22ª Edición, abril 2018
La innovación como generador de valor económico
Conoce los objetivos de la Vicepresidencia de Comercialización
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“AGRADEZCO LA OPORTUNIDAD DE HABER APORTADO MI GRANO DE ARENA” El presidente saliente del directorio habla sobre los resultados de su gestión, sus aprendizajes y de los desafíos y oportunidades que visualiza para la empresa.
Cámara de Diputados
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Cรกmara de Diputados
Óscar Landerretche:
“El cambio tecnológico genera desafíos y también oportunidades a Codelco y sus trabajadores” El presidente del directorio asegura que en el sector minero se necesitan trabajadores flexibles, dispuestos a movilizarse a distintos puestos de trabajo, orientados a la mejora continua, responsables con el medioambiente y con el uso de los recursos económicos.
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urante estos últimos cuatro años, Óscar Landerretche, sin dejar de lado sus clases en la Universidad de Chile, aceptó el desafío de presidir el directorio de Codelco. Nunca antes había estado a cargo de una empresa, por eso pensó que no se sentiría cómodo. Pero ahora, a días de partir y a la hora del balance, se siente contento con su aporte. “Hubo momentos de cansancio y otros de decepción, pero principalmente tuve grandes aprendizajes y, por lo tanto, sólo tengo palabras de agradecimiento. Esta no es una compañía cualquiera, sino una empresa pública que es parte de la historia de Chile. El pasado de nuestro país no sería lo mismo sin Codelco y el futuro tampoco será igual sin esta empresa. Por eso, agradezco la oportunidad de haber aportado mi grano de arena. Mi caballo de batalla fue avanzar en probidad y transparencia, y en ese camino Nelson Pizarro fue mi aliado”, dice. Landerretche volverá a las aulas, desde las cuales seguirá desarrollando la idea de que Codelco hoy tiene la oportunidad de convertirse en el referente de un nuevo modelo de desarrollo para Chile. ¿Por qué cree esto? En los últimos meses he estado explicando que nuestro país es caro, porque el trabajo, la energía, la tierra y el agua son escasas. Adicionalmente, la gente exige mayor responsabilidad a las empresas, eso también es caro. Entonces, las preguntas son: ¿Cómo convertimos los atributos sociales y las exigencias medioambientales, de seguridad y de equidad que se le hacen a Codelco en un atributo de productividad? ¿Y cómo se hace? Chile tiene una oportunidad extraordinaria para ofrecer un modelo de desarrollo innovador: que el crecimiento económico vaya de la mano de un cobre más responsable en los ámbitos sociales, medioambientales y laborales. Esto significa apostar por la innovación tecnológica, que apoye a esta industria y que garantice un cátodo trazable. En suma, ser líder en darle valor agregado al cobre chileno y usar el peso significativo de Codelco en la industria mundial para transformar y modernizar este mercado. Y este camino, ¿exige cambios en el ámbito laboral? Por supuesto. El proyecto de cobre verde, al igual que
los proyectos estructurales, implica el nacimiento de una tecnologización inédita, además de una creciente robotización de funciones. En ese sentido, Codelco debe analizar en forma urgente, sincera, abierta y constructiva las implicancias que la innovación tecnológica tendrá para las dotaciones, buscando compatibilizar el compromiso y el respeto por sus puntos de vista y sus necesidades, con el mandato del Estado de producir excedentes y recursos para Chile. ¿Pero eso significa que se requiere un nuevo perfil de trabajadores? Siempre las tecnologías innovadoras parecieran apuntar a la sustitución de miles de trabajadores, lo que puede generar entre la gente una resistencia al cambio. Pero hay que verlo desde otro punto de vista. El cambio tecnológico genera desafíos y también oportunidades a Codelco y sus trabajadores. Estas nuevas tecnologías producen valor y permiten que surjan nuevos sectores económicos, fundamentalmente asociados a los servicios, en los que se requiere mano de obra más sofisticada. Las tecnologías requieren mantención y mejoría, instalación e implementación. Y al generar más valor, producen más actividad económica. La historia nos muestra que el cambio tecnológico, al final, siempre trae más oportunidades de empleo, no menos. En concreto, ¿qué tipo de personas se requieren en Codelco? En el sector minero se necesitan trabajadores flexibles, dispuestos a movilizarse a distintos puestos de trabajo, orientados a la mejora continua, responsables con el medioambiente y con el uso de los recursos económicos, que acepten la transparencia como un valor y que aprendan a tomar decisiones en escenarios de incertidumbre y con lógica financiera. ¿Qué mensaje les deja a los trabajadores ahora, al momento de su partida? Que se sumen a este camino de oportunidades. Durante estos cuatro años hicimos un buen trabajo conjunto, con un modelo de relacionamiento basado en la gestión participativa, el diálogo y la creación de nuevos espacios de confianza. Sacamos adelante a la empresa en medio de la peor crisis en la historia del cobre, pero ahora viene lo más difícil, aprender a transformarse para ser parte del futuro de Codelco.
Mi caballo de batalla fue avanzar en probidad y transparencia, y en ese camino Nelson Pizarro fue mi aliado .
Chile tiene una oportunidad extraordinaria para ofrecer un modelo de desarrollo innovador en el que el crecimiento económico vaya de la mano de un cobre más responsable .
Tecnologías operacionales para aportar valor:
Innovación generó más de US$ 106 millones en 2017 Una condición ineludible de cualquier plan de innovación en la Corporación, es que éste se traduzca en rentabilidad para nuestro negocio. De los 120 proyectos en carpeta, 38 ya están generando valor económico y 16 muestran cifras que superan el millón de dólares.
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urante 2017, todos nuestros centros de trabajo superaron las metas de rentabilidad de sus proyectos de innovación. En total, se generaron US$ 106,36 millones -un 30% más de lo comprometidomonto que fue validado por una auditoría externa. “Si queremos que las operaciones sigan adelante, a pesar de la caída de la ley del mineral, la creciente escasez de agua y la presencia de impurezas, estamos obligados a generar cambios tecnológicos. Y no cualquier cambio. La forma de innovar debe apuntar exactamente a nuestras necesidades, que son únicas en el mundo”, explica el gerente corporativo de Innovación y Tecnología, Sergio Parada. Bajo este foco, la innovación al interior de Codelco se define como una mejora de productividad asociada a la implementación de un cambio tecnológico. El objetivo no es generar el conocimiento, sino que capturarlo y adaptarlo para enfrentar los permanentes desafíos de las divisiones. “Estamos embarcados en una ambiciosa agenda para automatizar y remotizar procesos mina y planta, de modo de sacar a las personas de zonas de riesgo y aumentar la productividad de nuestros trabajadores, mejorando su calidad de vida. Así hemos desplegado, de forma exitosa, centros de operación remota en Ministro Hales y El Teniente”, comenta el gerente de Innovación, Sebastián Carmona. “La meta es implementar tecnologías y asegurar su uso en el tiempo”, añade Carmona, quien también explica que los proyectos asociados a este objetivo se enmarcan en alguno de los tres ejes en que se sustenta la estrategia.
“El principio común que rige esta cartera es la búsqueda permanente de un impacto al negocio”, recalca Sergio Parada, puntualizando que la innovación no está sólo en los aspectos técnicos, sino que también, en la gestión. Por esta razón, en Codelco, paralelamente a la introducción de tecnología que aporta valor, es de vital importancia que cada trabajador y trabajadora sea capaz de asimilar estos cambios y asumir que el ritmo de la innovación permanente ya es parte de nuestra cultura.
Ejes: 1. Innovación disruptiva: Desarrolla e implementa nuevos productos, tecnologías y procesos productivos que generan una mejora significativa en el negocio, en línea con los desafíos estratégicos de largo plazo de la Corporación. 2. Innovación incremental: Prueba y adapta tecnologías rápidamente para mantener nuestros centros de trabajo en el estado del arte tecnológico, y que es liderada por cada división. 3. Transformación digital: Captura los avances globales en digitalización, automatización, robótica y procesamiento de datos para impactar en la productividad.
Algunos de los proyectos de innovación implementados División Chuquicamata
División Salvador
A través de la lixiviación secundaria in situ de ripios, utilizando tecnología de perforación horizontal, se logró aumentar la producción de cobre acelerando el ciclo de extracción.
Implementación de nuevos procesos permitieron rehabilitar plantas en desuso para acceder a recursos de óxidos de cobre del yacimiento San Antonio Baja Escala incrementando la producción.
Aporte de valor año 2017 US$ 6 millones
Aporte de valor año 2017 US$ 3,1 millones
División Radomiro Tomic
División Andina
Desarrollo de tecnología de inyección forzada de aire a las pilas dinámicas de lixiviación con el fin de favorecer reacciones químicas que permitan recuperar más cobre y reducir el consumo de ácido.
Aumento de confiabilidad y continuidad operacional mediante cambio de tecnología en Chancador Cuaternario desarrollado y liderado por profesionales de la división.
Aporte de valor año 2017 US$ 2 millones
Aporte de valor año 2017 US$ 4,3 millones
División Ministro Hales
División Ventanas
Implementación de un Centro de Operación Remota en la ciudad de Santiago con el fin de tomar decisiones de forma integrada, agrupando la operación mina, planta concentradora, tostador y mantención.
Modificación del esquema operacional de hornos para aumentar la capacidad de reproceso del scrap, ajuste que ha permitido evitar el descuento por venta de cobre con este formato.
Aporte de valor año 2017 US$ 45 millones
Aporte de valor año 2017 US$ 370 mil
División Gabriela Mistral
División El Teniente
Utilización de sensores para monitorear el desgaste de los dientes de pala y evitar roturas disminuyendo en forma importante los atollos en el chancado primario y por ende, el riesgo de los profesionales que intervienen este equipo.
Implementación de un sistema de telecomando para ingresar las palas de carguío de forma segura al sector productivo NewDET que presenta alta inestabilidad geomecánica.
Aporte de valor año 2017 US$ 2,6 millones
Aporte de valor año 2017 US$ 8,9 millones
La reestructuración de la VCO
Una apuesta para que Codelco vuelva a los mercados más competitivos
Recuperar los mercados que hemos perdido, a través de un mejor servicio, precio y experiencias, es el objetivo de los cambios en la Vicepresidencia de Comercialización (VCO).
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l recién asumido vicepresidente de Comercialización, Roberto Ecclefield, explica la estrategia que hay detrás de los movimientos que se realizaron en su área. La apuesta no es menor: con esta reestructuración pretende generar el músculo para recuperar los mercados que hemos perdido. El foco estará en competir y ofrecer un mejor servicio, precio y experiencia global a los compradores, además de mejoras logísticas que les permitan entregar el producto en el menor tiempo posible. ¿A qué se debe la reestructuración de la VOC? Tenemos que volver a ser una empresa que compite. Las razones de esto quizás no son tan visibles para todos. Hoy no vamos a tener problemas para vender el metal, el mercado está en buenos precios y, por lo tanto, con buenas perspectivas en el corto, mediano y largo plazo. Sin embargo, el negocio se ve más complejo en la fundición y la refinería.
¿Por qué no somos competitivos? ¿Cuáles son las brechas que tenemos? A Codelco, producir un cátodo le cuesta más que a ninguna minera en el mundo. Nuestras fundiciones y refinerías son las más caras, y en mercados como Europa competimos con empresas que están más cerca y a mejor costo de entrega que los costos nuestros. Lo que nos ha llevado a perder mercados para los cátodos en Europa y Norteamérica. Además, la calidad del servicio que hemos dado en estas zonas ha empeorado debido a los menores volúmenes que llevamos a esos mercados. En algún minuto vendimos grandes volúmenes, 400 mil toneladas en Europa y hoy no es ni la mitad. Mi meta para 2021 es vender entre estos dos mercados cerca de 500 mil a 600 mil toneladas al año. ¿Lo que se perdió en esos mercados se absorbió en Asia? Sí. No hemos dejado de vender y el mercado ha seguido
creciendo y sigue siendo posible producir cátodos y comercializarlos, pero ahora en la industria existe exceso de capacidad de tratamiento y fundición a un menor precio, particularmente en China donde parecen decir: “ustedes prefieren traer el cátodo aunque les salga más caro producirlo, pero si quieren mandarme el concentrado para que yo lo procese, tengo capacidad para hacerlo, a un costo más barato”. Por eso, si queremos estar en el negocio de fundir y refinar, tenemos que entrar a pelear por ser productivos y competitivos, comparables con las mejores del mundo.
cátodos con los mismos concentrados que salen de acá de Chile, pero si se pueden recuperar con un buen servicio de delivery y atención al cliente. ¿Qué cambios planea para la VCO en reestructuración o de estrategia para responder a este contexto? Quiero dedicarme a dos ejes dentro de la VCO. El primero es que el servicio de venta y posventa que ya mencioné, esté concentrado e integrado en una sola unidad responsable con un foco en el cliente. Antes, la Corporación estaba organizada por funciones más que por productos.
¿Cómo aportará la VCO a mejorar la competitividad En reemplazo de las gerencias de ventas se crean que hemos perdido? las gerencias de comercialización, que agrupará Quiero que vuelva a ser competitiva con los clientes y las áreas de venta y de operaciones comerciales, y con los productos de Codelco, y eso implica volver a lo logísticas. Estas son: las gerencias comerciales de básico, que es entregar una mejor experiencia al cliente Cobre Refinado, Cobre no Refinado y Ácido Sulfúrico, con un buen servicio de venta, “front office”; servicio de y la de Subproductos. delivery rápido, eficiente y estable; servicio de “back office” con documentación correcta, a tiempo En el caso del ácido sulfúrico ésta se integra y efectiva para que el cliente pueda lograr la con cobre no refinado bajo la misma importación de sus productos y, por último, gerencia comercial, porque ambas son Mi meta vamos a instaurar algo que existe poco en afectadas por la operación de fundiciones para 2021 la minería y que me gustaría implementar, y refinerías. En tanto, la gerencia de es vender que es un buen servicio de posventa, Comercialización de Subproducto que el cliente de Codelco sepa que a su se divide en dos responsabilidades: entre Europa y proveedor le interesa su satisfacción y comercialización y administración de Norteamérica que por eso nos elijan. los contratos de abastecimiento de molibdeno con la planta de Molyb, y de cerca de 500 ¿Y qué sería un servicio de posventa? barros anódicos o metales preciosos a 600 mil Por ejemplo, que cuando debemos con la Planta Recuperadora de Metales. toneladas enviar un producto, si es que éste llegó con un problema de calidad, debemos El segundo eje es mejorar los temas al año . dar una respuesta, que considere el cambio logísticos. Debemos resolver los del producto, una compensación o lo que problemas de costo y operación en esta corresponda hacer para mantener al cliente contento. materia. No estamos embarcando a tiempo y tenemos restricciones de movimiento de productos ¿Qué tan importante es este factor cuando el cliente internos, o son esos mismos más caros que ir a China debe elegir? una o dos veces. O sea, mover un concentrado de Empieza a ser algo determinante. Codelco pasa de Chuquicamata a Potrerillos me sale varias veces más ser una empresa que vendía, hace no tantos años, caro que si ese mismo material lo envío a China. cerca del 20% de los cátodos mundiales a hoy tener sólo el 6% y en 2024 con suerte vamos a ser tener 3%. Consideremos que el producto que nosotros exportamos Entonces, ya no somos el proveedor que elegía a los vale al menos 20 ó 30 veces más o incluso 70 veces mejores compradores, hoy tenemos que competir por más del costo logístico, entonces esta operación no tener a los mejores clientes. puede ser una restricción de venta. ¿Podemos volver a capturar esos mercados? Son cada vez más difíciles de capturar para Codelco. Hay que considerar que las razones de perder mercados son varias: una, es que existen proveedores que están más cerca de ellos con mejores servicios, por ejemplo, Aurubis en Alemania es un excelente productor de
Con mejor logística podremos realizar más rápido los embarques y mejorar los delivery, mitigando los problemas por las constantes marejadas, y así cumplir con ventas a tiempo y entregar mejor atención al cliente, que como dije en el comienzo de esta entrevista es nuestro principal foco.