Somos Codelco | 9 de noviembre

SOMOS CODELCO EDICIÓN Nº32 | 09 DE NOVIEMBRE

COMPARTIENDO LA MISMA VISIÓN

Renovamos nuestro compromiso con la excelencia en mantenimiento

El presidente ejecutivo, el videpresidente de Operaciones, el gerente general de DGM y el gerente corporativo de Mantenimiento firmaron el documento que ratificó la política del área, para impulsar su camino a la transformación.

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Octavio Araneda y Guillermo Cavalli, gerente corporativo de Mantenimiento, en el evento en Gabriela Mistral en que se ratificó la política corporativa de esta área.

DET

Primer puente grúa telecomandado funcionará en Caletones. p.16

CM

Iniciativa de reconocimiento promoverá el Sello de Liderazgo. p.18

CORP

Entrevista al vicepresidente de Gestión, Recursos Mineros y Desarrollo. p.10

Secciones NUEVAS FORMAS DE OPERAR

Probamos un bus 100% eléctrico para el transporte del personal .04 Los(as) operadores(as) polifuncionales de DGM .06 Jaula de preliberación permite la reinserción de la fauna nativa .08

COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

Los objetivos de la vicepresidencia de Patricio Vergara .10 DMH busca mejoras en la gestión de activos y ahorros .12 Ricardo Weishaupt y su visión del futuro de DVEN .14 Primer puente grúa telecomandado en Chile llega a DET .16

TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

“Un reconocimiento para ti”, la nueva iniciativa de Casa Matriz .18 Evaluaremos a los(as) ejecutivos(as) en 360° .20 Potenciamos las competencias a través de experiencia .22 DRT quiere sumar a todos(as) al desafío de la transformación .24 El compromiso con la excelencia en mantenimiento .26 Diálogos para promover y acelerar la transformación .28

JUNTOS NOS CUIDAMOS

El proyecto audiovisual para enseñar agricultura en Tocopilla .30 El trabajo de la mantención mayor de Andina .32

Editorial

E

n mantenimiento, esta semana no sólo ratificamos nuestra política, sino que explicamos que rescataremos el conocimiento interno,

aseguraremos las competencias requeridas a través de la formación en una Academia de Mantenimiento y generaremos un sello SOMA para distinguir a los equipos que aseguren calidad y den garantías de excelencia.

Anunciamos también que, como parte de su SGD, este año todos(as) los ejecutivos y las ejecutivas serán evaluados(as) por sus pares y reportes directos en cada una de las dimensiones de nuestro Sello de Liderazgo.

En desarrollo sustentable y comunidades, en Salvador realizamos un piloto con un bus de transporte de personal 100% eléctrico, mientras en El Teniente construimos una jaula de preliberación para apoyar la reinserción de la fauna nativa y pusimos a disposición la Hacienda Cauquenes, lugar que se utilizará para que las aves rapaces que han sido rehabilitadas, puedan readaptarse a su ambiente natural.

En Codelco, seguimos la ruta de la transformación.

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

DSAL

La prueba del bus eléctrico marca un hito para la división en electromovilidad, siendo el puntapié inicial para el futuro de la división.

Probamos un bus 100% eléctrico para el transporte del personal Las pruebas que se realizaron entre los días 2 y 6 de noviembre por las distintas rutas de la división, marcaron un hito en la electromovilidad de Salvador.

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a electromovilidad, uno de los principales desafíos de la división, dio su primer paso con la prueba de un bus 100% eléctrico para el transporte de personal, entre el 2 y el 6 de noviembre.

emisiones de efecto invernadero que producen los buses convencionales”, explica Javiera Ortega, encargada divisional de Eficiencia Energética.

El bus interurbano de marca Kinglon, tiene una autonomía de 250 kilómetros y una capacidad de batería de 214 KW/H, recargable en un tiempo máximo de dos horas. Los recorridos los realizó por los tramos utilizados en las faenas hacia las instalaciones de la mina, la concentradora, la fundición, la refinería y hasta Diego de Almagro. La prueba permitirá obtener datos reales del desempeño y consumo generado en cada una de las rutas.

“El objetivo fue asegurar que el bus tiene la capacidad de cubrir el servicio que necesitamos para el transporte de personal, con energía 100% eléctrica, pues buscamos desplazar en un tiempo más el combustible diésel y reducir significativamente las

La prueba del bus se inició con un recorrido por las principales calles del campamento, liderado por el gerente general,

La profesional agrega que se requiere realizar una evaluación atingente a Salvador de manera de medir sus beneficios medioambientales, además de los porcentajes de reducción de costo operacional y de mantenimiento, para incorporarlo definitivamente, en caso de tener resultados positivos.

El gerente general, Christian Toutin, clasifica está prueba como un hito para la división. “En 2019 diseñamos una estrategia para probar el uso del bus eléctrico y la electromovilidad en vehículos. También estamos pensando en iluminar el campamento, aprovechando la energía solar. Esta es una gran oportunidad para demostrar que nuestro legado para las futuras generaciones es un desarrollo sustentable”.

Toutin, asegura que le enorgullece ver plasmada esta iniciativa en el desierto más árido del mundo, pues “nos ayudará a capturar oportunidades para el futuro de Salvador, estando a la vanguardia en tecnología e innovación en la industria minera”.

Capturamos oportunidades para el

futuro de Salvador

La electromovilidad, uno de los principales desafíos de la división, dio su primer paso con la prueba de un bus 100% eléctrico para el transporte de personal.

El bus 100% eléctrico está equipado para dar una mayor comodidad y calidad al servicio de transporte de personal.

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

DGM

Operadores(as) participan de programa de rotación al interior de la mina El objetivo es capacitarlos en las 14 especialidades y equipos del área para fomentar la polifuncionalidad.

La pala es el equipo que requiere mayor capacitación, con un tiempo mínimo de seis meses.

L

a superintendencia de Operaciones y Mantenimiento Mina de Gabriela Mistral dio el vamos al “programa de rotación”, dirigido a las operadoras y operadores, para estandarizar la polifuncionalidad del personal en los 14 equipos que existen al interior de la mina.

“La pandemia nos obligó a modificar nuestra forma de hacer las cosas. En este período hemos tenido una baja en la dotación, personas con experiencia que están fuera por temas de salud crónicos, por lo que capacitaremos al personal en todos los equipos para mantener la continuidad operacional”, explica Danilo Catalán, superintendente de Operaciones y Mantenimiento Mina.

Capacitamos

para estandarizar la polifuncionalidad

Catalán destaca que esta iniciativa es una inversión que entregará valor a largo plazo.

“Si bien requiere de tiempo en formación de personas y recursos, e implica sacar a gente de la operación, en el futuro beneficiará de forma sustentable al área”.

El superintendente agrega que los operadores(as) se desafiarán a ir más allá y desarrollarán sus capacidades. “Además, reforzaremos las conductas preventivas de seguridad y salud”, afirma.

Eladio Buston Operador Mina

“Hace nueve años trabajo en DGM. Cuando entré sabía operar 50% de los equipos y hoy, un 80%.

Me parece fantástico que le den la oportunidad de crecer también a nuestros(as) compañeros(as) más jóvenes. Ojalá lo aprovechen, porque es la oportunidad que estábamos esperando”.

Programa de rotación Los trabajadores(as) se capacitan para operar los 14 equipos diferentes que tiene la mina: camión extracción, camión aljibe, wheeldozer, mini cargador, motoniveladora excavadora, buldócer, perforadora eléctrica, perforadora diésel, cargador frontal, pala hidráulica, pala eléctrica, camión pluma y rigger.

Paola Aranda Operadora Mina

“Entré hace dos años a la división y manipulo tres equipos: el camión aljibe, el wheeldozer y el frontal de apoyo. He aprendido todo aquí, por eso esta capacitación me parece una muy buena idea, porque nos ayudará a no estar todos los días en un mismo equipo y aportará a la producción. Es una oportunidad que nos brindan para crecer como división y también personalmente”.

La pandemia nos obligó a modificar nuestra forma de hacer las cosas”.

Capacitaremos al personal en todos los equipos para mantener la continuidad operacional.

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

DET

Luego de sus procesos de estabilización y tratamiento médico, a las aves se las recupera conductual y físicamente en un espacio seguro.

Jaula de preliberación permite la reinserción de la fauna nativa La Hacienda Cauquenes, en Requínoa, se usará para que aves rapaces se adapten a su ambiente natural.

“J

unto con el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG), el Parque Safari y la Universidad de O’Higgins generamos protocolos que se activan cuando a nivel regional algún ejemplar de fauna silvestre sufre un daño. Después de ser rehabilitadas y con el alta veterinaria, las aves deben reintegrarse a su medio y la jaula ayuda a ambientarlas a la zona silvestre”, explica Luis Hernán Concha, director de Medioambiente de El Teniente.

Ramírez explica que “la jaula es un elemento indispensable para tener éxito en la última etapa de rehabilitación de un animal de la fauna nativa pues, luego de sus procesos de estabilización y tratamiento médico, se le recupera conductual y físicamente en un espacio seguro para que se adapte a las condiciones más parecidas a las que tendrá en su hábitat”.

Diego Ramírez, médico veterinario y coordinador de Vida Silvestre del SAG de la Región de O’Higgins, cuenta que “se generó una alianza activa y eficaz en el cuidado y protección de la fauna nativa, no sólo en los territorios de El Teniente, sino que con alcance regional y que opera con una mayor eficiencia en el rescate y rehabilitación de las aves, gracias a la disposición de profesionales, la difusión, la capacitación y el apoyo logístico”.

El Teniente, además, dispuso 13 mil hectáreas de bosque de la Hacienda Cauquenes con condiciones para reinsertar aves rapaces, tales como lechuzas y taguas, que ya han sido devueltas a su hábitat.

El Teniente entregó 13 mil hectáreas de bosque de la Hacienda Cauquenes con condiciones para reinsertar aves rapaces.

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COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

CORP

“Queremos acompañar a las divisiones desde un ámbito técnico para que todas logren sus objetivos” El trabajo que liderará el vicepresidente reforzará el proceso de transformación de recursos a reservas y acompañará a los centros de trabajo en un rol cooperativo, de seguimiento y apoyo a la gestión de operaciones.

A

poyar la excelencia en las operaciones y en los proyectos, relevar la importancia de los bienes hídricos, focalizar la exploración en nuestros distritos y hacer una eficiente conversión de recursos en reservas minerales, son las principales palancas movilizadoras que explican la reestructuración de la Vicepresidencia de Gestión de Recursos Mineros y Desarrollo, a cargo de Patricio Vergara, ingeniero civil de Minas de la Universidad de Chile, con un postgrado en la Universidad de Curtin, Australia, quién asumió a fines de abril.

Patricio Vergara Vicepresidente de Gestión, Recursos Mineros y Desarrollo

DIÁLOGO Y ENCUENTRO

¿Cómo esta restructuración conversa con la transformación?

La restructuración que proponemos se conecta con la transformación en múltiples dimensiones: acompañando la modernización de las operaciones, adoptando quiebres de innovación, a través de la excelencia y digitalización de los procesos y, sobre todo, en un cambio cultural centrado en el liderazgo de los equipos.

Nos posicionaremos en un rol cooperativo, de seguimiento y apoyo a su gestión: queremos acompañarlas desde un ámbito técnico para que todas logren sus objetivos, a través de equipos multidisciplinarios de excelencia.

¿Cuáles son los principales desafíos de su gestión?

Lo primero es consolidar un equipo humano que tome el desafío que plantea el directorio y el presidente ejecutivo. Lo haremos en colaboración con las divisiones, que nos proveerán de algunos recursos transferidos para ayudar a estandarizar las mejores prácticas.

¿Qué le gustaría transmitirle a todo el equipo que conforma la vicepresidencia?

El orgullo que tenemos con el grupo ejecutivo de la vicepresidencia de encabezar este equipo. Estamos confiados en que lograremos nuestros objetivos y en transformarnos para mantener a Codelco entre las mejores de la industria.

Reimpulsaremos con fuerza el desarrollo corporativo de recursos y reservas, con una mirada estratégica y el apoyo de áreas de innovación y sustentabilidad.

Los proyectos de la vicepresidencia Aguas y relaves Se incorporará el “Estándar global de gestión de relaves para la industria minera”, un modelo de gestión corporativo de recursos hídricos y se continuará siendo sponsor en los proyectos de relaves, para responder a la estrategia corporativa de eficiencia.

Exploraciones Se asegurarán recursos para copar y mantener la capacidad de tratamiento instalada, con exploraciones en RT Norte, GM Norte y Campamento Antiguo Norte en Salvador.

Geociencias El enfoque estará puesto en generar conocimiento y estandarizar prácticas

para asegurar la profundización de las minas subterráneas, como Chuquicamata y El Teniente.

Recursos mineros y desarrollo Se centrará en la transformación de recursos geológicos a reservas, a través de un plan exploratorio (PEX) corporativo entre octubre 2020 y septiembre 2021.

Gestión de producción y excelencia técnica Se establecerá un concepto de vigilancia y apoyo técnico, para identificar tempranamente desviaciones o deficiencias en nuestras operaciones y anticipar una respuesta técnica con expertos y revisores internos o externos.

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COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

DMH

Con visión compartida y objetivos comunes buscamos mejoras en la gestión de activos y ahorros Las distintas gerencias comparten una meta en materia de stock y compra de insumos, con lo cual se busca disminuir el inventario y generar una cultura de “compra inteligente”. En lo que va del año hemos logrado reducciones de U$ 7 millones.

Las bodegas extracontables son depósitos no oficiales de repuestos

C

on una mirada sistémica entre nuestras gerencias, basada en la visión compartida para evitar los silos, estamos trabajando en DMH. Esta filosofía se refleja en todos los niveles de la organización, y un ejemplo de ello son los cambios en materia de stock y administración de las bodegas extracontables.

“Estamos trabajando de manera integral con las gerencias de Mantenimiento y la Mina, que tienen una cantidad importante de inventario; lo mismo ocurre con los requerimientos de suministros, tanto de la tostación como de la concentradora”, destaca el gerente de Administración, Francisco Iñiguez.

Buscamos

mejorar en cada una de nuestras prácticas

Marco Vicencio Jefe de gestión de Compra de Inventarios

“Desde marzo del año pasado iniciamos una campaña para recuperar materiales almacenados fuera de la bodega, tanto en las plantas como en la mina, y en otros lugares de la división, con el fin de dejarlos disponibles para toda la organización”.

¿Qué son las bodegas extracontables?

Son depósitos no oficiales de repuestos, partes y piezas existentes en áreas operacionales, y que se utilizan con el fin de asegurar los materiales ante algún imprevisto operacional. El problema es que generan distorsiones contables y tributarias, además de potenciales errores en las etapas de planificación de recursos, que exponen a Codelco a sanciones.

El rol de las áreas usuarias es fundamental para gestionar de buena forma este ítem.

José Oyanadel, gerente de Mantenimiento, explica que “al mantenedor le gustaría tener todos los repuestos en la bodega, pero esa area preferiría tener el mínimo posible. El trabajo conjunto permite definir un stock sano de materiales y repuestos, alineando los indicadores de desempeño”.

Francisco Iñiguez Gerente de Administración

“A comienzos de año incluimos en el SGD la meta de disminuir el inventario entre distintas gerencias.

Hacer un trabajo conjunto y compartir metas con otras áreas no había pasado antes”.

José Oyanadel Gerente de Mantenimiento

“El ahorro comprometido, así como las acciones entre las gerencias de Administración y Mantenimiento, están impulsados por el mismo PIT, lo que permite derribar el trabajo en silos que queremos dejar atrás, para contribuir a la transformación de Codelco”.

Iñiguez agrega que “existe un plan en conjunto, con acciones focalizadas en la estrategia corporativa respecto del Plan de Implementación Táctivo de inventario. En 2020, definimos como meta disminuir en US$ 7 millones dicho ítem y para 2021, en US$ 8 millones adicionales. Hoy vamos mejor que nuestras expectativas, con un estimado de US$ 11,2 millones para este año, una muy buena noticia”.

Actualmente DMH cuenta con un inventario de cerca de US$ 90 millones y se busca reducirlo a US$ 58 millones. Para lograr ese objetivo común, el trabajo coordinado entre gerencias es fundamental.

El equipo de la bodega muestra en terreno, diversos materiales y repuestos que han sido recuperados.

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COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

DVEN

Ricardo Weishaupt: “Debemos construir un futuro sostenible” El recién designado gerente general de la fundición y refinería costera llamó a construir futuro, pero no a cualquier precio, sino de manera sustentable y sostenible.

A

penas se puso el casco de gerente general, Ricardo Weishaupt comenzó una intensa agenda en su primera semana al mando de la División Ventanas. Visitó cada área de la fundición y refinería de Quintero, conversó con sus trabajadores y trabajadoras, se reunió con su comité ejecutivo, delineó estrategias y se reunió con los(as) supervisores(as) y toda la organización, vía remota.

Weishaupt es ingeniero Civil Químico de la Universidad de Chile y cuenta con un Master of Science Mineral Economics de la Curtin University of Technology de Australia. Tiene más de 30 años de experiencia en la gran minería del cobre y antes de llegar a Ventanas se desempeñó como gerente de Operaciones en la División Chuquicamata y como gerente de Operaciones FURE en la División Salvador.

“Para mí es un tremendo orgullo llegar a Ventanas en un período de muchos desafíos, pues implica volver a mi tierra”, señaló en su primer mensaje a los(as) trabajadores(as).

Ricardo Weishaupt realizó sus estudios escolares y de enseñanza media en Quintero, mientras su padre se desempeñaba como

“Es un tremendo orgullo llegar a Ventanas en un período de muchos desafíos, pues implica volver a mi tierra

trabajador de la entonces fundición y refinería de Enami. Por ello, afirma que su “historia está ligada a Ventanas”.

Asimismo, hizo un llamado a “recuperar la confianza de todas y todos. Estamos haciendo algo importante para el país, por tanto, también para la comunidad. Debemos construir futuro, pero no a cualquier precio, sino de manera sustentable y sostenible”.

También pidió a las(os) trabajadoras(es) de empresas contratistas ser parte de este proyecto integrador: “Espero contar con el apoyo de ustedes. Tenemos un tremendo compromiso con el país, con la zona y, juntos, lo vamos a sacar adelante”.

Ricardo Weishaupt Gerente general Ventanas

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COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

DET

El sistema consta de sensores en distintos puntos de la nave, cámaras de alta definición y de una sala de telecomando, similar al Centro Integrado de Operaciones (CIO).

Primer puente grúa telecomandado en Chile impulsará metas futuras en Caletones El área cuenta con un nuevo estándar a nivel nacional y mundial que, una vez en régimen, permitirá sacar a sus trabajadores(as) de la exposición y apalancará las aspiraciones de la fundición que a 2021 apuntan a 369 mil toneladas de cobre moldeado.

L

a Fundición Caletones se desafió con una producción de 330 mil toneladas de cobre moldeado para este año, aspiración que en 2021 crece a 369 mil. En ese camino, una innovación le permitirá impulsar el logro de las metas junto con incrementar la seguridad y la salud ocupacional de sus trabajadores(as).

Se trata del primer puente grúa telecomandado en una fundición de cobre del país, que permite que los(as) operadores(as) realicen su labor desde una sala ubicada lejos de la nave, sin exponerse a la “línea de fuego” y con mejores condiciones ergonómicas.

“Las fundiciones en Chile no tienen operaciones de este tipo. En El Teniente estamos haciendo un quiebre profundo en una de las tareas más importantes de la nave, que es el transporte de líquidos fundidos, lo que saca a nuestros trabajadores(as) de zonas de riesgo”, explica Piero Tardón, superintendente de Procesos Fundición.

El sistema posee sensores en distintos puntos de la nave y cámaras de alta definición, que envían datos a una sala de telecomando, similar al Centro Integrado de Operaciones (CIO) de Rancagua.

El proyecto, cuya puesta en marcha comenzará en diciembre, permitirá el funcionamiento en simultáneo de tres grúas telecomandadas, a las que se incorporará una cuarta hacia 2021-2022.

“La alta disponibilidad de las grúas, es decir, el alto porcentaje de tiempo durante el cual éstas se encontrarán en uso, dará continuidad al movimiento de líquidos fundidos en la nave y se suma a una menor congestión de tazas, debido a que los equipos estarán entregando datos constantemente, para que se ocupen de manera más eficiente”, destaca Tardón.

Nuevo estándar

“Con más de 100 tazas de líquidos fundidos al día, no sólo impactaremos directamente en las metas de cobre moldeado, sino también en nuestros indicadores de seguridad”.

“Lo más importante es salir de la línea de fuego, de un ambiente con gas y polvo. Aquí contamos con todas las condiciones de ergonomía, salud y seguridad.

Ahora, depende de que nosotros nos interioricemos de cómo opera el sistema para llevarlo a régimen”.

Piero Tardón Superintendente de Procesos Fundición

Oscar González Operador experto Fundición

“El(la) trabajador(a) operaba parado y con un pie atrás. El telecomando es un avance para su salud y, además, gracias a las cámaras se atacarán puntos ciegos, para minimizar riesgos. Nuestra gente nos ha hecho sugerencias de mejora para avanzar hacia un óptimo funcionamiento”.

Ronaldo Poblete Ingeniero FUCO

20

operadores se capacitaron para su uso

90%

de mayor disponibilidad de las grúas

100

tazas de líquidos fundidos al día, equivalentes a 4.000 toneladas diarias

Con esta innovación, los(as) operadores(as) saldrán de la “línea de fuego” y contarán con mejores condiciones ergonómicas.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

CASA MATRIZ

Casa Matriz lanza iniciativa de reconocimiento que promueve el Sello de Liderazgo La actividad se realizó en el marco del cierre del programa “Líderes en tiempos de crisis” del centro corporativo.

C

fue la importancia de reconocer el trabajo bien hecho de los equipos.

“A través de esta iniciativa de role modeling buscamos promover ambientes de trabajo que inspiren, desarrollen, integren y desafíen a ir más allá a todos quienes somos parte de esta organización”, afirmó Marcelo Álvarez, vicepresidente de Recursos Humanos.

Karen Molina, gerenta corporativa de Integración explicó que “Un reconocimiento para ti” se enmarca dentro del “plan de intervención cultural que se está desarrollando en nuestro centro de trabajo y se desplegará durante lo que queda del año. Luego de ese período se evaluará y se planificará su implementación en el resto de las divisiones en 2021”.

on el propósito de potenciar y distinguir a aquellas personas que representan el Sello de Liderazgo y que contagian a otros/as a hacer lo mismo nace “Un reconocimiento para ti”.

El lanzamiento se realizó en el encuentro final del programa “Líderes en tiempos de crisis” de Casa Matriz, el cual completó cinco meses en sesiones quincenales, en las que sus más de 40 participantes abordaron 20 “misiones” o actividades relacionadas con la promoción del sello Codelco. Justamente, uno de los grandes aprendizajes que destacaron sus integrantes

¿A quién reconocer?

Compañeros(as) y colegas directos o indirectos. Líderes y supervisores(as) a nivel transversal. Y, en general, a todas las personas que día a día muestran la mejor versión de sí mismas.

¿Cómo reconocer?

En este vídeo puedes conocer más sobre este proyecto.

Estas son las 8 conductas concretas para distinguir a tus colegas:

Es ejemplo

Moviliza

Empodera

Retroalimenta

Respeta

Colabora

Desafía

Innova

Haz click aquí para más información

Jorge Sanhueza Gerente de Desarrollo Sustentable y sponsor de la iniciativa

“El propósito es inspirar y reconocer, destacando a aquellas personas que en su día a día muestren el desarrollo de las conductas del Sello de Liderazgo en actividades concretas”.

Diana Zorec Gerenta de Digital y Analítica avanzada, y sponsor de la iniciativa

“Invitamos a que todos(as) se motiven y se unan a esta iniciativa de forma transversal en la organización, impulsando así el desarrollo de las personas y la transformación de Codelco”.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

CORP

Este año, todos(as) los(as) ejecutivos(as) serán evaluados(as) por sus pares y reportes directos Como parte de su SGD, al grupo se le medirá su nivel de desempeño en cada una de las dimensiones de nuestro Sello de Liderazgo.

“E

n Codelco ya no sólo importa el qué, sino también el cómo se hacen las cosas” esa es una frase que se escucha permanentemente en el contexto de nuestro proceso de transformación. Como una manera de llevarla a la práctica, este 2020 la totalidad de la plana ejecutiva participará de una evaluación 360°.

Esta metodología considera que pares, reportes y clientes internos funcionales entreguen su visión del desempeño de la persona evaluada en cuanto a las conductas del Sello de Liderazgo. Esto considera una perspectiva enriquecida, ya que evita la mirada única del supervisor(a) directo(a), mitigando los sesgos y otorgando un mayor nivel de objetividad.

¿Cuáles son los beneficios de este tipo de evaluación?

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Permite realizar retroalimentación y conversaciones constructivas en un espacio de apertura y confianza.

Estimula el alto desempeño, ya que fija la atención en las oportunidades de mejora.

• Junto a la evaluación del plan de trabajo (metas y KPIs), entrega información valiosa de cada evaluado(a), que permite alimentar otros procesos como sucesión y formación.

Andrés Music Gerente general División El Teniente

“Es una oportunidad única para generar conversaciones valiosas y aumentar la efectividad de los equipos de trabajo. Recibir esta retroalimentación, en un clima de apertura y confianza, permite mejorar el desempeño de todos(as)”.

Marisol Finch Gerente de Recursos Humanos de División Ministro Hales

“El desafío es utilizar esta herramienta de manera correcta y, a la luz de sus resultados, generar acciones que permitan avanzar en el Sello de Liderazgo de Codelco”.

Claudio Flores Gerente de Asuntos Comunitarios y Sustentabilidad de Distrito Norte

“Nos ponemos a la altura de las grandes empresas internacionales y, mejor aún, se da objetividad a un aspecto de la evaluación del desempeño que tiene un carácter muy sensible”.

En este vídeo puedes escuchar sus declaraciones

Juan Benavides, presidente del directorio, afirma que la herramienta tiene enormes ventajas, porque entrega una mirada integral de la performance de un ejecutivo(a), lo que permite alinear el desempeño de la persona con lo esperado por la compañía y la cultura de la empresa.

En este vídeo puedes escuchar sus declaraciones

El presidente ejecutivo, Octavio Araneda, destaca que la evaluación 360° es parte de nuestro proceso de transformación cultural y será una gran contribución a mejorar el feedback que recibimos de la organización sobre cómo estamos haciendo las cosas.

¿Quiénes participan de la Evaluación 360o este año?

198 personas todos los(as) ejecutivos y ejecutivas de Codelco

En total participarán más de 800 ejecutivos (as) y profesionales

Cada uno integra en su evaluación al menos a 10 personas supervisor(a) directo, reportes, clientes internos y pares

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

VP

“Ruta de la transformación VP, formación plata”: Potenciamos el desarrollo de competencias a través de la experiencia Con la resolución de casos y desafíos de negocios, 42 profesionales de la VP trabajan competencias del Sello de Liderazgo que son clave para impulsar el proceso de transformación.

La ‘formación plata’ está enfocada en desarrollar las capacidades para que la transformación efectivamente ocurra (fotografía de archivo, preCovid-19)

L

a “Ruta de la transformación, formación plata, módulo de cultura” surgió como un programa piloto en el que participan 42 profesionales de la VP, representantes de todas las áreas y proyectos, y que fueron seleccionados(as) dado el rol protagónico que tendrán para seguir movilizando el proceso de transformación.

“La ‘formación plata’ está enfocada en desarrollar las capacidades necesarias para que los cambios de la transformación efectivamente ocurran”, comenta María de los Ángeles Ferreiro, especialista senior de RR.HH. Durante poco más de cuatros meses, los(as) participantes desarrollarán las cuatro capacidades del Sello de Liderazgo: conecto

Álvaro Ly Especialista avanzado de Productividad, Proyecto Rajo Inca

“En mi experiencia, este proceso ha sido completo, se ha explicado qué se quiere alcanzar y cómo lograrlo.

Además, revisamos varios casos que tienen una gran similitud con la transformación de la VP. Se ha llegado a un alto nivel de reconocimiento a los(as) trabajadores(as), tema importante, ya que para mí, es el eje principal de la transformación. Todavía falta mucho por hacer y hay un largo camino por recorrer, pero creo que vamos bien y espero ser un aporte para este proceso”.

Alejandra Aguilera Especialista senior de Contratos, Chuquicamata Subterránea

“Los grupos formados para el estudio de casos son muy variados y diversos, con distintas especialidades y de diferentes proyectos. Son personas altamente motivadas, que aportan con su experiencia y visión crítica para desarrollar, en nuestro caso, una metodología que extraiga todo lo aprendido para exportarlo a otras áreas y proyectos, con la finalidad de desplegar esta nueva forma de trabajo en células”.

María de los Ángeles Ferreiro Especialista senior de RR.HH.

“El elemento distintivo es que no es una formación tradicional, se desarrollan capacidades a través de la experiencia y la resolución de casos, aplicándolos a la realidad de la VP”.

con propósito común; desarrollo a las personas; integro equipos de trabajo y desafío a ir más allá.

Otra característica de esta segunda parte de la ruta de la transformación son los desafíos de negocio, temas relevantes y urgentes de resolver antes de fin de año en la VP y que se modeló a través de entrevistas con los gerentes centrales y de proyectos.

Se definió que los(as) profesionales, divididos(as) en siete grupos, utilizarán la metodología Agile para solucionar estos desafíos, desplegando las competencias del Sello de Liderazgo. Para cada desafío, habrá un sponsor que apoyará y guiará al grupo.

Este trabajo cuenta con la colaboración del Centro de Ingeniería Organizacional de la Universidad de Chile, a cargo de facilitar los módulos, ayudar a resolver los casos y acompañar los desafíos del negocio, desde la metodología.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

DRT

Semanalmente, un número importante de trabajadores(as), supervisores(as) y ejecutivos(as) se conectan al conversatorio para revisar los principales elementos del Índice de Transformación Codelco (ITC).

Dialogamos cada semana para sumar a todos(as) al desafío de la transformación El gerente general y el gerente de Operaciones de Radomiro Tomic lideraron los primeros conversatorios, en los que destacaron la comunicación abierta y la participación.

T

ener la misma visión de la empresa y transformarnos para ser más competitivos(as) y sustentables son los temas clave de los conversatorios que cada semana organizan, vía Teams, la Gerencia de Recursos Humanos, a través de su Dirección de Integración, y la Dirección de Comunicaciones, para promover el Índice de Transformación de Codelco (ITC).

La primera actividad estuvo a cargo del gerente de Operaciones, Marcelo Vargas, mientras que la segunda reunión fue liderada por el gerente general, Lindor Quiroga, quien explicó la importancia de utilizar esta herramienta de medición de la salud organizacional, para cumplir los Planes de Implementación Tácticos de mayor relevancia de la estrategia en 2021.

Uno de los principales mensajes del ITC es que los y las líderes deben fomentar la honestidad, la transparencia y un diálogo abierto y sincero.

Lindor Quiroga Gerente general

Marcelo Vargas Gerente de Operaciones

“Codelco y la división requieren otra forma hacer las cosas para lograr el propósito de seguir siendo un negocio rentable. Es fundamental bajar toda la información hasta el(la) primer(a) trabajador(a), para que estas dimensiones las reconozcamos a través de los comportamientos de los líderes”.

“Debemos potenciar la apertura y confianza, porque en la medida en que establecemos relaciones colaborativas con nuestros pares y con los miembros de nuestros equipos, encontraremos las oportunidades para pasarlo bien en el trabajo y, a partir de eso, desde las personas como pilar, hacer mejoras”.

El gerente de Recursos Humanos, Fernando Avendaño, resalta que “es fundamental que el gerente general nos dé lineamientos sobre la importancia de trabajar estos elementos en nuestro día a día, para modificar nuestros comportamientos y mentalidades”.

Con el apoyo de los elementos del ITC, en Radomiro Tomic se mantiene la alerta en las palancas que debemos empujar con mayor fuerza para no perder oportunidades, a la espera del inicio de la encuesta el próximo 23 de noviembre.

Mira aquí el conversatorio.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

CORP

En la División Gabriela Mistral se reunieron los ejecutivos para volver a firmar la Política Corporativa de Mantenimiento.

Renovamos nuestro compromiso con la excelencia en mantenimiento Con la firma del presidente ejecutivo, el vicepresidente de Operaciones, del gerente general de DGM y el gerente corporativo de Mantenimiento, se ratificó la política del área, que comienza su camino hacia la transformación.

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esde Sierra Gorda y entre los CAEX del patio de camiones, el miércoles 4 de noviembre la división Gabriela Mistral fue el escenario de la renovación del compromiso de Codelco con la excelencia en mantenimiento, a través de la actualización de firmas de su política, hito con el cual el área comienza su ruta hacia la transformación.

El gerente general de DGM, Sergio Herbage, fue el anfitrión de la ceremonia que contó con la presencia del presidente ejecutivo, Octavio Araneda; los vicepresidentes de Operaciones, Mauricio Barraza; de Tecnología y Automatización en los Procesos del Negocio, Álvaro García; de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad, Renato Fernández, y de Fundición y Refinería, José Sanhueza, además de los gerentes de Mantenimiento, Guillermo Cavalli, y de Desarrollo Sustentable, Jorge Sanhueza.

En términos de negocio, el mantenimiento significa para Codelco un tercio de los costos operacionales, “por lo que su contribución es clave para cumplir el desafío de transformación que persigue ubicarnos en el segundo cuartil de costos, asegurar el financiamiento y desarrollo de nuestros proyectos estructurales y, así, mantener el aporte a Chile por 50 años más”, comentó el presidente ejecutivo.

Como afirmó Cavalli, ratificar estos acuerdos le permite a la Corporación responder inquietudes y resolver ambigüedades en la interpretación del propósito y el proceder del mantenimiento en toda la Corporación.

“Nuestra visión en esta materia es la de ser referentes en la industria minera chilena a 2022, con la seguridad como primer valor ineludible, la excelencia en la gestión de nuestros activos y la entrega de servicios de calidad a nuestras operaciones para mantener la continuidad de marcha”.

Para lograrlo y partir el camino de la transformación, el área dibujó una hoja de ruta con tres bases definidas. La primera es gestionar el conocimiento de manera integrada, rescatando el knowledge interno con el impulso y liderazgo de las mesas técnicas. La segunda busca asegurar las competencias requeridas a través de la formación en una Academia de Mantenimiento y, para terminar, un sello del Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA), de la mano con el C+, que distinguirá a los equipos de las áreas que aseguren la calidad y den garantía de excelencia.

Octavio Araneda dejó claro que en adelante queda consolidar la continuidad de marcha para no impactar la producción, optimizar la gestión de los activos hasta alcanzar su límite técnico y ejecutar los planes de mantenimiento en tiempo y forma. Además de la importante misión de lograr un cambio de mentalidad, ser disciplinados y comprometernos con este nuevo camino.

El presidente ejecutivo, Octavio Araneda, y el gerente de Mantenimiento, Guillermo Cavalli, explicaron que la contribución de la mantención al ahorro corporativo es clave.

Desde los centros de trabajo explicaron la normativa aplicada en el día a día. Revísalo en el siguiente video.

Ordena estándares

¿PARA QUÉ NOS SIRVE SOMA? El Sistema Operativo de Mantenimiento (SOMA) es el tercer pilar de la Política Corporativa de Mantenimiento. Su desafío es hacerse sostenible en el tiempo instalando una forma única de gestión de mantenimiento en toda la Corporación. Es la herramienta que nos permitirá lograr la transformación del área.

Posee procesos de mejora continua

Persigue captura de valor por coeficiente de marcha

Integra áreas operacionales y abastecimiento Moviliza equipos de alto desempeño

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

DCH

Encuentro y conversatorio entre la Gerencia de Operaciones y la Gerencia de Extracción y Lixiviación.

Diálogos para promover y acelerar la transformación En Chuquicamata se continúan impulsando las conversaciones con la supervisión y las(os) trabajadoras(es) para fortalecer el proceso de cambio en la divisón.

D

entro del proceso de transformación que experimenta Chuquicamata es fundamental el compromiso e involucramiento de cada integrante, aspecto que el gerente general de la división, Nicolás Rivera, junto al gerente de Operaciones, Christian Caviedes, están reforzando a través de una serie de encuentros.

“Tenemos que volver a poner a Chuquicamata donde estuvo y merece estar. Es la división más emblemática de la Corporación y nuestra misión no es otra que aportar a Chile siendo la número uno en materia de seguridad y salud, gestión de la sustentabilidad, costos y producción”, enfatiza Caviedes.

La Gerencia de Operaciones realiza encuentros semanales de diálogo directo con los equipos, que ya se han realizado con las gerencias de Fundición, Extracción y Lixiviación, Mina Subterránea, Concentradora y la Dirección de Aguas y Relaves, para transmitir los desafíos de su respectiva unidad de negocio y los planes de acción para alcanzar sus metas.

Otra de las instancias de diálogo es el programa “Líderes de la transformación: necesitamos la mejor versión de ti”, instancia que semanalmente entrega herramientas para que los(as) profesionales se conecten de una manera distinta con sus equipos de trabajo y fortalezcan el proceso de cambio de la división.

En esta ocasión, los(as) líderes de la transformación de la Gerencia Mina Rajo presentaron la visión y metas del área, y cómo recogen las opiniones de las y los trabajadores, con el fin de reforzar su compromiso, esencial para la transformación.

“Tenemos que volver a poner a Chuquicamata donde estuvo y merece estar. Es la división más emblemática de la Corporación

El ingeniero jefe de Carguío y Transporte, Jorge Herrera, detalla que, más allá de exponer resultados o metas, “sentimos la necesidad de entregar una arenga, un impulso positivo para que nuestras y nuestros trabajadores crean en sus capacidades”.

En la oportunidad también se conocieron las misiones de la semana, enfocadas en la diversidad e inclusión, presentadas por el jefe del área de Neumáticos de la Gerencia Mina Rajo, Raúl Meza. “Debemos ser capaces de lograr que este equipo desarrolle múltiples funciones, de acuerdo a las necesidades del negocio, con el objetivo de maximizar el valor económico de la Corporación”, argumenta.

“Los conversatorios sirven para levantar los distintos temas, ya sean personales o de índole laboral, como las metas que tenemos. Seguimos muy comprometidos y ocupados con el desafío que nos queda el resto del año”.

Osvaldo Campos Ingeniero jefe Relaves, de la Dirección de Aguas y Relaves

“Se vienen dos años complejos como división; nuestros desafíos son grandes e importantes, porque como Gerencia Mina Subterránea tenemos que apalancar la caída de producción de la mina rajo y estamos esforzándonos en disminuir nuestro ramp up en dos años”.

Julio Arancibia Ingeniero de Logística y Materiales, Superintendencia Mantención de Equipos Móviles de la Gerencia Mina Subterránea

Realizamos encuentros semanales de

diálogo directo con los equipos

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JUNTOS NOS CUIDAMOS

DN

Apoyamos el proyecto audiovisual de la Escuela de Tocopilla para enseñar agricultura A través de los fondos concursables, Distrito Norte colaboró en la construcción de dos invernaderos en el establecimiento.

Imágenes como éstas ayudarán a los(as) estudiantes de la Escuela Carlos Condell de Tocopilla a aprender sobre agricultura, con todos los resguardos ante el Covid-19.

A

través de cápsulas audiovisuales las niñas y niños de la Escuela Carlos Condell de Tocopilla aprenderán sobre los diversos tipos de cultivos que existen, aprovechando los dos invernaderos que se construyeron en el establecimiento, gracias al proyecto ejecutado en el marco de los fondos concursables de Distrito Norte.

Si bien el objetivo original era que los(as) estudiantes, de los distintos niveles, “aprendieran haciendo”, la suspensión de clases por la emergencia sanitaria obligó al uso de las plataformas online y las redes sociales.

“Pensamos hacer cuatro cápsulas en las que un agricultor de la zona explique distintos temas, como el cuidado de las plantas

medicinales, la lombricultura, la hidroponía y la ornamentación”, explica la ingeniera ambiental a cargo de esta iniciativa y docente de la escuela, Olivia Arancibia.

Asimismo, resalta que este proyecto tiene como finalidad vincular a los niños y niñas de transición hasta octavo básico con la educación ambiental, pero también “con otras disciplinas, como matemáticas, lenguaje e historia, para que las clases les enseñen a vivir el conocimiento. A eso apunta el proyecto”.

Por su parte, el gerente de Asuntos Comunitarios y Sustentabilidad, Claudio Flores, felicitó el entusiasmo de este recinto para generar distintas metodologías de enseñanza. “Actividades didácticas como

La ingeniera ambiental Olivia Arancibia fue una de las impulsoras de este proyecto que permitirá incrementar el aprendizaje a sus alumnos(as).

Apoyamos

que la nuevas generaciones aprendan agricultura

ésta permiten a las niñas y niños continuar su proceso de aprendizaje de una manera segura, en medio de la pandemia”, enfatiza.

El proyecto ya está terminado y con sus dos invernaderos en funcionamiento. Cuenta con plantaciones de hierbas medicinales, verduras y frutas, como también de lechugas hidropónicas y distintas especies de flores, a lo que se suma la crianza de lombrices, avance que permitirá a los estudiantes de la Escuela Condell reforzar su aprendizaje y seguir cuidándose frente a la pandemia del Covid-19.

Diversas son las especies que comienzan a crecer en los dos invernaderos que fueron construidos con recursos aportados por el Distrito Norte.

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JUNTOS NOS CUIDAMOS

DAND

La mantención mayor cumplió todas las medidas de seguridad y de salud para prevenir accidentes y contagios de Covid-19.

Más de mil personas trabajaron once días de manera segura, coordinada y en equipo en la mantención mayor de Andina La ardua tarea se logró sin accidentes ni casos positivos de Covid.

E

n la planificación participaron trabajadores(as) de todas las disciplinas y áreas de la operación, mantenimiento y servicios a la producción. Junto al liderazgo de la supervisión y el compromiso de las personas por adherir a los estándares y medidas preventivas incluidas en el plan de prevención de riesgos, se logró una mantención mayor sin accidentes ni casos de coronavirus.

A través de los(as) profesionales de Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional y los(as) supervisores de las empresas contratistas, Andina reforzó la disciplina y adherencia a los planes, programas y estándares, con

“confirmaciones de proceso”, reuniones de coordinación y control del avance de los programas de prevención, control de trabajos “en caliente” y estándares Covid-19.

Gustavo Vega, director de Seguridad e Higiene, destaca que “la adherencia a la planificación nos permitió controlar los riesgos asociados a los trabajos y a la pandemia, permitiéndonos finalizar la compleja mantención sin lamentar accidentes y demostrando que un trabajo bien hecho, seguro y sano es posible. Este es un ejemplo más de la transformación que estamos viviendo en Andina”.

Un aspecto relevante para una mantención mayor de forma saludable fueron los servicios a las personas, que consideró la habitabilidad en los campamentos, los turnos de alimentación en los casinos y los traslados en buses, entre otros. El trabajo fue histórico, considerando que participaron más de mil personas. “El desafío fue definir de forma sistémica todas las variables del contexto que estábamos viviendo, cómo nos impactaban y cómo mitigarlas”, explica Gabriela RuizEsquide, superintendente de Servicio a las Personas (i).

En síntesis, la mantención contempló 20 semanas previas de planificación, cumpliendo el 100% de las 54 actividades críticas, con 264 horas de detención de equipos y líneas productivas. Participaron seis gerencias, la Vicepresidencia de Proyectos y 24 empresas contratistas, operativas y de soporte.

Víctor Rojas Jefe de Mantención Planta de Filtro

“Fue un trabajo duro y hubo mucha disposición de sacar a Andina adelante; el compromiso con la división se notó”.

Gabriela Ruiz-Esquide Superintendente de Servicio a las Personas (i)

“El despliegue en terreno fue posible porque nos pusimos la camiseta en un 100% y el trabajo colaborativo fue muy enriquecedor”.

El diálogo, la planificación y el trabajo en equipo fueron clave para el éxito y, nuevamente, demostraron la transformación que vive Andina.

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