Logistyczne Wywiady 2018

LOGISTYCZNE WYWIADY 2 2018

14 MOTYWUJACYCH ROZMÓW - CZAS NA UMYSLOWY CROSSFIT

edycja

Inspirujące rozmowy o logistyce

SPIS TREŚCI Elektryczna cisza

4

Wywiad z Marcinem Trąbką, Członkiem Zarządu KUHN Polska

Pytania z odpowiedzią

Wywiad z dr inż. Grzegorzem Lichocikiem, Prezesem Zarządu DACHSER w Polsce

Cyfrowy świat magazynów

Wywiad z Karoliną Tokarz, Prezesem Zarządu firmy PROMAG SA

Zarządzanie z kulturą

Wywiad z Tomaszem Kurem, Dyrektorem Działu Obsługi Klienta firmy SEITO Polska

Uważne słuchanie

10 18 24 30

Wywiad z Yannem Belgy, Dyrektorem Generalnym ID Logistics

Modernizator

Wywiad z Mateuszem Nowakowskim, Dyrektorem Projektu MODERNLOG, Międzynarodowe Targi Poznańskie

Poziom IQ

Wywiad z Danielem Dombachem, Director EMEA Industry Solutions Group, Zebra

Spełniamy marzenia

Wywiad z Magdaleną Szulc, Dyrektorem SEGRO na Europę Centralną

Zmieniamy oblicze biznesu

36 40 46 52

Wywiad z Jakubem Czyżkowskim, Wiceprezesem Zarządu Sente

Staramy się bardziej

Wywiad z Adamem Kwiatkowskim, Dyrektorem Zarządzającym Geis Polska

Łamigłówki inżynieryjne

Wywiad z Waldemarem Rogiewiczem, Prezesem Zarządu PROTiM

Czego nie robi DSV?

Wywiad z Filipem Czerwińskiem, Prezesem Zarządu DSV Road Polska

Jestem swój

58 62 68 72

Wywiad z Ewaldem Rabenem, CEO Grupy Raben

O złocie w jednym zdaniu

78

Wywiad z Jerzym Holcem, Prezesem Zarządu EMTOR

Wydawca: Medialog Sp. z o.o., ul. Wyspiańskiego 14/15, 60-750 Poznań, www.logistyczny.com Redakcja: ul. Wyspiańskiego 14/15, 60-750 Poznań, tel. 61 866 79 18/19, fax 61 862 12 20 Redaktor Naczelny: Krzysztof Pograniczny, tel. 502 60 10 50, krzych-red@post.pl Promocja i Reklama: Michał Klecha, tel. 796 777 918, michal.klecha@medialog.pl Filip Lamański, tel. 502 433 664, filip.lamanski@medialog.pl Adres Biura Promocji i Reklamy: ul. Wyspiańskiego 14/15, 60-750 Poznań, tel. 61 866 79 18/19, fax 61 861 00 05 Projekt i DTP: Casus Design, www.casusdesign.com Druk: Interak Redakcja zastrzega sobie prawo do redagowania oraz skracania tekstów.

Redakcja nie odpowiada za treść zamieszczonych reklam.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

1

„Karnet na siłownię” Myślałem długo nad prezentem urodzinowym. Tort? Zbyt banalny pomyślałem. Co zatem mogłoby być odpowiednie? 10 lat to kawał czasu. To przecież mniej więcej 3655 dni.

A w każdym z nich setki wydarzeń, historii i spotkań. Blisko 200 wydań tytułów prasowych, przygotowanych przez redakcję. Jak zamknąć je wszystkie w jednym prezencie­? Urodziny najchętniej spędza się z tymi, których wiążą z nami relacje.

Dobre wspomnienia. I poczucie wspólnoty. W końcu muszę wyjawić prawdę. W 2018 roku obchodzimy jubileusz dziesięciolecia. W okrągłą rocznicę pracy wydawnictwa Medialog, przygotowaliśmy specjalny produkt wydawniczy, okolicznościową edycję „Logistycznych Wywiadów”, które uznałem za najwłaściwszy prezent okolicznościowy dla czytelników i klientów biznesowych od redakcji.

2

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

Skąd pomysł na „Logis­tycz­ ne Wywiady”? Nic lepszego jak pogadać o tym wszystkim, co było i może się zdarzyć, nie jest bardziej odpowiednie. Lu­ bię rozmawiać i słuchać, kiedy ktoś do mnie mówi. To mnie inspiruje zawodowo i jako czło­w ieka. Daje mi ener­g ię two­r zenia i myślenia o własnym miejscu w świecie. Ktoś po­wiedział, że aby zrozumieć własne myśli, trzeba usłyszeć je od innych. Zatem mój świat odbija się w każdym, z kim przyszło mi spotkać się podczas 10 lat zarządzania wydawnictwem Medialog.

W sumie, przez te lata miałem okazję opublikować ponad setkę wywiadów, a każdy uczył mnie więcej i więcej. Mam nadzieję, że była to pasjonująca lektura, dla wszystkich, którzy mieli okazję wczytać się w wypowiadane przez moich rozmówców sensy.

Tworzymy historię i jesteśmy zarazem jej częścią. Nowe nośniki treści wraz z Internetem zmieniają rzeczywistość i ludzkie przyzwyczajenia. Ob­s er­ wu­j emy od wielu lat rewolucyjną przemianę zachowań czytelni­c zych, która w skrajnych przypadkach przybiera formę od­w rotu od wydawnictw tradycyj­n ych. Ostatnim przyczółkiem treści drukowanych pozostają rozmaite czasopisma specjalistyczne. To szczególny fenomen, w czasie kiedy badania czytelnictwa organizowane przez Bibliotekę Narodową wskazują upadek tej formy aktywności intelektualnej Polaków. I gdyby jeszcze prawdziwe było twierdzenie rodaków, że korzystają z kontentu w Internecie, nie byłoby może sprawy. Jednak to raczej zasłona dymna, którą wypuszcza się, kiedy stawiane są niewygodne pytanie o to, co zwykle czytasz.

Osobiście sięgałem wielokrotnie do historii średniowiecza, tłumacząc zjawisko braku czytelnictwa. Ówczesne społeczeństwo nie było jednolite. Dzieliło się na elity czytające i tych niepiśmiennych. Jednak nie do końca to dobry przykład. Nie czytano, bo analfabetyzm był wpisany w feudalną strukturę społeczną.

Wyciągnąć jednak z dawnych lat można ważne przesłanie.

Umiejętności czytania i pisania były elementem tworzącym kulturę człowieka. Na annałach przepisywanych w skryptoriach ksiąg – dodam, że ręcznie, przez lata kaligrafowano zdanie po zdaniu – mnisi często zapisywali rozmaite frywolne uwagi.

Tak zaczęła się droga od kultury oralnej i opartej na ustnym, mnemotechnicznym przekazie, w kierunku kultury materialnej. W ten sposób na wieki pozostawili po sobie przebłyski śladów istnienia. Dlatego dzisiejsza

edukacja piśmienna stanowi dorobek cywilizacji i ciągłości pokoleń. Warto o tym pamiętać.

Dlaczego zatem powinniśmy czytać? Uważam, że to wciąż podstawowa forma komunikowania się i pozyskiwania wiedzy o świecie. Trudno myśleć o sobie w kategoriach nowoczesnego człowieka, kiedy nie czytamy i nie poznajemy głęboko otaczającego świata. Jak chcemy wykonywać dobrze swoją profesję, skoro nie sięgamy po nowe inspiracje, zawarte w książkach, gazetach, portalach specjalistycznych? Skąd wiemy, jaką droga idą ludzie na świecie, skoro nie wiemy, że są różne drogi? Patrząc z tej perspektywy nie można zatem być liderem opinii, nie mając krytycznego przeglądu tego, co wiedzą i myślą inni. Przy tej okazji wspomnę interesujący felieton, który kiedyś napotkałem w prasie. Jego autor tematem przewodnim

swojego tekstu uczynił crossfit.

Jednak odniósł go do potrzeby intelektu, a nie, jakby się wydawało, ciała. Wskazuje szczególny paradoks towarzyszący współczesnym. Dbamy o swój wygląd. Rzeźbimy zawzięcie mięśnie, nie szczędząc pieniędzy. A zapominamy o tak ważnym dla siebie rozwoju umysłu, któremu potrzeba intelektualnego crossfitu. „Logistyczne Wywiady” i zawarte na ich kartach 14 rozmów z menadżerami szefującymi rozmaitym firmom ze świata logistyki, mają stać się szczególnym crossfitem dla intelektu. To nie czytelnicza krucjata na 10 urodziny wydawnictwa Medialog, a karnet na siłownię, o zróżnicowanym ciężarze, którego zadaniem jest inspiracja do rozwoju.

Krzysztof Pograniczny Redaktor Naczelny

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

3

Elektryczna cisza

Michał Jurczak: Główną marką reprezentowaną przez KUHN Polska jest Mitsubishi. To zobowiązuje, grupa należy do czołowych producentów wózków widłowych na świecie…

Wśród naszych klientów są firmy, w których maszyny pracują powyżej 4 tys. motogodzin rocznie, np. huty, odlewnie czy przemysł drzewny. To miejsca, gdzie ewentualne przestoje byłyby wyjątkowo kosztowne.

Marcin Trąbka: Rzeczywiście, według danych Logistik Journal, po Toyocie i grupie KION, Mitsubishi jest obecnie trzecim wytwórcą wózków na świecie, a dane obejmują też markę UniCarriers, która niedawno stała się częścią grupy. Jak widać, grupa Mitsubishi jest ekspansywna, wcześniej w jej skład weszły inne, także znane na polskim rynku, marki: TCM czy Atlet.

Wózki Mitsubishi produkowane są w Finlandii, Chinach oraz Stanach Zjednoczonych.

Drugą z marek, której wózki oferujemy, jest Carer. To producent włoski, który działa wyłącznie na rynku wózków elektrycznych, a oferuje wózki w zakresie, którego Mitsubishi nie ma w ofercie, czyli o udźwigu od pięciu do nawet dwudziestu ton. Warto jeszcze przypomnieć, że wózki reprezentowanych przez nas marek – w tym głównie Mitsubishi, bo to ich jest najwięcej – od zawsze były postrzegane jako bardziej wytrzymałe od innych, wielu użytkowników stosuje je do szczególnie ciężkich aplikacji.

– Czy w ostatnim czasie doszło do jakichś zmian w organizacji sieci dystrybucyjno-serwisowej KUHN Polska?

4

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

– Nie ma generalnych zmian, ale systematycznie się rozwijamy. Trzon handlowy tworzy w tej chwili siedmiu przedstawicieli pra­c ujących lokalnie, w regionach wokół dużych miast: Gdańska, Katowic, Krakowa, Poznania, Rze­szo­wa, War­szawy i Wrocławia. Ich podsta­wowym zadaniem jest nawiązywanie kontaktów z poten­cjalnymi nabywcami oferowanych przez nas maszyn. Na bazie sieci sprzedaży stworzyliśmy serwis. W Warsza­ wie, Poznaniu i Katowicach dys­ ponujemy magazynem wózków oraz stacjonarnym serwisem. Do dyspozycji naszych klientów jest też obecnie 19 samochodów serwisu mobilnego. Praktycznie nie ma na mapie kraju „białych plam”.

Założyliśmy, że serwisem mobilnym chcemy obsłużyć 80 proc. napraw za pierwszym przyjazdem,

fot.: Kuhn

Z Marcinem Trąbką, Członkiem Zarządu KUHN Polska – o wzroście znaczenia wózków elektrycznych, ciszy po silnikach Diesla i o tym, co potrafią maszyny zasilane prądem zmiennym – rozmawiał Michał Jurczak

doświadczenia pokazują, że jest to całkiem realne. Zdecydowaną większość części zamiennych mamy na miejscu, w Polsce. Magazy­ny części zamiennych są w Katowicach i w Warszawie. Pozostałe części dostarczane są w ciągu 24 godzin z magazynu w Holandii, tylko 2 proc. części, które można nazwać okazjonalnymi, wymaga wykorzystania innych kanałów dostaw,

Mitsubishi jest obecnie trzecim wytwórcą wózków na świecie, a dane obejmują też markę UniCarriers, która niedawno stała się częścią grupy. Grupa jest ekspansywna, wcześniej w jej skład weszły inne, także znane na polskim rynku, marki: TCM i Atlet.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

5

oczekiwanie na nie może trwać więcej niż dwie doby.

– Jak ocenia Pan mijający rok na rynku widlaków w Polsce?

– Rynek wózków dobrze się rozwija szczególnie wówczas, gdy przy­ by­wa nowych inwestycji. A tych jest ostatnio naprawdę du­żo. To zresztą pobudza zainteresowanie nie tylko wózkami czołowymi, ale także innymi środkami transportu wewnętrznego. Trudno mi oceniać rezultaty konkurentów, natomiast jeśli chodzi o nasze wyniki handlowe, był to najlepszy rok od kilku lat.

Zresztą mowa nie tylko o wolumenie sprzedaży, istotna jest również jej struktura. Po raz pierwszy wózki zasilane elektrycznie stanowiły połowę łącznej ilości sprzedawanych przez KUHN maszyn. To nas cieszy.

– Od pewnego czasu jesteśmy świadkami wielu rozmów na temat tzw. elektromobilności. W jakim stopniu sprawa dotyczy też środków transportu wewnętrznego – czy rzeczywiście wózki elektryczne mają szanse pobić popularnością spalinówki?

– Wzrost popytu na maszyny napędzane silnikami elektrycznymi nie nastąpił nagle, obserwujemy go już od kilku lat. To w głównej mierze rezultat zmian, jakim podlegały

Dla KUHN Polska 2017 był najlepszym rokiem od kilku lat pod względem wyników handlowych. Zresztą mowa nie tylko o wolumenie sprzedaży, istotna jest również jej struktura. Po raz pierwszy wózki zasilane elektrycznie stanowiły połowę łącznej ilości sprzedawanych przez KUHN maszyn. te maszyny. Dla użytkowników wózków liczą się takie czynniki, jak trwałość, wydajność i koszty, a one coraz bardziej przemawiają za maszynami elektrycznymi. Dziś wózki elektryczne w zasadzie w niczym nie ustępują spalinowym, pod względem parametrów technicznych wózki elektryczne mają dziś te właściwości, które miały w poprzedniej dekadzie wyłącznie wózki spalinowe. Mogą pracować w deszczu, zimą, na powietrzu, ale też w halach. Są też coraz bardziej wydajne, a ich baterie nie wymagają obsługi.

My mamy w ofercie bardzo udane serie nowoczesnych wózków widłowych z napędem elektrycznym. Są wśród nich zarówno wózki czołowego załadunku (w wersji trzy-, jak i czterokołowej), ale też wózki wysokiego podnoszenia. Zao­patrywane są w bardzo mocne silniki prądu zmiennego (AC), nowoczesne

układy sterowania z pełną regulacją głównych parametrów pracy, takich jak prędkość jazdy, przyspieszenie, prędkość podnosze­nia i opuszczania itd. Współczesne maszyny elektryczne są też bardzo ergonomiczne, nie ustępują pod tym względem spalinówkom. Oczy­wiste jest, że wózki posiadają regulowaną kolumnę kierowniczą, stosowane są bardzo ułatwiające pracę systemy sterowania układem hydraulicznym za pomocą mi­nidźwigni oraz inne precyzyjne urządzenia minimalizujące zmęczenie kierowcy i zwiększające precyzję ruchów roboczych. Dochodzi do tego uproszczony dostęp do wielu czynności serwisowych. Wydłużeniu uległy interwały serwisowe w wózkach elektrycznych. Można powiedzieć, że nasze maszyny elektryczne oferują moc i prędkość Diesla, za to bez hałasu i emisji spalin. Są bardzo efektywną kombinacją wysokich osiągów, zwrotności i ergonomii, mogą być stosowane praktycznie w każdej aplikacji. Użytkownicy coraz częściej przekonują się też, że warto nieco więcej zainwestować w okresie początkowym, by ponosić mniejsze wydatki przez kolejne lata. Konstruktorzy Mitsubishi już wiele lat temu dostrzegli potencjał, jaki oferuje rynek maszyn elektrycznych. Stąd właśnie nowe technologie i nowe serie wózków.

fot.: Kuhn

– Doradcy handlowi KUHN Polska przekonują użytkowników widlaków do zainteresowania wózkami elektrycznymi. Dlaczego EDiA EX to seria maszyn, które rzeczywiście mogą zaimponować?

– Zdarzali się nam ostatnio klienci, którzy interesowali się

6

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

fot.: Kuhn

(zapewnia dużą zwrotność i możliwość obrotu wózka w miejscu wokół własnej osi). Słowem, dzięki takim maszynom można efektywniej wykorzystywać przestrzeń, transportując większe ładunki głębiej i wyżej, w węższych korytarzach.

Z pełnym przekonaniem twierdzę, że wózek EDiA EX wyznacza nowe standardy, jeśli chodzi o pracę maszyn z napędem elektrycznym.

Stopień ochrony przed wnikaniem wody IPX4 tego wózka sprawia, że może on praco­wać bezpiecznie w środowisku mokrym. Oznacza to, że do rozładunku i załadunku na zewnątrz budynków w lokalizacjach z ograniczeniem emisji spalin i gazów nie jest potrzebny dodatkowy wózek z silnikiem spalinowym.

Podobnie zastosowane w wózku EDiA EX bezobsługowe, szczelnie zamknięte hamulce chronią przed szkodliwymi pyłami i wodą, eliminując również zanieczyszczanie otoczenia przez pył metaliczny z hamulców wózka. Walorów jest oczywiście więcej.

Dla użytkowników wózków liczą się takie czynniki, jak trwałość, wydajność i koszty, a one coraz bardziej przemawiają za maszynami elektrycznymi. Dziś wózki elektryczne w zasadzie w niczym już nie ustępują spalinowym. Można powiedzieć, że nasze maszyny elektryczne oferują moc i prędkość Diesla, za to bez hałasu i emisji spalin.

Są bardzo efektywną kombinacją wysokich osiągów, zwrotności i ergonomii, mogą być stosowane praktycznie w każdej aplikacji. wózkami spalinowymi, a ostatecznie zdecydowali się na elektryczne. Wystarczyły próby, testy.

Argumentów widlakom elektrycznym nie brakuje, nasza nowa seria wózków 80-voltowych (EDiA, 80V) oferowana jest w najbardziej popularnym zakresie udźwigu.

Szczególną uwagę należy zwrócić na imponujące możliwości udźwigu wózka przy jego gabarytach.

Wyraźnie mniejszy niż inne wózki o udźwigu 2,5–3,5 t, EDiA EX charakteryzuje się mocą i stabilnością zapewniającą płynne przenoszenie dużych ładunków na wysokość do 7 m. Do tego zwraca uwagę jedyna w swoim rodzaju konstrukcja układu kierowniczego, ze skrętem kół tylnej osi o ponad 100° i oddzielnymi silnikami napędu obracającymi przeciwbieżnie koła przedniej osi

– Dlaczego coraz częściej wśród kluczowych cech wózków decydujących o wyborze przy zakupie jest komfort eksploatacji?

– To zrozumiałe, ponieważ pewność obsługi i komfort pracy przekładają się na wydajność.

Zrównoważona i stabilna konstrukcja wózka EDiA EX sprawia, że operator od pierwszej chwili za jego kierownicą czuje się bardzo dobrze.

Trudno nie docenić np. walorów systemu precyzyjnego prowadzenia Sensitive Drive, który w inteligentny sposób dostosowuje reakcje wózka do specyfiki ruchów operatora. Układ kontroli skrętu optymalizuje wcześniej prędkość, dostosowując ją do kąta każdego manewru skręcania, a sterowanie w nowym podłokietniku z minidźwigniami oznacza w istocie nową jakość obsługi. Co więcej, wózki EDiA EX dają elastyczny wybór praktycznych trybów prowadzenia, dzięki czemu kierownicy magazynów mogą kłaść większy nacisk na ekonomikę i bezpieczeństwo – w przypadku niedoświadczonych operatorów bądź pracy na długie zmiany lub na wydajność w trybie PRO

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

7

– w przypadku wysoko wykwalifikowanych operatorów, gdy pracuje się pod presją czasu. Zwracam uwagę również na to, że kabina jest przestronna i bardzo ergonomiczna, co poprawia koncentrację w pracy, a każdy element – od kolumny kierownicy po umiejscowienie przeciwwagi – został dokładnie przemyślany, aby zapewnić operatorowi maksymalną widoczność ładunku, wideł i kątów nawrotu.

– Walorów funkcjonalnych zatem nie brakuje, natomiast brak chyba argumentów finansowych.

Sprzedawcy starają się zainteresować użytkowników maszynami elektrycznymi, a co z ewentualnymi zachętami ze strony decydentów?

– Na razie ich nie ma. Zresztą nie jesteśmy tu jakimś szczególnym wyjątkiem. O ile dobrze się orientuję, to tylko w krajach skan­ dynawskich stosowane są rze­czy­ wiste, odczuwalne przez użytkowników widlaków, zachęty do kupowania maszyn „proekologicz­ nych”. Jest czymś najzupełniej oczy­wistym, że taka stymulacja również u nas spowodowałaby większe zainteresowanie maszynami z napędem elektrycznym.

w gamie produktów do dyspozycji były trzy serie maszyn Carer: R, Z i F, od 2016 r. jest też seria A (8 i 10 t). Oczywiście z racji specyfiki tych maszyn nie staną się one powszechne. Jestem jednak przekonany, że kilku-, kilkunasto­procentowe wzrosty sprzedaży w kolejnych latach są jak najbardziej realne.

– Jaki będzie rok 2018? Czy możemy spodziewać się spektakularnych wydarzeń na rynku wózków widłowych?

– Polski rynek wózków widłowych jest ciągle relatywnie niewielki w stosunku do potencjału gospodarki i generalnie rzecz biorąc, nie spodziewam się na nim rewolucji. Mam jednak nadzieję na dalszy wzrost sprzedaży, szczególnie w grupie maszyn elektrycznych. Optymistyczne prognozy wynikają m.in. z tego, że w pierwszym kwartale roku 2018 wprowadzimy na rynek nową serię 48-voltowych maszyn elektrycznych o udźwigu 1,3–2 t. Zastosowane w nich rozwiązania, m.in. te znane z wózków 80V, powinny gwarantować sukces sprzedażowy. Maszyny będą mieć ułatwiony system wymiany baterii, identyczny jak w modelu EDiA 80 V oraz wysoko oceniany przez

użytkowników podłokietnik do ste­ ro­wania hydrauliką, przy czym ele­ menty sterowania będą większe, prostsze w obsłudze niż w maszynach starszej generacji. Nowy będzie też system stabilizacji masztu ułatwiający poruszanie się w trudnych warunkach, a panel sterowania będzie miał polskie menu.

W ciągu najbliższych kilku miesięcy powinna wyjaśnić się sytuacja marki UniCarriers, której właścicielem od niedawna jest Mitsubishi. Należy uzbroić się w cierpliwość.

W kolejnych miesiącach spodziewam się także dalszego wzrostu udziału wynajmu w ogólnej liczbie wózków, który w naszym przypadku może sięgnąć 50 proc.

To rezultat ciekawej oferty, zwłaszcza dotyczącej wynajmu długoterminowego, ale także zmian, jakie mają miejsce w świadomości użytkowników widlaków. Coraz szersza grupa osób dostrzega w wynajmie atrakcyjną alternatywę wobec zakupu maszyn i korzyści, jakie wynikają z użytkowania w przeciwieństwie do posiadania. Nie spodziewam się natomiast odwrotu polskich nabywców od wózków używanych (stanowią mniej więcej połowę wszystkich rejestrowanych maszyn).

– Dziękuję za rozmowę.

– Carer produkuje ok. 400 wózków rocznie, niemal wszystkie tra­ fia­ją na rynki europejskie. W Polsce roczny potencjał to kilkanaście sztuk, najczęściej są to wózki 10i 12-tonowe (120V), ale w tym roku sprzedaliśmy również maszynę 16-tonową (120V). Świetnie sprawdzają się w przemyśle drzewnym, metalurgicznym, w logisty­ce, w sektorze samochodowym. Stosuje się je m.in. w halach, gdzie wymagane są potężne maszyny z napędem elektrycznym, słowem w miejscach, gdzie stosowanie widlaków z napędem spalinowym nie wchodzi w rachubę, chociażby z racji obowiązujących przepisów z zakresu bezpieczeństwa. Do niedawna

8

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

fot.: Kuhn

– Duże, nawet kilkunastotonowe wózki elektryczne to na rynku ciągle nowość. KUHN Polska wiedzie tu prym na rynku, oferując maszyny Carer. Czy mają szanse na upowszechnienie?

tam, gdzie najważniejsza tam, gdzie jest najważniejsza niezawodność jest

niezawodność

jakośćsprzedaż | niezawodność | opłacalność wynajem serwis jakośćsprzedaż | niezawodność | opłacalność wynajem serwis

zedaż wynajem serwis zedaż wynajem serwis ajem serwis ajem serwis

Pytania z odpowiedzią Z dr inż. Grzegorzem Lichocikiem, Prezesem Zarządu DACHSER w Polsce – o jazzie, ekologii, kryzysie demografii, futurologii oraz tym, jak rozumieć i obłaskawiać najistotniejsze problemy rzeczywistości i przyszłości – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

Krzysztof Pograniczny: Podoba się Panu jak na saksie, och… raczej na saksofonie, bo kto tak dzisiaj mówi, gra John Coltrane?

Grzegorz Lichocik: Coltrane to głównie złote lata jazzu – pięćdziesiąte i sześćdziesiąte, mój ulubiony okres, do którego dość często sięgam. No, może nie tak często, jak do współczesnych utworów, ale to podstawa tego gatunku. Wiele kompozycji, jak np. Blue Train, jest powszechnie rozpoznawalnych, gdy wybrzmią pierwsze dźwięki. Gorzej już z przypisaniem do twórcy. Zresztą odnosząc do naszych czasów, czasami popularyzację tych utworów zawdzięczamy także dzwonkom do telefonów. Muzycy jazzowi mają tę przewagę, że częściej niż inni współpracują z wieloma różnymi wykonawcami, w tym też największymi gwiazdami, i dzięki temu powstają wykonania utworów, które naznaczone są talentami ich wykonawców. Niezapomniane są wy­konania właśnie Coltrane’a i Davisa. Ta współpraca muzyków jazzowych jest bardzo często podobna do współdziałania naukowców, którzy wspólnie dochodzą do opisania teorii, po czym już z innymi naukowcami tworzą całkiem nowe odkrycia.

Uzupełnia­ją swoją genialność genialnością innych osób. To niesamowicie ważna umiejętność, szczególnie wśród osób, u których poziom własnej wartości jest szczególnie wysoki, a jednak pomimo tego potrafią ściśle współpracować ze sobą.

To jedna z najwspanialszych cech ludzi wielkich.

10

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

I tu możemy przejść do trzeciej mojej pasji, po jazzie i zarządzaniu zespołami, czyli do fizyki.

Coltrane w pewnym sensie bawił się również i fizyką w swoich utworach. Udowadniał muzyką ekspansję wszech­świata, pokonującą siły grawi­tacji. W utworach na Interstellar Space i Cosmic Sound ukazywał, że jego gra jest wolna od przyciągania grawitacyjnego, jaką w muzyce jest sekcja rytmiczna w postaci basu i perkusji. Bardzo ciekawie o tym pisał Stephon Alexander w The Jazz of Physics (2016).

Tak jak muzycy, tak również najwięksi naukowcy oraz menadżerowie bardzo często opierają się na intuicji i inwencji twórczej (np.

Einstein przeprowadzający swoje twórcze eksperymenty myślowe), aby później w sposób ścisły i matematyczny opisać swoje tezy i po­szukiwać dowodów w praktyce. Wiele teorii zarządzania wynikło z obserwacji biznesu i prób ich uogólnienia.

– A czy można nie znać muzyki Coltrane i wypowiadać się autorytatywnie na temat muzyki w ogóle?

– Mamy wolność słowa zagwarantowaną w konstytucji, więc każdy może się wypowiadać. Internet jest pełen informacji i opinii, takie mamy czasy. Muszę jednak przyznać, że czasami pytania stawiane przez osoby z zewnątrz, nie do końca znające dogłębnie dane zagadnienie, zmuszają nas, specjalistów w danej dziedzinie do zupełnie innego spojrzenia na dany temat. To

dość ważne, aby być precyzyjnym i zrozumiałym w swoich wypowiedziach, chyba że chodzi o to, by konwersacja odbywała się w bardzo wąskim gronie specjalistów.

– Trochę chciałem Pana sprowokować do rozmowy na temat czytania, między innymi gazet poświęconych logistyce. Logistycy coraz częściej przyznają, że nie czytają prasy fachowej. Tłumaczą, że źródłem wiedzy o logistyce jest ich własna firma. Jeden z prezesów dużej firmy logistycznej zaniemówił, dowiedziawszy się, że nikt z jego menadżerów nie prenumeruje żadnej gazety logistycznej. Skąd w nas taki stupor umysłowy? Czy można być liderem opinii, nie znając opinii, tego, co robią inni, trendów…?

– To chyba jednak efekt zmiany pokoleniowej i innego podejścia do czerpania informacji. Media społecznościowe czy portale internetowe są często szybsze niż wydania miesięczników. Wiedza o rynku, o zachodzących na nim procesach, o nowych rozwiązaniach jest z całą pewnością ważna. Muszę jednak przyznać, że tempo pracy jest teraz tak duże – zwłaszcza w logistyce – że trudno śledzić na bieżąco wszystkie tytuły, na pewno jednak warto trzymać rękę na pulsie. Takie podejście musi wiązać się również z pewną pokorą i otwarciem na wiedzę. Świadomością, że choć sami jesteśmy ekspertami w jakiejś dziedzinie, to mimo wszystko zawsze znajdą się obszary, w których możemy czegoś się nauczyć od innych

Globalna gospodarka i postępująca cyfryzacja wymuszają poszukiwanie nowych rozwiązań, ciągłe stawianie pytań o cele i znajdowanie na nie odpowiedzi. „Ucieczka do przodu” to dzisiaj jedyny słuszny kierunek w logistyce.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

11

fot.: DACHSER

Brak wiedzy najczęściej eliminuje zadawanie pytań – bo nie wiadomo, o co pytać, również w logistyce. To kwestia kultury organizacji. Są firmy, które nie wspierają rozwoju pracowników, menadżerowie zatrudniający pracowników słabszych od siebie intelektualnie, bo wtedy pozycja takiego menadżera, w jego oczach, wydaje się niezagrożona.

Firmę prowadzi się szybko i łatwo, bo nikt nie zadaje pytań, a każdy pracownik wykonuje polecenia. lub dojść do wartościowych wniosków. Czasopisma logistyczne mają również często różnych odbiorców, szukających różnych treści – od naukowych, po czysto informacyjne. Tak jak w muzyce – są tacy, co słuchają jazzu, muzyki poważnej,

12

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

rocka, a nawet disco polo. Poziom wyrobienia muzycznego u każdego jest inny i dlatego opinie na temat danego gatunku mogą być sprzeczne. Są też tacy, którzy nie lubią muzyki i jest im z tym dobrze. To tak jak z wiedzą – są tacy, co jej nie lubią i nie lubią się zastanawiać, nie zadają pytań, nie mają własnego zdania i kierują się emocjami, a nie rozsądkiem. W konsekwencji takimi ludźmi lepiej się steruje, podtyka się łatwą propagandę i proste rozwiązania skomplikowanych problemów. Brak wiedzy najczęściej eliminuje zadawanie pytań – bo nie wiadomo, o co pytać, również w logistyce. To kwestia kultury organizacji. Są firmy, które nie wspierają rozwoju pracowników, menadżerowie zatrudniający pracowników słabszych od siebie intelektualnie, bo wtedy pozycja takiego menadżera, w jego oczach, wydaje się niezagrożona i to on jest osobą mającą odpowiedź na każdy temat. Firmę prowadzi się szybko i łatwo, bo nikt nie zadaje pytań, a każdy pracownik wykonuje polecenia. Jeśli pracownik boi się zadać pytanie lub nie ma prawa kwestionować decyzji przełożonego, to w przeważającej liczbie przypadków wcześniej czy później firma trafia na minę, która w najlepszym wypadku jedynie trochę ją uszkodzi. W wielu korporacjach dość łatwo się zabija innowacyjność oraz kreatywność i bardzo trudno ją się budzi z letargu.

– Czy DACHSER jest liderem rozwiązań, które kształtują opinie innych o rynku i logistyce? Co by Pan uznał za takie kluczowe idee?

– DACHSER to firma, która w swojej tożsamości ma dążenie do in­nowacyjnych rozwiązań i nieus­ tannego doskonalenia procesów.

To, że właśnie DACHSER jako pierwszy wprowadza rozwiązania, później stające się branżowym standardem, jest efektem tej filozofii. Dziś trudno wyobrazić sobie logistykę bez kodów kreskowych czy standardu SSCC, a to właśnie nasza firma jest autorem tych koncepcji. Także cyfryzacja i wykorzystanie IT w logistyce, którą wiele osób określa jako rewolucję, dla nas jest ewolucją, ponieważ pracujemy nad tym od bez mała trzech dekad.

Integracja systemów umożliwia na­danie przesyłkom międzynaro­ dowym jednego numeru przewozowego, a dzięki temu klienci mogą śledzić je w czasie rzeczywistym w całej Europie. Rozwiązanie, które dla nas jest codziennością, nadal stanowi wielką rzadkość w branży.

W tej chwili pracujemy w naszej firmie nad kilkoma nowymi rozwiązaniami, między innymi logistyką miejską. W 2018 r. będziemy też poważnie modernizowali operacyjny system transportowy. Większość dużych operatorów logistycznych pracuje jeszcze na systemach z lat 80.

Wynika to głównie z faktu złożoności takiej zmiany i związanych z tym

kosztów. Idea jest taka, by cały proces przeprowadzić w sposób płynny, nieodczuwalny dla klientów, ale jednocześnie by z czasem odnotowali oni możliwości, jakie ze sobą niesie nowy system.

– Czy ekorozwiązania, przykładowo dotyczące logistyki miejskiej, lub walka ze śladem węglowym to wyłącznie przykrywki marketingowe, za którymi kryją się codzienne i zwyczajne cele finansowe, czy to rzeczywiste poszukiwanie rozwiązań, bez których logistyka nie postąpi dalej?

W Polsce problemy z logistyką miejską nie są jeszcze tak dotkliwe jak w zachodnich metropoliach. Strefy ograniczonej emisji spalin pojawiły się w debacie publicznej całkiem niedawno i dla Polaków to wciąż nowy temat.

Do Berlina czy Paryża nie opłaca się jechać samochodem ze względu na opłaty i inne ograniczenia, tymczasem do centrum Warszawy można wjechać i, jak ma się szczęście, zaparkować niemalże przy kolumnie Zygmunta. ob­li­czenie z normy nie potwierdza stanu faktycznego, ale daje już wyobrażenie o skali zjawiska. Od czegoś trzeba zacząć. W Polsce po

fot.: DACHSER

– Brakuje badań na ten temat, choć wiem, że są planowane już wkrótce. Myślę, że takie głosy wynikają z faktu, że w Polsce problemy z logistyką miejską nie są jeszcze tak dotkliwe, jak w zachodnich metropoliach. Strefy ograniczonej emisji spalin pojawiły się w debacie publicznej całkiem niedawno i dla Polaków to wciąż nowy temat. Wiele osób wie, że do Berlina czy Paryża nie opłaca się jechać samochodem ze względu na opłaty i inne ograniczenia, natomiast normą jest, że do centrum Warszawy można swobodnie wjechać i, jak ma się szczęście, zaparkować niemalże przy kolumnie Zygmunta. To samo dotyczy innych największych miast Polski. Stąd może głosy, że wyzwania logistyki miejskiej czy walka ze

śladem węglowym to tylko szum medialny. Polska jest dopiero na etapie dostrzegania problemu smogu, wyzwań wynikających z rosnącego ruchu samochodowego oraz uświadamiania sobie przez władze miast, że na dłuższą metę tylko systemowe rozwiązania mogą być wyjściem z kłopotu. Wszystko jest jednak tylko kwestią czasu i za kilka lat będziemy – i jako mieszkańcy, i jako branża logistyczna – mierzyć się z tymi samymi problemami, co dzisiaj Londyn, Madryt czy Mediolan.

Pozytywne jest to, że wtedy będziemy mogli skorzystać z pakietu gotowych niemalże rozwiązań, które dziś zagranica dopiero testuje.

Firmy, które udostępniają na swych stronach internetowych kalkulatory analizujące zanieczyszcze­ nie środowiska, opierają się głównie na normach spalania, a nie rzeczywistym obciążeniu środowiska przez poszczególne środki transportowe.

Aby to zrobić w miarę dokładnie, każdy samochód powinien przechodzić badania w regularnych odstępach czasowych, a dane z tego badania powinny zasilać systemy informatyczne. Nie znam takiego przypadku (mówię tu głównie o operatorach sieciowych realizujących usługi przewozu przesyłek drobnicowych czy paczek), aby ktoś wprowadzał takie dane do systemów, które by potem przeliczały obciążenie środowiskowe. Oczywiście

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

13

takich obliczeniach wprowadziliśmy program wymiany samochodów dystrybucyjnych. W Łodzi nasi przewoźnicy wymienili ponad 30 proc. taboru. W styczniu wymianę rozpoczynają nasi przewoźnicy z Sosnowca. W Strykowie powstaje też nasz nowy terminal, który będzie już przystosowany do ładowania samochodów elektrycznych.

W tej chwili kładziemy infrastrukturę ziemną. Samochody takie są już testowane w Niemczech, m.in. w Berlinie. Niezbędny zasięg, tj.

250-350 km, powinien być osiągalny w perspektywie kolejnych kilku lat, a wtedy my już będziemy gotowi.

– W interesujący sposób DACHSER ujmuje w swej polityce zrównoważonego rozwoju kwestie pracownicze, mam na myśli kwestie zdrowia i myślenia o starości.

W rzeczywiści zachodniej pracownicy myślą o swojej przyszłości firmowej długoterminowo i to jest wartość. Jak przychodzi takie myślenie Polakom, czy to już ten czas?

– Myślę, że nie do końca możemy się w prosty sposób porównywać ze społeczeństwami Zachodu.

Warto pamiętać, że oni mają za sobą wiele dekad dobrobytu i stabilności prawnej oraz systemowej, kiedy podstawowe potrzeby społeczne były zaspokojone, a spokojna, bezpieczna finansowo starość była normą. Polacy są pod tym względem dużo ciężej doświadczani – również na własne życzenie. U nas zmiany polityczne

W Strykowie powstaje nowy terminal DACHSER-a, który będzie już przystosowany do ładowania samochodów elektrycznych. Samochody takie są testowane w Niemczech, m.in. w Berlinie. Niezbędny zasięg, tj. 250–350 km, powinien być osiągalny w perspektywie kolejnych kilku lat, a wtedy my już będziemy gotowi. i gospodarcze nauczyły ludzi, że liczy się „tu i teraz”, bo rzadko coś było budowane w dłuższej perspektywie. W zasadzie stałe są jedynie zmiany zasad. Nie sądzę, abyśmy jako naród byli bardziej egoistyczni od innych nacji w Europie, a mimo wszystko to Polacy dokonują wyborów, kierując się populistycznymi hasłami i tymczasowym łupem.

W DACHSER mamy dość płaską strukturę organizacyjną, co poz­wala na szybszy kontakt i wymianę informacji. Nasze systemy wewnętrze, procedury i system IT sprzyjają kontaktom i komunikacji bezpośredniej.

Podejmowanie decyzji i kompetencje do tego są w pewnych obszarach rozproszone, a to umożliwia samodzielne decydowanie o wielu sprawach. Nie jest jednak aż tak różowo – jako firma rodzinna na tyle duża, że jest to już korporacja, mamy również koncentrację decyzji strategicznych i wiele zagadnień wymaga akceptacji koncernowych. Atmosferę w pracy budują sami pracownicy i to

oni współpracują ze sobą i swoimi przełożonymi. Staramy się, aby komunikacja była otwarta, a zadawanie pytań powszechnym elementem kultury organizacji. Wychodzimy z założenia, że decyzje muszą być wypracowywane wspólnie, tak aby wszyscy się z nimi utożsamiali i je rozumieli. Każdy nasz pracownik na szkoleniu wstępnym, które trwa kilka dni, spotka się z osobami odpowiedzialnymi za poszczególne obszary działalności firmy. Staramy się w sposób prosty, klarowny przedstawić naszą strategię i obronić ją za pomocą faktów. Dopiero potem rozpoczynamy serię szkoleń, dopasowanych do poszczególnych pracowników w zależności od poziomu w strukturze i stanowiska.

– Druga kwestia, która mnie osobiście ujęła, zdefiniowana ostro, to równowaga między życiem i pracą, jaką proponuje DACHSER – mówimy o wsparciu firmy dla kobiet chcących powiększać swoją rodzinę i realizować się zawodowo. Czy w Polsce firma miała okazję stosować takie wsparcie i na czym ono konkretnie polega, aby kobiety z pierwszym dniem ciąży nie przynosiły zwolnień lekarskich?

fot.: DACHSER

– To tak naprawdę zależy od poszczególnych osób. Zdarzyło się również – w trosce o zdrowie – sugerowanie przejścia na zwolnienie lekarskie osobom, które pomimo pewnych komplikacji, nie chciały się rozstawać z zespołem. Jako firma rodzinna cieszymy się, że nasza rodzina się rozrasta. Jesteśmy w Polsce jeszcze młodą organizacją, więc młode mamy nie są u nas rzadkością. Zastępowanie

14

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

U nas zmiany polityczne i gospodarcze nauczyły ludzi, że liczy się „tu i teraz”, bo rzadko coś było budowane w dłuższej perspektywie. W zasadzie stałe są jedynie zmiany zasad. Nie sądzę, abyśmy jako naród byli bardziej egoistyczni od innych nacji w Europie, a mimo wszystko to Polacy dokonują wyborów, kierując się populistycznymi hasłami i tymczasowym łupem. koleżanek na urlopach macierzyńskich i ich powrót do pracy nie wiąże się z nagłymi zmianami. Bardzo często uruchamiamy wtedy część etatu i możliwość takiego ustawienia godzin, aby pogodzić życie rodzinne z pracą bez szkody dla nowych obowiązków. Ponieważ cały czas się rozwijamy, to również potrzebujemy coraz więcej osób i dlatego zawsze znajdujemy rozwiązanie dla osób, które zastępowały innych pracowników na urlopach czy zwolnieniach. Wraz ze wzrostem stażu nasi pracownicy mają prawo do dodatkowych dni urlopu wypoczynkowego. To się przydaje, kiedy dzieci rosną i czas spędzany z rodziną okazuje się bezcenny.

Oferujemy również opiekę medyczną, fundusz socjalny, ubezpieczenie grupowe i przymierzamy się do firmowych programów emerytalnych.

Niebawem zaoferujemy dofinansowanie pakietów sportowych.

– W Polsce ukończenie uczelni, także logistycznej, nie daje poczucia przygotowania zawodowe­go, szczególnie w konfrontacji po­trzebami realnego pracodawcy. W strukturach firmy prowadzicie DACHSER Academy. Co jest efektem jej istnienia i czy to formuła kontestująca nauczanie uniwersyteckie, czy jedynie je pogłębiająca?

– Filozofia DACHSER w dziedzinie edukacji odnosi się do czerpania korzyści z obu systemów nauczania – zarówno akademickiego, jak i praktycznego. Trudno mówić o pełnym wykształceniu, jeśli dana osoba chce zdobywać wiedzę tylko na bazie jednego modelu. Absolutnie nie kontestujemy więc edukacji

uniwersyteckiej czy szkolnej, a idziemy w kierunku synergii. Dwuletnie staże dla absolwentów czy studia dualne, które powstały w Polsce dzięki naszej inicjatywie, są zaproszeniem, by konfrontować wiedzę teoretyczną z realnymi wyzwaniami. Zachętą, by stawiać pytania i w codziennym zawodowym życiu wspólnie poszukiwać na nie odpowiedzi.

– Załamanie demograficzne w kraju jest przerażające. Jak Pana zdaniem niedobór pracowników w najbliższym czasie oraz wzrost płac wpłynie na obraz logistyki?

– Niedobory kadrowe to bolączka, z którą już teraz boryka się polska gospodarka, w tym branża logistyczna. To oczywiście winduje oczekiwania płacowe. W krótkim, kilkuletnim okresie to będzie powodowało globalny wzrost kosztów, ponieważ firmy nie są w stanie bez końca optymalizować procesów i brać oszczędności tylko na siebie. Odpowiedzią na te problemy w dłuższym okresie będzie automatyzacja, rozwiązania

autonomiczne i wykorzystanie systemów IT. Wyobraźmy sobie sytuację, w której jeden kierowca prowadzi kil­ka ciężarówek w tym samym czasie i to w dodatku nie siedząc w żadnej z nich, a w centrum sterowania. Technologia ta, znana z wojska i wykorzystywana w dronach, może być w niedalekim czasie zastosowana w ciężarówkach da­lekobieżnych, korzystających z uprzywilejowanego pasa na auto­stradzie. Odcinek podjazdu pod rozładunek wykona kierowca, śledząc pojazd zdalnie poprzez zainstalowane kamery.

Oczywiście wprowadzenie tych rozwiązań także oznacza koszty – tym razem inwestycji w sprzęt i infrastrukturę. Dzięki nowym tech­n ologiom będziemy w stanie nie tylko sprostać wyzwaniom biznesowym i demograficznym, ale i osiągać rynkowe sukcesy. To wszystko jednak w sposób nieunikniony oznacza również konsolidację branży, która dzisiaj jest ogromnie rozdrobiona.

– Czy właśnie z powodu kryzysu demograficznego przed operatorami nie stoi czasem szansa, aby głęboko wchodzić z usługami logistycznymi w struktury firm jako zewnętrzny wykonawca usług, mający kompetencje, sprzęt i ludzi do pracy?

– Każdy przełom gospodarczy czy społeczny – a myślę, że to określenie dzisiaj nie jest nadużyciem – to dla jednych firm szansa, a dla innych bariera nie do przejścia. Logistyka dzisiaj z pewnością staje się coraz

Jako firma rodzinna cieszymy się, że nasza rodzina się rozrasta. Jesteśmy w Polsce jeszcze młodą organizacją, więc młode mamy nie są u nas rzadkością. Zastępowanie koleżanek na urlopach macierzyńskich i ich powrót do pracy nie wiąże się z nagłymi zmianami. Bardzo często uruchamiamy wtedy część etatu i możliwość takiego ustawienia godzin, aby pogodzić życie rodzinne z pracą.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

15

Niedobory kadrowe to bolączka, z którą już teraz boryka się polska gospodarka, w tym branża logistyczna. To oczywiście winduje oczekiwania płacowe. W krótkim, kilkuletnim okresie to będzie powodowało globalny wzrost kosztów, ponieważ firmy nie są w stanie bez końca optymalizować procesów i brać oszczędności tylko na siebie.

– Strasznie poważna rozmowa nam się zrobiła. Ale rok 2017 i perspektywa na następny, zdaniem inwestorów, jest bardzo obiecująca.

Słowem, rozwijamy się nadal jako rynek. Czuje Pan to w usługach DACHSER, jak przedstawiają się dane zamykające rok i plan przyszłoroczny firmy?

– Rok 2017 to dla DACHSER fak­t ycznie okres dynamicznego rozwoju pod wieloma względami. Systematycznie uruchamiamy nowe drogowe linie bezpośrednie, z których korzystają polscy eksporterzy. Rośnie też dynamika obsłużonych przesyłek.

W ubiegłym roku opieraliśmy nasz system połączeń międzynarodowych na 75 bezpośrednich codziennych stałych liniach. To był równie dobry rok dla branży DIY. W 2016 r. wzrost DACHSER na tym polu osiągnął poziom 65 proc., a rok 2017 nie odbiegał od poprzedniego. Dodatkowo w minionym roku zdecydowanie weszliśmy na rynek chemiczny, w którego obsłudze DACHSER ma szerokie kompetencje. Rozwój globalnej gospodarki napędza także koniunkturę w logistyce morskiej i lotniczej,

16

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

czego beneficjentem jest również nasza firma. Zakładamy, a otoczenie biznesowe nas w tym dodatkowo utwierdza, że te trendy będziemy kontynuować także w 2018 r.

Czy dla DACHSER-a rozwój kanałów dystrybucji w omni-channel to ożywczy trend widoczny w potrzebie kreacji usług pod rynek e- commerce?

– E-commerce i związany z tym rozwój wielokanałowości sprzedaży niewątpliwie powodują zmia-

– Krytycy w początkowej fazie twórczości Coltrane’a uważali jego solo saksofonowe za „nihilistyczne ćwiczenia na dwa saksofony”, teraz to kanon jazzowy. Nieakceptacja jest wpisana w los prekursorów, czy to nas czegoś uczy o logistyce?

– Oczywiście, wiele wynalazków to efekt sprzeciwu wobec zastanej sytuacji. Jednak w obecnych czasach taka kontestacja, aby była skuteczna, musi mieć systematyczny i planowy charakter. Globalna gospodarka i postępująca cyfryzacja wymuszają poszukiwanie nowych rozwiązań, ciągłe stawianie pytań o cele i znajdowanie na nie odpowiedzi. „Ucieczka do przodu” to dzisiaj jedyny słuszny kie-

fot.: DACHSER

bardziej wyspecjalizowaną kompetencją. Operatorzy siłą rzeczy mają w tej dziedzinie największą wiedzę i możliwości czerpania korzyści z efektu skali, na co firmy nierzadko nie mogą sobie pozwolić.

Część zresztą nawet nie zamierza ponosić tych inwestycji, z zasady działając w modelu biznesowym opartym na zewnętrznej logistyce.

Spodziewam się więc, że outsourcing logistyczny będzie się coraz bardziej rozwijał.

trudność z absorpcją zamawianych towarów i próba wymuszenia na operatorach wypełnienia tej luki.

Wówczas udało się unormować sytuację, więc pewnie i teraz tak będzie. Być może nawet szybciej, bo dysponujemy już doświadczeniem tamtych czasów.

ny w łańcuchach dostaw. Dla operatorów to duża szansa, ale także sprawdzian ich sprawności i wydolności jako organizacji. Tak dynamiczny rozwój nowego sektora handlu oznacza stałą gotowość do tworzenia nowych usług. Rozwój e-commerce zwielokrotnia problemy, jakie stały przed branżą logistyczną, kiedy obserwowaliśmy wejście sieci handlowych kilkanaście lat temu. Wiele tamtych problemów pojawia się również i teraz. Przykładem jest choćby

runek w logistyce, która już wkrótce będzie miała do wykorzystania ekologiczne środki transportowe, a jakiś czas później częściowo lub całkowicie autonomiczne pojazdy (nie tylko magazynowe, ale z całą pewnością też drogowe), przyspieszenie przemieszczania towarów wykorzystujące nowe środki oparte o technologię hyperloop czy bezzałogowe statki powietrzne i morskie.

– Dziękuję za rozmowę.

Cyfrowy świat magazynów Z Karoliną Tokarz, Prezesem Zarządu firmy PROMAG SA – o tym, czego szukają logistycy w Centrum Techniki Magazynowej PROMAG, jak dużo produktów firma ma w ofercie i konieczności podążania za cyfryzacją w logistyce – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

Karolina Tokarz: W roku 2017 w CTM PROMAG odbyła się już 3. edycja Forum Logistycznego.

Te m a t p r z e w o d n i b r z m i a ł : „Magazyn 4.0 – cyfrowa integracja procesów w intralogistyce”.

Wydarzenie zgromadziło ponad 200 osób zainteresowanych nowymi technolo­giami w logistyce wewnętrznej. Przedstawiciele biznesu i nauki dys­kutowali nad tym, jakie wyzwania technologiczne i organizacyjne związane z digitalizacją stoją przed polskimi firmami. III Forum oraz pokazy od­bywające się

regularnie w CTM PROMAG pokazują, że polskie firmy są gotowe do rewolucji cyfrowej, ale brakuje im wiedzy, jak przejść przez ten proces. Inter­net okazuje się być miejscem, gdzie możliwości rozwoju związane z digitalizacją są tylko sygnalizowane, jednak nikt nie pokazuje, jak ten proces de facto przeprowadzić. Natomiast CTM PROMAG i odbywające się w nim wydarzenia stanowią konkretną odpowiedź na wiele pytań i wątpliwości przedsiębiorców w zakresie automatyzacji, robotyzacji czy

fot.: PROMAG

Krzysztof Pograniczny: Trzy la­t a temu PROMAG stworzył Centrum Techniki Magazynowej i regularnie organizuje w tym miejscu eventy, między innymi Forum Logistyczne. Jak taka tradycyjna formuła spotkań wpisuje się dziś w potrzeby klientów – logistyków, którzy często na pierwszym miejscu głoszą pochwałę dla jedynego źródła wiedzy, jakim ich zdaniem jest internet? Czego szukają, czym są zainteresowani i co ich zaskakuje na takich spotkaniach w CTM?

18

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

Na ekspozycji „Magazyn Przyszłości”, która jest centralną częścią CTM PROMAG, prezentujemy naszą kompleksową ofertę za pomocą multimedialnych nośników i praktycznych instalacji intralogistycznych.

Pokazujemy, jak firmy mogą podnieść logistykę na wyższy poziom, zoptymalizować procesy i zwiększyć wydajność.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

19

fot.: PROMAG

cyfryzacji intralogistyki. To właśnie praktyczne spojrzenie na logistykę wewnętrzną jest głównym celem istnienia CTM PROMAG oraz znajdującej się w nim ekspozycji „Magazyn Przyszłości”.

– Prowadzą Państwo również w tym miejscu regularne warsztaty na temat bezpieczeństwa w magazynie. Jaką popularnością cieszy się ta aktywność PROMAG i czy problematyka bezpieczeństwa zmie­nia się wraz z nowoczesnym i za­awan­sowanym sprzętem?

– Szkolenia „Bezpieczny magazyn”, które organizujemy od kilku lat, na stałe wpisały się już w kalendarz wydarzeń w CTM PROMAG. Niedawno odbyła się 15. edycja tych szkoleń, co pokazuje, jak duże jest zainteresowanie tematyką bezpieczeństwa instalacji logistycznych. Z roku na rok dla coraz większej liczby firm bezpieczeństwo staje się priorytetem, gdyż uświadamiają sobie, że koszty związane z nieprzestrzeganiem zasad BHP w magazynach są większe niż codzienna prewencja. Cieszy nas to bardzo, bo zmienia się kultura pracy w polskich magazynach

20

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

Wspieramy polskich przedsiębiorców w wielu aspektach procesu zmiany organizacji logistyki w ich firmach. Jeden z nich to uświadamianie korzyści, jakie niesie ze sobą automatyzacja procesów, inny to np. uzmysławianie nieuchronności pewnych zmian technologicznych. Rewolucji cyfrowej nie da się już zatrzymać, dlatego dla naszej gospodarki lepiej jest jak najszybciej za nią podążać. i wiele krajowych firm w tym obszarze może być wzorcem dla zagranicznych koncernów.

Głównym czynnikiem wpływającym na bezpieczeństwo systemów logistycznych jest człowiek.

Ponieważ w nowoczesnych, zautomatyzowanych rozwiązaniach pra­ ca człowieka zostaje zastąpiona przez maszyny, zagrożenie wypadkami jest mniejsze niż w rozwiązaniach tradycyjnych, ale nie oznacza to, że znika całkowicie. W rozwiązaniach zautomatyzowanych

bezpieczeństwo pracy musimy uwzględnić już na etapie projektowania. Praca projektantów i konstruktorów ma w tym przypadku znaczenie kluczowe. W rozwiązaniach tradycyjnych możemy poprawić bezpieczeństwo w trakcie eksploatacji systemu. Przy instalacjach automatycznych nie ma takiej możliwości bez diametralnej ingerencji w podstawowe rozwiązanie.

– Czy CTM należałoby odczytywać jako nowoczesny komunikat:

„pomyśl o swojej kom­pleksowo”?

logistyce

– Jesteśmy liderem na rynku kompleksowych rozwiązań dla intralogistyki. Na ekspozycji „Magazyn Przyszłości”, będącej centralną częścią CTM PROMAG, prezentujemy naszą kompleksową ofertę za pomocą multimedialnych nośników i praktycznych instalacji intralogistycznych. Pokazujemy, jak firmy mogą podnieść logistykę na wyższy poziom, zoptymalizować procesy i zwiększyć wydajność. „Magazyn Przyszłości” jest przykładem nowoczesnej, interaktywnej komunikacji z klientem, w której kładziemy nacisk na dzielenie się wiedzą, wymianę myśli i doświadczeń. Nasza ekspozycja bardziej przekonuje klientów do inwestycji w nowe technologie niż tradycyjne prezentacje, targi czy reklamy.

– Firma PROMAG Systemy działała na rynku w latach 2007– 2013, kiedy zapotrzebowanie na zautomatyzowane systemy transportu wewnętrznego było sporadyczne. Specyfika tego obszaru nie pozwalała w pewnych okresach na pełne wykorzystanie potencjału, zarówno w zakresie projektowym, jak i produkcyjnym, dlatego została ona włączona do spółki macierzystej. Okres ten wykorzystaliśmy na zdobywanie nowych doświadczeń i poszerzanie naszej wiedzy w zakresie integracji systemów transportu z innymi procesami. Zrealizowaliśmy też dużo ciekawych kontraktów. Obecnie notujemy dynamiczny wzrost w tej grupie asortymentowej. Z pewnością sprzyja temu dobra koniunktura na rynku i zapotrzebowanie na zastępowanie człowieka pracą maszyn. Również CTM PROMAG i odbywające się w nim pokazy, m.in. pracy zautomatyzowanej linii transportu, skła­dowania, kompletacji i identyfikacji towarów,

mają duży udział w rozwoju tej dziedziny naszej działalności.

– W jakim stopniu PROMAG S.A. może wesprzeć inwestora w zakresie zmiany oblicza logistyki firmy z tradycyjnej na zautomatyzowaną?

– Wspieramy polskich przedsiębiorców w wielu aspektach procesu zmiany organizacji logistyki w ich firmach. Jeden z nich to uświadamianie korzyści, jakie niesie ze sobą automatyzacja procesów, inny to np. uzmysławianie nieuchronności pewnych zmian technologicznych. Rewolucji cyfrowej nie da się już zatrzymać, dlatego dla naszej gospodarki lepiej jest jak najszybciej za nią podążać. Wiele osób zarządzających ma tego świadomość, ale – jak już mówiłam – nie ma wiedzy potrzebnej do wdrożenia zmian.

PROMAG S.A. wspiera inwestorów poprzez krzewienie tej wiedzy oraz poprzez wsparcie na każdym etapie realizacji projektów zautomatyzowanych systemów składowania, transportu, kompletacji i pakowania oraz ich integracji z zewnętrznymi systemami

fot.: PROMAG

– Podczas ostatniej rozmowy opowiadała Pani o stworzeniu nowej spółki zależnej – PROMAG Systemy, mając nadzieję na to, że nadchodzi czas na automatyzację logistyki wewnętrznej. Czy można już skonfrontować te nadzieje

z rzeczywistością i ująć w konkretne liczby wdrożeń, zastosowań, obszarów, w których zaimplementowali Państwo automatykę?

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

21

fot.: PROMAG

produkcji lub dystrybucji. Naszym klientom oferujemy w tym obszarze audyt logistyczny, opracowanie koncepcji rozwiązania, bezpłatny projekt, dostawę, montaż, serwis i szkolenia.

Gama produktów, jakie możemy zaoferować klientom w celu auto­matyzacji ich logistyki, jest szero­ka. Są to m.in: systemy gęstego składowania z wózkiem wahadłowym AutoMAG Shuttle i wózkiem transferowym AutoMAG MOVER, regały obsługiwane przez układnice magazynowe, regały windowe, karuzelowe, wielopoziomowe systemy transportu i komisjonowania oparte na konstrukcjach pomostów, w których ścieżki kompletacji planowane są przez indywidualne algorytmy, a także systemy paletyzacji z użyciem robotów przemysłowych, integrowane z przenośnikami i urządzeniami do pakowania.

– PROMAG był rozpoznawalny przez ofertę standardowych produktów dla logistyki. Ile produktów firma ma w ofercie w tym zakresie i jak szybko one mogą trafić

22

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

do klienta z centrum logistycznego Państwa firmy? Czy własne zasoby i gwarancja czasu dostawy sprzyjają sprzedaży na tym rynku?

– Naszą działalność możemy podzielić na 2 obszary. Pierwszy z nich to realizacja zaawansowanych technologicznie projektów z doradztwem, projektowaniem, produkcją i integracją systemów.

Drugi obszar to dostawa standardowych produktów bezpośrednio ze stanu magazynowego.

W chwili obecnej w naszej ofercie, którą rozwijamy już 36 lat, posiadamy ponad 50 000 standardowych produktów, nie licząc ponad 30 000 modeli kół i zestawów kołowych. Aby zapewnić ich szybką dostawę, uruchomiliśmy nowoczesne centrum logistyczne o powierzchni ponad 18 000 m 2. niedaleko węzła autostrady A2. Wysokie stany magazynowe i szybka dostawa tych produktów wynikają z oczekiwań rynku, zwłaszcza że produkty te sprzedajemy również przez 2 sklepy internetowe. Na pewno ułatwia nam to konkurowanie

na trudnym rynku logistyki wewnętrznej i pozwala pozyskiwać nowych klientów.

– A czy możemy mówić o jakichś proporcjach sprzedażowych między ofertą standardową i systemami? Czy działalność na gruncie integracji jest kąskiem wartościowym, a inwestor już dojrzał do tego, że za miękkie usługi, np. konsulting, należy zapłacić?

– W ostatnich kilku latach odnotowujemy wzrost zapotrzebowania klientów na kompleksowe rozwiązania obejmujące swym zasięgiem procesy składowania, transportu, pa­le­tyzacji i kompletacji. Dlatego rozwijamy naszą ofertę w tym zakresie, nie zapominając jednocześnie o ofercie standardowej. Integracja rozwiązań kompleksowych, doradztwo i projekt decyduje o naszej przewadze konkurencyjnej, ale raczej nie możemy mówić tutaj o tym, że jest to źródło dużych przychodów.

Doradztwo i projekt oferujemy bezpłatnie, a integrację wpisujemy w ofertę rozwiązań systemowych.

Roku” przez czytelników czasopisma „Utrzymanie Ruchu”.

– Zupełnie osobnymi grupami produktów są meble warsztatowe, które PROMAG produkuje we własnej fabryce w Bolechowie. Skąd wziął się pomysł, aby wejść na taki rynek i jaki cel temu towarzyszył?

– Pomysły zawsze biorą się z potrzeb rynku i tak też było z naszym wejściem w produkcję mebli metalowych. Od lat już inwestujemy w ten obszar naszej działalności.

Aktualnie kończymy inwestycję mającą na celu zwiększenie mocy produkcyjnych fabryki w Bolechowie.

W jej ramach powiększyliśmy halę produkcyjną do 13 000 m2. oraz zakupiliśmy automatyczną linię do obróbki blach oraz nowoczesną linię do malowania. Pozwoli nam to na wzrost mocy produkcyjnych o 100 proc. przy obróbce metalu i o 150 proc. w procesie malowania, a co za tym idzie – na szybszą obsługę klientów. Całość inwestycji wyniesie ok. 23 mln zł.

– Strategia firmy zakłada sprzedaż produktów pod własną marką.

Wśród nich są produkty wyprodukowane przez nas; urządzenia, do których posiadamy prawa autorskie, produkowane we współpracy z innymi partnerami oraz produkty zamawiane przez nas na wyłączność sieci PROMAG. Stanowią one większość naszej oferty. Pozostały asortyment traktujemy jako jej uzupełnienie. Pod własną marką posiadamy m.in. wózki paletowe i podnośnikowe, meble metalowe, systemy przenośników, półautomatyczne i automatyczne systemy składowania AutoMAG i wiele innych. Szczególnie dumni jesteśmy z tego ostatniego rozwiązania, gdyż dzięki jego wdrożeniu do sprzedaży jesteśmy czołową polską firmą, która projektuje, produkuje, montuje i serwisuje w pełni automatyczne magazyny. AutoMAG zdobył już uznanie wielu klientów i został nagrodzony tytułem „Produkt

– A czy jest coś czego, nie znajdę w ofercie PROMAG, jeśli chodzi o intralogistykę, a z Pani perspektywy widać, że warto byłoby po to sięgnąć już za chwilę?

– Myślę, że takim produktem są wózki autonomiczne – ze względu na postępującą automatyzację prac magazynowych i eliminowanie udziału człowieka w tych pracach.

Wózki autonomiczne nie są prowadzone przez operatora, ale za pomocą nawigacji, która gwarantuje wysoką precyzję ich pracy. Bardzo łatwo można zmienić tor jazdy takiego wózka oraz zintegrować go z systemami WMS lub ERP. Praca wózka autonomicznego jest bardzo bezpieczna dzięki laserowym skanerom bezpieczeństwa, które pozwalają na wydzielenie nawet do 16 stref bezpieczeństwa. Aktualnie jesteśmy już na etapie wdrażania tych rozwiązań. Podczas III

– Czy w dziedzinie mebli mamy jakieś trendy wynikające ze współczesnego dostosowywania stano­ wisk pracy do, przykładowo, chudego zarządzania lub rozwoju e-commerce?

– Meble metalowe to grupa produktów, w której design, trendy w zakresie kolorystyki, wyposażenia i funkcjonalności zmieniają się szybciej niż w innych oferowanych przez nas produktach. Dlatego na bieżąco śledzimy trendy pojawiające się na rynku, w tym również na rynku mebli dla domu. Obecnie można zauważyć tendencję do łączenia metalu z drewnem lub innymi materiałami. Branża e-commerce wymusiła na nas rozwój oferty stołów kompletacyjnych, które są wyposażone w różne akce­ so­ria oraz elektryczną regulację wysokości czy system monitoringu procesów. Wychodząc naprzeciw potrzebom klientów w zakresie nowoczesnego designu, stworzyliśmy linię mebli warsztatowych Future Line, która poza ciekawą kolorystyką posiada wiele funkcjonalnych rozwiązań, m.in. szafki cargo,

fot.: PROMAG

– PROMAG posiada w swojej ofercie marki własne. Co to za produkty i jaka jest strategia ich sprzedaży?

energooszczędne oświetlenie LED, aluminiowe uchwyty szuflad z miejscem na opis czy estetyczne dębowe olejowane blaty.

Forum zaprezentowaliśmy m.in. wózek autonomiczny typu „mrówka”. Wierzę, że najbliższe lata przyniosą rozwój tego typu urządzeń i duże zainteresowanie ze strony klientów.

– Dziękuję za rozmowę.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

23

Zarządzanie z kulturą Z Tomaszem Kurem, Dyrektorem Działu Obsługi Klienta firmy SEITO Polska – o tym, co jest sercem outsourcingu, gwarancji outsourcera w zakresie „ilości pracowników netto” oraz o tym, jak nie być obcym w obcej firmie – rozmawia Krzysztof Pograniczny

– Czy outsourcing jest nowoczesną formą zarządzania kosztami przedsiębiorstwa i zarazem alternatywą dla innych form uzyskania narzędzi pracy? Gdzie tkwią jego przewagi, co zyskujemy w porównaniu do kredytu, leasingu czy wynajmu długookresowego?

– Outsourcing zdecydowanie moż­na uważać za formę zarządzania. To podejście, które wyróżnia

24

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

się na tle innych ze względu na perspektywy rozwoju, jakie otwiera przed przedsiębiorstwem. Jego przewaga nad innymi formami daje się zaobserwować w wielu aspektach. Przede wszystkim podkreślić należy przesunięcie ciężaru odpowiedzialności za pomocnicze obszary działalności przedsiębiorstwa na outsourcera. Jest to związane nie tylko z wykorzystywanym sprzętem technicznym, ale również z gwarancją poprawności funkcjonowania wydzie­lonych procesów.

Jako outsourcer przejmujemy za nie całkowitą odpowiedzialność.

Poza tym – w zależności od szczegółowych ustaleń kontraktu – nasza działalność dotyczyć może także innowacji wdrażanych w obsługiwanym obszarze. Ponadto przewagi

fot.: SEITO

Krzysztof Po g r a n i c z n y : Gdybyśmy spojrzeli na nasze przyzwycza­jenia inwestorskie dotyczące, mówiąc ogólnie, chęci posiadania majątku własnego, które od lat obserwujemy w sferze leasingu, można pokusić się o diagnozę, że decydujący się outsourcing transportu wewnętrznego to grupa ludzi łamiąca dawne przyzwyczajenia. Dorośliśmy do takiej formuły?

Tomasz Kur: Ta formuła została raczej troszkę wymuszona przez rosnącą specjalizację zawodową.

Staje się coraz bardziej oczywiste, że nie można znać się na wszystkim, więc powierza się fragment firmy pod opiekę specjalistów – posiadających narzędzia, doświadczenie i profesjonalną kadrę. Myślę, że kwestia własności jest w tym momencie mniej ważna. W dzi­ siej­­szych czasach outsourcing nie budzi już obaw – jest raczej jedną z kon­cepcji rozwoju organizacji i wy­sunięcia jej przed konkurencję.

outsourcingu nad innymi narzędziami należy szukać w stałym serwisie maszyn czy sprzętów, jaki gwarantujemy klientowi w przypadku, kiedy oprócz zasobów ludzkich dostarczamy także odpowiednie maszyny. Dobry stan urządzeń oraz ich dostępność przestaje być zmartwieniem klienta, gdyż – jak już wspomniałem – to my odpowiadamy za pełną obsługę.

Nasz klient może skoncentrować się tylko na tym, na czym się zna najlepiej, a więc na swojej działalności podstawowej. Przejęcie odpowiedzialności za obsługiwane obszary oznacza również, że tymi obszarami zarządzamy. A to przynosi klientowi dodatkowe korzyści w postaci uwolnionych zasobów, do tej pory wykorzystywanych

Outsourcing można zdecydowanie uważać za formę zarządzania. To podejście, które wyróżnia się na tle innych ze względu na perspektywy rozwoju, jakie otwiera przed przedsiębiorstwem.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

25

do zarządzania czy obsługi procesów. Myślę tu o całej sferze kadrowo-administracyjnej.

klient wymaga gwarancji, jest dla mnie sprawą naturalną. Mogę jej zresztą udzielić, bo doświadczenie posiadane przez SEITO, proces przygotowawczy oraz wdrożeniowy przeprowadzony zgodnie ze standardami naszej firmy pozwalają na to, by zagwarantować powodzenie przedsięwzięcia, za które bie­rzemy pełną odpowiedzialność.

– Jednak outsourcing w gruncie rzeczy to obecność obcej firmy w strukturze innego przedsiębiorstwa. Jak głęboko SEITO może wejść ze swoimi usługami do organizacji, bo nie jest to tylko dostarczenie wózków widłowych?

– Nasze funkcjonowanie na terenie zakładu klienta jest złożonym procesem. Z jednej strony musimy zachować własną tożsamość, by firma rozumiana jako zespół ludzi, mogła prawidłowo funkcjonować; z drugiej – musimy natomiast dbać

o bardzo ścisły kontakt z klientem, bo tego wymaga solidne wywiązywanie się ze zobowiązań kontraktowych. Przez wiele lat działalności SEITO wypracowaliśmy kulturę organizacyjną opartą na stabilnych podstawach – obowiązuje ona we wszystkich oddziałach firmy, bez względu na ich wielkość oraz branżę, z którą są związane.

Nasza kultura organizacyjna, nasz system zarządzania oparty jest na dwóch solidnych filarach – jakości świadczonych usług oraz najwyższym poziomie bezpieczeństwa. Na tych fundamentach bazują systemy delegowania uprawnień, oceny pracowników oraz komunikacja.

Sytuacja ta pozwala naszym pracownikom utożsamiać się z organizacją, w której pracują. Właśnie dzięki kulturze organizacyjnej nie jesteśmy anonimowym bytem, ale rozpoznawalną częścią organizacji. Dlatego w każdej lokalizacji

fot.: SEITO

– W jaki sposób rzeczowo i zarazem łagodnie należy przystąpić do negocjowania umowy z oferentem usługi? Co Pan chciałby usłyszeć jako szef SEITO od klienta, a co zwykle Pan słyszy, czy obserwuje Pan obawy w stylu: „a da mi Pan gwarancję”?

– Mamy tu do czynienia z dwoma rodzajami klientów. Pierwszy to przedsiębiorcy, którzy korzystali już z jakiejś formy outsourcingu, którzy mają doświadczenie i wiedzą, na czym polegają tego typu usługi. W tym wypadku we wstępnych rozmowach koncentrujemy się na ustaleniu szczegółów przyszłej współpracy. W innym przypadku – kiedy ktoś po raz pierwszy rozważa możliwość skorzystania z outsourcingu – częściej pojawiają się obawy. Temu nie można się dziwić – decyzja o wydzieleniu pewnego obszaru firmy i oddaniu go do obsługi obcemu podmiotowi jest decyzją bardzo poważną. Tu w pierwszej fazie rozmów zwykle przybliżam filozofię naszej usługi.

Z doświadczenia wiem, że im więcej informacji klient otrzyma w tej fazie rozmów, tym sprawniej przebiega późniejsze wdrożenie usługi oraz współpraca. Trzeba być cierpliwym, prowadzić rozmowę na podstawie faktów i konkretnie mówić o tym, co realnie w ramach danej umowy można zrobić. To, że

Nasza kultura organizacyjna, nasz system zarządzania oparty jest na dwóch solidnych filarach – jakości świadczonych usług oraz najwyższym poziomie bezpieczeństwa. Na tych fundamentach bazują systemy delegowania uprawnień, oceny pracowników oraz komunikacja. Sytuacja ta pozwala naszym pracownikom utożsamiać się z organizacją, w której pracują.

26

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

fot.: SEITO

im większa skala wdrożenia, tym szybciej zauważalne i tym większe pojawiają się korzyści dla klientów.

dążymy do tego, by nasza tożsamość była jednocześnie elementem, który pozwala na budowę partnerskich relacji z klientami o bardzo różnych potrzebach.

– Przez lata wypracowaliście także inne formy wsparcia dla produkcji. Jakich obszarów i jakich kompetencji one dotyczą?

– Wychodzimy z założenia, że stagnacja oznacza cofanie się.

Dla­tego nie pozwalamy sobie na to, by zapominać o rozwoju i ciągłym doskonaleniu. Dlatego też na podstawie obserwacji warunków pracy oraz potrzeb określanych przez klientów analizujemy obsługiwane przez nas procesy.

Wykorzystujemy do tego opracowane przez nas i nieustannie rozwijane narzędzia, które pomagają w badaniu procesów. Dzięki nim możemy coraz dokładniej określić możliwości optymalizacji, doboru specjalistycznego sprzętu czy personelu. Ze względu na to, że pracujemy dla klientów reprezentujących różne branże, nasze narzędzia muszą być bardzo uniwersalne – umożliwiać elastyczny dobór składników analizy. Jedno z nich oparte jest o metodologię normowania procesów pracy.

Dzię­ki niemu uzyskujemy bardzo dokładne wyniki dotyczące procentowego rozkładu czynności pod­stawowej podczas całego dnia pracy w stosunku do czynności pomocniczych czy też przestojów w pracy. Umożliwia ono wnikliwą

kontrolę czynności wchodzących w skład procesów, przy elastycznym doborze parametrów badania. Takie podejście do tworzenia schematów badawczych pozwala na wychwycenie nawet drobnych zakłóceń w przebiegu procesów, a jednocześnie takich zagadnień, jak sezonowość, przesilenia w obciążeniu ludzi oraz maszyn, czy wreszcie określenie determinantów wpływających na przerwanie cykli pracy.

– Jak szybko klient dowiaduje się o efektywności outsourcingu wprowadzonego przez SEITO, ile trzeba poczekać na potwierdzenie danych z symulacji?

– Można przekornie zażartować, że im gorszą sytuację zastajemy, tym szybciej widać efekty naszej pracy. Jeśli ktoś nigdy nie wykorzystywał u siebie w przedsiębiorstwie żadnych narzędzi związanych z Lean Management, to pierwsze efekty będą widoczne bardzo szybko i będą one dotyczyły nie tylko optymalizacji kosztów i procesów, ale także bardzo szybko dostrzegalnych zmian w środowisku pracy. Jeśli natomiast rozpoczynamy pracę w zautomatyzowanych magazynach lub przy nowoczesnych liniach produkcyjnych, to na efekty trzeba poczekać troszkę dłużej. Poszukiwanie optymalizacji związane jest wówczas z potrzebą dokładniejszej analizy całych procesów. Warto w tym momencie wspomnieć, że

– Czy mimo strategii przygotowanej dla klienta można się pomylić i nie doszacować usługi? Jakich danych Państwo potrzebują, aby przygotować ofertę? W praktyce chyba nie ma dwóch takich samych sytuacji, kiedy można byłoby zastosować metodę „kopiuj, wklej”?

– Tak, to prawda. Tak samo jak nie ma dwóch identycznych klientów, pomimo że działają w tej samej branży i teoretycznie powinni posiadać identyczne potrzeby, tak też nie ma dwóch takich samych wdrożeń. W związku z tym nie ma też jednej listy pytań, jakie musimy zadać każdemu przedsiębiorcy przed przygotowaniem oferty. Zawsze pojawiają się pewne różnice czy też uwarunkowania, które podczas audytu skłaniają nas do przeanalizowania szeregu dodatkowych czynników mających wpływ na ofertę oraz przyszłe funkcjonowanie biznesu. Posiadane doświadczenie ułatwia nam jednak rozeznanie w tym, jakie dane mogą w określonym wdrożeniu okazać się kluczowe, ale oprócz tego musimy poznać organizację. W takiej sytuacji nieoceniony jest szczery dialog na temat tego, jaka jest aktualna sytuacja w firmie i jakich zmian lub działań oczekuje się od SEITO. Takie podejście do przygotowania oferty wyklucza możliwość pomyłki i niedoszacowania oferty.

– Outsourcing SEITO dotyczy także personelu. Jak w obliczu kryzysu pracowniczego sobie z tym radzicie? Dlaczego ludzie chcą pracować dla SEITO? – Człowiek to serce naszego biznesu. Każdy nasz oddział to przede wszystkim ludzie. Nie ma SEITO bez ludzi. Staramy się zatem zapewnić naszym pracownikom dobre warunki pracy, które sprawiają, że zostają oni z nami czasami naprawdę na bardzo długi okres czasu. Borykamy się oczywiście z problemem fluktuacji, ale dotyczy ona jedynie w miarę stabilnego odsetka zatrudnionych w SEITO osób. Zdarzają się też pracownicy

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

27

niezadowoleni z warunków pracy, jakie możemy zaproponować – to głównie oni opuszczają firmę i szukają swojej drogi zawodowej gdzie indziej. Obecnie szukamy także wsparcia wśród pracowników spoza gra­nic RP – mamy nawet wyspecjalizowany dział zajmujący się rekru­tacją takich osób.

Myślę, że znajdujemy i zatrzymujemy pracowników także dlatego, że oferu­jemy bogaty pakiet świadczeń dodatkowych – prywatną opiekę medyczną, ubezpieczenia, karty sportowe, rankingi i konkursy dla pracowników oraz ich rodzin i wiele innych wydarzeń. Także kultura organizacyjna odgrywa tutaj niebagatelną rolę – daje ona możliwość zdobycia nowych kwalifikacji poprzez szkolenia oraz wdrożenia własnych pomysłów chociażby przez inicjatywy Kaizen. Wiem, że zabrzmi to jak banał, ale bardzo zależy nam na tym, aby poczuli się oni w SEITO jak we własnej firmie.

– A zdarza się im korzystać z L4? Co w sytuacji takiej „awarii” – maszynę chyba łatwiej naprawić? Jaką gwarancję dostaje na taką okoliczność klient?

– Jest rzeczą oczywistą, że pracownik ma prawo do zwolnienia na czas choroby, tak samo z resztą jak do odpoczynku w czasie urlopu. Podpisując kontrakt z naszymi klientami, zobowiązujemy się do wzięcia odpowiedzialności za prawidłowy przebieg obsługiwanych procesów, a co za tym idzie – również za pokrycie absencji. W każdym oddziale mamy zatrudnionego koordynatora lub kierownika, który na bieżąco kontroluje zmieniające się potrzeby kadrowe i czuwa nad tym, aby każdego dnia w pracy zjawił się tzw. „skład żelazny” lub jak to niektórzy określają „ilość pracowników netto”. Oczywiście w razie konieczności powodowanej czy to rozszerzeniem usługi, czy to fluktuacją, w porozumieniu z działem rekrutacji z centrali, na bieżąco zapewnia właściwy poziom zatrudnienia.

– Czy dysponuje Pan symulacją kosztową, która na konkretnych liczbach przemawia za przekazaniem w outsourcing działu

28

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

Człowiek to serce naszego biznesu. Każdy nasz oddział to przede wszystkim ludzie. Nie ma SEITO bez ludzi. Staramy się zatem zapewnić naszym pracownikom dobre warunki pracy, które sprawiają, że zostają oni z nami czasami naprawdę na bardzo długi okres czasu. transportu wewnętrznego, jakie czynniki się na nią składają? W zasadzie chciałbym usłyszeć, ile konkretnie kosztuje ta forma usług, bo zwykle tylko mówi się, że jest korzystna?

– Jak już wspominałem, nie ma jednego wzoru na wdrożenie usługi outsourcingu transportu wew­ nętrznego. Cena usługi zależy od tak wielu czynników, że naprawdę przed zadaniem wielu pytań klientowi oraz bez przeprowadzenia analizy poprzedzonej wizją lokalną/audytem nie da się określić kosztów, a co za tym idzie – ceny usługi. Kluczowy jest oczywiście odpowiedni dobór zasobów pracujących w określonym systemie pracy. Wymienię tylko kilka czynników wpływających na koszt usługi, by oddać złożoność procesu kalkulacji.

Na cenę usługi wpływ mają: okres i wielkości wdrożenia, zapotrzebowanie kadrowe, poziom zarządzania, ilość i rodzaj maszyn oraz poziom ich serwisu, system pracy, zmienność obłożenia, ilość, rodzaj oraz częstotliwość zmiany środków BHP oraz środków ochrony indywidualnej, rodzaj umowy, wysokość polisy, poziom kar umownych itd.

Prawdą jest jednak to, że jest to forma korzystna, bo inaczej dla naszej branży nie byłoby miejsca w biznesowym świecie, a dobrodziejstwa wynikające z wdrożenia outsourcingu nie ograniczają się jedynie do korzyści finansowych.

– Kto i gdzie docenił ofertę SEITO na rynku?

– Obecnie posiadamy kilkanaście oddziałów w całym kraju.

Obowiązują nas jednak klauzule poufności, przez które nie możemy ujawniać tożsamości naszych klientów. Dodać mogę jedynie, że są to czołowe światowe marki.

– Z jakich rozwiązań szczególnie jest Pan zadowolony i które wymagały fajnego konceptu i sprytnego planu wdrożenia?

– Czynników sprawiających, że praca na rzecz SEITO jest naprawdę ciekawa, istnieje wiele. Na pewno daje ona możliwość spotkania wielu ciekawych osób – przedsiębiorców myślących w sposób niezwykle rozwojowy o swoich or­ga­nizacjach.

Rozmowy, jakie prowadzimy, są inspirujące; dzięki nim dowiaduję się, jakich rozwiązań oczekują osoby zarządzające organizacjami i wiem, w którym kierunku rozwijać ofertę SEITO. Kolejnym czynnikiem, na który warto zwrócić uwagę, jest właśnie elastyczność i indywidualne podejście do każdego klienta. To właśnie one sprawiają, że ta praca nigdy się nie nudzi. Każdy kontrakt to nowe wyzwanie i nowe pomysły na zapewnienie jego powodzenia.

Dodam jeszcze, że szczególnie cieszą mnie wdrożenia skrajnie różne od tych, przeprowadzanych do tej pory. Wymagają one szczególnego skupienia i uwzględnienia czynników, których uprzednio nie musieliśmy brać pod uwagę.

Myślę tu głównie o charakterze wykonywanych czynności. Sam proces wdrażania przebiega w każdej lokalizacji zgodnie z naszym standardem oraz przyjętym harmonogramem zapisanym w normie ISO. Satysfakcję natomiast przynosi fakt, że nie ma znaczenia, czy rozpoczynamy współpracę z firmą z sektora przemysłu ciężkiego, spożywczej, automotive czy kosmetycznej – nasze narzędzia wdrożeniowe wszędzie jak do tej pory się sprawdziły.

– Dziękuję za rozmowę.

Uważne słuchanie Z Yannem Belgy, Dyrektorem Generalnym ID Logistics – o tym, gdzie szukać źródeł nowoczesnej logistyki w Polsce, jak wyższe płace zwiększają konsumpcję, a tym samym popyt na nowe usługi w logistyce, a także o technologicznych wyzwaniach, jakie stawia przed operatorami logistycznymi e-commerce – rozmawiała redakcja „Logistycznych Wywiadów”

„Logistyczne Wywiady”: Czy mógłby Pan przedstawić Grupę ID Logistics i jej działalność w Polsce?

fot.: ID Logistics

Yann Belgy: Grupa ID Logistics to wciąż młoda, ale bardzo dynamiczna firma. Rozpoczęła działalność we Francji zaledwie 17 lat temu, kiedy to w 2001 r. została założona przez Erica Hémara jako odpowiedź na potrzeby klientów chcących współpracować z dostaw­ cą usług logistycznych, który byłby w stanie towarzyszyć im w różnych krajach, i w ten sposób odpowiadać na ich potrzeby w zakresie logistyki kontraktowej. Firma uruchamiała oddziały w różnych lokalizacjach, dziś jesteśmy obecni w 17 krajach, głównie w Europie, ale też

30

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

w Ameryce Południowej, w Afryce i Azji. Już na samym początku zadecydowaliśmy, że nie będziemy rozdrabniać potencjału i energii na wiele usług, ale skupimy się na tym, na czym znamy się najlepiej, czyli logistyce kontraktowej.

Naszymi klientami są firmy z wielu branż, w tym retail, FMCG, e-commerce, kosmetycznej, motoryzacyjnej, farmaceutycznej i odzieżowej.

Z większością z nich współpracujemy w kilku państwach, dzięki temu możemy wykorzystać doświadczenie i dobre praktyki wypracowane wspólnie w jednym kraju i dostosować je do specyfiki innego rynku.

W Polsce jesteśmy obecni od 2008 r. i w tym roku będziemy obchodzić 10. rocznicę. Naszą

pierwszą działalnością było składowanie towarów typu ambient i fresh w magazynie Carrefour w Będzinie. Obecnie zarządzamy 8 centrami logistycznymi o łącznej powierzchni 200 tys. m2, zatrudniamy 1700 pracowników na umowach stałych lub tymczasowych, obsługujemy klientów głównie z branży retail (sieci handlowe), FMCG i motoryzacyjnej.

– Patrząc na Państwa wzrost w ciągu kilku lat w bardzo konkurencyjnym środowisku, jak wytłumaczy Pan sukces ID Logistics?

– Rzeczywiście rozwijamy się dość dynamicznie, w 2017 r. nasze przychody wzrosły o ponad 20 proc. i tego samego spodziewamy się w tym roku. A to, szczerze mówiąc, nie zawsze jest proste w zarządzaniu. Nie ma magicznej recepty, w przeciwnym razie chciałbym ją znać, można jednak wskazać kilka ważnych czynników, które z pewnością nam pomagają. Przede wszystkim orientacja na klienta. I nie są to jedynie puste słowa, klient jest naprawdę w centrum naszych zainteresowań. Bardzo uważnie słuchamy tego, czego od nas oczekuje i staramy się w proaktywny sposób proponować mu nowe rozwiązania. To jest nasz największy priorytet i wierzę, że klienci go dostrzegają i doceniają. Kolejnym czynnikiem są oczywiście świetne zespoły pracowników, profesjonalne i zaangażowane, które ciężko pracują każdego dnia, aby spełnić oczekiwania

Przede wszystkim jesteśmy zorientowani na klienta. Bardzo uważnie słuchamy tego, czego od nas oczekuje i staramy się w proaktywny sposób proponować mu nowe rozwiązania.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

31

naszych klientów. Istotna jest także płaska struktura organizacyjna.

Sami ograniczamy poziomy zarządzania, a każdy z nas jest bezpośrednio zaangażowany w operacje i relacje z klientami. Dzięki temu możemy być bardzo proaktywni i zdolni do szybkiego podejmowania decyzji oraz dostosowywania się do potrzeb klientów. I oczywiście innowacje, które w DNA naszej firmy są wpisane od samego początku jej działalności, a nie dopiero odkąd stały się modne kilka lat temu. Ciągle poszukujemy nowych rozwiązań: przez IT, technologie, procesy, organizację, dzięki czemu możemy poprawiać jakość naszych usług. Czasami to działa, czasami nie, ale nie ma lepszego sposobu, aby się o tym przekonać, niż próbowanie.

– Logistyka kontraktowa wydaje się być trendem, jak Państwo ją definiują i czego wymaga ona od dostawców logistycznych?

– Logistyka kontraktowa nie jest czymś nowym, istnieje od ponad 20 lat, ale ostatnio coraz częściej używa się tego terminu. Oznacza on „po prostu”, że firma powierza swoje operacje zewnętrznym dostawcom usług logistycznych, znanym jako 3PL, na podstawie umowy, na ogół na okres od 3 do 10 lat, uwzględniając określone zobowiązania pod względem wielkości wolumenu oraz poziomu usług, zobowiązań i kosz­tów. Najczęściej odnosi się do usług magazynowych, z lub bez zarządzania nieruchomością, czasem wraz z prze­wozami wahadłowymi, dystrybucją, usługami o wartości dodanej, typu co-packing lub innymi usługami uzupełniającymi, przykładowo wieżą kontrolną czy

32

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

zarządza­niem zapasami. Logistyka kontraktowa wymaga zaangażowania zarówno ze strony klienta, jak i operatora 3PL, długotrwałych relacji i głębszego poziomu współpracy oraz komunikacji i zaufania między obiema firmami, i to w znacznie większym stopniu, niż ma to miejsce przy usługach „jednorazowych”. W ID Logistics wierzymy, że najlepszą odpowiedzią na te wymagania są dedykowane rozwiązania logistyczne dostosowane do konkretnych potrzeb klienta, a nie standardowa oferta, taka sama dla wielu klientów. Czyli dostosowany projekt, zarządzanie nieruchomością, menedżerowie kontraktowi, zespoły i zasoby.

– Mówiąc ogólnie o rynku logistyki kontraktowej i ID Logistics w Polsce, jak ocenia Pan miniony rok i jakie perspektywy widzi na najbliższe lata?

– Można śmiało powiedzieć, że w ciągu ostatnich 2–3 lat układ planet wyjątkowo sprzyjał logistyce kontraktowej w Polsce.

Rosnąca konsumpcja krajowa przełożyła się na większe zapotrzebowanie na dystrybucję i lokalne zakłady produkcyjne.

Ponowny wzrost gospodarki europejskiej, a zwłaszcza Niemiec, głównego partnera gospodarczego naszego kraju, doprowadził do zwiększenia eksportu z Polski do tych państw. Rozwój infrastruktury drogowej umożliwił szybszy dostęp do innych krajów europejskich. Przenoszenie do Polski zakładów produkcyjnych (automotive, przemysł) i centrów dystrybucyjnych dla Niemiec, Europy Środkowej lub całej Europy było wspierane głównie niskimi kosztami pracy i elastyczności. Istotne znaczenie miała także sytuacja na rynku nieruchomości przemysłowych, gdzie polscy deweloperzy oferują bardzo dobre warunki współpracy i konkurencyjne stawki, szybki rozwój e-commerce i automatyzacji, wymagający adaptacji centrów i sieci dystrybucji czy rozwój sklepów typu convenience w handlu detalicznym, zaopatrywanych z regionalnych centrów dystrybucyjnych. Większość z tych czynników to długoterminowe trendy, które w nadchodzących latach nadal powinny wspierać rozwój sektora logistyki w Polsce.

fot.: ID Logistics

Grupa ID Logistics to wciąż młoda, ale bardzo dynamiczna firma. Rozpoczęła działalność we Francji zaledwie 17 lat temu, kiedy to w 2001 r. została założona jako odpowiedź na potrzebę klientów chcących współpracować z dostawcą usług logistycznych, który byłby w stanie towarzyszyć im w różnych krajach.

fot.: ID Logistics

Logistyka kontraktowa jest tradycyjnie bardzo pracochłonną branżą, gdzie zatrudnionych jest wiele osób. Rosnące zarobki i brak pracowników w Polsce mają więc na nas duży wpływ. Nie powinniśmy jednak zapominać o tym, że niskie bezrobocie i rosnące wynagrodzenia mają też swoje pozytywne strony – zdecydowanie zwiększają konsumpcję w kraju, a tym samym stwarzają dodatkowe potrzeby w zakresie logistyki.

Głównym zagrożeniem pozostanie dostępność pracowników produkcyjnych, co już wkrótce może stać się prawdziwym ograniczeniem.

Kolejne ryzyko wiąże się z dalszą ewolucją gospodarki globalnej, zwłaszcza europejskiej oraz stabilnością geopolityczną. A odnosząc się do działalności ID Logistics w Polsce, ostatnie miesiące były dla nas wyjątkowo dobre, głównie dzięki rozpoczęciu nowych operacji dla Norauto, Carrefour, Mieszko i PepsiCo. Mieliśmy też okazję wykorzystać doświadczenie naszych polskich zespołów w obsłudze retail i zarządzaniu projektami, dzięki czemu wsparliśmy rozpoczęcie działalności Grupy

ID Logistics w nowym kraju – Rumunii. W październiku 2017 r. w pobliżu Bukaresztu dla wieloletniego klienta, sieci Carrefour, uruchomiliśmy nowy magazyn o powierzchni 60 tys. m2, gdzie zostało zatrudnionych około 400 pracowników. Spodziewamy się, że najbliższe lata będą równie pozytywne dla ID Logistics w Polsce.

Z pewnością będziemy umacniać pozycję w obsłudze retail i FMCG. Rozpoczniemy też nowe działania w zakresie unit pickingu, szczególnie dla branży e-commerce. Tu wykorzystamy know-how Grupy i dobre praktyki wypracowane w innych krajach, szczególnie w Europie Zachodniej.

– Wspomniał Pan o rynku pracy jako o ograniczeniu, jak radzi z tym sobie ID Logistics?

– Logistyka kontraktowa jest tradycyjnie branżą bardzo pracochłonną, gdzie zatrudnionych jest wiele osób o względnie niskich kwalifikacjach. Rosnące zarobki i brak pracowników w Polsce mają więc na nas duży wpływ. Nie powinniśmy jednak zapominać o tym, że niskie bezrobocie i rosnące wynagrodzenia mają też swoje pozytywne strony – zdecydowanie zwiększają konsumpcję w kraju, a tym samym stwarzają dodatkowe potrzeby w zakresie logistyki. Tak więc tylko od nas zależy, w jaki sposób odpowiemy na wyzwanie, jakim jest brak pracowników. Pierwszym rozwią­zaniem jest zatrudnienie cudzoziemców, głównie z Ukrainy, ale nie tylko. W związku z tym dostosowaliśmy nasze organizacje i procesy, tak aby móc efektywnie współpracować z pracownikami z wielu krajów, na przykład technologia voice picking, tj. kompletacji głosowej i tablice informacyjne są dostępne w języku polskim i ukraińskim.

Zdecydowanie jednak nie może być to jedyna odpowiedź. Dlatego juz kilka lat temu wdrożylismy dedykowany plan działań, którego celem jest umożliwienie pozyskania

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

33

i utrzymania dobrych kadr. Ten plan, uważnie monitorowany, integruje wiele działań, w tym budowanie wizerunku pracodawcy, kanały rekrutacji, wewnętrzną politykę promocji i komunikacji, działania społeczne, systemy motywacyjne, poprawę środowiska pracy, itp.

Chociaż oczywiście nie rozwiązuje wszystkich trudności, jednak bardzo nam pomógł w uzyskaniu przewagi nad konkurencją. Obecna wielkość i jednolitość naszych aktywności w Polsce pozwala nam świadczyć usługi klientom na odpowiednim poziomie, przy jednoczesnym wsparciu dodatkowych działań operacyjnych, na przykład związanych z rozpoczęciem nowych projektów czy w czasie szczytów sezonowych.

Zarządzamy wieloma magazynami w Polsce, dzięki czemu dajemy pracownikom szansę na rozwój i możliwość zdobycia doświadczenia w różnych lokalizacjach.

Wreszcie ostatnia, i być może najlepsza, odpowiedź na brak pracowników, czyli innowacje. W ID Logistics wdrożyliśmy lub przetestowaliśmy wiele technologii, procesów i sposobów organizacji pracy zespołów, tak aby z jednej strony zmniejszyć potrzebę rekrutacji, z drugiej uczynić pracę bezpieczniejszą i łatwiejszą dla naszych pracowników.

fot.: ID Logistics

– Jest Pan osobiście zaangażowany w polski rynek logistyczny od 20 lat, jak ocenia Pan jego zmiany w tym okresie i jak on wygląda

w porównaniu z innymi krajami europejskimi?

– To pytanie sprawiło, że poczułem się staro… (uśmiech). Pod koniec lat 90. i na początku nowego stulecia „nowoczesna” logistyka w Polsce nie istniała, wszystko trzeba było tworzyć od początku. To był bardzo ciekawy „pionierski” czas, z wieloma pomysłami i projektami, gdzie najważniejszym wyzwaniem było zabezpieczenie stocków i przepływów oraz zapewnienie dobrego poziomu usług. W latach 2000-2010 rynek logistyczny stał się bardziej konkurencyjny, wtedy na rynek polski weszło wielu międzynarodowych operatorów, pojawili się krajowi dostawcy, a klienci zaczęli oczekiwać drastycznego zmniejszenia kosztów. Dzięki temu polski rynek logistyczny stawał się coraz bardziej profesjonalny, z silną presją na ceny. Już od kilku lat uważam, że weszliśmy na poziom, gdzie wysoki standard usług i efektywność kosztów są oczywiście warunkiem wstępnym, ale już niewystarczającym. Rzeczywistą przewagę konkurencyjną powinno się osiągać przez kulturę pracy, postrzeganą jako wartość dodana dla łańcuchów dostaw klientów, czyli proaktywność, umiejętność dostosowania się do szybko zmieniającego się otoczenia, innowacyjność czy zdolność przyciągania i utrzymywania pracowników. Jednocześnie trudno jest porównywać Polskę z innymi krajami, gdyż specyfika i struktura każdego

rynku jest zupełnie inna. Możemy jednak powiedzieć, że mamy jeden z najbardziej konkurencyjnych rynków w Europie, dotyczy to nie tylko logistyki, ale także większości branż.

Z wieloma graczami i ostrą konkurencją, wysokim poziomem profesjonalizmu i usług oraz konkurencyjnymi kosztami. W porównaniu do krajów Europy Zachodniej poziom usług jest zatem taki sam lub nawet wyższy, natomiast poziom kosztów znacznie niższy, nie tylko ze względu na poziom płac, ale także na ceny nieruchomości, zoptymalizowane procesy i niski poziom marży. W czasach, gdy logistyka staje się coraz bardziej ogólnoeuropejska, jeśli nie globalna, Polska stanowi bardzo atrakcyjną alternatywę dla wielu firm. To dlatego ostatnio tak wiele korporacji otwiera tu europejskie centra dystrybucyjne, szczególnie w obszarze e-commerce.

– Rozwój handlu elektronicznego jest bardzo silnym trendem od kilku lat, jak to wpływa na logistykę kontraktową?

– Rozwój e-commerce spowodował dodatkowe zapotrzebowanie na logistykę kontraktową, zarówno ze strony „tradycyjnych” klientów rozwijających dystrybucję wielokanałową, jak również graczy e-commerce, którzy potrzebują bazy logistycznej, wspierającej ich rozwój. Jednak wymagania i technologie wykorzystywane w logistyce kontraktowej dla e-commerce znacznie różnią się od tych stosowanych w „tradycyjnych” kanałach dystrybucji pod względem obsługiwanych jednostek, wielkości zamówień, czasów realizacji, zarządzania pikami czy potrzebą elastyczności. Są prawdziwym wyzwaniem dla operatorów 3PL i ich klientów.

Dostosowane rozwiązania często wymagają wyższego poziomu automatyzacji, a co za tym idzie, długotrwałej i ścisłej współpracy między dostawcą usług logistycznych a jego klientami. Dzięki temu można sobie wyobrazić i wspólnie wypracować bardziej wydajne i długoterminowe rozwiązania, w tym większe inwestycje i wykorzystanie określonych technologii.

– Dziękuję za rozmowę.

34

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

Modernizator Z Mateuszem Nowakowskim, Dyrektorem Projektu MODERNLOG, Międzynarodowe Targi Poznańskie sp. z o.o. – o tym, jakiego uwspółcześnienia wymagają targi logistyczne oraz dlaczego mimo to wciąż są nowoczesnym narzędziem marketingu – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

Mateusz Nowakowski: Jeśli spojrzeć na pierwszy człon nazwy targów „modern”, któ ry ozna­c za coś współczesnego i nowoczesnego, to odpowiem twierdzą­c o. Wszystkie wprowadzane przez nas zmiany mają na celu stworzenie nowoczesnych produktów będących odpowiedzią na wyzwania współczesności, a Międzynarodowe Targi Poznańskie, jako lider rynku wystawienniczego w Polsce, są predestynowane do kreowania nowych wydarzeń i wyznaczania trendów w sposobie ich realizacji.

Decyzja o podjęciu modernizacji targów logistycznych, które w portfolio Międzynarodowych Targów Poznańskich funkcjonowały pod nazwą LOGIPAK, była poparta gruntowną analizą rynku i stanowiła wypadkową wielu czynników. Z jednej strony, wzrost znaczenia idei Industry 4.0, która wymusza zmianę podejścia do systemu produkcji na rzecz optymalnego przepływu wytwarzanych dóbr we wszystkich dziedzinach przemysłu. Z drugiej strony, głosy klientów targów, którzy sygnalizowali zmianę tendencji rynkowych i zapotrzebowania na

36

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

fot.: MTP

Krzysztof Pograniczny: Nowy termin targów poświęconych logistyce, nowa nazwa, nowe wy­ sta­wy towarzyszące, nowy dyrek­ tor projektu w Twojej osobie – masz poczucie, że modernizu­ jesz targi logistyczne w ofercie Międzynarodowych Targów Poznańskich?

produkt zapewniający synergię branży logistycznej i przemysłowej. Dodając to wszystko, uznaliśmy, że brakuje na naszym rynku wydarzenia, które pozwoli na całościową prezentację potencjału sektora logistycznego.

– W 2018 r. odbędzie się druga edycja MODERNLOG-u, co wiemy po ubiegłorocznym debiucie?

– Z pewnością to, że nowa formuła targów logistycznych się sprawdziła. Zarówno wśród wystawców, jak i zwiedzających jest zapotrzebowanie na produkt zwany MODERNLOG. Z dużym entuzjazmem spotkały się także wydarzenia towarzyszące ekspozycji, które pozwoliły zebranym firmom

na demonstrację swoich usług, a zwiedzającym dały możliwość testowania i sprawdzenia w praktyce pracy i potencjału nowoczesnych rozwiązań technologicznych. Jeśli chcemy, by targi się rozwijały, musimy wprowadzać do programu wydarzeń nowe rozwiązania i zagadnienia. Dlatego podczas drugiej edycji będziemy z jednej strony kontynuować działania, które zyskały uznanie w czerwcu 2017 r., jak również realizować nowe tematy. W chwili obecnej dużym wyzwaniem dla firm logistycznych jest dynamiczne tempo wzrostu branży e-commerce. Co za tym idzie, należy dostosować rynek usług logistycznych do zmian w systemie produkcji, dystrybucji towarów i usług, jakie się z tym wiążą.

Organizacja targów MODERNLOG w towarzystwie największej imprezy wystawienniczej dla branży przemysłowej w Europie Środkowo-Wschodniej, która co roku przyciąga tysiące wystawców z różnych zakątków świata, daje gwarancję prezentacji produktów i możliwości branży logistyki, transportu oraz magazynowania w międzynarodowym gronie.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

37

fot.: MTP

Coraz większe znaczenie zyskuje wygoda i szybkość wykonywanych usług, a właśnie owa prędkość jest dziś kluczem do sukcesu.

W tym miejscu warto wspomnieć o polskim rynku pracy, na którym coraz większą rolę odgrywa automatyzacja, czyli mechanizacja pewnych czynności, które jeszcze do niedawna wykonywał człowiek.

38

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

fot.: MTP

Mimo wiodącej roli internetu w komunikacji marketingowej, imprezy targowe są w dalszym ciągu najskuteczniejszym narzędziem promocji.

Nie bez kozery mówi się o przemyśle targowym, a powstające w naszym kraju różne ośrodki targowe wskazują, że ten rynek ma w dalszym ciągu duży potencjał rozwoju.

Automatyzacja jest zjawiskiem korzystnym dla polskiej gospodarki, ponieważ większa robotyzacja wiążę się z większą efektywnością, co w konsekwencji podnosi konkurencyjność przedsiębiorstw.

Jednak by tak się stało, potrzebne są inwestycje w postaci implementacji nowych technologii. Gdzie ich szukać? Odpowiedzią są targi MODERNLOG, podczas, których branżowi liderzy prezentujący najnowsze rozwiązania uświadomią zwiedzającym, że wprowadzenie automatyzacji jest koniecznością, bez której trudno o sukces w biznesie.

– Czy skojarzenie w jednym terminie wystawy MODERNLOG z ITM, największymi targami przemysłowymi w Polsce, służy tym imprezom? Na czym zasadzał się koncept synergii tych targów?

– Targi ITM Polska okazały się doskonałym miejscem dla dynamicznie rozwijającej się branży logistyki, magazynowania i transportu do prezentacji innowacyjnych rozwiązań i technologicznych możliwości produktów. Blok targów przemysłowych – skupiający obok MODERNLOG-u targi Innowacje, Technologie, Maszyny oraz 3D Solutions i Subcontracting – odkrył potencjał tkwiący we współistnieniu wszystkich czterech imprez. Organizacja targów MODERNLOG w towarzystwie największej imprezy wystawienniczej dla branży przemysłowej w Europie Środkowo-Wschodniej, która co roku przyciąga tysiące wystawców z różnych zakątków świata, daje gwarancję prezentacji produktów i możliwości branży logistyki, transportu oraz magazynowania w międzynarodowym towarzystwie. Obecność w tak znamienitym gronie przedstawicieli branży logistycznej jest kołem napędowym dla ich dalszego rozwoju. Współistnienie wydarzeń w jednym czasie i miejscu, poza oczywistą synergią branż,

tworzy niepowtarzalną platformę wymiany wiedzy, daje możliwość prezentowania innowacyjnych produktów i prezentowania prekursorskich rozwiązań.

– Czy wydzielenie nowych targów poświęconych logistyce, dotychczas tematycznie powiązanych z Taropakiem, sformatowanym jednak tylko na potrzeby branży opakowaniowej, nadało jakiś nowy kierunek tematyczny, problemowy dla MODERNLOG-u?

– Mówiąc o targach MO­ DERNLOG, nie możemy za­pom­ nieć o Taropaku, od któ­re­go wszystko się zaczęło. Bar­dzo ważne są dla nas wszystkie doświadcze­nia zebrane podczas 30 lat istnienia tych targów. To w końcu z ich dorobku, rozmów i spotkań przeprowadzonych z klientami czerpiemy najwięcej.

Dzięki nim udało nam się stworzyć formułę i strategię działań dla nowego wydarzenia oraz płaszczyznę współpracy dla klientów z obu segmentów przemysłu. Logistyka jest pojęciem bardzo szerokim, które swoimi mackami zahacza zarówno o branżę spożywczą, opakowaniową, motoryzacyjną, transportową, e-commerce, jak również o przemysł ciążki. Naturalnym kierunkiem zwrotu było zatem wyodrębnienie MODERNLOG-u i połączenie go z targami Innowacje, Technologie, Maszyny.

przedsiębiorstw, szukający nowych technologicznych pomysłów oraz narzędzi, które wprowadzą ich firmy na drogę do Przemysłu 4.0 – Obserwujemy fazę marazmu intelektualnego i kontestowania sensu wszelkiej aktywności marketingowej, może z wyłączeniem internetu. Jednak patrząc na rynek niemiecki, tamtejsze wystawy branżowe mają się świetnie, cały czas zyskując na atrakcyjności.

Jak zatem dzisiaj należy patrzeć na targi wśród narzędzi w rękach dobrego działu marketingu? Gdzie szukać tej świeżości i jak się przygotować na targi logistyczne?

– Mimo wiodącej roli internetu w komunikacji marketingowej, imprezy targowe są w dalszym ciągu najskuteczniejszym narzędziem promocji. Nie bez kozery mówi się o przemyśle targowym, a powstające w naszym kraju różne ośrodki targowe wskazują, że ten rynek ma w dalszym ciągu duży potencjał rozwoju. Głównym atutem targów jest formuła spotkań twarzą w twarz, pozwalająca na bezpośredni kontakt z obecnymi, jak i potencjalnymi klientami.

Firmy coraz częściej wykorzystują targowy potencjał do prezentacji oferty, promocji swojej

marki oraz wymiany doświadczeń.

Każdej imprezie targowej towarzyszy wiele działań marketingowych i public relations, które podejmujemy my, jako organizatorzy oraz nasi wystawcy, bardzo dobrze wiedzący, jak istotną rolę odgrywa dziś reklama. Bardzo często podejmujemy wspólne inicjatywy na rzecz promocji danej imprezy, ponieważ sukces targów leży w naszym wspólnym interesie.

– Jak byś zaprosił na II edycję MODERNLOG-u?

– Przede wszystkim podkreśliłbym podstawową wartość, jaką jest ich innowacyjny i niepowtarzalny charakter. Na polskim rynku nie ma imprezy, która pozwalałaby na prezentację oferty usług logistycznych, transportowych i magazynowych dedykowanych przemysłowi. Wydarzenie to znajduje się na drodze do Przemysłu 4.0, wyprzedza obecną chwilę i wskazuje kierunki, w jakich powinna podążać branża. Udział w targach MODERNLOG powinien być obowiązkowym punktem dla wszystkich tych, którzy za cel stawiają sobie odniesienie zawodowego sukcesu.

– Dziękuję za rozmowę.

– Jak duża grupa odwiedziła imprezę w ubiegłym roku?

fot.: MTP

– Podczas ubiegłorocznej edycji bloku targów przemysłowych można było zapoznać się z ofertą blisko 1000 wystawców i firm reprezentujących 27 krajów. 12 pawilonów i teren otwarty o łącznej powierzchni 25 000 m2. przez cztery targowe dni odwiedziło 17 893 zwiedzających. Największą grupę, bo blisko 50 proc. odwiedzających, stanowili przedstawiciele kadry zarządzającej; licznie reprezentowani wśród zainteresowanych prezentowaną ofertą byli także technolodzy i konstruktorzy. Pokazuje to, że w targach biorą udział osoby odpowiedzialne za decyzje zakupowe i rozwój

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

39

Poziom IQ Z Danielem Dombachem, Director EMEA Industry Solutions Group, Zebra – o tym, skąd się bierze inteligencja przedsiębiorstw, jak zmieniają się fabryki i czego boją się pracownicy w rewolucji 4.0 – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

Daniel Dombach: Niedawno zaprezentowaliśmy wyniki globalnej ankiety „Intelligent Enterprise Index” (Wskaźnik Inteligentnego Przedsiębiorstwa), której celem było przeanalizowanie, na jakim etapie znajdują się firmy zmierzające w kierunku Inteligentnego Przedsiębiorstwa – w jaki sposób łączą świat realny z cyfrowym, żeby zwiększyć widoczność zasobów i zachodzących procesów, poprawić wydajność oraz przyspieszyć wzrost. Podstawę Inteligentnego Przedsiębiorstwa stanowią rozwiązania technologiczne, które integrują cloud computing, mobilność oraz Internet Rzeczy w sposób umożliwiający automatyczne pozyskiwanie informacji z zasobów przedsiębiorstwa.

Dane operacyjne dotyczące tych zasobów, takie jak statusy, informacje o ich lokalizacji czy stopniu wykorzystania, a także deklarowanych preferencjach, są następnie analizowane w celu uzyskania wartościowych informacji. To sprawia, że można je w odpowiedniej chwili przekazać właściwym osobom, które w efekcie są w stanie podejmować – z dowolnego miejsca i w dowolnym momencie, w czasie rzeczywistym i bez opóźnień – lepsze decyzje. Jak wynika z naszej ankiety, 48 proc. firm jest w trakcie działań przybliżających

40

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

je do miana Inteligentnego Przed­ siębiorstwa – są to przedsiębiorstwa, które osiągają od 50 do 75 punktów w ogólnym wskaźniku.

Zaledwie 5 proc. firm udało się przekroczyć wskaźnik 75 punktów. Jak pokazują wyniki, przed niektórymi firmami jest jeszcze długa droga.

– Zebra Technologies Corpo­ ration wyznaczyła wskaźnik inteligentnego przedsiębiorstwa, dlaczego chcą Państwo go mierzyć i co z tego ma wynikać?

– Wskaźnik Inteligentnego Przed­siębiorstwa powstał, aby oce­ nić, w jakim stopniu firmy spełniają kryteria definiują­ce współczesne Inteligentne Przed­siębiorstwo.

Przykładami kryteriów branych pod uwagę są: wizja IoT, plan wdrażania nowych technologii w kontekście personelu oraz zaangażowanie przedsiębiorstwa w uzyskanie zwrotu z inwestycji w IoT. Chcieliśmy zobaczyć, na jakim etapie są firmy w drodze do bycia tego rodzaju organizacją, jak również uzyskać więcej wiedzy o tym, w jaki sposób jako dostawca IT możemy je wesprzeć w tym procesie.

– Głośno mówi się o rewolucji przemysłowej 4.0, globalna ankieta „Intelligent Enterprise Index” (Wskaźnik Inteligentnego Przedsiębiorstwa), jaką przeprowadziliście, przynosi jednak raczej kiepski obraz rozwoju technologii

fot.: Zebra Technologies

Krzysztof Pograniczny: Myśli Pan, że istnieje coś takiego jak IQ przedsiębiorstwa? Jeśli tak, to co się składa na taką inteligencję organizacji i czy firmy dzielą się na inteligentne i mniej inteligentne?

Badanie firmy Zebra wykazuje, że w ciągu najbliższych pięciu lat znacznie wzrośnie liczba organizacji, w których zakłady produkcyjne zostaną całkowicie połączone z siecią. Producenci będą nadal wdrażać koncepcję Przemysłu 4.0 i „inteligentnej fabryki” – umożliwi to monitorowanie procesów fizycznych zachodzących w zakładzie.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

41

– Chociaż wiele firm wciąż tworzy swoje strategie w zakresie IoT, zauważamy, że przedsiębiorstwa z wielu branż będą w najbliższych latach aktywnie wdrażać te technologie. Jak wskazuje nasze badanie „Manufacturing Vision Study”, firmy z sektora produkcyjnego wdrażają Przemysłowy Internet Rzeczy, żeby zwiększyć widoczność procesów technologicznych i podnieść jakość produkcji. Pod wpływem globalizacji, rosnącej konkurencji oraz coraz większych wymagań klientów, wynikających zarówno z nowych potrzeb, jak i chęci otrzymania produktów wyższej jakości, konieczne jest połączenie fabryk z siecią informatyczną. Badanie firmy Zebra wykazuje, że w ciągu najbliższych pięciu lat znacznie wzrośnie liczba organizacji, w których zakłady produkcyjne zostaną całkowicie połączone z siecią.

Producenci będą nadal wdrażać koncepcję Przemysłu 4.0 i „inteligentnej fabryki”. Z kolei pracownicy będą wykorzystywać technologię identyfikacji radiowej (RFID), urządzenia „ubieralne”, zautomatyzowane systemy i inne nowe, stale rozwijające się technologie.

Umożliwi to monitorowanie procesów fizycznych zachodzących w fabryce, przedsiębiorstwa będą natomiast mogły podejmować zdecentralizowane decyzje. Do 2022 r.

64 proc. producentów przejdzie na technologie całkowitego połączenia z sieciami IT – obecnie ten odsetek wynosi zaledwie 43 proc.

– Czy firmy mają jakąś wizję IoT, jakoś sobie to wyobrażają, albo jak powinny sobie to wyobrażać?

– Wizja IoT jest silna, a inwestycje w Internet Rzeczy mają rosnąć. 42 proc. firm wydaje rocznie ponad 1 mln USD na IoT. Uśredniając, w ciągu roku inwestowane jest 3,1 mln USD. 75 proc. przedsiębiorstw przewiduje wzrost wydatków w tym zakresie w przeciągu od roku do dwóch lat, a 42 proc. firm przewiduje, że wzrost

42

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

fot.: Zebra Technologies

IT w firmach. Zaledwie 5 proc. to przedsiębiorstwa w pełni inteligentne. Czy to wystarczające środowisko dla rozwoju Industry 4.0?

inwestycji w Internet Rzecz wyniesie 11–20 proc. Co ważne, 57 proc. przedsiębiorstw posiada wizję IoT i jest w trakcie realizowania planów związanych z wykorzystaniem tej technologii. O ile jedynie 36 proc. przedsiębiorstw wdrożyło obecnie IoT w skali całej firmy, spodziewamy się, że w przyszłości odsetek ten osiągnie 62 proc.

– Czy na gruncie polskim można postawić jakąś diagnozę, jak wygląda podejście do automatycznego gromadzenia informacji z zasobów przedsiębiorstwa? Odstajemy od świata czy gonimy stawkę?

– W naszych rozmowach z firmami z branży handlu detalicznego, transportu i logistyki, usług pocztowych i kurierskich czy z branży produkcyjnej widzimy duże zainteresowanie zastosowaniem nowoczesnych technologii w celu usprawnienia procesów w ich działalności. Z tej

perspektywy uważamy, że biznes i przemysł w Polsce znajdują się na podobnej ścieżce rozwoju w obszarze Internetu Rzeczy, co wiele innych krajów europejskich.

– A może powinniśmy zmienić perspektywę spojrzenia. Nie wszyscy będą w czołówce i to nie jest kwestia pieniędzy. Eksperci wyróżniają typologię 4 poziomów zaawansowania klientów w sferze IT: Digital Beginners, Digital Fashionistas, Digital Conservatives, Digital Masters. Tych pierwszych jest najwięcej, blisko 80 proc., a tych ostatnich tylko 15 proc. Czy zgadza się Pan z twierdzeniem, że liderów jest zawsze mniej, a resztę cechuje konserwatyzm w kwestiach IT? – Zaawansowanie we wdrażaniu rozwiązań IT w firmach zależy od kilku czynników, takich jak na przykład ich możliwości budżetowe i realne potrzeby

Uczestnictwo w rewolucji 4.0 nie polega na jednoczesnej zmianie całego krajobrazu IT firmy.

Trzeba zrozumieć najpilniejsze potrzeby, żeby możliwe było usprawnienie dowolnego procesu poprzez automatyzację przechwytywania danych oraz ich interpretację w kontekście konkretnego procesu i wynikających z niego działań

– Czego brakuje w organizacjach, aby stały się inteligentne i dojrzały do realizacji wizji Internetu Rzeczy? Kiedy mogę powiedzieć o sobie, że uczestniczę w rewolucji 4.0?

pozna korzyści z nich płynących.

Jako przykład można podać wprowadzenie robotów do sektora produkcyjnego – postrzegane były jako zagrożenie dla miejsc pracy oraz niebezpieczne dla ludzi. Były odgrodzone mocnymi, metalowymi klatkami, a interakcja człowieka z nimi polegała wyłącznie na serwisowaniu. Dzisiaj nowe czujniki i technologia zapewniają nam pełne bezpieczeństwo i umożliwiają w konkretnym procesie ścisłą interakcję ludzi i robotów, które dzięki temu stały się narzędziem wspomagającym pracę w nowoczesnych zawodach.

– Uczestnictwo w rewolucji 4.0 nie polega na jednoczesnej zmianie całego krajobrazu IT firmy.

Trzeba zrozumieć najpilniejsze potrzeby, żeby możliwe było usprawnienie dowolnego procesu poprzez automatyzację przechwytywania danych, a także ich interpretację w kontekście konkretnego procesu oraz wynikających z niego działań.

Ważne jest rozpoczęcie i skupienie uwagi na jednym lub kilku wdrożeniach Internetu Rzeczy – umożliwia to zrozumienie korzyści i dalsze stymulowanie implementacji technologii i rozwiązań w drodze do pełnej cyfryzacji.

– W jaki sposób taki dostawca jak Zebra Technologies może pomóc firmom zbliżyć się do digitalizacji procesów, zjednać dla tej sprawy ludzi wewnątrz, zrobić z tej technologii prawdziwy użytek i jeszcze zarobić pieniądze?

– Czy z badania firmy Zebra wynika, że firmy widzą bardzo duże zagrożenie dla wprowadzenia IoT wśród ludzi, którzy boją się technologii? Znamy to zjawisko z wcześniejszych rewolucji, czy tu będzie podobnie?

– Zapewne będzie można zaobserwować podobieństwo z poprzednimi rewolucjami. Strach przed nowymi technologia­mi może być bardzo naturalnym zachowaniem, szczególnie dopóki ktoś nie

fot.: Zebra Technologies

– przedsiębiorstwo z sektora MSP będzie miało zupełnie inne wymagania niż międzynarodowa firma.

Istnieją również różne czynniki stymulujące inwestycje w Internet Rzeczy – jak wynika z naszego badania dotyczącego Wskaźnika Inteligentnego Przedsiębiorstwa, 70 proc. firm twierdzi, że największym motorem inwestycji w Internet Rzeczy jest poprawa doświadczeń klienta. Oczekuje się, że w przyszłości największymi czynnikami napędzającymi inwestycje w IoT będą: chęć zwiększenia przychodów (53 proc.) i ekspansja na nowe rynki (51 proc.). Warto zauważyć, że problemem jest przygotowanie firm do korzystania z technologii informacyjnych – w wielu z nich nie ma planu uwzględniającego przyjęcie nowych technologii przez pracowników. Więcej niż połowa organizacji oczekuje oporu ze strony pracowników wobec wprowadzenia rozwiązań IoT, a równocześnie nie ma planu na rozwiązania tego problemu. Zaledwie 21 proc. przedsiębiorstw, które spodziewają się oporu pracowników wobec implementowanych rozwiązań, ma plan, jak na niego zareagować. Pokazuje to, jak bardzo potrzebna jest edukacja branży – w naszej firmie przykładamy dużą wagę do tego, żeby zapewnić klientom możliwość korzystania z technologii i czerpania korzyści z technologicznych trendów.

– Po pierwsze, dostarczamy naszym klientom technologie, których potrzebują do wprowadzania cyfrowej transformacji. Zebra oferuje kompleksowe rozwiązania – od komputerów mobilnych i skanerów, przez specjalistyczne drukarki, RFID, po oprogramowanie i usługi – służące do identyfikacji, śledzenia i zarządzania kluczowymi zasobami, ludźmi i transakcjami. Oferta usług firmy Zebra pomaga przedsiębiorstwom zaplanować i zaprojektować strategię mobilną, wdrożyć nowe urządzenia i aplikacje. Są one również niezbędne do przeszkolenia pracowników w zakresie stosowania technologii. Pomagamy również klientom w prowadzeniu działalności mobilnej oraz gwarantujemy zaawansowane wsparcie techniczne i serwisowe. W sektorze T&L Zebra zapewnia firmom widoczność towarów, zasobów, ludzi i procesów w całym łańcuchu dostaw. Nasze rozwiązania umożliwiają wydajne i dokładne śledzenie ładunków i towarów przy użyciu danych w czasie rzeczywistym, co umożliwia optymalizację przebiegu trasy i zapewnienie dostawy towarów do miejsca przeznaczenia. Zebra zapewnia pracownikom terenowym oraz

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

43

Istnieją różne czynniki stymulujące inwestycje w Internet Rzeczy. Z badań wynika, że 70 proc. firm twierdzi, iż największym motorem tych inwestycji jest poprawa doświadczeń klienta.

Oczekuje się, że w przyszłości największymi czynnikami napędzającymi inwestycje w IoT będą: chęć zwiększenia przychodów (53 proc.) i ekspansja na nowe rynki (51 proc.).

fot.: Zebra Technologies

pracującym w siedzibach firm pracę w oparciu o urządzenia i aplikacje nowej generacji, które pomagają organizacjom lokalizować produkty i paczki w łańcuchu dostaw. Takie podejście umożliwia przedsiębiorstwom wyjście poza oczekiwania klientów oraz zwiększenie przychodów. Dodatkowo zapewnia wiedzę o tym, gdzie znajdują się ciężarówki i kierowcy,

44

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

co z kolei przekłada się na bardziej bezpieczną i efektywną działalność. Nasze rozwiązania umożliwiają rejestrację większej ilości danych z większej liczby źródeł, dzięki czemu pracownicy mogą zautomatyzować i usprawnić obieg pracy, zwiększyć elastyczność w reagowaniu na potrzeby klientów i lepiej zarządzać ryzykiem.

– Czy efektem stworzonej przez Zebra Technologies strategii inteligentnego zarządzania zasobami przedsiębiorstwa (Enterprise Asset Intelligence – EAI) – jest SmartPack™ Trailer? Co to za produkt i dla kogo przeznaczony?

– Tak, SmartPack™ Trailer wpisuje się w opracowaną przez firmę Zebra strategię inteligentnego zarządzania zasobami przedsiębiorstwa zwaną Enterprise Asset Intelligence (EAI). Rozwiązanie umożliwia zbieranie danych z miejsc, w których prowadzone są działania oraz ich analizę. Analiza taka jest pomocna w wyciąganiu wniosków przydatnych podczas podejmowania decyzji przez pracowników i kierowników magazynów. Rozwiązanie SmartPack™ Trailer rejestruje dane operacyjne, w tym gęstość ładunku, stopień wypełnienia przyczepy, liczbę paczek skanowanych i ładowanych w ciągu godziny, jak również

fot.: Zebra Technologies

– Jakie są wnioski wdrożeniowe z tej technologii w firmach logistycznych, co się poprawiło od czasu wdrożenia?

fot.: Zebra Technologies

zapewnia dostęp do zdjęć z trwającego załadunku. Tego rodzaju informacje stanowią dla przedsiębiorstw wartościową wiedzę, która pozwala osiągnąć wysoki poziom wydajności i rentowności.

Brak wglądu w proces załadunku oznacza dla firm nieprawidłowo załadowane przyczepy, a w konsekwencji marnotrawstwo dostępnego miejsca. SmartPack™ Trailer rozwiązuje ten problem, wyciągając wnioski z danych dostarczanych przez czujniki 3D i kamery na rampie załadunkowej. Takie rozwiązanie zapewnia przedsiębiorstwom wyeliminowanie niewykorzystanej przestrzeni, oszczędność czasu oraz pomaga ograniczyć liczbę przyczep na drodze. Oznacza to w konsekwencji obniżenie kosztów paliwa i wydatków przeznaczonych na konserwację pojazdów. Sprzęt, oprogramowanie i analityka SmartPack™ Trailer integrują się z różnymi systemami planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP),

zapewniając tym samym monitorowanie efektywności w zakresie wolumetryczności i tempa załadunku. Wspomniane rozwiązania dostarczają również informacji o momencie, w którym ładunek jest niemal ukończony, dzięki czemu kierowcy mogą być powiadamiani zawczasu o zbliżającym się domknięciu ładunku. Ma to korzystny wpływ na skrócenie czasu postoju i szybkość zwalniania rampy oraz sprawne rozpoczęcie kolejnego załadunku. Firmy mogą też wykorzystać zdjęcia z wnętrza przyczepy, które umożliwiają im śledzenie i monitorowanie technik podnoszenia ładunku przez pracowników. Stanowią one dla kierowników załadunku wsparcie w podejmowaniu bieżących decyzji zwiększających tempo i efektywność pracy. Tego typu widoczność pozwala ograniczyć rotację kadr, jak również zmniejszyć liczbę urazów pracowników, kradzieży, zgubienia i uszkodzenia paczek w czasie załadunku.

– SmartPack™ zapewnia firmom z branży T&L możliwość wglądu w czasie rzeczywistym w proces załadunku przyczep.

Przedsiębiorstwa, które wykorzystują tę technologię, zauważają takie korzyści, jak m.in. niższe koszty operacyjne, zwiększenie efektywności załadunku przyczep, jakości załadunku, jak również szkolenie pracowników i zapewnienie ich bezpieczeństwa. Rozwiązanie dostarcza informacji, które nigdy wcześniej nie były dostępne.

Dzięki nim firmy mogą obecnie usprawniać procesy zachodzące we wszystkich centrach i magazynach, w których prowadzą działalność. Może to prowadzić do znacznych oszczędności, zadowolenia klientów i zwiększenia przewagi konkurencyjnej.

– Jakie będą dalsze kroki w tej strategii Zebra dla logistyki, dystrybucji, przemysłu – czego będziemy świadkami?

– Zamierzamy rozszerzać gamę rozwiązań, które pomogą publicznym oraz prywatnym przewoźnikom towarów i paczek (operującym zarówno w transporcie naziemnym, jak i powietrznym) zbudować bardziej nowoczesną i ściślej połączoną sieć dystrybucji. Ma to umożliwić podejmowanie w czasie rzeczywistym decyzji, które usprawnią operacje załadunku. Oprócz SmartPack™ Trailer zobaczymy w przyszłości inne rozwiązania, które zapewnią lepszą widoczność operacji zachodzących m.in. w magazynie oraz widoczność w czasie rzeczywistym wszystkich obiektów w magazynie: towarów, palet, pracowników lub maszyn, takich jak wózki widłowe.

Monitorowanie w czasie rzeczywistym ruchu wózków widłowych i przewożonych przez nie towarów pozwoli nam zoptymalizować te ruchy i znacznie poprawić efektywność.

– Dziękuję za rozmowę.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

45

Spełniamy marzenia Z Magdaleną Szulc, Dyrektorem SEGRO na Europę Centralną – o tym, jak ewoluował polski rynek nieruchomości przemysłowych, o przewagach obiektów deweloperskich, które są nieuświadomione przez klientów oraz efektach ekobalansu współczesnych hal – rozmawiał Krzysztof Pograniczny.

Magdalena Szulc: Rzeczy­wiś­ cie, rynek magazynowy w Polsce, mimo że relatywnie młody, dynamicznie rośnie i na przestrzeni lat mocno się zmienił. SEGRO współtworzy go już od 12 lat i z całą pewnością ma spory wkład w podniesienie jakości nie tylko samych powierzchni, ale także

poziomu zarządzania i współpracy z firmami wynajmującymi nasze magazyny. Oferujemy nowoczesne obiekty, dbamy o ich infrastrukturę i aktywnie wspieramy klientów w budowaniu marek, tworzeniu przyjaznego środowiska pracy oraz w komunikacji z rynkiem. fot.: SEGRO

Krzysztof Pograniczny: Śledzę rynek nieruchomości przemysłowych niemal od początku powstania w Polsce i po jego ewolucji widzę, jak zmienił obraz magazynowania. Czy też ma Pani poczucie ewolucji jakościowej obiektów magazynowych i wkładu SEGRO w te zmiany?

Projekt architektoniczny dla Corning Optical Communications realizowany w SEGRO Logistics Park Stryków zakłada przyjazne dla pracowników rozwiązania.

46

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

Popularność Strykowa to efekt centralnego położenia na skrzyżowaniu dwóch najważniejszych autostrad, co powoduje, że lokalizacja ta jest wyjątkowo atrakcyjna. Region jest kluczowy również dla nas – SEGRO Logistics Park Stryków to największe centrum logistyczne SEGRO w Europie Centralnej.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

47

– Jak patrzeć w kategoriach korzyści i kiedy zdecydować się na usługi developera? Jaki jest handicap, który towarzyszy wynajęciu przez inwestora powierzchni przemysłowej?

z obiektu, np. ze szczegółowych zasad i procedur przeciwpożarowych. Odpowiednie doradztwo w tym zakresie już na początku współpracy pozwala na wyeliminowanie ewentualnych błędów, redukując tym samym koszty związane np. ze wstrzymaniem produkcji na czas ich późniejszej naprawy. Oszczędności dla firm gwarantuje także fakt, że to zespół Property Managerów SEGRO negocjuje umowy z dostawcami mediów do parków. Dzięki efektowi skali zapewniają oni klientom parków SEGRO najkorzystniejsze na rynku stawki, które nie byłyby możliwe do uzyskania przez firmy samodzielnie.

– W ostatnich tygodniach obserwowaliśmy wmurowanie kamienia

węgielnego pod kolejny obiekt przemysłowy firmy Corning Optical Communications w Strykowie, z którą łączy SEGRO już 12 lat współpracy. Czy różni się on w jakiś sposób od dotychczas zrealizowanych przez SEGRO? – Jak wszystkie nowo powstające obiekty SEGRO, także i ten zostanie zbudowany z zachowaniem najwyższych standardów i z dbałością o komfort pracy zatrudnionych w nim osób. Projekt architektoniczny zakłada przyjazne dla pracowników rozwiązania, jak np. zwiększony dostęp do światła dziennego czy też kontrolę temperatury na hali produkcyjnej. Kilka tysięcy metrów kwadratowych, które będą stanowiły biura, jest urządzanych na fot.: SEGRO

– Moment podjęcia decyzji o współpracy z deweloperem jest różny w zależności od modelu biznesowego i etapu rozwo­ ju, na jakim dana firma się znajduje. Z pewnością wynajęcie powierzchni – czy magazynowej, czy przemysło­wej – jest dla przedsiębiorców opłacalne i nie chodzi tu wyłącznie o koszty samej budowy obiektu. SEGRO jest nie tylko inwestorem i deweloperem, ale także zarządcą swoich nieruchomości, co przynosi klientom wymierne korzyści. W naszej strukturze do każdego z parków dedykowany jest Property Manager odpowiedzialny za współ­p racę z klientem przez cały okres obowiązywania umowy najmu. Jego zadaniem jest na bieżąco reagować na jego wszelkie potrzeby.

Firmy decydujące się na nowe po­ wierzchnie w parkach logistycznych często mogą nie zdawać sobie sprawy z niektórych aspektów związanych z korzystaniem

SEGRO stawia przede wszystkim na budowę obiektów pod zamówienie klientów. To rozwiązanie – bezpieczne dla dewelopera i gwarantujące optymalne dopasowanie do konkretnych potrzeb firm – jest rzeczywiście częściej wybieranym przez nas modelem biznesowym.

SEGRO Logistics Park Warsaw, Nadarzyn z najlepszym wynikiem BREEAM na poziomie VERY GOOD w Polsce.

48

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

fot.: SEGRO

zamówienie klienta, z uwzględnieniem potrzeb zatrudnionego personelu. Wewnątrz i na zewnątrz budynku zostanie zainstalowane oświetlenie LED, będące rozwiązaniem najwydajniejszym i najbardziej przyjaznym dla środowiska. Dodatkowo obiekt zostanie poddany certyfikacji ekologicznej BREEAM. – Czy rozwiązania techniczne i konstrukcyjne w duchu „eko” to pierwsze kroki SEGRO w celu zrealizowania potrzeb klienta w tej materii w obiektach przemysłowych? W jaki sposób w budynkach wprowadzane są innowacje, aby stały się energooszczędne i neutralne dla środowiska? Czy te działania wpływają na cenę realizacji obiektu i tym samym na wysokość późniejszego czynszu?

– Wszystkie nowe projekty deweloperskie SEGRO są od kilku lat poddawane certyfikacji BREEAM, czyli muszą spełnić rygorystyczne wymogi dotyczące ekologii, zwłaszcza w obszarze oszczędności energetycznej i wodnej, zarządzania budynkiem, gos­p o­d arki odpadowej czy aranżacji otoczenia inwestycji. Naszym flagowym obiektem, który wyznaczył nowe standardy budowania powierzchni magazynowych, jest budynek C w SEGRO Logistics Park Warsaw, Nadarzyn. Otrzymał on certyfikat BREEAM na poziomie Very Good, a wynik 63,9 proc. jest najlepszy spośród wszystkich osiągniętych do tej pory przez obiekty magazynowe w Polsce.

Wykorzystano w nim m.in. inteligentne oprawy LED sterowane systemem DALI dające możliwość zarządzania oświetleniem i pozwalające na ograniczenie zużycia energii elektrycznej o ponad 30 proc. Oszczędności zapewniają także zawory regulujące pobór wody zainstalowane w budynku biurowym. Rozwiązanie to ogranicza zużycie wody o około 10 proc. i umożliwia natychmiastowe odcięcie jej dopływu w przypadku pojawienia się przecieku. Ponadto zadbaliśmy o możliwość stałego monitoringu

W SEGRO Logistics Park Poznań, Gołuski SEGRO może zrealizować obiekt XL o powierzchni nawet 51,000 m2.

wykorzystania mediów, instalując na terenie obiektu dodatkowe podliczniki. Dzięki tym rozwiązaniom klienci mogą liczyć na realne oszczędności podczas eksploatacji budynku. Jedną z najwyżej ocenionych, na poziomie aż 80 proc., była również gospodarka odpadami budowlanymi na każdym etapie realizacji projektu, w tym ich monitoring, segregacja i odzyskiwanie.

– W Polsce SEGRO jest właścicielem ponad 1,2 mln m2. powierzchni, co stawia firmę w rynkowej czołówce. Jednocześnie – jak sama Pani powiedziała podczas naszej ostatniej rozmowy – realizowana jest strategia jakościowa, a nie ilościowa. Czy równolegle istnieją plany jakiegokolwiek pełzającego retrofitu uwzględniającego podejście CSR w zrealizowanych już obiektach? Jeśli tak, to czego on może dotyczyć?

– SEGRO wdraża świadomą strategię prośrodowiskową poprzez szereg aktywności prowadzonych zarówno podczas realizacji projektu deweloperskiego, jak i w istniejących powierzchniach magazynowych. W 2017 r. we wszystkich naszych parkach w Polsce przeprowadziliśmy wymianę oświetlenia zewnętrznego na oprawy LED, które są najbardziej energooszczędnym i przyjaznym dla środowiska rozwiązaniem. Równolegle trwa również stopniowa wymiana oświetlenia wewnątrz wszystkich starszych budynków na LED-y sterowane systemem DALI, automatycznie wygaszającym, a następnie wyłączającym światło w nieużywanych alejkach, co przyczynia się do oszczędności zarówno ekologicznych, jak i ekonomicznych.

W nieodległych planach mamy wprowadzanie kolejnych proekologicznych rozwiązań w już istniejących powierzchniach.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

49

fot.: SEGRO

stanowią bowiem zarówno doskonały rynek lokalny, jak i zaplecze kadrowe, co jest niezwykle istotne w związku z narastającym problemem dostępności siły roboczej.

Wiemy jednak, że dobrze przygotowana oferta pracodawcy pozwala przyciągnąć i utrzymać pracowników. Aktywnie wspieramy naszych klientów w tych staraniach, oferując konkretne rozwiązania, np. dzieląc się dobrymi praktykami, prowadząc wspólną komunikację, zapewniając dodatkowe wsparcie marketingowe.

Nowo otwarte w SEGRO Logistics Park Stryków centrum dystrybucyjne Arvato, gdzie obsługiwany jest kanał e-commerce marek LPP Reserved, Mohito, House i Sinsay.

– Z dzisiejszej perspektywy Stryków jawi się jako mekka logistyczna. Przewagą SEGRO było posiadanie w tym rejonie 60 ha gruntów inwestycyjnych. Jest tam jeszcze coś wolnego pod budowę?

– Nie ma się co dziwić popularności Strykowa. Jego centralne położenie na skrzyżowaniu dwóch najważniejszych autostrad powoduje, że lokalizacja jest wyjątkowo atrakcyjna. Region ten jest kluczowy również dla nas – SEGRO Logistics Park Stryków to największe centrum logistyczne SEGRO w Europie Centralnej. Mamy tu łączny potencjał deweloperski na kolejnych prawie 130 000 m2 nowoczesnej powierzchni magazynowej, w tym 30 000 m2 to możliwość rozbudowy nowo otwartego centrum dystrybucyjnego Arvato, gdzie obsługiwany jest kanał ecommerce marek LPP: Reserved, Mohito, House i Sinsay.

– W jakich jeszcze ważnych lokalizacyjnie miejscach w Polsce SEGRO posiada wolne grunty?

– W Polsce SEGRO posiada 16 parków logistycznych: w Gdańsku, Gliwicach, Łodzi, Poznaniu, Strykowie, Tychach, Warszawie oraz we Wrocławiu. Są to kluczowe regiony i to w nich zamierzamy rozwijać się w pierwszej kolejności.

50

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

Większość naszych parków wciąż ma duże możliwości dalszej rozbu­ dowy, np. SEGRO Logistics Park Poznań, Gołuski, gdzie możemy zrealizować obiekt XL o powierzchni nawet 51 000 m2, czy wspomniany SEGRO Logistics Park Stryków.

Dużo miejsca do rozwoju mają nasi obecni i potencjalni klienci także w podwarszawskim Nadarzynie czy w Gliwicach.

– Developerzy skupili wiele inwestycji w kluczowych lokalizacjach, co wpłynęło na lokalne rynki pracy, podnosząc wartość pracowników. Dopiero dziś widać pierwsze przesunięcia inwestycji poza obszary mocno zurbanizowane (np. Zalando Gryfino). Czy SEGRO ma taką alternatywną mapę inwestycji, a może koncentracja jest to trend światowy i nie trzeba nad tym się rozwodzić?

– Jednym z głównych założeń strategii realizowanej przez SEGRO jest stałe umacnianie pozycji firmy w najlepszych lokalizacjach, w których jest już ona obecna. I jak wcześniej wspominałam, to właśnie w nich zamierzamy się rozwijać w pierwszej kolejności. Budowanie parków w pobliżu największych miast i głównych szlaków komunikacyjnych działa na korzyść współpracujących z nami firm. Kluczowe aglomeracje

– Skoro siatka obiektów tak się zagęściła, jaki trend inwestycyjny pojawi się na rynku, czy to kres budownictwa spekulacyjnego na rzecz BTS czy SBU? – Rynek rozwija się w modelu mieszanym. Po kryzysie w 2008 r., kiedy deweloperzy odchodzili od budownictwa spekulacyjnego, po ustabilizowaniu się sytuacji gospodarczej i poprawieniu nastrojów nastąpił powrót zainteresowania tego typu inwestycjami. Z drugiej strony, budynek realizowany na specjalne zamówienie klienta, jako rozwiązanie bezpieczne dla dewelopera i gwarantujące optymalne dopasowanie do konkretnych potrzeb firm, jest rzeczywiście częściej wybieranym modelem biznesowym.

SEGRO stawia przede wszystkim właśnie na budowę obiektów pod zamówienie klientów. Tego typu inwestycjami są wspomniane powierzchnie dla Corning czy Arvato.

Na projekty spekulacyjne decydujemy się zdecydowanie rzadziej, zazwyczaj gdy takie możliwości daje projekt deweloperski realizowany na zamówienie.

– Czy ma Pani marzenia zawodowe w rodzaju „fajnie byłoby zrobić obiekt dla…”, albo „taki, którego jeszcze Polsce nikt nie widział”? Co by to mogło być?

– Moim marzeniem jest realizowanie takich projektów, które będą dobrze służyły klientom przez lata i jak dotąd nasze realizacje spełniają te marzenia.

– Dziękuję za rozmowę.

1,3 nowoczesne powierzchnie magazynowe

powierzchnie produkcyjne

najwyższa jakość obsługi

partnerskie relacje z Klientami

SEGRO.com

|

poland@SEGRO.com

MLN M

2

WYJĄTKOWYCH MOŻLIWOŚCI

Już niemal od stu lat SEGRO jest wiodącym właścicielem, zarządcą i deweloperem nowoczesnych powierzchni magazynowych oraz produkcyjnych w Europie. Najwyższa jakość usług i trwałe relacje z Klientami budują silną pozycję spółki na rynku. Dziś portfolio dewelopera w Europie Centralnej to ponad 1,3 mln m2 powierzchni, która odpowiada na potrzeby setek firm, pozwalając im się stale rozwijać i zwiększać efektywność.

U podstaw każdego sukcesu leżą partnerskie relacje. Żeby je zbudować, potrzebna jest przestrzeń, która daje wyjątkowe możliwości. Taką przestrzeń tworzy SEGRO.

|

+48 61 850 53 00

Zmieniamy oblicze biznesu Z Jakubem Czyżkowskim, Wiceprezesem Zarządu Sente – o poszukiwaniu ergonomii w systemach IT, celach stawianych przy wdrożeniach WMS i czasie zwrotu z inwestycji informatycznej – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

Krzysztof Pograniczny: U zarania firmy kontestowali Państwo systemy ERP istniejące na rynku i to było impulsem do tworzenia własnego. Co wzbudzało sprzeciw w tych systemach, w czym były niedoskonałe i na co klient zwykle wpada z zaskoczeniem?

Jakub Czyżkowski: Głównym problemem systemów, z którymi pracowaliśmy jako wdrożeniowcy, była niska elastyczność, jeśli chodzi o możliwość dostosowywania oprogramowania do potrzeb firmy. Obserwowaliśmy, jak użytkownicy realizujący swoją codzienną pracę byli „zmuszani” do korzystania z nieergonomicznych rozwiązań, nieadekwatnych do ich potrzeb.

A nawet jeśli się wprowadziło jakieś zmiany, to potem aktualizacja oprogramowania do nowych wersji była praktycznie niemożliwa. Dlatego od samego początku stawialiśmy na takie podejście i pracowaliśmy nad taką architekturą systemu, aby był on modyfikowalny i modyfikacje te – związane z realizacją procesów operacyjnych – były łatwe i szybkie do wprowadzenia do systemu. Jedna z naszych obietnic brzmi: „system nie będzie stanowił nigdy przeszkody w rozwoju Twojego biznesu”.

52

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

– Czym charakteryzuje się system ERP Sente S4?

– Sente S4 to platforma technologiczna i funkcjonalna, która pozwala na obsługę wszystkich operacyjnych procesów biznesowych w średnich i większych firmach. To połączenie technologii budowania aplikacji biznesowych (Neos) z wieloma gotowymi modułami w kilku obszarach działania przedsiębiorstwa. Dzięki temu klient otrzymuje gotowe rozwiązania z obszarów ERP, WMS, CRM czy DMS, ale w ramach platformy może rozwijać swoje własne, autorskie moduły, które w sposób szczególny wesprą jego biznes. Tam, gdzie do efektywnej pracy wystarczą standardowe moduły i funkcjonalności, może korzystać z gotowych elementów. Ale jeśli chodzi o obsługę swojego głównego procesu biznesowego, wiele firm inwestuje w system, aby w sposób maksymalny automatyzował procesy, a gdzie się nie da – aby operator mógł pracować jak najefektywniej. W dobie rosnącego deficytu specjalistów i rąk do pracy kierunki te są szczególnie poszukiwane przez klientów.

Ale Sente S4 to jeszcze parę innych użytecznych rozwiązań.

Jednym z nich jest „półka z dodatkami”. To katalog różnego rodzaju rozwiązań, jakie przygotowaliśmy

na zamówienie naszych klientów.

W ten sposób mamy np. trzy moduły rozliczenia czasu pracy, bo inny jest potrzebny firmie produkcyjnej, inny dla placówki medycznej, a jeszcze inny dla firmy logistycznej. Podobnie jest z integracjami do różnych zewnętrznych systemów.

Rozwiązanie „na półce” jest zbyt niszowe, by umieszczać je w standardowej wersji systemu. Ale w każdej chwili można poprosić, by dany element „wyeksportować” z instalacji klienta A i przenieść do instalacji klienta B, dzięki czemu klient B otrzymuje potrzebną mu funkcjonalność taniej i znacznie szybciej.

– Generalną zasadą systemów ERP jest modułowość i wsparcie dla rozmaitych obszarów funkcjonowania firmy. Wiele pojedynczych aplikacji, takich jak np. WMS czy TMS, w logistyce rozwija się samodzielnie, pokazuje to raczej, że duże modułowe systemy ERP nie załatwiają tych kwestii najlepiej. Czy ktoś, dla kogo logistyka magazynowa i dystrybucja stanowią core biznes, powinien iść drogą ERP, czy raczej specjalizowanych aplikacji?

– Aby przygotować dobry system wspomagania zarządzania w danej dziedzinie funkcjonowania przedsiębiorstwa, potrzebne są dwie rzeczy. Po pierwsze, dobra

Idealny klient Sente to firma średniej wielkości, która ma aspirację stać się liderem w swojej branży. Dlatego słowa “zmiana” czy “rozwój” nie znikają z ust ich zarządów. To firmy, które budują swoją przewagę konkurencyjną o unikalne modele biznesowe, dlatego nie szukają gotowych rozwiązań na rynku - gdyby takowe były, to ich biznes nie byłby unikalny

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

53

technologia do szybkiego i sprawnego projektowania oraz dostarczania aplikacji biznesowej. Po drugie, wiedza merytoryczna i doświadczenie, jak wyglądają procesy w danym obszarze w firmach oraz z jaką organizacją w tych obszarach można się w firmach spotkać. Potrzebną technologię zapewniamy, a narzędzia są niezależne od obszaru biznesowego. W punkcie drugim mam na myśli doświadczenie zdobywane latami przez konkretne osoby, aby rozwijać bazowe rozwiązanie o kolejne elementy i najnowsze praktyki w danym obszarze. I w tym miejscu trzeba po prostu przyjrzeć się faktom. Niedawno odkryliśmy, że nasz zespół konsultantów zajmujący się rozwiązaniami z dziedziny WMS liczy tyle samo osób, co w firmie specjalizującej się wyłącznie w takich rozwiązaniach. Może liczbę wdrożeń mają większą, ale gdy podsumowaliśmy powierzchnię magazynów czy liczbę operatorów, to już wygląda to podobnie. Prawdą jest, że większość rozwiązań z dziedziny WMS budowanych jako dodatek przez dostawców ERP wypada gorzej niż rozwiązania dedykowane. Ale akurat w obszarze WMS to nie dotyczy Sente. Dlatego zdarzają nam się już projekty, gdzie wdrażamy rozwiązania z obszaru WMS, a klient rezygnuje z tego modułu w swoim ERP

54

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

– i to nawet w wypadku takich firm, gdzie producent oprogramowania chwali się tym wdrożeniem swojego WMS na konferencjach. Od 17 lat pomagamy firmom z obszaru handlu i dystrybucji czynić ich procesy maksymalnie efektywnymi. Tutaj ścisła współpraca ERP i WMS jest jak najbardziej pożądana, przynosi bardzo dobre efekty.

– A gdybyśmy wyobrazili sobie idealnego klienta i chcieli zaproponować równie idealne wdrożenie IT przez Sente, co powinna zawierać taka platforma i czy to w ogóle istnieje?

– Idealny klient Sente należy do firm średniej wielkości, mających aspiracje stać się liderem w swojej branży. Dlatego słowa „zmiana” czy „rozwój” nie znikają z ust ich zarządów. To firmy, które budują swoją przewagę konkurencyjną na unikalnych modelach biznesowych, dlatego nie szukają gotowych rozwiązań na rynku – gdyby takowe były, to ich biznes nie byłby unikalny, nie byliby kreatorami, a kopiowali rozwiązania od innych. Taki klient potrzebuje solidnego fundamentu funkcjonalnego, bo oczywiście nie chce płacić za zbudowanie całego ERP czy WMS – era autorskich rozwiązań w tym zakresie powoli się kończy, aczkolwiek ciągle są firmy które się na to decydują.

Bogactwo funkcji i doświadczenia to nie wszystko, ważna jest

gotowość i możliwość szybkiego wdrażania zmian, szczególnie na poziomie operacyjnym. Bo nowy klient, nowy kontrakt oznacza konieczność zmiany organizacji pracy magazynu, by swojemu klientowi nasz mógł dostarczyć unikalnej wartości. I wtedy potrzebne są narzędzia dedykowane. Odpowiedzią może być platforma Sente S4.

Ciągle pracujemy nad jej rozwojem.

Dla przykładu, w ostatnich czasach zauważyliśmy, że to czego robimy coraz więcej dla naszych klientów, to integrację systemu z systemami informatycznymi ich partnerów.

Rozbudowa narzędzi do sprawnego definiowania, nadzorowania i monitorowania integracji to dla nas teraz jeden z priorytetów. Rozwijamy również obszary związane z przepływem informacji i zadań w firmie. Zauważyliśmy, że nasze rozwiązania często stają się swoistym „systemem nerwowym” firmy, który odpowiada za przepływ zadań, informacji i sterowania całym organizmem organizacji. Gdyby, niezależnie od obszaru, udało się wspomóc operatorów w ich codziennej pracy, przy okazji mierząc wydajność i czas trwania procesów powstałby rewelacyjny materiał do poprawiania sprawności organizacji.

A owa sprawność to nasze “oczko w głowie”.

– Pod pojęciem „istnienia” mam na myśli to, że w IT przekonujący

fot.: Fotolia

Jeśli zdecydujemy się na tworzenie aplikacji dedykowanej od podstaw, to istnieje ryzyko, i to poważne, że z czasem jej rozwój będzie coraz trudniejszy i nie będzie miał kto się nim zajmować. Tworząc dedykowane rozwiązania trzeba sobie zadać pytanie, kto i jak będzie dalej to rozwijał, konserwował, zmieniał.

– Jeśli zdecydujemy się na tworzenie aplikacji dedykowanej od podstaw, to istnieje ryzyko, i to poważne, że z czasem jej rozwój będzie coraz trudniejszy i nie będzie miał kto się nim zajmować. O ile na samym początku to wydawało się firmie koniecznością, bo rzeczywiście na rynku nie było rozwiązania, które by obsłużyło dany proces, to z czasem okazuje się, że integracje tego z pozostałymi rozwiązaniami w firmie niosą ze sobą więcej kłopotów niż korzyści. Tworząc dedykowane rozwiązania, trzeba sobie zadać pytanie, kto i jak będzie dalej to rozwijał, konserwował, zmieniał. W naszym przypadku do tworzenia dedykowanych elementów rozwiązań używamy tych samych technologii co do modułów standardowych. Więc jeśli administrator klienta nauczy się jednego narzędzia, może w nim zarządzać zarówno standardowymi, jak i dedykowanymi elementami systemu. Co więcej, często staramy się klientom doradzać gotowe rozwiązania zamiast tworzyć dedykowane.

Dla przykładu, rozwiązania związane z bazą wiedzy w firmie – czy BI, czy Big Data – to nie są biznesowe procesy operacyjne i taktyczne, więc nie widzimy korzyści z „upychania” na siłę tych rozwiązań w jednej platformie. Ale jeśli np. ktoś już korzysta w firmie z Sente S4, to dlaczego nie stworzyć sobie np. biblioteczki do wypożyczania książek między pracownikami firmy, czy modułu do BHP, albo mini systemu do wspólnego zamawiania jedzenia do biura

Wdrażamy system WMS po to, by móc zmienić procesy na takie, jakich oczekujemy. Wdrożenie po to, by pozostało po staremu, tylko trochę szybciej, to nie jest misja Sente.

fot.: Fotolia

informatyk nadal potrafi wmówić klientowi, że aplikacje trzeba napisać pod niego, bo nie istnieje taka, która obsłuży jego procesy. Jaką wadę ma ta strategia?

– przecież operatorzy już są zalogowani do systemu, to im tylko ułatwi codzienną pracę. Przeciwieństwem tej strategii jest uruchamianie i wiązanie ze sobą programów dziedzinowych. Ostatnio rozmawiałem z kierownikiem działu marketingu w jednej z firm, dowiadując się, że pracownicy tego działu do realizacji swoich procesów operacyjnych korzystają z 11 (!) różnych programów.

Przy czym w 8 z nich jest baza potencjalnych klientów. W trakcie rozmowy okazało się, że wystarczyłby pewnie jeden porządny CRM i kilka zintegrowanych narzędzi do marketingu internetowego, i już operatorom żyłoby się łatwiej. Pamiętajmy, że każda z tych 11 aplikacji to inne interfejsy, inne pojęcia na te same rzeczy, inne sposoby nawigowania po aplikacji – to nie wpływa korzystnie na efektywność codziennej pracy.

– Sente bazuje na aplikacjach stworzonych przez siebie i w jakiś sposób uogólnionych co do zasady funkcjonowania, jak wygląda metodyka przygotowania takiej aplikacji, np. WMS, do konkretnych procesów w firmie, która składa zlecenie?

– Jeśli wdrożenie dotyczy systemu WMS, to najpierw przyglądamy się możliwości integracji z systemem ERP. Bowiem najwięcej kłopotów i ograniczeń spotykamy właśnie po tej stronie. Jeśli jest partner, który potrafi zapanować nad istniejącym ERP w taki sposób, by współpracował z systemem WMS, przystępujemy do projektowania procesów magazynowych. Ponieważ zazwyczaj nasi konsultanci, dzieląc się doświadczeniem z innych wdrożeń, doprowadzają do zmiany procesów

organizacyjnych w magazynie. To w sumie oczywiste – wiele pomysłów, które wcześniej mieli kierownicy magazynu, nie mogło być realizowanych z powodu braku narzędzi.

Owo modelowanie procesu sprowadza się do stworzenia katalogu typów zleceń magazynowych oraz reguł, kiedy i w jakich sytuacjach są one przez system generowane, a także jak mają przebiegać scenariusze ich realizacji. Zazwyczaj jeśli chodzi o realizację, to kwestia konfiguracji systemu, ale ciągle się zdarzają takie miejsca, gdzie trzeba coś nowego dodać. Przecież np. obrót na magazynie artykułami przemysłowymi, olejami i paliwem czy mięsem istotnie się różni. Pracą na magazynie zarządza przeciętnie 250–300 reguł automatycznych, które dokonują generowania zleceń magazynowych dla operatorów w zależności od dokumentów napływających z otoczenia magazynu (awizację, dokumenty magazynowe), czy też sytuacji na magazynie (realokacja towaru, sprzątanie palet, inwentaryzacje wyrywkowe i wiele innych).

Z naszego doświadczenia wynika, że do uruchomienia magazynu trzeba się przyjrzeć 20–30 algorytmom i je „dopracować” pod kątem danej firmy. Staramy się również szukać takiego sposobu na uruchomienie systemu, aby móc tego dokonywać etapami – czasami kilkudniowymi, ale jednak. Dla przykładu, najpierw opanujemy surowce, potem wyroby gotowe. Staramy się podzielić, jeśli to możliwe, magazyn na strefy, aby nie uruchamiać wszystkiego na raz.

Zwykle pierwsze dni pracy magazynu to okres dosyć wytężonej pracy – to ciągła obserwacja, co się dzieje na magazynie, a w konsekwencji

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

55

– korygowanie algorytmów zarządzających jego pracą. Sam termin uruchomienia dobieramy ostrożnie – wiemy, że wdrożenie systemu nie może być zauważone przez klientów firmy. Sytuacje, kiedy wstrzymywana jest obsługa, bo firma wdraża nowy system”, dla naszych klientów są nie do pomyślenia, dla nas również. Tak planujemy uruchomienie, aby już na 2. dzień jego pracy osiągnąć wydajność magazynu sprzed uruchomienia, a docelową w ciągu tygodnia. Zazwyczaj po tygodniu pracy magazynu wszystkie mechanizmy są już dopracowane.

– Na ile się okazuje, że procesy należy jednak zmienić pod funkcjonalności systemu, bo noszą stygmat manualnych i jednocześnie drogich?

Kiedy, po jakim czasie, widać efektywność proponowanego wdrożenia IT, słowem pojawia się pay back?

– Zasadniczo eliminacja czynności ręcznych, zbędnych, głównie w zakresie zarządzania pracą magazynu, to zasadniczy cel wdrożenia systemu WMS. Implementujemy go, by móc zmienić procesy na takie, jakich oczekujemy. Wdrożenie po to, by pozostało po staremu, tylko trochę szybciej, to nie jest nasza misja.

System wdrożony w obszarze logistycznym osiąga 90 proc. sprawności po tygodniu – przecież dłużej nikt by nie wytrzymał. Zwykle zakończenie uruchomienia danego obszaru to okres do 1 miesiąca, kiedy weryfikowane są pewne zamknięte okresy sprawozdawcze, gdzie jeszcze mogą się ujawniać pewne usterki. A co do zwrotu z inwestycji – wszystko zależy od tego, jak go mierzymy. Trudno np. wycenić fakt, że średnio zamówienie było kompletowane 3 dni, a po wdrożeniu firma osiąga sprawność „zamówienie do 17.00, dostawa do 10.00”. Albo jak wycenić zejście z 5 proc. błędów przy kompletacji do 0,01 proc.? Niekiedy zmiany są po prostu konieczne, by firma mogła w ogóle na rynku dalej działać i zachowywać konkurencyjność. Ale jak weźmiemy czyste parametry policzalne, takie jak zmniejszona liczba wypłacanych nadgodzin albo koszty obsługi reklamacji, to zwykle zwrot z inwestycji trwa 4–6 miesięcy. Co do zasady, jeśli zwrot z inwestycji

56

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

Co do zasady - jeśli zwrot z inwestycji w oprogramowanie ma być dłuższy niż 12 miesięcy, należy się zastanowić, czy ryzyko realizacji projektu nie jest zbyt duże. Albo poszukać innego rozwiązania, może prostszego i tańszego, które da biznesowo podobny efekt. w oprogramowanie ma być dłuższy niż 12 miesięcy, należy się zastanowić, czy ryzyko realizacji projektu nie jest zbyt duże. Albo poszukać innego rozwiązania, może prostszego (i tańszego), które da biznesowo podobny efekt. To praca, którą często wykonujemy razem z naszymi klientami – Dziś, w dobie automatyzacji procesów logistyki wewnętrznej i cyfryzacji fabryk, przed firmą IT stają nowe wyzwania. Gdzie te wszystkie informacje mają się schodzić i jaki zrobić z nich użytek?

– Mówiąc szczerze, to nie mamy jeszcze tak dużego doświadczenia, by pozwolić sobie na wyrokowanie, jaki z kierunków jest najlepszy, najczęściej stosowany i dlaczego. To dziedzina, która ciągle się rozwija, a implementacje filozofii Industry 4.0 powoli trafiają do średnich firm. Automatów na średniej wielkości magazynach jest ciągle niewiele. W niektórych firmach to właśnie Sente S4 pracuje jako centralny punkt przechowywania informacji operacyjnych. Dzieje się tak dlatego, że właśnie tutaj najłatwiej jest zapanować nad poprawnością i integralnością danych. Często i tak pobieramy różne dane z systemów zewnętrznych do siebie, aby np. móc pokazać operatorowi pewne informacje ważne dla jego klienta czy jego własnego procesu decyzyjnego.

Ale są też implementacje hurtowni

danych, do których spływają informacje z różnych kierunków – zarówno z systemu Sente S4, jak i np. z systemów e-commerce, obsługi programów lojalnościowych, kurierskich. Implementacja konkretnego rozwiązania zależy głównie od złożoności i ilości danych i jeśli jest ona duża, lepiej zbudować hurtownię danych niezależną od systemu operacyjnego.

– Czy sfera e-commerce to osobna płaszczyzna rozwoju w Sente? Jakie kompetencje oferują Państwo w tym obszarze?

– Firmom sektora e-commerce staramy się głównie pomagać w sprawnej realizacji procesów back-office, w tym logistycznych.

Menadżerom natomiast pozostawiamy to, z jakiego narzędzia do obsługi samej sprzedaży i prezentacji oferty chcą korzystać. Sprzedaż w tym kanale to duży kawałek wiedzy, który pozostawiamy firmom w tym się specjalizującym. Ale już od momentu kliknięcia „zamawiam”, całość obsługi przejmuje Sente S4: od rozwiązań dla biura obsługi klienta, poprzez obsługę zaopatrzenia, dropshippingu, płatności, różnego rodzaju zgłoszeń, kończąc właśnie na wewnętrznej obsłudze magazynu, przygotowywaniu i pakowaniu oraz wysyłce. Idea jest następująca: platforma Sente S4 jest bardzo dobrym rozwiązaniem do obsługi procesów wewnętrznych, do ciągłej pracy dla operatorów wewnętrznych firmy, natomiast dla obsługi internetowej – w szczególności klienta detalicznego, masowego – lepiej jest się zdecydować na rozwiązanie typowe do obsługi e-commerce. Aczkolwiek w przypadku rozwiązań B2B zdarza nam się w ramach technologii Neos przygotowywać dedykowane interfejsy dla operatorów zewnętrznych.

Jeśli firma chce udostępnić specjalne funkcje i zapewnić wygodę korzystania dla swoich największych partnerów, gdzie funkcje i interfejs rozwiązania są specjalnie przygotowywane pod potrzeby użytkownika, to platforma Sente S4 z jej dostępem webowym może być ciekawą i ekonomicznie efektywną propozycją.

Dziękuję za rozmowę

Staramy się bardziej Z Adamem Kwiatkowskim, Dyrektorem Zarządzającym Geis Polska – o tym, jaką drogą w dzisiejszym świecie może podążać operator logistyczny, oraz jakie znaczenie ma długa historia firm – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

Krzysztof Pograniczny: Mam duży szacunek dla firm logistycznych z długoletnią, wielopokoleniową tradycją i historią. Na przykład wystarczy sobie wyobrazić, że gdy w Polsce w latach 70. był w zasadzie jeden słuszny przewoźnik, Geis już wysyłał ładunki do Singapuru. Czy w logistyce historia firmy jest handicapem, który procentuje i daję przewagę?

fot.: Geis

Adam Kwiatkowski: Myślę, że nie tylko w logistyce długa historia firmy jest czynnikiem bardzo istotnym rynkowo. Wieloletnia obecność na rynku to sygnał i dla klientów, i dla podwykonawców, a także dla pracowników, że jesteśmy profesjonalistami, że znamy się na tym, co robimy, i – co najważniejsze – że potrafimy się

58

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

uczyć, rozwijać i dostosować do zmieniających się warunków rynkowych, do oczekiwań naszych klientów, że umiemy z sukcesem zarządzać firmą w każdym otoczeniu makro- i mikroekonomicznym. Gdyby było inaczej, firma nie kontynuowałaby działalności przez tyle lat, nie rozwijałaby się.

Wieloletnia obecność na rynku, z jednej strony, jest dla naszych kontrahentów gwarancją tego, że mają do czynienia z partnerem silnym i wiarygodnym, z drugiej – długoletnia tradycja też jest zobowiązaniem. Świetnie było to widać choćby w przypadku polskich firm, które Grupa Geis kupiła w roku 2015, a zmiany ich nazw dokonano dopiero w 2017 r., gdy właściciele Grupy uznali, że przedsiębiorstwa w Polsce

osiągnęły już taki etap rozwoju, że można je uznać za pełnoprawnych członków Grupy Geis i potwierdzić to zmianą nazwy na Geis PL i Geis Parcel PL. – Skąd wzięło się tak silne zainteresowanie i zaangażowanie firmy na rynkach czeskim i słowackim?

Co było w tym regionie tak atrakcyjnego, że skierowano wysiłki na rozwój usług właśnie tam?

– Trudno mi się wypowiadać w imieniu właścicieli Grupy Geis, ale jestem sobie w stanie wyobrazić, że pod koniec lat 90., gdy Geis jako marka pojawił się w Czechach, był to rynek bardzo atrakcyjny pod względem przyszłego rozwoju, a jednocześnie już stabilny i obliczalny pod względem regulacji

Myślę, że są dwie główne drogi: albo bardzo wąska specjalizacja dedykowana klientom czy branżom niszowym, albo możliwie jak najszersza paleta świadczonych usług, które to podejście wcale nie zwalnia operatora z utrzymywania wysokich standardów pracy.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

59

formalno-prawnych – w porównaniu z innymi rynkami dawnego tzw. bloku wschodniego najprawdopodobniej najbardziej zbliżony pod tym względem do krajów Europy Zachodniej. Otwarcie własnej firmy na Słowacji w 2006 r. było naturalną konsekwencją obecności Grupy Geis w Czechach.

– To nie było tak, że Polska znalazła się w kręgu zainteresowań Grupy Geis dopiero w roku 2013, gdy doszło do pierwszych akwizycji. Grupa Geis w Polsce była obecna już wcześniej, bo od 2006 r., a to za sprawą Geis Cargo International Poland, firmy zajmującej się organizacją transportu lotniczego i morskiego. Następnie – po tym jak Geis osiągnął pozycję lidera rynku TSL w Czechach i na Słowacji – firma zaczęła się interesować również największym w tym rejonie rynkiem polskim i szukać okazji oraz najlepszego sposobu do pojawienia się również tutaj. Wejście na rynek przez akwizycję wydawało się jedyną możliwością zaistnienia na rynku „od zaraz”, budowanie od podstaw własnej sieci dystrybucyjnej, czy to w produkcie paczkowym, czy paletowym w momencie, gdy Geis wchodził ze swoimi usługami na rynek Polski, mogło okazać się zadaniem bardzo kosztownym i mocno rozciągniętym w czasie, a priorytetem było posiadanie własnych sieci dystrybucyjnych już gotowych do działania i obsługi klientów.

– Akwizycje wpisane są w historię Geis. Czy one mają charakter strategiczny, czy po prostu są efektem równowagi biznesowej, naturalnego przejmowania jednych firm przez inne?

– Akwizycje, zawłaszcza takie jak te przed laty w Czechach czy na Słowacji i ostatnio w Polsce, mają zawsze charakter strategiczny – ich

60

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

fot.: Geis

– Polska stosunkowo późno znalazła się w orbicie zainteresowań operatora. Dlaczego tak się stało i czy efektem tego była konieczność akwizycji, a nie naturalnego rozwoju?

celem jest szybkie wejście na rynek nowej firmy i uzyskanie w bardzo krótkim czasie, niemal natychmiast, zdolności konkurowania z innymi operatorami już działającymi na rynku. Oczywiście firmy przejmują inne z różnych powodów i w różnych celach: aby przejąć część klientów i umocnić swoją pozycję na rynku, aby – brzydko mówiąc – pozbyć się konkurenta, aby rozszerzyć paletę produktów i usług czy – jak w przypadku Grupy Geis – aby wejść na nowy rynek. Niezależnie od charakteru przejęcia, są to dla firmy przejmującej zawsze decyzje strategiczne: wiążą się najczęściej ze stosunkowo dużymi kosztami, inwestycjami, ogromnym wysiłkiem organizacji włożonym w tzw. zarządzanie zmianą i związanymi z tym wszelkimi ryzykami.

– Wracając do kraju, jakie kompetencje rozwinęliście po zakupie firm w Polsce?

– Marka Geis jest w Polsce nowa. Celem przejęcia polskich firm z branży TSL oraz kurierskiej było szybkie uzyskanie możliwości świadczenia wszystkich możliwych usług „z jednej ręki” i to nam się w pełni udało. Jesteśmy być może jedyną firmą z branży TSL w Polsce, która jako równie ważne, strategiczne dla portfolio oferowanych przez siebie usług, traktuje zarówno przewozy drobnicowe, całopojazdowe, dystrybucję paczek, logistykę kontraktową, jak również przewozy lotnicze i morskie.

– Czy dla Geis początek usług ekspresowych w Europie miał związek z akwizycją marki K-EX,

Długa historia firmy jest czynnikiem bardzo istotnym rynkowo. Wieloletnia obecność na rynku to sygnał i dla klientów, i dla podwykonawców, a także dla pracowników, że jesteśmy profesjonalistami, że znamy się na tym, co robimy, i – co najważniejsze – że potrafimy się uczyć, rozwijać oraz dostosować do zmieniających się warunków rynkowych, do oczekiwań naszych klientów.

fot.: Geis

– Nie. Usługi kurierskie w Grupie Geis już wcześniej rozwi­nę­ły spółki w Czechach i na Sło­wacji. Polska jest trzecim krajem, w którym Grupa Geis posiada własną infrastrukturę dostosowaną do obsługi dostaw kurierskich.

Naturalną koleją rzeczy – ponieważ produkt kurierski we wszystkich tych trzech krajach posiada takie same standardy i funkcjonalności – mamy możliwość dostaw kurierskich np. pomiędzy Czechami a Polską czy Polską a Słowacją, co zwiększa naszą konkurencyjność na polskim rynku paczkowym. Sama akwizycja firmy świadczącej usługi kurierskie na rynku polskim była niezbędnym elementem w procesie pozyskiwania rynku kurierskiego w Polsce.

System dystrybucji paczek ma odmienną specyfikę niż np. system dystrybucji palet. Oczywiście pewne rozwiązania mogą być podobne, czy nawet wspólne, ale to, co kluczowe w branży kurierskiej, czyli rodzaj taboru, systemy sortowania paczek, tempo pracy kurierów, liczba wymaganych terminali dystrybucyjnych, systemy IT, dostawy do odbiorców prywatnych – jest na tyle specyficzne, że aby myśleć o sukcesie w dostawach kurierskich, należy mieć do dyspozycji oddzielny

fot.: Geis

czy to był konieczny ruch, aby zyskać polski rynek klientów w tym obszarze?

system, dlatego kupując firmę kurierską trzy lata temu, Grupa Geis zapewniła sobie posiadanie takiego systemu.

– Z punktu widzenia polskiego klienta, jaką przewagę może on uzyskać, współpracując z Geis? Jakie usługi, w jakich obszarach są obecnie dostępne w ofercie na terenie Polski, dając jednocześnie dostęp do rynków międzynarodowych?

– Odpowiedzi na to pytanie udzieliłem już poniekąd wcześniej: klienci mogą liczyć na kompleksową ofertę „z jednej ręki”: zaczynając od paczek, a kończąc na

przesyłkach lotniczych i morskich.

Po za tym, w niczym nie umniejszając naszej konkurencji, ponieważ jesteśmy na rynku polskim firmą dość młodą, to – mam wrażenie – że staramy się bardziej.

– Czy Polska jest nadal obiecującym rynkiem dla operatorów logistycznych i w którym kierunku potoczy się rozwój usług? Czego będziemy świadkami ze strony Geis?

– Tak, Polska jest wciąż rynkiem dużych możliwości. Wszyscy wiemy, jak rośnie rynek e-commerce, ale też sektor B2B ma się coraz lepiej. Myślę, że są dwie główne drogi: albo bardzo wąska specjalizacja dedykowana klientom czy branżom niszowym, albo możliwie jak najszersza paleta świadczonych usług, które to podejście wcale nie zwalnia operatora z utrzymywania wysokich standardów pracy.

Geis podąża tą drugą drogą – chcemy oferować jak najwięcej usług o wysokim standardzie, pokrywając tym samym całość zapotrzebowania tych klientów, którzy oczekują od operatora kompleksowej obsługi logistycznej, a z drugiej strony – dzięki tej samej kompleksowości i szerokiej palecie usług – wyjść również naprzeciw potrzebom jak największej liczby klientów oczekujących prostych, standardowych usług.

– Dziękuję za rozmowę.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

61

Łamigłówki inżynieryjne Z Waldemarem Rogiewiczem, Prezesem Zarządu PROTiM sp. z o.o. – o trzydziestu latach tworzenia rozwiązań inżynieryjnych firmy w dziedzinie logistyki produkcji i projekcie fixe pod nazwą „Modułowy System Produkcji opakowań typu SRP” – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

– Czy można na przestrzeni tych trzydziestu lat wyróżnić jakieś kluczowe etapy, swoiste kroki milowe, które wpłynęły na rozwój firmy?

Waldemar Rogiewicz: Re­jes­ trując spółkę, myślałem wyłącznie o dokumentacjach projektowych i konstrukcyjnych. Szybko jednak okazało się, że jesteśmy w stanie być również realizatorem własnych koncepcji i projektów. Zaczęliśmy krok po kroku budować maszyny i systemy. Pierwsze urządzenia powstawały dla przemysłu tytoniowego – były to przenośniki taśmowe do tytoniu sypkiego realizujące transport produktu w procesie ciągłym.

Nieco później zdecydowaliśmy się produkować tzw. maszyny zasobnikowo-mieszające. Prawdziwe łamigłówki inżynierskie dotyczyły opakowań zbiorczych, będących systemami pracującymi z wydajnością kilkudziesięciu produktów na minutę, z wykorzystaniem łączenia i rozdzielania tras oraz elewatorów, obrotnic i transferów. Dochodziły do tego stopery, strefy buforowe, separowanie i przyspieszanie procesów.

Użytkownicy wymagają rozwiązań maksymalnie szybkich, zapewniających wymaganą wydajność; my ze swej strony staramy się, aby poszczególne rozwiązania i systemy sterowania do nich były inteligentne, a także aby maszyny nie sprawiały problemów eksploatacyjnych. Od początku postawiliśmy na jakość, nie chcemy „chodzić na skróty”.

– Pierwszym dużym wyzwaniem była współpraca z Philipsem, na przełomie poprzedniego i obecnego wieku – półtora kilo­metra przenośników, 230 napędów, ponad 400 fotokomórek. Stworzyliśmy naprawdę potężny system transportu podwieszanego dla jednej z fabryk producenta elementów oświetlenia.

Wszystko zagrało, choć nie ukrywam, że wcześniej nasza wiedza na temat takich rozwiązań nie była

62

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

duża. Właśnie to zlecenie otworzyło nam kolejne drzwi. Philips posiada kilka fabryk, w jednej z nich – wytwarzającej świetlówki – otrzymaliśmy interesujące zadanie wykonania maszyny pakującej gotowe produkty. Obejrzeliśmy tego rodzaju urządzenie i wykonaliśmy własne – działające zupełnie inaczej, w dodatku sporo tańsze. Chodziło głównie o to, aby nie budować maszyny piętrowej, ale by proces ustawić poziomo. System był przeznaczony do pakowania świetlówek różnej wielkości, formatowania opakowań zbiorczych i dodawania przekładek. Po kilku latach od zakończenia

fot.: PROTiM

Krzysztof Po g r a n i c z n y : PROTiM ma już trzydzieści lat.

Przypomnijmy, jak wyglądały początki.

Przez 30 lat istnienia PROTiM nie zmieniło się jedno – nasze rozwiązania nadal muszą być dopracowane w każdym szczególe, na tym budujemy jakość i niezawodność.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

63

Przez lata wypracowaliśmy standardy zbadane i sprawdzone w tysiącach urządzeń. Skala jest olbrzymia, ale dzięki niej zyskaliśmy elastyczność. Wiedza i doświadczenie zrobiły swoje.

Dziś jesteśmy gotowi podejmować się zadań bardzo skomplikowanych. realizacji pojechałem ponownie do fabryki, gdzie zobaczyłem holenderską kopię naszej maszyny. To daje obraz tego, jak dobrze poradziliśmy sobie z projektem. Mieliśmy olbrzymią satysfakcję.

Po wdrożeniu w Philipsie pojawiły się kolejne projekty, dotyczące zarówno całościowego procesu produkcyjnego, jak również pewnych jego wycinków. Każdy z nich był interesujący. Bardzo dużo nauczyły nas kolejne zlecenia, m.in. od Panasonica. To było zupełnie nowe wyzwanie ze względu na niebywałą prędkość transportu produktów rzędu kilkuset baterii na minutę.

Na swej drodze spotkaliśmy również firmę Rockwool, z którą mieliśmy kontakt już w latach 90. Wówczas projekt dotyczył prostych przenośników, później nadszedł czas na o wiele bardziej skomplikowane tematy. Nie wchodząc w szczegóły, powiem tylko, że praca dotyczyła linii produkcyjnej, w której jest kilkanaście prototypów, co stanowiło dla konstruktorów spore wyzwanie. Proces jest dziewiczy, systemy są dziewicze, a firma dzięki temu się rozwija. Przy okazji każdego projektu tworzymy zestaw rozwiązań, niejako bazę gotowych wzorów, z której czerpiemy, konstruując kolejne urządzenia.

– A nie wspomnimy o Lajkoniku?

– Rzeczywiście, to była istna rewolucja. Projekt obejmował całość procesu przepływu: od linii

64

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

pakowania jednostkowego, poprzez pakowanie zbiorcze produktów gotowych, do paletyzacji. Specjalnie dla Lajkonika zbudowaliśmy ten system, łącznie z prototypami przenośników modularnych.

– Jak mógłbyś dzisiaj określić miejsce i kompetencje PROTiM-u; jakim i dla kogo jesteście partnerem rynkowym?

– Trudno mi to oceniać. Myślę, że lepiej zrobiliby to użytkownicy naszych systemów. Mogę powiedzieć, że przez trzydzieści lat wypracowaliśmy pewne standardy: ruch liniowy realizujemy w określony sposób, ruch obrotowy jeszcze inaczej, unoszenie i spychanie – według własnego doświadczenia projektowego. To są standardy zbadane, sprawdzone w ciągu tych wszystkich lat w dziesiątkach maszyn i tysiącach urządzeń. Skala jest olbrzymia, ale dzięki niej zyskaliśmy elastyczność. Wiedza i doświadczenie zrobiły swoje. Dziś jesteśmy gotowi podejmować się zadań bardzo skomplikowanych.

Jestem przekonany, że potrafimy spełnić oczekiwania najbardziej wymagających klientów, a to z kolei nas buduje i satysfakcjonuje. Nie zmieniło się jedno – nasze rozwiązania nadal muszą być dopracowane w każdym szczególe, na tym budujemy jakość i niezawodność. Mogę powiedzieć, że praktycznie nie mamy reklamacji dotyczących maszyn i urządzeń PROTiM. Zdarza się, że w prototypach (szczególnie przy krótkich terminach realizacji) coś jest niedomiarowane, ale to da się bez większego problemu skorygować. Jeśli chodzi o naszą ofertę, to nadal mamy w niej również systemy transportu, choć nie ukrywam, że nie dają one pełnego obłożenia. W trzech systemach – Light, Medium, Pallet – mamy opracowanych łącznie ok. 100 własnych komponentów. To są właśnie nasze standardy. Rozwiązania bazują na takich urządzeniach, jak przenośniki (wałkowe, taśmowe, łańcuchowe), łuki (wałkowe, taśmowe), elewatory i windy, systemy rozdzielające i łączące (w tym transfery wałkowo-łańcuchowe, separatory), obrotnice, wózki torowe oraz systemy buforowania obejmujące bufory stałe i przepływowe.

– Czy na polskim rynku PROTiM ma konkurenta?

– Jeśli chodzi o systemy transportu, jest wiele firm, a wśród nich producenci pojedynczych przenośników. W formierkach też znajdzie się konkurencja. Są też przedsiębiorstwa zajmujące się pakowaniem i mające w ofercie rozmaite maszyny dla tego procesu. Generalnie rzecz ujmując, nie można mówić o konkurencji jeden do jeden. Jest wielu producentów różnego rodzaju maszyn, jednak zdecydowanie mniej firm oferuje systemy. Trudno znaleźć krajowe przedsiębiorstwo, które zajmuje się połączeniem systemów transportu z systemami manipulacji i paletyzacji oraz formowania kartonów i pakowania wyrobów. PROTiM ma charakter inżynierski, co pozwala pracować przy naprawdę dużych projektach.

Mamy bardzo dobrą kadrę i optymalne zaplecze produkcyjne.

– À propos kadry. Skąd bierze się inżynieryjne know-how i czy można mówić o maszynach PROTiM-u, że korzystają z jakiegoś uniwersalnego wzoru? Jak wiele spośród tych rozwiązań to konstrukcje autorskie?

– W takiej działalności jak nasza ludzie i ich kreatywność to podstawa. Dyrektorem technicznym PROTiM-u jest Tomasz Sokołowski, który zajmuje się konstrukcyjną stroną urządzeń – od koncepcji do wyprodukowania. Jeśli chodzi o same maszyny i urządzenia, to udział Tomka jest większy; moją domenę stanowią rozwiązania systemowe. W obu przypadkach dajemy

sobie dużo swobody, jednak staramy się być wobec siebie krytyczni. Burza mózgów trwa przez cały czas. PROTiM to oczywiście głównie młodzi inżynierowie, nierzadko dopiero po studiach. Nie ukrywam, że zazwyczaj przychodząc do nas, mają podstawową wiedzę z zakresu projektowania, ale umiejętności nabierają dopiero w naszej firmie. Staramy się jednak uwolnić

potencjał intelektualny, jakim dysponują; pokazać, że potrafią zamienić procesy na konstrukcje. Okazuje się, że te możliwości są olbrzymie.

Powiem nieskromnie, że udaje nam się budować zupełnie nową bazę konstruktorów. Jesteśmy z tego dumni.

– Czy to doświadczenie poprowadziło firmę w kierunku modułowego systemu produkcji opakowań tworzonego przy wsparciu funduszu unijnego?

– Zdecydowaliśmy się wystąpić o dotację z Narodowego Centrum Badań i Rozwoju. Do programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój zgłosiliśmy Modułowy system produkcji opakowań typu SRP (shelf ready packaging). W czerwcu ubiegłego roku znalazł się na liście projektów do finansowania.

Pomysł powstał w wyniku obserwacji tego, co dzieje się na rynku detalicznym produktów spożywczych. Detaliści zapoczątkowali wiele zmian pod kątem efektywności kosztowej procesów w łańcuchu dostaw. Przerzucają przy tym konieczność ich wdrożenia na swoich dostawców. Jednym z trendów jest rozwój opakowań gotowych na półkę (SRP –

w sklepie (redukcja czasu poświęconego na układanie produktów na półkach, skrócenie czasu identyfikacji produktów w obrębie sklepu oraz zwiększenie atrakcyjności zakupowej). Głównym celem projektu jest wytworzenie i praktyczna weryfikacja modułowego systemu produkcji opakowań kartonowych typu SRP z autorskim rozwiązaniem Modułowej Kompensacji Sekwencji (Modular Sequence Compensation – MSC). Prace rozwojowe mają doprowadzić do powstania nowego rodzaju systemu produkcji opakowań zbiorczych. Pozwoli on na produkcję różnych ciągów technologicznych do produkcji opakowań zbiorczych z użyciem kombinacji poszczególnych modułów w systemie formowania.

– Jak zrodził się ten pomysł?

fot.: PROTiM

– To coś zupełnie nowego?

Do kogo ma być adresowane to rozwiązanie?

Trudno znaleźć krajową firmę, która tak jak PROTiM zajmuje się połączeniem systemów transportu z systemami manipulacji i paletyzacji oraz formowania opakowań i pakowania wyrobów.

– To nowy pomysł, ale też novum w naszym działaniu. Dotychczas zawsze realizowaliśmy temat dla konkretnego klienta, teraz chcemy spróbować stworzyć coś bardziej ogólnego, dla wielu odbiorców.

shelf ready packaging). Wymóg ich zaprojektowania i wyprodukowania leży po stronie producentów, np. owoców i warzyw.

Rynek SRP jest bardzo dynamiczny pod względem parametrów opakowań (m.in. rozmiar, kształt), stąd wymusza na producentach artykułów spożywczych wysoką elastyczność produkcji. Dotyczy to głównie zmniejszenia kosztów pracy

– Pierwotnie zakładaliśmy, że stworzymy system, za którego pomocą będziemy w stanie produkować 25 typów zbiorczych opakowań kartonowych typu SRP. Przeszliśmy pozytywnie wszystkie etapy weryfikacji NCBIR, a na tzw. prepanelu ekspertów mówiliśmy już o 108 opakowaniach. Gdy przeszedł ten wniosek i zaczęliśmy tworzyć bazę wykorzystywanych na rynku opakowań, okazało się, że mamy 288 opakowań SRP, różniących się od siebie konstrukcyjnie, pomijając różnorodność wymiarową. SRP

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

65

– Ale maszyny tego rodzaju są dostępne na rynku. Oferują je m.in. producenci z Włoch i Hiszpanii, dlaczego urządzenie zaprojektowane w PROTiM-ie ma być lepsze?

– Wiedząc o tym, jak wygląda oferta potentatów w tej dziedzinie mających w ofercie ponad dwadzieścia maszyn, postanowiliśmy stworzyć całkowicie nową koncepcję.

Wychodzimy od tego, że system, który zbudujemy, składa się z siedmiu modułów (formowanie wstępne; bufor tektury; manipulator, który te formaty podaje do procesu; zespół, który przewozi te formaty; system

klejowy; moduł formowania końcowego). Każdy z tych modułów można wykonać w kilku opcjach (u nas – od trzech do ośmiu). Idea jest taka, aby te poszczególne rodzaje modułów łączyły się ze sobą w zależności od rodzaju opakowania i wymaganej wydajności. Mamy bazę systemu formowania tektury, a efektem prac projektowych i badawczych ma być stworzenie modułów konfigurowalnych na każdym z siedmiu etapów produkcji opakowania. Jesteśmy w pierwszym etapie realizacji projektu, trzeba w nim trochę inżyniersko pofantazjować.

Zadanie realizuje siedmioosobowy zespół.

– Gdzie szukać użytkowników i co będzie efektem tego projektu?

66

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

– Rozwiązanie wygeneruje przede wszystkim oszczędności w obszarze zatrudnienia. Potrzeba będzie mniej pracowników niż dotychczas. Korzyści finansowe będą zatem ewidentne. Poza tym kluczową sprawą będzie zastąpienie procesów manualnych przy formowaniu opakowań, które wiążą się z wieloma niedokładnościami pakowania, na rzecz automatyzacji. Poprawi się zatem jakość opakowań i wszystkie fizyczne cechy wytrzymałościowe. Materiałem konstrukcyjnym jest tektura, rozwiązanie dotyczy zatem tych wszystkich, którzy używają opakowań tego rodzaju. W efekcie powstanie więc multifunkcjonalny system modułowy przeznaczony dla całego rynku, głównie spożywczego, ale

Obecnie interfejsy pozwalają również na komunikację maszyny z człowiekiem poprzez panel operatorski, do którego dostęp może być zdalny. Operator ma dostęp do zwizualizowanych funkcji pracy urządzenia, alertów czy informacji o czekających przeglądach i naprawach. Oczywiście w nowym projekcie również uwzględnimy to, co jest związane z wdrażaniem idei Przemysłu 4.0.

– Czy klienci sygnalizują takie potrzeby?

– Trzeba najpierw odpowiedzieć na pytanie, co dla dzisiejszego klienta automatyzującego linie jest szczególnie istotne? Otóż przede wszystkim interesuje go wydajność. Każdy ma swoje wyliczenia, co się opłaca, a co nie. Po latach klienci, którzy bronili się przed automatyzacją, teraz o nią pytają, interesują się nią. Nie trzeba być

fot.: PROTiM

to opakowanie stricte ekspozycyjne, będące następcą kartonu klapowego. Po to, aby odpowiednio wyprodukować takie opakowania, trzeba wziąć pod uwagę wiele kwestii, m.in. wytrzymałościowych (obciążenia dynamiczne, głównie w transporcie). Dochodzi do tego wilgotność i higroskopijność tektury, z której wykonane jest samo opakowanie, oraz wpływ tych parametrów na stabilność jego konstrukcji.

także dla sektora chemii gospodarczej, producentów kosmetyków itp.

– Jak to nowe rozwiązanie ma się do wszechobecnego dziś hasła Industry 4.0? Czy tworzone przez PROTiM maszyny są przygotowane do współpracy z systemami wyższego rzędu?

– Już dzisiaj nie stanowi dla nas problemu łączenie się z maszyną z wykorzystaniem modułu komunikacyjnego (Wi-Fi). Od dawna urządzenia produkowane przez PROTiM komunikują się z systemami IT firm, w których funkcjonują.

wnikliwym obserwatorem gospodarki, żeby widzieć, że rynek pracy się zmienia. Młodzi ludzie nie chcą dźwigać kartonów.

Postęp musi zatem następować.

Nawet mniejsi producenci będą na automatyzację skazani. Jest ona ciągle relatywnie droga, ale ta cena bierze się nie tylko z samej automatyzacji, ale także z tego, co się z nią wiąże. Potrzebne jest myślenie systemowe. Najpierw liczyło się oszczędności na etatach, a teraz coraz częściej liczy się też inne składniki funkcjonowania firmy. W sytuacji, gdy coraz bardziej brakuje ludzi do pracy, a ci, którzy są, kosztują coraz więcej, pytanie o potrzebę automatyzacji można raczej zaliczyć do kategorii retorycznych.

– Dziękuję za rozmowę.

Czego nie robi DSV? Z Filipem Czerwińskiem, Prezesem Zarządu DSV Road Polska – o tym, dlaczego nie należy wydawać pieniędzy, których się nie zarobiło i o tym, czym dzisiaj jest operator logistyczny – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

Krzysztof Pograniczny: Czy jako człowiek z organizacji, w której strategii jest rozwój przez przejęcia, ma Pan poczucie zwycięstwa? Wszak to podbój w XXI wieku.

– DSV przejęło w minionych latach bardzo wiele znaczących firm transportowych, niekiedy z dłuższą historią od DSV. Ostatnia przejęta przez DSV firma – UTi Worldwide – ma korzenie sięgające 1926 r. Jak należy patrzeć na

współczesne akwizycje firm, które bądź co bądź przegrywają samodzielny byt biznesowy?

– Historia rozwoju DSV jest naprawdę niezwykła. Wszystko zaczęło się w 1976, kiedy po utracie jednego z kluczowych klientów, grupa duńskich przewoźników postanowiła połączyć siły. I tak porażka biznesowa stała się impulsem do powstania jednej

fot.: DSV

Filip Czerwiński: Przede wszystkim cieszę się, że pracuję w DSV – firmie, która odnosi sukcesy rynkowe. Strategia rozwoju przez przejęcia doskonale się

w przypadku DSV sprawdza. Nie bylibyśmy dzisiaj w tym miejscu, gdyby firma obrała inną drogę rozwoju.

68

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

Wydawanie pieniędzy, których się nie ma, niesie za sobą duże ryzyko.

Widzieliśmy przykłady wielu firm, które chciały rozwijać się szybko i „na kredyt”, co niestety często kończyło się fatalnie.

DSV ma to szczęście, że jest bardzo zdrową firmą o solidnych podstawach finansowych.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

69

fot.: DSV

z największych dzisiaj firm logistycznych na świecie. Do najważniejszych przejęć w historii DSV należy zaliczyć zakup takich firm, jak DFDS, Frans Maas, ABX czy też właśnie UTi Worldwide.

Rynek usług logistycznych jest bardzo konkurencyjny i nadal bardzo rozdrobniony. Dalsza konsolidacja rynku jest nieunikniona, a mniejsze lub słabiej radzące sobie podmioty będą przejmowane przez dużych graczy.

– Co ich przerosło?

– Każdy przypadek był trochę inny. Wspólnym mianownikiem była jednak najczęściej zbyt rozbudowana struktura, wysoki poziom kosztów, brak elastyczności i niezbędnej szybkości w podejmowaniu decyzji. Często również model prowadzenia biznesu nie był dopasowany do dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego.

– Gdybyśmy porozmawiali o modelu organizacji to, jakim trzeba dziś być operatorem na rynku logistycznym, aby płynąć na fali?

– Najlepiej być globalnym operatorem o płaskiej strukturze i dużej elastyczności w działaniu.

Niewątpliwym atutem DSV jest globalna obecność, przy zachowaniu dużej samodzielności na

70

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

rynkach lokalnych. Dzięki takiej strukturze organizacyjnej łatwiej jest nam się dopasowywać w poszczególnych krajach do wymogów rynkowych i pojawiających się wyzwań. Z drugiej strony, możemy wykorzystywać efekty skali, jesteśmy w stanie zapewniać kompleksowe rozwiązania dla klientów na całym świecie, pracujemy na tych samych narzędziach.

– Jedna z zasad DSV mówi: „zarabiaj pieniądze nim zaczniesz je wydawać”. Czy nadmierne wydawanie, lub raczej wydawanie pieniędzy jeszcze niezarobionych, jest jednym z głównych grzechów współczesnego biznesu?

– Wydawanie pieniędzy, których się nie ma, niesie za sobą duże ryzyko. Widzieliśmy przykłady wielu firm, które chciały rozwijać się szybko i „na kredyt”,

co niestety często kończyło się fatalnie. DSV ma to szczęście, że jest bardzo zdrową firmą o solidnych podstawach finansowych.

Osiągnęliśmy to właśnie dzięki powyższej zasadzie. Każda inwestowana złotówka czy korona duńska ma przynieść odpowiedni zwrot z inwestycji. DSV jest firmą o prostych zasadach. Moją ulubioną jest „pracujemy po to, żeby zarabiać pieniądze”. Jest to bardzo prosta i jasna reguła, która jest doskonale znana każdemu pracownikowi DSV. – Inna z zasad dotyczy „braku własnych pojazdów”. Moim zdaniem oddaje ona istotę współczesnej gospodarki, w której nie ma potrzeby angażowania kapitału.

Czym lub kim w takim razie w ponowoczesnej ekonomii jest tak naprawdę operator logistyczny? Co to za struktura?

Struktura daje nam dużą elastyczność. Możemy szybko powiększyć naszą flotę wraz z rozwojem biznesu bądź ją ograniczyć, gdy wymaga tego sytuacja. Z drugiej strony, dysponujemy jedną z najlepiej rozwiniętych sieci dystrybucyjnych w Europie, a nasz pool naczepowy składa się z ponad 8 tysięcy jednostek.

– Taka struktura daje nam dużą elastyczność. Możemy szybko powiększyć naszą flotę wraz z rozwojem biznesu bądź ją ograniczyć, gdy wymaga tego sytuacja. Z drugiej strony, dysponujemy jedną z najlepiej rozwiniętych sieci dystrybucyjnych w Europie, posiadamy biura w 80 krajach na świecie, a nasz pool naczepowy składa się z ponad 8 tysięcy jednostek.

Operator logistyczny coraz częściej staje się dla klienta partnerem w biznesie; ekspertem, będącym w stanie zaproponować najlepsze rozwiązania, które pomogą wygenerować oszczędności, poprawić jakość usług czy zarządzanie procesem. Coraz częściej operator logistyczny staje się integratorem, który potrafi zaproponować kompleksowe rozwiązania oparte o własne środki i możliwości, ale również korzystającym z komplementarnych serwisów dostępnych na rynku.

– DSV, mimo że należy do pięciu największych operatorów na świecie, podzielił organizację na trzy dywizje, DSV Air&Sea, DSV Road i DSV Solutions, każda ma własny zarząd. Chodziło o lepsze zarządzanie aktywami i przejrzystość poszczególnych biznesów, którym w takim rozbiciu można się lepiej i wnikliwiej przyglądać?

– Na pewno przejrzystość i transparentność biznesów jest

bardzo istotna i była jednym z powodów podziału organizacji na oddzielne dywizje. Niemniej ważne jest dążenie do równomiernego rozwoju biznesu. Dzięki takiej strukturze mamy pewność, że każda dywizja jest równie ważna, będzie się rozwijać i zwiększać udziały rynkowe. Naturalne jest, że rozwijamy się w tych obszarach, w których mamy najwyższe kompetencje. Każdą ze spółek DSV zarządza ekspert w swojej dziedzinie, dzięki czemu mamy pewność, że organizacja jest konkurencyjna i ma duży potencjał wzrostu. Z drugiej strony – dzięki bliskiej i dobrej współpracy pomiędzy dywizjami i zgodnie z koncepcją „One DSV” – możemy wspólnie przygotowywać kompleksowe rozwiązania dla naszych klientów. Taki model po prostu się dobrze w naszej organizacji sprawdza.

– W którym z trzech wspomnianych obszarów tkwi największy potencjał rozwojowy, innowacyjny i zarazem konkurencyjny?

– W każdym z tych trzech obszarów tkwi jeszcze duży potencjał rozwojowy. DSV Road jest jednym z czołowych operatorów w Europie, lecz nie we wszystkich krajach osiągnął pozycję lidera na rynku lokalnym. DSV Solutions dynamicznie się rozwija i z roku na rok powiększa swój udział

rynkowy. I wreszcie Air&Sea, które – z uwagi na zwiększający się udział rynków pozaeuropejskich w polskiej wymianie handlowej – ma szansę na najszybszy rozwój.

Dużym wsparciem biznesowym są zaawansowane narzędzia informatyczne, jak choćby platforma do wymiany informacji z klientami „My DSV”. Która wkrótce będzie wprowadzana na rynek polski. Rozwój obecnych narzędzi informatycznych, poszukiwanie możliwości poprawy efektywności – to z pewnością jeden z głównych priorytetów grupy DSV. – Zapytam przewrotnie: czego obecnie nie robi DSV, jeśli chodzi o logistykę, skoro wśród usług są projekty wojskowe, przemysłowe, rządowe?

– To trudne pytanie. Z jednej strony chcemy oferować naszym klientom kompleksowe i uniwersalne rozwiązania, z drugiej – mamy pewne specjalizacje i branże, które zdefiniowaliśmy jako kluczowe obszary dalszego rozwoju biznesowego. Oprócz projektów przemysłowych czy wojskowych są to branże: automotive, farmaceutyczna, jak również chemiczna. W tych obszarach mamy duże doświadczenie, dobre rozwiązania i wiedzę ekspercką.

– A zaangażowanie w usługi energetyki odnawialnej to kolejnych przykład, że serwis logistyczny jest możliwy w każdej dziedzinie?

– Logistyka jest na tyle obszerna i uniwersalna, że można sobie wyobrazić jej występowanie w wielu dziedzinach. Wraz z rozwojem nowych gałęzi gospodarki, pojawiać się będzie zapotrzebowanie na nowe usługi logistyczne. Dzisiaj mówimy o logistyce w energetyce odnawialnej, jutro będziemy mówili o obsłudze logistycznej lotów kosmicznych. Logistyka ma przyszłość!

fot.: DSV

– Dziękuję za rozmowę.

Wywiad ukazał się w czasopiśmie Top Logistyk 6/2016

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

71

Jestem swój Z Ewaldem Rabenem, CEO Grupy Raben – o perspektywie dwudziestu pięciu lat budowania czołowej firmy logistycznej w Polsce – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

Krzysztof Pograniczny: Szes­ naście lat temu powiedział mi Pan, że Polska jest Pana drugim domem. Że tu ma Pan dom, a rodzinę w Holandii. Czy Pan jest swój, czy raczej obcy?

Ewald Raben: Zdecydowanie jestem swój. Po ponad 25 latach spędzonych w Polsce absolutnie nie czuję się obcy. Na samym początku mojej kariery zdecydowaną większość czasu spędzałem właśnie w Polsce. W ostatnich latach więcej podróżuję, w związku z czym sporo czasu przebywam poza krajem, natomiast kiedy wsiądę do samolotu, to wracam do domu, do Polski.

– Ostatnio mówi się bardzo dużo o pochodzeniu kapitału. Czy Pana zdaniem kapitał ma „twarz”, narodową?

– Z punktu widzenia tworzenia biznesu kompletnie obojętnym jest, skąd kapitał pochodzi. Pochodzenie kapitału nie

jest istotne dla osiągnięcia sukcesu w biznesie. Uważam, że każdy kraj na świecie ma jakiś swój atut. Przykładem niech będą Stany Zjednoczone i biznes Google’a, Facebooka, Mictosoftu czy Amazona. Spoglądając na sukces tych organizacji, nie zastanawiamy się, do jakiego państwa ten kapitał

– Taka sytuacja biznesowo raz rzeczywiście miała miejsce, ale nie powtórzyła się nigdy więcej i traktuję to jako absolutny wyjątek.

Polska rzeczywiście nie ma tak liberalnej kultury, niemniej to się zmienia. Przez te ostatnie 25 lat polska mentalność i kultura ewoluowała. Polacy mogą teraz łatwo podróżować, co kiedyś nie było możliwe. Przez to automatycznie dostrzegam zmiany w myśleniu i to jest bardzo pozytywne. Ja zawsze podkreślam, że Polska jest jedną, drobną częścią świata, a my żyjemy dziś w gospodarce globalnej i gdybyśmy nie byli otwarci na świat, to byłby duży kłopot.

72

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

fot.: Raben

– Polska nie jest tak liberalna, jak kraje w zachodniej Europie.

Czy w sferze biznesowej nie dano Panu nigdy odczuć, że jednak jest Pan Holendrem?

Zdecydowanie jestem swój. Po ponad 25 latach spędzonych w Polsce absolutnie nie czuję się obcy. W ostatnich latach więcej podróżuję, w związku z czym sporo czasu przebywam poza krajem, natomiast kiedy wsiądę do samolotu, to wracam do domu, do Polski.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

73

fot.: Raben

należy. Dlatego moim zdaniem kapitał i struktura właścicielska nie decydują o sukcesie. Ważne jest, ażeby wspierać wszystkie firmy funkcjonujące na danym rynku – nieważne, jaki kapitał za nimi stoi – po to, aby eksportowały zagranicę to, co mają najlepszego i budowały tym samym sukces gospodarki jako całości. Przykładem firmy, z której Polacy powinni być dumni, jest producent gry komputerowej Wiedźmin, która podbiła rynki zagraniczne i stała się produktem akceptowanym na całym świecie.

– Szesnaście lat temu spółka Raben zatrudniała około 1000 osób. Ile dziś osób pracuje dla całej Grupy?

– Nasza Grupa zatrudnia około 10 000 osób. Do tego należy doliczyć wielu podwykonawców, którzy wykonują dla nas usługi transportowe.

– Tak naprawdę należy chyba jeszcze przemnożyć tę liczbę przez 4.

– Raczej przez 3,5, czyli statystyczny współczynnik liczebności rodziny, robi się z tego pokaźna grupa ludzi powiązanych z naszą firmą.

– Czym Polska zainteresowała rodzinę Raben, że postanowiliście Państwo ulokować tutaj swój biznes?

74

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

– Była to tak naprawdę sekwencja różnych zdarzeń.

W latach sześćdziesiątych podupadła w Holandii branża tekstylna. Jeden z naszych klientów w Holandii zdecydował o przeniesieniu produkcji do Polski. Mój ojciec podjął to wyzwanie, aby wozić materiały dla tego klienta do Polski i gotowych wyrobów z powrotem. Był to wówczas nasz podstawowy biznes.

Dużo zmieniło się pod koniec lat osiemdziesiątych. Wówczas pojawiła się potrzeba wspierania holenderskich kierowców w związku z komplikującymi się procedurami celnymi. Pojawiła się także potrzeba składowania towaru, odpraw celnych i tak, krok po kroku, rozwijaliśmy biznes. W 1991 roku nie mieliśmy

Z punktu widzenia tworzenia biznesu kompletnie obojętnym jest, skąd kapitał pochodzi. Pochodzenie kapitału nie jest istotne dla osiągnięcia sukcesu w biznesie.

jeszcze wyobrażenia, jak będzie wyglądał nasz system dystrybucyjny w Polsce. Po kilkunastu miesiącach obecności na nowym rynku zacząłem tworzyć koncepcję mapy sieci dystrybucyjnej w Polsce i z czasem przekuliśmy ją w rzeczywistość.

– Później pojawił się biznes paczkowy. Czy była to wierna kopia tego, co funkcjonowało wówczas na zachodzie Europy?

– Oczywiście, żeby budować biznes, zawsze podpatrujemy, jak inni robią to gdzieś indziej.

Niekoniecznie w stu procentach musi być to wierna kopia.

Natomiast model biznesowy zawsze buduje się na różnych doświadczeniach zdobytych również na innych geograficznie rynkach. Tak budowaliśmy nasz biznes drobnicowy, jak również paczkowy. Z tym drugim pracowaliśmy nieco inaczej niż nasi ówcześni konkurenci, bowiem stosowaliśmy paperless proces, czyli pracowaliśmy bez papierowych dokumentów. To dało nam taką przewagę konkurencyjną, że po sześciu latach działalności tej usługi, z ostatniego miejsca na rynku staliśmy się numerem dwa pod względem wolumenu.

Tak więc częściowo podpatrywaliśmy, jak robią to inni, z drugiej jednak strony znaleźliśmy

przewagę konkurencyjną, aby być lepszym od innych.

– Czy z perspektywy czasu może Pan powiedzieć, że zmieniło się wśród zachodnioeuropejskich graczy postrzeganie Polski jako rynku, na którym można odnieść sukces?

– Zdecydowanie tak. Obecnie wchodząc na niemiecki rynek staramy się konkurować z tamtejszymi graczami, nie budujemy od zera, ale przejmując lokalne firmy i na tej podstawie budujemy sieć dystrybucji.

– Czy wejście na rynek niemiecki to swego rodzaju odwrót od biznesów Grupy Raben na Ukrainie?

– Absolutnie nie. Nadal intensywnie wspieramy nasze ukraińskie spółki. Wiadomo, że w obecnej sytuacji geopolitycznej nie jest łatwo, ale wierzymy, że 40 mln mieszkańców tego kraju generuje nadal duże potrzeby w zakresie logistycznej obsługi tego rynku.

Jeżeli chodzi o wejście na rynek niemiecki, to ma ono kilka wątków. Pierwszy jest taki, że Niemcy to naturalnie największy gospodarczy gracz w regionie i czy tego chcemy, czy nie, z punktu widzenia

krajów ościennych ponad 40 proc. wolumenu transportu pochodzi z Niemiec lub jest kierowane do Niemiec. Dlatego pod względem sieci dystrybucyjnej musimy mieć ten rynek w jakiś sposób pod kontrolą. Mieliśmy negatywne doświadczenia z niemieckimi kontrahentami, ponieważ „wczoraj był to nasz partner, a jutro stawał się naszą konkurencją”. Żeby zapewnić niemieckim klientom odpowiednią jakość i terminowość przesyłek, musimy być tam obecni. Uważam, że tam, gdzie występuje największy flow, trzeba mieć rynek pod kontrolą.

Po drugie, rynek niemiecki jest na pewno bardzo konkurencyjny, ale z drugiej strony funkcjonuje na nim stabilna waluta euro. Ze złotówką bywa różnie, a jeżeli chcemy stabilnie rozwijać się w Europie, powinniśmy mieć ulokowaną pewną część biznesu w Eurolandzie.

– Co Pan czuje, przejmując inne przedsiębiorstwa? Co tak naprawdę się kupuje poprzez akwizycję innej firmy?

fot.: Raben

– W 1991 roku w Polsce byliśmy jednym z pierwszych graczy na rynku logistycznym. Dzisiaj jest już zupełnie inna perspektywa. Mamy dojrzały rynek, bardzo dużą konkurencję w branży opartej na niskich marżach.

25 lat temu było zupełnie inaczej. Pomysł, żeby wejść do Polski i wiara, że coś się uda, była o wiele większa niż dzisiaj dla kogoś, kto przyjeżdża z zewnątrz i próbuje skopiować jakieś rozwiązanie biznesowe. Na taki model jest już za późno. Podmiot, który chciałby zaistnieć na polskim rynku bez akwizycji innej firmy, będzie bardzo długo czekał na realny zwrot z inwestycji, o ile w ogóle uda mu się go osiągnąć.

– Czyli uważa Pan akwizycję jako klucz do sukcesu we współczesnych warunkach gospodarczych?

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

75

– Przede wszystkim celem kupowania innej firmy jest poszerzenie oferty dla swoich klientów.

Po drugie, akwizycja ma zapewnić stabilność operacji. Trzecim ważnym czynnikiem jest baza klientów i ludzi. Specyfika naszego biznesu jest taka, że musimy być obecni w jak największej liczbie miejsc, aby zapewnić klientom możliwie najlepsze warunki obsługi. Gdyby chodziło o zbudowanie samego magazynu w danej lokalizacji, to taki projekt można zacząć od zera. Ale jeżeli chodzi o usługi dystrybucyjne, to potrzebna jest pewna masa krytyczna, aby w ogóle dało się funkcjonować i dlatego przejmujemy lokalnych graczy.

Pragnę zauważyć, jak ważnym czynnikiem jest tutaj lokalizacja firmy przejmowanej. Zła lokalizacja może bowiem prowadzić do bardzo wysokich kosztów operacyjnych. Zawsze zwracamy uwagę na to, gdzie firma jest zlokalizowana, jak dużym jest przedsiębiorstwem, jaka kultura organizacyjna w nim panuje, czy usługi oferowane przez tą firmę pasują do naszego modelu biznesowego. Jeżeli na te wszystkie kwestie mamy odpowiedź pozytywną, wówczas dopiero siadamy do rozmów. Drugorzędną sprawą jest to, jak firma prosperuje. Jeżeli jest w dobrej kondycji finansowej, to cieszy, jeżeli w gorszej, to trzeba ją restrukturyzować, ale jedną i drugą w takiej formie przyjmujemy, bo kluczowe są te czynniki, które wymieniłem wcześniej.

– Rozumiem z tego, że Raben nie kupuje słabych spółek, tylko różne?

76

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

– Tak, kupujemy spółki w różnej kondycji finansowej.

– A jakie jest niebezpieczeństwo dla inwestora przejmującego słabo prosperującą organizację? Co trzeba tam w pierwszej kolejności naprawić: finanse, zarządzanie?

– Pierwszym problemem przeważnie są źle zarządzane finanse. Kierujący przedsiębiorstwami często nie rozumieją swoich liczb, albo są one błędnie lub zbyt późno prezentowane. A jeżeli ktoś nie posiada bazy, na której podstawie może podjąć właściwą decyzję w kontekście przyszłości, to podejmuje złe decyzje i nawet tego nie widzi. Kluczowy w tym kontekście jest czynnik ludzki. To ludzie tworzą biznes i są odpowiedzialni za kontakty z klientami, negocjacje, powodzenie interesów, wreszcie za raportowanie finansowe.

– Przechodząc do czynnika ludzkiego, co Pan daje swoim ludziom, że oni chcą dla Pana pracować?

– Ludzie powinni wiedzieć, dokąd firma zmierza. Trzeba mieć przede wszystkim cel, nawet bardzo ambitny. Ludzie muszą czuć się dobrze w firmie jako część jej sukcesu. Nawet popełniając pojedyncze błędy i od czasu do czasu ponosząc porażki, powinni mieć świadomość, że w firmie nie są pozostawieni sami sobie.

Płace muszą być dobre, motywujące dla pracowników, ale według mnie nie mogą być jedynym celem, bo gdyby tak było, firma na pewno nie odniesie w ten sposób korzyści. Istotne jest, aby pracownicy czuli się dumni z faktu, że tworzą tę firmę, a ma to tak naprawdę wiele wątków: osiągnięcie sukcesu, wzajemny respekt, kultura zarządzania. Nie każdy pracownik będzie pasował do naszej kultury, tak jak najprawdopodobniej nie każdy będzie pasował do kultury Google’a czy Microsoftu.

Osobiście odczuwam dużą satysfakcję z tego, że mamy wielu ludzi, którzy przez długie lata są z nami i realizują wielkie projekty. Jestem z nich dumny i cieszę się z tego, że mam wokół siebie ludzi, którzy są lepsi ode mnie w poszczególnych elementach tej całej układanki. I takie dobranie personelu jest moim zadaniem, jako szefa firmy. Jeżeli mi się to uda, to wtedy osiągamy sukces.

A jeżeli ludzie to dostrzegają, to chcą chętnie pracować w tej firmie.

– A co klienci dzisiaj cenią w firmie Raben?

fot.: Raben

Niezależnie skąd klient pochodzi, zawsze oczekuje niskiej ceny. Wszystko zależy od filozofii danej firmy. Niektóre wyznają taką, że wszystko musi być jak najtaniej, abstrahując od jakości. Dostrzegam jednak, że rośnie świadomość klientów i że jest coraz więcej firm, które postrzegają usługę logistyczną szerzej, nie tylko przez pryzmat ceny.

– Wydaje mi się, że klienci widzą w naszej firmie przede wszystkim partnera w logistyce.

Nieprzypadkowo od początku naszym hasłem jest: „Your partner in Logistics”. Naszym głównym wyzwaniem jest dostarczenie wysokiej jakości usługi przy jak najniższych kosztach operacyjnych.

– Składają się na to różne aspekty. Począwszy od naszej aktywności deweloperskiej, staramy się budować nasze obiekty w taki sposób, aby w dłuższej perspektywie przynosiły najniższe koszty eksploatacji. Drugi aspekt to środki transportu. Korzystamy z samochodów generujących jak najniższe zużycie paliwa. Ważną kwestią jest optymalne wypełnienie naczep ładunkiem. Istotny czynnik stanowią i będą stanowić w przyszłości koszty pracy. I w tym miejscu dochodzimy do procesów i takiego ich zaprojektowania, aby realizować je jak najefektywniej, zgodnie z koncepcją Lean, czyli szczupłego zarządzania. W naszej organizacji nazywamy to „better every day”, czyli lepszy każdego dnia.

Chodzi o to, aby każdy zastanowił się, co może zrobić dzisiaj lepiej niż wczoraj. Jeżeli każdy funkcjonuje w organizacji z takim poczuciem, to mamy podstawy do tego, aby w przyszłości stawać się coraz lepszym. Wokół takiej postawy budujemy kulturę organizacyjną.

– Chciałbym poruszyć wątek dość mało popularny w Polsce, mianowicie to, że polski klient nie chce płacić za jakość. Czy odczuwa Pan, że dominuje kryterium niskiej ceny? Czy nie jest ono przypadkiem barierą rozwoju?

– Nie uważam, że jest to tylko przypadłość polskiego rynku.

Wracając do wątku kapitałowego, niezależnie skąd klient pochodzi, zawsze oczekuje niskiej ceny.

Wszystko zależy od filozofii danej firmy. Niektóre wyznają taką, że wszystko musi być jak najtaniej, abstrahując od jakości. Nie zaliczałbym do wyznawców tej

fot.: Raben

– Co to znaczy niskie koszty operacyjne w logistyce?

filozofii tylko polskich przedsiębiorców. Czasami mam wręcz odwrotne spostrzeżenie. Dostrzegam jednak, że rośnie świadomość klientów i że jest coraz więcej firm, które postrzegają usługę logistyczną szerzej, nie tylko przez pryzmat ceny. Widzą w usługach operatora logistycznego pewną wartość dodaną, chociażby wynikającą z systemów IT, które pozwalają też „odchudzić” ich wewnętrzne procesy. I za to są skłonni zapłacić. Osobiście jestem zwolennikiem koncepcji ścisłej współpracy dostawcy usługi z klientem i wspólnego wypracowania rozwiązań optymalizujących koszty, które przyniosą pozytywny efekt dla każdej ze stron.

– Chciałbym zadać Panu jeszcze kilka pytań dotyczących sfery prywatnej i zacznę od prostego pytania: po co Panu to wszystko?

– Mam taki osobisty cel, aby być dumnym z tego, co robiłem w życiu. Na osiągnięcie tego stanu wpływa wiele elementów. Mam satysfakcję z tego, co udało nam się osiągnąć, kiedy konkurujemy na europejskim rynku, który jest

generalnie pod kontrolą niemieckich graczy – jestem dumny, że taka mieszana holendersko-polska struktura potrafi znaleźć swoje miejsce. Ten stan daje mi chęć do tego, aby codziennie przychodzić do pracy.

– A myśli Pan o pieniądzach?

– Nie. Oczywistym jest, że pieniądze potrzebne są do życia. Ale jeżeli tych pieniędzy wystarczy, żeby zapewnić sobie stabilność i bezpieczeństwo, to wówczas wszystko jest OK. Ale na pewno nie zastanawiam się „co by było gdyby”. Dziś każda firma ma wirtualną wartość, a finalną wartość gotówkową poznamy dopiero wtedy, gdy ktoś zdecyduje się ją sprzedać. Ja o tym nie myślę. Jestem reprezentantem trzeciej generacji w naszej firmie, a myślimy już o czwartej. Dlatego jestem beneficjentem tej firmy tylko w krótkookresowej perspektywie, ale czuję za nią ogromną odpowiedzialność.

– Dziękuję za rozmowę.

Wywiad ukazał się w czasopiśmie Top Logistyk 2/2016

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

77

O złocie w jednym zdaniu Z Jerzym Holcem, Prezesem Zarządu EMTOR Sp. z o.o. – o sile marki EMTOR, brukselskich kontraktach i o tym, że biznes przynosi zawsze coś nowego – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

Jerzy Holc: Oczywiście, że za­­mie­­niam.

– Z mojej perspektywy taka cudowna zamiana w złoto w Pana rękach nastąpiła z chwilą nawiązania współpracy z marką Yale, która była w Polsce reprezentowana, ale nie radziła sobie sprzedażowo tak dobrze jak teraz. Chciałbym się dowiedzieć, co się stało po zmianie autoryzacji, że Yale dzięki EMTOR-owi nabrał rozpędu?

– Myślę, że to nie jest sprawa marki… Nie jest to w każdym razie sprawa marki Yale, ale EMTOR-u, ponieważ był na rynku polskim silniejszym brandem niż Yale i to on jest głównym dostawcą usług. Dzięki bogatemu zapleczu usług serwisowych i zaufaniu klientów stopniowo wprowadzaliśmy niezbyt znaną w tamtym okresie markę do klienta. Wózki Yale są produktami wysokiej jakości, dlatego klienci, którzy je użytkowali, przekonali się, że są to urządzenia porównywalne z ofertą innych znanych producentów.

– Dlaczego zdecydował się Pan na autoryzację Yale?

– Jak już wcześniej wspomniałem, Yale to dobra marka, jedna z najlepszych w świecie. Wózki czołowe i magazynowe są bardzo dobre. Wystarczy sprawdzić, ile ich

78

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

sprzedajemy i serwisujemy w trudnych warunkach – wózki sprawdzają się w wymagających środowiskach.

– Głośno się mówiło o tym, że równolegle prowadził Pan rozmowy o współpracy z drugą świetną marką, która ma jakiegoś pecha w Polsce, zgodzi się Pan ze mną? Czy to znaczy, że produkt produktem, ale przy sprzedaży zawsze trzeba mieć serce i zaangażowanie?

– To prawda, przy zmianie marki rozpatrywaliśmy dwie firmy wózkowe, które dostarczają sprzęt światowej klasy, natomiast po wielu dyskusjach wybraliśmy Yale’a – była to dobra decyzja.

– Roztacza się wokół Pana dobra aura. Klienci to potwierdzają.

I nie przypominam sobie, żeby nawet w przełomowych momentach był

Pan jakoś obrażony na rzeczywistość i ludzi, którzy nie sprzyjali. Tak ma Pan od urodzenia, czy to lata w biznesie wyrobiły przekonanie, że postawa pozytywna i otwarta na klienta jest lepsza?

– Obrażanie się na klientów i dostawców i tak nic nie zmieni. Trzeba patrzeć perspektywicznie, w jaki sposób klienta pozyskać, utrzymać, dostarczyć najlepsze usługi, aby wiedział, że może liczyć na naszą pomoc w trudnych sytuacjach.

– W rozmowach z klientami EMTOR-u, które odbyłem osobiście, wyłania się jedna stała cecha Pańskiej postawy – kluczowe decyzje w negocjacjach podejmuje Pan na miejscu, bez zwłoki. Zdarza się Panu pomylić? Przecież mówimy o finansach, wielu produktach, usługach, gwarancjach, które mają swoją cenę

fot.: EMTOR

Krzysztof Pograniczny: Zacznę jak u Alfreda Hitchcocka, a Pan mi prawdopodobnie odpowie jednym zdaniem: czy wszystko Pan zamienia w złoto?

Zawsze chciałem być liczącym się graczem na rynku,

by EMTOR był jedną z czołowych firm w Polsce w sprzedaży wózków. Mogło się to stać wyłącznie poprzez dystrybucję silnej marki.

Edycja 2 | Logistyczne Wywiady |

79

i marżę? Czuje Pan jeszcze ryzyko, podejmując takie decyzje biznesowe?

– W dzisiejszych czasach trudno powiedzieć, że decyzje przychodzą „z księżyca”. W chwili obecnej polegamy głównie na analizach finansowych. Oczywiście zdarzają się sytuacje, w których decyzje trzeba podejmować błyskawicznie, w 5 minut, aby zdobyć danego klienta, niemniej jednak tutaj dużą rolę odgrywa doświadczenie.

– Równolegle z tych rozmów wynika, że to menadżerowie i handlowcy przy kontraktach tworzą problemy, zniewalają ich procedury, zasłaniają się strukturą, niemożnością. Czy wadą jest korporacyjność, a nie rodzinny charakter, tak jak w przypadku EMTOR-u, czy to zwyczajnie złe zarządzanie?

– Korporacyjność ma swoje prawa i widać, że korporacje osiągają wysoką sprzedaż, ale uważam, że wszystko zależy od firm, z którymi współpracują. Jesteśmy świadomi tego, że w Polsce jest bardzo dużo firm niemieckich i japońskich, które z założenia kupują wózki niemieckie lub japońskie. Natomiast my współpracujemy z pozostałą częścią klientów, którzy mogą od nas kupować, którzy nie mają zaklepanych dostaw z Brukseli i w tym bigosie, jeżeli mogę tak to ująć, musimy mieszać.

– Często lekceważenie czasu wpływa na obsługę posprzedażową wózków widłowych. Jak Pan doszedł do obecnego modelu serwisu wózków widłowych? Co jest jego kluczową cechą, że reaguje odpowiednio na potrzeby klientów?

– Jesteśmy firmą z bogatym stażem. W tym roku EMTOR obchodzi 30-lecie istnienia. Przez te wszystkie lata staraliśmy się być blisko klienta, taki właśnie jest model serwisu, który został wypracowany. Dlatego uważam, że naszym sporym sukcesem

80

| Logistyczne Wywiady | Edycja 2

jest fakt, że potrafimy dojechać do klienta, porozmawiać o jego problemach i sytuacji bieżącej. Jest to model win-win, w którym obie strony czerpią korzyści ze stałej współpracy: z jednej strony klient, któremu zapewniamy odpowiednią obsługę, reagując sprawnie na zgłoszenia serwisowe, a z drugiej strony my – obdarzeni zaufaniem.

– Stoi Pan również za spółką zależną SEITO zajmującą się outsourcingiem w obszarze logistyki. Co było impulsem do takiej działalności?

– Impulsem było zapytanie od jednego z naszych klientów, który miał zapotrzebowanie na dostawę wózków łącznie z operatorami.

Dostarczyliśmy tam wózki, zatrudniliśmy operatorów. Współpraca bardzo dobrze się układała, dlatego podchwyciliśmy ten model świadczenia usług. Firma SEITO bardzo dobrze prosperuje.

– Od 30 lat funkcjonowania na rynku EMTOR tworzy etos przedsiębiorstwa rodzinnego w Polsce – na gruncie, gdzie nie było za wiele doświadczeń w tym względzie. Czy w Państwa rodzinie, mam na myśli dzieci, które piastują kluczowe stanowiska w firmie, był jakiś wybór, bunt, czy może sprzeciw wobec pracy w firmie EMTOR? Czy od początku

przygotowywał Pan dzieci, że ich świat zawodowy to jednak EMTOR? – Myślę, że one same wiedziały, że firma jest nie tylko moja, ale również ich, i w przyszłości również będzie należała do nich, więc same garnęły się, aby być częścią zespołu.

– Kiedyś opowiadał mi Pan, że po pierwsze wózki pojechał osobiście do Japonii. Wracając do początków, czy wtedy miał Pan choćby mglistą wizję obecnego kształtu firmy, czy to stało się naturalnie, bo sprzedaż wózków nie może istnieć bez serwisu, usług dodanych, wynajmu itp.?

– Zawsze chciałem być liczącym się graczem na rynku, by EMTOR był jedną z czołowych firm w Polsce w sprzedaży wózków. Mogło się to stać wyłącznie poprzez dystrybucję silnej marki. Zaczęliśmy od sprzedaży wózków używanych; w tamtym okresie sprzedawaliśmy tych wózków bardzo dużo. Niemniej jednak trudno nam było dostać się do producenta, żeby zostać dystrybutorem. Aż w pewnym momencie koncern Toyota sam się do nas zwrócił i wówczas staliśmy się ich przedstawicielem. W międzyczasie centrala w Japonii podjęła decyzję, aby samemu sprzedawać w Polsce. Podjęliśmy współpracę z Yale Materials Handling i mogłem kontynuować prowadzenie biznesu w oparciu o pierwotne założenia, mając wsparcie silnego producenta.

– Czy czegoś jeszcze powinniśmy się spodziewać ze strony EMTOR-u lub spółek zależnych?

– Zawsze powinniśmy się spodziewać czegoś nowego…

– Dziękuję za rozmowę.

fot.: EMTOR

EMTOR był na polskim rynku marką silniejszą niż Yale i to on jest głównym dostawcą usług. Dzięki bogatemu zapleczu usług serwisowych i zaufaniu klientów stopniowo wprowadzaliśmy niezbyt znaną w tamtym okresie markę do odbiorców.

GRUPA GEIS USŁUGI KURIERSKIE

Krajowy system transportu przesyłek kurierskich zarówno na adresy firmowe, jak i prywatne.

GEIS POINT

LOGISTYKA KONTRAKTOWA

Usługi logistyczne od prostego magazynowania przez usługi VAS do złożonych projektów logistycznych.

OPAKOWANIA

Sieć punktów odbioru paczek ze sklepów internetowych na terenie całej Polski.

Projektowanie i produkcja specjalistycznych i handlowych opakowań.

PRZESYŁKI PALETOWE

Krajowy i międzynarodowy system transportu palet i przesyłek indywidualnych.

TRANSPORT CAŁOPOJAZDOWY

TRANSPORT MORSKI I LOTNICZY Transport morsko-lotniczy, czarterowy, kontenerowy, FCL i LCL.

Krajowy i międzynarodowy transport całopojazdowy (FTL) i doładunkowy (LTL).

GEIS POINT USŁUGI KURIERSKIE

PRZESYŁKI PALETOWE

OPAKOWANIA

TRANSPORT MORSKI I LOTNICZY

LOGISTYKA KONTRAKTOWA TRANSPORT CAŁOPOJAZDOWY

KOMPLEKSOWE USŁUGI TRANSPORTOWE I LOGISTYCZNE www.geis.pl info@geis.pl +48 22 212 28 00