Tema nye tiltag imc

PULS

Tema oktober 2016

Nye tiltag på beskæftigelsesområdet

IMPLEMENTERING Hvordan?

INTERVIEW

Forandringer skal styres sammen med medarbejderne

INTERVIEW

Beskæftigelseskonsulentens faglighed

PULS Tema oktober 2016

Indhold Indarbejdelse af tiltag på beskæftigelsesområdet.

Interview : Forandringer skal styres sammen med medarbejderne.

Interview: Beskæftigelseskonsulentens faglighed.

Erdet politikerne der bestemmer hvordan lovgivningen udmøntes?

UC Syds tilbud.

Interaktivt MedieCenter Birkebakken 73 3460Birkerød Tlf. +45 45 88 08 11 www.imc.dk e-mail:imc@imc.dk Redaktionelt stof: Bent Mortensen og Henrik West Layout og fotografi: Charlotte Agertoft

Implementering Har beskæftigelseskonsulenten magt til at indarbejde nye tiltag som følge af lovgivning og optimering?

Af Bent Mortensen & Henrik West Indenfor socialt arbejde har man i mange år diskuteret sagsbehandlerens magt overfor borgeren, og mange er blevet efteruddannet i at håndtere dette i hverdagen.

Men er beskæftigelseskonsulenterne selv underlagt magt? eller har beskæftigelseskonsulenten selv magt over beskæftigelsessystemet? Og er der metoder til at håndtere og nyttiggøre denne magt?

Søren Winters implementeringsmodel, som vi anmelder i dette temanummer, beskæftiger sig med frontmedarbejderens indflydelse på lovgiverne.

Både gennem tilbagemeldinger og den måde lovgivningen håndteres på.

Ingen minister kan lovgive for alle de situationer, der opstår når beskæftigelseskonsulenten møder ledige, der befinder sig i en kompleks situation.

I kølvandet på implementering af en lang række reformer og indsatser, møder vi en stadigt stigende interesse for at forstå ”hvor” beskæftigelseskonsulenten er ”henne af ” i denne udvikling, og også en interesse i at forstå, hvordan konsulenternes mange års erfaring på specifikke fagområder kan medtænkes i sådanne implementeringer.

Derfor bliver en beskæftigelseskonsulent nødt til selv at omsætte intentionerne bag lovgivningen i den enkelte situation, og derfor bliver det beskæftigelseskonsulenten og dennes nærmeste leder, der kommer til at formulere hvilken betydning en ændring får.

Beskæftigelseskonsulenternes praksis meldes så tilbage til lovgiverne via eks. møder og dataindsamling.

Det er en kendsgerning, at de fleste reformer kommer ovenfra og ned; men betyder det også, at alt bestemmes af politikerne?

Ikke ifølge ansvarshavende redaktør på Information, Rune Lykkeberg, der udtaler:

Lovgivningen om aktivering er netop ændret flere gange på grund af denne feed-backsituation.

For eksempel ændrede daværende beskæftigelsesminister, Inger Støjberg, på refusionen til kommunerne for deltagelse i den slags aktivering, som beskæftigelsesministeren var ”dødtræt af at høre om” (december 2010).

Det betød, at kommunerne, i modsætning til før, ville få den samme refusion, uanset om den ledige blot var ledig eller deltager i aktiveringskurser.

“Der er en forestilling, der er mærkelig ufunderet, om, at verden bliver regeret fra Folketinget….” ”…..Men det, ved vi jo godt, er noget sludder.” *1 Han påpeger, at det er ude i de enkelte institutioner at magten defineres og bliver håndgribelig.

Når vi forfølger denne påstand er medarbejdere og ledere i jobcentre og a-kasser den primære magtfaktor over for borgerne, når disse indgår i beskæftigelsesindsatsen frivilligt som ufrivilligt.

Det er altså en anerkendelse af, at selve udmøntningen af en bestemt lovgivning er afhængig af, hvem der udmønter den - det reelle ansvar ligger på den måde hos den enkelte medarbejder og dennes leder.

Men har beskæftigelseskonsulenten også magt over lovgiverne?

Denne ændring af regelsættet var altså en konsekvens af jobcentres respons på lovgivningen.

Implementering handler dog ikke kun om implementering af beskæftigelseslovgivningen.

Vi har besøgt en lang række a-kasser og jobcentre der fortæller om løbende udfordringer med at definere og implementere nye tiltag med henblik på at optimere driften.

Læs mere om dette emne på de følgende sider. *1 Zetland.dk 30. august 2016.

Interview med jobcenterchef i Sønderborg, Anne Kirk, om hvordan de håndterer implementering af nye tiltag i Sønderborg Jobcenter.

Anne, bruger I en bestemt metode når I implementerer nye regler og arbejdsgange?

“Hvis medarbejderne skal tage ejerskab til de mange ændringer, så er det nødvendigt, at de har en aktie i processen, og at de kan se sig selv og deres egen faglighed i det.

Det lykkes for det meste, men jo ikke hver gang.

Der sker løbende ændringer som skal indarbejdes.

Der er stort set kommet en større reform hvert år i mange år.

Men ændringerne kommer ikke kun fra STAR. Ligeså ofte er det lokalpolitiske tiltag, eller input fra mine meadarbejdere der sætter nye tiltag igang.

Når vi skal planlægge nye tiltag så sætter jobcentrets ledelse de overordnede rammer.

Med udgangspunkt i de overordnede rammer afholdes workshops, hvor både medarbejdere og teamledere er til stede.

Formålet med disse workshops er at inddrage medarbejdernes viden i tilrettelæggelsen af, hvordan rammerne udfyldes.

Med udgangspunkt i tilbagemeldingerne taler jobcenterledelsen med teamlederne om hvordan initiativet detailplanlægges.

Initiativerne justeres så løbende på baggrund af input fra medarbejdere og teamledere.”

Forandringer skal styres sammen med medarbejderne I Middelfart jobcenter arbejder man med en bestemt metode, når der skal ændres i arbejdsgange.

Metoden har nedbragt uhensigtsmæssigheder i det tværfaglige samarbejde

Af Bent Mortensen & Henrik West “Det er min vurdering, at ændringer og nye tiltag går på tre ben”. Udtalelsen stammer fra Kia McDermott, teamleder i Middelfart Jobcenter, som netop har gennemført en proces, hvor de har optimeret samarbejde og arbejdsgange mellem dagpengeafdelingen, sygedagpengeafdelingen og borgeren. Arbejdet blev sat i gang, fordi medarbejderne gentagne gange pegede på uhensigtsmæssigheder, som komplicerede dette samarbejde. Det blev gennemført på den måde, at alle medarbejdere fra de to afdelinger blev samlet for at pege på de situationer, der var særligt problematiske. Her blev man enige om, at problemerne i særligt grad knyttede sig til det, som man i Middelfart Jobcenter kalder for “kritiske sager”, som typisk er sager om længerevarende ledighed, belastede sociale forhold o.lign., og “jojo sager”, som er sager, der gentagne gange går frem og tilbage mellem afdelingerne.

Medarbejderne gik herefter i gang med at analysere, hvad der var de reelle problemer, og hvorfor de opstod. Resultatet af dette arbejde har bl.a. medført, at jobcentret nu har øget informationsniveauet til borgere meget tidligt i forløbet, så borgerne fra start føler sig medinddraget i deres egen sag og forstår, hvad det hele går ud på. Det har helt klart givet færre frustrationer og et forbedret samarbejde mellem alle parter. Et andet resultat af analysearbejdet betyder, at de fra start indkalder de medarbejdere til trekantsamtalerne med borgeren, som kan vurdere sygdommens karakter i forhold til mulige arbejdsfunktioner i virksomheder.

“Tværfagligt samarbejde tager tid, og det har vi ikke for meget af, men det er vores erfaring, at den tid, vi bruger tidligt i forløbet til en ordentlig planlægning, giver en endnu større tidsbesparelse på den lange bane. Det har vi mange eksempler på”, udtaler Kia McDermott. Den nævnte ændringsproces bygger på hendes erfaring med de mange ændringer, der jævnligt udfordrer jobcentrets arbejde. Når man skal være “klædt ordentlig på” til en sådan proces, skal man

ifølge Kia “gå på tre ben”: Først og fremmest skal hele organisationen hele tiden være gearet til ændringer, hvor man skal være præcis med formålet og understøtte den faglighed, der nødvendigvis skal følge med.

Forudsætningen er meget ofte, at det sker på et grundlag, hvor der ikke er undersøgelser og metoder, der underbygger en sådan faglighed, fordi det er første gang, at man står overfor en sådan indsats.

Det betyder derfor, at man må vurdere, hvordan man organisatorisk gennemfører ændringerne. Rammerne er typisk bestemt ovenfra, men det er jo medarbejderne, der ved hvor ”skoen trykker”, og hvad ændringerne betyder for deres hverdag.

Det er derfor vigtigt at inddrage deres viden så hurtigt som muligt. Da der ofte også er tale om, at flere afdelinger skal samarbejde, må man tage hensyn til afdelingernes forskellige formål og metoder for at få en helhed i praksis.

Det forudsætter, at ledelsen er meget åben overfor medarbejdernes idéer, og bruger dem til at sikre, at de vedtagne arbejdsgange fungerer som beskrevet.

Det styrker så samtidig den fælles faglighed. Ændringer medfører også spørgsmålet om, hvordan man dokumenterer nye tiltag og arbejdsgange.

Detaljerigdommen i dokumentationskravene kender ingen grænser, så en måde at få styr på dette er, at man dokumenterer det, der er nødvendigt for at (sam)arbejdet fungerer.

I Middelfart Jobcenter bliver de områder, der kan give problemer, beskrevet detaljeret, mens områder, som alle mener fungerer uproblematisk, kun bliver beskrevet overordnet. Det giver så også flere ressourcer til løbende at ændre arbejdsgangene, når medarbejderne henvender sig med uhensigtsmæssigheder og nye idéer.

Lige nu står jobcentret overfor udfordringen med personer med nedsat arbejdskraft, som bliver afskediget, fordi de underperformer i forhold til arbejdsgivernes forventninger.

Det kan der være rigtigt mange årsager til, og der er ingen patentløsninger på, hvordan det kan håndteres fornuftigt.

Der er jo tale om, hvordan man optimerer én persons ressourcer i forhold til arbejdsfunktionerne i én konkret virksomhed. Problemet er, at man før kunne placere målgruppen i ufaglærte jobs, men de forsvinder, så der skal indtænkes nye metoder.

Virksomhedskonsulenterne får derved en vigtig opgave med at lave et godt match mellem borgeren og virksomheden.

En ”god næse” og talent for matchning mellem borger og virksomhed er derfor et must blandt virksomhedskonsulenterne, og her er det et ønske fra Kia McDermott, at de kan indfange viden, strukturere og beskrive den faglighed, de udøver på samme måde, som de gjorde i forhold til samarbejdet med de sygemeldte.

Beskæftigelseskonsulentens faglighed Interview med Maria Wollesen der er uddannelseskonsulent i UC Syddanmark, og ansvarlig for eftervidereuddannelsen på social- og beskæftigelsesområdet.

Af Bent Mortensen & Henrik West Maria, hvordan ser du på det kompetencebehov, der opstår i kølvandet på de mange nye tiltag på beskæftigelsesområdet? ”Nye tiltag på beskæftigelsesområdet er helt afhængig af, at der er nogle frontmedarbejdere der udfører dem som de er tiltænkt.

Derfor skal praksis være tænkt ind i alt, hvad vi gør, og derfor er en af vores strategier, at vi vil skabe en stærkere kobling til kommuner, a-kasser og andre aktører inden for beskæftigelsesindsatsen, så vi sikrer en høj grad af praksisnær og relevant læring i vores efteruddannelser hvor medarbejdernes store viden medtænkes, når der iværksættes nye tiltag”. ”Nogle mener at mødet mellem nye reformer og medarbejdernes faglighed er konfliktfyldt; men i de senere år er der kommet megen viden om hvordan dette møde kan optimeres således at formål og ressourcer samtænkes og udnyttes bedst muligt.

Der er i min optik ingen tvivl om, at kvaliteten i indsatsen bliver målt på, hvordan borgerne oplever mødet med den enkelte medarbejder i jobcentret og a-kassen. Beskæftigelsesindsatsen foregår jo hele tiden i et krydsfelt mellem et meget komplekst arbejdsmarked, jævnlige lovændringer og reformer samt ny videnskabsbaseret viden. Det sætter konstant store krav til medarbejderne”

Maria Wollesen trækker vejret ind og uddyber: “husk på at det i den sidste ende er frontmedarbejderen, der skal tage ansvar for at udføre politiske beslutninger på en kompetent måde i en ramme som de måske kender bedre end de fleste, og som tilgodeser både den juridiske og etiske fordring!

Som uddannelsesinstitution er vi da også bevidste om, at vi ikke primært skal docere teori; men at vi netop skal tage udgangspunkt i frontmedarbejdernes virkelighed og problemstillinger.”

Hvordan tror du at jobcentre og a-kasser opfatter behovet for efteruddannelse? ”Jeg tror at alle indenfor beskæftigelsesområdet er klar over, at der skal ske en løbende efteruddannelse af medarbejderne. Omfanget af nye love og reformer er jo meget stort, og det er de metoder der følger i kølvandet på skift i beskæftigelsesindsatsen også; men de mange nye reformer medfører også et stort arbejdspres med at implementere reformerne i jobcentre og a-kasser. Og nogle gange må ledelsen jo vælge mellem om arbejdet skal udføres til tiden, eller om medarbejderne skal sidde på skolebænken.

Under alle omstændigheder så bliver det stadigt mere vigtigt at medarbejderne direkte kan anvende ny viden i deres arbejde. Både jobcentre og a-kasser arbejder meget forskelligt fra by til by, og derfor ser vi stadigt oftere at efteruddannelsen skal ske jævnligt og i tæt samarbejde med det enkelte jobcenter.

Konsekvensen af det er, at jobcentrene og a-kasser efterspørger en større fleksibilitet i afholdelsen af uddannelserne, underviserens praksiskendskab, og direkte kobling til de enkeltes arbejdsrutiner.

Jeg ved, at mange jobcentre og a-kasser køber skræddersyede kompetenceudviklingsforløb hos private udbydere, netop fordi de har været gode til at få indholdet tilpasset behovene, og der har vi nok ikke været så synlige, men vi satser meget på det felt, og er i fuld gang med at gøre akademi - og diplomuddannelserne både fleksible således, at de kan målrettes specifikke behov.”

Er det politikkerne der bestemmer hvordan lovgivningen udmøntes?

Om Søren Winters implementeringsmodel Søren Winter, Professor i statskundskab og offentlig forvaltning, påpeger, at iværksættelse og gennemførelse af lovgivning gennemløber en række politiske beslutninger i de offentlige forvaltninger, der ofte omformer den aktuelle lov.

Resultatet af processen medfører, at udmøntningen afviger fra det forventede, hvorfor målet for lovgivningen ikke får den effekt, som politikerne forventede.

Beskæftigelseskonsulents hverdag er nemlig så kompleks, at ingen lovgivning vil kunne tage højde for alle situationer. Derfor bliver beskæftigelseskonsulenten nødt til selv at bygge bro mellem regler og borgerens situation. Ikke sjældent får borgerens respons ligeledes en stor indflydelse på situationen og beslutninger.

Derfor bliver beskæftigelseskonsulenten og borgerne dem der reelt definerer lovgivningen.

Winter arbejder med en model, som medtænker feed-back fra beskæftigelseskonsulenter og borgere i en optimeret implementering. Modellen følger vejen fra politisk idé over lovgivning til at frontmedarbejdere afleverer politikken til borgeren i form af serviceydelser eller myndighedsudøvelse som må formodes at have en effekt på målgruppen.

Oplysninger om denne effekt kanaliseres så tilbage til de politiske og administrative aktører, som på baggrund af denne feed-back på ny kan tage initiativer til at sætte sagen på den politiske dagsorden, træffe nye beslutninger eller ændre på implementeringen.

Det interessante er, at Winter påviser, at en god implementering sker, hvor der er overensstemmelse mellem den politiske idé, og dem der skal udføre den. Hvis man har dette fokus, handler det om dialog og fornuft. Det hviler så på to afgørende præmisser, nemlig demokrati og ressourcebevidsthed. Det vil sige, at man lægger vægt på, at målet med lovgivningen og de politiske beslutninger har en demokratisk legitimitet. Man gør det til et interessant og relevant demokratisk problem, som skal

Af Bent Mortensen & Henrik West løses i forhold til de forventninger og begrundelser, der er tilkendegivet over for de berørte parter.

Beslutningerne skal så udføres i et rimeligt forhold mellem effektivitet og omkostninger. På den måde lægges der et stort ansvar på de berørte institutioner for den succesfulde implementering.

Winter angiver dog, at der er to antagelser, der er afgørende for implementeringens succes. Den ene handler om viljen, og den anden handler om evnen hos de aktører, der deltager i processen.

Disse to antagelser indgår i et kompliceret samspil, som kommer til udtryk ved, at organisationer og medarbejdere med tilsyneladende ens kapacitet udfører præstationer af meget forskelligt omfang og kvalitet.

Da der stort set ikke er nogen lovgivning eller politisk beslutning, der er selvimplementerende, er organisationernes rolle under alle omstændigheder afgørende for succesen af implementeringen.

Typisk vil organisationerne varetage interesser, der enten kan være befordrende eller hæmmende for realiseringen af mål.

Winter påpeger, at lovgivningen først får social eksistens, når den er leveret til borgeren, og det er typisk medarbejderen, der har dette ansvar. Den offentlige politik får derved sit eget personlige præg, da medarbejderne udøver lovgivning i en menneskelig relation. Det gør dem til vigtige politiske beslutningstagere, hvorfor de får stor betydning for implementeringsprocessens resultat og effekt. Det er derfor overordentligt vigtigt, at medarbejderne forstår og erkender lovgivningens intention og organisationens vilje og evne. Er der kløft mellem de forskellige krav, der stilles, medfører det oftest (ubevidste) afværgemekanismer med henblik på at udjævne denne kløft.

Som eksempler anføres: • Reducere efterspørgslen - begrænser information og gør det besværligt at komme til.

• Rationere og prioritere - arbejder med bestemte typer af opgaver, mens andre henlægges, og op-

prioriterer sager, hvor borgeren rykker.

• Rutinisering - klassificerer og generaliserer borgerne, lægger vægten på kontrol og sagen afsluttes så hurtigt som muligt.

Mange af disse afværgemekanismer har ikke kun betydning for, hvordan beslutninger implementeres, men Winter påpeger også, at det får store konsekvenser for magtforholdet mellem borger og medarbejder.

Det kan medføre en mere kynisk opfattelse af det andet menneske, og det kan give anledning til en modifikation af både lovgivningens mål og de professionelle normer for det daglige arbejde.

Omvendt vil en fornuftig implementeringsproces, som inddrager medarbejderne fuldt ud, kunne være medvirkende til, at medarbejderne anlægger et positivt syn på deres arbejde som problemløser.

Med dette fokus i implementeringsprocessen får lovgivningen langt større mulighed for at få social eksistens i den politiske kultur.

Målgruppens adfærd er selvfølgelig af afgørende betydning for effekten, men målgruppen indgår jo ofte i samspil med medarbejderne. Winter påpeger, at der er langt mere politisk fokus på målgruppens synspunkter og tilfredshed med myndighedsudøvelsen end tidligere. Dette er da også velbegrundet, da det er urimeligt, at politikere og myndigheder definerer borgernes behov uden at inddrage dem i drøftelsen.

Det er jo så tillige en accept af borgeren som politisk individ med egne holdninger og interesser, der ikke nødvendigvis altid er - eller skal være i overensstemmelse med de politiske intentioner.

Du kan læse mere om dette emne i: Implementering af politik Søren C. Winter og Vibeke Lehmann Nielsen Hans Reitzels Forlag 2008 ISBN 978-87-7675-590-4

UC-Syds tilbud Professionshøjskolen UC Syddanmark prioriterer efteruddannelser inden for beskæftigelsessektoren højt.

Professionshøjskolen UC Syddanmark prioriterer efteruddannelser inden for beskæftigelsessektoren højt. Uddannelserne topbygges, således at de tager udgangspunkt i tilrettelæggelse og gennemførsel af den enkelte medarbejders konkrete opgaver.

Det betyder på den ene side, at efteruddannelserne er på et højt og relevant niveau, på den anden side betyder det så også, at uddannelserne tager udgangspunkt i praksis.

Vi kan altid skræddersy efteruddannelse, så den tilpasses den enkelte institutions behov her og nu og i fremtiden. Vi er løbende i dialog med jobcentre og a-kasser om optimering af uddannelserne fordi jo tættere vi arbejder sammen om efteruddannelse - jo større er sandsynligheden for et effektivt forløb.

Læs mere om de enkelte uddannelsestilbud på ucsyd.imc.dk