MBA GESTÃO DE PROJETOS FIC/PMI-CE 7 MÁRCIO BRASIL DE OLIVEIRA
PESQUISA BIBLIOGRAFICA GERENCIA DE RISCO
FORTALEZA 2011
MÁRCIO BRASIL DE OLIVEIRA
PESQUISA BIBLIOGRAFICA GERENCIA DE RISCO
Pesquisa
bibliográfica
apresentada
ao
curso de MBA GESTÃO DE PROJETOS FIC/PMI-CE 7 da Faculdade Integrada do Ceará como requisito para obtenção de pós graduação.
FORTALEZA 2011 2
GERENCIA DE RISCO O termo risco deriva originalmente da palavra italiana risicare, significando navegar entre rochedos perigosos, ou derivando do latim risco, no sentido de incerteza, simplesmente Ousar, ao encontrar determinadas situações. (Silveira, Joyce Gomes da, 2009, p.225)
O Plano de Gerenciamento de Riscos é o documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscos através do projeto. O plano de riscos é um dos planos secundários do plano geral do projeto. (Vargas, 2007, p.79)
A Gestão de Riscos é uma das mais importantes gestões do gerenciamento de projetos. Está presente em todas as fases do ciclo, desde a concepção, engenharia básica, engenharia de detalhamento, contratação e na implantação do projeto. (Torres, Cleber, 2008, p.73)
Na fase de identificação de riscos, o gerente do projeto e sua equipe procuram identificar os fatores de riscos a que o projeto está exposto. Na fase de análise de impacto e probabilidade, eles avaliam o impacto de cada fator de risco sobre o projeto, assim como a probabilidade de que cada um deles venha a prejudicar o projeto. (Alencar, Antonio Juarez, 2006, p.37)
Como produto desses novos paradigmas, o perfil das organizações terá que ser alterado. A necessidade de um setor “com a função formal de gerenciamento de riscos agindo no sentido de percepção, análise, quantificação e divulgação aos setores competentes dos riscos internos e externos reais e potenciais” (Santos, 2002:75) será 3
a adequação necessária para manter a flexibilização suficiente para gerenciar as incertezas. (Zamith, 2007, p.39).
A finalidade do Planejamento do Gerenciamento de Riscos é criar um plano de gerenciamento de riscos, que especifica como estes serão definidos, monitorados e controlados ao longo do projeto e é a única saída desse processo. O plano explica como se dará a implementação,
monitoramento
e
controle
dos
processos
de
gerenciamento dos riscos (dentre eles a Identificação, as Análises Qualitativa e Quantitativa, o Planejamento de Respostas e o Monitoramento e Controle de Riscos) durante toda a vida do projeto. (Heldman, 2004, p.192)
Na maioria dos projetos, os riscos associados com grandes empreendimentos têm merecido uma atenção especial dos gerentes de projeto, devido não só às grandes somas de dinheiro que estão em suas mãos, como também à reputação do time e dos patrocinadores do projeto. Gerenciamento de riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder as potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos. Portanto, a sobrevivência de qualquer empreendimento, atualmente, está intimamente vinculada ao conceito de aproveitar uma oportunidade, dentro de um espectro de incertezas. O que faz a gestão dos riscos se tornar tão importante são fatores diversos, como o aumento da competitividade, o avanço tecnológico e as condições econômicas, que fazem com que os riscos assumam proporções muitas vezes incontroláveis. (Viana Vargas, 2006, p.93) 4
Se o gerenciamento de riscos for feito de modo precário, o projeto pode começar a ser gerenciado em modo de crise com freqüência maior que a desejada. As estratégias clássicas de gerenciamento de risco, de mitigação e contingência podem ser aplicadas também na abordagem ágil, mas com algumas considerações. (Martins, 2007, p.383)
Em primeiro lugar, o fato de que todo gerenciamento de riscos é feito por pessoas, ou seja, introduz o fator humano no quadro, exige o gerenciamento proativo igual a qualquer outro aspecto do processo de risco. As atitudes do risco de indivíduos e grupos exercem uma influência importante sobre o processo do risco, que deve ser reconhecido e gerenciado. A situação é complicada pela ação dos fatores de percepção subconscientes e heurísticos que afetam as atitudes ao risco adotadas pelas pessoas. Em segundo lugar, a cultura da organização tem uma influência significativa sobre a eficácia do processo de gerenciamento de ricos. Onde a alta administração não reconhece a existência do risco, ou encara a identificação de riscos como um sinal da fraqueza, ou considera que os recursos alocados às contingências ou às respostas de risco são desperdício, o gerenciamento de riscos será um esforço penoso. Inversamente, a organização que sabe assumir o risco de maneira inteligente colherá os benefícios indubitáveis das ameaças minimizadas e das oportunidades capturadas. (Dinsmore, 2009, p.199)
A incerteza dos riscos é um componente intrínseco a qualquer atividade
humana,
e
os
cálculos
probabilísticos
atenuam
as
possibilidades de perdas sem, no entanto, eliminá-las. Cabe ao ser humano decidir sobre os riscos que serão assumidos diante das 5
possibilidades de ganhos que a situação possa trazer. (Chamon, Edna Maria Querino de Oliveira, 2008, p.222)
Definir os riscos subjetivos não é uma tarefa fácil e normalmente é otimizados e incrementado na sua precisão através de maiores estudos, dados históricos e opiniões externas. A maioria dos riscos é subjetiva, e isso tem uma implicação importante para quem está, através de uma análise, definindo os níveis de risco para a tomada de decisões. No caso dos processos de Gerenciamento de Risco as Informações que são oriundas das empresas, chamadas de Fatores Ambientais da Empresa e que atuam quase que em todos os processos, podem ser exemplificadas como: As Políticas da Organização relativas ao Gerenciamento de Riscos e seu tratamento organizacional; Aqueles que possuem a Responsabilidade e Função de entender, decidir e atuar sobre as condições de riscos e nível de sua tolerância dos setores envolvidos e dos clientes; As informações Históricas existentes e sua confiabilidade nos arquivos e memória das empresas sobre projetos ou situações similares; A classificação que as empresas dão para esse tipo de projeto e as causas mais comuns encontradas para definir a origem dos riscos conhecidos. (Marcus Possi, 2006 , p.4)
É um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, repostas, 6
monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. (Brasport, 2008, p.7)
Riscos podem ser adicionados em qualquer momento durante o ciclo de vida do projeto. Não só no planejamento, como muitos pensam, mas desde a iniciação já podem ser identificados riscos, durante a execução e controle e até no encerramento você pode identificar algum risco. É claro que os riscos diminuem na medida em que o projeto vai sendo concluído. (Silveira, Joyce Gomes da, 2009, p.225)
O gerenciamento de riscos do projeto pode ser um item da pauta das reuniões periódicas de andamento. Esse item pode ocorrer logo ou levar muito tempo, dependendo dos riscos identificados, da sua prioridade e dificuldade de reposta. O gerenciamento de riscos fica mais fácil quanto mais for praticado, e discussões freqüentes sobre riscos facilitam e aumentam a exatidão do entendimento dos riscos, especialmente das ameaças. (Marcus Possi, 2006, p.28)
Transferência de riscos – A transferência de riscos procura transferir o impacto de um risco para terceiros juntamente com a responsabilidade da resposta. (Xavier, Carlos; Chueri, Luciana, 2008, p.172)
Os riscos ou ameaças podem ser prevenidos ou assumidos. A prevenção, que constitui exatamente a essência da atividade de 7
segurança, busca evitar ou, pelo menos, minimizar os eventos com manifesta probabilidade de ocorrência e com potencialidade para causar danos. Já a assunção admite tais eventos, cujas conseqüências e efeitos não são evitados, mas minimizados, por intermédio da cobertura de apólices de seguros. (Mandarini, Marcos, 2005, p.119)
Quando se está por definir qual a melhor estratégia de inovação a ser implantada, o gerenciamento de riscos rapidamente à mente. Supondo-se que nenhuma ruptura significativa ocorra na área da concorrência, à medida que avançamos para cima e para direita, ma Matriz da Inovação, o nível de risco que passamos a assumir fica sempre maior. Quando houver ocorrido uma ruptura, as atividades incrementais que não se preocuparem com ela podem ser o caminho mais arriscado. (Wharton School Publishing, 2006, p.96)
Certos tipos de negócio e produtos apresentam risco de vida para os usuários, enquanto que ouros podem apresentar grande risco financeiro – quanto maior for o risco do negócio, mais completo, abrangente e preciso deverá ser o plano de gerenciamento de riscos. (Martins, José Carlos Cordeiro, 2007, p.66)
Um risco não pode ser aceito tendo-se como parâmetro fatalidades. Não resta dúvida e que esse parâmetro é importante, porém, não pode ser único. Ao utilizarmos somente fatalidade como referência para a aceitabilidade de riscos, estaremos dizendo que acidentes ambientais como os ocorridos no começo dos anos 2000 na baía de Guanabara, no Rio de Janeiro, e no rio Iguaçu, no Paraná, foram situações de risco totalmente aceitáveis. Esses acidentes tiveram um tremendo impacto sobre o meio ambiente e na vida das pessoas e 8
das organizações envolvidas, embora não tenham ocorrido fatalidades. (Valle, Cyro Eyer do, 2009, p.148)
Planejar não é prever ou predizer o futuro, é preparar-se para um futuro conhecido. Predizer ou prever o futuro é difícil, mas temos que prever algum futuro (mesmo que incorreto), e planejá-lo. Porque: Segundo Pressman (2002): Os Riscos são considerados somente quando já se transformaram em PROBLEMAS. (Orth, Afonso Inácio, 2009, p.26)
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS Viana Vargas, Ricardo, Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos / Ricardo Viana Vargas; prefácio de Reeve Harold R. – 6.ed.atual. – Rio de Janeiro – Brasport.2005.
Heldman, Kin Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI / Kin Heldman; tradução de Cristina de Assis Serra. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão.
Martins, José Carlos Cordeiro Gerenciando projetos de desenvolvimento de software com OMI, RUP e UML / 4.ed. atual – Rio de Janeiro : Brasport, 2007.
Martins, José Carlos Cordeiro, Técnicas para gerenciamento de projetos de software / José Carlos Cordeiro Martins. – Rio de Janeiro: Brasport, 2007. 9
Edna Maria Querino de Oliveira Chamon, (org). Gestão integrada de organizações – Rio de Janeiro : Brasport, 2008.
Valle, Cyro Eyer do, Meio ambiente: acidentes, lições, soluções / Henrique Lage. – São Paulo: Editora Senac. São Paulo, 2003.
Vargas, Ricardo Viana, Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide / Ricardo Viana Vargas – 3. Ed. Ver. – Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
Mandarini, Marcos Segurança corporativa estratégica : fundamentos / Marcos Mandarini. – Barueri, SP: Manole, 2005.
Gerenciamento de projetos guia do profissional: volume 3: fundamentos técnicos /[coordenador Marcus Possi]. – Rio de Janeiro: Brasport, 2006. – (Coleção guia do profissional)
Alencar, Antonio Juarez, Análise de risco em gerência de projeto / Antonio Juarez Alencar, Eber Assis Schmitz. – Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
Gerenciamento de projetos guia do profissional: volume 3: fundamentos técnicos/[ coordenador Marcus Possi]. – Rio de Janeiro: Brasport, 2006. – (Coleção guia do profissional)
Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos / supervisão Carlos Magno da Silva Xavier: coordenação Luciana de Oliveira Vilanova Chueri. – Rio de Janeiro: Brasport, 2008. 10
Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit From It, - 2006, Person Education, Inc.
Orth, Afonso Inácio Planejamento e gerência de projetos / Afonso Inácio Orth, Rafael Prikladnicki. – Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009.
Silveira, Joyce Gomes da, Gerenciamento projetos com o Primavera Enterprase 6: volume I : client Server / Joyce Gomes da Silveira. – Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
Dinsmore, Paulo C. AMA manual de gerenciamento de projetos / Paulo C. Dinsmore, Jeannette Cabanis-Brewin; equipe de tradução Adriane Cavaliere, coordenação; Jefferson Leandro Anselmo, Farhad Abdollahyan, Marcelo Foresti de Matheus Cota. – Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
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