recursos de capital humano

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

SELECCIÓN CONVENCIONAL Y ESTRATEGICA

INSTRUMENTOS DE SELECCION

TSU José Meneses

GESTION DE RECURSOS HUMANOS LA SELECCIÓN

Es el proceso para diagnosticar los puntos fuertes y débiles de cada candidato, su competencia, capacidades y limitaciones así como su encaje con la micro cultura de la institución.

Es una de las áreas de la práctica de la gestión de personal que ha tenido una mayor cantidad de estudios científicos.

Cuantos más métodos se combinen, más exacta será la predicción del éxito o fracaso. Ejemplo tesis, hoja de datos ponderada y verificada y entrevistas.

Cuanto más profundo y sofisticado haya sido el análisis del trabajo, más fácil será la especificación de los criterios de selección con los que deberán compararse los candidatos.

Incluye el proceso de selección y enganche de personal, desde el reclutamiento hasta la contratación.

SELECCIÓN CONVENCIONAL Y ESTRATEGICA

Existen distintas prácticas y herramientas disponibles para la selección del personal y su adecuado uso de acuerdo con los objetivos y estrategias de la empresa entre las que podemos mencionar: .

Selección convencional: Servicio clásico de selección de personal imprescindible para acceder a perfiles de nivel alto. Incorpora pruebas psicotécnicas y pruebas de capacitación de idiomas u otros conocimientos demandados por el cliente y un extenso informe psicoprofesional de las candidaturas: presentación de datos curriculares, registro de perfiles por cargo, tipos contenido y resultados de las pruebas realizadas, criterios a evaluar en cada prueba, valoración por cada criterio, puntuación, comentarios, valoración del entrevistador y referencias profesionales obtenidas.

Selección estratégica: De acuerdo con el modelo de selección estratégica, las características que se demandarán a los empleados en el futuro serán la capacidad de aprendizaje, la innovación y creatividad, la capacidad de trabajar en equipo, su capacidad de adaptación y flexibilidad, auto motivación, orientación de su trabajo al servicio del cliente actual y potencial de la empresa, orientación hacia la calidad, destrezas para trabajar en equipos virtuales, destreza para el uso de las TIC’s, estabilidad emocional, habilidades de comunicación, idiomas.

El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión.

INSTRUMENTOS DE SELECCION Consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados, los cuales añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Hoja de solicitudes Se emplea para obtener información útil para la toma de decisión en la elección de candidato. Debe preguntarse lo que se ha hecho, no lo que se es, pues lo que se ha hecho es el mejor vaticinador del futuro.

Cada pregunta debe elaborarse cuidadosamente, buscar sus respuestas posibles y calificarles.

Asimismo, debe darse un peso a cada pregunta, pues tienen diferente importancia.

Entrevista Es el procedimiento de selección mas empleado y también, el que se usa peor. La inmensa mayoría de entrevistas que se sirven de muy poco; la entrevista no estructurada puede ser una caricatura basada en las percepciones del entrevistador, no en un análisis real de las capacidades del entrevistado Las entrevistas debieran prepararse de un modo similar al descrito en hoja de solicitudes. De hecho, si esta se ha diseñado adecuadamente, la entrevista será una profundización para aclarar y ampliar algunas de las respuestas de la citada hoja Tras la entrevista debe realizarse la calificación del candidato según el barómetro acordado antes de realizarla.

El entrevistador debe evitar una serie de peligros y actitudes; mostrarse prepotente y negar todo derecho al entrevistado; invadiendo el terreno de la intimidad haciendo preguntas no relacionadas con el rendimiento en el trabajo; realizar espionaje industrial. Preguntando sobre empresas en que ha trabajado el aspirante; discriminar por tener estereotipos; dar excesivo peso al impacto visual.

Por lo que antecede se puede valorar la dificultad de hacer buenas y válidas entrevistas; sin embargo, casi totalidad de las instituciones usan entrevistas y la mayoría las consideran el instrumento de selección más importante y el que les inspira, mayor confianza.

Test: se emplean mucho, aunque su fiabilidad depende en gran manera de lo que pretenden medir y de quien los aplica. Por supuesto no son infalibles.

Otros instrumentos de selección son los centros de evaluación, en los que varios directivos de dos o más niveles por encima del puesto a cubrir y algún experto verifican, con ayuda de simulaciones, durante uno o dos días, un conjunto de dimensiones pre acordado del candidato. Dado el costo de este instrumento suele emplearse únicamente para personas de alta cualificación.

La simulación más usada es el in-basket en la que se enfrenta al candidato con llamadas, cartas, informes, reuniones, etc., propios del puesto seleccionado y se le pide les dé curso y solución. Luego, en entrevista. Debe justificar las decisiones.

Además de los conocimientos, habilidades y destrezas específicas, deben verificarse las siguientes dimensiones: energía, organización y planificación, delegación, potencial global, maestría en comunicación oral y escrita, flexibilidad, autocontrol, toma de decisiones, competencia en las relaciones humanas, iniciativa, autodirección, habilidad analítica, resistencia al stress, originalidad,

liderazgo, sensibilidad para los asuntos sociales, impacto personal y aceptación de limitaciones.

También se emplean para validar las técnicas de selección, para ayudar a diseñar programas de formación y desarrollo y para la evaluación del rendimiento del personal.

Si se realizan bien todas las fases del proceso de selección, si los verificadores son competentes y dedican el tiempo necesario, esta forma de selección ha probado estadísticamente su eficacia. Los obstáculos son el costo y la ansiedad del candidato.

INSTRUMENTOS A USAR

La elección de los instrumentos de selección y su combinación en sistemas integrados debe estar basada en la alineación con los objetivos estratégicos de la organización, además de fundamentarse en sus características psicométricas (fiabilidad y validez) y en otras características no psicométricas relevantes, como por ejemplo, su apariencia (mayor o menor fidelidad a las tareas del puesto de trabajo), su formato (grupal o individual), el tiempo requerido para aplicarlas, o su coste de utilización.

De este modo diferentes estrategias competitivas (liderazgo, diferenciación, segmentación respuesta rápida) hacen más o menos aconsejable la utilización de distintos instrumentos de reclutamiento y selección.

FORMACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL

Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. En general son programas a mediano y largo plazo.

Capacitación Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

Va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo.

Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

Desarrollo Se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.

La capacitación es para los puestos actuales, ya que ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. La formación o desarrollo es para los puestos futuros ya que ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades (desarrollo de personal, incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización). Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización.

Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costoefectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil.

GESTION DEL PROCESO DE INFORMACION

La planeación del programa de capacitación comprende componentes educativos, administrativos y clínicos algunos descritos a continuación: Establecer objetivos generales del curso: Formular objetivos generales de capacitación, que se determinan en la evaluación de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa. Estos pueden incluir la concientización de los participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestación de servicios de alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la selección de:   

El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la capacitación); El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los temas, mediante clases o mediante ejercicios de participación, etc.); Los métodos de evaluación que se utilizarán durante o al final de la capacitación.

Desarrollar un plan general de capacitación: Un análisis breve de los objetivos generales del programa de capacitación revela los temas y las áreas que se deben tratar. La instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitación para el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente.

Para organizar la capacitación en sesiones, resulta útil una educación en etapas.

El programa de capacitación se divide en períodos alternados de capacitación formal y experiencias en el campo o en el cargo.

Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación: Mientras se planea el programa de capacitación, debe hacerse una lista de los objetivos específicos para cada sesión. Estos han de derivarse de los objetivos generales de la capacitación definidos por la institución. Ejemplo: “Al final del programa de capacitación, los empleados son capaces de organizar un sistema de contabilidad para un nuevo proyecto". Los objetivos específicos se establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesión, el empleado es capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de causación". Cada sesión de capacitación cumplirá por lo menos uno de los objetivos específicos.

Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación: Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formación.

La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia, es la participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de

la charla o la conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. El papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más efectiva.