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LOS ROSTROS DEL SIGUIENTE TURNO
Los exigentes desafíos de Codelco demandan ajustar no sólo la planificación del negocio, sino también definir quiénes liderarán estos cambios. “Estamos haciendo bien la pega”, así lo ha dicho el presidente ejecutivo, Nelson Pizarro. Hemos logrado disminuir los costos y mejorar la productividad, sin aumentar la deuda, pero para seguir por esta senda y materializar los proyectos estructurales -manteniendo una sólida posición financiera, que asegure la sustentabilidad de la Corporación- se requiere contar con profesionales de excelencia en puestos claves. En respuesta a esta necesidad, a partir de este año algunas de nuestras divisiones cuentan con un nuevo responsable de su gestión, quienes, en su mayoría, participaron del Plan de Sucesión, proceso estratégico que busca retener el conocimiento presente en la firma, priorizar la movilidad interna y desarrollar el liderazgo. ¿Quiénes son los rostros detrás del recambio?
Mauricio Barraza Principal logro profesional: Mis principales logros están asociados al desarrollo de las personas más allá de los cargos que desempeñen. Esto es, la formación de equipos de trabajo de alto desempeño a los que siempre desafío y motivo a aprender de la experiencia de los otros, para potenciar sus cualidades. Desafíos para actual cargo: Transformar Chuquicamata y así rentabilizar exitosamente el proyecto mina subterránea, cuyos principales ejes son la excelencia operacional y el incremento de la productividad. La base es respetar el valor de la seguridad, asegurar cero incidentes incapacitantes y generar un diálogo constructivo. ¿Cómo ha sido tu experiencia participando en el sistema de sucesión? El plan representa una ruta o guía que nos entrega desafíos personales y corporativos. A su vez, es gratificante ver que el compromiso individual es retribuido en la organización, al entregarnos responsabilidades como una muestra de confianza a quienes participamos en él. Desde tu trabajo, ¿cuál es tu contribución para garantizar la sustentabilidad de la Corporación? Estamos trabajando, a través de C+ en un programa de mejoramiento de la concentradora, buscando llegar a las 200 mil toneladas de procesamiento diario. Eso requiere planificación, rigurosidad y transitar por un camino de mejora. De igual forma, en la refinería iniciamos su rediseño, que también busca reposicionar este negocio con costos más competitivos, bajo los 8 centavos. A ello debemos sumar todo el plan de inversiones asociado al cumplimiento ambiental del DS 28 en la fundición, con lo que –con una inversión cercana a los mil millones de pesos- queremos cumplir con la ley y mejorar los resultados de esta área. En tiempos de aumento del precio del cobre, ¿cómo se capitaliza la experiencia aprendida en estos últimos años en que la consigna ha sido la austeridad y el ahorro? El proceso de ajuste nos permitió recuperar disciplina en nuestras actividades y procesos operacionales. Hoy logramos instalar un modelo de gestión que se basa en cumplir los compromisos con control y seguimiento, cuyo sustento es el mejoramiento continuo y la excelencia operacional. Eliminar las bodegas extracontables, reducir los inventarios y el seguimiento y control más exhaustivo, parecieran ser cosas muy básicas, pero al sistematizarlas y aplicarlas como prácticas terminan siendo una base para el ahorro permanente. ¿Cómo ha sido tu experiencia participando en el sistema de sucesión? El plan representa una ruta o guía que nos entrega desafíos personales y corporativos. A su vez, es gratificante ver que el compromiso individual es retribuido en la organización, al entregarnos responsabilidades como una muestra de confianza a quienes participamos en él. ¿Cómo se prepara Chuquicamata para transformarse en una mina subterránea, lo que incluye un cambio en la cultura de cómo se han hecho las cosas? Nuestro mayor desafío hoy es la adaptación, entendiendo que somos una operación minera con más de 100 años de vida. Esto significa dejar atrás paradigmas y prácticas para transformarnos en un negocio más competitivo. Nuestros trabajadores y trabajadoras deben ser capaces de desarrollar diferentes tareas para un mismo cargo, incorporando la innovación, nuevas tecnologías y siempre apegados a la seguridad. Así podremos aplicar un modelo de gestión basado en la excelencia operacional en los procesos, el gasto y los costos. A comienzos de agosto iniciamos un programa de inducción de nuestra gente –con foco en la Gerencia Mina― para que conozcan la mina subterránea y entiendan la realidad operacional que se vive en una faena de estas características. Asimismo, iniciamos un proceso de postulación y preselección de personas que realizarán una pasantía y entrenamiento en División El Teniente.
Estudios: Ingeniería Civil de Mina de la Universidad de La Serena y Master of Science in Mining Engineering de la Universidad de Utah. Cargo actual: Gerente general de División Chuquicamata. Cargo anterior: Gerente general de División Radomiro Tomic. Años de experiencia: 25 años.
André Sougarret
Principal logro profesional: Haber participado en los proyectos y soluciones de ingeniería minera que permitieron el desarrollo de El Teniente que conocemos hoy. Comparto el orgullo de los trabajadores y trabajadoras de la división de haber cumplido con Codelco y entregado al país 15 mil millones de dólares en excedentes en los últimos 10 años. A nivel humano, no puedo dejar de mencionar mi participación en el rescate de los 33 mineros de San José. Desafíos para su actual cargo: Mantener el liderazgo de la división y cumplir las metas que nos ha fijado la Corporación, entre ellas y de manera prioritaria, desarrollar exitosamente el Nuevo Nivel Mina. Con el equipo que encabezo nos propusimos vencer las variables mineras negativas de los próximos años mediante seguridad, innovación y excelencia operacional alineada con el método C+. ¿Cuál es su contribución para garantizar la sustentabilidad de la Corporación? Darle una prioridad similar a los resultados del negocio, al cuidado del medioambiente y a la relación transparente con la comunidad y la sociedad en su conjunto. Eso es clave para hacer sustentable y exitosa nuestra empresa en el tiempo. En tiempos de aumento del precio del cobre, ¿cómo se capitaliza la experiencia aprendida en estos últimos años en que la consigna ha sido la austeridad y el ahorro? En esta industria la eficiencia se mide por el costo de producción. Dado que nuestra ley bajará en cerca de un 15% en el quinquenio, tenemos que aumentar el tonelaje procesado, bajando los costos. Tenemos que introducir innovación, además de nuevas y mejores prácticas de gestión que aporten valor al negocio. Esa es la única vía para mantenernos en el primer cuartil de costos, el de mayor eficiencia de la industria. A diferencia de otros profesionales que asumen por primera vez un puesto, tú tienes la experiencia de haber estado antes a cargo de esta división y conocer su historia. En este caso, ¿cómo enfrenta el desafío del actual proyecto Nuevo Nivel Mina? Efectivamente, hemos aprendido de nuestra historia para generar un trabajo de coordinación transversal que nos ha permitido retomar las obras, alcanzar un 42% de avance y contar con un Plan de Desarrollo Alternativo (PDA) que aumenta la seguridad de las personas y resguarda la rentabilidad del negocio. Estamos ocupando el conocimiento minero divisional para el control de los riesgos geotécnicos y hemos avanzado en la automatización de las tareas de desarrollo.
Estudios: Ingeniería Civil de Minas de la Universidad de Chile y MBA de la Universidad de Loyola College Universidad Alberto Hurtado. Cargo actual: Gerente general de División El Teniente Cargo anterior: Gerente general Minera Centinela de Antofagasta Minerals. Años de experiencia: 30 años.
Jaime Rivera Principal logro profesional: Junto a los equipos de trabajo hemos instalado en varios niveles de la Corporación el concepto de que la innovación debe y deberá estar en el centro del negocio, sobre todo en este mundo más dinámico e impredecible. Aún falta por avanzar en la instauración del Sistema de Gestión de Innovación, pero muy pocas personas hoy pueden dudar de lo necesario que es para la sobrevivencia en nuestra industria el contar con estructuras flexibles y adaptativas a los cambios. En el ámbito del desarrollo de negocios, logramos capturar y defender importantes negocios con valor para Codelco. Desafíos para actual cargo: Mejorar nuestro desempeño en seguridad y motivar a los equipos de trabajo para asegurar la continuidad de los logros obtenidos a la fecha; fortalecer una cultura centrada en los valores de colaboración y el respeto son esenciales antes de pensar en implementar sistemas sofisticados de gestión. Además, asegurar el ABC de la gestión del negocio minero, como por ejemplo: continuidad de marcha, estimación de recursos y parámetros metalúrgicos de excelencia, planificaciones asertivas y excelencia operacional. ¿Cómo ha sido tu experiencia participando en el plan de sucesión? Es una muy buena noticia que un proyecto sistematice y aporte objetividad al concepto de meritocracia, donde se evalúe a los profesionales con los mismos criterios y por sus capacidades, midiendo resultados y potencial de desarrollo. El mejor plan de sucesión es realizar bien nuestro trabajo, de manera integral, con disposición, generosidad y flexibilidad para enfrentar los desafíos. Es importante comprender que alguien que no esté en un plan de sucesión también puede, perfectamente, contar con las competencias para desarrollarse en la organización. ¿Qué beneficios crees que tiene este sistema para los profesionales de Codelco? El principal beneficio es que genera incentivos a la alta administración para fijarse en el capital humano interno, lo que finalmente se traduce en mayor desarrollo de carrera. La Corporación también gana, ya que hay mayor probabilidad de que quede en manos de quienes conocen las particularidades de nuestra empresa. Desde tu trabajo, ¿cuál crees que es tu contribución para garantizar la sustentabilidad de la Corporación? Un esfuerzo permanente en convencer a nuestra organización de que debemos estar cada vez más preparados para enfrentar un medio ambiente muy dinámico, para lo que se requiere una organización preparada en lo adaptativo, y técnicamente competente. Debemos convencernos de que no hay pérdidas en colaborar, sólo ganancias. La colaboración y la eliminación de los silos de trabajo será la única forma de asegurar nuestra empleabilidad. En tiempos de aumento del precio del cobre, ¿cómo se capitaliza la experiencia aprendida en estos últimos años en que la consigna ha sido la austeridad y el ahorro? El aprendizaje es “no se confíe, volveré!”, con esto me refiero a los ciclos bajos. El esfuerzo de contención de costos debe ser permanente. En momentos de precios altos es muy tentador gastar más y producir más caro en el margen, pero el ciclo anterior demostró que toda la industria erró la estrategia y después costó mucho recuperar la disciplina de gestión que nos protege ante el precio que no controlamos. Hoy tenemos una ventaja, hemos recuperado en gran parte dicha disciplina, debemos esforzarnos en mantenerla, tenemos la base para lograrlo. -¿Qué se siente ser el profesional más joven en pasar a liderar una división? ¿Cómo emprendes esta responsabilidad? La verdad es que no me he detenido mucho a pensar qué se siente ser el más joven, lo he evitado y prefiero que no sea tema, sólo sé que cada vez será más normal ver gente joven tomando decisiones. Hoy hay un acceso más expedito a la información que permite desarrollar el potencial. Por mi parte, he evitado distracciones para atender las prioridades con la concentración y tranquilidad que se requiere en este tipo de situaciones. El escaso tiempo libre prefiero destinarlo a mi familia, atendiendo sus prioridades e intentando darle el protagonismo que se merece, pues ha sido un soporte importante en este proceso. Emprendo esta responsabilidad con serenidad y esfuerzo. Hoy puedo decir que me siento bien, cómodo, orgulloso de las capacidades del equipo que he conocido en DMH, también de mi equipo de trabajo anterior, no los olvido.
Estudios: Ingeniería Civil Industrial e Ingeniería Civil de Minas de la Universidad de Chile. Cargo actual: Gerente general de División Ministro Hales. Cargo anterior: Gerente corporativo de Negocios e Innovación. Años de experiencia: 10 años.
Lindor Quiroga
Principal logro profesional: He quebrado paradigmas en mí, lo que me ha permitido enfrentar los desafíos con otra mirada; he comenzado a reforzar mi trabajo con las personas y con los equipos de trabajo. El primer obstáculo que tiene una organización para seguir creciendo y mejorando es uno mismo. Desafíos para actual cargo: Darle sustentabilidad en el largo plazo a la división y, para ello, hay que empezar a trabajar hoy en lo que pasará en el futuro. Una prioridad es copar la capacidad de la planta por muchos años más, darle más vida al proceso de óxido, para lo que estamos estudiando el tipo de tecnología para biolixiviar los sulfuros que están en el depósito y de aquí a fin de año deberíamos tener esta elección tomada. Respecto de nuestro proyecto estructural, terminamos el estudio de las variables mineras de la planta concentradora y estamos finalizando la revisión de sus kPIs para entregar los resultados. ¿Cómo ha sido tu experiencia participando en el plan de sucesión? Mi carrera y desarrollo laboral es el mejor reflejo de la buena experiencia que ha sido para mí participar en el plan de sucesión. Desde 2003 partí en esta iniciativa y he vivido el proceso completo, desde jefe de turno pasando por todos los cargos intermedios, en los que este plan me fue preparando para enfrentar los desafíos y reforzando mi liderazgo. Es una tremenda herramienta y es una responsabilidad de los líderes de hoy mantener y formar los cuadros de sucesión. Desde tu trabajo, ¿cuál es tu contribución para garantizar la sustentabilidad de la Corporación? Perseverar para que las personas que forman parte de Radomiro Tomic refuercen sus prácticas diarias hacia una cultura preventiva de autocuidado, de excelencia operacional e innovación, y sustentable y responsable con el futuro de las nuevas generaciones. Todo esto se logra preparando a los integrantes y líderes de nuestra Corporación, manteniendo la disciplina operacional y quebrando nuestros paradigmas; creyéndonos el cuento de que sí lo podemos hacer mejor. En tiempos de aumento del precio del cobre, ¿cómo se capitaliza la experiencia aprendida en estos últimos años en que la consigna ha sido la austeridad y el ahorro? Vengo de una cultura en que la austeridad es la forma de hacer las cosas y ésta debe permanecer en el tiempo, porque Codelco y el país lo necesitan. Cada día nuestros yacimientos van disminuyendo sus leyes de cabeza e incrementando sus distancias de transporte. Por lo tanto, los esfuerzos para mantener los costos y ser competitivos en la industria son aún mayores. Es relevante que la austeridad sea una cultura, parte de lo que hacemos cada día. No hay otra forma. Tenemos que ser los mejores en lo que hacemos y, en el caso de Radomiro Tomic, debemos serlo doblemente porque nuestras leyes de mineral son la mitad de la de otros yacimientos de la Corporación y de la industria. No podemos confundirnos por una falsa estabilidad del precio del cobre. Una golondrina no hace verano. ¿Cuáles son las principales iniciativas estratégicas de Radomiro Tomic este año, en el marco de la Agenda 2020? Copar la capacidad de los activos existentes de la división, especialmente en el proceso de óxidos. Es decir, aumentar la producción de minerales apilados de 60 millones a 65 millones de toneladas por año, mejorar la recuperación de estos minerales, airear las pilas primarias, disminuir la granulometría de 1 pulgada a tres cuartos de pulgada en los procesos de chancado secundario y terciario, cubrir con más riego la superficie de los botaderos de ripios (gracias al ahorro de agua) y lixiviar sulfuros secundarios (calcosina) en carpetas existentes.
Estudios: Ingeniería Civil de Minas de la Universidad de Atacama y MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez. Cargo actual: Gerente general de División Radomiro Tomic. Cargo anterior: Gerente de Operaciones División Radomiro Tomic. Años de experiencia: 29 años.
Entrevista a José Robles, vicepresidente de Productividad y Costos:
“TENEMOS QUE HACER EL MAYOR ESFUERZO PARA NO RELAJARNOS” El hombre encargado de liderar el aumento de la productividad al interior de la Corporación es claro en sostener que este es un camino de largo plazo y que aún queda mucho por hacer. “Redujimos el costo cerca de 30 centavos la libra, pero necesitamos llegar en torno a los 50 c/lb en forma acumulada”, sostiene.
Durante los últimos años hemos hecho esfuerzos importantes para ahorrar y reducir costos. ¿Se puede seguir avanzado en esta senda? Hemos realizado un trabajo con una perspectiva de corto, mediano y largo plazo, porque no es lo mismo lo que teníamos que abordar en 2015, 2016, 2017 y así sucesivamente. Así nace la Agenda 2020, que no persigue una reducción de costos per se, sino que contiene elementos para transformar esta compañía en términos estructurales. Hasta ahora hemos avanzado y logramos cumplir nuestro compromiso de generar los excedentes que requiere el plan de negocios. Entonces, ¿hay que continuar? Por supuesto, porque recién llevamos la mitad de la tarea; la agenda se hizo para el quinquenio y van apenas dos años y medio. Redujimos el costo cerca de 30 centavos la libra, pero necesitamos llegar en torno a los 50 en forma acumulada, para asegurar de forma más sustentable nuestra posición en el segundo cuartil de costos de la industria. En este tiempo sentamos las bases para la transformación que estamos buscando, pero ahora tenemos que redoblar los esfuerzos para consolidar lo logrado y prepararnos para el segundo tiempo de esta transformación. ¿Cómo continua la tarea en esta segunda mitad del camino? Estamos trabajando con los mismos ejes. Ahora debemos profundizar en las iniciativas que están instaladas como la excelencia operacional, sobre la base del sistema de gestión C+, y llegar a más procesos críticos del negocio en todas las divisiones, e incorporar la metodología C+ en las áreas de staff.
También debemos expandirnos en las funciones del giro principal a través de la confiabilidad del mantenimiento, de una gestión efectiva con las empresas colaboradoras, del suministro de bienes low cost, de incluir más innovación y de un mayor trabajo en equipo. Es decir, la agenda es la misma, pero hoy día hay que expandirla en todas las funciones, tanto de la línea crítica como de las unidades de apoyo. En estos años de la agenda, ¿cuál ha sido el principal valor de lo realizado? Lo más relevante es que se ha logrado instalar un concepto de participación, gracias a una metodología que tiene como elementos centrales el trabajo colaborativo y en equipo. Se trata de una integración vertical de habilidades y ese tipo de participación es la que está marcando la diferencia. En el último tiempo hemos visto un alza en el precio del cobre, ¿cómo impacta esto a Codelco? Si uno lo mira de forma rápida, evidentemente el efecto es positivo, ya que el mayor precio nos ayuda a cumplir nuestros compromisos con el dueño, sobre todo en la generación de excedentes. Pero esto es un negocio a largo plazo. Nosotros no detuvimos los planes de desarrollo de Codelco porque el precio bajó y tampoco vamos a volvernos locos porque el precio sube. Al panorama anterior debemos añadirle que tenemos una deuda importante que pagar. Nuestra gente de finanzas ha hecho un muy buen trabajo en aplanar estos compromisos, alejarlos, pero siguen estando.
Entonces aquí no hay ni fiesta ni funeral porque el precio del cobre sube o baja. Lo que hay es un plan de negocios que tiene que ser sustentable y ahora es cuando tenemos que hacer el mayor esfuerzo para no relajarnos. Hoy las acciones tienen que ser más contenidas y no pensar que esto se acabó. Por lo tanto, el llamado es a no bajar los brazos, a poner toda la fuerza y el ímpetu en lo que estamos haciendo, porque evidentemente se ha demostrado que éste es el camino. Hemos avanzado, pero insisto, estamos a mitad de la tarea y nos queda mucho por delante. ¿Cómo podemos aprovechar el alza del precio para capturar mayor valor para Codelco? Lo que debemos hacer para asegurar la sustentabilidad del negocio, es seguir dando lo mejor de nosotros, trabajando en equipo, buscando la excelencia operacional y poniéndonos todos del mismo lado: del de la defensa de esta compañía. Para esto hay que trabajar con impecabilidad, con rigurosidad y de acuerdo a los procedimientos establecidos. Eso es lo que tenemos que hacer todos los trabajadores y trabajadoras de esta organización y ninguno se puede excluir.
Presidente ejecutivo:
“Necesitamos ahorrar 150 millones de dólares adicionales” “Hoy día estamos enfocados en un objetivo: materializar la construcción de los proyectos que le van a dar la proyección a esta empresa. No olvidemos que lo que perseguimos no es sólo el resultado del año que estamos viviendo o el del siguiente, sino el financiamiento de los casi 20 mil millones de dólares que debemos invertir en los próximos 5 años”, sostuvo el presidente ejecutivo, Nelson Pizarro, durante su discurso con ocasión del Día del Minero (a), el pasado 10 de agosto. En ese sentido, la tarea para los cuatro meses que quedan del año fue clara. “Necesitamos ahorrar 150 millones de dólares adicionales de nuestro presupuesto de operación. Y es evidente que se puede, que tenemos espacios para mejorar”, afirmó el mandamás.
Resultados de indicadores de accidentabilidad:
¡SÍ SE PUEDE! Mejoras en los índices de frecuencia y gravedad, y nuevas actividades se toman la agenda de seguridad.
E
n los últimos dos meses tuvimos un muy buen comportamiento en materia de seguridad. En junio la tasa de frecuencia de accidentes fue de 0,52, una de las más bajas del año y de la historia de Codelco; y en julio fue de 0,68 (de un máximo tolerable de 0,95). De igual modo, la tasa de gravedad en ambos meses fue positivo: 42 en junio y 49 en julio (el máximo tolerable es de 165). Esto nos demuestra que el reforzamiento en esta materia es clave y debe mantenerse siempre en un primer plano.
“Nadie más” es la consigna que nos ha movilizado en los últimos meses para evitar accidentes y una de las acciones que se está desarrollando mensualmente desde divisiones son los encuentros liderados por el presidente ejecutivo, Nelson Pizarro. La segunda convocatoria tuvo como escenario el interior del Proyecto Nuevo Nivel Mina, en El Teniente, instancia en que Pizarro remarcó que la minería del futuro demanda una nueva mirada respecto de cómo hacemos las cosas, la cual nos obliga a transformar nuestras prácticas para ser más productivos a través de una minería innovadora, sustentable y segura. La próxima jornada se realizará en septiembre y se transmitirá desde Radomiro Tomic.
Codelco evalúa las mejoras en seguridad de la industria Recientemente once compañías que operan en nuestros centros de trabajo
participaron del llamado que les hiciera Codelco a compartir su experiencia en seguridad. En la actividad cada representante expuso las herramientas preventivas de los sistemas de gestión de riesgos que utilizan y que les han permitido avanzar en el logro de sus metas. “Conocer las experiencias y resultados de otras empresas nos permite aprender y buscar las soluciones en conjunto para evitar errores que se repiten en la industria”, señaló Luis Lodi, gerente corporativo de Seguridad y Salud Ocupacional, tras la jornada de julio. Este primer benchmark de mejores prácticas tuvo como resultado la creación de un documento que compila los casos expuestos y que servirá para el diseño o revisión de nuestros procesos internos. El próximo encuentro que convocará a nuevas firmas se realizará el último trimestre de 2017.