Rocznik Kontekst HR 2010

ROCZNIK

2 0 1 0

KONTEKST POZYTYWNYCH ZMIAN

PRZYSZŁOŚĆ JEST W HR? V FORUM KONTEKST HR

Agenda spotkania: 10:00-10:15 .......... Sesja networkingowa 10:15-10:30 .......... Otwarcie spotkania 10:30-11:00 .......... Wprowadzenie 11:00-11:30 .......... Wystąpienie gościa na temat oczekiwań biznesu od HR 11:30-12:30 .......... Warsztaty 12:30-13:30 .......... Przerwa lunchowa 13:30-14:30 .......... Podsumowanie pracy warsztatowej i dyskusja 14:30-14:45 .......... Przerwa 14:45-15:30 .......... Wystąpienie gościa na temat przyszłości HR w świetle badań 15:30-16:15 .......... Dyskusja 16:15-16:45 .......... Wystąpienia partnerów V Forum i podsumowanie spotkania 16:45 .......... Uroczysta kolacja z okazji 7-lecia Kontekst HR

tu wklej zdjęcie

Kontekst HR International Group musi wciąż się zmieniać Kontekst HR powstał siedem lat temu jako maleńka, trzyosobowa firma, w której chcieliśmy w kameralny sposób realizować naszą pasję, jaką jest prowadzenie szkoleń. Nasi klienci bardzo szybko zweryfikowali tę wizję!

W ciągu siedmiu lat, aby nadążyć za Państwa oczekiwaniami, rozbudowywaliśmy sukcesywne zespół konsultantów. Dziś pracujemy w piętnastoosobowym zespole doświadczonych konsultantów.

Rozbudowywaliśmy nasze know-how. Stworzyliśmy programy rozwojowe dedykowane dla menedżerów i liderów: Leadership Tool Box® oraz mix motywacyjny®. Opracowaliśmy program rozwijający kompetencje sprzedażowe: Value creates volume.

Rozszerzyliśmy zakres działania o doradztwo dotyczące HRM, badania i coaching, które wspierają i wnoszą dodatkową wartość do projektów szkoleniowych. Usprawnialiśmy nasze systemy i procedury zdobywając jako pierwsza polska firma szkoleniowa certyfikat ISO. Zmienialiśmy model biznesowy budując Kontekst HR International Group po to, aby obsługiwać naszych klientów na skalę międzynarodową i móc wchodzić na nowe rynki.

Zdobywaliśmy doświadczenie w prowadzeniu projektów rozwojowych w Anglii, na Ukrainie i w Rosji.

Teraz nie wystarcza, że jesteśmy doświadczonymi trenerami. Oczekujecie Państwo, że w prowadzenie projektów rozwijających kompetencje pracowników będziemy włączać zaawansowaną wiedzę zarządczą oraz doświadczenie biznesowe.

Obecnie dla naszych Klientów kluczowe staje się to, czy możemy skutecznie wspierać realizację ich celów zarządczych poprzez lepsze zaangażowanie najważniejszego potencjału, jakim są pracownicy. To, czy będziemy rozumieć ich środowisko pracy i kulturę organizacyjną. Istotne jest to, abyśmy umieli znaleźć sposób na wspieranie, pogłębianie i utrwalanie pozytywnych zmian w zachowaniach pracowników. To, czy efekty projektów rozwojowych uda nam się przenieść poza salę szkoleniową. Nasi Klienci wymagają również innowacyjnego podejścia i nowych metodologii. Jest to istotne, ponieważ coraz częściej mamy do czynienia z grupami doświadczonych i już wielokrotnie szkolonych pracowników.

Dziś widzimy, że tak, jak Państwa firmy i instytucje działają w sytuacji ciągłych zmian, tak też Kontekst HR International Group musi wciąż się zmieniać, aby skutecznie odpowiadać na coraz bardziej zaawansowane oczekiwania naszych Klientów.

Jacek Smura

Prezes Zarządu Kontekst HR International Group

3

4

W kontekście HR

SPIS TREŚCI HR pracuje na wynik firmy, ale robi to swoimi narzędziami .......................... 6 Marzenia zarządów............................................... 7 Ważne pytania........................................................ 10 NOWY BIEGUN HRM.................................................. 11 HR jako ambasador zmian w organizacji........................................... 13 Zmiana – kogo dotyczy ?................................... 14 W KONTEKŚCIE HISTORII............................................ 16 Leadersh ip versus rukawodstwo.................... 19 Success sights® metodą wsparcia pracy zespołu..................................... 22

W KONTEKŚCIE HISTORII............................................ 43 Z ROI-U DO RAJU, CZYLI SŁÓW KILKA NA TEMAT ZWROTU Z INWESTYCJI W SZKOLENIA............................................................. 45 CASE STUDY: ROI DLA PANA JARKA........................ 49 CASE STUDY: ROI DLA SZKOLENIA „PROWADZENIE EFEKTYWNYCH ZEBRAŃ”............... 50 Lista dobrych pomysłów................................... 52 stres - WRÓG CZY PRZYJACIEL?............................. 54 Najmodniejsze kapelusze wszystkich sezonów............................................. 58

Pacjent klient......................................................... 24

JAK MÓWIĆ O PROBLEMACH? CZYLI ASERTYWNE KOMUNIKOWANIE problemu.................................................................. 60

Projekt doradczy : Standardy obsługi pacjenta szpitala.................................. 25

ASERTYWNE KOMUNIKOWANIE PROBLEMU TECHNIKĄ 4 KROKÓW........................... 62

Menedżerska skrzynka z narzędziami.............. 26

Kamienie i generał................................................. 63

Medal Europejski dla przywództwa............... 30

Czym go motywować?...................................... 66

Coaching organizacji – nowe podejście do działań

ZORGANIZUJ MYŚLI.................................................... 70

doradczo-szkoleniowych................................ 31

KILKA ĆWICZEŃ DLA RÓWNOWAGI WEWNĘTRZNEJ........................................................... 75

Samospełniające się przepowiednie................ 33

MUDRY........................................................................ 77

Skuteczne zarządzanie zespołem wirtualnym........................................... 35 htp.............................................................................. 37 COACHING: JEDNO TRAFNE PYTANIE MOŻE ZMIENIĆ WSZYSTKO........................................ 39 Kontekst HR Logistyka.......................................... 41

Wydawca: Kontekst HR Polska Sp. z o.o., ul. Kubickiego 17/29, 02-954 Warszawa, tel/fax 022 858 79 57, www.konteksthr.pl | Redakcja: zespół Kontekst HR | redaktor prowadząca: Ewa Prędka | korekta: Kama Bokacka | Skład: Vena Art sp. z o.o.

5

W kontekście HR

2

W KONTEKŚCIE HR 6

HR pracuje na wynik firmy, ale robi to swoimi narzędziami

Jeśli organizacja ma zdefiniowane cele biznesowe, to HR włącza się w ich realizację działając przy pomocy swoich narzędzi. HR nie tworzy swoich polityk w oderwaniu od organizacyjnej rzeczywistości, tylko dlatego, że na przykład jakaś koncepcja jest modna. Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której HR funkcjonuje dla siebie. Wtedy staje się zbędny! Musi umieć rozpoznać czego potrzebuje biznes, stworzyć to i wdrożyć. Ma być partnerem dla zarządu. Analizuje trendy, identyfikuje ryzyka, sygnalizuje zarządowi wnioski i proponuje rozwiązania. Uzgadnia strategie działania i partycypuje w ich wdrażaniu.

Tu pojawia się pytanie: co dzisiaj jest kluczową kompetencją działów HR aby mogły wywiązać się z tak nakreślonej roli? Przede wszystkim jest to rozumienie modelu biznesowego firmy i twarda wiedza zarządcza: czytanie wskaźników efektywności biznesowej, bazowanie na faktach i wynikach, umiejętność interpretowania danych obrazujących stan firmy. Tutaj rolą HR będzie zwiększanie

możliwości biznesowych poprzez lepsze wykorzystywanie najważniejszego potencjału firmy, czyli ludzi. Działa jak wewnętrzny coach lub jak dobry doradca biznesowy – szuka sposobów, aby optymalizować wykorzystanie zasobów dla realizacji celów zarządczych poprzez wydobywanie z ludzi tego, co w nich najlepsze na rzecz firmy. HR wyzwala ten potencjał.

Dodatkowo bardzo ważne jest pogodzenie dwóch perspektyw zarządzania. Z jednej strony HR musi odpowiadać na bieżące, operacyjne priorytety organizacji: rekrutować, zatrudniać, szkolić, budować i wdrażać swoje systemy.

Z drugiej strony nie może zatracić perspektywy strategicznej. Musi analizować rynek pracy, przewidywać trendy i przygotowywać organizację do funkcjonowania w nowej sytuacji, po to, aby mogła działać stabilnie i elastycznie reagować na zmiany w otoczeniu społecznym, rynkowym, biznesowym. To oznacza, że dzisiaj dodatkową, istotną kompetencją HR jest umiejętność wdrażania zmian.

HR także pracuje na wynik firmy, ale swoimi narzędziami.

Krzysztof Kwaśny

Dyrektor Personalny Toyota Motor Manufacturing Poland

7

W kontekście HR

Jak HR wspiera realizacje celów biznesowych? Firma musi być skoncentrowana na swojej kluczowej działalności, która przynosi zyski. Aby to robić, powinna zapewnić sobie stabilną sytuację i minimalizować ryzyka. Dlatego powołuje działy wspierające, między innymi HR.

W kontekście HR

Marzenia zarządów

Pamiętam, kiedy mój tata kilkanaście lat temu opowiadał o zachodzących w jego firmie zmianach – o tym, że w dziale kadr zainstalowano komputery.

W konsekwencji tego wydarzenia przygotowanie listy do wypłat dla kilkuset pracowników (z których większość pracowała wtedy na akord – wielkość wynagrodzenia zależała od ilości wykonanej pracy) wymagające do tej pory nie lada dokładności, staranności i czasu stało się czynnością nieskomplikowaną. Tata zastanawiał się wówczas, co te trzy „panie z kadr” będą teraz robić, skoro wystarczy nacisnąć „jeden guzik” i lista wypłat będzie gotowa…

Dziś rzecz wydaje się śmieszna. Nikt z nas nie wyobraża sobie pracy bez pomocy aplikacji komputerowych ułatwiających zarządzanie ludźmi. Nikt też obecnie nie utożsamia „kadr” jedynie z listami wypłat wynagrodzeń. No właśnie: z czym kojarzony jest dziś HR i czego od niego dziś się oczekuje?

Zarządy firm oczekują, że działy HR zajmą się potrzebną, aczkolwiek nie do końca zrozumiałą i raczej nie lubianą funkcją administracyjną – począwszy od odpowiedzialności za procesy (takie, jak rekrutacja, szkolenia, wynagrodzenie czy motywowanie pracowników), po zakładanie i prowadzenie teczek pracowniczych. Oczekiwanie to na pierwszy rzut oka wydawać się może proste, jednakże zajmowanie się powyższymi aspektami stanowi nie tylko część wykonawczą, lecz także część związaną z ich kształtowaniem, monitoringiem i ciągłym doskonaleniem.

Każdy szef (od najniższego szczebla po prezesa) chce, by jego podwładni byli wysoko wykwalifikowanymi specjalistami, zmotywowanymi do pracy, twórczo podchodzącymi do wyzwań i zmian. I żeby właśnie HR pozyskiwał tych ludzi

8

W kontekście HR

i dbał, by oni nie odeszli z organizacji – i to niekoniecznie jedynie przez zwiększanie wynagrodzeń.

By dzięki działaniom HR-u stworzyć organizację elastycznie reagującą na zmiany rynkowe i nie tylko te dotyczące branży, ale również związane z rynkiem pracy – by przewidywał, czy będą dostępni na rynku specjaliści o potrzebnym profilu, czy będziemy w stanie ich zatrudnić, jak kształtować się będą wynagrodzenia, jakie mogą być konsekwencje wprowadzenia elastycznych form zatrudnienia itd.

Marzeniem zarządu jest również to, by HR mówił językiem biznesu. By potrafił wskazać, że szkolenie to nie koszt, a inwestycja, która zwróci się w określonej kwocie w określonym czasie, by umiał zbudować kartę przepływu procesu, zastosować w swej pracy cykl PDCA. By zmiany dotyczące biznesu zaczynały się w HR, a nie tylko trafiały tu, kiedy zaczynają się problemy.

I jednocześnie, by HR został „ludzki”. By w firmie liczył się człowiek, by ktoś dbał o jego potrzeby, podawał pomocną dłoń. By dzięki działaniom HR-u ludzie chcieli pracować właśnie w tej organizacji i dobrze o niej mówili. By w ten sposób powstawał wizerunek dobrego pracodawcy.

Czy to nie za dużo marzeń? A które z tych marzeń chce spełnić HR? Które są również jego marzeniami?

Ewa Prędka

Senior konsultant

Marzena Grzonkowska-Przyklęk

Konsultant Kontekst HR International Group

9

Ważne pytania

W kontekście HR

Czyżby stwierdzenie: „Oddaję Pana do dyspozycji kadr” przechodziło do lamusa? Czy menedżer produkcji znający się na technologii może być jednocześnie menedżerem znającym się na ludziach?

Gdzie dziś szukać ludzi renesansu o tak rozbieżnych talentach – i po co? Czy to przypadkiem nie jest zadanie specjalne dla HR-u przyszłości?

A czy w ogóle warto przenosić funkcje kadrowe na menedżerów operacyjnych? W końcu: od czego są kadry?

A może nie warto zmieniać niczego?...

Jedyną stałą rzeczą na świecie jest ciągła zmiana. Czy tego chcemy, czy nie. I dlatego trzeba ten fakt zaakceptować, traktować jak szansę i wykorzystać.

Iwona Budzianowska

HR Manager Ostrow Thermal Plant Delphi Poland Country HR Manager

10

Postępująca globalizacja rynków oraz upowszechnienie się procesów produkcyjnych o wysokiej wydajności i jakości, wpłynęły na zbliżenie się do siebie graczy na światowym rynku. W środowisku tak dużej presji ekonomicznej firmy naturalnie dążą do optymalizacji zasobów koncentrując się na inwestowaniu w core-business i eliminując koszty. Rosnące dążenia do cięcia wydatków prowadzą do redukowania etatów nie związanych bezpośrednio z tworzeniem wartości dodanej, często należących do jednostek specjalistycznych, centralnych.

A tak zwykle widziane są wszelkie działania kadrowe.

Wszechobecne dążenie do organizacji „slim”, czyli „odchudzonej” ze zbędnych etatów i procesów, dotyka także HR – i to już nie tylko wyłącznie kadry i płace. Od połowy lat 80-tych obserwowane jest przejście z myślenia o „procesach kadrowych” (czyli o sprawnym urzędzie wewnątrz firmy, administrującym zasobem ludzkim) do myślenia w nowych kategoriach HRM (Human Resource Management). Jedną z cech charakteryzujących HRM jest zmniejszanie scentralizowanej administracji HR-owej i przenoszenie jej do menedżerów liniowych (dając im odpowiedzialność za część procesów pozostających do tej pory w gestii działu kadr).

Trend dyfuzji kompetencji HR-owych na menedżerów liniowych zaczął się uwidaczniać w Europie od połowy lat 90-tych poprzez wprowadzanie systemu HR biznes partnerów. Decentralizacja HR’u miała na celu poprawę jakości oferowanych usług i zwiększenie efektywności obsługi klientów wewnętrznych poprzez zbliżenie HR-u do biznesu. Zbliżenie to miało przynieść HR dostosowany do potrzeb i rozumiejący swojego klienta. Jednak w samym rozwiązaniu organizacyjnym, jakim jest system pracy HR biznes partnerów, odpowiedzialność i kompetencje nadal pozostają po stronie działu HR, a zgodnie z koncepcją HRM, działania powinny być przenoszone na menedżerów liniowych – i w Europie Zachodniej tak się dzieje. Badania wykazują trend decentralizacji działań HR-owych i rosnące zaangażowanie biznesu w całej Europie. Ze względu na różnice kulturowe (wskaźnik kobiecości i dystansu do władzy w klasyfikacji kultur Hofstede’a) najsilniej ta tendencja obserwowana jest w Europie Północnej, jednak we wszystkich badanych krajach odnotowany został wzrost odpowiedzialności przenoszonej na menedżerów liniowychi.

11

W kontekście HR

NOWY BIEGUN HRM

W kontekście HR

I dobrze, że właśnie na nich, bo pracownicy spośród wszystkich reprezentantów firmy właśnie ze swoim bezpośrednim przełożonym mają najczęstszy kontakt. To on przekazuje odpowiedzialności, wspiera w wykonaniu zadań, rozwiązuje problemy, a wreszcie rozlicza z wykonanej pracy. To on przekazuje wiadomości od zarządu i ma najlepsze informacje na temat swoich pracowników i ich potrzeb rozwojowych. To menedżer liniowy zna procesy, za które odpowiada, jest władny by je zmieniać, ulepszać. On wprowadza zmiany w pracy, daje urlopy i zarządza grafikiem. Dla pracownika to bezpośredni przełożony jest twarzą firmy, a nie dział PR czy HR. Patrząc z perspektywy organizacji: potencjał i potrzeby pracowników najlepiej znają menedżerowie liniowi, a nie HR. Zyski z przeniesienia na wspieranych przez wyoutsource’owany HR menedżerów liniowych odpowiedzialności za takie procesy, jak: rekrutacja, ocena, rozwój, wynagradzanie, nie mówiąc o administracji kadrowo-płacowej, BHP, czy relacjach pracowniczych, wydają się jak najbardziej realne. Dlatego, aby HR nie stał się ofiarą kolejnej restrukturyzacji, musi stać się rzeczywistym partnerem biznesu i wykazać wartość dodaną z dotychczasowej pracy, bądź zacząć tworzyć nową wartość. Wprowadzenie systemu HR biznes partnerów lub skopiowanie best practice zza oceanu mogą nie wystarczyć.

W czasie wrześniowego HR lunch meetingu we Wrocławiu, pan Krzysztof Kwaśny, Dyrektor Personalny Toyota Motor Manufacturing Poland w Wałbrzychu, wskazał jakie role HR musi spełniać w przyszłości, by przynosić wartość dodaną dla organizacji. Z pewnością należą do nich prognozowanie rynku, employer branding, minimalizowanie ryzyka biznesowego przez skuteczne i efektywne struktury organizacyjne, utrzymanie elastyczności zatrudnienia i budżetów płacowych oraz zabezpieczenie przed ryzykiem prawnym. Ważną funkcją pozostanie też identyfikowanie niezbędnych kompetencji wewnątrz organizacji, tworzenie ścieżek karier i planów sukcesji dla ukształtowanych uprzednio liderów. HR musi nauczyć się być dobrym słuchaczem, znać postawy i motywacje pracowników, by potrafić udostępnić najwłaściwsze systemy motywacyjne oraz dbać o komunikację.

Ta z kolei przyda się, by budować zaufanie do pracodawcy, uczyć akceptacji dla zmian, a w przypadku inwestycji z kapitałem zagranicznym – ważną rolą będzie umiejętne prowadzenie dialogu i arbitrażu.

Oczywistym jest, że HR nie możne zostać przy adH. H. Larsen, C. Brewster, "Line management responsibility for HRM: what is happening in Europe?", Employee Relations, vol. 25, 2003, s.228-244.

I)

II) W. Mayrhofer, “Devolving responsibilities for human resources to line management?

An empirical study about convergence in Europe”, W: Journal for East European Management Studies, 1.01.2004; dostępne również na stronie www: http://www.allbusiness.com/human-resources/1019876-1.html.

12

ministracji kadrowej. HR w dalszym ciągu uczy się swojej funkcji i szuka najlepszych rozwiązań. Badania przeprowadzone na przestrzeni lat 19901999 i opracowane przez profesora Wolfganga Mayrhofer’a z Wiedeńskiego Uniwersytetu Ekonomii i Administracji Biznesu pokazały, że wbrew wszelkim oczekiwaniom zbliżenie HR-u do biznesu i przejmowanie przez menedżerów liniowych funkcji HR-owych do tej pory nie pokazało pozytywnego wpływu na rentowność firm!ii Badania były przeprowadzone w 18 krajach regionu Europy Środkowej i Wschodniej (ECC) na próbie ponad 20 tysięcy różnej wielkości firm. Udowodniono, że w analizowanym okresie i regionie tyle samo firm centralizowało swoje funkcje HR-owe, co je decentralizowało – i nie było żadnej korelacji związanej z efektywnością biznesową z tego powodu.

Co ciekawe, nie wykazano, by stosowanie jakichś rozwiązań typu best practice zwiększało efektywność HR-u w obsługiwaniu swoich wewnętrznych klientów. Mayrhofer wskazuje, że być może ważnym czynnikiem przy interpretacji wyników jest kultura narodowa krajów, która w znacznym stopniu determinuje skuteczność implementowanych rozwiązań, szczególnie adaptowania best practice.

Warto jednak zwrócić uwagę, że badanie skupiało się na tych funkcjach kadrowych, które zostały przekazywane do menedżerów liniowych i obejmowało następujące obszary HR: płace i benefity, rekrutacja i selekcja personelu, szkolenia i rozwój, relacje pracownicze oraz masowe zatrudnienia i zwolnienia. To jest tylko jeden biegun działań HRM, zorientowany na przejmowanie przez biznes kompetencji kadrowych. Badanie nie mierzyło jednak czegoś przeciwnego – miejsc, w których to nie biznes włącza się w HR, ale miejsc w których HR włącza się w biznes. Nowym biegunem HRM są obszary, które HR uczy się wypełniać, gdzie nie tylko staje się bliższy, ale wychodzi poza tradycyjnie przypisywane mu formy wspierania organizacji – i to wydaje się obecnie kluczowym zadaniem i przyszłością HR. Wyzwaniem dla HR jest zatem wyjście poza tradycyjne role kadrowe i wkroczenie w kompetencje swoistego coacha organizacji, zorientowanego na przyszłość, który dzięki wysokiej kompetencji może być partnerem zarządu w budowaniu strategii rozwoju organizacji.

Grzegorz Grabowski

Konsultant Kontekst HR International Group

HR jako ambasador zmian w organizacji

Obecna sytuacja gospodarcza niesie ze sobą zmianę nagłą, dynamiczną i nieprzewidywalną, jeśli ch odzi o czas jej trwania i skalę. Decyzje o istotnych przedsięwzięciach bywają podejmowane zbyt szybko i pod wpływem presji zewnętrznej, co często osłabia organizację i rodzi u ludzi poczucie niepewności i zagrożenia. Znacznie pogarsza się atmosfera pracy, spada zaangażowanie pracowników, a najlepsi pracownicy zaczynają szukać alternatyw, przez co pojawia się duże ryzyko, że odejdą z firmy, jeśli nie zostaną w stosunku do nich podjęte odpowiednie kroki. I tu pierwszą kluczową rolą działu HR jest wsparcie organizacji poprzez zatrzymanie najmocniejszych ogniw i stworzenie im długofalowej perspektywy.

Uważam, że HR w procesie zmian powinien pełnić rolę doradczą i wspierającą zarząd w realizacji złożonych celów poprzez skupienie wysiłków nad uzyskaniem akceptacji i zrozumienia podejmowanych działań przez pracowników. Powinien zatem również pomagać w budowaniu systemu komunikacji między zarządem a menedżerami i pracownikami.

HR pełni niejako funkcje ambasadora zmiany, proponującego i wdrażającego rozwiązania zorientowane na maksymalizację wydajności i innowacyjność. Powinien zatem aktywnie wspierać biznes i doradzać w poszukiwaniach rozwiązań, jak również być blisko menedżerów, którzy są głównymi „nośnikami” kultury firmy. Współpraca HR-u z menedżerami ma na celu ciągłe uświadamianie im jak ważną rolę odgrywają dając przykład stosowania wartości firmy.

HR jako ambasador zmiany w organizacji może znacząco wesprzeć organizację na etapie wdrażania, jak i na etapie utrwalania zmiany. Jednak sam, bez odpowiedniego systemu komunikacji z biznesem i menedżerami niewiele zdziała.

Ewa Kostyra

Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich BOMI S.A.

13

W kontekście HR

Zmiana w organizacji jest pewna, a zdolność do wprowadzania zmian ma kluczowe znaczenie dla firm, zwłaszcza wobec coraz liczniejszych i szybszych działań strategicznych konkurencji . Organizacje, które wygrywają dziś i będą wygrywać jutro są i będą w coraz większym stopniu w trakcie ustawicznych zmian. Okres wejścia organizacji w zmianę jest dla HR-u bez wątpienia początkiem wzmożonej aktywności, zaś jego rola polega nie tylko na obniżaniu kosztów poprzez zmniejszanie struktur i zwolnienia. Choć najczęściej z tym jest kojarzona...

W kontekście HR

Zmiana

14

– kogo dotyczy?

Wsparcie wprowadzania zmian w organizacji to ciekawe zadanie z punktu widzenia konsultanta, ponieważ pozwala na udział we wdrażaniu czegoś nowego, wnoszeniu powiewu nowości i świeżości do organizacji, co zdecydowanie przekłada się na odnajdowanie nowych pokładów energii do wykonywania swoich obowiązków przez osoby zaangażowane w zmianę. Oczywiście jak to bywa z tego typu projektami, bywają prostsze zmiany do

przeprowadzenia i te, z którymi związany jest spory ładunek emocjonalny. W tego typu zmianach, bazując na doświadczeniu mogę stwierdzić, że nieocenioną jest dobra współpraca z osobami z wewnątrz organizacji. Znacząca staję się rola działu HR – miejsca, w którym często przecinają się sprawy biznesu i wszystkie aspekty związane z zarządzaniem ludźmi w organizacji. HR dysponuje odpowiednią wiedzą na temat organizacji i pracowników, a także odpowiednim doświadczeniem, aby wspierać każdą zmianę w organizacji na poziomie satysfakcjonującym wszystkich pracowników.

Zapewne sporym wyzwaniem jest zbudowanie takiego wizerunku HR, aby hasło „zmiana” w organizacji kojarzyło się z właśnie z HR – z jego profesjonalizmem i umiejętnością przewidywania zmian niezbędnych do przenoszenia organizacji na kolejne poziomy rozwoju.

Marzena Grzonkowska-Przyklęk

Konsultant Kontekst HR International Group

15

W kontekście HR

Zmiana – chyba już zapoznaliśmy się z tym stwierdzeniem dobrze. Pozostaje otwarte pytanie: kto odpowiada za zmiany wprowadzane w organizacji? Pierwsza odpowiedź nasuwająca się na myśl to zarząd. Zapewne tak, ale czy tylko? Przyglądając się różnym organizacjom „zewnętrznym” okiem konsultanta przychylam się do stwierdzenia, iż za zmianę odpowiada – oczywiście w różnym stopniu – każda osoba zatrudniona u danego pracodawcy. Zadaniem niektórych pracowników, czy też działów jest wprowadzanie zmian, zadaniem innych jest aktywny udział w proponowanej zmianie, co nie zawsze jest zadaniem prostym do wykonania.

W KONTEKŚCIE HISTORII W kontekście HR

Co mają wspólnego alarm bombowy z basenem? A święty Mikołaj z obróbką kół zębatych?

I dlaczego o tym wszystkim jest mowa w artykule o firmie doradczo-szkoleniowej?

Mija właśnie 7 lat od historycznego spotkania Agnieszki Więckowskiej, Jacka Smury i Roberta Bokackiego, i założenia spółki Kontekst HR. Takie rocznice zawsze sprzyjają refleksjom. W życiu firmy doradczo-szkoleniowej, gdzie czas mierzony jest zrealizowanymi osobodniami, liczbą uczestników, spotkań z klientami, tonami wysłanych materiałów szkoleniowych – to bardzo długo.

Próbowaliśmy ostatnio Jakie są fakty?

16

zebrać

tę

statystykę.

Pierwsze szkolenie Kontekst HR odbyło się we wrześniu 2003 roku dla firmy Jabil. A potem poszło już lawinowo! Od tego czasu rozwinęliśmy współpracę z ponad setką klientów z różnych sektorów rynku: firmami produkcyjnymi (branże: automotive; AGD, TV, elektronika; papiernicza; spożywcza, zielarska; metalowa; meblarska; farmaceutyczna; materiałów budowlanych, gazów technicznych i paliw; odzieżowa; kosmetyczna; chemiczna), firmami usługowymi (branże: bankowość, finanse, księgowość, ubezpieczenia, prawo; telekomunikacja, Internet, zabezpieczenia, oprogramowanie; pozostałe usługi; media; logistyka, transport; usługi medyczne; handlowa) oraz instytucjami sektora publicznego, stowarzyszeniami i fundacjami.

Działamy nie tylko na rynku polskim; mamy także doświadczenia z klientami z Wielkiej Brytanii, Ukrainy i Rosji.

Jesteśmy członkiem-założycielem PIFS (2004), a w 2007 roku współtworzyliśmy polską Izbę Coachingu. Braliśmy udział w pracach Polsko-Brytyjskiej Izby Handlowej (otrzymaliśmy nominację „Firma roku 2007”) i Polsko-Ukraińskiej Izby Gospodarczej. Od 2008 roku Kontekst HR Polska jest członkiem Business Centre Club.

Najdalej od Warszawy położone miejsce szkolenia – na wschód: Kaługa w Rosji, na zachód – Derby w Wielkiej Brytanii.

Rozszerzyliśmy naszą ofertę. Dziś nie tylko szkolimy (w 7 obszarach tematycznych: przywództwo, zarządzanie, zespół, coaching i szkolenia, zarządzanie projektami, sprzedaż, obsługa klienta i negocjacje, osobista efektywność), ale również prowadzimy badania, doradztwo i coaching. Nasi senior konsultanci są certyfikowanymi coachami ICC (International Coaching Community). Jesteśmy ponadto przeszkoleni w zakresie posługiwania się systemem analitycznym Success Insights.

Zmieniamy się dla naszych klientów. To dla nich dostosowaliśmy nasze procesy do systemu ISO (pierwsza certyfikacja: 2006, recertyfikacja: 2009), wydajemy newsletter (od 2007 roku ukazało się już 7 numerów), wydajemy książki i piszemy artykuły.

A także organizujemy duże, cykliczne konferencje (w tym roku odbędzie się piąta!) i regionalne HR lunch meetingi (do tej pory było ich 9), które oficjalne w formie zawsze okazują się niezwykle sympatycznymi spotkaniami bardzo życzliwych sobie ludzi.

Powiększyło się ponadto grono członków Zarządu, do którego w 2004 roku dołączył Mariusz Bonk.

Od 2003 roku zmieniliśmy nieco nazwę (Kontekst HR to obecnie międzynarodowa grupa – Kontekst HR International Group) i unowocześniliśmy wizualizację. Przyjęliśmy wahadło Newtona za symbol naszej współpracy z klientami. Podobnie jak kulki dynamicznie oddają sobie energię i przekazują ją dalej, tak Kontekst HR rozwija się dzięki współpracy z klientami, którzy stanowią dla nas cenny impuls zmian; a z kolei my staramy się wspierać klientów w utrzymywaniu wysokiej dynamiki rozwoju.

Najbardziej oryginalnym miejscem było… hmm. Trudno mi wybrać, ponieważ prowadziliśmy zajęcia między innymi w: domach weselnych, gabinecie pielęgniarskim, kontenerze kolarskim, na basenie, stadionie piłkarskim, torze treningowym dla kajakarzy, fregacie rakietowej Tadeusz Kościuszko w porcie wojennym na Oksywiu…

17

W kontekście HR

ROZWIJAMY SIĘ!

Najniższa temperatura na sali szkoleniowej: 100C. Trener szkolił w kurtce, czapce i rękawiczkach. W odpowiedzi na uwagę zgłoszoną w recepcji hotelu usłyszał: „Przecież jest zima. Musi być zimno!”.

Najbardziej egzotyczne miejsce przeprowadzenia zajęć (poza Polską) – plaże Grecji, na których szkoliliśmy z kreatywności i asertywności.

W kontekście HR

I MAMY OSIĄGNIĘCIA… Główną naszą działalnością pozostają szkolenia.

Imponująca jest zarówno liczba osób, które od 2003 roku wzięły udział w naszych szkoleniach (jest ich ponad 30.000!), jak i liczba dni szkoleniowych (5.843!).

Dwukrotnie – w 2006 i 2007 roku – zostaliśmy uznani za najwyżej ocenianego partnera szkoleniowego Philips w Polsce. Od 2008 roku chlubimy się Medalem Europejskim – prestiżowym wyróżnieniem przyznawanym przez Europejski Komitet Społeczno-Ekonomiczny, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej oraz Business Centre Club dla polskich produktów i usług, spełniających najwyższe standardy europejskie (nagrodzono naszą koncepcję Leadership Tool Box®). A w 2010 otrzymaliśmy tytuł „Firma Przyjazna Klientowi” potwierdzający przyjazną i profesjonalną obsługę klienta (przyznawany przez Fundację Obserwatorium Zarządzania) i znaleźliśmy się w gronie laureatów XXI edycji Medalu Europejskiego (ponownie z koncepcją Leadership Tool Box®).

Kama Bokacka

Kontekst HR International Group

18

ZACHÓD

W kontekście projektów

WSCHÓD

Leadership versus rukawodstwo

Zagraniczne doświadczenia Kontekst HR International Group Jednym z najważniejszych doświadczeń zespołu konsultantów Kontekst HR International Group w siedmioletniej historii firmy są prowadzone przez nas projekty zagraniczne w Anglii, na Ukrainie i w Rosji. Realizacja tych przedsięwzięć pozwoliła nam doświadczyć pracy w zupełnie odmiennych kulturach społecznych i organizacyjnych. Mieliśmy okazję rozwijać kompetencje pracowników reprezentujących rozmaite przekonania, postawy i wartości, ludzi ukształtowanych w innych kulturach i posiadających różnorodne mentalności.

Mogliśmy też obserwować jak organizacje naszych Klientów będące oddziałami produkcyjnymi dużych globalnych koncernów dostosowują się do lokalnego otoczenia i środowiska społecznego, w którym przychodzi im działać w danym kraju.

19

Zachód:

W kontekście projektów

„Leadership by example – we must all take the responsibility…”

Anglia, Toyota Motor Manufacturing UK – największa fabryka koncernu w Europie zlokalizowana w Derby. Przez trzy lata od 2006 do 2009 roku realizowaliśmy tam największy projekt szkoleniowy w historii Kontekst HR. Corocznie w ramach kilkumodułowego programu szkoleń liderskich prowadziliśmy szkolenia dla 1.200 menedżerów brytyjskich. Projekt obejmował cała kadrę menedżerską od brygadzistów po dyrektorów i był oparty na opracowanej w Kontekst HR metodologii kierowania ludźmi Leadership Toll Box®. Program składał się z trzech, wdrażanych w kolejnych latach modułów: Effective communications in leading people, Leadership in practice, Motivating people in practice.

TMMUK to dojrzała organizacja o zaawansowanych standardach zarządzania. Bardzo wysoko postawiła nam poprzeczkę dotyczącą przede wszystkim wspierania w organizacji zmiany zachowań będącej wynikiem szkoleń, mierników efektywności projektu rozwojowego, dopasowania treści zajęć i ćwiczeń do specyfiki firmy.

Do projektu w Anglii dedykowaliśmy specjalny pięcioosobowy zespół polskich konsultantów prowadzących szkolenia po angielsku, a właściwie, jak szybko się przekonaliśmy, po walijsku – bo w tej lokalnej odmianie angielskiego mówiła większość uczestników projektu. Żeby poznać specyfikę TMMUK wszyscy konsultanci uczestniczyli w specjalnych stażach w fabryce poznając pracę i problemy związane z kierowaniem zespołami produkcyjnymi w różnych wydziałach.

20

Celem projektu była jakościowa zmiana przywództwa na wszystkich szczeblach zarządzania.

Wokół tej idei zbudowano liczne grono sojuszników i promotorów. Projekt był objęty osobistym patronatem ówczesnego dyrektora fabryki Heyna van Garvena. W szkolenia pilotażowe oraz konsultację treści ćwiczeń zaangażowały się nawet związki zawodowe. Dla wsparcia zmiany w organizacji przeprowadzono dedykowaną wewnętrzną kampanię PR. Wszyscy pracownicy mogli zapoznawać się z programem i wynikami szkoleń zamieszczanymi na specjalnych tablicach, a o swoich wrażeniach i doświadczeniach z zastosowania w praktyce ćwiczonych na szkoleniach technik liderskich uczestnicy pisali w firmowym biuletynie. Każdy kolejny moduł zaczynał się od prezentacji specjalnie przygotowywanych filmów z wypowiedzią Heyna van Gervena, który bardzo poważnie traktował wzmacnianie przywództwa w organizacji poprzez osobisty przykład liderów, wyrażając swoje oczekiwanie wobec uczestników projektu: „Leading by example means, that we all must take the responsibility. Remember, for many employees, You are Toyota!”.

W takich projektach ważne są mierniki, dzięki którym możemy wspólnie z Klientem oceniać efektywność zmiany. Tu przyjęliśmy kilka poziomów i narzędzi oceny: oprócz rutynowych ankiet badających satysfakcję uczestników zastosowaliśmy również wskaźniki zaczerpnięte z wewnętrznych systemów, np. do corocznego badania opinii pracowniczych dodano pytania dotyczące wykorzystania przez liderów poznanych na szkoleniu technik. Kluczowym miernikiem była też liczba formalnych interwencji dyscyplinarnych dokumentowanych przez HR na wniosek bezpośrednich przełożonych. W trakcie pierwszego roku wdrażania projektu liczba takich incydentów dyscyplinarnych spadła o 30%.

Wschód:

Ukraina. Na Ukrainie współpracowaliśmy z firmą Jabil będącą częścią amerykańskiego koncernu produkującego elementy elektroniki do telewizorów. Fabryka jest zlokalizowana w Użgorodzie.

Mieszkańcy tego miasta i jednocześnie pracownicy zakładu są tyglem narodowości, języków, kultur i mentalności. Jest to teren dawnej Galicji Wschodniej. Mieszkają tam Ukraińcy, Węgrzy, Słowacy, Rosjanie, Polacy, Rumuni. Wszyscy muszą działać zgodnie z systemami i wymogami amerykańskiej kultury zarządzania. W ukraińskim Jabilu wdrażaliśmy cykl szkoleń liderskich oraz prowadziliśmy badania potencjału kadry menedżerskiej.

Rosja. Kaługa, 190 kilometrów na południowy zachód od Moskwy. Volkswagen Group RUS – największa fabryka koncernu w Rosji produkująca w całości na tamtejszy rynek.

Jest to nowy, budowany od podstaw zakład, który docelowo będzie zatrudniał 5 tysięcy ludzi. To młoda organizacja, której priorytetem jest wprowadzenie nowego modelu produkcji oraz wdrożenie standardów Volkswagen Production System.

Jednym z filarów VPS jest leadership. Celem projektu, który aktualnie realizujemy u tego Klienta, jest wsparcie procesu wdrażania standardów VPS poprzez rozwój umiejętności efektywnej komunikacji, kierowania ludźmi i motywowania. W projekcie uczestniczy 200 brygadzistów, mistrzów i kierowników. Szkolenia są oczywiście prowadzone w języku rosyjskim. Bardzo ciekawymi projektami, które także prowadziliśmy w VWGR Rus, były szkolenia dla działających w firmie związków zawodowych oraz Assessment Centre dla jednego z wydziałów produkcyjnych. W firmie pracuje młoda załoga o zróżnicowanym poziomie doświadczenia: od osób po szkole, do pracowników dawnej kałuskiej fabryki turbin (będącej częścią rosyjskiej zbrojeniówki).

Nasze szkolenia w Rosji i na Ukrainie prowadzi czteroosobowy zespół konsultantów, w skład którego wchodzi troje trenerów z Polski oraz Country Manager Kontekst HR Ukraine Julia Kryventseva z Kijowa.

Częstym problemem zachodnich firm działających na wschodzie są różnice międzykulturowe i odmienna mentalność korporacyjnych, zagranicznych menedżerów oraz lokalnych pracowników: operatorów linii produkcyjnych, specjalistów, brygadzistów, mistrzów i kierowników. Firmy oczekują, że pracownicy będą działać zgodnie z wymogami wewnętrznych systemów, które doskonale sprawdzają się w ich macierzystej kulturze zarządczej. Ale nie zawsze są akceptowane przez ludzi mających inne podejście do pracy w zespole, relacji szef-pracownik, czasu pracy, odpo-

wiedzialności za swoje działanie i podejmowane decyzje. Ludzi ukształtowanych w odmiennych warunkach ekonomicznych, społecznych i mających inne doświadczenia historyczne. Problem jest ulokowany po obu stronach. Dlatego przy projektach realizowanych na Wschodzie podstawowym wyzwaniem jest skłonienie do zmiany optyki obu stron. To delikatna materia polegająca na pracy na wartościach, postawach i przekonaniach. To musi być pierwszy krok. Dopiero potem można rozwijać kompetencje takie, jak kierowanie ludźmi czy motywowanie. Bez zrozumienia tych różnic kulturowych ani my, jako zewnętrzni konsultanci, ani nasi Klienci, ani uczestnicy szkoleń nie odpowiedzą sobie na pytanie: czy zachodni „leadership” oraz wschodnie „rukawodstwo” to aby na pewno to samo. Nas – konsultantów z Polski – zupełnie nie dziwią zdarzające się pytania uczestników prowadzonych na Wschodzie szkoleń: „Jak prezentowane na zajęciach techniki liderskie mają się do marksistowskiej teorii rozwoju społecznego?”.

Tym, co najbardziej cenimy w naszym międzynarodowym doświadczeniu, jest możliwość poznania często diametralnie odmiennej specyfiki działania, kultur organizacyjnych oraz mentalności pracowników zarówno na Zachodzie, jak i na Wschodzie Europy. Kontekst HR International Group jest ulokowany dokładnie pośrodku. I to jest nasz potencjał!

Jacek Smura

Prezes Zarządu Kontekst HR International Group

21

W kontekście projektów

Czy „leadership” to jest to samo, co „rukawodstwo”?

W kontekście projektów

Success insights® metodą wsparcia pracy zespołu

22

Kiedy zdecydowaliśmy się na zastosowanie metody Success Insights®, sytuacja naszego zespołu zarządzającego była zdecydowanie odmienna od tej sprzed zaledwie pół roku.

Byliśmy całkowicie nową grupą osób, zwerbowanych z różnych miejsc organizacji, wyróżniających się dużym doświadczeniem, ale jednocześnie sporym poziomem indywidualizmu. Pracowaliśmy razem, lecz jakby trochę osobno.

Każda osoba z zespołu otrzymała swój raport, nad którym następnie pracowaliśmy razem podczas dwudniowego warsztatu prowadzonego przez trenera Kontekst HR International Group. Wtedy właśnie spojrzeliśmy na siebie w zupełnie nowym, innym kontekście, próbując zrozumieć, dlaczego właśnie tak reagujemy na zadania i sytuacje.

Lepiej interpretowaliśmy wzajemne oczekiwania, bo dowiedzieliśmy się, z czego mogą wynikać.

Zaczynaliśmy po prostu poznawać siebie nawzajem.

Na zakończenie zajęć powstał plan określający, co chcemy zrobić razem po powrocie do pracy.

To doświadczenie z Success Insights® zostało w nas wszystkich głęboko.

Monika Lewandowska

Dyrektor Personalna Philips Lighting Poland, oddział w Kętrzynie

23

W kontekście projektów

W tym czasie nasz przełożony otrzymał raport z corocznego badania zaangażowania pracowników, który w Philipsie nazywa się Employee Enagagement Survey. To właśnie dyskusja i feedback udzielany przełożonemu po tym badaniu zainspirował nas do poszukania sposobu, abyśmy mogli lepiej rozumieć się jako zespół i razem efektywniej pracować. Z pomocą przyszło Success Insights®!

W kontekście projektów

JAK MOŻNA EFEKTYWNIEJ WYKORZYSTAĆ WYNIKI BADAŃ W CODZIENNEJ PRAKTYCE ZAWODOWEJ NA PRZYKŁADZIE SUCCESS INSIGHTS Firmy inwestują całkiem spore pieniądze w badania swoich menedżerów – tylko czy w pełni konsumują później ich efekty? Jakie są losy wyników badań?

Bywa tak, że osoby otrzymujące swoje raporty, zapoznają się z nimi i… no cóż, czasem chowają je po prostu do szuflady. A może po prostu warto zmierzyć się z wynikami dogłębnie i wyciągnąć z nich maksimum informacji, aby móc świadomie dokonywać zmian?

24

W ostatnim czasie dla kilku naszych klientów prowadziliśmy dwudniowe warsztaty, których celem była wnikliwa, wspólna analiza indywidualnych raportów powstających po badaniu Success Insights. Dzięki temu stworzyliśmy mapę zespołu, co pozwoliło spojrzeć na postawy grona menedżerskiego (całościowo i indywidualnie) i na wynikające z tego konsekwencje biznesowe.

Warsztat był niepowtarzalną okazją do zmierzenia się z samym sobą oraz do zmierzenia się zespołu (jako całości) z ideami i wartościami głoszonymi przez organizację. Uczestnicy wychodzili z niego z własnymi postanowieniami i planami dalszych działań. Wspólnie szukali udoskonaleń na pracę swojego zespołu. Udało się również wyjaśnić nieporozumienia oraz znaleźć klucz do lepszej współpracy i efektywności.

Warsztat po badaniu Success Insights dał każdemu lepsze rozumienie wyników, wymianę doświadczeń, większą wiedzę o sobie. A wiadomo, że świadomość siebie jest pierwszym krokiem do zmiany. Umożliwił również wypracowanie wspólnych postanowień oraz ujednolicenie sposobów działania w organizacji i wpływania na innych.

Katarzyna Przygocka-Haraszczak

Konsultant Kontekst HR International Group

25

W kontekście projektów

Podczas prowadzonych zajęć wspólnie odszyfrowywaliśmy treści zapisane w indywidualnych raportach. Uczestnicy dzielili się ze sobą wnioskami i refleksjami dotyczącymi uzyskanych wyników.

Wzajemnie wyjaśniali sobie znaczenie pewnych zapisów, pokazywali przykłady zachowań, co dodatkowo stanowiło ważny czynnik integracyjny.

Zastanawiali się także nad skutkami różnych postaw – dla nich, ich zespołów, organizacji.

Raport Success Insights pokazuje również sposoby funkcjonowania danej osoby: naturalny i dostosowany (czyli wypracowany w oparciu o doświadczenie w danej organizacji). Szukaliśmy też odpowiedzi na pytanie – co zdecydowało o wyborze takiej a nie innej postawy w miejscu pracy. Uczestnicy zastanawiali się, jakie koszty ponoszą tworząc swój dostosowany styl i czy rzeczywiście dana postawa jest pożądana. Wspólna dyskusja dała możliwość zweryfikowania przekonań, jak również wyborów zachowań. Pojawiały się wnioski typu: „Podążam nie w tę stronę. A myślałem, że właśnie tego się ode mnie oczekuje”. Praca nad raportami zachęciła również uczestników do refleksji nad tym, jaką kulturę organizacji, my jako menedżerowie, tworzymy i co możemy jeszcze w tym zakresie udoskonalić.

W kontekście projektów

Pacjent klient Szpitalem Specjalistycznym św. Zofii w Warszawie zarządzam od 1992 roku. Od tego czasu wiele się w tej placówce zmieniło – pierwszy prawdziwy poród rodzinny w Warszawie, podmiotowe traktowanie pacjenta, samodzielność położnych to tylko niektóre ze zmian… Popularność szpitala spowodowała duży napływ pacjentek i coraz większą liczbę porodów. Personel został obciążony ogromną ilością pracy. Zacząłem dostrzegać, że zmęczony zespół gorzej radzi sobie z wyzwaniami jakie niesie „Nowy Pacjent” – czyli pacjent doskonale uświadomiony, asertywny, często niezwykle wymagający i roszczeniowy. Co trzy lata w Szpitalu św. Zofii odbywa się sesja strategiczna, w trakcie której Zarząd ustala cele strategiczne i zadania operacyjne.

Jednym z zadań na lata 2009-2011 stało się „opracowanie jednolitych standardów obsługi klienta”.

Głównym założeniem budowy standardów miała być misja szpitala. Chcieliśmy także, aby standardy podpowiadały, co robić w sytuacjach trudnych i nacechowanych emocjonalnie oraz umożliwiały jednolite reakcje pracowników na to samo zdarzenie.

Po przeanalizowaniu kilku ofert wybór padł na Kontekst HR International Group. Dlaczego? Przeważyło indywidualne podejście do naszego projektu – chcieliśmy od początku współtworzyć standardy, mieliśmy chęci i zasoby ludzkie, a brakowało nam narzędzi. Oferta Kontekst HR na projekt doradczy stworzenia i wdrożenia standardów obsługi pacjenta była strzałem w dziesiątkę. Na pierwsze spotkanie z Zarządem szpitala konsultanci Kontekst HR przyjechali świetnie przygotowani – znajomość pozycji szpitala, jego marki czy sytuacji służby zdrowia była ich atutem podczas rozmowy. Podczas tego spotkania konsultanci poznali nasze oczekiwania związane z projektem. Zawiązał się zespół roboczy (2 konsultantów Kontekst HR i 2 osoby ze strony szpitala), który szybko przystąpił do pracy.

Pierwsze warsztaty z grupą położnych i lekarzy to ogrom wiedzy pozyskanej do budowy standardu, ale nie tylko. Pracownicy bardzo otwarcie mówili o swoich problemach w kontakcie z pacjentem, to uruchomiło proces zmian w organizacji niektórych oddziałów. Po warsztatach powstał zarys standardów, który został szczegółowo omówiony z pracownikami, a następnie na spotkaniu Zarządu. Nad ostatecznym kształtem standardów pracował już tylko zespół roboczy. Po otrzymaniu ostatecznej wersji standardów opracowano harmonogram ich wdrożenia. Na początek badanie satysfakcji klienta przed ich wprowadzeniem, następnie prezentacja założeń kierownictwu szpitala. Kolejnym krokiem były szkolenia warsztatowe z pracownikami. Na obecnym etapie monitorujemy realizację zapisów standardów poprzez obserwację pracowników podczas pracy. W przyszłym roku ponownie przeprowadzone zostanie badanie satysfakcji pacjentek.

Według mojej oceny działania, które podjęliśmy były niezbędne – bo nasz szpital, jak każde przedsiębiorstwo usługowe, musi aktualizować swoje procedury i standardy. Charles Kettering (18761958) kiedyś stwierdził: „Jeśli robisz coś tak, jak robiłeś to 10 lat temu, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że robisz to źle”.

Realizowany z pomocą konsultantów Kontekst HR International Group projekt daje nam bardzo dobre narzędzie do stałego doskonalenia – i to właśnie staramy się robić.

Wojciech Puzyna

Dyrektor Szpitala Specjalistycznego św. Zofii w Warszawie

26

DIAGNOZA

Standardy obsługi pacjenta szpitala

Szpital jest bardzo specyficznym miejscem usługowym. Tutaj bardzo często pracownicy podejmują decyzje dotyczące zdrowia i życia pacjentów.

Z tego powodu podczas opracowywania standardów obsługi należało bardzo szczegółowo przeanalizować etapy całego procesu. Zwłaszcza moment pierwszego kontaktu musiał być dokładnie przemyślany i pozbawiony z emocji, które zazwyczaj pojawiają się w sytuacjach trudnych.

Założenie było dla wszystkich oczywiste: pacjent docierający do izby przyjęć powinien czuć się najważniejszy dla każdego z pracowników szpitala, z którym się kontaktuje; natomiast pracownicy muszą być odpowiednio przygotowani, aby – dobierając odpowiednie komunikaty –byli w stanie udzielić adekwatnej do stanu pacjenta pomocy i informacji.

Wyzwanie związane z tym projektem doradczym było ogromne. Wiązało się z wysiłkiem zarówno ze strony klienta, jak i nas – konsultantów wspierających. Mamy jednak nieodparte wrażenie, że wspólnie wprowadziliśmy zmianę w obszarze komunikacji personelu szpitala z pacjentami. Cieszymy się, że jesteśmy świadkami pewnej zmiany systemowej, w której „pacjent” znaczy: „klient”.

Wskazuje ona wysoki poziom świadomości na temat ról i relacji między ludźmi, a przecież obsługa klienta to właśnie relacje między ludźmi.

Bardzo dziękujemy za to doświadczenie! Chętnie pomożemy innym szpitalom w opracowywaniu tego typu standardów, bo to przyniesie korzyść nam wszystkim.

Marzena Grzonkowska i Marcin Pawłowski

Konsultanci Kontekst HR International Group

27

W kontekście projektów

Projekt doradczy:

W kontekście projektów

Menedżerska skrzynka z narzędziami Menedżerowie – tak jak przedsiębiorstwa, w których pracują – muszą się nauczyć funkcjonować w sytuacji ciągłych zmian. Muszą być bardziej elastyczni i wrażliwi na nowe, ambitne wyzwania.

Powinni umieć działać samodzielnie, współpracować w zespole, wykorzystywać szerszy zakres umiejętności współdziałania z innymi, niezależnie od granic organizacyjnych. Muszą balansować pomiędzy potrzebą porządku i stałości a wymaganiami narzuconymi przez sytuację. To wszystko wymaga od przywódców ciągłego doskonalenia się oraz elastycznego wykorzystywania różnorodnych technik kierowania.

28

W Kontekst HR International Group wierzymy mocno, że kierowanie ludźmi to całokształt zachowań menedżera (przykład osobisty), i że każda konkretna sytuacja kierownicza wymaga specyficznego podejścia (zachowanie uzależnione od sytuacji).

Więcej, że przewodzenie wymaga konsekwentnego budowania uczciwych relacji z pracownikami, relacji wyrażających się możliwymi do opisania zachowaniami i zespołem konkretnych umiejętności.

Naszą ambicją było ujęcie tych zachowań i umiejętności w ramy prostych do zastosowania modeli. W ten sposób powstała, jak to nazwaliśmy, „skrzynka z narzędziami” - LEADERSHIP TOOL BOX®.

PIĘĆ FILARÓW NOWOCZESNEGO PRZYWÓDZTWA letniego praktykowania. Podobnie jest z byciem lekarzem, prawnikiem... Tylko kierowanie ludźmi jakoś do dzisiaj nie dorobiło się równorzędnego statusu zawodowego. A przecież to właśnie przewodzenie dla każdego menedżera jest pierwszym zawodem, daleko ważniejszym niż ten wpisany do rubryki „zawód wyuczony”.

Zawsze jest miejsce na doskonalenie w obszarze przywództwa. „Warunkiem rozwoju współczesnych organizacji jest samodoskonalenie efektywnych kierowników” – napisał kiedyś P. Drucker. I to prawda!

Problem jednak w tym, że efektywność menedżerów nie zależy już dzisiaj wyłącznie od samodoskonalenia czy nawet od wrodzonych talentów, ale coraz częściej od narzędzi, jakich używają w procesie kierowania. Tworząc LEADERSHIP TOOL BOX® poszliśmy tym tropem. Naszą ambicją było dostarczenie menedżerom zestawu nowoczesnych narzędzi przewodzenia. Jesteśmy pewni, że przygotowana przez nas „skrzynka z narzędziami” pozwoli każdemu menedżerowi na osiąganie mistrzostwa w niełatwej przecież sztuce kierowania ludźmi.

29

W kontekście projektów

Zarządzanie istnieje po to, aby osiągać rezultaty przez jak najlepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego, finansowego i materialnego, jakim dysponuje organizacja lub poszczególni kierownicy. W dużej mierze zwiększenie wartości tych środków zależy od umiejętności ludzi odpowiedzialnych za kierowanie danym zespołem, działem, wreszcie –całym przedsiębiorstwem.

A jeżeli jest prawdą (przy czym się upieramy), że kluczowym zasobem współczesnych organizacji, decydującym o przewadze konkurencyjnej są ludzie, jasnym się staje, iż złotym kluczem do skuteczności w kierowaniu ludźmi są przywódcze kompetencje menedżerów. Bycie przywódcą to bardzo odpowiedzialne zajęcie. Jak każde wymaga właściwego przygotowania. Większość z nas zgodzi się zapewne ze stwierdzeniem, że bycie dobrym inżynierem wymaga odpowiedniego przygotowania teoretycznego oraz doświadczenia wynikającego z długo-

W kontekście projektów

CYKL KIEROWANIA LUDŹMI Punktem wyjścia naszej metody i jej pierwszym filarem jest 5-etapowy cykl kierowania ludźmi. To zespół następujących po sobie i wzajemnie się uzupełniających, kluczowych z punktu widzenia osiągania celów odpowiedzialności każdego menedżera: zlecanie zadań do wykonania – wspieranie pracowników w trakcie ich wykonywania – kontrolowanie realizacji zadań – interweniowanie (w przypadku braku oczekiwanych rezultatów) lub wzmacnianie motywacji pracowników (jeśli efekt okazuje się zgodny lub przewyższa nasze oczekiwania).

Cykl kierowania ludźmi jest stały i w każdym przypadku musi zostać zrealizowany w całości. Punktem wyjścia jest zawsze zlecenie: konkretnemu pracownikowi przekazujemy do wykonania ściśle zdefiniowany zakres pracy. Wraz ze zmieniającą się (czytaj: wzrastającą) zdolnością pracownika do wykonania danego zadania samodzielnie, zmienia się rozkład akcentów w poszczególnych etapach cyklu. Dotyczy to w szczególności etapów wsparcia i kontroli.

I tak: jeżeli mamy do czynienia z zadaniem prostym, łatwym i przyjemnym, a do tego dysponujemy pracownikiem, który jest w stanie samodzielnie je zrealizować, kierownik może pozwolić sobie na znaczne osłabienie etapu wsparcia i kontroli. Inaczej rzecz się ma w sytuacji, kiedy czekające nas zadanie jest wysoce skomplikowane, zaś pracownik, który to zadanie będzie realizował, nie wykonywał dotąd niczego podobnego. Wówczas rolą menedżera jest skoncentrowanie swoich wysiłków właśnie na etapie wsparcia i kontroli, aby zminimalizować w ten sposób niebezpieczeństwo nie wykonania zadania,

30

osiągnięcia niewłaściwej jakości lub opóźnienia.

Z naszej analizy jasno wynika, że pierwsze trzy etapy mają decydujący wpływ na skuteczność kierowania: zlecanie, wspieranie i kontrolowanie. Właściwie przeprowadzone zlecenie zadania, wystarczające wsparcie udzielone pracownikowi (przed i w trakcie realizacji zadania) oraz odpowiednio sprawowana kontrola nad zadaniem i pracownikiem, mogą w znacznym stopniu zminimalizować konieczność zastosowania etapu interwencji i jednocześnie zwiększają prawdopodobieństwo zamknięcia cyklu wzmocnieniem. Do każdego etapu kierowania ludźmi przyporządkowaliśmy konkretne narzędzia menedżerskie. Różnią się one od siebie nie tylko sposobem komunikacji, ale przede wszystkim zakresem przenoszonej na pracownika odpowiedzialności. Wybór i zastosowanie każdego z nich będzie zawsze uzależnione od wspomnianych wyżej dwóch parametrów: pracownika i zadania.

PRZYSZŁOŚĆ, KTÓRA JUŻ SIĘ ZACZĘŁA

W kontekście projektów

W biznesie przyszłości ludzie nie będą już jednym z wielu zasobów wykorzystywanych do osiągnięcia zamierzonych celów biznesowych, ponieważ wszystkie zasoby zostaną podporządkowane ludziom, aby umożliwić im realizowanie wyzwań. Futurologia? Ależ skąd! To przyszłość, która już się zaczęła. Stawką, o którą gramy jest niewyobrażalne w „tradycyjnej” organizacji zaangażowanie, wysoka elastyczność, ponadprzeciętna kreatywność i efektywność. A więc cztery elementy, które decydują dzisiaj o przewadze konkurencyjnej, pozwalają wygrywać wyścig z największymi graczami na rynku!!! powstał po to, aby wesprzeć menedżerów w wyzwoleniu z ludzi tego ogromnego potencjału.

Robert St. Bokacki wiceprezes kontekst hr international group

31

Medal Europejski dla przywództwa

W kontekście projektów

Nasza nowatorska koncepcja kierowania ludźmi otrzymała Medal Europejski – prestiżowe wyróżnienie przyznawane przez Business Centre Club dla polskich produktów i usług, które spełniają jakość najwyższych standardów europejskich.

Medal został wręczony 8 kwietnia 2008 roku podczas uroczystej gali BCC, w Centrum Olimpijskim w Warszawie. Gościem specjalnym gali był Minister Spraw Zagranicznych, pan Radosław Sikorski. Medale Europejskie są przyznawane wspólnie przez: Business Centre Club, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej oraz Europejski Komitet Społeczno-Ekonomiczny.

32

Jak do tej pory z powodzeniem jest wykorzystywany w szkoleniach menedżerskich prowadzonych przez Konsultantów Kontekst HR International Group w takich organizacjach, jak TOYOTA czy PHILIPS w Polsce i w Wielkiej Brytanii.

Z ostatniej chwili! Bardzo miło nam poinformować, że nasza koncepcja została zauważona także w tegorocznej, XXI edycji Medalu Europejskiego, dzięki czemu Kontekst HR International Group znalazł się w gronie laureatów.

Coaching organizacji –

Jednym z bardzo ciekawych działań realizowanych przez Kontekst HR International Group był projekt dla firmy Monier. Stanowił on nie tylko skuteczną odpowiedź na potrzeby i oczekiwania klienta, ale także stał się okazją do zaoferowania nowatorskiego podejścia do usług badawczo-doradczych.

Warto podkreślić, że nowa koncepcja powstała podczas diagnozowania sytuacji i planowania zmian, dzięki ścisłej współpracy z działem HR oraz ciągłemu doskonaleniu przez nas narzędzi badawczych i doradczych.

Punktem wyjścia dla podjętych działań była potrzeba poznania aktualnego poziomu kompetencji menedżerów, ich ocena w kontekście wprowadzanej zmiany oraz wskazanie obszarów wymagających doskonalenia. W efekcie zespół menedżerów firmy Monier miał z sukcesem przeprowadzić organizację przez nadchodzącą zmianę.

Cel został sprecyzowany następująco: diagnoza i danie przesłanek dla pozytywnej zmiany zachowań, kompetencji, przekonań oraz postaw kierowników i mistrzów produkcji – tak, aby zwiększyć efektywność tej grupy docelowej w obszarze zarządzania oraz poprawić jakość kierowania ludźmi.

Praca rozpoczęła się od dostosowania autorskiego narzędzia badawczego – Trójkąta Kompetencji Menedżerskich – do specyfiki działalności organizacji. Każde z ocenianych przez respondentów zachowań zostało szczegółowo określone i przekonsultowane z klientem, aby w pełni odpowiadało codziennej praktyce badanych.

Badanie poprzedzone było obserwacjami uczestniczącymi. Konsultant Kontekst HR International Group przyglądał się pracy zespołowej menedże-

rów w naturalnych dla nich warunkach. Zebrał wstępne dane, które pozwoliły przygotować proponowane zestawy kompetencji do diagnozy.

Badanie odbywało się dwuetapowo. Pierwszym krokiem było przeprowadzenie z menedżerami wywiadów pogłębionych. Zawierały one zestawy pytań zamkniętych, a jednocześnie dawały możliwość skomentowania swoich wyborów. Konsultant zapisywał również własne obserwacje i intuicje. Rozmowy odbyły się w siedzibie firmy. Na każdą z nich przeznaczono około dwóch godzin.

Działanie to początkowo spotkało się rezerwą badanych. Uczestnicy mieli wrażenie, iż zebrane przez konsultantów informacje będą zbyt powierzchowne. Pomimo sygnalizowanych wątpliwości, klient zaakceptował proponowaną strategię zbierania informacji.

Drugim etapem była diagnoza 360 stopni przeprowadzona wśród współpracowników. Firma Monier skorzystała z oferowanego przez nas badania „on-line”. Każdy z respondentów dysponował indywidualnym kluczem dostępu do dedykowanej strony internetowej z ankietą badawczą.

Ankieta zawierała te same pytania, które pojawiły się w wywiadach pogłębionych. Respondenci byli zachęcani do uzasadniania swoich ocen i komentowania zachowań badanych.

Badanie było w pełni anonimowe i mogła wziąć w nim udział nieograniczona liczba osób. Uczestnicy mieli dwa tygodnie na wypełnienie formularzy zamieszczonych na stronie www.badanie.pl.

Zebrane w ten sposób informacje stały się podstawą do opracowania bardzo szczegółowych, spersonalizowanych raportów zakończonych wnioskami i rekomendacjami. Z drugiej zaś strony były przyczynkiem do przygotowania warsztatów dla osób badanych.

33

W kontekście projektów

nowe podejście do działań doradczo-szkoleniowych

W kontekście projektów

Podczas warsztatów zaprezentowano wyniki zespołowe, a następnie każdy z badanych uzyskał indywidualną informację zwrotną od konsultanta.

Została ona pogłębiona o zestawienie rezultatów z diagnozami pochodzącymi z innych badań oraz zawierała wnioski i rekomendacje do dalszego działania od psychologa-doradcy. Informacje nie zawsze były łatwe do przyjęcia. Dlatego każdy z uczestników miał czas na wyjaśnienie wątpliwości i uzyskanie odpowiedzi na pytania. Konsultacje te zostały wysoko ocenione przez uczestników.

Bardzo istotnym elementem projektu było przeprowadzenie warsztatów, podczas których uczestnicy: 1. przekazali sobie wzajemnie informacje zwrotne uwzględniające mocne i słabe strony każdego z uczestników; 2. przygotowali własne, indywidualne exposé zawierające wnioski, refleksje i oczekiwania wobec zespołu oraz plany doskonalenia na przyszłość – w oparciu o wyniki badania i informację zwrotną od zespołu; 3. wypracowali plan rozwoju zespołu, który pozwoli im osiągnąć założony cel; 4. przećwiczyli niezbędne narzędzia kierowania ludźmi.

Siłą tego projektu jest fakt, iż to nie konsultanci

Kontekst HR International Group dali uczestnikom gotowe rozwiązania, opracowane z perspektywy niezależnego doradcy. My – poprzez zadanie odpowiednich pytań – pomogliśmy menedżerom firmy Monier znaleźć najlepszą dla nich strategię dotarcia do wyznaczonego celu. Uczestnicy sami wyzwolili w sobie drzemiący potencjał. Wykorzystaliśmy nasze przekonanie, iż ludzie organizacji znają ją najlepiej – i to właśnie im najbardziej zależy na sukcesie. Staliśmy się coachem organizacji i uzyskaliśmy rozwiązanie w pełni dostosowane do specyfiki i potrzeb firmy Monier. Któż bowiem może znać ją lepiej od ludzi w niej pracujących?

Ten projekt pozwolił ugruntować i sprawdzić w praktyce koncepcję coachingu organizacji, jako działania idącego głębiej, niż zewnętrzne doradztwo i synergicznie wykorzystującego zespołową pracę konsultantów oraz uczestników przedsięwzięcia.

Dzięki temu projekt wyszedł poza zwykłe ramy doradztwa. Skoncentrował się na wydobyciu z ludzi ukrytego potencjału dla osiągania celów firmy i radzenia sobie z przeszkodami na drodze jej rozwoju.

Każda organizacja stojąca w obliczu zbliżających się lub zachodzących właśnie zmian,może skorzystać z takiej formy wsparcia. Pozwala ona nie tylko rozwiązywać bieżące problemy, ale przede wszystkim otwiera drogę do samodzielnego radzenia sobie z nimi w nowych sytuacjach. Jest „wędką”, a nie „rybą”!

Dorota Wiśniewska

Senior konsultant Kontekst HR International Group

34

Samospełniające się przepowiednie

W kontekście projektów

Wywiad z Joanną Elżbietę Mazurek, Dyrektorem Personalnym w firmie Monier Sp. z o.o. przeprowadził Grzegorz Gruza.

35

G.G.: W jaki sposób informacje o spowolnieniu gospodarczym wpływają na Państwa działania w obszarze HRM?

W kontekście projektów

J.M.: Firma Monier jest częścią globalnego koncernu, który jest zarządzany przez fundusz inwestycyjny. W zakresie ogólnych działań HRM nie byliśmy wyjątkiem w stosunku do trendów rynkowych. Zamroziliśmy płace do połowy roku w związku z przesłankami o kryzysie. Uruchomiliśmy projekty, które mają na celu optymalizację procesów i szukanie oszczędności. Mamy już pierwsze sukcesy. W zakresie lokalnych działań HR przeglądamy zakresy kompetencji i uprawnień oraz dopasowujemy strukturę organizacyjną.

Szkolimy personel – i to przede wszystkim ten liniowy; to najlepszy moment na uzupełnienie wiedzy i uprawnień.

Dopasowujemy też systemy motywacyjne do nowej sytuacji rynkowej. Zależy nam na poczuciu bezpieczeństwa naszych pracowników, czyli stabilnej płacy zasadniczej, a do tego premii rzeczywiście uzależnionej od realnych, mierzalnych celów.

G.G.: Jakie nowe możliwości w obszarze HRM widzi Pani aktualnie dla firmy Monier?

J.M.: W związku z wieloma projektami dotyczącymi optymalizacji procesów, pojawi się możliwość wewnętrznych awansów i przesunięć. Część pracowników otrzyma kolejne wyzwania. Dla mnie będzie to moment na „łowienie talentów” wewnątrz, szkolenia i rozwój, ale także rozstanie się z tymi, którzy „odstają” od zespołów. Liczymy na nowe pomysły zmian w naszej firmie od pracowników. Zależy nam na utrzymaniu zaangażowania i motywacji na wysokim poziomie.

G.G.: Jakich działań HR warto obecnie unikać?

J.M.: Fale zwolnień w wielu firmach, o których słychać w mediach, to najgorsze, co można robić.

Zawsze zdążymy zwolnić pracowników bądź ograniczyć budżety na rozwój. Unikajmy więc nieprzemyślanych i krótkowzrocznych decyzji. Kryzys kiedyś się skończy, a wtedy będzie nam brakować dobrych, zaangażowanych ludzi, którzy dla firmy są wartością. Starajmy się utrzymać nasz najważniejszy zasób – LUDZI, bo sukces firmy zależy od nich.

Oczywiście każdy może powiedzieć, że jeśli trzeba będzie szukać pracowników, to ich znajdziemy.

Z reguły nie pamiętamy, ile trwa rekrutacja, adaptacja nowego pracownika i szkolenia, o kosztach nie wspominając. Pracownicy, jak pokazują badania, najbardziej boją się zwolnienia. Ich wdzięczność nam się opłaci.

G.G.: Co rekomenduje Pani innym dyrektorom personalnym?

J.M.: Osobiście zauważam, że działamy na zasadzie „samospełniającej się przepowiedni”. Media „nakręcają” kryzys i wszyscy już w niego uwierzyliśmy. Oczywiście są firmy, które odczuwają kryzys już teraz, ale są też firmy, którym się świetnie wiedzie. Najważniejsze jest postrzeganie kryzysu jako szansy. To normalnie, że po „latach grubych następują lata chude”. Tak to już jest. Według mnie jest to moment na zatrzymanie się w biegu, rozejrzenie się dookoła. Jest to czas na ocenę posiadanych zasobów i refleksję: co dalej?

Dyrektor personalny w dzisiejszych czasach ma trudną misję do spełnienia. Stara się pogodzić interesy właścicieli i pracowników. Z jednej strony jest stabilność finansowa, z drugiej – koszty. Najważniejsze to znalezienie właściwej równowagi.

G.G.: Dziękuję za poświęcony czas i rozmowę.

36

Skuteczne zarządzanie zespołem wirtualnym Współpraca i komunikacja w skomplikowanych strukturach wielkich międzynarodowych korporacji staje się nie lada wyzwaniem. Outsourcing procesów i zasobów, zespoły projektowe składające się z osób mieszkających nieraz na innych kontynentach, w rozmaitych strefach czasowych, pracownicy tymczasowi, wpływ różnic kulturowych, współpraca z dostawcami w ramach globalnych umów korporacyjnych, powodują komplikowanie relacji oraz wycofywanie prostych i znanych zależności: szef-podwładny, klient-dostawca.

Obserwuje się także tworzenie tzw. zespołów wirtualnych, czyli zespołów ludzi rozproszonych w różnych miejscach globu, wspólnie pracujących bez fizycznego, bezpośredniego kontaktu dzięki wykorzystaniu zaawansowanych technologii komunikacyjnych.

Nowością działania tego obszaru było wydzielenie części obsługi zgłoszeń od użytkowników do zewnętrznych centrów obsługi zlokalizowanych w krajach Dalekiego Wschodu. Specjaliści, dotąd rozwiązujący problemy klienta samodzielnie, zostali zmuszeni do zlecania zadań pracownikom drugiej linii lub współpracownikom w zespołach wirtualnych. Jednocześnie nadal pozostali odpowiedzialni za finalną jakość realizacji zadań zleconych przez klienta wewnętrznego.

W kontekście projektów

Taka sytuacja u jednego z kluczowych klientów Kontekst HR International Group spowodowała zapotrzebowanie na rozwój kompetencji interpersonalnych specjalistów IT, którzy rozpoczęli pracę w zespołach wirtualnych, odpowiedzialnych za jakość działania i wsparcie IT dla klienta wewnętrznego.

37

W kontekście projektów 38

Właśnie podział zadań i odpowiedzialności za poszczególne etapy ich realizacji spowodował, że zaproponowaliśmy zastosowanie narzędzi i modelu Leadership Tool Box® do zarządzania współpracą z dostawcą. Diagnoza potrzeb rozwojowych klienta oraz proces przygotowania projektu pokazały, że specjalistom IT potrzebne są kompetencje nowoczesnego przywódcy, który dba o realizację postawionych celów dopasowując swoje zachowania i styl komunikacji do wymogów konkretnej sytuacji. Realizacja projektu szkoleniowego potwierdziła słuszność zastosowania autorskiego cyklu kierowania ludźmi. Skoro klienta nie interesuje brak profesjonalizmu twoich podwykonawców, to specjalista IT musi

nimi zarządzać tak, jakby byli jego pracownikami. „Tak, jakby”, bo pracownikami nie są. A jeśli nie można ich dyscyplinować naciskiem autorytetu formalnego (zaś eskalacja problemów we współpracy nie jest narzędziem do zastosowania na co dzień), to tym bardziej istotna jest jakość zlecania zadań, relacji i wsparcia, które jest w stanie im dać w bieżącej współpracy oraz jakość kontroli połączonej z reagowaniem na sytuacje pozytywne i negatywne. Można też powiedzieć, że opisane powyżej relacje, obciążone barierami w postaci pośrednich form komunikacji oraz różnicami kulturowymi, tym bardziej wymagają budowania zaufania we wzajemnych kontaktach.

Szkolenia koncentrowały się na rozwoju świadomości odpowiedzialności za zlecone przez klientów zadania oraz na ćwiczeniu kompetencji w komunikacji ze współpracownikami. Szczególnie istotne okazały się umiejętności instruktażu, rozwiązywania problemów i prowadzania rozmów kontrolnych, a także interweniowania w stylu konsultacyjnym w sytuacjach błędów i opóźnień. Ważną częścią szkolenia był rozwój aktywnych postaw wobec współpracowników i zlecanych im zadań. Ćwiczenie, w którym konsultanci zlecali realizację zadań zespołom i kontaktowali się z nimi wyłącznie z pomocą internetu lub telefonu pokazywało, jak można realizować odpowiedzialność za przekazane zadania oraz utrudnienia wynikające z charakteru takiego kontaktu. Uczestnicy mogli zobaczyć jak mogą kierować swoimi zachowaniami, aby skuteczniej wywierać wpływ na zachowania dostawcy. Podsumowaniem ćwiczenia była prezentacja cyklu kierowania ludźmi jako zestawu niezbędnych kompetencji w zarządzaniu współpracą z dostawcą w zespołach wirtualnych.

Szkolenia potwierdziły celowość zastosowania cyklu w zarządzaniu współpracą z dostawcą. Zawsze współpraca zaczyna się od zlecenia zadania oraz wsparcia wykonawcy w jego realizacji. To „ludzkie” podejście sprawdza się szczególnie w dwóch przypadkach. Po pierwsze: kiedy ludzie

tego oczekują, bo chcą pracować w przyjaznych warunkach. Po drugie: kiedy poziom kompetencji jest tak mały, że wymaga częstych kontaktów oraz prowadzenia za rękę współpracownika lub dostawcę.

Niezbędny jest też etap kontroli i wynikających z niej działań interwencyjnych lub wzmacniających.

Podobieństwo relacji i możliwość zastosowania cyklu kierowania ludźmi wynika stąd, że również pracownika możemy porównać z dostawcą, który świadczy prace na rzecz organizacji i swojego szefa. Przy dzisiejszym zróżnicowaniu formalnych relacji (zespoły projektowe, pracownicy etatowi, outsourcing, pracownicy tymczasowi, współpraca z dostawcami korporacyjnymi itd.) klarowna, pozostaje tylko twarda relacja: ja mam prawo czegoś oczekiwać od ciebie i ty masz obowiązek mi to dostarczyć. Reszta jest kwestią wpływu, perswazji, umiejętności miękkich, elastycznych zachowań wobec sytuacji i zrozumienia własnej roli.

Można zatem mówić o zarządzaniu współpracą z dostawcą za pomocą kompetencji przywódczych i zastosowaniu narzędzi i koncepcji Leadership Tool Box® do budowania relacji i osiągania założonych celów w postaci zrealizowanych zadań na czas.

Marcin Pawłowski

Konsultant Kontekst HR International Group

Specjalne zespoły projektowe są powoływane po to, by wdrażać określone działania, których efektem ma być osiągnięcie znaczących celów biznesowych lub radykalnej poprawy procesów. Są one nazywane High Preformance Team. Zespoły HPT to wybór strategiczny firmy, prowadzący do osiągnięcia w krótkim czasie ponadprzeciętnych wyników.

Do uzyskania tych wyników niezbędne jest zapewnienie zespołom HPT możliwości pracy w określonym środowisku. Służy temu metoda HPT oparta o system zarządzania przez cele, w którym zarządzający oczekują widocznego podniesienia skuteczności zespołu. Dzieje się to dzięki zastosowaniu w pracy zespołu HPT określonych zasad i zaproponowaniu ujednoliconego podejścia do współpracy, opisywanych m.in. przez: 1. Wspólną wizję – opracowywaną przez członków zespołu HPT po zaproszeniu do wspólnej pracy. Szczególny nacisk kładzie się na to, by była to tzw. wizja inspirująca – stanowiąca motywator do pracy dla wszystkich osób z zespołu.

2. Zorientowanie na czas i na wyniki – metoda HPT zakłada, że optymalny czas pracy dla zespołu osiągającego ponadprzeciętne wyniki to 90-120 dni.

3. Pracę w strefie komfortu – efektywność zespołu HPT uzależniona jest od tego, czy jego członkowie wierzą w możliwość realizacji postawionych celów. Istotne jest więc, by stawiając przed zespołami HPT ambitne zadania i wyśrubowane cele dbać o to, żeby wszyscy członkowie zespołu wierzyli we wspólne osiągnięcie sukcesu.

4. Zapewnienie samodzielności – doświadczenia pokazują, że dla członków zespołów HPT niezwykle ważne jest poczucie samodzielności w wykonywanych zadaniach oraz możliwość decydowania i ponoszenia odpowiedzialności za podjęte decyzje.

W kontekście projektów

Od tworzonych w organizacjach zespołów projektowych oczekuje się przede wszystkim wysokiej efektywności w pracy i dostarczania na czas zadowalających wyników. Nierzadko jednak zdarza się, że choć do zespołu trafiają świetni specjaliści i rekrutacja wewnętrzna dała doskonałe rezultaty, to efekty działań są dalekie od oczekiwań.

Przyczyn takiej sytuacji może być kilka i zapewne warto się im za każdym razem dokładnie przyjrzeć.

39

W kontekście projektów

Kluczowym elementem jest dokonanie wyjściowej diagnozy zespołu (przeprowadzanej według specjalnego formularza), dotyczącej panujących w nim norm współpracy, zasad, wzajemnej znajomości osób i oczekiwań. Na tej podstawie powstaje karta zespołu, w której zapisywane są planowane działania dotyczące realizacji zarówno postawionych przed zespołem celów, jak również wzajemnego wspierania się i spełniania oczekiwań. Opracowanie tej karty i praca zespołu HPT opierają się na trzech filarach: zaufaniu, szacunku i wsparciu. Karta określa także zadania, zakres i granice, w których zespół będzie działać.

Metodologia pracy z zespołem HPT zakłada zapewnienie zespołowi ciągłego wsparcia na poziomie procesu grupowego – tak, aby przez cały czas były zapewnione warunki do dostarczania ponadprzeciętnych wyników. To wsparcie może być dostarczane dwojako: albo przez osoby z wewnątrz firmy (przygotowane do pracy według metodologii HPT), albo przez zewnętrznych konsultantów. Narzędzia pracy obejmują między innymi: arkusze do analizy zespołu, arkusze i ćwiczenia do diagnozowania stylów komunikacyjnych w zespole i projektowania optymalnych sposobów komunikacji, ćwiczenia wspomagające identyfikowanie i likwidowanie barier powstających w zespole oraz wspomagające ustanawianie norm zespołowych.

In one sense the charter is the team’s license to operate.

Joanna Poniatowska

Senior konsultant Kontekst HR International Group

40

Był bardzo paskudny dzień. Jechałem właśnie na spotkanie do klienta, kiedy zadzwonił telefon. W głośniku zestawu głośnomówiącego odezwał się znajomy głos Ani*, dyrektorki personalnej dużej fabryki elektronicznej: - Robercie, ratuj!

W kontekście projektów

COACHING: JEDNO TRAFNE PYTANIE MOŻE ZMIENIĆ WSZYSTKO

Zaraz potem opowiedziała mi historię Doroty*, menedżerki działu eksportu, „z którą nikt nie chce już pracować”. Obiecałem Ani, że w następnym tygodniu przyjadę do niej i spotkam się z Dorotą.

- Coaching to już ostatni środek, jaki mam. Potem… sam wiesz – westchnęła Ania na pożegnanie.

- Wiem – powiedziałem i się rozłączyłem.

41

Przez następne dni dużo rozmyślałem o Dorocie.

Próbowałem sobie wyobrazić tę 35-letnią kobietę z ambicjami, zdecydowaną, silnie nakierowaną na cel i gubiącą relacje z ludźmi. Kiedyś było inaczej, – brzmiały mi w głowie słowa Ani – ludzie ją lubili, chętnie z nią pracowali. Potem przyszła ciąża, urlop macierzyński i powrót do firmy na nowe stanowisko: menedżera działu eksportu. Wcześniej pracowała jako menedżerka działu zakupów. Tyle pytań rodziło mi się w głowie. Tyle pytań…

W kontekście projektów

Kiedy parę dni później przekraczałem próg niewielkiego pokoju, w którym miałem spotkać się z Dorotą, czułem niepokój. Czy potrafię jej pomóc? Czy będę umiał uchronić ją przed tym, przed czym chciała ją uchronić Ania? I zaraz potem przypomniałem sobie zdanie, które wypowiadał mój coach i nauczyciel, Piotr: Pamiętaj, w coachingu coach nie jest od pomagania, ale od zadawania pytań. Ludzie muszą radzić sobie sami.

Dorota okazała się ładniejsza niż sądziłem. Wysoka brunetka, z pięknymi czarnymi oczami. Smutnymi oczami. Ta myśl nasunęła mi się od razu: ta dziewczyna musi być bardzo nieszczęśliwa. Usiedliśmy i zaczęliśmy rozmawiać. Była wyraźnie spięta i nieufna. Rozumiała, w jakiej jest sytuacji. Wiedziałem, że Ania szczegółowo wyjaśniła jej moją rolę.

Poprosiłem ją o zrobienie koła życia**. Nie mogła się z nim uporać przez dobre 45 minut. Ciągle coś dorysowywała, skreślała, zamazywała. Wreszcie skończyła. Kiedy popatrzyłem na jej rysunek, przyszło mi do głowy tylko jedno pytanie: - Co widzisz?

Nie odpowiedziała. Patrzyłem na jej twarz. A ona patrzyła na swoje koło życia w taki sposób, jakby je dopiero co zobaczyła. Mrużyła oczy, kąciki lekko rozchylonych ust drżały. Wskazała palcem na obszar „relacje z ludźmi”. Miałem wrażenie, że ułamki sekund dzielą nas od rozmowy. Ale się myliłem. Dorota… rozpłakała się. Ta twarda i nieprzystępna kobieta szlochała nad swoim życiem.

Niewiele więcej zdarzyło się na naszym pierwszym spotkaniu. Wychodząc zostawiłem jej swój numer telefonu. Powiedziałem: - Jeśli uznasz, że chcesz się ze mną spotkać, zadzwoń. – I wyszedłem.

42

Na telefon nie musiałem długo czekać. Zadzwoniła godzinę później. Przeprosiła mnie za swoje zachowanie i powiedziała, że dawno nie płakała.

Użyła zwrotu „odzwyczaiłam się od płakania”. Ta rozmowa na odległość była znacząco inna od tej pierwszej, w salce konferencyjnej siedziby firmy.

Pierwotną nieufność zastąpiła otwarta i świadoma komunikacja. Z miasta, w którym znajduje się firma Doroty do mojego domu jest jakieś 5 godzin jazdy. Przez niemal 4 godziny rozmawiałem z moją nową coachee: Dorotą. Potem spotykaliśmy się regularnie raz w miesiącu przez kolejnych dziesięć.

Na moich oczach powracała „Dorota z przeszłości”, którą „ludzie lubili i chętnie z nią pracowali”.

Dzisiaj minął rok od naszego ostatniego spotkania. Życie Doroty – dosłownie – zmieniło się. Prywatnie: rozwiodła się, wyszła ponownie za mąż. Jest w szóstym miesiącu ciąży, będzie miała syna. Ale przede wszystkim jest świetną menedżerką! W rozmowie parę dni temu powiedziała mi: Znowu chętnie chodzę do pracy! W jej ustach zabrzmiało to jak największy komplement!

Niektórzy pewnie powiedzą, że opisana historia brzmi niewiarygodnie. Jest znacznie gorzej! Ta historia jest prawdziwa!!! To jest siła coachingu!

Robert St. Bokacki

Wiceprezes Kontekst HR International Group

Komentarz: Co mi dał coaching? Przede wszystkim większą świadomość! Tego, co dzieje się we mnie. Tego, co dzieje się ze mną. I wreszcie tego, co dzieje się wokół mnie. Dzisiaj jestem innym człowiekiem! I chociaż nawet dla mnie samej brzmi to banalnie, taka jest po prostu prawda! I kiedy Robert zadzwonił do mnie parę dni temu, aby poprosić mnie o moją osobistą refleksję na temat coachingu, uświadomiłam sobie, jak bardzo tęsknię za naszymi spotkaniami. To było niewiarygodne, jak czasami jedno pytanie potrafiło całkowicie zmienić moje spojrzenie na – wydawałoby się – utrwalone na zawsze kwestie. Do dzisiaj w ważnych dla mnie momentach zastanawiam się, jakie pytanie zadałby mi mój coach. A potem odpowiadam na nie. I wiecie, co jest w tym najdziwniejsze? Że w dalszym ciągu działa!!!

Tego się nauczyłam w coachingu! * imiona zostały zmienione ** . koło życia jest jednym z najpopularniejszych narzędzi coachingowych

W kontekście projektów

Kontekst HR Logistyka Rozpoczynamy nowy projekt szkoleniowy dla jednego z naszych kluczowych Klientów. To bardzo dobra wiadomość, tym bardziej, że oprócz realizacji szkoleń Klient powierza nam logistykę całego przedsięwzięcia.

Siedemset osób przeszkolonych trzy miesiące – to nasz cel. Organizacja projektu szkoleniowego w takiej skali i tak krótkim czasie wymaga naprawdę dobrej koordynacji wielu działań.

Jeśli dodam, że do naszych obowiązków należy rekrutacja uczestników, a zajęcia mają być realizowane w formule wyjazdowej – logistyka projektu może wymagać niekiedy ekwilibrystycznych umiejętności.

43

W kontekście projektów

Ale zacznijmy od początku…

GRUDZIEŃ Trwają intensywne przygotowania merytoryczne. Program i materiały dostosowane do potrzeb Klienta opracowuje zespół trenerski. Równolegle ruszają działania logistyczne. W połowie grudnia otrzymujemy listę uczestników – 700 osób w dwóch grupach docelowych. Osoby pracują w różnych działach, większość w systemie zmianowym. Musimy zrekrutować poszczególne grupy szkoleniowe tak, aby z poszczególnych jednostek organizacyjnych nie „wyciągać” jednocześnie zbyt wielu osób.

To mogłoby spowodować dezorganizację pracy.

Mamy niewiele czasu, ponieważ szkolenia mają ruszyć w pierwszym tygodniu stycznia.

Układamy harmonogram – projekt jest bardzo intensywny, niekiedy równolegle muszą być realizowane trzy lub cztery grupy. Szukamy odpowiedniego ośrodka szkoleniowego – takiego, który zapewni niezbędną bazę konferencyjną oraz spełni wymogi Klienta (zarówno od strony lokalizacji, jak i budżetu).

Dopinamy uzgodnienia z hotelem: agendę zajęć, menu, wyposażenie sal…

Systematycznie rekrutujemy kolejne grupy. Telefony dzwonią od 6 rano do 23 ze względu na zmianową pracę uczestników. Harmonogram został zaakceptowany przez Klienta, trenerzy czekają w gotowości.

W Sylwestra zamykamy składy grup styczniowych!

STYCZEŃ Każdemu z uczestników wysyłamy zaproszenie na zajęcia wraz z mapką dojazdową, potwierdzamy także potrzeby dotyczące zakwaterowania w ośrodku. Tuż przed zajęciami przypominamy jeszcze raz o szkoleniu – to istotne, bo Klientowi zależy na wysokiej frekwencji na zajęciach.

Trwa wydruk materiałów szkoleniowych – według standardu wizualnego wcześniej uzgodnionego i zaakceptowanego przez Dział Marketingu Klienta.

Ruszają pierwsze grupy szkoleniowe. To sprawdzian, czy odpowiednio wszystko zaplanowaliśmy…

W styczniu mamy 100% obecności!

LUTY I MARZEC Systematycznie rekrutujemy uczestników na kolejne szkolenia. Równolegle rozliczamy to, co już się wydarzyło: zarówno od strony ewaluacji szkoleń, jak i od strony rozliczeń finansowych. To całkiem spora buchalteria.

Przez skrzynkę e-mailową przepływają codziennie dziesiątki wiadomości. Wszystkie muszą być odczytane na bieżąco – być może ktoś chce zmienić grupę, albo zrezygnować z noclegu. A może dopiero się na niego zdecydował…

Dzięki intensywnej wymianie informacji i współpracy wielu osób proces obsługi organizacyjnej projektu przebiega bezawaryjnie.

KWIECIEŃ Wysyłamy Klientowi ostatni raport ewaluacyjny!

W ciągu trzech miesięcy zrealizowaliśmy zajęcia dla 60 grup szkoleniowych, zaś frekwencja wyniosła ponad 96%. To ogromna satysfakcja dla zespołu, który zajmował się logistyką projektu. Najważniejsze jest jednak zadowolenie Klienta!

Na sukces szkolenia składa się przecież wiele elementów – zarówno od strony merytorycznej, jak i organizacyjnej. Kontekst HR International Group zajmie się jednym i drugim.

Kwestie programowe zostawiam naszemu sprawdzonemu zespołowi trenerskiemu – gwarantuje on jakość zajęć. Ale w Kontekst HR są także ludzie, których pasją jest koordynacja organizacji szkoleń.

Na życzenie Klienta zajmiemy się logistyką całego przedsięwzięcia – tak, jak w opisywanym wyżej projekcie. Znajdziemy odpowiednią lokalizację szkolenia, przejmiemy uzgodnienia z hotelem, zapewnimy transport i opiekuna grupy. Zorganizujemy ciekawe zajęcia w czasie wolnym uczestników.

Zaplanujemy agendę pobytu, wyślemy zaproszenia. Nie zapomnimy o dodatkowym ubezpieczeniu uczestników. Nasz Klient nie musi się martwić o kwestie logistyczne i może spokojnie zająć się realizacją innych zadań, których nie można delegować na zewnątrz.

Spokojnie, o prowiancie na drogę też pamiętaliśmy…

Agnieszka Więckowska

Członek Zarządu Kontekst HR International Group Dyrektor Zarządzająca

44

W KONTEKŚCIE HISTORII

I oni – obok naszych klientów – są dla nas najważniejsi. Budowanie dobrych relacji i przyjazna atmosfera – to wyróżnia nasz zespół!

W ciągu 7 lat czterech pracowników zmieniło stan cywilny, zaś dzięki nam Polsce przybyło 13 nowych, młodych obywateli. A jedna z pracownic została rok temu babcią! Z uśmiechem i wzruszeniem wspominamy też sytuację, którą nazwaliśmy „zarządzanie porodami”. W dniach 20-22 sierpnia 2007 roku, dzień po dniu, troje z naszych pracowników zostało rodzicami! To była doskonała koordynacja!

Nasi konsultanci przemierzają Polskę wzdłuż i wszerz, pokonując tysiące kilometrów, odwiedzając setki hoteli w różnych miejscowościach. Bez względu na pogodę. Dlatego dwa razy organizowaliśmy dla nich kursy bezpiecznej jazdy. Jeden z konsultantów wspomina nawet, że kiedyś siadając w fotelu kinowym zaczął szukać pasów samochodowych – tak dużo jeździł!

Możemy proponować klientom zajęcia nie tylko w języku polskim, ale także po angielsku, rosyjsku, ukraińsku, francusku i niemiecku.

W zespole Kontekst HR mamy: psychologów, pedagogów, socjologów, filologów, dziennikarza, politologa, ekonomistę, magistra zarządzania, kulturoznawcę i historyka.

W firmie działa system coachingu wewnętrznego, ponadto bierzemy udział w wewnętrznych szkoleniach (za nami blisko 30 spotkań). Jest też wewnętrzny biuletyn informacyjny (do tej pory ukazały się już 34 numery).

I jeszcze jeden istotny element. Wysoko oceniana praca naszych konsultantów nie byłaby możliwa bez wsparcia Biura Obsługi Szkoleń. To zespół najbardziej sprawnych osób na świecie, zarządzany przez niezastąpioną Agnieszkę Węckowską.

O nich rzadko się wspomina, ale dziś… Alu, Aniu, Haniu i Basiu – serdecznie Wam dziękujemy!

Zawsze chcieliśmy i chcemy pomagać. Kiedyś nawet marzyliśmy o założeniu własnej fundacji. Nie zrealizowaliśmy tego pomysłu, ale… Od dwóch lat szczycimy się tym, że mamy partnera społecznego – Fundację Świętego Mikołaja (której działalność prezentujemy także na łamach tego newslettera). Lecz to nie wszystko. Prowadziliśmy bezpłatne zajęcia szkoleniowe dla wolontariuszy różnych organizacji (Tatrzańskiego Parku Narodowego, Fundacji Kultury Świata, Fundacji Pomocy Matematykom i Informatykom Niepełnosprawnym Ruchowo, Związku Harcerstwa Polskiego), braliśmy udział w licytacji rysunku dziecka z Biesłanu (organizowanej przez PAH, 2004), współfinansowaliśmy wydawnictwa historyczno-krajoznawcze Marka Gaworskiego (o Dolnym Śląsku i Ziemi Opolskiej), pomagaliśmy przy organizacji spektakli teatralnych dla dzieci przebywających w szpitalach, zakupie pomocy dydaktycznych dla szkół.

Współpracujemy z fundacją przy Szpitalu Specjalistycznym Św. Zofii w Warszawie. Na przełomie maja i czerwca tego roku przeprowadziliśmy zbiórkę darów dla trzech rodzinnych domów dziecka – powodzian z okolic Kuźni Raciborskiej (warto podkreślić, że pomogli także nasi niezawodni klienci: firma Nestlé przekazała słodycze, a firma Whirlpool – dużą lodówkę; Dziękujemy!). A ostatnio zostaliśmy jednym ze sponsorów wyjazdu marzeń do Parku Rozrywki Walta Disney’a dwóch ciężko chorych dziewczynek – Oli i Paulinki – podopiecznych Fundacji Dziecięca Fantazja.

45

W kontekście narzędzi

KONTEKST HR TO PRZEDE WSZYSTKIM LUDZIE POMAGAMY!

FASCYNUJĄCA PRZYGODA…

W kontekście narzędzi

W ciągu 7 lat zebraliśmy mnóstwo ciekawych historii związanych z naszą pracą.

Układają się one w fascynującą przygodę.

A oto parę wybranych naj…: Nasi konsultanci brali udział w wielu niecodziennych sytuacjach. Na przykład w alarmach przeciwpożarowych (na szczęście włączanych przez przypadek). Jedna osoba przeżyła także alarm… bombowy. To był listopad, pogoda już raczej zimowa (padał śnieg z deszczem). I nagle w trakcie szkolenia ogłoszono w biurowcu alarm. Taki poważny, z policją i strażą pożarną. Wszyscy musieli wybiec z budynku – bez płaszczy i kurtek! I czekać potem pół godziny na dworze na odwołanie alarmu.

Opracowując dla klienta „szyte na miarę” programy nasi konsultanci odbywali praktyki u klientów.

Do dziś jeden z trenerów wspomina szkolenie stanowiskowe przy montażu skrzyni biegów, obróbce kół zębatych i pracę w kuźni.

Były i zabawne strony takich sytuacji. Jeden z trenerów podczas prowadzonego coachingu on the job odwiedzał z przedstawicielem firmy klienta stacje benzynowe. Umówił się, że będzie towarzyszył mu jako młody kolega, który się dopiero uczy.

Weszli na stację. Powitała ich postawna kobieta, wyglądająca bardzo groźnie. Przedstawiciel zaczął z nią rozmawiać. W pewnej chwili ona pyta: „A to kto?” wskazując na trenera. Przedstawiciel odparł: „Kolega się uczy”. Na co oburzona pani zawołała: „A ty leniu! Bierz się za robotę! Do szmaty, wycierać kurze z półek!”. Konsultant potulnie zaczął więc sprzątać. A kiedy skończył, usłyszał: „A teraz młody, plakaty wieszać!”.

Są oczywiście i elementy kształcące. Szkolenie liderskie: uczestniczka z zaangażowaniem przedstawia skomplikowany problem dotyczący pracownika. Opis case study kończy pytaniem do trenera (po którym wszyscy zwracają oczy ku niemu): „I co powiedzieć mu w tej sytuacji?!”. Trener odpowiada: „To, co mi teraz powiedziałaś, czyli prawdę”. Po chwili ciszy… (połowa grupy kiwa głowami z uniesionymi brwiami): „Nie pomyśleliśmy o tym… Coś próbowaliśmy wykombinować!”.

46

Inna sytuacja: W trakcie szkolenia liderskiego odbywa się ćwiczenie role play. Przed chwilą omówiona została struktura kanapki, a teraz „lider” ma udzielić feedbacku zakochanemu „pracownikowi”, który z powodu komplikacji uczuciowych wykonuje swoją pracę niestarannie. „Lider” podchodzi więc do „pracownika” i mówi: „Tomek, kobiety przychodzą i odchodzą. A pracować trzeba!”.

I jeszcze opowieść z dreszczykiem. Trener szkolił w niedzielę w sali na piętrze, w siedzibie banku.

Po zakończeniu zajęć uczestnicy wszyscy wyszli, a trener został jeszcze, by posprzątać materiały.

Następnie wziął swoje rzeczy i zaczął schodzić po schodach. Cisza, słychać tylko jego kroki… I nagle wyskakuje strażnik i woła: „Stój, bo strzelam!”.

Okazało się, że nikt strażnikowi nie powiedział, że ktoś jeszcze jest w budynku, więc wziął trenera za włamywacza…

A po szkoleniu… Co wraca do biura w pudłach?

Sztuczne kwiaty, zdjęcia, faktura za zakup lodówki (zamiast listy uczestników), jedzenie w różnym, zazwyczaj bardzo zaawansowanym stanie rozkładu…

Tego typu historie to nasza codzienność. Właściwie nie wiadomo, co jest mniej prawdopodobne: dłuższy, spokojny pobyt w domu czy zupełnie zaskakująca sytuacja podczas szkolenia. Jak pokazuje nasze doświadczenie – tylko pozornie nieprawdopodobna…

A CO PRZED NAMI?...

Jaka będzie przyszłość? Nie wiem. Ale wiem, czego nam warto życzyć: abyśmy rozwijając się dla Was – naszych Klientów – pozostali sobą.

Kama Bokacka

Kontekst HR International Group

Z ROI-U DO RAJU, CZYLI SŁÓW KILKA NA TEMAT ZWROTU Z INWESTYCJI W SZKOLENIA Szkolić się trzeba – to wiedzą wszyscy.

I to przynajmniej z kilku powodów.

Do najważniejszych należy ten, który mówi, że szkolenia wzmacniając kompetencje pracowników, współtworzą przewagę konkurencyjną firm na rynku, a tym samym zwracają się z nawiązką.

Gdyby ten argument był prawdziwy, nie trzeba by było szukać kolejnych.

Ten jeden wystarczyłby każdemu CEO, by postawić pieniądze na ciągłe doskonalenie pracowników. Pozostaje pytanie:

W kontekście narzędzi

czy to prawda? A jeśli tak, to jak tę prawdę udowodnić?

47

Prezesi i dyrektorzy generalni firm lubią liczby. Liczby działają na ich wyobraźnię i kierują ich decyzjami. Jeśli uznać, że zarządzanie to podejmowanie decyzji, można by powiedzieć, że liczby są dowodami na to, że podjęte decyzje były właściwe.

A prezesi i dyrektorzy generalni lubią podejmować właściwe decyzje!!! Nie inaczej jest w odniesieniu do obszaru zarządzania zasobami ludzkimi i rozwoju kompetencji. A tymczasem wielu moich klientów – menedżerów HR – narzeka, że ich przełożeni nie rozumieją problemów związanych z rozwojem ludzi. Dlaczego tak się dzieje?

- Przedstawiam ostatnio na zarządzie projekt nowego cyklu szkoleń dla menedżerów, a prezes pyta, co on z tego będzie miał – mówiła mi niedawno jedna z klientek nie mogąc ukryć wciąż wysokich emocji. – Rozumiesz! Chciał dowodów!

A jakie ja mogę mu dać dowody?

- Daj mu liczby – powiedziałem.

- Liczby – zdziwiła się. – Dałam mu liczby: ilu menedżerów weźmie udział w szkoleniu, ile dni szkoleniowych zrealizujemy…

- Nie o takie liczby mi chodziło – przerwałem. – Pokaż mu, ile na tym zarobi.

- Zarobi? – rozmówczyni nie kryła rozczarowania moim rozumieniem pojęcia „liczby”. – Przecież szkolenia kosztują! Uwaga: to ty na tym zarobisz!

– przypomniała.

- Tak – zgodziłem się – ja na tym zarobię i wy na tym zarobicie. Pokaż mu, jaki będzie zwrot z inwestycji w to szkolenie.

W kontekście narzędzi

- Zwrot z inwestycji w szkolenia… – zastanowiła się menedżerka HR – coś o tym słyszałam…

ROI (Return On Investment) to wskaźnik rentowności do mierzenia efektywności działania przedsiębiorstwa w wartościach finansowych (pieniężnych).

No właśnie: wszyscy coś o tym słyszeliśmy, ale niewielu widziało. ROI jest powszechnie akceptowanym przez menedżerów i chętnie stosowanym wskaźnikiem rentowności inwestycji. Jest to stosunek uzyskanych korzyści do poniesionych kosztów pomnożony przez 100%.

ROI =

48

Wartość uzyskanych korzyści Wartość inwestycji

x 100%

W kontekście narzędzi

Zupełnie niezrozumiałe jest to, że jak dotąd ROI właściwie nie przebił się do praktyki działania przedsiębiorstw w obszarze szkoleń, tak wewnętrznych, jak i prowadzonych przez wyspecjalizowane firmy szkoleniowe. Zapewne jednym z powodów jest dość powszechne w środowisku HR przekonanie o nieprzekładalności efektów treningu na wartości pieniężne. A jest wprost przeciwnie! ROI dla szkoleń wyliczyć jest bardzo łatwo.

Kontekst HR International Group wykorzystuje ten wskaźnik do obliczania zwrotu z inwestycji w realizowane przez siebie projekty szkoleniowe. Stosujemy dwie metody obliczania stopy zwrotu z inwestycji w szkolenia: 1. Metodę wartości dodanej, 2. Metodę POMIAR®.

49

ROI METODĄ WARTOŚCI DODANEJ

Wysokość stopy ROI dla konkretnego projektu szkoleniowego wylicza się, dzieląc wartość dodaną uzyskaną dzięki pomiarowi przyrostu kompetencji objętych szkoleniem przez koszty szkolenia i mnożąc uzyskaną wartość przez 100%. Punktem wyjścia jest tu sposób obliczania wartości dodanej uzyskanej dzięki realizacji szkolenia.

Wartość dodana

ROI =

x 100%

Wartość inwestycji

W kontekście narzędzi

Metoda obliczania wartości dodanej jest oparta na koncepcji W. F. Cascio i R. A. Ramosa (metoda Cascio-Ramosa) z 1986 roku. Uznali oni, że „istniejący w przedsiębiorstwie system wynagrodzeń odzwierciedla bieżącą wartość rynkową każdego stanowiska, a wartość ekonomiczną każdego pracownika najlepiej wyraża się w kwocie jego rocznego wynagrodzenia”. Stąd wartość wynagrodzenia stanowi podstawę obliczania wartości dodanej uzyskanej dzięki szkoleniu.

Metoda obliczania wartości dodanej składa się z siedmiu etapów: 1. Identyfikacja kompetencji objętych szkoleniem.

2. Ustalenie procentowego udziału kompetencji objętych szkoleniem do wszystkich kompetencji wymaganych na danym stanowisku.

3. Ustalenie wysokości wynagrodzenia uczestników szkolenia.

4. Ustalenie kosztów szkolenia (wartość inwestycji).

5. Pomiar kompetencji przed szkoleniem.

6. Pomiar kompetencji po szkoleniu.

7. Obliczenie wartości dodanej w oparciu o wartość wynagrodzenia uczestników szkolenia oraz różnicę w poziomie kompetencji przed i po szkoleniu (przyrost kompetencji).

Wartość dodana

=

Wartość wynagrodzenia z tytułu kompetencji objętych szkoleniem

x

Przyrost tych kompetencji

Po wyliczeniu wartości dodanej, możemy przystąpić do wyliczenia stopy zwrotu z inwestycji w dany projekt szkoleniowy. Zobaczmy to na przykładzie.

50

CASE STUDY:

ROI DLA PANA JARKA Pan Jarek – uczestnik szkolenia – jest kierownikiem działu sprzedaży w średniej firmie handlowej. Jego roczne wynagrodzenie to 66.000 zł.

Koszt szkolenia wynosi 1.000 zł na 1 osobę. Kompetencje objęte szkoleniem stanowią 25% wszystkich kompetencji wymaganych na stanowisku kierownika działu sprzedaży.

Wartość dodana

=

Pomiar wyjściowy (przed szkoleniem) wykazał, że pan Jarek opanował kompetencje objęte programem szkolenia w 70%. Po zakończeniu szkolenia pomiar wykazał wzrost kompetencji do poziomu 82%. Zatem przyrost kompetencji wyniósł 12 punktów procentowych. Na podstawie tych danych firma prowadząca szkolenie obliczyła wartość dodaną uzyskaną dzięki szkoleniu oraz czas zwrotu:

66.000 zł x 0,25

82 - 70

x

100

W tym przypadku wartość dodana w pierwszym roku wynosi 1.980 zł.

Mając obliczoną wartość dodaną z tego szkolenia, możemy zabrać się do wyliczania ROI: =

1.980 zł 1.000 zł

x

100%

W kontekście narzędzi

ROI

ROI dla tego projektu szkoleniowego wynosi więc 198%. Oznacza to, że inwestycja w to szkolenie dla pana Jarka zwróci się firmie po niespełna pół roku.

METODA POMIAR®

Jest to autorska koncepcja Kontekst HR International Group. W odróżnieniu od Cascio-Ramosa, nasza metoda bazuje na innych niż kompetencje miarach sukcesu. POMIAR® to akronim kolejnych faz „ścieżki dojścia” do wyliczenia stopy zwrotu z inwestycji w szkolenia.

Metoda POMIAR®:

j ak PROBLEM – zdefiniuj problem do rozwiązania w formie konkretnych faktów (zdarzeń, działań lub zachowań). jak OCZEKIWANIA – opisz swoje oczekiwania związane ze szkoleniem w formie O zdań w trybie dokonanym.

M j ak MIARY SUKCESU – zdefiniuj miary, w których możesz zmierzyć efekty szkolenia.

I jak INWESTYCJA – ile zainwestujesz w to szkolenie? jak ANTYCYPACJA REZULTATÓW – przelicz zmianę A na pieniądze. jak ROI – ZWROT Z INWESTYCJI – wylicz zwrot z inwestycji R w szkolenie.

P

Przyjrzyjmy się przykładowi obliczania ROI ze szkolenia poświęconego prowadzeniu efektywnych zebrań.

51

CASE STUDY:

ROI DLA SZKOLENIA „PROWADZENIE EFEKTYWNYCH ZEBRAŃ”

W kontekście narzędzi

Pewna firma organizuje szkolenie dla 10-osobowego zespołu menedżerów. Miesięczne wynagrodzenie każdego z nich to trochę ponad 5.000 zł.

Koszt szkolenia wynosi 9.000 zł. Menedżerowie uczestniczą w każdym miesiącu w co najmniej dziesięciu zebraniach i poświęcają im w sumie ponad 200 godzin pracy. Każda godzina pracy jed-

Problem

Oczekiwania

Miary

Zebrania trwają zbyt długo

Każde zebranie skrócić o 1/2 godziny

Czas

ROI

=

nego menedżera kosztuje organizacją 28 zł. Kierownictwo przedsiębiorstwa zdecydowało, że za sukces szkolenia uznałoby skrócenie każdego zebrania o pół godziny, co w sumie da oszczędność 20 godzin miesięcznie i 240 godzin w roku.

Na podstawie tych danych Kontekst HR International Group obliczył stopę zwrotu ze szkolenia:

Inwestycja Antycypacja rezultatów 9.000 zł

10 uczestników szkolenia x 10 zebrań w miesiącu x 12 miesięcy x 1/2 godziny krótsze zebranie x 28 zł za 1 godzinę pracy menedżera = 16.800 zł

16.800 zł 9.000 zł

ROI dla tego projektu szkoleniowego wynosi więc 187%, co oznacza, że w ciągu jednego roku inwestycja w to szkolenie zwróci się prawie dwukrotnie.

x

ROI 187%

100%

Czy tym liczbom może się oprzeć prezes jakiegokolwiek przedsiębiorstwa? Chyba nie! A na pewno łatwiej zainwestuje ciężko zarobione przez organizację pieniądze w takie szkolenia, które przynoszą realną wartość. Kluczem jest ROI – wskaźnik stopy zwrotu z inwestycji w szkolenia.

Robert St. Bokacki Wiceprezes Kontekst HR International Group

52

W kontekście narzędzi

Lista dobrych pomysłów 53

W kontekście narzędzi

Każdy z nas od czasu do czasu staje przed dylematem jak zrobić coś inaczej, jak nie powielić pomysłu z zeszłego roku, jak olśnić swoim pomysłem, jak zerwać z rutyną.

Co wtedy robimy chcąc wybrnąć z kłopotu? Pytamy znajomych, jaki mają pomysł, badamy konkurencję, powołujemy zespół roboczy, kupujemy książki, szperamy po Internecie…

A co zrobić, gdy czasu nie mamy za dużo i szybko musimy wymyślić „coś innego”? Można sięgnąć do jednego z narzędzi wymyślonych przez twórcę burzy mózgów, Alexa Osborna – do listy kontrolnej Osborna.

Jest to świetne narzędzie do udoskonalania pomysłów i funkcjonujących już rozwiązań. Nie wymaga wiele czasu, ponieważ cała sesja zajmuje maksymalnie godzinę. A czasem już po kilku minutach pracy pojawiają się ciekawe rozwiązania. Nic się też nie stanie, gdy przerwiemy pracę i wrócimy do niej później. Czasem nawet jest wskazane zrobienie przerwy, by nasz mózg wytworzył fantastyczne rozwiązania. Z listy można skorzystać pracując indywidualnie lub zespołowo. Słowem: to narzędzie uniwersalne.

54

A na czym polega korzystanie z listy kontrolnej Osborna? Na przyglądaniu się rozwiązaniu, które posiadamy i zadawaniu sobie kolejnych pytań z listy.

Ważne jest, by przejść całą listę i na każde pytanie znaleźć choć jedną odpowiedź. Należy zapisywać wszystkie skojarzenia i pomysły, nawet te które wydają się nieracjonalne. Podobnie jak w burzy mózgów nie krytykujemy pomysłów (wykluczone są również te stwierdzenia, które pojawiają się w naszej głowie, np. szef się na to nie zgodzi, to zbyt kosztowne itd.)

Zobaczmy na przykładzie jak działa ta metoda. Poniżej znajduje się w części już uzupełniona lista. Spróbuj stworzyć i dopisać własne pomysły.

Pomysł do udoskonalenia: album wręczany pracownikowi na okrągłą rocznicę pracy.

JAK INACZEJ WYKORZYSTAĆ?

Czy istnieje inna możliwość wykorzystania tej rzeczy? Czy ten pomysł można • Zamiast albumu wręczać album z fotografiami pokazującymi pracownika zastosować gdzie indziej?... w miejscu pracy, (fotoksiążka), • Album – to tylko okładka, a w środku może mieć skrytkę (np. na pieniądze), • • •

JAK DOPASOWAĆ?

Co jest podobne do tego pomysłu? Czy istnieją jakieś analogie? Co mógł- • Audiobook, byś podpatrzeć?... • P łyta DVD zawierająca film o kolekcji dzieł sztuki muzeum w Luwrze, • • •

CO MOŻNA ZMIENIĆ?

Czy możesz zmienić znaczenie, kolor, ruch, wielkość, kształt, dźwięk, zapach • Album o nietypowym kształcie, itp.?... • • • •

JAK POWIĘKSZYĆ?

Czy da się to powiększyć? Coś dodać? Zwiększyć częstotliwość? Wzmoc- • Bardzo mały (bardzo duży) album, nić? Podwyższyć? Wydłużyć? Zwiększyć odstęp? Wartość? Różnorodność? • Ogromy obraz na ścianę, Przesadzić? Pogrubić?... • • •

JAK PRZESTAWIĆ?

Czy można poprzestawiać części, fragmenty? Zmienić kolejność? Odwrócić • Wręczanie albumu po roku pracy w zakładzie, przyczynę i działanie?... • Album bez fotografii, zawiera sam tekst, • Album na fotografie,• • • Co można wymienić w tym pomyśle? Czy ten proces można ukształtować • Album pisany ręcznie (może z wpisami osób, które pracowały, znały daną inaczej? Czy istnieją inne pozycje? Tony? Elementy z innych epok?... osobę?), • • • •

JAK ZMNIEJSZYĆ?

Czy można zmniejszyć? Coś odjąć? Pogłębić? Skrócić? Zrobić cieńszym? • Album jednostronicowy, Lżejszym? Jaśniejszym? Delikatniejszym? Można to rozdzielić? Wykorzystać • Wersja elektroniczna albumu, w miniaturze?... • • •

JAK ODWRÓCIĆ?

Czy potrafisz stworzyć przeciwieństwo tego pomysłu? Jak wygląda jego • Nic nie dawać z okazji okrągłej rocznicy pracy, lustrzane odbicie? Można zamienić role? Odwrócić idee o 180%?... • Pusta książka, pusty album, • • •

JAK POKOMBINOWAĆ?

Czy da się ten pomysł połączyć z innymi? Włączyć do całości? Rozłożyć na • Kupić serię albumów, czynniki pierwsze?... • Album + bilet (np. album dzieł Matejki plus bilet na wystawę jego prac), • • •

JAK PRZEKSZTAŁCIĆ?

Czy da się to podziurawić? Zwinąć? Rozciągnąć? Utwardzić? Upłynnić? • Album rozkładany jak harmonijka, Zrobić przeźroczystym? • Album jako teczka z luźnymi stronami, • Slajdy, • Witraż, • • •

Po uzupełnieniu listy należy wybrać jeden z powstałych pomysłów. Który? Ten, który wydaje nam się najbardziej realny do wdrożenia. Jeśli mamy wątpliwości, warto wybrać kilka rozwiązań i poprosić kogoś, kto zna nasze realia, o wybranie najwłaściwszego. Życzę ciekawych pomysłów! I w tajemnicy powiem, że z tej metody korzystaliśmy między innymi tworząc V Forum Kontekst HR. Mam nadzieję, że Wam się na nim podobało.

Ewa Prędka

Senior konsultant Szefowa Centrum Rozwoju Kompetencji Kontekst HR International Group

55

W kontekście narzędzi

JAK ZASTĄPIĆ?

W kontekście narzędzi

WRÓG CZY PRZYJACIEL?

Stres jest obecny w naszym życiu cały czas. W zasadzie jest on jego motorem.

To właśnie dzięki niemu potrafimy się zmobilizować i realizować zadania, które dotychczas wydawały nam się trudne bądź nierealne. Bywa jednak czasem tak, że sparaliżuje nas całkowicie. Nie potrafimy wówczas zrobić najprostszego kroku i poddajemy się bez walki.

56

Nad stresem można zapanować! I to jest dobra wiadomość – możemy zmniejszyć jego negatywny wpływ na nasze życie i działanie. Niemożliwe jest jednak całkowite jego wyeliminowanie.

Co decyduje o przeżywaniu przez nas stresu?

Okazuje się, że sami jesteśmy autorami stresu.

To my oceniamy sytuację, która istnieje na zewnątrz i nadajemy jej znaczenie. W zależności od tego, czy uznamy, że posiadamy zasoby osobiste (a więc wiedzę, umiejętności, atrybuty fizyczne, kompetencje interpersonalne, optymizm i wiarę w siebie) – tak ocenimy znaczenie sytuacji. To, co się dzieje w naszym umyśle i emocjach, wyznacza subiektywne poczucie obciążenia stresem i wpływa na sposoby reagowania zewnętrznego.

W ten sposób też sami uruchamiamy tzw. „samosprawdzające się przepowiednie”. Jeśli przystępujesz do zadania z przekonaniem, że jest ono trudne, pewnie nie dasz sobie rady – nic przecież nie umiesz, inni są lepsi, a ty masz pecha – to z pewnością zadanie przysporzy ci wielu problemów, będziesz wiecznie podenerwowany i wówczas masz ogromne szanse na porażkę. Pod wpływem emocji nie myślimy racjonalnie i nie jesteśmy nadmiernie twórczy. Później możesz już tylko potwierdzić sobie: „Miałem rację. To przekraczało moje możliwości”.

I odwrotnie – pomocna jest wiara w to, że z trudnym i wymagającym od mnie wysiłku zadaniem z pewnością sobie poradzę. Ostatecznie: w czym jestem gorszy od innych, którzy radzą sobie z ta-

kimi zadaniami, abym to ja nie dał sobie rady?

W niczym! Kiedy napotkam trudności, to poproszę o pomoc. Jeśli mi nie wyjdzie, to wyciągnę z tego wnioski na przyszłość. Wszystko jest możliwe.

To dlatego pozytywne myślenie i wiara w swoje siły jest jednym z podstawowych sposobów radzenia sobie ze stresem.

Już Konfucjusz radził: „Spróbuj zapalić choć maleńką świeczkę, zamiast przeklinać ciemność”.

Z zatem stwórz choć jedną pozytywną myśl, a pomoże ci przejść przez stres.

Często podczas warsztatów z radzenia sobie ze stresem uczestnicy pytają o recepty, przepisy, algorytmy na radzenie sobie ze stresem. Niestety, nie istnieje na to jeden przepis. Ponieważ każdy z nas jest tak niepowtarzalną indywidualnością i inaczej przeżywa stres, dlatego musi znaleźć własny sposób na stres. Istnieje jednak kilka dobrych rad, w których można odnaleźć swój przepis i konsekwentnie go wdrażać.

W nauce radzenia sobie ze stresem ważne jest wszystko to, co zwiększa nasze poczucie wartości i sprawczości. Dlatego warto też postępować na co dzień zgodnie ze swoimi wartościami. Rozwijać w sobie asertywność, która daje nam szanse na realizację swoich celów bez naruszania godności innych osób, zwiększa szacunek wobec siebie samego, buduje otwartą komunikację. Dzięki niej jasno wyznaczamy granice i zachowujemy gotowość do ich egzekwowania, gdy inni je przekraczają.

57

W kontekście narzędzi

Na co dzień mamy do czynienia z dwoma rodzajami stresu: • eustresem – czyli tym dodającym nam energii, odczuwanym jako przyjemny stan pobudzenia, na przykład podczas randki, spotkania w gronie przyjaciół czy pierwszych dni na wymarzonym, nowym stanowisku pracy; • dystresem – paraliżującym nasze działanie, pojawiającym się, gdy zachwiana zostanie równowaga pomiędzy zasobami naszego organizmu a obciążeniami.

W kontekście narzędzi

Warto trzymać się starej maksymy „W zdrowym ciele zdrowy duch” zwracającej uwagę na dbanie o własne zdrowie. Jest to o tyle ważne, iż w sytuacji stresu zmienia się sposób funkcjonowania całego naszego organizmu. Konsekwencje długotrwałego stresu mogą być poważne dla naszego organizmu. Dlatego tak ważne jest utrzymywanie zdrowej diety, unikanie używek, prowadzenie zdrowego, zrównoważonego trybu życia. Spędzaj dużo czasu uprawiając sport, spacerując, przesiądź się na rower, utrzymuj kontakt z naturą.

Uniwersalnymi technikami są relaksacje. Jedną z najpopularniejszych relaksacji mięśniowych jest trening autogenny Schultza. Znosi on napięcia mięśniowe, które powstają na skutek stresu, daje poczucie odprężenia, co korzystnie i łagodząco wpływa na stan psychiczny. Jest to metoda autosugestywna – co oznacza, że można wykonywać ją samodzielnie. Można również korzystać z relaksacji wyobrażeniowej lub przynajmniej codziennie poświecić chwilę na proste ćwiczenia oddechowe i rozluźnianie mięśni.

Należy pamiętać, że najgorszym rozwiązaniem w stresie jest gromadzenie w sobie emocji. Jesteśmy wówczas jak gotujący się szybkowar z zepsutym zaworem bezpieczeństwa. Emocje trzeba rozładowywać! Dobrym sposobem jest śmiech.

Naucz się bawić i cieszyć drobiazgami, uśmiechać do siebie i innych, nabierz dystansu do siebie. Przeczytaj książkę, idź do kina, spotkaj się z ludźmi obdarzonymi poczuciem humoru.

Bardzo ważne jest utrzymywanie równowagi w najważniejszych sferach życia: zawodowej, rodzinnej, społecznej, prywatnej… i oczywiście nie można zapomnieć o śnie. Nie można funkcjonować efektywnie zaniedbując którąś z nich na rzecz innej.

Sprawdza się to tylko na krótką metę. Sfery te wzajemnie uzupełniają się i stanowią silne zaplecze na trudne chwile pod warunkiem, że o nie dbamy.

Kiedy mamy problemy w pracy, to wspiera nas rodzina i przyjaciele, rozwijając siebie – wierzymy, że damy sobie radę. Warto jest mieć wokół siebie ludzi, z którymi możemy szczerze rozmawiać.

Rozwijaj swoje zasoby intelektualne: ćwicz umysł i kreatywność – będzie to stanowiło twój mocny zasób.

Rezerwuarem pozytywnych myśli – tak ważnych w radzeniu sobie ze stresem – może być realizowanie własnych pasji, marzeń, zainteresowań. Jako przeciwwaga pracy stanowią one nasze małe terytorium, na które tylko my mamy wpływ. Budują też twoją niepowtarzalność i rozwijają.

58

A jeśli pomimo wszystko stres cię i tak dopadnie?

Wówczas spróbuj choćby na chwilę zatrzymać się, wyłączyć z natłoku, pośpiechu, poddać świadomemu oglądowi swój styl życia, posłuchać, co mówi twoje ciało i uczucia, dotrzeć do rzeczywistych potrzeb. A potem zacząć „autonaprawę”.

Ćwiczenie:

Budowanie zdrowego myślenia Jeśli znajdziesz się pod wpływem intensywnego stresu, wykonaj następujące ćwiczenie (sam lub ze swoim pracownikiem): 1. Weź kartkę papieru i podziel ją pionową linią na dwie kolumny.

2. W lewej kolumnie zapisz wszystkie negatywne myśli, przekonania, które przychodzą ci do głowy w związku z daną sytuacją.

3. Każde z przekonań oceń według następujących kryteriów: • Czy istnieją jakieś fakty potwierdzające to przekonanie?

• Czy to przekonanie pozwala ci na realizację celów?

• Czy to przekonanie chroni ciebie ?

• Czy to przekonanie pomoże ci uniknąć konfliktów z innymi?

• Czy to przekonanie pozwala ci czuć się lepiej?

4. Jeśli zapisane przekonanie nie spełnia wszystkich kryteriów, należy zamienić je na takie, które spełni przynajmniej trzy wymienione kryteria.

5. Przeczytaj teraz to, co napisałeś. Jak się czujesz?

6. Zachowaj kartkę. Jeśli znów dopadnie cię stres, odczytaj tę kartkę. Możesz jeszcze dopisać kolejne przekonania i zamienić je według podanego schematu.

7. Wielokrotnie w ciągu dnia powtarzaj sobie nowe przekonania tak długo, aż staną się twoją rzeczywistością i uwierzysz w nie.

Katarzyna Haraszczak

Konsultant Kontekst HR International Group

59

W kontekście narzędzi

Konieczne jest także prezentowanie pro-aktywnej postawy wobec czasu. Bowiem to brak czasu i nawał obowiązków stanowią najczęstszy czynnik stresogenny w pracy. Problem polega na tym, że nasze postępowanie wobec czasu polega na niedocenianiu tego, co najbardziej prawdopodobne. Zamiast planować liczymy, że może będzie inaczej, może ktoś innym się tym zajmie, zrobimy to później albo problem sam się rozwiąże. Kończy się to tym, że wówczas działamy w pierwszej ćwiartce kwadratu Eisenhowera i „gasimy pożary”. Bywa tak, że bierzemy na siebie zbyt dużo obowiązków, bo nie potrafimy odmówić. Liczymy, że może nam się uda… Finał jest taki, iż wówczas według kwadratu Eisenhowera działamy w trzeciej ćwiartce i realizujemy cudze priorytety. Dlatego warto nauczyć się wyznaczania priorytetów i racjonalnego zarządzania sobą w czasie.

Najmodniejsze kapelusze Który kapelusz nałożyć? Żółty? Lepiej wziąć niebieski? Czy czerwony czasem nie jest najbardziej twarzowy? Biały? A może klasyczna czerń? Czy zielony nie będzie pasował do płaszcza?

To oczywiście nie artykuł o modzie, lecz o metodzie zwanej sześć kapeluszy, pomocnej między innymi przy ocenie rozwiązań, definiowaniu problemu i świetnej na… uporządkowanie dyskusji.

W kontekście narzędzi

Kapelusz biały – obiektywizm Jakie mamy fakty i liczby dotyczące tego problemu (rozwiązania). Jakich potrzebujemy? Jak je zdobędziemy? Biały kapelusz posługuje się faktami, informacjami, dokumentami, analizami.

Mając na głowie biały kapelusz nie oceniamy, nie zajmujemy stanowiska, komentujemy jedynie w granicy posiadanych informacji.

Ćwiczenie:

Kapelusz czerwony – emocje Spoglądamy na swoją intuicję, wrażenia, przeczucia i emocje.

Zastanawiamy się, co czujemy myśląc o danym problemie (rozwiązaniu), co podpowiada nam intuicja. Jakie czujemy emocje (i nie musimy podawać powodów, dlaczego tak właśnie jest).

Mając na głowie ten kapelusz, ściągamy z głowy biały – pozbawiamy się obiektywizmu. Wyrażamy, co czujemy, subiektywnie coś nam się podoba lub nie. Możemy również zastanowić się, jakie emocje nasz pomysł (rozwiązanie) budzi w innych osobach, grupach.

Kapelusz czarny – pesymizm Symbolizuje krytykę i namysł.

To podejście pesymistyczne, negatywne. Stosujemy je po to, by ustrzec się przed zagrożeniami, nie ulec euforii, która czasem pojawia się przy problemie (rozwiązaniu). Patrzymy, jakie konsekwencje negatywne może on przynieść. Nosząc czarny kapelusz hamujemy zbyt wybujałą wyobraźnię, jesteśmy ostrożni, nadmiernie krytykujemy rzeczywistość, widzimy tylko złe aspekty. Czarny świat jest pełen zagrożeń, niepowodzeń, wad, niesprzyjających okoliczności.

Słowem mając czarny kapelusz na głowie szukamy dziury w całym.

Załóż kapelusz

Dla wprawy w używaniu kapeluszy proponuję ćwiczenie. Wyobraź sobie, że poproszono cię o ocenę pomysłu wprowadzenia w całej Polsce czterodniowego tygodnia pracy. Oceń ten pomysł zakładając poszczególne kapelusze. Swoje myśli wpisz do tabeli.

Kapelusz biały (obiektywizm)

• Audiobook, • Płyta DVD zawierająca film o kolekcji dzieł sztuki muzeum w Luwrze, • Ile będę musiał zatrudnić ludzi, by utrzymać ten sam poziom produkcji?

60

Metoda sześciu kapeluszy została stworzona przez Edwarda de Bono (autora różnych technik wspierających twórcze myślenie).

Jest praktyczna, prosta, możliwa do zastosowania w prawie każdych warunkach. Wykorzystywana jest w nauczaniu, ale też została przyjęta w wielu korporacjach jako narzędzie do prowadzenia konstruktywnej dyskusji, pogłębiania rozumienia problemu lub oceny możliwych rozwiązań.

Cała idea tej techniki polega na „wkładaniu na głowę” odpowiednich kapeluszy – i tym samym kierowaniu się określonym stylem myślenia. Zobaczmy, jakie myślenie związane jest z konkretnymi kapeluszami.

Kapelusz czerwony (emocje)

• Ale będzie dużo wolnego!

• Będzie tendencja do skracania tygodnia pracy do trzech dni.

Kapelusz czarny (pesymizm)

• Ludzie zgłupieją od nadmiaru wolnego czasu.

• Będzie większa absencja i wydłużanie weekendów.

• Trudno będzie coś załatwić.

wszystkich sezonów A jaki kapelusz na co dzień ty nosisz? Jakie myśli przychodzą ci najszybciej do głowy, gdy ktoś prosi cię o ocenę pomysłu? De Bono tworząc swoją metodę chciał pokierować naszym myśleniem: ze zwyczajowego, automatycznego na kierowane – a tym samym pełniejsze.

Z metody sześciu kapeluszy można skorzystać pracując samodzielnie i w zespole. Świadomie pokierujemy myśleniem zespołowym, analizując pod kilkoma kątami problem lub rozwiązania.

I unikniemy stwierdzeń, które czasem padają: „Ty, to zawsze masz głowę w chmurach”, „Uprawiasz jakieś czarnowidztwo…”. Wszak mając na głowie konkretny kapelusz należy się zachowywać zgodnie z przypisaną mu rolą.

Ewa Prędka

Szefowa Centrum Rozwoju Kompetencji Kontekst HR International Group

Kapelusz żółty (optymizm)

• Ludzie będą mieć więcej czasu dla siebie, • Będą przychodzić do pracy bardziej wypoczęci.

• Zmniejszy się bezrobocie.

Kapelusz zielony – możliwości Mając na głowie zielony kapelusz szukamy nowych pomysłów, dodatkowych alternatyw. To rozwój pomysłu (rozwiązania) – jak jeszcze możemy to zrobić, jak możemy to zrobić inaczej?

W zielonym kapeluszu jesteśmy kreatywni, puszczamy wodze fantazji, jesteśmy oryginalni i nie poruszamy się po ścieżkach utartych schematów. Włączamy do dyskusji nowe aspekty zagadnienia – co może z tym się łączyć?

Kapelusz niebieski – organizacja Niebieski kapelusz to mistrz ceremonii. Ma orientację w temacie, ustala priorytety, definiuje zagadnienia do omówienia, kontroluje, czy postępowanie idzie odpowiednio. Narzuca dyscyplinę myślenia. On decyduje o kolejności zakładania kapeluszy. Zwykle kończy sesję kreatywną pomagając stworzyć listę wniosków.

Kapelusz zielony (możliwości)

Kapelusz niebieski (organizacja)

• A może praca tylko co drugi tydzień?

• Może zamiast tego wprowadzić dłuższe urlopy?

• A może przez cztery dni chodzić do pracy do firmy, a piątego pracować w domu?

W kontekście narzędzi

Kapelusz żółty – optymizm Szukamy zalet pomysłu (rozwiązania), zastanawiamy się, jak go jeszcze ulepszyć, udoskonalić.

Myślimy nad korzyściami. I to nie tylko tymi, które widać na pierwszy rzut oka, ale szukamy wszystkich. Odwołujemy się do marzeń i nadziei. W żółtym kapeluszu wierzymy w sukces i powodzenie; wierzymy, że się uda.

• Czy miałem na głowach wszystkie kapelusze?

• Gdzie mam najwięcej odpowiedzi?

• Gdzie najmniej?

Zapisz, jaki jest twój końcowy wniosek:

61

W kontekście narzędzi

JAK MÓWIĆ O PROBLEMACH? CZYLI ASERTYWNE KOMUNIKOWANIE PROBLEMU Julia pracuje w pewnej dużej organizacji. Na co dzień między innymi współpracuje z Bogną.

Julia słynie z pilności. Bogna kocha improwizację. Obie panie otrzymały do realizacji wspólne zadanie. Umówiły się więc, jak je wykonają, podzieliły się obowiązkami. Wszystko byłoby dobrze, gdyby po zakończeniu realizacji zadania Julia nie zorientowała się, że Bogna użyła nieaktualnych danych… Julia poprosiła Bognę o rozmowę. Przez godzinę dyskutowały, która z nich zawiniła.

Kto z nas nie zna takich sytuacji? Gdzie są ludzie – tam są problemy. Różne punkty widzenia, interesy i style komunikacyjne nie sprzyjają prowadzeniu łatwych rozmów w sytuacjach problemowych.

Co więcej – tam, gdzie coś stoi na przeszkodzie w osiąganiu celów, pojawiają się emocje. Wtedy też kierunek rozmów o problemach ustawia się na poszukiwanie winnych. Czyli na… przeszłość.

Gdyby nas zapytać: „Po co rozmawiasz o problemach?”. Większość z nas prawdopodobnie odpowiedziałaby: „Aby je rozwiązać”. Czyli kierunek rozmowy zmierza ku… przyszłości.

62

Jak w takim razie komunikować problemy, aby ustrzec się pułapki rozdrapywania ran i ograniczać się do ustalania winnych? Tu przydać się może asertywna komunikacja. Po pierwsze ważnym jest, aby dać sobie prawo do jasnego komunikowania sytuacji problematycznych.

Technika, którą chcemy zaproponować ma kilka istotnych zalet. Po pierwsze: można ją stosować ustnie i pisemnie. Po drugie: może być początkiem rozmowy, samodzielnym komunikatem lub techniką komunikacyjną użytą w każdym momencie rozmowy. Możesz ją zastosować, gdy napotkałeś problem, przewidujesz, że problem wystąpi lub chcesz poradzić sobie z trudnymi sytuacjami, które wydają się ciebie przerastać.

Słowem: same zalety:).

Sama technika czterech kroków asertywnego komunikowania problemu polega na sprecyzowaniu: • Problemu, z którym mamy do czynienia (krok I), • Emocji, z którymi wiąże się problem (krok II), • Konsekwencji, będących wynikiem zaistnienia problemu lub rezultatów, które będą wynikiem zlikwidowania/wyzbycia się problemu (krok III).

• Potrzeb i propozycji związanych z poradzeniem sobie z trudną sytuacją (krok IV),

Pomyśl o jednej sytuacji z twojej codziennej pracy, A następnie wykonaj poniższe cztery kroki.

KROK II – Określenie emocji: • Powiedz, co czułeś lub czujesz w związku z tą sytuacją.

• Rzeczowo nazwij swoje emocje.

Zaakceptuj swoje uczucia i przejmij za nie odpowiedzialność. Staraj się wczuwać w przeżycia emocjonalne innych. Stawiaj się na ich miejscu.

Naucz się precyzować i nazywać swoje uczucia, a potem dzielić się nimi. Mów jasno, głośno i szczerze o tym, co czujesz. Nie oskarżaj nikogo o to, co czujesz. Nie zrzucaj odpowiedzialności.

Mów: „Jestem zły”, a nie: „Złościsz mnie”.

Dzięki nazwaniu naszych emocji innym ludziom łatwiej jest zrozumieć nasz punkt widzenia. Co więcej – jeśli nazwiemy własne emocje, chronimy naszą wypowiedź przed jednym ze źródeł zakłóceń komunikacyjnych. Np. gdy czujemy złość, słychać ją w tonie naszego głosu, widać ją w naszej mimice, postawie etc. Rozmówca w takiej sytuacji koncentruje się na sposobie, w jaki do niego mówimy, a nie na treści przekazu.

Kiedy głośno powiemy: „Jestem zły”, będziemy lepiej panować nad własnym zachowaniem. Nie oczekujemy bowiem od rozmówcy, aby czytał między wierszami co chcemy mu zakomunikować na poziomie emocji.

KROK III – Określ, co się stanie, jeśli: • Problem zostanie rozwiązany po twojej myśli (nagrody).

• Sytuacja problematyczna będzie nadal trwała lub działanie się nie powiedzie (konsekwencje).

Konsekwencje i rezultaty mogą dotyczyć ciebie, twojego rozmówcy, zespołu, sytuacji itd.

Kroki trzeci i czwarty w asertywnym komunikowaniu problemu mogą występować zamiennie, w dowolnej kolejności. W zależności od tego, co chcemy wzmocnić (oczekiwania, rezultaty, konsekwencje) – tę część komunikatu umieszczamy na końcu.

KROK IV – Nie po to komunikowaliśmy problem, aby rozmawiać o tym, co już się wydarzyło, ale po to, by rozwiązać sytuację problematyczną. Chcemy uzyskać zmianę w przyszłości. Następnym krokiem jest więc wyraźne przedstawienie własnych oczekiwań dotyczących danej sytuacji. Trzeba tu określić, jakie rezultaty chcesz uzyskać, aby uznać problem za rozwiązany. Pamiętaj: • Jasno powiedz, czego oczekujesz w przyszłości (najbliższej lub/i dalszej).

• Przechodź od mniejszych spraw do coraz bardziej istotnych.

• Bądź cierpliwy.

• Bądź realistyczny.

• Bądź gotowy do kompromisów.

A jak to się przekłada na praktykę?

63

W kontekście narzędzi

KROK I – Określenie problemu: • Krótko objaśnij sytuację problemową. Przedstaw, jak ją widzisz – zrób to zwięźle i klarownie.

• Postaraj się o obiektywizm w formułowaniu problemu.

• Opisz problem w oparciu o fakty (podaj przykłady konkretnych sytuacji i zachowań).

• Koncentruj się na sednie sprawy.

ASERTYWNE KOMUNIKOWANIE PROBLEMU TECHNIKĄ 4 KROKÓW Procedura Wypowiedź 1. Opis problemu W zeszłym roku zostało zgłoszone zastrzeżenie ze strony waszego działu, że programy szkoleniowe nie są dopasowane do sytuacji pracowników. Pół roku temu rozmawialiśmy o dopasowaniu programów szkoleń dokładnie do potrzeb twoich podwładnych. Umówiliśmy się, że ja zajmuję się przygotowaniem wstępnej oferty, a do twoich obowiązków należeć będzie zebranie potrzeb rozwojowych w trakcie rozmów okresowych do połowy października oraz przekazanie mi ich w jednym raporcie. Październik dobiegł końca, a ja raportów nie otrzymałam.

W kontekście narzędzi

2. Emocje Ta sytuacja mocno mnie niepokoi i jest dla mnie niekomfortowa.

4. Rezultaty, konsekwencje Bez znajomości potrzeb twoich ludzi nie jestem w stanie dopasować programów do potrzeb twojego zespołu. To z kolei zapewne spowoduje zastrzeżenia z waszej strony. Gdybym znała wyniki twoich rozmów z pracownikami, mogłabym przystąpić do pracy. Wtedy twoi podwładni mieliby na szkoleniach to, czego potrzebują. Ja miałabym komfort psychiczny, że moja praca ma sens. A ty miałbyś zadowolonych ludzi, posiadających potrzebne im umiejętności.

3. Potrzeby, oczekiwania Dlatego proszę cię o natychmiastowe przekazanie mi raportów lub zaproponowanie innej formy dostępu do potrzebnych mi danych.

Czy to nie proste? Wystarcza zapamiętać cztery kroki, a nasz współpracownik ma całościowy komunikat nastawiony na rozwiązanie problemu, a nie coś, czego już zmienić nie może.

Oczywiście asertywna, partnerska postawa w sytuacjach problemowych nie gwarantuje ci partnerskiej reakcji po drugiej stronie. Lecz brak jasnej komunikacji sytuacji problemowych gwarantuje brak partnerskiej reakcji na 99%. Może więc warto spróbować? Zachęcamy!

Anna Filipow Dorota Wiśniewska

Senior konsultantki Kontekst HR International Group

64

Kamienie i generał

– „Kiedy zadanie jest pilne?”

– „Wtedy, kiedy czas wykonania już minął” – to jedna z najczęstszych odpowiedzi, którą słyszę.

Pilność kojarzymy z „gaszeniem pożarów” i sytuacją, gdy już rozlega się dzwonek, że nie wykonaliśmy zadania na czas. Jednak zadanie jest przecież pilne trochę wcześniej – pilne, to znaczy takie, że już musimy się zabrać za jego wykonanie, by ukończyć je na czas.

Przykład:

Mam przygotować prezentację na wtorek, na godzinę 12. Wiem, że ta praca zajmie mi 2 godziny.

A zatem przygotowanie prezentacji staje się pilne we wtorek o 10, a nawet o 9:30, zważywszy na możliwość wystąpienia zakłóceń lub sytuacji nieprzewidzianych.

– „Kiedy zadanie jest ważne?”

– „To zależy, kto je zlecił”, „Zależy, dla kogo je robię: dla klienta zewnętrznego czy wewnętrznego”.

Czy faktycznie każde zadanie zlecone przez naszego przełożonego jest najważniejsze? Czy klient zewnętrzny jest zawsze ważniejszy od wewnętrznego? I tu dochodzimy do sedna. Zastanawiając się nad ważnością zadania powinniśmy kierować się wpływem tego zadania na wynik firmy – na ile to zadanie jest ważne dla firmy? Jakie będą konsekwencje dla organizacji z niewykonania tego zadania? I dopiero wynik tej analizy określi, czym się powinniśmy zająć. Może więc niekoniecznie zadaniem zleconym przez bezpośredniego przełożonego, lecz zadaniem, które ma kluczowy wpływ na wyniki firmy.

65

W kontekście narzędzi

Tik, tak, tik, tak … Czas nieubłagalnie biegnie. Nie da się zmagazynować, wziąć na kredyt, pożyczyć, zakupić… Można nim tylko lepiej zarządzać, a tak naprawdę – zarządzać lepiej samym sobą.

Pytam niekiedy uczestników szkoleń, czym się kierują wybierając te, a nie inne zadania do realizacji w sytuacji, gdy czasu mają niewiele. Zwykle padają dwie odpowiedzi: „Wybieram to, co jest pilne” lub „Wybieram to, co jest ważne”. Do podobnych wniosków doszedł prezydent Stanów Zjednoczonych, generał Dwight D. Eisenhower, sławny nie tylko ze swej mądrości, ale również ze świetnego zarządzania własnym czasem.

Każdy z nas zapewne zna narzędzie wymyślone przez generała zwane macierzą Eisenhowera (inne nazwy: macierz priorytetów, pole, siatka, system, kwadrat, schemat Eisenhowera). Tak, znamy.

Ale czy prawidłowo stosujemy?

Przykład:

Czasami udział w spotkaniu poświeconym planowaniu pracy na przyszły kwartał może być ważniejszy niż dokończenie raportu dla klienta. Skutki złego zaplanowania pracy są zwykle większe niż skutki niezadowolenia naszego klienta. Oczywiście pod warunkiem, że nie jest to nasz kluczowy klient, a nasze opóźnienie będzie miało miejsce po raz pierwszy.

Eisenhower zaproponował, by zadania umieszczać w kwadracie: Pilne, nieważne

Ważne, pilne

Nie pilne i nieważne

Ważne, nie pilne

W kontekście narzędzi

Gdy już przyporządkujemy zadnia do poszczególnych ćwiartek, warto zastanowić się, w jakiej kolejności należy je wykonywać.

Nikt nie ma wątpliwości, że jako pierwsze wykonujemy zadania ważne i pilne (tak zwane zadania pierwszej ćwiartki).

A jako drugie? I tu zwykle opinie są podzielone.

Jedni optują za tym, by jako drugie wykonać zadania pilne, ale mniej ważne (bo przecież terminy gonią), inni uznają, że trzeba najpierw wykonać zadania ważne, ale mniej pilne (bo zyski z ich wykonania są wysokie). I tylko jedni mają rację!

Jako drugie powinniśmy wykonywać zadania ważne i mniej pilne (tzw. zadania drugiej ćwiartki).

To czas na planowanie, rekreację, szukanie nowych możliwości, „zapobieganie pożarom” – bo zauważ, wykonane zadanie z drugiej ćwiartki nie przesunie się wtedy do ćwiartki pierwszej (ważne i pilne). Bez presji czasowej, psychicznego postawienia pod ścianą będziemy mieć komfort wykonując to zadanie, gdy jeszcze nie jest pilne (sprzyja to kreatywności i zmniejsza możliwość pomyłek).

A co z zdaniami ćwiartki trzeciej (pilne, ale mniej ważne)? Najlepiej zlecić je komuś, ale jeśli nie mamy takiej możliwości, wykonujemy je w trzeciej kolejności.

Zadania nie pilne, nieważne są tak zwanym kosze menedżera. Nie warto się nimi zajmować. Jeśli czas cię goni, po prostu powiedz: „Nie!”.

Często marnujemy czas na sprawy drugorzędne, przez co nie starcza go na zadania najważniejsze.

Klucz do sprawnego gospodarowania czasem leży w nadawaniu jednoznacznych priorytetów zaplanowanym pracom.

Ewa Prędka

Szefowa centrum Rozwoju Kompetencji Kontekst HR International Group

66

Pewnego dnia stary profesor został zaangażowany, aby przeprowadzić kurs dla szefów wielkich koncernów amerykańskich na temat skutecznego planowania czasu. Miał jednak do dyspozycji tylko jedną godzinę, by przedstawić całe zagadnienie. Stojąc przed tą elitarną grupą, gotową zanotować wszystko, czego będzie nauczał ekspert, profesor popatrzył powoli na każdego z osobna, a następnie powiedział: „Przeprowadzimy doświadczenie”.

Spod biurka oddzielającego go od menedżerów wyjął wielki dzban, który postawił przed sobą. Następnie wyjął około dwunastu kamieni wielkości piłki do tenisa i włożył je kolejno do dzbana. Gdy dzban był wypełniony po brzegi i niemożliwym było dorzucenie jeszcze jednego kamienia, podniósł wzrok na słuchaczy pytając: „Czy dzban jest pełen?”. Wszyscy odpowiedzieli: „Tak”. Poczekał kilka sekund i dodał: „Na pewno?”.

Następnie pochylił się znowu i wyjął spod biurka naczynie wypełnione żwirem. Wsypał żwir na kamienie, po czym potrząsnął lekko dzbanem. Żwir zajął miejsce między kamieniami aż do dna dzbana. Profesor znów podniósł wzrok na audytorium i zapytał: „Czy dzban jest pełen?”. Tym razem uczestnicy zaczęli rozumieć.

Jeden z nich odpowiedział: „Prawdopodobnie nie…”. „Dobrze” – odpowiedział profesor.

Pochylił się jeszcze raz i wyjął spod biurka naczynie z piaskiem. Z uwagą wsypał piasek do dzbana.

Piasek zajął wolną przestrzeń między kamieniami i żwirem. Jeszcze raz zapytał: „Czy dzban jest pełen?”. Tym razem bez zająknienia wszyscy menedżerowie odpowiedzieli chórem: „Nie!”. „Dobrze” – odpowiedział profesor.

I tak, jak się spodziewali, wziął stojącą na biurku butelkę z wodą i wypełnił płynem dzban aż po brzegi. Profesor podniósł wzrok na grupę i zadał pytanie: „Jaką wielką prawdę ukazuje nam to doświadczenie?”. Jedna osoba – biorąc pod uwagę temat kursu – odpowiedziała: „To pokazuje, że nawet, kiedy nasz kalendarz jest całkiem zapełniony, jeśli naprawdę chcemy, możemy dorzucić więcej spotkań, więcej rzeczy do zrobienia”. „Nie” – odpowiedział stary profesor – „To nie o to chodziło.

Wielka prawda, która przedstawia to doświadczenie jest następująca: jeśli nie włożymy kamieni jako pierwszych do dzbana, później nie będzie to możliwe”.

Zapanowało głębokie milczenie, każdy uświadomił sobie oczywistość tego stwierdzenia. Profesor zapytał: „Co stanowi kamienie w waszym życiu?

Wasze zdrowie, rodzina, przyjaciele, realizowanie marzeń, robienie tego, co jest waszą pasją, uczenie się, odpoczywanie? A może coś innego?...

Należy zapamiętać, że najważniejsze to włożyć swoje KAMIENIE jako pierwsze, w przeciwnym wypadku ryzykujemy przegranie… własnego życia.

Jeśli damy pierwszeństwo drobiazgom (żwir, piasek), wypełnimy życie drobiazgami i nie będziemy mieć wystarczająco dużo cennego czasu, by poświęcić go na ważne elementy. Zatem nie zapomnijcie zadać sobie pytania: Co stanowi kamienie w moim życiu? A następnie włóżcie je na początku do waszego dzbana (życia)”.

Profesor przyjacielskim gestem dłoni pozdrowił audytorium i powoli opuścił salę…

67

W kontekście narzędzi

Zasłyszane i wyszperane w Internecie:

Czym go motywować?

Czy zastanawiasz się czasem: czym motywować swoich współpracowników? Uff… Temat rzeka. Na ogół, kiedy pytam uczestników szkoleń o kierowaniu ludźmi: „Jakie cele sobie stawiacie?”, padają odpowiedzi: „Być skutecznym”, „Motywowanie”, „Jak zrobić, aby wiedzieć, czym zmotywować współpracowników…”.

Czy też uważasz, że to trudne? Wiele jest teorii i badań dotyczących motywacji… A co z praktyką?

Osobiście zawsze najbardziej zadziwia mnie, jak łatwo zapominamy o prostych mechanizmach.

Pierwszym krokiem może być… słuchanie!

Nie jest tajemnicą, że miarą efektywnej komunikacji jest usłyszenie, zrozumienie i zaakceptowanie komunikatu przez odbiorcę. Mówi się wtedy m.in. o „mówieniu tym samym językiem”. Z motywowaniem jest tak samo!

Znane są komunikaty: „A pieniędzy i tak z tego nie ma!”, „Ja tu już niczego się nie uczę!”, albo: „I tak nikt nie zauważy naszej pracy!”? Już one są pierwszym drogowskazem co i jak mówić, by dodawać ludziom energii.

W kontekście narzędzi

Mix motywacyjny® to koncepcja wykorzystująca pięć źródeł motywacji pracowników: Nacisk, Wartości materialne, Osiągnięcia, Rozwój, Relacje.

Każdego z nas motywują w większym lub mniejszym stopniu wszystkie. Jednak jeden – ten pierwszoplanowy daje nam najwięcej energii. Jak go rozpoznać? Słuchać i obserwować!

OSOBY NASTAWIONE NA ROZWÓJ, czyli: „Chcę się uczyć nowych rzeczy!”. Przy omawianiu zadań, usłyszysz spontaniczne np.: „To mnie nauczyło”, „Ja się tu nie rozwijam” albo „To nie jest nic nowego”.

OSOBY NASTAWIONE NA WARTOŚCI MATERIALNE są skoncentrowane na osobistych korzyściach. Ich hasło: „Jak mi zapłacą, to zrobię!”. Usłyszysz od nich m.in. „Co ja z tego będę miał?” czy też: „Nic z tego nie mam”.

OSOBY NASTAWIONE NA NACISK działają w myśl zasady: „Jak mi każą, to zrobię!”. Ich przykładowe komunikaty brzmią: „Dlaczego ja?”, „Oni kazali” lub „To do mnie nie należy”.

OSOBY NASTAWIONE NA OSIĄGNIĘCIA charakteryzuje hasło: „Chcę się wykazać (być najlepszy)!”.

Od nich usłyszysz: „Do czego mamy dojść?”, „Czy ktoś doceni moją pracę?”, „ Takie wyzwanie – to mi się podoba!”.

OSOBY NASTAWIONE NA RELACJE mówią: „Ważne jak inni się czują w moim towarzystwie”, „Praca może być różna, najważniejsze, że w fajnym zespole” etc.

Ćwiczenie Zastanów się nad jednym twoich współpracowników. Jakiego rodzaju komunikatów wysyła najwięcej?

Podaj przykłady:

Prawdopodobny pierwszoplanowy motywator tej osoby, to:

Pora na kolejny krok. Załóżmy na chwilę, że chcemy współpracownika wysłać na szkolenie.

Jak skorzystać z koncepcji mixu motywacyjnego? Bardzo prosto.

68

Zadanie dla pracownika

Pracownik nastawiony Przykładowy komunikat głównie na Rozwój Na tym szkolenie nauczysz się…

Udział w tym szkoleniu jest wyróżnieniem i da ci późOsiągnięcia niej możliwość podejmowania się bardziej skomplikowanych projektów.

Udział w szkoleniu

Relacje

Dzięki twojemu udziałowi w szkoleniu nasz zespół zyska…

Wartości materialne Chcę, abyś wziął udział w szkoleniu za 5.000 zł.

To nie zadanie jest różnicowane dla poszczególnych typów pracowników. To komunikat! Nadal mamy więc wszystkie narzędzia – zmienia się tylko argumentacja! (w powyższej tabeli najważniejsze elementy zaznaczone są pogrubionym drukiem).

Krótko mówiąc: pomyśl, co powiesz do współpra-

cownika, gdy zechcesz mu zlecić jakieś zadanie!

Pomyśl, jak dobrać komunikat! Pierwszy krok w motywowaniu: słuchaj – wyciągaj wnioski – dobieraj komunikaty!

A teraz to coś dla ciebie. Sprawdź, co ciebie motywuje na podstawie poniższych komunikatów.

TEST KOMUNIKATÓW MOTYWACYJNYCH

Zadanie polega na wybraniu spośród 40 przedstawionych komunikatów dziesięciu (10), które najbardziej cię motywują. I to już koniec badania!

Dziękujemy!

Zespół Kontekst HR International Group

69

W kontekście narzędzi

Wysyłam cię na szkolenie. Jak wiesz, podnoszenie Nacisk kwalifikacji jest w naszej firmie jednym z wymogów stawianych pracownikom.

W kontekście narzędzi

LP

70

Komunikaty

Motywuje mnie

1

Dla wspólnego dobra…

2

To nie wypada przełożonemu.

3

Twoja praca wpływa na zespół…

4

To jest cel dla ciebie!

5

Razem zróbmy…

6

Jesteś pierwszy…

7

Musisz…

8

Liczymy na ciebie…

9

Jeśli tego nie zrobisz, to Jurek nie przygotuje…

10

Jeśli zostaniesz po godzinach, to otrzymasz podwójne wynagrodzenie…

11

Prosimy cię o wsparcie.

12

Po co to robisz?

13

Lubię z tobą pracować!

14

Będę z ciebie dumny!

15

Znam cię z dobrej strony…

16

Wyślę cię na kurs za 3.000 zł.

17

Jeśli to zrobisz, to otrzymasz…

18

To niszczy twój prestiż jako szefa.

19

Za to otrzymujesz pieniądze.

20

Jeśli tego nie zrobisz, będę rozczarowany.

21

Powinieneś…

22

Nauczysz się…

23

Gratuluję ci!

24

Dla mnie jest to ważne, żebyś…

25

Nikt tego tak dobrze, jak ty, nie zrobi…

26

Jak będziesz tak [dobrze] pracował, to ciebie nie zwolnię.

27

Jeśli tego nie zrobisz, to stracisz…

28

Poznasz…

29

Zdobędziesz nowe kompetencje…

30

To twój obowiązek.

31

To będzie dla ciebie interesujące.

32

Będziesz coś robił lepiej.

33

Firma zapłaci wpisowe za twoje szkolenie.

34

To jest stanowisko właśnie dla ciebie..

35

To jest twoja ostatnia szansa.

36

Jesteś w tym świetny!

37

Dasz radę!

38

Ludzie tak nie postępują.

39

Dlatego jesteś na tym stanowisku.

40

Potrafisz to zrobić.

ROZWIĄZANIA

TEST KOMUNIKATÓW MOTYWACYJNYCH

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Komunikaty Dla wspólnego dobra…

To nie wypada przełożonemu.

Twoja praca wpływa na zespół…

To jest cel dla ciebie!

Razem zróbmy…

Jesteś pierwszy…

Musisz…

Liczymy na ciebie…

Jeśli tego nie zrobisz, to Jurek nie przygotuje…

Jeśli zostaniesz po godzinach, to otrzymasz podwójne wynagrodzenie…

Prosimy cię o wsparcie.

Po co to robisz?

Lubię z tobą pracować!

Będę z ciebie dumny!

Znam cię z dobrej strony…

Wyślę cię na kurs za 3.000 zł.

Jeśli to zrobisz, to otrzymasz…

To niszczy twój prestiż jako szefa.

Za to otrzymujesz pieniądze.

Jeśli tego nie zrobisz, będę rozczarowany.

Powinieneś…

Nauczysz się…

Gratuluję ci!

Dla mnie jest to ważne, żebyś…

Nikt tego tak dobrze, jak ty, nie zrobi…

Jak będziesz tak [dobrze] pracował, to ciebie nie zwolnię.

Jeśli tego nie zrobisz, to stracisz…

Poznasz…

Zdobędziesz nowe kompetencje…

To twój obowiązek.

To będzie dla ciebie interesujące.

Firma zapłaci wpisowe za twoje szkolenie.

Będziesz coś robił lepiej.

To jest stanowisko właśnie dla ciebie..

To jest twoja ostatnia szansa.

Jesteś w tym świetny!

Dasz radę!

Ludzie tak nie postępują.

Dlatego jesteś na tym stanowisku.

Potrafisz to zrobić.

WARTOŚCI MATERIALNE

NACISK

x

RELACJE

x x x

x

x

x

x

x x

x

x

x x

x x x

x

x x x

x

x x x

ROZWÓJ

x

x x

x

OSIĄGNIĘCIA

x x

x

x

x

x x

x

x

x

x

W kontekście narzędzi

LP

x

x x x x

x x

x x

x x

x

Anna Filipow

Senior konsultant Kontekst HR International Group

W tekście wykorzystano fragmenty koncepcji MIXU Motywacyjnego® oraz „Test komunikatów motywacyjnych”.

71

ZORGANIZUJ MYŚLI

W kontekście narzędzi

Natłok, gmatwanina, galimatias myśli. Od czasu do czasu każdy z nas doświadcza takiego uczucia. Czasem nie za bardzo wiemy, jak zbudować raport czy prezentację, co powiedzieć, jakie treści wybrać, co przygotować. Zdarza się, że kiedy przygotowujemy się do przeprowadzenia nowego projektu zastanawiamy się nad tym, czemu ma służyć, co i kiedy należy zrobić, jak zapobiec niepowodzeniom. A może musimy przygotować się do egzaminu i przypomnieć sobie całą wiedzę z danej dziedziny? Albo właśnie idziemy na urlop i chcemy przekazać na czas naszej nieobecności wszystkie sprawy i… W wielu jeszcze innych sytuacjach pojawia się w naszej głowie kłębowisko myśli.

72

Jak uporządkować myśli, jak je zorganizować?

W takiej sytuacji warto skorzystać z techniki mind-map, zwanej również mapą myśli bądź mapowaniem myśli. Technikę tę wymyśliło dwóch brytyjskich naukowców Tony i Barry Buzan. Zauważyli oni, że tworząc notatki wykorzystujemy tylko jedną półkulę mózgową. Uznali więc, że warto stworzyć metodę pozwalającą na wykorzystanie obu półkul, co sprawi, że proces zapamiętywania i uczenia będzie łatwy i przyjemny. Dzięki temu z chaosu naszych myśli pojawi się zgrabna, uporządkowana struktura. Ponieważ tworząc mind-map używamy rysunków, kolorów, symboli, haseł uaktywniają się wszystkie ośrodki w mózgu. Pobudzona zostaje prawa półkula odpowiadająca za wyobraźnię, marzenia i kolory oraz lewa półkula odpowiadająca za logikę, słowa i liczby.

Warto pamiętać, by: używać słów haseł – czyli nie pisać pełnymi zdaniami, zamiast słów rysować, linie miały długość słów lub rysunków, zaznaczyć to, co jest najważniejsze (np. poprzez podkreślenie, zaznaczenie kolorem itp.).

Czasem po wykonaniu pierwszej mapy nie jesteśmy z niej zadowoleni i uznajemy, że elementy powinny być połączone w inny sposób, należało użyć innych haseł bądź rysunków. To normalne zjawisko – zwłaszcza, gdy nasze doświadczenie z tworzeniem map myśli jest niewielkie albo pogląd na daną sprawę nie jest uporządkowany. W takim przypadku należy narysować mapę raz jeszcze.

Moje doświadczenie mówi mi również, że praktyka czyni mistrza. Im więcej map wykonuję, tym kolejne są coraz lepsze, a tworzenie następnych map staje się automatyczne.

Gdy mapa jest gotowa zaznaczam na niej to, co jest na niej najistotniejsze. Czasem coś z niej wykreślam (np. przygotowując prezentację decyduję o czym powiem, a o czym nie, by nie zanudzić słuchaczy; wtedy to, czego nie powiem – wykreślam) lub zaznaczam kolejność wpisując liczby przy danych hasłach (tworzę w ten sposób strukturę raportu bądź prezentacji).

Do czego wykorzystuję mapy?

Mapy są przydatne w wielu sytuacjach. Wykorzystuję je, gdy jestem na spotkaniu – notuję informacje i podjęte decyzje, gdy obserwuję np. pracownika podczas sesji Development Centre. Korzystam z nich planując prezentacje, szkolenia, projekty, ucząc się do egzaminów. Również w ten sposób robię listę zakupów czy wykaz rzeczy do zabrania na wakacyjny wyjazd.

Mapy myśli wykorzystuję również podczas szkoleń.

I to nie tylko tych, które poświęcone są rozwijaniu kreatywności. Również na szkoleniu z zarządzania czasem (np. do planowania zadań), rozwiązywania problemów (np. do szukania rozwiązań, zbierania informacji o problemie) bądź motywowania (np. tworząc mapy motywatorów).

Jeśli jesteś zwolennikiem pracy z wykorzystaniem komputera i niechętnie sięgasz po kartkę i ołówek, tworząc mapy myśli możesz skorzystać z programu komputerowego, np. bezpłatnej aplikacji XMind (do pobrania na stronie www.xmind.net). Ten bardzo prosty program pozwala na tworzenie, zapisywanie i drukowanie map.

Najważniejsze jest, aby spróbować stworzyć pierwszą mapę. Przekonać się na własnej skórze, jakie przydatne może być to narzędzie. A potem konsekwentnie stosować i doskonalić się w jego używaniu.

I aby nie tracić czasu – zapraszam Cię do stworzenia mapy już teraz. Obok znajdziesz czystą stronę, wystarczy tylko wyciągnąć coś do pisania i…

Powodzenia!

Ewa Prędka

Szefowa Centrum Rozwoju Kompetencji Kontekst HR International Group

73

W kontekście narzędzi

Jak stworzyć mapę myśli?

Aby użyć tej metody nie potrzeba wielu pomocy. Musimy zaopatrzyć się w czystą, niepoliniowaną kartkę i kolorowe pisaki (długopisy). Kartkę kładziemy przed sobą w taki sposób, by dłuższy bok był podstawą (czyli odwrotnie niż jesteśmy przyzwyczajeni). Na środku kartki rysujemy symbol związany z tematem naszej mapy. Na przykład: gdy przygotowujemy się do prezentacji o wynikach badania satysfakcji pracowników, to w środku kartki możemy napisać wyraz „satysfakcja” lub narysować uśmiech lub inny symbol, który kojarzy nam się z satysfakcją pracowników. Nie bójmy się rysować. Mapa jest dla nas i dla nas ma być czytelna, więc każdy bez problemu pozna, co narysował (nawet, jeśli rysunek nie odzwierciedla fotograficznie rzeczywistości).

A rysowanie sprawia, że lepiej zapamiętujemy, mamy lepsze skojarzenia i pobudzamy nasz mózg do lepszej pracy.

Co dalej? Od rysunku, który jest w centrum rysujemy linie z głównymi hasłami. W opisywanym przypadku mogłyby być to: metodologia, dane (grupy badawcze, miejsce badania, czas badania), wyniki 2010 r., wyniki 2000-2009, wnioski itp. lub inne – te, które uznamy za słuszne. Od haseł głównych rysujemy kolejne linie.

W kontekście narzędzi

twoja mapa myśli

74

Ćwiczenie

Sprawdź swoje predyspozycje sprzedażowe Oto polecenie: Napisz jak najwięcej pozytywnych informacji o sobie. Pisz wszystko, co przychodzi ci do głowy. Mogą to być pojedyncze słowa (np. przymiotniki) lub zdania. Wszystko, co opisuje pozytywnie twoje umiejętności, wygląd, to, jaki/a jesteś. Czas start! Powodzenia!

W kontekście narzędzi

Mówi się, że w dzisiejszych, trudnych czasach wszyscy coś sprzedajemy. Podobno najczęściej siebie. Jeśli przyjmiemy takie założenie, to poniższy test jest dla wszystkich, nie tylko dla handlowców.

Dzięki niemu możesz sprawdzić, czy spełniasz podstawowy warunek skutecznej sprzedaży. Do wykonania testu będziesz potrzebować coś do pisania oraz zegarek. Na pisanie przeznacz maksymalnie 5 minut.

Dziękuję za wykonanie zadania.

75

Poczucie własnej wartości jest potrzebne każdemu. Uczestnicy moich szkoleń czasem zastanawiają się, czy można go mieć za dużo. Jeśli jednak weźmiemy pod rozwagę konkretne zachowania, to zawsze dochodzimy do wniosku, że te uważane za przejaw nadmiernego poczucia wartości są w rzeczywistości oznaką jego braku. Szczególnie sprzedawcy jest potrzebna wysoka samoocena. Niestety wiele osób mówi, że polscy handlowcy są wyjątkowo zatruci negatywnym myśleniem o sobie, o swoich produktach i swojej firmie. A przecież to oczywiste, że podstawowym warunkiem skutecznej sprzedaży jest wiara w firmę, produkt i siebie.

Teraz policz liczbę wypisanych pozytywnych informacji o sobie i sprawdź informację o wyniku.

Jeśli uzyskałeś od 1 do 15, to: Jesteś… statystycznym Polakiem. Tyle mniej więcej jest w stanie podać przeciętny uczestnik szkolenia w Polsce.

Cóż, nie lubimy i nie umiemy mówić pozytywnie o sobie.

Jeśli jesteś sprzedawcą to prawdopodobnie podejmowanie kontaktów z klientami jest sporym wysiłkiem dla ciebie, a każda odmowa wiąże się z silnymi negatywnymi emocjami. Prawdopodobnie też potrafisz z przekonaniem mówić o zaletach i wspaniałościach… produktów konkurencyjnej firmy. Uwaga! To można zmienić. Już czas!

W kontekście narzędzi

Jeśli uzyskałeś od 16 do 30, to: W Polsce jesteś wyjątkowy. Jak pisze autorka książki „Sprzedaż i charakter”, 25 to średnia polskiej kadry menedżerskiej i sprzedawców. Jednak podobny wynik osiągają również przeciętni Amerykanie, Kanadyjczycy i Francuzi. Prawdopodobnie jesteś osobą pewną siebie, otwartą w kontaktach z klientami i współpracownikami. Dajesz sobie prawo do odnoszenia sukcesów i potrafisz mówić dobrze o sobie.

Nie masz problemu z nawiązywaniem kontaktów. Jeśli jesteś handlowcem, wybierasz między ofertami pracy.

Jeśli uzyskałeś od 31 do 50 i więcej, to: Masz doskonałe predyspozycje, aby sprzedawać na rynku amerykańskim. Tyle właśnie osiągają handlowcy kraju, z którego pochodzi tak wiele poczytnych publikacji na temat sprzedaży i psychologii sukcesu. Wysoki poziom asertywności w tym względzie jest prawdopodobnie siłą napędową twoich sukcesów w polskim środowisku, „głodnym” zachowań typu „stanowczo do problemu i miękko do człowieka”. W sprzedaży najwięcej osiągają ludzie, którzy w naturalny sposób wierzą w swoją zdolność zdobycia klienta i ułatwienia mu decyzji o zakupie. Takich sprzedawców poszukują działy handlowe. Gratulacje!

Pomysł ćwiczenia zaczerpnąłem z książki Iwony Majewskiej-Opiełki „Sprzedaż i charakter”.

Marcin Pawłowski

Konsultant Kontekst HR International Group

76

kilka ćwiczeń dla równowagi wewnętrznej Życie jest pełne niespodzianek. Jedne są bardziej, a inne mniej przyjemne. Każda sytuacja, każde wydarzenie wywołują jakieś napięcia o mniejszym lub większym natężeniu.

Nadmiar stresu (czy to spowodowany niedostateczną, czy też zbyt silną stymulacją) może prowadzić do tzw. „dystresu”. W takim przypadku zachwiana jest harmonia między umysłem i ciałem. Nie reagują już one tak, jak powinny.

Ciągłe napięcie obecne latami przyśpiesza proces prowadzący do fizycznego i psychicznego wyczerpania organizmu oraz może powodować zaburzenia fizyczne, psychiczne i w zachowaniu. Co gorsza, o ile jakiś wypadek i spowodowany nim niepokój wewnętrzny łatwo zaobserwować, to narastanie stałego stresu jest znacznie mniej widoczne. Często kompletnie nie zdajemy sobie sprawy z powiązania między chronicznym stresem a ogólnym stanem zdrowia i samopoczuciem.

Aby utrzymać stan równowagi warto radzić sobie z przedłużającym się, niszczącym nas i nasze relacje z ludźmi stresem. Zacznijmy teraz!!! Proponujemy Państwu kilka prostych ćwiczeń, które pomagają radzić sobie z wszechobecnym stresem.

Ćwiczenie 1: Jeżeli w domu lub pracy poczujesz się zestresowany lub sparaliżuje cię lęk przed wykonaniem ważnego dla ciebie zadania: zamknij oczy, weź głęboki oddech, policz w myślach do pięciu, jeszcze przez chwilę zatrzymaj powietrze i powoli wykonaj wydech ustami.

Skup się na każdym kolejnym oddechu. Możesz myśleć o czymś przyjemnym, np. spacerze z bliską osobą.

Wdychaj i wydychaj powietrze dopóty, dopóki się nie uspokoisz.

Ćwiczenie 2: Ćwiczenie zaczynamy od wdychania nosem powietrza, tak jakbyśmy chcieli wypełnić nim cały brzuch. Możemy sobie wyobrazić, że połykamy dużą piłkę. Powietrze wciągamy dalej, aż do momentu wypełnienia klatki piersiowej.

Kiedy poczujemy, że wypełnione są całe płuca, rozluźnijmy się i rozpocznijmy powolne, rytmiczne wydychanie. Dla osób mających trudności z nauką prawidłowego oddechu ułatwieniem może być położenie dłoni na brzuchu. Przy wdechu ręka powinna się wznosić. Dobrym pomysłem jest ćwiczenie przed lustrem po kąpieli.

Kiedy opanujemy już umiejętność poruszania brzuchem, starajmy się oddychając wznosić i brzuch i klatkę piersiową. Gdy oddech będziemy zaczynać od brzucha, klatka piersiowa wypełni się w sposób naturalny w miarę długiego wdechu.

Osoby przyzwyczajone wyłącznie do oddychania klatką piersiową mogą początkowo mieć trudności. Proszę nie zniechęcać się zbyt szybko.

Nauka prawidłowego oddechu z wykorzystaniem przepony może wymagać czasu. W miarę obniżania się przepony nasz żołądek wysuwa się do przodu, co powoduje także lekkie wysunięcie się brzucha. Współczesne kanony ładnej sylwetki nakazują, aby brzuch był wciągnięty; taka postawa musi w naturalny sposób utrudniać oddychanie przeponowe.

77

W kontekście narzędzi

ĆWICZENIA ODDECHOWE

TECHNIKI WYOBRAŻENIOWE Ćwiczenie 1

ROZLUŹNIANIE MIĘŚNI – TWARZ RĘKAWICZKA

W kontekście narzędzi

Poszukaj miejsca, w którym panują spokój i cisza.

Możesz położyć się lub wygodnie usiąść. Zamknij oczy. Skoncentruj się na swojej twarzy. Odczuj napięcie mięśni swojej twarzy. Wyobraź sobie to napięcie jako zaciśniętą pięść. A teraz wyobraź sobie, że ta pięść coraz bardziej się rozluźnia. Zobacz, że ta rozluźniona pięść wygląda jak pusta rękawiczka. Twoja twarz może się tak samo rozluźnić. A jej rozluźnienie może jak fala rozpłynąć się po całym twoim ciele. W podobny sposób możesz rozluźniać pozostałe części swojego ciała: ramiona, plecy, brzuch, pośladki, uda, łydki, stopy. Zatrzymaj przez chwilę uczucie pełnego rozluźnienia. Poczuj, że może ono być przyjemne.

Zapamiętaj, jak czują się twoje ramiona, plecy, brzuch, pośladki, uda, łydki, stopy. Kiedy będziesz napięty lub zdenerwowany, zawsze możesz przywołać to przyjemne wspomnienie uczucia rozluźnienia. Kiedy będziesz gotowy, otwórz oczy. Ćwiczenie 2

ULUBIONE MIEJSCE Poszukaj zacisznego miejsca, gdzie nikt nie będzie ci przeszkadzał. Jeżeli możesz to zasłoń okna. Znajdź komfortową pozycję: połóż się lub usiądź wygodnie. Poczekaj, aż twój oddech będzie spokojny i regularny. Zamknij oczy i wyobraź sobie swoje ulubione miejsce. Przypomnij sobie barwy tego miejsca, jego koloryt. Skoncentruj się na jednym z kolorów. Przypomnij sobie odgłosy tego miejsca. Skup się na dźwiękach lub ciszy w twoim ulubionym miejscu. Wsłuchaj się w te odgłosy. Wyobraź sobie, że dotykasz swego ulubionego miejsca, poczuj pod palcami wszystko to, co lubisz i kochasz. Wciągnij w nozdrza powietrze, poczuj zapachy unoszące się w twoim ulubionym miejscu. Daj sobie tyle czasu, ile potrzebujesz, aby nacieszyć się tym miejscem. W chwili, kiedy będziesz gotowy, otwórz oczy.

78

Ćwiczenie 3

PLAŻA Znajdź ciche miejsce, gdzie nikt nie będzie ci przeszkadzać. Połóż się na plecach i zamknij oczy. Skoncentruj się na tym, by oddychać powoli i rytmicznie.

Wyobraź sobie, że leżysz na plaży w ciepły, słoneczny dzień. Wyobraź sobie, jak twoje mięśnie rozluźniają się i stają się ciężkie zapadając się w czysty, miękki piasek. Poczuj jego ciepło łagodnie otaczające twoje mięśnie, gdy zapadają się w niego. Poczuj, jak stajesz się coraz bardziej i bardziej zrelaksowany, gdy twoje mięśnie rozluźniają się i leżą swobodnie. Promienie słońca otaczają cię swoim ciepłem. Poczuj, jak przenikają całe twoje ciało, ogrzewając je na powierzchni i wewnątrz. Wyobraź sobie to uczucie – stań się częścią tego obrazu. Poczuj swoje mięśnie rozluźnione i swobodne, gdy całe ciało ogarnia spokój i głęboka relaksacja. Powiedz do siebie: „Czuję się zrelaksowany i jest mi ciepło. Słońce ogrzewa mnie na zewnątrz i w środku”. Powtarzaj te zdania łagodnie i rytmicznie.

Kontynuuj to ćwiczenie przez około 20 minut, a potem stopniowo powróć do rzeczywistości.

Otwórz oczy, głęboko odetchnij i przeciągnij się.

MUDRY Na dłoniach znajduje się wiele punktów przepływu energii ożywiającej nasz organizm. Dziś wiele osób przekonało się, że pewne pozycje rąk i palców usprawniają działanie organizmu, szybko regenerują siły, a jednocześnie przynoszą zapał, radość i pewność siebie.

Joga dłoni – czyli tzw. mudry – może okazać się bardzo pomocna w naszej pracy, gdyż w szybki i zupełnie bezpieczny sposób pozwoli uwolnić się od stresu i jego skutków, poprawi samopoczucie oraz ułatwi zapamiętywanie i koncentrację.

Na prawidłowe stosowanie wybranej mudry wystarczy nam od 1 do 3 kwadransów dziennie.

W tym czasie możemy spacerować, słuchać muzyki, podróżować... Podczas wykonania danej mudry swobodnie oddychamy; najlepiej wtedy zwrócić się twarzą ku wschodowi, ale nie jest to bezwzględnie konieczne.

Mamy przyjemność zaprezentować Państwu 5 mudr szczególnie przydatnych dla osób aktywnych zawodowo.

MUDRA ZIEMI

W kontekście narzędzi

poprawia stan psychofizyczny organizmu, bardzo dobrze przeciwdziała stresowi. Poprzez stosowanie tej mudry można podnieść własną samoocenę i zaufanie do samego siebie oraz wzmocnić poczucie stabilności i pewności. Ta mudra ułatwia obiektywną ocenę własnej osobowości.

WYKONANIE: łączymy opuszkami palce serdeczne z kciukami, lekko przyciskając je do siebie. Pozostałe palce pozostają swobodnie wyprostowane.

MUDRA SŁOŃCA

pomaga szybko zwiększyć aktywność i jest szczególnie zalecana w stanach przemęczenia.

WYKONANIE: prawa dłoń – kciuk i mały palec stykają się opuszkami, pozostałe palce są wyprostowane. Lewa dłoń – kciuk i palec wskazujący stykają się opuszkami, pozostałe palce są wyprostowane.

79

MUDRA GARUDA

jest zalecana w stanach wyczerpania. Wpływa bardzo energetyzująco na cały organizm, a przy tym harmonizuje energię prawej i lewej strony ciała. Jest skuteczna w łagodzeniu wahań nastroju.

WYKONANIE: kładziemy na piersiach prawą dłoń, a na nią lewą dłoń. Palce powinny być rozstawione szeroko w jednej płaszczyźnie. Ręce łączymy kciukami, które są o siebie zahaczone. Podczas wykonania tej mudry zalecane są głębokie, spokojne oddechy.

MUDRA KALESVARA

zwiększa zdolność koncentracji i poprawia pamięć.

Działa uspokajająco na myśli i emocje. Zalecana do wykonania przed wystąpieniami publicznymi oraz w trakcie nabywania nowych umiejętności.

W kontekście narzędzi

WYKONANIE: kciuki i palce środkowe obu dłoni łączymy opuszkami. Pozostałe palce zginamy i łączymy zewnętrznymi stronami paliczków górnych. Tę mudrę zaleca się wykonywać 3 razy dziennie, ale inaczej niż pozostałe – tylko po 4 minuty.

MUDRA SCHODY ŚWIĄTYNI NIEBIAŃSKIEJ

pomaga nam wyjść z tego, co złe i przygnębiające, zwalcza stany depresyjne. Wykonywanie tej mudry bardzo skutecznie poprawia nastrój, usuwa uczucie smutku i przygnębienia, nawet w bardzo trudnych sytuacjach. Ta mudra pomaga odnaleźć poczucie wolności i bezpieczeństwa.

WYKONANIE: czubki palców lewej ręki zaciśnięte kolejno między czubkami palców prawej ręki, gdzie palce prawej ręki zawsze są pod palcami lewej ręki.

Małe palce obu rąk pozostają swobodnie

Mudry są jedną z technik hata-jogi, która przynosi harmonię emocji i umysłu oraz wynikającą z niej sprawność całego organizmu.

Zachęcam do korzystania z proponowanych układów i życzę powodzenia!

Katarzyna Sznajder

Konsultant Kontekst HR International Group

80

program stypendialny program stypendialny

W kontekście narzędzi

program stypendialny

Czy wiesz ile zdolnych dzieci w Twojej dawnej szkole potrzebuje wsparcia?

Czy wiesz ilu moglibyÊmy mieç dobrych lekarzy, in˝ynierów, naukowców i artystów?

Czy wiesz ile zdolnych dzieci w Twojej dawnej szkole potrzebuje wsparcia? solidarnym absolwentem!

Czy wiesz iluBàdê moglibyÊmy mieç dobrych lekarzy, in˝ynierów, naukowców i artystów?

Wejdê na www.solidarni.org.pl i wp∏aç na stypendia.

Bàdê solidarnym absolwentem!

Czy wiesz ile zdolnych dzieci w Twojej dawnej szkole potrzebuje wsparcia?

Pami´taj - aby ufundowaç stypendium Wejdê na www.solidarni.org.pl wp∏aç na stypendia.

Czy wiesz ilu moglibyÊmy mieç dobrych lekarzy, iin˝ynierów, naukowców i artystów? wystarczà niewielkie, ale regularne wp∏aty kilku osób!

- aby ufundowaç stypendium BàdêPami´taj solidarnym absolwentem!

Organizator:

wystarczà niewielkie, ale regularne wp∏aty kilku osób!

Mecenas programu: Partnerzy programu: Wejdê na www.solidarni.org.pl i wp∏aç na stypendia.

Organizator:

Pami´taj - aby ufundowaç stypendium Partnerzy programu: Mecenas programu: wystarczà niewielkie, ale regularne wp∏aty kilku osób!

Organizator: Mecenas programu:

Partnerzy programu:

81

Dlaczego pochwały zmniejszają wydajność pracowników?

B

adania dowodzą, że żaden pracownik nie jest w stanie wykonywać swoje obowiązki ciągle z takim samym zaangażowaniem. Praca jest sinusoidą na przemian wyższej i niższej wydajności, zwaną cyklem zmienności poziomów zaangażowania ludzi.

W kontekście HR

To zupełnie naturalne zjawisko, które łatwo zaobserwować każdemu z nas na sobie samym. Niesie jednak bardzo poważne konsekwencje dla praktyki zarządzania menedżerów. Ci dyrektywni coraz bardziej utwierdzają się w przekonaniu, że krytyczny stosunek do ludzi przynosi spodziewane efekty; ci nastawieni na ludzi – powątpiewają w skuteczność „miękkiego stylu zarządzania”. I obaj się mylą!!!

Przyjrzyjmy się dokładniej mechanizmowi udzielania pracownikom informacji zwrotnej. Kiedy jej udzielamy? Krytycznej – po okresie zauważalnego spadku zaangażowania pracownika, czy tak? I co się dzieje zaraz po feedbacku? Pracownik wchodzi w okres zwiększonej wydajności.

Dla menedżera jest to dowód na skuteczność dokonanej interwencji! Podobnie z pochwałami: przekazujemy je zazwyczaj po okresie wysokiej aktywności ludzi, czyli zaraz przed naturalnym, cyklicznym spadkiem wydajności! W konsekwencji, w odczuciu menedżera pozytywny feedback nie osiągnął zamierzonego celu (jakim jest jeszcze wyższa wydajność).

Tymczasem w obu przypadkach zadziałał ten sam mechanizm – cykl zmienności poziomów zaangażowania.

Wiedziałeś o tym?

Nie kupuj szkoleń.

Inwestuj w wyniki.

Kontekst HR International Group oferuje swoim Klientom kompleksowy system rozwoju kompetencji menedżerów i pracowników, oparty na diagnozie potrzeb, dopasowaniu działań rozwojowych, połączony z permanentnym badaniem efektywności. W ramach usług zapewniamy szkolenia, badania, coaching i doradztwo.

Działamy na trzech rynkach: polskim, ukraińskim i rosyjskim.

Kontekst HR International Group – zwiększamy efektywność ludzi w biznesie!

www.konteksthr.pl

82