Rocznik 2011

ROCZNIK

2011

W KONTEKŚCIE HR

ISSN: 2084-1000 Wydawca: Kontekst HR Polska Sp. z o.o., ul. Kubickiego 17/29, 02-954 Warszawa, tel/fax 022 858 79 57, www.konteksthr.pl | Redakcja: zespół Kontekst HR | redaktor prowadząca: Ewa Prędka | korekta: Kama Bokacka | Skład: Vena Art sp. z o.o.

SPIS TREŚCI Kontekst HR International Group w 2011 roku .............................................................. 5 Od dostawcy do partnera, czyli o budowaniu relacji z klientami.............. 9

WYPOWIEDZI UKRAIŃSKIE.......................................... 34 Poprawa kontrastu............................................. 36 Szeroki asortyment motywowania................. 37

LUNCH MEETING BIZNES +ELASTYCZNOŚĆ + hr.................................. 11

Wdrażanie zmiany w organizacji – realizujemy cykl rozwojowy........................ 40

GORĄCE TEMATY HR – czyli trendy i kierunki rozwoju................................ 17

POROZMAWIAJMY O WARTOŚCIACH.................... 48

HR = gracz strategiczny?................................... 20

VALU E CREATES VOLU ME, CZYLI KONIEC PROSTYCH POMYSŁÓ W NA SPRZEDAŻ................... 50

Zarządzanie wiekiem – nowa moda czy strategiczna konieczność?...................... 22

Winne są interpretacje, czyli najskuteczniejsza komunikacja............ 52

W KONTEKŚCIE HISTORII............................................ 16

CONTINUOUS IMPROVEMENT MIĘKKICH KOMPETENCJI........................................... 56

Leadership versus rukawodstwo..................... 19 Success INsights® metodą wsparcia pracy zespołu..................................... 22 Pracownik naszym klientem.............................. 24 Kompetencje, które nie działają?.................... 26 System ocen pracowniczych a ich skuteczność................................................. 30 Kto czym oddycha, czyli programy rozwojowe realizowane na Ukrainie..................................... 32

Factory™................................................................. 60 Istnieje czy nie istnieje?......................................... 61 Assessment i ocena 360 stopni jako skuteczne metody badania potrzeb rozwojowych menedżerów............. 63 Cele jak dyszel chłopskiej FURMANKI............... 66 Rozwijanie problemu, czyli kwiat lotosu...... 68 Cztery kroki do regeneracjI............................. 70

3

4

Kontekst HR International Group w 2011 roku Rok 2011 w Kontekst HR International Group był dla nas rokiem JEI – jakości, elastyczności i innowacyjności.

Wspieramy uruchamianie potencjału ludzkiego organizacji, przede wszystkim przez rozwój praktycznych umiejętności i kształtowanie postaw uczestników naszych szkoleń, badań i coachingów. Oferujemy klientom kompleksowy system rozwoju kompetencji menedżerów i pracowników, oparty na diagnozie potrzeb, dopasowaniu innowacyjnych działań rozwojowych, połączony z permanentnym badaniem efektywności. Nasze doświadczenie dowodzi, że nie ma dwóch identycznych projektów szkoleniowo-doradczych, dlatego stawiamy na elastyczne dopasowywanie się do potrzeb i praktyki działania organizacji klienta. Mamy innowacyjne, autorskie know-how, oparte na doświadczeniu i sprawdzone w praktyce.

Wszyscy konsultanci Kontekst HR International Group są objęci wewnętrznym programem coachingu, zapewniającym naszym klientom najwyższą jakość usług szkoleniowych, doradczych, konsultingowych i badawczych.

O tych wszystkich działaniach piszemy w „Roczniku Kontekst HR 2011”.

Gorąco zapraszam do lektury!

Jacek Smura

5

Wydaliśmy 3 książeczki przypominające najważniejsze treści, przygotowane do szkoleń: kierowanie ludźmi (wydanie III poprawione), efektywna komunikacja (w tym nasza nowa propozycja: Fact Based Comminication) i sprzedaż (z elementami Value Creates Volume).

Dołączyły do nas 3 nowe osoby.

Zespół konsultantów Kontekst HR International Group liczy dziś 18 osób.

Zmieniliśmy naszą stronę WWW, by była bardziej przyjazna. Zapraszamy do czytania bloga (w dziale wiedza) – przynajmniej raz w tygodniu pojawia się na nim nowy artykuł.

Kontynuujemy wydawanie e-newslettera „W kontekście HR”.

Od tego roku z kwartalnika przekształciliśmy go w miesięcznik oraz zmieniliśmy jego formułę. Newsletter ma 845 czytelników.

6

Badamy poziom satysfakcji naszych klientów w ramach programu „Firma Przyjazna Klientowi”.

W roku 2011 wynik badania Customer Opinion Index wyniósł 95% (o 1% punkt procentowy więcej niż w 2010 roku!) i znacząco przewyższył rezultaty uzyskane przez pozostałych laureatów godła.

Opublikowaliśmy kilkanaście artykułów w prasie i kilkadziesiąt artykułów na różnych portalach internetowych.

Nasi senior konsultanci Kontekst HR POLSKA są certyfikowanymi coachami International Coaching Community.

Już po raz trzeci wraz z redakcją miesięcznika „Personel i Zarządzanie” organizujemy cykl HR lunch meetingów. W tym roku w przedsięwzięciu wspiera nas także Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami. HR lunch meetingi to 3-godzinne dyskusje panelowe dyrektorów i menedżerów personalnych w różnych miastach Polski. Tegoroczne hasło brzmi: „Biznes + efektywność + HR”. Spotkaliśmy się w sześciu miastach Polski: Gdańsku (5.04), Krakowie (10.05),Wrocławiu (7.06), Rzeszowie (13.09), Poznaniu (4.10) i Warszawie – VI Forum KHR (25.11).

Przeprowadziliśmy 190* godzin coachingów.

Opracowaliśmy nowe, innowacyjne know-how. Obok dotychczas proponowanych klientom Leadership Tool Box® i Mixu motywacyjnego® mamy od tego roku programy Fact Based Comminication i Value Creates Volume.

Najpopularniejsze w tym roku tematy prowadzonych przez nas szkoleń, to: kierowanie ludźmi, sprzedaż i obsługa klienta, komunikacja zarządzanie zmianą, ocena pracownika, motywowanie i zarządzanie projektami.

Zrealizowaliśmy w 2011 r. ponad 1.100* dni szkoleniowych dla około 9.600* osób.

Proponujemy korzystanie z licencjonowanych produktów i usług: badań Success InsightsTM i symulacyjnych gier planszowych biznesu (BTI). Średni wynik ocen naszych konsultantów wyniósł 4,73 (w pięciostopniowej skali ocen).

* wyliczenie szacunkowe styczeń-grudzień 2011 sporządzone w oparciu o zrealizowane projekty do końca września 2011 i prognozowaną agendę.

7

8

Od dostawcy do partnera, czyli o budowaniu relacji z klientami Kontekst HR International Group powstał, aby wspierać efektywność ludzi – to nasza dewiza.

Jej realizacja w praktyce jest niemałym wyzwaniem, a żeby mu sprostać, cały zespół pracuje z wielkim zaangażowaniem.

Do osiągnięcia sukcesu w naszej branży niezbędna jest profesjonalna oferta i produkt spełniający oczekiwania klienta – dostosowany do potrzeb, na wysokim poziomie merytorycznym, innowacyjny i konkurencyjny cenowo. Kontekst HR International Group konkuruje na rynku z firmami, za którymi stoi nierzadko poważny kapitał i licencjonowane know-how. Pomimo, że nasza firma ma polskie korzenie, wypracowała sobie stabilną pozycję i własny kapitał merytoryczny, dzięki czemu z powodzeniem rywalizuje z liderami branży szkoleniowej w Polsce. Z sukcesem prowadzimy również projekty na rynkach zagranicznych.

Ale w branży szkoleniowo-doradczej, ze względu na jej usługowy charakter, równie istotna jest kwestia obsługi klienta. I to ona wydaje się być kluczem do naszego sukcesu! W Kontekst HR International Group pracują ludzie, dla których klienci są osią i motorem działań. Jesteśmy przekonani, że naszym mocnym atutem jest zaangażowanie, otwartość i elastyczność. Pracujemy z poważnymi firmami, które stawiają wysokie wymagania i aby im sprostać, codziennie dbamy o jakość naszych działań.

Ale tak naprawdę współpracujemy z naszymi klientami – nie tylko markami, ale konkretnymi osobami. Przygotowując oferty i prowadząc projekty dla klientów poznajemy specyfikę firm, cele i wyzwania, które przed nimi stoją. Ucząc się

organizacji, aby fachowo zrealizować zlecenie, budujemy także relację z ludźmi. To ona zobowiązuje nas do wiarygodnego i rzetelnego wypełniania zobowiązań. Zależy nam, aby klienci czuli się z nami bezpiecznie. Przykładamy wagę do spraw być może oczywistych – takich, jak punktualność, dotrzymywanie obietnic, uczciwość. Nie obiecujemy tego, czego nie możemy zrealizować. Dbamy o etykę naszych działań. W zamian otrzymujemy od klientów kredyt zaufania – i jest on wart więcej od bankowych linii kredytowych. Nie zawsze wszystko się udaje, a pomimo analiz i przygotowań oraz posiadanego doświadczenia czasami zdarza się, że nasze działania nie w pełni osiągają zamierzony cel. Bierzemy wówczas za to odpowiedzialność i szukamy rozwiązań, które będą dla klientów zadowalające.

Pytamy naszych klientów: czego od nas oczekują, jak możemy im pomóc. Słuchamy, co jest dla nich ważne. Oferujemy czas i osobiste zaangażowanie, aby ich zrozumieć. Wielu naszym klientom towarzyszymy przez szereg lat w rozwoju ich organizacji. I choć formalnie występujemy w roli dostawcy, cieszymy się, że traktujecie nas Państwo jak partnerów. Potwierdza to komentarz, który usłyszałam ostatnio od jednego z klientów po zrealizowanym projekcie: „Na Kontekst HR International Group zawsze można polegać”.

Dziękujemy za pozytywne komentarze, za uwagi oraz sugestie, które pozwalają nam się rozwijać i jeszcze lepiej wspierać Państwa organizacje w realizacji celów biznesowych.

Agnieszka Więckowska

9

10

BIZNES + ELASTYCZNOŚĆ + hr

11

HR wchodzi w nową erę. Nie wszyscy o tym wiedzą, ale chyba każdy czuje, że świat HR, który znamy, powoli odchodzi w niepamięć. Wzrastająca konkurencja na rynku i związana z nią konieczność ograniczania kosztów musi wywrzeć swoje piętno na obszarze zarządzania kapitałem społecznym firm. Drogi są dwie: albo udowodnimy niezbędność działów personalnych w uelastycznianiu biznesów, dla których pracujemy, albo czeka nas outsourcing niemal wszystkich funkcji kadrowych.

Jak pisał Karol Darwin „Przetrwanie niekoniecznie przypada w udziale najsilniejszym, ale temu, to potrafi najlepiej zaadaptować się do zmieniających się okoliczności”.

Jak efektywnie wykorzystać najważniejszy kapitał każdej organizacji – ludzi? Jak zmierzyć się z wielopokoleniowością organizacji; zwłaszcza w momencie, gdy na rynek pracy wkracza pokolenie Y? Jak z korzyścią dla firmy wyławiać i rozwijać talenty? Jak zidentyfikować, rozwijać i zachować kluczowe kompetencje dla firmy?

Jak wspierać zmiany w kulturze organizacji? Jak zapewnić firmie elastyczną politykę personalna?

Elastyczność biznesu to wyzwanie, przed którym stoi HR. Ale co to konkretnie znaczy? Jak musi zmienić się HR, aby sprostać temu zadaniu?

12

O tym dyskutowaliśmy w 2011 roku podczas trzeciej edycji HR lunch meetingów, czyli 3-godzinnych dyskusji panelowych dyrektorów i menedżerów personalnych w różnych miastach Polski. Każde spotkanie rozpoczynał inny gość specjalny (przedstawiciel firmy mającej siedzibę w danym regionie), który opowiadał, jak w jego organizacji HR elastycznie wspiera biznes. Pozostały czas spotkań wypełniała aktywne, praktyczne (bo oparta na rzeczywistych doświadczeniach uczestników) i niezwykle ciekawe dyskusje o najpilniejszych wyzwaniach HR.

2011

Ń

KWIECIE

5

Gdańsk

Fragment wystąpienia pani Magdaleny Kunowskiej (HR Manager, DOVISTA Polska Holding Sp. z o.o.) podczas HR lunch mettingu w Gdańsku: Do 2008 roku w „Wiosce Okiennej” firmy VELFAC, Rationel oraz Svenska Fonster działy jako trzy niezależne jednostki biznesowe. Na czele każdej z stał inny dyrektor zarządzający, który posiadał swoje własne struktury organizacyjne. Na początku 2009 roku w Danii podjęto decyzję o połączeniu tych firm w jedną organizację, która będzie miała wypracowaną jednolitą, wspólną politykę działania. I tak od 2009 r. do końca 2010 r. trwał proces centralizacji poszczególnych działów, m.in. z 3 działów HR stworzono jeden. 1 stycznia 2011 r. staliśmy się jedną organizacją pod nazwą DOVISTA, która zajmuje się wytwarzaniem powyższych produktów dla marek VELFAC i Rationel.

Proces centralizacji był bardzo trudnym przedsięwzięciem szczególnie z perspektywy ludzkiej. Połączenie trzech firm, które miały inną historię i kreowały różną kulturę organizacyjną stanowiło (i nadal stanowi) duże wyzwanie. Dlatego HR pełni ważną rolę w tym procesie, wspierając w kreowaniu kultury organizacyjnej oraz wypracowywaniu spójnych, zrozumiałych i znanych w całej organizacji standardów.

Dzisiaj najważniejsza jest umiejętność podążania HR-u za biznesem. Co to znaczy? Duża konkurencja, szybkie zmiany gospodarcze w zakresie nowych technologii maszyn, rozwiązań produktowych, uniwersalnych narzędzi, jak również coraz większe oczekiwania ze strony klientów w zakresie wyższej jakości przy niższych cenach zakupu wymuszają coraz szybsze podejmowanie działań wyprzedzających nas przed konkurencją na organizacji pragnącej utrzymać pozycję lidera na rynku.

Aby móc to osiągnąć niezwykle istotne jest wypracowanie nowoczesnego modelu przywództwa wewnątrz organizacji. W naszej organizacji nastąpiła zmiana roli szefa liniowego z administratora (egzekwującego wyłącznie wykonywanie poleceń) na szefa, który potrafi w nowoczesny sposób kierować pracą zespołu.

Proces centralizacji pokazał nam, że większość z naszych liderów liniowych swoje doświadczenia i umiejętności zdobywała obserwując kolegów, przełożonych i własnej intuicji. Nie proponowano szkoleń miękkich, które dostarczyłyby wiedzy w tym zakresie.

Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom biznesu HR podjął działania, których celem było wypracowanie modelu przywództwa niezbędnego dla realizacji długofalowych celów organizacji. W 2010 r. podjęliśmy współpracę z firmą Kontekst HR International Group w zakresie szkoleń dedykowanych kierownikom liniowym. Chcemy mieć kierowników, którzy będą mieli wiedzę o standardach zarządzania ludźmi, dzięki czemu będą mogli odnaleźć w sobie swoje słabe i mocne strony. Wiedza ta połączona z ciągłym doskonaleniem siebie pozwoli im być coraz lepszymi liderami, którzy poprzez swoje działania, postawy i zachowania w codziennej pracy będą stanowić wzór do naśladowania dla innych pracowników.

Z mojej perspektywy obecnie umiejętność elastycznego podążania za biznesem jest najważniejsza. HR swoje działania musi dopasowywać do tego, co w danym momencie stanowi największe wyzwanie dla organizacji. Każde działanie HR-u musi być podejmowanie z myślą o naszym rynkowym kliencie, aby to on ostatecznie był zadowolony. Dlatego to, co dzisiaj jest realizowane w organizacji, jutro może być już nieaktualne, ponieważ zmieniło się otoczenie rynkowe. Kluczowe jest jednak, aby HR umiał to szybko dostrzec i dopasować swoje działania do nowej potrzeby biznesu.

13

2011

MAJ

10 Kraków

Prezentację wprowadzającą przedstawiła pani Agnieszka Paczyńska-Piątek, kierownik ds. personalnych NKT Cables. Następnie uczestnicy rozmawiali o dwóch rolach HR-u: odpowiadaniu na potrzeby biznesu i wyprzedzaniu (czyli przewidywaniu zmian). Nowoczesny HR powinien działać w oparciu o 4 zasady: być blisko rzeczywistych problemów menedżerów i pracowników organizacji, odpowiadać na realne potrzeby organizacji, a nie kreować biurokratyczne rozwiązania (de facto ograniczające rozwój organizacji), robić to, co potrzebne organizacji (a nie to, co wynika z mody w „światku” HR-owym) oraz inicjować wymianę najlepszych praktyk w organizacji.

Elastyczność według dyskutantów to bycie blisko pracowników i prowadzenie dialogu z klientami wewnętrznymi, a nie narzucanie gotowych rozwiązań. Dziś bowiem elastyczność to ludzie, a nie systemy i procedury wewnętrzne. Jeżeli management jest mózgiem organizacji, to niewątpliwie HR powinien być jej sercem. Management odpowiada za wynik, a HR za kulturę i komunikację wewnętrzną. Dlatego współczesny HR jest tak naprawdę sumieniem organizacji i jej menedżerów ukierunkowanych na wynik. Naszą rolą jest dbanie o to, by nastawienie na wymierne, natychmiastowe efekty nie odbywało się kosztem ludzi tworzących organizację.

14

2011

czerwiec

7

Wroclaw

Gościem specjalnym HR lunch meetingu była pani Renata Zagórda, Manager PPG HR Shared Services. Zaprezentowała ona model funkcjonowania HR-u w PPG Industries – wydzielonej jednostki biznesowej, świadczącej usługi na rzecz różnych podmiotów w ramach grupy PPG. Wskazała oparte na praktycznych doświadczeniach zalety i słabości takiego rozwiązania. Wśród korzyści wymieniła: wspólne zasoby personalne dla całego kraju, wiedzę ekspercką i doradztwo dotyczące wynagrodzeń, szkoleń i możliwości rozwoju zgodne z zasadami organizacji połączone ze znajomością rynku lokalnego, podniesienie efektywności działań dzięki spójnym rozwiązaniom, możliwość wymiany doświadczeń, dostęp do wszystkich wdrażanych narzędzi i wdrożone konkretne narzędzia dla całego kraju. Zidentyfikowane przez nią słabości, to: dłuższy czas reakcji na pojawiające się potrzeby biznesu, mniejsza dostępność spowodowana oddaleniem od niektórych klientów, słabszy kontakt bezpośredni (z pracownikami, menedżerami), mniejsze identyfikowanie się z lokalnymi organizacjami.

Dyskusja, która odbyła się po prezentacji ogniskowała się wokół pytania, czy tą drogą warto podążać, czy jest to przyszłość HR-u. Jak zwykle zdania były podzielone. Podkreślano, że shared service’s to dobre rozwiązanie dla organizacji dużych i działających w rozproszeniu. W mniejszych firmach lepiej sprawdzają się inne modele, takie jak np. HR Biznes Partnerzy. Dyskutanci zgodzili się, że nie będzie jednego, zunifikowanego modelu funkcjonowania HR w przedsiębiorstwach. Natomiast kilka elementów stanie się wspólnymi: nastawienie na optymalizację kosztów, bezpośrednie wspieranie menedżerów operacyjnych i… zwiększająca się multifunkcjonalność działów personalnych. Działy HRM będą – zdaniem uczestników HR lunch meetingu we Wrocławiu – przekształcać się w „działy do zadań specjalnych”, czyli centra wspierania biznesu. Ich istotną rolą będzie z jednej strony odpowiadanie na ciągle zmieniające się potrzeby, z drugiej – wyprzedzanie, czyli strategiczne spojrzenie w przyszłość i przygotowywanie organizacji np. na zmiany na rynku pracy (brak specjalistów).

2011

WRZESIEŃ

13 Rzeszów

„Sukces każdego menedżera polega na tym, że jego ludzie wiedzą, co mają robić”, „Nie potrzebuję wiedzy w głowach pracowników; potrzebuję jej w organizacji”, „HR działa nie tylko w firmach, ale także w… rodzinach pracowników”, „Szukam ciekawych ludzi, a potem tworzę dla nich stanowiska”, „Kiedy zmienialiśmy obszar kontroli jakości, stałam się kontrolerem jakości”. Pani Anna Ledwożyw, Dyrektor ds. kadr i strategii nierynkowych firmy Axtone w Kańczudze, była nie tylko gościem specjalnym HR lunch meetingu w Rzeszowie, ale i prawdziwą gwiazdą. Poruszyła serca i umysły słuchaczy uruchamiając niezwykle ciekawą dyskusję na temat roli HR-u we wspieraniu biznesu.

Gdybyśmy mieli jakimś jednym określeniem opisać wizję HR-u zaprezentowaną przez prelegentkę, brzmiałaby ona „kreatywny HR”. Nie tylko dlatego kreatywny, bo tryskający niestandardowymi pomysłami, ale przede wszystkim kreatywny, bo wykraczający poza sztywne ramy pojmowania funkcji personalnych. Pamiętamy, jak pani Ledwożyw mówiła o HR-ze działającym w rodzinach pracowników, HR-ze będącym inspiratorem

zmian, wreszcie HR-ze wyzwalającym (czasami głęboko ukryty) prawdziwy potencjał pracowników. A to właśnie są cechy HR-u przyszłości! I nasz gość specjalny i pozostali uczestnicy HR lunch meetingu w Rzeszowie zgodzili się na kilka elementów, które będą wyznaczały rolę HR-u w przyszłości: elastyczność, wychodzenie poza tradycyjne funkcje kadrowe, zarządzanie różnorodnością (w wielu aspektach – od wielopokoleniowości po wielokulturowość), dbanie o lojalność pracowników opartą na czynnikach innych niż pieniądze, budowanie marki organizacji (po to, by przyciągnąć i zatrzymać najlepszych).

Niektórzy mówią, że idzie druga fala kryzysu. Pielęgnowanie poczucia bezpieczeństwa i motywowanie do osiągania ponadprzeciętnych wyników staną się kluczowymi zadaniami HR-u i w ogóle organizacji. To będzie trudne! Ale – jak powiedziała pani Anna Ledwożyw – widać światło w tunelu: „Nie koncentrujmy się na tu i teraz, ale patrzmy w przyszłość. Twórzmy błękitny ocean HR-u”.

15

2011

IK

PAŹDZIERN

4

Poznań

„Bez mocnego HR-u nie uda się wprowadzić żadnych zmian uelastyczniających biznes” – taką tezę wygłosiła podczas HR lunch meetingu w Poznaniu pani Iwona Budzianowska, Dyrektor Personalna Delphi Polska. Polskie firmy są w okresie gwałtownych i permanentnych zmian, stąd potrzeba sprawnego dostosowania się do wymogów zmieniającego się rynku wymaga od przedsiębiorstw szybkości i precyzji w działaniu. Prelegentka omówiła to zagadnienie na przykładzie elastycznej struktury zatrudnienia i elastycznych zapisów układu zbiorowego, zawierających systemy premiowania powiązane z wynikiem ekonomicznym organizacji. Pani dyrektor Budzianowska pokreśliła, że HR nie powinien bać się, lecz oswoić zmianę i wpisać ją w podstawę działalności – przekonując do niej siebie, menedżerów, partnerów społecznych i pracowników, jednocześnie będąc ambasadorem zmian w organizacji oraz budowniczym i strażnikiem zaufania.

Gość specjalny spotkania przedstawił również ciekawy proces dostosowania przedsiębiorstw, łatwy do zastosowania przez każdy dział HR. Pierwszym z tych elementów jest komunikacja – otwarta i permanentna, bo wtedy buduje gotowość pracowników do zmian. Drugim jest edukacja, ponieważ rolą HR-u jest wyjaśnianie, dlaczego zmiany są potrzebne oraz jakie korzyści przyniosą pracownikom i organizacji. Powyższe dwa elementy przynoszą zrozumienie (3 element) i budują zaufanie (4 punkt procesu) dla zmian, a to z kolei wpływa na rzeczywistą zmianę kultury organizacji (5 etap procesu). Efektem jest dostosowanie organizacji do wymogów rynku. „Jedyną pewną rzeczą jest zmiana – jako dział personalny nauczmy nasze organizacje akceptacji tego prawa natury i ekonomii oraz wprowadźmy systemy organizacyjne zdolne do szybkich reakcji”.

Ciekawa okazała się dyskusja wywołana wystąpieniem

16

pani Budzianowskiej. Uczestnicy chętnie dzielili się swymi doświadczeniami i zadawali bardzo dużo pytań prelegentce oraz pozostałym panelistom – Ewie Walendzie, redaktor naczelnej „Personelu i Zarządzania” i Jackowi Smurze, prezesowi Kontekst HR International Group.

W toku wymiany opinii i doświadczeń pojawiły się kolejne istotne elementy mające wpływ na biznes: młode pokolenie wchodzące na rynek pracy z nowymi aspiracjami i oczekiwaniami, zagospodarowanie pokolenia 50+ (pomoc w zaadoptowaniu się do szybko pojawiających się zmian), planowanie sukcesji itp. Najostrzejszy spór wywołała kwestia zarządzania talentami w organizacji. Część dyskutantów wskazywała, że sama koncepcja jest szkodliwa dla organizacji, bo zamiast wspierać rodzi konflikty i nieporozumienia.

Jako pointę spotkania można uznać zdanie wypowiedziane przez jedną z uczestniczek: „Dyrektor HR musi być mistrzem w zarządzaniu zmianą odważnie i uczciwie przedstawiającym sprawy. A zatem: przeglądaj trendy, wsłuchuj się w potrzeby organizacji i edukuj.”

GORĄCE TEMATY HR

– czyli trendy i kierunki rozwoju

17

HR nie może i nie powinien zajmować się tylko miękką stroną biznesu. Niestety często zdarza się, że pojawiają się kłopoty w sposobie komunikacji między zarządami firm a działami HR. Członkowie zarządów oczekują „języka” wyników, konkretnych liczb, efektów, mierników zwrotu z inwestycji, a spotykają się często z komunikacją pozbawioną tych elementów. Czy więc uda się działom HR wzmocnić swoją pozycję i stać się rzeczywistym partnerem biznesowym dla zarządów organizacji?

Już w tej chwili widać wyraźnie zróżnicowanie w kwestii „HR kwiatek do kożucha czy partner”. Spo„HR kwiatek do kożucha tykamy się w praktyce z czysto Jeszcze na początku roku coraz czy partner?” wykonawczą rolą HR, ale zapowszechniejsza była opinia, że Krzysztof Kwaśny Dyrektor Personalny, uważamy także coraz więcej kryzys powoli odchodzi w przeToyota Motor Manufacturing Poland przypadków skutecznego buszłość. W budżetach wielu firm w Wałbrzychu dowania pozycji partnerskiej, pojawiły się pieniądze na dziaco owocuje tym, że coraz łania rozwojowe – szkolenia, co„HR powinien zacząć częściej dyrektorzy HR wchoachingi, programy zarządzania zmianę od siebie” dzą w skład zarządów i zostają talentami. Jednak druga połoAgnieszka Pypeć, jego członkami. W tym właśnie wa 2011 roku nie wygląda już tak Philips Country HR Director kontekście używa się terminu HR optymistycznie – upływa pod znaBiznes Partner. Niewątpliwie zmiana kiem strachu przed globalną recesją. ta, czyli zbudowanie zaufania do HR Może się okazać, że czeka nas druga jako biznes partnera, będzie wymagała fala kryzysu. Kto wie, czy nie czekają nas czasu. Rola działów HR w organizacji zmienia jeszcze trudniejsze czasy? Zasadne jest więc pytanie, w jakim kierunku będą się rozwijały strategie za- się, zmieniają się także oczekiwania w stosunku do menedżerów HR – w większym stopniu oczekuje się od nich rządzania zasobami ludzkimi?

Można przewrotnie powiedzieć, że to wróżenie z fusów, inicjatywy, kreatywności, szerokiego pola działania oraz przecież nikt nie zna przyszłości. Mimo wszystko pokuszę rozległej wiedzy biznesowej (ekonomicznej, finansowej), się o nakreślenie kilku wyraźnych trendów, które stają się wiedzy o człowieku (psychologia, socjologia) i wiedzy procesowej. coraz bardziej wyraźne.

Jeszcze na początku roku coraz powszechniejsza była opinia, że kryzys powoli odchodzi w przeszłość. W budżetach wielu firm pojawiły się pieniądze na działania rozwojowe – szkolenia, coachingi, programy zarządzania talentami. Jednak druga połowa 2011 roku nie wygląda już tak optymistycznie – upływa pod znakiem strachu przed globalną recesją. Może się okazać, że czeka nas druga fala kryzysu. Kto wie, czy nie czekają nas jeszcze trudniejsze czasy? Zasadne jest więc pytanie, w jakim kierunku będą się rozwijały strategie zarządzania zasobami ludzkimi?

HR twardy czy HR miękki? Twardy – czyli kontrolujący, analityczny, dociekliwy, wytrwały, nieugięty, odważny; miękki – czyli słuchający, wrażliwy, otwarty, budzący zaufanie, uśmiechnięty, prowadzący dialog. Sprzeczność jednak może okazać się pozorna. Wydaje się, że te dwa oblicza HR będą spójnie stanowić jedną całość.

18

Pożądane przez interesariuszy w organizacji staje się coraz bardziej partnerstwo strategiczne, umiejętność upraszczania procedur i procesów HR, widoczny jest także wyraźny trend bycia „na dole” z ludźmi („HR jako barometr nastrojów”).

Skuteczny HR w biznesie coraz częściej będzie oznaczał inicjatywę i pro-aktywność w długoterminowej perspektywie – umiejętność przewidywania zmian i trendów na rynku zatrudnienia, dbanie o konkurencyjność firmy oraz edukację w zakresie akceptacji dla ciągłych i coraz szybszych zmian. W dzisiejszych czasach wyzwaniem dla menedżerów HR jest także rozwój liderów, praca nad zaangażowaniem i motywacją pracowników oraz niwelowanie różnic kulturowych i pokoleniowych.

Praca w zespołach wielokulturowych – i niejednokrotnie rozproszonych w różnych częściach świata – wymaga od pracowników dodatkowych nowych kompetencji. Rok 2011 może okazać się rokiem w temacie pokolenia Y. Na rynek pracy wchodzi pokolenie wychowane w okresie niezwykle szybkiego postępu technologicznego (zaczyna się także mówić o następnym pokoleniu – pokoleniu Facebooka). Jak więc zarządzać osobami z pokolenia Y – ich szefami są zazwyczaj osoby z pokolenia X, co może powodować wiele nieporozumień i konfliktów – i jak zatrzymać w firmie młodych specjalistów?

Stawianie na innowacyjność w obszarze nowych technologii, kreowanie marki w mediach społecznościach i Internecie oraz zwiększenie aktywności związanej ze społeczną odpowiedzialnością stają się kluczowymi działaniami w kontekście zarządzania pokoleniem Y. Jeśli przyjrzymy się konferencjom poświęconym zagadnieniom HR w ostatnim roku, podczas każdej z nich na pewno pojawiały się trzy kluczowe zagadnienia: zarządzanie talentami, szkolenia oraz coachingi. Jak przyciągnąć pracowników, zatrzymać i stworzyć warunki do rozwoju?

Strategie zarządzania talentami są niezmiernie istotne w tym kontekście – to talenty przecież decydują o sile i konkurencyjności organizacji. Rozmawiano także o tym, jak komunikować w firmie zasady rekrutacji do programu, precyzyjnie zdefiniować termin „talent” i umiejętnie ocenić jego potencjał. Najlepszym trzeba zaproponować nowatorskie ścieżki rozwoju oraz dostęp do najnowszej wiedzy dostępnej na rynku.

W obszarze szkoleń wiele się mówiło o ich jakości, ponieważ pod tym względem rynek jest bardzo zróżnicowany (szkolenia dofinansowywane z EFS często nie gwarantowały standardu jakości). Wybierając firmę szkoleniową trzeba zwracać uwagę na poziom merytoryczny oferowanych projektów i opinie dotychczasowych klientów.

O jakości szkolenia w największym stopniu decyduje trener, który ma prowadzić szkolenie, zatem poznanie go przed rozpoczęciem projektu wydaje się być niezbędne.

Bardzo często tematem przewodnim prezentacji i dyskusji były także dodatkowe działania mające zwiększyć skuteczność szkoleń oraz metody badania efektywności programów rozwojowych. Wielu uczestników konferencji zwracało uwagę na to, że bez wsparcia menedżerów we wdrażaniu nowych kompetencji pracowników wyniki działań szkoleniowych mogą być niewystarczające.

W ostatnim roku zauważyłem także przesycenie i znużenie modnym w ostatnich latach tematem coachingu.

Mimo, że w wielu przypadkach coaching może dawać fantastyczne wyniki, to liczba coachów na rynku jest ogromna, zaś poziom ich kompetencji bardzo zróżnicowany. Wybór coacha i jego jakość są tutaj najważniejsze. Okazuje się jednak, że dobry coach to nie wszystko, ważne jest także wypracowanie dobrych praktyk zarządzania coachingiem w organizacji.

Oprócz opisanych zjawisk z uwagą będziemy obserwowali pojawienie się nowych trendów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi; używając już nowej terminologii należałoby powiedzieć: w obszarze zarządzania kapitałem, czy potencjałem w organizacji, jakim są ludzie.

Mariusz Bonk

19

HR = gracz

strategiczny?

Klasyczny model funkcji personalnej w organizacjach, opracowany przez Dave’a Urlicha wymaga zmiany.

Cztery role opisane przez tego guru zarządzania personelem nie są już tak uniwersalne, jak dotychczas sądziliśmy. Jaka jest więc nowa rola działu HR?

O tym mówił podczas jednej z tegorocznych konferencji Peter Reilly – autor wielu publikacji (w tym m.in. książki „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Rozwijanie potencjału organizacji dzięki funkcji personalnej”), mówca i doradca HR. Peter Reilly przedstawił (opracowany wspólnie z Tonym Williamsem) model 4 ról działu HR w organizacji: stratega, agenta zmian, regulatora i profesjonalisty. Znaczną część wystąpienia poświęcił analizie: czego potrzebuje HR, aby mieć większy wpływ na organizację, niż dotychczas. W odpowiedzi wymienił 6 istotnych czynników: stworzenie wspólnej płaszczyzny pomiędzy strategią HR a strategią biznesu, zadawanie właściwych pytań dotyczących personelu w organizacji, integracja działań HR, spójne podejście, zrozumienie relacji z kierownictwem liniowym i prawidłowy pomiar efektywności. Zdaniem Reilly’ego powyższe elementy pozwolą przejść działowi HR z poziomu administratora do poziomu gracza strategicznego.

Od 3 lat podobne wnioski formułują uczestnicy HR lunch meetingów, czyli cyklu regionalnych spotkań menedżerów i dyrektorów HR, organizowanego przez Kontekst HR International Group, redakcję „Personelu i Zarządzania” i – od 2011 r. – Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami. Zmiany w HR-ze, ledwo dostrzegalne jeszcze kilka lat temu, dziś nabierają dużego tempa. Organizacje coraz częściej wymagają od swoich działów personalnych dowodów na wnoszenie „wartości dodanej”. Jedyną szansą wyrwania się z pułapki „niskiej efektywności” HR-u jest uzyskanie – paradoksalnie – większego wpływu na organizację. Jednym słowem: dział personalny musi stać się nie tylko partnerem zarządu w budowaniu strategii biznesowych (w tym strategii personalnych), ale starać się inicjować, przewodzić i być katalizatorem zmian.

Robert St. Bokacki

20

21

Zarządzanie wiekiem

– nowa moda czy strategiczna konieczność?

Zarządzanie wiekiem pojawia się coraz częściej w różnego rodzaju dyskusjach – wśród profesjonalistów Zarządzania Zasobami Ludzkimi i w gronie zarządów, które budują plany strategiczne dla swoich organizacji. Część osób, z którymi rozmawiałam, traktuje ten obszar jako wciąż niepotrzebne działanie, dodatkowe obciążenie i tak przecież bardzo zajętych ludzi. Fakty jednak nieubłaganie wskazują, że za kilka, kilkanaście lat zarządzanie wiekiem stanie się absolutną koniecznością, z którą będzie musiała się pogodzić niemal każda organizacja. Dane demograficzne mówią jasno: za 20 lat przeważającą liczebnie grupą wiekową będą ludzie w wieku 50-60 lat.

W codzienności naszego życia zawodowego i prywatnego, w dobie „wiecznej młodości” lansowanej w Internecie i telewizji niekiedy jest nam trudno zaakceptować fakt, że także nasze pokolenie nabywa coraz większego doświadczenia – co oznacza ni mniej ni więcej, że czas upływa.

Mając na uwadze ten fakt dobrze jest pomyśleć o przygotowaniach do zmiany organizacji w sposób gruntowny i przemyślany. Warto, a nawet należy podjąć działania już teraz, wyznaczać standardy dla innych jednocześnie budując swoją przewagę konkurencyjną. W dzisiejszej gospodarce pierwsi wygrywają najwięcej, drudzy zdecydowanie mniej, nie mówiąc o pozostałych.

22

Przyglądając się zaletom pracowników dojrzałych na pierwszy plan wysuwa się stabilność i niechęć do zmiany pracy. Osoby, które osiągnęły już pewien etap w swoim życiu bardziej są zainteresowane zatrudnieniem u jednego pracodawcy, gdzie poznawszy standardy pracy spokojnie, bez zbędnych zmian wykonują powierzone zadania.

Skąd się to bierze? W pewnym wieku przestaje się już być „konikiem polnym” chętnie i łatwo zmieniającym pracę, a zaczyna się być „mrówką”, która będzie wytrwale pracować. Ta filozofia działania ma między innymi źródła w tym, że podejście do życia powoli przechodzi z „zawojuję świat!” na „z czego będę żył na emeryturze?”. Człowiek zaczyna szukać oparcia i stabilizacji. Kolejny element – wciąż stosunkowo mało doceniany w organizacjach – to doświadczenie, które stanowi ogromną przewagę danego pracownika nad całymi zastępami młodych, chętnych do zmian i nowości osób. Oczywiście oponenci stwierdzą, że dojrzali pracownicy są mniej skłonni do ciągłego uczenia się i rozwoju. Prawda – w określonym wieku coraz trudniej przychodzi przyswajanie wiedzy i akceptowanie częstych zmian, jednak rosnąca popularność uniwersytetów trzeciego wieku wskazuje, że często słabo doceniamy potencjał naszej dojrzałej zawodowo kadry.

Ogromnym wyzwaniem dla pracodawców jest takie przygotowanie programów zarządzania wiekiem, aby w jak największym stopniu wykorzystać doświadczenie pracowników i przekazać je ich następcom. Barierą, z którą się spotykam najczęściej obserwując to zagadnienie jest dość spora międzypokoleniowa luka komunikacyjna – temat znany chyba wszystkim (ponieważ jest on „tak stary jak świat”), ale w dalszym ciągu dość mocno zaniedbany. Zdecydowanie warto szukać wspólnej platformy porozumienia, pomiędzy 18 i 50 latkami. Na pierwszy rzut oka jest to zagadnienie dość karkołomne, ale warto potraktować je jako wyzwanie dla działów personalnych. Widzę bowiem ogromne pole do ciągłego usprawniania i budowania programów mentoringu, którego z jednej strony podstawą jest doświadczenie dojrzałych pracowników, a z drugiej – chęć uczenia się i właśnie zmiany w gronie nowo zatrudnionych. Tworzenie wspólnych platform wymiany informacji będzie miało ogromny wpływ na zadowolenie i satysfakcję pracowników, a przecież o to chodzi w pracy z personelem.

Nasze doświadczenia w zakresie zarządzania wiekiem wskazują także, że podstawą jest zrozumienie wspólnego celu w organizacji i systematyczne dążenie do osiągnięcia go przez każdego pracownika. Konieczna jest także wizja organizacji wspierającej i cieszącej się z takiego właśnie potencjału społecznego, jaki posiada.

Przełożenie na cele biznesowe nasuwa się samo: zadowolony pracownik to zadowolony klient, a to z kolei oznacza bardzo wymierne korzyści finansowe dla organizacji.

Marzena Grzonkowska-Przyklęk

23

Pracownik naszym klientem Dzisiaj stawką podmiotowego traktowania pracowników jest ich zaangażowanie i lojalność nieosiągalna w organizacjach „starego typu”.

Czym jednak powinna charakteryzować się nowoczesna relacja pracodawca – pracownik?

Podczas V Forum Kontekst HR jeden z prelegentów, dyrektor wiodącej firmy konsultingowej na świecie, przyrównał zmiany w pojmowaniu relacji pracodawca-pracownik i traktowania go jako klienta do rewolucyjnych zmian w systemie produkcji zapoczątkowanych przez Henry’ego Forda na początku XX wieku. Przypadek Forda jest ważny o tyle, że „dając masom automobil”, zapoczątkował dalekosiężne zmiany w życiu społecznym XX wieku.

Dzisiaj stawką podmiotowego traktowania pracowników jest ich zaangażowanie i lojalność nieosiągalna w organizacjach „starego typu”. Czym jednak powinna charakteryzować się nowoczesna relacja pracodawca-pracownik?

W tradycyjnym podejściu pracodawca jest stroną dominującą. Jest ważniejszy, ponieważ posiada kapitał, dostarcza miejsce pracy i płacę. Stawia więc wymagania, jednostronnie ustala reguły i zasady, którym należy się bezwzględnie podporządkować. W praktyce możemy sobie wyobrazić fabrykę kapitalisty z przełomu XIX i XX wieku lub, jeśli wierzyć gigabajtom opowieści forów internetowych, niejeden zakład pracy we współczesnej Polsce. Pracownik w tym modelu jest dostawcą pracy, jednym z wielu, od którego można kupić wykonanie zadań. Traktowany jednak przedmiotowo staje się stroną podporządkowaną i w rezultacie bierną. Próba odwrócenia tej relacji jest naturalną konsekwencją jej wad.

Dzisiaj słyszymy, że to ludzie stanowią fundament firmy, są osią organizacji i jej najcenniejszym zasobem. A zatem należy ich traktować jak Klientów pisanych przez wielkie K.

24

Czy można się z tym zgodzić i przez prostą analogię traktować pracowników dosłownie jak klientów?

W tym twierdzeniu jest sporo racji. Po pierwsze marka.

Nikt nie jest bardziej wiarygodny, jeśli chodzi o realizację deklarowanych wartości marki, niż pracownicy dzielący się na zewnątrz informacjami o wewnętrznych stosunkach i praktykach firmy. Po drugie efektywność. Zaangażowanie pracowników jest wartością, bez której produkty i usługi firmy są niekonkurencyjne na dzisiejszym rynku. Po trzecie ekonomia. W dobie przeliczania wszystkiego na pieniądze rotacja często staje się najdroższym procesem w organizacji.

W tym duchu przedstawiciele tzw. pokolenia Y nabierają przekonania, że stają się najważniejszym ogniwem stosunków pracy. Nie muszą już udowadniać swojej wartości, bo nią są. Mogą stawiać żądania, które jeszcze kilka lat temu zostałyby wyśmiane. Organizacja staje się jednym z wielu dostawców miejsc pracy, które można kupić. Zapłata to zaangażowanie i lojalność dłuższa niż 2 lata. Zaspokojenie takich oczekiwań stawia wiele firm (czytaj działów personalnych) przed nie lada wyzwaniem.

Okazuje się, że adaptacja stosunkowo prostego hasła „Pracownik naszym klientem” nie jest prosta. Można oczywiście powiedzieć, że wszystko zależy od odpowiedniego zdefiniowania roli klienta. Zasadniczo deklarujemy zatem zasadę złotego środka, która oznacza, że spełniamy oczekiwania klienta w zakresie gwarantującym jego satysfakcję, ale też opłacalność naszego biznesu. Wsłuchujemy się w oczekiwania klienta, a nawet myślimy o jego potrzebach za niego, ale nie pozwalamy sobie wejść na głowę.

W praktyce chyba nie bez powodu działy obsługi klienta nie cieszą się szczególną estymą w opinii kandydatów do pracy. W wielu firmach obowiązuje dosłownie zasada klient nasz pan, a symptomem rzeczywistych relacji są nieformalne wytyczne, które każą np. pozytywnie rozpatrywać każdą reklamację klienta. Dodatkowo niektóre organizacje potrafią celowo rozbudzać oczekiwania klientów, a potem okazują się tak niewydolne, że nie są w stanie dotrzymać zadeklarowanych zobowiązań. Jakkolwiek zatem deklarujemy model partnerskich i asertywnych relacji z klientami, to ilość negatywnych skojarzeń może powodować, że mówienie o pracownikach jako klientach wywołuje zastrzeżenia i wzmaga obawy przed eskalowaniem postaw roszczeniowych pracowników.

Niewątpliwie jednak, hasło „Pracownik naszym klientem” należy traktować jako słuszny apel o dostrzeganie podmiotowości pracowników zatrudnionych w firmach.

W zbyt wielu znanych nam przypadkach w Polsce kultura zarządzania i kultura wewnątrz organizacyjna pozostawia wiele do życzenia.

Dodatkowo należy pamiętać, że w traktowaniu pracowników jako klientów celem jest budowanie partnerskich relacji, w których poszukujemy zaspokajania oczekiwań pracowników służących efektywności i zaspokajaniu potrzeb organizacji. Trochę, jak w negocjacjach nastawionych na rozwiązywanie problemów: jeśli dla pracodawcy małym kosztem są elastyczne godziny pracy konsultantów, to z chęcią wprowadza taki system w warunkach zaspokojenia własnej ważnej potrzeby.

Trudnymi zadaniami wsłuchania się w potrzeby pracowników i biznesu, szukania rozwiązań i zaspokajania wzajemnych oczekiwań powinny zajmować się wyspecjalizowane działy HR. Nowoczesność w budowaniu organizacji oznacza dziś rozwijanie kompetencji działów personalnych oraz wzmacnianie ich roli w nowoczesnych firmach. Dzięki temu organizacje będą mogły wdrażać zmiany, które są wyzwaniem na miarę Henry’ego Forda.

Marcin Pawłowski

25

Kompetencje, które nie działają?

W 44% firm badanych przez Instytut Rozwoju Biznesu modele kompetencyjne zawierają więcej niż 10 kompetencji, choć do sprawnego zarządzania kompetencjami w organizacji optymalnym rozwiązaniem jest nie więcej niż 5-6. Aż 49% respondentów uznała, że modele kompetencyjne w ich przedsiębiorstwach działają słabo lub średnio!!! Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego firmy mają trudność we właściwym doborze kompetencji?

Jakiś czas temu otrzymałem zaproszenie do odwiedzenia jednego z klientów. Poinformowano mnie, że celem spotkania będzie przekazanie oczekiwań organizacji związanych z nowym projektem rozwojowym dla menedżerów. Jak się później okazało, chodziło o przygotowanie i przeprowadzenie badania 360 stopni dla grupy około 40 menedżerów oraz opracowanie raportów wraz z rekomendacjami rozwojowymi. W oparciu o nie miał powstać kilkuletni plan szkolenia menedżerów.

Chętnie zgodziłem się na spotkanie i o umówionej godzinie stawiłem się w szklanym biurowcu na obrzeżach Warszawy. Z początku wszystko szło jak po maśle. Uzgodniliśmy formę i termin badania oraz warunki współpracy, kiedy zadałem – jak się zaraz miało okazać – kluczowe pytanie: - Ile kompetencji chcecie Państwo badać?

- Mamy 40 kluczowych kompetencji – usłyszałem w odpowiedzi – i chcielibyśmy je wszystkie przebadać.

- 40 kompetencji? – nie mogłem uwierzyć własnym uszom.

- Taaak… – moja rozmówczyni poczuła się niezbyt pewnie – Czy to za mało?

26

W 44% firm badanych przez Instytut Rozwoju Biznesu modele kompetencyjne zawierają więcej niż 10 kompetencji, choć do sprawnego zarządzania kompetencjami w organizacji optymalnym rozwiązaniem jest nie więcej niż 5-6. Aż 49% respondentów uznała, że modele kompetencyjne w ich przedsiębiorstwach działają słabo lub średnio!!! Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego firmy mają trudność we właściwym doborze kompetencji? Co powoduje, że modele kompetencji nie spełniają oczekiwań w nich pokładanych?

Może po prostu nie są dobrym pomysłem? Albo inaczej: definiują nie to, czego potrzebują nowoczesne organizacji?

Początek drogi

Koncepcja modelu kompetencyjnego, znana pierwotnie jako teoria firmy opartej na zasobach, wywodzi się z wydanej w 1959 r. książki Edith Penrose „The Theory of the Growth of the Firm”. Jednak prawdziwy jej rozkwit nastąpił dopiero w 1989 r., kiedy to C.K. Prahalad i Gary Hamel opublikowali w „Harvard Business Review” artykuł pt. „The Core Competence of the Corporation”. Wprawdzie tekst Prahalada i Hamela odnosił się do organizacji jako instytucji, ale bardzo szybko okazało się, że z powodzeniem można ten sam koncept zastosować do opisu ludzi. Aktualnie bardzo często używa się terminu „kompetencja” do definiowania bardzo wielu różnych właściwości ludzi, od zachowań po cechy osobowości.

Świetny model kompetencyjny – mnóstwo problemów

Jedna kluczowa kompetencja.

I wystarczy!

W dzisiejszym modelu biznesowym, zwłaszcza w Europie, istnieje irracjonalna wiara w systemy.

Wielu menedżerów sądzi, że samo wprowadzenie systemów, zasad czy procedur zmieni coś w ich organizacjach. Ale tak nie jest. Nic na tym świecie nie dzieje się samo. Każdy system potrzebuje „napędu”. Nawet najlepszy system zarządzania przez kompetencje nie zadziała, bez determinacji menedżerów. I to nie tylko menedżerów HR!

A co by było, gdybyśmy system zarządzania przez kompetencje sprowadzili do zaledwie kilku kompetencji? A może wręcz do jednej? Mniej kompetencji to najbardziej efektywny system.

Brian Tracy, jeden z najlepszych mówców biznesowych świata, od wielu lat na liście 100 największych mówców w USA mawia, że „poziom komplikacji każdego procesu jest wprost proporcjonalny do liczby jego etapów”. Dla przykładu: jeśli jakiś proces składa się z trzech etapów, jego poziom skomplikowania wynosi 6 jednostek (1 x 2 x 3 = 6). Dla procesu 5-etapowego wzrasta do 120, a proces 10-etapowy to już 3.628.800 jednostek skomplikowania!!! Podobna prawidłowość występuje w przypadku systemów kompetencyjnych. Im więcej kompetencji obejmują, tym są mniej efektywne.

Kiedy system nie działa w organizacji tak, jak należy, jeśli wykrywamy jakiś błąd, natychmiast tworzymy „nakładkę”, której zadaniem jest „uszczelnienie” bądź doprecyzowanie tego systemu. Zamiast zadawać sobie pytania o sens takiego czy innego rozwiązania, staramy się ze wszystkich sił „dopracować” je, często przekraczając ledwie zarysowaną granicę pomiędzy efektywnością i jej brakiem, pomiędzy użytecznością i bezużytecznością, pomiędzy prostotą i skomplikowaniem. Dotyczy to także systemów kompetencyjnych, które funkcjonują w wielu organizacjach.

Pytanie, jakie warto sobie postawić, jest następujące: czy można wyróżnić jakąś jedną, szczególną kompetencję, która może zdecydować o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa?

Moim zdaniem tak! Jest nią ZDOLNOŚĆ DO SZYBKIEGO UCZENIA SIĘ!!! Dowody? Bardzo proszę!

Kiedy wprowadzamy jakiś system, który ma za zadanie zwiększenie efektywności organizacji, grozi nam to, że z czasem pojawi się wokół niego tyle procedur, przepisów i dodatkowych oczekiwań, tylu nowych ludzi potrzebnych do obsługi tego wszystkiego, że w konsekwencji efektywność organizacji liczona per capita… szybko wróci do poprzedniego poziomu!!!

27

Jedna kluczowa kompetencja

„Lis wie wiele rzeczy, ale jeż wie jedną ważną rzecz” (przysłowie greckie).

Chciałbym tutaj posłużyć się analogią jednego kluczowego wskaźnika biznesowego sformułowaną przez Jima Collinsa w jego głośnej (i doskonałej) książce „Od dobrego do wielkiego”.

Jim Collins udowodnił w oparciu o badanie organizacji z listy Fortune 500, że koncentracja na jednej, prostej zasadzie przynosi najlepsze efekty (takich organizacji było tylko 11 i tylko one odnosiły sukces nieprzerwanie przez co najmniej 15 kolejnych lat!!!). Collins nazwał tę zasadę „zasadą jeża”. Odwołał się tu do słynnego eseju Izaaka Berlina pod tytułem „Jeż i lis”, w którym autor podzielił ludzi na dwie grupy. Lisy próbują osiągnąć kilka celów jednocześnie i dostrzegają całą złożoność świata. Jeże upraszczają złożony świat i sprowadzają jego wyjaśnienie do jednej naczelnej zasady. Wszyscy najwięksi tego świata byli… jeżami. Freud i jego podświadomość.

Marks i walka klas. Einstein i teoria względności.

Adam Smith i podział pracy. Oni wszyscy byli jeżami! Stanęli przed całą złożonością świata i sprowadzili ją do rzeczy prostych.

Geniusze rodzą się zwykłymi ludźmi – przypadek Zsuzsy Polgar

Węgierski psycholog edukacyjny Laszlo Polgar sformułował w latach 60-tych teorię, że talent się tworzy – a nie rodzi. Postanowił to udowodnić empirycznie. Przeprowadził więc, wspólnie z żoną Klarą, eksperyment edukacyjny, którego podmiotem uczynił… własną córkę, Zsuzsę (a następnie dwie kolejne: Zsofię i Judit). Eksperyment rozpoczęto zanim Zsuzsa skończyła 4 lata. Rodzice podporządkowali wszystko uczeniu córki gry w szachy. Zgromadzili liczącą ponad 10 tysięcy tomów bibliotekę na temat szachów i codziennie poświęcali wiele godzin czasu na ćwiczenia.

Jakie były wyniki eksperymentu? W wieku 17 lat Zsuzsa Polgar, jako pierwsza kobieta w historii, zakwalifikowała się do mistrzostw świata mężczyzn.

W wieku 19 lat poprowadziła swoje siostry (Zsofia – 14 lat i Judit – 12) do mistrzostwa świata kobiet.

W wieku 21 lat została pierwszą kobietą arcymistrzynią. Rok później ten sukces powtórzyła Judit – mając zaledwie 15 lat została najmłodszym arcymistrzem w historii rozgrywek szachowych (wśród kobiet i mężczyzn!!!).

Laszlo i Klara Polgarowie uczynili swoje trzy córki najlepszymi szachistkami w historii tej dyscypliny!!!

Mozart nie był geniuszem

W 1994 roku grupa angielskich badaczy wyruszyła na poszukiwania talentu muzycznego. Wzięto pod lupę 257 uczniów i podzielono ich na 5 grup kompetencyjnych (ze względu na instrument, czas poświęcany na naukę, warunki socjoekonomiczne itd.). Przeprowadzono szczegółowe wywiady z uczniami i ich rodzicami. Zadawano różne pytania: Jak dużo czasu dziecko przeznacza na ćwiczenia? W jakim wieku potrafiło zanucić możliwą do rozpoznania melodię?… I tym podobne. Wyniki były jednoznaczne. W grupie najzdolniejszych młodych muzyków nie udało się znaleźć żadnych przejawów rozwiniętych zdolności muzycznych. Mimo to różnice w osiągnięciach były ogromne. Okazało się, że jedynym czynnikiem różnicującym tych najlepszych od przeciętnych była… liczba godzin poświęconych na ćwiczenia. Najlepsi muzycy poświęcali średnio dwie godzinny dziennie na ćwiczenia, przeciętni – 15 minut. Różnica wynosiła więc 800%!!! I to była kluczowa kwestia różnicująca „talenty” od przeciętniaków. A więc – podobnie jak w przypadku Zsuzsy Polgar i jej sióstr – kluczową kompetencją okazała się zdolność do szybkiego uczenia się.

Korzyści z zastosowania modelu minimum kompetencyjnego:

• Ludzie wiedzą o co naprawdę chodzi organizacji, co jest najważniejsze.

• Ludzie dobrze znają metodą pomiaru, bo jest tylko jeden wskaźnik.

• Łatwo rekrutować właściwych ludzi.

• Łatwo mierzyć sukcesy ludzi.

• Łatwo udzielać feedbacku.

• Łatwo budować systemy motywacyjne.

• Wszystko jest prostsze!!!

Robert St. Bokacki

Tekst wystąpienia Roberta St. Bokackiego podczas Konwentu HR Innowacje w HRM (Warszawa, 28.03.11)

Bibliografia: Brian Tracy, „Turbostrategia”, MT Biznes, Warszawa 2010.

Geoff Colvin, „Talent jest przeceniany”, MT Biznes, Warszawa 2009.

Jim Collins, „Od dobrego do wielkiego”, MT Biznes, Warszawa 2007.

28

29

System ocen pracowniczych a ich skuteczność

Niezależnie od zajmowanych w organizacji stanowisk, wszyscy pracownicy są poddawani stałej ocenie przełożonych, podwładnych, klientów bądź właścicieli.

Wynik tej oceny wpływa na zakres odpowiedzialności, przebieg kariery zawodowej, wysokość wynagrodzenia.

Dzieje się tak niezależnie od tego, czy w firmie funkcjonuje sformalizowany system oceny pracowników, czy też nie. Ocenianie ma też ogromne znaczenie dla organizacji , gdyż nie jest możliwe efektywne zarządzanie jakimkolwiek zespołem bez posiadania systematycznych danych o jego wartości.

Ważnym elementem wpływającym na skuteczność wdrażania ocen pracowniczych jest kampania informacyjna wśród pracowników. Zmniejsza ich obawy i emocjonalnie przygotowuje do udziału w całym przedsięwzięciu. Ocenianie ma sens wyłącznie wtedy, jeśli oceniany orientuje się kto, jak i za co go ocenia, oraz gdy ma możliwość wypowiedzenia opinii na swój temat. Przygotowanie merytoryczne osób oceniających i ocenianych jest tu również niezmiernie istotne i pomaga uniknąć wielu niedomówień i błędów.

Najpewniejszym sposobem pozyskania informacji są okresowe oceny pracownicze, stanowiące w wielu firmach ważny element zarządzania zasobami ludzkimi.

Dzięki nim powstają mniej lub bardziej rozbudowane systemy ocen pracowników wszystkich szczebli. O ich skuteczności decyduje wiele elementów, o które należy zadbać (pamiętając jednak, że pośpiech jest złym doradcą).

Z praktyki pamiętam dialog dwóch osób, czekających na rozmowę oceniającą: - Podobno w związku z tymi ocenami mają być podwyżki. Wiesz coś o tym?

- Coś tam wiem… Wszystko zależy od oceny!

- A skala ocen jak wygląda?

- Podobno są cztery noty: od A do D. - Co oznaczają te noty i za które należy się podwyżka?

- A to znaczy, że jesteś geniuszem – a takich tu nie ma. B – oznacza, że jesteś dobry i jak otrzymasz taką notę, to dostaniesz podwyżkę w wysokości X%. C – że jesteś odpowiedni i tu też jest podwyżka, ale mniejsza, bo ½X%. A D to „do natychmiastowej poprawy, a jak nie, to do domu”!!!

Przygotowanie i wdrożenie dobrego systemu ocen jest przedsięwzięciem wieloetapowym, angażującym sporo sił i środków. Na początku należy określić cele, które chce się osiągnąć. Najczęściej zakłada się, że właściwie funkcjonujący system ocen pracowników spełnia w przedsiębiorstwie dwie ważne funkcje: ewaluacyjną i rozwojową. Na funkcję ewaluacyjną składają się takie elementy, jak ocena poziomu i jakości pracy oraz określenie stopnia przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku. Wyniki takiej oceny mogą być wykorzystywane do podziału wynagrodzeń, przeprowadzania zmian w strukturze zatrudnienia (awanse, przesunięcia, degradacje czy zwolnienia). Funkcja rozwojowa wskazuje potencjał rozwojowy danego pracownika, jego wiedzę, umiejętności, chęci, postępy w rozwoju.

Ocena może stanowić źródło motywacji jako informacja zwrotna o pozytywnych i negatywnych aspektach wykonywanych zadań, jest ponadto istotną informacją umożliwiającą planowanie rozwoju i kształcenia pracownika.

30

Skutki procesu oceniania w opisywanej organizacji były zaplanowane inaczej. Jedynie nieliczne osoby z notą B miały dostawać podwyżkę, zaś dla osób z oceną C nie przewidywano żadnych dodatkowych wynagrodzeń.

Firma nie mogła wszystkim dać podwyżek. Natomiast drobna nieścisłość w przekazywaniu zasłyszanych obietnic (która dotarła do większości ocenianych) spowodowała w konsekwencji wielkie rozczarowanie u ocenianych i zraziła ich do systemu oceniania. Wyjaśnienie nieprawdziwej informacji jest czasochłonne i kosztowne (zwłaszcza chodzi o koszty emocjonalne pracowników).

W przyszłym roku w tej firmie odbędzie się kolejna ocena.

Co zrobić, by pracownicy podeszli do niej z zapałem?

Nie jest łatwo wdrożyć system ocen. Jeszcze trudniej sprawić, żeby spełniał swoje funkcje. Najtrudniej jednak przekonać ludzi, by traktowali go nie jako nic nie wnoszący system kontroli, ale niezbędny system rozwoju, który nie sprowadza się do jednej stresującej rozmowy w roku, lecz stanowi permanentną analizę mocnych i słabych stron konkretnej osoby.

Kto powinien być zaangażowany w tworzenie systemu ocen? A może zapytać o to tych, którzy sami będą w nim funkcjonować? Dział HR dysponuje wiedzą merytoryczną, wie jak powinny być zbudowane systemy ocen, natomiast informacje osób, które bezpośrednio zarządzają pracownikami i znają specyfikę ich pracy, są nieocenione. Jednym z najlepszych rozwiązań, stosowanym w wielu organizacjach, jest tworzenie warsztatowych grup ekspertów określających kluczowe zachowania wpisane w kompetencje podlegające ocenie.

Warto kierować się tu zasadą, która mówi, że jeśli ludzie sami coś wymyślą i wypracują, to potem chętniej wdrażają. Dobrze jest także zadbać o spójność i klarowność działań związanych z przygotowaniem i wdrażaniem systemu – a to już rola działu HR. Katarzyna Sznajder

31

Kto czym oddycha, czyli programy rozwojowe realizowane na Ukrainie 2011 rok był rokiem egzaminu dla Ukrainy i ukraińskiej gospodarki, która już uodporniła się na nieustannie pulsującą niepewnością sytuację i nowe zmiany w prawodawstwie. Każda organizacja po swojemu adaptowała się do tych warunków, znajdując miejsce względnego komfortu, pozwalające na równowagę między pogłoskami, oczekiwaniami, przewidywaniami, szacunkami i obietnicami. Nigdy nie byliśmy tak blisko buddyjskiego prawa organizacji życia głoszącego, że wyłącznie twoje wiara i stosunek do aktualnej sytuacji określają, czy jest jakaś przyszłość dla twojego biznesu.

Przedsiębiorstwa ukraińskie stopniowo animują projekty nakierowane na kształcenie i rozwój pracowników. Około 70% realizowanych programów odzwierciedla pragnienie organizacji, by: optymalizować swoją działalność, dokonać przeglądów systemów motywacyjnych i wynagradzania, zrozumieć funkcjonujące metody i style kierowania, skłonić pracowników do tego, by sami formułowali zasady współpracy i przyjęcia ważnych dla firmy wartości, pokazać, że perspektywa lepszego rozwoju jest tak samo ważna, jak nagroda materialna. Z kolei szkolenia dotyczące zwiększenia efektywności pracy (z wykorzystaniem zasobów i czasu i ludzi) to około 30% zapytań kierowanych do firm szkoleniowo-doradczych, takich jak Kontekst HR Ukraina.

32

Dużym problemem na Ukrainie pozostaje poszukiwanie oraz ochrona utalentowanego i wykwalifikowanego personelu. Z tymi zagadnieniami ma związek popyt na programy kształceniowe z kierowania i delegowania zadań, jako sposobów optymalizacji pracy menedżerów.

Celem części projektów jest ponadto integracja obecnych zespołów i ich członków, duży akcent kładziony jest na zespołowe rozwiązywanie problemów, wzajemne wspieranie się i znaczenie każdej jednostki.

Jako nowość pojawia się docenienie przepływu idei wewnątrz firmy, filozofii działania i jasnych zasad przywództwa, które nie są jedynie na poziomie deklaracji, ale przyjęte przez liderów i pracowników. Często przy tej okazji w rozmowach z klientami słychać zadowolenie – sam fakt, że przedsiębiorstwo wytrzymało kryzys ocenia się u nas jako duży sukces. Wydaje się, że i przełożeni i podwładni nauczyli się wysoko cenić to, co mają i jak nigdy są blisko odczuwania w tym zakresie synergii. W ostatnich latach przecież część organizacji z kapitałem zagranicznym likwidowała swoje oddziały, zachowując współpracę z klientami ukraińskimi za pośrednictwem przedstawicieli i konsultantów (często niezależnych).

Można śmiało powiedzieć, że obecnie firmy na Ukrainie w większym stopniu zorientowane są na tworzenie własnych modeli działalności, przy wykorzystaniu bogatego doświadczenia zatrudnionych w nich ludzi – liderów i pracowników – którzy wspólnie przeżyli pierwszą falę kryzysu i razem przeszli tę trudną drogę od ogłoszenia „stanu wojny” po zwycięstwo.

Julia Krivenseva Dyrektor Generalna Kontekst HR Ukraina

33

34

Jaki wpływ na Pani/Pana organizację miał ostatni kryzys? Jakie wnioski na przyszłość wyciągnęliście Państwo z ostatniego kryzysu?

Kryzys skupił pracowników firmy wokół wspólnych celów i umocnił wiarę w to, że organizacja rozwija się w dobrym kierunku.

Dyrektor i kierownicy średniego szczebla uznali potrzebę brania większej odpowiedzialności za własne działania i podejmowane decyzje.

Co Pani/Pana zdaniem będzie największym wyzwaniem dla HR-u w nadchodzącym roku 2012?

Zachowanie spójności organizacji i entuzjazmu.

Igor Teliga, Dyrektor Personalny OAO ZSK, Bongrain UA

Jaki wpływ na Pani/Pana organizację miał ostatni kryzys? Jakie wnioski na przyszłość wyciągnęliście Państwo z ostatniego kryzysu?

Kryzys zmusił nas do większego myślenia o aktywnej sprzedaży, zaczęliśmy też bardziej myśleć o rozszerzeniu bazy klientów.

Co Pani/Pana zdaniem będzie największym wyzwaniem dla HR-u w nadchodzącym roku 2012?

W naszej dziedzinie obserwowany jest stały deficyt jakości personelu z dobrym, profesjonalnym przygotowaniem i myślę, że ten problem będzie się tylko wyostrzał w przyszłości. Oprócz tego zauważamy brak ludzi, którzy potrafią sprzedawać nasze usługi i produkty na rynku korporacyjnym.

Aleksiej Cebro, Dyrektor generalny TANGRAM UKRAINA

Jaki wpływ na Pani/Pana organizację miał ostatni kryzys? Jakie wnioski na przyszłość wyciągnęliście Państwo z ostatniego kryzysu?

Bez wątpliwości kryzys wpłynął na działalność naszej organizacji, a problemy pojawiły się przede wszystkim w sferze spłaty kredytów […]. Ponadto po wprowadzeniu nowej ordynacji podatkowej duża liczba przedsiębiorców zamknęła swoje działalności, co stało się bardzo widoczne w ostatnim czasie.

W związku z tym musieliśmy przestawić pracę organizacji, przysposabiając się do niełatwej sytuacji ekonomicznej. Na dzień dzisiejszy ten etap faktycznie się kończy, a sytuacja ustabilizowała się z pomocą wiarygodnych inwestorów. Obecnie skupiliśmy się na rozwoju pracowników banku i rozpoczęliśmy budowę systemowego podejścia do HR. Pojawiło się zrozumienie tego, że bez właściwego zwracania uwagi na tę sferę, organizacja nie będzie mogła wejść na nowy jakościowo poziom działalności.

Co Pani/Pana zdaniem będzie największym wyzwaniem dla HR-u w nadchodzącym roku 2012?

Myślę, że nawet przy optymistycznej prognozie, w przyszłym roku pozostanie jeszcze wiele problemów w pracy z personelem, nie tylko w naszym banku, ale i na całej Ukrainie. Według mnie głównym problemem jest sceptyczne podejście kierowników i pracowników do rozwoju personelu. Ma ono wiele przyczyn: brak wiedzy (co prowadzi do niedocenienia systemowego podejścia do personelu), „post-komunistyczne” podejście (które do dziś pozostaje rzeczywistością w wielu organizacjach) oraz niedostatek wykwalifikowanych specjalistów HR […].

Jako odrębny problem można wskazać deficyt środków, przeznaczanych na rozwój systemu zarządzania personelem w organizacjach, co związane jest z już wcześniej wymienionymi przyczynami.

Dyrektor ds. rozwoju personelu, branża bankowa

35

Poprawa kontrastu Drogie samochody i przepiękne sklepy wypełnione luksusowymi towarami – tak prezentują się ulice centrum współczesnej Moskwy. Warszawa wydaje się być prowincjonalnym miasteczkiem w porównaniu do 18-milionowego giganta, który zgodnie z badaniami Mercer’a od kilku lat pozostaje w czołówce „top 5” najdroższych miast, jeśli chodzi o koszty życia1 . Z jednej strony witryny „GUM-u” wystrojem niczym nie ustępują nowojorskiemu „Macy’s”, ale z drugiej w rejonach oddalonych od centrum (a szczególnie w miastach położonych dalej od Moskwy) bogactwo kontrastuje z biedotą, nowoczesność z przeszłością.

Podobne kontrasty można dostrzec na salach szkoleniowych podczas pracy dla rosyjskich przedsiębiorstw. Uczestnicy wyraźnie dzielą się na dwie grupy: tych myślących po staremu, w systemie komunistycznym oraz na myślących w nowym systemie tzw. „państwowego kapitalizmu”. W każdej dużej rosyjskiej firmie odnajdziemy przedstawicieli obu grup. Ich rozróżnienie nie jest trudne. I to wcale nie liczba przeżytych lat w Związku Radzieckim będzie determinantem. Spotykałem tak byłych wojskowych w wieku przedemerytalnym prezentujących bardzo otwartą postawę, podchodzących do pracy i pracowników w duchu zachodniego „win-win” i przywództwa opartego na szacunku, jak i młodych, broniących komunizmu, aktywistów komunistycznych związków zawodowych. Grupy te różni wiele, choć w czasie procesu rozwoju umiejętności przywódczych największy wpływ mają postawy związane z przywództwem oraz oczekiwania wobec procesu rozwojowego.

Uczestnicy myślący w nowym systemie mają bardzo wysokie oczekiwania względem szkolenia, nawet jeśli jest to jedno z ich pierwszych spotkań z tego typu formą kształcenia. Są bardzo świadomi swoich celów, żądają profesjonalizmu i najświeższej, aktualnej wiedzy z danej dziedziny. Dużo czytają, a to, co przychodzi z Zachodu, poddają krytycznej analizie. W procesie szkoleniowym czują się bezpiecznie, zadają wiele pytań i łatwo można z nimi przejść na poziom dużej bezpośredniości i otwartości. Podsumowując: prowadzenie szkoleń w ich środowisku nie różni się absolutnie niczym od projektów na naprawdę wysokim poziomie, prowadzonych przeze mnie w Polsce, Niemczech, czy Anglii.

36

Druga grupa to podejrzliwi uczestnicy, którzy obawiają się, że trener na zlecenie pracodawcy będzie nimi manipulował. Są zachowawczy, a zdobycie ich zaufania zajmuje czasem 2-3 dni.

Charakteryzuje ich sceptycyzm wobec treści szkoleniowych. I dominuje przekonanie o jedynym słusznym stylu zarządzania – zarządzaniu dyrektywnym. Pracownicy – ich zdaniem – powinni bać się szefa, gdyż, jak sami mówią: „podążając za Machiavellim (a jakże) lepiej jest, gdy się ciebie boją, bo to możesz kontrolować, a z rosyjskimi robotnikami inaczej nie można”.

Proszę sobie wyobrazić bariery, które powstają podczas przekazywania takiemu środowisku narzędzi Leadership Tool Box®, np. rozmowy konsultacyjnej bądź, o zgrozo, feedbacku. Dobrym tu przykładem jest reakcja na slajd, gdzie przedstawiono dobre i złe przywództwo. Pokazuje on 9 różnych ilustracji: na każdej 2 postaci w odmiennych sytuacjach. Jeden z tych obrazów wydawałoby się, że ma jednoznaczną interpretację – lider leży na skalnej półce i wyciąga pomocną rękę do pracownika, który z wielkim trudem i ciężkim bagażem na plecach stara się dojść na szczyt. W kilku grupach nikt jednak nie zauważył tam „leadershipu”! Na moje pytanie, jak odczytać tę ilustrację, uczestnicy odpowiadali, że kierownik na rysunku wydaje komendę „ spuskaysya w niz!” (schodź w dół!). I byli przy tym absolutnie poważni. Na podobne bariery mentalne napotyka się też np. podczas omawiania narzędzi rozwiązywania problemów. W przypadku wystąpienia problemu zdaniem tej grupy należy szybko znaleźć winnego i przykładnie go ukarać. Narzędzie do poszukiwania przyczyn problemów, tzw. „5x dlaczego”, zamieniane jest – jak to ostatnio usłyszałem od pewnego uczestnika – na rosyjskie „1x kto”.

Proporcja, w jakiej występują obie grupy uczestników na szkoleniu, zależy w dużym stopniu od grupy docelowej. Wśród menedżerów, z którymi miałem okazję pracować, dominuje już „nowe” podejście, choć wśród pracowników niższych rangą, mistrzów, czy brygadzistów spotkać je można jeszcze dość często.

W moim doświadczeniu trenerskim jest to największy kontrast tego „kraju kontrastów”. Uczestnicy szkoleń, Rosjanie, czasem jeździli do Polski handlować na bazarach, ale teraz te czasy wspominają z uśmiechem. Ja też z uśmiechem wspominam tamten czas, gdy z Rosją kojarzył mi się głównie telewizor marki „Rubin” stojący na równo ułożonym obrusie w dużym pokoju mojej babci. Teraz zaś Rosja jest dla mnie krajem dużych wyzwań, w którym w bardzo wymagających i różnorodnych grupach realizuję cele klientów. W tym „modelu” opcja regulacji kontrastu nie jest jednak dostępna.

Grzegorz Grabowski

1

http://www.mercer.com/articles/1095320; skan z 25.09.2011.

Szeroki asortyment motywowania

Dobry sklep to taki, w którym klient może znaleźć swoje ulubione produkty, w dobrej cenie i w miłej atmosferze. Nie wystarczy jeden gatunek sera (nawet jeśli jest to mój ulubiony „Edam Rycki”), czy sama kiełbasa zwyczajna. Różni klienci szukają różnych produktów! Ale wszyscy oczekują uśmiechu, otwartości i uprzejmości. Podobnie jest z motywowaniem. Nie ma jednego, obowiązkowego zestawu „produktów do motywowania”. Każdy pracownik potrzebuje czegoś innego i… po to przychodzi do pracy, jak klient do sklepu.

i Nastaw

yści z r o k a enie n

I C Ś O T WAR E N AL I R MATE

A I C Ę I N OSIĄG

E J C RELA J Ó W Z O R K S I C A N 37

Jakie są podstawowe metody motywowania pracowników? Które z nich i dlaczego wskazane są w takiej firmie jak sklep spożywczy?

Istnieje wiele metod i koncepcji motywowania pracowników. Warto choćby tutaj wspomnieć piramidę potrzeb Abrahama Maslowa. Nasze doświadczenie1 pokazuje jednak, że prawdziwa motywacja opiera się na pięciu prostych czynnikach: pieniądzach (zasadnicza pensja, premie, nagrody), poczuciu bezpieczeństwa (stabilność firmy, stałość zatrudnienia), relacjach interpersonalnych (czy dobrze czuję się w tej pracy, czy mam dobre relacje z szefem i kolegami), osiągnięciach (prestiż, awanse, rozszerzenie zakresu odpowiedzialności) i rozwoju osobistym (uczenie się nowych rzeczy, szkolenia). Wszystkie one są jak najbardziej do zastosowania w każdym sklepie – niezależnie od jego wielkości. Wszystkie motywują, choć nie zawsze i nie z tą samą intensywnością 2.

Czy powinno się stosować jednolite standardy motywowania względem wszystkich pracowników, czy też lepiej dobrać je „na miarę” każdej z osób?

Jednolite powinny być standardy postępowania z pracownikami. Wszystkich należy traktować tak samo, niezależnie od tego, czy są naszymi krewnymi, czy „zwykłymi” pracownikami. Jednakowy może być też regulamin motywowania wskazujący za co i kiedy pracownicy mogą liczyć na dodatkowe bodźce finansowe i pozafinansowe. Natomiast sam proces motywowania powinien być zindywidualizowany, czyli dostosowany do specyficznych potrzeb, oczekiwań i systemu wartości poszczególnych pracowników.

38

Jak ocenić skuteczność oddziaływania poszczególnych narzędzi motywowania?

W ubiegłym roku przeprowadziliśmy badanie (wzięło w nim udział 477 respondentów z kilkudziesięciu organizacji) dotyczące tego, co najbardziej motywuje polskich pracowników.

Dla niektórych wyniki mogą być zaskakujące.

Na pierwszym miejscu najbardziej motywujących czynników znalazł się rozwój (uczenie się nowych rzeczy, szkolenia), osiągnięcia (prestiż, awanse, rozszerzenie zakresu odpowiedzialności) i relacje(czy dobrze czuję się w tej pracy, czy mam dobre relacje z szefem i kolegami). Dopiero potem pieniądze!

Czy zespół złożony z młodych pracowników wymaga innego podejścia niż starsze pokolenie? Jak motywować znudzone młode dziewczyny, a jak np. ekspedientki z 20-letnim stażem?

Socjologowie od dłuższego czasu mówią o zmianach pokoleniowych i ich wpływie na postawy w stosunku do pracy. Tzw. „pokolenie X” z lat 90. pomału zastępuje „pokolenie Y”, wychowane w Polsce po 1990 roku. Wartości wyznawane przez oba te pokolenia są diametralnie różne.

Dla pokolenia X celem było odniesienie sukcesu (osobistego i zawodowego), dla pokolenia Y – praca jest jedynie źródłem pozyskania funduszy na realizację własnych aspiracji (dlatego znacznie częściej tacy pracownicy są mniej lojalni, mniej odpowiedzialni, rzadziej podejmują wyzwania menedżerskie i częściej zmieniają pracę). Ostatnie badania pokazują jednak, że te postawy powoli zmieniają się po ustabilizowaniu życia (np. po zawarciu związku małżeńskiego i urodzeniu dziecka).

Z jednej strony zwłaszcza starsze osoby motywują wszelkie bodźce, które odwołują się do stabilności życiowej, stabilizacji (np. pewność zatrudnienia), pieniędzy (ciągle jesteśmy społeczeństwem na dorobku), niezwykle ważne są też relacje w pracy (przyjazna atmosfera, dobre relacje z szefem i koleżankami). Dla ludzi młodych jest o wiele trudniej znaleźć jednoznaczny klucz doboru metod motywowania. Po pierwsze należy się pogodzić, że mogą oni częściej zmieniać pracę! I wcale nie uważają tego za coś złego.

Warto jednak poświęcić nieco czasu, aby poznać indywidualną motywację każdego pracownika, zadając choćby pytania: dlaczego podejmują tę pracę, co jest dla nich w pracy ważne i czego oczekiwaliby od swego pracodawcy. To jest punkt wyjścia do skuteczności w motywowaniu.

Co robić z czarnymi owcami, np. jednym leniuchem w całkiem dobrym zespole?

Jack Welch, jedna z legend zarządzania (były prezes General Electric) mawiał: „Należy zrezygnować ze współpracy z ludźmi, którzy nie spełniają naszych oczekiwań”. Jednym słowem – jeśli nie działają żadne metody korygowania niepożądanych zachowań pracownika (najpierw powiedz, jakie zachowania nie są przez ciebie akceptowane i wskaż, czego oczekujesz; potem postaw ultimatum: jeśli nie zmienisz swojego zachowania, to…), należy się z takim pracownikiem rozstać. Według badań jednej z amerykańskich firm doradczych jeden niezadowolony pracownik potrafi „zainfekować” nawet 200 innych!

Czy pozafinansowe techniki motywowania sprawdzają się tak samo dobrze jak porządna premia?

Premia finansowa niemal zawsze działa (jesteśmy społeczeństwem na dorobku), ale nie zawsze tak samo skutecznie jak inne metody (każdy człowiek ma inne potrzeby i oczekiwania), a już na pewno niezbyt długo. Niezbyt wysokie pieniądze (pensje, premie) są czynnikiem demotywującym, natomiast dodatkowe pieniądze nie zwiększają motywacji do pracy. Gdybym miał radzić, jakimi metodami motywować pracowników, to powiedziałbym: płać nie gorzej niż inni, ale przede wszystkim zbuduj świetną atmosferę w pracy; dbaj o ludzi, interesuj się nimi, spędzaj z nimi czas, okazuj im szacunek i wyrażaj szacunek z dobrze wykonanej pracy. Codziennie!

Czy powinno się łączyć kilka metod motywowania czy wystarczy jeden sposób?

W obliczu tego, o czym rozmawialiśmy wcześniej, jasne się staje, że nie ma jednej, skutecznej metody motywowania. Na dłuższą metę sprawdzić się może tylko dostosowanie różnych metod motywowania do aktualnych potrzeb i oczekiwań ludzi.

Robert St. Bokacki Artykuł został napisany do miesięcznika „Handel”

1 Doświadczenie specjalistów z Kontekst HR International Group dotyczące motywowania zebraliśmy tworząc dynamiczną koncepcja motywowania ludzi nazwaną MIX MOTYWACYJNY®. Jej istotą jest praktyczność wyrażające się przełożeniem dotychczasowych teorii motywacyjnych na konkretnie zdefiniowane czynniki motywacji pracowników i łatwe do zastosowania narzędzia menedżerskie – praktyki motywacyjne. MIX MOTYWACYJNY® to kilkadziesiąt praktyk motywacyjnych, które pozwolą menedżerom skutecznie: wyznaczać motywujące cele, budować trwałe relacje, płacić za dobrze wykonaną pracę, okazywać uznanie pracownikom, stwarzać pracownikom szansę rozwoju.

Wszystkie czynniki oddziałują równocześnie na motywację pracowników, choć siła ich wpływu zmienia się wraz z wyznawanymi przez ludzi wartościami, bieżącymi potrzebami, poziomem wykształcenia, rodzajem wykonywanej pracy oraz pozycją w strukturze organizacji. Te elementy składają się na indywidualny profil motywacyjny każdego pracownika.

2

39

Wdrażanie zmiany w organizacji – realizujemy cykl rozwojowy

40

Klient poprosił nas o opracowanie i wdrożenie „dużego programu szkoleniowego” dla menedżerów z obszaru produkcji i logistyki. Zainteresowany był wyrównaniem zróżnicowanego poziomu wiedzy i umiejętności menedżerów w obszarze niezbędnym do sprawnego kierowania zespołami pracowników. Chodziło szczególnie o doskonalenie umiejętności efektywnego kierowania ludźmi w taki sposób, aby menedżerowie osiągali stawiane przed nimi cele. Nacisk miał być położony na kształtowanie postaw i budowanie świadomości roli menedżera w organizacji i związanych z nimi oczekiwań organizacji.

By uzyskać wiarygodne dane, warto sięgnąć – o ile to możliwe – po twarde wskaźniki, np. wyniki badań. Możliwe, że potrzebne informacje można znaleźć w posiadanych już materiałach – badaniu satysfakcji pracowników czy raporcie dotyczącym skarg pracowników.

Kiedy już wiemy, czego nam brakuje, trzeba odpowiedzieć na pytanie: co możemy zrobić, by osiągnąć cel?

Jakie działania doprowadzą nas do zaplanowanej zmiany? Zwykle na liście znajdzie się kilka propozycji: • Warsztaty, których celem jest wypracowanie rozwiązań lub uzgodnień, • Szkolenia dla różnych grup pracowniczych (w różnych formach: szkoPoniżej zebraliśmy nasze doświadlenia stacjonarne, e-learnig bądź czenia w tworzeniu i realizacji Faza 1: szkolenia blended), dużego cyklu rozwojowego, Badanie potrzeb i projektowanie • Coaching, które powstały przy jego działań rozwojowych • Mentoring, urzeczywistnianiu.

• Działania follow-up, Fundamentalne znaczenie badania • Kampanie informacyjne, FAZA 1: w drodze potrzeb (badania kompetencji) • Przeglądy procedur czy do zmiany dla skuteczności projektów rozwojowych. innych dokumentów, Projektowanie realnej •Inne działania (spotkania zmiany w biznesie wyPositive Change Management System integracyjne, pikniki – coś, maga systemowego (PCM) – sześć kroków do sukcesu. co zbliża nas do osiągniępodejścia. Ważne, aby cia celu).

Narzędzia wykorzystane do badania cały proces był uporządkowany i pozwalał na potrzeb i projektowania działań Czym należy się kierować ścisłe kontrolowanie jego rozwojowych: metoda POLKA (pomiar wybierając te, a nie inne dziaprzebiegu. Zapewnia to szeluki kompetencyjnej), badania łania?

Zapewne efektywnością ścioetapowy proces wdraankietowe, AC/DC… i racjonalnością – należy zdecydożania pozytywnej zmiany, który wać się na te przedsięwzięcia, które daje możliwość stałego monitoroprzyniosą największy skutek przy jak najwania, jak wprowadzana jest zmiana. mniejszych nakładach. Warto przeanalizować, Każde działanie może być skuteczne, tylko jeżeli wiemy, co mamy osiągnąć. Podstawowym zada- czy z zaplanowanych działań rozwojowych jedne wyniniem jest zatem określenie celów. Po ich wyznaczeniu kają z drugich i wzajemnie się wspierają oraz czy kolejne i określeniu oczekiwanej zmiany, czas zastanowić się, co zaplanowane kroki są logiczne. Należy również sprawkonkretnie zrobimy, jakie działania podejmiemy, by cel dzić, na ile zaplanowane zadania są zgodne z kulturą organizacji (czy nie uwzględniając jej charakteru i wproosiągnąć. wadzając nowe rozwiązania, nie wywołamy niepotrzebnego oporu lub protestu). Plan musi uwzględniać nasze Na początku warto odpowiedzieć na kilka pytań: • Czego nam brak? Czego nie mamy? Jakich umiejęt- możliwości i ograniczenia – kosztowe, ludzkie, czasowe. ności, kompetencji, wiedzy, procedur nam brakuje, Pamiętajmy przy tym, że działania rozwojowe nie mogą utrudniać realizacji właściwego celu funkcjonowania by było tak, jak sobie zaplanowaliśmy?

• Co jest przeszkodą w osiąganiu wymarzonego stanu? organizacji – one mają przynieść zysk w przyszłości, jedJakie działania sprawiają, że nie można tego stanu nocześnie nie prowadząc do zaniedbań osiągania zysków obecnie. osiągnąć? Co nas blokuje?

• Co może pomóc w osiągnięciu celu (kompetencje, Opis organizacji: Firma produkcyjna zatrudniająca okozasoby, procedury, umiejętności)?

• Jakie zagrożenia mogą wystąpić podczas realizacji ło 3 tys. osób. Zauważono, że część kierowników ma problem z kierowaniem swoim zespołem (np. z wyznacelu? Co się może nie udać? czaniem i egzekwowaniem zadań) i osiąganiem postawionych celów.

41

Cel działania rozwojowego: Celem projektu jest wyrównanie poziomu wiedzy i umiejętności kierowników w obszarze przywództwa niezbędnego do sprawnego kierowania zespołem pracowników oraz doskonalenie umiejętności efektywnego kierowania ludźmi w taki sposób, aby osiągali oni stawiane przed nimi cele.

Zaplanowane działania:

1. Stworzenie listy akceptowalnych i nieakceptowalnych zachowań kierowników oraz listy pożądanych narzędzi, którymi chcemy, by posługiwał się kierownik (warsztaty, grupy fokusowe).

2. „Jaki jesteś kierowniku?” – badanie wskazujące obszary do rozwoju u poszczególnych kierowników.

3. Rozpoczęcie programu. Gra „Kolegiata”. podczas której uczestnicy muszą komunikować się pomiędzy zespołami, by osiągnąć postawione przed nimi cele.

Muszą również poradzić sobie zespołowo z pojawiającymi się trudnościami i problemami. Uzupełnieniem gru jest warsztat pozwalający zebrać wnioski z gry.

4. Przekazywanie wiedzy, nauka umiejętności – cykl szkoleniowy „Liga Przywódców” (ze względu na możliwości i kulturę organizacyjną wybrano szkolenia stacjonarne).

5. Wyrównywanie wiedzy (mentoring).

6. Projekty usprawniające (kierownicy, realizując własny projekt usprawniający w praktyce, poznawali zasady zarządzania projektami).

7. Możliwość wsparcia (możliwość uzyskania wsparcia przez telefon lub e-mail – „gorąca linia”).

8. Badanie efektywności programu.

9. Uroczyste zakończenie programu z prezentacją wyników realizowanych projektów.

10. Działania komunikacyjne skierowane do wewnątrz organizacji, których celem było promowanie kierunku zmian, jak również informowanie o postępach projektu.

Gdy wybierzemy działania prowadzące do celu, warto zastanowić się które zadanie można zrealizować własnymi siłami w ramach organizacji, a do których będziemy potrzebowali zewnętrznych wykonawców. Trzeba również stworzyć harmonogram działań, ustalić kiedy i gdzie się odbędą. Niektórym z zaplanowanych działań możemy nadać nietypową formę.

42

FAZA 2: uruchomienie projektu

Cykl szkoleniowy dla liderów musi być przemyślany i dopasowany do podejmowanych działań. O ile „motory zmian” w organizacjach bywają różne, ich „silnikiem” pozostają liderzy. Dlatego tak ważne jest pozyskanie zaangażowania liderów do wdrażania pozytywnych zmian w organizacji. Trzeba skoncentrować się na tym, by cykl szkoleń liderskich (realizowanych w ramach projektu rozwojowego) dla menedżerów różnych szczebli kierowania przyniósł spodziewane efekty.

Czego uczyć liderów? Zazwyczaj czas przyjęty na szkolenie jest za krótki w stosunku do potrzeb. Dlatego trzeba zdecydować: na co konkretnie chcemy go prze-

Faza 2: Uruchomienie projektu rozwojowego.

Jak rozpoczynać duże projekty rozwojowe?

Po co integracja? Jaka integracja?

Liczy się efektywność czy efektowność.

Cykl liderski: profilowanie materiałów szkoleniowych.

Rola szkoleń w rozwoju liderów.

Czego uczyć liderów?

Praca indywidualna przed i po szkoleniach.

Działania follow-up.

znaczyć, jak spożytkować i jakie są realne możliwości w stosunku do potrzeb? Warto podzielić obszary zmiany wpisane w projekt rozwojowy na grupy wiedzy i umiejętności, które w logiczny sposób mogą utworzyć bloki programowe poszczególnych szkoleń. Pozwoli to usystematyzować treści szkoleniowe oraz wskaże liczbę szkoleń potrzebnych do tego, by projekt został zrealizowany.

Stojąc przed wyborem wielu treści koniecznie trzeba postawić pytanie: co jest priorytetem? Podczas projektów szkoleniowych przychodzi bowiem pokusa załatwiania różnych spraw i problemów przy okazji szkolenia. Po pierwsze, warto pamiętać, że szkolenie jest jednym (a nie jedynym) z elementów wprowadzania zmiany. Po drugie, opracowywanie programu inspiruje zlecającego do proponowania kolejnych tematów, które chciałby włączyć w treści szkolenia (konsekwencją takich działań będzie brak zmiany zaplanowanej w ramach projektu). Skoncentrujmy się na tym, co jest najważniejsze dla realizacji celów projektu.

Klient zdecydował, że w trakcie szkoleń liderskich należy przekazać wiedzę niezbędną do zlecania zadań w sposób zrozumiały dla pracownika. Spośród wielu zagadnień wybrano kilka tematów: budowanie własnej pozycji jako lidera w procesie komunikacji w rozmowach z pracownikiem, radzenie sobie z zakłóceniami w procesie komunikacji, zachowania budujące pozycję lidera, sposoby zlecania zadań, sprawdzanie zrozumienia zleconego zadania.

Pominięto zagadnienia które nie wspierają realizacji celów postawionych przed szkoleniem i są z tej perspektywy mało istotne (np. budowanie swojej pozycji jako lidera w procesie komunikacji na spotkaniach z zespołem, warunki efektywnej komunikacji).

Jednak nie tylko priorytety należy uwzględnić budując program szkolenia. Przy dużej ilości treści i ograniczonym czasie można dać uczestnikom tylko wiedzę. A co z umiejętnościami, które przekładają wiedzę na praktykę działania lidera w organizacji? Z doświadczenia wiem, że warto inwestować w praktyczne ćwiczenia. Główna zasada brzmi: mało teorii – dużo praktyki. Teoria stanowi jedynie wprowadzenie do tematu. W trakcie szkolenia opartego na praktyce uczestnicy otrzymują zarówno teorię, jak i możliwość wyciągania wniosków, a także próbę zastosowania poznanej umiejętności (eksperymentują).

Program szkolenia powinien również umożliwić nabycie umiejętności, które pomogą im skuteczniej radzić sobie z codziennymi problemami. Stąd „każde ćwiczenie dopasowane do realiów organizacyjnych” to hasło przewodnie przy tworzeniu programu. Jak to zrobić? Na podstawie przykładów z życia organizacji!

Proces profilowania działań rozwojowych w projekcie składa się z trzech etapów: in take (pozyskanie przykładów z organizacji klienta), opracowanie materiałów (przygotowanie ćwiczeń, case studies, warsztatów z wykorzystaniem przykładów zaczerpniętych z praktyki zawodowej uczestników działań rozwojowych) i uzyska-

nie akceptacji klienta (jeżeli takie są jego wymagania).

Treść ćwiczeń jest analizowana pod kątem zachowań i postaw, jakie są przekazywane pracownikom oraz ich zgodności z wartościami firmy. Dzięki tym działaniom możemy być pewni skuteczności szkolenia.

Waga doświadczania w procesie szkoleniowym jest nieoceniona. Można jednak zaobserwować zjawisko, że menedżerowie działają od szkolenia do szkolenia.

Czyli: uczą się na szkoleniu, wykonują ćwiczenia, wyciągają wnioski, a później… wracają do szarej rzeczywistości. I tak aż do następnego szkolenia. Bywa, że poznane podczas szkolenia nowe modele zachowań wydają się zrozumiałe, skuteczne i proste w użyciu, a problemy zaczynają się w zderzeniu z twardą praktyką.

Aby to, czego uczestnicy nauczyli się na szkoleniu stało się codzienną praktyką wymagane jest wsparcie przełożonych – to oni z jednej strony muszą pomagać wprowadzać zmiany (stworzyć odpowiednią atmosferę, zauważać nowe zachowania i nagradzać je), a z drugiej strony wymagać stosowania nabytej wiedzy i umiejętności.

Po szkoleniu uczestnik może utrwalać nabyte umiejętności poprzez realizację „zadania domowego”. W jego realizację można włączyć konsultanta lub/i przełożonych.

Zaangażowanie przełożonych czyni ich współodpowiedzialnymi za zmianę i jest jednocześnie uwzględnieniem poziomu wymagań i wsparcia. Można skorzystać z metody, w której uczestnik planuje konkretne zadanie i określa, jakiego wsparcia potrzebuje od przełożonego.

Następnie zadanie jest omawiane z przełożonym. Wypróbowaną praktyką włączenia konsultanta w proces pracy przed szkoleniem i po nim jest „gorąca linia” z uczestnikami szkolenia. Może ona przybrać formę poradnictwa elektronicznego (uczestnicy zadają pytania i otrzymują na nie odpowiedzi) lub telefonicznego (uczestnicy kontaktują się telefonicznie – zwłaszcza w przypadkach wymagających natychmiastowej reakcji i wsparcia). Dzięki temu uczestnicy szkoleń mają gwarancję wsparcia i poczucie bezpieczeństwa w próbowaniu nowych rozwiązań.

Przełożeni uczestników wzięli udział w dodatkowych warsztatach. Dyrektorzy poznali program oraz wiadomości i konkretne umiejętności, które nabyli uczestnicy.

Wypracowali sposoby wspierania i utrwalania zmian w zachowaniu podwładnych oraz uzgodnili sposoby nagradzania przejawiania nowych zachowań.

43

FAZA 3: mierzymy efektywność i zamykamy projekt

Samo szkolenie może stworzyć optymalne warunki dla realizacji dwóch pierwszych warunków. Pozytywną atPorównanie założonych celów głównych z uzyskany- mosferę natomiast rozumie się jako warunki, które stworzy mi rezultatami pozwala przeprowadzić ocenę procesu osobie jej bezpośredni przełożony. To od jego zachowaszkoleniowego. Jak sprawdzić, czy szkolenie przyniosło nia będzie zależała atmosfera sprzyjająca wprowadzaniu i utrwalaniu zmian po procesie szkoleniowym. Wśród zamierzone rezultaty? reakcji przełożonego mogą wystąpić zarówno te, które Porównanie założonych celów głównych z rezultatami będą zmianom sprzyjały, jak i takie, które je utrudnią, uzyskanymi w praktyce umożliwia ocenę procesu szkole- a nawet uniemożliwią. Należą do nich: niowego. Dlatego w ewaluacji projektu szkoleniowego, • wymaganie – zwierzchnik oczekuje, że uczestnicy będą wykorzystywali zdobytą wiedzę i umiejętności stosuje się cztery poziomy ewaluacji. w codziennej, zawodowej praktyce; • Pierwszy poziom ewaluacji to pomiar reakcji uczestników na szkolenie w ogóle oraz poszczególne jego • zachęcanie – przełożony motywuje podwładnych do maksymalnego skorzystania ze szkolenia, a następnie składniki, np. program, pracę trenera, materiały posługiwania się na co dzień nowymi wiadomościai przydatność. mi i umiejętnościami; • Drugi poziom ewaluacji to ocena poziomu uczenia się. Uczenie się jest pojmowane jako zmiana pozio- • neutralność – przełożony nie interesuje się tym, co wydarzy się w zachowaniu podwładnego mu wiedzy, nastawienia lub/i umiejętności po szkoleniu, ważne są dla niego jedynie uczestnika zajęć. Aby ocenić efekwyniki, jeśli się poprawią lub utrzymają – tywność szkolenia na poziomie będzie zadowolony; jeżeli zaś w wywiedzy, umiejętności i postaw, Faza 3: niku zmiany rezultaty pracy będą należy przeanalizować cele Ewaluacja niezadowalające, będzie interzajęć, program szkolenia i zakończenie projektu. weniował; oraz zmiany w zachowa• zniechęcanie – zwierzchnik niu uczestników.

Poziomy ewaluacji. zachowuje się tak, aby pod• Trzeci poziom ewaluacji Co się mierzy, to się poprawia! władny uznał, że nie należy to obserwacja zmian Dlaczego warto mierzyć zmianę? wprowadzać w swoim zaw zachowaniu. Zachochowaniu żadnych zmian, wanie jest tu rozumiane Rola reakcji uczestników szkoleń. choć nie informuje o tym ofijako „zakres, w obręTesty wiedzy a testy kompetencyjne. cjalnie; bie którego następuje • zapobieganie – przełożony zmiana w postępowaniu Obserwacje uczestniczące. zabrania uczestnikom wprodanej osoby na skutek Spotkania monitorujące. wadzania zmian. uczestnictwa w szkoleniu”.

• Czwarty poziom ewaluacji Nawet jeśli bezpośredni przełożeni stanowią wyniki. Można je nie zawsze wspierają efekty szkoleń, zdefiniować jako „ostateczne założeniem przy decyzji o rozpoczęciu efekty uczestnictwa danej osoby procesu szkoleniowego w organizacji jest w procesie szkoleniowym”. Mogą być uzyskanie w rezultacie pożądanej zmiany w zachonimi: podniesienie tempa pracy, jakości, ilości, obniżenie kosztów, liczby potrzebnych akcji kory- waniach uczestników. Aby stwierdzić, czy zmiana nagujących, zmniejszenie absencji czy liczby wypadków stąpiła, najpierw należy zbadać zarówno reakcję, jak i efekty uczenia się. Dopiero wówczas można ocenić w pracy. z czego wynika poziom efektywności szkolenia. Na ile Dlaczego warto mierzyć zmianę? Zmiana jest ważna jest to rezultat samego przeprowadzenia zajęć, a na ile dla mówienia o skuteczności procesu szkoleniowego. atmosfery czy właściwych nagród.

Kluczowe dla dokonania pomiaru efektywności szkolenia na trzecim poziomie jest to, że uczestnik musi chcieć Pomiar zmiany dotyczącej zachowań doskonalonych zmienić swoje zachowanie, wiedzieć, co chce zrobić podczas szkoleń pozwala na pewne stwierdzenie, czy i jak to uczynić, musi działać w pozytywnej atmosferze zajęcia były efektywne. Jeśli uczestnicy mogą i umieją i powinien być wzmacniany (nagrody zewnętrzne lub zmienić swoje zachowanie zgodnie z oczekiwaniami orwewnętrzne np. satysfakcja) za to, że zmienia swoje za- ganizacji realizując cele procesów szkoleniowych, można stwierdzić, iż proces jest skuteczny. chowanie zgodnie z oczekiwaniami.

44

W opisywanym przypadku zastosowano następujące metody oceny efektywności projektu • By zbadać zadowolenie uczestników szkolenia, zastosowany został drugi poziom ewaluacji procesu szkoleniowego. Wykorzystując ankiety ewaluacyjne można było uzyskać ilościową i jakościową informację zwrotną od osób biorących udział w zajęciach.

Arkusz ankiety ewaluacyjnej zawierał pięć obszarów oceny: szkolenie ogólnie, program, trener, materiały szkoleniowe, przydatność w pracy. Każdy z obszarów był oceniany w czterostopniowej skali, ankiety były anonimowe. Pod każdym z pytań umieszczona było pole zachęcające do pogłębienia i skomentowania oceny. Trener zbierał ankiety po każdym szkoleniu, co pozwoliło uzyskać 100 procent zwrotów.

• Wyniki ocen poszczególnych modułów szkoleniowych były prezentowane w trakcie comiesięcznych spotkań z klientem. Uzyskane od uczestników informacje zwrotne były feedbackiem zarówno dla trenerów prowadzących zajęcia, ich przełożonych, jak i przedstawicieli działu HR. Dzięki nim udoskonalano na bieżąco programy kolejnych szkoleń, sposoby ich realizacji, oraz działania wspierające podejmowane w firmie.

• Dwukrotnie przeprowadzony został test kompetencyjny uczestników szkolenia. Pierwszy test poprzedził rozpoczęcie cyklu szkoleniowego, pozwalając przy okazji na zweryfikowanie i uszczegółowienie potrzeb szkoleniowych. To na podstawie jego rezultatów zrekrutowano grupy szkoleniowe na różnych poziomach.

Po zakończeniu zajęć ankiety zostały ponownie wypełnione. Różnica w uzyskanych rezultatach wykazała skuteczność udziału respondentów w szkoleniach – wyniki pokazały istotną statystycznie zmianę.

• Ostatnim elementem było przeprowadzenie internetowego badania kompetencji menedżerskich metodą 360 stopni. Ocenianymi w badaniu zachowaniami były: komunikacja interpersonalna, kierowanie ludźmi, motywowanie w praktyce, praca zespołowa i zarządzanie projektami. Na koniec zostały porównane rezultaty badania poprzedzającego cykl szkoleniowy i przeprowadzonego po jego zakończeniu.

W ten sposób zmiana w organizacji – potwierdzona konkretnymi wskaźnikami – stała się faktem.

Anna Filipow, Ewa Prędka, Dorota Wiśniewska

na podstawie artykułów opublikowanych w „Personelu Plus” w pierwszej połowie 2011 r.

45

46

47

Kadrę menedżerską często nurtuje pytanie: jak rozmawiać z pracownikami o wartościach firmy? Zrobić prezentację, przekazać tekst, wywiesić go na plakacie…? A może jest jakiś inny sposób? Taki, który ułatwi rozmowę o wartościach bez wytwarzania biernego oporu u pracowników.

Jest jeszcze inny problem: budowanie świadomości biznesowej pracowników. Jak wpływać na to, aby ludzie widzieli szerszą perspektywę, niż tylko swoje stanowisko pracy, swój dział czy obszar? Jak pokazać, że nawet najprostsze prace mają wartość i znaczenie w odnoszeniu sukcesów biznesowych całej organizacji? I że nie ważne, czy zarządza się całą firmą, czy tylko małą grupą osób, czy jedynie składa się drobny moduł stanowiący element większej całości, której nie widzi się na co dzień, czy dokonuje się zakupów części, czy dba się o porządek, pracuje w księgowości, przy linii produkcyjnej, czy w magazynie – bo praca każdej z tych osób buduje sukces firmy!

48

Ludzie zwykle zdecydowanie lepiej przyswajają informacje, jeśli sami je wypracują; wtedy też chętniej je wdrażają w życie. W Kontekst HR International Group szukaliśmy pomysłu, aby w tym obszarze wspierać naszych klientów. Inspiracją dla nas była bardzo znana przypowieść: „Pewien wędrowiec przyszedł do średniowiecznego miasta i zobaczył trzech mężczyzn tłukących kamienie na środku rynku. Podszedł do pierwszego z nich i zapytał: - Co robisz?

- Zarabiam pieniądze na utrzymanie mojej rodziny, mam dziewięcioro dzieci – odparł mężczyzna.

- A ty? – wędrowiec zwrócił się do drugiego z mężczyzn.

- Ciosam kamienie zgodnie z tym, czego się nauczyłem od mojego mistrza. Staram się jak najlepiej wykonywać jego polecenia.

- A co ty robisz? – zwrócił się trzeciego.

- Ja? – zdziwił się mężczyzna, a jego oczy płonęły zapałem. – Buduję katedrę!”

W nas drzemie każdy z tych trzech kamieniarzy. I każdy z nas potrzebuje powołania. Zawsze w końcu uświadamiamy sobie tę starą prawdę, że naszą misją jest… budowanie katedry. Tak właśnie powstał pomysł budowania katedry z pracownikami.

Tworzone podczas naszych zajęć katedry są zdecydowanie mniejsze niż oryginalne gotyckie budynki, bo muszą zmieścić się w sali szkoleniowej.

Ale ich budowa jest inspiracją do przemyśleń i dyskusji o kluczowych dla każdego uczestnika obszarach: realizowanych celach, zadaniach, własnych celach rozwojowych, pomysłach na to, co można dać od siebie zespołowi, organizacji, a wreszcie – o wartościach. Te indywidualne „cegiełki” dzięki wspólnemu zespołowemu wysiłkowi zbierane są w całość i przybierają ostatecznie kształt katedry. Budowane katedry są wiernymi kopiami tych wielkich katedr, które przetrwały całe wieki i nadal cieszą wprawiając w zachwyt widza kunsztem twórców. Podczas pracy podejmowane są dyskusje na temat wypisanych wartości, ich rozumienia, znaczenia i wpływu na inne osoby, na całą organizację.

W ten sposób naturalnie poruszane są ważne tematy – zarówno dla firmy, jak i dla samych pracowników. Gromadząc „cegiełki” wartości

i składając je w budowlę w namacalny sposób pokazujemy, jak one wszystkie tworzą całość.

W zależności od jakości każdej „cegiełki” zależy stabilność budynku. Czasem wystarczy drobne niedociągnięcie jednego elementu, a pojawia się wówczas „efekt domina” – i budowla zaczyna się walić…

W trakcie zajęć zachęcamy uczestników do myślenia o swojej pracy jak o budowaniu katedry, a nie ciosaniu kamieni. Oznacza to, że niezależnie od miejsca i zadania praca każdej osoby tworzy coś większego, np.: dzięki temu, że ktoś na linii produkcyjnej skręca podzespoły, fabrykę opuszcza lokomotywa. Dzięki drobnym z pojedynczego punktu widzenia czynnościom budujemy taką całość, która może być obiektem zainteresowań innych i czynnikiem sukcesu.

A sukces organizacji, to też mój osobisty sukces.

Zajęcia „Budowanie katedry” skłaniają do głębszej refleksji nad naszym życiem, rolą w pracy.

Każdy z uczestników musi sobie sam odpowiedzieć na pytanie: czy buduję katedrę, czy tylko ciosam kamienie? Efekty są zaskakujące!!!

A Ty, drogi Czytelniku, czym się zajmujesz?

Katarzyna Haraszczak

49

VALUE CREATES VOLUME,

CZYLI KONIEC PROSTYCH POMYSŁÓW NA SPRZEDAŻ Symptomy tego problemu zazwyczaj trudno uchwycić w codziennej pracy. Jego przejawy są rozproszone w różnych obszarach działania firmy, ujawniają się punktowo i trudno je zidentyfikować jako wyraz jednego trendu.

Na przykład w firmie produkującej i sprzedającej płyty meblarskie dyrektor sprzedaży jadąc na ważne negocjacje zauważa, że podlegający mu handlowiec siada przy stole negocjacyjnym po stronie klienta. Wskaźniki sprzedaży zaczynają pokazywać spadek marży, a handlowcy podczas spotkań gromkim głosem uzasadniają konieczność poluzowania polityki rabatowej. Produkcja, kontroling i logistyka wytykają handlowcom, że ci obiecują klientom „gruszki na wierzbie” niemożliwe do dostarczenia w wymaganych terminach. Handlowcy z kolei narzekają, że nikt ich nie słucha, że logistyka rządzi w firmie i gdyby im nie przeszkadzano, to mogliby podnieść wyniki sprzedaży o 20%.

W oddziale międzynarodowej firmy doradczej menedżerowie są przekonani, że klient powinien decydować o zakupie ich usług kierując się tylko prestiżem marki, a winę za spadek sprzedaży ponosi konkurencja zaniżając ceny. Postrzegają swoją rolę jako wyspecjalizowanych ekspertów. Badając potrzeby klienta koncentrują się tylko na swoim wąskim zakresie usług, mimo, że w ofercie firma szczyci się posiadaniem specjalistycznych zespołów będących w stanie doradzać klientom w większości obszarów zarządzania. Na wątpliwości klientów reagują epatując 50

ich swoją wiedzą. Nie dostrzegają jednak, że w tej formie ich ekspertyza nie wnosi żadnej wartości dla rozwiązania konkretnych problemów zarządczych u klienta.

W firmie obsługującej podróże służbowe pracowników międzynarodowych korporacji handlowcy odpowiedzialni za budowanie relacji z klientami wolą komunikować się z travel managerami e-mailowo. Powód? Spotkania bezpośrednie są kłopotliwe, bo wymagają radzenia sobie z zastrzeżeniami klientów, czasem komunikowania trudnych informacji oraz wyegzekwowania od ich pracowników stosowania procedur podczas zamawiania biletów w systemie elektronicznym. W rezultacie prawie każda sytuacja w relacji z klientem wykraczająca poza kontakt e-mailowy jest traktowana jako „trudna”.

Oczywiście problemy każdego opisanego wyżej zespołu sprzedażowego mają odmienną genezę. Są osadzone w innej specyfice rynku i uwarunkowaniach organizacyjnych, jednak najczęściej dotyczą handlowców z dużym doświadczeniem, wielokrotnie szkolonych z technik sprzedaży. Tu kończą się proste pomysły na wsparcie sprzedaży. Już nie wystarczy przeprowadzenie kolejnego szkolenia…

Jakiej zatem zmiany wymaga taka sytuacja?

Jak „potrząsnąć starym drzewem”? Jak zmieniać postawy i przekonania handlowców z kilkunastoletnim stażem, albo menedżerów sprzedaży przekonanych, że to klient powinien słuchać ich, a nie oni klienta?

Aby podołać takim wyzwaniom stworzyliśmy program team coachingu pod nazwą „Value creates volume”. Program zawsze jest elastycznie dostosowywany do specyfiki zespołu sprzedażowego. W pierwszej kolejności ma na celu zmianę przekonań i postaw handlowców. Dopiero na tak przygotowanym gruncie rozwijane są umiejętności, które dla danego zespołu sprzedażowego (funkcjonującego w konkretnych otoczeniu biznesowym) są niezbędne, aby opierać sprzedaż o wartości kluczowe dla decyzji zakupowej klientów.

Dlaczego handlowiec sprzedający płyty meblowe musi rozumieć model biznesowy organizacji swojego klienta?

W tym przypadku zaczęliśmy od zdefiniowania z handlowcami oferty wartości, z jaką udają się do klientów. Czasem jest kłopotliwe, aby samego siebie zaskoczyć trudnym pytaniem. Tu przydaje się zewnętrzny coach, który wspiera zespół w poszukiwaniu nieoczywistych odpowiedzi na z pozoru oczywiste pytania. Na przykład: „Co sprzedajesz”? Czy uczestniczysz w „obrocie towarowym” i wtedy decydująca jest cena, czy też klient decyduje się na współpracę z tobą ze względu na inne wartości? Na ile istotna jest dla klienta ciągłość dostaw, jakość, terminowość, poczucie bezpieczeństwa, elastyczność, szybkość reagowania na jego potrzeby, doradztwo, wsparcie marketingowe czy zaangażowanie pracowników z działu obsługi klienta?

Jeśli handlowiec chce dziś skutecznie sprzedawać musi umieć identyfikować wartość, która jest kluczowa dla decyzji zakupowej klienta.

Rzadko jest to wyłącznie cena. Żeby to zrobić, handlowiec musi rozumieć model biznesowy organizacji klienta, a realizująca zlecenia produkcja, kontroling i logistyka muszą rozumieć, że też sprzedają.

Dlaczego nie warto sprzedawać?

Ludzie nienawidzą, gdy się im coś sprzedaje, kochają jednak kupować. Założenie determinuje tutaj działanie. Jeśli menedżer w branży doradczej postrzega siebie jako kogoś, kogo zadaniem jest sprzedać, to klienci będą się bronić przed wywieraną przez niego presją. Jeśli jednak zmieni optykę i zrozumie, że jego zadanie polega na tym, aby stworzyć klientowi warunki do tego, by kupił oferowaną usługę, to klient przekonuje do zakupu sam siebie. Takie podejście wymaga w relacjach z klientem asertywności, opartej na szacunku dla wiedzy i doświadczenia konsultanta, ale przede wszystkim szacunku dla potrzeb, problemów czy opinii wyrażanych przez klienta.

Dla menedżera efektem końcowym w rozmowie z klientem ma być dwa razy bardziej intensywne nastawienie na odbiór niż na nadawanie. Żeby ci menedżerowie zmienili swoje nastawienie, my nie mogliśmy im „sprzedawać” takiego sposobu budowania relacji z klientem. Musieliśmy znaleźć sposób na to, by oni sami je „kupili”.

Dlaczego opłaca się polubić „trudnych” klientów?

Handlowcy w branży travel nie mają łatwego życia, a ich praca nieraz bywa nerwowa. W trakcie team coachingu doszliśmy jednak wspólnie do wniosku, że tacy trudni klienci to prawdziwy skarb! Zgłaszając swoje zastrzeżenia są świetnym źródłem informacji. Reagując na ich obiekcje uzyskamy czasem więcej informacji na temat wartości kluczowej dla decyzji zakupowej klienta, niż na etapie badania potrzeb w rozmowie sprzedażowej. Ale warunkiem skuteczności jest tu postrzeganie w relacji z klientem siebie jako partnera, a nie petenta. Ale jak budować swój autorytet wobec klienta? Na pewno nie pomaga w tym ucieczka w korespondencję e-mailową. Za to skutecznie może pomóc trafne rozpoznanie potrzeb klienta i „zagospodarowanie” jego zastrzeżeń. W tej sytuacji każde bezpośrednie spotkanie z klientem przynosi wartość.

Wartość, która w relacji z klientem kreuje wolumen sprzedaży.

Jacek Smura

51

Winne sÄ… interpretacje, czyli najskuteczniejsza komunikacja 52

53

Parę tygodni temu spotkałem przyjaciela. Dawno się nie widzieliśmy, więc tym bardziej ucieszyliśmy się ze wspólnej rozmowy. Nie przypuszczałem jeszcze wówczas, że standardowe: „Jak się masz?”, przerodzi się w kilkudziesięciominutową rozmowę o jego żonie. Strasznie narzekał. A ja słuchałem kiwając głową. „Znowu się czepia” – mówił Andrzej. „Wyobraź sobie, że wczoraj zrobiła mi awanturę z powodu kilku naczyń leżących w zlewozmywaku. Jeszcze w przedpokoju miała dobry humor, ale kiedy tylko weszła do kuchni, od razu usłyszałem: <Znowu nie pozmywałeś naczyń!!!>. Wkurzyłem się! Nie spytała mnie, co robiłem tego dnia, czy jestem zmęczony, tylko dlaczego, dlaczego, dlaczego… I w kółko o tych brudnych naczyniach. I wiesz co, od słowa do słowa wywiązała się straszna kłótnia, wygarnąłem jej <Znowu się czepiasz!> i trzaskając drzwiami wyszedłem z domu”.

Nie mogłem uwierzyć. Kilka naczyń i taka kłótnia. I to jeszcze z kim? Z Anią – jedną z najspokojniejszych kobiet, jakie znam (oprócz mojej żony oczywiście)?

Zacząłem zastanawiać się, jak daleką drogę potrafi przebyć nasz umysł, żeby od „brudnego garnka” dotrzeć do „znowu się czepiasz”. I nagle mnie olśniło. Zrozumiałem, że do tej kłótni musiało dojść, bo tak naprawdę brudny garnek (fakt – Andrzej też go widział, jak nieruszany leżał w zlewie) był tylko pretekstem do rozmowy na innych poziomach.

Fact Based Communication wyróżnia cztery poziomy komunikacji: poziom faktów oraz 3 kolejne (opinie, emocje i potrzeby), które składają się na interpretację faktów.

Problem jest taki, że najczęściej w komunikacji bardzo szybko przenosimy ciężar naszych rozmów z faktów na interpretacje. Mówimy o naszych uczuciach, oczekiwaniach, wskazujemy na to, co myślimy o danym zdarzeniu. I im bardziej oddalamy się od rzeczywistych zdarzeń, tym trudniej nam się dogadać. Fakt to coś, co może zostać zweryfikowane niezależnie od czyjejś interpretacji.

Natomiast interpretacja to nadawanie znaczeń faktom.

To nie fakty, lecz interpretacje powodują, że trudno nam się porozumiewać. Kłopot polega na tym, że bardzo często mylimy fakty z interpretacjami. Jesteśmy przekonani, że mówimy o faktach, a w rzeczywistości tylko nadajemy im nasze znaczenie z osobistej perspektywy.

Oczywiście nie da się prowadzić rozmowy tylko i wyłącznie w oparciu o fakty. Mówienie o emocjach, opiniach czy potrzebach jest immanentną częścią komunikacji.

Ale prawdziwie skuteczna komunikacja to taka, w której fakty zostają w sposób świadomy i czytelny oddzielone od ich interpretacji. Jeśli do kogoś mówisz, jesteś odpowiedzialny za to, aby twój rozmówca wyraźnie usłyszał, na jakich zdarzeniach opierasz swoje opinie czy wyrażasz swoje emocje do niego. Kiedy słuchasz, twoja odpowiedzialność polega na tym, aby dopominać się wyraźnego rozróżnienia, co jest weryfikowalną daną, a co tylko interpretacją.

Fact Based Communication to zestaw narzędzi, dzięki którym – niezależnie po której stronie komunikacji się znajdujesz – będziesz lepiej rozumiał i był rozumiany przez innych.

Zatem o czym mówiła Ania do Andrzeja wypowiadając to pytanie: „Dlaczego znowu nie pozmywałeś naczyń?”

Jaki fakt opisywała? Jakie emocje towarzyszyły Annie, kiedy zobaczyła brudne naczynia w zlewie? Co myślała o tej sytuacji? Czego oczekiwała tak naprawdę od Andrzeja?

Czyli jednym słowem: jak Anna zinterpretowała fakt zastania brudnych naczyń w kuchni?

Ty, Drogo Czytelniku, już zapewne wiesz.

A Andrzej?

A co by było, gdyby Anna inaczej sformułowała swój komunikat: „Widzę, że nie pozmywałeś naczyń. Denerwuje mnie, kiedy nie robisz tego, na co się umawiamy. Mam wtedy wrażenie, że mnie lekceważysz. Proszę, pozmywaj naczynia”.

A co by się stało, gdyby Andrzej słysząc: „Znowu nie pozmywałeś naczyń” zareagował inaczej, niż to uczynił i powiedział: „Rozumiem Aniu, że denerwuje cię to, że nie zdążyłem pozmywać naczyń przed twoim powrotem do domu. Zapewne myślisz, że w ten sposób nie okazuję ci szacunku i chciałabyś, żebym natychmiast zabrał się do roboty. Czy tak?”

O ile prostsza byłaby komunikacja, gdyby ludzie w życiu prywatnym i zawodowym używali narzędzi Fact Based Communication. I na pewno rzadziej trzaskaliby drzwiami…

Robert St. Bokacki

54

Fact based n communicatio

dną z nich miejętności. Je u h yc ln ó g ze ki c ji z innymi. Dzię acji wymaga sz c iz a n ik a n u rg o m

ko w a ku c n Pra eryłnej szacu obronnych (prz o otwartej i pe d ń a ść w o o ln h o c zd za st st je zamia zeba ji np. niezgody pojawia się potr .) itp ia c ię temu w sytuac kn m , za , aby zania, grożenia pektywę innych rs e p ć a wania, zaprzec w a zn o p kiem dzie są gotowi dyskusji. Warun w o isk zrozumienia. Lu w o n a st , wienie unkt widzenia zaufanie i nasta e n zrozumieć ich p m je za w st je munikacji rozmowie autentycznej ko do przyjęcia w zi d a w ro p i le . To z ko a”. na współpracę ygrana/wygran „w a n j e n io w a postawy nast cji ymiany informa w b só o sp to h fakmmunication tacji dostępnyc re Fact Based Co rp te in ie n ie wiemne zrozum za punkt wyjścia je oparty o wzaje a zn u n tio a ic Commun ostarcza komunikacji. D tów. Fact Based ść o zn c a zn o n i niejed bszarach się w dwóch o lopoziomowość ia n a w o ik n u m lne rzędzi ko ówienie werba (m h c ra skutecznych na ia ym w h hanie) i czterec alne). (mówienie i słuc rbalne i niewerb e w ie n a h c u sł , i niewerbalne a następów bazowych, kt fa o d ji c a ik n wadzania komu trzebami powią o ro p sp i i ść m o ja tn c ję o ie m Um iniami, e ich naszymi op rozumiewanie się o ie p n e ia jsz łn ie e p zn c zu u te nie la na sku i faktami pozwa ym n a d z i ym n nia. za nia, jak i słucha ie w ó m sie e c ro – tak w p

55

CONTINUOUS IMPROVEMENT MIĘKKICH KOMPETENCJI Działy HR chcą utrwalać i doskonalić zmiany zachowań, jakich pracownicy nauczyli się podczas szkoleń. Idea ciągłego doskonalenia nie istnieje jednak bez wsparcia i zaangażowania przełożonych oraz wymagania przez organizację określonych zachowań.

Filozofia „continuous improvement” kojarzy się z doskonaleniem procesów, procedur, systemów. Tymczasem wkracza ona w świat miękkich kompetencji i umiejętności niezbędnych np. do efektywnego zarządzania zespołami. Idea ciągłego doskonalenia jest od dwóch, trzech lat coraz silniej obecna w myśleniu działów HR o polityce rozwojowej czy szkoleniowej. Dziś organizacje wdrażające u siebie programy rozwojowo-szkoleniowe pytają najczęściej o sposoby oraz metody utrwalania i doskonalenia zmian w zachowaniach uczestników poszczególnych projektów. W tym kontekście efektywność działań rozwojowych polegać ma nie tylko na pokazaniu preferowanych przez organizację zachowań, ale – a może przede wszystkim – na utrwaleniu tych zachowań na tyle, by weszły w nawyk, a pracownicy chcieli ciągle je doskonalić.

Kluczy do doskonalenia umiejętności i zachowań uczestników szkoleń jest wiele. Do najważniejszych z nich można zaliczyć: wsparcie przełożonych, wymaganie i oczekiwanie określonych zachowań przez organizację, udzielanie regularnej informacji zwrotnej i dawanie możliwości weryfikowania umiejętności i dostosowywania wzorów czy modeli zachowań do kultury organizacji oraz do stylu zarządzania przełożonego.

56

Kadra zarządzająca ćwiczy postawy

Przedsiębiorca z branży produkcyjnej chciał zaprojektować działania, które utrwalą i ujednolicą zachowania liderskie kadry zarządzającej niższego szczebla dla zakładu zatrudniającego około 300 osób. Wszystkie osoby, które miały być objęte projektem, wcześniej uczestniczyły w wielomodułowym cyklu liderskim. Zostały więc wyposażone w wiedzę z zakresu tych samych narzędzi liderskich i miały możliwość w trakcie szkoleń przećwiczyć konkretne typy zachowań.

W ramach przygotowania do uruchomiania projektu follow up przeprowadzono badanie potrzeb, w trakcie którego ujawniły się istotne różnice w oczekiwaniach uczestników projektu w zależności od tego kto kierował ich pracami. Ta sytuacja była przyczynkiem do zadania sobie pytania: na ile styl kierowania kadry menedżerskiej średniego szczebla przekłada się na to, w jaki sposób pracownicy kadry zarządzającej niższego szczebla nabywają i posługują się konkretnymi umiejętnościami liderskimi i komunikacyjnymi. Badanie potrzeb uzupełnione o indywidualne wywiady pogłębione pokazało, że jest to istotny czynnik różnicujący. W ten sposób powstał pomysł zbudowania programu doskonalącego dla kadry zarządzającej niższego szczebla, w realizację którego zostali włączeni przełożeni ze średniego szczebla zarządzania. Celami projektu były: odświeżenie umiejętności liderskich i ujednolicenie poziomu posługiwania się nimi w grupie docelowej, dostarczenie umiejętności ułatwiających pracę zarządczą w trakcie rozwiązywania codziennych problemów i określenie charakteru współpracy poszczególnych grup kadry zarządzającej niższego szczebla ze swoimi przełożonymi oraz wypracowanie działań usprawniających. Aby wzmocnić osiąganie celów, zajęcia odbywały się w małych (składających się z maksimum pięciu osób), homogenicznych grupach.

Po pierwsze: praktyka i wnioskowanie

Proces został zaplanowany na cztery miesiące, w trakcie których każdy z uczestników projektu brał udział w siedmiu team coachingach.

Team coaching dostarcza inspirację, umożliwia rozwój nowych kompetencji, przeformułowanie przekonań i postaw dotyczących roli i aktywności menedżerów w procesie zarządzania – z zachowań blokujących na wzmacniające, najbardziej efektywne w danym otoczeniu organizacyjnym, środowisku pracy i otoczeniu biznesowym. Dlatego dla wsparcia utrwalanie zmian po szkoleniu została wybrana właśnie ta forma. Potencjał team coachingu jest ogromny: dopasowanie się trenera do potrzeb oraz umiejętności grupy jest większe niż w trakcie standardowego szkolenia, pozwala na ćwiczenie umiejętności miękkich i uzyskanie feedbacku w trakcie spotkania przez każdego z menedżerów, zwiększa prawdopodobieństwo utrwalenia konkretnych umiejętności i stanowi wsparcie w rozwiązywaniu indywidualnych sytuacji problemowych. Każde ze spotkań team coachingowych było poświęcone innemu zagadnieniu z zakresu zarządzania zespołem pracowniczym.

Zajęcia w trakcie team coachingu zawsze opierały się na trzech formach pracy: analizie case study, praktycznych ćwiczeniach typu role play (nagrywane i analizowane wspólnie z grupą) oraz części dotyczącej planowania doskonalenia umiejętności. Za każdym razem analizy case study oraz ćwiczenia role play były pisane specjalnie pod daną grupę. Za każdym razem scenariusze ćwiczeń uwzględniały specyfikę ich pracy, a także styl pracy przełożonego. Część praktyczna kończyła się opracowaniem przez każdego z uczestników case study z własnego doświadczenia oraz przedyskutowanie z pozostałymi uczestnikami najlepszych rozwiązań dla opisywanej sytuacji.

Jednocześnie prowadzone były dyskusje i warsztaty dotyczące możliwości wykorzystywania danego sposobu pracy na co dzień. Wnioski z dyskusji były na bieżąco spisywane przez konsultanta prowadzącego projekt.

Dzięki takiemu sposobowi pracy systematycznie przez kilkanaście tygodni powstawała mapa zespołu. Po zakończeniu team coachingu dla danej grupy informacje były nanoszone na specjalny arkusz. Dzięki temu krok po kroku powstawał bardzo szczegółowy obraz funkcjonowania danego zespołu liderskiego i jego relacji z bezpośrednim przełożonym. Kontrakt zawierany z poszczególnymi grupami zawierał punkt dotyczący przekazywania tych informacji przełożonym.

Po drugie: planowanie doskonalenia umiejętności Planowanie doskonalenia umiejętności oraz pilnowanie, by plany były wdrażane w życie, stały się osią realizacji tego programu rozwojowego. Po każdym module team coachingowym uczestnicy byli zapraszani na indywidualne konsultacje. Takie spotkanie składało się z trzech części. Najpierw lider otrzymywał od trenera informację zwrotną o umiejętności, której dotyczył dany team coaching. Następnie do spotkania dołączał przełożony.

Rolą przełożonego było najpierw wysłuchanie wniosków lidera po otrzymaniu informacji zwrotnej i udziale w coachingu. Później jego zadaniem było udzielenie liderowi informacji zwrotnej dotyczącej danej umiejętności i wspólne zaplanowanie działań, które będą pomocne w utrwalaniu oczekiwanych zachowań.

Spotkanie kończyło się rozmową o wsparciu, jakiego lider potrzebuje od swojego przełożonego oraz umówieniem się na sposób oceny efektów pracy lidera.

W trakcie spotkania także omawiano wnioski z realizacji wyznaczonych zadań i podejmowano decyzję czy pracę nad daną umiejętnością można na tym etapie domknąć, czy też powinna być kontynuowana. Z perspektywy czasu oraz na podstawie informacji zwrotnych, które przekazała firma po zakończeniu realizacji cyklu myślę, że te spotkania były jednym z kluczowych czynników sukcesu projektu.

Po trzecie: zaangażowanie przełożonego

Bezpośredni przełożeni odgrywali w tym projekcie bardzo istotną rolę. Po części ich zaangażowanie w proces było „wymuszone” organizacją projektu. W ogromnej części jednak każdy z nich dojrzał w tej formie pracy szansę na indywidualną pracę ze swoimi podwładnymi oraz na budowanie mocnych, silnych zespołów. Ten fakt spowodował, że ów narzucony na początku mechanizm zaczął działać jak dobry szwajcarski zegarek, dodatkowo „nakręcany” indywidualnymi coachingami menedżerskimi.

Praca w trakcie coachingów koncentrowała się na dwóch obszarach: umiejętności menedżerskich oraz poszukiwaniach rozwiązań i usprawnień dla informacji przekazywanych przez liderów i nanoszonych na mapę zespołu. Do określania kompetencji menedżerskich, które mają podlegać coachingowi został zaangażowany przełożony menedżerów oraz HR Biznes Partner. Spotykając się z nimi przed rozpoczęciem pracy coachingowej coach uzyskiwał informacje dotyczące mocnych stron oraz identyfikowanych obszarów do rozwoju. Szczególnie cenne były informacje od HR Business Partnera – dzięki nim zyskiwano szeroki obraz funkcjonowania danego zespołu, co z kolei pozwalało na doprecyzowywanie celów coachingu, a także umożliwiało identyfikowanie

57

obszarów wymagających wprowadzenia usprawnień i zmian. Po uzyskaniu tych informacji coach spotykał się z menedżerami.

W trakcie pierwszego spotkania na podstawie rozmowy z cochee oraz uzyskanych informacji ustalany był plan coachingu. Kolejne spotkania coachingowe składały się z dwóch części. W pierwszej odbywał się planowy coaching kompetencji. W drugiej przekazywane były informacje naniesione na mapę zespołu oraz toczyła się dyskusja o możliwych zamianach w funkcjonowaniu poszczególnych zespołów. Ta część spotkań odgrywała bardzo ważną rolę w redukowaniu różnic wynikających ze stylu zarządzania, zwykle postrzeganych przez liderów jako nierówne traktowanie, swobodne podejście do norm i zasad oraz stawianie różnych wymagań osobom zatrudnionym na tym samym stanowisku.

Trzecim obszarem była współpraca liderów z menedżerami i dyrektorem. Na zakończenie cyklu follow up została zorganizowana sesja strategiczna dla wszystkich uczestników projektu. W całodniowym spotkaniu wzięli udział liderzy, ich przełożeni i dyrektor zakładu. Sesja była poświęcona przeanalizowaniu map poszczególnych zespołów oraz zaplanowaniu działań zmierzających do rozwiązania zidentyfikowanych problemów.

Zespoły miały szansę przyjrzeć się swoim mapom, przedyskutować wnioski oraz zastanowić się nad tym co i w jaki sposób powinno ulec zmianie. Następnie określono, które ze zwyczajów i norm obowiązujących w zespołach poszczególnych menedżerów wymagają zmian lub przeniesienia do pozostałych zespołów. Efektem sesji było wypracowanie kilkupunktowego planu działań wraz z harmonogramem prac i podziałem obowiązków.

Po czwarte: współpraca

Realizacja projektu follow up łączącego elementy szkoleniowe i coachingowe dała jego uczestnikom niezwykle szerokie możliwości doskonalenia miękkich umiejętności i kompetencji liderskich oraz utrwalenia zmian (zapoczątkowanych podczas kilkumodułowego cyklu liderskiego). Pozwoliła też na doświadczenie, że to właśnie ciągłe doskonalenie jest kluczem do tego, by to, co zostało pokazane oraz przećwiczone na szkoleniu nie uleciało i nie stało się jeszcze jedną zapomnianą informacją. Zachęta do ciągłego doskonalenia miękkich kompetencji musi wypływać z organizacji od menedżerów i działów HR. Tylko wtedy uczestnicy szkoleń i programów rozwojowych będą mieli poczucie, że ten rozwój jest od nich oczekiwany, a szkolenia czy coachingi mają im pomagać w doskonaleniu.

Utrwalanie zmian w umiejętnościach, zachowaniach i postawach nie byłoby możliwe bez współpracy osób zaangażowanych w realizację projektu. Warto zwrócić uwagę na kilka spośród wielu wymiarów tej współpracy. Od początku do końca ogromne znaczenie miało zaangażowanie HR Business Partnera. To dzięki niemu przed skonstruowaniem programów team coachingów oraz coachingów indywidualnych możliwe było pozyskanie wielu precyzyjnych, specyficznych informacji. Ale kluczowe znaczenie w powodzeniu projektu miało zaangażowanie HR BP w uczestniczenie w poszczególnych team coachingach. Było to możliwe tylko dzięki wcześniejszej doskonałej współpracy HR BP z liderami. Dzięki temu w trakcie zajęć nie był on traktowany jak intruz, lecz jak partner do rozmowy. To z kolei stworzyło szansę na wyjaśnienie wielu zagadnień.

Drugim istotnym obszarem była wspólna praca menedżerów średniego szczebla. Każdy z nich otrzymywał informacje zwrotne od swoich liderów, co pozwalało na ukierunkowanie uwagi na różne aspekty pracy.

Współpraca pomiędzy nimi, która rozpoczęła się z ich inicjatywy, doprowadziła najpierw do zidentyfikowania różnic w zarządzaniu zespołami (np. na poziomie obowiązujących i egzekwowanych procedur), a w efekcie do ujednolicenia standardów.

58

Joanna Poniatowska

Artykuł ukazał się w „Personelu Plus”

59

Factory™

„Kupmy maszynę”, „Jaki mamy bilans otwarcia?”, „Z rachunku zysków i strat wychodzi, że zarobiliśmy, ale wskaźnik ROE pokazuje, że mamy zysku mniej niż gdyby pieniądze leżały na lokacie”, „Dlaczego mamy płacić dostawcom?”, „Przesuń tę lufkę*”… Te i inne stwierdzenia padają z ust uczestników podczas szkolenia z wykorzystaniem planszowych symulacji biznesowych BTI Germany.

Po co są symulacje biznesowe? Ich celem jest poznanie zasad prowadzenia firmy oraz wpływu obranej strategii i działań operacyjnych na finalny wynik finansowy i rentowność. Na konkretnym przykładzie można stworzyć rachunek zysków i strat, bilans, rachunek przepływu kapitału, a także obliczyć wskaźniki rentowności. Na podstawie danych widać, jakie konsekwencje przynoszą podjęte decyzje: spłacić kredyt, wypłacić dywidendy czy może więcej zapłacić ludziom, co w naszej sytuacji jest najbardziej opłacalne? Jednocześnie dzięki symulacji można lepiej poznać skomplikowany system działania przedsiębiorstwa, zobaczyć zależności finansowe i uświadomić sobie, że Kontekst HR Polska ma sublicencję nawet indywidualne działania w organizacji udzieloną przez firmę posiadającą mają wpływ na ostateczny efekt.

na wyłączność licencję na użytkowanie na terenie Polski wszystkich produktów, planszowych symulacji biznesu i gier strategicznych stworzonych przez firmę BTI/Germany.

Dlaczego warto wybrać właśnie symulacje? Bo podczas pozorowania rzeczywistych działań sporo można się nauczyć i wiele doświadczyć. A przy okazji jest to łatwe i przyjemne. Działanie na planszy angażuje wszystkich, każdy uczy się odpowiedzialności za własną firmę i podjęte decyzje. Symulacja poDostępnych zwala również w bardzo praktyczny sposób pojest wiele rodzajów znać skomplikowane tajniki finansów (np. jaka planszowych symulacji, m.in. wiedza wynika z bilansu bądź cash-flow).

Factory, Bank Emotion, A każdy z uczestników szkolenia poznaje je, HR Manager, Global Factory, a potem bez trudu może analizować realne Service World, Hospital Manager, dane swojej organizacji.

Hotel Manager, Profit Pilot, Car World, Retail Manager, Food&Beverage W myśl zasady: „Planujesz – działasz – anaProfessional. Możliwe jest zarówno lizujesz – usprawniasz” uczestnicy biorąc skorzystanie z symulacji opracowanych udział w symulowanej rzeczywistości rozdla danych branż i firm (dostosowanych wijają kreatywne myślenie i sprawdzają do specyfiki działalności), jak również różne rozwiązania biznesowe. Dzięki temu opracowanie dedykowanej wypracowują skuteczne rozwiązania do zastosowania w praktyce, które maksymalnie symulacji dla konkretnej ograniczą popełnianie błędów w realnym dziaorganizacji. łaniu. Symulacje kształtują przedsiębiorcze myślenie i sprawiają, że pracownicy rozumieją strategiczne i operacyjne działania firmy, a tym samym lepiej funkcjonują w rzeczywistości zmian.

Ewa Prędka

* lufka – zwyczajowe w tej symulacji określenie pojemnika na pieniądze.

60

61

Istnieje czy nie istnieje

62

Nie ma uniwersalnej i akceptowalnej przez wszystkich coachów i klientów skali pomiaru zwrotu inwestycji w coaching. Jak w przypadku większości narzędzi rozwojowych, coaching da się jednak zmierzyć.

Jechałem właśnie do domu, kiedy na jednym ze skrzyżowań zobaczyłem ogromny billboard jednej z sieci handlowych z napisem: „Istnieje, czy nie istnieje? Istnieje!!!”. W pierwszej chwili nie załapałem, czego dotyczy to pytanie zamknięte ograniczającego wyboru i podążająca ślad za nim jednoznaczna odpowiedź. Szybko jednak zorientowałem się, że chodzi o… coaching.

A ściślej o kwestię, którą poruszył w ostatniej rozmowie w starym roku jeden z moich klientów, Jarek.

Jarek zadzwonił z życzeniami noworocznymi.

Opowiedział mi o zakończonej przed chwilą rozmowie z coachem, który miał przeprowadzić projekt dla jednego z jego kluczowych menedżerów. Po kilkudziesięciominutowej prezentacji coacha, czym jest coaching, kto go wymyślił, gdzie się sprawdza itp., Jarek zadał mu standardowe – jakby mogło się wydawać – pytanie: - W jaki sposób będę mógł zmierzyć, że pańskie działania przyniosły mojej organizacji korzyść?

Niby pytanie z kategorii „każdy powinien się go spodziewać”, ale ten coach widocznie nie był na nie przygotowany. Zamiast odpowiedzieć, zaczął wyjaśniać Jarkowi, że… w coaching albo się wierzy, albo nie i sam Jarek musi sobie odpowiedzieć, czy chce uwierzyć.

- To co? – zapytał Jarek. – Mam coaching wziąć w ciemno?

Coach kiwnął nieznacznie głową. Jarek nie wziął. I bynajmniej nie dlatego, że nie uwierzył w coaching. Raczej nie uwierzył w coacha.

A poza tym wie, że wszystko da się zmierzyć!

Rzeczywiście, Jarek to ten typ menedżera, który „wszystko wie… najlepiej”. Wprawdzie bywa, że moje informacje rozmijają się z jego, ale muszę przyznać, że wiedzę ma ogromną na wiele tematów. Tym razem się nie mylił. Pytanie, dlaczego pomylił się coach?

Bo coaching – jak wszystko – da się zmierzyć.

Nie ma uniwersalnej i akceptowalnej przez wszystkich coachów i klientów skali pomiaru (jak w przypadku większości narzędzi rozwojowych).

Ostatnio w jednym z coachingów, które prowadziłem, zaprojektowałem system pomiaru, który nazwałem „osobiste sumienie”. Klient wyznaczył osoby (podobnie jak w badaniu 360 stopni), które po każdej sesji obserwowały zachowania coachee, a swoje obserwacje nanosiły na specjalnie do tego celu zaprojektowany arkusz kontrolny, ze skalą behawioralną. Dodatkowo były tam inne wskaźniki – nazywamy je Positive Change Indicators (PCI), które bezpośrednio dotyczyły obszaru rozwoju coachee, jak choćby czas prowadzenia spotkań. Wypełnione arkusze wysyłano do mnie i klienta. Na tej podstawie co cztery tygodnie opracowywaliśmy raport, jak zmienia się uczestniczący w coachingu menedżer i jak osiągane przez niego wyniki wpływają na stopę zwrotu z inwestycji w coaching (ROI).

Efekt był imponujący, a klient zachwycony.

Opowiedziałem o tym doświadczeniu Jarkowi, a on – ku mojemu zdziwieniu – stwierdził, że i jego rozmowa z coachem była dla niego satysfakcjonująca.

- Wiesz – powiedział mi – po tej rozmowie podjąłem bardzo świadomą decyzję, że nie chcę, aby ten coach pracował z moimi menedżerami.

I po chwili dodał: - Ten cholerny coaching jednak działa!!! Tylko do jakiej kategorii mierników zaliczyć moją świadomość? – zmartwił się Jarek.

Robert St. Bokacki Felieton ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”

63

64

Assessment i ocena 360 stopni

jako skuteczne metody badania potrzeb rozwojowych menedżerów

90°

180°

270° 65

W mijającym roku jeden z klientów współpracujących z Kontekst HR International Group rozpoczął realizację programu rozwojowego dla menedżerów. Osoby, którym zaproponowano udział w projekcie ukończyły wcześniej wiele szkoleń. Miały więc wątpliwości, czy możemy im zaproponować coś pożytecznego i niechętnie podchodziły do perspektywy współpracy z nami. W związku z tym ideą klienta było zaproponowanie tematyki i form pracy, które okażą się przydatne, a jednocześnie będą atrakcyjne.

Dla nas było to wyzwanie, którego z radością postanowiliśmy się podjąć. Jak zadziałać, żeby pozyskać uczestników i poprowadzić efektywny proces rozwojowy?

Pracę rozpoczęliśmy od rozmów z zainteresowanymi osobami. Konsultacje wskazały na to, iż menedżerom zależy na poznaniu swoich mocnych i słabych stron w kierowaniu ludźmi. Chcieli dowiedzieć się, jak osoby, z którymi współpracują, postrzegają ich zachowania.

Poza tym, ważne dla nich było otrzymanie informacji zwrotnych dotyczących radzenia sobie w konkretnych rozmowach z podwładnymi i współpracownikami. Zależało im na tym, by wykorzystać możliwość nauczenia się i ćwiczenia umiejętności, które okażą się obszarami wskazanymi do rozwoju przez otaczających ich ludzi i konsultantów Kontekst HR International Group.

Podczas rozmów zapadła decyzja, iż zainteresowani menedżerowie wezmą udział

66

w przeprowadzonym przez nas assessmencie.

Jego celem było wskazanie, jakie umiejętności należy doskonalić w trakcie działań rozwojowych. Poza tym, każdy z uczestników projektu rozwojowego wykazał zainteresowanie uzyskaniem informacji zwrotnej uzyskanej metodą 360 stopni. Menedżerowie zaprosili do tego badania co najmniej 4 osoby ze swego otoczenia (przełożony, podwładni i koledzy pracujący na podobnych stanowiskach), sami wybierając respondentów. Byli bardzo ciekawi uzyskanych od nich informacji.

Poprosiliśmy respondentów o ocenę zachowań z zakresu kierowania ludźmi w trzech kompetencjach: komunikacja interpersonalna, kierowanie ludźmi i motywowanie w praktyce.

Naszym zadaniem było stworzenie i udostępnienie internetowego narzędzia badawczego do oceny 360 stopni (www.ebadanie.com), a następnie rozesłanie zaproszeń do respondentów i zachęcenie ich do wypełnienia ankiet oceniających zachowania menedżerów.

Ze względu na liczne obowiązki respondentów, nie było to łatwe. Jednak dzięki konsekwencji i atrakcyjnym e-mailom z przypomnieniem o badaniu uzyskaliśmy 85% zaangażowanie osób zaproszonych do uzupełnienia ankiet przez uczestników projektu rozwojowego. Pozwoliło to na przygotowanie pełnych raportów post-badawczych dla każdego z zainteresowanych menedżerów.

Wszyscy menedżerowie wzięli udział w assessmencie, a jego wyniki stanowiły drugą część raportu. Uczestnicy chętnie podjęli się

rozwiązywania zadań oraz radzenia sobie w symulowanych sytuacjach, wymagających sprawnego kierowania ludźmi. Z otwartością, zaangażowaniem i poczuciem humoru podeszli do kolejnych ćwiczeń proponowanych przez konsultantów Kontekst HR International Group. Przeprowadzili rozmowy delegujące, konsultacyjne, zespołowe rozwiązywanie problemów, sesje coachingowe, korygowanie zachowań, komunikowanie trudnych decyzji, udzielanie informacji zwrotnych oraz pochwał.

Ich aktywność pozwoliła nam na wnikliwą analizę umiejętności zarządczych.

Zebrane informacje, obserwacje i wnioski stały się podstawą do przygotowania raportów post-badawczych wraz z rekomendacjami dla dalszego rozwoju. Zanim zaplanowany został proces rozwojowy, każdy z uczestników spotkał się z konsultantem Kontekst HR International Group na rozmowie podsumowującej assessment i ocenę kompetencji menedżerskich metodą 360 stopni. Udzielanie informacji zwrotnych dostosowaliśmy do indywidualnych potrzeb uczestników. Rozmowy poświęcone były przekazaniu uzyskanych od respondentów ocen oraz wniosków z assessmentu. Każda z osób mogła samodzielnie dokonać analizy swoich wyników oraz zapoznać się z ich interpretacjami dokonanymi przez nas. Niektórzy wykorzystali tę okazję również do tego, by wzbogacić diagnozę o wyniki swoich rocznych rozmów oceniających. Następnie podczas dyskusji lub rozmowy coachingowej (w zależności od potrzeb) uczestnicy wypracowali własne plany rozwoju na najbliższy czas. Ważne było, by nikt nie pozostał bez ważnych dla siebie rozważań i odpowiedzi, by poświęcił czas i na radość, i na zadowolenie, zdziwienie, poszukiwanie wyjaśnień, szukanie rozwiązań i rekomendacji. Menedżerowie zaangażowani w projekt rozwojowy wypracowali w ten sposób kolejne kroki na drodze do własnego doskonalenia.

Z kolei rezultaty badania całego zespołu wskazały na to, iż należy się skoncentrować na team coachingach oraz szkoleniach. Zajęcia powinny być ukierunkowane na doskonalenie komunikowania się z pracownikami i współpracownikami w trudnych sytuacjach interpersonalnych oraz rozwijanie umiejętności motywowania podwładnych. W oparciu o tę diagnozę potrzeb przygotowaliśmy programy działań rozwojowych. Wzięli w nich udział wszyscy uczestnicy projektu. Chętnie uczestniczyli w zaplanowanych warsztatach, dyskusjach, ćwiczeniach, grach i symulacjach. Z dużą motywacją ćwiczyli, doskonaląc umiejętności z zakresu kierowania ludźmi. Z radością uczyli się od siebie i nas. Prowadzili trudne rozmowy z podwładnymi, przekazywali im decyzje, wspierali przy rozwiązywaniu problemów, motywowali do działania. Dzielili się spostrzeżeniami i konstruktywnie wykorzystywali uzyskane od trenerów informacje zwrotne. Korzystali też z możliwości konsultowania z nami rozwiązań za pośrednictwem e-maili lub rozmów telefonicznych. Z powodzeniem wprowadzali przećwiczone nawyki do codziennej praktyki. Wiemy to z rozmów z menedżerami i ich przełożonymi.

I życzymy im dalszych sukcesów!

Przykład ten pokazuje, że wnikliwa diagnoza potrzeb rozwojowych, stworzenie realistycznego i oczekiwanego planu działań doskonalących oraz realizacja projektu z pełnym zaangażowaniem uczestników pozwala skutecznie osiągnąć cel. Opłaca się więc organizacji i w aspekcie finansowym i ludzkim.

Dorota Wiśniewska

67

Cele jak dyszel chłopskiej furmanki Noc sylwestrowa zawsze nstraja mnie melancholijnie.

I bynajmniej nie dlatego, że za dużo piję. Wprost przeciwnie! Piję mało, albo wcale. Zamiast tego myślę. Robię to od wielu lat i odkrywam, że to rzeczywiście magiczny czas! Po pierwsze dlatego, że pozwala nam w prosty i bezbolesny sposób odciąć się od przeszłości. Co było, a nie jest nie pisze się w rejestr! – mówi znane przysłowie, więc wszystkie porażki poprzedniego roku zostawiam za sobą i otwieram się na nowe perspektywy. I to jest ten drugi obszar magii Sylwestra: nowe wyzwania.

W tę jedyną noc w roku niezwykle śmiało patrzymy w przyszłość. Chętnie podejmujemy odważne zobowiązania, często… stawiając sobie te same cele, co przed rokiem.

Mój przyjaciel na przykład postanowił w tym roku rzucić palenie. Od co najmniej dekady prosi go o to jego ukochana (i jedyna) żona. Jak zwykle przyszło mu to niezwykle łatwo. Palenie rzucał już wiele razy… Tuż po północy, już 1 stycznia 2011 roku solennie obiecał Małgosi (święta kobieta!), że w tym roku to już na pewno się uda, że wszystko dobrze przemyślał, podjął ostateczną i nieodwołalną decyzję i – co najważniejsze – odnalazł w sobie pokłady determinacji, których istnienia dotąd nie podejrzewał. Był taki przekonujący! I Małgosia mu uwierzyła! I ja uwierzyłem! Uwierzyliśmy, bo chcieliśmy uwierzyć. I wtedy stało się coś naprawdę magicznego (no mówię, że to magiczna noc!!!) – mój przyjaciel, jak gdyby nigdy nic… zapalił papierosa. Nawet przez chwilę się nie zawahał. Spojrzałem na Małgosię. Była wściekła i zrezygnowana. Wzruszyła tylko ramionami i poszła do kuchni zaparzyć kawę. A mój przyjaciel palił i narzekał. A to na niedotrzymane obietnice rządu w sprawie budowy autostrad, a to na administrację jego osiedla, która od lat nie potrafi zbudować placu zabaw dla dzieci. „Wiesz – powiedział w pewnym momencie z wyraźnym poruszeniem. – W tym kraju nikt nie dotrzymuje słowa”.

68

Już chciałem zaprzeczyć, kiedy spojrzałem na tlący się między jego palcami tytoń. Pomyślałem o wypowiedzianym przez niego kilka minut temu zobowiązaniu i zrozumiałem, co tu jest nie tak. Eureka!!! Magia sylwestrowej nocy polega na tym, że tak samo łatwo pozwala odciąć się od starego roku, jak i podjąć zobowiązania na nowy – bez specjalnego przymusu ich realizowania!

Przecież to tylko symbol, swoisty nakaz kulturowy, powtarzany jak pacierz przed snem, bardziej z przyzwyczajenia, niż z prawdziwego przekonania.

Uff! Odetchnąłem z ulgą. Parę lat temu, kończąc kurs coachów ICC, usłyszałem o koncepcji celów dyszlowych. Jest to ten rodzaj celów, które dumnie sterczą przed nami (jak dyszel chłopskiej furmanki) ciągle w takiej samej odległości, bez względu na to, ile czasu minęło od ich powzięcia. „Panta rhei kai ouden menei” mawiał Heraklit z Efezu, próbując udowodnić, że wszystko na świecie jest zmienne. Mylił się!!! Cele dyszlowe się nie zmieniają (obaliłem twierdzenie Heraklita, obaliłem twierdzenie Heraklita…)!!! I w tym ich cały urok.

Zastanawiałem się właśnie, czy program budowy polskich autostrad i dróg ekspresowych rzeczywiście nie jest takim celem dyszlowym, kiedy mój przyjaciel przestał palić. Zdecydowanym ruchem ręki zdusił papierosa w popielniczce, splunął na bok (oczywiście symbolicznie), jakby z obrzydzeniem i powiedział: „W końcu trzeba będzie kiedyś rzucić to palenie”. Na szczęście do kolejnego Sylwestra ma jeszcze 365 dni!!!

Robert St. Bokacki

Jak więc stawiać sobie cele, by nie były jedynie dyszlowe, lecz takie, które mobilizują nas do działania? Można skorzystać z koncepcji formułowania celów wykorzystywanej w planowaniu.

Cel powinien być SMART, czyli: S – szczegółowy; tak określony, by nie było wątpliwości, co chcę osiągnąć (np. zamiast określenia „chcę być lepszym człowiekiem” lepiej sprecyzować: „chcę raz w tygodniu przeznaczać dwie godziny na uprawianie sportu”), M – mierzalny; taki, by dało się określić, czy już został osiągnięty (np. zamiast sformułowania „polepszenie obsługi klienta” lepiej określić: „polepszenie obsługi klienta, tak by 90% klientów było bardzo zadowolonych z obsługi”), A – ambitny; taki, by wyzwalał we mnie energię do jego realizacji, „kręcił mnie”, żeby chciało mi się go osiągnąć, R – realny; możliwy dla mnie do osiągnięcia, taki, którego realizacja zależy ode mnie, T – terminowy; posiadający czas realizacji lub datę końcową.

Formułując cele warto także zadbać, aby cel był: E – ekologiczny; dobry dla mnie i mojego otoczenia (warto zastanowić się co zyskam i a co stracę, gdy zrealizuję mój cel), P – pozytywnie sformułowany; łatwiej zmusić się do działania i coś robić, niż zmusić się, by czegoś nie robić; łatwiej działać, gdy się wie co ma się robić.

Zdarzają się jednak sytuacje, gdy mamy dobrze sformułowany cel, ale nie popycha nas on do działania. Dobrym krokiem jest wówczas odpowiedź na pytanie: co będzie pierwszym krokiem, który przybliży mnie do realizacji postawionego celu, co konkretnie będzie moją pierwszą czynnością? Możliwe, że pomocne będzie również opowiedzenie o swoim celu drugiej osobie lub zespołowi, którzy wesprą mnie w jego realizacji.

69

Rozwijanie problemu, czyli kwiat lotosu Kto z nas nie chciałby rozwiązywać problemy w sposób łatwy, przyjemny i jeszcze przy okazji tworząc nieszablonowe rozwiązania, oryginalne, acz skuteczne sposoby poradzenia sobie z przeciwnościami stojącymi na drodze do postawionych celów? Pewnie byłoby prościej nie mieć problemów. Taka rzeczywistość nie jest możliwa. Gdyby jednak jakimś cudem tak się stało, to zatrzymalibyśmy się w rozwoju i nic niespodziewanego, a jednocześnie wyzwalającego naszą energię i kreatywność, nie mogłoby nas spotkać.

W pracy indywidualnej i zespołowej stosujemy wiele technik pobudzających kreatywność i wspierających tworzenie niekonwencjonalnych sposób poradzenia sobie z problemami między innymi: klasyczną burzę mózgów, burzę mózgów 635, zakładamy kapelusze de Bono bądź stosujemy strategię Disney’a. Podczas rozwiązywania problemów możemy również posłużyć się techniką o wdzięcznej nazwie „kwiat lotosu”, która powstała w Japonii.

W kulturze orientalnej lotos jest uznawany za kwiat posiadający wiele symbolicznych znaczeń. Główną jego cechą jest to, że kwitnie w stojącej wodzie; dlatego postrzegany jest jako symbol czystości, ponieważ mimo że kwitnie w mętnych wodach, pozostaje czysty i niewinny.

Pąk lotosu symbolizuje rozwój potencjału ukrytego w ziarnie, z którego się wywodzi.

Lotos posiada osiem płatków (co odnosi się do ośmiu głównych kierunków w przestrzeni), dlatego też uznawany jest za symbol energii kosmicznej.

70

Nazwa tej techniki pochodzi zapewne od tego, że tworząc rozwiązania problemu graficznie oddalamy się od niego, podobnie jak się płatki kwiatu rozchylają się od środka na zewnątrz.

Do korzystania z tej techniki nie potrzebnych jest wiele pomocy – wystarczy kartka i coś do pisania. Można wcześniej przygotować sobie szablon (tabelę o 9 wierszach i 9 kolumnach) lub tworzyć go jednocześnie rozwiązując problem.

W ten sposób pierwsza część pracy jest już za nami. Powstałe pomysły mają być inspiracją dla kolejnych pomysłów, dlatego teraz przepisujemy je do sąsiednich okienek, a wokół nich wpisujemy kolejne rozwiązania pomysłów – czyli działania wynikające ze skojarzeń lub modyfikacji powstałych pomysłów. Wpisujemy wszystkie skojarzenia i pomysły i staramy się ich nie krytykować.

Wzór obok pokazuje rozwinięcie „kwiatu lotosu”, w którym niektóre z pól nie są jeszcze uzupełnione. To miejsce na własną kreatywność i zapisanie pomysłów.

Po zapełnieniu propozycjami całej planszy wybieramy najlepsze rozwiązania i wdrażamy w życie. Jeśli żadne z rozwiązań nas nie satysfakcjonuje, wykonujemy działania na arkuszu raz jeszcze lub zmieniamy technikę wspierającą nas w tworzeniu rozwiązań problemu.

Ewa Prędka

Na środku kartki (lub w 5 kolumnie, 5 wierszu) zapisujemy nasz problem.

Na przykład: co zrobić, by wszyscy w naszej firmie dzielili się doświadczeniem i uczyli się od siebie?

Wokół problemu zapisujemy 8 pomysłów jego rozwiązania.

Mogą one brzmieć następująco:

Tworzyć mieszane zespoły projektowe składające się Nagradzać dzielenie z pracowników się doświadczeniem doświadczonych i niedoświadczonych

Stworzyć narzędzie ułatwiające dzielenie się wiedzą i doświadczeniem

Skorzystać z rozwiązań funkcjonujących w innych firmach

Co zrobić, by wszyscy naszej firmie dzielili się doświadczeniem i uczyli się od siebie?

Stworzyć listę kto w jakiej dziedzinie jest ekspertem w naszej firmie

…

Na stronie intranetowej umieszczać artykuły, w których pracownicy będą się dzielić doświadczeniem

Stworzyć w intranecie w ogłoszeniach dział „podzielę się wiedzą”

Ustalić dodatkową premię

Tworzyć mieszane zespoły projektoDo zadań we składające się projektu dopisać z pracowników zadania związane doświadczonych z wzajemnym uczeniem się i niedoświadczonych

Przyznawać tytuł „Mentor roku”

Stworzyć narzędzie ułatwiające dzielenie się wiedzą i doświadczeniem

Nagradzać dzielenie się doświadczeniem

Wprowadzić to jako obowiązkową zasadę

Sprawdzić, gdzie najlepiej funkcjonuje Jak to działa w naszej w innych krajach? organizacji wzajemne uczenie się od siebie

Skorzystać z rozwiązań funkcjonujących w innych firmach

Jak to działało kiedyś?

Dział na stronie intranetowej

Tworzyć mieszane zespoły projektowe składające się z pracowników doświadczonych i niedoświadczonych

Nagradzać dzielenie się doświadczeniem

Stworzyć narzędzie ułatwiające dzielenie się wiedzą i doświadczeniem

Skorzystać z rozwiązań funkcjonujących w innych firmach

Co zrobić, by wszyscy w naszej firmie dzielili się doświadczeniem i uczyli się od siebie?

Stworzyć listę kto w jakiej dziedzinie jest ekspertem w naszej firmie

…

Artykuły w gazetce wewnętrznej

…

Stworzyć listę kto czego chce się nauczyć

Stworzyć listę kto w jakiej dziedzinie jest ekspertem w naszej firmie

Wpisać zadania wzajemnego uczenia się w system oceny rocznej

Na stronie intranetowej Stworzyć umieszczać w intranecie artykuły, w których w ogłoszeniach pracownicy dział „podzielę się będą się dzielić wiedzą” doświadczeniem

Artykuły na stołówce i na tablicach ogłoszeń

Ogłoszenia na tablicy ogłoszeń

Na stronie intranetowej umieszczać artykuły, w których pracownicy będą się dzielić doświadczeniem

Stworzyć w intranecie w ogłoszeniach dział „podzielę się wiedzą”

71

Ponoć Leonardo da Vinci spał po 2 godziny na dobę bez uszczerbku na wypoczynku.

Ponoć… Z całą pewnością natomiast wiemy, że w czasie snu nasz organizm się regeneruje, dzięki czemu mamy siłę i chęć do działania.

Wiemy też, że jeżeli nie nazywamy się Leonardo da Vinci, to czas snu, jaki powinniśmy zapewnić naszemu ciału i umysłowi, wynosi 7-8 godzin na dobę.

Cztery kroki DO regeneracji

Sen to czas, kiedy świadomość się odpręża, to również moment ogólnej regeneracji naszego ciała. W jego trakcie w organizmie dokonują się ważne procesy fizjologiczne, takie jak: naprawa uszkodzonych za dnia komórek, odbudowa wrażliwości receptorów czy utrwalanie pamięci. Podczas dziennej aktywności obserwujemy, słuchamy, czytamy, stale czegoś się uczymy, a kiedy śpimy zapamiętujemy te nowe doświadczenia. Jeśli czegoś się nauczymy, to ślady pamięciowe muszą się utrwalić, aby powstała pamięć trwała. Oczywiście właściwa regeneracja to nie tylko sen, lecz połączenie go z: aktywnością fizyczną (np. ćwiczenia fizyczne uprawiane regularnie), metodami relaksacyjnymi (np. joga), właściwą dietą (nie stresującą organizmu), masażami, sauną, chwilą odpoczynku (przy książce, w kinie itp.). Niby wszyscy o tym wiemy, że tak trzeba, że to zdrowo i pomaga. Solennie sobie obiecujemy, że weźmiemy się za zdrowy tryb życia i… przypominamy sobie o tym, gdy obciążony organizm odmawia nam posłuszeństwa. Niestety, poczucie winy, że nie dbaliśmy o regenerację i odnowę sił wcale nie pomaga nam w mobilizacji osłabionego organizmu.

Co więc zrobić, gdy czujemy się przemęczeni i spięci, czasu na relaks jest niewiele, a bez regeneracji nie ma przecież mowy o efektywności?

Najlepiej włączyć „restart”. Trwa on tylko około 10 minut, a efekty są natychmiastowe!

72

Cztery kroki do regeneracji:

1 2 3 4

1. Usiądź wygodnie. Podciągnij do góry stopy i palce u stóp, napinając przy tym mięśnie wokół kości goleniowych. Utrzymaj tę pozycje przez 5 sekund, a następnie rozluźnij się.

Teraz podwiń pod spód palce u stóp napinając przy tym łydki, uda i pośladki. Utrzymaj tę pozycję przez 7 sekund, a potem relaksuj te części ciała przez 11 sekund. Poczuj w nogach ogromne odprężenie.

2. Trzymając ręce w pozycji Atlasa (ręce zgięte w łokciach, ramiona równolegle do podłoża, przedramiona i dłonie skierowane ku górze), zaciśnij obydwie pięści i napnij mięśnie przedramion oraz bicepsy.

Utrzymaj pozycję przez 7 sekund, a następnie relaksuj się przez 11 sekund. Poczuj falę odprężenia przepływającą przez ręce.

3. Weź głęboki wdech do klatki piersiowej i przechyl się do tyłu, nadając kręgosłupowi kształt łuku. Utrzymaj pozycję przez 5 sekund, a następnie odpręż ciało. Weź głęboki wdech – tym razem do brzucha, zatrzymaj go na 7 sekund i relaksuj ciało przez 11 sekund. Poczuj odprężenie klatki piersiowej i brzucha.

4. Zmarszcz czoło i równocześnie odchyl głowę jak najdalej do tyłu.

Zatocz głową koło zgodnie z ruchem wskazówek zegara, a następnie w przeciwnym kierunku. Teraz napnij wszystkie mięśnie twarzy, jakbyś był orzechem włoskim: zmarszcz czoło, przymruż oczy, ściągnij usta, językiem dotknij podniebienia. Przygarb również ramiona. Utrzymaj tę pozycję przez 7 sekund, a potem relaksuj ciało przez 11 sekund. Poczuj, jak odprężają się mięśnie twojej twarzy.

Ten zestaw ćwiczeń polecam także do wykonania na godzinę przed ważnym spotkaniem czy trudnymi negocjacjami – pomoże zachować trzeźwość umysłu i spokój.

Opisane ćwiczenia mogą pomóc nam i naszemu organizmowi, ale konieczny jest jeden warunek: musimy je wykonywać! Dzięki temu nasz organizm przyzwyczaja się do stanu relaksu, tak samo, jak w pewnym momencie (może nawet bardzo dawno temu...) zaczął się przyzwyczajać do stanu napięcia i stresu. A jeżeli będziemy wykonywali te ćwiczenia regularnie, to organizm odwdzięczy się większą siłą i witalnością, zaś nasz umysł pozwoli podejmować kolejne codzienne wyzwania.

Powodzenia!

Agnieszka Hreczuch

73

Poznaj nowy „Personel i Zarządzanie”!

Zarządzaj swoim zespołem jeszcze skuteczniej!

Miesięcznik na przykładach zaczerpniętych z życia radzi, jak motywować pracowników do osiągania wytyczonych celów i odważnego poszukiwania nowych rozwiązań. Służy pomocą wszystkim, którzy planując rozwój i wzrost organizacji, rozumieją konieczność inwestowania w utalentowanych pracowników o otwartych umysłach. „Personel i Zarządzanie” odpowiada na pytania: • jaki powinien być lider XXI wieku • jakich kompetencji menedżerskich poszukują firmy • jak osiągnąć sukces w zarządzaniu ludźmi • kim jest prawdziwy przywódca Dzięki miesięcznikowi „Personel i Zarządzanie”: • poznasz najskuteczniejsze metody zarządzania pracownikami • dowiesz się, jak zaangażować zespół • nauczysz się radzić sobie w trudnych sytuacjach • zapoznasz się z trendami HRM • otrzymasz najnowsze wyniki badań z rynku pracy • skorzystasz z gotowych narzędzi HRM

Zamów

prenumeratę na 2012 rok!

INFORMACJE I ZAMÓWIENIA: Biuro Obsługi Klienta, ul. Okólna 40, 05-270 Marki, tel.: 0-801 626 666, 22 212 07 30, 22 761 30 30, e-mail: bok@infor.pl, GG 5117020

ię Zmieniamy s dla Ciebie! :) Teraz „Personel i Zarządzanie” w nowej odsłonie: Nowa szata graficzna Więcej studiów przypadku i praktycznych porad Więcej opinii i komentarzy ekspertów Nowe działy: Ludzie, projekty, rynek – wywiady, przybliżające sylwetki dyrektorów personalnych, ich opinie na temat rynku pracy, projekty, nad którymi pracują Szkolenia i coaching – tematy związane z polityką szkoleniową firm i rozwojem pracowników Ekspert Prawny – dodatek zawierający porady znanych ekspertów z zakresu prawa pracy W wolnym czasie – lekcje angielskiego, przegląd nowości wydawniczych i teatralno-kinowych, minitesty psychologiczne A ponadto w trosce o środowisko: EKOLOGICZNY PAPIER

Czy menedżer ma prawo do emocji?

Anna jest kierowniczką działu w jednej z rm farmaceutycznych, Karolina – jej podwładną. Przed momentem Anna poinformowała Karolinę o nieprzyznaniu jej premii za poprzedni kwartał. Karolina zareagowała bardzo emocjonalnie: Karolina (bardzo wzburzonym głosem): To nie fair. Ciężko pracowałam na tę premię.

Anna (spokojnie): Tak, wiem, że ciężko pracowałaś przez ostatnie trzy miesiące. Fakt jest jednak taki, że nie zrealizowałaś postawionych przed tobą celów.

Karolina (zaczyna krzyczeć): Jesteś niesprawiedliwa! Nigdy mnie nie lubiłaś i zawsze próbowałaś zgnębić!

Jak powinna zareagować Anna?

Wybierz odpowiedź Anny: a) Wypraszam sobie taki język. Jeśli nie przestaniesz mnie oskarżać, nie będę z tobą rozmawiała! b) Karolino, nie wiem dlaczego na mnie krzyczysz. Chętnie wytłumaczę ci na spokojnie, dlaczego byłam zmuszona podjąć taką decyzję. c) Czuję się bardzo niekomfortowo, kiedy na mnie krzyczysz i rzucasz oskarżenia pod moim adresem. Blokuje mnie to i powoduje, że nie mam ochoty dalej rozmawiać, a chciałabym ci spokojnie wytłumaczyć, dlaczego podjęłam taką decyzję.

Każdy menedżer ma prawo do emocji. Ważne jest, by wyrażać je w sposób asertywny, a więc uczciwy wobec siebie i z poszanowaniem innych. Ci, którzy nie potraą mówić o emocjach, na dłuższą metę przegrywają.

Inwestuj w wyniki.

Kontekst HR International Group oferuje swoim Klientom kompleksowy system rozwoju kompetencji menedżerów i pracowników, oparty na diagnozie potrzeb, dopasowaniu działań rozwojowych, połączony z permanentnym badaniem efektowności.

W ramach usług zapewniamy szkolenia, badania, coaching, i doradztwo.

Działamy na trzech rynkach: polskim, ukraińskim i rosyjskim.

Kontekst HR International Group – zwiększamy efektywność ludzi w biznesie!

www.konteksthr.pl

O

Dlaczego delegowanie nie załatwia sprawy?

trzymałeś od swego przełożonego Co zrobisz? polecenie, by zwiększyć produktyw- a. Rzucisz go na głęboką wodę i pozwolisz mu pracować samodzielnie i nie będziesz ność swego działu o 10%. Wiesz, że jest to możliwe, ale będziesz musiał zaangawtrącał się w to, jak radzi sobie z nowymi żować w to całą swoją energię. Aby mieć obowiązkami. wystarczającą ilość czasu, musisz przeka- b. Wyślesz go na profesjonalne szkolenie na zać zadanie, nad którym właśnie pracujesz temat projektowania systemów kontroli – projektowanie nowego systemu kontroli kosztów. kosztów – jednemu ze swoich pracowników. c. Dasz mu wolną rękę, ale co jakiś czas Myślisz w szczególności o jednej osobie. Ma będziesz się z nim spotykał na sesjach on duże doświadczenie w zakresie systecoachingowych, aby rozmawiać o pomów kontroli kosztów. Wiesz jednak, że bęstępach prac, pojawiających się probledzie się czuł trochę niepewnie w swej nowej mach i możliwych strategiach działania.

Bez wyraźnej prośby ze strony pracowniroli. W jaki sposób chcesz wesprzeć pracownika w trakcie przejmowania od ciebie oboka, nie będziesz udzielał mu żadnych rad. wiązków?

Wejdź na www.konteksthr.pl i sprawdź, która odpowiedź jest prawidłowa.

Delegowanie jest jednym z pięciu funkcji kierowania ludźmi według Leadership Tool Box®. Żeby było skuteczne, musi zostać uzupełnione wsparciem, kontrolą, interweniowaniem i wzmacnianiem.

Nie kupuj szkoleń.

Inwestuj w wyniki.

Kontekst HR International Group oferuje swoim Klientom kompleksowy system rozwoju kompetencji menedżerów i pracowników, oparty na diagnozie potrzeb, dopasowaniu działań rozwojowych, połączony z permanentnym badaniem efektowności. W ramach usług zapewniamy szkolenia, badania, coaching, i doradztwo.

Działamy na trzech rynkach: polskim, ukraińskim i rosyjskim.

Kontekst HR International Group – zwiększamy efektywność ludzi w biznesie!

www.konteksthr.pl

Komunikacja oparta na faktach? To działa!

Już nie wiesz, jak masz pracować z Michałem! Zależy ci na tym, by dokładnie i rzetelnie wykonywał swoje zadania i nie reagował nerwowo na twoje słowa. Kiedy ostatnio spokojnie zwróciłeś mu uwagę, obraził się i przez dwa dni nie odzywał się do ciebie. Nawet kiedy zażartujesz, to się obraża! Wczoraj poprosiłeś go, by poprawił raport, który przygotował dla ciebie. Nic nie powiedział, ale widziałeś, że trzęsły mu się ręce i zrobił się cały czerwony. A potem przez pół godziny stał i nic nie robił. Już nie masz do niego siły. Właśnie po raz kolejny w tym tygodniu musisz mu zwrócić uwagę.

Co robisz? a) Spokojnym tonem mówisz Michałowi, co ma poprawić. Nie reagujesz na jego zachowania. b) Rozmawiasz z Michałem o jego reakcjach. Mówisz, jaki jest cel twoich uwag.

Prosisz go, by nie traktował ich osobiście, a jedynie jako wskazówkę do swoich działań. c) Ostrym tonem mówisz Michałowi, że praca to nie zabawa w piaskownicy.

I że ma się wziąć w garść i nie obrażać się o byle co.

Komunikacja jest najważniejszym narzędziem pracy menedżera.

Z komunikacją jest tak, jak z yeti – o którym wszyscy mówią, ale nikt go nie widział. Niby każdy z nas ma uszy do słuchania i usta do mówienia, a i tak w przekonaniu 80% pracowników ich przełożeni mają kłopoty z otwartą i skuteczną komunikacją opartą na faktach.

Fact Based Communication to skrzynka z narzędziami, dzięki którym każdy z nas może efektywnie komunikować się z innymi ludźmi.

Inwestuj w wyniki.

Kontekst HR International Group oferuje swoim Klientom kompleksowy system rozwoju kompetencji menedżerów i pracowników, oparty na diagnozie potrzeb, dopasowaniu działań rozwojowych, połączony z permanentnym badaniem efektowności.

W ramach usług zapewniamy szkolenia, badania, coaching, i doradztwo.

Działamy na trzech rynkach: polskim, ukraińskim i rosyjskim.

Kontekst HR International Group – zwiększamy efektywność ludzi w biznesie!

SUKCES SPRZEDAWCY? ZADOWOLONY I LOJALNY KLIENT!

Za chwilę spotkasz się z klientem, który zamierza zakończyć współpracę z twoją firmą i przejść do konkurencji. Powiedział ci o tym wczoraj podczas rozmowy telefonicznej. Nie bardzo wiesz, co się stało. Byłeś całkowicie zaskoczony tą wiadomością i nie zdążyłeś zadać żadnego pytania. To dobry klient, a twoim zdaniem wasza współpraca do tej pory układała się znakomicie. Postanowiłeś jednak, że w trakcie dzisiejszego spotkania postarasz się zatrzymać tego klienta.

Co zrobisz? a) Zaproponujesz klientowi nowe, lepsze warunki. Chcesz mu pokazać, że twoja oferta jest atrakcyjniejsza od oferty konkurencji. b) Podziękujesz klientowi za współpracę i powiesz, że w każdej chwili jesteś w stanie zaoferować mu nowe, lepsze rozwiązania. c) Zapytasz klienta, co się stało, co kierowało jego decyzją i co mógłbyś zrobić, żeby zechciał kontynuować współpracę z twoją firmą. d) Okażesz niezadowolenie z decyzji klienta.

Powiesz mu, że dziwisz się, że wybrał konkurencję.

We współczesnym świecie umiejętność sprzedaży urasta do rangi jednej z najważniejszych kompetencji handlowca. W dobie podaży przekraczającej potrzeby rynku sztuką jest przekonać klienta, aby wybrał nasz produkt lub usługę. O sukcesie decydować mogą drobiazgi. Techniki sprzedaży konsultacyjnej i relacyjnej mogą przynieść sukces i klientowi i sprzedawcy.

Inwestuj w wyniki.

Kontekst HR International Group oferuje swoim Klientom kompleksowy system rozwoju kompetencji menedżerów i pracowników, oparty na diagnozie potrzeb, dopasowaniu działań rozwojowych, połączony z permanentnym badaniem efektowności.

W ramach usług zapewniamy szkolenia, badania, coaching, i doradztwo.

Działamy na trzech rynkach: polskim, ukraińskim i rosyjskim.

Kontekst HR International Group – zwiększamy efektywność ludzi w biznesie!

www.konteksthr.pl

www.konteksthr.pl