noviembre 2020, número 428
La transformación de la Planta de Molibdeno y Filtrado de Cobre de Andina La Planta de Molibdeno y Filtrado de Cobre está desarrollando un completo proceso de transformación este 2020, teniendo que sobreponerse a la contingencia sanitaria y a los desafíos de producción que afectaron la continuidad operacional de División Andina. El trabajo coordinado entre el equipo de operaciones, mantenimiento y la supervisión, más el apoyo de la herramienta C+, con mejoras en las rutinas operacionales, mantenciones y reportabilidad fueron la clave. Los resultados están a la vista: el filtrado convencional aumentó considerablemente su coeficiente de marcha y el tratamiento efectivo, generando un aumento de producción de 60%. Sin ir más lejos, en agosto obtuvo la máxima producción del año, con 18.352 toneladas de cobre fino, superando el plan mensual. © 2020 Codelco. Todos los Derechos Reservados. Material de propiedad de Codelco y de uso exclusivo para sus comunicaciones internas. Prohibida su reproducción total o parcial, su distribución, o copia sin la autorización expresa y por escrito de la Gerencia de Comunicaciones y Asuntos Públicos de Codelco.
¿Qué se está haciendo? ¿Cuáles fueron los cambios? ¿Quiénes son sus protagonistas? Te lo contamos en esta edición de Andina Informa.
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Los pasos de la transformación de la PMFC ¿Cuál era el desafío de la PMFC? Fallas y menor dotación Entre junio y julio la capacidad de filtrado se vio comprometida por diversos problemas operacionales que pusieron en riesgo la capacidad productiva de División Andina. El diagnóstico no era muy alentador dadas las reiteradas mantenciones no programadas, fallas operacionales y una dotación reducida producto de la pandemia COVID 19, debido a que una parte importante de los operadores y mantenedores con mayor experiencia estaba en los grupos de riesgo.
¿Cómo lograron superar el desafío? Estableciendo una visión compartida del problema a resolver Visión Compartida
Para abordar el problema en toda su complejidad, líderes y trabajadores tuvieron que ponerse de acuerdo para comprenderlo. Luego de varias conversaciones, el diagnóstico se hizo claro; lo que enfrentaban no era sólo una seguidilla de problemas técnicos, si no que un gran problema adaptativo, y que sólo podría solucionarse trabajando en equipo.
¿Cuál es la diferencia entre problemas técnicos y adaptativos?
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os problemas técnicos pueden ser muy complejos y críticos, y pueden ser resueltos a partir del conocimiento y técnicas conocidas. En cambio, los desafíos adaptativos requieren una modificación en las mentalidades, comportamientos y prioridades de las personas. Se requiere ir más allá, buscar lo desconocido, despojarse de las formas tradicionales de trabajar, tolerando pérdidas y generando resiliencia (o la capacidad de superar las adversidades) para volver a surgir. Eduardo Morin, Superintendente de la SPMFC, explica: “La implementación de un sistema de gestión fue la clave. Este se basó en tres pilares: estandarización operacional, estandarización de equipos y gestión operativa C+, definiendo indicadores, metas y responsables. A continuación implementamos herramientas para
abordar los comportamientos de los equipos de trabajo. Esto ayudó a entender que el problema estaba más allá de sólo reparar equipos. Para mejorar estándares y asegurar continuidad operacional. Tuvimos que tener un enfoque más amplio y sistémico, tomando en cuenta cómo las personas y los equipos estaban interactuando en el día a día. Como líderes, junto a Luis Alvarado y Fernando López, comenzamos a juntarnos más, con empatía y entendiendo que teníamos un desafío en común. “Esta mirada fue transmitida a nuestros equipos de manera estructurada con el apoyo del C+, a través de los diálogos de desempeño, confirmaciones de rol y proceso, definición de estándares, coaching y una agenda común. En ellos los operadores y mantenedores asumieron el protagonismo de los temas relevantes”, relata Morin.
Luis Alvarado, Superintendente de Planificación Mantención y Eduardo Morin, Superintendente de PMFC, comenzaron a trabajar en equipo para mejorar los indicadores y avanzar en la transformación de Andina.
“Estamos convencidos que la transformación de Andina comienza por un cambio en la actitud de las personas y en la forma en la cual se abordan los problemas. En nuestro caso quedaron demostrados los buenos resultados al contar con este tipo liderazgo y gestión”. Eduardo Morin, Superintendente de la PMFC. En tanto, Luis Alvarado, Superintendente de Planificación de Mantenimiento, complementa: “Los principales cambios se evidenciaron en la actitud del equipo en general. Operadores y mantenedores se juntaron en base a los problemas, levantando las condiciones en conjunto, priorizando y generando planes con metas de corto y mediano plazo. De gran ayuda fue la implementación del SOMA (Sistema Operativo de Mantenimiento), la cual comenzó hace un par de meses en la PMFC y avanzó con rapidez producto del convencimiento de los trabajadores y supervisores. Resultado de esto se logró un aumento considerable de los coeficientes de marcha de las plantas de la PMFC, disminuyendo el backlog y las mantenciones correctivas. Como equipo, decidimos instaurar un proceso sistemático de gestión de control de pérdidas. De esta forma damos visibilidad a las oportunidades y generamos un mecanismo permanente de mejora continua”. “En mi experiencia he vivido varios procesos como el que se presentó en la PMFC y siempre el trabajo colaborativo ha sido la clave del éxito, en este caso no fue la excepción y los rápidos resultados fueron producto del convencimiento de todos y todas”. Luis Alvarado, Superintendente de Planificación de Mantenimiento.
HISTORIA DE CAMBIO Juan Camus, mantenedor instrumentista:
“Estamos más organizados en nuestras tareas, trabajamos en conjunto con otras áreas y nos pusimos como meta vivir la transformación, nos pusimos un objetivo común por el bien de la empresa y de nosotros. Hoy en día somos considerados en el equipo Andina, la División confió en nosotros y tenemos que demostrar resultados”
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La transformación es posible con apertura y confianza Apertura y Confianza
La PMFC ya había dado el primer paso de definir el problema y compartir una visión para solucionarlo. Ahora comenzaba otro desafío: dejar atrás las agendas propias y trabajar por un propósito común, generando un espacio de apertura y confianza para incorporar miradas externas. Una vez que el grupo de trabajo se conformó como un solo equipo comenzó la transformación. En el pasado quedaron frases como “ese problema es de operaciones” o “el equipo no sale porque mantenimiento se ha demorado”. La ingeniera graduada, Soledad Avendaño, explica que “la transformación se está logrando a través de la disciplina y la confianza por parte del equipo, tanto de la supervisión como de los operadores, que trabajamos con un objetivo en común”. El superintendente del área, Eduardo Morin, también destaca que la transformación se basa en una mirada integradora, donde la equidad de género se ha convertido en un pilar fundamental. “Además de la organización, la planificación, las herramientas C+ y entender que somos un solo equipo, nos hemos dado cuenta que hombres y mujeres tenemos las mismas capacidades y habilidades para sacar a Andina adelante. En ese sentido, estoy muy orgulloso del equipo de mujeres que trabaja en la PMFC, porque han tomado un rol protagónico en esta transformación, demostrándonos que la minería del futuro no es posible si seguimos actuando separados”.
HISTORIA DE CAMBIO
HISTORIA DE CAMBIO
Marcelo Villalobos, jefe general de turno:
“La apertura y confianza han sido etapas de un proceso que tiene que estar dentro de la transformación. La senda del crecimiento es identificar
brechas personales y ayudar más que atacar. De aquí nace el puente para lograr el éxito y los resultados están a la vista”.
Víctor Rojas, supervisor de Mantenimiento:
“Para enfrentar nuestros problemas decidimos realizar diálogos sinceros, donde nos concentramos en los problemas, con gestos de humildad y apertura. Esto no es fácil, uno es el primero que debe realizar un cambio y que este cambio es necesario para el proceso de transformación que vivimos en Codelco. A medida que vamos cumpliendo nuestros compromisos, empieza a crecer nuestra confianza como equipo, confiando cada día más en el otro y teniendo un objetivo común que es sacar adelante a nuestra División”.
HISTORIA DE CAMBIO
Roberto Ulloa, ingeniero graduado:
“Partimos como dos bandos entre Operaciones y Mantenimiento y nos dimos cuenta que la planta no estaba logrando el resultado esperado. Eso nos hizo cuestionar lo que estábamos haciendo y comenzamos a abordar la apertura y la confianza. Nos sinceramos, afrontamos la situación, y nos comprometimos a trabajar en cómo mejorarlo. Sin duda la confianza es algo que se construye, y se construye en equipo, con el colega día a día, viviendo el momento y ayudándose mutuamente”.
El aporte C+, una herramienta integradora La implementación de mejora continua fue relevante para pavimentar la transformación del área y ahí el equipo de Excelencia Operacional tuvo un rol protagónico. A través del trabajo conjunto con los integrantes de la PMFC el equipo C+ inició la implementación de herramientas enfocadas a generar los ciclos de mejora continua que promueven el trabajo en equipo y la participación de todas las especialidades, como los diálogos de desempeño, las resoluciones de problema y la gestión de PITs.
HISTORIA DE CAMBIO
Marco Cornejo, director de Excelencia Operacional:
Sabemos que para tener mejores resultados debemos cambiar y en la PMFC entendimos que la forma de trabajar es unidos, con planificación y por un mismo objetivo. Por eso, con C+, estamos consolidando una nueva cultura, más integral, de diálogo y confianza, donde todos seamos protagonistas de la transformación”.
HISTORIA DE CAMBIO
Soledad Avendaño, ingeniera graduada:
“Esto nos permitió en conjunto analizar brechas, reconocer vulnerabilidades y priorizar los focos para el día asegurando la continuidad operacional, el cumplimiento de metas, y desafiarnos como equipo, tratar siempre de ir más allá”.
HISTORIA DE CAMBIO
Jaime Espinoza, líder de Mejora Continua:
“El sistema de gestión nos permitió darle un orden a la forma de trabajar y el gran impulso fue el apoyo y la confianza que desarrollamos con el personal”.
HISTORIA DE CAMBIO
Mariela Carreño, ingeniera de procesos:
“Creo que lo primero que vemos con C+ es que los problemas se resuelven en equipo y con las herramientas de esta metodología hemos visualizado las causas y hemos sacado adelante la planta. Además, nos ha estructurado, ordenado y también nos ha permitido estandarizar los procesos, comunicarnos y replantear el objetivo común”.
HISTORIA DE CAMBIO
Paula González, graduada excelencia operacional:
“Las RdPs fueron fundamentales ya que nos cuestionó la forma de buscar y abordar las causas de nuestras desviaciones. Aquí la colaboración entre las áreas de mantenimiento y operaciones logró crear planes de acción más robustos y eficaces”.
HISTORIA DE CAMBIO
Cristian Uribe, mantenedor instrumentista calificado:
“Hemos llegado a un nivel de organización bien bueno y C+ nos ha servido harto como herramienta estratégica para organizar los trabajos en cuanto a seguridad y desarrollo del mismo. Nos hemos sentido más involucrados en los procesos de la planta, la comunicación es más fluida, todos somos parte de un mismo grupo y tenemos que consolidar estas prácticas que han dado resultados positivos”.
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Hacer del liderazgo un agente de cambio Para esta nueva forma de operar, de entender y asumir los roles que cada uno tiene en la División “fue fundamental inspirar a los trabajadores y trabajadoras a ir un paso más allá, hacerlos sentirse orgullosos del proceso que protagonizan”, explica el superintendente del área, Eduardo Morin.
Liderazgo Retador
HISTORIA DE CAMBIO
Rafael Nascimento, ingeniero de confiabilidad:
“Creo que fue un proceso importante como líder, transmitir a todo el equipo el resultado de su esfuerzo para motivarse a ir más allá. Superamos las metas productivas y eso fue consecuencia de desafiarse y buscar la excelencia a través del trabajo en equipo”.
HISTORIA DE CAMBIO
Miguel López, supervisor de primera línea:
“El trabajo en equipo, la integración de las distintas disciplinas, la coordinación entre los equipos de mantención y producción ha resultado ser la clave para enfrentar los problemas, mejorar los resultados y enfrentarnos a los nuevos desafíos de la transformación de Andina”.
HISTORIA DE CAMBIO
Johans Rojas, supervisor de Mantenimiento:
“Día a día nos enfrentamos a situaciones en las cuales debemos tener una fuerza interior que permita transmitir al equipo la aspiración y las ganas de ser más. El aporte de cada uno no debe ser 100, sino su 1000%, porque lo que nos mueve es la pasión de conseguir algo y verlo plasmado en resultados, sin lugar a dudas te da una satisfacción impagable”.
Responsabilidades claras cohesionaron el equipo Responsabilidad Personal
Otro aspecto clave para lograr el cambio fue el trabajo realizado en los roles y responsabilidades dentro de la Planta de Molibdeno y Filtrado de Cobre, nuevamente con el apoyo de la herramienta C+.
HISTORIA DE CAMBIO
Rubén Galleguillo, jefe de Unidad:
HISTORIA DE CAMBIO
“Fue esencial establecer lineamientos claros y específicos, en las funciones de cada uno, lo que permitió ordenar sistemáticamente roles y responsabilidades en una actividad específica, permitiendo con esto el complemento entre las funciones de las distintas líneas de la organización”.
HISTORIA DE CAMBIO
Guillermo Manríquez, jefe de unidad transversal:
“Es necesario ordenar las ideas, las actividades, compartir el objetivo con el equipo y hacer uso de herramientas para sustentar esos cambios, con diálogos de calidad, confirmaciones de roles y procesos y resultados positivos en el ámbito del negocio”.
Eduardo Vásquez, supervisor de Operaciones:
“Esto nos permitió ordenarnos en las reuniones de inicio de turno, con una rutina clara y tiempos predeterminados que contribuyeron a dar mayor fluidez y establecer los objetivos del turno, todos trabajando para lo mismo”.
HISTORIA DE CAMBIO
Julio Cárcamo, operador calificado:
“Llevo 8 años en la línea de operación de filtrado. Me siento muy bien, acogido, con ganas de seguir trabajando, mejorando los procesos, es una nueva cara que estamos mostrando y lo estamos logrando de a poco, me siento contento de ser parte de un equipo donde todos somos parte de la transformación”.
HISTORIA DE CAMBIO
Héctor Ibarra, operador especialista:
“Con mis veinte años de experiencia, en el último mes me tocó apoyar en esta transformación con capacitación a mis colegas, donde pude compartir con los cuatro grupos mis conocimientos y ellos a mí de forma recíproca. Lo hermoso fue que cada trabajador está con muchas ganas de aprender. Esto me da más ganas de seguir participando y contribuyendo a División Andina”.
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En síntesis, la transformación de la SPMFC: Establecer una visión compartida del problema a resolver.
Visión Compartida
La transformación es posible con apertura y confianza.
Apertura y Confianza
El aporte de C+, una herramienta integradora.
Hacer del liderazgo un agente de cambio.
Responsabilidades claras cohesionaron el equipo.
Liderazgo Retador
Responsabilidad Personal
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Mejorando la Casa Junto con realizar importantes cambios en las personas y la forma de trabajar, la SPMFC también comenzó el trabajo de transformar las instalaciones en un entorno más agradable, limpio y ordenado.
Orden y limpieza
Esta actividad fomenta el trabajo en grupo, la coordinación y planificación entre las áreas. Para los integrantes de la Planta de Molibdeno y Filtrado de Cobre, esta área de trabajo se ha convertido en su segundo hogar y con esa mirada desarrollan todos los miércoles entre las 9:00 y 10:00 de la mañana la actividad de housekeeping para aportar a la seguridad y mejorar las condiciones de trabajo.
El housekeeping ha fortalecido la relación entre los integrantes de la Superintendencia.
HISTORIA DE CAMBIO
Graciela Mella, graduada PMFC:
“Se tratan los problemas desde distintas perspectivas, esto hace que los equipos y las personas se desarrollen, cada persona cumple un rol y se dan cuenta de lo importante que es tener metodologías y sistematizar, lo que hace el proceso más eficiente”.
HISTORIA DE CAMBIO
Juan Carlos Pérez, jefe de área de Siemens:
“El objetivo mayor es tener el sentido de pertenencia en nuestra planta, se transmite a la gente que al final no importa el color del casco ni la empresa, sino que un objetivo común que es el housekeeping, que nuestra gente trabaje segura y no se accidente”.
HISTORIA DE CAMBIO
Pamela Campos, administradora de contrato de Steel:
“Esto nos fortalece, todos pertenecemos a la PMFC y todos tenemos que velar porque esté bonita, limpia y que sea grato estar aquí. Esto va de la mano con la transformación y es parte de nuestra labor y que todos tengamos una agenda común”.
HISTORIA DE CAMBIO
Sergio Pacheco, operador calificado de planta:
“El housekeeping es tener un área de trabajo segura y limpia y eso es mejor para todos. Con esto aportamos a que el trabajo sea más eficiente, tenemos un buen compromiso y nos apoyamos entre todos para cumplir nuestro objetivo”.
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Una manito de pintura
En la actividad participaron personas de todas las áreas de la Superintendencia y también de otras gerencias. Durante cinco días el equipo de la Superintendencia, junto a entusiastas participantes de otras gerencias, se unió para asumir roles distintos al trabajo diario. Brochas y rodillos en mano, ejecutaron el “Pinta tu planta”, con el objetivo de reforzar el trabajo en equipo y fortalecer el sentido de pertenencia.
Esta iniciativa demostró el interés común por sacar adelante a la PMFC.
“Esto es parte del proceso de transformación cultural que requiere y necesita la División”. David Foppiano, ingeniero especialista A de la Gerencia de Administración.
HISTORIA DE CAMBIO
David Foppiano, ingeniero especialista A de la Gerencia de Administración:
“La motivación para participar fue el entusiasmo propio de la actividad y que tenemos que cambiar la percepción de Andina y el carro tenemos que llevarlo todos, independiente del área donde trabajemos. Pensar cómo coopero desde mi área para salir adelante entre todos y que funcione”.
HISTORIA DE CAMBIO
Luis Sepúlveda, supervisor de la sala de muestras de Cesmec:
“Fue muy bueno, interesante, estuvimos muy motivados y nos da otro aspecto en la planta que nos motiva más. Llegar a un área más limpia y ordenada nos genera otra expectativa. Trabajamos en equipo, el apoyo fue notorio en limpieza y orden y eso permitió cumplir con la actividad”.
HISTORIA DE CAMBIO
Jorge Martínez, operador líder de Cacciuttolo:
“La planta es nuestro segundo hogar y la idea es tenerla ordenada, limpia y lo más bonita posible, por eso esta iniciativa fue muy buena y fue todo un éxito. Nosotros estamos disponibles siempre para participar en estas actividades que nos permiten sacar la planta adelante y seguir avanzando”.
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Historia de Transformación Te invitamos a conocer la historia de transformación de Julio Cárcamo, operador calificado Larox PMFC.
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