Cfo q4 2014

Q4 | CFO.NL

Ritchy Drost

TIJD VOOR AUTONOME GROEI

Jack de Kreij

FINANCE MOET BUSINESS FACILITEREN

Jan Bos

FINANCIﾃ記E GEZONDHEID IS PRIORITEIT

Jean Marc Huﾃｫt, CFO Unilever

REALITEITSZIN EN AGILITY ZIJN BEPALEND

CFO Q4

WWW.CFO.NL

Q4 2014

Voorspelbare pensioenlasten binnen handbereik

Wouter de Ridder, Hoofd Investment Solutions Sales

Door de oplopende levensverwachting en de lage rekenrente zijn de pensioenlasten van veel ondernemingen fors gestegen. Daarnaast zorgen striktere boekhoudregels voor grotere financiële risico’s bij ondernemingspensioenfondsen.

Een Premie Pensioen Instelling (PPI) met een beschikbarepremieregeling biedt een passende oplossing.

Toenemende pensioenlasten De meeste ondernemingen in Nederland bieden hun werknemers een eindloon- of middelloonregeling aan. Bij deze traditionele pensioenregelingen doet de onderneming een toezegging over de hoogte van het pensioen.

Dat betekent dat een belangrijk deel van het risico op pensioentekorten bij de werkgever ligt.

Doordat gepensioneerden langer blijven leven en de rentetarieven waarmee de dekkingsgraden van pensioenfondsen worden berekend laag blijven, zijn de pensioenverplichtingen van veel bedrijven sterk toegenomen. Steeds vaker wordt een beroep op de werkgever gedaan voor een noodzakelijke aanvulling op de opgebouwde pensioenaanspraken. Ondernemingen zoeken daarom naar mogelijkheden om deze toenemende kosten en financiële risico’s te beheersen.

“Ondernemingen zoeken mogelijkheden om toenemende kosten en risico’s te beheersen”.

Pensioenlast op de winst- en verliesrekening Nieuwe internationale boekhoudregels zorgen ervoor dat ondernemingen het risico lopen op minder financiële slagkracht door toegenomen pensioenlasten. Ondernemingen die pensioentoezeggingen hebben gedaan, dienen het ongedekte deel van de pensioenverplichtingen op de balans op te nemen.

Ook moeten ondernemers een jaarlijkse pensioenlast verantwoorden in de winst- en verliesrekening. In de oude situatie hoefden ondernemingen veranderingen in de waarde van de pensioenverplichting niet te verwerken als deze binnen een bepaalde bandbreedte bleven. Volgens de gewijzigde regels moet de onderneming de veranderingen in de waarde van de pensioenverplichting echter onmiddellijk te verwerken.

Dit betekent voor ondernemingen met nog niet verwerkte tekorten in de pensioenopbouw dat er een eenmalige afschrijving plaatsvindt van het eigen vermogen. De regels hebben daardoor direct invloed op de vermogenspositie van Nederlandse ondernemingen.

Terug naar de essentie Vanwege de complexiteit van de pensioenproblematiek en doordat de bedrijfsvoering alle aandacht vraagt, hebben veel ondernemingen moeite met het vinden van passende oplossingen.

Volgens Wouter de Ridder, Hoofd van het Investment Solutions salesteam bij Robeco, verliest men door de complexiteit van het onderwerp de essentie uit het oog: “Het draait uiteindelijk om de verdeling van pensioenrisico’s. Liggen deze risico’s bij de werkgever, zoals bij de traditionele ondernemingspensioenfondsen, dan hebben tekorten in de pensioenopbouw vanzelfsprekend hun weerslag in de financiële resultaten en mogelijkheden van de onderneming. Een oplossing kan de beschikbarepremieregeling zijn waarbij de risico’s niet langer bij de werkgever liggen. Voor een dergelijke regeling is de PPI een relatief nieuwe en aantrekkelijke pensioeninstelling.

Voor de onderneming is geen sprake meer van toegezegde pensioenverplichtingen, en deze hoeft dan ook geen voorzieningen meer te treffen.”

advertorial

Stijging van de pensioenpremie (±40%) 2006 – 2012 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 – 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Pensioenpremie per actieve deelnemer op jaarbasis Bron: CBS

Een PPI biedt voorspelbare pensioenlasten Wouter de Ridder: “Bij een PPI als Robeco Smart Pension heeft de onderneming te maken met vaste, vooraf afgesproken premiebetalingen. Dit is in principe een vaste kostenpost, die alleen wordt beïnvloed door veranderingen met betrekking tot het personeelsbestand. De financiële impact van het pensioen is daarmee beter beheersbaar en voorspelbaar dan in de traditionele eindloon- of middelloonregelingen bij een ondernemingspensioenfonds.

Professioneel vermogensbeheer, sleutel voor een goed pensioen Een goed pensioen is een belangrijke arbeidsvoorwaarde richting personeel.

Professioneel vermogensbeheer is daarin een sleutelfactor. Ten eerste blijkt uit Robecoonderzoek dat het kapitaal voor aankoop van een pensioen voor twee derde van het

rendement moet komen en slechts voor één derde van de inleg. Ten tweede is rendement uit beleggingen noodzakelijk om inflatie te compenseren en een pensioen met koopkracht te kunnen bieden. Ten slotte is een lage of dalende rente zeer nadelig voor de inkoop van een pensioenuitkering. Het vermogensbeheer binnen Robeco Smart Pension biedt deelnemers bescherming tegen dat risico.

aan. Wilt u meer weten over de voordelen van een PPI voor een onderneming, en hoe professioneel vermogensbeheer zorgt voor een goed pensioen? Neem dan contact met ons op of bezoek de website www.robeco.nl/ PPI.

“Bij een PPI is sprake van vaste, vooraf afgesproken premiebetalingen”.

Robeco Smart Pension, de PPI oplossing van Robeco Robeco is een belangrijke speler op het gebied van beschikbarepremieregelingen en biedt met Robeco Smart Pension een PPI oplossing

Belangrijke informatie Deze uiting is met zorg opgesteld door Stichting Robeco Premiepensioeninstelling (Robeco PPI).

Stichting Robeco Premiepensioeninstelling (Handelsregister nummer 51867680) heeft een vergunning van De Nederlandsche Bank te Amsterdam.

Robeco Smart Pension Wouter de Ridder T 06 54 268 239 E w.de.ridder@robeco.nl W www.robeco.nl/ppi

10

Agility moet een mindset zijn De markten waarin Unilever actief is, staan onder druk. Het is volgens CFO Jean Marc Huët zaak om snel te reageren op de veranderende marktomstandigheden. Een gezonde dosis realiteitszin, veerkracht en agility is hierbij volgens de winnaar van de CFO Special Achievement Award 2014 bepalend om de business tijdig te kunnen aanpassen.

26

Vopak op de toekomst voorbereid met scenario’s

Koninklijke Vopak, de wereldwijd opererende tankterminaloperator, bestaat in 2016 vierhonderd jaar. Volgens Jack de Kreij, CFO van Vopak, ziet de lange termijn er positief uit, maar zijn er op de middellange termijn uitdagende vraagstukken. Via scenario’s probeert Vopak greep te houden op de ontwikkelingen.

42

Aansturen vanuit vertrouwen en mensen in hun kracht zetten

De fusie tussen ingenieursbedrijven Royal Haskoning en DHV is binnen twee jaar succesvol afgerond. Voor de integratie is ‘the best of both worlds’ het credo geweest. De beoogde synergievoordelen zijn hierdoor niet alleen behaald, maar zelfs overtroffen, aldus Corporate Director Finance Nynke Dalstra en CIO Eric Overvoorde.

4

CFO Q4 2014

36

Transformatie van finance naar businesspartner

De goed lopende M&A-fabriek van Liberty Global, het moederbedrijf van UPC, heeft ervoor gezorgd dat de onderneming de afgelopen jaren sterk is gegroeid. Nu is het volgens CFO Ritchy Drost tijd voor autonome groei. Dat betekent meer verkopen en efficiënter worden aan de achterkant. Hierin is een belangrijke rol voor finance weggelegd.

60

Winst is benzine in de motor

ABN AMRO werkt continu aan het verbeteren van de eigen organisatie en dienstverlening. De uitgangspunten daarbij zijn inspelen op de veranderende marktomstandigheden en de klant optimale service bieden. Alexander Rahusen, directeur Corporate Control, geeft aan welke rol finance speelt in dit proces en welke ontwikkelingen hij ziet voor de toekomst.

16

Lagere kosten, meer functionaliteit en beter in control

22

‘Doing too much at the same time is transformation’

32

Klantgerichtheid in betalen is key

46

Meer greep op cashflow en werkkapitaal

50

Als uw incassopartner failliet gaat dreigt ernstige financiële- en reputatieschade

54

Risicobeheer loonsom is noodzaak

70

Nieuw netwerk bevordert kennisuitwisseling

19

Robert Bood

21

Bart Vermaas

25

Michael Schouten

31

Paul Olden

45

Roemer Paquay

49

Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

53

Peter Kamphuys

59

Uneke Dekkers

63

Jaap Koelewijn

73

François Koppenol

77

Maarten Erasmus

64

Nieuwe diensten voor groei

Voor Jan Bos, CFO van PostNL, is het financieel gezond maken van de onderneming de eerste prioriteit. De ambitie is om het kleiner wordende postbedrijf winstgevend te houden via kostenbesparingen en prijsverhogingen en tegelijkertijd het winstgevender pakketbedrijf en de e-commerce-dienstverlening verder uit te bouwen.

6 redactioneel 8

CFO First en In & Out

74

Boekbespreking

79

M&A Community

82

Financiële agenda

Q4 2014 CFO

5

VUCA

Het acroniem VUCA, dat zijn oorsprong heeft in de militaire wereld, is de afgelopen jaren doorgedrongen in de bestuurskamers van grote ondernemingen en organisaties. VUCA – het klinkt als een aanvalskreet – staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity.

Het geeft een perfecte beschrijving van de snelle ontwikkelingen en onzekerheden waarvoor organisaties staan. In de Harvard Business Review werd VUCA kort samengevat als: het is een gekkenhuis daarbuiten!

In de aanloop naar het Jaarcongres Finance Transformation, dat geheel in het teken staat van verandering en transformatie, heb ik een aantal CFO’s gesproken om uit te vinden hoe zij omgaan met deze nieuwe realiteit, wat de consequenties hiervan zijn voor hun businessmodel en hoe zij erin slagen nieuwe kansen te verzilveren. Kortom, hoe hun strijdplan eruitziet. In deze editie van CFO Magazine vindt u een verslag van enkele van deze gesprekken.

Onze eerste etappe leidde naar Londen, waar community manager Kevin Mottard en ik de winnaar van de CFO Special Achievement Award 2014, Jean Marc Huët, vroegen hoe hij als CFO omgaat met deze lastige omstandigheden. Bij Unilever is VUCA een ingeburgerd begrip.

6

CFO Q4 2014

Huët stelt dat het enige antwoord op VUCA een gezonde dosis realiteitszin, veerkracht en agility is. Een goed begrip van hoe de zaken ervoor staan, zorgt er volgens hem voor dat je de business tijdig kunt aanpassen. Dat laatste is nodig, want de markten waarin de onderneming actief is, staan zwaar onder druk. De zwakker dan verwachte groei in opkomende markten, de crisis in Oekraïne en andere crises in de wereld hebben hun invloed op de resultaten. Dat maakt goed zakendoen erg ingewikkeld, ook voor Huët. Hoe dichter je op de business zit, hoe lastiger het volgens hem is om een goede forecast te maken of een budget vast te stellen. Huët bekijkt dan ook niet langer de uitkomst, maar meer wat er aan de uitkomst gedaan kan worden. “Je moet dicht bij de

business gaan staan, een vinger aan de pols houden en snel beslissingen nemen.”

De snelheid waarmee Huët moet reageren op iedere ontwikkeling in de wereld, ligt bij de wereldwijde tankoperator Vopak lager. Hier heeft CFO Jack de Kreij vooral te maken met een aantal megatrends die de resultaten beïnvloeden. Zolang er echter sprake is van een onbalans tussen de plek waar olie of gas wordt geproduceerd en de plek waar ze worden geconsumeerd, is Vopak in business. Toch moet ook Vopak, dat de afgelopen jaren sterk heeft ingezet op groei, pas op de plaats maken door de onverwachts tegenvallende groei in de opkomende economieën. Ook hier neemt de realiteitszin het over van de verwachtingen. Hoewel een deel van de business van Vopak bestaat uit langetermijncontracten, maakt ook Vopak gebruik van scenarioanalyses om greep op de veranderingen te houden en zo nodig bij te sturen. Het zal niet de eerste keer zijn dat dit gebeurt. Vopak viert in 2016 zijn vierhonderdjarig bestaan en heeft in de afgelopen vier eeuwen verschillende transformaties ondergaan.

door Monique Harmsen

Een voorbeeld van de snelheid waarmee een marktpositie kan worden ondergraven, is PostNL. De traditionele postbezorging is de afgelopen jaren door de digitalisering gestaag afgenomen en deze daling zet volgens de prognoses door. Diezelfde digitalisering is tegelijkertijd de groeimotor van de pakketbezorging, die de toekomst van PostNL moet veiligstellen. Voor CFO Jan Bos van PostNL is het een kwestie van balanceerkunst. Kostenbesparingen en tariefsverhogingen moeten ervoor zorgen dat het traditionele postbedrijf zo lang mogelijk winstgevend kan draaien, daarnaast moet er geïnvesteerd worden in de groei van de pakketbezorging. Echte ruimte voor groei is er volgens Bos pas weer als het bedrijf financieel gezond is en weer dividend kan uitkeren aan de aandeelhouders.

Tijdens ons gesprek ging Bos er nog van uit dat dit punt in 2016 zou worden bereikt, maar nu wordt verwacht dat dit later zal zijn.

Liberty Gobal, in Nederland vooral bekend als het moederbedrijf van UPC en sinds kort ook van Ziggo, is een goed geoliede overnamemachine. Na de snelle groei van de afgelopen jaren is het volgens Ritchy

Drost, als CFO verantwoordelijk voor de European Broadband Operations van Liberty Global, tijd om de waarde die in het bedrijf zit beter te benutten en een hogere autonome groei te bereiken. Dat betekent in de praktijk meer efficiency en een grotere effectiviteit. Het is het streven van Drost om ls finance-functie een rolmodel te zijn in dit proces. In de praktijk komt de transformatie van finance volgens Drost neer op: “Clusteren wat je kunt clusteren, consolideren wat je kunt consolideren, standaardiseren en vervolgens de keus maken om activiteiten zelf te doen of door een ander te laten doen.”

Dit zijn maar enkele CFO’s die we eruit hebben gelicht om te kijken wat transformatie voor hen betekent en welke strijdplannen zij uit de kast trekken om VUCAbestendiger te worden. Het mag dan volgens de Harvard Business Review een gekkenhuis zijn, ik hoop dat u er de inspiratie in vindt om vooral het hoofd koel te houden. Ik wens u in ieder geval veel leesplezier! n

Q4 2014 CFO

7

Risicomanagement blijft CFO durft risico’s blinde vlek te nemen Organisaties hebben sinds 2009 nog maar weinig geleerd op het gebied van risicomanagement. Dat blijkt uit het Tweede Nationaal Onderzoek Risicomanagement in Nederland 2014. Ten opzichte van 2009 is er in 2014 op sommige punten zelfs sprake van een lichte achteruitgang.

De bereidheid van Nederlandse CFO’s om risico’s te nemen op hun balans is gestegen. Maar liefst 45 procent van hen is van mening dat dit het juiste moment is om risico’s te nemen, tegenover 33 procent in het vorige kwartaal.

De resultaten uit het onderzoek, gehouden door Nyenrode Business Universiteit, Rijksuniversiteit Groningen, de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants en PwC, zijn zorgwekkend, omdat veel onderzoeken uitwijzen dat gebrekkig risicomanagement een van de oorzaken is geweest van de financiële crisis.

Dit blijkt uit de CFO Survey van Deloitte die ieder kwartaal wordt gehouden. “De hoge risicobereidheid duidt erop dat de Nederlandse CFO weer bereid is te investeren in groei”, aldus Jan de Rooij, partner CFO Programma bij Deloitte.

De uitkomsten van de onderzoekers staan in schril contrast tot de zelfevaluatie van de respondenten over risicomanagement in de eigen organisatie. Bijna 90 procent van hen vindt dat hun risicomanagementsysteem voldoende op orde is en geeft zichzelf gemiddeld een 7– (6,85).

Dit is ruim 30 procent hoger dan de score van de onderzoekers, die uitkwamen op een 4,6. De organisaties

ANTONIO RODRIGUEZ treedt met ingang van 1 januari 2015 toe tot de directie van A-ware Food Group. Als CFO wordt hij eindverantwoordelijk voor onder meer financiën en ICT en medeverantwoordelijk voor de strategie van het familiebedrijf.

A-ware Food Group is gespecialiseerd in het rijpen, versnijden, verpak-

8

CFO Q4 2014

lijken dus een vals gevoel van zekerheid te hebben over de kwaliteit van hun risicomanagementsysteem.

Ruim twee derde van de ondervraagde organisaties inventariseert niet vaker dan één keer per jaar de relevante risico’s en ruim 13 procent brengt helemaal geen risico’s in kaart. Er is volgens de onderzoekers nog flink wat ruimte voor verbetering. n

ken en transporteren van kaas. Rodriguez was hiervoor directeur Control van Detailresult Groep.

JEROEN SEYGER wordt interim-CFO van Macintosh. Seyger, afkomstig van TNT Express, neemt de taken waar van Theo Strijbos, lid van de raad van bestuur en CFO, die zijn functie bij Macintosh in goed overleg per 1

Dat weerspiegelt zich ook in het optimisme over de fusie- en overnamemarkt. Zo’n 87 procent van de CFO’s verwacht dat de markt voor strategische M&A de komende 12 maanden zal stijgen. Bij private equitytransacties blijft het percentage CFO’s dat een groei verwacht steken op 71. Het aangaan van een strategische alliantie of een strategisch partnership is de populairste transactievorm.

Uit het onderzoek blijkt ook dat meer dan de helft van de CFO’s strategische allianties van groot belang vindt om open innovatie te bewerkstelligen. Toch maakt slechts 13 procent van hen gebruik van Europese subsidies. Dit heeft vooral met onbekendheid te maken. n

november heeft neergelegd en het concern op 1 mei 2015 zal verlaten.

stuur en CFO toegetreden tot KPMG. Lamberts, tot en met vorig jaar bestuurder en CFO van Kinderopvang Nederland (het huidige Partou), is registercontroller. Vanuit die hoedanigheid heeft zij jarenlange ervaring in financiële en leidinggevende functies, onder andere bij ABN AMRO en AEGON.

New Motion, de Europese marktleider op het gebied van laadoplossingen voor elektrische auto’s. De afgelopen drie jaar heeft De Jong een portfolio van groeiondernemingen opgebouwd en geleid in Tsjechië. Daarvoor was hij COO bij Scarlet Telecom en Director Mergers & Acquisitions bij KPN.

BARBARA LAMBERTS is als lid van de raad van be-

MARIJN DE JONG is benoemd tot CFO van The

DE Master Blenders 1753 heeft FABIEN SIMON

Financiering probleem voor familiebedrijven

Banken kunnen 2 biljoen euro minder uitlenen

Ruim een kwart van de Nederlandse familiebedrijven ziet financiering in de komende 12 maanden als het belangrijkste probleem.

Dat blijkt uit de zevende wereldwijde Family Business Survey van accountants- en advieskantoor PwC, waarvoor ook 75 familiebedrijven in Nederland zijn ondervraagd.

Banken in Europa kunnen als gevolg van de problematische leningen die er op hun balans staan zo’n 2 biljoen euro minder uitlenen. Dit heeft ingrijpende gevolgen voor de bijdrage die de banken kunnen leveren aan de economische groei en de werkgelegenheid in Europa.

Bovendien vormen deze leningen een rem voor het rendement op het eigen vermogen, waardoor de aandeelhouderswaarde ernstig onder druk komt te staan.

De 28 procent van de Nederlandse familiebedrijven die de beschikbaarheid van financiering als grootste probleem ziet, staat in contrast met de 12 procent van familiebedrijven wereldwijd. Volgens de onderzoekers komt dit door het betrekkelijk kleine speelveld in Nederland, waardoor bedrijven al snel in de problemen komen als een van de grootbanken de financiering niet ziet zitten en er geen alternatieven mogelijk zijn.

Naast de financiering hebben familiebedrijven de bedrijfsopvolging hoog op de agenda staan. Maar liefst 70 duizend ondernemers zijn 55 jaar of ouder en 41 duizend zijn zelfs 60 jaar of ouder. Volgens PwC-partner Renate de Lange gaat dit thema de komende jaren prominent spelen. “Zo’n 70 procent wil het bedrijf overdragen aan de volgende generatie, maar slechts 15 procent heeft een robuust opvolgingsplan. En het ontbreken van een opvolgingsplan is een van de belangrijkste redenen waarom familiebedrijven mislukken.” n

benoemd tot CFO. Hij volgt Michel Cup op, die in september opstapte als CFO. De reden van Cups vertrek is niet bekend. Net als de huidige CEO van DE Master Blenders, Pierre Laubies, werkte Simon eerder bij voedingsmiddelenbedrijf Mars.

JURGEN STEGMANN, CFO en lid van de directie van Robeco, heeft ‘na goed overleg met aandeelhouder

Uit een analyse van KPMG blijkt dat de banken in Europa maar liefst 96 miljard euro aan tier 1-kernkapitaal moeten reserveren om het hoofd te bieden aan deze niet-renderende leningen.

Verder blijkt dat de banken eind 2013 voor een totaal bedrag van 1,2 biljoen euro aan problematische leningen op hun balans hadden of leningen met een betalingsachter-

aan ORIX Corporation is de complexiteit van de werkzaamheden afgenomen. De huidige situatie biedt volgens Stegmann te weinig aanknopingspunten om zijn professionele ambities tot hun recht te laten komen.

ORIX Corporation en de raad van commissarissen’ besloten na afloop van zijn huidige benoemingstermijn in juni 2015 te vertrekken.

Met de verkoop van Robeco

MARGRET KLEINSMAN is de nieuwe CFO van Holland Colours. Zij volgt Marco Kok op, die het bedrijf eind dit jaar verlaat.

stand van meer dan 90 dagen, die geen of nauwelijks inkomsten voor de bank genereren. Voor de banken in de eurozone betekent dit dat zo’n 96 miljard euro aan tier 1-kernkapitaal nodig is voor deze leningen. Dat is ongeveer 10 procent van het totale kapitaal in de sector. Als deze hoeveelheid kapitaal vrijgemaakt kon worden, zouden de banken in staat zijn in Europa rond de 2 biljoen euro meer uit te lenen. n

Kleinsman is afkomstig van AkzoNobel, waar zij diverse functies bekleedde in finance, control, IT en algemeen management.

Haar laatste functie was managing director van de Business Unit Automotive & Aerospace Coatings Americas in Atlanta.

LAURENCE DEBROUX volgt met ingang van 23 april 2015 René Hooft Graafland op als CFO en

lid van de raad van bestuur van Heineken. Debroux is sinds 2010 CFO en lid van de raad van bestuur van het Franse JC DECAUX. Hiervoor was zij onder meer CFO en Chief Strategic Offier van SANOFI. Debroux zal vanaf 1 maart bij Heineken in dienst treden om een soepele overdracht van taken mogelijk te maken.

Q4 2014 CFO

9

Jean Marc HuĂŤt, CFO Unilever

10

CFO Q4 2014

We kijken niet zozeer wat de uitkomst is, maar vragen ons meer af wat we aan de uitkomst doen

tekst Monique Harmsen en Kevin Mottard fotografie Paul Clarke

Realisme in plaats van optimisme

Agility moet een mindset zijn De uitdaging die Unilever zich in 2010 heeft gesteld om de milieuvoetafdruk te halveren en tegelijkertijd een positief sociaal effect te hebben en te groeien, is in deze roerige tijden ambitieus te noemen.

De markten waarin Unilever actief is, staan onder druk. Onlangs werd bekend dat de marktgroei in die sectoren onder de 2 procent is terechtgekomen. Toch houdt Unilever vast aan zijn langetermijndoelstelling. Om die te bereiken is het volgens CFO Jean Marc Huët zaak om snel te reageren op de veranderende marktomstandigheden op de korte termijn. Een gezonde dosis realiteitszin, veerkracht en agility is hierbij bepalend.

“J

a, we zijn ambitieus”, erkent Huët zelfverzekerd. “We proberen een consistente, competitieve en verantwoorde groei te bereiken en de winstgevendheid te stimuleren.

De belangrijkste doelstelling voor de business is concurrerend te zijn, de vraag die hierbij wordt gesteld is of we uitblinken op de markt. Het winnen van marktaandeel in onze business is een belangrijke KPI. Als je gaat kijken naar de doelstelling om de business te verdubbelen, draait die doelstelling om mindset. Het gaat niet om het begin- en eindpunt, maar om de vraag hoe je de business kunt laten groeien. Tegelijkertijd zijn Paul (Paul Polman, CEO Unilever, red.) en ik zeer realistisch over de algemene economie. Er wordt ons

wel eens verweten dat we te pessimistisch zijn, maar er zijn grote structurele problemen en economische groei is lastiger te bereiken. We bedienen onze klanten twee miljard keer per dag en hebben dan ook een behoorlijk goede blik op wat er gaande is.”

Realiteitszin, daar draait het volgens Huët om in een wereld die bij Unilever wordt betiteld als VUCA, een militaire term die staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. ”Je moet goed begrijpen hoe de zaken ervoor staan, anders heb je geen goede aannamen over groei en kosten en kun je de business niet tijdig aanpassen.”

Deze aanpassingen zijn nodig, maar VUCA maakt forecasten ingewik-

keld, zeker voor specifieke landen.

“Als je aan het begin van het jaar een budget voor het Midden-Oosten, Oekraïne, Rusland of zelfs het Verenigd Koninkrijk hebt vastgesteld, is het erg lastig te voorspellen waar je aan het eind van het jaar uitkomt.

Ik heb dit nooit eerder meegemaakt.

Hoe dichter je op de business zit, hoe moeilijk het is om goede forecasts te maken. De forecasts worden beter naarmate ze hoger in de organisatie plaatsvinden en er meer cijfers beschikbaar zijn. Schaalgrootte is in deze tijd erg belangrijk om ervoor te zorgen dat je consistent en zonder verrassingen presteert. Het is niet prettig om nu afhankelijk te zijn van één markt.”

Om te kunnen omgaan met VUCA zijn veerkracht en agility zeer belangrijk, of het nu gaat om de organisatie, de mensen of de modus operandi van de business. “We kijken niet zozeer wat de uitkomst is, maar vragen ons meer af wat we aan de uitkomst doen. Een mentaliteit van pay as you go is een absolute vereiste”, stelt Huët. “Je moet dicht bij de business gaan staan, een vinger aan de pols houden en snel beslissingen nemen.

Agility moet een mindset zijn om de kortetermijngebeurtenissen te kunnen opvangen door acties. De lange termijn verandert nooit, onze focus Q4 2014 CFO

11

en strategie blijven hetzelfde, maar het gaat erom hoe we daar komen.”

Finance speelt een belangrijke rol in de transformatie van Unilever, maar Huët benadrukt dat finance altijd ondersteunend en dienstverlenend aan de business is. “We hebben als finance geen op zichzelf staande visie. De toekomst van onze bedrijven moet zijn gebouwd op samenwerking. Silo’s remmen je af in je besluitvorming en in snel reageren op de markt.”

Het draait om realiteitszin

Ondanks de dienende rol is finance volgens Huët ‘een van de meest exciting functies’ binnen Unilever.

“Ik vind het erg belangrijk dat de finance-functie sterke connecties heeft met de buitenwereld. Daar moet in de gaten worden gehouden wat er gaande is in de financiële, de bancaire en de beleggerswereld en wat de macro-economische ontwikkelingen zijn. Deze algemene blik is erg belangrijk. Finance zorgt voor een outside-in-kijk op wat er in de wereld gebeurt.”

Finance is ook de bewaker van Unilevers positie ten opzichte van de concurrentie. Die bewaking gebeurt door het uitvoeren van benchmarks en het weergeven van de resultaten in een scorecard. Door hun gezonde kritische instelling vervullen finance-mensen een belangrijke rol in de checks en balances. Een rol die volgens Huët alleen maar belangrijker zal worden, nu door de tragere economie en VUCA de druk op de business verder toeneemt. “De lastige marktomstandigheden maken 12

CFO Q4 2014

het nodig om nog dichter op de business zitten. We hebben betere data en veel betere inzichten nodig om de business te adviseren.”

Een derde belangrijke taak van finance is ervoor te zorgen dat duurzaamheid, een groot thema binnen Unilever, wordt ingebed in de totale organisatie. Huët daagt zijn financeteam uit om aan te geven welke bijdrage het kan leveren in het streven naar duurzaamheid. “In plaats van duurzaamheid als een aparte taak over te laten aan CSR wordt gekeken hoe het onderwerp kan worden geïntegreerd in de kern van het businessmodel. Er is maar één functie die dat kan doen en dat is finance.

We zijn niet de eigenaren van het businessmodel, maar zien onszelf als de stewards. We zijn erin geslaagd duurzaamheid in de kern te brengen, daarvoor heb je KPI’s nodig en data om deze KPI’s te ondersteunen.

Je hebt systemen nodig en een audit om er zeker van te zijn dat duurzaamheid goed wordt gemeten. Dat vergt een enorme transformatie.”

Op de vraag of hiervoor ook andere mensen nodig zijn, antwoordt Huët ontkennend. “Duurzaamheid is bij ons niet pas vijf jaar geleden begonnen. Unilever bestaat al lang en de founding fathers in het Verenigd Koninkrijk en in Nederland voelden een grote verantwoordelijkheid ten aanzien van de maatschappij. We waren een van de eerste ondernemingen in Nederland en het Verenigd Koninkrijk met pensioenen en huizen voor werknemers. Die manier van denken zit in ons DNA. We hebben wel extra medewerkers binnen finance die zijn belast met duurzaamheid. Het is niet iets wat je er even bij kunt doen omdat je er een passie voor hebt.”

Belangrijk is volgens Huët ook dat er een balans komt tussen finance en duurzaamheid. “Ik wil in ieder geval duidelijk maken dat er financiële

voordelen aan verbonden zijn. We zullen alleen duurzaamheid nastreven die van invloed is op ons businessmodel. Uiteindelijk werken we voor al onze stakeholders, onder wie onze aandeelhouders.”

Van botsingen tussen stakeholders en aandeelhouders over duurzaamheidsdoelen is geen sprake, zegt Huët. “Op de lange termijn komen de belangen samen, het verschil is een kwestie van timing. Het komt aan op de diepte van de dialoog die je hebt met je stakeholders. We proberen, en dat is een lange weg, aandeelhouders te vinden die begrijpen wat we willen bereiken op de lange termijn. Als finance-persoon wil ik iedereen eraan herinneren dat de lange termijn bestaat uit vele korte termijnen die inconsistent kunnen zijn met je doelen op de lange termijn. Het is belangrijk dat je de tijd neemt om stakeholders uit te leggen wat je voor ogen hebt. Neem het dividendbeleid: ik luister naar verschillende belanghebbenden met verschillende perspectieven over het dividend. Sommigen zeggen: je neemt de verkeerde beslissing, maar je hebt in ieder geval naar me geluisterd.”

Als CFO heeft Huët tevens een duidelijk leidende rol in de bundeling van diensten op het gebied van HR, IT en real estate in global business services. “Onze global business services – genaamd Enterprise and Technology Solutions – hebben we in april 2010 opgezet om kostenbeheersing en efficiency in de organisatie te krijgen door het benutten van schaalgrootte. Dat is een grote transformatie. Op sommige plekken outsource je activiteiten en op andere plekken insource of nearshore je.

Op een aantal gebieden wil je echte expertise. Daarnaast is het de uitdaging van finance om medewerkers ervan te doordringen dat het heel goed is voor hun carrière om enkele jaren in de business en in een shared

Q4 2014 CFO

13

We zullen alleen duurzaamheid nastreven die van invloed is op ons businessmodel

services-omgeving door te brengen.

Je krijgt te maken met mensen met verschillende achtergronden, leveranciers en andere partijen. Je krijgt op een andere manier met de P&L te maken. Goed kunnen opereren in een complexe omgeving als business services is steeds belangrijker in de toekomst. Het is een transformatie, maar het is ook een verandering naar de finance-functie van de toekomst.”

De veelgehoorde opvatting onder CFO’s is dat er voor een transformatieproces andere medewerkers nodig zijn met kennis van big data en 14

CFO Q4 2014

analytics. Huët is het hier niet mee eens. “We zijn een marketingbedrijf en als gevolg hiervan zijn analytics en informatie altijd al belangrijk geweest. Op specifieke gebieden zoals treasury, tax, accounting, IT en technologie is expertise nodig. We hebben onlangs een nieuwe CIO, Head of Information, aangenomen. Die komt van buiten, omdat het goed is om een frisse blik te hebben. Er is daarnaast een ander deel waar je meer partner van de business bent.

Je monitort prestaties, forecast en strategie, en beslist waar je je geld moet inzetten om de beste returns te krijgen. Het draait om de juiste mix van mensen.”

Huët kwam vijf jaar geleden als buitenstaander naar Unilever. “Het eerste wat ik me realiseerde, was dat het een wereldwijde complexe business is, maar dat informele relaties heel erg belangrijk zijn. Bij Unilever was mijn persoonlijke zwakte het gebrek aan kennis over de operations. Het duurt langer dan je denkt voordat je de zogenaamde plumbing van de business en de mensen in de busi-

ness echt begrijpt. Het is niet alleen het top level dat de business drijft, er is een onderbuik van personen, systemen en processen die belangrijk zijn, het duurt even voordat je dat doorhebt. Toen ik hier begon, heb ik vrij snel veel leden van mijn team vervangen. Ik heb daarbij bewust gekozen voor vervanging door interne mensen, zij kennen de cultuur en het DNA van de business.

Externen zouden dezelfde leercurve als ik moeten doorlopen. Het ging mij vooral om andere profielen en de wil om mijn agenda na te streven.

Als je geen team met kennis en complementariteit hebt dat echt begrijpt wat je wilt, dan gebeurt het gewoon niet. De eerste periode is alleen maar mensen, mensen, mensen. Je bent veel minder gericht op performance, want zonder de juiste medewerkers is het allemaal theorie.”

Op de vraag naar de Jean Marc Huët-stijl komt het antwoord: “Je moet mensen die niet langer deel uitmaken van je team met respect behandelen, op een dag zit jij in die positie. Sommigen werken al vijfen-

De rol van de finance-functie in het duurzaamheidsstreven bij Unilever bestaat uit drie elementen: Drive, Embed en Lead Drive gaat erover hoe finance kan zorgen dat de in het Unilever Sustainable Living Plan vastgestelde duurzaamheidsprestaties worden gehaald door deze te benadrukken en via speciaal ontwikkelde tools te meten in niet-financiële rapportages.

Embed gaat erover dat duurzaamheid tot een integraal onderdeel van financiële beslissingen wordt gemaakt, vooral in het geval van innovatieve businesscases en investeringsvoorstellen. Hiervoor heeft finance een speciale methode ontwikkeld om het duurzaamheidsprofiel van de merken te vergroten en zo de juiste investeringsbeslissingen te nemen.

Lead geeft aan hoe finance zowel intern als extern een beweging voor duurzame groei

ontwikkelt. Intern krijgt iedereen binnen finance een speciale duurzaamheidstraining. Extern gaf Unilever onlangs een Green Sustainable Bond uit voor in totaal 250 miljoen pond en nam het deel aan een Integrated Reporting Pilot.

twintig jaar bij Unilever en hebben meerdere transities meegemaakt. Je probeert duidelijk te maken wat je bedoeling is, wat je waarden zijn, dat je respect hebt voor de cultuur en tegelijkertijd een omslag wilt maken, dat er behoefte is aan een verandering in de manier en de snelheid van beslissingen nemen.

Uiteindelijk maakt de keuze van je mensen duidelijk waar jij voor staat.

Voor mensen die ambitieus zijn, die vol vuur zijn en die iets willen betekenen.”

Een advies dat Huët aan andere CFO’s in overweging wil geven is: “Wees vooral erg realistisch over je sterke en zwakke punten en omring je met mensen die je zwakheden kunnen opvangen. Dat vereist zelfvertrouwen en daarnaast overtuigingskracht. Je moet effectief kunnen communiceren wat je probeert te bewerkstelligen. Het begint met een goede zelfanalyse, waarbij je je ego en trots achterlaat bij de deur en de situatie analyseert. Ga hierover in discussie met jezelf en met enkele mensen die je vertrouwt.”

Waar ziet de CFO zichzelf over vijf jaar? Huët: “Er zijn drie dingen die me drijven: de mogelijkheid om iets te betekenen, de vraag: leer ik, en de vraag: heb ik lol in de diepere betekenis van het woord. Ik kan mezelf niet de hele dag serieus nemen, dat is belangrijk. Als je onder druk hard werkt, heb je een omgeving nodig waar het leuk is. Waar ik over vijf jaar ben, is niet belangrijk, zolang ik maar leer en impact en lol heb.”

Wees vooral erg realistisch over je sterke en zwakke punten en omring je met mensen die je zwakheden kunnen opvangen

Past het commissariaat dat u bekleedt ook binnen dit kader of zijn hiervoor andere vaardigheden vereist?

“Ik zit, en zat, in verschillende boards. Ik hoop met wat ik in mijn loopbaan heb geleerd, een bijdrage te kunnen leveren aan Heineken. Maar ik kan ook kennis terugbrengen naar Unilever. Voor een toezichthouder moet het duidelijk zijn dat hij geen executive is, en dat is een uitdaging.

Het is fantastisch om te leren. Zolang je effectief bent met tijd, heb je de mogelijkheid voor deze vorm van outside-in learning.” n Q4 2014 CFO

15

Op zoek naar de ideale EPM-oplossing

Lagere kosten, meer functionaliteit en beter in control

Pascal Walk (links) en Patrick Nas 16

CFO Q4 2014

tekst Pascal Walk en Patrick Nas

Er bestaan wereldwijd honderden enterprise performance management (EPM)-tools: van Excel en zelfontwikkelde databases (legacy systemen) tot geavanceerde EPM-tools met uitgebreide functionaliteit en mogelijkheden. Op basis van welke criteria kiest de hedendaagse CFO de juiste tool uit dit grote aanbod? Gaat het om de functionaliteit van de tool? Of berust de keuze op de reputatie van de leverancier? Of toch op de kosten – de zogenaamde total cost of ownership (TCO)?

V

oordat we hier een uitspraak over doen, bekijken we eerst uit welke componenten EPM-tools bestaan. Vervolgens beschrijven we kort de hedendaagse EPM-markt om ten slotte in te gaan op de bovengenoemde selectiecriteria.

Componenten van EPM-tools EPM-tools (of ‘EPM solutions’) vergroten de nauwkeurigheid en transparantie binnen talloze financiële processen. Dat stelt CFO’s in staat een breed scala aan financiële, operationele en marktinformatie beter en vaak sneller te analyseren.

De meest uitgebreide tools bieden tegenwoordig de volgende functionaliteiten, ook wel EPM-componenten genoemd: budgeting, planning

& forecasting (BP&F), profitability modelling & optimization (PM&O), strategic planning and forecasting, financiële consolidatie & close management en ten slotte financial en management reporting & disclosure.

Marktoverzicht

nog steeds en we zien een gestage toename van het aantal bedrijven dat tot de aankoop van een EPMtool overgaat. De EPM-markt wordt gedomineerd door de grote drie, te weten IBM, SAP en Oracle. De tools van deze leveranciers hebben allemaal een sterk productportfolio en bieden alle bovengenoemde componenten aan, maar worden ook wel eens als te groot of te duur beoordeeld. Bovendien geldt voor deze leveranciers dat veel functionaliteit in het verleden is aangekocht middels overnames van andere (EPM-)leveranciers. Hierdoor is van een echt geïntegreerde EPM-oplossing geen sprake, ondanks verwoede pogingen van deze leveranciers om de gebruiker anders te doen geloven.

Daarnaast zijn er op de markt talloze specialistische leveranciers die zich richten op slechts een of enkele van bovengenoemde EPM-componenten.

Een ander specialisme dat de laatste jaren sterk opkomt, is ‘EPM in de cloud’.

Uit recent marktonderzoek blijkt dat 35 procent van de beursgenoteerde bedrijven en zelfs tot 65 procent van het middelgroot tot groot mkb gebruikmaken van Excel of legacy systemen voor hun cruciale financiële processen. Deze zelfgebouwde tools zijn vaak erg foutgevoelig, inefficiënt, kosten veel onderhoudstijd en bieden beperkte functionaliteit.

EPM-tools – selectiecriteria

Steeds meer bedrijven realiseren zich dit en besluiten tot de aankoop van een EPM-tool bij een externe leverancier. Deze EPM-markt groeit

CFO’s hanteren talloze criteria als ze een keuze moeten maken voor een EPM-tool, maar goed beschouwd kunnen we daarin drie hoofdgroepen onderscheiden.

Q4 2014 CFO

17

• Functionaliteit • Leverancierskenmerken • TCO. Functionaliteit is een erg belangrijk selectiecriterium. De EPM-tool moet immers allereerst kunnen doen wat de CFO wil, oftewel aan de systeemeisen voldoen. Deze eisen of ‘requirements’ verschillen per bedrijf en zijn sterk afhankelijk van de complexiteit van de financiële bedrijfsvoering van het bedrijf.

Onder functionaliteit vallen vele subcriteria, waarvan onderstaande de belangrijkste zijn.

• ‘One version of the truth’, oftewel consistentie van output • Snelheid • Analysefunctionaliteit • Geïntegreerd platform, ook wel een geïntegreerde oplossing genoemd • Schaalbaarheid en flexibiliteit • Heldere (of: Transparante) workflow en audittrail.

Daarnaast willen bedrijven weten met wat voor leverancier ze in zee gaan. Is de leverancier wel financieel solvabel en kan hij continuïteit van de support waarborgen? Maar ook zaken als after sales, customer service en marktkennis kunnen belangrijke overwegingen zijn wanneer een leverancier beoordeeld wordt. Verder speelt de vraag of de leverancier in staat wordt geacht de transitie goed te begeleiden en hoeveel impact de transitie heeft op de huidige bedrijfsvoering.

Tot slot TCO. TCO omvat alle kosten die zijn toe te rekenen aan de gehele life-cycle van de EPM-tool.

De life-cycle begint met eenmalige, projectgerelateerde kosten, ook wel ‘one-off’ kosten genoemd. De belangrijkste one-off’s omvatten de volgende kosten.

• Licentiekosten voor de aanschaf van de tool • Consultancykosten voor de implementatiepartner en de leverancier • Kosten voor IT, zoals hardware, andere licentiekosten en eventueel netwerkkosten 18

CFO Q4 2014

• Personeelskosten in verband met training en de inhuur van tijdelijke krachten om projectmedewerkers te vervangen.

Gedurende de jaren volgend op de implementatie bestaan de belangrijkste kosten (buiten de salariskosten van de gebruikers) uit de volgende onderdelen.

• De jaarlijkse maintenance- en supportkosten die men aan de leverancier betaalt • Consultancykosten voor upgrades of aanpassingen na organisatorische veranderingen.

Bij de financiële beoordeling van EPM-tools wordt helaas nog vaak alleen gekeken naar de one-off kosten. Een TCO-benadering verdient echter de voorkeur, omdat behalve de one-offs ook de jaarlijkse kosten significant kunnen verschillen.

Conclusie

In toenemende mate vereisen markomstandigheden dat CFO’s enerzijds nieuwe manieren zoeken om hun kosten te verlagen, terwijl ze anderzijds geacht worden steeds beter ‘in control’ te geraken. Daarnaast worden CFO’s steeds vaker afgerekend op het behalen van strategische organisatiedoelstellingen.

Om aan beide eisen te kunnen voldoen moeten CFO’s de beschikking krijgen over verbeterde tools die een meer strategische focus ondersteunen. Alle grote leveranciers van EPM-tools zijn zich hiervan bewust: waar EPM-tools traditioneel alleen gericht waren op BP&F en consolidatie en reporting, zie je dat ze nu in toenemende mate ondersteuning bieden aan deze behoefte van de CFO. Maar aan al die functionaliteit hangt een evenredig prijskaartje. En hierin schuilt het dilemma bij de keuze van de juiste tool: TCO versus functionaliteit. Dat dilemma is alom bekend en bevat niets nieuws: kwaliteit kost immers geld.

Toch lijkt dit niet op te gaan voor grote bedrijven die opereren in een

complexe omgeving en snel veranderende marktomstandigheden. Voor deze bedrijven lijkt TCO het belangrijkste selectiecriterium te zijn. Door de complexiteit waarmee ze dagelijks worden geconfronteerd, zijn ze aangewezen op het topsegment van de EPM-markt. Alleen deze leveranciers – zo wordt geredeneerd – kunnen tegemoet komen aan hun requirements. Kijkend naar de aangeboden functionaliteit van de grote drie, kun je stellen dat ze alle in staat zijn aan de meeste requirements te voldoen. Uiteraard zijn er verschillen en is de ene leverancier wellicht meer geschikt voor bepaalde marktsegmenten dan de andere, maar grosso modo is er weinig verschil in aangeboden functionaliteit. Functionaliteit is voor dit soort bedrijven als het ware een ‘hygiëne’-factor geworden, een noodzakelijke voorwaarde.

De markt lijkt zich hiervan bewust en de crux lijkt toch te liggen in het ontwerp van de tool. Sommige EPMtools bieden werkelijk een volledig geïntegreerde oplossing met alle gewenste functionaliteit die vergelijkbaar is met de traditionele grote drie. De voordelen zijn evident: één database, één applicatie, één licentie, wat de noodzaak tot data-matching en afstemming verkleint of zelfs elimineert met behoud van alle functionaliteit. Deze tools zijn vaak niet alleen sneller, maar hebben ook een aanzienlijk lagere TCO – zowel wat de licentieaanschaf (slechts één in plaats van meerdere licenties voor verschillende toepassingen) als wat de terugkerende consultancykosten betreft, omdat onderhoud en upgrades sneller gaan voor geïntegreerde oplossingen. Nieuwkomers op de EPM-markt – zoals OneStream XF – hebben deze ‘integrated approach’ nadrukkelijk als voorwaarde in hun ontwerp gesteld en dat lijkt vruchten af te werpen: wel de functionaliteit en dus voldoen aan de hygiëne-factor, maar simpelweg veel goedkoper. n PASCAL WALK en PATRICK NAS zijn partner bij Agium EPM. Agium EPM is gespecialiseerd in Oracle EPM en is tevens OneStream partner.

door Robert Bood

Elon Musk Elon Musk is de nieuwe Steve Jobs. Een slimme ingenieur die de meest waanzinnige ideeën razendsnel in de praktijk brengt. Hij verkocht zijn eerste computergame toen hij twaalf jaar oud was en werd in 1999 multimiljonair met de verkoop van zijn eerste onderneming Zip2, een web-software producent, aan Compaq. De echte financiële klapper kwam een paar jaar later, in 2002, toen eBay het online betaalsysteem PayPal overnam, waarvan Musk een van de oprichters was. Voor hem geen reden om te gaan rentenieren. In hetzelfde jaar startte hij zijn derde onderneming, SpaceX, waarmee hij de kosten van ruimtetransport spectaculair wil verlagen om uiteindelijk Mars te kunnen koloniseren. SpaceX kreeg binnen enkele jaren voor miljarden aan contracten van NASA om transporten naar het internationale ruimtestation ISS te verzorgen.

Leest het verhaal van SpaceX al als een sprookje, de onderneming waar Musk tegelijkertijd in stapte, spreekt zo mogelijk nog meer tot de verbeelding: Tesla. Een jaar na de oprichting is Musk een van de eerste investeerders, om er in de volgende investeringsronden tientallen ondernemingen en private investeerders bij te betrekken. Als in 2009 de totale investeringen zijn opgelopen tot 187 miljoen dollar, heeft Tesla nog maar 147 auto’s geproduceerd.

De eerste winsten volgen daarna snel met de Roadster, een Lotus met elektrische motor, en de verkoop van emissierechten. De grote doorbraak komt als de onderneming een lening van bijna een half miljard dollar van de Amerikaanse overheid krijgt om volledig zelf geproduceerde auto’s te ontwikkelen. Mede door het onderscheidende design worden van de Tesla S in nauwelijks tweeënhalf jaar tijd ruim 50 duizend exemplaren verkocht. Allemaal via Tesla’s eigen website, want net als Apple houdt de onderneming de hele keten het liefst in eigen hand. Eind 2015 start de verkoop van de goedkopere Tesla X, een cross-over die plaats biedt aan zeven personen.

Het wachten is op een model in de middenklasse, waarna Tesla zich met de grootste autofabrikanten in de wereld kan meten. Om de productiekosten drastisch te verlagen investeert Tesla samen met Panasonic miljarden in de bouw van een gigantische accufabriek in Nevada. Met meer betaalbare modellen mikt de onderneming rond 2028 op een productie van een miljoen auto’s per jaar. Als de plannen kloppen, rijden er lang voor die tijd al miljoenen Tesla’s rond die niet alleen de auto-industrie, maar ook elektriciteitsmaatschappijen volledig op hun kop zetten. Volgens

voorzichtige schattingen van Morgan Stanley is de wereldwijde opslagcapaciteit van alle Tesla’s die er aan het eind van het volgende decennium wereldwijd rondrijden, gelijk aan de totale dagelijkse energieproductie van een land zo groot als Mexico. Met de onvermijdelijke technologische innovaties die energieopwekking thuis efficiënter maken en de opslag in accu’s vergroten en versnellen, daalt de vraag naar energie uit het net dramatisch. Een groot deel van de huishoudens zal, al dan niet in combinatie met lokale energienetwerken, zelfs helemaal zelfvoorzienend zijn.

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

Voor Elon Musk komt het niet als een verrassing. In 2006 startte hij samen met twee neven SolarCity, dat het de klant zo gemakkelijk mogelijk maakt om zelf energie te genereren door hem alles wat met plaatsing en onderhoud te maken heeft uit handen te nemen. Mede dankzij de aantrekkelijke leasevormen is de onderneming in korte tijd marktleider in het plaatsen van zonnepanelen in Amerikaanse woonwijken. In de komende jaren levert Tesla een deel van de geproduceerde accu’s aan SolarCity, zodat energie thuis kan worden opgeslagen voor gebruik tijdens piekuren. Dat maakt het opladen van een of meer Tesla’s op elk gewenst moment energiezeker. Zeker is ook dat Musk niet zal afwachten tot de cirkel helemaal rond is. Inmiddels haalt zijn nieuwste revolutionaire idee wereldwijd alle internetsites: de Hyperloop. Dat is een lange ondergrondse buis waarin mensen en goederen met snelheden tot meer dan duizend kilometer per uur veilig kunnen reizen. Onbetaalbare sciencefiction, zoals critici stellen? De tijd zal het leren en Musk kennende, al heel snel. n

Q4 2014 CFO

19

HET EFFECT VAN MAGNUS

De draaiing van een voorwerp in de lucht be誰nvloedt zijn voorwaartse beweging.

DE WET VAN LEXENCE

Recht kan rechter.

Iedere jurist werkt met dezelfde wetten, hetzelfde recht. Bij Lexence doen we dat ook. Maar net even strakker. Gericht. Zonder omhaal recht op het doel af. Dat is waar deze tijd om vraagt. Ontdek de wet van Lexence.

Ga naar Lexence.com

ONTDEK DE WET VAN LEXENCE

René Descartes, grondlegger van de excellente financiële functie

door Bart Vermaas

Business partnership, analyses, advisering, soft skills, onderscheid tussen business en financial controller. Allemaal nodig om een excellente financiële functie te zijn. Maar wordt u soms een beetje moe van steeds diezelfde termen? Dan stel ik u René Descartes voor (1596-1650).

Wat kan finance opsteken van een vierhonderd jaar oude filosoof?

Heel veel! Ik vat het in drie stellingen voor u samen.

Stelling 1: Weg met vaste

wereldbeelden. Alles is onzeker. Alleen door methodische twijfel kom je tot ontdekkingen en nieuwe inzichten.

Veranderingen in onze business- en verdienmodellen gaan steeds sneller. Kansen en bedreigingen komen en gaan. Ondernemers moeten snel beslissen waarop in te springen of uit te stappen. Het FD staat er elke dag vol mee. Hun intuïtie en visie zijn onmisbaar voor snelheid en samenhang in besluitvorming.

Wat is er heerlijker voor een ondernemer dan financials te hebben die continu twijfel formuleren en daarop analyses maken die hun gevoel en verwachting bevestigen of ontkrachten? Als u online succesvol bent, komt dat dan door het kanaal? Of zijn het sommige van uw producten of diensten die uitgerekend online succesvol zijn? Of zijn er klantgroepen die u online groei bezorgen? Dat zijn vragen en antwoorden waarmee financials geweldige waarde kunnen toevoegen.

Stelling 2: Denken kunnen we

allemaal. Twijfelen doen we allemaal.

De moed om er wat mee te doen onderscheidt niet alleen de ondernemer, maar ook de financial.

Finance heeft geen ondergeschikte rol. Ondernemers hebben met hun visie en gedrevenheid grote behoefte aan een partner die uitdaagt, zaken onderzoekt en valideert. Zoals de CFO met zijn business controller, die hem helpt de strategische visie en onderhuidse veronderstellingen over hoe klanten en markten werken te toetsen en bij te stellen. En met zijn financial

controller, die hem dagelijks scherp houdt op de miljarden records die worden gevuld en wat managers en regelgevers hiervan moeten weten. Als finance een ondergeschikte rol pakt, sluipt er passiviteit in de medewerkers. Dodelijk om een verschil te maken naar de business.

Ook de tijd die genomen wordt om te monitoren, te analyseren en resultaten te bespreken is in de praktijk terug te voeren op hoe finance zichzelf ziet.

Stelling 3: Leve de deductie!

We barsten tegenwoordig van data. Hoe gebruiken we die zonder te verzuipen? Descartes biedt een oplossing: neem een stelling in en kijk of die juist is. Dat geeft een kompas voor je analyses en de zoektocht naar data. Je stelling blijkt dan waar of niet waar te zijn. In beide gevallen bouw je inzicht op dat je eerder niet had. Je kunt zelfs nieuwe stellingen ontdekken die nog veel interessanter zijn. Bijvoorbeeld in de bouw of in R&D: Wat moet ik weten om in een vroeg stadium vast te stellen of een project rendabel wordt? Dit werk past perfect bij controllers. Managementteams staan te trappelen om mee te denken over stellingen en analyses en smikkelen van de uitkomsten die finance kan leveren.

BART VERMAAS is partner bij CFO Partners

Bedankt, René! Jij weet wat je moet doen om een excellente financial te zijn: heb de moed om te twijfelen, maar ga door. Welke stellingen moeten er worden getoetst? Neem de tijd om dat dan ook te doen. En laat je businessen Finance-collega’s meedenken. Ze zijn onmisbaar. n

Q4 2014 CFO

21

AkzoNobel ligt op koers met finance transformation

‘Doing too much at the same time is transformation’

In de aanloop naar het Jaarcongres Finance Transformation van 27 november ging community-manager Kevin Mottard met financials uit de top van het Nederlandse bedrijfsleven in gesprek over de vraag hoe zij hun onderneming klaarstomen voor de toekomst. Met Vipul Taneja, Country Head BPO Infosys Netherlands, bezocht hij Hans De Vriese van AkzoNobel. Infosys was nauw betrokken bij het finance transformation-traject van AkzoNobel.

22

CFO Q4 2014

tekst Michiel de Visser fotografie AkzoNobel

Waar bij veel ondernemingen geldt dat de business transformation vóór finance transformation gaat en dat finance de business volgt in het proces, gebeurt dat bij AkzoNobel gelijktijdig. ‘Als finance kun je voor de eigen discipline de kar trekken en de rest van de onderneming laten volgen. Finance zet dan als eerste het traject van transformatie in en daarna ondersteunen de veranderingen bij finance de verandering in de ondernemingsstrategie”, aldus Hans De Vriese, die als Corporate Director Control al een aantal jaren meewerkt aan het transformatieproces bij AkzoNobel.

A

kzoNobel wilde met zijn finance transformation in eerste instantie voor meer standaardisatie en vereenvoudiging zorgen, zodat iedereen binnen de organisatie dezelfde taal spreekt wanneer het over de cijfers gaat. “Dit zorgt voor betere analyses en interpretaties, waardoor men beter kan vooruitkijken. Dit vraagt dan weer om een evolutie in vaardigheid en gedrag van het financiële team. Dat is de volgende fase in het finance transformation-traject”, geeft De Vriese aan.

onze analyses meer vooruitkijken.

Daarom zijn we aan het inventariseren welke tools we nodig hebben om onze interne businesspartners te ondersteunen in hun prognoses. Het is ons doel om ons in de komende jaren met extra vaardigheden te ontwikkelen tot volwaardige businesspartners, waarbij we onze traditionele taken en verantwoordelijkheden als financials natuurlijk wel moeten behouden. Dat gaat niet van de ene op de andere dag. Daarom hebben we zo’n drie jaar geleden aansluiting gezocht bij onze collega’s van human resources. Samen hebben we een HR-strategie voor finance opgezet.”

Extra vaardigheden

“In theorie kun je een afdeling snel reorganiseren door pakweg 30 procent van de medewerkers te vervangen en op korte termijn anderen met de nieuw vereiste competenties aan te nemen. Die keuze hebben wij echter bewust niet gemaakt. Wij vinden dat onze mensen de kans en de tijd moeten krijgen om te leren en mee te veranderen. Bovendien ligt hier in onze optiek ook een verantwoorde-

De Vriese schat dat AkzoNobel na een traject van drie jaar ongeveer halverwege de finance transformation is. “We hebben de basics klaar.

De chart of account, cost centers en hun processen zijn gestandaardiseerd, de analyses van historische gegevens zijn op orde en op vergelijkbare wijze ingericht. We zijn nu bezig met de volgende stap en willen met

lijkheid voor het management. Alleen vervanging van personeel werkt niet. Als leiding van de onderneming zul je altijd een verhaal moeten vertellen en de strategie en structuur moeten neerzetten waarbinnen iedereen opereert, of hij nu van binnen of van buiten komt. En mensen van buiten moeten eerst het verhaal van AkzoNobel leren kennen, wat ook tijd vraagt.”

Gezag en ervaring

Op de vraag hoe je een finance transformation op gang brengt Q4 2014 CFO

23

dit gebied zijn en wat het oplevert, legt De Vriese uit dat AkzoNobel hierbij nog aan het begin staat. “We zijn bezig een geavanceerd framework op te zetten. Voor een multinational met meerdere acquisities achter de rug is dat best lastig. Binnen het concern werkt niet iedereen met dezelfde definities en dat belemmert natuurlijk de vergelijkbaarheid.

Daarom moeten we eerst die definities voor alle begrippen vaststellen, zodat we het allemaal over hetzelfde hebben. Dit masterdataproject loopt nu voor verschillende vakgebieden.

Het uitgangspunt is om de business te ondersteunen, en we inventariseren nu waar de behoeften liggen.”

Efficiency vs. effectiviteit

en waar je begint, antwoordt De Vriese: “Het is om te beginnen belangrijk alle betrokkenen te laten inzien dat verandering nodig is en hun een einddoel voor te spiegelen dat past in de visie en de strategie van het bedrijf. Vervolgens is het belangrijk om goede change leaders in de organisatie te hebben. Dit zijn mensen die niet alleen de kennis van het achterliggende verhaal en de bedrijfsprocessen hebben, maar ook de vaardigheden om met gezag en succes uit te dragen wat we gaan doen en waarom we het gaan doen.

Dat doen we het liefst met onze eigen ervaren mensen. Alleen als we bepaalde expertise echt niet in huis hebben, huren we externen in.”

Gedurende het proces stuitte De Vriese op de nodige hindernissen.

“Het eerste obstakel was dat medewerkers vonden dat wij als management te snel en te veel wilden. Misschien is dat wel de beste definitie van een transformatie. Doing too much at the same time”, voegt hij er met een glimlach aan toe. “Wij als senior executives hebben expliciet onze verwachting uitgesproken dat onze medewerkers dat aankunnen en ook dat de organisatie als geheel hiertoe in staat is. Onze mensen moesten leren omgaan met meerdere verantwoordelijkheden, zowel in de lijn als naar de business. Daarbij hebben we altijd vastgehouden aan de richting, maar wel hier en daar het tempo van de veranderingen wat bijgesteld. Nu zijn de werkprocessen 24

CFO Q4 2014

voor iedereen een stuk helderder en is de houding van de medewerkers positief.”De transformatie heeft ook gevolgen voor de verhouding tussen de aantallen financial en business controllers. De Vriese: “De volgende stap is om financial en business controllers meer met elkaar in contact te brengen. Ze moeten weten wat ze bij elkaar kunnen halen en wanneer ze elkaar nodig hebben. De verhouding tussen financial en business controllers is in de loop van de tijd ook opgeschoven. Eerst was circa 20 procent werkzaam als business controller, dat is bij een gelijkblijvend aantal medewerkers nu opgelopen tot 60 procent.”

Vipul Taneja van Infosys is benieuwd hoe AkzoNobel denkt over het inhuren van externe expertise. “Wanneer en op welke gronden wordt besloten bepaalde activiteiten te outsourcen?”

Volgens De Vriese hangt outsourcen samen met de corebusiness van de firma of functie. “Alles wat core is, doen we zelf. Outsourcing bij een externe partij kan, door de bredere kennis daarvan, een bedrijf wel helpen te disciplineren en te standaardiseren. Aan de andere kant bestaat de kans dat je door outsourcing minder controle hebt over de processen en zo risico’s gaat stapelen. Daar moet je samen met je partner goed op managen.”

Op Taneja’s vraag of en hoe AkzoNobel op dit moment gebruikmaakt van big data, wat de prioriteiten op

Het is de wens van iedere financial om door grotere efficiency bij te dragen aan verlaging van de kosten en zo de effectiviteit van de onderneming te vergroten. Mooie woorden, die in de praktijk vaak moeilijk realiseerbaar zijn, en soms blijken deze begrippen ook onderling tegenstrijdig. Op de vraag of in het geval van AkzoNobel efficiency of

Nu zijn de werkprocessen voor iedereen een stuk helderder en is de houding van de medewerkers positief effectiviteit belangrijker is, wil De Vriese geen keuze maken. “Dat is afhankelijk van de omstandigheden binnen en buiten de onderneming.

Beide begrippen hebben een eigen benchmark voor een perfect state, maar kunnen vaak niet tegelijkertijd als doel dienen. Je kunt bijvoorbeeld besluiten efficiënter te gaan werken door rule based-taken te standaardiseren en zo ook de kwaliteit verhogen. Als je aan de andere kant van het spectrum het bedrijf als geheel verder wilt brengen en effectiever maken, moet je op korte termijn soms inleveren op efficiency.” n

door Michael Schouten

“Bill never gives up, and neither do we” Dit voorjaar kondigde het Canadese Valeant Pharmaceuticals een openbaar bod aan op het Amerikaanse Allergan voor 51 miljard dollar. Opmerkelijk aan dit bod is dat Valeant samen optrekt met Pershing Square. Dat is geen consortiumpartner die geïnteresseerd is een bedrijfsonderdeel, zoals bij de overnames van Hagemeyer en ABN AMRO. Het is een activistisch hedge fonds dat wordt gemanaged door Bill Ackman, de schrik van Amerikaanse bestuurders.

Waarom zou een strategische bieder de hulp van een hedgefonds inschakelen? De CEO van Valeant heeft slechts gewezen op het succes en de standvastigheid van Bill Ackman. De werkelijke reden hangt waarschijnlijk samen met het feit dat Pershing Square in de aanloop naar het bod een belang van maar liefst 9,7 procent in Allergan heeft opgebouwd. De waarde daarvan steeg na de aankondiging van het bod met een miljard. Een wel héél profijtelijke belegging dus.

Stakebuilding komt ook in Nederland vaak voor. Het aandelenpakket wordt tegen de marktprijs gekocht, de biedpremie is nog niet verdisconteerd. Dat scheelt een slok op een borrel. Bovendien worden concurrerende bieders op achterstand gezet. Aan stakebuilding kleven echter ook risico’s. Als het bod niet slaagt, blijft de bieder met de stukken zitten.

Hij heeft geen garantie dat hij die tegen de inkoopprijs weer van de hand kan doen. Dit risico speelt vooral bij vijandige biedingen, zoals het bod van Valeant op Allergan. Of neem het mislukte bod op KPN door America Móvil: dat lijkt nu gedwongen zijn aandelen KPN met verlies van de hand te doen.

Vermoedelijk probeert Valeant dus een deel van dit risico af te wentelen op Pershing Square, dat een grotere risk appetite heeft en dat gepokt en gemazeld is in de snelle en geruisloze opbouw van een aandelenbelang. Een win-winsituatie, waarbij Allergan vakkundig in het nauw gedreven wordt.

Zou zo’n krachtenbundeling ook in Nederland mogelijk zijn? De mogelijkheid om geruisloos een belang op te bouwen is in Nederland beperkter dan in de VS. Ten eerste

ligt de meldingsdrempel bij ons op 3 procent, lager dan in de VS (5 procent). Ten tweede worden aandelenderivaten zoals opties meegeteld in de berekening van het belang. En ten derde moet het overschrijden van de drempel meteen worden gemeld. In de VS hoeft dit pas na tien dagen. In de tussentijd kan de bieder zijn belang ongestoord verder opbouwen.

Het belangrijkste potentiële obstakel is dat het naar handel met voorkennis riekt, wanneer een hedgefonds voorafgaand aan een openbaar bod een belang in de target opbouwt.

Valeant en Pershing Square lijken dit obstakel omzeild te hebben door zich te presenteren als medebieders. En handel met kennis van een ‘eigen’ voornemen om een bod te doen is geen handel met voorkennis, volgens een rechts­ regel die zowel in de VS als in Nederland geldt.

Is de constructie daarmee geoorloofd? Dat valt nog te bezien. Het is onduidelijk of Valeant en Pershing Square naar Nederlands recht als medebieders zouden kwalificeren.

De aandelen zijn verworven door een speciaal vehikel dat is opgericht en gekapitaliseerd door Pershing Square; Valeant houdt slechts een klein belang. Dit roept de vraag op of het vehikel en Pershing Square wel kunnen worden vereenzelvigd met de daadwerkelijke bieder, Valeant. En in het verlengde daarvan, of het wel om ‘eigen’ voorkennis gaat.

MICHAEL SCHOUTEN is partner bij De Brauw en gespecialiseerd in public en private M&A

Deze complexe vragen zal ik voor nu onbeantwoord laten. Eén ding is duide­ lijk: regels zijn zelden sluitend. Het effecten­recht loopt in­ herent achter op ontwikkelingen in de kapitaalmarkt. Bij iedere overname komen daardoor nieuwe vragen aan de orde. Dat maakt het vak van M&A-advocaat zo fascinerend. n

Q4 2014 CFO

25

Belangrijkste rol finance is faciliteren van de business

Vopak op de toekomst met scenario’s

Koninklijke Vopak, de wereldwijd opererende tankterminal­operator, bestaat in 2016 vierhonderd jaar. In de vier eeuwen van zijn bestaan wist het bedrijf zich continu aan te passen aan veranderende omstandigheden. In het kader van Finance Transformation kijken we met Jack de Kreij, vice chairman Executive Board en CFO van Vopak, naar de huidige megatrends die van invloed zijn op Vopak, hoe de onderneming hiermee omgaat en wat dat betekent voor de finance-functie.

26

CFO Q4 2014

D

e kernactiviteit van Vopak is klanten ondersteunen in het efficiënt en veilig op- en overslaan van olie, chemie- en gasproducten om vervoer van deze producten tussen en binnen continenten mogelijk te maken, stelt De Kreij. “Als het gaat om trends, moet je kijken wat nou bepaalt of het vervoer van deze producten verandert.”

Volgens De Kreij zijn er drie megatrends die de kernactiviteiten van Vopak beïnloeden. Allereerst de ontwikkelingen van schaliegas en tight oil. Die hebben het traditionele model van locaties voor olieexploitatie, raffinage en consumptie

voorbereid

omvergegooid. Daarnaast bieden ze nieuwe energiemogelijkheden, denk bijvoorbeeld aan lng. “De onbalans tussen productie- en consumptielocaties is toegenomen. Dit leidt tot meer vervoer.”

Een tweede belangrijke trend is de rationalisatie van capaciteit in de raffinage, met name in Europa. Er worden veel raffinaderijen gesloten die niet efficiënt en concurrerend kunnen opereren. Ook dat heeft volgens De Kreij onder meer te maken met overcapaciteit en wetgeving om het zwavelgehalte te reduceren.

Voorheen waren raffinaderijen in veel gevallen puur lokaal gericht,

ze verwerkten de ruwe olie uit de directe omgeving voor de lokale markt. “Door de wetgeving zie je nu vaak dat er producten geproduceerd worden die eigenlijk in die regio niet nodig zijn. De rationalisatie van raffinaderijen leidt ertoe dat de onbalans toeneemt, waardoor meer fysiek vervoer nodig is.”

Daarnaast is de groei van de wereldeconomie een factor van belang voor Vopak. “We zijn met z’n allen teleurgesteld in de economische ontwikkeling van de emerging markets. We merken dat de groei niet voldoet om de motor van de economie op gang te brengen. Het

tekst Monique Harmsen fotografie Erik Fecken

scenario van een continue economische groei met 7 tot 10 procent in emerging markets kan niet gehandhaafd worden. Dat zet een enorme druk op de achterblijvende Europese economie.”

Rob Hoevens van software-aanbieder Longview Solutions, die ook aan het gesprek deelneemt, wijst erop dat de E7 volgens de prognoses in 2030 groter zal zijn dan de G7, ondanks de vertraging van de economische groei in de emerging markets.

“De groeitrend blijft inderdaad positief”, reageert De Kreij. “We Q4 2014 CFO

27

de komende vijftien jaar toenemende groeimogelijkheden.”

Het is de rol van finance om te zorgen dat anderen in staat zijn de juiste evaluaties te doen en de juiste beslissingen te nemen

28

CFO Q4 2014

moeten alleen wat reëlere verwachtingen hebben over de omvang en het tempo. We zijn onverminderd positief over de functie die we op wereldschaal vervullen in het fysieke vervoer en de op- en overslag van die producten. Maar we zijn tot het inzicht gekomen dat het tempo waarin er behoefte is aan nieuwe infrastructuur, mogelijk lager is komen te liggen.” Een uitzon­ dering is volgens hem de infrastructuur voor LNG (Liquified natural gas). “De ontwikkeling van LNG kan niet verder ondersteund worden, als de infrastructuur er niet is.

Wij zijn in een heel vroeg stadium, 2003-2004, gaan nadenken over onze rol in LNG en we hebben nu twee terminals. We verwachten hier

Om greep te houden op de veranderingen als gevolg van deze megatrends en ontwikkelingen op de middellange termijn, en om tot een gedegen besluitvorming over toekomstige investeringen te komen maakt Vopak gebruik van twee soorten scenarioanalyses. De Kreij: “In de eerste plaats hebben we strategische scenario’s voor de productmarktanalyses. Die worden gemaakt door een gespecialiseerde commercial excellence-afdeling en sales departements waar alle kennis aanwezig is. Zij maken analyses op basis van de input van de business, diverse databases en externe informatie.

Daarbinnen werken ze met inschattingen en variabelen. De vertaalslag van deze scenario’s naar de identificatie van mogelijk nieuwe terminallocaties en van daaruit naar op de lange termijn gerichte financiële scenario’s, zeg maar net debt ebitda ratio-scenario’s, headroom-scenario’s of perfect storm-scenario’s, wordt gedaan door finance.”

Deze scenarioanalyses worden door de raad van bestuur teruggebracht naar likelyhood-scenario’s. “Dat is nodig, je moet er rekening mee houden dat de dingen altijd anders gaan, anders kun je geen business doen”, aldus De Kreij. “Als raad van bestuur kijken we primair naar gebalanceerde risk-returnprofielen. We kijken aan de hand van de financiële analyse of we ruimte genoeg hebben voor ondersteuning van de verwachte groei. Als we te scherp aan de wind moeten zeilen, laten we

de zaak aan ons voorbijgaan. Dat is de risk-returnanalyse die je maakt.

Deze afwegingen worden in samenspel met de betrokken divisiepresidenten gemaakt, zij kennen ook de financiële analyses en snappen hoe die communicerende vaten in elkaar zitten.”

Twee keer per jaar doet de board per divisie een strategic review, waarin in samenwerking met het management van de divisie een update van de scenario’s plaatsvindt. Daarnaast is er een tweede review door finance. “Dan worden alle concrete investeringsvoorstellen die in het verleden zijn gedaan, nog een keer indringend met de divisies doorgenomen. Dan worden alle variabelen en alle veronderstellingen in kaart gebracht en naast de actuele situatie gelegd”, aldus de Kreij.

Het is de raad van bestuur die strategie en finance nogmaals aan elkaar koppelt om voor Vopak belangrijke thema’s eens extra onder de loep te nemen. Dat kan volgens De Kreij gaan om een lesson learned uit het verleden, verfrissende inzichten in het heden of een nieuwe visie op de toekomst.

“Die thema’s brengen we in in de zogenoemde StratCom, het overlegorgaan van de raad van bestuur en de divisiepresidenten, waar we drie keer per jaar uitsluitend dit soort strategische thema’s behandelen.

Op het moment dat er een investeringsvoorstel ligt of een voorstel gerealiseerd gaat worden, gebeurt dat in overleg met de divisie die moet zorgen dat de strategie goed uitgevoerd en gemonitord wordt.”

Daarnaast vindt er een dubbelcheck plaats door audits. “Dat doen we niet met internal audit, maar met onze specialisten, zoals global product directors, die verantwoordelijk zijn voor de kennis op hun productgebied, en global key account directors. We vragen onze grote key accounts, bijvoorbeeld de key manager van een grote oliemaatschappij, welke toekomstscenario’s zij zien. We praten ook met andere kennispartijen, bijvoorbeeld tijdens het World Economic Forum. We proberen verschillende invalshoeken aan elkaar te koppelen voor onze langetermijnstrategie en kapitaalinvesteringsstrategie.”

Samenvattend stelt De Kreij dat het langetermijnplaatje er positief uitziet voor Vopak. “De omgeving bestaat uit zeer positieve langetermijntrends. Op de middellange termijn zijn er uitdagende vraagstukken die te maken hebben met regelgeving en politiek, maar ook met een toename van capaciteit in de afgelopen vijf jaar. Die capaciteit hebben we in de toekomst absoluut nodig, maar qua timing valt het nu minder goed uit. Twee jaar geleden kon ik nog trots zeggen dat we een bezettingsgraad van tussen de 90 en de 95 procent hadden, nu zitten we tussen de 85 en de 90 procent.”

Het is volgens De Kreij de taak van finance om erop toe te zien dat er vooral ook binnen de range van 85 tot 90 procent kostencompetitief wordt gewerkt. “Finance brengt inzicht door analyses en KPI’s, maar de business moet het zelf doen.”

De enige manier om te kijken of een zeven of acht genoeg is, is om een keer een negen of tien te scoren

De daling van de bezettingsgraad betekent in zijn ogen een omslag in denken. “De hele organisatie was gericht op het veilig en efficiënt opereren van de terminals, maar ook op het identificeren van nieuwe mogelijkheden. Dat laatste moet doorgaan, alleen ligt het tempo waarin mogelijk positieve investeringsbeslissingen worden genomen, anders dan in het verleden.

Dat betekent ook dat je iets minder business development doet en dat de energie die mensen uit het ondernemen krijgen, uit andere intellectueel uitdagende vraagstukken moet worden gehaald. Je moet het op een bepaald moment leuk vinden om te kijken hoe je de processen in zo’n terminal veel efficiënter kunt inrichten, hoe je een tevreden klant nog tevredener kunt stellen tegen lagere kosten.”

Gevraagd naar de rol van finance bij Vopak stelt De Kreij: “Het is de rol van finance om te zorgen dat anderen in staat zijn de juiste evaluaties te doen en de juiste beslissingen te Q4 2014 CFO

29

Vopak terminal Westpoort

nemen – zij zijn verantwoordelijk. Je kunt er als finance voor zorgen dat je de juiste informatie en de juiste analyses aanlevert, en door de juiste vragen te stellen kun je het proces prikkelen. Maar je haalt het beste resultaat door tools te maken die key managers in de business zelf kunnen gebruiken.”

Hoevens wil weten of er zaken zijn veranderd om finance en de business beter met elkaar te alignen en zo sneller te kunnen reageren op trends. Bijvoorbeeld de vervanging van lange budgetteringsprocessen door een dynamisch model van rolling forecast.

De Kreij: “Onderdelen van onze business zijn afgedekt met langetermijncontracten, daarvoor valt heel gemakkelijk te budgetteren. Dan heb je businessmodellen waarbij de vraag dusdanig structureel is – bijvoorbeeld een luchthaven waar je geen contract mee hebt, maar waarvan je weet dat de luchtvaartmaatschappijen daar brandstof nodig hebben –, dat je daar redelijke inschattingen kun maken. Dan heb je een deel van je businessmodel waar je kunt budgetteren wat je wilt, maar dat zijn dan meer scenarioanalyses.”

In het verleden werd alles op een grote hoop gegooid. Dat maakte volgens De Kreij ook niet zoveel uit,

30

CFO Q4 2014

omdat alle demand-drivers achter die drie markten stabiel waren, zodat er heel eenvoudig inschattingen konden worden gemaakt. “Je merkt pas sinds de afgelopen twee, drie jaar dat die methode voor een klein deel van onze business, waar de swingfactor het grootst is, niet meer werkt. Dat beantwoord je dan eerst met additionele analyses, tot je je realiseert: dit is misschien meer structureel dan tijdelijk, hoe ga ik daarmee om?

“We zijn er zeven jaar geleden mee begonnen rolling forecasts te verwerken in ons systeem. We deden wel een budgetproces, maar daar moest je altijd twee planjaren aan toevoegen. Elk kwartaal vragen we een update voor dit jaar, maar ook voor de planjaren – om te kijken of er trends zijn. Dat heeft ons geholpen om ondanks goede cijfers de strategic review naar voren te halen.”

Het is zaak om de organisatie flexibel en wendbaar te houden. Dat kan volgens De Kreij door additionele vragen te stellen. Tegelijkertijd moet er worden gewaakt voor overvragen, waardoor iedereen geïrriteerd en gefrustreerd raakt. “Je moet begrip kweken en uitleggen dat die andere invalshoek belangrijk kan zijn om een dwarsdoorsnede van je organisatie te maken naar andere value

drivers. Europoort is een terminal die opereert in de opslag van ruwe aardolie, kerosine, stookolie, diesel.

Dat zijn verschillende markten met een verschillende infrastructuur en concurrentiepositie. Een paar jaar geleden hebben we besloten niet alles op een hoop te vegen.

Een gemiddelde bezettingsgraad van 88 procent kan een bezettingsgraad van 95 procent in de ene productmarktcombinatie betekenen en een zorgwekkende 70 procent in een andere productmarktcombinatie, waar de concurrentie veel heviger is. Dat zou een early warning kunnen zijn.”

Het is de afgelopen jaren volgens De Kreij een reis geweest van elke keer weer een deep dive doen, totdat die deep dive van een eenmalige exercitie weer vertaald kan worden in regelmatige informatievoorziening. “Dan loop je altijd weer tegen het punt aan dat een enthousiaste organisatie doorschiet, doordat experts verder gaan. Dat geeft niet, de enige manier om te kijken of een zeven of acht genoeg is, is om een keer een negen of tien te scoren.

Maar dan moet je wel de kracht hebben om als organisatie te corrigeren en het pad weer te verlaten.

Je moet continu oog hebben voor de dynamiek van het proces, anders schiet je door.” n

door Paul Olden

Het derde oog van de CFO “Naarmate op een (rechts)persoon (op een bepaald terrein) een zwaardere verantwoordelijkheid rust, zal hij ook scherper moeten opletten, opdat hem geen voor het voeren van een verantwoord beleid relevante feiten en omstandigheden ontgaan, en zal hij zijn besluitvorming – dan ook – moeten doen berusten op een zorgvuldige informatievoorziening, analyse en beoordeling. Dat betekent dat wat voor de één slechts een hindsight inzicht is, onder omstandigheden voor de ander tot op zekere hoogte foresight inzicht behoort te zijn.”

Deze overweging van de Ondernemingskamer uit haar enquêtebeschikking in de Fortis-zaak werd door de Hoge Raad droog gehouden.

De Hoge Raad las de overweging welwillend en sleep er de scherpe kantjes af. De ene onderneming is immers de andere niet: voor de bestuurder van een onderneming van grote maatschappelijke importantie, zoals een systeembank, ligt de lat nu eenmaal hoog.

In een wat andere context was zoiets al eerder uitgemaakt. In het standaardarrest over bestuurdersaansprakelijkheid, Staleman/Van de Ven uit 1997, waarin de Hoge Raad als een van de omstandigheden die de rechter in zijn oordeel moet betrekken noemde: ‘het inzicht en de zorgvuldigheid die mogen worden verwacht van een bestuurder die voor zijn taak berekend is en deze nauwgezet vervult’. Het gaat er niet om wat de bestuurder daadwerkelijk wist, maar wat hij behoorde te weten en te voorzien om zijn werk naar behoren te doen. Een bestuurder komt er niet met een verweer dat op zijn onwetendheid is gebaseerd.

De CFO van visverwerker Green-Fish wordt daarbij door de rechter anders (lees: minder kritisch) tegemoet getreden dan de CFO van een systeembank. Dat lijkt op zich begrijpelijk.

Toch bestond het verweer dat de bestuurders van Fortis hebben gevoerd, niet uit een simpel ‘we wisten het niet’. Hun verweer luidde, kort gezegd, dat zij (en met hen vele anderen, in-

clusief de toezichthouders) de financiële crisis – en met name de ernst en duur ervan – niet konden voorzien en dat de opvatting dat zij die wel hadden kunnen voorzien, voortkomt uit de wetenschap van nu.

Hoe men ook over deze specifieke casus denkt: daar zit een fundamenteel en lastig probleem.

Ik heb de Ondernemingskamer hoog zitten en hoop dat de sweeping statement over foresight die ik hierboven heb geciteerd, er niet op wijst dat rechters zichzelf ten onrechte immuun wanen voor hindsight bias in hun oordeel. De CFO met het derde oog moet ten slotte nog geboren worden.

PAUL OLDEN is werkzaam bij NautaDutilh en gespecialiseerd in ondernemingsrechtelijke geschillen

Wat een CFO wel kan doen, is denken in scenario’s: beredeneerd spelen met de variabelen, een inschatting maken van de kans dat scenario’s zich verwezenlijken en van de ernst van de situatie die dan ontstaat. Maar de tijd en aandacht van de CFO kan niet alleen uitgaan naar het stresstesten van hypothetische situaties. Hij of zij moet ook ‘gewoon’ met de externe accountant aan de slag om de jaarrekening op tijd af te krijgen. In zekere zin lijden bestuurders die hun naam ongunstig in de krant hebben zien staan en rechters elk aan een variant van hetzelfde euvel: de een kijkt door een beslagen voorruit, de ander door een beslagen achterruit. Bij twijfel niet inhalen lijkt voor beiden een verstandig devies. n

Q4 2014 CFO

31

Er hoeft maar iets kleins mis te gaan en weg is de klant

Trends en ontwikkelingen in online payments

Klantgerichtheid in betalen is key Michel van Westen, Business Executive Buckaroo 32

CFO Q4 2014

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Eric Fecken

De conversie in het bestel- en betaalproces bij online winkelen kan veel hoger. Uit onderzoek blijkt dat gemiddeld ruim 60 procent van de klanten bij het online winkelen gedurende deze fase afhaakt. Maar ook in de opvolging van gestorneerde incasso’s in het facturatie­proces zijn nog veel slagen te maken. Michel van Westen, Business Executive bij Buckaroo, constateert dat het betaalproces bij veel bedrijven een ondergeschoven kindje blijft, terwijl er grote kansen liggen om het aantal tevreden klanten en de omzet flink te verhogen. Tijd dat de CFO zich ermee bemoeit?

C

onsumenten die online winkelen, worden steeds veeleisender in het bestelen betaalproces. Dit proces moet zo soepel mogelijk verlopen en heel transparant zijn. Er hoeft maar iets kleins mis te gaan en weg is de klant (en daarmee de omzet). Het optimaliseren van betaalprocessen is de corebusiness van Michel van Westen, Business Executive bij Buckaroo Payment Services. Zijn visie: “Het doel van het betaalproces is een zo hoog mogelijke conversie. Om dat te realiseren is klantgerichtheid de way to go. Er vinden voortdurend ontwikkelingen plaats, zoals de opkomst van achteraf betalen, customization en de digitale portemonnee, en het is vooral zaak om de workflow voortdurend te blijven stroomlijnen en klantgericht te denken. Er valt

heel veel te halen nu de consument steeds meer gewend is om digitaal te betalen.”

Buckaroo is in 2005 opgericht om in te spelen op de snelle opkomst van webwinkels. Behalve in online payments is het bedrijf nu ook actief in het facturatieproces. Drie jaar geleden is Buckaroo overgenomen door de Zweedse creditmanagementdienstverlener Intrum Justitia. “Wij zijn groot geworden in de e-commerce-markt”, aldus Van Westen. “Intrum Justitia is goed gepositioneerd in de debt collection-markt. Dat sluit mooi op elkaar aan. We hebben facturatie en creditmanagement als onderdeel van onze integrale propositie de afgelopen periode dan ook sterk uitgebouwd. Je wilt niet alleen zo veel mogelijk klanten binnenhalen

en houden, maar ook zorgen dat zij tijdig betalen en dat de cashflow wordt verbeterd.”

Twee heel belangrijke ontwikkelingen in de markt voor online payments zijn globalisering en internationalisatie. Van Westen: “Grote internationale spelers, zoals Zalando en Amazon, betreden steeds gemakkelijker de markt en behoren dan binnen de kortste keren tot de top 5. Dat betekent dat ze marktaandeel afsnoepen van lokale spelers. Hier moeten zij zich tegen wapenen.” Volgens Van Westen kunnen zij dit doen door hun klanten steeds verder te binden en de processen meer te stroomlijnen.

Optimalisatie van het betaalproces is hier een belangrijk onderdeel van.

Daarnaast moeten ze heldere keuzes maken omtrent hun webstrategie.

“Op welke (niche)markten ga je je concentreren? Waar zit het onderscheidend vermogen? Wat past bij het bedrijf? Zorg dat je duidelijke keuzes maakt in de doelgroepen en je assortiment. Blijf innoveren en redeneer daarbij vanuit de klant.”

Wat betekenen deze ontwikkelingen voor het online betalingsverkeer?

“Voor bedrijven is het belangrijk om de juiste mix van betaalmogelijkheden te kunnen aanbieden”, stelt Van Q4 2014 CFO

33

Grote internationale spelers, zoals Zalando en Amazon, betreden steeds gemakkelijker de markt en behoren dan binnen de kortste keren tot de top 5

Westen. “Conversie is key. Daarom is een afgestemd aanbod van betaalmogelijkheden essentieel. Deze set zal een mix zijn van internationale betaalmethoden, bancaire producten, lokale middelen en eventueel achteraf betaalmogelijkheden. Door 34

CFO Q4 2014

dit als zodanig in te regelen biedt u alleen die betaalmethoden aan die ertoe doen, die kostentechnisch interessant zijn en de klant snel laten betalen. Het proces is zelfs zo in te richten dat de klant niet alle betaalmogelijkheden te zien krijgt, maar juist die welke specifiek voor hem van toepassing zijn, oftewel een dynamische opbouw. Dit betekent dat de betaalpagina wordt opgebouwd op basis van bijvoorbeeld het bezoekersprofiel, de prijs of de productcategorie. Daarop toegespitst kan de optimale betaalmix worden aangeboden. Het is ook mogelijk om automatisch een kredietcheck te doen wanneer de klant inlogt, zodat je weet of je betalen via acceptgiro kunt toestaan. Door klantgerichtheid centraal te stellen bevorder je de conversie en de klantenbinding.

Succesvolle online retailers zijn continu bezig hun dynamische checkouts te optimaliseren.”

Veiligheid

Naast zijn praktijkrol bij Buckaroo is Van Westen ook werkzaam als voorzitter van de VBIN (Verenigde Betaalinstellingen Nederland).

De VBIN is de branchevereniging voor de in de Wet op het financieel toezicht (Wft) omschreven betaalinstellingen, elektronischgeldinstellingen (EGI’s) en ondernemingen die gebruikmaken van betaaldienstverlening in Nederland in het algemeen. Hiervoor houdt hij zich onder meer bezig met de vraag hoe het betaalverkeer er in 2020 uit zal zien.

“Er zijn op dit moment enorm veel

betaalinitiatieven en een kristallen bol heb ik helaas niet. Ik verwacht echter wel dat die initiatieven niet allemaal succesvol kunnen zijn, omdat de marktadoptie lastig is. Het is mijn verwachting dat de consument vooral die betaalmogelijkheden zal omarmen, die eenvoudig te bereiken zijn en overal gebruikt kunnen worden. Daarnaast is het van belang dat ze via verschillende devices kunnen worden aangeroepen.”

Binnen de wereld van online payments neemt de bezorgdheid bij bedrijven en consumenten over de veiligheid snel toe. De ontwikkelingen gaan snel en mede daardoor hebben de mogelijkheden zich in de afgelopen jaren enorm uitgebreid, ook voor fraudeurs. Van Westen is een groot voorstander van uniforme en Europese regelgeving. “Dat geeft aan wat belangrijk is. Het is zaak om continu in gesprek te blijven met de beleidsmakers. Gebeuren de juiste dingen en wat kan er beter?” Van Westen adviseert klanten gebruik te maken van de juiste fraudebeperkende maatregelen die worden aangeboden door Payment Service Providers (PSP’s) en natuurlijk te vertrouwen op hun gezonde verstand. “Het is goed om te weten dat fraudebeperking en verhoging van conversie prima samen kunnen gaan. Bijvoorbeeld door een heldere communicatie met de klant, geen vreemde popups, een duidelijke en herkenbare stijl, gebruik van gesegmenteerde 3D secure met een logische frame en extra authenticatie indien de bestelling niet wordt vertrouwd of indien

Zes tips voor een effectief betaalproces Hoe leidt u uw online klanten zo effectief mogelijk naar betaling en dus afronding van hun bestelling?

1 Kort en helder koopproces Wanneer er nog een registratie gedaan moet worden, voorkom dan onnodige vragen, stel velden verplicht en doe een adrescheck, waardoor de klant geholpen wordt en minder hoeft in te vullen. Maak het proces zo kort en helder mogelijk en zorg voor logica voor de klant. Mocht de klant al een klantnummer of wachtwoord hebben, bied dan ook de mogelijkheid om dit eenvoudig opnieuw aan te vragen.

2 Vriendelijke en open communicatie Fouten worden gemaakt. Wees altijd vriendelijk en open in uw communicatie, geef helder aan wat er niet goed is gegaan en bied de klant de keuze om dit eenvoudig op te lossen.

3 Ondersteun de klant en denk mee Geef de klant duidelijke informatie en zorg er ook voor dat deze eenvoudig gevonden kan worden. Wanneer klanten een foutje maken, zoals een verkeerde bankkeuze, zorg er dan voor dat ze worden teruggeleid naar de betaalpagina om de betaling opnieuw te starten en voorkom dat ze de hele bestelling opnieuw dienen in te voeren.

4 Zorg voor herkenbaarheid en vertrouwen Vertrouwen in de webwinkel is voor de klant heel belangrijk. Een tip is daarom om de betaalpagina’s op te zetten in de look and feel van de website, waardoor de klant het ‘goede’ gevoel blijft behouden. Dit zorgt er ook voor dat uw klant in de loop van het proces niet afhaakt vanwege gepercipieerde onveiligheid.

5 Bied een afgestemd en herkenbaar betaalportfolio aan Voor optimale conversie is het belangrijk om de meest gebruikte betaalmethoden aan te bieden (in Nederland iDEAL, creditcard, PayPal en achteraf betalen als online betaalmethoden en daarnaast overschrijving en acceptgiro). Realiseer u ook dat er tegenwoordig veel gekocht wordt via tablets en in de werkomgeving.

Hier heeft de klant niet altijd een reader bij zich om met iDEAL te betalen en zien we dat een laagdrempelige betaalmethode als achteraf betalen steeds vaker succesvol wordt ingezet en gebruikt.

6 Maak het proces ‘idiot proof’ en blijf het regelmatig controleren Controleer en vergelijk het betaalproces. Als u regelmatig bij uw eigen webwinkel het bestel- en betaalproces doorloopt, zult u verbaasd staan hoeveel verbeterpunten u vindt. Geef uw klanten ook de gelegenheid om hier opmerkingen over te maken. De belangrijkste feedback wordt uiteindelijk door uw bezoekers gegeven! Kijk ook hoe andere toonaangevende spelers het aanpakken en laat uw webbouwer of PSP meekijken naar uw processen.

kaarten of bestellingen uit vreemde landen niet worden geaccepteerd.”

Rol van de CFO

Van Westen benadrukt nog eens dat er in het betaalproces heel veel te halen valt. Voor de CFO is het naar zijn mening zaak om vragen te stellen.

“Hoe doen we het en waarom? Zou dit niet beter werken? Ik vind bedrijven vaak minder goed geïnformeerd.

Ze zien het betaalproces als een voldongen feit. Laat je goed voorlichten en maak volop gebruik van de mogelijkheden die er bestaan. Een

klantgericht betaalproces kan iedere organisatie enorm veel opleveren: kostenverlaging, procesverbetering, conversieverhoging, klantenbinding, goede integratie met de administratie, toenemend professionele uitstraling et cetera. Het is echt nog een ondergewaardeerd proces. Juist bij die ondernemingen waar iedere maand veel betalingen binnenkomen, kunnen in de opvolging van gestorneerde incasso’s vele slagen worden gemaakt in kostenreductie, klantvriendelijkheid en conversie.

Ik snap dat er lange beslissingslijnen zijn en dat dit onderwerp wellicht

De betaalpagina wordt opgebouwd op basis van het bezoekersprofiel, de prijs of de productcategorie.

Daarop toegespitst kan de optimale betaalmix worden aangeboden

ver van CFO afstaat, maar stel er toch vragen over. Kijk niet alleen naar de cijfers, maar zet projecten op om het proces te verbeteren. Overweeg daarbij ook outsourcing”, besluit Van Westen. “Daar is meestal vrij gemakkelijk een overtuigende businesscase voor te ontwikkelen en vanwege de stringente regelgeving is het ook niet spannend meer.” n

Q4 2014 CFO

35

Basis voor verandering is gelegd

Transformatie van finance naar businesspartner Ritchy Drost, CFO European Broadband Operations Liberty Global 36

CFO Q4 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Q4 2014 CFO

37

Liberty Global, het moederbedrijf van UPC, is de afgelopen jaren sterk gegroeid door overnames. Onlangs kreeg de onderneming toestemming van de Europese Commissie om concurrent Ziggo over te nemen.

De overname past in de strategie van Liberty, waarin de goed lopende M&A-fabriek een belangrijke pijler is voor groei en waardecreatie.

Optimale benutting van de schaalgrootte op het gebied van financiering en slim omgaan met het balancesheet is een tweede pijler. Nu is het volgens Ritchy Drost, CFO European Broadband Operations van Liberty Global, tijd voor de derde pijler: autonome groei. Dat betekent meer verkopen en efficiënter worden aan de achterkant.

“W

e zijn met vallen en opstaan een kerngezond bedrijf geworden”, stelt Drost met verwijzing naar de turbulente geschiedenis van UPC. “Nu is het tijd om onze aandacht te richten op autonome groei.

Ik zie nog heel veel waarde in het bedrijf die we beter kunnen benutten, niet alleen op het gebied van efficiency, maar ook op het gebied van effectiviteit. Groot zijn kan tegen je werken, maar wij proberen het juist in een voordeel om te zetten. De grootste schreeuwt niet alleen het hardst, maar heeft als hij het slim aanpakt, ook de meeste mogelijkheden.”

Om dit te bereiken werd twee jaar geleden binnen Liberty Global bedrijfsbreed het operationele model One Company opgesteld. De bredere finance-organisatie, waartoe ook

De finance community moet gaan begrijpen wat onze eigen activiteiten teweegbrengen en bovendien wat er in de buitenwacht gebeurt

procurement en supply chain behoren, wil in dit proces vooroplopen als rolmodel. In de praktijk komt de transformatie van finance volgens Drost neer op: “Clusteren wat je kunt clusteren, consolideren wat je kunt consolideren, standaardiseren en vervolgens de keus maken om activiteiten zelf te doen of door een ander te laten doen. Dat is de stand van zaken op dit moment.”

Al deze inspanningen moeten er voor Drost toe leiden dat de financeorganisatie meer tijd heeft om de rol van businesspartner actief op te pakken. “In de huidige structuur van landenorganisaties heeft ieder land een eigen CFO en finance-team, dat blijft. We proberen echter alles wat transactioneel, repetitief en standaard is te consolideren. We zijn ook aan het standaardiseren, we dwingen af om dingen overal op soortgelijke wijze te doen. Dat kan ertoe leiden – maar zover zijn we nog niet – dat we ook naar één systeem of deelsysteem of één proces voor heel Europa gaan. Uiteindelijk draait het om het vrijspelen van tijd, energie, geldmiddelen en systeemcapaciteit om van transactionele activiteiten en een stuk controlling op te schuiven naar de rol van businesspartner.

Strategic business partnering klinkt heel chic en wollig, maar de finance community moet gaan begrijpen wat onze eigen activiteiten teweegbrengen en bovendien wat er in de buitenwacht gebeurt. In hoeverre verandert dat de manier waarop wij naar zaken moeten kijken, dan wel geeft het mogelijkheden om dingen anders te doen?”

Het is volgens Drost de taak van de CFO om grotendeels vooruit te

38

CFO Q4 2014

kijken en ervoor te zorgen dat het managementteam feeling houdt met de ontwikkelingen. “Als CFO moet je echt heel veel van de business snappen. De cijfers mogen geen verrassing zijn, ik weet al voor 90 tot 95 procent wat er aan de hand is, voor de cijfers uitkomen. Ik kan dat redelijk goed voorspellen. Ik wil graag dat de bredere finance community dit gaat omarmen, dat de business controller mij kan vertellen wat er in de buitenwacht gebeurt en of onze budgetten hierdoor geraakt worden of niet. Als je mij nu vraagt hoe een CFO-profiel er vandaag uitziet en over drie jaar, dan is dat wezenlijk anders dan een aantal jaren geleden.

Ik ben zelf tien jaar als CFO actief, toen ik begon was het functieprofiel heel anders. In mijn beleving waren CFO’s cijfermatig sterke personen, ze leverden op tijd de juiste cijfers.

Nu is het voor CFO’s van wezenlijk belang om naar voren te kijken.”

Met de ingezette transformatie moet een aantal doelstellingen worden bereikt. Drost: “Allereerst is dat rendement halen en aandeel-

houderswaarde creëren, maar wel met de gedachte dat de klant het belangrijkst is. Als die het product niet koopt of zijn rekening niet betaalt, dan kunnen wij er fantastische ideeën over hebben wat we doen met dat geld, maar uiteindelijk houdt het op. Onze mensen moeten dus niet alleen de transactiekant snappen, maar ook de relationele kant, en alles doen om de klant voor zich te winnen en vervolgens te behouden.”

Verder wil hij dat de finance community, door businesspartner te zijn, intern echt relevant wordt. “Finance zit bij finance, zo zijn we georganiseerd, maar als je rond gaat lopen, zie je dat controllers ook aanschuiven bij de managementteams van de commerciële activiteiten, de IT en andere afdelingen. Dat is voor mij van wezenlijk belang. Voor mij is een controller dan ook niet iemand die je vandaag vertelt wat het weer van gisteren was, maar iemand die probeert te onderzoeken of de keuzen die we maken wel de juiste keuzen zijn. Iemand die de relatie kan leggen tussen beslissingen en fenomenen in de business.”

Het nieuwe finance-profiel vraagt om een andere mix van medewerkers, er wordt volgens Drost naar de inhoudelijk zwaardere mannen en vrouwen gezocht. Waar vroeger schaarse capaciteiten veelal van buiten werden gehaald, richt Drost zijn blik nu in eerste instantie op mensen binnen Liberty Global. “We hebben hiervoor The People Agenda, waarbij we ons er onder andere op richten intern talent te zoeken en te begeleiden. Wij hebben onze Top 300 inmiddels volledig in beeld, we weten wat wij van een bepaalde persoon vinden en wat die persoon zelf vindt. Het is niet belangrijk wat zo iemand wil worden, bijvoorbeeld CFO of controller van het grootste land, maar hoe hij of zij dat wil bereiken. Je zet je eigen carrièrepad uit.

Dat plakken we tegen een matrix van prestaties en capaciteiten. Dat doen we niet geïsoleerd als finance, we vragen hierbij ook bredere feedback uit het bedrijf en houden altijd een open blik op talenten uit andere disciplines en operaties binnen Liberty Global.”

Wat we doen is niet uniek.

Voor ons wel, maar alles in de wereld is al een keer uitgevonden en daar kun je gebruik van maken

Om te voorkomen dat er in het transformatieproces blindheid optreedt, heeft Drost de hulp ingeroepen van een derde onafhankelijke partij die aan zijn eisen voldoet. “Ik hou van consultants, maar ze moeten wel accelerators zijn en dingen sneller kunnen bereiken dan wij zelf kunnen, of ze moeten heel specifieke kennis hebben die wij niet intern gaan ontwikkelen, omdat we die maar beperkt nodig hebben. Verder is het goed om een frisse blik te hebben. Wat we doen is niet uniek. Voor ons wel, maar alles in de wereld is al een keer uitgevonden en daar kun je gebruik van maken. We hebben in Accenture een partij gevonden die bij ons past, er is sprake van veel gelijkgestemd denken. Accenture adviseert en neemt tevens een aantal taken die we outsourcen van ons over.”

Als Drost wordt gevraagd een beeld de schetsen van de finance-organisatie over twee jaar, somt hij zonder aarzeling een aantal zaken op. “De kosten van de bredere finance-organisatie zullen dan op gelijk niveau of lager liggen dan vandaag. Dan ben ik samen met de hoofden van procurement, supply chain en finance in staat geweest alle veranderingen self funding te maken. Niet dat efficiency c.q. besparen voor mij vooropstaat, maar alles wat niet relevant is, probeer ik boven water te krijgen en te elimineren. We zijn er over twee jaar bovendien in geslaagd door standaardisatie de effectiviteit, of de kloksnelheid, te verhogen.

Als finance community hebben we ook heel andere rapportagelijnen, waarbij veel minder in landsgrenzen of bedrijfsgrenzen wordt gerapporQ4 2014 CFO

39

Het kan niet zo zijn dat alles om ons heen verandert, terwijl wij niet veranderen

teerd. Ik denk ook dat we onszelf als voorbeeld kunnen gebruiken intern.

Wat we aan het doen zijn, beperkt zich niet tot finance, supply chain en procurement. Je moet gebruikmaken van het feit dat je groot bent en dat als kracht benutten, dat biedt heel veel mogelijkheden.”

Het is volgens Drost ook een kwestie van ‘walk the talk’: “Je moet als finance community laten zien wat je kunt. We zullen ook veel meer hebben geautomatiseerd en meer realtime informatie tot onze beschikking hebben.”

Persoonlijk hoopt Drost dat de gemiddelde lezer van CFO Magazine als reactie op zijn relaas denkt: daar wil ik werken. “Wij zijn interessant als je interesse hebt in veranderingen en een hoge kloksnelheid. Ik zou ervoor willen gaan dat we bij de top X van beste werkgevers zitten.

De werkvreugde is hoog en moet door de veranderingen nog hoger komen te liggen. Activiteiten die we uitbesteden, moeten geen domper Michiel Jansen (l) die bij ons vormen voor de mensen werken.

Je moet naar het grotere en Maurice Cover plaatje kijken, er ontstaan genoeg kansen. Het kan niet zo zijn dat alles om ons heen verandert, terwijl wij niet veranderen.”

Stip aan de horizon zetten

De eerste stap in het transformatieproces van Liberty Global was het identificeren van de leiders.

Volgens Drost valt of staat alles met de juiste medewerkers. “We hebben de relevante mensen bij elkaar gebracht, niet zozeer degenen met de beste titels, maar degenen die hebben bewezen effectief bij te kunnen en willen dragen en die leiders zijn.

Daarbinnen was er weer een subset 40

CFO Q4 2014

van medewerkers, bij ons zijn dat voornamelijk de CFO’s van de grote landen waarin we zitten, die vaak bij elkaar kwamen of via videoconferencing overlegden.”

Deze sessies leidden ertoe dat er een duidelijke stip aan de horizon werd gezet en een roadmap naar de toekomst werd getekend. “We hebben gekeken: wat hebben we nu, wat doen we en hoe kunnen we dat beter gaan doen? Vervolgens werd besproken wat we niet doen en wat we zouden moeten gaan doen. Als je die twee paden bewandelt, kom je al snel tot het volgende plaatje. We doen nu de volgende activiteiten op de volgende manier en we moeten toe naar een situatie waarop de huidige activiteiten op een andere manier of een andere plek worden gedaan, bijvoorbeeld in share service centra.

Daarbinnen beslis je of je dat zelf moet doen of dat je het overlaat aan een externe partij, waarbij je alleen de relatie met die partij managet. De tweede poot, de activiteiten die je nog niet doet, moet je gaan creëren en beleggen. Uiteindelijk kwam zo het transitieplaatje tot stand.”

De gesprekken leidden volgens Drost tot heel veel alignement over het wat en er werd veel nagedacht over het hoe. Het is volgens Drost een kwestie van durf om je functie en de activiteiten die je onder je hebt, los te laten. “Mensen moeten durven geloven dat er, wanneer je iets loslaat – bijvoorbeeld omdat een aantal activiteiten wordt geclusterd onder één leider –, iets voor terugkomt – bijvoorbeeld tijd en ruimte om dat te doen waar je goed in bent. We gaan meer activiteiten concentreren, die kunnen centraal worden neergelegd, maar ook lokaal.”

Er is ook gesproken over de soms ingewikkelde communicatie- en rapportagelijnen binnen Liberty Global.

“We zitten in een matrixsituatie: als je er een tekening van maakt, kom je al vrij snel op een ingewikkeld plaatje uit. Dat werkt prima, maar het kan effectiever en misschien ook wel goedkoper, als je erover gaat nadenken hoe rapportagelijnen moeten gaan lopen. Het komt namelijk steeds meer voor dat we een global rol of verantwoordelijkheid aan een lokale leider toekennen, en dat vergt een verandering in onze manier van organiseren”, aldus Drost.

Volgens Drost is timing essentieel.

“Ik geloof niet in hard veranderen, terwijl de ondergrond er niet klaar voor is. We zijn nu sterk en gezond, en niks is mooier dan je op zo’n moment te gaan veranderen. Als je dat vanuit zwakte gaat doen, weet ik niet of je de meest optimale beslissingen neemt. We zijn in staat een drie-, vierjarenplan op te bouwen. We zetten een stip op de horizon en redeneren terug: wat betekent dat dan?

Dan heb je je roadmap eigenlijk al te pakken. Het begint met begrip van de kansen en de mogelijkheden.” n

PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI VOOR UW CONTROLLERS INVESTEER IN UW CONTROLLERS EN PROFITEER VAN ALLE PRIVILEGES:

• Ondersteun de competentieontwikkeling van uw medewerkers • Haal en houd de juiste kennis in huis • Verbeter de bedrijfsresultaten • Bespaar op adviezen van Consultants • Verhoog de werknemerstevredenheid

Meld uw controllers vandaag nog aan via Controlling.nl*

* Het Controllers Netwerk is voorbehouden aan Business Controllers, Financial Controllers, Corporate Controllers en Directors Control van top 500 ondernemingen. Na aanmelding volgt een intake gesprek.

Fusie Royal HaskoningDHV succesvol afgerond

Aansturen vanuit vertrouwen in hun kracht zetten Een succesvolle fusie is een woordcombinatie die je weinig tegenkomt, maar bij Royal HaskoningDHV kunnen ze ruim twee jaar na de aangekondigde samenvoeging spreken van één bedrijf. Hoe hebben ze de integratie aangepakt vanuit finance en ICT-perspectief? Een gesprek met Nynke Dalstra en Eric Overvoorde.

O

p 28 februari 2012 werd de fusie tussen ingenieursbureaus Royal Haskoning en DHV aangekondigd, en inmiddels kunnen Corporate Director Finance Nynke Dalstra en CIO Eric Overvoorde met droge ogen melden dat de bedrijven volledig gefuseerd zijn.

Bovendien zijn de beoogde synergievoordelen niet alleen behaald, maar zelfs overtroffen. “Er zijn niet veel bedrijven die dat kunnen zeggen”, aldus Overvoorde. Wat is het geheim van de succesvolle integratie geweest? Dalstra: “Zowel voor de integratie van finance als van ICT is ‘the best of both worlds’ het credo geweest. Vanaf de dag dat de fusie werd aangekondigd, heeft iedereen die als een kans omarmd en niet als iets bedreigends gezien. We hebben de integratie aangestuurd vanuit vertrouwen in de mensen en onze mensen de kans gegeven om verantwoordelijkheid te nemen. Door

Zowel voor de integratie van finance als van ICT is ‘the best of both worlds’ het credo geweest 42

CFO Q4 2014

de medewerkers te ‘empoweren’ hebben we op een bijna organische manier heel veel kunnen doen in korte tijd.”

De ICT-integratie is benaderd door de ICT-landschappen van beide bedrijven in beeld te brengen. “We hebben gekeken wat daarin het beste zou zijn voor de gefuseerde organisatie”, vertelt Overvoorde.

“We hadden er redelijk snel een grof plaatje van hoe het ICT-landschap eruit zou komen te zien. Aan de technische kant hebben we veel meer tijd besteed om alles aan elkaar te verbinden dan om de inrichting te bedenken. Kenmerkend aan het resultaat is het gebruik van een aantal cloud-diensten, waardoor onze mensen wereldwijd optimaal kunnen samenwerken.”

Natuurlijk is de integratie niet helemaal zonder slag of stoot gegaan. Vooral de samenvoeging van managementaccounting was een lastige opgave, aldus Dalstra.

“Royal Haskoning en DHV waren qua grootte en aandeelhoudersstructuur zeer vergelijkbaar, maar bij managementaccounting waren alleen de omzet derden en het netto resultaat hetzelfde. Alles wat daar tussen zit, had verschillende definities. Dan heb je het over voor onze business heel wezenlijke definities, zoals projectresultaat en bezettingsgraad.”

Dalstra en haar team zijn de eerste tijd na de fusie bezig geweest de cijfers en systemen op elkaar aan te sluiten. Kijkend naar het ambitieniveau van de finance-afdeling was dit een stap terug, vindt zij, want die wil de business helpen met analyses en adviezen over weloverwogen besluiten bij investeringen. Hoe hebben ze de informatievoorziening op orde gebracht? “In februari 2012 is de aankondiging van de fusie geweest”, vertelt Dalstra. “Vanaf dat moment is er één team met medewerkers uit beide bedrijven aan de slag gegaan

en mensen

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Geert Snoeijer

om te kijken hoe de organisatie er vanaf 1 juli 2012 uit zou zien, de datum waarop we operationeel samen zouden gaan. Dat was heel kort dag. Vanaf 1 januari 2013 zijn we ook juridisch samengegaan. In dat halve jaar, van juli tot december, hebben we dingen op moeten tellen in Excel-achtige omgevingen om de benodigde managementinformatie te kunnen leveren. Gelijktijdig hebben we erover nagedacht hoe het per 1 januari 2013 zou moeten zijn geregeld.”

Per 1 januari 2013 is Royal HaskoningDHV in Nederland op het ERP-syteem UNIT4 Agresso overgestapt. “Beide bedrijven kwamen uit een setting waarin UNIT 4 Agresso World werd gebruikt, alleen was de implementatie van DHV het recentst. We hebben grotendeels die inrichting gevolgd”, aldus Dalstra.

“Gezien het korte tijdsbestek is de implementatie heel erg goed gegaan.” Dalstra en Overvoorde zijn dan ook vol lof over iedereen die daaraan heeft meegewerkt. Ook over de mensen van UNIT4 is Overvoorde heel tevreden, geeft hij aan. “Bij de

Eric Overvoorde (CIO)

Nynke Dalstra (Corporate Director Finance)

Na zijn bachelor in Business Informatics begon Eric Overvoorde bij PwC als IT Auditor en IT Consultant. Na zes jaar bij PwC stapte Overvoorde over naar Robeco Groep, waar hij manager Application Management was. Na zijn tijd bij Robeco keerde Overvoorde terug bij PwC en bekleedde daar een verscheidenheid aan IT-managementposities, waaronder IT Director Nederland en Programme Manager Europe IT. In 2009 werd hij CIO bij Royal Haskoning, een functie die hij ook na de fusie met DHV is blijven vervullen.

Nynke Dalstra startte haar carrière in 1993 bij het toenmalige EPON. Daarna ging ze aan de slag bij AkzoNobel, waar ze functies vervulde binnen controlling alsook de commerciële discipline. Na zo’n twaalf jaar bij AkzoNobel werkte ze een korte periode als Group Controller bij Nucletron. In 2009 vervolgde ze haar loopbaan bij Royal Haskoning, waar ze van de functie Group Controller in 2011 doorgroeide tot financieel directeur. Na de fusie met DHV per 1 januari 2012 ging Dalstra binnen het gefuseerde bedrijf aan de slag als Corporate Director Finance. In deze rol is ze wereldwijd verantwoordelijk voor reporting, controlling en accounting.

Q4 2014 CFO

43

Door de medewerkers te ‘empoweren’ hebben we op een bijna organische manier heel veel kunnen doen in korte tijd

implementatie hebben zij goed met ons meegewerkt en onze ideeën opgepikt. Bijvoorbeeld bij het slinken van de organisatie hebben ze actief met ons meegedacht om het kostenniveau omlaag te krijgen.”

Na de implementatie van het systeem in Nederland is Royal Haskoning DHV het gaan uitrollen in andere landen. Eric Overvoorde: “We hebben een landgerichte aanpak gevolgd, waarbij we eerst Nederland hebben gedaan, toen Engeland, België, India, Indonesië, Vietnam… Daar zitten we nu. Daarnaast verwerken we tussendoor ook veel kleine entiteiten.

Nu loopt 80 procent van de omzet via het gezamenlijke ERP-systeem.”

Royal HaskoningDHV wordt aangestuurd vanuit een businesslinemodel. Dat maakt de noodzaak tot tijdig rapporteren over verschillende landen heen heel groot. “Een businessline-directeur heeft er niets aan om te zien hoe het er in Nederland voor staat, hij wil dat over de hele wereld weten. Maandelijks maken wij een businessline-rapportage die vijfenzestig landen omvat. Dat kunnen we gemakkelijker realiseren als we wereldwijd op één leest zitten”, aldus Dalstra. “Vandaar dat we het tempo voor de uitrol van het systeem hoog houden.”

Nu de meeste cijfers met een druk op de knop kunnen worden aangeleverd, komt er binnen de lokale entiteiten meer ruimte voor business partnering, een prioriteit voor Dalstra. “In sommige landen werd finance nog vooral als administratieve functie uitgevoerd. We schuiven op in de richting van businesspartner en moeten daarvoor soms ook andere medewerkers aantrekken. We werken wel zo veel mogelijk met lokale mensen en dat is niet altijd simpel. In Nederland is controlling toch een apart vak. In de buitenlanden bestaat geen RC-opleiding. Dus 44

CFO Q4 2014

het juiste kaliber aantrekken vergt veel tijd. Maar we zijn een eind op weg. De lokale financieel directeuren krijgen steeds nadrukkelijker de rol van businesspartner.”

De noodzaak tot business partnering sluit ook aan op de economische verschuivingen in de wereld.

Het Midden-Oosten en Azië zijn de grootste groeimarkten, terwijl het tempo in Europa duidelijk lager ligt.

Royal HaskoningDHV moet van deze kansen profiteren en daarin speelt finance een sleutelrol. Een andere grote trend is het complexer worden van klantvragen, iets wat intensievere samenwerking vereist. “Als een klant een gebouw neerzet, wil hij ook vervoer en duurzaamheid geregeld hebben. In het verleden konden de landen redelijk zelfstandig opereren.

We zien nu dat ze veel meer moeten samenwerken en resources delen”, aldus Overvoorde.

Het technisch ondersteunen van deze klantvragen vindt Overvoorde geen groot issue. “Ons huidige ICTlandschap stelt ons in staat kennis snel te delen. Waar we in bepaalde landen wel tegenaan lopen, zijn de gebrekkige bandbreedte en netwerkmogelijkheden. Daarnaast zijn er culturele issues. Als we echt willen samenwerken, zullen we moeten standaardiseren. Dat is wennen voor organisaties die altijd autonoom en zelfstandig hebben gewerkt.”

Ook al is er de noodzaak tot standaardisering, Overvoorde gelooft niet in alles opleggen vanuit het hoofdkantoor. Enige ruimte voor autonomie moet er zijn. “We hebben een standaard collaboration suite over de hele wereld uitgerold, wat landen in staat stelt informatie te delen. Deelname hieraan is verplicht, want dat staat aan de basis van goede samenwerking. Maar daarnaast bepalen we per land in

overleg met het lokale management de beste aanpak. We hebben daarvoor een soort brochure ontwikkeld waaruit je kunt kiezen wat lokaal nodig is. Binnen bepaalde grenzen uiteraard. Deze keuzen hangen samen met het type werk dat wij daar veel uitvoeren en de ICT die daar het beste bij past, zowel qua functionaliteit als kostenniveau.”

De veranderingen gaan voorspoedig bij het ingenieursbedrijf, maar zijn er ook zaken waar Overvoorde of Dalstra zich zorgen om maakt?

Voor de CIO is dat de snelheid van de veranderingen op ICT-gebied. “Er is een grote groep die moeite heeft om het allemaal bij te benen”, stelt hij. “Die groep moeten we meetrekken. Veel energie gaat zitten in het goede gebruik van de dingen die we hebben. De nieuwe generatie is vaak leergieriger. Die zoekt zelf uit hoe dingen werken. Er is ook een groep die het verteld moet krijgen.”

Om iedereen mee te krijgen is Overvoorde met een team de business in gegaan. Voor deze operatie, genaamd Clean Sweep, zijn ICT’ers letterlijk bij betrokkenen aan het bureau gaan zitten om issues die mogelijk nog speelden sinds de fusie op te lossen.

“Daar zijn weer veel verbeteringen uit gekomen”, aldus Overvoorde.

De ambitie van het ICT-team voor 2015 is ervoor zorgen dat de medewerkers meer gebruik gaan maken van de beschikbare functionaliteit.

“Voor ons was 2013 het jaar waarin het meeste is veranderd, met de hele ERP-uitrol en alles eromheen”, aldus Overvoorde. “We zijn heel strak begonnen met de financiële boekhouding en hebben daar gaandeweg zaken aan toegevoegd, zoals verschillende rapportages, digitale kostendeclaraties, procurement en riskmanagement. We krijgen nu vragen uit de business over het ERPsysteem. Kunnen we dit of dat rapporteren? Het kan bijna allemaal, maar nog niet alles wordt volop gebruikt.” Ook Dalstra herkent dit.

“We hebben veel gedaan, en ook veel gehoor gegeven aan wensen vanuit het oude Royal Haskoning en het oude DHV. Daardoor hebben we nu wel heel veel functionaliteit, maar of het allemaal even efficiënt is, is de vraag. Daar moeten we een slag maken. We moeten naar minder in plaats van meer”, besluit ze. n

Verandering als constante factor

door Roemer Paquay

Sinds de wereldwijde financiële crisis toesloeg, is het cashmanagementlandschap significant veranderd. We bevinden ons inmiddels in het SEPA 2.0-tijdperk, zijn druk bezig met de implementatie van wet- en regelgeving zoals Basel III en EMIR, en technologische innovaties volgen elkaar in snel tempo op.

Sommige zaken zijn echter onveranderlijk: het belang van uitstekende klantenservice, constante focus op operational excellence en klanttevredenheid en de druk bij grote ondernemingen om te blijven innoveren.

Voor de treasury-afdeling van grootzakelijke ondernemingen zorgen in- en externe variabelen voor een niet aflatende aanscherping van hun cashmanagement-structuren. De interne druk op de treasury-functie neemt toe, investeringskosten die de implementatie van SEPA hebben gevergd, vergroten de behoefte aan verhoging van efficiency en het stroomlijnen van processen. De treasurer moet daarnaast adequaat anticiperen op verdergaande en veranderende regelgeving.

Verscheidene producten en oplossingen die treasurers voor hun dagelijkse bedrijfsvoering gebruiken, zijn nu gestandaardiseerd.

Zeker in Europa, waar SEPA-betaalinstrumenten inmiddels de binnenlandse betaalinstrumenten hebben vervangen. Betrouwbare, veilige verwerking van transacties is een commodity geworden. Foutloze executie is niet langer onderscheidend, banken moeten nieuwe manieren vinden om waarde toe te voegen. Door meer inzicht in activiteiten te verschaffen, een beter overzicht van de bedrijfsprocessen te geven of meer controle over de financiële positie te bieden. Wij vertalen technologische ontwikkelingen naar tastbare producten en diensten. Dit vergt een integrale benadering van de financiële keten, anticiperend op marktontwikkelingen. Zoals de convergentie van fysieke winkels en webwinkels, het gebruik van mobiel internet en de daaruit voortvloeiende nieuwe betaaldiensten.

De toenemende druk van wet- en regelgeving op cashmanagement- of liquiditeitsstructuren benaderen wij proactief. Een voorbeeld: Basel III-regelgeving kan leiden tot heroverweging van de structurering van bestaande cashpools.

Tijdig, proactief en deskundig advies moet hand in hand gaan met creatieve oplossingen

die passen bij de specifieke ondernemingsbehoefte.

In deze context van constante veranderingen waarderen grootzakelijke ondernemingen een bank met stevige Nederlandse wortels. Vooral in combinatie met relevante internationale slagkracht. Daarom hebben wij substantieel geïnvesteerd in de ontwikkeling van ons internationale netwerk, waarbij we onze internationale propositie verbinden met lokale expertise en servicing. Het was een geluk bij een ongeluk dat we dit netwerk weer volledig nieuw hebben kunnen ontwikkelen. Hierdoor bieden we onze klanten een uniform platform met alle bijbehorende voordelen. Bovendien hebben we de afgelopen jaren een internationale cashpool-engine ontwikkeld, die tot de modernste ter wereld gerekend mag worden.

Hiermee kan een treasurer zijn cashpositie wereldwijd aansturen en optimaliseren. We investeren in deze technieken, omdat tijdige en kostenefficiënte beschikbaarheid van werkkapitaal naar ons idee voor elke onderneming cruciaal is.

ROEMER PAQUAY is Head of Sales ABN AMRO Cash & Liquidity Management International Clients

De totale supply chain wordt steeds belangrijker. De treasury-functie krijgt in toenemende mate de verantwoordelijkheid en regiefunctie in deze keten, van de financial supply chain tot supply chain risk. Hierbij gaat het enerzijds om zaken als approved payables finance (waarbij leveranciers voorgefinancierd worden) in combinatie met e-invoicing, en anderzijds om de risicobepaling van commerciële contracten, van zowel de inkoop- als de verkoopafdeling.

Het cashmanagement-landschap zal de komende jaren steeds sneller transformeren.

Verandering is dus een kernbegrip. Wij verbinden die verandering graag aan een rotsvaste overtuiging: intimiteit met onze klanten.

Klanttevredenheid moet je elke dag verdienen, en korte communicatielijnen en een servicegerichte proactieve houding zijn daarin fundamenteel. Uiteindelijk komt het neer op mensen en attitude, dat is de constante factor in een veranderende markt. n Q4 2014 CFO

45

Flexibel betaalinstrument helpt financiering van groei

Meer greep op cashflow en

46

CFO Q4 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

werkkapitaal Nu de economie voorzichtig aantrekt, maken veel bedrijven zich op voor groei. Een hindernis die hierbij moet worden genomen is de financiering. Banken zijn nog steeds terughoudend met het verstrekken van kredieten. Dat blijkt ook uit onderzoek van American Express onder Nederlandse financiële beslissers, waarin 45 procent van de ondervraagde ondernemingen aangeeft moeite te hebben om aan krediet te komen voor groei van de business.

V

oor deze ondernemingen is optimalisering van de cashflow en het werkkapitaal van vitaal belang voor toekomstige groei.

American Express, vooral bekend van de creditcard, maar ook in de markt met werkkapitaaloplossingen voor ondernemingen, ontwikkelde hiervoor Buyer Initiated Payments (BIP). “We willen met deze flexibele oplossing het gat dat de banken laten vallen opvullen en ondernemingen tegemoet komen in het verbeteren

De betalingstermijnen aan leveranciers zijn de laatste jaren vrij ver opgerekt

van hun cashflow en werkkapitaal”, stelt Edwin Schoenmakers, algemeen directeur Global Corporate Payments van American Express in Nederland.

“Heel simpel gezegd bieden we een uitgestelde betalingstermijn voor de klant en een snelle betalingstermijn voor de leverancier. Daartussen kunnen we met verschillende mogelijkheden werken, afhankelijk van wat de klant wil.”

De doelgroep bestaat volgens Sander Vrolijk, manager Business Development in Nederland, vooral uit bedrijven die geen toegang tot de kapitaalmarkt hebben, waaronder ook beursgenoteerde bedrijven met een B-rating of iets hoger. “Triple A is niet ons gebied, die bedrijven vinden wel andere manieren. Wat we nu zien, is dat vooral bedrijven met een omzet van 50 miljoen tot 2 à 3 miljard euro geïnteresseerd zijn.

Die zijn vooral op zoek naar additionele cashflow om hun leveranciers

te betalen. Wij kunnen ze daarmee helpen door de betalingstermijn met maximaal 58 dagen te verlengen. We zien dat leveranciers willen dat klanten sneller gaan betalen, ook in dat geval kunnen we helpen. We zorgen ervoor dat de leverancier binnen vijf werkdagen zijn geld ontvangt.”

Vrolijk benadrukt dat de geboden faciliteit losstaat van de bankfinanciering die een bedrijf al heeft.

“We komen in gesprekken steeds weer tegen dat banken onvoldoende ruimte bieden om groei te kunnen realiseren en eventuele pieken niet willen opvangen. Dan komen wij in beeld. Wij bespreken van tevoren de extra financiële ruimte die we de onderneming te bieden hebben. Er is geen directe afnameverplichting.

Ondernemingen kunnen er gebruik van maken wanneer het nodig is.”

In tegenstelling tot bankfinanciering vraagt American Express niet om extra zekerheden in de vorm van garanties. “We doen natuurlijk een eigen risicoanalyse”, stelt Schoenmakers. Het risico wordt door American Express in zijn geheel gedragen. “Onze risicoanalyse is daarom behoorlijk scherp. Het komt wel voor dat wij een goed gesprek hebben gehad en mogelijkheden zien, en dat de risicoafdeling dan een limiet stelt die niet toereikend is. In zo’n geval gaan we niet met elkaar in zee.

We zijn transparant in wat wel en niet mogelijk is.”

Q4 2014 CFO

47

De vergoeding voor deze dienst is volgens Schoenmakers ook transparant. “We vragen een vaste fee die wordt bepaald op basis van de totale businesscase. Factoren die worden meegenomen, zijn het geschatte volume op jaarbasis, de industrie waarin men actief is en uiteraard het risicoprofiel van de klant.” Er zijn volgens Schoenmakers geen bijkomende kosten: “Je kunt van tevoren berekenen wat de kosten zijn en wat het oplevert. Daar helpen we klanten desgewenst bij. We laten de kosten zien en de directe en indirecte opbrengsten.”

Westcoast

Edwin Schoenmakers tegelijkertijd zijn ze ook enthousiast, omdat onze oplossingen flexibel en laagdrempelig zijn en dus heel eenvoudig zijn in te zetten om werkkapitaalverbetering te bereiken.”

Sander Vrolijk Er zijn de afgelopen tijd tal van initiatieven en producten ontstaan die zich op dezelfde markt richten, zoals supply chain finance en factoring, maar volgens Vrolijk hebben de bedrijven waar American Express zich op richt, vaak geen toegang tot die faciliteiten. “Bovendien gaat dat in de meeste gevallen ook vanuit een bestaande bankfaciliteit. Uiteraard komen we factoring tegen of andere oplossingen, maar toch zien we dat het gemak en de flexibiliteit die wij bieden ondernemingen erg aanspreken. Je kunt kiezen voor welk deel van de leveranciers je de oplossing wilt gebruiken en wanneer je die wilt gebruiken.”

De meeste ondernemingen zullen niet in eerste instantie aan American Express denken als ze behoefte hebben aan extra cash. In Nederland is deze mogelijkheid ook pas sinds maart van dit jaar beschikbaar. De ondernemingen die er gebruik van maken, zijn volgens Vrolijk verrast.

“Ze verwachtten niet dat we een dergelijke faciliteit aanbieden, maar 48

CFO Q4 2014

Vrolijk ziet in de toekomst een aantal duidelijke kansen. “De bouw zoekt naar werkkapitaal. De betalingstermijnen aan leveranciers zijn de laatste jaren vrij ver opgerekt. Je ziet steeds verder in de keten dat leveranciers moeite krijgen om die ruimte op te brengen. We voeren daar gesprekken, we worden ook door leveranciers van grote bouwbedrijven benaderd om overbrugging te krijgen. Specifiek voor de bouwnijverheid zijn onderaannemers die niet in aanmerking komen voor factoring. Je ziet ook dat een hoofdaannemer zijn loyaliteit aan leveranciers wil vergroten om zich ervan te verzekeren dat zij voor hem willen blijven werken op het moment dat de markt weer aantrekt. In de bouw heeft men bovendien te maken met ketenaansprakelijkheid: op het moment dat er iets fout gaat, is de hoofdaannemer aansprakelijk.”

De voedingsindustrie is een andere sector waarop wordt gemikt. “Hier is vooral behoefte aan financiering van groei en de opvang van seizoensinvloeden. We spreken ook met een onderneming die geld nodig heeft voor de overbrugging van de enorme betalingstermijnen die retailers eisen.”

Het is volgens Vrolijk de inzet van BIP om uiteindelijk een win-winsituatie creëren voor zowel klant als leverancier. “We kijken hoe we het aan beide kanten zo goed mogelijk kunnen doen om de relatie tussen klant en leverancier te verbeteren.” n

Westcoast is een Britse distributeur van bekende merken in de computerindustrie, variërend van tablets, telefoons en monitoren tot mp3-spelers. De onderneming levert aan 5000 klanten, variërend van grote retailketens tot corporate gebruikers en kleine winkels. Het bedrijf had in 2013 een omzet van 1,5 miljard pond.

Westcoast richt zich erop de producten van zijn leveranciers op een snelle en kosteneffectieve manier op de Britse markt te distribueren. Om aan de vraag van klanten tegemoet te kunnen komen moet Westcoast over de juiste, maar ook over voldoende voorraden beschikken. Dat stelt voorwaarden aan een goede beheersing van het werkkapitaal, aangezien er een aanzienlijk gat is tussen de betalingstermijn van leveranciers en die van afnemers. Leveranciers stellen korte betalingstermijnen van soms maar 14 dagen, terwijl afnemers de termijn oprekken van 30 tot 60 of soms 90 dagen. Cash was een groot probleem en Westcoast stond voor de keus tussen minder voorraad of hoge rentetarieven betalen.

Omdat Westcoast geen beroep kan doen op de aandelenmarkt of obligatiemarkt om het werkkapitaal te versterken, zocht het naar alternatieven. Door gebruik te maken van de American Express BIP-oplossing kreeg Westcoast toegang tot extra kapitaal. Dit resulteerde in een stijging van de days payable outstanding (DPO) naar maximaal 58 dagen, terwijl de leveranciers hun geld sneller krijgen. Als leverancier krijgt Westcoast nu ook binnen vijf werkdagen betaald, terwijl de klant zijn gewone betalingstermijn kan aanhouden.

Verder heeft Westcoast toegang tot een extra kredietfaciliteit, waardoor het in staat is concurrerender in te kopen en beter aan de vraag van de klant te voldoen.

Door de oplossing zowel aan afnemers- als aan leverancierszijde te implementeren lukte het Westcoast ook processen eenvoudiger te maken.

door Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

Woekerende spreadsheets Na een aantal keren te hebben geschreven over de inhaalslag die op IT-gebied plaats dient te vinden op fiscale afdelingen, zeker in vergelijking met de gemiddelde ontwikkeling van de finance & treasuryafdeling in de afgelopen tien jaar, gaan we deze keer dieper in op het aloude strijdros van de gemiddelde fiscalist: het spreadsheet.

Voor wie denkt dat spreadsheets een uitvinding zijn van de afgelopen twintig jaar: er is bewijs dat de eerste spreadsheets al duizenden jaren voor Christus ontstonden. Deze tabellen, vastgelegd op verschillende materialen, zoals klei, werden eeuwenlang voor verscheidene doeleinden gebruikt. Ook fouten zijn van alle tijden, zo blijkt uit Plimpton 322, een kleitablet met daarop een spreadsheet dat rond 1800 voor Christus in het oude Babylonische rijk werd gebruikt. Op deze kleitablet is een ‘copypaste’-fout te vinden die per ongeluk het getal van rij 9 weergeeft op rij 8.1 Voor de voorouder van ons eigen Excel-spreadsheet moeten we naar 1961, het jaar waarin professor Richard Mattessich in een dissertatie theoretisch uiteenzette hoe de moderne iteratie van een spreadsheet zou kunnen functioneren. Dit leidde in 1964 tot een aantal concreet bruikbare spreadsheets in de programmeertaal FORTRAN IV. In 1979 bracht VisiCalc 1.2 spreadsheets naar de thuisgebruiker met een Apple II. In 1987 werd de eerste versie van Excel voor Windows uitgebracht, waarna dat al gauw het dominerende spreadsheetprogramma werd. In het huidige spraakgebruik zijn de woorden ‘spreadsheet’ en ‘Excel’ uitwisselbaar.

Momenteel zijn spreadsheets niet meer uit het werkzame leven weg te denken en komen ze ook in de privésfeer vaak van pas: van het bijhouden van autogerelateerde kosten tot aan complete inventarisaties van verzamelingen, de fantasie is grenzeloos. En dat is ook de kracht van het spreadsheet in het algemeen: het is een zeer veelzijdig en relatief eenvoudig toe te passen hulpmiddel.

Ook binnen ondernemingen wordt veelvuldig gebruikgemaakt van spreadsheets, al weet niemand precies hoe hoog het spreadsheetgebruik exact is. Een leuke anekdote is die van een onderzoekster die de financieel directeur van een middelgrote Nederlandse financiële instelling vroeg een schatting te maken van de hoeveelheid spreadsheets die er in zijn onderneming

gebruikt werd. Zijn antwoord luidde: “Ongeveer 200 duizend.” Een search op de server van de onderneming leerde dat er niet minder dan 3,5 miljoen spreadsheets waren opgeslagen.

Een interessant kenmerk van spreadsheets in het algemeen is dat er veel gebruik van wordt gemaakt zonder dat er enige (formele) training aan vooraf is gegaan. De gemiddelde gebruiker van een spreadsheet heeft de vaardigheden zelf aangeleerd of is door een collega of kennis op weg geholpen. Dit is natuurlijk geen punt als het spreadsheet voor niet-kritieke toepassingen wordt gebruikt, maar in complexere omgevingen kan het voor problemen zorgen.

Een probleem met het gebruik van spreadsheets in een werkomgeving doet zich voor op het moment dat een spreadsheet om de een of andere reden overgedragen dient te worden en dus inzichtelijk dient te worden gemaakt aan een collega. Wat hun vaardigheidsniveau ten aanzien van spreads betreft, blijken werknemers nogal wat te verschillen. Uit een door de TU Delft uitgevoerd onderzoek blijkt dat 70 procent van de ondervraagden moeite had om een ontvangen spreadsheet te begrijpen en volledig te doorgronden. Je kunt je voorstellen wat een tijd en moeite het dan kost om inzicht in een over te dragen spreadsheet over te brengen.

We hebben getracht een korte weergave te geven van de historie en het huidige gebruik van spreadsheets in ondernemingen. Hoewel de veelzijdigheid van een spreadsheet uitermate groot is, is het toch raadzaam om nog eens goed na te denken over het gebruik ervan voor kritieke financiële applicaties in het kader van finance transformation. In hoeverre passen spreadsheets nog wel in een verbeterslag rond operational excellence en efficiency? n

BART-JAN VEENHOF is Director Tax bij Longview

MENNO VAN WERKHOVEN is Senior Business Consultant/ Product Specialist bij Longview Solutions

1 F.F.J. Hermans (2012), Analyzing and visualizing spreadsheets (Proefschrift TU Delft).

Q4 2014 CFO

49

Als uw incassopartner ernstige financiële- en De markt voor creditmanagement staat onder zware druk. De eerste bedrijven in deze sector zijn failliet en het overgrote deel heeft moeite om het hoofd boven water te houden. Een faillissement van een incassobureau of een deurwaarderskantoor is een risico voor opdrachtgevers. Het kan zijn dat hun vorderingen moeten worden afgeschreven, maar mogelijk nog belangrijker zijn consequenties op het gebied van reputatie.

“E

en incassobureau of deurwaarderskantoor in financiële problemen tijdens de crisis klinkt als een contradictie”, aldus Charles Staats directeur DAS. Immers, door de crisis zijn er in toenemende mate bedrijven en consumenten die tijdelijk of structureel niet aan hun betalingsverplichtingen kunnen voldoen. Werk genoeg dus voor de creditmanagementindustrie.

“Dat klopt, maar door ingrijpende ontwikkelingen in de achterliggende jaren zijn niet alleen de marges flinterdun; het financiële risico voor incassobureaus en deurwaarders is in voorkomende gevallen ongezond hoog geworden.” Volgens Staats leidde dit al in 2013 tot de eerste slachtoffers in deze beroepsgroepen en in 2014 nam het aantal toe.

Van inspanning naar garantie Tot ongeveer tien jaar geleden was deze situatie volgens Staats ondenkbaar. “De kosten van het incasseren van een niet tijdig betaalde rekening werden door het incassobureau verhaald op de nalatige debiteur. Lukte 50

CFO Q4 2014

het niet om de rekening te incasseren dan bracht het incassobureau de kosten in rekening bij de opdrachtgever. Mede door de ontwikkeling van de functie van de creditmanager bij grote business to consumer-organisaties werd in toenemende mate gestuurd op een no-cure no-pay samenwerking met kostenplafonds.

Oftewel als een rekening niet of gedeeltelijk werd geïncasseerd, waren de daarmee gepaard gaande kosten voor eigen rekening van het incassobureau. Van inspanningsverplichting naar een resultaatverplichting.

Een begrijpelijke ontwikkeling die ook van toepassing is op andere vormen van dienstverlening”, aldus Staats.

De liberalisering van de deurwaardersmarkt begin 2000 bracht de ontwikkelingen in de creditmanagementmarkt in een stroomversnelling. Staats: “Deze liberalisering leidde tot samengaan van deurwaardersorganisaties die, door bundeling van krachten, efficiënt grote incassoportefeuilles ter waarde van vele miljoenen euro’s kunnen afhandelen en daarbij zowel grip hebben op het minnelijke als gerechtelijke incassotraject. Creditmanagers van grote

business to consumer organisaties speelden hier op in door gebruik te maken van hun inkoopkracht.” Dit leidde er volgens Staats toe dat het financiële risico verder opschoof naar de incasso- organisatie. “Niet alleen de kosten voor het incassoproces kwamen te liggen bij de incassoorganisatie, maar ook het risico op (een deel) van de hoofdsom van de niet betaalde rekening van een nalatige debiteur. Daarbij wordt niet

failliet gaat dreigt reputatieschade

Tekst Michiel de Visser fotografie DAS

worden er afspraken gemaakt over het deel van een incassoportefeuille dat niet onder het garantierendement valt en voor het overige moet incassobureau zorgen dat kosten van niet geïncasseerde rekeningen worden afgedekt door succesvol geïncasseerde rekeningen. Het was een businessmodel waarmee zowel de opdrachtgever als incassobureau financieel uit de voeten konden.”

Maatschappelijk verantwoord incasseren was volgens hem nog onderbelicht mede doordat verreweg het grootste deel van de niet betaalde rekeningen afkomstig waren van consumenten of bedrijven die de rekening wel konden betalen, maar veelal uit nonchalance het aan lieten komen op een incassoprocedure.

Businessmodellen spatten uiteen

Charles Staats, DAS alleen een deel van de hoofdsom gegarandeerd maar ook het moment waarop het incassobureau die op de rekening stort van de opdrachtgever.

Bij grote opdrachtgevers gaat dit om vele miljoenen euro’s. Een prima instrument voor een business to consumer organisatie bij het sturen op de ontwikkeling van het werkkapitaal”, constateert Staats. Hij wijst er op dat niet alleen private organisa-

ties gebruik maken van garantiemodellen, ook de (semi)overheid stelde dit mechanisme als voorwaarde in tender trajecten.

Los van uitschieters waarbij opdrachtgevers meer dan honderd procent eisten van een hoofdsom van een niet betaalde rekening, was het model volgens Staats werkbaar voor grote incassobureaus . “Uiteraard

Toen de crisis zijn intrede deed liep het proces spaak. Het aantal consumenten en bedrijven dat een rekening structureel niet meer kan betalen neemt sindsdien razendsnel toe, stelt Staats. “De inkomsten van een incassobureau staan daarbij direct onder zware druk. De overheid schroeft in een kort tijdbestek de kosten voor gerechtelijke incasso fors omhoog door het significant verhogen van het griffierecht. Vervolgens is in 2012 de Wet op Incassokosten (WIK) ingevoerd. Een maatregel die de consument moet beschermen tegen onevenredig hoge incassokosten. Voor de gerenommeerde incassobureaus heeft het Q4 2014 CFO

51

Over DAS DAS is de grootste juridische en financieel-juridische dienstverlener van Nederland met een omzet van circa 300 miljoen euro, ongeveer2.300 medewerkers en 22 vestigingen door het hele land.

Inmiddels biedt DAS een breed pakket aan creditmanagement diensten, waaronder financiering en beheer van debiteuren, kredietwaardigheidscontrole, maar ook consultancy en detachering van juristen en creditmanagement specialisten. kaderen van kosten door de WIK geen invloed omdat zij zich reeds lange tijd hielden aan de richtlijnen van de Nederlandse Vereniging van Incassobureaus, de NVI. Wel staat de WIK toe dat kosten eerder in rekening kunnen worden gebracht: dit kan nu reeds voordat de onbetaalde rekening is overgedragen aan een incassobureau.” Ook binnen de deurwaardersbranche worden een aantal ingrijpende maatregelen ingevoerd.

Deurwaarders mogen onder andere griffierechten niet meer voorfinancieren.

Het bezwaar tegen de verschillende maatregelen is volgens Staats dat zij niet vanuit een integraal perspectief zijn genomen waarbij de hele keten van opdrachtgever, incasso en deurwaarder en debiteur in ogenschouw is genomen. Daardoor hebben enkele maatregelen juist een negatief averechts effect op elkaar. Ondertussen zien incassobureaus en gerechtsdeurwaarders in snel tempo hun businessmodellen uit elkaar spatten.

Enkele opdrachtgevers twee keer getroffen door een faillissement “Uiteraard is een faillissement van een incassobureau in eerste instantie een drama voor de betrokken werknemers”, stelt Staats. “Maar ook voor opdrachtgevers heeft een faillissement volgens hem zeer vervelende consequenties. “Voor een curator is dit segment een onbekend terrein. Veelal zijn vorderingen van een incassobureau in behandeling 52

CFO Q4 2014

binnen de eigen organisatie en bij een deurwaarder. Daaronder ligt vaak een complexe financiële administratie die voor een buitenstaander lastig is te doorgronden. Weer grip krijgen op de eigen portefeuille is daardoor een enorme uitdaging en kost veel tijd. Het per abuis dubbel aanmanen van een debiteur leidt al snel tot negatieve pers. Het gedwongen afboeken van niet te incasseren vorderingen is een zeer realistisch scenario. Een aantal grote opdrachtgevers is in korte tijd geconfronteerd met opvolgende faillissementen. Dat leidt ook bij een CFO tot de nodige zorgen.

Maar ook de nalatige debiteur wordt getroffen bij een faillissement doordat deze het overzicht kwijt raakt op nog te betalen rekeningen die vroeg of laat alsnog worden verhaald.”

Voor DAS biedt deze ontwikkeling kansen, aldus Charles Staats. “Opdrachtgevers stellen vanzelfsprekend aanscherpende eisen aan de financiële huishouding van incassopartners. Wij voldoen daaraan en hebben er wellicht baat bij dat concurrenten in zwaar weer verkeren.

Echter, op de middellange termijn is de huidige situatie zeer schadelijk voor de hele keten.”

Heruitvinden van een gezonde balans Het is dus dringend noodzakelijk dat betrokkenen binnen de keten gezamenlijk komen tot een verantwoorde hernieuwde samenwerking.

Staats doet daarbij een beroep op gerenommeerde aanbieders van creditmanagementdiensten en op CFO’s van opdrachtgevers. De balans moet worden teruggevonden in een gezonde en verantwoorde spreiding van financiële risico’s binnen de samenwerking. De sleutel ligt daarbij volgens Staats in het gezamenlijk sturen op het voorkomen van debiteurenrisico’s, het flexibel kunnen maken van kosten in het facturatie en debiteurenproces van de opdrachtgever zelf en het gezamenlijk inzetten op klantbehoud. Bij dit laatste is het niet alleen van belang dat de nalatige debiteur zijn rekening betaalt, maar dat deze ook voor langere tijd klant blijft van de opdrachtgever. Uit de eigen praktijkervaring van DAS blijkt volgens Staats dat de opbrengst voor de opdrachtgever ten minste gelijk danwel hoger is dan bij modellen die gebaseerd zijn op garantierendementen. Bovendien wordt hiermee daadwerkelijk invulling gegeven aan Maatschappelijk Verantwoord Incasseren.

Tevens doet Staats een beroep op de politiek om alsnog de maatregelen die in de achterliggende jaren zijn genomen, zoals de invoering van de Wik en de significant verhoogde griffierechten, te toetsen op een integraal effect binnen de gehele keten en vervolgens ook vanuit die visie maatregelen te stroomlijnen.

Dit ontslaat de markt echter niet van de bittere noodzaak om op korte termijn zelf aan de slag te gaan en samen te komen tot een hernieuwde inrichting van creditmanagement. n

door Peter Kamphuys

Recruitment process outsourcing: Echt besparen of in de tang bij uw leverancier?

Business process outsourcing (BPO) is in Nederland al sinds jaar en dag een bekend verschijnsel. Er is veel over het onderwerp geschreven en er zijn succesverhalen, maar ook voorbeelden van complete mislukkingen. BPO wordt meestal ingedeeld in ‘back office’ outsourcing, dat interne staffuncties zoals human resources of finance en accounting omvat, en ‘front office’ outsourcing, waaronder klantgerelateerde voorzieningen zoals contactcenter- en callcenterdiensten vallen.

Recruitment process outsourcing (RPO) is een vorm van BPO waarbij een werkgever de wervingsactiviteiten voor vast en flexibel personeel geheel of gedeeltelijk aan een externe dienstverlener uitbesteedt: in veel gevallen aan een ‘managed service provision’ (MSP)dienstverlener. In Nederland staat deze vorm van BPO nog in de kinderschoenen, terwijl het fenomeen in de VS en het Verenigd Koninkrijk wijdverbreid is.

gaven te verbeteren, de snelheid te verhogen en compliancerisico’s te verlagen.

Multinationals in Nederland zien veel voordelen in de combinatie van RPO voor permanente recruitment met een vorm van MSP voor het inrichten van hun flexibele schil. Vanuit het oogpunt van uniformiteit van processen wordt dan veelal gekozen voor een single source-strategie bij een van de grote aanbieders van RPO/MSP-oplossingen.

Ik neem als voorbeeld de inhuur van inkopers.

Ik zie dagelijks dat het generalistische MSP’s ontbreekt aan specialistische kennis over de inhuurmarkt van inkopers, zoals kennis over leveranciers, de beschikbare populatie zzp’ers en marktconforme tarieven. Het resultaat is dat de eindklant vaak te veel voor de inhuur van een inkoper betaalt, en ook niet eens de beste kandidaten uit de markt krijgt. En het schrijnendste is nog: de eindklant heeft het niet door. En dat komt weer door gebrek aan leveranciers- en contractmanagement van de MSP vanuit de eindklant. Daarmee is de cirkel rond: de inhuur werd uitbesteed omdat er geen greep op was, de kosten opliepen en de specialistische kennis ontbrak, terwijl de MSP heeft beloofd kwalitatief betere oplossingen tegen lagere kosten te zullen realiseren. Als de klant dan vervolgens de MSP moet ‘controleren’, heeft hij weer specialistische kennis in huis nodig en had hij helemaal niet hoeven uitbesteden.

Uiteraard kan een RPO/MSP-oplossing, mits goed ingeregeld, zeker voordelen bieden, waaronder – niet onbelangrijk – grote financiële voordelen. En daar zit de crux: een en ander moet goed ingeregeld zijn. Ik zie in mijn dagelijkse praktijk te vaak dat men tot een RPO/ MSP-oplossing besluit, simpelweg omdat de eigen, interne wervings- en inhuurprocessen totaal niet op orde zijn. Vaak is er te weinig greep op werving en inhuur, zijn de kosten niet onder controle, zijn de processen pluriform en is er een gebrek aan controle. Vervolgens komt er een grote externe dienstverlener voorbij die belooft alles beter te doen, en dan is de deal vaak snel gesloten. De gedachtegang is blijkbaar dat een RPO/MSP-dienstverlener ‘onze puinhoop oplost en ook nog eens voor minder’. De dienstverlener belooft uiteraard het inzicht in en de transparantie van werving en inhuur te verbeteren, de kwaliteit van de kandidaten te verhogen, de controle op de uit-

Maar wordt dat ook waargemaakt? Ik kan uiteraard alleen uitgaan van de ervaringen binnen mijn vakgebied als specialist op het gebied van werving en selectie en detachering van inkopers, maar als die ervaringen een graadmeter zijn voor deze vorm van BPO, dan is mijn antwoord ronduit nee!

PETER KAMPHUYS is partner van InQuest, specialist in personeelsbemiddeling binnen het vakgebied Inkoop en Aanbesteden

Toch is die controle via contract- en leveranciersmanagement essentieel om de beoogde voordelen van een RPO/MSP-oplossing daadwerkelijk te realiseren. Regel een en ander dus goed in, anders komt u er straks achter dat u compleet in de tang zit bij uw leverancier! n

Q4 2014 CFO

53

Werkgevers kunnen tot twaalf jaar opdraaien voor ziekte of arbeidsongeschiktheid

Risicobeheer loonsom

Met de participatiesamenleving wordt ons sociale zeker-heidsstelstel steeds minder solidair en sterk geprivatiseerd. De kosten van ziekteverzuim of arbeidsongeschiktheid worden vooral op de werkgever afgewenteld. De risico’s in het nieuwe systeem kunnen tot zelfs twaalf jaar op het conto van de werkgever komen – met soms grote financiële gevolgen. Het is van essentieel belang dat de CFO samen met de afdeling human resources actief risicomanagement op de verzuimkosten voert.

Loonbeschikking vanaf medio december

In de actuele stand van zaken start het risico voor de werkgever op het gebied van ziekteverzuim met de loondoorbetalingsverplichting gedurende de eerste twee ziektejaren. Na twee jaar kan de werknemer een WIAuitkering aanvragen bij het UWV. Als de werknemer na twee jaar ziekteverzuim gedeeltelijk arbeidsongeschikt is (35-80 procent) of volledig, maar niet duurzaam arbeidsongeschikt (80-100 procent), dan worden de uitkeringslasten nog eens tien jaar aan de werkgever doorbelast, indien deze bij het UWV is verzekerd. Deze doorbelasting vindt plaats via de loonbeschikking werkhervattingskas (whk), die jaarlijks in december door de Belastingdienst wordt verstuurd.

54

CFO Q4 2014

Deze loonbeschikking whk vermeldt de premies die de werkgever in 2015 moet betalen in het kader van de volgende regelingen: • werkhervatting gedeeltelijk arbeidsgeschikte (WGA) vaste medewerkers • WGA flex-medewerkers en • Ziektewet flex-medewerkers.

Sinds 2014 moet de werkgever ook premie betalen voor flex-medewerkers. Als deze medewerkers ziek of arbeidsongeschikt worden, ook al zijn ze maar één dag in dienst geweest of nog geen achtentwintig dagen uit dienst, kan dit tot twaalf jaar premieconsequenties hebben. Dit gaat om cumulatief zeer substantiële bedragen, zoals we straks in een voorbeeld zullen schetsen.

Forse premiestijging WGA en Ziektewet in 2015 Onlangs zijn de premiepercentages WGA-vast, WGAflex en Ziektewet-flex voor 2015 bekend geworden (zie tabel hiernaast). Deze zijn afhankelijk van de omvang van de werkgever (klein, middelgroot, of groot). Voor een grote werkgever bedroeg de bandbreedte tussen de totale minimale premie en de totale maximale premie whk in 2014 nog 3,48 procent, in 2015 bedraagt die maar liefst 3,95 procent van de totale loonsom. Dit is een stijging van 13,5 procent.

Het exacte percentage voor 2015 is respectievelijk voor grote en middelgrote werkgevers afhankelijk en

tekst Gerjan Ananias en Peter van Beusekom

is noodzaak

deels afhankelijk van de verzuimschadelast van de werkgever in 2013.

Als werkgever kunt u grofweg nagaan welke enorme financiële consequenties (twaalf jaar lang) een al dan niet zorgvuldig dossierbeheer van ziek of arbeidsongeschikt personeel op uw bottomline heeft. Hierbij gaan we er wel van uit dat u weet wat de schadelast twee jaar geleden was en wat de premiepercentages voor het aankomende jaar worden.

Overzicht premies werkhervattingskas 2014-2015 (grote werkgever)

2014 2014 Minimale Maximale Premie premie

2014 Bandbreedte

2015 2015 Minimale Maximale premie premie

2015 Bandbreedte

WGA-vast

0,12%

1,96%

1,84%

0,12%

1,92%

1,80%

WGA-flex

0,14%

0,68%

0,54%

0,13%

0,96%

0,83%

Ziektewet-flex

0,14%

1,24%

1,10%

0,08%

1,40%

1,32%

Totaal

0,40%

3,88%

3,48%

0,33%

4,28%

3,95%

Het UWV verwacht een verdere stijging van het percentage van de voor grote werkgevers gedifferentieerde premieheffing voor WGA-flex en ZW-flex tot en met het jaar 2022. In dat jaar is de zogenaamde tienjaarperiode (WGA-instroom vanaf 2012) bereikt. Over de hoogte van de jaarlijkse stijging wordt geen uitspraak gedaan. Er mag worden aangenomen dat de stijging jaarlijks minder wordt. ‘Jaarlijks minder meer whkpremie.’ Niettemin sluiten wij een whk-percentage van 7 procent van de loonsom in 2022 niet uit. Voor uw onderneming kan dat het verschil zijn tussen winst of verlies – als dat met de huidige premieheffingen nu al niet het geval is.

Fouten in de beschikking kosten veel geld Leuker kan de Belastingdienst het niet maken, maar blijkbaar ook niet gemakkelijker. De naam van de beschikking is ingewikkeld en de inhoud al helemaal.

Begrippen als Werkhervattingskas, Wegingsfactor, Rentehobbel en Individuele premiecomponent WGA-lasten flexibele dienstverbanden plus de vele afkortingen roepen meer vragen op dan er antwoorden worden gegeven.

Uw eerste vraag moet zijn: Is mijn beschikking wel juist?

Is de premieaanslag correct? Ga ik niet te veel betalen?

Vragen die eigenlijk niet horen bij beschikkingen van de Belastingdienst. Het systeem is echter zo complex geworden dat er gemakkelijk fouten worden gemaakt. Wat gaat er bijvoorbeeld vaak mis?

Q4 2014 CFO

55

• De lijst met namen van werknemers (vast en flex) bevat regelmatig fouten. Hierdoor worden de kosten van een arbeidsongeschikte of zieke werknemer (ziekteverzuim) aan de werkgever toegerekend, terwijl de werknemer niet ziek is geweest of zelfs niet in dienst was.

• Het bedrijf is in de onjuiste sector ingedeeld (bij kleine of middelgrote werkgevers).

• Bij de premiebepaling is geen rekening gehouden met eigen risicodragerschap of is een onjuist gemiddeld loon als basis voor de premie gebruikt.

De Belastingdienst berekent uw premie aan de hand van de WGA-informatie die het UWV over uw organisatie heeft verstrekt. De wijze waarop de gedifferentieerde premies worden berekend, is afhankelijk van de werkgeversgrootte.

• Bij kleine werkgevers is de loonsom ≤ 10 maal het gemiddelde premieplichtig loon (€ 314.000).

Praktijkvoorbeeld 1.

Jaarverslag 2013 € 251.743.000

Personeelslasten

€ 189.794.000

Premies WHK 2014 Verzuimpercentage Directe kosten verzuim VGA-vast Kosten VGA Vast WGA-flex Kosten WGA-flex ZW-flex Kosten ZW-flex

75%

€ 3.461.000 Best

Worst

case

case

Delta

5,00%

6%

€ 9.489.700 0,12%

€ 11.197.846 1,96%

€ 1.708.146

€ 227.753 0,14%

€ 3.719.962 0,68%

€ 3.492.210

€ 265.712 0,14%

€ 1.290.599 1,24%

€ 1.024.888

€ 265.712

€ 2.353.446

€ 2.087.734 € 8.312.977

Totaal Premies WHK 2015 Verzuimpercentage Directe kosten verzuim WGA-vast Kosten WGA-vast WGA-flex Kosten WGA-flex ZW-flex Kosten ZW-flex

Best

Worst

case

case

Delta

5,00%

6%

€ 9.489.700 0,12%

€ 11.197.846 1,92%

€ 1.708.146

€ 227.753 0,13%

€ 3.644.045 0,96%

€ 3.416.292

€ 246.732 0,08%

€ 1.822.022 1,40%

€ 1.575.290

€ 151.835

€ 2.657.116

€ 2.505.281 € 9.205.009

Totaal Delta Best case en worst case 2014 - 2015

56

CFO Q4 2014

Voor kleine werkgevers geldt alleen een sectorpremie, die gelijk is aan de te verwachten lasten in 2015. Voor grote en middelgrote werkgevers geldt dat de WGA-schadelast van twee jaar eerder (het zogenaamde t-2 principe) respectievelijk bepalend en deels bepalend is voor de hoogte van de opgelegde beschikking. Uw premie over 2015 is dus vastgesteld op basis van de gegevens uit 2013.

U kunt deze risico’s onderbrengen bij het UWV of een private verzekeraar. In sommige situaties kunt u ook eigen risicodrager worden. Maar linksom of rechtsom kosten ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid u veel geld. Een praktijkvoorbeeld van een hogeschool maakt dit duidelijk (Praktijkvoorbeeld 1).

Wel of geen eigen risicodrager

Totale baten Resultaat

• Bij middelgrote werkgevers is de loonsom ≥ 10 en ≤ 100 maal het gemiddelde premieplichtig loon (€ 314.000 tot € 3.140.000).

• Bij grote werkgevers is loonsom ≥ 100 maal het gemiddelde premieplichtig loon (≥ € 3.140.000).

€ 892.032

Als u eigen risicodrager bent, betaalt u geen premie aan de Belastingdienst. Mogelijk hebt u dan wel schadelast gehad die verzekerd is bij een private verzekeraar, en wordt u als werkgever geconfronteerd met een premieverhoging. De premies voor WGA-verzekeringen van de diverse verzekeraars zijn de afgelopen jaren fors gestegen. Er zijn zelfs verzekeraars die deze verzekering uit de markt hebben gehaald, waarmee uw zekerheid van het afdekken van risico’s onder druk is komen te staan.

U kunt het eigen risicodragerschap voor de WGA-vast en/of Ziektewet-flex twee keer per jaar laten ingaan of beëindigen. Uw aanvraag daarvoor moet ten minste 13 weken voor de beoogde ingangsdatum bij de Belastingdienst binnen zijn. Na beëindiging van het eigen risicodragerschap kan een werkgever gedurende drie jaar niet opnieuw eigen risicodrager te worden. Hij is dan verplicht minimaal drie jaar bij het UWV te blijven. Zowel bij het UWV als de verzekeraar zullen de premies jaarlijks kunnen stijgen (of misschien dalen). Elk jaar rond 1 september maakt het UWV de premies whk voor het jaar daarop bekend.

Greep op lopende dossiers bespaart veel geld Dossiers van (dreigend) lang verzuim kosten u dus niet alleen geld gedurende de periode van ziekte, maar kunnen uiteindelijk ook instromen in de WGA-vast, WGAflex en Ziektewet-flex. Het is dus essentieel een strakke regie op deze dossiers te voeren. Niet alleen om de ziekteperiode te beperken, maar ook de instroom in WGAvast, WGA-flex en Ziektewet-flex te minimaliseren.

Hoe de schadelast van WGA en Ziektewet kan worden gereduceerd Praktijkvoorbeeld 2. Besparing op WGA-dossier: een bouwbedrijf • Grote werkgever met een premieloonsom van € 5.000.000.

• Eén WGA-dossier in 2013 met een schadelast van € 30.000. De loongerelateerde fase van deze uitkering eindigt op 31 december 2014, daarna volgt de WGA-vervolguitkering of loonaanvulling.

• Wat is de gedifferentieerde premie WGA-vast in 2015?

De gedifferentieerde premie WGA-vast die deze werkgever in 2015 aan het UWV zou moeten betalen, bedraagt 0,93 procent. Dit betekent een premie van € 46.500.

Hiermee is de premie UWV hoger dan de werkelijke schade.

Het vooruitzicht dat de premie hoger zou zijn dan de schade, leidde tot de vraag van de werkgever om met een oplossingsvoorstel te komen. Na gedegen onderzoek en meerdere offertes van verzekeraars is besloten per 1-12015 eigen risicodrager voor de WGA te worden. Dit betekende voor de werkgever een aanzienlijke kostenbesparing en bleef hij bovendien zelf de regie behouden over zijn WGA-dossiers.

Praktijkvoorbeeld 3. Besparing op Ziektewetdossier: detailhandel • Grote werkgever met een premieloonsom van € 5.000.000.

• Eén Ziektewetdossier in 2013 met een schadelast van € 35.000.

• Wat is de gedifferentieerde premie Ziektewet-flex in 2015?

De gedifferentieerde premie Ziektewet bij het UWV is 1,08 procent van € 5.000.000, wat neerkomt op € 54.000.

De verzuimscan voor deze werkgever in de detailhandel gaf aan dat de premie UWV veel hoger was dan de werkelijke schade, namelijk € 54.000 tegen € 35.000. Voor deze werkgever is vervolgens uitgezocht wat voor hem ook op lange termijn de beste oplossing is om zijn kosten goed te managen. Samen met een aangepast verzuimbeleid en enkele andere procedures is ervoor gekozen eigen risicodrager ZW-flex te worden.

Deze werkgever, die per 1-1-2015 eigen risicodrager wordt, betaalt dus alleen voor nieuwe zieken vanaf 1-12015. Dit levert hem om op korte termijn een directe besparing op van € 54.000 aan premie UWV. Wel zal deze werkgever vanaf 1-1-2015 nieuwe Ziektewetuitkeringen natuurlijk zelf moeten financieren.

Conclusie

De privatisering van de sociale zekerheid leidt ertoe dat werkgever en werknemer min of meer verplicht worden de mogelijkheden voor arbeid beter te benutten. De (financiële) risico’s liggen echter in toenemende mate langjarig bij de werkgever. Veel werkgevers managen dit nog niet op de juiste manier. De beleving is dat men, als het dossier na twee jaar verzuim de toets van de Wet verbetering poortwachter doorkomt, verlost is van alle verplichtingen. Bij gebrekkige invulling door de werkgever ontstaat voor de werknemer bij inkomensderving de mogelijkheid om een claim bij de werkgever neer te leggen.

Met name bij werkgerelateerde problematiek (beroepsziekten) boeken werknemers in toenemende mate successen. Werkgevers moeten zich hier beter op voorbereiden, want er is sprake van omgekeerde bewijslast. Daar waar een (ex-)werknemer naar zijn mening onterecht claimt, moet de werkgever kunnen aantonen dat de claim niet terecht is. Vanaf week 6 van het verzuim moet een werkgever zich hier al op voorbereiden.

Breng de potentiële risico’s goed in kaart om 100 procent greep te krijgen op de dossiers, waarmee de premieheffing wordt beperkt en claims zo veel mogelijk worden voorkomen. Sturen op de juiste procesgang is hierbij essentieel.

In de eerste helft van december 2014 verstuurt de Belastingdienst alle beschikkingen voor 2015. Wees alert en betaal nooit te veel. Wilt u bezwaar maken, dan moet dat binnen zes weken na dagtekening van de beschikking gebeuren. n

GERJAN ANANIAS is medeoprichter en partner van Merces Custodio in Naarden, dat zich ten doel stelt de financiële risico’s van verzuimgerelateerde kosten op organisatieniveau te minimaliseren.

PETER VAN BEUSEKOM is associate partner van Merces Custodio. Hij ondersteunt organisaties die zich moeten aanpassen aan gewijzigde omstandigheden.

Q4 2014 CFO

57

A S S O C I AT I O N

LAAT U ADVISEREN DOOR TOP CFO’S WORD LID VAN DÉ EXCLUSIEVE COMMUNITY VAN CFO'S EN FD'S EN PROFITEER:

• Ontmoet de financiële top van Nederland • Inspirerende sprekers • Leerzame gesprekken met vakgenoten • Deel visie, inzichten en ervaringen op CFO.nl en in CFO Magazine • Bezoek kosteloos CFO Fora, CFO Day en Jaarcongres Finance Transformation

Meld u aan voor de CFO Association, 's lands grootste adviesbureau van CFO's en FD's. Bezoek nu CFO.nl

* Deelnemende CFO’s en FD’s zijn werkzaam bij bedrijven als Achmea, Albert Heijn, Atag, CSM, Corus, Desso, DHL, Eriks, Esprit Telecom, Gamma, Gasunie, Heineken, Helvoet , IHC Merwede, Ten Cate, Koops Furness, Lely, Mooy, NS, Philips, PLUS Retail, Port of Rotterdam, PostNL, PPG Industries, Prinsen Food, Randstad, Royal Agio Cigars, Royal HaskoningDHV, Schiphol, Sociale Verzekeringsbank, Stork Technical Services, T-Mobile, TenneT, Terberg Leasing, Thales, Twentieth Century Fox, Unica, Unirobe Meeus, Univar, Van Leeuwen, Van Wijnen, VDL en meer.

Het beste jongetje of gewoon een goede klas?

door Uneke Dekkers

De accountants liggen onder vuur. Een opeenstapeling van affaires bij grote accountantsorganisaties heeft het beeld van een eerbare, enigszins brave beroepsgroep veranderd in dat van een sector die niet meer alleen op zijn blauwe ogen vertrouwd kan worden. Als er sprake is van een sectorbreed reputatieprobleem, vereist het veel tijd en geduld om het tij te keren. De vraag is wie het voortouw gaat nemen: wil je vooroplopen om een voorbeeld te zijn, maar met het risico dat je alle ellende naar je toe trekt, of verschuil je je achter anderen en beweeg je met de sector mee?

De beste manier om het vertrouwen terug te winnen is niet alleen eerst schoon schip te maken, maar daarna ook een lange adem te hebben en op transparante wijze verbeteringen te laten zien.

De accountants staan niet alleen. ‘Sector bashing’ is de afgelopen jaren in de mode geraakt.

Kijk naar bankiers, overheden en woningcorporaties. Ze hebben gemeenschappelijk dat hun werk gebaseerd is op vertrouwen en een duidelijk publiek belang heeft. Daardoor heeft de mening van het brede publiek, onder meer gevoed door sociale media, veel invloed op de reputatie. Als het vertrouwen van het brede publiek geschaad is, leidt dat tot aandacht van de overheid en toezichthouders. De vrije ontwikkeling van de bedrijfstak wordt dan aan banden gelegd. Ook hebben deze sectoren gemeen dat er eerder een vraag om verandering is geweest, waarvan de indruk bestaat dat die niet voldoende is opgepakt.

Als je een parallel trekt met de bankensector, zie je hoe moeilijk het is om als sector veranderingen tot stand te brengen en de geloofwaardigheid bij het publiek terug te winnen. Na de val van Lehman Brothers in 2008 had de sector te kampen met een niet aflatende stroom van negatief nieuws, zoals recentelijk nog de manipulatie van Libor. Klanten verloren het vertrouwen in de banken. Door middel van de stresstesten en een groter inzicht in de balans van de banken proberen De Nederlandsche Bank en de Europese Centrale Bank het vertrouwen te herstellen, terwijl tegelijkertijd de banken zelf pogen transparanter met hun klanten te communiceren.

Bij de accountants is de vraag om verandering eigenlijk al ingezet in 2002, toen Arthur Andersen in opspraak kwam, nadat het bedrijf schuldig werd bevonden aan criminele activiteiten gerelateerd aan de controle bij het Amerikaanse energiebedrijf Enron. Arthur Andersen viel uit elkaar: van de 85 duizend mensen die er wereldwijd werkten, zijn er nu nog zo’n tweehonderd over. Na de recente publicatie van het onderzoek van de AFM is er een urgentie ontstaan vanuit de kantoren zelf, maar ook vanuit de sector als geheel – met name bij de NBA – om fundamentele hervormingen door te voeren. Erkenning van het probleem ligt aan de

basis van een echte cultuuromslag en is daarmee het begin van een reputatieverbetering voor de gehele sector. Ondanks deze initiatieven vallen buitenstaanders en belangengroepen over elkaar heen om een duit in het zakje te doen over de manier waarop accountants zich zouden moeten verbeteren.

De vraag bij dit soort zware gevallen van sector bashing is hoe individuele bedrijven in zo’n sector kunnen bijdragen aan een verbetering in de reputatie van de gehele sector. Moet je het voortouw nemen, heeft het zin om je te profileren als het beste jongetje van de klas? Of neem je daarmee afstand van je sectorgenoten en bevestig je zo het beeld dat het in de rest van de sector helemaal niet goed geregeld is? Een voortvarend voornemen om te verbeteren en zelf een voorbeeld te durven zijn is natuurlijk mooi en goed, maar het is van essentieel belang om tegelijkertijd een platform met peers te creëren. Het beste jongetje van een slechte klas zijn levert maar weinig op. In een sector die zo onder vuur ligt, zal de eigen reputatie – in ieder geval ten dele – bepaald worden door de slechtste van het geheel.

Net als in de andere sectoren zal doorzettingsvermogen ook in het geval van de accountants gewenst zijn. Maar de eerste beginselen bestaan uit acceptatie van de eigen verantwoordelijkheid en openheid over wat er niet goed is gegaan. Vervolgens is er behoefte aan volledige transparantie tegenover de buitenwereld omtrent de stappen die de sector zet om de situatie te verbeteren, en de rol van individuele kantoren. Bovendien is het belangrijk dat organisaties niet de schijn ophouden dat zij altijd alles goed doen. Hiervoor is het nodig dat het grote publiek de processen begrijpt: hoe zit een sector in elkaar, hoe doen degenen die daarin actief zijn hun werk, waar zitten de risico’s en potentiële moeilijkheden. Alleen dan zal de buitenwereld begrijpen hoe het kan dat in zulke processen ook wel eens zaken minder optimaal verlopen. n

UNEKE DEKKERS is managing director van Citigate First Financial

Q4 2014 CFO

59

Alexander Rahusen, directeur Corporate Control ABN AMRO

Winst is benzine in de motor ABN AMRO werkt continu aan het verbeteren van de eigen organisatie en dienstverlening.

De uitgangspunten daarbij zijn inspelen op de veranderende marktomstandigheden en de klant optimale service bieden. Alexander Rahusen is directeur Corporate Control en vertelt welke rol finance speelt in dit proces en welke ontwikkelingen hij ziet voor de toekomst.

60

CFO Q4 2014

tekst Michiel de Visser fotografie Geert Snoeijer

“I

n roerige tijden moet finance er nog sterker staan om bij te dragen aan de uitvoering van de strategie. Juist als het moeilijk wordt, kunnen wij toegevoegde waarde leveren vanuit onze ondersteunende rol”, stelt Rahusen.

Finance binnen ABN AMRO heeft te maken met een golf van nieuwe weten regelgeving van verschillende toezichthouders in meerdere landen, legt Alexander Rahusen uit. “We moeten steeds meer en ook sneller data leveren en de adoptietijd wordt korter. Ondertussen draait de bank natuurlijk gewoon door. Ik vergelijk het weleens met de NS, die een heel nieuw gebouw om een bestaand station heen bouwt, terwijl de treinen blijven rijden. Het is een enorme uitdaging om dergelijke grote veranderingsprocessen mee te maken en tegelijkertijd het normale werk te blijven doen. Met ABN AMRO voeren we een uitgebreid veranderingsprogramma organisatie- en ketenbreed uit.”

De afdeling TOPS (Technology, Operations, Property Services) is de backbone van de bank. Alle operationele processen worden door TOPS gefaciliteerd, legt Rahusen uit. “We zijn onder het programma TOPS 2020 in 2013 van start gegaan met de vernieuwing van onze IT-omgeving. Ons IT-landschap moet daar moderner, eenvoudiger en overzichtelijker van worden, waardoor we sneller kunnen reageren. Dankzij dit programma hoeven we minder gegevens handmatig te verwerken. Ook zal de aandacht na verloop van tijd geleidelijk verschuiven van financial naar business control. Hierdoor

kunnen we de nauwe relatie van business control met de business nog meer uitbouwen door verder in te zetten op het leveren van toegevoegde waarde.”

Om dit te realiseren zijn medewerkers nodig die een drietal kenmerken hebben: analytisch vermogen, affiniteit met cijfers en goede sociale vaardigheden, aldus Rahusen. “Om dit te peilen stel ik tijdens een sollicitatieprocedure weleens de vraag wat kandidaten liever hebben: een sheet met tekst of een tabel. Dan zie je of mensen affiniteit met cijfers hebben en graag zelf de analyse maken.

Die kiezen de tabel. Maar ook sterke sociale vaardigheden zijn belangrijk.

Het aanleveren van goede en nuttige informatie, adviezen en analyses op zichzelf is niet genoeg, het gaat er uiteindelijk om dat het zich vertaalt in de besluitvorming. Tevredenheid van onze interne klanten is ook een belangrijk beoordelingscriterium.

We toetsen dit frequent in KTV-onderzoeken. Dus: Zijn we voldoende proactief, zijn onze ideeën waardevol voor onze interne klanten en hebben we impact? We verwachten van onze business controllers dat ze de business ook echt uitdagen om te verbeteren. Kwaliteit gaat daarbij boven kwantiteit, dus we reduceren de hoeveelheden informatie tot wat echt belangrijk is. Geen dikke rapporten, maar managementinformatie die relevant is. Verder kijken we ook nog naar efficiency en medewerkerstevredenheid en naar de juiste balans tussen deze drie maatstaven.”

Een extra factor waar rekening mee moet worden gehouden, is de strengere wet- en regelgeving binnen de financiële sector. Rahusen begrijpt waar de veelheid aan nieuwe regel-

geving vandaan komt. En hoewel er veel extra werk aan vastzit, wijst hij ook op de positieve kanten ervan.

“De nieuwe regelgeving van verschillende landen en toezichthouders is niet altijd op elkaar afgestemd; ze kijken allemaal vanuit hun eigen perspectief en soms zijn het wel veel wensen tegelijk. Niemand heeft de wijsheid volledig in pacht, maar iedereen heeft wel hetzelfde doel voor ogen om het financiële stelsel veilig te houden. Daaraan leveren de nieuwe regels een grote bijdrage en daar komt nog bij dat de banken op deze manier ook meer en beter inzicht in hun eigen business krijgen.

Dat biedt extra handvatten om nog scherper naar onze eigen performance te kijken en op basis daarvan de organisatie aan te sturen.”

Anders dan in veel andere organisaties is finance binnen ABN AMRO doelbewust niet leading op het gebied van data-analyse, zegt Rahusen.

“We gebruiken wel veel interne data

Het aanleveren van goede en nuttige informatie, adviezen en analyses op zichzelf is niet genoeg, het gaat er uiteindelijk om dat het zich vertaalt in de besluitvorming Q4 2014 CFO

61

om bijvoorbeeld rendementen te berekenen en trendanalyses te maken.

We hebben dan ook veel overleg met de business over de prijsstelling van producten of over risicogewogen rendementen, waarbij we steeds specifieker tot op het niveau van een individuele medewerker resultaten kunnen meten. We koppelen geen interne informatie aan externe bestanden. Daar zie ik meer een rol voor andere delen van de bank, zoals marketing.”

Als we de winst verhogen, kunnen we ook meer leningen uitzetten

ABN AMRO heeft richting 2017 vijf strategische prioriteiten vastgesteld: klantbelang centraal, investeren in de toekomst, sterke inzet op een gematigd risicoprofiel, selectieve internationale groei en verbetering van 62

CFO Q4 2014

de winstgevendheid. Rahusen licht toe waarom een verbeterde winstgevendheid ook voor klanten goed is: “Als gevestigde speler op een volwassen markt kunnen we in Nederland niet uitbundig groeien. We zien in Nederland vooralsnog niet al te veel toetreders in de financiële sector.

Met veel langlopende producten kost het opzetten van een bank of andere financiële dienstverlener ook veel kapitaal en uithoudingsvermogen. In een zo uitgekristalliseerde markt is winst niet alleen de uitkomst van onze activiteiten, maar ook de benzine in de motor. Als we de winst verhogen, kunnen we ook meer leningen uitzetten.”

De onrust in de financiële wereld sinds het uitbreken van de economische crisis heeft volgens Rahusen geen grote gevolgen gehad voor de aantrekkelijkheid van ABN AMRO als werkgever. “Het lukt nog steeds goed om mijn team aan de nieuwe omstandigheden aan te passen. Er melden zich genoeg talenten met heel diverse achtergronden, zij vinden de bank met die grote verscheidenheid aan interessante banen nog steeds een aantrekkelijke omgeving.

Instappen als het tegenzit en dan meegroeien als het weer beter gaat.

Buy low and sell high om het in

beleggingstermen te zeggen, ik denk dat er zoiets achter zit. Het is soms wel hard werken, maar dat het spannend en ingewikkeld is, maakt het ook weer mooi en uitdagend.”

Extra motivatie

Na de goedkeuring van de kwaliteit van de balans door de ECB eind oktober van dit jaar komt een beursgang steeds dichterbij. Het is wachten op een beslissing van minister van Financiën Jeroen Dijsselbloem.

“Mensen van mijn afdeling werken mee in de voorbereidingen op een eventuele beursgang. Want als de minister beslist dat er een beursgang komt, dienen we er vanuit de bank 100 procent klaar voor te zijn. Bij het werk dat ter voorbereiding al wordt verricht, kun je denken aan een verdere onderbouwing van de resultaten, de uitvoering van projecties en een bijdrage leveren aan de due diligence. De druk van een komende beursgang helpt ook mee om te veranderen. Veel mensen kijken over onze schouders mee en we ervaren dat als een extra motivatie en een katalysator om de agenda van finance zo goed mogelijk door te voeren. Wat ons betreft zijn we klaar om snel weer op eigen benen te staan.” n

door Jaap Koelewijn

Help, de robots komen Sinds de industriële revolutie winden mensen zich op over de nadelige gevolgen van nieuwe technieken. De Brit Cartwright ontwikkelde in 1779 het eerste commercieel toepasbare mechanische weefgetouw. Het bracht hem geen succes. De wevers kwamen in opstand en zetten de schuldeisers van Cartwright ertoe aan hem failliet te laten verklaren.

Dat succes was van korte duur. Vijftig jaar later was de textielindustrie nagenoeg volledig gemechaniseerd. Door deze ontwikkeling werd het Verenigd Koninkrijk een leidende industriële natie.

Elke keer als er zich een grootschalige technologische ontwikkeling aandient, komen er doemscenario’s in omloop die voorspellen dat er massawerkloosheid ontstaat. Er zou op grote schaal werkgelegenheid verloren gaan en de arbeidende klasse zou aan de bedelstaf raken. Elke keer blijkt dat dit niet gebeurt. Het tegendeel is eerder waar. Bedrijfstakken en landen die met succes innoveren, slagen erin hun welvaart te verhogen. Er komen compleet nieuwe producten en markten op, waardoor er uiteindelijk nieuwe werkgelegenheid ontstaat.

De technische voortuitgang leidt uiteraard wel tot grote veranderingen in de structuur van de economie. Dat is helemaal niet zo rampzalig als het lijkt. Het is nog maar honderd jaar geleden dat meer dan 90 procent van onze beroepsbevolking in de agrarische sector werkte. Nu is dat minder dan 10 procent. Dat betekent dat een overweldigende meerderheid van de werkenden iets anders doet dan met de hand koeien melken of aardappels rooien.

Ik heb mij daarom verbaasd over de onrust die is ontstaan door de opkomst van robots. Opnieuw komen er rampverhalen in omloop. In de industrie zou werkgelegenheid verdwijnen en zelfs de dienstensector zou niet veilig zijn voor dit nieuwe fenomeen. Alsof er iets nieuws

onder de zon is. De feiten wijzen op een heel andere ontwikkeling. De arbeidsproductiviteit in de meeste westerse economieën groeit de afgelopen jaren met iets meer dan 1 procent.

Dat is weinig, zeker als je het vergelijkt met de ontwikkelingen vlak na de Tweede Wereldoorlog. Toen lag de groei op een ruime 2 procent. De technologische vooruitgang is een van de belangrijkste drijfkrachten achter de groei van onze welvaart. De andere factoren zijn de arbeidsduur en de arbeidsparticipatie.

Van deze twee laatste factoren hoeven we het de komende decennia niet te hebben. Door het uittreden van oudere werknemers en het geringe aanbod van jongeren zal de participatie dalen. Hoogstens kunnen de parttimers meer gaan werken.

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

Wie werkt, moet veel meer dan in het verleden ook voor anderen de kost verdienen. Dat betekent dat de arbeidsproductiviteit verder omhoog moet. Het gebruik van nieuwe technologie in arbeidsintensieve sectoren als de zorg en de dienstverlening zal eraan bijdragen dat we ook in de toekomst voor de ouderen kunnen blijven zorgen. De angst voor robots nu is even misplaatst als de angst voor mechanische weefgetouwen 225 jaar geleden. Vooruitgang moeten we niet tegenhouden, maar omarmen. n

Q4 2014 CFO

63

Prioriteit PostNL is herstel financiĂŤle gezondheid en groei nieuwe diensten

Nieuwe diensten voor groei PostNL is een onderneming in beweging. Aan de ene kant daalt onder invloed van het digitale berichtenverkeer de traditionele postmarkt, terwijl aan de andere kant de markt voor pakketbezorging onder invloed van e-commerce groeit. De ambitie van PostNL is om het kleiner wordende postbedrijf winstgevend te houden via kostenbesparingen en prijsverhogingen en tegelijkertijd het winstgevender pakketbedrijf en de bijbehorende e-commerce-dienstverlening verder uit te bouwen. Voor Jan Bos, CFO van PostNL, is het financieel gezond maken van de onderneming de eerste prioriteit, daarna kan er worden geĂŻnvesteerd in de toekomst van het bedrijf.

64

CFO Q4 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

Jan Bos, CFO PostNL

Q4 2014 CFO

65

“H

et resultaat moet beter”, stelt Bos. “De maatregelen die we nemen, vallen in een aantal elementen uiteen. Ten eerste streven we bij Mail Nederland, het oude postbedrijf, naar winstherstel door kostenbesparingen. Daarnaast zijn, gezien de omvang van de volumedalingen, prijsverhogingen van postzegels en tarieven voor grote klanten noodzakelijk. Als je kijkt naar de ontwikkeling van de postmarkt, zie je dat die jaarlijks met 7 tot 9 procent in volume afneemt.

Dat terwijl we een vast kostennetwerk hebben, omdat we vijf dagen per week langs alle huizen moeten gaan. Je kunt dat deels opvangen via kostenbesparing, maar je zult ook de prijs moeten verhogen.”

Om PostNL efficiënter en effectiever te laten opereren is in het operati-

66

CFO Q4 2014

oneel bedrijf het aantal depots voor de distributie, sortering en collectie van de postbestelling teruggebracht, er wordt gesneden in de overhead en nadrukkelijk gekeken naar IT om kosten te besparen. Bos licht toe: “We kijken naar een slimmere bestelling en naar innovatieve sorteermachines om kosten te besparen. Er wordt ook gekeken naar een besparing op het aantal mensen in marketing en een reductie van de kosten van het hoofdkantoor die oploopt tot 50 procent in 2017. Die bestaat voor een belangrijk deel uit mensen, maar ook uit huisvesting en er wordt minder uitgegeven aan uitbesteed werk. Verder worden er op het gebied van IT veel applicaties naar de cloud gebracht, waardoor we fors kunnen besparen op IT-kosten.

Wij zijn bezig processen simpeler te maken door het gebruik van één standaard binnen het bedrijf, onder de noemer van één PostNL. Als je

minder mensen wilt, moet je de processen erachter ook simpel maken, anders lukt het niet.”

Tegenover de dalende markt voor traditionele post staan de internationale activiteiten van PostNL en de bezorging van pakketten. Dit zijn groeiactiviteiten. “Internationaal zijn we actief in Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Italië, daar zitten we voornamelijk in post en groeien we in marktaandeel door het aanbieden van innovatieve diensten ten opzichte van landelijke postbedrijven, zoals track and trace voor brieven. In Engeland doen we ook aan last mile delivery, daar proberen we een goedkoper en beter product aan te bieden dan Royal Mail.”

De groeiparel in de dienstverlening van PostNL is, gedreven door de groei van e-commerce, de bezorging van pakketten. “We proberen hier

een goed product neer te zetten. Niet alleen voor onze bestaande klanten, maar ook voor nieuwe klanten door het introduceren van nieuwe diensten”, aldus Bos. “We zijn pas geleden begonnen met avondbestelling en er lopen pilots voor de zondagbestelling en boodschappenlevering.

We proberen via innovaties de markt te vergroten. Daarbij wordt gekeken naar aanvullende diensten, zoals het bezorgen van waardevolle producten, zoals telefoons en juwelen, aan winkels in Nederland en België. We bezorgen inmiddels ook koelkasten en fietsen aan huis via Extra@Home, waarbij we ook installatieservice verlenen. In de e-commerce-wereld zitten enorme groeimogelijkheden in aanvullende diensten. Daarnaast zorgen we ervoor dat online bestelde producten ook daadwerkelijk bij de klant komen en bieden we warehousing aan, waarbij we de klant, met name kleinere bedrijven die nog niet zo aan die wereld gewend zijn, online brengen.”

Op de vraag of het lastig is om aan de ene kant geld te besparen en tegelijkertijd te investeren in een ander bedrijfsonderdeel, antwoordt Bos ontkennend. Volgens hem moet de transformatie van PostNL leiden tot een onderneming met verschillende bedrijfsonderdelen en doelstellingen, die gezamenlijk vanuit één PostNL werken aan het bereiken van die doelstellingen. “Er is een aantal dingen die ons versterken en verenigen. We hebben gemeenschappelijke klanten én we komen bij alle huishoudens in Nederland. Onderdelen van het bedrijf kunnen we heel gemakkelijk delen, bijvoorbeeld postkantoren voor post en pakketten en vrachtauto’s. We hebben grote en kleine pakketten, kleine pakketjes gaan via de normale postorganisatie in de brievenbus. Er zijn heel veel synergieën.”

In eerste instantie concentreert PostNL zich op de groei van de gewone pakketbezorging. Tegelijkertijd worden de proposities in de B-to-Bdiensten verbeterd, zodat de onderneming meer business-to-businessklanten kan aantrekken. “Dat doen we door te investeren in tijdzekere belevering, betere informatievoorziening aan klanten en aanvullende diensten om te profiteren van de groei in e-commerce. Ons speelveld is de Benelux en inclusief de aanvullende logistieke diensten is die markt voldoende groot”, stelt Bos.

de veranderende regulering, zoals aanpassingen van het verplichte servicekader in de Postwet of de toepassing van regulering op aanmerkelijke marktmacht. “Als je kijkt naar het pakkettenbedrijf, zit het risico met name in de snelheid en de kwaliteit van de groei die je weet te realiseren.

Internationaal heb je veel meer te maken met regulering. Je hebt weinig volledig in de hand en regulering is natuurlijk een zaak van zachte beïnvloeding van de politiek om voor elkaar te krijgen dat je speelruimte krijgt.”

Samenwerking met andere partijen, zeker als het gaat om nieuwe dienstverlening, wordt door Bos niet uitgesloten. Op dit moment werkt PostNL al samen met klanten als Cool Blue in de zondagsbelevering, en met Ahold worden gezamenlijke diensten voor bol.com bekeken. “Alles is erop gericht om online distributie zo groot mogelijk te maken.”

Het samengaan met andere postbedrijven is iets heel anders, hier zijn verschillen in liberalisatie, regelgeving en eigendomsverhoudingen hinderende factoren, volgens Bos. “Er wordt veel over gesproken, maar er wordt maar weinig in gedaan.

Het is geen gemakkelijke route.

Postbedrijven zijn vaak geografisch georganiseerd, daar zitten niet veel kansen.”

De rol van finance in de transformatie ligt volgens Bos in het ontwikkelen van besparingsprogramma’s en het toetsen op het realistisch gehalte daarvan. Daarnaast bewaakt finance de executie van die programma’s, die grotendeels in handen ligt van het uitvoerend management.

Om een versnelling in de groei van pakketten te bereiken zijn acquisities nodig. “Gezien de huidige positie met heel beperkte budgetten doen we af en toe kleine acquisities om ons portfolio te versterken. De afgelopen twee jaar hebben we goede stappen gezet, nu moeten we meer tijd besteden aan de verdere toekomst en invulling van het bedrijf.”

De grootste risico’s waarmee Bos rekening moet houden in de toekomstplannen zijn de omvang van de volumedaling en de gevolgen van

Bij het financieel gezond maken van het bedrijf hoort volgens Bos ook het sluiten van een pensioenakkoord en ervoor zorgen dat de financiering voor de toekomst veilig wordt gesteld, bijvoorbeeld door de verkoop van het resterende belang in TNT Express. “Je moet in- en extern een duidelijk financieel kader scheppen aan de hand waarvan mensen snappen hoe ze bijdragen aan het resultaat en wat ze moeten doen om het resultaat te verbeteren. Het gaat niet alleen om het systeem, maar ook om het verhaal erachter om de cijfers in het hoofd van de medewerkers te laten werken. Kijk bijvoorbeeld naar de pensioenen, die een enorme financiële druk op het bedrijf legden. We betaalden in 2012 nog 265 miljoen euro. Dat probeer je te beperken. Als je dat bij de medewerkers, de bonden en de buitenwereld tussen de oren krijgt, helpt dat om een pensioenakkoord te bereiken. Iedereen snapt dat het nodig is.”

Q4 2014 CFO

67

Ten aanzien van het resterende belang in TNT Express is het standpunt van PostNL dat dit op de middellange termijn zal worden afstoten. “We zijn geen strategisch aandeelhouder in Express, dat hebben we ook aangegeven, het is voortgekomen uit de splitsing en afsplitsing van TNT Express. Volgens mij is die scheiding zinvol geweest, omdat het twee verschillende bedrijven waren. Express doet expres dienstverlening, dat is echt een heel andere tak van sport dan de pakketten waarin wij bezig zijn. De bedrijven staan ook voor verschillende uitdagingen, en door die met elkaar te vermengen krijg je te veel afleiding. Nu kunnen we ons beiden op onze eigen zorgen en uitdagingen concentreren. Ik ben van mening dat, als er sprake zou zijn geweest van synergie, die vorm had gekregen in het oude bedrijf. Express is gewoon een ander soort netwerk.”

PostNL richt zich in tegenstelling tot Express voornamelijk op de Benelux, maar Bos ziet meer kansen. “We hebben ook een uitgebreid netwerk met andere pakketdienstverleners in en buiten Europa, waar we klanten proberen aan te trekken voor pakketten in de Benelux, maar ook daarbuiten. We willen een soort hub zijn voor Europa. Door de opkomst van Chinese webshops komt er steeds meer import uit China. Voor die groep willen we een dienstverlener zijn, niet alleen voor de bezorging van pakjes binnen Nederland, maar ook daarbuiten.”

Deze ontwikkelingen leiden ertoe dat de verhouding tussen post en pakketten binnen PostNL, die nu al aan het veranderen is, nog verder zal verschuiven. “We worden een kleiner post- en een groter pakkettenbedrijf, met het besef dat het pakkettenbedrijf iets van 800 miljoen euro aan omzet doet en het postbedrijf 2,1 miljard aan omzet. Het volume van het postbedrijf ligt nog steeds rond de 3 miljard en bij het pakkettenbedrijf is dat 130 miljoen.

Er is sprake van een aanmerkelijk verschil, de bedrijven groeien wel meer naar elkaar toe, maar zijn nog wel van andere omvang”, aldus Bos. De vraag dringt zich op of er ooit een tijd zal komen waarin er geen post meer zal worden bezorgd. Bos ge68

CFO Q4 2014

looft hier niet in. “Binnen het postvolume zitten ook buspakjes, maar er zijn nog andere volumes: denk aan het kaartje, dat nooit helemaal zal verdwijnen. We verwachten dat de postbezorging tussen nu en 2017 met 9 tot 12 procent per jaar zal afnemen en na 2017 zal afvlakken. We doen echter geen uitspraken over de bodem.”

Als CFO ziet Bos vooral uitdagingen in het bieden van transparantie om de mensen te wijzen waar de uitdagingen liggen. “Die zijn voor Mail Nederland anders dan voor pakketten en het internationale bedrijf. Je probeert hier via getallen sturing aan te geven en door de werkelijkheid voor te stellen zoals die is. Daarnaast moet beleid worden ontwikkeld om het bedrijf weer gezond te krijgen.

Denk aan de aflossing van onze

obligatieleningen, de verkoop van het belang in TNT Express of de beperking van de pensioenlasten. Dat voelt als een grote uitdaging.”

Voor Bos houdt het hoofdstuk PostNL niet op als de onderneming de ambitie om in 2015 een financieel target van tussen de 260 en 330 miljoen euro te halen en om in 2016 weer dividend te gaan uitkeren, weet waar te maken. “Ik voel me verantwoordelijk voor het financieel gezond worden van de onderneming en ik hoop een bijdrage te kunnen leveren aan de invulling van de verdere toekomst van het bedrijf. Ik heb best een historie bij dit bedrijf en voel daardoor ook een duidelijke verantwoordelijkheid voor de toekomst van PostNL. Het lijkt me ook leuk om hier vanuit mijn rol een bijdrage aan te mogen leveren.” n

freelance finance professional?

het juiste netwerk, de juiste timing Zekerheid, in onzekere tijden. Steens & Partners is gespecialiseerd in financieel interim management en financieel interim professionals. En dit al 15 jaar. Uniek is onze 100% specialisatie in freelance finance professionals, als eerste bureau in Nederland. Wij zijn niet gebonden aan finance professionals in vaste dienst, dit in tegenstelling tot detacherings- of consultancybureaus. Hierdoor bent u verzekerd van de beste oplossing en dienstverlening.

Wij worden ingeschakeld door financieel management, directie en RvB van nationale en internationale bedrijven en organisaties.

Voorkomende interim opdrachten: Financial Management, Financial- en Business Controlling, Risk- en Compliance, Treasury, ERP implementatie, Rapportage- en Consolidatie, Accountancy en Programma- en Verandermanagement.

Amsterdam 020 - 301 3590 Eindhoven 040 - 235 0054 Rotterdam 010 - 289 7666

www.steens.nl

CFO, investeer in uw controllers

Nieuw netwerk bevordert kennisuitwisseling Leren van de kennis en ervaringen van vakgenoten. Dat is de doelstelling van het onlangs door Alex van Groningen opgerichte Controllers Netwerk. Voor het begeleiden en implementeren van projecten op het gebied van IT, efficiency, financiering of het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen roepen organisaties vaak de hulp van externe consultants in, terwijl er veel geleerd kan worden van vakgenoten. Elk project heeft zijn lessons learned en juist deze ervaringen zijn waardevol voor andere controllers.

D

e afgelopen jaren hebben veel financials, van CFO’s tot financieel managers, geïnvesteerd in de uitbreiding van hun netwerk. Ook controllers zoeken steeds vaker het gezelschap van collega’s. Terecht, volgens Michael van Asperen, community Manager van het Controllers Netwerk: “Een goed netwerk kan op meerdere manieren van waarde zijn, maar veel controllers vinden het lastig om bij het netwerken de juiste vakgenoten te ontmoeten. Ze zoeken mensen die op hetzelfde niveau praten en ervaring hebben met de onderwerpen waarmee zij bezig zijn.

Als je op CFO Day rondloopt, zie dan tussen vijfhonderd vakgenoten maar eens de juiste mensen te vinden.”

Er zijn volgens Van Asperen veel ontwikkelingen die controllers bezighouden en waarover ze hun mening kunnen delen. “De finance-afdeling heeft steeds meer

70

CFO Q4 2014

Wat mij aanspreekt Rol van de CFO alleen de controllers hebben in de opzet van het Niet baat bij een community waarin zij Controllers Netwerk ervaringen kunnen delen. Voor een CFO zijn direct reports met een uitis de kleinschaligheid. gebreid netwerk ook zeer belangrijk. krijgt de CFO volgens Van Hierdoor ontstaat er Hiermee Asperen toegang tot ongelofelijk veel meer interactie met kennis en expertise om de organisatie verder te helpen. collega’s uit de business die actief een netwerk om actuele issues en “Financials onderhouden, zijn niet alleen intern vraagstukken met gericht, maar sparren regelmatig met vakgenoten en worden geïnelkaar te bespreken. spireerd. Deze inspiratie nemen ze Dat zie ik als echte weer mee naar hun eigen organisatie. Maar een goed netwerk zorgt er toegevoegde waarde ook voor dat ze, wanneer er zich een

invloed op de organisatie, waardoor controllers meer verantwoordelijkheden moeten dragen. Van controllers wordt meer gevraagd dan enkel het opleveren van cijfers. Hoe ga je daar goed mee om? Het strategische belang van business analytics en business intelligence groeit sterk.

Welke rol speelt de controller daarin? Veel vragen, waarover de leden van het Controllers Netwerk ideeën kunnen uitwisselen om van elkaar te leren.”

project, een dilemma of een andere kwestie voordoet, om advies kunnen vragen. Zeker mensen die eerder met het bijltje hebben gehakt, zijn dan van toegevoegde waarde en helpen anderen echt verder. Ze vertellen niet alleen over het succes, maar ook waar je op moet letten, wat er mis kan lopen en hoe je daarmee kunt omgaan.”

Van Asperen roept CFO’s dan ook op hun direct reports te stimuleren om hun netwerk uit te breiden. Dat begint er volgens hem mee dat controllers tijd en ruimte ter beschikking krijgen. “Ik stel voor hen hiervoor een verplicht een aantal uren per maand vrij te maken. Geef hun

de ruimte om zich aan te sluiten bij netwerkclubs. Denk ook aan uw eigen netwerk. Collega-CFO’s hebben ook direct reports die aan elkaar verbonden kunnen worden.”

Ik ben lid van het Controllers Netwerk, omdat ik het altijd leuk vind om kennis en ervaring (en mijn trots op onze organisatie) te delen.

Het is belangrijk om van elkaar te leren en het is goed voor je netwerk!

Q4 2014 CFO

71

Zorgvuldige intake

Om ervoor te zorgen dat de bijeenkomsten van het Controllers Netwerk ook echt de gewenste diepgang bieden, is het volgens Van Asperen noodzakelijk dat controllers elkaar vaker in besloten kring ontmoeten om van gedachten te wisselen. Hij erkent dat er organisaties zijn die soortgelijke netwerkmogelijkheden verschaffen, maar gelooft in het onderscheidende concept dat wordt aangeboden. Om te garanderen dat de leden van het Controllers Netwerk elkaar kunnen vinden en dat de juiste competenties worden verbonden, is een zorgvuldige intake voor een lidmaatschap verplicht.

“Ik ga met de professionals in gesprek en onderzoek wat hun wensen zijn, waar hun interessegebied ligt en in welke fase van de carrière

72

CFO Q4 2014

ze zich bevinden. Op basis van deze gegevens kunnen we peer-groepen samenstellen van professionals die van elkaar kunnen leren”, aldus Van Asperen.

De afgelopen maanden zijn er veel gesprekken met verschillende financials geweest om te onderzoeken hoe groot de interesse is en waar de behoeften liggen. Hieruit bleek dat er vooral behoefte is aan kleinschalige groepen die worden samengesteld op basis van hun kennis, ervaringen en behoefte aan content. Door met deze groepen meerdere keren per jaar bij elkaar te komen leren de leden elkaar kennen en ontstaat er een band. De vertrouwde omgeving die er bestaat, leidt er ook toe dat ze niet meer over alleen de successen praten, maar ook over de lessons learned.

Ik ben lid geworden van het Controllers Netwerk om de relaties met mijn vakgenoten structureel te verbeteren. Voorheen ontmoetten we elkaar ook wel, maar de contacten waren nogal vluchtig. Door regelmatig bij elkaar te komen en inhoudelijk ons vak te bespreken kunnen we veel van elkaar leren. Dat is voor mij de toegevoegde waarde van leentjebuur spelen

Van Asperen heeft een duidelijk beeld over de toekomst van het Controllers Netwerk. “Mijn streven is dat de eerste groep die bij elkaar komt over vijf jaar nog steeds bestaat. Dat de deelnemers elkaar na vijf jaar nog kunnen verrassen met nieuwe kennis en dat de groep een vast onderdeel is geworden van hun professionele en sociale netwerk.

Iedereen heeft over vijf jaar van het Controllers Netwerk gehoord.” n

door François Koppenol

De advocaat en een moeilijk lampje Het lampje op mijn dashboard was oranje en leek op een kerstboom.

De kans dat mijn auto van Franse makelij mij voor de kerst zou willen waarschuwen, leek mij echter gering. Ik heb voldoende accu’s, startmotoren en dynamo’s doorgemeten en vervangen om te stellen dat ik enig (hobbymatig) verstand van autotechniek heb. Maar met nieuwere auto’s en moeilijke lampjes ga ik naar de vakgarage.

Als dienstverlener vind ik het altijd lastig om zaken uit te besteden aan andere dienstverleners. Lastig, omdat ik zelf vaak weet hoe iets werkt, maar geen specialist ben. Maar het is ook goed om eens aan de andere kant van de tafel te zitten. Ik heb een enthousiaste vakman die mij graag over de problemen van de auto vertelt, maar soms gaat hij me te snel. Hij vergeet in zijn enthousiasme dat ik basiskennis heb, maar niet specifiek over moderne auto’s.

Ook voor algemenere zaken is het goed om eens aan de andere kant te zitten. Ik vind het niet erg als de auto niet dezelfde dag klaar is, maar het is wel vervelend als ik dat pas hoor wanneer ik hem kom ophalen. Dat is in mijn vak niet anders.

De garagist legde mij uit dat het lampje een motorblok moest voorstellen en dat doormeting leerde dat één bougie niet goed meer was. Nu was deze Franse auto met de voor die auto’s kenmerkende logica in elkaar gezet, dus het motorblok moest eruit worden gehaald om die bougie te vervangen (het blok ligt gedraaid onder de kap). Dit kon ik volgen. De garagist vertelde mij ook dat je beter de hele set bougies kon vervangen als je dan toch bezig was. Dat begreep ik ook, dus vroeg ik zuur wat een heel setje vervangen zou kosten. Het bedrag viel me mee.

Waar mijn vakgenoten en ik voor moeten oppassen, is om ons te verliezen in ons enthousiasme voor het vak. We hebben vaak te maken met professionals met kennis van zaken, maar dat wil niet zeggen dat we eindeloos kunnen doorratelen. Het kan geen kwaad als we op gezette tijden in het gesprek checken of wij het nog over hetzelfde hebben als waar de klant naar vroeg. Goed luisteren is belangrijk voor de advocaat, want zijn advies is nutteloos als het niet aansluit op de vraag.

FRANÇOIS KOPPENOL is advocaat en partner fusies en overnames bij AKD advocaten & notarissen

Toen ik de auto kwam ophalen (er was gebeld dat hij klaar was), schrok ik van de rekening.

Die was drie keer zo hoog als voorspeld. Maar ik had toch gevraagd naar de prijs van een setje bougies? En niet naar het totale bedrag inclusief het arbeidsloon voor het verwijderen van de motor om erbij te kunnen? Ik had met mijn vraag natuurlijk het hele kostenplaatje bedoeld. Maar doordat de vakman niet had gecheckt of we het over hetzelfde hadden, had ik een antwoord gekregen waar ik achteraf niets aan had. Daarom probeer ik in mijn vak te antwoorden op wat er met de vraag wordt bedoeld, ongeacht hoeveel lampjes er branden op het dashboard. n

Q4 2014 CFO

73

74

CFO Q4 2014

boeken tekst Marc Suters

Op weg naar een nieuw economisch model

De belofte van het ‘Internet of Things’ Jeremy Rifkin, adviseur van de Europese Commissie, bespreekt in zijn boek The Zero Marginal Cost Society – The Internet of Things, the Collaborative Commons and the Eclipse of Capitalism, de reis naar een nieuw economisch paradigma. Volgens Rifkin zijn we bezig met een transitie naar een nieuw, derde economisch model, naast kapitalisme en socialisme, door hem de Collaborative Commons genoemd. Dit laat zich nog het beste vertalen als de ‘samenwerkende burgerij’ of ‘wij-economie’, waarin gezamenlijk in (collectieve) behoeften wordt voorzien.

Dit kan bijvoorbeeld door coöperaties op te richten.

R

ifkin grijpt terug op de geschiedenis om duidelijk te maken dat er een nieuw paradigma aan zit te komen. Hij ziet thermodynamica, de combinatie tussen nieuwe vormen van energieopwekking, en communicatie als leidend voor de verdere maatschappelijke ontwikkeling.

Zo leidde eerder de opkomst van de boekdrukkunst en energieopwekking door wind of watermolens tot een paradigmaverandering, waarin de overstap van een lokale economie naar een markteconomie werd gemaakt. De stoommachines en betere drukmogelijkheden leidden tot de eerste industriële revolutie.

Een nieuw businessmodel van verticale integratie ontstond om het kapitaal aan te trekken waarmee deze investeringen werden gefinancierd. De tweede industriële

revolutie, gebaseerd op olie en de verbrandingsmotor, met telefonie als innovatie op communicatiegebied, was ook gebaseerd op verticale integratie om de kapitaallasten op te brengen. Verticale integratie was nu eenmaal de enige mogelijkheid om productie en distributie efficiënt te organiseren. De derde industriële revolutie draait om het samengaan van het communicatie-

internet met een energie-internet en een logistiek internet in een ‘Internet of Things’.

Volgens Rifkin zullen we een hybride economie zien verschijnen, deels kapitalistisch en deels bestaande uit Collaborative Commons. Naar zijn idee zal het kapitalisme zeker de komende vijftig jaar nog deel uitmaken van de samenleving, maar tegen die tijd niet langer de dominante economische vorm zijn. Die rol is weggelegd voor Collaborative Commons. Voor nicheproducten, voornamelijk als aggregator van netwerkdiensten en oplossingen zal het kapitalisme nog domineren, maar niet voor de economische ordening van de samenleving als geheel. Het Internet of Things maakt decentrale samenwerking mogelijk en versterkt daarmee de mogelijkheden voor Collaborative Commons.

Kapitalisme zal niet langer de dominante economische vorm zijn

Q4 2014 CFO

75

Aanhaken bij de deeleconomie door traditionele bedrijven zal nauwelijks helpen om de markt te vergroten

De kern van de verandering ligt volgens Rifkin besloten in het kapitalisme zelf, waar continu arbeidsbesparende technologie wordt ingezet om prijzen te verlagen en concurrerend te blijven. Als Rifkin deze lijn doortrekt, moet er een punt komen waarop elke additioneel geproduceerde unit bijna een kostprijs heeft van nul, los van de vaste (up-front) kosten. Als dat het geval is, wanneer het product ‘gratis’ dreigt te worden, is er geen winst meer mogelijk, waarmee de basis van het kapitalisme vervalt.

De markt krimpt dan alleen maar.

Naast deze economische factor is er nog de factor van de zich ontwikkelende deeleconomie, waarbij vooral jongeren niet geïnteresseerd zijn in het bezit van bijvoorbeeld een auto of muziek, maar in het gebruik en de toegang tot een product of dienst.

Dit wordt nog weer versterkt door te verwachten technologische ontwikkelingen: waarom een auto bezitten als er te zijner tijd een zelfrijdende auto naar je toe kan komen wanneer je hem nodig hebt?

Aanhaken bij de deeleconomie door traditionele bedrijven zal nauwelijks helpen om de markt te vergroten.

Ook als bijvoorbeeld retailers zich inspannen om een andere rol in de levenscyclus van hun product te krijgen (bijvoorbeeld door retourstromen te verwerken en het opnieuw te verhuren dan wel te verkopen), zal de markt daardoor eerder inkrimpen. De omzet uitbreiden door meer te adverteren heeft volgens Rifkin 76

CFO Q4 2014

geen zin, omdat online klanten in de 21ste eeuw meer waarde hechten aan reviews dan aan advertenties.

Uiteindelijk zal de advertentiemarkt daarmee ook in omvang afnemen.

Een kostprijs van bijna nul komt nu al voor in de ICT- en entertainmentsector en begint ook mogelijk te worden in andere commerciële sectoren, zoals duurzame energie, 3D-printingfabricage (bijvoorbeeld Urbee als door 3D-fabricage geproduceerde auto) en online hoger onderwijs (denk aan onder meer Coursera).

De investeringen in een Internet of Things’ zijn weliswaar groot, maar vergeleken bij de eerste en tweede industriële revolutie minder omvangrijk. Wie deze investeringen mede gaat financieren, bepaalt uiteindelijk ook het succes van de derde industriële revolutie. De strijd rond de infrastructuur zal uiteindelijk bepalen of het kapitalisme dominant zal blijven of een nichemodel zal worden.

Voor het internet is de strijd rond netneutraliteit van belang. De zoektocht naar verdienmodellen door partijen als Google en Facebook kan afbreuk doen aan de open en universele principes van internet. Bij energieopwekking vormt de toegang tot het netwerk een strijd waarbij de traditionele energieproducenten proberen door onder meer ‘smart meters’ een deel van de toegevoegde waarde van een ‘smart grid’ naar zich toe te halen. Als communicatie alleen met de centrale energieproducent kan plaatsvinden, aldus Rifkin, doet dit afbreuk aan de potentie die het energie-internet in zich heeft.

De combinatie van online netwerken en decentrale energieopwekking in de vorm van een energie-internet kan immers leiden tot grotere efficiëntie in het energiegebruik en daarmee tot grotere productiviteit.

Volgens Rifkin is er ruim voor 2040 een marktaandeel van 80 procent duurzame energie haalbaar. Dankzij de technologische ontwikkelingen kunnen producerende consumenten, de ‘prosumers’, gemakkelijker

zelf de investeringen dragen, doordat de terugverdientijd steeds korter wordt. Naast financieringsmogelijkheden van de infrastructuur moet er voor het Internet of Things, wil het tot volledige ontwikkeling kunnen komen, een antwoord gevonden worden op de zorgen rond de bescherming van de privacy.

In Rifkins ogen maakt een Internet of Things ook een positieve bijdrage mogelijk aan de instandhouding van de planeet, doordat bijvoorbeeld 3D-printen grondstoffenverspilling zal tegengaan en energie duurzamer wordt opgewerkt, waarmee de ecologische voetafdruk van de mens kleiner wordt ten opzichte van wat de biosfeer kan dragen. Rifkin ziet dit versterkt worden door samenhangende culturele ontwikkelingen waarin de loyaliteit van burgers zich steeds verder uitstrekt. Die bleef in een ver verleden beperkt tot de eigen stam, toen tot de eigen religie of nationaliteit en kan nu in theorie nog een stap verder gaan.

Wel ziet Rifkin nog twee ‘wildcards’ die zijn haast utopische visie in de weg kunnen staan. In de eerste plaats de klimaatverandering, in de tweede plaats het cyberterrorisme. Een Internet of Things kan kwetsbaar zijn, zeker wanneer de energieopwekking gecentraliseerd is. Decentraal opgewekte energie moet daarom kunnen worden losgekoppeld van het centrale netwerk. Ook in dit opzicht vormt decentrale organisatie de toekomst. n

Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

The Zero Marginal Cost Society – The Internet of Things, the Collaborative Commons and the Eclipse of Capitalism is geschreven door Jeremy Rifkin en uitgegeven door Palgrave Macmillan ISBN 978 1 1372 7846 3

door Maarten Erasmus

Zet maandag iets belangrijks op de agenda Op de MBA-cursus leek het allemaal zo simpel. Een bedrijf ziet eruit als een piramide en in die piramide zitten harkjes. De harkjes in het midden zijn geschikt om te automatiseren en die aan de onderkant kun je beter outsourcen. Gewapend met deze nieuwe kennis gingen we ijverig aan de slag.

Je zou verwachten dat na verloop van tijd alleen het topje van de piramide overblijft. En in zekere zin is dat gebeurd. Grote bedrijfsmolochs zijn aardig afgeslankt. Had Philips in 1974 vierhonderdduizend medewerkers, in 2013 waren dat er nog honderdduizend. We zijn jarenlang bezig geweest om dingen niet meer te doen. Maar zoetjes aan mogen we vaststellen dat die hausse van outsourcing voorbij is. Alle niet-kernactiviteiten hebben we wel zo’n beetje buiten de deur gelegd en we kunnen ons nu concentreren op de belangrijke dingen: onze kernactiviteiten. Maar wat waren die ook alweer?

Dat is wat verwarrend geworden, omdat de kernactiviteiten ook door leveranciers worden uitgevoerd. Een vliegmaatschappij hoeft geen vliegtuigen te hebben en een energieleverancier hoeft geen energie op te wekken. Die dingen kun je kopen. Maar je kunt ze moeilijk een bijzaak noemen. De harkjes die we niet hebben geautomatiseerd, hebben dus plaatsgemaakt voor leveranciers. Ook de harkjes die hoger in de piramide zaten. Die medewerkers zijn niet weg, maar hebben gewoon geen arbeidscontract, althans niet bij ons. Veel leveranciers lopen zelfs over de werkvloer, net als echte medewerkers. Denk aan de interim-manager en de schoonmaker. Wie er precies op de loonlijst staat, is eigenlijk niet meer zo belangrijk.

Ik stel voor het beeld van de piramide aan te passen. De harkjes eruit te halen en er blokjes

in te tekenen. Zwarte blokjes of zo u wilt: black boxes. Dit zijn de leveranciers aan wie we ons werk hebben uitbesteed. En tussen die blokjes zitten onze eigen medewerkers. Die helpen de black boxes te doen wat er in hun contract staat. Vliegtuigen vliegen, stroom opwekken, schoonmaken, jaarrekening controleren enzovoorts.

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company

Om het idee kracht bij te zetten stel ik voor een punt op de managementagenda te zetten.

Voor aanstaande maandag. Hier komt de vraag wat onze inkoopafdeling doet om al deze leveranciers aan te sturen. De kans is groot dat die zich daar nauwelijks mee bemoeit. Dat de inkoopafdeling zich helemaal niet bezighoudt met de inkoop van vliegtuigen. Dat is veel te belangrijk en niet iets voor een inkoopafdeling. De kans is ook groot dat de accountant nooit een inkoper ziet. Kortom, dat we moeten vaststellen dat de helft van alle inkoop buiten de inkoopafdeling om gaat en door andere mensen ‘erbij’ wordt gedaan.

Als dat inderdaad zo is, kon dat wel eens een groot probleem betekenen. Wie let erop of het allemaal wel goed gaat met de zwarte blokjes?

Het gaat niet om een paar potloden, maar om de helft (of meer?) van de bedrijfskosten. Het zou toch prettig zijn als we met een gerust hart konden stellen dat die kosten onder controle zijn? En nu afwachten wat er maandag gaat gebeuren. n

Q4 2014 CFO

77

tekst Willem van Oosten

Pitchen voor NN:

Wij wilden de deal heel graag hebben Na een lang pitchproces wist het team van Allen & Overy de beursgang van verzekeraar NN Groep binnen te halen. In een intensief traject hebben de advocaten in samenwerking met teams van ING, NN, de betrokken zakenbanken en advocatenkantoren een succesvolle beursgang mogelijk gemaakt. MenA.nl sprak met partner Tim Stevens en senior associate Danielle Buné over de ins en outs van de baanbrekende beursgang.

“W

ij wilden de deal heel graag hebben”, zegt Stevens. In 2009 pitchte het kantoor bij de aankondiging van de splitsing van ING en NN. “Dat heeft lang geduurd. We moesten drie tot vier keer langskomen en hebben veel stukken geschreven. Uiteindelijk is de pitch gewonnen door Sullivan & Cromwell. Een jaar later werd de beursgang aangekondigd en begon het hele proces opnieuw. Sullivan & Cromwell had de Amerikaanse beursgang gekregen. Wij hebben vervolgens vier keer gepitcht voor de Nederlandse beursgang, samen met veel andere kantoren. Het was een buitengewoon streng proces en een berenklus om de verschillende request-for-proposal (rfp)-documenten aan te leveren.

We moesten voor iedere week de kosten specificeren.

Ik vertel jou wanneer je iets mag zeggen

Q4 2014 CFO

79

Danielle Buné met het prospectus van de beursgang van NN Groep

Dat zie je bijna nooit.” Uiteindelijk was de moeite niet voor niets en won Allen & Overy de pitch. “We hebben in Nederland een stevig trackrecord en zitten ook sterk in Azië. Dat was belangrijk, omdat ook een grote Aziatische verzekeringstak verzelfstandigd moest worden. Die is uiteindelijk verkocht, maar het had ook een beursgang kunnen worden.”

De beursgang van NN werd voorafgegaan door een debt issuance. Dat bepaalde sterk de dynamiek van het proces. Voor beide trajecten was een uitgebreid prospectus nodig. Omdat het de eerste keer was dat NN zich als onafhankelijk bedrijf aan de financiële wereld presenteerde, werd er veel aandacht besteed aan de beschrijvingen van de activiteiten van de verzekeringsgroep. “Het was een enorm traject. Vanaf eind september moesten we er met het team volledig tegenaan. Nadat we het debt-prospectus hadden ingediend bij de AFM, was er geen rust. We gingen gelijk door met de beursgang.” Om het proces efficiënt te laten verlopen en dubbel werk te voorkomen werkten mensen van debt en equity capital markets intensief samen.

ING trekt de kar

Al voor de zomer zijn de advocaten van Allen & Overy aan de slag gegaan met voorbereidende afspraken, de inrichting van de dataroom en in hechte samenwerking met ING en NN de informatie verzamelen die nodig is voor de uitgifte van schuldpapier en de beursgang. Bij dit voorbereidende traject had het team van Buné en Stevens veel steun aan ING en NN. “Ze werken daar al enkele jaren met restricties vanuit de EU, waardoor ze al in de juiste ‘modus’ zaten.” Om toezicht op de restricties mogelijk te maken moest ING al veel data verzamelen en beschikbaar stellen.

Daarnaast was NN hard aan het werk om een eigen onafhankelijke organisatie op te zetten. “NN moest zich als 80

CFO Q4 2014

losstaand onderdeel opnieuw aan de wereld presenteren.

Daarvoor moest men een strategie ontwikkelen en alle medewerkers voorbereiden.” ING en NN waren daarmee al een eind op weg toen Allen & Overy aan de slag ging. “Je merkte dat de bedrijven al echt zelfstandig opereerden. Er waren gesplitste teams van NN en van ING met ieder hun eigen projectleiders. Operationeel waren de bedrijven al juridisch van elkaar losgekoppeld”, zegt Buné. Ook Stevens was onder de indruk van de manier waarop ING en NN leiding gaven aan het traject. “Je zou verwachten dat een bedrijf als ING – dat niet iedere dag een beursgang doet – het initiatief zou overlaten aan de zakenbankiers. Die doen niet anders. Maar ING en NN hielden de regie strak in eigen handen. De boodschap was: jij blijft buiten en ik vertel jou wanneer je iets mag zeggen. Dat werkte heel goed en dat is denk ik ook de enige manier waarop de transactie kan slagen.” Namens ING was Marielle Malestein de projectleider en bij NN Philippe Dony.

Weekenden en all-nighters

Veel advocaten van Allen & Overy hebben hun privéleven in de voorbereiding van de beursgang op een laag pitje gezet. “Als er zo’n traject aankomt, weet je van tevoren dat er weekenden en nachten gaan sneuvelen. Met name in de aanloop naar de launch en closing loopt de intensiteit van het project op. Dan moeten de documenten af zijn.”

Een groter team is volgens Buné geen oplossing om de ‘allnighters’ te voorkomen. “Je werkt al met heel veel contactpersonen. Als je er nog meer mensen op zet, wordt de coördinatie ook ingewikkelder.” Coördinatie is een belangrijke succesfactor bij de deal. Namens Allen & Overy was Jetty Tukker verantwoordelijk. “Zij zat op heel veel calls en wist precies welke informatie voor wie nuttig was.” Naast de complexe coördinatie kleven er meer nadelen aan uitbreiding van een team. “Je begint nooit meteen met een groot team. Hoe verder je in het traject zit, hoe meer tijd het kost om nieuwe mensen helemaal op de hoogte te brengen van alle ontwikkelingen. Het is dan vaak efficiënter om meer uren te maken met het coreteam.”

Het team van Allen & Overy bij de deal bestond uit vijftien tot twintig mensen. In het proces waren leidende rollen toebedeeld aan partners Tim Stevens, Gerbrand Visser en Charles Honée, counsel Jetty Tukker en senior associate Danielle Buné.

De eerste stap naar zelfstandigheid – dus een feestje waard

Een goede sfeer in de ploeg is belangrijk om tijdens intensieve dealtrajecten kwaliteit te leveren. Volgens Buné en Stevens was dit geen probleem. “We communiceren en werken nauw samen om de lol erin te houden. We eten en lunchen ook veel samen in ons bedrijfsrestaurant. Dat draagt bij aan de sfeer in het team. Om te ontladen gingen we soms buiten kantoor lunchen.” Stevens heeft geen moeite gehad om het team gemotiveerd te houden. “Ik hoefde niemand een trap onder de kont te verkopen. De mensen die aan zo’n project werken zijn buitengewoon gedreven en willen het werk goed doen.

Dat is de belangrijkste motivatie.”

De advocaten van Allen & Overy hebben tijdens het traject intensief samengewerkt met de zakenbankiers en hun counsel. De joint global coördinatoren waren Morgan Stanley, Deutsche Bank, J.P. Morgan en London Branch. Zij kregen advies van Davis Polk & Hardwell.

“Er waren wekelijks calls met de zakenbankiers die heel vaak op en neer zijn gevlogen tussen Londen en Amsterdam”, zegt Buné.

Feest na de gong

Na de gongslag op Beursplein 5 werd de deal in alle kantoren van de NN Groep met een grote borrel gevierd.

“Iedereen was happy dat de beursgang was geslaagd met een goede prijs. Voor NN was het een belangrijk moment. De eerste stap naar zelfstandigheid – dus een feestje waard. Ook de buitenlandse kantoren waren erbij betrokken. De gongslag en de toespraken werden in alle kantoren live uitgezonden.” Voor de adviseurs werd het daarna toch iets rustiger. “Ik ben zelf twee weken na het traject op vakantie gegaan naar Italië. Daar was ik wel even aan toe”, zegt Buné. n Q4 2014 CFO

81

REDACTIE Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Gerjan Ananias, Robert Bood, Uneke Dekkers, Maarten Erasmus, Peter Kamphuys, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Francois Koppenol, Kevin Mottard, Patrick Nas, Paul Olden, Roemer Paquay, Michael Schouten, Marc Suters, Bart-Jan Veenhof, Bart Vermaas, Michiel de Visser, Pascal Walk, Peter van Beusekom, Willem van Oosten, Menno van Werkhoven FOTOGRAFIE, Eric Fecken, Geert Snoeijer, Paul Clarke

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen

Citigate First Financial Financial Calendar 2015 19-2-2015 Randstad | jaarcijfers

JANUARI 21-1-2015 ASML Holding | jaarcijfers 22-1-2015 Sligro Food Group | jaarcijfers 23-1-2015 Beter Bed Holding | jaarcijfers

20-2-2015 Royal Wessanen | jaarcijfers 23-2-2015 Post NL | jaarcijfers 26-2-2015 Aalberts Industries | jaarcijfers 26-2-2015 Euronext | jaarcijfers 26-2-2015 Heijmans | jaarcijfers 26-2-2015 Kendrion | jaarcijfers

FEBRUARI

SALES & TRAFFIC ADVERTENTIES Kevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 020-639 00 08

3-2-2015

Kon. KPN | jaarcijfers

MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008

4-2-2015

Kon. KPN | jaarcijfers

5-2-2015

Nutreco | jaarcijfers

5-2-2015

Wereldhave | jaarcijfers

27-2-2015 Vopak | jaarcijfers

6-2-2015

Eurocommercial Properties | halfjaarcijfers

6-2-2015

Holland Colours | derdekwartaalcijfers

2-3-2015

Neways | jaarcijfers

11-2-2015 Corio | jaarcijfers

5-3-2015

ICT Automatisering | jaarcijfers

11-2-2015 Heineken | jaarcijfers

6-3-2015

Accell Group | jaarcijfers

11-2-2015 Kon. DSM | jaarcijfers

6-3-2015

Galapagos | jaarcijfers

12-2-2015 Acomo | jaarcijfers

11-3-2015 CTAC | jaarcijfers

12-2-2015 Akzo Nobel | jaarcijfers

12-3-2015 Boskalis | jaarcijfers

12-2-2015 Tom Tom | jaarcijfers

12-3-2015 Generali | jaarcijfers

13-2-2015 Crown van Gelder | jaarcijfers

12-3-2015 Stern Group | jaarcijfers

13-2-2015 Groothandelsgebouwen | jaarcijfers

17-3-2015 Hes Beheer | jaarcijfers

ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

DRUKKER Bal Media VORMGEVING Nederlof FOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer, Maarten Mooijman, Joël Roerig ILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook.

Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.

Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

82

CFO Q4 2014

17-2-2015 TNT Express | jaarcijfers 19-2-2015 Aegon | jaarcijfers 19-2-2015 Air France - KLM | jaarcijfers 19-2-2015 Kas Bank | jaarcijfers 19-2-2015 Ordina | jaarcijfers

26-2-2015 Kon. Ahold | jaarcijfers 27-2-2015 Fugro | jaarcijfers 27-2-2015 USG People | jaarcijfers

MAART

18-3-2015 Sligro Food Group | AVA 23-3-2015 Delta Lloyd | jaarcijfers 26-3-2015 Nutreco | AVA 31-3-2015 HAL Holding | jaarcijfers

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

STE BEOORDEELD ALS BE ER ID LE OP FINANCIËLE ervaringen) 0+

Bron: Springest.nl (10

8,4

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE December 2014 1 en 2 december 1, 2, 3 en 19 december 2 en 3 december 4 december 9 december 11 en 12 december 16 en 17 december 16 en 17 december 17 en 18 december 17 december 18 december Maart 2015 Start 4 maart 11 en 12 maart 16 en 17 maart Start 17 maart 18 en 19 maart 19, 26 maart, 2, 9 en 16 april April 2015 8 en 9 april 8 en 9 april 8 en 9 april 9 en 10 april 14, 15 en 16 april Mei 2015 18, 19, 20 en 29 mei 18 mei, 8 en 9 juni 20, 21 en 22 mei 20, 21 en 22 mei 20 en 21 mei 20 en 21 mei 21 en 22 nmei 21 mei

Bijeenkomst Actief in overnames Effectief Leiderschap voor financieel managers Business Valuation Effectieve Rapportages BI voor Financials Lean Essentials & Lean Accounting Effectief Forecasten Excel 2010 voor financieel managers De Controller als Business Partner Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Accountantskosten besparen

Investering € 1.895 € 2.495 € 1.895 € 895 € 895 € 1.495 € 1.895 € 1.595 € 1.895 € 895 € 1.095

PE Uren 14 36 15 7 7 14 14 14 14 7 7

Programma 2 dagen 4 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag

Certified Business Controller Excel 2010 voor financieel managers Actief in overnames Project Control Corporate Recovery Controller in een Week

€ 9.500 € 1.595 € 1.895 € 3.100 € 1.895 € 4.295

60 14 14 35 15 35

16 dagen 2 dagen 2 dagen 9 dagen 2 dagen 5 dagen

De Controller als Business Partner Integraal Performance Management SAP voor Financials Effectief Forecasten Financiële Analyse

€ 1.895 € 1.895 € 1.695 € 1.895 € 2.295

14 14 14 14 19

2 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 3 dagen

Effectief Leiderschap voor financieel managers Overtuigend Presenteren Onderhandelen Beïnvloeden en Adviseren Excel 2010 voor financieel managers IFRS Essentials & IFRS Advanced Business Valuation Credit Manager in één Dag

€ 2.495 € 2.495 € 2.395 € 2.295 € 1.595 € 1.895 € 1.895 € 895

36 21 25 21 14 14 15 7

4 dagen 3 dagen 3 dagen 3 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

A S S O C I AT I O N

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

Haal meer uit uw werkkaPitaal leveranciers sneller betalen. uw Handelsrelaties versterken. en de casHflow verbeteren.

Het kan allemaal met basware Pay. Basware Pay is een nieuwe financiĂŤle service, aangeboden in samenwerking met Mastercard. Hiermee kunt u betalingstermijnen verlengen om meer geld te genereren.

Tegelijkertijd profiteert u van aantrekkelijke kortingen op vroegtijdige betalingen. Uw leverancier krijgt snel en probleemloos betaald. Dat geeft zijn vertrouwen in uw betalingsgedrag een flinke impuls.Basware Pay brengt flexibiliteit in het gehele betalingsproces. Welke omvang uw bedrijf ook heeft. Het verandert de wijze waarop bedrijven betalen en betaald te krijgen.

let commerce flow. meer weten? kijk op www.basware.nl/pay of bel 020 8508020