Manual de Gestión Pastoral

MANUAL DE APOYO A LA GESTIÓN PASTORAL

Gabriel Valdivieso R. Carmen Silva D. 2011

Manual de Apoyo a la Gesti贸n Pastoral

Manual de Apoyo a la Gesti贸n Pastoral Universidad Alberto Hurtado Centro de Investigaciones Socioculturales, CISOC Cienfuegos 25-A, Santiago www.cisoc.cl

Permitida su reproducci贸n informando al siguiente correo electr贸nico gvaldivi@uahurtado.cl

1

Manual de Apoyo a la Gestiรณn Pastoral

ร NDICE Presentaciรณn

3

Tema 1: Introducciรณn a la Gestiรณn Pastoral

4

Tema 2: Funciones y Tareas de la Gestiรณn Pastoral

7

Tema 3: Funciรณn de Planificar. Diagnรณstico del sector pastoral y de la Parroquia o CEB

12

Tema 4: Funciรณn de Planificar. Formulaciรณn de Objetivos

30

Tema 5: Funciรณn de Organizar. Definir funciones y tareas pastorales, eligiendo personas para llevarlas a cabo

36

Tema 6: Funciรณn de Organizar. Fortalecer habilidades de comunicaciรณn y empatรญa

41

Tema 7: Funciรณn de Organizar. Organizar el trabajo en equipo

51

Tema 8: Funciรณn de Dirigir. Conducciรณn de personas y grupos

58

Tema 9: Funciรณn interpersonales

69

de

Dirigir.

Manejar

conflictos

Tema 10: Funciรณn de Evaluar

77

Referencias Bibliogrรกficas

86

2

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

PRESENTACIÓN A lo largo de los años, CISOC ha efectuado una serie de investigaciones y asesorías a organismos eclesiales, tales como diócesis, parroquias, congregaciones religiosas, etc., pudiendo observar que existen algunas carencias en muchos agentes pastorales, en cuanto a sus habilidades para planificar, organizar, conducir y evaluar los trabajos que realizan. Esta constatación impulsó a CISOC desde hace más de una década a impartir cursos y talleres -presenciales y vía Internet- dirigidos a sacerdotes, diáconos y laicos a lo largo de Chile y en otros países de América Latina: Argentina, Bolivia, Colombia, Ecuador y México.

Como medio de apoyo a los cursos y talleres impartidos, el equipo de CISOC ha ido elaborando, en base a la experiencia acumulada, un conjunto de materiales de apoyo para el desarrollo de los diversos temas tratados. Tal material de apoyo, ahora sistematizado, es la base de este Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral, que también rescata los aportes de otros autores en el tema1 Al publicarlo, CISOC quiere contribuir a la conversión pastoral a la que llamó la V Conferencia del Episcopado Latinoamericano, en busca de una Iglesia que asuma, efectivamente, una eclesiología de comunión y participación.

1

Ver referencias bibliográficas.

3

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

TEMA 1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN PASTORAL Reconociendo la gran misión de la Iglesia por evangelizar, debemos enfatizar también, que la misión se incultura, es decir, que ella se encarna de manera original de acuerdo a las particulares condiciones sociales y culturales.

Este es el primer sentido de una pastoral planificada. Como lo señalaron los obispos latinoamericanos reunidos en Puebla, se trata de diseñar una “respuesta específica e intencional a las necesidades de la evangelización”2. Esto supone contar con PLANES PASTORALES que fomenten el espíritu comunitario, la participación y la corresponsabilidad.

Así, cuando planificamos, estamos intentando “aterrizar” en una realidad particular la misión que Cristo nos dejó, y buscamos fomentar la participación, la unidad y la cooperación en la diversidad del Pueblo de Dios.

Por eso, una preocupación central debe ser que los planes pastorales, además de ser elaborados cautelando su pertinencia, su claridad y factibilidad, sean gestados consultando e incorporando en las decisiones a las personas involucradas. Sólo así estaremos siendo verdaderamente coherentes con una eclesiología de comunión y participación.

La idea de una pastoral planificada, que no se improvisa, sino que es programada a partir de un diagnóstico, se instala en Chile desde hace unas décadas, muy vinculada a los desafíos de renovación que se planteó la Iglesia después del Concilio.

Desde entonces hasta ahora, se han escritos textos sobre “planificación pastoral”, se han creado organismos, se han dictado cursos, etc., de modo que, gracias a Dios, hoy podemos constatar que la mayoría de las unidades eclesiales elaboran planes de trabajo pastoral. Ahora bien, la experiencia muestra que aún queda mucho camino por recorrer en esta materia y que hay ciertos problemas que se repiten, tanto en la formulación de los planes pastorales, como en su concreción.

2

CELAM (1979), Conclusiones de la III Conferencia General del Episcopado latinoamericano: “La evangelización en el Presente y en el Futuro de América Latina”, Nº 1307

4

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Entre los problemas más visibles en cuanto a la planificación, que aún subsisten, está la dificultad de muchos organismos de Iglesia para seleccionar y priorizar sus líneas de trabajo, y proponerse objetivos claros y concretos. A menudo hacemos planes demasiado ambiguos que se tornan imposibles de evaluar, y otras veces hacemos planes muy ambiciosos que corren el riesgo de generar desmotivación y falta de compromiso, pasando a la postre, al olvido. Por cierto que hay otros problemas de la gestión pastoral, a los cuales se irá haciendo mención en los distintos módulos.

El énfasis dado a la planificación pastoral no siempre ha ido acompañado de la misma preocupación por la conducción, la ejecución y la evaluación de esas planificaciones.

Por eso, no hay que pensar que por el solo hecho de contar con un plan, su implementación es automática; por el contrario, pensar así nos hace correr el riesgo de sobredimensionar la importancia de la elaboración de un plan pastoral y no cuidar suficientemente todo lo que significa la gestión cotidiana de ese plan, que es lo que finalmente, hará posible que no quede como letra muerta. Podríamos decir que tan importante como estudiar y trazar la ruta, es saber cómo conducirse por ella y cómo evaluar el camino recorrido. Por este motivo, en este Manual nos preocuparemos de abordar temáticas que van desde la formulación de un plan hasta su evaluación, y por eso también, es que hablamos de gestión pastoral, con la idea de acentuar que se trata de un proceso global, en que la planificación es sólo una parte de ese proceso.

Este Manual de Gestión Pastoral ha sido diseñado para ser aplicado en el trabajo de diversas estructuras eclesiales y pastorales, aunque de modo más específico, en el trabajo pastoral de Parroquias y Comunidades Eclesiales de Base. Estamos convencidos de que la Parroquia sigue siendo, como lo destaca Ecclesia in America, un “lugar privilegiado” de la experiencia eclesial.

El mismo documento, al referirse a la misión de las parroquias afirma que ellas:”están llamadas a ser receptivas y solidarias, lugar de iniciación cristiana, de la educación y la celebración de la fe, abiertas a la diversidad de carismas, servicios y ministerios, organizadas de modo comunitario y responsable, integradoras de los movimientos de apostolado ya existentes, atentas a la diversidad cultural de sus habitantes, abiertas a los proyectos pastorales y supra parroquiales y a las realidades circunstantes”3.

La Parroquia es también lugar de coexistencia de la diversidad etárea y cultural, en que pueden tener cabida una amplia gama de manifestaciones de la religiosidad. En cuanto a las Comunidades Eclesiales de Base, ellas son, por 3

Exhortación apostólica Ecclesia in America. N° 41.

5

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

su parte, una clara expresión de la dimensión comunitaria de la Iglesia, que han crecido con especial fuerza en las zonas rurales y en los sectores pobres de las grandes ciudades.

Ellas representan una respuesta concreta para desarrollar el sentido comunitario y la corresponsabilidad laical, en especial en situaciones en que la presencia y permanencia de un sacerdote es difícil por circunstancias tales como un extenso territorio que atender, problemas de acceso en zonas aisladas, etc. En estas circunstancias la CEB es garantía de presencia de la Iglesia y de vida de la comunidad de creyentes.

EJERCICIO PARA LA REFLEXIÓN Y EL DIÁLOGO 1.- Lean los párrafos 170 a 180 y 517 a 518 del Documento de Aparecida.

2.- ¿Cuáles son los principales desafíos que destacamos de esa lectura para nuestra realidad pastoral?

6

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

TEMA 2 FUNCIONES Y TAREAS DE LA GESTIÓN PASTORAL Cuando hablamos de Gestión hacemos referencia a un proceso, organizado de modo racional en una serie de funciones y tareas, para el logro de propósitos preestablecidos.

Hablar de Gestión Pastoral es decir que se trata de un proceso racionalmente organizado, por medio del cual organismos de la Iglesia buscan cumplir de la mejor forma posible con su misión en el mundo de hoy.

Su carácter pastoral está dado porque es un proceso que, reconociendo la acción del Espíritu, se sostiene en la profunda fe en que Dios está presente en todas las etapas del trabajo, actuando a través del esfuerzo, los conocimientos y la creatividad de todos nosotros, para cumplir con la misión de construir su Reino.

Es pastoral, especialmente, porque supone en cada una de sus instancias y componentes una conducción que sigue los lineamientos dados por Jesús, el Buen Pastor, tratando de poner los dones y carismas de cada uno al servicio de la corresponsabilidad en la construcción del Reino, reconociendo y valorando esos dones y carismas, y apreciando su diversidad y complementariedad.

7

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

A. FUNCIONES DE LA GESTIÓN PASTORAL 1.- PLANIFICAR: Es la primera función de la gestión. Ella implica la obtención de un diagnóstico de la situación social y religiosa del sector y la parroquia, y la formulación de propuestas de acción para lograr un estado deseable en el futuro.

Como parte de la propuesta de cambios para el futuro, se definen, en esta función, los objetivos generales, específicos y las actividades que se pretende realizar.

El PRODUCTO de esta función es un PLAN.

2.- ORGANIZAR: Corresponde a la consecución y coordinación de los recursos de todo tipo (humanos, materiales y monetarios). Se precisan las tareas de las personas y de los equipos, asegurando que ellos puedan trabajar de modo coordinado y armónico. Esto implica diseñar una división del trabajo, dando una estructura a la organización, de modo que contribuya al logro de los objetivos. Se establecen canales por donde deberá fluir la comunicación ascendente, descendente y horizontal; se diseñan políticas que aseguren la satisfacción de las personas en su trabajo y un buen clima de relaciones interpersonales.

Los PRODUCTOS de esta función son la ESTRUCTURA (cómo está conformada la unidad de que se trate) y los PROCESOS (cómo funciona).

3.- DIRIGIR: Esta función da cuenta de la conducción de las personas y equipos hacia el cumplimiento de los objetivos y la realización de las acciones que se ha planificado realizar, promoviendo el uso adecuado de los recursos.

En esta función entran en juego de manera importante la capacidad y estilo de liderazgo y de tomar decisiones.

El PRODUCTO de esta función es la EJECUCIÓN del plan.

8

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

4.- EVALUAR: La evaluación se desarrolla a lo largo de todo el proceso de gestión pastoral, y especialmente, al llegar el tiempo establecido para concluir lo planificado.

Su propósito es verificar si los objetivos planteados -tanto de proceso como de término- han sido efectivamente logrados. Si no es así, supone analizar las razones que lo han impedido y establecer ajustes y medidas correctivas.

La evaluación supone también entregar estímulos al trabajo bien hecho y celebrar los logros que se alcanzaron.

El producto de esta función es una información sobre el ESTADO DE SITUACIÓN DEL PLAN Y/O LOS RESULTADOS O EFECTOS DE ÉSTE

Estas funciones de la gestión pastoral, si bien siguen una secuencia fija, a su vez tienen una cierta flexibilidad. Esto significa, por ejemplo, que cuando planificamos necesitamos también dirigir, cuando dirigimos también organizamos, etc., de modo que en cada una de las funciones incorporamos algunas tareas de las otras.

9

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

B. TAREAS DE LA GESTIÓN PASTORAL FUNCIONES Planificar Planificar

Planificar Organizar Organizar Organizar

Organizar Organizar Organizar Dirigir Dirigir Dirigir Dirigir Dirigir Evaluar Evaluar Evaluar

TAREAS PARA TENER EN CUENTA Disponer de diagnóstico sobre la realidad social y eclesial Anticipar un futuro deseable. Un marco de referencia que orienta el proceso de gestión. Evangelio, magisterio.

(Lineamientos de la Iglesia universal; OO.PP., líneas diocesanas) Elaborar un plan de trabajo con definición y priorización de objetivos y actividades, y un cronograma Definir funciones y tareas, asegurando claridad en los roles y responsabilidades Seleccionar personas con descripción de cargos y diseño de perfiles Capacitar a las personas y entregar orientación para la realización de su trabajo Organizar el trabajo en equipo cautelando por la productividad y por que las relaciones interpersonales se den en un clima de amistad, calidez y apoyo Asegurar recursos humanos, físicos, económicos e institucionales Asegurar la coordinación del trabajo, la información y la comunicación que sea necesaria entre los diferentes equipos Convocar y motivar en torno a un proyecto común Afirmar la legitimidad de las autoridades formales y atender la emergencia de poderes informales Conducir con un estilo que esté acorde con los valores del marco de referencia Tomar decisiones oportunas y eficientes enfatizando la participación activa Manejar y resolver conflictos entre personas y entre grupos Evaluar procesos, resultados, desempeños, con claridad de lo que se evalúa y de los procedimientos Entregar estímulos a los buenos trabajos, y corregir desempeños deficientes Proporcionar instancias de retroalimentación individual y grupal que hagan posible mejorar las distintas fases del proceso

10

Manual de Apoyo a la Gesti贸n Pastoral

EJERCICIO 1.- Identifique ante cada funci贸n de la gesti贸n las tareas que usted hace habitualmente en su labor eclesial (ponga todas las que realiza) FUNCIONES Planificador Organizar Dirigir Evaluar

TAREAS QUE UD REALIZA

2.- Indique las tareas para las cuales Ud. se siente mejor preparado

3.- Indique las tareas para las cuales Ud. requiere de mayor preparaci贸n

11

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

TEMA 3 FUNCIÓN DE PLANIFICAR DIAGNÓSTICO DEL PARROQUIA O CEB

SECTOR

PASTORAL

Y

DE

LA

Recordemos que se trata de la primera función de la gestión. Ella implica la obtención de un diagnóstico de la situación social y religiosa del sector (y de la parroquia) y la formulación de propuestas de acción para lograr un estado deseable en el futuro.

1. PAUTA PARA EL DIAGNÓSTICO SOCIO RELIGIOSO DEL TERRITORIO PASTORAL Es necesario incorporar la perspectiva del entorno existente dentro del territorio pastoral ¿Quiénes son los habitantes y transeúntes de nuestro territorio pastoral? Esos mundos diversos en los que se mueve y a los cuales se debe nuestro trabajo ¿Qué rostros tienen las personas donde la comunidad cristiana se inserta y despliega cotidianamente? Si no son vistos por la comunidad, es como si no existieran, y por lo tanto pastoralmente serán excluidos, sin siquiera darnos cuenta. Estos habitantes no están exentos de las transformaciones sociales y culturales del país y de los cambios que vive la Iglesia, un hecho que hay que considerar al momento de hacer un diagnóstico sociorreligioso del sector pastoral.

Para acercarnos a conocer este territorio, hemos seleccionado una serie de variables sociorreligiosas, que conforman un diagnóstico pastoral configurado por tres grandes áreas: A) TERRITORIO, HITOS Y RASGOS DEL SECTOR PASTORAL Aporta una mirada sobre el marco geográfico, histórico, social y religioso del sector del cual se es parte.

B) POBLACIÓN DEL SECTOR Se busca identificar a las personas que habitan el territorio y su pertenencia religiosa, a través de un perfil sociodemográfico y religioso institucional.

12

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

C) GRUPOS, ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES DEL SECTOR Cuáles son las organizaciones e instituciones públicas y privadas de mayor relevancia local y qué relación tiene con ellas la Pastoral.

Para llevar a cabo el diagnóstico, les recomendamos solicitar la colaboración y participación de otros colaboradores del trabajo pastoral con el fin de involucrarlos en una tarea de acercamiento a la realidad que va ser beneficiosa para todos.

EJERCICIO A) TERRITORIO, HITOS Y RASGOS DE NUESTRO ORGANISMO ECLESIAL 1. Mencione los límites territoriales del Sector Pastoral Norte Sur Este Oeste 2. Origen y principales hitos en la historia del organismo eclesial

3. Describa las principales transformaciones sociales y religiosas del sector ocurridas en los últimos cinco años.

4. Describa los principales rasgos positivos –sociales y religiosos– que usted observa en el sector

13

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

5. Describa los principales rasgos negativos –sociales y religiosos– que usted observa en el sector

6. ¿Qué acciones desarrolla nuestra pastoral para atender a las transformaciones y rasgos descritos en las preguntas 3, 4 y 5?

B) POBLACIÓN DEL SECTOR 7. Total de habitantes en el sector 8. Habitantes según sexo Hombres Mujeres 9. Habitantes del sector según edades RANGO ETAREO Menor de 5 años 5 a 11 años 12 – 19 años 20 a 29 años 30 a 59 años 60 y más Total

%

14

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

C) GRUPOS, ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES DEL SECTOR PASTORAL

10. Principales Organismos Públicos y Privados en su sector (educacionales, de salud, culturales, religiosos, etc.)

11. ¿Qué acciones realiza la Pastoral en colaboración con Organismos Públicos y Privados?

FUENTES DE INFORMACIÓN Les sugerimos consultar las siguientes fuentes de información de utilidad para la elaboración del diagnóstico:        



Instituto Nacional de Estadísticas (INE), www.ine.cl Ministerio de Planificación y Cooperación, www.mideplan.cl Sistema de Información Territorial del MIDEPLAN, www.infopais.cl Encuesta de Caracterización Socioeconómica, www.casen.cl Municipalidades y Juntas de Vecinos, www.munitel.cl PNUD-Chile. Informes de Desarrollo Humano Equipo CISOC-Bellarmino. “Jóvenes: Orientaciones Valóricas, Religión e Iglesia Católica”. Centro de Investigaciones Socioculturales, CISOCBellarmino. Santiago, 2005.

ISSP 1998 y World Values Survey 1995-96-97-98; En Lehmann, C. “¿Cuán religiosos somos los chilenos?”, Mapa de la religiosidad en 31 países, Revista Estudios Públicos, 85 (verano 2002), Centro de Estudios Públicos, Santiago de Chile.

Rolheiser, Ronald OMI: “La Iglesia y la Cultura en el Nuevo Milenio.

Esperanzas y Preocupaciones. En Boletín Pastoral CISOC Junio 2006.

15

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

2. AUTO DIAGNÓSTICO DE LA PARROQUIA O CEB “La parroquia es un lugar privilegiado en que los fieles pueden tener una experiencia concreta de la Iglesia. Hoy en América, como en otras partes del mundo, la parroquia encuentra a veces dificultades en el cumplimiento de su misión. La parroquia debe renovarse continuamente, partiendo del principio fundamental de que la parroquia tiene que seguir siendo primariamente comunidad eucarística. Este principio implica que las parroquias están llamadas a ser receptivas y solidarias, lugar de la iniciación cristiana, de la educación y la celebración de la fe, abiertas a la diversidad de carismas, servicios y ministerios, organizadas de modo comunitario y responsable, integradoras de los movimientos de apostolado ya existentes, atentas a la diversidad cultural de sus habitantes, abiertas a los proyectos pastorales y superparroquiales y a las realidades circunstantes.”4 Por su parte, el Documento de Aparecida ha reiterado la necesidad de una renovación pastoral en general y de las parroquias en particular, tal como lo hemos comprobado con el trabajo realizado en el Tema 1.

Nuestras comunidades, diversas en cultura y territorio, deben responder diariamente al desafío de renovación. ¿Cómo llevar la Buena Nueva dando respuesta a las realidades que emergen? ¿Qué acciones tomar frente a los desafíos internos y externos?

Como un aporte a estas interrogantes, CISOC propone tres instrumentos de fácil aplicación y de gran utilidad para la orientación del trabajo de Parroquias y Cebs y que posibilita el auto diagnóstico de la comunidad eclesial en sus diversas áreas de trabajo: “Diagnóstico de las cinco dimensiones pastorales”, “Árbol de problemas”, y “Análisis FODA”. Estos instrumentos no son excluyentes entre sí.

2.1 DIAGNÓSTICO DE LAS CINCO DIMENSIONES PASTORALES El presente instrumento hace suyas las dimensiones empleadas en el documento: “La Parroquia en el Tercer Milenio”, trabajo realizado por CISOC para el CELAM5; en él se comprendió la parroquia a partir de cinco grandes dimensiones:

4

Juan Pablo II. “Ecclesia in America”. Renovar la Institución Parroquial (41). Exhortación Apostólica Post Sinodal. 1999.

5 CISOC – Bellarmino. “La Parroquia en el Tercer Milenio”. Documento de Trabajo Nº 5. CELAM. Bogotá, 1999.

16

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

 DIMENSIÓN KERIGMÁTICA En la parroquia tiene lugar el anuncio del Mensaje cristiano, la proclamación de la Palabra de Dios, y su enseñanza. En ellos cumplen un papel clave la catequesis, la misión, la tarea profética de discernir el paso de Dios en los acontecimientos históricos, y la posibilidad de entrar en diálogo con las diferentes culturas.  DIMENSIÓN LITÚRGICA Y ESPIRITUAL Siguiendo las orientaciones del Concilio Vaticano II, la parroquia está llamada a actualizar el Misterio Pascual en la celebración de la Eucaristía y los sacramentos, a velar por la formación espiritual de los fieles y a ayudarlos a descubrir la riqueza y los beneficios de la oración.  DIMENSIÓN SOLIDARIA La parroquia como comunidad eucarística tiene una vocación de comunión con todas las personas, especialmente con los pobres, marginados y excluidos. Vocación solidaria de hacer coherente la vida con la fe que se proclama, y que se expresa en acciones de promoción humana y ayuda fraterna con los más necesitados.  DIMENSIÓN EJERCICIO DE LA AUTORIDAD La autoridad en Parroquias y Cebs es entendida como un servicio, como Diakonía, en un modelo de participación y corresponsabilidad en la construcción del Reino. Se trata de una autoridad que está llamada a ser guía y estímulo de la comunidad eclesial, potenciando la gratuidad y fraternidad, en equilibrio con un adecuado sentido de efectividad de las tareas pastorales.  DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL Y COMUNITARIA La Parroquia como comunidad de fieles encarna en sí misma el misterio de la comunión (Koinonía) que nace de la vida trinitaria. Está llamada a promover la unidad y la fraternidad a través del trabajo en equipo y de una vinculación coherente con las líneas pastorales de la Iglesia diocesana y universal.

17

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Estas dimensiones han sido divididas en subdimensiones con el objeto de realizar un análisis más profundo de cada una de las realidades de las que dan cuenta.

DIMENSIONES

SUBDIMENSIONES Catequesis y Pastoral

Kerigmática

Evangelización Misionera Acción Profética Vida Espiritual y de Oración

Litúrgica y Espiritual Eucaristía, Liturgia y Sacramentos Desarrollo de Sentido Solidario Solidaria

Realización de Acciones Concretas Carácter que tienen las Acciones Solidarias

Ejercicio de la Autoridad

Ejercicio de la Autoridad Ambiente Interno de la Comunidad

Organizacional y Comunitaria

Apertura a la Diversidad Procesos de Gestión

A partir de la revisión de un gran conjunto de documentos eclesiales, cada una de las dimensiones y subdimensiones han sido finalmente traducidas a una serie de ítemes que sirven para un auto diagnóstico de la comunidad y la orientación de su trabajo pastoral.

Para efectos de evaluación, cada uno de estos ítemes debe ser calificado en una escala de notas de 1 a 7, en que 1 es “muy malo” y 7 es “muy bueno”.

Cada ítem debe ser evaluado de acuerdo a lo que efectivamente ocurre en la propia Parroquia o Ceb donde se está aplicando el instrumento. Idealmente, el cuestionario debe ser respondido en un proceso que involucre la participación de la mayor cantidad de personas, para estimular así una amplia reflexión e intercambio de opiniones entre los integrantes de la comunidad.

Aquellos ítemes que no corresponden a la realidad particular de la Parroquia o Ceb deben dejarse sin calificar. Por último, con el objetivo de llegar a una

18

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

visión comparativa de las evaluaciones de cada dimensión es necesario promediar las calificaciones de los ítemes que fueron evaluados y, en lo posible, volver a aplicar el instrumento, más adelante, para ir construyendo una base sistematizada de los progresos que va viviendo la Parroquia o Ceb.

EJERCICIO: CUESTIONARIO DE AUTO DIAGNÓSTICO PARA PARROQUIAS Y CEBS 

Dimensión Kerigmática

CATEQUESIS PASTORAL NOTA 1. Organización de la catequesis como proceso ordenado, permanente y educador de la fe 2. La catequesis como enseñanza inculturada de la Biblia y atenta a las edades y condiciones de las personas.

3. Creación de pequeñas comunidades a partir de la catequesis.

4. Existencia de acompañamiento post sacramental

EVANGELIZACIÓN MISIONERA NOTA 5. Capacidad de la Parroquia o Ceb para dialogar con los que están más alejados de la Iglesia.

6. Capacidad de convocatoria de la Parroquia o Ceb a los habitantes de su sector.

7. Calidad de las acciones misioneras orientadas a evangelizar a los alejados de la 8. Calidad de las actividades pastorales dirigidas a los separados y divorciados.

19

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

ACCIÓN PROFÉTICA NOTA 9. Calidad del discernimiento cristiano de la realidad socioeconómica, los Derechos Humanos y los signos de los tiempos 10. Adecuación del anuncio del Mensaje cristiano a las características culturales del sector 11. Capacidad de la Parroquia o Ceb para valorar lo que hay de positivo en la vida de su sector.

12. Capacidad de la Parroquia o Ceb para denunciar aquello que atenta contra las personas de su sector y su calidad de vida.



Dimensión Litúrgica y Espiritual

VIDA ESPIRITUAL Y DE ORACIÓN NOTA 13. Posibilidades que ofrece la Parroquia o Ceb para hacer oración y para aprender a orar.

14. Posibilidades que ofrece la Parroquia o Ceb para participar en retiros espirituales y para tener dirección espiritual.

EUCARISTÍA, LITURGIA Y SACRAMENTO NOTA 15. Incorporación de la vida de la comunidad y de las personas, con sus dolores, alegrías y esperanzas en La Eucaristía y la liturgia.

16. Importancia que tiene la Eucaristía en el conjunto de las actividades Parroquiales o de Ceb. 17. Participación y corresponsabilidad en la preparación y celebración de la Eucaristía y liturgia.

18. Alegría y belleza de las celebraciones litúrgicas.

19. Preparación de las homilías y del comentario de la Palabra.

20. Calidad de las homilías 21. Celebración de los sacramentos como oportunidades misioneras.

20

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

22. Ambiente de fraternidad y acogida de las NOTA celebridades litúrgicas 23. Calidad de la participación de los fieles en las celebraciones (cantar, rezar, etc.)

24. Asistencia de personas del sector a la Eucaristía Dominical 25. Funcionamiento de equipo de liturgia



Dimensión Solidaria

DESARROLLO DE SENTIDO SOLIDARIO NOTA 26. Conocimiento en la Parroquia o Ceb de los problemas y necesidades más importantes y urgentes del sector.

27. Educación que ofrece la Parroquia o Ceb en cuanto a solidaridad social, fraternidad y compromiso social.

28. Promoción en la Parroquia o Ceb de solidaridad con personas necesitadas.

29. Posibilidades que ofrece la Parroquia o Ceb para asistir a cursos o talleres sobre Doctrina Social de la Iglesia

REALIZACIÓN DE ACCIONES CONCRETAS NOTA 30. Funcionamiento de equipos de solidaridad para responder a problemas y necesidades sociales detectadas 31. Realización de acciones de ayuda y promoción humana hacia los pobres, ancianos, alcohólicos, drogadictos, delincuentes, personas en riesgo social, etc.

32. Funcionamiento de equipos para la atención a enfermos y moribundos

21

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

CARÁCTER QUE TIENEN LAS ACCIONES NOTA SOLIDARIAS 33. Planificación y estabilidad de las iniciativas solidarias.

34. Capacidad de las acciones solidarias para desarrollar la responsabilidad de los propios beneficiados.

35. Vínculo de los proyectos solidarios Parroquiales o de Ceb con otros organismos de Iglesia



Dimensión Ejercicio de la Autoridad

EJERCICIOS DE LA AUTORIDAD NOTA 36. Actitud de servicio de las personas responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos).

37. Capacidad de los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) para convocar a las personas a participar en trabajos pastorales.

38. Capacidad de los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) para conducir personas y grupos.

39. Capacidad de los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) para manejar discrepancias y conflictos entre personas de la comunidad.

40. Capacidad de los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) para organizar el trabajo en equipo.

41. Estímulo que dan los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) a que otras personas participen activamente en la toma de decisiones.

42. Capacidad de los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) para lograr que los trabajos pastorales se hagan bien.

22

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

43. Capacidad de los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) para reconocer y celebrar los trabajos bien hechos.

44. Alegría y entusiasmo de los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) con su trabajo.

45. Acogida de los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) a las personas sin hacer diferencias entre ellas.

46. Capacidad de escucha y atención de los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) a las personas que lo piden.

47. Capacidad de los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) para no asombrarse ni escandalizarse ante las situaciones de pecado de los fieles.

48. Sencillez y austeridad en las vidas de los responsables de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos).

49. Compromiso de los responsables (sacerdotes y laicos) con la Parroquia o Ceb.



Dimensión Organizacional y Comunitaria

AMBIENTE INTERNO DE LA COMUNIDAD NOTA 50. Ambiente de unidad y fraternidad que existe entre los miembros de la comunidad Parroquial o Ceb 51.

Celebración de acontecimientos importantes de la vida de sus miembros o de la propia comunidad, como por ejemplo, el aniversario de la Parroquia o Ceb. 52. Aprecio y reconocimiento que sienten los laicos que trabajan en la Parroquia o Ceb de parte de su comunidad.

23

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

APERTURA A LA DIVERSIDAD NOTA 53. Disposición al ecumenismo, especialmente hacia los cristianos no católicos.

54. Respeto y acogida a expresiones de religiosidad popular.

55. Apertura de las comunidades y grupos para incorporar a nuevas personas del sector, sin caer en elitismos cerrados o sectarios.

56.

Conocimiento del sector, sus características y necesidades.

PROCESOS DE GESTIÓN NOTA 57. Coordinación de la Parroquia con la diócesis y los demás organismos eclesiales.

58. Sintonía de la planificación del trabajo Parroquial con el Plan pastoral de la diócesis.

59. Coordinación de la Ceb con su Parroquia.

60. Sintonía de la planificación del trabajo de la Ceb con la Parroquia.

61. Funcionamiento del Consejo Pastoral Parroquial o de Ceb. 62. Claridad de funciones, tareas y responsabilidades de las personas y grupos de la Parroquia o Ceb. 63. Comunicación e información entre los distintos grupos, comunidades y pastorales de la Parroquia o Ceb. 64. Calidad del trabajo en equipo en la Parroquia o Ceb. 65.

Sentido de participación y corresponsabilidad de los laicos.

66. Responsabilidad de los fieles de la Parroquia o Ceb con su financiamiento.

67. Calidad de la planificación y organización de las actividades Parroquiales o de Ceb. 68. Capacidad de la Parroquia o Ceb para innovar en sus métodos pastorales.

69. Calidad de la evaluación de los trabajos pastorales.

24

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

70. La Parroquia o Ceb cuenta con todos los animadores y coordinadores necesarios.

71. La Parroquia o Ceb genera vocaciones sacerdotales, religiosas y diaconales.

72. La Parroquia o Ceb dispone de suficientes recursos económicos para su trabajo pastoral.

73. La Parroquia o Ceb dispone de la infraestructura necesaria para el trabajo pastoral (salas, teléfono, materiales, etc.)

2.2 ÁRBOL DE PROBLEMAS Este instrumento se aplica una vez que se ha percibido la existencia de un problema. Consiste en desarrollar un proceso de consulta, mediante una comisión que realice entrevistas, grupos de discusión, observación, etc. sobre ese problema, abordando a las personas directamente involucradas en él.

Luego, se organizan u ordenan aquellos resultados en una figura denominada “árbol de problemas” que grafica las causas, el centro del problema, y las consecuencias de éste, identificando además el contexto en el que este problema se enmarca. Este esfuerzo permite una propuesta de acción eficaz.

EJEMPLO SENCILLO: Se perciben problemas en la pastoral solidaria. Luego de entrevistas y discusiones grupales con las personas involucradas con esta área, se detecta que se está realizando una actividad de ayuda fraterna que es muy inestable y solo depende de la cooperación de buena voluntad de los fieles. En el equipo, la encargada está sobrecargada, haciendo la mayor parte de la labor sola.

Muchas veces le faltan recursos, y la difusión de la colecta es escasa. También han observado un desprestigio del trabajo por parte de las demás áreas pastorales, y la falta de atención de muchas personas en situación de vulnerabilidad, que continúan con sus problemas. Además, hay jóvenes de la parroquia que cuestionan la inconsistencia observada entre la doctrina promulgada y la solidaridad ejercida.

25

Manual de Apoyo a la Gesti贸n Pastoral

26

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

A partir de este árbol, se formula luego un “árbol de solución” en el que se revierte cada una de las etiquetas del árbol de problemas, lo que da pie a propuestas de solución. Ejemplo: la etiqueta “encargada sola” se revierte a “encargada con equipo”, etc. A partir de lo anterior se hace un plan de intervención, eligiendo las etiquetas más importantes y factibles de ser tratadas o intervenidas, para formular desde allí los objetivos y actividades a ser realizadas.

2.3 ANÁLISIS FODA El Análisis FODA es una metodología de diagnóstico de un grupo u organización, identificando sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

El análisis consta de cuatro pasos: A.Análisis Externo B. Análisis Interno C. Confección de la matriz FODA D. Determinación de la estrategia a emplear A. ANÁLISIS EXTERNO La organización existe dentro de un ambiente que la rodea, por lo que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas del ambiente se puede realizar de las siguientes maneras: 

Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tienen o podrían tener alguna relación con la organización.



Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos.

OPORTUNIDADES: Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

27

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

AMENAZAS: Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

B. ANÁLISIS INTERNO El análisis interno permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que se cuenta.

FORTALEZAS: Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que permiten un buen funcionamiento del programa o proyecto.

DEBILIDADES: Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

C. CONFECCIÓN DE LA MATRIZ FODA En análisis FODA se puede representar en una matriz con los siguientes cuadrantes: Análisis FODA

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Análisis Interno

Análisis Externo

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

28

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

D. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA A EMPLEAR A partir del análisis FODA se formula una planificación estratégica, que busca dar respuesta a cada una de las siguientes preguntas:    

¿Cómo podemos desarrollar cada fortaleza? ¿Cómo podemos aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo podemos detener cada debilidad? ¿Cómo podemos defender de cada amenaza?

29

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

TEMA 4 FUNCIÓN DE PLANIFICAR FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Una dificultad que observamos a menudo en nuestro trabajo, es que nos proponemos objetivos tan ambiciosos que resultan imposibles de lograr, o tan vagos que resultan imposibles de evaluar, generando mucha frustración en los equipos pastorales, porque no saben si han avanzado o no, en sus planes.

Quizás esto se debe, al menos en parte, a que confundimos el plano de la misión de la pastoral, que ciertamente es general y que refiere a una gran tarea con la cual queremos contribuir, con el plano de los objetivos propiamente tales, que es cómo vamos avanzando hacia el logro de esa gran misión. Así pues, el papel de los objetivos se vuelve relevante en la función de planificación y es un pilar fundamental de todo el proceso de gestión pastoral, especialmente, al momento de evaluar, porque con la evaluación tenemos que volver sobre los objetivos planteados. Por todo lo anterior, dedicar tiempo a una buena formulación de objetivos no es nunca un tiempo perdido.

El propósito de este módulo de trabajo es revisar algunos aspectos ligados a la formulación de objetivos y entregar orientaciones para aportar a su buen diseño.

ASPECTOS GENERALES DE LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Un objetivo es la expresión de un resultado que se quiere lograr. Por ello todo objetivo debe responder a la pregunta: ¿Qué se quiere? o ¿Qué cosa se desea lograr? Para formular bien un objetivo se requiere tener clara y delimitada la necesidad que se aborda.

En este sentido, los objetivos deben expresar un futuro deseado y posible de alcanzar, acorde a los recursos con que se cuenta y el tipo de organización que se ha conformado.

Los objetivos usualmente son planteados como generales y específicos, según el nivel de concreción de su contenido.

30

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

1. OBJETIVO GENERAL: El objetivo general define la dirección que tomará la acción pastoral en su conjunto, da el matiz que tendrán las respuestas a las urgencias o prioridades pastorales.

En su formulación se utilizan conceptos que deben ser capaces de incluir todos los resultados más relevantes que se desea lograr.

2. OBJETIVO ESPECIFICO: Los objetivos específicos son un desglose del objetivo general, por lo que deben formularse al menos dos objetivos específicos a partir del objetivo general. En su enunciado se utilizan conceptos concretos que apuntan a una dimensión del objetivo general.

REQUISITOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS: En general, los objetivos deben tener algunos requisitos para su formulación, estos requisitos aseguran mayor eficiencia en lo que ellos pretenden desarrollar. En el caso de los objetivos específicos se propone que cumplan con los siguientes requisitos: a. CLAROS, es decir que las palabras usadas sean entendidas por todos de igual manera. b. FACTIBLES O REALISTAS, es decir que estén de acuerdo con los recursos y tiempo que se dispone. c. OPERACIONALIZABLES, es decir realizables mediante actividades concretas. d. EVALUABLES, es decir que pueda determinarse su grado de cumplimiento.

Los objetivos específicos, por lo tanto, no son actividades –como a menudo se los formula, equivocadamente, en planificación pastoral- sino que son el resultado de actividades o lo que pretenden lograr las actividades.

Cuando erróneamente se define a los objetivos como actividades, la evaluación puede resultar positiva con el mero hecho de haber efectuado esa tarea; al contrario, cuando se formulan los objetivos como resultados, la evaluación es positiva sólo si la actividades han sido bien hechas. Un ejemplo de esto podría ser el siguiente: Supongamos que un profesor de 1º Básico se 31

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

formula el siguiente objetivo específico: “Enseñar a leer a los alumnos del curso durante 1º Básico”. Pues bien, si lo analizamos bien, “enseñar” es una actividad y no un logro, de manera que bastaría que el profesor enseñara a sus alumnos a leer para que el “objetivo” estuviera cumplido. Si, al contrario, formulamos el objetivo específico de esta otra manera: “Lograr que todos los alumnos del curso hayan aprendido a leer al terminar 1º Básico”, el objetivo está ahora formulado como un resultado, y no como una acción, de manera que, a diferencia de la formulación anterior, ahora no basta con que el profesor enseñe a leer a sus alumnos para dar por cumplido el objetivo, sino que el objetivo ahora se logra sólo si sus alumnos aprenden a leer.

Si nos detenemos más en los ejemplos anteriores, podemos ver que en el primer caso el objetivo está formulado como una acción (enseñar) realizada por un sujeto (el profesor); mientras que el segundo caso está formulado como un resultado (que hayan aprendido) evaluable en los destinatarios de la acción (los alumnos).

Los objetivos se operacionalizan mediante ciertas actividades organizadas en un Plan, las cuales deben considerar básicamente, los recursos, las personas a cargo de la actividad, los tiempos para llevarlos a cabo, y el modo de evaluación de su desarrollo.

ACTIVIDADES: Las actividades son acciones concretas que hacen realidad el objetivo específico. Son los medios o caminos para llegar al producto, que posibilitan que se cumpla el objetivo.

Cada actividad debe constar de los siguientes elementos: a. QUÉ se va hacer b. QUIÉN(ES) serán los responsables de hacerlo c. CUÁNDO, fecha o plazo en que se desarrollará d. CÓMO, los recursos físicos, económicos e institucionales que deberán disponerse e. DÓNDE, el (o los) lugar(es) en que se desarrollará la actividad

32

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

EJERCICIOS EJERCICIO 1 Después de un trabajo de planificación pastoral, en una parroquia se llegó a formular el siguiente objetivo específico: Objetivo específico de evangelización: “Procurar que tanto a nivel de predicación, como a través de la preparación a los sacramentos, se anuncie con más claridad el mensaje central del Evangelio y se ilumine mejor la vida, los problemas y esperanzas de los pobladores.”

Analice la formulación de ese objetivo específico tomando en cuenta las siguientes recomendaciones: 1.- Los objetivos deben ser claros, es decir, que las palabras usadas sean entendidas por todos de igual manera

2.- Deben ser realistas, es decir, que estén de acuerdo con los recursos que se dispone

3.- Deben ser operacionalizables, es decir, traducibles a acciones concretas y con tiempos definidos

33

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

4.- Deben ser evaluables o medibles, es decir, que a partir de las acciones y tiempos propuestos, pueda determinarse el grado de avance en su logro.

EJERCICIO 2 Comente, en base a los requisitos para la formulación de objetivos, los siguientes objetivos específicos formulados en una parroquia para sus agentes pastorales: 1.- Contribuir a la formación integral de los miembros de la comunidad para asumir en la vida personal y comunitaria los valores evangélicos.

2.- Lograr la integración activa y perseverante de todas las realidades familiares para que, a través del diálogo, caminemos en la búsqueda de los valores morales.

3.- Conocer e interiorizar, durante el año, el Documento de Aparecida y las Orientaciones Pastorales vigentes dadas a conocer por la Conferencia Episcopal de Chile”

34

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

4.- Haber definido, durante el año, los objetivos y actividades de las Áreas de la parroquia.

35

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

TEMA 5 FUNCIÓN DE ORGANIZAR DEFINIR FUNCIONES Y TAREAS PASTORALES, ELIGIENDO PERSONAS PARA LLEVARLAS A CABO Recordemos que dentro de las funciones de la Gestión Pastoral, a la función de organizar corresponde la consecución y coordinación de los recursos de todo tipo: humanos, materiales y monetarios. Como parte de esta función deben precisarse las tareas de las personas y de los equipos, asegurando que todos ellos puedan trabajar de modo coordinado y armónico, puesto al servicio de la evangelización. Esto implica diseñar una división del trabajo, dando una estructura a la organización, de modo que contribuya al logro de los objetivos pastorales que se ha planificado lograr. Deben establecerse canales por donde fluirá la comunicación; diseñarse políticas que aseguren la satisfacción de las personas en su trabajo y un buen clima de relaciones interpersonales.

En el espíritu de comunión y participación al que adherimos como Iglesia, adquiere especial relevancia el sentido de corresponsabilidad de todos, tanto de los consagrados como de los laicos católicos. La participación de laicos cada vez más indispensable –y deseable- en diversos cargos y labores de Iglesia es un don y un desafío. Es un don, porque los laicos aportan sus conocimientos y experiencias a la misión de la Iglesia; es también un desafío, porque se plantea la necesidad de confiar en los laicos y prepararlos para que puedan poner sus capacidades con efectividad y actitud de servicio. En este sentido, la selección de las personas, se nos presenta como un paso necesario que ayuda a que, consagrados y laicos, cumplan, en buena forma, las labores pastorales que se les encomiendan.

La selección de personas que sean competentes para el desempeño de sus funciones es, entonces, un paso muy importante para el buen funcionamiento de los equipos pastorales porque incide en el logro de las actividades y tareas, en el buen clima humano al interior de la comunidad eclesial y en el bienestar de la propia persona que desempeña el cargo.

36

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

ALGUNAS DIFICULTADES EN LA SELECCIÓN DE PERSONAS Esto que parece tan obvio, no siempre es fácil de llevar a la práctica en los organismos de Iglesia como lo señala una investigación realizada por CISOC-Bellarmino que da cuenta de que, por ejemplo, la elección de miembros de los Consejos Pastorales es un problema no bien resuelto en una gran cantidad de parroquias.6 Una primera consideración es que, para muchos cargos, contamos con personas de excelente voluntad y vocación de servicio, pero ignoramos si tienen las habilidades y competencias que idealmente serían requeridas; otras veces ocurre que se elige a personas porque necesitan de un trabajo, más que por las capacidades que ellas tienen; otras veces se ubica a personas en un cargo por amistad, por confianza personal en ellas, y hay por último, no pocas ocasiones en que los cargos parecen “heredarse” históricamente sin que alguien se atreva o pueda intervenir.

Algunas situaciones como las descritas han quedado registradas en un estudio un estudio realizado por CISOC sobre la elección de Animadores de Comunidades Eclesiales de Base:7 “Mi esposo ayudó a construir la capilla y le entregaron la llave, y allí empecé a limpiar la capilla. Pasó bastante tiempo y llegó el Padre y me nombró responsable de la comunidad. Allí empecé a asistir a la reunión parroquial.”

“Por razones de desinterés de otras personas, a petición del párroco, ocupé el cargo.”

“Fue cuando queríamos construir la capilla, porque con mis contactos era más fácil conseguir ayuda, tanto que al final la construyó mi familia y llegar a Animador fue como por añadidura.”

Es importante tomar conciencia de que la forma cómo se selecciona a una persona, así como la capacitación que se le brinda posteriormente, deben ser tenidas en cuenta al momento de evaluar su desempeño. Esto es muy importante, porque a veces se comete la injusticia de esperar una gran efectividad de parte de alguien que no ha sido elegido conforme a criterios de competencia ni ha recibido una capacitación suficiente para desempeñarse como posteriormente se le exige. También la evaluación del desempeño suele verse obstaculizada cuando no se hizo, en su momento, una adecuada descripción de las tareas específicas que se esperaba que fueran cumplidas.

6

Valdivieso, G. y Silva, C.: “Consejos Pastorales Parroquiales en la Arquidiócesis de Santiago”.

CISOC-Bellarmino, Santiago, 2002. Páginas 26-29.

7 Valdivieso, G. y Silva, C.: “Animadores de Comunidades Eclesiales de Base: Una Promesa de Corresponsabilidad Laical”. CISOC–Bellarmino, Santiago, 2001. Páginas 36-39.

37

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Teniendo en cuenta todas las consideraciones anteriores, ofrecemos algunas pautas que pueden servir en el proceso de selección de personas a roles y cargos en la Iglesia.

CRITERIOS BÁSICOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS La selección de personas en la Iglesia contempla varios aspectos relevantes, asociados a la descripción de las funciones de la labor que se les quiere encomendar, al análisis de las características que la persona debe poseer en un contexto comunitario determinado, y al proceso de menor o mayor participación comunitaria que se desarrolla en la selección. Cada uno de estos aspectos se indica a continuación. a) El primer paso, es identificar una necesidad insatisfecha. Puede ser una tarea que debe llevarse a cabo, tal vez una necesidad emergente o quizás el resultado de que ha quedado un cargo vacante, por ejemplo el de Animador de la Comunidad Eclesial de Base. b) Es necesario, antes de elegir a una persona, hacer una descripción de las funciones generales y de las tareas específicas que deberá cumplir. Recién una vez que están definidas las funciones y tareas, podemos empezar a buscar candidatos. Esta descripción debe cautelar por que las tareas a realizar sean expresadas claramente, para que puedan ser comprendidas de manera inequívoca, evitando así las interpretaciones dispares o los malentendidos sobre lo que hay que hacer. En este sentido, es conveniente esforzarse por especificar bien las descripciones de algunas tareas que se expresan con fórmulas bastante frecuentes dentro del lenguaje eclesial, como por ejemplo, “coordinar”, “hacerse cargo de”, “iluminar”, “acompañar”, etc. La experiencia muestra que cuanto más clara es la definición de las tareas, es más probable que haya personas idóneas que estén dispuestas a asumirlas. c) Una vez que han sido explicitadas las funciones y tareas, corresponde definir las características que debería reunir, idealmente, la persona que tendrá que desempeñarlas. Esto se denomina como descripción del “perfil” que debe tener una persona para poder cumplir adecuadamente con dichas labores. Este perfil comprende los conocimientos y las habilidades previas que debe poseer la persona, así como sus características en cuanto a edad, sexo, condiciones psicológicas, religiosas, habilidades sociales, etc., que se han considerado importantes para ejercer la labor. También en este punto hay experiencias de organismos eclesiales que muestran la conveniencia de definir, con la mayor claridad posible, y a menudo comunitariamente, algunas condiciones como ser una

38

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

persona “de Iglesia”, “disponible”, “comprometido”, “buen cristiano”, “amistoso”, etc. No hace falta insistir en que, probablemente, nadie calzará completamente con el perfil, pero lo importante es que su elaboración va a orientar la búsqueda de las personas más idóneas. d) Es útil considerar y explicitar los posibles tipos de personas y rasgos que serían contraindicados de acuerdo con los conocimientos y/o experiencias previas que se tengan, de modo de tomarlos en cuenta al momento de realizar la selección propiamente tal. e) Además de las formas de obtención de información sobre los posibles candidatos, tales como curriculum vitae y otros documentos, la entrevista personal con ellos es una herramienta muy necesaria. Al realizarla, es conveniente crear una atmósfera relajada y de suficiente confianza con la persona entrevistada, que le permita mostrarse tranquila y segura para hablar verazmente. Durante la entrevista, es recomendable formular preguntas sobre su pasado laboral y eclesial, enfatizando en los conocimientos, habilidades y experiencias previas que hayan sido descritos como necesarios para el cargo. Por otra parte, es muy importante asegurarse de que el postulante haya comprendido bien cuáles son las funciones y tareas específicas que se esperan de él, incentivándolo a que formule preguntas que le ayuden a comprenderlas y a ponerse en la situación hipotética de tener que desempeñarlas. f) Sin desconocer la responsabilidad que tiene la autoridad eclesial respectiva en todo el proceso de selección, es recomendable estimular la participación de miembros de la comunidad eclesial en algunas fases del proceso, especialmente en la descripción de funciones, en la elaboración del “perfil” ideal y en la descripción de las posibles contraindicaciones, como también, posteriormente, en la sugerencia de candidatos. De hecho, tal como se ha podido constatar en la selección los miembros de Consejos Parroquiales y de CEB, la opinión de los fieles en estas etapas les permitió conocer mejor las labores de esos Consejos y tomar conciencia de su importancia para la acción pastoral8.

8

Valdivieso, G. y Silva, C.: “Consejos Pastorales Parroquiales en la Arquidiócesis de Santiago”.

CISOC-Bellarmino, Santiago, 2002. Páginas 25,26. Op.cit.

39

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

EJERCICIO Recuerde a alguna persona que se haya incorporado a trabajar en algún área de su comunidad eclesial y anote el cargo para el que fue seleccionada esa persona. (Puede ser Ud. mismo) Cargo

¿Cómo surge la necesidad de incorporar a esa persona?

¿Cómo fue el proceso de selección?

Confronte esta descripción con los “Criterios básicos para la selección de personas” que se expusieron en el texto

40

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

TEMA 6 FUNCIÓN DE ORGANIZAR FORTALECER EMPATÍA

HABILIDADES

DE

COMUNICACIÓN

Y

Dentro del marco de una eclesiología de comunión y participación en la que desarrollamos nuestro trabajo en la Iglesia, se hace imperativo un diálogo abierto y franco. A veces este diálogo no se da en la mejor manera, con lo cual aparecen trabas en el trabajo pastoral. Es bueno, entonces, reflexionar y revisar nuestras formas de comunicarnos con los demás, y avanzar en la solución de los problemas que hayamos detectado.

Una buena comunicación encarna valores del Evangelio tales como el respeto, la compasión (sentir con el otro), la empatía (ponerse en el lugar del otro), la sinceridad, la verdad; por eso, la actitud que cada uno asume en la comunicación es crucial en todo trabajo pastoral. El buen funcionamiento de cualquier grupo u organización depende de un flujo eficiente y continuo de comunicación; por el contrario, un mal funcionamiento en este ámbito puede implicar pérdidas de tiempo, malentendidos, desmotivación y conflictos interpersonales. Vale la pena, entonces, que dediquemos este módulo a revisar herramientas para comunicarnos mejor.

41

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

ASPECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIÓN LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Y SU IMPACTO EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES: La comunicación, básicamente, es un complejo proceso de transmisión de mensajes entre un emisor y un receptor, que puede ser más o menos efectivo, o más o menos interferido. Existen formas de aumentar la efectividad de la comunicación, es decir, de aumentar la probabilidad de que aquello que el emisor quiere decir (en caso que el emisor lo tenga claro) sea aquello que el receptor entienda, porque una comunicación efectiva es aquélla en que hay concordancia entre la intención del emisor y su comprensión por el receptor. Este tipo de comunicación facilita tanto el logro de las tareas como de un mejor clima humano.

ALGUNOS ERRORES TÍPICOS O MITOS EN TORNO A LA COMUNICACIÓN:  Confundir comunicación efectiva con calidez y suavidad, cuando la clave está, sobre todo, del lado de la claridad y la honestidad.  Desconocer la importancia del contexto, que “clasifica”, “ubica” y le da sentido a los mensajes de los cuales estamos hablando. La situación, el lugar, los roles involucrados.  Ignorar la importancia de la dimensión no verbal de la comunicación.

Creer que es posible no comunicar (Por ejemplo, el silencio puede ser un poderoso mensaje), y desconocer la circularidad de la trasmisión entre uno y otro.

ELEMENTOS QUE FACILITAN UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA: La comunicación efectiva incluye ciertas condiciones de parte del emisor y del receptor: 1. CONTRIBUCIONES DEL EMISOR A LA COMUNICACIÓN EFECTIVA:  Concreción en la estructuración de los mensajes: claro, directo, congruente  Consideración de la realidad del oyente generando empatía  Honestidad y asertividad 2. CONTRIBUCIONES DEL RECEPTOR A LA COMUNICACIÓN EFECTIVA:  Escucha activa y retroalimentación  Apertura, respeto y empatía

42

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

1.- CONTRIBUCIONES DEL EMISOR PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA Quien emite un mensaje (emisor) suele cometer algunos errores susceptibles de ser superados. Por otra parte, es recomendable desarrollar un comportamiento asertivo como modo de expresión.

A continuación exponemos algunos de los errores típicos y recomendaciones concordantes en la emisión de mensajes con el propósito de que cada uno pueda hacer un autoanálisis, identificando y corrigiendo sus propios errores. Posteriormente explicaremos lo que se entiende por comportamiento asertivo.

A) ALGUNOS ERRORES TÍPICOS DEL EMISOR : 1.- HABLAR COMO SI PENSÁRAMOS EN VOZ ALTA, CON RODEOS, SIN UNA ORIENTACIÓN PARA EL RECEPTOR SOBRE HACIA DÓNDE SE VA. SUGERENCIA: Más vale hablar cuando se tiene algo que decir, que hablar por hablar. Cabe hacerse primero la pregunta: qué es lo que quisiera decir, qué quisiera que pasara, y luego, hablar. Conviene decir cómo surgió la idea y dar pistas de la situación con la que se relaciona. En ocasiones también hacemos “preguntas deshonestas”, es decir, hacemos una pregunta para la cual no estamos dispuestos a recibir una respuesta distinta de la que queremos.

2.- DESARROLLAR MUCHAS IDEAS AL MISMO TIEMPO. SUGERENCIA: Una vez que tengo claro el mensaje a emitir, debo pensar en un plan, una secuencia y una jerarquía de lo que quiero decir, estableciendo lo importante y lo central de lo que quiero decir. Debo evitar el excesivo detallismo.

3.- DAR INFORMACIÓN CONFUSA, USAR UN LENGUAJE IMPRECISO. SUGERENCIA: Debemos ser específicos y asegurarnos de que todos comprenden de la misma manera y cabalmente lo que se dice; para esto es bueno usar ejemplos o analogías que expliquen lo que queremos comunicar, a la vez que solicitar retroalimentación de lo que se haya captado.

4.- INCONGRUENCIA ENTRE LO QUE SE DICE VERBALMENTE Y LA ACTITUD CORPORAL. Hay mensajes que no siempre pueden ser transmitidos por vía verbal: estados de ánimo, afectos, emociones. La credibilidad puede depender en gran medida

43

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

de la actitud corporal. Es difícil “mentir” corporalmente, y el receptor está mucho más influido por esta vía que por el “sonido” de nuestro mensaje.

SUGERENCIA: Auto-observarnos y estar concientes de las gesticulaciones y diferentes énfasis “corporales” que usamos al comunicar algo. Preguntar a otros por lo que ellos ven en nuestro “mensaje corporal y gestual” y ser coherentes en este sentido.

5.- NO ATENDER A LA REALIDAD DEL OYENTE. Habitualmente estamos centrados en nuestro contexto físico y emocional y esto nos impide ver al otro y sus circunstancias.

SUGERENCIA: Nuestro mensaje provoca reacciones diversas en quien es receptor. Esto implica que debemos estar permanentemente observando sus reacciones para no desatender lo que puede implicar esta situación. Estar muy atentos a la realidad del oyente, a su situación y a su disposición a escuchar.

SINTESIS DE OBSTACULOS Y RECOMEDACIONES PARA EL EMISOR: OBSTACULOS a) Hablar como si pensáramos en voz alta, con rodeos, sin una orientación para el receptor sobre hacia dónde se va.

a)

b) Desarrollar muchas ideas al mismo tiempo.

b)

c) Dar información confusa, usar un lenguaje impreciso.

c)

d) Incongruencia entre lo que se dice verbalmente y la actitud corporal.

d)

e) No atender a la realidad del oyente.

e)

RECOMENDACIONES Formular un “mapa vial” del mensaje a ser trasmitido, una ruta que haga claro para el receptor seguir al emisor. Eso supone tener claro qué se quiere decir realmente, a dónde se quiere llegar.

Parcelar el mensaje, ir resumiendo y repitiendo y verificando la comprensión por parte del receptor.

Precisar el mensaje, tratar de ser lo más específico y concreto posible.

Usar ejemplos o analogías, conforme al nivel y la experiencia del receptor.

Sincronizar las palabras con el tono de voz, y con el lenguaje corporal en general.

Evaluar la realidad del receptor para detectar el momento y las condiciones más propicias para que el mensaje pueda ser captado.

44

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

OTROS OBSTÁCULOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA:

No darse cuenta de que hay diferentes significados para las mismas palabras (denotativos y connotativos) para los interlocutores.

Asumir que el otro sabe más que lo que realmente sabe acerca de un tema

SUGERENCIA: NO DAR POR OBVIO QUE EL RECEPTOR ENTENDIO LO QUE SE QUERIA DECIR. NECESIDAD DE IR VERIFICANDO LA MARCHA DEL PROCESO COMUNICATIVO Prejuicios o falta de confianza entre los interlocutores.

No darse cuenta de los roles y posiciones que representan el uno para el otro

SUGERENCIA: ATENDER AL CONTEXTO RELACIONAL Y A LAS CONDICIONES DEL PROCESO COMUNICATIVO

B) LA ASERTIVIDAD Y SU IMPLICANCIA PARA EL EMISOR: Muchas veces, las dificultades para ser claros y directos en nuestra comunicación tiene más que ver con temor o timidez que con ambigüedad o deshonestidad personal. Por esto, es necesario incorporar el concepto de asertividad. La asertividad se puede definir como:

“La capacidad de una persona para expresar sus opiniones, sus sentimientos y deseos, de un modo claro, sincero, directo y firme, con respeto al interlocutor”

El concepto de asertividad proviene de la palabra inglesa “assert”, que significa “afirmar” o “sostener una opinión con seguridad”. Su uso en psicología fue introducido por A. Salter a fines de la década de los años 40.

45

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Una persona asertiva es aquélla que puede expresar en el momento oportuno y en la forma adecuada lo que piensa o siente. La asertividad se entiende mejor cuando es vista en contraposición con otras dos posturas o actitudes: la sumisión y la agresividad.

La sumisión consiste en expresar y defender nuestra opinión con excesiva timidez, o no defenderla en absoluto, dando así ocasión a que los demás no la tengan en cuenta. De esta manera, infravaloramos nuestra dignidad, sobrevaloramos la importancia del otro y acostumbramos a los demás a negarnos el respeto que nos es debido.

La agresividad consiste en expresar nuestras opiniones y sentimientos de manera irrespetuosa hacia el (o los) otro(s).

46

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

2. CONTRIBUCIONES DEL RECEPTOR PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA Quien recibe un mensaje (receptor) suele cometer algunos errores susceptibles de ser superados. Por su parte, es recomendable desarrollar un comportamiento empático como modo de atención. A continuación exponemos algunos de los errores típicos y recomendaciones concordantes en la recepción, y luego explicaremos lo que se entiende por empatía.

A) ALGUNOS ERRORES TÍPICOS DEL RECEPTOR, Y MODOS DE SUPERACIÓN : Habitualmente, suponemos que la escucha es algo mecánico y natural.

Pero la verdad es que uno de los mayores problemas de la comunicación interpersonal radica en no saber escuchar. La evidencia muestra que:  Tendemos a escuchar sólo lo que queremos o lo que se amolda a nuestras expectativas, recortando los mensajes, y cuando escuchamos algo muy distante a nuestra forma de pensar, lo extremamos y vemos las cosas en “blanco y negro”.  Escuchamos sumamente influidos por aquello que la otra persona nos provoca afectivamente, sin ser concientes de ello (por ejemplo, si nos provoca agrado o nos desagrada; si nos cae bien o mal).  Somos fácilmente influidos por la recepción o la interpretación que el grupo haga del mensaje.  Nos distraemos con facilidad, ensoñamos o nos perdemos en nuestras propias reflexiones.  Solemos ser impacientes, tratando de sacar conclusiones antes de que el mensaje haya finalizado, o estamos más preocupados de lo que vamos a responder, que de oír.

Entonces, para que el rol de receptor se desempeñe de manera efectiva, conviene tener en cuenta las siguientes sugerencias que en definitiva buscan proporcionar elementos para desarrollar una ESCUCHA ACTIVA a) Estar alerta a la mayor cantidad de claves posibles que envía el interlocutor, captar sus palabras, sus silencios, sus gestos, etc. b) Tratar de neutralizar, lo más posible, los prejuicios o lo que nos provoca la otra persona en términos emocionales.

47

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

c) Demostrar interés, haciendo notar que estamos oyendo y retroalimentar al interlocutor, confirmando lo que estamos entendiendo y ayudándolo a precisar su mensaje si es necesario.

SINTESIS DE OBSTACULOS Y RECOMEDACIONES PARA EL RECEPTOR OBSTACULOS a) Postura y actitud corporal poco receptiva. b) Estar más atento a los propios pensamientos que a lo que el otro está diciendo. c) Interrumpir con frecuencia, no dejar espacio para que el otro hable o no soportar los silencios. d) Prejuicios y estereotipos.

e) Sacar conclusiones apresuradas. f) Falta de retroalimentación.

RECOMENDACIONES a) Adoptar una actitud corporal receptiva y atenta, evitando las distracciones. b) Poner el propio pensamiento al servicio de lo que se va escuchando. c) Guardar silencio. Aprender a controlar los deseos de hablar. d) Estar atento a los prejuicios que puedan estar actuando en el momento. e) No adelantar conclusiones. f) Permitir que el interlocutor se dé cuenta de que está siendo escuchado y entendido.

B) LA EMPATÍA COMO HABILIDAD DEL RECEPTOR La escucha activa es más que una serie de reglas de comportamiento y supone una actitud de base, que es la que queremos darle forma a través del concepto empatía. A la capacidad de empalizar -ponerse en el lugar del otroes necesario adherirle las actitudes de apertura y respeto.

Hay muchas maneras de no ser respetuosos, ni abiertos, ni empáticos, unas más claras y otras más sutiles.

En general, pensamos que no ser abiertos ni respetuosos es criticar y censurar, pero muchas veces tampoco somos abiertos cuando nos negamos a oír lo que no queremos, cuando cambiamos de tema, cuando nos apresuramos por responder; así como tampoco somos respetuosos si ponemos fin a una conversación sin tener consideración por el otro.

En ocasiones creemos que somos empáticos dando ánimo, por ejemplo, cuando en realidad nos estamos aliviando de la incomodidad que nos provoca 48

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

alguien que se queja, o le decimos que lo entendemos, sin darnos el tiempo para tratar de comprender cómo el otro vive realmente lo que le está pasando.

DEFINICIONES BÁSICAS: APERTURA: significa, a grandes rasgos, estar dispuestos a oír cosas que tal vez no queremos oír; estar dispuestos a dejarnos influir por el otro, dispuestos a cambiar nuestra percepción de las cosas a través del diálogo.

RESPETO: significa aceptar que podamos tener puntos de vista y marcos de referencia distintos, que otros pueden ver las cosas de manera diferente. En la práctica, significa dar la posibilidad de oír sin enjuiciar o descalificar, a priori, lo que el otro dice.

EMPATÍA: representa el intento de comprender las actitudes y sentimientos de los demás, poniéndose en el lugar del otro.

EJERCICIOS EJERCICIO: ACTITUD DE RECEPTOR Piense en una situación en la cual usted se haya sentido poco escuchado o no comprendido a. ¿Qué postura física, actitud y gestos manifestaba su interlocutor?

b. ¿Qué decía y hacía esa persona mientras usted hablaba?

c. ¿Qué recomendaciones le haría usted en ese caso?

49

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

EJERCICIO: ASERTIVO

ESCALA

DE

COMPORTAMIENTO

Algunas situaciones y algunos comportamientos pueden generar en nosotros distintos grados de perturbación emocional, malestar o incomodidad, ya sea temor, ansiedad, inhibición o culpa.

A continuación se describe una serie de situaciones, ante las cuales usted debe evaluar el grado de dificultad que en general le provocan, en una escala de 1 a 4, siendo 1 = mucha dificultad o incomodidad, y 4 = mucha facilidad o comodidad. Encierre en un círculo el número que corresponda a su probable reacción ante cada una de las situaciones descritas

Pedir un favor a alguien Expresar una opinión diferente a la de un superior Expresar una opinión diferente de la del grupo Hacerle ver a alguien que no ha cumplido con un compromiso Disculparse cuando ha cometido un error Admitir ignorancia o que no entiende algo Felicitar a alguien por algo que ha hecho bien Hacer callar a alguien que está monopolizando la palabra en alguna reunión Decir que no a una invitación o petición de colaboración en la que Ud. no desea participar Admitir debilidad o temor y pedir ayuda Hacer ver a alguien que ha dicho algo que a Ud. le molesta o que le parece falso o injusto

Me resulta Muy Fácil 4

Me resulta Fácil

Me resulta Difícil

Me resulta Muy Difícil 1

3

2

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

Posteriormente, concluya sobre su propio perfil en cuanto a su asertividad

50

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

TEMA 7 FUNCIÓN DE ORGANIZAR ORGANIZAR EL TRABAJO EN EQUIPO Es bueno recordar que un equipo de trabajo no es cualquier grupo humano, sino aquel grupo para el cual la consecución de uno o más objetivos asume una gran importancia. En otras palabras, es un grupo que se congrega para trabajar en base a objetivos específicos, alcanzables y compartidos por todos. Un equipo es un grupo capaz de generar una acción consistente y coordinada entre sus miembros para alcanzar sus propósitos y, por lo mismo, la relación entre los miembros de un equipo debe ser una relación de cooperación.

Los equipos de trabajo pueden ser muy variados en cuanto a su duración. Así, es posible encontrar equipos estables, como el Consejo Pastoral de una parroquia, y equipos de corta duración que se constituyen para realizar una actividad específica y que se disuelven una vez que ha concluido su objetivo. Este último podría ser el caso de un equipo que se forma para organizar y realizar una fiesta parroquial. ¿Por qué necesitamos trabajar en equipo? La razón fundamental para trabajar en equipo es muy sencilla. Hay ciertos objetivos que trabajando solos nos resultaría difícil o imposible alcanzar y, en consecuencia, debemos sumar a otros a la tarea y ser capaces de organizarnos. Nadie, por más brillante y sabio que sea, sabrá todo lo necesario para desenvolverse en el complejo mundo de hoy, ni mucho menos estará en condiciones de realizar el trabajo requerido, solo, sin el apoyo de otras personas y especialistas. Ningún comité de “iluminados” contiene en sí un poder de creatividad equiparable al de un grupo de personas interesadas por colaborar hacia un propósito común.

Trabajar en equipo no significa trabajar siempre juntos ni tener muchas reuniones; por el contrario, en un equipo eficaz, cada cual sabe hacer sus tareas, complementándose y coordinándose para lo estrictamente necesario. Para eso, es preciso tener claras las responsabilidades de cada uno.

51

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

DOS GRANDES DESAFÍOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Para el desarrollo de un buen equipo hay dos grandes desafíos que atender, y los dos se encuentran estrechamente relacionados entre sí. Esos desafíos son: a) La efectividad del trabajo y b) Las relaciones interpersonales.

El primero de ellos tiene que ver con la planificación, la organización, la ejecución y la evaluación de la (o las) tarea(s) del equipo, de modo que se logren adecuadamente sus objetivos; por su parte, el desafío de las relaciones interpersonales tiene que ver con el involucramiento, la colaboración entre los miembros del equipo, el sentido de cuerpo y la gratificación emocional de sus integrantes. Contra lo que alguien pudiera suponer, estos dos desafíos no se oponen uno al otro, sino que, al revés, ellos se potencian mutuamente, así, cuando se logra involucramiento, compromiso y colaboración de los diversos miembros del equipo, se avanza también hacia el logro de los objetivos y, complementariamente, cuando el equipo obtiene buenos resultados, ello redunda en el establecimiento de relaciones interpersonales de mayor compromiso, colaboración y satisfacción. A igualdad de condiciones en cuanto a recursos, entorno, cualidades y otras variables similares, el elemento que define en forma más significativa el rendimiento global, es la interrelación entre las personas. Mientras mejor sea la calidad de la relación entre las personas, mejor será el resultado del conjunto.

TRES ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO Es posible distinguir tres etapas en el desarrollo de un buen trabajo en equipo, y en cada una de ellas hay que poner atención a los dos desafíos anteriormente señalados. En otras palabras, en las tres etapas hay que cautelar por la efectividad del trabajo y por las relaciones interpersonales de los miembros del equipo.

PRIMERA ETAPA: ORIENTACIÓN DEL TRABAJO Desde el punto de vista de la efectividad del trabajo el principal objetivo de esta etapa es clarificar los objetivos y prioridades del equipo, mientras que en materia de relaciones interpersonales los esfuerzos deben dirigirse hacia lograr involucramiento de todos sus integrantes con esos objetivos.

52

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

a) La necesidad de clarificar los objetivos del equipo debe traducirse en que cada uno de sus integrantes tenga la mayor claridad posible acerca de las razones que inducen a conformar el equipo y de los productos que se esperan del trabajo del grupo. Haciendo un recuerdo, podemos decir que los objetivos del equipo deben ser claros, es decir que las palabras usadas sean entendidas por todos de igual manera; deben ser factibles, es decir que estén de acuerdo con los recursos y tiempo que se dispone; deben ser operacionalizables, es decir, traducibles a actividades concretas; y deben ser evaluables, es decir que pueda determinarse su grado de cumplimiento o logro. Hay ocasiones en que los equipos de trabajo se proponen objetivos demasiado ambiciosos; otras veces no se realiza un buen proceso de establecimiento de prioridades, con lo que pareciera que todos los objetivos son igualmente importantes e igualmente urgentes de hacer. A la larga, si no se pone atención a ambas situaciones, es muy probable que el grupo sufra frustraciones y desencantos. En la práctica, nunca será tiempo perdido el que se pueda dedicar a clarificar y jerarquizar los objetivos del equipo, atendiendo a las dudas e interrogantes que tienen los miembros del grupo. b) Para lograr el involucramiento con los objetivos del equipo es fundamental ocuparse del conocimiento e integración de los miembros del equipo, ayudando a crear un clima de confianza, escucha y respeto mutuos, que no sólo permita, sino que estimule a participar, confiadamente. Un grupo de trabajo que favorece la participación de las personas genera una importante fortaleza diferencial respecto de otro grupo que no la fomente. Un grupo de “estrellas” puede tener inferior rendimiento que un equipo de personas que fomentan la comunicación y la colaboración. La participación lleva al involucramiento, y éste lleva al compromiso. Todos nos comprometemos más, en la medida en que podemos hacer sugerencias y tomar iniciativas.

SEGUNDA ETAPA: ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO Desde el punto de vista de la efectividad del trabajo el principal objetivo de esta etapa es definir y clarificar los roles y responsabilidades individuales; mientras que en materia de relaciones interpersonales será preciso resolver las divisiones, competencias y conflictos que se pueden producir entre los integrantes del equipo. a) La necesidad de definir con claridad las tareas y responsabilidades individuales significa ponerse de acuerdo en qué tiene que hacer cada persona, cómo deberá hacerlo y cuáles son los recursos y tiempo de que podrá disponer para realizar sus tareas. Esto es de la mayor importancia,

53

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

ya que en muchos organismos eclesiales no existe un conocimiento cabal de las responsabilidades y atribuciones, y no siempre las personas tienen claridad sobre sus roles y tareas. Al respecto, es posible constatar que existe una terminología pastoral que emplea formas verbales que suelen ser equívocas si se las usa para la descripción de funciones y tareas. Es el caso de expresiones verbales tales como por ejemplo: "hacerse cargo de", "acompañar", "iluminar", etc., que suelen tener significados diferentes para distintas personas, y ser, por lo mismo, motivos de malentendidos posteriores. Es cierto que especificaciones demasiado rigurosas de funciones y tareas pueden entrabar la creatividad y la expresión de los carismas personales requeridos por el trabajo pastoral, pero también es cierto que la falta de claridad en la definición de funciones y tareas suele inducir a que existan problemas organizacionales, entre ellos, la falta de productividad, mala calidad de relaciones interpersonales, discrepancias en la interpretación de las atribuciones, y la acumulación de decisiones poco relevantes en los niveles más altos de la organización eclesial.

También es necesario que exista buena información acerca de las relaciones de dependencia (a quién se reporta, con quiénes se cuenta, con quiénes se debe colaborar, etc.) para evitar problemas organizacionales como la doble dependencia, los "terrenos de nadie", la sobreposición de funciones y tareas, el uso excesivo de canales informales de información y la asignación informal de poder. b) En materia de relaciones interpersonales será preciso resolver las discrepancias sobre cómo enfrentar el trabajo, y las posibles divisiones, alianzas, competencias y conflictos entre integrantes del equipo. En esta etapa del trabajo suelen aparecer las diferencias de caracteres –algunos más fuertes que otros- y competencias por “ganarse” a la autoridad.

También en esta etapa es usual que aparezcan poderes informales que provienen de diferentes fuentes, en efecto, a veces el hecho de tener más antigüedad confiere una cuota de poder, otras veces el poder informal tiene su origen en la “llegada” o la amistad de una persona con la autoridad, y otras veces el poder informal es inducido por preferencias –a veces muy sutiles- de parte de la propia autoridad. Es importante estar atentos porque las relaciones informales de amistad, simpatía, etc., pueden otorgar poder y, por lo tanto, establecer jerarquías informales de autoridad que compiten con la autoridad formal y dan origen a ambigüedades en el comportamiento de las personas y a imágenes de favoritismos.

Es preciso manejar las disparidades y las eventuales rivalidades a través de un diálogo sereno, franco, respetuoso y participativo. En esto es conveniente poner atención a dos vicios que suelen ocurrir en equipos de

54

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

trabajo: la “pseudo-participación” y a los “consensos forzados”. La pseudoparticipación es una forma de toma de decisiones en que sólo se aparenta dar curso a la participación porque las decisiones están tomadas de antemano. El segundo vicio, el de los consensos forzados, consiste en la tendencia de todo grupo humano a inhibir las opiniones discordantes en favor de un acuerdo mal entendido; omitimos nuestro propio disenso como una forma de evitar que se prolonguen las discusiones: “Si digo lo que pienso no vamos a terminar nunca”; otras veces no manifestamos nuestro disenso por timidez, por inseguridad ante una presión grupal implícita o manifiesta: “Si todos piensan distinto, debo ser yo el que está equivocado”. La historia está llena de ejemplos de malas decisiones en cuya base hubo consensos forzados: personas que no se atrevieron, en su momento, a disentir de la mayoría, que no se atrevieron a discutir con los más inteligentes, los más sabios o los más poderosos. Es tarea de la autoridad no sólo permitir, sino que estimular la expresión de la disidencia para que ella se manifieste en el lugar y en el momento oportuno y no tenga que expresarse puertas afuera y a destiempo. Existe un enorme potencial inhibidor de la expresión de opiniones veraces que proviene de mensajes sancionadores no verbales emitidos por la autoridad. Ambos vicios, la pseudo-participación y los consensos forzados son causa de actitudes y comportamientos pasivos y dóciles, así como otras veces dan origen a comportamientos alejados, poco comprometidos y pragmáticos que son igualmente nocivos para el grupo.

TERCERA ETAPA: PRODUCCIÓN Y EVALUACIÓN Desde el punto de vista de la efectividad del trabajo los principales objetivos de esta etapa son ejecutar el trabajo planificado y efectuar un seguimiento, mientras que en materia de relaciones interpersonales será preciso consolidar la unidad del equipo, dar y recibir apoyo.

Para ambos desafíos, el de asegurar la efectividad del trabajo y cuidar las relaciones interpersonales de los miembros del equipo, es conveniente tener en cuenta las siguientes recomendaciones en esta etapa: CONFIAR EN LOS DEMÁS COMPAÑEROS. Una de las actitudes básicas de un equipo efectivo es la confianza entre sus miembros. Es bueno partir del supuesto de que los demás harán las cosas tan bien como uno mismo.

COLABORAR. La principal responsabilidad es desempeñar bien el propio rol, pero también hay que estar abierto a colaborar con un compañero que necesita ayuda y es bueno tomar la iniciativa al respecto.

55

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

AYUDAR A VENTILAR LOS INTERESES OCULTOS. A menudo en los equipos las personas tienen una agenda explícita que está sobre la mesa y otra que está oculta, representada por las expectativas, intereses y aspiraciones de cada integrante y que raramente se dan a conocer. Muchas veces las agendas ocultas entorpecen el trabajo en equipo. Debemos ayudar a que las personas expliciten sus intereses ocultos y tomen conciencia de ellos, a fin de que se puedan manejar o compatibilizar con los del grupo.

EXPRESAR LAS EMOCIONES NEGATIVAS CON RESPETO. Trabajar en equipo suscita emociones de frustración, rabia, etc., cuando sentimos que no avanzamos, que no logramos ser escuchados, cuando sentimos que los demás se quieren lucir o que sólo están tratando de lograr objetivos personales, perdiendo la perspectiva del equipo. No se trata de atacar ni de dar libre curso a los sentimientos, pero tampoco de reprimirlos, sino que de manejarlos y regularlos teniendo presente que la asertividad no se opone al respeto por el otro.

EXPRESAR EMOCIONES POSITIVAS. Mostrar aprecio, respeto y apoyo genuinos hacia los demás contribuye fuertemente a crear climas positivos y de confianza al interior de los equipos. Es importante ayudar a crear y a mantener el entusiasmo.

AYUDAR A ANALIZAR LOS PROBLEMAS CON TRANQUILIDAD Y RACIONALIDAD. Frente a las dificultades, hay personas que suelen expresar análisis catastróficos que no ayudan a superar la situación. La idea, al contrario, es tratar de esforzarnos por contribuir con análisis que sitúen las dificultades en una dimensión racional y objetiva.

CONTRIBUIR ACTIVAMENTE A LA TOMA DE DECISIONES. Hay que escuchar atentamente todos los puntos de vista, evitando defender los propios sólo porque son propios. Tampoco hay que cambiar de opinión sólo para evitar conflictos o por temor a retrasar una decisión, sino que, más bien, hay que cuestionar los puntos de vista si se tienen dudas o si se piensa que hay aspectos importantes que no están siendo considerados.

Por último hay que EVALUAR LOS LOGROS Y CELEBRAR. ¡Cuánto nos cuesta reconocer y celebrar! La evaluación nos permite hacer las correcciones que sean necesarias, como también tener la satisfacción que nos deja un buen trabajo. Un componente esencial de la evaluación es agradecer y estimularnos por el trabajo bien hecho, reconocer la acción del Espíritu que inspira y fortalece el trabajo eclesial, y celebrar los logros que se hayan alcanzado.

56

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

EJERCICIO: UNA MALA EXPERIENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO Piense en una mala experiencia de trabajo en equipo que le haya tocado afrontar y responda las siguientes preguntas: 1. Describa, en general, las características de ese equipo: su tamaño, su objetivo, la forma cómo se creó, la forma como se organizó, etc.

2. ¿Cómo se sentía usted cuando estaba (o cómo se siente al estar) en ese equipo?

3. De acuerdo con lo expuesto en estas páginas ¿Qué sugeriría usted para mejorar el trabajo de ese equipo?

57

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

TEMA 8 FUNCIÓN DE DIRIGIR CONDUCCIÓN DE PERSONAS Y GRUPOS Tal como se indicó en la primera lección, en todo proceso de gestión pastoral la función de dirigir es la que debe atender a la conducción de las personas y equipos para el cumplimiento de las tareas y objetivos que se han planificado. También se señaló que en esta función entra en juego de manera importante la capacidad y estilo de conducción y toma de decisiones.

Un reciente artículo9 informa de un estudio realizado en los Estados Unidos, según el cual, al preguntarse a los trabajadores intelectuales el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta fue sorprendente. En promedio, esos trabajadores dijeron que entregaban sólo el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les preguntó cuál era el obstáculo que les impedía entregar el 80% restante, la respuesta no pudo más que desconcertar: “¡Mi jefe!” “¡Si él me permitiera hacer lo que yo puedo!”. Concluye ese artículo señalando que aunque la gestión directiva tiene como uno de sus objetivos más importantes el de garantizar la mayor efectividad del trabajo, en la práctica, en muchos casos, la propia autoridad se ha convertido en el principal obstáculo para lograrlo.

En el mismo artículo se señala que dentro de un modelo tradicional de gestión, las órdenes del jefe definen el óptimo de lo que puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo y la especialización del trabajo intelectual, el jefe suele saber menos que muchos que sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que él ordena y tal cómo lo ordena, no es de extrañar –dice el artículo- que se pierda el 80% del potencial productivo de los trabajadores10.

Así como ese artículo, hay muchas investigaciones de las ciencias sociales y de la administración que han estudiado el comportamiento de personas y grupos, y han transmitido resultados que podemos aprender y aplicar en nuestra calidad de responsables de actividades pastorales. Junto a 9

Echeverría, R.: “El Gerente Coach: Un Nuevo Modelo de Gestión para el Siglo XXI”. 2004.

10

Íbid

58

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

esos aprendizajes, los cristianos agregamos algo de máxima importancia: el modelo de conducción que proviene del propio Jesús

El liderazgo no se relaciona con acciones extraordinarias o carismáticas de unas pocas personas. Guarda relación con gente común y corriente, que se preocupa lo suficiente como para lograr cosas importantes en su trabajo. En último término, liderazgo significa autodesarrollo, tener deseos de superarse y estar dispuesto a aprender lo necesario como para conducir a las personas a trabajar inspiradas por un mismo fin.

I.- PRÁCTICAS EXITOSAS DE CONDUCCIÓN La mayoría de las investigaciones llevadas a cabo en ciencias sociales y administración han puesto de relevancia que existen ciertas prácticas que son comunes a líderes, gerentes y autoridades que han logrado ser efectivos en el desempeño de sus respectivos roles como conductores de equipos de trabajo.

En las líneas que siguen presentamos una breve síntesis de esos hallazgos, con el objetivo de ofrecer pautas que puedan ser de utilidad, con las adaptaciones que cada cual deba hacer acorde a su realidad.  Toda persona responsable de conducir tiene que aprender a escuchar.

Escuchar las tendencias del mundo, a la gente, a los colaboradores, a los empleados, etc. Quien sabe escuchar es capaz de abrir para sí mismo y para los demás, nuevos caminos de aprendizaje.  Los buenos líderes son capaces de captar los anhelos y sentimientos generales del grupo y de fortalecer, simbolizar y legitimar conductas de acuerdo con ese sentir del grupo.  Una práctica exitosa es la de buscar formas de innovar en el trabajo, abriendo caminos nuevos, aunque se corra el riesgo de fracasar, convencidos de que los errores son inevitables y todo fracaso debe constituir un proceso de aprendizaje que será preciso reconocer e impulsar a corregir y a mejorar.  El estímulo a la participación es otra constante de la mayor parte de los conductores de equipos exitosos de trabajo. Esta actitud supone confiar en las personas, capacitar para una participación efectiva y construir redes de colaboración y ayuda mutuas. Implica también sustentar un

59

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

fuerte sentido de equipo, incorporando a las personas desde las primeras tareas de planificación, delegando, haciendo posible la toma de decisiones personales y creando un clima de confianza y respeto.  Modelar conductas con el propio ejemplo es la mejor manera de hacer tangible la propia visión y los valores que se sustentan. Por lo mismo, un buen conductor de grupo debe ser coherente y constante en practicar aquello que dice  Es necesario que la persona que conduce un grupo de trabajo sea capaz de inspirar una visión de futuro y transmitirla a los integrantes del equipo.

La visión implica metas y requerimientos asociados a ella, por los cuales trabajar y hacia los cuales dirigirse. Si la visión de futuro está marcada por la esperanza y el optimismo existe una mejor disposición para adherir a ella.  Los estudios sobre el tema dan cuenta de que los conductores de equipos efectivos son personas confiables, que inspiran protección y dan la seguridad que ofrece el respeto, la discreción y la credibilidad en alguien que demuestra competencias en el manejo de la organización de las tareas y en la armonización de las relaciones humanas.  Un buen líder estimula a su grupo y lo incentiva a mejorar de modo que cada cual sea capaz de progresar y dar, progresivamente, lo mejor de sí.

Por lo mismo, un buen conductor de grupo es alguien que conoce las capacidades y potencialidades de cada uno y delega conforme a ellas.  Una práctica indispensable es la de reconocer los aportes de cada colaborador, haciéndoles ver que sus trabajos son importantes y apreciados. La autoridad debe celebrar los logros individuales y grupales, especialmente, cuando se han cumplido ciertos hitos o metas de trabajo, compartiendo el grato sabor de que la misión ha sido cumplida. Todo esto va en beneficio de cada uno, y a nivel grupal promueve un clima de cooperación en las relaciones interpersonales.

Un buen conductor de grupo nunca llama la atención a algún colaborador en presencia de sus compañeros de trabajo

60

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

II.- ALGUNAS PRÁCTICAS DE CONDUCCIÓN QUE PROVIENEN DEL MODELO DE CONDUCCIÓN DEL PROPIO JESÚS. A las enseñanzas que provienen de los estudios sobre conducción de grupos, debemos agregar, para los efectos de una conducción pastoral, la enorme riqueza que se desprende del modelo de Jesús. Para este efecto, y sin pretender ser exhaustivos, hemos seleccionado algunas lecturas. De ellas podemos extraer una condición fundamental para la conducción pastoral, como es la actitud de cercanía y de servicio. Un ejercicio de la autoridad horizontal, cercana que, como Jesús, no pone distancias, y que se expresa en actitudes de atención y de servicio a sus hermanos.

Porque os he dado ejemplo, para que ustedes hagan lo mismo que yo les he hecho. Porque en verdad les digo: el esclavo no es más que su amo y el que es enviado no es más que el que lo envía. Ahora que ustedes saben esto, serán felices si lo ponen en práctica Jn. 13,15-17 Ustedes no me escogieron a mí. Soy yo quien los escogí a ustedes y los he puesto para que produzcan fruto, y ese fruto permanezca. Entonces todo lo que pidan al Padre en mi nombre, se los dará.

Jn. 15,16 Entre ellos hubo también un altercado sobre quien de ellos parecía ser el mayor. El les dijo: “Los reyes de las naciones las dominan como señores absolutos, y los que ejercen el poder sobre ellas se hacen llamar Bienhechores; pero no así vosotros, sino que el mayor entre vosotros sea como el más joven y el que gobierna como el que sirve. Porque, ¿quién es mayor, el que está a la mesa o el que sirve? ¿No es el que está a la mesa? Pues yo estoy en medio de vosotros como el que sirve.

Lc. 22, 24-27 Ahora me dirijo a los presbíteros que hay entre ustedes; yo también soy presbítero y testigo de los sufrimientos de Cristo, con la esperanza de participar en la gloria que se va a manifestar. Les ruego pues que apacienten el rebaño de Dios que les ha sido confiado, cuidándolo no a la fuerza, sino más bien con gusto, a la manera de Dios. No piensen en alguna ganancia, sino que háganlo con entrega generosa, no como si fueran dueños de los que están a su cargo, sino tratando de ser modelos del rebaño. Entonces, cuando aparezca el jefe de los pastores, ustedes recibirán como una corona la Gloria que no pasa.

1ª Pedro 5,1-4

61

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Yo soy el Buen Pastor: conozco las mías y las mías me conocen a mí. Así como me conoce el Padre, también yo conozco al Padre, y yo doy mi vida por mis ovejas.

Jn. 10, 14-15

III.- CONSEJOS PARA ESTRUCTURAR UNA REUNIÓN DE TRABAJO Una tarea importante que afrontan quienes tienen responsabilidades de dirección es la de conducir reuniones de trabajo. Sabemos, además, que en muchos de nuestros organismos de Iglesia existe una crítica bastante generalizada hacia un exceso de reuniones, muchas de las cuales resultan poco productivas. En vista de ese diagnóstico, ofrecemos a continuación algunas pautas útiles para la conducción de reuniones de trabajo.

1.- PLANIFICAR: Piense si la reunión es realmente necesaria o si, por el contrario, se puede prescindir de ella y ocupar otra forma de comunicación interpersonal. En caso de ser necesaria la reunión, piense detalladamente y por anticipado en los objetivos que espera de ella.

2.- INFORMAR: Mantenga al resto de los participantes de la reunión informados acerca de lo que se tratará en la misma, de las razones por las que es preciso discutir el asunto y del objetivo que se pretende lograr al término de la reunión.

Informe anticipadamente a las personas que deberán asistir a la reunión y proporcione la información necesaria para ella.

3.- PREPARAR: Prepare una tabla con la secuencia adecuada de pasos y destine el tiempo necesario a cada uno de los temas. Tenga en mente la posibilidad de que los temas “urgentes” sean tratados previamente y en breve tiempo, dejando más tiempo, a continuación, para los temas importantes.

4.- ESTRUCTURAR: Desglose la discusión por etapas, de modo que el grupo pueda contar con todas las evidencias antes de interpretarlas, y con todas las interpretaciones antes de decidir el curso de acción a seguir. Separe las etapas. Controle la discusión de forma que las personas no se adelanten ni vuelvan sobre las etapas ya superadas.

5.- SINTETIZAR Y ANOTAR LOS ACUERDOS: Sintetice o resuma, y registre por escrito las decisiones y cursos de acción acordados. Anote quienes son los responsables.

62

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

IV.- NUESTRAS ACTITUDES COMO COLABORADORES EN UN EQUIPO Cada uno de nosotros cumplimos roles de liderazgo o de colaboradores, dependiendo del grupo o equipo en que participamos. Ahora bien, muchas veces sucede que dependiendo de la forma de la conducción de un grupo se incentivan diversos tipos de actitudes y comportamientos por parte de los colaboradores, y hay actitudes que son más beneficiosas que otras para el bien del equipo en su conjunto. Se pueden considerar dos dimensiones para analizar el comportamiento de los colaboradores de un equipo de trabajo pastoral. Esas dimensiones son las siguientes: a) La capacidad de la persona para pensar en forma independiente, b) El compromiso activo de la persona con su trabajo pastoral.

De acuerdo a ello, se pueden definir CINCO TIPOS DE ACTITUDES EN LOS SEGUIDORES:     

Alejada Conformista Pasiva Pragmática Ejemplar

ALEJADA: Es la actitud de quienes piensan en forma independiente, pero no son muy activos en la realización de su rol. Son capaces, pero no se comprometen ni aportan lo suficiente. Critican a menudo a su superior, sin ofrecer sus propios esfuerzos, o terminan aceptando de mala gana. Muchas veces sus críticas no las hacen en las reuniones, sino que afuera de ellas.

Muchas actitudes de este tipo tienen su origen en la sensación de haber recibido un trato injusto de parte de la autoridad o no haber sido escuchado.

Es necesario afrontar la sensación de injusticia con una conversación franca con el superior. Escuchar mutuamente las perspectivas de cada uno y analizar las posibles raíces de ese comportamiento en el pasado.

CONFORMISTA: En general, es una actitud que coincide con una visión autoritaria de la autoridad o de quienes se han acostumbrado a estructuras autoritarias que castigan el desacuerdo y refuerzan la uniformidad. Suelen ser actitudes propias de personas muy temerosas, funcionales en organismos eclesiales donde se da más importancia a las normas que a los resultados, en contextos de estabilidad más que de cambio.

63

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Para cambiar, hay que ayudar a esas personas a ganar confianza en sus opiniones personales. Al tomar conciencia de los resultados reales de la discrepancia pueden ir perdiendo el miedo a expresar sus propias ideas.

PASIVA: Es la actitud de quienes hacen sólo lo que les indican y controlan, sin ir más allá de lo prescrito. Ejecutan sus labores sin entusiasmo. Actúan sin iniciativa ni sentido de responsabilidad y requieren orientación y supervisión constantes para el cumplimiento de sus trabajos. Se muestran desmotivados y sin compromiso con su trabajo. Este tipo de comportamiento suele ser estimulado por jefes que tratan a sus seguidores como “corderos”.

PRAGMÁTICA: Actitud de acomodo para “estar bien con Dios y con el diablo”; de los que no se “queman”, de los que se cuidan de no contradecir a los poderosos y "le hacen el quite" a los conflictos. Suele ser un tipo de comportamiento favorecido por los contextos inestables, con frecuentes cambios de jefaturas. Normalmente son los últimos en ser despedidos, pero generan desconfianza entre sus compañeros.

EJEMPLAR: Es la actitud de los que piensan en forma independiente del grupo y del jefe (tienen pensamientos propios, creativos, innovadores), se involucran y emplean sus capacidades al servicio del organismo eclesial o pastoral en que trabajan (asumen responsabilidades, no dependen del empuje de otros y van más allá de lo necesario). Están comprometidos vitalmente con su trabajo y están conscientes de la importancia de su propio aporte para el logro de los objetivos. Es un tipo de comportamiento que revela corresponsabilidad con el éxito o fracaso del equipo. Se trata de un tipo de comportamiento que se facilita en organismos donde es posible discutir y compartir abiertamente los objetivos y procedimientos.

64

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

EJERCICIO: ACTITUDES DE LIDERAZGO PAUTA DE TRABAJO PERSONAL 1. Cuestionar los procedimientos: a. ¿Cómo se considera usted en cuanto a actitud para arriesgarse, experimentar, innovar y sacar lecciones de los errores?

b. ¿Qué pasos concretos puede dar para incentivar a las personas que trabajan con usted a desafiar la rutina, las formas tradicionales de hacer las cosas? ¿Qué podría cambiar para fomentar la creatividad en las personas que trabajan con usted?

2. Estimular a que otros actúen: a. ¿Qué ha hecho para fomentar el trabajo en equipo?

b.

Las personas que trabajan con usted, ¿participan en la planificación de acciones que los involucran, y les da libertad para tomar decisiones?

65

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

c. ¿Qué medidas puede tomar para que la gente que trabaja con usted se supere, crezca en su trabajo pastoral?

3. Modelar con el ejemplo: a. ¿Qué hace usted para dar, a través del ejemplo, una idea de lo que es el trabajo bien hecho?

4. Inspirar objetivos compartidos: a.

Haga una lista de las personas cuya ayuda es importante para realizar su trabajo pastoral

b. ¿Cómo podría transmitir su visión de futuro a esas personas e inspirarlas para que compartan sus metas?

5. Estimular y reforzar: a.

Dentro de su grupo de trabajo, ¿Existen estímulos por un trabajo bien hecho? ¿Se celebra cuando se alcanzan nuevos objetivo?

66

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

b. ¿Qué formas específicas puede utilizar para estimular el buen desempeño de las personas que trabajan con usted?

6. Escuchar: a. ¿Se considera usted una persona abierta, atenta a las necesidades de los demás, que escucha las tendencias del mundo, de la gente y capta sus anhelos y problemas?

67

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

EJERCICIO: CONDUCCIÓN DE UNA REUNIÓN DE TRABAJO Esta pauta tiene como objetivo evaluar algunos aspectos de las reuniones de trabajo en las que solemos participar: A continuación usted encontrará cinco dimensiones de una reunión. En cada una de ellas aparece un continuo que va desde lo más negativo (nota 1) hasta lo más positivo (nota 7). Luego de participar en una próxima reunión de su trabajo pastoral, haga un círculo en el número que corresponda según sea lo que usted observe.

1.

Los objetivos de la reunión eran: 1

Poco claros

2.

Unos pocos dominaron la reunión 3.

Desorganizada, caótica

5.

No se llegó a nada, fue una reunión inútil

3

4

5

6

7

Claros

La participación en la reunión fue: 1

2

3

4

5

6

7

Todos pudieron hablar

La organización de la reunión fue: 1

4.

Tenso o la gente estaba aburrida

2

2

3

4

5

6

7

Bien organizada y conducida

7

Cálido, de confianza, había interés

El clima de la reunión fue:

1

2

3

4

5

6

La productividad de la reunión fue 1

2

3

4

5

6

6.

Los acuerdos finales:

1

2

7

Fue una reunión productiva, se hizo bastante

7

Quedaron claros para todos

No se clarificaron 3

4

5

6

68

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

TEMA 9 FUNCIÓN DE DIRIGIR MANEJAR CONFLICTOS INTERPERSONALES En la función de dirigir a personas y equipos de trabajo, uno de los problemas es el enfrentamiento de conflictos interpersonales e intergrupales.

Se trata de una dificultad que suele consumir una parte importante del tiempo y la energía. Por lo mismo, con la entrega de este material ofrecemos algunas sugerencias prácticas para enfrentar situaciones conflictivas en vez de negarlas o de tratar de escapar de ellas. La propuesta es hacer uso de algunas técnicas útiles para trabajar con grupos pastorales, en el entendido de que el manejo de conflictos es una destreza importante que puede ser desarrollada.

Una actitud típica ante un conflicto es tratar de no vincularnos con su desarrollo y consecuencias; hacer como que no existiera y seguir haciendo las cosas de la manera más normal posible. La negación y la evitación de los conflictos son una reacción que esconde un hecho que aparece en nuestras vidas diariamente: los conflictos forman parte de la vida humana; sin embargo, en general sentimos rechazo e incomodidad ante ellos, careciendo frecuentemente de elementos para resolverlos. Nuestro temor a los conflictos suele surgir de la sensación de incomodidad con las emociones que nos despiertan las discusiones y controversias.

Aprender a enfrentar, guiar y resolver conflictos, constituye un capital muy valioso para cualquier organización, comunidad o sistema. Igual que en una pareja, que el grupo aprenda a resolver las diferencias es parte de su proceso de desarrollo.

Lo primero que debemos tener en cuenta es saber que los conflictos están latentes en toda convivencia, y pueden surgir ante diferencias de cualquier tipo. En general, ellos comienzan cuando una parte percibe que otra es una amenaza, que ha frustrado o intenta frustrar algo que es importante para ella (ideas, opiniones, trabajos, metas, etc.). Es un fenómeno que aparece, entonces, frente a la existencia de expectativas opuestas.

El conflicto se puede manifestar en dos niveles, principalmente. Estos son: el nivel interpersonal y el intergrupal. El nivel interpersonal se refiere a dos o más personas que tienen puntos de vista opuestos, generalmente difíciles de armonizar. A nivel intergrupal, el conflicto se expresa entre grupos y coaliciones como unidades básicas.

69

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Si hablamos de los conflictos y su funcionalidad, podemos decir que hay conflictos que son funcionales, cuando ellos aportan a la innovación a través del surgimiento de nuevas ideas y alternativas, cuando los conflictos pueden afirmar la identidad del grupo, ayudar a esclarecer posiciones, destacar problemas que requerían atención, y hasta pueden contribuir a despertar a grupos o instituciones que han estado demasiado inmovilizadas. En cambio, un conflicto es disfuncional cuando no se logra lo anterior, sino que sólo se produce una escalada en la rigidez de las posiciones, que involucra cada vez a más participantes, que deteriora el clima interpersonal y desgasta y desvía y a los equipos de su tarea.

Ahora bien, los hechos señalan que es más probable que los conflictos tengan efectos funcionales cuando la autoridad reconoce o prevé los conflictos y no huye de ellos; cuando comprende su potencial y sabe cómo manejarlos. Esto exige situarse frente a un conflicto de forma tal de poder dilucidar si podemos generar cambios y si poseemos la facultad o la autoridad para hacerlo, estableciendo claramente los aspectos del problema que se sitúan fuera de nuestro alcance.

I.- ACTITUDES PERSONALES ANTE UN CONFLICTO Sin ser exhaustivos, queremos proponer una tipología de comportamientos generales ante los conflictos; esto, con el objetivo de buscar en estos ‘tipos’ alguna orientación para auto-observar los acentos que nosotros ponemos ante un conflicto. a.- DOMINANTE: Son personas asertivas, que valoran poco la cooperación en la solución de los conflictos. Su interés está en la rápida solución de las diferencias y suelen imponer sus ideas o los fines de la organización (muchas veces, con verdadera convicción de que eso es lo más importante). A veces son líderes que tienden a actuar como jueces, cuyo interés es descubrir quién tiene la razón, y resolver en justicia el conflicto, pero sin atender mayormente a los procesos emocionales involucrados. b.- MEDIADOR: Son personas asertivas, que valoran el hecho de que los problemas se solucionen cooperativamente. Se colocan como un tercero neutral que escucha a las partes y las ayuda a dialogar, a precisar sus opiniones y a comprometerse en una solución compartida. Se interesan tanto por la tarea (los fines de la organización) como por los procesos personales. c.- CONCILIADOR: Son personas poco asertivas, que valoran la cooperación.

Les cuesta asumir un papel activo en la solución de los conflictos, como sería el caso del mediador, y más bien hacen intentos por llamar a las partes a no

70

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

pelear, a “abuenarse”, pero evitando ir más allá. Su objetivo es, ante todo, mantener la armonía. d.- NEGADOR-EVITADOR: Se trata de personas poco asertivas que no valoran activamente la cooperación. Hacen lo posible por ‘no ver’ los conflictos, o tratan de minimizarlos. En general, le temen a los conflictos y huyen de ellos.

Esta sencilla tipología puede ser útil al momento de pensar en estilos personales ante el conflicto, e identificar los acentos propios en ello. Esta auto-observación puede ser una primera ayuda para corregir nuestro estilo y orientarnos hacia acciones efectivas, que contribuyan a hacer frente a los conflictos, evitando quedarnos sin alternativas de acción.

II.- ACTUAR EN FORMA ASERTIVA EN LOS CONFLICTOS Ya hemos usado el término asertivo y asertividad con anterioridad en el desarrollo de este artículo. Su empleo en psicología fue introducido por A. Salter a fines de la década de 1940, y se trata de un concepto, que proviene de la palabra inglesa ‘assert’, que significa ‘afirmar’ o sostener una opinión con seguridad. La asertividad puede definirse, entonces, como la capacidad que posee una persona para hacer valer sus derechos y de expresar sus opiniones, sus sentimientos y deseos, de un modo claro, sincero, directo y firme, pero de manera apropiada y con respeto al interlocutor. Una persona asertiva es, pues, aquella que puede expresar, en el momento oportuno y en la forma adecuada, lo que piensa o siente. La asertividad se sitúa en un punto intermedio entre la sumisión y la agresividad.

En situaciones de conflicto, actuar de manera asertiva es una buena recomendación. Nuestra meta será generar buena comunicación y respeto mutuo, no necesariamente ganar en la argumentación. Debiéramos estar tan preocupados de las opiniones, sentimientos y necesidades de la otra persona, como de los nuestros. Para eso se recomienda escuchar atentamente, con empatía, las palabras y los sentimientos del otro y tratar de comunicar nuestra comprensión frente a su punto de vista. Escuchar así no es fácil.

Mientras la persona presenta su parecer, la tendencia usual en nosotros suele ser pensar en cómo responder a ella. Antes de formular una respuesta, es muy útil darnos un momento para reconocer y aceptar interiormente nuestras emociones, por sobre todo la ira, o el sentirnos ofendidos o perjudicados.

Para responder a la otra persona, es recomendable despersonalizar el argumento, es decir, enfocarse en el tema específico y no en la personalidad

71

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

del otro. Por otra parte, el tipo de respuesta más efectivo es presentar nuestros sentimientos, necesidades y opiniones honestamente, utilizando un lenguaje personal, es decir, ‘yo siento’, ‘yo pienso’, etc.

Otro tipo de respuesta asertiva puede ser descrita como ‘simpática’. Ella demuestra su utilidad cuando queremos comunicar nuestro reconocimiento de las buenas intenciones de la otra persona pero, a la vez, demostrar que tenemos nuestros propios puntos de vista. Este tipo de respuesta tiene dos partes: el reconocimiento de la buena voluntad de la otra persona y una afirmación de nuestra decisión. En un desacuerdo con otro miembro del consejo parroquial, por ejemplo, uno podría decirle: ‘Comprendo que estás tratando de cuidarme de cometer un error y aprecio tu intención; pero te pido que respetes mi libertad de decidir sobre cómo conducir la reunión’.

Se requiere perseverancia y práctica para actuar en forma asertiva durante un conflicto, y es particularmente difícil cuando la otra persona es agresiva. Lo importante es tener en cuenta que las respuestas igualmente agresivas tienden a aumentar los sentimientos irascibles de ambas personas; por el contrario, un comportamiento muy pasivo permite que la persona agresiva persista en su agresión, sin sufrir consecuencias. Por eso es importante recordar que la respuesta asertiva normalmente tiende a disminuir y calmar los sentimientos irascibles y hostiles. Nos ayuda a sostener el rumbo del diálogo y evita las rupturas.

III.- PASOS A SEGUIR EN EL MANEJO DE UN CONFLICTO A continuación, proponemos un conjunto de recomendaciones para el manejo de conflictos. Estas recomendaciones conforman un plan de acción que ha demostrado su utilidad para enfrentarlos adecuadamente.

PASO 1. NO EVITAR EL CONFLICTO Y ASUMIR LA RESPONSABILIDAD Lo primero es no eludir la responsabilidad en la resolución del conflicto que se observa, o bien, si uno está involucrado en el conflicto, pedirle a alguien de superior jerarquía que acepte conducirlo.

Una idea que nos puede animar a hacernos cargo de la situación es considerar que la energía que se solía emplear preocupándose del conflicto – sobre lo que piensa en realidad el grupo, su pérdida de motivación, sus rivalidades, etc.- se podrá utilizar constructivamente para trabajar en su solución. La idea es tener una actitud adecuada: ‘estar bien parado’ y sentirse capaz de intervenir en el conflicto.

72

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

PASO 2. REALIZAR UN DIAGNÓSTICO PRELIMINAR Se trata de buscar información en terreno, o realizar entrevistas para conocer el estado de cosas entre las partes. Hay que hacer un esfuerzo para detectar coaliciones o alianzas entre personas o entre grupos. Una adecuada comprensión del problema en todos sus aspectos a partir de la visión que entregan sus protagonistas, ayudará a formarse una visión clara del conflicto.

La responsabilidad, sinceridad y firmeza que se haya mostrado en este proceso suelen tener como recompensa una mejor comunicación, ánimo y disposición posteriores.

PASO 3. DEFINIR EL VERDADERO PROBLEMA EN DIÁLOGO La forma más eficaz de descubrir el origen de un conflicto es reunir a las personas implicadas con el objeto de que discutan abierta y francamente, para descubrir, definir o analizar el problema real y clarificar las posiciones; descubrir aquellos aspectos ocultos en que pudiera basarse el conflicto y los sentimientos que esté generando. En esta etapa es importante estimular la expresión de sentimientos, pero de manera controlada y, para eso, es preciso establecer y dar a conocer un conjunto de reglas que deben respetar las partes en la discusión. Las reglas que hay que garantizar son las siguientes: REGLA 1.- TODOS DEMOSTRARÁN APERTURA Y HONESTIDAD Se deberá hacer todo lo posible para crear una atmósfera de confianza que permita la apertura y sinceridad.

REGLA 2.- TODOS TENDRÁN LA POSIBILIDAD DE HABLAR Y SER ESCUCHADOS Es importante garantizar que cada parte tendrá la oportunidad y el tiempo necesarios para exponer lo que tenga que decir y de ser escuchada por la otra parte, asegurando que todos los distintos puntos de vista serán valorados, sin que existan favoritismos. En su momento, todos tendrán la ocasión de responder a lo que se haya dicho.

REGLA 3.- TODOS ESCUCHARÁN SIN INTERRUMPIR NI REACCIONAR NEGATIVAMENTE. Debe asegurarse que no ocurra nada en la reunión que pueda interrumpir o impedir la expresión de las posiciones de las personas. Si alguien interrumpe, debe volver a recordarse a esa persona que no debe interrumpir, que debe escuchar objetivamente y sin discutir, hasta que el otro haya terminado. En este punto es preciso atender al lenguaje corporal, como miradas y gestos de desaprobación, de negación, etc., porque esos gestos, igual que las palabras, constituyen una forma de interrupción. Cada vez que esta regla no se cumpla, será preciso volver a recordarla.

73

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

REGLA 4.- TODA OPINIÓN O SENTIMIENTO DEBERÁ ESTAR SUSTENTADO EN HECHOS O CONDUCTAS ESPECÍFICAS. A menudo las opiniones y sentimientos son expresados en forma de crítica con una fuerte carga emocional. Ante esto, es importante que las personas mantengan una actitud de respeto, no ataquen personalmente a ninguno de los presentes ni hagan afirmaciones genéricas, como ‘él siempre…’, ‘ella nunca…’. En este sentido, hay que resguardar que todas las afirmaciones estén apoyadas en hechos y ejemplos de comportamientos específicos. Así se podrá garantizar que la información sea precisa, lo que ayudará a delimitar y resolver el conflicto.

PASO 4. ESTABLECER METAS Y UN PLAN DE ACCIÓN Con el aporte de las personas involucradas, habrá que proponer soluciones que se pueden articular en un plan, con compromisos específicos y con objetivos medibles y factibles de realizar. Es fundamental que, en conjunto con las partes en conflicto, se clarifiquen bien esos objetivos y compromisos y se tome el acuerdo de respetarlos. Para esto es recomendable redactar, antes de terminar la reunión, un resumen escrito con todo lo acordado y establecer una fecha para una reunión de seguimiento.

PASO 5. REALIZAR SEGUIMIENTO Debido a que en el plan de acción pueden surgir algunos obstáculos, es fundamental hacer un seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los compromisos acordados. Este seguimiento puede comenzar por el envío de una nota escrita, algunos días después de la reunión, en que se agradece el aporte y la disposición de cada una de las partes, y se resumen los pasos del plan. En la nota se reiteran las responsabilidades asignadas y los plazos de cumplimiento. Por último, también se informa la fecha, hora y lugar de la primera reunión de seguimiento.

74

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

EJERCICIO: EXPERIENCIAS CONFLICTOS

DE

RESOLUCIÓN

DE

Piense en alguna situación conflictiva que a usted le haya tocado vivir en su trabajo pastoral, ya sea directamente o como observador, y que a su juicio, haya llegado a buen término. Luego conteste las siguientes preguntas: 1. ¿Cómo se originó el conflicto; qué asuntos, problemas o actitudes crearon dicho conflicto?

2. ¿Cuánto peso tuvieron los aspectos sustantivos, objetivos o de contenido en dicho conflicto y cuánto peso tuvieron los aspectos emocionales o relacionales?

3. ¿Cómo se resolvió el conflicto, qué ayudó para que éste llegara a buen término?

4. ¿Tuvo usted alguna participación en dicha solución? ¿Cuál?

75

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Ahora piense en alguna situación conflictiva que a usted le haya tocado vivir en su trabajo pastoral, ya sea directamente o como observador, y que a su juicio, se haya resuelto mal o simplemente no se haya resuelto. Luego conteste las siguientes preguntas: 1. ¿Cómo se originó el conflicto; qué asuntos, problemas o actitudes crearon dicho conflicto?

2. ¿Cuánto peso tuvieron los aspectos sustantivos, objetivos o de contenido en dicho conflicto y cuánto tuvieron los aspectos emocionales o relacionales?

3. ¿Qué cree que faltó para que el conflicto pudiera resolverse?

4.

Supongamos que el mismo conflicto ocurre otra vez ¿Qué haría usted diferente?

76

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

TEMA 10 FUNCIÓN DE EVALUAR Tal como señalamos al describir las funciones de la gestión pastoral, la función de evaluar debe tener por resultado el Estado de Situación del Plan.

Para adentrarnos en esta función, comencemos haciéndonos algunas preguntas importantes.

I.- ¿QUÉ ES EVALUAR? Evaluar es señalar el valor de algo, lo cual conlleva una estimación, una apreciación, un cálculo del valor, según uno o más indicadores. Más precisamente, evaluar es comparar el resultado obtenido con el resultado esperado, con el propósito de establecer razonablemente la obtención de un objetivo, de un proceso o de las actividades desarrolladas por una persona o un equipo de trabajo. ¿Se alcanzaron los objetivos propuestos en el plan pastoral? ¿Se cumplieron las etapas que fueron planificadas para alcanzar esos objetivos? ¿Se realizaron las actividades programadas? Todas éstas son preguntas que apuntan a una evaluación.

II.- ¿PARA QUÉ EVALUAR? En principio, el para qué fundamental de toda evaluación del trabajo pastoral es colaborar en la mejora y perfeccionamiento de las acciones y procesos que realiza un grupo o equipo. Esto se logra por medio de la recogida y elaboración de información que alimenta esa evaluación, para que, a partir de ella, puedan tomarse decisiones de parte de los encargados pastorales y sus equipos. Más específicamente, una evaluación puede permitirnos lo siguiente:  Establecer el grado de avance y de logro de los objetivos y tareas que han sido planificados.  Ayudar a redefinir los objetivos y tareas de una acción pastoral.  Servir a la toma de decisiones sobre la continuidad de una acción pastoral y establecer las correcciones necesarias.

77

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

 Hacer ajustes en el manejo de los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone.  Cerrar etapas. La evaluación es indicativa de que un tiempo se ha cumplido y puede que otra nueva etapa comience. Cerrar ciclos no sólo es necesario en términos de la gestión, sino que aporta a las personas la certeza y la confianza de saber cuánto se ha avanzado en el trabajo. En este último sentido, la evaluación aporta un aprendizaje, por cuanto es una oportunidad para tomar conciencia de lo que se ha hecho o se ha dejado de hacer.  Si el método de evaluación es participativo, la evaluación permite conocer las diversas perspectivas que tienen los actores involucrados en el proceso evaluativo.

III.RESISTENCIAS A LA EVALUACIÓN RECOMENDACIONES PARA AFRONTARLAS

Y

Hemos visto los aportes que pueden realizar las evaluaciones a la gestión pastoral, pero muchas veces las evaluaciones son vistas con resquemor por los equipos de trabajo que son evaluados, ya sea por el tiempo que implica una evaluación, por la vulnerabilidad a la que pueden sentirse expuestos, por la posible sobrecarga de actividades, y hasta por la sensación de sinsentido que pueden haber dejado experiencias anteriores de evaluación que no tuvieron repercusiones visibles en la toma de decisiones. Lo anterior tiene una importante dosis de verdad, pero a veces, también de prejuicio. Es cierto que ninguno de nosotros es indiferente a la calificación de su desempeño o de los resultados de su trabajo o servicio, pero si este proceso es llevado a cabo responsable y transparentemente, la tensión se aminora, se bajan las barreras y es posible realizar un sano proceso de evaluación. Para lograrlo es importante tener en cuenta algunas recomendaciones: A) COMUNICAR Es fundamental que el proceso de evaluación sea comunicado oportunamente a todos los actores que van a ser parte del proceso, tanto en calidad de evaluados como de evaluadores.

Es recomendable al inicio de un proceso de evaluación, informar de los objetivos, tiempos y compromisos que conllevará la evaluación para las diversas personas y equipos de trabajo. Dependiendo del tiempo que involucre el proceso, puede hacerse entrega de informes parciales de la marcha de la evaluación, como una forma de retroalimentación.

78

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Finalmente, es preciso hacer una presentación de los resultados de la evaluación. Este es el momento en que se juega gran parte de la legitimidad de un proceso que es fruto de todos quienes han participado. Por medio de una presentación podrá observarse cómo va (o cómo resultó) el trabajo, de acuerdo a lo que se había proyectado. Comunicar adecuadamente los resultados es decisivo para asumirlos como propios y para comprometerse con los cambios en la acción pastoral que surjan desde la evaluación.

B) RESPETAR LOS COMPROMISOS La comunicación es importante, pero ella pierde valor si los compromisos que informamos o adquirimos no son cumplidos, en particular, aquellos referidos a actividades, personas responsables y plazos.

C) RECONOCER Y ESTIMULAR Es importante poner en evidencia no sólo las fallas que se deberá corregir, sino que también los resultados positivos y los buenos desempeños, destacando y resaltando los esfuerzos desplegados, las actividades que fueron bien hechas, las buenas relaciones interpersonales, la efectividad de los equipos de trabajo, etc. En suma, reforzar los logros y aprendizajes obtenidos durante el trabajo pastoral. Junto a todo lo anterior, es recomendable dar a conocer todo esto a quienes conforman la comunidad eclesial.

IV.- ¿QUÉ EVALUAR? En un plan o actividad pastoral suele haber muchos aspectos posibles de evaluar, pudiendo abarcarse todos o algunos de ellos. Cada uno de estos aspectos se denomina ‘objetos de evaluación’. Dos grandes tipos de evaluación clásicamente diferenciables son la evaluación de proceso o funcionamiento, y la evaluación de resultados o efectos.

A) EVALUACIÓN DE PROCESO O FUNCIONAMIENTO: La evaluación de proceso refiere a aspectos como la gestión llevada a cabo hasta la fecha, la metodología usada y la realización de las actividades programadas hasta la fecha, como también el desempeño de las personas encargadas, los canales de comunicación, el clima organizacional, las relaciones interpersonales, la infraestructura existente, etc. En definitiva, todo aquello que sirve de medio para implementar un plan o programa determinado.

B) EVALUACIÓN DE RESULTADOS O EFECTOS: La evaluación de resultados es la evaluación de los efectos de un plan o programa. En este caso, lo que se mide, especialmente, son los objetivos o logros de lo que fue planeado según la formulación que se hizo de esos

79

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

objetivos en la planificación y, por lo tanto, entrega una visión sobre la efectividad de las actividades pastorales planificadas en cuanto a su capacidad para alcanzar los objetivos que fueron propuestos. En ciertos casos, la evaluación de resultados permite conocer, también, posibles impactos no planeados que el plan o algunas de sus actividades, hayan tenido en otras personas y áreas pastorales.

Toda evaluación demanda un tiempo que no es perdido, sino una gran inversión para saber cómo van, cuál es el estado de situación de nuestros planes pastorales

V.- ¿CUÁNDO EVALUAR? La evaluación puede ser llevada a cabo antes del comienzo de un programa (Ex – ante), en medio de su aplicación (Intermedia) o al finalizar el plan o programa (Ex – post). Generalmente la evaluación de proceso es una evaluación intermedia, ya que se persigue conocer la calidad de la implementación para mejorar su marcha, y la evaluación de resultados o efectos es una evaluación ex – post, ya que se desea conocer los efectos logrados una vez concluido el plan o programa. Sin embargo, este hecho no es imperativo, ya que también los resultados o efectos pueden querer medirse y evaluarse en medio de un plan o programa en pro de su potenciación; así también, el funcionamiento puede ser evaluado al final, para tener claro cuáles fueron sus fortalezas y debilidades.

En cuanto a la evaluación ex – ante, ella suele llevarse a cabo como revisión de la formulación escrita de un plan o programa, en cuanto a la calidad de la formulación de los objetivos, la adecuación de la metodología para lograr dichos propósitos, etc.

VI.- INSTRUMENTOS PARA RECOGER INFORMACIÓN PARA LA EVALUACIÓN Los instrumentos para recopilar información relevante para una evaluación pueden ser variados y pueden combinarse o complementase entre ellos. Los principales son: la observación directa, entrevistas individuales, entrevistas grupales, registros o bases de datos y cuestionarios.

80

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

OBSERVACIÓN DIRECTA Se utiliza un formulario de observación detallado para registrar lo que se ve y oye en el lugar de la acción evaluada. La información puede referirse a actividades en curso, procesos, debates, interacciones sociales o resultados observables.

ENTREVISTAS INDIVIDUALES Se formula una serie de preguntas a personas seleccionadas. Las entrevistas están basadas en pautas que recogen los temas de evaluación. Las entrevistas pueden hacerse a informantes calificados tales como encargados de los equipos de trabajo, los miembros de los equipos de trabajo, los beneficiarios de una acción pastoral, etc.

GRUPOS FOCALES Y GRUPOS DE DISCUSIÓN Se trata de compartir experiencias y puntos de vista entre 8 a 12 participantes cuidadosamente seleccionados. El entrevistador utiliza una pauta de entrevista elaborada de acuerdo a los objetivos de la evaluación y toma nota o graba las respuestas, observaciones y comentarios.

ENCUESTAS Las encuestas son un instrumento especialmente útil para obtener información masiva. Ellas permiten acceder a una gran cantidad de informantes, aunque sin la profundidad que se obtiene de otros instrumentos.

VII.- ¿QUÉ PASOS SEGUIR PARA EVALUAR? Toda evaluación puede ser más o menos participativa, dependiendo de la actividad o programa de que se trate y del tiempo que se dispone. Es importante establecer a quiénes involucrar en la evaluación, dependiendo de sus objetivos y recordando, una vez más, que la participación activa tiene el enorme valor de generar un sentimiento de compromiso y corresponsabilidad con los resultados y con las decisiones que se tomen como producto de la evaluación.

LOS PASOS PRINCIPALES A SEGUIR EN UNA EVALUACIÓN SON LOS SIGUIENTES: 1.- CLARIFICAR EL OBJETO DE EVALUACIÓN DETERMINANDO SUS COMPONENTES Como señalábamos en el punto IV., existen varios posibles tipos de evaluación; los más frecuentes son el proceso, y el resultado o efecto.

81

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

A) Dentro de estos objetos, hay que clarificar cuáles serán los elementos o variables a evaluar. Supongamos que habíamos planteado el siguiente objetivo general: “Desarrollar la dimensión solidaria de la Parroquia”. Dentro de ese objetivo se habían formulado varios objetivos específicos, siendo uno de ellos, el siguiente: OBJETIVO ESPECÍFICO 1: “Aumentar la cantidad de personas del sector parroquial que trabajan como voluntarias en las actividades de la pastoral social parroquial”.

Para dar cuenta de este objetivo específico 1, se habían planificado algunas actividades:  Elaborar una base de datos que contenga información actualizada sobre la cantidad de voluntarios en las actividades de la pastoral social parroquial.  Realizar, durante los meses de Octubre y Noviembre de 2009, una campaña de difusión e inscripción de voluntarios a través de los medios de difusión de la parroquia.  Invitar a los asistentes a las misas dominicales de los meses de Octubre y Noviembre de 2009, a inscribirse como voluntarios en las actividades de la pastoral social parroquial.

Debemos suponer que al momento de planificar estas actividades se tomaron acuerdos sobre quiénes serían los encargados de cada una y también sobre cómo y dónde ellas se llevarían a cabo

A partir de lo anterior, podríamos hacer una evaluación del objetivo específico 1. El elemento o variable a evaluar es “Cantidad de voluntarios de pastoral social parroquial”.

B) Luego, hay que distinguir indicadores para los elementos incluidos en la evaluación. Refieren a aspectos más específicos y concretos de la variable.

Puede haber más de un indicador por variable. Siguiendo el ejemplo anterior, este indicador será “el porcentaje de voluntarios que se incorporan al trabajo de la pastoral social en los meses indicados”.

C) A continuación se establecen los criterios de evaluación o estándares deseados para cada indicador en términos cualitativos y/o cuantitativos.

82

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Estos estándares deseados pueden expresarse en cantidad, calidad, plazos, y lugar. Para nuestro ejemplo, el estándar deseado debería ser expresable en cantidad o en porcentaje, por ejemplo: “Incrementar en más de un 50% la cantidad de voluntarios de la pastoral social parroquial”.

Es posible dejar un cierto margen de tolerancia para los estándares deseados. En nuestro ejemplo, se podrían aceptar aumentos algo menores que el 50% planteado.

D) Debemos establecer el (o los) instrumentos que sería conveniente utilizar.

En este caso podemos obtener la información requerida revisando las bases de datos sobre cantidad de voluntarios de pastoral social, y realizando entrevistas (grupales y/o individuales) a la(s) persona(s) encargada(s) de la pastoral social parroquial, por ser ellas las informantes más calificadas para nuestro caso. Por medio de esa(s) entrevista(s) lograremos conocer los resultados del objetivo planteado.

E) Finalmente se describen los resultados, señalando el logro o nivel de cumplimiento real del objetivo específico que ha sido nuestro objeto de evaluación. En nuestro caso, vamos a suponer que el resultado fue un crecimiento de 100% de la cantidad de voluntarios de la pastoral social parroquial.

Los cinco pasos (A, B, C, D Y E) se pueden sintetizar en el cuadro siguiente: A

B

C

D

E

Elemento o variable a evaluar

Indicadores

Criterios de Instrumento evaluación o s para estándares obtener la deseados información

Cantidad de voluntarios de pastoral social parroquial

Porcentaje de voluntarios que se incorporan

Incremento Entrevistas a Incremento mayor a 50% encargados de 100% de de de la voluntarios voluntarios pastoral social parroquial

Resultado de la evaluación

Bases de datos

83

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

2.- ANÁLISIS Y COMPARACIÓN DE RESULTADOS CON LOS ESTÁNDARES DESEADOS Una vez que ha sido obtenida la información sobre el resultado de la evaluación, la siguiente etapa es comparar ese resultado con el estándar deseado. Esta comparación entrega la información requerida para conocer el estado de situación en lo que se refiere al objetivo específico que hemos venido analizando. Esto, sumado a las evaluaciones de los demás objetivos específicos nos proporcionará la información del estado de situación del plan pastoral en su conjunto. Por otra parte, esta etapa de la evaluación deberá orientarnos en la detección de dificultades, fallas o errores que pudieran haberse cometido en algunas de las actividades previstas, y así poder corregirlos en el futuro.

3.- PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Es conveniente elaborar y presentar un documento que contenga los principales logros y carencias de los diversos aspectos evaluados, incluyendo las decisiones, las correcciones y las recomendaciones de mejoramiento para el futuro, tomando especial conciencia de los aprendizajes adquiridos durante el proceso.

Es muy importante reconocer y agradecer todos los esfuerzos, los logros obtenidos y el trabajo bien hecho, dando gracias al Señor por todo lo realizado

84

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

EJERCICIO Defina un objetivo específico. Luego elija un elemento a evaluar y determino el o los indicadores, el o los criterios de evaluación o estándares deseados y el o los instrumentos de evaluación que usaría y a quién(es) lo aplicaría: A

B

C

D

Elemento o variable a evaluar

Indicadores

Criterios de evaluación o estándares deseados

Instrumentos para obtener la información

85

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS  Briones, Guillermo: “Evaluación de Programas Sociales: Teoría y Metodología de la Investigación Evaluativa”. PIIE. Santiago.1985.  CELAM. “La Parroquia en el Tercer Milenio”. CELAM. Bogotá. 1999  Cabello, Miguel; Espinoza, Eduardo y Gómez, Justino: “Manual de Planificación Pastoral. Una Experiencia Latinoamericana”. Ceplane.

Santiago. 1988.  Chiavenato, Idalberto: Administración de Recursos Humanos”. Mc Graw Hill. México. 2007.  Didier, Marcelo. “Diseño y Evaluación de Programas Sociales”. Escuela de Psicología de la P. Universidad Católica de Chile. 1985.  Kouzes, James M; Posber, Barry Z: “El Desafío del Liderazgo: Cómo obtener permanentemente logros extraordinarios”. Granica Buenos Aires. 2005.  Precht, Cristián: “Pastores al Estilo de Jesús”. Editorial Tiberíades.

Santiago.1998.  Precht, Cristián: “La Comunión testimonio de la Iglesia para el mundo”.

Boletín Pastoral CISOC. Nº 96. Octubre 2003.  Rolheiser, Ronald OMI: “La Iglesia y la Cultura en el Nuevo Milenio.

Esperanzas y Preocupaciones. En Boletín Pastoral CISOC Junio 2006.  Valdivieso, Gabriel: “Pastoral Orgánica y Comunidad”. Revista Servicio. Nº 260. Marzo 2004.  Valdivieso, Gabriel, y Romero, Javier. “Criterios Orientadores y Experiencias Positivas de Comunidades Eclesiales de Base”. CISOC – Bellarmino. 2003

86