Mi Turno 24 y 25, julio 2018

24ª Edición, julio 2018

CHUQUICAMATA

IMPARABLE ANTE LA

TRANSFORMACIÓN Conoce cómo las personas de la división han participado como activos agentes de cambio en un centenar de actividades para llevar adelante el proyecto de la mina subterránea.

Túnel Chuquicamata Subterránea

Págs. 2 y 3

AGENDA 2020:

José Robles y Ariel Guajardo cuentan cuál será el foco de la gestión de productividad para el 2do semestre y detallan los ahorros del eje 3.

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DE N IÓ M A AC O R RM A F O SF OM N A OT R T ELC A L OD C

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Si Chuquicamata no cambia, desaparece Para asegurar el presente y futuro de Chuquicamata es imperioso desafiar los paradigmas vividos hasta hoy. Esto significa buscar nuevas y mejores formas de hacer minería, dejar de explotar las reservas ya agotadas del rajo y dar paso, así, a una mina subterránea. Al mismo tiempo, se deben impulsar nuevas prácticas laborales, con trabajadoras y trabajadores polifuncionales, incorporando tecnología y apuntando a la excelencia operacional, siempre teniendo como centro el pleno apego al respeto a la seguridad de las personas y al cuidado del medioambiente.

El llamado es a ser protagonistas de este cambio, porque construir una nueva mina bajo el rajo abierto más grande del mundo, sólo será posible con el compromiso de todas y todos. Aquí, un repaso por las principales instancias definidas para aunar miradas del presente y futuro que están llevando a Chuquicamata por el camino de la transformación.

Una estrategia para Chuqui a 2025

1.000 trabajadores conocen de cerca Chuqui Subte

Diálogos abiertos para involucrarnos más

Trabajadores(as), jefes(as) de turno, profesionales, supervisores(as) y ejecutivos(as), han participado de una serie de actividades cuyo propósito es desarrollar los diez objetivos que integran el mapa estratégico de la División Chuquicamata para los próximos años y los proyectos del rediseño de la Refinería, Extracción y Lixiviación, Fundición, Concentradora, el cierre del rajo y la puesta en marcha de Chuquicamata Subterránea.

Como parte de un programa de inducción, desde agosto de 2017 la división inició un proceso de visitas técnicas de trabajadores de diversas unidades (donde ha participado principalmente personal del área Mina) para conocer e instruirse del proyecto, sus avances y evidenciar en terreno las oportunidades de empleabilidad futura.

Desde fines de 2017 y con el propósito de promover una organización en la cual se mejoren los canales de comunicación y exista un involucramiento de los trabajadores(as) con los desafíos estratégicos, el gerente general de Chuquicamata, Mauricio Barraza, se ha reunido con los equipos directivos de las distintas gerencias para analizar en detalle los rediseños de las áreas y generar planes de acción internos en cada unidad de negocio, entre los cuales se encuentran: la transformación del sistema de gestión de costos, el red iseño de un modelo de gestión con empresas contratistas y la actualización del modelo de mantenimiento, entre otros.

Desde 2017 a la fecha

Para ello, se conformaron equipos de trabajo multidisciplina-rios, los cuales tienen como misión implementar y articular en el tiempo cada uno de los objetivos estratégicos. Como resultado de los encuentros, hoy la división cuenta con una carta de navegación al año 2025 en la que se priorizan las actividades que buscan asegurar la sobrevivencia de la división a través de la transformación a corto, mediano y largo plazo.

Desde 2017 a la fecha

Desde 2017 a la fecha

El líder de la división, junto a las gerencias de Recursos Humanos y de Administración, ha propiciado estas instancias con las diferentes unidades de negocio, con el fin de dar a conocer el proceso y fases de la transformación.

600 supervisores lucen nuevo sello

200 mil ton/día: la meta de la Concentradora

Desde 2017 a la fecha

Febrero 2018

Promover ambientes de trabajo más gratos, con mayor seguridad y que fomenten la productividad, fue el objetivo de un ciclo de talleres que comenzó en 2017 y en el que han participado más de 600 profesionales a la fecha.

Uno de los principales desafíos de 2018 es el rediseño de los procesos en la Concentradora para incrementar el tratamiento diario sobre las 200 mil ton/día de material. Y para alcanzar esta meta y con el objetivo de fomentar la participación, generar ideas de mejoras y abrir un espacio de diálogo directo, se está llevando a cabo un proceso interno que busca promover la transformación desde sus distintos ámbitos en el área. De este modo, Mauricio Barraza y el gerente de Recursos Humanos, Luis Galdames, se han reunido y escuchado las inquietudes de los profesionales de las unidades de Chancado, plantas de Molibdeno y Filtro, Flotación y Recuperación de Agua, entre otras, quienes han calificado las jornadas como positivas y valiosas, y han destacado el ambiente de apertura que se ha dado.

La iniciativa, desarrollada en el marco del “Plan de disciplina operacional para una cultura preventiva”, plasmó el sello distintivo de cómo deben actuar las y los profesionales de Chuquicamata, el que considera la búsqueda de resultados globales a través de la promoción de prácticas como el autocuidado, la participación de los trabajadores(as) y la escucha activa, entre otras. Algunas de las metas de mejoramiento que los propios supervisores y jefes se autoimpusieron para mejorar, tienen relación con conocer a sus equipos, reconocer y hacer crecer a las personas, dar instrucciones claras, ser un buen ejemplo y preguntar a los que saben.

Refinería mejora sus costos Mayo 2018

Con el compromiso y aporte de todos los integrantes del equipo, esta unidad de negocio alcanzó un costo de 7,9 c/lb en mayo de este año, logrando una tendencia a la baja y acercándose al objetivo de alcanzar un costo de 7,5 c/lb. Todo lo anterior se realizó, además, con buenos indicadores en seguridad. Ahora el desafío es fortalecer el proceso y en el corto plazo alcanzar los 7,5 c/lb comprometidos para que la Refinería de Chuquicamata, tenga números azules y recupere su competitividad. ¿Cómo se ha logrado esta optimización? El proceso de rediseño del área consideró perfeccionar las prácticas de trabajo y la polifuncionalidad en las tareas. Para ello, la gerencia del área y los trabajadores(as) dialogaron ampliamente en torno a la transformación y participaron en 12 talleres en los cuales se definieron 12 iniciativas de valor que se convirtieron en soluciones técnicas. Como resultado de este método se incluyeron las ideas, propuestas y prácticas que los propios integrantes incorporaron en su gestión diaria y así mejorar su performance.

Un hospital de primera para Calama

Supervisores protagonistas del futuro

Como parte del proceso para mejorar el servicio de atención médica para los trabajadores(as) y sus familias, el Hospital del Cobre está viviendo cambios para mejorar la gestión, potenciar su recurso humano, infraestructura y tecnología. De este modo, los integrantes del centro de salud se han interiorizado sobre la reestructuración y el nuevo estilo de gestión que está impulsando la administración.

Pasar de una cultura histórica a una adaptativa, innovadora y tecnológica fue el foco del taller en que participó casi la totalidad de las y los supervisores de Chuquicamata. El encuentro fomentó la participación del grupo al proceso de cambio que vive la organización para afrontar los futuros desafíos. Con ello se espera que las personas conozcan e internalicen los planes y objetivos divisionales como propios.

Este proceso considera la implementación efectiva de la polifuncionalidad del personal y los servicios de atención, reactivación del uso de pabellones quirúrgicos, puesta en marcha de comités de gestión, entre otras acciones que se están desarrollando junto a los integrantes del servicio.

Durante el taller se relevaron temáticas tales como: qué debemos conservar de nuestra historia, qué se debe cambiar y cómo los equipos deben enfrentar

Mayo 2018

Junio 2018

los desafíos de la transformación.

Pasantía a El Teniente de 100 chuquicamatinos(as) Julio 2018

El grupo está participando del programa de inducción y entrenamiento en El Teniente con el fin de profundizar su preparación con miras al futuro de la División Chuquicamata. Tras esta capacitación, operadores, mantenedores, instrumentistas y supervisores podrán convertirse -luego de un proceso de selección- en el grupo de pioneros y pioneras que operará en la mina subterránea. Las trabajadoras y trabajadores permanecerán hasta octubre en Rancagua para ser protagonistas de la transformación de Chuquicamata, que espera iniciar sus operaciones subterráneas a partir de julio de 2019.

¡Hay Chuquicamata para 100 años más!

Julio 2018

Dos jornadas tuvo el encuentro en el que participaron más de cien trabajadores(as), supervisores(as) y ejecutivos(as). La actividad consideró las exposiciones de la transformación en tres ejes: la estrategia, los procesos y el cambio adaptativo que tiene que vivir la organización para mejorar la producción y asegurar su permanencia en el tiempo.

Los asistentes conformaron once mesas de trabajo en las cuales reflexionaron, discutieron y aportaron en temas tales como las oportunidades y los desafíos que conlleva la transformación. Además, abordaron el rol que cada uno debe asumir en el proceso, puesto que no sólo hay que comprometerse sino también ser agentes de difusión y cambio. Mauricio Barraza destacó en el oportunidad que “esta transformación y cambio significa darle continuidad a la división por los próximos 100 años" y que la invitación es a poner manos a la obra.

Avances de la Agenda 2020:

US$ 600 millones de ahorro en optimización de servicios de terceros Eliminar contratos prescindibles, gestionar el ingreso a faenas de los contratistas y mejorar la ejecución de los servicios, ha permitido una importante disminución de costos.

E

l 40% del presupuesto total de operaciones de Codelco se destina a pagar servicios de terceros. Justamente debido al gran impacto de este ítem es que la empresa ha orientado sus esfuerzos a que estos recursos se gasten lo más eficientemente posible.

Desde 2015 a la fecha, la optimización de contratos de terceros ha significado ahorros cercanos a los 600 millones de dólares para la Corporación. Esto representa un 47% del total de la baja en los costos lograda por la Agenda 2020 a la fecha. t¿Cómo

se ha conseguido?

Ariel Guajardo, director corporativo de Productividad de Servicios y líder del eje 3 de la Agenda, explica que han trabajado en equipo con todas las divisiones, principalmente en tres etapas. “Al principio, nuestros mayores esfuerzos estuvieron dedicados a eliminar contratos prescindibles, aquellos que en este nuevo contexto no eran absolutamente necesarios para el giro del negocio; también se fusionaron contratos, negociamos tarifas y cantidades de actividad, e hicimos sinergias en algunos contratos distritales y transversales.

Lo anterior significó disminuir el número de contratos y aumentar el tiempo promedio de duración de estos, disminuyendo sus costos.

Es así como pasamos de tener aproximadamente 3.600 contratos de terceros, a 2.400 en la actualidad”.

La segunda etapa fue, en conjunto con la Gerencia de Gestión y Fiscalización de Empresas Contratistas, optimizar la gestión de ingreso de los trabajadores/as terceros a nuestras faenas, a través de un modelo de acreditación único que culmina su implementación con la División El Teniente, durante 2018. “Lo que perseguimos fue estandarizar los requisitos de ingreso, tener un sistema de información único e integrado entre divisiones, para disminuir la cantidad de días que se demoran los contratistas en entrar a Codelco”.

La tercera fase ha sido analizar acuciosamente la información de los contratos de servicios que ya están operando y optimizar la operación de los mismos en términos de calidad, cantidad y oportunidad. “Revisamos la documentación del contrato, bases técnicas, propuestas, requerimientos del servicio, estados de pago, cláusulas de reajustabilidad, etc.Luego, medimos en terreno lo que efectivamente se está haciendo y cómo se está realizando. Posteriormente, con toda esta información, hacemos una propuesta de mejora que capture optimizaciones básicamente por dos vías: modificar la operación del contrato con el mismo proveedor, o bien, ir a buscar la captura de valor al mercado con otros proveedores en un nuevo proceso de licitación y con bases que ya contengan las mejoras levantadas. Esto nos ha significado un aumento promedio del 20% del tiempo efectivo (time on tool) de los contratos analizados y sólo en 2017 un menor costo de 14 millones de dólares. Este trabajo ya se ha instalado de manera sistemática en más de 60 contratos de las divisiones y este año ampliaremos la cobertura a una cartera de 130”, sostiene Guajardo.

Siguiente paso: la administración de contratos en el ADN El gran desafío de la Agenda 2020 es que todos los avances que hemos conseguido en materia de excelencia operacional y mejoras en la gestión se conviertan en una cultura instalada.

En este contexto, se está trabajando para hacer sinergias entre la optimización de los servicios a terceros (eje 3), la mejora continua de C+ (eje 1) y la gestión de abastecimiento (eje 4). Para esto, se está piloteando en División Chuquicamata en un segmento de 90 contratos críticos y relevantes, un modelo integrado de administración de contratos, que sirva como punta de lanza para posteriormente en 2019, extenderse al resto de los centros de trabajo y a los más de mil administradores de contrato de la Corporación.

“Estamos entregando información para que los encargados de los contratos puedan tomar mejores decisiones. Estas personas deben ser responsables del negocio de su contrato, optimizarlo, manejar sus indicadores de desempeño (KPI), como el tiempo efectivo de trabajo. Para ello, la organización debe proveerle apoyo, información, asesoría y formación”, finaliza Ariel Guajardo.

Robles hace positivo balance de la Agenda 2020 En la Corporación hemos transitado de una etapa de reducción de costos a una de contención, explica José Robles, vicepresidente de Productividad y Costos. Si bien la Agenda 2020 nació en respuesta a la crisis de 2015, los esfuerzos se deben mantener. “Tenemos que velar porque no haya un alza excesiva de los costos, ya que nuestra deuda sigue existiendo y los compromisos con el dueño también”, asegura el ejecutivo. ¿Cuál será el foco de la Agenda este segundo semestre de 2018?

Ahora reforzaremos el cumplimiento de cada eje. Para eso estamos instalando un tablero de control (accountability board), que tiene por objeto hacer un seguimiento hasta el cuarto nivel, que incluye al vicepresidente de operaciones, al gerente general, al líder corporativo y al líder divisional. Estos indicadores se revisarán mensualmente y se presentarán periódicamente en el Comité de Gestión del directorio. ¿Cuáles han sido los mayores avances?

Los ejes que más han avanzado son los que apoyan directamente el aseguramiento de la continuidad operacional de los activos críticos: excelencia operacional, mantenimiento proactivo, servicios de terceros de alta competitividad y gestión de adquisiciones low cost.

Los otros, igual de relevantes, han sido habilitadores de la estrategia. ¿Cuál es el gran desafío de la Agenda?

El desafío es consolidar el modelo de gestión consensuado para que sea sustentable, es decir, que se sostenga por sí solo, que sea una práctica habitual de cómo hacemos las cosas al interior de Codelco.

Ejes destacados

Mantenimiento proactivo:

US$ 60 millones de ahorro por gestión de inventarios entre 2016 y 2017.

Excelencia operacional:

C+ en todas las divisiones de Codelco La metodología se encuentra instalada en el 60% de las áreas operativas.

EDICIÓN ESPECIAL

25ª Edición, julio 2018

LA SEGURIDAD SE TOMA LA AGENDA DE CODELCO

Radiografía al robusto Plan de Seguridad de Codelco El gerente de Seguridad y Salud Ocupacional, Luis Lodi, destaca que los trabajadores y las trabajadoras están embarcados(as) en el reto de mejorar nuestros indicadores de seguridad y autocuidado. Así, según lo planificado, da cuenta de una serie de avances logrados hasta la fecha.

“L

a producción no es a cualquier costo”. Con este lema lanzamos en marzo el Plan de Reforzamiento de Seguridad de Codelco que destacó las diez principales medidas para disminuir con urgencia la alta potencialidad de los accidentes en la Corporación.

La promoción del uso de la tarjeta verde, las capacitaciones, el liderazgo en terreno, el análisis de expertos, la participación de los comités paritarios, el empoderamiento de prevencionistas, la inducción de trabajadores y supervisores, entre otras, conformaron el abanico de acciones.

A casi cuatro meses del anuncio, el gerente de Seguridad y Salud Ocupacional, Luis Lodi, explica una serie de avances en la implementación de las propuestas y destaca que el reforzamiento ha servido para alcanzar un mayor estado de conciencia de que nuestras faenas son peligrosas y que tenemos que mantener una alerta permanente.

A continuación, te mostramos los avances:

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Incremento del uso de la Tarjeta Verde

El uso de la Tarjeta Verde aumentó en un 400% entre febrero y mayo: mientras en febrero se presentaron 254 advertencias, en marzo la cifra subió a 613, en abril a 738 y en mayo llegó a 1.010. Luis Lodi califica el incremento como “una muestra de confianza de los trabajadores y de respaldo de sus jefaturas”, y detalla que el 42% de las tarjetas presentadas fue por una condición de trabajo no segura y un 35% por otras situaciones que implicaron un riesgo no controlado. “Esto ha ido cambiando paradigmas”, concluye Lodi, quien además reitera el llamado a “no exponerse a los riesgos”.

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Supervisores/as se entrenan

Comenzó un programa de sensibilización sobre seguridad y salud ocupacional, dirigido a supervisores/as de primera línea, que a la fecha ha formado a 90 personas a través de siete actividades realizadas en las divisiones Salvador, El Teniente y Ventanas. La iniciativa, que partió el 15 de junio, terminará en diciembre y abarcará un universo de 1.300 personas de todo Codelco.

3

Refuerzo del liderazgo en terreno

Para reforzar el liderazgo en terreno se instaló como práctica que a las caminatas gerenciales se sumen una vez al mes los vicepresidentes de Operaciones y de Proyectos. Además, algunas divisiones adoptaron caminatas con frecuencia semanal. Junto con esto, la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional contabilizó que a junio de este año, el 70% de las divisiones de Codelco ha hecho al menos una caminata nocturna.

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9

Revisión de expertos a cuatro áreas

Luis Lodi destaca que la mesa técnica vial dirige desde marzo la actualización de los estándares de control de fatalidad en la conducción y operación de los equipos pesados y los livianos. Junto con esto, definió que desde este mes incluirán el “estándar 21” ―de control de fatalidad de transporte― más una batería de normativas transitorias para la gestión de estos cambios.

Codelco analizó ámbitos fundamentales de sus procesos productivos. La primera inspección se hizo a la forma de manipular sustancias peligrosas. Se realizó un levantamiento a nivel corporativo y cada centro de trabajo concretará un plan de acción.

Por otro lado, se revisó las medidas correctivas de los accidentes graves y fatales, cuyo informe final está en confección.

Frente a los estándares eléctricos, está en curso una auditoría en terreno en las distintas divisiones.

Además, ante las observaciones de Sernageomin como autoridad fiscalizadora de hallazgos de contravenciones a la normativa, el 93% de los casos está cerrado y con medidas tomadas, y el otro 7% ya está en proceso de cierre dentro del plazo.

6

Prevencionistas más entrenados/as

Durante el segundo semestre habrá jornadas de entrenamiento de prevencionistas de riesgos, para involucrarlos más en el modelo de Codelco. En la Corporación hay 1.500 profesionales y técnicos dedicados a esta función, quienes fueron categorizados según sus especialidades, experiencia y calificación legal.

7

Lupa a los reglamentos

Desde junio las divisiones están realizando un exhaustivo análisis de sus reglamentos para elaborar un programa de actualización y difusión de los cambios. “El análisis en terreno está en marcha; y en agosto deberíamos tener el estado general”, sostiene el director de Seguridad, Jorge Díaz.

5

Nuevo perfil de paritaristas

La Corporación actualizó el perfil y descripción de competencias de los integrantes de los comités paritarios, para potenciar su poder de decisión y relación con los procesos productivos de la empresa.

“Los comités paritarios están participando como entes activos, directamente en las validaciones que hacemos en Codelco, además, los riesgos críticos y los temas de salud ocupacional también se incluyeron en los programas y planes que ya están operativos”, sostiene Jorge Díaz, director de Seguridad.

Especialización en conducción

8

Mayor confiabilidad en herramientas de selección

Codelco ha avanzado en mejorar la confiabilidad y precisión de los instrumentos para seleccionar y reclutar personal, con el fin de identificar entre otros aspectos a las personas que tienen mayor propensión al riesgo. “Con el área de Recursos Humanos y una empresa consultora estamos haciendo un estudio para levantar cuáles son los principales indicadores que nos puedan ayudar a determinar quiénes tienen alguna dificultad para tener una conducta preventiva en la organización; en el fondo, para ser más precisos en los test de selección”, afirma el especialista senior en Factores Humanos, Miguel Sanhueza.

Además, será obligatorio el entrenamiento especializado de los conductores y operarios, según la marca y modelo de los transportes y maquinarias.

Todas estas actualizaciones de los requisitos asociados a las personas, los equipos y la gestión están siendo plasmados en un documento técnico interno de Codelco.

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Preparación de los BEL

Se inició la implementación de un programa instructivo para la totalidad de personas con Baja Experiencia Laboral (BEL) y se definieron los criterios para esta categoría: tener menos de 25 años y menos de seis meses en su labor.

La organización está monitoreando el ingreso de estas personas para acompañarlas con tutorías.

Adicionalmente, se realizó un estudio que identificó que de 2015 a 2018, el 44% de los 332 accidentados y accidentadas tiene menos de un año en el puesto trabajo.

“Entonces, con estos antecedentes vamos a tener que abarcar –como BEL– a los trabajadores de un año, tarea que realizaremos en dos meses más”, señala Luis Lodi.

Rotopala de Radomiro Tomic

La innovación al servicio de la seguridad Camiones con información online Varios son los proyectos de Codelco que buscan poner la innovación al servicio de la seguridad. “Estamos en una búsqueda permanente de tecnologías y métodos que nos permitan monitorear la eficiencia de los controles para un mejor cuidado de los trabajadores y las trabajadoras, nuestra meta es llegar a cero enfermos profesionales a 2040”, sostiene Yamal Suez, director Corporativo de Higiene Ocupacional.

En este contexto, destacamos tres casos en desarrollo en los que la tecnología y la innovación han aportado para lograr lo planificado.

Eduardo Morín es director de Innovación de la División Andina y junto a otras áreas dirige un piloto en Mina Rajo que podría revolucionar el monitoreo de la vialidad y la conducción en las faenas.

La prueba se está realizando en cinco camiones de extracción (CAEX 930E-4) para el monitoreo en tiempo real de cerca de 350 variables de los vehículos, lo que permite tener información en línea de, por ejemplo, los sistemas de propulsión electromecánicos, los signos vitales del conductor y el pesaje. Esto genera reportabilidad operacional respecto de las condiciones de caminos, frenos de servicio y sobrecargas, entre otros factores.

Morín explica que “el camión se transforma en un sensor de los caminos del rajo, entregando información sobre los lugares donde debemos mejorar la condiciones viales, contribuyendo a una conducción más segura y disminuyendo daños en los equipos”. La experiencia será evaluada durante cinco meses y posteriormente se analizará si se extiende a toda la flota.

Reducir decibeles con celdas SELE Desde 2016 que en la División Radomiro Tomic han innovado para reducir la exposición al ruido de las personas.

Ese año iniciaron la operación de 296 celdas con el Sistema Electrónico Limitador de Electrodepósito (SELE), tecnología que permite reducir los decibeles producidos por el martilleo de las placas de cobre que tienen dificultades para despegarse.

En las celdas convencionales, los operadores estaban expuestos a los continuos peaks de los golpes. En cambio, con la innovación de las celdas SELE que se instalaron entre cada placa, ahora las personas prescinden de la primera estación del martilleo.

Esta tecnología ha disminuido la exposición al ruido, cuidando la salud ocupacional, principalmente en los puntos donde están más cerca quienes las operan. Gracias a esto, en Radomiro Tomic se redujo en casi diez decibeles el ruido, pasando de los 90,8 a los 81,1 decibeles, haciendo más efectivo el uso de los protectores auditivos como última barrera de protección.

Disminuir exposición a la sílice

En la División El Teniente han implementado una serie de medidas para cumplir con la meta de cero nuevos enfermos de silicosis en 2030. Con esto, entre 2012 a 2017 han disminuido de 2.342 trabajadores y trabajadoras expuestas a la sílice, a 650 personas en este ambiente.

Como ejemplo, el jefe de la Unidad de Higiene Industrial de la división, Eduardo Guajardo, detalló que desde 2014 a la fecha han trasladado las labores de 120 personas desde la mina al barrio cívico e, incluso, a Rancagua, con el fin de reducir su exposición al contaminante y al ruido.

Guajardo explicó que “para poder alejar a las personas de los contaminantes hubo que implementar un sistema que permitiera operar remotamente los equipos, cámaras filmadoras y entregar la información en tiempo real, entre otras cosas”.

Agradecemos a quienes participaron enviando sus fotografĂ­as para la campaĂąa de seguridad "Vuelve a casa".

YO VUELVO A CASA