Revista Enfoque Logístico No. 1 by NOS Advertising & Communications®

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Flexnet del Ecuador Logística y Distribución

Filial de ITSANET, red de logística en latinoamérica.

Brindamos servicios de almacenaje, procesamiento de maquila y distribución de mercadería a nivel nacional. Transporte de carga vía terreste, marítima o aérea.

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INDICE CREDITOS Director: ALVARO DE LA OSSA HURTADO logística@panamericanconsulting.com.ec

LA CARGA AÉREA como apoyo a la logística

Concejo Editorial: JORGE ALBERTO ORDOÑEZ OCHOA jordonez@panamericanconsulting.com.ec MARIELA ALMEIDA malmeida@panamericanconsulting.com.ec EDUARDO ORDOÑEZ OCHOA proyectos@panamericanconsulting.com.ec

10. 10 PASOS para implantar el código de barras

35. LOS INDICADORES DE Gestión Logísticos

13. RETOS Y DESAFIOS DIGITALES de los Gerentes de Logísica de la Nueva Década 2010 - 2020

39. ESTUDIO SECTORIAL de la Aplicación de una logística Inversa en Operadores 3PI en latinoamérica (PRIMERA PARTE)

ALVARO DE LA OSSA HURTADO logística@panamericanconsulting.com.ec Diseño: SANTIAGO NAVARRETE AYALA NOS Advertising & Communications Suscripciones: CAROLINA BURBANO capacitacion@panamericanconsulting.com.ec NORA TAPIA asistente@panamericanconsulting.com.ec

13 15. TRANSPORTE BUENAS PRÁCTICAS/TENDENCIAS La fuerza del cambio en la cadena de suministro global

Impresión: GRUPO IMPRESOR Contacto: Barón de Carondelet # 250 y Sanchez de Avila Edif. Torre Cristal – PB Telefax: 593 - 02 2256-828 Quito – Ecuador enfoque@enlace.com.co

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS, prohibida la reproducción parcial o total sin el permiso expreso de los editores. ENFOQUE LOGISTICO Ecuador es una marca de PANAMERICAN OR-CONSULTORES. Los artículos firmados son responsabilidad exclusiva de los autores y no reflejan la posición de los editores. Tiraje 5.000 unidades.

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2013©

19. TENDENCIAS LOGÍSTICAS en el sector del gran consumo

41. LA REGULACIÓN DEL Sector Postal Ecuatoriano 43. EL NEGOCIO DE LOS SEGUROS del Transporte en un Mundo Apocalíptico

20. FACTORES CLAVE DE ÉXITO

46. WMS

22. LA IMPORTANCIA DEL EMPAQUE Y EL EMBALAJE en la Distribución Logística

49. APLICACIÓN DE UN MODELO para la implementación de Logística Inversa en la Etapa Productiva

26. LOS PROBLEMAS LOGÍSTICOS en Centroamérica

26 29. AEROPUERTO INTERNACIONAL Mariscal Sucre

57. AMPLIACIÓN DEL CANAL de Panamá 60. EL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO

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EDITORIAL

EDITORIAL ENFOQUE LOGISTICO ECUADOR, será una publicación que va a atender un vacío que existe en el ECUADOR desde hace mucho tiempo, hoy por hoy el término LOGÍSTICA se ha venido utilizando indiscriminadamente como un artículo de moda al cual todos quieren llegar, tener o poseer, sin hacer un análisis profundo de su verdadero significado; basta con salir a la calle por unos minutos y se encontrarán toda clase de avisos y publicidad en vehículos, edificios, vallas, etc.; que anuncian de todas las formas posibles que son empresas logísticas.

ALVARO DE LA OSSA HURTADO Director

Si bien la LOGISTICA ha estado presente en la vida cotidiana del ser humano desde su uso de razón, hay quienes predican que la LOGÍSTICA nace a partir de la Segunda Guerra Mundial, otros que desde hace más de 3.000 años, otros que la vida a la LOGÍSTICA se la dieron los militares, en fin, ni siquiera en eso tenemos una idea clara de su concepción y aun así le queremos dar una etiqueta a nuestras actividades empresariales. Los conceptos de LOGÍSTICA y su alcance están igualmente abiertos a la interpretación que cada quien le quiera dar, lo cierto es que es un fenómeno que viene tomando fuerza al interior de las organizaciones en épocas recientes cuando la dinámica del mercado exige tomar medidas, revisar costos, mejorar procesos, ser más eficientes, disminuir tiempos (LEAD TIME); aprovechamiento de recursos, y muchos elementos más que conforman o intervienen la CADENA DE ABASTECIMIENTO (SCM), hasta el punto hoy en día de combinarla o mezclarla con las prácticas verdes o ambientales, que serán parte importante en el futuro para desarrollar LOGÍSTICA. ENFOQUE LOGISTICO ECUADOR, pretende llevar al lector un elemento de consulta, una referencia de qué está pasando actualmente en éste mundo de la LOGÍSTICA y para ello trabajaremos y nos enfocaremos a partir de este momento; esta publicación es para y por los que trabajamos en éste campo, por ello su opinión, su apoyo, sus comentarios, artículos, etc.; serán siempre bienvenidos, nuestras puertas pues, se abren desde hoy para ustedes que son quienes le han dado vida a éste concepto que esperamos sea de su completo interés y aprovechamiento. Gracias a los Empresarios, Directivos, Funcionarios de las empresas y entidades que han creído en nosotros para iniciar esta titánica labor que hoy colocamos en sus manos y que esperamos colme las expectativas que se han dimensionado con su lanzamiento.

ALVARO DE LA OSSA H. Director.

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VENEZUELA

COLOMBIA ECUADOR

PERU

ESPECIALISTAS EN EL MANEJO INTEGRAL DE CARGA

Oficinas en Ecuador Quito (02) 2260-688 / 2269-733

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Presencia en: COLOMBIA - ECUADOR - VENEZUELA - PERÚ

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TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

La carga aérea como apoyo a la logística Ante unos 100 asistentes, los disertantes coincidieron en que la carga aérea debe ser considerada por la cadena logística debido a las ventajas que presenta. En ese sentido, Máximo Amadeo, gerente comercial de LAN Cargo, identificó algunos mitos acerca de los envíos de carga por avión en nuestro país y se encargó de derribarlos. Primero se refirió a la creencia de los operadores logísticos respecto de que la carga aérea compite con sus negocios. Aclaró, sobre ese punto, que “los aviones de cabotaje en la Argentina se comparan con una unidad pequeña de transporte terrestre”.

De acuerdo con su descripción, un avión Embraer 190 tiene una capacidad promedio de 1000 kilogramos y su equivalente es una pick up, en tanto que un Boeing 737 tiene una capacidad de 4 mil kilos, lo mismo que un camión Ford F350. “La capacidad máxima del mercado es de 604 toneladas por día, es decir 25 semis de 24 toneladas”, explicó. Y agregó: “La carga no puede paletizarse y posee limitantes de peso y volumen por bulto”. También se refirió a la creencia de que los envíos de carga por avión son complicados. El directivo de Lan expresó: “El proceso es muy similar a un

cross docking, que prioriza la velocidad sin descuidar la seguridad en la operación; la documentación es igual al transporte terrestre para carga general, y la velocidad en la entrega en destino constituye un eslabón fundamental, puesto que el proceso dura alrededor de 6 horas desde la recepción de la carga”. En lo concerniente a la afirmación de que la carga aérea no tiene cobertura, Amadeo la refutó: “La industria cuenta con más de 150 vuelos al día a todo el país”. Además, agregó que, utilizando el Aeroparque Jorge Newbery, de la ciudad de Buenos Aires, como un punto de intercambio es posible conectar dos destinos del interior en menos de 30 horas. Además, abordó el mito del precio elevado. El ejecutivo explicó que el servicio se segmenta en tres grupos: carga expresa (correos, courriers, diarios) con más del 70 por ciento de ocupación; abastecimiento a zonas aisladas (insumos para la industria y carga perecedera para cruceros), con más del 90 por ciento de ocupación, y

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como complemento logístico, con el 20 por ciento de ocupación y un 85 por ciento de las frecuencias. “Como complemento logístico, el transporte aéreo puede ser una alternativa a considerar”, puntualizó. Para justificar esa afirmación, citó el ejemplo de un viaje de Buenos Aires a Tucumán cuyo costo por kilo es de 5 pesos para el transporte aéreo, mientras que se eleva a 6,60 pesos por vía terrestre. “Hay ofertas adecuadas para vuelos de baja demanda y condiciones competitivas versus una camioneta con dos choferes a destinos de más de 1.000 kilómetros”, sostuvo. Por último, señaló que “toda red logística posee imponderables que necesitan ser solucionados como por ejemplo: la necesidad de despachos urgentes luego del horario de corte; la imposibilidad de despachar una camioneta al interior para cumplir con un servicio regular; los envíos de último momento o incluso los fines de semana y feriados. Concluyó, entonces, que “la carga aérea es una modalidad que existe y puede ser considerada por la industria”.

TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

Los casos A continuación, Mercedes Michel Torino, gerente de Desarrollo de Soluciones de Brinks Argentina, señaló que uno de los servicios ofrecidos por la empresa es el transporte aéreo de valores (billetes, tarjetas de crédito), metales e incluso sustancias peligrosas. Lo hacen para “ganar tiempo, acortar distancias y minimizar riesgos, o como plan B cuando los camiones fallan”. Sin embargo, también mencionó los desafíos de esta modalidad de transporte. Por ejemplo, el desarrollo de mayor infraestructura aeroportuaria, o bien la incorporación de frecuencias y destinos disponibles. A modo de conclusión, afirmó que “la carga aérea incrementa las alternativas para la empresa y sus clientes”, tomando en cuenta la gran ventaja del factor tiempo y la posibilidad de distribuir riesgos y esfuerzos. A su turno, Pablo Bonoli, gerente de Supply Chain de Axionlog, comentó que en su empresa aseguran la

cadena de frío de los productos desde la manufactura hasta su entrega en los puntos de venta o lugares de consumo, situados a lo largo y ancho de la región. De hecho, su principal cliente es Arcos Dorados. “Tenemos una exigencia muy fuerte en términos de servicios con respecto a las entregas. En varias ocasiones, en menos de 6 horas tuvimos que abastecer un local del interior del país. En ese sentido, nuestro interés es minimizar el tiempo de un camión y nos encontramos con una ecuación de costos muy conveniente”, subrayó. No obstante, Bonoli también confesó que la mayor duda era si la mercadería que llegaba a un aeropuerto se entregaba de manera inmediata, teniendo en cuenta que trabajan con congelados y refrigerados. Con ese propósito, hicieron pruebas con termógrafos para controlar la temperatura a lo largo del viaje. “Los resultados fueron buenos, con temperaturas que llegaron a destino a 30 grados bajo cero, en tiempos no mayores a 8 horas”, completó.

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APLICACIONES, TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS

10 Pasos

para implantar el Código de Barras

Los códigos de barras son un recurso clave en la logística de las empresas ya que permite la trazabilidad de los productos en cualquier lugar del mundo y agiliza las operaciones de su distribución. Dejan abrir mediante un código único una base de datos en donde se encuentra la información del producto.

AECOC resume los pasos que una empresa debe seguir para implantar el código de barras en sus productos, siguiendo la información proporcionada por el proveedor de códigos de barras GS1. En cualquier caso, es recomendable consultar otros apartados de la web de AECOC para obtener información adicional sobre codificación. Paso 1: Obtener el “Prefijo GS1 de empresa” Antes de que una empresa pueda empezar a etiquetar sus productos con códigos de barras, es necesario crear una base de datos con los códi-

gos numéricos de producto que van a ser simbolizados e impresos en barras. Para ello, el primer paso es obtener un Prefijo GS1 de empresa. Este prefijo está formado por una secuencia de entre 7 y 10 dígitos que sirve para identificar de forma única y exclusiva al propietario de la marca y que debe figurar siempre al principio de cualquier código de producto. Esta exclusividad que caracteriza al Prefijo GS1 de empresa asegura a los fabricantes y a sus clientes que no se van a producir colisiones ni coincidencias de códigos en el mercado y, por lo tanto, que los productos van a ser comercializados con las máximas garantías. Para obtener un prefijo GS1 de empresa exclusivo a nivel mundial, las empresas tienen que pasar a formar parte del colectivo de usuarios de códigos de barras que son socios de AECOC, única organización en España capacitada para asignar estos prefijos y otorgar los derechos de utilización del estándar de codificación y simbología de GS1 a las empresas. La disposición del prefijo GS1 de empresa a través del alta en AECOC es la fórmula mediante la cual se garantiza que el gobierno de la Asociación está en manos de los propios usuarios,

que son los que tienen todo el control sobre el Sistema de estandarización y los que contribuyen al desarrollo y mantenimiento del mismo gracias a la aportación de sus cuotas. Por otro lado, este modelo es el que permite asegurar la continuidad del propio Sistema, ya que vela por la investigación y el desarrollo progresivo de tecnologías más avanzadas de identificación (como el RFID, también llamado chip o etiqueta inteligente) y su implantación en los mercados. Para finalizar, conviene saber que el Prefijo GS1 de empresa también sirve para identificar el perfil de los interlocutores comerciales que intervienen a la hora de enviar y recibir pedidos, albaranes, facturas y cualquier otro tipo de documento electrónico vía EDI (Electronic Data Interchange) entre proveedores y clientes. La condición de socio de AECOC otorga automáticamente a las empresas el derecho a implantar los estándares EDI de comercio electrónico y a utilizar las guías de GS1 publicadas por AECOC. Paso 2: Identificar cada producto Una vez adquirido el prefijo GS1 de empresa a través AECOC, la organi-

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APLICACIONES, TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS

zación ya está lista para empezar a identificar uno a uno todos sus productos.

Codificación del producto 1: 841234560000 (total 12 dígitos/posiciones)

El proceso es simple. Empezando por el “0” se deben asignar códigos numéricos secuenciales a cada producto del catálogo de acuerdo con la normativa de cambio de código. Al final de este proceso, el conjunto de dígitos formado por el prefijo GS1 de empresa y el código de cada producto del catálogo debe tener un total de 12 posiciones. De este modo, si el prefijo GS1 de empresa tiene 7 dígitos, la organización podrá disponer de un rango de 5 posiciones que permitirá codificar hasta 100.000 productos diferentes (desde el 00000 hasta el 99999). Del mismo modo, si el prefijo GS1 de empresa tiene 10 dígitos, la organización podrá disponer de un rango de 2 posiciones que permitirá codificar hasta 100 productos diferentes (desde el 00 hasta el 99).

Codificación del producto 2: 841234560001 (total 12 dígitos/posiciones)

Estructura básica de un GTIN-13:

Codificación del producto 2: 8412345600012 (total 13 dígitos/posiciones)

Prefijo de empresa + Código de producto + Dígito de control (7, 8, 9 o 10 dígitos) (5, 4, 3 o 2 dígitos) (siempre 1 dígito) Ejemplo: Prefijo GS1 de empresa asignado por AECOC: 84123456 (8 dígitos/posiciones) Rango disponible para codificar productos: 0000-9999 (4 dígitos/posiciones)

Codificación del producto 10.000: 841234569999 (total 12 dígitos/posiciones)

Paso 3: Identificar los puntos de lectura Las especificaciones que debe cumplir un código (símbolo, dimensiones, ubicación, color…) para que pueda ser leído sin dificultades dependen del entorno en el cual se van a efectuar las lecturas. Hoy en día, existen 4 entornos de trabajo claramente diferenciados:

Teniendo en cuenta que todos los códigos GTIN-13 deben tener 13 dígitos, para finalizar el proceso es necesario calcular el dígito de control a través de un sencillo algoritmo matemático y colocarlo en la última posición. Para el ejemplo anterior: Codificación del producto 1: 8412345600005 (total 13 dígitos/posiciones)

Codificación del producto 10.000: 8412345699993 (total 13 dígitos/posiciones)

1. Lectura en punto de venta 2. Lectura en almacén 3. Lectura en punto de venta y almacén 4. Lectura en entornos especiales (ej. Hospitales) Si se conoce dónde se escaneará el código se pueden establecer las especificaciones exactas para su producción (ver siguientes pasos). Paso 4: Seleccionar el tipo símbolo Seleccionar el símbolo correcto es fundamental para alcanzar el éxito del proyecto y por lo tanto conviene tener muy presente los siguientes aspectos: •

Siempre que el código tenga que ser leído en el punto de venta y éste no deba incluir de forma adicional información con las características variables del producto (lote, fecha de caducidad, número de serie…), el símbolo a utilizar será un GTIN-13 siendo el caso más habitual

•

Como excepción al caso anterior, si el sustrato sobre el cual se va a adherir el código está fabricado de un material rugoso tipo caja de cartón, el símbolo a utilizar será un GTIN-14

•

Siempre que sea necesario que un código incorpore de forma adicional información con las características variables del producto (lote, fecha de caducidad, número de serie…) el símbolo a utilizar será un GS1-128 (si la lectura se va a producir exclusivamente en entorno almacén) o un GS1 DataBar (si va a tener que realizar alguna lectura en el punto de venta)

•

En casos muy especiales como en el del ámbito hospitalario puede ser necesario el uso del símbolo

Siguiendo esta misma lógica, las organizaciones que lo deseen pueden identificar agrupaciones de productos, ubicaciones. (ej. Almacén), departamentos, personas físicas, activos (ej. Ordenadores), artículos retornables (ej. Envases)…

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APLICACIONES, TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS

GS1 DataMatrix cuyas funcionalidades son muy similares a las del DataBar Paso 5: Seleccionar las dimensiones del código Uno de los factores que contribuye a determinar las dimensiones del código es el tipo de símbolo con el que se está trabajando. Cada tipo de símbolo tiene la posibilidad de adoptar un determinado tamaño u otro para poder adaptarse a las necesidades de cada situación. No obstante, las dimensiones de un GS1-128 suelen ser las mayores de todas y las del GS1 DataBar y GS1 DataMatrix las menores. En cualquier caso, también hay que tener en cuenta que el tamaño del símbolo se ve afectado por otros aspectos como son: el espacio disponible para su ubicación, las limitaciones de los sistemas de impresión y el entorno en el que el símbolo se va a leer. A modo de ejemplo, en un entorno almacén las distancias de lectura suelen más grandes y, por lo tanto, el símbolo debe tener mayores dimensiones para poder ser leído correctamente. Paso 6: Seleccionar el color del código

La combinación óptima para la lectura del símbolo es la resultante de utilizar el color negro para las barras del código y el color blanco para el fondo. No obstante, también es posible utilizar otra combinación de colores, para lo cual es necesario asegurarse previamente de que ambos colores son compatibles entre sí a través de la aplicación del cálculo de Pantone.

Paso 7: Seleccionar código

localización

del

Cuando se habla sobre la localización del código en el producto se hace referencia a la ubicación de éste en el envase. Por lo tanto, es lógico pensar que a la hora de ubicar un símbolo es necesario tener en cuenta, no sólo el proceso de envase y embalaje, sino también el de lectura a lo largo de toda la cadena de suministro hasta el consumidor final. No obstante, se deberá poder garantizar la lectura del símbolo en aquellos casos en los que sea necesaria la identificación del producto para poder someter a éste a los correspondientes procesos de reciclado o a para incorporarlo de nuevo a la cadena (ej. material quirúrgico tras ser sometido a esterilización). Por este motivo y para evitar incidencias, no se debe tapar, dañar o ubicar el símbolo en zonas angulosas del producto que impidan su lectura. Paso 8: Disponer de un software de generación de símbolos Como es lógico, antes de poder imprimir los códigos de barras es necesario crear previamente en el sistema informático el dibujo de los símbolos en formato digital. Para ello, se deberán cargar en una aplicación o software de generación de símbolos los códigos numéricos que se han ido construyendo en el paso 2 de este documento. En la actualidad, los sistemas informáticos de algunas empresas ya tienen incorporado este software, motivo por el cual, lo más recomendable es ponerse en contacto con el proveedor de tecnología de la propia organización. No obstante, AECOC dispone de una amplia lista de empresas que ofrecen soluciones de generación de símbolos a medida y de un servicio de asesoría para sus asociados. Como medida de seguridad, los números del código de barras deberán figurar debajo del símbolo en formato humanamente legible. De esta manera, en aquellas situaciones en las

Fuente: http://marketinglogistico.wordpress.com/2012/04/23/10-pasos-para-implantar-el-codigo-de-barras/

que el símbolo no pueda ser leído por cualquier circunstancia (ej. código de barras dañado) se podrá introducir manualmente los dígitos que componen dicho código. Paso 9: Disponer de un sistema de impresión Determinar el sistema de impresión de los códigos de barras es un aspecto de notable importancia a la hora de llevar a cabo este proyecto. En este sentido, para pequeños volúmenes de impresión de etiquetas suele ser suficiente con disponer de una impresora láser o de una impresora térmica. Por el contrario, para grandes volúmenes de impresión de etiquetas lo más aconsejable es adquirir alguna de las soluciones que ofrecen los proveedores de tecnología especializados en este campo. En cualquiera de los casos anteriores, AECOC dispone de una amplia lista de empresas que ofrecen soluciones de impresión a medida y de un servicio de asesoría para sus asociados. Paso 10: Definir un plan de calidad Para finalizar, es aconsejable definir un plan de calidad para garantizar a lo largo de los años la lectura del código de barras en cualquier parte de la cadena de suministro. Las normas que regulan la calidad de los códigos de barras del Sistema GS1 están recogidas en el estándar ISO.

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OPINIÓN

RETOS

Y DESAFIOS DIGITALES

de los Gerentes de Logística de la Nueva Década Los gerentes de logística en Latinoamérica generalmente se han forjado en las operaciones criticas en las empresas y han escalado en sus cargos por méritos y trabajo dedicado y con sacrificio por lo que implica atender las operaciones logísticas cotidianas que no tiene horario y actualmente lideran la mayoría de las organizaciones modernas en la gestión de su cadena de abastecimientos y en su mayoría existe una oportunidad de mejora en incursionar con determinación y dominar los medios digitales, los sistemas de información, tecnologías de punta (state of art) y TICS (tecnologías de la información) con el fin que complementen sus destrezas y desempeño profesional y así adaptarse a las nuevas exigencias de la logística moderna que implica la aplicación efectiva estas nuevas herramientas para beneficio personal para ellos y sus empresas, Para esta nueva década el no tener un email, estas presente en páginas sociales como Facebook, la página profesional de Linked in y medios de difusión masiva como el Twiter se considera personas digitalmente analfabetas no por no usar estas nuevas tendencias sistémicas y digitales y provecho para su gestión interna y externa e interconectarse a las comu-

nidades digitales especialmente en la cadena de abastecimientos creando redes de colaboración en logística en y generando más ventajas competitivas como requisito indispensable de los gerentes de logística de la nueva década.

El objetivo principal para los gerentes de logística es romper los paradigmas que algunos managers de logística tiene y se escudan mucho en sus ocupaciones cotidianas y no les queda tiempo para incursionar en la irreversible era de la digitalización en función de la gestión logística y para uso práctico en sus funciones empresariales, los logísticos debemos ser mas más abiertos y receptivos a las nuevas tecnologías de punta o TICS que emergen trayendo consigo nuevas oportunidades y horizontes como apoyo para la optimización logística de los proyectos en desarrollo.

2010 - 2020 Así mismo , otras tendencias reales y presentes como son las ventas por comercio electrónico (la @logístics) y la gestión logística verde e inversa son factores claves de éxito con el fin aplicar asertivamente las recomendaciones de la gestión verde y volver sus empresa más sostenibles en el futuro cercano cuando sea de uso obligatorio y regulado por los gobiernos, por eso es primordial que los nuevos gerentes de logística en Latinoamérica sean conscientes de la necesidad de involucrarse en estos temas de palpitante actualidad y adaptarse a los mercados pletóricos de exigencias y retos diarios que se presentan en el devenir logístico mundial y que nunca pararan sino que va evolucionando día a día, el mensaje final es que el día que consideremos que ya hemos llegado o no lo sabemos todo ese día nos debemos retirar del mercado y/o cambiar de trabajo por la dinámico del mercado y ahí radica el desafío final que se pretende transmitir a los gerentes de logística y comunidad en general.

Por: LUIS ANIBAL MORA G. Ingeniero Industrial Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia. Certificado en Logística y Distribución. “Logistics Institute of London” de Inglaterra, Especialización en Mercadeo Internacional. Universidad Eafit., Docente y catedrático de logística de los Posgrados de universidades en Colombia, México, Costa Rica y España. Vicepresidente Asociación Colombiana de Logística ACOLOG, Miembro de junta directiva de CCL Colombia, Actual socio Fundador y Gerente General de la firma en ingeniería y Consultoría en Logística Empresarial “High Logistics Ltda”.

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ESCUELA DE FORMACIÓN

“Logística Integral”

Auspiicia: Auspicia: Au

1.- INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

5.- GESTIÓN LOGÍSTICA DEL COMERCIO INTERNACIONAL

• Fundamentos de logística - Componentes básicos. • Funciones de la LOGÍSTICA (básicas, clave y de apoyo) • La LOGÍSTICA como ventaja competitiva.

• Introducción al comercio internacional • Los INCOTERMS, definiciones, clasificación y uso según los medios de transporte • Las coaliciones empresariales anti-contrabando • La distribución Física Internacional • La documentación Básica en el comercio Internacional • Los contenedores - Tipos y capacidades

DURACIÓN: 8 Horas

2.- APROVISIONAMIENTO Y GESTIÍON DE PROVEEDORES • • • •

8.- GESTIÓN DE REDES DE DISTRIBUCIÓN • • • •

DURACIÓN: 16 Horas

Conceptos de aprovisionamiento y proveedores Toma de decisiones en compras Políticas bilaterales de compras Gestión para la certificación de proveedores

6.- SERVICIO AL CLIENTE EN LA LOGÍSTICA

DURACIÓN: 16 Horas

3.- GESTIÓN DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y ALMACENES

• • • • •

Definición, elementos e importancia Globalización y tendencias Servicio al cliente y la cadena de suministros Importancia del servicio al cliente Objetivo del servicio al cliente

Marco estrégico de las Cadenas de Suministro Conceptos básicos del diseño de una cadena de suministro Administración de una cadena de suministro Tecnologías aplicadas a una cadena de suministro

9.- GESTIÓN DE SUPERVISIÓN • • • • •

Generaliodades y conceptos básicos de supervisión Funciones del supervisor en las empresas Concepto de organización Supervisión y control dentro de la Organización El proceso en la toma de decisiones

DURACIÓN: 4 Horas

DURACIÓN: 12 Horas • • • • • •

Generalidades y conceptos Gestión de stocks Indicadores de gestión para ALMACENES Inventarios - tipos de Inventarios Planeación, diseño y operación de un CEDIS Estrategias de localización y ubicación

DURACIÓN: 16 Horas

4.- GESTIÓN DE TRANSOPRTE Y DISTRIBUCIÓN • • • • • •

10.- LOGÍSTICA INVERSA/ LOGÍSTICA VERDE 7.- INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA KPI • • • •

Definición y características de los KPI Clasificación de los KPI Indicadores por gestión de Ingeniería Modelos de indicadores logísticos

DURACIÓN: 16 Horas

Fundamentos de Transporte y distribución Decisiones sobre transporte Costos asociados al transporte Tipos de Transporte - Selección y modos de transporte Sistemas de información aplicados al transporte El factor de estiba en el transporte

• • • • • • • • • •

•

La Logística Inversa – Conceptos y generalidades Etapas de la Logística Inversa Actividades de la LOGÍSTICA INVERSA Ejemplo del impacto de la producción de textiles en el medio ambiente Tratados Internacionales con relación al medio ambiente Causas que generan una LOGÍSTICA INVERSA en las empresas Hasta dónde llega la logística Inversa Logística VERDE, conceptos y definición Diferencia entre LOGÍSTICA INVERSA Y LOGÍSTICA VERDE La LOGÍSTICA VERDE como ventaja competitiva Ejemplo del impacto de la producción de aceros en el medio ambiente PLANNING de una logística inversa

DURACIÓN: 24 Horas

DURACIÓN: 16 Horas

capacitacion@panamericanconsulting.com.ec Telfs. QUITO: (593) 2 2256-828 / (593) 2 6041-628 Dir.: Barón de Carondelet # 250 y Sánchez de Ávila, Edif. Torre de Cristal

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TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

TRANSPORTE La fuerza del cambio en la cadena de suministro global

La lengua vernácula de comercio internacional se ha visto reforzada por términos como cerca de la externalización, la deslocalización, la externalización y insourcing, pero ninguno se acerca a explicar la complejidad de la actual red de transporte global. Para ello, hemos convocado una mesa redonda de expertos que compartirán sus opiniones y puntos de vista sobre los factores que impulsan el cambio de transporte en la cadena de suministro global.

Nuestro panel de expertos de la industria incluyen J. Paul Dittmann, Ph.D. y el director ejecutivo del Instituto de la Cadena de Suministro Global de la Universidad de Tennessee, Knoxville, IDC Manufacturing Insights Practice Director de Kimberly Knickle, y en el lado profesional, le invitamos a Steve Harmon, vicepresidente de transporte para Kimberly Clark. Harmon es responsable de todos los servicios de transporte dentro de la cadena de suministro de la compañía y ha estado con Kimberly Clark desde hace más de 30 años. Logistics Management (LM): ¿Cuáles son los mayores desafíos que enfrentan los profesionales del transporte hoy en día? Steve Harmon: Desde la perspectiva de un profesional, la preocupación más urgente es la oferta limitada con camión durante los períodos de máxima demanda. Con inventario búfer menos, que realmente debe tener más en el rendimiento en tiempo de entrega. Otro de los retos que estamos en-

frentando es con las siempre cambiantes regulaciones de exportación y cumplimiento . Por último, está el problema táctico de ahorrar dinero mientras que la venta interna socios de la cadena de suministro en la capacidad de transporte como un servicio de valor añadido. Paul Dittmann: Transportistas como Steve se enfrentan a una tormenta perfecta haciendo subir el precio, pero se espera que encontrar la manera de mantener la línea. La tormenta perfecta es causada por los factores conocidos de la volatilidad del combustible, la escasez de controladores, las regulaciones gubernamentales y los desafíos ambientales. Además, los transportistas se encuentran en la punta de lanza en la lucha por reducir su huella de carbono. Kimberly Knickle: Paul tiene razón. Nuestra investigación indica que los fabricantes pueden tratar de

Buenas Prácticas/ Tendencias: hacer demasiadas cosas a la vez, y los gestores de transporte se quedan con las directrices vagas para reducir costes y aumentar la eficiencia. Al mismo tiempo, hemos oído que el servicio al cliente es la clave. LM: Esos son los grandes retos, pero ¿qué hay de nuevo y los nuevos desafíos? Knickle: Vemos una tendencia hacia la mayor parte la gestión de los costes de aprovisionamiento. Fabricantes evaluar los transportistas por lo que les dan de su dinero. El alcance de las operaciones de transporte es importante para algunos cargadores, pero esto no significa necesariamente que los cargadores se sienten más cómodos con los transportistas basados en activos, sin embargo. Significa que hay más de un foco en la eficiencia. Dittmann: los profesionales del transporte están en constante

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TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

búsqueda de formas creativas para contrarrestar las presiones de costos. Ellos están rediseñando los flujos de la red, maximizando cubo (o peso) la utilización, optimizando las rutas, y aplicando principios Lean y Six Sigma. También están asegurándose de que la organización entiende el coste total desembarcado de todos los movimientos en la red, no sólo el fuera-de-bolsillo por concepto de flete. Por ejemplo, un más rápido, más sensible operación de transporte ayuda a las empresas a reducir el inventario (capital de trabajo), y que deben ser considerados en la evaluación de los cambios en el flujo. Harmon: Estoy de acuerdo. En primer lugar, queremos educar e involucrar a actores internos de la cadena de suministro en la resolución de problemas. Al mismo tiempo, usted les está dando estatus expedidor preferido, ofreciendo estabilidad y aprovechar la escala. Esto mantiene una red para el establecimiento de prioridades y la transparencia para el proceso de gestión de la entrega a tiempo el rendimiento. LM: ¿Cuáles son algunas de las principales tendencias que estamos viendo en el transporte global? Dittmann: La economía de la externalización global está cambiando debido al aumento de los costos laborales, la volatilidad del combustible, y los cambios de divisas. Las empresas tendrán que reevaluar sus modelos de outsourcing en este ambiente, el transporte y el profesional va a ser central en esta discusión. Para los movimientos mundiales que se realizan hoy en día, los profesionales de la cadena de suministro deben encontrar formas de acelerar los flujos de reducir los requerimientos de inventario y mejorar el servicio al cliente. También deben ser de clase mundial en la excelencia de importación / exportación, en constante búsqueda de formas de evitar aumentos de costos. Knickle: Paul tiene toda la razón. En general, los fabricantes están aumentando su país mundial y de bajo costo de abastecimiento. Al mismo tiempo, vemos que el comercio con Canadá, México, el Caribe y América del Sur el aumento gradual. Pablo hace otro buen punto aquí: arbitraje de costos. Transportistas tienen que

aprovechar sus gastos relacionados con los impuestos y la energía. Esto podría ser más fácilmente logrado en los traslados transfronterizos. Harmon: Estoy de acuerdo con Kimberly, pero hasta que no abordemos los problemas relacionados con el mercado de transporte por carretera nacional inflacionario, otras "tendencias globales" son menos urgentes. También estamos muy preocupados por el cumplimiento de la normativa gastar. Cada vez es más caro para navegar a través de las nuevas regulaciones.

tal, independientemente de la modalidad. Knickle: Y los cargadores pronto descubren que las regiones sean capaces de atender a sus necesidades de forma fiable. Como señala Steve, selección del modo depende de lo bien que las carreteras son. ¿Puede manejar la entrega de los puertos marítimos denso? ¿Puede el aeropuerto acomodar a cinco vuelos al día? ¿Cuál es la situación laboral? La seguridad siempre será la clave. Se trata de la infraestructura.

LM: En los países emergentes juegan un papel más importante en el comercio mundial, ¿cómo van a atraer a los usuarios y proveedores de transporte?

LM: Steve, como un cargador grande, internacional, ¿qué estrategias modales son mejores cuando se trata de responder a los cambios repentinos en el ciclo de demanda global?

Harmon: Al invertir en infraestructura de transporte, las naciones emergentes en cualquier parte determinada del mundo se beneficiará. Movimiento eficiente y sostenible de los bienes es fundamen-

Harmon: Transportistas querrán aprovechar la escala mundial en transporte marítimo, aprovechando la capacidad infrautilizada, por ejemplo. Cargadores también pueden contrarrestar estadounidenses limitaciones

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TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

evidente. Retrasos inesperados, eventos catastróficos, perdido o dañado recipientes, incluso los ataques de los piratas, es esencial que los profesionales del transporte identificar, priorizar y encontrar maneras de mitigar los riesgos que sus caras cadena de suministro. No es aceptable para ejercer el comercio mundial de hoy en día sin un plan formal y documentado de mitigación de riesgos. Knickle: Tener un plan de mitigación formal es ciertamente ideal, pero los cargadores todavía parecen tener un gasto problema para ella. Parte de la solución es tener una cadena de suministro más segmentada. Esto es especialmente importante para los productos que simplemente deben ser entregados a tiempo. Yo siempre uso el ejemplo de guantes quirúrgicos. He aquí un artículo muy barato que los hospitales no pueden prescindir, y si un envío de globos quirúrgicos se retrasa o interrumpe, todas las cosas tienen un alto inmediato.

de la oferta de transporte por carretera con la utilización de varios alternativas intermodales. LM: La gestión de riesgos ha sido una preocupación constante para los líderes de la cadena de suministro. ¿Cómo se está abordando esta cuestión, y puede suministrar gerentes de cadenas de mitigar el riesgo con una mezcla más profunda de los proveedores de modales? Dittmann: Las empresas están cada vez más llegando a enfrentarse con el riesgo asociado con los movimientos globales de transporte. En los primeros días de la tercerización, muchas empresas ignoran estos riesgos. Pero, con la suficiente experiencia, el riesgo asociado con los movimientos globales cada vez más

Harmon: Tener un plan es fundamental, pero los cargadores tendrán que ser creativos a la hora de poner una junto con un presupuesto manejable. Un buen plan debe abordar el riesgo y se convierten en parte de la cultura de la empresa.

flujo en sus redes. Necesitan encontrar formas creativas para consolidar los envíos y maximizar la utilización del cubo de su equipo, así como maximizar la utilización de sus equipos en general. Tienen que trabajar con su 3PL en una colaboración win / win medio ambiente, la distribución de los beneficios para lograr mejoras innovadoras juntas, y tienen que trabajar con la gente de diseño de productos en las dimensiones y el embalaje para optimizar la carga del remolque. Tienen que aprovechar al máximo las capacidades de optimización de los sistemas modernos de TMS, una decisión que requerirá nuevos conjuntos de habilidades en el transporte más allá de las que se encuentran tradicionalmente. Knickle: Creo que lo que estamos diciendo es que el proceso de innovación es tan importante como la innovación de productos. La creatividad es simplemente infravalorada hoy, y por los profesionales del transporte quiere impulsar el cambio con una planificación más estratégica y eficiencia. Vemos un mayor énfasis en la creatividad en el futuro, sobre todo al abordar la cadena de suministro global.

LM: ¿Cuáles son sus pensamientos sobre la economía del transporte de carga global como un porcentaje del costo total del producto, y cómo pueden ser aprovechados transporte como una ventaja competitiva? Harmon: Los remitentes deben identificar los requerimientos del negocio de servicios y los gastos de transporte necesarios para alcanzar sus objetivos. Una vez hecho esto, se puede responder a los desafíos que puedan surgir a la superficie en cualquier parte de la cadena de suministro. Dittmann: Los profesionales de transporte deben tener la portería a cero y evaluar el rediseño de todo el

Fuente: Por Patrick Burnson, Editor Ejecutivo Revista GESTION LOGISTICA 01 de octubre 2012: Patrick Burnson es editor ejecutivo de Gestión Logística y Cadena de Suministro revistas de revisión por la dirección y sitios web. Patrick es un escritor ampliamente publicado y editor que ha pasado la mayor parte de su carrera en materia de comercio internacional, logística global y gestión de la cadena de suministro. Vive y trabaja en San Francisco, ofrecer a los lectores una perspectiva de la Costa del Pacífico en las tendencias del sector y las previsiones. Se puede llegar a él directamente en. (JavaScript debe estar habilitado para ver esta dirección de correo electrónico).

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MARKETING LOGÍSTICO

Tendencias Logísticas EN EL SECTOR DEL GRAN CONSUMO

Cerca de 200 empresas del sector del Gran Consumo (36% correspondientes a la distribución y 64% a la fabricación) participaron en el estudio realizado por Miebach Consulting y presentado por Antonio Rodríguez, director general de la compañía en España, en el Encuentro Logística Alimarket (Madrid, 23 de mayo), que mostró que existe una diferencia considerable entre los costes de la actividad logística de ambos subsectores, destacando que existe un mayor peso del coste de transporte en los fabricantes que en los distribuidores (53% versus 37%), mientras que los distribuidores tienen un mayor peso en el coste del personal (32% versus 14%). Entrando en el tema de los niveles de servicio, y estimando en un 95% el nivel mínimo exigido de cumplimiento y fiabilidad del nivel de pedidos, Fuente: marketinglogistico.wordpress.com

un 16,2% de los casos se sitúa por debajo de ese índice en lo relativo a la fecha de entrega acordada y un 22,1% en cuanto al cumplimiento de los contenidos de entrega. En cualquiera de los casos, el porcentaje de respuestas por debajo del 95% se aprecia elevado, pues en muchas ocasiones los SLA comienzan a partir del 98%. Respecto a la decisión de subcontratar los servicios logísticos a operadores externos, para el 24% de los participantes del estudio el factor clave para optar por esta externalización es la reducción de costes, seguido por las mejoras en flexibilidad (18%), evitar inversiones propias (17%) y mejorar en la calidad del servicio (16%). Los niveles de externalización en los próximos tres años tienden al crecimiento de forma moderada, especialmente en el área

de transporte, tanto troncal como capilar, mientras que la gestión de pedidos y stocks va a seguir siendo de ámbito interno. Sobre planificación de la demanda, el estudio mostró que los sistemas corporativos (ERP) siguen siendo los más usados (37%), mientras el software especializado en estas tareas está presente en más de un 25% de las empresas. Por último, en términos de colaboración, el 31% de las empresas respondió que usualmente utiliza CRP en las relaciones con sus clientesproveedores, frente al 32% que declaró hacerlo esporádicamente y el 37% que nunca lo utiliza. Es decir, queda mucho camino por recorrer en este campo.

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MARKETING LOGÍSTICO

FACTORES CLAVE DE Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única. Comúnmente en los formatos de plan de negocios aparece la expresión "factores claves de éxito" como un determinante de qué tan bueno o malo puede resultar un negocio en el largo plazo y es una de las secciones de este documento en las que los inversionistas ponen mayor énfasis, ya que a través de ella pueden evaluar las competencias reales del negocio. Más allá de inversionistas y planes de negocios, es importante que el emprendedor conozca con certeza cuáles son estos factores que hacen único su proyecto porque si no los identifica no puede saber cómo va a competir en el mercado, ni porque los clientes preferirán sus productos o servicios.

Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta.

ÉXITO

Si el emprendimiento es una comercializadora de X producto la clave del éxito del negocio podría encontrarse en la ubicación del mismo dentro de la cadena de distribución, si es un restaurante la clave podría estar en la localización geográfica, si es una agencia de viajes la clave podría estar en la capacidad de ofrecer planes económicos.... Cada iniciativa tiene diferentes puntos claves que llevarán al éxito económico y comercial.

Los factores claves de éxito deben traducirse en ventajas competitivas fundamentales que le permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos. En éste contexto debemos definir entonces qué es una ventaja competitiva; En marketing y Dirección Estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

ÚNICA

POSIBLE DE MANTENER

SUPERIOR A LA COMPETENCIA

APLICABLE A VARIAS SITUACIONES DEL MERCADO

Por: SERGIO RODSEVICH. (Arg.) Ing. en Informática en la Universidad Argentina de la Empresa UADE, es co-autor del libro Call Center Management “Paradigmas Convergentes” Co-autor del Libro Call Center Management “Hacia la Zona D” , consultor independiente con una amplia experiencia en la operación de Call Center, gerenciamiento de proyectos., Director Posgrado Call Center Management en la Universidad de Belgrano (Argentina). Gerente de Operaciones de Teletech Argentina, y como Gerente de Servicios a Clientes de AT & T Latín América entre otros. Expositor en Congreso de Contact Centers y CRM en Colombia, México, Argentina , Guatemala. San Salvador, y Venezuela.

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ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN

LA IMPORTANCIA DEL EMPAQUE Y EL EMBALAJE en la Distribución Logística (PRIMERA PARTE)

Los envases y los embalajes son los elementos encargados fundamentalmente de velar por la seguridad de los productos desde la finalización de su proceso de fabricación, hasta su llegada al consumidor final, pero también son destacables en ellos otras propiedades y funciones no menos importantes, entre las que se encuentran: imagen, operatividad, manipulación y coste. En éstas 4 ediciones vamos a realizar un análisis de los factores más importantes de éste tema. Sin embargo este aspecto muchas veces no es tenido en cuenta como debería y se convierte en una de los factores que tiene una alta incidencia en los daños o malas manipulaciones a las que se somete la mercancía, ocasionando no solo inconformismo por parte del destinatario o usuario final, sino también costos adicionales y reprocesos.

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ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN

Para entender un poco sobre ésta importancia, vamos inicialmente a definir cada concepto de la forma más sencilla posible: El envase se puede definir como el material destinado a contener un producto con la finalidad de preservar sus características iniciales y protegerlo frente a posibles alteraciones. Es también una herramienta de diferenciación y promoción del mismo.

El embalaje es el material empleado para proteger y conservar los productos, estén estos previamente envasados o no, durante las operaciones de manipulación, transporte y almacenamiento.

Ambos procesos, tanto el envasado como el embalado, son importantes en la toma de decisiones logísticas, llegando incluso en ocasiones a ser vitales en aspectos de planificación.

Contención del producto Fraccionamiento de la mercancía Conservación de las características iniciales

FUNCIONES DE LOS ENVASES

Protección del producto en la distribución y en los hogares Diferenciación de la competencia Formación de imagen de la empresa Atracción del comprador y Facilitación del uso y consumo

Empaquetamiento temporal de los productos envasados

Protección en el proceso de distribución

Simplificación de las operaciones de manipulación

Abaratamiento de las operaciones de distribución

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ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN

A pesar de tratarse de conceptos diferentes, a menudo se suelen utilizar indistintamente las palabras envase y

embalaje como sinónimos, es decir, existen múltiples propiedades que afectan de igual forma a uno y otro,

adoptándose entonces generalmente la palabra envase para referirse a ambos.

CRITERIOS DE CLASIFICACION DE EMBASES Y EMBALAJES: FUNCIÓN

• De expedición: tienen que proteger el producto y facilitar su transporte y venta. En su diseño deben colaborar los departamentos de marketing y logística. • De presentación o venta: por un lado deben atraer potenciales clientes y por otro impedir que el producto sufra alteraciones durante la distribución y consumo. El diseño debe estar comprometido por el departamento de marketing. • De conservación: para mantener las propiedades durante todo el proceso de distribución.

DESTINO FINAL

• Retornables. • Desechables. • Los envases y embalajes que no se pueden recuperar están siendo cada día objeto de mayores penalizaciones, debido a que éstos constituyen una amenaza para el medioambiente

CONTACTO CON EL PRODUCTO

• Primario: está en contacto directo. También llamado en ocasiones envoltura.

USO

• De consumo: usado generalmente en el ámbito doméstico.

• Secundario: contiene uno o varios envases primarios. También se llama envase colectivo. • Terciario: distribuye y unifica durante el proceso de transporte envases secundarios (o paquetes) a lo largo de la cadena comercial.

• Industrial o comercial: utilizado en los diversos procesos industriales

FORMA

La variedad es muy elevada: cajas, barriles, bidones, botellas, frascos, botes, latas, estuches, etc

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS ENVASES Y EMBALAJES A la hora de fabricar un determinado tipo de envase o embalaje, el material se elige atendiendo a las distintas necesidades y prestaciones que debe ofrecer el mismo. Así los envases y embalajes deben presentar:

a) Adecuación al producto que deben contener. b) Facilidad para la manipulación y el transporte. c) Costes de fabricación y logísticos adecuados. d) Características del material compatibles a su uso y función. e) Repercusiones medioambientales mínimas, dentro de las cuales, se deben considerar ciertas propiedades: •

Que sean reciclables.

•

Que sean reutilizables.

•

Reducción de materias primas en su fabricación (minimización).

•

Recuperación energética en su eliminación (valorización).

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ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LOS ENVASES Y EMBALAJES Existen múltiples factores influyentes para elegir o seleccionar los envases y embalajes más adecuados en cada momento, entre ellos se pueden considerar: • • • • •

Características del producto. Características del transporte. Costes logísticos. Normas técnicas. Normas legales.

TIPO

Es fundamental a la hora de elegir el envase, y aunque su clasificación es muy variada, tradicionalmente se distingue entre: • Bienes de consumo. • Bienes industriales

ESTRUCTURA

Se deben destacar las propiedades del producto: si contiene sustancias peligrosas, si es perecedero o duradero, si se daña al contacto con el aire, si es contaminable, etc

VOLUMEN

Aspecto muy relevante debido a que los costes de distribución están estrechamente relacionados con él.

VALOR Y FRAGILIDAD

A los productos de mayor valor y fragilidad hay que ofrecerles envases y embalajes que proporcionen especial protección y seguridad.

USO

Los envases tienen que ser adecuados y compatibles con el modo de utilización de los diferentes productos.

FRECUENCIA DE UTILIZACIÓN

Parámetro directamente influyente en el diseño y calidad del envase.

IMAGEN

El envase es la “presentación” del producto, por lo que es de vital importancia su cuidado y diseño.

Características del Producto Las características del producto destacables son:

Próxima entrega: Los envases y embalajes en el transporte; costos logísticos de los envases y embalajes; Identificación de los envases y embalajes.

Por: Adm. ALVARO DE LA OSSA H Consultor en Logística Integral con más de 25 años de experiencia en procesos logísticos, gestión de Cadena de Abastecimiento y docente en programas en postgrado en instituciones de educación superior de Colombia, Ecuador y Costa Rica. E-mail: adelaossah@gmail.com

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COMERCIO INTERNACIONAL

LOS PROBLEMAS LOGÍSTICOS

en Centroamérica

¿POR QUÉ ES MÁS CARO LLEVAR TOMATES DESDE SAN JOSÉ, COSTA RICA, A MANAGUA QUE A SAN JOSÉ, CALIFORNIA, QUE ESTÁ 10 VECES MÁS LEJOS?

Del artículo publicado en Bancomundial.org: Lunes 11 de Febrero de 2013 Adm. ALVARO DE LA OSSA H

Altos costos de transporte y las demoras en los cruces fronterizos son las principales barreras para el comercio en Centroamérica. Aspectos que no están lejos de ser los mismos que vivimos en nuestra región; una situación como la que se muestra a conti-

PREMISA

nuación son fiel reflejo en buena parte, sino en todo, de lo que ocurre en países como ECUADOR, COLOMBIA, PERU, VENEZUELA, BRASIL, etc. Logística y transporte: gran camino por recorrer en Centroamérica

El comercio en la región, como participación del PIB, creció 8% entre 2000 y 2011.

PREMISA Pequeños productores, los más afectados por cuellos de botella en transporte, aduanas y carreteras rurales.

De acuerdo a Google, la distancia entre la capital tica y Managua es de 430 kilómetros, mientras que la distancia a la ciudad californiana es de 5,400 kilómetros. De acuerdo a es-

2 PREMISA

Para superar los escollos, es clave la colaboración entre el sector público y privado.

tadísticas del Banco Mundial el costo de transporte en América Latina y el Caribe es entre dos y cuatro veces mayor que en los países de la OECD.

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COMERCIO INTERNACIONAL

Llevar tomates de Costa Rica a su vecino Nicaragua debería ser tan fácil como las cientos de toneladas de esa fruta que pasan cada semana de España a Francia. Pero la realidad es muy diferente.

El caso de los exportadores de tomate ilustra de forma patente cuáles son los desafíos que los países centroamericanos afrontan en cuanto a costos logísticos para mejorar su competitividad comercial. Costa Rica produce más de 60 mil toneladas métricas al año, y aunque el consumo en el mercado interno es alto, buena parte de esa producción tiene como destino el vecino país del norte. Pero transportar los tomates ticos a Nicaragua suele resultar en operaciones logísticas caras. Para los grandes productores de tomate, los costos por transporte y trámites de aduana pueden representar más del 30% del precio final de sus exportaciones. Estos costos llegan a ser incluso mayores para los pequeños productores de tomate, pues superan el 50% del precio final de sus productos. De ahí la importancia de concentrar atención y esfuerzos en recortar las distancias centroamericanas. “Para una región que ha avanzado tanto en libre comercio (unificando tarifas externas o firmando acuerdos como DR-CAFTA), su intercambio comercial interno tiene todavía mucho camino por recorrer”, afirma Hasan Tuluy, vicepresidente del Banco Mundial para América Latina y el Caribe. A su juicio, lo que está reteniendo el avance de las economías latinoamericanas y en especial las centroamericanas, es lo que califica como "la batalla de la productividad". Los países de Centroamérica "son mercados pequeños y por tanto deben tener abiertas sus economías y para hacerlo necesitan ser competitivos, necesitan una mayor productividad. Y eso se logra con mejor educación de calidad, mejor infraestructura y logística y

estos factores son los que generan el crecimiento y las oportunidades necesarias para una distribución más equitativa de la riqueza". De acuerdo a Tuluy, ese fue el incentivo central del encuentro sobre Logística en Centroamérica: El camino a la competitividad, que se realizó en San José el 8 de febrero con el auspicio de el Banco Mundial, INCAE y el Ministerio de Comercio Exterior de Costa Rica.

El principal factor para estos costos tan altos y tan variados es el transporte: para grandes productores llevar los tomates desde las granjas hacia las fronteras representa un 7 % del precio final, pero para los pequeños productores los costos por transporte alcanzan el 23% del precio de sus tomates. Es decir, más de tres veces que los grandes productores. Esto se debe principalmente a la baja calidad de las carreteras secundarias, a las largas distancias y a las escalas de producción.

COSTOS CON RELACIÓN AL PRECIO DE VENTA

Costos

40% 20%

7% 0%

23%

Grandes Productores

Pequeños Productores

El otro factor clave que encarece los costos logísticos de los tomateros es el paso por la aduana. Sumados, los pagos por servicios de aduana en ambos países y las pérdidas debido a largos tiempos de espera representan un 10 por ciento del precio final de los tomates. En un día de mucha actividad en la frontera de Peñas Blancas, entre Costa Rica y Nicaragua, el paso de un camión de tomates puede requerir hasta 10 horas. Esto en parte porque, para productos perecederos como el tomate, los procedimientos de control fitosanitario deben hacerse en ambos lados de la frontera. “Aunque los cuellos de botella tienen un impacto en los costos en todos los segmentos de la cadena logística, los procedimientos fronterizos y la calidad de las carreteras tienen gran impacto en la competitividad en Centroamérica, particularmente en los pequeños productores”, asegura Felipe Jaramillo, Director para Centroamérica del Banco Mundial. Open Quotes

Para una región que ha avanzado tanto en libre comercio (unificando tarifas externas o firmando acuerdos como DR-CAFTA), su intercambio comercial interno tiene todavía mucho camino por recorrer Close Quotes El comercio en Centroamérica ha crecido significativamente en la última década, principalmente luego de la negociación y entrada en vigencia de acuerdos comerciales entre países y como bloque regional con otros mercados. Así, el comercio en la región (como participación del PIB) creció 8% entre 2000 y 2011. Además, ha aumentado el comercio intrarregional: para la mayoría de países centroamericanos, el Istmo es ahora el segundo mercado de exportación. De acuerdo con análisis económicos, sin embargo, el potencial comercial de Centroamérica todavía se encuentra limitado por obstáculos logísticos y de transporte. Una serie de estudios del Banco Mundial revelan

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que los altos costos de transporte doméstico, sumados a los cuellos de botella en los cruces fronterizos, son las principales barreras para el comercio entre los países centroamericanos y con otros mercados alrededor del mundo. Según esa investigación, la falta de carreteras secundarias de buena calidad, los caros servicios de transporte terrestre y prolongados procedimientos en los pasos aduaneros son factores clave que no facilitan el comercio. Estos factores logísticos afectan negativamente la competitividad de Centroamérica. Uno de estos estudios del Banco Mundial analizó cinco corredores comerciales en Centroamérica y halló que los cuellos de botella logísticos pueden incrementar el tiempo para llevar un producto desde el centro de protección hasta el puerto más cercano en la costa Atlántica. Este tiempo adicional puede ser del 21% en Panamá y hasta el 60% en Nicaragua y El Salvador. Por ejemplo, tomando en consideración la infraestructura vial y la topografía, cubrir la ruta entre Nueva Guinea en Nicaragua y el Puerto Limón en Costa Rica debería tomarle 10 horas a un camión de carga. No obstante, retrasos por mala calidad de las car-

COMERCIO INTERNACIONAL

reteras, desvíos por puentes en mal estado y tráfico en zonas urbanas aumentan una hora y 40 minutos al recorrido. Y la espera para pasar la frontera agrega al menos dos horas adicionales, lo que significa que un camión puede tardar 13 horas y media, en lugar de 10, para recorrer la ruta. Para la exportación de productos a otros mercados, ese tiempo adicional puede afectar la habilidad para conectar con transporte marítimo. Para el comercio entre países centroamericanos, los retrasos pueden afectar la calidad de los productos, en especial de los perecederos. Para desentrampar los cuellos de botella “Centroamérica necesita atender estas barreras logísticas –principalmente en los pasos fronterizosmediante esfuerzos conjuntos entre gobiernos y medidas que no requieren altos costos fiscales, pero que ayudarían a facilitar el comercio y mejorar la competitividad de la región”, afirma Jaramillo, del Banco Mundial. En las fronteras, los países pueden reducir los costos al atender la eficiencia y capacidad aduanera, además de la infraestructura fronteriza. A nivel regional, hay grandes oportunidades para mejorar la coordinación y el intercambio de información y la armonización de reglas, mecanismos de

control, procedimientos sanitarios y horarios de atención en las fronteras. “Como podemos ver, las situaciones que observamos y que ocurren en Centroamérica no son ajenas al contexto latinoamericano que viene atravesando por las mismas circunstancias, la diferencia puede radicar en los costos derivados de las operaciones alrededor de los productos que se generan en la Región; los bloques económicos no son malos, los acuerdos internacionales como los TLC tampoco, ni las aperturas no solo para permitir la salida de bienes y servicios, sino la entrada de ellos y de capitales que permitan mejorar infraestructura logística y mejores condiciones económicas para los que participan en ellas; lo verdaderamente malo es no aprovecharlas, no generarlas y seguir encerrados en burbujas de cristal creyendo que somos más importantes que el resto del mundo”. “El siglo XXI ya llegó hace 12 años, el mundo trae consigo cambios enormes y a una gran velocidad y para este momento debemos pensar con esa visión de que en síntesis NO EXISTEN LAS FRONTERAS, las fronteras las definimos mentalmente nosotros, porque si vemos la naturaleza del entorno en el que vivimos, esa líneas que separan los pueblos no existen en ninguna parte.”

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INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA

AEROPUERTO INTERNACIONAL

Mariscal Sucre PRINCIPIO Y FINAL DE UNA ERA LOGÍSTICA

El pasado 20 de febrero se dio comienzo a una nueva era en QUITO, y por extensión al ECUADOR, cuando se da inicio al funcionamiento del nuevo aeropuerto internacional MARISCAL SUCRE en inmediaciones de la población de TABABELA, pero más que un cabio necesario en el fondo hay una serie de situaciones favorables y no tan favorables que esperamos poder presentar en éste artículo de una manera equilibrada.

Para entender un poco lo que ocurre hoy día, es necesario devolvernos en la historia y la evolución de su desarrollo; el antiguo aeropuerto de QUITO, MARISCAL SUCRE, fue inaugurado en el año 1.960 en terrenos que en su época se encontraban a las afueras de QUITO, en ese momento desplazarse hasta él era el equivalente a lo que hoy tenemos que hacerlo; de carácter público operador por QUIPORT, y ubicado sobre 2.813 mts sobre el nivel del mar y con unas características como muestra el cuadro a continuación, es uno de los aeropuertos más altos del mundo:

LARGO DIRECCION 17/35

SUPERFICIE metros

pies

3.120

10.236

ESTADISTICAS AÑO 2011 Movimiento de pasajeros

5,000.500

Movimiento de carga

215.036,88 T

Asfalto

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INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA

Las terminales actuales fueron abiertas en 2003. El aeropuerto tiene varias calles de rodaje, plataformas de mantenimiento, áreas de estacionamiento, bodega, salas de pasajeros, áreas de Mezzanine y otros servicios. Consiste de dos plantas, la primera planta consiste en la zona de salidas con salas de espera y restaurantes. La segunda planta consiste

Los vuelos internacionales básicamente están definidos así:

principalmente de oficinas para las compañías aéreas y de los servicios aeroportuarios relacionados. El aeropuerto tiene 10 puertas de embarque.

siona incomodidades a los usuarios. En cambio, el Nuevo Aeropuerto Mariscal Sucre (NAIQ), podrá acoger esa demanda sin dificultad.

El Aeropuerto Mariscal Sucre, diseñado para soportar aproximadamente 3'600.000 pasajeros por año, tiene un tráfico actual de 5'000.500 pasajeros anuales, situación que oca-

En términos generales los vuelos nacionales cubre las rutas que se ve en la gráfica siguiente:

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INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA

Así mismo los vuelos de carga nacional están atendidos por las aerolíneas que relacionamos a continuación:

VUELOS DE CARGA NACIONAL AEROLINEAS NACIONALES AEROGAL CARGO DHL ECUADOR LAN ECUADOR C. TAME CARGO

CIUDADES

Baltra / Cuenca / Coca / Guayaquil / Lago Agrio / Manta / San Cristóbal Cuenca / Guayaquil Baltra / Guayaquil / San Cristóbal Cuenca / Tulcán / El Coca / Esmeraldas / Guayaquil / Manta / Nueva Loja / Santa Rosa / Macas / Tena

Algunas estadísticas del antiguo aeropuerto hasta 2011:

MOVIMIENTOS Pasajeros Carga (TM)

2011

2010

2009

2008

2007

2006

5,000,500

4,574,922

4,026,521

3,000,560

2,569,800

1,771,859

9,555

8,253

7,956

6,099

215.036.88

70,785.09

50,023.65

40,996.6

40,123.65

35,256.4

30,010.5

26,556.2

21,590.55

Desde el punto de vista logístico no es para nada extraño la necesidad de ampliar el terminal aéreo para poder atender la cada vez mayor demanda tanto de pasajeros como de carga, y por ello era necesario hacer un estudio detallado y adecuado a esos requerimientos y que fuera a su vez proyectados en el tiempo, basados en algo muy simple : no podemos desar-

rollar infraestructuras tan especializadas y en términos de tiempo tan cortos, por lo que su estudio requiere definirlos en espacios de tiempo amplios y con posibilidades de ampliarlos desde su ubicación original; esto incluye aspectos de planes de ordenamiento territorial bien estructurados.

2005

2004

2003

2002

Ahora bien, ya sabemos qué originó el cambio y la necesidad de ampliar las instalaciones actuales; en el próximo número analizaremos lo que físicamente entró en funcionamiento a partir del mes de febrero de 2013 en Tababela.

Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/20/13 2:32 PM Page 32

LOGÍSTICA & ECUADOR

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Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/25/13 8:07 PM Page 33

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ECUADOR

Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/23/13 11:50 AM Page 35

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Los Indicadores

de Gestión Logísticos Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico. Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: “lo que no se mide, no se puede administrar” . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional. 1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS -

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)

2. ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos: 1- Identificar el proceso logístico a medir 2- Conceptualizar cada paso del proceso 3- Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir 4- Recolectar información inherente al proceso 5- Cuantificar y medir las variables 6- Establecer el indicador a controlar

Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/19/13 12:51 PM Page 36

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

7- Comparar con el indicador global y el de la competencia interna 8- Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente 9- Mejorar continuamente el indicador

Indicador de Utilización Cociente entre la capacidad utilizada y la disponible Utilización=

Capacidad utilizada Capacidad disponible

3. CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Indicador de Rendimiento Cociente entre la producción real y la esperada Rendimiento=

Nivel de Producción Real x100 Nivel de Producción Esperado

CLASES DE INDICADORES DE GESTIÓN

Indicador de Productividad Cociente entre los valores reales de la producción y los esperados Productividad=

Valor real Producción x100 Valor esperado de la producción

4. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN

INDICADORES LOGÍSTICOS MÁS UTILIZADOS 1.- ABASTECIMIENTO

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

Calidad de los Pedidos Generados

Número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional.

Entregas perfectamente recibidas

Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor.

Nivel de cumplimiento de Proveedores

Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores en la bodega de producto terminado.

FÓRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Productos Generados sin Problemas Total de pedidos generados

x100

Pedidos Rechazados Total de Órdenes de Compra Recibidas

x100

Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo Total Pedidos Recibidos

x100

Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros.

Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.

Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes.

Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/19/13 12:51 PM Page 37

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

2.- INVENTARIOS

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

FÓRMULA

Índice de Rotación de Mercancías

Proporción entre las ventas y las existencias promedio. Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.

Ventas Acumuladas Inventario Promedio

Índice de duración de Mercancías

Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene.

Inventario Final Ventas Promedio

Exactitud del Inventario

Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lógico valorizado cuando se realiza el inventario físico.

IMPACTO (COMENTARIO) Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.

x 100

Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.

x 30 días

Valor Diferencia ($) Valor Total de Inventarios

Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas.

3.- ALMACENAMIENTO

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

FÓRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Costo de Almacenamiento por Unidad

Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado.

Costo por Unidad Despachada

Porcentaje de manejo por unidad sobre los gastos operativos del centro de distribución.

Costo Total Operativo Bodega Unidades Despachadas

Nivel de Cumplimiento Del Despacho

Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado.

Número de despachos cumplidos x 100 Número total de despachos requeridos

Costo por Metro Cuadrado

Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega.

Costo de almacenamiento Número de unidades almacenadas

Costo Total Operativo Bodega Área de almacenamiento

x 100

Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente.

Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución.

Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.

Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

4.- TRANSPORTE

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)

Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio.

Nivel de Utilización de los Camiones

Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso.

FÓRMULA Costo Transporte propio por unidad Costo de contratar transporte por unidad

Capacidad Real Utilizada Capacidad Real Camión (kg, mt3)

IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.

Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado.

Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/20/13 2:34 PM Page 38

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

5.- SERVICIO AL CLIENTE

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

FÓRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Total de Pedidos no Entregados a Tiempo Total de Pedidos Despachados

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.

Nivel de cumplimiento entregas a clientes

Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes.

Calidad de la Facturación

Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregaciónde los mismos.

Facturas Emitidas con Errores Total de Facturas Emitidas

Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.

Causales de Notas Crédito

Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas.

Total Notas Crédito Total de Facturas Generadas

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma.

Pendientes por Facturar

Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del total de facturas.

Total Pedidos Pendientes por Facturar Total Pedidos Facturados

Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa.

6.- FINANCIEROS

INDICADOR

DESCRIPCIÓN

FÓRMULA Costos Totales Logísticos Ventas Totales de la Compañía

IMPACTO (COMENTARIO)

Costos Logísticos

Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución en la rentabilidad de la misma.

Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.

Márgenes de Contribución

Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos.

Venta Real Producto Costo Real Directo Producto

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.

Ventas Perdidas

Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa.

Valor Pedidos no Entregados Total Ventas Compañía

Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados. De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa.

Costo por cada 100 pesos despachados

De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operación.

Costos Operativos Bodegas Costo de las Ventas

Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa.

Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/20/13 2:50 PM Page 39

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Estudio Sectorial

de la Aplicación de una Logística Inversa en Operadores 3 Pl en Latinoamérica (PRIMERA PARTE)

La logística inversa se puede aplicar a un terreno tan conocido como polémico, sobre todo actualmente. El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compañías están observando que un sistema de logística inversa bien implementado puede, además de la consecución de grandes ahorros en cuanto a costos, conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de “buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente”. El trabajo de campo fue realizado en las quince empresas operadoras logísticas de la región latino américa diversas empresas que realizan actividades como OPERADORES LOGISTICOS en la región (Comunidad Andina de Naciones CAN); de países como Colombia, Ecuador, Panamá, Costa Rica, México, Venezuela, Guatemala y Argentina:

Basado en las respuestas a las diez (10) preguntas del cuestionario las conclusiones y resumen estadístico del estudio son las siguientes con base en la información recolectada de los operadores logísticos de la muestra y que se presenta en forma gráfica los resultados y el análisis ejecutivo del estudio sectorial para cada pregunta del cuestionario a continuación: 1.- Tiene identificados y documentados procesos de Logística INVERSA, VERDE o AMBIENTAL Aquí podemos observar que los procesos no están integrados en términos generales, solo se aplican a los más conocidos o utilizados como son el almacenamiento, la recepción y las devoluciones y en forma parcial o fraccionada y no sistémica y se infiere que

% IMPLEMENTACION NO TIENE RECEPCION

13%

20% DEVOLUCIONES

20%

ALMACENAMIENTO CUSTODIA 13%

ENTREGAS

PICKING DESPACHO

PACKING

13%

no existe una conciencia de la importancia de aumentar las aplicaciones y prácticas de la logística inversa y verde sino como una respuesta a las exigencias del mercado y de los autoridades gubernamentales y empresas que exigen normas de protección al medio ambiente y de los recursos no renovables utilizados por los operadores logísticos.

Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/23/13 11:50 AM Page 40

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

2.- Identifique la fuente de los retornos de producto/servicios de su empresa a) OPERACION INTERNA DEL PROCESO

3.- Indique el rango en porcentaje (%) de devoluciones total que maneja en su Centro de Distribución

NO INFORMA

33.3%

MAS DEL 2%

MAS DEL 1 Y MENOS DEL 2%

33.3%

0 A 1%

33.3%

NO INFORMA

20% a) FINAL DEL CICLO DE VIDA

40%

C) EMPAQUES O CONTENEDORES REUSABLES

20% B) DAÑO EN TRANSITO

20%

Desde el punto de vista de la operación interna de los Operadores logísticos de mercancías la actividad más crítica identificada internamente es el final de ciclo de vida del producto lo que genera altos índices de devoluciones; esto demuestra el bajo conocimiento o manejo adecuado de los procesos y controles de inventarios y de rotación de productos lo cual lleva a que se genere el vencimiento por final de ciclo de vida. Cada vez el ciclo de vida de los productos es más corto como sucede de en los alientos y medicamentos y que originara más devoluciones por ven ciento de la fecha de expiración y por ende el aumento del manejo de roernos por las empresas prestadoras de servido logísticos y agravado por problemas de baja calidad o la pérdida de calidad del producto en la cadena de abastecimiento. b) USUARIO FINAL

66.7%

50% 16.7% 16.7% a) PRODUCTOS DEFECTUOSOS

16.7% b) GARANTIA DE RETORNO c) RETIROS DE MERCANCIA d) DISPOSICIONES DE DESECHO AMBIENTALES NO INFORMA

Contrario a lo que anotábamos anteriormente; desde el punto de vista del usuario final; las devoluciones son producto de elementos defectuosos o de mala calidad; seguido por los retiros de mercancía que entendemos es por manipulación de los mismos en forma inadecuada.

Se identifica el grado de devoluciones en un promedio del 2%; lo cual puede ser relativamente adecuado para el volumen o tipos de procesos que realizan estas empresas y es un estándar en las empresas que recibe bienes en Latinoamérica que está en el rango del 1% al 3% de devoluciones por diferentes problemas de calidad y vencimiento de los productos entregados y se resalta en los productos perecederos cuya duración es muy corta y no alcanzan ser entregados a tiempo a los clientes y tiendas finales, se deduce que no hay conciencia de los sobrecostos que se generan por esta mala gestión logística que demuestra la poca efectividad en las entregas en la cadena de abastecimientos en los países de Latinoamérica.

identifica una opción al respecto y aparece dividida la percepción de que se hace alrededor de aspectos como la responsabilidad social, necesidades del mercado o de tipo económico. Se infiere desinterés y compromiso en el cumplimiento de las pocas regulaciones gubernamentales sobre uso de recursos no renovables en la cadena de abastecimientos especialmente a las estibas, empaques y combustible y las aplicaciones que se tienen es por la tendencia del mercado y los competidores. 5.- Existe en el centro de distribución alto nivel de inventario de Recuperación? Indique un % aproximadamente del valor del inventario total.

NO INFORMA

50.0%

MAS DEL 2%

33.3%

MAS DEL 1 Y MENOS DEL 2%

16.7%

0 AL 1%

16.7%

No se tiene en términos generales una identificación de procesos de recuperación de productos o mercancías, este aspecto lo maneja aún el 4.- Determine si la aplicación de las cliente y es éste el que realiza el proceso, lo que se debe identificar es a políticas de LOGÍSTICA VERDE, qué costo se realiza, este aspecto es REVERSA O AMBIENTAL que crítico a la hora de definir costos de realiza obedecen a: actividades que no agregan valor ni al cliente ni al proveedor y los niveles que sobrepasen el 2% en la industria logística es preocupante y a) RAZONES ECONOMICAS e) NO ESPECIFICA 20% síntoma de una mala gestión 30% logística en las entregas y un b) RAZONES LEGALES sobrecosto por el manten10% imiento y cuidado del ind) RESPONSABILIDAD SOCIAL ventario adicional en los c) NECESIDAD Y TENDENCIAS 20% DEL MERCADO centros de distribución de los 20% operadores logísticos que afecta a toda la cadena de abastecimientos. Es preocupante la baja presencia En la próxima entrega les prede políticas legales ambientales en sentaremos el resto del estudio y las éste tema; más del 30% ni siquiera conclusiones finales del estudio.

Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/23/13 11:49 AM Page 41

REGULACIÓN Y NORMATIVAS

La regulación del Sector Postal Ecuatoriano A partir del año 2008, Ecuador cuenta con una entidad que vela por los derechos de la ciudadanía en materia postal. Adscrita al Ministerio de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información, la Agencia Nacional Postal (ANP) representa el órgano estatal que regula y controla todas las empresas de envío privadas y públicas del país. Dentro de sus facultades, está el establecer políticas, normas, reglamentos y demás procedimientos para lograr un mercado postal eficiente que cumpla los estándares de calidad, y que además asegure una efectiva competencia entre los actores del sector. Para cumplir sus objetivos, la Agencia Nacional Postal evalúa constantemente a las dependencias y puntos de atención de los operadores postales. De este procedimiento se obtiene información significativa que es utilizada como insumo para el diseño de política pública, la implementación de normativa y para efectuar reformas a fin de alcanzar un sector postal eficaz que garantice los derechos de ecuatorianos y ecuatorianas. De esta manera, al finalizar cada año, la ANP socializa transparentemente a la ciudadanía indicadores de gestión e in-

formación estadística relacionada con el sector de servicios postales a nivel nacional. La metodología de obtención de dicha información, se basa en la realización de inspecciones de control y encuestas a las empresas de envío registradas. Situación del sector postal en el 2012 Categoría de operación de los operadores postales La Agencia Nacional Postal en el año 2012, registró 387 operadores. El mayor porcentaje de ellos corresponde a la categoría nacional con 222 operadores postales, que equivalen al 57% del total, se dedican a la actividad postal prestada desde y hacia fuera de su límite local, a nivel nacional. Le sigue la categoría internacional con 126 operadores postales, que representan el 33% del total de operadores, quienes prestan servicio en el territorio nacional, desde y hacia el extranjero. El restante 10% pertenece a la categoría local, que presta su servicio dentro de la misma ciudad o cantón, servicio ofertado por 39 operadores postales.

es responsabilidad de la Agencia Nacional Postal CATEGORÍA DE OPERACIÓN DE LOS OPERADORES POSTALES* 100% 400 350 300

387

57%

250 200

222

33%

150

10%

100

126

0 Nacional

Internacional

Local

Total

Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/23/13 11:48 AM Page 42

REGULACIÓN Y NORMATIVAS

Puntos de atención de los operadores postales

Facturación de los operadores postales

Los puntos de atención son instalaciones destinadas a la prestación del servicio postal y se clasifican en: matrices, sucursales, agencias, franquicias y patentados. En la siguiente tabla y en el gráfico se detallan, de forma numérica y porcentual, la distribución de los puntos de atención a nivel país, evidenciando la concentración de operadores en las provincias de Pichincha y Guayas con el 32% y 30% respectivamente, les sigue la provincia del Azuay con el 8% y el resto de provincias con el 30%.

El mercado del servicio postal facturó 134.790.018 de dólares durante el año 2012. De este monto, el 24% lo facturó el operador designado Empresa Pública Correos del Ecuador CDE E.P., y el restante 76% se facturó entre los 386 operadores postales restantes.

24% Total operador designado 32.603.948

Total operadores públicos y privados 102.186.070

32% Pichincha 630

Otras Provincias 590 Azuay 152

76%

30%

En el mercado ecuatoriano existen 1.954 puntos de atención. Las sucursales (948) ocupan el 49% de los puntos de atención del universo; siguen las matrices (387) con el 20%, los patentados (282) con el 14%, las agencias (227) con el 12% y por último las franquicias (110) con el 6%. PUNTOS DE ATENCIÓN OPERADORES POSTALES* 100% 2000 1800 1600 1400

49%

1000 800 600

20%

948

12%

227

110

400

387

200

14%

1.954

282

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Ag en ci as

Su cu rs al es

M at ric es

Perspectiva 2013 En el 2013, la Agencia Nacional Postal se comprometerá una vez más con la ciudadanía, y entregará información estadística periódica y real para que ecuatorianos y ecuatorianas conozcan cuánto y cómo el sector postal aporta a la economía del país; y, de esta manera, visualizar el impacto de la regulación postal en la calidad de vida de las y los ecuatorianos. Esta, es una de las actividades que la Agencia Nacional Postal cumple a cabalidad, a favor de la consolidación de un Ecuador incluyente y del Buen Vivir que todas y todos merecemos.

Cantidad de piezas procesadas por los operadores postales

Guayas 582

1200

Al realizar el análisis porcentual, se puede observar que el 24% de piezas fueron procesadas por el operador designado (34.519.710) y el restante 76% (106.947.253 piezas) fue procesado por los 386 operadores públicos y privados del país.

* Fuente: Base de datos de la Dirección de Registro, Inspección, Control y Protección al Usuario, Agencia Nacional Postal

En el año 2012, los operadores postales procesaron 141 millones de envíos u objetos postales. Los datos presentados son recogidos mediante formularios establecidos por la Agencia Nacional Postal para el efecto, con base en el Reglamento de Envío de Información de los Operadores Postales para el Registro Estadístico Nacional referente al Mercado Postal.

24% Total operador designado 34.519.968

Total operadores públicos y privados 106.947.253

76%

Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/23/13 11:48 AM Page 43

TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

Seguros del Transporte EN UN Mundo Apocalíptico EL NEGOCIO DE LOS

Si bien es cierto que el avance de la globalización a todos los rincones del planeta ha traído importantes beneficios para la humanidad, no podremos negar que al mismo tiempo ha generado graves consecuencias sociales al multiplicar las expresiones de inseguridad e ilegalidad: diversas guerras regionales; terrorismo global; corrupción; piratería marítima y de marcas; contrabando y un narcotráfico altamente rentable. En este sentido, la inseguridad, al abarcar dimensiones planetarias, ha escalado peldaños impensables en otras épocas, hasta alcanzar un lugar prioritario en las agendas de muchos países y de diversos organismos internacionales. Esto ha desviado importantes recursos y esfuerzos para tratar de mitigar sus efectos en la dinámica social y económica a nivel internacional.

Esfuerzos en el contexto del transporte Una de las actividades más sensibles al tema de inseguridad es justamente el del transporte, pues al igual que en el mundo del comercio y la industria, esta herramienta logística es esencial para las actividades ilícitas. Da ahí que organismos especializados hayan desarrollado programas y marcos jurídicos que buscan reducir las amenazas a las operaciones comerciales regulares. Entre otros, podemos encontrar los Códigos de Seguridad Marítima, de Seguridad Portuaria y los diversos programas de seguridad en fronteras. A pesar de vivir la inseguridad de manera cotidiana, de leer en los periódicos nuevos atentados terroristas; de escuchar en la radio que el índice de

robos a mano armada va en aumento y en general, de sabernos sobrevivientes en un escenario plagado de situaciones catastróficas, no podemos suspender nuestras actividades diarias. En cambio, debemos asimilar este escenario y adaptarnos al entorno, pero sobre todo, entender que la clave es reducir nuestra exposición al riesgo. Es decir, tomar todas las medidas que estén a nuestro alcance para minimizar la probabilidad de un siniestro que pueda afectar nuestra integridad y la de las mercancías que se mueven en las cadenas de suministro. Prevención y administración del riesgo Indudablemente que la mejor estrategia es la prevención, pues además de costar menos evita las consecuencias catastróficas de perder la mer-

Por: Sergio A. Ruiz Olmedo: Director General del Centro de Transporte y Logística; Autor del Tratado Práctico de los Transportes en México, Edit. 20+1 y Director del Instituto Superior de Estudios Logísticos.

Revista Enfoque Logístico_Layout 1 4/23/13 11:46 AM Page 44

TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

cancía. Así, en ese contexto encontramos que a nivel empresarial, se opta por contratar custodia; servicios de rastreo satelital y se desarrollan estrategias que buscan evitar un siniestro. Sin embargo, la probabilidad de que éste sobrevenga es alta, pues no hay que olvidar que el riesgo se desplaza a los eslabones más débiles de la cadena de suministro. Por lo anterior, el tema de seguros adquiere una mayor importancia en la fase en la que se tienen que enfrentar las consecuencias del robo o pérdida de las mercancías. ¿Qué es un seguro? Antes de entrar al tema del seguro propiamente dicho, es necesario que primero revisemos qué es una mutualidad. Esta entidad está constituida bajo los principios de la solidaridad y la ayuda en la que unas personas se unen voluntariamente para tener acceso a unos servicios basados en la confianza y la reciprocidad. Esos socios, llamados mutualistas, contribuyen al financiamiento de la institución con una cuota periódica. Así, el contrato de seguro es el medio por el cual se formaliza la relación entre la aseguradora y los miembros que conformarán la mutualidad (los asegurados). Ello con el propósito de resarcir un daño que haya sufrido una persona o grupo de personas cuando se presenta un incidente o accidente que afecta sus bienes o a ellas mismas en el momento de verificarse la eventualidad prevista en el contrato.

Es importante mencionar que el contrato de seguro puede tener por objeto toda clase de evento o riesgos siempre y cuando exista un interés asegurable, salvo prohibición expresa de la ley. El contratante o tomador del seguro, que puede o no coincidir con el asegurado, (véase el caso del Incoterm CIF, donde el vendedor asegura la mercancía pero pone como beneficiario al comprador), se obliga a efectuar el pago de la prima a cambio de la cobertura otorgada por el asegurador. El contrato de seguro es consensual y los derechos y obligaciones empiezan desde que se ha celebrado la convención aún antes de emitirse la póliza o documento que refleja datos y condiciones del contrato de seguro. Esto no es más que un reflejo de la dinámica del comercio que no puede esperar las formalidades documentales. En resumen, los elementos del seguro son: el interés asegurable, la prima, la buena fe, el riesgo asegurable y la obligación del asegurador a indemnizar. Las compañías de seguros especializadas en el transporte, basan el diseño de sus coberturas en tres factores: la implementación de procesos bien definidos por parte de las empresas transportistas; las tecnologías de seguimiento y comunicación utilizadas y la seriedad de la selección y evaluación de la gente involucrada en el traslado de las mercancías. Esto es especialmente útil cuando se trata de

mercancías peligrosas o bien de alto valor económico. Diferentes tipos de coberturas y pólizas de los seguros en el transporte Los seguros se clasifican en ramos o subdivisiones según los riesgos a cubrir. Existen por ejemplo, los seguros de personas (vida, accidentes, gastos médicos, salud), los de daños o de propiedad (contra incendios, terremotos, robo, asaltos colisiones) y los de responsabilidad civil (cubre una amplia gama de actividades humanas del asegurado y de los terceros). En cuanto a las pólizas, podemos distinguir tres tipos que son las más usuales en el transporte de mercancías y la operación logística. La primera se relaciona con las operaciones dentro de las instalaciones. Puede ser un grupo de seguros en un solo contrato (paquete Empresarial) para ayudar a resarcir algún daño que pueda sufrir el inmueble y sus contenidos o para cubrir la responsabilidad civil para terceros dentro y fuera del inmueble. La segunda póliza se refiere al movimiento de personas y mercancías en transportes propios o de terceros y va desde el seguro de unidades de transporte, daños materiales al propio vehículo, gastos médicos a ocupantes, responsabilidad civil por el uso del medio de transporte hasta daños ocasionados por la carga y por contaminación.

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TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

Y la última que cubre los denominados “riesgos ordinarios de tránsito” (ROT) y los daños propios del producto. Esta póliza puede contratarse por tipo de transporte (terrestre, marítimo, aéreo) o como una combinación de ellos. En este contexto también valdría la pena analizar el alcance de los denominados TT Club. TT Club (Through the transport) Son sociedades mutualistas especializadas en el seguro de pasivos y equipos de los diferentes operadores de transporte, sus asegurado van desde las navieras más grandes del mundo; operadores logísticos de cobertura mundial y terminales, hasta empresas que operan pequeñas flotas de vehículos. El TT Club es reconocido como un foro independiente de la industria y el enlace con el comercio nacional, internacional y con organismos internacionales que incluyen FIATA. Sólo por mencionar algunos ejemplos de su cobertura podemos señalar los siguientes: la propiedad y el seguro de los equipos de terminales marítimas, estibadores, aduanas, terminales de contenedores, depósitos de almacenamiento de contenedores y terminales de manipulación de la carga aérea. Además, el TT Club también está diseñado para proporcionar un am-

plio paquete de seguros que combina los riesgos de los negocios comerciales y ambientales que enfrentan los operadores portuarios. Cabe mencionar que las compañías que operan servicios de transporte de mercancías por carretera, ferrocarril o aguas interiores, también pueden beneficiarse de los TT Club. Responsabilidad de los Operadores Logísticos En las operaciones logísticas hay responsabilidades compartidas con diversos actores, que pueden ampararse mediante una serie de contratos de seguro. Con respecto al Operador Logístico es pertinente mencionar que es responsable de sus propias faltas y las de sus empleados. Por ejemplo, por negligencia al hacer reservaciones o al salvaguardar los bienes en las interfases entre dos modos de transporte. También surge su responsabilidad por error en la designación o descripción de “missing parcels”, o bien por datos incompletos o mal escritos en el documento formal de contrato entre otros muchos. En todo caso, es importante aclarar que su responsabilidad no abarca los actos u omisiones de los dueños de las mercancías. Por lo anterior, resulta prudente que el Operador Logístico, tenga lo más claro posible el tipo de coberturas que tiene la mercancía en los dife-

rentes eslabones de la cadena del transporte, para proponerle a su cliente una póliza en las secciones que no están cubiertas o bien evitar un doble pago de seguros. No debe pasarse por alto que cuando se opera bajo un BL multimodal, el operador se obliga a efectuar a título propio el transporte de mercancías desde un punto de origen hasta un punto de entrega convenido en el propio conocimiento de embarque, por lo que es de la mayor importancia que los Operadores Logísticos, por su actividad, cuenten con un seguro de Responsabilidad Civil Contractual (que corresponde a la reparación de un daño por incumplimiento de contrato) y Extracontractual (que corresponde a reparar un daño por negligencia o culpa a un tercer con el cual no existe una relación contractual previa). Plan de Vulnerabilidad En un contexto de alta inseguridad tanto local como internacional, la contratación adecuada de una póliza de seguros de ninguna manera resulta suficiente para enfrentar los riesgos de la operación logística. Por lo anterior es indispensable que las empresas desarrollen su propio plan de vulnerabilidad en el que pueden verse reflejados todos los aspectos que representan un riesgo para la integridad de la mercancía. De nada vale tener un seguro con cobertura contra robo si descuidamos la información en el proceso del armado de pedido, dando pie a un robo casi seguro. De igual forma, la contratación de operadores (autotransporte, almacenes, etc.) debe caracterizarse por una estricta selección. Como se podrá apreciar, el reto de la seguridad tiene múltiples aristas y basta descuidar una de ellas para que los resultados sean catastróficos. Por ello la mejor herramienta para enfrentar este complejo fenómeno es que cada empresa desarrolle su propio plan de vulnerabilidad tratanto de identificar los puntos más débiles acompañándolo con una contratación de seguros que visualice los riesgos reales evitando pagos de coberturas innecesarias.

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SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO

WMS Un WMS por sus siglas en inglés de Warehouse Management System o Sistema de Administración de Almacenes en español, es un software que permite gestionar de manera inteligente y en línea las operaciones, los recursos, las capacidades y las existencias de un centro de distribución. Un WMS permite aumentar la productividad de los almacenes, incrementa la precisión de las operaciones y mejora sustancialmente la exactitud y calidad de los inventarios.

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SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO

Cuando una compañía decide estudiar y evaluar la implementación de un WMS debe considerar además de los temas técnicos (Hardware y Software) y de Ingeniería Industrial, los siguientes aspectos: 1. ¿Cuáles son los beneficios estratégicos, tangibles o intangibles que obtendrá o que espera de un WMS?. 2. ¿Cómo los estudios técnicos y económicos, para determinar los beneficios el retorno sobre la inversión?.

Por otro lado se hace necesario redefinir el perfil de las personas que ejecutarán las tareas y administrarán el WMS en el almacén, se debe con anticipación a la implementación cerrar las brechas entre el perfil del personal actual y el perfil requerido para los nuevos procesos, en muchos casos se logra con capacitación y sensibilización del personal, en otros casos es necesario vincular personal con el perfil requerido. Se debe contar con el compromiso de las directivas de la compañía, estas deben estar identificadas y comprometidas con la solución del WMS, esto garantiza el apoyo al proyecto y mantener el rumbo cuando se presenten las dificultades normales en un proceso de implementación. 2. Procesos Levantamiento de la operación actual, básicamente consiste en entender cómo funciona actualmente el almacén o Centro de Distribución. Definir el alcance requerido de la operación y de los servicios de la compañía, esto incluye el crecimiento esperado de la empresa para los próximos años. Modelar la operación de acuerdo a los requerimientos de la compañía, de acuerdo a su estrategia y su promesa de servicio.

Pasos para implementar un WMS. Cuando se decide implementar un WMS se debe trabajar en 4 frentes básicos que son: 1. 2. 3. 4.

Gente Procesos Infraestructura Sistemas

1. Gente La mayoría de los problemas que se presentan en un proceso de implementación de un WMS ESTÁN RELACIONADOS con la ADMINISTRACIÓN DE LOS ASPECTOS HUMANOS, gran parte del éxito en la implementación de un WMS consiste administrar los procesos de cambio y reducir la resistencia a nuevos métodos de trabajo.

Acercar el modelo de operación al WMS y el WMS al modelo de operación, tratando que en lo posible utilizar el estándar de las funcionalidades del Software. Se deben establecer procesos claros y definidos, estandarizar y crear los indicadores de medición y mejora antes de implementar un WMS. En este punto debe revisar a detalle la metodología de implementación del WMS, recuerde que está implementando una solución no es sólo un software. Cuando se sistematiza un desorden se obtiene un desorden sistematizado.

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SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO

3. Infraestructura

4. Sistemas

Para que un WMS surta efecto, se deben hacer los ajustes en infraestructura que permitan el correcto funcionamiento de los procesos y de los controles, tratar de implementar un WMS sin la adecuada infraestructura es un paso seguro al fracaso.

El WMS debe integrarse al ERP de la compañía, ya sea ON LINE o en BATCH, algunas compañías escogen esta última opción sobre todo cuando la logística no es su Core Business para aislar cualquier cambio o inconveniente del WMS de la operación del resto del negocio.

Se debe definir el layout, las diferentes áreas de operación, los muelles, áreas de equipos, áreas de personal, áreas administrativas, el equipamiento del almacén, las áreas de patios, etc. Los equipos y sistemas de almacenamiento deben ser los apropiados de acuerdo a los procesos y de la naturaleza y estrategia del negocio. Un correcto flujo del proceso también dependerá de contar con el área adecuada para la operación.

Elija un WMS, respaldado y probado, para esto es muy importante conocer experiencias similares a la operación de su compañía. Tenga en cuenta el soporte y el mantenimiento, este debe ser 365 día al año, 24 horas.

La infraestructura tecnológica sobre la cual se monte el WMS debe ser redundante y robusta, un plan B para el WMS es demasiado costoso en tiempo y recursos, se debe garantizar la mayor disponibilidad posible del sistema. Trate de no hacer modificaciones al estándar del Software de hacerlo negocie con el proveedor que los incluya en las actualizaciones del software. Implementar un WMS no es sólo un tema técnico, implica un cambio en la actitud y un compromiso real en querer mejorar.

Revise cuando contrate el WMS que tenga derecho a las mejoras que se vayan implementando en futuras versiones del Software y que su proveedor tenga un área de desarrollo conocedora del tema logístico.

Por: VIRGILIO MIGUEL BENITEZ TUIRAN Magister en Administración de Empresas Universidad del Norte, Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional de Colombia, Especialista en Logística del Transporte Internacional de Mercancías de la Universidad del Norte, Especialista en Gerencia de Proyectos de la Universidad Javeriana de Bogotá. Actualmente es el Gerente Nacional de Logística Supertiendas y Droguerías Olimpica S.A, Ha desempeñado los cargos de Director de Logística de Abastecimiento Procaps S.A., Director de Logística Regional Norte CarullaVivero S.A. (Éxito), Director Nacional de Proyectos Logísticos Almagrán S.A., Gerente de Implementación de WMS para Almagrán S.A. Implementación de WMS y operaciones logísticas exitosas para Tigo, Movistar, Carrefour, Terpel, Pernod Ricard (Chivas Reagal), Olimpica S.A., Coty Colombia, entre otros.

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL

APLICACIÓN DE UN MODELO para la implementación de Logística Inversa en la Etapa Productiva

RESUMEN La logística inversa es un concepto relativamente nuevo y en los últimos tiempos está adquiriendo más fuerza e interés por parte de las empresas, gobiernos y la sociedad civil, debido al discurso actual de conservación ambiental y el problema del calentamiento global. En la etapa productiva, este concepto está relacionado básicamente a las fallas y mermas producidas en la fabricación de productos, cuyos materiales y materias primas son factibles de ser reutilizados. En este caso, la aplicación de logística inversa interesa especialmente a las medianas y grandes empresas manufactureras, que encuentran la forma conveniente de reducción de costos, la proyección de una imagen

de responsabilidad ambiental y la utilización de nuevas tecnologías. Como complemento, se necesitan herramientas automatizadas que permitan ayudar en la toma de decisiones ante fallas del proceso productivo, el cual es el objetivo de esta investigación. Además, se demuestra que su aplicación y resultados conllevan a la ayuda de toma de decisiones correctas a medida que se acumulen datos en el tiempo, es decir, se logre una madurez del sistema. ABSTRACT Reverse logistic is a recently concept that has been taking more importance, force and interest by enterprises,

governments and civil society, because currently we are living a peach of environment conservation and reducing of global warming. In the production phase, this concept is linked with mistakes and leftovers made in the fabrication process whose materials are possible of reuse. Thus, the application of reverse logistic is made by medium and large production enterprises, focused in manufacture, that are looking for reduce of costs and give a responsibility environmental image. In addition, enterprises need automated tools for taking good decisions when appear a mistake in the process production, which is the objective of this research. Finally, this system improves the results in the time, when it adds more data.

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL

1. INTRODUCCIÓN En la actualidad, la población mundial muestra un acelerado crecimiento que conlleva al aumento del consumo de productos manufacturados a gran escala, esto implica un

mayor volumen de producción por parte de estas empresas para satisfacer las demandas de la población y de otras empresas. La logística inversa aparece como una solución factible a los aumentos

Fallas y mermas

En la etapa de producción, la aplicación de logística inversa se destaca por la maximización del uso de los recursos materiales, esto debido a un adecuado control de fallas en los procesos productivosincluyendo las mermas que siempre están presentes. Cabe mencionar que el uso de mermas y las materias primas de planes fallados es una práctica común en un gran número de industrias, sin embargo no se lleva un registro de las cantidades que se utilizan mediante esta forma y tampoco un costo real. La tercera etapa, devoluciones, involucra a todo los pasos que compo-

LUCI VO

ÓN

Recuperación y separación

UCCI OD

ÓN

ICLAJ EC

FIGURA 1.- ETAPAS DE LA LOGÍSTICA INVERSA

Clientes y recuperación

nen los retornos de productos terminados y puestos a la venta, es decir de aquellos que fueron vendidos o se encuentran a la venta. Esta etapa de la logística inversa es muy utilizada en las grandes tiendas por departamento que tienen constantes devoluciones por garantías, cambios, devolución del importe monetario, etc. 2. DEFINICIÓN La actual definición de logística inversa está dada por el Grupo Europeo de Logística Inversa, siendo la más aceptada:

de producción, ya que su aplicación abarca tres etapas: “reciclaje”, “producción” y “devoluciones” (ver figura 1). El reciclaje se da ante la necesidad de recuperar y precisamente reciclar aquellos productos que fueron puestos en venta para su posterior uso por los compradores. En esta etapa, las empresas de producción realizan planes de adquisición de productos desechados para que una vez en planta, se proceda a la separación de los diferentes materiales y, finalmente, pasen a formar parte del stock de materias primas y materiales para la producción. Esta etapa es aplicada por empresas que se dedican a la fabricación de automóviles, aviones, computadoras y electrónicos en general, que se preocupan en los productos que se vendieron años anteriores.

“… El proceso de planeación, implementación y control de flujos de materias primas, inventario en proceso y bienes terminados, desde un punto de uso, manufactura o distribución a un punto de recuperación o disposición adecuada” [1]. Esta definición no tendría sentido sin la relación que existe entre la logística directa o tradicional con la logística inversa (ver figura 2), que comparten muchas actividades y procesos comunes así como el uso de herramientas informáticas para sus operaciones. Todo ello enfocado hacia la distribución del suministro.

FIGURA 2.- INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA DIRECTA E INVERSA

ALTERNATIVAS DE RECUPERACIÓN DE PRODUCTOS, PIEZAS Y MATERIALES

SUMINISTRO

GESTIÓN DEL TRANSPORTE

ESTRATEGIA

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES DE RECUPERACIÓN

GESTIÓN DEL TRANSPORTE

PROCESOS

CLASIFICACIÓN GESTIÓN DE LOS FLUJOS DE SUMINISTRO GESTIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

LOGÍSTICA INVERSA

GESTIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

SUMINISTRO

LOGÍSTICA

GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Para la correcta aplicación de logística inversa, es necesario analizar los principales motivos por los que se dan los retornos de los productos y las prin-

cipales acciones o decisiones que se suelen tomar ante está situación. Por ello, en el siguiente gráfico, se muestran dos estadísticas, una por las razones de

devolución y otra de las decisiones tomadas (gráfico elaborado por el grupo europeo de logística inversa en base a los países miembros de este grupo).

FIGURA 3.- GRAFICO DE DEVOLUCIONES DE PRODUCTOS

¿Qué se hacen con los productos devueltos?

OTROS

RETORNO AL INVENTARIO

DONACIONES

¿Qué se hacen con los productos devueltos?

DAÑOS DE ENVIO

OTROS

BALANCES DE STOCK

14% DESENSAMBLAJE

RECICLADO

35% VENTA A MERCADOS SECUNDARIOS TAL COMO LLEGAN

ERRORES EN ENVÍO, PICKING, ETC.

12%

ELIMINACION

REMANUFACTURA Y REVENTA A SEGUNDOS MERCADOS

18%

26%

Como se ve en la figura 3, el mayor porcentaje de devoluciones es por falla de productos en proceso y/o productos terminados (defectuosos); y es ahí a donde apunta el presente trabajo. Es decir, a encontrar una solución automatizada que permita la toma de decisiones en base a que el error o falla que aconteció en el proceso productivo. 3. CASOS DE ESTUDIO A continuación, se mencionarán dos casos reales de la aplicación de logística inversa y un caso de su no aplicación.

DEFECTUOSOS

36%

fabricación de botellas en respuesta a los picos de demandas producidas por promociones, logrando además el ahorro en almacenamiento, debido a que la disponibilidad de botellas pasó a ser conocida por la empresa”. [4] 3.2 Caso de una empresa de fabricación de bombas de agua En el Perú, existe una empresa líder en la fabricación de bombas centrifugas, helicoidales y piezas fundidas. Dicha organización aplica logística inversa en su proceso de producción y sus compras de materias primas, principalmente.

Esta empresa, localizada en la ciudad de México, es la cuarta productora más grande de plásticos a nivel mundial. En ella, se implementó un software especializado en logística inversa: Numetrix/3.

Las materias primas son compradas en condición de chatarra para después pasar por un proceso de fundición. Es en este proceso de reciclado donde se aplica uno de los puntos de logística inversa, ya que la empresa recurre a materiales existentes y usados, con ello disminuye la adquisición de nuevos insumos.

“Es una herramienta táctica de planeación, que permite controlar la

Por otro lado, en sus procesos de producción, aplica actividades como

3.1 Caso de una empresa embotelladora de gaseosa

PRACTICAS DE MARKETING

36%

el de fundición, limado, torneado, taladrado, etc., que generan una gran cantidad de merma acumulada, la cual es aprovechada nuevamente regresando a la etapa de fundición. Este proceso de logística inversa se repite para cada una de las piezas que forman parte del producto terminado. Por ende, logran un uso máximo de materiales y una importante reducción de costos. Sin embargo, la empresa registra la cantidad de chatarra que adquirió y no hace una diferenciación de cuánto de esa cantidad fue usada por medio de logística inversa, aunque el sistema de información de la empresa registra muy bien todos los parámetros solo de la logística directa. 3.3 Caso de la empresa de fabricación de transformadores industriales Es una empresa peruana dedicada a la fabricación de transformadores industriales, empleando principalmente

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL

planchas de flejes magnéticos, acero y hierro. El peso del transformador más pequeño que fabrica es una tonelada. El proceso de producción incluyen ac-

FIGURA 4.EJEMPLO GRÁFICO DE UN PLAN DE PRODUCCIÓN DIVIDIDO EN FASES

tividades como corte, taladrado, limado, granallado, soldado, etc. La empresa no aplica logística inversa y toda la merma generada y fallas son desechadas, lo cual lleva a un aumento en los costos (compra de más

materia prima), así como el aprovechamiento económico de algunos empleados de la empresa con la venta de estas mermas.

PLAN DE PRODUCCIÓN FASE 1

FASE 2

FASE N

••• A1

A15

(AN = ACTIVIDAD NÚMERO).

A14 A2 A8

A13 A9

A12

A10

A11

••• TIEMPO

La empresa posee un sistema de información de logística directa, mas no de la inversa ya que no lo aplica. Sin embargo, un marco legal más estricto en un futuro, así como ciertas certificaciones ambientales como el caso del ISO 14 000, cambiará la forma de trabajar de esta empresa. 4. SOLUCIÓN PLANTEADA La solución planteada para la implementación de logística inversa en la etapa productiva se detalla de la siguiente forma: 4.1 Solución del plan de producción Se requiere un plan de producción para cada producto, donde se muestren cada una de las actividades, tareas o pasos que lo componen. Se recomienda que estas, a su vez, se agrupen en un conjunto de subprocesos o fases que permiten una mayor abstracción y entendimiento para el caso de planes productivos complejos. Un ejemplo se muestra en la figura. 4.2 Solución de la asignación de costos En base a las actividades mostradas de la figura 4, se sugiere la

asignación de los costos directos y los costos indirectos. La asignación de costos directos debe ser a cada actividad, comprendiendo la mano de obra directa y otros costos directos. La asignación de los costos de materia prima se deberá de obtener de un almacén, es decir, se verificará que exista stock suficiente para la fabricación y se irá disminuyendo la cantidad de stock en base al método PEPS (Primero en Entrar Primero en Salir PEPS). Cabe mencionar que se podrá aplicar otro método para la asignación de costos, ya que esta debe ser acorde a la realidad de cada empresa. Los costos indirectos no son identificables con un producto en particular, es decir, son costos que pueden o no estar en el proceso productivo, sin embargo son necesarios para el funcionamiento y operatividad de la empresa. Por ejemplo, los costos de la fuerza de ventas, la gerencia general, amortizaciones de intangibles, combustibles, etc. Para la asignación de costos indirectos, es necesario optar por un sistema de costeo específico y acorde con el tipo de producción a realizar. El sistema de costeo indirecto a utilizar

será el de “Costeo por órdenes de producción”, ello debido a que “las empresas que comúnmente utilizan este sistema son: de impresión, astilleros, aeronáutica, de construcción, de ingeniería” [5]. Una orden de producción estará conformada por líneas de órdenes, donde cada una de ellas reflejará un producto y la cantidad a producir, según el esquema mostrado en la figura 5.

FIGURA 5.EJEMPLO DE UNA ORDEN DE PRODUCCIÓN (FICTICIA)

ORDEN No. 0000001

Nombre del Producto

Cantidad

Producto “A” Producto “B” Producto “C” … …

12 10 8 … …

Producto “X”

200

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Para la distribución o prorrateo de los costos indirectos, será necesario utilizar una base de asignación o inductor, los cuales podrán ser los siguientes: • Unidades de producción • Horas máquina • Costo de mano de obra directa

Además, después de calcular el inductor correspondiente a cada producto se procederá a distribuir el costo indirecto para cada producto.

Costo_Indirecto_Productox≡indϕx XCostoIndirectoTotal ....(2)

Siendo: Los inductores se calcularán con la división de lo que le corresponde a cada producto entre el total.

Valor _ del _ Producto x

indϕ x =

costo_Indirecto_Productox

Producto _' X '

∑Valor _ del _ Producto

i = Producto _' A '

CostoIndirectoTotal El costo indirecto total para la orden de producción.

Siendo:

El costo indirecto para un producto determinado Para costear los costos indirectos solo se utilizará un inductor por cada orden de producción.

Producto _' X '

∑Valor _ del _ Producto

i = Producto _' A '

La sumatoria del valor de todos los productos de la orden de producción.

indϕ x

El valor del inductor para un producto determinado, obtenido mediante la división del valor del producto entre la sumatoria de todos los productos.

4.3 Aplicación de logística inversa en producción La aplicación de logística inversa en la etapa de producción consiste en la recuperación de materia prima que se generan por fallas (ver figura 4). En tal caso y en base a las ordenes de producción, se deberán de almacenar las distintas fallas producidas para los productos, así como las decisiones que se tomaron con respecto a estas, por ejemplo: reciclar, re manufacturar, incinerar, etc.

4.4 Modelo para cálculo de la mejor decisión “El proceso de jerarquía analítica (AHP, por sus siglas en inglés) está diseñado para casos en que las ideas, sentimientos y emociones se cuantifican con base en juicios subjetivos para obtener una escala numérica para dar prioridades a las alternativas de decisión" [6]. En base a lo citado en los puntos anteriores, se pretende mostrar una solución para el cálculo de la mejor decisión a tomar en base a la(s) falla(s) producida(s) en las órdenes de producción. El proceso de jerarquía analítica está compuesto de tres partes y se aplicarán de la siguiente manera: •

Decisión. Es el objetivo del proceso, que en este caso, es el cálculo de la mejor decisión a tomar.

•

Criterio de Jerarquía. Es aquel juicio o criterios para el cálculo de la decisión. Para este punto, se escogieron cuatro criterios de jerarquía, los cuales son:

Frecuencia de la decisión tomada en el producto para una actividad en particular.

Frecuencia histórica en que la decisión fue tomada.

Costo de recuperación logrado con la toma de la decisión para el producto y la actividad específica.

EJEMPLO DE LA MATRIZ PARA LA APLICACIÓN DEL PROCESO DE JERARQUÍA ANALÍTICA DECISIÓN

FRECUENCIA EN EL PRODUCTO

FRECUENCIA HISTÓRICA

COSTO DE RECUPERACIÓN EN EL PRODUCTO

COSTO DE RECUPERACIÓN HISTÓRICA

Desición 1 (Re Venta)

Desición 2 (Re Venta)

Desición 3 (Re Venta)

Desición 4 (Re Venta)

Desición 5 (Re Venta)

Desición N (Desechar)

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Costo de recuperación histórica lograda con la toma de la decisión.

Alternativas. Son todas aquellas posibles decisiones a tomar, es decir, es la lista de las cuales se escogerá a la mejor según el cálculo.

Para realizar el cálculo se establecerá una matriz de dos dimensiones como se muestra en la tabla 1.

Se calculará un valor β para cada una de las decisiones, siendo la de mayor valor la mejor decisión a tomar, es decir, la respuesta.

deberán ser extraídas de la data acumulada en una base de datos, es decir, se basará en datos históricos que se van acumulando en el tiempo, los cuales permitirán un cálculo de mejor calidad. Estos datos podrán ser valores enteros o decimales, ya que son obtenidos precisamente de un cálculo.

El peso de 0.25 se seleccionó debido a que se considera por igual el aporte de cada criterio de jerarquía. Este peso será modificable acorde a la realidad de cada empresa.

Finalmente, la fórmula para el cálculo de la mejor decisión será como sigue:

La matriz permite asignar un peso porcentual a cada “criterio de jerarquía”, siendo esta de 25% para cada una ellas por defecto. Este porcentaje es modificable y quedará a criterio de la persona que lo aplique, en base a su juicio y experiencia.

5. SIMULACIÓN DEL PROCESO A continuación, se muestra los resultados “gráficos de datos cuantitativos” [7] de la simulación de la aplicación de logística inversa, mediante la utilización de un sistema de información desarrollado a medida[2] y que permite el registro y el cálculo de la mejor decisión, en base a los datos históricos registrados.

βDecisión1 0.25x xx + 0.25x kk + 0.25x mm =

βDecisión2 = 0.25x yy + 0.25x xx + 0.25x zz+0.25xzz βDecisión3 = 0.25x zz + 0.25x xx + 0.25x xx+0.25xmm

Asimismo, los valores de cada “jera quía de decisión” y para cada decisión,

TABLA 2.- TABLA DE VALORES OBTENIDOS EN CADA CORRIDA (SE MUESTRAN SOLO LAS 8 PRIMERAS) No. DECISIÓN

Reventar

0.23

0.17

0.16

Fundir

0.25

0.28

Remanufacturar

0.36

Desensamblar Desechar Total

0.05

0.04

0.02

0.01

0.36

0.4

0.52

0.71

0.89

0.91

0.25

0.15

0.1

0.14

0.08

0.06

0.11

0.12

0.1

0.35

0.24

0.12

0.01

0.05

0.18

0.23

0.1

0.01

Producto: Bomba Centrifuga 3500 rpm, 75 HP. Actividad: Taladrar.

FIGURA 6: GRÁFICA

Decisiones: Se muestran los más representativos y cuya probabilidad es superior o igual a 0.1 (redondeado a 2 decimales).

En la Tabla 2, se muestran los valores Beta calculados para cada actividad en cada una de las corridas. Cada una de las corridas, se realiza en diferentes tiempos. Es decir, que a medida que se toma cada corrida se aumentaron la cantidad de datos en el sistema de información, con ello se va ajustando cada vez más los valores.

VALOR DE LA DECISIÓN

Número de corridas entre cada intervalo: 30 (cantidad estándar y adecuada en estadística) [7].

1 0.9 0.8 0.7 Re venta

0.6

Fundir

0.5

Re manufacturar

0.4 0.3

Desensamblar

0.2

Desechar

0.1 0 1

NUMERO DE CORRIDA

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Como se observa en la Figura 6, con el transcurrir del tiempo y uso del sistema, se aumentan los datos para el cálculo del proceso de jerarquía analítica; por ende, se podrá obtener una tendencia de la mejor decisión a tomar ya que se acerca a un valor cercano a 1 (100%). 6. CONCLUSIONES Se espera que la aplicación de logística inversa en la etapa productiva sea realizado por empresas industriales, por ello conviene alimentar los datos para el cálculo de la toma de decisiones en base a un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001; por ejemplo, ya que esta norma exige el registro de los puntos fuera de control (fallas) y el registro de las acciones correctivas (decisiones).

Si no se cuentan con datos registrados suficientes (data histórica) en un primer momento, se debe de esperar a encontrar la madurez y registro de estos datos, de este modo se garantiza un correcto y mejor cálculo del Proceso de Jerarquía Analítica.

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Finalmente, de la simulación del proceso desarrollado en el punto 5, se deduce que, a medida que transcurre el tiempo, es decir, se aplique logística inversa y registre sus datos históricos, se podrá calcular la mejor decisión a cierta falla producida en una determinada actividad. Todo ello, en virtud de que la tendencia de esta mejor decisión va tomando un valor cercado a 1, que se aprecia claramente con el incremento del número de corridas.

2. Carrefur. (2001). “La implantación de la logística inversa en una multinacional de la distribución. Experiencia Carrefour”. Foro Internacional Pilot. Zaragoza España. 7 8.

RevLog. Definición actual del concepto de logística inversa por parte del “grupo europeo de logística inversa”. Disponible en: http://www.reverselogisticstrends. com/reverselogistics. php (visitado el 10-06-2010).

Rubio Lacoba, S. y T. Bañegil. El diseño de la función inversa de la Logística: Aspectos estratégicos, tácticos y operativos. XI Congreso ACEDE.

Cadwell Bruce. (1999). “Untapped opportunities exist in returned products, a side of logistics few businesses have thought about – until now”, Information Week 729.

Rasgado C. Artículo de conceptos y definiciones de órdenes de producción en empresas de producción. Instituto Tecnológico del Istmo, México. Disponible en: http://www.itistmo.edu.mx/pagina%20de% 20la%20lic%20.Cecilia%20Rasgado%20Luis/ COSTOS%20I%20UNI5.html (visitado el 1305-2008).

Taha H. A. (2004). Investigación de Operaciones. 7.a ed. Pearson, ISBN: 9702604982, México.

Mendenhall W. (1997). Probabilidad y Estadística para Ingeniería y Ciencias. Prentice Hall, ISBN: 968-880-960-8, México.

Por: (1) Félix Melchor Santos López: Ingeniero Informático, Pontificia Universidad Católica del Perú. E-mail: fsantos@pucp.edu.pe (2) Eulogio Santos De la Cruz: Ingeniero Industrial, Universidad Nacional Mayor de San Marcos. E-mail: esantosd@unmsm.edu.pe

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INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA

Ampliación del Canal de Panamá Para satisfacer las exigencias de los buques más grandes que navegarán por el Canal de Panamá cuando se complete su expansión en 2015, los países de América Central deben mejorar radicalmente su infraestructura intermodal de puertos y de rutas, la calidad de sus servicios de transporte por camión e intensificar su coordinación institucional, de acuerdo con dos estudios que dio a conocer el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El primero titulado Diagnóstico sobre el desempeño de los puertos y estudio de conectividad portuaria en Centroamérica y la República Dominicana, es una evaluación del funcionamiento y de la conectividad de 18 puertos de Belice, América Central y la República Dominicana. En el segundo informe titulado Transporte automotor de carga en Centroamérica y República Dominicana: Análisis de

desempeño y recomendaciones de política se evalúa el transporte por camión y se formulan recomendaciones para el futuro. Los informes se difundieron durante un seminario sobre temas logísticos en la Reunión Anual del BID, que tiene lugar en la Ciudad de Panamá. El BID instó a los países a que establezcan agendas logísticas nacionales a fin de mejorar la coordinación de sus políticas y eliminar los obstáculos que afectan la capacidad de la región para competir en el mercado mundial. Una gestión logística eficiente exige que el sector público actúe a escala regional, nacional y local, conforme a una agenda coordinada, con prioridades y objetivos comunes, sobre la base de una información coherente que ayude a la definición de políticas públicas y permita un control permanente.

IMPULSARÍA COORDINACIÓN LOGÍSTICA EN CENTROAMÉRICA

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INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA

La necesidad de más coordinación es particularmente apremiante porque la expansión del Canal de Panamá dará cabida a buques postPanamax que transportan 12.600 contenedores, frente a los 4.500 que cargan los actuales. Hoy, solo dos países de la región pueden recibir buques post-Panamax: la República Dominicana, en el puerto de Caucedo, y las terminales de Panamá. Nueva dinámica del transporte de cargas Los buques post-Panamax cambiarán radicalmente la dinámica del transporte de carga. Los buques que atracan en múltiples puertos con cargas pequeñas dejarán paso a los navíos post-Panamax, capaces de llevar grandes volúmenes mayores a un sistema portuario radial. Los puertos y las carreteras deberán ser capaces de descargar y desplazar de cargamentos mucho más voluminosos, y hacerlo con mayor rapidez y eficiencia. “La región debe cambiar el curso en cuanto a la forma en que administra la logística de las cargas, a fin de reforzar su integración con el mundo y seguir creciendo”, dijo Alexandre Meira da Rosa, gerente del Sector de Infraestructura y Medio Ambiente del BID. “Las empresas pueden ser muy eficientes produciendo bienes a precios bajos, pero pierden sus ventajas competitivas en las ineficiencias en el embarque y transporte de esos bienes dentro del país”. Los altos costos del transporte también impiden que los productos del país compitan eficazmente en el mercado mundial. En América Central, por ejemplo, el transporte y la logística pueden representar desde el 20 hasta el 60 por ciento de los precios de los productos alimenticios entregados. Pero a dos años de que esté lista la expansión, sólo Panamá y República Dominicana, entre los países evaluados, cuentan con terminales para recibir y darle servicio a esos mega buques. Panamá tiene a cuatro puertos en el Atlántico y el Pacífico en condiciones de hacerle frente al desafío mientras que Dominicana está en capacidad para hacerlo en sólo una terminal portuaria.

Costa Rica y otros cinco países latinoamericanos que no fueron objetos del estudio -Bahamas, Colombia, Cuba, Jamaica y Perú- se han sumado a la carrera para ampliar y rediseñar algunos de sus puertos impulsados por la ampliación canalera, dijo el presidente del BID, Luis Alberto Moreno. "Todos tienen planes y algunos obras ya concluidas para competir por el aumento anticipado en el negocio del trasbordo de carga", afirmó. Destacó, por otro lado, que gerentes en industrias tan diversas como la del cobre en Chile, la soja en Estados

Unidos y los electrodomésticos en China, están rehaciendo las cuentas sobre costos, tiempos e insumos. Estados Unidos es el principal cliente del canal, mientras que Chile es el mayor usuario latinoamericano. "Están visualizando nuevas cadenas de valor que les permitirán producir y distribuir productos en mercados que hasta hoy resultan inalcanzables", afirmó Moreno, un economista colombiano. "Todo esto representa una oportunidad histórica para nuestra región. Pero me pregunto ¿podrá Mesoamérica (México, Centroamérica, Colombia y Dominicana) capitalizar esta oportunidad?".

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INFRAESTRUCTURA LOGÍSTICA

tica de las cargas a fin de reforzar su integración con el mundo y seguir creciendo", planteó Alexandre Meira da Rosa, gerente del Sector de Infraestructura y Medio Ambiente del BID. "Las empresas pueden ser muy eficientes produciendo bienes a precios bajos, pero pierden sus ventajas competitivas en las ineficiencias en el embarque y transporte de esos bienes dentro del país", agregó. Por ejemplo, sólo uno de los puertos estudiados –Caucedo– recibió una clasificación de “muy bueno” en materia de conectividad terrestre, que considera factores como congestiones viales, seguridad y número de pistas en los accesos portuarios. Seis puertos recibieron la clasificación “bueno”, cuatro se consideraron “adecuados” y siete recibieron la clasificación de “deficiente”.

dinador nacional encargado de la supervisión del transporte marítimo y terrestre y se hace hincapié en que he la existencia de una red integrada de transporte marítimo y terrestre intermodal es crucial para el desarrollo futuro de la región. El segundo estudio examina el transporte por camión, desde las reglamentaciones a la seguridad para las cargas y los cruces fronterizos. Las tarifas para este medio de transporte de cargas son onerosas y los costos de seguridad altos, se señala en el informe, y la falta de combustible diésel con bajo contenido de azufre impide la renovación de las flotas con motores más modernos y eficientes. La proporción de caminos pavimentados en países como Honduras y Belice es 22 por ciento y en Nicaragua no es más de 15 por ciento.

“El transporte por tierra firme en América Central es complejo”, se indica en el estudio sobre los puertos, “porque la región es demasiado pequeña y no tiene volumen suficiente para una red densa y corta de transporte marítimo, pero es demasiado grande y carente de infraestructura vial para contar con un servicio adecuado de transporte terrestre, de acuerdo con las necesidades del comercio nacional e internacional”.

“Suele afirmarse que la cadena de suministros es apenas tan buena como su eslabón más débil y a menudo las carreteras constituyen este eslabón”, según el estudio.

En el informe se recomienda que los países establezcan un órgano coor-

El estudio sostiene que con los nuevos mega buques los puertos y las carreteras deberán ser capaces de descargar y desplazar cargamentos mucho más voluminosos y hacerlo con mayor rapidez y eficiencia. La región deberá invertir grandes sumas en la modernización de sus puertos, entre otras reformas que se tornan urgentes. "Debe cambiar el curso en cuanto a la forma en que administra la logís-

Fuente: Portal del Banco Interamericano de Desarrollo y Associated Press

Es necesario el mejoramiento de la coordinación de los cruces fronterizos y los países deben solucionar problemas internos espinosos, como las leyes que protegen a las flotas nacionales prohibiendo que los camiones extranjeros transporten carga interna en sus viajes de regreso, que encarecen el servicio para todos.

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OPINIÓN

El Servicio al Cliente Interno Cuando se habla de servicio al cliente lo primero que se nos viene a la mente es pensar en esas personas que vienen a comprar a tu empresa o a contratar tus servicios; y por este motivo, la mayoría de las veces las empresas invierten grandes cantidades de dinero y esfuerzos para optimizar el servicio al cliente externo; sin embargo nos olvidamos que este se construye a lo largo de todos los procesos internos de la empresa.

Las organizaciones deben trabajar como un todo organizado para asegurar la consecución de los objetivos establecidos. Para ello es necesario que todas las personas que la integran conozcan su funcionamiento y entiendan que de su trabajo y buen hacer depende, en gran medida el trabajo y el éxito de otras personas de la organización. En muchas empresas olvidamos que nuestros compañeros y el resto de áreas y departamentos funcionan como clientes internos que necesitan de nosotros y de la calidad y compromiso de nuestro trabajo para la adecuada ejecución del suyo. Cada empleado de una organización es un Proveedor Interno de servicios y es un Cliente Interno de una cadena de personas que interactúan para prestar un servicio al cliente externo. Cada colaborador debe actuar como un “cliente exigente” y a la vez como un “proveedor eficiente”; y esta filosofía debe ser reforzada por todos los líderes de todos los niveles de la organización. Los procesos de una empresa se ven afectados con frecuencia debido a que los proveedores internos no son concientes de que prestan un servicio y que sus acciones tienen un impacto

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OPINIÓN

directo en el cliente final. Quienes integran estos procesos deben comprender e incorporar los criterios de calidad en sus roles, y aplicar técnicas que aseguren la satisfacción de sus clientes internos. El personal que participa en cada proceso debe convertirse en un “auditor” de la calidad del trabajo del proceso precedente. Cuando esto ocurra y se convierta en parte de la cultura empresarial, estaremos cuidando la calidad en cada proceso y garantizando de esta manera la calidad del producto o servicio final.

tarse al cliente requiere organizarse por procesos. Para ello necesitamos lo siguiente:

1. Definir cuales son sus procesos empresariales.

•

Definir una estructura organizacional sencilla, con pocos niveles jerárquicos.

A través del diseño de la cadena de valor; identificaremos los procesos estratégicos, principales y de apoyo.

•

Que cada proceso empresarial sea realizado por un equipo de trabajo. Las empresas son conjuntos de procesos en los que participan personas de distintas áreas funcionales.

•

¿Quiénes son nuestros clientes internos? Una de las principales dificultades que tienen las personas que trabajan en una empresa es reconocer a sus clientes internos. Se trabaja con mucho ímpetu para complacer al jefe, como si él fuera el cliente al que se debe servir; y en esto la mayor responsabilidad la tiene el mismo jefe. Es que el modelo de empresa al que estamos habituados, o el que más se ha generalizado, es funcional y verticalista. Las órdenes van de arriba hacia abajo y las respuestas, de abajo hacia arriba. Se mira al costado sólo si esto sirve para responder para arriba. ¡Es hora de comenzar a mirar a todos lados!. Las empresas modernas de hoy están orientadas al cliente y orien-

•

Que los equipos de trabajo ya no tengan jefes, sinó líderes que se van a convertir en coaches que aplicando el liderazgo situacional se encargarán de desarrollar a los integrantes del equipo que así lo requieran. Que las personas que no tienen contacto directo con el público entiendan que las personas de las áreas con las que tienen contacto son sus clientes internos a los que debe servir con la misma calidad que al cliente externo.

Por ello todas nuestras consultorías y capacitaciones sobre esta materia, los comenzamos entendiendo como funciona la empresa y como están interrelacionados los distintos procesos. Para identificar sus clientes internos les proponemos la siguiente metodología:

2. Cuáles son las salidas o “outputs” que entrega cada proceso? A través del diagrama de componentes de un proceso; identificaremos que entregan los procesos: una estrategia, un producto semielaborado, una planilla, un reporte, una oficina limpia, una maquina reparada, los estados financieros, un ratio, un indicador, etc. 3. A quiénes entregan esas salidas ó “outputs”. A través del diagrama de interrelaciones entre procesos; identificaremos a quienes entregamos los “productos”; al gerente, al jefe de compras, al supervisor, al analista de créditos, al asistente contable, a la secretaria, etc. 4. Determinar para qué le sirve a nuestro cliente interno lo que le entregamos. ¿Qué sucede si no lo entregamos? ¿Cómo quieren esos clientes que lo entreguemos? ¿Qué sucede si lo entregamos fuera de tiempo? ¿Qué sucede si lo entregamos con errores? ¿Qué reclamos hemos recibido de ellos por nuestro producto? ¿Cómo atendemos los reclamos? ¿Recibimos feedback frecuente acerca de nuestro trabajo? Si seguimos esta metodología simple, pero poderosa, habrán descubierto la forma de servir con excelencia a sus clientes internos. ¡Manos a la obra! ¡El servicio excepcional al cliente externo es la sumatoria de los servicios excepcionales brindados entre clientes internos!

Por: Manuel Ponce Polanco; Profesional con sólida experiencia en gerencia, administración, procesos, finanzas, costos, y recursos humanos. Líder Certificado en Servicio al Cliente CCSL y Entrenador Certificado en Servicio al cliente CCST, por el SERVICE QUALITY INSTITUTE; Certificación Internacional cómo experto en Planeamiento Estratégico, Balanced Scorecard y Gestión por Competencias; UTN Argentina; Especialización en Coaching Sistémico, MORE GLOBAL de México; MBA en Administración y Finanzas, Universidad del Pacifico; Master en Dirección Estratégica Financiera, Escuela de Negocios EOI España; Programa de Alta Dirección Comercial PADC, Universidad de Piura; Curso de Especialización en Gestión del Capital Humano, Universidad del Pacifico; Diplomado de Especialización en Finanzas Avanzadas, UPC; Curso de Especialización en Administración de Pequeñas y Mediana Empresas, IPAE; V Curso de Especialización en Finanzas y Desarrollo, COFIDE; Ingeniero Industrial, UNT.

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