Manual de Procedimientos en Hosteleria by Mastercafe SL

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Manual de procedimientos internos y externos para las franquicias de café y té. © Mastercafé S.L. Autor : Juan Menéndez Crespo

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PROLOGO La necesidad de la uniformidad de criterios de respuesta en toda franquicia es amplia. Por ello nace el concepto de ‘manual de procedimientos’ con la intención de dar un punto de vista uniforme a semejantes problemas. En sí, un manual de procedimientos, no es más que una herramienta de calidad. Entiéndase pues como tal, y no como una biblia en la que todo el conocimiento se encuentra contenido. Cada uno de los que usen este manual deben siempre estudiar la mejora y la simplificación de las tareas para mejorar tanto la calidad del trabajo como la cantidad del mismo.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL PERSONAL DE LA CAFETERIA PRESENCIA Y ESTETICA Siempre debemos pensar en la gran mayoría de personas que vamos a atender o que nos van a ver. Por ello debemos tener una presencia aséptica o normal. Evitar peinados espectaculares, tintes de pelo llamativos, exceso de bisutería, exceso de maquillaje, pendientes inadecuados para tal efecto, etc. El objetivo es agradar y dentro de una norma no resaltar sobre el grupo. La correcta presencia se basa en la limpieza, en un uniforme liso y limpio, donde a lo largo del día ya irán saliendo arrugas y alguna que otra mancha (razón por la cual debemos tener un segundo equipo a mano). El uniforme se describe como: Camisa de color beige o verde oscuro (según se decida por temporada) con mangas y sin aditamentos tales como pajaritas, corbatas, etc... faldas para las mujeres, pantalones rectos para los hombres. (haciendo juego con la imagen corporativa o con la indumentaria en general). El hombre evitará siempre peinados que se alejen del concepto tradicional, nunca llevará pendientes, ni elementos decorativos, evitará anillos (por seguridad e higiene). Atención a las modas de colocación de elementos decorativos sobre el cuerpo (tatuajes, piercing, etc.) quedan totalmente prohibidos la colocación o exhibición de los mismos durante el período de trabajo. Especial atención al aseo. Uñas correctamente cortadas (no mordidas, ni largas en exceso). Evitar los olores intensos, tanto de colonias, perfumes, lacas o la falta de los mismos con presencia de otros más desagradables y signo de falta de aseo. El calzado es otro aspecto importante, debemos tener en cuenta que el periodo de tiempo a estar de pie es prolongado, por ello buscaremos calzado cómodo, que transpire bien y con suela de goma a ser posible. Calzado tal como playeros, deportivos, zapato de tacón, chanclas, etc. no Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS se deben usar, no serían adecuados para vestir el uniforme y no dan la sensación de limpieza. Como color idóneo de calzado es el negro, siendo casi obligado usar calcetín o media del mismo color y no blancos, rojos, etc. Si importante es la vestimenta y el aseo personal, aún lo es más las formas de moverse, los gestos y el uso del cuerpo. No debemos hacer movimientos excesivamente exagerados, aunque sí con velocidad y destreza. El caminar de forma cansina, tener las manos en los bolsillos, arrastrar los pies o las carreras entre las mesas o tras la barra, son elementos que se deben evitar a toda costa. Estar siempre erguido y recto, en posición atenta, con una sonrisa esbozada en los labios. Mostrar una correcta forma con los brazos que deben estar ocupados o en su lugar nunca cruzados por delante (no somos porteros de discoteca). (Incorporar fotografías con el uniforme de la franquicia y posturas correctas e incorrectas).

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL HABLA. COMUNICACIÓN CON CLIENTES Un apartado muy importante en todo el negocio de restauración, es el habla, el uso correcto tanto del tono como del volumen. Debemos conseguir que el tono sea agradable y válido, con el fin de provocar empatía al cliente, que éste nos sienta agradables y cordiales. El volumen nos dará la segunda herramienta; decir exactamente cual es el volumen es difícil de precisar, ya que la variación de ruidos en el local, bien por música ambiente, ruido de la calle o murmullo del local, harán que oscilemos entre 70 y 85 dB (decibelios). Como indicación, a partir de 83 dB y, salvo casos excepcionales, todos necesitamos forzar la voz para ganar volumen. Una vez establecidas la forma del tono y volumen de la voz, pasemos a definir la correcta interpretación de nuestro cliente. El trato siempre se basará en las formas tradicionales de USTED, SEÑOR o SEÑORA. Recibido el saludo y la petición del cliente, y si tuviéramos dudas de la información recibida, debemos reafirmar el servicio, para ello siempre se repetirá en la misma forma que se recibió. Hemos de poner especial atención en el orden en que solicitamos los diferentes servicios, de tal forma que emplearemos una escala jerárquica para establecer el orden. En la escala se dará prioridad a la mujer sobre el hombre y a las edades. Es decir, en una mesa de ocho personas, daremos prioridad a las mujeres que superen los 40 años aproximadamente, luego los hombres mayores de 60, el resto de mujeres y el resto de varones en edades decrecientes. (Personas de edad avanzada, señoras/señoritas y hombres). Atención a las palabras malsonantes (tacos) estos deberán ser omitidos durante la actividad o al menos frente a los clientes, en los casos de lugares apartados de clientes debemos tener en cuenta que pueden ser oidos si el volumen es inadecuado.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ROMPER EL HIELO. LA PRESENTACIÓN Si la comunicación con el cliente pudiera aparentar ser compleja, aún lo es más una correcta presentación. Solo con la práctica y con la observación se puede obtener la perfección. Existen ya muchas frases tópicas para la entrada a un cliente: Buenos días, ¿ Qué desea? ¿ Le atienden? Dígame... O esos deplorables saludos con gestos o indicativos o el cortante: “¿ Sí ? “. Debemos ser cálidos, y en este saludo, en la rotura del hielo, se debe ser cien por cien agradable: el éxito del resto va a depender de ello. Algunos ejemplos de presentación al cliente podrían ser: Buenos días caballero, ¿ en qué puedo ayudarle? Buenos días, ¿ me permite ofrecerle....? Siempre utilizaremos el saludo como entrada seguida de una pregunta de servicio: ayudar, recomendar, aconsejar, ofrecer, etc. Como ejercicio se debe practicar frente a un espejo con un esbozo de sonrisa estas frases. (Realizar ejercicios en el curso de 10 frases por persona para su presentación y practicar estas entre el grupo de formación)

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS VENTA COMPLEMENTARIA La mayoría de los clientes desconocen el amplio surtido que ofrecemos, o del que se dispone. Por ello, la efectividad de la venta complementaria es alta. Siempre se puede vender algo más. Debemos conocer a la perfección nuestra carta y cuáles son los productos que complementan a otros. Debemos tener en cuenta que solo vamos a tener una ocasión de preguntar y por ello, la información que demos debe ser escueta y efectiva, o en su caso guiada. Cuando nos referimos a guiada, se basa en preguntas cerradas, preguntas que a lo sumo tienen tres respuesta válidas. Un ejemplo sería: - Caballero, con su café cappuccino, ¿ Desea algún pastel o producto de repostería? - respuesta posible: SI/NO - ante una posible duda ayudaremos con una segunda pregunta guía - Si me permite, yo le recomendaría croissant o briox. - (No se deben dar más de tres referencias) - O si prefiere algo con crema... la caña de crema. - (Mantenga atenta la mirada a la respuesta del cliente) Siempre debemos observar que el cliente no va a estar muy atento a nuestros datos y por ello es básico obtener su atención y no saturarle con datos que no le son relevantes. A nuestro cliente no le interesa el “Café... yo que sé cómo se llama”, pero sí que tenga o no determinado elementos. Nuestro cliente no es pastelero, ni entiende de repostería, por tanto, le debemos dar la información de forma inteligente y sencilla. Insistir en lo escueto y efectivo, debemos dar poco a poco la información y siempre con formas y posturas que demuestren servicio. Un buen ejercicio diario es preguntar a cada cliente, ¿ Qué más se le puede ofrecer?. Preparar en una hoja diferentes preguntas y ofertas y practicarlas de forma continua.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TRATAMIENTO DE OBJECIONES En algunos casos podemos encontrarnos con clientes insatisfechos, bien por el servicio, el personal o el ambiente. En la mayoría de los casos la agresividad y los malos modos estarán de manera ostensible. “Ante todo mucha calma” esta es la frase que debemos repetir una y otra vez. Busquemos cual es la objeción real o la intención de fondo. Pasemos a una posición defensiva, al menos una mano en la espalda y rectos, no alcemos la voz bajo ningún concepto, mantengamos un tono suave y correcto, el trato debe ser de Usted en todo momento. Dejemos que el cliente hable y exponga sus quejas. Al finalizar la exposición del cliente, busquemos cual es la queja y su objeción real: no quiere pagar, le resulta caro, no le gustó el servicio, le desagrada la persona, etc. Para recoger esta información siempre realizaremos preguntas cerradas y daremos, incluso, una confirmación al final, procurando no establecer nosotros la objeción de antemano: Correcto: No ha sido de su agrado el café, ¿ verdad ? (Siempre que observamos que no ha sido consumido el café) Incorrecto: No ha sido de su agrado el café por amargor, ¿ verdad ? Previamente a esto debemos obtener la razón, sin usar la terminación “¿Verdad?”, o algún adjetivo calificativo: “ amargor ” Si la situación se ve que requiere más presencia, se usará la jerarquía llamando al encargado, solicitando al cliente este efecto: ¿ Desea usted que llame al gerente ? Las situaciones de objeción deben ser resueltas en un máximo de tres minutos y a ser posible, sin llamar la atención. Normalmente veremos que las situaciones de objeción se resuelven con el no cobro del ticket. No obstante y antes de evitar el no cobro, ofreceremos la reposición del producto mal servido o inadecuado. ¿ Le parece si le ponemos otro cappuccino ? Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ¿ Le ponemos otro tipo de consumición en su lugar ? Lo que en cualquier caso debemos olvidar es acusar o verter culpas sobre compañeros o la cafetería. Siempre cada uno es responsable ante el cliente y no existe la definición de culpable, sino la de quién resuelve la objeción. Atención con las palabras negativas, contrarias u oscuras como son: No, nunca, jamás, imposible, malo, problema, incoviente, mentira, ninguno, etc... A continuación algunos ejemplos de objeciones y tratamiento de los mismos: Bien: Disculpenos, ahora mismo se lo cambio Mal: No hay ningún problema, se lo cambio. Si nos fijamos en esta frase suele ser la típica de cualquier vendedor mediocre, sin recursos en la venta y con un vocabulario limitado, lo que le lleva a las frases defectuosas. Pensemos siempre en positivo y esto además nos ayudará en la vida a ver las cosas de forma más favorable y constructiva.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL SERVICIO AL CLIENTE Es muy importante escoger un sistema de servicio y repetirlo constantemente. Esto nos dará seguridad en la mecánica y efectividad en la caja. Nos presentaremos siempre erguidos y con la cabeza alta si puede ser, usaremos las dos manos y evitaremos tenerlas metidas en los bolsillos. Una vez recepcionado el café (o producto pedido), éste se deberá situar sobre su correspondiente taza. La mecánica será: implantar el plato, sobre de azúcar, cuchara y complemento si procediera. A la recepción del café, se colocará y situará el asa de la taza a nuestra izquierda (la derecha del cliente), usaremos la pregunta de venta complementaria por segunda vez. Debemos estar atentos a este cliente, ya que por tiempo medio estará tres minutos y tras ello solicitará la nota. A un gesto de nuestro cliente, acudiremos o llevaremos la nota si esta es solicitada por los gestos habituales. Al poner la nota repasaremos el servicio: Un café cappuccino, agua mineral y un croissant. Finalmente daremos el importe Trescientas veinte Más adelante veremos la necesidad de tickets detallados para la comodidad del cliente. Siempre será ticado aquello que esté en la nota previa de servicio y, por ello, siempre anotaremos en este previo cada petición antes de servirla. Recogeremos el dinero y efectuaremos el cobro, retornamos la bandeja con el ticket y la vuelta. Al cliente siempre le daremos las gracias en ese momento. Finalmente nos despediremos con un: “Hasta pronto Señor (o señorita), buenos días”. La despedida debe ser comedida y no a voces, dirigida al cliente.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA RECOGIDA DEL SERVICIO Y LIMPIEZA Despedido el cliente nos encontramos con un tramo de barra con vajilla y restos de consumición (o de mesa en su lugar). Se retirará todo el servicio a la mesa inferior de la barra, se limpiará la barra con un trapo húmedo y se secará de inmediato. Nunca se debe dejar la barra mojada. En el caso de las mesas se recoge toda la mesa en una bandeja y esta se retira a la barra, tras la recogida limpiaremos correctamente la mesa, procurando que no queden cercos o restos adheridos. Especial atención a mesas sucias con restos de repostería, esta por sus características pringa mucho por el azúcar, debemos de limpiar especialmente este tipo de suciedad. Debemos procurar que el trapo o bayeta esté limpio y no despida olores, que en muchos casos provocan el rechazo y desagrado de nuestros clientes. El servicio de vajilla lo pondremos en el fregadero, los papeles y restos a la basura, la bandeja del ticket (con la propina) se llevará a la caja y este procederá con ello (véase procedimientos de cobro). No tirar el previo del servicio; éste siempre se llevará a caja y al finalizar el día se revisarán. La última revisión de la barra consistirá en comprobar las servilletas, azucareros, ceniceros y resto de enseres. En todos ellos debemos observar su perfecto estado, tanto para el uso como para el adorno. Rellenar servilleteros o azucareros es tarea de pocos segundos y siempre se realizará en la parte inferior de la barra, en la cocina o almacén.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA BARRA PRESENCIA COLOCACION Y LIMPIEZA La barra es, sino el elemento más importante de toda el local, uno de los más importantes. Su estado debe ser siempre perfecto: limpia y ordenada. Cada vendedor es responsable de una parte de la barra y parte inferior, pese a ello la barra y su estado es misión de todos. En la colocación de elementos, en la barra observaremos reglas tales como los elementos a ubicar: servilleteros, ceniceros y azucareros, además de cartas y ofertas. No poner nunca los ceniceros cerca de los azucareros y servilleteros. Las cartas siempre limpias y sin roturas o defectos. Los servilleteros enfrentados al cliente y limpios. No llenar en exceso, ya que esto dificulta su extracción. El cenicero no puede estar mojado, húmedo o sucio, por supuesto, y al igual que el resto de elementos tampoco pegajoso. A ser posible evitar tener el cenicero en la barra, siendo solo extraído cuando el cliente fume. Bajo la barra y dependiendo del tipo de gestión que se desarrolle, deberemos colocar el resto de elementos. Así, por ejemplo, en una gestión por zonas, cada camarero deberá tener platos y cubiertos muy próximos, así como el resto de elementos y/o complementos que se implanten. Veamos algunos gráficos/dibujos con detalle.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ATENCION DE LA BARRA Cuando estamos tras la barra es, sin lugar a dudas, la zona de máxima actividad en un establecimiento, y por ello debemos usar todos nuestros sentidos. Como ya dijimos, la presencia así como la sonrisa y gestos agradables y no de disgusto, son básicos en barra. La atención debe ser permanente, es por ello que este apartado aunque corto es muy importante. Observar a nuestros clientes, sus necesidades, sus carencias, sus gestos, además de mantener en perfecto estado el ámbito. Es imperdonable una situación donde el cliente tenga que pedirnos un cenicero, o bien azúcar y, mucho menos, un servicio limpio. La persona que esté en barra, debe fiscalizar continuamente la actividad, ser muy exigente y riguroso. Solo con parámetros de máxima crítica obtendremos la excelencia y la calidad total. Se debe volcar en la actividad, mostrar movimiento y, por supuesto, actitud de servicio. Una muy buena mecánica es repasar con la mente cada servicio de los clientes activos en barra: plato, taza, cuchara, azúcar, servilletas, cenicero, etc.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS GESTION DE SERVICIOS EN BARRA A la barra le afectan tres aspectos: el cliente (zonas calientes y frías dentro del lineal de barra), la ubicación de cafeteras, molinos, etc. , y la ubicación de accesorios en barra. En base a ello, tendremos tres formas de atender esto: orientado a zonas o ámbitos de trabajo, orientado a equipamiento o finalmente, orientado a la atención del cliente. Atención del cliente: El camarero atiende al cliente que observa que entra o está pendiente de ser atendido. La ventaja es más del tipo personalista. El cliente se ve atendido con prontitud y es una solución buena, si no tenemos en cuenta los puntos de saturación de barra. En este último caso es muy probable que tengamos clientes con un punto de atención superior a los 15 minutos y de tal forma obtendremos descontentos. Orientado al equipamiento: A cada persona se le destina una función de máquina: lavaplatos, cafetera, molinos, nata, pastas, etc. y se preocupa de atender al día su equipo. Siendo un sistema bueno en cuanto a la efectividad, debe ser movido en el personal de tal forma que la rotación en funciones es imprescindible. Los defectos surgen también de la saturación de tareas en algunos puntos. El ritmo de trabajo en cafetera es variable y esto es igual en el resto de equipamiento. Podríamos generar colapsos de tareas en determinadas funciones y falta de actividad en otras. Debemos realizar estudios exhaustivos de máquinas, horas y personal. Orientado a zonas: Cada empleado tiene un ámbito de “n” metros de barra, mesas, etc. y este sector debe estar en perfecta atención. Es el sistema idóneo en barras de mucho movimiento; por el contrario necesitamos personal hábil en el uso de todo el equipamiento. También en este caso, los camareros deben rotar en los sectores que cubren, a fin de animar y no cansar en exceso su actividad. Es en base a estas tres formas de atender el local a las que debemos ajustar el equipamiento, tanto en compra como en situación. Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS El training a los futuros camareros debe ser exhaustivo en todos los tipos, ya que también afectan aspectos como ausencia de empleados. Como metodología en los locales básicamente el trabajo estará orientado a equipamiento, si bien en ocasiones por carencia de personal suficiente se puede pasar a la modalidad de zonas. Se definen así los elementos de equipamiento: • Tramo 1: Cocina (con todos sus enseres) • Tramo 2: Cafetera, molinos, dosificador de leche condensada, chocolatera y montadora de nata • Tramo 3: Batidora, exprimidor de naranjas, lavatazas • Tramo 4: Botelleros, fabricador de hielo, caña cerveza,

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA CONTRABARRA PRESENCIA Y COLOCACION Se entiende por contrabarra a toda la zona tanto de mostrador como neveras, estantes de productos, etc. ubicados entre los vendedores y la pared. Es nuestro escaparate y por ello cuanto más animado y atractivo tanto mejor para el negocio. Ser metódico en su mantenimiento y decoración, hará de él un perfecto elemento activo de venta. La colocación de la maquinaria va a depender mucho de la forma de gestión de la barra como ya hemos visto. No obstante y dado que lo recomendable es la ubicación por zonas podríamos definir como ejemplos buenos los siguientes. 1.- No enfrentar lavatazas y cafetera 2.- El fabricador de hielo debe estar hacia la zona de salida de barra o en su defecto en el centro de esta 3.- Las salidas de barra deben estar en sitios de fácil acceso, pudiendo ser hasta tres las posibles salidas (dependiendo de la longitud de esta) 4.- Cada cafetera deberá llevar sus correspondientes molinos de mezcla de la casa y descafeinado. 5.- La batidora debe estar próxima a la zona de los helados 6.- En barras que superen los 7 metros de longitud debemos tener al menos dos lavatazas 7.- Por cada lavatazas un fregadero con seno y escurridor 8.- La cocina debe estar colocada de forma circular con todos los elementos en las paredes 9.- Los molinos de orígenes deben estar contiguos y próximos a la cafetera de mayor actividad. 10.- En la zona inferior de cada cafetera se situaran las reposiciones de leche y azúcar, siendo los cajones próximos los dedicados a infusiones y otros complementos.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA LIMPIEZA Es nuestro escaparate de trabajo, cualquier aspecto sucio, grasiento, roto, etc. provoca rechazo de los clientes. Si importante es un servicio limpio, tanto más una contrabarra, ya que el servicio pasa por allí. En especial maquinaria: brazos de cafetera, tolva de molinos, montadora de nata, chocolatera, etc. Es sencillo limpiar una vez que se utiliza este equipamiento, por el contrario, al finalizar el día los diferentes productos de uso diario tienen restos que ya están resecos (en especial el grifo de vapor). Imaginemos que sensación percibimos de alguien que mete un brazo de vapor sucio, lleno de leche quemada en la leche que nos van a servir. De la misma forma el mostrador de la contrabarra debe de estar en perfecto estado, de tal forma que este deberá ser limpiado dos veces por día como mínimo (una por turno). Especial atención a las zonas del local donde habitualmente no se limpia por dificultad de acceso y que tras meses de actividad acumulan polvo y telas de araña que dan un aspecto pobre y sucio globalmente. Respecto del equipamiento veremos más adelante en detalle su limpieza y mantenimiento.

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LA CAJA GESTION DE COBRO En la restauración todo es importante, pero como en todos los negocios el cobro es el efecto y objetivo definitivo. Un café no cobrado es un café regalado y si este ha sido decisión comercial, bien realizado está, pero si esto ha sido por descuido y/o abandono del cliente, podría ser causa de amonestación al personal que le atiende. El no cobro de un servicio es observado en el cuadre de caja diario. Al acumular los previos podemos arquear ventas y previos o tickets y cobros. Por ello al finalizar el día observaremos los no cobrados y estos deberán ser repuestos por el bote, así como el descuadre (si lo hubiera). El conocer quién era la persona que puso el servicio y no lo cobró, también se conocerá gracias a ese previo que no tiene correspondencia en caja. La mecánica ya ha sido comentada en anteriores capítulos y veremos el procedimiento de cobro en el siguiente. Lo que sí debemos tener muy claro y presente es que: “Hasta no realizar el cobro, nada hemos completado”. La caja debe ser manipulada por una persona en cada turno y esta a su vez realizar un cuadre o arqueo (del metálico) antes del cambio, otra opción es el uso de este por cualquier persona siendo el equipo de vendedores el responsable final de la gestión. Esto nos dará varias ventajas: la velocidad de cobro de tickets (gracias a la curva de aprendizaje), el mayor control de la caja y evitar posibles deterioros de mal uso. Normalmente será la misma persona que se dedique a servicio de repostería o bien a atender al camarero de mesas. La colocación de la caja también es importante. Se recomienda en el centro del local o barra, para simplificar paseos, por otro lado debemos de tener presente el servicio de mesas y puede ser recomendable aproximarlo a la zona de salida de servicios de mesas o en su caso implantar dos cajas (siendo esta la mejor opción en locales que superan los 70 m2 de superficie).

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO DE COBRO 1. - Recoger el previo confirmando con el cliente su deseo de recibir la cuenta y no consumir nada más. Normalmente el previo será el mismo ticket final, faltando solo la gestión de asimilar el cierre del ticket en la registradora..(Esto implica que deberá ser realizado siempre el ticket en el momento de la recogida de la nota de comanda y en consecuencia existe un registro del servicio entregado y un ticket previo abierto en poder del cliente). El Sr. Desea la cuenta o ¿le puedo ofrecer alguna cosa más? - Atención a la segunda parte, intentemos una vez más la venta complementaria. 2. - El previo se entrega a la persona responsable del cobro y se aguarda a recibir el ticket. Se recoge un plato o bandeja y se retorna a la posición del cliente. 3. - Repetimos el ticket completo al tiempo que damos el importe. En algunas ocasiones este ejercicio se realizará mentalmente a modo de recordatorio. El Sr. Ha tomado café de la semana y croissant, son 250 pesetas. 4. - Se recoge el importe presentado por el cliente y se retorna a la caja para abonar. Muchas gracias caballero, un momento, por favor. 5. - Se entrega en caja la bandeja y retornamos a la posición con la vuelta y/o el ticket. Aquí tiene. Muchas gracias y que tenga buena día. (Hasta pronto) Cualquier saludo agradecimiento o ruego se debe realizar con una sonrisa y en claro gesto de servicio. Veremos que en las mesas el procedimiento de cobro difiere algo, ya que debe ser cobrado el servicio en el acto. Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LAS MESAS ATENCION AL CLIENTE Las mesas a diferencia de la barra son zonas estáticas. La consumición y tiempo medio de estancia va a ser más largo, a partir de tres minutos, como media quince e incluso puede llegar a horas. La actividad no puede ser tan frenética, el cliente busca un respiro, busca apacibilidad. En base a ello debemos de ofrecer esto: cordialidad y tranquilidad. La mesa ofrece una ventaja frente a la barra: el tiempo y oportunidades de venta. El cliente está más abierto a nuestras sugerencias y la actitud de venta debe ser mayor. En la mesa es indispensable tanto la carta de productos como el servilletero. Según recepcionemos al cliente debemos confirmar la necesidad de otros accesorios: cenicero. Por ejemplo: El cliente entra en nuestro local. Si podemos le acompañaremos a la mesa y se le preguntará. ¿El Sr. Fuma?, ¿Desea cenicero? ¿Desea que le recomiende? Esperaremos atentos mientras el cliente observa nuestra carta, a una distancia prudente. Nunca encima de la mesa del cliente. ¿El Sr. ha escogido? Tomaremos nota en el previo y realizamos la primera venta complementaria. ¿Con... le apetece...? El servicio debemos presentarlo al cliente por la derecha, si se puede, y recogerlo por la izquierda. Veremos en otros capítulos la importancia durante todo el tiempo de estancia del cliente, de usar esta herramienta. En todo momento debemos procurar que el ambiente del cliente sea adecuado, en algunos casos la saturación de gente en el local nos va a dificultar esta tarea. Del mismo modo la despedida del cliente deberá ser correcta y educada, siempre con un agradecimiento: Adios, muchas gracias.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Normalización del servicio En barra – zona pie • Se atenderá siempre desde el interior de barra • Colocar servilletas y elementos de barra alineados • Ceniceros (retirar o separar si no fuman) • Ofrecer siempre la carta o en su lugar la especialidades que establezca el gerente • Realizar la comanda, anotando si fuera necesario todo lo pedido • Avisar al cliente caso de no disponer de alguno de los productos de la carta • Realizar el correspondiente ticket de cliente • Preparación/elaboración de los diferentes productos solicitados según se establece en el manual de carta de productos • Servir en orden de sexo y edades • Servir chocolatinas de cortesía o productos alternativos establecidos como promoción sin cargo • Entrega de los productos elaborados y el correspondiente ticket • Finalizada la consumición de los productos iremos retirando aquellos que el cliente desee a fin de simplificar la recogida • Procedimiento de cobro • Retirar los elementos acabados • Limpiar con paño húmedo la zona de barra usada • Secar la zona limpiada y reubicar los elementos usados En mesa – todas las zonas (patio y madera) • Siempre se saldrá a tomar/entregar el servicio por la zona de salida de barra, no debiendo de tomar comandas desde el interior de la barra • Todos los servicios se elaboran en su zona correspondiente pero se completan en la bandeja situada en la salida de barra • Se repetirán los pasos de anotación de comanda según barra, pero siempre de forma escrita en la nota. • Se pondrá siempre Nº de Vendedor, Nº de Mesa y Nº de Comensales en las correspondientes casillas • Se alinearán los productos por la izquierda y se anotarán en el mismo orden que se toman, no pudiendo escribir números (en los Confidencial

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casos de repetición de productos estos se escribirán uno bajo de otro con sus mismos códigos) Los productos que sean tachados o corregidos no serán válidos, por lo que se volverán a escribir en la siguiente línea Letra SIEMPRE MAYÚSCULA clara y de tamaño normal Las aclaraciones se pondrán en la misma línea del producto hacia su derecha Se retirarán los elementos de barra no alcanzables desde barra según se completa el proceso de recogida de mesas, este proceso será en detalle idéntico al de recogida de barra, en cuanto a limpieza

Orden en mesa • Las mesas se numeran del 1 en adelante desde la salida de barra y en el sentido contrario a las agujas del reloj • El cenicero siempre sobre un posavasos de Cacao Sampaka y centrado • Banco de zona de patio limpio • Taburetes de zona de patio alineados • Repasar la limpieza de los pies de las mesas y sillas Llegada de cliente • Saludo correspondiente (ver procedimiento presentación) • Ayudaremos si es preciso a sentarse a las señoras tanto en las sillas como moviendo la mesa de zona de patio • Entrega de carta (caso de existir suficientes una por persona) • Aclaramos los productos no disponibles (caso de existir) • Informamos sobre los productos de oferta o bien las especialidades • Nos retiramos caso de que el cliente desee leer y revisar la carta • Mantener la atención sobre esa mesa para la recogida de la comanda (ver procedimiento de recogida comanda) Ayudas de servicio • En los servicios complejos con varios productos sobre la bandeja usaremos el extremo de la mesa para apoyar parcialmente la bandeja y asegurar no volcarla sobre los clientes Confidencial

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En las salidas de servicio siempre evitaremos llevar trapos en las manos que aporten olores En personal nobel se permitirá el servicio de productos de uno en uno a la mesa Las entregas se realizaran por orden 1. Cafés / Chocolates 2. Bollería 3. Refrescos 4. Servilletas 5. Cortesía (chocolatinas, complementos) 6. Cenicero (si no hubiera y fuera preciso) 7. Ticket en su platillo y boca abajo En el retorno del servicio se procurará siempre recuperar servicios de otras mesas (como se indica en usos de bandeja) La recogida del servicio siempre será ordenada en la bandeja a fin de facilitar se retirada La bandeja se llevará a la zona de fregadero y se vaciará manteniendo el orden del fregadero Siempre entregar el servicio por la derecha si es posible y retir por la izquierda Mantener una distancia prudente de la mesa, no apoyarse ni invadirla No señalar al cliente en ningún caso, dirigirse a el cortésmente Mirar y revisar las mesas continuamente No correr Dejar las cosas con cuidado, las prisas pueden hacer que un producto se vuelque y debamos volver a elaborarlo

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA LIMPIEZA DE LAS MESAS Al igual que la barra, la limpieza y el estado de las mesas es muy importante. En este caso además de la mesa debemos fijarnos también en las sillas y de forma especial en el suelo. Resulta realmente desagradable encontrar en el suelo restos de comida, papeles, colillas,... siendo esto más asumido en la barra por el movimiento y velocidad. En algunos casos observaremos que nuestro cliente por torpeza volcará o tirará su servicio, en este caso debemos de obrar de forma inmediata. Avisar a la barra para reponer el servicio vertido. Mientras la barra nos repone el servicio caído, aprovechamos para retirar el anterior, limpiar y secar la zona sucia. Reponer con el nuevo servicio de barra. Consultar con el cliente si está todo de su agrado. Con este efecto el cliente no solo se sentirá plenamente agradecido, además generará una publicidad adicional en la calle y fidelizará. Finalizada la consumición debemos estar atentos a la retirada y readecuación de la mesa, silla y suelo. Procederemos en este mismo orden y siempre comprobando al final que tanto el servilletero como la carta quedan bien colocados y limpios.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SEGUIMIENTO DE CLIENTES EN MESA Una vez atendido y servido nuestro cliente, veremos que a lo largo del tiempo se generan nuevas necesidades. Si no existieran estas nuevas necesidades, si debemos hacer una acción muy activa con preguntas continuas: ¿Está todo de su agrado? ¿Es correcto su servicio? ¿Desea que le atienda en algo más? ¿Necesita algo más? ¿Puedo servirle en algo más? Con esto lo que vamos a conseguir son ventas adicionales y complementarias (que benefician al negocio) y por otro lado dan una sensación de atención a nuestro cliente, y resultará agradable. Es probable que todo este tipo de acciones convierta a nuestro cliente en un adepto y prescriptor del local. Se siente bien, se tiente persona conocida y respetada.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS LA APERTURA DEL LOCAL Todos los días tenemos que realizar que aunque rutinaria, es muy importante, tanto por el orden de realización como por la efectividad. Estos son los que entendemos serían los pasos idóneos, en cada apertura diaria del establecimiento: • Encender la cafetera (salvo que se decida no apagarla por la noche). Comprobar presión de bomba. Entradas y salidas de agua. Estado de brazos, duchas, portafiltros, filtros. Abrir el vapor para saber el punto de temperatura 100º mientras calienta. • Comprobar lavaplatos. Líquido abrillantador, jabón, desagües, corriente y limpieza. • Vajilla. Sobre la cafetera y boca arriba. Revisar el posible polvo depositado sobre las superiores a lo largo de la noche. Ordenar y situar de forma lógica y accesible. • Comprobar el estado de las cestas y bandejas de repostería. Limpiar y adecuar para las horneadas. • Preparar congelado para fermentadora. Comprobar utensilios y accesorios para decoración. (Yema, chocolate, rizos, etc.) • Comprobar horno, Funcionamiento y estado de limpieza. • Revisar barra. Enseres y limpieza. Colocación y estado. • Mesas. Situación, accesorios, sillas y limpieza. • Comprobar temperatura de local y ajustar cafetera si fuera diferente a la habitual. En el caso de Spaziale podemos ajustar +-2ºC • Comprobar situación de accesorios. Licores, refrescos, bebidas, zumo, etc.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS • Hornear repostería grande para la realización de bocadillos de queso, jamón dulce, etc. en suizos, briox, croissants... • Fregadero, desagüe, grifos y limpieza, estado general. • Disposición y cantidad de platos, cucharas, cucharillas, azúcares y resto de complementos básicos, según se defina la barra. • Café de molinillo. Airear levemente al grano. Vaciar la tolva de molido y en todo caso mezclar con las próximas molturas. El café molido ya estará excesivamente oxidado y en casos con carencia de humedad (depende del local), la recomendación idónea es el vaciado total y limpieza antes de comenzar. • Comprobar dosificadores de nata montada y leche condensada. • Funcionamiento del resto del equipamiento: básculas, molinos industriales, exprimidora de zumo, chocolatera, etc. • Comprobar dinero en caja y saldo inicial del día o apertura. Todos estos procedimientos y alguno más los veremos reflejados en la aplicación de gestión incorporada al local y que nos va a facilitar el completar las acciones de forma ordenada y eficaz. Dicho procedimiento será revisado periódicamente a fin de adaptar la funcionalidad del personal y los horarios a las necesidades internas. Para ello deberá existir un responsable de cada procedimiento, el cual se encargará de realizar los ajustes precisos para obtener un local limpio yu ordenado en todo momento.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA PREPARACION DE REPOSTERIA La preparación de la repostería va a depender siempre tanto de la disponibilidad de una fermentadora, como del producto congelado. EL producto idóneo es aquel que se fermenta y posteriormente se hornea. Normalmente prepararemos bandejas de cincuenta unidades. La cantidad puede oscilar si la rotación así lo requiere. Es importante conocer el dato, que pese a ser más apetitosa la repostería caliente, llena mucho más y da menos opciones a repetición (empacha). La decoración es un factor de importancia vital. Combinar el dorado de yema, con el chocolate derretido, el azúcar espolvoreado o bien los rizos u otros elementos al extraer la bandeja. Normalmente dispondremos de tres o a lo sumo cuatro variedades en congelado. Al decorarlo conseguiremos aumentar de forma exponencial las variedades (variando los elementos adicionales y decorativos). Una vez extraídos del horno según las instrucciones de nuestro proveedor o bien de la caja del producto; lo pasaremos a bandejas de exposición, que serán cubiertas con tapas de metacrilato diseñadas a tal efecto y con el fin de ayudar a la higiene y limpieza de presentación. Las bandejas deben ser reducidas de tamaño para ser más operativas y manejables. Antes de poner el producto sobre ella es recomendable el uso de manteles de papel con forma de encaje a fin de ayudar en la presentación y hacer más aséptica e higiénica la misma.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL CIERRE El cierre del día, un proceso tedioso pero muy necesario. Debe ser realizado en orden y procurando siempre ser efectivo dado que aquello que dejemos sin realizar de noche lo tendremos que realizar al día siguiente y en algunos casos esto nos llevará más tiempo o bien resultaría más conflictivo. Nunca se deben de realizar frente al cliente, es decir debemos de esperar a que el local esté sin gente. Estos son las actividades más reseñables a realizar: 1. Barrido y fregado de suelos en general. Abrillantado. 2. Limpieza de barras y mesas 3. Vaciado de tolvas de café a botes de cristal herméticos y al vacío (si fuera posible) o bien retirada del mismo definitiva. Limpieza de tolva, dosificador y molinillo. 4. Vaciado de lavaplatos 5. Limpieza de contrabarra 6. Limpieza de cafetera y comprobación de vaciado de brazos, portas, etc. Ojo con los grifos de vapor: NUNCA DEJAR ABIERTOS. 7. Inventariar ventas para reposición de almacenillo 8. Arqueo de caja y cierre contable. 9. Apagado de equipos. Como idóneo se deben desenchufar y apagar los limitadores. (En el caso de la cafetera se recomienda de deje enchufada y encendida). 10.Vaciado y limpieza de bandejas (Recuento de productos no vendidos) 11.Comprobación de neveras. Reposición de producto vendido y anotación del mismo. 12.Vaciado de todas las jarras. Limpieza y desinfección. 13.Limpieza del equipamiento. Grifos, duchas, etc. chocolatera (grifo), montadora de nata (ojo con el dosificador limpiar bien), exprimidora, etc. 14.Comprobar una vez a la semana el dosificador del molinillo y ajustar a 7 gramos como idóneo. Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ARQUEO DE CAJA. RESUMEN DEL DIA Se adjunta hoja ejemplo de arqueo diario y resumen de día. Es sumamente importante al finalizar el día contabilizar y llevar un riguroso control del movimiento. Estos datos nos van a ayudar a optimizar resultados y ajustar mejor el trabajo. Debemos conocer con todo detalle el día a día, así podremos prevenir situaciones. Durante el día hemos realizado acciones de cobro y pago. A efectos una factura de pago será un documento dinero y lo reflejaremos así en la hoja de arqueo. El orden será el siguiente: 1. Justificantes de pago (facturas recibidas) 2. Billetes de 10.000, 5.000, 2.000, 1.000. Anotar cantidad y total. 3. Monedas de 500, 200, 100, 50, 25, 5 y 1. Cantidad y suma total. 4. Sumar todas las cantidades. 5. Extraer los cierres de caja electrónicos (Habitualmente llamados “Z” y/o “X”). 6. Comprobar resultados, en caso de diferencia se anotará en observaciones: “Saldo superior” (si sobra dinero) y “Ajustado con bote” (si faltara) seguido de la cantidad. 7. Firmar la hoja y poner fecha. 8. Retirar a una bolsa o saquillo todos los billetes y monedas de 500. Adjuntar un sobre con las facturas y el resumen de día. 9. Anotar en caja la retirada de dinero. Deberá existir un resumen diario de actividad, en el cual se reflejarán todas las cantidades correspondientes. Ver en Procedimientos de Gestión la norma establecida para este local.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PEDIDOS A PROVEEDORES Todos los pedidos deberán ser realizados a través de la hoja de pedidos diseñada a tal efecto. No olvidemos indicar las fechas previstas de recepción de mercancía, así como el número de pedido que será la fecha al revés más una letra correlativa diaria. Ejemplo 970715A es el primer pedido realizado el 15 de julio de 1997. A la recepción de la mercancía se recuperará esta hoja de pedido y se completará con la cantidad de mercancía recepcionada y los motivos de las cantidades parciales. Respecto de la central, a la realización de un pedido este se incorporará a la aplicación en su apartado de pedidos nuevos y se enviará por la noche por e-mail o por fax (solo por fax si no está disponible aún la dirección de correo electrónico). En los pedidos que la central considere inadecuados ya sea por exceso o defecto será remitido un e-mail o fax con las dudas o aclaraciones pertinentes. Deben ser repasados uno a uno cada proveedor a fin de no olvidar ninguna de las materias primas necesarias en el local. Ver en Procedimientos de gestión la norma para el control de pedidos y recepción de mercancía de este local

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LOS BAÑOS. LIMPIEZA A lo largo del día el baño es, sin lugar a dudas, el sitio peor tratado y donde la gente es menos solidaria. Un baño puede conseguir tirar por tierra todo nuestro servicio y atención. Por ello siempre debe de existir un responsable del baño y cada dos horas revisar su correcto estado. Para ello mantendremos los siguientes criterios y normas: • Suelos secos. Nunca húmedos o mojados. • Equipamiento de luces, secadores, depósitos de jabón, papel higiénico, etc. disponibles para uso. • Grifos en disponibilidad de uso. • Paredes secas y sin rastros (pintadas) • Ambientar con spray de aromas (lavanda, menta, pino) • Retretes sin atascar y con taza limpia y reposa en buen estado. Nunca permitir que cualquiera de estos elementos esté excesivo tiempo sucio o en mal estado.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LAS MESAS Ese elemento tan necesario e inútil en algunos casos. Las mesas son, quizás, el elemento que más nos permite cambiar zonas en el local o ayudar a incrementar negocio. Las mesas como norma deben ser ubicadas en zonas frías y de difícil paso (que no acceso). Las mesas nos ayudarán a dar ambiente en el local, a distribuir lo y de manera especial a generar un ambiente más cálido. Un local sin zona de mesas puede facturar cerca de un 20% menos en barra, el efecto lo provoca al rechazar a muchos clientes que buscando una mesa pueden tomar una consumición en barra mientras esperan. Otro elemento singular son las sillas y el tipo de mesa. Debemos descartar las mesas de madera, son excesivamente dañables y pierden rápidamente su apariencia limpia. Como idóneos son el mármol y el cristal, en este último caso nada recomendable por su transparencia y fragilidad a ser rayado. La base o pie de la mesa debe ser contundente y pesado, evitará desplazamientos por golpes y ganará en estabilidad. La forja de hierro de estilo tradicional es lo habitual es este tipo de locales. Las sillas deben ser de formas tradicionales y con cuatro patas. Debemos rechazar barroquismos y modernidades en diseño que si bien activan el ambiente, por otro lado suelen ser excesivamente incómodas o tendentes a accidentes. Busquemos sillas de madera o hierro tradicionales, pintadas de colores oscuros, con cuatro patas robustas y sin elementos de cuero, piel, skay, etc. que dan apariencia vieja e inadecuada y son muy difíciles de limpiar.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS AMBIENTACION DEL LOCAL TEMPERATURA Y AIRE ACONDICIONADO A menudo observamos que al entrar en un local, el aire es denso, muy húmedo o desagradable. Todos estas percepciones deben ser evitados. La temperatura idónea en un local es de 20º a 21ºC. Para ello es preciso la instalación de climatizadores o aparatos de aire acondicionado que nos van a ayudar a mantener la temperatura. Debemos observar las siguientes normas mínimas de uso y/o colocación: Nunca presentar el chorro de aire sobre espacios destinados al público. Si se instala cortina de aire caliente en la puerta, se debe poner en el suelo una rejilla de absorción de aire para que esta sea más efectiva. La velocidad del aire no debe ser muy alta, tan solo suave y discreta. El objetivo es conseguir que el público no precise más o menos, frió/calor. Un ambiente limpio, seco y agradable.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LOS FUMADORES Por suerte o desgracia, los fumadores no son el perfil idóneo de cliente en una cafetería gourmet. Tanto el fumador, como los clientes que estén próximos, sufrirán alteraciones en el paladar y gusto del café (o té). No obstante debemos tener cierta consideración. Es un cliente más a asistir a nuestro establecimiento. Como norma nunca vamos a tener ceniceros sobre el mostrador, ni en las mesas. Estaremos atentos a presentar un cenicero limpio y seco siempre que observemos un cliente a punto de fumar. De la misma forma una vez que el cliente ha terminado y procede a marchar retiraremos el cenicero y se limpiará y secará.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA MUSICA Y SUS HORAS A lo largo del día vamos a tener que generar diferentes ambientes. Lo lograremos con la música. Como regla general, cuanto más ritmo tiene la música mayor actividad se produce. Por ello en puntos altos de ocupación debemos tener música más animada. En lo referente al volumen o presión de sonido, teniendo en cuenta el ruido ambiente buscaremos estar de uno a dos db (decibelios) por encima, nunca más. La forma de saber este punto consiste en bajar el volumen e ir subiendo hasta que oímos la música, variará a cada instante por el nivel de ocupación y trabajo, esto no nos debe de preocupar en exceso. Observaremos que los altavoces no estén enfrentados entre sí, o con las paredes planas, sí con esquinas o zonas muy rugosas o con mobiliario (distribuirán mejor el sonido). Especial cuidado con músicas de moda que pueden no ser del gusto de todos los clientes. El tipo de cliente que asiste es tradicional (aún siendo joven). Usaremos oldies o éxitos pasados, nunca modas actuales o futuras. Respecto de las horas los tramos más señalados son de 7h a 11h de la mañana, 11h. a 15h. de medio día, de 15h a 19h. de la tarde y por último de 19h al cierre, que variará entre las 21h y las 2h de la madrugada en temporada. En algunas instalaciones y debido a la proximidad de un cine, teatro o centro de espectáculos, tendremos gente hasta las 2h. casi todo el año. Se ha observado en algunas franquicias que la música en todos los locales es idéntica a las mismas horas y en los mismos días. Así todos los Martes a las 23,00h ponen tal o cual disco, el Miércoles a las 15,00h tal otro disco, etc.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LANZAMIENTO DE UN NUEVO CENTRO DOS SEMANAS ANTES Ya tenemos el local, las obras han sido contratadas para la fecha de inauguración. Todo está controlado. ¿Todo?. Casi. Lo más importante, el equipo humano, debe comenzar a coger ritmo. Nada debe quedar al azar. Cada uno de los vendedores, encargados y gerente debe saber exactamente su cometido. La barra ya está repartida y todo el mundo conoce las zonas de trabajo. Ahora comencemos el entrenamiento. Todo el personal, sin excepción deberá saber usar las máquinas, presentar el servicio, preparar cualquier producto de la carta e incluso salir de situaciones apuradas. El entrenamiento no debe ser igual todos los días. Esto genera rutina y la rutina implica reducir efectividad y calidad. Más adelante se pueden observar ejercicios de entrenamiento. En el mismo entrenamiento debemos ser críticos unos con otros. El conocimiento se basa tanto en la correcta realización como en saber discernir errores. No obstante el entrenamiento nos dará más velocidad en la preparación de productos y el uso de máquinas. La seguridad que vamos a necesitar en la vida real. Los responsables de la tienda deben comenzar a adquirir documentación de su público objetivo: zonas, perfiles, poder adquisitivo, etc. Planificar las rutas de atención, auditores, auspiciadores, consultores.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA SEMANA ANTERIOR El local ya tiene un aspecto más aproximado al final. Todo el personal debe ir visitando el local a fin de familiarizarse con el ambiente, zonas, espacios, luces, mobiliario, etc. El personal de tienda debe tener ya fijadas sus zonas y perfiles de clientes. Conocer todo el surtido, precios y la red a montar. Los objetivos de venta así como los elementos necesarios para desarrollar la tarea, también deben estar ya disponibles. Comienza el entrenamiento de los vendedores. Es el momento de formar el segundo equipo comercial. No sería descabellado el vincular los dos equipos en el periodo de formación, de tal forma que cualquiera de ellos pudiera desarrollar actividades del otro equipo (el perfil humano a corto plazo lo definirá). Una decisión estratégica en este momento es la definición, por perfiles de personalidad y aptitud, quién coordina al equipo (el vendedor metódico), quién es el animador (el vendedor agresivo) y cual es el motor de empuje (el vendedor líder).

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL DIA PREVIO A LA APERTURA Todo el equipamiento debe estar listo. Cada uno de los aparatos y elementos colocados en su sitio. Al proceso de instalación del equipamiento procuraremos que asista todo el personal (en especial vendedores y encargados). El objetivo es que conozcan “in situ” cada uno de los elementos, filtros, cafeteras, depuradoras, lavaplatos, neveras, horno, etc. Lo idóneo es el ajuste de este equipamiento por nuestro personal, bajo la supervisión técnica del proveedor y técnicos, si bien la dificultad que esto suele acarrear obliga a un posterior entrenamiento y adaptación a la maquinaria. Molinillos, cafetera, montadora de nata, chocolatera, etc. todo el equipamiento deberá ser ajustado según las capacidades y conocimientos adquiridos. Una última comprobación, revisar productos y stock. Catálogos, cartas, tarjetas y resto de PLV también.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA INAUGURACION El día más complejo. Veremos que pese a las previsiones y la organización siempre surge el imprevisto, siempre hay retrasos y algún que otro problema. Normalmente la inauguración se celebra a última hora de la tarde-noche (habitualmente a la 20.00 horas). A lo largo del día debemos ir comprobando el correcto funcionamiento de todo el equipamiento. Nuestro principal enemigo es el polvo que, procedente de la obra realizada, nos va a llenar continuamente muebles, barra, vajilla y demás enseres. No debemos usar trapos húmedos, ya que formaríamos un barrillo aún peor, siempre secos y sacurdirlos una vez usados. Recordemos que la inauguración es uno de los días más importantes y debemos realizar un especial esfuerzo en atraer personalidades de reconocido interés en el entorno y a ser posible prensa. Tener preparados unos dossiers de prensa, así como un pequeño presente sobre el tema café y té, son también elementos a considerar. Un paquete idóneo sería una carpeta corporativa con la imagen de la franquicia, la calidad, el servicio, etc. Un catálogo de venta de productos al público y una caja con muestras de 100 gramos de café (orígenes, blends, etc.) cuatro muestras de té (orígenes, blends, aromatizados). Cada una de estas carpetas y los regalos deben estar ya previstos según las invitaciones enviadas y confirmadas más un 20% para compromisos no previstos.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL DIA A DIA En nuestro primer día de actividad vamos a lograr sin duda el techo de asistencia. Normalmente la gente tras la primera visita definirá su posible fidelidad, de ahí la importancia de la perfección desde el primer día. Usaremos los elementos de márketing y merchandising disponibles para mover el negocio y fidelizar a nuestros clientes. Herramientas tales como la tarjeta vale, el cupón, los bonos, y el mismo catálogo deben ser usados y desarrollados por el servicio de cafetería. De tal forma que la cafetería se convierta en tienda. Como ya veremos en otros capítulos, cada día posee unos procedimientos de apertura, cierre y mantenimiento, que no explicaremos aquí. La curva prevista en cuanto a la asistencia a nuestro local respecto de la fidelidad de clientes en el tiempo es la siguiente: 100 80 60

Otros Fiel

Ocasional

20 0

El punto habitual oscila entre el 40% y el 50% de asistencia diaria respecto del primer día. Así una cafetería que venda el primer día 2.000 cafés, tendrá como media de ventas 1.000 a los 6 meses. El conseguir variar estas tendencias va a depender del día a día. La mayoría de los negocios basan su estabilidad en la fidelidad pero no se dan cuenta que existen elementos anteriores muy importantes. Por otro lado siempre tendremos entre un 5% y un 20% de clientes ocasionales y nuestro crecimiento depende de ellos, siempre que consigamos fidelizarlos. Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CATALOGOS Y DISTRIBUCIÓN El catálogo de venta debe ser orientado a la venta directa, es importante el diseño. Debe dar facilidad de búsqueda de precios, así como la implementación de aspectos de fidelización o elementos de márketing multinivel (venta encadenada o celular). En este aspecto nuestro principal rival y líder en el mercado mundial nos da un muy buen ejemplo con su catálogo. La extensión del mismo debe estar en el entorno de 16 páginas (8 hojas) a todo color (cuatricomía) con un gramaje próximo a 100 g/m2. Se usará la contraportada para activar elementos de venta tales como hojas de pedido, hot line, etc. Se editará cada tres o cuatro meses, con la variación de portada y el interior en al menos un 80%, ya sea por colocación, rediseño, etc. Las páginas centrales estarán dedicadas a productos de oferta para ese período. Como idea inicial, la edición puede estar enfocada a las estaciones: primavera, verano, otoño e invierno. Sobre esta base el diseño, la decoración, los elementos de venta, accesorios, etc. se deberán ambientar u orientar. También existen en estas temporadas eventos de relevancia: San Valentín, Día del Padre, Día de la Madre, etc. para estas fechas se pueden editar dípticos con acciones concretas. La distribución de los catálogos, es otro apartado que debemos cuidar. No sirve de nada un catálogo en manos de quién no lo va a ver. Por ello usaremos los puntos de venta (cafeterías) de los productos como base principal y el resto utilizaremos la red de ventas activa para tal efecto.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CAMPAÑAS DE PROXIMIDAD Mensualmente debemos realizar lo que se denominan compañas de proximidad. Esto significa la visita, distribución y/o entrega de catálogos, por personal de promoción y ventas. Siempre buscaremos en el entorno de 150 a 200 metros desde el local de venta. Los objetivos son oficinas, locales comerciales, casas particulares, etc. La ventaja de la campaña de proximidad estriba en que nuestro cliente está en un 70% desarrollando su actividad tanto laboral como humana en nuestra zona de afección. Es significativamente más barata que la prensa o la radio y posee factores de efectividad mayores, sobre todo en la venta directa. En sí lo que estamos realizando es márketing directo y gracias al perfil de producto y negocio, obtendremos índices de efectividad altos, con costes de promoción reducidos. (A continuación se deben ir incorporando campañas realizadas, con datos de lanzamiento, efectividad y gráficos)

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CAMPAÑAS DE CRECIMIENTO Recordemos que nuestros clientes se pueden dividir entre fieles y ocasionales, y que la proporción entre ellos es de 80%-20% respectivamente. El crecimiento se puede realizar buscando incrementar estas cifras, pero si no centramos nuestro objetivo el crecimiento puede ser efímero, como las oleadas de márketing y promoción, bajará con la misma velocidad de subida. Si fijamos como objetivo crecer en el número de clientes como valor absoluto, obtendremos un incremento de clientes no fieles y tras la campaña apenas quedará un resultado equivalente a la inversión. Por el contrario si nuestro objetivo es fidelizar a los ocasionales, reduciremos por un lado el esfuerzo y obtendremos un crecimiento que, aunque más lento en el tiempo, si será más duradero y con una mayor proyección futura. Las campañas deben estar separadas en el tiempo y no competir unas con otras ya que solo conseguiríamos despistar al cliente y reducir su efectividad. Por el contrario en las campañas se ha demostrado que debemos competir con nosotros mismos y exactamente competir con nuestro producto contra nuestro producto (calidad contra calidad, no promoción contra promoción). La razón es obvia: “siempre se compite contra el líder, y nosotros debemos de ser los líderes”.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MECANICA SEMANAL DE ANIMACION • Café de la semana. Origen recomendado. Té. Debe ser instruido todo el personal sobre estos productos. Diferencias, bouquet, perfil de aromáticos, etc. • Cóctel recomendado • Hojas informativas sobre productos, la tienda, servicios, o cualquier otro elemento que genere cultura de café • Cambio de situación de productos de repostería. El objetivo es provocar la atención sobre todas las variedades de productos a los clientes fieles. • Cambio de música, no de ritmo según la hora. Cantantes, instrumental a pop, etc. siempre dentro del perfil de la hora. • Cita de la semana acerca del café y/o té. Estos elementos deben estar previstos al menos con dos semanas de antelación. Para ello diseñar planes ejecutivos con cinco a diez semanas de desarrollo y esquemas. Todo ello se gestiona y coordina desde los controller’s de zona. Los cuales deberán suministrarse el material necesario para que las promociones estén correctamente señalizadas y toda la información hacia los clientes fluya de forma correcta. Al igual que las mecánicas de animación se podrán implantar promociones en los diferentes tramos horarios de actividad del local, así como fiestas temáticas o de productos. Todo ello consultado con el apoderado, controller o bien con el propietario. En las mecánicas de animación si es muy importante establecer las normas horarias por tramos para ambientar el local acorde al tramo y promocionar los productos adecuados a este. Así se establecen los siguientes tramos estándar: 1. Desayunos 2. Media Mañana 3. Comida 4. Café sobremesa 5. Merienda Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 6. Copa media tarde 7. Copa de noche Cada uno de estos tramos deberá ser señalizado en mesas con su carta adecuada y pizarras promocionales en la entrada del local, así como las que fueran necesarias en las señalización del local o establecidas por el controller o propietario.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL GESTOR Y LA CAFETERIA El gestor del negocio es pieza básica y fundamental. Será el vínculo entre la central de franquicia y el negocio cara al público. Se precisa de tiempo total y no “part time”, el éxito de su negocio depende de él, de su control y de su supervisión continua. La franquicia le aportará todos los aspectos de gestión, los conocimientos de implantación, la formación necesaria sobre como servir un café, etc. el “Know how”, pero adicionalmente es preciso un aporte personal, que será en una gran parte la razón de fidelidad del local. El gestor nace del propio liderazgo sobre su equipo de gente, esto quiere decir que no por estar más horas de actividad o por ser más inteligente que los demás merezca este título. El gestor debe ser ante todo comprensivo y demostrar al equipo de gente a su cargo la capacidad de asumir como suyos los problemas del local. Empatía y confianza con su equipo. La supervisión de que todo está según las normas y procedimientos, de que el personal es el adecuado y sigue las instrucciones de los cursos recibidos, detectar posibles carencias por el perfil de usuario. En resumen control y supervisión. Por otro lado, la empatía con los clientes, consultar si todo es de agrado, observar comportamientos y realizar las acciones oportunas de márketing. Para toda esta labor hay un curso complementario de relaciones públicas y humanas, facetas básicas en el gestor. Uno de los apartados más difíciles para cualquier gestor de local es el control del equipo de trabajo (sus recursos humanos). Ante todo comprensión con el equipo, el gestor es el líder y como tal debe ser el primero en ponerse a la tarea, riguroso con sus horarios y saber delegar sobre sus encargados de turno. El gestor debe controlar la situación de su equipo de trabajo, así como de las zonas que en ese momento están moviéndose en el local. Conocer los problemas de su equipo y resolverlos, tomar decisiones que de forma equilibrada hagan más Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS llevadero el trabajo al personal y en caso necesario asumir la responsabilidad de ejecución de un despido a un compañero. Control sobre los horarios de actividad necesarios para el buen funcionamiento del local, control de las familias que producen más ventas y rentabilidad al negocio. Control sobre los datos de los terminales. Hurtos del personal. Piques infantiles entre vendedores, etc... estas son algunas de las facetas que son de su total responsabilidad. Controles sobre las materias primas, inventarios aleatorios y un sin fin de tareas que van a recaer sobre él como responsable del local en su totalidad, son también cometidos suyos. Pueden ser motivo de despido del gestor: 1. comportamiento inadecuados con clientes 2. reñir en público con clientes o empleados 3. robar o sustraer mercancías o dinero del local 4. falta de control sobre el funcionamiento general 5. ausentarse del trabajo sin justificar 6. tendencia a amotinar a los vendedores 7. pasar actividades a compañeros (por el hecho de mandar) 8. consumo de mercancía sin anotación en TPV 9. no consensuar con sus encargados, haciendo un uso despótico de sus atribuciones.

EL ENCARGADO DE TURNO Son los asistentes del gestor y como tales personal consultivo en la toma de decisiones de un local. Sus horarios serán complementarios del propio del gestor y estarán siempre como gestores en sus horarios (cuando este no se encuentre en ellos). Sus cometidos son idénticos al gestor, si bien estos estarán siempre como un recordatorio de aquellas cosas pendientes en el local. Pueden y deben tomar decisiones en el local en caso de ausencia de este. Al igual que el gestor tienen las mismas normas operativas. Tanto el encargado como el gestor son responsables del local en todo momento y esto implica no abandonar el local por razón alguna durante Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS su horario de actividad (salvo que otro gestor o encargado se encuentre en esos momentos). Siempre debe existir un responsable capaz de tomar decisiones en el local, recepcionar mercanc铆a o resolver cualquier situaci贸n an贸mala.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA TIENDA COMO NEGOCIO INTERNO SURTIDO E IMPLANTACION La tienda de café y té, entendida como tal, debe tener una disposición adecuada para la atención al cliente, al tiempo la gestión del lineal y, por ende el merchandising son factores que van a influir en su ritmo de ventas y resultados. El surtido deberá estar en consonancia con el catálogo que se edite, de tal forma que nunca debemos carecer de producto que esté contenido en este. La distribución del producto en el lineal debe ser lo suficientemente uniforme como para dar la sensación de variedad y oferta además de orden. El surtido básico lo podríamos estimar en dos kilogramos de té en cada una de sus variedades (orígenes, blends, aromatizados o fantasías), tolvas con café en grano según la oferta realizada, accesorios de vajilla, tazas, platos, cristalería, teteras, cafeteras filtro, espresso, accesorios de té tales como infusores y otros elementos decorativos, por último pastas y complementos para té y café en su servicio. Se recomienda el uso de 2 a 3 metros de lineal de pared más el mostrador. La decoración debe ser sencilla, tal como estanterías de madera y cuadros pequeños o medianos. Debemos intentar aprovechar la propia decoración de los botes de té y de las tolvas de café, como elementos adicionales.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONTROL DE CLIENTES En el negocio de venta como tienda el factor principal de desarrollo reside en el seguimiento de los clientes. El conocer sus hábitos, sus datos personales y sus necesidades. El llegar al trato más personalizado, se basa en el control. Para ello debemos tener un buen sistema de archivo y documentación, que nos permita obtener información en el espacio de tiempo más corto, bien para generar acciones puntuales de promoción, como para organizar la logística de compras. La ficha de clientes debe comprender los siguientes datos (como recomendación): Personales: Nombre, Apellidos, Dirección, Población, Provincia, Código Postal, DNI, Estado civil, Trabajo (ref.), Fecha de Nacimiento, Teléfono, Fax y Móvil. Cónyuge: Nombre, Apellidos, DNI, Fecha Nacimiento, Aniversario Boda Laborales: Trabajo, Puesto/Cargo, Dirección, Población, Provincia, Teléfono, Fax, Móvil, Directo Privados: Hobbies, Preferencias, Gustos, Otros datos. Es realmente difícil de obtener todos los datos y menos en una fase inicial, pero con el trato continuo, la empatía y conversaciones, podremos extraer lenta y paulatinamente todos estos datos. La discreción en la obtención de éstos, así como el posterior uso de algunos de ellos, será en muchos casos la llave o herramienta que nos vincule con él o bien genere una mayor fidelidad. Para toda esta gestión basta con una sencilla aplicación sobre el ordenador personal y el continuo uso y actualización de datos. El mantenimiento de la base de datos es tan importante como la recogida de datos misma.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA VENTA. COMUNICACION CON EL CLIENTE La tienda posee un factor muy importante en la venta, respecto de otras posibles situaciones. Este factor es la concurrencia del cliente y el surtido en un ámbito adaptado a nuestra gestión. Esto significa que vamos a realizar muchos y diferentes tipos de ventas: compulsivas, racionales, meditadas, complementarias, etc. Ya que la tienda estará incorporada en la misma barra, todo el personal deberá conocer estas técnicas de ventas y hacer uso de ellas. A continuación detallamos estos tipos de venta y algunos ejemplos: • Venta compulsiva: se basa en la compra no racional, producida por el aspecto del producto, su precio, su promoción o cualquier otro elemento de márketing diseñado a tal efecto. No existen técnicas a utilizar, el cliente nos dice que desea comprar y el precio que pone el producto. No es habitual pero pueden darse casos de regateo de precio, esto se deberá evitar con argumentos contundentes y de alto valor: los precios son fijos y no se está autorizado a variarlos. • Venta racional: el cliente reacciona de la misma forma, pero nos pide un motivo, busca una razón o necesidad. Le gusta y desea comprarlo, pero no encuentra un argumento que le justifique esta acción. • Venta meditada: el cliente conoce el producto, sabe el precio y ya sabe que uso o necesidad cubre. Debemos ser especialmente cautos y no dar objeciones del producto durante la venta. • Venta complementaria: a una venta ya realiza enganchamos una nueva, que habitualmente será un accesorio o complemento de la anterior. Ejemplo: Esta taza es la ideal para el café que servirá con esta cafetera. • Venta suplementaria: por error hemos activado una duda en un acto de compra. El producto ya no cubre el 100% de las necesidades y pretensiones, pasamos así a uno nuevo que suple las características del anterior. También puede ser que el cliente quiera un producto, ya decidido en compra, y por desgracia no tenemos en el surtido nada a entregar y realizar la venta. Pasamos a suplir el producto con uno equivalente que cubra las necesidades establecidas por el cliente.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TRATAMIENTO DE OBJECIONES Como en todo acto de venta y/o comunicación con clientes, se plantean las objeciones, en algunos casos incluso somos nosotros mismo quienes ponemos estas en su boca. En cualquier caso siempre debemos estar prevenidos para estas situaciones. A diferencia de la cafetería o los servicios de mesa o barra, la tienda nos ofrecerá un completo surtido de posibles objeciones. No obstante, lo primero es detectar si realmente la objeción es real o solo una excusa oculta. Si fuera esto último debemos contrastar cuál es el problema. Objeción: No, no me resulta del color adecuado Respuesta: Si fuera de otro color, ¿por ejemplo rojo? Con ello la excusa del color se desenmascara, si el cliente en verdad no quería este color acabamos de ofrecerle la solución. Objeción: Me parece muy frágil Respuesta: Como todas las porcelanas aparenta delicadeza y fragilidad. En esto reside su belleza. ¿Desea algo más robusto en su lugar? El cliente se ve en la obligación de descubrir si el aspecto frágil es realmente su problema. Tengamos cuidado con las objeciones que podamos intuir afecten a problemas como economía o familia. Muchas de estas se ocultan o visten con otras más burdas o simples. Recordemos que la objeción es un aspecto negativo, de rechazo por parte del cliente y que todas nuestras herramientas para rebatir son justas y no sobran. La sonrisa sincera, la atención en las respuestas del cliente, el denotar preocupación por la decisión de este y como broche que el cliente sienta como suyo el producto, que lo toque y tenga en las manos. Empujemos la venta compulsiva, sobre la racional.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL CIERRE DE LA VENTA Durante el proceso de venta existen momentos en los que se pueden realizar cierres de venta y en todo caso comenzar una venta complementaria. Estos instantes que son algunas veces sencillos de ver: nerviosismo y ansia, sacar la cartera, etc. son en otros casos invisibles y debemos provocarlos. Una vez más la diferencia respecto de la barra y los servicios de mesa es notoria, ya que el cliente en el otro caso viene a comprar (consumir) y en este caso vamos a provocar el consumo. Especial cuidado con la presión de cierre, una venta presionada se volverá en contra y solo nos dará problemas y pérdidas de clientes. Existen preguntas que nos van a dar la temperatura del cliente y su disposición al cierre. ¿Va a ser para regalo? ¿Lo va a usar hoy? Estas son algunas de las preguntas que nos van a dar la opción de saber si el cliente desea cerrar la venta. No olvidemos al cierre de la venta añadir la información referente a la tienda como negocio externo, ofrecerle nuestra tarjeta de cliente, un catálogo y una sonrisa siempre.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA TIENDA COMO NEGOCIO EXTERNO LA RED DE CLIENTES El negocio externo de tienda y venta de productos y accesorios se basa en una red de ventas comisionista y con un desarrollo y estructura similar al concepto de Márketing Multinivel (actualmente existen en España empresas de este tipo de gestión y desarrollo). La ventaja de este tipo de red es la fidelidad y el crecimiento uniforme, como negocio carece de riesgos de gestión de cobro o de gastos de estructura. El cobro siempre se realiza contado o previo pago por transferencia o contra una tarjeta de crédito. Los gastos siempre son un porcentaje de las ventas que previamente está definido. No existe oficina o almacén como concepto de empresa. La oficina es cada una de las casas de nuestros clientes. El almacén está distribuido entre la tienda y el domicilio. El control y gestión está basado en desarrollos informáticos sencillos de implantación y que veremos más en detalle a continuación. En cuanto a la organización de la red, esta será de cinco niveles máximo y se regirá por jerarquía. Salvo aspectos concretos y ocasionales, los apartados financiero y de gestión estarán coordinados desde arriba. La jerarquía sólo establece el grado de formación y la capacidad global de asumir equipos de trabajo. Existe un concepto de royalti permanente por integrar a alguien pese a que este quede fuera de la red en la que creció, bien por crecimiento y desarrollo propio, como por temas personales. El reparto de tantos por ciento de beneficio y si contamos que el total del margen bruto es 100% sería: 10% Gestión, márketing y apoyos externos 10% Auspiciados directos y autoconsumos 10% Bonus trimestral sobre red por consumo de objetivos 7% Sobre el acumulado de la red 8%-4% Según el nivel de auspiciador 3% Royalti auspiciador Resto es beneficio bruto pendiente de descontar gastos de control global Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS RED MULTINIVEL

Nivel 1 A B E

L S

g M

N V

Ñ W

P Y

Sobre 100 pesetas de compra de un usuario del nivel 5, y con un beneficio bruto teórico de 50 pesetas, el reparto en % de estas sería: 4% A 6% B-D 8% E-J 10% K-R Total ascendentes 28% 10% Línea directa 10% Gestión Global 10% Bonus Premios 28% Ascendentes 31% Auspicios Total a repartir 89% Confidencial

3% Auspiciador 7% K-R 7% E-F 7% B-D 7% A Auspicios 31%

Beneficio Neto 11% Página 55 de 94

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Este sería el ejemplo más desfavorable, siendo el anterior nivel del 22% de beneficio neto y así sucesivamente. Estos sistemas de gestión multinivel, tienen como ventaja la generación de redes comerciales elásticas. Sin gastos de estructura fijos que provoquen una dificultad de movimiento. La participación de nuestros clientes en el negocio y el añadido de aspectos sociales y de relaciones humanas, hacen de este tipo de desarrollos, en países con crisis y altos índices de paro, un floreciente negocio además de estable.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONTROL Y MOTIVACION DE LA RED El sistema de gestión de la red se basa en dos pilares: control y motivación. El primero siempre dependerá del gestor de línea y la central de Francafé. En el segundo caso, cada auspiciador o frontal. El primero, el control, es más cuantitativo, financiero y frío. En sí, un negocio. Desde este punto de vista se gestiona. En el segundo caso, por el contrario, en la motivación influyen: los conocimientos tanto de producto como de venta, la empatía y la fidelización, en resumen el aspecto humano. La motivación debe ser constante, mediante la celebración de reuniones, actos, cursos, charlas, etc. cada una de las personas que se integran en estos sistemas de gestión y venta tienen entre otras necesidades, una muy fuerte de comunicación, ser escuchados y comprendidos. Por ello, la motivación debe ser regular y siempre apoyada por los auspiciadores. El sistema permite cambiar a personas de red por problemas sociales o de comunicación. En el aspecto cuantitativo, el control se realiza a través de ordenadores personales que nos van a dar la situación de la red, el ritmo de ventas, tendencias y carencias. Servirá como guía e instructor en algunos casos. Será la tienda quién nos aporte y ayude a ajustar y perfilar detalles de control y al mismo tiempo, tienda y auspiciador serán ayudados por la central de Francafé y los sistemas y apoyos a tal efecto implantados.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SEGUIMIENTO Y DESARROLLO Si importante es conocer el día a día y la situación, mucho más es actuar sobre el seguimiento y desarrollo de la red. El control y la motivación son la gasolina del vehículo, el seguimiento es el volante y la dirección. Debemos acompañar de forma asidua a nuestros auspiciados y apoyarles. Este seguimiento que no deja de ser más que un control a más bajo nivel, será el que nos de un indicativo del desarrollo de la red. Nunca son buenas las altas velocidades de desarrollo, no son controlables a corto plazo. Debemos programar y ordenar el desarrollo. Cada paso debe ser firme, procurando evitar que los nervios o el ansia nos ciegue con huidas hacia delante. Con los datos extraídos del ordenador podremos ver tendencias negativas que con un correcto seguimiento y un apoyo adecuado cambiarán de signo y generarán un desarrollo correcto.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL CATALOGO DE VENTA Antes ya hemos descrito el catálogo de forma detallada y recomendamos ver los diferentes ejemplos. Es sin lugar a dudas la herramienta más poderosa que tenemos. Gracias al surtido, a la selección de productos y a su presentación podremos apoyar la venta. Normalmente los catálogos no van a incorporar precios y estos siempre estarán en hoja aparte, junto con las de pedidos. Sí observaremos que incorporan algunos valores en puntos para vincularlo con las tarjetas de cliente. Tarjetas que por otro lado debemos tener en toda nuestra actividad y red de clientes/auspiciados. Siempre debemos llevar encima varios (3 al menos) y procurar que estén con el aspecto correcto. No arrugados, sucios o con garabatos.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TARJETA DE CLIENTE TIENDA El objetivo de la tarjeta de clientes es la fidelización del mismo. No se entiende la tarjeta como medio de pago, ni con objetivos económicos directos que provocarían su rechazo inmediato en algunos casos. La tarjeta nos permite controlar el ritmo de compras del cliente, su rotación, hábitos, etc. por otro lado identifica al cliente como fiel al establecimiento. La orientación básica es para la tienda y el negocio externo. Gracias a la tarjeta podemos aproximarnos más al cliente y su vida privada. Acciones como enviar una felicitación en el día del cumpleaños (como algunas compañías realizan actualmente), se deben reflejar también. Incluso si el cliente es un reconocido usuario de productos, enviarle un detalle de producto en la fecha, de forma personal. Por otro lado la tarjeta se puede utilizar para compras diferidas en tiempo y pago, acordándose con un banco previamente, si bien, a priori, la complejidad y dificultad a corto plazo hacen desaconsejable esta idea. En resumen la tarjeta de cliente es la herramienta idónea para el negocio externo de la tienda y adicionalmente para el negocio interno y la cafetería.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TARJETA DE CLIENTE CAFETERIA Si la tarjeta anterior nos indica un cliente fiel a la tienda, esta pretende vincularlo a la cafetería. Es, en sí una minificha decorada a una cara, donde en su reverso tendremos un número de recuadros donde rellenaremos al acto de consumo. El objetivo es incentivar la asistencia con regalos al cubrir el cupo. La tarjeta será de un solo uso y se retirará del cliente al canjearla por un premio o consumición. También pueden valer para apoyar acciones de tienda. No será una tarjeta personalizada, ni busca tampoco el seguir al cliente, aunque si nos dará a largo plazo los hábitos del mismo. Esta tarjeta como la anterior son productos que, de ser implantados deben ser tanto o más conocidos que la propia carta. Un mal uso de estas acciones de vuelve en contra con mucha fuerza y desgasta la efectividad comercial.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS INCENTIVOS Y VINCULACION Todos requerimos de atención especial. Cada día más existe gente necesitada de comunicarse, sentirse cuidada y atendida, sentirse importante en un mundo que no le valora o comprende. Del mismo modo existen costumbres y modos que por sí activan determinados comportamientos. El tipo de negocio que aquí se desarrolla abre una nueva puerta a la empatía y la comunicación. Este efecto es la vinculación. Obtener de las personas la integración en grupos heterogéneos nuevos y desde ahí vincularlas a la actividad (de tomar café a vender café). Como objetivo final está el premio o incentivo económico. Ese producto recibido como regalo, ese trato más personal. Por otro lado el negocio de tienda en su parte externa contará con herramientas que activen la motivación a perseguir el regalo: el incentivo (que no tiene porque ser económico).

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL TRABAJO EN EQUIPO Uno de los apartados más difíciles de las empresas, sean del tipo que sean, es el equipo humano. Si tenemos en cuenta que del equipo humano vamos a depender casi por completo, tanto para éxito como para fracaso, aquel se convierte en un capítulo especial. Corresponde al gerente armonizar normas y autonomía o flexibilidad, en el desarrollo de las tareas encomendadas. Al repartir la barra y contrabarra según el sistema que se considere adecuado, estamos demarcando las responsabilidades y trabajos de cada uno. Esto es una tarea que nos va a ayudar a mantener el equilibrio. En otro orden de cosas el hacer rotar en el mismo día entre los diferentes trabajos, al tiempo que exige una colaboración entre quién tiene más tarea y menos, servirá a otra función, la estabilidad. La alegría y simpatía deben ser constantes, de esta forma siempre evitamos que el cliente sienta parte de la presión interna. El equipo de gente debe entender que solo si existe una labor de trabajo conjunta y solidaria en el desarrollo de la actividad se logrará la adecuada atención al cliente. En otro caso falla la máquina de la perfección y nos veremos en la obligación de tomar parte, y suavizando o resolviendo la situación. La resolución habrá de ser adecuada al caso.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CORREGIR A UN COMPAÑERO Corregir a un compañero no debe ser considerado nunca como algo lesivo o atacante. El gesto de corrección, no es en sí más que la voluntad de generar calidad. Desde luego el efecto de corregir tiene un mínimo de normas tales como: no hacerlo en público, el tono y volumen de voz deben ser adecuados, no gritar, por supuesto y bajo ningún concepto insultar. La corrección siempre debe ir acompañada de un ejemplo y una explicación adecuada. La corrección como tal siempre es buena, ayuda no solo a fiscalizar el trabajo de los demás, sino el de uno propio. Gracias a esto obtendremos un grado de exigencia propio muy alto. En la medida que subimos el listón propio, que somos más exigentes en la realización, podremos ayudar a otro compañero y enseñarle. Este es uno de los objetivos a seguir.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TECNICAS DE CONTROL Y MEJORA Un ejercicio muy útil en cualquier actividad es el resumen del diario. Este consiste en ver lo realizado a lo largo del día, bien anotándolo en un papel o grabándolo en un cassette. Una vez realizado esto, se debe ir punto por punto recordando las cosas bien hechas y las malas. Tomaremos nota en un papel de las malas y anotaremos cual habría sido la solución correcta, ese será nuestro objetivo futuro (inmediato si fuera posible). Ser metódico nos va a ayudar. Metódico no quiere decir rutinario, la rutina es mala, el método es solo una norma o un parámetro. Fijarnos tareas tales como leer un tiempo todos los días, hacer ejercicios que nos den más habilidades, o bien estudiar temas referentes al té y al café, son tareas que nos van a formar y mejorar día a día. A nivel gerencia, además de todo lo anterior, tenemos una tarea propia de gestión que debemos realizar. Ver que hemos realizado en el día, semana, mes, cuales son las tendencias de ventas, la carta y su venta, la tienda, problemas que surgen y soluciones tomadas, resultados en el tiempo de algunas soluciones (buenas o malas), comparativas con los mismos datos de año anterior. Repasar anteriores actuaciones y su resultado.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL OBJETIVO: LA MEJORA CONTINUA

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TRAINING Y EJERCICIOS SERVICIO BARRA Entrada: Escriba tres frases de entrada a un cliente. Escriba tres saludos diferentes. Objeciones: Escriba cinco objeciones posibles y su tratamiento Escriba frases que dan pie a objeciones Cierre: Escriba tres frases de cierre de venta Escriba tres despedidas

SERVICIO MESA Entrada: Describa la entrada de un cliente Escriba un gui贸n de presentaci贸n Escriba tres saludos Objeciones: Plantee cinco objeciones Resuelva las objeciones planteadas Cierre Escriba tres frases de cierre Escriba tres despedidas

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LA CARTA. EJECUCION Realizar los siguientes productos/servicios: Capuccino Corretto Espresso Mokaccino

Desgraciado Biberón Ristretto Picardía

Té aromatizado Irlandés Bicerín Americano

(según columnas, a diferentes personas y entre ellos corregir y sacar defectos) Realice una venta complementaria por producto servido Realice una venta suplementaria (active el problema) Realice una venta de tienda, acción promocional Realice una presentación de un café de origen Kenya AA Blue Mountain Brasil Cerradinho

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS TEST DE APTITUD Realizar los siguientes test de aptitud (según puesto) Gerente: Ortografía Sinónimos Vocabulario Antónimos Observación/Memoria Analogías Verbales Razonamiento con símbolos Aptitud numérica Percepción mecánica Aptitudes funcionariales Lectura comprensiva Encargado: Ortografía Vocabulario Observación/Memoria Funcionariales Lectura Comprensiva Camarero: Ortografía Vocabulario Observación/Memoria Funcionariales

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Realice la siguiente supervisión y ajuste si procede Cafetera: Presión Portafiltros / Brazos Duchas Grifos Molinillo Cafetería Gramaje Limpieza tolvas Cambio muelas Ajuste molido Tienda Limpieza conductos Ajuste molido Cambio muelas Chocolatera Limpieza general Grifo

GLOBALES Sobre los ejercicios realizados, realice una autocrítica, busque los errores y escríbalos en la forma que debieron ser realizados.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS LO QUE “NO” DEBEMOS HACER • • • • • • • • • • •

Hablar de temas internos frente a clientes (o con ellos) Rascarnos o usar los dedos en orificios corporales inadecuados Morderse las uñas o limpiarlas en público Correr por el local Reñir a algún compañero en presencia de otros (Compañero/Cliente) Tener gestos o caras de desagrado o mal humor Tomar consumiciones de cualquier tipo frente al público Bailar en el local (sea cual sea el ámbito) Dar voces, gritar o chillar Dejar que la cubertería y vajilla se sequen al aire Dejar que la cafetera envejezca o desajuste

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MOTIVACIÓN PERSONAL Muchas veces las formas o hábitos de realización de actividades van a depender del estado de ánimo personal. Es sabido que todos tenemos cambios de estado anímico cíclicos, biorritmos, estos se agudiza con una baja motivación personal o bien con unos objetivos sin definir o inalcanzables. Por todo ello debemos conseguir que el equipo humano tenga un nivel de motivación alto, bien por objetivos, detalles internos, refuerzos positivos o negativos o bien mejorando la autoestima. Debemos cuidar mucho que la motivación y el equipo, no desequilibren la balanza hacia posiciones de envidia ya que, a largo plazo la experiencia dice que estas envidias en un alto porcentaje terminan por ser competencias internas y nos veríamos en dificultades para mantener la estabilidad en el personal. Normas generales respecto del equipo de ventas: 1. Serán celebrados los cumpleaños del personal a. La tarta se suministra del stock y anota a mermas b. Botella de champán (idem) c. Regalo según presupuesto de gastos 2. Cubrir las bajas con el resto del equipo 3. Conocer los problemas personales de cada persona a. Necesaria empatía y confianza con el equipo

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL INVENTARIO De forma periódica debemos realizar determinados controles. Entre otros el inventario. El objetivo del inventario es doble: ayudar en la logística de compras y auditar nuestra situación de stocks. El inventario nos ayudará a: prevenir determinadas ausencias de producto con antelación, optimizar nuestras compras en el tiempo, mejorar el cash-flow, reducir problemas de productos perecederos y ayudar a decidir la finalización de compras de algún producto por su baja rotación y/o rentabilidad. La hoja que contenga esta información debe ser cubierta en forma simple, primero un listado de referencias y códigos sin stocks teóricos. Una vez cumplimentada la hoja con stock real, rellenarlo con el teórico y ver diferencias. Diferencias superiores a un 5% deben ser estudiadas y revisadas. Si existen muchas diferencias, aún no siendo superiores al 5%, se debe revisar e incluso acortar el tiempo de inventario para conocer el problema real. Se pueden realizar inventarios por muestreo, esto es, diariamente revisar de 5 a 10 referencias, al azar, y contrastarlas. Se recomienda el uso de este sistema en casos de sospecha de robos internos, hurtos, consumos sin control de los propios trabajadores o de clientes amigos invitados sin orden u objetivo.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS RELACIONES PUBLICAS Las relaciones públicas son habilidades y técnicas de comunicación. No son solo buenos modos, elocuencia, arte en la conversación, diplomacia, publicidad y propaganda, promoción en ventas, escritos en prensa, relaciones, sustituto de la mala gestión, dar la razón al cliente, etc. Las relaciones públicas son un sistema de comunicación, un proceso continuado en el tiempo (no acciones esporádicas). Difundir ante la opinión pública el buen nombre de la empresa o compañía, lo que la gente piensa de nosotros, un camino de doble vía donde informamos y el receptor responde (feed-back), racionalidad en las acciones, interrelación convertida en interacción (las relaciones con el público se transforman en acciones para este público). Como definición: es el esfuerzo deliberado, planificado y constante para establecer y mantener un mutuo entendimiento entre una organización y sus públicos. Nace de las relaciones públicas un concepto: Communications Mix. Consiste en unir los esfuerzos de cada una de las técnicas de comunicación y combinarlas para que su resultado se vea reflejado en una sola dirección. Merchandising hacia plazo inmediato, promoción hacia corto plazo, publicidad hacia medio y las relaciones públicas a largo plazo. En el concepto de relaciones públicas debemos realizar una serie de acciones base que en algunos casos coinciden con tareas de márketing. A nivel interno: boletín de comunicados, formación de portavoces, actividades paralelas, relaciones con clientes, nuevos empleados, ideas con premios. A nivel externo: elaboración y distribución de comunicados de prensa, dossier de prensa, contacto permanente con los medios de comunicación, ruedas de prensa, banco de datos, seguimiento a través de recortes (memorias anuales, folletos e identidad corporativa). Otras actividades externas son: patrocinios, seminarios, ferias, actos especiales, campaña de contactos y relaciones con la comunidad. Los medios de comunicación son los transmisores de nuestro mensaje y juegan uno de los papeles más importantes en la formación de la opinión Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS pública. Ellos, con una zona de influencia permanente, generan la imagen de nuestra empresa a través de una estrategia global de RR.PP, e inciden finalmente en otras zonas de influencia específicas y localizadas. Normas básicas para ser un buen relaciones públicas: - No pisar las conversaciones de otros y no caer en la impertinencia. - No efectuar llamadas particulares por medio de terceros. - No usar palillos mondadientes, excepto para la tortilla de patata. - No llevar bolígrafo visible, como si viniéramos de un Bingo. - No llevar bolsas en la mano (o las populares mariconeras). - No tratar de ‘tú’ a una persona de mayor edad o superior categoría social. - No utilizar gafas de sol cuando se habla con alguien en sitios públicos. - No mascar chicle o comer pipas. Son consejos sencillos. Tratemos de seguirlos siempre. La elocuencia, apariencia, educación y cortesía, se ven realmente dañadas cuando comportamientos como los descritos salen a la luz.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CONTROL DE SITUACIONES SITUACIONES EN ACTIVIDAD Entra un cliente con aspecto de indigente o mendigo Seguimos atentos la evolución de esta persona por el local, avisando de forma inmediata al gerente o encargado (el que se encuentre disponible). Ante cualquier acción de mendicidad o bien de desagrado por parte de nuestros clientes procederemos a rogarle de forma educada que abandone el local. Se evitará la elevación del tono de voz, o empujar a esta persona. Con la mayor discreción posible y exquisita educación, le acompañaremos siempre hasta la puerta. Ayuda mucho una leve sonrisa, ya que esto suele calmar a la gente. Entra un cliente beodo o borracho Avisamos de forma inmediata al gerente o encargado, que acompañará hasta la puerta a esta persona indicándole que le es imposible atenderle en esa situación y rogándole abandone el local. Se evitará la elevación del tono de voz, así como empujar a esta persona. Un cliente se cae al suelo Avisamos de forma inmediata al gerente o encargado, que cual deberá colaborar con el cliente a levantarse del suelo. Nos interesamos por su estado, ofreciéndole una silla próxima para sentarse y descansar unos segundos. Si se observa alguna lesión de cierta consideración consultaremos con el cliente si este desea algún tipo de servicio de enfermería (Cruz Roja local, ambulancia, etc.) Dos clientes discuten de forma acalorada y con tono de voz alto Avisamos al gerente o encargado. Este deberá acercarse a los clientes y con una sonrisa pedirá disculpas por la interrupción de la discusión. Conseguida la atención de las personas que discuten les rogaremos que por favor hablen de forma más calmada y con un tono de voz más bajo. Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Si vemos, tras algunos momentos, que no funciona y que ha sido en vano la amonestación, nos acercaremos de nuevo hasta ellos e invitándoles a la consumición que se están tomando, les rogaremos que abandonen el local. Una pareja está excesivamente mimosa en el local Aclaración: efectuando tocamientos o comportamientos que podrían provocar escándalo. Nos acercaremos hasta ellos y les rogaremos que finalicen su actitud de forma inmediata o bien nos veremos obligados a invitarles a salir del local. En el caso de continuar con su acción avisaremos al gerente o encargado para que proceda. Un cliente se niega a pagar la consumición o el ticket presentado Le rogamos disculpas y le informamos que debe ser el gerente o encargado quién decida. Avisamos al gerente o encargado que preguntará las causas del impago, así como las objeciones reales del cliente (habitualmente no tiene nada que ver la razón que nos dan con la verdad). Ante un cliente en quién detectamos su intención de no pagar pasamos a invitarle y finalizar la discusión (anotaremos en el diario la incidencia). Si por el contrario detectamos que el cliente solo desea discutir le ofrecemos que nos diga la solución y esta se aceptará (anotaremos en el diario la incidencia). Si por el contrario no conseguimos detectar el problema real procederemos a resolver el problema según criterios de racionalidad y anotaremos la incidencia en el diario. Un cliente se va sin pagar Si el gerente o encargado está cerca se lo decimos, si no nos acercamos al cliente (nunca corriendo) para decirle de forma educada que se le ha olvidado abonar la consumición. Si ha salido del local se lo indicaremos al gerente o encargado y será este el que debe decidir si corresponde avisar al cliente o pasar la consumición a invitaciones. Si es cliente habitual esperamos a que venga la próxima vez y se lo recordamos.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Entra una persona o cliente y roba accesorios o mercancía de los estantes Avisamos al gerente o encargado para que se dirija a dicha persona y le pida educadamente la mercancía que lleva. Si no accede avisaremos a los Cuerpos de Seguridad (Policía Local, Nacional, Autonómica). Un compañero roba de la caja, de la mercancía o a un compañero Se avisa al gerente para que tome la decisión que corresponde, que debe ser sin lugar a dudas la comunicación de baja en la compañía. Esta será voluntaria y acordada o bien se procederá a realizar un documento de despido para que este quede informado de forma oficiosa. Este documento deberá ser firmado por el gerente y el empleado que observó la incidencia. Si desea conservar su puesto ninguna persona debe robar. Un cliente que viene solo se pone enfermo y se desmaya Avisamos al gerente o encargado. Procuramos que la gente no se ponga alrededor del enfermo, le tomamos el pulso, le intentamos reanimar y otro compañero avisará a urgencias si el gerente lo estima oportuno. Si esta persona estuviera acompañada nos pondremos a disposición del acompañante. Un compañero llega tarde habitualmente Se lo decimos al encargado que lo comunicará el gerente. Cada incidencia de retraso en la hora de entrada, será reflejada en el diario. Se le amonestará hasta tres veces, a partir de entonces su incidencia en la entrada será sancionada con horas extras o en su lugar eliminación de bonificaciones. Un compañero se ausenta del trabajo sin informar El gerente deberá intentar localizar a este en su casa o bien en los teléfonos de contacto que se faciliten para ello. Si no se localiza se esperará a que se incorpore al trabajo y se dará parte en el diario de trabajo. Entre tanto los que trabajen ese día tendrán que adecuar el horario para cubrir la carencia de esta persona. Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Se ha equivocado al cobrar y ha cobrado de menos o de más En ambos casos si nos damos cuenta antes de que el cliente se vaya, nos acercaremos a él llevando el ticket correcto de las consumiciones realizadas y le indicaremos el error. Si hemos cobrado de menos le pediremos el importe que falta y, si hemos cobrado de más le devolveremos lo que corresponda. Si no accede a pagar la diferencia se asume por error de gestión y esta diferencia será repuesta del bote general. Si el cliente se ha marchado, se lo indicaremos al gerente o encargado y este cliente deberá ser invitado en la próxima asistencia al local. Nunca se le exigirá el importe que falta al día siguiente. Un cliente nos pide algo que desconocemos por el nombre que está utilizando o por su descripción Se le pide por favor si nos puede indicar los ingredientes y la forma de preparación. Finalmente le pediremos disculpas por la ignorancia de este producto y se apuntará en el diario de trabajo. El gerente debe ser el primer receptor de esta nueva información, que deberá ser puesta en conocimiento del resto de empleados. Un compañero se accidenta El gerente o encargado serán quienes decidan según la gravedad del accidente. En caso de duda, avisar de forma inmediata a un centro médico o ambulancia de urgencias. La caja no cuadra al final del día En teoría con el sistema de gestión de caja por PC esto no es posible. Si se está en situación provisional con caja registradora la diferencia será integrada por el bote. Todos los descuadres o carencias de dinero serán cubiertos por el bote y en caso resultar insuficiente serán las bonificaciones mensuales del personal las que los cubran, siendo el reparto de forma alícuota.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SELECCION DEL PERSONAL EL GERENTE El perfil de gerente no debe definirse necesariamente como un profesional de la hostelería, sino como un profesional en su trabajo. Debe ser una persona metódica y que dedique tiempo al negocio, a su estudio y desarrollo. La franquicia aporta conocimientos, cuya puesta en práctica debe ser supervisada siempre de cerca. Corresponde al gerente y encargados esta labor. Debe ser una persona con capacidad de aprendizaje y analítica. Responsable de sus tareas, relaciones públicas, y carente de vicios: juego, drogas, prostitución, etc. El perfil idóneo se aproxima al comercial con habilidades. Su edad debe estar comprendida entre los 25 y 40 años. Es bueno que sea casado/a y no afecta en gran medida que tenga hijos. Estos son los test de personalidad y aptitud para seleccionarla: Personalidad: FASAEL EXIPESI VENDER SOES SOFAES FISOVEC PEFASO EAP Profesionales: Ortografía Sinónimos Vocabulario Antónimos Observación y memoria Analogías verbales Razonamiento con símbolos Aptitud numérica Aptitudes funcionariales Lectura comprensiva Conocimiento de herramientas Capacidad visual Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL ENCARGADO DEL TURNO Debe tener un perfil muy próximo al del gerente. De hecho debe ser una persona con capacidad de gerencia. Las diferencias básicas están en un mayor perfil comercial y menor de perfil financiero o analítico. Como definición será una persona de 25 a 35 años. Casado o no. Sin cargas familiares (a ser posible). Con una gran capacidad de trabajo. Ordenado y con ganas de formarse. Dotes de mando y capacidad de coordinación de equipos de trabajo. Debe ser hábil y tenaz. Metódico en el trabajo a realizar. Personalidad: FASAEL VENDER SOES SOFAES PEFASO EAP PERSOFAPRO DADE PREPRO Profesionales: Ortografía Sinónimos Vocabulario Antónimos Observación y memoria Analogías verbales Razonamiento con símbolos Aptitudes funcionariales Lectura comprensiva Conocimiento de herramientas Capacidad visual

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EL VENDEDOR Joven de 18 a 30 años, despierto e intuitivo, con ganas de trabajar y aprender. Se considera idóneo que no tenga idea alguna sobre el negocio de la hostelería, lo que nos permitirá formarlo en las necesidades de la franquicia. Con capacidad de formación y adaptación. Hábil y voluntarioso. Los test a realizar deben ser los mismos que para un gerente. Pese a no ocupar su lugar, debemos buscar trabajadores que se aproximen a este perfil pensando en el futuro. Personalidad: FASAEL VENDER SOES SOFAES PEFASO EAP PERSOFAPRO DADE PREPRO Profesionales: Ortografía Sinónimos Vocabulario Antónimos Observación y memoria Analogías verbales Razonamiento con símbolos Aptitudes funcionariales Lectura comprensiva Conocimiento de herramientas Capacidad visual

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS NORMAS BASICAS DE GESTION El orden y colocación de la información que disponemos es básica para mejorar nuestra eficacia en la gestión. Por ello debemos disponer de las siguientes carpetas: Carpeta de PEDIDOS REALIZADOS, PEDIDOS RECIBIDOS, SOBRES ARQUEO, ALBARANES PDTES, FACTURAS RECIBIDAS, FACTURAS EMITIDAS, ENCARGOS DE CLIENTES, TARIFAS PROVEEDORES, ENVIOS, NORMAS y PROCEDIMIENTOS

EL ORDEN En la carpeta de pedidos realizados solo dispondremos de aquellos que ya han sido emitidos por el ordenador y han sido realizados a proveedores (Como se detalle en Pedidos a Proveedores). En la carpeta de pedidos recibidos solo tendremos aquellos que ya han sido recibidos, adjuntados al albarán y conformada su entrada en el almacén (como se detalla en Recepción de Mercancía) En la carpeta de sobres de arqueo estarán aquellos sobres que ya han sido cumplimentados, (ingresados o no en banco) y siempre cerrados (salvo disponer del ingreso a banco). Esta carpeta deberá estar bajo caja fuerte y solo de uso del Gerente y Encargado. En la carpeta de albaranes pendientes estarán aquellos recibidos pendientes de procesar su pedido y entrada en almacén. En principio esta carpeta deberá estar vacia al finalizar el día siempre o como mucho a las 24 horas. En la carpeta de facturas recibidas estarán aquellas facturas que debido a su recepción en el local no han llegado a la central o bien las generadas indirectamente como Luz, agua, etc... las facturas que han sido pagadas por caja a lo largo de la actividad del día deben estar en su correspondiente sobre de arqueo y adjuntadas al pago de caja realizado. Caso de recepcionar una factura que pertenece a un albarán disponible se adjuntará la factura a su albarán/pedido en la carpeta de pedidos recibidos (entendiendo que no existe mercancía con factura SIN RECEPCIÓN). En la carpeta de facturas emitidas estarán los pedidos elaborados y entregados a clientes con posterioridad y que están pendientes de facturar desde central. Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS En la carpeta de encargos de clientes estarán aquellos pedidos que no han sido introducidos a través de los terminales y que están pendientes de elaboración y facturación independiente (que inicialmente se realizará desde la central. Una vez se conforme la elaboración del pedido y la entrega al cliente este encargo deberá pasar a la carpeta de facturas emitidas. Por último la carpeta de tarifas de proveedores deberán estar juntas en su correspondiente carpeta y disponibles para el gerente y encargados. NO DEBE EXISTIR papeles o documentos pendiente de clasificar en alguna de las carpetas al finalizar el día, el orden diario es sencillo y rápido, mientras que el orden al finalizar la semana nos puede provocar más de un dolor de cabeza. Todos los documentos necesarios en central serán preparados en una carpeta de envios el Lunes para que la central contabilice a lo largo de la semana la actividad pasada. Solo deben quedar aquellos documentos que por falta de inserción de datos en el ordenador o bien por falta de documentación adicional no estén completos y aclarados. NINGUN PAPEL podrá quedar más de 15 días en el local sin clasificar para la carpeta de envíos ya que esto implica que existe un procedimiento no realizado o incompleto. En la carpeta de normas podremos encontrar no solo este manual sino aquella documentación adicional que se elabore como ayuda de formación para el personal del local.

PEDIDOS A PROVEEDORES Se realizarán todos los Domingos los correspondientes pedidos de reposición a los diferentes proveedores. Para ello se repasarán los pedidos de la semana anterior (a fin de conocer una orientación de la reposición necesaria) y se comprobarán los stocks de los productos estratégicos (leche, agua, chocolate, azúcar, café, etc...) Una vez establecidos los proveedores necesarios para reponer mercancía, procedemos a entrar en Gestión de Local – Entradas/Salidas – Pedidos y se iran relizando por orden de proveedores cada uno de ellos. Aprovecharemos la capacidad que la aplicación nos ofrece de controlar los diferentes productos disponibles de este proveedor para repasar las posibles necesidades. Una vez finalizado el proceso de Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS introducción del pedido, este se imprimirá por cualquiera de las impresoras disponibles y se dejará esta hoja en la cocina (Carpeta de recepción de mercancía). Cada pedido deberá ser enviado a proveedor bien por fax, mail o llamada telefónica, en cualquier caso este sistema de entrega del pedido deberá ser escrito a mano en la hoja correspondiente, con la fecha/hora de realización y la persona que lo realiza. Dado que la entrega se efectua pasados 2 días desde la emisión del pedido (por término medio), cada día se revisarán los pedidos que deberían ser recepcionados, dejando estos en la parte superior de la carpeta de pedidos.

RECEPCIÓN DE PEDIDOS Cualquier recepción de mercancía deberá estar acompañada de su correspondiente hoja de pedido y grapada esta por delante del albarán de recepción. La mercancía recepcionada deberá ser contada y comprobado el albarán respecto de la mercancía tanto en referencias como en cantidades y corregidas estas si no fuera conforme. Al finalizar el día (o bien en algún tramo bajo de actividad) los diferentes pedidos recepcionados serán introducidos en la aplicación (Gestión de Local – Entradas/Salidas – Recepción. Para localizar dicho pedido nos basamos en el número de pedido de la hoja y el disponible en la pantalla del equipo, buscamos dicha ficha de pedido y se confirman la fecha de recepción, la persona que lo recibió y las cantidades recibidas. Una vez finalizado el proceso de carga de la información pasaremos a ajustar los stock pulsando la tecla ALT-R (Recepcionar mercancía al almacén) con este proceso nuestros stock se ajustarán automáticamente y la mercancía quedará disponible para venta. Caso de ser recepcionado un pedido sin su hoja correspondiente (bien por ser un pedido urgente por teléfono o unas muestras o extravío del pedido) se revisarán los pedidos realizados en el equipo (no confirmadas las entradas, a fin de evitar duplicación) y caso de no existir se relizará primero el proceso de Carga de Pedido y luego el proceso de Recepción de Pedido. Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES La aplicación contempla dos tipos de suministradores. En el caso de las materias primas los proveedores dispondrán de un distribuidor (al que se le asignará las materias primas) y en el caso del equipamiento los productos van vinculados a todos los proveedores disponibles. Siempre realizaremos los pasos de Alta de Proveedor, Alta de Distribuidor, Alta de Materias Primas, vincular Proveedor-Distribuidor y vincular Distribuidor-Materia Prima.

PRODUCTOS Y MATERIAS PRIMAS Entendemos como producto todo aquello que es posible vender a través de cualquiera de las zonas del local y materia prima las necesidades de mercancía para elaborar dichos productos. Por ello es imposible vender una materia prima, aunque esta sea la misma que el producto. El vínculo de la materia prima con el producto se realiza a través de los escandallos de producto, esto significa que un producto siempre tendrá un escandallo que asigna las materias primas a descontar en caso de venta. En el caso del equipamiento la materia prima es el propio equipamiento y se entiende como equipamiento todo aquello que es utilizable en el local, pero NO VENDIBLE. Un ejemplo claro es la vajilla, cristalería, mesas, etc. El equipamiento solo puede ser descontado a través de las mermas de equipamiento, mientras que las materias primas son descontadas desde el escandallo del producto. Siempre que se genere un nuevo producto este deberá ser asociado a su escandallo SIEMPRE, ya que es la única manera de poder ajustar el stock en su salida. Las materias primas pueden mermar de dos formas diferentes: por los escandallos de producto o por las mermas de materia prima. En el caso de mermas de materia prima por producto estas vendrán dadas por los tickets de mermas y se generan en los terminales Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS de venta, siempre tendremos al menos un ticket de mermas al finalizar el día, dado que precisamos anotar aquella bollería que no ha sido posible vender (además estos nos ayudará a ser más eficaces en la elaboración diaria y las cantidades a preparar). En el caso de mermas de materia prima genérica vendrá dado por la pérdida de la unidad básica de compra de esta, es decir, nunca podremos mermas café (un kilo) por un ticket de mermas y lo realizamos a través de las mermas de materia prima diciendo que 1 Kilo de Café ha sido mermado. Las unidades básicas de medida vienen dadas en las fichas de materia prima y son las que nos servirán de referencia para la realización de los pedidos.

MATERIAS PRIMAS La ficha de materias primas es amplia y permite todo tipo de carga de información, si bien en algunos casos nos veremos en la necesidad de adaptar la información disponible. El código como en casi la totalidad de la aplicación vendrá dado de forma automática. La descripción nos da la información detallada del producto al que hacemos referencia. La familia corresponde al uso básico de este producto (aunque en ocasiones pueda tener varios uso tomaremos el más habitual). La reposición nos da el ciclo de tiempo en cada pedido o revisión de stock del producto. Retornable nos indica si el envase debe ser devuelto al proveedor (y por tanto implica un inmovilizado). Pasamos a los campos de cálculo y la parte más flexible de la ficha: Unidades de compra son las nidades (cajas, kilos, unidades, litros, etc...) que nos vamos a encontrar en el envase y es el que nos indica el múltiplo de pedido. Ejemplos: Leche Brick de 1 litro en pack de 6 ud sería introducido como 6 – Caja, en los casos de cajas de granel por peso este concepto pasa a ser 1 – Caja y más adelante evaluamos su unidad de venta. Coste de compra o precio neto al que compramos habitualmente dichop producto, este dato nos ayuda a dar la valoración de nuestro stock en los casos de los inventarios. IVA o impuesto aplicable al producto, recordemos que dada la variedad de productos nos podremos encontrar IVA de 4%, 7% y 16% y esto hace variar el coste final en concepto de tesorería. El coste IVA Inc. Nos lo calculará automáticamente la Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS aplicación, por lo que pasamos al coste unidad, en algunos casos veremos que conocemos este dato y no el precio de la caja, por lo que introducimos este dato y la aplicación calculará el precio de la caja. Peso/Vol es la unidad global del producto detallado, es decir cuando entramos 6 – Caja para el pack de leche este deberá tener como unidad 1000 ya que el contenido de cada litro es de 1000 ml. Que será nuestra unidad de uso o descuento de mercancía. El peso/vol se usará con la mayoría de los graneles, botellas, bricks y similares que se compran en un formato y se venden por partes. Siempre usaremos la unidad básica de gramos o mililitros. El servicio peso/vol nos indica la cantidad habitual de descuento de mercancía, una vez más en el caso de la leche el Servicio será 75ml, ya que una taza de café con leche usa habitualmente esta proporción y lo mismo para un chocolate a la taza. Este dato además permite calcular las unidades de venta disponibles de esta materia prima y permite evaluar las necesidades de compra dada una estimación de ventas por productos. Neto/ud es otro dato que nos facilita el ordenador a nivel escandallo de mililitro o gramo y la base de cálculo cuando introducimos escandallos que no tienen la unidad básica como medida habitual. En el apartado de stock nos encontramos en primer plano con la cantidad disponible en el stock y el tipo de unidad de recuento (que habitualmente puede ser diferente a la unidad de compra) volvemos al ejemplo de la leche la unidad de compra es Caja, mientras que la unidad de stock es Botellas o Litros o Unidad. Los stocks mínimo y máximo nos permiten establecer unos límites de aviso caso de querer comprobar las existencias y su situación de reposición, estos deberán ser ajustados en ocasiones a lo largo del año según la estacionalidad del producto y su rotación por la climatología. El resto de datos son informativos como la rotación del producto (tanto en entradas como en salidas) y el stock pendiente de descontar al ser parcial de consumo, en el ejemplo de la leche podemos tener ½ litro de leche es decir 500 ml pendientes de ajuste ya que no pueden descontar un litro entero que es la unidad del stock.

ARQUEO DE CAJA El procedimiento de arqueo de caja es sencillo pero deberá ser seguido con detalle y cuidadosamente ya que gracias a lo simple que es puede Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS provocar omisiones de información que nos hagan estar revisando nuestra situación de caja. El paso inicial será la comprobación en los terminales de que no existen tickets abiertos. Realizar el ticket de mermas de productos (repostería) del día e imprimirlo. Comprobar la introducción de las mermas de equipamiento y materias primas del día (en ocasiones estas no son anotadas a lo largo del día y estarán escritas). Una vez comprobado esto procedemos a realizar un INFORME X, es decir imprimir los resúmenes del terminal en curso, todo este informe se separará y colocará ordenado y grapado en su parte superior. El orden de colocación de arriba abajo es: Fin de Dia, Venta Hora, Venta Familia, Venta Producto Realizado el paso de cerrar los terminales y sin apagar estos procedemos a entrar en gestión: PROCESOS DIARIOS – ARQUEO CAJA Realizamos el recuento del dinero paso a paso poniendo todo el dinero en una de las cajas y pasando a otra la cantidad contada y anotada (atención pase TODO y deje siempre el cajón vacio). Una vez recontado todos los importes procedemos a introducir los datos del arqueo. El número de arqueo nos saldrá automático una vez pulsemos ENTER, confirmamos que la fecha de cierre es la deseada (atención a los arqueos que se realicen a partir de las 12 de la noche ya que tendremos fecha del día siguiente), número del vendedor que realiza el arqueo y comentarios resumen del día con una breve aclaración a modo de informe resumen de la actividad del día. Pasamos al detalle del dinero de caja, se irán introduciendo los importes de caja uno a uno poniendo las unidades y dejando a la aplicación el cálculo de las cantidades totales para la suma. En la columna de banco pondremos las cantidades correspondientes a la totalidad de cada uno de los billetes excepto 14 de 1.000 pts que se dejan como saldo para el día siguiente junto con las monedas. Caso de asignar desde la central un dinero a caja debemos poner la cantidad correspondiente en la columna de caja y especificar la de banco restante. Es decir en 20 billetes de 2.000 debemos dejar en CAJA 10.000 pts por lo que de los 20 billetes pondremos 15 a Banco y 5 a Caja (5 billetes x 2.000 pts = 10.000 pts caja) ATENCIÓN a las tarjetas, deberán ir las mismas cantidades a BANCO que las introducidas (que se valoran como múltiplo de 1) Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Una vez finalizada la introducción del dinero dispondremos de un saldo de descuadre ya que nos falta la introducción de la venta del día. Pulsaremos el botón de INCORPORAR para que el equipo nos reconozca los terminales que hay disponibles y los tickets de cada uno, en el caso de tener problemas de conectividad este paso se puede realizar por DISCO 3 ½ poner en el servidor para que este los recupere los datos. Una vez incorporados los terminales dispondremos de los datos de caja finales. NO SE DEBERAN MODIFICAR CANTIDADES DE DINERO salvo razón justificada que deberá ser anotada en la cinta de caja. Si el arqueo implica un descuadre superior a 1.000 pts se deberá reponer con dinero de bote la totalidad del descuadre y en el caso de descuadre negativo (es decir sobra dinero de caja) se realizará también una aportación de dinero de bote a caja por el mismo valor. Los descuadres negativos implican el cobro sin realización del correspondiente ticket y estos está sancionado. Pasamos a imprimir los diferentes informes necesarios: Pagos Caja, Proced. Intermedios, Pérdidas de Mat.Prima y Pérdidas de Equipamiento. Finalizados los informes sacamos el resumen de actividad IMPRIMIR DIA con su Resumen de Dia, Venta Hora y Venta Familia. Todos los informes sacados excepto el de pagos serán grapados juntos y en orden inversa a su impresión. El informe de Pagos Caja se grapará con los justificantes correspondientes para contabilizar. Finalizados los procesos se procederá a salir de la aplicación y cerrar todos los terminales apagando en orden Terminales y luego Servidor de Datos.

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

EL PERSONAL DE LA CAFETERIA .......................................................................2 PRESENCIA Y ESTETICA .......................................................................................2 EL HABLA. COMUNICACIÓN CON CLIENTES ...................................................4 ROMPER EL HIELO. LA PRESENTACIÓN ............................................................5 VENTA COMPLEMENTARIA .................................................................................6 TRATAMIENTO DE OBJECIONES.........................................................................7 EL SERVICIO AL CLIENTE .....................................................................................9 LA RECOGIDA DEL SERVICIO Y LIMPIEZA .....................................................10 LA BARRA..................................................................................................................11 PRESENCIA COLOCACION Y LIMPIEZA ..........................................................11 ATENCION DE LA BARRA ...................................................................................12 GESTION DE SERVICIOS EN BARRA .................................................................13 Atención del cliente: .............................................................................................13 Orientado al equipamiento:..................................................................................13 Orientado a zonas: ...............................................................................................13 LA CONTRABARRA ................................................................................................15 PRESENCIA Y COLOCACION ..............................................................................15 LA LIMPIEZA..........................................................................................................16 LA CAJA .....................................................................................................................17 GESTION DE COBRO.............................................................................................17 PROCEDIMIENTO DE COBRO .............................................................................18 LAS MESAS................................................................................................................19 ATENCION AL CLIENTE.......................................................................................19 LA LIMPIEZA DE LAS MESAS .............................................................................23 SEGUIMIENTO DE CLIENTES EN MESA............................................................24 PROCEDIMIENTOS .................................................................................................25 LA APERTURA DEL LOCAL.................................................................................25 LA PREPARACION DE REPOSTERIA..................................................................27 EL CIERRE ..............................................................................................................28 ARQUEO DE CAJA. RESUMEN DEL DIA ............................................................29 PEDIDOS A PROVEEDORES.................................................................................30 LOS BAÑOS. LIMPIEZA ........................................................................................31 LAS MESAS.............................................................................................................32 AMBIENTACION DEL LOCAL..............................................................................33 TEMPERATURA Y AIRE ACONDICIONADO.....................................................33 LOS FUMADORES..................................................................................................34 LA MUSICA Y SUS HORAS ...................................................................................35 LANZAMIENTO DE UN NUEVO CENTRO .........................................................36 Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DOS SEMANAS ANTES .........................................................................................36 LA SEMANA ANTERIOR.......................................................................................37 EL DIA PREVIO A LA APERTURA .......................................................................38 LA INAUGURACION .............................................................................................39 EL DIA A DIA ..........................................................................................................40 CATALOGOS Y DISTRIBUCIÓN..........................................................................41 CAMPAÑAS DE PROXIMIDAD ............................................................................42 CAMPAÑAS DE CRECIMIENTO ..........................................................................43 MECANICA SEMANAL DE ANIMACION ...........................................................44 EL GESTOR Y LA CAFETERIA.............................................................................46 EL ENCARGADO DE TURNO ...............................................................................47 LA TIENDA COMO NEGOCIO INTERNO...........................................................49 SURTIDO E IMPLANTACION...............................................................................49 CONTROL DE CLIENTES......................................................................................50 LA VENTA. COMUNICACION CON EL CLIENTE..............................................51 TRATAMIENTO DE OBJECIONES.......................................................................52 EL CIERRE DE LA VENTA ....................................................................................53 LA TIENDA COMO NEGOCIO EXTERNO..........................................................54 LA RED DE CLIENTES...........................................................................................54 CONTROL Y MOTIVACION DE LA RED.............................................................57 SEGUIMIENTO Y DESARROLLO.........................................................................58 EL CATALOGO DE VENTA...................................................................................59 TARJETA DE CLIENTE TIENDA..........................................................................60 TARJETA DE CLIENTE CAFETERIA ...................................................................61 INCENTIVOS Y VINCULACION ..........................................................................62 EL TRABAJO EN EQUIPO .....................................................................................63 CORREGIR A UN COMPAÑERO ..........................................................................64 TECNICAS DE CONTROL Y MEJORA.................................................................65 EL OBJETIVO: LA MEJORA CONTINUA ............................................................66 TRAINING Y EJERCICIOS.....................................................................................67 SERVICIO BARRA..................................................................................................67 SERVICIO MESA ....................................................................................................67 LA CARTA. EJECUCION .......................................................................................68 TEST DE APTITUD.................................................................................................69 Gerente: ................................................................................................................69 Encargado: ...........................................................................................................69 Camarero:.............................................................................................................69 MANTENIMIENTO DE EQUIPOS.........................................................................70 Cafetera: ...............................................................................................................70 Molinillo ...............................................................................................................70 Chocolatera ..........................................................................................................70 GLOBALES..............................................................................................................70 LO QUE “NO” DEBEMOS HACER........................................................................71 Confidencial

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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MOTIVACIÓN PERSONAL ....................................................................................72 EL INVENTARIO ......................................................................................................73 RELACIONES PUBLICAS .......................................................................................74 Normas básicas para ser un buen relaciones públicas: .......................................75 CONTROL DE SITUACIONES ...............................................................................76 SITUACIONES EN ACTIVIDAD ...........................................................................76 Entra un cliente con aspecto de indigente o mendigo ..........................................76 Entra un cliente beodo o borracho .......................................................................76 Un cliente se cae al suelo .....................................................................................76 Dos clientes discuten de forma acalorada y con tono de voz alto ........................76 Una pareja está excesivamente mimosa en el local..............................................77 Un cliente se niega a pagar la consumición o el ticket presentado......................77 Un cliente se va sin pagar.....................................................................................77 Entra una persona o cliente y roba accesorios o mercancía de los estantes........78 Un compañero roba de la caja, de la mercancía o a un compañero....................78 Un cliente que viene solo se pone enfermo y se desmaya .....................................78 Un compañero llega tarde habitualmente ............................................................78 Un compañero se ausenta del trabajo sin informar .............................................78 Se ha equivocado al cobrar y ha cobrado de menos o de más .............................79 Un cliente nos pide algo que desconocemos por el nombre que está utilizando o por su descripción.................................................................................................79 Un compañero se accidenta..................................................................................79 La caja no cuadra al final del día ........................................................................79 SELECCION DEL PERSONAL ...............................................................................80 EL GERENTE ..........................................................................................................80 EL ENCARGADO DEL TURNO.............................................................................81 EL VENDEDOR.......................................................................................................82 NORMAS BASICAS DE GESTION.........................................................................83 EL ORDEN...............................................................................................................83 PEDIDOS A PROVEEDORES.................................................................................84 RECEPCIÓN DE PEDIDOS ....................................................................................85 PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES.................................................................86 PRODUCTOS Y MATERIAS PRIMAS ..................................................................86 MATERIAS PRIMAS ..............................................................................................87 ARQUEO DE CAJA .................................................................................................88

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