Revista Somos Codelco | 31 de agosto

SOMOS CODELCO EDICIÓN Nº22 | 31 DE AGOSTO

COMPARTIENDO LA MISMA VISIÓN

Todos los requisitos para los planes de retorno Centros de testeos, plataformas para alojar y gestionar la información relevante, planes actualizados de aislamiento preventivos y residencias sanitarias disponibles, son algunas de las condiciones que deben chequearse para autorizar el regreso a las operaciones o proyectos. p.

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CORPORATIVO

DMH

DCH

El presidente ejecutivo dialogó con los graduados/as.

Planta Concentradora de DMH destaca con 57 mil toneladas diarias.

Cuatro jefas de turno se incorporan a Chuqui Subte.

p.18

p.20

p.16

Secciones JUNTOS NOS CUIDAMOS

Casi mil ojos más para supervisar la seguridad .04 “No bajaremos la guardia” .05 Cobertores con fibra de cobre para el Internado Andino .06 En Salvador llaman a mantener la disciplina ante el Covid-19 .08

NUEVAS FORMAS DE OPERAR

Las exigencias para el plan retorno .10 Ventanas alcanza las emisiones más bajas de su historia .12 Códigos QR para mejorar procesos .14

COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

Fundición Caletones busca superar las 330 mil toneladas .15 Cuatro jefas de turno asumen en Chuquicamata Subterránea .16

TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

El presidente ejecutivo dialogó con los graduados/as .18 Planta Concentradora de DMH supera sus metas .20 Logros concretos de la transformación de la VP .22 Plantas de Molibdeno y Filtrado se comprometen productivamente .24 Gerente de RR.HH. explica la importancia del cambio cultural .26

Editorial

E

l plan retorno es una de las preocupaciones fundamentales de nuestra empresa, para lograr operaciones y proyectos protegidos.

Entre las iniciativas, una que destaca en este ámbito es el CIO de El Teniente, que utilizará las cámaras de la división para detectar trabajos que impliquen riesgos para la salud y la seguridad.

La tecnología llega para quedarse en nuestras nuevas formas de operar.

En Radomiro Tomic, a través de códigos QR se obtiene información para procedimientos estándares, instructivos, planos, entre muchos otros datos.

En línea con el compromiso con Chile, la Fundición Caletones está alcanzando niveles de tratamiento relevantes, mientras que en Chuquicamata Subterránea los esfuerzos están concentrados en aumentar la producción, tarea a la que se sumaron cuatro jefas de turno.

Desde DMH nos cuentan los importantes cambios en los procesos, para que su concentradora lograra ser destacada entre los Planes de Implementación Tácticos. La transformación también implica cambios culturales y desde Gabriela mistral, el gerente de Recursos Humanos explica que debemos desarrollar una organización más horizontal, que sea capaz de tomar decisiones de manera rápida y eficiente.

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JUNTOS NOS CUIDAMOS

DET

950 ojos más para visualizar la seguridad La división está en proceso de levantar un centro de monitoreo por circuito cerrado de TV que permitirá unificar y estandarizar el uso de las cámaras de seguridad para detectar trabajos que impliquen riesgos para la salud y la seguridad.

U

na sala de monitoreo remota, integrada y transversal que permita la gestión preventiva de trabajos que impliquen riesgos de incidentes es parte del Plan de Implementación Táctica (PIT) Cero Fatalidad que El Teniente está trabajando.

Ricardo Pardo, jefe de Seguridad de la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional, explica que se busca centralizar en el Centro Integrado de Operaciones (CIO) la visualización de conductas en las áreas, utilizando las cámaras existentes en la división.

“Actualmente, hay proyectos locales de monitoreo de las distintas gerencias para observar conductas en terreno y detectar alguna desviación para corregirla. Queremos generar un estándar que reúna en la Sala

Las cámaras permitirán el monitoreo centralizado de seguridad de prácticamente todas las áreas operativas de El Teniente.

CIO esa visualización. Para ello estamos trabajando con las gerencias que ya cuentan con un modelo de trabajo como Mina, Planta y Fundición e incorporaremos otras áreas para el control como Obras Mina y Proyectos”, detalla.

En El Teniente actualmente existen 1.437 cámaras con distintos propósitos, que incluyen principalmente las que observan los equipos de producción y cuidado de activos de las áreas industriales, entre otras actividades. De todas ellas, 847 están centralizadas en el CIO y en octubre se estima que estarán incorporadas 25 más de Obras Mina y 78 de la Gerencia de Proyectos, para alcanzar la integración y estandarización de 950 cámaras dedicadas a la observación de conductas.

“En una etapa posterior planificamos la aplicación de tecnología aplicada (inteligencia artificial) a este proceso”, cuenta Pardo.

EN PRIMERA PERSONA

DRT

No bajaremos la guardia

“E

l coronavirus ha rebrotado en el mundo.

En ese marco, debemos fortalecer el llamado a la distancia física, el uso de la mascarilla y lentes, y el lavado frecuente de manos, tanto en nuestras áreas laborales como en los hogares.

“Convivir con esta pandemia ha puesto a prueba la capacidad de adaptación de todos(as) en Codelco, a quienes reconocemos su esfuerzo, y ha requerido un enorme despliegue a nivel corporativo, proceso en el cual hemos reforzado el sentido y propósito de trabajar para Chile.

“El país ha sido testigo de nuestra colaboración con las comunidades en las cuales están insertas nuestras operaciones.

En el Distrito Norte hemos llegado a distintas comunas de la región para entregar más de 14 mil kits sanitarios, sólo entre julio y agosto, que engloban alrededor de 115 mil insumos de protección personal para prevenir la propagación del Covid-19.

“Como lo afirmó nuestro presidente ejecutivo, la hoja de ruta de Codelco es la misma.

Por eso, a pesar de estar en medio de la peor crisis sanitaria del siglo, aceleramos el proceso de transformación para instaurar nuevas formas de operar que nos permitan aumentar la entrega de excedentes al Estado y beneficiar, justamente, a los sectores más vulnerables de la sociedad.

Lindor Quiroga Gerente general de Radomiro Tomic

“El desafío es complejo: cuidar a nuestra familia minera del virus, reforzando permanentemente la cultura preventiva y seguir produciendo. Porque Chile cuenta con cada peso que logremos conseguir, ¡no bajaremos la guardia!”.

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JUNTOS NOS CUIDAMOS

DN

Cobertores con fibra de cobre recibe el Internado Andino, administrado por el Consejo de Pueblos Atacameños Para potenciar su constante apoyo a la comunidad, Distrito Norte entregó estos implementos que beneficiarán a estudiantes de Alto Loa, Atacama la Grande y la localidad de Ollagüe. onathan Quintanilla recorre cada rincón del Internado Andino de Calama que administra, sin descuidar detalle alguno, porque debe “tener todo listo para cuando los alumnos y alumnas puedan volver y retomar sus actividades”.

J

Lejos de desanimarse, Quintanilla ha seguido pendiente de mantener las instalaciones en óptimas condiciones. Para esto, ha recibido diferentes aportes, uno de ellos de Distrito Norte, que le entregó 40 cobertores de fibra de cobre.

Como muchos, cuando se declaró la emergencia sanitaria por el Covid-19, los(as) estudiantes del establecimiento debieron hacer un alto obligado en sus habituales rutinas de estudios y volver a sus localidades de origen para mantenerse protegidos.

“Con estos productos, que tienen partículas de cobre y que son antibacterianos, podemos darles la tranquilidad a nuestros apoderados de que sus hijos tendrán un lugar seguro y también desinfectado”, asegura.

Jonathan Quintanilla recorre cada rincón del Internado Andino de Calama que administra, sin descuidar detalle alguno.

Los cobertores con fibra de cobre son antibacterianos y buscan dar abrigo y seguridad a los(as) estudiantes del recinto.

30 años apoyando a estudiantes de comunidades originarias El Internado Andino de Calama fue fundado en 1989 y desde 2003 es administrado por el Consejo de Pueblos Atacameños.

Actualmente, cuenta con 40 estudiantes que cursan entre séptimo básico y cuarto medio, y que provienen de comunidades indígenas ubicadas en Alto Loa, Atacama la Grande y la altiplánica localidad de Ollagüe, en la frontera con Bolivia.

Con sacrificio han fortalecido su gestión y por eso no dejan de destacar la ayuda, sobre todo durante la emergencia. “Nuestros jóvenes lo van a agradecer, porque tendrán abrigo y algo que les dé seguridad en su regreso”, destaca el administrador del internado.

Esta colaboración es parte del trabajo que ha desplegado Distrito Norte en apoyo de sus comunidades vecinas, gracias al Plan de Acción Preventivo #JuntosNosCuidamos.

“Esto es un círculo virtuoso que pasa por trabajar unidos y cuidarnos mutuamente.

Todos tenemos algo que dar y acá se ve el esfuerzo personal, en este caso de su director, además del Consejo de Pueblos Atacameños”.

Claudio Flores Gerente distrital de Asuntos Comunitarios y Sustentabilidad

El gerente distrital de Asuntos Comunitarios y Sustentabilidad, Claudio Flores, resalta que “esto es un círculo virtuoso que pasa por trabajar unidos y cuidarnos mutuamente.

Todos tenemos algo que dar y acá se ve el esfuerzo personal, en este caso de su director, además del Consejo de Pueblos Atacameños.

Da gusto entregar apoyo para evitar posibles rebrotes a quienes están haciendo la tarea de manera tan impecable”.

Además de los cobertores, Distrito Norte aportó con implementos de protección personal y cerca de 700 litros de jabón líquido para las tareas de prevención, con lo que refuerza su preocupación por las comunidades aledañas y, con especial énfasis, por los pueblos originarios de Antofagasta.

El aporte de Codelco busca reforzar las medidas preventivas ante posibles rebrotes, una vez que el Internado Andino vuelva a abrir sus puertas.

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JUNTOS NOS CUIDAMOS

DSAL

Christian Toutin: “Debemos seguir transformando Salvador en pos del futuro” Pese al aumento de la tasa de incidencia de casos Covid-19 en Atacama, el gerente general se muestra optimista de que seguirán combatiendo con disciplina los contagios.

También asegura que en este momento es cuando más se requiere que todas y todos pongan a disposición sus talentos y capacidades, que permitirán generar un crecimiento y desarrollo sustentable de la división.

Desde que comenzó la emergencia sanitaria, el gerente general ha participado e inspeccionado cada una de las medidas de prevención implementadas en la división.

“N

uestro pilar fundamental es y será el resguardo de la vida, la seguridad y la salud de las personas. Hemos avanzado fuertemente en implementar todas las medidas que nos permitan proteger a quienes trabajan en nuestra división, como también a la comunidad de El Salvador. Por eso, vemos con mucha preocupación que, pese a existir una disminución de casos de Covid-19 en gran parte del país, la incidencia en Atacama, es decir, el número de casos nuevos con relación al número de habitantes, ha tenido una tendencia ascendente”, asegura el gerente general, Christian Toutin.

El ejecutivo señala que es imprescindible transmitir que abordar esta pandemia, tanto en lo humano como en lo laboral, no ha sido

ni será una tarea fácil. “Esta situación inédita nos ha obligado a estar mucho más atentos, usar toda nuestra creatividad, gestionar el autocuidado personal y colectivo, sacar lo mejor de cada uno y cada una para evitar la probabilidad de contagio”.

El ejecutivo señala que es imprescindible transmitir que abordar esta pandemia, tanto en lo humano como en lo laboral, no ha sido ni será una tarea fácil.

Para Christian Toutin, la difícil situación que se está viviendo a nivel país y mundial ha permitido también demostrar que se puede trabajar codo a codo, día a día, para lograr las metas y objetivos. “Sin embargo, muchas familias están sufriendo los efectos de la crisis social y económica. Miles de atacameños de Copiapó, Diego de Almagro o Chañaral perdieron su fuente laboral y otros tantos se han tenido que endeudar, reinventarse o buscar alternativas para sobrevivir.

Precisamente, son nuestros vecinos y vecinas, los pequeños comerciantes, trasportistas, personal de servicios a quienes tenemos que responderles, y aportar con una mirada de esperanza, de futuro, que representa nuestro proyecto Rajo Inca”, explica.

Según el gerente general, “la transformación de esta división tendrá un sello único, que lo entregarán sus profesionales, trabajadoras/es y su comunidad. .

En lo laboral, para Toutin el proceso de transformación “es clave tanto para el futuro de la división como de la Corporación.

Requiere que todas y todos pongan a disposición sus talentos y capacidades, que permitirán generar un crecimiento y desarrollo sustentable de la División Salvador, maximizando el valor económico de Codelco, lo que permite generar aportes de manera directa a todo nuestro país”.

Según el gerente general, “la transformación de esta división tendrá un sello único, que lo entregarán sus profesionales, trabajadoras/es y su comunidad, quienes serán eficientes y eficaces, desplegarán pasión y disciplina, forjarán un carácter y temple minero, que permita superar cada desafío que se anteponga . Sólo de los valientes se cuenta la historia. Debemos seguir transformando Salvador en pos del fututo, capturando todas las oportunidades que encontremos en este gran desafío”.

Las inspecciones periódicas han sido fundamentales para verificar la correcta implementación de las medidas Covid y el cumplimiento de ellas.

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

CORP

Nuestras exigentes normas para autorizar los planes de retorno Centros de testeos, plataformas para alojar y gestionar la información relevante, planes actualizados de aislamiento preventivos y residencias sanitarias disponibles, son algunas de las condiciones que deben chequearse para autorizar el regreso a las operaciones o proyectos.

E

n Codelco hemos sido proactivos en el combate a la pandemia, lo que se refleja en que nuestros contagios empezaran significativamente más tarde y cayeran de forma más pronunciada que en Chile.

La Universidad Católica estudió nuestras medidas y obtuvo las siguientes conclusiones:

En agosto registramos

90%

menos de casos diarios que a mediados de junio

Alrededor de un

70%

de nuestros contagios se produjeron fuera de la faena

El aumento de casos en Chuquicamata y El Teniente respondió al incremento en Calama y Rancagua/Machalí y se produjo siete a ocho semanas después que en dichas ciudades, y desarrollamos un nivel de testeo seis veces superior al nacional.

A inicios de agosto, conformamos un comité directivo -cuyas dos primeras reuniones lideró el vicepresidente de Recursos Mineros y Desarrollo, Patricio Vergara, y que ahora encabeza el vicepresidente de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad, Renato Fernández, y conformado por los vicepresidentes de Operaciones Norte, Álvaro Aliaga, y Centro Sur, Mauricio Baraza; de Proyectos, Gerhard Von Borries; de Recursos Humanos, Marcelo Álvarez, y de Fundición

y Refinería, José Sanhueza-, encargado de definir las condiciones que deben cumplir las operaciones y los proyectos para retomar sus actividades.

“Para Codelco es relevante establecer criterios corporativos que permitan un regreso a la operación en condiciones seguras. Definir el paso a paso del retorno fue un trabajo transversal a la organización, consensuado con los equipos expertos en cada materia.

El primer steering committee fue un buen ejercicio para validar los listados de chequeo de esas condiciones. Los gerentes de proyectos y las divisiones mostraron muy buenos niveles de adhesión y cumplimiento”, asegura Renato Fernández.

De esta manera, Codelco reitera su compromiso con la vida y la salud de sus trabajadores(as) como primer valor, y su voluntad de mantener el nivel productivo para no afectar los recursos para el país.

Regreso seguro El comité directivo definió robustas exigencias, las mismas que debieron cumplir Chuquicamata Subterránea y Nuevo Nivel Mina para retomar los proyectos:

Testeo basado en el protocolo de la UC, validado por la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional respectiva y difundido en las divisiones, e infraestructura técnica para realizar los exámenes.

Tener residencias sanitarias también es una de las disposiciones del comité directivo para aceptar el plan de regreso, como ésta ubicada en División Salvador.

Plataforma para alojar y gestionar la información relevante sobre los casos, una metodología de seguimiento y de análisis causal, un sistema de trazabilidad y un servicio asistencial de apoyo al paciente.

Planes actualizados de aislamiento preventivos y de traslado de casos sospechosos, y residencias sanitarias disponibles.

Considerar el criterio del Ministerio de Salud y una evaluación médica.

“El primer steering committee fue un buen ejercicio para validar los listados de chequeo de esas condiciones.

Los gerentes de proyectos y las divisiones mostraron muy buenos niveles de adhesión y cumplimiento”.

Renato Fernández Vicepresidente de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

DVEN

Ventanas alcanza las emisiones más bajas de su historia en un contexto de crisis Según el gerente de Sustentabilidad, el logro es fruto de una organización que tuvo la capacidad de realizar los aprendizajes necesarios, invirtiendo en proyectos ambientales, abriendo sus puertas a la comunidad y donde cada trabajador(a) es parte esencial en esta labor.

I

decio Ibacache tiene 49 años, es de Quintero y desde hace más de dos décadas que trabaja en la Fundición Ventanas. Ha sido testigo directo de las mejoras ambientales que ha vivido este centro de trabajo en los últimos años. “Hoy no existe comparación alguna con lo que yo veía de niño. Me siento orgulloso del trabajo y compromiso para mejorar”, señala Idecio.

La reducción de las emisiones ha sido una constante en los últimos años. Ventanas fue la primera fundición de la Corporación en cumplir en un 100% las exigencias medioambientales del Decreto Supremo 28, gracias a un trabajo a largo plazo que se inició con la construcción y posterior operación de 14 proyectos ambientales, cuya inversión alcanzó los 159 millones de dólares.

“Estos proyectos nos permitieron cumplir con las exigencias normativas. Hemos hecho un buen trabajo, que partió con el convencimiento de los propios(as) trabajadores(as) de que en Ventanas podíamos hacer las cosas de manera distinta, mejorando día a día, operando nuestra fundición de manera más sustentable, con apego y disciplina operacional a los nuevos estándares y protocolos establecidos”, señala Pablo Bohle, gerente de Operaciones (i) de Ventanas.

Junto a la construcción de estos proyectos, las comunidades conocieron en terreno el estado de avance de los mismos, con más de 4.000 visitas a las instalaciones y cuentas públicas en las comunidades de Puchuncaví y Quintero.

Los(as) trabajadores(as) de Ventanas están comprometidos con la transformación en la cultura operación.

Aprendizaje en medio de una crisis “Esto es fruto de una organización que tuvo la capacidad de realizar los aprendizajes necesarios, invirtiendo en proyectos ambientales, abriendo sus puertas a la comunidad y donde cada trabajador(a) es parte esencial en el éxito de la división y en eso, los ‘ventaninos’ son muy comprometidos”, señala Cristhian De la Piedra, gerente de Sustentabilidad.

En estos años se ha actuado con transparencia con los trabajadores(as), la comunidad y las autoridades. “En los últimos tiempos, tuvimos más de 200 fiscalizaciones, sin ninguna sanción. Nos rige una norma de fundiciones, una norma de Calidad del Aire y un nuevo Plan de Descontaminación, los cuales hemos cumplido al 100%”, recalca Marcela Pantoja, directora de Medio Ambiente.

Este año, Ventanas va por una nueva baja en sus emisiones. Durante este primer semestre se ha registrado una disminución de un 69% en los promedios hora de dióxido de azufre, en comparación al mismo período de 2019.

La Fundición Ventanas ha mejorado sus índices medioambientales permanentemente. Las importantes inversiones por casi US$ 160 millones de dólares apoyaron el proceso.

“Fue bastante complejo navegar en un contexto con cientos de fiscalizaciones y obtener buenos resultados ambientales.

Hubo un trabajo coordinado de todas las áreas que se vio reflejado hacia el exterior. En este escenario, Ventanas logró su mejor performance ambiental”.

Christian De la Piedra Gerente de Sustentabilidad

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

RT

Mantenedores de RT aplican tecnología para mejorar procesos y desarrollar cambios permanentes en la forma de operar El objetivo de la iniciativa es ayudar al personal técnico de terreno con información en línea.

E

l acceso a la información de forma rápida, oportuna y digital ya es parte de las transformaciones definitivas en la forma de operar en Radomiro Tomic, gracias a una iniciativa de los integrantes de la Gerencia de Mantenimiento, que a través de códigos QR obtienen procedimientos, estándares, instructivos, planos, especificación de repuestos con fotografías y configuraciones, entre muchos otros datos.

“Estamos aprovechando todas las oportunidades, manteniendo siempre la seguridad y el cuidado de los trabajadores(as) en primer lugar. En medio de esta pandemia, aceleramos la transformación para instaurar nuevas formas de operar”, destaca Iván Tobar, Gerente de Mantenimiento de RT.

Los códigos QR proporcionan procedimientos, estándares, instructivos, planos, especificación de repuestos con fotografías y configuraciones, entre muchos otros datos.

Iván Aedo, Ingeniero Experto de Mantenimiento Área EW, explica que esta iniciativa “permite contar con información inmediata de cada activo en terreno, junto con resguardar la integridad de las personas al reducir riesgos de contagios por la eliminación de papeles, manuales y carpetas”, agregó.

En una segunda etapa, estos códigos QR serán instalados en accesos a las áreas segregadas por mantenimiento, con la finalidad de dar visibilidad al workpack (especificaciones) de la actividad, libre de documentos físicos y sin contacto, evitando contagios de Covid-19.

La iniciativa tiene como objetivo principal entregar un soporte al personal técnico de terreno con información en línea, rápida, oportuna y digital.

COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

DET

Gerente de Fundición Caletones: “Aspiramos a superar las 330 mil toneladas de cobre” Según el ejecutivo, la planta ha mejorado sus procesos, con lo que aumentará en 15% la producción respecto del año pasado.

“N

uestra aspiración es superar las 330 mil toneladas de cobre moldeado anual a un costo C1 por debajo de los 26 centavos de dólar la libra (c/lb) y para eso llevamos los procesos y operaciones de la fundición a sus límites técnicos para cumplir”, asegura el gerente de la Fundición Caletones, Gerardo Sánchez, al referirse a la necesidad de que la división cumpla su compromiso con la Corporación.

“Para alcanzar las metas, hemos mantenido la continuidad operacional en línea con los planes y programas, y lo hemos hecho cumpliendo cabalmente las exigencias ambientales que nos impone el DS 28”, agrega.

Según el gerente, la clave es la responsabilidad: “Los(as) trabajadores(as) han mostrado un enorme compromiso para conciliar los legítimos temores ante la pandemia y, al mismo tiempo, entregar el máximo aporte a la continuidad de marcha de nuestros activos”.

instalando el concepto de burbujas operativas para asegurar que las interacciones se realicen con estricto apego a los protocolos. Si en el trayecto de la casa al trabajo, y viceversa, respetamos y cumplimos fielmente los protocolos, estaremos protegidos de todo contagio”.

Sánchez destaca que los fundidores y fundidoras están comprometidos(as) con alcanzar los límites técnicos para cumplir.

“Tenemos clara la importancia de sacar la producción minera como refinado, que superará largamente la producción 2019, cuando llegó a 286 mil toneladas de cobre moldeado. Sabemos que la Corporación ha confiado en nosotros y no podemos fallarle a la región ni a nuestro país.

Sólo de nosotros depende”.

Sánchez agrega que la seguridad es el valor más importante y requiere una dedicación permanente para mantener controlados los riesgos y evitar accidentes. “Es relevante la comunicación y mucha presencia en terreno.

Que nuestros viejos sientan que la preocupación por ellos es real”.

En los siguientes meses los cuidados contra el Covid-19 seguirán presentes. “Estamos “Nuestra aspiración es superar las 330 mil toneladas de cobre moldeado anual”, asegura Gerardo Sánchez, gerente de Fundición Caletones.

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COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

DCH

Cuatro jefas de turno ponen su fuerza minera en Chuquicamata Subterránea Son cuatro jóvenes mujeres que se incorporaron al equipo para el desarrollo productivo de la mina.

A

paso firme avanza el proceso minero de Chuquicamata Subterránea. A mediados de agosto, la mina alcanzó su primer año de vida en producción y lo hizo de forma consistente, dando muestras claras de un proceso de transformación que sigue en marcha.

Más allá de las cifras positivas, lo cierto es que el cambio de paradigma minero se vivencia día a día en Chuquicamata Subterránea. Una muestra está en las personas que se han incorporado al área, de las que destacan cuatro mujeres que ingresaron al equipo de la supervisión. Ellas, en un hecho inédito para este tipo de operaciones, asumieron el cargo de jefas de turno en las áreas de producción, liderando equipos que hoy muestran un alto desempeño.

Las nuevas y mejores prácticas productivas permiten que hoy el proceso se enfoque en el hundimiento del primer macrobloque, consolidando un ritmo de crecimiento y producción mayor al proyectado inicialmente.

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“Es enriquecedor trabajar en este grupo que está cohesionado y que, al mismo tiempo, tiene disposición a enseñar. Se ha abierto un espacio a esta nueva minería, que tiene gente de experiencia y que nos considera a nosotras, que somos más jóvenes, para ser un aporte”.

Belén Barriga

Jefa de turno Operaciones

“Este desafío es un voto de confianza, ya que estar en este trabajo implica mucha responsabilidad. Ha requerido conocer a nuestros operadores y trabajadores. Es un orgullo aportar a mi país, siendo de las primeras jefas de turno, abriéndose en este campo laboral que siempre ha tenido un sello masculino”.

María José Rojas

Jefa de turno Operaciones

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“Estamos enfrentando una tremenda transformación de pasar de mina rajo a subterránea, y eso también tiene su apuesta en los jóvenes, que traemos una nueva visión. Queremos cumplir las metas y ser parte de este proceso, aportando con nuevas ideas, trabajando en equipo”.

Marjorie Zambra

Jefa de turno de Extracción Mina

“La mina está recién comenzando y tiene muchos años más de desarrollo. Eso es un gran desafío, pasar de uno de los rajos más grandes del mundo a una producción subterránea.

Creo que hay que romper con los estereotipos de la minería.

Siempre he pensado que soy igual a mis compañeros, no por ser mujer soy distinta en el trabajo. Mi responsabilidad es hacerlo bien, igual que ellos”.

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Valentina Osorio

Jefa de turno de Perforación y Tronadura Mina

Las nuevas y mejores prácticas productivas permiten que hoy el proceso se enfoque en el hundimiento del primer macrobloque, consolidando un ritmo de crecimiento y producción mayor al proyectado inicialmente.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

CORP

Octavio Araneda: “Es fundamental para Codelco tener más jóvenes que abracen sin prejuicios y con entusiasmo los cambios” El presidente ejecutivo dialogó con los(as) participantes del Programa Graduados/as y los invitó a ser catalizadores del proceso de transformación de la compañía.

D

entro de su proceso de formación, los 71 graduados y graduadas de la generación 2019 tienen la oportunidad de escuchar de primera fuente los desafíos de Codelco.

En este contexto se ha desarrollado un ciclo de charlas en el cual altos ejecutivos de la empresa comparten su visión y conversan con los(as) jóvenes.

Este 26 de agosto fue el turno del presidente ejecutivo, Octavio Araneda, quien afirmó que “es fundamental para Codelco tener más jóvenes, que vengan con ganas y que abracen sin prejuicios y con entusiasmo lo cambios.

Ese mix entre los jóvenes y las personas con más experiencia es súper potente, porque permite hacer sinergia y lograr lo mejor para este proceso de transformación”.

Araneda también se refirió a algunos cambios en las mentalidades que debemos hacer como empresa. “Necesitamos dejar de privilegiar el resultado de corto plazo por el de mediano y largo plazo. Otro ejemplo, es que los jefes creemos que tenemos que solucionar todos los problemas. Esa mentalidad bloquea cualquier posibilidad de desarrollo y aprendizaje de la organización; el jefe que buscamos es el que se centra más en las preguntas que en las respuestas”.

El Programa Graduados/as tiene una duración de un año, período en cual los(as) jóvenes reciben una formación integral que se enfoca en potenciar el desarrollo del Sello de Liderazgo, así como de habilidades técnicas y adaptativas, en línea con las competencias clave requeridas para el proceso de transformación.

“Creo que Codelco espera que sea un agente de cambio en esta transformación que estamos viviendo, aportando desde la energía, la proactividad, el trabajo en equipo y la formación del liderazgo”.

Camila Barra

Graduada Vicepresidencia de Proyectos

“Ser graduado es pertenecer a un afortunado y selecto grupo de profesionales jóvenes que tienen la posibilidad de crecer y aprender de las exigencias propias de este rubro y del mundo laboral, aportando directamente al desarrollo de este país”.

Gonzalo Herrera

Graduado Ventanas

“Codelco se encuentra en un proceso de transformación imprescindible, por lo tanto, creo que se espera que yo sea un protagonista, desafiando procesos y buscando instancias de mejora”.

Marcelo López

Graduado Radomiro Tomic

PROGRAMA GRADUADOS/AS EN CIFRAS

12

años de trayectoria tiene el programa

742

personas han ingresado al programa

27%

19%

de los post graduados/as pertenecen al Sistema de Sucesión

de los post graduados/as tienen un rol de jefatura

45%

de la generación 2019 son mujeres

Hasta el 11 de septiembre se encuentran abiertas las postulaciones al Programa de Graduados/as 2020. Más información aquí

Mira el especial del Programa de Graduados/as de #CodelcoLive

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

DMH

Ministro Hales aumenta el tratamiento en su Planta Concentradora a 57 mil toneladas diarias El 23% de aumento en el tratamiento se logró entre mayo y junio. Esa cifra promedio al día estaba comprometida para 2021.

El equipo de la concentradora demostró que se puede seguir avanzando en la implementación y sostenimiento del modelo de gestión C+, en medio de la crisis.

A

prender a procesar minerales complejos, desarrollar una disciplina operacional en línea con los desafíos y marcar una ruta clara del futuro, fue la combinación que permitió mejorar el rendimiento de la concentradora, para pasar de 2.060 toneladas por hora en los primeros cuatro meses del año a 2.530 entre mayo y julio. Este 23% de aumento, logró que en esos últimos tres meses se lograra un tratamiento de 57 mil toneladas diarias (contra las 46 mil de enero-abril), es decir, lo que estaba comprometido para 2021.

Para cumplir este Plan de Implementación Táctico (PIT) se aplicó disciplina operacional para lograr ciertos estándares; por ejemplo, usar, en el caso de los minerales más complejos, límites de control superior e inferior ajustados, lo que permite hacerse cargo de su variabilidad y mejorar el rendimiento de la planta.

Jorge Montero, gerente de la Concentradora, señala que “se realizaron pruebas metarlúrgicas en laboratorio a los minerales más complejos en stock con el objeto de definir la mejor estrategia para los procesos de flotación, esto es, qué reactivos utilizar y en qué puntos específicos para obtener una mayor eficiencia. Con ello, también se definieron y aplicaron nuevos estándares de operación para las condiciones más problemáticas de espesamiento de relaves y flotación”.

Entre mayo y julio, la concentradora alcanzó el rendimiento esperado para 2021.

Según Montero, los resultados reflejan un trabajo que aborda más de una arista.

“No sólo los avances operacionales, sino también, el cumplimiento en mantenimiento.

En abril se hicieron mejoras de los activos, lo que ha permitido sustentar este rendimiento en el proceso”, puntalizó.

Complementando lo anterior, el ejecutivo de la Planta Concentradora también destaca la buena calidad del mineral que se está obteniendo, los procesos bien gestionados y el haber definido metas claras desde el inicio.

“En esto ha sido clave la responsabilidad personal de los líderes de operación y mantenimiento, quienes realizan una gran labor con una misma visión compartida” destacó Montero.

“El equipo de la concentradora nos ha demostrado que, independiente de la crisis sanitaria por Covid-19, se puede seguir avanzando en la implementación y sostenimiento del modelo de gestión C+, en el que se destacan las herramientas de confirmación de estándar, de roles y procesos, así como la resolución de problemas y los diálogos de desempeño, como ejes fundamentales del desarrollo del PIT”, sostiene el director de Excelencia Operacional de la división, Ricardo Durán.

El gerente general, Rodrigo Barrera, explica que, “si bien los resultados nos acompañan, no estamos cómodos. Seguimos trabajando para desarrollar palancas que nos permitan mantener el desempeño esperado y para lograr los desafíos que nos presentan los minerales para el futuro. Queremos seguir adelante con una clara mirada de comunicación y colaboración entre áreas.

Ejemplo de ello es un trabajo en conjunto con la Vicepresidencia de Tecnología y Automatización en los Procesos de Negocios en el desarrollo e implementación de analítica avanzada para 2021”.

“Seguimos trabajando para desarrollar palancas que nos permitan mantener el desempeño esperado y para lograr los desafíos que nos presentan los minerales para el futuro”.

Rodrigo Barrera Gerente general

La buena calidad del mineral que se está obteniendo, los procesos bien gestionados y el haber definido metas claras desde el inicio son clave en este logro.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

VP

Avances concretos en los cuatro pilares de la transformación VP La transformación muestra logros concretos gracias al compromiso, involucramiento y la búsqueda constante de los equipos de la Vicepresidencia de Proyectos para generar cambios y mover el límite, tanto desde el valor como desde los procesos y personas.

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rente a un escenario complejo producido por la pandemia y la propia crisis que vive la Corporación, la Vicepresidencia de Proyectos puso el pie en el acelerador para lograr las capturas que se requieren para cumplir con las metas comprometidas durante este 2020 y así mantener vivo el compromiso de seguir generando valor para Chile.

Durante el primer semestre hay avances concretos en las cuatro iniciativas principales de la transformación VP: diseño lean, ejecución lean, estrategia digital, y cultura y personas. Estos son algunos de los principales avances:

Diseño lean • Término de la ingeniería de valor en los proyectos Tranque Talabre IX y Relaves Espesados.

• Desarrollo del segundo piloto de ingeniería Agile para la segunda correa del proyecto Chuquicamata Subterránea (PMChS).

Ejecución lean

• Sostenimiento de las prácticas de productividad en los proyectos.

• Digitalización de las herramientas de productividad.

• Productividad 2.0: integración del Modelo de Gestión de Productividad con BIM (Building Information Modeling) & AWP (Advanced Work Packaging).

• Digitalización del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP).

• Inicio de la implementación del piloto para el nuevo modelo gestión digital de la puesta en marcha en PMChS. En Chuquicamata Subterránea se trabaja un piloto de ingeniería Agile (foto de archivo).

Estrategia digital • Diseño de paquetización avanzada (AWP) para la gestión del proyecto Rajo Inca en su etapa inversional.

• Avance en el desarrollo del catálogo de materiales para estandarizar a nivel de cartera.

• Marcha blanca de la automatización de la gestión del Covid-19 en los proyectos, para capturar datos desde las fuentes, además de generar alertas e información oportuna para la toma de decisiones.

• Progresos en reportabilidad digital de proyectos con foco en la estandarización de datos y procesos.

Cultura y personas

• Desarrollo del plan de escalamiento de la metodología Agile en la VP. • Tercera versión del Programa Liderazgo para Mujeres.

• Certificación del programa Ruta Transformación VP - Formación Bronce.

En los proyectos en ejecución, como Traspaso Andina, se trabaja en la digitalización de las herramientas de productividad (foto de archivo).

Los avances en las iniciativas de la transformación responden a la misión de la VP de “incrementar el valor de Codelco y su aporte al desarrollo de Chile, a través de la excelencia en el diseño y ejecución de proyectos”, incorporando soluciones creativas y las mejores prácticas del mercado; con seguimiento de metas de eficacia y mejora continua; con equipos de alto desempeño, diversos y comprometidos con el desafío; con trabajo colaborativo e integrado; y con procesos simples, ágiles y eficientes, facilitados por tecnologías y metodologías que permitan cumplir con las metas del negocio.

• Implementación de los principios de teletrabajo productivo.

Para mayor información sobre el progreso de la transformación en la VP, mira el siguiente video.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

DAND

Planta de Molibdeno y Filtrado de Cobre va por la transformación El área está ejecutando un plan de trabajo con una mirada integral, abarcando procesos de mantenimiento y operación e impulsando el trabajo colaborativo con el objetivo de mejorar la eficiencia del proceso de filtrado de concentrado y cumplir sus compromisos productivos.

En Saladillo, en la precordillera de la Región de Valparaíso, la planta de Molibdeno y Filtrado de Cobre de Andina renueva sus estándares y avanza en su transformación.

L

a transformación de Andina sigue en marcha y ahora la Superintendencia Planta de Molibdeno y Filtrado de Cobre (SPMFC) está desarrollando un plan de trabajo que busca mejorar la confiabilidad y eficiencia en el proceso de filtrado del metal.

El plan consta de tres ejes: el primero toca la estandarización de equipos, para lo cual se hizo un levantamiento de los trabajos necesarios para mejorar su confiabilidad y rendimiento, que ya está siendo abordado en los programas de mantenimiento.

El segundo se centra en la estandarización de la operación, para lo cual el equipo de la SPMFC generó rutinas operacionales para asegurar el control de las variables clave del proceso e inspecciones diarias para identificar condiciones que podrían convertirse en fallas.

Un elemento destacado de este eje son las capacitaciones para que todos los grupos trabajen de manera nivelada y aplicando las mejores prácticas operacionales.

Y el tercer eje es el reforzamiento de la metodología C+, que a través de diálogos de desempeño permite a los grupos alinearse tras los focos y vulnerabilidades que deben atenderse para lograr las metas diarias y mensuales. Además, la confirmación de procesos asegura la adherencia a las nuevas rutinas y estándares.

El superintendente de la SPMFC, Eduardo Morín, explica que “somos un equipo con un objetivo común y el haber entendido eso nos ha permitido lograr buenos resultados.

Esta forma de trabajar es la misma que ya comenzamos a aplicar en el proceso de molibdeno, por lo tanto, tenemos confianza.

Ha sido fundamental la buena disposición de las personas y su adaptación al cambio, de manera ordenada y sistemática, con planes concretos y el apoyo de C+. Gracias a ello estamos generando una transformación en la SPMFC”.

“Se busca que los mantenedores conozcan la operatividad del equipo y se involucren en su performance. Todas las áreas de mantención nos involucramos en la solución de algún problema, porque es de todos. Este proceso de cambio nos da otra visión”.

Víctor Rojas Jefe de Mantenimiento

“Es muy valioso que se rescate nuestra opinión y experiencia; la idea es tener unidad de criterios y que todos los grupos usen las mismas herramientas. Hay una excelente recepción a esta nueva forma de trabajar”.

José Recabarren Operador

La transformación de Andina sigue en marcha y ahora la Superintendencia Planta de Molibdeno y Filtrado de Cobre (SPMFC) está desarrollando un plan de trabajo que busca mejorar la confiabilidad y eficiencia en el proceso de filtrado del metal.

Con el aporte de sus operadores y mantenedores, el área está desarrollando un plan de trabajo para aumentar su confiabilidad y eficiencia.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

DGM

Gerente de RR.HH.: “Sólo creyendo que los cambios nacen a partir de las personas podremos llevar adelante la transformación” El ejecutivo analiza la transformación en DGM y la organización a la que aspiramos, y asegura que “hay una palabra que es fundamental: convicción”.

El gerente de Recursos Humanos de DGM, Ariel Huenchullán, explica que el objetivo principal de la transformación es que todos y todas entendamos los desafíos del negocio. Asegura, además, que el compromiso personal que pongamos en estas metas serán claves para asegurar la sustentabilidad y el futuro de la división.

Ariel Huenchullán Gerente de RR.HH.

¿Por qué es necesario mirar cómo hacemos las cosas?

¿Cómo sabemos si estamos avanzando hacia la cultura deseada?

“Nos ayuda a enfocar el trabajo y distinguir nuestros puntos a mejorar. No hay progreso si no analizamos críticamente; el camino fácil es seguir haciendo lo mismo. Si queremos lograr las objetivos de nuestra estrategia, tenemos que mirar la organización y su cultura.

“La herramienta es el Índice de Transformación Codelco, que tiene elementos que representan las características de la cultura que deseamos y cómo la queremos.

Esto nos permite revisar cómo avanzamos y nos da una guía para trabajar. La Corporación priorizó cuatro elementos: la responsabilidad personal, el liderazgo retador, la apertura y confianza, y la visión compartida. En DGM sumamos las oportunidades de carrera, reconocimientos y premios”.

“En este sentido, es difícil, pero necesario, autoevaluarse y reconocer que todos(as) tenemos brechas por trabajar, porque la organización necesita personas capaces de desafiarse. Y mirar con respeto el rol que ha jugado Codelco y la división en el desarrollo del país, pero debemos obligarnos a hacer las cosas de una mejor manera”. ¿A qué tipo de organización aspiramos?

“Si bien la tecnología y las maquinarias son importantes, el sustento del cambio no está ahí, sino que en los individuos y sus equipos.

Es por eso que debemos desarrollar una organización más horizontal, que sea capaz de tomar decisiones de manera rápida y eficiente”.

Para este tipo de organización, ¿qué debemos buscar?

“Establecer una cultura mucho más inclusiva, abierta y diversa que logre generar un sentido de pertenencia e involucrar a todos y todas en la resolución de los problemas. Conciliar familia y trabajo también es importante. La forma en que hemos operado durante esta pandemia nos ha demostrado que es posible”.

¿Qué trabajo se hace con los resultados?

“Hacemos bajadas a todos los equipos de la división, trabajamos en termómetros para monitorear cómo vamos y generamos planes de acción que surgen de los propios trabajadores(as) para mejorar nuestros puntos débiles”. ¿Por qué es importante que todos(as) participen de este proceso?

“Los desafíos del negocio se lograrán exclusivamente con el compromiso de todos(as) y para esto, hay una palabra que es fundamental: convicción. Las organizaciones no cambian por decreto, sólo creyendo que los cambios nacen a partir de las personas podremos llevar adelante la transformación.

“En este año ha cobrado más sentido que nunca el propósito de la empresa. Trabajar en Codelco hace una diferencia, es por eso que la transformación se debe internalizar a nivel transversal”.

La cultura y el liderazgo juegan un rol crítico para apalancar la estrategia de negocio.

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