El Plan de MKT 3.0 by Michael Espinosa Cambronne

CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS PRÓLOGO INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I. I.1 I.2 I.3 I.4 I.5 I.6

LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA

INTRODUCCIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN OPERATIVA ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA HOLÍSTICA EL EQUIPO DE MERCADOTECNIA CASO PRÁCTICO

CAPÍTULO II. LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO II.1 II.2 II.3 II.4 II.5 II.6 II.7 II.8 II.9

INFORMACIÓN DEL CONSUMIDOR INFORMACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO INFORMACIÓN DE LA COMUNICACIÓN COMERCIAL INFORMACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN INFORMACIÓN DEL ENTORNO LEGAL INFORMACIÓN DEL TAMAÑO Y VALOR DEL MERCADO ANÁLISIS MERCADOLÓGICO DE LA COMPETENCIA ANÁLISIS MATRICIAL CASO PRÁCTICO

CAPÍTULO III. LA FUERZA DE VENTAS Y COMUNICACIÓN COMERCIAL III.1 III.2 III.3 III.4 III.5 III.6 III.7 III.8 III.9

EL EQUIPO DE VENTAS CAPACITACIÓN DE VENTAS COMUNICACIÓN COMERCIAL EL BRIEF DEL PRODUCTO ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN EL PLAN DE MEDIOS PROMOCIÓN DE VENTAS RELACIONES PÚBLICAS CASO PRÁCTICO

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CAPÍTULO IV. REVISIÓN DEL NEGOCIO IV.1 IV.2 IV.3 IV.4 IV.5 IV.6 IV.7 IV.8 IV.9 IV.10 IV.11 IV.12 IV.13 IV.14 IV.15 IV.16

SEIS SUGERENCIAS PARA PREPARA LA REVISIÓN DEL NEGOCIO . DEFINICIÓN COMO PREPARAR UNA REVISIÓN DEL NEGOCIO FILOSOFÍA CORPORATIVA REVISIÓN DEL MERCADO USOS DEL PRODUCTO USUARIOS FRECUENTES MERCADO OBJETIVO POTENCIAL REVISIÓN DEL MERCADO OBJETIVO B TO B CONCIENCIA DE MARCA TASA DE COMPRAS, HÁBITOS DISTRIBUCIÓN PRECIOS REVISIÓN VS SU COMPETENCIA ANÁLISIS DE LA DEMANDA ESTILO DE REDACCIÓN

CAPÍTULO V. EL PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA V.1 V.2 V.3 V.4 V.5 V.6 V.7 V.8 V.9 V.10

INTRODUCCIÓN IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTA MÉTODO DE PORCENTAJE DE VENTAS MÉTODO DE TAREA MÉTODO DE COMPETENCIA COMBINACIÓN DE LOS TRES MÉTODOS PRECALCULO Y PROGNOSIS FORMATO DEL PRESUPUESTO CASO PRÁCTICO

CAPÍTULO VI. EL CONTEXTO Y ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA VI.1 VI.2 VI.3 VI.4 VI.5 VI.6 VI.7 VI.8 VI.9 VI.10 VI.11

¿QUÉ ES MERCADOTECNIA? FACTORES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN MERCADOTECNIA ¿QUÉ HACE UN PLAN DE MERCADOTECNIA EN SU ÁREA DE RESPONSABILIDAD? ¿POR QUÉ SE DEBE PREPARAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA? ESTE ES UN DOCUMENTO DE TRABAJO SEIS PASOS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA EL CONTEXTO BÁSICO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA BASE DE HECHOS LAS DIEZ GRANDES TENDENCIAS DE CAMBIO EN LA MERCADOTECNIA CASO PRÁCTICO DEFINIR EL PROPÓSITO DEL PLAN DE iv

VI.12 VI.13 VI.14 VI.15 VI.16 VI.17 VI.17 VI.18 VI.19

MERCADOTECNIA LISTADO DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES TOMA TIEMPO PARA ANALIZARLO FIJAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS LOS HECHOS QUE ASUMIMOS Y AHORA TUS OBJETIVOS BRAND EQUITY DESARROLLO DE ESTRATEGIAS BRANDING CASO PRÁCTICO

CAPÍTULO VII. ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? VII.1 VII.2 VII.3 VII.4 VII.5 VII.6 VII.7 VII.8 VII.9 VII.10 VII.11

ENTRAR EN ACCIÓN LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA EL PRESUPUESTO EL PRESUPUESTO SOPORTA A LA ESTRATEGIA COSTOS DE MERCADOTECNIA CÓMO SE ESTABLECEN LOS PRESUPUESTOS TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIÓN ADECUADA VERSATILIDAD Y CONTROL PRONÓSTICOS INFORMACIÓN GENERAL PARA LA PREPARACIÓN DEL PLAN DE MERCADOTECNIA VII.12 CASO PRÁCTICO

CAPÍTULO VIII. FORMATOS EXPLICATIVOS. PARTE I VIII.1 VIII.2

DESARROLLO HISTÓRICO FACTORES RELEVANTES QUE HAN AFECTADO EL DESARROLLO VIII.3 PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES CLAVE VIII.4 HOJA DE BALANCE DE MERCADOTECNIA VIII.5 CLASIFICACIÓN ESTRATÉGICA/PORTAFOLIO DE PRODUCTOS VIII.6 OBJETIVOS VIII.7 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA VIII.8 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA DIRECTA VIII.9 ESTRATEGIAS DE PRECIOS VIII.10 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS. PARTE II IX.1 IX.2 IX.3 IX.4

ESTRATEGIAS DE PROMOCIONES AL CONSUMIDOR ESTRATEGIAS DE PROMOCIONES AL COMERCIO ESTRATEGIA DE MERCHANDISING ESTRATEGIAS CREATIVA v

IX.5 IX.6 IX.7 IX.8 IX.9

ESTRATEGIAS DE MEDIOS OTRAS ACTIVIDADES CLAVE ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS MERCADOLÓGICO DE LA COMPETENCIA DOCUMENTOS DE APOYO

EL LIBRO MÁS ACLAMADO, ACTUALIZADO AL MARKETING 3.0 “Indispensable. De acuerdo con las necesidades de la operación diaria de una empresa y como guía en el desarrollo de estrategias para incrementar ventas es un libro que no puede faltar en su biblioteca personal. Lic. Juan José Castro, Gerente general de una empresa de capacitación en Querétaro y fue gerente de ventas, división empotrables. Mabe de México S.A. de C.V. ” “Increíble valor. Es un libro de un gran valor ya que le da la información completa de las acciones de mercadotecnia que debe desarrollar para mejorar su participación en el mercado, además de ser un texto comprensivo totalmente dirigido a los puntos clave de la planeación de mercadotecnia”. Ing. Jorge León Pardo, Director de Mercadotecnia del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey C.C.M. “Completamente didáctico. Es un texto muy fácil de leer que explica paso a paso las actividades del plan de mercadotecnia y que los profesores podrán seguir inmediatamente para impartir sus clases; señala, asimismo, los casos prácticos con aplicaciones estadísticas”. Lic. Jorge I. Acosta Benito, Director general del Instituto Tecnológico Latinoamericano, Pachuca, Hidalgo. “Lectura obligatoria. Si usted es profesor de mercadotecnia y quiere enseñar lo último en planeación de mercadotecnia en la economía digital no se puede perder la lectura de este libro”. C.P. Norma Cano Olea Directora General de la E.S.C.A, Santo Tomás. “Un buen panorama de la planeación de mercadotecnia. Con este libro usted tendrá un panorama muy amplio de lo que es un plan de mercadotecnia y sus formas de cómo realizarlo, tanto en estrategias y tácticas como en los formatos que se usan en su elaboración”. Ing. Arturo Huerta, Presidente de CICOM. “Para neófitos y profesionales. Este libro no es sólo para quien no sabe nada de planeación de mercadotecnia, sino también para el profesional de la mercadotecnia que necesita un manual para realizar sus actividades diarias”. Lic. Delfina Flores, Directora General de Mega Marketing S.A. de C.V. “De gran valor en capacitación. El libro de Virgilio Torres tiene un gran valor para la capacitación de los profesores de mercadotecnia de los cursos de postgrado ya que enseña los pasos básicos de la planeación de mercadotecnia de una forma muy sencilla y práctica”. Lic. Humberto Rivera, Rector de la Universidad YMCA, A.C. “Totalmente comprensivo. Si quiere estudiar totalmente lo que es la planeación en mercadotecnia lea este comprensivo libro. Otra vez Virgilio logró presentar esta disciplina de una forma amena y entendible”. Dr. Jean Domette Nicolesco, Presidente Latín América Marketing Consultans, S.A. de C.V.

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“Actualización de un clásico. Más que la actualización de un clásico Virgilio logró presentar la elaboración de un plan de mercadotecnia en la era de la economía digital, la nueva forma de hacer negocios en México”. Francisco Cárdenas (Pancho Cárdenas) Director general de Augusto Elías Publicidad S.A. de C.V. “Lo que hacía falta. En el mercado editorial de México hacía falta un texto que tratara la planeación de mercadotecnia en la economía digital. Es un libro totalmente necesario y de aplicación inmediata a las actividades de la industria mexicana”. Dr. Salvador Mercado, autor de libros de mercadotecnia

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A las tres mujeres mรกs importantes de mi vida: Paty, Jimena y Gabysu A mi hijo Virgilio III

AGRADECIMIENTOS Deseo agradecer la oportuna y necesaria intervención en la revisión de los contenidos de este libro a los siguientes profesionales de la mercadotecnia en México, ordenados en estricto orden aleatorio:

L.R.C. FELIPE DE JESÚS OLIVARES ALDANA, investigador y catedrático de la E.S.C.A., especialista y consultor en mercadotecnia directa. L.R.C. VÍCTOR MARTÍNEZ VARGAS, presidente de Colegio Metropolitano de L.R.C. A.C. y director general de la agencia de investigación de mercados MARKET DYNAMIC MEASURE S.A. DE C.V. y catedrático de esta escuela. L.R.C. ALBERTO SANGRI CORAL, catedrático, coordinador de ventas en la E.S.C.A. y brillante profesional de comercialización y computación y un gran amigo. LIC. JORGE SALAZAR LEYTE, excelente profesional de la comercialización y uno de los pilares de la investigación de la Licenciatura en Relaciones Comerciales en la E.S.C.A. ING. FERNANDO GÓMEZ AZUARA, excoordinador de matemáticas y estadística de la E.S.C.A. y profesor de la misma escuela. Y a todas las personas que involuntariamente no mencioné pero que me hicieron valiosos comentarios para la consecución de este libro. MUCHAS GRACIAS VIRGILIO TORRES MORALES México, D.F. enero de 2012

PRÓLOGO Este libro debería ser la novena edición de ¿Cómo hacer planes de mercadotecnia?, sin embargo de acuerdo con lo que está ocurriendo en el mercado decidí actualizarlo orientado hacia la mercadotecnia de valores o mercadotecnia 3.0, que tanto auge está teniendo en el mundo entero y México no es la excepción. Los negocios en un mundo comunicado con redes sociales ya no se pueden quedar atrás en virtud de que la información viaja a velocidad de la luz y lo que ocurre al otro lado de mundo se conoce inmediatamente, es decir en milisegundos, en todo el mundo gracias a que la información corre en redes interconectadas en la supercarretera de la información, por lo que ahora nos enteramos y sufrimos o gozamos las consecuencias de lo que se hace a más de 25,000 kilómetros de distancia. Si bien es verdad que la penetración en México al día de hoy de la computadora en el hogar sólo llega al 31% también es cierto que los negocios ya no solo están viendo la forma tradicional de vender, sino que ahora más que nunca están buscando formas innovadoras para realizar ventas que anteriormente no se consideraban. La planeación de mercadotecnia ya no solo es la tradicional actividad sino que ahora, además de vender por los medios tradicionales hay que usar como apoyo el internet. En México se esta gestando un fenómeno muy interesante ya que el gobierno, que habitualmente está atrasado en todo en términos de redes electrónicas interconectadas está a la vanguardia y lleva un buen nivel de desarrollo, por ejemplo el programa “e-gobierno” es un ejemplo de cómo se deben hacer las cosas cuando se quiere lograr avances sobresalientes. Por otro lado, aunque el sector privado tiene poco desarrollo en este tema, la tendencia señala que los empresarios necesariamente tendrán que actualizarse e invertir en equipos e instalaciones para estar a la altura de las circunstancias de los negocios internacionales. En esta obra plasmo mi experiencia en mercados de consumo altamente competidos entre ellos: alimentos, cosméticos, fragancias, contenedores de alimentos, bebidas gaseosas, joyas, cigarros, equipos de oficina y bebidas alcohólicas, entre otros. Espero que este trabajo le sirva de guía tanto en su actividad profesional del mercadeo como en la enseñanza de la planeacion de mercadotecnia.

INTRODUCCIÓN Las actividades de mercadotecnia que por necesidad del negocio deben realizar las empresas e instituciones, son las relativas a la planeación de mercadotecnia ya que sin estas actividades sería muy difícil poder realizar negocios exitosos. El documento rector que guía las acciones de las áreas comerciales de una institución o empresa es el plan de mercadotecnia. En este libro se señalan pormenorizadamente las acciones que realizaremos en un ejercicio comercial para el logro de objetivos de crecimiento y cobertura. Este documento señala la profundidad y la extensión de las acciones comerciales que realizaremos ya sea en nombre propio o mediante el outsourcing. Un buen plan de mercadotecnia es un documento de trabajo que sirve como apoyo a todas las operaciones diarias de la dirección de mercadotecnia, gerencias de marca y de grupo, así como a los responsables de ventas; lo mismo nos informa de lo que es necesario hacer y los hechos que nos dan la base para proyectar y/o planear la actividad futura de la mercadotecnia de la empresa. Estos planes son una necesidad creciente hoy en día debido a la fuerte competencia que se ha generado en nuestro país con un mundo globalizado, y por ende la entrada de competidores extranjeros al mercado nacional. Esta situación demanda un documento que delimite las acciones y los posibles cursos de acción que será necesario seguir para evitar o contrarrestar cualquier eventualidad. Por ejemplo debemos de tener en cuenta las acciones que debemos de coordinar en términos de mercadotecnia digital, que aún no es la más importante pero es el área que más crece y en donde se concentran la mayor parte de jóvenes de este país. Ahora bien, el objetivo de esta publicación para el área académica es difundir en forma clara, expedita y amplia la metodología para elaborar un plan de mercadotecnia. En este trabajo señalamos el marco teórico de donde procede la información y posteriormente presentamos los formatos necesarios para un plan de mercadotecnia de productos de consumo. Esto es sólo un ejemplo de cómo hacer el plan de mercadotecnia; sin embargo, si algún lector quisiera aplicarlo a un producto o servicio en especial, es necesario que se tomen los elementos básicos de este ejemplo y se adecue a las necesidades exactas del producto o del mercado al cual se dirige. Este trabajo es un intento por ofrecer una opción más en la metodología para la elaboración de planes de mercadotecnia, y como todo proyecto de este tipo, tiene sus limitaciones; deseo que bajo este esquema sea entendido. También deseo señalar que el presente trabajo muy probablemente tenga errores, no obstante que fue revisado en varias ocasiones, pero éstos sólo son atribuibles al autor.

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CAPÍTULO I

LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA

“Pueden porque creen que pueden”. Virgilio 70-19 a.C.

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LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA

OBJETIVOS Definir en su contexto qué es la planeación estratégica y operativa, sus alcances y limitaciones, así como también quiénes deben intervenir en dicha planeación y, ¿por qué? Veremos también las aplicaciones que son resultado de la planeación, las definiciones y conceptualizaciones de las estrategias de mercadotecnia.

“Nadie puede crecer a largo plazo si no come a corto plazo” Jack Welch CEO General Electric

CONTENIDO I.1 I.2 I.3 I.4 I.5 I.6

INTRODUCCIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN OPERATIVA ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA HOLÍSTICA EL EQUIPO DE MERCADOTECNIA CASO PRÁCTICO

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA MAPA CONCEPTUAL

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA I.1 INTRODUCCIÓN Planeación es la función elemental de la administración y proporciona antes de la actividad, la guía y los cursos de acción que requieren los mercadólogos y los gerentes para alcanzar sus metas y objetivos, que es en esencia el plan de mercadotecnia tal y como lo vemos en la siguiente: FIGURA I.1

Se dice que quien hace la planeación es quien busca mejoras, escucha y se nutre de nuevas ideas poniéndolas en aplicaciones prácticas, y sale adelante por lo menos en teoría, con los problemas de las operaciones cotidianas y ve la posibilidad de un mejor futuro. Se puede asegurar que la planeación es básica para las otras funciones administrativas fundamentales, es decir, para la organización, la ejecución y el control. Sin las actividades determinadas por la planeación no habría nada qué organizar, nadie para actuar y ninguna necesidad de control tal y como se ve en la siguiente figura. FIGURA I.2

I.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN 17

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA La planeación tiene cinco características mercadólogo que se señalan a continuación:

importantes

para

1. La planeación incluye la identificación personal y organizacional. Un plan es un esquema para la acción; para que sea completo debe incluir el curso de acción que emprenderá el planeador o la persona designada por la empresa. 2. La planeación se relaciona con las condiciones relativas de incertidumbre y certidumbre. La probabilidad de que cada evento suceda o la certidumbre es preponderante para ciertas condiciones para las cuales se crea la planeación. En contraste con otras condiciones, representa la condición de incertidumbre relativa o la posibilidad de que no suceda tal evento. 3. La planeación es intelectual por naturaleza. Básicamente es un trabajo mental porque se utilizan el pensamiento reflexivo, la imaginación y la previsión. El planeador visualiza su esquema de actividades propuesto, trata con intangibles y templa con sus experiencias y conocimientos, sus esfuerzos de planeación. 4. La planeación implica el futuro. Es decir, trata de la fortituidad de las decisiones presentes. Por medio de la planeación los mercadólogos intentan prever el futuro, se anticipan a cualquier eventualidad y se preparan para contingencias. Todo esto gracias a una planeación ordenada para el logro de objetivos. 5. La planeación es continua y cubre a toda la empresa. Todo gerente tiene una función de planeación que ejecutar, precisamente porque es un ejecutivo, porque la planeación es una función de toda gerencia. Sin embargo, con frecuencia se pasa por alto que la planeación cubre a toda la empresa y es un error pensar que la planeación se concentra en los gerentes de alto nivel. También la planeación es continua; es una actividad sin fin de un gerente. Además existen variables que deben evaluarse periódicamente, como son la participación de mercados, el volumen de ventas y la imagen de marca, entre otras. Todos los planes son tentativos y están sujetos a revisión y enmienda a medida que se conocen nuevos hechos y se revalúan las variables. La gran mayoría de los mercadólogos mexicanos se han dado cuenta de que es mejor formular ideas definitivas de lo que van a hacer antes de iniciar. Pero es muy usual que este principio suela olvidarse y que los mercadólogos se permitan ir directamente a situaciones que los ponen a merced de las circunstancias. La planeación es tan importante como la ejecución. En la práctica diaria de un ejecutivo de la comercialización se suelen emprender acciones sin planear primero adecuadamente la acción propuesta. La justificación o excusas más comunes para no realizar esta acción son generalmente:

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA a) b)

No hay tiempo para planear (improvisación mexicana, de lo cual somos maestros). Debe actuarse de inmediato (queremos resultados rápidamente).

Al analizar estas razones, vemos que un mercadólogo no puede demorar su planeación indefinidamente, se requiere que fije compromisos para el futuro mediato e inmediato. También observaremos que el pensamiento reflexivo, la recopilación y el análisis de los hechos suficientes y la reconsideración de los cursos de acción no pueden hacerse apresuradamente (sobre las rodillas) cuando el tiempo vale oro. Sin embargo, la falta de tiempo no es excusa para eliminar la planeación. La imperiosa necesidad de una acción inmediata no debe evitar la planeación. Se pueden hacer planes tentativos o provisionales y mantenerlos en stand by (en reserva) y ejecutarlos cuando sea necesario (siempre y cuando no hayan cambiado los objetivos). Cuando un mercadólogo señala enfáticamente que la acción se debe iniciar de inmediato al grado que anteceda a la planeación, la situación por lo general se confunde con la de cumplir; por ejemplo, un hombre que corre en círculos puede estar haciendo su máximo esfuerzo al igual que otro que corre en línea recta, la diferencia entre uno y otro radica en la utilidad de la realización. "El emprender una acción sin planeación por lo general se debe a la apatía de pensar". La mayoría de los mercadólogos creemos que debemos pensar más, y generalmente nos equivocamos, porque lo que debemos hacer es pensar MEJOR, de lo contrario, no originaremos los planes (óptimos) necesarios. En la planeación encontramos metas, planes, estrategias y políticas que se desarrollan establecen y defines logrando así el proceso de planeación tal y como lo vemos en la figura siguiente

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA FIGURA I.3 PROCESO DE PLANEACIÓN

I.2

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Con la explicación de este tema no pretendemos abarcarlo todo ya que eso requiere más tiempo y espacio, sin embargo, queremos dar una somera pero muy precisa explicación de cuál es la función de la planeación estratégica en la formulación de planes de mercadeo, para lo cual podemos ver la siguiente: FIGURA 1.4

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA

I.2.1

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Mi definición de la planeación estratégica formal es: “El proceso filosófico bien estructurado que toma en cuenta las consecuencias de causas y efectos durante un periodo de tiempo, todo ello relacionado con la intención o la decisión del director general”, tal y como lo vemos en la siguiente: FIGURA I.5

Es un objetivo de la Dirección General prever el porvenir de los mercados para determinar qué productos o servicios deberán promoverse y(o) apoyarse en forma agresiva, cuáles conservar y cuáles eliminar, así como establecer las prioridades de investigación y desarrollo. Todo esto bajo un esquema estratégico Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn y Sumantra Ghosal presenta las siguientes etapas dentro del proceso de planeación estratégica, tal y como se señala a continuación.

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA FIGURA I.6

Cuando se trata de planear a tres o cinco años, la Dirección General tiene que hacerse varias preguntas:     

¿Qué avances tecnológicos se avecinan? ¿Qué nuevas leyes se implantarán y su tendencia? ¿Qué dirección tomarán los competidores? ¿Qué negocio será el más productivo? ¿Qué inversiones deberán hacerse?

Después se deben ponderar sus posibles respuestas. Toda planeación estratégica debe ser inductiva (es decir, de lo particular a lo general) para poder tener un rango de apreciación más certero. Es decir, debemos empezar con cada una de las líneas de productos o lo que se ha denominado Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Estas unidades estratégicas las podemos analizar siguiendo una técnica de planeación muy sencilla, y que es como sigue: 1. ¿En qué negocio estamos? 2. ¿Análisis y clasificación de la situación? 3. ¿Selección de estrategias? 4. ¿Establecimiento de controles? También existen diferentes formas de planeación por ejemplo la planeación estratégica al estilo japonés que se pude ver mejor en la:

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA FIGURA I.7

I.2.2 ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS? Existen muchas anécdotas e historias adecuadas para ejemplificar este tema, baste señalar el caso de Xerox de México, que en 1987 se reconocía como una compañía que estaba en el negocio de las fotocopias cuando su negocio era realmente la información, y vean ustedes cómo han proliferado las compañías japonesas de fotocopiadoras que día a día le han quitado participación de mercado tanto en México como en Estados Unidos, pues al no saber definir en qué negocio estaba no pudo evitar la competencia. Harvard Business Review en su publicación de septiembre-octubre de 1975 publicó el artículo "La Miopía en Mercadotecnia" por Theodore Levitt, en el cual señala que los ferrocarriles tuvieron un problema por baja en la demanda del transporte de carga, sin embargo, la demanda se incrementó substancialmente cada año, y tampoco fue por el lanzamiento del automóvil o el avión. El problema estribó en que los dirigentes creyeron que estaban en el negocio de los ferrocarriles cuando, según Theodore Levitt su negocio era el transporte. Si no identificamos correctamente en qué negocio estamos, corremos el riesgo de formarnos un juicio equivocado de quiénes son nuestros competidores y clientes, y posiblemente adoptemos tácticas y estrategias inadecuadas para nuestro mercado real. Entre los factores que nos pueden ayudar a definir correctamente el giro de un negocio están los siguientes: Si tienes:

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA    

Los mismos clientes (demográficos y psicográficos) Los mismos distribuidores (del mismo ramo) Los mismos lineamientos (beneficios) Si una alteración estratégica de mercado afecta a todos ellos, entonces estás en el mismo negocio.

Finalmente es necesario hacer un análisis exhaustivo de todas las variables del mercado (producto, precio, promoción y plaza) para estar seguro del giro del negocio.

I.2.3

ANÁLISIS Y CLASIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN

Este análisis debe incluir el valor y el crecimiento o decremento del mercado, la penetración del producto en general y por nivel socioeconómico, la tecnología (apertura o cierre de fronteras, el ejemplo de México en 1990), la fijación de precios, la distribución numérica y ponderada, la hoja de balance de mercadotecnia de los competidores, etc. También es muy importante analizar algunas matrices pues son una técnica muy adecuada para clasificar la situación, entre ellas tenemos: 1. Participación en el mercado y rendimiento de la inversión para cuantificar el efecto de las estrategias comerciales sobre el RONA (Return On Net Assets), Rendimiento sobre la Inversión. Esta matriz fue creada por la General Electric. 2. Matriz de Participación en el crecimiento, también conocida como el Portafolio de Productos. Esta matriz fue desarrollada por la firma más grande del mundo en consultoría de mercadotecnia: The Boston Consulting Group, en donde el eje de las abscisas (Y) representa el porcentaje anual de crecimiento del mercado en dinero; mientras que el eje de las ordenadas (X) representa la participación relativa del mercado. Los cuatro cuadrantes que resultan se denominan de izquierda a derecha: Estrella, Niño Problema, Vaca y Perro. Todos los productos o unidades estratégicas de negocios tienen que ser analizados por esta matriz para saber cuál es su posición. Esta matriz se explicará con mayor profundidad en el capítulo VII, Formatos explicativos. 3. El ciclo de vida del producto y(o) industria. Esta matriz es una condición sine qua non para analizarse y se clasifica en cuatro etapas: Introducción, Crecimiento, Madurez y Decadencia. La explicación completa de este ciclo se cita en el capítulo II (2.10). I.2.4

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El solo hecho de seleccionar una estrategia implica una decisión trascendental ya que es el método a seguir para alcanzar un objetivo y si no tenemos bien claro el objetivo podemos elegir una estrategia equivocada o que nos lleve a un sesgo importante. Al seleccionar una estrategia debemos asegurarnos que con esa estrategia podemos alcanzar el objetivo planteado pero alcanzarlo en un 100%, solo por poner un ejemplo si el objetivo es aumentar la distribución la estrategia debe apuntar a incrementar la distribución en todo el mercado o en el 24

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA área donde se pretenda logra ese incremento sin embargo cuando no tienes claro ese esquema mental te puedes equivocar y elegir una estrategia aproximada y eso al final del día no da los resultados esperados. I.2.5

ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES

Cuando planeamos es imprescindible siempre establecer controles, se dice en el argot de mercadotecnia aquel que quiere crecer debe medirse para lograr ese avance los controles mas comunes son los que ya todo sabemos por ejemplo son los estados de cuenta, los pronósticos, los presupuestos y los últimos elementos de un control en mercadotecnia se llaman pre-calculo y pro-gnosis se usan mucho para controlar los presupuestos de mercadotecnia.(Lo veremos en el capítulo cinco, v.8) I.2.6 MODELOS PARA CREAR UN “PLAN ESTRATÉGICO” EN LAS PYMES George A. Steiner dice en su libro Planeación estratégica que los sistemas de planeación estratégica no tienen una dimensión de tiempo fijo, se realizan con una visión sin fin, es decir, tienen varias dimensiones del tiempo, la gente generalmente piensa en planeación estratégica en un tiempo de tres a cinco años. La misión y la visión son conceptos de planeación estratégica que tienen un tiempo ilimitado. No existe en realidad un solo objetivo en una empresa sino una multiplicidad de metas y objetivos a alcanzar en un tiempo dado, por estas razones se crearon cuatro modelos para poder producir un plan estratégico en las empresas medianas y pequeñas (PYMES), los cuales son los siguientes:

MODELO ACTIVISTA Núm. 1.

3. 4.

ACTIVIDAD PRINCIPAL Formular los deberes

ACTIVIDAD SECUNDARIA R R R R R R

Definir el alcance del plan Definir resultados esperados Cómo debe desarrollarse el plan Quién hace qué ¿Cuándo en qué momento? Solicitud de información

R R R R R R

Antecedentes Principales tendencias ambientales Oportunidades y peligros Potencialidades y debilidades internas Pronósticos de ventas de productos Valores y juicios de directivos

R R R R R

Ventas Utilidades Desarrollo de productos Potencial humano Etcétera

R R R

Mercados, empleados Productos, precios Finazas, tecnologías

Desarrollar las entradas

Evaluar los cursos de acción alternativos Definir los objetivos primordiales

Definir las políticas y estrategias importantes

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA R 6. 7. 8. 9.

Etcétera

Desarrollar planes detallados a mediano plazo Determinar las decisiones actuales necesarias Observar el desempeño Revisar anualmente

MODELO BERGAMOTO

Núm. 1. 2.

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

ACTIVIDAD PRINCIPAL Definir la clase de compañía que queremos Analizar a nuestros clientes

ACTIVIDAD SECUNDARIA

R R R R R R

¿Quiénes son? ¿Cómo deben ser clasificarse? ¿Por qué compran nuestros productos? ¿A qué segmento de mercado servimos? ¿Debe cambiarse esta situación? Etcétera

R R R R

Tendencias Estándares y estadísticas Competencia Potencial de utilidades

Analizar a nuestra industria

Preguntar: ¿cuáles son nuestras oportunidades y peligros? Preguntar: ¿cuáles son nuestras potencialidades y debilidades? Preguntar: ¿cuáles estrategias son identificables? Evaluar las alternativas de estrategias Crear objetivos Preparar planes detallados para implantar estrategias Crear planes de contingencias Traducir planes en presupuestos Observar el desempeño Revisar anualmente

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA MODELO CERTERO Núm. 1.

3. 4. 5. 6.

8. 9.

ACTIVIDAD PRINCIPAL Desarrollar entendimiento programático

ACTIVIDAD SECUNDARIA R R R R

Literatura Asesoría directiva Seminarios profesionales Benchmarking

R R R

Debilidades Oportunidades Potencialidades

R R R R

Misión Propósitos y filosofía Participación en el. mercado Objetivos específicos a largo plazo o Ventas o Utilidades o Participación en el mercado o Otros

R R R R

Potencial humano Financiamiento Instalaciones Etcétera

Identificación OPEDEPO PF

Identificación de estrategias para explorar las oportunidades y evitar amenazas Evaluación y selección de estrategias Implantación de planes para estrategias prioritarias Formulación de las metas principales de la compañía

Preparación de otros planes asociados

Observación del desempeño Revisión anual

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA MODELO DEMO (ciclo Planeación) Núm. 1.

ACTIVIDADES PRINCIPALES ¿Dónde estamos?

ACTIVIDADES SECUNDARIAS

R R R R R R

Filosofía, confianza y misión colectiva Situación financiera Situación competitiva Confiabilidad y aceptación del producto Mercado al que sirve Etcétera

R R R

Redefinición preliminar de las metas Alternativas estratégicas para lograr las metas Evaluación de alternativas

R R R R R R

Momento actual Requerimientos organizacionales Requerimientos de personal Requerimientos de instalaciones Requerimientos financieros Etcétera

Relación entre metas y estrategias en vista de los valores directivos y del análisis situacional Conclusiones relacionadas con las metas Conclusiones relativas a las estrategias para lograr metas

¿A dónde queremos llegar?

¿Podemos llegar ahí?

¿Cuáles estrategias qué metas?

logran

R R 5.

¿Qué decisiones deben tomase ahora para llegar hasta ahí? R R

6. 7.

Observación del desempeño Revisión anual

Presupuesto a corto plazo Decisiones y acciones a corto plazo de organización, personal y dirección

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA I.3.

PLANEACIÓN OPERATIVA

Desde el punto de vista de un mercadólogo, la planeación tiene dos vertientes; la operativa, que es a corto plazo, y la estratégica o a largo plazo. En esta ocasión nos ocuparemos de la primera, que es la que encierra el plan de mercadeo o marketing plan. La planeación, tal como es vista en todas las áreas de la administración (los modos de realizarla) ha pasado por cambios considerables, muchos de los cuales fueron implantados, a partir de la Segunda Guerra Mundial. Antes de esta confrontación, las técnicas más comunes de planeación eran unas cédulas de varios tipos de gráficas; por ejemplo, de carga de máquinas, especificaciones de compra, tablas de recursos humanos (que mostraban tipos, cantidades y tiempo de mano de obra) que razonablemente daban cierta probabilidad de que los hechos ocurrirían de cierta forma. Sin embargo, desde la Segunda Guerra Mundial se dispone de ciertas técnicas de planeación para el ejecutivo a cargo de planes. Éstas incluyen técnicas matemáticas, técnicas de insumo-producto, programación lineal, álgebra de matrices, simulación, técnica Monte Carlo, teoría de colas, investigación de operaciones, etc. Desde la teoría de probabilidades hasta la tecnología del computador, constituyen importantes técnicas de planeación. Por ejemplo, la programación lineal es esencialmente una técnica para la toma de decisiones en la planeación. Mediante esta técnica se puede formular, por ejemplo, un plan para minimizar los costos de distribución de un fabricante con tres plantas y ocho bodegas regionales. La computadora por su parte, ha contribuido enormemente al trabajo de planeación, ya que puede procesar grandes cantidades de datos significativas que miden entidades económicas. A partir de esas técnicas y medios más recientes, los horizontes de la planeación se han ampliado (véase figura I.2, Elementos clave de un plan de mercadotecnia).

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA FIGURA I.8 ELEMENTOS CLAVE DE UN PLAN DE MERCADOTECNIA

Mercado objetivo Estrategia y + = tácticas de Mezcla de mercadotecnia mercadotecnia Mercadotecnia

Tiempo y detalles para el control de procedimientos

Plan estratégico = + Otros

Plan de planes

estratégicos

La fuerza de muchas variables ahora puede ser tomada en consideración, por lo tanto creemos que la planeación ha asumido nuevas dimensiones de importancia. Por ejemplo, elaborar un pronóstico de ventas en una computadora es muy sencillo en la actualidad y se pueden obtener tantas alternativas como se desee en un tiempo muy corto; anteriormente tardaba días en hacerse y tocando sólo una alternativa.

I.3.1

PROGRAMACIÓN VS. PLANEACIÓN

La programación cronológica común es parte importante de la planeación, por lo que la analizaremos con relación a condiciones de certidumbre relativa y de incertidumbre relativa: La programación cronológica, la asignación de periodos específicos a cada componente de trabajo y a todos los componentes que forman la unidad del proyecto, así como la indicación del tiempo de terminación para cada componente y el proyecto total. El tiempo es el ingrediente esencial en todo plan, la determinación de lo que deba hacerse implica decir cuándo y dentro de qué parámetros de tiempo deben efectuarse las actividades. La programación cronológica da vitalidad y significado práctico a un plan, ya sea operativo (Marketing Plan) o estratégico (Long Range Plan). La forma gráfica de la programación cronológica se conoce comúnmente como Tabla de Gantt por haber sido diseñada por Henry L. Gantt. Véase la siguiente.

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA FIGURA I.9 TABLA DE GANTT EJEMPLO TABLA DE GANTT Departamentos Fresadora Perforadora Ensamblado Pintura

Núm. de operarios 12 8 20 5

Capacidad semanal 480 320 800 200

Abril 5 81

77 72 61 58 I

12 79 88 77 66 71 60 55 II

19 94

III

FIGURA I.10 TABLA DE GANTT

I.3.2

PROGRAMACIÓN PERT Y RUTA CRÍTICA

Antes de hablar de este tema debo aclarar que hoy en día existen software (PROJECT DE MICROSOFT ETC.) muy poderosos de planeación que casi ponen en desuso la programación PERT, si embargo como conocimiento en general bien vale la pena aplicarlo. Las siglas PERT significan Program, Evaluation and Report Technique, y se trata de una técnica creada por la Marina de Estados Unidos y por la empresa Dupont a finales de de la década de 1950; se usó para reducir el tiempo de desarrollo del proyecto Polaris Ballistic Missile y en el lanzamiento de nuevos productos de la línea Dupont Corporation. PERT es una red que consiste en una descripción gráfica del trabajo necesario. Está integrada por "actividades" y "eventos" que comprenden el proyecto; una actividad se muestra con una flecha y un evento con un círculo. Lo primero representa el trabajo requerido para lograr ese evento. Las estaciones del tiempo para terminar cada actividad están indicadas en la red.

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA Una trayectoria de la red es una serie de eventos y actividades relacionadas, que parten del evento inicial y van al evento final de la red. Estamos interesados en la trayectoria de la red que requiere el mayor tiempo debido a que esa trayectoria controla el tiempo total del proyecto, es decir, cualquier retraso a lo largo de la trayectoria de la red demorará la conclusión de todo el proyecto. Esta trayectoria recibe el nombre de Ruta Crítica y se le conoce también cuando la suma de las holguras es igual a cero. Véase figura I.4. PERT es una técnica muy adecuada para proyectos no repetitivos y no rutinarios y se usa en el ámbito mercadológico para el lanzamiento de nuevos productos, formulación de planes de mercadotecnia, control del programa de promociones, etcétera.

FIGURA I.11 RUTA CRÍTICA

Ejemplo

En el siguiente ejemplo no se le darán secuencias ni nombres, solamente encuentre la ruta crítica y las holguras correspondientes a la ruta crítica.

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA

I.3.3

PRINCIPALES PASOS EN LA PLANEACIÓN OPERATIVA

Un proverbio francés dice: "No da nada quien no se da a sí mismo". La planeación es una actividad altamente individualista que depende principalmente de consideraciones tales como las características propias de la empresa, los deseos del primer nivel jerárquico, situaciones exógenas de la empresa que afectan sus operaciones; la economía, la situación política y social, etc., y de las personas o persona que efectúe el plan. No obstante, todo trabajo de planeación se enmarca por varios pasos fundamentales que se enumeran y analizan a continuación: 1. Definición del problema Se dice que cuando sabemos en qué problema estamos tenemos el 50% de la resolución del mismo. Obténgase una apreciación clara del problema y defínase concisamente. Precisar un problema es recorrer la mitad del camino. No intentes continuar el proceso de planeación hasta que no se haya completado este primer paso. 2. Recopilación completa de las actividades relacionadas Es vital conocer las actividades que van a ser planeadas y su efecto sobre otras actividades endógenas y exógenas de la empresa. Recuérdese que para que una acción sea eficaz debe estar basada en conocimiento. A fin de resolver este problema podemos acudir a las siguientes fuentes:  La experiencia, es decir las resoluciones que se dieron anteriormente a este tipo de problemas  La práctica en otras empresas  La observación  La consulta de archivos. 3. Análisis y estratificación de los datos Cada elemento informativo se examina por separado y también con relación al conjunto. Se ponen de manifiesto las relaciones casuales y se describen y ponderan todos los datos disponibles pertinentes de la planeación. Se clasifican los datos agrupándolos en asuntos similares. Como una guía en este paso te puedes preguntar: a) ¿Existen relaciones entre los datos reales confirmados por el personal clave de las operaciones? b) ¿Se ha tabulado la información? ¿Se han hecho cuadros sinópticos y gráficas para facilitar su análisis? ¿Se ha determinado si existe correlación entre variables? c) ¿Están incluidos todos los datos? d) ¿Se pueden obviar algunos pasos del trabajo actual por medio de estudios posteriores? 4. Elaborar premisas de planeación Con los datos que se tengan concernientes al problema se deberán formular algunas premisas sobre las que se basará el plan. Estas premisas señalarán las circunstancias que se presupone existan o que se 33

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA presenten y en las cuales se basa y justifica el plan. Las premisas son al plan como el ciclorama lo es a la toma fotográfica, y deben ser cuidadosamente advertidas para que se comprenda de modo íntegro el plan.

5. Formulación de planes alternativos Hay varios planes para ejecutar un mismo trabajo y es en este paso donde surgen los diversos planes posibles cuya formulación requiere con frecuencia ingenio creador. 6. Elección del plan Ahora se llega al punto de decidir qué plan se va a adoptar. Es necesario tener muy en cuenta los costos, adaptabilidad y prontitud. La decisión puede ser tomada por una sola persona o por un grupo. En esta etapa la elección incluye la decisión de no hacer nada. Cuando ésta es la resolución, el trabajo de planeación termina en este paso.

7. Disposición detallada de la sucesión de las operaciones Corresponde ahora la aplicación del plan y sus relaciones a todas las actividades afectadas por él. Deben formularse los detalles definiéndose dónde, quién y cuándo deben ejecutarse cada fase del plan para lograr el fin que se pretende. El enfoque que deba seguirse, lo mismo que el tiempo de aplicación del plan propuesto es vital y debe incluirse como parte del mismo plan; a esto se le denomina estrategia de planeación. 8. Vigilancia del progreso del plan propuesto El éxito del plan será medido por los resultados que de él se obtengan. Por lo tanto es preciso disponer de lo necesario para seguir el desarrollo y resultados como parte del trabajo de planeación. Lo normal es que todo quede incluido en la función de control.

I.3.4

CICLO DE PLANEACIÓN o modelo DEMO pag.18

Este tema es poco visto y muchas veces minimizado debido a su poco conocimiento, no obstante que es una técnica para analizar en qué etapa estamos dentro del proceso de planeación. Véase figura I.7 Esto es: Iniciamos el ciclo con las siguientes preguntas: ¿En dónde estamos? Es decir, se analizan cuál es nuestra situación en este momento señalando datos importantes de ubicación de la empresa o del producto; por ejemplo, participación del mercado, valor del mercado, crecimiento del mercado, cifra de utilidades, percepción del consumidor, posicionamiento, etcétera. ¿Por qué estamos ahí? En esta parte se señalan los racionales de por qué obtuvimos tal posición o tal incremento; o por qué tuvimos tal caída, etc., en términos de cifras de mercado para que este análisis sea sustentable. ¿Hacia dónde vamos? Después de determinar cuál ha sido el logro de desarrollo o retroceso de nuestra posición es necesario que planeemos

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA hacia dónde debemos ir y fijemos un objetivo, de tal manera que nos tracemos un curso de acción hacia ese objetivo. Estamos llegando? Ya que hemos determinado el curso de acción y caminado algún trecho, la siguiente fase se ubica en medir cuál ha sido el avance de esa fase y cuánto nos falta para llegar a ese objetivo. Nuevamente iniciamos el ciclo con la pregunta: ¿En dónde estamos? Definición de objetivo. Es una meta que se fija, que requiere un campo de acción definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos de un ejecutivo. Características básicas de un objetivo. Debe:     

ser concreto y claro tener un tiempo o un término determinado ser medible o cuantificable tener un responsable (ejecutivo, departamento y/o área) ser alcanzable y/o realista

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA

FIGURA I.12 CICLO DE PLANEACIÓN ¿En donde estamos?

¿Estamos llegando?

CICLO DE PLANEACIÓN

¿Por qué estamos ahí?

¿Hacia donde vamos? Aplicando el clico de planeación ya en la ejecución del plan de mercadotecnia se vería de la siguiente manera:

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA FIGURA I.13 CICLO DE PLANEACIÓN

1.3.5

DISCRIMINACIÓN DE ESTRATEGIAS

Concluido el análisis de la situación pasamos a la etapa de selección de estrategias, existe una clasificación general de estrategias tal y como se ve en la siguiente: FIGURA I.14

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA

para la empresa, producto o servicio o unidad estratégica de negocios (UEN), para los próximos años. En México no son más de cinco años debido a las condiciones económicas cambiantes. Como podemos ver, éste es el tercer elemento de la planeación estratégica. En la discriminación de estrategias existen dos tipos: naturales y artificiales; a continuación enlistamos algunas de ellas:

FIGURA I.15 TIPOS DE ESTRATEGIAS TIPO DE ESTRATEGIA

CLASIFICACIÓN

DE PENETRACIÓN / DESARROLLO DE MERCADO DE RECOMPRA DE MANTENIMIENTO DE INTEGRACIÓN VERTICAL DE SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE AMPLIACIÓN DE LÍNEA DE PRODUCTOS DE MODIFICACIÓN PERIÓDICA DE PRODUCTO DE PRECIOS COMPETITIVOS

NATURAL NATURAL NATURAL ARTIFICIAL ARTIFICIAL NATURAL ARTIFICIAL ARTIFICIAL

En cuanto a la participación en el mercado sólo se tienen tres alternativas de estrategias: Penetración, Recompra y Mantenimiento. 38

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA Penetración. Para un producto nuevo con un coeficiente muy bajo de demanda por lo que necesita más consumidores. Recompra. Cuando se ha alcanzado un coeficiente de penetración bastante bueno, generalmente arriba del 80%, y ahora nos interesa que los consumidores que ya compraron lo hagan de nuevo. Por ejemplo, véase el caso de los relojes de pulso en la década de 1970; en ese entonces se acostumbraba tener sólo un reloj de ese tipo; sin embargo, en la década de 1980 el promedio de posesión de relojes se incrementó a tres por persona. Mantenimiento. Cuando se tiene una penetración media de 35 al 50% y las condiciones económicas del país no permiten alcanzar nuevos consumidores. Por tanto, es necesario permanecer con el nivel de participación de mercado que se tiene, para ello se debe usar una estrategia de este tipo. Establecimiento de controles. El paso final en la planeación estratégica es establecer controles; por ejemplo, si una estrategia tiene por objetivo alcanzar más consumidores y por ende aumentar la participación del mercado, se debe seleccionar el mecanismo para cuantificar su avance. Estos controles pueden ser mediante presupuestos e investigaciones de mercados (C.U.A.S., Traking Study, Consumer Index, etcétera).

I.4

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA HOLÍSTICA

El concepto de marketing holístico, básicamente representa una ampliación del concepto de marketing, generada por los cambios del entorno y sobre todo por el desarrollo tecnológico; integra actividades de exploración (identificación de nuevas oportunidades de valor), creación (crear nuevos ofrecimientos de valor y más prometedores) y distribución de valor (entregar los nuevos ofrecimientos de valor de una manera más eficiente) con el propósito de desarrollar relaciones a largo plazo, mutuamente satisfactorias, y una co-prosperidad entre los participantes clave (Kotler et al., 2002: 48-51). Las actividades basadas en el valor (exploración, creación y entrega) en su interrelación con los principales actores (concentración en el cliente, las competencias esenciales y la red de colaboración), agrupadas en las funciones de organización (gestión de la demanda, administración de los recursos y gerencia de la reda); constituyen el esquema del marketing holístico (véase la I.9).

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA FIGURA I.16 ESQUEMA DE MERCADOTECNIA HOLÍSTICA

Todo aquel que desee desarrollarse como mercadólogo necesita conocer los instrumentos que se usan en las estrategias de mercadotecnia, ya que este vocablo (estrategia) es una de las actividades más importantes (posiblemente la más importante) de la actividad comercial Hablando del marketing actual debemos referirnos a la etapa en que se encuentra la mercadotecnia moderna Philip Kotler la intitula la mercadotecnia 3.0 o sea la mercadotecnia de valores ya hemos transitado desde la mercadotecnia orientada a producto luego al cliente y actualmente estamos en los valores. Misma que se explica en el cuadro siguiente

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA FIGURA I.17 TIPOS DE MERCADOTECNIA

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA Las estrategias de mercadotecnia están íntimamente ligadas con lo que hace el gerente de mercadotecnia, ya que son la piedra angular de la organización comercial. FIGURA I.18 ÁREAS ESTRATÉGICAS DE DECISIÓN

        

PRODUCTO Características Accesorios Instalaciones Instrucciones Servicio Garantía Líneas de productos Empaques Marca

     

PRECIO Flexibilidad Nivel Precio de introducción Descuentos Tolerancias Términos geográficos

PROMOCIÓN  Mezcla de promoción  Tipo de vendedores * Selección * Entrenamiento * Motivación  Tipo de publicidad * ¿Qué medios? * Redacción importante  Publicity  Promoción de ventas

    

PLAZA Canales Exposición a mercados Clase de intermediarios Quién transporta y almacena Niveles de servicio

Según lo muestran las investigaciones del Departamento de Investigación de LRC en la ESCA (véase la figura I.9), las actividades del director de mercadotecnia a nivel global son las siguientes:

FIGURA I.19 ESTRATÉGIAS DE MERCADOTECNIA POR TAMAÑO DE EMPRESA FUNCIONES

EMPRESA GRANDE 87.1 83.0 96.0 75.0 99.0 82.0

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA PUBLICIDAD PROMOCIÓN DETERMINACIÓN DE PRECIOS EMPAQUE

I.4.1

EMPRESA MEDIANA 43.2 15.2 12.3 15.0 90.0 3.0

EMPRESA PEQUEÑA 3.0 1.0 0.1 2.0 96.0 3.0

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

Viene del griego strategós y quiere decir el arte de dirigir las operaciones en el campo de batalla (Enciclopedia Hispánica, 1995). De acuerdo con Al Ries y Jack Trout, estrategia es la dirección coherente de la mercadotecnia. Dicho de otra manera, una estrategia es coherente en el sentido de que está enfocada hacia la táctica seleccionada. No existen buenas o malas estrategias sino estrategias que funcionan o no funcionan tácticamente. La función de la estrategia es, además de dirigir las acciones, evitar mediante esta dirección que la competencia afecte en forma adversa las tácticas.

I.4.2

¿QUÉ ES UNA TÁCTICA?

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA El vocablo táctica viene del griego taktike y significa el arte de disponer y emplear las tropas en el campo de batalla. Cada arma tiene su táctica particular (Diccionario Larousse, 2010).

También se dice que una táctica es una idea. Existen autores que señalan que una táctica es un ángulo mental competitivo. En mercadotecnia es muy importante que al desarrollar las estrategias se vea claramente si la estrategia es compatible con la táctica, de lo contrario sería imposible tener una buena ejecución de cualquier proyecto comercial. En su libro Marketing de abajo hacia arriba, Al Ries dice que “la estrategia se debe desarrollar de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo”. En otras palabras, la estrategia se debe poner en práctica partiendo de un conocimiento profundo y del compromiso con las tácticas reales del negocio en sí, es decir, las tácticas de comunicación deben imponer las estrategias de marketing. Lucio Aneo Séneca, filósofo hispanolatino en su tratado de Vita beta consulatio ad matiam de clementia dice, " cuando un hombre no sabe a qué puerto quiere llegar, ningún viento le es favorable”. Cuando pensamos en una estrategia generalmente pensamos en dónde queremos que esté nuestra empresa en los próximos cinco años, sin darnos cuenta si esa estrategia es compatible con las condiciones y tácticas que están vigentes en el mercado.

I.5

EL EQUIPO DE MERCADOTECNIA

El grupo de mercadeo es el responsable, entre otras cosas, de la elaboración de un plan de mercadotecnia; y sin embargo se presentan confusiones o traslapes de actividades en este grupo. Se dice en el argot de mercadólogos mexicanos que los integrantes del equipo de mercadotecnia "son los metiches profesionales", porque tienen que ver con todos y no tienen el control de nada, sólo la responsabilidad del crecimiento de la empresa (véase figura I.12). En esta parte del libro trataremos de definir las responsabilidades de cada integrante del equipo de mercadotecnia.

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA FIGURA I.20 ORGANOGRAMA DE MERCADOTECNIA DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DE MERCADOTECNIA

GERENTE DE GRUPO

I.5.1

GERENTE DE GRUPO

GTE. DE MARCA

ASISTENTE

GTE. SERV. DE MKT.

EL GERENTE DE MARCA O JEFE DE PRODUCTO

Este puesto fue creado en Estados Unidos por las empresas Procter and Gamble y General Electric en 1927 y se le conocía como gerencia de coordinación, cada una por separado hace aproximadamente 85 años. La razón de su creación obedece a que las empresas crecieron tanto en sus líneas de productos, que era imposible atender todos los productos sólo con un gerente de mercadotecnia en términos de precio, promoción, publicidad, investigación y desarrollo, etc. Así, se decidió crear este puesto para el control más estricto del mercadeo de productos y/o marcas. Es el ejecutivo base de donde debe emanar un plan de mercadeo operativo y estratégico; sus áreas fundamentales de su responsabilidad son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Producto (introducción, mantenimiento, innovación) Empaque (calidad estética y operativa) Precio (igual o diferente a los demás) Publicidad (imagen, posicionamiento, etcétera) Investigación de mercados (conocimiento del mercado) Promoción de ventas (apoyo a la venta) Creación y manejo de bases de datos Diálogo con los usuarios y/o consumidores

Objetivos del puesto 1. Provocar el desplazamiento y rotación del producto en anaqueles, pisos y puntos de exhibición de todos los distribuidores, a través de todos los medios lícitos imaginables para lograr que el público se interese y compre productos. 2. Alcanzar mayor participación de mercado y volumen de ventas, a los precios y condiciones más favorables y adecuadas que le permitan mercadear sus líneas de productos asignadas, en forma altamente competitiva y rentable. 3. Maximizar las "ventajas únicas competitivas" o " beneficios" de todas y cada una de sus líneas de productos asignadas, a fin de minimizar

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA las inversiones y gastos relacionados a su proceso o gestión de comercialización y mercadeo. 4. Vigilar las variaciones de los costos de los productos asignados y las variaciones presupuestales de los gastos de comercialización a fin de mantener o, preferentemente, aumentar los márgenes y volúmenes de contribución que aporte unitaria y globalmente a la empresa. 5. Vigilar el cumplimiento de los precios, condiciones de venta, así como la calidad y garantía ofrecida a nuestros clientes por nuestros vendedores. 6. Averiguar y satisfacer las necesidades y gustos de sus usuarios y su empresa, realizando las investigaciones y gestiones externas e internas necesarias, para que los beneficios, de los clientes y la empresa, se vean incrementados en justa proporción al pago o inversión que hace cada uno respectivamente. 7. Mantener constantemente informada a las direcciones y gerencias, de las condiciones y cambios del entorno, los mercados, los productos y las actividades que puedan afectar, positiva o negativamente, la comercialización y utilidad/rentabilidad de sus líneas de productos asignadas. Funciones generales 1. Preparar, implementar, ejecutar, controlar, coordinar y reapreciar constantemente los planes y programas de mercadeo de sus líneas de productos asignadas, todo bajo la autorización y consideración de la dirección de mercadotecnia y la dirección general. 2. Difundir interna y externamente, las características, ventajas y beneficios tanto técnicos, funcionales como económicos que aportan sus líneas de productos asignadas a los usuarios y consumidores. 3. Mantener en perfecto estado los activos, valores, documentación, información y, en general, cualquier otro recurso económico, material o informativo que le proporcione la empresa para la buena y oportuna gestión de las funciones y responsabilidades de su puesto y del departamento de mercadotecnia. 4. Informar periódicamente, a través de los reportes/formatos y canales de comunicación establecidos, los avances y logros de sus objetivos y, particularmente, de sus planes y programas de mercadeo, en especial las variaciones entre lo real y lo presupuestado en tiempo, volumen y dinero previsto. 5. Fomentar y mantener buenas relaciones con el resto de los compañeros de trabajo, directivos, empleados y trabajadores de la empresa, con proveedores y clientes, en forma respetuosa, cordial, profesional y positiva, que permita incrementar y fortalecer el espíritu de empresa/equipo y la mejor actitud hacia el trabajo y/o papel que haga cada uno.

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA

Responsabilidades específicas 1. Lograr sus objetivos y llevar a cabo sus funciones y responsabilidades dentro de las políticas, normas, sistemas y procedimientos de la empresa y, si por alguna razón, éstos impidiesen su buen y oportuno cumplimiento, someter –por escrito– las recomendaciones de cambios que crea pertinentes. 2. Investigar y conocer los recursos tecnológicos, materiales, humanos y financieros de cada uno de los fabricantes competidores de líneas de productos asignadas, sus marcas, precios, condiciones de venta, diseños, características y especificaciones técnicas; sus mercados, sus canales de distribución y perfiles de clientes, nacionales e internacionales; sus apoyos de partes, refacciones y de servicios de instalación, mantenimiento y reparación; de sus recursos económicos y materiales para publicidad y promociones, sus competidores directos, sus características, ventajas y beneficios competitivos, sus estructuras comerciales, de ventas y de servicio, sus objetivos, estrategias y planes corporativos. 3. Mantenerse actualizado y actualizada a la dirección de mercadotecnia y la alta dirección de la empresa a través de investigaciones, estudios, análisis, recopilación y ordenamiento de información; cursos, viajes, visitas de observación o chequeos a canales de distribución, instalaciones, negociaciones o plantas manufactureras nacionales e internacionales. Así mismo, debe mantenerse actualizado asistiendo a eventos de alto nivel informativo y formativo como son: cursos, diplomados, maestrías, congresos, simposia, talleres, etcétera. 4. Detectar oportunidades y problemas del entorno, mercado, competencia y la misma planta manufacturera de sus líneas de productos asignados y consecuentemente, recomendar, promover y obtener autorización para implementar planes, programas o acciones para aprovechar o corregir alguna circunstancia. 5. Recomendar y participar en la determinación de los precios, condiciones de venta y crédito, las condiciones de servicio y garantías de sus líneas de productos asignadas, así como de los perfiles de canales de distribución, fuerza de ventas y vendedores y de fuerza de servicio y mecánicos. 6. Elaborar, promover, obtener autorización y coordinar la implantación de planes y programas de mercadeo, precisando con detalle objetivos, estrategias y supuestos previos (presupuestos) en lo que se refiere a tiempo, cantidades y costos, inversiones o gastos de: a) b) c) d) e) f) g)

Penetración y distribución, nacional e internacional Volúmenes y participaciones de mercados Producción y abastecimiento Almacenaje, empaque y entregas de sus líneas de producto Servicio y capacitación técnica a clientes/usuarios Promoción y publicidad de sus líneas de producto Investigaciones de mercados y desarrollo de productos

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA h) Desarrollo de instructivos técnicos y catálogos comerciales i) Capacitación y adiestramiento al personal de ventas 7. Reportar, evaluar y recomendar mensualmente las acciones pertinentes de acuerdo con el desarrollo y cumplimiento de los planes y programas de mercadeo de sus líneas de productos asignadas, de acuerdo con los aspectos señalados en el punto anterior. 8. Reportar mensualmente las variaciones, entre lo real y lo presupuestado de los renglones más importantes del estado de resultados de todas y cada una de sus líneas de productos asignadas, particularmente:

LAS VENTAS BRUTAS (unidades a precios de listas vigentes) – Deducciones sobre venta (descuentos y bonificaciones)

= VENTAS NETAS (precios promedios) – Costo de producción (o adquisición de lo vendido)

= CONTRIBUCIÓN BRUTA – Gastos de venta – Gastos de servicio – Gastos de cobranza – Gastos de promoción – Gastos de publicidad – Gastos de servicios de mercadeo

= CONTRIBUCIÓN NETA 9. Recomendar programas o acciones emergentes de ahorros o disminución de costos de producción o adquisición y/o gastos de comercialización de sus líneas de productos asignadas, siempre que las variaciones entre lo real y lo presupuestado, en cualquier renglón o suma de su estado de resultados sobrepase 5% del total de la venta neta, por lo que deberá vigilar que los descuentos y bonificaciones sobre los precios o ventas brutas correspondan de listas vigentes y condiciones autorizadas. 10. Preparar y someter a consideración y autorización de la dirección de mercadotecnia y la dirección general, cada seis meses, los planes y programas ajustados de mercadeo de cada una de sus líneas de productos asignadas.

I.5.2

EL GERENTE DE GRUPO DE PRODUCTOS (GRUPER)

Dentro de la estructura organizacional de la empresa, este ejecutivo tiene a su cargo dos o más gerentes de marca que representan en conjunto varios productos o líneas de productos y tiene la función de supervisar a los gerentes de marca que estén en su grupo, así como el

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA seguimiento de los proyectos y las definiciones estratégicas de los productos que tienen bajo su control.

I.5.3

EL DIRECTOR DE MERCADOTECNIA

Desempeña funciones muy similares a las del gerente de grupo, pero este ejecutivo tiene toda la responsabilidad del mercadeo de la empresa. Un director de mercadotecnia se contrata generalmente cuando la empresa tiene varias líneas de productos. A este director de mercadotecnia usualmente también reportan, si es que existen, los gerentes de publicidad y promoción, y éstos sólo son responsables de las actividades asignadas. El director de mercadotecnia debe saber poner en práctica con lujo de detalle las estrategias de mercadotecnia de la mezcla de mercadotecnia: 1. Producto 2. Precio 3. Promoción 4. Plaza 5. Servicio 6. Data base 7. Dialogo

4p's+s+ d+d =

FIGURA I.21 MEZCLA TOTAL DE MERCADOTECNIA

Mezcla de Mercadotecnia Y2.11K Producto E m p r e s a Precio

Plaza

Servicio

Marca Intermediarios Calidad Transportación Garantía Logística Relación p.r.

Cubrir costos Prop. Beneficios

Diálogo

Publicidad Promoción de ventas Venta personal Relaciones Públicas

Promoción

Correo Telemkg Internet

Preventa Postventa

Software Hardware C.R.M.

Data base

C O N S U M I D O R

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA Además, debe conocer y tener habilidades para pronosticar el área: financiera, legal, económica, social; debe ser carismático, tener don de gente y sobre todo una dosis muy fuerte de liderazgo ya que para aplicar estrategias y venderlas a la dirección general se necesita algo más que el simple conocimiento técnico. Investigaciones realizadas por la agencia más grande en la búsqueda de ejecutivos (Korn/Ferry, Hazzard) en México, señalan que: I.5.4 El perfil del ejecutivo mexicano tiene las siguientes características: El ejecutivo mexicano nació hace poco más de 41 años y vivió en el seno de una familia integrada por ambos padres y cinco hijos, entre los cuales él ocupaba uno de los lugares centrales. Su padre era empleado de una organización en la que, al final de su carrera, llegó a ocupar algunas posiciones ejecutivas. Su madre siempre se dedicó al hogar y a la atención de su familia. El ejecutivo mexicano vivió, por lo menos hasta los 15 años de edad, en una ciudad de más de un millón de habitantes. Actualmente, el ejecutivo mexicano está casado y tiene tres hijos. Su esposa, al igual que lo hizo su madre, se dedica exclusivamente a las tareas del hogar y al cuidado de sus hijos. El ejecutivo mexicano estudió una carrera en el área de ingeniería en la Universidad Nacional Autónoma de México, pero reconoce que un alto porcentaje de sus colegas estudió alguna carrera en el área económicoadministrativa y que muchos de ellos estudiaron en instituciones privadas de educación superior. También sabe que una buena proporción de sus colegas terminó una maestría en la última área mencionada y que muchos de ellos hicieron esos estudios de posgrado en el extranjero. Mientras estudiaba, el ejecutivo mexicano realizó algunos trabajos remunerados, llegando a cubrir, en ocasiones, hasta el 50% de sus gastos. También gustó de participar, por hobby o distracción, en equipos deportivos y en sociedades de alumnos. El ejecutivo mexicano considera que sus estudios formales fueron muy importantes para su carrera en la empresa.

I.6 CASO PRÁCTICO. BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. Antecedentes Históricos de Bici Motors del Centro BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. “BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.”, ubicada en cruces núm. 44; locales 4 y 5 secc. A; y locales 3, 4 y 11 secc. C, colonia centro. Nace en 1980, como resultado de la iniciativa, lucha y entusiasmo por parte del señor Padilla; el cual tuvo la idea de emprender y crear un pequeño negocio. El señor Padilla vio culminados sus esfuerzos, al dar el banderazo de salida a un gran negocio dedicado principalmente, a la comercialización

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA de refacciones para bicicletas y motocicletas; así como a la venta de bicicletas armadas. Con el paso del tiempo el sueño creció, y dejando de ser un simple local paso a convertirse en una empresa Comercializadora importante en su ramo; fue adquiriendo más variedad en sus mercancías; gracias a sus nuevos proveedores, hasta contar con una gran gama de refacciones tanto de bicicletas como de motocicletas; así como la adquisición de bicicletas armadas de la mas alta calidad y de grandes marcas reconocidas en el mercado. En el año de 1995 el Sr. Padilla, toma una gran decisión, y decide vender la empresa. Después de que esta noticia se dio a conocer, tres de los trabajadores de confianza de la entonces ya constituida compañía; el señor Víctor Carrillo García, Raúl Rodríguez Ferrer y Javier Ferrer Sotomayor, se interesan en la oferta, y tras una platica entre estos y el Sr. Padilla, la venta se realiza. Por lo que desde ese año y hasta la fecha; los antes mencionados trabajadores, son accionistas de la empresa; y ellos mismos fungen como autoridad máxima dentro de la organización. BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., cuenta con 46 empleados distribuidos en cuatro departamentos: informática, finanzas, recursos humanos y ventas, siendo este ultimo uno de los más importantes pues es aquí donde se realiza la actividad principal de la empresa. 3 BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE C.V.

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA Día con día, dichos departamentos han laborado conjuntamente hasta lograr obtener un gran prestigio dentro de la rama de empresas comercializadoras; de bicicletas y refacciones. Actualmente “BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.”, cuenta con una sola sucursal. Su mercado, que ha sido bien identificado, ha ido creciendo con el transcurso del tiempo, lo que ha provocado, que se tengan clientes prestigiados y diariamente existan personas interesadas en adquirir alguno de los artículos que se venden dentro de la empresa, ya sea por la accesibilidad de los precios, o la calidad de los productos; que son factores que caracterizan a la empresa La empresa no solo a crecido en lo físico o en lo económico; si no que también ha podido adquirir prestigio. Dicho prestigio se basa principalmente en su experiencia y compromiso con sus clientes, compromiso que se ve reflejado en la calidad de sus productos y servicios; así como en la calidad humana de todo su personal. BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. cuenta hoy en día con una gran diversidad de proveedores reconocidos entre los que destacan: BENOTTO, MAGISTRONI, MERCURIO, SHIMANO, TURBO, etc., también cabe destacar el nombre de algunos de nuestros principales clientes: TORNEBICI S.A. de C.V., HINOJOSA SALINAS S.A. de C.V., etc. Quienes han sido fieles a través de los últimos años, gracias a la diversidad y disponibilidad de los artículos que se ofrecen en la empresa. Algunos de artículos que ofrece son: Refacciones: tijeras, llantas, cuadros de bicicletas, cámaras, juego frenos delanteros y traseros, rines, limpia rayos, pedales, rayos, asientos, pinturas, etc., de las mejores marcas, que ya fueron mencionadas con anterioridad. Cabe destacar que BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. no solo tiene con finalidad la obtención de utilidades, si no que también busca proporcionar a sus empleados la seguridad necesaria para que realicen sus actividades dentro de la empresa, proporcionándole las prestaciones que señala la Ley Federal del Trabajo e incentivos para que sigan esforzando día tras día y así lograr al mismo tiempo una satisfacción tanto para ellos mismos, como para los clientes; lograr el objetivo general de la empresa.

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA

Misión COMPONENTES 1.- A que se dedica la empresa Comercializadora 2.- Productos y/o servicios Bicicletas infantiles, de montaña, de carrera Refacciones de bicicletas y motocicletas 3.- Mercado al que concurre Venta directa a mayoristas y minoristas 4.- Compromiso social Mejora del medio ambiente Transporte 5.- Compromiso económico Obtener utilidad para la empresa 6.- creencia y valores Honestidad Calidad Puntualidad Formalidad 7.- Cuál es su visón Apertura de nuevas instalaciones Principales comercializadoras Con base en estos antecedentes elabore Ud. la misión de la empresa FUENTES DE INFORMACIÓN:         

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/planmercadotecnia.html http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/planmarketing.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_de_marketing

CAPÍTULO I LA PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA

CAPÍTULO II

LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

“Es útil, es factible, es comercial”. Henry Ford (1863-1947)

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

OBJETIVOS Definir la importancia de la información de mercadotecnia, refiriéndola específicamente a los elementos clave de la actividad de comercialización, y asumiendo que la carencia de ésta es un problema muy grave al que no se podría superar por otros medios.

CONTENIDO II.1 II.2 II.3 II.4 II.5 II.6 II.7 II.8 II.9

INFORMACIÓN DEL CONSUMIDOR INFORMACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO INFORMACIÓN DE LA COMUNICACIÓN COMERCIAL INFORMACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN INFORMACIÓN DEL ENTORNO LEGAL TAMAÑO Y VALOR DEL MERCADO ANÁLISIS MERCADOLÓGICO DE LA COMPETENCIA ANALISIS MATRICIAL CASO PRÁCTICO

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO MAPA CONCEPTUAL

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO II.1

INFORMACIÓN DEL CONSUMIDOR

Un consumidor es una persona u organización que demanda bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios. Es decir, es un agente económico con una serie de necesidades y deseos que cuenta con una renta disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y deseos a través de los mecanismos de mercado. Ese consumidor tiene necesidades tal como se ven el la siguiente: FIGURA II.1

El consumidor mexicano ha venido evolucionando tanto en hábitos y actitudes como en número de mexicanos que habitamos este país, ahora somos 112,322,757 (INEGI-2010) habitantes tal y como se ve en la siguiente figura:

FIGURA II.2 POBLACIÓN DE 1895 AL 2010 (Millones de habitantes) 120 100 80 60 40 20 0 1895 1900 1910 1921 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2010

POBLACION

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

La población total es consumidora de alguna forma y de algún producto y/o servicio, por consecuencia, esta es la información que más nos importa. Tal como lo vemos en una estadística poblacional, es muy difícil entender sus dimensiones, sin embargo, para poder manejar estos números, lo primero es fragmentar la población en grupos quinquenales (cada cinco años) y así tenemos que en México según el Censo de 12010 son:

FIGURA II.3 GRUPOS QUINQUENALES DE EDAD

Fuente: Censo General de Población INEGI 2010.

El mayor porcentaje de población corresponde a la gente joven, un ejemplo contundente para demostrar la afirmación anterior es que el 70.30% de la población es menor a 39 años. Como se muestra a continuación:

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

FIGURA II.4 GRÁFICA POBLACIONAL POR GRUPOS DE EDAD

EDADES 9.1% 19.60% De 0 a 39 70.30%

De 40 a 59 60 o mas

Fuente: INEGI 2010.

Es importante conocer también la base sobre las cuales está estructurada la familia, en función a sus miembros. Tanto el Censo de 2010 como el Warton Econometric Reseach reportan que en México la media de miembros por familia es de 3.9 esto es dividir La población total 112, 322,757 entre las viviendas son 28, 617,843 Véase la figura

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO FIGURA II.5

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO FIGURA II.6 TOTAL DE FAMILIAS POR NIVEL SOCIOECONÓMICO

D BAJA 56 %

A/B ALTA 8%

C MEDIA 36 %

Fuente: A.C. NIELSEN 2010.

II.1.1

NIVELES SOCIOECONÓMICOS

Esta información fue proporcionada por el LRC. Víctor Martínez Vargas del Buró de Investigación de Mercados S.A. (IPSOS-BIMSA), que señala: Las proporciones de los niveles socioeconómicos que se manejan actualmente en México no varían gran cosa de una agencia a otra, al igual que las empresas. A continuación describimos los porcentajes: FIGURA II.7 NIVELES SOCIOECONÓMICOS Niveles A B C+ C CD E Total

% de Población 2 6 10 12 14 46 10 100

Salarios mínimos Más de 75 36 - 75 25 - 36 18 - 25 11 - 18 2 - 11 Menos de 2

DIFERENCIAS ENTRE LOS NIVELES SOCIOECONÓMICOS NIVEL A Por el porcentaje que representa, podemos afirmar que este nivel es bastante difícil de encontrar; se ubica en las mejores colonias del país, casas que abarcan una manzana completa o más; en ocasiones no es factible ver la edificación y lo único que encontramos son grandes bardas. Normalmente se encuentran en zonas cerradas o sumamente vigiladas. En las colonias de este nivel no se encuentran comercios, ni transporte colectivo, no se ven carros estacionados en las banquetas ni gente caminando por las calles; se trata de zonas arboladas, sumamente limpias y bien conservadas. 45

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO En este nivel encontramos a la servidumbre uniformada, choferes, jardineros, etcétera. Las casas tienen mantenimiento constante y todos sus terminados son de lujo (puertas, ventanas, paredes jardines) sin importar la antigüedad que pudiera tener la construcción; lo que en general se puede ver son las grandes antenas parabólicas, circuito cerrado de televisión, con cámaras a la entrada y coches último modelo. El tamaño de los terrenos es variable, pero podemos asegurar que no son menores a 800 metros2. Determinar el nivel de ingresos es complicado; sin embargo, algunos estudios consideran que este nivel tiene como límite inferior $92,000.00 por mes, el equivalente a casi $ 8,000.00 dólares mensuales. Al nivel A pertenecen los políticos renombrados, los grandes empresarios, artistas y deportistas encumbrados, quienes generalmente pasan una gran parte de su tiempo fuera del país y realizan sus compras en el extranjero. Por lo antes mencionado podemos decir que es un segmento prácticamente inaccesible. NIVEL B Este nivel puede estar combinado con el nivel A, pero no con otro sector de la población, por lo que sus colonias tienen las mismas características; la variación radica en los tamaños de construcción, que son menores, con terrenos desde 400 metros2, además se incluyen condominios de lujo, así como condominios horizontales. En este sector viven también personajes de la política, directivos de empresas y profesionales independientes, así como las nuevas generaciones del nivel A, que por falta de espacios en una misma ciudad se han refugiado en dicho nivel. A este segmento de la población es factible llegar, aunque no fácilmente, pero lo importante es que viven en este país y realizan sus compras tanto aquí como en el extranjero; como segmento es importante para muchas empresas y representa un modelo de vida al que aspira la mayoría de los niveles más bajos. En este caso los hijos de las familias estudian en las mejores escuelas del país, con acceso a estudios en el extranjero sólo temporalmente. Es importante destacar que muchas colonias que otrora se consideraron de primer nivel, han pasado a formar parte de este segmento al empezar a combinarse con oficinas, como la colonia Del Valle, Polanco, algunas secciones de las Lomas, en el Distrito Federal. Cabe señalar que las construcciones antiguas con ciertos descuidos han pasado a formar parte de este nivel, a pesar de contar con grandes terrenos o metros de construcción.

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO De acuerdo con estudios realizados, el nivel B debe contar con ingresos mayores a 40 salarios mínimos, el equivalente a un rango de $41,000.00 a $91,000 pesos mensuales. Nota: por su tamaño, estos dos segmentos se pueden considerar homogéneos en sus hábitos de consumo y compra. NIVEL C Este nivel es el menos homogéneo de los tres clasificados, por ello algunos mercadólogos acostumbran dividirlos en tres segmentos diferentes, alto, medio y bajo. En realidad podemos encontrar a dichos estratos en una misma colonia. Las zonas en que habitan cuentan con todos los servicios: luz, agua potable, pavimento, escuelas, etc. Es factible encontrar en dichas zonas un gran movimiento de gente y vehículos en las calles y gran concentración de comercio; en una palabra, son en su mayoría zonas populosas. En el D.F., dentro de este segmento están clasificadas la mayoría de las unidades habitacionales como Tlatelolco, Villa Olímpica, Lindavista, Vallejo, etc., así como casas solas. Las casas y departamentos pueden variar desde 70 metros cuadrados hasta 400, y pueden tener terminados de lujo y estar muy bien cuidadas; sin embargo, el tamaño y la zona en que están ubicadas no permiten que suban de nivel, ya que pueden tener un nivel económico alto pero socialmente vivir en un nivel medio. Las diferencias entre los tres estratos de este nivel son muy claras, ya que no es lo mismo un condominio horizontal que una unidad habitacional de condominios, o una casa sola en la zona de Satélite que otra de una unidad habitacional en el oriente de la cuidad. Cabe señalar que las unidades habitacionales ubicadas en Ciudad Netzahualcoyotl, por su descuido y forma de vida, están clasificadas como nivel bajo. Algunos aspectos que diferencian al nivel socioeconómico de algunas familias son: hijos estudiando en colegios particulares, marca, modelo y número de autos y servidumbre, entre los principales. Los ingresos en el segmento medio varían de los 13 salarios mínimos, hasta los 42, es decir en pesos desde los $13,000.00 hasta los $41,000.00 mensuales lo que indica la diferencia existente en el mismo segmento. NIVEL D A este segmento pertenece la mayoría de los mexicanos, su proporción alcanza entre el 56 y el 60% del total de población, lo que indica su importancia. Aunque sus viviendas pueden estar combinadas con clase media, la mayoría se encuentra aglutinada en las afueras de las grandes ciudades, zonas muy antiguas o comerciales; como ejemplo tenemos a 47

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO las colonias Morelos y Santa María la Ribera, dentro de la parte central del D.F.; en las afueras, Nezahualcoyotl, Naucalpan, etc. En algunos casos este nivel inició como una cuidad perdida, y con el tiempo, al ir adquiriendo los servicios básicos, incrementaron su nivel pasando de E a nivel D. Sus casas pueden medir desde 16 hasta 120 m2, sin embargo aquí se ubican todas las vecindades, las construcciones que hizo el gobierno posteriores al temblor de 1985, las colonias más antiguas y las ubicadas en la periferia que algún día fueron asentamientos irregulares. Aunque la mayoría de las colonias de este nivel cuentan con casi todos los servicios, tienen carencias de agua, drenaje y limpia, entre los principales. Sus viviendas se encuentran en muy mal estado, descuido y suciedad, aunque también las hay cuidadas (las menos), ya que debemos recordar que sus ingresos sólo alcanzan para la manutención básica de la familia. En las colonias de este nivel encontramos basureros, cantinas, comercios, talleres, carros abandonados, perros, muy pocas áreas verdes y mucha gente en la calle; vehículos de transporte colectivo, fábricas, drenajes destapados y aún en ocasiones calles sin pavimentar. Los hijos de este segmento asisten a escuelas públicas y no cuentan con servidumbre (más bien este oficio les permite a muchas familias de este sector tener un ingreso adicional). A este sector pertenecen la mayoría de los obreros, empleados de gobierno de bajos rangos y personas que se dedican al comercio ambulante; carecen de auto, y cuando lo tienen es de modelo antiguo y con ciertos descuidos. Los ingresos de este nivel varían de tres a diez salarios mínimos. NIVEL E Este segmento de la población es el que se le conoce como marginado, ya que carece de los servicios básicos (aunque roba la luz y en ocasiones el agua). La mayoría de sus integrantes son subempleados, no cuentan con un ingreso estable; sus calles no están pavimentadas y sus casas carecen de número; son asentamientos irregulares que no están totalmente identificados. Algunos especialistas indican la cantidad poblacional con base en fotografías aéreas, pero por ser irregulares no se les capta en censos u otro tipo de mediciones. Sus casas son provisionales, de cartón, ladrillo y lámina, y de la misma forma en que aparecen llegan a desaparecer; el motivo es porque los van moviendo de un lugar a otro, y en ocasiones hasta de una ciudad a otra. Este tipo de viviendas se llega a encontrar en los niveles más bajos, en casas abandonadas, y en la mayoría de los casos se trata de cinturones de miseria fuera de las grandes ciudades. Sus ingresos se calculan en menos de dos veces el salario mínimo ($800.00). 48

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO Para mayor información respecto a los niveles socioeconómicos, véase el cuadro siguiente:

FIGURA II.8 TOTAL DE HOGARES Y DISTRIBUCIÓN POR NIVELES DE INGRESO (1 dólar  13.50 pesos) CLASIFICACIÓN

E D CC C+ B A

NIVEL DE INGRESO MENSUAL DE HOGARES EN DÓLARES 0 - 250 251 - 1,125 1,126 - 1,875 1,876 - 2,500 2,501 - 3,625 3,626 - 7,500 7,501 - Más Total

MILLONES DE HOGARES

% DEL TOTAL HOGARES

% DEL TOTAL INGRESO

2,861,784 13,164,208 4,006,498 2,655,319 3,434,141 1,717,070 572,357 28,617,843

10.0 46.0 14.0 12.0 10.0 6.0 2.0 100.0%

1.0 26.0 12.0 14.0 17.0 21.0 9.0 100.0%

También el consumidor tiene, al igual que los productos, un ciclo de vida desde el punto de vista de mercadotecnia, tal como lo vemos a continuación:

FIGURA II.9

Y es, durante algunas etapas, más susceptible a realizar un mayor número de compras, y en las que es más sensible a la publicidad y promoción, tal y como lo veremos a continuación:

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO FIGURA II.10 CICLO DE VIDA HUMANO Y LA ACTIVIDAD DEL CONSUMIDOR

a ) b ) c)

ÉPOCA EN EL CICLO DE VIDA

ACTITUD DEL CONSUMIDOR

Soltero, joven solo. Vive aún con familia paterna. Jóvenes casados sin hijos.

Compra equipo básico para cocina, muebles, auto y vacaciones. Nivel alto de compra, de muebles de buena calidad y vacaciones. Compran lavadoras, secadoras, TV, juguetes y vitaminas. Menos sensible a la publicidad, compran alimentos, cursos de música, piano. Bastante difícil para influenciar con publicidad, compran muebles no necesarios. No están interesados en productos nuevos, buenas relaciones en casa. Se compran aparatos médicos, medicinas para ayudar a la salud, digestión y sueño. Vende la casa y compra una cripta en abonos.

d )

Familia con niños, el más chico es menor de 6 años. Familia con niños, el más joven es mayor de 6 años.

e )

Padres mayores con niños dependientes.

Pareja vieja sin niños en casa.

g )

Familia vacía, pareja vieja, jefe de familia jubilado.

h )

Soltero sobreviviente.

Esto expresado en tendencia se ve de la siguiente manera: FIGURA II.11 CICLO DE VIDA HUMANO

60 50 40 30 20 10 0 A

Tendencia

De acuerdo a AC Nielsen la ocupación del jefe de familia a nivel nacional es por orden de importancia: obrero o peón 28.24%, empleado de empresa 19.02%, comerciante 12.08% y solo un 5.36% como profesionista tal como se muestra en la siguiente figura:

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO FIGURA II.12 OCUPACIÓN DEL JEFE DE FAMÍLIA

Otro dato importante para conocer al consumidor es su nivel de educación por área Nielsen, de donde el 18.53 % tiene un nivel de universitario o posgrado, siendo de la siguiente manera

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO FIGURA II.13 EDUCACIÓN DEL JEFE DE FAMÍLIA

II.I.2

EL MERCADO INDUSTRIAL

Con relación al mercado industrial, que también es consumidor, tenemos que en México existen de 5, 144,056 unidades económicas, con un personal ocupado de 27,727,406 (Censos económicos 2005, INEGI) donde la manufactura solo representa el 18.0% del total de empresas, mismas que se ven mejor en la figura:

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

FIGURA II.14 UNIDADES ECONÓMICAS

CONCEPTO Total nacional Pesca Minería Manufactura Electricidad y agua Construcción Comercio Transporte y comunicaciones Servicios financieros Servicios privados no financieros

UNIDADES ECONÓMICAS 5, 144,056

36,008 5,144 694,242 5,144 20,576 2,591,267 87,449 5,144 1,699,082

% 100.00 0.007 0.001 13.496 0.001 0.004 51.000 0.0170 0.001 33.030

Fuente: INEGI Censo económico 2005

De acuerdo al tamaño de las empresas podemos decir que, existen 42,415 clasificadas como medianas y representan el 1% del total nacional, las grandes son un total de 9,615 y representan menos del 1% del total es decir que el 98% de las empresas son pequeñas o micro empresas. De esta información se desprende la ocupación de la población en esas empresas por entidad federativa tal como se muestra en la siguiente figura:

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO FIGURA II.15 PERSONAL OCUPADO POR ENTIDAD FEDERATIVA 2000 NUMERO DE UNIDADES ECONOMICAS QUE OPERARON EN EL PAIS EN EL AÑO 2004 Y SU PERSONAL OCUPADO* POR ENTIDAD FEDERATIVA UNIDADES PERSONAL ECONOMICAS OCUPADO TOTAL 4290108 23197214

ENTIDAD FEDERATIVA TOTAL NACIONAL AGUASCALIENTES (01)

43522

BAJA CALIFORNIA (02)

76293

675542

BAJA CALIFORNIA SUR (03)

23058

134427

CAMPECHE (04)

36293

204050

COAHUILA DE ZARAGOZA (05)

84998

692600

26065

137920

COLIMA (06)

290996

CHIAPAS (07)

170909

615970

CHIHUAHUA (08)

104069

867934

DISTRITO FEDERAL (09)

380988

3779560

DURANGO (10)

64515

353087

GUANAJUATO (11)

208975

1003639

GUERRERO (12)

199907

650777

HIDALGO (13)

110254

437586

JALISCO (14)

272108

1623039

MEXICO (15)

468338

2094389

MICHOACAN DE OCAMPO (16)

207219

738340

MORELOS (17)

82660

343638

NAYARIT (18)

48134

206014

137019

1213641

NUEVO LEON (19) OAXACA (20)

183730

586234

PUEBLA (21)

250077

959872

61627

374470

41490

298839

QUERETARO DE ARTEAGA (22) QUINTANA ROO (23) SAN LUIS POTOSI (24)

119093

511379

SINALOA (25)

92401

556961

SONORA (26)

89213

595941

TABASCO (27)

78395

397937

TAMAULIPAS (28) TLAXCALA (29) VERACRUZ DE IGNACIO DE LA LLAVE (30)

113918

757989

52988

196272

306215

1199867

YUCATAN (31)

88707

453117

ZACATECAS (32)

66930

245187

* Para dar una idea aproximada del total de personas que estaban trabajando en 2004, se sumó el personal que había en 2003 con el de las unidades económicas que iniciaron sus actividades en 2004, aun cuando esta suma no es del todo válida.

Fuente: Censos económicos INEGI, 2005.

Estas mismas unidades económicas según su tamaño se ven de la siguiente manera: FIGURA II.16 TOTAL DE INDUSTRIAS DE LA TRANSFORMACIÓN

TALLERES 22 %

E.PEQUEÑAS 67 %

E.MEDIANAS 8%

E.GRANDES 4%

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO Fuente: CANACINTRA, 2009.

Estas industrias por tipo se ven de la siguiente manera:

FIGURA II.17 TOTAL DE INDUSTRIAS POR TIPO METÁLICA 30 % PAPEL 3%

DIVERSAS 9% AUTOMOTRIZ 3%

QUÍMICA 10 % CONSTRUCCIÓN ALIMENTICIA 10 % 7%

MUEBLERA 4%

B.CAPITAL 11 %

ASESORÍA 13 %

Fuente: CANACINTRA, 2009.

II.2

INFORMACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

La información y conocimiento que se tenga sobre el producto será vital en el momento de que se quiera asociar con alguna estrategia de comercialización. Por esa razón aquí se da un panorama general de lo que se debe conocer del producto.

II.2.1

EL PRODUCTO

El producto es un conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una forma identificable con un nombre descriptivo (Fundamentos de Mercadotecnia, William Stanton, 1988). También podemos reconocer que cada marca es un producto; por ejemplo, la hamburguesa de McDonalds y la hamburguesa de Burger King; un traje Hugo Boss y un traje Paul & Shark son dos productos diferentes. Cuando efectuamos un cambio de una característica física; por ejemplo, diseño, color, empaque, tamaño, por pequeño que sea el cambio se crea otro producto y este nuevo producto da “per se” una oportunidad nueva de enviar mensajes diferentes al consumidor. Si quisiéramos dar una definición más apegada a la mercadotecnia de producto podríamos tomar la de J. W. Stanton que dice: “Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y 55

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO servicio que presta éste y el fabricante”. Existen algunos ejemplos calve las decisiones que hay que tomar sobre productos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Nombre de la marca Funcionalidad Estilo Calidad Seguridad Empaque Reparaciones Garantía Accesorios y servicio

La idea fundamental es que el consumidor está comprando algo más que el conjunto de atributos, está comprando satisfacción de sus necesidades y deseos. La idea antigua de vender productos era mediante las características de éste, hoy en día se venden los beneficios que el producto proporciona; su esquema estratégico en el que se señala a continuación:

FIGURA II.18 ESQUEMA BÁSICO DE ESTRATEGIA DE PRODUCTO

II.2.2

Hiper Mercados

Método de

Tradicionales Pequeñas

Tradicionales Grandes

Super Mercados

SUB-MEZCLA DE MERCADOTECNIA DEL PRODUCTO

El producto por sí mismo es un elemento muy importante en la mezcla de mercadotecnia, de hecho es el más importante porque es la razón de ser de cualquier empresa. La sub-mezcla de producto es como sigue:

PRODUCTO

- Técnica CALIDAD - Económica MARCA - Estética EMBALAJE GARANTÍA DEL MÉTODO OPERACIONAL RELACIÓN PRECIO/RENDIMIENTO

CALIDAD. La podemos subdividir en tres elementos: 56

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO Calidad Técnica: Es la adecuación para el propósito, es decir, adecuarla para lo que fue fabricado. Calidad Económica: Que tenga fiabilidad, es decir, que su calidad esté en el rango adecuado al producto que se pretende vender. Calidad Estética. Que el producto per se sea atractivo al medio donde se quiere vender y de acuerdo con las tendencias de la moda mundial. LA MARCA. Es el apellido del producto, el distintivo que lo va a diferenciar de los demás productos de la competencia; en muchas ocasiones la marca es un elemento añadido de valor; por ejemplo, plumas Mont Blank y plumas Bic. EL EMBALAJE. Es el elemento protector del producto, aquí se incluye el embalaje propiamente dicho y el empaque o envase. A todos estos elementos se les considera elementos importantes en el proceso comercial de un producto y muchas veces elementos decisivos en la venta de estos productos. GARANTÍA DEL MÉTODO OPERACIONAL. Este elemento es de mercadotecnia, aunque parezca del área de producción; es muy socorrido en las empresas fabricantes de equipo electrodoméstico; además, juega un papel preponderante en la decisión de compra del consumidor final. RELACIÓN PRECIO/RENDIMIENTO. Esta relación se conoce también como la relación Calidad/Precio y es simplemente lo que recibimos por lo que pagamos; dicho de otra manera, la percepción del producto en cuestión a valor del producto y su precio. Aquí intervienen también valores intangibles, generados por la imagen del producto y la empresa.

II.3.3

CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS

Los podemos clasificar claramente en dos grandes rubros: Bienes de consumo y bienes industriales. Los bienes de consumo son los que se destinan al uso de los consumidores finales. Los bienes industriales son productos que se venden como insumos para producir otros bienes o servicios, tal como se ve en la figura siguiente:

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO FIGURA II.19 CLASIFICACIÓN DE ARTÍCULOS

Con el fin de ver lo que han avanzado los productos en la sociedad mexicana veamos las penetraciones en la siguiente figura

FIGURA II.20 PENETRACIONES DE PRODUCTOS

II.2.4

¿QUÉ ES UN NUEVO PRODUCTO?

Un nuevo producto es aquel que de alguna forma tiene un elemento nuevo en su manufactura. Al respecto podemos clasificar los nuevos productos según W.J. Stanton de la siguiente manera: a)

Productos que realmente son innovadores, como la medicina para la cura del cáncer o el SIDA, un regenerador o restaurador del cabello, etcétera.

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO b)

Sustitutos de productos actuales. Son notablemente diferentes a los que existen; por ejemplo, café soluble versus café de grano, tornamesa de discos compactos versus discos normales, etcétera.

Productos de imitación. Son nuevos para una empresa pero no para el mercado.

Posiblemente el único criterio válido para definir un producto nuevo sería si el mercado (consumidor) así lo percibe. Si los usuarios y/o consumidores piensan que este producto es evidentemente distinto a los demás de la competencia.

II.2.5

CARACTERISTÍCAS VERSUS BENEFICIOS

En los años de 1960-1970 en México se vendían los productos por sus características; por ejemplo, Ford Motor Company México vendía el Ford Galaxie 1964 como el auto de lujo más potente, espacioso, con pistones de carrera corta que le proporcionaba mayor velocidad. Actualmente vende el Gran Marquis como el auto más lujoso y que proporciona un alto status a sus propietarios. Esto quiere decir que a partir de 1980 en México se inicia la venta de productos de acuerdo con los beneficios que proporcionan, como los ejemplos que se señalan a continuación:  La tarjeta de crédito Banamex no es un elemento para retrasar el pago, es un elemento de seguridad en sus pagos.  La cerveza Lager no sólo es una cerveza, es una bebida que proporciona diversión y frescura en tus actividades cotidianas.  Los cosméticos Avon no son un conjunto de productos y químicos, son una promesa de belleza, etcétera. En suma, el producto en sí no es más que el vehículo para alcanzar el fin prometido.

II.2.6 a)

CLASIFICACIÓN DE LOS BIENES DE CONSUMO

Bienes de conveniencia. Se caracterizan porque son bienes de consumo general con las siguientes características:

1. El consumidor tiene un conocimiento completo del producto deseado. 2. El producto se adquiere con un mínimo esfuerzo. Por ejemplo:     

Comestibles Cigarros Dulces Productos farmacéuticos Artículos de ferretería

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO b)

Bienes de comparación. Son aquellos que los consumidores requieren necesariamente de hacer comparaciones para evaluar precio, calidad y tiempo de entrega; por ejemplo, vestidos, muebles, electrodomésticos, automóviles, etcétera.

Bienes de especialidad. Son aquellos por los que el consumidor tiene una fuerte preferencia de marca y está dispuesto a dedicar tiempo y esfuerzo para adquirirlos: trajes, carros, equipo de sonido, alimentos dietéticos, equipo fotográfico, etcétera.

Bienes no buscados. Al respecto podemos diferenciar dos rubros de estos bienes que son: 1. Nuevos productos cuya existencia ignora el consumidor (cámaras de disco, computadoras multimedia, etcétera). 2. Productos que el consumidor no desea en ese momento (seguro para gastos fúnebres, cinturones de seguridad, lápidas, etcétera).

II.2.7

CLASIFICACIÓN DE LOS BIENES INDUSTRIALES

Esta clasificación es muy extensa y variada, sin embargo trataremos de dar un panorama real al respecto: a)

Materias primas. Son los materiales que se convertirán en otro producto.

Materiales y partes de fabricación. Son productos que forman parte del producto final pero que ya han tenido cierto proceso.

Instalaciones. Son todos los elementos que componen una planta industrial.

Equipo accesorio. Son todos los elementos que ayudan a la fabricación. Ejemplo: maquinaria pesada, computadoras, transportes, etcétera.

II.2.8

CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS

Una clasificación útil de servicios comerciales se menciona a continuación. No se ha tratado de separar estos servicios, teniendo en cuenta si son vendidos a consumidores hogareños o usuarios industriales. De hecho, muchos son adquiridos por ambos grupos del mercado. 1. Vivienda: (incluye el alquiler de hoteles, moteles, apartamentos, casas y granjas). 2. Actividades hogareñas: (incluye aparatos, reparaciones de las casas, de equipo casero, jardinería y limpieza del hogar).

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO 3. Recreación: (incluye el alquiler y reparación de equipo empleado en participar en actividades recreativas de entretenimiento; también la admisión a todos los eventos de entretenimiento, recreación y diversión). 4. Cuidado personal: (incluye lavandería, tintorería, cuidados de belleza). 5. Cuidado médico: (incluye todos los servicios médicos, dentales, enfermería, hospitalización, optometría y todos los demás cuidados). 6. Educación privada. 7. Servicios comerciales y otros profesionales: (incluye servicios de consultoría legal, contable, administrativa y de mercadotecnia). 8. De seguros y financieros: (incluye los seguros personales y sobre la propiedad, servicios de crédito y préstamos, asesoría en inversiones y el servicio de impuestos). 9. Transportación: (incluye flete y servicio de pasajeros en transportes comunes, reparaciones y alquiler de automóviles). 10. Comunicaciones: (incluye teléfono, telégrafo y servicios especializados de comunicación comercial). La naturaleza de los servicios se debe a varias características distintivas, las cuales brindan oportunidades y plantean retos de mercadotecnia. Entre sus características tenemos las siguientes: a)

Intangibilidad. Son aquellos que no pueden tocarse, motivo por el cual a los clientes les resulta imposible obtener una muestra (sentir, oler, oír, ver y probar) de los servicios. Esta característica impone restricciones a una organización de mercadotecnia. La fuerza de ventas y el departamento de publicidad necesitan concentrarse en las ventajas que el usuario obtendrá del servicio y no en el servicio en sí.

Indivisibilidad. Ésta significa que la venta directa es el único canal posible de distribución y los servicios de un vendedor no pueden venderse en demasiados mercados. La indivisibilidad limita la escala de operación de una empresa. Una acepción de la característica de la indivisibilidad es que el servicio puede ser vendido por un representante del creador-vendedor.

Heterogeneidad. Es imposible que una industria o servicio, e incluso que un vendedor de servicios estandaricen la producción total. Cada "unidad" del servicio es de algún modo diferente a otras "unidades" de él. Otra complicación es que resulta difícil juzgar la calidad de un servicio y por ende, predecir la calidad antes de comprar un servicio.

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

II.2.9

TIPOS DE SERVICIOS

Una clasificación somera de los servicios es esta:  Financieros: son todos aquellos relacionados con el rendimiento y administración de dinero, en moneda y documentos.  De limpieza: todo lo relativo a la asepsia de un lugar habitable.  Turísticos: todo lo relacionado para hacer sentir bien al turismo y procurarle una estancia placentera durante sus viajes.  Municipales u oficiales: luz, teléfono, agua, correos, telégrafos, etc. Todos los servicios públicos que el gobierno rige.  De mantenimiento: todo lo que ayuda a conservar en buen funcionamiento las máquinas y equipo de una persona física o moral.  De transporte: es el servicio de llevar mercancías o personas de un lugar a otro.  De mercadotecnia: al respecto hablamos de investigación de mercados, promoción, ventas y publicidad.

II.2.10 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El producto, a semejanza del humano, tiene un ciclo de vida útil en el cual nace, crece, envejece y muere. FIGURA II.21 SECUENCIA LÓGICA PARA RESOLVER PROBLEMAS DE MERCADOTECNIA

Electrónicos

Gráficos

En un producto, la vida útil se divide en cuatro etapas: 1. INTRODUCCIÓN. Esta es la primera etapa del ciclo de vida del producto e incluye el mercado prueba. Se caracteriza por altos costos, elevado volumen de ventas, altas pérdidas netas y una distribución limitada. Esta etapa es la más riesgosa y cara de todo el proceso; se fija el precio más alto ya que el consumidor no tiene forma de comparar. En esta etapa se presentan constantes modificaciones al producto para hacerlo más atractivo al consumidor y prepararlo para la siguiente etapa. 62

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO 2. CRECIMIENTO. También la podemos definir como aceptación en el mercado, y se caracteriza porque las ventas se elevan a gran velocidad, los competidores aumentan y las perspectivas de utilidad resultan sumamente atractivas. Los precios bajan casi a nivel competitivo. 3. MADUREZ. En esta etapa las ventas del producto crecen a un ritmo menor, luego se estabilizan y disminuyen las utilidades del productor y los distribuidores, los productos marginales salen del mercado y de la alta competencia de precios. Si el crecimiento del producto no supera el crecimiento del PIB es necesario realizar acciones específicas para que el producto crezca nuevamente. 4. DECLINACIÓN. Esta etapa se inicia de modo inexorable cuando los nuevos productos inician su ciclo de vida y reemplazan a los anteriores. Respecto a la información del producto, debemos saber cómo comparar el nuestro contra otros productos de la competencia; hay que conocer por ejemplo:       

Preferencias Fuerzas y debilidades de nuestro producto Penetración del producto Vida activa Normas nacionales e internacionales a las que esté sujeto Otros usos Etcétera.

II.2.11 PRECIO DEL PRODUCTO O SERVICIO El conocer cómo afecta el precio al producto o servicio es un elemento vital en la información del mercado; saber si el precio es un elemento de status del producto o simplemente el producto es tan necesario que su precio no importa. Para poder analizar esta variable es preciso verlo bajo la óptica de la sub-mezcla de precio, que la podemos dividir tal como se muestra a continuación. Factor que cubre costos y da beneficios Precio Herramienta de mercadotecnia Los métodos más comunes para fijar un precio es el método del mark up que significa aumentar unos pesos al costo del producto o servicio para obtener el precio de venta. Existen otras técnicas para fijar precios, entre ellas podemos señalar:

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO  Método de costo promedio. Consiste en sumarle un “mark up” razonable al costo promedio del producto. Esto generalmente se obtiene estudiando los costos anteriores de los productos.  Método de retorno. Consiste en suponer que el producto se volverá popular en varios años y por tal razón se debe fijar un porcentaje de retorno de la inversión por año; por ejemplo, un 10% por año o cualquier cantidad de pesos por año.  Método de retorno a largo plazo. Esta característica es similar a la anterior, con la variable de que es a largo plazo.  Método del punto de equilibrio (BEP). Consiste en determinar en qué punto no perdemos ni ganamos al mover la variable precio que afecta la demanda.

FIGURA II.22 ESQUEMA BÁSICO DE ESTRATEGIA DE PRECIOS Alcance

Mayoristas

Gobierno

Costo x 1000

Frecuencia

Minoristas

Venta directa

II.3

Detallistas

INFORMACIÓN DE LA COMUNICACIÓN COMERCIAL

La comunicación es uno de los elementos más difíciles de medir y si hablamos de comunicación comercial, el reto se vuelve mucho más difícil. Toda información sobre comunicación comercial es vital en la administración de la mercadotecnia. Todo buen licenciado en Relaciones Comerciales y/o Mercadólogo tiene una gran muralla que salvar al querer medir y tomar decisiones en el campo de la comunicación comercial, esto es: Para poder implantar tácticas y estrategias de comunicación comercial que logren resultados, tanto en volumen de ventas como en construcción de imagen y posicionamiento, es necesario conseguir información y saber primero ¿en dónde se está?, por lo tanto necesitamos conocer entre otros elementos:  ¿Cómo nos percibe el consumidor, el proveedor y la sociedad?

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO  ¿Cuál es nuestro posicionamiento dentro del mercado?  ¿Cuál es nuestra personalidad de marca?  ¿Cuál es el índice de primera mención? (top of mind)  ¿Cuál es el índice de segunda mención? (share of mind)  ¿Se recuerdan los key copy points (puntos clave de redacción) de nuestra compañía? Todas estas preguntas nos ayudarán necesariamente para crear mejor nuestras estrategias de comunicación comercial, y esta información nos servirá de base para poder proyectar la siguiente etapa de la comunicación comercial.

II.3.1 FUENTES DE CACIÓN COMERCIAL

INFORMACIÓN

COMUNI-

Para poder proporcionar información de la comunicación comercial es preciso conocer las fuentes de información que a continuación citamos: Para publicidad investigaciones:       

pueden

obtener

Estudios de rastreo Recordación 24 hrs. Pre-prueba Pos-prueba Estudio de recordación Estudio de rating Yankelovich

datos

las

siguientes

(Tracking study) (24 recall) (Pre test) (Post test) (Awareness study) (Rating study) (Yankelovich)

Para promoción de ventas:   

Reportes de ventas y ratios de ventas Reporte diario de promotoras Call rate del producto

Existen muchos más sistemas que pueden ser considerados como fuente de información, sin embargo cada empresa define el nombre de este sistema.

II.4

INFORMACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Son empresas o instituciones que se dedican al comercio al mayoreo y al menudeo, los canales de distribución del productor al usuario y a la distribución física de los productos de una compañía. Esta información es vital para la elaboración de estrategias mercadológicas, de ahí que se deben conocer bien todos los canales de distribución que maneja la empresa. 65

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO En este apartado se debe corroborar cuál es el margen bruto que manejan nuestros intermediarios, cuáles son exclusivos y cuáles son los de mayor importancia para la empresa, etcétera. También es importante conocer las estadísticas de: índice de agotamiento del producto, rotación, ventas, conocimiento del producto, lealtad a la empresa, etc. Esta información se debe manejar en forma eficiente para realizar mejores tomas de decisiones.

II.5.1

TIENDAS DE AUTOSERVICIO

Al respecto podemos señalar que la información que proporcionemos con relación a este rubro debe ser fidedigna y muy precisa, ya que una estrategia de penetración o recompra basada en una mala información de los canales de distribución (en este caso de las tiendas de autoservicio) puede constituirse en un punto malo para la estrategia total. Por ejemplo, sería necesario señalar en qué puntos de distribución estamos en las tiendas de autoservicio, si estamos en hipermercados o en supermercados; en club de precios o en bodegas; ¿cuál es el índice de frenteo que tenemos?, ¿quién nos sigue?, si pagamos islas o no, etcétera.

FIGURA II.23 METROS2 DE EXHIBICIÓN ASOCIACIO N

ANTAD WAL MART WAL MART 

CADEN A

M2 (000)

ESTABLECIMIENT O

CREC .

VTAS.

101

8,600

6,609

11.4

1 1

2,300

410 T 284 E 6,909

11.0 11.0

323,00 0 86,383

10,90 0

409,38 3

Fuente: ANTAD

II.4.2

TRADICIONALES

Se consideran puntos de distribución tradicionales aquellas tiendas que tienen hasta siete carriles de salida (cajas) y una superficie de 150 m2 y que entren en la clasificación de tienda de autoservicio, es decir, que tengan cuando menos un empleado de mostrador. Toda la información que se tenga al respecto es vital por tratarse de la forma en que hacemos llegar nuestros productos al consumidor. Lo más importante aquí es conocer el coeficiente de desplazamiento de nuestros productos, agotamientos y rotación, saber si existe información cuantitativa de la existencia del producto, ver siguiente figura

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

FIGURA II.24 UNIVERSO POR TIPO DE TIENDA TIPO DE TIENDA Total tiendas iniciativa privada Hipermercados Supermercados Tradicionales grandes Tradicionales pequeñas Farmacias

# 509,457 1,524 10,204 46,697 415,652 35,380

% 100.0% 0.29 2.02 9.16 81.58 6.90

Fuente: Retail Idex, AC. Nielsen 2010

II.5

INFORMACIÓN DEL ENTORNO LEGAL

A fin de funcionar con la mejor eficiencia, hay que tener en cuenta todas las leyes y reglamentos que norman la operación de una compañía o de un producto en el mercado. Por ejemplo, la Ley General de Salud, que regula los anuncios de cierto tipo de productos (cigarros, bebidas alcohólicas, etcétera). La Ley de Protección al Consumidor, que regula las relaciones entre fabricante y consumidor o el Código de Comercio que regula todos los actos de comercio de este país, etc.

II.6

TAMAÑO Y VALOR DEL MERCADO

Determinar el tamaño y valor del mercado es muy sencillo, lo único que tenemos que hacer es sumar las ventas en unidades y valor de todas las empresas de una categoría, eso nos da el tamaño y valor de un mercado. Pero qué pasa cuando no sabemos nada de esas empresas, no conocemos a nadie y es preciso conocer el tamaño y el valor del mercado (se expresan anualmente) de un producto; para este problema existe dos soluciones, que son las siguientes: Por consumo (al año) Tamaño y valor del mercado Por distribución (al año) Por consumo.- determinamos o estimamos el grupo objetivo de consumo, luego estimamos lo que consumen anualmente y lo multiplicamos por el total del grupo objetivo vemos un ejemplo: ¿Cuál es el tamaño del mercado de toallas femeninas en México? Grupo objetivo mujeres de 10 a 50 años de edad que son 37.6% de la población o sea 42,112,000 mujeres por 44.0% que son de niveles A/B, C que nos da =18,529,288 mujeres quienes consumen 25 toallas al mes por 12 meses= 5,558,786,400, este es el tamaño del mercado posteriormente se multiplica por el precio promedio $2.50 por toalla y eso nos da el valor del mercado= $13,896,966,000.00 67

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO Por distribución.- si suponemos que la venta de productos de consumo en este país se hace en un 70 % a través de autoservicios, ya tenemos una forma de obtenerla. Pero, ¿qué hago primero? 1. Determino cuál es el tamaño en unidades y valor del producto a estudiar, por ejemplo, de Cereales preparados Ready to eat cuento cuántas marcas existen y cuántas cajas de cada marca hay en el anaquel (hago un inventario); esta información la debo obtener primero de un hipermercado y después también de un supermercado. Total hipermercados 1,524 (información de AC. NIELSEN) Total supermercados 10,204 (información de AC. NIELSEN) 2. Ya que tengo los tamaños, valores y participación de cada marca en estos autoservicios, los multiplico por el número de hipermercados y supermercados del país en términos anuales y como resultado obtengo el 70% de ese mercado. 3. Realizo una operación de regla de tres; si el 70% es igual a tantas toneladas o kilogramos, el 100 es a X. 4. Con este procedimiento tan simple se determina el tamaño y valor del mercado.

Algunos valores del mercado de alimentos de acuerdo a retail idex de AC NIELSEN en la siguiente figura: FIGURA II.25 VALORES DE MERCADO

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO Algunos valores del mercado de bebidas alcohólicas que en orden de importancia son. Tequila, Brandy y Ron de acuerdo a retail idex de AC NIELSEN en la siguiente figura:

FIGURA II.26 VALORES DE MERCADO DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS

II.7

ANÁLISIS MERCADOLÓGICO DE LA COMPETENCIA

Cuando se nos solicita un análisis mercadológico es porque se requiere saber, de acuerdo con nuestra experiencia y conocimientos, cuáles son las estrategias y tácticas que está utilizando nuestra competencia, por esto es vital seguir un procedimiento lógico para poder obtener conclusiones y recomendaciones "aceptables,” un análisis se debe hacer de al siguiente manera de acuerdo a la siguiente:

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO FIGURA II.27 ESQUEMA DE ANÁLISIS CUANTITATIVO

Esto es lo que idealmente debería contener, he aquí un ejemplo:

Consumidor:  Perfil del consumidor:  Edad  Sexo  Status social  Nivel socioeconómico  Psicográfico  Etcétera.  Principales áreas urbanas  Mercados rurales  ¿Cuál es el ciclo de vida del consumidor?  ¿Quién decide la compra?  ¿Quién es el usuario final?  Gustos y disgustos  Hábitos de consumo

Producto:  Calidad del producto:  ¿Cómo lo percibe el consumidor?  ¿Cuál es la calidad real?  ¿Qué imagen de calidad trata de dar al fabricante?  Marcas

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO 

Empaque:  ¿Es el adecuado?  Impresión  Diseño  ¿Es ecológico?  Vida del producto

Precio:   

¿Es premium price? ¿Es medium price? ¿Es low price?

d) Promoción:  Comunicación comercial:  ¿Cuál es su posicionamiento?  El que percibimos  El que ellos tratan de establecer  Sus comerciales en TV, radio o impresos  Duración 30", 40", 60" (las " significan segundos)  Son claros, creíbles, convincentes  Su producción es la ideal, sofisticada o sencilla  El horario empleado es el adecuado  ¿Cuál es su promesa básica?  ¿Cuál es el razonamiento de apoyo?  ¿Cuáles son los puntos copy de apoyo?  ¿El medio empleado es el adecuado?  ¿Qué medios usa?  ¿Cuál es su mezcla de medios?  ¿Cuál es su audiencia objetivo?  Cobertura nacional o regional  Pauta constante  Hiatus  Flightings  Estacionalidad  Promoción de ventas  Demostradoras  Artículos promocionales  En valles o crestas  Venta personal  Prospectación  Atención al cliente  Seguimiento  Técnica apropiada  Relaciones públicas  Actividades relativas a  Ninguna e) Plaza: 

 

¿Qué canales?  Adecuados al producto  Variedad  Etcétera Clase de intermediarios ¿Quién transporta? 71

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO  Nivel de servicio f) Hoja de balance de mercadotecnia g) Relación con el entorno legal h) Conclusiones:  Estrategias de mercadotecnia  Tácticas  Tendencias

i) Recomendaciones:  Acciones inmediatas  Acciones mediatas

II.8

ANALISIS MATRICIAL

II.8.1 MATRIZ GENERAL ELECTRIC - MCKINSEY o ATRACTIVO DEL MERCADO - POSICIÓN DEL NEGOCIO

En la década de 1960 se la conoció como la matriz tres por tres pues se divide en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (alta, media y baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las técnicas de portafolio para el análisis de la competencia. El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a continuación:

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

FIGURA II.28 MATRIZ GENERAL ELECTRIC

Atractivo del mercado de la industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar esta dimensión son los siguientes:         

Tamaño del mercado Precios Crecimiento del mercado Diversidad del mercado Intensidad de la competencia Rentabilidad de la industria Nivel tecnológico Impacto ambiental Entorno político, social, legislativo, económico

Posición competitiva de la unidad estratégica de negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar esta dimensión son los siguientes:     

Participación en el mercado Crecimiento de la participación en el mercado Costos unitarios Canales de distribución Capacidad de los proveedores 73

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO        

Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnológico Desempeño en investigación y desarrollo

Tablas de valoración Las tablas de valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada una de las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del mercado de la industria son:   

Tamaño del mercado Crecimiento del mercado Rentabilidad de la industria

Ejemplo de una tabla de valoración para la dimensión atractivo del mercado:

FIGURA II.29 TABLA DE VALORACIÓN FACTORES

PESO

CALIFICACIÓN

VALOR

Tamaño

0.25

4.00

1.00

Crecimiento

0.50

5.00

2.50

Rentabilidad

0.25

3.00

0.75

1.00

4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado, 4.25, como muestra la tabla.

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO Posición competitiva de la unidad estratégica de negocios. Supóngase que los factores a considerar son:    

Canales de distribución Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Nivel tecnológico

La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.

FIGURA II.30 POSICIÓN COMPETITIVA

FACTORES

PESO

CALIFICACIÓN

VALOR

Canales

0.20

4.00

0.80

Calidad

0.40

3.00

1.20

Imagen

0.30

3.00

0.90

Nivel Tecnológico

0.10

4.00

0.40

1.00

3.30

Cómo ubicar la UEN en la matriz Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de este punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de este círculo se le da un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazan dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

FIGURA II.31

Dependiendo de dónde quede ubicada la UEN dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse. Tanto la matriz crecimiento-participación como la matriz atractivoposición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis DOFA (en inglés SWOT) y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que hemos concebido para las unidades de negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre estas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas como inevitablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.

Limitaciones de esta técnica 

La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

 



II.8.2

resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN con desempeños mediocres y varias UEN se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificación. Las UEN que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN. En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UEN, por consiguiente la toma de decisiones sólo con base en éstas herramientas es más bien imprudente.

MATRIZ DE POLÍTICAS DE DIRECCIÓN DE SHELL

La matriz de políticas de dirección de Shell International (SI), se basa en las dos dimensiones de rentabilidad del sector (segmento del mercado), donde opera el negocio, y la posición competitiva que ocupa dentro de este segmento del mercado. Estas dos dimensiones se constituyen a partir de una serie de factores que pueden variar de una industria a otra. Una característica importante de la matriz de políticas de dirección es su flexibilidad en la selección de aquellos factores que pudieran ser determinadas para el desarrollo de una industria específica. La rentabilidad la determina el crecimiento del mercado, según el ritmo de crecimiento a largo plazo de la categoría industrial, la calidad del propio mercado que a su vez se determina previamente al comportamiento de las utilidades del sector y las características estructurales de dicho sector (vinculadas de hecho y/o en la práctica a la rentabilidad), tales como la sobrecapacidad de la industria, las posibilidades de lograr una diversificación y clasificación de productos, el grado de fragmentación del mercado (clientela), el nivel de sustitución del producto, su importancia y preferencia para el consumidor, la facilidad con que se puede cambiar de proveedor y el grado en el que las tecnologías de productos representan barreras significativas para la penetración al mercado. Posición competitiva. Esta dimensión, en la que se mide la fuerza competitiva referente al negocio o el producto, se compone de tres factores: a) b) c)

Posición en el mercado (posicionamiento) Capacidad de producción y Planeación y desarrollo de productos y mercados

La posición en el mercado (posicionamiento) puede determinarse en términos absolutos y relativos, según la magnitud y/o el grado de participación que se tenga en dicho mercado; y cuando una parte de las ventas efectuadas a través de distribuidores cautivos resulta desproporcionada, se procede a hacer un ajuste especial. Por su parte, la capacidad de producción mide la ventaja competitiva de la empresa

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO con respecto al producto. En cambio, la planeación y desarrollo de productos y mercados mide la ventaja competitiva de la empresa con respecto a sus actividades en ese campo. Como en el caso del análisis del portafolio de productos que ofrece el BCG, las dos dimensiones, la de rentabilidad y la de posición competitiva forman la gráfica siguiente:

FIGURA II.32 POSICIÓN COMPETITIVA Posición competitiva Sólida Débil

Atractivo

Líder

D u pl ic ar o s al ir

Carencia de atractivo

Generador de dinero contable

D e si n v er ti r

Rentabilidad del sector

Las cuatro categorías de productos son similares a la clasificación hecha por la BCG y forman la base de una serie de recomendaciones planteadas sobre estrategia parecida, a las hechas por BCG. La diferencia principal entre la matriz de políticas de dirección y la de participación/crecimiento del BCG, se establece en función de la construcción de las dos dimensiones señaladas antes y de la mayor flexibilidad que ofrece la matriz de políticas de dirección con respecto a la construcción de dichas dimensiones. 78

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO

II.8.3

MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN DE MERCADO (BOSTON CONSULTING GROUP)

Durante la década de 1960 se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimientoparticipación. El segundo instrumento más popular, elaborado por el Grupo de Consultoría de Boston tiene en cuenta no solamente el índice de crecimiento de los productos sino también la participación relativa que cada producto de la empresa tiene en un mercado. Gracias a que da la posibilidad de representar conjuntamente a todos los productos de una empresa (y finalmente los de las empresas competidoras), la matriz del BCG permite evaluar con claridad la estrategia global de productos (portafolio de productos) de la empresa, así como su posición competitiva en los mercados. En el eje de las Y se muestra la tasa de crecimiento del mercado para cada producto específica. Los expertos del BCG han dividido este eje en dos grandes partes a partir de la cifra de 10% de crecimiento anual de mercado. Un crecimiento mayor a 10% anual se considera grande, mientras que si es menor, se considera pequeño. En general, la división del eje de las Y corresponde a la tasa promedio del crecimiento de la industria. En el eje de las X se da la participación relativa de mercado. Ello se formaliza en términos del tamaño de la empresa con relación al competidor más grande en el mercado. Si una empresa vende 500 000 cajas de jabón por año y el líder del mercado vende 2 000 000, entonces su participación relativa es de 0.4 (2 000 000/500 000). Por el contrario la posición del líder de mercado será analizada en función de su competidor más cercano. Suponiendo que su competidor más cercano (el segundo del mercado) vende 1 000 000 de cajas, entonces su participación relativa será de 2 (2 000 000/1 000 000). Cada producto se representa con un círculo que es proporcional al monto de las ventas de ese producto con relación a los otros productos de la empresa

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO FIGURA II.33 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

TIPOS DE PRODUCTOS EN LA MATRIZ BCG La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición distinta de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto qué tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes:



Estrellas o Alta participación relativa en el mercado o Mercado de alto crecimiento o Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento o Utilidades significativas



Signos de interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema) o Baja participación en el mercado o Mercados creciendo rápidamente o Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento o Generadores débiles de efectivo o La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO 

Vacas Lecheras o Alta participación en el mercado o Mercados de crecimiento lento o Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado o Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios o Márgenes de utilidad altos



Perros o o o o

Baja participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN. Generación y necesidad de liquidez de los productos de la matriz de BCG En la gráfica se observa que cada uno de los ejes del gráfico tiene una relación con la necesidad o la generación de liquidez. Cuanto mayor sea la participación de mercado de la empresa, mayor será la generación de liquidez del producto. Por el contrario, cuanto mayor sea la tasa de crecimiento del mercado, el producto necesita de mayor apoyo económico de la empresa para continuar su introducción y no perder participación frente a la competencia. De esta manera, los productos estrella son generadores de liquidez, pero a la vez necesitan liquidez para introducirse en el mercado. Los productos incógnita demandan liquidez para crecer, pero no producen muchos ingresos a la empresa. Los perros ni producen ni demandan liquidez, por lo cual también se les llama pesos muertos.

Perspectivas de cambio de posición de un producto La vida normal de un producto empieza cuando la investigación y el desarrollo de marketing generan un nuevo producto. Este producto puede comenzar como incógnita para luego pasar a estrella, luego cuando llega a su madurez debe convertirse en vaca lechera, para finalmente acabar como perro al ir abandonando el mercado. Lo importante es que las vacas lecheras deberán generar la liquidez necesaria para apoyar a las incógnitas a convertirse en estrellas y para apoyar (parcialmente) a las estrellas a posiciones mejores.

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO Sin embargo, no es absolutamente necesario que una vaca lechera se convierta en perro y abandone el mercado. Como se ha visto antes, un producto en madurez puede ser relanzado. En la gráfica anterior se muestra que la investigación y el desarrollo pueden ayudar a relanzar una vaca lechera en decadencia, con el fin de alargar su vida útil. Con respecto a los perros, los expertos de los países desarrollados señalan que lo más adecuado es deshacerse rápidamente de ellos, pues son un peso innecesario para la empresa. De todo ello se puede ver que una empresa debe considerar su política de productos de manera global y no únicamente por cada producto individual. La idea básica es que la empresa debe pensar en términos de portafolio de productos, sabiendo que cada producto incluido en su gama o en su línea tiene una influencia sobre las posibilidades de éxito de los otros productos y de la empresa en general. Una empresa con un portafolio de productos ideal deberá tener al menos una vaca lechera (que asegure las utilidades y apoye a los otros productos) la continuidad productiva de la empresa. Dado que la mayoría de estrellas comienzan como incógnitas, una buena empresa deberá tener también algunos productos de esta categoría (generados por investigación y desarrollo).

La aplicación de la matriz BCG en los países en vías de desarrollo Su aplicación a situaciones diferentes como las economías latinoamericanas debe ser, por lo tanto, analizada con una perspectiva un tanto distinta. El problema más grave de la teoría del BCG en AL se presenta con la separación de los cuadrantes a partir de un crecimiento de 10% del mercado. En general, en una economía estable, la división de 10% puede ser adecuada para separar un bajo de un alto crecimiento. En economías inestables esto no es necesariamente valido. Primeramente, los países en vías de desarrollo, en sus momentos de crecimiento, presentan tasas de crecimiento muy superiores a los promedios de los países desarrollados (debido sobre todo a que crecer 50% cuando se produce 10 es más fácil que crecer 50% cuando se producen 1000). En otras palabras, aun de manera relativa, el crecimiento de un país en vías de desarrollo es mucho más grande. Por otro lado, en las situaciones bastante corrientes de problemas económicos (especialmente en periodos de recesión), no solo puede no existir crecimiento en los mercados, sino que se pueden observar situaciones de decremento. Por todo esto, para utilizar la matriz del BCG en AL se debe pasar primeramente por un análisis de la situación económica global antes de fijar los parámetros que definan las diferencias de cuadrantes. Por ello, en algunos casos un producto que técnicamente sería llamado perro y que por lo tanto convendría eliminar, en una empresa latinoamericana podría ser a la larga un producto al que habría que cuidar para que continuara aportando un mínimo a la empresa (¡cuántos quisieran tener un producto con un crecimiento entre 0% y 10% que no demanda mayor inversión!) Por ello sería necesario añadir algunos cuadrantes a la matriz original del BCG con el fin de tomar en cuenta las situaciones de decrecimiento que se presentan frecuentemente en nuestros países (es conveniente remarcar aquí que también se presentan situaciones de decrecimiento de mercados en algunos productos de países

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO desarrollados, los que son imposibles de representar en la matriz BCG original). Por otro lado, en los países en vías de desarrollo un producto perro no es del todo malo, pues un producto perro para las empresas grandes puede resultar un nicho interesante para una empresa pequeña; por ejemplo, cuando las empresas grandes abandonaron la fabricación de aparatos para planchar ropa utilizando carbón, al ser desplazadas por las planchas eléctricas, una pequeña empresa de un país latinoamericano se dedicó a producir las planchas de carbón, lo cual significa hasta el día de hoy un gran negocio a nivel continental. II.8.4

MODELO ARTHUR D. LITTLE (ADL)

Se basa en las fases del ciclo de vida, integrando tasas de crecimiento de la actividad con las necesidades financieras. Mide una posición de la empresa en los factores de éxito de la actividad con relación a la competencia. Cuanto más fuerte sea una posición de la competencia, menor será el riesgo.

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO FIGURA II.34 MATRIZ ARTHUR D.LITTLE

Ventajas     

Evaluación cualitativa en la posición de la empresa Respeta mejor la realidad Mayor flexibilidad y adaptabilidad Introduce una dimensión de la renovación de las actividades Permite considerar la dinámica con la competencia

Desventajas Poco carácter instrumental Subjetividad de análisis Aplazamiento del rigor científico Se aproxima más a la realidad y sufre más de subjetividad y empirismo.

Limitaciones del análisis por los modelos de la competencia  

Segmentación estratégica; no explican cómo segmentar Límite máximo de segmentos

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO      

II.9

Presupone recolectar y tratar la información que aumenta medida que se aplaza la instrumentación Existencia de actividades internacionales Concentración de los esfuerzos en las fases de arranque crecimiento, como las que representan una dinámica Como las empresas no ven su adaptación, se concentran en gestión cotidiana y operacional y no a largo plazo Un equilibrio de la cartera de clientes apenas se identifica y exigencia de diversificarse sólo se queda en idea. Ideología de los tres modelos: libre competencia.

o la la

CASO PRÁCTICO. FÁBRICA DE YOGHURT ORGANIZACIÓN Y ANÁLISIS PRELIMINAR DE DATOS

Una fábrica de yogurt para niños pretende lanzar al mercado un nuevo sabor a zapote. Se realiza una prueba de mercado de dicho sabor en una muestra de 20 niños, utilizando una escala de 10 puntos, para medir el grado de aceptación. Los puntos obtenidos de los 20 niños fueron los siguientes: 6, 7, 4, 7, 10, 6, 6, 5, 7, 3, 7, 7, 5, 8, 6, 4, 7, 5, 7, 6. La muestra estuvo compuesta por igual número de niños de ambos sexos, de 5 a 12 años de edad residentes en la localidad. Preguntas: a) b) c) d) e) f) g) h) i)

¿Cuál es la población? ¿Cuál es la muestra? ¿Cuál es la variable? ¿De qué tipo es la variable? ¿Qué clase de escala se ha utilizado en la medición de la variable? Construya una distribución ascendente de frecuencias, eliminando las variantes cuya frecuencia sea 0. ¿Cuántas clases tiene la variable? ¿Cuál es la penúltima clase? ¿Cual es la clase de mayor frecuencia?

Respuestas: a) b) c) d) e) f)

Niños de 5 a 12 años de edad de ambos sexos, residentes en la localidad. 10 niños y 10 niñas de 5 a 12 años. Puntos de aceptación del nuevo sabor. Cuantitativa continua. Puntuación numérica. Test de aceptación

Puntos

Núm. de niños

CAPÍTULO II LA INFORMACIÓN BÁSICA DEL MERCADO 3 4 5 6 7 8 10

g) h) i)

1 2 3 5 7 1 1 20

7 clases. 8 puntos. la 5ta clase (7 niños).

FUENTES DE INFORMACIÓN:

         

Philip KOTLER, Marketing Management 12e, PEARSON 2005 William J. Stanton, Fundamentos de Marketing, McGraw Hill 2004 Chris Fill, Marketing Communications, Prentice Hall, 2006 George A. Steiner, Planeación Estratégica, CECSA, 1979 Joseph Covello, Your First Business Plan, SBS,1993 http://www.inegi.gob.mx http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/AMA%20 Publications/AMA%20Magazines/AMAmagazines.aspx http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/planmercadotecnia.html http://www.monografias.com/trabajos15/planmarketing/plan-marketing.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_de_marketing

CAPÍTULO III

LA FUERZA DE VENTAS Y COMUNICACIÓN COMERCIAL

“Solamente un soñador puede hacer que un sueño se convierta en realidad”. Walt Disney (1901-1966)

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL

LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL OBJETIVOS

Aprender cuál es el papel del equipo de venta en la actividad de mercadeo de la empresa y cuál es la relación que guarda este equipo con los componentes de la comunicación comercial, así como señalar cuáles son los elementos para que este equipo tenga un buen desempeño.

CONTENIDO

III.1 ¿QUE SON LAS VENTAS? III.2 EL EQUIPO DE VENTAS III.3 CAPACITACIÓN DE VENTAS III.4 TAMAÑO Y VALOR DEL MERCADO PUBLICITARIO EN MÉXICO III.5 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN III.6 COMUNICACIÓN COMERCIAL III.7 BRIEF DEL PRODUCTO III.8 PROMOCIÓN DE VENTAS III.9 MERCHANDISING III.10 RELACIONES PÚBLICAS III.11 CASO PRÁCTICO

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL MAPA CONCEPTUAL

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL El área de ventas es en toda organización profesional la más importante ya que es el motor de toda empresa; si no hay ventas, no sirven de nada los controles financieros, los registros contables y todas las actividades de administración. III.1

¿QUE SON LAS VENTAS?

En el campo de las ventas o la comercialización, como usted quiera denominarlo, muy pocas veces, por no decir nunca, he encontrado, desde directores hasta vendedores a alguien que me defina correctamente lo que es la venta. Todas esas personas son gente exitosísima en la labor de venta, sin embargo con poco conocimiento de esta actividad en su aspecto conceptual. Pero esto no solamente llega ahí, aun en la literatura existente los textos explican métodos y técnicas pero no dan una definición adecuada de esta actividad. Por todo lo anterior propongo la siguiente definición de este tema: Ventas son las técnicas que se encargan del intercambio de bienes y servicios por una cantidad pecuniaria que ya ha sido pactado previamente y que tiene como objetivo primordial por un lado el crecimiento de la empresa y por el otro la satisfacción de una necesidad. Antes que otra cosa el vendedor es una persona con frenos y motivaciones que sin duda influirán en su comportamiento a la hora de tratar de cerrar una venta, por esa razón encontré un “esquema de actuación” que creo que nos servirá de mucho a la hora de realizar una venta, y es la siguiente:

Figura # III.1 Leyes Estatales

Otras Normas

Secretarias

Paraestatales

Otros organismos

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL

III.1.1 CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN VENDEDOR Es un profesional que requiere capacitación constante, es disciplinado, muy trabajador, responsable y muy autónomo. En muchas empresas al empleado que se dedica a esta profesión no encuentran dónde ponerlo y lo peor es que a empleados de áreas sumamente básicas le asignan la responsabilidad de la venta. Se olvidan los jefes que nada sucede en la empresa si no hay una venta. De acuerdo con las diferentes encuestas que he recopilado a lo largo de mi vida en el área comercial a varios directores comerciales mexicanos (siempre tenemos experiencias de Estados Unidos), las características del vendedor exitoso son las siguientes: FIGURA III.2 CARACTERÍSTICAS DEL VENDEDOR Núm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 16 17

III.1.2

Característica Buena presentación Buen escucha Buen comunicador Conocedor de su producto Don de mando Don de servicio Empático Ético Estudioso Estratega Guapo Gusto por el dinero Hábil Inconforme Osado Profesional Persistente Simpático

ESTILOS MÁS COMUNES DEL VENDEDOR

Eric de la Parra 5en su libro Estrategias de ventas y negociación señala que en principio no debemos vender con un estilo ni hacer un estereotipo de esta lista de estilos, sino vender al estilo que al cliente le guste comprar.

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL FIGURA III.3 ESTILOS DEL VENDEDOR

ESTILOS ALEGRE LINGÜISTA LIBRE MAGO NEGATIVO OSTENTOSO PSICÓLOGO POSITIVO TORTUGA

III.2

CARATERÍSTICAS Actitud feliz y suertudo, relaja a los clientes, genera buen ambiente para cerrar la venta Maestro en el uso de la palabra, intelectual y afectivo Mucho entusiasmo, feliz, se mueve en todos los sentidos Gran capacidad para el espectáculo, inteligente y conocedor, fascina al cliente Actitud de indiferencia, escucha mucho al cliente, crea expectativas Muestra su éxito, viste elegante, hace sentir al cliente que es tan exitoso como él Pensador, soluciona problemas, lógico, conoce el proceso mental del cliente Siempre ve lo bueno, piensa y actúa como si todo fuera grande, alaba al cliente Lento y sereno, aspecto de honestidad, amabilidad, actitud creíble y amistoso

EL EQUIPO DE VENTAS

El equipo de ventas, comúnmente llamado fuerza de ventas, tiene como objetivo primordial lograr determinado volumen de ventas en un tiempo establecido. Este equipo de ventas debe estar conformado por un grupo de profesionales altamente adiestrados y con una gran motivación para poder alcanzar su cometido. Entre otras características y/o actitudes, el equipo profesional de ventas debe tener. a) b) c) d) e)

Excelente preparación. Honradez a toda prueba. Sinceridad. Brindar una alta calidad de servicio a sus clientes. Ser ambicioso para conseguir sus objetivos.

Las mayores oportunidades del empleo en ventas son generadas 5 a 1 contra cualquier otra actividad y este beneficio es muy importante para cualquier sistema económico. No obstante, la venta personal es muy criticada y rechazada por los jóvenes, e incluso los profesionistas se rehúsan en principio a trabajar como vendedores, en áreas como las licenciaturas en Relaciones Comerciales y en Mercadotecnia. Las ventas por sí solas en muchas ocasiones no tienen el éxito esperado, ya que también interviene para el éxito lo atinado del programa global de mercadotecnia.

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL En México, según sondeos practicados por la Escuela Superior de Comercio y Administración, sabemos que en el gasto operativo, el rubro más fuerte, corresponde al de la venta personal, que es del 10 al 15% de las ventas netas; el de publicidad se localiza entre los mismos rangos. De acuerdo con William J. Stanton, la venta personal la podemos definir como una comunicación personal, de información para persuadir al posible consumidor a que compre un producto, servicio, idea u otra cosa. Si comparamos esta actividad de promoción con las que se incluyen en esa sub-mezcla, veremos que la comunicación masiva e impersonal de la publicidad y promoción son totalmente opuestas pero que tienen el mismo fin. La venta personal tiene ventaja contra la publicidad y la promoción por ser más flexible en su operación; los vendedores pueden preparar sus presentaciones ajustándolas a las necesidades del cliente y hacer ajustes al ver la reacción de éstos. La ventaja más importante de la venta personal es que si produce ventas todas las demás no ejecutan la venta. Existen otras ventajas de la venta personal contra la publicidad y la promoción; son las siguientes: La venta personal no desperdicia el esfuerzo pues puede concentrarse en posibles clientes. Mediante este tipo de venta la empresa puede delimitar con exactitud su mercado en una forma más eficaz que con cualquier otro medio, ya sea promocional o de otra índole. FIGURA III.4 ESQUEMA BÁSICO DE ESTRATEGIAS DE VENTA PERSONAL

MERCADO META

PROMOCIÓN

III.2.1

MARCA

PRECIO

PRODUCTO

PLAZA

IMPORTANCIA DEL TRABAJO DE VENTAS

Hoy en día el vendedor se interesa primero por las necesidades del cliente y posteriormente las satisface con productos adecuados o mediante el desarrollo de nuevos productos.

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL El trabajo de ventas actualmente es tan ambiguo, que los vendedores con frecuencia afrontan conflictos innecesarios por lo que se hace imperioso ser más específico al asignar funciones a la fuerza de ventas. Si bien todas las bondades de la venta personal anteriormente descritas son ciertas, también es cierto que la venta personal es costosa y ésta vendría a ser su "mayor desventaja". En relación con los trabajos de ventas existe gran número de actividades que podemos agrupar de la siguiente forma:  Despachar mercancía desde el interior de una tienda (vendedor de un supermercado).  Entrega de mercancía a puntos de venta (vendedor de refrescos).  Receptor de pedidos en el campo, visitas a clientes (vendedor de artículos de oficina).  El creador de imagen, que no se encarga de recibir pedidos, sólo de resolver problemas y adiestrar (representante médico).  Vendedor técnico, aquel que tiene un conocimiento técnico profundo del producto (ingeniero de ventas).  Ventas creativas de productos tangibles (por ejemplo, la venta de computadoras, aspiradoras).  Venta creativa de bienes intangibles (seguros, mercadológica, servicios publicitarios, etcétera).

III.2.2

asesoría

EL PROCESO LÓGICO DE LA VENTA PERSONAL

Es una secuencia lógica de acciones que realiza un vendedor en su trato con el cliente; sus objetivos pueden ser: 1. 2. 3. 4.

Que el cliente compre algo Que el cliente observe algo de publicidad Exhibir al cliente el producto o Reducir el precio del artículo

Este proceso lo podemos dividir en (véase la siguiente figura): FIGURA III.5 PROCESO LÓGICO DE VENTAS PREPARACIÓN PROSPECCIÓN ACTIVIDADES DE

ACERCAMIENTO

PRESENTACIÓN

POSVENTA

PREPARACIÓN. El vendedor se prepara en el conocimiento del producto de la empresa y del mercado, así como en las técnicas de venta. 100

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL PROSPECCIÓN. El vendedor realiza un análisis de los clientes anteriores y actuales y determina un perfil del cliente ideal; a partir de este perfil elabora una lista de clientes potenciales. ACERCAMIENTO. Previa visita a los clientes el vendedor debe averiguar lo más que pueda de las personas o empresas a las que les va a vender algo. También es importante saber cuál ha sido su experiencia con los productos similares. PRESENTACIÓN. En esta presentación el vendedor tratará de: (Aidda) 1. 2. 3. 4. 5.

Captar la atención Despertar el interés Generar el deseo, aclarar y eliminar objeciones Buscar la decisión Gestar la acción para el cierre de la venta

EMPAQUE

ACTITUDES DE POSVENTA. El buen trabajo de ventas no termina con el cierre. Es necesario gestar la buena voluntad del cliente para preparar negocios futuros.

III.2.3

SELECCIÓN DE UNA FUERZA DE VENTAS

Se dice que en una empresa, una escuela, un equipo deportivo, un partido político, etc., lo más importante es la selección de su personal; ciertamente esto es imperativo ya que de ello depende el éxito y/o el fracaso de todo grupo productivo. Si la selección de la fuerza de ventas tiene altos estándares de calidad existe la posibilidad de: a) b) c)

Que la empresa contrate al vendedor que necesita. Que el desempeño de la fuerza de ventas sea de lo mejor. Que se establezcan buenas relaciones con los clientes.

Toda selección de la fuerza de ventas implica el conocimiento exacto de ciertas actividades o etapas que son de vital importancia y que se señalan a continuación: 1. Definir el número y el tipo de personas que se desean contratar (perfiles, cualidades y actitudes). 2. Que el número de reclutas sea suficiente para ejercer la selección. 3. Seleccionar en forma objetiva y con base en excelencia y vocación los candidatos idóneos. Finalmente debemos señalar que todo buen vendedor debe reunir las siguientes características:

101

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL

     

Ser dinámico Ser seguro de sí mismo Tener un deseo permanente por el dinero y la buena posición Tener hábito de perfección aun en los detalles Tener hábito de perseverancia, aceptar retos Tener sentimiento de competitividad

En suma, los mejores vendedores son aquellos tipos con carisma y altamente populares.

III.3

CAPACITACIÓN DE VENTAS

Una de las actividades importantes en ventas es la constante capacitación tanto en el producto o servicio, y en las técnicas profesionales de ventas; estas técnicas se deben convertir en habilidad y deben estar siempre en óptimas condiciones. La capacitación en las técnicas profesionales de ventas se centra en los siguientes temas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Cierre de ventas Prospectacion Técnicas de negociación Liderazgo de equipos de trabajo Marketing de consumo, industrial y servicios Comportamiento del consumidor Etcétera.

Si el vendedor está frente a un cliente difícil y no sabe qué hacer para entender las motivaciones y frenos del cliente, no está preparado (capacitado) para remediar la situación. Es preciso señalar que el vendedor tiene la tarea de investigar las necesidades del cliente antes de presentarle su producto o servicio. Por muy eficaz que sea la presentación, el vendedor perderá el tiempo si no mantiene una actitud flexible a fin de obtener información del cliente y la clave para realizar la venta. Las objeciones del cliente son a la vez un obstáculo y una ayuda para el vendedor profesional. Son un obstáculo porque interrumpen el flujo de una presentación de venta bien planeada y porque pueden frustrar la venta. Pero son útiles, porque proporcionan información vital para la venta, que es la clave en esta actividad. Una pregunta que a menudo nos hacemos es ¿por qué compra la gente? Buscando la respuesta fabricantes y comerciantes han gastado millones de dólares. En cuanto más tratamos de conocer las motivaciones de la gente y cuantas más técnicas formulemos para conocer su comportamiento, más nos damos cuenta que en realidad estamos tratando con individuos que tienen antecedentes y perspectivas diferentes.

102

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL Sin embargo, para tener éxito en los negocios es necesario entender el comportamiento del consumidor. La técnica y la capacitación práctica en el campo de las ventas han progresado considerablemente durante los últimos años. No obstante, resulta sorprendente que el cierre de la venta no haya perdido su carácter misterioso y enigmático, como si no tuviera relación alguna con el resto del proceso de venta, ya que con frecuencia encontramos vendedores muy capaces que se desmoronan ante la necesidad del cierre de ventas.

III.4 TAMAÑO Y VALOR DEL MERCADO PUBLICITARIO EN MÉXICO En realidad es muy difícil asegurar que las cifras publicadas acerca de los tamaños y valores de los diferentes mercados sean las verdaderas, sin embargo para efectos de este libro tenemos que creer en lo que publican las diferentes asociaciones y medios especializados en relación con las inversiones publicitaria de nuestro país. Según CICOM, son la siguiente figura:

FIGURA III.6 INVERSIÓN PUBLICARÍA EN MÉXICO

103

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL FIGURA III.7 DISTRIBUCIÓN POR MEDIO

III.5

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

¿Qué es la estrategia de comunicación? Es la resultante del procedimiento disciplinado de recabar, analizar y usar toda la información posible acerca del producto o servicio, el mercado y el consumidor. Es la extensión del plan de mercadeo del cliente, ni lo reemplaza, ni lo duplica. Es un documento que comienza con el plan de mercadotecnia del cliente y le agrega otra dimensión: enfocar la marca en términos de comunicación al consumidor. FIGURA III.8 ESQUEMAS DE ESTRATEGIA I D E A

E M P R E S A

D E CARACTERÍSTICAS ACCESORIOS INSTALACIONES

PROTECCIÓN Y Ó

TIPO DE MARCA INDIVIDUAL O

P R O D U C T O

Este documento toma como base el grupo objetivo (Target Group) porque para comunicar efectivamente lo que usted quiere hace falta un profundo conocimiento del grupo objetivo a quien se va a dirigir. En suma la estrategia de comunicación debe tener los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4. 5.

Grupo objetivo Promesa básica Razonamiento de apoyo Puntos de copy Posicionamiento

104

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL Como núcleo de la naturaleza de mercadotecnia está el conocimiento del consumidor.

III.5.1

¿PARA QUÉ SIRVE LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN?

Su objetivo es conseguir un posicionamiento estratégico para la marca a fin de producir mejor publicidad. Una estrategia creativa es la orientación final y la dirección ideológica que se le da a un problema de comunicación. Es el establecer "cómo comunicar lo que se va a decir", ya que debemos determinar cuál será la forma más efectiva de hacer llegar nuestro mensaje a los consumidores. Una estrategia creativa eficiente debe ser: Clara: El sustento bajo el cual se invita al consumidor a comprar nuestra marca debe ser muy claro para todos aquellos involucrados. Sencilla: La clave es mantener la estrategia a un número mínimo de ideas. Competitiva: La Estrategia debe contestar la pregunta ¿Por qué debo preferir y comprar este producto en lugar de los demás ofrecidos por la competencia? La estrategia creativa tiene los siguientes elementos a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Definición del Producto o servicio Objetivo de la comunicación Target group (Grupo Objetivo) Beneficio: (Primario y Secundario(s)) Reazon why (Razón de respaldo) Posicionamiento Personalidad de la marca Tono y manera.

Una estrategia de medios específica para una campaña es un plan sobre cómo interactuar con los medios para llevar su mensaje sobre una campaña específica. Las estrategia de medios específicas para campañas pueden ser más fáciles de poner en práctica si ya tiene relaciones establecidas con los medios a través de su estrategia de medios general; sin embargo, ésta no es una condición sine qua non. Pasos para crear una estrategia de medios: 1. Identifique la meta o misión amplias de su organización o su campaña. Los esfuerzos de comunicación tienen más éxito y están más enfocados cuando se basan en la misión general de su organización y se desarrollan con sus metas y retos únicos en mente. 2. Identifique las partes interesadas clave para desarrollar su estrategia de medios. ¿Quién debería estar en la mesa al desarrollar su estrategia de medios? Haga una lista de la gente clave (tanto dentro como fuera de su organización) que deberá tener una voz en el proceso de terminar en qué forma la organización, campaña o tema se presentará al público en general (por ejemplo, incluya a los afectados por la situación sobre la que está organizando la campaña). 3. Esboce las metas de su estrategia de medios. Tras establecer las metas generales de su campaña y e identificar las partes interesadas clave en su estrategia de medios, el siguiente paso es reunir a las partes interesadas clave para pensar en por 105

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL qué y cómo atraer a los medios le ayudará a alcanzar sus metas. 4. Identifique a su público objetivo de audiencia: la persona o la gente cuya conducta tiene que cambiar para convertir sus metas en una realidad. ¿Puede el público en general hacer que esto ocurra?¿Está este público objetivo preparado para escuchar lo que usted tiene que decir? ¿Cuáles son algunas de las barreras o inquietudes que pudiera tener que podrían plantear un problema para alcanzarlas? 5. Con su público objetivo en mente, cree un tema general para su estrategia de medios. ¿Cuál es la situación general que desea retratar? ¿Qué mensaje clave tendrá resonancia con su público? Una buena manera de aproximarse a esto es basar sus mensajes en las inquietudes básicas de su público y buscar superar, en lugar de reforzar, las barreras que pueda haber para alcanzar a su público. 6. Identifique la mejor manera de alcanzar el público objetivo. Algunas preguntas: ¿Dónde obtiene las noticias y la información este grupo de personas? Con eso en mente, ¿cuál es la táctica más apropiada para diseminar su campaña y su mensaje? ¿Quién llevará el mensaje con credibilidad ante los ojos de su público objetivo? ¿Está esta persona o grupo dentro o fuera de su organización? ¿Qué medios usarán para llevar los mensajes, con la intención de influir en la conducta del público objetivo? 7. ¿Cómo medirá su avance? Medir su avance es importante para evaluar el éxito y formular una planificación estratégica a largo plazo más eficaz. Sin embargo, es importante concentrarse tanto en proceso como en resultados, pues cada uno tiene importantes lecciones que se pueden obtener. 8. Mantenga una lista de contactos de medios. Si su organización está creando una estrategia de medios por primera vez, una cosa que tiene que hacer es comenzar a compilar una lista de contactos de medios. En los medios todo se trata de contactos. Enviar boletines e y información al fondo de noticias general puede funcionar, pero no es tan eficaz como concentrarse en las personas que conocen, simpatizan y apoyan a usted y a su organización. III.5.2 ¿EN QUÉ ESTRATÉGICO?

CONSISTE

POSICIONAMIENTO

En lograr para cada producto una posición en la mente del consumidor, que diferencie a la marca de las demás, a través de una definición clara, precisa y positiva que lleve al consumidor a aceptar el producto y no el de la competencia. En esencia, un posicionamiento estratégico inicia una acción y fija sus límites.

III.5.3

PERSONALIDAD DE MARCA

Toda marca tiene una personalidad. Algunas ocasiones esa personalidad se ha escogido deliberadamente, otras no. La estrategia de comunicación provee guías para crear deliberadamente la personalidad de la marca. 106

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL He aquí algunos factores que afectan la personalidad de la marca: IMPRESIÓN TOTAL DE MARCA

PRECIO

PRODUCTO

CONSUMIDORES

DISTRIBUCIÓN

NOMBRE

OTRAS ASOCIACIONES

PROMOCIONES

ENVASE

(LUGARES, MOMENTOS)

COMPETENCIA

HISTORIA

FABRICANTE

Si bien una marca puede tener una cualidad sobresaliente que la distinga de las demás, las personas normalmente no revisan una lista de puntos fuertes y débiles de cada marca antes de decidir comprar una. El consumidor construye una imagen (impresión) de la marca a partir de muchos estímulos que se mezclan para formar la personalidad de la marca. En ese sentido se puede pensar en un símil entre una marca y una persona.

III.5.4

ACTITUDES PERTINENTES

Si la publicidad funciona afectando las actitudes de los consumidores hacia una marca y esto a su vez influye en su comportamiento las actitudes pertinentes son aquellas que están directamente asociadas a su comportamiento.

III.5.5

ESTÍMULO Y RESPUESTA

La publicidad es el estímulo diseñado para producir respuestas determinadas a un grupo de gente específica (Target Group). El estímulo va a producir las respuestas deseadas. En la ejecución publicitaria, la combinación de palabras, ilustraciones, tono y música, deben producir estas respuestas.

III.5.6

RESPUESTAS DE GRUPO OBJETIVO

Es indispensable tener una idea de las respuestas que deseamos obtener. Es indispensable escoger el grupo objetivo antes de hacer el trabajo creativo. La publicidad efectiva se crea basada en el profundo conocimiento y comprensión de las actitudes, necesidades y comportamiento de los consumidores.

III.5.7

¿CÓMO USARLA? 107

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL La estrategia de comunicación se divide básicamente en dos partes: 1. Evaluación de la marca 2. Posicionamiento estratégico de la marca Al proceder a la evaluación de la marca nos debemos preguntar: ¿dónde estamos? y ¿por qué estamos ahí? Para proceder al posicionamiento estratégico de la marca debemos preguntarnos ¿dónde queremos estar? (proceso de planeación). La evaluación de la marca incluye: a) b) c) d) e) f)

Lo que el cliente desea lograr Definición del mercado Marcas en el mercado Publicidad en el mercado La gente en el mercado Las limitaciones en el mercado.

Una vez evaluada la marca, para posicionarla estratégicamente debemos responder a estas preguntas con respecto a la marca: ¿Cómo? ¿A quiénes? ¿Qué? 1. ¿Cómo? puede la publicidad ayudar a incrementar las ventas de la marca (la fuente). 2. ¿A quiénes? nos vamos a dirigir y ¿cómo? son ellos (grupo objetivo). 3. ¿Qué queremos? que ese grupo vea, piense, sienta acerca de la marca al recibir nuestro mensaje (respuestas del grupo objetivo).

III.6

COMUNICACIÓN COMERCIAL

La comunicación comercial son todas aquellas actividades que tienen por objeto informar al cliente con el propósito de que compre nuestros productos o servicios, e incluyen las siguientes actividades:

Comunicación comercial

III.6.1

1. Publicidad 2. Promoción de ventas 3. Relaciones públicas

LA AGENCIA DE PUBLICIDAD

Al respecto hablaremos del papel que juega una agencia de publicidad en la elaboración del plan de mercadotecnia y cuál es su responsabilidad en el logro de objetivos operativos y estratégicos. En la Asociación Mexicana de Agencias de Publicidad (AMAP) están registradas un total de 201 agencias; sin embargo, la mayor cantidad de

108

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL trabajo corresponde a unas 20 que son las que tienen el 90% de la facturación total de la industria publicitaria. Recientes estudios llevados a cabo en México reportan que la inversión publicitaria per cápita diaria es de $60 dólares aproximadamente, un poco más de $750.00 o el equivalente a 71.4 kg de tortillas ($10.50 kg) o 2.3 tanques de gasolina de 40 litros ($8.10 el litro). Como se puede apreciar, la inversión es considerable. La agencia de publicidad es en realidad un socio en la actividad mercadológica de la empresa y muchas veces se le ha vista como un proveedor más de la empresa lo que trae a colación una falta de aprovechamiento de los servicios de la agencia publicitaria. En el pasado se pensaba (y así era) que los publicistas eran los tipos más simpáticos sobre la Tierra, pues contaban buenos chistes, tenían amenas conversaciones y eran buenos bebedores; también se decía que un publicista era el 85% de bluff y el 15% de comisión. En la actualidad se requiere que un publicista conozca de publicidad y mucho de mercadotecnia, y que tenga los pies bien puestos sobre la tierra para que el resultado de los comerciales en los que interviene realmente sea convincente para el consumidor nacional. En la industria publicitaria encontramos mucho niño denominado "ibero" (juniors) que no tiene ni la más remota idea de lo que es el mercado mexicano; creen y además aseguran que todos los consumidores deberían usar top siders y venerar a Abraham Lincoln o al Rey Juan Carlos de Borbon. Así, las agencias muchas veces pecan del bluff y no se dan cuenta de la realidad del consumidor mexicano.

III.6.2

CLASIFICACIÓN DE LAS AGENCIAS

En México y en todo el mundo se clasifica a las agencias por el volumen de su facturación y por el número de empleados que tienen; la primera clasificación es la más usual, y si a ésta le sumamos las cuentas que manejan, tenemos una apreciación más certera de la categoría de las agencias. La primera clasificación es la siguiente:

Agencias grandes Agencias

Agencias medianas Agencias chicas

Por su facturación y cuentas que manejan, en México están consideradas como: Agencias grandes

109

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL MaCcan Erickson Publicidad, S.A. de C.V. Walter Thompson de México, S.A. de C.V. Publicidad Ferrer, S.A. de C.V. Olabuenga Chenmistry, S.A. de C.V. Agencias medianas Panamericana Ogilvy de México, S.A. de C.V. Young and Rubicam, S.A. de C.V. Leo Burnett, S.A. de C.V. Augusto Elías Publicidad, S.A. de C.V. B.B.D.O. Dieste Merino, S.A. de C.V. Foote, Cone & Belding de México, S.A. de C.V. DDB Needham Worl Wide, S.A. de C.V. Saachi Saachi Compton, S.A. de C.V. Paulino Romero Publicidad, S.A. de C.V. Agencias chicas Teran Publicidad, S.A. de C.V. Alazraky Asociados Publicidad, S.A. de C.V. RT Woessner Publicidad, S.A. de C.V.

III.6.3

LA DIRECCIÓN GENERAL DE LA AGENCIA

Sin duda, uno de los aspectos más complejos de la agencia es su dirección en virtud de que se manejan dos grupos disímbolos de personas. Por un lado están los creativos, personas con inclinaciones artísticas, bohemias y con ideas anarquistas, ya que no aceptan las normas de organización de una empresa, no se visten convencionalmente y se creen de una casta especial, por ser los que idean o crean los comerciales. Por otro lado están las personas de las áreas de cuentas, medios y planeación (investigación de mercados) con características similares a las personas que trabajan en las empresas de los clientes. La dirección general de la agencia debe conseguir un balance de estos dos grupos, ya que la supremacía de uno sobre otro está en detrimento del trabajo total de la agencia. Este balance es un elemento clave de toda agencia publicitaria.

III.6.4

ÁREA DE CONTACTO (CUENTAS)

El contacto o comunicación entre la agencia de publicidad y el cliente (empresa anunciante) se lleva a cabo mediante el área de contacto o cuentas; los profesionales idóneos para estos puestos son:    

Licenciado en Relaciones Comerciales Licenciado en Mercadotecnia Licenciado en Publicidad Licenciado en Ciencias y Técnicas de Información

110

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL 

Profesionistas de otras carreras de las áreas físicomatemáticas, químico-biológicas y humanísticas tienen limitaciones en estas áreas.

Los profesionales de contacto o cuentas son los encargados de dar la orden al departamento creativo para el inicio de cualquier trabajo. La estructura de cuentas de una agencia grande es como sigue:

FIGURA III.9 ORGANIGRAMA DE CONTACTO

{ DEFINICIÓN DEL

INVESTIGACIÓ N INFORMAL

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

PRECIO

MERCADO OBJETIVO

PROYECTO DE INVESTIGACIÓ

PRODUCTO

PLAZA

PROMOCIÓN

Si quisiéramos hacer un símil de la agencia de publicidad con una empresa anunciante tendríamos que un ejecutivo de cuentas es igual a un gerente de marca, un supervisor es igual a un gerente de grupo y un director de cuentas es igual a un director de mercadotecnia y/o director comercial. Con relación al director de servicio a clientes, su equivalente es un director de mercadotecnia, sólo que la nomenclatura en una agencia es más rimbombante. En suma, la coordinación de las relaciones entre el anunciante y la agencia son los ejecutivos de cuentas, quienes deben tener la habilidad y el conocimiento para poder discutir los problemas de mercadeo con el cliente; son ellos los que se deben asegurar de que la agencia de publicidad les brinde la ayuda necesaria mediante su publicidad u otras actividades inherentes. Si existiera un conflicto con algún área o persona de la agencia, tú como anunciante debes llamar a tu ejecutivo de cuenta para realizar las aclaraciones necesarias. El grupo de cuentas también tiene la responsabilidad de ayudarte en la elaboración del Plan de Mercadotecnia, así como en la determinación de tácticas y estrategias de mercadotecnia, y especialmente las relacionadas con la publicidad. Del área de contacto o cuentas depende el área de planeación, que es la parte encargada de llevar a cabo todas las actividades de investigación de mercados que necesite el anunciante para crear mejor su publicidad. Esta área juega un papel muy importante, pues es aquí donde surge la información necesaria para generar una buena publicidad.

111

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL III.6.5

ÁREA DE MEDIOS

El departamento de medios de una agencia de publicidad como tal ya no existe, ahora son empresas independientes denominadas centrales de medios, allí se lleva a cabo la parte numérica, y su responsabilidad es el desarrollo y la ejecución de las tácticas y estrategias del plan de medios de cada anunciante. En otras palabras, deciden sobre las compras y el uso de los medios de cada anunciante. La fuerza de una central de medios es la capacidad que tenga para negociar los precios y tiempos con los medios masivos i.e.: radio, televisión, periódicos, revistas etcétera.

III.6.6

EL PLAN DE MEDIOS

Es el documento en el que se señalan los medios masivos de difusión que se van a usar en la campaña, los pesos y a quiénes les queremos hablar. El presupuesto de publicidad se gasta en 90% en los medios, por lo que desde el punto de vista del dinero es el área más importante. La estrategia de medios comprende básicamente dos decisiones importantes: 1. Dónde o en qué medio debo publicitar mi producto (selección de medios). 2. Qué tan frecuente debo exponer la publicidad al público objetivo.

III.6.7

LA IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA DE MEDIOS

La estrategia de medios es tan importante como la estrategia creativa. Sin embargo, con frecuencia los directores creativos minimizan la importancia de la estrategia de medios; por ejemplo, Bill Bernbach de la agencia Doyle Dane Bernbach, dice: “si llevas ganado el 90% de la batalla, pero aún no consigues ese 10%, entonces aún no está ganada la batalla”. Otro de los grandes en la publicidad, John Wanamakert, decía: “la mitad del dinero de la publicidad se pierde, pero yo no sé qué mitad es la que se pierde”. Los publicistas actuales señalan que el plan de medios es tan importante como el plan creativo, pero un poco menos importante que los objetivos de comunicación. En una encuesta realizada por el Departamento de Investigación de LRC, a 100 ejecutivos de agencias de publicidad, se informó que la estrategia del mensaje (qué decir o mostrar, objetivos de comunicación) es el factor más importante en el éxito de una campaña publicitaria. La ejecución del mensaje (cómo decirlo mejor y mostrarlo) y la ejecución de medios (dónde, qué tan frecuente decir o mostrar) tienen similar importancia.

112

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL

III.6.8

ALCANCES DEL PLAN DE MEDIOS

Existen tres grandes factores en el plan de medios que lo pueden hacer variar:

Plan de medios

Alcance Frecuencia Continuidad

Estos tres factores son conocidos también como parámetros del plan de medios. Un parámetro es una constante que varía de acuerdo con cada caso particular, tal como lo veremos a continuación. a)

ALCANCE. Se define como el número objetivo de audiencia individual expuesta a una publicidad en el ciclo de compra (el ciclo de compra es el intervalo entre las compras de la categoría para el promedio de grupo objetivo). El alcance necesita ser definido en el concepto de alcance efectivo el cual toma la frecuencia efectiva en cuenta.

FRECUENCIA. Es el número de exposiciones individuales de la audiencia objetivo en el ciclo de compra. Los individuos deben ser expuestos a la publicidad una, dos, tres, cuatro o las veces que sea necesario entre los ciclos de compra. La decisión más difícil en una estrategia de medios es decidir, cuántas veces necesita el público objetivo estar expuesto a la publicidad en el ciclo de compra para maximizar la oportunidad de que compren la marca.

CONTINUIDAD. Es la distribución de exposiciones sobre ciclos de compras sucesivas de los miembros promedio de la audiencia objetivo durante el periodo planeado, que usualmente es de un año.

III.7

BRIEF DEL PRODUCTO

DEFINICIÓN. Es el documento escrito mediante el cual el cliente expone su necesidad a la agencia y precisa lo que de ella espera. Sin embargo, no hay que dejarse inducir por esta definición tan sencilla y subestimar el valor de este documento, que sin duda es uno de los elementos clave en la realización de una buena campaña, como tampoco menospreciar la dificultad que presenta la preparación de un buen brief. Lo que no es. Sería un gran error pensar que una simple conversación después de una buena comida o una llamada telefónica muy detallada, pueda reemplazar un brief. No puede tampoco ser una simple lista de los medios publicitarios necesarios, con la indicación de los precios, ni un plan publicitario que mencione únicamente los puntos importantes.

113

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL Lo que es. Un brief es un medio de comunicación claro y preciso que tanto por su forma como por su construcción sistemática excluye todo error, laguna o mal entendido. Da una imagen completa, lógica y coherente de la situación, define lo que debe hacerse y en qué sentido. Es un documento válido por un período largo que fija principios de obligación a la empresa, y por consiguiente debe prepararse con seriedad y de manera profunda, por lo que necesita una dosis considerable de reflexión y un buen criterio.

III.7.1

PROPÓSITO DEL BRIEF

El propósito general del brief es el de asegurar que cliente y agencia tengan la misma comprensión de la necesidad, de los objetivos por alcanzar y de la forma de hacerlo, de manera que se puedan encontrar sin pérdida de tiempo soluciones satisfactorias. Simultáneamente el brief proporciona un patrón que permite apreciar las proposiciones de la agencia y más tarde los resultados obtenidos. Mediante la elaboración correcta del briefing contribuimos fuertemente a crear un clima de trabajo eminentemente favorable y así evitar en lo posible las equivocaciones. Todo mundo reconoce la importancia de un buen briefing. El presidente de una de las agencias más grandes del mundo comentó un día en Vevey, Suiza: "Estoy convencido de que el medio más eficaz de obtener una estrecha colaboración entre el cliente y la agencia es poner por escrito, para cada campaña, los objetivos de publicidad, de manera que se pueda con oportunidad controlar el éxito o el fracaso".

III.7.2

UTILIDAD DEL BRIEF

Para el cliente:  Le conduce a estudiar a fondo el proyecto, previniendo por consiguiente las insuficiencias en las ideas fundamentales (retrasos, mal entendidos, etcétera).  Le evita volver sobre ciertos aspectos mal comprendidos por la agencia, eliminando así discusiones ociosas, repeticiones, etcétera.  Posiciona al cliente como el más competente y eficaz frente a la agencia, asegurando así mayor dedicación y por consiguiente mejores resultados.  Proporciona un medio de control en el trabajo de la agencia. Para la agencia:  Dispone de una base clara y segura para cumplir su tarea. 114

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL  Cada miembro de la agencia recibe documentación completa sobre la situación e intenciones del cliente.

III.7.3

INCONVENIENTES DEL BRIEF

Además de una excelente preparación del brief, éste requiere de una suma de trabajo considerable, en el que debe entrar una buena cantidad de materia gris. Sin embargo, esto encierra dos inconvenientes mayores: 1. Comunica a la agencia información con frecuencia confidencial (participación de mercado, intenciones futuras, etcétera). 2. Puede, si es demasiado completo o redactado en forma imperativa, paralizar a la agencia y/o limitar su creatividad. El peligro de indiscreción es real. Estamos sin embargo delante de un gran dilema. a)

Retener cierta información y correr el riesgo de tener una mala publicidad.

Dar el máximo de información a la agencia y arriesgarse a ciertas "fugas".

Entre estos dos peligros, debemos correr el segundo, es decir, confiar en la agencia y darle toda la información que pueda ayudarle en su tarea, excluyendo sin embargo todo lo referente a rentabilidad. En cuanto al peligro que puede representar un brief demasiado completo debemos elegir igualmente entre dos opciones: 1. Preparar un brief superficial y dejar demasiado margen a la agencia que puede partir de una base falsa con la dificultad que supone después ponerla en el buen camino. 2. Proporcionar un brief muy completo y ofrecer menos campo libre al talento creador de la agencia. Entre estas dos opciones, creemos que se debe elegir la segunda porque entraña menos repercusiones posibles sobre el resultado final. Es posible, además, disminuir considerablemente ese riesgo, discutiendo con la agencia los principales puntos del brief ya en fase de elaboración y admitiendo el principio de posibles modificaciones. Finalmente, el brief debe ser aceptado por todos los interesados, y una vez que el acuerdo esté realizado, no debe tolerarse ninguna desviación.

115

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL

III.7.4

QUIÉN DEBE ELABORAR EL BRIEF

Está claro que si la agencia participa en la preparación del brief (lo que es deseable), la responsabilidad está a cargo del cliente, es decir, concretamente del gerente de marca o producto (Brand Manager). Es este último la verdadera llave maestra que coordina los trabajos de los diversos servicios interesados: estudios de mercados (CUAS, 24 hours Recal, Retail Index, Consumer Index, etc.), publicidad (personalidad de marca, posicionamiento, etc.), ventas (ratios s/vtas, estacionalidad, flag ship de la empresa, etc.), para someter luego el brief a la dirección de mercadotecnia. III.7.5 CUANDO DEBE HACERSE UN BRIEF Un brief completo debe establecerse para todo nuevo producto. Para los productos existentes que en principio ya fueron objeto de un brief, un retoque completo es necesario cada vez que cambia el concepto de marketing básico; cuando un nuevo enfoque publicitario se hace necesario y cuando hay cambios importantes en los envase o en la imagen del producto. También un brief se debe hacer para solicitar una investigación de mercados. En principio el brief solo es valido por un año. Si al año siguiente la política adoptada hasta entonces continua en líneas generales, el brief solo sufrirá algunos cambios menores, ed decir, bastara poner cifras al día. III.7.6 LO QUE DEBE CONTENER UN BRIEF Un brief se compone de dos partes bien distintas Primera parte: Es un rigurosos análisis tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo de la situación y de los resultados logrados hasta la fecha, así como de las características del producto y del mercado Segunda parte: Conclusiones y objetivos A) A largo plazo, de los hechos establecidos previamente se sacan las conclusiones en cuanto al desarrollo y a las posibilidades futuras que permitan fijar los objetivos a largo plazo B) A corto plazo, en esta ultima parte se exponen los planes y la política a seguir en lo que se refiere a todos los elementos del marketing mix III.7.7 COMO SELECCIONAR Y PRESENTAR LOS DATOS DE UN BRIEF Según he observado, las diferentes fases en la preparación del biref y los datos que comprende, no dejan de ser similares a las del plan de mercadotecnia de la empresa en cuestión. Existe sin embargo una diferencia fundamental entre ambos documentos, como consecuencia de la función distinta que desempeña cada uno. El plan de marketing es un documento para el uso interno, cuya finalidad principal es la de establecer ¿Dónde estamos?, lo que queremos hacer y como hacerlo. Solo contiene la información esencial para la comprensión de las medidas previstas y expresadas en la forma 116

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL más concisa posible. El brief es un documento que tiene por objeto hacer comprender a una tercera persona lo que se espera de ella. Por una parte, se trata de darle toda la información que le permita formarse una opinión valida y objetiva, en forma tal que este convencida del buen funcionamiento del trabajo que se le pide. Por otra parte, se trata de presentar esta información a modo de sucintar entusiasmo, optimismo y confianza en si mismo frente a la tarea de cumplir. El tono general de brief es muy distinto al de plan de marketing. En cuanto a la elección de lo datos, estos deberían der considerados y recogidos según puedan o no ayudar a la agencia en su trabajo. No se trata sin embargo de suministrar a granel todo lo que se piensa pueda interesar poco o mucho a la agencia. El brief debe formar un todo coherente ordenado en función de las tareas que se requieren de la agencia. El principio “SI NO HAY NADA QUE DECIR NO DIGA NADA” VALE TAMBIÉN PARA EL BIEFT.

III.8

PROMOCIÓN DE VENTAS

Dentro de la mezcla de mercadotecnia o lo que conocemos como las 4 P's +S, existe la submezcla de promoción, que son: Publicidad, Promoción de Ventas, Venta Personal y Relaciones Públicas. En este capítulo vamos a tratar especialmente lo relativo a Promoción de Ventas.

III.8.1

ESENCIA DE LA PROMOCIÓN DE VENTAS

Consiste en vender nuestros productos a los distribuidores y ayudarlos a que desarrollen/encuentren oportunidades comerciales para vender nuestros productos a los consumidores finales. Promoción de ventas es un elemento importantísimo de la mezcla de mercadotecnia de una organización, y sirve para informar al mercado o persuadirlo respecto a los productos y servicios. Se piensa que las ventas y la mercadotecnia son sinónimos, pero en realidad las ventas son un elemento de la mercadotecnia.

III.8.2

CLASIFICACION BÁSICA DE LA PROMOCIÓN

De acuerdo con Bill Robinson, quien escribe regularmente para la revista Adverting Adge y es presidente de William A. Robinson Inc., una de las agencias de promoción más afamadas del mundo las comunicaciones de mercadotecnia y que tiene clientes como Procter & Gamble, AT & T y McDonalds, entre otros, con más de 25 años de operaciones en la cuidad de Chicago Illinois, la promoción de ventas se clasifica de la siguiente manera:

1. Cupones 2. Degustación 3. Eventos especiales 117

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Incentivos al comercio Lotería Muestreo Premios a vuelta de correo Premios en paquetes Programas continuos Reembolsos Rifas y sorteos Valor en paquetes

Al día de hoy, segundo semestre de 2010, los presupuestos de mercadotecnia en México se han volcado en casi 45% a promociones en “retail” es decir se ha dejado de invertir en medios masivos de comunicación para aplicar ese dinero a las promociones en el punto de venta y marketing directo. Las promociones aquí señaladas son las que mas se han realizado en el mundo de los negocios de acuerdo con el análisis exhaustivo de 126 campañas revisada a lo largo de todo el país.

III.8.3

NATURALEZA BÁSICA DE LA PROMOCIÓN

La esencia de la promoción consiste en un ejercicio de información, persuasión y comunicación, y estas tres actividades están relacionadas entre sí como a continuación se ve:

FIGURA III.10 NATURALEZA DE LA PROMOCIÓN

INFORMAR ES PERSUADIR Y PERSUADIR ES INFORMAR COMUNICAR

En su tratado The Economic Effect of Advertising, publicado en 1942, Niel Borden señala que: “La naturaleza de la persuasión (influencia) en el uso de la influencia en las relaciones comerciales es uno de los atributos de la sociedad libre, de igual modo que la persuasión se lleva a cabo libremente en muchos aspectos de la sociedad libre (hogar, prensa, aula, púlpito, etc.)”

III.8.4

NECESIDADES DE LA PROMOCIÓN

La promoción per se es necesaria en toda actividad comercial tal como se señala a continuación: 1. A medida que crece la distancia entre productores y consumidores, aumenta el número de clientes potenciales, y llega a cobrar importancia el problema de comunicación en mercadeo. 2. Una vez que los intermediarios entran en el modelo mercadológico, no basta con que el productor se comunique sólo con el consumidor

118

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL final o los usuarios industriales, es indispensable que se le informe al intermediario sobre los productos. 3. Ya no son sólo importantes las necesidades psicológicas, sino también la necesidad de satisfacer sus deseos de otro tipo (basado en la economía de la abundancia). 4. La promoción se hace necesaria en las épocas de carestías y en los periodos de escasez.

III.8.5

PROMOCIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Una empresa debe concentrar todas sus actividades promocionales como un subsistema completo dentro del sistema de mercadotecnia. Esto significa coordinar eficientemente la fuerza de ventas, los programas de publicidad y otros esfuerzos promocionales. La promoción guarda relación especial con la estrategia de distribución, e incluso debería considerarse como una actividad de los canales de distribución. Es un error que el fabricante o intermediario piense en desarrollar un programa promocional sin tener en cuenta la interdependencia con otras organizaciones en ese canal de la firma.

III.9

MERCHANDISING

III.9.1

Definición

El merchandising es la aplicación de un conjunto de técnicas con la finalidad de aumentar la rentabilidad del anaquel, ofreciendo en todo momento un surtido adecuado a las necesidades de los consumidores. Significa producto en movimiento III.9.2 a) b)

Clasificación

Merchandising de presentación (colocación del producto en el anaquel), Merchandising de seducción (utilización de mobiliario, factores ambientales y promociones para conseguir un ambiente atrayente) y Merchandising de gestión (gestión del espacio para conseguir la máxima rentabilidad).

A continuación analizaremos los aspectos más importantes en los que se encuentra al día de hoy, 2005 el merchandising: disposición y actividad del punto de venta y gestión del anaquel. III.9.3

Disposición del punto de venta

Localización de las secciones de la tienda o almacén. Incluye diferentes criterios, como el tipo de compra y producto i.e. los electrodomésticos se situarán en una zona poco transitada, ya que se trata de una compra reflexiva que requiere más tiempo para la toma de decisión o el grado de complementariedad de productos y secciones, i.e., las pastas se pueden colocar cerca de las salsas, o la sección de carnicería junto a la de salchichonería. 119

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL Hay que tener en cuenta que el consumidor se encuentra ante un gran número de productos, aproximadamente 30,000 productos en tiendas de autoservicio, y la percepción debe ser selectiva (no va a llegar a percibir nunca todos los estímulos). A la hora de colocar los productos en los anaqueles se deben de distinguir los tres niveles: a) b) c)

Superior o de ojos (máxima percepción) Medio o de manos permite coger los productos) Inferior o de suelo (percepción nula).

La circulación en el interior del establecimiento (autoservicio o departamental). Deben ser analizados fehacientemente los siguientes aspectos: El camino recorrido por el consumidor, la velocidad de circulación o el tiempo de permanencia en el establecimiento. La tendencia natural del consumidor es de ir hacia el fondo a la derecha. En cualquier caso, las alternativas que seguirá el consumidor van a depender de: a) b) c) d) e)

La disposición del mobiliario, La colocación de los productos, La ubicación de las cajas de salida El número de pósters informativos, La cantidad de señales indicadoras, etcétera.

Por ejemplo, un pasillo demasiado estrecho entorpece la circulación e incrementará la ansiedad del consumidor y aumentará de forma innecesaria la permanencia en la tienda. III.9.4

La actividad en el punto de venta

Dentro del establecimiento encontramos los puntos “FRÍOS”, es decir, aquellos en donde las ventas son menores y puntos CALIENTES, donde las ventas son altas. Ejemplo de puntos fríos son las zonas menos iluminadas, las situadas a la izquierda de la entrada, o en la parte baja de exhibidores y anaqueles. Los puntos calientes son las zonas cercanas a los carriles de salida (cajas) (por la gran concentración de público), los cercanos a lugares de espera (área de perecederos o aquellas que están muy iluminadas. Se pueden calentar puntos fríos utilizando una serie de los siguientes medios: a)

Físicos (cabeceras de góndola, islas, apilamiento de productos, contenedores desordenados, colocación de carteles con información). Audiovisuales (sonido interno que informe de acciones promocionales), personales (presencia de promotoras o edecanes en stands de degustación), o psicológicos (promociones).

III.9.5

La gestión de espacios dentro del anaquel

El espacio ocupado por cada producto en el anaquel debe establecerse en función de criterios de rentabilidad, la tienda así lo hace. Se pretende generar más ventas para cada categoría de productos. Ya se ha mencionado el uso de sofwares que permiten la gestión del espacio (spaceman). En cuanto al cálculo de la rentabilidad de un producto, el sistema utilizado es el RDP (rentabilidad directa del producto), al cual se 120

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL llega de la siguiente manera: al margen bruto se le añaden todas las condiciones especiales conseguidas del proveedor y se le restan los costos directos del producto.

CÁLCULO DEL RDP

Precio de venta – costo de compra

= margen bruto

+Descuentos y condiciones especiales

= margen y bruto ajustado = rentabilidad directa del producto

– Costos directos del producto (almacén, transporte, tienda)

La colaboración entre fabricantes y distribuidores, citada en párrafos anteriores, es el elemento primordial en la administración del merchandising.

III.9.6

El merchandising de un producto de consumo (tenis)

La actividad publicitaria, promocional y material pop que proporciona el distribuidor con apoyo del fabricante en los puntos de venta es altamente notoria en el mercado de zapatos tenis tal como se ve a continuación. Esta colaboración está supeditada al tamaño del establecimiento y, en consecuencia, al volumen real de ventas del productor. Hemos visto esa ayuda; desde la simple accesoria en aspectos tales como la ubicación del producto en la tienda (frecuentemente denominado la disposición en los anaqueles) o la forma de iluminar las zonas de alto tráfico, hasta una participación mayor con la entrega de material pop, como pósters o fotografías, para ambientar adecuadamente el punto de venta y motivar al consumidor a la compra. En el caso de las “tiendas tradicionales pequeñas”, donde no solo se venden los tenis, se busca una actividad de carácter integral de merchandising. Habitualmente, su reducida dimensión limita considerablemente las posibilidades de la disposición física del producto, al igual que el uso de soportes publicitarios adicionales. Es por ello que normalmente se apuesta por el uso anuncios luminosos o adhesivos que identifiquen los logotipos de marcas, lo que da a entender de cara al exterior que éstas podrán adquirirse en el establecimiento. Siempre que exista el espacio, se usan fotografías de gran tamaño situadas en puntos estratégicos del local cuyos motivos no son otros que los deportistas triunfadores i.e. Ana Gabriela Guevara, usando totalmente los productos de una determinada marca: Nike, Reebok y Adidas.

121

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL En ocasiones se busca un impacto distinto y se prefieren fotografías o ilustraciones como montañas y parajes escarpados como referencia para promover los artículos de cross contry, montañismo, trekking, etcétera. Hemos notado que la mayor parte de la política práctica del merchandising se basa primordialmente en la iniciativa y gustos del comerciante, quien solo se dirige al fabricante para que éste le proporcione el material gráfico o para pedir la denominación de distribuidor autorizado y conseguir con ello usar públicamente la imagen de marca. Estas situaciones se dan en comercios grandes, donde si se aprecia una colaboración más intensa del fabricante, el cual no pierde oportunidad de seleccionar cuidadosamente el material que envían, muchas veces buscando potenciar más un producto que otro (flag Ship) ya existente o difundir el conocimiento de uno nuevo. Además, toda la presentación suele caracterizarse por una mayor calidad. Es en estos casos en donde el merchandising despliega todos los efectos, dado que ahora entran en juego los múltiples elementos que le caracterizan, por ejemplo, las decisiones de iluminación como vehículo de manipulación del centro de interés del consumidor. También se desarrolla el juego de la planificación de ambientes, buscando combinaciones llamativas de tenis con otras prendas de vestir del mismo deporte, como los "pants", con lo que se intenta la generación de sensaciones en el consumidor. Notable es la coincidencia que parece haber en la mayoría de los comercios, que convienen en informar sobre los precios de venta al público usando generalmente una misma tipografía, esto es, eligiendo los números como los que se presentan en una pantalla de cristal liquido, tal vez con la intención de dar a entender que estos han sido fijados objetivamente en base a un completo y exhaustivo proceso analítico. Es frecuente la colocación común de tenis sobre pequeñas repisas que salen de la pared, agrupando normalmente modelos según un deporte. En ocasiones hay rincones dedicados exclusivamente a una sola marca, lo que habitualmente se debe a la existencia previa de una negociación con el productor, que a cambio de ciertas ventajas que otorga al distribuidor obtiene del mismo un trato especial en el comercio. Visto lo anterior, acabaríamos de definir el merchandising en el comercio tradicional, pero aún quedaría tratar brevemente los rasgos diferenciales de esta actividad de marketing para el caso de las grandes superficies. En principio los tenis que se comercializan aquí suelen denominarse por una marca blanca, y en consecuencia no está destinada al consumidor de alto poder adquisitivo. Por eso el merchandising se adecua a las nuevas exigencias y lo llevan a cabo los responsables designados por el establecimiento, sin ningún apoyo de fabricante conocido, pues éstos se niegan a ofrecer sus productos en estos lugares. La apuesta se centra básicamente en el atractivo del bajo precio y así la difusión del mismo predomina sobre cualquier otro aspecto. Se llegan a usar formas burdas pero efectivas de señalar sobre fondo blanco el precio en rojo con letra manuscrita. 122

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL Con relación al posicionamiento en los anaqueles, en virtud de que no hay una gran variedad de marcas, se busca más la funcionalidad en la forma de operar que la estética. Además, las diferentes marcas, si las hay, suelen ser del mismo dueño, por lo que no se beneficia de manera significativa potenciando unas más que otras. Por otro lado, no suele ser frecuente la presencia de material gráfico, pues ello supone un costo adicional que no se justifica por el posible volumen de negocios de producto. III.9.7 Administración de espacios. (Octavio Vallejo), Decissions Support Systems Manager de A.C. Nielsen www.CIMM.com

Conceptos para incrementar la rentabilidad de espacios en autoservicios Si pudiéramos conocer el futuro, el manejo de inventarios en tienda sería tarea fácil. En este ambiente ideal, las góndolas y tablillas estarían siempre llenas con artículos necesarios para mantener satisfechos a los clientes. Al final del día, todos los anaqueles estarían vacíos y listos para ser resurtidos con producto nuevo, lo cual minimizaría los costos. Es decir, el desarrollo de esquemas y programas de abastecimiento y rebastecimiento no dependería más de estimaciones subjetivas y sin la utilización de estimados, se podría colocar y repartir eficientemente el espacio disponible para cada mercancía, obteniéndose así el mayor retorno posible sobre la inversión de inventarios. Sin embargo, en la realidad debemos enfrentarnos a la incertidumbre, debido a que las preferencias de los consumidores y sus demandas por cierto producto cambian continuamente. Por ello, es imposible conocer con exactitud cuántos clientes quieren adquirir un artículo dado en determinado día. Sobrestimar las ventas de cualquier mercancía trae como consecuencia sobrante, lo que representa costo adicional de inversión en inventario, y tal excedente ocupa espacio que podría asignarse a otros satisfactores de mayor rotación. En sí, no predecir el futuro se refleja en exceso de productos en anaquel y pérdidas de ventas. En la medida que la competencia es mayor cada día, tanto el valor de las ventas perdidas como el costo de inventario excesivo crecen. Para facilitar la tarea de procesar la información y decidir cuánto y en qué momento se debe resurtir, el área de mercadeo desarrolla sistemas de administración de inventarios, que aunque son sofisticados mantienen y procesan datos de productos, así como de la tienda, para determinar de la manera más eficiente posible cómo resurtir e, incluso, distribuir espacio en anaquel para cada artículo y generar así el mayor retorno posible de la inversión. Así la administración de espacios es parte fundamental en el proceso de administración por categorías y es herramienta básica en actividades de mercadeo de productos. Existen diversos factores variables por considerar en ella, ya que incluye el manejo adecuado de inventarios en el área de venta y bodega, así como frecuencia de abastecimiento y rebastecimiento de mercancías desde los centros de distribución y 123

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL entregas directas de fabricantes. También contempla la demanda y preferencia de los consumidores, lo cual varía de acuerdo con la localización de la tienda, hábitos de consumo, nivel socioeconómico y otros factores.

Los objetivos que persigue la administración de espacios son :

      

Equilibrar inventarios, es decir, minimizar faltantes y excedentes. Estandarizar mercadeo mediante exhibición y acomodo de los productos en el piso de ventas. Adecuar espacios y número de "frentes" de acuerdo con el desplazamiento de cada artículo en exhibición. Identificar espacio no productivo y aprovecharlo. Elevar productividad en amplitud y profundidad. Aumentar variedad y disminuir duplicidad. Conocer las implicaciones financieras de las decisiones de mercadeo.

III.9.8

Anaquelería

Los criterios que se siguen para acomodar cada producto se basan en cuidadosa clasificación que parte de la categoría, y prosigue con subcategoría, segmentación dentro de éste hasta llegar, finalmente, a la sub-segmentación específica. Las decisiones de plantación deben ligarse a la rentabilidad Los aspectos clave en el mercadeo y estrategias adecuadas deben ser acordes a los objetivos financieros de la empresa y orientarse a optimizar tanto el retorno sobre espacio como el inventario. Tales planes deben establecerse en todos los niveles de la organización y ser considerados en cada departamento, pasillo y categoría; asimismo, se requiere determinar la variedad idónea de productos para cada categoría, desarrollar programas de precios para cada artículo que satisfaga los objetivos de rentabilidad de la clasificación y, por último, comunicar claramente los planes a toda la organización para evitar la resistencia a la implementación en cada tienda. El papel de mercadeo en la administración de categorías es garantizar que la instauración de métodos cumpla con los objetivos financieros y que, paralelamente, se logre cantidad adecuada de espacio en el área de ventas para cada clase, de acuerdo con su contribución total a las ventas, surtido apropiado de productos y precio adecuado.

124

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL

III.9.9

Acomodo de categorías

Para asignar los espacios en el piso de ventas, los detallistas siguen este procedimiento: Realizan inventario del mobiliario e instalaciones físicas basado en planos arquitectónicos de cada una de las tiendas. El objetivo es definir la ubicación y colocación general de todo el mobiliario que conforma el área de ventas del establecimiento, lo que depende de las limitaciones propias de la estructura del inmueble, como instalaciones de plomería electricidad, tuberías, columnas y otras. Derivado de estos esquemas, inventario y diagramas, se crea un nexo entre la planeación general de la tienda y el departamento de mercadeo, así como la definición de parámetros básicos de este último.

Asignan espacios a las diferentes categorías en el piso de ventas. El inventario inicial se utiliza para determinar y localizar los sitios requeridos a cada departamento y categoría. El proceso tradicional para hacerlo deriva siempre en una "batalla" entre compradores para ganar mayor y mejor lugar dentro de la tienda. En cambio, con los modelos financieros actuales, este proceso se basa en el uso de la rentabilidad para designar los espacios correspondientes a cada categoría. Paralelamente, el inventario provee una visión gráfica del área de ventas del establecimiento, así como una relación entre las categorías y su secuencia en el acomodo (planos), previa su implementación.

Determinan el espacio de cada producto dentro de la categoría correspondiente. El proceso tradicional para desarrollar planogramas se maneja actualmente ligando éstos al impacto financiero. Para ello existen sistemas de administración de espacios como "Spaceman", que incluyen, además el sistema de "planogramación" y recolección de datos de campo, sofisticados y avanzados modelos de mercadeo que permiten reproducir el ambiente del detallistas para generar análisis precisos y, al mismo tiempo, recrean diferentes modelos de inventarios, patrones de demanda de cada producto, programas de reabastecimiento y abastecimiento. Es decir, la administración de espacios logra simular el programa de entregas de cada fabricante dado que varía la periodicidad de éstas y aplicar, por ende, tantos modelos como mercancías existan en anaquel. Estos sistemas cuentan también con módulos para elaborar planogramas completos de la tienda (floor planning) y ligar dinámicamente los layouts, de modo que cuando se modifica un diagrama los cambios se reflejan directamente en el esquema del establecimiento para hacer evaluaciones financieras por tienda, departamento o pasillo. No debe olvidarse que el proceso descrito debe analizarse desde el punto de vista financiero para cumplir con los objetivos de rentabilidad y, así evaluar cada opción. Asimismo, el uso de herramientas compatibles entre sí facilita la comunicación precisa y consistente entre planeación, mercadeo y operaciones.

125

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL

III.9.10 Variedad de productos Para definir la variedad de productos (mix) adecuada dentro de cada categoría, es necesario contestar y evaluar algunas preguntas básicas:        

¿Cuántos artículos pertenecen a la variedad (mix)? ¿Afectan a las ventas los productos vendidos? ¿Se incrementan las ventas de la categoría? ¿Disminuyen las ventas de la categoría? ¿Cuál es la combinación de productos que genera mayor ventas? Si el número de artículos manejados es X, entonces la combinación de la variedad (mix), ¿es la mejor para generar ventas en la categoría? ¿Las ventas de la categoría pueden optimizarse si se agregan o quitan productos del catálogo para alcanzar la variedad (mix) ideal? En una área geográfica determinada, ¿cuáles detallistas tienen oportunidad de mejorar las ventas ajustando la variedad (mix) de productos?

Seguramente, una vez que haya respondido a estas preguntas podrá definir con mayor certeza la variedad de productos (mix) y en cualquier categoría.

III.10

RELACIONES PÚBLICAS

Éste es otro más de los elementos de la sub-mezcla de promoción de una empresa. Este elemento de la mezcla promocional casi siempre queda rezagado por la venta personal, la publicidad y la promoción de ventas. Esto obedece a que la dirección de mercadotecnia le presta muy poca atención debido básicamente a las siguientes causas: 1. Las relaciones públicas no son manejadas directamente por la dirección de mercadotecnia, sino por un departamento del mismo nombre. 2. No existe una clara definición por parte del público y las empresas en relación con la tecnología empleada en esta área.

III.10.1 DEFINICIÓN Relaciones públicas: "Son los esfuerzos generales y globales de comunicaciones por parte de una organización; su finalidad es influir en las actitudes de varios grupos ante ella". (W.J. Stanton, Fundamentos de mercadotecnia. 1989).

126

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL

III.10.2 ALCANCE DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Las relaciones públicas y la publicidad no pagadas se agrupan como cualquier comunicación de índole promocional de una organización o sus productos que se benefician con el mensaje sin pagar ningún costo por éste. Por ejemplo: 1. Un reportaje periodístico (publirreportaje) que aparece en un medio de comunicación masiva. 2. Una mención promocional (para un producto u organización) que hace un individuo en un discurso o entrevista. Generalmente las relaciones públicas y la publicidad no pagadas se emplean con fines promocionales de un producto o servicio que ofrece una empresa. Una empresa también puede hacerle publicidad a sus:        

Nuevas políticas de crédito Nuevas políticas de descuentos Empleados Promociones de los ejecutivos Actividades cívicas Éxitos en investigación Informes financieros Políticas de control de calidad, etcétera.

Es decir, se pueden valer de la publicidad no pagada y de las relaciones públicas para contrarrestar una imagen negativa, informes desfavorables de los medios de comunicación, noticias desagradables dadas por otras organizaciones, etc. En suma, podemos decir que la publicidad no pagada es parte conceptual de la comunicación que conocemos como relaciones públicas.

III.10.3 TÉCNICAS DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Para que su mensaje llegue a sus destinatarios, una empresa dispone de tres grandes canales de comunicación, que son: 1. Un mensaje de comunicación masiva. El personal del departamento de relaciones públicas prepara un boletín de prensa o incluso un reportaje más extenso sobre la organización. Se entiende y espera que los medios masivos de difusión lo den a conocer.

127

CAPÍTULO III LA FUERZA DE VENTAS Y LA COMUNICACIÓN COMERCIAL 2. Una comunicación personal a un auditorio. En este caso un ejecutivo o empleado del departamento de relaciones públicas celebra una conferencia de prensa. 3. Una comunicación personal con las máximas autoridades. Por lo general un representante del departamento de relaciones públicas habla con un medio y trata de que éste mencione algún evento sobresaliente de la empresa.

III.11 CASO PRÁCTICO: EVALUACIÓN DE UN BROCHURE PUBLICITARIO DEL COLEGIO METROPOLITANO DE LICENCIADOS EN RELACIONES COMERCIALES

Los vicepresidentes del Colegio Metropolitano de Licenciados en Relaciones Comerciales, (CMLRCA.C.), analizaron en una reunión el estudio presentado al consejo directivo por alumnos de la ESCA. El estudio consistió en un Advertising Recall a 20 personas (prueba de recordación) de un brochure. En el se mencionan cinco argumentos de ventas del servicio de dicho colegio; se obtuvo la siguiente distribución de frecuencias. Puntos recordados 0 1 2 3 4 5

Núm. de Personas, frecuencia absol. 1 5 7 4 2 1

Frecuencia acumulada

Frecuencia relat.

Frecuencia rel acum.

1 6 13 17 19 20

5% 25% 35% 20% 10% 5%

5% 30% 65% 85% 95% 100%

Preguntas: El licenciado Víctor Martínez Vargas, presidente actual del consejo directivo hizo las siguientes preguntas: a) b) c) d)

¿Cuántos casos de recordación de dos puntos o menos hubo? ¿Qué porcentaje de la frecuencia representa la recordación de tres puntos? ¿Qué porcentaje de recordación de más de tres puntos se logró? ¿Qué porcentaje de personas recordaron cuando menos 1 punto?

La idea era decidir si se usaba el citado brochure en la campaña de publicidad que se imprimiría en breve, para ser enviada a 15,000 egresados de Relaciones Comerciales. Las respuestas fueron: a) b) c) d)

13 20% 15% 95% 128

CAPÍTULO IV

REVISIÓN DE NEGOCIOS

“Todo el mundo desea saber pero nadie desea pagar el precio”. Juvenal (60-140 a.C)

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO

REVISIÓN DEL NEGOCIO

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CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO OBJETIVOS Enseñar a organizar el trabajo para la revisión del negocio, lo cual ahorrará tiempo y ayudará a crear más bases de datos efectivas para la acertada toma de decisiones. También explica este capítulo en qué consiste dicha revisión del negocio, de cuántos pasos consta y cuándo es oportuno hacerla.

CONTENIDO IV.1 INTRODUCCIÓN IV.2 PANORAMA GENERAL IV.3 LA REVISIÓN DEL NEGOCIO IV.3.1 PASO 1 FILOSOFÍA CORPORATIVA/DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA Y SUS PRODUCTOS IV.3.2 PASO 2, REVISIÓN DEL CONSUMIDOR OBJETIVO DEL MERCADO IV.3.3 PASO 3 REVISIÓN DEL OBJETIVO DE MERCADO NEGOCIO A NEGOCIO IV.3.4 PASO 4 ANÁLISIS DE VENTAS IV.3.5 PASO 5 CONCIENCIA DE MARCA Y ATRIBUTOS DEL PRODUCTO IV.3.6 PASO 6 TASA Y HÁBITOS DE COMPRA IV.3.7 PASO 7 DISTRIBUCIÓN IV.3.8 PASO 8 PRECIOS IV.3.9 PASO 9 REVISIÓN HISTÓRICA DE MERCADOTECNIA DE LA EMPRESA VERSUS LA COMPETENCIA IV.3.10 PASO 10 ANÁLISIS MERCADOLÓGICO DE LA DEMANDA IV.4 ESTILOS DE REDACCIÓN

136

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO MAPA CONCEPTUAL

137

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO IV.1

INTRODUCCIÓN

La revisión del negocio provee información cuantitativa y cualitativa para la toma de decisiones y para la elaboración del plan de mercadotecnia.

Mercadotecnia es una disciplina muy amplia en la cual se toman múltiples decisiones para encauzar acciones hacia los consumidores potenciales mediante la combinación de productos, precios, canales de distribución, tipos de servicios, con un estrategia de comunicación en alguna parte del año. La revisión del negocio es una acción que realizan los especialistas de mercadotecnia cuando quieren conocer de forma rápida la situación que guarda determinada marca en el mercado y su posibles problemas y oportunidades. Es, como se verá más adelante, un chek list de todas las acciones y hechos de mercadotecnia de una marca o producto e incluso de toda la empresa.

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CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO

IV.2

PANORAMA GENERAL

Para realizar un buen plan de mercadotecnia es preciso que el gerente de de mercadotecnia realice primeramente un proceso de revisión exhaustiva del negocio; sólo así habrá seguridad de que se tiene información necesaria para redactar el plan de mercadotecnia que le permita diseñar buenas estrategias. En esta etapa lo importante no es saber si se tiene el 15% o el 20% de mercado, sino saber en dónde ha crecido la participación de mercado o decrecido vs otros competidores. Esto es lo crítico: saber en cuál dirección desarrollar estrategias funcionales y efectivas, las cuales se tienen que señalar en el plan de mercadotecnia anual y la revisión del negocio brinda esa información tan valiosa. Una revisión del negocio se debe utilizar como referencia diaria; cada año se debe actualizar revisión del negocio para reflejar los cambios más recientes en la industria y en la compañía. Si esta es la primera revisión del negocio se debe trabajar en las secciones que más afecten al negocio y el año entrante solo se tendrá que actualizar esos datos.

REVISIÓN DE NEGOCIOS Definición: REVISIÓN DE NEGOCIOS (Business Review) nos da una base para la toma de decisiones cualitativas y cuantitativas del siguiente plan de mercadotecnia y es un elemento racional magnífico para todas las decisiones estratégicas dentro del plan. La mercadotecnia es una disciplina en la cual las múltiples decisiones deberán de ser tomadas para lograr el mejor potencial de consumidor las y deberán de ser activadas a través de una combinación específica de productos, precio de la distribución, tipo de servicio, tipo de comunicación, y periodo de año. Estas decisiones no se pueden tomar sin una revisión sistemática de todos los hechos conocidos. Las revisiones de negocios proveen estos hechos para que las decisiones logren resultados específicos. ¿CÓMO PREPARAR UNA REVISIÓN DE NEGOCIOS? La revisión de negocios está organizada en diez pasos. Con cada paso hay preguntas que deberán de ser contestadas para asegurar la recopilación de la información, la cual debe ser propiamente enfocada. Algunas de las preguntas tienen sus tablas correspondientes. Estas tablas están diseñadas para ayudarlo de manera eficiente para que pueda organizar los datos para y las respuestas puedan ser fácilmente deducidas. Algunas de estas secciones no podrán ser directamente aplicadas en su negocio, pero le sugerimos que siga cada sección ya que serán relevantes para su negocio en particular. La llave para desarrollar un plan de mercadotecnia es preparar la revisión de negocios durante semanas antes de la redacción del plan escrito. Si esto no es posible, conteste las preguntas más pertinentes dentro de su situación de negocios. Use la información “direccional” analizada en el Capítulo 1, haciendo la mejor estimación basada en los

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CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO conocimientos da la empresa y de la industria. Recuerde que esta información formará parte de los fundamentos de decisión de cuando se desarrolle el plan de mercadotecnia.

Visión Ahora usted está listo para leer cada paso de esta revisión. Cada uno de ellos tiene dos componentes principales. 1. Preguntas de mercadotecnia: Deberán ser contestadas adecuadamente para proveer una base de datos cuantitativa para cada sección. 2. Tablas: Lo ayudarán a la organización de su información de una manera disciplinada, para que pueda ser capaz de contestar las preguntas adecuadamente.

Las tablas son ejemplos de formatos que puede fácilmente adaptar en su propia situación de negocios. Las hojas de trabajo para cada una de estas tablas serán suministradas al final de este capítulo. Las tablas lo ayudan a organizar su hoja de datos. No son exhaustivas y cubren solamente las áreas con mayores datos. Al final de cada revisión

140

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO de negocios estarán las tablas correspondientes. Si están completas, la mayoría de las tablas provee múltiples piezas de información. Por ejemplo, una de las tablas de ventas proporcionan ventas de la industria y sus tendencias, ventas de su compañía, incluido el crecimiento de la industria comparado con el crecimiento de su empresa y provee una hoja de datos de participación del mercado. Las tablas se usan primordialmente para asegurar que su información esté organizada y se pueden contestar preguntas de cada sección de la revisión del negocio; también se pueden usar como soporte para las conclusiones de la revisión del negocio durante las presentaciones. Además, usted puede considerar la transferencia de información de las tablas a gráficas para los propósitos de presentación. Las gráficas proveen una mejor interpretación visual que las tablas, las cuales solo tienen números. Finalmente, tengan en cuenta dos de los diez pasos (1, Filosofía Corporativa, y 5, Conciencia de marca y atributos del producto), no requieren detalles ni tablas. IV.3

LA REVISIÓN DEL NEGOCIO

Es importante que usted realice su propia revisión de negocios para darse cuenta que puede no tener los recursos o el tiempo para complementar todas las partes. Habrá secciones que no pertenecen a su negocio. Recuerde que este capítulo cubre información importante con negocios establecidos y empresariales (empresas que fabrican sus productos y los venden a los negocios, que a su vez los venden al último consumidor). La mayoría de preguntas se aplican sólo a una u otra categoría de negocios. Esto deberá de ser evidente cuando lea este capítulo. IV.3.1 PASO 1.- FILOSOFÍA CORPORATIVA/DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA Y SUS PRODUCTOS Diferentes empresas son únicas en la manera en que realizan su negocios, pues su historial, su estructura y su organización tienen el mismo nivel de impacto en el desarrollo de un plan de mercadotecnia. Es importante describir los objetivos corporativos y la información actual del producto y parámetros de organización. Al considerar la cultura y aspiraciones de la organización antes de escribir el plan de mercadeo, usted tendrá una mejor oportunidad de desarrollar un plan que efectivamente será implantado en la organización. Objetivos y metas corporativas: preguntas 

¿Cuáles son las metas, misión y objetivos de la compañía en un largo o corto plazos? ¿Hay metas de ventas u objetivos de mercado actuales?



¿Cuál es el presupuesto de la principal operación de la empresa? ¿Cuáles son los márgenes y la utilidad planeada por cada producto?



¿Hay alguna filosofía corporativa de cómo hacer negocios? ¿Cuáles son los principios de los negocios de acuerdo con clientes, desarrollando y vendiendo el producto y manejo interno?

141

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO

Historia general de la compañía y producto: preguntas 

¿Cuál es el historial de la compañía? ¿Por qué inició? ¿Cómo creció y por qué es exitosa?



¿Qué productos vende su empresa? ¿Cuál es la marca de los productos? ¿Qué ventajas tienen sus productos sobre la competencia?



¿Cuál es el historial de sus productos? ¿Han sido siempre exitosos? ¿Por qué se vendieron la primera vez? Con el paso de los años, ¿cómo han cambiado sus productos?



¿Cuál es el volumen de ventas, margen y confiabilidad en cada producto o en su línea de productos (5 años a la fecha)? ¿Qué categoría de producto el más importante para la compañía?



¿Los productos de su compañía son fabricados o adquiridos? ¡Las partes especializadas forman parte del proceso de fabricación? ¿Son los productos vulnerables a huelgas y factores económicos? Si los son, ¿cómo puede ocurrir esto?



¿Cuáles son los planes para el crecimiento y expansión de las categorías existentes de productos?: ¿nuevos productos?, ¿más mercado geográfico?, ¿nuevos usuarios de productos? ¿Son los mercados los que comparten el desarrollo con las categorías actuales?



¿Cuál es el propósito de que la compañía quiere ser conocida? ¿Cuál es su mejor producto? ¿Por qué lo adquieren los consumidores?



¿Cómo se realizó su categoría del producto? ¿Cuáles son en los pasados cinco años los términos de producción, innovación, mercadeo, distribución, precio? ¿Qué es lo que se espera en el futuro?



¿Dónde ha triunfado y fallado su empresa? ¿Por qué?

Organización empresarial: preguntas 

¿Cómo está organizada la empresa? ¿Cómo está estructurado el organigrama?



¿El departamento de mercadotecnia está suficientemente organizado para elaborar y ejecutar un plan de mercadotecnia disciplinado? ¿Tienen los suficientes recursos para planear, implantar y analizar los resultados?

142

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO 

¿Hay alguna filosofía corporativa en cómo hacer negocios? ¿Cuáles son los principios en el negocio de acuerdo con los clientes, al crear y vender el producto? ¿Cuál es el manejo interno?



¿Hasta qué grado la compañía está orientada a la mercadotecnia? ¿Dónde encaja la mercadotecnia en la estructura general de la empresa?



¿Tiene su departamento de mercadotecnia la habilidad de comunicación e impacto con otros departamentos de la empresa?



¿El departamento de mercadotecnia tiene la influencia sobre las otras herramientas y decisiones relacionadas con ventas, productos, precio, distribución, publicidad, promoción y merchandising?



¿Las operaciones de la empresa se manejan de manera financiera, mercadológica y productiva? En otras palabras, ¿qué área de la compañía es responsable del éxito de la empresa?



¿Cómo encajan en el departamento de mercadotecnia los planes de mercadotecnia efectivos?

IV.3.2 PASO 2.- REVISIÓN DEL CONSUMIDOR OBJETIVO DEL MERCADO La definición de mercado objetivo de consumo es la fase más importante en preparar una revisión de negocios. El mercado efectivo es imposible sin el entendimiento de su base de consumidores potenciales y actuales. Entre más se entienda a los clientes mejor será la satisfacción de sus necesidades. La revisión de negocios provee un formato que permite formar segmentos de clientes actuales y potenciales. Este segmento permite a los clientes agruparse de acuerdo con su demografía común, uso del producto, y características de compra. Esto permite que el análisis defina a los grupos de clientes más rentables para la empresa y cuáles son los de mayor potencial para su compañía. El resultado final de la segmentación es que la compañía en vez de tratar de satisfacer todas las necesidades de la gente, es capaz de enfocar sus recursos de mercadotecnia al consumidor objetivo que tenga un denominador común demográfico y hábitos de uso de productos y características de adquisición y necesidades de servicio o producto. La empresa puede satisfacer mejor a los clientes si están caracterizados por un segmento de mercado o algunos otros segmentos. Las revisiones de negocios proveen un formato que describe la categoría actual del consumidor clasificado en la categoría actual de la compañía; esto permite determinar si el cliente de esta compañía es diferente del producto de categoría de consumidor. Las similitudes y diferencias deberán de ser importantes cuando se determinan las

143

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO estrategias mercadológicas. Una compañía puede encontrar que su producto es consumido por varios tipos de personas. Esta información es importante y puede ser usada dentro del plan de mercadotecnia hacia otro grupo objetivo o desarrollar planes para atraer más consumidores. FACTORES DEMOGRÁFICOS Y ESTILOS DE VIDA El método tradicional de mercadeo para definir los segmentos de compra y uso se hace mediante los factores demográficos. Estos factores pueden ser determinados individualmente o por familia u hogar. Los mercadólogos también usan los factores de estilo de vida o psicográficos para ayudar a establecer los grupos objetivos de mercado. Las descripciones de estilo de vida ayudan a definir los segmentos del consumidor en términos de actitudes, intereses y actividades del consumidor. Preguntas 

¿Cuál es el perfil demográfico de la categoría de producto a nivel nacional? ¿Cuál es el perfil individual de los consumidores que consumen o adquieren la mayor parte del producto?



¿Cuál es el porcentaje de la población que usa el producto? ¿Está usted vendiendo este producto a mayoreo o especialmente a menudeo?



¿Cuál es el beneficio demográfico de su cliente? ¿Cómo describe a sus clientes en términos de edad, sexo, ocupación, educación, número de niños, estado civil, residencia geográfica y propiedad de casa?



¿Cuáles son los intereses, actitudes y actividades de sus clientes? ¿Cómo describiría en un punto su vida estándar?



¿Cuántos consumidores adquieren su producto? ¿Cuántos consumidores existen? ¿Se ha incrementado el número de consumidores sobre los pasados cinco años?



¿Hay algunos factores religiosos, políticos o socioeconómicos que hacen una diferencia en la adquisición de su producto o servicio?

USO DEL PRODUCTO En algunos productos no importa tanto la demografía sino el motivo por el que los consumidores los compran o los usan. Muchas veces los consumidores adquieren el producto por diferentes razones. Esto ofrece la oportunidad para segmentar a los consumidores con base en el uso del producto. El bicarbonato lo adquiere la gente que hornea, pero muchos compradores lo usan como un desodorante para el refrigerador. Este uso ayuda a definir los segmentos de clientes.

144

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO

Preguntas 

¿Qué uso tiene su producto? ¿Tiene usos múltiples?



¿Por qué adquieren su producto? ¿Cuáles son los beneficios para los consumidores de su producto?



Si tiene usos múltiples en su producto, ¿hay consumidores que usan el producto de una manera pero no otra? ¿Hay usuarios independientes?



¿Hay diferentes grupos de usuarios con características demográficas distintas? ¿Cuál es el tamaño de consumidores en términos de volumen de compra y número de consumidores?

USUARIOS FRECUENTES La mayoría de las categorías de productos tiene usuarios frecuentes, consumidores que adquieren o usan el producto en grandes cantidades comparado con la del consumidor promedio. De acuerdo con nuestro conocimiento esta categoría es aproximadamente un tercio o menos del total de consumidores, los dos tercios restantes de las compras es el mercado total. Un ejemplo de esto es el negocio de los zapatos. Un tercio de los consumidores son frecuentes ya que adquieren el 63% del mercado total Su descripción demográfica es un usuario mujer de 25 a 44 años con niños. Un usuario frecuente es alguien que adquiere 7 o más pares de zapatos por año (las personas "normales" no adquieren más de 3 pares por año). Los usuarios frecuentes son importantes porque ofrecen un potencial de mercadeo más definido y cuentan para la mayoría de adquisiciones. Si usted no tiene a la mano investigaciones de mercados que determinen el porcentaje o adquisición de un usuario frecuente, usted puede estimar esos consumos usando los recursos de una agencia de investigación de mercados. En México hay 55 acreditadas oficialmente. En resumen es importante determinar si hay un usuario frecuente en su categoría de productos. Después elabore un perfil demográfico de los usuarios frecuentes para determinar si hay clientes similares a los usuarios frecuentes. Preguntas 

¿Hay usuarios frecuentes en su producto? ¿Qué porcentaje de consumidores lo constituyen y qué porcentaje de las compras lo generan ellos?



¿Cuál es la diferencia demográfica y en estilo de vida en un usuario frecuente?



¿Son los gustos del usuario frecuente similares a los de sus clientes regulares?

145

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO

MERCADO OBJETIVO: POTENCIALES, PRIMARIOS Y SECUNDARIOS Mercado objetivo primario: Es el principal grupo de consumidores y usuarios de su producto para su negocio. En compañías especializadas, este mercado es pequeño a través de una sección que requiere bienes y servicios únicos. Muchas veces el comprador de un producto es diferente del usuario. Si esto es verdad, usted necesitará decidir quién tiene más influencia sobre la compra. ¿Si la esposa hace las compras de la casa, el esposo bebe su cerveza favorita o bebe la que su esposa le compra? En la mayoría de los casos, el individuo que hace las compras se convierte en el mercado objetivo. Por lo tanto reciben un poco de más de atención. Si el comprador primario compra lo que el usuario recomienda entonces el usuario es el que debe de recibir más atención. El mercado objetivo primario es la razón de existir de la compañía. Usted está en el negocio para determinar lo que requieren y necesitan sus clientes para proporcionarlo mejor que la competencia: la provisión de productos, servicios, ambiente de compras, canales de distribución y estructura de precios requerida por el consumidor. Entre mejor definamos y describamos al consumidor primario mejor estaremos en posibilidades de satisfacerlo y venderle. Mercados objetivos secundarios: También son importantes porque proveen ventas adicionales a la compañía además de los mercados primarios; son como las ventas futuras de la empresa. Este grupo de individuos también pueden determinar porcentaje de usos del producto o de la compra del grupo objetivo primario. El mercado secundario objetivo puede ser uno de los siguientes: 

Influenciadores: Son individuos que influyen en la compra o el uso de un producto. Un ejemplo clásico es el niño que demanda desde juguetes hasta comida rápida. Es un individuo realmente influyente.



Una categoría demográfica muy acentuada: A veces esta categoría demográfica ocupa un pequeño porcentaje de un volumen, pero contiene una concentración alta de compras. Por ejemplo, las personas de 18 a 24 años pueden solamente tener 10% del total compras del producto, pero sólo el 50% de ese grupo es el que compra. Esto puede pasar por 2 razones: 1) el pequeño tamaño de grupo objetivo del mercado en comparación con el grupo objetivo principal de mercado, o 2) pequeñas tasa de compras o compras de modelos de productos baratos.



Compras o usos de quienes manejan los mercados objetivos primarios: Como se indica en la sección de mercados objetivos primarios, idealmente este grupo objetivo deberá de unificarse al perfil del consumidor. Esto permite enfocar los recursos y mensaje de esfuerzo mercadológico. Por lo tanto hay situaciones donde el volumen de cualquier grupo objetivo de mercado no es

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CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO suficientemente calificado como para ser mercado objetivo. En este caso, el mercadólogo necesita crear un mercado objetivo que cuando menos adquiera el 50% del volumen de la categoría de producto. Así, los usuarios del grupo objetivo pueden tener características demográficas, comportamientos y necesidades casi iguales. Estas características deberán de ser delineadas detalladamente en la sección del mercado. Preguntas 

¿Hay distintos tipos de descripciones de consumidor? ¿Cuál es el tamaño de cada grupo objetivo de mercado? ¿Tiene diferentes perfiles del consumidor o solamente uno principal?



¿Los usuarios del producto son los que lo compran? Si no es así, ¿quién tiene la mayor influencia sobre la decisión de compra?



¿Quién adquiere el producto, influye en el usuario?, ¿de qué tamaño es esa influencia? ¿Cómo describiría esto?



¿El grupo objetivo del mercado adquiere aproximadamente el 50% de los volúmenes de venta o es un segmento muy pequeño? Si es así, ¿puede este segmento dar soporte a su compañía? ¿Es suficientemente grande, basado en el volumen de ventas, proyectadas del segmento y participación de mercados para su compañía? (vea el paso 10, Análisis mercadológico de la demanda, para más detalle).



¿Puede definir con detalle del perfil del consumidor? ¿Cuál es?



¿Su grupo objetivo de mercado primario está creciendo, estable o en movimiento?



¿Hay grupos objetivos de mercados secundarios distintos del principal que tienen características en común aparte del grupo objetivo primario?

IV.3.3 PASO 3.REVISIÓN DEL OBJETIVO DE MERCADO NEGOCIO A NEGOCIO Los negocios de empresa a empresas tienen típicamente un potencial de clientes, que son empresas consumidoras. Además, cada cliente de negocios usualmente genera grandes volúmenes de ventas comparadas con el cliente común. Como en los mercados objetivos es importante segmentar para poder determinar qué tipo de negocios es el más redituable y el de más potencial para su compañía. Segmentación del mercado objetivo clasificación industrial estándar

los

códigos

Una de las mejores maneras para segmentar los negocios es usar los Códigos de la Clasificación Industrial Estándar (CCIE) o usar la misma

147

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO metodología para segmentar otras clasificaciones funcionales que pertenecen a su categoría de producto. Los negocios se clasifican en diez categorías diferentes, de dos palabras en las categorías de CCIE: Agricultura/ Forestación/ Pesca, Fabricación, Construcción, Transportación / Comunicación / Utilidades Públicas, Mayoreo, Venta al menudeo, Servicios y Administración pública. En Estados Unidos compañías como “Servicios de mercadeo Dun” se especializan en proveer listas de correos y alguna otra información para negocios de acuerdo con cualquier clasificación CCIE; usamos a Dun para especificar los diferentes tipos de negocio por el tipo de industria. Ayudamos a generar ventas para la compañía CPA, creando diferentes campañas individuales para pequeños negocios con cada código SIC. Diferentes mensajes se enviaron para el desarrollo del servicio industrial, e instituciones financieras, etc. Cada industria recibe piezas múltiples de mercadeo explicando el porqué las prácticas de cada cuenta son importantes para cada negocio específico. La campaña fue tan exitosa que por cada $1.00 que la compañía CPA invirtió, obtiene de regreso $2.00 o sea un 100% de retorno de la inversión en un periodo de dos años.

Base de segmentación El primer paso para crear segmentos de negocio a negocio de mercados objetivos es convertir la base de clientes a índice de compradores de CCIE. Después determine a cuántas categorías de negocios diferentes les vende su compañía.

Primero liste las categorías de la mayoría de clientes y después continúe listando las categorías en orden consecutivo de todos los clientes. Finalmente, determine la penetración de cada categoría (porcentaje de la categoría total con la que se puede clasificar como un cliente). Se sorprenderá al ver con cuántas categorías industriales hace negocio. Usted podrá también encontrar que hay algunas categorías con un gran potencial de donde se pueden hacer negocios y también encontrara categorías que hacen negocios con solamente un pequeño porcentaje del total. Esta información le ayuda a definir los mercados objetivos, a desarrollar estrategias y posteriormente a elaborar su plan de mercadotecnia.

148

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO Preguntas 

¿A qué clase de categoría de CCIE pertenece su producto?



¿En qué categoría está haciendo más negocios? ¿En qué categoría está haciendo los nuevos negocios?



¿Cuál es la demanda potencial para su producto? ¿Cuál es la participación de su compañía en cada categoría de CCIE?



¿Cuántos negocios hay en las categorías de CCIE que adquieren su producto, pero no directamente de su empresa? y, ¿por qué?

Otros métodos de segmentación Una vez que su mercado objetivo esté dividido por categorías de CCIE, hay un criterio adicional que debería evaluar para complementar un entendimiento de su mercado objetivo. Tamaño del peso o del dólar: Determine el volumen de las ventas totales de la compañía por cada categoría de CCIE, después calcule el valor en pesos para cada cliente en dicha categoría CCIE. multiplique esta cifra por el número de clientes que tenga. Esto le puede indicar cuándo se combina con la penetración de producto el valor actual y futuro potencial de diferentes categorías. Si hay una clasificación de CCIE promedio debajo de las demás quiere decir que esos números bajos son una oportunidad potencial para el crecimiento de esa categorías de CCIE; las ventajas son sustanciales debido a que entonces hay oportunidad de más expansión.

Número de empleados: Otra forma de segmentar el negocio es por el número de empleados o el tamaño de la empresa. A veces el número de empleados es un indicador del tamaño de la compañía y también la forma de cómo hacen negocios. Por ejemplo, las empresas grandes tienden a ser más centralizadas, con una estructura de organización formal, mientras que las pequeñas compañías tienden a ser menos formales. Los requerimientos de precio, productos y servicio tienen diferencias con las compañías grandes y pequeñas. Entonces el enfoque de la mercadotecnia puede diferir dependiendo de la función del tamaño del cliente. Tasa de usuarios frecuentes: ¿Hay categorías de uso suave o pesado? Determine las razones. Puede ser una categoría de usuarios ligeros que lleguen a ser usuarios pesados si modifica su producto, servicio o precio, o tal vez debería considerar y enfocar la concentración, justamente en las categorías de usuarios pesados especialmente el análisis deberá determinarse para obtener el incrementado potencial en estas categorías. Aplicación y uso del producto: Esencialmente esto es, ¿cómo usa la organización su producto? Si encuentra varios usos diferentes para su

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CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO producto, usted puede segmentar los mercados objetivos por el tipo de uso y comenzar a proveer mayor enfoque en cada segmentación. Estructura organizacional: Diferentes compañías tienen distintas estructuras de organización: vea a qué tipo de empresa su compañía vende mejor que la competencia y entonces podrá obtener más negocios de las organizaciones centralizadas con clasificaciones de CCIE para su servicio actual, o puede analizar por qué no descentraliza o hace cambios para incrementar su éxito. Subsecuentemente puede enfocar sus esfuerzos de ventas a los corporativos de las compañías en lugar de venderle a las sucursales que generan ventas muy deficientes. En resumen necesitará desarrollar estrategias independientes de mercado y ejecuciones para diferentes grupos objetivos que se definen por su estructura organizacional, hábitos de compra y requerimientos específicos. Comprador nuevo versus comprador frecuente: Algunas empresas son buenas para generar nuevos consumidores pero son débiles para gestar con ellos relaciones a largo plazo. Para otras es exactamente lo contrario. Determine el porcentaje de su negocio proveniente de nuevos compradores y de compradores repetitivos, corrija su debilidad de inmediato, si es evidente que usted no hace nuevos negocios o no tiene clientes a largo plazo; entonces revise anualmente el área de satisfacción del cliente pues esto le permitirá crear estrategias alternativas de mercadotecnia, dependiendo del tipo de cliente. Ubicación geográfica: Analizando las ventas por regiones, usted puede determinar en qué parte del país está fuerte y en qué parte está débil. Esto puede deberse a su sistema de distribución o por una situación competitiva, o puede encontrar que la demanda es más alta en algunas áreas geográficas que en otras. Adicionalmente usted puede descubrir que tiene buen desempeño en una categoría de CCIE particular en una región. Tomadores de decisión e influenciadores de mercado: Finalmente, necesita determinar quién decide actualmente la compra de su producto y quién influye en la adquisición. Analice el proceso de decisión de compra. Describa quién toma la última decisión de adquisición y cómo se llega a esa decisión, ¿cuáles son los criterios de compra y en qué grado la gente influye en el comprador. El comprador de hecho podría ser parte de un comité, lo cual significa que habrá varias opiniones individuales en el proceso de decisión de compra. Típicamente el tomador de decisión o el comprador se convertirán en su grupo objetivo y aquellas que influyen en la decisión de compras serán el mercado objetivo secundario. Preguntas 

¿Cuál es el volumen total de las ventas de la compañía por CCIE y cuál es el promedio de ventas por consumidor?



¿Cuál es el ingreso por la distribución por CCIE? ¿Tiene alguna correlación el número de clientes alcanzados por cada CCIE, o algunas categorías tienen un promedio más alto de ventas por cada cliente?

150

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO 

¿Cuál es el tamaño de la compañías que le compran? ¿Responden las grandes empresas en forma diferente a las pequeñas?, si es así ¿por qué?



¿Hay usuarios frecuentes dentro de las categorías de CCIE? ¿Hay algunas categorías de CCIE que son más ricas que otras?



¿Usan su producto las categorías diferentes de negocios para distintos propósitos? ¿Por qué las categorías SIC necesitan o usan su producto? ¿Su producto lo usan más algunas industrias que otras? ¿Puede expandir su uso?



¿Hay algunos compradores que usan su producto para fabricar otro producto? ¿Lo venden a otros negocios o directamente al consumidor? ¿Cómo exactamente encaja su producto dentro de la estructura de fabricación? ¿Por qué es importante su producto? ¿Cómo se usa?



¿Cuál es la organización estructural de sus clientes? ¿Tiene más éxito con compañías centralizadas o con compañías descentralizadas? ¿Por qué? ¿Son diferentes los procesos de compra entre sus clientes? ¿Hay más negocios en las compañías que tienen comprador o en la que hay comité que requiere una venta más formal?



¿La mayoría de los clientes son nuevos o repetitivos?, ¿por qué?



¿Dónde se localizan sus clientes?, ¿Hay regiones del país donde las categorías de CCIE son exitosas, pero que no se están cubriendo? ¿Hay clientes potenciales que tienen el perfil pero que aún no se atienden? ¿Hay algunas partes del país que proveen más negocios que otras?, si es así ¿por qué? ¿La distribución, el esfuerzo de ventas y el servicio son competitivos?, o ¿en algunas partes del país usan el producto más que en otras partes por otras razones?



¿Quiénes toman la decisión e influyen en el proceso de compra de su producto? ¿Cuál es la función y el papel del tomador de decisiones en la compra de su producto? ¿Cuál es la función y el papel en la decisión de adquisición? ¿Cuál es la secuencia de decisión y los criterios de compra del producto?

151

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO IV.3.4 PASO 4.- ANÁLISIS DE VENTAS Los datos de ventas se pueden analizar de diferentes maneras. Si se analizan de manera adecuada, los datos pueden proveer al mercadólogo de información relevante y valiosa. Lo importante es dividir esa información en segmentos de información, para tener un entendimiento claro de lo que está pasando dentro de la empresa y cómo se compara con la industria o en la categoría del producto. Si es posible deberíamos tener información de tendencias a cinco años. Ventas totales 

¿La categoría de producto es fuerte? ¿Está creciendo o decreciendo? ¿Cuáles son las ventas de la industria en los pasados cinco años? ¿Cuál es el porcentaje de incremento de este periodo?



¿Cuáles son las ventas totales de la compañía y niveles de utilidad en los pasados cinco años? ¿Cuál es la tarifa de crecimiento? ¿Cuál es la tasa de crecimiento comparada con la industria y con los principales competidores?



¿Se pueden expandir o reducir las ventas en los próximos dos, cinco o diez años? ¿Cómo afectará esto a su compañía?

Ventas por marca o departamento 

Ahora que ya tiene una tabla de sus ventas totales, ¿cuáles son las tendencias de ventas y utilidades por producto o servicio, o departamentos de los últimos cinco años? ¿Cuál es la tasa de crecimiento porcentual nacional o de los principales competidores por producto, servicios o departamentos?, y ¿por qué?



¿Qué productos, servicios o departamentos muestran el mayor potencial de ventas y utilidades y cual es la relación entre estas variables dentro de empresa? ¿Cuáles productos y servicios o departamentos demuestran el mayor potencial en términos de ventas y ganancias relativas a la categoría nacional y productos competitivos?



¿Cuáles son los productos que en los últimos cinco años están arriba o abajo en el presupuesto de ventas? ¿Qué productos tienen el margen más alto y el margen más bajo?

Participación de mercados 

¿Cuál es la participación de mercados del total de la compañía dentro de la industria en los pasados cinco años? ¿Está ganando o perdiendo participación de mercado? ¿Por qué?



¿Cuál es la participación de mercados de cada producto de su compañía o departamentos dentro de la categoría nacional o contra los productos principales de los competidores en los pasados cinco años? ¿Está ganando o perdiendo participación del mercado? ¿Por qué?

152

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO 

¿Qué competidores han ganado o perdido participación de mercados? y ¿Por qué?

Detallistas por tienda 

¿Cuáles son las ventas por tiendas en los pasados cinco años? ¿Se han incrementado o disminuido? ¿Cómo se compara contra el total de ventas?



¿Existe alguna ventaja de ventas por tiendas que sean mayores al punto de equilibrio?



¿Cuáles mercados están arriba y abajo del punto de equilibrio?



¿Cuáles tiendas o mercados están arriba y abajo del presupuesto de ventas y utilidades?

Ventas de temporada 

¿Cuál es el total de ventas de temporada para su negocio?



¿Qué productos se venden en temporada? ¿Varía la demanda por temporada, condición de negocios, ubicación o por cualquier otra causa?



¿Cómo difieren las ventas de la compañía versus la categoría total? ¿Hay un tiempo en el año en que no se vende igual en la industria? ¿Cuál es la temporada del producto de su compañía y cómo se compara con la categoría de producto?



¿Existen productos específicos que tengan una temporada fuerte que difiera de la categoría a nivel nacional?



Para los detallistas, ¿cuál es la temporada de su producto? ¿Cuáles días de la semana son mejores en las ventas? ¿Cuáles semanas son mejores en ventas?

Ventas por territorio geográfico / segmentos de mercado 

¿Existen áreas del país que generen más de las ventas y ganancias totales y/o ventas per cápita que otras? ¿Por qué?



¿Hay segmentos de mercado que cuenten más para las ventas totales y ganancias o ventas per cápita que otras? ¿Por qué?

153

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO IV.3.5 PASO 5.- CONCIENCIA DE MARCA Y ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Hemos documentado caso por caso que el aumento en la conciencia de marca de un producto incrementa la tasa de compras del mismo o, en la terminología de nuestra agencia de publicidad: incrementar el coeficiente de la primera mención aumenta la tasa de compra. Entonces, la conciencia de marca de sus productos o servicio es un importante barómetro del futuro éxito.

Conciencia de marca Típicamente, la conciencia de marca se mide a través del estudio primario en dos niveles, ayudado y no ayudado o espontáneo. El conocimiento ayudado generalmente se considera como una medida no muy fuerte. Involucra a los consumidores ayudándoles con nombres de productos relacionados específicamente. El no ayudado o espontáneo es el conocimiento generado directamente el consumidor acerca de cuáles productos le son familiares después de leer o revisar una lista de productos similares. La medición de la conciencia de marca permite al mercadólogo definir con claridad el tipo de mensaje publicitario y las estrategias de medios adhoc. Veremos a continuación algunos ejemplos de cómo se usa la conciencia de marca para ayudar a formular las estrategias de mercadotecnia. 

Los bajos niveles de conciencia de marca señalan la necesidad de un plan publicitario y promocional más agresivo. A veces, el primer problema es que el producto tiene un bajo nivel de conocimiento entre los consumidores y no es que necesariamente el producto necesite un reposicionamiento. Esto es especialmente verdadero si el producto tiene atributos positivos para los usuarios actuales y un alto consumo repetitivo de compras.



Los mercados con altos niveles de conciencia de marca frecuentemente no necesitan mucho peso en medio masivos para sostener los volúmenes de ventas actuales, sin embargo los mercados con baja conciencia de marca sí lo requieren para generar promociones exitosas en el mercado, sobre todo en los mercados nuevos donde la base de consumidores no está aún establecida con un mínimo número de consumidores potenciales que han escuchado la publicidad de su producto o compañía. En los mercados en los cuales el producto tiene un bajo conocimiento frecuentemente requiere de construcción de imagen lo que significa grandes cantidades de publicidad impresa. Nuestra experiencia nos dice que los pequeños anuncios en periódicos los consumidores actuales los ven más que los grandes anuncios que sólo llaman la atención de los usuarios que no son frecuentes o de individuos que no adquieren el producto.



Los mercados con fallas en el nivel de conocimiento del producto indican problemas específicos en mercado como pueden ser una

154

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO alta actividad competitiva. Estos problemas pueden requerir un plan de mercadotecnia individual hecho a la medida a una situación especifica de mercado mediante la inversión o el gasto a corto plazo para estabilizar o incrementar los niveles de conocimiento del producto.

Si no tiene los recursos para una investigación primaria, le recomendamos que realice personalmente un estudio del conocimiento de su producto. Llame en forma aleatoria a los individuos y/o compañías dentro de su área geográfica. Pregúnteles si han usado productos de su categoría en el último año. Si lo han hecho, pregúnteles el nombre de todas las tiendas dentro del área donde pueden adquirir el producto dentro de su categoría (para detallistas), o mencione a todas las marcas que le son familiares dentro de la categoría del producto. Trate de obtener entre 100 y 200 respuestas; también mida el conocimiento de las primeras menciones (aquellos productos /tiendas mencionadas primero por cualquier respuesta sin recibir ayuda); esto es una buena predicción de su participación de mercado relativo a la competencia. Con esta información puede inferir el porcentaje de la base de consumidores potenciales que usan su producto y dónde está la competencia. También puede determinar el nivel de la primera mención, que es un indicador muy claro de la participación del mercado con el uso actual del producto, o con la propensión al uso, desde que los consumidores mencionan el nombre de la compañía y del producto.

Preguntas 

¿Cuál es el conocimiento de su producto comparado con el de la competencia? ¿Los niveles de conciencia de marca aumentaron o disminuyeron con respecto a los pasados cinco años?



¿Cuál es la primer mención (el primer producto mencionado) de los consumidores sin recibir ayuda?

Atributos de productos Los atributivos o beneficios del producto se obtienen de las percepciones de los consumidores del producto. Este paso en la revisión de negocios es crítica para desarrollar el futuro plan de mercadotecnia, pues le permitirá al gerente de mercadotecnia definir las fuerzas y las debilidades del producto de la compañía así como el de la competencia. Es necesario definir qué atributos son los más importantes para los compradores y usuarios del producto y después determinar cómo la compañía o producto se compara a los atributos de la competencia. Hay atributos que necesitará mejorar. O quizás hay necesidades del consumidor que ningún competidor en el mercado está satisfaciendo, lo cual le da a la compañía la oportunidad de dominar tan importante nicho del mercado. El reposicionamiento de la cadena de tiendas de ropa para hombres para la cual trabajamos determinó que para la mayoría de los distribuidores el más importante atributo para el mercado objetivo era la calidad y no los precios bajos. El reposicionamiento de la tienda Roberts enfatizó el valor (un buen precio en la percepción de marcas de calidad)

155

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO El valor de reposicionamiento enfatizado ha llegado a ser un factor de fidelidad de marca por un grupo específico de gente que le gusta la ropa de calidad.

Preguntas La información para contestar estas preguntas normalmente se obtienen mediante una investigación primaria. Si su compañía no puede pagar una investigación primaria que le permita contestar estas preguntas, entonces deberá de tener disponible una investigación secundaria, y tratar de contestar por su cuenta tan detalladamente como sea posible esas preguntas. Es posible que estas preguntas las contesten individuos que no trabajan en la compañía y así puede compararlas con las respuestas de gente que labore dentro de su organización. 

¿Cómo se usa su producto? ¿Cuál es el beneficio primario de su producto?



¿Cuáles son los atributos importantes de sus productos en su categoría? ¿Cuáles son los atributos importantes de los productos de la competencia? ¿Cómo están clasificados los atributos de sus productos con los de la competencia?



¿Qué les gusta y disgusta de su producto a los consumidores?



¿Hay diferencias en los gustos y disgustos entre los usuarios frecuentes comparados con el resto de los usuarios de su producto?



¿Hay productos sustitutos que pueden usarse en lugar de los de su compañía o en la categoría de su producto?



¿Hay algo inusual acerca de cómo se fabrica o diseña su producto y que puede ser interesante o benéfico para los consumidores? ¿Hay algo acerca de su producto que puede ayudar a diferenciarlo de la competencia? Por ejemplo ¿Tiene un color único, forma o tamaño? ¿Dura más su producto que otros? ¿Cuál es su garantía? ¿Hay atributos que lo hacen superior a la competencia? ¿Es su producto más conveniente que el de la competencia? ¿Es su producto de mejor calidad? ¿Cómo son los productos de la competencia?



¿Hay cualidades inherentes que no han sido comunicadas pero son importantes para los consumidores? (lo mismo para la competencia).



Si tiene muchos competidores, ¿cómo se posiciona su producto en términos de ejecución, durabilidad, servicio y apariencia comparados con los de la competencia?



¿Cuál es el historial de su producto? ¿Cuándo se vendió por primera vez? ¿Cuáles fueron los cambios hechos para el producto y por que? (lo mismo para la competencia)



¿Su producto es aceptado por la base de consumidores o por un segmento diferente? ¿Por qué?

156

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO 



¿Tiene su producto patentes actuales? ¿Su única ventaja depende de un diseño específico o fabricación capaz de ser copiada? ¿Su producto tiene patentes de protección o algún proceso de fabricación que dificulte duplicarlo? ¿Cuáles son los nuevos desarrollos en la categoría de su producto? ¿Cuál será la siguiente innovación? ¿Cuáles son las mejoras de su producto que los consumidores están esperando?

IV.3.6 PASO 6.- TASA Y HÁBITOS DE COMPRA El mercadólogo deberá analizar la tasa y los hábitos de compra para determinar dónde, cómo, y por qué los consumidores están adquiriendo el producto de la compañía. La información del hábito de compra puede proveer invaluables datos del grupo objetivo y ser determinantes en las decisiones comerciales durante la redacción del plan de mercadotecnia. Estas decisiones estarán flotando alrededor tratando de cambiar los patrones de consumo actuales (los cuales son más difíciles) o reconocer los patrones y modificar el producto de manera que el producto sea vendido mejor a fin de satisfacer las necesidades del mercado objetivo.

Tasas de compra de la categoría de producto y su producto de la compañía por mercados geográficos Los mercados geográficos deberán de ser analizados por su importancia en ventas para la categoría y ventas para el producto de su compañía. Analice los mercados donde el producto se vende muy bien y otros donde no ocurre lo mismo. Si la categoría del producto vende bien en estos mercados, quiere decir que existe un potencial que necesariamente podría incluir en su próximo plan de mercadotecnia. Además, ayuda mucho identificar los mercados fuertes de la compañía para que pueda protegerlos y desarrollar planes alternativos para su crecimiento o decidir que solamente se actuará en los mercados con alta rentabilidad. Antes de que estas decisiones se tomen usted necesitará una visión o cuadro muy concreto de las fuerzas de ese mercado geográfico. Preguntas 

¿Dónde residen exactamente sus consumidores? ¿Están distribuidos en todo el país o en regiones limitadas? ¿Viven en ciudades grandes, suburbios, o áreas rurales (niveles socioeconómicos C y D o en otros niveles)?



¿Dónde hay ventas fuertes y débiles para la categoría de su producto nacionalmente? ¿Dónde es fuerte y débil su empresa en ventas?



¿Cuáles son los mercados que tienen una tasa promedio superior o inferior para su producto o por persona? ¿Tiene su compañía diferentes distribuciones por área geográfica para una categoría en general?

157

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO 

¿Las ventas nacionales crecen arriba o abajo que el crecimiento de la población? ¿Hay mercados específicos donde esto sea diferente?

Áreas de ventas Además de la información geográfica, el servicio o el detallista deberán determinar el área de venta para el producto. Un área de ventas es un territorio geográfico donde viven los consumidores. Esto es importante no solo como medida de compra, sino de determinadas tiendas, como se verá ampliamente en el capítulo IX, Distribución. Preguntas 

¿Cuál es el área de ventas para su producto? ¿Qué tan lejos viajan los consumidores para adquirir su producto?

Lealtad de marca Esta es una medida de cómo los consumidores son fieles a la marca en un periodo determinado. Si los consumidores primordialmente usan solo el producto de su compañía son leales a la marca. Si usan su producto la mayoría de las veces pero ocasionalmente usan los productos de la competencia, son leales moderadamente. Si cambian marca o producto regularmente, entonces existe una baja lealtad de marca. La lealtad de marca se analiza para proveer información dentro de los siguientes tipos de problemas: 

Qué tan difícil será retener a sus propios clientes.



Qué tan difícil será quitar participación de mercado a los competidores.



El grado de esfuerzo promocional que se necesitará para generar ventas.



Qué tanto peso en medios será necesario para incrementar las ventas.



Qué tan necesaria será una diferencia o una innovación de producto para competir.

Obviamente, una categoría de producto con alta lealtad de marca deberá de requerir mayor peso en medios, un esfuerzo promocional mas largo para ofrecer o inducir el consumo y quizá sea necesaria una innovación para poder robar participación de mercado de los competidores existentes. Con bajo nivel de lealtad de marca en la categoría del producto, es extremadamente difícil mantener nuestros consumidores, pero también es fácil robar participación de mercado de la competencia.

158

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO Preguntas 

¿Es importante para sus consumidores comprar por nombre de las marcas dentro de su categoría de producto? ¿Qué porcentaje de los consumidores de su categoría son leales a la marca todo el tiempo o la mayor parte del tiempo, o nunca?



¿Cuánta lealtad de marca tienen sus consumidores? ¿Es común la lealtad a su manera? ¿Los usuarios frecuentes tienen diferente lealtad de marca, que los otros usuarios?

Hábitos de compra Los hábitos de compra, como la frecuencia de compra, también necesitan ser determinados. Analizando el promedio de tiempo entre compra y compra, el mercadólogo puede tomar decisiones acerca de las necesidades de publicitar y promover el producto. Esta información también ayuda a la toma de decisiones de promoción; si el producto es adquirido solamente una vez al año, una estrategia viable deberá ser crear un incentivo previo para incrementar la venta en la temporada fuerte de compras. Si la decisión de compra se hace más frecuentemente en cortos intervalos, se puede necesitar un programa continuo de bajos niveles de medios. Además de la frecuencia de compras, el mercadólogo también deberá determinar dónde se toma la decisión de compra, si se hace espontáneamente en la tienda o se planea antes de la compra. Hicimos un trabajo para un producto que fue adquirido espontáneamente en la tienda en 90% de las veces. Es obvio que la publicidad y la exhibición se vuelven críticos en el punto de venta para el éxito del producto. Finalmente, analizamos en los hábitos de compra todo lo relacionado del ambiente de compra: la psicología del comprador en el momento de la compra, la razón promedio de compra (para detallistas, es el número de veces que un consumidor asiste a la tienda a comprar contra las veces que solo pasea en la tienda), y el hábito actual de compra. Esta información deberá de alimentar las decisiones de mercadotecnia que logren localizar las necesidades de mercado objetivo.

Preguntas 

¿Qué factores son importantes en el proceso de la decisión de compra? ¿Cuál es la secuencia en la decisión de compra de su consumidor común? ¿Afecta esto positivamente?



¿Con qué frecuencia se realizan las compras? ¿Cuál es el ciclo de compras para su producto o servicio? ¿Cuál es la frecuencia de compra de todos lo usuarios versus los usuarios frecuentes?



¿Cuál es el tamaño y la cantidad de cada compra (por ejemplo, una, dos o tres, barras de jabón por viaje, grandes, medianos o en tamaños pequeños)? ¿Los consumidores compran a granel o compran uno por uno?

159

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO 

¿Cuál es la razón aritmética de compra? ¿Qué porcentaje de los consumidores compran cuando visitan una tienda?



¿Qué porcentaje de la categoría del producto se vende con descuento? ¿Qué porcentaje del producto compra su compañía sin descuento? ¿Cuál es el promedio de ventas o descuentos que se realizan tres veces por año? ¿Cuál da más resultado?



¿Qué tan importante es el servicio al cliente, la venta personal y la asesoría al cliente en la toma de decisión de compras?



¿La decisión de compras es espontánea (en la tienda) o planeada? ¿Cuál es el porcentaje de las decisiones de compra que se hacen en la tienda en un punto de venta contra las que se hacen desde el hogar con un largo periodo de tiempo?



¿Los usuarios frecuentes tienen diferentes hábitos de compra que los demás usuarios?

Venta y reventa Esta es otra importante área en la investigación del mercado. El grupo Hiebing en hizo un trabajo en Estados Unidos para un cliente nacional que tiene una línea especial de productos para el consumidor. El producto era básicamente el mismo, aunque empacado para usos específicos: el automóvil, recámara de los niños, el área de trabajo de papá, y para el capricho de la mujer. Primero se pensó que no debería expandirse el uso de las categorías del producto, es decir, encontrar otros lugares para el consumo del producto. Después de estudiar y analizar los hábitos de consumo, descubrimos que: 1) el consumo de productos para la familia era muy bajo, y 2) el consumo por individuo era muy alto. En resumen, el reto no era encontrar más usos para la familia de productos sino la promoción del mismo. Una vez que los consumidores prueban uno de los productos, se incrementa la oportunidad de seguir adquiriéndolos. Nos percatamos que la tasa de compra inicial era baja y que deberíamos encontrar otra propuesta de productos para resolver estos problemas. Mediante la dirección de marketing encontramos la razón por la que nuestros productos no satisfacían a los clientes.

160

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO

Preguntas 

¿Cuál es el porcentaje de la base de consumidor que ha probado el producto?



¿Qué tan común es la segunda prueba del producto? ¿Cuál es el porcentaje de los clientes que llegan a ser regulares?



¿Tienen los usuarios frecuentes diferentes índices de prueba y segunda prueba del producto contra las pruebas de los otros usuarios?

IV.3.7 PASO 7.- DISTRIBUCIÓN La distribución es el método de entrega del producto al consumidor. En la revisión de negocios su trabajo es determinar el método de distribución más usado exitosamente en la industria no sólo por su empresa. El concepto de distribución varía dependiendo del tipo y de la categoría del negocio. Detallistas Los detallistas necesitan ocuparse de cómo y dónde se vende su producto en relación con la industria. Hay maneras únicas de distribuir el producto al consumidor y los detallistas saben qué métodos de distribución incrementan o disminuyen en la industria y sus ventajas y desventajas. Tipo de canal / tendencias: El detallista tiene que determinar y revisar la categoría de salida del producto que se haya vendido y al consumidor que lo adquiere. La distribución de un detallista común incluye cantidades de mercancía, descuentos, precio, tiendas departamentales, tiendas de especialidad, cadenas de tiendas en general y correo directo. Un detallista puede usar cualquiera o todos los métodos de distribución para vender productos al consumidor. Para hacer esto eficientemente hay que auxiliarse en el análisis de la tendencia del canal actual. En la revisión de negocios se pueden determinar dos métodos rápidos de distribución para una línea de productos de tiendas de especialidad y el correo directo; estos son más rápidos, pequeños, únicos, especiales y directos. Si actualmente no usa estos canales, necesitará poner énfasis en la industria a través de estos métodos alternos de distribución dentro de su plan de mercadotecnia. Se pueden adaptar algunas de las fuerzas de las tiendas de especialidad para su canal o experimentar el correo directo. Geográfica: Deberá estudiarse la distribución geográfica de los almacenes y tratar de tener un rango en la ubicación de sus tiendas y la de los competidores. ¿Su compañía está ubicada en las áreas de ventas óptimas del mercado? ¿Es fácil llegar a ellas? ¿Tiene buenos accesos? ¿Están las áreas bien comunicadas y hay suficiente tráfico de personas? ¿Hay mercados o áreas específicas de ventas que tengan un gran

161

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO número de compradores o de amas de casa y bajos niveles de competencia donde estará haciendo negocios? Penetración: Los niveles óptimos de penetración (número de tiendas por mercado) deberán de calcularse para determinar las necesidades de distribución. 

El número total de almacenes de competidores que un mercado puede soportar.



El número de tiendas que un mercado puede soportar antes de llegar a la "canibalización" (robando los clientes de una a otra tienda). Esto a veces está determinado por el análisis de su área de venta y calculando cuántos locales son óptimos en relación con las área de ventas y el tamaño total del mercado (tamaño total de mercado dividido entre las áreas de ventas).



El número de tiendas requeridas por los medios masivos (periódicos, televisión y radio) para ser eficiente, la inversión en medios a fin de lograr un porcentaje aceptable de ventas o ventas por tienda.

Preguntas 

¿Dónde adquieren los consumidores los productos de esa categoría? ¿Dónde compran los productos de su compañía? ¿Qué canal o tipo de almacén usan más los consumidores cuando compran algo?



¿Cuál es la importancia de las tiendas departamentales, supermercados, tiendas de especialidad, cadenas de tiendas en general, independientes, tiendas de descuento o mediante correo directo, que vendan la categoría de producto? ¿Cuáles son las tendencias de venta de cada tipo de almacenes usados por la categoría de producto (tendencia de cinco años)?



¿Cuáles canales o métodos de distribución están creciendo en la industria?¿Cuáles son las tendencias en las tiendas que dominan la venta de su producto?



¿Cuáles canales o métodos de distribución usa su competencia? ¿Son diferentes de los suyos?, ¿por qué?



¿Tiene una adecuada penetración en los almacenes para maximizar las ventas en cualquier mercado?



¿Tiene sentido la expansión a nuevos territorios? ¿Hay áreas adicionales del país donde debería de estar haciendo negocios?



¿Requiere su producto distribución masiva, selectiva o exclusiva? ¿Por qué? ¿Requiere una combinación de métodos de distribución? ¿Quién puede proveer este tipo de distribución? ¿Los productos de la competencia requieren distribución masiva, selectiva o exclusiva?

162

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO Bienes empacados Un empaque es la vista del producto y es lo que hace que el consumidor tome la decisión de comprarlo. Se deben distinguir los productos empacados para un detallista y los que se venden en un almacén outlet. Las compañías de cereales venden sus productos a una tienda tradicional y ésta los vende al consumidor final. A estas compañías no les gusta que el canal sea independiente pues no tienen control sobre él, no obstante ese es el canal de distribución y a pesar de ello los detallistas empacan y mueven los productos de la compañía; cuando una mercancía es aceptada en la distribución recibe un buen espacio en el anaquel y merchandising similar al que hacen con los competidores. Tipo de canal / tendencias: El gerente de marca encargado del empaque de la mercancía tiene que determinar el mejor tipo de canal para su producto. Por ejemplo, puede ser dentro de las cadenas de tiendas de productos de consumo o tiendas independientes, mayoristas, de especialidad o de conveniencia. Cobertura de mercado: Igual que un detallista usted necesitará determinar el número de tiendas para cubrir el área de venta eficientemente. Pero como la compañía que fabrica el producto no es dueña del canal no está muy enterada de la penetración y cobertura de cada tienda. En algunos casos, la meta es cubrir el 100% de los mercados de productos de consumo. En el otro extremo, algunos fabricantes ofrecen la distribución exclusiva a algún canal para tener mejores ventas y merchandising eficaz. Hay otras situaciones en las que el producto es distribuido en forma más limitada y esto es consistente con la imagen del producto. En la mayoría de los casos, los responsables de la distribución no se refieren a la cobertura de la distribución en términos de tiendas totales. La distribución se ve siempre como un porcentaje de la venta en las tiendas de productos de consumo. Si un producto tiene el 65% de cobertura en distribución numérica significa que se está vendiendo en dos terceras partes del mercado total. Espacio en anaquel: La cantidad del espacio en anaquel que un producto recibe es crítica con relación a cómo se venderá ese producto. Un espacio limitado y posicionamiento deficiente en el anaquel son las dos circunstancias que más afectan negativamente a la venta del producto y deben ser corregidas de inmediato si es que se quiere vender bien. Geográfico: Como un detallista, el responsable de los productos empacados deberá analizar la distribución del producto en los territorios geográficos de la empresa para determinar si hay mercados que no han sido cubiertos o existen nuevos mercados que deberán ser atendidos. Método de venta: Una parte integral de la distribución de los productos empacados es el método de venta personal. Algunas compañías eligen una fuerza de ventas interna y otros usan representantes de venta independientes. Otros usan brockers o distribuidores o mayoristas. Debe analizar su método actual y el método que usa la competencia para

163

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO decidir cuál es el mejor método para su empresa o tal vez se requiera la combinación de algunos métodos. Otro problema que necesita explorar y resolver son los programas de ventas de su compañía. La pregunta para referirse a este tema se diseña para establecer la importancia de los acuerdos de ventas, como pueden ser: publicidad cooperativa y algunos otros elementos dentro del mercado. Preguntas 

¿Dónde compran los consumidores el producto de su categoría? ¿Dónde compran el producto de su compañía? ¿Qué canal o almacén de venta usan más los consumidores para comprar?



¿Cuál es la importancia de las tiendas departamentales, supermercados, tiendas de conveniencia, de ventas a granel, especiales de descuento, independientes, otro tipo de tiendas, además del correo directo que venden la categoría de su producto? ¿Cuáles son las tendencias de venta de cada tipo de distribución usado por la categoría de su producto? (cinco años).



¿Cuáles canales o métodos de distribución están creciendo dentro de la industria? ¿Hay nuevos canales? ¿Cuáles son los tendencias notables dentro de las tiendas que dominen las ventas de su categoría de producto?



¿Cuáles son los canales o métodos de distribución que usan sus competidores? Si usan diferentes canales ¿por qué lo hacen?



¿Tiene suficiente cobertura del mercado para maximizar las ventas?



¿Cuál es distribución numérica en cada uno de los productos de su compañía? ¿Cuál es la distribución numérica para cada uno de los productos de la competencia en algunos mercados?



¿El porcentaje de espacio en anaquel que tiene su producto en los grandes almacenes es el mismo, es mayor o menor que los de sus competidores?



¿Tiene sentido la expansión hacia nuevos territorios? ¿Existen áreas nuevas del país donde debería estar haciendo negocios?



¿Requiere su producto distribución masiva, exclusiva o selectiva, ¿Por qué? ¿Requiere una combinación de métodos de distribución? ¿Quién puede proveer mejor este tipo de distribución? ¿Sus competidores usan distribución masiva selectiva o exclusiva?



¿Cuántos distribuidores potenciales, mayoristas, brokers o detallistas existen? ¿Cuál es la distribución geográfica de las áreas de venta?



¿Cómo vende su producto a otros negocios?, Usan fuerza de ventas interna, representantes independientes, mayoristas o distribuidores? ¿Cuál es el método más eficiente de vender o distribuir?

164

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO 

¿Cuál es la importancia de su producto para el detallista, tiendas o canales de distribución que lo venden? ¿Necesita los servicios de ese canal más de lo que ellos necesitan su producto? ¿Quién domina el canal? ¿Qué tan importante es su producto para el canal en términos de ganancia o volumen (unidades y pesos)? ¿Ayuda a construir o sostener el tráfico? ¿Es prestigioso su producto? ¿Ayuda a vender otros bienes? ¿Cómo difieren estos puntos dentro de la competencia?



¿Cómo venden o mercadean su producto los detallistas u otros distribuidores? ¿Su producto recibe un fuerte empuje de ventas o se vende por sí solo? ¿Su producto recibe igual exhibición que la competencia? Su producto se promueve dentro de la tienda o con el comprador final? ¿Su producto recibe el mismo soporte promocional y de merchandising igual que la competencia? ¿Su producto recibe promociones, publicidad, o merchandising adicional?



¿Cómo establece su producto con el comercio organizado? ¿Es conocido y aceptado por el comercio organizado? ¿Es importante para ellos? ¿Reciben cooperación de los canales para vender su producto igual a la de la competencia?



¿Cuál es el tamaño de la orden mínima que usted acepta de sus clientes/canales? ¿Es el estándar en su industria? ¿Cuáles son los términos de pago? ¿Qué tan frecuente se reabastece el canal?



¿El almacenamiento, precio, empaque, o prácticas contables ayudan a vender el producto al comercio o le crea problemas?



¿Hay descuentos por cantidad, publicidad cooperativa, promoción, descuentos en precios, promociones y otras formas de promover la categoría de su producto en la de venta al comercio? ¿Sus clientes tienen los mismos programas de venta que su competencia?



¿Cuál es el porcentaje de utilidad de su producto para el comercio organizado? ¿Afecta esto a su mercadotecnia o acepta esto el último consumidor?



¿Las ventas a detallista generan impuesto o restricciones legales?



¿Cuáles son los requisitos de almacenamiento para su comercio? ¿Cómo toma las decisiones de ubicación de su comercio? ¿Quién obtiene los mejores beneficios y por qué? ¿Cómo es el almacenamiento?



¿Cuándo y qué tan frecuente se dan las órdenes de compra y por quién?

Negocios a negocios Hay compañías que venden directamente a otros negocios o a través de sus canales de distribución como son los mayoristas o distribuidores, o ambos.

165

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO Tipos de canales / tendencias: Este tipo de empresas deberán decidir el más eficiente y efectivos método de distribución. Revisamos negocios de fabricantes nacionales de artículos para el hogar y claramente se demostró la tendencia de artículos para el hogar del tipo “hágalo usted mismo” con el riesgo que esto implica. Otro estudio demostró que el patrón de compras reafirma que el hágalo usted mismo está creciendo de tal manera que su venta se está realizando fuera de la tienda y no en los canales tradicionales. Este tipo de venta loo planeó y estableció el fabricante. Geográfica: Se deben analizar los problemas de la misma manera que ocurre en la sección de productos empacados. Método de venta personal: Como las firmas de productos empacados, los negocios con empresas deberán de decidir como vender el producto a través de los canales de distribución: representantes de ventas, vendedores independientes, mayoristas o distribuidores, todos ellos representan ventajas y desventajas; recuerde que en una revisión de negocio su trabajo es analizar qué método se usa más exitosamente dentro de la industria, su compañía y sus competidores. Al igual que dijimos en la sección de mercancías empacadas, las compañías para negocios deberán también dirigir los programas de ventas de los canales. La importancia de los acuerdos permiten publicidad cooperativa y otros programas de ventas, los cuales se mencionan en las preguntas. Preguntas 

¿Cuáles canales o métodos de distribución han crecido en la industria? ¿Hay nuevos canales? ¿Cuál es la tendencia más notable?



¿Cuáles canales o métodos de distribución usa su competidor? ¿Usan diferentes canales a los que usan en su empresa? Si es así, ¿por qué?



¿Tiene suficiente cobertura de mercado para maximizar las ventas en cualquier área?



¿Tiene sentido la expansión a nuevos territorios? ¿Hay áreas adicionales en el país donde deba estar haciendo negocio?



¿Requiere su producto distribución masiva, selectiva o exclusiva? ¿Por qué? ¿Requiere una combinación de métodos de distribución? ¿Quién puede proveer este tipo de distribución? ¿Requieren los productos de la competencia distribución masiva, exclusiva o selectiva?



¿Cuántos distribuidores, mayoristas, tiendas detallistas y otros clientes de negocios de consumo hay? ¿Cuál es su distribución por áreas geográficas?



¿Cómo vende su producto al comercio organizado o a otros negocios? ¿Usa fuerza de ventas interna, representantes

166

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO independientes, mayoristas, o distribuidores? ¿Cuál es el más eficiente método de venta para mayoristas, distribuidores, tiendas detallistas u otros clientes de negocios? 

¿Cuál es la importancia de su producto para sus clientes de negocio, tiendas detallistas, o distribuidores? ¿Necesita los servicios de un canal de distribución más de lo que ellos necesitan su producto? ¿Quién tiene el poder en el canal? ¿Qué tan importante es su producto en el canal en términos de ganancias o volumen de ventas (unidades o pesos). ¿Ayuda este canal a construir suficiente tráfico en la tienda? ¿Su producto es tan prestigioso que ayuda a vender otros productos? ¿Son diferentes sus puntos de venta a los de la competencia?



¿Cómo venden los distribuidores o detallistas su producto? ¿Recibe su producto dinámico soporte de ventas o se vende solo? ¿Su producto lo promueve el distribuidor hasta el último comprador? ¿Su producto recibe el mismo soporte de promoción y merchandising (más o menos) en relación con la competencia? ¿Recibe otras promociones, publicidad, o merchandising?



¿Qué tanto está establecido su producto con el comercio? ¿Qué tan conocido y aceptado es por el comercio? ¿Es importante para ellos? ¿Recibe cooperación de los canales de distribución para vender (la misma que para la competencia)?



¿Cuál es el tamaño mínimo de la orden de compra que requiere de sus clientes distribuidores?, ¿es el usual en al industria?



¿El almacenamiento, de precios, empaque o prácticas contabilidad ayudan a vender al comercio o crean problemas?



¿Los descuentos por cantidad, publicidad cooperativa, promociones, descuento en precio, promociones u otros acuerdos juegan un papel importante en la venta del producto? ¿Tiene su compañía el mismo programa que sus competidores?



¿Cuál es el porcentaje de utilidad de su producto para el comercio? ¿Afecta esto a la mercadotecnia del comercio o la aceptación del producto por el consumidor? ¿Las ventas causan impuesto o alguna restricción legal?



¿Cuáles son los requerimientos de almacenamiento del comercio organizado? ¿Cómo toman las decisiones de ubicación de tiendas en su compañía? ¿Quién obtiene las mejores tasas de llenado y por qué? ¿Cómo se maneja las falta de producto en el almacén?



¿Cuándo y cómo se realizan las órdenes de compra?

Compañías de servicio El método de servicio industrial de distribución es más parecido al detallista ya que genera los negocios en la oficina y desde ahí se vende a los clientes.

167

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO Tipo de oficina: Dependiendo del servicio de que se trate es el tipo de oficina usada para vender. Para una compañía de servicios, el elemento tangible es el que se asocia con la compañía. Entonces, la oficina llega a ser un representante importante de servicios más intangibles. Para muchos servicios, el servicio se vende o entrega fuera de la oficina. En este caso se debe analizar cómo y dónde se vende y entrega el servicio. Geografía: Una decisión importante es dónde se localiza una oficina u oficinas dentro de un mercado. Cuando el grupo de Romo inició operaciones por primera vez quisimos estar cerca de la avenida Paseo de la Reforma ya que eso nos daría una imagen positiva por la cercanía con el centro de la ciudad donde se encuentra el gobierno y cerca de las áreas comerciales. Encontramos una mansión histórica, cerca del centro y logramos sinergia y nuestras metas. Otro punto importante es el número de mercados en los cuales puede hacer negocios, los cuales están en su área geográfica cercana a la oficina y que podrían necesitar nuestros servicios. Penetración: Como con los detallistas, la cercanía es importante para las compañías que brindan servicios. De acuerdo con los servicios que venda la compañía deberán decidir cuántos lugares y gente de servicios serán necesarios para cubrir efectiva y eficientemente un mercado. Preguntas 

¿Dónde compran los consumidores sus servicios? ¿Cuáles son los métodos actuales de entrega de servicios en su categoría? ¿Hay nuevos métodos de entrega de servicios? ¿Hay tendencias notables de las compañías dominantes en la entrega de servicios?



¿Cómo entrega la competencia sus servicios? Si usan una diferente manera de entregarlos, ¿por qué lo hacen?



¿Tiene sentido su expansión en nuevos territorios? ¿Hay áreas adicionales del país donde puede hacer negocio?



¿Requiere su producto distribución masiva, selectiva o exclusiva? ¿Por qué? ¿Requiere una combinación de métodos de distribución? ¿Quién puede proveer mejor este nuevo método de distribución? ¿Requiere su competencia diferentes métodos de distribución?



¿Es la mejor manera de entregar su servicio a través de sus oficinas, franquicias o distribuidores?



¿Qué tipo de oficina es más consistente con la imagen de su empresa? Describa los interiores/exteriores de la oficina de los competidores. ¿Son similares o diferentes del suyo? ¿Cuándo, dónde y cómo se vende su servicio mejor a los consumidores?

IV.3.8 PASO 8.- PRECIOS El precio es una parte prominente del proceso de decisión de mercadotecnia. Un precio muy alto puede desalentar a que la gente

168

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO adquiera nuestro producto pero puede alentar a adquirir el producto de la competencia y un precio bajo puede generar más ventas para la categoría del producto. Sin embargo un precio muy bajo puede causar bajas utilidades y por otro lado éxitos sobresalientes en ventas. En la revisión de negocios la sección de precios se diseñó para proveer los datos relativos a la competencia, cambios en la estructura de precios del mercado y fuerzas de la demanda del consumidor. Esta información deberá proveer una referencia o una guía que ayude a la determinación de los objetivos y estrategias en el plan de mercadotecnia. La revisión de negocios deberá proveer cuatro grandes hallazgos en el precio 1. El precio de su producto o marca en relación con la competencia. 2. Las ventas de la empresa por el precio y en relación con la competencia. 3. La elasticidad de precios de su producto (un precio elástico es aquel que si el precio sube la demanda baja y si el precio baja las ventas se incrementan. Un precio inelástico es aquel que cuando el precio aumenta o disminuye, esto no repercute positiva o negativamente en las ventas). 4. La estructura de costos de su producto.

Preguntas Precio de su producto 

¿Cuál es la estructura del precio para la categoría de su producto? ¿Hay productos, marcas o tiendas que tengan precios menores que el suyo? ¿Existe un rango de descuentos en precios en su industria?



¿Cuál es la estructura del precios para su producto en relación con la competencia? ¿La relación de precio/producto y la competencia cambia durante diferentes temporadas?



Además del precio puro, ¿los descuentos, créditos, promociones, políticas de devolución, cargos, pólizas, etcétera son importantes para la venta última de su producto?

Ventas por un punto de precio 

¿Cuál es la distribución de las ventas por un punto de precio para la industria y su compañía (cinco años a la fecha)? ¿La mayoría de las ventas se ubican en una categoría de precio o se puede segmentar a los consumidores?



¿Cuál ha sido la tendencia de precios (últimos cinco)? ¿Hay precios segmentados que están creciendo o disminuyendo?

169

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO

Elasticidad del precio 

¿Qué tan elásticos son los precios en su categoría de producto? ¿Afecta a la demanda cuando aumenta o disminuye precios? ¿Los consumidores son sensibles al precio en las categoría de su producto?



¿En términos de precios cómo compara su producto en relación con sus mayores competidores?

Estructura de costos 

¿Cuál es el costo de elaborar su producto? ¿Realiza el producto para venta o proporcionar un servicio?



¿Cuál es el margen bruto en su producto? ¿Cuáles son los costos correspondientes en ventas y mercadotecnia? Para cada producto vendido de horas de servicio realizada, ¿cuál es la contribución, los costos fijos y las utilidades?

IV.3.9 PASO 9.- REVISIÓN HISTÓRICA DE MERCADOTECNIA DE LA EMPRESA VERSUS LA COMPETENCIA Esta sección de análisis competitivo está diseñada para proveer un resumen de cómo su compañía se está desempeñando y como se compara con la competencia a través de importantes variables de mercado. Esta etapa nos obliga a considerar estrategias y tácticas, diferencias y similitudes entre sus productos y mercados y los de la competencia. Un análisis de las actividades de mercadotecnia de su compañía en relación con la competencia puede proveer información necesaria para preparar entre tres y diez pasos de su plan de mercadotecnia. Este conocimiento proporcionará elementos estratégicos potenciales ofensivos y defensivos, que puede incluir en el plan de mercadotecnia. Además puede estudiar verdaderamente sus esfuerzos realizados en mercadotecnia y la de sus competidores. Puede, así, analizar el éxito o el fracaso con una nueva luz. Siempre habrá formas de copiar algunos caminos exitosos de sus competidores y hacerlos suyos u aun mejorarlos. Cómo desarrollar una información competitiva Usted deberá de analizar su compañía y la competencia en términos de ventas, mercados objetivos, posicionamiento, objetivos y estrategias de mercadotecnia, producto, marca, empaque, precio, distribución, técnicas personales de venta, estrategias promocionales y expendios, servicio de cliente, merchandising y publicidad. Es preciso revisar los tres años previos la proyección futura. El éxito y fallas de los años pasados de su compañía y sus competidores pueden ser buenas herramientas de aprendizaje

170

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO También debe considerar los resultados de las prueba de mercado o investigaciones de mercado e investigación y desarrollo (R&D). ¿Introdujo nuevos producto, extensiones de línea, servicios, nuevas mercancías o conceptos de tiendas? ¿Hizo diferentes pruebas en sus mensajes publicitarios? ¿Realizó alguna prueba de uso de nuevo y(o) gasto de inversión? ¿Probó varios esfuerzos promocionales? ¿Qué puede aprender de las pruebas pasadas que puedan ser trasladadas a un futuro exitoso? Si ha estado haciendo lo mimo año tras año, deberá explorar los nuevos usos de las herramientas de mercadotecnia para asegurar que le ayuden en sus ventas año con año. No es fácil complementar el análisis competitivo porque frecuentemente hay dificultades para obtener la información específica acerca de los competidores. Sin embargo, hay recursos secundarios disponibles con los que da el INEGI hasta las publicaciones comerciales e estudios de mercados independientes. Los representantes de medios son también un recurso de información. Además, tenemos la información que obtendremos al comprar productos de la competencia. Finalmente, una de las mejores formas de obtener una información competitiva es a través de investigaciones primarias de las actitudes, conciencia de marca y comportamientos de los consumidores. Si su empresa utiliza estudios continuos y de seguimiento puede determinar las tendencias siguientes. 

Niveles de conciencia de marca de sus competidores y de su compañía.



Rangos de atributos de consumo de productos clave de su compañía y su competencia.



Participación de mercado estimado de los competidores y su compañía.



Tasa de compra, tasa de prueba y tasa de recompra de su producto y la competencia.



Hábitos de compra para su producto versus la competencia (normalmente cuál se compra primero, etcétera).

Preguntas 

¿Cada vez que es posible, elabora respuestas por los pasados tres años y proyecta las respuestas para el año próximo?

Participación de mercado/ventas 

¿Cuál es la participación de mercados y ventas de sus competidores? ¿Han ido creciendo o decreciendo? ¿Cómo compara su participación de mercados y ventas con usted?



¿Cómo han afectado sus planes de mercadotecnia su participación de mercados y ventas de los pasados cinco años? ¿Han sido exitosos al compararlos con los de su competencia?

171

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO Mercado objetivo 

¿A quién le venden sus competidores? ¿Cuál es la descripción de su mercado objetivo?, ¿son los mismos de usted? Si son diferentes, ¿cómo lo son?

Objetivos de mercadotecnia y estrategias Resuma los mayores objetivos de mercado y estrategias de su compañía y las de sus competidores ¿En qué son similares y en qué son diferentes?

Posicionamiento 

¿Cuál es el posicionamiento de su compañía y el de sus competidores? ¿Es único su posicionamiento? ¿Tiene un posicionamiento fuerte frente al de sus competidores?



¿Su posicionamiento es dominante por un atributo fuerte que es importante para su mercado objetivo?

Productos / marca / empaques/ fortalezas y debilidades 

¿Cuáles son los productos que su competencia vende? ¿Cómo se diferencian estos productos del suyo? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de sus productos? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los productos de sus competidores? ¿Qué atributos de su producto y el de sus competidores le importan al consumidor? Conteste las mismas preguntas referentes a la marca y al empaque.

Precio 

¿Cuál es el precio de su producto comparado con el de la competencia? ¿Es alto, bajo o el mismo precio?

Distribución / penetración de tiendas / cobertura de mercado 

¿Usa su compañía los mismos canales de distribución que sus competidores? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidad de sus métodos de distribución contra los de sus competidores?



Si usted es un detallista, ¿cuáles son los niveles de penetración en las tiendas de su compañía contra las de la competencia? Si usted es un fabricante, ¿cuál es la cobertura de mercados de su producto? ¿Es suficiente? ¿Cómo compara su producto con los de la competencia?



¿Dónde se vende su producto? ¿Dónde se venden los productos de la competencia?

Personal de ventas

172

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO 

¿Cuál fue el desempeño del equipo de ventas de su compañía el año pasado? ¿Logró algunas metas?



¿Cuál es la filosofía de ventas su compañía? ¿Difiere de la de sus competidores? ¿Son métodos diferentes como los que usted considera en el futuro? Si los son, ¿por qué los tiene en cuenta?

Promoción 

¿Cuáles fueron los resultados de las promociones de su compañía y los de la competencia el año pasado? ¿Qué fue exitoso o no exitoso? ¿Cómo difieren las promociones de su compañía con respecto de las de los competidores?



¿Cuáles promociones realiza particularmente exitosas?

competencia

que

son

Mensaje publicitario 

¿Cómo se compara su publicidad con de los competidores? ¿Es similar o diferente? ¿Cuál es el mensaje de su publicidad y cuál es la de sus competidores?



¿Qué tan exitosa es su publicidad comparada con la publicidad de los competidores? ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de su publicidad y la de sus competidores?

Estrategia media 

¿Dónde, cuándo y cómo usan los medios sus competidores?



¿Cuál es el total de gasto de medios y de medio por medio de su compañía y la de sus competidores? ¿Domina su empresa algún medio? ¿En qué medio sus competidores son los más fuertes?

Políticas de servicio de clientes 

¿Cuál es la política de servicios de la compañía? ¿Difieren de la competencia? Si es así, ¿Cómo difiere?

Merchandising 

¿Cuál es la filosofía del merchandising de sus competidores? ¿Son únicos o similares al merchandising de la competencia? ¿Ayuda su merchandising a comunicar su posicionamiento?

Publicidad 

¿Tiene un programa activo de publicidad? ¿Lo tiene su competencia? ¿Qué tanta publicidad recibe su producto versus los productos competitivos?

173

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO Pruebas/ mercado R&D 

¿Cuáles investigaciones realizó su compañía y su competencia el año pasado? ¿Dónde han sido exitosas? ¿Qué es lo que ha aprendido de las investigaciones?

Resumen de fuerzas y debilidades 

Basado en la información anterior, ¿cuáles son las fuerzas y debilidades de su compañía comparadas con la competencia?

IV.3.10 PASO 10 ANÁLISIS MERCADOLÓGICO DE LA DEMANDA El último paso en la revisión de negocios es el de calcular la demanda para su producto. Las conclusiones deberán de estar dirigidas e intentan proveer una estimación el tamaño de su mercado y el potencial de su negocios que pueda generar. Deberá de realizarse para asegurar que las metas de ventas sean realistas y alcanzables. Cómo estimaría la demanda para su producto Los siguientes son lineamientos de procedimientos para la estimación la demanda de su producto. 1. Mercado objetivo: Defina el mercado objetivo en términos de números de clientes potenciales. Por ejemplo; si usted se enfoca a un mercado objetivo de mujeres de 25 a 49 años de edad, puede determinar el número total de mujeres de esas edades (25 a 49 años). Este es el nivel total de clientes potenciales, el cual puede usarse para calcular demandas futuras y potenciales 2. Territorio geográfico: Defina su territorio geográfico y determine el número de mercado objetivo en esa área. Usted puede hacerlo utilizando los datos del INEGI o puede usar la información de AC Nielsen, o también puede calcular el porcentaje de la población total que habita en esa área geográfica y multiplicarlo por el total nacional y así obtener el mercado potencial. Por lo tanto no importa el método que use, el resultado final deberá ser un estimado del número de mercado objetivo en su territorio geográfico. 3. Características de consumo: Determine las características de consumo y así reducirá notablemente el mercado objetivo para su producto. Por ejemplo, en los departamentos lujosos no existe la necesidad de las herramientas de jardín o cortadores de césped. Con base en este estudio haga un estimado final de consumidores en su territorio geográfico. 4. Compra promedio por año por cliente: Determine el número de compras por año. En la sección tasa de compras/hábitos de compra, usted deberá de estimar el promedio de compras por año de la categoría de su producto.

174

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO 5. Compras totales anuales por categoría: Multiplique el número de clientes de su territorio por la compra promedio anual para obtener el total de compras. 6. Precio promedio: Determine el precio promedio de su producto usando la sección del precio de la revisión de negocios. 7. Adquisiciones totales: Multiplique el total de compras por el precio promedio, para determinar el total de dólares/pesos adquiridos por el consumidor. 8. Participación de mercado de la compañía en las compras del consumidor: Revise la participación de mercados y sus tendencias en la sección de análisis de ventas y el análisis competitivos de la participación de mercados de la sección fuerzas y debilidades de la revisión de negocios. También considere las mediciones de lealtad de marca en la sección de los hábitos de compra. Multiplique su participación de mercado por el total de adquisiciones. Ajuste este número para arriba o abajo dependiendo del incremento o decremento de su participación de mercado de la compañía versus la competencia en los pasados cinco años (por ejemplo: si su compañía tiene una pérdida del 5% de participación de mercados por año en los últimos cinco años, proyecte esta pérdida promedio en la proyección del participación de mercados). 9. Factores adicionales: Los factores adicionales que impactan a la demanda de su producto pueden ser el estado de la economía, fluctuaciones demográficas, cambios de consumo y estilos de vida, etc.; deberán ser analizados por los efectos en la demanda. La influencia de la demanda se puede deber al alza o baja de la tasa de interés y deberá de analizarse si su producto es extremadamente sensible o no a ésta influencia; hay una buena probabilidad de que las tasas de interés se sigan moviendo el año entrante y es menester tomar en cuenta esta posibilidad. Si su producto está orientado al adolescente determine el número de crecimiento o declinación y proyecte este efecto en ventas. Con base en esta información, ajuste subsecuentemente el resultado señalado en el número 8. En este punto tiene cerca la estimación muy razonada de su participación de mercados de la compañía en dólares o pesos y en consumidores totales. El análisis más objetivo debe hacerse utilizando la información en la revisión de negocios, como factores competitivos, localización de almacenes y análisis competitivo de publicidad, lealtad de tienda y los factores económicos del futuro que afecten las compras de consumidor que puedan prever ajustes finales hacia arriba y abajo de la proyección de la demanda generada en los cálculos anteriores. Preguntas 

¿Cuántos consumidores hay en su mercado objetivo nacional?



¿Cuántos consumidores hay en su área de ventas dentro de su territorio geográfico?

175

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO 

¿Qué hábitos de consumo limitan a su mercado objetivo?



¿Cuál es el promedio de compras de su producto por año?



¿Cuál es el número total de compras de su mercado objetivo en su territorio geográfico por año?



¿Cuál es el precio promedio de su producto?



¿Cuál es el total de compras en dólares o pesos de su categoría de producto en su área geográfica?



¿Cuál es la participación de mercados de su compañía?, ¿tiende a subir o bajar?



¿Qué factores competitivos afectarán su oportunidad o participación de mercados?



¿Qué factores adicionales son fuertes y afectan a la demanda de su producto? ¿Qué oportunidades recientes o cambios en estos factores afectan la demanda de su producto? ¿Por qué?

IV.4

ESTILO DE REDACCIÓN

Ahora que ha contestado las preguntas en cada sección y completado las tablas, es mejor resumir la importancia de los hallazgos de cada sección. Esto es de mucha ayuda por dos razones: 1. Es más fácil analizar problemas y oportunidades (como se ha hecho en el capítulo 3) si la revisión de negocios es concisa y resumida 2. El resumen nos da un buen sumario gerencial que usaremos como soporte para las presentaciones. Recomendamos redactar resúmenes previos objetivos y concisos para cada sección de la revisión de negocios. El resumen no es una sección para el desarrollo de estrategias. Los resúmenes de los mayores hallazgos pueden ser como el siguiente: Ejemplos de resúmenes Hábitos de compra: Las amas de casa usan en un alto porcentaje (80%) los vegetales enlatados. El 59% de ellas usan cuatro o más latas por mes. El 29% usa 10 o más latas por mes. El 13% usa 16 o más latas por mes, etcétera. Mercado objetivo: El consumo de los vegetales enlatados lo dominan los consumidores medios y altos. El 37% de las compras lo realizan las mujeres y ese consumo es el 65% de los vegetales usado por mes. Ventas: Mientras que la categoría del tomate enlatado ha incrementado drásticamente (140%) en los pasados cinco años, la compañía X ha

176

CAPÍTULO IV REVISIÓN DEL NEGOCIO experimentado un crecimiento moderado (20%), lo que está lejos de los patrones de crecimiento de la industria.

CASO PRÁCTICO VENTAS DE ASPIRADORAS DE SEGUNDA GENERACIÓN

Con objeto de apoyar las ventas de aspiradoras de segunda generación, la empresa ASPIRADO PERFECTO S.A. de C.V. en un mercado altamente competitivo, inició a comienzos del año una intensa campaña publicitaria y promocional. La comparación entre la inversión publicitaria y promocional y las ventas en los 12 meses de ese ejercicio fiscal es como sigue: Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ventas ($000) 350 300 630 840 930 1060 1280 850 700 1160 1170 1500

Publicidad ($000) 200 250 300 250 330 180 150 350 240 250 250 170

Preguntas: a) Construya un diagrama de dispersión en donde las ventas son la variable Y, e indique si se puede inferir que exista alguna correlación entre las variables. b) Calcule el factor de correlación de Pearson. Respuestas: Haga el ejercicio. FUENTES DE INFORMACION

177

PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA OBJETIVOS Aprender como utilizar los tres métodos fundamentales de la elaboración de presupuestos: el de porcentaje de ventas, el de la tarea y el de competencia, así como a realizar un análisis de recuperación, y a elaborar un calendario integrado para el plan de mercadotecnia.

CONTENIDO V.1 INTRODUCCIÓN V.2 ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO? V.3 UN PRESUPUESTO NO ES: V.4 ¿QUIEN DEBERÍA PARTICIPAR EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO? V.5 LOS PLANES OPERACIONALES V.6 MARCO PARA CALCULAR TUS COSTES V.7 IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS V.8 PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTA V.9 MÉTODO DE PORCENTAJE DE VENTAS V.10 MÉTODO DE TAREA V.11 MÉTODO DE COMPETENCIA V.12 COMBINACIÓN DE LOS TRES MÉTODOS V.13 FORMATO DEL PRESUPUESTO V.14 ANOTACIONES V.16 PRE-CALCULO Y PROGNOSIS V.17 FORMATO DEL PRESUPUESTO V.18 CASO PRÁCTICO

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA MAPA CONCEPTUAL

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA V.1

INTRODUCCIÓN

Una vez terminado los objetivos y estrategias de mercadotecnia es necesario preparar un presupuesto

y disponer una recuperación a partir de los resultados de la actividad mercadológica y elaborar una calendarización de las acciones e ingresos, este proceso consta de tres pasos a saber: 1. Elaborar un presupuesto para determinar los costos estimados asociados a cada herramienta que se utiliza en el plan de mercadotecnia. 2. Usar un análisis de recuperación para determinar si los resultados del plan de mercadotecnia producirán los ingresos adecuados que correspondan a las metas de ventas y utilidades. Si la recuperación señala que el plan no le permitirá lograr esas metas posiblemente se tenga que revisar el presupuesto o los objetivos del plan de mercadotecnia, lo mismo que las estrategias y ejecuciones subsecuentes. 3. Ya que se realizo una conciliación del presupuesto y el análisis de recuperación habrá que hacer una calendarización de mercadotecnia para obtener un resumen de todas las ejecuciones de mercadotecnia en una proyección visual. V.2 ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO? Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo (ingresos). este es un ejemplo: FIGURA V.1

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA

Consiste en una estimación o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para realizar tu trabajo. El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación. PRODUCTO

PLAZA

PROMOCIÓN

Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, veamos un ejemplo del presupuesto de mercadotecnia:

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos. Fórmula PV=

del [(

presupuesto V±

de f)

ventas. E]

PV= Presupuesto de ventas. V± = ventas del año anterior. F = factores específicos de ventas. a) factores de ajuste. b) Factores de cambio. c) Factores corrientes de crecimiento. E = Fuerzas económicas generales (% estimado de realización de prevista) D = Influencia administrativa. (% estimada de realización por la Administración).... Un presupuesto en forma esquemática debe contener las variables que se ven el la siguiente: FIGURA V.2

V.3 UN PRESUPUESTO NO ES: Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. Así, por ejemplo, si has presupuestado diez nuevos

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA computadores pero descubres que realmente lo que necesitas es un generador, entonces podrías comprar menos ordenadores y adquirir el generador.

Un simple registro de los gastos del último año, con un 15% extra añadido para cubrir la inflación: cada año es distinto y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para poner en práctica sus planes. Sólo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el presupuesto no debería formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la hora de realizar un informe financiero para los donantes; es una herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad. Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste real de las cosas con la esperanza de que te ayudará a recaudar el dinero que necesitas; es mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un «poco más» para poder acabar el trabajo.

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA

V.4 ¿QUIEN DEBERÍA PARTICIPAR EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO? La elaboración de un presupuesto es una tarea difícil y responsable.

La capacidad de tu organización para conseguir lo que había planificado y para sobrevivir económicamente, depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe: ? Comprender los valores, estrategia y planes de la organización o proyecto; ? Comprender el significado de rentabilidad y coste-eficiente (ver Glosario de términos); ? Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos. Para asegurarte de que comprendes todo esto, es a menudo una buena idea tener un equipo presupuestario. Esto sólo supone que una persona hiciera un borrador del presupuesto que, a continuación, es comentado y discutido por todo el equipo. Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividad financiera de la organización o proyecto, los siguientes participantes deberían participar en el proceso presupuestario: ? E Director de ventas; ? El Director del proyecto y/o Director de la organización o departamento.

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar un presupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Juntas tienen a su disposición un Comité de Finanzas o un Subcomité Presupuestario. Resulta una buena idea contar con alguien en tu Junta con destrezas financieras, de modo que pueda asesorar al personal con la elaboración del presupuesto. El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organización. Al final, el personal de categoría superior debe comprender el presupuesto: cómo se ha preparado, por qué es importante y cómo hay que controlarlo. En caso de que la organización tenga sucursales y/o regiones o distintos departamentos, cada sucursal, región o departamento debería preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estos presupuestos han de ser consolidados (puestos en común) dentro de un presupuesto general para la organización. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben ser capaces de ver cómo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. Además tienen que ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero funciona de mejor manera cuando aquellos más próximos a los gastos se responsabilizan del presupuesto. V.5 LOS PLANES OPERACIONALES Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la organización o proyecto empezará con un proceso de planificación estratégica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel específico de tu organización o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que sepas lo que estás planificando, pues tan sólo se incurrirá en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. También se conocen como costes directos. Podrías plantearte la siguiente pregunta: ¿no se podría al menos preparar un presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todos modos—alquiler, teléfono, material de papelería—antes de iniciar una planificación estratégica? La respuesta es «no». Tus gastos generales deberían depender de lo que pretendas hacer. Así, por ejemplo, si decides poner tu atención en las áreas rurales, puede que decidas que necesitas oficinas mucho más pequeñas en las áreas urbanas, las cuales antes han sido tu base de trabajo. Así pues, podemos decir que tus planes operacionales afectan a tus gastos generales o básicos. El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:

100

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA FIGURA V.1 EL CICLO DE PLANEACIÓN PRESUPUESTARIA

V.6 MARCO PARA CALCULAR TUS COSTES Nota: Según las necesidades de tu organización o proyecto, tus Preámbulos pueden variar ligeramente. Esto debería ofrecerte algunas directrices.

Cálculo de costes organizativos: Una vez que has hecho tus cálculos, puede que quieras asignar un porcentaje de los distintos artículos a departamentos o proyectos específicos. Esto es una práctica aceptable.

101

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA FIGURA V.2 CALCULO DE COSTES

V.7

IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS

Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización. El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación. Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.

102

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA

V.8 PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS A continuación se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración. 1. Preparar Pronósticos de Ventas Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. Éste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administración. El pronóstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, así que si éste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serán mucho más confiables. Los pronósticos de ventas son una fuente importante de información en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administración superior, así que deben prepararse antes de cualquier decisión e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la compañía y el sector en donde está ubicada y otro de la propia empresa. Pronósticos de ventas del sector Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparación del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:  Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la integración.

103

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA 

Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores. Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy importante mantener sistemas de información fidedigna y actualizada. Pronósticos de ventas de la empresa Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan según su participación en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan implementarse. 2. Compilar Otros Datos Pertinentes Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la demás información relevante. Esta información debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:  Capacidad de fabricación; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta más allá de su capacidad económica.  Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.  Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las ventas y en la producción.  Disponibilidad de capital; para financiar la producción.  Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos productos, introducción de nuevos productos, así como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores.

4. Desarrollo de una Planificación de las Ventas Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración desarrolla un plan de ventas Los principales propósitos de un plan de ventas son: a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos. b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de comercialización. c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro. d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas. Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratégico y el plan táctico de ventas.

104

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA V.9

PORCENTAJE DE VENTAS

Lo primero para preparar un presupuesto de ventas es hacer una investigación de que porcentaje de ventas destinan otras empresas de la industria o del sector para la inversión mercadológica. Por lo regular existe un criterio estándar que proporciona el porcentaje promedio de las ventas destinado al presupuesto de publicidad, promoción y mercadotecnia, en ocasiones incluso el presupuesto total de mercadotecnia. La empresa Procter & Gamble señala que el rango de porcentaje que se usa para invertir en publicidad y promoción es del 1 al 12% sobre las ventas netas. La principal desventaja de este método estriba en que crea una situación donde las ventas deciden los gastos de mercadotecnia. Sin embargo una preparación técnica de una campaña descansa sobre la suposición de que la mercadotecnia incide en las ventas. Si se recurre al método de porcentaje de ventas cuando está declinando o existen problemas que es urgente resolver, habrá menos dinero disponible para resolverlos. Este método es adecuado si se emplea para un punto de arranque. Recomiendo aplicarlo como un primer paso

V.10

MÉTODO DE TAREA

El segundo paso en la elaboración de un presupuesto es el método de tarea, con este método se intenta preparar un presupuesto que apoye adecuadamente a la mezcla de mercadotecnia en el plan anual para alcanzar lo objetivo planeados de ventas y mercadotecnia. Con ese fin hay que estimar los costos de cada ejecución de mercadotecnia. Suponemos que mediante un proceso riguroso se estimaron los objetivos de mercadotecnia que fue difícil pero realistas, acompañado con un plan de mercadotecnia por tal razón este presupuesto permitirá alcanzar esos objetivos. Un plan agresivo de mercadotecnia dará como consecuencia un presupuesto agresivo cuándo se aplica este método. Sin embargo no hay una prueba real de rentabilidad y factibilidad, por lo que tenemos que ver mas adelante la recuperación. V.11 MÉTODO DE COMPETENCIA Otro método usando es de de competencia y trata de estimar en presupuesto de ventas y mercadotecnia de las principales empresas de la competencia ya sea directa o indirectamente, posteriormente se compara con los estimados del presupuesto de ventas y mercadotecnia nuestra empresa. Este método permite igualar y hasta superar alguno gastos de la competencia contribuyendo de ese modo a garantizar que se mantiene la competitividad en el mercado. La ventaja principal de este método es que ofrece una respuesta inmediata frete a las acciones de la competencia. las desventaja es que es muy difícil estimar los presupuesto de la competencia y no toma en cuenta el potencia intrínseco de la empresa. Cundo se aplica solo este método posiblemente se restringirá el potencial real que tenga la empresa por basarse solo en estimación y no se toma en cuenta el potencial creativo de la competencia y su habilidad mercadológica.

105

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA

V.12

COMBINACIÓN DE LOS TRES MÉTODOS

Lo más recomendable es usar una combinación de los tres métodos descritos anteriormente para elaborar el presupuesto de mercadotecnia. Primero use el método de porcentaje de ventas para obtener una cifra global del presupuesto basándose en los gastos históricos del producto y el mercado. Si lo hace bien esta cifra le permitirá saber si esta iniciando demasiado abajo o demasiado alto a partir de la experiencia de otras compañías similares de la misma industria. Después aplique el método de tarea este le proporcionara un presupuesto ideal para alcanzar objetivos planteados en le plan de mercadotecnia. Se trata de un método exento de perjuicios o sesgos pero tampoco es limitante porque se trata de un presupuesto que se calcula basándose exclusivamente en lo que se requiere para alcanzar los objetivos y metas del plan de mercadotecnia. La historia del producto y los promedios de la industria desempañan un papel menos importante en el proceso presupuestario. Pero si el presupuesto varia de manera significativa con el método de porcentaje de ventas habrá que examinar las razones por las que el plan requiere gastos mucho mayores o mas bajos. Es el caso de que si esta introduciendo un nuevo producto tal vez tenga que invertir más que la industria para conseguir la introducción inicial manteniendo las líneas actuales de productos. Final mente calcule la conveniencia de utilizar el método de presupuesto competitivo como medio para responder mejor a las presiones de la competencia. Si su empresa siempre gasta menos que el líder del mercado y esta perdiendo participación de mercados mientras que el líder sigue conquistando más participación entonces necesita elaborar un presupuesto que le permita ser mas competitivo desde el punto de vista de las inversiones. No hay mucho que un empresa pueda hacer por complejo y refinado que sea si al competencia invierte mas en forma sistemática que nosotros. V.13

FORMATO DEL PRESUPUESTO

Siempre que inicie un presupuesto comience con una justificación o fundamentación que describa claramente lo que pretende lograrse con este presupuesto. Esto es abarcar los siguientes rubros: 1. Reorientación de la metas de ventas 2. Objetivos de mercadotecnia 3. Parámetros geográficos 4. Marco temporal del plan Una vez hecha la justificación viene el análisis de los gastos planeados por cada línea de de gatos. Las categorías de líneas del presupuesto comprenden todas las herramientas aplicables a la mezcla de mercadotecnia así como cualquiera otro gasto. Por ejemplo los gastos de investigación de mercados véase la figura V.3 que puede servir como prototipo del proceso presupuestal. La única diferencia entre este presupuesto y el que Ud. puede elaborar es que el suyo puede tener mas categoría de gastos. Veamos un ejemplo en la siguiente figura: FIGURA # V.3

106

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA

Presupuesto del Evento [Nombre del evento] Gastos Estimado Total de Gastos

$700.00

Estimado Sitio Salón Asesoría del Salón Equipo Sillas y Mesas Totales Decoración Flores Centros de mesa Iluminación Globos Papel Totales

Actual

$500.00

$0.00

$200.00

$300.00

$200.00

$300.00

Publicidad Trabajo gráfico Fotocopiado / Impresión Otros Totales

$0.00

Varios Teléfono Transporte Suministros Servicio de fax Totals

$0.00

Estimado

Actual $300.00

Actual

Refrigerio / comida Comida Bebidas / refrescos Postres / dulces Otros Totales

$0.00

Programa sistema de audio Altavoces Viaje Hotel Otros Totales

$0.00

Prizes Reconocimientos / presentes Regalos Totals

$0.00

FIGURA V.4 EJEMPLO DE PRESUPUESTO

Herramientas de la mezcla de mercadotecnia Presupuesto Medios $000 % del pres Televisión $350,000 31.8% Prensa $202,000 18.3% Correo dirigido $120,000 10.9% $672,000 61.0% Total de medios Producción Televisión $100,000 9.1% Periódico $18,000 Corre dirigido $100,000 $218,000 19.8% Total Producción $120,000 Promoción Promoción total $120,000 Merchandising $30,000 2.7% Exhibidores $10,000 0.9% $40,000 3.6% Total Merchandising Costo de ventas Programas e incentivos de ventas $20,000 1.8% $20,000 1.8% Total ventas Costos de investigación Investigación de mercados $32,000 2.9% $32,000 2.9% Total investigación $1,102.0 100.0% Estimación presupuestal total $24,000 Estimación de ventas totales Pres. de mercadotecnia como % de ventas 4.6%

107

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA V 14. ANOTACIONES Dentro de tu presupuesto deberías incluir ciertas notas, que explicarían las cuantías o artículos de referencia que podrían confundir a un donante, miembro de la Junta o cualquier otro miembro del personal o del equipo administrativo. Asimismo, anticipa cuestiones que podrían plantearse y utiliza tus anotaciones para realizar explicaciones. No necesitas cargar tu presupuesto con estas anotaciones, pero allí donde exista algún tipo de confusión explica con una anotación, pues te ahorrará tiempo a la hora de atender las dudas. En el Ejemplo de un presupuesto consolidado observarás que las anotaciones se ofrecen aparte pero con una referencia en el presupuesto. Por ejemplo: una anotación explica por qué el coste de transporte en la categoría «formación» se reduce en el Año 2; podrías contar con una anotación que explicara que una compañía o agencia gubernamental estuvo proporcionando una donación en especie (ver el apartado Reglas presupuestarias), por consiguiente, un artículo de referencia fue menor de lo que cabía esperar; del mismo modo, podrías disponer de una anotación sobre los aumentos de salario y la política de la organización en relación con este asunto y en ella explicar este aumento de salarios a lo largo de un período de tres años. Las anotaciones se incluyen por motivos de claridad y transparencia en el presupuesto, además de permitirnos adelantarnos a las preguntas. Lee el presupuesto como si fueras un posible donante. Esto te ayudará a identificar aquellas anotaciones que te serán de utilidad. V.15 RESPUESTA Una vez que ya has escrito el presupuesto, comprueba tus cálculos y agrega las anotaciones explicativas que creas necesarias. Ahora es el momento de obtener una respuesta. ¿De quién deberías obtener una respuesta? ? De las personas que trabajaron contigo en la preparación del presupuesto. ? De otros participantes en el proyecto o departamento. ? De tu departamento financiero y contable. ? De tu Director, a no ser que tú lo seas. ? De tu Junta Directiva o del Subcomité financiero o Subcomité presupuestario de la Junta. ¿Sobre qué necesitas una respuesta? ? Sobre las categorías y los artículos de referencia que éstas incluyen: ¿se ha incluido todo lo necesario? ? Sobre las anotaciones: ¿explican todo lo que necesita una explicación especial? ? Sobre la suma: ¿es correcta?

V.16

PRE CALCULO Y PROGNOSIS

Después de elaborar el presupuesto existen dos técnicas para controlarlo y ver cual ha sido el avance del mismo en el trascurso de alguna semanas este primer apartado se llama

108

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA PRE CÁLCULO.- y se trata de evaluar lo que ha ocurrido al paso de ochos semanas es decir determinamos cual es la cifra presupuestada para las primeras cuatro semanas y determinamos si estamos dentro de presupuesto o estamos abajo o arriba tal y como lo vemos en el siguiente ejemplo: PRESUPUESTO KGS VENTAS REALES DIF

ENE 20

FEB 30

PRECAL. 50

ABR 40

PROG. 90

30 55

MAY 50

JUN 60

La prognosis es el mismo cálculo o procedimiento pero cada tres meses. Con estas acciones nos aseguramos que lleguemos a la cifra planeada al final del ejercicio de lo contrario esto no sucedería.

V.17 CASO PRÁCTICO: EVALUACIÓN DE UN PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA El Gerente de marca de la Empresa Industrial "LA CUMBRE" S.A con RFC PME-910116PE3, se encuentra recolectando información que le permita elaborar el presupuesto maestro para el año 2012. de las reuniones de coordinación con los gerentes de las otras áreas de la empresa se obtuvieron los siguientes datos presupuestado para el año 2011. Datos adicionales: Detalle

Volumen de Ventas

6.000

1.500

Valor d Venta Unitario

120

150

Inventario Final Unidades 900

100

Inventario Inicial Unidades 100

Materia Prima

Inventario Inicial

4.500

Inventario Final

5.500

500

No existe inventarioinicial ni final de productos en proceso Se incurrirá en los siguientes gastos de fabricación para los niveles de producción Gastos de Fabricación S/.     

Suministros Diversos ................................................ 35.000 Mano de Obra Indirecta ............................................. 78.000 Beneficios Adicionales ................................................ 30.000 Energía ...................................................................... 25.000 Mantenimiento y Reparación ...................................... 35.000 109

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA    

Gastos de Depreciación ............................................... 35.000 Seguros sobre la Producción ....................................... 5.800 Impuestos sobre la propiedad ...................................... 4.600 Supervisión de la fabrica .............................................. 25.000 273.400 Gastos de Ventas y de Administración S/. S/.

      

Comisiones por Ventas ............................. 22.000 Publicidad ................................................. 3.500 Sueldos de Vendedores .............................. 10.000 Gastos de Representación .......................... 5.500 41.000 Sueldos de Administración ........................ 35.000 Suministros de Oficina .............................. 1.500 Otros gastos de Oficina .............................. 2.500 39.000 80.000 El presupuesto de caja elaborado en términos trimestrales es producto de la experiencia en cobranza y a su vez considera los compromisos con los proveedores, el personal, la SUANT, AFP y otras entidades públicas. TRIMESTRE Ingresos

Cobros

160.000 180.000 250.000 310.000

Egresos

30.000

46.000

51.000

70.000

Pago de Materia Prima

32.000

31.000

35.000

28.000

Otros costos y gastos

103.000 105.000 120.000 135.000

Salarios

6.000

50.0000

Pagos a /cta del Impto a la Renta Compra de Maquinaría

La empresa desea mantener un saldo mínimo de caja al final de cada trimestre de S/. 15.000 en caso de financiamiento se puede solicitar un préstamo y hacer el reembolso del mismo en múltiplos de S/. 100 a un interés de 8.06 % anual. La gerencia desea pagar los préstamos lo antes posible. El interés se calcula y se paga al reembolsarse el capital suponer que el impuesto a la renta fue de S/. 18.000 Se pide: Elaborar el Presupuesto Maestro, que contenga lo siguiente: PRESUPUESTO MAESTRO 1. 2. 3. 4.

Presupuesto de ventas Presupuesto de Costo de Mercadería Vendida. Presupuesto de Gastos de Ventas, Administrativos y Otros Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectos 110

CAPÍTULO V PRESUPUESTO DE MERCADOTECNIA I.

Presupuesto Financiero 1. 2. 3. 4.

Presupuesto de Ingresos Presupuesto de Egresos Necesidades de Financiamiento Saldo Final de Efectivo

FUENTES DE INFORMACIÓN:          

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/planmercadotecnia.html http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/planmarketing.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_de_marketing

http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/AMA%20 Publications/AMA%20Magazines/AMAmagazines.aspx

111

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

246

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

OBJETIVOS Conocer el primer acercamiento al mecanismo de preparación del plan de mercadotecnia y aprender con precisión cuál es el propósito de dicho plan que engloba: objetivos, suposiciones, hechos y el desarrollo de una estrategia.

CONTENIDO VI.1 ¿QUÉ ES MERCADOTECNIA? VI.1.1 PERSPECTIVAS ACTUALES DE LA MERCADOTECNIA VI.2 FACTORES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN MERCADOTECNIA VI.3 ¿QUÉ HACE UN PLAN DE MERCADOTECNIA EN SU ÁREA DE RESPONSABILIDAD? VI.4 ¿POR QUÉ SE DEBE PREPARAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA? VI.5 ES UN DOCUMENTO DE TRABAJO VI.6 SEIS PASOS PARA ELABORAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA VI.7 EL CONTEXTO BÁSICO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA VI.8 BASE DE HECHOS VI.9 LAS 10 GRANDES TENDENCIAS DE CAMBIO EN LA MERCADOTECNIA VI.10 DEFINIR EL PROPÓSITO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA VI.10.1 PUEDE PREPARAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA PARA: VI.11 LISTADO DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES VI.12 TOME TIEMPO PARA ANALIZARLO VI.12.1 DEFINICIONES VI.12.2 CÓMO ANALIZAR UN PROBLEMA VI.13 FIJAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS VI.14 LOS HECHOS QUE SUPONEMOS VI.14.1 PRIMERO FIJE SUS SUPOSICIONES VI.15 Y AHORA SUS OBJETIVOS VI.16 BRAND EQUITY VI.16.1 ¿QUÉ VENTAJAS O BENEFICIOS TIENE EL DARLE VALOR A UNA MARCA? VI.16.2 EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE VALOR DE MARCA VI.16.3 ¿DE QUÉ SIRVE SABER EL VALOR DE UNA MARCA? VI.16.4 DISTINTOS MÉTODOS DE VALORACIÓN DE LAS MARCAS VI.16.5 EL MANEJO DEL VALOR DE UNA MARCA CON MDI VI.17 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS VI.18 BRANDING VI.18.1 BRANDING: EL PODER DE LA MARCA VI.18.2 DESCUBRE LA IMPORTANCIA DE LAS MARCAS VI.18.3 EL DESARROLLO DE LAS MARCAS VI.18.4 ANTICIPARSE A LA COMPETENCIA VI.18.5 BRANDING. CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA VI.18.6 LA ESTRATEGIA DE MARCA VI.19 CASO PRÁCTICO

247

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA MAPA CONCEPTUAL

248

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA VI.1

¿QUÉ ES MERCADOTECNIA?

Definiciones de mercadotecnia existen muchas y todo aquel que alguna vez ha trabajado en esta actividad o ha dado clases del tema se siente con la facultad de definir a ésta; sin embargo, no es la intención del presente libro presentar otra definición más, por eso a continuación ponemos a su consideración algunas definiciones importantes:  Mercadotecnia es un sistema total de actividades mercantiles cuya finalidad es planear, fijar precios, promocionar y distribuir productos, servicios e ideas que satisfacen necesidades entre los mercados meta, a fin de alcanzar los objetivos de la organización (William J. Stanton, 1988).  Es la realización de actividades mercantiles que dirigen el flujo de mercancías y servicios del productor al consumidor o usuario (American Marketing Association, AMA, 1960).  Es un proceso de intercambio entre productores y consumidores en el cual el productor ofrece productos, precios, distribución y servicio para las necesidades y deseos del consumidor (Maurice I. Mandell, 1985).  Actividades integradas en un negocio, dirigidas hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes con un margen de utilidad (Martín C. Bell, 1982).  Es una actividad humana cuya finalidad es satisfacer las necesidades y deseos mediante procesos de intercambio (Philip Kotler, 1980).  Proceso lógico que sigue un producto desde la idea de su creación hasta el resultado de su consumo (Academia de la ESCA).  Suma de todas las actividades necesarias para convertir el poder adquisitivo del consumidor en demanda efectiva (Academia de la ESCA).  Es el conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios (Academia de la ESCA).  Es el proceso, dentro de una sociedad, por medio de la cual la estructura de la demanda de bienes económicos y servicios es prevista o amplificada y satisfecha a través de la concepción, promoción, intercambio y distribución de éstos (Academia de la ESCA).

VI.1.1 PERSPECTIVAS ACTUALES DE LA MERCADOTECNIA La revista BusinessWeek en su artículo "Marketing the new priority" señala que en esencia mercadotecnia es: El movimiento de mercancías del productor al consumidor.

249

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA La American Marketing Association, en 1960 dio la siguiente definición: Mercadotecnia es el conjunto de actividades de negocios que dirigen el flujo de mercancías del productor al consumidor o usuario.

Sin embargo, 25 años más tarde, la AMA revisó su definición y emitió la siguiente: Mercadotecnia es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precios, promociones y distribución de ideas, mercancías y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.

VI.2

FACTORES NECESARIOS PARA EL ÉXITO EN MERCADOTECNIA

Para alcanzar el éxito en cualquier acción de mercadeo es necesario tomar en cuenta tres factores esenciales: 1. Producto orientado a las necesidades y deseos del consumidor. 2. Organización de mercadotecnia efectiva que ponga en contacto el producto con el consumidor. 3. Un plan de mercadotecnia que identifique estrategias y responsabilidades para implementar programas de acción con el fin de alcanzar resultados deseados. Estos tres factores tienen igual importancia; la debilidad o ineficacia de alguno de ellos significaría un éxito no óptimo y posiblemente algunas fallas; por ejemplo, el producto más fino tiene muy pocas probabilidades de éxito con una nueva organización débil o una inadecuada planeación. La más creativa planeación no puede compensar un producto malo. Sin embargo, el plan es directamente influenciable por el director de mercadotecnia, quien seguramente incrementará la fuerza del producto y mejorará la organización débil con sus conocimientos y experiencia.

VI.3 DE

¿QUÉ HACE UN PLAN DE MERCADOTECNIA EN SU ÁREA RESPONSABILIDAD?

Un plan de mercadotecnia no es la varita mágica que compone todo lo malo de la organización; es el esquema que organiza el trabajo, que proporciona guías en la ejecución de algunas tareas y, lo más importante, nos ayuda a:  Estructurar y diagramar el trabajo de planeación 250

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA                   

VI.4

Facilita la organización del pensamiento Señala fuerzas y debilidades Analiza la situación de la competencia Pone en perspectiva el potencial de la empresa Identifica obstáculos y problemas Expone las oportunidades ocultas Propone soluciones efectivas Enlista prioridades Fija objetivos realistas Clarifica el camino para la creatividad Coordina todas las áreas de mercadotecnia Evalúa estrategias alternativas Establece fechas y términos Delimita responsabilidades para resultados Deja el trabajo de adivinar fuera de presupuestos Mantiene la puntería en utilidades Acumula elementos para el crecimiento Provee un documento de trabajo Permite una excelente revisión del negocio

¿POR QUÉ SE DEBE PREPARAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA?

Todo mundo se pregunta para qué trabajar más en un documento que además de que es difícil de preparar es muy complicado de seguir. Bueno, la respuesta está en las siguientes afirmaciones:      

IV.5

Da a la organización un camino a seguir Fija la puntería en objetivos específicos Provee elementos para un progreso medido Prepara planes alternativos en caso de variaciones Establece bases para el seguimiento de planeación Provee utilidades

ES UN DOCUMENTO DE TRABAJO

Tal vez el valor más grande de un buen plan de mercadotecnia es que es un documento de trabajo dirigido hacia resultados específicos y determina cómo se deberán alcanzar. No se debe confundir el plan de mercadotecnia con la planeación de mercadotecnia. No son uno solo y no son iguales. Planeación de mercadotecnia puede ser cualquier proceso de planeación dentro del espectro de las actividades de mercadotecnia. El plan de mercadotecnia es un documento escrito que detalla y especifica acciones de mercadeo que apuntan a objetivos específicos dentro del formato de un ambiente de mercado definido. El marketing plan o plan de mercadotecnia debe decir exactamente cómo atacar una línea específica de la oportunidad de mercado. Por lo

251

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA general en él se conjugan las interacciones de mucha gente responsable en un amplio rango de actividades. Si se monitorea el avance de estas actividades se pueden realizar acciones efectivas siempre y cuando tomemos como referencia el plan de mercadotecnia. El peso de la información para detallar el plan depende del manejo de las varianzas que definitivamente encontraremos.

VI.6 SEIS PASOS MERCADOTECNIA

PARA

ELABORAR

PLAN

Existen principios básicos para realizar cualquier trabajo y el plan de mercadotecnia no es la excepción; así pues, para poder redactar un plan de mercadeo debemos de seguir los siguientes pasos: 1. Elaborar una cuantitativos.

comprensible

base

hechos

cualitativos

2. Enlistar problemas y oportunidades reales; no se debe confundir problemas con síntomas del problema. 3. Fijar objetivos específicos, pero estar seguro de que sean objetivos y no buenas intenciones. 4. Desarrollar tácticas y estrategias diferenciando una de otra por la aplicación de las mismas. 5. Establecer un presupuesto lo más real posible. 6. Pronosticar cifras de ventas y utilidades con realismo.

VI.7

EL CONTEXTO BÁSICO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

Todo en la vida tiene una evolución y el plan de mercadotecnia no es la excepción, así como todo cambia, el plan también ha tenido dos conceptos tal como se señalan a continuación:

Históricamente (empíricamente) ha sido: A. ¿Cuál es la situación actual? B. ¿Adónde queremos ir? C. ¿Cómo llegaremos ahí? Concepto modernista expandido además de los tres puntos anteriores, que es: D. ¿Quién nos llevará a?

252

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA E. ¿Qué tanto tiempo tomará? F. ¿Cuánto costará? G. ¿Cuánto dinero podemos hacer de este modo? Refiriéndonos a los seis pasos previos, veremos cómo se alivian con estos conceptos de esta hoja: ¿Cuál es la situación actual? (A). Es cubierta en la base de hechos y en el listado de problemas y oportunidades. ¿Adónde queremos ir? (B). Se cubre con los objetivos específicos. ¿Cómo llegamos ahí? (C). Esto es estrategia y táctica. ¿Quién nos llevará ahí? (D), y ¿Cuánto tiempo tomará llegar ahí? (E), estableciendo las responsabilidades y términos específicos en la estrategia. ¿Cuánto costará? (F), esto es el presupuesto. ¿Cuánto dinero podemos hacer de este modo? (G), se incluye en el pronóstico de ventas y utilidades.

VI.8

BASE DE HECHOS

Todo el plan de mercadotecnia dependerá del correcto entendimiento de los hechos. Cada hecho tiene una relevancia significativa en la responsabilidad del mercado y debe señalarse específicamente. La piedra de toque de la base de hechos es el reporte completo de ventas y utilidades del año que está corriendo o de los últimos 12 meses. El omitir cualquier hecho significativo pone en peligro el proceso lógico de planeación, o posibilita elaborar una lista de buenas intenciones en lugar de un plan de mercadotecnia. Todo debe fluir de la base de hechos y esto es la parte más importante en todo el plan de mercadotecnia.

VI.9

LAS 10 GRANDES TENDENCIAS DE CAMBIO EN LA MERCADOTECNIA

En menos de dos décadas, la mercadotecnia ha sido profundamente transformada. El rápido desarrollo de la tecnología de cómputo y la elevación de vida de las expectativas del consumidor ha dado como resultado, tanto por necesidad como por capacidad, la mercadotecnia interactiva individualizada. He aquí 10 de los grandes cambios en la dirección de la mercadotecnia que usted deseará tener en mente para su planificación estratégica actual.1

DE PROSPECTOS Y CLIENTES DESCONOCIDOS PROSPECTOS Y CLIENTES CONOCIDOS



Gracias al poder de la computadora, usted puede ahora construir una base de datos de prospectos y de clientes que le proporcionará sus nombres, direcciones, el tipo de anuncio publicitario al cual respondieron, qué tipo de ofertas individualizadas es más probable que acepten, etc.

Fuente: Maximarketing Newsletter, Stan Rapp, 08/1996 253

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA 2.

DEL MANEJO POR CREATIVIDAD  AL MANEJO POR RESPUESTA

Con el fin de recabar nombres y direcciones para su base de datos, usted comienza a solicitarle a la gente que responda a sus anuncios publicitarios. Luego, advierte que ciertos anuncios producen más respuestas y usted comienza a diseñar la publicidad para obtener respuestas, en lugar de premios.

DE APISONAR TODO EL MERCADO  A LLENAR CADA NICHO

Resulta muy costoso enviar publicidad a todo el mundo con el fin de llegar a las personas apropiadas. Una vez que usted identifica a sus prospectos y a sus clientes, los puede agrupar en segmentos de mercado o en nichos y comenzar a crear la publicidad personalizada a la medida de cada nicho. 4.

DEL CONTEO DE IMPRESIONES POR ANUNCIO  AL CONTEO DE NUEVOS CLIENTES CONVENCIDOS

Durante mucho tiempo, la manera popular de investigar la eficacia de la publicidad ha sido la encuesta, sólo para descubrir cuánta gente vio y recordó el anuncio publicitario. Ahora el marketing de base de datos permite contar los nuevos clientes permanentes que se han logrado atraer. 5.

DEL MONÓLOGO PUBLICITARIO  AL DIÁLOGO CON EL CONSUMIDOR

Tradicionalmente, la publicidad ha sido un canal de comunicación de un solo sentido: un bombardeo de anuncios dirigidos a los consumidores pasivos. Hoy en día, los consumidores desean tener una comunicación interactiva, de doble sentido, y ciertamente a los anunciantes les conviene dar la bienvenida y fomentar este tipo de comunicación. 6.

DE BOMBARDEAR RELACIONES

MERCADO



ESTABLECER

La manera tradicional de fortalecer la preferencia por la marca ha sido por medio de la saturación del mercado con publicidad de imagen. No obstante, dicho medio puede ser costoso y ruinoso. En la actualidad, tiene más sentido identificar a los prospectos y a los clientes y crear una relación directa con ellos. 7.

DE CONSUMIDORES COMPROMETIDOS

PASIVOS



PARTICIPANTES

Los psicólogos dicen que las acciones refuerzan las actitudes. Para conseguir que los consumidores HAGAN algo con su marca, tienda o servicio, que asistan a una reunión, que participen en un juego, que se inscriban a un club, usted puede profundizar con respecto a la actitud favorable de los consumidores más de lo que la publicidad por sí misma pueda hacer.

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA 8. DEL MARKETING MASIVO  AL MARKETING MASIVO DIRECTO El marketing masivo llega a todo el mundo, prospectos y no prospectos por igual. En el marketing masivo directo, usted utiliza el poder de la publicidad masiva para identificar y conocer la identidad de sus verdaderos prospectos, para posteriormente iniciar la comunicación directa sólo con ellos. 9.

DE LA PUV (PROPOSICIÓN ÚNICA DE VENTAS) A  LA PVA (PROPOSICIÓN DE VALOR ADICIONAL)

Hace 35 años, Rosser Reeves, publicista estadounidense, era defensor de la proposición única de ventas, la satisfacción única de una necesidad, repetida una y otra vez. Pero actualmente los consumidores están cansados de eso. Ellos responden más favorablemente a una proposición de valor adicional, una manera de añadir valor al producto. Veamos un ejemplo muy grafico:

10. DE UN SOLO CANAL DE DISTRIBUCIÓN  A LOS CANALES MÚLTIPLES DE DISTRIBUCIÓN Hace una generación el mundo estaba cuidadosamente dividido entre las ventas a través de detallistas y las ventas directas. Ahora, gracias al surgimiento de las bases de datos de prospectos y de clientes, muchas compañías venden de las dos maneras, abasteciendo directamente artículos que las tiendas no pueden o no desean aprobar para su venta. VI.10

DEFINIR EL PROPÓSITO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

Inicie su plan de mercadotecnia con una definición de sus propósitos. Esta definición deberá describir brevemente: ¿En qué negocio estamos? ¿Qué productos fabricamos? ¿Qué consumidores nos necesitan? Este posicionamiento deben identificarlo las personas que aprobarán o leerán el plan de mercadotecnia, es decir, deben tener bien claro cuál es la posición de la compañía en el mercado.

255

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA Ejemplos: A.

Estamos en el negocio del control ambiental con instrumentos de precisión para medir y analizar la contaminación del aire y del agua.

Estamos en el negocio de la recreación infantil fabricando juguetes educacionales para niños de 1 a 6 años de edad; no fabricamos otro tipo de juguetes ni para niños más grandes o adultos.

Si su plan específico es cubrir un área específica de responsabilidad, señálelo de inmediato seguido de su posicionamiento. Ejemplo: Este plan cubre solamente el mercado doméstico de E.U. y los mercados del Europa del Oeste.

VI.10.1 PUEDE PREPARAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA PARA:  Una línea completa de productos.  Producto específico para mercado específico.  Un solo mercado.  Específicamente para un territorio geográfico.  Un área específica o centro de responsabilidad.  La corporación. Simplemente identifique el rango de su plan en un resumen seguido del reporte general del negocio, en seguida señale su situación actual (sea lo más real y objetivo), explique las labores importantes en el estado actual de su organización del negocio. Las categorías a considerar son: A. VENTAS. Aquí hay que dar un reporte comprensible de ventas, estadísticas de un año a la fecha midiendo las ventas contra el presupuesto y pronóstico. Un reporte completo de doce meses mostrará el incremento a la caída de la tendencia. Especifique las ventas totales por producto o línea de productos, por mercados, por territorios de ventas o área de responsabilidad o por canal de distribución para facilitar la definición de un problema o de una oportunidad. Este reporte también debe mostrar ventas de los últimos cinco años (un rango de apertura generalmente muy útil). B. MERCADOS. Aquí se identifica el mercado para cada producto. Se debe presentar el mercado total en dólares, en piezas y/o unidades y su porcentaje de crecimiento o decremento actual así como sus

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA porcentajes máximos y mínimos de crecimiento. Las estadísticas de mercados están generalmente disponibles en fuentes como:    

Secretaria de Economía (SE). Cámaras y Asociaciones (Canacintra, Canaco, AMIPCI,etc.). Banco de México. Publicaciones de negocios (Expansión, etc.).

Si la investigación falla o la fuente no es confiable, pero se necesitan datos de mercado, es necesario hacer una estimación o suponer ciertos hechos; aunque esto es válido y aceptable, hay que señalarlo como tal. C. TENDENCIAS. Aquí se deben identificar las situaciones o factores que marcan tendencias en el mercado, y que pueden influir en sus esfuerzos de mercadeo de una manera u otra. Es decir, las tendencias que influyen en el éxito o fracaso de un producto, y éstas pueden ser materiales, aplicaciones, innovaciones, competidores, políticos, regulaciones gubernamentales, utilidades, productividad, economía, cambios en distribución, actitudes de la gente, etc. Para evitar errores a futuro se debe marcar cada tendencia con sus propios temas. Ejemplo: Materiales de vida corta: están incrementando precios y lanzando a los fabricantes a sustituirlos; esto reducirá el costo a los consumidores pero también la vida del producto. Nuestra posición: aún no iniciamos la investigación para sustitutos y por tanto estamos en una posición desfavorable si los competidores desarrollan materiales sustitutos con adecuadas utilidades y aceptación del consumidor. D. PRODUCTOS. En este apartado se deben señalar todo lo bueno y malo de los productos, mediante una evaluación objetiva de la calidad, rentabilidad, precio, valor, necesidades del cliente (muy importantes), características exclusivas y beneficios; desventajas, apariencia y otros valores estéticos. También se deben identificar las relaciones de productos olvidadas, canibalizaciones de productos en la línea o exceso de productos, lo que nos provoca expectativas del consumidor y en consecuencia una venta deficiente. No menospreciemos el empaque o los factores de merchandising buenos o malos, los cuales pueden ser pertinentes en su situación actual. E. COMPETENCIA. Aquí se deben identificar a todos los competidores con una influencia significativa en el mercado. Se deben identificar a los mejores competidores con sus fuerzas y debilidades en producto, mercado, gente, finanzas, producción, distribución y actitudes del consumidor. Extremadamente importante es el obtener información confiable de cada competidor en función a sus ventas, participación de mercados, tendencias a la alta o a la baja, porcentajes de crecimiento de planes futuros y precios. F. ENTREGAS E INVENTARIOS. Aquí hay que dar información verdadera, tanto como sea posible, de ¿dónde estamos? en nuestro

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA nivel de servicio a clientes. Manejemos un inventario adecuado de nuestros productos y de nuestra mezcla de productos. ¿Qué tan rápido son procesadas las órdenes y enviadas al consumidor? ¿Están los consumidores satisfechos con las entregas? ¿Cuál es nuestra posición frente a los competidores? ¿En qué áreas hay una oportunidad de mejorar? G. DISTRIBUCIÓN/FUERZA DE VENTAS. En este apartado se identifican las fuerzas y debilidades del producto en el anaquel (pipeline). ¿Cuántos distribuidores o comerciantes tiene? ¿Cuál es su cobertura de mercados? ¿En dónde están los distribuidores perdidos? ¿Cuál de los principales distribuidores o comerciantes tienen competidores que dominan? ¿Qué vendedor o territorio está produciendo bien? ¿Cuáles no? Se debe reforzar esta información con cifras y razones de ventas. H. ACTITUDES DE LOS CONSUMIDORES. Aquí debemos señalar las actitudes de los consumidores hacia la compañía y los productos, ya sean favorables o desfavorables, o bien indiferentes. ¿Sus actitudes ayudan o atacan a la empresa? ¿Tienen una buena opinión del producto? ¿Sienten que reciben un buen producto por el precio que pagan? ¿Obtienen lo que esperan? ¿Cumple el producto con las expectativas del consumidor? ¿Comprarán su producto otra vez? Es menester citar estudios de mercado que soporten esto (ejemplo, CUAS, traking, etc.). I. COMUNICACIÓN CON LOS CONSUMIDORES. Aquí hay que dar una apreciación de la literatura del producto; es decir, de la actividad publicitaria y relaciones públicas. ¿Está su catálogo de productos actualizado y es real? ¿Las listas de precios son fáciles de leer? ¿Están los consumidores expuestos a un buen flujo de publicidad e información del producto? ¿Están bien manejados los defectos de producto y la garantía? ¿Las cartas de los consumidores son contestadas a tiempo? Cuando prepare su base de hechos para su marketing plan, siempre cite la fuente de información y si presenta opiniones señálelo como tal. Respalde cada parte de su base de hechos con elementos visuales tanto como sea posible (cartulinas, gráficas, reportes, estudios de mercado, fotografías o ilustraciones que puedan destacar un punto importante). Los subtítulos que señalen la vigencia del plan de mercadotecnia son ideales para la base de hechos, que generalmente en un año se modifican de acuerdo a sus requerimientos de planeación. El eliminar o incluir alguna otra información depende de usted; lo importante es presentar el ambiente de mercado señalando la situación actual, y qué se está haciendo al respecto y por qué se hace así.

258

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA VI.11

LISTADO DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

Si todos los hechos relevantes son claramente presentados en la base de hechos, entonces es necesaria una lista de problemas y oportunidades. Cada problema importante debe ser enlistado aún cuando parezca que no tiene solución, ya que puede ser analizado para determinar si verdaderamente no tiene solución. Esta táctica nos dará una posibilidad de caminos de acercamiento efectivo, pues casi siempre donde existe un problema generalmente existe una oportunidad... si solo la oportunidad de solucionar los obstáculos presenta el problema. Pero la más preocupante oportunidad podrá ser vista desde la tendencia del mercado; por ejemplo, debilidad de un competidor o su propia fortaleza podrá ser explotada en forma importante.

VI.12

TOME TIEMPO PARA ANALIZARLO

En esta etapa del plan de mercadotecnia estará aislado, solo, para identificar los problemas y las oportunidades de mercado encaminadas de la base de hechos. VI.12.1 DEFINICIONES Un problema es algo que necesita ser corregido, una oportunidad es la posibilidad de lograr algo favorable. Cómo identificamos problemas: 1.

Es cualquier desviación desde antes que se llegue al resultado; por ejemplo:        

Baja o poca penetración de mercado Pocos consumidores o (baja base de consumidores) Caída de la participación de mercados Caída de la recordación publicitaria Desfavorable mezcla de inventarios Contracción del mercado Pérdida de distribuidores o comerciantes Bajas ventas o utilidades

Búsqueda de alguna causa que haya detenido o minimizado la función y/o actividad de mercadotecnia.       

Falta de personal Inadecuada literatura Mala cobertura de ventas Esfuerzo fragmentado de ventas Distribución insuficiente Regulaciones gubernamentales desfavorables Insuficiente publicidad

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA    

Políticas de la compañía Prácticas industriales Ineficiencia en el proceso de órdenes Inadecuados elementos de servicio

VI.12.2 CÓMO ANALIZAR UN PROBLEMA A. Es realmente un problema o sólo un síntoma del problema. Ejemplo: La declinación de ventas de un producto es probable síntoma de un problema que puede ser: a) b) c) d) e) f)

Impacto de un mejor competidor en el mercado Problemas de calidad del producto o de entrega Falta de esfuerzo de ventas o publicidad Inadecuado seguimiento de servicio de posventa Mejor innovación de otro producto Incremento del diferencial de precio entre usted y otro fabricante (el cual puede ser el síntoma de un problema más grave). g) Combinación de los factores antes señalados. Lo más importante es analizar hasta conseguir el núcleo o corazón del problema, entonces póngalo por escrito en su plan de mercadotecnia. B. ¿Es una industria o compañía problemática? Si la industria es un problema, los competidores tal vez tengan el mismo problema (quizás convenga que trabajen juntos en su resolución). Al resolver un problema de la industria es posible obtener una posición dominante en el mercado, lo que puede abrir una mejor oportunidad del mismo. Si es un problema de la compañía, los competidores pueden o no tener el mismo problema (consecuentemente pueden ser eficientes en ese mercado). Al resolver los problemas de la compañía, ésta puede convertirse en un competidor dominante (y puede ensanchar la oportunidad de tener más participación de mercados). C. ¿Es un problema irresoluble o se puede resolver? Si tiene solución lo podemos convertir en una oportunidad de mercado y lo ubicamos como objetivo. Si es irresoluble es necesario tomarlo en cuenta para el desarrollo de las estrategias y tácticas. D. ¿Resolviendo los problemas tenemos oportunidad en la posición actual?

260

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA Al responder esta pregunta asegúrese de que se está concentrando en problemas importantes, evite los problemas pequeños con lo cual pueda diluir la solución de los grandes conflictos. E. ¿Qué pasa con los problemas de los que no tenemos control? Es un problema importante, escríbalo y descríbalo claramente (por ejemplo, capacidad instalada), y si no tiene ningún control sobre éste también señálelo, y no lo ignoren. Nota: Los problemas no se deben soslayar, se deben señalar como son, de lo contrario los lectores del plan se pueden confundir. Ejemplo: Las ventas de un producto están 12% por debajo del presupuesto, cuando el mercado crece 4.5% al año. Este decremento se aprecia más en la región del Bajío en donde perdimos a dos distribuidores que se pasaron con el competidor X como resultado de problemas de producto, y esto está pasando en otras áreas también.

F. ¿Qué es una oportunidad de mercado? Una oportunidad es una situación o condición explotable, la cual se puede convertir en un aumento de ventas, utilidades o eficiencia competitiva, con algunas acciones de mercadotecnia. G. ¿Dónde buscar oportunidades? Analizando el listado de problemas con seguridad encontrará o identificará algunas oportunidades, luego entonces enlístelas. También es probable que salgan muchas más como resultado de la revisión de su base de hechos. H. Oportunidades asociadas con su base en hechos; pueden ser, por ejemplo:             

Las fuerzas específicas de su empresa Las ventajas de su producto Cambios de estilo de vida Nuevas tecnologías Resumen de ventajas Cobertura de mercado Organización de ventas y distribución fuertes Cambio de necesidades del consumidor Ventajas geográficas Descubrimiento de nuevos usos Fortaleza financiera Mejora en producción o servicio Vulnerabilidad en costo/precio

Cuando enliste las oportunidades en forma amplia usando todo el espectro de comunicación, señale su opinión a los lectores del plan. Ejemplo A

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA Ganancia de penetración en los mercados electrónicos, con nuestro nuevo “Y” sobre la competencia. Ejemplo B Satisfacer las necesidades de los consumidores, de los dueños de departamentos con nuestro producto modificado B. Ejemplo C Estar preparado para servir y llevar órdenes del stock local, cuando los consumidores importantes del competidor X, que abrirá su centro de distribución en la zona centro. Ejemplo D Recobrar la participación de mercados perdidos y prevenir futuras pérdidas a base de ventas del producto A. Su tarea en la sección de problemas/oportunidades de su marketing plan es extractar de la base de hechos: 1. Listado de problemas significativos (con prioridades) 2. Lista de oportunidades explotables. Deben ser escritos en orden de importancia o en valor a la contribución para el crecimiento o progreso de su área de responsabilidad.

VI.13

FIJAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Los objetivos de un plan de mercadotecnia deben ser como consecuencia de la lista de problemas y oportunidades. Los objetivos (siempre son varios) deben ser: específicos, medibles, tener un tiempo y un responsable. Un objetivo debe identificar el resultado final al cual se llegará mediante el plan dentro de un tiempo específico. Los objetivos representan la solución deseada de un problema o la explotación de una oportunidad. En esencia los objetivos son el núcleo del plan de mercadotecnia, ya que todo lo que precede trata de alcanzar objetivos y todo lo que sigue se logra mediante la obtención de éstos. VI.14

LOS HECHOS QUE SUPONEMOS

Los objetivos representan la solución deseada al problema y la explotación de una oportunidad. Cada objetivo debe fijarse en términos de resultado final. VI.14.1 PRIMERO FIJE SUS SUPOSICIONES ¿Qué son? Suposiciones son estimaciones del futuro, es decir, condiciones de operación de su plan de mercadotecnia. También son guías para el desarrollo anticipado del plan, el cual se verá enriquecido.

262

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA Las suposiciones describen sus estimaciones de desarrollos importantes o condiciones ambientales fuera de su control, que no puede predecir, pero que debe contener y llevar en su plan. No fijar objetivos en su plan de mercadotecnia es como no fijar suposiciones de las que los objetivos dependen. Las suposiciones típicas son, por ejemplo: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l)

Cambio del Producto Interno Bruto Huelga en una industria importante Inflación Niveles altos de inventarios anticipados (debido a presiones de precio) Un competidor de más calidad (competencia externa) Costo de materias primas Sobra o falta de capacidad instalada de la industria Mala economía de la industria o del consumidor Economía nacional Expectativa de mejores innovaciones (no esperadas) Crecimiento inesperado de la industria Regulaciones gubernamentales

¿Cómo fija las suposiciones? a) Categorizándolas; por ejemplo: Con respecto a la economía nacional, nosotros suponemos que:  El Producto Interno Bruto se incrementará 2% el próximo año. Con respecto a nuestra industria, nosotros suponemos que:  La construcción de casas habitación se incrementará en 2.1 millones a mediados de año. Con respecto a nuestra empresa y productos, nosotros suponemos que:  La capacidad de producción para el producto A, se puede incrementar 20% para mayo de 1990. Nota: Si no es necesario hacer suposiciones generales nacionales, sólo elabore las de la compañía y anote todas las que sean necesarias.

b) Sea lo más concreto posible; por ejemplo: Una suposición debe fijarse con base en una de las tres formas siguientes: 1. En general (el mercado del producto A se incrementará)

263

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA 2. Específico (el mercado para el producto A crecerá un 12 % en los próximos meses) 3. Cuantificable (el mercado para el producto A crecerá 12 % en los próximos 12 meses, como resultado de la continua caída de los intereses y consecuentemente del incremento del flujo de efectivo en los hogares en 7.1 billones anualmente) El grado para cuantificar una suposición depende de la información específica disponible en ese momento. Su lista de suposiciones es tan extremadamente importante que antecede a la lista de objetivos porque identifica factores que no son predecibles, incuantificables e incontrolables, y que pueden afectar el logro de sus objetivos. Esto es particularmente importante desde el punto de vista del plan, en el cual usted monitorea el progreso de sus objetivos y posiblemente puede tomar cursos alternativos de acción acorde a las circunstancias.

VI.15

Y AHORA SUS OBJETIVOS

Después de haber identificado las suposiciones, está listo para proseguir a la esencia del plan de mercadotecnia: sus objetivos.

Aquí fijará en términos muy específicos los deseos y los resultados que esté persiguiendo a través de su plan. Objetivos no son ventas y utilidades o éxitos son un poco de deseo de resultados con los cuales se obtienen ventas y utilidades; recuérdelo: un objetivo debe representar la solución a un problema o la explotación de una oportunidad. Los objetivos típicos deben ser concernientes a:  Hacer que su producto esté disponible o al alcance del mayor número de consumidores.  Ofrecer que llenará con creces las necesidades del consumidor.  Expander o cambiar la distribución.  Explotar la debilidad de algún competidor.  Llevar a los competidores de un modelo particular a un modelo más general.  Buscar la aceptación por parte del consumidor de un nuevo producto.  Convertir el rechazo en aceptación del consumidor.

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

 Sentir la tendencia del mercado causada por una nueva tecnología, regulaciones gubernamentales o por cambios en la economía nacional que modifican actitudes del consumidor.  Penetración de un nuevo mercado o área de un competidor al que le llevamos ventaja al ofrecer un mejor producto a precio más bajo.  Incremento de la cifra de ventas en valor per cápita.  Provocar la creciente repetición de ventas.  Eliminar el excesivo número de órdenes pequeñas o incremento de promedio por orden.

Estas son algunas interrogantes que debe de hacerse cuando formules sus objetivos de mercadotecnia. a) b) c) d)

e) f) g) h) i)

¿Actualmente existen consumidores que usan el producto tanto como se pretende en el objetivo? ¿Puede el plan realmente producir el producto a un precio competitivo y en cantidad necesaria? ¿Está el costo de penetración a un nuevo mercado en línea con la contribución de utilidades asignada a nuestra área? ¿Está el ciclo de vida del producto propuesto adecuadamente en línea al crecimiento a largo plazo de la compañía? ¿Se han definido mediante los objetivos las necesidades del consumidor? ¿Qué reacción podemos esperar de la competencia y cómo afecta el éxito del plan? ¿Cómo afecta la consecución de los objetivos a los otros productos de la compañía? ¿Es este objetivo compatible con otros objetivos ya enlistados? ¿Están estos objetivos dentro del parámetro de mi esfera de responsabilidad?

Los objetivos deben ser específicos: a)

Cantidades específicas

Tiempo específico

Producto específico para mercado o área geográfica

Cuantificar el objetivo cuando sea posible: Ejemplo: Conseguir 25 nuevos distribuidores el próximo año, quienes venderán $9,000,000 en el primer año con un potencial de $24,000,000 en dos años. Un objetivo vago e inespecífico tiene muy pocas posibilidades de desarrollo dentro de la organización de mercadotecnia; no es el resultado de un problema o la explotación de una oportunidad, y quizás no tenga cabida o no encuadre seriamente en la actividad de mercadotecnia.

265

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA Su tarea en esta sección del plan de mercadotecnia es presentar una lista de objetivos (que son parte de la actividad principal de mercadotecnia), pero recuerde primero sus suposiciones.

VI.16

BRAND EQUITY

En el contexto del consumidor, la equidad de marca se ha definido como el efecto diferencial del conocimiento de marca en la respuesta del consumidor hacia la mercadotecnia de la misma (Keller, 1998).

La equidad se conceptualiza desde la perspectiva del consumidor individual y ocurre cuando el consumidor está familiarizado con la marca y tiene algunas favorables, fuertes y únicas asociaciones de marca en la memoria.

Otro enfoque es el de Siki (1992, citado por Teas & Grapetine 1996) el cual limita a la equidad como "la agregación de valor por el solo nombre de la marca pero no por el desarrollo de atributos de la marca", que puede ser aplicable sólo a las marcas ya posicionadas fuertemente, y por lo tanto con una buena percepción en la mente del consumidor. Aaker (1996) afirma que la equidad de marca es un conjunto de cualidades (responsabilidades) vinculadas con el nombre y los símbolos de una marca que se agrega (o resta) al valor proporcionado por un producto o servicio a una empresa y (o) al cliente de esa empresa. El conjunto de cualidades y responsabilidades que el consumidor está esperando que desempeñe la marca es importante, sin embargo, el cumplirlo o no, no determinará si el consumidor le suma o resta valor a esa marca en su mente. Es decir, si un producto no cumple con las responsabilidades que el consumidor espera, se va a ganar un valor

266

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA negativo y cualquier estímulo o esfuerzo de mercadotecnia, lo asociará con su percepción negativa de que es una marca que no cumple lo que promete. Según Leuthesser (1995) el valor de marca es el que percibe el consumidor de un producto sobre algún otro de diferente marca aunque sean idénticos en contenido. En otras palabras, valor de marca representa el grado en que el nombre de una marca por si sola contribuye a la oferta (desde el punto de vista de un consumidor). Srivastava (1991) define al valor de marca como el conjunto de asociaciones y comportamientos en los consumidores y componentes del canal que permite que la marca gane mayor volumen o mayor margen que el que tendría sin su nombre. Eso es lo que le da fuerza, constancia y diferenciación sobre los competidores. Por tanto el valor de marca se puede definir como tres elementos distintos: 1.

Valuación de la marca. El valor total de la marca como un activo por sí solo, cuando es vendido o incluido en un balance general.

Lealtad de la marca. La medida de la fuerza con la que los consumidores están amarrados de la marca.

Descripción de la marca. La descripción de las asociaciones y creencias que un consumidor tiene sobre una marca.

VI.16.1 ¿QUÉ VENTAJAS O BENEFICIOS TIENE EL DARLE VALOR A UNA MARCA?

Una lealtad de consumidor superior. La gente prefiere, busca y compra con mayor frecuencia las marcas de alto valor.

Los mercadotecnistas y los detallistas utilizan el valor de una marca para obtener mayores márgenes y utilidades, ya que los consumidores pagan más, trabajan más y/o viajan más lejos para adquirir marcas de alto valor. Los administradores de marcas con alto valor, dependen menos de promociones donde sacrifiquen precio o posición en el punto de venta.

Las compañías pueden utilizar el valor de su marca como una plataforma de crecimiento vía la extensión de la marca o bien la expansión de la misma a través de franquicias.

Los mercadotecnistas utilizan el valor de su marca como un impulso a lo largo de sus canales de distribución. Las marcas con alto valor poseen la ventaja de tener mayor atención, cooperación y espacio en anaquel del distribuidor, lo que se traduce en una oportunidad importante para implementar y extender los programas de mercadotecnia de la empresa.

267

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA 5.

Compañías que tienen alto valor en sus marcas incrementan su elasticidad. Responden con mayor eficiencia a los ataques o bien se pueden recuperar más rápido cuando se presentan situaciones adversas.

Definitivamente tener valor en las marcas es una ventaja competitiva porque funciona como una barrera para la entrada en una categoría específica de un producto de competencia.

El valor de la marca está compuesto de lealtad de actitud y lealtad de conducta. La lealtad de actitud refleja cómo el consumidor se siente y piensa acerca del producto o servicio y qué proporción de su corazón y de su mente le otorgan a esas marcas. La lealtad de conducta se refiere a la acción acerca de lo que la gente hace con su dinero y qué proporción de sus compras le dan al producto.

VI.16.2 EJEMPLO DE ESTRATEGIAS DE VALOR DE MARCA Esencialmente una marca es una etiqueta semántica asociada a un objeto, proceso o idea. Una marca es un elemento denominativo con manifestaciones lingüístico-simbólicas. Una marca es un nombre o sustantivo con una connotación literalmente gramatical que sirve para su identificación y es al mismo tiempo una idea relativamente abstracta con un significado asociado a ésta que permite su evaluación y su diferenciación. Pongamos por ejemplo un producto común en el hogar. En México, desde hace tiempo McCormick de México comercializa mayonesa bajo la denominación comercial McCormick®. McCormick, como término es originalmente un apellido de familia (probablemente el nombre de quien creó una receta para la elaboración de la mayonesa). Esta marca representa al mismo tiempo una etiqueta de asociación que se relaciona a: 1.

Un producto genérico (mayonesa)

Una categoría o categorías de productos (mayonesa, mostaza y otros condimentos para aderezar alimentos)

A una calificación o atribución de cualidad con relación a esas asociaciones (McCormick Mayonesa. Aderezo con jugo de limones)

Esta dualidad gramático-abstracta genera significados poderosos, más poderosos que el nombre o sustantivo no comercial y a la vez propensos a múltiples asociaciones. El valor de marca (brand equity) reside primordialmente en esas asociaciones y a la lealtad, preferencia o satisfacción que eventualmente pueden llegar a generar en el consumidor.

268

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA Una vez explicadas estas relaciones se puede analizar el aspecto más importante de una estrategia de valor de marca en el contexto de la mercadotecnia de relaciones; este aspecto es el de las múltiples asociaciones. Las tres asociaciones básicas de valor que una marca puede desarrollar son percepción, diferenciación y de desempeño. Estas asociaciones pueden llegar a ser la base de una campaña de marketing de relaciones. Atributos de percepción de la marca. Previo a distinguir un producto, una marca le crea una identidad. El primer acercamiento de un cliente con una marca es meramente perceptual: El cliente la puede evaluar siguiendo pautas como: ¿A qué me suena? ¿Es un producto nacional o extranjero? ¿Es algo totalmente nuevo o es una extensión de algo que ya conozco? ¿Es fácil de pronunciar o no? Estas asociaciones iniciales son las primeras, sin embargo no deben ser las más significativas para el consumidor. Si una marca se estaciona en este nivel de asociación, está desperdiciando mucho de su potencial. El segundo tipo de asociación es de diferenciación. Una marca, además de crear una identidad, debe de categorizar al producto. Una marca que eventualmente adquiera valor por asociación deberá de hacerse de una identidad propia. En este aspecto la connotación del nombre juega un papel relevante. Es importante que exista una distinción clara, tan clara como se distingue Pepsi® de Coke® pese a que ambas son también (o fueron en algún tiempo) Pepsi-Cola y Coca-Cola respectivamente. Esta diferenciación debe ser válida para todo tipo de productos dentro y fuera de la industria a la que pertenece el producto al que se le está desarrollando la marca. Excepciones a este caso son las extensiones de marca, endorsos de marca y asociaciones promocionales que son otros temas. Finalmente, una marca debe poseer lo que yo llamo una connotación comercial poderosa, esta idea, que vislumbré al estudiar la literatura en estrategia competitiva en marketing proviene del hecho de que la mayoría de las asociaciones se crean a través de imágenes subjetivas publicitarias y no a través de la asociación de la marca a situaciones únicas relativas al desempeño del producto. Una marca realmente ha obtenido valor cuando posee una connotación clara, única y sobre todo asociada a elementos intrínsecos, es decir relativos a la naturaleza del producto. Ejemplos de esto serían un componente o una característica, un proceso de manufactura o una tecnología incorporada en su concepción. Otra categoría factible de convertirse en una connotación es a través de la incorporación de elementos de asociación extrínsecos, elementos asociados al uso o aplicación del producto y que por sus peculiaridades (un uso especial o una aplicación única en el mercado) le permiten connotar un beneficio permanente.

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA En el caso de los condimentos esa asociación puede ser entonces relativa al producto y sus características (jugo de limones) o puede ser relativa a sus aplicaciones o usos (inmejorable en sus ensaladas).

VI.16.3 ¿DE QUÉ SIRVE SABER EL VALOR DE UNA MARCA? Sirve para mejorar la gestión de la marca, porque cuando una marca es importante para una empresa, ésta invierte mucho en publicidad, en nuevos productos, en distribución y en muchos otros aspectos. Entonces, para decidir y monitorear esas decisiones, es fundamental conocer el valor de la marca y saber cuál es el impacto de esas inversiones sobre el valor de la marca.

VI.16.4. DISTINTOS MÉTODOS DE VALORACIÓN DE LAS MARCAS Existen diferentes formas de determinar el valor de una marca, pero cualquiera que sea la vía elegida, debe expresar y adoptar criterios de estimación idóneos, para que la valoración económica tenga las características de generalidad, racionalidad y demostrabilidad. La fórmula escogida debe tener un buen nivel de credibilidad y objetividad. A.

Los activos de la marca como reconocimiento de su nombre, calidad percibida, asociaciones y fidelidad, tienen el potencial de generar precios primarios. Una vía para calcular este precio primario sería simplemente observando los niveles de precios del mercado, o mediante la investigación a clientes. Se los interroga sobre cuánto estarían dispuestos a pagar por ciertos atributos o características de un producto o servicio (una de estas características sería el nombre de la marca). Cuantificando en términos monetarios, esta investigación suministrará una medida directa del valor del nombre de la marca. Una marca con elevado valor y poca participación perderá si su competidor rebaja sus niveles de precios y ganará participación, hasta cierto punto, cuando sus precios relativos disminuyan. Dado que se puede obtener el precio primario, el valor de la marca para un determinado año será el diferencial de precio multiplicado por el volumen de unidades vendidas. Descontando ese cash flow a lo largo de un periodo razonable, se dará origen a un sistema de valoración de la marca. En aquellas clases de productos donde los precios son bastante similares, como los cigarrillos, golosinas o billetes de avión, el análisis del precio primario no funcionaría para la valoración del producto. En dichos casos, sería necesario considerar el impacto del nombre de la marca sobre las evaluaciones de los clientes (preferencias, actitudes o intenciones de compra).

Otra posibilidad sería estimar el precio de establecimiento del negocio y de una marca comparable. En el caso del lanzamiento

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA de una nueva marca es necesario establecer cuánto costaría desarrollarla e introducirla en el mercado, teniendo en cuenta que las posibilidades de éxito rondan en alrededor del 20%, por lo que se necesitarán por lo menos cinco productos para asegurar que uno resulte ganador. La compañía necesitará absorber dicho gasto, para establecer una marca en términos equiparables a aquellas que hubieren sido desarrolladas. El método descrito sólo cuantifica el valor del lanzamiento de un nuevo producto, pero no resuelve el problema sobre el valor de la marca de productos existentes en el mercado. C.

Un enfoque sugerido e implementado por los profesores de finanzas Carol J. Simon y Mary Sullivan de la Universidad de Chicago, es el precio de las acciones como base para evaluar el valor de activo de una marca, pues el mercado bursátil ajustará el precio de la compañía para reflejar valores futuros de la misma. El valor de mercado de la compañía está en función del precio y de la cantidad de acciones. El valor de la marca se asume en función de la antigüedad y el orden de entrada al mercado de la misma (a mayor antigüedad, mayor valor), la publicidad acumulada (esta crea valor) y la participación en la industria, ya que se relaciona con ventajas de posicionamiento. Es importante destacar que se sustrae el costo de los activos tangibles. Este método permitió obtener el valor de las marcas de varias compañías. Cabe destacar que sólo se puede aplicar a empresas que generan información pública y por ello será de mayor validez y utilidad para aquellas con marcas dominantes. Este método posee el atractivo de basarse en el precio de las acciones. Utilizando este método, se ha hecho un análisis de la industria de las bebidas refrescantes, lo que permitió demostrar el elevado impacto que las acciones de marketing pueden tener sobre el valor de la marca. Cuando se introdujo "Diet Coke" en junio de 1982 generó un impacto tal que Coca-Cola vio incrementado su valor en 65%, mientras que Pepsi se mantuvo sin cambios.

Otro método para cuantificar el valor de una marca es descontar el valor actual de los ingresos futuros y atribuibles a los activos de la marca. El problema se plantearía en cómo determinar esta estimación. Una posibilidad sería la de trabajar sobre el plan, a largo plazo, que se hubiera diseñado para la marca, simplemente descontando la cascada de beneficios proyectada. Debería considerarse la fortaleza de una marca y su impacto sobre el entorno competitivo. La compañía que utilice este método deberá ajustar los costos de fabricación de forma tal que reflejen el promedio de la industria, más que a los costos actuales. Otro camino que podría utilizarse, sería estimando los ingresos actuales aplicándoles un factor multiplicador. Si los ingresos no fueran representativos, por el problema de las alzas y bajas del producto de acuerdo con los ciclos, se podría utilizar un promedio de los años anteriores. El factor multiplicador de beneficios constituye una vía para estimar y fijar un valor sobre los ingresos

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA futuros. Para determinar el valor actual del multiplicador, será necesario estimar la ventaja competitiva de la marca. E.

Se podría también calcular el valor a través del método contable, que implica la introducción, en el plan de cuentas, de los valores de aquellos bienes inmateriales como la marca. Esto significa la capitalización de sus costos y su sucesiva amortización en el curso de la vida útil del bien. Este método es muy riguroso, ya que adopta todas las cautelas, reglas y formalidades que caracterizan a la contabilidad; aunque en este enfoque se han logrado escasos progresos. Algunas compañías británicas, australianas y neozelandesas han incorporado el valor de la marca a sus balances. En 1988 Ranks Hovis McDougall incorporó en su balance el valor de 1 200 millones de dólares por sus 60 marcas. Esta suma excede en valor a todos los activos tangibles que se suponen están escrupulosamente contabilizados y afectan a la valoración que los accionistas hacen de la compañía. A partir de esta situación los expertos financieros y de mercado británico se han inmerso en una discusión conocida como el debate de las marcas; la mayor controversia contable de los últimos veinte años. En Gran Bretaña y en Australia las reglas contables establecen que las empresas incorporen en los libros el fondo de comercio obtenido por adquisición, lo que lleva a acelerar la controversia. Las cantidades pagadas por sobre el valor de los activos identificables es considerada como pérdida sin que medie un activo compensatorio, esto ha generado grandes pérdidas para las empresas. Las compañías británicas han protestado capitalizando sus marcas adquiridas basándose en que no representaban fondo de comercio sino activos identificables. El debate iniciado en Gran bretaña afecta a las compañías en el mundo entero, aún cuando los principios contables de muchos países no permitan la capitalización de las marcas. Con respecto a la amortización, en febrero de 1990 el Comité Británico de Principios Contables (BASC), propuso amortizar las marcas adquiridas en veinte años, y cuarenta años para casos especiales. Nada se dijo con relación a aquellas marcas desarrolladas internacionalmente. En los Estados Unidos la amortización del fondo de comercio no puede superar los cuarenta años. Por el momento no existen principios para la amortización de los valores de la marca, pero sí existen precedentes para aquellas marcas adquiridas de terceros que puedan contabilizarse como activos. No obstante lo dicho con relación a este método, la valorización de la marca y su incorporación al balance continuará siendo un tema de debate en los próximos años. Es muy posible que los principios contables restrinjan su práctica sólo a aquellas marcas compradas. A largo plazo seguramente se asistirá a un replanteo profundo de las prácticas contables con impacto internacional.

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA F.

Otro camino sería el extra contable que puede significar una adecuada información sobre el tema proporcionado por la memoria del ejercicio o con otras formas de comunicación que recogieran la información tanto con modalidades cuantitativas como descriptivas. Este parecería ser más viable.

En la actualidad, ya nadie duda que la lucha en el campo del marketing se centra en la competición y la batalla por el dominio del mercado a través del posicionamiento de las marcas en los primeros puestos. En el futuro, se augura una intensificación de esta lucha; por lo que se espera que las compañías e inversionistas reconocerán a la marca como el activo más valioso de la empresa. Así, ya no basta con obtener una debida protección de las marcas, sino que además se necesita conocer su verdadero valor. De este modo, las compañías podrán conocer el valor real de la empresa, establecer los niveles de royalties en la comercialización de sus productos o servicios a través de licencias o franquicias, utilizar sus marcas como garantía de financiamiento, y para cualquier otra operación relacionada con su actividad comercial. Asimismo, estarán en condiciones de conocer en forma acabada sobre la conveniencia o no de realizar las inversiones que serían necesarias para incrementar el valor de las marcas, puesto que del desarrollo que se logre de ellas dependerá que sus propietarios consigan instalarse en el mercado con una presencia privilegiada y, lo que es tal vez más difícil, mantenerse en ese nivel. Ya se han mencionado los distintos métodos, con sus cualidades y defectos, para el cálculo del valor de las marcas. Si bien no se recomienda un método determinado de valorización de intangibles, el que se utilice debe aplicarse consistentemente, debiendo suministrar tanto criterios de validez en sus suposiciones como un proceso que pueda ser auditado para demostrar su razonabilidad. Asimismo, en la determinación de su valor, es imprescindible una comunicación más próxima y fluida entre marketing, finanzas y contabilidad, sin soslayar el importante papel que juega la clientela, cuya fidelidad no genera valor por sí misma, por lo que si se quiere mantener, o incluso incrementar, será necesario implementar planes para aumentar su satisfacción. Debe tenerse en cuenta que la valorización de una marca tendrá por objeto trabajar sobre un valor que no sólo sucede, sino que hay que crear, mantener y proteger. Es decir, gestionar activamente no solo a uno de los activos, sino el más importante del negocio.

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA FIGURA VI.1 VALOR DE UN MARCA

VI.16.5 EL MANEJO DEL VALOR DE UNA MARCA CON MDI Una marca es el apellido de un producto y es el distintivo que hace que un productos sea exitoso o que sea un fracaso, una marca es el primer paso para el posicionamiento, es el pasaporte para ocupar un lugar en los anaqueles de algún supermercado o en una tienda departamental o en un boutique. No obstante la importancia de un marca, vemos con mucha tristeza que los ejecutivos encargados de cuidar y de darles brillo no le ponen la atención adecuada, la dejan al garete, no comunican a su organización la importancia que tiene la marca para todos los empleados. Vemos con mucha frecuencia los anuncios de las marcas en las marquesinas de los edificios corporativos que tienen un foco fundido y con algunos meses sin limpieza, que no le dedican tiempo a cuidar bien esa marca o anuncio. Otro caso es el de los vehículos repartidores de mercancías maltratados y descuidados, que el conductor de dichos vehículos conducen como animales (con el respeto que nos merecen los animalitos). Todos estos casos son el valor de una marca y los empleados tienen la responsabilidad de cuidar y de manejar adecuadamente el valor de la marca. Los ejecutivos frecuentemente olvidan que las marcas están en las cabezas de los clientes y consumidores no en el panel de los empaques, estos son simplemente nombres y logos. Pero, ¿qué es el valor de una marca ¿Es el contacto, la relación y la fuerza organizacional y gerencial que pueda generar en su desempeño para retener y maximizar la relación con sus consumidores o usuarios. El valor de una marca es también reconocer que todo empleado de la organización tiene la posibilidad de entrar en contacto con el consumidor

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA y de responder a las solicitudes de información siempre. Los mensajes emitidos por una marca tienen por fuerza uno de los siguientes efectos: 1. 2. 3.

Fortalecer la relación con el consumidor agregando valor a la marca Reconfirmar la relación actual con el consumidor o Debilitar la relación con el consumidor o usuario de la marca

El camino más seguro para el manejo del valor de una marca es sin duda la mercadotecnia directa integrada (MDI) la cual: 

Enfatiza la retención de clientes y el crecimiento de los clientes actuales. Se comunica no solo con los consumidores, sino también con los admiradores o fanáticos de la marca y Expande la responsabilidad más alta del departamento de mercadotecnia, es decir, hacer que mercadotecnia no sea una simple función, sino una filosofía. Porque MDI está diseñada para incrementar el valor de una marca y fortalece las relaciones con los usuarios o consumidores, por lo que puede ser aplicada a cualquier tipo de negocio.

 



El tener un proceso del manejo de las relaciones con la marca es critico, porque las relaciones son los componentes esenciales de la equidad de marca, las ventas y la participación de mercados son importantes pero solo son indicadores históricos, sin embargo, la equidad de marca se relaciona con la calidad de las relaciones de la marca con los clientes y otras personas afines a la marca.

La equidad de marca no es un misterio ya que las relaciones con la marca pueden ser medidas. Veamos un ejemplo:     

El tiempo de vida del consumidor con la marca Conocer las hábitos de consumo nos permite predecir cómo van a responder El tipo de consumidor de la marca con base en esquemas sociodemográficos El uso de otras marcas al igual que la nuestra Etcétera.

Las diez formas básicas del manejo del valor de una marca son: 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7.

Crear una nutritiva relación en vez de solo una transacción Enfocar nuestras estrategias a las personas que tienen solo relaciones con la marca, no solo a los consumidores, empleados o accionistas Mantener la consistencia estratégica en vez de mensajes de ,marca independientes Generar propósitos interactivos en vez de un monólogo de medios masivos Hacer misiones corporativas en vez de demanda de productos Usar planeación con base cero en vez del plan del último año Uso del cruce funcional en vez de planeación departamental 275

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA 8.

Crear un núcleo de competencias en vez de comunicaciones especializadas 9. Usar agencias de publicidad integradas en vez de agencias de servicios completos 10. Construir una base de datos medible de clientes retenidos en vez de adquirir nuevos VI.17

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

Los objetivos establecen resultados deseados y las estrategias marcan el esquema de la acción específica de mercadotecnia que se recomiendan para alcanzar esos resultados. Así que las estrategias deben coordinar todas las armas de mercadotecnia: línea de productos, calidad, precio, promoción, publicidad, distribución, servicio a clientes, empaques, merchandasing, actividades de ventas. El uso creativo de estas armas generalmente determina la efectividad de sus programas de acción. En suma, cada plan de mercadotecnia evaluará las estrategias alternativas y propondrá un programa secundario para alcanzar objetivos si el primer plan aparentemente no los alcanzó. VI.18

BRANDING

El branding es un concepto abstracto que se podría definir como el proceso de creación y gestión de una marca y consiste en lograr muchas cosas a la vez, entre ellas posicionamiento, mantenimiento, recordación y reconocimiento. En los últimos años las condiciones del mercado, la dificultad para subir y mantenerse, la globalización y en resumen la feroz competencia han hecho que la gestión de marcas cobre mayor importancia, ya que no es lo mismo competir en las economías cerradas o casi cerradas de hace unas décadas, que en la de hoy, feroz, global y con Internet. A pesar de esto, el branding no es un recién nacido, ni siquiera es hijo de los noventas, apareció con Procter & Gamble desde la misma aparición de la firma (en los treintas) que ha sido desde siempre orientada a la gestión de marca.

Cuando una persona identifica una marca está identificando un conjunto de atributos y valores que encuentra en ella. Construir marca consiste en desarrollar y mantener dichas características que en sí son las que proporcionan la identidad del producto haciéndolo único. Este factor, la distinción, es clave en un proceso de gestión de marca; el cliente debe percibir el producto diferente a los otros, diferente a la competencia, inclusive diferente a los imitadores. Por ejemplo, un consumidor habitual de Coca-Cola sabrá, al primer sorbo, que lo que hay en su vaso no es Coca-Cola cuando el mesero se equivocó de "cola" al servir. No sólo el sabor de la bebida permitió que el consumidor diferenciara el producto, fueron también los valores que él asocia a ese sabor conocido y la forma en que han sido promovidos tal como se ve en la: FIGURA VI.2

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

Mediciones de la Marca (“Brand Metrics”)

VIRGILIO TORRES

Métricas Financieras  Evaluación  Valor de Marca  Retorno de la inversión demarca.  Respuesta de la marca a participación de mercados. Costo de construcción de marca. Ingreso neto de la marca. Sacar el costo de la marca.

Métricas de Percepción Awareness  Sentir  Responde  Primera Mención  Indiferente Conocimiento  Preferencia de marca  Relevancia  Compromiso  Percepción

El branding, a diferencia de la mercadotecnia, hace o logra que se vendan las marcas, antes que los mismos productos, porque parece ser una realidad existente, que la gente no compra productos, compra marca. Y es que el secreto de esto es el preguntarse: ¿cómo me hace sentir esta marca? Por lo que las marcas deberán despertar sentimientos en sus usuarios. El posicionamiento no será más “top of mind” sino “top of heart”, aunque en la mente del consumidor esté posicionada una marca, no necesariamente es la que consumirá, sino aquella que realmente quiera, desee, le dé seguridad, sensación de pertenencia, estatus, rango social, etcétera. La marca se traduce en una “promesa” en la mente del consumidor y es lo que provoca que se desee, porque... no es lo mismo ser conocido que ser querido. El desarrollar el branding como una estrategia implica dominar una nueva categoría o definición del negocio, el reto es lograr una diferenciación tal que sea prácticamente imposible dejar de reconocerlo. Una marca fuerte tiene las ventajas de que mantiene los márgenes de utilidad, reduce riesgos de volatilidad de los precios, mejora considerablemente las ventas, además de que se convierte en un atractivo para reclutar, mantener y retener talentos dentro de la compañía, ayuda y facilita la introducción de nuevos productos en el mercado, facilitando el proceso de adecuación en caso de crisis económicas y por último abrir la oportunidad de vender marca a través de franquicias, licencias, bolsa de valores, propiedades intelectuales, etcétera. La marca habla a través de un diálogo, sencillo, claro y entendible como lo es el eslogan que funciona como el apellido de la marca. Con él, las personas pueden llevar una relación afectuosa, al grado tal que se pueden escuchar frases como ¿alguien ha visto mis Levi?, tomaste mis Nike, siempre que salgo llevo mis Kleenex en el bolso, etc.

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA El eslogan refuerza y consolida a la marca, debe apelar a las emociones como aquel que dice “…con el cariño de siempre... Bimbo”, motivar la acción directa, “Just do it”, ofrecer ventajas y beneficios, ¿estrenando... no Vel Rosita?, mencionar el nombre del producto o la empresa, “Gigante... más por tu dinero”, inventar palabras, “archirrequeterrecontrarrico”, etcétera. Actualmente nos encontramos con una sobreexposición de imágenes por todos lados, en la calle, en los vehículos (publicidad sobre ruedas), en los estacionamientos, plazas, paradas de camiones, casetas telefónicas, etc. por lo que se hace necesario en algunos casos la utilización de símbolos e iconos, sencillos y memorables que transmiten lo que la empresa desea hacer llegar. “Para una sociedad sobresaturada, un mensaje simplificado”. La imagen es lo que va a poner a un consumidor a las puertas de una empresa, la reputación es lo que va a hacer que el cliente vuelva. Pero…, ¿por qué es tan importante la imagen que proyecta una marca y es percibida por los consumidores? Primero que todo, es inevitable tener una imagen, el 83% de las decisiones las hacemos por los ojos, el proceso cerebral que codifica los estímulos solo toma unos segundos, lo increíble, la mente decide mayoritariamente basada en sentimientos (branding), eso no quiere decir que al crear una imagen no se respete la esencia del emisor, para desarrollarla se necesita de una metodología completamente racional. La eficiencia de una imagen irá en relación directa a la coherencia de los estímulos que la causen. Para crearla se requiere de un tiempo considerable invertido desde el principio, por lo que se tornará difícil reconstruir una imagen deteriorada Recapitulando lo anterior, branding se presenta como la nueva estrategia mercadológica, apelando a los sentimientos del consumidor y no a su racionalidad al tomar decisiones de compra. El consumidor no adquiere productos, adopta marcas, de tal forma que los convierte en parte de su existencia, complemento de su personalidad. Para Tom Peters, declarado "gurú de gurús" por The Economist y Fortune, lo que constituye la diferenciación parte precisamente de los intangibles de una empresa: el valor, credibilidad y singularidad de una marca. Así lo explica en el nuevo libro que acaba de publicar bajo el título El meollo del Branding. A partir de su teoría de "las 3 leyes físicas del marketing": "Beneficios Patentes", "Un Motivo Real para Creer" y "Una Gran Diferencia", Peters nos demuestra que la marca es lo que nos define y que ésta es mucho más que el marketing o los logotipos. Tiene que ver con la pasión, con la historia que queramos contar, con la causa que motiva nuestra empresa. Las historias y experiencias serán más importantes en el futuro que los productos, según Peters, porque la capacidad de transmitir emoción es lo más importante en un mundo controlado por la tecnología. Tom Peters (1942) saltó a la fama tras la publicación del libro En busca de la excelencia en 1982, en él incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA Desde el momento de su consolidación como genio empresarial, Peters se convirtió en un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia, defendiendo una actitud de permanente predisposición al cambio. Provocador, heterodoxo, coloquial y directo, sus obras rompen esquemas y son fuente de innumerables "pensamientos empresariales" de gran calado. Directivos y responsables de cualquier sector empresarial profesionales relacionados con las áreas de marketing y publicidad, estudiantes universitarios y de postgrado, especialmente en el ámbito de los estudios empresariales, marketing, publicidad y comunicación; y jóvenes profesionales que quieran diferenciarse en el mercado laboral encontrarán en esta obra un texto idóneo para iniciarse en la estrategia de marca.

La importancia estratégica de las marcas es tal que muchos de sus propietarios ya son consideradas como activos en sí mismas: son sujeto de inversión y evaluación de igual manera que otros bienes de cualquier empresa. Por ello resulta indispensable para toda compañía realizar una inversión en el branding de sus productos, que se define como el proceso de creación y gestión de marcas

El branding, consiste en desarrollar y mantener el conjunto de atributos y valores de una marca de manera tal que sean coherentes, apropiados, distintivos, susceptibles de ser protegidos legalmente y atractivos para los consumidores. En el mercado actual, lanzar una marca es un proyecto de largo plazo que altera el orden existente, los valores y la participación en la categoría del producto. Un desarrollo exitoso de marca se logra con una combinación del talento de especialistas y la visión a largo plazo. Se basa en una estrategia de marca que entiende y refleja los valores funcionales, expresivos y centrales de una empresa y su visión. Crear una marca debe consistir, antes que nada, en definir una plataforma, que es la base invisible para su identidad de largo plazo y es su fuente esencial de energía. Para ello hay que contestar preguntas tales como: ¿Por qué debe existir esta marca? ¿Qué pasaría si no existiera? ¿Cuál es la visión de esta marca para su categoría de producto? ¿Cuáles son sus valores, su misión, su territorio? ¿A quién se dirige la marca? ¿Qué imagen le queremos dar a los clientes?

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA Sólo respondiendo estas interrogantes para lanzar una plataforma de branding, pueden crearse y mantenerse marcas que definan ideas nuevas y audaces, se adueñen del mercado para siempre y los competidores se vean casi siempre forzados a imitarla VI.18.1 BRANDING: EL PODER DE LA MARCA Diferenciarse es hoy cada vez más difícil, ya que la calidad y los costos de los productos son similares. Por ello, la clave de los negocios está en el branding , es decir, en el poder de la marca como elemento diferenciador.

FIGURA VI.2 EL BRANDING

Los orígenes de “branding” surgen de los días pioneros de mercadotecnia al consumidor en Madison Avenue. Su objetivo era acortar el proceso de comunicación del productor al consumidor, combinando las características centrales, valores, diferenciadores competitivos y la proposición de ventas de un producto o servicio para estimular un resultado deseado. En aquel entonces, mensaje e imagen (sin responsabilidad sobre el comportamiento) eran lo mismo. Después de todo, estamos hablando de la edad del hombre Marlboro, quien por cierto falleció años más tarde de cáncer pulmonar. En esencia, “branding” es un fenómeno de valores que se incrusta en la anatomía de la organización: imagen, en la forma de una representación visual o identidad en la forma de una representación de posicionamiento. Una marca es una expresión holística de los muchos componentes esenciales que son la organización. El primer sentido de sobreuso o mal uso es cuando en la práctica se aplica una gran variedad de cosas para las cuales no era su intención. El resultado es una creciente desconexión entre lo que prometen algunas organizaciones como sus valores y cómo se comportan realmente. VI.18.2 DESCUBRE LA IMPORTANCIA DE LAS MARCAS Las marcas influyen en nuestras vidas; impactan profundamente la manera en que vemos el mundo. Una marca fuerte significa valor para

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA una empresa, incluso mayor que el desempeño de los productos en sí mismos, pues se traducen en lealtad por parte de los consumidores. Megamarcas como McDonald's o BMW han llegado, incluso, a representar el espíritu de una nación o el de toda una era. En nuestros días la importancia estratégica de las marcas es tal que, como ya dijimos, muchos de sus propietarios ya las consideran activos en sí mismas: son sujeto de inversión y evaluación de igual manera que otros bienes de cualquier empresa. Por ello resulta indispensable para toda compañía realizar una inversión en el branding de sus productos, que se define como el proceso de creación y gestión de marcas. Consiste en desarrollar y mantener el conjunto de atributos y valores de una marca de manera tal que sean coherentes, apropiados, distintivos, susceptibles de ser protegidos legalmente y atractivos para los consumidores. Pero, ¿por qué hoy es importante considerar el branding dentro de su empresa? Para resolver esta pregunta debemos hacer un poco de historia.

VI.18.3 EL DESARROLLO DE LAS MARCAS Desde tiempos de la Colonia, la marca ya era muy importante. Recordemos los fierros con los que se marcaba el ganado, o los escudos familiares, entre otros ejemplos, y por otro lado desde el momento en que las empresas pudieron vender sus productos a un gran número de personas, las marcas comenzaron a florecer. Y cuando los artículos empezaron a traspasar fronteras, se abrieron nuevas oportunidades de mercado. Esta fue la era de los grandes emprendedores y creadores de marcas como Bimbo, Jumex, Corona, Procter & Gamble, Kellogg's o Cadbury, entre muchas otras. Tradicionalmente, la mayor parte de las marcas han surgido de la intuición. En un principio, la publicidad se encargaba de elogiar los méritos del nuevo producto, pero como todos se vuelven obsoletos a través del tiempo, más tarde se anunciaba la modernización o mejora del producto, dándole su nombre a otro de mejor calidad. Así nacía una nueva marca. A partir de ese momento, no era la publicidad la que vendía productos, sino la marca por sí misma. A lo largo del tiempo, las marcas ganaban una mayor autonomía y se independizaban del significado original de su nombre para crear un nuevo modo de comunicarse, dirigiéndose al público y a su comportamiento. Así se ha vuelto común en México, por ejemplo, decir Kleenex en vez de pañuelos desechables y Durex, en lugar de cinta adhesiva. Las marcas se insertan en el subconsciente colectivo como el nombre para designar a un producto genérico.

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA VI.18.4 ANTICIPARSE A LA COMPETENCIA Hoy, sin embargo, tenemos un mercado de alta competencia en donde el reto es mayor cuando se trata de lanzar una nueva marca. No sólo hay que tener un gran producto, sino que hay que hacerlo distintivo. Las compañías que crean nuevos productos generalmente pueden defenderlos de la copia descarada de diversas maneras, aunque normalmente no pueden protegerse de la imitación burda. El producto debe convertirse, entonces, en una gran marca. Si una marca es buena, entonces los consumidores la comprarán y se convertirá en un activo valioso. Pero esto se deriva no sólo de su habilidad para atraer ventas: el sólo hecho de que los consumidores la perciban como poseedora de una serie de valores que los atraen, significa que rechazarán o al menos tenderán a rechazar aquellos nombres que no presenten esos valores. De allí la importancia de cuidarlos a través de un proceso de branding. Aunque los productos puedan cambiar, la marca siempre permanecerá. En lugar de preocuparnos sobre cómo lanzar nuevas marcas, debemos analizar qué hicieron bien los que inventaron las marcas establecidas. Sin embargo, debemos tener presente que lanzar una marca no es lo mismo que lanzar un producto. La mayor parte de las marcas famosas, ricas en significados y valores, empezaron como nombres de nuevos y mejores productos que los de sus competidores. En el mercado actual, lanzar una marca es un proyecto de largo plazo que altera el orden existente, los valores y la participación en la categoría del producto. Esto sólo pueden conseguirlo las empresas que estén convencidas de la absoluta necesidad de la marca y que estén listas para darlo todo. La compañía debe estar dirigida por un proyecto real de marca y por una verdadera visión que justifique, interna y externamente, por qué la marca está siendo lanzada y cuál es su propósito esencial. Un desarrollo exitoso de marca se logra con una combinación del talento de especialistas y la visión a largo plazo. Se basa en una estrategia de marca que entiende y refleja los valores funcionales, expresivos y centrales de una empresa y su visión. Crear una marca debe consistir, antes que nada, en definir una plataforma, que es la base invisible para su identidad de largo plazo y es su fuente esencial de energía. Para ello hay que contestar preguntas tales como: ¿Por qué debe existir esta marca?, ¿qué pasaría si no existiera?, ¿cuál es la visión de esta marca para su categoría de producto?, ¿cuáles son sus valores, su misión, su territorio?, ¿a quién se dirige la marca?, ¿qué imagen le queremos dar a los clientes? Sólo respondiendo estas interrogantes para lanzar una plataforma de branding, pueden crearse y mantenerse marcas que definan ideas nuevas y audaces, se adueñen del mercado "para siempre" y los competidores se vean casi siempre forzados a imitarla. Las grandes marcas tienen un atractivo universal; son símbolos culturales desarrollados cuidadosamente para representar ideas que van más allá

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CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA de las fronteras culturales, geográficas y generacionales. Así, un buen desarrollo de marca se vuelve en una herramienta poderosa para su dueño. Definitivamente, no se puede hablar de branding como separado de mercadeo, pues sería incorrecto. Hay que tener presente que la marca es una promesa. De ahí la importancia de que se comercie el producto con calidad. En el contexto venezolano, el branding se hace con recurso limitados, como punto fundamental tiene que partir de la investigación del consumidor, luego viene el desarrollo del posicionamiento del producto, que es la etapa crucial que establece la diferencia con el competidor, que sea una referencia válida para que genere la compra, y así levantar la marca hacia el futuro. No hay margen para errores y nadie puede darse el lujo de invertir millones en una campaña sin saber si será efectiva.

VI.18.5 BRANDING. CONSTRUCCIÓN DE UNA MARCA La marca es algo más que una palabra o un logo; representa toda la percepción que el cliente tiene de una empresa; es la imagen, la emoción, o el mensaje que la gente recibe cuando piensan en esa empresa o sus productos. Se podría definir “branding” como “construcción de marca”. Es un concepto abstracto. Puede significar varias cosas. Por lo tanto es frecuente escuchar que la gente hable de branding y esté hablando de diferentes cosas. El concepto más comúnmente asociado a branding es “awareness” o notoriedad de marca, presencia de marca. Algunos autores señalan que el término branding incluye a la Segmentación de Mercado, Apuntar a ese segmento (Segment targeting) y al Posicionamiento. Las empresas y sus productos y servicios necesitan a las marcas para diferenciarse y competir y, en este sentido, la gestión de la marca o branding, tiene una fundamental importancia y debe ser anterior a la comunicación de esa empresa con el mercado. Ya no basta con una correcta gestión del producto, de la comercialización, de la comunicación. Es necesaria también una gestión como es debido de la marca, el branding. Si lo que se busca es que los clientes identifiquen alguna o todas las bondades de la empresa o de sus productos y servicios, precio, calidad, buena atención, presencia, eslogan publicitarios e inclusive un logo fácil de recordar, hay que tener en cuenta que cada uno de esos elementos es un factor importante a considerar a la hora de construir una imagen o una percepción de esa empresa o de un sitio web. A este tipo de percepción se la llama "reconocimiento de marca" (branding) y esto es algo muy importante ya que cuando alguien necesita un producto o servicio, se dirigirá a aquella empresa que “la marca” le resulte conocida

283

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA y/o le proporcione una percepción positiva en función de lo que esté buscando.

VI.18.6 LA ESTRATEGIA DE MARCA Marcal Moliné señala 8 factores esenciales en la construcción de una marca que no se deben olvidar: 1. Rasgos de identidad, se refiere a que permite no solo saber como es sino como se comporta la marca en cada circunstancia de su vida. 2. Es un organismo vivo. Es decir la marca debe evolucionar a lo largo del tiempo atendiendo a los cambios del entorno. 3. La marca de éxito es eficiente a dos niveles: es una percepción que proporciona una sólida conexión emocional y al mismo tiempo es un elemento de convicción racional (la gente la reconoce y confía en la calidad de lo que representa). 4. La marca funciona no porque defina la manera de ser de un producto, sino porque a la persona a la que este va destinado se siente definido por la marca: al respecto, se establece una relación diferenciada y única entre consumidor y producto. 5. Es indestructible. La marca no es material y por esto es el sitio más sólido donde la empresa debe apoyarse. Al respecto el éxito de la misma dependerá de cómo se perciba 6. No son los clientes los que abandonan a la marca sino las marcas las que abandonan a sus clientes. Una marca debe mantenerse en todas sus comunicaciones 7. La marca se reinvierte y multiplica. Una marca puede formar alianzas, puede extenderse en otros productos de otras empresas facilitándoles así el éxito con la menor inversión y más rápidamente. La marca puede también tener extensiones. 8. Distinción. Es decir, la diferenciación en cuanto a la marca se refiere es un elemento esencial como en los demás aspectos de la estrategia empresarial, sobre todo porque incluyen varias facetas que integran su identidad. Definitivamente, no se puede hablar de branding como separado de mercadeo, pues sería incorrecto. Hay que tener presente que la marca es una promesa. De ahí la importancia de que se comercie el producto con calidad. El branding se hace con recursos limitados, como punto fundamental tiene que partir de la investigación del consumidor, luego viene el desarrollo del posicionamiento del producto, que es la etapa crucial que establece la diferencia con el competidor, que sea una referencia válida para que genere la compra, y así levantar la marca hacia el futuro. No hay margen para errores y nadie puede darse el lujo de invertir millones en una campaña sin VI.19

CASO PRÁCTICO NEVERÍA LA MICHOACANA PERCEPCIÓN DE PRECIO

En la ciudad de Chilpancingo, Guerrero existen 360 neverías y con el objeto de hacer un encuesta de precio La Michoacana requiere 284

CAPÍTULO VI. CONTEXTO Y PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE MERCADOTECNIA entrevistar a una muestra representativa de dicho grupo de neverías. El estudio debe tener un nivel de confianza de 2 sigma y un error máximo de + – 5%. Determine el tamaño de la muestra (nota: debido a lo pequeño tamaño de la población debe usurase la fórmula con factor de corrección finita). Respuesta n = 190 neverías

FUENTES DE INFORMACIÓN www.estrategiamagazine.com.ar/ ediciones/edicion0043/marketing.asp www.gestiopolis.com/canales3/mar/brandingcm.htm

www.topicosgerenciales.com www.monografias.com. www.gerencia.com. www.soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=11618 www.forobuscadores.com/branding-articulo.php www.infosol.com

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CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA?

COMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA

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CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? OBJETIVOS Aprender cómo se debe preparar el plan de mercadotecnia, qué elementos se deben de tomar en cuenta y cuáles se deben de evitar. Se incluyen también algunas mecánicas muy interesantes en la elaboración de un documento de este tipo.

CONTENIDO VII.1 ENTRAR EN ACCIÓN VII.2 LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA VII.3 LA MERCADOTECNIA DIRECTA EN LA ECONOMÍA DIGITAL VII.3.1 EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS VII.3.2 UN PROGRAMA URGENTE VII.3.3 TRES RAZONES PARA CREAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS VII.4 EL PRESUPUESTO VII.5 EL PRESUPUESTO SOPORTA A LA ESTRATEGIA VII. 5.1 DEFINA SU RESPONSABILIDAD VII.6 COSTOS DE MERCADOTECNIA VII.7 CÓMO SE ESTABLECEN LOS PRESUPUESTOS VII.8 TOMA DE DECISIONES VII.9 ORGANIZACIÓN ADECUADA VII.10 VERSATILIDAD Y CONTROL VII.11 PRONÓSTICOS VII.11.1 PROYECTAR VENTAS Y UTILIDADES VII.11.2 UNIDADES DE CONTROL VII.12 INFORMACIÓN GENERAL PARA LA PREPARACIÓN DEL PLAN DE MERCADOTECNIA VII.12.1 ORGANIZACIÓN VII.12.2 CONTENIDO VII.12.3 BASE DE HECHOS VII.12.4 PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES VII.12.5 OBJETIVOS VII.12.6 ESTRETEGIA VII.12.7 PRESUPUESTO VII.12.8 PRONÓSTICO VII.13 CASO PRÁCTICO

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CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? MAPA CONCEPTUAL

297

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? EN ACCIÓN Las estrategias constituyen la acción del plan de mercadotecnia. Los deseos, necesidades y actitudes de los consumidores son el foco central para decidir la acción. La efectividad de la línea de acción de los programas de mercadotecnia dependen de que se localicen y detecten estos deseos. Las estrategias esquematizan actividades específicas dentro del trabajo de:    

Asignación de responsabilidades Periodos Prioridades Recursos

En otras palabras: ¿Quién hace qué? ¿Cuándo lo hace? ¿En qué secuencia? ¿Usando qué armas de mercadotecnia? El logro de estos objetivos es el propósito de cada programa de acción. Las estrategias deben de estar acordes con los objetivos específicos, si es que tiene un plan viable. Los objetivos sin plan de acción no llegan a ninguna parte. Los programas de acción sin objetivos específicos son actividades descoordinadas y dan por resultado un nivel muy bajo de eficiencia, así que debe iniciar cada programa de acción definiendo el objetivo específico coordinándolo con el programa y entonces detallar la estrategia empleada. Un programa de acción es el paquete de acción total. Las estrategias son directrices y actividades dentro de ese paquete. La estrategia de mercadotecnia abarca los elementos básicos: 1. Objetivo de mercado 2. La mezcla de mercadotecnia El objetivo de mercado simplemente identifica y apunta hacia dónde ir. Por ejemplo: FIGURA VII.1 OBJETIVOS DE MERCADO Comprador industrial – SE y CODE (Qué industria). – Función. (Cuál es su trabajo, su responsabilidad). – Aplicación. Para quién va a comprar.

Comprador de consumo – Demográfico del comprador (edad, ingreso, etc.). – Localización (dónde lo encuentro). – Nivel de calidad. Está apuntando a los consumidores de precio alto, bajo.

298

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? La mezcla de mercadotecnia considera la interacción de varias armas de mercadotecnia disponibles en varios niveles de grandes usos de implantación. VII.2

LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA

Los programas elementos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

exitosos

generalmente se concentran en siete

Producto Precio Punto de ventas (distribución) Promoción Diálogo Database Servicio

A estos elementos se les conoce como la mezcla de mercadotecnia. En seguida encontrará algunas sugerencias de hacia dónde enfocar su estrategia en cada elemento. Esta lista aunque no está completa, es lo más apegado y general que se puede considerar. Cuando estudie estas posibilidades estratégicas deje volar su imaginación y creatividad; de ese modo encontrará una lista más extensa o elementos más certeros. Es muy importante que investigue los siete elementos de la mezcla de mercadotecnia, para así formular las estrategias y alcanzar los objetivos deseados. VII.3.-LA MERCADOTECNIA DIGITAL EN EL PLAN DE MERCADOTECNIA Los medios de comunicación convencionales como son la prensa, radio y televisión no presentan una garantía total para una empresa que sus productos y servicios sean aceptados por los consumidores. Debido a la alta saturación y excesivos costos de pautas publicitarias originado por la mercadotecnia del uso descomunal de avisos publicitarios sin sentido de interacción, muchas personas prefieren evitar dichos espacios de publicidad y mercadeo.

299

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA?

Es por esa razón que muchas compañías opten por medios de comunicación más interactivos donde el cliente pueda participar en la elaboración o selección de un producto o servicio adecuado a sus necesidades, y no se sienta presionado al adquirirlo.

Es el caso del manejo de encuestas y correos electrónicos por medio de internet, telefonía móvil, videojuegos y la televisión interactiva. A partir de estos medios, ha nacido la mercadotecnia digital la cual estudia las tendencias de consumo de un grupo de individuos y elabora estrategias para suplir las necesidades que han sido reportadas a través de estos medios de comunicación, los cuales presentan esquemas de retroalimentación más comprometidos hacia el cliente. Tal como se ve en la siguiente figura:

300

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA?

Aunque todas estas acciones serán explicadas en profundidad por las asignaturas correspondientes, vamos a definirlas un poco para que os podáis ir haciendo una idea de que son y para qué sirven.

1.- Marketing de buscadores: nos sirve para posicionar nuestra compañía dentro de los motores de búsqueda, en este caso lo más conveniente es apoyarse en empresas especializadas que nos ayudaran a ello. En este entorno nos encontramos con dos técnicas:



SEO: son las siglas en inglés de “optimización de motores de búsqueda” (Search Engine Optimization) o de “optimizador de motores de búsqueda” (Search Engine Optimizer) hace referencia a la optimización de los contenidos dentro de nuestra web, para saltar sin esfuerzo a las primeras posiciones de los buscadores. Para ello debemos revisar el contenido y estructura de nuestro site, la optimización de la parte técnica, es decir, uso de java script, estrategia de url’s re direccionamiento de las páginas de error, investigación sobre las palabras clave más usadas por los usuarios etc. SEM: son las siglas de ‘Search Engine Marketing’ (‘Márketing en Buscadores’). El ‘SEM’ engloba muchos más aspectos que un trabajo de SEO (solo posicionamiento), y trata todo lo relacionado con la promoción y aparición en los buscadores para ello, lo mejor es ayudarse de una consultora que nos genere las campañas por grupos de palabras y pujas.

En este caso el modelo es coste es pago por clic, es decir pagaremos una determinada cantidad de dinero cada vez que un usuario haga clic en nuestro anuncio.

2.- Marketing de afiliación: se usa para dar a conocer nuestros productos a través de plataformas de afiliaciación, banners etc… acordando un pago de click, leads o ventas.

 

Los afiliados o soportes Soporte: son webs, blog, comunidad de usuarios, foro o webs de comercio electrónico que se apuntan a un programad e afiliación ofreciendo su web para poner nuestra publicidad y generar trafico a nuestro site. Redes de Afiliación: es el intermediario que actúa entre los soportes y nosotros, permitiéndonos llegar a nuestro target. En España las más conocidas son Tradedoubler, Zanox, el Grupo Antevenio con Netfilia y Centrocom,Comission Juction y Árgonas.

3.- Display Marketing: son anuncios en forma de banners, que usan diferentes formatos para dar a conocer nuestros productos, sirven para generar tráfico a nuestra web o marca. Suelen ubicarse en páginas webs afines a nuestro target y se materializan por medio de pago por clic o por mil impresiones.

4.- Emailing, Sweeptakes o co-registros: son acciones que nos ayudan a generar bases de datos propias para su posterior explotación. Los proveedores alquilan sus bases de datos y en función del volumen que contratemos y la calidad del registro, podremos negociar un mayor o menor precio.

5.- Redes Sociales, se trata de una nueva disciplina que será ampliada en profundidad a lo largo del transcurso del programa.

6.- Medición y Resultados: desarrollaremos este punto en el siguiente post.

¡Quedo a la espera de sus comentarios!

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CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? La mercadotecnia digital tiene como objetivo evitar la imagen y mercadotecnia que ha sido siempre catalogada por los medios tradicionales que pretenden comunicar y publicar en todo momento, lo que resulta al final como la imposición de modas, y tendencias de consumo que no son siempre valorados por una audiencia. Es por estas razones que al crear una imagen y mercadotecnia innovadora en internet, se necesita crear ideas con sentido creativo que generan una tracción única por parte de los consumidores, que sean originales y relevantes y que a su vez generen emociones.

Debido a las ventajas encontradas en las nuevas tecnologías, las alternativas para crear un ambiente de mercadeo digital en una compañía son infinitas, donde esencialmente se debe aprender a definir medidas de comunicación basadas en dichas tecnologías, conociendo las distintas variedades de herramientas existentes, el beneficio individual de cada una de ellas y la forma de ser adaptados en la empresa. Es importante determinar qué métodos han sido adoptados actualmente en muchas compañías dentro de la mercadotecnia digital, con resultados positivos y negativos, que proyecciones han existido para realizar dichas estrategias de mercadeo interactivo y el cumplimiento de objetivos propuestos. Conocer de tendencias innovadoras y métodos que sorprendan al usuario final, son los principales objetivos dentro del mercadeo digital para crear campañas más consistentes y crear puntos relevantes en la era digital que se vive en estos momentos. Muchos de los métodos para captar una opinión encontrada por los consumidores dentro de la mercadotecnia digital, es la elaboración de blogs, podcasts, ceración de grupo de noticias, boletines, y la creación

302

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? de correos que no impliquen la saturación de publicidad, sino que describan en simples términos la funcionalidad de la compañía y permitir conocer qué tipo de productos y servicios son ofrecidos para mantener la fidelidad del cliente y que permita introducir a nuevos adeptos y crear un grupo de consumo más sólido y permita un afianzamiento de la mercadotecnia. Los principales ratios de medición de una campaña de marketing digital son lo siguientes: 1. Clicktrought.- Numero de impresiones/ no de clcks= este ratio debe de estar cera del 1y nos ayuda a determinar si nuestra campaña es interesante para lo usuarios. 2. Contac rate.- Es el numero de leads generados/ el numero de contactos efectivos= este ratio nos da una idea de la calidad de los registros adquiridos debe estar alrededor del 60% 3. Response rate.- Es el numero de contactos efectivos/ el numero de leads interesados en adquirir nuestros productos= este ratio nos dice cual es el rendimiento de nuestros programa de promoción o fuerza de ventas pude estar alrededor del 7% en campañas frías o ele 40% en campañas de SEM o email marketing donde los usuarios están buscando información sobre nuestros productos o servicios. 4. Convesion rate.- Es el numero de leads interesados en nuestros productos o servicios/ el numero de clientes que efectivamente los compraran= con este ratio obtendremos información acerca del éxito de la campaña ya que mide las ventas efectivas ha de estar en torno al 70 % Con estos cuatro indicadores nos podemos dar una idea de la evolución de la campaña, para incluirlo en la estrategia de marketing digital en el plan de mercadotecnia.

VII.4

LA MERCADOTECNIA DIRECTA EN LA ECONOMÍA DIGITAL

La mercadotecnia en la economía digital es la aplicación sublime de las estrategias de la mercadotecnia masiva en un ambiente totalmente digital; es la aplicabilidad de marketing a los negocios conectados en red, que usan bit y bytes en la supercarretera de la información. Como vimos en el capítulo V, es muy importante la creación de estrategias basadas en los sistemas electrónicos. Las reacciones del consumidor que usa Internet son diferentes a las estrategias de la televisión, por ejemplo:

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CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? No obstante que el tratamiento del marketing directo es, como su nombre lo dice, directo, mediante el uso de los sistemas electrónicos reviste un manejó muy diferente en cuanto a usos y costumbres, tiempos y costos. Por ejemplo, el uso de e-mail de marketing es muy diferente en sus tiempos y formas que el uso del de correo dirigido. Otro ejemplo más es el uso de un banner comparado contra el uso de un espectacular. Otro ejemplo es el uso del famoso, y detestable para muchos del correo electrónico del cual podemos decir lo siguiente: El envío de publicidad no solicitada por correo no es nada nuevo. De hecho, infinidad de empresas, partidos políticos, profesionistas y otros, se han visto beneficiados por el uso de esta estrategia de comunicación directa hacia clientes vigentes o potenciales. El correo electrónico ha venido a revolucionar esta técnica, que anteriormente tenía costos muy elevados, y la ha puesto al alcance de casi cualquier persona. Sin embargo, al igual que lo sucedido con el correo directo, el correo electrónico directo o e-mailing, como se le conoce comúnmente (la denominación más correcta es E-mail Marketing), corre el riesgo de caer en desuso debido a la gran cantidad de empresas que han comenzado a utilizarlo, e incluso a abusar de su uso. El impresionante bombardeo de publicidad a las direcciones de correo electrónico, ha propiciado que sistemáticamente estos mensajes sean borrados por el destinatario, e incluso que los mismos proveedores del servicio de correo electrónico se vean obligados a bloquear a determinados remitentes. Le vamos a dar algunos tips para evitar que su inversión (poca o mucha) se vaya directo a la papelera de reciclaje de sus clientes. Antes de entrar en materia, mencionaremos tres patrones de comportamiento de los usuarios de correo electrónico que se descubrieron tras una investigación que realizó E-Marketing México:  



La primera razón por la que el destinatario de un determinado mensaje de correo electrónico no elimina dicho mensaje, es por que conoce a quien se lo envía. La segunda razón por la que el destinatario de un determinado mensaje de correo electrónico no elimina dicho mensaje, es por que el asunto de éste despierta su interés o curiosidad, y le inspira cierta confianza. Un usuario de correo electrónico elimina sistemáticamente aquellos mensajes que saturan su cuenta de correo electrónico, bien porque el mensaje ocupa mucho espacio en su cuenta, o porque recibe demasiados mensajes del mismo remitente en un

304

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? breve lapso de tiempo, aún cuando dicho remitente le sea conocido.

Las recomendaciones que le hacemos para cuando desee iniciar una campaña de E-mailing (o E-Mail Marketing, como prefiera). 1. 2.

Establezca el objetivo y el alcance de la campaña a realizar. Defina perfectamente el mercado que va a atacar. 3. Cuente con una base de datos que contenga nombre, dirección y correo electrónico de personas o empresas que correspondan a su mercado objetivo. Mientras mejor sea su segmentación, mayor probabilidad de éxito tendrá. Existen dos maneras de obtener dicha información:

 

Recolectándola directamente con sus clientes o posibles clientes. Adquiriendo bases de datos de terceros que cuenten con dicha información segmentada de la manera que a usted le interesa.

4. Antes de iniciar su campaña en Internet, debe dar a conocer su empresa entre quienes recibirán su información por correo electrónico. Esto lo puede lograr:  

Participando en eventos (ferias, congresos, simposios, etc.) a los que regularmente acuden quienes conforman su mercado meta. Valiéndose de otros medios publicitarios distintos a Internet.

5. Previo al envío de los mensajes de correo electrónico, debe asegurarse de que cuente con dos elementos clave:



Una página web (independientemente de si cuenta con un sitio para su empresa o no) que contenga la información completa que desea transmitir a sus clientes. La razón de contar con una página es para que tenga libertad de incluir imágenes o animaciones y todo el contenido que considere importante, sin saturar las cuentas de correo electrónico de sus clientes, ya que toda esta información estará alojada en un servidor independiente. Una cuenta de correo electrónico del tipo POP, la cual se la pueden configurar en Microsoft Outlook, lo cual es importante para poder enviar mensajes personalizados.

Redacte el mensaje que desee enviar utilizando Microsoft Word, tratando de ser breve y claro e invitando a su destinatario a conocer más acerca de su promoción, su producto o su servicio; para ello necesitará incluir un hipervínculo a la página que creó. Puede incluir una imagen pequeña, cuidando que esté en formato .jpg o .gif (ambos son formatos de compresión).

305

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? 7.

Procure ofrecer algo a cambio de que el destinatario siga el hipervínculo, quizás algún descuento, una bonificación o algún obsequio. 8. Envíe el mensaje a través de la herramienta Archivo > Enviar a > Destinatario de correo electrónico. Los mensaje se enviarán a través de Microsoft Outlook, o Microsoft Outlook Express. Procure poner las direcciones en copia oculta. 9. En el asunto del mensaje ponga un enunciado breve e impactante que invite al destinatario a abrir el correo, como “Información de interés”, “Información importante”, ”Estimado cliente:”, ”Apreciable Sr. ...”, “Servicio a clientes”, “Comunicado”, “Promoción por lanzamiento”, etcétera. 10. En caso de que usted desee enviar los mensajes personalizados, puede utilizar la herramienta Combinar Correspondencia de Microsoft Word, para lo cual únicamente necesita tener su base de datos con los nombres y las direcciones de correo electrónico en Microsoft Excel (puede encontrar más información acerca de esta herramienta en www.microsoft.com).

VII.4.1 EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS Antes de finalizar sus estrategias, analícelas y evalúelas para evitar conflictos de invalidación. El criterio para evaluar las estrategias en cualquier programa son: A. Compatibilidad interna. ¿Esta estrategia específica es compatible con los objetivos? Por ejemplo, una estrategia que apunta a un mercado pequeño puede no ser consistente a un objetivo de grandes volúmenes de ventas. Asimismo, una estrategia de precio alto puede no ser compatible con un objetivo de aceptación general. B. Compatibilidad externa. Esta estrategia es compatible con el ambiente de mercado. Por ejemplo, las estrategias que apuntan a un alto crecimiento en un mercado de poco crecimiento no son factibles; tampoco lo es una estrategia enfocada a alta calidad y sofisticación del producto (lo que significa precios altos) en un mercado lleno de modelos baratos y productos sustitutos. C. Recursos disponibles. Es la estrategia enfocada o basada en gente, capital, producción, materiales, etcétera. D. Tiempo. ¿Su estrategia y su plazo compatibles con el tiempo marcado con el objetivo? ¿Existe el tiempo suficiente para realizarla? ¿Tenemos ese tiempo? E. El factor riesgo. ¿Qué tantos recursos están involucrados? ¿Algunas variaciones o fallas de la estrategia pondrían en peligro el alcance del objetivo? Es preciso tener en cuenta que el riesgo potencial se incrementaría al extenderse el tiempo de realización de la estrategia. El programa estratégico debe tener: a) un plazo

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CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? b) control de su función c) recursos Requisitos de implementación del programa estratégico: a)

Las estrategias se deben comunicar a las personas involucradas en llevarlas a cabo (vendedores, distribuidores, publicistas, almacén, planta, etcétera).

Las estrategias deben considerar la actividad en un tiempo óptimo (factores de estacionalidad, ciclos de compra, condiciones económicas, etcétera).

Las estrategias pueden requerir motivación para asegurar su seguimiento (empaque especial, publicidad, premios, descuentos, etcétera).

VII.4.2 UN PROGRAMA URGENTE Un programa de mercadotecnia debe apelar a la acción inmediata, de otra manera solo serían buenas intenciones y probablemente se perdería el sentido de urgencia con el continuo pasar del tiempo; este programa se convertirá en un curso favorable de acción.

VII.4.3 TRES RAZONES PARA CREAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS 1. Estar seguro de que toma en cuenta todas las alternativas y selecciona las mejores. 2. Tener cursos alternativos de acción listos para implementar en caso de que la estrategia primaria falle, o cambien las suposiciones o el ambiente de mercado haga ineficientes las estrategias primarias. 3. Preparar estrategias en contra para anticipar a la posible competencia. No es necesario que las estrategias alternativas se den al detalle en el plan de mercadotecnia. De hecho, si se hace, se puede confundir o interferir con la implementación. Sus programas de acción no serán efectivos ni realizables a menos que sean compatibles y puedan ser coordinados con otras funciones necesarias dentro de la compañía, por ejemplo, ingeniería, manufactura, personal, finanzas, etcétera. Sería útil y deseable que sumara a su plan de mercadotecnia el programa estratégico, el cual afecta el mercadeo del producto y es su responsabilidad llevarlo a cabo fuera del departamento de mercadotecnia.

307

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? Los programas y las estrategias deben de estar basados en las fuerzas de la compañía y las limitaciones y suposiciones acerca del futuro deben ser considerados en los programas de acción.

VII.5

EL PRESUPUESTO

El costo recomendado del programa de mercadotecnia es esencial para su consideración y su aprobación, tal como se ve en la siguiente figura:

Los costos deben ser identificados por cada una de las funciones de mercadotecnia. El plan debe incluir y soportar la necesidad de cada costo relativo al producto, a la utilidad bruta que se generará por las ventas. ¡Pero cuidado, presupuestar no sustituye a la planeación!; recuerde que el objetivo primario es generar utilidades, no ahorrar dinero.

VII.5.1 EL PRESUPUESTO SOPORTA A LA ESTRATEGIA Establecido el presupuesto de mercadotecnia, éste se debe relacionar directamente con el procedimiento de actividad de mercadotecnia; las estrategias necesitan seguir el desarrollo del programa de acción. Tenga en cuenta que: 

Las estrategias proponen el plan de ataque. 308

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? 

El presupuesto especifica cuánto costará.

VII.5.2 DEFINA SU RESPONSABILIDAD Los costos totales de mercadeo en una compañía generalmente son el conjunto de todos los costos de elaborar el producto y llevarlo a las manos del consumidor. Muchos de estos costos pueden ser para funciones y/o actividades, las cuales no necesariamente son parte de su plan de mercadotecnia, y por tanto no están en su área de control o responsabilidad. Esos son factores de costos que están en medio de los recursos disponibles para mercadotecnia. El primer paso para establecer un presupuesto de un plan de mercadotecnia en particular consiste en definir la responsabilidad de usted.

VII.6

COSTOS DE MERCADOTECNIA

Para identificar mejor los costos de mercadotecnia y definir su área de responsabilidad, los costos pueden dividirse en dos categorías: 1. Órdenes que generan costos: ventas, publicidad, promoción, incentivos, créditos, costos, empaques y merchandasing, etcétera. 2. Órdenes que llevan costos: embarques, almacenamiento, inventarios, procesos de órdenes, facturación, etcétera. Todos estos costos están directamente relacionados con el proceso de manufactura de un producto hasta ponerlo en las manos del consumidor. El plan de mercadotecnia, incluyendo objetivos y estrategias se concibe casi por completo en el área de órdenes que generan costos. Su despliegue creativo de la mezcla de mercado se enfoca a ese tipo de órdenes. Las órdenes que llenan los costos son más concretas y menos controlables en comparación con las órdenes que generan costos. La gran variación y control de las órdenes que generan costos y la responsabilidad recae en el planeador para manejar esos costos efectivamente. La oportunidad de esa gran responsabilidad es que pueden afectar favorablemente la contribución a las utilidades en su área de responsabilidad.

VII.7

TOMA DE DECISIONES

Consiste en asignar cifras presupuestales a estrategias y a actividades de mercadotecnia, con los consumos más reales disponibles, reportes históricos, contabilidades, agencia de publicidad, personal y departamentos de compras. 309

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? Tan pronto como asigne fondos a todo el rango de actividades de mercadotecnia, tendrá la oportunidad de juzgar diferentes alternativas, como las siguientes: 

¿Hay la cantidad suficiente de dinero para alcanzar el objetivo mediante estas estrategias?



¿Si se requiere más dinero, de qué otra actividad se puede obtener?



¿Está la contribución potencial del producto en línea con los requerimientos del presupuesto?



¿Es suficiente la utilidad potencial para las cifras de la gerencia?

Alternaremos estrategias para obtener un resultado final de menos costos. 

¿El presupuesto es el adecuado para cubrir todos los elementos necesarios del Marketing Mix?



¿Los costos reales se comparan con el análisis del ciclo de vida del producto?

Al contestar estas preguntas empezará de cero con un presupuesto balanceado y controlado, pero no infle los requerimientos del presupuesto porque corre el riesgo de que la gerencia le corte una parte importante en lugar de añadirle algo más por contingencia (costos inesperados). Esto dará la mejor forma de finalizar un presupuesto y dará los elementos para soportarlo ante la gerencia definiendo claramente las actividades necesarias para el producto, las utilidades y la rentabilidad de la empresa. VII.8

ORGANIZACIÓN ADECUADA

Organice el presupuesto en categorías, preferentemente por función de mercadotecnia, y/o por responsabilidad de área: Ejemplo: Ventas Promoción de ventas Publicidad  Producción  Medios Investigación de mercados  Nielsen  Ad Hoc  Ómnibus Servicio a clientes

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CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? Etcétera Cada segmento del presupuesto de mercadotecnia debe ser verificado. Sin embargo, tener estos dos elementos no provee la adecuada asignación de recursos y el control adecuado de los gastos. Necesitará que los departamentos de contabilidad e informática le enlisten sus presupuestos. Se debe organizar en línea con el sistema de información de la gerencia para que fluya regularmente la información. Es menester insistir que recibirá la información cuando la necesite y en el formato más útil, pero siempre de manera realista; no pida reportes o flashes que no usará o que son muy voluminosos, y que puedan dificultar la información.

VII.9

VERSATILIDAD Y CONTROL

¡Ejercitar el control es manejarlo! El presupuesto de mercadotecnia requerirá un monitoreo constante para mantenerse en línea con el objetivo. En esencia, su presupuesto es el mecanismo de control por el cual mantendrá su acción hacia sus objetivos de mercadotecnia. Si sus resultados están fuera de lo estimado (y esto es sinónimo de ventas y utilidades) es porque:            

¿Están las suposiciones hechas? ¿Deben modificarse los objetivos? ¿Seleccionó la mejor estrategia? ¿Podrá alternar mejor las estrategias? ¿Tiene un buen balance estratégico? ¿Debe considerar un corte de presupuesto? Si la respuesta es sí, ¿de dónde? ¿Hay alguna influencia externa que haya interferido la variación? ¿Qué debe hacer acerca de esa variación ahora? ¿Está la estrategia bien llevada conforme a lo planeado? ¿Está logrando los objetivos fuera de lo planeado? ¿Las variables posibilitan o indican nuevas oportunidades u oportunidades expandidas que anteriormente no se consideraron? ¿Si la estrategia es más eficiente de lo previsto, debe añadir más fondos para acelerar las utilidades?

Cuando ocurran las variables a la alza o a la baja es tiempo de revisar las suposiciones. Si alguna de ellas no ocurrió es tiempo de señalar la causa, para presupuestar la variable y tener acciones correctivas. Su presupuesto debe ser versátil y ajustarse a la realidad para cambiar la operación a las condiciones de mercado (utilidades, flujo de efectivo, economía, ventas, oportunidades expandidas, factores estacionales, situaciones competitivas) y le debe dar el control requerido para monitorear y medir la función de programas y gente concerniente al plan.

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CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? Revise su presupuesto regularmente para:    

Conocer dónde están las cosas Estar seguro de lo que está pasando Estar en posición de responder decisivamente con las variables. Es extremadamente importante que programe la revisión de su presupuesto mensualmente.

VII.10 PRONÓSTICOS Las cifras pronosticadas del volumen de ventas y las utilidades deben ser incluidas en el plan de mercadotecnia pues de esta forma la alta gerencia tendrá anticipadamente un panorama realista de lo que se puede esperar en términos financieros de la contribución por área de responsabilidad. Para pronosticar existen varios métodos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Método de apreciación Pronóstico simple Promedio de N semanas Promedio móvil ponderado exponencialmente Promedio mínimos cuadrados o regresión simple Máximos y mínimos Sin historia

Un vistazo general de este presupuesto contra los resultados actuales pueden darle algunas guías sobre problemas adicionales o de oportunidades que pueden aumentar o disminuir las variantes. VII.10.1 PROYECTAR VENTAS Y UTILIDADES En esta última sección de su plan de mercadotecnia debe presentar una proyección completa de ventas, costos, utilidad bruta y utilidad antes de impuestos. Esto proveerá a la gerencia de un panorama completo y racional de lo que se espera del área de mercadotecnia en términos de ingreso (ventas) y utilidades para comparar objetivos. VII.10.2 UNIDADES DE CONTROL Sus pronósticos de ventas deben ser fragmentados y/o subdivididos en las mejores unidades de control. Una de estas son las divisiones de la empresa, o por producto, o por línea de productos. Un subcontrol de unidad puede ser una o más divisiones o grupos dentro de un mejor control unitario. Por ejemplo:  Productos específicos  Áreas geográficas  Territorios de ventas

312

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA?  Mercados  Etcétera En muchas compañías las utilidades son presentadas en lugar de las ventas, lo cual representa una unidad de mayor control, y muchas veces se usan para unidades de subcontrol (la proyección de utilidades brutas implica necesariamente la asignación de costos). Esta planeación detallada provee para usted y la gerencia una información anticipada y completa de las fuentes de ingreso, y al mismo tiempo le permite establecer una hoja de verificación de los resultados donde puede señalar las variables mínimas de la operación, con el fin de tomar cursos correctivos de acción de inmediato, más eficientemente y con mayor decisión. La proyección de ventas y utilidades complementan la preparación del plan de mercadotecnia, que deberá ser aprobado por la gerencia general para convertirse en el vehículo de la actividad de mercadotecnia del año en curso.

VII.11 INFORMACIÓN GENERAL PARA LA PREPARACIÓN DEL PLAN DE MERCADOTECNIA VII.11.1 ORGANIZACIÓN Prepare su plan de mercadotecnia en un cuaderno al que no se le puedan perder las hojas, éstas deben ser numeradas, fechadas y con iniciales para identificar al autor de la sección. Deben mecanografiarse a doble espacio con márgenes adecuados y con notas adicionales, las cuales siempre deben estar fechadas y con iniciales. Use separadores con pestañas para dividir las secciones del plan de mercadotecnia. Use cabezas y subcabezas abundantemente en todo el plan. La portada debe incluir el área de responsabilidad de mercadotecnia, señalando el plan específico, año, autor, fecha y a quién se debe distribuir. Ejemplo: DANONE DE MÉXICO, S.A. GRUPO # 2 MARKETING PLAN (Plan de un año) VIRGILIO TORRES MORALES 15 de octubre de 2011 Copias para: Tomas Jiménez Arcos Jaime Bueno Juan Pérez 313

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? Tulio Gómez

VII.11.2 CONTENIDO El plan de mercadotecnia debe ser tan extenso como se requiera pero no debe ser complicado.

Debe ser preparado de tal forma que una persona que no participó en su elaboración pueda seguir su secuencia lógicamente. Las personas que lo realizan deben entender claramente sus responsabilidades al respecto. VII.11.3 BASE DE HECHOS No abrevie ningún hecho; organice la información mediante subtítulos visibles para que se encuentren fácilmente.

Lo importante es informar las condiciones y situaciones pertinentes de lo que está haciendo y sus porqués, o qué factores o condiciones del negocio lo llevaron a donde está ahora. Soporte su base de hechos con reportes, estudios y gráficas pertinentes. VII.11.4 PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES Se enlistan separadamente. Un problema es algo que necesita corrección. Una oportunidad es la posibilidad de lograr algo favorable. Sé enfático al señalarlo; una oportunidad es una situación explotable que se obtuvo de la base de hechos, y puede ser traducida en ventas y utilidades, o tener una posición competitiva mediante acciones estratégicas de mercadotecnia.

314

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? VII.11.5 OBJETIVOS Asegúrese de enlistar primero sus suposiciones, enseguida sus objetivos cuantificados, y tanto como sea posible, incluya objetivos específicos y escalas de tiempo. VII.11.6 ESTRATEGIA Considere los siete elementos de la mezcla de mercadotecnia, analícelos y evalúe su estrategia antes de firmar su plan. Considere varias alternativas para asegurase de que seleccionó las mejores y dele seguimiento a sus estrategias para producir resultados, pero sea lo suficientemente flexible si hay necesidad de cambiar.

VII.11.7 PRESUPUESTO Conozca y planee sus costos lo más realista que pueda para responder a las contingencias. Prepárese para cortarlo o incrementarlo con el fin de alcanzar las cifras de ventas, utilidades y requerimientos de flujo de caja, o para tomar ventaja de esta nueva oportunidad de mercado. Revise su presupuesto cuando menos una vez al mes.

VII.11.8 PRONÓSTICO De a la gerencia un sumario con detalles del pronóstico informando qué niveles de ventas y utilidades se producirán o señalarán en el plan de mercadotecnia. como se ve en la figura siguiente.

Acerca de toda su actividad use su plan de mercadotecnia como su libro personal de consulta, refiérase a él constantemente para ejecutar sus funciones y responsabilidades todo el año. Agréguele, si desea, reportes pertinentes, notas u otra información que le ayude en su trabajo, o bien que sirva para la elaboración del plan de mercadotecnia del próximo año.

315

CAPÍTULO VII ¿CÓMO PREPARAR EL PLAN DE MERCADOTECNIA? VII.12 CASO PRÁCTICO SUN-SHIN TELEVISION COMPANY DETERMINAR CRECIMIENTO REAL La empresa Sun Shin Televison Company cuadruplicó sus ventas en 5 años, pasando de dos millones de pesos al final del primer año a ocho millones de pesos al final del sexto año. El aumento fue del 400%; si utilizáramos la media aritmética el crecimiento sería del 80% anual, lo cual es un resultado inaceptable entonces ¿Cual fue el promedio anual de ventas?

Respuesta: Usando la formula del interés compuesto i = 32% anual

FUENTES DE INFORMACIÓN: http://blog.iedge.eu/direccion-marketing/marketing-interactivo/publicidaddigital/gabriela-pino-plan-de-accion-en-marketing-digital/

316

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE # 1

319

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

OBJETIVOS Explicar cómo deben llenarse los formatos que aquí se proponen y cuál es el recurso que debe aplicarse tomando en cuenta condiciones del mercado y del producto. Definir otra alternativa planeando en términos de participación de mercados y utilidades.

CONTENIDO VIII.1 VIII.2

DESARROLLO HISTÓRICO FACTORES RELEVANTES QUE HAN AFECTADO EL DESARROLLO VIII.3 PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES CLAVE VIII.4 HOJA DE BALANCE DE MERCADOTECNIA VIII.5 CLASIFICACIÓN ESTRATÉGICA/PORTAFOLIO PRODUCTOS VIII.6 OBJETIVOS VIII.7 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA VIII.8 ESTATEGIAS DE MERCADOTECNIA DIRECTA VIII.9 ESTRATEGIAS DE PRECIOS VIII.10 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN VIII.11 CASO PRÁCTICO

320

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I MAPA CONCEPTUAL

321

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I VIII.1

DESARROLLO HISTÓRICO

GENERALIDADES En esta sección se señalan los antecedentes históricos de la marca o del producto de los últimos cuatro años y se da un estimado de la cifra del cierre de ventas de este año (año que está corriendo). Normalmente el plan de mercadotecnia se presenta en septiembre y por ende se tienen ocho meses reales y cuatro estimados. Asimismo en la columna de la extrema derecha se cita el promedio de ventas de esos cinco años a través del interés compuesto. 1. VENTAS DE LA EMPRESA En este renglón se anotan las ventas de la empresa en unidades (piezas, toneladas, litros, etc.); esta información procede del estado de resultados anuales de la empresa. PORCENTAJE DE VARIACIÓN. Se obtiene de dividir la cifra actual entre la inmediata anterior para determinar el porcentaje de cambio y/o puntos de cambio. 2. VENTAS AL CONSUMIDOR Aquí se citan las ventas bimestrales acumuladas a un año que la agencia A.C. NIELSEN señala en su estudio Índice Nielsen de Alimentos (INA), y el renglón específico en ventas (volumen de ventas al consumidor). La importancia de este renglón estriba en comparar las ventas de la empresa contra las ventas totales al consumidor, que generalmente tienen una correlación positiva no obstante que las cifras no coincidan; la razón se debe a que el INA se agrupa en periodos bimestrales y las ventas en periodos mensuales. PORCENTAJE DE VARIACIÓN. Se obtiene al dividir la cifra actual entre la inmediata anterior para determinar el porcentaje de cambio y/o puntos de cambio. 3. MERCADO TOTAL Este dato señala cuál es la cifra del mercado total expresado en volumen (unidades) y también se obtiene del Índice Nielsen de Alimentos. PORCENTAJE DE VARIACIÓN. Se obtiene al dividir la cifra actual entre la inmediata anterior para determinar el porcentaje de cambio y/o puntos de cambio. 4. PARTICIPACIÓN DE MERCADOS Participación de las ventas de la marca comparada contra el mercado total; esta cifra se expresa en números relativos y también se obtiene del INA. 322

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I PORCENTAJE DE VARIACIÓN. Se obtiene al dividir la cifra actual entre la inmediata anterior para determinar el porcentaje de cambio y/o puntos de cambio. 5. PARTICIPACIÓN DEL SEGMENTO Participación de las ventas del producto dentro del segmento; esta cifra se expresa en números relativos y también se obtiene del INA. PORCENTAJE DE VARIACIÓN. Se obtiene al dividir la cifra actual entre la inmediata anterior para determinar el porcentaje de cambio y/o puntos de cambio. 6. PARTICIPACIÓN EN EL ESFUERZO PUBLICITARIO Aquí se compararán los Gross Rating Points (GRP) alcanzados por la marca contra el total de GRP del mercado. Este punto nos sirve para comparar con cuántos puntos de rating se logran ciertos puntos de participación y nos da una panorámica de la competencia en cuanto a inversión publicitaria. 7. PENETRACIÓN EN HOGARES Este dato se puede obtener del Índice Nacional de Consumidores Nielsen y nos sirve para detectar cuánta gente consume nuestro producto desde el punto de vista de un índice (de 100 personas cuántas consumen un producto). 8. DISTRIBUCIÓN NUMÉRICA Número de tiendas ya sean supermercados o tradicionales que manejaron la marca de su empresa durante un año y se reporta en porcentajes (INA).2 Por ejemplo: El producto Y tiene 98% de distribución numérica en supermercados, esto quiere decir que este producto estuvo presente en el 98% del total de supermercados del país. 9. DISTRIBUCIÓN PONDERADA Es la importancia en valor de las tiendas que manejaron su marca durante un año y se reporta en porcentajes (INA).3 Por ejemplo: El producto X tiene 80% de distribución ponderada en hipermercados, esto quiere decir su marca estuvo presente en el 80% de los hipermercados donde se realizó el 100% de la venta. Dicho de otra manera, su producto no llegó al 20% de los hipermercados importantes en ventas. Esto nos sirve también para determinar si los hipermercados en los que estamos son fuertes en ventas de nuestro producto. 10. PRECIO POR KILOGRAMO 2 3

Índice Nacional de Alimentos A.C. Nielsen Índice Nacional de Alimentos A.C. Nielsen

323

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I Es el incremento en precio de su producto con base en su unidad de medida, lo cual nos da una tendencia muy útil para el diseño de la estrategia de precios.

11. MARGEN BRUTO Este dato es netamente financiero y es la utilidad bruta anual expresada en porcentaje; se obtiene del estado de resultados anual y se calcula restándole a las ventas netas los costos de explotación y de distribución. 12. CONTRIBUCIÓN También es un dato netamente financiero en porcentaje y sirve para ver cuánto dinero aporta la marca a las utilidades netas. Este dato se obtiene restándole a las ventas netas los costos de explotación y distribución y la inversión mercadológica (publicidad, promoción e investigación de mercados). 13. INVERSIÓN MERCADOLÓGICA Es el porcentaje sobre las ventas netas, es decir, de lo que se invirtió en publicidad, promoción e investigación de mercados y cuánto representa de las ventas netas. Este dato sirve para determinar con qué porcentaje de las ventas netas se ha logrado X puntos de participación en los últimos años; esto nos da una pauta para la planeación del próximo año. 14. PENETRACIÓN PUBLICITARIA Esta información se representa en porcentaje y se obtiene de un estudio Ad hoc denominado Advertising Recall (recordación publicitaria) o del ómnibus (estudio continuo de publicidad que realiza la agencia IMOP). Sirve para analizar el esfuerzo publicitario, es decir, cómo se recuerda la publicidad y/o los elementos de la misma. 15. CONOCIMIENTO DE MARCA Estos datos se señalan en porcentaje y aquí se cita la recordación de la marca y/o penetración; en la terminología mercadológica esto se denomina top of mind y/o primera mención. Por ejemplo: en un estudio de este tipo se pregunta qué marcas de yoghurt conoce; la primera que conteste es el top of mind. Este dato nos sirve para asociar la recordación de la marca y sus ventas. En cuanto al conocimiento de marca lo dividimos en tres niveles: a) Primera mención b) Total de menciones específicas c) Total de menciones ayudadas 16. PRUEBA Este dato es un índice que se obtiene del estudio denominado Hábitos y Actitudes del Consumidor (Consumer Usage and Actitude Study CUAS) y señala qué porcentaje de nuestro grupo objetivo prueba nuestro producto. Generalmente este estudio se realiza una vez al año. 324

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I 17. USO Estas cifras significan el porcentaje de nuestro grupo objetivo que usa habitualmente su producto. Cuando tenemos una alta prueba y un bajo uso significa que tenemos un problema de producto, lo cual es peligrosísimo y debe corregirse de inmediato.  CINCO AÑOS GEOMÉTRICA)

POR

INTERÉS

COMPUESTO

(MEDIA

Se usa para determinar el promedio de crecimiento o decremento de una serie de ventas que se expande o se contrae en proporciones constantes dentro de unidades de tiempo especificadas; el objetivo es definir si la cifra de venta pronosticada no está por debajo de la media de los años anteriores. La fórmula es:

i

P1 1 Po

En la que: i = es la tasa o porcentaje de crecimiento o decremento expresado en forma decimal Po = es las ventas al comienzo del periodo de tiempo P1 = es la venta al final del periodo de tiempo t T = es el periodo de tiempo durante el cual se efectúa la expansión o contracción. La fórmula se trasforma en la siguiente: P1 = Po (1 + i)T PRODUCTO: ____________

325

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I 2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

DESARROLLO HISTÓRICO 2008

2009

2010

ESTIMADO

PRONOSTICO

2011*

2012**

5 AÑOS 

1. VENTAS (EMPRESA) (000 KG) % VAR 2. VENTAS (CONSUMIDOR) (0000 KG) % VAR 3. MERCADO TOTAL (000 KG) % VAR. 4. PARTC. DE MERCADO % VAR. 5. PART. DEL SEGMENTO % VAR. 6. PART. EN EL ESFUERZO PUBLICITARIO % 7. PENETRACIÓN HOGARES % 8. DIST. NUMÉRICA 9. DIST. PONDERADA 10. PRECIO/KG. 11. MARGEN BRUTO % 12. CONTRIBUCIÓN 13. INV. MERCADOS % 14. PENETR. PUBLIC. % 15. CONOC. MARCA % 16. PRUEBA 17. USO * Estimado ** Pronóstico

VIII.2

FACTORES RELEVANTES QUE HAN AFECTADO EL DESARROLLO

En esta sección se señalan los factores internos y externos que han afectado negativamente el desarrollo de la marca, haciendo un compendio de los últimos cinco años y en forma más específica un análisis de los últimos dos. Como ejemplo podemos señalar: 1. INTERNOS. Falta de capacidad instalada, falta de maquinaria de punta, problema con flotilla de distribución, instalaciones deficientes, "cuellos de botellas" en la línea de producción, etc.

2. EXTERNOS. Problemas económicos del país (pérdida del poder adquisitivo del consumidor), inflación, caída de los precios del petróleo, terremotos, etc.

326

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

PRODUCTO: ___________ 2012 PLAN DE MERCADOTECNIA FACTORES RELEVANTES QUE HAN AFECTADO EL DESARROLLO

Últimos cinco años

Internos

Externos

2010

2011

327

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I VIII.3

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES CLAVE

En este apartado se citan los problemas clave de la marca en el último año. Por ejemplo: pérdida de distribución en autoservicios, deficiencia en calidad, falta de una adecuada USP (Proposición Única de Venta4). Mal posicionamiento, uso inadecuado de un medio masivo de comunicación, mala campaña de publicidad, etc. Con base en los problemas antes señalados se realiza un análisis minucioso para convertir ese problema en una oportunidad de mercado. Por ejemplo: PROBLEMA. Se planeó posicionar nuestro producto como un artículo para niños; sin embargo, no resultó así ya que el niño no aceptó las cualidades organolépticas del producto y no se percibió como un producto divertido. OPORTUNIDAD. Lanzar un producto que realmente le guste al niño y que además contenga los atributos de diversión adecuados esperados por él.

Unique Selling Propostition.

328

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

PRODUCTO:___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES CLAVE

Problemas

Oportunidades

329

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

VIII.4

HOJA DE BALANCE DE MERCADOTECNIA SWOT

Este apartado trata de las fuerzas, debilidades, retos y oportunidades de nuestra propia empresa, y también se denomina Análisis S.W.O.T. abreviaturas de las siglas en inglés (Strength, Weakness Opportunity and Threats). Al respecto debemos ser muy objetivos en el análisis de la propia empresa, de ello dependerá la detección de los nichos del mercado y posiblemente la coyuntura para la fijación de las tácticas y estrategias de ataque a los competidores o reafirmación de nuestra posición. Aquí es prudente recordar que nuestras debilidades son oportunidades para el crecimiento de la organización. No deben de ser más de cinco elementos en cada cuadrante. Algunos secretos de cómo leer e interpretar esta matriz, 1ro. Se lee como los chinos de arriba abajo, 2do.las fuerzas deben ser lo suficientes para aceptar esos retos, 3ro. Las debilidades deben de tener correspondencia con las oportunidades.

330

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

PRODUCTO: ___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

HOJA DE BALANCE DE MERCADOTECNIA 1998

FUERZAS O

DEBILIDADES O

RETOS O

OPORTUNIDADES O

331

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I VIII.5 CLASIFICACIÓN PRODUCTOS

ESTRATÉGICA/PORTAFOLIO

GENERALIDADES En el portafolio de productos se evalúan los productos actuales de la empresa en una serie de dimensiones clave (rentabilidad, crecimiento, riesgo, etc.) y se crean insumos para las decisiones gerenciales en lo referente a productos adicionales. Por ejemplo: El portafolio de productos del Boston Consulting Group se basa en dos dimensiones: Participación en el mercado (SOM) y crecimiento de las ventas (sales grow). En cambio, la matriz de política direccional de Shell International se basa en la estabilidad y posición competitiva. Por su parte el portafolio de productos de International Harvester se fundamenta en la marca (empresa) y el crecimiento por categoría de productos (industria), participación del mercado y rentabilidad. Sin embargo para los fines de nuestro plan de mercadotecnia seleccionamos el portafolio de productos del Boston Consulting Group (BCG) y/o matriz de crecimiento de participación (BCG), también conocida como la matriz de Mckensie porque es la de mayor aceptación en el ámbito mercadológico nacional. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS (BCG) La matriz de crecimiento/participación se basa en este caso en la suposición de que el flujo de dinero contable es per se una medida de éxito, que se relaciona con las dos dimensiones: participación en el mercado y el ritmo de crecimiento de las ventas de ese mercado; estas dimensiones se correlacionan con el uso y generación del dinero contable de la siguiente manera: El uso del dinero contable es función del ritmo de crecimiento del mercado, (un mercado de rápido crecimiento requiere que se aumente la inversión para poder conservar la posición del producto en el mercado), mientras que la generación del dinero contable es función de la participación del producto en el mercado. Dada la importancia de la administración del dinero contable, los productos y/o negocios de una empresa pueden clasificarse de acuerdo con su participación relativa en el mercado y al crecimiento del mismo, tratándose una matriz de 2  2 tal como se muestra a continuación:

FIGURA VIII.1 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS CRECIMIENTO DEL MERCADO Y

Marco para calculo de costos

20.0 % ALTA

332

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I 10.0 % BAJA 0

X ALTA 1.5 %

BAJA 0 %

PARTICIPACIÓN DE MERCADOS

Cada celda de la matriz describe un tipo diferente de productos e implica de acuerdo con las afirmaciones del BCG características específicas y estrategias necesarias. 5

PRODUCTOS DE ALTA PARTICIPACIÓN EN UN MERCADO DE POCO CRECIMIENTO PRODUCTO ESTRELLA. Debido a su alta participación en el mercado (que debe ser de por lo menos el 1.5%), estos productos y negocios generan más dinero contable del que necesitan para el mercado en el que operan, que es de poco crecimiento. PRODUCTO VACA. Los productos Vaca de dinero en efectivo constituyen la fuente principal del dinero contable y de las utilidades de la empresa. El objetivo de estos productos es la generación de utilidades a corto plazo a fin de sostener a la empresa, a la vez que con ellos se evitan estrategias de ampliación de participación demasiado costosas (en vista de la ya elevada participación y el lento crecimiento). PRODUCTOS DE BAJA PARTICIPACIÓN Y RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO NIÑO PROBLEMA. Los productos y/o negocios pertenecientes a esta categoría generan poco dinero contable debido a la baja participación en el mercado, pero de todas maneras, para poder sobrevivir absorben fuertes cantidades de este dinero debido al rápido crecimiento del negocio. Las opciones estratégicas que corresponden a estos productos y negocios son consecuentemente, o la conquista del liderato (con respecto a la posición en la participación en el mercado) o la liquidación de la posición existente. PRODUCTOS DE BAJA PARTICIPACIÓN Y LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO PERRO. Los productos de esta categoría generan poco dinero contable, sin embargo, no absorben mucho de éste. Se incluyen en ella los productos que no triunfaron además de las "vacas del dinero contable" que se fueron a la deriva. Dado el poco crecimiento, existen pocas oportunidades de utilidades en el futuro, por lo tanto el objetivo de esta categoría debe ser la marginación de la generación del dinero contable, aún cuando ello implique la liquidación del producto y/o negocio. 5

Fuente: Boston Consulting Corporation, The Product Portafolio Boston Massachussetts, E.U. 333

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

PRODUCTO:___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA CLASIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Racional

334

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I VIII.6

OBJETIVOS

En este inciso se señalan los objetivos por alcanzar en el año planeado de acuerdo con los siguientes renglones:

1. VENTAS POR MARCA (BRAND SALES). Se señalan los volúmenes de ventas en unidades. Este dato lo proporciona la gerencia de ventas con la aprobación y/o acuerdo de mercadotecnia y de la gerencia general.

2. PARTICIPACIÓN DE MERCADOS (SHARE OF MARKET, SOM). En este renglón se señala el objetivo de participación de mercados que se pretende alcanzar en el año planeado. Esta participación tiene como base el total del mercado. Es decir, es una comparación contra el mercado total.

3. PARTICIPACIÓN EN EL SEGMENTO (SHARE OF SEGMENT, SOS). Aquí se cita el objetivo de participación en el segmento. Esta participación se compara contra el total de los productos de la misma categoría. Por ejemplo: Mercado de yoghurt, segmento de yoghurt con fruta.

4. PORCENTAJE DE CAMBIO DE MERCADO (% MARKET CHANGE). En este punto se señala en números relativos los cambios que ha sufrido el total de mercado. Por ejemplo: El mercado creció en 20%.

5. UTILIDADES (PROFITS). Se deben citar las utilidades proyectadas para el siguiente año ya sea en pesos o en dólares.

335

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

PRODUCTO:___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

OBJETIVOS

1 2 3 4

Venta por marca, 000 kg Participación del mercado Diferencia en presupuestos Participación del segmento diferencia en presupuestos Utilidades % VAR.

Racional

336

ESTIMADO 2011

OBJETIVO 2012

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

VIII.7

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

1. POSICIONAMIENTO (POSITIONING)6. Aquí se debe señalar el posicionamiento de la marca en una forma muy extensa. El posicionamiento comenzó en 1972 cuando Al Ries y Jack Trout escribieron en Advertising Age el artículo "The Positioning Era". El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo, sino manipular lo que ya existe en la mente del consumidor. Tal como lo vemos en la siguiente figura:

DEFINICIÓN7. El posicionamiento comienza con un producto y/o servicio o incluso una persona, pero el posicionamiento no se refiere al producto sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes; es decir, cómo se ubica el producto en la mente de éstos. El posicionamiento es lo primero que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de cómo lograr ser escuchado en una sociedad supe comunicada. Dicho de otra manera, para poder lograr el posicionamiento de un producto debemos pensar que esto significa "poner con relación a". Por ejemplo: “Somos el líder en fotocopiadoras”, “Avis, la Nº 2 en renta de autos”, etc.

El término “posicionamiento” es un neologismo ampliamente usado en el medio publicitario y mercadológico mexicano, sin embargo también se puede entender como “conquista de posición”, en la mente del consumidor. 7 Fuente: Positioning, The Battle for your mind.

337

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I ELEMENTOS DE POSICIONAMIENTO (POSITIONING ELEMENTS). Nos atreveríamos a decir que son la participación en el mercado, la competencia, los beneficios del producto, la baja competencia, personalidad de marca, el producto e imagen de la compañía.

2. GRUPO META (TARGET GROUP). En este renglón se señala cuáles son los rangos que pretendemos alcanzar, señalando aspectos demográficos8 y psicográficos9. 3. FUENTE DE VOLUMEN INCREMENTAL (INCREMENTAL SALES SOURCE). Se debe señalar de dónde procederá el volumen incremental de ventas, por ejemplo: procede de nuevos sabores, nuevas presentaciones, etc.

8 9

Por ejemplo: edad, sexo, nivel socioeconómico Personas y/o familias modernas, dinámicas, conservadoras, etc.

338

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

PRODUCTO:___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

Posicionamiento

Grupo meta

Fuente de volumen incremental

339

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I VIII.8

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA DIRECTA

Esta estrategia es muy especial en virtud de que no todas las empresas tienen los elementos para realizar estas acciones. 1. La base de datos es el primer elemento que debemos considerar, tomando como base las siguientes clasificaciones: a) Modelo relacional b) Modelo de base de datos orientado a objetos c) Modelo deductivo de base de datos d) Modelo jerárquico de base de datos e) Modelo de base de datos en red f) La disposición mínima de una base de datos debe contener los siguientes campos:  Razón social  Calle número  Colonia  Código Postal  Código de reparto  Delegación / Municipio  Estado  Ciudad  Teléfono 1  Teléfono 2  Fax  E-mail  Contacto  Puesto  Hábito de consumo Lo más usual es la base de datos relacionales. 2. El mensaje (cuerpo, oferta, call to action). Al respecto es muy importante que el copy del mensaje sea especial para el uso de mercadotecnia directa. No es lo mismo que redactar un mensaje para un spot de radio o de televisión o para una inserción en revistas. 3. Vehículo. Es el medio que vamos a utilizar en la estrategia de marketing directo, entre ellos podemos contar: a) b) c) d)

Correo dirigido Telemarketing Correo electrónico (e-commerce) Medios masivos de respuesta directa

4. Fuente de volumen incremental. De dónde pretendemos conseguir el incremento en ventas mediante el uso de marketing directo que estamos planeando.

340

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

PRODUCTO____________ 2012 PLAN DE MERCADOTECNIA ESTRATEGIAS DE MARKETING DIRECTO

1. Base de datos (relacional).

2. Mensaje (cabeza, cuerpo, call to action )

3. Vehículo (correo, e-mail, medios de respuesta directa)

4. Presupuesto

5. Fuente de volumen incremental

341

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I VIII.9

ESTRATEGIAS DE PRECIOS

En este apartado se señalan los objetivos y estrategias de precios de la marca; por ejemplo:

1. Objetivos (objectives) a)

Nuestro precio debe tener un diferencial de + 10% contra la competencia.

Nuestro precio es premium price10, por tanto debe ser el más alto de la categoría.

2. Estrategias (strategies) Por ejemplo: incrementaremos precios conforme a la inflación: 5% de incremento mensual o 15% trimestral.

3. Plan (plan) Por ejemplo: incrementamos los precios 15% en los meses de marzo, junio, septiembre y diciembre. Lo que representa un 60% anual equivalente a la inflación planeada.

Premium Price. Se entiende como precio alto por una excelente calidad del producto.

342

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

PRODUCTO:___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

ESTRATEGIA DE PRECIOS

Objetivo

Estrategia

Plan

343

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

VIII.10 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN

Estas estrategias son básicas en virtud de que de estas directrices depende si el producto se debe distribuir en todo el país o solamente en regiones o zonas económicas específicas. Por ejemplo:

1. Objetivos (objetives) Distribuir el producto en todos los autoservicios a nivel nacional.

2. Estrategias (strategy) Venderle la idea a nuestros clientes (distribuidores) que el distribuir nuestro producto les representará un gran negocio, debido a su gran demanda y a la buena calidad que percibe el consumidor del producto.

3. Plan (plan) Distribuiremos los productos iniciando en el mes de marzo por la zona norte y posteriormente en las demás zonas del país.

344

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I PRODUCTO:___________

2005 PLAN DE MERCADOTECNIA

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

Objetivo

Estrategia

Plan

345

CAPÍTULO VIII FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE I

VIII.11 CASO PRÁCTICO AGENCIA DE PUBLICIDAD MEDICIÓN DE UN CAMPAÑA DE PUBLICIDAD La agencia de publicidad Ponchito y asociados S.A. de C.V. realizó una campaña para la empresa Kraf-Food de México para promover sus margarinas, sin embargo, el cliente Kraft señala que la campaña no funcionó y que la agencia de publicidad debe reintegrarle la inversión que Kraft realizó; por tal razón se realiza un estudio de mercado con 400 amas de casa, el 20% indicó preferencia por la marca Kraft. Con posterioridad a una campaña intensiva de radio y televisión se seleccionó una nueva muestra de amas de casa del mismo tamaño y sector social. En esta muestra, el 22% indicó preferencias por la marca Kraft. De acuerdo con estos resultados y a un nivel de significación de 5%, ¿podría rechazarse la hipótesis de que la campaña fue inefectiva? Respuesta: 0.755 < 1.645 la hipótesis nula se retiene.

FUENTES DE INFORMACIÓN:  http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/plan‐ mercadotecnia.html



http://www.monografias.com/trabajos15/plan‐marketing/plan‐ marketing.shtml

  

http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_de_marketing

  

Philip KOTLER, Marketing Management 12e, PEARSON 2005 William J. Stanton, Fundamentos de Marketing, McGraw Hill 2004 Chris Fill, Marketing Communications, Prentice Hall, 2006

George A. Steiner, Planeación Estratégica, CECSA, 1979 Joseph Covello, Your First Business Plan, SBS,199

346

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II

FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE # 2

350

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II OBJETIVOS Explicar cómo deben llenarse los formatos que aquí se proponen y cuál es el recurso que debe aplicarse tomando en cuenta condiciones del mercado y del producto. Definir otra alternativa planeando en términos de participación de mercados y utilidades.

CONTENIDO IX.1 IX.2 IX.3 IX.4 IX.5 IX.6 IX.7 IX.8 IX.9 IX.10 IX.11

ESTRATEGIAS DE PROMOCIONES AL CONSUMIDOR ESTRATEGIAS DE PROMOCIONES AL COMERCIO ESTARTEGIA DE MERCHANDISING ESTRATEGIA DE E-COMMERCE ESTRATEGIAS CREATIVAS ESTRATEGIAS DE MEDIOS OTRAS ACTIVIDADES CLAVE ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS MERCADOLÓGICO DE LA COMPETENCIA DOCUMENTOS DE APOYO CASO PRÁCTICO

351

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II MAPA CONCEPTUAL

352

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II IX.1

ESTRATEGIAS DE PROMOCIONES AL CONSUMIDOR

En este apartado se señalan las promociones que se efectúan al consumidor final. Por ejemplo. Piggy back promotions (muestra de producto que se adhiere a un producto de alta rotación).  In pack promotions (promociones que van dentro del empaque. Por ejemplo: cereales, yoghurt, postres.)  Sorteos  Rifas  Aparadores  Muestras casa por casa  Demostraciones  Artículos promocionales  Etcétera.

Objetivo. Se señala el objetivo de la promoción, que puede ser incrementar las ventas en temporadas baja o alta. Por ejemplo: Promoción de trajes de baño en la compra de una cámara fotográfica durante el período vacacional de Semana Santa.

Estrategia. Se cita el tipo de promoción y cómo se va a realizar. Por ejemplo: Se regalará una gorra en la compra de cuatro productos de la misma marca en los centro comerciales Aurrerá.

Plan. Se determina la fecha en que se llevará a cabo el plan promocional. Por ejemplo: La promoción se efectuará en la cadena de tiendas Aurrerá del 5 al 10 de abril, y en Comercial Mexicana del 15 al 20 de abril. En ambos sitios se regalará una gorra en la compra de cuatro productos.

353

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II

PRODUCTO:___________ 2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

ESTRATEGIA DE PROMOCIONES AL CONSUMIDOR

Objetivo

Estrategia

Plan

354

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II IX.2. ESTRATEGIAS DE PROMOCIONES AL COMERCIO

Se señalan las promociones al comercio anotando su objetivo, estrategia y plan. Estos datos deben ser muy específicos. Por ejemplo:

Objetivo. Incrementar las ventas 30% en el mes de agosto en la línea X.

Estrategia. Dos cajas gratis (del mismo producto) en la compra de 10.

Plan. Esta promoción se llevará a cabo en el mes de abril.

a) Promoción a supermercados. En la compra de 10 cajas del producto se le regalarán dos más y 50 llaveros de aniversario de la compañía para obsequiar al consumidor final. b) Promoción a tiendas tradicionales. En la compra de dos cajas del producto se regalarán 10 llaveros de aniversario de la compañía y se otorgará un descuento del 50%. Los llaveros se deben ocupar para generar más demanda ofreciéndolos al consumidor final.

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CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II

PRODUCTO:___________

2005 PLAN DE MERCADOTECNIA

ESTRATEGIA DE PROMOCIONES AL COMERCIO

Objetivo

Estrategia

Plan

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CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II

IX.3

ESTRATEGIA DE VISUAL MERCHANDISING

Aquí consideramos todo lo que se incluya del producto en movimiento, es decir, la forma en cómo vamos a exhibir el producto en el anaquel o en el aparador de nuestros distribuidores o concesionarios. Es muy importante el decidir qué hacer en cada punto de venta, es decir, si vamos a contar con anaqueles, cabeceras, isla, pero además el punto de venta debe de esta en línea con el concepto de producto, veamos un ejemplo: el pan Tía Rosa se vende como si fuera pan casero; no obstante que es pan industrial se vende en el punto de venta como pan artesanal y sus exhibidores están hechos con canastas de chiquihuite lo que da una sensación de que realmente se está adquiriendo pan hecho en casa. Este es el merchandising que debemos poner en práctica en el punto de venta, es decir, debemos igualar a la estrategia de comunicación desarrollada previamente.

357

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II PRODUCTO:___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

ESTRATEGIA DE MERCHANDISING

En hipermercados En supermercados En tiendas tradicionales grandes En tiendas tradicionales pequeñas Frente o Fondo Material pop Cenefas Preciadores Cabeceras Islas

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CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II IX. 4

ESTRATEGIA DE COMERCIO ELECTRÓNICO

El comercio electrónico es hoy en día la alternativa para vender productos y servicios, pero esta alternativa requiere de conocimiento de marketing electrónico y de conocimiento en el uso de herramientas de la autopista de la información (Internet). Aquí debemos de señalar qué medio vamos a usar para realizar comercio en Internet: e-mails, baners, pop ups, boletines, tienda virtual, etc. Lo primero es tener una página Web donde anunciemos nuestro servicios o productos; esa página debe ser lo más directa posible en virtud de que los ínternautas solo tienen tiempos muy limitados para navegar y encontrar productos o servicios. La página debe abrir en un máximo de 20 segundos, ser sencilla, sin música y tener muy clara la proposición única de ventas y además de que el cliente tenga forma de comunicarse con la empresa vía e-mail, teléfono o correo de superficie. Si optamos por el envío de e-mail comercial para promover nuestros productos o servicios, éste debe tener los siguientes elementos: 

Métodos de opción para elaborar sus listas de correos, es decir, debe tener relaciones significativas con los supuestos receptores.



El título o asunto debe ser honesto y verídico, por ejemplo, no utilice técnicas para atraer al consumidor como anuncio de un producto barato y luego trate de venderle uno caro, pues eso es engañar y cuando el internauta se percate lo castigará.



La información que se trasmite debe ser honesta y verídica. Los remitentes de correo electrónico comercial deben seguir principios rectores de la publicidad masiva aceptados y comprometerse a realizar publicidad verídica.



Debe indicar claramente la identidad del proveedor del producto o servicio. Con esto se disminuye la confusión del consumidor y aumenta la legitimidad del mensaje.



Las cláusulas de exención de responsabilidad deben ser claras y visibles.



El método para cancelar la suscripción a esta lista de correos, los llamados bórrame, debe ser visible.



El contenido debe ser adecuado para todas las edades.



Las empresas deben de abstenerse de utilizar programas que autogeneren direcciones posibles de un cierto dominio o listas obtenidas por medios cuestionables.

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CAPร TULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II PRODUCTO:___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

ESTRATEGIA DE E-COMMERCE

Banners

Web

E-mail

Textos

Imรกgenes

Frecuencias

360

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II IX.5

ESTRATEGIAS CREATIVAS

Este apartado consta de los siguientes incisos:

1. Público objetivo de la comunicación Al respecto se debe señalar a quién va dirigida la comunicación, especificando si es quien tiene la decisión de compra, o es el consumidor, usuario del producto. De ser posible se señala el número de ellos. Por ejemplo: Amas de casa que habiten en zonas urbanas, de nivel socioeconómico A/B ($6,800.000); deben ser mujeres modernas y preocupadas por dar a su familia alimentos de buena calidad y que son quienes toman la decisión de compra del producto.

2. Beneficio clave al consumidor Cuál es el beneficio clave que obtiene el consumidor al usar el producto que se explotará en la comunicación. Debe emplearse algún guimick. Por ejemplo: El yoghurt es un alimento sano y conserva la buena salud.

3. Razonamiento El por qué del beneficio clave. Por ejemplo: Porque contiene lactobasilos que ayudan al buen funcionamiento del aparato digestivo, y son muy necesarios para el organismo.

4. Personalidad de la marca Si esta marca fuera una persona, ¿cómo sería? Por ejemplo: El yoghurt X es joven, práctico y saludable.

5. Foco de venta Determinar la o las característica(s) del producto que deberán enfatizarse para incrementar las ventas. Por ejemplo: El foco de venta son los nuevos sabores y el nuevo tamaño familiar.

361

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II PRODUCTO:___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

ESTRATEGIA CREATIVA

Público objetivo de la comunicación

Beneficio clave al consumidor

Razonamiento

Personalidad de la marca

Foco de venta

362

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II

IX.6

ESTRATEGIAS DE MEDIOS

1. Grupo objetivo de la audiencia En este grupo se toma como base la división demográfica que se cita en los ratings11; esto debe tener correlación con los demás grupos objetivos de anteriores apartados.

2. Apoyo geográfico Determinar la amplitud de la difusión: local o nacional.

3. Temporalidad Señalar si se necesita un apoyo especial en determinada época del año (heavy up, incremento en el peso de medios).

4. Selección de medios Explicar la razón de seleccionar determinado medio, por ejemplo, para construir imagen, reafirmar, penetrar, etcétera. Al respecto vale la pena señalar que para una campaña de televisión de un producto de consumo mínimo se requieren 600 GRP12 mensuales durante tres meses, o 150 WRP13 semanales durante 12 semanas.

5. Plan Se señala por ciudad y canal los Weekly Rating Points (WRP) y los Puntos de Rating Totales (GRP) en una gráfica de flujo.

6. Presupuesto Se señala el costo semanal, neto o total, y se cita si es plan Francés o plan Chapultepec (pagado y/o bonificado).

Rating. Por ejemplo, porcentaje de aparatos de televisión prendidos en determinado periodo de tiempo o en un programa. 12 GRP. Puntos totales de rating. 13 WRP. Puntos de rating semanales. 363

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II PRODUCTO:___________ 2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

ESTRATEGIA DE MEDIOS

Objetivos

Estrategia

Grupo objetivo de audiencia

Apoyo geográfico

Temporalidad

Selección de medios

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CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II PRODUCTO:___________

2005 PLAN DE MERCADOTECNIA

ESTRATEGIA DE MEDIOS

Plan

Ciudad Estimado

Canal

Participación

Total de WRP Número total de semanas Total de GRP

Presupuesto

Costo semanal neto Costo total

Pago efectivo Pago bonificado

365

Rating

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II

IX.7

OTRAS ACTIVIDADES CLAVE

En este apartado se señalan las actividades clave de la marca; por ejemplo: 1. Producto La fórmula se encuentra en proceso de mejoramiento, lo que promete una mejor calidad del producto en contra de la competencia. El laboratorio de investigación y desarrollo se encuentra en la fase de pruebas microbiológicas. 2. Empaque Se determinó a través del CUAS (Consumer Usage and Actitude Study) un estudio de hábitos y actitudes respecto a lo que el consumidor percibe de un empaque viejo, lo que daña la imagen de la marca. Por tal razón se está rediseñando el empaque bajo las siguientes directrices: moderno, práctico, funcional, resistente, ecológico, etc. 3. Investigación de mercados  Se planea realizar el año entrante una prueba de producto para checar la nueva fórmula y el nuevo empaque.  Se planea hacer un Traking study (estudio de seguimiento) para ver el desarrollo de la nueva campaña de televisión.  Se planea contratar el servicio Ómnibus de la compañía IMOP14 para verificar la publicidad y la percepción de la marca por el consumidor.

IMOP. Agencia denominada Investigaciones de Mercado y Opinión Pública. 366

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II PRODUCTO:___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

OTRAS ACTIVIDADES CLAVE

1. Producto

2. Empaque

3. Investigación

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CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II

IX.8

ESTADO DE RESULTADOS

En este apartado se señalan tres cifras. La actual Es el compendio o resultado de lo que se lleva hasta el mes en que se está redactando el plan de mercadotecnia. La última estimación Es la cifra que se espera cumplir al término del año fiscal actual, es decir, en el momento de escribir el plan de mercadotecnia hay unos meses ejercidos (generalmente ocho) y solo falta saber el resultado de los últimos cuatro. El objetivo Es la cifra que se espera alcanzar en el próximo año fiscal. En nuestro país se ha difundido un formato tradicional del Estado de Resultados que cumple con la presentación necesaria para ser leído e interpretado por las autoridades fiscales, las organizaciones de crédito y las asociaciones de profesionales. Su presentación es como se muestra en la siguiente página con la clave I.

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CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II CLAVE I

EMPRESA " X " S.A. DE C.V.

ESTADO DE RESULTADOS (TRADICIONAL) PROFORMA DEL ________ AL ________ DE 2012 $ MM Mes anterior VENTAS TOTALES - Desc. y dev. s/vtas. Ventas netas

COSTO DE VENTAS Inv. inicial de prod. + Costo de fabricación - Inv. final de prod. terminados

UTILIDAD O (PÉRDIDA) BRUTA

GASTOS DE OPERACIÓN De administración De distribución De financiamiento

UTILIDAD O (PÉRDIDA DE OPERACIÓN)

OTROS INGRESOS

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS. O (PÉRDIDA) NETA

369

Anual acumulado %

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II En el plan de mercadotecnia se evalúa cada línea de producto por separado y se utiliza un método moderno reconocido como costeo directo, el cual permite concluir por separado el margen de contribución marginal de cada línea para absorber costos de tipo general, y finalmente pasar a integrar el Estado de Resultados Global de la empresa, identificado como tradicional. El Estado de Resultados proforma que se presenta en la siguiente página (clave II) se recomienda para resumir el valor de los conceptos directos de costo por línea de producto y concluir en el margen de contribución marginal que aportaría a la empresa en el momento de alcanzar el objetivo. Se deduce que el Estado II es una parte integral del Estado I que representa el total de la empresa en un ejercicio de operaciones.

370

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II CLAVE II

PRODUCTO:____________

1998 PLAN DE MERCADOTECNIA

EMPRESA " X " S.A. DE C.V. ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA DEL ________ AL ________ DE 2012 $ MM

ACTUAL 1997 % 1997 %

Venta en unidades (tons)

Ventas netas marginales Costos directos de fabricación y de operación Costos directos de distribución

Margen bruto

Publicidad y promoción

Contribución marginal

371

L.E. 1998 %

OBJETIVO

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II X.9

ANÁLISIS MERCADOLÓGICO DE LA COMPETENCIA

Al respecto sirve como base el análisis realizado en el capítulo II, inciso 7. También se analiza a la competencia desde un punto de vista mercadológico señalando el nombre del competidor (marca) y cuál es su estrategia, abarcando los rubros de: distribución, precios, comunicación, presentación, etc. En otras palabras, se debe de elaborar una crítica constructiva (para beneficio propio), de todo lo que tiene su producto, desde su empaque hasta su comunicación. Por ejemplo: Si su competidor Y tiene: Distribución limitada a la zona metropolitana, esto le brinda una gran oportunidad en provincia ya que no existe competencia. Un precio 10% menor al suyo. Quizás se debe a que tiene una estrategia de penetración de mercado para ganar más participación (Share of Market, SOM). La comunicación comercial no tiene una estrategia definida y es confusa, lo que da por resultado pérdida de participación debido a su mal posicionamiento, etc.

372

CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II PRODUCTO:___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

ANÁLISIS MERCADOLÓGICO DE LA COMPETENCIA CÍA.____________________

Fuerzas

Debilidades

* * * * *

Retos

Oportunidades

* * * * *

Estrategia Volumen de facturación Líneas de producto Tipo de cambio

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CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II X.10

DOCUMENTOS DE APOYO

En este apartado se incluye toda la información que soporta al plan de mercadotecnia y en referencia a esto hay una lista muy grande de información que se puede anexar, siempre y cuando tenga relación con el objetivo del documento. Dicho de otra manera, estos datos deben servir de soporte para la mejor comprensión del plan o para que las estrategias se ilustren más gráficamente.

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CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II PRODUCTO:___________

2012 PLAN DE MERCADOTECNIA

DOCUMENTOS DE APOYO

SE INCLUYEN  Reportes  Balances  Story boards  Textos  Bocetos  Diseños  Gráficas de ventas / sales / ratios  Costos reales y estándar  Lista de precios (antiguos y actuales)  Proyecciones de ventas  Proyecciones económicas y demográficas  Mapas de coberturas geográficas  Etc.

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CAPÍTULO IX. FORMATOS EXPLICATIVOS PARTE II IX.11 CASO PRÁCTICO DETERMINACION DE CONSUMO PROMEDIO La empresa Gas Nieto S.A. de C.V., la cual se ubica en Ciudad Satélite, en el Estado de México, tiene para su servicio, 20 camiones numerados del uno al veinte; se desea sacar una muestra aleatoria de 6 camiones para determinar la media de kilómetros por litro de combustible, por lo que se obstinen la siguientes interrogantes: A. ¿Cuántas posibles muestras pueden obtenerse utilizando el fragmento de tabla de números aleatorios? B. Determinar el número de unidades que determinarán la muestra

Respuestas A. C6 20 = 38,760 de muestras posibles. B. El orden en que aparecen los seis primeros números aleatorios, recorriendo cada columna de arriba abajo, es el siguiente: 20, 17,15, 04, 12, 18.

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