APLICACIONES EMPRESARIALES DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

MARCO GENERAL

Evolución en los sistemas de gestión empresarial.

Del MRP al ERP

JOAQUÍN DELGADO FERNANDO MARÍN Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística ETS de Ingenieros Industriales. UPM

La integración de sistemas de gestión empresarial ERP (Enterprise Resources Planning) es un asunto de actualidad, que puede ser interpretado, a raíz de la aparición de los sistemas MRP (Material Requirements Planning), como el desenlace de un proceso de evolución iniciado con los sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning). Sin embargo, el punto de partida de este proceso de evolución, los sistemas MRP, debe ser entendido a su vez como parte de la evolución de la gestión de los materiales, de la empresa y de la tecnología a lo largo de este siglo.

tity: cantidad económica de pedido), donde se establecen las bases para integrar el almacenaje junto con otros costes a la hora de determinar el tamaño de los lotes a producir o comprar (cuánto pedir).

que se incorporan nuevos condicionantes: período de reaprovisionamiento constante, coordinación de diferentes artículos, existencia de restricciones, etcétera.

En la primera mitad del siglo XX pueden identificarse dos hitos decisivos para la gestión de materiales en las empresas:

■ La presentación por Wilson en 1934 del sistema de reposición de inventarios mediante punto de pedido, donde se utiliza el concepto de plazo de reaprovisionamiento para incorporar la variable «tiempo» a la gestión de materiales (cuándo pedir).

■ El desarrollo de Harris en 1915 del modelo del EOQ (Economic Order Quan-

A partir de estas dos aportaciones, se desarrollan diferentes variantes en las

Con la aparición de la investigación de operaciones (Operational Research) a raíz de la II Guerra Mundial, se desarrollan técnicas de programación matemática que facilitan la resolución de problemas de mayor dimensión en torno a la planificación de la producción. Sin embargo, las limitaciones que se observan en aplicaciones como la planificación agregada de la producción median-

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te programación lineal, conducen al uso de técnicas (programación no lineal, programación dinámica, etcétera) o de modelos (planificación jerarquizada de la producción) más complejos, cuyos requerimientos de especialización de los usuarios complica su implantación efectiva.

en un mismo canal logístico. Los recientes avances en el intercambio electrónico de datos (EDI: Electronic Data Interchange, Internet) han reforzado la evolución hacia la integración interempresarial.

A finales de los años 60 confluyen dos líneas de investigación aplicada relacionadas con la gestión de materiales:

Planificación de necesidades de materiales: MRP

■ Métodos de cálculo de lotes para artículos con demanda discontinua, que surgen como alternativa al EOQ establecido para el caso de demanda o consumo constante.

■ Técnicas para la determinación de necesidades de componentes que se utilizan en diferentes fases del proceso de fabricación de un producto o que son comunes a diferentes productos terminados (método Gozinto).

Efectivamente, la fabricación por lotes hace que el consumo de componentes utilizados en los productos terminados no tenga la suficiente continuidad como para que sea adecuado el uso del EOQ, y no es sencillo determinar este consumo cuando un mismo artículo forma parte de diferentes productos en distintas fases del proceso de fabricación.

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En lo referente al momento en que deben lanzarse órdenes de aprovisionamiento, se ponen de manifiesto las limitaciones del sistema de reposición mediante punto de pedido. La técnica MRP (Material Requirements Planning) aparece a comienzos de los 70 como solución a este problema de time phasing, integrando además el cálculo de necesidades y los métodos específicos de dimensionado de lotes.

Una vez establecido cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse los materiales, se presenta el problema de gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción sugeridos por un sistema MRP. De esto se ocupan los sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que aparecen en los años 80.

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Los sistemas MRP aparecen a comienzos de los 70 para dar nuevas respuestas a las preguntas de cuándo y cuánto pedir de los materiales que utiliza una empresa.

El éxito inicial de los sistemas MRP puede ser atribuido a una serie de factores como:

El éxito de los sistemas MRP y MRP II lleva a la aparición de módulos para animar la planificación de las necesidades y los recursos de otras actividades de la empresa, por ejemplo, la distribución física mediante DRP (Distribution Requirements Planning).

✓ Los trabajos de investigadores como Berry, Plosssl, Vollmann, Whybark, Wight, …, para sentar las bases de este sistema.

La integración de diferentes áreas de la empresa como ingeniería, ventas, fabricación o compras bajo un mismo sistema de información, hace pensar en la incorporación de otras áreas en un sistema integrado de gestión empresarial.

Así, comienzan a aparecer sistemas en los que se aborda la planificación de recursos humanos o financieros junto con la planificación de necesidades de materiales y de recursos de producción. Para denominar a este tipo de sistemas se ha consolidado el uso de las siglas ERP (Enterprise Resources Planning).

✓ El lanzamiento por APICS (American Production and Inventory Control Society) de la «MRP crusade», donde se identificaba la implantación de sistemas MRP como principal reto para la modernización empresarial en EEUU.

Al margen de las particularidades que presente cualquier solución comercial de software, mediante los sistemas ERP se pretende dotar a las empresas de un sistema de información integrado en el que no se produzcan duplicidades respecto a la información utilizada por diferentes componentes de la empresas. La idea de comunicar información entre partes se ha visto reemplazada por la de compartir información, no sólo dentro de las empresas, sino también entre organizaciones implicadas

✓ La aparición del software comercial de IBM COPICS (Communications Oriented Production Information and Control System), como soporte para la aplicación de técnicas MRP.

✓ La publicación en 1975 del libro Material Requirements Planning: The New Way of Life in Production and Inventory Management, de Joseph Orlicky, donde se recogen bases conceptuales, tendencias y problemas de implantación y operación de estos sistemas. Esta obra, a la que el propio autor denomina informalmente «MRP de la A a la Z», supone no solamente una exhaustiva descripción del estado de la cuestión en lo referente a sistemas MRP, sino que anticipa posibilidades y problemas potenciales de este tipo de sistemas, que irán confirmándose a lo largo de lo que resta de siglo.

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Estructura y soporte informático de los sistemas MRP

FIGURA 1

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA MRP

La figura 1 muestra la lógica de planificación de un sistema MRP, coincidente en muchas ocasiones con la estructura modular del software que soporta su funcionamiento.

En el plan maestro de producción, a partir de los pedidos y previsiones de ventas, se establecen las cantidades a obtener de los productos terminados en un horizonte temporal determinado. La lista de materiales (BOM: Bill Of Materials) contiene información de todos los artículos (fichero maestro de artículos) y de la composición de los productos terminados. Con el proceso de planificación de necesidades de materiales se determinan las ordenes de compra y producción de todos los artículos (en cantidades y fechas) que son necesarias para cumplir el plan maestro de producción. Para esto, no sólo es necesario conocer la composición de los productos, sino también los plazos de reaprovisionamiento de todos los artículos implicados y la disponibilidad de materiales que facilita el control de inventario. Las funciones de compras y producción alimentan al proceso de planificación, proporcionando información acerca de la recepción de órdenes prevista, complementaria para determinar la disponibilidad de material proyectada para un horizonte próximo. Asimismo, las órdenes de compra y producción sugeridas, resultantes del proceso de planificación de necesidades, pueden hacerse efectivas mediante las funciones de compras y producción.

La utilización de sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación: se trata de establecer qué se quiere hacer en el futuro y, a partir de ahí, determinar la secuencia de acciones a emprender para poder hacerlo. Asimismo, la ejecución de la producción tiene un carácter push (por contraposición al carácter pull de otras fórmulas de gestión como el sistema kanban de la producción «justo a tiempo»): el lanzamiento de una acción planificada está condicionada a la disponibilidad de

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES (MRP)

LISTA DE MATERIALES

PRODUCCIÓN

CONTROL DE INVENTARIO

COMPRAS

CONTROL DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS

materiales resultante del cumplimiento de las acciones anteriores, es decir, es «empujada» por las fases anteriores del proceso productivo.

participación de diferentes áreas de la empresa en distintos módulos interrelacionados ha contribuido a la integración en la empresa.

De la propia naturaleza de los sistemas MRP y sus desarrollos iniciales pueden destacarse los siguientes aspectos:

Aportaciones y limitaciones de los sistemas MRP

■ Tanto las técnicas como las primeras aplicaciones relativas a sistemas MRP se generan en EEUU, incorporando conceptos arraigados en la gestión de materiales occidental del momento como son los stocks de seguridad o los tiempos de seguridad.

■ Los cálculos que requiere un sistema MRP para planificar órdenes de compra y producción son muy simples, pero han de reproducirse para una gran cantidad de datos.

■ Los sistemas MRP están concebidos para su uso mediante un soporte informático, propugnando la utilización de bases de datos compartidas. Los aspectos clave de un sistema MRP están relacionados con las limitaciones y posibilidades de este tipo de soporte.

■ Los sistemas MRP han sido desarrollados mediante diferentes formas de estructura modular. Este carácter modular se refiere tanto a la realización de procesos como al software que soporta el funcionamiento de estos sistemas. La

Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP cabe destacar: la unificación de la información para diferentes áreas de la empresa. Por ejemplo, el establecimiento de un fichero maestro de artículos puede eliminar las redundancias y contradicciones en la información referente a materiales que se maneja en ingeniería, producción, compras, almacenes, etcétera. El uso de un soporte informático facilita el tratamiento diferenciado e integrado de los miles de artículos que son gestionados en una empresa.

Asimismo es destacable como aportación el cuestionamiento de la manera de fabricar y gestionar los productos, dado que las alternativas existentes a la hora de definir las estructuras de los productos, derivadas de la posibilidad de utilizar diferentes niveles de productos intermedios, conduce a una reflexión sobre la longitud de los procesos de fabricación y la pertinencia de establecer almacenajes intermedios.

Otro tanto ocurre con la constatación del tiempo como elemento crítico en la

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gestión. Con un sistema MRP se puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto. La sintonía de estos tiempos de respuesta con los plazos de entrega que exige el mercado es un componente clave para la competitividad.

Por otra parte, se pueden señalar algunas limitaciones observadas en la utilización de sistemas MRP, como son, en primer lugar, la posibilidad de disponer de una herramienta para gestionar grandes conjuntos de información, que conduce en muchas organizaciones a no emprender los esfuerzos necesarios para reducir la complejidad.

En segundo lugar, la credibilidad de la información suministrada por un sistema MRP, condicionada por la alimentación y el mantenimiento de la información que éste requiere. La falta de disciplina o de rigurosidad en la actualización de la información desencadena un proceso degenerativo que conduce al uso en paralelo de sistemas de planificación informales y, finalmente, al abandono del sistema MRP, con la renuncia a sus beneficios potenciales.

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Finalmente, en lo referente a la planificación de la producción, no se tiene en cuenta la disponibilidad de recursos necesaria para llevar a cabo las órdenes de producción sugeridas. Por este motivo, aparecen órdenes de producción que no se pueden realizar y cuestionan la verosimilitud del resto de los resultados de la planificación.

Planificación de recursos de fabricación: MRP II A comienzos de la década de los 80 aparecen los sistemas de planificación de recursos de fabricación MRP II (Manufacturing Resources Planning), mediante los que se pretende contrastar la disponibilidad de recursos necesarios para la ejecución de las órdenes de producción planificadas. Es por esto por lo que en ocasiones se les denomina «MRP

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FIGURA 2

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA MRP II

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

LISTA DE MATERIALES

RUTAS

CENTROS DE TRABAJO

PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES (MRP)

CONTROL DE INVENTARIO

PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACIDAD

PRODUCCIÓN

COMPRAS

CONTROL DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS

con capacidad finita», por contraposición a los sistemas MRP originales, considerados como «MRP con capacidad infinita».

La estructura simplificada de un sistema MRP II se presenta en la figura 2, donde puede apreciarse que la planificación de órdenes de producción incluye la planificación de necesidades de capacidad.

Para poder contrastar el plan de producción con la capacidad existente, en el MRP II se introduce un módulo de centros de trabajo, donde se define la disponibilidad de recursos del sistema.

Para determinar el consumo esperado de recursos por las órdenes de producción planificadas se introduce en el sistema información sobre las rutas, donde se establece qué centros de trabajo y qué intensidad de uso requiere cada artículo de fabricación. Mediante la planificación de necesidades de capacidad se realiza el contraste entre la capacidad disponible por cada centro de trabajo y la carga resultante del conjunto de órdenes de producción planificadas para un horizonte de tiempo determinado. Este contraste puede aconsejar la toma de medidas correctoras respecto a la forma de llevar a cabo las órdenes de producción planificadas, que pueden acarrear decisiones que

impliquen la modificación de la capacidad proyectada para los diferentes centros de trabajo, subcontratación, cambio de rutas o de fechas de las órdenes de producción.

La gestión de recursos en un sistema MRP II Las aplicaciones MRP II se limitan a ayudar en la toma de decisiones. Únicamente a finales de la década de los 80 aparecieron tímidos intentos de que el software de apoyo sugiriera la realización de determinadas acciones, de manera el plan de producción resultante fuera compatible con la disponibilidad de capacidad. Este tipo de enfoques, en el que se propugna la «toma automática de decisiones» por el sistema, ha provocado en ocasiones el rechazo a los sistemas MRP como consecuencia de lo que se conoce como «nerviosismo del MRP»: una excesiva sensibilidad en las acciones a emprender o modificar ante cualquier pequeño cambio en las condiciones de contorno.

A este respecto, los sistemas MRP II han estado orientados principalmente a la identificación de los problemas de capacidad que presenta un plan de producción, fundamentalmente mediante la presentación gráfica de la disponibilidad de

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recursos y el consumo planificado, de forma que el planificador pueda llevar a cabo con facilidad las modificaciones oportunas.

Para facilitar, no sólo la ejecución de medidas correctoras, sino la evaluación conjunta de diferentes acciones y su comparación con otras alternativas, los sistemas MRP II suelen ofrecer la posibilidad de analizar diferentes escenarios, respondiendo a preguntas del tipo «qué pasa si...». Posteriormente, puede hacerse efectivo el plan de producción que resulte más satisfactorio entre todos los planteados.

A lo largo de este proceso se pone de manifiesto la importancia de diversos aspectos relativos a la planificación de la producción como son: La utilización de estimadores de tiempo para la realización de actividades productivas. Para poder evaluar el consumo de recursos derivado de un plan de producción se ha de disponer de estándares realistas que permitan cuantificar la repercusión de posibles acciones a emprender.

La flexibilidad de los recursos. La disponibilidad de recursos compartidos (por ejemplo, mano de obra con dedicación compartida entre distintos centros de trabajo), facilita el incremento de capacidad de un determinado centro de trabajo, de manera que se resuelve anticipadamente un problema de saturación a costa de disminuir la capacidad de otro.

La versatilidad respecto a formas de producción. El establecimiento de rutas y la posibilidad de modificarlas en función de la planificación de necesidades de capacidad revelan la importancia de un sistema flexible que permita contemplar varias formas de producción alternativas.

La subcontratación, como caso extremo de «forma de producción alternativa», es otra opción para evitar problemas de falta de capacidad. De esta forma, se pone de manifiesto la importancia de las relaciones de cooperación con un conjunto de proveedores adecuado para la subcontratación, y del establecimiento

de criterios para la selección de los trabajos a subcontratar.

nes va más allá del cambio de medios a utilizar: debe servir para cuestionar las funciones a desempeñar en sí mismas o, al menos, la manera en que se llevan a cabo.

Del MRP al ERP A lo largo de las dos últimas décadas, la planificación de recursos de fabricación ha contribuido al desarrollo de las prácticas de gestión empresarial más allá de las mejoras introducidas en la planificación de los materiales y de la producción. Esta contribución está relacionada con dos fenómenos característicos del final de siglo como son: el uso de sistemas informáticos y la adopción de sistemas integrados de gestión.

Proceso de implantación y uso de sistemas informáticos Los sistemas MRP han estado vinculados desde su concepción al desarrollo de la informática. De igual forma, un aspecto clave en la difusión de los sistemas MRP ha sido la identificación de problemas a los que podrían enfrentarse y de oportunidades que podrían encontrar las organizaciones con la introducción de este tipo de sistemas.

El tránsito de la realización «manual» a la «informatizada» de determinadas funcio-

La implantación de sistemas MRP no se concibió como la mera instalación de los correspondientes medios sino como un proceso de cambio. Dos ejemplos ilustran este fenómeno: el primero, observable especialmente durante la década de los 80, cuando se sostuvo una controversia respecto al tipo de software a utilizar en los sistemas MRP: software «hecho en casa», a medida de las necesidades de la empresa, frente a software estándar o «comercial» realizado por empresas especializadas. Mientras que al software «hecho en casa» se le achacaba la inercia de reproducir el funcionamiento de las empresas, sin cuestionar su idoneidad, al software estándar se le objetaba la falta de adecuación a las necesidades específicas de la empresa. Con el paso del tiempo se han impuesto las soluciones estándar, siendo significativo que uno de los principales argumentos comerciales es la capacidad de adaptación a las necesidades específicas de cada cliente.

El segundo ejemplo es que las empresas especializadas en software de sistemas MRP han dejado de ser fabricantes de software. En un lugar destacado de las prestaciones que se le ofrecen a una

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empresa que piensa utilizar un sistema MRP, se puede encontrar la metodología o el soporte para la implantación.

De esta forma, el fabricante de software desempeña también funciones de consultoría. En esta línea, algunas empresas que desarrollan este tipo de aplicaciones llegan a subcontratar, no sólo la implantación, sino incluso la propia venta de sus productos a consultores reconocidos, de manera que el principal interlocutor de una empresa que quiere instalar un nuevo sistema de información es una consultoría de organización.

FIGURA 3

EXTENSIÓN DE LOS SISTEMAS MRP II

COMERCIAL

FINANZAS

Plan de VENTAS

Plan FINANCIERO

PRODUCCIÓN LISTA DE MATERIALES INGENIERÍA

RUTAS CENTROS DE TRABAJO

Pedidos PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES (MRP)

Si bien durante los años 80 hubo intentos de integración de la gestión de la empresa (iniciativas como la denominada BRP: Bussiness Resources Planning), este proceso puede considerarse característico de la década de los 90, en que termina por imponerse la denominación ERP (Enterprise Resources Planning).

En gran parte, estos sistemas integrados de gestión empresarial pueden ser considerados como la extensión de los sistemas MRP, a partir de su uso en compras, producción, ingeniería y almacenes, a otras áreas de la empresa (véase figura 3).

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Tal proceso de expansión puede interpretarse mediante diferentes claves, como son: Afinidad. Actividades como la de distribución física siguen la secuencia natural del proceso compras-producción (otro tanto puede entenderse de la instalación y puesta en marcha de productos industriales o, en sentido contrario, del diseño de productos y componentes). Así, uno de los primeros módulos añadidos en los sistemas MRP II es el relativo a esta función (DRP: Distribution Requirements Planning).

Repercusión. Debido a la interrelación de funciones en la empresa, el uso de nuevas prácticas en compras-producción repercute en los vínculos existentes entre áreas de la empresa:

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CONTROL DE INVENTARIO PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE DISTRIBUCIÓN (DRP)

PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACIDAD PRODUCCIÓN

Sistemas integrados de gestión

ALMACENES

COMPRAS

DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Categorías

COMPRAS Bonos de trabajo

PERSONAL

CONTABILIDAD

FINANZAS

✓ La determinación de costes mediante un sistema MRP implica inmediatamente a la contabilidad de la empresa y, por lo tanto, al área financiera. ✓ El tratamiento del tiempo en los procesos de planificación permite la estimación de tiempos de respuesta o plazos de entrega de los productos, información que puede ser clave en la elaboración de ofertas por parte del área comercial. ✓ La definición de categorías de mano de obra a considerar en la definición de centros de trabajo y en la planificación de necesidades de capacidad, así como el uso de bonos de trabajo asociados a las órdenes de producción gestionadas en el sistema MRP, involucran a la gestión de recursos humanos.

Difusión. Con carácter general, un elemento integrador es la difusión a otras áreas funcionales de la empresa de los principios conceptuales en los que se basa el MRP. En efecto, la filosofía de la planificación de necesidades (establecer qué se pretende hacer en el futuro y determinar la secuencia de acciones necesarias para lograrlo) y de la planificación de recursos (contrastar el consumo estimado de recursos de un plan de

acción con la capacidad disponible) puede aplicarse para la planificación de necesidades y recursos financieros, la planificación de necesidades y recursos de información o de necesidades y recursos de promoción. De esta forma, se emprenden iniciativas «RP» en distintas áreas funcionales de la empresa, bajo un sistema de información común.

En los actuales sistemas integrados de gestión empresarial se observa la consolidación de este proceso de «expansión» de los sistemas MRP. Cierto es que algunos de los sistemas ERP comerciales más usados en la actualidad tienen su origen en aplicaciones inicialmente destinadas a áreas funcionales de la empresa como recursos humanos o finanzas, pero, en cualquier caso, su éxito puede asociarse a su carácter integral.

La integración de sistemas de gestión empresarial El proceso de «expansión por afinidad», anteriormente descrito para los sistemas MRP respecto a las actividades de compras-producción-distribución, ha dado soporte a la gestión del sistema logístico de la empresa.

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En este sentido, la evolución de los sistemas telemáticos, también conocidos como sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas: ✓ Mediante un protocolo de comunicaciones específico con conexiones por cable entre las dos empresas implicadas (líneas punto a punto).

ENTIDADES FINANCIERAS

B2 C

CLIENTES

FINANZAS

COMERCIAL

Plan FINANCIERO

PRODUCCIÓN

Plan de VENTAS Pedidos PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

LISTA DE MATERIALES

PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES (MRPP

RUTAS

PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACIDAD

CENTROS DE TRABAJO

COMPRAS

Categorías Bonos de trabajo

PERSONAL

CONTABILIDAD

I

ED

En lo referente a B2B y B2C, se están realizando muchos esfuerzos en la definición de contenidos de la información y

DISTRIBUCIÓN FÍSICA

B

En la figura 4 se representan diversas soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos agentes del entorno de una empresa.

PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE DISTRIBUCIÓN (DRP)

PRODUCCIÓN COMPRAS

FINANZAS

Los sistemas ERP adscritos a esta última modalidad utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c). Los sistemas B2B inciden sobre la mejora de la relación entre empresas mediante la utilización de sistemas de información compartidos. Las soluciones B2C están orientadas a la interacción con los clientes finales mediante el uso de las nuevas tecnologías de comunicación.

CONTROL DE INVENTARIO

INGENIERÍA

✓ Mediante un protocolo de comunicaciones sectorial y combinando conexiones punto a punto con la red telefónica convencional (por ejemplo, EDIFACT en la industria de automoción). ✓ Mediante protocolos abiertos como los utilizados en Internet (TCP/IP, WWW, etcétera).

ALMACENES

B2

✓ Mediante un protocolo de comunicaciones específico, con conexiones por módem, utilizando la red telefónica convencional.

FIGURA 4

INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

B2 B

La conexión entre sistemas ERP de distintas organizaciones es hoy en día un elemento fundamental en lo que se conoce como gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management): intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados.

PROVEEDORES

en la forma en que ésta va a ser cumplimentada y transmitida. En este sentido, son aspectos críticos: la utilización de los medios (líneas, protocolos, software) y del formato de la información adecuados para la comunicación entre agentes, y la interacción entre los sistemas de información y de comunicación de una empresa.

Otro reto actual para los sistemas integrados de gestión consiste en la transformación de las relaciones basadas en el intercambio de datos entre empresas en otras basadas en la utilización de información y conocimientos compartidos.

Sirva como ejemplo en este sentido las relaciones entre un fabricante y un gran distribuidor local de productos de consumo. Las previsiones de ventas locales de un producto concreto efectuadas de forma aislada proporcionan una preci-

sión mucho menor que las realizadas de forma compartida, en las que se incorporan conocimientos específicos, del fabricante respecto al producto y del distribuidor respecto al mercado en cuestión.

En su día, los sistemas MRP transformaron el funcionamiento interno de las empresas, que evolucionó desde la mera transmisión de datos entre partes aisladas hacia la integración, mediante el uso de información compartida. Es de esperar que el desarrollo de los sistemas ERP siga una evolución similar, ofreciendo el soporte necesario para compartir información y conocimientos, y modificando la naturaleza de las relaciones entre empresas. De esta forma, las comunicaciones, que hoy se dedican básicamente a la realización de transacciones comerciales, serán utilizadas en actividades tales como el diseño de productos, la

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elaboración de previsiones de ventas, la confección de planes, la coordinación de campañas, etcétera.

Bibliografía CHASE, R. B. y AQUILANO, N. J. (1994): Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones, Ed.: AddisonWesley Iberoamericana.

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Comercio electrónico B2C y estrategia comercial en empresas de servicios:

artículo

un estudio para las compañías aéreas en el mercado español María Eugenia Ruiz Profesora de Comercialización e Investigación de Mercados en la Universitat de Valencia

El comercio electrónico B2C puede ser ventajoso tanto para las empresas de servicios que han decidido adoptar la estrategia de liderazgo en costes como para aquellas que hayan optado por la diferenciación. Sin embargo, es de esperar que, para la implementación de sus estrategias, las empresas utilicen instrumentos diferentes en función del enfoque competitivo adoptado. A partir de una muestra de 56 compañías aéreas que operan con aeropuertos españoles y ofrecen sus servicios a través de Internet, hemos contrastado la utilización de distintos instrumentos de política comercial.

Sobre la base de los resultados obtenidos, concluimos que las empresas de servicios difieren significativamente en cuanto a la implementación y factores de éxito de su estrategia comercial online.

El desarrollo del comercio electrónico ha influido profundamente en cómo los servicios son promocionados, distribuidos, vendidos y suministrados. La intangibilidad y la caducidad, atribuidas tradicionalmente a los servicios1, encuentran en el comercio electrónico un gran aliado. Dada la naturaleza intangible de los servicios, no se precisa la entrega física del producto, por lo que las empresas suministradoras pueden obtener importantes ahorros en costes de gestión y comercialización al operar a través del comercio electrónico. En cuanto al carácter perecedero de los servicios, es decir, la imposibilidad de su almacenamiento para su consumo posterior, el canal de distribución resulta crucial. Gracias a la permanente accesibilidad de su sitio web, la empresa suministradora de servicios tiene la posibilidad de vender sus excedentes de forma directa al usuario hasta el último momento para tratar de cubrir, al menos, su coste, con la ventaja adicional de no tener que ceder parte de su beneficio a los intermediarios.

Debido al creciente número de sitios web, Internet se caracteriza por la presencia de “economías de la atención”2. Según Porter3, las compañías disponen

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principalmente de dos estrategias para atraer la atención de los usuarios: liderazgo en costes y diferenciación (o una mezcla de ambas). El comercio electrónico B2C (business-to-consumer o business-to-customer, de empresa a consumidor) permite el ahorro de costes y servicios personalizados que pueden constituirse en una fuente de ventaja competitiva para las empresas de servicios que hayan decidido optar por la estrategia de liderazgo en costes y para aquellas que lo hayan hecho por la diferenciación, respectivamente. Una prueba de ello son los beneficios obtenidos por la venta vía Internet de pasajes de avión por las empresas líderes en costes (Ryanair o Easyjet) y por las empresas que basan su estrategia en aspectos diferenciales como la experiencia y la calidad de servicio (Iberia.es4).

Para el éxito de la estrategia comercial de la empresa, la arquitectura de su web y la elección de contenidos y herramientas deben ser coherentes con la estrategia de la compañía. Por ello, es de esperar que la empresa líder en costes incluya utilidades distintas de las consideradas por empresas que siguen la estrategia de diferenciación.Así, para el éxito de la empre-

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Comercio electrónico B2C y estrategia comercial en empresas de servicios

sa de servicios líder en costes resulta fundamental la obtención de economías de escala, a través de un más fácil acceso a una masa importante de potenciales clientes, y la minimización de los costes asociados a la prestación del servicio. Para la empresa diferenciadora, el comercio electrónico puede facilitar la creación de imagen de marca, a través de la accesibilidad, el contenido informativo y las conexiones con otras páginas.

Si bien se han documentado ampliamente las ventajas en términos de costes para las empresas que comercializan sus productos o servicios a través del comercio electrónico5, no se ha dedicado tanta atención al estudio de la relación entre la estrategia de la empresa y sus acciones comerciales a través de Internet.

La evolución del entorno –especialmente el incremento espectacular del número de usuarios de Internet y de compradores electrónicos– ha facilitado la rápida reducción del coste por transacción y por usuario. Sin embargo, y aun siendo favorable la influencia del entorno, la empresa debe identificar los factores de éxito de su estrategia y plasmarlos en acciones para lograr sus objetivos comerciales a través del comercio electrónico B2C. El objetivo de este artículo es identificar los aspectos diferenciales de las políticas comerciales adoptadas por las empresas de servicios que operan a través de portales B2C en función de la estrategia seguida. Para ello, se trata de contrastar si los contenidos y utilidades incluidos en los portales de comercio electrónico y las políticas comerciales difieren según el enfoque estratégico adoptado por la empresa, a saber: liderazgo en costes o diferenciación.

¿Difieren las políticas comerciales de B2C en función del enfoque estratégico adoptado por la empresa?

El resto del trabajo se estructura de la siguiente forma. En la segunda pregunta se comenta la literatura sobre estrategia y políticas comerciales. En la tercera se describe la muestra y bases de datos utilizadas, y

www.revistadeempresa.com

el procedimiento estadístico. En la cuarta se exponen los resultados. Por último, se comentan las principales conclusiones del trabajo y, a partir de la identificación de los factores de éxito para el sector del transporte aéreo de pasajeros, se infiere una serie de directrices para otras empresas de servicios que operen por Internet, en función de la estrategia adoptada.

Fundamentos teóricos Los portales B2C permiten lograr un alto rendimiento (maximizar la carga o número de plazas ocupadas), una elevada rentabilidad (por la eliminación de intermediarios) y, lo que es más importante, la lealtad del usuario6. Ello explica la proliferación de sitios web de empresas de todo tipo en los últimos años. Dentro de las empresas que utilizan el comercio electrónico para realizar transacciones, Reynolds7 distingue entre las que consideran Internet como un canal adicional para comercializar su producto y aquellas que operan exclusivamente vía Internet, renunciando a los canales tradicionales. Estas últimas empresas utilizan nuevas propuestas de valor para lograr una ventaja competitiva, ya que Internet ofrece a la compañía un nuevo canal para interactuar con sus clientes.

Un ejemplo de esta dicotomía son las empresas del sector de transporte aéreo de pasajeros. En esta industria,Vázquez et al.8 distinguen entre grandes compañías aéreas tradicionales, compañías aéreas regionales, aerolíneas de bajo coste y compañías charter. En este artículo nos centraremos en las compañías aéreas tradicionales y en las aerolíneas de bajo coste. En cuanto a las primeras, se trata de empresas que disponen de una amplia flota de distintos tipos de aviones y que, a través de las alianzas de las que forman parte, desarrollaron los primeros sistemas computarizados de reservas –antecedentes de los actuales GDS–. Entre su clientela se encuentran tanto profesionales de los negocios como pasajeros que viajan por motivos de ocio.

Las compañías de bajo coste, siguiendo a Vázquez et al9, tienen una flota reducida con un solo tipo de avión cuya capacidad tratan de maximizar. Las reservas se realizan de forma directa por teléfono o Internet. Ofrecen servicios directos punto a punto sin escalas, realizando únicamente las actividades básicas

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Comercio electrónico B2C y estrategia comercial en empresas de servicios

del transporte, y cuentan con una clientela integrada principalmente por turistas.

La aparición de empresas que operan prácticamente de forma exclusiva a través de Internet ha suscitado un debate en cuanto a las políticas del marketing mix utilizadas por estas compañías.

Mientras que algunos autores identifican la necesidad de considerar el e-marketing como una disciplina independiente por sus características diferenciales frente al marketing tradicional 10, otros consideran que se trata de una adaptación de las políticas comerciales tradicionales11. En este artículo se considera que el análisis de las cuatro “P” tradicionales del marketing mix es perfectamente aplicable al caso del comercio electrónico, siguiendo a Allen y Fjermestad12.

Las empresas que triunfan en Internet adoptan estrategias que permiten obtener ventajas competitivas en producto (venta de producto único, presentación de información relevante o surtido de productos complementarios), comunicación (recogida y utilización de información del cliente) y distribución13.

Según Jiang14, existen factores distintivos entre las empresas en función de la estrategia adoptada, como se expone en la tabla 1.

Dichas características condicionan las políticas comerciales adoptadas.Así, las empresas que optan por la estrategia de liderazgo en costes presentan una tendencia a reducir costes de personal y de distribución, y a aumentar la productividad. Ello se refleja en las

políticas comerciales adoptadas por la empresa a través de precios muy reducidos y distribución directa al consumidor final vía Internet. Por su parte, las empresas que basan su estrategia en la diferenciación se caracterizan por su mayor alcance, la calidad en los contenidos de su web, la interactividad con el cliente y la integración de los distintos canales. Todo ello se traduce en hacer hincapié en el producto y en la política de comunicación.

Las políticas comerciales deben adaptarse a la estrategia competitiva de la empresa, a las características de Internet y, en especial, a la idiosincrasia del sector en el que opera la empresa15. Así, para las compañías que operan en el sector del transporte aéreo de pasajeros, la necesidad de añadir vínculos con otras web es fundamental, ya que este servicio, por ser destinado fundamentalmente al turismo, raramente se adquiere de forma aislada, sino que se ve complementado con otros servicios, como hoteles, alquiler de coches y actividades lúdicas. Para este sector, los sistemas basados en las tecnologías de la información resultan especialmente ventajosos frente a los canales tradicionales, debido a la inexistencia de limitaciones de capacidad, al mayor alcance geográfico, al bajo coste marginal y a la fácil incorporación de información dinámica, como disponibilidad de plazas y precios16. Sin embargo, la información no es suficiente, ya que debe existir un sistema que permita al consumidor realizar la compra online17.

La variable “precio” resulta fundamental en la Red18, debido a la transparencia de la información y al

TABLA 1 Caracterización de los líderes en costes frente a los líderes en diferenciación Costes

Diferenciación

Reducción de costes

Global

Incremento de la productividad por ahorro en costes de distribución y personal

Multimedia

Distribución directa al cliente final

Interactividad

Ingresos por publicidad de otras páginas web

Integración

Fuente: Jiang H. (2003) y elaboración propia.

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reducido coste marginal de su obtención. Según Breitenbach y Van Doren19, las empresas deberían proporcionar a sus cada vez más sofisticados usuarios unas utilidades difícilmente replicables por los medios convencionales.

Driver20 señala el acusado cambio en las prácticas de marketing de las compañías aéreas para ganar en efectividad, eficiencia y rentabilidad. Según este autor, las empresas de esta industria se han centrado en la creación de una marca fuerte capaz de atraer y retener a la clientela y en el uso de Internet como canal de distribución. Asimismo, el apoyo publicitario y la creación de vínculos en otras páginas resulta fundamental para el éxito comercial en Internet21.

En un estudio realizado sobre las alianzas de compañías aéreas, Vázquez et al 22 concluyen que, puesto que todas las empresas investigadas poseen página web, Internet por sí misma ha dejado de ser una fuente de ventajas, por lo que la clave para competir está en el uso que se hace de la página web. Es relevante, por ello, estudiar el uso que las distintas compañías realizan de sus páginas web en cuanto a la implementación de distintas políticas del marketing mix.

Hipótesis El objetivo de este artículo es contrastar si las políticas comerciales online de las empresas de servicios líderes en costes y de las empresas diferenciadoras divergen significativamente. Es de esperar que las empresas utilicen los distintos instrumentos de política comercial en mayor o menor medida en función del enfoque estratégico adoptado.Tanto las compañías líderes en costes como las compañías diferenciadoras pueden ofrecer sus servicios a través de su web para reducir costes de intermediación. Sin embargo, si las aerolíneas líderes en costes utilizan Internet como su principal canal de distribución, es de esperar que sus sitios web presenten características significativamente distintas de las páginas de las compañías diferenciadoras.

Para conseguir el objetivo se consideran cuatro hipótesis que se deben contrastar:

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1. Hipótesis 1. La política de producto online de las empresas líderes en costes y de las diferenciadoras diverge significativamente. Cabe esperar que las compañías diferenciadoras se centren, en mayor medida que las low cost, en generar valor añadido y prestar servicios adicionales a través de su web.

2. Hipótesis 2. La política de precio online de las empresas líderes en costes y de las diferenciadoras diverge significativamente. Se espera que las low cost, gracias a su política de desintermediación, ofrezcan precios sustancialmente inferiores y hagan uso de distintas estrategias para manipular esta variable, tales como ofertas especiales, el precio sin incluir costes accesorios o el precio terminado en “9” para crear la ilusión de que es inferior.

3. Hipótesis 3. La política de comunicación online de las empresas líderes en costes y de las diferenciadoras diverge significativamente. Se espera que las compañías líderes en costes se centren en comunicar el bajo coste de sus servicios, mientras que las empresas diferenciadoras se apoyan en la calidad de servicio o en su experiencia.

4. Hipótesis 4. La política de distribución de las empresas líderes en costes y de las diferenciadoras diverge significativamente. Es de esperar que las empresas líderes en costes se limiten a uno o dos canales de distribución, con el fin de reducir costes y eliminar intermediarios. Por el contrario, las empresas diferenciadoras optarán por la “ubicuidad”, y se espera que comercialicen sus servicios a través de un número de canales significativamente superior.

Por consiguiente, se espera que las compañías aéreas líderes en costes y las compañías diferenciadoras presenten características distintas en cuanto al uso de sus políticas de producto, precio, comunicación y distribución.

Muestras, bases de datos y metodología Con el fin de contrastar estas hipótesis, procedemos ahora a describir las bases de datos, el procedimiento aplicado para la obtención de la información y los métodos estadísticos para el tratamiento de dichos datos.

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La población de aerolíneas que utilizan Internet como canal de distribución está constituida por compañías aéreas que operan en el mercado español. Se ha elegido este tipo de empresas para el estudio de los determinantes de la estrategia comercial de las empresas de servicios por diversos motivos. En primer lugar, España es, según datos de la Organización Mundial del Turismo23, el segundo destino turístico del mundo, sólo después de Francia. Un gran número de compañías aéreas conecta con los aeropuertos españoles.

Algunas de ellas se han especializado en ofrecer vuelos de bajo coste, mediante distribución exclusiva a través de Internet. Si bien estas compañías se han orientado al público que elige España como destino turístico, también pueden encontrar una oportunidad de negocio en el mercado español, especialmente en el segmento más joven.

En segundo lugar, dada la naturaleza intangible, compleja e interdependiente del producto turístico en general, y del transporte aéreo de pasajeros en particular, la necesidad de información en el proceso de compra resulta crucial. Las tecnologías de la información facilitan procesos más eficientes que la información en soporte físico, por carecer de limitaciones en cuanto a capacidad.

En tercer lugar, la distribución eficiente es especialmente importante en el caso del transporte aéreo de pasajeros, por el carácter extremadamente perecedero de estos servicios. El comercio electrónico B2C permite a la empresa ofrecer a su cliente la información y la opción directa de contratar sus servicios.

En concreto, las compañías aéreas de bajo coste –cuya popularidad se incrementa vertiginosamente en nuestro país– presentan características especialmente interesantes para realizar el estudio: Operan principalmente vía Internet, es decir, en la mayoría de los casos no es posible contratar sus servicios a través de establecimientos físicos, sino que sólo se puede adquirir sus billetes online.

Comercializan un servicio puro (el transporte aéreo), es decir, no se apoyan en elementos tangibles para añadir valor a su producto (no

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incluyen el servicio de catering en el billete, no reparten prensa ni entretienen a sus usuarios con películas: sólo ofrecen transporte entre dos aeropuertos).

Han experimentado un crecimiento espectacular en los últimos años, a pesar de enfrentarse a un entorno desfavorable. Las compañías aéreas de bajo coste no parecen haberse visto afectadas por la crisis económica ni por el “miedo a volar” tras los atentados del 11 de septiembre de 2001, que implicaron graves pérdidas e incluso la quiebra para algunas empresas de su sector.

Tampoco han precisado aliarse a los GDS (Global Distribution Systems), a través de los que las agencias de viajes contratan los servicios de las principales compañías aéreas por cuenta de sus clientes.24 En algunos casos, son propiedad de grandes líneas aéreas (Snowflake pertenece a SAS; o British Midland, a British Airways), apreciándose diferencias significativas entre los instrumentos de política comercial aplicados en la web de la compañía matriz y en la de la filial de bajo coste.

El listado de compañías diferenciadoras se ha obtenido a través de las páginas web de Aena y IATA25, mientras que para las low cost se han combinado distintas fuentes de información26. Se ha localizado un total de 35 compañías de bajo coste y 39 tradicionales. De las aerolíneas localizadas, se han eliminado aquellas que tenían una única conexión en España, por ser poco representativas. Con el fin de disponer de dos muestras equilibradas para el estudio de las acciones comerciales de las compañías aéreas, consideramos una muestra de 28 compañías aéreas de bajo coste y 28 compañías diferenciadoras que operan con aeropuertos españoles. Para ello, y ya que el número de compañías de bajo coste con más de un aeropuerto de conexión en España asciende a 28, se han considerado las 28 compañías diferenciadoras más similares a las low cost en cuanto a sus destinos y con mayor número de conexiones con aeropuertos españoles.

Así, en la muestra de 28 empresas low cost se incluyen todas las compañías localizadas para las que

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no es posible contratar sus servicios vía GDS. Cada una de las empresas de la muestra de líderes en costes se ha casado con una empresa diferenciadora similar en cuanto a los destinos que cubre. En el caso de las low cost propiedad de otras compañías, se ha casado la filial con su empresa matriz. Con el fin de que las muestras de compañías low cost y diferenciadoras resulten comparables, se ha exigido a las empresas diferenciadoras que cumplan los siguientes requisitos: Que operen mediante vuelos regulares entre aeropuertos españoles y europeos, dado que las compañías de bajo coste que operan en España se caracterizan por sus vuelos de corta y media distancia dentro del continente europeo.

Que dispongan de página web con posibilidad de compra de billetes online.

Para contrastar las distintas hipótesis, se calcula el test t de diferencia de medias entre las compañías low cost y las empresas diferenciadoras en cuanto a la utilización de distintos instrumentos de política comercial.

Para contrastar la hipótesis 1 (política de producto), en ella se engloban diversos servicios adicionales para añadir valor al servicio básico, es decir, al transporte aéreo. Entre los instrumentos empleados por las compañías aéreas destacan el acceso directo a la reserva online desde la página de inicio, la utilización de aeropuertos principales que disponen de servicios de conexión con los destinos más demandados, la posibilidad de cancelar o modificar el billete online, la inclusión de extras (información turística sobre los destinos, newsletters o boletines de actualidad de la compañía, etc.) y vínculos con diversos sitios web de interés.

Los excelentes resultados de las compañías aéreas de bajo coste justifican analizar sus estrategias comerciales

En el caso de la hipótesis 2 (política de precios), se analiza, en primer lugar, la utilización por parte de las compañías del precio dinámico, consistente en ofrecer al cliente distintos precios en función de diversos factores tales como la fecha y la hora del vuelo, y el número de vacantes en la aeronave.

En segundo lugar, se estudia el empleo del precio sicológico, a través de tarifas acabadas en “9” o que no incluyen las tasas de aeropuerto, con la intención de que el precio resulte aparentemente más reducido a ojos del posible usuario. Asimismo, se estudia la utilización de descuentos por contratar ida y vuelta, las ofertas especiales, los programas de puntos o de fidelidad (programa frequent flyer) y la posibilidad de obtener descuentos en servicios complementarios (hoteles, alquiler de coches, etc.).

Como el objetivo de este artículo es contrastar si las políticas comerciales online de las empresas de servicios líderes en costes y de las empresas diferenciadoras difieren significativamente, en la misma línea que Breitenbach y Van Doren, y Saunders y Brown27, analizaremos la utilización de diversas técnicas de marketing por parte de distintas empresas en sus páginas web, así como las políticas que mejor se ajustan al perfil del público objetivo de la empresa.

En cuanto a la hipótesis 3 (política de comunicación), se estudia, en primer lugar, la utilización de un diseño de la web con formas y colores llamativos, la incorporación de animaciones multimedia y la velocidad de descarga. En segundo lugar, se analiza el empleo en lugar destacado de alusiones al bajo coste o a características diferenciales como la comodidad, la calidad del servicio, la tradición o el prestigio, y la seguridad en las transacciones. Además, se contrasta la utilización por las distintas compañías de la inclusión de la web en los principales buscadores como prime-

Que sea posible la adquisición de sus billetes a través de GDS. Vistos los excelentes resultados de las compañías aéreas low cost, resulta interesante analizar sus estrategias comerciales para, a partir de las utilidades incorporadas en sus páginas web, inferir sus acciones comerciales y los factores en los que se basa el éxito en la implementación de la estrategia online de liderazgo en costes.

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ra opción, la capacidad de customización o personalización del portal por parte del usuario, la disponibilidad de información corporativa, la traducción de los contenidos del portal a distintos idiomas, la oferta de productos complementarios y la publicidad a través de banners en otras web y de la prensa.

Por último, para contrastar la hipótesis 4 (política de distribución) se considera el número de canales de distribución utilizados por la empresa para comercializar su producto. Es de esperar que sea esta política comercial la que distinga de forma más obvia a las compañías low cost de las diferenciadoras, ya que, mientras que estas últimas utilizan su página web como una vía más de comercialización de su servicio (coexistiendo con las ventas en locales propios dentro y fuera del aeropuerto, y las ventas por parte de las agencias de viajes a través de los GDS), las compañías aéreas de bajo coste se caracterizan por comercializar sus servicios de forma prácticamente exclusiva vía Internet.

Los ítems utilizados para contrastar cada una de las hipótesis son evaluados por tres investigadores de manera independiente, obteniéndose con posterioridad la media de sus valoraciones. El índice de fiabilidad interjueces toma un valor de 0,89, es decir, muy próximo a la total convergencia de opiniones en los distintos ítems evaluados.

Las variables referidas a la presencia de extras, vínculos, diseño llamativo, multimedia, velocidad, idiomas y número de puntos de venta son valorados a través de una escala tipo Likert de cinco puntos. En cuanto a la variable “velocidad”, la valoración realizada por cada investigador se ha obtenido como media de las evaluaciones realizadas en diez conexiones en distintas horas y días a lo largo de dos semanas, para evitar sesgos originados por problemas coyunturales.

técnica de análisis estadístico multivariante poco conocida y escasamente aplicada en investigación de mercados, a pesar de sus notables ventajas en el tratamiento de los datos y la interpretación de los resultados28. El análisis de clasificación múltiple estudia la relación entre una variable dependiente o criterio y varias variables explicativas o predictoras. Se trata de un modelo aditivo que, sin embargo, puede detectar relaciones no lineales. El modelo mide el efecto global de cada variable explicativa, tanto individual como teniendo en cuenta el efecto simultáneo de todas las variables explicativas. La proporción de varianza de la variable dependiente explicada por cada una de las variables independientes se denomina “eta cuadrado” (η2), mientras que la medida de la relación entre una variable explicativa y la variable dependiente, manteniendo constantes las demás, se denomina “beta cuadrado” (β2). Por último, la proporción de varianza de la variable dependiente explicada por el modelo es el coeficiente de correlación múltiple (R2). En el caso que nos ocupa, la variable dependiente es una variable dicotómica, que toma valor 1 para las compañías de bajo coste y valor 0 para las aerolíneas diferenciadoras. Las variables independientes son los instrumentos de política comercial arriba citados29.

A partir de los resultados obtenidos se pretende inferir los aspectos diferenciales de las acciones de las compañías líderes en costes frente a las empresas diferenciadoras, y extraer conclusiones sobre cuáles han sido los factores de éxito para estas empresas al utilizar el comercio electrónico para implementar políticas que se constituyan en fuente de ventaja competitiva de la empresa.

Resultados

Los ítems restantes son expresados en forma de variables dicotómicas, tomando valor 1 para el caso de que exista el factor analizado y valor 0 en ausencia de dicho factor.

En primer lugar, para contrastar la hipótesis de que las empresas utilizan distintos instrumentos de política de producto en función de su estrategia competitiva, se utiliza el contraste de diferencia de medias.

Los resultados obtenidos con este contraste para distintos instrumentos de la política de producto se muestran en la tabla 2.

Para garantizar la robustez de los resultados obtenidos con el test de diferencia de medias, se emplea el análisis de clasificación múltiple. Se trata de una

Como se puede observar en la tabla 2, las empresas que basan su estrategia competitiva en los costes utilizan en mayor medida que las empresas diferen-

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TABLA 2 Test t de diferencia de medias con respecto a la utilización de instrumentos de política de producto

t

Variable

a

Acceso directo a reserva online

4,02a

Aeropuertos principales

-6,37a

Cancelación online

-4,62a

Extras

-0,59

Vinculos

0,02

Significativamente distinto de cero para un nivel de confianza del 99%.

ciadoras el acceso directo a la reserva online a través de la página de inicio, mientras que las diferenciadoras prefieren presentar una animación flash para presentar la compañía, o un menú para la selección de idioma30. Las compañías diferenciadoras parecen centrarse en la calidad del servicio, ya que, frente a las low cost, ofrecen la posibilidad de cancelación y modificación de billetes online y suelen operar con

los principales aeropuertos europeos. Por último, no se observan diferencias significativas entre la cantidad de extras y vínculos que ofrecen ambos tipos de compañía.

Para contrastar la hipótesis relativa a la política de precio se examinan, asimismo, distintas variables, como muestra la tabla 3.

TABLA 3 Test t de diferencia de medias con respecto a la utilización de instrumentos de política de precio Variable

t

Precio dinámico

4,10a

Precio sin tasas de aeropuerto

1,58

Precio sicológico (acabado en “9”)

2,05b

Descuento I/V

-1,71c

Ofertas

1,52

Programa fidelidad (frequent flyer)

-7,45a

Descuentos en productos complementarios

0,42

a, b, c

Significativamente distinto de cero para un nivel de confianza del 99%, 95% y 90%, respectivamente.

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Las low cost se caracterizan por hacer un uso significativamente superior de ciertos instrumentos de la política de precio, tales como el precio dinámico y el precio sicológico. El bajo precio base del servicio de estas compañías crea una “ilusión monetaria” que trata de hacer olvidar al usuario los costes adicionales en tasas de aeropuerto y costes de transporte desde el origen al aeropuerto de salida y del aeropuerto de llegada al destino, así como el tiempo necesario para estos desplazamientos.

Por el contrario, las empresas diferenciadoras ofrecen en mayor medida programas fidelidad y descuentos por trayecto ida y vuelta. No se observan diferencias significativas en la utilización de ofertas especiales o de descuentos por contratar productos complementarios.

Para contrastar la tercera hipótesis, relativa a la política de comunicación, se consideran las variables expuestas en la tabla 4.

A juzgar por los resultados mostrados en la tabla 4 para el contraste de diferencia de medias, las páginas web de las compañías low cost se caracterizan, primero, por la utilización de colores cálidos (amarillo, rojo o naranja) y caracteres y gráficos de mayor tamaño y diseño poco convencional. Frente a éstas, las compañías diferenciadoras optan por el color blanco y tonos suaves de colores fríos, así como formas más suaves.

Además, las compañías low cost hacen referencia en mayor medida que las diferenciadoras a su bajo coste, mientras que éstas muestran en lugar bien visible referencias a la calidad de sus servicios, su experiencia o su condición de líder de determinado mercado. Las compañías diferenciadoras incluyen una información más amplia sobre la compañía y su trayectoria. Por último, las compañías low cost emplean, en mayor medida que las diferenciadoras, la fuente de ingresos extra que representa la inclusión de ofertas de productos complementarios y banners en su página web.

Las compañías diferenciadoras se centran en las posi-

TABLA 4 Test t de diferencia de medias con respecto a la utilización de instrumentos de política de comunicación

t

Variable Diseño llamativo

6,13a

Multimedia

-0,03

Velocidad

1,26

Referencia al bajo coste

4,52a

Referencia a la calidad

-4,39a

Primera opción en buscador

-0,89

Capacidad de personalización

-3,09a

Seguridad

-0,99

Información corporativa

-3,01a

Idiomas

-0,65

Oferta de productos complementarios

2,11b

Banners

4,18a

Prensa

-1,36

a, b

Significativamente distinto de cero para un nivel de confianza del 99% y el 95%, respectivamente.

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TABLA 5 Test t de diferencia de medias con respecto a la política de distribución

t

Variable

-7,62a

Número de puntos de venta a

Significativamente distinto de cero para un nivel de confianza del 99%.

bilidades de personalización para tratar de ofrecer al usuario justo lo que busca.

No se observan diferencias significativas entre las low cost y las diferenciadoras en cuanto a la utilización de recursos multimedia, la velocidad de descarga, la aparición de la empresa como primera opción en los principales buscadores, la información sobre seguridad en las transacciones online, los idiomas a los que están traducidos los contenidos de la web y la utilización de la prensa para promocionar la compañía.

Finalmente, para contrastar la cuarta hipótesis –referente a la utilización de políticas de distribución– se calcula el test de diferencia de medias para la variable que mide el número de puntos de venta a través de los cuales es posible adquirir los billetes de la compañía. Los resultados se exponen en la tabla 5.

Como se puede observar, las low cost utilizan un número de puntos de venta sustancialmente inferior

que las compañías diferenciadoras. En la mayor parte de los casos, la única forma de contratar los servicios de una líder en costes es su web, si bien algunas compañías disponen también de puntos de venta propios en los aeropuertos a través de los que operan. Las compañías diferenciadoras, por el contrario, tratan de abarcar el mayor número de puntos de venta posibles, ofreciendo la posibilidad de contratar sus servicios online, a través de sus propios establecimientos en las principales ciudades y aeropuertos, por teléfono y a través de las agencias de viajes. Este resultado es lógico, ya que las compañías líderes en costes deben tratar de reducir al máximo la inversión en distribución y eliminar a los intermediarios para, así, ofrecer sus servicios al precio más bajo posible.

Finalmente, con el fin de garantizar la robustez de los resultados obtenidos a partir del contraste de medias, se aplica el análisis de clasificación múltiple, cuyos resultados se muestran en la tabla 6.

TABLA 6 Análisis de clasificación múltiple para instrumentos de política comercial η2

β2

Acceso directo a reserva online

0,2167

0,0252

Aeropuertos principales

0,3452

0,0423

Cancelación online

0,3379

0,068

Extras

0,0046

0,0009

Vínculos

0,0005

0,0004

Precio dinámico

0,2335

0,0054

Precio sin tasas de aeropuerto

0,0031

0,0072

Variables

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TABLA 6 (continuación) Análisis de clasificación múltiple para instrumentos de política comercial η2

β2

Precio sicológico

0,0882

0,0003

Descuento I/V

0,0589

0,0082

Ofertas

0,0327

0,003

Programa de fidelidad (frequent flyer)

0,5783

0,0935

Descuentos en productos complementarios

0,0008

0,0001

Diseño llamativo

0,3679

0,0126

Multimedia

0,0015

0,0033

Velocidad

0,0193

0,0072

Referencia a bajo coste

0,2162

0,0039

Referencia a calidad

0,2473

0,0153

Primera opción en buscador

0,0166

0,0062

Capacidad de personalización

0,1827

0,0036

Seguridad

0,0106

0,025

Información corporativa

0,1537

0,001

Idiomas

0,0138

0,0273

Oferta de productos complementarios

0,0627

0,0018

Banners

0,2155

0,003

0,042

0,0004

0,3825

0,0718

Variables

Prensa Número de puntos de venta

Como muestra la tabla 6, las variables más relevantes para explicar las diferencias en el enfoque estratégico de las compañías aéreas son el número de puntos de venta, el programa de fidelidad, la utilización de un diseño llamativo, el hecho de operar con aeropuertos principales, la posibilidad de cancelación online, la referencia a la calidad y el uso del precio dinámico, dado que η2 es superior, para dichas variables independientes, a las demás. Estos resultados se ven respaldados por los valores superiores que muestran las β2 para dichas variables. Por último, la proporción de varianza de la variable dependiente explicada por el

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modelo, medida a través del coeficiente de correlación múltiple, es un 88,64%, lo que prueba la bondad del modelo para explicar un elevado porcentaje de las diferencias en el enfoque estratégico de las compañías aéreas.

Los resultados obtenidos para el análisis de clasificación múltiple apoyan en gran medida los obtenidos a partir del test de diferencia de medias y, por tanto, permiten apuntar hacia el uso de determinados instrumentos de política comercial de forma diferencial por parte de las compañías aéreas en función de su estrate-

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gia competitiva. En concreto, las variables relativas a distribución intensiva, programas de fidelidad, cancelación online, diseño de web llamativo, aeropuertos principales, referencia a la calidad y precio dinámico marcan las diferencias entre las compañías aéreas en función de la estrategia competitiva adoptada.

Las líderes en costes se centran en el servicio puro, mientras que las diferenciadoras añaden elementos tangibles

Conclusiones El objetivo de este artículo era contrastar la existencia de diferencias entre los instrumentos de política comercial online aplicados por las empresas de servicios en función de su estrategia competitiva, a saber: liderazgo en costes o diferenciación. Para ello, hemos considerado el sector del transporte aéreo de pasajeros en España.

A partir del estudio realizado para una muestra de 56 empresas, se observa mayor o menor hincapié en la utilización de Internet como canal de distribución y un mayor desarrollo de determinadas acciones comerciales en función del tipo de estrategia competitiva de la compañía.

Al analizar la primera “P” del marketing mix se observa que, si bien las empresas líderes en costes se centran en el servicio puro, las diferenciadoras tratan de añadir elementos tangibles a sus servicios buscando una mejor percepción de la calidad en el usuario.

Así, se observa el uso extendido del billete electrónico en el caso de las compañías de bajo coste, sin posibilidad de contactar con establecimientos físicos de distribución. Ello contribuye a un ahorro de costes que se traslada a un menor precio final del servicio básico. Cualquier servicio extra en las compañías de bajo coste se debe pagar aparte.

Por el contrario, en el caso de las compañías diferenciadoras se utiliza la web para informar de la red de puntos de atención al cliente y de distribuidores en España.Asimismo, las empresas diferenciadoras inciden en los servicios que se prestan a bordo y facilitan información de servicio posventa, en cuanto a modificación o cancelación de billetes, servicio ausente en la mayor parte de las compañías aéreas de bajo coste. Si bien la utilidad principal que incluyen todas las web consultadas es la reserva online, las empresas diferenciadoras suelen otorgar prioridad a la elección de idioma y la presentación de los atributos de la compañía.

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En cuanto a la política de precio, sobresale el uso del precio dinámico en las compañías aéreas de bajo coste, frente a las tarifas fijas y ofertas especiales puntuales en el caso de las compañías diferenciadoras. Las empresas líderes en costes tienden a mostrar precios terminados en “9”, sin incluir, además, tasas de aeropuerto, frente a las compañías diferenciadoras, que prefieren mostrar el precio real. Algunas compañías, por su parte, siguen una estrategia de precio diferencial, es decir, ofrecen un precio más reducido online (Malév o Sterling).

Por lo que se refiere a la política de comunicación, destaca el enfoque claramente promocional de las páginas web: de las empresas líderes en costes frente al enfoque más informativo y centrado en la creación de imagen empleado por las empresas diferenciadoras.

Las compañías de bajo coste incluyen en lugar destacado referencias al bajo coste de sus vuelos, mientras que las empresas diferenciadoras utilizan mensajes en los que se destaca el número de destinos diferentes a los que la compañía vuela, el número de vuelos diarios, la calidad de sus servicios de atención al cliente (a bordo y en tierra), la experiencia de la empresa en el mercado, su amplia red comercial o su moderna flota de aviones.

Asimismo, la promoción difiere. En el caso de las compañías aéreas de bajo coste, sólo se utilizan banners y vínculos a otras páginas web, breves inserciones publicitarias en prensa, e-mailing a clientes de su base de datos y la inclusión en buscadores. Este tipo de empresas parece confiar en la publicidad boca a oreja y trata de reducir sus costes por este concepto. En el caso de las compañías diferenciadoras, se promociona la web de la compañía a través de anuncios en televisión, vallas publicitarias y prensa de gran tirada.

Además, y dada la importancia del idioma para una comunicación eficaz, un gran número de compa-

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ñías diferenciadoras concede prioridad al menú para la selección de idioma, colocado frente a la reserva online en la página de inicio. Muchas de las compañías de bajo coste se orientan principalmente a ciudadanos del norte de Europa que desean viajar a España.

Estas páginas no se encuentran traducidas al español ni cuentan con teléfonos de contacto en España. Para abrir su mercado, estas compañías deberían ofrecer sus servicios a través de una web en inglés y español, aparte de la lengua local en el país de origen de la compañía aérea, que obviamente restringe en gran medida el número de usuarios potenciales31.

Dado el carácter complementario del transporte aéreo con respecto a otros servicios turísticos, las compañías de bajo coste incluyen en sus páginas banners a través de los que se promocionan hoteles de bajo coste, compañías de transporte interurbano con descuentos especiales por contratar sus servicios vía Internet y empresas de alquiler de coches. Esta información añade valor a la página de la compañía y le proporciona ingresos por publicidad. Las empresas que siguen una estrategia de diferenciación, por el contrario, resaltan los servicios a los que se puede acceder a partir de los puntos que facilitan sus programas de fidelización de clientes, resultado de las alianzas estratégicas de la compañía aérea con otras empresas del sector o con hoteles y compañías de alquiler de vehículos.

En cuanto a la política de distribución, la compañía líder en costes utiliza el comercio electrónico en mayor medida que la empresa diferenciadora, hasta el punto de servirse de Internet como única vía de distribución para evitar así las comisiones de los GDS (aproximadamente 15 dólares por billete). La empresa tradicional, sin embargo, combina la venta de billetes por Internet con la distribución tradicional en agencias de viajes, aeropuertos y puntos de venta propios en las principales ciudades.

En vista de todo ello (producto, precio, comunicación y distribución), la conclusión de este trabajo es la existencia de aspectos diferenciales en las acciones comerciales seguidas por las compañías aéreas en función de la estrategia adoptada.Tanto el liderazgo en costes como el basado en la diferenciación siguen siendo enfoques estratégicos plenamente vigentes y pueden conducir al éxito de la com-

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pañía, siempre que se basen en acciones comerciales coherentes con la estrategia de la compañía y las características del público objetivo. Ahora bien, dada la facilidad para la imitación que concede la transparencia de Internet y la dificultad de mantener la posición de líder en costes ante la constante amenaza de entrada de potenciales competidores, ni la estrategia de diferenciación ni la de liderazgo en costes parecen ser fácilmente sostenibles a largo plazo32.

Nuestro estudio no está exento de limitaciones.

En primer lugar, al evaluar las diferencias entre las políticas comerciales de las empresas de bajo coste y las aerolíneas tradicionales no se ha considerado la percepción de las diferencias por parte del consumidor, sino que se han utilizado las opiniones de tres jueces, investigadores de mercado, y ya introducidos en la diferenciación de estrategias y políticas comerciales. Ello no quiere decir que las diferencias detectadas sean percibidas por el consumidor o, incluso, que sean consideradas relevantes por el consumidor.

De hecho, según se concluye de la literatura, y contrariamente a lo que se suele suponer, la mayoría de los compradores online no busca el mínimo precio a toda costa: son “precio-racionales” pero no “precioobsesivos”, y tienen una cierta tendencia a la lealtad33.

Cuanto más se acerca el servicio a las necesidades del usuario y más difícil resulta encontrar una combinación servicio-precio similar, más fiel es el usuario a la marca. Un ejemplo de ello es el éxito de la compañía aérea Ryanair, basado en la combinación de precio bajo e imagen de marca. No obstante, la hipercompetitividad del entorno virtual obliga a la empresa a estar siempre vigilante y a no descuidar la adecuación de su estrategia y sus acciones comerciales con respecto a las características de su público objetivo.

En segundo lugar, la distinción entre compañía de bajo coste y compañía diferenciadora está perdiendo nitidez. Las compañías aéreas tradicionales están reaccionando frente a la competencia procedente de las low cost, imitando, en muchas ocasiones, algunas de sus políticas. Un ejemplo de ello es el cambio en la relación entre Iberia y las agencias de viajes a partir de enero de 2004, fecha desde la que las agencias dejan de percibir comisiones de la aerolínea, pasando a repercutir dicha comisión en el usuario34.

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En tercer lugar, una limitación adicional (relacionada con la anterior) se refiere al hecho de que se ha inferido la información que sirve de sustento para contrastar las hipótesis, principalmente, a partir de la página web de la compañía. Ello sólo refleja una parte de las decisiones tomadas por la empresa en cuanto a la utilización de los distintos instrumentos a través de los que implementa sus políticas, por lo que ofrece una visión limitada del abanico de políticas utilizado por cada una de las compañías analizadas.

Por último, dado que en algunos casos las compañías tradicionales han decidido crear una marca low cost (Basiq Air en KLM; Snowflake en SAS), resultaría interesante analizar en futuras investigaciones las posibles diferencias entre la aerolínea tradicional y la filial de bajo coste en cuanto a la aplicación de distintos instrumentos en sus políticas comerciales online. Esta posibilidad dependerá de que exista una muestra de compañías suficientemente grande.

Implicaciones para la gestión Considerando los resultados obtenidos en este artículo para las compañías aéreas, pero también sus limitaciones, consideramos interesante apuntar una serie de factores que se configuran relevantes para el éxito de las empresas de servicios que operan por Internet.

En primer lugar, con independencia de la estrategia comercial que siga la empresa, se puede aprovechar el ahorro en costes de tramitación y de atención al cliente. Al ofrecer sus servicios a través de Internet, se eliminan los costes de intermediación y se sustituye el papeleo y la burocracia por fórmulas alternativas (por ejemplo, facilitar una contraseña al usuario).

En segundo lugar, y en cuanto a las empresas líderes en costes, se observa la utilización de distintos instrumentos empleados para atraer visitas de potenciales clientes a su página web: Aplican las ventajas de mover primero (first mover advantages) al comercio electrónico (precio dinámico). El cliente percibe que no puede dejar pasar la oportunidad, ya que, si espera un día más, los precios se pueden incrementar.

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Tienden a mostrar sus precios terminados en “9” o “99”, o sin incluir tasas o gastos inherentes a la operación, con el objetivo de incentivar la compra impulsiva (precio sicológico).

Obtienen importantes ingresos por publicidad gracias a la inserción en su página web de banners o enlaces a empresas que ofrecen servicios complementarios.

Hacen referencia a su bajo coste en lugar visible y asociado al nombre de la compañía.

Por su parte, las empresas diferenciadoras basan su éxito en prácticas bien distintas: Valor añadido. Las compañías diferenciadoras se centran en el servicio, tratando de integrar un gran número de utilidades para captar el interés de un público amplio. Se debe ofrecer al usuario el mayor número posible de opciones. Así, por ejemplo, en la contratación de sus billetes online, Iberia ofrece las opciones de emisión de billete electrónico, retirada de billete a través de agencia de viajes u oficina de Iberia, o envío del billete al domicilio del cliente. Internet presenta un gran potencial para aquellos que lo usan correctamente para añadir valor35. Por el contrario, las empresas que, adoptando una perspectiva centrada en los beneficios a corto plazo, no invierten en dar valor añadido a su web, obtienen puntuaciones significativamente bajas en cuanto al grado de satisfacción de sus visitantes36.

Customización. La adaptación de la página web a las necesidades del cliente es determinante en el éxito comercial de la empresa en Internet. El objetivo de las empresas que basan su estrategia en el comercio B2C es convertir a los usuarios de Internet en amigos; y a los amigos, en clientes. Para ganarse la confianza del usuario se le debe conocer lo mejor posible para ofrecerle justo lo que necesita.

Comunicación multivía. Se promociona el servicio por una gran diversidad de medios (prensa, televisión, Internet, etc.) y se ofrecen múltiples formas de contactar con la empresa (correo electrónico, teléfono, red de oficinas propias, agencias de viajes, etc.).

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La fidelidad tiene premio. Cada cliente de una compañía tradicional supone un margen mayor que un usuario de una empresa de bajo coste. Por ello, las empresas diferenciadoras muestran un acusado interés por fomentar la lealtad de sus clientes manteniéndoles bien informados de sus ofertas y promociones a través de las newsletters, y facilitándoles puntos canjeables por regalos o servicios complementarios.

Calidad de servicio y experiencia. Las compañías diferenciadoras utilizan eslóganes en los que se destaca su saber hacer y sus cualidades diferenciales frente a otras compañías.

Las diferenciadoras basan su éxito en prácticas como el valor añadido, la comunicación multivía o los premios a la fidelidad En resumen, mientras que las compañías líderes en costes deben centrarse en la variable “precio” y la distribución exclusiva online, las compañías diferenciadoras deben conceder mayor importancia a mejorar la calidad del servicio, a la política de comunicación y a la distribución intensiva. Sin embargo –y como se ha apuntado anteriormente–, las políticas seguidas por uno y otro tipo de empresa se encuentran en muchas ocasiones poco diferenciadas, ya que las empresas tienden a copiar los instrumentos que han resultado exitosos para otras empresas del sector.

El comercio electrónico ha supuesto para las empresas de servicios y, en concreto, para las compañías aéreas una nueva y atractiva vía para comercializar sus productos. No obstante, muchas de estas organizaciones utilizan la Red sólo como un medio de comunicación y no como una herramienta de marketing con la que mejorar el servicio ofrecido y crear valor para los consumidores. En sus manos está utilizar los instrumentos del marketing mix de forma coherente con su estrategia global de empresa, incrementando su conocimiento de la base actual de clientes, para mejorar la calidad del servicio ofrecido y crear valor para los usuarios. De esta forma, las com-

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pañías aéreas, así como otras empresas de servicios, tienen la oportunidad de ofrecer nuevos servicios a los viajeros a través de sus páginas web, con un mayor nivel de calidad y personalización, y desarrollar con ellos relaciones estables e individualizadas.

Fichas biográficas María Eugenia Ruiz es Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valencia y Licenciada en Psicología por la UNED. Es profesora de Comercialización e Investigación de Mercados en la Universidad de Valencia y consultora de los Estudios de Economía y Empresa en la Universitat Oberta de Catalunya. Sus líneas de trabajo están centradas en las áreas de distribución comercial, marketing de servicios y comportamiento del consumidor.

M.Eugenia.Ruiz@uv.es

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3 Porter, M. (2001).

4 Sitio web líder en ventas en España con una facturación cercana a los 75 millones de euros en 2001 (Liberos, 2003).

5 Lufthansa ha estimado que un sistema de procesamiento de billetes totalmente automatizado reduce los costes de gestión en un 90%, mientras que Southwest Airlines ha calculado que es diez veces más barato atender a un cliente vía Internet que a través de una agencia de viajes (Jiang, 2003).

6 Amit, R. y Zott, C. (2001).

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Reynolds, J. (1998).

Vázquez, R. et al. (2004).

9 Ibidem.

10 Collin, S. (2000) y Chaffey, D. et al. (2003).

11 Davis, J. (2000).

12 Allen, E. y Fjermestad, J. (2001).

13 Alba, J. et al. (1997).

14 Jiang, H. (2003).

15 Fill, C. (2002) y Constantinides, E. (2004).

16 O’Connor, P. y Frew, A.J. (2002).

17 Bennett, M. (1993).

18 Baker,W. et al. (2001) y Dixit, A. et al. (2002).

19 Breitenbach, C. y Van Doren, D. (1998).

20 Driver, J.C. (1999).

21 Burgos, D. y Leon, L. de (2001).

22 Vázquez, R. et al. (2004).

23 www.wto.org 24 Los principales GDS son Amadeus, Sabre, Woldspan y Galileo.

25 www.aena.es y www.iata.org 26 www.etn.nl/lcostair.htm y elaboración propia.

27 Breitenbach, C., y Van Doren, D. (1998) y Saunders, P.M. y Brown, H.E. (2001).

28 Santesmases, M. (1982).

29 Para una descripción más detallada del análisis de clasificación múltiple, véase Santesmases J.M. (1982).

30 En las páginas web de las compañías low cost, la selección de idioma no suele aparecer en posición central en la página de inicio, sino como una opción más en la barra de menú.

31 Por ejemplo, Air Finland presenta sus contenidos únicamente en finés, a pesar de conectar aeropuertos de cuatro países diferentes.

32 Lumpkin, G.T. et al. (2002).

33 Reichheld, F. y Shefter, P. (2000).

34 http://www.consumer.es/web/es/viajes/2003/11/21/ 91381.php 35 Venkatraman, N. (2000) y Norris, M. y West, S. (2001).

36 Huizingh, E.K.R.E. (2002).

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IC, 2013 – 9(1): 91-125 – Online ISSN: 1697-9818 – Print ISSN: 2014-3214 http://dx.doi.org/10.3926/ic.341

Principios básicos de la Gestión del Conocimiento y su aplicación a la empresa industrial en sus actividades tácticas de mantenimiento y explotación operativa: Un estudio cualitativo Francisco Javier Cárcel Carrasco, Carlos Roldán Porta Universidad Politécnica de Valencia (Spain) fracarc1@csa.upv.es, croldan@die.upv.es Recibido: Abril 2012 Aceptado: Marzo 2013

Resumen Objeto: Aunque el conocimiento y su gestión es, y ha sido, estudiado en profundidad, especialmente desde la década de los 90 del siglo pasado, sobre todo para la gestión estratégica, innovación, comercio, o administración de las empresas, todavía quedan muchos interrogantes en cómo se articula o se transfiere y las barreras para su gestión, principalmente cuando hablamos de las actividades tácticas internas, en las que afectan a personal que podríamos llamar de “oficios”, tales como el mantenimiento y montajes industriales o explotación y conducción de las instalaciones. Por las peculiaridades propias que se han dado normalmente en este tipo de actividad en el interior de la empresa, el conocimiento de estas personas está fuertemente basado en su experiencia (fuerte componente tácito), difícil de medir y articular, y sin embargo, en numerosas ocasiones, esta brecha de la información-conocimiento, puede suponer un alto coste para la empresa (muchas veces asumido como algo inevitable) debido al incremento de tiempos de parada de producción y servicios, pérdidas de eficiencia energética, o tiempo de acoplamiento de nuevo personal a estas áreas.

Diseño/metodología/enfoque: Tras una descripción del estado del arte y los principios básicos de la gestión del conocimiento, se ha realizado un estudio cualitativo en una empresa industrial dentro de las áreas de explotación y mantenimiento, con el fin de conocer las barreras y facilitadores que dicho personal implicado encuentra para que se produzca una adecuada transmisión y utilización de dicho conocimiento.

Resultados: Conocer las barreras, facilitadores y repercusiones que ofrece la gestión del conocimiento dentro de las áreas de mantenimiento industrial, en especial entre los -91-

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profesionales de oficios donde se desenvuelven con un alto grado de conocimiento tácito y con una gran dependencia de la empresa de estos profesionales.

Limitaciones de investigación/implicaciones: Las propias de un estudio cualitativo en un área concreta y dentro de una zona geográfica, aunque puede ser extrapolado a otro tipo de empresas y áreas regionales.

Implicaciones prácticas: El conocer las barreras y facilitadores, facilita la manera en que se debe desarrollar un modelo de gestión de conocimiento del área de mantenimiento industrial, que redunde en la mejora de la eficiencia del servicio y la menor dependencia de la empresa de esta área estratégica.

Implicaciones sociales: Unión y mejora del grupo de trabajo en mantenimiento industrial. Mayor seguridad en la toma de decisiones críticas. Incentivar el conocimiento compartido.

Originalidad/valor añadido: Este artículo explora sobre los principios de la gestión del conocimiento en un área de la empresa como es el mantenimiento industrial, donde no existen propuestas completas que orienten sobre los factores a tener en cuenta para la implantación de un modelo, que tienda a acotar el alto conocimiento tácito que existe dentro de los grupos de trabajo de la ingeniería de mantenimiento, así como los factores que influyen en su adecuado desarrollo.

Palabras clave: Gestión del conocimiento, mantenimiento industrial, explotación y conducción de las instalaciones Código JEL: D83, L84

Title: Basic principles of knowledge management and its application to the industrial company in tactical operations of maintenance and operational exploitation: A qualitative study Abstract Purpose: Although knowledge and its management is, and has been, studied in depth, particularly since the 90’s decade of the past century, especially for the strategic management, innovation, trade, or business administration, there are still many questions on how it articulates or transfers and the barriers to its management, especially when we talk about internal tactical activities that affect staff that we could call "offices", such as maintenance and industrial assembly or exploitation and conduction of the facilities. Because of the peculiarities normally seen in this kind of activity in the industrial companies, the knowledge of these people is strongly based on -92-

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their experience (strong tacit component), difficult to measure and articulate, and on many occasions, however, this rupture of information-knowledge, can represent a high cost for the company (often assumed to be something inevitable) due to the increase in production and service downtime, loss of efficiency, or tuning time of new staff to these areas.

Design/methodology/approach: After a description of the State of the art and the basic principles of knowledge management, a qualitative study in an industrial company has been carried out, within the areas of operation and maintenance, in order to know the barriers and facilitators that such involved personnel finds in order to achieve an adequate transmission and use of that knowledge.

Findings: Learn about barriers, facilitators and impact that offers the knowledge management in the areas of industrial maintenance, especially among professionals in offices which operate with a high degree of tacit knowledge and with a heavy dependence on the company on these professionals.

Research limitations/implications: Those characteristics of a qualitative study in a particular area and within a geographical area, although it can be extrapolated to other types of companies and regional areas.

Practical implications: Learn about the barriers and facilitators, facilitates the way in which must develop a model of knowledge management in the area of industrial maintenance, which results in the improvement of the efficiency of the service and decreases the dependence of the company in this strategic area.

Social implications: Union and improvement of the Working Group in industrial maintenance, greater security in critical decision-making, encourage shared knowledge.

Originality/value: This article explores on the principles of the management of knowledge in an area of the company such as industrial maintenance, where there are no full proposals to guide on the factors to take into account for the establishment of a model, that tends to restrict the high tacit knowledge that exists within the working groups of the maintenance engineering, as well as the factors influencing its proper development.

Keywords: Knowledge management, Industrial maintenance, exploitation and conduction of the facilities JEL Codes: D83, L84

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Introducción El conocimiento es parte fundamental del activo de la empresa industrial, sin embargo, en los servicios internos técnicos industriales (mantenimiento, explotación, conducción de las instalaciones), nos damos cuenta de las deficiencias y problemática que conlleva realizar un sistema de gestión del conocimiento, debido a la propia naturaleza de las características del servicio prestado (personal operativo basado en la experiencia durante años en dicho oficio y en una determinada planta, con alto conocimiento tácito, con plantillas muy ajustadas, con alto nivel de estrés y acostumbrados a resolver problemas diarios normalmente no protocolizados).

Son muchos los estudios sobre gestión del conocimiento en diferentes actividades industriales y de servicios, y el efecto en su aplicación (Bahoque, Gómez & Pietrosemoli, 2007; Colino, Martínez & Martínez, 2010; Colino & Riquelme, 2000; Chua & Goh, 2008; Ferrada & Serpell, 2009; Rivas & Flores, 2007; Ventura & Ordóñez, 2007; Yang, 2006), pero normalmente dichos estudios se centran en la gestión global (sobre todo en la parte más explícita y procedimentada), incidiendo hacia el comercio, gestión administrativa interna o contable, las actividades de I+D o desarrollo, pero escasamente hacia las acciones tácticas de oficios industriales, normalmente considerado como un “gasto para la empresa”, y que sin embargo, afecta de manera sustancial en la reducción de costes inducidos (muchas veces asumidos por la propia gerencia). Es por ello, que el gestionar el conocimiento en dichas áreas de trabajo, suponga en sí, no sólo una mejora en la eficiencia de los procesos de los oficios internos industriales, sino también una reducción en gastos inducidos a la propia empresa (paradas de producción, perdida de eficiencia energética, perdida de fiabilidad de los sistemas e instalaciones y mayor tiempo de acoplamiento de nuevos técnicos).

Es preciso analizar el conocimiento personal para desarrollar el conocimiento organizacional (Martin, 2008; Pauleen, 2009; Volkel & Haller, 2009), que permita hacer un análisis de costosbeneficios en su aplicación (Volkel & Abeckar, 2008). Dentro de las actividades internas de la empresa industrial, el mantenimiento necesita conocimientos técnicos profundos, alta experiencia en su personal y tradicionalmente ha sido la estructura dentro de la empresa donde existe mayor componente de conocimiento tácito. Dado que sus funciones afectan directamente a la fiabilidad de los sistemas e instalaciones (Sols, 2000), eliminación de paradas no deseadas y actuación ante procesos críticos, se ve la necesidad de la adecuada gestión de dicha información/conocimiento dado que puede tener un gran valor estratégico para la empresa.

Las políticas de personal, tan frecuentes hoy en día, que contemplan entre sus objetivos la subcontratación de dichos servicios industriales, el relevo radical e indiscriminado de plantillas, atendiendo únicamente a razones de edad, sin someter a los recién incorporados a un proceso de fidelización previo para disminuir la rotación externa, es posible que logren, en algún caso, -94-

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éxitos a corto plazo pero con toda seguridad la falta de suficiente tiempo para crear y transferir conocimiento de forma controlada, y la carencia de sedimentación cultural para asimilarlo y aplicarlo, llevarán al fracaso la implantación de cualquier modelo de gestión del conocimiento a medio plazo (Muñoz, 1999), y en gran medida, la pérdida del control de la fiabilidad y eficiencia de los procesos productivos o de servicios internos industriales basado en oficios.

Hay que tener en cuenta la incidencia operativa que las acciones de mantenimiento repercuten en la empresa (tabla 1), afectando a la mayor parte de las acciones tácticas fundamentales, y dado que puede ser estratégica su propia acción, es preciso marcar condiciones para la captura de ese conocimiento.

Aspectos tácticos en las empresas

Incidencia operativa del mantenimiento

Producción

Alta incidencia, afectando directamente a los niveles de paradas y fiabilidad.

Amortización inmovilizado

Aumenta la vida operativa del inmovilizado.

Reparaciones y conservación

Responsabilidad directa

Inversión inmovilizado

Cesión a mantenimiento, una vez realizada. Conviene su punto de vista y experiencia en la elección.

Personal

En referencia a mantenimiento, es necesaria alta cualificación y experiencia.

Capacitación y formación

En referencia al mantenimiento, la formación debe integrarse con sus funciones tácticas fundamentales.

Servicios exteriores y subcontratación.

Todas las empresas subcontratadas de mantenimiento o para reparaciones deben ser controladas por mantenimiento.

Consumo energético

Debe ser una de las funciones principales de la organización del mantenimiento, el control y seguimiento del consumo energético.

I+D

En las acciones de I+D destinados a equipos, instalaciones y procesos, debe estar la visión del departamento de mantenimiento.

Tabla 1. Aspectos tácticos de las empresas y su relación con mantenimiento (elaboración propia)

Mediante este artículo se pretende hacer una aproximación a la situación de la gestión del conocimiento de estas actividades técnicas internas de las empresas industriales, marcar los procesos de gestión del conocimiento más usados en la literatura así como las herramientas utilizadas e identificar las barreras y facilitadores que podrían tener incidencia en dichas actividades.

Para tal efecto, en este estudio, se ha utilizado una población formada por técnicos operativos y mandos de un departamento de mantenimiento de una empresa industrial del sector agroalimentario El artículo introduce de una manera sucinta en el marco teórico de la metodología básica sobre gestión del conocimiento (incidiendo en el estado del arte, sus métodos y herramientas).

Posteriormente, se presenta el estudio cualitativo realizado, los resultados, la discusión de los mismos y las conclusiones del artículo.

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Los principios de la gestión del conocimiento en la empresa Surge el conocimiento cuando una persona considera, interpreta y utiliza la información de manera combinada con su propia experiencia y capacidad (Zapata, 2001).

El conocimiento es la capacidad de actuar, procesar e interpretar información para generar más conocimiento o dar solución a un determinado problema. En los últimos años se ha producido un cambio transcendental, en que el crecimiento de las economías y las empresas se ve impulsado por el conocimiento y las ideas, más, que por los recursos tradicionales (Del Moral, 2007). Estamos moviéndonos hacia una sociedad impulsada por el conocimiento, donde los activos tangibles tradicionales están perdiendo valor a favor de los intangibles (Peña, 2001; Sánchez, Chaminade & Escobar, 1999). Es por ello que se puede considerar el conocimiento como el principal ingrediente intangible tanto en las empresas como en la economía en su conjunto (OCDE, 1996).

Se ha reconocido que el conocimiento es poder; pero como lo afirma Nonaka y Takeuchi (1999), lo importante del conocimiento en las organizaciones depende de lo que se pueda hacer con él dentro de un ámbito de negocios. Es decir, el conocimiento por sí mismo no es relevante, en tanto no pueda ser utilizado para dar origen a acciones de creación de valor (Xiomara, 2009).

La gestión de conocimientos implica, por tanto, el uso de prácticas difíciles de observar y manipular y, que a veces son incluso desconocidas para los que las poseen. Esto presenta un problema para las empresas, más familiarizadas con la gestión y contabilidad del capital fijo.

Entre las diversas categorías de inversiones relacionadas con el conocimiento (educación, formación, software, I+D, etc.), la gestión de conocimientos es una de las menos conocidas tanto cualitativa como cuantitativamente, así como en términos de costos y retornos económicos (OCDE, 2004).

Las definiciones de la gestión del conocimiento que aparecen en la literatura académica adoptan varios prismas (Palacios & Garrido, 2006), reflejando los postulados nucleares del enfoque teórico del que se parte, sean tomados como una colección de procesos, una gestión de stocks, aplicación del conocimiento para crear competencias, o la gestión del talento del personal que crea conocimiento.

Todas las perspectivas de la gestión del conocimiento, basándose en unos principios y unas prácticas, en muy pocas ocasiones son adscritas a la parte donde se almacena mayor nivel de conocimiento tácito dentro de las empresas industriales y de servicios, como pueden ser los aspectos tácticos de mantenimiento, montaje y proyectos, y actividades en general de difícil documentación, que normalmente se basan en gran parte en la experiencia de los empleados adquirida con los años, de difícil captación y aún más difícil transferencia.

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Aunque en numerosas ocasiones la gestión del conocimiento es infrautilizada y desplegada ineficientemente (Ordóñez, 1999, 2001), se puede definir la gestión del conocimiento como "las estructuras, sistemas e interacciones integradas conscientemente y diseñadas para permitir la gestión del conjunto de conocimiento y habilidades de la empresa" (Tiemessen, Lane, Crossman & Yinkpen, 1997), convirtiéndose en un recurso de importancia estratégica fundamental (Bueno, 1999, 2000; Hedlund, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995, Nonaka, 1991; Ventura, 1996; Wernerfelt, 1984).

La dimensión

epistemológica

del

conocimiento

distingue

entre

conocimiento

tácito

y

conocimiento explícito (Polanyi, 1966). El conocimiento tácito es aquel que se adquiere a través de la experiencia (Nonaka & Konno, 1996). El conocimiento explícito o codificado (Polanyi, 1966) es aquel transmisible mediante el lenguaje formal y sistemático, y puede adoptar la forma de programas informáticos, patentes, diagramas o similares (Hedlund, 1994).

El conocimiento tácito no debe ser considerado independiente del conocimiento explícito, pues hay una dimensión tácita en todas las formas de conocimiento (Polanyi, 1966). En la tabla 2 se

CONOCIMIENTO TÁCITO

Caracteristicas del tipo de conocimiento Conocimiento a través de la experiencia. (Cuerpo)

Conocimiento a través de la racionalidad. (Mente)

Conocimiento simultáneo

Conocimiento secuencial (en el acto)

Conocimiento analógico (basado en la práctica)

Conocimiento digital (basado en la teoría)

Subjetivo

Objetivo

CONOCIMIENTO EXPLÍCITO

recogen las principales diferencias entre ambos tipos de conocimiento.

Tabla 2. Tipos de conocimiento (Nonaka & Takeuchi,1995)

En la generación del conocimiento se produce una transformación del conocimiento tácito de los individuos en explícito a nivel grupal y organizativo (Nonaka & Takeuchi, 1995), y cada uno de los miembros de tales colectivos lo interiorizan, convirtiéndolo de nuevo en tácito. Dicho proceso genera cuatro fases, que son: la socialización, externalización, combinación e internalización (figura 1).

El modelo de creación del conocimiento se muestra en una perspectiva multinivel que se observa en la espiral del conocimiento, que no es un proceso lineal y secuencial, sino exponencial y dinámico, que parte del elemento humano y de su necesidad de contrastar y validar sus ideas y premisas. De esta forma, el individuo a través de la experiencia crea conocimiento tácito, el cual conceptualiza, convirtiéndolo en explícito individual. Al compartirlo con cualquiera de los agentes que intervienen en la organización se convierte en conocimiento

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explícito social. El siguiente paso consiste en internalizar las experiencias comunes, transformando el conocimiento explícito social en tácito individual (Martínez & Ruiz, 2002). El contar con mecanismos para estructurar y usar experiencias pasadas dentro de la empresa industrial posibilita, que los miembros no improvisen continuamente sobre la misma experiencia (Cegarra & Moya, 2003). El foco de la gestión del conocimiento es aprovechar y reutilizar los recursos que ya existen en la organización, de modo tal que las personas puedan seleccionar y aplicar las mejores prácticas (Wah, 1999).

Figura 1. Modos conversión del conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1995)

El conocimiento no puede ser concebido independientemente de la acción, cambiando la noción del conocimiento como una materia que los individuos o las organizaciones pueden adquirir, hacia el estudio del saber como algo que los actores desarrollan por medio de la acción. El trabajo de Polanyi (1958) ha sido muy influyente en la definición del conocimiento como algo dinámico, y cuya dimensión tácita dificulta su transmisión, que en gran medida está introducida en las actividades fundamentales de mantenimiento industrial.

Según Rodríguez en su estudio sobre la creación y gestión del conocimiento en el sector empresarial (Rodríguez, 2006), algunos de los hechos que justifican la importancia de la gestión del conocimiento, discurren entre capturar y compartir buenas prácticas hasta reforzar la cadena de mando y mejorar la comunicación.

Las estructuras de conocimiento se construyen sobre experiencia pasada y son utilizadas para ordenar datos para su siguiente interpretación y acción. De aquí que el conocimiento individual se orienta a las estructuras de conocimiento individual, mientras que el conocimiento grupal se relaciona a las estructuras de conocimiento organizacional (Pérez, 2007).

La organización generadora de conocimiento tiene que diseñar formas de trabajo y establecer políticas que lleven a la empresa a una situación que se puede caracterizar mediante tres -98-

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condiciones o facilitadores básicos (Peris, Loria & Méndez, 2002). Los postulados de Peris, se acercan en gran medida a las medidas adecuadas que se deberían realizar en las actividades internas de la industria (mantenimiento y explotación), por las propias características de funcionamiento de estas áreas (Trabajo en equipo, fuerte componente de conocimiento tácito, acciones de emergencia y resolución de averías que pueden involucrar a toda la producción de la empresa, etc.): 1. Equidad y reconocimiento del esfuerzo y los méritos de cada miembro de la organización.

2. Fomento de la confianza en y entre los miembros de la organización, como un requisito para delegar en ellos la autonomía necesaria en el trabajo cualificado, y obtener la cooperación en la creación de conocimiento.

3. Congruencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos e intereses de los trabajadores que llevan a cabo la creación de conocimiento.

Si se alcanzan estas grandes condiciones básicas, los demás aspectos de la organización son, en buena medida, cuestiones técnicas de diseño. Algunas de las principales características que debe tener el diseño de la organización creadora de conocimiento, son: 1. Niveles adecuados de formalización y centralización de la toma de decisiones.

2. Políticas y prácticas de recursos humanos. Contratar personal con la cualificación necesaria, adecuada formación (interna y externa), evaluación en base a resultados grupales, y asegurar la retención y permanencia en la empresa.

3. Importancia de los equipos de trabajo. Es básico por el contexto que crean para compartir conocimiento tácito y explícito. Es aconsejable que sean multifuncionales, se auto-gestionen y formen organizaciones paralelas.

Por ello, se trata de crear un espacio organizativo en el que los miembros de la organización, basando sus relaciones en las condiciones básicas expuestas, compartan información, objetivos e intereses. De este modo, aseguramos la cooperación voluntaria de los miembros de la organización y la contribución de su inteligencia que, en definitiva, son necesarias para la organización creadora de conocimiento.

La literatura marca numerosos roles y valores en la gestión del conocimiento tanto a nivel personal como organizacional (Cheong & Tsui, 2010a, 2010b). El proceso de gestión del conocimiento, debe ser establecido como una misión de grupo o equipo (formado por humanos), donde debe haber una sensibilización y pro-actividad para la captura de ese conocimiento por parte del grupo, y como en todos los grupos humanos, existe relación entre la competitividad y la cooperación entre sus miembros. Deben establecerse las condiciones adecuadas de dichas -99-

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relaciones (Hooff & Huysman, 2009; Kulkarni, Ravidran & Freeze, 2007; Lin, 2007; Tirpak, 2005), para que tenga éxito en las unidades internas de explotación y mantenimiento de la empresa (normalmente por las condiciones intrínsecas de dichos operarios, existe un alto componente de estrés, plantillas reducidas, y un sentimiento propio de que “lo que yo sé, es lo que me hace tener valor dentro de la empresa, y no interesa compartirlo”. Es este factor humano el que hace tan difícil la integración del conocimiento del grupo.

Procesos, dimensiones y herramientas en la gestión del conocimiento Barragán analiza las taxonomías de modelos de gestión del conocimiento (Barragán, 2009) en donde se pueden encontrar puntos en común que permiten resumirlas y reagruparlas para poder homogenizar los criterios en áreas donde el estudio y desarrollo de la gestión del conocimiento han tenido un desenvolvimiento importante; entre estos criterios destacan aspectos teóricos, conceptuales, filosóficos, técnicos, científicos, cognitivos, de capital intelectual, sociales y de trabajo de la gestión del conocimiento Las dimensiones en la gestión del conocimiento según los estudios empíricos y teóricos (Tarí & García, 2009), que están relacionados directamente con el control de calidad, se pueden enumerar en las siguientes: •

Creación de conocimiento (aprendizaje organizativo): adquisición de información, diseminación de la información e interpretación compartida.

•

Transferencia

y

almacenamiento

de

conocimiento

(conocimiento

organizativo):

almacenar conocimiento y transferencia de conocimiento.

•

Aplicación y uso del conocimiento (organización de aprendizaje): trabajo en equipo, promover el diálogo, establecer sistemas para capturar y compartir el aprendizaje, relación entre distintos departamentos o áreas funcionales y compromiso con el aprendizaje.

Dentro del contexto de una empresa, si definimos la gestión del conocimiento como un proceso, un enfoque de este proceso podría estar integrado básicamente, por la generación, la codificación, la transferencia y la utilización del conocimiento (Wiig, 1997).

•

Generación del conocimiento: estudia los procesos de adquisición de conocimiento externo y de creación del mismo en las organizaciones, poniendo en acción los conocimientos poseídos por las personas (Bueno, 2002a).

•

Codificación, almacenamiento o integración del conocimiento: poner al alcance de todos el conocimiento organizativo, ya sea de forma escrita o localizando a la persona que lo concentra.

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•

Transferencia del conocimiento: analiza los espacios de intercambio del conocimiento y los procesos técnicos o plataformas que lo hacen posible (Bueno, 2002b). Esta fase puede realizarse a través de mecanismos formales y/o informales de comunicación.

•

Utilización del conocimiento: la aplicación del conocimiento recientemente adquirido en las actividades rutinarias de la empresa.

La generación y transferencia del conocimiento son procesos que cuenta con una mayor cantidad de conocimiento tácito. Tanto en la etapa de codificación como en la etapa de utilización, el conocimiento tácito es convertido en conocimiento explícito para la comprensión y disposición del mismo de todos los miembros de la empresa. Bueno (2002b) señala que los aspectos fundamentales de la Gestión del Conocimiento son la creación y la distribución del conocimiento, aunque existen matizaciones expresadas por otros autores sobren los procesos que intervienen en la gestión del conocimiento (Quintana, 2006).

Hay que definir, por la relevancia que puede tomar, el concepto de pérdida o fugas de conocimiento, en donde nos encontramos con la extensa problemática de la pérdida del personal importante en la organización (factor que se produce con gran incidencia entre el personal de oficio, debido a la gran rotación de dicho personal o por las políticas de subcontratación de las empresas). Claramente se demuestra que el abandono de los individuos clave resulta una pérdida neta de conocimiento, limitando el grado al acceso del conocimiento y al aprendizaje para los empleados que los sustituyen al no poder contratar a un nuevo trabajador igualmente rentable. Una alta tasa de abandono rompe la continuidad en la organización y provoca un entorno social en el que los trabajadores desconfían de sus compañeros (Pérez de Miguel, 2006).

Es evidente que para la adecuada gestión del conocimiento, hace falta una serie de herramientas y tecnologías (Gray & Meister, 2006; Kim, Breslin & Decker, 2009; Davenport, 1997; Sher & Lee, 2004; Wong & Aspinwal, 2004), que produzcan un abaratamiento y confiera una evidente fiabilidad y eficiencia en la difícil tarea de capturar el conocimiento estratégico y que genera valor para la organización. Las empresas industriales japonesas fueron pioneras en el estudio y la aplicación de su gestión, sobre todo el sector del automóvil, tal y como definen Rivas & Flores (2007), o con la definición de Binney (2001), del espectro de la gestión del conocimiento, para diferentes áreas de la empresa industrial.

Son numerosos los autores, que indican como valores relevantes, el conocer lo que queremos gestionar (el conocimiento), mediante las auditorias de mantenimiento, y clarificar como se distribuye

dicha

información-conocimiento

en

el

seno

de

la

organización,

mediante

herramientas sencillas, visuales e intuitivas, como pueden ser los mapas de información o los mapas de conocimiento.

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Es preciso la identificación de los conocimientos que residen en el seno de la misma así como de sus características o elementos identificativos, mediante mapas del conocimiento (Hansen & Kautz, 2004; Quintana, 2006; Seeman & Coen, 1997).

Un mapa del conocimiento es una herramienta para la localización del conocimiento dentro de una organización. Es similar a un mapa de información pero orientado a conocimiento en lugar de información. Puede tener una representación pictórica en forma de una red de conocimiento (Gil, Pérez & López, 2008), y las razones para elaborarlo pueden ser variadas (Pérez, 2007), desde encontrar fuentes claves y restricciones en la creación de conocimiento y en sus flujos o mejorar los tiempos de respuesta al cliente, la toma de decisiones y la solución de problemas, proporcionando acceso a la información requerida.

Mediante la auditoría del conocimiento se consigue el primer paso que se debe llevar a cabo en los proyectos de gestión de conocimiento (GC).

En la literatura revisada se ha encontrado un uso de ontologías como formalismo para representar el conocimiento como apoyo a los procesos de Auditoría del Conocimiento en las organizaciones. La necesidad de aplicar ontologías en el modelado de procesos es tema de interés (Rojas, Montilva & Barrios, 2009). El modelado de procesos describe el dominio de la aplicación en términos de un sistema formado por un conjunto de elementos relacionados: objetivo, procesos, actividades (flujo de trabajo), objetos, actores, estructura organizacional, reglas de negocio y eventos. En ocasiones, el modelar cada uno de estos elementos no se apoya de un método claro que permita hacerlo. En este sentido, una ontología podría contribuir a lograr tal claridad conceptual.

Las ontologías ayudan también, a los grupos de modelado de procesos a establecer, diferenciar y relacionar objetivos, procesos, actividades, recursos, reglas, actores, tecnologías y eventos que caracterizan a los sistemas de negocios. Asimismo, facilita la comunicación entre los actores que participan en el desarrollo de software, al proporcionar una definición única y consensual de los conceptos del dominio de la aplicación.

Los resultados obtenidos de una auditoría del conocimiento, son los requisitos para desarrollar adecuadamente un proyecto de gestión del conocimiento (Paniagua, 2007).

Con la auditoría se identifican oportunidades y ayuda a ubicar y evaluar las fuentes donde se encuentra almacenado el conocimiento, las actividades que transforman el conocimiento, y los factores que intervienen en estas actividades, y por ultimo permite establecer patrones de solución (Pérez, 2007). Además ayuda a obtener los requerimientos para el diseño de un sistema eficiente de gestión de conocimiento, con la exploración de las primeras actividades a realizar en la cadena del conocimiento (Holsapple & Jones, 2004).

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Metodología de la investigación Dado que se trata de medir un activo intangible (los procesos de gestión de conocimiento), es de difícil medición. Es por ello que algunos autores propongan medidas para valorar el conocimiento de tipo cualitativo en lugar de cuantitativo (Baez, 2007; Edvinsson & Malone, 1997; Norton & Kaplan, 1996).

La presente investigación ha consistido en el estudio de diez casos de personal técnico involucrado

en

las

áreas

de

mantenimiento

de

una

empresa

industrial

del

área

agroalimentaria. Se ha elegido el estudio de casos por ser una estrategia que se orienta a comprender en profundidad las dinámicas presentes dentro de escenarios individuales y a descubrir nuevas relaciones y conceptos, cuestiones importantes de este estudio, más que verificar o comprobar proposiciones previamente establecidas (Eisenhardt, 1989; Yin, 1995).

Mediante entrevistas semiestructuradas, observación directa y documentos, se ha permitido identificar los procesos de generación y transferencia del conocimiento y los elementos que intervienen dentro de una organización de mantenimiento de una empresa industrial, marcando las barreras y facilitadores que están presentes en dicha actividad.

Para este estudio, se ha utilizado una población formada por técnicos y mandos de un departamento de mantenimiento de una empresa industrial del sector agro-alimentario. La muestra utilizada ha sido de 4 mandos o jefes de mantenimiento y 6 técnicos operativos de mantenimiento (tabla 3). En la empresa seleccionada para entrevistar a diverso personal técnico de mantenimiento, se ha buscado, que tenga alta incidencia los departamentos internos de mantenimiento y explotación, que se encuentre en un sector altamente competitivo, tener una implantación a nivel nacional con factorías industriales distribuidas en diferentes puntos territoriales, y las personas seleccionadas para las entrevistas, fueron mandos de los departamentos de mantenimiento o técnicos de mantenimiento. En la selección, la experiencia mínima en el desempeño de dichas actividades que se ha buscado en las personas seleccionadas para la entrevista es de 10 años, de manera que sepan en profundidad y conocimiento el desempeño de sus funciones, así como las limitaciones normales en su puesto de trabajo. Se comienza con la recogida de datos hasta que se alcanza la saturación teórica, que es el punto donde un aumento de la muestra no aporta elementos ni categorías a los resultados (Pace, 2004).

Los instrumentos utilizados en la presente investigación han sido: La entrevista semiestructurada y análisis por la teoría fundamentada (Charmaz, 2006; Douglas, 2004; Eich, 2008; Glaser & Strauss, 1967; Hardy & Bryman, 2004; Miles & Huberman, 1994; Partington, 2000), la observación directa y los documentos de la empresa relacionados al fenómeno de estudio, son los principales métodos de recolección de datos en esta investigación. Recolectar información de diversas fuentes, personas o sitios, utilizando una variedad de métodos reduce -103-

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el riesgo de que las conclusiones reflejen solamente las predisposiciones o las limitaciones de un método específico, lo que permite obtener una mejor evaluación de la validación y generalización de los resultados (Maxwell, 1996).

Población y muestra de la investigación Personal total empresa

1137

Sector empresa

Industria agro-alimentaria

Personal total área mantenimiento

230

Personal entrevistado area mantenimiento

Secciones

Instalaciones

Producción

Mecánicos

Sistemas

Mandos o jefes

1

1

1

1

Técnicos operativos

2

2

1

1

Total entrevistados

10

Tabla 3. Población y muestra del estudio cualitativo (elaboración propia)

Con la teoría fundamentada, la muestra que se utiliza es muy diferente, comenzándose por una muestra general del tipo de empresas o personas donde deben comenzar las entrevistas, y la muestra será ajustada conforme avanza la investigación del tema de estudio, hasta llegar a un punto de saturación teórica.

Con el fin de obtener información que no esté condicionada a las respuestas de los entrevistados, se sigue un protocolo de entrevista en profundidad semi-estructurada con un estilo flexible, para extraer y entender las experiencias desde la visión del entrevistado, todos ellos con larga trayectoria y experiencia en el sector de mantenimiento. El entrevistado es un informante, y además de proveer aspectos relevantes, sugiere fuentes adicionales que puedan corroborar la evidencia (Yin, 1995).

Con la observación directa se realiza el examen atento de los diferentes aspectos de un fenómeno a fin de estudiar sus características y comportamiento dentro del medio en donde se desenvuelve éste. La técnica de la observación provee información adicional sobre el objeto de estudio, al permitir obtener datos sobre aspectos que son más fáciles de percibir visualmente que a través de la comunicación oral. Para efectos de esta investigación, se realizó la observación directa casual propuesta por Yin (1995), la cual se llevó a cabo sin protocolos y evitando que los sujetos observados se sintieran bajo estudio, con lo que cambiarían su conducta habitual. Esta observación se desarrolló durante la etapa de investigación, en que se tenía entrada directa por parte de la empresa en todas las áreas donde desempeña la función de mantenimiento.

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Para el estudio de casos, el uso más importante de los documentos es corroborar y aumentar la evidencia de otras fuentes. Los documentos son útiles para inferir cuestiones no evaluadas con anterioridad (Yin, 1995). Los documentos que se analizaron fueron los documentos utilizados en la práctica diaria (partes de trabajo, programas de mantenimiento), planimetría y documentos fotográficos y procesos de que disponía la propia organización.

El guión de la entrevista que se preparó fue el siguiente: Se pretende estudiar los factores que intervienen en la Gestión del conocimiento en la ingeniería del mantenimiento dentro de la empresa industrial. Basándose en su experiencia personal, conteste a las siguientes preguntas: 1.¿Existe alguna política de gestión del conocimiento dentro de la empresa? ¿Y dentro de las propias actividades de mantenimiento?

2.En su actividad diaria en el desempeño de sus funciones, ¿Cómo se crea o genera el conocimiento que utiliza normalmente en sus funciones?

3.¿Cómo se produce la codificación y almacenamiento, del conocimiento generado? ¿De qué manera contribuye usted?¿Y el resto de sus compañeros?

4. ¿Cómo se produce la transferencia de ese conocimiento, que usted posee o necesita? ¿En qué medida afecta el nivel del conocimiento tácito a la resolución de fallos o paradas no programadas en dichas estructuras técnica?.

5.¿De qué manera utiliza el conocimiento almacenado, y en qué repercute a la empresa?

6.¿Qué barreras cree que existen dentro de los trabajos de mantenimiento para que se produzca una adecuada gestión del conocimiento?.

7.¿Qué facilitaría la mejora de la gestión del conocimiento en el desempeño? ¿Qué cree que podría hacer usted para mejorarlo o la empresa?

8.¿Qué implicación existe de sus mandos superiores, en relación a la gestión del conocimiento?

9.¿Se ha realizado alguna auditoría del conocimiento?¿Se han creado o utilizado mapas de conocimiento para clarificar los flujos de conocimiento, dentro de las actividades tácticas más importantes?

Las entrevistas se realizaron dentro del entorno y horario de trabajo de los entrevistados, haciendo previamente al comienzo de la entrevista una introducción sobre los términos utilizados (gestión del conocimiento, codificación y almacenamiento, mapas y auditorias de

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conocimiento, etc.), aclarando las dudas que surgieron entre los participantes. El nivel de conocimiento de los términos utilizados era mayor en los mandos de mantenimiento (todos con titulación universitaria), que en los operarios de mantenimiento (estudios básicos o con formación profesional), en los que hubo que realizar mayor matización de los términos para su comprensión. Se respondía puntualmente a cada pregunta no habiendo preguntas adicionales.

La actitud de todos los entrevistados fue activa y colaborativa, observándose un grado mayor de interés y curiosidad entre los operarios de mantenimiento.

El paso previo al análisis de los datos, fue transcribir las entrevistas, las notas hechas durante la entrevista, las observaciones realizadas y la información útil de los documentos revisados.

Contar con la información redactada de cada uno de los casos en un sólo documento, permitió analizar la información de una manera más clara dentro de un cúmulo de datos y compararlos desde diferentes evidencias (Eisenhardt, 1989). Los casos estudiados fueron analizados individualmente y de forma cruzada con base en las estrategias de categorización y contextualización descritas por Maxwell (1996).

El análisis de los datos se realizó con la ayuda de la aplicación Atlas.ti 5.0 de la empresa ResearchTalk Inc. Resultados Dado que previamente a la entrevista se hizo una introducción sobre los términos utilizados, las preguntas fueron interpretadas y entendidas por todos los participantes. Sólo hubo que volver a matizar entre tres de los operarios de mantenimiento, los términos “codificación y almacenamiento del conocimiento”, resolviendo las dudas planteadas.

Se construyó una lista de categorías para apoyar la consistencia de los datos en cada uno de los casos y facilitar la asignación de las categorías a analizar (Miles & Huberman, 1994). La lista de categorías se comenzó a realizar durante la etapa de la recolección de datos, a partir de la teoría, las preguntas de investigación y los resúmenes de las entrevistas. Esta lista fue modificada a lo largo del trabajo de campo y durante el análisis de los casos. La categorización de los datos de cada uno de los casos fue un proceso iterativo en el cual inicialmente los datos fueron asignados a las siguientes categorías: •

Adquisición de conocimiento externo e interno: actividades del exterior o interior que apoyan los procesos organizativos y proporcionan un nuevo conocimiento en la actividad de mantenimiento.

•

Elementos importantes de la generación del conocimiento: acciones individuales y organizativas que apoyan o limitan la generación del conocimiento.

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•

Transferencia del conocimiento mediante mecanismos formales e informales: Los mecanismos formales codifican o almacenan el conocimiento en bases de datos, documentos o herramientas informáticas, a los cuales se puede acceder y utilizar fácilmente por cualquier miembro de la organización (Hansen, Nohria & Tierney, 1999).

Informales, mecanismos que ayudan a transferir el conocimiento a través del contacto directo de persona a persona.

•

Elementos importantes de la transferencia del conocimiento: acciones individuales y organizativas que apoyan o limitan la transferencia del conocimiento.

•

Utilización del conocimiento: La aplicación del conocimiento recientemente adquirido en las actividades rutinarias de mantenimiento en la empresa.

•

Utilización de herramientas para la Gestión del conocimiento: Utilización de auditorías y mapas de conocimiento que mejoren los procesos en los que está involucrada la actividad de mantenimiento.

Realizado el análisis de los casos tanto en forma individual como cruzada, fue posible detectar los principales factores que intervienen en la gestión del conocimiento en la actividad de mantenimiento, las barreras y facilitadores, y la posible influencia en la operativa general de dicha actividad. La interacción de las organizaciones con su entorno, junto con los medios con los cuales éstas crean y distribuyen información y conocimientos, son más importantes cuando contribuyen a una comprensión activa y dinámica de la empresa (Nonaka, 1994).

Discusión En el análisis de los datos, se han detectado los principales factores que intervienen en la gestión del conocimiento en la actividad del mantenimiento, que influyen de manera exponencial, en la propia eficiencia general de la empresa (tabla 4), dado que afectan a su fiabilidad operativa y repercusiones económicas. Aunque los datos obtenidos indican grandes similitudes entre lo observado por parte de los técnicos y los mandos de mantenimiento, existen ciertas diferencias por el ámbito de su propia característica de los puestos de trabajo, dado que los mandos, normalmente disponen de formación universitaria, acostumbrados a utilizar herramientas informáticas, y con un componente más organizativo de su función, en comparación a los técnicos operativos.

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Categoria del fenómeno estudiado

Técnicos operativos de mantenimiento

Mandos o jefes de mantenimiento

Externo: Suministradores de material y equipamiento.

Catálogos y guías de fabricantes.

Empresas instaladoras y montadoras externas.

El propio cliente interno (resto de la industria).

Adquisición y generación Interno: del conocimiento Autoaprendizaje.

Cursos de formación Reuniones formales en el área.

Reuniones informales con otros compañeros.

Externo: Contacto con empresas del sector (áreas de producción y mantenimiento) Suministradores de material y equipamiento.

Catálogos y guías de fabricantes Empresas instaladoras y montadoras externas.

El propio cliente interno (resto de la industria).

Consultas por internet.

Asistencias a congresos y ferias sectoriales.

Interno: Autoaprendizaje.

Cursos de formación Reuniones en el área

Actitud proactiva de la dirección.

Motivación del personal.

Oportunidad de aprender.

Elementos en la Formar parte en la toma de decisiones. adquisición y generación Formación específica en el entorno. del conocimiento Acceso ágil a fuentes externas.

Actitud proactiva de la dirección.

Tamaño de la empresa.

Motivación del personal.

Oportunidad de aprender.

Formar parte en la toma de decisiones de inversión.

Formación específica en el entorno.

Acceso ágil a fuentes externas.

Transferencia del conocimiento

Elementos en la transferencia del conocimiento

Utilización del conocimiento

Elementos para la utilización del conocimiento

Mecanismos formales: Documentos Intranet Reuniones del área mantenimiento.

Mecanismos informales: Comunicación cara a cara Pláticas de pasillo

Mecanismos formales: Documentos Intranet Reuniones del área mantenimiento.

Análisis de datos cuantitativos de indicadores.

Mecanismos informales: Comunicación cara a cara Pláticas de pasillo.

Reuniones con compañeros de otras empresas.

Correo electrónico.

Intranet.

Ambiente de trabajo.

Motivación del personal.

Formar parte en la toma de decisiones.

Herramientas sencillas de captación del conocimiento.

Disponibilidad de tiempo.

Estilo directivo.

Motivación del personal.

Formar parte en la toma de decisiones.

Herramientas sencillas de captación del conocimiento.

Disponibilidad de tiempo.

Resolución averías.

Conocimiento del entorno.

Ver oportunidades de acciones.

Planificación del mantenimiento.

Marcar prioridades.

Optimizar recursos técnicos.

Optimización económica.

Mejora de la fiabilidad y tiempos de respuestas.

Involucrar a los empleados en la mejora del trabajo a través del sistema de sugerencias.

Sistema ágil y sencillo como contenedor conocimiento.

Trabajo en grupo.

Apoyo de los mandos superiores.

La orientación del sistema de mejora continua al trabajo en equipos.

Fomentar el trabajo en grupo para eliminar islas de conocimiento.

Continuidad en el tiempo.

Tabla 4. Factores en la G.C. observadas según sus dimensiones

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Adquisición y generación del conocimiento Las relaciones con empresas especialistas subcontratadas, empresas instaladoras, fabricantes de materiales y equipamiento y relaciones con departamentos de mantenimiento de otras empresas, se han manifestado como las fuentes fundamentales de la adquisición y generación del conocimiento externo. En cuanto a la generación de conocimiento por medios internos, las reuniones propias de la organización y conversaciones informales con otros compañeros, así como el auto-aprendizaje son las principales fuentes de adquisición y generación. Estas actividades adquiridas del exterior o interior son las que en mayor medida apoyan los procesos organizativos y proporcionan un nuevo conocimiento a la organización de mantenimiento y por tanto a la empresa.

De igual manera, en la presente investigación, se ha detectado que una actitud proactiva de la dirección, la existencia de cultura organizativa en el propio departamento de mantenimiento y una motivación del personal involucrado que infunda oportunidades de aprender, son elementos importantes en la generación del conocimiento. En cuanto las barreras, la poca disponibilidad de tiempo, para utilizarlo en acciones que no sean propias de la actividad de mantenimiento, la dispersión o no actualización de la información necesaria.

Los resultados obtenidos en relación al estilo de liderazgo proactivo, se alinean con el modelo propuesto por Pedraja, Rodríguez y Rodríguez (2006), donde el estilo de liderazgo es considerado determinante de la eficacia organizacional, y tal como definen Robbins y Judge (2009), influye en los individuos y en los grupos, para alcanzar el éxito, señalando que el poder del experto es la forma más eficiente de liderazgo. Esto último es de especial consideración entre el personal de mantenimiento, donde los máximos expertos dentro de cada área son aquellas personas con muchos años de experiencia y acostumbrados a resolver problemas técnicos vitales para la empresa, y que normalmente actúan de líderes.

Es por ello que el estilo de liderazgo tiene influencia en los resultados de la organización, confirmando los estudios de diversos autores (Pedraja, Rodríguez & Rodríguez, 2006; Pedraja & Rodríguez, 2004; Robbins & Judge, 2009; Yukl, 2008), y el comportamiento del líder influye en las personas generando efectos en la conducta de los individuos de la organización (Yukl, 2008). Al respecto Robbins y Judge (2009) señalan que el liderazgo eficaz promueve y facilita mecanismos para mejorar la calidad, la productividad y el aprovechamiento de los recursos.

Las relaciones con empresas subcontratistas, fabricantes de material y equipamiento y relaciones con departamentos de mantenimiento de otras empresas con el fin de aprender conocimientos tecnológicos específicos, necesarios para el mejor desempeño de su actividad, se han revelado como principales factores en la adquisición de conocimiento externo, que permite la creación de conocimiento individuales que posteriormente generarán conocimiento

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organizativo. Los mandos dan también incidencia a las consultas por internet y asistencia a congresos y ferias sectoriales, así como contactos informales con empresas del sector.

Que los empleados formen parte en la toma de decisiones, el tamaño de la empresa y una dirección participativa, influyen positivamente en la adquisición y generación del conocimiento externo, los técnicos tomen decisiones en el ámbito de su trabajo diario, siendo lo valorado por los mandos formar parte de la toma de decisiones estratégicas.

En cuanto a la adquisición del conocimiento interno, la información proveniente de los clientes internos (producción y otras áreas en el caso de empresas industriales, y de clientes externos en el caso de empresas de servicios como pueden ser hoteles, etc.), permite ofrecer a éstos los servicios que realmente necesitan, y da a la organización la oportunidad de saber qué es lo que están requiriendo los clientes que hacen uso de la actividad de mantenimiento.

Esa adquisición de conocimiento promueve el talento humano en la organización de mantenimiento fomentando la circulación del conocimiento y el fluir de las ideas (García & Leal, 2008). Por lo tanto, la mayor parte del valor de la empresa se encuentra en su capital intelectual, y es imprescindible la actualización permanente de habilidades y conocimientos, la formación y educación continua, así como la evaluación constante de las personas (Marvel, Rodríguez & Núñez, 2011).

La creación de conocimiento interno se basa en el auto-aprendizaje del empleado y en las reuniones realizadas entre los miembros de los equipos humanos de mantenimiento. Viene en función de la motivación personal y es clave en este tipo actividad, en un entorno altamente tecnológico, que ayuda a ofrecer un mejor servicio. El auto-aprendizaje depende del conocimiento tácito individual desarrollado a través de su experiencia, del aprendizaje mediante la acción, la interacción social y la comunicación dentro de la empresa, que lo favorece un estilo directivo participativo (Zapata, 2001).

Para Olaz (2003), la formación constituye un elemento clave para mejorar la productividad de las personas, en función de optimizar la adecuación de la persona al puesto de trabajo, algo que es vital dentro de la organización de mantenimiento, donde los periodos de acoplamiento de nuevos personal son elevados. Al respecto, señala Olaz (2003), que de acuerdo a la teoría del capital humano, un nivel educativo elevado del personal es indicativo de mayor productividad, por lo que, cualquier aumento del nivel educativo se transformaría en un incremento de la productividad (Garrido, 2007; Mungaray & Ramírez, 2007).

Como herramienta de socialización que apoya la creación del conocimiento organizativo, las reuniones son utilizadas de una manera fundamental. Con ello se promueve el aprendizaje entre todos los miembros y apoya que puede desencadenar en nuevas ideas. Esta forma de creación interna de conocimiento es apoyada por la cultura organizativa y la motivación -110-

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personal de cada uno de los miembros de la organización de mantenimiento, detectándose entre los técnicos en mayor grado, el uso de reuniones o conversaciones informales.

Transferencia del conocimiento mediante mecanismos formales e informales Los mecanismos formales que codifican o almacenan el conocimiento, documentos (informes, manuales, planos, bases de datos, etc.) o herramientas informáticas, a los cuales se puede acceder y utilizar fácilmente por cualquier miembro de la organización (Hansen, Nohria & Tierney, 1999). Los mecanismos Informales, ayudan a transferir el conocimiento a través del contacto directo de persona a persona.

Los documentos son los que tienen un mayor impacto en la organización al momento de transferir el conocimiento, pero desafortunadamente no existe tiempo suficiente para documentar aquellas actividades o acciones importantes para el desarrollo de los servicios que se prestan. Las reuniones son relevantes para la organización como un medio para transferir el conocimiento. Éstas se realizan con cierta frecuencia, en mayor frecuencia entre los mandos y jefes de mantenimiento, que permiten conocer las estrategias globales.

El intranet así como el uso del correo electrónico es utilizado en la transferencia del conocimiento por los mandos de mantenimiento. Los técnicos de mantenimiento, dado que normalmente ejecutan trabajos de oficios manuales, normalmente no disponen de un puesto informático individual, utilizando un servicio colectivo donde se introducen los datos de las acciones ejecutadas o partes de trabajo y con acceso a la intranet en conjunto. En muchas ocasiones no existe un clara definición de lo que alberga Intranet y para algunos empleados es más fácil acceder a sus propias fuentes de conocimiento.

Se ha observado que se hace un mayor uso de los mecanismos informales. Los mecanismos informales presenciales, como la comunicación cara a cara y las pláticas de pasillo son normalmente utilizados en mayor medida por los técnicos operativos.

La tecnología puede ampliar el acceso y simplificar el problema de llevar el conocimiento adecuado a la persona adecuada en el momento adecuado, sin embargo, desde los técnicos operativos, indican la importancia de que debe ser de una manera ágil, esquemática y sencilla en su utilización.

Utilización del conocimiento y herramientas para su gestión La adecuada gestión del conocimiento y la aplicación del conocimiento adquirido en las actividades rutinarias de mantenimiento en la empresa, y su mejora, es asumido por todos los componentes, como un factor importante que puede influir positivamente en diversas acciones que afectan estratégicamente a toda la empresa, tales como:

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•

Resolución averías.

•

Conocimiento del entorno.

•

Ver oportunidades de nuevas acciones.

•

Planificación del mantenimiento.

•

Marcar prioridades de inversión, fiabilidad y eficiencia energética.

•

Optimizar recursos técnicos.

•

Optimización económica.

•

Mejora de la fiabilidad y tiempos de respuestas.

Se reconoce, que una mejora en la gestión de la información y conocimiento, redunda positivamente en todas esas acciones, y en especial en la resolución de grandes averías, o fallos no cíclicos espaciados en el tiempo y normalmente no registrada su actuación.

En cuanto a las herramientas que pueden ser utilizadas para la recogida de información estratégica que ayude a mejorar la gestión del conocimiento, normalmente son poco utilizadas en todos los ambientes de mantenimiento. Se reconoce la poca utilización de auditorías en las acciones internas, los mapas de información y conocimiento, realizándose diagramas de criticidad sólo en determinadas instalaciones o equipamiento fundamental para la actividad de la empresa.

Facilitadores y barreras de la generación y la transferencia del conocimiento en las organizaciones de mantenimiento Los elementos que facilitan la generación y la transferencia del conocimiento se observan a un nivel organizativo e individual (Chen & Chen, 2006; Goh, 2002; Ajmal & Koskinen, 2008; Geisler, 2007; Wright, 2005).

Una cultura organizativa proactiva flexible unido a un estilo participativo de la dirección, son elementos que permiten desarrollar actividades tanto de la generación como de la transferencia del conocimiento dentro de la organización. A nivel individual la motivación personal y la oportunidad de aprender facilita la generación del conocimiento que al ser compartido con otros miembros de la empresa da lugar al conocimiento organizativo. La evidencia empírica del presente estudio muestra que la cultura organizativa abierta motiva a los técnicos a generar y compartir su conocimiento de una forma más exitosa y al mismo tiempo, apoya la comunicación entre los miembros de la empresa. En los mandos de mantenimiento, una distribución física agrupada de sus puestos de trabajo facilita la transferencia del conocimiento.

Se hace presente, la necesidad de la figura de un “gestor del conocimiento en la actividad de mantenimiento”, como un facilitador importante en la captación de la transferencia y utilización del conocimiento, y que a ayude a vencer la resistencia al cambio (García & Marín, 2009). Esta -112-

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figura debería ser una persona con formación técnica, organizativa y nociones de gestión del conocimiento, con gran experiencia en el área operativa (que conozca en profundidad de primera mano los factores que influyen en su trabajo), y que aglutine todos los esfuerzos de la organización de mantenimiento para gestionar un conocimiento estratégico que pueda ser utilizado por toda la organización. Su dedicación podría ser parcial o total (según las características de la empresa), compartiéndola con la dedicación en otras facetas del área de mantenimiento, y podría cumplir al mismo tiempo un vínculo de enlace con el resto de la organización (producción, administración, etc.), que ayudaría a la mayor calidad del servicio prestado de mantenimiento. Esto sugiere que el conocimiento que se desea transferir necesita ser una prioridad dentro de la organización donde su transferencia requiere ser planeada como el resto de las actividades estratégicas de la empresa.

La poca disponibilidad de tiempo para documentar adecuadamente acciones importantes, las barreras culturales con una cultura basada en el “saber propio”, no compartido, sobre todo en los técnicos operativos, así como el conseguir la total implicación del personal, son las barreras localizadas en el presente estudio.

De igual manera se ha identificado el uso masivo de mecanismos informales de transferencia del conocimiento, que hacen que la información se encuentre en “islas” dentro de la propia organización.

Los participantes en el estudio consideran que la posibilidad de aplicar sus conocimientos en las actividades de la organización los motiva en el auto-aprendizaje, aprender nuevas herramientas y crear nuevas formas de hacer las cosas. Cuando esta motivación personal se ve reforzada al saber que sus opiniones y sugerencias para adquirir un conocimiento externo pueden ser tomadas en cuenta, se potencian los procesos de transferencia y utilización del conocimiento.

En la tabla 5 se muestra un resumen de las principales características que se han identificado en el presente estudio en cuanto a las herramientas, barreras y facilitadores e implicaciones en los procesos de gestión del conocimiento.

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Categoria del fenómeno estudiado

Técnicos operativos de mantenimiento

Mandos o jefes de mantenimiento

Mapas de información y conocimiento.

Sistemas ágiles y sencillos para capturar las experiencias

Auditorias de mantenimiento.

Auditorías energéticas.

Auditorias del conocimiento.

Mapas de información y conocimiento.

Diagramas de criticidad.

Poca disponibilidad de tiempo para documentar adecuadamente acciones importantes.

Barreras culturales.

Cultura basada en el “saber propio”, no compartido.

Implicación del personal.

Mayor uso de mecanismos informales de transferencia del conocimiento.

Poca disponibilidad de tiempo para documentar adecuadamente acciones importantes.

Barreras culturales.

Implicación del personal.

Mayor uso de mecanismos informales de transferencia del conocimiento.

Cultura organizativa proactiva abierta y flexible.

Estilo participativo de la dirección.

Motivación personal del empleado.

Oportunidad de aprender.

Cultura organizativa del área de mantenimiento.

Estilo directivo Medios de comunicación.

Utilización de un gestor del conocimiento propio de la actividad de mantenimiento.

Cultura organizativa proactiva abierta y flexible.

Estilo participativo de la dirección.

Motivación personal del empleado.

Oportunidad de aprender.

Cultura organizativa del área de mantenimiento.

Espacio físico Estilo directivo Medios de comunicación.

Utilización de un gestor del conocimiento propio de la actividad de mantenimiento.

Observaciones

Mucha información estratégica, recogida de manera manuscrita disgregada en notas y libretas propias, anotaciones en planos, no compartidas con el resto de la organización, que dificultan la transmisión y utilización del conocimiento al resto de la organización.

Todos consideran que una concienciación y conocimiento de la dirección general es fundamental para conseguir los medios y fomentar la mejora en la gestión del conocimiento y optimización del mantenimiento, con una visión a medio y largo plazo.

Implicación de una adecuada gestión del conocimiento en la actividad de mantenimiento.

Captura del conocimiento tácito estratégico de los técnicos operativos de mantenimiento.

Resolución de averías críticas en menor tiempo (en especial las no cíclicas).

Reducción de los tiempos de maniobras operativas.

Facilitar el cambio de área o sustituciones de personal.

Disminución de los tiempos de acoplamiento de nuevo personal.

Captura de información y transferencia de empresas subcontratistas.

Compartir conocimiento de empleados que puede ser utilizado por otros que puedan detectar nuevas oportunidades de mejora.

Mejora del conocimiento de la fiabilidad del equipo e instalaciones.

Mejora del conocimiento para la detección y mejora de acciones de eficiencia energética.

Optimización del tiempo, que redunda de nuevo en la gestión del conocimiento y la reducción de costes del mantenimiento.

Herramientas para la gestión del conocimiento

Barreras en la gestión del conocimiento

Facilitadores en la gestión del conocimiento

Tabla 5. Herramientas, barreras y facilitadores en la G.C. en la actividad de mantenimiento

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Conclusiones Este estudio se ha enfocado en las formas en que las organizaciones de mantenimiento de las empresas generan, transfieren y utilizan su conocimiento, y los impactos que pueden producir en toda la organización. Estos procesos se caracterizan en un proceso kantiano (personas, medios físicos y entorno).

Tanto la adquisición de conocimiento externo como la creación interna de conocimiento son actividades importantes para generar un conocimiento que ante acciones críticas (averías, emergencias, etc.) no cíclicas, pueden suponer un valor estratégico importante. Todos ellos son conscientes en que el haber una adecuada gestión del conocimiento, afecta positivamente en las siguientes acciones desempeñadas por mantenimiento: •

Captura

del

conocimiento

tácito

estratégico

de

los

técnicos

operativos

de

mantenimiento.

•

Resolución de averías críticas en menor tiempo (en especial las no cíclicas).

•

Reducción de los tiempos de maniobras operativas.

•

Facilitar el cambio de área o sustituciones de personal.

•

Disminución de los tiempos de acoplamiento de nuevo personal.

•

Captura de información y transferencia de empresas subcontratistas.

•

Compartir conocimiento de empleados que puede ser utilizado por otros que puedan detectar nuevas oportunidades de mejora.

•

Mejora del conocimiento de la fiabilidad del equipo e instalaciones.

•

Mejora del conocimiento para la detección y mejora de acciones de eficiencia energética.

•

Optimización del tiempo, que redunda de nuevo en la gestión del conocimiento y la reducción de costes del mantenimiento.

El autoaprendizaje es clave en este tipo de actividad en un entorno tecnológico y con demanda de actuación rápida y eficiente. La gestión del conocimiento se ve potenciada por un estilo directivo proactivo y participativo que promueve el surgimiento de nueva ideas y procesos de trabajo. Así mismo, esta cultura organizativa debe ser abierta, que permita a la dirección alentar a los empleados a compartir su conocimiento y que facilite la comunicación entre los miembros de la empresa. Estos hallazgos son apoyados por estudios (O’Dell & Grayson, 1998, Ruggles, 1998) donde se observó que las empresas con una cultura abierta que motive a generar y compartir el conocimiento tendrán más éxito en la realización de estos procesos.

Se detecta un mayor uso de las reuniones informales como medio de generación y transferencia del conocimiento, sobre todo, entre los grupos de técnicos operativos, con una menor cultura organizativa que los mandos o jefes de mantenimiento.

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Las auditorias (de mantenimiento, de conocimiento, energéticas, etc.), no suelen ser utilizadas, lo que manifiesta que la aplicación de dichas técnicas potenciaría en un primer proceso en la elaboración de una estrategia global de gestión del conocimiento. Para que la organización de mantenimiento realice con éxito la réplica de su know how, por parte de los técnicos operativos, requieren mecanismos sencillos y ágiles que les permitan compartir con rapidez y eficiencia sus experiencias, que generen conocimiento.

De igual manera se ha detectado que en numerosas ocasiones, la documentación para uso en sus actividades, suele estar disgregada, y muchas veces no actualizada.

Las barreras fundamentales identificadas para la adecuada gestión del conocimiento han sido la poca disponibilidad de tiempo para documentar adecuadamente acciones importantes, las barreras culturales con una cultura basada en el “saber propio”, no compartido, sobre todo en los técnicos operativos (con un alto componente de conocimiento tácito y por tanto no registrado), así como el conseguir la total implicación del personal, son las barreras localizadas en el presente estudio.

Aunque en la revisión de la bibliografía, no se ha podido encontrar un estudio específico sobre las áreas de mantenimiento industrial en la empresas, las barreras identificadas se alinean con otros estudios realizados en otras áreas de la empresa, tales como las áreas de tecnología de la información y las comunicaciones (Zapata, 2001; Pérez & Dressler, 2007), mejora contínua (García & Marín, 2009). Ligado a los aspectos culturales está la resistencia al cambio tanto de mandos como de los propios operarios (Bateman & Rich, 2003; Dale, Boaden, Wilcox & Mcquoter, 1997). En referencia a la barrera de poca disponibilidad de tiempo, tal y como menciona Fiddler (2000) en su estudio, las organizaciones que operan en entornos dinámicos no cuentan con el tiempo necesario para transferir adecuadamente su conocimiento.

Se confirma la necesidad de la figura de un “gestor del conocimiento”, como un facilitador importante en la captación de la transferencia y utilización del conocimiento dentro de los departamentos de mantenimiento. Esta figura debería ser una persona con formación técnica, organizativa y nociones de gestión del conocimiento, con gran experiencia en el área operativa de mantenimiento (que conozca en profundidad de primera mano los factores que influyen en su trabajo), y que aglutine todos los esfuerzos de la organización de mantenimiento para gestionar un conocimiento estratégico que pueda ser utilizado por toda la organización, no siendo un gestor accidental (Dorfman, 2001), sino con una dedicación parcial o total que marque la continuidad del proyecto. Puesto que la innovación es un proceso intensivo en conocimiento, esta nueva concepción hará necesario que se replanteen muchas de las decisiones de gestión asociadas a él (González & García, 2010).

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Todo lo anterior sugiere que el conocimiento que se desea transferir necesita ser una prioridad en la actividad del mantenimiento industrial, es decir debe estar incluida y prevista en la planificación estratégica de la empresa. El poder del conocimiento tácito es combinarlo con conocimiento explicito y objetivo continuamente para ir generando nuevo conocimiento (Arbonies & Calzada, 2004).

La principal limitación de la presente investigación es la generalización de los resultados. Los resultados de la presente investigación están limitados a una organización de mantenimiento dentro de una empresa industrial en la comunidad valenciana (España), del sector agroalimentario. Se puede inferir que las empresas similares cuentan con características afines relacionadas a la gestión del conocimiento. Los resultados puede ser extrapolados a casos similares a los aquí analizados mas no es posible hacerlo a una población en particular, ni a otro tamaño de empresa, ni a otro entorno. Al tratarse de una investigación cualitativa, la generalización de los resultados se basan principalmente en el desarrollo de una teoría que pueda ser extendida a otros casos y no en cómo estos resultados pueden ser extrapolados a una población (Maxwell, 1996).

El resultado podría ser extensible tanto a nivel nacional como internacional, dado que alguna de las empresas analizadas tiene presencia nacional como internacional.

Sería también conveniente continuar con la línea de investigación, realizando un análisis más profundo, teniendo en cuenta la relación de la gestión del conocimiento, en especial con las misiones tácticas fundamentales del mantenimiento, y el análisis cuantitativo que permitiera validar los estudios cualitativos observados.

Agradecimientos Los autores del presente artículo quieren mostrar su agradecimiento por las indicaciones y recomendaciones realizadas por los revisores del artículo, que han ayudado a mejorarlo de una manera sustancial.

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Sistemas de Información Gerencial Administración de la Empresa Digital Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon – X Edición 6.1 ORGANIZACIÓN DE DATOS EN UN ENTORNO TRADICIONAL DE ARCHIVO Un sistema efectivo de información da a los usuarios información exacta, oportuna y relevante. La información exacta está libre de errores. La información es oportuna cuando está disponible en el momento que la requieren los encargados de la toma de decisiones. La información es relevante cuando es útil y adecuada para los tipos de trabajo y decisiones que la necesitan.

Se sorprendería de saber que muchas empresas no cuentan con información oportuna, exacta o relevante porque los datos de sus sistemas de información están mal organizados y con un mantenimiento deficiente. A esto se debe que la administración de datos sea tan importante. Para entender el problema veamos la manera en que los sistemas de información organizan los datos en archivos de computadora y los métodos tradicionales de administración de archivos.

CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS Un sistema de cómputo organiza los datos en una jerarquía que empieza con bits y bytes y avanza a campos, registros, archivos y bases de datos (vea la figura 6‐1). Un bit representa la unidad más pequeña de datos que puede manejar una computadora. Un grupo de bits, llamado un byte, representa un carácter, el cual puede ser una letra, un número u otro símbolo. Una agrupación de caracteres en una palabra, un grupo de palabras o un número completo (como el nombre o la edad de una persona) se llama campo. Un grupo de campos relacionados, como el nombre de un estudiante, el curso que toma, la fecha y el grado, conforma un registro; un grupo de registros del mismo tipo se llama archivo.

Por ejemplo, los registros de la figura 6‐1 podrían constituir el archivo de un curso de un estudiante. Un grupo de archivos relacionados forma una base de datos. El archivo de curso del estudiante que se ilustra en la figura 6‐1 se podría agrupar con archivos sobre los antecedentes personales y financieros de los estudiantes para crear una base de datos de estudiantes.

Un registro describe una entidad. Una entidad es una persona, lugar, cosa o evento sobre el cual se almacena y conserva información. Cada característica o cualidad que describe a una entidad en particular se llama atributo. Por ejemplo, ID_Estudiante, Curso, Fecha y Grado son atributos de la entidad CURSO. Los valores específicos que pueden tener estos atributos se encuentran en los campos del registro que describen la entidad CURSO.

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Un sistema de cómputo organiza los datos en una jerarquía que empieza con el bit, el cual representa ya sea un 0 o un 1.

Los bits se pueden agrupar para formar un byte para representar un carácter, número o símbolo. Los bytes se pueden agrupar para formar un campo y los campos relacionados se pueden agrupar para formar un registro. Los registros relacionados se pueden conjuntar para formar un archivo y los archivos relacionados se pueden organizar en una base de datos.

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PROBLEMAS CON EL ENTORNO TRADICIONAL DE ARCHIVOS En la mayoría de las organizaciones, los archivos de datos y los sistemas marcaban una tendencia a crecer de manera independiente sin ajustarse a un plan a nivel de toda la empresa. Contabilidad, finanzas, manufactura, recursos humanos y ventas y marketing, desarrollaban sus propios sistemas y archivos de datos. La figura 6‐2 ilustra el enfoque tradicional del procesamiento de la información.

Desde luego, para operar, cada aplicación requería sus propios archivos y su propio programa de cómputo. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos podía contar con un archivo maestro de personal, un archivo de nómina, un archivo de seguros médicos, .un archivo de pensiones, un archivo de listas de correo y así hasta que se creaban decenas, tal vez cientos, de archivos y programas. El departamento de finanzas también podía contar con un archivo de nómina, un archivo de pensiones y una lista maestra de empleados para operar la nómina. Al considerar a la compañía en su conjunto, este proceso conducía a múltiples archivos maestros creados, conservados y operados por divisiones o departamentos separados. Al cabo de 5 o 10 años, la organización se encuentra con una carga de cientos de programas y aplicaciones muy difíciles de mantener y manejar. Los problemas resultantes son redundancia e inconsistencia de datos, dependencia entre los programas y los datos, inflexibilidad, una escasa seguridad de datos y la incapacidad de compartir datos entre aplicaciones.

El uso de un método tradicional para procesar archivos alienta a cada área funcional de una corporación a desarrollar aplicaciones especializadas y archivos. Cada aplicación requiere un archivo de datos único que probablemente será un subconjunto del archivo maestro. Estos subconjuntos del archivo maestro conducen a redundancia e inconsistencia de datos, inflexibilidad en el procesamiento y recursos de almacenamiento desperdiciados.

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Redundancia e inconsistencia de datos La redundancia de datos es la presencia de datos duplicados en múltiples archivos de datos, de tal manera que los mismos datos están almacenados en más de un lugar. La redundancia de datos ocurre cuando diferentes grupos de una organización capturan de manera independiente la misma pieza de información y la almacenan también de manera independiente de los demás grupos. La redundancia de datos desperdicia recursos de almacenamiento y también conduce a la inconsistencia de datos, en la cual el mismo atributo podría tener valores diferentes. Por ejemplo, en las instancias de la entidad CURSO que se ilustra en la figura 6‐1, la Fecha podría actualizarse en algunos sistemas pero no en los demás. El atributo ID_Estudiante podría tener diferentes nombres en los diferentes sistemas de la organización.

Por ejemplo, algunos sistemas podrían utilizar ID_Estudiante y otros, sólo ID. Al utilizar diferentes sistemas de codificación para representar los valores de un atributo se podría generar confusión adicional. Por ejemplo, los sistemas de ventas, inventario y manufactura de un detallista de ropa podrían usar códigos diferentes para representar el tamaño de una prenda. Un sistema podría representar el tamaño de la prenda como "extra grande", en tanto que otro utilizaría el código "XL" con el mismo propósito. La confusión resultante dificultaría que las compañías crearan sistemas de administración de las relaciones con el cliente, de administración de la cadena de suministro o empresariales, que integraran los datos desde fuentes diferentes.

Dependencia entre los programas y los datos La dependencia entre los programas y los datos se refiere a la estrecha relación entre los datos almacenados en archivos y los programas específicos que se requieren para actualizar y mantener esos archivos, de tal manera que los cambios en los programas requieren cambios a los datos. Todo programa tradicional de cómputo tiene que describir la ubicación y naturaleza de los datos con que trabaja. En un entorno tradicional de archivos, cualquier cambio en un programa de software podría requerir un cambio en los datos a que accede ese programa. Por ejemplo, un programa se podría modificar para aceptar un código postal de nueve dígitos en lugar de cinco dígitos. Si los códigos postales de cinco dígitos se cambiaron a nueve dígitos en el archivo original de datos, entonces otros programas que requieren el código postal de cinco dígitos no funcionarían adecuadamente. Implementar tales cambios de manera apropiada podría costar millones de dólares.

Carencia de flexibilidad Un sistema tradicional de archivos puede enviar informes programados de rutina después de extensos esfuerzos de programación, pero no puede transmitir informes con fines específicos o responder de manera oportuna a requerimientos imprevistos de información. La información requerida por las solicitudes con fines específicos está en algún lugar del sistema pero podría ser demasiado costoso recuperarla. Varios programadores tendrían que trabajar durante semanas para reunir en un nuevo archivo los elementos de datos requeridos.

Seguridad escasa Dado que hay poco control o administración de datos, el acceso y la difusión de la información podrían salirse de control. Es posible que la administración no tenga forma de saber quién esté teniendo acceso a los datos de la organización, o incluso modificándolos.

Carencia de compartición y disponibilidad de los datos Debido a que la información está fragmentada en diferentes archivos y en distintas partes de la organización no se pueden relacionar entre sí, es prácticamente imposible que la información se comparta o se acceda de manera

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oportuna. La información no puede fluir libremente a través de las diferentes áreas funcionales o distintas partes de la organización. Si los usuarios encuentran diferentes valores de la misma pieza de información en dos sistemas distintos, tal vez no deseen utilizar estos sistemas porque no pueden confiar en la exactitud de sus datos.

6.2 ENFOQUE DE LAS BASES DE DATOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE DATOS La tecnología de bases de datos puede reducir muchos de los problemas que origina la organización tradicional de archivos. Una definición más rigurosa de una base de datos es un conjunto de datos organizados para servir eficientemente a muchas aplicaciones al centralizar los datos y controlar su redundancia. En vez de que los datos se almacenen en archivos separados para cada aplicación, se guardan físicamente para que se presenten a los usuarios como si estuvieran almacenados en un solo lugar. Una sola base de datos da servicio a múltiples aplicaciones. Por ejemplo, en vez de que una corporación almacene los datos de sus empleados en sistemas de información separados y en diferentes archivos para personal, nómina y prestaciones, podría crear una sola base de datos común de recursos humanos.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE BASES DE DATOS Un sistema de administración de bases de datos (DBMS) es el software que permite a una organización centralizar los datos, administrarlos eficientemente y proporcionar, mediante los programas de aplicación, el acceso a los datos almacenados. El DBMS actúa como una interfaz entre los programas de aplicación 3 y los archivos de datos físicos. Cuando el programa de aplicación solicita un elemento de datos, como el sueldo bruto, el DBMS encuentra este elemento en la base de datos y lo presenta al programa de aplicación. Si utilizara los archivos de datos tradicionales, el programador tendría que especificar el tamaño y el formato de cada elemento de datos utilizado en el programa e indicar la computadora en que se localizaran.

Al separar las vistas lógica y física de los datos, el DBMS libera al programador o al usuario final de la tarea de comprender dónde y cómo se almacenan realmente los datos. La vista lógica presenta los datos como los deberían percibir los usuarios finales o los especialistas de la empresa, en tanto que la vista física muestra cómo están organizados y estructurados realmente los datos en un medio de almacenamiento físico.

El software de administración de bases de datos hace disponibles las diferentes vistas lógicas de la base de datos física requeridas por los usuarios. Por ejemplo, para la base de datos de recursos humanos ilustrada en la figura 6‐3, un especialista en prestaciones podría requerir una vista consistente del nombre, número del seguro social y cobertura del seguro médico del empleado. Un miembro del departamento de nómina podría necesitar datos como el nombre, número del seguro social, sueldo bruto y sueldo neto del empleado. Los datos para todas estas vistas se almacenan en una sola base de datos, donde la organización los puede manejar de una manera más sencilla.

Cómo resuelve un DBMS los problemas del entorno de archivos tradicional Un DBMS reduce la redundancia y la inconsistencia de datos al minimizar la cantidad de archivos aislados en los cuales se repiten los mismos datos. Quizá el DBMS no permita a la organización eliminar por completo la redundancia de datos, pero puede ayudarle a controlarla. Aun cuando la organización conserve algunos datos redundantes, un DBMS elimina la inconsistencia de los datos porque puede ayudar a la organización a asegurarse de que todas las ocurrencias de los datos redundantes tengan los mismos valores. El DBMS elimina la dependencia entre los programas y los datos, permitiendo a estos últimos ser autosuficientes. El acceso y la disponibilidad de la información se incrementarán y los costos del desarrollo y el mantenimiento de los programas se reducirán porque los usuarios y los programadores pueden

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realizar consultas con fines específicos de la información que contiene la base de datos. El DMBS da a la organización la posibilidad de centralizar la administración de datos, su uso y seguridad.

Una sola base de datos de recursos humanos proporciona muchas vistas de datos diferentes, según los requerimientos de información del usuario. Aquí se ilustran dos posibles vistas, una para un especialista en prestaciones y una para un miembro del departamento de nómina de la empresa.

DBMS relacional Los DBMS contemporáneos utilizan diferentes modelos de bases de datos para dar seguimiento a las entidades, atributos y relaciones. Actualmente, el tipo más popular de DBMS para PCs, así como para computadoras más grandes y mainframes, es el DBMS relacional. Las bases de datos relaciónales representan los datos como tablas bidimensionales (llamadas relaciones). Las tablas podrían considerarse como archivos. Cada tabla contiene datos acerca de una entidad y sus atributos. Microsoft Access es un DBMS relacional para sistemas de escritorio, en tanto que DB2, Oracle Database y Microsoft SQL Server son DBMS relaciónales para mainframes y computadoras de rango medio. MySQL es un popular DBMS de código abierto, y Oracle Database Lite es un DBMS para pequeños dispositivos de cómputo portátiles.

Veamos cómo una base de datos relacional organiza los datos de proveedores y partes (vea la figura 6‐4). La base de datos tiene una tabla independiente para la entidad PROVEEDOR y otra para la entidad PARTE. Ambas tablas constan de una cuadrícula de columnas y filas de datos. Los elementos de datos individuales para cada entidad se almacenan como campos independientes, y cada campo representa un atributo para esa entidad. Los campos de una base de datos relacional también se denominan columnas. Para la entidad PROVEEDOR, el número, nombre, calle, ciudad, estado y código postal del proveedor se almacenan como campos separados dentro de la tabla PROVEEDOR y cada campo representa un atributo para la entidad PROVEEDOR.

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La información real sobre un solo proveedor que se encuentra en una tabla se denomina fila. Por lo general, a las filas se les llama registros, o en términos muy técnicos, tuplas. Los datos de la entidad PARTE tienen su propia tabla separada.

El campo para el Numero_Proveedor de la tabla PROVEEDOR identifica de manera única cada registro con la finalidad de que se pueda recuperar, actualizar o clasificar, y se denomina campo clave. Cada tabla de una base de datos relacional tiene un campo designado como clave principal. Este campo clave es el identificador único para toda la información en cualquier fila de la tabla y su clave principal no se puede duplicar. Numero_Proveedor es la clave principal para la tabla PROVEEDOR y Numero_Parte es la clave principal para la tabla PARTE. Observe que Nume‐ ro_Proveedor aparece tanto en la tabla PROVEEDOR como en la tabla PARTE. En la tabla PROVEEDOR, Numero_Proveedor es la clave principal. Cuando el campo Numero_Proveedor aparece en la tabla PARTE se denomina clave externa y en esencia es un campo para buscar datos sobre el proveedor de una parte específica.

Una base de datos relacional organiza los datos en forma de tablas bidimensionales. Aquí se ilustran las tablas para las entidades PROVEEDOR y PARTE que muestran cómo representan a cada entidad y sus atributos. Numero_Proveedor es una clave principal para la tabla PROVEEDOR y una clave externa para la tabla PARTE.

Operaciones de un DBMS relacional Las tablas de una base de datos relacional se pueden combinar fácilmente para entregar los datos requeridos por los usuarios, siempre y cuando dos tablas compartan un elemento de datos común. Suponga que necesitamos encontrar en esta base de datos los nombres y direcciones de proveedores que puedan suministrarnos la parte número

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137 o la número 150. Necesitaríamos información de dos tablas: PROVEEDOR y PARTE. Observe que estos dos archivos tienen un elemento de datos compartido: Numero_Proveedor.

En una base de datos relacional se utilizan tres operaciones básicas, como se muestra en la figura 6‐5, para generar conjuntos de datos útiles: seleccionar, proyectar y unir. La operación seleccionar crea un subconjunto que consta de todos los registros (filas) de la tabla que cumplen los criterios establecidos. En nuestro ejemplo queremos seleccionar registros (filas) de la tabla PARTE donde el número de la parte sea a 137 o 150. La operación unir combina tablas relaciónales para dar al usuario más información de la que está disponible en las tablas individuales. En nuestro ejemplo deseamos unir la tabla PARTE ahora abreviada (sólo se presentarán las partes 137 o 150) y la tabla PROVEEDOR para formar una sola tabla nueva.

La operación proyectar crea un subconjunto que consiste en las columnas de una tabla, lo cual permite al usuario crear nuevas tablas que contengan solamente la información que se requiere. En nuestro ejemplo, necesitamos extraer de la nueva tabla solamente las siguientes columnas: Numero_Parte, Nombre_Parte, Numero_Proveedor y Nombre_Proveedor.

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DBMS jerárquico y de red Usted podría encontrarse con viejos sistemas que utilicen un DBMS jerárquico o uno de red. Un DBMS jerárquico modela relaciones uno a muchos, en tanto que uno de red modela relaciones muchos a muchos. Los DBMS jerárquicos y los de red ya no se utilizan para construir nuevas aplicaciones para bases de datos. Son mucho menos flexibles que los DBMS relacionales y no soportan consultas con fines específicos, como las consultas de información en lenguaje natural.

En el módulo de seguimiento del aprendizaje de este capítulo, localizado en el sitio Web del libro, encontrará más detalles sobre la manera en que funcionan estos DBMS. Los DBMS relaciónales tienen mucho más flexibilidad para proporcionar datos en consultas con fines específicos, combinar información de diferentes fuentes, y agregar nuevos datos y registros sin alterar los programas y las aplicaciones existentes. Sin embargo, estos sistemas se vuelven lentos si requieren acceder una gran cantidad de veces a los datos almacenados en el disco para ejecutar los comandos seleccionar, unir y proyectar. Desde luego, es posible afinar la base de datos para acelerar consultas predeterminadas.

DBMS orientados a objetos La gran mayoría de aplicaciones actuales requieren bases de datos que tengan la capacidad para almacenar y recuperar registros que no sólo contengan números y caracteres, sino también dibujos, imágenes, fotografías, voz y video. Los DBMS diseñados para organizar datos estructurados en filas y columnas no son muy adecuados para manejar aplicaciones de gráficos o multimedia. Las bases de datos orientadas a objetos son más adecuadas para este propósito.

Por ejemplo, una empresa arquitectónica maneja principalmente objetos y dibujos más que registros de texto estructurados.

Un DBMS orientado a objetos almacena los datos y los procedimientos que realizan operaciones sobre estos datos como objetos que se pueden recuperar y compartir de manera automática. Los sistemas de administración de bases de datos orientadas a objetos (OODBMS) se están popularizando porque se pueden emplear para manejar los diversos componentes multimedia o subprogramas de Java que se utilizan en las aplicaciones para la Web, las cuales comúnmente integran la información fragmentada de diversas fuentes.

Aunque las bases de datos orientadas a objetos pueden almacenar tipos de información más complejos que los DBMS relacionales, son relativamente lentas comparadas con los DBMS relacionales para procesar grandes cantidades de transacciones. Ya están disponibles los sistemas híbridos DBMS relacional —orientado a objetos, para proporcionar capacidades de DBMS orientado a objetos y relacional.

CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE BASES DE DATOS Un DBMS incluye capacidades y herramientas para organizar, manejar y acceder a la información de una base de datos. Las más importantes son su capacidad de definición de datos, su diccionario de datos y su lenguaje de manipulación de datos.

Un DBMS tiene una capacidad de definición de datos para especificar la estructura del contenido de la base de datos. Esta capacidad se podría utilizar para crear tablas de bases de datos y para definir las características de los campos de cada tabla. Esta información acerca de la base de datos podría documentarse en un diccionario de datos. Un diccionario de datos es un archivo automatizado o manual que almacena definiciones de elementos de datos y sus características.

Microsoft Access integra una característica rudimentaria de diccionario de datos que despliega información sobre nombre, descripción, tamaño, tipo, formato y otras propiedades de cada campo de una tabla cuando se trabaja en

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la vista Diseño o cuando se emplea el Documentador. Los diccionarios de datos para grandes bases de datos corporativas podrían captar información adicional, como la propiedad (quién es responsable de dar mantenimiento a los datos en la organización), autorización, seguridad, y los individuos, funciones de negocios, programas e informes que utiliza cada elemento de datos (vea la figura 6‐6).

Elaboración de consultas e informes Un DBMS incluye herramientas para acceder y manipular la información de una base de datos. La mayoría de los DBMS tiene un lenguaje especializado llamado lenguaje de manipulación de datos, el cual se utiliza para agregar, cambiar, eliminar y recuperar la información de la base de datos. Este lenguaje contiene comandos que permiten que los usuarios finales y los especialistas en programación extraigan datos de la base de datos para satisfacer requerimientos de información y desarrollar aplicaciones. El lenguaje actual de manipulación de datos más sobresaliente es el Lenguaje de Consultas Estructurado, o SQL. La figura 6‐7 ilustra la consulta SQL que produciría la nueva tabla resultante de la figura 6‐5. En los módulos de seguimiento de aprendizaje de este capítulo puede averiguar más sobre cómo realizar consultas SQL. FIGURA 6‐6 MUESTRA DE UN INFORME DE UN DICCIONARIO DE DATOS NOMBRE: SALARIO

DESCRIPCIÓN: salario anual del empleado TAMAÑO: 9 bytes TIPO: N (numérico) FECHA DE MODIFICACIÓN: 1/1/05 PROPIETARIO: Compensaciones ACTUALIZAR SEGURIDAD: Personal del sitio SEGURIDAD DE ACCESO: Gerente, Planeación de Compensaciones Gerente, Planeación de Recursos Humanos Gerente, Asuntos de Igualdad de Oportunidades Gerente, Departamento de Prestaciones FUNCIONES DE NEGOCIOS UTILIZADAS POR: Compensaciones Planeación de Recursos Humanos Empleo Seguros Pensiones y declaraciones 401K PROGRAMAS QUE LO UTILIZAN: PI01000 PI02000 P103000 INFORMES QUE LO UTILIZAN: Informe de seguimiento de incrementos salariales Listado de revisiones salariales Listado de referencia de pensiones La muestra del informe del diccionario de datos para una base de datos de recursos humanos proporciona información útil, como el tamaño del elemento de datos, qué programas e informes lo utilizan y cuál grupo de la organización es el propietario responsable de su mantenimiento.

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FIGURA 6‐7 EJEMPLO DE UNA CONSULTA SQL SELECT PARTE.Numero_Parte, PARTE.Nombre_Parte, PROVEEDOR. Numero_Proveedor, PROVEEDOR.Nombre_Proveedor FROM PARTE, PROVEEDOR WHERE PARTE.Numero_Proveedor = PROVEEDOR.Numero_Proveedor AND Numero_Parte = 137 OR Numero_Parte = 150;

Aquí se ilustran las instrucciones de SQL para una consulta que selecciona los proveedores de las partes 137 o 150. Estas instrucciones producen una lista con los mismos resultados que se muestran en la figura 6‐5.

Los usuarios de un DBMS para computadoras grandes o de rango medio, como DB2, Oracle o SQL Server, podrían utilizar SQL para recuperar la información que necesitaran de la base de datos. Microsoft Access también utiliza SQL, pero ofrece su propio conjunto de herramientas amigables para el usuario para realizar consultas a la base de datos y para organizar la información de una base de datos en informes más elaborados.

Microsoft Access contiene las características Asistente para consultas y Vista Diseño de consultas que permiten a los usuarios crear consultas identificando las tablas y los campos que desean, así como los resultados, y luego seleccionando las filas de la base de datos que cumplen criterios específicos. A su vez, estas acciones se traducen a instrucciones de SQL. La figura 6‐8 ilustra la manera en que se puede construir la misma consulta de SQL para seleccionar partes y proveedores, pero utilizando la Vista Diseño de consultas.

Aquí se ilustra la manera en que se podría construir la consulta de la figura 6‐7 por medio de las herramientas de elaboración de consultas de la Vista Diseño de consultas de Access. Se muestran las tablas, campos y los criterios de selección utilizados en la consulta.

Microsoft Access y otros DBMS incluyen características para generar informes que permitan desplegar los datos de interés en un formato más estructurado y refinado del que sería posible con la sola consulta. Crystal Reports es un popular generador de informes para grandes DBMS corporativos, aunque también se puede utilizar con Access. Este

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último también cuenta con características para desarrollar aplicaciones para sistemas de escritorio. Incluye herramientas para crear pantallas de captura de datos, informes y para desarrollar la lógica para el procesamiento de transacciones.

DISEÑO DE BASES DE DATOS Para crear una base de datos usted debe entender las relaciones entre los datos, el tipo de datos que se conservarán en la base de datos, cómo se utilizarán y cómo tendrá que cambiar la organización para manejar los datos desde una perspectiva de la empresa como un todo. La base de datos requiere tanto un diseño conceptual como un diseño físico. El diseño conceptual, o lógico, de una base de datos es un modelo abstracto de la base de datos desde una perspectiva de negocios, en tanto que el diseño físico muestra la manera real en que la base de datos está organizada en dispositivos de almacenamiento de acceso directo.

Normalización y diagramas entidad‐relación El diseño conceptual de la base de datos describe la manera en que se agruparán los elementos en la base de datos. El proceso de diseño identifica las relaciones entre los elementos de datos y la manera más eficiente de agruparlos para que cumplan los requerimientos de información de la empresa. El proceso también identifica los elementos de datos redundantes y las agrupaciones de elementos de datos requeridos por programas de aplicación específicos. Los grupos de datos se organizan, refinan y simplifican hasta que surge una vista lógica general de las relaciones entre todos los elementos de datos en la base de datos.

Para utilizar de manera efectiva un modelo de base de datos relacional, es necesario simplificar las agrupaciones complejas de datos para minimizar elementos de datos redundantes y complicadas relaciones muchos a muchos. El proceso para crear estructuras de datos pequeñas, estables, aunque flexibles y adaptables a partir de grupos complejos de datos se denomina normalización. Las figuras 6‐9 y 6‐10 ilustran este proceso.

En el negocio específico que se modela aquí, un pedido puede contener más de una parte, pero cada parte la surte solamente un proveedor. Si construyéramos una relación llamada PEDIDO con todos los campos incluidos aquí, tendríamos que repetir el nombre y la dirección del proveedor de cada parte del pedido, aun cuando el pedido contenga partes de un proveedor individual. Esta relación contiene lo que se llama grupos de datos repetitivos porque un solo pedido puede contener una gran cantidad de partes de un proveedor en particular. Una manera más eficiente de ordenar los datos es dividir PEDIDO en relaciones más pequeñas, cada una de las cuales describe a una sola entidad. Si vamos paso a paso y normalizamos la relación PEDIDO, el resultado son las relaciones que se ilustran en la figura 6‐10.

En el primer módulo de seguimiento del aprendizaje de este capítulo encontrará más acerca de la normalización, los diagramas entidad‐relación y el diseño de bases de datos.

Una relación sin normalizar contiene grupos repetidos. Por ejemplo, puede haber muchas partes y proveedores para cada pedido. Existe sólo una correspondencia uno a uno entre Numero_Pedido y Fecha_Pedido.

Los diseñadores de bases de datos documentan sus modelos de datos con un diagrama entidad‐relación, el cual se ilustra en la figura 6‐11. Este diagrama muestra la relación entre las entidades PEDIDO, ARTICULO_LINEA, PARTE y

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PROVEEDOR. Los cuadros representan entidades. Las líneas que conectan los cuadros representan relaciones. Una línea que conecta dos entidades y termina con dos marcas cortas designa una relación uno a uno. Una línea que conecta dos entidades y termina con una pata de cuervo y una marca corta indica una relación uno a muchos. La figura 6‐11 muestra que un PEDIDO puede contener muchos ARTICULO_LINEA. (Una PARTE se puede ordenar muchas veces y aparecer una gran cantidad, de veces como artículo de línea en un solo pedido.) Cada PARTE puede tener sólo un PRO‐VEEDOR, pero el mismo PROVEEDOR puede suministrar una gran variedad de PARTES.

Después de la normalización, la relación original PEDIDO ha sido dividida en cuatro relaciones más pequeñas. La relación PEDIDO queda con sólo dos atributos y la relación ARTICULO_LINEA tiene una clave combinada, o concatenada, conformada por Numero_Pedido y Numero_Parte.

No está de más recalcarlo: si la empresa no implementa su modelo de datos correcto, el sistema será incapaz de servir bien a la empresa. Los sistemas de la compañía no serán tan efectivos como debieran porque tendrán que trabajar con datos que podrían ser inexactos, incompletos o difíciles de recuperar. Tal vez la lección más importante que se puede aprender de este curso es la comprensión de los datos de la organización y de la manera como se deben representar en una base de datos.

Distribución de Bases de datos El diseño de bases de datos también abarca la manera en que se distribuyen los datos. Se pueden diseñar sistemas de información con una base de datos centralizada que sea utilizada por un procesador central único o por múltiples procesadores en una red cliente/servidor. Alternativamente, la base de datos puede ser distribuida. Una base de datos distribuida es aquella que se almacena en más de un lugar físico.

Este diagrama muestra ¡as relaciones entre las entidades PEDIDO, ARTICULO_LINEA, PARTE y PRO¬VEEDOR que podrían utilizarse para modelar la base de datos de la figura 6‐10.

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Hay dos formas principales de distribuir una base de datos (vea la figura 6‐12). En una base de datos particionada, unas partes de la base de datos se almacenan y mantienen físicamente en un lugar y otras partes se almacenan y mantienen en otros lugares (vea la figura 6‐12a) de manera que cada procesador remoto tenga los datos necesarios para abastecer su área local. Los cambios en los archivos locales se pueden justificar con la base de datos central a partir de lotes, con frecuencia por la noche. Otra estrategia es replicar (es decir, duplicar por completo) la base de datos central (vea la figura 6‐12b) en todas las ubicaciones remotas. Por ejemplo, Lufthansa Airlines reemplazó su base de datos de mainframe centralizada con una base de datos replicada para que la información estuviera disponible de manera más inmediata para los despachadores de vuelos. Cualquier cambio que se haga al DBMS de Lufthansa en Frankfort se replica automáticamente en Nueva York y en Hong Kong. Esta estrategia también requiere que la actualización de la base de datos central se haga en horas de menos carga.

Existen formas alternativas para distribuir una base de datos. La base de datos central se puede particionar (a) de tal manera que cada procesador remoto tenga los datos necesarios para satisfacer sus propias necesidades locales. La base de datos central también se puede replicar (b) en todas las ubicaciones remotas.

Los sistemas distribuidos reducen la vulnerabilidad de un solo sitio central masivo. Incrementan el servicio y el nivel de respuesta para los usuarios locales y con frecuencia pueden correr en computadoras más pequeñas y menos caras. Sin embargo, las bases de datos locales en ocasiones pueden desviarse de los estándares y definiciones centrales de datos y plantear problemas de seguridad por la amplia distribución del acceso a datos delicados. Los diseñadores de bases de datos necesitan ponderar estos factores en sus decisiones.

6.3 USO DE BASES DE DATOS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL Y LA TOMA DE DECISIONES Las empresas utilizan sus bases de datos para dar seguimiento a las transacciones básicas, como el pago a proveedores, el procesamiento de pedidos, el seguimiento de los clientes y el pago a los empleados. Pero también necesitan las bases de datos para suministrar información que ayudará a la empresa a manejar los negocios de manera

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más eficiente, y que ayudará a los gerentes y a los empleados a tomar mejores decisiones. Si una empresa desea saber cuál producto es el más popular o quién es su cliente más rentable, puede encontrar la respuesta en los datos.

Por ejemplo, al analizar los datos de compras de sus clientes con tarjeta de crédito, Louise's Trattoria, una cadena de restaurantes de Los Ángeles, se dio cuenta de que la calidad era más importante que el precio para la mayoría de sus clientes, quienes tenían educación universitaria y les gustaba el buen vino. En respuesta a esta información, la cadena introdujo platos vegetarianos, más variedad de mariscos y vinos más caros, elevando sus ventas en más de 10 por ciento.

En una empresa grande, con robustas bases de datos o enormes sistemas para cada función, como manufactura, ventas y contabilidad, se requieren capacidades y herramientas especiales para analizar extensas cantidades de datos y para acceder datos desde múltiples sistemas. Estas capacidades incluyen el almacenamiento de datos, la minería de datos y herramientas para acceder bases de datos internas a través de la Web.

ALMACENES DE DATOS Suponga que requiere información concisa y confiable acerca de las operaciones actuales, las tendencias y los cambios a través de toda la empresa. Si usted trabajara en una empresa grande, podría dificultársele obtener esta información porque con frecuencia los datos se conservan en sistemas separados, como ventas, manufactura o contabilidad. Algunos de los datos que usted necesitara podrían estar en el sistema de ventas, y otros fragmentos en el sistema de manufactura. Muchos de estos sistemas son antiguos y heredados, que utilizan tecnologías de administración de datos obsoletas o sistemas de archivos en los cuales es difícil para los usuarios acceder a la información.

Usted podría pasar cantidades de tiempo excesivas localizando y recopilando los datos que necesitara, o podría verse obligado a tomar sus decisiones con base en conocimiento incompleto. Si requiriera información sobre tendencias, también podría tener problemas para encontrar los datos acerca de sucesos pasados porque la mayoría de las empresas sólo ponen a disposición inmediata sus datos actuales. El almacenamiento de datos resuelve esos problemas.

¿Qué es un almacén de datos?

Un almacén de datos es una base de datos que almacena datos actuales e históricos de potencial interés para los encargados de la toma de decisiones de toda la empresa. Los datos se originan en muchos sistemas de transacciones operativas esenciales, como los sistemas de ventas, cuentas de clientes y manufactura, y podrían incluir datos derivados de transacciones en sitios Web. El almacén de datos consolida y estandariza información de diferentes bases de datos operativas con el propósito de que la información se pueda utilizar a través de la empresa para el análisis y la toma de decisiones por parte de la administración.

La figura 6‐13 ilustra la manera en que funciona un almacén de datos. El almacén de datos pone los datos a disposición de quien los necesite, pero no se pueden modificar. Un sistema de almacén de datos también proporciona una variedad de herramientas de consultas con fines específicos y estandarizadas, herramientas analíticas y características gráficas para la elaboración de informes. Muchas empresas utilizan portales de intranets para poner la información de los almacenes de datos a disposición de toda la empresa.

Mercados de datos Con frecuencia, las compañías construyen almacenes de datos a nivel general de la empresa, en los que un almacén de datos central abastece a toda la organización, o crean almacenes descentralizados más pequeños llamados mercados de datos. Un mercado de datos es un subconjunto de un almacén de datos en el que una parte resumida o altamente enfocada de los datos de la organización se coloca en una base de datos separada para una población

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específica de usuarios. Por ejemplo, una compañía puede desarrollar mercados de datos de marketing y ventas para manejar la información de los clientes. Por lo común, un mercado de datos se enfoca en una sola área objetivo o línea de negocios, por lo que usualmente se puede construir más rápido y a un costo más bajo que un almacén de datos a nivel de toda la empresa.

El almacén de datos extrae datos actuales e históricos de múltiples sistemas operativos dentro de la organización. Estos datos se combinan con datos de fuentes externas y se reorganizan en una base de datos central diseñada para elaborar informes y análisis para la administración. El directorio de información suministra información a los usuarios acerca de los datos disponibles en el almacén de datos.

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS, ANÁLISIS DE DATOS MULTIDIMENSIONALES Y MINERÍA DE DATOS Una vez que se han capturado y organizado los datos en almacenes de datos y en mercados de datos, están a disposición para análisis más profundos. Una serie de herramientas permite a los usuarios analizar estos datos para descubrir nuevos patrones, relaciones y conocimientos profundos para orientar la toma de decisiones. Estas herramientas para consolidar, analizar y dar acceso a extensas cantidades de datos para ayudar a los usuarios a tomar mejores decisiones de negocios con frecuencia se denominan inteligencia de negocios (BI). Las principales herramientas para la inteligencia de negocios incluyen software para consultas e informes de bases de datos, herramientas para análisis de datos multidimensionales (procesamiento analítico en línea) y minería de datos.

Cuando pensamos en la inteligencia como se aplica a los humanos, por lo general, pensamos en la capacidad de la gente para combinar el conocimiento aprendido con nueva información y cambiar comportamientos con la idea de

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alcanzar el éxito en su actividad o adaptarse a una nueva situación. De manera similar, la inteligencia de negocios da a las empresas la capacidad de acumular información; desarrollar conocimiento sobre clientes, competidores y operaciones internas, y cambiar la manera de tomar decisiones para lograr una rentabilidad más alta y otras metas de negocios.

Por ejemplo Harrah's Entertainment, la segunda empresa de apuestas más grande en su industria, analiza continuamente los datos sobre sus clientes recopilados cuando la gente juega en sus máquinas tragamonedas o cuando acude a sus casinos y hoteles. El departamento de marketing de Harrah's utiliza esta información para construir un perfil de apuestas detallado, con base en el valor continuo de un cliente en particular para la empresa. Esta información orienta las decisiones de la administración sobre la manera de cultivar a los clientes más rentables, animar a esos clientes a gastar más y atraer más clientes con un potencial alto de generación de ingresos. La inteligencia de negocios ha mejorado tanto las utilidades de Harrah's que se ha convertido en la pieza central de la estrategia de negocios de la empresa.

Una serie de herramientas analíticas trabajan con la información almacenada en las bases de datos para encontrar patrones y conocimientos profundos para ayudar a los gerentes y empleados a tomar mejores decisiones para una mejoría en el desempeño de la organización.

La figura 6‐14 ilustra la manera en que funciona la inteligencia de negocios. Las bases de datos operativas de la empresa dan seguimiento a las transacciones que se generan por el manejo del negocio. Estas bases de datos alimentan información al almacén de datos. Los gerentes utilizan las herramientas de inteligencia de negocios para encontrar patrones y significados en los datos. A continuación, los gerentes aprovechan lo que han aprendido del análisis de los datos tomando decisiones de inteligencia de negocios más informadas.

Esta sección le presentará las tecnologías y herramientas de inteligencia de negocios más importantes. En el capítulo 12 le proporcionaremos más detalles acerca de las aplicaciones de inteligencia de negocios.

Procesamiento analítico en línea (OLAP) Suponga que su empresa vende cuatro diferentes productos —tuercas, pernos, arandelas y tornillos— en las regiones Este, Oeste y Central. Si usted quisiera hacer una pregunta bastante directa, como la cantidad de arandelas vendidas durante el trimestre pasado, podría encontrar fácilmente la respuesta consultando su base de datos de ventas.

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¿Pero qué pasaría si quisiera saber la cantidad de arandelas vendidas en cada una de sus regiones de ventas y comparar los resultados reales con las ventas proyectadas?

Para obtener la respuesta, usted necesitaría el procesamiento analítico en línea (OLAP). OLAP soporta el análisis de datos multidimensionales, el cual permite a los usuarios ver los mismos datos en diferentes formas utilizando múltiples dimensiones. Cada aspecto de la información —producto, precio, costo, región o periodo— representa una dimensión diferente. Así, un gerente de producto podría utilizar una herramienta de análisis de datos multidimensionales para saber cuántas arandelas se vendieron durante junio en el Este, cómo se compara esto con el mes anterior y con el mismo mes del año pasado, y cómo se compara con el pronóstico de ventas. OLAP permite a los usuarios obtener respuestas en línea a preguntas específicas como las anteriores en un lapso de tiempo sumamente rápido, aun cuando los datos estén almacenados en bases de datos bastante grandes, como las cifras de ventas de varios años.

La figura 6‐15 muestra un modelo multidimensional que podría crearse para representar productos, regiones, ventas reales y ventas proyectadas. Una matriz de ventas reales se podría apilar sobre una matriz de ventas proyectadas para formar un cubo con seis caras. Si gira 90 grados el cubo en una sola dirección, la cara que se muestra será el producto contra las ventas reales y las proyectadas. Si gira 90 grados el cubo de nueva cuenta, verá la región contra las ventas reales y las proyectadas. Si lo gira 180 grados a partir de la vista original, verá las ventas proyectadas y el producto contra la región. Los cubos se pueden anidar dentro de cubos para construir vistas de datos complejas. Una empresa podría utilizar una base de datos multidimensional especializada o una herramienta que genere vistas de datos multidimensionales en bases de datos relacionales.

La vista que se muestra es producto contra región. Si usted gira 90 grados el cubo, la cara que se mostrará es producto contra ventas reales y proyectadas. Si lo vuelve a girar, tendrá una vista de la región contra ventas reales y proyectadas.

Se pueden tener otras vistas.

Minería de datos Las consultas de bases de datos tradicionales responden preguntas como "¿Cuántas unidades del producto número 403 se embarcaron en febrero de 2007?" OLAP, o análisis multidimensional, soporta solicitudes de información mucho más complejas, como "Comparar las ventas del producto 403 respecto de lo planeado, por trimestre y región de

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ventas, de los dos años anteriores". Con OLAP y el análisis de datos orientado a consultas, los usuarios necesitan tener una buena idea sobre la información que están buscando.

La minería de datos está más orientada al descubrimiento de información. La minería de datos proporciona conocimientos acerca de los datos corporativos que no se podrían obtener con OLAP, al encontrar patrones y relaciones ocultas en robustas bases de datos e infiriendo reglas a partir de ellos para predecir el comportamiento futuro. Los patrones y las reglas se utilizan para orientar la toma de decisiones y predecir el efecto de tales decisiones. Los tipos de información que se pueden obtener a partir de la minería de datos incluyen asociaciones, secuencias, clasificaciones, agrupaciones y pronósticos. 

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Las asociaciones son ocurrencias enlazadas a un solo evento. Por ejemplo, un estudio de los patrones de compras de un supermercado podría revelar que cuando se compran hojuelas de maíz también se compra, en un 65 por ciento de las veces, una bebida de cola, pero cuando hay alguna promoción se compra una bebida de cola en 85 por ciento de las veces. Esta información ayuda a los gerentes a tomar mejores decisiones porque se han dado cuenta de la rentabilidad de las promociones.

En las secuencias, los eventos se enlazan con el paso del tiempo. Por ejemplo, podríamos encontrar que si se compra una casa, 65 por ciento de las veces se comprará un nuevo refrigerador dentro de las siguientes dos semanas, y que al mes de la compra de la casa habrá un 45 por ciento de veces en que se comprará un horno.

La clasificación reconoce patrones que describen el grupo al cual pertenece un elemento por medio del análisis de los elementos existentes que se han clasificado y por medio de la inferencia de un conjunto de reglas. Por ejemplo, las empresas de tarjetas de crédito o las telefónicas se preocupan por la pérdida de clientes permanentes. La clasificación ayuda a descubrirlas características de los clientes que se podrían perder y puede aportar un modelo para ayudar a los gerentes a predecir quiénes son estos clientes e idear campañas especiales para retenerlos El agrupamiento funciona de una manera semejante a la clasificación cuando aún no se han definido grupos.

Una herramienta de minería de datos puede descubrir diferentes agrupamientos dentro de los datos, como encontrar grupos de afinidad para tarjetas bancarias o particionar una base de datos en grupos de clientes por sus características demográficas y el tipo de sus inversiones personales.

Aunque estas aplicaciones incluyen predicciones, la generación de pronósticos utiliza las predicciones de una manera distinta. Emplea una serie de valores existentes para pronosticar qué otros valores habrá. Por ejemplo, la elaboración de pronósticos podría encontrar patrones en los datos para ayudar a los gerentes a estimar el valor futuro de variables continuas, como cifras de ventas.

Estos sistemas realizan análisis de alto nivel sobre patrones o tendencias, pero también pueden profundizar para ofrecer más detalles cuando sea necesario. Existen aplicaciones de minería de datos para todas las áreas funcionales de una empresa, al igual que para el gobierno y el trabajo científico. Uno de los usos populares de la minería de datos es ofrecer análisis detallados de patrones existentes en los datos de clientes para realizar campañas de marketing o para identificar clientes rentables.

Por ejemplo, Virgin Mobile Australia utiliza un almacén de datos y minería de datos para incrementar la lealtad del cliente y presentar nuevos servicios. El almacén de datos consolida en una enorme base de datos la información de su sistema empresarial, su sistema de administración de las relaciones con el cliente y los sistemas de facturación al cliente.

La minería de datos ha permitido a la administración determinar el perfil demográfico de nuevos clientes y relacionarlo con los equipos que hayan comprado. También ha ayudado a la administración a evaluar el desempeño de cada tienda y de las campañas en el punto de venta, las reacciones del consumidor a nuevos productos y servicios, los índices de deserción de clientes y los ingresos generados por cada cliente.

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El análisis predictivo utiliza técnicas de minería de datos, datos históricos y suposiciones sobre condiciones futuras para predecir resultados de eventos, como la probabilidad de que un cliente responderá a una oferta o comprará un producto específico. Por ejemplo, la división estadounidense de The Body Shop International pie utilizó análisis predictivo con su base de datos de clientes de catálogo, la Web y de las tiendas para identificar clientes que tuvieran más probabilidad de realizar compras por catálogo. Esa información ayudó a la empresa a construir una lista de correos más precisa y dirigida para sus catálogos, con lo cual mejoró la tasa de respuesta a los correos con ofertas de catálogos y a los ingresos por ventas de catálogo.

La minería de datos es una herramienta poderosa y rentable, pero plantea riesgos para la protección de la privacidad individual. La tecnología de minería de datos puede combinar información de muchas fuentes diversas para crear una "imagen de datos" detallada sobre cada uno de nosotros —nuestros ingresos, nuestros hábitos de conducir, nuestras aficiones, nuestras familias y nuestros intereses políticos. En el capítulo 4 se analiza la cuestión sobre si se debe permitir a las empresas recopilar esta información detallada acerca de los individuos. La Sesión Interactiva sobre Organizaciones explora el debate acerca de si las grandes bases de datos que almacenan perfiles de ADN utilizados en la lucha contra el crimen representan una amenaza a la privacidad y al bienestar social.

BASES DE DATOS Y LA WEB ¿Alguna vez ha intentado utilizar la Web para colocar un pedido o ver un catálogo de productos? Si es; así, probablemente estuvo empleando un sitio Web enlazado a una base de datos interna de alguna corporación. Muchas empresas utilizan ahora la Web para poner parte de la información de sus bases de datos internas a disposición de sus clientes y socios de negocios.

Por ejemplo, suponga que un cliente con un navegador Web desea buscar información de precios en la base de datos de un detallista en línea. La figura 6‐16 ilustra la manera en que ese cliente podría acceder a la base de datos interna del detallista a través de la Web. El usuario accede al sitio Web del detallista por medio de Internet, utilizando un navegador Web instalado en su PC del cliente. El navegador Web del usuario solicita datos a la base de datos de la organización, utilizando comandos de HTML para comunicarse con el servidor Web. Puesto que muchas bases de datos "de respaldo" no pueden interpretar comandos escritos en HTML, el servidor Web pasa las solicitudes de datos a software que traduce los comandos HTML en SQL para que los pueda procesar el DBMS que trabaja con la base de datos. En un entorno cliente/servidor, el DBMS reside en una computadora dedicada denominada servidor de base de datos. El DBMS recibe las solicitudes de SQL y suministra los datos requeridos. El middleware transfiere información desde la base de datos interna de la organización de regreso al servidor Web para que se entregue en forma de página Web al usuario.

La figura 6‐16 muestra que el middleware que funciona entre el servidor Web y el DBMS podría ser un servidor de aplicaciones ejecutándose en su propia computadora dedicada (vea el capítulo 5). El software servidor de aplicaciones maneja todas las operaciones de las aplicaciones, incluyendo el procesamiento de transacciones y el acceso a datos, entre las computadoras con navegadores y las aplicaciones de negocios o las bases de datos de respaldo de una empresa. El servidor de aplicaciones toma solicitudes del servidor Web, ejecuta la lógica de negocios para procesar transacciones con base en dichas solicitudes, y proporciona la conectividad a los sistemas o bases de datos de respaldo de la organización. De manera alternativa, el software para manejar estas operaciones podría ser un programa personalizado o un script de CGI. Un script de CGI es un programa compacto que utiliza la especificación Interfaz de Compuerta de Enlace (CGI) para procesar los datos en un servidor Web.

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Los usuarios acceden a la base de datos interna de una organización a través de la Web, utilizando sus PCs de escritorio y un navegador.

Existen varias ventajas al utilizar la Web para acceder a las bases de datos internas de una organización. Primero, un navegador Web es más sencillo de utilizar que las herramientas de consulta propietarias. Segundo, la interfaz Web requiere pocos cambios o ninguno a la base de datos interna. Cuesta mucho menos agregar una interfaz Web a un sistema heredado que rediseñar y volver a construir el sistema para mejorar el acceso de los usuarios.

El acceso a bases de datos corporativas a través de la Web está creando nuevas eficiencias, oportunidades y modelos de negocios. ThomasNet.com proporciona un directorio en línea actualizado de más de 650,000 proveedores de productos industriales, como químicos, metales, plásticos, hule y equipo automotriz. Con el nombre anterior de Thomas Register, la empresa acostumbraba enviar enormes catálogos impresos con esta información. iGo.com es una empresa en Internet que vende baterías y accesorios para teléfonos celulares y dispositivos de cómputo. Su sitio Web enlaza a una base de datos relacional de gran tamaño que contiene información de productos como baterías y periféricos para casi todas las marcas y modelos de teléfonos celulares y dispositivos electrónicos portátiles.

El sitio Web de Internet Movie Database se enlaza a una enorme base de datos que incluye resúmenes, información de repartos y biografías de actores de casi todas las películas que se han filmado.

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6.4 ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS DE DATOS La implementación de una base de datos es sólo el comienzo. Para asegurarse de que los datos de su negocio permanecerán exactos, confiables y disponibles con facilidad para quienes los requieran, su empresa necesitará políticas y procedimientos especiales para la administración de datos.

ESTABLECIMIENTO DE UNA POLÍTICA DE INFORMACIÓN Todas las empresas, grandes y pequeñas, necesitan una política de información. Los datos de su empresa son un recurso importante, y a usted no le agradará que los demás hagan con ellos lo que se les antoje. Usted necesitará contar con reglas sobre la manera en que se organizarán y mantendrán los datos, y quién tendrá autorización para verlos o modificarlos.

Una política de información específica las reglas de la organización para compartir, distribuir, adquirir, estandarizar, clasificar e inventariar la información. Una política de información establece procedimientos y responsabilidades específicos, que identifican cuáles usuarios y unidades de la organización pueden compartir información, dónde se puede distribuir la información y quién es responsable de actualizar y mantener la información.

Por ejemplo, una política de información típica podría especificar que sólo miembros seleccionados de los departamentos de nómina y de recursos humanos podrían tener autorización para modificar y ver datos delicados sobre empleados, como sus salarios o sus números de seguro social, y que estos departamentos son responsables de garantizar que tales datos sean exactos.

Si usted está en una empresa pequeña, tal vez los propietarios o los gerentes establezcan la política de información. En una organización grande, el manejo y la planeación de la información como un recurso corporativo con frecuencia requiere una función formal de administración de datos. La administración de datos es responsable de las políticas y procedimientos específicos por medio de los cuales se pueden manejar los datos como un recurso organizacional. Estas responsabilidades incluyen desarrollar la política de información, planificar los datos, supervisar el diseño lógico de la base de datos y el desarrollo del diccionario de datos, y vigilar la manera en que los especialistas en sistemas de información y los grupos de usuarios finales utilizan los datos.

Tal vez haya escuchado el término gobierno de la información utilizado para describir muchas de estas actividades. Promovido por IBM, el gobierno de la información se encarga de las políticas y procesos para manejar la disponibilidad, usabilidad, integridad y seguridad de los datos empleados en una empresa, con un énfasis especial en promover la privacidad, la seguridad, la calidad de los datos y el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales.

Una organización grande también tendrá un grupo de diseño y administración de bases de datos dentro de la división de sistemas de información corporativa, responsable de definir y organizar la estructura y contenido de la base de datos, así como de su mantenimiento. En estrecha cooperación con los usuarios, el grupo de diseño establece la base de datos física, las relaciones lógicas entre los elementos, y las reglas de acceso y los procedimientos de seguridad. Las funciones que desempeña se conocen como administración de la base de datos.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE DATOS Una base de datos y una política de información bien diseñadas contribuirán a garantizar que la empresa tenga la información que necesita. No obstante, se deben emprender acciones adicionales para asegurar que la información de las bases de datos de la organización sea exacta y confiable.

¿Qué pasaría si el número telefónico o el saldo de la cuenta de un cliente fueran incorrectos? ¿Cuál sería el impacto si la base de datos tuviera un precio erróneo para el producto que usted vendió? Los datos imprecisos, a

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destiempo o inconsistentes en relación con otras fuentes de información conducen a tomar decisiones incorrectas, devolución de productos e incluso pérdidas financieras.

De acuerdo con Forrester Research, 20 por ciento del correo y de las entregas de paquetes comerciales en Estados Unidos fueron devueltos debido a nombres o direcciones incorrectos. Los consultores de Gartner Group reportaron que más de 25 por ciento de la información crítica de las bases de datos de grandes empresas de Fortune 1000 es imprecisa o está incompleta, incluyendo códigos y descripciones de productos equivocados, descripciones de inventario deficientes, datos financieros erróneos, información incorrecta de proveedores y datos incorrectos de empleados. Gartner cree que los datos de clientes pierden calidad a un ritmo de 2 por ciento mensual, lo cual hace que la calidad de datos deficiente sea uno de los principales obstáculos para administrar con éxito las relaciones con el cliente (Gage y McCormick, 2005; Klau, 2003).

Piense en todas las ocasiones en que ha recibido varias piezas de la misma publicidad por correo directo durante el mismo día. Muy probablemente éste sea el resultado de que su nombre esté varias veces en una base de datos. Su nombre podría haber sido mal escrito o quizá utilizó su segundo nombre en una ocasión y no en otra, o tal vez la información se introdujo inicialmente en un formulario en papel y no se digitalizó de manera adecuada en el sistema.

Debido a estas inconsistencias, ¡la base de datos lo trataría a usted como si fueran diferentes personas! Con frecuencia recibimos correo repetitivo dirigido a Laudon, Lavdon, Lauden o Landon.

Si una base de datos está debidamente diseñada y se han establecido estándares de datos para toda la empresa, los elementos de datos duplicados o inconsistentes deberán ser mínimos. Sin embargo, la mayoría de los problemas de calidad de datos, como nombres mal escritos, números traspuestos o códigos incorrectos o faltantes, se derivan de errores durante la captura de datos. La incidencia de tales errores se está incrementando a medida que las empresas desplazan sus negocios a la Web y permiten a los clientes y proveedores introducir datos en sus sitios Web que actualizan directamente sus sistemas internos.

Antes de que una nueva base de datos entre en funcionamiento, las organizaciones tienen que identificar y corregir los datos erróneos y establecer mejores rutinas para editar datos una vez que sus bases de datos estén operando. El análisis de la calidad de datos suele empezar con una auditoría de la calidad de los datos, que es un sondeo estructurado de la exactitud y nivel de completitud de los datos que hay en un sistema de información. Las auditorías de la calidad de los datos se pueden realizar sondeando archivos de datos completos, sondeando muestras de los archivos de datos o sondeando a los usuarios finales acerca de su percepción de la calidad de datos.

La depuración de datos, también conocida como limpieza de datos, consiste en actividades para detectar y corregir datos de una base de datos que sean incorrectos o incompletos, tengan un formato inadecuado o sean redundantes. La depuración de datos no sólo corrige errores sino que también impone la consistencia entre diferentes conjuntos de datos originados en sistemas de información separados. NASCAR, descrita en el caso con que inicia el capítulo, necesitaba utilizar la depuración de datos para eliminar inconsistencias y errores en los datos provenientes de múltiples fuentes cuando generó su amplia base de datos de aficionados. Existe software de depuración de datos especializado para sondear automáticamente archivos de datos, corregir errores en los datos e integrar los datos en un formato consistente para toda la empresa.

La Sesión Interactiva sobre Administración describe algunas empresas que padecieron problemas de calidad de datos y la manera en que trataron de solucionarlos. Estos problemas eran multifacéticos. A medida que lea el caso, busque los factores administrativos, organizacionales y tecnológicos que produjeron estos problemas de calidad de datos y la manera en que los enfrentaron.

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LOS NEGOCIOS EN LA ERA DIGITAL Autor: Bill Gates

Si los años 80 fueron el decenio de la Calidad y los 90 los de la Reingeniería de procesos, el primero de los 2000 será de la velocidad. De la rapidez con que cambiará la naturaleza de las empresas. De la rapidez con que se desarrollarán las transacciones. De cómo el acceso a la información cambiará el estilo de vida de los consumidores y las expectativas planteadas a las empresas. Las mejoras de calidad y de los procesos se introducirán mucho más rápidamente. Y cuando el aumento de velocidad sea suficiente, la propia naturaleza de la empresa se transformará. Un fabricante o un distribuidor capaces de reaccionar a una variación de las ventas en cuestión no ya de semanas, sino de horas, en el fondo deja de ser un suministrador de producto para convertirse en una empresa de servicios cuya oferta se desenvuelve alrededor de un producto.

Estos cambios se producirán debido a un factor de engañosa simplicidad: el flujo de la información digital.

1. El flujo de la información es nuestra savia vital 1. Dirigir con la fuerza de los datos 2. ¿Puede hacer esto su Sistema Nervioso Digital?

3. Cómo crear la oficina sin papel 2. Comercio: Internet lo cambia todo 1. Súbase al cambio tecnológico 2. El intermediario debe añadir valor 3. Toque al consumidor 4. Cambiar las fronteras de la empresa 5. Ser el primero en el mercado 3. Gestionar el conocimiento para mejorar la visión estratégica 1. Que vuelen las noticias, y más si son malas 2. Convertir las malas noticias en buenas 3. Sepa los números 4. Ponga el personal a pensar 5. Eleve el Coeficiente Intelectual corporativo 6. Grandes ganancias quiere decir grandes riesgos 4. Introducir perspicacia en el funcionamiento de la empresa 1. Tratar la informática como un recurso estratégico 2. Esperar lo inesperado

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1.1 Dirigiendo con la fuerza de los datos La manera más válida de diferenciar nuestra empresa de las demás, la mejor manera de poner distancia entre uno mismo y el pelotón, consiste en realizar un trabajo de primera con la información.

Ganar o perder dependerá de cómo captemos, gestionemos y utilicemos la información. Los ganadores serán los que desarrollen un sistema nervioso digital de categoría mundial, de manera que la información circule con facilidad en sus empresas y se maximice constantemente el conocimiento.

El sistema nervioso digital no garantiza las respuestas correctas a las preguntas. Pero sí elimina toneladas de papel, junto con los viejos procesos, librando tiempo para que sea posible reflexionar sobre aquéllas. Proporcionará datos que darán el pistoletazo de salida a esa reflexión y los presentará de manera que permitirá distinguir las tendencias que vienen. Además el sistema nervioso digital hará posible que los datos y las ideas broten desde los escalones inferiores de la organización, donde está la gente que tiene la información sobre esas preguntas... y hasta es posible que muchas de las respuestas. Y lo más importante, permitirá que todo eso se haga con celeridad.

El punto crítico es que los directivos dispongan de la información que les permita saber cuál es su ventaja competitiva, y cuál podría ser su próximo gran mercado.

Vea usted si posee información que responda a estas preguntas: · ¿Qué opinan los clientes de sus productos? ¿Qué problemas le piden que solucione? ¿Qué nuevas características quieren que añada? · ¿Con qué problemas se tropiezan sus distribuidores o sus puntos de venta al público al vender los productos o en la operación con su compañía? · ¿Dónde le está quitando negocio la competencia, y por qué? · ¿Los cambios de la demanda consumidora le están obligando a desarrollar nuevas capacidades? · ¿En qué nuevos mercados emergentes debería entrar?

El sistema nervioso digital no garantiza las respuestas correctas a estas preguntas. Pero sí elimina toneladas de papel, junto con los viejos

procesos, librando tiempo para que sea posible reflexionar sobre aquéllas. Proporcionará datos que darán el pistoletazo de salida a esa reflexión y los presentará de manera que permitirá distinguir las tendencias que vienen. Además el sistema nervioso digital hará posible que los datos y las ideas broten desde los escalones inferiores de la organización, donde está la gente que tiene la información sobre esas preguntas... y hasta es posible que muchas de las respuestas. Y lo más importante, permitirá que todo eso se haga con celeridad.

1.2 ¿Puede hacer esto su Sistema Nervioso Digital?

La necesidad de eficiencia y fiabilidad ha impulsado la automatización de muchas operaciones básicas. Y conforme los directivos iban acudiendo a las soluciones disponibles en cada momento, el resultado es que han ido proliferando los sistemas incompatibles. Es posible que un sistema independiente funcione de manera satisfactoria dentro de sus propios límites, pero los datos quedan aislados y es difícil la integración con los de otros sistemas. Lo que ha venido faltando son unos enlaces de la información que funcionasen como las conexiones neuronales del cerebro humano. Extraer datos de los procesos operativos y exponerlos de una manera significativa ha sido uno de los problemas empresariales más intratables. La automatización ha tenido su importancia, pero la tecnología de hoy puede convertir las operaciones básicas en fundamento de una inteligencia mucho más amplia, a escala de empresa. Ésta necesita tener además buenos reflejos, saber utilizar sus fuerzas en caso de crisis o incidencia no prevista.

En el desarrollo cognoscitivo de la empresa el sistema nervioso digital atiende a dos finalidades primordiales. Prolonga la destreza analítica del individuo más o menos como las máquinas mecánicas prolongan su destreza física, y combina las destrezas individuales para crear una inteligencia institucional, una aptitud unificada para la acción. Y para situarlo todo en el contexto correspondiente: el sistema nervioso digital trata de crear la excelencia corporativa partiendo de la excelencia individual al servicio del cliente.

Un sistema nervioso digital proporciona a sus usuarios una profundidad de comprensión y una capacidad para aprender que no podrían conseguirse por otros medios. Un buen flujo de información y un buen instrumental analítico reveló nuevas oportunidades de negocio en medio de un gran volumen de datos de otro modo intratable. Se maximizó la capacidad de los cerebros humanos y se minimizó el esfuerzo humano. El equipo para la región central, formado, en esencia, por sólo dos personas, consiguió movilizar a muchos más, todos

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los cuales aportaron su colaboración sin descuidar sus actividades corrientes. La misma infraestructura puso en nuestras manos las herramientas idóneas para ejecutar, evaluar y afinar nuestro programa de marketing.

Para emprender la creación de un sistema nervioso digital, usted empezará por desarrollar una imagen ideal de la información que necesita para dirigir su compañía y entender los mercados y la competencia. Reflexione detenidamente sobre los tipos básicos de datos que afectan a su propia posición y a la de su empresa. Establezca una lista de preguntas clave que necesita responder para competir con eficacia. Trate de averiguar qué datos le ayudarán a responder y estimularán nuevas preguntas necesarias. Hecho esto, podrá exigir que sus sistemas de información le proporcionen esos datos. Si no lo hace su sistema actual, tendrá que implantar otro que lo haga: piense que uno o varios de sus competidores estarán haciendo lo mismo.

Usted sabrá que ha construido un excelente sistema nervioso digital cuando la información circule a través de su organización con la rapidez y naturalidad con que el ser humano hace circular su pensamiento, y cuando la tecnología le sirva para reunir y coordinar equipos de personas con la misma facilidad con que le explica usted cualquier cuestión a un individuo. Eso es hacer negocios a la velocidad del pensamiento.

Diagnostique su Sistema Nervioso Digital 1. ¿Los datos importantes se solicitan para una sola vez en ocasiones especiales, o tienen acceso cotidiano a ellos todos los empleados?

2. Establezca una lista de las cuestiones de más aguda actualidad de su negocio. ¿Tiene su sistema de información datos que respondan a ellas en algún sentido?

3. ¿Sus sistemas digitales le permiten señalar concretamente zonas comerciales que ofrezcan un máximo de oportunidades o requieran especial atención?

1.3 Cómo crear la oficina sin papel Si bien el paso del papel al formulario electrónico es, de por sí, un salto trascendental en la evolución del sistema nervioso de una organización moderna, conviene aprovechar ese cambio para mejorar los procesos esenciales de nuestro negocio en vez de limitarnos a agilizar lo existente.

Una vez instalado, el sistema nervioso digital se mejora con facilidad. Una buena red, un buen sistema de correo electrónico, unas páginas Web bien articuladas, es todo cuanto hace falta para

eliminar los formularios interiores sobre papel.

Cuando tenga usted montada esa infraestructura podrá añadir con facilidad cualquier aplicación de red local que se le ocurra.

Nuestros instrumentos internos cumplen dos fines: que el software se encargue de las tareas de rutina, y suprimir pérdidas de tiempo y energía para que nuestros trabajadores de cualificación superior puedan centrarse en las misiones difíciles y en gestionar las excepciones.

Es fácil saber cuándo hemos conseguido mejorar la eficiencia de unos trabajadores de fábrica; en cambio, es difícil medir un aumento de eficiencia de los trabajadores cualificados. El sentido común nos dice que trabajarán mejor cuando no estén distraídos o agobiados por los asuntos de rutina.

Desde el punto de vista del cliente, la ventaja está en que nuestros empleados dedicarán menos tiempo al papeleo y más a atender las necesidades de aquél.

Enseñanzas empresariales: 1. La información digital revoluciona los procesos en maneras que no serían realizables con los sistemas de soporte papel.

2. Haga usted un recuento de todos sus formularios sobre papel, empezando por aquellos departamentos de utilización más intensa de formularios como suelen ser Aprovisionamientos y Recursos Humanos.

Desarrolle programas que permitan reemplazarlos por formularios electrónicos.

3. El enfoque de autoservicio puede solventar hasta un 90 por ciento de las necesidades administrativas de los empleados.

Diagnostique su Sistema Nervioso Digital: 1. ¿Tiene formularios electrónicos para las principales aplicaciones de operativa interna?

2. ¿Tiene personal dedicado a mover la información, o se en-cargan los ordenadores del flujo rutinario de los procesos mientras los empleados se ocupan de atender las excepciones y los temas de valor añadido?

3. Conforme va añadiendo aplicaciones, ¿aumenta el sinergismo o aumenta la complicación?

2.1 Súbase al cambio tecnológico Voy a escribir diez puntos de inflexión que, según creo, revolucionarán en un sentido fundamental

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todos los sectores de la actividad. A cada punto quiero que me digan si opinan que ocurrirá. No importa si sucede tarde o temprano, sólo díganme si creen que ocurrirá. Si creen que no, entonces no hace falta que cambien nada de lo que están haciendo en cuanto a la tecnología. Pero si creen que sucederá, entonces sólo es cuestión de tiempo, y deberían empezar a preparar el cambio desde ahora.

1. ¿Creen que las aplicaciones digitales llegarán a ser comunes para la mayoría de los trabajadores, durante la mayor parte de la jornada?

2. ¿Creen que el papeleo actual será sustituido por procesos administrativos digitales más eficientes?

3. ¿Creen que algún día habrá ordenadores en la mayoría de las casas particulares?

4. ¿Opinan que algún día los ordena-dores serán tan corrientes en las casas como los teléfonos y los televisores?

5. ¿Creen que algún día la mayoría de las empresas y muchos hogares tendrán conexiones de alta velocidad a la Red mundial?

6. ¿Piensan que el e-mail llegará a ser un método de comunicación entre las personas, en el trabajo y en casa, como el teléfono o el correo de hoy?

7. Si la mayoría de las personas tiene ordenadores y los usa a diario, ¿les parece que la mayor parte de la información empezará a circular en forma digital? ¿Creen que recibirán electrónicamente los recibos domiciliados? ¿Que cursarán sus reservas de viaje a través de la Red? 8. ¿Los aparatos domésticos digitales se convertirán en algo común?

9. ¿Se generalizarán los aparatos digitales de fotografía, vídeo, televisión y videoteléfono? ¿Es de prever que se in10. ¿Prevén una época en que los ordenadores tamaño agenda se conviertan en agendas computadorizadas?

Los tres grandes cambios empresariales que resultarán de estos puntos de inflexión digitales.

1. Cada vez más transacciones entre empresas y consumido-res, entre empresas y empresas, y entre el consumidor y la Administración serán transacciones digitales en autoservicio. Los intermediarios tendrán que convertirse en suministradores de valor añadido, o perecer.

2. La primera función de valor añadido de cualquier empre-sa será el servicio al cliente. La intervención humana en dicho servicio pasará de las tareas rutinarias y de bajo valor añadido a otras de asesoría

personal sobre temas importantes para el consumidor: sus problemas o sus deseos.

3. El ritmo de las transacciones y la necesidad de dispensar una atención más personalizada al cliente obligará a la adopción interna de procesos digitales por parte de las empresas, si es que no los han adoptado por razones de eficiencia. Las compañías tendrán un sistema nervioso digital que transforme sus procesos operativos internos, con objeto de adaptarse al cambio constante que imponen las demandas de los clientes y la competencia.

Me resulta difícil pensar en una rama de la actividad donde Internet no vaya a tener repercusión, y donde no estén realizándose ya los primeros tanteos. No pocas compañías desearían ahora mismo haber sido la primera librería, agencia de viajes o correduría de bolsa radicada en Internet, la que se llevó los primeros clientes, los primeros elogios y el prestigio del nombre.

Estas empresas que se aventuran no sólo se hallan más adelantadas en la curva de aprendizaje, sino que también son las que se adelantan a redefinir las fronteras del negocio.

En esto hay una advertencia para todos los empresarios: aunque usted vea que ninguno de los de su sector se da mucha prisa en entrar, es posible le invadan otros agentes on-line, ya fuertes y deseosos de acaparar todos los nichos comerciales posibles.

Enseñanzas empresariales: 1. La mayoría de las operaciones serán transacciones digitales en régimen de autoservicio; los intermediarios deberán convertirse en suministradores de valor añadido o desaparecer.

2. El servicio al cliente será la función principal de valor añadido en cualquier sector de actividad.

3. El ritmo de las transacciones y la necesidad de una atención al cliente más personalizada obligarán a adoptar internamente los procesos digitales.

Diagnostique su Sistema Nervioso Digital:

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1. Su equipo directivo ¿se ha familiarizado ya con Internet y ha dedicado tiempo a preparar una visión acerca de cómo afectará la Red a su negocio en el próximo decenio? ¿Está colaborando ya con su equipo de Informática para implantar técnicamente esa visión?

2.2 Súbase al cambio tecnológico En la época pre-Internet, para un cliente la única vía para hacerse con los productos de un fabricante pasaba por varios estratos de distribuidores y minoristas.

Hoy los consumidores pueden relacionarse directamente con los fabricantes que se han adelanta-do a ofrecer el servicio Internet.

Los grandes mercados de productos en gran medida intercambiables, como el carbón o el acero, se hallaban ya muy bien media-dos, de manera que no es de prever que la existencia de Internet haga variar mucho los precios. La Red evidenciará su valor allí donde la mediación era deficiente, o en los mercados pequeños o dispersos. ¿Cómo encuentra el consumidor con facilidad un pro-ducto (automóvil, ordenador, cadena estéreo) de determinadas prestaciones y dentro de determinada gama de precio? También beneficiará a las personas que intentan comprar o vender artículos difíciles de encontrar, como las antigüedades, las piezas de repuesto para aparatos antiguos o de coleccionista, los artículos especiales.

Ahora que el consumidor puede negociar directamente con el fabricante o el suministrador de servicios, poco valor añade la mera transferencia de productos o de informaciones.

Varios comentaristas han profetizado «la muerte del intermediario». Ciertamente el valor del intermediario que se limita a «mover» la mercancía de aquí para allá está tendiendo rápidamente a cero. Desaparecen las agencias de viajes que no hacen más que tramitar reservas de plazas de avión. Ese tipo de transacciones de gran volumen y poco valor añadido es idóneo para un site Internet de reservas en modalidad de autoservicio. En el futuro, el agente de viajes tendrá que hacer algo más que reservar plazas: deberá crear una aventura via-jera total. La agencia capaz de organizar una gira personalizada por Italia o por las grandes bodegas de vinos de California todavía tiene una buena demanda.

Si usted es un intermediario, la promesa de la Red, precios baratos y servicio más rápido, puede «desintermediarle», eliminar su función de mediador de las transacciones entre el productor y el consumidor. Pero si la Red está a punto de

desintermediarle, una buena reacción sería utilizar Internet para posicionarse de nuevo en el centro de la acción.

Enseñanzas empresariales: 1. Internet ayudará a conseguir el «capitalismo sin fricciones» poniendo en relación directa a compradores y vendedores, y aumentando el grado de información mutua.

2. Mientras Internet empuja a la baja el coste de las transacciones, el intermediario desaparecerá, o tendrá que evolucionar para aportar nuevo valor añadido.

3. Sólo un reducido número de firmas podrá mantener la táctica del precio más bajo, las demás tendrán que encontrar una estrategia que incluya tal o cual servicio al cliente.

4. Si se adopta un planteamiento de servicio, hay que poner en manos de los trabajadores superiormente cualificados las herramientas de información digital necesarias para conectar con los clientes y gestionar la relación.

Cómo diagnosticar su sistema nervioso digital: 1. ¿Su sistema informático hace posible que el personal de cualificación superior dedique la mayor parte de su tiempo a analizar la información, en vez de tener que buscarla?

2. ¿Tiene usted servidores de red que permitan integrar aplicaciones de distintas fuentes, y en especial las de los sistemas antiguos e inflexibles?

3. ¿Tiene una infraestructura única que soporte las aplicaciones tanto para el personal como para la clientela?

2.3 Toque al consumidor M¡entras se produce la explosión del comercio electrónico, el intermediario capaz de hallar maneras creativas de utilizar la Red no será el único que fortalezca sus relaciones con los clientes.

Despuntará el comerciante capaz de abordar el ecommerce como algo más que una especie de caja registradora digital. La venta siempre es el objetivo último, naturalmente, pero en sí misma no será más que una parte de la nueva experiencia de clientela on-line. Algunas empresas utilizarán la Red para relacionarse con sus clientes de maneras que antes no eran posibles; la venta pasará a formar parte de una secuencia de servicios al cliente, para lo cual Internet ofrece posibilidades inéditas.

Michael Dell describe el actual negocio de la venta directa como «distintas combinaciones de contacto

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cara a cara, de boca a oreja y teclado a teclado.

Cada cosa tiene su lugar. Internet no reemplaza a las personas, las hace más eficientes. Al pasar las interacciones rutinarias a la Red y permitir que los clientes hagan algunas cosas por su cuenta, nuestros vendedores disponen de tiempo para atender aspectos que los clientes consideran más importantes».

En el modelo empresarial de Dell, el inmovilizado material es tabú. Cuanto más consigan reducir existencias, más capital operativo queda disponible para invertirlo en actividades que generen facturación. La reducción de existencias se traduce para Dell en economías de cientos de miles de millones en inmovilizado. Al propio tiempo, la exigencia de un servicio excelente a la clientela significa que tampoco quieren tener una ruptura de stock. La tecnología informática es el único medio que permite conciliar ambas necesidades.

«En otro tiempo las existencias materiales eran una ventaja definitoria» -dice Michael-. Ahora son una carga. Cuanto más te acercas a una información perfecta sobre la demanda, más puedes aproximarte al nivel cero de existencias. La fórmula es sencilla. Si tienes mucho almacén quiere decir que no tienes información, y si quieres reducir almacén necesitarás más información. Se trata de permutar las reservas físicas por información.»

Enseñanzas empresariales 1. El éxito de un sitio Web requiere crear una nueva experiencia para el cliente, que aproveche las prestaciones peculiares de Internet.

2. El éxito en la Red requiere que la alta dirección entienda en qué consisten las prestaciones de Internet y respalde las inversiones requeridas por los proyectos piloto.

3. En Internet la mayor parte de las interacciones con los consumidores no serán ventas sino asistencias técnicas, y la facilidad de la recomendación mutua entre usuarios significa que de no quedar los clientes satisfechos con nuestro sitio web lo pagaremos muy caro.

Diagnostique su Sistema Nervioso Digital 1. ¿Sus sistemas digitales le permiten ofrecer una experiencia personalizada al cliente que se acerca a su sitio Web? 2. ¿Sus sistemas digitales hacen posible la permuta «información a cambio de activos físicos»?

3. ¿Su infraestructura Web permitirá incorporar fácilmente funciones de video y voz en un futuro próximo?

Toque al consumidor. Su sitio web

2.4 Cambiar las fronteras de la empresa

Saber si nuestro sitio web está bien diseñado es muy fácil: úselo usted mismo. ¿Le resulta fácil encontrar las respuestas que le interesan? ¿El manejo es cómodo? ¿La in-formación se presenta bien organizada? ¿Resulta sencillo ir metiendo los artículos en el carro de la compra virtual, o se necesitan largas búsquedas saltando de un lado a otro o desandando camino de vez en cuando? La compañía que quiera «tocar» electrónicamente al consumidor debe desarrollar productos que funcionen de una manera intuitiva. Y otra cosa, testear rigurosamente todo lo que pongamos en la Red al alcance del consumidor. No tendremos una segunda oportunidad de causar una buena primera impresión.

Una corporación puede recurrir a la Red para trabajar sin so-lución de continuidad con ciertos profesionales, como los abogados y los expertos contables, que permanecen «externos» con respecto a aquélla y funcionan más como asesores que como empleados de la compañía. Un principio importante de la reingeniería de procesos es que las empresas deben centrarse en sus competencias troncales y subcontratar todo lo demás. Internet hace posible que una empresa se centre mucho más que en el pasado y cambie la proporción entre los empleados que trabajan dentro de sus oficinas y los que trabajan fuera en funciones de colaboradores, proveedores o contratados.

Comercialización masiva VS Comercio Online Mientras las cadenas comerciales convencionales invierten un capital considerable en ladrillos y cemento a la voz de «locales, locales, locales» y procuran ajustar el surtido a la demanda del comprador medio, el comerciante on-line se halla en condiciones de aprovechar la información digital para personalizar la oferta en función del individuo a quien se dirige.

El estilo de trabajo en la Red resuelve mejor el problema de las fluctuaciones de la demanda. Tan pronto tenemos una intensa necesidad de trabajo cualificado como no la tenemos, de manera que para determinados asuntos se requiere una plantilla flexible que se adapte a los altibajos.

No obstante la aparición de nuevas fronteras flexibles, las gran-des compañías no querrán llevar la deconstrucción al punto de convertirse en empresas de existencia limitada al contrato por obra. Lo que necesitan las empresas es la

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excelencia en la ejecución in-terna de su actividad esencial. Las grandes empresas seguirán tratando de equilibrar la carga de trabajo como han venido haciéndolo desde siempre, sólo que ahora utilizarán la tecnología para hacer-lo con más eficacia. Todas ellas se lanzarán a experimentar hasta encontrar las dimensiones y la estructura orgánica óptimas, aunque la tendencia general seguramente irá en el sentido de la disminución de tamaño.

Con la Red, el ser agente libre deja de quedar reservado a los deportistas, los pintores, los actores y otras estrellas profesionales o creativas. Ahora puede serlo casi cualquier trabajador poseedor de una destreza especializada.

Enseñanzas empresariales 1. La Red redefine las fronteras entre las organizaciones, y entre personas y organizaciones; hace posible que una empresa se estructure de la manera más eficiente.

2. El estilo de trabajo en la Red hace posible el teletrabajo de los empleados y la colaboración con empleados y contrata-dos en localizaciones remotas.

3. La Red hace posible que las grandes empresas funcionen como si fuesen pequeñas y más flexibles; y que las pequeñas abarquen lo mismo que si fuesen mucho más grandes.

4. La Red permite que el trabajador superiormente cualificado defina su puesto de trabajo como más le convenga, bien sea en régimen de empleado o por libre.

Diagnostique su Sistema Nervioso Digital 1. ¿Su sistema nervioso digital le permite trabajar sin discontinuidad con profesionales «externos» como una asesoría jurídica o contable?

2. ¿Su sistema nervioso digital le permite centrarse en sus competencias troncales y subcontratar todo lo demás?

3. ¿Sus sistemas digitales le ayudan a equilibrar más eficazmente la carga de trabajo?

2.5 Ser el primero en el mercado Los clientes quieren productos de calidad a bajo precio, y los quieren ya. Toda empresa fabricante de productos o suministradora de servicios, y todo intermediario, conocen por experiencia propia esa contracción del tiempo para entrar en comercialización acompañada de la exigencia de alta calidad y bajo precio. La informática ha tenido mucho que ver con la rotación acelerada, el

aumento de la calidad y la contención de los precios, que han sido características de la actividad económica del último decenio.

En algunas industrias la cuestión no estuvo en reducir el tiempo necesario para entrar en comercialización, sino en mantenerlo frente al crecimiento exponencial de la complejidad.

En ningún sector ha encogido tanto el ciclo de producto, probablemente, como en la industria de los ordenadores personales. Los cambios que acarreó esa disminución del tiempo necesario para la puesta en comercialización nos sirven de indicativo acerca de lo que sucederá en otros sectores. La agilización de los flujos de información digital no sólo fue una mejora sino que pasó a convertirse en uno de los requerimientos del éxito.

Mediante los procesos digitales cualquier empresa puede reducir espectacularmente su ciclo de comercialización, aunque siempre se necesitará determinada cantidad de tiempo y trabajo para la entrega de un producto físico. Nicholas Negroponte, del MIT, ha descrito la diferencia entre productos físicos y productos informáticos en la era digital diciendo que es la diferencia entre mover átomos (productos físicos, como los coches y los ordenadores) o mover bits (productos electrónicos, como los análisis financieros o los boletines de noticias). Los productores de bits pueden reducir el plazo de entrega prácticamente a cero por medio de Internet. En cambio los productores de átomos todavía no pueden teletransportar sus artículos a través del espacio, aunque sí utilizar la velocidad de los bits, es decir, todos los géneros de coordinación digital, para reducir extraordinariamente su tiempo de reacción. Se sabe que la mayor parte del tiempo necesario para producir un artículo no consta de producción real sino que lo consume la coordinación de las tareas.

Los buenos sistemas informáticos logran eliminar gran parte de esos tiempos de espera. Y los fabricantes de productos físicos des-cubrirán además que el servicio on-line (otro esfuerzo no orienta-do a átomos, sino a bits) es una parte del «producto» y de la experiencia de cliente tan indispensable como los artículos físicos que ellos entregan. La diligencia de la entrega y la interacción con el cliente que se consiguen a través de Internet, en la práctica equivalen a la conversión de productos en servicios. De manera que hoy día los fabricantes de productos no deben compararse con sus mejores competidores directos, sino con las mejores compañías de servicios. Deben mirar si la cultura corporativa y las infraestructuras que tienen soportan esa celeridad en los estudios, los análisis, la colaboración y la ejecución, y deben considerar sus sitios Web no como un adorno de moda sino

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como parte integral de lo necesario para desarrollar y perfeccionar el producto.

Enseñanzas empresariales 1. El tiempo disponible hasta la comercialización disminuye en todos los sectores de actividad, bien se trate de vender productos materiales o información.

La digitalización orientada a ser los primeros en el mercado puede mejorar radicalmente nuestra posición competitiva.

2. El aspecto más importante de la «celeridad» no es el técnico sino el cultural.

Consiste en persuadir a todos de que la supervivencia de la empresa requiere que todos se mue-van con la mayor rapidez posible.

3. La implantación de un sistema de Planificación de Recursos de Empresa (ERP) ayudará a imponer el rigor y la normalización que exigen los datos financieros.

Diagnostique su Sistema Nervioso Digital 1. ¿Se emplea el flujo digital de datos para obtener una rotación más rápida, mejor calidad y precios reducidos?

2. ¿Disponemos de enlaces electrónicos entre centros de fabricación, proveedores, ventas y otras funciones, de manera que compriman al máximo los ciclos de planificación?

3. ¿Tenemos sistemas digitales que nos permitan reaccionar a una variación de la producción dentro del turno de hoy (ocho horas)?

3.1 Que vuelen las noticias, y más si son malas Se puede valorar una compañía por su rapidez al poner a bregar con un problema serio todos los recursos intelectuales disponibles. Y también el sistema nervioso digital proporciona la medida de sí mismo en función de la rapidez con que se detecte la dificultad y se reaccione a ella.

En cierta medida, es necesario deponer la incredulidad y decirse: «¡Hala! ¡Manos a la obra, y vamos a empeñarnos en que salga bien este nuevo negocio!» Pero de vez en cuando también hay que detenerse a revisar los supuestos básicos, a fin de ver si habrá un mercado para ese nuevo producto o servicio. Para entrar en un negocio nuevo hay que tener fe... al menos durante un tiempo. Pero también hay que permanecer atentos a las malas noticias, y conservar la agilidad por si la oportunidad se metamorfosea en otra diferente.

Un medio que facilita la discusión promueve la iniciativa personal y la responsabilidad. Pues bien, eso es precisamente lo que hace el e-mail, componente clave de nuestro sistema nervio-so digital. Gracias a él nuestros mandos intermedios son agentes activos, no simples «filtros» de la información como en otros lugares. Es indudable que la presencia del e-mail hace tender a la horizontalidad la estructura jerárquica de una organización.

La necesidad de cambiar es dura para las empresas porque no están hechas para el cambio. La jerarquía lo impide. La cultura corporativa mira la in-novación como peligrosa y sospechosa. «El fracaso útil», es decir, la experimentación, se reprime. Y también las malas noticias pueden suscitar una reacción parecida. El subordinado se resiste a transmitirlas y muchos directivos no desean escucharlas. La estructura y la cultura corporativas pueden constituirse en verdaderos impedimentos, eso es indiscutible.

Si la actitud corporativa ha de cambiar, en el sentido de dar facilidades a quien nos viene con malas noticias y escucharlas, el cambio debe provenir de arriba. El director general y demás alta dirección han de dar a entender que quieren escuchar las malas noticias; deben despertar una verdadera avidez de ellas en toda la organización.

Es cuestión de recompensar al mensajero, no de matarlo.

Enseñanzas empresariales 1. La capacidad de una empresa para reaccionar a los imprevistos, buenos o malos, es un indicador principal de su aptitud para competir.

2. Desde el punto de vista estratégico una de las funciones principales del director general es buscar malas noticias y fomentar la reacción de la organización. Se debe incitar a los empleados para que comuniquen las malas noticias lo mismo que las buenas.

3. Cuanto más plana la jerarquía corporativa más probablemente circularán las malas noticias y se hará algo al respecto.

4. La iniciativa y la responsabilidad personales prosperan en los medios que favorecen la discusión.

5. Hay que premiar el «fracaso útil»: la experimentación.

Diagnostique su Sistema Nervioso Digital 1. ¿Sus sistemas digitales le permiten enterarse de lo malo en cualquier punto de

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la compañía y comunicarlo sin pérdida de tiempo?

2. ¿Sus sistemas digitales le permiten captar los datos necesarios y poner rápidamente los grupos a trabajar en la so-lución?

3. ¿Tiene usted medios para formar un equipo virtual toman-do personal de distintos departamentos e incluso diferentes localizaciones geográficas?

3.2 Convertir las malas noticias en buenas Si adoptamos la postura de aprender, y no la postura negativa y defensiva, conseguiremos convertir las reclamaciones de la clientela en nuestra mejor fuente de mejo-ras significativas de la calidad. Adoptar la tecnología más adecua-da le servirá a usted para captar las reclamaciones y convertirla pronto en mejores productos y servicios.

Recomiendo el enfoque siguiente para integrar las quejas y las peticiones del consumidor en el desarrollo de los productos y ser-vicios:

1. Ante todo fíjese en los consumidores más descontentos.

2. Ponga en juego la tecnología para captar información veraz sobre las experiencias desgraciadas con el producto y para averiguar qué más debería ponerse en él.

3. Utilice la tecnología para llevar la noticia sin demora a las personas idóneas.

Emails de clientes Si aceptamos información de retorno del consumidor por la vía electrónica, hay que estar preparados para reaccionar con rapidez.

El cliente que envía una carta por correo a una compañía no suele esperar respuesta antes de una semana. Pero cuando un consumidor envía una consulta por e-mail a una compañía, sabe que se habrá recibido en cuestión de minutos, o mejor dicho segundos. El protocolo establecido en la actualidad es que se conteste al e-mail en cuestión de horas, y de un día para el siguiente a más tardar. Varios días serían una reacción demasiado lenta. Y si uno tarda semanas en contestar, los consumidores acabarán dirigiéndose a otra compañía que les haga más caso. Por otra parte, es mucho más fácil enviar un e-mail que una carta sobre papel. En consecuencia, debe usted prever que tendrá un volumen de correspondencia bastante mayor. Así que, si ha solicitado usted que le contacten por e-mail, asegúrese de tener

disponible el personal y los sistemas internos necesarios para una cumplimentación ágil.

Enseñanzas empresariales 1. Abrace las malas noticias para saber en qué y dónde necesita mejorar.

2. Los clientes más descontentos serán sus mejores maestros.

3. Implemente normas y estructuras que establezcan un vínculo directo entre la reclamación y la solución rápida.

Diagnostique su Sistema Nervioso Digital 1. ¿Está en condiciones de captar y analizar electrónicamente la respuesta de los clientes para saber cómo quieren ellos que mejore sus productos o servicios?

2. ¿Sus sistemas digitales le permiten pasar directamente la respuesta de los clientes a los empleados que están en condiciones de solventar el problema?

3. Si el cliente se dirige a usted por vía electrónica, ¿podrá reaccionar con celeridad?

4. ¿Tiene medios para derivar las consultas sencillas al sitio web de la Red y reservar la asistencia telefónica a los casos más difíciles?

3.3 Sepa los números Al crear un flujo de información digital de principio a fin, las empresas consiguen un bucle rápido entre gestión del conocimiento, comercialización y operativa empresarial.

Existen dos dimensiones de la utilización de los datos de cliente: La primera, agregar los datos para obtener estadísticas que indiquen tendencias y pautas sobre las cuales basaremos nuestros análisis, planificaciones y decisiones. La segunda, captar información detallada sobre el cliente en tanto que individuo, a fin de poder suministrarle un servicio personalizado.

Captación de datos Los datos deben captarse en forma digital desde el punto de origen. De esta manera eliminamos una labor adicional, la de introducirlos, y desaparecen virtualmente los errores.

Al captar y analizar los datos en tiempo real se llega a crear un ciclo de in-formación entre la empresa, sus suministradoras y sus clientes susceptible de reconfigurar toda la actuación de la compañía.

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Enseñanzas empresariales 1. Saberse los números es mucho más que cuadrar los libros todos los meses. Consiste en aprovechar los números para la estrategia comercial y de ventas, no sólo en términos financieros.

2. Un número sobre papel es un callejón sin salida; en forma digital, es el comienzo de una reflexión útil y una acción.

3. Números veloces y exactos hacen posible que la acción del cliente suscite una reacción inmediata de usted y sus suministradores.

Cómo diagnosticar su sistema nervioso digital 1. ¿Su sistema digital capta los datos de la empresa en origen y en cada una de las interacciones con sus clientes y suministradores?

2. ¿Puede usted integrar las cifras de sus clientes y suministradores con las suyas?

3. ¿Tiene una base de datos completa de clientes y la explota a fondo?

3.4 Ponga el personal a pensar La minería de datos se hará ubicua, será una función normal de la infraestructura de sistemas informáticos de cualquier negocio.

El valor principal de la minería de datos estará en la posibilidad de determinar con precisión qué es un producto viable y cuál es su precio justo. Las empresas podrán evaluar diversas opciones de presentación y escalas de precios hasta establecer cuáles son las más interesantes para los clientes y las más rentables para ellas.

Enseñanzas empresariales 1. El software analítico permite pasar los recursos humanos de la mera recolección de datos a los servicios de valor añadido, como la asistencia al cliente, donde el contacto humano marca una profunda diferencia.

2. El análisis por software se aplicará primero a aquellos aspectos de nuestro negocio con más posibilidades de acción por nuestra parte una vez vistos los resultados.

3. a Considere en qué maneras la transición de la publicidad de masas a la publicidad específicamente orientada va a modificar sus planteamientos comerciales.

1. ¿Puede realizar análisis avanzados de las pautas de compra de los clientes y aplicar los resultados a un análisis de tendencias, o un servicio individualizado?

2. ¿Está en condiciones de determinar qué grupos de clientes son los más rentables o los menos rentables para usted, clasificados por nivel de rentas, grupo de edad y lugar de residencia u otros parámetros demográficos?

3. ¿Sus sistemas digitales hacen posible que el personal deje las tareas de rutina para dedicarse a la gestión de las excepciones?

4. ¿Sus empleados tienen acceso fácil y también digital a los números? ¿Pueden saltar de una sumarización al detalle de los datos, ver los números en distintas dimensiones y pivotar a través de éstas?

3.5 Eleve el Coeficiente Intelectual corporativo La gestión del conocimiento no es más que gestionar los flujos de la información, y llevar la información correcta a las personas que la necesitan de manera que sea posible hacer algo con prontitud. Es un medio, no un fin. Y el fin estriba en crear una inteligencia institucional, lo que aquí llamo el CI corporativo.

En los mercados dinámicos de hoy una empresa necesita tener un CI corporativo alto para triunfar.

El CI corporativo significa compartir tanto el conocimiento histórico como el actual. Las aportaciones al CI corporativo derivan del aprendizaje individual y de la fertilización mutua entre las ideas de distintas personas.

Para reclutar personas inteligentes y conseguir que no se vayan, hay que ofrecerles la oportunidad de colaborar con otras personas inteligentes. Quiere decir esto que se necesitan puestos de trabajo estimulantes, que hagan rebosar las energías. Una cultura de colaboración reforzada por el flujo de las informaciones hará posible que las personas inteligentes de la empresa entren en comunicación las unas con las otras. Y cuando se consigue una masa crítica de personas con alto CI trabajando en concierto, los niveles de energía se disparan. Con más información, los mejores empleados pueden brillar. La información crea responsabilidad. La información elimina excusas.

Enseñanzas empresariales 1. Promover el conocimiento compartido mediante políticas, remuneraciones y proyectos específicos que favorezcan el establecimiento de una cultura en tal sentido.

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2. El Los equipos deben poder actuar con la misma unidad de propósito y concentración que un individuo bien motivado.

3. Todo nuevo proyecto debe poder apoyarse directamente en las enseñanzas de cualquier otro proyecto similar que se haya emprendido en cualquier parte del mundo.

4. La formación del personal debe estar disponible tanto en forma de clases como a pie de puesto de trabajo. Todos los recursos didácticos deben hallarse on line, incluyendo sistemas capaces de transmitir las respuestas a la enseñanza.

Cómo diagnosticar su sistema nervioso digital 1. ¿Tiene usted un acervo digital en donde se deposita y aumenta el conocimiento acumulado de su empresa?

2. ¿Sus sistemas digitales permiten acceder simultáneamente a datos numéricos y no numéricos?

3. ¿Los empleados, los suministradores y las subsidiarias pueden acceder al conocimiento corporativo que les interesa con sólo un par de comandos sencillos?

4. ¿Sus sistemas de información garantizan que se produzcan las revisiones necesarias mientras los productos están pasando por las fases del desarrollo?

3.6 Grandes ganancias quiere decir grandes riesgos El que declina asumir los riesgos iniciales, declinará él mismo en el mercado más adelante. En cambio, si se apuesta fuerte bastará con que algunas de las iniciativas arriesgadas triunfe para que el futuro quede asegurado. Los flujos de información digital permiten que las grandes pongan en juego recursos intelectuales a escala mundial. La pequeña puede jugar con las gigantes; las gigantes pueden moverse con la misma agilidad que las pequeñas.

Enseñanzas empresariales 1. Para ganar mucho a veces hay que arriesgarse mucho.

2. El envite apoyado en el flujo de información digital puede ser la única manera de innovar decisivamente en productos y mercados.

3. La actividad manufacturera permuta información por existencias físicas; las actividades de propiedad intelectual permutan información por riesgo.

Cómo diagnosticar su sistema nervioso digital

1. ¿Se pasa usted al campo digital de una vez por todas, o se queda a mitad de camino? ¿Tiene usted medios para vincular digitalmente su gestión del conocimiento, su operativa empresarial y sus sistemas comerciales para crear un entorno digitalizado sin fisuras?

2. ¿Su sistema digital le permite realizar bancos de prueba de su producto en cualquier lugar del mundo que convenga, sin abdicar del conocimiento y el control de la situación?

4.1 Tratar la informática como un recurso estratégico Con lo que ha cambiado la tecnología en los últimos decenios, ahora el director tiene la oportunidad de marcar una nueva orientación técnica para la compañía. Pero tal reorientación le impone tres cosas.

La primera, que aprenda a considerar la informática como un recurso estratégico mediante el cual la empresa aprovecha mejor a su personal, no como un mero centro de coste. En segundo lugar el director general debe ponerse al día en los aspectos técnicos, al menos lo suficiente para poderle formular al director de informática preguntas que vayan derechas a los problemas, y para saber si lo que le contesta a ellas tiene sentido. Tercera, el director general ha de introducir al responsable de la informática en las deliberaciones y las estrategias que preocupan a la alta dirección.

Enseñanzas empresariales 1. El director general debe entender de informática lo mismo que entiende las demás funciones de la empresa, ni más ni menos. La responsabilidad del empleo estratégico de la informática no se puede transferir al director de informática.

2. El director general debe considerar la tecnología de la in-formación como un recurso estratégico que ayudará a generar facturación.

3. El director de informática tiene que estar integrado en el desarrollo de la estrategia empresarial, y debe saber expresar en lenguaje llano cómo puede contribuir Informática a la ejecución de esa estrategia.

4. Considere la formación como un capítulo de su infraestructura básica de costes.

Cómo diagnosticar su sistema nervioso digital 1. ¿Cada año gasta usted un porcentaje más pequeño de sus recursos en mantener el

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funcionamiento de los sistemas, y un porcentaje mayor en nuevas soluciones empresariales?

2. ¿Tiene varias aplicaciones de empresa valoradas como de las mejores en su clase?

3. ¿Le resulta muy caro agregar nuevas soluciones a la infra-estructura existente?

4.2 Esperar lo inesperado Son tantas las partes de una empresa que pueden mejorarse por medio de los sistemas digitales, que la optimización de todas y cada una de ellas llevará cierto número de años. Cada bit de datos de la empresa debe ponerse en forma digital, de forma que asegure su rápida recuperación. Estos datos incluirán cada fichero, cada registro, cada mensaje de e-mail, cada página de la Red. Todos los procesos internos deben ser digitales y estar integrados los unos con los otros.

Las eras económicas anteriores han venido definidas por largos períodos de estabilidad, seguidos de breves períodos de innovación que lanzaban a la crisis una serie de industrias.

Por más duro e incierto que resulte el mundo digital para las empresas, bajo el imperativo de evolucionar con rapidez o perecer, todos saldremos beneficiados. Vamos a tener mejores productos y servicios, nuestras reclamaciones serán mejor atendidas, los costes bajarán, y habrá más posibilidades de elegir.

Tendremos una administración pública y unos servicios sociales mejores y sustancial-mente menos costosos.

Es el mundo que viene. Y buena parte de él viene a través de empresas que pondrán en juego un sistema nervioso digital para una radical mejora de sus procesos. Mediante un sistema nervioso digital la empresa puede redefinirse a sí misma, así como su rol en el futuro.

Estoy firmemente convencido de que la empresa que potencie a sus empleados para resolver problemas, y ponga en sus manos instrumentos potentes que lo hagan posible, siempre se sorprenderá al comprobar el florecimiento consiguiente de la creatividad y la iniciativa.

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TIC: ¿PARA QUÉ?

(Funciones de las tecnologías de la información y la comunicación en las organizaciones) Rafael Macau

Resumen Las TIC han creado un gran impacto en el funcionamiento de las organizaciones e incluso han alterado su propia estructura. Las TIC generan diversos efectos, dependiendo de la función que desempeñen en el seno de la organización.

Este artículo pretende caracterizar cuatro grandes funciones de las TIC en las organizaciones, con efectos y necesidades de gestión diferentes. Para identificar estas cuatro funciones el autor realiza un repaso cronológico del impacto de las TIC en las organizaciones desde 1960 hasta nuestros días, y concluye el artículo con una tipología funcional de las TIC. Palabras clave Tecnología, organización, TIC, informática, Internet.

LAS TIC EN LAS ORGANIZACIONES. ¿UN INCORDIO, UN ESPEJISMO, UNA PANACEA?

directivo una extraña sensación. Puede dedicar largas horas a analizar y discutir aspectos de la política TIC que el tiempo demostrará que eran absolutamente irrelevantes, y descubrir al mismo tiempo que algún especialista o mando intermedio (no necesariamente del área tecnológica) tomó en su momento decisiones muy significativas en el área de sistemas de información de las que ahora empieza a vislumbrar sus consecuencias.

El uso masivo de las TIC en el funcionamiento diario de las organizaciones se ha generalizado. La capacidad de definición y gestión de una estrategia TIC acorde con los objetivos y la estructura organizativa de una institución se ha transformado en una obligación inexcusable para su personal directivo. Éste se enfrenta a una tarea para la que no ha recibido suficiente formación, y la adquirida en su experiencia profesional es generalmente contradictoria. Cada año los responsables de ventas de las grandes empresas informáticas y de telecomunicaciones anuncian («esta vez es la buena») la panacea tecnológica definitiva, el CHENI (Chirimbolo Electrónico No Identificado) que resolverá los problemas de cualquier organización. De la euforia a la decepción profunda, se va generando una cultura directiva muy adecuada para personas ciclotímicas. La gestión diaria de los elementos tecnológicos también crea en el

En general, la primera confusión se sitúa en el papel que las TIC tienen en las organizaciones. O, de manera más precisa, qué funciones realizan (en plural). Creo que vale la pena empezar por aquí. Por eso el objetivo de este escrito es el establecimiento de un marco conceptual que identifique dichas funciones.

La estrategia que utilizaré para realizar dicha construcción no será deductiva. Pretendo repasar cronológicamente el uso de las TIC en las organizaciones desde los años sesenta hasta la actualidad, identificando los paradigmas de su uso según la década analizada. Haré,

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paralelamente, una enumeración (que no análisis) de algunos aspectos del desarrollo tecnológico en este campo sin pretender en absoluto estudiar la dinámica causa-efecto entre las necesidades económico-sociales y el desarrollo tecnológico. El análisis cronológico me permitirá concluir con una tipología funcional del papel de las TIC en las organizaciones, que espero que sea de utilidad práctica para sentar criterios de gestión.

argumentación en costes y rapidez. La informática va entrando en más y más áreas de soporte administrativo.

El paradigma tecnológico-organizativo es el industrial clásico: añadimos a la automatización de la producción (con las tecnologías conocidas) la automatización del proceso burocrático (con una nueva tecnología).

LOS AÑOS SESENTA. UNA NOVEDAD

La progresiva implantación de la informática en los años anteriores ha cambiado la situación. Muchos directivos comienzan a cuestionarse por qué, teniendo los datos de la empresa en el ordenador, no pueden acceder a la información realmente necesaria para dirigir el negocio.

Un directivo de una empresa altamente informatizada decía en aquella época: «Lo primero que me llama la atención en relación con los sistemas de información es que nos llega demasiada información. La explosión de información avanza, cruzándose y entrecruzándose por las mesas de los jefes, con una enorme cantidad de datos.

La mayoría de toda esta avalancha se asimila sólo parcialmente. Y, en gran parte, no tiene ninguna importancia».1 Otro ejecutivo comentaba: «Yo creo que el problema de los sistemas de información de gestión ha sido, en el pasado, agobiante para muchas empresas en cuanto a lo que concierne a los jefes. El jefe tenía que luchar con montañas de informes e intentar determinar por sí mismo cuáles eran las partes críticas de la información contenida en aquellos informes, de modo que le sirviesen para tomar las medidas necesarias para corregir los problemas de cada situación».2

LOS AÑOS SETENTA. ¿LA CONSOLIDACIÓN?

A partir de 1960 la informática se introduce en las organizaciones con el objetivo de automatizar tareas administrativas repetitivas (contabilidad, facturación y nómina, principalmente). La tecnología se basa en grandes ordenadores o mainframes. El hardware y el software son extraordinariamente caros. Sólo las grandes organizaciones con enormes volúmenes diarios de trabajo administrativo pueden permitirse dichos costes.

La justificación de la inversión radica en cálculos sobre los posibles ahorros salariales que se podían realizar en las áreas administrativas. En realidad no se producen ahorros, sino que, con recursos humanos no crecientes, se absorbe una cantidad mucho mayor de trabajo.

La tecnología es compleja y requiere personal especializado en número creciente (que se concentra en un área específica de la empresa). Se informatizan procesos aislados dentro de la organización. La actitud directiva es de tipo clásico y aparentemente racional: análisis coste-beneficio, exactamente igual que la actitud ante la modernización de una cadena productiva. La informática, como hemos dicho, es patrimonio de las grandes organizaciones. La informática doméstica no existe. La estrecha interrelación que veremos más adelante entre informática y comunicaciones es reducidísima. En resumen, un nuevo aparato, una nueva máquina, ha entrado en la organización. Las informaciones aportadas por los proveedores del hardware y el software y los estudios de grandes empresas consultoras basan su

No serán éstos los únicos problemas de personal directivo (de todos los niveles). Las diferentes áreas informatizadas (mecanizadas era otra palabra que se usaba, ¿lapsus freudiano o desconcierto?) utilizaban nombres iguales para conceptos total o parcialmente diferentes (por ejemplo, beneficio bruto o margen antes de los cargos de estructura, etc.), las fechas de cierre de los informes del ordenador eran diferentes y cualquier

1 Entrevista a Anthony J.F. O’Reilly, presidente de H.J. Heinz Co. MIS Quarterly (1977, marzo).

2 Entrevista a Willian Dougherty, presidente del North Carolina Bank Corporation. MIS Quaterly (1977, marzo).

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información y ahora se la pasan, sin más, de un modo habitual. [...] Es comprensible la existencia de este método. El papeleo es necesario y se puede conseguir economía de personal de oficina, para centrarse en los sistemas de mecanizado del proceso de datos.

cruce de datos de diferentes departamentos requería un esfuerzo manual complementario...

Rockart,3 en 1979, describía la situación con gran agudeza: «[...] Se da poca importancia a las necesidades de información del director general. El sistema de información de la empresa, basado en la informática, se centra en el desarrollo de sistemas que llevan a cabo el proceso del trabajo burocrático de la empresa. La atención se enfoca, por lo tanto, sobre los sistemas que procesan las nóminas, pagos, vencimientos de efectos por pagar, facturación, existencias, efectos por cobrar, etc.

No obstante, también son necesarios otros sistemas que aporten una información más vital a la dirección de la empresa.»

Hagamos un pequeño alto en el camino para efectuar una digresión lateral. Esta situación se ha suavizado, pero no ha desaparecido. Ni mucho menos. La historia de la informática en la organización es corta y las etapas se solapan. Tener los problemas (y las ventajas) de una etapa siguiente no significa haber superado totalmente los de la etapa anterior. Si esto sucede en la historia de la mayoría de los países del mundo a lo largo de los siglos...

Fin de la digresión.

Los subproductos de información de estos sistemas de procesos de transacciones de datos quedan disponibles para todos los directivos interesados en ellos y algunos de los datos (por ejemplo, informes de ventas acumuladas e informes sobre la marcha de los presupuestos del ejercicio, actualizados hasta la fecha) se pasan a la dirección. Los subproductos que llegan a la misma suelen estar, con frecuencia, excesivamente condensados (por ejemplo, contraste entre lo real y lo presupuestado, para las principales decisiones o departamentos) o son informes de excepción de un especial interés (por ejemplo, ciertos trabajos actuales críticos, en relación con algún estándar preestablecido).

Todos los informes, sin embargo, son esencialmente subproductos de un sistema particular, previsto, en principio, para llevar a cabo el proceso de un trabajo rutinario de papeleo.

En esta línea, a finales de los años setenta se gesta el concepto de Management Information System (MIS), un sistema de información integrado que, basado en un diseño global, comprende tanto sistemas de automatización del trabajo burocrático como los sistemas de información de gestión de los diferentes niveles directivos.

Podríamos resumir la situación diciendo que la informática de gestión había nacido departamentalizada sin generar un gran impacto organizativo global. La informática había cambiado el proceso operativo de muchas tareas administrativas y había alterado profundamente la estructura entera de muchas de ellas, pero globalmente la organización seguía gestionándose igual.

Muy avanzados los años setenta empiezan a surgir las primeras respuestas a los problemas de la coherencia y la pertinencia de los datos que llegan a los directivos. Los proveedores informáticos empiezan a dar soluciones

Allí donde el sistema de información no se basa en datos del ordenador, los informes que llegan a las altas esferas suelen ser, a menudo, versiones mecanografiadas de lo que en niveles más bajos de la empresa se piensa que puede ser útil. También puede consistir en un resultado corriente, que se produce normalmente, pero del que en una ocasión el “gran jefe” eventualmente solicitó

3 John F. Rockart (1979, marzo-abril). “Chief executives define their own data needs”. Harvard Business Review. Existe traducción al castellano: “Un nuevo sistema de información de gestión: los factores críticos para el éxito”. Harvard-Deusto Business Review, 2º trimestre de 1981.

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– La convergencia informática-telecomunicaciones empieza a dar sus primeros frutos operativos con repercusión clara en el entorno económico, especialmente bancario.

– Tímidamente aún, mecánica, informática y telecomunicaciones comienzan su convergencia. Se empiezan a sustituir los automatismos mecánicos de las cadenas de producción de alguna gran industria (automovilística, por ejemplo) por mecanismos electrónico-mecánicos programables por procedimientos software. Así como en los sesenta los mainframes estaban reservados a las grandes organizaciones, las primeras aplicaciones electrónico-mecánicas también.

técnicas a estos problemas. Las primeras bases de datos en sentido moderno arrancan de este período. Se han de integrar los datos para conseguir información coherente y adecuada. Atención a este concepto: integración. A finales de los setenta ya empiezan a surgir voces que hablan de transversalidad de la información en la organización y del impacto de los sistemas de información en la organización y del impacto de los sistemas de información que, para ser útiles para la gestión, obligan a cambios organizativos que permitan establecer puentes operativos entre los diferentes departamentos. Cada departamento, por sí solo, ya no puede definir su sistema de información. El sistema de información corporativo debe ser definido transversalmente y desde una posición jerárquica de máxima autoridad. Al mismo tiempo, es imposible establecer coherencia en el sistema de información sin establecerla en la operativa administrativa diaria. No se puede organizar sin tener en cuenta las necesidades de información (por cierto, informatizada). Se han de introducir modificaciones en la organización para garantizar el correcto flujo de la información, ya que sin dicho flujo la organización no podría gestionarse con la eficacia y la rapidez que el entorno competitivo exige. Al rol tradicional de la tecnología de la información de apoyo a las tareas administrativas, se le ha añadido el de proporcionar información (cada vez más crítica) para la gestión de la organización entera.

LOS AÑOS OCHENTA. LA ESTRATEGIA

Paralelamente a estos hechos (y con un complejo mecanismo mutuo de causa-efecto), la tecnología avanza:

La difusión de las TIC en las organizaciones durante las dos décadas anteriores conduce a un cambio cualitativo.

Ninguna organización puede escapar a la influencia de las TIC. Empieza a detectarse que el cambio introducido por las TIC en las organizaciones va mucho más lejos de lo comprendido hasta el momento. Las TIC no son sólo un instrumento de reducción de costes y de mejora de la información para la gestión. Las TIC no son sólo un servicio de apoyo a la actividad principal de la organización. Las TIC están cambiando la naturaleza de los productos, de los procesos de producción y servicios, así como la naturaleza de la competencia y de los sectores económicos mismos.

– Mayor potencia de cálculo a menor precio.

– Junto con el mainframe aparecen los miniordenadores, que ponen la informática a disposición de un número mayor de organizaciones.

– Se consolida una potente industria de software y de consultoría.

– Las telecomunicaciones se desarrollan y empiezan a surgir las primeras grandes redes de teleproceso.

A mediados de los ochenta un académico norteamericano, Michael E. Porter, utilizando el concepto de 4 cadena de producción de valor (value chain), ofrecía un potente marco teórico para comprender la transformación en marcha. Citaremos extensamente un texto del autor del mismo año (1985), que es un resumen espléndido de dicho marco conceptual en los aspectos que estamos analizando:5

4 Michael E. Porter (1985). “Competitive advantage”. Free Press. Nueva York.

5 Michael E. Porter y Victor E. Millar (1985, julio-agosto). “How information gives you competitive advantage”. Harvard Business Review. Existe traducción al castellano: “Cómo obtener ventajas competitivas por medio de la información”. Harvard-Deusto Business Review, 1er trimestre de 1986.

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tales transferencias. Así, por ejemplo, un diseño del producto de coste más elevado o unas materias primas más caras pueden suponer un menor coste del servicio de posventa [...].

«El concepto de cadena de producción de valor [...] divide la actividad general de una empresa en actividades tecnológicas y económicamente distintas, que son denominadas actividades de producción de valor [...].

Los enlaces también implican la necesidad de coordinación de las actividades [...].

Las actividades de producción de valor de una empresa se clasifican en nueve categorías genéricas. Aquellas actividades relativas a la creación física del producto, comercialización y distribución del mismo entre los clientes, así como las de apoyo y servicio posventa, se denominan actividades primarias. Las que proporcionan los factores de producción y la infraestructura que posibilita el funcionamiento de las actividades primarias se llaman actividades auxiliares [...] (véase la figura 1).

La gestión adecuada de los enlaces entre actividades suele constituir un buen medio para obtener ventajas competitivas por la dificultad con que se enfrentan los competidores a la hora de captarlos y de resolver las transferencias entre los diversos departamentos de la empresa [...].

La tecnología de la información está infiltrándose en todos y cada uno de los puntos de la cadena de producción de valor, transformando la manera en que se realizan las actividades de producción de valor y la naturaleza de los enlaces entre ellas [...]. Estos efectos básicos explican el que la tecnología de la información haya adquirido un valor estratégico y sea diferente de muchas otras tecnologías que emplean las empresas.

Toda actividad de producción de valor tiene un componente físico y otro de tratamiento de la información. El componente físico comprende todas las tareas físicas que son necesarias para realizar la actividad. El componente de tratamiento de la información engloba el proceso que supone la captura, el tratamiento y la transmisión de la información necesaria para realizar la actividad.

Figura 1 Adaptado de Michael E. Porter y Yankee Group, 1992

Toda la actividad de producción de valor emplea y produce información de algún tipo [...].

La cadena de producción de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes que se conexionan mediante ciertos enlaces. Se dice que dos actividades son interdependientes cuando la manera en que se realiza una de ellas afecta al coste o a la productividad de la otra. Estos enlaces suelen suponer transferencias en la realización de actividades que deben mejorarse, de modo que esta mejora pasa a depender de

En la mayor parte de la historia de la industria, el proceso tecnológico ha afectado principalmente al componente físico de la actividad de las empresas [...].

En la actualidad, el carácter del progreso tecnológico se ha invertido, la tecnología de la información avanza más

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valor no eran iguales en todas las empresas, ni siquiera en todos los sectores económicos. La figura 2 ilustra perfectamente este punto.

deprisa que las tecnologías de tratamiento de lo físico [...].

Esta transformación tecnológica trae como consecuencia que cada vez sea mayor el ámbito de lo que la empresa puede hacer antes de que sus directivos puedan analizar las posibilidades.»

Para acabar el resumen de este marco conceptual señalaremos también que la cadena de producción de valor de una organización que opera en un sector determinado está integrada en un sistema de producción de valor que la conecta con el mundo exterior a la organización. El sistema de producción de valor incluye las cadenas de producción de valor de los proveedores, distribuidores y clientes finales de los productos o servicios de una empresa. Lo representamos gráficamente en la figura 3.

El esquema conceptual basado en la cadena de producción de valor permite ver la estructura y las actividades de cualquier organización como un todo integrado. La realización de las actividades de producción de valor y sus enlaces son lo que el directivo debe gestionar, y no puede gestionarlos correctamente sin tener en cuenta tanto el componente físico como el componente informativo de dichos enlaces y actividades.

La utilización de las tecnologías de la información permite a las organizaciones obtener ventajas competitivas importantes basadas en el análisis y el rediseño de su cadena de producción de valor, para modificar los componentes físicos y/o los componentes informativos y/o los enlaces entre ellos. Las tecnologías de la información deben analizarse desde esta visión: – Orientadas a los objetivos finales de la empresa.

– Integradas (no departamentalizadas).

– Conjuntas (no aisladas del proceso operativo de gestión).

– Estratégicas (no conceptualizadas sólo como un elemento de apoyo a las actividades primarias de la organización).

– Con un cierto nivel de autonomía (pueden proporcionar ideas e iniciativas de negocio y/o funcionamiento).

Figura 2 Adaptado de Porter y Millar, 1985

Esta visión no es una utopía económico-tecnológica. Ya en 1985, Porter y Millar señalaban que este papel estratégico de las TIC no tenía la misma trascendencia en todas las organizaciones. El peso del contenido informativo en una cadena de producción puede estar en el producto o en el proceso. El contenido informativo del producto y la intensidad informativa de la cadena de producción de

Figura 3 Adaptado de Porter y Millar, 1985

Evidentemente, la acción sobre los enlaces entre la cadena de valor de una organización determinada y las

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– Mayor potencia de cálculo a menor precio.

– Los microordenadores se implantan masivamente.

– La convergencia informática-telecomunicaciones se acelera.

– Las aplicaciones electrónico-mecánicas empiezan a difundirse masivamente.

cadenas de valor anterior y posterior permite un posicionamiento competitivo de la organización potencialmente mejor. Y de nuevo, evidentemente, las tecnologías de la información son instrumentos potentes para ello.

TIC, estructura organizativa y procedimientos operativos deben pensarse conjuntamente para conseguir los objetivos de la organización. La utilización de las TIC para conseguir ventajas competitivas (por diferenciación, mejor servicio o menor coste) se pone al orden del día: servicios de cajeros automáticos en línea 24 horas al día en las entidades financieras más punteras, intercambio electrónico de documentos (EDI) entre los proveedores y los fabricantes más innovadores (especialmente en las industrias farmacéutica y automovilística), utilización de componentes electrónicos en los automóviles, gestión robotizada de cadenas de producción, gestión informatizada de almacenes, sistemas flexibles de diseño de la fabricación asistidos por ordenador, pólizas de seguro personalizadas en función del perfil del cliente, descentralización de la edición de grandes diarios para permitir páginas comunes y páginas locales (con diversos centros de impresión), etc.

También empiezan a generalizarse de manera muy rápida otros elementos: – El ordenador personal, creado en la década de los setenta, empieza a fabricarse y a distribuirse de forma masiva. La curva de implantación de este producto es prácticamente exponencial. Junto con la informática empresarial empieza a existir una informática doméstica y personal importante.

– Un sistema creado hace años en el entorno universitario empieza a tener más y más usuarios. Estoy hablando de Internet. La comunidad empresarial y político-administrativa tradicional permanece durante años ajena al fenómeno, pero su uso social es creciente.

– Empieza a vislumbrarse una confluencia simbiótica TIC-industria cultural de la información y del entretenimiento.

Otro grupo importante de iniciativas a partir de los años ochenta ha sido el ligado a la reingeniería global de procesos de una organización (Business Process Reengineering, BPR). «La reingeniería de procesos de negocio facilita el análisis profundo y el rediseño de todo lo relacionado con un área de negocio para conseguir mejores radicales, así como para asegurar la gestión del proceso de cambio asociado.»6

Estos fenómenos tecnológico-económicos se dan en el marco de un cambio social importante que afecta a todo el globo terráqueo. No es, obviamente, intención de este escrito desarrollar el tema, pero, al mismo tiempo, es imposible entender el proceso que estamos describiendo a partir de los años noventa sin hacer mención de tres tendencias socioeconómicas de fondo:

Los mejores métodos de BPR saben combinar las aportaciones conceptuales de las diversas etapas. Simplificando, alguna vez he escrito la siguiente fórmula:

– Globalización de la economía.

– Cambio en la estructura de los sectores productivos, que se basan cada vez más en redes de colaboración de producción, gestión e intercambio de información.

– Elevación del nivel de estudios de una parte significativa de la población mundial y, por lo tanto, de su

Paralelamente, el entorno tecnológico sigue avanzando.

Se aceleran los procesos tradicionales:

6 G. Reynolds (1992). “Information systems for managers”. Eagan (EE. UU.): West Publishing.

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digital llegó posteriormente, pero la velocidad de difusión del producto ha sido fulgurante. Los productos generados por la fotografía tienen un gran contenido informativo. No es casualidad que la digitalización haya impactado primero a este sector dentro del mercado doméstico. (En este caso, el cambio lo está provocando la digitalización del producto MÁS la capacidad de las personas para elaborar y difundir información.)

– La convergencia informatica-comunicaciones se hace total en los usos actuales de Internet.

– Internet refuerza también la confluencia simbiótica TIC-industria cultural de la información y del entretenimiento. En algunos sectores, como el de la música, aún está por ver cuál será el negocio y la estructura de las discográficas dentro de 10 años.

– Las organizaciones empiezan a gestionar información y conocimientos (y no sólo datos) utilizando las TIC.

capacidad de manejar información.

La dinámica de los noventa es incomprensible sin mencionar estas tendencias.

LOS AÑOS NOVENTA. UN FINAL DE SIGLO BURBUJEANTE (Y UN INICIO DE SIGLO CON RESACA) A lo largo de esta década se produce una explosión tecnológico-financiera. A mi entender el elemento clave reside en que el ciudadano de los países desarrollados y las elites cultivadas del resto del mundo pasan a estar conectados a la Red. El cliente final de la mayoría de las organizaciones lucrativas y no lucrativas va «enganchándose», progresivamente pero con gran rapidez, a Internet. La informática doméstica y personal es un hecho con un peso económico aplastante. Las organizaciones también se transforman. Dejan de tener fronteras claras con el exterior. Una organización potente lo es no sólo por su estructura interna, sino cada vez más por su papel como nodo de una red de relaciones de producción, distribución e intercambio de información. El sistema de producción de valor de una organización de un sector determinado (véase la figura 3) queda alterado. La conexión de la cadena de valor de una organización con el exterior no pasa ya por pocos puntos. Las TIC permiten enlaces de las cadenas de valor de otras organizaciones, proveedores y clientes en múltiples puntos de la estructura de una organización.

El comercio electrónico es el fenómeno más publicitado en este contexto.

En este contexto, se produce la confusión tradicional entre el todo y las partes. Sectores inversores importantes dejan de ver las TIC como una parte fundamental de un proceso de creación de valor más amplio.

Autonomizan las TIC del resto de la cadena de valor, piensan que ha desaparecido el modelo económico tradicional, hablan de «nueva economía» y realizan enormes inversiones con ciertamente «nuevos criterios económicos» que nunca llegan a detallar. En definitiva, financieros revestidos de ropajes tecnológicos alquilados creen haber encontrado la piedra filosofal que transforma bits en oro. El viejo sueño alquímico resucita periódicamente, sólo cambia la materia prima.

La dinámica tecnológica de los años noventa refuerza la

Se ha hablado en los últimos años de la burbuja tecnológica. Es una expresión que me sorprende. La difusión de las TIC en el uso social diario no cesa de aumentar, tanto en los hogares como en las organizaciones. Algunos hablan de crisis del sector ligado a las TIC. Es curioso. Un sector que no cesa de expandirse...

tendencia: – Las TIC se incorporan definitivamente a los productos de gran consumo. El uso de componentes digitales en los automóviles fue pionero. La fotografía

7 Nicholas G. Carr (2003, mayo). “IT doesn’t matter”. Harvard Business Review.

Además, entrevista a Nicholas G. Carr en Business Week. Número especial: The future of technology (2003, 18-25 de agosto).

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(parcialmente internas y parcialmente externas de su red de socios y colaboradores) dirigidas a un público que está interconectado en red en un mundo globalizado conectado casi instantáneamente por redes. Las TIC desempeñan hoy un papel clave en el funcionamiento de estas redes. No sólo las hacen más eficaces (mayor rapidez en la transmisión de información y mayor economía frente a los sistemas tradicionales de difusión de las mismas). Las hacen posibles. ¿Cómo?

Asegurando, fundamentalmente, cuatro aspectos:

Y está en crisis, dicen. La única crisis que detecto no es de sector, es la de las iniciativas empresariales y gubernamentales, que han sido incapaces de articular las TIC con su cadena de producción de valor y con el sistema de valor del entorno en el que operan. La burbuja no es tecnológica, es financiera (y conceptual en muchos casos).

Algunos académicos han aceptado la teoría mediática de la burbuja tecnológica. El más interesante desde el punto de vista que estamos analizando es Nicholas G. Carr,7 el cual señala acertadamente que muchos productos y servicios TIC se han convertido en commodities: no proporcionan ventajas competitivas estratégicas esenciales a las organizaciones. Son imprescindibles para funcionar y deben gestionarse con extremo rigor, como cualquier inversión o gasto de la empresa. Lo que está poco presente en esta reflexión de Carr es que la función realmente estratégica de las TIC no se produce aisladamente del resto de actividades de una organización ni de la dinámica del entorno económico y social. La integración de actividades de producción de valor con un fuerte contenido informativo en un entorno social crecientemente informatizado es la clave del funcionamiento de las organizaciones de nuestro tiempo. La gestión de la información generada por una organización (en sus productos y en su cadena de producción) debe ser coherente con la estructura organizativa adoptada. Por ejemplo, un sistema de información integrado con profunda transversalidad organizativa colisionará frontalmente con una organización fuertemente departamentalizada, fuertemente jerarquizada y con poca integración operativa. Así mismo, en una organización de ese tipo será muy difícil implantar un sistema de comercio electrónico avanzado y exitoso.

1.La capacidad de crecimiento de la red. Sin las TIC el número de nodos de una red tiene límites alcanzables rápidamente.

2.La actuación coordinada de la red. Las TIC son un instrumento básico para la integración de las actividades de los diferentes nodos de una red.

3.La difusión y compartición de la información y de los conocimientos necesarios para el correcto funcionamiento de los nodos de una red de manera integrada.

4.La capacidad de rápida recomposición de una red ante cambios no previstos (o incluso previstos) del entorno.

Las TIC no se superponen a la organización moderna, son parte integrante de la misma. Las TIC no se superponen a las redes, son parte integrante de dichas redes. Las estrategias, los criterios operativos y las fórmulas organizativas deben pensarse conjunta e integradamente con la estrategia de uso de las TIC. Las incoherencias han sido, son y serán fatales.

Los análisis de la cadena de producción de valor de una organización y de su conexión con el sistema de valor del entorno en el que opera no son ya suficientes. Deben complementarse con el análisis de la cadena de

El concepto positivo que debe ser comprendido y aplicado en estos momentos es el de red.8 Cualquier organización moderna es una red de actividades

8 Sobre el concepto de red que estoy utilizando me parecen extraordinariamente interesantes los comentarios de Manuel Castells en su epílogo al libro de Pekka Himanen The hacker ethic and the spirit of information age (2001), Random House. Existe traducción al castellano: La ética del hacker y el espíritu de la era de la información (2002). Barcelona: Ed. Destino.

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con los sistemas informáticos que dan apoyo a dichas tareas, pero es otra cosa. No recoge sólo datos contables y cifras de ventas (o no debería).

producción de valor de la/s red/es de las que forma parte una determinada organización. Así mismo, la cadena de producción de valor propia de una organización deja de tener una representación lineal para adoptar estructura de red. La descentralización organizativa da un salto cualitativo. Para adaptarse a un entorno cambiante, la organización se convierte en una serie de nodos, estrechamente pegados al cliente, agrupados en red.

La ventaja competitiva que proporciona forma parte de una más amplia: la capacidad de dirección táctica y estratégica de los altos responsables de una empresa. Si como creo, la capacidad directiva de una determinada organización es una ventaja competitiva (o desventaja, según los casos), las TIC desempeñan un papel clave para su fortalecimiento. Sin un eficaz sistema de información de gestión, es imposible objetivar y cuantificar los problemas o alternativas a tiempo. Las corazonadas y el olfato forman parte de las habilidades de un buen directivo, pero su uso casi exclusivo lleva al infarto... de la organización. Hoy en día, me resulta imposible imaginar un líder empresarial sin un buen sistema de información detrás.

CONCLUSIONES Como hemos visto cronológicamente, las TIC pueden tener diversos papeles en el seno de una organización.

Más aún, desempeñan diversas funciones al mismo tiempo. Algunas de ellas son necesarias e imprescindibles, pero no necesariamente estratégicas; otras son clave y fundamento del funcionamiento mismo de la organización moderna. Enumeremos dichas funciones:

En el contexto de la organización-red, el uso de este sistema no puede, en ningún caso, quedar limitado sólo a la alta dirección. Es imprescindible su utilización, como instrumento directivo y lenguaje común, por parte de todos los nodos de la red.

a) Automatización del proceso administrativo y burocrático.

Hoy en día no proporciona ninguna ventaja competitiva nueva. El mal funcionamiento o la mala gestión de las TIC en esta función crea situaciones de desventaja competitiva en costes o en eficiencia respecto a la competencia. Se nota mucho su mal funcionamiento. Es una función obligada en la organización moderna. Desde el punto de vista directivo se gestiona con criterios clásicos.

El uso de las TIC en esta función responde, aún en gran parte, al paradigma industrial. Como valor añadido, las TIC permiten plantearse, de manera económicamente realista, actuaciones transversales e integradoras en los circuitos administrativos de una organización, así como asumir grandes volúmenes.

Cabe prever en los próximos años un incremento muy significativo de las aplicaciones de simulación, especialmente las del tipo what if?, acompañadas de interfaces gráficas de usuario más atractivas y sencillas que las actuales. c) Parte integrante del producto, servicio o cadena de producción. La importancia de esta función no se distribuye equitativamente entre todos los sectores productivos. Dentro de cada sector, su relevancia depende también del posicionamiento de empresa y de la focalización de su actividad. Su importancia estratégica viene condicionada por el peso del contenido informativo del producto, servicio o cadena de producción. Esta función tiende a incrementarse exponencialmente. Numerosos sectores de producción y servicios quedarán alterados en profundidad en los

b) Infraestructura necesaria para el control de gestión. Ésta es una función fundamental en una organización. La definición de un sistema de información de estas características es una responsabilidad clave de la dirección de la organización. Un sistema de información de estas características no es un subproducto de la automatización de las tareas administrativas. Debe integrarse

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incremento del uso social de las mismas. Parece obvio señalar, además, que el funcionamiento operativo de la industria del conocimiento es impensable sin un uso intensivo de las TIC.

próximos años, dado que las tendencias de fondo son imparables: 1.Todo proceso productivo o de consumo lleva asociados un componente físico y uno informativo.

Progresivamente, se incrementa el peso de este último.

2.La capacidad de elaboración y tratamiento de información por parte de los habitantes de nuestro planeta ha aumentado extraordinariamente en los últimos años.

3.Las aplicaciones electrónico-mecánicas se difunden masivamente.

4.Las aplicaciones multimedia se generalizan.

d) Pieza clave en el diseño de la organización y de sus actividades. El análisis de la cadena de producción de valor de una organización en el contexto de la sociedadred proporciona los elementos necesarios para el diseño de los objetivos y la estructura de la organización. Más aún, las nuevas formas en red que irán adoptando todas las organizaciones realmente competitivas no podrán construirse (y reconstruirse continuamente) sin un uso intensivo de las TIC. El liderazgo de esta tarea de constante construcción organizativa debe ser asumido por la dirección de la organización. Ésta debe contar con el trabajo, la ayuda y el consejo de los profesionales de la tecnología, pero sin delegar jamás sus responsabilidades.

Como dijo Sir Winston Churchill (plagiando al presidente Clemenceau, creo): «La guerra es algo demasiado serio para dejársela a los militares».

Previsiblemente, la telefonía móvil y la fotografía digital se verán acompañadas en los próximos años por algún otro boom tecnológico de consumo. Así mismo, se verá aún más incrementado el peso de las TIC en las actividades operativas del sector servicios (y de los servicios asociados a la producción) paralelamente al

Para citar este documento, puedes utilizar la siguiente referencia: MACAU, Rafael (2004). “TIC: ¿para qué? (Funciones de las tecnologías de la información y la comunicación en las organizaciones)” [artículo en línea]. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC). Vol. 1, nº 1. [Fecha de consulta: dd/mm/aa]. <http://www.uoc.edu/rusc/dt/esp/macau0704.pdf>

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Rafael Macau Director de los Estudios de Informática y Multimedia (UOC) rmacau@uoc.edu Licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Cataluña, en Ciencias de la Información por la Universidad Autónoma de Barcelona y en Matemáticas por la Universidad de Barcelona. Antes de incorporarse a la UOC, ocupaba el puesto de director del Área Informática del Centro de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información de la Generalitat de Cataluña (CTTI), donde era responsable de la gestión informática corporativa.

Ha sido responsable de Sistemas Informáticos del Comité Organizador Olímpico Barcelona 92 (COOB 92) y miembro de la comisión del Comité Olímpico Internacional encargada de elaborar el informe INFOTECH, que resume la experiencia de los Juegos Olímpicos en cuanto a los aspectos tecnológicos. También ha sido director de Cataluña, Aragón y las Baleares de la empresa INDRA y director general del Centro Informático de la Generalitat de Cataluña (CIGESA). Así mismo, ha sido profesor de la Facultad de Informática de la Universidad Politécnica de Cataluña y del Instituto Catalán de Tecnología. Desde hace algunos años participa en diversos foros relacionados con las tecnologías de la información.

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