newsletter | 3 (6) 2009
W kontekście HR
newsletter | 3 (6) 2009
Powiało grozą. Powiało optymizmem
K
iedy zaczynaliśmy cykl HR lunch meetingów w maju i czerwcu tego roku, nastroje na rynku były delikatnie mówiąc minorowe. Zaproszeni przez nas do Wrocławia i Warszawy menedżerowie HR bardzo dużo mówili o czekających ich wyzwaniach – głównie o restrukturyzacjach i zwolnieniach. Prezentacje Beaty Domagały z Toyoty, Agnieszki Iżuk z Wabco oraz Ewy Zając z PricewaterhouseCoopers potwierdzały, że polska gospodarka przeżywa największe spowolnienie od 20 lat. Jak stwierdziła jedna z dyskutantek, sytuacja jest dla większości menedżerów personalnych tym bardziej trudna, że pierwszy raz w ich zawodowym życiu muszą zmagać się z aż takimi przeobrażeniami. „Nie mieliśmy doświadczeń w zarządzaniu tak głębokim kryzysem, – mówiła – bo w Polsce od 20 lat moja firma z roku na rok odnotowywała kilkunastoprocentowe wzrosty. A teraz wszystko się zmieniło”. Powiało grozą…
Na szczęście potem przyszły wakacje i może jeszcze nie wszystko, ale wiele się zmieniło… HR lunch meetingi w Gdańsku i Poznaniu odbywały się już w zupełnie innej atmosferze. Nawet prezentacje Witalisa Koreckiego z Sharpa oraz Marzeny Grzonkowskiej (byłej dyrektor personalnej Jabil Circuit Poland w Kwidzynie) były już znacznie bardziej optymistyczne. Do fabryk wracają zamówienia, gdzieniegdzie znów brakuje rąk do pracy… Czy to oznacza, że kryzys mamy za sobą? Nie wiem, choć wiele na to wskazuje. Na szczęście w wielu organizacjach pamiętano o starej prawdzie, że zwłaszcza w kryzysie trzeba inwestować w ludzi. Bo – jak mawia Jacek Smura – w kryzysie można zamrozić budżety szkoleniowe, ale nie da się zamrozić potrzeb szkoleniowych. Tak czy owak, nastroje wśród menedżerów personalnych są coraz lepsze. Powiało optymizmem. I tego optymizmu Państwu i sobie gorąco życzę! Robert St. Bokacki Wiceprezes Kontekst HR International Group
szkolenia doradztwo coaching
www.konteksthr.pl
1
newsletter | 3 (6) 2009
Innowacyjnie i kompleksowo
Metoda Trójkąta Kompetencji Menedżerskich – badania dla Jabil UA
W
śród projektów badawczych zrealizowanych w drugim półroczu 2009 roku przez Kontekst HR International Group jest badanie metodą Trójkąta Kompetencji Menedżerskich u jednego z naszych klientów na Ukrainie. Kontekst HR International Group przeprowadził najpierw cykl szkoleń z kierowania ludźmi dla liderów produkcji. W trakcie rozmów z klientem podsumowujących kolejne etapy projektu szkoleniowego, a ukierunkowanych na poszukiwanie sposobów pomiaru zmiany w zachowaniach uczestników, pojawił się pomysł przeprowadzenia badania autorską metodą Trójkąta Kompetencji Menedżerskich. Kierownictwo fabryki zadecydowało, iż chce uzyskać wiarygodną informację ilościową i jakościową dotyczącą efektywności działań rozwojowych. W efekcie Kontekst HR przedstawił ofertę zawierającą odpowiedzi na zasygnalizowane przez klienta potrzeby: Badanie TKM pozwoli przede wszystkim uzyskać twarde dane dotyczące wpływu działań szkoleniowych na konkretne zachowania liderów przejawiane podczas zarządzania ludźmi
W kontekście HR
(statystyczne i jakościowe opisanie zmiany w rozwijanych kompetencjach, dzięki zestawieniu badania wyjściowego i końcowego),
a także: 1.dokonać diagnozy organizacji dzięki poznaniu jej kultury zarządzania przed rozpoczęciem szkoleń i określeniu dominującego w niej stylu kierowania ludźmi; 2.wzbogacić wiedzę dotyczącą potrzeb szkoleniowych i dostosować ofertę dzięki zbadaniu wyjściowego poziomu kompetencji, których rozwój obejmuje szkolenie; 3.dać wsparcie uczestnikom procesu szkoleniowego dzięki zewnętrznemu zmotywowaniu ich do pracy nad sobą i wykorzystywaniu zdobytych umiejętności w praktyce przez świadomość oceny ze strony otoczenia; 4.zbudować we wszystkich pracownikach (również respondentach) świadomość obowiązujących w organizacji standardów kierowania ludźmi; 5.wzbogacić ocenę pracownika o nowe informacje i skuteczniej zaplanować jego dalsze doskonalenie; 6.ocenić istniejący system rekrutacji na stanowiska liderskie; 7.mieć punkt wyjścia do zaprojektowania zmian w systemie zarządzania organizacją zgodnie z przyjętymi celami i strategią. Nasza oferta została zaakceptowana. Realizacja projektu rozpoczęła się od dostosowania zachowań uwzględnianych przez podstawowe kompetencje liderskie (komunikacja, kierowanie ludźmi i motywowanie) do specyfiki organizacji, w której funkcjonują badane osoby. Dzięki temu powstało 45 pytań, na które odpowiadali zaproszeni do diagnozy respondenci. Wśród nich znaleźli się sami badani, ich podwładni, przełożeni oraz współpracownicy tego samego szczebla. Badanie było przeprowadzone w sierpniu i wrześniu 2009 r. Do jego realizacji wykorzystano stronę internetową www.ebadanie.pl. Każdy z respondentów otrzymał swój jednorazowy kod dostępu i dane osoby, której zachowania miał ocenić, odpowiadając na 45 zapytań w trzech kompetencjach. Dla zmaksymalizowania liczby wypełnionych ankiet badawczych zastosowano system powiadamiania mailowego.
2
szkolenia doradztwo coaching
Osoby, które nie miały dostępu do internetu, mogły wypełnić formularze papierowe. Dla zapewnienia anonimowości w tej formie badania zadbano o to, by były wrzucane do zaplombowanej skrzynki. Każdy z uczestników otrzymał po badaniu indywidualny raport, zawierający diagnozę jego aktualnych zachowań oraz rekomendacje dotyczące dalszego doskonalenia. Dzięki badaniu organizacja ma możliwość uzyskania konkretów: ilościowych i jakościowych danych, dotyczących całego zespołu liderskiego. Informacje te ilustrują aktualny stan umiejętności zarządczych (na ile liderzy radzą sobie z kierowaniem zespołami, jak reagują w sytuacjach problemowych, jaki jest poziom satysfakcji ze współpracy z nimi oraz przede wszystkim: na ile reprezentując dany poziom rozwoju badanych kompetencji, skutecznie realizują cele organizacji). Badanie daje też odpowiedź na pytanie, na ile ich działania: - są zgodne z wizją i misją organizacji, - wpisują się w kulturę firmy, - świadczą o tym, że liderzy są jednorodnym zespołem, wspierającym swych ludzi i egzekwującym od nich efektywną pracę. Jednocześnie świadomość badanych, że ich otoczenie wie, nad czym pracują i jakie reakcje są w fabryce pożądane, może korzystnie wpływać na wewnętrzną motywację do doskonalenia i utrwalania pożądanych zachowań. „Jeśli wiem, że ludzie patrzą i oceniają, wtedy bardziej się pilnuję” – powiedział jeden z uczestników zajęć, podsumowując skuteczność samodoskonalenia po szkoleniu. Poza tym, kiedy wszyscy wokół wiedzą, czego oczekuje organizacja, obserwują zachodzące zmiany w postępowaniu swoich przełożonych, w prowadzeniu przez nich rozmów i reagowaniu w trudnych sytuacjach, mogą świadomie uczyć się przez naśladowanie zachowań swoich liderów. To z kolei ma realny wpływ na utrwalanie zmiany na wszystkich poziomach organizacji. Zmieniają się bowiem nie tylko zachowania, ale i świadomość pracowników. Świadomość standardów kierowania ludźmi w organizacji prowadzi zaś do swoistego sprzężenia zwrotnego między przełożonymi i podwładnymi. Pojawia się możliwość wzajemnego udzielania sobie konstruktywnej informacji zwrotnej. W konsekwencji także na udoskonalenie relacji tak, aby ludzie nie tylko musieli, ale przede wszystkim chcieli wypełniać swoje zadania i obowiązki. Uważne wysłuchiwanie i wykorzystanie konstruktywnych wskazówek od pracowników jest przecież jednym z elementów motywacji niematerialnej, którego nie da się przecenić. Jednocześnie takie szczere i otwarte informacje mogą być podstawą codziennego rozwoju każdego lidera. Poczucie, że postępy są kontrolowane w środowisku jest jednym z czynników stałego wdrażania zmian w zachowaniu. Badanie TKM idzie jeszcze o krok dalej. Nasz klient zdecydował się przeprowadzić diagnozę poziomu kompetencji liderów produkcji dwukrotnie. Pierwszą – na początku procesu szkoleniowego, a drugą – pół roku po jego zakończeniu. Pozwoli to sprawdzić efektywność przeprowadzonych szkoleń, ale także zmierzyć zmianę w badanych zachowaniach już wówczas, kiedy zależeć ona będzie wyłącznie od samych uczestników procesu rozwojowego. Uczestnicy będą pracowali ze świadomością, że ich działania postrzegane są przez pryzmat oceny postępów w samodoskonaleniu. Wszak „Ludzie chcą mieć przywódców, którzy są bardziej prawi niż oni sami” (gen. Norman Schwarzkopf) i niewątpliwie uważnie będą przyglądać się temu, jak kierują nimi ich przełożeni. Dorota Wiśniewska Dyrektor Kontekst HR Badania Kontekst HR International Group
www.konteksthr.pl
newsletter | 3 (6) 2009
Kontekst HR doradza
Nawiązując do zapytań ofertowych napływających do naszej firmy w ostatnim czasie, chciałabym podzielić się z Państwem kilkoma wnioskami dotyczącymi oceniania, które nasunęły się podczas współpracy z klientami. Ocenianie uważa się za niezwykle istotny obszar dla organizacji. Jest to szczególnie widoczne, jeśli weźmiemy pod uwagę zaangażowanie tego podprocesu w wielu działaniach związanych z rozwojem ludzi, a co za tym idzie –w stałym rozwoju całej organizacji, zgodnie z koncepcją „ciągłego doskonalenia”. Dlatego ocenianie coraz rzadziej traktowane jest jako „incydentalne” zdarzenie, które ma miejsce raz do roku i dotyczy informacji zwrotnej dla pracownika o jego osiągnięciach w danym okresie. Menedżerowie dostrzegają wartość ocen (nie tylko okresowych) w zarządzaniu potencjałem organizacji. Bardzo mocno stawiają też na wiązanie całego procesu w całość, gdzie poszczególne elementy wynikają z siebie lub mają na siebie znaczący wpływ. Dobrze przygotowane i wdrożone narzędzie ocen okresowych pozwala bezpośrednim kierownikom na sprawne zarządzanie zespołami oraz ułatwia monitoring realizacji celów w dowolnych sekwencjach czasowych. Stosunkowo popularne są kwartały, umożliwiające łączenie zamykania poszczególnych etapów w celach rocznych z motywacją stosowaną w danej organizacji. Takie podejście daje możliwość także przełożonym i specjalistom z działu personalnego obserwowania zaangażowania pracownika i jego chęci do dalszego rozwoju w firmie. Zakończenie formalnego okresu ocen to doskonały punkt na włączenie innych narzędzi HR, wiążących proces w całość. Kolejnym krokiem może być przygotowanie indywidualnych planów rozwoju, a w konsekwencji –planów sukcesji dla całej organizacji. Takie podejście przekłada się w kolejnym etapie na budowanie planów szkoleniowych dostosowanych do obecnych i przyszłych potrzeb organizacji. Podejście tego typu umożliwia kontrolę nad budżetem szkoleń, ponieważ ogranicza w znacznym stopniu myślenie „życzeniowe”, a koncentruje się na szkoleniach służących realizacji założonych
celów procesu HR – przygotowaniu organizacji pod kątem wymagań branży, w której funkcjonuje dana firma. Oceny to także komunikacja, która według wielu głosów naszych klientów jest bardzo trudnym wewnętrznym zadaniem do zrealizowania. Pamiętajmy, że spotkanie oceniające jest znakomitym miejscem na wymianę informacji między pracodawcą i pracownikami. Z punktu widzenia pracodawcy to doskonałe miejsce na skalibrowany przekaz do wszystkich pracowników, natomiast z punktu widzenia pracownika to miejsce i czas na przekazanie własnych spostrzeżeń i opinii na temat organizacji. Dobrze jest poświęcić kilka chwil na refleksję nad sposobem zarządzania tym podprocesem w naszej organizacji. Warto odpowiedzieć sobie na pytanie: „Czy oceny okresowe spełniają oczekiwania naszej firmy?”. Jeśli tak, to bardzo dobrze. Jeśli nie – pora, aby popracować nad tym.
W kontekście HR
Oceniać pracowników? Jak najbardziej! I dobrze to spożytkować
Powiązania, które mogą zaistnieć między ocenami a innymi podprocesami w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi Marzena Grzonkowska Konsultant Kontekst HR International Group
Elastyczni dla Klientów
Rekordowe półrocze w historii Kontekst HR Pierwsze półrocze 2009 roku było dla nas wyjątkowe. Pomimo obserwowanego spowolnienia gospodarczego osiągnęliśmy w tym okresie 2,5 procentowy wzrost liczby zrealizowanych dni szkoleniowych.
Zmiana ilościowa dni szkoleniowych i godzin coachingów pozwoliła poprawić nasz ubiegłoroczny wynik finansowy z pierwszego półrocza o 34 procent.
Co ważne ten wzrost idzie w parze ze wzrostem satysfakcji uczestników naszych szkoleń. W pierwszym półroczu tego roku nasi trenerzy zostali ocenieni średnio na 4,89 w pięciostopniowej skali ocen. W porównaniu do lat poprzednich średnia ta w roku 2007 wyniosła 4,81, a w roku ubiegłym 4,87.
Wyraźnie odczuwamy, że nasi Kliencie nie przestali szkolić. Zmienili jednak politykę szkoleniową i zakres tematyczny zamawianych projektów. Tendencje rynkowe, które obecnie obserwujemy, wskazują na stale rosnące zainteresowanie szkoleniami z zakresu sprzedaży, negocjacji i obsługi klienta. Zwiększa się też zainteresowanie szkoleniami w języku angielskim, które realizujemy w Polsce.
Dodatkowo w porównaniu z pierwszym półroczem ubiegłego roku o blisko 100% wzrosła liczba godzin coachingowych, które poprowadzili nasi konsultanci.
szkolenia doradztwo coaching
Dziękujemy naszym Klientom za zaufanie w tych trudnych czasach.
www.konteksthr.pl
3
newsletter | 3 (6) 2009
Artykuły konsultantów
W kontekście HR
Dlaczego mądry jest głupi?... czyli rzecz o inteligencji emocjonalnej Pracodawcy ubolewają nie nad brakiem kompetencji zawodowych, lecz umiejętności społecznych u swoich pracowników. Można od nich usłyszeć, że „zbyt wielu młodych ludzi nie potrafi przyjmować krytycznych uwag – kiedy powie im się coś na temat ich pracy, obrażają się albo złoszczą. Reagują na uwagi o ich pracy tak, jakby była to osobista napaść na nich”. (...) Współcześni badacze stwierdzili, iż do tego, aby radzić sobie w otaczającym nas świecie (tj. w pracy, w domu, w kręgach towarzyskich), nie wystarczy szybko wyuczać się nowych wiadomości i operować nimi. Niezbędna jest jeszcze umiejętność właściwego rozpoznawania własnych stanów emocjonalnych, kierowania uczuciami i przejmowania za nie odpowiedzialności (…). Dorota Wiśniewska Senior konsultant Kontekst HR International Group Artykuł został opublikowany 18.08.2009 roku na portalu Nowoczesnej Firmy (www.nf.pl - portal wiedzy dla biznesu) Pełna treść artykułu dostępna jest na stronie www.konteksthr.pl w dziale zasoby wiedzy.
Wydarzenie
Optymizm i umocnienie się pozycji działów HR – relacja z HR lunch meetingów
W cyklu spotkań realizowanych pod nazwą HR lunch meetingów – „Kontekst personelu i zarządzania – czas zmian” odbyły się dwa kolejne spotkania, w Gdańsku (wrzesień) i w Poznaniu (październik). W Gdańsku prelegentem był Pan Witalis Korecki (SHARP Manufacturing Poland). Przybliżył on działania, które w obliczu spowolnienia gospodarczego podjęła jego organizacja oraz efekty, jakie udało się w ten sposób osiągnąć.
Przedstawiła ona wpływ spowolnienia i restrukturyzacji na społeczność lokalną, w której funkcjonuje fabryka. Jednym z opisywanych doświadczeń była nowatorska strategia współpracy z Urzędem Pracy, która zdecydowanie wybiegała poza standardowe ramy współdziałania pomiędzy administracją publiczną a przedsiębiorcami. W czasie dyskusji uczestnicy poznańskiego spotkania jednomyślnie podkreślali, że doświadczenia ostatniego roku wiele ich nauczyły i zdecydowanie wzmocniły ich pozycję w oczach zarządów firm. Jak mówili, są teraz strategicznym partnerem, z którego zdaniem warto się liczyć. Cztery zaplanowane na ten rok spotkania już za nami. Zapraszamy Państwa na kolejne – ostatnie w tej edycji – spotkanie: 25 listopada w Łodzi. Rejestracja zgłoszeń i dodatkowe informacje o HR lunch meetingach dostępne są na stronie: www.HRlunchmeeting.pl
Jednym z najbardziej interesujących wniosków z tego spotkania był wyraźny optymizm dotyczący nadchodzących miesięcy zauważalny wśród przedstawicieli różnych branż. Widać, że drugi etap naszego cyklu spotkań daje szanse na pierwsze podsumowania tego, czego nauczyło nas spowolnienie gospodarcze. Poznań to miasto, w którym odbyło się czwarte spotkanie z cyklu HR lunch meetingów. Tym razem prelegentem prezentacji wprowadzającej była Marzena Grzonkowska – była dyrektor personalna Jabil Circuit Poland w Kwidzynie.
4
szkolenia doradztwo coaching
www.konteksthr.pl
newsletter | 3 (6) 2009
Konsultanci po godzinach Prezentujemy kolejną osobę Zarządu Kontekst HR. Tym razem na pytania odpowiedziała Agnieszka Więckowska – Członek Zarządu Kontekst HR International Group, Dyrektor Zarządzająca.
Jestem szczęśliwa, gdy… pomagam innym. Moją pasją jest… organizacja, koordynacja, usprawnianie, planowanie czyli praca w naszej firmie. Po ciężkim dniu pracy… chętnie słucham ciszy. Autorytetem jest dla mnie… Pani Ewa Błaszczyk. Prawdziwą wartość ma… czas. Aby być zadowolonym z życia… trzeba z niego korzystać.
Odpowiedzialni społecznie
Aby dzieci miały dom W Polsce ponad 92,5 tysiąca najmłodszych dorasta w systemie opieki zastępczej. Spośród dzieci, którymi nie mogą zająć się krewni, blisko 60% trafia do państwowych domów dziecka. Jednak tylko w rodzinnych domach dziecka i rodzinach zastępczych dzieci mają szansę na normalne dzieciństwo, są tam otoczone miłością i troską. Fundacja Świętego Mikołaja od 5 lat wspiera rodzinne domy dziecka finansując zajęcia wyrównawcze, kursy językowe, zajęcia sportowe oraz wyjazdy edukacyjne. W tym roku z pomocy skorzystało 920 dzieci, m.in. 32 podopiecznych spędziło dwa tygodnie w Tatrach. Wyprawa z harcerskiego schroniska na Głodówce do Morskiego Oka jest nie lada wyzwaniem. Trasa w obie strony to osiemnaście kilometrów. Nie stanowiło to jednak przeszkody, by w podróż ruszyły nawet najmłodsze dzieci: czteroletnia Anetka, sześcioletni Mariusz i pięcioletnia Roksana. – Tam było dużo ludzi i taka piękna, piękna woda – mówi Roksana. – Widzieliśmy koniki – dodaje Mariusz. – Świetnie było – opowiadają zgodnie po powrocie na Głodówkę.
– Dzieci nie mogą się nadziwić, jak tu pięknie – opowiada Anna Kabała. Mówią: ciociu, u nas jest tak płasko, a tutaj wszystko jest wysoko, wysoko. A wyprawę do Morskiego Oka skojarzyły sobie z pielgrzymką na Jasną Górę. Przecież tłumy turystów szły do celu jak pielgrzymi. Taki obóz pozwala dzieciom podnieść poczucie własnej wartości. Mogą później pochwalić się w szkole: byliśmy na wakacjach w górach. Nie czują się gorsze. Dlatego organizatorzy zadbali, by nie zabrakło historii do opowiadania. Wyprawy w góry, zdobywanie ściany wspinaczkowej, wyjazd na Sabałowe Bajania to tylko niektóre z atrakcji.
W kontekście HR
Najważniejszy dzień w moim życiu to… na pewno ważne były narodziny dzieci, ale staram się doceniać każdy dzień – z Mężem, Dziećmi, Przyjaciółmi.
– Dzieciom z rodzinnych domów dziecka trzeba pokazywać świat – mówi Witosław Madej. I odpowiadać na najprostsze pytania: – Co to znaczy, że góry są wysokie? Dlaczego na szczytach leży śnieg, choć mamy upalne lato? Nie ze wszystkimi pytaniami można sobie łatwo poradzić. Co odpowiedzieć, gdy Anetka z Rodzinnego Domu Dziecka w Kiedosach pyta: – Ciociu, a gdzie my jesteśmy? W bajce? Maciej Zdziarski Wolontariusz Fundacji Świętego Mikołaja Każdy rodzinny dom dziecka lub rodzina zastępcza to kolejne uratowane dzieci. Jeśli chcesz je wesprzeć, wpłać na konto Funduszu Edukacyjnego:
37 2130 0004 2001 0299 9993 0002
„Edukacja na najwyższym poziomie – Letni Uniwersytet Dziecięcy” to wspólny projekt rodzinnych domów dziecka z Wrocławia, Gdańska, Łodzi i Kiedosów. W górskiej przygodzie udział wzięło ponad czterdzieści osób, w tym opiekunowie i podopieczni. – Nie stać nas na takie wakacje, dlatego tak ważne jest wsparcie, które otrzymujemy od Fundacji Świętego Mikołaja – mówi Anna Kabała z Rodzinnego Domu Dziecka w Kiedosach. Rozmawiamy na podwórku przed schroniskiem; rozciąga się stąd najpiękniejszy widok na wspaniałą panoramę Tatr. – Ten trójkącik to Rusinowa Polana – chwali się wiedzą topograficzną jeden z bawiących się w pobliżu chłopców. – Zintegrowaliśmy się bardzo szybko. Dzieci przemieszały się ze sobą. Nawet obcy ludzie mówią, że miło popatrzeć na taką zgraną gromadkę – opowiada Witosław Madej z RDD w Łodzi. Letni Uniwersytet Dziecięcy budzi zaciekawienie turystów, którzy przyjechali na Głodówkę. Padają pytania: czym różni się rodzinny dom dziecka od państwowych biduli? Jak radzą sobie rodziny, które podjęły decyzję o założeniu RDD? Jakie są historie dzieci uczestniczących w obozie? – Staramy się odpowiadać. W ten sposób ludzie dowiadują się o nas więcej i mogą zrozumieć, dlaczego warto wspierać rodzinne domy dziecka – mówi Witosław Madej.
szkolenia doradztwo coaching
www.konteksthr.pl
5
newsletter | 3 (6) 2009
'%!& ' . & % & & "( " !& - ,% !& &+ & ' & . - + " "+ & *!"$ & + !" # #!& # % % "% & ' ) " # #!&# # %
$$$
W kontekście HR
6
szkolenia doradztwo coaching
www.konteksthr.pl
W kontekście HR
newsletter | 3 (6) 2009
Wszelkie pytania, komentarze i sugestie prosimy kierować na adres: konteksthr@konteksthr.pl
szkolenia doradztwo coaching
Kontekst HR International Group ul. Kubickiego 17/29, 02-954 Warszawa tel./fax (+48 22) 858 79 57/58 e-mail: biuro@konteksthr.pl
www.konteksthr.pl
7