Kuidas korraldada kultuuri III by Meediapilt OÜ

Kuidas korraldada

kultuuri III ?

Managing the Arts III

Kuidas korraldada kultuuri III? Managing the Arts III

Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse ja humanitaarainete keskus

Väljaandja: Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse ja humanitaarainete keskus Koostajad: Kristina Kuznetsova-Bogdanovitš, Annukka Jyrämä Tõlkijad: Piret Usin, Kärt Dean Toimetaja: Refiner Translations OÜ Korrektor: Eha Ristimets Kujundus: Meediapilt OÜ Fotod: Kai Kiiv, Jelena Vilt Trükk: OÜ Greif trükikoda ISSN 2585-4585 ISBN 978-9949-9873-3-7

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Table of Contents/Sisukord GREETINGS/ÕNNITLUSED 13 WELCOME WORDS! Annukka Jyrämä

TERE TULEMAST! Annukka Jyrämä

SECTION 1 / OSA 1 CHANGING CULTURAL FIELDS MUUTUSED KULTUURIVALDKONNAS

SOCIAL CAPITAL AND COOPERATION IN PERIPHERAL MARKETS – THE CASE OF THE VISUAL ARTS MARKETS IN THE BALTIC STATES Michael Haagensen

SOTSIAALNE KAPITAL JA KOOSTÖÖ PERIFEERSETEL TURGUDEL – BALTI RIIKIDE VISUAALKUNSTI TURGUDE NÄITEL Michael Haagensen

OVERVIEW OF RECENT DEVELOPMENTS IN THE VISUAL ARTS Kadri Laas

KUJUTAVA KUNSTI ARENGUTE ÜLEVAADE Kadri Laas

INSTITUTIONAL PLURALISM IN GOVERNMENT-OWNED CONCERT ORGANIZATIONS AS EXEMPLIFIED BY EESTI KONTSERT SA AND TALLINN PHILHARMONIC SO-CIETY Ingrid Põldoja INSTITUTSIONAALNE PLURALISM VALITSUSE OMANDIS OLEVATES KONTSERTORGANISATSIOONIDES SA EESTI KONTSERDI JA TALLINNA FILHARMOONIA NÄITEL Ingrid Põldoja CONCERT ORGANISERS ON THE BATTLEFIELD Marko Lõhmus

MANAGING THE ARTS III

KONTSERDIKORRALDAJAD LAHINGUVÄLJAL Marko Lõhmus

CULTURAL INSTITUTES IN EUROPEAN COUNTRIES: VALUES, NORMS, ACTIVITIES AND INFLUENCERS Kadri Kull

EUROOPA RIIKIDE KULTUURIINSTITUUDID: VÄÄRTUSED, NORMID, TEGEVUSED JA MÕJUTAJAD Kadri Kull

CULTURE - FOR WHOM AND WHAT FOR? Helena Tulve

KULTUUR - KELLELE JA MILLEKS? Helena Tulve

MANAGERIAL IMPLICATIONS

SUUNISED KULTUURIKORRALDAJALE

SECTION 2 / OSA 2 MANAGING THE HERITAGE ELAV KULTUURIPÄRAND

ESTONIAN CULTURAL CONSUMERS VIEWED FROM THE PERSPECTIVE OF CONSUMERS AND ARTS MANAGERS – FOCUS ON SOCIETAL GROUPS Based on the master’s thesis by Olga Prokofjeva EESTI KULTUURITARBIMINE TARBIJA JA KORRALDAJA VAATENURGAST KESKENDUDES ÜHISKONNAGRUPPIDELE Olga Prokofjeva

103

IT IS ALL ABOUT TARGETTING Tanel Veeremaa

113

MÕTE ON SIHIPÄRASUSES Tanel Veeremaa

115

ART MUSEUM BASED CONSUMPTION OF ART Based on a master’s thesis by Heliis Martinson

119

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

KUNSTI TARBIMINE KUNSTIMUUSEUMIS Heliis Martinson

127

MUSEUM AS A CONTEMPORARY ORGANIZATION Helene Tedre

136

MUUSEUM KUI KAASAEGNE ORGANISATSIOON Helene Tedre

138

BUILT UPON VALUES: AN ETHNOGRAPHIC STUDY OF THE RELATIONSHIP BETWEEN PLACE AND PEOPLE Anna Maria Ranczakowska

141

KOHA JA INIMESTE VAHELISE SUHTE VÄÄRTUSPÕHINE ETNOGRAAFILINE UURIMUS Anna Maria Ranczakowska

151

INDEPENDENT CULTURAL CENTRES – CARRIERS OF DIFFERENT VALUES AND LIGHTHOUSES FOR LOCALITIES Anu Kivilo

160

ISIKUTE ÜMBER KUJUNENUD KULTUURIKESKUSED – VÄÄRTUSTE KANDJAD JA PAIKKONNA MAJAKAD Anu Kivilo

161

MANAGERIAL IMPLICATIONS

162

SUUNISED KULTUURIKORRALDAJALE

163

SECTION 3 / OSA 3 ENTERPRISING IN THE CREATIVE FIELD ETTEVÕTLUSTEGEVUS LOOMEVALDKONNAS

165

ESTONIAN MUSIC INDUSTRY AS A BUSINESS CLUSTER, EXEMPLIFIED BY MUSIC ESTONIA MTÜ Sandra-Laura Luhtein

167

EESTI MUUSIKATÖÖSTUS KUI ETTEVÕTLUSKLASTER, MUSIC ESTONIA MTÜ NÄITEL Sandra-Laura Luhtein

176

MANAGING THE ARTS III

THE STORY OF ESTONIAN MUSIC INDUSTRY Eero Raun

184

EESTI MUUSIKATÖÖSTUSE ARENGULOOST JA HETKESEISUST Eero Raun

186

MUSIC LICENSE MANAGEMENT IN DIGITAL SURROUNDINGS Kalev Rundu

189

MUUSIKALITSENTSIDE JUHTIMINE DIGIKESKKONNAS Kalev Rundu

200

THE UNUSED POTENTIAL OF INTELLECTUAL PROPERTY IN ESTONIA Triin Siil

211

INTELLEKTUAALSE OMANDI KASUTAMATA POTENTSIAAL EESTIS Triin Siil

213

SUPPORTING CREATIVE ENTREPRENEURS – THE COMMUNICATION GAP Kristiina Urb

217

LOOVETTEVÕTJATE TOETAMINE. KOMMUNIKATSIOONILÜNK 228 Kristiina Urb HOW CAN WE GIVE NEW IMPETUS TO THE DEVELOPMENT OF THE CREATIVE ECONOMY? Ragnar Siil

238

KUIDAS ANDA LOOMEMAJANDUSE ARENGULE UUS HOOG? Ragnar Siil

240

MANAGERIAL IMPLICATIONS

242

SUUNISED KULTUURIKORRALDAJALE

243

REFLECTING ON THE RESEARCH THESIS AS A LEARNING TOOL IN THE ARTS MANAGEMENT PROGRAMME Kristina Kuznetsova-Bogdanovits

246

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

ARUTLEDES MAGISTRITÖÖ KUI ÕPPEVAHENDI TEEMAL KULTUURIKORRALDUSE PROGRAMMI RAAMES Kristina Kuznetsova-Bogdanovits

248

THE INTERNATIONAL MA PROGRAMME IN CULTURAL MANAGEMENT AS A SUPPORTER OF CREATIVE INNOVATION AND CULTURAL DEVELOPMENT Anna Maria Ranczakowska

252

RAHVUSVAHELINE KULTUURIKORRALDUSE MAGISTRIPROGRAMM KUI LOOMINGULISE INNOVATSIOONI JA KULTUURI ARENDUSE TOETAJA Anna Maria Ranczakowska

254

AUTHORS 256 AUTORID 262

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Greetings/Õnnitlused The master program had and still has a huge influence on the professionalization and internationalization of the arts field in Estonia. Additionally, the influence now grows also on the international level, as more and more students come from other countries to study arts management at the Music Academy in Tallinn. The publication of Managing the Arts shows this influence in presenting the latest research of students. This research changes the ways artists see their work and it also influences changes in the ways cultural institutions think and work. I believe that it is extremely important for the development of a cultural scene to combine excellent artistic education with excellent arts management education and research in both areas. Only through this combination of education, science and practice the field will be able to create sustainable and new trends and keep the arts as alive as they are at the moment. Professor Gesa Birnkraut former Leading professor and Head of Cultural Management and Humanities department

Kultuurikorralduse magistriprogramm on oluliselt mõjutanud Eesti loomevaldkonna professionaliseerumist ja rahvusvahelistumist. Rahvusvahelistumine toob omakorda kaasa välistudengite huvi kasvu selle programmi vastu Eesti Muusika- ja Teatriakadeemias. Kogumikus “Kuidas korraldada kultuuri” esitletakse eelkõige meie tudengite teadustöid. Nendes on esile toodud loovisikute ja kultuuriasutuste muutunud nägemus iseendast tööturul. Usun, et on äärmiselt oluline õpetada loomeerialadel õppivatele tudengitele juhtimisoskuseid ning püstitada sellega seotud teemasid ka teadustöödes. Sümbioos õppeprogrammide, teadustööde ning praktika vahel loob võimalused uute ärimudelite tekkeks ja aitab kunstnikel muutunud keskkonnas ellu jääda. Professor Gesa Birnkraut endine Kultuurikorralduse magistriprogrammi juhtivprofessor ning Kultuurikorralduse ja Humanitaarainete osakonna juhataja

MANAGING THE ARTS III

I’m proud to congratulate the Estonian Academy of Music and Theatre on the 15th anniversary of its Cultural Management program. When being part in establishing the program, I knew it was an important addition to the Estonian cultural life. I’m happy to see how it is thriving and developing now as a joint program with the Estonian Business School and the Estonian Academy of Arts. Innovation has recently become a widely-discussed topic in the societies and businesses. I see this as a next possibility for arts and cultural management to contribute to the society at large. Many of the issues discussed in arts management – e.g. ability to tolerate uncertainty and failure, ability to lead creativity, and capability to create a culture of innovation – are now moving to the forefront of management and leadership discussions. Thus, I see also a brilliant future for the Cultural Management program as a participant in this discussion. Congratulations! Tuomas Auvinen Co-founder; former Leading Professor and Head of Cultural Management and Humanities department

Mul on hea meel õnnitleda Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia Kultuuri-korralduse programmi 15nda aastapäeva puhul. Olles programmi loomise juures, mõistsin, et tegu on olulise lisandusega Eesti kultuurielule. Mul on hea meel näha, kuidas sellest on nüüdseks Estonian Business Schooli ja Eesti Kunstiakadeemia ühine programm saanud. Innovatsioonist on viimasel ajal väga palju räägitud nii ühiskonnas kui ka äris. Mina näen seda kui järgmist üldist võimalust kunsti- ja kultuurikorraldusel ühiskonda panustada. Mitmed kultuurikorralduses vaatluse alla võetud probleemid – oskus tulla toime teadmatuse ja ebaõnnestumisega, võime juhtida loovust ning suutlikkus luua innovaatilist kultuuri – on nüüdseks juhtkonna arutelu esiliinile liikunud. Seetõttu ma usungi, et kultuurikorralduse programmil, kui selle arutelu osalisel, saab olema imeline tulevik. Palju õnne! Tuomas Auvinen üks programmi asutajatest; endine Kultuurikorralduse magistriprogrammi juhtivprofessor ning Kultuurikorralduse ja Humanitaarainete osakonna juhataja

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Welcome words! Annukka Jyrämä, leading professor of the programme

Welcome to a short journey into the world of cultural management. In this book, we present recent trends and insights that we hope will offer new ideas and tools relevant to the professional life of cultural managers. The book continues a series that started with Managing the Arts I. Kuidas korraldada kultuuri (2006) and Managing the Arts II. Kuidas korraldada kultuuri II (2010). This book presents selected master’s theses from the years 2012–2016. It is divided into three sections – changing cultural fields, heritage management and business or not – each including several chapters. In addition, we are delighted to include commentaries from professionals taking a specific perspective on one or several of the articles, mirroring them with their own views and experiences from working in the field. The changing cultural fields section leads us to reflect upon the historical setting as well as recent changes in different fields of culture. The articles show how society and the cultural context affect the work of arts managers, and how practices, values and norms evolve in time affecting how cultural organizations operate. Michael Haagensen’s work builds on an extensive data set comparing the fields of contemporary art galleries in Estonia, Latvia and Lithuania, indicating interesting similarities and differences in gallery management, especially exploring the internationalization process for these galleries. The contemporary art field is followed by an insightful analysis by Ingrid Põldoja of the field of classical music, focusing on the pluralism belonging to two fields of power simultaneously, balancing activities between the norms and values set by the state simultaneously with norms and values inherent in the classical music scene itself. The section ends with an exceptionally thorough analysis of various national cultural institutions by Kadri Kull. She presents how the roles and aims of national cultural institutions differ not only from country to country, but also reflecting the trends and values in culture at different times and in different societal contexts. The next section takes a closer look at the management of heritage, mainly focusing on museums. It presents new understandings and management tools built by analysing institutions from the perspective of customers as well as managers. Olga Prokofjeva looks into museum life focusing on the role of minorities and other groups in society in the context of museums both for customers and the museum management. She highlights the similarities and differences in the consumption of heritage by the Russian minority compared to Estonians – and how these have been or could be taken into consideration by museum managers. Heliis Martinson provides an excellent analysis of new trends in consuming 15

MANAGING THE ARTS III

art in museums. She builds up a new understanding of the different customer segments and creates useful tools for managers to engage with these customers. Anna Ranczakowska looks to heritage management from a novel perspective – the role of place identity as part of brand building for art organizations. The third section of the book discusses key business issues affecting cultural management. In the globalizing field of arts and culture, knowledge of music exports and support for types of exporting clusters is important. Digitalization has likewise affected market practices and new requirements for and models of copyright have emerged. The changes in cultural policies and institutions as well as new value systems in society have led to increasing interest towards entrepreneurship and how this can be nurtured. Sandra Laura Luhtein in her analysis identifies music export clusters and reflects upon their similarities and differences. She builds novel ideas about music exports from the cluster perspective. Kalev Rundu takes a closer look at various models of copyright. He analyses these through the value chain approach providing good insights and managerial advice on their application. Kristiina Urb looks at creative entrepreneurship, focusing on entrepreneurs as individuals analysing the motivations of creative entrepreneurs and comparing them to “common entrepreneurs”. The book concludes with reflections on cultural management education and the role it plays in the current cultural field – pondering the perceptions of alumni from the Estonian Academy of Music and Theatre.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Tere tulemast! Annukka Jyrämä, programmi juhtivprofessor

Tere tulemast lühikesele teekonnale kultuurikorralduse maailmas. Selles raamatus esitleme teile hiljutisi trende ja kaemusi, mis loodetavasti toovad kultuurikorraldajate professionaalsesse ellu uusi ideid ja vahendeid. Raamat jätkab avaldatud seeriat „Kuidas korraldada kultuuri I“ (2006) ja „Kuidas korraldada kultuuri II“ (2010). Raamat tutvustab valitud magistritöid aastatest 2012-2016. See on jagatud kolmeks osaks: muutuvad kultuurivaldkonnad, pärandi haldamine ning äri või mitte, igas seitse peatükki. Lisaks on meil hea meel kaasata professionaalide kommentaarid, milles arutletakse sügavamalt mitme artikli üle, peegeldades neis oma vaateid ja kogemusi valdkonnas töötamisel. Muutuvad kultuurivaldkonnad – see osa paneb meid mõtisklema ajaloolisele taustale ja hiljutistele muutustele erinevates kultuurivaldkondades. Mitmesugused artiklid näitavad, kuidas ühiskond ja kultuuriline kontekst mõjutab kultuurikorraldaja tööd, kuidas harjumused, väärtused ja normid ajaga arenevad, mõjutades kultuuriorganisatsioonide toimimisviise. Järgnev artikkel viib meid huvitavale kunstigaleriide ja kaasaegse kunsti alale. Michael Haagenseni töö on üles ehitatud ulatuslikul andmete kogumil, milles võrreldakse kaasaegse kunsti galeriivaldkonda Eestis, Lätis ja Leedus, tuuakse välja huvitavaid sarnasusi ja erinevusi galeriikorralduses, vaadates läbi just galeriide rahvusvahelistumise protsessi. Kaasaegse kunsti valdkonnale järgneb Ingrid Põldoja läbinägelik analüüs klassikalise muusika valdkonnast, keskendudes pluralismile, mis kuulub samaaegselt kahte võimualasse, tasakaalustades üheaegselt riigi kehtestatud norme ja väärtusi klassikalise muusika alale omaste normide ja väätustega. Osa lõpetab Kadri Kulli äärmiselt põhjalik erinevate rahvuste kultuuriorganisatsioonide analüüs. Ta näitab, kuidas kultuuriorganisatsioonide rollid ja eesmärgid ei erine mitte ainult rahvuse põhjal, vaid peegeldavad ka trende ja väärtusi, mida on kultuurile erinevatel aegadel ja ühiskonna kontekstides omistatud. Pärandiosa heidab lähema pilgu pärandihaldusele, keskendudes peamiselt muuseumitele. See osa esitleb uusi arusaamu ja vahendeid juhtimiskorralduses, mis põhineb institutsiooni analüüsil, võttes arvesse nii külastaja kui ka korraldaja vaatenurka. Olga Prokofjeva vaatleb muuseumielu, keskendudes vähemuste ja teiste ühiskonnagruppide rollile muuseumikontekstis nii külastaja kui ka juhtkonna perspektiivist. Ta rõhutab päranditarbimise sarnasusi ja erinevusi vene vähemuste ja eestlaste vahel, ning kuidas need juba on või kuidas võiks neid tulevikus muuseumikorralduses arvesse võtta. 17

MANAGING THE ARTS III

Heliis Martinson analüüsib suurepäraselt uusi tarbimistrende kunstimuuseumites. Ta loob uutmoodi arusaama erinevatest tarbija segmentidest ja loob korraldajatele kasulikud vahendid, kuidas tarbijaga tegeleda. Anna Ranczakowska vaatleb pärandkorraldust uudsest vaatepunktist, heites pilgu asukoha identiteedi rollile kultuuriorganisatsiooni tootemargi loomisel. Kolmas raamatu osa arutleb erinevate võtmeküsimuste üle, mis mõjutavad kultuurikorraldust. Kunsti ja kultuuri üleilmastumise valdkonnas on teadmised muusikaekspordist ja erinevat tüüpi ekspordi klastrite toetusest äärmiselt olulised. Digiteerimine on samuti mõjutanud turuharjumusi ning esile on kerkinud uued autoriõiguse vajadused ja mudelid. Muutused kultuuripoliitikas ja -institutsioonides, ka uus ühiskonna väärtussüsteem, on viinud suurenevale ettevõtlushuvile, ja kuidas seda oleks võimalik rikastada. Sandra Laura Luhtein loob oma töös analüüsi käigus muusika ekspordi klastrid ja vaatleb nende erinevusi ja sarnasusi. Ta ehitab klastriperspektiivist uudse idee muusikaekspordiks. Kalev Rundu heidab lähema pilgu autoriõiguse erinevatele mudelitele. Ta analüüsib neid läbi väärtusahela vaatenurga, andes hea ülevaate ja korraldusnõu nende kasutamise kohta. Kristiina Urb, kelle teema on loomeettevõtlus, keskendub ettevõtjatele kui indiviididele, analüüsides loovettevõtjate motivatsiooni, ja võrdleb neid tavaettevõtjatega. Raamatu lõpuosa vaatleb kultuurikorralduse hariduse rolli tänapäevases kultuurivaldkonnas, mõtiskledes Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia vilistlaste arusaamade üle.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

MANAGING THE ARTS III

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

SECTION 1 / OSA 1

Changing Cultural Fields Muutused kultuurivaldkonnas 21

MANAGING THE ARTS III

Abstract The process of adjusting to the neoliberal paradigm adopted in the newly independent Baltic states has not been as successful for visual arts galleries compared to enterprises in the other sectors of the economy. This situation and the diminutive size of these gallery markets has meant that stability and growth has proven illusive. This study conducts a quantitative-qualitative comparison of the gallery markets in the Baltic states as a post-communist peripheral research setting between 1993 and 2013. The study identifies that relational capital, defined in terms of trust, respect and an openness to cooperating with others, contributes to success for professionals, groups of professionals and an entire sector in peripheral markets in a post-communist setting. Keywords: Baltic states, commercial success, peripheral markets, relational capital, social capital theory, visual arts galleries

Kokkuvõte Vastselt iseseisvunud Balti riikide poolt omaks võetud neoliberaalse paradigma kohanemisprotsess pole kujutava kunsti galeriidele, võrreldes ettevõtetega teistest majandussektoritest, olnud niivõrd edukas. See olukord ja galeriiturgude pisike suurus on tähendanud, et stabiilsus ja areng on osutunud illusoorseks. Käesolev uurimustöö viib läbi kvantitatiiv-kvalitatiivse galeriiturgude võrdluse aastatel 1993 ja 2013 Baltimaades, mida käsitletakse kui postkommunistlikku perifeerset uurimusmaastikku. Uuring tuvastab, et suhtekapital, mida määratletakse kui usaldus, austus ja avatus teistega koostööks, panustab nii professionaalide, professionaalide gruppide ja kogu piiriturgude sektori edukusse postkommunistlikus raamistikus. Võtmesõnad: Baltimaad, äriedu, perifeersed turud, suhtekapital, sotsiaalse kapitali teooria, kujutava kunsti galeriid

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Social Capital and Cooperation in Peripheral Markets – The Case of the Visual Arts Markets in the Baltic States Based on the master’s thesis by Michael Haagensen

Introduction In the context of Estonia’s economic success since regaining independence in 1991, its art market seemed curiously unable to embrace the Western models commercial galleries normally adopt to operate in the primary art market. The majority that have survived in Tallinn in the 20 years since 1993 have had to re-invent themselves in one way or another, indicating how survival has been tough. Art theorists writing in the 90s (Liivak, 1999; Saar, 2001) referred to how the Estonian government turned its back on the arts as part of a neoliberal approach that demanded a solid business focus (Masso, 2001). This left the galleries in a curious position, which they seemed ill-equipped to resolve. Stepping back and we immediately see that Estonia’s Baltic neighbours, Latvia and Lithuania, with a similar history, provide an interesting resource for comparison in the context of peripheral markets. To the best of the author’s knowledge, although there have been numerous articles in the press debating related problems (e.g. Epner, 2010; Laansoo, 2013; Mürk, 2011; Siram, 2010; Tamm, 2012, 2013; Varblane, 2012, 2013), there have been no academic studies specifically exploring the gallery market in Estonia since 1991. This study of the visual arts markets in the Baltic states since re-independence aims to fill this gap. In academic terms, I view the gallery markets of the Baltic states as ideal examples of professional fields of practice emerging from a specific historico-political context. All three Baltic states have functioned as peripheral markets for centuries. Within this context, I would like to explore the following question. What is the role of relational capital, and its ability to be converted into other forms of capital, in contributing to success for professionals, groups of professionals and an entire sector in the context of peripheral markets in a post-communist setting? Focusing on the three Baltic states, this study looks at the general success of the galleries, and the role of relational capital in particular to answer the following research questions: RQ1: How do visual arts galleries in the three Baltic states compare in terms of general indications of success and market behaviour?

MANAGING THE ARTS III

RQ2: How is relational capital used by individuals to foster the success and sustainability of galleries in Estonia, Latvia and Lithuania?

Theoretical Framework Starting from the work of sociologists within the Structuralist view of modern society, this study primarily uses the work of Bourdieu (1977, 1979) but also Giddens (1984) to provide a framework for a comparative study of the gallery markets in three post-Soviet peripheral markets. In particular, the study adopts the theory of social capital and Bourdieu’s concepts of field and habitus to understand the social aspects of success and sustainability for galleries operating in the primary visual arts markets in Estonia, Latvia and Lithuania (Bourdieu, 1986). In particular, relational capital as a sub-form of social capital is used to explore the existence and use of a collaborative approach to the success of galleries, and therefore, also the artists they represent. The theoretical framework for the study looks at how researchers in the arts and culture have used Bourdieu’s theory of social capital to explore success in the visual arts markets in different settings around the world. One study by Potts (2008) in the UK describes the development of a milieu of support in the LARC consortium in Liverpool. Furthermore, other studies look at how social capital and cultural capital have been used by minority groups to establish legitimacy through arts practices, which is subsequently supported and developed through relational capital and a collaborative effort towards mutual goals (Sharman’s study of practitioners in Limon, 2004; De Bruin’s study of islanders in Auckland New Zealand, 1996). Jyrämä (2002), in a study of art markets in Finland, Sweden, France and Great Britain, highlights the network of relationships that develops between smaller and larger players in the art market as it matures. Blessi et al. (2011) also investigated networks in Quebec and Montreal, focusing on artist-run initiatives, and similar to Jyrämä, found that a successful art scene will only develop if among other things, the network includes a solid institutional framework and a “cohesive art community” (Blessi, 2011; Jyrämä, 2002). Stemming from the work of Coleman (1988, 1990) and Putnam (1995), authors also use social capital theory to explore questions that relate to social policy and business (Collins & Hitt, 2006; Dyer & Singh, 1998; Kale, Singh & Perlmutter, 2000; Lui, Ghauri & Sinkovics, 2009; Thuy & Quang, 2005; Welbourne & Pardo-del-Val, 2008). Although their research settings differ from the visual arts markets, their work is nevertheless relevant in providing useful views of the definition and functional importance of relational capital (Adler & Kwon, 2002; Collins & Hitt, 2006; Kale, et al., 2000; Lui et al., 2009; Portes, 1998; Thuy & Quang, 2005). 24

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Therefore, drawing on Bourdieu (1977, 1986), Adler and Kwon (2002) and Portes (1998) among others, I see social capital here as an essentially relational phenomenon based in an individualâ&#x20AC;&#x2122;s specific toolkit (or habitus) for engaging with the public social world by forming relationships, and through persistent (bonding and bridging) efforts, establishing and maintaining a position from which it is possible to gather profits both tangible and intangible. Furthermore, based on Bourdieu (1986), I see relational capital as the active and persistent behaviour of individuals in their specific field to communicate and collaborate with others in the creation of other forms of capital. In addition, according to authors such as Collins and Hitt (2006), Kale et al. (2000), Lui et al. (2009) and Thuy and Quang (2005), I also see relational capital as the combination of trust between actors in a field, mutual respect for the various credentials others possess and their legitimacy in a social structure, and an openness to cooperate, where practical and meaningful steps can be planned and executed by individuals with others to achieve common goals. Figure 1 below therefore visually presents the structure and rationale for this study.

The sociological theory of capital (cultural capital, social capital, relational capital) Field of galleries of various ages, sizes, locations, models etc. Individual use of relational capital Success according to selected criteria What is the role of relational capital, and its ability to be converted into other forms of capital, in contributing to success for professionals, groups of professionals and an entire sector in the context of peripheral markets in a post-communist setting? Figure 1 Structure and rationale of the thesis Notes: Galleries defined as: 1. Exhibits and/or sells in the primary market; 2. Founded or active at some point and for some time between 1993 and 2013; 3. Operates on the basis of public or private funding; 4. Visible activity via a presence in the media and/or online; 5. Located in the capital city or in one of the main regional cities of one of the Baltic states. Success defined in terms of: 1. Exhibiting activity, attendance at international art fairs, publishing activity, sales prices and numbers of sales. Source: compiled by the author

MANAGING THE ARTS III

Methodology and Sample To answer the research questions detailed above, I adopted a mixed-method convergent parallel research design based on Van Deth (2003) and Creswell (2010) to deliver a comparative study of the visual arts markets of the Baltic states covering the 20-year period from 1993 to 2013. The study consisted of three main forms of data collection: 1. a mapping exercise using online databases and professional experts to establish the sample, 2. a survey, and 3. semi-structured face-to-face interviews. The mapping exercise resulted in a total sample of 200 galleries in the three capital cities and fifteen regional towns across the Baltic states. Surveys were then sent to as many galleries from the mapping exercise as had active contact details, resulting in a total of 49 surveys from galleries of different types and from the capitals as well as regional cities. Finally, 13 face-to-face semi-structured interviews were conducted with gallery managers.

Results In addition to identifying 200 galleries from which to draw the sample for the surveys and interviews, the mapping exercise also presented a general picture of the market. This picture showed that it was more common for galleries to be established as non-profit organisations (NPO) than commercial galleries (COM) in Estonia and Lithuania, while the converse was true in Latvia. In addition, this trend was even more obvious in regional towns in Estonia and Lithuania, although Lithuania did have more COM galleries in regional towns compared to Estonia. Finally, the COM galleries in Latvia often used an extra revenue source (COM+) in the form of an auction house to support the gallery exhibitions â&#x20AC;&#x201C; this seemed to be a mark of the commercial galleries in Riga. The survey looked at general indications of success and indications of the use of relational capital in the 49 galleries that responded with completed surveys. General indications of success included exhibiting activity, attending art fairs, publishing activity and sales figures. The use of relational activity was reflected in the extent to which the galleries engaged in collaborative and communicative activities towards mutual goals. In terms of commercial success, the galleries in all three countries showed some slight improvement across the 20-year period of the study, although the results for Lithuania were better overall. In addition, Lithuanian galleries were more active at international fairs and publishing. The survey also suggested that the strategic use of relational capital towards success in the gallery markets of the Baltic states was rare, but interestingly, a slightly more collaborative and cooperative approach to the market was identified in Lithuania, where it seemed that galleries did collaborate with each other and with other institutions towards mutual goals such as joint exhibition projects 26

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

both locally and abroad. This indication of a more supportive milieu, in line with the findings of Potts (2008) in the UK, may also explain the better general indications of success and the sense in which the entire Lithuanian market seems to engage more actively in the international scene. Finally, looking at the results from the semi-structured interviews, and when exploring the idea of cooperation with professionals outside the gallery and also with other galleries or other institutions, it became clear that such cooperation was almost non-existent in Estonia and Latvia during the period of the study. Respondents from these countries mentioned that although they did inevitably have contact with colleagues and counterparts because the art scene is small, this contact did not often, if at all, involve professional cooperation beyond the rather passive act of agreeing to lend artworks when asked. In some cases in both of these countries the interviewees even showed a hostile or actively negative attitude to the idea of working together towards mutual goals. Fortunately, there were individual exceptions to this generally closed attitude, with one or two gallerists displaying a more open attitude to the idea of cooperating to help build opportunities in the market both locally and internationally. Furthermore, one organisation in Estonia, the Estonian Contemporary Art Development Centre (ECADC), which was established quite near the end of the period of this study (2012), was mentioned by a number of interviewees as working towards increasing cooperation between the galleries. This can be seen as a particularly positive initiative, and although this forms only a small part of their overall strategy, it did seem to be having a positive effect, albeit a superficial one at this stage, on the gallery market in Estonia. Finally, the responses from the interviewees in Lithuania indicated a more supportive general atmosphere in the gallery market there, which supports and confirms the indications from the survey data mentioned above. In fact it could be said that this was a mark of the Lithuanian market that galleries and institutions often worked together on joint projects towards mutual goals both locally and internationally.

Conclusions This multi-method quantitative-qualitative study set out to compare the visual arts gallery markets of the Baltic states in terms of general indications of success and the strategic use of relational capital for the 20-year period between 1993 and 2013. The study used a mapping exercise to define the research setting and form a sample with which to apply a survey and semi-structured interviews. It was then possible to triangulate the resulting data and gain a useful picture of the gallery markets in three post-Soviet countries functioning on the periphery of the international art market. The results from this study indicate, in answer to my first research question (RQ1), that while growth in terms of sales was rather modest in all three 27

MANAGING THE ARTS III

countries across the period of the study (1993–2013), such growth was stronger in Lithuania, as were other indications of success in Lithuania in the form of attending art fairs abroad and publishing. In addition, the material gathered from the survey and the semi-structured interviews both indicate that relational capital, albeit rarely used strategically in Estonia and Latvia, was used more actively and as a general approach to the market in Lithuania, where a more supportive milieu seems to exist in the arts community in general. The fact that the Lithuanian gallery market also enjoys stronger sales, whether on the basis of non-profit or commercial galleries, suggests that a link may exist between investments of relational capital and the existence of a more trusting and open attitude to cooperation, on the one hand, and commercial success on the other. Towards the end of the period of the study, the Estonian market came under the influence of the ECADC, which among other things began encouraging a more open attitude towards cooperation in the market. The effect of this and other factors are worth exploring along with the general state of the Estonian visual arts market, since the intermediary effect of the ECADC may well represent a positive force that could offer other post-Soviet arts markets a way forward out of the deadlock experienced by galleries unable to adjust to the new market environment. Based on the observations reported above, this study suggests that investments in relational capital, defined in terms of trust, respect and an openness to cooperating with others, contributes to the success of professionals, groups of professionals and an entire sector in the (peripheral) visual arts gallery markets of the Baltic states as a post-communist setting.

References • Adler, P.S. and Kwon, S.-W. (2002). Social Capital: Prospects for a New Concept. Academy of Management Review, 27(1), p.17–40. • Blessi, G.T., Sacco, P.L. and Pilati, T. (2011). Independent artist-run centres: an empirical analysis of the Montreal non-profit visual arts field. Cultural Trends, 20(2), pp.141–166. Available at: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09548963.2011.563907 [Accessed 21 September 2013]. • Bourdieu, Pierre. (1977). Outline of a Theory of Practice. Cambridge University Press. pp. 143–197 • Bourdieu, Pierre. (1979). Distinction: a Social Critique of the Judgement of Taste. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. • Bourdieu, P. (1986). The forms of capital. In Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education. pp. 241–258. • Collins, J.D. and Hitt, M.A. (2006). Leveraging tacit knowledge in alliances: The importance of using relational capabilities to build and leverage relational capital. Journal of Engineering and Technology Management - JET-M, 23(3), p.147–167. • Dyer, J.H. and Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), p.660–679.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Epner, E. Kaasaegses kunstis valitseb turvalisus. Sirp. 11 Nov. 2010. [Accessed online: 01.08.2014] • Estonian Art Database. (2011). http://www.art.ee/galeriid/ [Accessed online: 20 February 2014] • Gittell, R. and Vidal, A. (1998). Community Organizing: Building Social Capital as a Development Strategy. Contemporary Sociology, 67. • Juske, A. (2001). The Myths and the Realities of Post-Communist Art. In S. Helme and J. Saar (Eds), Nosy Nineties: Problems, Themes and Meanings in Estonian Art in the 1990s, Center for Contemporary Arts, Estonia, Tallinn. 11–22 • Jyrämä, A. (2002). Contemporary art markets—structure and actors: A study of art galleries in Finland, Sweden, France and Great Britain. International Journal of Arts Management, p.50–65. • Kale, P., Singh, H. and Perlmutter, H. (2000). Learning and protection of proprietary assets in strategic alliances: Building relational capital. Strategic Management Journal, 21(3), p.217–237. • Laansoo, K. (2013). Kauboiaastad Eesti Kunstiturul. Sirp No. 2, 11.1.2013. • Liivak, A. (1999). “An Institutional Viewpoint: A Look Back at the Artistic Landscape of the 1990s”. In A. Liivak and H. Treier (Eds), Freedom of Choice: Estonian Art of the 1990s, exhibition catalogue, Tallinn Art Hall Foundation, Tallinn: 136–147 • Liu, C.L.E., Ghauri, P.N. and Sinkovics, R.R. (2010). Understanding the impact of relational capital and organizational learning on alliance outcomes. Journal of World Business, 45(3), p.237–249. • Masso, I. (2001). Freedom Euphoria or Post-Communist Hangover. In S. Helme and J. Saar (Eds), Nosy Nineties: Problems, Themes and Meanings in Estonian Art in the 1990s, Center for Contemporary Arts, Estonia, Tallinn. 23–34 • Mürk, M. Kõigile osalistele on parem, kui kunstnik saab stipendiumi. Sirp. 10 Feb. 2011. [Accessed online: 01.08.2014] • Portes, A. (1998). Social Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociology. Annual Review of Sociology, 24(1), p.1–24. • Potts, S. (2008). The Cultivation, Facilitation and Leverage of Relational Capital within the Creative Cluster. International Journal of Cultural Policy, 15(4), pp.415–430. • Putnam, R.D. (1995). Bowling alone: Americas’s declining social capital. Journal of Democracy, 6, p.65–78. • Saar, J. (2001). Freedom Euphoria or Post-Communist Hangover. In S. Helme and J. Saar (eds), Nosy Nineties: Problems, Themes and Meanings in Estonian Art in the 1990s. Tallinn: Center for Contemporary Arts, Estonia. pp. 23–34 • Sharman, R.L. (2004). The Invention of Fine Art: Creating a Cultural Elite in a Marginal Community. Visual Anthropology, 17 (February 2015), p.345–367. • Siram. (2010). Identiteedikriisis kunstiturg. Sirp No. 18, 7.5.2010. • Tamm, M. Kaasaegse kunsti paradoksid. Postimees. 23 Sep. 2012. [Accessed online: 25.01.2014] • Tamm, M. Kaasaegne kunst ja tema publik. Postimees. 14 Jan. 2013. [Accessed online: 25.01.2014] • Thuy, L.X. and Quang, T. (2005). Relational Capital and Performance of International Joint Ventures in Vietnam. Asia Pacific Business Review, 11(3), p.389–410. • Treier, H. (1999). “Freedom of Choice: A Perspective on Estonian Art of the 1990s”. In A. Liivak and H Treier (Eds), Freedom of Choice: Estonian Art of the 1990s, exhibition catalogue, Tallinn Art Hall Foundation, Tallinn: 120–135 • Van Deth, J.W. (2003). Measuring social capital: Orthodoxies and continuing controversies. International Journal of Social Research Methodology, 6(1), p.79–92.

MANAGING THE ARTS III

• Varblane, R. Kas kunsti või kunstivälja madalseis? Sirp. 20 Dec. 2012. [Accessed online: 08.01.2014] • Varblane, R. Nüüdiskunst kõneleb praegusest maailmast. Sirp. 22 Nov. 2013. [Accessed online: 08.01.2014]

Bibliography • Aime, F., Meyer, C.J. and Humphrey, S.E. (2010). Legitimacy of team rewards: Analyzing legitimacy as a condition for the effectiveness of team incentive designs. Journal of Business Research, 63(1), p.60–66. • Allenchey, A. and Goldstein, A. M. (2013). Everything You Need to Know About Art Fairs (But Were Afraid to Ask). Available at: http://www.artspace.com/magazine/art_101/art_market/a_beginners_guide_to_art_ fairs1-5958 [Accessed 22 May 2016] • Anheier, H.K., Gerhards, J. and Romo, F.P. (1995). Forms of Capital and Social Structure in Cultural Fields: Examining Bourdieu´s Social Topography. American Journal of Sociology, 100(4), p.859–903. • Anton, Riivo. (2012). Kunstiinvesteeringu tasuvus Eesti näitel. Tartu: Tartu University, Faculty of Economics and Business Administration, Institute of Economics. • Beck, U. and Beck-Gernsheim, E. (2002). Individualization: institutionalized individualism and its social and political consequences. Acta Sociologica, 13 • Becker, H. S. (1982). Art Worlds. University of California Press. pp. 1–24 • Blanchard, O.J., Griffiths, M. and Gruss, B. (2013). Boom, Bust, Recovery: Forensics of the Latvia Crisis/ Comments and Discussion. Brookings Papers on Economic Activity, p.325–388. • Boll, D. (2009). Kunst ist käuflich freie Sicht auf den Kunstmarkt. Zürich: Rüffer and Rub. • Bourdieu, P. (1989). Social space and symbolic power. Sociological Theory, 7(1), p.14–25. • Bourdieu, P. (1993). The Field of Cultural Production. The field of cultural production: essays on art and literature, p.29–73. • Bourdieu, P. and Wacquant, L.J.D. (1992). An Invitation to Reflexive Sociology. An Invitation to Reflexive Sociology. University of Chicago Press. • Brechin, S.R. et al. (2002). Beyond the Square Wheel: Toward a More Comprehensive Understanding of Biodiversity Conservation as Social and Political Process. Society and Natural Resources, 15(1), p.41–64. • Bystryn, M. (1978). Art Galleries as Gatekeepers: The Case of the Abstract Expressionists. Social Research, 45(2), p.390–408. • Capello, R. (2002). Spatial and Sectoral Characteristics of Relational Capital in Innovation Activity. European Planning Studies, Vol 10, No 2. • Castells, M. (2000). The Rise of the Network Society. Oxford. Blackwell • Darin, Karin. (2012). Cultural Capital and Performance in Medical Education. Journal of Social Sciences (15493652) 8 (3) (July): 397–406. • Database of Enterprises, Latvia. www.lursoft.lv [Accessed online: February 2014] • Davies, A. (2001) But we knew that already! - A study into the relationship between social capital and volunteering. Conference paper. Anne Davies. Home Start. Sheffield. UK. • DiMaggio, P. and Mukhtar, T. (2004). Arts participation as cultural capital in the United States, 1982-2002: Signs of decline? Poetics, 32(2), p.169–194. • Easterby-Smith, M., Thorpe, R. Jackson, P. and Lowe, A. (2008) Management Research (3rd edn). Sage: London. • Farr, J. (2004). Social Capital: A Conceptual History. Political Theory, 32 (1) 6–33

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Florida, R. (2005). Cities And The Creative Class. New York. Routledge. • Foster, P., Borgatti, S.P. and Jones, C. (2011). Gatekeeper search and selection strategies: Relational and network governance in a cultural market. Poetics, 39(4), p.247–265. • Fukuyama, F. (1995). Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity D. E. Eberly, ed., Free Press. • Gayo-Cal, Modesto, Mike Savage, and Alan Warde. (2006). A Cultural Map of the United Kingdom, 2003. Cultural Trends 15 (2) (July 1): 213–237. doi:10.1080/09548960600713122. • Gulati, R. (1995). Does familiarity breed trust? the implications of repeated ties for contractual choice in alliances. Academy of Management Journal, 38(1), p.85–112. • Harper, R. (2001). Social capital: a review of the literature. Office for National Statistics, (October), p.1–45. • Harrits, Gitte Sommer, Annick Prieur, Lennart Rosenlund, and Jakob Skjott-Larsen. (2010). Class and Politics in Denmark: Are Both Old and New Politics Structured by Class? Scandinavian Political Studies 33 (1) (March): 1–27. • Inkpen, A.C. (1996). Creating knowledge through collaboration. California Management Review, 39(1), p.123–140. • Inkpen, a C.A.A.C. and Tsang, E.W.K.E.W.K. (2005). Social capital networks, and knowledge transfer. Academy of Management Review, 30(1), p.146–165. • Kooskora, M. (2005). Incubating Radical Political and Economic Change. In A. Habisch, J. Jonker, M. Wegner and R. Schmidpeter (Eds), Corporate Social Responsibility Across Europe, Springer, Germany. 195–208 • Lamont, M. and Lareau, A. (1988). Cultural Capital: Allusions, Gaps and Glissandos in Recent Theoretical Developments. Sociological Theory, 6(2), p.153–168. • Latvian Artists’ Union, www.lms.lv [Accessed online: February 2014] • Lehtomaa, A., Miettinen, A. and Puumalainen, K. (2004). From the Dawn of a Market Economy to the Membership of the European Union: The Motivations and Perceived Environment of Estonian Entrepreneurs. Presented at: 13th Nordic Conference on Small Business Research. • Lewis, Philip, Mark N. K. Saunders, and Adrian Thornhill. (2009). Research Methods for Business Students. Pearson. • Matonytë I. (2002). Elites in Soviet and post-Soviet societies. Paper presented at the Fourth Nordic Conference on the Anthropology of Post-Socialism, April 2002. Available from: http://www.anthrobase. com/Txt/M/Matonyte_I_01.htm [Accessed online: 20.04.2016] • Mitchell, R.K. et al. (2011). Toward a Theory of Stakeholder Salience in Family Firms. Business Ethics Quarterly, 2 (April), p.235–255. • Mohr, J.J. and Spekman, R.E. (1994). Characteristics of partnership success: Partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques. Strategic Management Journal, 15(2), p.135–152. • Moi, T. (1991). Appropriating Bourdieu: Feminist Theory and Pierre Bourdieu´s Sociology of Culture. New Literary History, 22(4), p.1017–1049. • Palmer, D., Jennings, P.D. and Zhou, X. (1993). Late Adoption of the Multidivisional Form by Large U.S. Corporations: Institutional, Political, and Economic Accounts. Administrative Science Quarterly, 38(1), p.100–131. • Prior, N. (2005). A question of perception: Bourdieu, art and the postmodern. British Journal of Sociology, 56(1), p.123–139.

MANAGING THE ARTS III

• Radbourne, Jennifer. (2003). Regional Development through the Enterprise of Arts Leadership. Journal of Arts Management, Law and Society 33 (3): 211–227. • Recsh, M. B. F. (2011). Management of Art Galleries – Business Models. PhD dissertation, University of St. Gallen, Germany. • Rinaldo, Kadri. (2008). Eragalerii kui fenomen Eesti 1990. aastate kunstimaastikul: Vaal galerii. Tallinn: Estonian Academy of Arts, Institute of Art History. • Robertson, I. (2005). Understanding international art markets and management. London: Routledge. • Robson, C. (2002) Real World Research (2nd edn). Oxford: Blackwell. • Roose, Henk, and Daan Vandenhaute. (2010). Art World on Stage: Analyzing the Social Logic of Literary Realities and Aesthetic Dispositions in the Contemporary Flemish Theatre World. Poetics 38 (1) (February): 90–108. • Scott, M. (2012). Cultural entrepreneurs, cultural entrepreneurship: Music producers mobilising and converting Bourdieu´s alternative capitals. Poetics, 40(3), p.237–255. • Silva, Elizabeth. (2008). Cultural Capital and Visual Art in the Contemporary UK. Cultural Trends 17 (4) (December): 267–287. doi:10.1080/09548960802615414 • Singer, L. P. and Lynch, G. (1994). Public choice in the tertiary art market. Journal of Cultural Economics, 18(3), 199–216. • Stern, M.J. (2008). Coercion, voluntary compliance and protest: the role of trust and legitimacy in combating local opposition to protected areas. Environmental Conservation, 35(03), p.200. • Suchman, M.C. (1995). Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches. Academy of Management Review, 20(3), p.571–610. • Thompson, D. (2008). The curious economics of contemporary art and auction houses. London: Aurum Press. • Thornton, S. (2008). Seven Days in the Artworld. London: Granta • Welbourne, T.M. and Pardo-del-Val, M. (2009). Relational Capital: Strategic Advantage for Small and Medium-Size Enterprises (SMEs) Through Negotiation and Collaboration. Group Decision and Negotiation, 18(5), p.483–497. • Wittel, A. (2001). Toward a Network Sociality. Theory, Culture and Society, 18(6), pp.51–76. Available at: http://tcs.sagepub.com/cgi/doi/10.1177/026327601018006003 [Accessed September 24, 2013]. • Yurchak, A. (2005). Everything Was Forever Until it Was No More: The Last Soviet Generation. New Jersey, USA, Princeton University Press. • Zickel, R. E. (1991). Soviet Union: A Country Study. Library of Congress, USA.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Sotsiaalne kapital ja koostöö perifeersetel turgudel – Balti riikide visuaalkunsti turgude näitel Michael Haagensen

Sissejuhatus Nähtavasti ei suudetud kunstiturul pärast Eesti taasiseseisvumist 1991. aastal üldise majandusedu kontekstis miskipärast omaks võtta läänelikke toimimismudeleid, mida kommertsgaleriid esmaturul tegutsedes tavapäraselt kasutavad. Suurem osa galeriidest, mis Tallinnas 20 aasta jooksul pärast 1993. aastat on tegutsenud ja püsima jäänud, on pidanud keeruliste olude sunnil ühel või teisel moel muutuma. Kunstiteoreetikute üheksakümnendatel avaldatud kirjutistes (Liivak, 1999; Saar, 2001) viidatakse, et kuna valitsus järgis neoliberaalset tugeva ärifookusega maailmavaadet, siis keerati kunstile selg (Masso, 2001). Nii leidsid galeriid end uudses olukorras, mille lahendamiseks neil vahendeid nappis. Suuremat pilti vaadates näeme, et Eestiga sarnase ajalooga naaberriigid Läti ja Leedu pakuvad perifeersete turgude kontekstis väga põnevat võrdlusmaterjali. Autorile teadaolevalt on küll ajakirjanduses ilmunud terve rida artikleid, milles arutletakse ja vaieldakse erinevate probleemide üle (nt. Epner, 2010; Laansoo, 2013; Mürk, 2011; Siram, 2010; Tamm, 2012, 2013; Varblane, 2012, 2013), ent ühtki Eesti galeriiturule pühendatud akadeemilist uurimust ei ole alates 1991. aastat läbi viidud. Käesolev uurimus Balti riikide visuaalkunsti turgude kohta pärast taasiseseisvumist püüabki selle tühimiku täita. Akadeemilises plaanis näen Baltimaade galeriiturgu eheda näitena professionaalsest tegevusalast konkreetses ajaloolis-poliitilises kontekstis. Kõik kolm Balti riiki on perifeersete turgudena toiminud juba sajandeid. Selle foonil soovisin uurida järgmist küsimust: Milline on suhtekapitali roll postkommunistlikel perifeersetel turgudel professionaalide, nende rühmituste ja kogu sektori edukuse tagamisel, ning kuivõrd on see konverteeritav teisteks kapitalivormideks? Uurimus keskendub kolme Balti riigi galeriide üldisele edukusele ja eeskätt suhtekapitali rollile, eesmärgiga vastata järgmistele küsimustele: 1. uurimisküsimus: Mille poolest sarnanevad või erinevad kolme Balti riigi kunstigaleriide üldised edukuse näitajad ja turukäitumine?

MANAGING THE ARTS III

2. uurimisküsimus: Kuidas kasutavad üksikisikud suhtekapitali galeriide edukuse ja püsimajäämise soodustamiseks Eestis, Lätis ja Leedus?

Teoreetiline raamistik Uurimuses kasutatakse kaasaegset ühiskonda analüüsivate strukturalistlike vaadetega sotsioloogide, peamiselt Bourdieu’ (1977, 1979) ja Giddensi (1984) tööd, et pakkuda alus galeriiturgude võrdlevale uurimusele kolmel postsovetlikul perifeersel turul. Eeskätt kasutatakse uurimuses Eestis, Lätis ja Leedus visuaalkunsti esmaturul tegutsevate galeriide edu ja püsimajäämise sotsiaalsete aspektide mõistmiseks sotsiaalse kapitali teooriat ja Bourdieu’ mõisteid habitus ja väli (Bourdieu, 1986). Peamiselt käsitletakse suhtekapitali kui sotsiaalse kapitali alamvormi, et uurida koostöise lähenemise olemasolu ja kasutamist galerii edu saavutamisel – seega ka edu saavutamisel kunstnike jaoks, keda esindatakse. Uurimuse teoreetilises osas vaadeldakse, kuidas kunsti- ja kultuuriteadlased on Bourdieu sotsiaalse kapitali teooriat kasutanud visuaalkunsti turgude edukuse uurimisel maailma eri paigus ja olustikes. Potts (2008) kirjeldab toetava keskkonna väljakujunemist Ühendkuningriigis Liverpoolis LARCi konsortsiumis. Lisaks teisedki uurimused, mis käsitlevad seda, kuidas vähemusrühmad on sotsiaalset ja kultuurilist kapitali kasutanud kunstilise eneseväljenduse kaudu enda huvide eest seismiseks, mida seejärel suhtekapitali ja koostöös tehtud jõupingutuste abil ühise eesmärgi saavutamiseks toetatakse ja edasi arendatakse (Sharmani Limoni kunstnike uurimus, 2004; De Bruin’i uurimus Uus-Meremaa Aucklandi saareelanike kohta, 1996). Jyrämä (2002) toob Soome, Rootsi, Prantsusmaa ja Suurbritannia kunstiturge uurides välja suhete võrgustiku, mis kujuneb turu küpsemaks saamisel väiksemate ja suuremate turuosaliste vahel. Ka Blessi et al. (2011) uurib võrgustikke Quebecis ja Montrealis, keskendudes kunstnike elluviidud algatustele ja leiab sarnaselt Jyrämäga, et edukas kunstiskeene tekib ainult siis, kui muuhulgas on võrgustikku kaasatud kaalukaid organisatsioone ja “sidus kunstikogukond” (Blessi, 2011; Jyrämä, 2002). Colemani (1988, 1990) ja Putnami (1995) järgi kasutavad autorid sotsiaalse kapitali teooriat ka sotsiaalpoliitiliste ja äriga seonduvate küsimuste uurimiseks (Collins ja Hitt, 2006; Dyer ja Singh, 1998; Kale, Singh ja Perlmutter, 2000; Lui, Ghauri ja Sinkovics, 2009; Thuy ja Quang, 2005; Welbourne ja Pardo-delVal, 2008). Kuigi nimetatud valdkonnad erinevad visuaalkunsti turust, on nendegi tööd asjakohased, kuna pakuvad kasulikku sissevaadet suhtekapitali määratluse ja funktsionaalse olulisuse mõttes (Adler ja Kwon, 2002; Collins ja Hitt, 2006; Kale, et al., 2000; Lui et al., 2009; Portes, 1998; Thuy ja Quang, 2005) Niisiis, tuginedes teiste hulgas Bourdieu’ (1977, 1986), Adleri ja Kwoni (2002) ning Portes’e (1998) tööle, lähenen sotsiaalsele kapitalile oma magistritöös kui puht-suhtealasele nähtusele, mis põhineb indiviidi spetsiifilistel va34

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

henditel (või habitusel), ja mida kasutatakse sotsiaalses maailmas osalemiseks, sõlmides suhteid ja tehes pidevaid jõupingutusi (sidumine ja sildamine), säilitamaks positsioon, mille abil saada nii materiaalset kui mittemateriaalset kasu. Lisaks näen Bourdieu’ (1986) kohaselt suhtekapitali kui indiviidi aktiivset ja püsivat käitumist tema konkreetsel tegevusalal teistega suhtlemiseks ja koostöö tegemiseks, et luua muid kapitalivorme. Selliste autorite põhjal nagu Collins ja Hitt (2006), Kale et al. (2000), Lui et al. (2009) ning Thuy ja Quang (2005), näen suhtekapitali ka kui kombinatsiooni teatud valdkonnas tegutsevate inimeste vahelisest usaldusest, vastastikusest lugupidamisest ja aktsepteerimisest sotsiaalses struktuuris ning valmisolekust teha koostööd, kui indiviidid saavad ühiselt kavandada ja ellu viia praktilisi ja sisulisi tegevusi ühiste eesmärkide saavutamiseks. Joonisel 1 on visuaalselt esitatud uurimuse struktuur ja loogika.

Sotsioloogiline kapitali teooria (kultuuriline kapital, sotsiaalne kapital, suhtekapital) Galeriide väli (erineva vanuse, suuruse, asukoha, mudelitega jne galeriid)

Edu vastavalt valitud kriteeriumitele

Individuaalne suhtekapitali kasutus

Milles seisneb suhtekapitali roll ning selle võime muutuda teisteks kapitali vormideks, panustades professionaalide, professionaalide gruppide ja kogu sektori edusse perifeersete turgude kontekstis post-kommunistlikkus keskkonnas?

Joonis 1. Magistritöö struktuur ja loogika Märkused: Galeriid on määratletud järgmiselt: 1. Korraldab näitusi ja/või kaupleb esmaturul; 2. Asutatud või olnud aktiivne teatud aja jooksul vahemikus 1993 – 2013; 3. Rahastatud avaliku või erasektori poolt; 4. Tegevust kajastatakse meedias ja/või internetis; 5. Asub mõne Balti riigi pealinnas või piirkondlikus suuremas linnas. Edu on määratletud järgmiselt: 1. Näituste aktiivsus, rahvusvahelistel messidel osalemine, publikatsioonide avaldamine, müügihinnad ja müüginäitajad. Allikas: autori koostatud

MANAGING THE ARTS III

Metoodika ja valim Eespool toodud uurimisküsimustele vastamiseks kasutasin Van Dethi (2003) ja Creswelli (2010) tööl tuginevat konvergentset paralleelset kombineeritud meetodit, et koostada Balti riikide visuaalkunsti turgude võrdlusuuring 20 aasta kohta perioodil 1993 – 2013. Uurimuse jaoks kasutasin kolme andmekogumisvormi: 1. valimi kaardistamine online-andmebaaside ja erialaekspertide abiga, 2. küsimustik ja 3. osaliselt struktureeritud silmast-silma intervjuud. Olukorra kaardistamise tulemusel leiti kolmes Balti riigi pealinnas ja 15 piirkondlikus linnas kokku 200 galeriid. Kõigile kaardistamise tulemusel leitud ja toimivate kontaktandmetega galeriidele saadeti küsimustik, millele vastas kokku 49 eri tüüpi galeriid nii pealinnadest kui ka piirkondlikest linnadest. Seejärel viidi läbi 13 osaliselt struktureeritud silmast-silma intervjuud galeriijuhtidega.

Tulemused Olukorra kaardistamine, mille käigus tuvastati 200 galeriid küsimustiku ja intervjuude valimibaasina, maalis ühtlasi üldpildi olukorrast turul. Sellelt pildilt võime näha, et vastupidiselt Lätile oli Eestis ja Leedus galeriide hulgas enam levinud mittetulunduslik (MTÜ) vorm kommertsliku (KOM) asemel. See tendents oli veelgi selgemalt väljendunud Eesti ja Leedu piirkondlikes linnades, kuigi Leedu piirkonnalinnades oli Eestiga võrreldes rohkem KOM-galeriisid. Läti KOM-galeriid kasutasid sageli veel täiendavat tuluallikat (KOM+), milleks oli oksjonite korraldamine, kusjuures saadud tulu kasutati galerii väljapaneku toetamiseks – see tundub olevat Riia kommertsgaleriidele iseloomulik joon. Magistritöö uuris edukuse üldisi tunnuseid ja viiteid suhtekapitali kasutamisele 49 galeriis, mis esitasid täidetud küsimustiku. Üldised edunäitajad on muuhulgas näitusetegevuse aktiivsus, kunstimessidel osalemine, publikatsioonide avaldamine ja müüginumbrid. Suhete kasutamine kajastus selles, mil määral galeriid ühise eesmärgi saavutamiseks koostööd tegid ja omavahel suhtlesid. Kommertsedu mõttes näitab galeriide üldine olukord kõigis kolmes Balti riigis 20-aastase uurimisperioodi jooksul mõningasi paranemise märke, kuigi Leedu tulemused olid mitmes mõttes teistest paremad. Ühtlasi olid Leedu galeriid aktiivsemad rahvusvahelistel messidel osalemise ja publikatsioonide avaldamise poolest. Uurimusest nähtub, et suhtekapitali strateegiline kasutamine edu tagamiseks Balti riikide galeriiturgudel on harv nähtus, kuigi Leedu turul leidis kinnitust mõnevõrra koostöisem lähenemine – galeriid tegid ühiste eesmärkide saavutamiseks koostööd nii omavahel kui ka teiste organisatsioonidega, näiteks korraldasid ühisnäitusi kodu- või välismaal. Niisugune toetavama keskkonna olemasolu, mis on kooskõlas Pottsi (2008) Ühendkuningriigi näitel tehtud järeldustega, võib selgitada ka Leedu turu paremat üldist olukorda ja seda, miks nad rahvusvahelisel kunstiskeenel rohkem kaasa löövad. 36

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Analüüsides osaliselt struktureeritud intervjuude tulemusi ja uurides koostööd galeriiväliste erialainimestega ning teiste galeriide või organisatsioonidega, selgus, et taolist koostööd Eestis ja Lätis uurimuse perioodil peaaegu ei esinenudki. Intervjueeritavad nendest riikidest mainisid, et kuigi neil loomulikult on kontaktid kolleegide ja partneritega, kuna kunstiringkond on väike, siis enamasti, kui mitte alati, piirdub erialane koostöö pigem passiivse tegevusega, nimelt kunstiteoste laenamise kokkuleppimisega vastava päringu korral. Mõnel juhul paljastasid intervjuud lausa vaenuliku või aktiivselt negatiivse suhtumise väljavaatesse, et peaks ühise eesmärgi nimel koostööd tegema. Õnneks oli niisugusel tõrjuval suhtumisel erandeid, st. üks-kaks galeristi ilmutasid avatumat suhtumist mõttesse teha koostööd, et luua uusi võimalusi nii kodu- kui välismaisel turul. Lisaks mainis mitu intervjueeritavat Eestis üsna uurimisperioodi lõpu eel (2012) asutatud Eesti Kaasaegse Kunsti Arenduskeskust (EKKAK) kui organisatsiooni, mis töötab galeriidevahelise koostöö edendamisega. Seda võib pidada väga teretulnud algatuseks ja ehkki see on vaid väike osa EKKAKi üldisest strateegiast, siis näib see avaldavat positiivset, kuigi praegu veel pinnapealset mõju Eesti galeriimaastikule. Vestlustest Leedu intervjueeritavatega kumas läbi ühtehoidvam üldine õhkkond sealsel galeriiturul, mis toetab ja kinnitab küsimustiku tulemusi. Võib tõepoolest öelda, et Leedu turu tunnusjooneks on galeriide ja organisatsioonide sage koostöö ühisprojektide raames ja ühiste eesmärkide nimel nii kodu- kui välismaal.

Järeldused Käesoleva mitmemeetodilise kvantitatiivse ja kvalitatiivse uurimuse eesmärk oli võrrelda kunstigaleriiturgude üldisi edukuse näitajaid ja suhtekapitali strateegilist kasutamist Balti riikides 20-aastase perioodi jooksul 1993 – 2013. Magistritöö jaoks kaardistati olukord, et määratleda uurimiskeskkond ja moodustada valim küsimustiku ja osaliselt struktureeritud intervjuude jaoks. Seejärel oli võimalik kolmekülgselt mõõta kogutud andmeid ja saada ülevaade nimetatud kolme postsovetliku riigi galeriituru toimimisest rahvusvahelise kunstituru äärealal. Uurimuse tulemused näitavad vastuseks esimesele uurimisküsimusele, et kuigi uurimisperioodi vältel (1993 – 2013) oli kõigis kolmes riigis kasv müüginäitajate mõttes pigem tagasihoidlik, siis Leedus olid müügitulemused mõnevõrra paremad, nii nagu ka teised edukuse näitajad, st. välismaiste kunstimesside külastamine ja publikatsioonide avaldamine. Lisaks kinnitavad nii küsitluse kui ka osaliselt struktureeritud intervjuude tulemused, et suhtekapital, mille strateegiline kasutamine Eestis ja Lätis oli harv nähtus, leidis aktiivsemat rakendust ja oli levinum tava Leedu turul, kus kunstiringkondades tervikuna valitses toetavam õhkkond. Tõsiasi, et Leedu turu müüginäitajad on paremad nii mittetulunduslikel kui ka kommertsgaleriidel, viitab võimalikule seosele ühelt 37

MANAGING THE ARTS III

poolt suhtekapitali investeerimise ning usalduslikuma ja avatuma koostöö ning teiselt poolt kommertsedu vahel. Uurimisperioodi lõpufaasis hakkas Eesti turgu mõjutama EKKAK, muuhulgas soodustades avatuma ja koostöisema õhkkonna tekkimist kohalikul kunstiturul. Nimetatud arengusuund ja muud tegurid on uurimist väärt, nii nagu ka Eesti visuaalkunsti turu olukord üldiselt, kuna EKKAKi kui vahendaja mõju võib osutuda positiivseks tõukeks, mis avab postsovetlikul kunstiturul uue perspektiivi väljumaks tupikust, milles on galeriid, kel oli raskusi uue turuolukorraga kohanemisega. Nagu ülaltoodud tähelepanekud kinnitavad, näitab uurimistöö, et suhtekapital, defineerituna usaldusliku, austava ja avatud koostööna, aitab Balti riikide kui postkommunistlike maade perifeersetel kunstigaleriiturgudel kaasa nii kunstnike, nende rühmituste kui ka kogu sektori erialase edu saavutamisele.

Kasutatud kirjandus • Adler, P.S. and Kwon, S.-W. (2002). Social Capital: Prospects for a New Concept. Academy of Management Review, 27(1), lk17–40. • Blessi, G.T., Sacco, P.L. and Pilati, T. (2011). Independent artist-run centres: an empirical analysis of the Montreal non-profit visual arts field. Cultural Trends, 20(2), lk141–166. Internetiaadress: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09548963.2011.563907 [Kasutatud 21.09.2013]. • Bourdieu, Pierre. (1977). Outline of a Theory of Practice. Cambridge University Press, lk 143–197 • Bourdieu, Pierre. (1979). Distinction: a Social Critique of the Judgement of Taste. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. • Bourdieu, P. (1986). The forms of capital. In Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education, lk 241–258. • Collins, J.D. and Hitt, M.A. (2006). Leveraging tacit knowledge in alliances: The importance of using relational capabilities to build and leverage relational capital. Journal of Engineering and Technology Management - JET-M, 23(3), lk 147–167. • Dyer, J.H. and Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), lk 660–679. • Epner, E. Kaasaegses kunstis valitseb turvalisus. Sirp. 11.11.2010. [Kasutatud online-väljaandes: 01.08.2014] • Eesti kunsti andmebaas. (2011). http://www.art.ee/galeriid/ [Kasutatud online-versiooni: 20.02.2014] • Gittell, R. and Vidal, A. (1998). Community Organizing: Building Social Capital as a Development Strategy. Contemporary Sociology, 67. • Juske, A. (2001). Postkommunistliku kunsti müüdid ja reaalsused. S. Helme ja J. Saar (toim.), Ülbed üheksakümnendad: Probleemid, teemad ja tähendused 1990.aastate Eesti kunstis, Kaasaegse Kunsti Eesti Keskus, Tallinn. 11–22 • Jyrämä, A. (2002). Contemporary art markets—structure and actors: A study of art galleries in Finland, Sweden, France and Great Britain. International Journal of Arts Management, lk 50–65. • Kale, P., Singh, H. and Perlmutter, H. (2000). Learning and protection of proprietary assets in strategic alliances: Building relational capital. Strategic Management Journal, 21(3), lk 217–237.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Laansoo, K. (2013). Kauboiaastad Eesti Kunstiturul. Sirp Nr. 2, 11.01.2013. • Liivak, A. (1999). “Tagasivaade 1990. aastate kunstimaastikule. Institutsionaalne aspekt.”. A. Liivak ja H Treier (toim.) – Valiku vabadus. 1990. aastate Eesti kunst. Tallinna Kunstihoone, Tallinn: 136–147 • Liu, C.L.E., Ghauri, P.N. and Sinkovics, R.R. (2010). Understanding the impact of relational capital and organizational learning on alliance outcomes. Journal of World Business, 45(3), lk 237–249. • Masso, I. (2001). Vabaduse eufooria või postkommunistlik pohmelus. S. Helme ja J. Saar (toim.), Ülbed üheksakümnendad: Probleemid, teemad ja tähendused 1990.aastate Eesti kunstis, Kaasaegse Kunsti Eesti Keskus, Tallinn. 23–34 • Mürk, M. Kõigile osalistele on parem, kui kunstnik saab stipendiumi. Sirp. 10.02. 2011. [Kasutatud online-väljaandes: 01.08.2014] • Portes, A. (1998). Social Capital: Its Origins and Applications in Modern Sociology. Annual Review of Sociology, 24(1), lk 1–24. • Potts, S. (2008). The Cultivation, Facilitation and Leverage of Relational Capital within the Creative Cluster. International Journal of Cultural Policy, 15(4), lk 415–430. • Putnam, R.D. (1995). Bowling alone: Americas’s declining social capital. Journal of Democracy, 6, lk 65–78. • Saar, J. (2001). Vabaduse eufooria või postkommunistlik pohmelus. S. Helme ja J. Saar (toim.), Ülbed üheksakümnendad: Probleemid, teemad ja tähendused 1990.aastate Eesti kunstis, Kaasaegse Kunsti Eesti Keskus, Tallinn, lk 23–34 • Sharman, R.L. (2004). The Invention of Fine Art: Creating a Cultural Elite in a Marginal Community. Visual Anthropology, 17 (veebruar 2015), lk 345–367. • Siram. (2010). Identiteedikriisis kunstiturg. Sirp Nr. 18, 7.05.2010. • Tamm, M. Kaasaegse kunsti paradoksid. Postimees. 23.09.2012. [Kasutatud online-väljaandes: 25.01.2014] • Tamm, M. Kaasaegne kunst ja tema publik. Postimees. 14.01.2013. [Kasutatud online-väljaandes: 25.01.2014] • Thuy, L.X. and Quang, T. (2005). Relational Capital and Performance of International Joint Ventures in Vietnam. Asia Pacific Business Review, 11(3), lk 389–410. • Treier, H. (1999). Valiku vabadus: 1990. aastate Eesti kunst. A. Liivak ja H Treier (toim.), Valiku vabadus: 1990. aastate Eesti kunst, näitusekataloog, Tallinna Kunstihoone, Tallinn: 120–135 • Van Deth, J.W. (2003). Measuring social capital: Orthodoxies and continuing controversies. International Journal of Social Research Methodology, 6(1), lk 79–92. • Varblane, R. Kas kunsti või kunstivälja madalseis? Sirp. 20.12.2012. [Kasutatud online-väljaandes: 08.01.2014] • Varblane, R. Nüüdiskunst kõneleb praegusest maailmast. Sirp. 22.11.2013. [Kasutatud online-väljaandes: 08.01.2014]

Bibliograafia • Aime, F., Meyer, C.J. and Humphrey, S.E. (2010). Legitimacy of team rewards: Analyzing legitimacy as a condition for the effectiveness of team incentive designs. Journal of Business Research, 63(1), lk 60–66. • Allenchey, A. and Goldstein, A. M. (2013). Everything You Need to Know About Art Fairs (But Were Afraid to Ask). Kättesaadav aadressil: http://www.artspace.com/magazine/art_101/art_market/a_beginners_guide_to_art_fairs1-5958 [Kasutatud 22.05.2016]

MANAGING THE ARTS III

• Anheier, H.K., Gerhards, J. and Romo, F.P. (1995). Forms of Capital and Social Structure in Cultural Fields: Examining Bourdieu´s Social Topography. American Journal of Sociology, 100(4), lk 859–903. • Anton, Riivo. (2012). Kunstiinvesteeringu Tasuvus Eesti Näitel. Tartu: Tartu Ülikool, Majanduse ja ärijuhtimise õppetool, Majandusteaduskond. • Beck, U. and Beck-Gernsheim, E. (2002). Individualization: institutionalized individualism and its social and political consequences. Acta Sociologica, 13 • Becker, H. S. (1982). Art Worlds. University of California Press, lk 1–24 • Blanchard, O.J., Griffiths, M. and Gruss, B. (2013). Boom, Bust, Recovery: Forensics of the Latvia Crisis/ Comments and Discussion. Brookings Papers on Economic Activity, lk 325–388. • Boll, D. (2009). Kunst ist käuflich freie Sicht auf den Kunstmarkt. Zürich: Rüffer and Rub. • Bourdieu, P. (1989). Social space and symbolic power. Sociological Theory, 7(1), lk 14–25. • Bourdieu, P. (1993). The Field of Cultural Production. The field of cultural production: essays on art and literature, lk 29–73. • Bourdieu, P. and Wacquant, L.J.D. (1992). An Invitation to Reflexive Sociology. An Invitation to Reflexive Sociology. University of Chicago Press. • Brechin, S.R. et al. (2002). Beyond the Square Wheel: Toward a More Comprehensive Understanding of Biodiversity Conservation as Social and Political Process. Society and Natural Resources, 15(1), lk 41–64. • Bystryn, M. (1978). Art Galleries as Gatekeepers: The Case of the Abstract Expressionists. Social Research, 45(2), lk 390–408. • Capello, R. (2002). Spatial and Sectoral Characteristics of Relational Capital in Innovation Activity. European Planning Studies, Vol 10, No 2. • Castells, M. (2000). The Rise of the Network Society. Oxford. Blackwell • Darin, Karin. (2012). Cultural Capital and Performance in Medical Education. Journal of Social Sciences (15493652) 8 (3) (July): 397–406. • Ettevõtete andmebaas, Läti. www.lursoft.lv [Kasutatud online-väljaandes: veebruar 2014] • Davies, A. (2001) But we knew that already! - A study into the relationship between social capital and volunteering. Conference paper. Anne Davies. Home Start. Sheffield. UK. • DiMaggio, P. and Mukhtar, T. (2004). Arts participation as cultural capital in the United States, 1982-2002: Signs of decline? Poetics, 32(2), lk 169–194. • Easterby-Smith, M., Thorpe, R. Jackson, P. and Lowe, A. (2008) Management Research (3rd edn). Sage: London. • Farr, J. (2004). Social Capital: A Conceptual History. Political Theory, 32 (1) 6–33 • Florida, R. (2005). Cities And The Creative Class. New York: Routledge. • Foster, P., Borgatti, S.P. and Jones, C. (2011). Gatekeeper search and selection strategies: Relational and network governance in a cultural market. Poetics, 39(4), lk 247–265. • Fukuyama, F. (1995). Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity D. E. Eberly, ed., Free Press. • Gayo-Cal, Modesto, Mike Savage, and Alan Warde. (2006). A Cultural Map of the United Kingdom, 2003. Cultural Trends 15 (2) (July 1): 213–237. doi:10.1080/09548960600713122. • Gulati, R. (1995). Does familiarity breed trust? the implications of repeated ties for contractual choice in alliances. Academy of Management Journal, 38(1), lk 85–112. • Harper, R. (2001). Social capital: a review of the literature. Office for National Statistics, (October), lk 1–45.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Harrits, Gitte Sommer, Annick Prieur, Lennart Rosenlund, and Jakob Skjott-Larsen. (2010). Class and Politics in Denmark: Are Both Old and New Politics Structured by Class? Scandinavian Political Studies 33 (1) (March): 1–27. • Inkpen, A.C. (1996). Creating knowledge through collaboration. California Management Review, 39(1), lk 123–140. • Inkpen, a C.A.A.C. and Tsang, E.W.K.E.W.K. (2005). Social capital networks, and knowledge transfer. Academy of Management Review, 30(1), lk 146–165. • Kooskora, M. (2005). Incubating Radical Political and Economic Change. In A. Habisch, J. Jonker, M. Wegner and R. Schmidpeter (Eds), Corporate Social Responsibility Across Europe, Springer, Germany. 195–208 • Lamont, M. and Lareau, A. (1988). Cultural Capital: Allusions, Gaps and Glissandos in Recent Theoretical Developments. Sociological Theory, 6(2), lk 153–168. • Läti Kunstnike Liit, www.lms.lv [Kasutatud online-versiooni: veebruar 2014] • Lehtomaa, A., Miettinen, A. and Puumalainen, K. (2004). From the Dawn of a Market Economy to the Membership of the European Union: The Motivations and Perceived Environment of Estonian Entrepreneurs. Presented at: 13th Nordic Conference on Small Business Research. • Lewis, Philip, Mark N. K. Saunders, and Adrian Thornhill. (2009). Research Methods for Business Students. Pearson. • Matonytë, I. (2002). Elites in Soviet and post-Soviet societies. Paper presented at the Fourth Nordic Conference on the Anthropology of Post-Socialism, April 2002. Kättesaadav: http://www.anthrobase.com/ Txt/M/Matonyte_I_01.htm [Kasutatud online-väljaandes: 20.04.2016] • Mitchell, R.K. et al. (2011). Toward a Theory of Stakeholder Salience in Family Firms. Business Ethics Quarterly, 2 (aprill), lk 235–255. • Mohr, J.J. and Spekman, R.E. (1994). Characteristics of partnership success: Partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques. Strategic Management Journal, 15(2), lk 135–152. • Moi, T. (1991). Appropriating Bourdieu: Feminist Theory and Pierre Bourdieu´s Sociology of Culture. New Literary History, 22(4), lk 1017–1049. • Palmer, D., Jennings, P.D. and Zhou, X. (1993). Late Adoption of the Multidivisional Form by Large U.S. Corporations: Institutional, Political, and Economic Accounts. Administrative Science Quarterly, 38(1), lk 100–131. • Prior, N. (2005). A question of perception: Bourdieu, art and the postmodern. British Journal of Sociology, 56(1), lk 123–139. • Radbourne, Jennifer. (2003). Regional Development through the Enterprise of Arts Leadership. Journal of Arts Management, Law and Society 33 (3): 211–227. • Recsh, M. B. F. (2011). Management of Art Galleries – Business Models. PhD dissertation, University of St. Gallen, Germany. • Rinaldo, Kadri. (2008). Eragalerii kui fenomen Eesti 1990. aastate kunstimaastikul: Vaal galerii. Tallinn: Eesti Kunstiakadeemia, Kunstiteaduse Instituut. • Robertson, I. (2005). Understanding international art markets and management. London: Routledge. • Robson, C. (2002) Real World Research (2nd edn). Oxford: Blackwell. • Roose, Henk, and Daan Vandenhaute. (2010). Art World on Stage: Analyzing the Social Logic of Literary Realities and Aesthetic Dispositions in the Contemporary Flemish Theatre World. Poetics 38 (1) (veebruar):

MANAGING THE ARTS III

90–108. • Scott, M. (2012). Cultural entrepreneurs, cultural entrepreneurship: Music producers mobilising and converting Bourdieu´s alternative capitals. Poetics, 40(3), lk 237–255. • Silva, Elizabeth. (2008). Cultural Capital and Visual Art in the Contemporary UK. Cultural Trends 17 (4) (December): 267–287. doi:10.1080/09548960802615414 • Singer, L. P. and Lynch, G. (1994). Public choice in the tertiary art market. Journal of Cultural Economics, 18(3), 199–216. • Stern, M.J. (2008). Coercion, voluntary compliance and protest: the role of trust and legitimacy in combating local opposition to protected areas. Environmental Conservation, 35(03), lk 200. • Suchman, M.C. (1995). Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approaches. Academy of Management Review, 20(3), lk 571–610. • Thompson, D. (2008). The curious economics of contemporary art and auction houses. London: Aurum Press. • Thornton, S. (2008). Seven Days in the Artworld. London: Granta • Welbourne, T.M. and Pardo-del-Val, M. (2009). Relational Capital: Strategic Advantage for Small and Medium-Size Enterprises (SMEs) Through Negotiation and Collaboration. Group Decision and Negotiation, 18(5), lk 483–497. • Wittel, A. (2001). Toward a Network Sociality. Theory, Culture and Society, 18(6), lk 51–76. Kättesaadav: http://tcs.sagepub.com/cgi/doi/10.1177/026327601018006003 [Kasutatud 24.09.2013]. • Yurchak, A. (2005). Everything Was Forever Until it Was No More: The Last Soviet Generation. New Jersey, USA, Princeton University Press. • Zickel, R. E. (1991). Soviet Union: A Country Study. Library of Congress, USA.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Overview of recent developments in the visual arts Kadri Laas

Visual arts is a less organized field based on single players. It is very hard to evaluate the size of the Estonian art market with commonly developed methodologies. The last mapping of the art market and economic indicators in the art field was conducted by the Institute of Economic Research, which was supported by data originating from 2011. Although the statistics were gathered both from the commercial galleries representing contemporary art, as well as from those with older art, it can be said that specialization into commercial and exhibiting galleries for contemporary art has increased in the last five years. Generally, sales through galleries are increasing and direct sales from studios are decreasing, also indicating that buyer trust in galleries is steadily growing. In order to receive topical statistics and achieve art market comparability, an Estonian Art Index, created by ECADC will be revealed in the summer of 2017. Its main objective is to collect information about the Estonian art market. This, in turn, enables galleries operating in the local market to better plan their business, as well as introduce the idea of investing in art to potential enthusiasts, which is supported by real-world data. Systematically collected market information makes it possible to better shape art policy, and gathering basic data for the analysis of the field, makes it possible to integrate the Estonian art market with other markets, where such data is already being assembled and published. Compared to foreign art markets, the Estonian art market has many peculiarities. There are no permanent contracts between the galleries and artists in most Estonian galleries; however, over time long-term cooperation has developed. In February 2015, with the leadership of the ECADC, a “Good Will” agreement was signed by eight galleries and the artists union, which has regulated a substantial share of the field of galleries and contractual relations between artists and galleries. There is only one gallery from among Estonian galleries that has focused on foreign markets – Temnikova & Kasela gallery, representing nine Estonian artists. These artists works have been sold to several European and American public art collections, as well as to reputed private collectors, and within a relatively short period, the gallery has created a considerable reputation internationally. Haagensen concluded from his research results that cooperation between galleries and collaboration with other art professionals was almost non-existent in 2012. Although contact with other galleries existed, active cooperation was not promoted because of the small size of the market. ECADC’s actions were pointed out as promoting positive collaboration, and as of 2017, further 43

MANAGING THE ARTS III

to implications presented by Haagensen, one of the strengths of the Estonian art field is the operating network of state and non-government art institutions with increasing cooperation taking place. In addition, internationally networked artists are also an advantage â&#x20AC;&#x201C; there is a new wave of artists networking internationally, as more and more young artists study and work abroad.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Kujutava kunsti arengute ülevaade Kadri Laas

Kujutav kunst on vähe organiseerunud ja üksiktegijatel põhinev valdkond. Eesti kunstituru suurust on raske hinnata üldiselt väljakujunenud metoodikatele tuginedes. Viimane kunstivaldkonna majandusnäitajaid ja kunstiturgu kaardistav uuring teostati konjunktuuriinstituudi poolt 2011. aasta andmetele tuginedes. Kuigi statistika koguti nii nüüdiskunsti kui vanema kunsti müügigaleriide peale kokku, siis võib väita, et nüüdiskunsti valdkonnale spetsialiseerunud müügi- ja näitusegaleriisid on viimase 5 aasta jooksul juurde tulnud. Üldine suundumus on läbi galeriide müügi suurenemisele ja ateljeedest otsemüügi vähenemisele, kusjuures ostjate usaldus galeriide suhtes pidevalt kasvab. Ajakohase statistika saamiseks ning kunstituru võrreldavuse saavutamiseks avalikustatakse 2017. aasta suvel EKKAKi eestvedamisel loodud Eesti Kunstiindeks, mille peamiseks eesmärgiks on täiendava informatsiooni kogumine Eesti kunstituru kohta. See omakorda võimaldab siinsel turul tegutsevatel galeriidel paremini oma tegevust planeerida ning reaalsetele andmetele tuginedes tutvustada potentsiaalsetele huvilistele kunsti investeerimise ideed. Samuti võimaldab süsteemselt kogutud turuinfo senisest paremini kujundada kunstipoliitikat ja täiendavatele valdkondlikele analüüsidele baasandmete kogumine võimaldab Eesti kunstiturgu integreerida turgudega, kus vastavaid andmeid juba avaldatakse. Eesti kunstiturul on välisturgudega võrreldes mitmeid eripärasid. Enamikes Eesti galeriides puuduvad galeriide ja kunstnike vahel püsivad koostöölepingud, kuid aja jooksul on välja kujunenud pikaajalised koostöösuhted. 2015. aasta veebruaris EKKAKi eestvõtmisel 8 galerii ja kunstnike ühenduse poolt allkirjastatud Hea Tava dokument korrastas oluliselt galeriivälja ning kunstnike ja galeriide lepingulisi suhteid. Eesti galeriidest on alates 2012. aastast olnud välisturgudele suunatud ainult üks galerii – Temnikova & Kasela galerii, kes esindab üheksat Eesti kunstnikku. Eesti kunstnike teoseid on suudetud müüa juba mitmetesse Euroopa ja Ameerika avalikesse kunstikogudesse ning mainekatele erakogujatele ning suhteliselt lühikese ajaga on galerii loonud endale rahvusvaheliselt arvestatava maine. Haagensen järeldas oma küsitluse tulemusena, et galeriide vaheline koostöö ja koostöö teiste kunstiprofessionaalidega oli 2012. aastal peaaegu olematu. Kuigi omati teiste galeriidega kontakte eesti kunstivälja väiksuse tõttu, siis aktiivset koostööd ei soositud. Positiivse koostööd ergutava initsiatiivina toodi välja EKKAKi tegevus ning 2017. aastaks ka riiklike ja mitteriiklike kunstiinstitutsioonide toimiv võrgustik. Samuti on tekkinud kunstnike rahvusvahelistumise uus laine, sest noored õpivad ja töötavad üha enam välismaal. 45

MANAGING THE ARTS III

Abstract Several Estonian cultural organisations are owned by the state or a city, but act in the field of culture on an everyday basis. Their situation is more complicated than that of privately-owned organisations because government-owned organisations must: a) prove they belong to several fields, b) cope with competing demands from all fields, and c) create and execute strategies with-in organisations that would comply with the goals of all fields. This study looked at the two largest Estonian concert organisations – Eesti Kontsert SA and Tallinn Philharmonic Society – through the theory of institutional pluralism. Both organisations are owned by the government (state or city) and are recognized concert organisers. In order to find answers to the research questions, data from twelve semi-structured interviews and strategic documents from both organisations were analysed. The framework of the research was created on the basis of the theory of institutional pluralism, where both organisations were studied through three characteristics – legitimacy; coping with competing demands; and governance and strategy development. Issues arising from the study included not introducing strategies and goals to employees, and different departments used different institutional logics for separate fields, thereby creating internal conflicts. In future research the author suggests adding the characteristic of identifying institutional logics in different departments to the framework. Keywords: institutional pluralism, institutional theory, institutional logics, concert organisations, Eesti Kontsert, Tallinn Philharmonic Society

Kokkuvõte Mitmed Eesti kultuuriorganisatsioonid kuuluvad riigile või linnale, kuid tegutsevad igapäevaselt kultuurivaldkonnas. Nende situatsioon on palju keerulisem kui eraomandis olevatel organisatsioonidel, sest riigiomandis olevad organisatsioonid peavad a) põhjendama oma kuuluvust erinevatesse valdkondadesse, b) hakkama saama erinevate valdkondade nõudmistega, ja c) looma ja teostama organisatsioonisiseseid strateegiaid, mis vastaksid kõikide tegevuvaldkondade eesmäkidele. Käesolev uurimustöö analüüsis kahte suurimat Eesti kontserdiorganisatsiooni - SA Eesti Kontserti ja Tallinna Filharmooniat - institutsionaalse pluralismi teooria abil. Mõlemad organisatsioonid kuuluvad (riigi- või linna-) valitsusele ja on tunnustatud kontsertikorraldajatena. Uurimustöö küsimustele vastamiseks toimus nii mõlema organisatsiooni strateegiliste dokumentide kui ka kaheteistkümne semi-struktureeritud intervjuu andmete analüüs. Töö teoreetiline raamistik koostati institutsionaalse pluralismi teooria põhjal, kus

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

mõlemaid organisatsioone uuriti kolme tunnusjoone alusel: legitiimsus, konkureerivate nõuetega toime tulemine, juhtimine ning planeerimine. Uurimuses kerkinud probleemid näitasid töötajatele teadmatust strateegiate ja eesmärkide osas - erinevad osakonnad kasutasid erinevat institutsionaalset loogikat eri valdkondadest lähtuvalt, luues sellega sisemisi konflikte. Autor soovitab tulevikus uurimusraamistikule lisada erinevate osakondade institutsionaalse loogika identifitseerimise tunnusjoone. Võtmesõnad: institutsionaalne pluralism, institutsionaalne teooria, institutsionaalne loogika, kontserdiorganisatsioonid, Eesti kontsert, Tallinna Filharmoonia

MANAGING THE ARTS III

Institutional pluralism in government-owned concert organizations as exemplified by Eesti Kontsert SA and Tallinn Philharmonic Society Ingrid Põldoja

Introduction Information on the home page of the Estonian Ministry of Culture suggests that two million concert visits are undertaken annually in Estonia, this thanks to the hard work of concert organizers. Nevertheless, regardless of the efforts made and support established by the state as well as local governments, the author’s experience indicates that genres such as classical music, jazz and choir music are a difficult thing to handle, let alone make profitable, for concert organizers (Ministry of Culture, Cultural Endowment of Estonia... 2010). The Estonian musical landscape features three state-owned and three city-owned concert organizations: Estonian Philharmonic Chamber Choir, Eesti Kontsert SA, and the Estonian National Symphony Orchestra that belong to the state, and Tallinn Philharmonic Society, Pärnu City Orchestra, and Narva City Symphony Orchestra that are owned by the corresponding municipalities (Ministry of Culture home page). The above ownership dynamics mean that these organizations are partially funded by their owner organizations and only partly depend on income earned from their activity. Such organizations appear to have an advantage over regular privately-owned concert organizations, as concert organizations under private ownership must constantly prove their merit so as to gain support, while government-owned organizations seem to be financially more secure. However, government-owned concert organizations have the task of coping with a number of varied fields – they must adhere to the requirements/demands by both the government and other concert organizations, while keeping their reliability intact in the eyes of both. In the context of institutional theory, this situation is called “institutional pluralism” (Jarzabkowski et al., 2010: 285). Analysis of the above organizations was based on two principal questions: 1. Which attributes describe institutional pluralism in government-owned organizations? 2. How does government ownership affect the activities of a concert organization?

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

For the purposes of this study, the term “government” is used to refer to both national government and city government as well as to both jointly. The foundation Eesti Kontsert SA and Tallinn Philharmonic Society were selected as the subjects for the analysis – both of these are principally concert organizations, yet the former is owned by the state and the latter by the city. Both organizations are government-owned, yet their forms of ownership differ. Eesti Kontsert SA is a foundation established by the state. This means that the organization is subject to the rules provided in the Republic of Estonia Foundations Act, and by its nature constitutes “a legal entity <…> which is established to administer and use assets to achieve the objectives specified in its articles of association.” A foundation has both a management board and a supervisory board with the latter planning the activities of the foundation, organizing the management and supervising the activities of the foundation. As Eesti Kontsert SA was established by the state, its supervisory board also includes state representatives; therefore, qualifying the foundation as a government-owned concert organization for the purposes of this study. Tallinn Philharmonic Society is an institution fully owned by the city; that is, by a city authority, and its budget and activity is controlled by the Tallinn Department of Culture (Tallinn Philharmonic Society’s home page).

Theoretical background To answer the research questions posed, the theory of institutional pluralism was used proceeding from the theory of new institutionalism (Besharov & Smith, 2014; Jarzabkowski et al., 2010; Kraatz & Block, 2008; Pache & Santos, 2010, 2013). Institutional pluralism describes an organization which operates in numerous organizational fields at once, and is therefore forced to conjointly adhere to the rules of all said fields. A pluralist organization must remain legitimate according to organizations in both fields; it must manage a variety of diverse requirements/demands arising from the relevant fields as potentially conflicting with one another; it must also have the capacity to administer and manage its internal processes, and establish and implement strategies. Considering these attributes, a framework and model may be established for the purposes of the study:

MANAGING THE ARTS III

Concert organization's field

Owner's field (state/city) Legitimacy

Requirements Demands

Concert organization

Legitimacy

Managment and Strategy Development

Requirements Demands

Figure 1. Institutional pluralism and its attributes

The study is based on two pluralist concert organizations – the state-owned foundation Eesti Kontsert SA and the city-owned Tallinn Philharmonic Society. Both organizations fall within and are active participants in two fields – their owner’s field and the concert organizations’ field (see Figure 1). Both fields expect legitimacy from the organizations and subject them to different requirements/demands. Management and strategy development are conducted internally, while also affected by both fields in which the organizations belong. Employing attributes included in Figure 1, it is possible to ascertain whether or not an organization is institutionally pluralist. The above attributes can be used to answer the first research question. (Which attributes describe institutional pluralism in government-owned organizations?) With both organizations the institution’s legitimacy can be examined as can how the organization is coping with the relevant requirements/ demands. Studying the legitimacy, it is possible to ascertain whether the organizations belong to and are accepted by both fields. Requirements/demands set by the fields may be observed through the objectives set by the organizations – shared clear objectives help prevent conflicts of requirements/demands (Pache & Santos, 2013). The second research question (How does government ownership affect the activities of a con-cert organization?) can be answered by analysing the managerial and strategy development processes within the organizations. This should be based on a determination of who the relevant decision-makers are and whether decisions are made considering the requirements/ demands of both fields.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Methods Collecting the data for analysis was carried out using semi-structured interviews with representatives of both organizations and then the organizations’ strategy related documents were used as additional information. A total of 12 interviews were conducted, six interviews per case. The interviewees were in one way or another related to the organization, including employees, ex-employees, midlevel managers, top managers, and representatives of the owner organizations. To prevent respondent bias, the identity of the interviewees is not revealed. Consequently, all data analyses are presented anonymously and were categorized, systematized, and analysed based solely on the content of the answers. This approach endeavours to prevent answers which the interviewees might think their organizations would want them to give. The study is deductive in nature which means that existing theory is applied as a framework for answering the research questions posed. The established framework provides the categories required for the analysis and makes grouping and analysing the answers possible (Saunders et al., 2009). The answers transcribed from the interviews are divided into three categories based on their content – legitimacy; coping with requirements/demands; management and strategy development – which are thereafter further grouped into subtopics. So as to distinguish between individual answers more easily, the interviewees were assigned numbers from one to twelve.

Analyses and results The analyses proved that the legitimacy of the examined organizations adheres to the idea of legitimacy for the purposes of institutional pluralism (Kraatz & Block, 2008). Both cases are accepted in their owner organization’s field as well as the concert organizations’ field and behave in adherence to the rules of both fields. The owner’s field principally only presupposes submission to financial rules, while the concert organizations’ field considers it important that a) the organizations behave as concert organizations on a daily basis; b) the organizations are valued collaboration partners and competitors for private concert organizations; and c) the organizations are recognized by other field members as concert organizations. The only questionable aspect pertaining to legitimacy is manifest in the government-owned organizations applying for additional support from the Cultural Endowment of Estonia, the Ministry of Culture, local governments, or other organizations that allocate support. In such cases, both organizations are automatically placed within their owner organization’s field under the assumption that their owner organizations allocate sufficient means for the organizations to manage without such additional support. In reality, 51

MANAGING THE ARTS III

however, the owner organization’s financial contri-bution amounts to less than one third of each organization’s budget – this is a good example of the difficulties that institutionally pluralist organizations have to tackle. Coping with different requirements/demands was viewed through an analysis of the organizational goals – such goals were listed in the strategy documents and the interviewees were also asked to name the goals. The clearer the goals, the easier it is to cope with various and often contradictory requirements/demands related to specific fields (Pache & Santos, 2013). The data analysis indicated that regardless of unambiguously understanding the more generally worded goals (e.g. the objective of all concert organizations is to deliver music to the audience), more specific goals remained unclear to the interviewees and failed to conform to the provisions of the strategy documents, even being quite divergent. It was also mentioned that although both organizations have developed relevant existing strategies and development plans, these constitute a requirement by the owner organization rather than a work tool in daily use. This means that the goals listed by interviewees represented rather their own interpretation of the organization’s goals and were grounded in their own work tasks rather than contacts with the actual organization. The actual requirements/demands from the owner organizations varied depending on the specific field in question; however, the organizations coped by employing a selective combination in which a workable plan, appropriate for the particular organization only, is cobbled together out of the requirements/demands of two fields, considering the level of importance of the requirements/demands from the perspective of the organization’s survival. The requirements/demands of the owner organization related to all things financial and the requirements/ demands of the concert organizations’ field encompassing artistic skills and day-to-day activities. Consequently, the answer to the first research question is that legitimacy and coping with requirements/demands are the attributes that describe institutional pluralism in government-owned organizations. At the same time it must be noted that the above answer is valid only within the framework of this study, as the theory of institutional pluralism also provides for other attributes, which could be examined in further studies. To answer the second research question, the management system and strategy development processes of the organizations were analysed. As the decision-making process constitutes one of the most important aspects related to management and the development of strategy (Denis et al., 2007), this process was the first feature examined. Analysing the data highlighted that both organizations make artistic decisions internally, independently of the owner organization; however, any finance related issues are under the owner organization’s control and subject to its approval. Although both organizations have a

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

separate artistic council (an organ for supervising the artistic department), the council only interferes minimally in artistic decisions and rather serves a supervisory function. This means that direct control is not exercised over the organizations’ artistic side, which could lead to certain problematic issues, as the budget is carefully supervised by the owner organization and amendments are not kindly looked upon, it is possible that the quality of the artistic side might suffer as more affordable artists of an uncertain artistic level are hired in fear of exceeding the budget and being punished for doing so. The only artistic control therefore originates in the concert organizations’ field and is informal – other organizations and participants either approve the relevant decisions or not. Audience numbers may serve as a relevant indicator in this respect. For the purposes of strategy development in institutionally pluralist organizations, it is important that the entire organization be aware of the strategy – this may among other things help prevent internal conflict (Pache & Santos, 2013). The study results indicated that this constitutes a considerably problematic issue in the studied organizations. In addition to the fact that the interviewees were unfamiliar with existing strategy documents, there were clear signs of the presence of various competing schools of thought within the organization, where employees in different departments worked on the basis of attitudes and approaches characteristic of different fields. This is partially why a number of the interviewees noted that their organization’s internal atmosphere could be better, revealing the presence of internal conflict. If the organization’s strategy and resulting goals were clear to all employees, and time would be taken to explain this carefully, the situation might be simpler for the entire organization. Therefore, the answer to the second research question is that government ownership affects a concert organization’s activities in a number of different ways. As decision-making is divided, control is also divided. In the case of privately-owned concert organizations, control over all aspects of the organization’s activity belongs to the organization itself, as does the liability if a concert is not successful. The fear produced by the owner organization’s budgetary control may affect a concert organization’s ability to act efficiently, and may force the organization to abandon the requirements/demands relevant to its creative field, focusing only on filling the budget which in turn leads to abandoning strategic goals. The solution proposed by sources in the literature suggests that one should learn to cope with pluralism and use it to one’s advantage. However, this can only happen if the organization is actually aware of its pluralist position and recognizes the difficulties proceeding from this, and if the management of the organization is familiar with the relevant theoretical background.

MANAGING THE ARTS III

Conclusion Based on this study, the examined organizations, but also ot her organizers, would benefit from considering the following observations: 1. Think through your strategies, involving the entire collective; amend the strategies where appropriate and develop a detailed workable plan to be implemented on a daily basis. 2. Recognize your membership of two fields that oftentimes entail contradictory requirements/demands and agree on organizational activities aimed at coping with such discrepancies. The framework set up for the study served as a useful tool in answering the research questions posed. Additional attributes based in institutional pluralism could also be attached to the model in the future; however, there are other relevant means. One method for analysing such institutionally pluralist organizations would be to focus on their form of ownership; for example, examine only municipally-owned or state-owned organizations or differentiate between foundations, public law agencies, and fully state-owned organizations. As the rules applied to the above forms of ownership are different, it would be of interest to study such organizations by group. As a number of organizations in the cultural domain (also theatres, museums) have changed their form of ownership in the last couple of decades, further studies related to institutional pluralism would also equip owner organizations with useful knowledge. The results of such studies might help them decide which is the best form of ownership for a cultural organization, and would also benefit the organizations themselves. The data analysis here indicated that one of the more important aspects that should be added to the given framework in the future consists in reflecting upon internal conflicts between the different departments in an organization. Future studies could examine the employees of pluralist organizations and the membership of those employees in fields related to different schools of thought; for example, when studying concert organizations, one should consider that the employees of such organizations belong not only to the field of the concert organization, but also to the fields of management, marketing, arts, finance and others. This approach could provide a more expansive understanding of the internal processes in organizations and equip managers with better methods in management and when implementing strategy development.

References • Besharov, M. L., and Smith, W. K. (2014). Multiple institutional logics in organizations: Explaining their varied nature and implications. Academy of Management Review, 39(3), pp. 364–381. • Denis, J.-L., Langley, A., and Rouleau, L. (2007). Strategizing in pluralistic contexts: Rethinking theoretical frames. Human Relations, 60, pp. 179–215.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Jarzabkowski, P., Matthiesen, J., Van De Ven, and A. H. (2010). Doing which work? A practice approach to institutional pluralism. In T.B. Lawrence, R. Suddaby, and B. Leca (Eds.) Institutional work: actors and agency in institutional studies of organizations. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 284 – 316 • Kraatz, M. S., and Block, E. S. (2008). Organizational Implications of Institutional Pluralism. In R. Greenwood, C. Oliver, R. Suddaby, and K. Sahlin-Andersson (Eds.) The SAGE Handbook of Organizational Institutionalism. London: SAGE, pp. 234–275 • Kultuuriministeerium [Website]. Available at: http://www.kul.ee/ [Accessed: 13/04/2016] • Kultuuriministeeriumi, Eesti Kultuurkapitali ja Hasartmängumaksu Nõukogu toetused kontsert- ja etendustegevusele. (2010). [Online Report] National Audit Office of Estonia. Available at: www.digar.ee/arhiiv/en/ download/105184 [Accessed: 27/03/2016] • Pache, A.-C., Santos, F. (2010). When Worlds Collide: The Internal Dynamics Of Organizational Responses To Conflicting Institutional Demands. Academy of Management Review, 35(3), pp. 455–476 • Pache, A.-C., Santos, F. (2013). Inside The Hybrid Organization: Selective Coupling as a Response to Competing Institutional Logics. Academy of Management Journal, 56(4), pp. 972–1001 • Tallinna Philharmonic Society [Website]. Available at: http://www.filharmoonia.ee/ [Accessed: 16/01/2016] • Bibliography • Bourdieu, P. (1984). Distinction: a social critique of the judgement of taste. London: Routledge • Cooley, C. H. (1902). Human Nature and the Social Order. New York: Charlie Scribler’s Sons • DiMaggio, P. J., and Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48, pp. 147–160 • DiMaggio, P. J., and Powell, W. W. (1991). The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: The University of Chicago Press • Durkheim, E. (1982). The Rules of the Sociological Method. New York: The Free Press • Eesti Kontsert [Website]. Available at: http://concert.ee/ [Accessed: 16/01/2016] • Finnemore, M. (1996). Norms, culture and world politics: insight from sociology's institutionalism. International Organization [Online], 50(2), pp. 325 – 347. Available at: http://home.gwu.edu/~finnemor/ articles/1996_institutionalism_io.pdf • Flynn, N. (2007). Public sector management. Fifth edition. London: SAGE Publications • Foundations Act. [online] State Gazette, Available at: https://www.riigiteataja.ee/en/eli/ee/Riigikogu/ act/504022016004/consolide [Accessed: 01/02/2016] • Hjorth-Röntynen. A., and Jyrämä, A. (2014). The role of social capital, relational capital and legitimacy in the art field [Conference paper] • Kolle, M. (2008). The impact of producer's tasks on organizational effectiveness in concert organization as exemplified by the state concert institute Eesti Kontsert, Swedish Concert Institute Rikskonserter and State Limited Liability Company Latvijas Koncerti [Master's thesis] Tallinn: Estonian Academy of Music and Theatre • Kultuurielu põhijooned. (2000). [Web encyclopedia]. From: Estonica. Estonian Institute. Available at: http://www.estonica.org/et/Ajalugu/1945-1985_N%C3%B5ukogude_periood/ Kultuurielu_p%C3%B5hijooned/ [Accessed: 12/12/2014] • Lippus, U. (2008). Muusika Nõukogude Eestis. [Website]. Museum of Occupations. Available at: http://okupatsioon.ee/et/component/content/article/12-muusika [Accessed: 05/10/2015]

MANAGING THE ARTS III

• Mahoney, J., and Thelen, K. (2010). A Theory of Gradual Institutional Change. In J. Mahoney, and K. Thelen (Eds.) Explaining Institutional Change: Ambiguity, Agency, Power. New York: Cambridge University Press, pp. 1–33 • Meyer, J.W., and Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), pp. 342–363 • Powell, W. W. (2008). The New Institutionalism. In S.R. Clegg, and J. Bailey (Eds.) International Encyclopedia of Organization Studies, vol. 3. Los Angeles: Sage Publishers, pp. 975–979 • SA Eesti Kontsert strateegia aastateks 2016 – 2019. (2015). [Online strategy document] Tallinn: Estonian Ministry of Culture. Available at: http://dirigent.concert.ee/avalik-ftp/EMT_saalik6llid_veebr_2014/ SAEestiKontsert%20arengukava.pdf • Saunders, M., Lewis, P., and Thornhill, A. (2009). Research methods for business students. 5th edition. Harlow: Pearson Education Limited • Scott, W. R. (2008). Institutions and Organisations: Ideas and Interests. London: Sage Publications, Inc. • Sihtasutuse Eesti Kontsert põhikiri. (2014). [Online statute] Tallinn: Estonian Ministry of Culture Available at: http://concert.ee/failid/File/SA/pohikiri_SA_Eesti_Kontsert.pdf • Spencer, H. (1898). The Principles of Sociology. New York: D. Appleton and Company • Sumner, W. G. (1906). Folkways. New York: Ginn and Company • Tallinna Filharmoona põhimäärus. (2015). [Online statute]. Tallinn: City of Tallinn. Available at: http:// www.filharmoonia.ee/meist/avalik-teave/7-pohimaeaerus • Tallinna Filharmoonia arengukava 2015–2020. (2015). [Online strategy document] Tallinn: City of Tallinn. Available at: http://www.filharmoonia.ee/images/files/fila/Tallinna_Filharmoonia_arengukava.pdf • Thornton, P. H., and Ocasio, W. (1999). Institutional logics and the historical contingency of power in organizations: Executive succession in the higher education publishing industry, 1958–1990. American Journal of Sociology, 105, pp. 801–843 • Tolbers, P. S., and Zucker, L. G. (1996). The institutionalization of institutional theory. In S.R. Clegg, C. Hardy, T. Lawrence, and W.R. Nord (Eds.) Handbook of organization studies. London: SAGE, pp. 175–190. Available at: http://web.ku.edu/~jleemgt/MGMT%20916/PDF/1.6-%20The%20Institutionalization%20 of%20Institutional%20Theory.pdf • Weber, M. (1978). Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. California: University of California Press • Yin, R. K. (2003). Case study research: design and methods. 3rd edition. Thousand Oaks: SAGE • Zucker, L. G. (1977). The Role of Institutionalization in Cultural Persistence. American Sociological Review [Online], 43(5), pp. 726–743. Available at: https://www2.bc.edu/~jonescq/mb851/Mar19/Zucker_ ASR_1977.pdf

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Institutsionaalne pluralism valitsuse omandis olevates kontsertorganisatsioonides SA Eesti Kontserdi ja Tallinna Filharmoonia näitel Ingrid Põldoja

Sissejuhatus Kultuuriministeeriumi kodulehe andmetel tehakse Eestis igal aastal kaks miljonit kontserdikülastust, seda tänu kontserdikorraldajate raskele tööle (Kultuuriministeeriumi, Eesti Kultuurkapitali..., 2010). Vaatamata tehtud pingutustele ning riigi ja omavalitsuste loodud toetustele, on selliste žanrite nagu klassikaline muusika, džäss ja koorimuusika kontserdikorraldajatel autori kogemuse järgi keeruline hakkama saada, rääkimata tulu teenimisest. Eesti muusikamaastikul on kolm riigi ja kolm linna omandis olevat kontsertorganisatsiooni: Eesti Filharmoonia Kammerkoor, SA Eesti Kontsert ja SA Eesti Riiklik Sümfooniaorkester kuuluvad riigile ning Tallinna Filharmoonia, Pärnu Linnaorkester ja Narva Linna Sümfooniaorkester vastavatele munitsipaalüksustele (Kultuuriministeerium). Selline kuulumine tähendab, et nimetatud organisatsioone rahastavad osaliselt omanikorganisatsioonid ning need ei sõltu täielikult oma tegevusest saadavast tulust. Niisugused organisatsioonid tunduvad tavaliste, eraomandis olevate kontsertorganisatsioonide kõrval olevat eelisseisus, kuna eraomandis olevad kontsertorganisatsioonid peavad end toetuste saamiseks pidevalt tõestama, valitsuse omandisse kuuluvad kontsertorganisatsioonid näivad olevat aga rahaliselt rohkem kindlustatud. Küll aga peavad valitsuse omandis olevad kontsertorganisatsioonid hakkama saama mitmel erineval väljal – nad peavad vastama nii valitsuse kui ka teiste kontsertorganisatsioonide nõudmistele ning olema mõlema jaoks usaldusväärsed. Institutsionaalse teooria kontekstis nimetatakse sellist olukorda institutsionaalseks pluralismiks (Jarzabkowski et al., 2010: 285). Pluralistlike organisatsioonide analüüsimisel võeti aluseks järgmised kaks küsimust: 1. Millised omadused kirjeldavad institutsionaalset pluralismi valitsuse omandis olevates kontsertorganisatsioonides? 2. Kuidas mõjutab valitsuse omandis olemine kontsertorganisatsiooni tegevust? Uurimuses kasutatakse terminit valitsus, mis võib viidata nii riigi- või linnavalitsusele kui ka mõlemale koos. Analüüsiobjektideks valiti SA Eesti Kontsert 57

MANAGING THE ARTS III

ja Tallinna Filharmoonia. Mõlema organisatsiooni põhitegevus on kontsertide korraldamine, kuid need kuuluvad vastavalt riigi ja linna omandisse. Mõlemad uuritavad organisatsioonid on küll valitsuse omandis, kuid nende omandivormid on erinevad. SA Eesti Kontsert on riigi loodud sihtasutus. See tähendab, et sellele kehtivad sihtasutuste seaduses kehtestatud reeglid ning organisatsioon on oma olemuselt „eraõiguslik juriidiline isik, <…> mis on loodud vara valitsemiseks ja kasutamiseks põhikirjaliste eesmärkide saavutamiseks“. Sihtasutusel on nii juhatus kui ka nõukogu, viimane kavandab sihtasutuse tegevust ning korraldab sihtasutuse juhtimist ja teostab järelevalvet sihtasutuse tegevuse üle. Kuna SA Eesti Kontsert on riigi ellu kutsutud asutus, kuuluvad nõukogusse ka riigi esindajad. Uurimuse raamides kvalifitseerub organisatsioon seega valitsuse omandis olevaks kontsertorganisatsiooniks. Tallinna Filharmoonia on täielikult linna omandis olev ehk linnaasutus, mille eelarvet ja tegevust kontrollib Tallinna Kultuuriamet (Tallinna Filharmoonia).

Teoreetiline taust Uurimisküsimustele vastamiseks kasutati institutsionaalse pluralismi teooriat, mis tuleneb uusinstitutsionalismist (Kraatz & Block, 2008; Jarzabkowski et al., 2010; Pache & Santos 2010, 2013; Besharov & Smith, 2014). Institutsionaalne pluralism on omane organisatsioonile, mis tegutseb mitmel organisatsiooniväljal korraga ning on sunnitud seetõttu samaaegselt järgima kõikide väljade reegleid. Pluralistlik organisatsioon peab olema mõlemale väljale kuuluvate organisatsioonide silmis legitiimne; ta peab hakkama saama väljadelt tulevate erinevate nõudmistega, mis võivad olla vastukäivad; ning ta peab suutma oma sisemisi protsesse hallata ja juhtida, strateegiat luua ja seda ellu viia. Nimetatud omaduste põhjal loodi uurimusele raamistik ja mudel:

Omaniku väli riik/linn) Legitiimsus

Kontsertorganisatsioon

Nõudmised

Valitsemine ja strateegialoome

Joonis 1. Institutsionaalne pluralism ja selle omadused

Kontsertorganisatsioonide väli Legitiimsus

Nõudmised

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Uurimus põhineb kahel pluralistlikul kontsertorganisatsioonil – riigiomandis oleval SA Eesti Kontserdil ning linnale kuuluval Tallinna Filharmoonial. Mõlemad organisatsioonid kuuluvad nii omaniku- kui ka kontsertorganisatsioonide välja ning on aktiivsed mõlemal (vt joonis 1). Mõlemad väljad eeldavad organisatsioonidelt legitiimsust ning esitavad eri nõudmisi. Valitsemine ja strateegialoome toimuvad organisatsiooni sees, kuid on samuti mõjutatud mõlemast väljast, millesse organisatsioon kuulub. Joonisel 1 välja toodud omaduste uurimise teel on võimalik teada saada, kas organisatsioon on institutsionaalselt pluralistlik või mitte. Neid omadusi on võimalik kasutada, et vastata esimesele uurimisküsimusele – millised omadused kirjeldavad institutsionaalset pluralismi valitsuse omandis olevates kontsertorganisatsioonides? Kummagi organisatsiooni puhul on võimalik vaadelda selle legitiimsust ja nõudmistega hakkama saamist. Uurides legitiimsust, saab välja selgitada, kas organisatsioon kuulub mõlemasse välja ja on mõlema poolt vastuvõetav. Väljade esitatud nõudmisi saab vaadelda organisatsioonide püstitatud eesmärkide kaudu – ühised ja arusaadavad eesmärgid aitavad vältida konflikte nõudmiste vahel (Pache & Santos, 2013). Teisele uurimisküsimusele – kuidas mõjutab valitsuse omandis olemine kontsertorganisatsiooni tegevust? – on võimalik vastata, kui analüüsida organisatsioonisiseseid valitsemise ja strateegialoome protsesse. Selleks tuleb välja selgitada, kes on otsustajad ning kas otsuseid tehakse mõlema välja nõudmistega arvestades.

Meetod Juhtumite analüüsimiseks ja andmete kogumiseks kasutati poolstruktureeritud intervjuusid mõlema organisatsiooni esindajatega ning organisatsioonide strateegiadokumente. Kokku tehti kaksteist intervjuud, kuus intervjuud kummagi organisatsiooni kohta. Intervjueeritavad olid uuritavate organisatsioonidega mingil moel seotud – töötajad, endised töötajad, keskastme juhid, tippastme juhid, omanikorganisatsioonide esindajad. Vältimaks vastajate kallutatust oli intervjueeritavatel võimalik uuringus anonüümseks jääda. Seetõttu on andmeanalüüs magistritöös esitatud isikustamata viisil ning kategoriseeritud, süstematiseeritud ja analüüsitud ainult vastuste sisu põhjal. Sellega soovitakse vältida vastuseid, mida intervjueeritavad arvavad, et nende organisatsioon neilt eeldab. Uurimus on deduktiivne, mis tähendab, et uurimisküsimustele vastamiseks kasutatakse olemasolevat teooriat. Loodud raamistik esitab analüüsiks vajalikud kategooriad ning võimaldab vastuseid grupeerida ja analüüsida (Saunders et al., 2009). Intervjuude litereeritud vastused on vastavalt sisule jagatud kolme kategooriasse – legitiimsus; nõudmistega hakkamasaamine; valitsemine ja strateegialoome – ning grupeeritud omakorda alateemadeks. Intervjueeritavad 59

MANAGING THE ARTS III

on vastuste lihtsamaks eristamiseks tähistatud numbritega ühest kaheteistkümneni.

Analüüs ja tulemused Analüüsi käigus sai selgeks, et uuritud organisatsioonide legitiimsus vastab legitiimsusele institutsionaalse pluralismi kontekstis (Kraatz & Block, 2008). Mõlemad organisatsioonid on nii omanikuväljal kui ka kontsertorganisatsioonide väljal aktsepteeritud ning käituvad mõlema välja reeglite järgi. Omanikuväli eeldab peamiselt finantsreeglitele allumist, kontsertorganisatsioonide väli peab oluliseks, et a) organisatsioonid käituvad igapäevaselt kontsertorganisatsioonidena; b) nad on hinnatud koostööpartnerid ja konkurendid eraomandis olevatele kontsertorganisatsioonidele; c) teised väljale kuulujad tunnustavad neid kontsertorganisatsioonina. Ainus küsitavus legitiimsuse puhul tekib siis, kui valitsuse omandisse kuuluvad organisatsioonid küsivad lisatoetusi kultuurkapitalilt, kultuuriministeeriumilt, kohalikelt omavalitsustelt või teistelt toetusi eraldavatelt organisatsioonidelt. Sellisel juhul asetatakse mõlemad uuritud organisatsioonid automaatselt omanikuväljale ning eeldatakse, et omanikorganisatsioonid eraldavad piisavalt raha, et uuritavad organisatsioonid saaksid hakkama ilma nimetatud toetusteta. Reaalsuses moodustab omanikorganisatsiooni rahaline panus alla kolmandiku asutuse eelarvest – see näide iseloomustab raskusi, millega pluralistlikud organisatsioonid peavad toime tulema. Eri nõudmistega hakkama saamist vaadeldi organisatsioonide eesmärkide analüüsi abil. Eesmärgid olid kirjas organisatsioonide strateegiadokumentides, kuid neid paluti nimetada ka intervjueeritavatel. Mida selgemad on eesmärgid, seda kergem on hakkama saada eri väljade erinevate, tihti vastupidiste nõudmistega (Pache & Santos, 2013). Andmete analüüs näitas, et vaatamata üldsõnaliste eesmärkide üheselt mõistmisele (nt kõikide kontsertorganisatsioonide eesmärk on viia muusika publikuni), olid konkreetsemad eesmärgid intervjueeritavatele segased ega ühtinud strateegiadokumentides nimetatutega, lisaks olid need intervjueeritavate vahel väga erinevad. Vastustest ilmnes ka tõsiasi, et kuigi mõlemal organisatsioonil on strateegia ja arengukava välja töötatud ja olemas, on see pigem omanikorganisatsioonide nõue kui igapäevane töövahend. See tähendab, et intervjueeritavate nimetatud eesmärgid olid pigem nende endi interpretatsioon organisatsiooni eesmärkidest ning lähtusid nende enda tööülesannetest või kokkupuudetest organisatsiooniga. Tegelikud omanikorganisatsioonide nõudmised olid väljati erinevad, kuid organisatsioonid said nende täitmisega hakkama. Selgus, et organisatsioonid kasutavad valikulist ühendamist, mispuhul kahe välja nõudmistest pannakse kokku vaid konkreetsele organisatsioonile omane tegevusplaan ning nõudmiste olulisuse astet arvestatakse organisatsiooni ellujäämise seisukohast. Omanikuvälja nõudmised olid seotud rahalise 60

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

poolega ning kontsertorganisatsioonide välja nõudmised hõlmasid kunstilisi otsuseid ja igapäevaseid tegevusi. Analüüsi põhjal võib öelda, et vastus esimesele uurimisküsimusele, millised omadused kirjeldavad institutsionaalset pluralismi valitsuse omandis olevates kontsertorganisatsioonides, on legitiimsus ja nõudmistega hakkama saamine. Samas tuleb silmas pidada, et see vastus kehtib ainult praeguse uurimuse kontekstis, kuna institutsionaalse pluralismi teooria pakub teisigi omadusi. Neid võiks vaadelda edaspidistes uurimustes. Teisele uurimisküsimusele vastamiseks analüüsiti organisatsioonide valitsemist ja strateegialoome protsesse. Kuna otsustusprotsess on üks olulisemaid aspekte valitsemise ja strateegialoome juures (Denis et al., 2007), vaadeldi esiteks seda. Andmete analüüsimisel ilmnes, et mõlemad organisatsioonid võivad kunstilisi otsuseid teha organisatsiooni sees, sõltumata omanikorganisatsioonist, kuid kõik rahastamisega seonduv peab olema omanikorganisatsiooni kontrollitud ja heaks kiidetud. Kuigi mõlemal uuritud organisatsioonil on eraldi kunstinõukogu (kunstilise osakonna kontrollorganisatsioon), sekkub see kunstilistesse otsustesse minimaalselt ning selle roll on pigem kinnitav. See tähendab, et organisatsiooni kunstilise poole üle puudub otsene kontroll ning see võib viia teatud probleemideni. Omanikorganisatsioon kontrollib eelarvet hoolsalt ja muudatustesse ei suhtuta hästi. Selle tagajärjel võib kunstiline kvaliteet kannatada, sest palgatakse odavamaid, kahtlase kunstilise tasemega artiste kartuses eelarvet ületada ja selle tõttu karistada saada. Ainus kunstiline kontroll on seega mitteformaalne ja pärineb kontsertorganisatsioonide väljalt, kus teised organisatsoonid ja väljal tegutsejad kiidavad otsused heaks või mitte. Üks indikaator võib siinkohal olla ka publikuarv. Pluralistlike organisatsioonide strateegialoome puhul on oluline, et kogu organisatsioon on strateegiast teadlik – see võib muuhulgas aidata vältida sisemisi konflikte (Pache & Santos, 2013). Uurimistulemused näitasid, et strateegia tundmine on uuritud organisatsioonides tõsine probleem. Lisaks sellele, et intervjueeritavad ei ole tuttavad olemasolevate strateegiadokumentidega, tuli intervjuudest välja ka selgeid märke erinevate võistlevate põhimõtete olemasolust organisatsioonis, kus eri osakondade töötajad lähtuvad eri väljade printsiipidest. Mitu intervjueeritavat tõi välja, et organisatsiooni õhkkond võiks olla parem, mistõttu võib öelda, et intervjueeritavad paljastasid asutusesiseste konfliktide olemasolu. Kui organisatsiooni strateegia ja sellest lähtuvad eesmärgid oleks kõikidele töötajatele selged ning võetaks aega, et neid selgitada, oleks olukord võibolla kogu organisatsioonile lihtsam. Vastuseks teisele uurimisküsimusele võib seega öelda, et valitsuse omandis olemine mõjutab kontsertorganisatsiooni tegevust mitmel erineval moel. Kuna otsustamine on jaotatud, on ka kontroll jaotatud. Eraomandis olevate kontsertorganisatsioonide puhul kuulub kontroll kõikide tegutsemise aspektide üle organisatsioonile endale, nagu ka vastutus, kui mõni kontsert ei ole edukas. 61

MANAGING THE ARTS III

Hirm, mis tekib omanikorganisatsiooni kontrollist eelarve üle, võib mõjutada kontsertorganisatsiooni võimet tõhusalt tegutseda ning sundida teda loobuma kontsertorganisatsioonide välja nõudmistest ja keskenduma ainult eelarve täitmisele. See omakorda võib viia paika pandud strateegilistest eesmärkidest loobumiseni. Kirjanduses pakutud lahendus on õppida pluralismiga hakkama saama ja seda enda huvides ära kasutada. See saab aga toimida ainult siis, kui organisatsioon on ise teadlik oma pluralistlikust situatsioonist ja teadvustab sellest tulenevaid raskusi ning kui juhtkond on tuttav institutsionaalse pluralismi teoreetilise taustaga.

Kokkuvõte Uurimistulemuste põhjal saab öelda, et uuritud organisatsioonidel, aga ka teistel korraldajatel, oleks kasulik arvesse võtta järgmisi tähelepanekuid: 1. kogu kollektiivi kaasates mõelda läbi strateegia, parandada seda ning töötada välja konkreetne tegevusplaan, mida iga päev ellu viia; 2. teadvustada kuulumist kahte erinevasse ja tihti vastandlike nõudmistega välja ning kokku leppida organisatsioonisisesed tegevused vastukäivustega toimetulemiseks. Uuringu jaoks loodud raamistik aitas hästi vastata püstitatud uurimisküsimustele. Samale mudelile saab tulevikus lisada teisi institutsionaalsest pluralismist tulenevaid omadusi. Üks viis pluralistlikke organisatsioone analüüsida oleks keskenduda nende omandivormile – näiteks vaadelda ainult munitsipaalomandis või ainult riigi omandis olevaid organisatsioone või eristada sihtasutusi, avaõiguslikke ja täielikult riigiomandis olevaid organisatsioone. Kuna nendele omandivormidele kehtivad reeglid on erinevad, oleks huvitav niisuguseid organisatsioone vaadelda ka gruppide kaupa. Viimase paarikümne aasta jooksul on palju kultuurivaldkonda kuuluvaid organisatsioone eri põhjustel oma omandivormi muutnud (sh teatrid ja muuseumid), mistõttu annaksid tulevased institutsionaalse pluralismi teemalised uuringud kasulikke teadmisi ka omanikorganisatsioonidele. Uuringutulemused võiksid aidata otsustada, milline on kultuuriorganisatsioonile parim omandivorm, ning oleksid kasulikud ka organisatsioonidele endile. Andmete analüüs näitas, et üks olulisemaid aspekte, mida võiks praegusele raamistikule edaspidi lisada, on sisemiste konfliktide kajastamine organisatsiooni eri osakondade vahel. Järgmised uuringud võiksid vaadelda pluralistlike organisatsioonide töötajaid ning nende kuulumist erinevate põhimõtete väljadesse – näiteks kontsertorganisatsioonide uurimisel peaks võtma arvesse, et selliste organisatsioonide töötajad ei kuulu vaid kontsertorganisatsioonide välja, vaid ka juhtimise, turunduse, kunstide, rahanduse jm väljadesse. See suund võiks pakkuda laiemat arusaamist organisatsioonide sisemiste protses62

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

side kohta ja anda juhtidele paremaid meetodeid valitsemise ja strateegialoome rakendamiseks.

Kasutatud kirjandus • Besharov, M. L., and Smith, W. K. (2014). Multiple institutional logics in organizations: Explaining their varied nature and implications. Academy of Management Review, 39(3), pp. 364–381. • Denis, J.-L., Langley, A., and Rouleau, L. (2007). Strategizing in pluralistic contexts: Rethinking theoretical frames. Human Relations, 60, pp. 179–215. • Jarzabkowski, P., Matthiesen, J., Van De Ven, and A. H. (2010). Doing which work? A practice approach to institutional pluralism. In T.B.Lawrence, R. Suddaby, and B. Leca (Eds.) Institutional work: actors and agency in institutional studies of organizations. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 284 – 316 • Kraatz, M. S., and Block, E. S. (2008). Organizational Implications of Institutional Pluralism. In R. Greenwood, C. Oliver, R. Suddaby, and K. Sahlin-Andersson (Eds.) The SAGE Handbook of Organizational Institutionalism. London: SAGE, pp. 234–275 • Kultuuriministeerium [Website]. Available at: http://www.kul.ee/ [Accessed: 13/04/2016] • Kultuuriministeeriumi, Eesti Kultuurkapitali ja Hasartmängumaksu Nõukogu toetused kontsert- ja etendustegevusele. (2010). [Online Report] National Audit Office of Estonia. Available at: www.digar.ee/arhiiv/en/ download/105184 [Accessed: 27/03/2016] • Pache, A.-C., Santos, F. (2010). When Worlds Collide: The Internal Dynamics Of Organizational Responses To Conflicting Institutional Demands. Academy of Management Review, 35(3), pp. 455–476 • Pache, A.-C., Santos, F. (2013). Inside The Hybrid Organization: Selective Coupling as a Response to Competing Institutional Logics. Academy of Management Journal, 56(4), pp. 972–1001 • Tallinna Philharmonic Society [Website]. Available at: http://www.filharmoonia.ee/ [Ac-cessed: 16/01/2016]

Bibliograafia • Bourdieu, P. (1984). Distinction: a social critique of the judgement of taste. London: Routledge • Cooley, C. H. (1902). Human Nature and the Social Order. New York: Charlie Scribler’s Sons • DiMaggio, P. J., and Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48, pp. 147–160 • DiMaggio, P. J., and Powell, W. W. (1991). The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: The University of Chicago Press • Durkheim, E. (1982). The Rules of the Sociological Method. New York: The Free Press • Eesti Kontsert [Website]. Available at: http://concert.ee/ [Accessed: 16/01/2016] • Finnemore, M. (1996). Norms, culture and world politics: insight from sociology's institutionalism. International Organization [Online], 50(2), pp. 325 – 347. Available at: http://home.gwu.edu/~finnemor/ articles/1996_institutionalism_io.pdf • Flynn, N. (2007). Public sector management. Fifth edition. London: SAGE Publications • Foundations Act. [online] State Gazette, Available at: https://www.riigiteataja.ee/en/eli/ee/Riigikogu/ act/504022016004/consolide [Accessed: 01/02/2016]

MANAGING THE ARTS III

• Hjorth-Röntynen. A., and Jyrämä, A. (2014). The role of social capital, relational capital and legitimacy in the art field [Conference paper] • Kolle, M. (2008). The impact of producer's tasks on organizational effectiveness in concert organization as exemplified by the state concert institute Eesti Kontsert, Swedish Concert Institute Rikskonserter and State Limited Liability Company Latvijas Koncerti [Master's thesis] Tallinn: Estonian Academy of Music and Theatre • Kultuurielu põhijooned. (2000). [Web encyclopedia]. From: Estonica. Estonian Institute. Available at: http://www.estonica.org/et/Ajalugu/1945-1985_N%C3%B5ukogude_periood/ Kultuurielu_p%C3%B5hijooned/ [Accessed: 12/12/2014] • Lippus, U. (2008). Muusika Nõukogude Eestis. [Website]. Museum of Occupations. Available at: http://okupatsioon.ee/et/component/content/article/12-muusika [Accessed: 05/10/2015] • Mahoney, J., and Thelen, K. (2010). A Theory of Gradual Institutional Change. In J. Mahoney, and K. Thelen (Eds.) Explaining Institutional Change: Ambiguity, Agency, Power. New York: Cambridge University Press, pp. 1–33 • Meyer, J.W., and Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), pp. 342–363 • Powell, W. W. (2008). The New Institutionalism. In S.R. Clegg, and J. Bailey (Eds.) International Encyclopedia of Organization Studies, vol. 3. Los Angeles: Sage Publishers, pp. 975–979 • SA Eesti Kontsert strateegia aastateks 2016 – 2019. (2015). [Online strategy document] Tallinn: Estonian Ministry of Culture. Available at: http://dirigent.concert.ee/avalik-ftp/EMT_saalik6llid_veebr_2014/ SAEestiKontsert%20arengukava.pdf • Saunders, M., Lewis, P., and Thornhill, A. (2009). Research methods for business students. 5th edition. Harlow: Pearson Education Limited • Scott, W. R. (2008). Institutions and Organisations: Ideas and Interests. London: Sage Publications, Inc. • Sihtasutuse Eesti Kontsert põhikiri. (2014). [Online statute] Tallinn: Estonian Ministry of Culture Available at: http://concert.ee/failid/File/SA/pohikiri_SA_Eesti_Kontsert.pdf • Spencer, H. (1898). The Principles of Sociology. New York: D. Appleton and Company • Sumner, W. G. (1906). Folkways. New York: Ginn and Company • Tallinna Filharmoona põhimäärus. (2015). [Online statute]. Tallinn: City of Tallinn. Available at: http://www.filharmoonia.ee/meist/avalik-teave/7-pohimaeaerus • Tallinna Filharmoonia arengukava 2015 – 2020. (2015). [Online strategy document] Tallinn: City of Tallinn. Available at: http://www.filharmoonia.ee/images/files/fila/Tallinna_Filharmoonia_arengukava.pdf • Thornton, P. H., and Ocasio, W. (1999). Institutional logics and the historical contingency of power in organizations: Executive succession in the higher education publishing industry, 1958–1990. American Journal of Sociology, 105, pp. 801–843 • Tolbers, P. S., and Zucker, L. G. (1996). The institutionalization of institutional theory. In S.R. Clegg, C. Hardy, T. Lawrence, and W.R. Nord (Eds.) Handbook of organization studies. London: SAGE, pp. 175–190. Available at: http://web.ku.edu/~jleemgt/MGMT%20916/PDF/1.6-%20The%20Institutionalization%20 of%20Institutional%20Theory.pdf • Weber, M. (1978). Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. California: University of California Press • Yin, R. K. (2003). Case study research: design and methods. 3rd edition. Thousand Oaks: SAGE • Zucker, L. G. (1977). The Role of Institutionalization in Cultural Persistence. American Sociological Review, 43(5), pp. 726–743. Available at: https://www2.bc.edu/~jonescq/mb851/Mar19/Zucker_ASR_1977.pdf

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Concert organisers on the battlefield Marko Lõhmus

In reality, life is an endless struggle for existence. No organisation can elude this. In Estonia today, cultural organisations in particular are not able to escape. The plethora of rules makes tracking the human, financial and positioning resources for cultural organisations complicated. However, some think there is a lack of rules. One point of reference, which helps us observe the Estonian concert organisation scene and establish rules to deal with the structure and the multiplicity of ownership, is the institutional pluralism proposed by Ingrid Põldoja. This has grown out of John W. Meyer’s new institutionalism in organisation structure theories from the 1970s. It is really great because Põldoja’s timing is spot-on – to analyse and discuss institutional ownership, the ensuing expectations, prejudice, threats and opportunities was very accurate and relevant a couple of years after the disestablishment of Eesti Kontsert. What did we gain with becoming a foundation? Do all the actors in the field of concert organisations comprehend (and sense) the rules equally? Today, it is evident why the national government took the political step to establish the foundation – it was the discretion of the then minister (Rein Lang) and chancellor (Paavo Nõgene) to dispose of the obstructive legal liability of the ministry. Did the institutional change entail a shift in the position in the field for Eesti Kontsert SA? In reality, this is not supported by the research nor reality – try as much as you can, the institutional cultural management built up in the Soviet era preserves the Estonian SSR State Philharmonic. This is excellent news for people who are, for example, used to attending the Estonian State Symphony Orchestra’s concerts every Friday, in the hall as well as on stage. The state institution is also our national orchestra. Sustaining Tallinn Philharmonic (also Tallinn City Theatre, City museum, etc) in a pluralist context clearly as a municipal establishment is more honest of the owner, the city of Tallinn – retaining the time, money and energy for implementing the main goals of the institution, instead of spending it on debates about who will become the board members of the foundation and how much they should be paid. Since there is not much use for board members at critical moments (e.g. the crisis at the puppet theatre in 2012, which has been analysed from the communication angle by Hannele Känd in her master thesis “Internal Communication in the Nuku Theatre and Museum”, EAMT 2015). From the point of view of the concert organisations, to “be owned by the government” is a privilege – the salary, which is not huge, is still guaranteed. In this regard, the employees of private sector concert organisers (in reality, although not legally, like state foundations) will always glance enviously toward 65

MANAGING THE ARTS III

their colleagues working in the public sector. As long as they fail to notice that they are actually looking in a mirror – we will not manage to find clean concert organisers for classical, jazz, choir and contemporary music under market conditions with public resources. Frequently, at the level of organisational members, we see that the staff in private concert organisers also work in some public sector music group or educational institution; therefore, the support from the public sector can be indirect and hidden, which nevertheless does not mean it is non-existent. This is where Põldoja gets it right, where she claims, “The data analysis here indicated that one of the more important aspects that should be added to the given framework in the future consists in reflecting upon internal conflicts between the different departments in an organization. Future studies could examine the employees of pluralist organizations and the membership of those employees in fields related to different schools of thought” …and to wish her courage and ambition to further research this topic.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Kontserdikorraldajad lahinguväljal Marko Lõhmus

Tegelikult on elu muidugi üks lõputu olelusvõitlus. Ei pääse sellest ka organisatsioonid. Ja eriti ei pääse sellest kultuurivaldkond tänapäeva Eestis. Kultuuriorganisatsioonide (inimeste, raha ja positsiooni pärast) võitluse jälgimise teeb aga keerulisemaks reeglite küllus. Või siis mõne arvates ka reeglite puudumine. Ühe sellise pidepunktina, millega Eesti kontserdikorralduse maastikul toimuvat jälgida ja omandivormide paljususse teatud reegleid ja struktuuri luua, on Ingrid Põldoja välja pakkunud institutsionaalse pluralismi käsitluse. See on otseselt välja kasvanud uusinstitutsionalismist, mille John W. Meyer 70ndatel organisatsioonide struktuuriteooriatesse tõi. On ülimalt tore, et Ingrid Põldoja tabas oma töös ajaliselt kümnesse – analüüsida ja arutleda institutsionaalse kuuluvuse, sellest tulenevate ootuste, eelarvamuste, ohtude ja võimaluste üle oli paar aastat pärast Eesti Kontserdi „lahtiriigistamist“ täpne ja asjakohane. Mida me siis „sihtasustamistega“ ikkagi saavutasime? Kas kõik kontsertorganisatsioonide tegevusväljal tegutsejad tunnetavad (ja tunnevad) reegleid ühtemoodi? Põhjus, miks valitsus sihtasutuste loomise poliitilise sammu ette võttis, on tänaseks selge – see oli ministri (Rein Lang) ja kantsleri (Paavo Nõgene) suva ja soov lahti saada ministeeriumi tülikast juriidilisest vastutusest. Aga kas tegevusväljal tõi institutsionaalne muutus kaasa SA Eesti Kontserdi positsiooni muutuse? Tegelikult ei toeta seda seisukohta ei uurimistöö ega tegelik olukord – pinguta kuidas tahad, steitistlikult üles ehitatud institutsionaalses kultuurikorralduses jääb ENSV Riiklik Filharmoonia alati püsima. See on väga hea uudis neile, kes harjunud näiteks igareedestel Eesti Riikliku Sümfooniaorkestri kontsertidel käima, seda nii saalis kui laval. Riiklik institutsioon on ju meie rahvusorkestergi. Tallinna Filharmoonia (nagu ka Tallinna Linnateatri, Linnamuuseumi jne) pluralistlikus kontekstis selgelt omavalitsuse asutusena hoidmisega on omanik ehk Tallinna linn ausamalt käitunud – hoiame aega, raha ja energiat asutuste põhieesmärkide täitmise tarbeks, selle asemel et kulutada seda arutlustele teemal kes on loodava sihtasutuse nõukogu liikmed ja palju nad kuutasu peaks saama. Saati, kui kriitilisel hetkel pole nendest nõukogu liikmetest nagunii suuremat tolku (vt SA NUKU kriis 2012. a, mida küll kommuniaktsiooni vaatenurgast aga siiski põhjalikult on analüüsinud Hannele Känd oma magistritöös „Internal Communication In Nuku Theatre And Museum“, EMTA 2015). Kontserdikorralduse väljadelt vaadates on „valitsuste omandis olla“ muidugi suur privileeg – palk pole küll suur, aga ikkagi garanteeritud. Selles aspektis jäävad eraõiguslike (ka päriselt, mitte juriidiliselt, nagu riiklikud sihtasutused) korraldajate töötajad ilmselt igavesti kiiva pilguga vaatama oma avalikus sekto67

MANAGING THE ARTS III

ris tegutsevaid kolleege. Kuniks nad ei avasta, et tegelikult vaatavad nad peeglisse – praegu puhtaid ja avalike ressurssidega turutingimustes toimetavaid kontserdikorraldajaid klassikalise, jazz- koori- ja nüüdismuusika valdkonnas pole. Kuivõrd sageli näeme organisatsiooni liikmete tasandil, et erakontserdikorraldaja personal töötab samas ikkagi mõnes avaliku sektori muusikakollektiivis või õppeasutuses, siis seosed avaliku sektori toetustega võivad olla kaudsed ja peidetud, kuid see ei tee neid olematuks. Siinkohal tulebki Ingrid Põldojaga nõustuda, kui ta väidab: „Andmete analüüs näitas, et üks olulisemaid aspekte, mida võiks praegusele raamistikule edaspidi lisada, on sisemiste konfliktide kajastamine organisatsiooni eri osakondade vahel. Järgmised uuringud võiksid vaadelda pluralistlike organisatsioonide töötajaid ning nende kuulumist erinevate põhimõtete väljadesse,“ ja soovida talle endale julgust ja soovi seda teemat edasi uurida.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

MANAGING THE ARTS III

Abstract The term cultural diplomacy refers to long-term governmental diplomatic activity, which attempts to appeal to the peoples of foreign societies on non political level. Cultural Institutes are the oldest implementers of cultural diplomacy in Europe. Having observed the activities of cultural institutes brought me to the main question of the thesis: How has cultural diplomacy changed and what are institutional and organisational reasons that have brought these changes about? Four cultural institutes were chosen for the multiple case study: The Finnish Institute, the Goethe Institute, the French Institute and the Hungarian Institute. Institutes were analysed through the lens of New Institutionalism and Strategy as Practice theories. Values, norms, activities, processes and practices of the respective institutes were analysed with their historic, external and organisational influencers. Coercive, normative or mimetic isomorphism was detected in the values, norms and activities of the four institutes. Keywords: cultural diplomacy, cultural institutes, Institutional theory, strategy as practice theory

Kokkuvõte Kultuuridiplomaatia mõiste viitab pikaaegsele valitsuse diplomaatilisele tegevusele, mis on sunnatud välisriikide ühiskondade ja inimeste poole mittepoliitilisel tasandil. Kultuuriinstituudid on vanimad kultuuridiplomaatia elluviijad Euroopas. Olles jälginud kultuuriinstituutide tegevust jõudsin oma uurimustöö peaküsimuseni: Kuidas on kultuuridiplomaatia muutunud ja mis on need institutsionaalsed ja organisatsioonilised põhjused, mis on muutused põhjustanud? Valisin juhtumiuuringuks neli kultuuriinstituuti: Soome Instituut, Goethe Instituut, Prantsuse Instituut ja Ungari Instituut. Neid instituute analüüsisin neoinstitutsionalismi ja strateegia kui praktika teooriate abil. Analüüsisin valitud instituutide väärtusi, norme, tegevusi, protsesse ja tavasid koos nende ajalooliste, väliste ja organisatsiooniliste mõjutajatega. Nelja instituudi väärtustest, normidest ja tegevustest tuvastasin sundiva, normatiivse ja mimeetilise isomorfismi. Võtmesõnad: kultuuridiplomaatia, kultuuriinstituudid, institutsionalismi teooria, strateegia kui praktika teooria

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Cultural Institutes in European Countries: Values, Norms, Activities and Influencers Based of the master’s thesis by Kadri Kull, Estonian Academy of Music and Theatre/ Estonian Business School

Introduction The objective of this master’s thesis is to examine changes in the cultural diplomacy of EU countries against the backdrop of the emergence of the internet and creative industries. According to the classical definition, the term cultural diplomacy refers to a country’s long-standing diplomatic activity, the objective of which is to influence the residents of another country apolitically. The purpose of cultural diplomacy is to establish a positive image of a country which, if required, would function as a sign of goodwill. It must be noted here that, classically speaking, the goal is to seek a long-term effect and symbolic capital, rather than tangible benefits. Today, new approaches have emerged next to the classical definition. Jeremy Rifkin, well-known economic and social theorist and visionary, has said that we live in an age in which cultural resources, production and experience have been turned into business (Rifkin, 2000). Georgi Paschalidis, Professor of Cultural Studies, seconds this by claiming that cultural diplomacy has moved increasingly towards economic thinking and pragmatic goal setting (Paschalidis, 2009). The field in which cultural institutes operate has changed as well: cultural relations specialist Sharon Memis contributes to the discussion by saying that the monopoly of orchestrating cultural diplomacy used to belong to each country’s representation; today’s globalized cultural landscape, however, is comprised of different interest groups in the public sector, the business domain and civic society (Memis, 2009). The classical definition of cultural diplomacy refers to national actions, the objective of which is to affect apolitical influence over the people of other countries or other societies. The principal methods of such an approach include language studies, educational exchanges, and other similar cultural contacts (Mclean & Alistair, 2003). There are a number of opinions as to the origin of the term “cultural diplomacy” and it is thought to have been adopted into use in the 19th century. A number of historic activities may be regarded as cultural diplomacy if we presume that by its nature cultural diplomacy is a subform of diplomacy, undertaken between nations to affirm shared concepts and establish a mutually positive attitude. A multitude of examples of such transnational activity can be found in history and myth (which in one way or another always relates to actual historic events). The Trojan Horse was given to the Trojans as 71

MANAGING THE ARTS III

a work of art because horses were regarded as sacred animals. Conquerors have often used art as a means of influence, be it by placing their national work in another country’s public space or gathering artists “under their wing” to commission from them suitable artwork. To be fair, examples noted in the last sentence essentially constitute propaganda. However, there are instances of countries giving each other art, such as the Statue of Liberty, presented to the United States of America by France. The home page of this famous sculptural building states that the statue, originally called Liberty Enlightening the World, carries within itself a vision of freedom shared by two nations and promotes cultural ties (the Statue of Liberty National Museum). Therefore, cultural diplomacy existed before it was denominated as such. In European Union countries, cultural diplomacy has been implemented by a variety of different institutions; however, this paper will focus on national cultural institutes. As of 2006, the cultural institutes of EU countries collaborate within the framework of the European Union National Institutes for Culture (EUNIC). An unofficial EUNIC association functions in Estonia, uniting cultural institutes operating in the country. As a cooperation projects coordinator for the European Commission representation, the author of this paper has had the opportunity to participate in EUNIC’s work in Estonia. While observing the work of these institutes, I have realised that, in relation to the creative and cultural industries gaining prominence and the means of communication becoming ever more expansive, cultural diplomacy has changed. The principal research question for this study also proceeds from the above: How has cultural diplomacy changed and which institutional and organisational influencers have affected this change?

Cultural institutes Cultural institutes are the oldest cultural-diplomatic organisations in Europe. Their history dates back to the 19th century when Germany and France set up the first cultural representations outside of their home country. The purpose of these representations was, through language studies and cultural introduction, to develop areas that spoke the same language and thereby augment their sphere of influence. In the 20th century, other European countries developed similar cultural representations, a number of which served as the predecessors of contemporary cultural institutes. Today, all EU member states foster their own cultural representations abroad. Gregory Paschalidis divides the history of cultural institutes in four developmental phases (Paschalidis, 2009). The first era (1870–1914) may be called the era of cultural nationalism, during which the main goal was to develop communication with ethnic communities abroad. The second phase marks the era of cultural propaganda, which started during the First World War and lasted 72

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

until the end of the Second World War. As awareness of the opportunities and aptness of outward directed cultural policy emerged, nations for the first time began to invest public monies in non-national cultural activity. The third era began after WWII and lasted until 1989. In this era of emerging globalization, cultural institutions began to employ new tools and discover novel fields of activity. Cultural-diplomatic output expanded into the domains of science, technology, social sciences, and developmental cooperation projects. Phase four, which Paschalidis called the era of cultural capitalism, began in 1989. Previously, maintaining cultural-diplomatic institutions abroad had constituted the sole playground of large nations – cultural institutes were fostered by Great Britain, France, Germany, Italy, the United States, and the Soviet Union. Following great geopolitical changes in the 1990s, small nations that regained their independence enjoyed the opportunity of using cultural-political tools for expression and introduction. Outbound cultural policy, considered an expression of national power and consequence, acquired a new format in the 1990s as a representation and reflection of a people. Today, all 28 Member States of the European Union have their own network of cultural institutes abroad. It must be noted that the current trend in mutual communication between countries is shifting towards closing branches of cultural institutes; however, at the same time, new offices are being opened outside of the EU.

Theoretical Framework For the purposes of this study, a joint framework of new institutional theory and the theory of strategy as practice was established. The selected cultural institutes were analysed through their values, norms, activities, processes, and practices, considering organisational, external, and historic influencers. Also described here, are the fields of influence surrounding the cultural institutes and isomorphism. The study method applied was a case study. Relevant research focused on the following questions: How has cultural diplomacy changed and which institutional and organisational influencers have caused this change? • How is the strategy of the cultural institutes reflected in external environmental dynamics? • Which principal values manifest in the strategies and activities of the institutes? An examination of the research subjects through new institutional theory provides an overview of how an institution’s sphere of influence affects the organisation from within and influences the decisions made by its members. Institutional theory was developed by Max Weber with his model of bureaucracy •

MANAGING THE ARTS III

and organisation (Weber, 1922). Institutional theory is divided into old and new institutional theory, where the latter is based on the theory of fields according to Pierre Bourdieu (Bourdieu, 1993). This research paper is grounded in normative institutional theory with the aim of analysing how an institutionâ&#x20AC;&#x2122;s activities, norms and values relate to the external influencers of the institution. Institutional theory enables us to analyse changes in society at large, describing not only individual causes but also their context. Institutional theory lends a wider perspective to the case study and provides for a more objective analysis of the information. DiMaggio and Powell (1983) highlight isomorphism as a separate term which is a result of institutional and competition-based processes. They also describe competitive, mimetic and normative isomorphism. Practice as strategy assembles a variety of strategy studies, the objective of which is to understand how strategy is developed (JĂ¤rvensivu, 2010). Supporters of the movement contrast with former strategy theories and claim that the strategy building process contains references to how organisations and their strategy should be understood and studied. The theory of practice as strategy is based on sociological theories. Practice as strategy theory enables us to approach a case study at the micro-level, providing a different perspective for the purpose of analysing the objectives and activities of cultural institutes.

Research structure The objective of this study is to describe and analyse changes in the values, norms and activities of cultural institutes, as well as the relationship of such changes to external influences. The study is based on the presupposition that cultural diplomacy has transformed in the current internet era, and following the emergence of the creative industries. The paper is grounded in an examination of cultural diplomacy as a government diplomatic activity, the aim of which is to achieve long-term goals and obtain a better reputation for the purpose of subsequent other activities or of establishing goodwill useful in complex times. The research subjects include four institutes that are part of the framework of the European Union National Institutes for Culture (EUNIC): GoetheInstitut (Germany), French Institute, Hungarian Institute and Finnish Institute. These were selected based on the size and history of the countries they represent: the German and French cultural institutes benefit from a long history, on which a number of their current activities are also based; the Hungarian and Finnish cultural institutes are younger and represent smaller, yet vastly different countries. All four cultural institutes have branches in Estonia. Research material was collected through semi-structured interviews conducted with the head in Estonia of each of the four cultural institutes involved in the study. Other information sources include political papers, management reports, and work programmes. 74

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

External influencers and fields As, in a more general sense, the four cultural institutes constitute similar organisations operating in the same field, their external influencers alike are not divergent. All cultural institutions tackle culture related issues, represent their country, and organise activities which resemble one another in terms of both content and form. All of the cultural institutes are organisations representing their home countryâ&#x20AC;&#x2122;s culture abroad in other European Union Member States. The first external influencer to be reviewed here is the change in the evaluation of efficiency factors in the work of cultural institutes operating abroad. The institutes are expected to deliver profitably also in the short-term as opposed to long-term investment and symbolic results. The rise of public diplomacy has influenced their target group, as cultural diplomacy is expected to engage in communication with the public at large rather than stick to the national or official level. In democratic nations, to gain results by way of diplomatic activity, public opinion as the principal impetus towards a desired result must be influenced. The second significant change lies in directing of the institutes towards economic independence. During the last decade, European nations have experienced an economic crisis which has significantly affected state organisations and the resulting decisions have forced institutes to increasingly take care of their own financial means. Cultural institutes can fill their budget by way of providing fee-charging services such as, for example, language courses, internationally recognized language exams and others. In an era when nearly everyone has access to the internet, cultural institutes increasingly need to be represented via social media and other online channels. At the same time, cultural institutions are expected to continue the use of classical tools such as information centres with publications and booklets, exhibitions and concerts. The most important influencers proceed from the field of power, forming a separate level for studying cultural institutes. Given the length of this article, the influencers in the field of power cannot all be described in detail, and a simple list will have to suffice: nation states, culture related EU policies, intercultural and internal communications, diplomacy, cultural diplomacy, public diplomacy, propaganda and nation-branding. By way of a summary of the fields of power analysis, the following may be noted. Propaganda and nation-branding with concurrent marketing and advertising campaigns are set up to provide the country in question with direct monetary benefit. As per its definition, diplomacy and its branches related to cultural diplomacy, public and individual diplomacy focus on a nationâ&#x20AC;&#x2122;s longterm goals. Globalization and the dynamic emergence of creative industries have already shaken up the duality of the two relevant approaches â&#x20AC;&#x201C; diploma75

MANAGING THE ARTS III

cy and image building. Image building and market-based thinking is gaining more and more ground in transnational diplomatic relations. Consequently, the domain of culture and its value and objectives are increasingly measured by means of economic profitability, bringing both internal and external cultural activities increasingly closer to the rules applied in economics and marketing. In this field, emphasis has shifted from cultural diplomacy to national marketing, public diplomacy and soft power.

Results The study results describe and analyse the activities, norms, values, and strategies of the cultural institutes, linking these features to external, historic and organisational influencers. The analysis of the four institutes and a summary of their values, norms, activities, and influences takes up one third of the master’s thesis and contains a relevant detailed description gained from interviews and other sources. An important aspect included in the analysis based on new institutional theory is isomorphism, which may be competitive, mimetic or normative (Powell & DiMaggio, 1991). The study revealed that in relation to values, competitive isomorphism can be used to describe the cultural institutes. In relation to changes in social conditions and the emergence of the creative industries, the need has arisen for the cultural institutes to pursue economic benefit among other things. Consequently, the values of the cultural institutes have changed over the past decades along with the environment in which the institutes operate, and support for cultural exports and the creative industry sector has been added to their existing values. From the perspective of management and supervision, the four institutes all followed mimetic isomorphism – the number of employees in the organisations, their job descriptions and institutional structures are all similar. In regard to shaping strategy, isomorphism is more difficult to describe – if it exists, it rather manifests itself in a normative (how things are normally done) or professional sense (relevant work is part of the manager’s job description). On-site activities organised by cultural institutes in Estonia are also alike, thereby adhering to mimetic isomorphism. This master’s thesis can be used as source material for further research. The activities of cultural institutes could be examined in more detail so as to analyse how such activities achieve efficiency and adhere to set goals. In regard to the theory, the processes and causes of inter-organisational mimetic isomorphism could also be further analysed. New institutional theory and the framework of strategy as practice enable structured and comprehensive descriptions in the domain of cultural diplomacy of the existing situation and of changes that have taken place. Future de76

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

velopments can only be speculated about. Each interview carried out with the heads of the cultural institutes contained a question concerning the future of the cultural institute. Riitta Heinämaa believes that the Finnish Institute will go on, owing to its unique position and focus on sustainable strategy, which allow the institute to work not only with projects but also with processes. Eva Marqvardt finds that the future of the Goethe-Institut is bright, especially due to the government’s recent decision to increase funding for the network. Urmas Berezcki thinks that, due to existing demand, the Hungarian Institute in Estonia should continue; however, at the same time, the institute should continue to strive for its historic objectives. He adds that there are certain domains in the relationship between two small nations that will not develop naturally or on their own without support. Bernard Paqueteau, head of the French Institute poses a question in relation to the future of the French Institute: “What is culture today?” He goes on to deliberate on how the answer to this question was much clearer some time ago as opposed to now when entertainment and production are also included in the culture domain, rendering the definition of culture vaguer than ever. In writing this thesis, the author also contemplated how the definition of culture has changed. The author is convinced that the way in which we describe and consume culture and the mere fact that we can talk of culture as something to be consumed will soon change cultural diplomacy in even more fundamental ways. Each country will have to face the task of defining the culture it will support and implement through cultural diplomacy, and it will be most interesting to observe how new definitions shape a newer and more modern cultural diplomacy.

References • Bourdieu, P. (1989). Social Space and Symbolic Power. Sociological Theory, pp. 14-25 • Bourdieu, P. (1993). The Field of Cultural Production. Cambridge: Polity Press • Järvensivu, P. (2010). Constructing a Service-Dominant Strategy: A Practice-Theoretical Study of a Start-Up Company. Helsinki: Aalto Print • Mclean, I., & Alistair, M. (2003). Concise Dictionary of Politics. New York: Oxford University Press • Memis, S. (2009). Fostering a Cultural Diplomacy Policy Dialogue; The Quest for Stewardship and Cooperative Engagement. The Journal of Arts Management, Law, and Society, pp. 297-305 • Paschalidis, G. (2009). Exporting national culture: histories of Cultural Institutes abroad. International Journal of Culture Policy, pp. 275-289 • Powell, W. W., & DiMaggio, P. J. (1991). The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: The University of Chicago Press • Rifkin, J. (2000). The Age of Access: How the Shift from Ownership to Access is Transforming Capitalism. London: Penguin

MANAGING THE ARTS III

• Weber, M. (1922). Economy and Society, source: https://books.google.ee/books?id=_c3Mcnh8hCgC&pg=PA19&hl=et#v=onepage&q&f=false • Weber, M. (1978). Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. California: University of California Press • Bibliography • European Commission (2013). Debate on the future of the EU. Used on: 02/08/2014, source: http://ec.europa.eu/debate-future-europe/new-narrative/more_en.htm • European Parliament and the Council (20/12/2012). Regulation (EU) No. 1295/2013 of the European Parliament and of the Council of 11 December 2013 establishing the Creative Europe Programme (2014 to 2020) and repealing Decisions No. 1718/2006/EC, No. 1855/2006/EC and No. 1041/2009/EC Text with EEA relevance. Official Journal L 347, pp. 0221-0237 • The Statue of Liberty National Museum. The Statue of Liberty National Museum. Used on: 18/07/2014, source: http://statueofliberty.org/Statue_History.html • Alliance Francaise Foundation. Alliance Francaise Foundation. Used on: 05/05/2015, source: http://www.fondation-alliancefr.org/ • Association of Finnish Cultural and Academic Institutes (2015). Suomen kulttuuri- ja tiedeinstituutit. Source: http://www.instituutit.fi/en/ • Convention between Governments of Estonia and Hungary. (2005). Convention on status and activities of cultural institutes. Estonian Ministry of Foreign Affairs • Finnish Institute in Estonia (2015). Soome Instituut. Source: http://www.finst.ee/ • Finnish Institute in Estonia (2015). Toimintavuosi 2014. Tallinn: Finnish Institute in Estonia • Finnish Institute in Estonia Foundation (1994). Suomen Viro-Instituutin säätiö • French Institute Tallinn. Insitute Francais Estonie. Used on: 02/05/2015, source: http://www.institutfrancais-estonie.com/ • French Ministry of Foreign Affairs (2002). Institutional Cooperation in Figures 2000/2002. Paris: French Ministry of Foreign Affairs • French Ministry of Foreign Affairs. France Diplomatie. Used on: 28/04/2015, source: http://www.diplomatie.gouv.fr/ • Goethe-Institut (2015). Goethe-Institut. Used on: 04/05/2015, source: https://www.goethe.de/en/uun/auf.html • Goethe-Institut Estonia. Goethe Instituut Eestis. Used on: 02/05/2015, source: http://www.goethe.de/ins/ee/et/tal.html • Hungarian Institute in Estonia. Ungari Instituut. Used on: 02/05/2015, source: http://www.tallinn.balassiintezet.hu/et/ • Institute Francaise Estonie. Institute Francaise Estonie. Used on: 02/05/2015, source: http://www.ife.ee/s

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Euroopa riikide kultuuriinstituudid: väärtused, normid, tegevused ja mõjutajad Kadri Kull, magistritöö põhjal

Sissejuhatus Magistritöö eesmärk on uurida muutusi Euroopa Liidu riikide kultuuridiplomaatias internetiajastu ja loomemajanduse esiletõusu tingimustes. Klassikalise definitsiooni kohaselt viitab termin kultuuridiplomaatia riigi pikaajalisele diplomaatilisele tegevusele, mille eesmärk on mõjutada teise riigi elanikke mittepoliitilisel tasandil. Kultuuridiplomaatia eesmärk on luua riigist hea kuvand, mis toimiks vajadusel usalduskrediidina. Siin tuleb tähele panna, et klassikalise definitsiooni järgi on eesmärk taotleda pikaajalist mõju ja sümboolset kapitali, mitte kohe käegakatsutavat kasu. Tänapäeval on klassikalise definitsiooni kõrvale tekkinud uusi vaatenurki. Tuntud majandus- ja sotsiaalteoreetik ning visionäär Jeremy Rifkin (2000) on öelnud, et elame ajajärgus, mil kultuuriline ressurss, toodang ja kogemus on muudetud äriks. Kultuuriteooriate professor George Paschalidis (2009) sekundeerib väitega, et kultuuridiplomaatia on üha enam liikunud majandusliku mõtlemise ja pragmaatilise eesmärgiseadmise suunas. Muutunud on ka väli, milles kultuuriinstituudid töötavad. Kultuurisuhete spetsialisti Sharon Memise (2009) sõnul kuulus kultuuridiplomaatia korraldamise monopol varem riigi esindustele, kuid tänapäeva globaliseerunud kultuurimaastik koosneb erinevatest nii avaliku sektori, ärivaldkonna kui ka kodanikuühiskonna huvigruppidest. Kultuuridiplomaatia klassikaline definitsioon viitab riiklikule tegevusele, mille eesmärk on mõjutada teiste riikide inimesi või teisi ühiskondi mittepoliitilisel tasandil. Selle peamised töövõtted on keeleõpe, haridusvahetused ning teised sarnased kultuurikontaktid (McLean ja McMillan, 2003). Termini kultuuridiplomaatia päritolu kohta on eri arvamusi ning selle käikuvõtmise ajaks peetakse 19. sajandit. Paljusid ajaloolisi tegevusi saab lugeda kultuuridiplomaatiaks, juhul kui seame eelduseks, et kultuuridiplomaatia on oma olemuselt diplomaatia alavorm, mis toimub riikide vahel ühiste arusaamiste kinnitamiseks ja positiivsete suhete tekitamiseks. Võime ajaloost ja müütidest (mis on alati viisil või teisel seotud reaalsete ajaloosündmustega) tuua ohtralt näiteid niisugusest riikidevahelisest tegevusest. Trooja hobune kingiti troojalastele kui kunstiteos, kuna hobused olid sealkandis pühad loomad. Samuti on vallutajad tihti kasutanud kunsti mõjutusvahendina, küll oma riigi teoseid teise riigi avalikku ruumi paigutades, küll kunstnikke oma tiiva alla koondades ja neilt sobivaid kunstiteoseid tellides. Nimetatud näiteid on õiglane pidada juba propagandaks. Kuid on ka teistsuguseid näiteid riikidevahelisest kunsti kinkimi79

MANAGING THE ARTS III

sest, nagu Manhattanil kõrguv Vabadussammas, mis on Prantsusmaa kingitus Ameerika Ühendriikidele. Kuulsa skulptuuri kodulehel seisab, et kuju, mille algne pealkiri oli „Vabadus valgustab maailma“, kannab endas mõtet kahe riigi ühtsest nägemusest vabadusest ning edendab kultuurilisi sidemeid (The Statue of Liberty National Museum). Seega on kultuuridiplomaatia olemas olnud juba enne seda, kui seda niimoodi nimetama hakati. Euroopa Liidu riikides on kultuuridiplomaatiat ellu viinud eri institutsioonid, kuid töös keskendun riiklikele kultuuriinstituutidele. ELi riikide kultuuriinstituudid teevad alates 2006. aastast koostööd Euroopa Liidu kultuuriinstituutide võrgustikus EUNIC. Eestis tegutseb mitteametlik EUNIC ühendus, mis koondab siin tegutsevaid kultuuriinstituute. Olen Euroopa Komisjoni esinduse koostööprojektide koordinaatorina osalenud EUNIC töös Eestis. Instituutide tegevust jälgides tekkis aimus, et seoses loome- ja kultuuritööstuse esiletõusu ning kommunikatsiooniviiside laienemisega on kultuuridiplomaatia muutunud. Sellele eeldusele toetub peamine uurimisküsimus: kuidas on kultuuridiplomaatia muutunud ning millised institutsionaalsed ja organisatsioonilised mõjutajad on seda põhjustanud?

Kultuuriinstituudid Kultuuriinstituudid on vanimad kultuuridiplomaatilised organisatsioonid Euroopas. Instituutide ajalugu ulatub 19. sajandisse, mil Saksamaa ja Prantsusmaa lõid esimesed kultuuriesindused väljaspool koduriiki. Nende esinduste eesmärk oli keeleõppe ja kultuuri tutvustamise kaudu hoida ja arendada samakeelseid alasid ning seeläbi suurendada oma mõjusfääri. 20. sajandil tekkisid sarnased teiste Euroopa riikide kultuuriesindused, millest paljud on tänapäeva kultuuriinstituutide eelkäijad. Praeguseks on kõikidel Euroopa Liidu liikmesriikidel oma kultuuriesindused välismaal. Paschalidis (2009) on kultuuriinstituutide ajaloo jaganud nelja ajajärku. Esimest võib nimetada kultuurinatsionalismi ajajärguks aastatel 1870–1914, mille jooksul oli instituutide eelkäijate peamine eesmärk suhtlus etniliste kogukondadega välismaal. Teine faas instituutide arengus on kultuuripropaganda ajastu, mis sai alguse esimese maailmasõja ajal ning kestis teise maailmasõja lõpuni. Esimest korda hakkasid riigid avalikku raha investeerima riigivälisesse kultuuritegevusse, sest tekkis teadlikkus väljapoole suunatud kultuuripoliitika võimalustest ja võimekusest. Kolmas ajajärk sai alguse pärast teist maailmasõda ja kestis 1989. aastani. Sellel globaliseerumise algusajal asusid kultuuriinstituudid kasutama uusi töövahendeid ning avastama uusi tegevusvälju. Riikide kultuuridiplomaatiline väljendus laienes teaduse, tehnoloogia, sotsiaalteaduste ja arengukoostööprojektide valdkonda. 80

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Neljas faas sai alguse 1989. aastal ning Paschalidis (2009) nimetab seda kultuurikapitalismi ajajärguks. Varem oli kultuuridiplomaatiliste asutuste pidamine välismaal vaid suurte riikide pärusmaa – kultuuriinstituudid olid Suurbritannial, Prantsusmaal, Saksamaal, Itaalial, Ameerika Ühendriikidel ja Nõukogude Liidul. Pärast suuri geopoliitilisi muutusi 1990ndate alguses tekkis väikestel taasiseseisvunud riikidel võimalus kasutada kultuuripoliitika vahendeid enda väljendamiseks ja tutvustamiseks. Väljapoole suunatud kultuuripoliitika, mida peeti rahvusliku jõu ja mõjukuse väljenduseks, sai 1990ndatel uue vormi rahvuse esinduse ja peegeldusena. Tänapäeval on kõigil 28 Euroopa Liidu liikmesriigil oma kultuuriinstituutide võrgustik välismaal. Peab märkima, et praegu on Euroopa Liidu riikide omavahelises suhtluses tendents kultuuriinstituutide harukontoreid sulgeda, ent samal ajal avatakse uusi kontoreid väljaspool ELi.

Teoreetiline raamistik Juhtumiuuringu jaoks on loodud uue institutsionaalse teooria ja strateegia praktikas (strategy as practice) teooria ühendatud raamistik. Uurimisobjektideks olevaid kultuuriinstituute on analüüsitud nende väärtuste, normide, tegevuste ja protsesside kaudu, võttes arvesse organisatsioonilisi, väliseid ja ajaloolisi mõjutajaid. Samuti on kirjeldatud kultuuriinstituute ümbritsevaid võimuvälju ja isomorfismi. Uuringu meetod on juhtumiuuring. Uurimus keskendub järgmistele küsimustele: Kuidas on kultuuridiplomaatia muutunud ning millised institutsionaalsed ja organisatsioonilised tegurid on neid muutusi põhjustanud? • Kuidas peegeldab väliskeskkond kultuuriinstituutide strateegiat? • Millised peamised väärtused ilmnevad instituutide strateegias ja tegevuses? Uuringuobjektide vaatlemine uue institutsionaalse teooria kaudu annab ülevaate sellest, kuidas institutsiooni mõjuväli mõjutab organisatsooni ja selle liikmete otsuseid. Institutsionaalse teooria looja on Max Weber, kes lõi bürokraatia ja organisatsiooni mudeli (Weber, 1922). Institutsionaalne teooria jaguneb vanaks ja uueks institutsionaalseks teooriaks, kusjuures viimase aluseks on Pierre Bourdieu väljateooria (Bourdieu, 1993). Uurimistöö põhineb normatiivsel institutsionaalsel teoorial, sest selle abil saab analüüsida, kuidas institutsiooni tegevused, normid ja väärtused suhestuvad väliste mõjutajatega. Institutsionaalne teooria võimaldab analüüsida muutusi laiemas keskkonnas ja kirjeldada mitte ainult üksikuid põhjuseid, vaid ka nende konteksti. Institutsionaalne teooria annab juhtumiuuringule laia vaatepunkti ning analüüsib infot objektiivsel viisil. DiMaggio ja Powell (1983) on eraldi mõistena välja toonud isomorfismi, mis on institutsionaalsete ja konkurentsist tulenevate protsesside •

MANAGING THE ARTS III

tulemus. Autorid on kirjeldanud võistluslikku, jäljendavat ja normatiivset isomorfismi. Strateegia praktikas (strategy as practice) koondab endas erinevaid strateegiauuringuid, mille eesmärk on mõista strateegia kujundamist (Järvensivu, 2010). Liikumise pooldajad vastanduvad endistele strateegiateooriatele ning väidavad, et strateegia ehitamise protsess sisaldab viiteid sellele, kuidas organisatsioone ja nende strateegiat tuleb mõista ja uurida. Strateegia praktikas teooria aluseks on sotsioloogia teooriad. Strateegia praktikas teooria võimaldab juhtumiuuringule läheneda mikrotasandil ning annab seega teistsuguse perspektiivi kultuuriinstituutide eesmärkide ja tegevuse analüüsiks.

Uurimuse ülesehitus Uurimuse eesmärk on kirjeldada ja analüüsida muutusi kultuuriinstituutide väärtustes, normides ja tegevustes ning muutuste suhet väliskeskkonna mõjudega. Uurimus põhineb eeldusel, et kultuuridiplomaatia on pärast loomemajanduse esiletõusu ja internetiajastul muutunud. Uurimuses käsitletakse kultuuridiplomaatiat kui valitsuse diplomaatilist tegevust, mille eesmärk on pikaajaliste eesmärkide saavutamine ning parema maine saavutamine teiste tegevuste jaoks või keerulisteks aegadeks usalduskrediidi loomiseks. Uuringu jaoks on loodud uue institutsionaalse teooria ning strateegia praktikas teooria ühendraamistik. Uurimisobjektideks on neli Euroopa Liidu Kultuuriinstituutide Liitu (EUNIC) kuuluvat instituuti: Goethe Instituut (Saksamaa), Prantsuse Instituut, Ungari Instituut ja Soome Instituut. Uurimisobjektid on valitud nende esindatava riigi suuruse ja ajaloo järgi: Saksamaa ja Prantsusmaa kultuuriinstituudil on kaugeleulatuv ajalugu, millele toetuvad paljud nende praegusedki tegevused. Ungari ja Soome kultuuriinstituut on nooremad ning esindavad väiksemaid, kuigi väga erinevaid riike. Kõigil neljal kultuuriinstituudil on oma harukontorid Eestis. Uuringumaterjali on kogutud poolstruktureeritud intervjuudega, mis on tehtud uurimuses osalenud nelja kultuuriinstituudi juhiga Eestis. Teiseste infoallikatena on kasutatud poliitikapabereid, tegevusaruandeid ja tööprogramme.

Välised mõjutajad ja väljad Üldjoontes on neli uurimisobjektiks olevat kultuuriinstituuti sarnased organisatsioonid, mis tegutsevad samal väljal. Seega on ka nende välised mõjutajad samad. Kõik kultuuriinstituudid töötavad kultuuriteemadega, esindavad oma riiki, korraldavad sisuliselt ja vormiliselt sarnaseid tegevusi. Kõik kultuuriinstituudid on oma riigi kultuuri esindavad organisatsioonid, mis asuvad teistes Euroopa Liidu riikides. 82

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Esimese välise mõjutajana toon välja kasutegurite hindamise muutuse välismaal tegutsevate kultuuriinstituutide töös. Instituutidelt eeldatakse kasumlikkust ka lühiajalises vaates, mitte ainult pikaajalise investeeringuna ja sümboolse tulemiga. Avaliku diplomaatia esiletõus on mõjutanud instituutide sihtgruppi, kuna kultuuridiplomaatialt eeldatakse suhtlemist laiema avalikkusega, mitte ainult riiklikul või ametnike tasandil. Demokraatlikes ühiskondades on diplomaatilise tegevusega tulemuste saavutamiseks vajalik mõjutada avalikku arvamust, sest see on peamine liikumapanev jõud soovitud tulemuse saavutamiseks. Teine oluline muutus on instituutide suunamine majandusliku iseseisvuse poole. Viimasel kümnendil on Euroopa riigid kannatanud majanduskriisides. See on oluliselt mõjutanud riigiorganisatsioone ja neis tehtavaid otsuseid ning sundinud instituute üha enam oma raha ise teenima. Kultuuriinstituudid saavad oma eelarvet täita teenuste kaudu, näiteks pakuvad nad keelekursusi, rahvusvaheliselt tunnustatud keeleeksamite korraldamist jne. Ajal, mil peaaegu kõigil on ligipääs internetile, tuleb ka kultuuriinstituutidel üha enam tegutseda sotsiaalmeedias ja teistes online-kanalites. Samal ajal eeldatakse kultuuriinstituutidelt jätkuvalt ka klassikaliste vahendite kasutamist – avatud on infokeskused, korraldatakse näituseid ja kontserte, toodetakse brošüüre. Kõige olulisemad on võimuväljast tulenevad mõjutajad, mis moodustavad ühe tasandi kultuuriinstituutide uurimiseks. Artikli mahupiirangute tõttu ei ole võimalik kõiki mõjuvälja mõjutajaid pikemalt kirjeldada ning piirdun seega vaid nende nimetamisega: rahvusriigid, Euroopa Liidu kultuurialane poliitika, kultuuridevaheline ja -sisene kommunikatsioon, diplomaatia, kultuuridiplomaatia, avalik diplomaatia, propaganda ning riigi mainekujundus (nation branding). Võimuväljade analüüsi kokkuvõttena saab välja tuua mitu järeldust. Propaganda ja riigi mainekujundus koos nendega kaasnevate turundus- ja reklaamikampaaniatega on loodud riigile otsest rahalist kasu tootma. Diplomaatia ning selle harud kultuuri-, avalik ja kodanikudiplomaatia on definitsiooni kohaselt keskendunud riigi pikaajalistele eesmärkidele. Globaliseerumine ja loomemajanduse jõuline esiletõus on nende kahe suuna – diplomaatia ja mainekujunduse – dualismi raputanud. Mainekujundus ja turunduslik mõtlemine võtab riikidevahelistes diplomaatilistes suhetes üha enam maad. Kultuurivaldkond ning selle väärtus ja eesmärgid seatakse seega üha enam majandusliku kasumlikkuse mõõdupuule, mis paneb nii riigisisesed kui ka -välised kultuuritegevused üha enam majanduse ja turunduse reeglitele alluma. Väljal on rõhk kultuuridiplomaatialt liikunud rahvusliku turunduse, avaliku diplomaatia ja pehme jõu poole.

MANAGING THE ARTS III

Uuringu tulemused Uuringu tulemused kirjeldavad ja analüüsivad kultuuriinstituutide tegevusi, norme, väärtuseid ja strateegiaid ning seostavad neid kultuuriinstituutide väliste, ajalooliste ja organisatsiooniliste mõjutajatega. Kõigi nelja instituudi kohta tehtud analüüs ning kokkuvõte nende väärtuste, normide, tegevuste ja mõjutajate kohta hõlmab kolmandiku magistritöö kogumahust ning sisaldab üksikasjalikku kirjeldust, mis on kogutud intervjuudest ja teisestest allikatest. Olulise aspektina sisaldab analüüs uue institutsionaalse teooria alusel isomorfismi, mis võib olla võistluslik, jäljendav või normatiivne (Powell ja DiMaggio, 1991). Uuringust selgub, et väärtuste puhul on kultuuriinstituutide seas võimalik kirjeldada võistluslikku isomorfismi. Seoses sotsiaalsete tingimuste muutusega ja loomemajanduse esileõusuga on kultuuriinstituutidel tekkinud vajadus taotleda muuhulgas majanduslikku kasu. Seega on kultuuriinstituutide väärtused viimastel aastakümnetel muutunud koos nende tegutsemise keskkonnaga ning kultuuriekspordi ja loomemajandussektori toetamine on lisandunud juba olemasolevatele väärtustele. Nelja instituudi juhtimist ja järelevalvet on võimalik vaadelda jäljendava isomorfismi vaatenurgast – organisatsioonide töötajate arv, ametijuhendid ja asutuste struktuur on sarnased. Strateegia kujundamises on isomorfismi keerulisem kirjeldada – kui see eksisteerib, siis pigem normatiivses (kuidas asju tavaliselt tehakse) või professionaalses (see töö on osa direktori ametikirjeldusest ning seda tehakse vormikohaselt) võtmes. Reaalsed tegevused, mida kultuuriinstituudid Eestis korraldavad, on samuti sarnased, mis tähendab, et nad väljendavad jäljenduslikku isomorfismi. Magistritööd on võimalik kasutada alusmaterjalina edasisteks uuringuteks. Põhjalikumalt võib uurida kultuuriinstituutide tegevusi selleks, et analüüsida nende efektiivsust ja vastavust eesmärkidele. Teoreetilises vaates võiks enam analüüsida organisatsioonidevahelise jäljendusliku isomorfismi protsesse ja põhjuseid. Uue institutsionaalse teooria ja strateegia praktikas ühendraamistik võimaldavad koostada struktureeritud ja igakülgseid kirjeldusi olemasoleva olukorra ja toimunud muutuste kohta kultuuridiplomaatia valdkonnas. Teemal, kuidas toimub edasine areng, saame vaid spekuleerida. Küsisin kultuuriinstituutide tuleviku kohta ka igas intervjuus, mille tegin uurimuse jaoks kultuuriinstituutide direktoritega. Riitta Heinämaa usub, et Soome Instituut jääb püsima, kuna sel on unikaalne positsioon ja fookus on seatud strateegia jätkusuutlikkusele, mistõttu saab instituut töötada mitte ainult projektide, vaid ka protsesside kallal. Eva Marquardt leiab, et Goethe Instituudi tulevik on positiivne, seda eriti valitsuse hiljutise otsuse tõttu tõsta võrgustiku rahastust. Urmas Bereczki ar84

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

vab, et Eestis asuv Ungari Instituut peaks keskkonnast tuleneva nõudluse tõttu jätkama, kuid samas peaks jätkuma instituudi ajalooliste eesmärkide taotlemine. Ta lisab, et kahe väikese riigi suhtluses on teatud sfääre, mis ilma toetuseta iseenesest ja loomulikult ei arene. Bernard Paqueteau vastab küsimusele Prantsuse Instituudi tulevikust küsimusega: „Mis on tänapäeval kultuur?“ Ta jätkab aruteluga, et vastus esitatud küsimusele oli mõni aeg tagasi palju selgem kui nüüd, mil meelelahutus ja tootmine on samuti kultuurivaldkonna osa, ning seetõttu on kultuuri definitsioon ähmasem kui kunagi varem. Magistritöö kirjutamise käigus mõtisklesin ka mina kultuuri definitsiooni muutumise üle. Olen veendunud, et viis, kuidas me kultuuri kirjeldame, kuidas me kultuuri tarbime, ning ainuüksi fakt, et võime rääkida kultuurist kui tarbimise objektist, muudab kultuuridiplomaatiat peagi veelgi põhjalikumalt. Igal riigil seisab ees ülesanne defineerida enda jaoks kultuur, mida ta toetab ja kultuuridiplomaatia kaudu teostab, ning on väga huvitav jälgida, kuidas uued definitsioonid hakkavad vormima uuemat ja moodsamat kultuuridiplomaatiat.

MANAGING THE ARTS III

Culture - for Whom and What for? Helena Tulve

What is culture and what are its objectives? Why is it needed and for whom? Answers to these questions likely differ depending on whether we are talking about an individual, community, national group or an entire country. Culture is our language, knowledge, environment, lifestyle and intellectual values â&#x20AC;&#x201C; in a profound sense and at the same time in the everyday. Culture is what we grow around us and inside us, and what in turn nourishes us. In its own way, culture expresses everything that connects an individual to the world and to other human beings. Cultural diplomacy tries to utilise culture in front of the wagon of the state, which ideally moves by relying on the human values and basic needs mentioned above. Traditionally, cultural diplomacy has been a question of grandeur for the old and powerful countries, while frequently a guarantee of survival for the smaller and younger ones. Politics and economy are the gods of our age. Authority and material wealth as the uppermost objectives try to make culture something they can take advantage of. Cultural unity is being increasingly diminished under entertainment. It seems as though culture remains outwardly what we can consume and do during our free time. From this widespread standpoint, what is clearly perceptible for people working in the cultural sector is that cultural politics, cultural institutions and cultural diplomacy have jointly become an important lighthouse. The opportunities of an individual are frequently uncertain, therefore responsible and determined institutions invigorated with stable resources are able to support an important, but often uncommon, mycelium that does not grow itself. It can be said that this has been the European approach for a long time. We cannot possibly imagine a situation where there is no culture â&#x20AC;&#x201C; no literacy, legislation, operating social structures, roads, buildings, a lot of the fundamentals for us. The growing financial accountability of institutions sustains a positive tension in different activities. At the same time, the compulsion to be profitable can influence and has an impact on substantive choices that may not be beneficial in the long run. The world is much wider and the acknowledgment of the notion of culture as we understand it is not often evident. Culture as a business, culture as a national mode of being or religious identity can be considered as functioning models in the world. Culture is also information, code, in which orientation can become extremely difficult because of too much information that can as a chain reaction generates a lack of understanding and deep problems. Even more than before, we need the institutions that introduce, mediate, but also give a sense to culture through a clear prism of awareness as a human basic need and the foundation of functional relationships. 86

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Kultuur - kellele ja milleks? Helena Tulve

Mis on kultuur ja millised on selle eesmärgid? Miks ja kellele seda vaja on? Vastused nendele küsimustele on tõenäoliselt väga erinevad vastavalt sellele, kas me räägime üksikisikust, kogukonnast, rahvusgrupist või hoopis riigist. Kultuur on meie keel, teadmised, keskkond, eluviis, vaimsed põhiväärtused, olemine väga sügavas ja samas ka igapäevases mõttes. Kultuur on see, mida me kasvatame nii enda ümber kui iseenda sees ning mis omakorda meid toidab. Kultuur väljendab omal kombel kõike seda, mis seob inimest maailma ja teise inimesega. Kultuuridiplomaatia püüab kultuuri rakendada riigivankri ette, mis ideaalis liigub ikka eelmainitud inimlikele väärtustele ja põhivajadusetele toetudes. Traditsiooniliselt on kultuuridiplomaatia olnud vanadele ja võimsatele riikidele väärikuse küsimus, väikestele ja noortele aga sageli oluline ellujäämise tagatis. Poliitika ja majandus on meie ajastu jumalad. Võim ja materiaalne (üle)küllus kui ülimad eesmärgid püüavad kultuurist teha midagi, mida saaks enda huvides ära kasutada. Ikka enam ja enam püütakse kultuuritervikut pisendada meelelahutuse sildi alla. Kultuur justkui jääks meist väljapoole, seda saab (vabal ajal) teha ja tarbida. Sellises laialtlevinud vaatenurgas, mis on kultuurivaldkonnas tegevatele inimestele selgesti tajutav, muutuvad kultuuripoliitika, kultuuriinstitutsioonid ja kultuuridiplomaatia oluliseks majakaks. Üksikisiku võimalused on enamasti väga heitlikud, seetõttu saavad stabiilselt vahenditega elustatud vastutustundlikult ja sihikindlalt tegutsevad institutsioonid toetada olulist, sageli ka haruldast seeneniidistikku, mis iseenesest ei kasva. Võib öelda, et selline on üsna pikka aega olnud euroopalik arusaam. Me ei suuda ju tegelikult kujutada ette olukorda, kus kultuuri ei ole – pole kirjaoskust, seadusandlust, toimivaid ühiskondlikke struktuure, teid, hooneid, väga paljut meie jaoks elementaarset. Institutsioonide kasvanud rahaline vastutus ühelt poolt kindlasti hoiab mingit positiivset pinget eri tegevustes, teisalt võib sund olla kasumlik mõjutada ka sisulisi valikuid, mis ei pruugi pikemas perspektiivis osutuda kasulikeks. Maailm on muidugi palju laiem, kultuuri mõiste teadvustamine sellisena, nagu meie sellest aru saame, ei ole alati ilmselge. Kultuur kui äri, kultuur kui rahvuslik olemisviis, kultuur kui mõtlemisviis või usuline identiteet on kõik maailmas toimivad mudelid. Kultuur on ka info, kood, milles orienteerumine võib osutuda info ülekülluse kontekstis väga keeruliseks ning tekitada ahelreaktsioonina ka mittemõistmist ja sügavaid probleeme. Seda enam vajame me neid institutsioone, mis tutvustavad, vahendavad, aga ka mõtestavad kultuuri läbi väga selge teadvustava prisma kui inimlikku põhivajadust ning toimivate suhete alust.

MANAGING THE ARTS III

Managerial implications 1. Think through your strategies, involving the entire collective; amend the strategies where appropriate and develop a detailed workable plan to be implemented on a daily basis. 2. Recognize your membership of two fields that oftentimes entail contradictory requirements/demands and agree on organizational activities aimed at coping with such discrepancies. 3. Base your cooperation with others (e.g. organizations, people, policy makers) on trust, respect and openness (i.e. relational capital according to Bourdieu) and this will support your success in the field. 4. Invest in relational capital because it benefits an open attitude toward cooperativeness in the market in general as well as commercial success. 5. Stop and ask questions: in the course of organizing something, a number of activities may become self-evident and the team may proceed based on how the particular task has been performed in the past. 6. Contemplate What is culture today? and What is culture for your organization? How we think and talk about culture have changed fundamentally and coming to these fundamental questions is necessary to find your position in the field and in society.

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Suunised kultuurikorraldajale 1. Mõtle läbi oma strateegia ning kaasa kogu kollektiiv; vajaduse korral paranda strateegiat ja arenda detailne tegevusplaan igapäevaseks täitmiseks. 2. Leia kaks valdkonda, mis toovad kaasa vastuolulisi nõudeid, ja lepi kokku organisatsiooni tegevused, mis oleks suunatud nende lahknevustega toimetulemiseks. 3. Raja oma koostöö teistega (nt organisatsioonide, inimeste, otsustajatega) usaldusele, avatusele ja austusele (st Bourdieu’ järgi suhtekapitalile); see toetab sinu edukust valdkonnas. 4. Investeeri suhtekapitali, kuna see soosib turu avatud hoiakut koostöö suhtes, samuti äriedu. 5. Peatu ja küsi küsimusi: millegi organiseerimisel võivad paljud tegevused muutuda endastmõistetavaks ning tiim võib toimida vastavalt sellele, kuidas teatud ülesandeid on minevikus lahendatud. 6. Mõtiskle küsimuste „Mis on kultuur tänapäeval?“ ja „Mis on kultuur meie organisatsiooni jaoks?“ üle. Viis, kuidas me kultuurist räägime, on suurel määral muutunud ning nende küsimuste esitamine on äärmiselt tähtis leidmaks oma positsiooni nii valdkonnas kui ka ühiskonnas üldiselt.

MANAGING THE ARTS III

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

SECTION 2 / OSA 2

Managing the Heritage Elav kultuuripÃ¤rand 91

MANAGING THE ARTS III

Abstract The goal of the thesis was to analyze and evaluate art managers' marketing strategies by supplying a theoretical basis and analyzing research data, focusing on cultural consumers and groups of society. The research was looking to answers the following questions: How the behaviour of cultural consumer can be perceived in terms of groups of society? What are the connections between belonging to a certain group of society and making choices as of the cultural consumer, which marketing approaches are employed by art managers towards their consumers? A questionnaire was made for cultural consumers and interviews conducted with the representatives of four festivals: Birgitta festival, Pärnu Music festival, Nargenfestival and Golden Mask festival. The results showed that art managers do not explicitly segment their audience according to different groups of society. Their marketing campaigns seem to be unintentionally targeting specific groups, but without particular attention. Keywords: Consumer Culture Theory, cultural consumer, art manager, groups of society, audience segmentation.

Kokkuvõte Käesoleva uurimustöö eesmärgiks oli analüüsida ja hinnata kultuurikorraldajate turundusstrateegiaid teoreetilise aluspõhja ning empiiriliste andmete analüüsi abil, keskendudes kultuuritarbijatele ja ühiskonnagruppidele. Uurimustöö otsis vastuseid järgnevatele küsimustele: Kuidas tajuda kultuuritarbija käitumist ühiskonnarühmade seisukohalt? Millised on seosed kindlasse ühiskonnagruppi kuulumise ja kultuuritarbijana valikute tegemise vahel? Milliseid turundusmeetodeid rakendavad kultuurikorraldajad tarbijatele? Kultuuritarbijatele teostatud küsitlus ja intervjuud nelja festivali korraldajatega: Brigitta festival, Pärnu Muusikafestival, Nargen festival ja Kuldse Maski festivalil Eestis näitavad, et kultuurikorraldajad ei segmenteeri publikut detailselt, ühiskonnagruppidest lähtuvalt. Nende turunduskampaaniate seos ühiskonnagruppidega on pigem ettekavatsemata ning pealiskaudne. Võtmesõnad: Tarbijakultuuri teooria, kultuuritarbija, kultuurikorraldaja, ühiskonnagrupid, publiku segmenteerimine

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Estonian Cultural Consumers Viewed from the Perspective of Consumers and Arts Managers – Focus on Societal Groups Based on the master’s thesis by Olga Prokofjeva

Introduction A growth trend is currently being experienced among cultural events in Estonia. In 2015, there were already more than 1.2 million tickets sold, which makes 4.4% more compared to 2014 (ERR 2016). The market for cultural events in Estonia is diverse: it offers participative events (workshops, meet the celebrity, stand-up shows), "old-style" classical entertainment (concerts, theatre), food and drink (open-air festivals, fashion shows, restaurants openings) and seasonal events (Christmas concerts, summer parties). Diversity and growth also mean growing competition among arts managers to attract an audience to their events. When the preliminary data for the topic was collected, the author paid attention to the main question asked by arts managers: how to involve consumers of different nationality, age and level of education in the same cultural event. A problem for many arts managers was attracting a new unfamiliar audience – it was not possible to target new audiences with only one type of marketing campaign. This kind of research was needed to develop an understanding of modern cultural consumers (which is more difficult for the arts manager who wants to target different cultural communities), to communicate with smaller groups in society and to help create a common harmonious cultural space in Estonia. The author is not looking for a perfect or unrealistic outcome, but using a theoretical background intends to explore related questions via empirical research. Real life case studies from four Estonian festivals and a questionnaire for cultural consumers help to explore the topic. Through an analysis of the experiences of arts managers and the behaviour of cultural consumers, the author seeks answers to the following research questions: • How can the behaviour of cultural consumers be perceived in terms of groups in society? • What are the connections between belonging to a certain societal group and making choices as a cultural consumer? • What marketing approaches are employed by arts managers towards their consumers?

MANAGING THE ARTS III

Social and artistic dimensions of culture Before starting to describe culture as such, the author would like to make an important distinction between two concepts of culture: culture as a part of belonging to a society and culture as artistic expression. In this article, the notion of the culture of a society will mostly be used, but culture as artistic expression will also be described in order to differentiate those two concepts. One of the most quoted and influential definitions of culture on a “larger scale” given on the basis of values is by Geert Hofstede: “Culture is the collective programming of the human mind that distinguishes the members of one human group from those of another. Culture in this sense is a system of collectively held values” (Hofstede, 1994). Culture is the set of values, attitudes and beliefs shared by such a group, which sets the standards of behaviour required for continued acceptance and successful participation in that group. Culture is passed on, and learned by newcomers from more experienced predecessors. Children learn the main traits of a cultural group from their parents, authority figures, coaches and teachers. A new employee learns common cultural behaviour from more experienced employees and mentors. Then members of the culture share common experiences and a heritage that establishes and reinforces common values, attitudes and beliefs. By this not only is the group's common identity established, but so also is the separation from other cultures (Scarborough, 1998: 1–2). The second dimension of culture is in the role of artistic activity, also referred to as "High Culture". This classical approach to culture was common within the humanities, though less so among contemporary humanities scholars (Griswold, 2013). From this perspective, culture is separate from everyday living and includes elevated activities and materials, such as through the fine and performing arts and literature.

Consumer Culture Theory for understanding the culture consumer In the field of marketing and consumer research, interest in cultural perspectives has risen significantly in the decades around the recent turn of the millennium. The continually developing field of cultural research that extends methods and theories from various disciplines to studying marketplace behaviours is often referred to as Consumer Culture Theory (CCT) – a term offered by Arnould and Thompson (2005). In their article, CCT is not positioned as a grand theory but rather as a family of theoretical perspectives that address the dynamic relationships between consumer actions, the marketplace and cultural meanings. This implies that CCT researchers nonetheless share a common 94

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

theoretical orientation towards cultural complexity, which is illustrated in the following definition of "culture" by Arnould and Thompson (2005, 868): "Rather than viewing culture as a fairly homogenous system of collectively shared meanings, ways of life, and unifying values shared by a member of society, CCT explores the heterogeneous distribution of meanings and the multiplicity of overlapping cultural groupings that exist within the broader sociohistoric frame of globalization and market capitalism." Besides having interest in the distribution of marketplace mediated symbolic meanings, the analytical focus here is directed towards exploring "multiple overlapping cultural groupings" such as consumer communities or collectives as important units for analysis. One part of CCT â&#x20AC;&#x201C; consumer identity projects â&#x20AC;&#x201C; involves describing the construction of self-identity, which concerns the coproductive ways in which consumers, working with advertising materials, construct narratives of "self-identity" (McCracken, 1987; Arnould & Thompson, 2005). Consumers want to have more and more control over their lives and the right choices for constructing their identity is an essential part of the consumer's culture. The consumer wants to express his or her individuality through cultural choices, but at the same time the study of marketplace cultures is premised upon the idea that consumer culture is internally fragmented across a multiplicity of cultural groupings each exhibiting distinct patterns of culturally shared meanings and practices. In addition, this part of CCT explains that cultural consumers form groups in society to feel solidarity and create distinctive cultural worlds. One of the main reasons for an individual to be included in a group in society is the sense of safety and comfort in his/her environment this provides, because a group protects him/her with common views, tastes and lifestyles (Malinowski, 1969). Inside a community, the result of some processes is more effective, quick and versatile compared to individual action (Stangor, 2016).

The consumer as part of the societal context According to the theory, the most thorough marketing method is analysing the client, investigating individual groups in society, what their needs are and interests according to the characteristics of the group, and only then is it possible to appropriate the information gained to make a targeted marketing campaign. This understanding could be used to create better cultural value for different groups in society. According to Colbert (2001), the selection of target markets is one of the most powerful weapons in the marketerâ&#x20AC;&#x2122;s arsenal, but at the same time, segment definition can be problematic. Kotler and Scheff (1997) argue that the first responsibility of a marketer is to segment its consumer base by aggregating consumers into similar groups. For Smith (1956), marketing segmentation is a 95

MANAGING THE ARTS III

strategic matter, which consists of "viewing a heterogeneous market as a number of smaller homogeneous markets". The modern cultural consumer's role has changed from passive, which has been traditionally assigned to consumer marketing theory, to increasingly active, knowledgeable, and collaborative consumer offers. Still, every consumer has his or her own cultural values â&#x20AC;&#x201C; the vehicles that carry cultural knowledge from one generation to another. This is the form in which culture is stored and expressed and passed on. As a result, values persist over time, and therefore may have an influence on the way the consumer behaves and on individual identity. The consumer wants to express his or her individuality through cultural choices, but at the same time he or she is internally fragmented across a multiplicity of cultural groupings each exhibiting distinct patterns of culturally shared meanings and practices (Thompson & Troester, 2002). One of the main reasons for an individual to be included in a group in society is a common set of behaviour patterns that are transmitted and maintained by the members of a particular group of society through various means. For example, members within the same culture have similarities of language and patterns of behaviour to feel safe and comfortable in his or her environment, because a group protects via common views, tastes and lifestyles (Malinowski, 1969). Arnolds and Thompson (2005) write that culture is a powerful force in regulating human behaviour, making choices as a cultural instruction and sharing the same values. These values are socialized into a particular group and are passed on to the next generation (Nayeem, 2012: 78). As a result, values are likely to affect consumer behaviour and set the criteria used by individual consumers (Hofstede, 1994). Information exchange channels, factors of influence, barriers and motivation and activeness all depend on the particular group of societal characteristics. For arts managers (who already, albeit unconsciously, target their marketing campaign towards small, niche groups in society) the idea of further investigating their audience, analysing groups in the society they belong to and making more informed marketing decisions are deemed necessary and perhaps even imperative for the sustainability of these cultural events. Bernstein (2014) considers the reference group being the most important because members of this group provide models for a person, which shape future attitudes, beliefs and behaviours. Important reference groups may include family, friends, religious and professional groups. Inside reference and other groups, social roles and status affect a consumer's mindset and behaviour considering everyday choices, for example choice of culture to consume. The more cohesive the group, the more effective the communication process, and therefore the greater its effect on the individual. In comparison with Bernstein, Kolb (2005) emphasizes that friends are the strongest reference group for young people who want to establish a sense a self-identity separate from their family. Through associating with certain groups they start to behave in the same man96

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

ner in order to become accepted. This type of behaviour is also true of adults: if they see participating in cultural events as something that is done by a special social class to which they belong, they will also participate.

Interviews with art managers The four example festivals (Golden Mask theatre festival in Estonia represented by Svetlana Jantsek, Nargenfestival represented by Kadri Tikerpuu, PĂ¤rnu Music festival represented by Kristjan Hallik and Birgitta festival represented by Aet Tampuu) do not collect any statistical data about their current audience; the interview answers about their current audience were based solely on the arts manager's observations and deductions. The audiences for these festivals are not officially segmented according to different groups in society based on interests, values, representation, ethnic or social background. "There were no questionnaires or statistics made on the festival's audience. The overall observation shows that in PĂ¤rnu the audience is younger, but typical audience is 50+ female interested in classical music." (Hallik, 2016) "I have analysed myself that the buyer of classical music concert tickets, which is offered by Tallinn Philharmonic Society, differs a lot from the festival buyer because the former is more classical music conscious and this target group is smaller. The typical consumer of Birgitta festival is 30â&#x20AC;&#x201C;35 years old, with the ethnic origin depending on the performance." (Tampuu, 2016) Their marketing campaigns seem to unintentionally or unconsciously target specific groups, but without particular attention. At the moment, arts managers target small groups in society; for example, students of certain universities or culture consumers from abroad, but they are not sure about the effectiveness and presence of the results. "As one of the festival's missions is to educate good taste in culture, the Golden Mask theatre festival does target marketing to involve young people. Young audiences are currently targeted by making advertising for educational institutions. For example, the students of the Viljandi Culture Academy, Tallinn University, Drama School of Estonian Academy of Music and Theatre are offered special friendly prices and "student seats" on large cushions. According to my long-term experience, targeting very narrow audience groups is much more important than the non-targeted marketing, the reason is personal contacts, which work best in the theatre's universe." (Jantsek, 2016) Despite some variations, the vast majority of these organisations relied on the same basic battery of marketing tactics: TV and radio advertisements, outdoor media, Facebook, Piletilevi webpage, newspapers, participation in morning TV and radio shows. The most striking finding of this research, in fact, was the similarity of the methods used despite the different content and image of the events. 97

MANAGING THE ARTS III

All arts managers organising festivals in this research mentioned that the main barrier for not participating in the events was rational – ticket prices were too high even for those offered discounts. The arts managers interviewed are not targeting individuals with only a marginal interest in culture. On the one hand, the inclusion of such individuals in cultural events is difficult because they are unprepared for such cultural events, which are rather novel for them and difficult to understand. On the other hand, the problem is also in the arts managers' lack of readiness to attract such groups, due to their lack of preparation, specific knowledge and fear of not understanding the needs of such groups. At the same time attracting disadvantaged arts groups gives arts managers a unique opportunity for self-development and to improvement of social cohesion. The author believes that one marketing approach for arts managers to consider that can connect different groups in society with a cultural event is audience development. According to Mandel (2008: 161–169), it develops new approaches to marketing and promotion, different ways of installing, curating and distributing arts and new educational ways of communicating with different target groups about ideas and content. For the arts manager, it means becoming people-focused, knowing about groups in society and their specific qualities and also being curious about new undiscovered audiences. The audience development process works in different stages, which include analysing potential audiences, finding factors of interest in an event and the barriers, inventing measures and methods for presenting and communicating the programme of the event, finding ways of connecting and bonding with the audience to build long-term relationships (Mandel, 2008). Questionnaire for cultural consumers The method chosen by the author intended to achieve two goals. Firstly, providing a practical analysis of audiences, and secondly, creating a tool that could be applied in future work. The participants of the questionnaire were randomly approached by the author and are not connected with participation in the events analysed. The reason for this is that experience shows that arts managers usually do not clearly define and characterize their audience according to groups in society. With this method the author wanted to make the primary analysis of groups in society, which could be used by arts managers to define their audiences. This questionnaire seeks to investigate the following questions: What influences how people choose the cultural events they want to attend? How frequently do people actually visit cultural events? How motivated and active are different groups in society (in visiting cultural events)? • How do people react to different sources of information promoting cultural events? • • •

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

•

What barriers exist to participating in cultural events? A total of 216 Estonian residents aged 15 to 65 years (112 of Russian and 104 of Estonian nationality) responded to a quantitative survey. The respondents were directed to one of two versions of the survey questionnaire (Russian or Estonian). The respondent pool was accessed through social media using the author's contacts, and communities. The questionnaire confirmed the theory of Bernstein (2014) and Kolb (2005) that the main reference groups presented by family and friends have the biggest influence on consumers in their choice of cultural events because they provide a model for the person; those models shape future attitudes and behaviours, and affect their mind-set. Media and communities have secondary meaning. The results of the analysis indicated that media has a constantly high value among Estonian audiences, while family is a valuable factor among Russian participants. This finding indicates that national social group influences choices: cultural consumers of Estonian ethnicity place emphasis on friends and social media, while consumers of Russian ethnicity on family. Work colleagues are of the least importance as an affecting factor. As this analysis is an extendable tool, it can be used to obtain an adjustable and broad analysis base. To briefly conclude, the results confirmed that a marketing plan must start not with the organisation and its product, but rather with the consumer. Cultural consumers, influenced by the different groups in society they are a part of, make choices according to the values and interests, and ethnic or social background of those groups. Arts managers do not officially segment their audience according to different groups in society. Their marketing campaigns seem to unintentionally or subconsciously target specific groups. The author believes that arts managers are using traditional and commonly used marketing methods without considering the specifics of their target groups. However, the author believes that a more dedicated approach would be more efficient, meaning that arts managers must analyse the market and specify the precise properties of their target groups. This understanding could be used to create better cultural value for different groups in society.

References • Arnould, Eric J., and Thompson, Craig J. (2005). Consumer Culture Theory (CCT): Twenty Years of Research. The Journal of Consumer Research, 31(4), pp. 868–882. • Bernstein, Joanne S. (2014). Standing room only: marketing insights for engaging performing arts audiences. New York: Palgrave Macmillan. • Colbert, F. (2001). Marketing culture and the arts / Colbert, F., with Nantel J., Bilodeau, S. and Rich, J.D. Montréal : Presses HEC. • ERR. (2016). http://uudised.err.ee/v/majandus/0c63113b-1556-4445-8750-528eeb6e0b00/piletilevi-muus-mullu-12-miljonit-kultuurisundmuse-piletit [Accessed 20.02.2016]

MANAGING THE ARTS III

• Hofstede, G. (1994). Culture and Organizations: software of the mind: intercultural cooperation and its importance for survival. London: HarperCollins Business. • Griswold, W. (2013). Cultures and societies in a changing world. In Griswold, W., Carroll, C. et al. Thousand Oaks (Calif.) [etc.]: SAGE Publications. • Kolb, B.M. (2005). Marketing cultural organisations: new strategies for attracting audiences to classical music, dance, museums, theatre and opera. Dublin: Oak Tree Press. • Kotler, P., Scheff, J. (1997). Standing room only: strategies for marketing the performing arts. Boston: Harvard Business School Press. • Kuul, M. (Ed.) (2016). Piletilevi müüs mullu 1,2 miljonit kultuurisündmuse piletit, ERR (online). [Accessed: 19.02.2016] • Malinowski, B. (1969). A scientific theory of culture and other essays. Oxford Univercity Press. • McCracken, G. (1987). Advertising: Meaning or information. In Melanie Wallendorf and Paul Anderson (Eds.), Advances in consumer research (Vol. 14; pp. 121–124). Provo, UT: Association for Consumer Research. • McCarthy, K.J., and K. Jinnett. (2001). A new framework for building participation in the arts. Santa Monica, CA: RAND Corporation. • Mandel, B. (2008). Building bridges. Involving new groups of society in the arts and cultural life – Major future challenges for cultural managers and how to prepare them for these tasks in an academic context. In Laycock J. Enabling the creators. Arts and cultural management and the challenge of social inclusion. Oxford Brookes University. • Nayeem, T. (2012). Cultural Influences on Consumer Behaviour. International Journal of Business and Management, 7(21), pp. 78-91. • Scarborough, J. (1998). The origins of cultural differences and their impact on management. Westport : Quorum Books. • Smith, W. R. (1956). Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies. Journal of Marketing. 21(1), pp. 3–8. • Stangor, C. (2016). Groups of society in action and interaction. New York: Routledge. • Thompson, C., and Troester, M. (2002). Consumer Values Systems in the Age of Postmodern Fragmentation: The Case of Natural Health Microculture. Journal of Consumer Research, 28(4), pp. 550–571.

100

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Eesti kultuuritarbimine tarbija ja korraldaja vaatenurgast keskendudes ühiskonnagruppidele Olga Prokofjeva

Sissejuhatus Eestis toimub järjest rohkem kultuuriüritusi. Juba 2015. aastal müüdi enam kui 1,2 miljonit piletit, mis on 4,4% rohkem kui 2014. aastal (Lõvi, 2016). Eesti kultuuriürituste turg on väga mitmekesine – publikule pakutakse aktiivset osalemist (õpitoad, kohtumised kuulsustega, stand-up-etendused), traditsioonilist kultuurimeelelahutust (kontserdid, teatrietendused), kulinaarseid elamusi (vabaõhufestivalid, moeetendused, restoranide avamised) ja hooajaüritusi (jõulukontserdid, suvepeod). Ürituste paljusus ja kasvutrend tähendavad kultuurikorraldajate jaoks üha tihenevat konkurentsi publiku leidmisel. Magistritöö jaoks esialgseid andmeid kogudes pööras autor tähelepanu küsimusele, millega kultuurikorraldaja kõige sagedamini silmitsi seisab: kuidas meelitada ühele ja samale kultuuriüritusele eri rahvusest, vanuses ja haridustasemega tarbijaid? Paljude kultuurikorraldajate jaoks oli vastuseta, kuidas tuua üritusele kohale uut publikut – erinevatele sihtrühmadele ei saa läheneda ühte tüüpi turunduskampaaniaga. Selleteemalist teaduslikku uurimust oli vaja, et kultuurikorraldajad mõistaksid tänapäevast kultuuritarbijat (mõistmine on keerukam kultuurikorraldajale, kes soovib kaasata erinevaid kultuurikogukondi), suhtleks ühiskonna väiksemate rühmadega ja aitaks Eestis luua ühtset harmoonilist kultuuriruumi. Autori eesmärk ei ole jõuda ühe ja ainuõige tulemuseni, vaid teooriat ja empiirilisi uuringuid analüüsides nende küsimuste üle arutleda. Teemat aitavad ilmestada kultuurikorraldajate kogemused nelja Eesti festivali näitel ja kultuuritarbijate täidetud küsimustik. Kultuurikorraldajate kogemuste ja kultuuritarbijate käitumise analüüsimiseks otsiti töös vastuseid järgmistele küsimustele: • Millist käitumist võib kultuuritarbija juures täheldada vastavalt ühiskonnagruppi kuulumisele? • Millised seosed on konkreetsesse ühiskonnagruppi kuulumise ja kultuuritarbijana otsuste tegemise vahel? • Milliseid turundusvõtteid kasutavad kultuurikorraldajad oma tarbijatele lähenemiseks?

101

MANAGING THE ARTS III

Kultuuri sotsiaalne ja kunstiline dimensioon Enne kultuuri kui sellise kirjeldamist soovib autor selgitada olulist erinevust kultuuri kahe kontseptsiooni vahel: kultuur ühiskonda kuulumise osana ja kultuur kunstilise väljendusena. Artiklis kasutatakse eeskätt kultuuri sotsiaalset mõõdet, kuid erinevuste rõhutamiseks kirjeldatakse ka kultuuri kui kunstilist väljendust. Üks palju tsiteeritud ja mõjukamaid „laiemas mõttes“ kultuuri definitsioone toetub väärtushinnangutele ja selle on sõnastanud Geert Hofstede: „Kultuur on kollektiivne meelte programmeerimine, mis eristab ühe grupi või kategooria liikmeid teistest. Kultuur selles tähenduses on kollektiivselt kehtivate väärtushinnangute süsteem“ (Hofstede, 1994). Kultuur on grupis kehtivate ühiste väärtushinnangute, suhtumise ja uskumuste kogum, mis määrab ära käitumismustrid, mida on vaja järgida grupikuuluvuse saavutamiseks ja grupis püsimiseks. Kultuuri antakse edasi, rühmaga liitunud uus inimene õpib kogenud eelkäijatelt. Lapsed omandavad suurema osa kultuurigrupi tunnustest autoriteetsetelt inimestelt, s.o oma vanematelt, juhendajatelt ja õpetajatelt. Alustav töötaja õpib ühiseid kultuurinorme kogenud kolleegidelt ja mentoritelt. Seejärel jagavad kultuurigrupi liikmed ühiseid kogemusi ja pärandit, taasluues ja kinnistades ühiseid väärtushinnanguid, suhtumist ja uskumusi. Lisaks ühisidentiteedi tekitamisele grupi sees eristutakse seeläbi ka teistest kultuurigruppidest (Scarborough, 1998: 1–2). Kultuuri teine tähendus on kunstiline tegevus. Selles kontekstis nimetatakse kultuuri ka kõrgkultuuriks – see on klassikaline arusaam, mis oli humanitaarteaduses väga levinud, kuid tänapäeva humanitaarteoreetikute hulgas enam nii suurt kasutust ei leia (Griswold, 2013). Kultuur on selle definitsiooni järgi eristatud argielust ja hõlmab kõrgemaid taotlusi ja tegevusi, nt kujutav kunst või esitluskunstid.

Tarbijakultuuriteooria kasutamine kultuuritarbija mõistmiseks Millenniumivahetusele eelnenud ja järgnenud kümnenditel on kultuuriline perspektiiv turundus- ja tarbijauuringutes olulisemaks muutunud. Pidevalt arenevale kultuuriuuringute valdkonnale, mis kasutab turukäitumise uurimiseks eri valdkondade meetodeid ja teooriaid, viidatakse sageli kui tarbijakultuuri teooriale – selle termini pakkusid välja Arnould ja Thompson (2005). Nende kirjutistes ei määratleta tarbijakultuuri teooriat mitte suure teooriana, vaid kui teoreetiliste vaadete kogumit, mis käsitleb tarbija tegevuste, turu ja kultuuriliste tähenduste vahelisi dünaamilisi suhteid. Tarbijakultuuri teooria uurijate teoreetilist käsitust kultuuri komplekssusest selgitab Arnouldi ja Thompsoni (2005: 868) kultuuri definitsioon: „Tarbijakultuuri teooria ei käsitle kultuuri kui ühiskonnaliikmete kollektiivsete arusaamade, elustiilide ja 102

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

ühendavate väärtushinnangute suhteliselt homogeenset süsteemi, vaid uurib tähenduste heterogeenset jaotust ja arvukaid kattuvaid kultuurilisi grupeeringuid, mis eksisteerivad laiema sotsiaal-ajaloolise globaliseerumise ja turukapitalismi kontekstis.“ Lisaks turukeskkonna vahendatud sümboolsetele tähendustele suunatud ressursile ja huvile on analüütiline fookus koondunud kattuvate kultuuriliste grupeeringute uurimisele, näiteks tarbijakogukondadele või kollektiividele kui olulistele analüüsiüksustele. Üks tarbijakultuuri teooria osa – tarbija identiteedi loomine – kirjeldab eneseidentiteedi konstrueerimist, mis hõlmab jagatud konstrueerimise viise, mille abril tarbija konstrueerib reklaam-materjaliga töötades narratiivi eneseidentiteedist (McCracken, 1987; Arnould ja Thompson, 2005). Tarbija soovib oma elu üle üha suuremat kontrolli ning võimalik õige ja identiteedikohane valik on oluline osa tarbijakultuurist. Tarbija soovib kultuurivalikute kaudu väljendada isikupära, kuid samal ajal eeldatakse turukultuuride uurimisel, et tarbijakultuur on sisemiselt killustunud mitmesuguste kultuurigruppide vahel, millest igal on seda teistest eristavad kultuuris jagatud tähenduste ja tavade mustrid (Thompson ja Troester, 2002). Lisaks selgitab tarbijakultuuri teooria, et solidaarsustunde tekkimiseks ja eristuvate kultuuriliste maailmade loomiseks moodustavad kultuuritarbijad ühiskonnagruppe. Üks peamisi põhjuseid üksikisiku kaasamiseks ühiskonnagruppi on turvatunne ja enda selles keskkonnas mugavalt tundmine, sest tänu ühistele vaadetele, maitse-eelistustele ja elustiilile pakub grupp oma liikmele turvatunnet (Malinowski, 1969). Kogukonna sees on mõne protsessi tulemus tõhusam, kiirem ja mitmekülgsem kui individuaalse tegevuse tulemus (Stangor, 2016).

Tarbija kui osa ühiskondlikust kontekstist Teooria järgi on kõige põhjalikum turundusmeetod kliendi analüüsimine, ühiskonna üksikgruppide uurimine – millised on nende vajadused ja huvid vastavalt grupi tunnustele – ning kogutud info kasutamine konkreetselt suunatud turunduskampaanias. Seda meetodit võiks kasutada suurema kultuurilise väärtuse loomiseks eri ühiskonnagruppide jaoks. Colberti (2001) järgi on sihtturgude valimine üks võimsamaid relvi turundaja arsenalis, ent segmendi defineerimine võib osutuda keeruliseks. Kotler ja Scheff (1997) väidavad, et turundaja esimene ülesanne on kliendibaasi segmenteerimine, st tarbijate grupeerimine teatud tunnuste alusel. Smith (1956) leiab, et turunduslik segmenteerimine on strateegiline küsimus, mis tähendab, et heterogeenset turgu vaadeldakse kui mitut väiksemat homogeenset turgu. Vastupidiselt tarbija tavapärasele käsitlusele kultuuriteoorias ei ole kultuuritarbija roll tänapäeval enam passiivne, vaid üha aktiivsem, teadlikum ja koostööaltim. Ometigi on igal tarbijal isiklikud kultuurilised väärtushinnangud – kultuuriteadmiste ühelt põlvkonnalt teisele kandjad. Just selles vormis 103

MANAGING THE ARTS III

kultuuri talletatakse, väljendatakse ja edastataksegi. Nii püsivad väärtushinnangud ajas ja võivad seega mõjutada tarbija käitumist ja identiteeti. Tarbija soovib kultuurivalikute tegemisega väljendada isikupära, kuid olla samal ajal sisemiselt killustunud mitme kultuurigrupi vahel, millest igal on seda teistest eristavad kultuuris jagatud tähenduste ja tavade mustrid (Thompson ja Troester, 2002). Need koosnevad ühiste käitumismallide kogumist, mida konkreetse ühiskonnagrupi liikmed mitmesuguste vahenditega edasi annavad ja säilitavad. Näiteks ühendab sama kultuurigrupi liikmeid sarnane keel, tänu millele tunneb inimene end keskkonnas turvaliselt ja mugavalt, sest grupp pakub ühiste vaadete, maitse-eelistuste ja elustiili kaudu kaitset (Malinowski, 1969). Arnould ja Thompson (2005) kirjutavad, et kultuur on võimas jõud inimkäitumise reguleerimisel, juhend valikute tegemisel ning tagab ühised väärtushinnangud. Neid väärtushinnanguid jagatakse konkreetses grupis ja antakse edasi järgmisele põlvkonnale (Nayeem, 2012: 78). Seetõttu on tõenäoline, et väärtushinnangud mõjutavad tarbija käitumist ja määravad ära selle, milliseid kriteeriumeid üksiktarbija arvestab (Hofstede, 1994). Infokanalid, mõjutegurid, tõkked ja motivatsioon ning aktiivsus – need kõik sõltuvad konkreetse ühiskonnagrupi tunnustest. Kultuurikorraldajate jaoks (kes küll alateadlikult, kuid siiski suunavad turunduskampaania ühiskonna väikestele, nišigruppidele) peetakse ürituste eduka korraldamise seisukohalt oluliseks või isegi hädavajalikuks sihtpubliku täpsemat uurimist, publiku ühiskonnagrupi analüüsimist ja teadlikumate turundusotsuste tegemist. Bernstein (2014) peab kõige mõjukamaks etalongruppi, sest selle grupi liikmed on inimesele eeskujuks ning vormivad edasist suhtumist, uskumusi ja käitumist. Olulised etalongrupid võivad olla perekond, sõbrad, religioossed ja erialased grupid. Etalon- ja muudes gruppides mõjutavad sotsiaalne roll ja staatus tarbija meelsust ja käitumist igapäevaste otsuste langetamisel, näiteks tarbitava kultuuri valikute tegemisel. Mida sidusam grupp, seda tõhusam on suhtlusprotsess ja seda suurem seega ka grupi mõju üksikisikule. Lisaks Bernsteinile rõhutab Kolb (2005), et sõbrad on kõige mõjukam etalongrupp noortele, sest nad soovivad end identiteedi kaudu oma perekonnast eristada. Identiteet luuakse enda teatud grupiga seostamise abil ja seejärel hakatakse käituma grupis aktsepteeritud viisil. Sama käitumismall kehtib ka täiskasvanute puhul: kui kultuuriüritust tajutakse enda identiteediga kattuva sotsiaalse grupi käitumismalli osana, siis sellel üritusel ka osaletakse.

Intervjuud kultuurikorraldajatega Uurimistöö käigus intervjueeritud nelja festivali korraldajad (teatrifestival Kuldne Mask Eestis, esindaja Svetlana Jantšek; Nargenfestival, esindaja Kadri Tikerpuu; Pärnu Muusikafestival, esindaja Kristjan Hallik; Birgitta festival, esindaja Aet Tampuu) ei kogu publiku kohta statistilisi andmeid. Intervjuudest 104

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

saadud vastused publiku kohta tuginesid üksnes kultuurikorraldajate tähelepanekutele ja järeldustele. Festivalipublikut ei jagata huvide, väärtushinnangute, eelistuste ega etnilise või sotsiaalse kuuluvuse alusel ühiskonnagruppidesse. „Festivalikülastajatele ei tehtud küsimustikku ega kogutud nende kohta statistilisi andmeid. Üldiselt näeme, et Pärnu publik on noorem, aga tavaliselt on meie publik üle 50aastased naised, keda huvitab klassikaline muusika.“ (Hallik, 2016) „Olen ise analüüsinud, et Tallina Filharmoonia pakutava klassikalise muusika kontserdipileti ostja erineb suuresti festivalipileti ostjast, sest esimene on klassikalisest muusikast teadlikum ja sihtrühm on väiksem. Birgitta festivali keskmine külastaja on 30- kuni 35aastane, etniline päritolu oleneb etendusest.“ (Tampuu, 2016) Turunduskampaaniad on justkui tahtmatult või alateadlikult suunatud konkreetsetele gruppidele, kuid ilma spetsiifilise tähelepanuta. Praegu suunavad kultuurikorraldajad oma tegevuse küll ühiskonnagruppidele, näiteks teatud ülikoolide tudengitele või välismaa kultuuritarbijale, ent nad ei ole kindlad tegevuse tõhususes ega tulemuslikkuses. „Et festivali üheks missiooniks on koolitada head maitset kultuuri tarbimisel, siis on Kuldse Maski turundus suunatud teiste hulgas konkreetselt noortele. Noorele publikule suunatud tegevus seisneb praegu haridusasutustele reklaami saatmises. Näiteks pakutakse Viljandi kultuuriakadeemia, Tallinna ülikooli, Eesti muusikaja teatriakadeemia lavakunstikooli tudengitele soodushindasid ja nn tudengite istekohti suurtel patjadel. Oma pikaajalise kogemuse pinnalt võin öelda, et väga kitsale publikule suunatud turundus on palju olulisem kui n-ö lai turundus. Põhjuseks on isiklikud sidemed, mis teatrimaailmas kõige paremaid tulemusi annavad.“ (Jantšek, 2016) Vaatamata mõningatele erinevustele tuginevad kõik vaadeldavad organisatsioonid ühele ja samale turundustaktikale: tele- ja raadioreklaam, välimeedia, Facebook, Piletilevi veebileht, ajalehed, televisiooni ja raadio hommikuprogrammides esinemine. Kõige üllatavam tähelepanek uurimistöös oli see, kuivõrd sarnaseid meetodeid vaatamata erinevale sisule ja ürituste reputatsioonile kasutatakse. Kõik uurimistöö raames intervjueeritud festivalikorraldajad märkisid, et peamine takistus osalemiseks on majanduslik – piletihinnad olid isegi pakutud soodustusi arvestades liiga kõrged. Intervjueeritud kultuurikorraldajad ei suuna tegevust marginaalsetele gruppidele. Ühelt poolt on marginaalsete rühmade kaasamine keeruline nendepoolse valmisoleku puudumise, kultuuri uudsuse ja mõistmise keerukuse tõttu. Teiselt poolt on probleemiks aga see, et kultuurikorraldajad ei ole valmis marginaalseid rühmi kaasama, sest puudub vastav ettevalmistus ja eriteadmised ning kardetakse, et marginaalse rühma vajadusi ei suudeta mõista. Samas annab ebasoodsas olukorras gruppide kaasamine kultuurikorraldajale ainulaadse võimaluse enesearenguks ja sotsiaalkultuuri edendamiseks. 105

MANAGING THE ARTS III

Autor leiab, et kultuurikorraldajad võiksid ühe turundusstrateegiana, mis eri ühiskonnagruppe kultuuriürituse kaudu seoks, kaaluda publiku harimist (audience development). Mandeli (2008: 161–169) järgi arendab see uusi turunduse ja reklaami käsitlusi, uusi viise kunsti näitamiseks, kureerimiseks ja levitamiseks ning uusi harivaid võimalusi eri sihtrühmadega ideede ja sisu üle arutleda. Kultuurikorraldaja jaoks tähendab see inimesekeskseks muutumist, ühiskonnagruppide ja nende eripärade tundmist ning uudishimu uute seni avastamata publikurühmade vastu. Publiku harimine toimub eri etappides, mille hulka kuuluvad potentsiaalse publiku analüüs, tarbijat huvitavate tegurite ja takistuste leidmine seoses kultuuriüritusega, ürituse kava esitamise ja teabe edastamise võimaluste ja meetodite leidmine ning publikuga ühenduse ja sideme saavutamine pikaajalise suhte rajamiseks (Mandel, 2008).

Kultuuritarbija küsimustik Küsimustiku meetodi valis autor kahel põhjusel. Esiteks, et teha praktiline analüüs, ja teiseks, et luua tulevikus analüüsimiseks sobiv ja edasiarendatav tööriist. Küsimustikule vastajad on autori juhuslik valik ega ole seotud töös analüüsitud üritustel osalemisega. Nimelt võib kogemuse põhjal öelda, et tavaliselt ei määratle ega iseloomusta kultuurikorraldajad publikut ühiskonnagruppidest koosnevana. Valitud meetodiga soovis autor teostada ühiskonnagruppide esialgse analüüsi, mida kultuurikorraldajad saaksid edaspidi kasutada publiku määratlemiseks.

• • • • •

Küsimustik uurib järgmist: Millised tegurid mõjutavad ürituste valikut ja osalemist nendel? Kui sageli osaletakse kultuuriüritustel? Milline on motivatsioon ja aktiivsus eri ühiskonnagruppides? Kuidas reageeritakse eri infoallikatele ja kultuuriürituste reklaamile? Milliseid takistusi esineb kultuuriüritustel osalemiseks?

Kvantitatiivsele küsimustikule vastas 216 Eesti elanikku vanuses 15–65 aastat, kellest 112 olid vene rahvusest ja 104 eesti rahvusest. Küsimustiku täitjatele anti vastavalt vene- või eestikeelne küsimustik. Juhuvalim moodustati sotsiaalmeedia vahendusel autori isiklike kontaktide ja kogukondade kaudu. Küsimustiku vastuste analüüs kinnitas Bernsteini (2014) ja Kolbi (2005) teooriat ning seda, et kõige suuremat mõju tarbija otsusele kultuuriürituste valikul avaldavad sellised etalongrupid nagu perekond ja sõbrad, sest nemad on inimesele eeskujuks, kujundavad suhtumist, käitumist ja mõjutavad mõtteviisi. Meedial ja kogukondadel on teisejärguline roll. Analüüsi tulemustest nähtub, et eestlastest publiku jaoks on meedial uuritud vanusegrupis ühtlaselt oluline roll, samas kui vene rahvusest publikule on igas vanuses oluline pere106

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

konna mõju. Sellest võib järeldada, et rahvuslik sotsiaalne grupp mõjutab valikuid: eesti rahvusest kultuuritarbija jaoks on olulisemad mõjutajad sõbrad ja sotsiaalmeedia, vene rahvusest tarbija jaoks aga perekond. Kolleegid avaldavad kultuuritarbijale kõige vähem mõju. Kuna analüüsi on võimalik laiendada, siis saab seda ko-handada ulatusliku analüüsibaasi loomiseks. Teaduslikku uurimust kokku võttes saab öelda, et tulemused kinnitasid väidet, et turundusplaani koostamine ei alga mitte organisatsioonist ja tootest, vaid pigem tarbijast. Kultuuritarbija, kes kuulub mitmesse ühiskonnagruppi ja on nende mõjusfääris, langetab kultuurialased otsused vastavalt grupi väärtushinnangutele ja huvidele ning etnilisele ja sotsiaalsele kuuluvusele. Kultuurikorraldajad ei jaga publikut konkreetsete tunnuste alusel ühiskonnagruppidesse. Nende turunduskampaaniad on justkui tahtmatult või alateadlikult suunatud konkreetsetele gruppidele, kuid ilma spetsiifilise tähelepanuta. Autori hinnangul kasutavad kultuurikorraldajad tavapäraseid ja enamlevinud turundusvõtteid, ilma seejuures konkreetsete sihtrühmadega arvestamata. Siiski usub autor, et tõhusam oleks eri sihtrühmadele läheneda vastavalt nende eripäradele, st kultuurikorraldaja peab analüüsima turgu ja eristama eri sihtrühmade omadusi. Seda vaatenurka võiks kasutada suurema kultuurilise väärtuse loomiseks eri ühiskonnagruppide jaoks.

Kasutatud kirjandus • Arnould, Eric J., Thompson, Craig J. 2005. Consumer Culture Theory (CCT): Twenty Years of Research. The Journal of Consum-er Research, Vol. 31, No. 4, lk 868-882. • Bernstein, Joanne S. 2014. Standing room only: marketing insights for engaging performing arts audiences. New York : Palgrave Macmillan. • Colbert, F. c2001. Marketing culture and the arts / Colbert, F., with Nantel J., Bilodeau, S. and Rich, J.D. Montréal : Presses HEC. • Hofstede, G. 1994. Culture and Organizations: software of the mind: intercultural cooperation and its importance for survival. London: HarperCollins Business. • Griswold, W. 2013. Cultures and societies in a changing world. In Griswold, W., Carroll, C. et al. Thousand Oaks (Calif.) [etc.]: SAGE Publications. • Kolb, B.M. 2005. Marketing cultural organisations: new strategies for attracting audiences to classical music, dance, museums, theatre and opera. Dublin: Oak Tree Press. • Kotler, P., Scheff, J. 1997. Standing room only: strategies for marketing the performing arts. Boston: Harvard Business School Press. • Kuul, M. (Ed.). 19.02.2016. Piletilevi müüs mullu 1,2 miljonit kultuurisündmuse piletit, ERR (online). • http://uudised.err.ee/v/majandus/0c63113b-1556-4445-8750-528eeb6e0b00/piletilevi-muus-mullu-12-miljonit-kultuurisundmuse-piletit [Kasutatud 20.02.2016] • Malinowski, B. 1969. A scientific theory of culture and other essays. Oxford Univercity Press. • McCracken, G. 1987. Advertising: Meaning or information. In Melanie Wallendorf and Paul Anderson (Eds.), Advances in consumer research (Vol. 14; lk121-124). Provo, UT: Association for Consumer Research.

107

MANAGING THE ARTS III

• McCarthy, K.J., and K. Jinnett. 2001. A new framework for building participation in the arts. Santa Monica, CA: RAND Corporation. • Mandel, B. 2008. Building bridges. Involving new groups of society in the arts and cultural life – Major future challenges for cultural managers and how to prepare them for these tasks in an academic context. In Laycock J. Enabling the creators. Arts and cultural management and the challenge of social inclusion. Oxford Brookes University. • Nayeem, T. 2012. Cultural Influences on Consumer Behaviour. International Journal of Business and Management, Vol. 7, No. 21, lk 78-91. • Scarborough, J. 1998. The origins of cultural differences and their impact on management. Westport : Quorum Books. • Smith, W. R. 1956. Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies. Journal of Marketing. Vol. 21, No. 1, lk 3-8. • Stangor, C. 2016. Groups of society in action and interaction. New York: Routledge. • Thompson, C. & Troester, M. 2002. Consumer Values Systems in the Age of Postmodern Fragmentation: The Case of Natural Health Microculture. Journal of Consumer Research, Vol. 28, No. 4, lk 550–571.

Bibliograafia • Balnaves, M. & O'Regan, T. 2002. Mobilising the audience. Queensland: University of • Queensland Press. • Barker, C. 2004. The SAGE Dictionary of cultural studies. Sage publications. • Barker, C. and Jane E. A. 2016. Cultural studies: theory and practice. 5th edition. SAGE • publications. • Barth, F. (ed). 1998. Ethnic groups and boundaries : the social organization of culture difference. Long Grove (Ill.) : Waveland Press. • Bruns, A. 2006. Towards Produsage: Futures for User-Led Content Production. • Bryman, A. 2004. Social research methods. Oxford : Oxford University Press. • Byrnes, W. 2009. Management and the arts. Burlington [etc.] : Focal Press. • McCarthy, K.J., and K. Jinnett. 2001. A new framework for building participation in the arts. Santa Monica, CA: RAND Corpora-tion. • Chaney, D. 2012. The music industry in the digital age: consumer partisipation in value creation. International Journal of Arts Man-agement, Vol 15, No. 1, pp. 42-50. • O'Connor, R. 2012. Friends, followers and the future. How social media are changing politics, threatening big brands and killing traditional media. City Lights Books: San Francisco. • Cova, B., & Cova, V. 2002. Tribal marketing: the tribalisation of society and its impact on the conduct of marketing. European journal of marketing, Vol. 36, No. 5/6, pp. 595-620. • Evans, M., Jamal A., Foxall G. 2009. Consumer Behaviour. Chichester: John Willey and Sons Ltd. • Faulks, K. 2005. Citizenship. New York: Routledge • Faure, I. 2008. How can cultural diversity be taken into accont in management training for cultural projects? In Laycock J. Enabling the creators. Arts and cultural management and the challenge of social inclusion. Oxford Brookes University. • Gladwell, M. 2002. The tipping point: How little things can make a big difference. Boston: Little, Brown & Co.

108

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Grappi, S.; Montanari, F. 2009. Customer Identification and Retention: the Determinants of Intention to Repatronize in the Film Industry. International Journal of Arts Management, Vol 12, No. 1, pp. 44-52. • Hagoort, G. 2003. Art management: entrepreneurial style. Delft: Eburon. • Holmbom A. H. 2015. Visual analytics for behavioral and niche market segmentation. Doctoral dissertation. Faculty of Social Sciences and Economics, Åbo Akademi University. • Honkanen, M. 2014. Expanding understanding of value co-creation: a cultural approach. Master's thesis. Department of Marketing, Aalto University. • Horback, S., Rothery-Jackson, C. 2007. Cultural Marginality: Exploration of Self-Esteem and Cross Cultural Adaptation of the Marginalized Individual. Journal of Intercultural Communication, No. 14. http://www. immi.se/intercultural/nr14/horback.htm [Accessed 10.12.2015] • Howland R., Wolburg J., Haley E. Readings in advertising, society, and consumer culture. New York: M.E. Sharp. • Kalmus V. 2010. Vaimne keskkond: sissejuhatus ja kokkuvõte. Eesti inimarengu aruanne 2009. Tallinn, pp. 107-108, 131-132. • Kemp, E and White, G.M. 2013. Embracing Jazz: exploring audience participation in jazz music in its birthplace. International Journal of Arts management, Vol. 16, No. 1, pp. 35- 48. • Laycock, J. 2008. Cultural diversity and globalisation. In Laycock J. Enabling the creators. Arts and cultural management and the challenge of social inclusion. Oxford Brookes University. • Macionis, John J. 2011. Society: the basics. Boston (Mass.) [etc.]: Pearson. • Menon, K. and Bansal H. S. 2007. Exploring consumer experience of social power during service consumption. International Journal of Service Industry Management, Vol. 18, No. 1, pp. 89-104. • Meyer, A. 2010. Investigating cultural consumer. In Research methods for cultural studies. Ed. by Pickering, M. Edinburgh: Edinburgh University Press. • Moens M.-F., Li, J., Chua, T.-S. 2014. Mining User Generated Content. Florida: CRC Press. • De Mooij, M. 2004. Consumer Behaviour and Culture: Consequences for Global Marketing and Advertising. Sage Publications, Thousand Oaks, CA. • Neuman, W. L. 2011. Social research methods. Qualitative and quantitative approaches. Boston: Pearson. • Oppenheim, A.N. 2000. Questionnaire design, interviewing and attitude measurement. London: Continuum. • Park, R.E. 1928. Human migration and the marginal man. The American journal of sociology, No. 6, University of Chicago, pp. 881-893. • De Pelsmacker, P., Geuens, M., Van den Bergh, J. 2004. Marketing communications : a European perspective. Harlow [etc.] : Financial Times/Prentice Hall. • Peterson, K.I. 1994. Qualitative research methods for the travel and tourism industry. In Prensky, M. 2001. Digital Natives, Digital Immigrants. On the Horizon, MCB University Press, Vol. 9 No. 5, pp. 1-6. • J.R.B. Ritchie and C.R. Goeldner (eds), Travel, Tourism and Hospitality Research, Second edition. New York: John Wiley. • Rokka, J. 2010. Exploring the cultural logic of translocal marketplace cultures: essays on new methods and empirical insights. Doctoral research. Aalto University School of Economics. • Rousseau, J-J. 2009. The social contract, or, Principles of political right. Washington (D.C.): Regnery Publishing. • Rudestam, K.E., Newton, R. 2001. Surviving your dissertation: a comprehensive guide to content and process. Newbury Park, Calif, SAGE.

109

MANAGING THE ARTS III

• Saar A. 2009. Muutused Eesti väärtushinnangutes aastail 1990–2008. Eesti inimarengu aruanne 2009. Tallinn, pp. 108-114. • Sapsford, R. and Jupp, V. (ed). 2006. Data collection and analysis. London [etc.]: Sage Publications. • Scarborough, J. 1998. The origins of cultural differences and their impact on management. Westport : Quorum Books. • Schudson M. 2007. Historical roots of consumer culture. In Howland R., Wolburg J., Haley E. Readings in advertising, society, and consumer culture. New York: M.E. Sharp. • Scollen, R. 2009. Talking Theatre is more than a test drive: two audience development methodologies under review. The International Journal of Arts Management, Vol. 12, No. 1, pp. 4-13. • Sherif, M. and Sherif C. W. 1956. An outline of social psychology. New York: Harper. • Siibak A. 2010. Uus meedia ja eakaaslaste kultuur. Eesti inimarengu aruanne 2009. Tallinn, pp. 127-131. • Stangor, C. 2016. Groups of society in action and interaction. New York: Routledge. • Taylor C. R., Stern B. B. 2007. Asian-Americans and the "model minority" stereotype. In • Sudweeks, Fay and Hrachovec, Herbert and Ess, Charles, Eds. Proceedings Cultural Attitudes towards Communication and Technology, pp. 275-284. • Werner, T. 2003. Enterpreneurship and Marketing in Audience Development within New Zeland performing arts companies. Asia Pacific Journal of Arts and Cultural Management, Vol. 1, No. 1, pp. 22-34.

110

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

It is all about targetting Tanel Veeremaa

There is a phrase in my mind about who to focus on regarding the idea of target group: “What I do, I do for everyone”. Ultimately, you are actually doing it for nobody. The cultural sector, like every other sector, should also pay more attention to target groups, to whom their activities are channelled, and communicate with them accordingly. This does not mean that an exhibition, event, festival or similar is not allowed to expect the audience to range from children to the elderly; however, the main focus should be more narrowly defined. There have been a number of stages covered in history about how to communicate with target groups. Technological developments from the 1950s promoted the use of mass communication. Due to a low level of competition, this was a sufficient means for reaching target groups then. Today, we face the personal marketing era, where messages need to be more and more consumer-centric. In addition, the current period can be described as the age of self-publishers, which is largely a result of social media. Our audience has the ability to share information about us and with just one click – this knowledge can be reached by a huge amount of people. Furthermore, people might not believe in advertisements anymore because social media provides an opportunity to collect shared information rather easily. We need to aim more accurately in order to reach target groups and address them. When we have information about our target group, we need to get to know this thoroughly. Gender and age alone are insufficient. The more specifically we know this, the more likely we can address it. We can always say in the culture sector that we are expecting people who are interested in a particular subject, and there is a significant difference between the culture and the business sector when engaging with topics that have a smaller target group (these projects are usually known as loss-projects in the business sector); however, we should not forget social responsibility – we need to address a wider range of people than only those deeply interested individuals, and if needed, educate the audience. In regard to target market research or developing and implementing communication strategies, the culture sector usually lacks the necessary money and human resources. It seems there is insufficient knowledge or even not enough interest in dealing with this field. Whatever area we are dealing with, we should never forget one important target group: children and young people. It is essential to think about the next generation in the culture sector. On the one hand, they are our future audience, but these are also the people who will continue the work we are currently doing. 111

MANAGING THE ARTS III

What is it we are teaching youngsters in university? In addition to specialist knowledge, are we providing them with the skills to cope with the highly competitive world of projects today? Are there enough young individuals, who can think at the level of target groups and use the rapid advancement of technology? If this is so, we should not encounter problems in the culture sector of the future or lack professional cultural managers, who understand the importance of target groups for the survival of the field.

112

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Mõte on sihipärasuses Tanel Veeremaa

Mul on pähe jäänud lause, et kui sa koondad oma sihtrühma mõtte alla „see, mida ma teen, seda teen kõigile“, siis tegelikult ei tee sa seda lõpuks kellelegi. Nii nagu muud valdkonnad, peab ka kultuurivaldkond pöörama rohkem tähelepanu sihtrühmadele, kellele oma tegevused suunatakse, ning valima vastava kommunikatsiooniviisi. See ei tähenda, et näitus, üritus, festival vm ei võiks oodata publikut lastest vanuriteni, kuid põhifookus peaks olema siiski kitsamalt määratletud. Läbi aegade on sihtrühmadega suhtlemiseks kasutatud eri viise. Alates 50ndatest hakkas tehnika areng soodustama massikommunikatsiooni. Kuna konkurents ei olnud tihe, siis oli see piisav moodus oma sihtrühmani jõudmiseks. Praeguseks oleme jõudnud personaalse turunduse ajastusse, kus sõnumid peavad olema järjest enam tarbijakesksed. Lisaks on praegu tegemist n-ö isekirjutajate ajastuga, millele on andnud aluse sotsiaalmeedia. Meie publik saab igal hetkel jagada infot meie kohta ja see info jõuab ühe klikiga paljude inimesteni. Samuti ei pruugi inimesed enam reklaame uskuda, sest infot saab kergelt koguda sotsiaalmeedias teiste jagatud kogemuste põhjal. Me peame olema aina täpsemad „sihtijad“, et jõuda sihtrühmadeni ja neid kõnetada. Kui teame, kes meie sihtrühm on, siis peaksime õppima teda täpsemalt tundma. Ei piisa ainult soost või vanusest. Mida täpsemalt me teda tunneme, seda suurema tõenäosusega suudame teda ka kõnetada. Kultuurivaldkonnas võib alati öelda, et ootamegi ainult neid, keda teema huvitab, ja kindlasti on kultuurivaldkonna erinevus ärivaldkonnast seotud kohustusega tegeleda ka teemadega, mille sihtrühm ongi ehk väiksem (ärisektori mõistes on selliste projektide näol tegemist kahjumiprojektidega). Samas ei tohiks ära unustada sotsiaalset vastutust – see tähendab, et peaksime kõnetama laiemat hulka ühiskonnast kui ainult teemast süviti huvitujaid ning vajadusel kasvõi publikut koolitada. Mis puudutab sihtturu uuringute tegemist või kommunikatsioonistrateegiate loomist ja nende ellurakendamist, siis jääb kultuuris asi sageli raha ja inimeste puudumise taha. Ilmselt jääb kohati puudu ka piisavatest teadmistest või tahtmisest selle valdkonnaga tegeleda. Ükskõik mis valdkonnaga on tegu, ei tohiks ära unustada üht olulist sihtrühma: lapsed ja noored. Kultuurivaldkonnas on oluline mõelda ka järelkasvule. Ühelt poolt tuleb sealt meie tulevane publik, teiselt poolt aga ka need inimesed, kes meie praegust tööd jätkavad.

113

MANAGING THE ARTS III

Missugused on need teadmised, mida me noortele ülikoolis õpetame? Kas me anname neile lisaks oma ainevaldkonna teadmistele ka oskused tänapäevases tiheda konkurentsiga projektimaailmas hakkamasaamiseks? Kas meie kultuuriellu tuleb piisavalt noori, kes suudavad mõelda eri sihtrühmade peale ja kasutada ära tehnika kiiret arengut? Kui see on nii, siis ei tohiks meil tulevikus olla probleeme kultuurivaldkonna publikuga või puudust professionaalsetest kultuurikorraldajatest, kes mõistavad sihtrühmade olulisust ükskõik millise valdkonna püsimajäämisel.

114

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

115

MANAGING THE ARTS III

Abstract The aim of the research was to study and analyse the phenomenon of art consumption in art museums. Starting point from the changed relationship between art museums and their audiences, the main focus is on consumer experience. Insights from Consumer Culture Theory and Experiential Learning Theory have been used to develop and describe a new theoretical framework for understanding consumption and consumer identity creation. The study presents findings from conversations held in different museums in Estonia and the United States of America, and interviews with people reliving their museum experiences. The two major findings of the research show that people with prior knowledge engage with the museum context more easily, and the museum experience evokes multiple realities in consumers, where specific aspects are selected as a connection. Keywords: museum, art museum, consumption, experiential learning, art interpretation, museum audiences

Kokkuvõte Käesoleva teadustöö eesmärgiks oli uurida ja analüüsida kunstitarbimise fenomeni kunstimuuseumites. Lähtudes suhete muutumisest kunstimuuseumite ja nende publiku vahel, langeb fookus tarbija kogemustele. Uue teoreetilise raamistiku arendamiseks ja kirjeldamiseks on kasutatud tarbijakultuuri teooriat ning kogemusliku õppimise teooriat, mõistmaks tarbimist ja tarbija identiteedi kujunemist. Uurimustöö esitleb järeldusi, mis saadi vestlustest, mis toimusid nii Eestis kui ka Ameerika Ühendriikides, ja intervjuudest, milles inimesed taaselustasid oma varasemaid muuseumikogemusi. Kaks peamist uurimusest selgunud asjaolu näitavad, et eelneva muuseumikogemusega inimesed haakuvad muuseumikontekstiga kergemini. Samuti näitas analüüs, et muuseumikogemus toob tarbija jaoks esile mitu tegelikkust, millest valitakse teatud aspektid, mida enese identiteediga siduda. Võtmesõnad: muuseum, kunstimuuseum, tarbimine, kogemuslik õppimine, kunsti tõlgendamine, muusuemipublik

116

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Art Museum Based Consumption of Art Based on a master’s thesis by Heliis Martinson

Introduction In the 21st century, the market for culture has shifted its orientation from products to experiences. Selling experiences has become the basis for nearly all market domains where ensuring of an aesthetic experience guarantees success (Joy & Sherry, 2003). The museum as an institution has also transformed from a distant exhibitor into an interactive educator involving experiences that cater to a variety of visitor types and communities. Being orientated towards visitor experience is an integral part of modern museums where entertainment, education, and the application of technology allow a museum to communicate with many more individuals, thereby increasing opportunities to involve the museum as an institution. Today, most people are increasingly less interested in the passive observation of artworks in art museums (Kolb, 2013). Consequently, art museums have grown into facilitators of art interpretation and art education. As communicators of visual art, museums convey beliefs, trends, and social status through the pictures and physical elements observed. In museum-based educational programmes and individual visits alike, experience stands out as primary in perceiving art history and acquiring meaningful approaches to art interpretation in art museums (Hubard, 2014). The museum as a place of education, entertainment or experience has been extensively examined (Falk & Dierking, 2000; Hooper-Greenhill, 1997; Joy & Sherry, 2003). Experiences as the building blocks of consumer identity have also been studied; the manner in which consumer experience is related to education and prior experience, however, has gained much less attention. Furthermore, the role of space in an experience, observed here through the notion of the physical context – the servicescape – also emerges as a less scrutinized topic. This article undertakes analysis and provides additional approaches to the existing discussion, combining the perspective of experience-based education and the notion of physical context as applied to consumer experience, focusing on experience as the building material of consumer identity.

Theory of consumer culture – identity development The concept of identity has emerged as the most covered approach in studies of consumer culture. Researchers of consumer culture propose a definition of the consumer as an active identity seeker and maker (Arnould & Thompson 2015). 117

MANAGING THE ARTS III

Thereby, stories and telling stories has become an important medium for how people appraise the world and establish meaning for their personal purposes. Escalas (2007) states that narratives enable one to set up successions, address experiences and acquire perspectives. Furthermore, the formation of stories about oneâ&#x20AC;&#x2122;s life helps connect past identities with the present and imagine the future (Ahuvia, 2005). In relevant discussions, processing narratives also assumes an important place as this activity relates memorized past narratives with external stories, establishing the conception that external stories contribute to existing needs and identity building (Escalas, 2007). Firat and Venkatesh (1995) have proposed that consumer identity constitutes a split identity, arguing that people do not look for just one experience or identity. They propose the concept of multiple identities in which the consumer is open to different cultural narratives. Opposing postmodern researchers who deny the presence of history in identity building, the studies by Thompson and Hirschman (1995) state that cultural narratives are connected to personal history and comprehension of the social world. Connecting old and new stories facilitates identity building; yet, the concept of multiple identities poses a question related to conflict between different natures. Bahl and Milene (2010) continue the discussion, examining consumer experiences through the concept of dialogue. The establishment of meaning at varied levels is possible through dialogue which helps deal with conflict.

Dimension of physical contact The concept of servicescape has gained important meaning in consumer culture studies. The definition of servicescape embraces both large industries such as the fashion industry and physical space. This article approaches servicescape in the meaning of physical context. The first ideas concerning servicescape were proposed by Kotler (1974), who used the term atmosphere to describe environmental design as a silent language which constructs a certain effect for the purpose of increasing the probability of a purchase. Bitner (1992) coined the term servicescape as containing the constructed environment with all of the objective physical factors which affect the body of internal behaviours and opinions. Some studies claim that servicescape looks beyond the relationship of man and locality, stressing the establishment of social connections between consumers through their consumption habits (Johnstone, 2012). Tombs and McColl-Kennedy (2003) established the term social servicescape, which comprises the concept of space as well as a relevant behavioural framework, thereby representing the buyerâ&#x20AC;&#x2122;s environment as a context of consumer behaviour. Mutual relations between the consumer and their physical space have been depicted as a narrative process in which servicescape forms as if a nonverbal 118

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

storyteller (Bitner, 1992), endeavouring to make ideas reality. Adding social meaning (Tombs & McColl-Kennedy, 2003) implies that servicescape leads consumers to an interpretation of their surroundings, directing their thoughts down a certain path. However, Bitner (1992) argues that although the design of physical space is in a constant state of change, it is nevertheless not possible to achieve complete control over the consumer’s thoughts and narratives as individual interpretations are difficult to examine. Regardless, servicescape leads consumers to “telling the self”, while different atmospheres facilitate the establishment of different identities in various physical contexts.

Experiential learning theory The word experience has over the years gained a significant place in education with numerous scientific studies in the relevant field dedicated to experiential learning. The philosophy of experiential education is based on John Dewey’s theory in which experience has a central place in learning (Clark et al., 2010) and the quality of experience is affected by both continuity and integration (Illeris, 2007). Dewey’s study has served as the basis for a number of experiential education theories, among them David Kolb’s theory examined in this article. Kolb’s experiential learning theory (ELT) defines learning as a continued experiential process in which the individual adapts to and integrates with the surrounding environment (Sharma & Kolb, 2010; Bergsteiner et al., 2010); during this process knowledge is attained by the transformation of experience and not by following specific instructions (Ka Yuk Chan, 2012). Consequently, learning is viewed as a process of dialogue between the individual and experience. Self-formation happens through an individual’s personal decisions, which in turn affects the person’s future actions. Kolb argues further that any learning constitutes relearning, on account of which conflict, discrepancies and differences emerge as we move back and forth between four phases – action, reflection, conceptualization and knowledge (Clark et al., 2010). Experiential learning takes place via a cyclic model in which the generation of knowledge happens through the reconciliation of comprehension and transformation. The cycle is comprised of two bipolar dimensions: collection of information through experience and conceptualization, and the transformation of the information into knowledge through reflection and action. Individual ability to use all of the phases of the cycle refers to a balanced learning process, at the centre of which is subjective experience (Ka Yuk Chan, 2012). Nevertheless, Kolb et al. (2014) argues that people do not have the capacity to use all of the phases equally, on account of which an individual is unable to simultaneously comprehend and transform knowledge. 119

MANAGING THE ARTS III

Methodology This study constitutes qualitative research which adopts an analytical discourse design known as analytics of cultural practice (Moisander & Valtonen 2006) as an appropriate strategy to examine individual behaviour and social communication in the context of consumption. Analytics of cultural practice represents a discursive approach in consumption research and cultural marketing, where personal meanings, values, intentions, and motives serve as useful and voluminous sources for various marketing objectives (Moisander & Valtonen 2006). ELT proceeds from the presumption that language not only reflects reality but also constructs it. Meaning is built by employing language as well as other material forms. More specifically, ELT follows two interpretative approaches: (1) ethnomethodology as the practice of everyday discourses, and (2) post-structuralism as institutionalized discourses and cultural discourses. The objective of ELT is to grasp the concurrence, not synthesis, of the above two approaches; consequently, describing individual experience and social reality rather than anything else. The empirical analysis here proceeds from text and visual material, examined as cultural texts, since language transmits a certain version of reality. The empirical material may be observed and analysed as cultural text and speech. This article examines face-to-face communication, which constitutes the most often experienced reality (Per채kyl채, 2005). Therefore, in order to collect the data, thematic semi-structured individual interviews were used as well as, naturally, different discussions between the researcher and the respondent. The interview method ensures access to subjective attitudes and experience, where reality is unattainable (Per채kyl채, 2005). Endeavouring to understand the motion of social life and the market, the current study applied thematic semi-structured individual interviews in which cultural speech is formed by presenting open thematic questions during which respondents relive their museum experience. So as to collect rich and meaningful texts, observation as another research method is used. Although, interactional structures are normally analysed within the framework of the observation method, it is possible to also discover subjective notions and meanings. Developing an expansive notion and endeavouring to capture different dimensions of art-museum-based consumption, this article connects the two methods, employing triangulation. The interviews and discussions were conducted between January 2016 to March 2016 at art museums in Estonia and the United States. The data collection process was led by a theoretical framework as well as a preconception about art museums. Conversation-based data was collected from nine individuals while walking through the following art museums: KUMU Art Museum of Estonia, Adamson-Eric Museum, and TARTMUS Tartu Art Museum in Estonia; and Solomon R. Guggenheim Museum, the MET Breuer, Philadelphia Art 120

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Museum, and Whitney Museum of American Art in the United States. Personal interviews were conducted in a natural environment with six people that relived their museum experience at KUMU Art Museum of Estonia, Rijksmuseum and Rubenshuis in the Netherlands and the Louvre, Musee’d Orsay, and the Centre Pompidou in France.

Study results and analysis Endeavouring to understand the relationship between art museums and their visitors, the study focused on the relevant individuals’ motivation, perception, learning, processing of narratives, and comprehension of physical context.

Motivation Individual interpretation of an art museum commences even before actually visiting the museum, as people share different ideas and perceptions about the museum’s overall image in society. Meanings derived from the cultural world form the grounds for individual museum visits. The relevant principal motivation lies in personal interest, which is deeply affected by perception. On account of this, personal interest is reflected in artworks, friends, architecture and the museum brand. However, as the concept of personal interest is expansive, it means that people visit a museum compelled by more than just one interest.

Presence of physical context Any cultural meanings derived from the cultural world are transferred to the physical context – to the consumer’s experience via the servicescape. In other words, art museums as physical contexts affect people’s expectations and shape their individual experience. The servicescape plays an important role as it helps the museum establish an image for itself, while also assisting in the evaluation of the museum content. This analysis supports the theory, according to which environmental characteristics have the capacity to direct consumer thoughts by way of special arrangements, texts, objects and wall colours – that which is generally called design. Narrative design proves that individual cultural ideas can be made accessible reality involving a logical path, thematic distribution, emotionally effective wall colours, and narrow, concise and well-grouped text. Physical context also comprises social meanings, which demonstrate people’s attitudes towards and expectations of the servicescape.

121

MANAGING THE ARTS III

Role of experiential learning During a museum visit, an individual passes through a number of vastly different dimensions. Education is one way to connect people and museum content. Individuals that have prior learning experiences in the same area, gain a better learning experience in a museum context, especially because they have the capacity to start their education at different stages; this was also argued by Kolb and Fry (1979). Furthermore, people that benefit from prior knowledge understand which parts of the environment they wish to integrate with; for example, which paintings they wish to see. Individuals with prior knowledge also have the capacity to focus on new topics, although, according to the theory, an individual can only stay in one mode – comprehension or transformation. It is evident that people without relevant prior learning experience find it more difficult to interpret museum contents although experiencing helps them assemble the collected information into integral learning. Experiential learning plays an important role in people’s museum visits because it shows how the environment involves people that are, in most cases, capable of moving between comprehending and transforming – capable of achieving meaningful interpretation.

Identities The analysis revealed three identity types – art enthusiasts, semi regular visitors and non-experts. All of these profiles are in different ways related to the museum. Art enthusiasts are the most frequent museum visitors that have developed a profound art dialogue and look for different experiences. Semi regular visitors visit museums rather frequently, yet usually when travelling; they also exhibit a good knowledge of art. Non-experts visit art museums less frequently of all, often influenced by friends or by way of an unplanned museum visit. The above identity profiles demonstrate the varied nature of museum visitors and help in understanding the notion of varied identities, moving through motivation and narrative processing. According to the theory, people do not look for a single identity narrative; consequently, each experience creates a new reality for the individual. Processing narratives, however, indicated that people exhibited multifold realities in one experience; for example, recognition in relation to the museum content while comprehending new knowledge during the same museum visit. These realities converged under the single identity narrative, foremost under the above narrative types because the visitors employed a similar behavioural pattern which constitutes their identity profile. Consequently, the study demonstrated that the concept of multiple identities can be understood in a variety of ways. 122

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Summary Contemporary art museums approach their visitors rather successfully. The analysis indicated that most visitor experiences provided for comprehension and transformation, catering to versatile interpretations driven by individual motivation, physical spatial design, experiential education, and different realities which all enriched personal identities. Nevertheless, museums could benefit from an improved knowledge of the physical context so as to provide a more human-centred and detectable approach.

References • Ahuvia, A.C. (2005). Beyond the Extended Self: Loved Objects and Consumers’ Identity Narratives. Journal of Consumer Research. 32 (June). 171-184 • Arnould, E.J. and Thompson, C.J. (2005). Consumer Culture Theory: Twenty Years of Research. Journal of Consumer Research. Vol. 31, issue 4, p. 868-882 • Bahl, S. and Milene, G.R. (2010). Talking to Ourselves: A Dialogical Exploration of Consumption Experiences. Journal of Consumer Research 37 (June): 176-195 • Bergsteiner, H., Avery, G.C. and Neumann, R. (2010). Kolb’s experiential learning model: critique from a modelling perspective. Studies in Continuing Education. Vol. 32, No. 1. March: 29-46 • Bitner, M.J. (1992). Servicescapes: The impact of physical surroundings on customers and employees. Journal of Marketing. 56 (2): 57-72 • Clark, R.W., Threeton, M.D. and Ewing, J.C. (2010). The Potential of Experiential Learning Models and Practices in Career and Technical Education & Career and Technical Teacher Education. Journal of Career and Technical Education. Vol. 25, No. 2: 45-64 • Escalas, J.E. (2007). Self-Referencing and Persuasion: Narrative Transportation versus Analytical Elaboration. Journal of Consumer Research. Vol. 33. 4: 421-429 • Falk, J.H. and Dierking, L.D. (2000). Learning from Museums: Visitor Experiences and the Making of Meaning. Altamira Press: Plymouth • Firat, A.F. and Venkatesh. A. (1995). Liberatory Postmodernism and the Re-enchantment of Consumption. Journal of Consumer Research. 22 (December): 239-267 • Fry, R. and Kolb, D.A. (1979). Experiential Learning Theory and Learning Experiences in Liberal Arts Education. New Directions for Experiential Learning. N6: 79-92 • Hooper-Greenhill, E. (1997). Museums and the Shaping of Knowledge. London: Routledge • Illeris, K. (2007). What Do We Actually Mean by Experiential Learning? Human Resource Development Review. 6, 84. SAGE Publications • Johnstone, M-L. (2012). The Servicescape: The social dimensions of place. Journal of Marketing Management. 28 (October): 1399-1418 • Joy, A. and Sherry, J.F. (2003). Speaking of Art as Embodied Imagination: A Multi-Sensory Approach to Understanding Aesthetic Experience. Journal of Consumer Research. 30 (September): 259–282 • Ka Yuk Chan, C. (2012). Exploring an experiential learning project through Kolb’s Learning theory using a qualitative research method. European Journal of Engineering Education. Vol. 37, No. 4: 405-415

123

MANAGING THE ARTS III

• Kolb, D.A., Peterson, K. and DeCato, L. (2014). Moving and Learning: Expanding Style and Increasing Flexibility. Journal of Experiential Education. Vol. 38 (3): 228-244 • Kolb, B. M., 2013. Marketing for Cultural Organizations: New Strategies for Attracting Audiences. Edition 3. New York: Routledge • Kotler, P. (1974). Atmospherics as a marketing tool. Journal of Retailing. 49(4), 48–64 • Moisander, J. and Valtonen, A. (2006). Qualitative Marketing Research Methods: A Cultural Approach. SAGE Publications • Peräkylä, A. (2005). Analysing Text and Talk. The SAGE Handbook of Qualitative Research. Edition 3. Edited by Denzin, N. & Lincoln, Y. SAGE Publications • Sharma, G. and Kolb, D.A. (2010). The Learning Flexibility Index: Assessing Contextual Flexibility in Learning Style. Department of Organisational Behaviour Case Western Reserve University. • Thompson, C.J. and Hirschman, E.C. (1995). Understanding the Socialized Body: A Poststructuralist Analysis of Consumers' Self-Conceptions, Body Images, and Self-Care Practices. Journal of Consumer Research. Vol. 22. No. 2: 139-153 • Tombs, A. and McColl-Kennedy, J.R. (2010). Social and Spatial Influence of Customers and Other Customers in the Social Servicescape. Australasian Marketing Journal. 18(3): 120-131 • Bibliography • Hubard, O. (2014). Concepts as Context: Thematic Museum Education and its Influence on Meaning Making. International Journal of Art & Design Education. Vol. 33, issue 1: 103-115

124

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Kunsti tarbimine kunstimuuseumis Heliis Martinson

Sissejuhatus 21. sajandil on turukultuuri orientatsioon liikunud toodetelt kogemustele. Kogemuse müümisest on saanud oluline alustala peaaegu igas turuvaldkonnas, kus esteetilise kogemuse tagamine garanteerib edu (Joy ja Sherry, 2003). Ka muuseum kui institutsioon on muutunud kaugest eksponeerijast interaktiivseks õpetajaks, et kaasata erinevaid publikutüüpe ja kogukondi ning pakkuda neile elamust. Kogemusele orienteeritus on vaieldamatult tänapäeva muuseumite osa, sest meelelahutus, haridus ja tehnoloogiakasutus lubavad muuseumil rohkemate indiviididega suhestuda. Seeläbi suureneb võimalus kaasata muuseumi kui institutsiooni. Passiivne kunstiteoste vaatlemine kunstimuuseumis pakub enamikule inimestele samuti järjest vähem huvi (Kolb, 2013). Seetõttu on kunstimuuseumitest saanud kunstitõlgenduse ja õppimise hõlbustajad. Visuaalse kunsti vahendajatena annavad nad vaadeldavate piltide ja füüsiliste elementide abil edasi teadmisi uskumustest, suundumustest ja sotsiaalsetest staatustest. Nii haridusprogrammide kui ka individuaalse külastuse puhul on just kogemus peamine kunstiajaloo tajumise ja tähendusliku kunstitõlgenduse viis kunstimuuseumis. (Hubard, 2014) Muuseumit kui hariduse, meelelahutuse ja elamuse kohta on uurimustes märkimisväärselt palju kajastatud (Falk ja Dierking, 2000; Hooper-Greenhill, 1997; Joy ja Sherry, 2003). Kogemusi kui tarbija identiteedi ehituskive on samuti uuritud, ent märksa vähem tähelepanu on leidnud see, kuidas tarbija kogemus on seotud õppimise ja eelnevate kogemustega. Samuti on vähe kajastatud ruumi rolli kogemuse omandamise jooksul ning uuritud seda füüsilise konteksti mõiste servicescape abil. Artikkel analüüsib ja lisab vaatepunkte olemasolevale diskussioonile, kombineerides kogemusliku õppimise perspektiivi ja füüsilise konteksti mõiste tarbija kogemuste uurimisel ning keskendudes kogemusele kui tarbija identiteedi ehitajale.

Tarbijakultuuri teooria – identiteedi kujunemine Identiteedi kontseptsioon on tarbijakultuuri uuringutes olnud üks enam kajastatud suundadest. Tarbijakultuuri uurijad on leidnud, et tarbijad on aktiivsed identiteedi otsijad ja loojad (Arnould ja Thompson, 2015). Seetõttu on lugudest ja nende jutustamisest saanud oluline vahend, mille kaudu inimesed hindavad maailma, et luua enda jaoks tähendusi. Escalas (2007) väidab, et narratiivid 125

MANAGING THE ARTS III

võimaldavad luua järjestuse, käsitleda kogemusi, tekitada hinnanguid ja omandada väljavaateid. Lisaks aitab oma elust lugude loomine seostada mineviku identiteeti olevikuga ja kujutleda tulevikku (Ahuvia, 2005). Oluline roll on ka narratiivide töötlemisel, kuna just see ühendab minevikunarratiivid lugudega, mis tulevad väljastpoolt, ja tekitab arusaama, et välised lood panustavad juba olemasolevatele vajadustele ja identiteedi loomisele (Escalas, 2007). Firat ja Venkatesh (1995) on pakkunud, et tarbija identiteet on lõhestunud, ning väitnud, et inimesed ei otsi ainult ühte kogemust või identiteeti. Nad on esitanud mitmikidentiteedi kontseptsiooni, mille käigus tarbija on avatud erinevatele kultuurinarratiividele. Vastandudes postmodernistlikele uurijatele, kes eitavad ajaloo olemasolu identiteedi loomisel, on Thompson ja Hirschman (1995) arvamusel, et kultuurinarratiivid on seotud personaalse ajaloo ja sotsiaalsest maailmast arusaamisega. Vanade ja uute lugude sidumine hõlbustab identiteedi loomist, kuid siiski tõstatab mitmikidentiteedi kontseptsioon küsimuse konfliktidest erinevate olemuste vahel. Bahl ja Milene (2010) on jätkanud seda diskussiooni ja vaadanud tarbija kogemusi dialoogi mõiste kaudu. Tähenduste loomine eri tasanditel on võimalik dialoogis, mis aitab konfliktidega tegeleda.

Füüsilise konteksti dimensioon Tarbijakultuuri uuringutes on olulise tähenduse omandanud servicescape’i mõiste. Servicescape hõlmab nii suuri tööstusi, näiteks moetööstust, kui ka füüsilist ruumi. Artiklis käsitletakse servicescape’i kui füüsilist konteksti. Esimesed ideed teenindusraamistikust pakkus välja Kotler (1974). Ta kasutas atmosfääri mõistet kirjeldamaks keskkonna disaini kui vaikkeelt, mis loob teatud efekti, et suurendada ostu tõenäosust. Servicescape’i termini looja on Bitner (1992), kelle sõnul sisaldab servicescape ehitatud keskkonda koos kõigi objektiivsete füüsiliste faktoritega, mis mõjutavad tarbija käitumist ja arvamusi. Mõned uurimused väidavad, et servicescape vaatleb inimese ja koha suhtest kaugemale, ja rõhutavad sotsiaalsete sidemete loomist tarbijate vahel nende tarbimisharjumuste kaudu (Johnstone, 2012). Tombs ja McColl-Kennedy (2003) on loonud termini sotsiaal-servicescape, mis hõlmab endas koha kontseptsiooni ja käitumuslikku raamistikku, esindades ostja keskkonda kui tarbijakäitumise konteksti. Tarbija ja tema füüsilise ruumi omavahelist suhtlust on kujutletud narratiivse protsessina, kus servicescape on kui mitteverbaalne lugude jutustaja (Bitner, 1992), kes üritab ideid reaalsuseks muuta. Sotsiaalse tähenduse lisamine tähendab, et servicescape juhib tarbijaid oma ümbrust tõlgendama, suunates nende mõtteid teatud rada pidi (Tombs ja McColl-Kennedy, 2003). Bitner (1992) väidab seevastu, et kuigi füüsilise ruumi disain muutub pidevalt, pole siiski võimalik tarbija mõtete ja narratiivide üle täielikku kontrolli saavutada, 126

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

kuna individuaalseid tõlgendusi on raske käsitleda. Vaatamata sellele juhib servicescape tarbijaid enesejutustamiseni ja erinevad atmosfäärid hõlbustavad erinevate identiteetide loomist erinevates füüsilistes kontekstides.

Kogemusliku õppimise teooria Sõna kogemus on aastate jooksul omandanud hariduses olulise koha, kuna paljud teadustööd selles valdkonnas on keskendunud eeskätt kogemuslikule õppimisele. Kogemusliku õppimise filosoofia baseerub John Dewey teoorial, mille järgi on kogemusel õppimises keskne roll (Clark, Threeton ja Ewing, 2010) ning kogemuse kvaliteeti mõjutavad nii jätkuvus kui ka suhestus (Illeris, 2007). Dewey uurimus on olnud paljude kogemusliku õppimise teooriate aluseks ning ka artiklis vaatluse all olev David Kolbi teooria kuulub nende hulka. Kolbi kogemusliku õppimise teooria (Experiential Learning Theory ehk ELT) defineerib õppimist pideva kogemusliku protsessina, kus inimene kohaneb ja suhestub end ümbritseva keskkonnaga (Sharma ja Kolb, 2010; Bergsteiner jt, 2010). Protsessi kestel luuakse teadmised kogemuse muundamisega, mitte spetsiifiliste instruktsioonide abil (Ka Yuk Chan, 2012). Seega nähakse õppimist kui dialoogi indiviidi ja kogemuse vahel. Identiteedi loomine toimub inimese isiklike otsuste kaudu, millel on omakorda mõju käitumisele tulevikus. Lisaks väidab Kolb, et kogu õppimine on uuestiõppimine ning seetõttu kerkivad esile konfliktid, vastuolud ja erinevused, kui liigutakse edasi-tagasi nelja faasi vahel: tegevus, peegeldus, mõtlemine ja tundmine (Clark jt, 2010). Kogemuslik õppimine toimub tsüklilise mudeli kaudu, kus teadmiste tekitamine toimub haaramise ja transformeerimise ühendamisel. Tsükkel koosneb kahest dimensioonist: informatsiooni kogumine kogemuse ja mõtlemise kaudu ning info muundamine teadmisteks peegelduse ja tegevuse kaudu. Individuaalne suutlikkus kasutada tsükli kõiki faase viitab tasakaalukale õppimisprotsessile, mille keskmes on subjektiivne kogemus (Ka Yuk Chan, 2012). Siiski väidab Kolb (2014), et inimesed ei ole suutelised kõiki faase samaväärselt kasutama, seega ei suuda indiviid ühel ja samal ajal teadmisi nii haarata kui ka muundada.

Meetod Uurimuses kasutatakse kvalitatiivset uurimismeetodit. Analüüsi aluseks on võetud analüütilise diskursuse disain kultuuripraktika analüütika (Analytics of Cultural Practice ehk ACP) käsitus (Moisander ja Valtonen, 2006). See on sobilik meetod uurimaks inimese käitumist ja sotsiaalset suhtlust tarbimise kontekstis. Kultuuripraktika analüütika on diskursiivne meetod, mida kasutatakse tarbimisuurimises ja kultuuriturunduses, kus personaalsed tähendused, väärtused, kavatsused ja motiivid on kasulikud ja mahukad allikad turunduse eri sihtmärkideks (Moisander ja Valtonen, 2006). ACP lähtub eeldusest, et keel 127

MANAGING THE ARTS III

mitte ainult ei peegelda reaalsust, vaid ka konstrueerib seda. Tähendus luuakse nii keele kui ka erinevate materiaalsete vormide abil. Nimelt järgib ACP kahte interpreteeritavat suunda, milleks on 1) etnometodoloogia kui igapäeva diskursiivide praktiseerimine ja 2) poststrukturalism kui institutsionaliseeritud diskursused ja kultuuridiskursused. ACP eesmärk on haarata nende kahe suuna koosmõju, mitte sünteesi, seega kirjeldatakse individuaalseid kogemusi ja sotsiaalset reaalsust. Empiiriline analüüs juhindub siinkohal teksti- ja visuaalsest materjalist, mida uuritakse kui kultuuriteksti, kuna keel kannab üle kindla reaalsusversiooni. Empiirilised materjalid on vaadeldavad ja analüüsitavad kui kultuuritekst ja -kõne. Artikkel lähtub näost näkku suhtlusest, mis on kõige tihedamini kogetud reaalsus (Peräkylä, 2005). Andmete kogumiseks kasutatakse temaatilisi poolstruktureeritud personaalseid intervjuusid ning vabas vormis vestlusi uurija ja intervjueeritavate vahel. Intervjuu on siinse uuringu jaoks sobiv meetod, sest see tagab ligipääsu inimeste hoiakutele ja kogemustele, mille puhul reaalsus on kättesaamatu (Peräkylä, 2005). Et aru saada sotsiaalse elu liikumisest ja turust, kasutatakse uuringus poolstruktureeritud personaalse intervjuu meetodit. Kultuurikõne moodustatakse avatud temaatiliste küsimuste abil, mille kestel elavad küsitletavad oma muuseumikogemust uuesti läbi. Et koguda tähenduslikku teksti, kasutatakse teise meetodina vestlust. Kuigi vestlusmeetodi puhul analüüsitakse tavaliselt interaktiivseid struktuure, on selle kaudu võimalik avastada ka subjektiivseid nähtusi, nagu arusaamad ja tähendused. Ulatusliku arusaama arendamisel ja erinevate tarbimisdimensioonide tabamisel kunstimuuseumites ühendab artikkel need kaks meetodit triangulatsiooni abil. Intervjuud ja vestlused on tehtud ajavahemikul jaanuar 2016 kuni märts 2016 Eesti, Ameerika Ühendriikide, Hollandi ja Prantsusmaa kunstimuuseumites. Andmete kogumisprotsessi juhtis teoreetiline raamistik ja eelarusaam kunstimuuseumitest. Vestlused peeti üheksa inimesega järgmistes muuseumites: Kumu kunstimuuseum, Adamson-Ericu muuseum ja Tartu kunstimuuseum Eestis ning Solomon R. Guggenheimi muuseum, The MET Breuer, Philadelphia kunstimuuseum ja Whitney Ameerika kunsti muuseum Ameerika Ühendriikides. Personaalsed intervjuud tehti loomulikus keskkonnas kuue inimesega järgmistes muuseumites: Kumu kunstimuuseum Eestis, Rijksmuseum ja Rubenshuis Hollandis ning Louvre, Orsay muuseum ja Pompidou keskus Prantsusmaal.

Tulemused ja analüüs Kunstimuuseumite ja nende publiku suhtest aru saamiseks keskendus uuring inimeste motivatsioonile, tajule, õppimisele, narratiivide töötlemisele ja füüsilisest kontekstist arusaamisele. 128

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Motivatsioon Inimese tõlgendus kunstimuuseumist saab alguse juba enne muuseumisse minekut, kui inimesed jagavad ideid ja tajusid kunstimuuseumi üldise kuvandi kohta ühiskonnas. Tähendused tulenevad kultuurilisest maailmast ja moodustavad indiviidi jaoks aluse muuseumikülastuseks. Inimese peamiseks motivatsiooniallikaks on personaalne huvi, mida mõjutab sügavalt taju. Seetõttu peegeldub personaalne huvi kunstiteoste, sõprade, arhitektuuri ja muuseumi brändi kaudu. Personaalne huvi on aga lai mõiste, mis tähendab, et inimesed ei külasta muuseumeid vaid ühe huviga.

Füüsilise konteksti olemasolu Kõik kultuuritähendused, mis pärinevad kultuurilisest maailmast, kantakse füüsilise konteksti ehk servicescape’i kaudu tarbija kogemusele. Teisisõnu mõjutavad kunstimuuseumid kui füüsilised kontekstid inimeste ootusi ja kujundavad nende individuaalset kogemust. Servicescape’il on oluline roll, sest see aitab muuseumil nii endale kuvandit luua kui ka oma sisu hinnata. Analüüs toetab teooriat, mille kohaselt on keskkonnas olevatel omadustel võime juhtida tarbijate mõtteid ruumi, teksti, objektide ja seinavärvi kaudu, mida üldiselt kutsutakse disainiks. Narratiivne disain tõestab, et individuaalseid kultuurilisi ideid on võimalik muuta kättesaadavaks reaalsuseks loogilise trajektoori, temaatilise jaotuse, emotsionaalselt mõjuvate seinavärvide ning kitsa, sisutiheda ja grupeeritud teksti abil. Füüsiline kontekst hõlmab endas samuti sotsiaalseid tähendusi, mis näitavad, kuidas inimesed servicescape’i suhtuvad ning mida nad sellelt ootavad.

Kogemusliku õppimise roll Muuseumikülastuse ajal läbib inimene mitu erinevat dimensiooni. Õppimine on üks viis, kuidas siduda inimesi ja muuseumi sisu. Indiviidid, kellel on eelnev õppimiskogemus sarnases valdkonnas, saavad muuseumis parema õppimiskogemuse, sest nad on võimelised alustama õppimist erinevatest staadiumitest. Seda on väitnud ka Kolb ja Fry (1979). Lisaks sellele suudavad inimesed, kellel on eelteadmisi, mõista, missuguste keskkonnaosadega nad suhestuda soovivad, näiteks milliseid maale nad näha tahavad. Varasemate teadmistega muuseumikülastajad suudavad keskenduda ka uutele teemadele, kuigi teooria väidab, et indiviid saab korraga ainult kas haarata või transformeerida. Inimestel, kellel puudub eelnev õppimiskogemus, on muuseumi sisu raskem interpreteerida, kuigi kogemine aitab neil kogutud informatsiooni terviklikuks õppimiseks koondada. Kogemuslik õppimine kannab olulist rolli inimeste muuseumikülastusel, kuna see näitab, kuidas keskkond kaasab inimesi, kes enamikul juhtudel 129

MANAGING THE ARTS III

on võimelised liikuma haaramise ja transformeerimise vahel, st suudavad kogetut tähenduslikult tõlgendada.

Identiteet Analüüsi käigus jagati muuseumikülastajad kolme identiteeditüüpi: kunstiarmastajad, poolregulaarsed külastajad ja võhikud. Kõik need tüübid on muuseumiga erineval viisil seotud. Kunstiarmastajad on kõige regulaarsemad kunstimuuseumi külastajad, neil on arenenud sügav kunstidialoog ja nad otsivad erinevaid kogemusi. Poolregulaarsed külastajad käivad muuseumites üsna tihti, kuid tavaliselt siis, kui nad reisivad. Ühtlasi on neil head teadmised kunstist. Võhikud külastavad kunstimuuseumi kõige vähem, tihti mõjutavad nende otsuseid sõbrad või satuvad nad muuseumisse juhuslikult. Need identiteeditüübid näitavad muuseumipubliku varieeruvust ning aitavad aru saada erinevate identiteetide mõistest, hõlmates motivatsiooni ja narratiivset töötlemist. Teooria järgi ei otsi inimesed ühtset identiteedinarratiivi, seega loob iga kogemus indiviidi jaoks uue reaalsuse. Narratiivide töötlemine näitas aga, et inimestel esines mitmekordset reaalsust samas kogemuses, näiteks äratundmine muuseumi sisus. Samal ajal haarasid külastajad külastuse käigus endasse ka uusi teadmisi. Need reaalsused koondusid ühtse identiteedinarratiivi, eelkõige eelnevalt välja toodud narratiivitüüpide alla, sest külastajad kasutasid sellist käitumismustrit, mis on nende identiteeditüübile omane. Seega näitas uurimus, et mitmikidentiteedi kontseptsiooni võib mõista erinevat moodi.

Kokkuvõte Tänapäeva kunstimuuseumid lähenevad oma publikule küllaltki hästi. Uuringu analüüs näitas, et enamik külastajakogemusi oli kaasahaaravad ja transformeerivad ning pakkusid mitmekülgset tõlgendust, mida juhtisid nii individuaalne motivatsioon, füüsilise ruumi disain, kogemuslik õppimine kui ka erinevad reaalsused, mis rikastasid personaalset identiteeti. Siiski võiksid kunstimuuseumid täiustada teadmisi füüsilisest kontekstist, et pakkuda inimkesksemat ja hoomatavamat lähenemisviisi.

130

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Kasutatud kirjandus • Ahuvia, A.C. (2005). Beyond the Extended Self: Loved Objects and Consumers’ Identity Narratives. Journal of Consumer Research. 32 (June). 171-184 • Arnould, E.J. and Thompson, C.J. (2005). Consumer Culture Theory: Twenty Years of Research. Journal of Consumer Research. Vol. 31, issue 4, p. 868-882 • Bahl, S. and Milene, G.R. (2010). Talking to Ourselves: A Dialogical Exploration of Consumption Experiences. Journal of Consumer Research 37 (June): 176-195 • Bergsteiner, H., Avery, G.C. and Neumann, R. (2010). Kolb’s experiential learning model: critique from a modelling perspective. Studies in Continuing Education. Vol. 32, No. 1. March: 29-46 • Bitner, M.J. (1992). Servicescapes: The impact of physical surroundings on customers and employees. Journal of Marketing. 56 (2): 57-72 • Clark, R.W., Threeton, M.D. and Ewing, J.C. (2010). The Potential of Experiential Learning Models and Practices in Career and Technical Education & Career and Technical Teacher Education. Journal of Career and Technical Education. Vol. 25, No. 2: 45-64 • Escalas, J.E. (2007). Self-Referencing and Persuasion: Narrative Transportation versus Analytical Elaboration. Journal of Consumer Research. Vol. 33. 4: 421-429 • Fry, R. and Kolb, D.A. (1979). Experiential Learning Theory and Learning Experiences in Liberal Arts Education. New Directions for Experiential Learning. N6: 79-92 • Hooper-Greenhill, E. (1997). Museums and the Shaping of Knowledge. London: Routledge • Illeris, K. (2007). What Do We Actually Mean by Experiential Learning? Human Resource Development Review. 6, 84. SAGE Publications • Johnstone, M-L. (2012). The Servicescape: The social dimensions of place. Journal of Marketing Management. 28 (October): 1399-1418 • Joy, A. and Sherry, J.F. (2003). Speaking of Art as Embodied Imagination: A Multi-Sensory Approach to Understanding Aesthetic Experience. Journal of Consumer Research. 30 (September): 259–282 • Ka Yuk Chan, C. (2012). Exploring an experiential learning project through Kolb’s Learning theory using a qualitative research method. European Journal of Engineering Education. Vol. 37, No. 4: 405-415 • Kolb, D.A., Peterson, K. and DeCato, L. (2014). Moving and Learning: Expanding Style and Increasing Flexibility. Journal of Experiential Education. Vol. 38 (3): 228-244 • Kolb, B. M., 2013. Marketing for Cultural Organizations: New Strategies for Attracting Audiences. Edition 3. New York: Routledge • Kotler, P. (1974). Atmospherics as a marketing tool. Journal of Retailing. 49(4), 48–64 • Moisander, J. and Valtonen, A. (2006). Qualitative Marketing Research Methods: A Cultural Approach. SAGE Publications • Peräkylä, A. (2005). Analysing Text and Talk. The SAGE Handbook of Qualitative Research. Edition 3. Edited by Denzin, N. & Lincoln, Y. SAGE Publications • Sharma, G. and Kolb, D.A. (2010). The Learning Flexibility Index: Assessing Contextual Flexibility in Learning Style. Department of Organisational Behaviour Case Western Reserve University. • Thompson, C.J. and Hirschman, E.C. (1995). Understanding the Socialized Body: A Poststructuralist Analysis of Consumers' Self-Conceptions, Body Images, and Self-Care Practices. Journal of Consumer Research. Vol. 22. No. 2: 139-153

131

MANAGING THE ARTS III

• Tombs, A. and McColl-Kennedy, J.R. (2010). Social and Spatial Influence of Customers and Other Customers in the Social Servicescape. Australasian Marketing Journal. 18(3): 120-131

Bibliograafia • Adorno, T. (1975). Cultural Industry Reconsidered. Telos. Copyright of New German Critique. Duke University Press. 2001 • Askegaard, S. & Linnet, J. (2011). Towards an Epistemology of Consumer Culture Theory: Phenomenology and the Context of Context. Marketing Theory, 11(4): 381-404 • Belk, R. W. (1988). Possessions and the Extended Self. Journal of Consumer Research. 15 (September): 139167 • Belk, R.W., Ger. G. & Askegaard, S. (2003). The Fire of Desire: A Multi-sited Inquiry Into Consumer Passion. Journal of Consumer Research. 3 (December): 326-351 • Daudelin, M. W. (1996). Learning from experience through reflection. Organizational Dynamics. Vol. 24, Issue 3 • Deighton, J & Grayson, K. (1995). Marketing and Seduction: Building Exchange Relationships by Managing Social Consensus. Journal of Consumer Research. 4(March): 660-676 • Denzin, N.K. & Lincoln, Y.S. (2011). The SAGE Handbook for Qualitative Research. Edition 4. SAGE Publications • Dominici, G., Basile, G. & Palumbo, F. (2013). Visible Systems Approach and Consumer Culture Theory: A Conceptual Framework. Journal of Organizational Transformation & Social Change. Vol 10, no 3: 262-285 • Falk, J.H. & Dierking, L.D. (2000). Learning from Museums: Visitor Experiences and the Making of Meaning. Altamira Press: Plymouth • Firat, A.F. & Venkatesh. A. (1995). Liberatory Postmodernism and the Re-enchantment of Consumption. Journal of Consumer Research. 22(December): 239-267 • Forrest, R. (2013). Museum Atmospherics: The Role of the Exhibition Environment in the Visitor Experience. Visitor Studies. 16, 2: 201-216 • Fowler, J. (2008). Experiential Learning and its Facilitation. Nurse Education Today. 28: 427-433 • Garrick, J. (1998). Informal Learning in the Workplace: Unmasking Human Resource Development. London and New York: Routledge • Giddens, A. (1991). Modernity and Self-Identity. Stanford, CA: Stanford University Press. • Hall, S. (1997). The Work of Representation. In S. Hall (Ed.) Representation: Cultural Representations and Signifying Processes: 13-74 • Hancock, B., Ockleford, E. & Windridge, K. (2009). An Introduction to Qualitative Research. The NIHR Research Design Service for Yorkshire & The Humber • d’Harnoncourt, A. (1991). The Museum and the Public. The Economics of Art Museums. University of Chicago Press: 35-39 • Hirschman, E.C. (1993). Ideology in Consumer Research, 1980 and 1990: A Marxist and Feminist Critique. Journal of Consumer Research. 19 (March): 537-555 • Holbrook, M.B. (1995). Consumer Research: Introspective Essays on the Study of Consumption. SAGE Publications. USA.

132

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Holt, D.B. (2002). Why Do Brands Cause Trouble? A Didactical Theory of Consumer Culture and Branding. Journal of Consumer Research. 29 (June): 70-90 • Hubart, O. (2014). Concepts as Context: Thematic Museum Education and its Influence on Meaning Making. International Journal of Art & Design Education. vol 33, issue 1: 103-115 • Hämaläinen, T. & Moisander, J. (2008). Consumer Vulture. In S. Clegg & J. Bailey (Eds.) International Encyclopedia of Organization Studies: 263-266 • Kottasz, R. (2006). Understanding the influences of atmospheric cues on the emotional responses and behaviors of museum visitors. Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing. 16(1), 95–121 • Macdonald, S. (2007). Interconnecting: Museum visiting and exhibition design. CoDesign, 3(1): 149–162 • McCracken, G. (1986). Culture and Consumption: A Theoretical Account of the Structure and Movement of the Cultural Meaning of Consumer Goods. Journal of Consumer Research. 13 (January): 71-84 • Meamber, L. & Venkatesh, A. (2001). Ethnoconsumerist methodology for cultural and cross-cultural consumer research. Interpretive Consumer Research: Paradigms, Methodologies & Applications. Munksgaard • Mick, D.G. & Buhl, C. (1992). A Meaning-based Model of Advertising Experiences. Journal of Consumer Research. Vol 19. 3: 317-338 • Murray, J.B. & Ozanne, J.L. (1991). The Critical Imagination: Emancipatory Interests in Consumer Research. Journal of Consumer Research. 18 (September): 129-144 • Nixon Chen, K.T. (2014). Motivations of visitors to visit museums: A comparison study of museum visitors in the West and in Thailand. Recent Trends in Social and Behavioral Sciences. Ed. Lubman Gaol et al. Taylor & Francis Group. London: 355-363 • Ostegaard, P. & Jantzen, C. (2001). Shifting perspectives in Consumer Research: From Buyer Behaviour to Consumption Studies. Interpretive Consumer research: Paradigms, Methodologies & Applications. Munksgaard • Rosenbaum, M.S. (2005). The Symbolic servicescape: Your kind is welcomed here. Journal of Consumer Be Scott, L. (1994). The Bridge from Text to Mind: Adapting Reader-Response Theory to Consumer Research. Journal of Consumer Research. 21 (December): 461-480. • Summers, D. (2012). Personal Transformation in the Experience Economy: An Interview with B. Joseph Pine II. MWorld, American Management Association International. Fall: 17-18 • Turner, G. (2003). The British Cultural Studies: Introduction. Edition 3. London and New York: Routledge • Whitehead, C. (2012). Interpreting art in museums and galleries. London and New York: Routledge • Yeasmin, S. & Rahman, K.F. (2012). Triangulation Research Method as the Tool of Social Science Research. BUP Journal. Vol 1(1): 154-163

133

MANAGING THE ARTS III

Museum as a contemporary organization Helene Tedre

The 21st century museum has to be a versatile, open and inviting organization. Considering how diverse the selection of leisure opportunities offered to potential clients is, planning museum activities requires us to think about enticing solutions for different target groups. However, this is not an easy task, since surprisingly it is very difficult to change the rooted understanding about a museum as a place simply for displaying objects. The contemporary museum needs to be an inviting leisure centre with a physical environment as well as content and activities in the best sense. With educational and public programmes, an opportunity to actually be involved is becoming increasingly important – starting from classical workshops to programmes that are equipped with the latest technology. It is important to find versatile collaboration partners, who can relate to museum activities and opportunities from a different point of view. They could be helpful in order to create a diverse leisure programme that differentiates the museum. It should also not be forgotten that collaboration between museums is also necessary – they are not competitors, but potential partners. Working with target groups becomes more important. Approaching visitors as an anonymous mass has lost its purpose in today’s world. The target groups of public programmes and events need to be specific and elaborate because directed communication functions based on that. Almost all fields can be made interesting to totally different people – it just takes more commitment, analysis, and skilful communication. The contemporary museum needs to actively deal with marketing – an activity that has not been well received by the cultural circle, but has become a natural part of the working process in recent years. It is not easy for marketing specialists to find a compromise with exhibition creators – the objectives are different. However, it is possible with professional communication and the result attracts more attention from the public. Museums need to skilfully use the potential offered by the digital world. In communicating information as well as preparing educational programmes. Through digital solutions, it is much easier to inspire interest among young people. At the same time, it is important not to forget the classical poster or flyer in order to communicate with an older generation. Museums are maintaining our national cultural heritage, they are important memory centres. Work with collections, the correct maintenance of pieces, creating exhibitions based on them, conservation – these classical activities will be part of museums forever. We cannot forget that these rich collections give 134

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

museums an opportunity to introduce our history, culture and all the different fields of life to the full range of people, including visitors from abroad. It needs to be as contemporary, attractive and professional as possible. Museums should not become entertainment centres or commercial enterprises â&#x20AC;&#x201C; otherwise, they would not deserve to be called a museum.

135

MANAGING THE ARTS III

Muuseum kui kaasaegne organisatsioon Helene Tedre

21. sajandi muuseum peab olema mitmekülgne, avatud ja kutsuv organisatsioon. Arvestades seda, kui mitmekesiseid vaba aja veetmise võimalusi potentsiaalsetele klientidele pakutakse, peab ka muuseumitöö planeerimisel mõtlema erinevaid sihtgruppe köitvatele lahendustele. See pole alati lihtne, sest ikka veel on üllatavalt keeruline muuta inimeste juurdunud arusaama muuseumist kui vaid esemete näitamise kohast. Kaasaegne muuseum peab olema kõige paremas mõttes nii füüsilise keskkonna kui ka sisu ja pakutavate tegevuste poolest kutsuv vaba aja veetmise keskus. Haridus- ja publikuprogrammides saab aina olulisemaks võimalus ise midagi reaalselt teha – alates töötubadest ja klassikalisest meisterdamisest kuni kaasaegsete tehnoloogiliste vahenditega varustatud programmide kasutamiseni välja. Oluline on leida võimalikult erinevaid koostööpartnereid, kes oskavad muuseumi tegevusele ja võimalustele hoopis teise nurga alt läheneda. Nad saavad aidatada mitmekesisema ja teistest erinevama vaba aja veetmise võimaluste programmi kokkupanemisel. Samuti ei maksa unustada, et muuseumide omavaheline koostöö on vajalik – tegemist ei ole mitte konkurentide, vaid potentsiaalsete partneritega. Tähtsamaks muutub töö sihtgruppidega. Lähenemine oma külastajatele kui anonüümsele massile on tänapäeval kaotanud igasuguse mõtte. Publikuprogrammide ja -ürituste sihtrühmad peavad olema selged ja läbimõeldud, kuna suunatud kommunikatsioon toimub selle alusel. Pea iga valdkonda on võimalik väga erinevate huvidega inimestele huvitavaks muuta – see nõuab lihtsalt rohkem pühendumist, analüüsi ning oskuslikku kommunikeerimist. Lisaks peab kaasaegne muuseum aktiivselt turundustööga tegelema. Tegevus, millega kultuuriringkonnad alguses leppida ei tahtnud, on viimaste aastate jooksul muutunud tööprotsessi loomulikuks osaks. Vahel on turundustöötajatel üsna keeruline näituste sisuloojatega kompromissile jõuda – eesmärgid on veidi erinevad – kuid professionaalse suhtluse korral on see võimalik ning tulemus äratab tunduvalt rohkem avalikkuse tähelepanu. Muuseumid peavad digimaailma võimalusi osavamalt ära kasutama. Seda nii info edastamisel kui ka haridusprogrammide kavandamisel. Nooremates inimestes on läbi nutilahenduste liht-sam huvi äratada. Samas ei saa unustada, et vanema põlvkonnaga suhtlemisel tuleb abiks klassikaline plakat või flaier. Muuseumid on meie rahvusliku kultuuripärandi säilitajad – üliolulised mäluasutused. Töö kogudega, museaalide korrektne säilitamine, nende põhjal ekspositsioonide ja näituse korraldamine, konserveerimistöö – need tegevused jäävad muuseumile alati alles. Samas ei tohi unustada, et oma rikkalike kogu136

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

dega on just muuseumidel parim võimalus tutvustada meie ajalugu, kultuuri ja kõiki muid erinevaid eluvaldkondi kõige laiemale inimeste ringile, kaasa arvatud Eesti külalistele ning seda tuleb teha võimalikult kaasaegselt, atraktiivselt ning loomulikult professionaalselt. Muuseumist ei tohi muidugi saada ainult meelelahutuskeskus või kommertsasutus – nii ei väärita enam muuseumi nime.

137

MANAGING THE ARTS III

Abstract This ethnographic dissertation is an in-depth analysis of the relationships between people and place in the Ukrainian Cultural Center, which is a cultural organisation based in the Old Town of Tallinn with a character towards ethics and tradition in a highly visually specific location. The purpose of the research was to reveal the nature of the relationships between the stake-holders of the organisation and the place, how the organisation is influenced by its values and how the place influences the perception of the image of the organisation in the eyes of its stake-holders. This means that the study focuses primarily on the processes between people and the organisation, not on evaluating the results of those processes. Consequently, the following question is central to the study: What is the role of place in an organisation's values and identity communication? By using an exceptionally wide range of data, including visual data like photographs, the study seeks to explain whether place as a highly visual tool plays an important role in shaping image and identity. If place has a strong impact on the audience, could we say that the sense of the organisation is “contained” within it.

Kokkuvõte Käesolev etnograafiline uurimustöö on inimeste ja koha vaheliste suhete süvaanalüüs Ukraina Kultuurikeskuses, mis on Tallinna Vanalinnas asuv eetilise ja traditsioonilise iseloomuga ning visuaalselt äärmiselt eriline kultuuriorganisatsioon. Uurimustöö eesmärgiks oli avada organisatsiooni huvirühmade ja koha vahelise suhte olemus, vaadelda, kuidas mõjutavad väärtused organisatsiooni ja kuidas mõjutab koht huvirühmade tajupilti organisatsioonist. See tähendab, et uurimus keskendub peamiselt inimeste ja organisatsiooni vahel aset leidvale protsessile, mitte selle tulemuste hindamisele. Seega oli töö keskmes järgnev küsimus: Mis rolli mängib koht organisatsiooni väärtustes ja identiteedi edasiandmises? Kasutades erakordselt laia andmete hulka, sealhulgas visuaalset materjali, üritab uurimustöö selgitada, kas koht kui visuaalne vahend mängib identiteedi ja maine kujunemisel olulist rolli. Kui kohal on tugev mõju publikule, kas me saaks siis väita, et organisatsiooni mõte “sisaldub” selles?

138

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Built upon Values: An Ethnographic Study of the Relationship Between Place and People Anna Maria Ranczakowska

Introduction This ethnographic dissertation is a deep analysis of the relationships between people and place in the Ukrainian Cultural Center, which is a cultural organisation based in the Old Town of Tallinn with a character towards ethics and tradition in a highly visually specific location. The purpose of the research was to reveal the nature of the relationships between the stake-holders of the organisation and the place, how the organisation is influenced by its values and how the place influences the perception of the image of the organisation in the eyes of its stakeholders. This means that the study focuses primarily on the processes between people and the organisation, not on evaluating the results of those processes. Consequently, the following question is central to the study: What is the role of place in an organisation's values and identity communication? By using an exceptionally wide range of data, including visual data like photographs, the study seeks to explain whether place as a highly visual tool plays an important role in shaping image and identity. If place has a strong impact on the audience, could we say that the sense of the organisation is “contained” within it.

Settings The Ukrainian Cultural Center is a non-profit organisation open to people of all faiths. The Center is located in the Old Town of the city of Tallinn, in medieval architecture. Historically, the place originates from the 14th century and from its inception served as a baptising chapel for the Lutheran church of Estonia. During the Soviet era, as many secular buildings, it served as a documentation storehouse. After Estonia regained its independence, the place was initially left abandoned due to the lack of proper legislation in regard to restoring its ownership (during the Soviet period most buildings were nationalized, and as a rule after Estonia’s independence was restored the government began to give back all property to the former owners). The place has served as a place of gathering for the Ukrainian diaspora since 1995. Nowadays, it forms a complex space which accommodates a Ukrainian Greek Catholic Church, the Ukrainian Cultural Center, the “Labora” School of Monastic Arts, a paper mill and press, carpentry workshop, a small monastery 139

MANAGING THE ARTS III

with a chapel, a scriptorium (place where calligraphy classes take place) library, small museum under the church with permanent and temporary exhibitions, a monastic herb garden and a living space for three permanent residents. Two other external buildings are located across the street – a Grosbeak Tower which serves as a museum and a blacksmith workshop, the newest location that is till going through its restoration. In addition, there are two private companies that are part of the structure of the place. The general purpose of the existence of the Ukrainian Cultural Center is expressed in the following short sentence: Returning the spiritual to people’s everyday life. After all, a body without its animating spirit is dead and lifeless. The organisation stands against social, environmental and spiritual waste; therefore, the relationship between audience and organisation at the level of image and identity was interesting from the perspective of a potential discourse between the perception of values and the organisation in general. From the perspective of this study and its approach towards theories concerning value it is important to highlight that the Center maintains the values its stands for and these are the primary reason for its existence.

Theoretical framework The study used previous research on organisational image and identity as well as literature on the spirit of place and place branding to build a framework linking the spirit of place and organisational values to identity and image creation through the audience in the Ukrainian Cultural Center. The theoretical framework derives from the statement by Proshansky et al. (1983) that the identity of a place focuses on the relationship between people and place. People’s relations with places have been explored using a wide spectrum of constructs referring to place attachment, place identity, and sense of place. Holloway and Hubbard (2001, p. 7) suggest “as people construct places, places construct people”. People are related to places, and places are related to people through an emotional bond (Groat, 1995). The relationship between people and place can be seen as the experiential construction of space, originated from the everyday use of places; including social and cultural usages. The Ukrainian Cultural Center (UKK), from the architectonic point of view, had a relatively big influence historically on the shape of its main headquarters. Since UKK shapes and relies on placement for its branding activities, and that in fact is the organisational “face”, it seems important to find out what this factor is that makes this place special and unique. Brook (2000) claims, that the spirit of a place is not something tangible in the way that the place’s physical components are; nevertheless, it is apparent to all, not only the most attentive of observers. The implication would then be that some places have and some lack a spirit. Alternative views suggest that every place has a spirit, but in most 140

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

cases they are either deeply hidden or ignored, or in some places the quality is neutral or even bad. We can venture to state as fact that the spirit of the place is purely individual and subjectively apparent, and therefore may not be observed by all viewers. The basic assumption in this study is that the values of the organisation influence the identity of the organisation, and the organisationâ&#x20AC;&#x2122;s location is an embodiment of those values. The place is subordinated to the values, through adaptation. As in the discussion surrounding the spirit of the place, where the human component creates the spirit of the place, the organisation and its values create the spirit of the place for its location. The main theoretical contribution of this research was the combination of discussions from different academic fields, and hence the application of a new theoretical framework to the analysis and the empirical part of the study. In this way, I contributed to the general theoretical and empirical debate by creating a new understanding and recognising a linkage between organisational values, identity, image, branding, place branding and the spirit of the place.

V A L U E S

IDENTITY H U M A N

C O M P O N E N T

PLACE

B R A N D VISITORS

Figure 1. Theoretical framework of the study

Figure one represents the theoretical framework of the study. Here I added values as an influencing factor for the identity of the organisation, since it was revealed in the theoretical part of the research that these influence attitudes and behaviour. In my concept, a message is delivered to visitors with the help of place and branding processes. Besides this, values can influence the place directly, omitting the identity and branding steps. The church within the complex can be a reflection of it. It is there, but it is not a subject of branding activities, nor does it show the identity of the place. The entire situation is located in a 141

MANAGING THE ARTS III

setting where besides the abovementioned components there are also activities, products, people, communication and other issues.

Research findings Based on the theoretical framework, the empirical part of the study examined the general relationship between place and people in terms of different dimensions. The complex nature of this study resulted in adopting a multi-method approach. In order to understand, uncover and describe the ways in which people in a particular setting manage their day to day situation, an ethnographic method was employed. The data collection consisted of interviews with owners, employees, as well as active and passive visitors, walking interviews, participant observations, use of pre factum observations and photographs. Following the theory of the spirit of place and relations between the place and its residents, and cross referencing this with the research findings, I concluded that in the case of this particular place, the meaning of the spirit of place can be captured in artefacts, domesticated for the everyday enjoyment of the residents and employees. Nonetheless, the specialness of the place brings another dimension. Since the primary purpose of the Ukrainian Cultural Center is the maintenance and development of spirituality, its activities are strongly related to all kinds of forms of spirituality, and the church is a focal point in this; it highlights the spiritual and ideological meaning of the term â&#x20AC;&#x153;spirit of placeâ&#x20AC;?. That means, in this particular case, not only can the human factor be identified as the spirit of the place, but also all the relationships and activities, the feelings and ambience, ideology and beliefs. Therefore, everything that creates humanness enriched with the spiritual, in other words the sacral. This issue was expressed by the residents of the place through the name sanctuarium: There is a sacred place known as a sanctuarium which has no fixed physical location. It is a temporal refuge where we can gain immunity from the chaos of the modern world. It is a protected zone where both humans and nature can co-exist. It is a safe haven where we can reflect, contemplate or pray in peaceful seclusion. Now imagine discovering such a powerful place deep within yourself. By cross-referencing the above idea with the theoretical framework presented previously, I came to the conclusion that in this particular case the place consists of a specific space, adapted by its residents and every single aspect that connects and surrounds them, the human factor together with the ideology, beliefs, spirituality, thoughts, ambience, smell and so on, which we can refer to using the common name: sanctuarium. This implication can be captured in this simple formula: PLACE = SPACE + SANCTUARIUM. In the case of the Ukrainian Cultural Center, adapted also means enriched with the values of the organisation. The word sanctuarium is widely used in the Center as an expres142

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

sion of the philosophy, values, beliefs, feeling and ambience of the place. It is not a physical space but rather a place with no specific location. The findings of this research have shown that values have a great impact on place, and have also revealed that a reasonable overlap exists in respect to the organisation’s identity and its perceived image. Values drive the relationships with the visitors, and internally the relationships between the employees. They shape attitudes towards other people. In the decision-making process, they are the first to be considered. Yet, unlike other organisations, there is no mission or values statement, nor is there a specific plan or vision for the future – these are sensible at the subconscious level. To understand the relationship between values and place, we can say that the place is the embodiment of the values. The study has shown that visitors in most cases respond to the place in a positive way, and this reaction is expected from the side of the organisation. In the eyes of the employees, the organisation is difficult to understand for people from the outside due to the wide variety of activities that do not appear to be tightly linked to each other at first sight. Nevertheless, in the visitors’ opinion, misunderstanding the structure of the organisation was not an issue, since none of the respondents were in fact looking to understand it. Since the research sought to find the “uniqueness of the place”, one interesting finding refers to the strong personality of Anatoli, the head of the organisation, who according to the employees and some visitors, is the idea generator and person maintaining the existence of the place. Nevertheless, discussions showed that the employees believe that the organisation will carry on with its activities and working style even after Anatoli is not there anymore. The study also identified that cultural capital plays a significant role in people understanding the sense of the place. In terms of the spirit of the place and its uniqueness, the research has shown that the factor that creates this is not only the human qualities, but also the ideolo-gies, philosophies, feelings, ambience, relationships and processes around the people within the place. The study of visual material has shown that the place has changed dramatically from its inception. It is noticeable that the place is now taken care of very well. The process of reconstructing the buildings added to the impression that the values of this organisation were present from the very first day of the existence of the idea to generate it.

Managerial implications in the context of theoretical framework The main theoretical contribution of this research is the combination of discussions from different academic fields, and hence the application of a new theoretical framework to the analysis and the empirical part of the study. Applying this framework to the empirical process of this research resulted in the creation of another framework that also contributes to the management field. 143

MANAGING THE ARTS III

First of all, it seems that UKK as a location should be referred to as a space, whereas the organisation – the ideas, activities, architecture and all relationships – creates the place. Referring to the relationship between the values and the place, the place can be seen as the embodiment of the values in such a way that the values transferred to the place facilitate the organisation. The empirical case proposes that branding can occur unintentionally when organisational identity and its values are intertwined in a place and create a distinct identity that is then experienced as a distinct image – a brand. There is no specially constructed plan for brand building at the Center, although the logo, which is significant, already exists, and the Ukrainian Cultural Center carries a strong brand already, but it seems that the brand has been built independently on the solid ground of being real and not artificial.

V A L U E S

IDENTITY H U M A N

C O M P O N E N T

S PA C E

PLACE B R A N D

IMAGE

VISITORS

Figure 2. Theoretical framework with the findings of the empirical analysis

The main transformation to the first theoretical framework besides the differentiation of space and place is also the direct link between the values and the visitors. The way the values and the organisational identity are communicated through the place can be implicit and does not necessarily need to be formalised in written or verbal communication or through explicit interpretation channels. In other words, the fact that people could sometimes identify the values of the organisation by simply experiencing the place even in silence means that we could add a direct link from “values” through “place” to “the visitor” as another way of understanding values.

144

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Summary This ethnographic study of the Ukrainian Cultural Center in Tallinn was set in order to reveal the nature of the relationships between the organisational stakeholders and the place, how organisational values influence the place and how the place influences the perception of the image of the organisation in the eyes of its stakeholders. The study also sought to identify the perceived image of the organisation from the perspective of visitors, any possible overlap between the identity and the perceived image, and the differences between them. Based on the theoretical framework, the empirical part of the study examined different kinds of relationships between the place and its stakeholders, the dimensions of organisational image perceived by the audience and the organisational identity – the intended face of the organisation. The resulting understanding of those relationships and of the perceptions revealed the role that place has in image creation and the reception of the organisation’s values and identity.

References • Ahonen, V. (2014) Creation of a place brand – Involving residents in branding processes, Master’s dissertation. Aalto University School of Business. • Brook, I. (2000). Can 'spirit of place' be a guide to ethical building? In: Fox, W., 200, Ethics and the built environment, London Routledge. • Dubos, R., (1972). A God Within. Macmillan Pub Co. • Freire J. R. (2009). ‘Local People’ a critical dimension for place brands. Journal of Brand Management. Vol. 16, Issue 7. • Groat L., (1995). Giving Places Meaning. London. Academic Press. pp. 1-26 • Holloway, L., Hubbard, P. (2001). People and Place: The Extraordinary Geographies of Everyday Life. Pearson Education. • Jackson, J.B. (1994) A Sense of Place, a Sense of Time. Yale University Press • Nezih R., Güçan N. (2008). Understanding And Preserving Spirit Of Place By An Integrated Methodology In Historical Urban Contexts. In: 16th ICOMOS General Assembly And International Symposium: ‘29 Sept – 4 Oct, Quebec, Canada. • Norberg-Schulz, C. (1980). Genius Loci: Towards a Phenomenology of Architecture. New York: Rizzoli. • Proshansky, H. M., Fabian, A. K. and Kaminoff, R. (1983). 'Place-identity: Physical world socialization of the self', Journal of Environmental Psychology, Vol. 3, pp. 57-83 • Rainisto, S. K. (2003). Success factors of place marketing: A study of place marketing practices in northern Europe and the United States, doctoral dissertation, Helsinki University of Technology, Institute of Strategy and International Business, Finland. • Tuan,Yi-Fu (1977). Space and Place. The perspective of Experience. University of Minnesota Press Minneapolis.

145

MANAGING THE ARTS III

Bibliography • Aaker, D., Keller, Kevin L. (1990). “Consumer Evaluations of Brand Extensions”, Journal of Marketing, Vol. 54, Iss.1, pp. 27–41. • Alber, S., Ashforth, B., Dutton, J. (2000) Organizational identity and identification. Charting new waters and building new bridges, Academy of Management review, 25 (1) 13-17. • Albert, S., Whetten, D.A. (1985). Organizational identity. In Cummings, L., Staw, B.M. Research in organizational behavior. An annual series of analytical essays and critical reviews, 263-295. Greenwich: JAI Press • Allport, G., (1961). Pattern and Growth in Personality; Harcourt College Pub Alvesson, M. (1990). “Organization: from substance to image?” Organization Studies, Vol. 11, pp. 373–94. • Bate, S. P. (1997). Whatever Happened to Organizational Anthropology? A Review of the Field of Organizational Ethnography and Anthropological Studies. Human Relations 50 (9) 1147-1175 • Becker, H. (1966) Outsiders: Studies in the Sociology of Deviance, New York: Free Press. • Boros S. (2009). Identity and image: The soul and face of organizations. In: Boros S. Exploring organizational dynamics, pp. 644–654. Sage Publications. • Brown, A., (2001) Organization studies and identity: Towards a research agenda. Human Relations 54(1) 113-121. • Christensen, L.T., Askegaard, S. (2001). Corporate identity and corporate image revisited – a semiotic perspective. European Journal of Marketing, 35(3/4), pp. 292–315. • Collins, J. Porras, J. (1998). Built to last, Chatham: Random House. Cresswell, T. (2004). Place: A Short Introduction. London: Blackwell. • Creswell, J. W. (2007). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five traditions (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. • Crouch, M., McKenzie, H. (2006). The logic of small samples in interview based qualitative research. Social Science Information, 45(4), 483-499. deChernatony, L. (2001). From brand vision to brand evaluation. Oxford, Butterworth-Heinemann. • Delbrige, R., Kirkpatrick, I. (1994) Theory and practice of participant observation, in V.Wass and P.Wells (eds) Principles and Practice in Business and Management Research, Aldershot: Dartmouth, pp.35-62 • DeWalt, K., M. & DeWalt, B.R., (2002). Participant observation: a guide for fieldworkers. Walnut Creek, CA: AltaMira Press. • Durkheim, E. (1893). The Division of Labor in Society. New York, NY: Free Press, pp. 262, 396-402, 432-435. • Dutton, J., Dukerich, J. (1991). Keeping an eye on the mirror: image and identity in organizational adaptation. Academy of Management Review vol. 34, pp.517–54. • Geertz, C., (1973). The Interpretation of Cultures. Basic Books. American Academy of Arts and Science. • Gill, J., Johnson, P. (2002) .Research Methods for Managers (3rd ed). London: Sage. • Gorenak, M., Košir, S. (2012). The importance of organizational values for organization. Management, knowledge and learning conference. Retrieved fromhttp://www.issbs.si/press/ISBN/978-961-6813-10-5/ papers/ML12_117.pdf (2.05.2014) • Hankinson, P. (2000). Brand orientation in charity organisations: Qualitative research into key charity sectors. International Journal of Non-profit and Voluntary Sector Marketing, 5(3), pp. 207–19. • Hatch, M. J., Schultz, M. ( 1997). Relations between organizational culture, identity and image. European Journal of Marketing, 31, pp. 5–6, 356–65.

146

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Janonis, V., Dovalienė, A., Virvilaitė, R. (2007). “Relationship of Brand Identity and Image”, Engineering Economics, Vol. 51, Iss. 1, pp. 69–79. • Jokilehto, J. (1999). A History of Architectural Conservation, Oxford, England: Butterworth-Heinemann Press. • Josselson, R., Lieblich, A., & McAdams, D. P. (2003). Up close and personal: The teaching and learning of narrative research. Washington, DC: APA Books. • Kapferer, J. (2004). New Strategic Brand Management. Creating and Sustaining Brand Equity Long Term. Third edition. Kogan Page, London and Sterling VA. • Kavaratzis, M. and Ashworth, G.J. (2005). City branding: An effective assertion of identity or a transitory marketing trick? Tijdschriftvoor Economische en Sociale Geografiie, 96(5), pp. 506–514. • Kavaratzis, M., Hatch, M. J.(2013). The Dynamics of Place Branding: An Identity-based Approach to Place Branding Theory. Marketing Theory March 2013 vol. 13 no. 1 69-86 • Kawulich, B. (2005). Participant Observation as a Data Collection Method [81 paragraphs].Forum Qualitative Sozi-alforschung / Forum: Qualitative Social Research, 6(2), Art. 43, http://nbn-resolving.de/ urn:nbn:de:0114- fqs0502430 (22.04.2014). • Keiding, T. (2010). Observing Participating Observation—A Re-description Based on Systems Theory. Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research, 11(3). Retrieved from http://www.qualitative- research.net/index.php/fqs/article/view/1538/3041 (23.04.2014). • Kenny, T. (1994). From vision to reality through values. Management development review, 7(3), 17–20. • Kotler, P., Asplund, C., Rein, I. and Haider, D. (1999). Marketing Places Europe. Pearson Education Ltd: London. • Kusenbach, M. (2003). Street Phenomenology: The Go-Along as Ethnographic Research Tool. Ethnography 2003 4: 455, http://esc- web.lib.cbs.dk/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true& db=sih&AN=15923001&login.asp&site=ehost-live&scope=site (22.03.2014) • Kutsche, P. (1998).Field ethnography: a manual for doing cultural anthropology. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. • LeCompte, M. D., & Goetz, J. P. (1972) Ethnographic data collection in evaluation research. Educational Evaluation and Policy Analysis, in press. • Lincoln, Y.S., Guba, E.G. (1985). Naturalistic Inquiry. Newbury Park, CA: Sage Publications. • Marshall, C.; Rossman, G.B. (1989). Designing Qualitative Research (3rd ed). Thousand Oaks, CA: Sage. • Matthew 22:35–40; The Holy Bible containing the Old and New Testaments. American Bible Society • Merrilees, B. Miller, D., and Herington, C. (2009). Antecedents of residents’ city brand attitudes. Journal of Business Re-search. Vol. 62, Issue 3. • Miller, K. (2005). Communications theories: perspectives, processes, and contexts. New York: McGraw-Hill. • Moisander, J. and Valtonen, A. (2006). Qualitative Marketing Research. London: Sage Publications. • Morris, C. (1956). Varieties of Human Value. Chicago: University of Chicago Press. • Relph, E. (1976). Place and Placelessness. London: Pion • Rudestam, K.E., Newton, R. (1992).Surviving your dissertation: a comprehensive guide to content and process. Newbury Park, Calif, SAGE, pp. 87–116. • Schmemann, A. (1964). Problems of Orthodoxy in America. St. Vladimir’s Seminary Quarterly, vol. 8, no. 2, 1964

147

MANAGING THE ARTS III

• Schwartz, D. (1989). Visual ethnography: Using photography in qualitative research. Qualitative Sociology. 12 (2) pp 119-154 • Schwartz, H.; Bilsky, W. (1987). Towards a universal psychological structure of human values. Journal of Personality and Social Psychology, Vol 53(3), Sep 1987, 550-562 • Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theory and empirical tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology (25) 1–65. New York: Academic Press • Schwartz, S. H. (1996). Value priorities and behavior: Applying of theory of integrated value systems. In C. Seligman, J. M. Olson, & M. P. Zanna (Eds.), The Psychology of Values: The Ontario Symposium, Vol. 8 (pp.1–24). Hillsdale, NJ: Erlbaum • Stake, R. E. (1994). Case Studies. in Denzin N. K. and Lincoln Y. S. (eds) (1998). Strategies of Qualitative Inquiry, Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage Publication. • Uggla, H.,Filipsson, D. (2009). Business and Brand Strategy: A Framework for Integration, ICIFAI Journal of Business Strat-egy, Vol. 6, Iss. 2, pp. 27–42. • Urde, M. (1994). Brand Orientation – A Strategy for Survival. Journal of Consumer Marketing, Vol. 11 Iss: 3, pp.18 – 32 • Urde, M. (2003). Core based corporate brand building. European Journal of Marketing, 37(7/8), pp. 1017–1040. • Van Riel, C.B.M. (1995). Principles of Corporate Communications. London, Prentice Hall. • Vidal, P. (2008). Una aproximación al Codesarrollo: El papel de la comunidad migrante transnacional en la cooperación para el desarrollo. In Observatorio del Tercer Sector. • Vilén, T. (2010). Being in between. An Ethnographic Study on Opera and Dialogical Identity Construction. Doctoral dissertation. Hankel School of Economics. • Wallace, R. (2003). The Practice of Value, pp. 15–47. Oxford: Oxford University Press. • Walter, E. V. (1988). Placeways: A Theory of the Human Environment. Chapel Hill, NC, University of North Carolina Press) • Wittgenstein, L. (1980). Culture and Value. Oxford: Blackwel. • Zenker, S., and Petersen, S. (2010). Resident-City Identification: Translating the Customer Relationship Management Approach into Place Marketing Theory, 50th European Regional Science Association Congress, Jönköping, Sweden, 19th-23rd August.

148

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Koha ja inimeste vahelise suhte väärtuspõhine etnograafiline uurimus Anna Maria Ranczakowska, magistritöö põhjal

Sissejuhatus Artikkel annab ülevaate etnograafilisest teadustööst, milles uuriti süvitsi inimeste ja koha vahelist suhet Ukraina Kultuurikeskuses. Ukraina Kultuurikeskus on Tallinna vanalinnas asuv kultuuriasutus, mida iseloomustab eetika ja traditsioonide järgimine visuaalselt omapärases kohas. Uurimistöö eesmärk oli välja selgitada organisatsiooni huvirühmade ja asukoha vaheline suhe, st kuidas väärtused mõjutavad organisatsiooni ja kuidas koht mõjutab organisatsiooni kuvandi tajumist organisatsiooni huvirühmade silmis. Seega keskenduti uurimistöös peamiselt protsessidele inimeste ja organisatsiooni vahel, mitte nende protsesside tulemustele. Uurimuse keskne küsimus oli järgmine: milline on koha roll organisatsiooni väärtuste ja identiteedi edasiandmisel? Uurimistöös püüti laiapõhjaliste andmete, sh visuaalsete andmete (nt fotod) abil selgitada, kas koht kui äärmiselt visuaalne vahend mängib kuvandi ja identiteedi kujundamisel olulist rolli. Kui kohal on publikule tugev mõju, siis kas võib öelda, et koht kannab endas organisatsiooni vaimu?

Taust Ukraina Kultuurikeskus (UKK) on mittetulundusühing, mis on avatud kõigi konfessioonide esindajatele. Keskus asub Tallinna vanalinnas keset keskaegset arhitektuuri. Keskuse peahoone pärineb 14. sajandist ja on algusest peale olnud Eesti luterliku kiriku ristimiskabel. Nõukogude ajal kasutati hoonet dokumendihoidlana nagu paljusid ilmalikkegi hooneid. Pärast Eesti iseseisvuse taastamist, vabariigi algusaegadel, oli koht maha jäetud, kuna puudus korralik õigusregulatsioon omandiõiguse taastamises (nõukogude ajal natsionaliseeriti enamik hoonetest ning pärast Eesti iseseisvuse taastamist tagastas riik need üldjuhul omanikele). Ukraina diasporaa kogunemiskohana kasutatakse hoonekompleksi alates 1995. aastast. Praegu tegutsevad kompleksis lisaks UKK-le Ukraina kreekakatoliku kirik, kloostrikunstide kool LABORA, Tallinna paberikoda, puusepatöökoda, väike klooster koos kabeliga, skriptoorium (kalligraafiatundide toimumise koht), raamatukogu, kiriku juurde kuuluv väike muuseum, kus toimuvad püsi- ja ajutised näitused, kloostri ürdiaed ja kolme püsielaniku eluruumid. Kaks eraldi 149

MANAGING THE ARTS III

hoonet asuvad üle tänava – Grusbeke-tagune torn, kus tegutseb muuseum, ja sepikoda, mis on uusim osa ja mida alles taastatakse. Lisaks sellele tegutseb kompleksis kaks ettevõtet, mis ei kuulu koha struktuuri. UKK eesmärk on sõnastatud järgmiselt: „Spirituaalsuse tagasitoomine inimeste igapäevaellu. Sest keha ilma vaimuta on tühi ja elutu kest.“ Organisatsioon võitleb sotsiaalse, keskkondliku ja vaimse raiskamisega. Seetõttu oli huvitav jälgida publiku ja organisatsiooni vahelist suhet kuvandi ja identiteedi tasandil ning pöörata tähelepanu väärtuste ja organisatsiooni kui terviku tajumise vahelisele suhtele. Uurimistöö perspektiivist ja väärtusteoreetilisest käsitlusest lähtuvalt on oluline märkida, et organisatsioon hoiab väärtusi, mille eest ta seisab, ja need väärtused on organisatsiooni olemasolu peamine põhjus.

Teoreetiline raamistik Uurimistöö teoreetiline raamistik loodi varasemate organisatsiooni kuvandit ja identiteeti käsitlevate uurimuste ning koha vaimsuse ja märgikujunduse alase kirjanduse põhjal. Raamistik seob koha vaimsuse ja organisatsiooni väärtused identiteedi ja kuvandi loomisega UKK publiku kaudu. Teoreetiline raamistik põhineb Proshansky jt (1983) väitel, et koha identiteet põhineb inimeste ja koha vahelisel suhtel. Inimeste suhet kohaga on uuritud eri mõistete abil, näiteks seotus kohaga, koha identiteet ja koha tunnetus. Holloway ja Hubbardi (2001: 7) järgi loovad kohad inimesi, nii nagu inimesed loovad kohti. Inimesed on kohtadega ja kohad inimestega seotud emotsionaalse sideme kaudu (Groat, 1995). Inimeste ja koha vahelist suhet võib vaadelda ruumi kogemisena, mis tuleneb koha igapäevasest kasutamisest, sealhulgas sotsiaalsest ja kultuurilisest kasutamisest. Arhitektuurilisest vaatepunktist on UKK oma kompleksi välimust aja jooksul üsna palju mõjutanud. Kuna UKK märgikujundus on ajendatud asukohast ja toetub sellele – asukoht on organisatsiooni nägu –, on oluline välja selgitada, mis muudab koha eriliseks ja ainulaadseks. Brooki (2000) järgi ei ole koha vaim materiaalne, nagu on koha füüsilised kom-ponendid, kuid seda tajuvad kõik, mitte ainult süvenenud jälgijad. Seega võiks järeldada, et mõnel kohal on vaim ja mõnel pole. Alternatiivne seisukoht on, et igal kohal on vaim, kuid enamikus kohtades on see kas sügaval peidus või seda eiratakse. Mõne koha vaim on aga neutraalne või koguni halb. Selle põhjal võib väita, et koha vaim on individuaalne ja subjektiivne nähtus, mistõttu kogu publik seda ei näe. Uurimistöö põhieeldus on, et organisatsiooni väärtused mõjutavad organisatsiooni identiteeti ja organisatsiooni asukoht kehastab neid väärtusi. Väärtused on koha suhtes ülimuslikud ja koht kohaneb nendega. Nii nagu koha vaimu käsitluses, kus inimene loob koha vaimu, loovad organisatsioon ja selle väärtused koha vaimu selle asukohas. 150

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Uurimistöö peamine teoreetiline panus seisneb selles, et ühendati eri akadeemiliste valdkondade käsitlused ning loodi seega uus teoreetiline raamistik. Autor panustas üldisesse teoreetilisse ja empiirilisse arutlusse, sest kujundas uue arusaama ja nägi seost organisatsiooni väärtuste, identiteedi, kuvandi, märgikujunduse, koha märgikujunduse ja koha vaimu vahel.

V Ä Ä R T U S E D

IDENTITEET I N I M -

K O M P O N E N T

M Ä R K

KOHT K Ü L A S TA J A D

Joonis 1. Uurimistöö teoreetiline raamistik

Joonisel 1 kujutatakse uurimistöö teoreetilist raamistikku. Väärtusi käsitletakse kui organisatsiooni identiteeti mõjutavat tegurit, sest nagu uurimistöö teoreetilises osas leiti, mõjutavad need hoiakut ja käitumist. Autori seisukoha järgi edastatakse publikule sõnumit koha ja märgikujunduse abil. Väärtused võivad asukohta aga ka otseselt mõjutada, sellisel juhul jäävad identiteedi ja märgikujunduse samm vahele. Seda võib peegeldada kompleksis asuv kirik. Kirik on olemas, kuid see ei ole märgikujunduse subjekt, samuti ei näita see koha identiteeti. Kogu kompleks paikneb kohas, kus lisaks eespool mainitud komponentidele esinevad tegevused, tooted, inimesed, suhtlus ja muud tegurid.

Uurimistöö tulemused Teoreetilise raamistiku põhjal uuriti empiirilises osas koha ja inimeste vahelist üldist suhet eri mõõtmetes. Uurimistöö keeruka olemuse tõttu tuli kasutada mitut meetodit. Selleks et mõista, välja selgitada ja kirjeldada, kuidas konkreetse koha inimesed päevast päeva tegutsevad, kasutati etnograafilist meetodit. Andmeid koguti omanike, töötajate, aktiivsete ja passiivsete külastajatega tehtud intervjuudest ja välkintervjuudest, osalusvaatlusest, prefactum-vaatlusest ja fotodelt.

151

MANAGING THE ARTS III

Koha vaimu ning koha ja selle elanike vaheliste suhete teooriat järgides ja seda uurimistöö tulemustega sidudes saab järeldada, et konkreetse koha puhul võib koha vaimu tähendus peituda artefaktides, mis on omaks võetud elanike ja töötajate igapäevaelu rõõmsamaks muutmiseks. Siiski toob koha erilisus sisse veel ühe mõõtme. Kuna UKK põhieesmärk on vaimsuse hoidmine ja arendamine, on selle tegevused tugevalt seotud igat liiki vaimsusega, mille keskmes on koha vaimu mõiste spirituaalset ja ideoloogilist tähendust rõhutav kirik. See tähendab, et konkreetsel juhul ei loo koha vaimu mitte ainult inimene, vaid ka kõik suhted ja tegevused, tunded ja keskkond, ideoloogia ja tõekspidamised, st kõik, mis loob vaimsusega rikastatud inimlikkuse, teisisõnu sakraalsus. Seda küsimust väljendasid koha elanikud sõnaga sanktuaarium: „Seal on püha koht ehk sanktuaarium, millel ei ole kindlat füüsilist asukohta. See on ajutine pelgupaik, kuhu saame minna peitu tänapäeva maailmas valitseva kaose eest. See on kaitseala, kus inimesed ja loodus saavad koos eksisteerida. See on varjupaik, kus saame rahus ja vaikuses mõelda, arutleda või palvetada. Kujutlege nüüd, et avastate sellise võimsa koha sügaval enda sees.“ Sidunud eespool toodud mõtte varem tutvustatud teoreetilise raamistikuga, jõudis autor järeldusele, et konkreetsel juhul moodustab koha eriline ruum, mida selle elanikud on sobivaks kohandanud, ja kõik üksikasjad, mis neid seovad ja ümbritsevad, st inimesed koos ideoloogia, tõekspidamiste, spirituaalsuse, mõtete, keskkonna, lõhnaga jne, mida võib võtta kokku ühisnimetajaga sanktuaarium. Seda mõtet võib väljendada lihtsa valemiga: KOHT = RUUM + SANKTUAARIUM. UKK puhul on omaks võetud vahendeid rikastatud ka organisatsiooni väärtustega. Sõna sanktuaarium kasutatakse keskuses koha filosoofia, väärtuste, tõekspidamiste, tunnete ja keskkonna väljendamiseks. See ei ole mitte füüsiline ruum, vaid ilma konkreetse asukohata koht. Uurimistöö tulemused näitavad, et väärtustel on kohale suur mõju. Samuti selgus, et organisatsiooni identiteet kattub suurel määral selle tajutava kuvandiga. Väärtustest tulenevad ühtlasi suhted külastajatega ja organisatsioonisisesed suhted töötajate vahel. Need omakorda kujundavad suhtumist teistesse inimestesse ning otsustusprotsessis võetakse kõigepealt arvesse neid. Kuid erinevalt paljudest organisatsioonidest ei ole UKK oma missiooni ega väärtusi sõnastatud, samuti pole keskusel konkreetset tulevikukava või visiooni, vaid need on olemas alateadvuses. Väärtuste ja koha vahelise suhte mõistmiseks võib öelda, et koht on väärtuste kehastus. Uurimistöö näitas, et publik reageerib kohale enamikul juhtudel positiivselt ja see vastab organisatsiooni ootustele. Töötajate arvates on väljastpoolt tulnud inimestel organisatsiooni raske mõista, kuna siin toimub palju selliseid tegevusi, mis esmapilgul ei tundu olevat omavahel seotud. Külastajate arvates ei ole organisatsiooni struktuuri mittemõistmine siiski probleem, sest nad ei soovigi seda mõista. 152

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Teadustöös püüti leida koha ainulaadset omadust. Üks huvitavatest tulemustest on seotud organisatsiooni juhi Anatoli tugeva isiksusega – tema on töötajate ja mõne külastaja arvates ideede algataja ja inimene, kes hoiab kohta elus. Siiski näitasid arutelud, et töötajate meelest jätkaks organisatsioon oma tegevust ja tööstiili ka siis, kui Anatolit enam ei oleks. Uurimistöös leiti ka seda, et kultuurne kapital mängib olulist rolli selles, kuidas inimesed kohavaimu mõistavad. Seoses kohavaimu ja ainulaadsusega selgus, et seda ei tekita mitte ainult inimestele omistatavad omadused, vaid ka kohas viibivaid inimesi ümbritsev ideoloogia, filosoofia, tunded, keskkond, suhted ja protsessid. Visuaalmaterjali uurimine näitas, et koht on alates selle asutamisest tohutult muutunud. On märgata, et praegu kantakse koha eest väga hästi hoolt. Hoone rekonstrueerimise protsess tugevdas muljet, et organisatsiooni väärtused on olnud olemas alates ajast, mil tekkis idee koht luua.

Teoreetilise raamistiku juhtmõte Uurimistöö peamine teoreetiline panus seisneb selles, et ühendati eri akadeemiliste valdkondade käsitlused ning analüüsi- ja empiirilises osas loodi seega uus teoreetiline raamistik, mis lisab väärtust juhtimisvaldkonna jaoks. Esiteks tundub, et UKK kui koht on ruum, samas kui organisatsioon – ideed, tegevused, arhitektuur ja kõik suhted – loob koha. Koha väärtuste ja asukoha vaheline suhe on kujunenud viisil, kus kohale üle kantud väärtused toetavad organisatsiooni. Uurimistöö empiiriline osa näitas, et märgikujundus võib toimuda iseenesest, kui organisatsiooni identiteet ja väärtused on kohaga põimunud ja loovad selgelt eristuva identiteedi, mida tajutakse eristuva kuvandi ehk

V Ä Ä R T U S E D

IDENTITEET I N I M -

K O M P O N E N T

KOHT M Ä R K

K U VA N D

RUUM K Ü L A S TA J A D

Joonis 2: Teoreetiline raamistik koos tulemuste empiirilise analüüsiga

153

MANAGING THE ARTS III

märgina. UKK-l puudub eraldi kava märgi loomiseks, kuid keskusel on olemas tähendusrikas logo. Samuti on keskusel juba olemas tugev märk, kuid tundub, et see on sõltumatult kujunenud tugevale vundamendile, mis ei ole kunstlikult loodud, vaid tegelik. Peamine erinevus võrreldes esialgse teoreetilise raamistiku skeemiga on lisaks ruumi ja koha eristamisele ka otsene seos väärtuste ja külastajate vahel. See, kuidas koht edastab oma väärtusi ja organisatsiooni identiteeti, ei pruugi olla selgelt nähtav ega pea tingimata olema paberile kirja pandud, verbaalselt edastatud või selgete kanalite kaudu edasi antud. Võib seega järeldada, et asjaolu, et mõned inimesed oskasid nimetada organisatsiooni väärtusi lihtsalt koha kogemise kaudu vaikuses, tähendab, et suudeti leida otsene seose väärtuste, koha ja külastaja vahel. See on üks võimalik viis mõista väärtusi.

Kokkuvõte Tallinna Ukraina Kultuurikeskuse kohta tehtud etnograafilise uurimistöö eesmärk oli välja selgitada organisatsiooni huvirühmade ja koha vaheline suhe, st kuidas organisatsiooni väärtused mõjutavad kohta ja kuidas koht mõjutab organisatsiooni kuvandi tajumist huvirühmade silmis. Uurimistöös püüti ühtlasi välja selgitada, kuidas külastajad tajuvad organisatsiooni kuvandit ning leida võimalik ühtelangevus ja erinevus identiteedi ja tajutava kuvandi vahel. Teoreetilisest raamistikust lähtudes käsitleti uurimistöö empiirilises osas koha ja selle huvirühmade vaheliste suhete eri liike, publiku poolt tajutava organisatsiooni kuvandi mõõtmeid ja organisatsiooni identiteeti – organisatsiooni soovitavat nägu. Selle tulemusel ilmnenud suhted ja tajutav kuvand näitasid, milline on koha roll kuvandi loomisel ning organisatsiooni väärtuste ja identiteedi tajumisel.

Kasutatud kirjandus • Ahonen, V. (2014) Creation of a place brand – Involving residents in branding processes, Master’s dissertation. Aalto University School of Business. • Brook, I. (2000). Can 'spirit of place' be a guide to ethical building? In: Fox, W., 200, Ethics and the built environment, London Routledge. • Dubos, R., (1972). A God Within. Macmillan Pub Co. • Freire J. R. (2009). ‘Local People’ a critical dimension for place brands. Journal of Brand Management. Vol. 16, Issue 7. • Groat L., (1995). Giving Places Meaning. London. Academic Press. pp. 1-26 • Holloway, L., Hubbard, P. (2001). People and Place: The Extraordinary Geographies of Everyday Life. Pearson Education. • Jackson, J.B. (1994) A Sense of Place, a Sense of Time. Yale University Press

154

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Nezih R., Güçan N. (2008). Understanding And Preserving Spirit Of Place By An Integrated Methodology In Historical Urban Contexts. In: 16th ICOMOS General Assembly And International Symposium: ‘29 Sept – 4 Oct, Quebec, Canada. • Norberg-Schulz, C. (1980). Genius Loci: Towards a Phenomenology of Architecture. New York: Rizzoli. • Proshansky, H. M., Fabian, A. K. and Kaminoff, R. (1983). 'Place-identity: Physical world socialization of the self', Journal of Environmental Psychology, Vol. 3, pp. 57-83 • Rainisto, S. K. (2003). Success factors of place marketing: A study of place marketing practices in northern Europe and the United States, doctoral dissertation, Helsinki University of Technology, Institute of Strategy and International Business, Finland. • Tuan,Yi-Fu (1977). Space and Place. The perspective of Experience. University of Minnesota Press Minneapolis.

Bibliograafia • Aaker, D., Keller, Kevin L. (1990). “Consumer Evaluations of Brand Extensions”, Journal of Marketing, Vol. 54, Iss.1, pp. 27–41. • Alber, S., Ashforth, B., Dutton, J. (2000) Organizational identity and identification. Charting new waters and building new bridges, Academy of Management review, 25 (1) 13-17. • Albert, S., Whetten, D.A. (1985). Organizational identity. In Cummings, L., Staw, B.M. Research in organizational behavior. An annual series of analytical essays and critical reviews, 263-295. Greenwich: JAI Press • Allport, G., (1961). Pattern and Growth in Personality; Harcourt College Pub Alvesson, M. (1990). “Organization: from substance to image?” Organization Studies, Vol. 11, pp. 373–94. • Bate, S. P. (1997). Whatever Happened to Organizational Anthropology? A Review of the Field of Organizational Ethnography and Anthropological Studies. Human Relations 50 (9) 1147-1175 • Becker, H. (1966) Outsiders: Studies in the Sociology of Deviance, New York: Free Press. • Boros S. (2009). Identity and image: The soul and face of organizations. In: Boros S. Exploring organizational dynamics, pp. 644–654. Sage Publications. • Brown, A., (2001) Organization studies and identity: Towards a research agenda. Human Relations 54(1) 113-121. • Christensen, L.T., Askegaard, S. (2001). Corporate identity and corporate image revisited – a semiotic perspective. European Journal of Marketing, 35(3/4), pp. 292–315. • Collins, J. Porras, J. (1998). Built to last, Chatham: Random House. Cresswell, T. (2004). Place: A Short Introduction. London: Blackwell. • Creswell, J. W. (2007). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five traditions (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. • Crouch, M., McKenzie, H. (2006). The logic of small samples in interview based qualitative research. Social Science Information, 45(4), 483-499. deChernatony, L. (2001). From brand vision to brand evaluation. Oxford, Butterworth-Heinemann. • Delbrige, R., Kirkpatrick, I. (1994) Theory and practice of participant observation, in V.Wass and P.Wells (eds) Principles and Practice in Business and Management Research, Aldershot: Dartmouth, pp.35-62 • DeWalt, K., M. & DeWalt, B.R., (2002). Participant observation: a guide for fieldworkers. Walnut Creek, CA: AltaMira Press. • Durkheim, E. (1893). The Division of Labor in Society. New York, NY: Free Press, pp. 262, 396-402, 432-435.

155

MANAGING THE ARTS III

• Dutton, J., Dukerich, J. (1991). Keeping an eye on the mirror: image and identity in organizational adaptation. Academy of Management Review vol. 34, pp.517–54. • Geertz, C., (1973). The Interpretation of Cultures. Basic Books. American Academy of Arts and Science. • Gill, J., Johnson, P. (2002) .Research Methods for Managers (3rd ed). London: Sage. • Gorenak, M., Košir, S. (2012). The importance of organizational values for organization. Management, knowledge and learning conference. Retrieved fromhttp://www.issbs.si/press/ISBN/978-961-6813-10-5/ papers/ML12_117.pdf (2.05.2014) • Hankinson, P. (2000). Brand orientation in charity organisations: Qualitative research into key charity sectors. International Journal of Non-profit and Voluntary Sector Marketing, 5(3), pp. 207–19. • Hatch, M. J., Schultz, M. ( 1997). Relations between organizational culture, identity and image. European Journal of Marketing, 31, pp. 5–6, 356–65. • Janonis, V., Dovalienė, A., Virvilaitė, R. (2007). “Relationship of Brand Identity and Image”, Engineering Economics, Vol. 51, Iss. 1, pp. 69–79. • Jokilehto, J. (1999). A History of Architectural Conservation, Oxford, England: Butterworth-Heinemann Press. • Josselson, R., Lieblich, A., & McAdams, D. P. (2003). Up close and personal: The teaching and learning of narrative research. Washington, DC: APA Books. • Kapferer, J. (2004). New Strategic Brand Management. Creating and Sustaining Brand Equity Long Term. Third edition. Kogan Page, London and Sterling VA. • Kavaratzis, M. and Ashworth, G.J. (2005). City branding: An effective assertion of identity or a transitory marketing trick? Tijdschriftvoor Economische en Sociale Geografiie, 96(5), pp. 506–514. • Kavaratzis, M., Hatch, M. J.(2013). The Dynamics of Place Branding: An Identity-based Approach to Place Branding Theo-ry. Marketing Theory March 2013 vol. 13 no. 1 69-86 • Kawulich, B. (2005). Participant Observation as a Data Collection Method [81 paragraphs].Forum Qualitative Sozi-alforschung / Forum: Qualitative Social Research, 6(2), Art. 43, http://nbn-resolving.de/ urn:nbn:de:0114- fqs0502430 (22.04.2014). • Keiding, T. (2010). Observing Participating Observation—A Redescription Based on Systems Theory. Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research, 11(3). Retrieved from http://www.qualitative- research.net/index.php/fqs/article/view/1538/3041 (23.04.2014). • Kenny, T. (1994). From vision to reality through values. Management development review, 7(3), 17–20. • Kotler, P., Asplund, C., Rein, I. and Haider, D. (1999). Marketing Places Europe. Pearson Education Ltd: London. • Kusenbach, M. (2003). Street Phenomenology: The Go-Along as Ethnographic Research Tool. Ethnography 2003 4: 455, http://esc- web.lib.cbs.dk/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true& db=sih&AN=15923001&login.asp&site=ehost-live&scope=site (22.03.2014) • Kutsche, P. (1998).Field ethnography: a manual for doing cultural anthropology. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. • LeCompte, M. D., & Goetz, J. P. (1972) Ethnographic data collection in evaluation research. Educational Evaluation and Policy Analysis, in press. • Lincoln, Y.S., Guba, E.G. (1985). Naturalistic Inquiry. Newbury Park, CA: Sage Publications. • Marshall, C.; Rossman, G.B. (1989). Designing Qualitative Research (3rd ed). Thousand Oaks, CA: Sage. • Matthew 22:35–40; The Holy Bible containing the Old and New Testaments. American Bible Society

156

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Merrilees, B. Miller, D., and Herington, C. (2009). Antecedents of residents’ city brand attitudes. Journal of Business Research. Vol. 62, Issue 3. • Miller, K. (2005). Communications theories: perspectives, processes, and contexts. New York: McGraw-Hill. • Moisander, J. and Valtonen, A. (2006). Qualitative Marketing Research. London: Sage Publications. • Morris, C. (1956). Varieties of Human Value. Chicago: University of Chicago Press. • Relph, E. (1976). Place and Placelessness. London: Pion • Rudestam, K.E., Newton, R. (1992).Surviving your dissertation: a comprehensive guide to content and process. Newbury Park, Calif, SAGE, pp. 87–116. • Schmemann, A. (1964). Problems of Orthodoxy in America. St. Vladimir’s Seminary Quarterly, vol. 8, no. 2, 1964 • Schwartz, D. (1989). Visual ethnography: Using photography in qualitative research. Qualitative Sociology. 12 (2) pp 119-154 • Schwartz, H.; Bilsky, W. (1987). Towards a universal psychological structure of human values. Journal of Personality and Social Psychology, Vol 53(3), Sep 1987, 550-562 • Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theory and empirical tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology (25) 1–65. New York: Academic Press • Schwartz, S. H. (1996). Value priorities and behavior: Applying of theory of integrated value systems. In C. Seligman, J. M. Olson, & M. P. Zanna (Eds.), The Psychology of Values: The Ontario Symposium, Vol. 8 (pp.1–24). Hillsdale, NJ: Erlbaum • Stake, R. E. (1994). Case Studies. in Denzin N. K. and Lincoln Y. S. (eds) (1998). Strategies of Qualitative Inquiry, Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage Publication. • Uggla, H.,Filipsson, D. (2009). Business and Brand Strategy: A Framework for Integration, ICIFAI Journal of Business Strat-egy, Vol. 6, Iss. 2, pp. 27–42. • Urde, M. (1994). Brand Orientation – A Strategy for Survival. Journal of Consumer Marketing, Vol. 11 Iss: 3, pp.18 – 32 • Urde, M. (2003). Core based corporate brand building. European Journal of Marketing, 37(7/8), pp. 1017–1040. • Van Riel, C.B.M. (1995). Principles of Corporate Communications. London, Prentice Hall. • Vidal, P. (2008). Una aproximación al Codesarrollo: El papel de la comunidad migrante transnacional en la cooperación para el desarrollo. In Observatorio del Tercer Sector. • Vilén, T. (2010). Being in between. An Ethnographic Study on Opera and Dialogical Identity Construction. Doctoral dissertation. Hankel School of Economics. • Wallace, R. (2003). The Practice of Value, pp. 15–47. Oxford: Oxford University Press. • Walter, E. V. (1988). Placeways: A Theory of the Human Environment. Chapel Hill, NC, University of North Carolina Press) • Wittgenstein, L. (1980). Culture and Value. Oxford: Blackwel. • Zenker, S., and Petersen, S. (2010). Resident-City Identification: Translating the Customer Relationship Management Approach into Place Marketing Theory, 50th European Regional Science Association Congress, Jönköping, Sweden, 19th-23rd August.

157

MANAGING THE ARTS III

Independent Cultural Centres – carriers of different values and lighthouses for localities Anu Kivilo

Why do some loci become important meeting places where people are ready to take the drive and contribute time and energy to develop the organisation’s activities or facilities, whereas others, sometimes even better equipped, do not? What is that something that makes a place special? Is it the location, environment, architecture, activities or the people who carry certain values? Estonia has a diverse network of cultural centres and they all have a special role in society. Some offer space for local people to spend their free time, others concentrate in a certain field or professional art form. How such centres have been established and the legal forms under which they operate vary. There are community houses supported by local governments (e.g. Salme Culture House or Haljala Community House), then there are some cultural organisations that previously specialized in one field but today have extended beyond that (e.g. the Children’s Literature Centre, which was just a children’s library but today promotes children’s culture in general; or the former A.H.Tammsaare and E.Vilde museums that have become the Tallinn Literature Centre). There is also a third type of cultural centre that has been founded by or around one personality, and thus carries the values of that individual. Examples include Heimtali Museum created by textile artist Anu Raud, Polli Talu Arts Centre founded by contemporary dancer Marika Blossfeldt, Arvo Pärt Centre founded by the family of composer Arvo Pärt and Voronja Gallery founded by Raul Oreškin. The latter group are the most varied, and therefore also a very interesting area for research from the point of view of their organizational behaviour. Both the context and the physical environment where the organisations are situated play an important role. Anna Maria Ranczakowska, in her master’s thesis, examines another example: the Ukrainian Cultural Center in the Old Town of Tallinn founded by Anatoli Ljutjuk. Anna analyzes the values of the centre and the relationship between the place and its people. Every one of these centres resembles its founder and the whole organisation most probably reflects the founder’s personal values. It is important how to preserve those values when the focal person finishes his/her active participation in this orgranisation. I cannot comment on that generically, but I can say that for example in the course of the development of the Arvo Pärt Centre, we test our general values constantly in our everyday activities in order to get the right results in the long run. Those centres are like small meeting places in society where kindred spirits gather. The more diverse those centres are physically and in terms of content, the stronger society is in general. 158

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Isikute ümber kujunenud kultuurikeskused – väärtuste kandjad ja paikkonna majakad Anu Kivilo

Miks on nii, et mõni koht kujuneb kohtumispaigaks, kuhu inimesed on valmis sõitma kilomeetrite taha ning pühendama oma aega ja energiat sealsete tegevuste, hoonete ülesehitamiseks? Samas kui teised kohad, kus infrastruktuur on isegi täiuslikumalt olemas, sellisteks ei kujune. Mis on see miski, mis muudab paiga eriliseks? On see geograafiline asukoht, keskkond, arhitektuur, tegevused või inimesed, kes neid väärtusi kannavad? Võib öelda, et Eestis on kultuurikeskuste võrgustik väga mitmekesine ja neil kõigil on oma roll ühiskonnas alates kohalikele inimestele vaba aja veetmise võimaluste pakkumisest kuni teatud valdkonnale kontsentreerumise või süvakultuuri viljelemiseni välja. Ka viisid, kuidas keskused on tekkinud ja millises juriidilises vormis nad tegutsevad, on erinevad. On kohalike omavalitsuste haldusalas olevaid kultuurimaju – nt Salme Kultuurikeskus, Haljala rahvamaja. On algselt mingi kitsama kunsti- või kultuurivaldkonna organisatsioone, mis tänaseks ületavad ühe valdkonna piire – nt Eesti Lastekirjanduse Keskus oli algselt lastekirjanduse raamatukogu, kuid tegeleb nüüd lastekultuuriga üldisemalt. Ühele kirjanikule keskendunud Tammsaare ja Vilde muuseumist on kujunemas Tallinna Kirjanduskeskus. Ja siis on ühe isiku poolt kas loodud või tema ümber tekkinud teatud väärtusi kandvaid keskusi – nt Anu Raua loodud Heimtali museum, Marika Blossfeldi Polli Talu Loominguline Keskus, Arvo Pärdi Keskus, Raul Oreškini Voronja Galerii jne. Viimased nimetatuist on ehk kõige eripalgelisemad ning seetõttu organisatsiooni toimimise uurimise mõttes väga põnevad. Kõigi nende keskuste puhul on tavaliselt väga oluline ka see, millises keskkonnas need asuvad. Ühte sellist keskust käsitleb ka Anna Maria Ranczakowska magistritöö. Anna analüüsib Tallinna vanalinnas asuva Anatoli Ljutjuki asutatud Ukraina Kultuurikeskuse väärtusi ning koha ja inimeste vahelisi suhteid. Iga selline keskus on kindlasti oma looja nägu ning organisatsioon peegeldab ka tema isiklikke väärtusi. On väga oluline, kuidas väärtused edasi kestavad, kui keskne persoon organisatsioonis oma aktiivse tegevuse lõpetab. Ma ei oska seda üldistavalt kommenteerida, kuid võin öelda, et näiteks Arvo Pärdi Keskuse ülesehitamise käigus toimub tegevuste valikul üldiste väärtuste hindamine peaaegu iga päev, et saavutada pikas perspektiivis õigeid tulemusi. Isikukeskused on ühiskonnas otsekui väikesed eriilmelised mõttesaarekesed, mis on kujunenud teatud huvidega inimeste kooskäimise kohaks. Nende sisuline mitmekesisus ja eripalgelisus peegeldab ka ühiskonna tugevust üldiselt. 159

MANAGING THE ARTS III

Managerial implications 1. Consider physical context so as to provide a more human-centred and detectable approach to the audience and consumers. 2. Realize that individual interpretation of an experience (of art) commences even before actual-ly visiting the organization (or event), as people share different ideas and perceptions of an organizationâ&#x20AC;&#x2122;s overall image in society. 3. Reflect on the role of experiential learning for your organization or event. It plays crucial part in involving people on different levels and transforming them thought the process. 4. Be aware that the values of your organization also communicate directly (and implicitly) through the place or locale. 5. Keep in mind that branding can occur unintentionally and people might have an image of your organization without any additional verbal or written communication. 6. Remember that one of the ways to communicate and find out about your audience is to apply audience development tools. Be imaginative and never loose interest.

160

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Suunised kultuurikorraldajale 1. Võta arvesse füüsilist konteksti, et pakkuda publikule ja tarbijatele inimkesksemat ja hoomatavamat lähenemisviisi. 2. Arvesta, et individuaalne tõlgendus (kunsti)kogemusest algab juba enne organisatsiooni (või ürituse) külastamist, sest inimestel on erinevad ettekujutused ja arusaamad organisatsiooni üldisest kuvandist ühiskonnas. 3. Mõtle kogemusliku õppimise rolli üle oma organisatsioonis või üritusel. See mängib olulist osa inimeste kaasamisel eri tasanditel ja nende muutumisel protsessi käigus. 4. Ole teadlik, et (asu)koht mängib rolli organisatsiooni väärtuste otseses (ja kaudses) kommunikatsioonis. 5. Pea meeles, et branding võib toimuda ka ette kavatsemata ja inimestel võib organisatsioonist tekkida kuvand ka ilma suulise või kirjaliku suhtluseta. 6. Pea meeles, et üks viis publikuga suhtlemiseks ja nende kohta rohkem teada saamiseks on kasutada publikukujundusmeetodeid. Ole kujutlusvõimeline ja ära kunagi kaota huvi.

161

MANAGING THE ARTS III

162

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

SECTION 3 / OSA 3

Enterprising in the Creative Field EttevÃµtlustegevus loomevaldkonnas 163

MANAGING THE ARTS III

Abstract This article covers a master thesis that applied cluster-based business theory to the field of music, analysing an organisation (Music Estonia MTÜ) that connects enterprises in Estonian music industry. Research objectives were to reach conclusions about the necessity of inherent approach of cluster units in music, and conducting grounded analysis about it, how Estonia is already having or is moving towards having a classified music industry cluster. Through the cluster theory and studying the current situation of Estonian music industry, the author was able to analyse Music Estonia MTÜ as one of the actively functioning part of Estonian music life, as a business and specifically music cluster, about which the current article will provide an overview.

Kokkuvõte Käesoleva artikli aluseks on magistritöö, mis rakendas klastripõhist äriteooriat (ingl. k. cluster theory) muusikavaldkonnale läbi ühe Eesti muusikatööstuse ettevõtteid ühendava organisatsiooni (Music Estonia MTÜ) analüüsi. Uurimustöö eesmärkideks oli järeldusteni jõudmine klastriüksustele omaste lähenemiste vajalikkuse osas muusikas ja põhjendatud analüüsi läbiviimine selle kohta, mil viisil Eesti kas juba omab või on liikumas klassifitseeritava muusikatööstuse klastri olemasolu suunas. Läbi klastriteooria ja Eesti muusikatööstuse hetkeseisu uurimise oli autoril võimalik analüüsida Music Estonia MTÜ kui ühe Eesti muusikaelu aktiivse osa funktsioneerimist kui ettevõtlus- ja täpsemalt muusikaklaster (ka -kobar), millest annab ülevaate ka antud artikkel.

164

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Estonian Music Industry as a Business Cluster, Exemplified by Music Estonia MTÜ Sandra-Laura Luhtein

Introduction The cluster phenomenon, which occupies an important place in business related studies, requires frequent explanation also in the creative domain, owing to the fact that the corresponding identity serves as a sign of quality of sorts. Hence, the Estonian music industry as one which is comparatively young, yet innovative and knowingly looking for prime trends, should also lean towards cluster theory – numerous musical centres of the world (cities and countries such as Nashville, Sweden, and Iceland) are known as musical clusters and exhibit a number of corresponding positive characteristics (Einarsson, 2005; Johansson, 2010; Harper et al., 2013). Regardless of size or principal business, the concentration of companies in certain areas may develop into successfully functioning units which can be classified as clusters (Keeble & Nachum, 2001). In observation of the notion that purposeful development and well-weighed decisions lead to positive results, we can highlight some steps already taken in the right direction as can shortcomings in the quest for successful musical clusters. To achieve the above, in the case of Music Estonia MTÜ, the following questions were posed: Does a cluster framework facilitate comprehending the modern music business? Are cluster classifications and related characteristics necessary for a successful well-functioning music business? Does the presence of a cluster add synergy and added value? In what respects does the Estonian music business currently adhere to cluster characteristics? Which corresponding elements should be changed?

Cluster theory The emergence of industrial concentrations or clusters occurred in the 1920s in the wider framework of the Western economy (Jiaqiang et al., 2013) and business theories by Marshall (1920), and has been a topic of more expansive discussion since the 1990s when the topic was taken up by Porter (1990) and Krugman (1991). The first corresponding definitions mentioned efficient market competition, optimization of production factors, and reduction of costs (Jiaqiang et al., 2013); more recent definitions focus on localized studies, unique business culture and institutions, political support, strong local infrastructure and others (Kadokawa, 2011). According to an adequately broad, yet case-specific, definition preferred by the author, a cluster constitutes geographically 165

MANAGING THE ARTS III

close companies in vertical and horizontal relations, containing localized infrastructure with a shared developmental vision, based on competition and cooperation in a specific field of activity (Cooke & Huggins, 2004). Furthermore, clusters, much like products and markets, have their own life cycles â&#x20AC;&#x201C; birth, growth (hero phase), maturity, and decline or rebirth (SĂślvell, 2009); still, characteristics of an existing cluster or of a unit with attributes characteristic of a cluster are generally considered to be positive (Porter, 1998; Florida, 2002; Kadokawa, 2011; Jiaqiang et al., 2013). Cluster analysers have questioned whether or not the benefit proceeding from clusters applies to different types of industries, such as fashion and high technology (Marshall, 1920); yet, focusing on gained advantages, such as constructive rivalry and a more positive input/demand dynamic (Porter, 1990), which oftentimes are more difficult to measure and render more relevant in creative fields, cluster classifications may nevertheless prove successfully beneficial and advantageous to the development of a given field. By virtue of the above, corresponding concentrations can be found in different sectors of the economy from industry to media and, specifically, also in the creative industries and music. Concentrations of music companies often grew out of music scenes and particular localities depending on a given genre, such as Dixieland and Motown; however, at later times such movements have been replaced by the allure of big cities/metropolises where scale appropriate economies may thrive (Florida & Mellander, 2008). Due to globaliza-tion, musicians are most mobile and can do their work from afar if required. Incorporating this notion (also from Porter, 2007) into the characteristics of existing musical clusters such as Nashville, Sweden and Iceland, the author presents criteria for clusters in the music industry which adhere to peculiarities attributed to corresponding concentrations of companies, presenting these peculiarities separately from generalizations and rendering a functionality as if from guidelines to define clusters in the music industry:

Reference conditions: 1. Presence of a recognizable geographic concentration of companies and economic activity in a relevant economic region which may cross administrative borders 2. Wide-scale participation of cluster members; representation of different parts of the product chain 3. Presence of regional, cultural, and/or historic developmental trends, implying a cluster identity

166

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Development: 1. Presence of a transcluster organisation which incorporates at least most of the cluster members 2. Participation of institutions related to the cluster such as educational and research institutions 3. Participation of relevant governmental authorities, ready to amend regulative structures and governmental programmes that correspond to the cluster’s input

Activity: 1. Intentionally wide-scale cooperation and exchange of know-how between members 2. Developed and noteworthy export activity by members, which supports the cluster’s wider goals.

Estonian music industry The strong suits of Estonia’s music scene include heightened audience interest and general attractiveness of the music domain with long-standing traditions; the weaker suits include, among other things, sector-internal collaboration, lack of professional music managers and support structures (EKI, 2013). That said, the organised inclusion of related activity in various specialized organisations that work actively and successfully for the benefit of their members is above average (Mattisen, 2011). At the same time, with the development and regeneration of the industry, ever newer operators and new associations uniting such operators come into play. Companies in the music industry in Estonia are, among others, united by organisations such as Estonian Council of Music (founded 1992; 52 members), Estonian Music Information Centre (founded 1995; 19 members), and Estonian Music Development Center (founded 2009; 9 members). Additional noteworthy operators in the field include Estmusic (founded 2003) and, naturally, Tallinn Music Week (since 2009) as both play an important role in exporting Estonian music. As of the beginning of 2016, Music Estonia MTÜ (hereinafter ME), a non-profit association established by 23 Estonian music undertakings in 2014, unites 34 companies and non-profit associations operating in the field of music. ME’s mission is to support the competence, export capacity, competitiveness, and versatile development of companies in the Estonian music industry – in short, efforts towards increased international competitiveness and sustainability through both the development of the existing musical sphere and the facili167

MANAGING THE ARTS III

tation of the emergence of new companies (Music Estonia 2016). ME exists like a consolidated advertising platform, database, representor of companies, developer of export strategy, organiser of training and development programmes etc. The organisationâ&#x20AC;&#x2122;s members include the most prominent and active operators in the local music scene as well as younger energized representations of single artists. In addition, membership is expected to grow during the coming years (interview, January 2016). Financial data from the 34-member association for 2011â&#x20AC;&#x201C;2014; that is, before and during the establishment of the formal organisation which currently unites the members (based on information available at the time of the study), refers to a modest, yet constant increase in general sales revenues, numbers of employees, absolute surplus, and balance sheet totals, subject to only minor fluctuations. On account of the above, that examination of the work and progress of Music Estonia as an organisation was not unreasoned as continued work by its individual members and the wider organisation as well as improving indicators refer to a positive arrangement and fruitfulness of purposeful work.

Music Estonia MTĂ&#x153; as a music industry cluster Similar to most music centres in the world, the Estonian music industry is not included on the map, when it comes to the framework for identifying music industry clusters; however, according to, for example, the European Cluster Conservatory, ME adheres to some of the cluster criteria and can be studied as such. Consequently, conclusions may be drawn from relevant analysis in relation to sustainability of the music scene as a whole in the context of cluster theory.

Methodology By applying explanatory research so as to observe an existing system, sector, or unit in a new light and explain the relationships between variables that affect that system, sector, or unit, it was possible using quantitative and qualitative methods to reach conclusions about how ME functions in the context of cluster theory as an organisation with a constant membership and as a restricted object of study. Complementary methods included analysing the financial reports of member companies, statistics from the music and cultural sphere, research on clusters, the concentration of creative companies, as well as interviews and unbiased observations. The characteristics which distinguish Music Estonia from the other organisations in the music business mentioned above include the innovativeness and export capacity of its member companies, as well as current activity (interview, 168

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

2016). Furthermore, membership in organisations uniting companies in the Estonian music industry at times overlaps and ME membership affects and is affected by broader changes in the field; consequently, in this context, the results of observing ME highlight activities in this creative field more generally.

Results and analysis After analysing Music Estonia MTÜ’s current status according to the previously established cluster criteria, it is possible to highlight its strong and weaker suits as follows: 1. The presence of a recognizable geographic concentration: the registered office of 30 of ME’s members is located in Tallinn or Harju County – geographical concentration is most visible and ME is in adherence of this criterion. Considering Estonia’s small size, the wide grasp of the activities of these companies, and the fact that most cultural activities take place in the capital and its vicinity (EKI, 2013) as well as the significance of music related activities occurring elsewhere and of members involved in such activity, the corresponding situation is, generally speaking, favourable. 2. Wide-scale participation of cluster members: ME members include organisers, producers, and studios, generally speaking providing an adequate representation of operators in Estonia’s music industry. However, it can be said that gaps in the member port folio include, for example, reproducers of recorded music, makers of musical instruments, and educational and research institutions. On account of this, the areas of activity represented by ME members, in terms of the big picture, are overly one-sided and the organisation’s membership falls short of meeting this criterion. 3. Presence of corresponding regional developmental trends: Estonia’s rich cultural heritage along with a strong education system that injects a love of music into potential audiences contribute to establishing fertile grounds for the purpose of cultivating successful creative businesses (Kleinmann, 2016). Consequently, the environment surrounding ME’s activity facilitates adherence to this criterion. 4. Presence of a transcluster organisation: In relation to its members, Music Estonia MTÜ identifies as an umbrella organisation (interviews, 2016), uniting and helping its members under shared vison and goals; hence, it definitely functions as a transcluster organisation. 5. Participation of institutions related to the cluster: Institutions related to the area of music, such as educational institutions, are currently not connected to ME’s activity. Existing collaboration plans with cultural organisers for commissioned research and the active mediation of internship positions all constitute steps in the right direction; however, relevant cooperation is in need of further development. 169

MANAGING THE ARTS III

6. Participation of relevant government authorities: The tightly integrated policy and cultural landscape constitutes one of the advantages of a small nation, which ME can exploit because it is as an organisation uniting companies and has the capacity to have a say in relevant matters and endeavours to implement change. ME does have corresponding contacts which are all usable in theory. 7. Intentionally broad cooperation: Although the members of ME are united and governed by a single organisation and a shared vision, it is too early to talk of any significant intermember cooperation. The members themselves also see this as a negative feature as, from their perspective, they have gained little from their membership of ME in terms of collaboration (interview, 2016). This is an aspect which requires active development. 8. Developed and noteworthy export activity: ME members have a number of inter-national partners and income for 2011–2014 was earned from up to 21 different countries; however, less than half of the members engage in relevant exports. That said, and considering that most of the companies examined here are still young and that export operations are being actively undertaken as part of Music Estonia’s principal objectives, the current situation can be considered satisfactory within the framework of this criterion.

Perspectives and opportunities for further development As ME’s activities thus far, as well as its current status, adhere to five of the eight criteria, the result can be said to be satisfactory. Generally speaking, ME as an organisation adheres to the abovementioned definition according to which a cluster constitutes geographically close companies in vertical and horizontal relations, containing a localized infrastructure with a shared developmental vision, based on competition and cooperation in a specific field of activity (Cooke & Huggins, 2004), albeit with a few concessions. Based on the results of the analysis, the following improvements would help the organisation satisfy more of the attrubutes of a cluster and improve its impact and the field of music in general: • Conduct a more detailed analysis of similar success stories such as, for example, Iceland, and examine their approaches, undertakings and attitudes. • Expand the existing membership for the purpose of covering additional fields of activity as well as geographical area, as this would facilitate strong concentration and cooperation. • Use existing public and political contacts, but also collaborate with educational institutions so as to facilitate statistical research and other types of analysis relating to topics concerning the field of music in Estonia. Relevant information for broad application in order to best benefit the development of the music industry. 170

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

•

Cooperate with corresponding government authorities so as to improve the coding system of the Estonian Classification of Economic Activities (EMTAK), which currently fails to provide adequate representation of local enterprises. To that end, an organisation is needed to lead projects – a function which Music Estonia could potentially fill. Communicate further with educational and research institutions so as to provide a situation where, for example, within the framework of research conducted in institutions of higher education, music related analysis would be conducted so as to facilitate smoother mobility of potentially interested employees from schools to companies. If required and possible, assume a leadership position in projects which would benefit the creative industries in general. For example, in cooperation with the thriving Tallinn Airport and a national airline still in the process of developing its brand, to improve, in the long-term, the current situation where poor flight connections with Europe and the rest of the world leave many a deal on the drawing board. For the purpose of developing general cooperation as well as exports, advertise and support the joint undertakings of member companies through the pursuit of shared goals and applyications for support, where an overview of the relevant situation must be acquired.

Summary In the recent past, the Estonian music industry has exhibited impetus towards more active enterprise and a more collective approach (Sirp, 2014). In business theory, this tendency is seen as part of the cluster phenomenon. Companies that are located in each other’s vicinity, operate in the same field, and work towards a common goal may, if synergy is achieved, form a cluster. This classification of interconnected business activities in one region or the possession of relevant attributes is a generally recognized positive feature as it stresses such business related positive traits as cooperation, good infrastructure, sharing of know-how and so on (Porter, 1998; Florida, 2002; Kadokawa, 2011; Jiaqiang et al., 2013). Applying cluster theory to the Estonian music industry through the analysis of a single organisation (Music Estonia MTÜ) made it possible to highlight both positive aspects and shortcomings in a framework that is working towards the characteristics of a cluster. The activities and current status of Music Estonia’s members by and large adheres to the cluster criteria such as geographic concentration, presence of a transcluster organisation, accord with local cultural developmental trends etc. At the same time, cooperation with educational institutions and support organisations is insufficient and inter-company collaboration is almost non-existent – therefore, these features would benefit from 171

MANAGING THE ARTS III

related purposeful work. Classification as a cluster is not essential nor does it serve as a formula that guarantees success; still, from another perspective, it would most certainly benefit the music industry and other creative fields alike as it allows existing systems to be viewed from an entirely new vantage point by applying theory, based on exam-ples and experience, and, thereby admit to the existing shortcomings.

References • Cooke, P., and Huggins, R. 2004. A Tale of Two Clusters: High Technology Industries in Cambridge. International Journal of Networking and Virtual Organisations, issue 2 • Einarsson, A. 2005. The Economic Impact of the Icelandic Music Industry – Structure and Management. In proceedings for the 8th International Conference on Arts and Cultural Management; 03/07/2005 – 06/07/2005 • EKI 2013. Eesti loomemajanduse olukorra uuring ja kaardistus • Florida, R. 2002. The Rise of the Creative Class. Basic Books, First Printing Edition • Florida, R., Mellander, C. 2008. Music Clusters: A Premilinary Analysis. Working paper, Joseph L. Rotman School of Manage-ment, University of Toronto • Harper, G., Cotton, C., Benefield, Z. 2013. Nashville Music Industry: Impact, Contribution and Cluster Analysis. Nashville Mayor’s Office • Jiaqiang, L., Prosper, B. Jr, Plaisent, M. 2013. Research on Himalayan Region Wine Industrial Cluster Innovation and Management. Journal of Marketing & Management 4 (1) • Johansson, O. 2010. Beyond ABBA: The Globalization of Swedish Pop Music. American Geographical Society’s Focus on Geography, vol. 53, issue 4 • Kadokawa, K. 2011. Applicability of Marshall’s Agglomeration Theory to Industrial Clustering in the Japanese Manufacturing Sector: An Exploratory Factor Analysis Approach. The Journal of Regional Analysis & Policy • Keeble, D., Nachum, L. 2001. Why Do Business Service Firms Cluster? Small Consultancies, Clustering and Decentralization in London and Southern England. Transactions of the Institute of British Geographers • Krugman, P. 1991. Geography and Trade. University Press and MIT Press • Marshall, A. 1920. Principles of Economics. London: Macmillan and Co. • Mattisen, T. Eesti Muusika Arenduskeskus keskendub ekspordile. Sirp, 17/06/2011 • Porter, M. E. 1990. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press • Porter, M. E. 1998. Clusters and the New Economics of Competition. Harvard Business Review • Porter, M. E. 2007. Clusters and Economic Policy: Aligning Public Policy with the New Economics of Competition. White Paper, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvad Business School • Sölvell. Ö. 2009. Clusters – Balancing Evolutionary and Constructive Forces. Ivory Tower Publishing. Second edition, Stockholm, Sweden

172

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Bibliography • Arikan, A. T. 2009. Interfirm Knowledge Exchanges and the Knowledge Creation Capability of Clusters. Academy of Management Review vol 34, No 4. • Bathelt, H., Boggs, J. 2003. Toward a Reconceptualization of Regional Development Paths: Is Leipzig’s Media Cluster a Continuation of or a Rupture with the Past? Economic Geography 79(3). • Baptista, R., Swann, P. 1998. Do Firms in Clusters Innovate More? Research Policy 27. • Bennett, R. J., Graham, D. J., Bratton, W. 1999. The Location and Concentration of Businesses in Britain: Business Clusters, Business Services, Market Coverage and Local Economic Development. Transactions of the Institute of British Geographers, vol 24, No 4. • Chuluunbaatar, E., Luh, D.-B., Kung, S.-F. 2014. The Role of Cluster and Social Capital in Cultural and Creative Industries Development. Procedia – Social and Behavioural Sciences, Volume 109, 8 January 2014. • Estonian Institute of Economic Research. 2009 and 2013. Eesti loomemajanduse olukorra uuring ja kaardistus. • Fisher, I. & Ziviani, J. 2004. Explanatory Case Studies: Implications and Applications for Clinical Research. Australian Occupational Therapy Journal, 51. • Golafshani, N. 2003. Understanding Reliability and Validity in Qualitative Research. The Qualitative Report, Volume 8 Number 4. • Karachalis, N., Deffner, A. 2012. Rethinking the Connection Between Creative Clusters and City Branding; the Cultural Axis of Piraeus Street in Athens. Department of Planning and Regional Development, University of Thessaly, Greece. • Koo, J. 2005. Knowledge-Based Industry Clusters: Evidenced by Geographical Patterns of Patents in Manufacturing. Urban Studies (Routledge) Vol 42 Issue 9. • La Cerra, S. 2008. Nashville Live! Mix, vol 32 issue 6. • Murray, T. R. 2003. Blending Qualitative and Quantitative Research Methods in Theses and Dissertations. Corwin Press. • Power, D. 2003. The Nordic “Cultural Industries”: A Cross-National Assessment of the Place of the Cultural Industries in Denmark, Finland, Norway and Sweden. Georg. Ann, 85 B. • Romanelli, E., Khessina, O. M. 2005. Regional Industrial Identity. Organization Science, vol 16 no 4. • Sayer, A. 1992. Method in Social Sciences: A Realist Approach. Psychology Press. • STEP Centre for Innovation Research. 2002. Mapping the Swedish Music Industry. • Swann, P. 1999. Conceptualising Clustering: Some Key Issues. Unpublished papers presented to DTI Clusters Seminar, London. • Uyarra, E., Ramlogan, R. 2012. The Effects of Cluster Policy on Innovation. Nesta Working Paper No. 12/05. • Walker, R., Lewis, R. D. 2001. Beyond the Crabgrass Frontier: Industry and the Spread of North American Cities, 1850-1950. The Journal of Historical Geography. • Wickham, J., Vecchi, A. 2009. The Importance of Business Travel for Industrial Clusters – Making Sense of Nomadic Workers. Geografiska Annaler: Series B, Human Geography 91. • Williams, P. 2013. A Developing Country. Music Week, Issue 47. • Yin, R. K. 1994. Case Study Research: Design and Methods. Second Edition. Applied Social Research Methods Series, Volume 5.

173

MANAGING THE ARTS III

Eesti muusikatööstus kui ettevõtlusklaster, Music Estonia MTÜ näitel Sandra-Laura Luhtein

Sissejuhatus Ärimaailma uuringutes tähtsal kohal olev klastrifenomen on üks nendest, mis ka loomingulises valdkonnas tihti seletust vajab, sest vastav identiteet on kui teatav kvaliteedimärk. Ka Eesti muusikatööstus, mis on võrdlemisi noor, kuid innovaatiline ja teadlikult paremaid arengusuundi otsiv, võib oma pilgu suunata klastriteooria poole, sest mitu maailma muusikakeskust (sh nii linnad kui ka riigid, nt Nashville, Rootsi ja Island) on tuntud kui muusikaklastrid ja neil on klastri definitsioonile vastavad positiivsed tunnusjooned (Einarsson, 2005; Johansson, 2010; Harper jt, 2013). Suurusest või kesksest ärist olenemata võivad teatud alade firmade kontsentratsioonid kujuneda edukalt funktsioneerivateks üksusteks, mida võib klassifitseerida klastriteks (Keeble ja Nachum, 2001). Kui järgida arusaama, et teadlik arendustöö ja läbimõeldud otsuste tegemine viib positiivsete tulemusteni, on edukaid muusikaklastreid eeskujuks võttes võimalik välja tuua juba tehtud korrektseid samme ja ka puudujääke parima lõpptulemuse saavutamisel. Music Estonia MTÜ uurimisel tuli selle saavutamiseks vastata küsimustele selle kohta, kas klastriraamistik hõlbustab modernsest muusikaärist arusaamist; kas klastriklassifikatsioon ja sellega seotud tun-nusjooned on vajalikud eduka ja hästi funktsioneeriva muusikaäri jaoks; kas klastri olemasolu lisab sünergiat ja lisaväärtust; millistes aspektides Eesti muusikatööstus praegu klastri lähtepunktidest kinni peab; mida peaks muutma.

Klastriteooria Tööstuse kontsentratsioonide ehk klastrite tekke fenomen tuli esile 1920ndatel lääne majanduse raamistikus (Jiaqiang jt, 2013) ja Marshalli äriteooriates (1920), aga see on laiemalt kõne all olnud alates 1990ndatest, kui sellest hakkasid rääkima Porter (1990) ja Krugman (1991). Esimesed definitsioonid mainisid tõhusat turukonkurentsi, tootmisfaktorite optimeerimist ja kulude vähendamist (Jiaqiang jt, 2013); uuemad rõhutavad lokaliseeritud õpet, unikaalset ärikultuuri ja institutsioone, poliitika toetust, tugevat kohalikku infrastruktuuri jms (Kadokawa, 2011). Autori eelistatud adekvaatselt laia, kuid juhtumispetsiifilise definitsiooni järgi on klaster vertikaalsetes ja horisontaalsetes suhetes geograafiliselt lähedased firmad, mis sisaldavad lokaliseeritud infrastruktuuri koos jagatud arenguvisiooniga ning tuginevad konkurentsile ja koostööle 174

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

konkreetsel tegevusalal (Cooke ja Huggins, 2004). Lisaks on klastritel, nagu ka toodetel ja turgudel, oma elutsüklid – sünd, kasv (kangelase faas), täisiga ja kahanemine või taassünd (Sölvell, 2009). Eksisteeriva klastri või sellele omaseid jooni omava üksuse tundemärke peetakse üldiselt positiivseteks (Porter, 1998; Florida, 2002; Kadokawa, 2011; Jiaqiang jt, 2013). Klastreid analüüsides on kaheldud, kas nendest tulenev kasu kehtib võrdselt eri tööstusharudes, nagu mood ja kõrgtehnoloogia (Marshall, 1920). Kui keskenduda eelistele, nagu edasiviiv konkurents ja positiivsem sisendnõudlus vahekord (Porter, 1990), mis on tihti raskemini mõõdetavad ning aktuaalsed just loomingulisematel aladel, võib klastriklassifikatsioonidest edukalt kasu lõiga-ta ning nende abil ala arendada. Sellest tulenevalt on võimalik vastavaid kontsentratsioone leida paljudest majandusharudest alates tööstusest kuni meedia, loome ja muusikani. Muusikaettevõtete kontsentratsioonid kasvasid tihti välja n-ö music scene’idest ja kindlates kohtades vastavalt žanrile, nagu Dixieland ja Motown, aga hilisemal ajal on sellised liikumised asendatud suurte kohtade või suurlinnade veetlusega, kus mõõtkavale vastav majandus saab areneda (Florida jt, 2008). Muusikud on globaliseerumise tõttu väga mobiilsed ja saavad tööd teha vajadusel ka distantsilt. Ühendades selle arusaama (Florida jt, 2008; Porter, 2007) eksisteerivate muusikaklastrite Nashville’i, Rootsi ja Islandi tunnusjoontega, koostas autor muusikatööstuse klastrite kriteeriumid, mis iseloomustavad firmade kontsentratsioonidele loomuomaseid jooni. Järgmised kriteeriumid funktsioneerivad kui muusikatööstuse klastrite defineerimise juhis:

Alustingimused: 1. äratuntava firmade ja majandustegevuse geograafilise kontsentratsiooni olemasolu asjakohases majandusregioonis, mis võib ületada administratiivseid piire; 2. klastri liikmete lai osalus, nn tooteahela eri osade esindatus; 3. regionaalsete, kultuuriliste ja/või ajalooliste arengujoonte olemasolu, mis viitab klastri identiteedile.

Areng: 1. olemas on klastriülene organisatsioon, mis hõlmab enamuse klastri liikmetest; 2. osa võtavad klastriga seotud institutsioonid, nagu haridus- ja teadusasutused; 3. osa võtavad asjakohased riigiasutused, kes on valmis parandama seadusandlust ja valitsusprogramme vastavalt klastri vajadustele. 175

MANAGING THE ARTS III

Tegevus: 1. koostöö ja oskusteabe vahetamine liikmete vahel; 2. liikmete arenenud ja märkimisväärne eksporditegevus, mis toetab klastri laiemaid eesmärke.

Eesti muusikatööstus Eesti muusikamaailma tugevad küljed on publiku suur huvi ning üldine pikkade traditsioonidega muusikaelu veetlevus. Nõrgemad küljed on sektorisisese koostöö, professionaalsete muusikamänedžeride ja abistruktuuride puudus (EKI, 2013). Samas on tegevus keskmisest paremini organiseeritud erialaorganisatsioonides, mis teevad aktiivselt ja edukalt oma liikmeskonna hüvanguks tööd (Mattisen, 2011). Samal ajal kui areneb ja uueneb tööstus, tulevad mängu ka aina värskemad tegijad ja uued neid liitvad ühendused. Muusikatööstuse ettevõtteid ühendavad Eestis teiste seas Eesti Muusikanõukogu (asutatud 1992; 52 liiget), Eesti Muusika Infokeskus (asutatud 1995; 19 liiget) ja Eesti Muusika Arenduskeskus (asutatud 2009; 9 liiget). Lisaks on märkimisväärsed tegijad muusika valdkonnas Estmusic (asutatud 2003) ja Tallinn Music Week (asutatud 2009), sest mõlemal on Eesti muusika ekspordis tähtis osa. Music Estonia MTÜ (edaspidi ka ME) on 2014. aastal 23 eesti muusikaettevõtja loodud mittetulundusühing, mis ühendab 2016. aasta alguse seisuga 34 muusikavaldkonnas tegevat ettevõtet ja MTÜd. ME missioon on „Eesti muusikatööstuse ettevõtete pädevuse, ekspordi- ja konkurentsivõime kasvu ning mitmekülgse arengu toetamine“ ja püüdlus rahvusvahelise konkurentsivõime ja jätkusuutlikkuse suurendamise poole nii eksisteeriva muusikaelu arendamise kui ka uute firmade tekke hõlbustamise kaudu (Music Estonia, 2016). ME eksisteerib kui ühendatud reklaamiplatvorm, andmebaas, ettevõtete esindaja, ekspordistrateegia looja ja elluviija, koolituste ja arendusprogrammide korraldaja jne. Organisatsiooni liikmete seas on väga prominentseid ja aktiivseid kohaliku muusikaelu tegijaid, aga ka nooremaid hakkajaid ja üksikute artistide esindusi. Ette nähtud on ka liikmeskonna suurenemine järgmistel aastatel (intervjuu, jaanuar 2016). 34liikmelise ühingu finantsandmed vahemikus 2011–2014 ehk nii enne neid ühendava formaalse organisatsiooni loomist kui selle ajal (uuringu ajal kättesaadava info järgi) viitasid tagasihoidlikule, kuid püsivale tõusule nii üldises müügitulus, töötajate arvus, puhaskasumis kui ka bilansimahus. Seetõttu võib kindlalt uskuda, et Music Estonia kui organisatsiooni töö ja edukuse uurimine on põhjendatud, sest nii liikmete eraldiseisev kui ka organisatsiooni jätkuv töö ja näitajate tõus viitavad heale korraldusele ja teadliku töö viljakusele. 176

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Music Estonia MTÜ kui muusikatööstuse klaster Sarnaselt enamikule maailma muusikakeskustest ei ole Eesti muusikatööstus klastrite identifitseerimise raamistikus European Cluster Conservatory järgi n-ö kaardil, aga vastab osale klastrikriteeriumitele ja on klastrina uuritav. Analüüsist on seega võimalik teha järeldusi muusikaelu kui terviku jätkusuutlikkusest klastriteooria kontekstis.

Uurimismeetod Selleks et näha eksisteerivat süsteemi, sektorit või üksust uues valguses ning seletada seda mõjutavate muutujate suhet üksteisega, rakendati uuringus selgitava uurimistöö vahendeid. Kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete meetoditega oli võimalik jõuda järeldusteni Music Estonia kui kindla liikmeskonnaga organisatsiooni ja kitsendatud analüüsiobjekti funktsioneerimise kohta klastriteooria kontekstis. Meetodite alla kuulusid liikmesfirmade majandusaruannete, muusikaja kultuurivaldkonna statistika, klastrite ja loominguliste firmade kontsentratsioonide teemaliste uurimuste analüüsimine, intervjuud ning erapooletud vaatlused. Tunnusjooned, mis eristavad Music Estoniat teistest eelmainitud muusikaäri organisatsioonidest, on liikmesfirmade innovaatilisus ja ekspordivõime, samuti praegune aktiivsus (intervjuud, 2016). Lisaks langevad Eesti muusikatööstuse ettevõtteid ühendavate organisatsioonide liikmed osaliselt kokku ning ME liikmeskond mõjutab ja on mõjutatud laiematest selles tegevusvallas toimuvatest muutustest. Seega iseloomustavad magistritöö raames ME kohta tehtud uuringu tulemused ka laiemalt selle loomeala tegevust.

Tulemused ja analüüs Music Estonia MTÜ olukorda analüüsiti varem üles seatud klastrikriteeriumite järgi, mille põhjal oli võimalik välja tuua organisatsiooni tugevad ja nõrgemad küljed klastrina. 1. Äratuntava geograafilise kontsentratsiooni olemasolu: 30 ME liikme registrijärgne aadress on Tallinnas või Harjumaal, seega on geograafiline kontsentratsioon väga tuntav ning ME peab sellest kriteeriumipunktist kinni. Arvestades Eesti väiksust, ettevõtete tegevuse laiust, seda, et suurem osa kultuurielust leiabki aset pealinnas ja selle ümbruses (EKI, 2013), ning ka mujal toimuva muusikaelu ja sealsete liikmete tähtsust, võib öelda, et olukord on üldiselt soodne. 2. Klastri liikmete lai osalus: ME liikmeskonda kuuluvad korraldusfirmad, produtsendid ja stuudiod ning seda saab pidada vastavaks üldiselt Eesti muusikatööstuses olemasolevatele tegijatele. Esindatud ei ole seevastu näi177

MANAGING THE ARTS III

teks salvestatud muusika reprodutseerijad, muusikainstrumentide tegijad, haridus- ja teadusasutused. Laiemas võtmes on liikmeskonna tegevusalad seega liiga ühekülgsed ning jääb vajaka, et kriteeriumist kinni pidada. Regionaalsete arengujoonte olemasolu: Eesti rikas kultuuripärand koos tugeva haridussüsteemiga, mis võimalikku publikusse muusikaarmastust sisendab, aitavad kaasa eduka loomeäri jaoks viljaka pinnase loomisele (Kleinmann, 2016). Seega hõlbustab keskkond, mis ME tegevust ümbritseb, regionaalsete arengujoonte olemasolu kriteeriumi täitmist. Klastriülese organisatsiooni olemasolu: ME identifitseerib end kui oma liikmeskonna ülene umbrella organisation (intervjuud, 2016). See ühendab, toob kokku ja aitab oma liikmeskonda ühise visiooni ja eesmärkidega, seega on klastriülene organisatsioon kahtlemata olemas. Klastriga seotud institutsioonide osavõtt: muusikaga seotud institutsioonid, nagu haridusasutused, pole ME tegevusega seotud. Plaanitakse koostööd kultuurikorraldajatega, kavatsetakse tellida uurimistöid ja aktiivselt edastada praktikakohti. Need on küll sammud õiges suunas, kuid koostöö vajab edasiarendamist. Riigiasutuste osavõtt: tihedalt integreeritud poliitika- ja kultuurimaastik on väikese riigi eelised, mida ME saab ära kasutada, sest just ettevõtteid ühendava organisatsioonina on nende võimuses sõna võtta ja üritada muutusi ellu viia. Vajalikud kontaktid on ME-l olemas ja neid on võimalik kasutada. Kavatsuslikult lai koostöö: kuigi ME liikmeskond on ühinenud ühe organisatsiooni ning ühise visiooni alla, on veel vara rääkida märkimisväärsest koostööst liikmete vahel. See on seisukord, mida liikmed ka ise negatiivseks peavad, sest nende vaatepunktist on nad koostöö valguses ME liikmeks olemisest vähe kasu saanud (intervjuud, 2016). See on aspekt, mida peab aktiivselt arendama. Arenenud ja märkimisväärne eksporditegevus: ME liikmetel on palju rahvusvahelisi partnereid ja tulu saadi aastatel 2011–2014 kuni 21 eri riigist, kuid liikmetest tegelevad ekspordiga vähem kui pooled. Kui arvestada, et suur osa käsitletavatest ettevõtetest on veel noored ning eksporditegevus toimub siiski aktiivselt ja see on Music Estonia üks põhieesmärke, siis võib praegust olukorda pidada rahuldavaks.

Väljavaated ja võimalused edasiseks arenguks Kuna ME juba aset leidnud tegevus ja praegune olukord vastavad viiele kaheksast kriteeriumipunktist, siis võib tulemust pidada rahuldavaks. Üldiselt peab ME kui organisatsioon kinni eelmainitud klastridefinitsioonist vaid mõne mööndusega.

178

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Analüüsi tulemuste põhjal võib paremaks klastritunnustest kinnipidamiseks ning üldiseks organ-isatsiooni ja muusikavaldkonna edendamiseks välja tuua järgmised soovitused: • Detailsemalt ette võtta suuruselt sarnaste edulugude, näiteks Islandi juhtum ning uurida nende tegutsemisviise, ettevõtmisi ja suhtumist. • Laiendada liikmeskonda eelkõige tegevusalade katmise eesmärgil ja vähemal määral ka ge-ograafiliselt, sest see soodustaks nii tugevama kontsentratsiooni kui ka koostöö teket. • Kasutada olemasolevaid avaliku elu ja poliitikakontakte, kuid teha koostööd ka haridusasu-tustega, et hõlbustada statistikaalaste uurimistööde ja muude analüüside tegemist Eesti muusikamaastiku teemadel. Informatsiooni on võimalik edukalt ära kasutada muusikaettevõtluse arendamiseks. • Teha koostööd riigiasutustega, et parandada EMTAK (Eesti Majanduse Tegevusalade Klassi-fikaator) koodide süsteemi, mille abil pole praegu võimalik ettevõtlusest adekvaatselt pilti saada. Selleks on vaja projekti vedavat organisatsiooni, milleks võib olla Music Estonia. • Arendada suhtlust haridus- ja teadusasutustega, selleks et kõrgkoolide uurimistööde raames tehtaks muusikaäriteemalisi analüüse ja et potentsiaalsete huvitatud töötajate liikumine koolidest ettevõtetesse oleks kergem. • Vajadusel ja võimalusel võtta juhtiv koht projektides, mis oleksid loomeettevõtlusele kasulikud, nt eduka Tallinna Lennujaama ning veel oma brändi kujundava riikliku lennufirmaga koostöös pikemas perspektiivis parandada olukorda, kus halb lennuühendus Euroopa ja muu maailmaga on põhjus, miks paljud tehingud jäävad tegemata. • Üleüldise koostöö ja ekspordi arendamiseks reklaamida ja soodustada liikmesfirmade ühiseid ettevõtmisi, näiteks sarnaste eesmärkide puhul jõudude ühendamist või koos toetuste taotlemist.

Kokkuvõte Eesti muusikatööstus on näidanud liikumist aktiivsema ettevõtluse ja kollektiivsema seisukoha poole (Sirp, 2014). See tendents on osa klastrifenomeni uurimisest äriteooriates, mille järgi lähestikku asuvad, samal majandusalal aktiivsed ning ühise eesmärgi nimel töötavad ettevõtted võivad sünergia saavutamisel moodustada klastri ehk ettevõtluskobara. Ühes regioonis toimuva omavahel ühendatud äritegevuse klassifitseerimist klastrina või vastavate tunnusjoonte omamine on üldiselt positiivne, kuna rõhutab selliseid äritegevusele kasulikke jooni nagu koostöö, hea infrastruktuur, oskusteabe jagamine jne (Porter, 1998; Florida, 2002; Kadokawa, 2011; Jiaqiang jt, 2013). Klastriteooria rakendamisel Eesti muusikaettevõtlusele Music Estonia MTÜ analüüsi teel oli võimalik välja tuua positiivsed aspektid ja puudujäägid raamistikus, kus eesmärk on täita klastrikriteeriumid. Music Estonia liikmeskon179

MANAGING THE ARTS III

na tegevus ja praegune seis peab suuresti kinni sellistest kriteeriumitest nagu geograafiline kontsentreeritus, kobaraülese organisatsiooni olema-solu, sobivus kohalike kultuuriliste arengujoontega jne. Samas on koostöö haridusasutuste ja toetavate organisatsioonidega puudulik. Lisaks on ettevõtetevaheline koostöö väga harv, mistõttu on kasulik nende puuduste kallal sihilikult töötada. Klastriklassifikatsioon pole hädavajalik ega edu valem, kuid see vaatepunkt on kindlasti kasulik nii muusikatööstusele kui ka teistele loomealadele, sest laseb näidete ja kogemuse põhjal ehitatud teooria abil näha olemasolevaid süsteeme uue nurga alt ning seeläbi võtta omaks kitsaskohti.

Kasutatud kirjandus • Cooke, P., and Huggins, R. 2004. A Tale of Two Clusters: High Technology Industries in Cambridge. International Journal of Networking and Virtual Organisations, issue 2 • Einarsson, A. 2005. The Economic Impact of the Icelandic Music Industry – Structure and Management. In proceedings for the 8th International Conference on Arts and Cultural Management; 03/07/2005 – 06/07/2005 • EKI 2013. Eesti loomemajanduse olukorra uuring ja kaardistus • Florida, R. 2002. The Rise of the Creative Class. Basic Books, First Printing Edition • Florida, R., Mellander, C. 2008. Music Clusters: A Premilinary Analysis. Working paper, Joseph L. Rotman School of Management, University of Toronto • Harper, G., Cotton, C., Benefield, Z. 2013. Nashville Music Industry: Impact, Contribution and Cluster Analysis. Nashville Mayor’s Office • Jiaqiang, L., Prosper, B. Jr, Plaisent, M. 2013. Research on Himalayan Region Wine Industrial Cluster Innovation and Management. Journal of Marketing & Management 4 (1) • Johansson, O. 2010. Beyond ABBA: The Globalization of Swedish Pop Music. American Geographical Society’s Focus on Geography, vol. 53, issue 4 • Kadokawa, K. 2011. Applicability of Marshall’s Agglomeration Theory to Industrial Clustering in the Japanese Manufacturing Sector: An Exploratory Factor Analysis Approach. The Journal of Regional Analysis & Policy • Keeble, D., Nachum, L. 2001. Why Do Business Service Firms Cluster? Small Consultancies, Clustering and Decentralization in London and Southern England. Transactions of the Institute of British Geographers • Krugman, P. 1991. Geography and Trade. University Press and MIT Press • Marshall, A. 1920. Principles of Economics. London: Macmillan and Co. • Mattisen, T. Eesti Muusika Arenduskeskus keskendub ekspordile. Sirp, 17/06/2011 • Porter, M. E. 1990. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press • Porter, M. E. 1998. Clusters and the New Economics of Competition. Harvard Business Review • Porter, M. E. 2007. Clusters and Economic Policy: Aligning Public Policy with the New Economics of Competition. White Paper, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvad Business School • Sölvell. Ö. 2009. Clusters – Balancing Evolutionary and Constructive Forces. Ivory Tower Publishing. Second edition, Stockholm, Sweden

180

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Bibliograafia • Arikan, A. T. 2009. Interfirm Knowledge Exchanges and the Knowledge Creation Capability of Clusters. Academy of Management Review vol 34, No 4. • Bathelt, H., Boggs, J. 2003. Toward a Reconceptualization of Regional Development Paths: Is Leipzig’s Media Cluster a Continuation of or a Rupture with the Past? Economic Geography 79(3). • Baptista, R., Swann, P. 1998. Do Firms in Clusters Innovate More? Research Policy 27. • Bennett, R. J., Graham, D. J., Bratton, W. 1999. The Location and Concentration of Businesses in Britain: Business Clusters, Business Services, Market Coverage and Local Economic Development. Transactions of the Institute of British Geographers, vol 24, No 4. • Chuluunbaatar, E., Luh, D.-B., Kung, S.-F. 2014. The Role of Cluster and Social Capital in Cultural and Creative Industries Development. Procedia – Social and Behavioural Sciences, Volume 109, 8 January 2014. • Estonian Institute of Economic Research. 2009 and 2013. Eesti loomemajanduse olukorra uuring ja kaardistus. • Fisher, I. & Ziviani, J. 2004. Explanatory Case Studies: Implications and Applications for Clinical Research. Australian Occupational Therapy Journal, 51. • Golafshani, N. 2003. Understanding Reliability and Validity in Qualitative Research. The Qualitative Report, Volume 8 Number 4. • Karachalis, N., Deffner, A. 2012. Rethinking the Connection Between Creative Clusters and City Branding; the Cultural Axis of Piraeus Street in Athens. Department of Planning and Regional Development, University of Thessaly, Greece. • Koo, J. 2005. Knowledge-Based Industry Clusters: Evidenced by Geographical Patterns of Patents in Manufacturing. Urban Studies (Routledge) Vol 42 Issue 9. • La Cerra, S. 2008. Nashville Live! Mix, vol 32 issue 6. • Murray, T. R. 2003. Blending Qualitative and Quantitative Research Methods in Theses and Dissertations. Corwin Press. • Power, D. 2003. The Nordic “Cultural Industries”: A Cross-National Assessment of the Place of the Cultural Industries in Denmark, Finland, Norway and Sweden. Georg. Ann, 85 B. • Romanelli, E., Khessina, O. M. 2005. Regional Industrial Identity. Organization Science, vol 16 no 4. • Sayer, A. 1992. Method in Social Sciences: A Realist Approach. Psychology Press. • STEP Centre for Innovation Research. 2002. Mapping the Swedish Music Industry. • Swann, P. 1999. Conceptualising Clustering: Some Key Issues. Unpublished papers presented to DTI Clusters Seminar, London. • Uyarra, E., Ramlogan, R. 2012. The Effects of Cluster Policy on Innovation. Nesta Working Paper No. 12/05. • Walker, R., Lewis, R. D. 2001. Beyond the Crabgrass Frontier: Industry and the Spread of North American Cities, 1850-1950. The Journal of Historical Geography. • Wickham, J., Vecchi, A. 2009. The Importance of Business Travel for Industrial Clusters – Making Sense of Nomadic Workers. Geografiska Annaler: Series B, Human Geography 91. • Williams, P. 2013. A Developing Country. Music Week, Issue 47. • Yin, R. K. 1994. Case Study Research: Design and Methods. Second Edition. Applied Social Research Methods Series, Volume 5.

181

MANAGING THE ARTS III

The story of Estonian music industry Eero Raun

If someone ever starts to write a history of the Estonian music industry separately from Estonian music history, the question arises: from which historical moment or event can this continuous line begin? The development of the music industry at a higher level started when Tallinn became (for a time) the Mecca of the Soviet entertainment industry. It was approximately a 10-year period from the mid-1970s until perestroika. We had popular musicians on stage (Jaak Joala, Tõnis Mägi, Anne Veski, ensemble Vitamiin) as well as good people behind the scenes (Leo Karpin producer of Central Television’s “Kutsuv tuluke”, the first professional artist manager Raivo Sersant, and State Philharmonic director Oleg Sapožnin with the style and grip of an impresario). Our jazz musicians (Lembit Saarsalu, Tiit Paulus and others) were also part of the Soviet elite. The guy behind Rock Summer, Top-Radio and Tipp TV Jüri Makarov tried to encourage the Estonian music industry to work together by arranging the Estonian Live Music Conference for several years starting in December 1989, taking the International Live Music Conference still held in London, as a role model. Makarov and Jüri Pihel took Estonia to the Eurovision for the first time in 1993. An endeavour to bring all musicians together from rockers to classics and folk artists, resulted in different representative organisations joining in, and the Estonian Music (enterprise) Development Centre (EMAK) was established in 2009 in order to coordinate the development and export pro-jects in the field. Its aim of functioning between genres was perhaps too ambitious because the interests of the different parties varied broadly. After a protracted period of friction, a series of trading companies tied to rhythmic music decided to create a separate NGO Music Estonia in the fall of 2014, and that has been able to establish itself as a robust basis for fundraising and marketing. What is the current situation of the Estonian music industry in 2017? In short: not at all hopeless but rather promising. Hopefully, the cultural policy makers understand that Estonian music life has enough to offer, that players should not be expected to compete with each other for funding. For example, it is inappropriate to use the national song festival as a vanguard for the music industry; however, this is not the problem of the song festival itself; neither is it a weakness of the National Men’s Choir that there is no professional choir they could be compared with in the world. The strength of Estonian music culture lies in such unique elements. Estonian popular music is harassed by the typical troubles of an extremely small music market. There is also no lead figure similar to Makarov to influ182

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

ence the sector’s attitudes and approach. The emergence of such a lead is not really possible in a fragmented society. The Eurovision victory has remained an individual case. The music export development cluster system needs to be strengthened like it has been in Iceland, where it was applied after the international success of Björk. However, the catalyst-phenomenon is present in Estonian classical music. Its creators are two strong women with roots from St. Petersburg – Lilia Järvi and Eleonora Pärt. Their consistent activity, worthy of a music industry life achievement award, has helped achieve an international tailwind and Grammys for many Estonian musicians, in addition to members of their own family. The Estonian music industry can be compared to the Estonian media industry or metalworking – starting with the status of an inexpensive workforce and low-value-added outsourced subscription from Scandinavian corporations, must purposefully move up on the value chain towards product development and marketing (using the logic of the smiling curve). After obtaining the knowhow for operating on the international market, products must be developed, and a partial management-buy-out is needed after collecting the initial funds. In a decade from now, the Estonian music industry could already present an international success story. In order for this to happen the leaders in the sector need to focus on the consistent development of the domestic market – as a cluster as well as without – rather than presenting their own personal business success.

183

MANAGING THE ARTS III

Eesti muusikatööstuse arenguloost ja hetkeseisust Eero Raun

Kui keegi tahaks kunagi kirja panna Eesti muusikaajaloost eraldi seisvalt Eesti muusikatööstuse ajalugu, tekiks esmalt küsimus: millisest ajaloolisest hetkest või sündmusest seda järjepidevat joont vedama hakata? Tõsisemast muusikatööstuse arengust võib rääkida alates ajast, kui Tallinnast sai mõneks ajaks NSV Liidu meelelahutustööstuse meka. See oli umbes kümneaastane ajavahemik 1970. aastate teisest poolest kuni perestroikani. Meil olid populaarsed tegijad nii laval (Jaak Joala, Tõnis Mägi, Anne Veski, ansambel Vitamiin) kui ka lava taga (Leo Karpin Kesktelevisiooni „Kutsuva tulukese“ režiipuldis, esimene professionaalne mänedžer Raivo Sersant, impressaario stiili ja haardega Riikliku Filharmoonia direktor Oleg Sapožnin). Ka meie jazzmuusikud (Lembit Saarsalu, Tiit Paulus jt) olid oma valdkonnas NSV Liidu täielikus tipus. Rock Summeri, Top-raadio ja Tipp TV eestvedaja Jüri Makarov püüdis Eesti muusikatööstust koostööle ergutada, korraldades alates 1989. aasta detsembrist mitmel aastal Eesti Elava Muusika Konverentsi, eeskujuks Londonis tänini toimuv International Live Music Conference. 1993. aastal viisid Makarov ja Jüri Pihel Eesti esimest korda Eurovisioonile. Püüd tuua ühe laua taha kõik muusikud rokkaritest klassikute ja folkartistideni viis esindusorganisatsioone ühendava Eesti Muusika(ettevõtluse) Arenduskeskuse (EMAK) asutamiseni 2009. aastal, et koordineerida valdkonna arendus- ja ekspordiprojekte. Žanriülese tegutsemise ambitsioon oli aga vahest liiga pretensioonikas, sest osaliste huvid olid sedavõrd erinevad. Pärast pikale veninud hõõrumisi otsustas rida rütmimuusikaga seotud äriühinguid 2014. aasta sügisel luua eraldi MTÜ Music Estonia, mis on suutnud end jõulisemalt kehtestada nii fundraising’us kui ka turunduses. Milline on siis Eesti muusikatööstuse hetkeseis aastal 2017? Lühidalt öeldes: paljulubav ja üldse mitte lootusetu. Loodetavasti jagub kultuuripoliitika kujundajatel mõistmist, et Eesti muusikaelus on piisavalt väärtusi, mida pole rahastamise pärast mõtet panna üksteise vastu konkureerima. Näiteks laulupeo rakendatavus muusikatööstuse vankri ette on suhteliselt nõrk, aga seda pole kindlasti õige pidada laulupeo probleemiks. Samuti ei tohi pidada Rahvusmeeskoori nõrkuseks asjaolu, et analoogset professionaalset meeskoori pole maailmast võrdlusalusena võtta. Sedasorti unikaalsetes nähtustes seisnebki Eesti muusikakultuuri tugevus. Eesti levimuusikat kimbutavad üliväikese muusikaturu tüüpilised hädad. Praegu puudub ka Makarovi-sarnane valdkonna juhtfiguur, kes liidrina valdkonna hoiakuid ja vaatenurki mõjutaks. Killustunud ühiskonnas ei olegi sellise 184

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

eestvedaja esilekerkimine aga enam eriti võimalik. Eurovisiooni võit on seni jäänud üksikjuhtumiks. Vaja oleks tugevdada sarnast muusikaekspordi arendamise klastripõhist süsteemi, nagu on näiteks Islandil, kus see rakendus tööle pärast Björki rahvusvahelist edu. Küll aga on katalüsaatori fenomen olemas Eesti süvamuusikas. Selle loojad on kaks kanget Peterburi juurtega naist – Lilia Järvi ja Eleonora Pärt. Nende järjekindel tegevus, mis vääriks muusikatööstuse elutööpreemiat, on aidanud tuua rahvusvahelise pärituule ja Grammyd peale nende pereliikmete veel paljudele Eesti muusikutele. Eesti muusikatööstus on võrreldav Eesti meedia- või metallitööstusega – alustanud paratamatult odava tööjõu staatuses ja väikese lisandväärtusega allhanketellimustest Skandinaavia korporatsioonidele, tuleb sihikindlalt väärtusahelat pidi ülespoole liikuda nii tootearenduse kui ka turunduse suunal (kasutades smiling curve’i loogikat). Pärast rahvusvahelisel turul toimetamiseks vajaliku oskusteabe omandamist tuleb välja arendada oma tooted ja esmase kapitali kogumise järel teha osaliselt management-buy-out. Kümnendi pärast võiks Eesti muusikatööstus ette näidata juba ka mõne rahvusvahelise eduloo. Selle sünniks on vaja, et valdkonna liidrid suudaks isikliku äriedu presenteerimise asemel keskenduda koduturu järjekindlale edasiarendamisele – nii klastris kui ka klastrita.

185

MANAGING THE ARTS III

Abstract Over the last decade the music industry has been subject to drastic changes, mainly caused through technological developments, which have caused major changes in consumer habits and transformed the structure of the market. The traditional recorded music industry has increasingly surrendered market share to digital music, which has caused revenues to drop by half over a decade. Changes in consumer habits have forced the industry to search for new creative business models and adapt. As the market is subject to change, so is the traditional music industry value chain and distribution network. This paper offers insights into the changes in the music industry value chain, its increased and decreased value contributors, and discusses licensing management and copyright as part of intellectual property as a value-adding activity in the digital distribution value chain. It also presents the licensing models used in the digital landscape and the strategies licensing management is based on to achieve a variety of desired outcomes.

Kokkuvõte Viimase kümnendi jooksul on muusikatööstuses toimunud järsud pöörded, mis on peamiselt põhjustatud tehnoloogia arengust, mis on omakorda kaasa toonud turustruktuuride ümberkujunemise ja suured muutused tarbijaharjumustes. Traditsiooniline muusikatööstus on loovutamas järjest suuremat turuosa digitaalsele muusikale, kümnendi jooksul on kasumit pea poole võrra vähenenud Muutused tarbijaharjumustes on sundinud tööstust muutustega kohanema ja otsima uusi loomingulisi ärimudeleid. Nii nagu turg on muutumas nii on ka muusikatööstuse väärtusahel ja jaotusvõrgustik. Käesolev töö annab ülevaate muusikatööstuse väärtusahela muutumisest, selle rohkem ja vähem olulistest panustajatest ja arutleb intellektuaalse omandi osana autoriõiguste litsentsihaldamise üle, vaadeldes seda kui lisandväärtusega tegevust digilevi väärtusahelas. Samuti esitleb töö võimalikke digikeskonnas kasutatavaid litsentsimismudeleid ning strateegiaid, saavutamaks mitmekesiseid tulemusi.

186

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Music License Management in Digital Surroundings Kalev Rundu

Introduction As music consumption and distribution has changed immensely over the last decades, and commercial digital music distribution is more and more a consumption norm and not just a minor alternative, this affects not only the how people buy and “consume” music, but also the creative industry (music industry) in terms of distribution (Burkart, 2008: 246) With distribution being one important component of the Music Industry Value Chain, the change in consumption and distribution also involves development in Music Industry Value Chains. As market structures are subject to change, so is the value chain. Now that commercial digital music distribution is becoming a consumption norm, or a dominant consumer practice, music studies need answers to some basic questions about music that is provided as a service: what are some costs and what are some benefits to music fans that are accustomed to collecting records and CDs? How will the changes in distribution affect how people buy and “consume” music? (Burkart 2008: 246), and how will the internet as a distribution channel change these Music Industry Distribution Value Chains, in terms of being more than information technology, but rather an E-commerce nexus (Evans & Smith, 2004: 63) that has “emerged rapidly, grown exponentially, and (is) having a profound impact on competitive strategy” (Johnson & Busbin, 2000: 155). As copyright is part of the “chain” in value chains, and due to the digitalization of music, its role changes in the value chains, as the industry changes. The music industry has especially undergone vast changes in technological processes and distribution – the CD as a popular medium has strongly been replaced by digital downloads and online streaming providers, both paid and free versions. This directly influences the business models of record labels, publishing houses, production studios and agencies, and forces the industry to come up with new ideas and solutions for distribution and revenue creation (Bockstedt, Kauffman & Riggins, 2006: 5). “Given the pivotal role of competitive advantage in superior performance, the centrepiece of a firm’s strategic plan should be its generic strategy” (Porter, 1985: 25). Porter emphasized the importance of the value chain in strategic planning, and activities within an organisation in search of competitive advantage. Physical sales results are not everything, and revenue is created through copyright and wise licensing choices. Many of the indie labels and smaller artists 187

MANAGING THE ARTS III

do not have the knowledge and the legal resources to be aware of their rights and options, which could lead to a loss in revenue, and this brings us to the gap in the research to elaborate the role of copyright management as part of the value chain in the music industry. Michael Porter’s value chain (1985) is discussed here as the theoretical basis for the research, for its potential in bridging the gap between audiences and value producers. The research seeks answers to the following questions: • What are the possible licensing management choices? • Which distribution channels are available? • What is the role of the value chain in licensing management? • What are the desired outcomes of licensing management?

The Value Chain model in the context of a digitalized industry The Value Chain developed by Michael Porter (1985) is seen as the first major attempt to bridge the gap between strategy formulation and implementation, and analyses customer need structures. He defines value as what buyers are willing to pay for what they get from the suppliers, so he measures profit based on the generated value that exceeds the cost to generate that value. According to Porter, any analysis of the competitive situation is therefore not based on cost but on value, and allows the manager to separate the underlying activities a firm performs in the marketing and distribution of its product. Porter describes the value chain as a stream of activities (1985: 11–15) (company design, production, marketing, delivery and supporting functions) from raw material and purchasing to the finished product and sales, that each can contribute to the company’s relative cost structure and thereby add value and create a basis for differentiation. IP Rights Enforcement and Piracy Protection

Increased Value Contribution Decreased Value Contribution

Composition by the Artist

Production & Recording

Consumer

Manufacturing & Distribution

Figure 1: Digital Music Industry Value Chain (Modified from Bockstedt, Kauffman, Riggins 2006: 16)

188

Digital Distribution and Sales

Investory and Sales

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

According to the Digital Music Value Chain from Bockstedt, Kauffman and Riggins in Figure 1, they state that although the value added to the music product from manufacturing and distribution is decreasing, considering the market situation and consumer habits, digital music retailers are able to add new value through marketing, promotions, copyright and licensing. Additional value is added through enforcement of intellectual property rights and piracy prevention (Bockstedt, Kauffman, & Riggins, 2006:17).

Licensing management In terms of digital music licensing, management can be understood as the conceptual understanding of basic licensing terms, opportunities and strategies, and the application of this knowledge to efficiently and effectively use available resources to accomplish goals. These goals can be either monetary or identifying opportunities to create new avenues for music distribution, exposure or creating a specific image. Digital rights management, according to García González and Gil (2008: 586), is the last step in the copyright value chain, and as it focuses on controlling content access, is not directly related to the previous steps – creation, derivation, recording, communication, etc.

Copyright Copyright is one form of intellectual property protection alongside patents, trademarks and trade secrets. Intellectual property refers to products that come from the creative mind. Copyright, along with licensing management, is also one of value-adding activities of the Music Industry Value Chain. The transfer of copyrights is called licensing. “Licensing is a flexible money-making tool that can be used in many ways. It enables an intellectual property owner to commercialize the intellectual property in a much shorter time than starting a business and in many cases it is an alternative to opening a business” (Brenner 2012: 17). Through these licensing choices as part of the value chain, the following expected outcomes could be created: market share and wide distribution range, image and reputation, growth in revenue, exposure, business-to-business sponsorship or collaboration deals, emotional value, stronger connection to customers, feedback and recognition, access to international markets, and the formation of new business models.

189

MANAGING THE ARTS III

Digitalization

Composition by the Artist

Production & Recording

IP Rights Enforcement and Piracy Protection

Digital Distribution and Sales

Consumer

Licensing management & strategies New licensing models - Creative Commons - Voluntary payment - Free music

Manufacturing & Distribution

Investory and Sales

Traditional licensing models - Performing Rights Organisations

Outcomes - market share and wide distribution range - image and reputation - growth in revenue - exposure - business-to-business sponsorship - collaboration deals

- emotional value - stronger connection to customer - feedback and recognition - access to international markets - formation of new business models Increased Value Contribution Decreased Value Contribution

Figure 2: Digital Music Industry Value Chain with impact of digitalization and implementation of licensing management and strategies (Modified from Bockstedt, Kauffman, Riggins 2006:16) Managing Licensing â&#x20AC;&#x201C; Empirical Findings

Based on the need to gather different types of views through different perspectives on the same subject, six distinguished experts in different professional positions were chosen, with more than 10 years of experience in the field of the international music industry with comprehensible and recognized achievements, considerable experience managing music licenses in digital surroundings and previous public appearances on topic, representatives of artist management, representatives of major record labels and representatives of independent record labels. Those experts include the following:

190

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

1. Juho Koikkalainen – a representative of a major corporate record label as Digital Manager of the Finland & Baltic Region at Universal Music Group, the largest music corporation in the world; 2. Toomas Olljum, artist manager for internationally successful Iiris and European Border Breakers Award 2013 winning band Ewert & The Two Dragons, founder of Music Manager Forum (MMF) Estonia, team member of the biggest indoor music festival in the Baltics - Tallinn Music Week, visionary, entrepreneur, founder and CEO of Made In Baltics Management and 311.ee merchandise e-store of Estonian bands and former copyright and broadcasting law specialist at Ministry of Culture; 3. Remi Prual, manager of record labels Lejal Genes (Est. 1996) and Lejal Globe (Est. 2007), music and phonogram producer, event manager, DJ and radio show host; 4. Henry Kõrvits, manager of record label Legendaarne Records (Est. 2006), prolific artist, event manager and former Editor in Chief of Estonian National Radio station Raadio 2; 5. Bruno Roze, manager and artistic director of Riga based pan-Baltic indie label I Love You Records and founder of indie music bar I Love You Bar in Old Riga; 6. Madis Nestor, manager of Tallinn based strictly vinyl record label Porridge Bullet / Pudru Kuul, owner of record store BiiT, alumni of Red Bull Music.

Academy and recognized DJ and music lover As a result of the analysis of the interviews, five major categories emerged in the interviewees’ responses and opinions. These are: traditional music distribution model vs. digital industry distribution model; influence of digital platforms on physical record sales; distribution strategies according to licensing models; value of digital presence; and position of Creative Commons licenses in the industry.

Traditional music distribution model vs. digital industry distribution model Juho Koikkalainen discussed this topic in relation to people’s consumption habits and related trends as a basis for his square answer, while Toomas Olljum saw this on a much broader scale and answered by referring to the expiry of the old business model and the on-going movement and development of the industry. Remi Prual and Bruno Roze answered the question clearly with a statement that the traditional music distribution model and digital distribution model complement each other. Henry Kõrvits and Madis Nestor agreed, although they included the value aspect – the value that consuming music digitally has on 191

MANAGING THE ARTS III

the physical format, which then becomes more exclusive and has worth as a collected item.

Influence of digital platforms on physical record sales When the interviewees were asked if they thought or had evidence of whether digital sales and especially digital streaming services provided to consumers for free or a small fee would have a negative impact on physical record sales or influence sales positively, they had a similar perspective, yet different justifications. None of the interviewees saw digital platforms influencing physical record sales negatively. It can be concluded that in the opinion of the established experts who participated in the interviews, there is no evidence of digital music influencing physical sales negatively. Instead, the digital context only contributes value-adding factors to the music distribution value chain; since physical sales started to drop before the streaming platforms were imposed, they did not reduce physical sales, but created new ways of doing business. The interviewees mentioned the following value-adding factors to the benefit of phonogram producers and artists: additional revenue, wide range of exposure, piracy restraints and the introduction of their music. To the benefit of the consumer, the digital context adds values like the possibility to be convinced in the desire to acquire the physical media and since most digital platforms include links to other similar artists, the possibility to discover new music similar to their personal preferences.

Distribution strategies according licensing models The interviewees were asked what they considered when putting together a distribution strategy for a release of a new product. They were also asked whether the selected digital distribution channels are chosen according certain criteria or is the music made as available as possible through all possible channels. All of the interviewees stated that nowadays it is essential to be on as many channels as possible, considering the different preferences and habits of the consumer. For the major labels (Juho Koikkalainen) and international artists (Toomas Olljum) digital distribution is apparently considered more important than for independent local record labels (Henry KĂľrvits), where the emotional value is often the priority. Juho Koikkalainen even notes that holding the release back from certain channels increases the risk of piracy and loss of revenue. Madis Nestor mentions the identity and emotional value when putting together a strategy â&#x20AC;&#x201C; the channels are chosen based on the music itself and the essence of the artist. Bruno Roze confirms that channels are chosen depending on the artist. Henry KĂľrvits and Madis Nestor stress the emotional worth of a physical 192

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

product for the artists themselves and the value a physical product has for a music enthusiast who sees the music not only as something to listen to but something to collect, as a physical record as an object has more value than a digital file. Madis Nestor also points out the time factor – when a musical work is produced for example as a seasonal song, a “one hit wonder” (Madis Nestor), which will probably lose residual value with time and not become a timeless classic, a reasonable strategy would be a digital rather than a physical release.

The value of digital presence The interviewees were asked if they agree with the assertion that when considering revenue creation, physical media still creates more money, although digital presence bears another, quite possibly even more important value. The interviewees were asked to name other possible outcomes of digital presence. Answering the question about physical media creating more sales than digital, Juho Koikkalainen refers to the differences in demographic and genres – there are disparities that hinder a general conclusion, yet he agrees with the statement and mentions the fact that digital presence has the value of instigating revenue from several other sources like “physical-digital-brand partnerships-licensing-sync deals etc.” Toomas Olljum supports this argument and widens the influence of the value of digital presence on the whole industry – revenues will grow many times larger than ever before, especially because of “360 deals” that have created totally new business models. He points out that although physical sales might bring more revenue, a comparison of the sales volumes between digital and physical is not appropriate, as digital presence delivers another even more important value – the growth of the overall revenue made not only through sales. Henry Kõrvits admits digital presence is responsible for approximately 10% of album sales. Bruno Roze praises the value of digital presence in terms of the simplification of promotion, PR and image all in one. Madis Nestor draws attention to benefits like low manufacturing costs and the chance to reach global markets, while the negative aspects of the digital music industry are the challenge of finding the right target group and the overcapacity of music production due to the process of creation and distribution in digital surroundings being so simple in contemporary times. As an exception, Remi Prual does not agree with the idea that digital sales have created more revenue than physical sales.

193

MANAGING THE ARTS III

Position of Creative Commons licenses in the industry The interviewees were asked to describe how they see Creative Commons licenses in the industry, if they have had any personal experience using them and where their use is justified and benefits from them. The question about the benefits and the position of Creative Commons licenses in the industry seemed to cause the most confusion and different opinions. While Henry Kõrvits was not aware of the essence of Creative Commons and Bruno Roze did not understand the question, Toomas Olljum and Juho Koikkalainen stated that Creative Commons, being a non-profit license, does not have much use for the industry in general. Still Koikkalainen acknowledged these types of licenses being an opportunity for upcoming artists to “maximise exposure and maybe build a start” for their careers. Remi Prual agreed and stated that new artists could get “their music to the audience more easily” though Creative Commons. Prual brought out probably the most important issue in this context – Creative Commons is beneficial for artists, “who are principally and philosophically ready to use them.” Koikkalainen as the representative of a major label and Olljum as an international artist manager, saw those who are ready to use such licenses as mostly new and emerging artists who have not yet had their international breakthrough and use alternative strategies in gaining an audience. Madis Nestor adds the statement “A nobody can be a somebody” and expresses his awareness of the benefit of Creative Commons licenses. “You never know which company is interested in using your music and what this can do for your career – success stories.” (Madis Nestor) So their value is as a good tool for starters in the music industry and the opportunity they afford artists to get the musical work out there. In this case it can be concluded, that the industry prefers traditional license types and models and licensing through a Performing Rights Organisation rather than new licenses like Creative Commons that are at the moment used as alternative licenses. Still the awareness and benefits of Creative Commons seems not to be fully discovered yet.

Conclusion The research revealed that in spite of discussions, there is no evidence of digital music distribution having had any negative effects on physical record sales and the business models of traditional music distribution and digital music distribution currently complement each other and function jointly for the benefit of the music industry. Still, the trend is moving from physical to digital media and we will witness the dominance of new business models in the coming years, where the direction of the music industry and consumption will be towards digital music – especially streaming platforms, which will grow drastically within the 194

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

next years. Along with business-to-business deals, the music industry appears to be achieving a rise again to even unprecedented heights regarding revenues. The licensing types preferred from the industry experts were mostly traditional licenses, where copyright is executed in full. The benefit of new license types like Creative Commons, voluntary payment and free music is only partly recognized and considered an opportunity for emerging artists in order to gain wider exposure, but not a valid option in the industry context. The use of the new license types seem to be hampered by scepticism, as the awareness and benefits of Creative Commons seem not to be fully discovered. The interviews also highlighted the aspect of principal and philosophical readiness to use these new license types. Considering consumer habits in the digital context, the main strategy in licensing management through available distribution channels is to be on as many channels as possible as soon as possible to gain maximum exposure and offer best availability to consumers. Hence all available online retailers, streaming services, social sites, digital lockers and other channels are viable distribution channels. Still, depending on the identity of the artist or the musical work, adjustments in the distribution strategy can be made. Although physical sales in most cases will create more revenue, the value of licensing through a digital presence lies in the variety of achieving outcomes that can have a critical impact on success. The author made an assumption regarding the possible outcomes of licensing in the digital context, which included market share and wide distribution, image and reputation, growth in revenue, exposure, business-to-business sponsorship or collaboration deals, emotional value, stronger connection to customer, feedback and recognition, access to international markets, and the formation of new business models. The research determined that all these outcomes can be achieved through licensing management in the digital context. The relationship between the value-adding step of copyright and licensing in the Digital Music Value Chain according to Bockstedt, Kauffmann and Riggins (2006) in Figure 1 can be summarized as follows: licensing management according to the values of the licensor increases value for all parties involved – the artist, the record label, the consumer and the digital music retailer.

References • Bockstedt, J.C. Kauffmann, R.J., and Riggins, F.J. (2006). “The Move to Artist-Led On-Line Music Distribution: A Theory-Based Assessment and Prospects for Structural Changes in the Digital Music Market.” International Journal of Electronic Commerce. Spring2006, Vol. 10 Issue 3, pp 7–38. • Brenner, R. (2012). “The Money Making Power of Intellectual Property.” Licensing Journal. Feb2012, Vol. 32 Issue 2, pp 17–21.

195

MANAGING THE ARTS III

• Burkart, P. (2008). “Trends in Digital Music Archiving.” Information Society. Jul2008, Vol. 24 Issue 4, pp 246–250. • García González, R., and Gil, R. (2008). “Semantic copyright management for Internet-wide knowledge sharing and reuse.” Online Information Review, 32(5), pp 585–595. • Johnson, J.T. Busbin J.W. (2000). “The evolution of competitive advantage: Has virtual marketing replaced time-based competition?” Competitiveness Review, 10(2), pp 153–159. • Porter, Michael E., (1985). Competitive Advantage. Ch. 1, pp 11–15. The Free Press. New York.

Bibliography • Bickerton, P. Bickerton, M. Simpson-Holley, K. (1998). Cyberstrategy – Business strategy for Extranets, Intranets and the Internet. Oxford, U.K: Butterworth-Heinemann. • Cavanagh, S. (1997). “Content analysis: concepts, methods and applications.” Nurse Researcher 4, pp 5–16. • Cole, F.L. (1988). “Content analysis: process and application.” Clinical Nurse Specialist 2(1), pp 53–57. • Denzin, N.K. Lincoln, Y. S. (2003). The Landscape of Qualitative Research. London: Sage. • Drucker, P.F. (1985). Innovation and Entrepreneurship. Harper & Row, New York, NY. • Elo, S. Kyngas, H. (2008). “The qualitative content analysis process.” Journal of Advanced Nursing, 62(1), pp 107–115. • Fayol, H. (1949). General and Industrial Management. (trans. C Storrs). London: Pitman. • Fisher, Iii, W. W., and Oberholzer-Gee, F. (2013). “Strategic Management of Intellectual Property: An Integrated Approach.” California Management Review, no.4, pp 157–183. • Gündüz, U. (2012). “Digital Music Format Mp3 as a New Communications Technology and the Future of the Music Industry.” Scientific Journal of Humanistic Studies. Oct2012, 4(7), pp 202–207. • Harrower, A. (2005). “Copyright Issues in Internet Music.” Contemporary Music Review. 24(6), pp 483–488. • Jinxi, W. L. Jisheng. (2001). Knowledge Chain Management: Emerging Models and Practices from the field. Working paper, Tsinghua University, Beijing. • Johnston, R., and Mak, H. (2000). “An emerging vision of Internet-enabled supply-chain electronic commercee.” International Journal of Electronic Commercee, 4(4), pp 487–505. • Kirk, J., and Miller, M. (1986). Reliability and Validity in Qualitative Research. Qualitative Research Methods,Vol. 1. Newbury Park, CA: Sage. • Laherand, M.-L. (2008). Kvalitatiivne uurimisviis. Tallinn: OÜ Infotrükk. • Mclarry, R. (2003). “The Attitudes of British Managers in Small and Medium-Sized Enterprises to the Implementation of the Value Chain Concept.” International Journal of Management, 20(4), pp 430–435. • Moisander, J., and Valtonen, A. (2006). Qualitative marketing research. A Cultural Approach. London: SAGE. • Morrow, G. (2008). International Journal of Arts Management; Fall 2008; 11, 1; ABI/INFORM Complete p.4 • Preece, S.B. (2005). International Journal of Arts Management; Fall 2005; 8; 1; ABI/INFORM Global p.21. • Rayport, J. Sviokla, J. (1995). “Exploiting the virtual value chain.” Harvard Business Review, 73(6) (November–December 1995), pp 75–85. • Saunders, M. Lewis, and P. Thornhill, A. (2009). Research Methods for Business Students. 5th ed. Harlow: Pearson Education Ltd.Prentice Hall.

196

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Spencer, L. Ritchie, J. Lewis, J., and Dillon, L. (2003). Quality in Qualitative Evaluation: A framework for assessing research evidence, Government Chief Social Researcher’s Office, London: Cabinet Office. • Tapscott, D. (1996). The digital economy: Promise and peril in the age of networked intelligence. New York: Mcgraw-Hill. • Ware, J. Gebauer, J. Hartmann, A., and Roldan, M. (1998). The search for digital excellence. New York: Mcgraw-Hill. • Westland, J.C., and Clark, T.H.K. (2000). Global electronic commercee: Theory and Case Studies. London: The MIT Press. • Woudstra, A., and Powell, R. (1989). “Value Chain Analysis: A Framework for Management of Distance Education.” Americal Journal of Distance Education, 3(3), pp 7–21. • Yin, R.K. (1989). Case Study Research: Design and Methods. Newbury Park, CA: Sage.

Other sources • Alliance of Artists and Recording Companies. 2012. “My MUSIC royalties” www.mymusicroyalties.com/types (13.05.2014). • BMI. 2014. “What are the different types of copyright?” www.bmi.com/faq/entry/what_are_the_different_ types_of_copyright (05.05.2014). • Council of the European Union. 2014. “Council adopts directive on copyright and access to online music” www.consilium.europa.eu/homepage/showfocus?focusName=council-adopts-directive-on-copyright-and-access-to-online-music&lang=en (20.04.2014). • Creative Commons. 2014. http://creativecommons.org/ (24.04.2014). • European Commission. 2014. MEMO/14/79. • European Space Agency. 2104. “International Conventions” www.esa.int/About_Us/Industry/Intellectual_ Property_Rights/International_Conventions (05.05.2014). • IFPI Digital Music Report 2014. • LESURF, J. 2007. “Analog or Digital” The Scots Guide to Electronics. www.st-andrews.ac.uk/~www_pa/ Scots_Guide/iandm/part12/page1.html (10.05.2014). • OBINGER, L.A. 2003. “How Music Royalties Work” www.entertainment.howstuffworks.com/music-royalties.htm (18.05.2014). • Republic of Estonia Copyright Act 1992; § 77. • SIMISTER, P. 2011. “Advantages & Disadvantages Of Value Chain Analysis” www.differentiateyourbusiness. co.uk/the-advantages-disadvantages-of-value-chain-analysis (09.05.2014). • The Estonian Intellectual Property and Technology Transfer Centre (EIPTTC). 2014. www.autor.ee (03.05.2014).

197

MANAGING THE ARTS III

Muusikalitsentside juhtimine digikeskkonnas Kalev Rundu

Sissejuhatus Kuna muusika tarbimine ja levitamine on viimastel aastakümnetel tohutult muutunud ning muusika digitaalne levitamine kommertseesmärgil on saanud üha enam tarbimisnormiks, mitte ei ole jäänud väheoluliseks alternatiiviks, ei mõjuta see mitte ainult seda, kuidas inimesed muusikat ostavad ja tarbivad, vaid muudab ka loometööstuse (muusikatööstus) levitusviise. (Burkart 2008:246) Kuna levitamine on muusikatööstuse väärtusahela üks olulisi komponente, toob tarbimise ja levitamise muutumine kaasa ka muusikatööstuse väärtusahela arengu. Turustruktuuri muutumisel muutub ka väärtusahel. Kuna muusika digitaalne levitamine kommertseesmärgil on saamas tarbimisnormiks või domineerivaks tarbimisviisiks, peab muusikateadus vastama mõnedele põhiküsimustele muusika kui teenuse pakkumise kohta: millised kulud ja eelised kaasnevad muusikaarmastajatele, kes on harjunud koguma plaate ja CD-sid? Kuidas mõjutavad levitamises toimuvad muutused seda, kuidas inimesed muusikat ostavad ja „tarbivad“? (Burkart 2008:246) Ja kuidas muudab internet levituskanalina muusikatööstuse levitamise väärtusahelaid, olles mitte lihtsalt infotehnoloogia, vaid e-äri ühenduslüli (Evans ja Smith 2004:63), mis “tekkis kiiresti, on kasvanud eksponentsiaalselt ja mõjutab sügavalt konkurentsistrateegiat”. (Johnson ja Busbin 2000:155) Kuna autoriõigus on väärtusahela osa, muutub valdkonna muutumisel muusika digiteerimise tõttu ka autoriõiguse roll väärtusahelas. Muusikatööstuses on suured muutused toimunud eelkõige tehnoloogilises protsessis ja levitamises – populaarne andmekandja CD on suures osas asendunud digitaalse allalaadimise ja veebipõhise voogedastusega, mis on saadaval nii tasuta kui ka tasu eest. See mõjutab otseselt plaadifirmade, kirjastuste, produktsioonistuudiote ja agentuuride ärimudeleid ning sunnib tööstust leidma uusi võimalusi ja lahendusi levitamiseks ja kasumi teenimiseks. (Bockstedt, Kauffman, Riggins 2006:5) „Arvestades konkurentsieelise otsustavat rolli heade tulemuste saavutamisel, peaks ettevõtte strateegilise kava keskmes olema selle üldine strateegia.“ (Porter 1985:25) Porter rõhutab väärtusahela tähtsust strateegilises planeerimises ja sellealast tegevust organisatsiooni konkurentsieeliste otsimisel. Füüsilise andmekandja müügi tulemus ei ole kõik ning tulu teenitakse autoriõiguste ja arukate litsentsimisvalikute kaudu. Paljudel indie-plaadifirmadel ja väiksematel esinejatel ei ole oma õiguste ja valikute teadvustamiseks vajalikke teadmisi ja juriidilisi ressursse, mistõttu võib see kaasa tuua nende tulu vähenemise ning seega ka lünga teadustöös, mille käigus soovitakse selgitada välja 198

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

autoriõiguse kui muusikatööstuse väärtusahelasse kuuluva osa roll. Teadustöös kasutatakse ja analüüsitakse teoreetilise alusena Michael Porteri väärtusahelat (1985), sest see suudab ületada lünga publiku ja väärtuse loojate vahel. Teadustöös otsitakse vastust alljärgnevatele küsimustele: • Millised on võimalikud litsentsimise valikud? • Millised levituskanalid on olemas? • Mis on väärtusahela roll litsentsimises? • Mis on litsentsimise soovitavad tulemused?

Väärtusahela mudel digitööstuse kontekstis Michael Porteri poolt välja töötatud väärtusahelat (1985) peetakse esimeseks olulisemaks katseks ületada strateegia sõnastamise ja rakendamise vaheline lünk ja analüüsida kliendi vajaduste struktuuri. Porter määratleb väärtusena seda, mida ostjad soovivad pakkujale pakutava eest maksta ehk ta mõõdab loodud väärtuse eest teenitavat kasumit, mis jääb väärtuse loomise kulust üle. Porteri järgi ei põhine konkurentsiolukorra analüüsimine seega mitte kulul, vaid väärtusel ja võimaldab juhil eraldada tugitegevused, mida ettevõte teeb toote turustamisel ja levitamisel. Porter kirjeldab väärtusahelat tegevuste voona (1985: lk 11–15) (planeerimine, tootmine, turustamine, tarnimine ja tugifunktsioonid) alates toorainest ja sisseostust kuni valmistoote ja müügini, mis kõik moodustavad osa ettevõtte suhtelisest kulustruktuurist ja lisavad seega väärtust ning loovad eristumise aluse. Joonisel 1 kujutatud Bockstedti, Kauffmani, Rigginsi digimuusika väärtusahela järgi saavad digimuusika jaemüüjad hoolimata sellest, et tootmise ja levitamise poolne lisandväärtus arvestades turuolukorda ja tarbija harjumusi väheneb, lisada uut väärtust turustamise, reklaami, autoriõiguse ja litsentsimiIntellektuaalomandi õiguste jõustamine ja piraatluse ennetamine

Suurenenud väärtuse panus Vähenenud väärtuse panus

Autori looming

Produktsioon ja salvestamine

Turustamine, reklaam, autoriõigus ja litsentsimine

Digilevi ja müük

Tarbija

Tootmine ja levitamine

Inventarisatsioon ja müük-

Joonis 1. Digimuusika tööstuse väärtusahel (Bockstedt, Kauffman, Riggins 2006:16 muudetud kujul)

199

MANAGING THE ARTS III

se kaudu. Lisandväärtust lisatakse intellektuaalomandi õiguste jõustamise ja piraatluse ennetamise kaudu. (Bockstedt, Kauffman, Riggins 2006:17)

Litsentsijuhtimine Digimuusika litsentsimise kontekstis võib litsentsijuhtimisena käsitleda kontseptuaalset arusaamist litsentsimise põhitingimustest, võimalustest ja strateegiatest ning selle teadmise rakendamist olemasolevate ressursside tõhusaks ja efektiivseks kasutamiseks eesmärkide saavutamise nimel. Eesmärgid võivad olla kas rahalised või lihtsalt võimaluste leidmine oma muusika esitlemiseks ning konkreetse kuvandi näitamine või loomine. Digiõiguste juhtimine on García Gonzálezi ja Gili (2008:586) järgi autoriõiguse väärtusahela viimane etapp ning kuna see keskendub sisule juurdepääsu kontrolli all hoidmist, ei ole see eelnevate sammudega (loomine, tuletamine, salvestamine, edastamine jne) otseselt seotud.

Autoriõigus Autoriõigus on patentide, kaubamärkide ja ärisaladuse kõrval üks intellektuaalomandi kaitse võimalusi. Intellektuaalomand tähendab tooteid, mis sünnivad vaimse loometegevuse tulemusel. Autoriõigus koos litsentsijuhtimisega on ka muusikatööstuse väärtusahela üks väärtust lisavatest tegevustest. Autoriõiguse loovutamist nimetatakse litsentsimiseks. „Litsentsimine on paindlik rahateenimisvõimalus, mida saab mitmel viisil kasutada. See võimaldab intellektuaalomandi omanikul teenida oma intellektuaalomandiga raha palju kiiremini kui ettevõtte loomise korral ning paljudel juhtudel on see alternatiiv ettevõtlusega tegelemisele.“ (Brenner 2012:17) Nende litsentsivõimaluste kui väärtusahela osadega võib saavutada järgnevaid oodatavaid tulemusi: turuosa ja lai levitusulatus, kuvand ja maine, tulu kasv, nähtavus, ettevõtete vahelised sponsorlus- või koostöölepped, emotsionaalne väärtus, tugevam side kliendiga, tagasiside ja tunnustus, pääsemine rahvusvahelisele turule, uute ärimudelite teke. Lähtuvalt vajadusest saada ühe ja sama teema kohta eri vaatenurkade erinevaid seisukohti, valiti välja viis silmapaistvat asjatundjat, kes tegutsevad eri tööalastel positsioonidel, kellel on rahvusvahelises muusikatööstuses enam kui kümne aasta pikkune kogemus ning laiahaardelised ja tunnustatud saavutused, arvestatav kogemus muusikalitsentside juhtimisel digikeskkonnas, kes on varem teemal avalikkuses sõna võtnud, ning kes esindavad esinejate mänedžmenti, suuri plaadifirmasid ja sõltumatuid plaadifirmasid. Need asjatundjad olid maailma suurima muusikaettevõtte Universal Music Groupi Soome ja Balti regiooni digijuht Juho Koikkalainen kui suure plaadifirma esindaja; rahvusvahelist edu saavutanud Iirise ja European Border Breakers Award 2013 võitnud 200

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Digitaliseerimine

Autori looming

Produktsioon ja salvestamine

Intellektuaalomandi õiguste jõustamine ja piraatluse ennetamine

Digilevi ja müük

Turustamine, reklaam, autoriõigus ja litsentsimine

Tarbija

Tootmine ja levitamine

Inventarisatsioon ja müük

Traditsioonilised litsentsitüübid - Esitajate õiguste organisatsioonid

Uued litsentsitüübid - Creative Commons - Vabatahtlik maksmine - Tasuta muusika

Väljundid - turuosa ning lai leviulatus - maine ja reputatsioon - kasumi kasv - ligipääsetavus - B2B sponsorlus - koostöölepped

- emotsionaalne väärtus - tugevam seos kliendiga - tagasiside ja tunnustus - rahvusvaheliste turgude ligipääsetavus - uute ärimudelite loomine Panuse väärtuslikkuse tõus Panuse väärtuslikkuse kahanemine

Joonis 2. Digiteerimise ning litsentsijuhtimise ja -strateegiate mõju digimuusika väärtusahelas (Bockstedt, Kauffman, Riggins 2006:16 muudetud kujul). Litsentsijuhtimine – empiirilised tulemused

bändi Ewert & The Two Dragons mänedžer, Music Manager Forum (MMF) Eesti asutaja, Balti riikide suurima sisemuusikafestivali Tallinn Music Week meeskonnaliige, visionäär, ettevõtja, Made In Baltics Managementi ja Eesti bändide e-kaupluse 311.ee asutaja ja tegevjuht ning kultuuriministeeriumi endine autoriõiguse ja levitusõiguse spetsialist Toomas Olljum; plaadifirmade Lejal Genes (est. 1996) ja Lejal Globe (est. 2007) juht, muusik ja fonogrammitootja, ürituste korraldaja, DJ ja raadiosaatejuht Remi Prual; plaadifirma Legendaarne Records (est. 2006) juht, viljakas esineja, ürituste korraldaja ja 201

MANAGING THE ARTS III

endine Eesti Rahvusringhäälingu raadiojaama Raadio 2 peatoimetaja Henry Kõrvits; Riias asuva Balti riike hõlmava indie-plaadifirma I Love You Recordsi juht ja kunstiline juht ning Riia vanalinnas tegutseva indie-muusikabaari I Love You Bari asutaja Bruno Roze; ning Tallinnas tegutseva, vaid vinüülplaate välja andva plaadifirma Porridge Bullet / Pudru Kuul juht, plaadipoe BiiT omanik, Red Bull Music Academy vilistlane, tunnustatud DJ ja muusikaarmastaja Madis Nestor. Intervjuude analüüsi tulemusel moodustus viis põhikategooriat, mille kohta intervjueeritavad arvamust avaldasid. Need on: traditsiooniline muusikalevitusmudel vs. digitööstuse levitusmudel; digiplatvormide mõju füüsiliste plaatide müügile; levitusstrateegiad vastavalt litsentsimudelile; digivormi väärtused; ja Creative Commonsi litsentside positsioon valdkonnas.

Traditsiooniline muusikalevitusmudel vs. digitööstuse levitusmudel Kui Juho Koikkalainen otsustas oma valdkonna kohta vastata lähtuvalt inimeste tarbimisharjumustest ja nende normide osas toimuvatest suundumusest, siis Toomas Olljum vaatles küsimust palju laiemal skaalal ja lähtus vastuses vana ärimudeli aegumisest ning valdkonna jätkuvast liikumisest ja arengust. Remi Prual ja Bruno Roze vastasid küsimusele selge väitega, et traditsiooniline muusikalevitusmudel ja digilevitusmudel täiendavad üksteist. Henry Kõrvits ja Madis Nestor nõustusid, kuigi lisasid väärtuse aspekti – muusika digitaalse tarbimise väärtus füüsilisel kujul muusika ees, mistõttu viimane muutub eksklusiivsemaks ja omandab kollektsioneerimisväärtuse.

Digiplatvormide mõju füüsiliste plaatide müügile Kui intervjueeritavatelt küsiti, et juhul, kui digimüük ja eelkõige digitaalsed voogedastusteenused oleksid kättesaadavad tasuta või väikese tasu eest, siis kas see avaldaks nende arvates või faktidest lähtuvalt füüsiliste plaatide müügile negatiivset või positiivset mõju, oldi sarnasel arvamusel, kuid põhjendati seda erinevalt. Ükski intervjueeritu ei arvanud, et digiplatvormid avaldaksid füüsiliste plaatide müügile negatiivset mõju. Sellest võib järeldada, et intervjuudes osalenud kogenud asjatundjate arvates ei ole tõendeid selle kohta, et digimuusika mõjutaks füüsilise muusika müüki negatiivselt. Digikeskkond hoopis lisab muusika levitamise väärtusahelale väärtust andvaid tegureid: kuna füüsilise andmekandja müük hakkas langema enne voogedastusplatvormide loomist, ei vähenda need füüsilise andmekandja müüki, vaid loovad uusi ärivõimalusi. Intervjueeritud mainisid fonogrammitootja ja artisti jaoks järgnevaid väärtust lisavaid tegureid: lisatulu, laiapõhjaline nähtavus, piraatluse ohjamine ja muusika tutvustamine. Tarbija jaoks 202

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

lisab digikeskkond selliseid väärtusi nagu võimalus veenduda enne füüsiline andmekandja ostu muusika sobivuses ning, kuna enamik digiplatvorme pakub linke sarnaste esinejate juurde, võimalus avastada isiklikele eelistustele vastavat uut muusikat.

Levitusstrateegiad vastavalt litsentsimudelile Intervjueeritavatelt küsiti, milliseid aspekte võetakse uue toote turule toomise levitusstrateegia koostamisel arvesse ja kas valitud digilevikanalid valitakse kindlate kriteeriumide alusel või tehakse muusika võimalikult kättesaadavaks, kasutades kõiki võimalikke kabaleid, ning milliseid eesmärke sellega taotletakse. Kõik intervjueeritavad ütlesid, et tänapäeval on oluline olla esindatud võimalikult paljudes kanalites, arvestades tarbijate erinevaid eelistusi ja harjumusi. Suurtes plaadifirmades (Juho Koikkalainen) ja rahvusvaheliste artistide puhul (Toomas Olljum) peetakse digilevi ilmselt tähtsamaks kui sõltumatutes kohalikes plaadifirmades (Henry Kõrvits), kus tihtipeale on prioriteediks emotsionaalne väärtus. Juho Koikkalainen märkis koguni, et mõne kanali kasutamata jätmine suurendab piraatluse ja müügitulu vähenemise riski. Madis Nestor mainis strateegia koostamisel isiksust ja emotsionaalset väärtust – kanalid valitakse lähtuvalt muusikast ja artisti olemusest. Bruno Roze kinnitas, et kanalid valitakse sõltuvalt artistist. Henry Kõrvits ja Madis Nestor rõhutasid füüsilise toote emotsionaalset väärtust artisti enda jaoks ning väärtust, mis on füüsilisel tootjal muusikaarmastaja jaoks, kes ei näe muusikas mitte ainult seda, mida kuulatakse, vaid ka seda, mida saab füüsilise plaadi kui esemena koguda ja millel on suurem väärtus kui digifailil. Madis Nestor juhib tähelepanu ka ajategurile – kui muusikateos on mõeldud näiteks hooajaliseks lauluks ehk „ühe-hiti-imeks“ (Madis Nestor), mis kaotab aja jooksul tõenäoliselt jääkväärtust ega saa ajatuks klassikaks, oleks mõistlik strateegia digitaalne, mitte füüsilisel andmekandjal levitamine.

Digivormi väärtused Intervjueeritavatelt küsiti, kas nad nõustuvad väitega, et saadava tulu poolest on füüsiline andmekandja endiselt tulusam, kuigi digivormil on muu, võimalik, et olulisem väärtus. Intervjueeritavatel paluti nimetada digivormi muid võimalikke tulemusi. Juho Koikkalainen ütles vastuses küsimusele, kas füüsiline andmekandja teenib rohkem tulu kui digiandmekandja, et see sõltub demograafilistest iseärasustest ja žanritest – on erinevusi, mis ei võimalda teha üldist järeldust, kuid siiski nõustus ta väitega ja tõi välja asjaolu, et digivormi väärtus seisneb selles, et see toob kaasa tulu mitmest teisest allikast, nagu „füüsiline-digitaalne-brän203

MANAGING THE ARTS III

dipartnerlus-litsentsimise-sünkroontehingud jne“. Toomas Olljum toetas seda väidet ja laiendas digivormi väärtuse mõju kogu valdkonnale – tulu kasvab senisest kordades suuremaks, eriti tänu „360 kraadi tehingutele“, mis on loonud täiesti uued ärimudelid. Ta tõi välja, et kuigi füüsilise andmekandja müük võib tuua rohkem tulu, ei saa digitaalsel ja füüsilisel andmekandjal oleva muusika müügimahtu võrrelda, sest digivormil on teine, veel tähtsam väärtus – üldise tulu kasv, mis ei tule ainult müügist. Henry Kõrvits tunnistas, et digivorm moodustab umbes 10% albumite müügist. Bruno Roze kiitis digivormi väärtustena reklaami lihtsustumist ning reklaami, mainekujunduse ja maine ühinemist. Madis Nestor juhtis tähelepanu sellistele eelistele nagu väikesed tootmiskulud ja võimalus jõuda üleilmsele turule, samas kui digimuusika valdkonna negatiivsed tegurid on õige sihtrühma leidmine ja muusika ületootmine seoses lihtsa loomeprotsessi ja levitamisega tänapäevases digikeskkonnas. Remi Prual ei nõustunud erandina väitega, nimetades edulugusid, kus digimuusika müük on toonud rohkem tulu kui füüsilisel andmekandjal muusika müük.

Creative Commonsi litsentside positsioon valdkonnas Intervjueeritavatel paluti kirjeldada, kuidas nemad näevad Creative Commonsi litsentside positsiooni valdkonnas, kas neil on nende kasutamisega isiklikke kogemusi ja millal need end õigustavad ning kellele need kasulikud on. Küsimus Creative Commonsi litsentside eelistest ja positsioonist valdkonnas tekitas kõige rohkem segadust ja erinevaid seisukohti. Kui intervjueeritav Henry Kõrvits ei olnud teadlik Creative Commonsi olemusest ja Bruno Roze ei saanud küsimusest aru, ütlesid Toomas Olljum ja Juho Koikkalainen, et Creative Commonsit kui mitteärilisel eesmärgil antavat litsentsi muusikatööstuses üldiselt ei kasutata. Koikkalainen tunnistas siiski, et seda tüüpi litsentsid on uute artistide jaoks võimalus „suurendada nähtavust ja alustada karjääri“. Remi Prual nõustus ja ütles, et uued artistid võivad saada Creative Commonsi kaudu „muusikat paremini publikuni viia“. Prual tõi selles kontekstis välja ilmselt kõige olulisema probleemi – Creative Commons on kasulik artistidele, „kes on põhimõtteliselt ja filosoofiliselt valmis neid kasutama“. Arvestades Koikkalaineni kui suure plaadifirma esindaja ja Olljumi kui rahvusvahelise artisti mänedžeri ütlusi, on inimesed, kes on neid litsentse valmis kasutama, ilmselt uued ja tärkavad artistid, kes ei ole veel saavutanud rahvusvahelist läbimurret ning kasutavad kuulajate leidmiseks alternatiivseid strateegiaid. Madis Nestor lisas väite „Mitte keegi võib olla keegi“ ja väljendas oma teadlikkust Creative Commonsi litsentside eelistest. „Sa ei tea kunagi, milline firma sinu muusika kasutamisest huvitatud on ja mida see sinu karjääriga teha võib – edulood.” (Madis Nestor) Seega võib Creative Commonsi väärtuseks olla see, et see on hea vahend muu204

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

sikatööstuses alustajatele ning võimalus muusikateost laiapõhjaliselt levitada. Seega võib järeldada, et valdkond eelistab traditsioonilisi litsentsitüüpe ja -mudeleid ning litsentsimist esitajate õiguste organisatsioonide kaudu, mitte uusi litsentse, nagu Creative Commons, mida praegu kasutatakse alternatiivsete litsentsidena. Siiski tundub, et teadlikkus Creative Commonsist ja selle eelistest ei ole veel täielik.

Järeldus Uurimistöö näitas, et hoolimata aruteludest ei ole tõendeid selle kohta, et muusika digilevi oleks füüsiliste plaatide müüki negatiivselt mõjutanud, ja et muusika traditsioonilise ja digitaalse levitamise ärimudelid täiendavad üksteist ning toimivad muusikatööstuse hüveks üheskoos. Siiski on suundumus üleminekuks füüsilistelt andmekandjatelt digiandmekandjatele ja eesseisvatel aastatel saame näha uute ärimudelite domineerimist, kus muusikatööstuse tarbimine ja prioriteedid suunduvad digimuusika poole – eelkõige kasvavad järgnevatel aastatel drastiliselt voogedastusplatvormid. Koos ettevõtetevaheliste tehingutega on muusikatööstus ilmselt taas tõusuteel, kusjuures tulude osas on saavutatud lausa enneolematud kõrgused. Valdkonna asjatundjate poolt eelistatud litsentsitüübid olid enamasti traditsioonilised litsentsid, kus kasutatakse täielikult autoriõigust. Uute litsentsitüüpide, nagu Creative Commonsi, vabatahtliku maksmise ja tasuta muusika eeliseid tunnustatakse vaid osaliselt ja peetakse neid uute artistide jaoks võimaluseks laiema kõlapinna saavutamiseks, kuid mitte tööstuse kontekstis sobivaks valikuvariandiks. Uute litsentsitüüpide kasutamine põrkub skeptitsismiga, sest teadlikkus Creative Commonsist ja selle eelistest ei ole ilmselt veel täiel määral olemas. Intervjuudes toodi seoses nende litsentsitüüpidega välja ka põhimõtteline ja filosoofiline valmisolek neid litsentse kasutada. Arvestades tarbija harjumusi digikeskkonnas, on litsentsijuhtimise edustrateegia olemasolevates levituskanalites olla esindatud võimalikult paljudes kanalites ja võimalikult kiiresti, et saavutada maksimaalne nähtavus ja pakkuda tarbijatele parimat kättesaadavust. Seetõttu on kõik internetipoed, voogedastusteenused, sotsiaalmeedia lehed, võrguhoiustamisteenused ja muud kanalid, mida kujutatakse joonisel 4 olevas digimuusika ökosüsteemis, arvestatavad levituskanalid. Levitusstrateegiat korrigeeritakse siiski sõltuvalt artisti isiksusest või muusikateosest. Kuigi füüsilise andmekandja müük toob enamasti rohkem tulu, seisneb digitaalse esindatusega kaasneva litsentsimise väärtus tulemuste mitmekesisuses, millel võib olla edule otsustav mõju. Autor pakkus välja digikeskkonnas litsentsimise võimalikud mõjud, milleks on turuosa ja lai levitusulatus, kuvand ja maine, tulu kasv, nähtavus, ettevõtetevahelised sponsorlus- või koostöölepped, emotsionaalne väärtus, tugevam side kliendiga, tagasiside ja tunnustus, 205

MANAGING THE ARTS III

pääsemine rahvusvahelisele turule, uute ärimudelite teke. Uurimistöös tehti kindlaks, et kõiki neid tulemusi soovitakse saavutada digikeskkonna litsentsijuhtimise kaudu. Autoriõiguse ja litsentsimise lisandväärtuse etapi vahelise suhte Bockstedti, Kauffmanni ja Rigginsi digimuusika väärtusahelas (2006) joonisel 1 võib kokku võtta järgmiselt; litsentsijuhtimine vastavalt litsentsiandja väärtustele suurendab väärtust kõigi osapoolte jaoks – artist, plaadifirma, tarbija ja digimuusika jaemüüja. Tootjale kaasnevad väiksemad tootmis- ja levituskulud, tarbijale tekib lihtsam ligipääs ja jaemüüjale kaasneb vähem probleeme sortimendi kokkupanekul.

Kasutatud kirjandus • Bockstedt, J.C. Kauffmann, R.J., and Riggins, F.J. (2006). “The Move to Artist-Led On-Line Music Distribution: A Theory-Based Assessment and Prospects for Structural Changes in the Digital Music Market.” International Journal of Electronic Commerce. Spring2006, Vol. 10 Issue 3, pp 7–38. • Brenner, R. (2012). “The Money Making Power of Intellectual Property.” Licensing Journal. Feb2012, Vol. 32 Issue 2, pp 17–21. • Burkart, P. (2008). “Trends in Digital Music Archiving.” Information Society. Jul2008, Vol. 24 Issue 4, pp 246–250. • García González, R., and Gil, R. (2008). “Semantic copyright management for Internet-wide knowledge sharing and reuse.” Online Information Review, 32(5), pp 585–595. • Johnson, J.T. Busbin J.W. (2000). “The evolution of competitive advantage: Has virtual marketing replaced time-based competition?” Competitiveness Review, 10(2), pp 153–159. • Porter, Michael E., (1985). Competitive Advantage. Ch. 1, pp 11–15. The Free Press. New York.

Bibliograafia • Bickerton, P. Bickerton, M. Simpson-Holley, K. (1998). Cyberstrategy – Business strategy for Extranets, Intranets and the Internet. Oxford, U.K: Butterworth-Heinemann. • Cavanagh, S. (1997). “Content analysis: concepts, methods and applications.” Nurse Researcher 4, pp 5–16. • Cole, F.L. (1988). “Content analysis: process and application.” Clinical Nurse Specialist 2(1), pp 53–57. • Denzin, N.K. Lincoln, Y. S. (2003). The Landscape of Qualitative Research. London: Sage. • Drucker, P.F. (1985). Innovation and Entrepreneurship. Harper & Row, New York, NY. • Elo, S. Kyngas, H. (2008). “The qualitative content analysis process.” Journal of Advanced Nursing, 62(1), pp 107–115. • Fayol, H. (1949). General and Industrial Management. (trans. C Storrs). London: Pitman. • Fisher, Iii, W. W., and Oberholzer-Gee, F. (2013). “Strategic Management of Intellectual Property: An Integrated Approach.” California Management Review, no.4, pp 157–183. • Gündüz, U. (2012). “Digital Music Format Mp3 as a New Communications Technology and the Future of the Music Industry.” Scientific Journal of Humanistic Studies. Oct2012, 4(7), pp 202–207. • Harrower, A. (2005). “Copyright Issues in Internet Music.” Contemporary Music Review. 24(6), pp 483–488.

206

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Jinxi, W. L. Jisheng. (2001). Knowledge Chain Management: Emerging Models and Practices from the field. Working paper, Tsinghua University, Beijing. • Johnston, R., and Mak, H. (2000). “An emerging vision of Internet-enabled supply-chain electronic commercee.” International Journal of Electronic Commercee, 4(4), pp 487–505. • Kirk, J., and Miller, M. (1986). Reliability and Validity in Qualitative Research. Qualitative Research Methods,Vol. 1. Newbury Park, CA: Sage. • Laherand, M.-L. (2008). Kvalitatiivne uurimisviis. Tallinn: OÜ Infotrükk. • Mclarry, R. (2003). “The Attitudes of British Managers in Small and Medium-Sized Enterprises to the Implementation of the Value Chain Concept.” International Journal of Management, 20(4), pp 430–435. • Moisander, J., and Valtonen, A. (2006). Qualitative marketing research. A Cultural Approach. London: SAGE. • Morrow, G. (2008). International Journal of Arts Management; Fall 2008; 11, 1; ABI/INFORM Complete p.4 • Preece, S.B. (2005). International Journal of Arts Management; Fall 2005; 8; 1; ABI/INFORM Global p.21. • Rayport, J. Sviokla, J. (1995). “Exploiting the virtual value chain.” Harvard Business Review, 73(6) (November–December 1995), pp 75–85. • Saunders, M. Lewis, and P. Thornhill, A. (2009). Research Methods for Business Students. 5th ed. Harlow: Pearson Education Ltd.Prentice Hall. • Spencer, L. Ritchie, J. Lewis, J., and Dillon, L. (2003). Quality in Qualitative Evaluation: A framework for assessing research evidence, Government Chief Social Researcher’s Office, London: Cabinet Office. • Tapscott, D. (1996). The digital economy: Promise and peril in the age of networked intelligence. New York: Mcgraw-Hill. • Ware, J. Gebauer, J. Hartmann, A., and Roldan, M. (1998). The search for digital excellence. New York: Mcgraw-Hill. • Westland, J.C., and Clark, T.H.K. (2000). Global electronic commercee: Theory and Case Studies. London: The MIT Press. • Woudstra, A., and Powell, R. (1989). “Value Chain Analysis: A Framework for Management of Distance Education.” Americal Journal of Distance Education, 3(3), pp 7–21. • Yin, R.K. (1989). Case Study Research: Design and Methods. Newbury Park, CA: Sage.

Muud allikad • Alliance of Artists and Recording Companies. 2012. “My MUSIC royalties” www.mymusicroyalties.com/types (13.05.2014). • BMI. 2014. “What are the different types of copyright?” www.bmi.com/faq/entry/what_are_the_different_ types_of_copyright (05.05.2014). • Council of the European Union. 2014. “Council adopts directive on copyright and access to online music” www.consilium.europa.eu/homepage/showfocus?focusName=council-adopts-directive-on-copyright-and-access-to-online-music&lang=en (20.04.2014). • Creative Commons. 2014. http://creativecommons.org/ (24.04.2014). • European Commission. 2014. MEMO/14/79. • European Space Agency. 2104. “International Conventions” www.esa.int/About_Us/Industry/Intellectual_ Property_Rights/International_Conventions (05.05.2014).

207

MANAGING THE ARTS III

• IFPI Digital Music Report 2014. • LESURF, J. 2007. “Analog or Digital” The Scots Guide to Electronics. www.st-andrews.ac.uk/~www_pa/ Scots_Guide/iandm/part12/page1.html (10.05.2014). • OBINGER, L.A. 2003. “How Music Royalties Work” www.entertainment.howstuffworks.com/music-royalties.htm (18.05.2014). • Republic of Estonia Copyright Act 1992; § 77. • SIMISTER, P. 2011. “Advantages & Disadvantages Of Value Chain Analysis” www.differentiateyourbusiness. co.uk/the-advantages-disadvantages-of-value-chain-analysis (09.05.2014). • The Estonian Intellectual Property and Technology Transfer Centre (EIPTTC). 2014. www.autor.ee (03.05.2014).

208

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

The unused potential of intellectual property in Estonia Triin Siil

Estonian creativity is known and appreciated in the world. Skype technology, the music of Arvo Pärt, scientific articles by Juri Lotman, animation movies by Priit Pärn and many more internationally known works have started from Estonia. Yet, the attitude of Estonians towards the protection of intellectual property is sceptical – only a small number of Estonian enterprises apply for patents for their inventions, and illegal software, music, and movies are continually widespread. Is this inevitable, and should we accept it? The history of intellectual property in Estonia shows that we have not exactly excelled as the well-spring of new technologies or creative classics. Our smallness sets us limits – the local purchase market is not big enough to justify sizeable investments in venturesome development activity. However, we do have centuries-old cultural heritage and song and dance festival traditions, valued food processing, wood, and chemical industries, as well as digital technology for use in and with the government. To stay ahead of the competition as a small country, strengths need to be taken advantage of and a niche should be identified on the global scale. For instance, the e-residency project is undoubtedly a flagship of this strategy. Although, is it sufficient to help the Estonian economy to grow and continually improve the local standard of living? The demand to intensify the protection of intellectual property in Estonia has been low throughout history. During the first republic, international agreements were not yet adjusted to the local conditions, when the USSR cut us off from cultural exchange and commerce with the West. After independence was re-established it was important to quickly reorient from the controlled economy to capitalism, and one of the easiest ways for that was piracy. The struggle with piracy became priority number one when Estonia joined The World Trade Organisation. After uniting with the European Union, the main priority has primarily been the replacement of available machines and production lines with newer and better. We are the consumers of foreign cultural products and technologies, rather than their inventors or developers. The biggest challenge for Estonia is to encourage domestic businesses to invest in creating new solutions through science and development activities, as well as innovation. According to the United Nations, Estonia is a high-income country; however, as locals, we know that a large share of our earnings is coming from European Union structural funds and foreign business investments. If we are not able to create and export unique products that the world needs, we leave ourselves out of the only income that could offer an alternative to the 209

MANAGING THE ARTS III

current revenue source. We need to change from importing innovation to exporting it. The key factor in this transformation is the system of intellectual property â&#x20AC;&#x201C; it is not only a protector but also a source of inspiration and a trading platform for our knowledge and skills. The smarter we know how to learn from the inventions and creations of other countries, without violating their intellectual property rights, the better we can provide solutions to problems that foreign consumers and enterprises would pay for. As a small country, our domestic market is limited and in order to grow, we need to think bigger. To act big, we need to expand our abilities to help us find our way in this complex intellectual property system and make it work to our benefit. The first step is to acknowledge that the protection of intellectual property offers opportunities not obstacles â&#x20AC;&#x201C; opportunities to find new users and uses for Estonian creativity and technologies that we have so far not yet imagined.

210

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Intellektuaalse omandi kasutamata potentsiaal Eestis Triin Siil

Eesti looming on maailmas tuntud ja hinnatud. Siit on alguse saanud Skype’i tehnoloogia, Arvo Pärdi muusika, Juri Lotmani teadusartiklid, Priit Pärna joonisfilmid ja palju teisi rahvusvahelise haardega töid. Ometi suhtuvad eestlased intellektuaalse omandi kaitsesse skeptiliselt – vaid vähesed Eesti ettevõtted taotlevad oma leiutistele patente ning illegaalne tarkvara, muusika ja filmid on jätkuvalt laialt levinud. Kas selline suhtumine on paratamatus, millega tuleks leppida? Kui vaadata intellektuaalomandi ajalugu Eestis, siis pole me just hiilanud uute tehnoloogiate või loomeklassikute sünnimaana. Meie väiksus seab meile piirid – kohalik ostuturg pole nii suur, et õigustada mahukaid investeeringuid riskantsesse arendustegevusse. Küll aga on meil sajanditevanune kultuuripärand ning laulu- ja tantsupeotraditsioon, hinnatud toiduainete-, puidu- ja keemiatööstus, samuti digitaalsel tehnoloogial põhinev riigivalitsemine. Väikses riigis tulebki sellised tugevused ära kasutada ja leida maailma mastaabis oma nišš, milles konkurentidest ees püsida. Näiteks e-residentsus on kahtlemata selle strateegia üks lipulaev. Kas see on aga piisav, et aidata Eesti majandusel kasvada ning siinsete elanike elujärge pidevalt parandada? Eestis on nõudlus intellektuaalse omandi kaitse tõhustamise järele olnud läbi ajaloo madal. Esimese vabariigi ajal ei jõutud rahvusvahelisi lepinguid siinsetele oludele veel kohandada, kui Nõukogude Liit lõikas meid ära kultuurivahetusest ja kaubandusest läänemaailmaga. Taasiseseisvumise järel tuli kiiresti plaanimajanduselt kapitalismile ümber orienteeruda ning üks lihtsamaid viise selleks oli piraatlus. Kui liitusime Maailma Kaubandusorganisatsiooniga, muutus võitlus piraatlusega prioriteediks. Euroopa Liiduga liitumise järel on esmatähtis olnud eelkõige olemasolevate masinate ja tootmisliinide asendamine uute ja parematega. Oleme pigem välisriikide kultuurikaupade ja tehnoloogiate tarbija kui nende edasiarendaja või väljamõtleja. Niimoodi jätkates me oma rahakotti ei paisuta. Eesti suurimaks katsumuseks on kodumaiste ettevõtete julgustamine investeerima uute lahenduste loomisse teadus- ja arendustegevuse ning innovatsiooni kaudu. Eesti on ÜRO määratluse kohaselt kõrge sissetulekuga riik, kuid kohalikena teame hästi, et suur osa sellest sissetulekust põhineb Euroopa Liidu struktuurifondidel ja välisettevõtete investeeringutel. Kui me ei suuda luua ja eksportida unikaalseid kaupu, mida on maailmale vaja, jätame end ilma ainsast sissetulekust, mis suudaks pakkuda alternatiivi riigi praegustele tuluallikatele. Peame muutuma uuenduste importijast nende eksportijaks. 211

MANAGING THE ARTS III

Intellektuaalse omandi süsteemil on selles muundumises võtmeroll – see pole mitte ainult kaitsevahend, vaid ka inspiratsiooniallikas ja kauplemisplatvorm meie teadmistele ja oskustele. Mida nutikamalt oskame õppida teiste riikide teostest ja leiutistest, ilma et peaksime selleks rikkuma nende intellektuaalse omandi õigusi, seda paremini oskame pakkuda probleemidele lahendusi, mille eest tarbijad ja ettevõtted välisriikides maksaksid. Väikeriigina on meie siseturg piiratud ning kasvamiseks tuleb mõelda suurelt. Suurelt tegutsemiseks peame arendama võimeid, mis aitavad orienteeruda üha keerukamaks muutuvas intellektuaalse omandi süsteemis ning panna see tööle enda kasuks. Esimene samm selles suunas on teadvustada, et intellektuaalomandi kaitse pakub võimalusi, mitte ainult takistusi. Võimalusi leida Eesti loomingule ja tehnoloogiatele kõikjal maailmas uusi kasutajaid ja kasutusviise, mida me seni ei ole osanud ette kujutada.

212

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

213

MANAGING THE ARTS III

Abstract This study aims to contribute to the development of the creative industries field, constructing new knowledge about creative entrepreneurs, and researching the communication gap between creative and regular entrepreneurs. The author’s interest in researching the field originates from the fact that she has been a creative entrepreneur since 2008 and as of today, she counsels other creative entrepreneurs daily. Cooperation between creative and regular entrepreneurs is extremely important because they can support each other a lot, e.g. by strengthening each other’s competitiveness or through sharing professional expertise (Küttim et al, 2011; Carsrud and Brännback, 2011; Tscherning and Boxenbaum, 2011). However, author’s experience shows that this is often not the case and that is why she decided to investigate it further. Creative industries with creative entrepreneurs in the middle, changes and influences the economy and society strongly (Potts and Cunningham, 2008; Bakhshi et al, 2008; Audretsch and Bellitski, 2013; Florida, 2014). Previous studies show that creative entrepreneurs are not able to use their full potential for various reasons (HKU, 2010; Küttim et al, 2011; Tscherning and Boxenbaum, 2011; Karhunen et al, 2011; Dreesmann et al, 2013). Keywords: creative entrepreneur, motivation for entrepreneurship, communication gap, creative industries

Kokkuvõte Käesoleva magistritöö eesmärk on panustada loovettevõtluse valdkonna arendamisse, luues uut teadmist loovettevõtjate kohta ning uurides sügavamalt kommunikatsiooni lünka loov- ja tavaettevõtjate vahel. Autori huvi valdkonda uurida tuleneb asjaolust, et ta on alates 2008. aastast ise loovettevõtja olnud ning hetkel tegeleb igapäevaselt teiste loovettevõtjate nõustamisega. Koostöö loov- ja tavaettevõtjate vahel on äärmiselt oluline, kuna nad saavad üksteisele väga toeks olla, näiteks läbi teineteise konkurentsivõime tugevdamise või erialaspetsiifiliste teadmiste jagamise (Küttim et al, 2011; Carsrud and Brännback, 2011; Tscherning and Boxenbaum, 2011). Siiski näitab autori kogemus, et tihti see nii ei ole ning seetõttu on oluline antud teemat täpsemalt edasi uurida. Loomemajandus, koos loovettevõtjaga selle keskmes, muudab ja mõjutab majandust ning ühiskonda äärmiselt tugevalt (Potts and Cunningham, 2008; Bakhshi et al, 2008; Audretsch and Belitski, 2013; Florida, 2014). Siiski näitavad varasemad uuringud, et erinevatel põhjustel mitte alati ei ole loovettevõtjatel võimalik rakendada oma täit potentsiaali (HKU, 2010; Küttim et al, 2011; Tscherning and Boxenbaum, 2011; Karhunen et al, 2011; Dreesmann et al, 2013). Märksõnad: loovettevõtja, motivatsioon ettevõtluseks, kommunikatsiooni lünk, loomemajandus. 214

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Supporting Creative Entrepreneurs – The Communication Gap Based on the master’s thesis by Kristiina Urb

Introduction The objective of this master’s thesis is to contribute to the development of the domain of creative enterprise, establishing new knowledge on creative entrepreneurs and examining in more detail the communication gap between creative and common entrepreneurs. The author’s interest in studying this field stems from the fact that the author operates as a creative entrepreneur with current daily activities involving counselling other creative entrepreneurs. Cooperation between creative and common entrepreneurs is extremely important as the two can provide immense mutual support; for example, through improving each other’s competitiveness or sharing specialist information (Küttim et al., 2011; Carsrud & Brännback, 2011; Tscherning & Boxenbaum, 2011). Nevertheless, the author’s experience indicates otherwise, and consequently it is of significance to continue research related to this topic. The creative industries with creative entrepreneurs at its core changes and affects the economy and society most profoundly (Potts & Cunningham, 2008; Bakhshi et al., 2008; Audretsch & Belitski, 2013; Florida, 2014). However, earlier studies show that, for a variety of reasons, it is not always possible for creative entrepreneurs to harness their full potential (HKU, 2010; Küttim et al., 2011; Tscherning & Boxenbaum, 2011; Karhunen et al., 2011; Dreesmann et al., 2013).

Theoretical background Definitions To start with, it is important to define the principal terms used in the thesis – creative entrepreneur and common entrepreneur. Creative entrepreneur, for the purposes of this paper, is an entrepreneur operating in the creative industries that uses, for the purpose of constructing and developing its products and services, the limited resources of individual creativity, skills and talent. Furthermore, the person that possesses these limited resources is the actual entrepreneur or an integral part of the company’s principal management unit. Common entrepreneur, for the purposes of this paper, is an entrepreneur operating in an economic sector other than the creative industries. It is important to note at this point that the word “common” does not hold any negative 215

MANAGING THE ARTS III

connotations and does not refer to lesser innovativeness. Creative entrepreneur and common entrepreneur were coined as terms for the purpose of examining two different research subjects on equal footing. In addition, the paper makes use of the acronym ESCE to describe entities that support creative entrepreneurs. Such entities include, for example, business incubators and business accelerators as well as pre-incubation programmes facilitated by universities. Communication gap, for the purposes of this paper, refers to daily communication processes between creative and common entrepreneurs, subject to the principal objective of collaboration as well as to difficulties in the above processes which render communication between the two parties involved more difficult.

Research questions The principal research question in the masterâ&#x20AC;&#x2122;s thesis is: How should creative entrepreneurs be supported and connections between common and creative entrepreneurs be established? This principal research question is supplemented by an additional question: How do entities aiming to support creative entrepreneurs (acronym used in thesis - ESCE), such as incubators and business accelerators, perceive communication between common and creative entrepreneurs?

Research question

Research objective

How should creative entrepreneurs be supported and connections between common and creative entrepreneurs be established?

1.a. To establish new knowledge about creative entrepreneurs â&#x20AC;&#x201C; are they different from common entrepreneurs and if yes then to what degree? 1.b. To identify possible differences in motivation between creative and common entrepreneurs. 1.c. To comprehend the nature of the communication gap and its relation to motivation.

How do entities aiming to support crea- 2.a. To comprehend the degree to which the tive entrepreneurs (acronym used in thesis communication gap in support provided to - ESCE), such as incubators and business creative entrepreneurs is manifested. accelerators, perceive communication between common and creative entrepreneurs? Table 1. Research questions and objectives

216

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

In order to answer the principal research question, the author employs the individual-opportunity nexus (IO nexus) framework as applied to entrepreneurship by Scott Shane (Shane, 2003) for the purpose of examining the degree to which creative and common entrepreneurs differ from one another. To understand the potential motivational difference between creative and common entrepreneurs, the author analyses the relationship of creativity and motivation, focusing mainly on intrinsic and extrinsic motivation (Collins and Amabile, 1999), and analysing this in an entrepreneurial context (Eikhof & Haunschild, 2006; Carsrud & Brännback, 2011). Thereafter, the author demonstrates how enterprise and motivation can contribute to the emergence of the communication gap between creative and common entrepreneurs. To answer the additional research question, the author investigates how evident the communication gap is when supporting a creative entrepreneur on a daily basis; for example, in business incubators and accelerators.

Theoretical framework The theoretical part of the paper explores (1) creative and common entrepreneurs to understand whether and to what degree they differ from one another, and (2) potential motivational differences between the two to understand how the two topics (enterprise and motivation) can contribute to the emergence of the communication gap between creative and common entrepreneurs. Scott Shane’s (2003) IO nexus framework indicates that, in addition to differences in entrepreneurial opportunities, starting a business also depends on the characteristics of the particular individual harnessing the above opportunities (Casson, 2005). On account of this, only individuals with the required attributes discover new opportunities for business (Shane, 2003; Casson, 2005); the author of the thesis is interested in examining how such appropriate attributes align with creative entrepreneurs. The literature that relates to this fields exhibits two approaches pertaining to manifestations of entrepreneurial opportunities – Joseph Schumpeter’s theory from 1934 and Israel Kirzner’s theory from 1973 on how new entrepreneurial opportunities emerge. The central difference between the above two is manifest in the issue of whether existence of completely new information is required so that a new entrepreneurial opportunity might arise or a new approach to existing information will suffice (Shane, 2003; Casson, 2005; Carter, 2006; Casson et al, 2006; Corley, 2006). Kirzner (1973) believes that the novel use of existing information is sufficient while Schumpeter considered the emergence of new information important through changes in either technology, policies and legislation, or social and demographic domains (Carter, 2006; Casson, 2005). Schumpeter called this type of manifestation of changes and the emergence of new entrepreneurial opportunities on the basis of such changes creative de217

MANAGING THE ARTS III

struction; in other words, the demolition of the old and the establishment of new economic structures (Shane, 2003; Carter, 2006). Some scientists also view the creative industries as a type of destroyer of old economic structures (Potts & Cunningham, 2008). Today, it is argued that the emergence of both types of new entrepreneurial opportunities actually exist as merely characterising different forms of such opportunities (Shane, 2003; Carter, 2006). As the approach described by Schumpeter has oftentimes been connected to innovation and the creation of new opportunities, creative entrepreneurs can most likely be categorized under this approach (Corley, 2006). Moving on to individuals that discover and use the above entrepreneurial opportunities, according to the IO nexus framework, differences between entrepreneurs and non-entrepreneurs are divided into two broad categories of non-psychological and psychological factors (Shane, 2003). The author believes that the difference between creative and common entrepreneurs mainly manifests in relation to psychological factors, more specifically in motivational differences pertaining to the reasons why a discovered entrepreneurial opportunity should be implemented. Motivational differences, for the purpose of this paper, are tackled from the perspective of differences in intrinsic and extrinsic motivation. Observing the relationship between motivation and creativity, proceeding from the definition of creative entrepreneur used in this paper, it can be concluded that creativity and creative activity constitute two of the most important factors relevant to a creative entrepreneur’s success, as the two form the foundation of the creative entrepreneur’s value proposition. Consequently, it can be said that in the case of creative entrepreneurs the question of “What motivates them to engage in enterprise?” is as important as the question of “What motivates them to create?” Collins and Amabile (1999) collected a large amount of empirical material indicating that creative activity requires high levels of motivation. Throughout history, researchers debated the nature and type of such motivation until, in 1983, Amabile introduced the terms intrinsic and extrinsic motivation. Intrinsic motivation means that the individual views an activity as interesting, enrapturing, satisfying or challenging at a personal level – they derive enjoyment from the work itself (Collins & Amabile, 1999; Wadeson, 2006; Abuhamdeh & Csikszentmihalyi, 2009). In the case of extrinsic motivation, on the other hand, the individual undertakes an activity due to an external reward which they would then receive (Collins & Amabile, 1999).

218

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Intrinsic motivation

To do something for its own sake. Interesting, involving, satisfying or personally challenging activity Challenge and the enjoyment of the work itself

Extrinsic motivation

To do something for gaining some external reward. Winning a competition Meeting some requirement External recognition

Figure 1. Intrinsic and extrinsic motivation

Based on the above, the author assumes that creative entrepreneurs are most likely intrinsically motivated, as this provides more for creative solutions, rather than action inspired by an external reward such as, for example, money (Collins & Amabile, 1999; HKU, 2010; Carsrud & Br채nnback, 2011; K체ttim et al., 2011; Florida, 2012). At the same time, common entrepreneurs rather decide to implement entrepreneurial opportunities supported by extrinsic motivation such as, for example, profit (Abuhamdeh & Csikszentmihalyi, 2009; Carsrud & Br채nnback, 2011). This may cause creative entrepreneurs to think that they are inspired to engage in enterprise by the wrong things, which may lead to thinking that they as entrepreneurs are not equal to common entrepreneurs (K체ttim et al., 2011). Motivation Intrinsic

Extrinsic

IO Nexus Creative Entrepreneur

Common Entrepreneur

COMMUNICATION GAP

Figure 2. Theoretical background of the paper

219

MANAGING THE ARTS III

Owing to the above highlighted motivational differences, creative and common entrepreneurs may discern that they are not part of the same entrepreneurial sphere. The author believes that both creative and common entrepreneurs belong to the same entrepreneurial sphere and should engage in collaboration as both parties could potentially benefit from this.

Entrepreneurial sphere Creative entrepreneur Common entrepreneur

Figure 3. Possible perception of belonging to the same entrepreneurial sphere by creative and common entrepreneurs

The perception of belonging to the same entrepreneurial sphere can also be affected by ESCEs as their aim is to support creative entrepreneurs; the promotion of collaboration and communication between creative and common entrepreneurs is a method of doing just that. First, an ESCE can adopt the role of a mentor and help creative entrepreneurs to see that they belong to the same entrepreneurial sphere as common entrepreneurs. Second, ESCEs can provide a joint space for creative and common entrepreneurs to meet and exchange experience and knowledge so as to get to know the other party better. For that reason, it is also important for ESCEs to understand the communication processes between creative and common entrepreneurs so as to provide the best possible solutions and methods in advancing such communication.

Method The current research employed qualitative study methods involving semi-structured interviews with creative entrepreneurs and representatives of incubators that support creative entrepreneurs from Estonia, Finland and Sweden. The objective of this paper is not to draw statistical conclusions but to establish new knowledge related to a relevant phenomenon. For this reason, the author employed purposive sampling to select the representatives of ESCEs and creative entrepreneurs for the interviews. Given the objective of establishing new general knowledge on creative entrepreneurs, the study did not restrict the collection of empirical data based on demographic indicators (e.g. geographic 220

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

region). Consequently, creative entrepreneurs that operate in Estonia were selected for the purpose of interviewing (a total of six different creative entrepreneurs). However, as only a small number of ESCEs that adhere to the relevant definition operate in Estonia, interviews within the framework of this research were conducted with ESCE representatives from Estonia, Finland, and Sweden (a total of ten different representatives from four different business incubators that support creative entrepreneurs).

Analysis and results Information collected in the interviews was organized and categorized as follows: (1) creative entrepreneur vs. common entrepreneur (similarities and differences), (2) motivation, (3) communication gap, (4) perception by ESCEs of the communication gap, (5) challenges faced by creative entrepreneurs, (6) support of creative entrepreneurs by ESCEs. The study results indicate that a difference is perceived in terms of what motivates creative and common entrepreneurs to engage in enterprise and, owing to the above, creative and common entrepreneurs may view each other as different and not part of exactly the same entrepreneurial sphere, which may lead to a communication gap between them. Understanding the motivation of creative entrepreneurs is also important for entities aiming to support creative entrepreneurs so as to be able to council creative entrepreneurs better in relation to topics connected to communication and collaboration with common entrepreneurs.

Motivation for exploiting entrepreneurial opportunity

Reason for the perception of not fully belonging to the same entrepreneurial sphere

Creative entrepreneur

Common entrepreneur

Intrinsic motivation

Extrinsic motivation

Intrinsic motivation

Extrinsic motivation

Figure 4. Visible alignment between motivation of implementing entrepreneurial opportunities and the reason why entrepreneurs perceive that they do not fully belong to the same entrepreneurial sphere

221

MANAGING THE ARTS III

Conclusion The study results indicate that in order to better support creative entrepreneurs, it is important to understand what motivates such entrepreneurs to engage in enterprise as this may differ from a common entrepreneur’s motivation. Creative entrepreneurs may be motivated by intrinsic motivation, while common entrepreneurs, by extrinsic motivation; this may lead to a communication gap in their mutual relationship which, in turn, affects their collaboration.

References • Abuhamdeh, S. and Csikszentmihalyi, M. (2009). Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations in the Competitive Context: An Examination of Person–Situation Interactions. Journal of Personality. 77(5) • Audretsch, D.B. and Belitski, M. (2013). The Missing Pillar: the Creativity Theory of Knowledge Spillover Entrepreneurship. Small Business Economics. 41(4), pp. 819-836 • Bakhshi, H., McVittie, E., and Simmie, J. (2008). Creating Innovation: Do The Creative Industries Support Innovation In The Wider Economy? London: NESTA • Carsrud, A. and Brännback, M. (2011). Entrepreneurial Motivations: What Do We Still Need to Know? Journal of Small Business Management. 49(1), pp. 9–26 • Casson, M. (2005). The Individual – Opportunity Nexus: A Review of Scott Shane: A General Theory of Entrepreneurship. Small Business Economics. 24, pp. 423–430 • Casson, M., Yeung, B., Basu, A., Wadeson, N. eds. (2006). The Oxford Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Oxford University Press • Carter, M. (2006). Entrepreneurship and Marketing. In Casson, M., Yeung, B., Basu, A., Wadeson, N. (Eds.) The Oxford Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Oxford University Press • Collins, M. A. and Amabile, T. M. (1999). Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (Ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press • Corley, T. A. B. (2006). Historical Biographies of Entrepreneurs. In Casson, M., Yeung, B., Basu, A., Wadeson, N. (Eds). 2006. The Oxford Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Oxford University Press • Eikhof, D.R. and Haunschild, A. (2006). Lifestyle Meets Market: Bohemian Entrepreneurs in Creative Industries. Creativity and Innovation Management. 15(3). • Florida, R. (2014). The Rise of the Creative Class, Revisited. New York: Basic Books • HKU. (2010). The Entrepreneurial Dimension of the Cultural and Creative Industries, Hogeschool vor de Kunsten Utrecht, Utrecht • Karhunen, P., et al. (2011). Creative entrepreneurs’ perceptions about entrepreneurial education. Aalto University publication series BUSINESS + ECONOMY. Volume 10 • Kirzner, I. M. (1973). Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chicago Press • Küttim, M. Arvola, K., and Venesaar, U. (2011). Development Of Creative Entrepreneurship: Opinion Of Managers From Estonia, Latvia, Finland And Sweden. Business: Theory and Practice. 12(4), pp. 369-378 • Potts, J. and Cunningham, S. (2008). Four Models Of The Creative Industries. International Journal of Cultural Policy. 14(3), pp. 233–247

222

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Shane, S. (2003). A General Theory of Entrepreneurship: the Individual-Opportunity Nexus. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited • Tscherning, R. W. and Boxenbaum, E. (2011). What do the Creative Industries need? Barriers and Possibilities for Growth in the Creative Industries in Denmark. Center for Culture and Experience Economy. • Wadeson, N. (2006). Cognitive Aspects of Entrepreneurship: Decision-making and attitudes to Risk. In Casson, M., Yeung, B., Basu, A., Wadeson, N. (Eds.) The Oxford Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Oxford University Press

Bibliography • Arnold, M. J. and Reynolds, K. E. (2012). Approach and Avoidance Motivation: Investigating Hedonic Consumption in a Retail Setting. Journal of Retailing. 88(3); pp 399–411 • Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The Exercise of Self-control. New York: W.H. Freedman. In Shane, S. 2003. A General Theory of Entrepreneurship: the Individual-Opportunity Nexus. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited • Casson, M. (2003). The Entrepreneur: An Economic Theory. Cheltenham: Edward Elgar. In Corley, T.A.B. 2006. Historical Biographies Of Entrepreneurs. In Casson, M., Yeung, B., Basu, A., Wadeson, N. eds. 2006. The Oxford Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Oxford University Press • Cangelosi, D. and Schaefer, C. E. (1992). Psychological needs underlying the creative process. Psychological Reports. 71, pp. 321-322 • Chaston, I. and Sadler-Smith, E. (2012). Entrepreneurial Cognition, Entrepreneurial Orientation and Firm Capability in the Creative Industries. British Journal of Management. 23, pp. 415–432 • Cohen W. and D. Levinthal. (1990). Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly. 35(1), pp. 128–152 • Demianczyk, A. C., Jenkins, A. L., Henson, J. M. and Conner, B. T. (2014). Psychometric Evaluation and Revision of Carver and White's BIS/BAS Scales in a Diverse Sample of Young Adults. Journal of Personality Assessment. 96(5) • European Commission. (2010). GREEN PAPER Unlocking the potential of cultural and creative industries. Brussels, 27/04/2010. COM(2010) 183 final • Fairbain, W. R. D. (1938). Prolegomena to a psychology of art. British Journal of Psychology. Volume 28; pp. 288–303. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999 • Florian, A. (2015). Value-Defining Elements Indispensable to the Work of Art and Its Interpretation. Scientific Journal of Humanistic Studies. 7(13); pp. 118–122 • Florida, R. (2011). The Great Reset: How the Post-Crash Economy Will Change the Way We Live and Work. HarperBusiness; reprint edition • Florida, R. (2008). Who's your city. New York: Basic Books • Freud, S. (1908). Creative writers and day-dreaming. In J. Strachey (ed. and trans.). 1959. The standard edition of the complete psychological works of Sigmund Freud. Volume 9; pp. 142-156. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999. Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press

223

MANAGING THE ARTS III

• Freud, S. (1915). The unconscious. In J. Strachey (ed. and trans.). 1957. The standard edition of the complete psychological works of Sigmund Freud. Volume 14; pp. 166-204. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999. Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press • Gedo, J. E. (1983). Portraits of the Artist: Psychoanalysis of Creativity and Its Vicissitudes. New York: Guilford. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999 • Hafer, R. W. and Jones, G. (2015). Are entrepreneurship and cognitive skills related? Some international evidence. Small Business Economics. 44(2); pp. 283-298 • Hagoort, G. and Kooyman, R. ed. (2009). Creative Industries, Colorful Fabric in Multiple Dimensions. Utrecht: Eburon • Hagoort, G., Thomassen, A. and Kooyman, R. ed. (2012). On the Entrepreneurial Principles of the Cultural and Creative Industries. Utrecht: Eburon • Haunschild, A. and Eikhof, D.R. (2009). From HRM to Employment Rules and Lifestyles. Theory Development through Qualitative Case Study Research into the Creative Industries. Zeitschrift für Personalforschung. 23(2), pp. 107–124 • Hernandez-Acosta, J. (2012). Cultural Entrepreneurship: building from the artists’ experience. In Hagoort, G., Thomassen, A. and Kooyman, R. ed. On the Entrepreneurial Principles of the Cultural and Creative Industries. Utrecht: Eburon • Higgs, P., Cunningham,S., and Pagan, J.( 2007). Australia’s Creative Economy: Definitions of the Segments and Sectors. ARC Centre of Excellence for Creative Industries & Innovation (CCI). Brisbane • Howkins, J. (2001). The Creative Economy: How People Make Money From Ideas. New York: Penguin. In HKU. 2010. The Entrepreneurial Dimension of the Cultural and Creative Industries, Hogeschool vor de Kunsten Utrecht, Utrecht • Hägg, O. (2012). Ritual Pedagogy in Entrepreneurial Identity Development. In: European Academy of Management 12th Conference, 6-8 June 2012, Rotterdam. Helsinki: Aalto University School of Economics; pp. 1–31 • Jones, C., Lorenzen, C. J. and Sapsed, J. (2015). Creative Industries: a Typology of Change. In Jones, C., Lorenzen, C. J. and Sapsed, J. (eds.) The Oxford Handbook of Creative Industries. Oxford: Oxford University Press • Jones, C., Lorenzen, C. J. and Sapsed, J. (eds.). 2015. The Oxford Handbook of Creative Industries. Oxford: Oxford University Press • Judge, T., Erez, A., Bono, C. and Thoreson, C. (2002). Discriminant and incremental validity of personal measures. Working paper. University of Florida, US. In Shane, S. (Ed.) A General Theory of Entrepreneurship: the Individual - Opportunity Nexus. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited • KEA. (2016). About us [online] Available from: http://www.keanet.eu/ about-us/ [accessed 28 May 2016]. • Klimstra, T.A, Luyckx, K., Goossens, L., Teppers, E. and De Fruyt, F. (2013). Associations of Identity Dimensions with Big Five Personality Domains and Facets. European Journal of Personality. 27, pp. 213–221 • Knight, F. (1921). Risk, Uncertainty an Profit. New York, US: Augustus Kelly. In Shane, S. (Ed.) A General Theory of Entrepreneurship: the Individual-Opportunity Nexus. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited • Landry, C. (2015). Cities of ambition. UK. Comedia

224

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Ministry of Culture. (2016). Creative industries [online] Available from: http://www.kul.ee/en/activities/ creative-industries [accessed 26 March 2016]. • Ministry of Culture. (2015). Loomemajanduse tugistruktuuride, ühisprojektide ja ekspordivõimekuse arendamise toetamise tingimused ja kord. Estonian Ministry of Culture regulation. 2015 • Nesta. (2016). About us [online] Available from: http://www.nesta.org.uk/ about-us [accessed 28 May 2016]. • O’Connor, J. (2010). The cultural and creative industries: a literature review (2nd ed.). Creativity, Culture and Education Series. Creativity, Culture and Eduction, London • Rotter, J.B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs: General an Applied. 80(1). In Shane, S. (Ed.) A General Theory of Entrepreneurship: the Individual-Opportunity Nexus. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited • Sharpe, E. F. (1930). Certain aspects of sublimation and delusion. International Journal of Psychoanalysis. Volume 11. pp 12–23. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. (Eds.) 1999. Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press • Sharpe, E. F. (1950). Similar and divergent unconscious determinants underlying the sublimations of pure art and pure science. In M. Brierly (ed.). Collected papers on psychoanalysis. pp. 137-154. London: Hogarth. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999. Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press • Smilor, R. W. and Gill, M. D. (1986). The New Business Incubator. Linking Talent, Technology, Capital and Know-How. Toronto: Lexington Books • Stokes, A. (1963). Painting and the inner world. London: Tavistock. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999. Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press • The Myers & Briggs Foundation. s.a. MBTI® Basics [online] Available from: http://www.myersbriggs.org/my-mbti-personalitytype/mbti-basics/ [accessed 27 March 2016]. • Tortoriello, M. (2015). The Social Underpinnings Of Absorptive Capacity: The Moderating Effects Of Structural Holes On Innovation Generation Based On External Knowledge. Strategic Management Journal. 36, pp. 586–597 • Trifan, A. and Suciu, G. (2015). Analysing Performance Through Value Creation. Series V: Economic Sciences. 8(2) • Zahra, S. A. and George, G. (2002). Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension. Academy of Management Review. 27(2); pp. 185–203

225

MANAGING THE ARTS III

Loovettevõtjate toetamine. Kommunikatsioonilünk Kristiina Urb

Sissejuhatus Magistritöö eesmärk on luua uut teadmist loovettevõtjate kohta ning uurida kommunikatsioonilünka loov- ja tavaettevõtjate vahel. Seeläbi soovib autor panustada loovettevõtluse valdkonna arendamisse. Autori huvi valdkonda uurida tuleneb asjaolust, et ta on alates 2008. aastast loovettevõtja olnud ning tegeleb praegu iga päev teiste loovettevõtjate nõustamisega. Koostöö loov- ja tavaettevõtjate vahel on äärmiselt oluline, kuna nad saavad üksteisele toeks olla, näiteks teineteise konkurentsivõime tugevdamise või erialateadmiste jagamise kaudu (Küttim jt, 2011; Carsrud ja Brännback, 2011; Tscherning ja Boxenbaum, 2011). Siiski näitab autori kogemus, et tihti see koostöö ei toimi ning seetõttu on oluline teemat uurida. Loomemajandus, mille keskmes on loovettevõtja, muudab ja mõjutab majandust ja ühiskonda äärmiselt tugevalt (Potts ja Cunningham, 2008; Bakhshi jt, 2008; Audretsch ja Belitski, 2013; Florida, 2014). Siiski näitavad varasemad uurimused, et eri põhjustel ei ole loovettevõtjatel alati võimalik oma täit potentsiaali rakendada (HKU, 2010; Küttim jt, 2011; Tscherning ja Boxenbaum, 2011; Karhunen jt, 2011; Dreesmann jt, 2013).

Teoreetiline taust Terminid Peamised töös kasutatud terminid on loovettevõtja ja tavaettevõtja. Loovettevõtja on töös defineeritud kui loomemajandussektoris tegutsev ettevõtja, kes kasutab toodete ja teenuste loomiseks ja arendamiseks piiratud ressurssidena individuaalset loovust, talenti ja oma oskuseid. Inimene, kes neid piiratud ressursse evib, on ettevõtja ise või oluline osa ettevõtte peamisest juhtimisüksusest. Tavaettevõtja on defineeritud kui ettevõtja, kes tegutseb mõnes muus majandussektoris kui loomemajandus. Siinkohal on oluline märkida, et liitel tava- ei ole ühtegi negatiivset konnotatsiooni, see ei tähenda vähem uuenduslikku. Terminite loovettevõtja ja tavaettevõtja eristus on loodud selleks, et uurida kahte uurimisobjekti võrdsetel alustel. Lisaks on töös kasutatud akronüümi ESCE (entities with an aim to support creative entrepreneurs), mis tähistab üksuseid, mille eesmärk on loovettevõt226

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

jaid toetada. Nendeks võivad olla ettevõtlusinkubaatorid ja -kiirendid, aga ka ülikoolide eelinkubatsiooni programmid. Kommunikatsioonilünga all on töös mõeldud igapäevaseid loov- ja tavaettevõtjate vahelisi kommunikatsiooniprotsesse, mille peamine eesmärk on teha koostööd, ning nende protsesside raskusi, mis muudavad kommunikatsiooni kahe poole vahel keerulisemaks.

Uurimisküsimus Magistritöö peamine uurimisküsimus on järgmine: • Kuidas toetada loovettevõtjaid ning luua sidemeid tava- ja loovettevõtjate vahel? Peamist uurimusküsimust täiendab järgmine lisaküsimus: • Kuidas tajuvad üksused, mille eesmärk on toetada loovettevõtjaid (ESCE, nt inkubaatorid ja ärikiirendid), kommunikatsiooni tava- ja loovettevõtjate vahel?

Uurimisküsimus

Uurimistöö eesmärk

Kuidas toetada loovettevõtjaid ning luua sidemeid tava- ja loovettevõtjate vahel?

Luua uut teadmist loovettevõtjate kohta – kas ja kui palju erinevad nad tavaettevõtjast. Identifitseerida võimalikud motivatsiooni erinevused loov- ja tavaettevõtjate vahel. Mõista kommunikatsioonilünga olemust ja selle seost motivatsiooniga.

Kuidas tajuvad üksused, mille eesmärk on toetada loovettevõtjaid (ESCE, nt inkubaatorid ja ärikiirendid), kommunikatsiooni tava- ja loovettevõtjate vahel?

Mõista, kui ilmne on kommunikatsioonilünk loovettevõtjate toetamisel

Tabel 1. Uurimisküsimused ja uurimistöö eesmärgid

Selleks et vastata peamisele uurimusküsimusele, kasutab autor Scott Shane’i (2003) ettevõtlusraamistikku individual-opportunity nexus (IO Nexus). See raamistik võimaldab uurida, kuivõrd loov- ja tavaettevõtja teineteisest erinevad. Mõistmaks võimalikku motivatsiooniga seotud erinevust loov- ja tavaettevõtja vahel analüüsib autor suhet loovuse ja motivatsiooni vahel. Autor keskendub peamiselt sisemisele ja välisele motivatsioonile (Collins ja Amabile, 1999) ning analüüsib seda ettevõtluse kontekstis (Eikhof ja Haunschild, 2006; Carsrud ja Brännback, 2011). Seejärel näitab autor, kuidas ettevõtlus ja motivatsioon võivad panustada kommunikatsioonilünga tekkimisele loov- ja tavaettevõtjate vahel. 227

MANAGING THE ARTS III

Uurimistöö lisaküsimusele vastamiseks uurib autor, kuivõrd ilmne on kommunikatsioonilünk loovettevõtja igapäevasel toetamisel, näiteks ettevõtlusinkubaatorites ja -kiirendites.

Teoreetiline raamistik Töö teooreetiline osa uurib (1) loov- ja tavaettevõtjat, et saada aru, kas ja kui palju nad teineteisest erinevad, ning (2) võimalikke motivatsioonist tulenevaid erinevusi loov- ja tavaettevõtja vahel, et mõista, kuidas ettevõtlus ja motivatsioon võivad mõjutada kommunikatsioonilünga tekkimist loov- ja tavaettevõtjate vahel. Scott Shane’i (2003) IO Nexuse raamistik näitab, et ettevõtlusega alustamine sõltub lisaks ettevõtlusvõimalustele ka sellest, millised omadused iseloomustavad indiviidi, kes neid võimalusi rakendab (Casson, 2005). Ainult need inimesed, kel on olemas vajalikud omadused, avastavad uusi ettevõtlusvõimalusi (Shane, 2003; Casson, 2005). Töö autori huvi on analüüsida, kuidas need sobilikud omadused mõjutavad loovettevõtjaid. Kirjanduses eristatakse kahte peamist ettevõtlusvõimaluste ilmnemise suunda – need on Joseph Schumpeteri 1934. aastal ja Israel Kirzneri 1973. aastal pakutud nägemus selle kohta, kuidas uued ettevõtlusvõimalused tekivad. Peamine erinevus nende kahe suuna vahel seisneb küsimuses, kas uue ettevõtlusvõimaluse tekkimiseks on vaja täiesti uue informatsiooni olemasolu või piisab juba olemasoleva info uue nurga alt vaatamisest (Shane, 2003; Casson, 2005; Carter, 2006; Casson jt, 2006; Corley, 2006). Kirzner (1973) usub, et piisab olemasoleva informatsiooni uudsest kasutamisest. Schumpeter (1934) seevastu pidas oluliseks uue informatsiooni esiletulekut kas tehnoloogias, poliitikas ja seadusandluses või sotsiaal- ja demograafia valdkonnas toimuvate muudatuste kaudu (Carter, 2006; Casson, 2005). Selliste muudatuste ilmnemist ja nende pinnalt uute ettevõtlusvõimaluste tekkimist tähistas ta terminiga creative destruction, mis tähendab vanade majandusstruktuuride lõhkumist ja uute loomist (Shane, 2003; Carter, 2006). Osa teadlasi peab ka loomemajandust üheks vanade majandusstruktuuride lõhkujaks (Potts ja Cunningham, 2008). Tänapäeval on hakatud väitma, et tegelikult eksisteerivad mõlemad uute ettevõtlusvõimaluste tekkimise viisid ja need iseloomustavad vaid erinevaid võimaluste vorme (Shane, 2003; Carter, 2006). Kuna Schumpeteri kirjeldatud suunda on tihti seostatud innovatsiooni ja uute võimaluste loomisega, siis kuuluvad loovettevõtjad ilmselt peamiselt selle suuna esindajate hulka (Corley, 2006). Järgmisena tasub uurida inimesi, kes ettevõtlusvõimalusi avastavad ja kasutavad. Vastavalt IO Nexuse raamistikule jagatakse erinevused ettevõtjate ja mitteettevõtjate vahel kahte suuremasse kategooriasse: mittepsühholoogilised ja psühholoogilised tegurid (Shane, 2003). Autor usub, et erinevus loov- ja ta228

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

vaettevõtjate vahel avaldub peamiselt psühholoogiliste tegurite näol, täpsemalt erinevas motivatsioonis (miks avastatud ettevõtlusvõimalust ellu viia). Motivatsiooni käsitletakse töös sisemise ja välise motivatsiooni erinevustest lähtudes. Kui vaadelda motivatsiooni ja loovuse suhet, siis loovettevõtja definitsiooni põhjal saab järeldada, et loovus ja loometegevus on ühed olulisemad tegurid loovettevõtja edukas toimimises, kuna nende peale on ehitatud loovettevõtja väärtuspakkumine. Seega võib öelda, et loovettevõtja puhul on küsimus „mis motiveerib ettevõtluseks?“ sama oluline kui „mis motiveerib looma?“. Collins ja Amabile (1999) on kogunud empiirilist materjali, mis näitab, et loometegevus nõuab kõrgel tasemel motiveeritust. Teadlased on pikalt vaielnud, mis tüüpi motivatsiooni täpselt vaja on. 1983. aastal tutvustas Amabile termineid sisemine ja välimine motivatsioon (intrinsic and extrinsic motivation). Sisemine motivatsioon tähendab, et indiviid näeb tegevust huvitava, kaasahaarava, rahuldust pakkuva või isiklikus plaanis väljakutsuvana ehk naudinguna tööst enesest (Collins ja Amabile, 1999; Wadeson, 2006; Abuhamdeh ja Csikszentmihalyi, 2009). Seevastu välise motivatsiooni puhul võtab indiviid tegevuse ette välise auhinna tõttu, mille ta sellisel juhul saab (Collins ja Amabile, 1999).

Sisemine motivatsioon

Millegi tegemine tegemise enda pärast: Huvitav, haarav, rahuldav või individuaalselt proovilepanev tegevus Proovilepanek ning töö enda nautimine

Väline motivatsioon

Millegi tegemine välise tunnustuse nimel: Võistluse võitmine Mõne kriteeriumi täitmine Väline tunnustus

Joonis 1. Sisemine ja väline motivatsioon

Autor oletab, et loovettevõtjad on pigem sisemiselt motiveeritud, kuna see võimaldab rohkem loovaid lahendusi luua, selle asemel et teha midagi vaid välise, näiteks rahalise auhinna nimel (Collins ja Amabile, 1999; HKU, 2010; Carsrud ja Brännback, 2011; Küttim jt, 2011; Florida, 2012). Tavaettevõtjad seevastu otsustavad avastatud ettevõtlusvõimalusi rakendada pigem välise motivatsiooni toel, näiteks kasumi teenimiseks (Abuhamdeh ja Csikszentmihalyi, 229

MANAGING THE ARTS III

2009; Carsrud ja Brännback, 2011). See võib loovettevõtjates tekitada tunde, et neid motiveerivad ettevõtluseks valed tegurid, ning seetõttu võivad nad tunda, et ei ole samaväärsed ettevõtjad kui tavaettevõtjad (Küttim jt, 2011). Motivatsioon Sisemine

Väline

IO nexus Loovettevõtja

Tavaettevõtja

KOMMUNIKAATSIOONI LÜNK

Joonis 2. Töö teoreetiline taust

Välja toodud motivatsiooni erinevuse tõttu võivad loov- ja tavaettevõtjad tajuda, et nad ei kuulu ühte ja samasse ettevõtluskeskkonda. Autor usub, et nii loov- kui ka tavaettevõtjad kuuluvad samasse ettevõtluskeskkonda ning peaksid koostööd tegema, kuna sellest võivad kasu saada mõlemad pooled.

Ettevõtluskeskkond Loovettevõtja Tavaettevõtja

Joonis 3. Võimalik samasse ettevõtluskeskkonda kuulumise tajumine loov- ja tavaettevõtjatel

Samasse ettevõtluskeskkonda kuulumise tajumist saavad mõjutada ka ESCEd, kuna nende eesmärk on loovettevõtjaid toetada. Koostöö ja kommunikatsiooni edendamine loov- ja tavaettevõtjate vahel on üks viis selle tegemiseks. Esiteks saab ESCE võtta mentori rolli ning aidata loovettevõtjatel näha, et 230

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

nad kuuluvad tavaettevõtjatega samasse ettevõtluskeskkonda. Teiseks saavad ESCEd pakkuda loov- ja tavaettevõtjatele ühist ruumi kohtumiseks ning kogemuste ja teadmiste vahetamiseks, et ettevõtjad saaksid üksteist paremini tundma õppida. Seetõttu on ka ESCEdel oluline mõista kommunikatsiooniprotsesse loov- ja tavaettevõtjate vahel, et pakkuda võimalikult häid lahendusi ja viise koostöö edendamiseks.

Meetod Uurimistöös kasutati kvalitatiivset uurimismeetodit. Tehti poolstruktureeritud intervjuusid loovettevõtjate ja loovettevõtjaid toetavate inkubaatorite esindajatega Eestist, Soomest ja Rootsist. Uurimuse eesmärk ei ole teha statistilisi järeldusi, vaid luua fenomeni kohta uut teadmist. Et leida intervjueeritavad ESCE ja loovettevõtjate esindajad, kasutas autor purposive sampling’u tehnikat. Uurimus ei piira empiirilist andmete kogumist demograafiliste näitajate alusel (nt geograafiline regioon), kuna eesmärk on luua üldist uut teadmist loovettevõtjate kohta. Töö raames intervjueeriti loovettevõtjad, kes tegutsevad Eestis (kokku kuus erinevat loovettevõtjat). Kuna definitsioonile vastavaid ESCEsid on Eestis vähe, siis tehti intervjuusid nende esindajatega nii Eestist, Soomest kui ka Rootsist (kokku kümme esindajat neljast äriinkubaatorist, mis toetavad loovettevõtjaid).

Analüüs ja tulemused Intervjuudest kogutud andmed korrastati ja kategoriseeriti järgmiselt: (1) sarnasused ja erinevused loovettevõtja ja tavaettevõtja vahel, (2) motivatsioon, (3) kommunikatsioonilünk, (4) ESCEde taju kommunikatsioonilüngast, (5) loovettevõtjate katsumused, (6) ESCEde toetus loovettevõtjatele. Uurimistulemused näitavad, et erinevus selles, mis motiveerib loov- ja tavaettevõtjaid ettevõtlusega alustama, on tajutav. Seetõttu võivad loov- ja tavaettevõtjad näha üksteist erinevana ning tajuda, et nad ei kuulu päris samasse ettevõtluskeskkonda. See omakorda võib viia kommunikatsioonilüngani ettevõtjate vahel. Loovettevõtjate motivatsiooni mõistmine on oluline ka üksustele, kelle eesmärk on loovettevõtjate toetamine. Niimoodi oskavad ESCEd loovettevõtjaid paremini nõustada teemadel, mis puudutavad kommunikatsiooni ja koostööd tavaettevõtjatega.

231

MANAGING THE ARTS III

Ettevõtlusvõimaluse rakendamise motivatsioon

Põhjus, miks ettevõtjad tajuvad, et nad ei kuulu päris samasse ettevõtluskeskkonda.

Loovettevõtja

Tavaettevõtja

Sisemine motivatsioon

Väline motivation

Sisemine motivatsioon

Väline motivation

Joonis 4. Nähtav joondumine ettevõtlusvõimaluse rakendamise motivatsiooni ning põhjuse vahel, miks ettevõtjad tajuvad, et nad ei kuulu samasse ettevõtluskeskkonda

Kokkuvõte Uurimistulemused näitavad, et selleks et loovettevõtjat paremini toetada, on oluline mõista, mis motiveerib neid ettevõtlusega alustama, kuna see võib erineda tavaettevõtja motivatsioonist. Loovettevõtjad võivad olla motiveeritud pigem sisemisest tahtest ning tavaettevõtjad välisest motivatsioonist. See võib viia kommunikatsioonilüngani ettevõtetevahelises suhtluses, mis omakorda mõjutab nendevahelist koostööd.

Kasutatud kirjandus • Abuhamdeh, S. and Csikszentmihalyi, M. (2009). Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations in the Competitive Context: An Examination of Person–Situation Interactions. Journal of Personality. 77(5) • Audretsch, D.B. and Belitski, M. (2013). The Missing Pillar: the Creativity Theory of Knowledge Spillover Entrepreneurship. Small Business Economics. 41(4), pp. 819-836 • Bakhshi, H., McVittie, E., and Simmie, J. (2008). Creating Innovation: Do The Creative Industries Support Innovation In The Wider Economy? London: NESTA • Carsrud, A. and Brännback, M. (2011). Entrepreneurial Motivations: What Do We Still Need to Know? Journal of Small Business Management. 49(1), pp. 9–26 • Casson, M. (2005). The Individual – Opportunity Nexus: A Review of Scott Shane: A General Theory of Entrepreneurship. Small Business Economics. 24, pp. 423–430 • Casson, M., Yeung, B., Basu, A., Wadeson, N. eds. (2006). The Oxford Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Oxford University Press • Carter, M. (2006). Entrepreneurship and Marketing. In Casson, M., Yeung, B., Basu, A., Wadeson, N. (Eds.) The Oxford Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Oxford University Press • Collins, M. A. and Amabile, T. M. (1999). Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (Ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press

232

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Corley, T. A. B. (2006). Historical Biographies of Entrepreneurs. In Casson, M., Yeung, B., Basu, A., Wadeson, N. (Eds). 2006. The Oxford Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Oxford University Press • Eikhof, D.R. and Haunschild, A. (2006). Lifestyle Meets Market: Bohemian Entrepreneurs in Creative Industries. Creativity and Innovation Management. 15(3). • Florida, R. (2014). The Rise of the Creative Class, Revisited. New York: Basic Books • HKU. (2010). The Entrepreneurial Dimension of the Cultural and Creative Industries, Hogeschool vor de Kunsten Utrecht, Utrecht • Karhunen, P., et al. (2011). Creative entrepreneurs’ perceptions about entrepreneurial education. Aalto University publication series BUSINESS + ECONOMY. Volume 10 • Kirzner, I. M. (1973). Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chicago Press • Küttim, M. Arvola, K., and Venesaar, U. (2011). Development Of Creative Entrepreneurship: Opinion Of Managers From Estonia, Latvia, Finland And Sweden. Business: Theory and Practice. 12(4), pp. 369-378 • Potts, J. and Cunningham, S. (2008). Four Models Of The Creative Industries. International Journal of Cultural Policy. 14(3), pp. 233–247 • Shane, S. (2003). A General Theory of Entrepreneurship: the Individual-Opportunity Nexus. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited • Tscherning, R. W. and Boxenbaum, E. (2011). What do the Creative Industries need? Barriers and Possibilities for Growth in the Creative Industries in Denmark. Center for Culture and Experience Economy. • Wadeson, N. (2006). Cognitive Aspects of Entrepreneurship: Decision-making and attitudes to Risk. In Casson, M., Yeung, B., Basu, A., Wadeson, N. (Eds.) The Oxford Handbook of Entrepreneurship. Oxford: Oxford University Press

Bibliograafia • Arnold, M. J. and Reynolds, K. E. 2012. Approach and Avoidance Motivation: Investigating Hedonic Consumption in a Retail Setting. Journal of Retailing. Volume 88, issue 3. pp 399–411. • Bandura, A. 1997. Self-efficacy: The Exercise of Self-control. New York: W.H. Freedman. In Shane, S. 2003. A General Theory of Entrepreneurship: the Individual-Opportunity Nexus. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited. • Cangelosi, D. and Schaefer, C. E. 1992. Psychological needs underlying the creative process. Psychological Reports. Volume 71. pp 321-322. • Chaston, I. and Sadler-Smith, E. 2012. Entrepreneurial Cognition, Entrepreneurial Orientation and Firm Capability in the Creative Industries. British Journal of Management. Volume 23. 2012. pp. 415–432. • Cohen W. and D. Levinthal. 1990. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quar-terly. Volume 35, issue 1. pp 128-152. • Demianczyk, A. C., Jenkins, A. L., Henson, J. M. and Conner, B. T. 2014. Psychometric Evaluation and Revision of Carver and White's BIS/BAS Scales in a Diverse Sample of Young Adults. Journal of Personality Assessment. Volume 96, issue 5. • European Commission. 2010. GREEN PAPER Unlocking the potential of cultural and creative industries. Brussels, 27.4.2010. COM(2010) 183 final. • Fairbain, W. R. D. 1938. Prolegomena to a psychology of art. British Journal of Psychology. Volume 28. pp 288-303. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999.

233

MANAGING THE ARTS III

• Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press. • Florian, A. 2015. Value-Defining Elements Indispensable to the Work of Art and Its Interpretation. Scientific Journal of Humanistic Studies. Volume 7, issue 13. pp 118-122. • Florida, R. 2011. The Great Reset: How the Post-Crash Economy Will Change the Way We Live and Work. HarperBusiness; Reprint edition. • Florida, R. 2008. Who's your city. New York: Basic Books. • Freud, S. 1908. Creative writers and day-dreaming. In J. Strachey (ed. and trans.). 1959. The standard edition of the complete psychological works of Sigmund Freud. Volume 9. pp. 142-156. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999. Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press. • Freud, S. 1915. The unconscious. In J. Strachey (ed. and trans.). 1957. The standard edition of the complete psychological works of Sigmund Freud. Volume 14. pp. 166-204. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999. Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press. • Gedo, J. E. 1983. Portraits of the Artist: Psychoanalysis of Creativity and Its Vicissitudes. New York: Guilford. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999. • Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press. • Hafer, R. W. and Jones, G. 2015. Are entrepreneurship and cognitive skills related? Some international evidence. Small Business Economics. Volume: 44, issue 2. pp 283-298. • Hagoort, G. and Kooyman, R. ed. 2009. Creative Industries, Colorful Fabric in Multiple Dimensions. Utrecht: Eburon. • Hagoort, G., Thomassen, A. and Kooyman, R. ed. 2012. On the Entrepreneurial Principles of the Cultural and Creative Industries. Utrecht: Eburon. • Haunschild, A. and Eikhof, D.R. 2009. From HRM to Employment Rules and Lifestyles. Theory Development through Qualitative Case Study Research into the Creative Industries. Zeitschrift für Personalforschung. Volume: 23, issue 2. pp 107-124. • Hernandez-Acosta, J. 2012. Cultural Entrepreneurship: building from the artists’experience. In Hagoort, G., Thomassen, A. and Kooyman, R. ed. 2012. On the Entrepreneurial Principles of the Cultural and Creative Industries. Utrecht: Eburon. • Higgs, P., Cunningham,S., Pagan, J. 2007. Australia’s Creative Economy: Definitions of the Segments and Sectors. ARC Centre of Excellence for Creative Industries & Innovation (CCI). Brisbane. • Howkins, J. 2001. The Creative Economy: How People Make Money From Ideas. New York: Penguin. In HKU. 2010. The Entrepre-neurial Dimension of the Cultural and Creative Industries, Hogeschool vor de Kunsten Utrecht, Utrecht. • Hägg, O. 2012. Ritual Pedagogy in Entrepreneurial Identity Development. In: European Academy of Management 12th Conference, 6-8 June 2012, Rotterdam. Helsinki: Aalto University School of Economics. pp.1-31. • Jones, C., Lorenzen, C. J. and Sapsed, J. 2015. Creative Industries: a Typology of Change. In Jones, C., Lorenzen, C. J. and Sapsed, J. (eds.). 2015. The Oxford Handbook of Creative Industries. Oxford: Oxford University Press.

234

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

• Jones, C., Lorenzen, C. J. and Sapsed, J. (eds.). 2015. The Oxford Handbook of Creative Industries. Oxford: Oxford University Press. • Judge, T., Erez, A., Bono, C. and Thoreson, C. 2002. Discriminant and incremental validity of personal measures. Working paper. University of Florida, US. In Shane, S. 2003. A General Theory of Entrepreneurship: the Individual-Opportunity Nexus. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited. • KEA. 2016. About us. [Online]. [Accessed 28 May 2016]. Available from: http://www.keanet.eu/ about-us/. • Klimstra, T.A, Luyckx, K., Goossens, L., Teppers, E. and De Fruyt, F. 2013. Associations of Identity Dimensions with Big Five Personality Domains and Facets. European Journal of Personality. Volume 27. pp 213-221. • Knight, F. 1921. Risk, Uncertainty an Profit. New York, US: Augustus Kelly. In Shane, S. 2003. A General Theory of Entrepreneurship: the Individual-Opportunity Nexus. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited. • Landry, C. 2015. Cities of ambition. UK. Comedia. • Ministry of Culture. 2016. Creative industries. [Online]. [Accessed 26 March 2016]. Available from: http:// www.kul.ee/en/activities/creative-industries. • Ministry of Culture. 2015. Loomemajanduse tugistruktuuride, ühisprojektide ja ekspordivõimekuse arendamise toetamise tingimused ja kord. Estonian Ministry of Culture regulation. 2015. • Nesta. 2016. About us. [Online]. [Accessed 28 May 2016]. Available from: http://www.nesta.org.uk/ about-us. • O’Connor, J. 2010. The cultural and creative industries : a literature review (2nd ed.). Creativity, Culture and Education Series. Creativity, Culture and Eduction, London. • Rotter, J.B. 1966. Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs: General an Applied. Volume 80, issue 1. In Shane, S. 2003. A General Theory of Entrepreneurship: the Individual-Opportunity Nexus. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited. • Sharpe, E. F. 1930. Certain aspects of sublimation and delusion. International Journal of Psychoanalysis. Volume 11. pp 12-23. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999. Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press. • Sharpe, E. F. 1950. Similar and divergent unconscious determinants underlying the sublimations of pure art and pure science. In M. Brierly (ed.). Collected papers on psychoanalysis. pp. 137-154. London: Hogarth. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999. Mo-tivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press. • Smilor, R. W. and Gill, M. D. 1986. The New Business Incubator. Linking Talent, Technology, Capital and Know-How. Toronto: Lexington Books. • Stokes, A. 1963. Painting and the inner world. London: Tavistock. In Collins, M. A. and Amabile, T. M. 1999. Motivation and Creativity. In Sternberg, R. J. (ed.). 1999. Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press. • The Myers & Briggs Foundation. s.a. MBTI® Basics. [Online]. [Accessed 27 March 2016]. Available from: http://www.myersbriggs.org/my-mbti-personalitytype/mbti-basics/. • Tortoriello, M. 2015. The Social Underpinnings Of Absorptive Capacity: The Moderating Effects Of Structural Holes On Innovation Generation Based On External Knowledge. Strategic Management Journal. Volume 36. pp 586-597. • Trifan, A. and Suciu, G. 2015. Analysing Performance Through Value Creation. Series V: Economic Sciences. Volume 8, issue 2. • Zahra, S. A. and George, G. 2002. Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension. Academy of Management Review. Volume 27, issue 2. pp. 185-203.

235

MANAGING THE ARTS III

How can we give new impetus to the development of the creative economy? Ragnar Siil

The conscious development of creative industries in Estonia has made a great leap in the last 15 years. As a result, awareness of creative entrepreneurship in comparisons internationally is very high, with a support network developed to contribute to the creative industries via creative incubators, development centres, accelerators and creative clusters. Export projects by cultural pro-fessionals and creative entrepreneurs are endorsed, new infrastructure is being established and investments are being made in cooperative initiatives between creative and regular entrepreneurs. These and many other initiatives have not been implemented only with the support of the public sector; there has been a considerable contribution to the field by the private sector. Therefore, it could be said that the creative economy is a success story. And yet it feels like the advancement of the field is at a standstill, and the search for new development momentum has failed because makers have fallen into a comfort zone, and new innovative approaches to supporting the creative industries through new business models and reaching out to international markets have not been utilised. Where does this conflict come from? Iceland is small, but there are plenty of success stories. In addition to important local agents, who enrich the national cultural landscape, there are worldclass makers from different fields from this country. The islandâ&#x20AC;&#x2122;s musicians belong among the worldâ&#x20AC;&#x2122;s elite, products by designers can be found in stores all over Europe, the film industry offers a quality service to deliver movies and TV series, be it James Bond or Game of Thrones to mention but two. The success of the Estonian creative economy has failed to introduce such a breakthrough. There are thousands of agents, but a few exporters. The reason for this might be the absence of knowledge and skills or the lack of motivation (lifestyle entrepreneurship is sufficient and higher goals are not set), but in general, today there is nowhere to grow, and if we would like to take the field to a serious level, we need to find new inspiration. Otherwise, we are going to remain at the level of fine craftsmen, who do not have access to the international A-league. It can be true, that the motivation for creative people to be engaged in entrepreneurship differs from that of regular entrepreneurs, but that does not mean that creative individuals do not have ambition. At times, they have even more. The task of the state is to provide favourable conditions to fully employ this potential. Our goal should not be to impel all creative people to be en-trepreneurs, which in turn could result in a mediocre creative individual with average entrepreneurial skills. Instead, we need to put the effort in to make sure that 236

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

creative people have partners, who can help them successfully execute their ideas â&#x20AC;&#x201C; mediators, producers, managers, organizers, marketers and so on. Creative entrepreneurs and mediators should not be confined by Estonian experience; it is important to support their education and practice in foreign countries, in the creative industry centres and cultural Meccas. Key individuals and decision-makers need to be brought here, just as Tallinn Music Week brings our musicians and the elite of the European music industry together here in our own home. Even if we cannot name any Icelandic brand, we know for sure that Iceland is a creative country. We need to put the effort in to make Designed in Estonia a mark of quality and not a disgrace in the world.

237

MANAGING THE ARTS III

Kuidas anda loomemajanduse arengule uus hoog? Ragnar Siil

Loomemajanduse valdkonna teadlik arendamine Eestis on viimase 15 aasta jooksul teinud suure hüppe. Selle tulemusena on teadlikkus loomeettevõtlusest rahvusvahelises võrdluses väga kõrge, välja on arendatud loomemajandust toetav tugivõrgustik koos loomeinkubaatorite, kiirendite, arenduskeskuste ja loovate klastritega. Toetatakse kultuurivaldkonna professionaalide ja loomeettevõtjate ekspordiprojekte, rajatakse uut taristut ja investeeritakse koostööalgatustesse loome- ja tavaettevõtete vahel. Need ja palju teised algatused ei ole ellu viidud ainult avaliku sektori toel, erasektori panus valdkonna arendamisse on märgatav. Seega võiks öelda, et loomemajanduse näol on tegemist edulooga. Ja ometi tundub, et valdkonna edenemine on toppama jäänud ning uut arenguimpulssi pole suudetud leida, tegijad on jäänud mugavustsooni ja uuenduslikke vaatenurki loomeettevõtete toetamisel uute ärimudelite rakendamisel ja rahvusvahelistele turgudele jõudmisel pole rakendatud. Millest selline vastuolu? Island on väike, aga edulugusid on varnast võtta. On kohaliku tähtsusega tegijad, kes rikastavad kodust kultuurimaastikku, aga lisaks tuleb sellest riigist maailmatasemel tegijaid mitmes valdkonnas. Saareriigi muusikud kuuluvad maailma absoluutsesse tippu, disainerite toodangut leiab poodidest üle Euroopa, filmitööstus pakub kvaliteetset teenust filmide ja teleseriaalide tootmisel, olgu nimetatud kasvõi „James Bond“ või „Troonide mäng“. Just sellist läbimurret meie loomemajanduse edulugu Eestis polegi toonud. On tuhandeid tegelejaid, aga eksportivaid ettevõtteid napib. Ehk on põhjus oskuste ja teadmiste puudumises või väheses motivatsioonis (elustiiliettevõtlus on piisav ja ei seatagi kõrgemaid sihte), aga igatahes on lagi praeguseks ette tulnud ja kui soovime viia valdkonda tõsiseltvõetavale tasemele, peame valdkonnale uue hingamise andma. Vastasel juhul jääme tublide käsitööliste tasandile, kellel rahvusvahelisse kõrgliigasse asja pole. Võib olla tõsi, et loomeinimeste motivatsioon ettevõtlusega tegelemiseks erineb tavaettevõtjate omast, aga see ei tähenda, et loomeinimestel puuduks ambitsioon. Vastupidi, neil on seda kohati rohkem kui teistel. Riigi ülesanne on luua soodsad tingimused selle potentsiaali igakülgseks rakendamiseks. Meie eesmärk ei peaks olema kasvatada kõikidest loomeinimestest ettevõtjaid, sest selle tulemuseks võib olla keskmisel tasemel loovisik koos keskmisel tasemel ettevõtlusoskustega. Selle asemel peame nägema vaeva, et loomeinimestel oleks partnerid, kes aitaks neil ideid edukalt realiseerida – vahendajad, produtsendid, mänedžerid, korraldajad, turundajad jpt. Loomeettevõtjad ja vahenda238

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

jad ei tohiks piirduda Eesti kogemusega, oluline on toetada nende õppimist ja praktiseerimist välisriikides, loomemajanduse keskustes ja kultuurimekades. Võtmeisikud ja otsustajad tuleb tuua siia kohapeale, nii nagu Tallinn Music Week viib siinsamas kodus kokku meie omad muusikud ja Euroopa muusikatööstuse koorekihi. Isegi kui me ei oska nimetada ühtegi Islandi brändi, siis teame kahtlemata, et Island on loov riik. Peame töötama selle nimel, et Designed in Estonia oleks maailmas kvaliteedimärk, mitte häbiasi.

239

MANAGING THE ARTS III

Managerial implications 1. Think about the idea that physical sales (of intellectual or artistic outputs) will in most cases create more revenue; however, the value of licensing through digital presence lies in the variety of achievable outcomes that can have a critical impact on success. 2. Do not get disappointed too quickly â&#x20AC;&#x201C; new ways of licensing (as with other paradigmatic changes) need the philosophical readiness of the creative field. 3. Determine what motivates you or your partners to engage in business. It is important to understand what motivates entrepreneurs to engage in enterprise as this may differ between creative and common entrepreneurs. 4. Find out about the different theories in arts management (e.g. cluster theory). Applying a new (in this case theoretical) perspective towards your organization, process management or existing system makes it possible to find novel cooperation, problem-solving approaches and development paths. 5. Do not forget that management concepts alone do not add value to the arts and culture. It is the meaningful appropriation that does. 6. Popularizing research helps in alleviating misconceptions and stereotypes. Learning about other organizations and practices facilitates self-reflection, strengthening your own identity in the field.

240

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Suunised kultuurikorraldajale 1. Mõtle, et (intellektuaalse ja kunstilise väljundi) füüsilise müügi idee toob enamikel juhtudel tulu, kuid digitaalses keskkonnas litsentsimise väärtus seisneb saavutatud tulemustel, mis võivad edu mõjutada. 2. Ära kiirusta pettumisega – uued litsentsimisviisid (ja teised paradigmaatilised muutused) vajavad loominguvaldkonnas filosoofilist valmisolekut. 3. Määra kindlaks, mis motiveerib nii sind kui ka sinu partnereid äriga tegelema. On oluline mõista, mis motiveerib ettevõtjaid ettevõtlusega tegelema, kuna see võib loome- ja tavaettevõtjate vahel erineda. 4. Uuri eri kultuurikorraldusteooriate, näiteks klastriteooria kohta. Uute (teoreetiliste) väljavaadete kohaldamine organisatsioonis, protsessijuhtimises või olemasolevas süsteemis võimaldab leida uudseid probleemilahendusviise, arengusuundasid ja koostööd. 5. Ära unusta, et mitte juhtimiskontseptsioonid ise ei anna kunstile ja kultuurile väärtust, vaid nende mõtestatud kohandamine. 6. Teadustöö populariseerimine aitab leevendada stereotüüpide ja väärarusaamade kujunemist. Teiste organisatsioonide ja tegutsemisviiside kohta õppimine soodustab enesepeegeldust ning tugevdab eneseidentiteeti valdkonnas.

241

MANAGING THE ARTS III

242

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

243

MANAGING THE ARTS III

Reflecting on the Research Thesis as a Learning Tool in the Arts Management Programme Kristina Kuznetsova-Bogdanovits, former Programme Coordinator

As stated in the introduction, this book is the third publication in the series “Managing the Arts” which brings together a selection of articles based on the finest arts management theses over six years in two languages. In taking this approach, we aim to not only distribute accumulated knowledge and research findings among readers in Estonia and abroad, we also aim to raise awareness and perhaps even discussions of professional terminology in arts management. The commentaries on the articles by practitioners – artists, managers, professionals working in policy making – are aimed to add a broader viewpoint and reflection on the topic, field or process chosen for research by the students. They do not rate the articles but rather provide a parallel at times intersecting line of thought, showing that indeed the problems chosen are relevant and critical for the cultural and arts scene in Estonia and abroad. Having said that, we would like to come back to the core resource of this publication and the arts management programme – the students. As a new dimension in this third book in the series we approached the contributing authors with a set of questions focusing on the role research and thesis writing played in their identity and practices as arts managers. The aim of the master’s thesis in the programme, in a very concise way, is to analyse the theoretical idea in relation to practice, be it for an organization, event, institution or other form of professional activity. In such a way it prepares and binds (future) arts managers to their working life. Researching, writing and presenting a thesis encourages such transferrable skills as responsibility, decision-making, planning, communication, critical reflection and independence. We asked them about their perceptions of the intersection of theory and practice in their learning experiences in the arts management programme at the Estonian Academy of Music and Theatre in terms of methods, outcomes and critical issues. The aim was essentially to see how students perceive and discuss the final research thesis as a learning tool. Firstly, for those students who did not have significant practical experience working in the field prior to their studies, carrying out the research turned out to be the first close interaction with the field and its processes. They mentioned that it was not the research or the writing process as such but getting to know the field of interest or a topic in great detail and working with this. They felt that their identity as arts managers had evolved in the process and they gained confidence and self-trust in working with challenges. At the same time, they found that some of the theoretical methodologies are not really applicable or applied 244

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

in practice, and that caused some inner conflict and controversies for the students that needed to be thought through. Others said that the masterâ&#x20AC;&#x2122;s studies in general developed their analytical skills and the ability to see the big picture, both in theory and in practice. Although it is hard to separate the knowledge gained as part of the studies and things learned from experience and practice in the meantime â&#x20AC;&#x201C; or in other words, subconscious learning. On the problematic side, the students mentioned that the international faculty is a real bonus in the programme, but also contextually speaking, it is sometimes hard to imagine how the methods and cases described in the class could be transferrable to the local context. In this respect, studying the local context can assist students find these links. On the other hand, the knowledge gained also helped them accept and deal with the power structures and unexplained (and often unrecognized) processes in their everyday work. The students also said that in reality the conflict between theory and practice is actually a question of perspective and some of the things that seem irrelevant or inapplicable now might turn out to be the basis for actions later on. Also, given the fact that arts management is a rather new academic field in Estonia, it has not touched many people working in the field and some coherence is still missing between theory and practice. Therefore, the process of writing showed the potential of their professional capacities for some authors. The value of the research work for the field and for the relevant organizations, students say, is in the time invested by the researcher to work with the material, critically reflect and see aspects of the work that the organization itself might not be able to see (usually due to the lack of time). In addition, the research can help organizations understand why certain things are done in a certain way and not another, and what could be done in new ways, based on theoretical as well as empirical evidence. All of the authors can name and see the impact and interest that their research has, either for the field in general or specific organizations and processes. It can therefore provide the organizations confirmation that they are doing the right thing or that the change they want to make is really worthwhile. All this has confirmed for us that research work as part of a masterâ&#x20AC;&#x2122;s programme in arts management is an important learning tool, which helps bridge the gap between academia and working life, to contextualize some of the insights gained in an international classroom environment and develop transferrable skills crucial for functioning professionally in society today.

245

MANAGING THE ARTS III

Arutledes magistritöö kui õppevahendi teemal kultuurikorralduse programmi raames Kristina Kuznetsova-Bogdanovits, endine programmi koordinaator

Nagu raamatu sissejuhatuses mainitud, on see kolmas väljaanne seerias „Kuidas korraldada kultuuri", mis toob kokku artiklid kuue aasta parimatest kultuurikorralduse uurimustöödest kahes keeles. Võttes sellise lähenemise, on meie eesmärgiks mitte ainult jagada kogutud teadmisi ja uurimistulemusi lugejatega nii Eestis kui välismaal, vaid suurendada teadlikkust ja võib-olla isegi algatada diskussiooni kultuurikorralduse professionaalse mõistestiku alal. Praktikute kommentaarid artiklitele – kunstnike, korraldajate, professionaalide, aga ka poliitikakujundajate poolt – peaksid lisama laiemat vaatepunkti ja peegeldama teemasid, mis said üliõpilaste poolt uurimiseks valitud. Seega, nad ei hinda töid, vaid pigem toovad esile paralleele ning haakuvaid teemasid, et näidata valitud probleemide asjakohasust ja kriitilisust nii Eesti kui ka rahvusvahelise kultuurimaastiku jaoks. Sellega seoses keskendume nüüd nii selle väljaande kui ka kultuurikorralduse programmi peamisele ressursile, milleks on üliõpilased. Raamatuseeria kolmandas väljaandes lisasime uue mõõtmena inetrvjuud autoritega, et teada saada, missugust rolli mängis uurimustöö ja dissertatsiooni kirjutamine nende kui kultuurikor-raldajate identiteedi kujunemises. Kokkuvõtlikult, on magistritööde eesmärk õppekavas analüüsida valitud teoreetilise idee seost praktikaga, olgu see siis organisatsiooni, sündmuse või mõne muu professionaalse tegevusega seotud. Selliselt valmistab ning sulandab uurimustöö läbiviimine tulevased kultuurikorraldajad nende töökeskkonnaga. Uurimustöö kirjutamine ja esitlemine stimuleerib selliseid ülekantavaid oskusi nagu vastutus, otsuste tegemine, planeerimine, suhtlemine, kriitiline mõtlemine ja iseseisev mõtteviis. Me küsisime autoritelt nende arusaamu teooria ja praktika suhestumise kohta nende õpingute jooksul Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse magistriprogrammis – meetodite, tulemuste ja probleemkohtade esiletoomise kaudu. Selle eesmärgiks oli näha, kuidas üliõpilased tajuvad ja arutlevad uurimustöö kirjutamise kui õppemeetodi üle. Esiteks väärib esiletoomist see, et neile üliõpilastele, kellel ei olnud enne õpinguid olnud olulist praktilist kogemust, oli uurimustöö läbiviimine esmane lähim kontakt valdkonnaga ja selle loogikaga. Tudengid mainisid, et põhiline ei olnud mitte uurimisega kirjutamisprotsess, vaid huvivaldkonna või teema väga detailne tundmaõppimine ja selle kallal töötamine. Nad tundsid, et nende identiteet kultuurikorraldajatena on protsessi käigus arenenud ja saanud enesekindlust ning eneseusku erinevate väljakutsetega töötamiseks. Samal ajal leidsid nad, et mõned teoreetilised metodoloogiad ei ole kohaldatavad või rakendatavad praktikas – see põhjustas mõningaid sisemisi konflikte 246

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

ja vastuolusid üliõpilastele, mis vajasid mõtestamist. Teised ütlesid, et üldiselt arendasid magistriõpingud nende analüütilisi oskusi ja võimet näha suuremat pilti nii teoorias kui ka praktikas. Samla ajal on siiski raske eraldada õpingute käigus omandatud teadmisi ja kogemust ning praktika käigus õpitud asju, teisiti öeldes toimub teadvustamata õppimine. Probleemsena mainisid üliõpilased rahvusvahelist lektorite kollektiivi, kes on küll programmile väga kasulik, kuid teeb kontekstuaalses mõttes klassiruumis kirjeldatud meetodite ja juhtumite ülekandmise kohalikku konteksti mõneti raskeks. Seetõttu aitab kohaliku konteksti uurimine üliõpilastel paremini teadmisi kontekstualiseerida.

247

MANAGING THE ARTS III

248

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

249

MANAGING THE ARTS III

The International MA Programme in Cultural Management as a supporter of creative innovation and cultural development Anna Maria Ranczakowska, Programme coordinator

The International MA Programme in Cultural Management has been operating since autumn 2002 with the objective of educating professional managers of arts organizations with vision, entrepreneurs promoting the cultural industry, administrators and change-makers in the field of cultural policy. The programme was founded in close cooperation with the Sibelius Academy, Finland and Tartu University, Estonia. Since 2012 the programme continues as a Joint MA Programme with partner Estonian Business School and associate partner Estonian Academy of Arts. The joint programme is international, interdisciplinary and flexible with an emphasis on the management of culture and the creative industries. The MA programme is intended for those interested in managing cultural institutions and organizing projects – ideal for anyone with experience in the field or deeper interest in culture. Trends in the creative industries and a wider understanding of cultural management importance in society at large give this programme a unique position among other curricula. Using active learning methods and lively discussion, the course offers students the chance to engage in cultural discourse, learn about creative industries and cultural entrepreneurship and provides access to creative networks. Fifteen years of experience has given the leaders of the programme a clear vision to act as a solid and legitimate player at the international level of professional cultural management education combining international knowledge experience with Estonian innovation driven methods of education. The interdisciplinary programme serves all domains of culture and has so far brought approximately 70 new graduates. Since the aim of the programme from the very beginning has been to involve competence from abroad, about half of the lecturers in the programme are from outside Estonia, including Finland, Germany, UK, Denmark, Austria, Poland, Romania, Slovenia, France, US and others. Involving international competence in the master studies is crucial in order to train future professional arts managers capable of cooperation and co-creation at European and global level. Through 2002–2004 and 2011–2012 the academic leader of the programme has been Prof. Tuomas Auvinen from Finland. Between 2004–2010 the academic leader was Dr. Gesa Birn-kraut from Osnabrück University, Germany.

250

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Prof. Annukka JyrĂ¤mĂ¤ from Aalto University has been the academic leader of the programme since 2012. Alumni of the programme perform important roles in the current cultural management field in Estonia, having a remarkable affect on cultural organizing. Entirely taught in English, the programme is easily accessible for foreign students and provides a strong general advantage for students on the international field. Internationalization also enables opportunities to build a broad network for the future. Seven graduates of the programme have gone on to PhD studies and are actively involved in the academic development of the cultural management field at the international level. As a unique feature, since 2013, the programme has been involved in developing a novel understanding on the interaction between art and society and increasing the skills and competences of future cultural managers to foster a valuable interface, as well as in the improvement of the societal impact of Higher Education Institutions within the EU funded projects Managing Arts Projects with Societal Impact (MAPSI) and Higher Education Institutions for Societal Engagement (HEISE). As a result of international cooperation within these projects, the programme offers summer schools and innovative courses in the online environment. To answer the needs of a constantly changing cultural field and to expand its impact outside academia, since September 2010 the Cultural Management Programme has offered training for practitioners from different cultural fields. The aim of the inservice training is to improve the competencies of practitioners working in cultural organizations, and simultaneously create a forum for discussion. The Cultural Management Programme at EAMT is a member of the European Network of Cultural Administration Training Centres (ENCATC). The programme also coordinates the ActinArt network of artistic academies for creative entrepreneurship education (Aarhus Royal Academy of Music, Stockholm University of the Arts, Sibelius Academy, Lithuanian Academy of Music and Theatre, Kaospilot and Danish National School of Performing Arts). We hope that through our long-term experience, broad expertise in a variety of cultural domains, ample network of partners, we can create a unique ecosystem and pool of expertise where students, educators, cultural professionals, policy makers, artists and activists can draw inspiration, knowledge and skills to enable change in their respective fields.

251

MANAGING THE ARTS III

Rahvusvaheline kultuurikorralduse magistriprogramm kui loomingulise innovatsiooni ja kultuuri arenduse toetaja Anna Maria Ranczakowska, Programmi koordinaator

Rahvusvaheline Kultuurikorralduse magistriprogramm tegutseb alates 2002. aasta sügisest eesmärgiga koolitada visiooniga kultuuriorganisatsioonidele professionaalseid mänedžere, kultuuritööstust edendavaid ettevõtjaid, juhatajaid ja muutuste elluviijaid kultuuripoliitikas. Programm loodi tihedas koostöös Sibeliuse Akadeemia ja Tartu Ülikooli vahel. Alates 2012. aastast jätkas magistriprogramm ühisõppekavana Estonian Business School’i ja Eesti Muusika- Ja Teatriakadeemia partnerluse alusel. Ühisprogramm on rahvusvaheline, interdistsiplinaarne ja paindlik, pannes rõhku kultuurikorraldusele ja loomemajandusele. Magistriprogramm on suunatud neile, kes on huvitatud kultuuriinstitutsioonide manageerimisest ja projektide korraldamisest – ideaalne igaühele, kellel on valdkonnas juba kogemus või sügavam kultuurihuvi. Loomemajanduse trend ja laialdasem arusaam kultuurikorralduse vajalikkusest ühiskonnas annavad sellele programmile unikaalse positsiooni teiste õppekavade kõrval. Kasutades aktiivseid õppemeetodeid ja elavaid diskussioone pakub see kursus üliõpilastele võimalust tegeleda kultuuri diskursusega, õppida loomemajanduse ja kultuuri ettevõtluse kohta, võimaldades ka juurdepääsu loomevõrgustikule. 15 aastat kogemusi on andnud programmi liidritele väga reaalse visiooni käitudes usaldusväärse ja legitiimse osavõtjana rahvusvahelise kultuurikorraldajate haridustasandil, ühendades rahvusvahelise teadmiste kogemuse Eesti innovaatiliste haridusmeetoditega. Interdistiplinaarne programm kannab hoolt kõigi kultuurivaldkondade eest ja praeguseks on lõpetanud ligi 70 üliõpilast. Kuna programmi eesmärk on päris algusest peale olnud väliskompetentsi kaasamine, siis vähemalt pooled programmi õppejõud tulevad väljaspoolt Eestit, kaasa arvatud Soome, Saksamaa, Suurbritannia, Taani, Austria, Poola, Runeemia, Sloveenia, Prantsusmaa, Ameerika Ühendriigid, jne. Magistriõpingutele rahvusvahelise pädevuse kaasamine on oluline, et pakkuda tulevastele professionaalsetele kultuurikorraldajatele koostöö ja kaasloome võimalust nii Euroopa kui ka globaalsel tasandil. Programmi akadeemiline juhataja on aastatel 2002-2004 ja 2011-2012 olnud Prof. Tuomas Auvinen Soomest. Aastatel 2004 kuni 2010 oli akadeemiliseks juhiks Dr. Gesa Birnkraut Saksamaalt Osnabrücki Ülikoolist. Alates aastast 2012 tegutseb programmi akadeemilise juhatajana Prof. Annukka Jyrämä (Aalto Ülikool). 252

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Programmi vilistlased mängivad olulist rolli praegusel Eesti kultuurikorralduse maastikul, mõjutades oluliselt kultuuri organiseerimist. Täielikult inglisekeelsena on programm kergesti kättesaadav ka välistudengitele, lisaks annab see üliõpilastele rahvusvahelisel tasandil tugeva eelise. Internationaliseerumine annab ühtlasi ka võimalusi luua tulevikuks laialdane võrgustik. Praeguseks on programmi lõpetanutest seitse läbimas doktoriõpinguid, olles aktiivselt kaasatud kultuurikorralduse valdkonna akadeemilisse arendusse rahvusvahelisel tasandil. Unikaalse erijoonena on programm 2013. aastast alates kaasatud kunsti ja ühiskonnavahelise suhtluse uudse mõistmise arendamisesse, suurendades tulevaste kultuurikorraldajate oskusi ja kompetentsi, soodustades kasulikku liitu, samuti ka sotsiaalse mõju edendamist kõrgharidus institustioonides läbi Euroopa Liidu poolt rahastatud projektide Managing Art Projects with Societal Impact (MAPSI) ja Higher Education Institutions for Societal Engagement (HEISE). Nende rahvusvaheliste projektide koostöö tulemusena pakub kultuurikorralduse programm suvekooli ja innovaatilisi kursusi interneti keskkonnas. Alates septembrist 2010 pakub Kultuurikorralduse programm praktikantidele erinevatelt kultuuri tegevusaladelt koolitusvõimalust, et vastata pidevalt muutuva kultuurivaldkonna nõudlusele ja suurendada mõju väljaspool akadeemiat. Väljaõppe eesmärk on täiustada praktikantide pädevust kultuuriorganisatsioonides töötamiseks, luues samal ajal foorumi aruteluks. Programm koordineerib samuti loomeettevõtlushariduse kunstiliste akadeemiate ActinArt võrgustikku (Aarhus Kuninglik Muusikaakadeemia, Stockholmi Kunstiülikool, Sibeliuse Akadeemia, Leedu Muusika- ja Teatriakadeemia, Kaospilot ja Taani Rahvuslik Etenduskunstide Kool). Me loodame, et meie kauaaegne kogemus, laialdased teadmised erinevates kultuuri valdkondades ja avar partnerite võrgustik suudavad luua unikaalse ökosüsteemi ja teadmiste fondi, kust saavad inspiratsiooni, tarkusi ja oskusi nii tudengid, õpetajad, kultuuriprofessionaalid, strateegia kujundajad, artistid ja aktivistid, võimaldades muutusi nendele vastavates valdkondades.

253

MANAGING THE ARTS III

Authors Tuomas Auvinen Tuomas Auvinen is a creative leadership expert who has worked extensively in leadership positions in the cultural sector, e.g. as Rector and Dean of the Sibelius Academy. Auvinen currently develops creative and innovation leadership through his own company Creader Ltd. Auvinen has a PhD from London City University and an Executive MBA from Helsinki School of Economics. Gesa Birnkraut Prof. Dr. Gesa Birnkraut holds a diploma in business administration and arts management. Her PhD was on the topic: “Volunteering in arts institutions in a comparison between the US and Germany”. Birnkraut is a professor for strategic management at the University of Applied Sciences Osnabrück within the Master for Non Profit Management. She is also general manager of the arts management consultancy Birnkraut|Partner arts+business consultants and head of the board of the non profit Institut fuer Kulturkonzepte. More information at www.birnkraut-partner.de or www.kulturkonzepte.de Annukka Jyrämä Annukka Jyrämä is lead professor at the Estonian Academy of Music and Theatre, Cultural Management Masters Programme. She is also a development manager, docent at Aalto University, School of Business. Dr. Jyrämä’s current research interests include knowledge creation processes and the role of mediators from institutional and network theory perspectives. Her current projects include co-creating the city brand through institutions and organizations as well as innovativeness and knowledge sharing within the city of Helsinki and studying the image and brand development at Helsinki Music Center. Michael Haagensen Michael Haagensen is manager/owner of Refiner Translations. He is also founder of Kilometre of Sculpture, an international exhibition project that presents contemporary art in the public space. Haagensen has a master’s degree in cultural management from Estonian Academy of Music and Theatre; his thesis compared the strategic use of relational capital in the gallery markets of the Baltic states. Haagensen is interested in collaborative initiatives and meaningful solutions to presenting contemporary art outside the gallery/museum context.

254

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Anu Kivilo Anu Kivilo has been involved in cultural management in Estonia for over 20 years. Since July 2012 she has been the managing director of the Arvo Pärt Centre. Before her current position she worked as Head of Culture and Cultural Department of Tallinn City Government, the managing director of the Tallinn Black Nights Film Festival, programme director in several arts funding foundations and as an expert on different boards for European, Nordic or Estonian arts commissions. She also initiated the first cultural management master’s programme in Estonia and worked as head of the Cultural Management and Humanities Department at the Estonian academy of Music and Theatre. Kadri Kull I have been dealing with cultural management for the past ten years, while I have been working as a project coordinator in European Commission. Before graduating the Cultural Management masters program from EAMT I studied sociology in the bachelor level in University of Tartu. High school studies in the humanities class in Tallinn’s 21st School laid the foundation for my love for art, literature and culture. In my daily life I am curious about culture, people and social phenomena arising from relationships. Kristina Kuznetsova-Bogdanovitsh Kristina Kuznetsova-Bogdanovitsh is a doctoral research assistant in arts management at the Sibelius Academy, University of the Arts Helsinki. She holds a master’s degree in cultural management from Estonian Academy of Music and Theatre and works as an entrepreneurial mindset facilitator and with international R&D projects. Her research strives to answer: “How is the concept of entrepreneurial education co-constructed between the students, educators and university management?” “How does entrepreneurial education relate to the societal engagement practices of arts universities?” Kadri Laas Kadri Laas is an art historian graduated from Estonian Academy of Art as well as a lawyer with masters degree from University of Tartu. Laas works as a project manager in Estonian Contemporary Art Development Centre (ECADC) (www.ecadc.ee) and is consulting Estonian galleries, training exhibitionists, organizing joint events and conducting several major international art projects. Kadri Laas has been the director of Tallinn’s Photo Month contemporary art biennial since 2016.

255

MANAGING THE ARTS III

Sandra-Laura Luhtein Sandra Laura Luhtein graduated from the Cultural Theory programme at Tallinn University in 2014 and subsequently defended her MA thesis on the topic of the Estonian music industry at the Estonian Academy of Music and Theatre in 2016. In addition, she carried out her intership at the Venice Art Biennale and studied music management at the Paris-Sorbonne University. Luhtein has worked at the Estonian National Opera and the Black Nights Film Festival, but is currently focusing on music management and working at Music Estonia. Marko Lõhmus Marko Lõhmus has been the managers of different Estonian cultural institutions, including Pärnu City Orchestra, Eesti Kontsert, Tallinn Philharmonics and Lindakivi Cultural Centre. He has been the lecturer of cultural management in the Cultural Academy of Viljandi from 2004 and cultural policy docent at the Estonian Academy of Music and Theatre since 2006. Marko Lõhmus is the director of cultural management and humanities department at EAMT, and teaches business and subjects supporting enterprise to young musicians, composers and actors. Marko Lõhmus is also the board member of the Estonian Music Council, Estonian Music Festivals Union and Estonian Music Development Center. Heliis Martinson Heliis Martinson has obtained a Bachelor of Humanities from University of Tartu majoring in 20th Century history with a minor in art history. As a dedicated art enthusiast, she continued her education at Estonian Academy of Music and Theatre in the Cultural Management masters programme in order to work in arts management. During her master studies she developed an interest in museum education and Consumer Culture Theory, within which she wrote her master thesis and continues her research. Olga Prokofjeva Olga graduated from Estonian Academy of Arts in art history in 2010, and obtained a master’s degree in Cultural Management from Estonian Academy of Music and Theatre in 2016. She has previously worked at Niguliste Museum as a curator and guide in the Russian educational programmes. Currently, she works as a project manager with Piletilevi AS and consults cultural managers with ticket sales, evaluating auditoriums and advertising channels. She collaborates with the theatre festival “Kuldne Mask Eestis” (assisting with the festival and off-programme) and with the Arvamusfestival as a Russian press agent.

256

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Ingrid Põldoja Ingrid Põldoja graduated from the Estonian Academy of Music and Theatre Cultural Management master’s in Spring 2016. She has previously worked in Jazzkaar for seven years and been involved as a freelancer with Tallinn Philharmonic, Estonian Composers’ Union and International Music Day. She took part in conducting the Estonian Song Festival in 2014, and is the main organiser of the Viljandi Guitar Festival and PromFest. Ingrid is currently working as the manager of the Police and Border Guard Orchestra. Anna-Maria Ranczkowska Anna-Maria Ranczakowska is the coordinator of the International Cultural Management MA programme at EAMT, lecturer of the entrepreneurial mindset at the Center for Cultural Management and the leader of ActinArt Network for entrepreneurial mindset and skills in Nordic artistic universities. She is a doctoral student of Cultural Anthropology in Tallinn University School of Humanities. Her research interest focuses on the development of a novel approach towards understanding and interpretation of conflicts to counter current widely used methodological nationalism, as well as the creation and analysis of new, more holistic and ecological perspectives on the artists' entrepreneurial mindset. Ranczakowska runs her own consulting company in the field of the sustainable cultural development. She is also a dedicated beekeeper. Eero Raun Eero Raun is a board member at the Estonian Institute and a project manager at Enterprise Estonia. He graduated from Tallinn Music School, Estonian Academy of Music and Theatre, Estonian School of Diplomacy and Tallinn University. The initiator and organiser of NoorteMuusa, an alternative music festival for young people between 1988–1990, organiser of Student Jazz in 1991–1992, Estonian Jazz Union chairman 1992–1995 and manager of Eurovision press conferences in Tallinn 2002. Has worked at Estonian Television as a producer, presenter and editor of the music programme, as well as an advisor at Estonian National Opera and as a music councillor in the Estonian Ministry of Culture. Has also worked as a stage and band manager, concert and media relations organiser, choir conductor and moderator. Kalev Rundu Kalev is a DJ, radio host and music enthusiast. After 15+ years in the creative industries as a music manager, event producer and record label founder/executive, he has also found his passion in product development in the technology sector. Rundu has a master’s degree in cultural management from 257

MANAGING THE ARTS III

Estonian Academy of Music and Theatre focusing on music licensing in digital surroundings. He also hosts a weekly radio show "Öötöö" on Estonian Public Broadcasting station Raadio 2, and every now and then plays records for music clubs. Ragnar Siil Ragnar Siil is Managing Partner of Creativity Lab, an international cultural policy and creative industries think tank and consultancy. He is currently also a Key Expert for the European Union-Eastern Partnership Culture and Creativity Programme. Ragnar has previously been Estonian Undersecretary for Fine Arts and chair of the EU expert group on creative industries. He is preparing his doctoral thesis on creative clusters at Estonian Business School. Triin Siil Triin Siil works as a lawyer at Cybernetica AS. She worked as an attorney at the law firm Glimstedt from 2007 to 2017, and in 2016 she practiced as a lawyer at the technology transfer department of the German Cancer Research Centre in Heidelberg, Germany. In addition to providing legal advice, Triin is engaged in professional research. Her doctoral thesis deals with the rights of intellectual property as an instrument to accelerate economic development in the context of the innovation paradigm. As a Fulbright Student Scholar Triin conducted a research project in the United States in 2014–2015, and she has been a guest researcher in German and Danish Universities. Helene Tedre Helene Tedre is the head of marketing and communication department at Estonian Art Museum. She has graduated information science from University of Tallinn and art history from Estonian Art Academy. She has worked in Tallinn’s Cultural Heritage Department and in Estonian Ministry of Culture. Tedre was the Estonian cultural attaché in Moscow before starting to work in Estonian Art Museum. Helena Tulve Helena Tulve is an Estonian composer. She studied composition at the Estonian Academy of Music with Erkki-Sven Tüür and also graduated with the Premier Prix from Jacques Charpentier’s composition class at the Conservatoire Superieur de Paris. Tulve’s works give a fair idea of the richness and variety of her cultural experience: the French school of spectral music, IRCAM’s experimentalism, Kaija Saariaho and Giacinto Scelsi, echoes of Gregorian chant and Eastern musics. Deriving from her refined sound processing, Tulve’s approach to form is “fluid” – more process based than architectonic. From 2013–2016

258

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Helena Tulve was the vice-rector for development at the Estonian Academy of Music and Theatre. Kristiina Urb Kristiina Urb has a diploma from Tartu Art College and has enhanced her studies at Academy of Media Arts in Cologne. She has an international Cultural Management MA and currently she is doing a management PhD in Estonian Business School. Her research focus is Creative Industries and developing creative entrepreneurship. Tanel Veeremaa Tanel Veeremaa has studied pedagogy at Tallinn Pedagogical University, and later Cultural Management at master’s level at Estonian Academy of Music and Theatre. He has worked in three museums: EVM, Tallinn City Museum and is currently the director of the Estonian Theatre and Music Museum. Tanel has been a member of the Museum council’s education commission as well as a board member at the Estonian Museum Union. In addition, Tanel has complemented himself on subjects such as museum management, structure and communication, and commenced master’s studies in Strategic Corporate Communication at Tallinn University.

259

MANAGING THE ARTS III

Autorid Tuomas Auvinen Tuomas Auvinen on loovjuhtimise ekspert, kes on töötanud paljudel kultuurisektori juhtpositsioonidel, näiteks Sibeliuse Akadeemia rektori ja dekaanina. Hetkel arendab ta oma ettevõttes Creader Ltd. loomingu ja innovatsiooni korraldamist. Auvinen on omandanud doktorikraadi London City Universitys ning juhtimise MBA Helsinki School of Economicsis. Gesa Birnkraut Professor-doktor Gesa Birnkrautil on diplom ärijuhtimises ja kultuurikorralduses. Ta kirjutas oma doktoritöö teemal – „Vabatahtlikutöö kunstiinstitutsioonides, võrdlus USA ja Saksamaa vahel”. Ta on strateegilise juhtimise professor mittetulundusühingute juhtimise magistriprogrammis Osnabrücki Rakendusteaduste Ülikoolis. Samuti on ta kultuurikorralduse konsultatsiooniforma Birnkraut & Partner kultuuri ja äri konsultantide üldjuht ning mittetulundusliku ühingu Institut Für Kulturkonzepte juhatuse esinaine. Rohkem informatsiooni veebilehtedel www.birnkraut-partner.de või www.kulturkonzepte.de Michael Haagensen Michael Haagensen on on Refiner Translations omanik/juht. Samuti on ta rahvusvahelise näituseprojekti Skulptuurikilomeeter algataja. Projekt esitleb kaasaegset kunsti avalikes kohtades. Haagensenil on Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse magistrikraad; tema lõputöö võrdles suhtekapitali strateegilist kasutust Baltiriikide galeriiturgudel. Haagensen on huvitatud koostöö initsiatiividest ja tähenduslikest lahendustest, et näidata kaasaegset kunsti väljaspool galerii ja muuseumi konteksti. Annukka Jyrämä Annukka Jyrämä on Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse magistriprogrammi juhtivprofessor. Samuti on ta Aalto University School of Businessi arendusjuht ja dotsent. Doktor Jyrämä praegused uuringud seisnevad teadmiste loomise protsessis ning institutsionaalse ja võrgustiku teooria perspektiividest lähtuvate vahendajate rolli uurimises. Hetkel tegeleb ta nii linnabrändile lisaväärtuste otsimisega läbi institutsioonide ja organisatsioonide, innovaatiliste ideede ja teadmiste jagamisega Helsingi linnas kui ka Helsingi Muusikakeskuse kuvandi ja brändi arenduse uurimisega.

260

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Anu Kivilo Anu Kivilo on alates 1994. aastast kultuurikorralduse valdkonnaga seotud olnud. Viimased viis aastat töötab ta Arvo Pärdi Keskuse tegevjuhina. Varem on ta ametis olnud Tallinna Kultuuriväärtuste Ameti juhatajana, Pimedate Ööde filmifestivali tegevjuhina, olnud programmijuht mitmetes kultuurifondides ja osalenud Euroopa, Põhjamaade ning Eesti Kultuuriministeeriumi erinevate eksperdikomisjonide töös. Lisaks on ta osalenud Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse magistriprogrammi loomise meeskonnas ning juhtinud sealset kultuurikorralduse ja humanitaarainete osakonda. Anu Kivilo on lõpetanud Tartu Ülikooli inglise filoloogia eriala ning Eesti Muusikaja Teatriakadeemias kultuurikorraldusega seotud magistrikraadi kaitsnud. Kadri Kull Kadri Kull on kultuurikorraldusega tegelenud viimase kümne aasta jooksul, mil ta on töödanud Euroopa Komisjoni esinduses projektide koordinaatorina. Enne Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse magistriprogrammi lõpetamist õppis ta Tartu Ülikoolis bakalaureuseastmes sotsioloogiat. Keskkooliõpingud Tallinna 21. Kooli humanitaarkallakuga klassis panid aluse Kadri suurele armastusele kunsti, kirjanduse ja kultuuri vastu. Igapäevaselt huvitavab teda kultuuri, inimeste ja ühiskonnanähtuste vahel tekkivad seosed. Kristina Kuznetsova-Bogdanovitš Kristina Kuznetsova-Bogdanovitš on kultuurikorralduse doktorant ja teadustöö assistent Sibeliuse Akadeemias, University of the Arts Helsinkis. Ta on Eesti Muusika- ja Teatriakadeemias kultuurikorralduse magistrikraadi omandanud ning töötab ettevõtliku mõtteviisi leviku kaasa aitajana ning rahvusvaheliste teadus- ja arendustegevusprojektidega. Tema teadustöö püüab leida vastust küsimustele – „Kuidas loovad üliõpilased, õppejõud ja ülikooli juhtkond ühiselt ettevõtlushariduse kontseptsiooni?“ ja „Kuidas seostub ettevõttlusharidus sotsiaalse kaasatuse praktiseerimisega kunstiülikoolides?“ Kadri Laas Kadri Laas on Eesti Kunstiakadeemia lõpetanud kunstiteadlane ja Tartu Ülikooli magistrikraadiga jurist. Laas töötab Eesti Kaasaegse Kunsti Arenduskeskuse (EKKAK) (www.ecadc.ee) projektijuhina ja on seotud Eesti galeriide nõustamise, galeristide koolitamise, ühisürituste korraldamise ning mitmete suuremate rahvusvaheliste kunstiprojektide läbiviimisega. Alates 2016. aastast on Kadri Laas kaasaegse kunsti biennaali Tallinna Fotokuu tegevdirektor.

261

MANAGING THE ARTS III

Sandra-Laura Luhtein Sandra-Laura Luhtein on lõpetanud Tallinna Ülikooli kultuuriteooria eriala ning kaitses 2016. aastal Eesti Muusika- ja Teatriakadeemias oma kultuurikorralduse magistritööd Eesti muusikatööstusest. Lisaks läbis ta erialase praktika Veneetsia kunstibiennaalil ja õppis Pariisis Sorbonne-Paris’ IV ülikoolis muusikakorraldust. Luhtein on töötanud Rahvusooperis Estonia ja Pimedate Ööde filmifestivalil, kuid hetkel keskendub ta professionaalsele muusikakorraldusele ning töötab Music Estonia MTÜ-s. Marko Lõhmus Marko Lõhmus on juhtinud mitmeid Eesti kultuuriasutusi, seal hulgas Pärnu Linnaorkestrit, Eesti Kontserti, Tallinna Filharmooniat ja Lindakivi Kultuurikeskust. Alates 2004. aastast on ta kultuurikorralduslike ainete lektor Taru Ülikooli Viljandi Kultuuriakadeemias ning alates 2006. aastast on ta Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuuripoliitika dotsent. Marko Lõhmus juhib viimases kultuurikorralduse ja humanitaarainete keskust ning õpetab noortele muusikutele, heliloojatele ja näitlejatele ettevõtlust ja ettevõtlikust toetavaid aineid. Ühiskondlikus tegevuses on Marko Lõhmus juhatuse liige Eesti Muusikanõukogus, Eesti Muusikafestivalides ning Eesti Muusikaettevõtluse Arenduskeskuses. Heliis Martinson Heliis Martinson omandas Tartu Ülikoolis humanitaarteaduse bakalaureuse, võttes peaerialana 20. sajandi ajalugu ja kõrvalerialana kunstiajalugu. Pühendunud kunstihuvilisena jätkas ta haridusteed Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse magistriprogrammis, et tegev olla kunstikorraldus valdkonnas. Magistriõpingute ajal tekkis tal huvi muuseumihariduse ja tarbijakultuuri teooria vastu – sellest kasvas välja kursuse lõputöö. Hetkel on ta oma magistriõpinguid täiendamas 12-kuulisel kommunikatsiooni ja fundraising praktikal International Studio & Curatorial Program organisatsioonis Brooklynis, New Yorgis. Olga Prokofjeva Olga Prokofjeva lõpetas 2010. aastal Eesti Kunstiakadeemia kunstiteaduse erialal ning omandas 2016. aastal Eesti Muusika- ja Teatriakadeemias magistrikraadi kultuurikorralduse erialal. Ta on töötanud Niguliste muuseumis venekeelsete haridusprogrammide kuraatori ja giidina. Hetkel on tategev AS Piletilevis projektijuhina ning nõustab kultuurikorraldajaid piletimüügi, saalide hindamise ja reklaamikanalite osas. Ta teeb koostööd teatrifestivali Kuldne Mask Eestis (abiline festivali ning off-programmi korraldamisel) ja Arvamusfestivaliga (vene pressiesindaja). 262

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Ingrid Põldoja Ingrid Põldoja lõpetas EMTA kultuurikorralduse eriala magistriõpingud 2016. aasta kevadel. Ta on töötanud seitse aastat Jazzkaares ning löönud vabakutselisena kaasa Tallinna Filharmoonia, Eesti Heliloojate Liidu ja Rahvusvahelise Muusikapäeva tegemistes. Ta osales 2014. aasta üldlaulupeo läbiviimises ning on Viljandi Kitarrifestivali ja PromFesti korraldusjuht. Praegu töötab Ingrid Politsei- ja Piirivalveorkestri juhatajana. Anna Ranczakowska Anna Maria Ranczakowska on rahvusvahelise kultuurikorralduse magistriprogrammi koordinaator Eesti Muusika- ja Teatriakadeemias, ettevõtliku mõtteviisi lektor Kultuurikorralduse Keskuses, ja võrgustiku juht ActinArtis, kus õpetatakse ettevõtlikku mõtteviisi ja oskuseid Põhjamaade kunstiülikoolides. Ta on Tallinna Ülikooli Humanitaarinstituudi kultuuriantropoloogia doktorant. Tema uurimustöö pakub konfliktidest arusaamiseks ja interpreteerimiseks uudse lähenemise arendamist, olles vastukaaluks hetkel laialdaselt levinud metodoloogilist natsionalismile, lisaks ka keskendub see ka uue terviklikuma ja ökoloogilisema kunstnike ettevõtliku mõtteviisi perspektiivi loomisele ja analüüsile. Ranczakowska juhib oma enda jätkusuutliku kultuurilise arendamise konsultatsioonifirmat. Samuti on ta pühendunud mesinik. Eero Raun Eero Raun on Eesti Instituudi juhatuse liige ja Ettevõtluse Arendamise Sihtasutuse projektijuht. Ta on lõpetanud Tallinna Muusikakeskkooli, Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia, Eesti Diplomaatide Kooli ja Tallinna Ülikooli. Ta oli noorte alternatiivmuusika festivali NoorteMuusa algataja ja korraldaja aastatel 1988-1990, festivali Tudengijazz korraldaja aastatel 1991-1992 ning aastatel 1992-1995 Eesti Jazzi Liidu esimees. 2002. aastal oli Eero Tallinnas Eurovisioni pressikonverentside juht. Ta on töötanud Eesti Televisioonis muusikaprogrammi produtsendi, saatejuhi ja toimetajana, Rahvusooperis Estonia nõuniku ja Kultuuriministeeriumis muusikanõunikuna. Liaks on ta tegutsenud lava- ja ansamblimanageri, kontserdi- ja suhtekorraldaja, koorijuhi ja moderaatorina. Kalev Rundu Kalev Rundu on DJ, raadiosaatejuht ja muusikaentusiast. Pärast enam kui 15 aastat loomemajandussektoris muusika mänedzeri, ürituste korraldaja ja plaadifirma asutaja/juhtivtöötajana leidis ta oma kire tootearenduse ja tehnoloogia valdkonnas. Kalevil on Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia kultuurikorralduse eriala magistrikraad, olles spetsialiseerunud digitaalse muu263

MANAGING THE ARTS III

sika litsenseerimisele. Samuti juhib ta Raadio 2-s iganädalast raadiosaadet „Öötöö” ning keerutab vahetevahel erinevates klubides plaate. Ragnar Siil Ragnar Siil on juhtivpartner Creativity Labis, mis on rahvusvaheline kultuuripoliitika ja loomemajanduse mõttekoda ning konsultatsioonikeskus. Samuti on ta hetkel Euroopa Liidu Ida Partnerluse Kultuuri ja Loome Programmi põhiekspert. Ragnar on varasemalt olnud Eesti kaunite kunstide kantsler ja Euroopa Liidu loomemajanduse ekspertgrupi koosoleku eesistuja. Hetkel teeb ta oma doktoritööd loomeklastrite teemal Estonian Business Schoolis. Triin Siil Triin Siil töötab juristina Cybernetica AS-is. Aastatel 2007-2017 oli ta advokaat Advokaadibüroos GLIMSTEDT ning 2016. aaastal praktiseeris ta Saksa Vähiuuringute Keskuse tehnoloogiasiirde osakonna juristina Heidelbergis, Saksamaal. Lisaks õigusnõustamisele tegeleb Triin veel erialase teadustööga. Tema doktoritöö käsitleb intellektuaalse omandi õigusi kui vahendit majandusarengu kiirendamiseks avatud innovatsiooni paradigma kontekstis. Vahemikus 2014-2015 viis Triin Fulbright Student stipendiaadina läbi uurimisprojekti USA-s ning ta on olnud külalisuurija Taani ja Saksa ülikoolides. Helene Tedre Helene Tedre on Eesti Kunstimuuseumi turundus- ja kommunikatsiooniosakonna juhataja. Ta on lõpetanud Tallinna Ülikooli infoteaduse ja Eesti Kunstiakadeemia kunstiteaduse eriala. Helene on töötanud Tallinna Kultuuriväärtuste Ametis ja Kultuuriministeeriumis. Enne praegust ametit oli ta kultuuriatašee Eesti Vabariigi Suursaatkonnas Moskvas. Helena Tulve Helena Tulve on Eesti helilooja. Ta õppis koos Erkki-Sven Tüüriga Eesti Muusikaakadeemias kompositsiooni ning lõpetas Jacques Charpentieri kompositsiooniklassi Pariisi Konservatooriumis Premier Prix’ga. Tulve tööd annavad piisava idee tema kultuurikogemuse rikkusest ja mitmekesisusest: Prantsuse kooli spektraalne muusika, IRCAM’i eksperimentalism, Kaija Saariaho ja Giacinto Scelsi, Gregoriaan ja idamaade muusika. Rafineeritud helitöötluse protsessi tulemusena on Tulve lähenemine vormile voolav – rohkem protsessipõhine kui arhitektooniline. Aastatel 2013-2016 oli Helena Tulve Eesti Muusika- ja Teatriakadeemia arendusosakonna prorektor.

264

KUIDAS KORRALDADA KULTUURI III

Kristiina Urb Kristiina Urbil on Tartu Kunstikooli diplom ning ta on end täiendanud Kölni Meediakunsti Akadeemias. Tal on rahvusvaheline kultuurikorralduse magistrikraad ja hetkel on ta Estonian Business Schooli doktorantuuris, juhtimise valdkonnas. Tema uurimustöö keskendub loomemajandusele ja -ettevõtluse arendusele. Tanel Veeremaa Tanel Veeremaa on õppinud Tallinna Pedagoogilises Ülikoolis pedagoogikat ning hiljem Eesti Muusika- ja Teatriakadeemias magistritasemel kultuurikorraldust. Ta on töötanud direktorina kolmes muuseumis: Eesti Vabaõhumuuseum, Tallinna Linnamuuseum ja Eesti Teatri- ja Muusikamuuseum, kus ta töötab tänaseni. Tanel on olnud nii Muuseuminõukogu hariduskomisjoni liige kui ka Eesti Muuseumiühingu juhatuse liige. Lisaks on ta ennast hiljuti täiendanud muuseumide juhtimise, struktuuri ning kommunikatsiooniga seotud teemadadel ning alustas Tallinna Ülikoolis strateegilise korporatiivse kommunikatsiooni magistriõppega.

265

Welcome to a short journey into the world of cultural management. In this book, we present recent trends and insights that we hope will provide new ideas and tools for the professional life of those involved in cultural management. The book continues the series that began with Managing the Arts I. Kuidas korraldada kultuuri (2006) and Managing the Arts II. Kuidas korraldada kultuuri II (2010) and marks the 15th anniversary of the Cultural Management programme at the Estonian Academy of Music and Theatre. It presents synopses of selected master theses from the years 2012–2016 and is divided into three sections: Changing Cultural Fields, Managing the Heritage and Enterprising in the Creative Field. In addition, it includes commentaries from professionals taking a deeper look at the articles and mirroring them with their own views and experiences from working in the field – something we hope you can do too!

Tere tulemast lühikesele teekonnale läbi kultuurikorralduse maailma. Selles raamatus esitleme teile vaatepunkte ja arenguid, mis loodetavasti inspireerivad ideid ja töövahendeid kultuurikorralduse valdkonnas tegutsemiseks. Raamat jätkab seeriat “Kuidas korraldada kultuuri” (2006) ja “Kuidas korraldada kultuuri II” (2010) ning ühtaegu tähistab Eesti Muusika-ja Teatriakadeemia Kultuurikorralduse magistriprogrammi 15-aastaseks saamist. Raamat tutvustab valitud magistritööde lühiülevaateid aastatest 2012–2016 ning on jagatud kolmeks osaks: “Muutused kultuurivaldkonnas”, “Elav kultuuripärand” ning “Ettevõtlustegevus loomevaldkonnas”. Lisaks toob raamat teieni professionaalide kommentaarid, mis vaatlevad lähemalt artikleid ning peegeldavad neile enda kogemusi ja nägemusi valdkonnas töötamisest. Loodame, et sama saate teha teiegi!