FUTUROS RESILENTES

Esta pandemia no solo ha causado una emergencia sanitaria a nivel global, sino también ha causado debilitamiento en la economía mundial, altas tasas de desempleo, efectos psicológicos, descenso en las emisiones de CO², entre otros efectos. Los gobiernos de todo el mundo han tomado diferentes tipos de medidas (CEPAL, 2020), algunas sugeridas, y en otros casos obligatorias. Estas medidas causaron que muchas empresas cambiarán dinámicas y prácticas, migrando hacia lo digital para mantener el distanciamiento social y no pausar operaciones, mientras que otras se vieron obligadas a cerrar de un día para otro, parando parcial o totalmente sus operaciones, en su mayoría siendo las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) las más afectadas.

Desde hace tiempo se tiene claro la importancia de las MiPymes ya que estas generan aproximadamente el 72% de empleos en México y el 52% de PIB (SE, 2012), por lo que esta pandemia ha sido un gran golpe para la economía del país. Esta situación aunada a que, al inicio del 2020, el PIB había sufrido una caída del 2.4% (CI Banco, 2020), expertos señalaron que el verdadero golpe económico de la pandemia registraría más contracciones en el PIB y una crisis económica más grave que las de 1994 y 2009.

La Adopci N De Nuevas Ideas Para Los Peque Os Negocios

Para entender de una mejor manera como puede ser el proceso de adopción o rechazo de cualquier tipo de nuevas ideas, herramientas, estrategias o prácticas por parte de las MiPymes de México, una manera simple pero bien fundamentada puede ser a través de la teoría de la difusión de innovaciones y sus respectivos conceptos. La teoría de la difusión de innovaciones (Rogers, 1962) ha sido aceptada desde hace más de 50 años como un marco teórico para entender cómo las nuevas ideas se propagan de sus fuentes a los adoptantes de estas ideas dentro de un sistema social.

La primera base de la teoría de la difusión de innovaciones radica en comprender y ser flexible sobre lo que se puede considerar como una innovación. Por un lado la innovación se puede ver como el proceso de volver las ideas en realidad y capturar valor de estas a través de las fases de búsqueda, selección, implementación y capturar valor (Tidd & Bessant, 2014). Una definición más simple y que ayuda a comprender mejor porque lo propuesto por Rogers puede ayudar a estudiar la difusión de diferentes fenómenos sociales es porque él mismo define la innovación como una idea, práctica u objeto que es percibida como nueva por un individuo u otra unidad de adopción (Rogers, 2003). Por lo tanto, la innovación puede ser casi cualquier cosa siempre y cuando sea percibida como algo nuevo por los adoptantes de esta.

La segunda base de la teoría de innovaciones es el proceso de difusión. Con respecto a esta teoría y las disciplinas de las ciencias sociales, la difusión es considerada como el proceso por el que una innovación se propaga entre adoptantes potenciales (Teece, 1980). Rogers (1962) notó que había subgrupos de personas que se les dificultaba más que a otros decidirse sobre si adoptar una innovación. Pensando en la importancia de este proceso de decisión, Rogers fue refinando esta idea (Rogers, 2003) dejando claro que entender las diferentes etapas del proceso de decisión de una innovación eran clave para entender en que momento un individuo adopta o rechaza una innovación. Las 5 etapas de conocimiento, persuasión, decisión, implementación y confirmación (Figura 1) siempre están precedidas por ciertas condiciones previas que detonan el proceso.

Todas las etapas del proceso son importantes y en cada una la persona va formándose una idea más informada sobre si adoptar o rechazar una innovación. En la primera etapa de conocimiento, debido a la pandemia, algunos dueños de negocios se vieron forzados a digitalizarse para seguir operando. Mientras algunos ya tenían los conocimientos sobre las herramientas para hacer esto, otros apenas empezaron a informarse sobre estas. Después en la etapa de persuasión los negocios se plantearon si podían ser capaces de adoptar la digitalización para sus operaciones tomando en cuenta la complejidad, las dificultades y sus ventajas entre otros aspectos. En la tercera etapa de decisión es cuando los negocios en general debieron de haber escogido sobre si adoptar el empezar a digitalizarse para darle continuidad a su negocio o buscar otras alternativas. Podría pensarse que en la cuarta etapa de implementación en general casi todos los pequeños habrían decidido digitalizarse, aun que también pudo haber casos de negocios que decidieron no hacerlo.

Esta posibilidad esta contemplada en el proceso y se refleja de manera clara en la última etapa de confirmación en dónde los negocios podrían cambiar de parecer. Por un lado, dependiendo de la situación y las circunstancias que experimentaron las personas al intentar digitalizarse, podrían decidir continuar adoptando nuevas tecnologías o descontinuar su uso por completo. Por el otro lado y también dependiendo de la situación que vivieron al rechazar digitalizarse, los negocios podrían decidir postergar esta adopción para un futuro cuando se sientan mejor preparados para hacerlo o continuar su rechazo hacia nuevas tecnologías y seguir operando como siempre. Esta perspectiva ayuda a comprender mejor porque algunos negocios adoptarían algo nuevo de manera más rápido que otros, pero también porque otros negocios podrían decidir el adoptarlas o rechazarlas dependiendo de los retos que experimenten durante su implementación.

La mayoría de los negocios son familiares, lo que significa que el/la dueño/a toma las decisiones y procura estar al frente del negocio. Esto para generar un vínculo cercano con sus clientes ya que la atención, calidad, personalización y confianza, son sus principales ventajas competitivas. Sin embargo, los negocios piensan que les hace falta aumentar su mercado para no depender solamente de los mismos clientes, así como concentrarse en la dirección estratégica del negocio y definir los roles de sus empleados.

No se puede negar que la pandemia ha traído fuertes retos y obstáculos, perjudicando fuertemente a los negocios, pero entre la adversidad también se notó que se han impulsado cambios positivos, que tal vez no hubieran llegado de otra forma.

REFERENCIAS:

1. CEPAL (2020). Dimensionar los efectos del COVID-19 para pensar en la reactivación (N.o 2). Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Recuperado el 15 de febrero de 2021 de https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/45445/4/ S2000286_es.pdf

2. Collis, D. J. & Rukstad, M.G. (2008). Can you say what your strategy is? Harvard Business Review, número de abril de 2008. Recuperado el 10 de agosto de 2020 de https:// www.wright.edu/sites/www.wright.edu/files/page/ attachments/Can-you-say-what-your-strategy-is.pdf

3. Malnight, T. W., Buche, I., & Dhanaraj, C. (2019). Put purpose at the core of your strategy. Harvard Business Review, 97(5), 70-78.

4. Mortensen, P. S., & Bloch, C. W. (2005). Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data (Organisation for Economic Co-operation and Development (ed.); 3rd ed.). OECD publishing.

5. OMS (2020). COVID-19: cronología de la actuación de la OMS. Organización Mundial de la Salud. Recuperado el 15 de diciembre de 2020 de https://www.who.int/es/ news/item/27-04-2020-who-timeline---covid-19

6. Rogers, E. M. (1962). Diffusion of innovations (1st ed.). The Free Press.

7. Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.). The Free Press.

8. Sriwannawit, P., & Sandström, U. (2015). Large-scale bibliometric review of diffusion research. Scientometrics, 102, 1615–1645. 10.1007/ s11192-014-1448-7

9. TED. (2010, 4 mayo). How great leaders inspire action | Simon Sinek [Video]. YouTube. https://www.youtube. com/watch?v=qp0HIF3SfI4

10. Teece, D. (1980). The diffusion of an administrative innovation. Management Science, 26(5), 464–470.

11. Tidd, J., & Bessant, J. (2014). Managing innovation: integrating technological, market and organizational change (5th editio). John Wiley & Sons.

12. Zook, C., & Allen, J. (2016). The founder’s mentality: how to overcome the predictable crises of growth. Harvard Business Review Press.

Tips para cuando diseñas con MiPyMEs

2020, sin duda fue un año diferente, un año lleno de cambios que nadie estaba preparado para enfrentar. El COVID-19 trajo una inestabilidad sanitaria y se convirtió en una amenaza latente para las MiPyMEs.

Debido a la incertidumbre existente, las empresas se adaptaron a la implementación de medidas sanitarias, a estirar recursos debido al incremento en precios de insumos y al flujo irregular de clientes, con el objetivo de evitar a toda costa cierres parciales o totales. Por ello, en alianza con la Universidad Iberoamericana, realizamos el proyecto: “Futuros Resilientes para Pequeños Negocios

¿Qué fue lo que hicimos?

Diseñamos talleres co-creativos para construir habilidades que crearon resiliencia en las MiPyMEs a partir de generar conocimiento y utilizar diferentes herramientas de diseño estratégico

¿Qué encontramos?

Las MiPyMEs buscan respuestas rápidas, la expectativa siempre está en el corto plazo La desilusión de un resultado negativo crea una barrera que evita identificar aprendizajes y

Las MiPyMEs valoran lo que con tanto esfuerzo han logrado construitr

Son ágiles y adaptables cuando se les guía de forma correcta. 11 MiPyMEs 6 Talleres Virtuales 11 Herramientas utilizadas

Resultados

Mostrar información y datos relevantes genera confianza

Confunden la digitalización con la “transformación tecnológica” Al ser empresas familiares, tienen procesos y paradigmas tradicionales. Quienes toman las decisiones tienen limitantes de tiempo, dejan de lado la parte estratégica

Creen conocer a su “cliente/usuario” pero en realidad, carecen de claridad sobre sus necesidades. Para las MiPyMEs “innovar” es igual a ejecutar soluciones pre-existentes que no habían

Es importante tener empatía con estos negocios. +60 Encuestas 20 Entrevistas a Profundidad ¡Iniciar!

Ante los buenos resultados obtenidos por los participantes, decidimos compartir estas herramientas y conocimiento para que puedan tomar decisiones acertadas que les permitan conducir al cambio e identificar retos puntuales en la organización para construir habilidades de resiliencia mejorar a futuro por la operacional contemplado antes 11 PRIMAVERA2023