Revista Enfoque Logístico No. 2

AĂ‘O 1

I

AGOSTO 2013

ECUADOR

EVOLUCIĂ“N DE LAS PLATAFORMAS LOGĂ?STICAS EN EL ECUADOR

Transporte marĂ­timo, eje de la GlobalizaciĂłn LOGĂ?STICA; conceptos y alcances en un mundo dinĂĄmico www.or-consultores.com

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Simposio Internacional S de LogĂ­stica y Competitividad d

QUITO

3 Y 4 DE OCTUBRE 2013

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VENEZUELA

COLOMBIA ECUADOR PERU

ESPECIALISTAS EN EL MANEJO INTEGRAL DE CARGA

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email: tspecuador@sanchezpolo.com

Presencia en: COLOMBIA - ECUADOR - VENEZUELA - PERร 5HYLVWD LQGG

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ÍNDICE CRÉDITOS

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EDITORIAL Estimados lectores, clientes y amigos: hemos asumido diferentes retos cada uno de nosotros y cada dĂ­a enfrentamos diferentes amenazas y tambiĂŠn oportunidades, las cuales debemos encararlas con conocimientos, habilidades, destrezas y con optimismo, todo esto tiene que ser en el momento justo con las personas justas.

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Nuestro mundo y nuestra realidad ecuatoriana son cambiantes, lo que hace que debamos tener un diferente â&#x20AC;&#x153;enfoqueâ&#x20AC;? para cumplir nuestras metas empresariales. Debemos estar preparados con nuestros propios conocimientos y con los desafĂ­os del mercado, acompaĂąado con las mejoras prĂĄcticas logĂ­sticas internacionales, por ello, y gracias a los aportes generosos de nuestros empresarios ecuatorianos y aportes de consultores internacionales naciĂł Enfoque LogĂ­stico la Revista, que busca aportar un grano de arena en esta nuestra realidad para poder enfrentar los desafĂ­os que nos impone esta dĂŠcada.

Me gustarĂ­a agradecer a todos los que han contribuido para que tengamos en nuestro escritorio la Revista , a nuestro equipo de trabajo, al consejo editorial y al Director acadĂŠmico de la misma. Estamos seguros que tenemos muchas oportunidades de mejora, y con ustedes nuestros clientes y amigos podremos lograr que ese enfoque sea lo que buscamos cada uno de nosotros.

Gracias.

Luego de las expectativas formadas por la salida de la primera ediciĂłn, podemos hoy decir que la satisfacciĂłn del trabajo realizado, el empeĂąo colocado en su contenido, la calidad tanto fĂ­sica como de sus temas; cumpliĂł nuestro objetivo en su etapa inicial. Nuestro compromiso ahora es mĂĄs grande con ustedes, pues no solo es llegar a un objetivo sino mantenerlo en el tiempo y a eso nos comprometemos en adelante.

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La LOGĂ?STICA es un tema deďŹ nitivamente apasionante; y mucho mĂĄs cuando nos encontramos con la gente que trabaja en ella, que la entiende, que la estudia y que la practica de la mejor manera posible; en mi opiniĂłn eso se debe a que es tal vez el ĂĄrea mĂĄs dinĂĄmica de una empresa porque estĂĄ en permanente evoluciĂłn, cambios que no solo le exige el mercado sino tambiĂŠn la tecnologĂ­a que la apoya todo el tiempo y que hace mĂĄs competitiva las actividades que la encierran.

En la presente ediciĂłn vamos a enfatizar mucho en la evoluciĂłn de las plataformas logĂ­sticas, en su importancia y en el futuro que ĂŠstas soluciones permanentes ofrecen para mejorar los aspectos competitivos y comparativos de las empresas, no importa en quĂŠ ĂĄrea comercial o industrial o de servicios se desenvuelva.

Bienvenidos nuevamente a este mundo fascinante de la LOGISTICA

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Los Lectores Opinan s (E RECIBIDO LA REVISTA %.&/15% LOGISTICO de la cual usted es su director y me permito agradecerle por el material realizado ya que es muy bueno y de mucha utilidad para las personas que estamos enrolados en este campo muy amplio de la LogĂ­stica.

Natalia EspĂ­n SĂĄnchez Tramacoexpress Cuenca

s $ESEO FELICITAR A LOS EDITORES QUE en su publicaciĂłn de abril del 2013, AĂąo 1, nos aporta artĂ­culos de interĂŠs, pero sobre todo de utilidad. El equilibrio temĂĄtico en temas aĂŠreos, de logĂ­stica, tecnolĂłgicos y de transporte, es algo que el lector con poco tiempo para lecturas especializadas aprecia de manera especial.

Por Ăşltimo, considero que dar una visiĂłn de aspectos logĂ­sticos del Ecuador, facilita el camino para negocios entre latinoamericanos.

Dr. Sergio Ruiz Instituto Superior de Estudios LogĂ­sticos MĂŠxico

s 3EÂśORES %.&/15% ,/')34)#/ %#5!$/2 Atento saludo seĂąores: Reciba un cordial saludo y el agradecimiento por el envĂ­o de la revista EN&/15% ,/')34)#/ %#5!$/2

importante material de gran utilidad para nuestra comunidad universitaria.

Lic. JUAN PERALVO A. Coordinador del Rectorado Universidad Central del Ecuador UCE.

s h.UESTRAS SINCERAS FELICITACIONES A LA 2EVISTA %.&/15% ,/'Ă&#x2122;34)#/ %#5!$/2 POR ESTA EXCELENTE publicaciĂłn y los artĂ­culos que ella contiene. Todos sus temas son de vasto interĂŠs y se encuentran enfocados a todos los esfuerzos destinados a quienes manejamos LogĂ­stica y de esta forma crear, aďŹ anzar y fomentar procesos eďŹ cientes en nuestras organizaciones. Exitos en esta gran laborâ&#x20AC;?

Ec. Erika Banchon M. Jefe Administrativa Globandina Corp. S.A

s -UY BUENA LA PUBLICIDAD 0RIMERA HOJA HEAVY METAL (AY ALgĂşn paper tuyo entre los que estĂĄn PUBLICADOS 5N ABRAZO Y MUCHAS GRACIAS Mariano Sanchez Flexnet Chile S.A.

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Transporte marĂ­timo (-( '( /$ */2%$/,=$&,Ă?1

(Q ODV ~OWLPDV GpFDGDV OD HFRQRPtD PXQGLDO VH KD YLVWR SURIXQGD PHQWH WUDQVIRUPDGD SRU HO IHQyPHQR GH OD *OREDOL]DFLyQ TXH KD DELHUWR XQ VLQQ~PHUR GH PHUFDGRV D ORV SURGXFWRUHV HVSDxROHV SHUR WDPELpQ KD IDFLOLWDGR HO FRQVXPR GH ELHQHV GH SURFHGHQFLD H[WUDQMHUD Si bien atribuimos el avance de la GlobalizaciĂłn a las circunstancias polĂ­ticas y macroeconĂłmicas de la segunda parte del siglo XX, no debemos olvidar que el bajo coste y la eďŹ ciencia del transporte marĂ­timo han sido esenciales para este desarrollo. Pero toda discusiĂłn sobre el transporte marĂ­timo se debe enmarcar dentro de un entendimiento de tres factores que afectan al sector de manera singular.

En primer lugar, la magnitud de las inversiones puntuales que son necesarias para operar tanto ďŹ&#x201A;otas como terminales. Por ejemplo, un buque de contenedores moderno puede costar por encima de 50 millones de euros, y una grĂşa de carga puede costar hasta 6 millones de euros.

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El segundo factor son los violentos ciclos de los precios de transporte marĂ­timo, que han llevado a la quiebra a un sinnĂşmero de inversionistas.

Al comienzo de dicho ciclo, se observa una baja disponibilidad de buques, con lo cual los precios de transporte son elevados. Alentados por estos precios favorables, varios inversionistas encargan la construcciĂłn de buques nuevos. Cuando estos buques entran en funcionamiento, las tarifas de transporte bajan de manera precipitada. Con frecuencia, los nuevos precios no alcanzan a cubrir los costes operativos de los buques mĂĄs viejos, y los operadores mĂĄs dĂŠbiles se ven forzados a vender sus buques a precios muy reducidos, o incluso a liquidarlos para chatarra. Al salir estos buques del

mercado, la capacidad del sector baja, y los precios vuelven a subir, dando origen a un nuevo ciclo. &INALMENTE SE TIENE LA NATURALEZA verdaderamente internacional de este negocio. Con frecuencia, un buque pertenecerĂĄ a una empresa escandinava, pero se regirĂĄ por las leyes de una bandera de conveniencia (banderas de paĂ­ses que generalmente tienen requerimientos ďŹ scales y normativos mĂĄs laxos, tales como Liberia o PanamĂĄ). Los oďŹ ciales del buque serĂĄn europeos, pero el resto de la tripulaciĂłn serĂĄ china o ďŹ lipina. El buque estarĂĄ cubierto por una pĂłliza de seguros establecida en Londres y serĂĄ ďŹ nanciado por un banco radicado en las Antillas. El circuito del buque cu-

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brirĂĄ el Oriente lejano y la costa oeste de Norte AmĂŠrica. Seguramente, el lector comprenderĂĄ la complejidad de operar en estas circunstancias. /D FRQWHLQHUL]DFLyQ Si bien el transporte marĂ­timo incluye varias modalidades (p.e., pasajeros, petroleros, transporte de gases o lĂ­quidos, transporte a granel), es quizĂĄs el transporte de contenedores el que tiene un mayor impacto sobre las actividades logĂ­sticas y la cadena de suministros moderna. La utilizaciĂłn de contenedores estandarizados se remonta a la dĂŠcada de l950.

Entonces, el proceso de carga de un buque tardaba varios meses, ya que cada parcela se introducĂ­a al buque individualmente. El contenedor, al permitir la consolidaciĂłn de carga en el punto de origen (fĂĄbricas o bodegas), y la posterior manipulaciĂłn rĂĄpida y segura de la carga, favoreciĂł una tremenda reducciĂłn en los costes de transporte.

Las economĂ­as de escala en el transporte de contenedores son asombrosas. Dado que los costes de operaciĂłn de un buque no son directamente proporcionales a su capacidad de carga, resulta mucho mĂĄs ventajoso operar buques de gran tamaĂąo en aquellas rutas que gozan de una fuerte demanda. Es asĂ­ como hoy en dĂ­a las grandes ďŹ&#x201A;otas mercantes operan buques con capacidad para 11.000 contenedores, equivalentes a mĂĄs de cien trenes cargados a plena capacidad.

Dadas las presiones competitivas que han erosionado la rentabilidad de las ďŹ&#x201A;otas comerciales en el pasado, en las dos Ăşltimas dĂŠcadas las principales ďŹ&#x201A;otas se han asociado en cuatro grupos: The New World Alliance, Grand Alliance, Maersk-Sea ,AND Y 5NITED !LLIANCE %STAS ALIANZAS comparten rutas y capacidad en sus buques, y posiblemente suavizan un poco la concurrencia en precios.

Las grandes terminales de SinGAPUR Y (ONG +ONG MUEVEN MĂ&#x2022;S DE millones de contenedores al aĂąo. EspaĂąa, con su ubicaciĂłn estratĂŠgica en la conďŹ&#x201A;uencia del Mar MediterrĂĄneo y el OcĂŠano AtlĂĄntico, cuenta con varios puertos de importancia internacional: los puertos de Algeciras, Valencia y Barcelona se encuentran entre los 50 principales puertos de contenedores a nivel mundial.

5HWRV HQ HO VHFWRU SRUWXDULR Dada la complejidad del negocio de transporte marĂ­timo y su importancia para las economĂ­as locales y nacionales, es imprescindible aplicar los mĂŠtodos mĂĄs avanzados para la gestiĂłn de recursos fĂ­sicos y humanos en el sector. Sin embargo, se podrĂ­a seĂąalar que este sector se encuentra un poco por detrĂĄs de otras industrias (p.e., manufactura, aviaciĂłn comercial, telecomunicaciones) en cuanto a la aplicaciĂłn de mĂŠtodos punteros de toma de decisiones. Sin duda, existen grandes oportunidades econĂłmicas

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para quienes apliquen dichas tĂŠcnicas al ĂĄmbito de transportes marĂ­timos. A continuaciĂłn presentamos algunos ejemplos de los problemas de decisiĂłn que con frecuencia se encuentran en este sector.

A nivel tĂĄctico (mediano plazo), el operador de ďŹ&#x201A;ota deberĂĄ asignar una tripulaciĂłn a cada buque, teniendo en cuenta las diversas competencias que se requieren a bordo y la ley laboral vigente. Muchas ďŹ&#x201A;otas modernas cuentan con cientos de buques, lo cual hace que esta tarea sea extremadamente compleja.

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A nivel estratĂŠgico (largo plazo), una compaùía naviera deberĂĄ plantearse la manera mĂĄs rentable de expandir su ďŹ&#x201A;ota para alcanzar nuevos mercados (ciudades o regiones econĂłmicas). A este ďŹ n, se deberĂĄ establecer un pronĂłstico de la demanda para transporte entre las principales regiones comerciales del mundo en los aĂąos venideros. Igualmente, se deberĂĄ determinar el tamaĂąo de buque que serĂĄ Ăłptimo para servir este segmento. Posteriormente, se deberĂĄn establecer calendarios para la adquisiciĂłn, mantenimiento, y jubilaciĂłn de los buques. El nĂşmero y complejidad de escenarios a considerar es tal que la formulaciĂłn de estos modelos de manera manual o con simples hojas de cĂĄlculo podrĂ­a ser contraproducente.

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Las decisiones tĂĄcticas del director de una terminal marĂ­tima incluyen el diseĂąo del plano de la terminal, dividiendo el muelle en zonas de trĂĄnsito, importaciĂłn, exportaciĂłn, aislamiento de mercancĂ­as peligrosas, etc. El plano se deberĂĄ formular de forma tal que se minimice la congestiĂłn de trĂĄďŹ co causada por los diversos aparatos que circulan en la terminal. Igualmente, se deberĂĄ velar por un esquema que reduzca el tiempo de espera de los buques.

A corto plazo, el director de operaciones de la terminal deberĂĄ determinar el orden en que los buques serĂĄn atendidos, en quĂŠ regiĂłn del muelle se habrĂĄ de ubicar cada buque, y cuĂĄntas grĂşas se habrĂĄn de asignar a cada buque. MĂĄs aĂşn, para proteger la estabilidad del buque y facilitar la operaciĂłn de descarga en otros puertos, se deberĂĄ establecer la posiciĂłn y orden de carga para cada contenedor. Este problema que aparece ser tan sencillo, resulta extremadamente complicado si se tienen en cuenta los mĂşltiples objetivos de la terminal.

5HIHUHQFLDV The Business of Shipping, TH EDITION ,ANE # +ENDALL y James J. Buckley.

Cornell Maritime Press, 2001.

Maritime Economics, 2nd edition.

Martin Stopford. Routledge, 1997.

Shipping Company Strategies Global Management under turbulent conditions. Peter Lorange.

Elsevier, 2005.

4HE "OX (OW THE 3HIPPING #ONTAINER Made the World Smaller and the World Economy Bigger. Marc Levinson.

0RINCETON 5NIV 0RESS

3RU -RVp )HUQDQGR $OYDUH] 3URIHVRU GH OD 83) \ PLHPEUR GHO *5(/

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ESCUELA DE FORMACIĂ&#x201C;N

â&#x20AC;&#x153;LogĂ­stica Integralâ&#x20AC;?

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1.- INTRODUCCIĂ&#x201C;N A LA LOGĂ?STICA Fundamentos de logĂ­stica - Componentes bĂĄsicos.

Funciones de la LOGĂ?STICA (bĂĄsicas, clave y de apoyo) - La LOGĂ?STICA como ventaja competitiva.

DURACIĂ&#x201C;N: 8 Horas

2.- APROVISIONAMIENTO Y GESTIĂ?ON DE PROVEEDORES ! ! ! !

3.- GESTIĂ&#x201C;N DE CENTROS DE DISTRIBUCIĂ&#x201C;N Y ALMACENES Generalidades y conceptos GestiĂłn de stocks Indicadores de gestiĂłn para ALMACENES Inventarios - tipos de Inventarios PlaneaciĂłn, diseĂąo y operaciĂłn de un CEDIS Estrategias de localizaciĂłn y ubicaciĂłn

DURACIĂ&#x201C;N: 16 Horas

4.- GESTIĂ&#x201C;N DE TRANSOPRTE Y DISTRIBUCIĂ&#x201C;N ! ! ! ! ! !

! IntroducciĂłn al comercio internacional ! Los INCOTERMS, definiciones, clasificaciĂłn y uso segĂşn los medios de transporte 4 Las coaliciones empresariales anti-contrabando 4 La distribuciĂłn FĂ­sica Internacional 4 La documentaciĂłn BĂĄsica en el comercio Internacional 4 Los contenedores - Tipos y capacidades

8.- GESTIĂ&#x201C;N DE REDES DE DISTRIBUCIĂ&#x201C;N ! !

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6.- SERVICIO AL CLIENTE EN LA LOGĂ?STICA ! !

4 4 4

DefiniciĂłn, elementos e importancia GlobalizaciĂłn y tendencias Servicio al cliente y la cadena de suministros Importancia del servicio al cliente Objetivo del servicio al cliente

9.- GESTIĂ&#x201C;N DE SUPERVISIĂ&#x201C;N ! !

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! !

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DefiniciĂłn y caracterĂ­sticas de los KPI ClasificaciĂłn de los KPI Indicadores por gestiĂłn de IngenierĂ­a Modelos de indicadores logĂ­sticos

DURACIĂ&#x201C;N: 16 Horas

Fundamentos de Transporte y distribuciĂłn Decisiones sobre transporte Costos asociados al transporte Tipos de Transporte - SelecciĂłn y modos de transporte Sistemas de informaciĂłn aplicados al transporte El factor de estiba en el transporte

Generaliodades y conceptos bĂĄsicos de supervisiĂłn Funciones del supervisor en las empresas Concepto de organizaciĂłn SupervisiĂłn y control dentro de la OrganizaciĂłn El proceso en la toma de decisiones

DURACIĂ&#x201C;N: 4 Horas

DURACIĂ&#x201C;N: 12 Horas

7.- INDICADORES DE GESTIĂ&#x201C;N LOGĂ?STICA KPI

Marco estrĂŠgico de las Cadenas de Suministro Conceptos bĂĄsicos del diseĂąo de una cadena de suministro AdministraciĂłn de una cadena de suministro TecnologĂ­as aplicadas a una cadena de suministro

DURACIĂ&#x201C;N: 16 Horas

DURACIĂ&#x201C;N: 16 Horas

Conceptos de aprovisionamiento y proveedores Toma de decisiones en compras PolĂ­ticas bilaterales de compras GestiĂłn para la certificaciĂłn de proveedores

DURACIĂ&#x201C;N: 16 Horas

! ! ! ! ! !

5.- GESTIĂ&#x201C;N LOGĂ?STICA DEL COMERCIO INTERNACIONAL

10.- LOGĂ?STICA INVERSA/ LOGĂ?STICA VERDE ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

!

La LogĂ­stica Inversa â&#x20AC;&#x201C; Conceptos y generalidades Etapas de la LogĂ­stica Inversa Actividades de la LOGĂ?STICA INVERSA Ejemplo del impacto de la producciĂłn de textiles en el medio ambiente Tratados Internacionales con relaciĂłn al medio ambiente Causas que generan una LOGĂ?STICA INVERSA en las empresas Hasta dĂłnde llega la logĂ­stica Inversa LogĂ­stica VERDE, conceptos y definiciĂłn Diferencia entre LOGĂ?STICA INVERSA Y LOGĂ?STICA VERDE La LOGĂ?STICA VERDE como ventaja competitiva Ejemplo del impacto de la producciĂłn de aceros en el medio ambiente PLANNING de una logĂ­stica inversa

DURACIĂ&#x201C;N: 24 Horas

DURACIĂ&#x201C;N: 16 Horas

capacitacion@panamericanconsulting.com.ec Telfs. QUITO: (593) 2 2256-828 / (593) 2 6041-628 Dir.: BarĂłn de Carondelet # 250 y SĂĄnchez de Ă vila, Edif. Torre de Cristal

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SISTEMA DE GESTIĂ&#x201C;N

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(O VLVWHPD WLHQH VX RULJHQ HQ HO 5HJODPHQWR (XURSHR TXH REOLJD D OD WUD]DELOLGDG GH DOLPHQWRV HQ ODV HWDSDV GH SURGXFFLyQ WUDQV IRUPDFLyQ \ GLVWULEXFLyQ (O SUR\HFWR FHQWURV SURGXFWLYRV \ DO PDFHQHV LQFOX\y HO DQiOLVLV GH SURFHGLPLHQWRV SHUVRQDV VLVWHPDV \ HTXLSRV El anĂĄlisis inicial surgiĂł la necesidad de mejorar la gestiĂłn de los almacenes de Iparlat. Para ello se decidiĂł implantar un Sistema de GestiĂłn de Almacenes basado en la utilizaciĂłn de SAP y la implantaciĂłn de etiquetado EAN128 a nivel de pallet, lo que permite gestionar la trazabilidad de los productos en tiempo real desde la fabricaciĂłn de los mismos hasta su llegada a cliente.

Gracias a este nuevo sistema de GestiĂłn de Almacenes es posible una mayor integraciĂłn de la cadena de suministro con clientes y proveedores, a travĂŠs de informes de albaranes

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electrĂłnicos con identiďŹ caciĂłn de los SSCCs enviados a la planta destino.

Esto garantiza la total trazabilidad de los productos y la gestiĂłn de stocks y de almacenes en tiempo real durante las 24 horas del dĂ­a.

El nuevo sistema permite conocer todos los movimientos realizados sobre una unidad logĂ­stica. Dado un pallet cualquiera, el sistema es capaz de mostrar toda la informaciĂłn de movimientos ejecutados sobre el mismo: entradas, movimientos internos en el almacĂŠn, expediciones, rechazos, devoluciones, manipulaciones, cuarentenas, etc. AsĂ­ se asegura una

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rĂĄpida localizaciĂłn del origen del problema en caso de haber lotes defectuosos o el producto de encuentre en mal estado. Y lo mĂĄs importante, permite conocer a partir del lote defectuoso la ubicaciĂłn y destino del resto de productos con ese mismo lote.

(O FDVR ,SDUODW PXHVWUD FRPR JDUDQWL]DU OD WRWDO WUD]DELOLGDG GH SURGXFWRV \ OD JHVWLyQ GH VWRFNV HQ WLHPSR UHDO ODV KRUDV Otro aspecto importante para Iparlat derivado de este proyecto ha sido la mejora de la productividad a travĂŠs de la Implantar un sistema de gestiĂłn de almacenes estandarizaciĂłn de los procesos, optimizando la carga de trabajo y la capacidad del almacĂŠn.

Igualmente, los procedimientos de Calidad se integran en tiempo real con las diferentes operaciones del almacĂŠn, siendo posible conocer quĂŠ pallets se encuentran en cuarentena, su ubicaciĂłn, y el tiempo que les queDA PARA SER LIBERADOS 5NA VEZ SE HAYA cumplido el periodo de cuarentena, el encargado de calidad realiza un cambio de estado a travĂŠs del sistema, dejando los pallets disponibles para su expediciĂłn.

Estos controles de calidad, junto con la estrategia de salida de stock DElNIDA ESTRATEGIA &%&/ &IRST %XPIRED &IRST /UT AS¤ COMO UN !"# DE clientes que permite el cumplimiento de un plazo mĂ­nimo de caducidad especĂ­ďŹ co por cliente, permiten mejorar sustancialmente el nivel de servicio al mismo, disminuyendo los errores en la carga del producto y las devoluciones.

El sistema elegido para dicha implantaciĂłn fue SAP, en concreto el mĂłdulo de gestiĂłn de almacenes 7- GESTIÂ&#x2DC;N DE PALLETS (5- Y RADIOFRECUENCIA 2&-/" %L PROYECTO

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)LJXUD ,QIRUPH SDUD FRQRFHU WRGRV ORV PRYLPLHQWRV GHWDOODGRV VREUH XQ SDOHW FRQFUHWR 6REUH HVWH 66&& VH PXHVWUDQ ORV VLJXLHQWHV SURFHVRV FRQ Q~PHUR GH GRFXPHQWR IHFKD \ KRUD &UHDFLyQ GHO 66&& SRU OD HWLTXHWDGRUD /HFWXUD GHO 66&& SRU RSHUDULR SDUD VX XELFDFLyQ HQ DOPDFpQ &RQWDELOL]DFLyQ GHO 66&& HQ HO VWRFN GH DOPDFpQ DOWD HQ LQYHQWDULR

&DPELR GH HVWDGR GH FXDUHQWHQD D OLEUH $VRFLDFLyQ GHO 66&& D XQD HQWUHJD GH FOLHQWH &RQWDELOL]DFLyQ GH OD VDOLGD D FOLHQWH

)LJXUD ,QIRUPH GH VXSHUYLVLyQ FRQ ORV SURFHVRV FUtWLFRV GH DOPDFpQ TXH SHUPDQHFHQ DELHUWRV

incluyĂł tambiĂŠn la instalaciĂłn e integraciĂłn con SAP de impresoras de ETIQUETAS %!.

TERMINALES DE 2&

antenas, sensores en las lĂ­neas de producciĂłn y sistemas de visiĂłn artiďŹ cial.

0HWRGRORJtD GH WUDEDMR La primera fase del proyecto consistiĂł en estudiar los procesos logĂ­sticos de Iparlat para buscar una soluciĂłn que cubriera todas sus necesidades. Como resultado, se desarrollĂł un diseĂąo funcional a medida para cada uno de ellos; entradas de producciĂłn, compras, expediciones a clientes, traslados a otros centros, movimientos dentro del almacĂŠn, e inventario fĂ­sico.

5NA VEZ DISEÂśADOS LOS PROCESOS funÂŹcionales, se realizĂł un diseĂąo tĂŠcnico de los desarrollos a medida, y la programaciĂłn de SAP, realizando un programa para cada desarrollo.

Cuando estos estuvieron listos, se probaron todos los casos posibles, para asegurarse de que funcionaran correctamente una vez el sistema se implementara en las plantas.

La puesta en marcha de cada planta comienza dando de alta en SAP los pallets del almacĂŠn: esto consiste en leer las etiquetas EAN128 de cada uno de ellos con las terminales de radio frecuencia y conďŹ rmar su ubicaciĂłn.

Todos los pallets del almacĂŠn deben haber sido etiÂŹquetados con anterioridad para agilizar el proceso, y al leer la etiqueta se debe comprobar que los

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datos corresponden con el contenido del pallet.

A partir de aquĂ­, se realizan todos los procesos logĂ­sticos de compras, expediciones, traslados etc. en SAP usando las terminales de radio frecuencia en los movimientos dentro del almacĂŠn para que estos queden registrados en el sistema. Existen diversos informes en SAP para llevar un control del estado del almacĂŠn y conocer en tiempo real el stock total, la disponibilidad de stock, pallets por ubicaciĂłn, stock reservado para un pedido en concreto, o el stock en cuarentena.

Igualmente, hay varios informes para la supervisiĂłn del correcto uso y funcionamiento del sistema que

permiten comprobar si hay procesos crĂ­ticos dentro del almacĂŠn. Estos pueden ser; instrucciones de traspaso abiertas, pallets procedentes de producciĂłn que no se ha comprobado su ubicaciĂłn, o pallets de expediciones que no se han dado de alta en el almacĂŠn destino. Asimismo, Iparlat dispone de manuales en los que se explican los pasos para la realizaciĂłn de cada uno de los procesos logĂ­sticos, y la consulta de informes en SAP. En el proyecto reseĂąado, Idom asumiĂł las funciones de Project Management global del proyecto, consultorĂ­a logĂ­stica y consultorĂ­a de sistemas, necesario para implantar SAP WM, asĂ­ como la gestiĂłn de la compra e integraciĂłn de los equipos en planta.

8Q H[SHUWR ORJtVWLFR FRQ RULJHQ FRRSHUDWLYR El Grupo Iparlat S.A., dedicado al sector alimentario de los lĂĄcteos, se creĂł en 1992 fruto de la integraciĂłn de diversas cooperativas y centrales lecheras vascas. Actualmente cuenta con ocho almacenes y cinco centros productivos en la PenĂ­nsula, y recientemente ha comenzado su expansiĂłn en AmĂŠrica Latina con dos centros productivos en Chile y MĂŠxico.

AdemĂĄs cuenta con la ďŹ lial SDA, empresa logĂ­stica con mĂĄs de 200 camiones para la recogida, que hace posible distribuir producto en frĂ­o y de LARGA DURACIÂ&#x2DC;N "AJO LAS MARCAS +AIKU

Gurelesa y Llet Nostra, Iparlat destaca por tener una de las gamas de productos mĂĄs completa del mercado.

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LOGĂ?STICA CONCEPTOS Y ALCANCES EN UN MUNDO DINĂ MICO:

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Con mucha frecuencia se oye hablar sobre LOGĂ?STICA, en el mundo empresarial de los Ăşltimos 40 aĂąos viene tomando mayor importancia, pero deďŹ nitivamente como dijo POTER; es la Ăşltima frontera de las empresas. En mi trayectoria como participante activo en las diferentes empresas en las que desarrolle uno u otro proceso asociado a la logĂ­stica en mis mĂĄs de 25 aĂąos de experiencia real y aĂşn ahora que me muevo en el mismo ĂĄmbito pero como catedrĂĄtico o como consultor he oĂ­do, creo yo, de todo acerca de la percepciĂłn que tienen las personas sobre lo que signiďŹ ca verdaderamente el tĂŠrmino LOGĂ?STICA. Afortunadamente han sido mĂĄs los que me han enseĂąado y alimentado la comprensiĂłn de algo tan complejo pero al mismo tiempo tan sencillo; pues hay quienes dicen que

la LogĂ­stica es solo una sumatoria de detalles; otros por ejemplo dicen que no hacen logĂ­stica pero son jefes de almacenes, hay quienes incluso lo aplican en sus logotipos pero su actividad comercial no tiene nada que ver con la logĂ­stica; hay quienes incluso se atreven a decir que saben mĂĄs que cualquier otro de logĂ­stica que el que lleva 25 aĂąos o mĂĄs en el medio cuando recibe algunos tips en un seminario, o simplemente que ya con dos semanas en alguna actividad logran comprender algunas bases; en ďŹ n es curioso como la moda convierte un tĂŠrmino en algo que simplemente ES ,)'( USAR PORQUE SE OYE BIEN Creo y estoy convencido que en nuestro medio latinoamericano, el principal problema que tenemos es reconocer algo que no sabemos o que no entendemos por no caer en la vergĂźenza de ser seĂąalado por ello; y

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mĂĄs cuando el medio logĂ­stico es tan cerrado y particular; por ello tambiĂŠn creo que expresar algunos conceptos bĂĄsicos puede ayudar a muchos a encaminarse en una actividad que es muy dinĂĄmica, desaďŹ ante e interesante.

Alrededor de la LogĂ­stica hay tantas concepciones como personas, es decir muy seguramente si te entrevistas con 20 personas del ĂĄmbito, tendrĂĄs 20 o mĂĄs conceptos diferentes pero que en el fondo terminan diciendo lo mismo; histĂłricamente hay muchos seĂąalamientos distintos de dĂłnde comenzĂł la logĂ­stica; pero en mis aĂąos de catedrĂĄtico he encontrado deďŹ niciones y comienzos interesantes; por ejemplo hay evidencias de que los Griegos y los Romanos utilizaron tĂŠrminos similares para denotar funciones o funcionarios con actividades especĂ­ďŹ cas, como vemos a continuaciĂłn:

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'HO JULHJR /yJLFD \ FiOFXOR

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/DWtQ $SWLWXG SDUD HO FiOFXOR

La historia muestra un salto amplio y luego aparecen algunos conceptos asociados a los esquemas productivos iniciales y rudimentarios en donde ya se comienza a trabajar alrededor de bases que aĂşn hoy dĂ­a utilizamos, lo cual no quiere decir que la logĂ­stica haya dejado de existir; en el cuadro siguiente podemos ver esa evoluciĂłn inicial:

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/D JHQWH FRQVXPtD ORV SURGXFWRV HQ HO OXJDU GH UHVLGHQFLD

6XUJH OD QHFHVLGDG GH WUDQVSRUWH \ GH DOPDFHQDPLHQWR SDUD FRQVXPR SRVWHULRU

(O YROXPHQ GH DOLPHQWRV HUD SURSRUFLRQDO D OR TXH XQ LQGLYLGXR SRGtD DFDUUHDU

2EOLJDFLyQ GH YLYLU FHUFD D ORV ORJDUHV GH SURGXFFLyQ \ FRQVXPR GH XQD JDPD SHTXHxD GH SURGXFWRV

Posteriormente ya la historia nos presenta mejores referencias y pasamos a la industrializaciĂłn, sistemas de producciĂłn en lĂ­nea y comienzan los problemas para hacer llegar esa producciĂłn o sus excedentes a desTINOS ANTES NO PENSADOS &INALMENTE el tĂŠrmino logĂ­stica lo adoptan los militares, bĂĄsicamente porque son los primeros en agrupar tres conceptos que hoy dĂ­a maneja la logĂ­stica y tiene que ver con:

Â&#x2021; 0RYLPLHQWR GH WURSDV Â&#x2021; $ORMDPLHQWR Â&#x2021; $EDVWHFLPLHQWR SDUD DVHJXUDU HO PRYLPLHQWR GH WURSDV (OY D¤A YA CONTAMOS CON VARIAS deďŹ niciones de lo que pensamos es la LOGĂ?STICA, y digamos que una que puede consolidar su signiďŹ cado dice: â&#x20AC;&#x153;Es un PROCESO para administrar estratĂŠgicamente el abastecimiento, el almacenamiento y movimiento de los materiales, el inventario de producto terminado (y los ďŹ&#x201A;ujos de informaciĂłn relacionados), a travĂŠs de la organizaciĂłn y sus canales de distribuciĂłn de forma tal que la actual y futura rentabilidad sean maximizadas a travĂŠs del cumplimiento efectivo de los requerimientosâ&#x20AC;?.

Partiendo de este concepto podemos decir entonces que la logĂ­stica maneja dos tipos de esquemas o actividades; una son las actividades clave y otras de apoyo que podemos apreciar en las ďŹ guras siguientes:

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$FWLYLGDGHV &ODYH GH OD /RJtVWLFD

$OPDFHQDPLHQWR

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0$1(-2 '( ,19(17$5,26 A partir de muchas otras concepciones la logĂ­stica comienza a evolucionar en conceptos y tareas asociadas a esos procesos que algunos aplican integralmente y otros no tanto, pero que en tĂŠrminos muy simples o sencillos nos dejan un grupo de funciones a las que la logĂ­stica debe apuntar y que podemos deďŹ nir en el siguiente grĂĄďŹ co:

0DQHMR GH 0DWHULDOHV

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$FWLYLGDGHV GH DSR\R HQ /RJtVWLFD

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Lo mĂĄs probable es que algunos o muchos diďŹ eran de estos conceptos, pero considero que son los principios bĂĄsicos que hay que entender y desarrollar para generar actividades alrededor de lo que denominamos o queremos denominar como LOGĂ?STICA. La complejidad de los procesos logĂ­sticos cada quien le da la profundidad que desea, y cada percepciĂłn es vĂĄlida, ya que si hay algo que tiene la logĂ­stica es que te permite modularla de acuerdo a la actividad en la que deseas concentrarte; de ahĂ­ que salen los conceptos de tercerizaciĂłn, Operadores logĂ­sticos de tipo 1PL, 2Pl, 3Pl y 4Pl, y otros; que seguramente se-

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guirĂĄ evolucionando; pero independiente de ello en el panorama reciente de estos criterios viene tomando mucha fuerza uno adicional que pocos aceptan que debe sumarse a ese MACRO-PROCESO, y es el SERVICIO AL CLIENTE (SVC) como apoyo a las actividades de la logĂ­stica y que tradicionalmente venĂ­a siendo cargado a las responsabilidades comerciales o de mercadeo; para ello deďŹ nitivamente hay que cambiar el esquema mental tradicional en el cual el SVC era una actividad de simple recolecciĂłn de quejas y reclamos donde el cliente siempre terminaba llamando pero pocas veces recibĂ­a esa atenciĂłn ESPERADA (OY D¤A LOS PROCESOS COMERciales tienen y deben estar paralelos a

los procesos logĂ­sticos y es donde SVC hace el puente o enlace para medir los Niveles de Servicio (NS) a los que nos comprometemos, mediante el desarrollo de los indicadores de gestiĂłn +0) PERO QUE AL MISMO TIEMPO POdemos fĂ­sica y mentalmente cumplir para ganar un espacio en el mercado.

El tema del SVC, es un tema muy especial y que por su naturaleza merece un tratamiento aparte de anĂĄlisis empezando porque es un tĂŠrmino que al igual que la logĂ­stica, todos quieren usar pero que pocos entienden el verdadero signiďŹ cado de su importancia en la prĂĄctica.

3RU 5HQH * 2UWL] ([ 6HFUHWDULR *HQHUDO GH OD 23(3 H[ 0LQLVWUR GH (QHUJtD \ 0LQDV GH (FXDGRU DFWXDOPHQWH 3UHVLGHQWH GH $1'( $VRFLDFLyQ 1DFLRQDO GH (PSUHVDULRV 0LHPEUR GHO 'LUHFWRULR GHO ,QVWLWXWR GH ODV $PpULFDV HQ /D -ROOD &DOLIRUQLD 0LHPEUR GHO 'LUHFWRULR GH OD &iPDUD GH &RPHUFLR GH 4XLWR \ &RQVHMHUR HVWUDWpJLFR GHO 'LUHFWRULR GH (TXLWDEOH 2ULJLQ //&

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/tGHUHV HQ 6ROXFLRQHV /RJtVWLFDV ZZZ LQORJVXSSO\FKDLQ FRP

&RPHUFLRR LQWHUQDFLRQDO QDO

&HQWUR GH 'LVWULEXFLyQ 4XLWR /L]DUGR %HFHUUD6 \ 3DQDPHULFDQD 1RUWH .P

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7UDQVSRUWH WH

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&HQWUR GH 'LVWULEXFLyQ *XD\DTXLO .P 9tD D 'DXOH 3DUTXH ,QGXVWULDO (O 6DXFH &RPSOHMR GH %RGHJDV &%$ )RQR

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&HQWUR GH 'LVWULEXFLyQ /LPD $Y /RV )RUHVWDOHV 0] ) 9LOOD (O 6DOYDGRU $OPDFHQHV %6) )RQR

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Estudio Sectorial

GH OD $SOLFDFLyQ GH XQD /RJtVWLFD ,QYHUVD HQ 2SHUDGRUHV 3/ HQ $PpULFD /DWLQD 6(*81'$ 3$57(

Continuando con la presentaciĂłn realizada en la primera ediciĂłn, a continuaciĂłn mostramos la segunda y Ăşltima parte del estudio sectorial efectuado a empresas catalogadas como OPERADORES LOGISTICOS 3PL, en LatinoamĂŠrica: &RQRFH HO FRVWR WRWDO GH OD ORJtVWLFD GH GHYROX FLRQHV \ GH ORV UHWRUQRV " ,QGLTXH HO SRUFHQWDMH GH ORV UHWRUQRV FRQ UHVSHFWR D ODV YHQWDV

recuperaciĂłn, entonces los Ă­ndices son mĂĄs preocupantes, este aspecto es uno de los puntos que mĂĄs se debe trabajar para ofrecer mejores esquemas de servicio al cliente, quien lo Ăşltimo que espera es asumir costos asociados a la pĂŠrdida de mercancĂ­a, ďŹ nalmente son valores que no se convierten en venta y destruyen valor y reducciones de las utilidades en las empresas en la regiĂłn y por lo tanto es una oportunidad de mejora muy importante tanto para los operadores logĂ­sticos y para la industria y comercio en general 6H WLHQH GHVWLQDGR XQ HVSDFLR GHQWUR GHO &HQWUR GH GLVWULEXFLyQ SDUD HO PDQHMR GH ORV UHWRUQRV UHFXSH UDFLRQHV R GHYROXFLRQHV" ,QGLTXH HO GH iUHD FRQ UHVSHFWR DO iUHD WRWDO GLVSRQLEOH GH DOPDFHQDPLHQWR UHDO

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E 0iV GHO DO F 0iV GHO

Las cifras de devoluciones si se mira desde el punto de vista de conjunto de procesos es alta de acuerdo con los estĂĄndares que se manejan en el benchmarking logĂ­sticos y si a ello le sumamos el hecho de que no se hace procesos de

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Estos resultados demuestran que no hay una deďŹ niciĂłn apropiada de ĂĄreas para espacios donde llevar a cabo actividades de recuperaciĂłn, devoluciones, lo cual se hace ďŹ nalmente es conforme la necesidad; por lo tanto los temas de deďŹ niciĂłn de espacios bajo estudio del ďŹ&#x201A;ujo de movimientos no es tomando los estĂĄndares mundiales en ĂŠste sentido.

Adicionalmente, se evidencia una baja asignaciĂłn de espacios y ĂĄreas de almacenamiento en los centros de distribuciĂłn de los operadores logĂ­sticos debido al poco interĂŠs o desconocimiento de las necesidades de recursos que genera el manejo logĂ­stico de los productos en devoluciĂłn y los cuales se deben recuperar para reincorpĂłralos al inventario activo y corriente y los demĂĄs darles de baja para evitar sobrecostos en las operaciĂłn actual.

En cuanto a los equipos de apoyo se ve una clara incidencia en equipos de gas propano o GNC (Gas Natural Comprimido) o de DIESSEL, sin embargo estos equipos denotan un alto grado de inconveniencia en su uso el sitios donde hay alto nĂşmero de funcionarios realizando operaciones de movimiento a lo largo y ancho de la bodega; el uso de montacargas elĂŠctrico es relativamente bajo y su utilizaciĂłn es bajo la ďŹ gura de alquiler debido al alto costo de ĂŠstos.

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H 1R ,QIRUPD

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,QGLTXH HO WLSR GH UHFXUVR TXH XWLOL]D SDUD OD PDQLSX ODFLyQ \ DOPDFHQDPLHQWR GH ORV SURGXFWRV GHQWUR GHO &HQWUR GH GLVWULEXFLyQ

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En cuanto al uso de estibas en los procesos se muestra una clara inclinaciĂłn por las de madera, las cuales bĂĄsicamente se encuentran no precisamente a un programa de compra y reposiciĂłn, sino al ďŹ&#x201A;ujo de entradas y salidas entre el almacĂŠn y los clientes, el concepto de estiba reciclada y de plĂĄstico aquĂ­ es tomado no como el uso de material que compone la estiba, sino como aquella que es recuperada de alguna fuente externa y que llega al proceso mediante esa prĂĄctica.

Lo importante es crear la conciencia en los operadores logĂ­sticos y clientes en general es la necesidad de migar urgente hacia las estibas de madera a las de material plĂĄstico, reciclables o desechables y con el ďŹ n de reducir la deforestaciĂłn de los bosques naturales y destrucciĂłn de las fuentes de madera y tala de ĂĄrboles y que son nocivas para el medio ambiente.

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El uso de vehĂ­culos de distribuciĂłn interna prĂĄcticamente estĂĄ inclinada hacia una tendencia de los vehĂ­culos elĂŠctricos; los encuestados no hicieron claridad en cuanto a los vehĂ­culos de distribuciĂłn capilar, los cuales deďŹ nitivamente son en su mayor´´ia a gasolina, seguidos de los vehĂ­culos a DIESSEL; no se pudo determinar el uso de combustibles verdes o a GNC, lo cual solo se percibe en Colombia dentro del nivel de encuestados.

7LHQH LGHQWLĂ&#x20AC;FDGRV SURFHVRV GH /2*Ă&#x152;67,&$ 9(5'( HQ ORV VLJXLHQWHV SURFHVRV"

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En el anĂĄlisis los conceptos de LOGĂ?STICA VERDE y LOGĂ?STICA INVERSA no estĂĄn claramente deďŹ nidos para los encuestados, tienden a confundirse y por ello asociaron la pregunta 9 con la 1; sin embargo debido a la baja incidencia o presencia de normativas al respecto, estos conceptos prĂĄcticamente no existen en ĂŠstas empresas y por lo tanto su aplicaciĂłn es mĂ­nima; se traduce bĂĄsicamente en el ahorro de energĂ­a, menos consumo de combustibles fĂłsiles, y en ocasiones a los niveles de ausentismo o accidentes dentro de los procesos.

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,GHQWLĂ&#x20AC;TXH VL KD SHUFLELGR ORV EHQHĂ&#x20AC;FLRV GH OD DSOL FDFLyQ GH OD /2*Ă&#x152;67,&$ 9(5'( ,19(56$ 2 $0%, (17$/ HQ VX RUJDQL]DFLyQ HQ ORV VLJXLHQWHV DVSHF WRV

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Los beneďŹ cios percibidos bĂĄsicamente se enfocan a la reducciĂłn de costos, sin embargo cifras concretas al respecto no hay con exactitud, es solo la percepciĂłn por el mejoramiento en tĂŠrminos de tiempo bĂĄsicamente en las actividades asociadas a esos procesos; el 33% ni siquiera identiďŹ ca beneďŹ cios alrededor de estas implementaciones y por lo general algunos los asocian con beneďŹ cios tributarios. &INALMENTE SE PUEDE CONCLUIR QUE YA EL TEMA NO ES INcipiente y hay una preocupaciĂłn para que la aplicaciĂłn de las mejores prĂĄcticas en la logĂ­stica inversa y ambiental sea cada vez mĂĄs activa y con el ďŹ n que a corto y mediano pazo sea una ventaja competitiva y sostenible para los operadores logĂ­sticos y empresas involucradas en la cadena de abastecimientos y sea un aporte de la logĂ­stica a la protec-

ciĂłn y conservaciĂłn del medio ambiente y uso racional de los recursos utilizados en su proceso.

Basado en el estudio y el anĂĄlisis de los datos recogidos en la investigaciĂłn, la conclusiĂłn general es que la aplicaciĂłn de polĂ­ticas y estĂĄndares de LOGĂ?STICA INVERSA Y LOGĂ?STICA VERDE prĂĄcticamente en LatinoamĂŠrica no existe o no estĂĄ deďŹ nida o normada, a diferencia de otras LATITUDES COMO %% 55 O %UROPA E INCLUSO !SIA EL DESARROLlo en ĂŠsta materia en LatinoamĂŠrica se da bĂĄsicamente porque compaùías multinacionales que tienen origen en alguno de los paĂ­ses desarrollados implementan de acuerdo a lo que han deďŹ nido o llevado a cabo en sus respectivos paĂ­ses de origen.

Adicionalmente a ello debemos concluir que no existe una cultura ambiental en los paĂ­ses del tercer mundo, lo cual hace mĂĄs complicado la implementaciĂłn o el desarrollo de este aspecto desde el punto de vista de la aplicaciĂłn; y si a este aspecto le sumamos la escasa normativa legal en los paĂ­ses de LatinoamĂŠrica en la cual apenas alcanzamos a ver algunos ejemplos que giran pero sobre casos especĂ­ďŹ cos todavĂ­a muy elementales y diseminados; los gobiernos siguen desarrollando acercamientos y se habla mĂĄs de lo que ďŹ nalmente se aplica o se norma al respecto.

En el estudio se desprende por ejemplo que entre el 30 y el 35% de las empresas encuestadas no tienen ni siquiera identiďŹ cados procesos de LOGĂ?STICA INVERSA; por otro lado las que si presentan procesos identiďŹ cados ninguna los genera en la totalidad de los procesos de un centro de distribuciĂłn o almacenamiento; es decir solo presentan identiďŹ cados procesos de LOGĂ?STICA INVERSA o LOGĂ?STICA VERDE parcialmente.

3RU $GP $/9$52 '( /$ 266$ + &RQVXOWRU HQ /RJtVWLFD ,QWHJUDO FRQ PiV GH DxRV GH H[SHULHQFLD HQ SURFHVRV ORJtVWLFRV JHVWLyQ GH &DGHQD GH $EDVWHFLPLHQWR \ GRFHQWH HQ SURJUDPDV HQ SRVWJUDGR HQ LQVWLWXFLRQHV GH HGXFDFLyQ VXSHULRU GH &RORPELD (FXDGRU \ &RVWD 5LFD ( PDLO DGHODRVVDK#JPDLO FRP

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Mundos Integrados ÂŁ+D\ PiV FRVDV HQ HO FLHOR \ OD WLHUUD +RUDFLR GH ODV TXH VH VXHxDQ HQ WX Ă&#x20AC;ORVRItD +DPOHW $FWR , HVFHQD 9

El conformar las piezas que impactan en el servicio de atenciĂłn al cliente implica un gran desafĂ­o, para los empresarios.

En el presenta articulo nos focalizaremos fundamentalmente en dos grandes aspectos 1.- Preferencias y Canales (1) 2.- DesafĂ­os intramuros

3UHIHUHQFLDV \ &DQDOHV Dentro de esta categorĂ­a debemos considerar que no todos los clientes preďŹ eren ser atendidos por el telĂŠfono (Canal Remoto) o bien en las agencias (AtenciĂłn Personalizada).

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KWWS ZZZ FURQLVWD FRP LWEXVLQHVV /RV FRQWDFW FHQWHU VH UHLQYHQWDQ KWPO

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Miembros de las generaciones actuales ya conforman nuestras carteras de clientes. Estas nuevas generaciones incluyen â&#x20AC;&#x153;Nativos Digitalesâ&#x20AC;?, son aquellos clientes que nacieron con Internet. Los canales de preferencias por lo tanto son las redes sociales, el Smartphone. Esta generaciĂłn a diferencia de las generaciones de sus antecesores, no esperan, todo es para â&#x20AC;&#x153;Ahoraâ&#x20AC;?. En que sitio de la web esta la informaciĂłn que requiero? El vehĂ­culo de comunicaciĂłn por excelencia es el chat, el estar On Line 7*24hs.

Esto nos cambia el contexto del servicio. Hasta no hace mucho tiempo la problemĂĄtica se circunscribĂ­a a dimensionar quĂŠ cantidad de gente

necesitamos para atender a nuestros clientes? (De manera telefĂłnica y en las agencias). En estos momentos emergen otros factores:

4XH SDUWH GH QXHVWURV SURFHVRV VHUiQ FRQFHELGRV GHQWUR GH OD DXWRJHVWLyQ ¢(O GHQRPLQDGR VHOI VHUYLFH"

¢&yPR UHSOLFDPRV QXHVWUD DWHQFLyQ SHUVRQDOL]DGD D ORV SXQWRV GRQGH QXHVWURV FOLHQWHV VH UHFUHDQ"

Los shoppings, las cadenas de cines comienzan a ser los aliados estratĂŠgicos para que podamos proveer servicios de valor agregado a nuestros clientes, con los kioscos multimediales, la gestiĂłn de la videoconferencia ON LINE. Este tipo de tecnologĂ­a implica la clariďŹ caciĂłn para el cliente de poder saber quien lo atiende; â&#x20AC;&#x153;ComunicaciĂłn Gestualâ&#x20AC;?.

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'HVDItRV ,QWUDPXURV Puertas adentro en nuestra corporaciĂłn requerimos otro desafĂ­o â&#x20AC;&#x153;Integrarâ&#x20AC;?.

El â&#x20AC;&#x153;Integrarâ&#x20AC;? implica un desafĂ­o estratĂŠgico. El impacto no solo se centra dentro de la dimensiĂłn de procesos de atenciĂłn sino tambiĂŠn en lo referente a procesos intersectoriales.

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'RV 0XQGRV

7UDEDMDGRUHV HQ 2Ă&#x20AC;FLQDV

Dos equipos de trabajo conforman dos mundos que contribuyen a la provisiĂłn del servicio:

Dentro de esta categorĂ­a ďŹ guran los trabajadores que desempeĂąan sus tareas dentro de â&#x20AC;&#x153;Ambientes Centralizadosâ&#x20AC;?

&$// &(17(5

$'0,1,6 75$&,21

Ă&#x2030;5($6 '( 6(59,&,26

INSTALADORES 7UDEDMDGRUHV ,WLQHUDQWHV

VENDEDORES

VERIFICADORES

COBRADORES

DISTRIBUIDORES

Este grupo de trabajadores desarrollan sus tareas en el â&#x20AC;&#x153;Campoâ&#x20AC;?, en el â&#x20AC;&#x153;Caminoâ&#x20AC;?.

A este grupo de trabajadores podrĂ­amos categorĂ­zalos como â&#x20AC;&#x153;Itinerantesâ&#x20AC;?. Esta gente tiene una gran responsabilidad â&#x20AC;&#x153;Conforman el momento de la Verdad Presencialâ&#x20AC;? con nuestros clientes. El Norte del trabajo cotidiano se rige en una â&#x20AC;&#x153;Hoja de Rutaâ&#x20AC;?, la cual se va actualizando con el resultado de cada hito que conformo el camino de ese dĂ­a. Cabe seĂąalar que de acuerdo al nivel de automatizaciĂłn de la OrganizaciĂłn la Hoja de Ruta puede estar diseĂąada en el tradicional papel, o bien puede estar consignada dentro de un elemento de procesamiento informatizado por ejemplo un Smartphone.

El estar â&#x20AC;&#x153;Integradoâ&#x20AC;? dentro de un Smartphone nos genera un abanico de oportunidad de mejora que vale la pena destacarse:

&RQRFLPLHQWR HQ WLHPSR UHDO GH ODV JHVWLRQHV ([LWRVDV 1R ([LWRVDV

&RRUGLQDFLyQ HIHFWLYLGDG GH ORV HVIXHU]RV GH ORV WUDEDMDGRUHV HQ RILFLQDV HQ FDOOH

2ULHQWDU ORV HVIXHU]RV FRUSRUDWLYRV D OD PHMRUD FRQWLQXD

,QFRUSRUDU QXHYRV LQGLFDGRUHV FODYHV GH *HVWLyQ .3,V SDUD OD WRPD GH GHFLVLRQHV

$OLPHQWDU DO VLVWHPD GHOHJDGR GH OD (PSUHVD HO FXDO D VX YH] QXWUH GH LQIRUPDFLyQ D RWURV VLVWHPDV :(% (53 &50

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LAS PLATAFORMAS LOGÍSTICAS (PL) O ZONAS DE ACTIVIDAD LOGÍSTICA (ZAL) 5HYLVWD LQGG

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*(67,Ă?1 /2*Ă&#x152;67,&$

Las operaciones que se generan alrededor de los esquemas de la CADENA DE ABASTECIMIENTO (SCM) o lo que ahora ya se empieza a manejar en su contexto, las REDES DE ABASTECIMIENTO, obligan o requieren de una mejora en los procesos en general, su control, su manipulaciĂłn, sus costos, el tiempo, etc; requieren de esquemas mĂĄs complejos e integrados para hacer frente a los requerimientos y exigencias del mercado y del cliente.

En ese contexto el mundo logĂ­stico viene observando el surgimiento de las plataformas logĂ­sticas que en sumatoria lo que hacen es integrar actividades y procesos. s 0OR DElNICIÂ&#x2DC;N UNA PLATAFORMA LOG¤STICA ES O SE DElNE COMO LOS h0UNTOS O ¸REAS DE RUPTURA DE LAS CADENAS DE TRANSPORTE Y LOG¤STICA EN LOS QUE SE CONCENTRAN ACTIVIDADES Y FUNCIONES TÂŁCNICAS Y DE VALOR AÂśADIDO v 0ARA LA %52/0,!4&/2-3 !SOCIACIÂ&#x2DC;N %UROPEA DE 0LATAFORMAS ,OG¤STICAS %S UNA ZONA DELIMITADA EN EL INTERIOR DE LA CUAL SE EJERCEN POR DIFERENTES OPERADORES LOG¤STICOS TODAS LAS ACTIVIDADES RELATIVAS AL TRANSPORTE A LA LOG¤STICA Y A LA DISTRIBUCIÂ&#x2DC;N DE MERCANC¤AS TANTO PARA EL TRĂ&#x2022;NSITO NACIONAL COMO PARA EL INTERNA CIONAL s 5NA PLATAFORMA DEBE TENER UN RÂŁGIMEN DE LIBRE CONCURRENCIA

PARA TODAS LAS EMPRESAS INTERESADAS POR LAS ACTIVIDADES ANUNCIADAS s %STOS OPERADORES PUEDEN SER PROPIETARIOS O ARRENDATARIOS DE LOS EDIlCIOS EQUIPAMIENTOS E INS TALACIONES QUE EN EL CENTRO ESTĂ&#x2022;N CONSTRUIDOS s $EBE TAMBIÂŁN ESTAR PROVISTA DE TODOS LOS EQUIPAMIENTOS COLECTIVOS NECESARIOS PARA EL BUEN FUNCIONA MIENTO DE LAS ACTIVIDADES DESCRITAS ANTERIORMENTE Y COMPRENDER SERVICIOS COMUNES PARA LAS PERSONAS Y PARA LOS VEH¤CULOS DE LOS USUARIOS s %STARĂ&#x2022; OBLIGATORIAMENTE GESTIO NADA POR UNA ENTIDAD ¢NICA P¢BLICA PRIVADA O MIXTA

5HYLVWD LQGG

$0

*(67,Ă?1 /2*Ă&#x152;67,&$

1HFHVLGDG DFWXDO GH 3 /

Â&#x2021; Ă&#x2030;UHDV GH 6HUYLFLRV *HQHUDOHV -

/DV FDGHQDV ORJtVWLFDV \ PXOWLPRGDOHV SXHUWD D SXHUWD UHTXLHUHQ GH LQVWDODFLRQHV ItVLFDV DGHFXDGDV ODV 3/ HQ ODV TXH VH OOHYHQ D FDER ORV LQWHUFDPELRV PRGDOHV \ ODV UXSWXUDV GH FDUJD

6H DSURYHFKDQ HVRV SXQWRV GH UXSWXUD GH FDUJDV SDUD UHDOL]DU XQD VHULH GH RSHUDFLRQHV D OD PHUFDQFtD TXH UHQWDELOLFHQ HO SURFHVR H LQFUHPHQWHQ HO YDORU GH OD PLVPD HWLTXHWD GRV HQYDVDGRV SHTXHxRV PRQWDMHV HWF

-

Servicios a las personas (cafeterĂ­as, hoteles, servicios mĂŠdicos,etc) Servicios a los vehĂ­culos (Combustibles, mantenimiento, parqueos) Administrativa y Comercial (Supermercados, almacenes, cines) ContrataciĂłn de Cargas Servicios Aduaneros

Â&#x2021; Ă&#x2030;UHDV GH 6HUYLFLRV (VSHFLDOL]DGRV -

Manejo cargas peligrosas Manejo de cargas perecederas Cargas de alto valor

Â&#x2021; Ă&#x2030;UHDV GH VHUYLFLRV &HQWUDOHV

/D FRPSHWLWLYLGDG GH HVWRV ´SXQWRV HQ FXDQWR D VX HILFDFLD \ QLYHO GH VHUYLFLRV IDYRUHFHUi HO TXH VHDQ HOHJLGRV SRU XQD FDGHQD ORJtVWLFD GHWHUPLQDGD

5NA PLATAFORMA LOG¤STICA PUEDE ENTONCES ESTAR COMPUESTA POR Ă&#x2022;REAS BĂ&#x2022;SIcas o centrales:

-

OďŹ cinas de la PL Bomberos â&#x20AC;&#x201C; PolicĂ­a 3EGURIDAD &¤SICA Mantenimiento de Instalaciones

Las ĂĄreas LogĂ­sticas las podrĂ­an componer: s ¸REAS ,OG¤STICAS NO ESPECIALIzadas o Operadores LogĂ­sticos 3Pl o Empresas de Transporte o Servicios de Almacenamiento y DistribuciĂłn Â&#x2021; Ă&#x2030;UHDV /RJtVWLFDV HVSHFLDOL]DGDV R PRQRIXQFLRQDOHV

Ă&#x2030;5($6 /2*Ă&#x152;67,&$6 Ă&#x2030;5($6 2 &(17526 '( 6(59,&,2

Ă&#x2030;5($6 ,17(502'$/(6

3/ =$/

- Plataformas Agro- alimentarias - Plataformas de Graneles ¸REAS LOG¤STICAS DE VEH¤CULOS (importación .- ensamblaje) - Plataformas de RÊgimen Aduanero Las åreas Intermodales serían aquellas que realizan la consolidación de cargas entre plataformas marítimas (puertos); plataformas aÊreas (aeropuertos) y puertos secos.

Algunos ejemplos de PL o ZAL en el mundo mejor desarrolladas son:

Las ĂĄreas o Centros de Servicio a su vez presentan los siguientes elementos:

5HYLVWD LQGG

$0

*(67,Ð1 /2*Ì67,&$

&HQWUR GH WUDQVSRUWHV GH 0DGULG

,QWHUSRUWR %RORxD ,WDOLD

,QWHUSRUWR 3DUPD ,WDOLD

$5$685 (VSDxD

+8% .RUHD

6HUYLFLRV )XQGDPHQWDOHV \ &RPSOHPHQWDULRV 3/ R =$/

Estas PL, o ZAL deben estar en condiciones de prestar servicios como:

$UULHQGR GH LQVWDODFLRQHV /RJtVWLFDV R 3DWLRV 0DQWHQLPLHQWR FRQVWUXFWLYR $UULHQGR GH RILFLQDV 9LJLODQFLD \ 3URWHFFLyQ $VHR \ PDQHMR GH GHVHFKRV 6HUYLFLRV 7HOH LQIRUPiWLFRV $WHQFLyQ D OD FDUJD

6HUYLFLRV &RQH[RV 3/ R =$/

6HUYLFLRV %DQFDULRV 6HUYLFLRV D ORV YHKtFXORV SDUTXHR FRPEXVWLEOHV PDQWHQLPLHQWR

6HUYLFLRV GH SHVDMH 6HUYLFLRV GH DORMDPLHQWR \ PDQXWHQFLyQ 6HUYLFLRV GH DXWRULGDGHV DGXDQHUDV \ GH FRQWURO

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$0

34 Y

DE OCTUBRE

CENTRO DE EXPOSICIONES QUITO

Plan â&#x20AC;&#x153;Aâ&#x20AC;? $1,350.00

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$0

do.

Internacional Simposio i ernacional onal de LogĂ­stica y Competitividad

AsociaciĂłn logĂ­stica ecuatoriana:

LANZAMIENTO â&#x20AC;&#x153;ALEâ&#x20AC;?

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2

LĂ?DERES DEL MAĂ&#x2018;ANA

2

II SIMPOSIO INTERNACIONAL

do.

Internacional onal Simposio i ernacional de LogĂ­stica y Competitividad

FERIA COMERCIAL

do.

Internacional Simposio i ernacional onal de LogĂ­stica y Competitividad

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Pase Foro universitario:

Pase

Evento acadĂŠmico:

Pase

Expo:

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48,72

*(67,Ă?1 /2*Ă&#x152;67,&$

La utilizaciĂłn de estos esquemas de PL o ZAL en Europa, segĂşn el ha presentado unos beneďŹ cios importantes en los procesos y costos logĂ­sticos de paĂ­ses como EspaĂąa e Italia, veamos algunas cifras:

< '( 2&78%5(

CENTRO DE EXPOSICIONES QUITO

%(1(),&,26

(63$f$

,7$/,$

5HGXFFLyQ GH ORV FRVWRV ORJtVWLFRV

5HGXFFLyQ GH DFWLYRV ILMRV ORJtVWLFRV

'XUDFLyQ PHGLD GHO FLFOR GH SHGLGR

'H GtDV D GtDV

'H GtDV D GtDV

'H GtDV D GtDV

'H GtDV D GtDV

5HGXFFLyQ GH LQYHQWDULRV &LFOR FDVK WR FDVK

0HMRUD GHO VHUYLFLR DO FOLHQWH

48,72 < '( 2&78%5(

CENTRO DE EXPOSICIONES QUITO

48,72 < '( 2&78%5(

CENTRO DE EXPOSICIONES QUITO 5HYLVWD LQGG

&$62 (&8$'25 El Gobierno Nacional, a travĂŠs del Ministerio Coordinador de la ProducciĂłn, Empleo y Competitividad, ha desarrollado un plan estratĂŠgico para determinar un modelo de plataformas logĂ­sticas integradas a corredores funcionales que permitan mejorar la competitividad del sector productivo nacional, al fomentar la oferta de servicios logĂ­sticas de valor agregado, El modelo se basa en el principio de que concentrar ďŹ&#x201A;ujos de mercancĂ­as en determinados nodos logĂ­sticos para generar economĂ­as de escala.

La conďŹ guraciĂłn de una red de plataformas de estas de estas caracterĂ­sticas permite entre otras cosas: s 2EDUCIR LOS COSTOS LOG¤STICOS GLObales del sistema. s #ENTRALIZAR LOS PROCESOS DE MAnipulaciĂłn y clasiďŹ caciĂłn de los ďŹ&#x201A;ujos de cargas. s 0ERMITIR A LOS OPERADORES DE transporte beneďŹ ciarse de las economĂ­as de escala que presenta la consolidaciĂłn de ďŹ&#x201A;ujos. s ,A ESTRUCTURACIÂ&#x2DC;N DE RELACIONES funcionales a nivel logĂ­stico muestra una articulaciĂłn de subcuencas a travĂŠs de los nodos de Quito y Guayaquil, estando ambos fuertemente relacionados. La producciĂłn manufacturera en Ecuador se concentra principalmente alrededor de Guayaquil y Quito y secundariamente en Cuenca y Sierra Centra (Latacunga-Ambato2IOBAMBA

s %L CONSUMO SE DA PRINCIPALMENTE en Quito y Guayaquil, con nodos secundarios de consumo en Cuenca, Portoviejo, Manta, Santo Domingo, Esmeraldas, Ibarra, -ACHALA ,OJA !MBATO 2IOBAMBA y Latacunga. s ,AS ACTIVIDADES DE DISTRIBUCIÂ&#x2DC;N se concentran principalmente en Guayaquil (consumo urbano, consolidaciĂłn de producciĂłn y actividad relacionada con el modo MAR¤TIMO Y 1UITO CONSUMO URBAno, consolidaciĂłn de producciĂłn y actividad relacionada con el modo AÂŁREO SIENDO NODOS SECUNDARIOS Cuenca, TulcĂĄn, Santo Domingo, Manta, Esmeraldas y Machala. s ,AS RELACIONES FUNCIONALES DE primer orden se estructuran alrededor de los nodos de Quito y Guayaquil, siendo la relaciĂłn entre estas dos ciudades las mĂĄs importante identiďŹ cada en el paĂ­s.

Asimismo se estructura la relaciĂłn entre la zona de extracciĂłn petroLERA DE %CUADOR /RIENTE CON EL puerto de Esmeraldas que se posiciona como el principal puerto para las importaciones y exportaciones de crudo y derivados asĂ­ como para material para las operaciĂłn de los campos petroleros. s ,AS RELACIONES FUNCIONALES SEcundarias se estructuran alrededor de Machala, Cuenca, Loja, Manta, Santo Domingo, EsmeralDAS 4ULCĂ&#x2022;N Y EL Ă&#x2022;MBITO 2IOBAMba â&#x20AC;&#x201C; Ambato, como lo muestra el siguiente grĂĄďŹ co:

30

*(67,ร 1 /2*ร 67,&$

&2/20%,$ 7XOFiQ

(VPHUDOGDV ( VPHUD DOG (VPHUD VPHUD PHUDOG HUDOG

&DUFKL & D UFKL UF K DUF UFK FK ,EDUUD

PED PE EDE E EXU UUD ,PEDEXUD PEDE XUD D

1XHYD /RMD

3LF QFK KD 4 3L 3LFKLQFKD 3LFKLQF FKLQ QFKD FKD F 4XLWR 4XLW X WWR XLW R

6XFXPELRV 6 6XFXP XFX XP

(&8$'25 &8$ &8 8$' '2 '25 25 2 5

0DQWD

/DWDFXQJD

0D 0DQDEL 0 D

4XHYHGR

3RUWRYLHMR

&RWRSD[L RSD[ R SD[L D[[L [

$PEDWR

/RV 5LRV

7XQJXUD UD 7XQJXUD 7XQJ JXUD D 7XQJXUDKXD %ROLYDU YD DUU D

*XD\DTXLO

2UHOODQD

1DSR

5LREDPED

3DVWD]D

&KLPERUD]R

*XD\DV \DV \D \ DV DV

&DQDU &D & DQ

0RURQD 6DQWLDJR

&XHQFD

$]X ]X ] D\ ]XD $] $ $]XD\ ]XD\ D\

/(<(1'$ 'LVWULEXFLyQ

0DFKDOD

(O 2U (O 2UR 2UUR 2UR 2U R

&RQVXPR 3URGXFFLyQ PDQXIDFWXUHUD

/RMD D

=DPRUD = &KLQFKLSH

1RGRV GH DFWLYLGDG SHWUROHUD 3(58 1RGRV GH DFWLYLGDG ORJtVWLFD 5HODFLRQHV IXQFLRQDOHV 1LYHO 5HODFLRQHV IXQFLRQDOHV 1LYHO $PELWRV IXQFLRQDOHV

A nivel funcional, se constata la necesidad de desarrollar relaciones complementarias, que coadyuven al โ tramadoโ de la relaciรณn costa-sierra.

Los corredores funcionales representan las principales relaciones a nivel logรญstico entre los distintos nodos del mapa logรญstico. No estรกn orientados a representar la infraestructura vial disponible, sino los corredores &RUUHGRUHV )XQFLRQDOHV

0DSD SDUD SODWDIRUPDV ORJtVWLFDV

&2/20%,$ 7XOFiQ

(V H (VPHUDOGDV (VPHU HUU

&DUFKL &DUF & DUUUFK D UFKL FKL FK &DUFK &DU UF

ร UHDV ORJtVWLFDV GH GLVWULEXFLyQ XUEDQD \ FRQVROLGDFLyQ GH FDUJDV ร UHDV ORJtVWLFDV GH DSR\R HQ IURQWHUD

,E ,,EDUU EDUUU ,EDUUD

,PEDEXUD DEXUD DE EXUUD

1XHYD /RMD

3 3LFKLQFKD 3LFKLQF LFKLQFKD LF FKLQ FK QFKD QF KD 4 4XLWR 4XLW 4X XLLLW X LWR WR

6XFXPELRV 6 6X X

(&8$'25 '2 '2

0DQWD

/DWDFXQJD / /DW /D DWD DW D DFX FXQJD XQJD

0DQDEL 0D 0 0DQDE DQDEL DE E 3RUWR W WR 3RUWRYLHMR

4XHYHG 4 XH XHY HYH HG GR 4XHYHGR

&RWRSD[L &RW &R &RWR & RWR R RW WWRS RS SD SD D[[L

7XQJXUDKXD X XQ XQJX QJ Q JX J X %ROLYDU YYD DUU D

*XD\DTXLO

=RQDV GH $FWLYLGDG /RJtVWLFD =$/ SRUWXDULDV

$PEDWR

/RV 5LRV

5LREDPED

3DVWD]D

& KLP K KLPE P E &KLPERUD]R &K PE

*XD\DV

&DQDU &DQD & DQ QD Q D

ร UHDV ORJtVWLFDV GH FRQVROLGDFLyQ GH FDUJDV UHJLRQDOHV

DQD D 2UHOODQD 2 UHOOD QD

R 1DSR 1DS 1DS SR

3XHUWRV 6HFRV

&XHQFD

]XD XD D\ $]]]XD\ $]XD\ $ X D\

3ODWDIRUPDV PXOWLPRGDOHV

0DFKDOD

(OO 2 (O 2 (O 2UR 2

/RMD /R / RMD R RM MD /RM

=DPRUD &KLQFKLSH

3(58

(MH HVWUXFWXUDQWH QDFLRQDO

La consolidaciรณn de este tipo de corredores contribuirรก al desarrollo de los รกmbitos logรญsticos del paรญs, favoreciendo la generaciรณn de nodos logรญsticos de importancia adicionales a los ya consolidados de Quito y Guayaquil.

Se han identi๏ฌ cado potencial para 7 plataformas logรญsticas y 5 agro-centros, con alto impacto nacional en el sector productivo-logรญstico ecuatoriano.

&HQWURV GH &DUJD $pUHD

0RURQD 6DQWLDJR

habituales en el manejo de carga, especialmente aquellos orientados al comercio exterior. Los corredores con potencial de consolidaciรณn deben trabajarse tanto desde la รณptica de la provisiรณn de infraestructura de transporte y logรญstica de calidad, como promoviendo la prestaciรณn de servicios de valor agregado a lo largo de los mismos, elementos fundamentales para alcanzar su consolidaciรณn en el mapa logรญstico nacional.

&RQWDLQHU )UHLJKW 6WDWLRQ

&RUUHGRUHV ORJtVWLFRV FRQVROLGDGRV &RUUHGRUHV ORJtVWLFRV FRQ SRWHQFLDO GH FRQVROLGDFLyQ

$JURFHQWURV PXOWLSURSyVLWR )XHQWH $/*

5HYLVWD LQGG

$0

*(67,Ð1 /2*Ì67,&$

%L SISTEMA DE PLATAFORMAS LOG¤STICAS PERMITE DESARROLLAR RELACIONES FUNCIONALES EN LOS CORREDORES ALTERNATIVOS QUE SE POTENCIALIZAN A PARTIR DE SU IMPLEMENTACI N ! CONTINUACI N SE DElNEN CADA UNA DE ELLAS s 0LATAFORMAS LOG¤STICAS DE DISTRIBUCI N URBANA Y CONSOLIDACI N DE CARGA s 0LATAFORMAS LOG¤STICAS DE APOYO EN FRONTERA s 0LATAFORMAS LOG¤STICAS DE CONSOLIDACI N DE CARGAS REGIONALES

s :ONAS DE !CTIVIDAD ,OG¤STICA :!, PORTUARIAS s 0UERTOS 3ECOS O 4ERRESTRES s #ENTROS DE #ARGA !£REA s 0LATAFORMAS MULTIMODALES s #ONTAINER &REIGHT 3TATION s !GROCENTROS MULTIPROP SITO

EJEMPLO QUE UN 0UERTO 3ECO INCORPORE EN SU ÕREA UNA ZONA DESTINADA A UN !GRO CENTRO ,A CATEGORIZACI N DE LA OFERTA DE SERVICIOS DE CADA PLATAFORMA Y SU OFER TA DE SERVICIOS EN SU ÕREA DE INmUENCIA SE MUESTRA A CONTINUACI N

%STAS PLATAFORMAS QUE CONFORMAN EL SISTEMA NACIONAL DE INFRAESTRUCTURAS LOG¤STICAS PODR¤AN INCLUIR MÕS DE UNO DE LOS ÕMBITOS DESCRITOS ANTERIOR MENTE SI AS¤ SU ESTUDIO DE MERCADO LO IDENTIlQUE ESTO PODR¤A RESULTAR POR

=('( =$/ 3RUWXDULD

=$/ GH DSR\R HQ IURQWHUD

3ODWDIRUPDV GH FRQVROLGDFLyQ GH FDUJD UHJLRQDO

3XHUWRV 6HFRV 3ODWDIRUPDV 0XOWLPRGDOHV

&HQWURV GH &DUJD $pUHD

&RQWDLQHU )UHLJKW 6WDWLRQ

1,9(/

1,9(/ 1$&,21$/

$JURFHQWURV PXOWLSURSyVLWR 0HUFDGR GH GLVWULEXFLyQ FHQWUR GH DFRSLR \ DOPDFHQDPLHQWR DJUtFROD

1,9(/

5HIHUHQFLDV s

s

s

5HYLVWD LQGG

0LAN .ACIONAL DE )NFRAESTRUCTURA ,OG¤STICA -INISTERIO #OORDINADOR DE LA 0RODUCCI N %MPLEO Y #OMPETITIVIDAD

%STUDIO DE &ACTIBILIDAD DE LA :%$% -ANTA -INISTERIO #OORDINADOR DE LA 0RODUCCI N %MPLEO Y #OMPETITIVIDAD

%STRATEGIA PARA REFORZAR LA ,OG¤STICA Y LA &ACILITACI N DEL #OMERCIO %XTERIOR !DVANCED ,OGISTIC 'ROUP #OOPERACI N 4£CNICA DEL "ANCO )NTERAMERICANO DE $ESARROLLO AL -INISTERIO #OORDINADOR DE LA 0RODUCCI N %MPLEO Y #OMPETITIVIDAD

30

Ecuador

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LA FILOSOFĂ?A DEL

Justo a Tiempo (JIT)

El sistema de producciĂłn justo a tiempo (JIT, just in time) es una tĂŠcnica que se debe estudiar como una ďŹ losofĂ­a de gestiĂłn, ya que no Ăşnicamente afecta al proceso productivo, sino que tambiĂŠn lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. El concepto â&#x20AC;&#x153;justo a tiempoâ&#x20AC;?, tiene como ďŹ n Ăşltimo eliminar el despilfarro, es decir, reducir los capitales invertidos en los stocks de materias primas, productos intermedios y productos acabados.

Se trata de un sistema de producciĂłn basado en la demanda, que permite fabricar con rapidez gran

5HYLVWD LQGG

6H FRQVLGHUD GHVSLOIDUUR HO FRQMXQWR GH DFWLYLGDGHV TXH QR DxDGHQ YDORU DO SURGXFWR FRPR SXHGH VHU OD VREUH SURGXFFLyQ ORV WLHPSRV PXHUWRV OD LPSODQWDFLyQ GH SURFHVRV LQDGHFXDGRV HO H[FHVR GH GRFXPHQWDFLyQ ORV PDWHULDOHV REVROHWRV ORV VWRFNV R ORV SURGXFWRV GHIHFWXRVRV nĂşmero de productos diferentes, en grandes lotes y con altos niveles de calidad y productividad; por consiguiente, se satisfacen las necesidades de mercados masivos y personalizados. AdemĂĄs, al evitar costes innec-

esarios, se obtendrĂĄn precios mĂĄs competitivos.

Este sistema estĂĄ siendo aplicado por gran nĂşmero de empresas de todo el mundo, ya que permite alcanzar

$0

6(59,&,2 $/ &/,(17(

simultĂĄneamente los objetivos de ďŹ&#x201A;exibilidad y eďŹ ciencia, considerados contrapuestos en los sistemas productivos tradicionales. La idea de este sistema se ha extendido a todo tipo de actividades, debido a los enormes beneďŹ cios obtenidos con su aplicaciĂłn y tiene especial relevancia en las actividades logĂ­sticas, donde se desplazan stocks para situarlos â&#x20AC;&#x153;justo a tiempoâ&#x20AC;? en el lugar donde el consumidor los demanda.

2EMHWLYRV GHO -,7 El principal objetivo que se pretende con el sistema JIT, es poner a disposiciĂłn del cliente, exactamente la cantidad de artĂ­culos que demanda y justo en el momento preciso, es decir, conseguir fabricar justo lo necesario, en el momento necesario, con productos de mĂĄxima calidad y con un proceso de producciĂłn que minimice el inventario y que evite cualquier coste innecesario. En resumen, se trata de crear un ďŹ&#x201A;ujo continuo de producciĂłn con un mĂ­nimo de materiales, espacio, personal y tiempo.

5HGXFFLyQ GH 6WRFNV El nivel mĂ­nimo teĂłrico de stock y obra en curso, viene inducido por el ciclo de fabricaciĂłn de los productos elaborados por la empresa. Si se supone que transcurren diez dĂ­as desde que las materias primas llegan a la planta, hasta que los productos terminados se distribuyen a los clientes, durante ese perĂ­odo y dentro de la planta, se encontrarĂĄn las diferentes existencias en sus determinados grados de elaboraciĂłn.

Para la realizaciĂłn de cada una de las operaciones referentes al proceso de fabricaciĂłn, se necesitarĂĄn los siguientes tiempos: s 4RANSPORTE ENTRE PUESTOS DE TRAbajo (no aporta valor). s %SPERA POR OCUPACIÂ&#x2DC;N PREVIA DEL puesto (no aporta valor). s 0REPARACIÂ&#x2DC;N DEL PUESTO PARA EL TRAbajo a realizar (no aporta valor). s %JECUCIÂ&#x2DC;N DE LA OPERACIÂ&#x2DC;N APORTA valor).

Para reducir el nivel mĂ­nimo teĂłrico del stock y de la mano de obra en curso, es preciso reducir el ciclo de fabricaciĂłn y para ello, eliminar al

5HYLVWD LQGG

El JIT condiciona que el distribuidor comercial disponga Ăşnicamente de los stocks precisos que cubran los requerimientos de la demanda en perĂ­odos cortos. En este sentido es, en algunos casos, imprescindible el apoyo en empresas asociadas o contratadas. Se supone que el objetivo ďŹ nal no se alcanzarĂĄ nunca, pero debe perseguirse de manera persistente y continua, para aproximarse al ideal.

2WURV REMHWLYRV GHO -,7

0HMRUD GH OD FRPSHWLWLYLGDG

5HGXFFLyQ GH FRVWHV

5HVSXHVWD D ODV GHPDQGDV GH ORV FOLHQWHV

0i[LPD HILFDFLD DJLOLGDG FDOLGDG \ SURGXFWLYLGDG

(QULTXHFLPLHQWR GHO WUDEDMR LQGXVWULDO

6XSUHVLyQ GH GHVSLOIDUURV GH WLHPSR PDWHULDOHV GHVSOD]DPLHQWRV WUDEDMRV LQ~WLOHV

mĂĄximo todos los plazos innecesarios, en particular las esperas y los tiempos de trĂĄnsito. AsĂ­, es conveniente proceder a la reimplantaciĂłn de los talleres, adoptando una distribuciĂłn en planta adecuada.

El mĂŠtodo consiste en agrupar en familias tecnolĂłgicas, las piezas cuyo modo de fabricaciĂłn presente similitudes y despuĂŠs constituir cĂŠlulas de producciĂłn, reagrupando y acercan-

do las mĂĄquinas que permiten efectuar las operaciones sucesivas a una familia tecnolĂłgica de piezas.

De esta forma, se ha eliminado una parte signiďŹ cativa de los stocks entre talleres, modiďŹ cando y reduciendo sensiblemente los tiempos de trĂĄnsito y de espera, ya que se han reducido los tiempos de transferencia de piezas entre las diferentes mĂĄquinas.

35,1&,3$/(6 &$86$6 '( /$ (;,67(1&,$6 '( 672&. /D ORWLILFDFLyQ SRU UHDJUXSDPLHQWR GH RSHUDFLRQHV HQ HO DSURYLVLRQDPL HQWR R HQ HO ODQ]DPLHQWR D ILQ GH UHSDUWLU ORV FRVWHV ILMRV HQWUH XQ Q~PHUR DGHFXDGR GH XQLGDGHV FRQVWLWX\HQGR DVt ORV ORWHV HFRQyPLFRV OR TXH OOHYD D FRPSUDU R SURGXFLU PiV GH OR TXH VH QHFHVLWD HQ XQ FLHUWR PRPHQWR FRQVWLWX\pQGRVH XQ VWRFN FRQ ORV VREUDQWHV TXH VH GHVWLQDQ D DWHQGHU QHFHVLGDGHV IXWXUDV (O LQWHQWR GH KDFHU IUHQWH D OD LQFHUWLGXPEUH VREUH OD GHPDQGD OD WDVD GH UHFKD]RV ORV SOD]RV GH IDEULFDFLyQ \ GH DSURYLVLRQDPLHQWR /RV DMXVWHV HQWUH OD FDUJD \ OD FDSDFLGDG TXH FRQGXFHQ D DGHODQWDU OD SURGXFFLyQ OD FXDO VHUi HQ FLHUWRV PRPHQWRV VXSHULRU D OD TXH VH GHGXFLUtD GH ODV QHFHVLGDGHV LQPHGLDWDV FRQVWLWX\pQGRVH XQ VWRFN TXH VLUYH SDUD KDFHU IUHQWH D XQD IDOWD GH FDSDFLGDG H[LVWHQWH HQ HVWH PRPHQWR

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6(59,&,2 $/ &/,(17(

(QWRUQR GH )DEULFDFLyQ 'LVFUHWR 9HUVXV (QWRUQR -,7 El comportamiento de algunos elementos varรญa segรบn se aplique un entorno de fabricaciรณn discreto o un entorno JIT. Las principales diferencias se pueden observar en la siguiente tabla.

,PSODQWDFLyQ 'H /D )LORVRItD -XVWR D 7LHPSR Son muchas las empresas que han implantado este mรฉtodo satisfactoriamente, pero siempre se ha de tener en cuenta, que el proceso de

',6&5(72

-,7

'LVWULEXFLyQ GH 3ODQWD

(VWUXFWXUD GHSDUWDPHQWDO /DV PiTXLQDV VH DJUXSDQ SRU FHQWURV GH WUDEDMR

/DV RSHUDFLRQHV GH IDEULFDFLyQ VH DJUXSDQ HQ FpOXODV

7LHPSRV GH 3UHSDUDFLyQ

/DUJRV /RWHV *UDQGHV

&RUWRV /RWHV 3HTXHxRV

$OPDFHQHV

,PSRUWDQFLD GH XQ DOPDFpQ FHQWUDO TXH FRQWUROD ORV DOPDFHQHV TXH H[LVWHQ HQ WRGD OD IiEULFD

3UHGRPLQLR GH YDULRV DOPDFHQHV HVSHFLDOL]DGRV VLWXDGRV GRQGH VH SURGXFH R VH FRQVXPH

7LHPSR HQWUH 2SHUDFLRQHV

6H REVHUYD XQ FLHUWR WLHPSR GH HVSHUD /RV GHVSOD]DPLHQWRV VRQ ODUJRV HQWUH FHQWURV GH WUDEDMR

(V FDVL GHVSUHFLDEOH GHQWUR GH XQD FpOXOD GH WUDEDMR

(VWUXFWXUD GHO SURGXFWR

6H SXHGHQ REVHUYDU YDULRV QLYHOHV

(VWUXFWXUD SODQD GHELGR D OD FRQFHQWUDFLyQ GH RSHUDFLRQHV HQ FpOXODV

&RPSUD $SURYLVLRQDPLHQWR

(Q JUDQGHV ORWHV

5HJXODUHV \ IOH[LEOHV (QWUHJDV IUHFXHQWHV \ VLQFURQL]DGDV FRQ HO FRQVXPR

7LSRV GH ,QYHQWDULR

6LJQLILFDQWHV

,QVLJQLILFDQWHV

0DQR GH 2EUD

(VSHFLDOL]DGD

,QWHUGLVFLSOLQDULD

&RQWURO GH &DOLGDG

$FHSWDEOH

7RWDO

implantaciรณn requiere importantes esfuerzos, que una vez superados se convierten en resultados positivos para la empresa. El proceso de implantaciรณn requiere un tiempo para asimilar sus implicaciones, por lo que una vez consolidada la primera fase,

un aรฑo aproximadamente, puede ser la duraciรณn รณptima para desarrollar las etapas restantes.

Las etapas a las que se estรก haciendo alusiรณn, se indican a continuaciรณn:

&RPSUHQVLyQ %iVLFD

$QiOLVLV &RVWH %HQHILFLR 5HGXFLU HO 7LHPSR GH 3UHSDUDFLyQ

&RPSURPLVR GH OD 'LUHFFLyQ

D )DVH 3XHVWD HQ 0DUFKD

,PSODQWDFLyQ GHO -,7

6,

D )DVH 0HQWDOL]DFLyQ &ODYH GHO p[LWR

12

6HOHFLyQ GHO (TXLSR GH 3UR\HFWR

D )DVH 0HMRUDU ORV SURFHVRV

0DQWHQLPLHQWR 3UHYHQWLYR

&DPELDU D OtQHDV GH )OXMR

6LVWHPD 7LSR $UUDVWUH

D )DVH 0HMRUDV HQ HO FRQWURO

&RQWURO /RFDO \ (VWDGtVWLFR

D )DVH 5HODFLyQ &OLHQWH 3URYHHGRU

&DOLGDG HQ HO RUtJHQ

,GHQWLILFDFLyQ GH OD 3ODQWD 3LORWR

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(GXFDFLyQ 'LUHFWLYD

6H KDQ GH FRPSUHQGHU ELHQ WRGRV ORV SULQFLSLRV HQ ORV TXH VH EDVD HO -,7 SDUD UHDOL]DU D FRQWLQXDFLyQ XQ DQiOLVLV FRVWH EHQHILFLR /D DSOLFDFLyQ GHO -,7 SURYRFDUi XQD VHULH GH FDPELRV TXH OD GLUHF FLyQ WLHQH TXH DFHSWDU \ IDFLOLWDU DO UHVWR GHO SHUVRQDO GH OD HPSUHVD 6HUi SUHFLVR FUHDU XQ HTXLSR GH SHUVRQDV GLQiPLFR \ GH FDOLGDG TXH SUHSDUH XQ SURJUDPD UHDOLVWD GH LPSODQWDFLyQ

(GXFDFLyQ SDUD HO -,7

/D ILORVRItD -,7 KD GH VHU FRPSUHQGLGD \ DSOLFDGD SRU WRGR HO SHUVRQDO GH OD HPSUHVD (O SURFHVR GH HGXFDFLyQ QHFHVDULR KD GH VHU FRQWLQXR HQ HO WLHPSR

0HMRUD GH 3URFHVRV

6H UHILHUH D ORV FDPELRV ItVLFRV GHO SURFHVR GH IDEULFDFLyQ TXH VH LQGLFDQ D FRQWLQXDFLyQ ย $SOLFDFLyQ GHO VLVWHPD 60(' TXH UHGXFLUi ORV WLHPSRV GH SUHSDUDFLyQ GH IDEULFDFLyQ \ HO WDPDxR GH ORV ORWHV ย &DPELRV HQ OD GLVWULEXFLyQ HQ SODQWD SDUD ORJUDU XQ IOXMR ยดSLH]D D SLH]Dยต ย ,QLFLDU XQ SODQ GH PDQWHQLPLHQWR SURGXFWLYR ย )RUPDU D ORV WUDEDMDGRUHV SDUD FRQVHJXLU TXH VHDQ SROLYDOHQWHV ย &RQVHJXLU XQ PL[ GH SURGXFWRV FRQ XQ SURJUDPD QLYHODGR

0HMRUD GHO FRQWURO

3DUD HOOR KDEUi TXH LQVWDODU PHFDQLVPRV TXH GHWHFWHQ GHIHFWRV R DQRPDOtDV \ PDQWHQHU XQ EXHQ VLVWHPD NDQEDQ HO FXDO UHGXFH LQYHQWDULRV HQ SODQWD GHWHFWD SUREOHPDV \ REOLJD D VX UHVROXFLyQ

5HODFLyQ FRQ 3URYHHGRUHV &OLHQWHV

3DUD REWHQHU OD Pi[LPD HILFLHQFLD HV QHFHVDULD XQD FRQWLQXD UHODFLyQ HQWUH OD HPSUHVD \ VXV SURYHHGRUHV \ FOLHQWHV

(OHPHQWRV TXH )DFLOLWDQ OD ,PSODQWDFLyQ GHO -,7

3URGXFWRV SHUHFHGHURV

Es necesario considerar ciertos requisitos que facilitan la implantaciรณn de la plani๏ฌ caciรณn JIT:

&UHDFLyQ GH SODWDIRUPDV FRQMXQWDV PXOWLVHFWRULDOHV &RQFHQWUDFLyQ GHO WUDQVSRUWH GH PXOWLSURYHHGRUHV &RQH[LRQHV \ FRPXQLFDFLRQHV $XPHQWR GH LQIRUPDFLRQHV UHIHUHQWHV D FDOLGDG \ FDQWLGDG &RQWUDWDFLyQ GH VHUYLFLRV HVSHFLDOL]DGRV ,QFUHPHQWDFLyQ GH OD FDOLGDG GH OD SODQLILFDFLyQ 6WRFNV LQWHUPHGLRV FRQMXQWRV

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Para que el sistema just in time tenga éxito es necesario el cumpli-

&RQVLGHUDFLRQHV SDUD HO %XHQ )XQFLRQDPLHQWR GHO -,7

$VHJXUDU OD FDOLGDG

'LVSRQLELOLGDG GH WRGRV ORV UHFXUVRV

,QWHJUDFLyQ GH ORV SURYHHGRUHV

MIENTO DE TRES FACTORES &UNDAMENtales.

Â&#x2021; &DGD RSHUDULR HV UHVSRQVDEOH GH OD FDOLGDG GH ODV SLH]DV TXH IDEULFD Â&#x2021; 8Q SURFHVR QR SXHGH HQYLDU XQD SLH]D GHIHFWXRVD DO VLJXLHQWH SURFHVR Â&#x2021; (Q HO PRPHQWR TXH VH GHWHFWD XQD LQFLGHQFLD R XQ IDOOR GH FDOLGDG VH WLHQH TXH VROXFLRQDU OOHJDQGR LQFOXVR VL HV SUHFLVR D SDUDU HO SURFHVR SURGXFWLYR KDVWD HQFRQWUDU OD FDXVD TXH OR RULJLQy 'H HVWH PRGR VH LQWHQWD HYLWDU TXH HO IDOOR VH SURSDJXH ´DJXDV DEDMRµ HQ HO VLVWHPD SURGXFWLYR

Â&#x2021; 7RGRV ORV UHFXUVRV WLHQHQ TXH HVWDU GLVSRQLEOHV SDUD SURGXFLU HQ HO PRPHQWR TXH VH SUHFLVHQ Â&#x2021; /RV RSHUDULRV VH HQFDUJDQ GHO PDQWHQLPLHQWR GH VXV HTXLSRV H LQVWDODFLRQHV ([LVWH XQ PDQWHQLPLHQWR WDQWR SUHYHQWLYR FRPR FRUUHFWLYR TXH DVHJXUD OD GLVSRQLELOLGDG GH ORV HTXLSRV HQ EXHQDV FRQGLFLRQHV

Â&#x2021; /RV SURYHHGRUHV WLHQHQ TXH FXPSOLU HVWULFWDPHQWH ODV FRQGLFLRQHV WDQWR GH SOD]RV GH HQWUHJD FRPR GH DVHJXUDPLHQWR GH OD FDOLGDG GH ORV SURGXFWRV TXH VXPLQLVWUDQ FRQ HO REMHWR GH JDUDQWL]DU TXH HO IOXMR GH SURGXFFLyQ QR VH GHWHQJD Â&#x2021; $O SURYHHGRU VH OH HQWUHJD XQD SODQLILFDFLyQ SUHFLVD GH ORV SURGXFWRV D VXPLQLVWUDU GRQGH VH HVSHFLILFDQ ORV SOD]RV HQ FDQWLGDG WLHPSR \ FDOLGDG (VWDV SODQLILFDFLRQHV VRQ DFWXDOL]DGDV SHULyGLFDPHQWH

&RQGLFLRQHV D &XPSOLU HQ HO -,7 Â&#x2021; 1R SURGXFLU SDUD OOHQDU ORV DOPDFHQHV Â&#x2021; 3OD]RV FRUWRV GH IDEULFDFLyQ DJLOLGDG IOH[LELOLGDG Â&#x2021; 5HVSHWR HVWULFWR GH ODV FDQWLGDGHV QHFHVDULDV Â&#x2021; 1LQJXQD HVSHUD QL SpUGLGD GH WLHPSR Â&#x2021; 6XSUHVLyQ GH DOPDFHQHV HQWUH RSHUDFLRQHV Â&#x2021; )LDELOLGDG GH ORV HTXLSRV Â&#x2021; &DOLGDG JDUDQWL]DGD R DVHJXUDGD GH ORV PDWHULDOHV \ SURGXFWRV Â&#x2021; &DOLGDG GH OD SURGXFFLyQ Â&#x2021; 3ROLYDOHQFLD GHO SHUVRQDO

0HGLRV SDUD /RJUDU XQ 6LVWHPD -,7 Â&#x2021; 5HYLVLyQ GH ODV LPSODQWDFLRQHV GH HTXLSRV Â&#x2021; 6LPSOLILFDFLyQ GH IOXMRV SDUD UHGXFLU ORV UHFRUULGRV Â&#x2021; &pOXODV GH PiTXLQDV \ WHFQRORJtD GH JUXSR Â&#x2021; $XWRPDWL]DFLyQ GH ORV SURFHVRV Â&#x2021; )RFDOL]DFLyQ Â&#x2021; 3XHVWD HQ OtQHD Â&#x2021; 'HVFHQWUDOL]DFLyQ GH UHFHSFLRQHV GH H[SHGLFLRQHV Â&#x2021; &DPELRV UiSLGRV GH KHUUDPLHQWDV Â&#x2021; 0DQWHQLPLHQWR WRWDO SUHYHQWLYR \ FRUUHFWLYR Â&#x2021; &RQWURO GH FDOLGDG HQ RULJHQ SRND \RNH Â&#x2021; )RUPDFLyQ GHO SHUVRQDO Â&#x2021; &RODERUDFLyQ FRQ FOLHQWHV SDUD REWHQHU XQD FDUJD UHJXODU Â&#x2021; 5HODFLRQHV GH FRODERUDFLyQ H LQWHJUDFLyQ FRQ ORV VXPLQLVWUDGRUHV Â&#x2021; $VLVWHQFLD D ORV VXPLQLVWUDGRUHV SDUD VX FRQYHUVLyQ DO -,7 Â&#x2021; 5HYLVLyQ GH OD JHVWLyQ GH OD SURGXFFLyQ Â&#x2021; )RPHQWR GH ODV PHMRUDV SURJUHVLYDV

)XHQWH %XUHDX 9HULWDV ² EYEXVLQHVV 6FKRRO ² 8QLYHUVLGDG &DPLOR -RVH &HOD ² 3URJUDPD 0DJLVWHU HQ /RJtVWLFD ,QWHJUDO

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LOGĂ?STICA

GHO WUDQVSRUWH \ FDPELR GH OD PDWUL] GH FRQVXPR GH OD HQHUJtD Con la experiencia de las crisis de energĂ­a mundiales de los aĂąos 60s, 80s, 90s, 2000 y 2010 el precio de la energĂ­a que consume el mundo ha sido fuertemente inďŹ&#x201A;uenciado por el incremento abrupto de los precios del petrĂłleo en los mercados internacionales.

En este contexto, el impacto del incremento de los precios en el sector transporte ha tenido una gravitaciĂłn importante. AsĂ­ mismo, las crisis del petrĂłleo antes seĂąaladas sumadas a

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la preocupaciĂłn de la contaminaciĂłn ambiental dieron lugar a las cumbres DE LA TIERRA ORGANIZADAS POR LA /.5 desde 1982 en Estocolmo, Suecia 1992 la Cumbre de RĂ­o de Janeiro en Brasil. 2002 la Cumbre de Johannesburgo en SudĂĄfrica. Y la Cumbre de RĂ­o+20 de 2012 en Brasil, generando una suerte de concientizaciĂłn hacia materias como el cambio climĂĄtico, el calentamiento global las emisiones de gases de efecto invernadero, y el desarrollo sustentable a futuro que han derivado en una suerte de cambio

de la matriz de consumo de energĂ­a hacia un modelo de sustentabilidad socio-ambiental.

En efecto, el consumo de petrĂłleo en los Ăşltimos cuarenta aĂąos ha disminuido de manera muy signiďŹ cativa desde un peso en la mezcla energĂŠtica de consumo del orden del 44% a un peso en la mezcla del consumo actual del 34%, a pesar del incremento de la demanda de petrĂłleo que ya bordea los 90 millones de barriles de petrĂłleo por dĂ­a. Sin embargo el gas

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natural â&#x20AC;&#x201C;declarado en la Conferencia de la Cumbre de RĂ­o de 1992 como â&#x20AC;&#x153;un combustible amigable con el ambiente- ha tenido un crecimiento signiďŹ cativo en el consumo mundial que ya bordea el 27% de la mezcla de consumo de energĂ­a de esta dĂŠcada del 2010. El esfuerzo primario de este cambio â&#x20AC;&#x201C;hacia un mayor consumo de gas natural- ha sido, en los primeros aĂąos, en el sector de la generaciĂłn elĂŠctrica. Pero, la industria manufacturera de vehĂ­culos de transporte se ha esforzado en mejorar la eďŹ ciencia del consumo de derivados del petrĂłleo.

Ahora se escucha a los fabricantes ya hablar de un masivo consumo de gas natural en los automotores de transporte vehicular. El CEO de una las compaùías mås grandes de manufactura del mundo de transporte terrestre, ha seùalado que para el 2020 %STADOS 5NIDOS YA HABR¤A CAMBIADO LA

75$163257( < ',675,%8&,Ă?1

ďŹ&#x201A;ota de buses y camiones a motores que utilizan gas natural comprimido, GNC, aliùåndose con la tendencia de ESTE CAMBIO EN LA ZONA DE LA 5NIÂ&#x2DC;N Europea. No serĂ­a nada extraĂąo, que siendo estas dos zonas las principales manufactureras y exportadores de vehĂ­culos de transporte al mercado internacional, esa misma tendencia hacia un mayor consumo de gas natural vehicular sea constatada en el resto del mundo.

Por esto, la logĂ­stica del mundo y Ecuador no puede estar al margen de la misma estĂĄ orientada hacia un reemplazo de las ďŹ&#x201A;otas vehiculares de transporte pesado a diĂŠsel y gasolina por nuevas ďŹ&#x201A;otas de vehĂ­culos de transporte con motores de consumo de gas natural comprimido.

AsĂ­ mismo, los empresarios del transporte tienen que tomar nota de todos estos procesos de cambio para que nos les sorprenda en la construcciĂłn de sus presupuestos anuales las exigencias gubernamentales y de tratados y protocolos internacionales de cambio, a las que estarĂ­an sujetos en el futuro. Igual destino, les espera a los fabricantes de transporte aĂŠreo y marĂ­timo. En estos tiempos de cambio mundiales, no hay opciĂłn a otra alternativa, que adaptarse pero valorando cada vez mĂĄs el desafĂ­o socio ambiental al que estĂĄ expuesto el planeta tierra y la Ăşnica forma de garantizar una producciĂłn responsable de combustibles de origen fĂłsil a futuro es mediante la adopciĂłn de estĂĄndares socio ambientales particularizados, que ya estĂĄn siendo promocionados en varios paĂ­ses del mundo, como el EO100â&#x201E;˘

%XTXH LPSXOVDGR FRQ HQHUJtD DOWHUQDWLYD

)XHQWH 5HQH * 2UWL] ([ 6HFUHWDULR *HQHUDO GH OD 23(3 H[ 0LQLVWUR GH (QHUJtD \ 0LQDV GH (FXDGRU DFWXDOPHQWH 3UHVLGHQWH GH $1'( $VRFLDFLyQ 1DFLRQDO GH (PSUHVDULRV 0LHPEUR GHO 'LUHFWRULR GHO ,QVWLWXWR GH ODV $PpULFDV HQ /D -ROOD &DOLIRUQLD 0LHPEUR GHO 'LUHFWRULR GH OD &iPDUD GH &RPHUFLR GH 4XLWR \ &RQVHMHUR HVWUDWpJLFR GHO 'LUHFWRULR GH (TXLWDEOH 2ULJLQ //&

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Âż

ReducciĂłn de los recursos disponibles o promociĂłn de una gestiĂłn eficaz

?

La sustentabilidad de las empresas estĂĄ a la orden del dĂ­a, somos cotidianamente confrontados con la necesidad de repensar rutinas y costumbres con el objetivo de certiďŹ car el crecimiento sustentado de las empresas. El abordaje empresarial a las herramientas de gestiĂłn disponibles asume un papel concluyente.

Casi todos los dĂ­as somos confrontados con transformaciones ambientales y la obligatoriedad de repensar rutinas, costumbres de consumen, costumbres de transporte, medidas de seguridad y inversiĂłn. ÂżDe otro modo no deberĂ­a ser la capacidad de retorno de la inversiĂłn determinante en el momento de decisiĂłn de cualquier trĂĄmite?

En lo que le compite a la GestiĂłn empresarial, existen conclusiones que pueden ser logradas. Y en esta ĂĄrea efectivamente nada puede quedar como antes. La apuesta tiene que centrarse en apoyos clave como garantizar la sustentabilidad de la empresa, dilatar procesos de trabajo mĂĄs competitivos, garantizar que son practicados precios justos en un mercado donde no hay lugar para elevadas mĂĄrgenes.

La respuesta estĂĄ en la EďŹ ciencia.

Adoptando soluciones de gestiĂłn que permitan controlar a los recursos, aumentar la productividad, reducir costes y garantizar un rĂĄpido retorno de la inversiĂłn.

(OY LA PALABRA DE ORDEN ES LA ACciĂłn, actuar para ganar competitividad. Las soluciones de gestiĂłn de ďŹ&#x201A;otas se presentan como una herramienta esencial para todas las empresas que se enfrontan cuotidianamente con la inevitabilidad de movilidad de sus recursos.

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La rehabilitaciĂłn de los recursos, sean ellas materiales o humanas, es crucial para la continuidad del negocio. ÂżEl principal objetivo? Desarrollar servicios cada vez mĂĄs adecuados y eďŹ cientes. Los costes de la ďŹ&#x201A;ota no son muchas veces cuantiďŹ cadas y monitoreadas, lo que resulta en una gestiĂłn poco eďŹ ciente. La necesidad de especializaciĂłn y de entendimiento del negocio es esencial para desarrollar soluciones cada vez mĂĄs ďŹ&#x201A;exibles y que permitan maximizar las ventajas competitivas de las empresas fase a los competidores.

Esta realidad se aplica a varias ĂĄreas y segmentos de la actividad, empresas en el sector de los servicios, producciĂłn y comercializaciĂłn de productos, servicios de utilidad pĂşblica, transportadoras, entre otras, a pesar de que tengan una equipa comercial o una equipa de asistencia tĂŠcnica de clientes o hasta mismo una equipa de distribuciĂłn de productos.

Estos sistemas van a actuar en 4 apoyos fundamentales: ReducciĂłn de Costes, Aumento de la Performan-

ce, Aumento de la Seguridad y Aumento de la SatisfacciĂłn de Clientes, todo esto basado en InformaciĂłn de GestiĂłn CaliďŹ cada.

Los apoyos fundamentales para el suceso de las organizaciones son asegurados a travĂŠs de la utilizaciĂłn de sistemas de localizaciĂłn y gestiĂłn de ďŹ&#x201A;otas, estos van a permitir que las empresas eliminen paradas abusivas y corregir desvĂ­os injustiďŹ cados, implementando procedimientos de GestiĂłn del Territorio con optimizaciĂłn automĂĄtica de rutas de visita a los clientes.

Pensemosâ&#x20AC;Ś Âży si surge un servicio para efectuar durante el dĂ­a, como escoger el vehĂ­culo que deberĂĄ ser alocado? Con una herramienta que permita al gestor saber a todo momento donde se encuentra su ďŹ&#x201A;ota y seleccionar fĂĄcilmente el vehĂ­culo mĂĄs prĂłximo del cliente, ahorrando tiempo y kms, serĂĄ bastante fĂĄcil. ÂżCĂłmo serĂĄ posible terminar con la conducciĂłn a alta velocidad sin informaciĂłn que ratiďŹ que que efectivamente es practicada y en quĂŠ local, fecha y hora ocurre?

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7(&12/2*Ă&#x152;$ ,1)250$&,Ă?1 < &2081,&$&,21(6

La reducciĂłn de los costes es alcanzada de varias formas, pero sobretodo en el consumen de combustible, a travĂŠs de la reducciĂłn de los quilĂłmetros atravesados, en la manutenciĂłn de los vehĂ­culos y en la reducciĂłn de costes con comunicaciones.

La constante localizaciĂłn, la implementaciĂłn de los sistemas de ALERTA PARA LOS 'ESTORES DE &LOTAS permiten garantizar la seguridad de las equipas en campo, apostando en herramientas de recuperaciĂłn de vehĂ­culos robados y de rĂĄpida reacciĂłn a las situaciones de peligro.

Actualmente, los sistemas de gestiĂłn de ďŹ&#x201A;otas ya permiten un aumento de productividad hasta 40% y una reducciĂłn en 30% de los costes asociados a la ďŹ&#x201A;ota. Esto porque a pesar de los indicadores cuantiďŹ cables, contribuye decisivamente para el aumento de la seguridad del motorista, del vehĂ­culo y de la carga o de la cualidad del servicio y consecuente creci-

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miento del nivel de satisfacciĂłn de los clientes.

Las empresas ecuatorianas solo conseguirĂĄn garantizar que se encuentran en la lĂ­nea de adelante si adoptaren sistemas de gestiĂłn que las tornen mĂĄs competitivas. Las

SOLUCIONES DE 'ESTIÂ&#x2DC;N DE &LOTAS RE presentan una de las herramientas tecnolĂłgicas mĂĄs importantes de la gestiĂłn que tiene un papel esencial en la competitividad de las empresas ecuatorianas.

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El รฉxito de nuestra organizaciรณn es producto del รฉxito de nuestros clientes.

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GuĂ­a

PARA LA MEJORA EN LA GESTION PREVENTIVA

MANIPULACIĂ&#x201C;N DE CARGAS ,QWURGXFFLyQ Manejar mercancĂ­as u otros objetos durante la jornada laboral es algo habitual para muchos trabajadores.

1UIZĂ&#x2022;S POR ELLO CON FRECUENCIA SE OLVIdan las normas bĂĄsicas que evitarĂĄn que estas tareas se conviertan en un factor de riesgo. Limitar el nĂşmero de lesiones producidas por posturas incorrectas y sobreesfuerzos y sus consecuencias sobre la salud es el objeto de esta guĂ­a, que ilustra de forma sencilla pero prĂĄctica cuĂĄles son las normas a seguir para una adecuada protecciĂłn de la salud en el trabajo. &RQFHSWR GH FDUJD Se entiende por carga, cualquier objeto o ser vivo susceptible de ser movido, incluye por tanto, la ma-

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nipulaciĂłn de personas (como los pacientes de un hospital), la manipulaciĂłn de animales en granjas, clĂ­nicas veterinariasâ&#x20AC;Ś asĂ­ como la manipulaciĂłn de cualquier tipo de objeto, incluso aquellos que se manipulen, por medio de elementos mecĂĄnicos, pero que requieran algĂşn esfuerzo humano para moverlos o colocarlos en su posiciĂłn deďŹ nitiva. La manipulaciĂłn manual de cargas es responsable, en la mayorĂ­a de los casos, de la apariciĂłn de fatiga fĂ­sica o lesiones que se pueden producir de una forma inmediata o por la acumulaciĂłn de pequeĂąos traumatismos que aparentemente no tienen mayor importancia. Pueden lesionarse tanto los trabajadores que manipulan cargas regularmente como los trabajadores que lo hacen de forma ocasional.

5LHVJRV DVRFLDGRV D OD PDQLSX ODFLyQ GH FDUJDV Podemos apreciar dos tipos de riesgos: &RUWHV *ROSHV &DtGDV D GLVWLQWR QLYHO &DtGDV DO PLVPR QLYHO 4XHPDGXUDV

/HVLRQHV P~VFXOR HVTXHOpWLFDV )UDFWXUDV

Las lesiones a que hace referencia el segundo punto, aunque no son mortales, pueden y suelen tener una

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larga y difรญcil curaciรณn, y en muchos casos requieren de un largo periodo de rehabilitaciรณn, originando grandes costes econรณmicos y humanos, ya que el trabajador queda muchas veces incapacitado para realizar su trabajo habitual y su calidad de vida puede quedar gravemente deteriorada.

(Q OD PDQLSXODFLyQ PDQXDO GH FDUJDV LQWHUYLHQH HO HVIXHU]R KXPDQR WDQ WR GH IRUPD GLUHFWD OHYDQWDPLHQWR FRORFDFLyQ FRPR LQGLUHFWD HPSX MH WUDFFLyQ GHVSOD]DPLHQWR 7DPELpQ HV PDQLSXODFLyQ PDQXDO WUDQVSRU WDU R PDQWHQHU OD FDUJD DO]DGD \ ODQ]DU OD FDUJD GH XQD SHUVRQD D RWUD 1R HQWHQGHUHPRV FRPR PDQLSXODFLyQ GH FDUJDV OD DSOLFDFLyQ GH IXHU]DV FRPR HO PRYLPLHQWR GH XQD PDQLYHOD R XQD SDODQFD GH PDQGRV DXQTXH ORV ULHVJRV TXH VH RULJLQDQ VRQ WDPELpQ OHVLRQHV P~VFXOR HVTXHOpWLFDV SRU PRYLPLHQWRV UHSHWLWLYRV

6H FRQVLGHUD TXH OD PDQLSXODFLyQ PDQXDO GH WRGD FDUJD TXH SHVH PiV GH .J SXHGH HQWUDxDU XQ SRWHQFLDO ULHVJR GRUVROXPEDU QR WROHUDEOH \D TXH D SHVDU GH VHU XQD FDU JD EDVWDQWH OLJHUD VL VH PDQLSXOD HQ XQDV FRQGLFLRQHV HUJRQyPLFDV GHVIDYRUDEOHV DOHMDGD GHO FXHUSR FRQ SRVWXUDV LQDGHFXDGDV PX\ IUHFXHQWHPHQWH HQ FRQGLFLRQHV DPELHQWDOHV GHVIDYRUDEOHV FRQ VXHORV LQHVWDEOHV HWF SRGUtD JHQHUDU XQ ULHVJR

/D PDQLSXODFLyQ GH FDUJDV PHQRUHV GH .J WDPELpQ SRGUtDQ JHQHUDU ULHVJRV GH WUDVWRU QRV PXVFXORHVTXHOpWLFRV HQ ORV PLHPEURV VXSHULRUHV GHELGR D HVIXHU]RV UHSHWLWLYRV

$Vt SXHV VH GHEHUtD UHDOL]DU XQD HYDOXDFLyQ GH ORV ULHVJRV GHELGRV D ODV FDUJDV TXH SHVHQ PiV GH .J HQ ODV FRQGLFLRQHV TXH DQWHV VH KDQ FLWDGR /DV FDU JDV TXH SHVHQ PiV GH .J PX\ SUREDEOHPHQWH FRQVWLWX\DQ XQ ULHVJR HQ Vt PLVPDV DXQTXH QR H[LVWDQ RWUDV FRQGLFLRQHV HUJRQyPLFDV GHVIDYRUDEOHV

0HGLGDV SUHYHQWLYDV

(YLWDU OD PDQLSXODFLyQ GH FDUJDV

6LHPSUH TXH VHD SRVLEOH D ร Q GH HOLPLQDU HO ULHVJR VH HYLWDUi OD PDQLSXODFLyQ PD QXDO GH FDUJDV

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Ejemplos de sistemas para la automatizaciรณn y mecanizaciรณn de los procesos.

3DOHWL]DFLyQ La paletizaciรณn de las cargas es muy adecuada para transportarlas de un lugar a otro mediante la utilizaciรณn de elementos mecรกnicos tales como:

&DUUHWLOODV HOHYDGRUDV 0HVDV UHJXODEOHV SDUD OHYDQWDPLHQWR &LQWDV WUDQVSRUWDGRUDV 0HVDV JLUDWRULDV

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&DUUHWLOODV HOHYDGRUDV (AY UNA GRAN VARIEDAD DE CARRETI llas elevadoras que se adaptan a las distintas necesidades y caracterรญsticas concretas de la manipulaciรณn.

6LVWHPDV WUDQVSRUWDGRUHV Estos sistemas permiten que las cargas se puedan transportar automรกticamente a lo largo del รกrea de trabajo en el mismo nivel o en niveles diferentes. Existen diferentes tipos como: &LQWDV WUDQVSRUWDGRUDV 9tDV GH URGLOORV 7RERJDQHV /LVWRQHV GH URGLOORV

Grรบas y puentes grรบa &XDQGR OD PDQLSXODFLyQ QR VH SXHGH HYLWDU

En estos casos se realizarรก una evaluaciรณn del riesgo (esta evaluaciรณn debe ser realizada por personal cuali๏ฌ cado) a ๏ฌ n de determinar la necesidad de adoptar medidas tales como:

&DUUHWLOODV \ FDUURV *UDFLDV D XQD JUDQ YDULHGDG GH DFFHVRULRV SXHGHQ WUDQVSRUWDU FDUJDV GH PX\ GLIHUHQWHV WLSRV

8WLOL]DFLyQ GH HTXLSRV PHFiQL FRV DXWRPRWRUHV R PDQXDOHV Estas ayudas no suelen eliminar totalmente la manipulaciรณn manual de cargas, pero la reducen considerablemente. Son por norma general, bastante baratos y versรกtiles como para adaptarse a las distintas situaciones.

0HVDV HOHYDGRUDV /DV KD\ GH GLIHUHQWHV WLSRV \ SHUPLWHQ VXELU \ EDMDU ODV FDUJDV VLWXiQGRODV D OD DOWXUD LGyQHD VLQ QHFHVLGDG GH HVIXHU]R PDQXDO

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Reducciรณn o rediseรฑo de la carga, modi๏ฌ cando tamaรฑo, agarres, formaโ ฆ por ejemplo: $*$55( %8(12

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)RUPDFLyQ H LQIRUPDFLyQ

La formaciรณn e informaciรณn es siempre un punto clave en cualquier actividad preventiva. En este caso debe incluir como mรญnimo los siguientes aspectos:

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8VR FRUUHFWR GH ODV D\XGDV PHFiQLFDV /RV IDFWRUHV TXH HVWiQ SUHVHQWHV HQ OD PDQLSXODFLyQ \ GH OD IRUPD GH SUHYHQLU ORV ULHVJRV GHELGRV D HOORV 8VR FRUUHFWR GHO HTXLSR GH SURWHFFLyQ LQGLYLGXDO 7pFQLFDV VHJXUDV SDUD OD PDQLSXODFLyQ GH ODV FDUJDV

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Correcta manipulaciรณn de las cargas Los accidentes que con mayor frecuencia se producen en la manipulaciรณn de las cargas, son golpes en las extremidades inferiores y golpes en las manos, aparte de lesiones mรกs graves en la columna, hernias, etc.

3ODQLร FDU HO OHYDQWDPLHQWR 8WLOL]DU D\XGDV PHFiQLFDV VLHPSUH TXH VHD SRVLEOH 0LUDU ODV LQGLFDFLRQHV GHO HP EDODMH DFHUFD GH SRVLEOHV ULHVJRV GH OD FDUJD 6L QR KD\ LQGLFDFLRQHV REVHUYDU ELHQ OD FDUJD SUHVWDQGR DWHQFLyQ D OD IRUPD WDPDxR \ SRVLEOH SHVR 6ROLFLWDU D\XGDV GH RWUDV SHUVRQDV VL HO SHVR HV H[FHVLYR R VH GHEHQ DGRSWDU SRVWXUDV LQFyPRGDV \ QR VH SXHGD GLVSRQHU GH D\XGDV PHFiQLFDV 3UHYHU OD UXWD GH WUDQVSRUWH \ HO SXQWR GH GHVWLQR ร QDO GHO OHYDQWDPLHQWR UHWLUDQGR ORV PDWHULDOHV TXH HQWRUSH]FDQ HO SDVR 8WLOL]DU YHVWLGR FDO]DGR \ HTXLSRV DGHFXDGRV

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$JDUUH ร UPH 6XMHWDU ร UPHPHQWH OD FDUJD HPSOHDQGR DPEDV PDQRV \ SHJDUOD DO FXHUSR &XDQGR VHD QHFHVDULR FDPELDU HO DJDUUH KDFHUOR VXDYHPHQWH R DSR\DQGR OD FDUJD \D TXH LQFUHPHQWD ORV ULHVJRV

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EFICIENCIA ENERGĂ&#x2030;TICA

LUZ VERDE PARA EL SECTOR LOGĂ?STICO Led, la tecnologĂ­a sustentable para la optimizaciĂłn de depĂłsitos y centros de distribuciĂłn.

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Las grandes superďŹ cies cubiertas de miles de m2 que tiene los centros logĂ­sticos poseen actualmente un nivel muy elevado de gasto energĂŠtico. Y uno de los pilares de los Centros de DistribuciĂłn es la iluminaciĂłn.

La operaciĂłn diaria que se realiza en el interior de las instalaciones hace necesario contar con la luz adecuada para brindar buenas condiciones de trabajo y un correcto desarrollo de las actividades.

Las empresas del sector estĂĄn demandando en forma creciente soluciones tecnolĂłgicas que les permitan optimizar costos, y ser mĂĄs eďŹ cientes.

La operaciĂłn de estos depĂłsitos de gran envergadura contempla diversas variables a tener en cuenta para un eďŹ caz manejo y gestiĂłn, sin embargo, hay una instancia fundamental que es estratĂŠgica para el negocio: La EďŹ ciencia EnergĂŠtica.

5NA CORRECTA GESTIÂ&#x2DC;N ENERGÂŁTICA dentro de este sector, basada en la utilizaciĂłn de la tecnologĂ­a apropiada, capaz de generar signiďŹ cativos ahorros y una alta eďŹ ciencia energĂŠtica junto con energĂ­as renovables, serĂĄ la formula necesaria para conseguir una optimizaciĂłn del sector en tĂŠrminos energĂŠticos, es decir, una disminuciĂłn del gasto sumada a una mejora en la prestaciĂłn de los servicios.

Tanto el ahorro como la reutilizaciĂłn de la energĂ­a en otros procesos productivos u operacionales es clave en la maximizaciĂłn de los resultados de las compaùías. â&#x20AC;&#x153;Afortunadamente el mercado de logĂ­stica estĂĄ entrando en una etapa de concientizaciĂłn acerca de cĂłmo la tecnologĂ­a led puede ayudar a optimizar el consumo de energĂ­a por iluminaciĂłn y producir ahorros signilCATIVOS EN SUS PLANTASv EXPLICA &ERNando Scapin, director comercial de Ledscene, empresa lĂ­der en tecnologĂ­a LED.

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´(O /(' SHUPLWH EDMDU HO FRQVXPR HQHUJpWLFR PiV GH XQ JUDFLDV D VX HĂ&#x20AC;FLHQFLD OXPtQLFD \ HQ LQGXVWULDV TXH UHTXLHUHQ DSUR[LPDGDPHQWH KR UDV GLDULDV GH LOXPLQDFLyQ DUWLĂ&#x20AC;FLDO HO UHWRUQR GH OD LQYHUVLyQ VH SURGXFH DQWHV GHO DxRÂľ GHVWDFD 6FDSLQ

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Las ventajas de este tipo de iluminaciĂłn hacen de la tecnologĂ­a LED la mejor alternativa costo-beneďŹ cio para la industria. #UADRO %L LIDERAZGO QUE ESTA TECNOLOG¤A HA TOMADO EN MATERIA DE ILUMINACIÂ&#x2DC;N SE DEBE A SUS CARACTER¤STICAS DIFERENCIALES

AdemĂĄs el LED tiene otras ventajas para el medio ambiente: no contiene mercurio, no emite rayos IR ni 56 Y CONTIENE MATERIALES ALTAMENTE reciclables. TambiĂŠn mejora las condiciones de trabajo de los empleados, ya que eleva la calidad visual de los colores (CRI >80). &HQWURV GH 'LVWULEXFLyQ 6XVWHQ WDEOHV (GLĂ&#x20AC;FLRV HĂ&#x20AC;FLHQWHV \ UHVSHWXR VRV GHO 0HGLR $PELHQWH

La falta de conocimiento y entendimiento de las tecnologĂ­as y soluciones energĂŠticas es otra gran diďŹ cultad que encuentra el mercado. Se suele creer que la respuesta estĂĄ en la forma de generar energĂ­a, cuando una de las cosas mĂĄs importante de la eďŹ ciencia energĂŠtica es tratar de reducir el uso de energĂ­a, estudiar los porcentajes Ăłptimos, y el tipo de equipamiento a utilizar.

A pesar de ello la â&#x20AC;&#x153;cultura verdeâ&#x20AC;? ha ingresado, en estos aĂąos, con fuerza en todas las ĂĄreas y la industria logĂ­s-

tica no estĂĄ exenta a esta realidad. La importancia de la sustentabilidad ha llevado a este concepto a transformarse actualmente en un requisito comercial en los mĂĄs importantes mercados internacionales.

5N CENTRO OPERADO EN FORMA SUStentable requiere la optimizaciĂłn del uso de agua y energĂ­a, la reducciĂłn de la poluciĂłn, el incremento de la eďŹ ciencia en la utilizaciĂłn de recursos y materiales, y la bĂşsqueda de las mejores condiciones ambientales.

SegĂşn datos del â&#x20AC;&#x153;Sustainable Distibution Centerâ&#x20AC;? la industria logĂ­stica es responsable por el 14% de las emisiones contaminantes en el mundo, y se encuentra entre las 5 industrias mĂĄs contaminantes del planeta.

La falta de incentivos para que las empresas asuman una operaciĂłn amigable con el medio ambiente y eďŹ ciente del punto de vista energĂŠtico ha diďŹ cultado la incorporaciĂłn de muchas compaùías a este mundo, por el temor al costo de la inversiĂłn y el tiempo de retorno de la misma.

SegĂşn el Director de Ledscene â&#x20AC;&#x153;la clave para realizar un cambio tecnologico a iluminacion led, es llevar los beneďŹ cios a valores numĂŠricos para entender que este cambio es una inversion y no un gasto, ya que pasado su recupero, genera ahorro directos que pasan a formar parte del ďŹ&#x201A;ujo de fondos de la compaĂąia.

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Bajo este nuevo panorama, la ediďŹ caciĂłn de estas instalaciones ha dado sus paulatinos pasos acorde con la fuerte tendencia de las â&#x20AC;&#x153;construcciones verdesâ&#x20AC;?. En esta lĂ­nea, la eďŹ ciencia energĂŠtica han sido una de las ĂĄreas mĂĄs relevantes al momento de evaluar la construcciĂłn de Centros de distribuciĂłn, motivados entre otras cosas por la signiďŹ cativa reducciĂłn de costos de operaciĂłn, el cumplimiento de estĂĄndares internacionales, el cuidado al medio ambiente, y las exigencias de clientes, mĂĄs aĂşn despuĂŠs de la internacionalizaciĂłn de la conciencia sustentable.

La preocupaciĂłn por asumir una cultura verde y sustentable va creciendo pero la principal motivaciĂłn para incorporar este tipo de soluciones continĂşa siendo el aspecto ďŹ nanciero.

Las empresas tienen tres preocupaciones fundamentales a la hora de evaluar las inversiones futuras que la tecnologĂ­a LED ha venido a resolver y darle luz verde a la industria logĂ­stica para avanzar en el ahorro de dinero, la eďŹ ciencia energĂŠtica y la contribuciĂłn al medio ambiente.

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#UADRO 6ENTAJAS Y CARACTER¤STICAS DIFERENCIALES #UADRO GRAlCO COMPARATIVO DE AHORRO ENERGÂŁTICO VS TECNOLOG¤A TRADICIONAL )MAGEN ILUSTRATIVA #ENTRO DE DISTRIBUCIÂ&#x2DC;N CON TECNOLOG¤A LED

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TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

59

El Víacrusis

DE LA LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE DE CARGA EN COLOMBIA

El transporte de carga nacional e internacional de mercancía en Colombia se ha convertido en un verdadero martirio para los protagonistas que la conforman (empresas generadoras de carga, transportadores y camioneros), en la cual se ha creado un panorama pletórico de contribuyen al retraso en el desarrollo de este importante sector de la economía colombiana.

Revista #2.indd 59

8/29/13 10:34 AM

El transporte de carga es uno de los elementos vitales de la apertura econĂłmica y globalizaciĂłn que se estĂĄn desarrollando en nuestro paĂ­s y se ha convertido en un factor clave del ĂŠxito para las empresas en funciĂłn con la colocaciĂłn oportuna de sus mercancĂ­as a los mercados internos y externos; adicionalmente, constituye casi un 50% de los costos logĂ­sticos de una empresa.

Desafortunadamente, el transporte de carga terrestre se ha regazado tecnolĂłgicamente y operativamente, generando un servicio costoso al usuario ( el mĂĄs alto nivel latinoamericano ), gravado por los problemas de siniestralidad en carretera.

'HQWUR GH ODV YLFLVLWXGHV TXH DIURQWD DFWXDOPHQWH HO VHFWRU VH GHVWDFDQ ODV VLJXLHQWHV s ,A PRECARIA Y DElCIENTE INFRAES tructura vial del paĂ­s s %L DETERIORO Y OBSOLESCENCIA DEL parque automotor s ,A INSEGURIDAD Y PIRATER¤A TERRESTRE en los recorridos La no aplicaciĂłn efectiva de los decretos normativos que el gobierno no ha establecido recientemente s ,A DESCOORDINACIÂ&#x2DC;N Y LA DESINFORmaciĂłn de las empresas en lo relacionado con los tiempos muertos, cargue, descargue y documentaciĂłn, generando demora y costos innecesarios

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ductores y la eďŹ ciencia de su parte administrativa para retroalimentar el status del enviĂł hasta su ďŹ nal.

s /PTIMIZAR SUS PROCESOS Y AUMENtar la productividad generando mas ingresos a menores costos

Todo esto conlleva a que se genere una sana competencia dentro del sector, donde los mĂĄs competitivos serĂĄn los que triunfaran y no los especuladores que ofrecen un ďŹ&#x201A;ete por debajo del mercado, llevando a la quiebra a muchas de las empresas de transporte.

s 0OSEER PERSONAL CAPACITADO E IDÂ&#x2DC;neo, enfatizando el entrenamiento en el servicio al cliente

Los operadores del transporte en las diferentes modalidades deben aprovechar la coyuntura actual, donde no hay competencia externa, generando valor agregado mediante un servicio integral que marque la diferencia en el mercado; en caso contrario el mercado se encargara de depurar el sector, desapareciendo irreversiblemente las empresas de transporte rĂ­gidas e ineďŹ cientes. &INALMENTE SE RECOMIENDAN ALgunos parĂĄmetros al sector transportados para convertirse en empresas con excelencia operacional y obtener una ventaja competitiva frente a sus rivales:

s %SPECIALIZARSE OPERATIVAMENTE

apropiĂĄndose de una adecuada infraestructura que garantice su efectividad y promesa del servicio s )NCURSIONAR EN LA OPERACIÂ&#x2DC;N LOG¤Stica a sus clientes con actividades complementarias de almacenamiento, embalaje y crossdocking En sĂ­ntesis, debe haber una concertaciĂłn entre las empresas generadoras de carga, los transportadores y los propietarios de camiones, con la ayuda del gobierno, para encontrar una salida viable al conďŹ&#x201A;icto actual de la ďŹ jaciĂłn de ďŹ&#x201A;etes a nivel nacional e internacional, con el ďŹ n de evitarse los paros camioneros que lesionan ostensiblemente la frĂĄgil economĂ­a colombiana.

s 4ENER BUENOS SISTEMAS DE SEGURIdad y rastreo de vehĂ­culos en los recorridos nacionales e internacionales

s ,A CARENCIA DE CAPACITACIÂ&#x2DC;N EN servicio al cliente a los conductores de camiones s ,A INFORMALIDAD REINANTE EN EL sector, donde muchos transportadores funcionan sin los mĂ­nimos requisitos legales y de seguridad En lo relacionado con la ďŹ jaciĂłn de ďŹ&#x201A;etes a nivel nacional, el gobierno ha Intentado ďŹ jar por decreto las tarifas, la cual fracasa en un mercado de libre oferta y demanda, donde no solo el precio es el mas importante para la negociaciĂłn del ďŹ&#x201A;ete, sino el valor agregado que se ofrece al usuario de la carga, como lo son el tiempo de entrega de la mercancĂ­a, los sistemas de seguridad, la idoneidad de sus con-

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SOLUCIONES REALES DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE INTERNO DE CARGA

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