Leseprobe zum Buch KMU-Innovator

Der KMU Innovator

So machen Sie Ihr Geschäftsmodell fit für das digitale Zeitalter © 2020 Midas Management Verlag AG ISBN 978-3-03876-518-9

Lektorat: Birgit Schreder-Wallinger Cover Design: Stefan Hilden Layout: Ulrich Borstelmann Illustrationen: Büro R Design- und Werbeagentur GmbH Druck und Bindung: Druckerei Thurnher GmbH Printed in Europe Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie, detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.

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Dr. Urs Frey

DER KMU INNOVATOR So machen Sie Ihr Geschäftsmodell fit für das digitale Zeitalter

MIDAS

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INHALT

VORWORT 10 1

DIGITALISIERUNG, GESCHÄFTSMODELLE, ERFOLG UND WIE DAS ALLES ZUSAMMENHÄNGT

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Der Weg in die Digitalisierung führt über Ihr Geschäftsmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Nicht nur das Silicon Valley ist innovativ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

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GESCHÄFTSMODELLINNOVATION – WOZU?

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Digitalisierung als Chance verstehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Interne Veränderungs­treiber nutzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.1 . Was ist das Ziel einer Geschäftsmodellinnovation?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.2. Der Prozess der Geschäftsmodell­innovation für bestehende KMU . . . . . . . . . . . . . . . . 23

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KENNEN SIE IHR GESCHÄFTSMODELL?

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Warum Sie Ihr Geschäfts­modell kennen sollten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.1. Wie Sie Ihr Geschäftsmodell erarbeiten und einfach visualisieren können. . . . . . . . . . 30 Der Business Model Navigator (BMN). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Der Business Model Canvas (BMC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Der KMU Canvas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.2. KMU-Spezifika von Geschäftsmodellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Arbeitsaufgabe 1: Erarbeiten und Visualisieren Sie Ihr IST-Geschäftsmodell. . . . . . . . 40 Tipps aus der Praxis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

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PASST IHR GESCHÄFTSMODELL NOCH?

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Trends mitmachen oder aussitzen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4.1.Zukunftsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Wie wird sich der Kunde verändern? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Exkurs: Kann mir die Zukunft gestohlen bleiben? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Unternehmertum 4.0 – Mitarbeiter entwickeln sich von objektorientierten zu subjektorientierten Mitunternehmern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Digitale Ernüchterung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Strukturiertes Trendmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Das Modell der Zukunftsräume. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 4.2. Wie Sie Ihr bestehendes Geschäftsmodell überprüfen und bewerten können . . . . . . . 53 Chefsache. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.2.1 Überprüfung des IST-Geschäftsmodells aus Kundensicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Schritt 1: Identifizieren von Nicht-Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Schritt 2: Customer Journey herleiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Schritt 3: Value Proposition Canvas (VPC) erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Arbeitsaufgabe 2: Überprüfen Sie Ihr bestehendes Geschäftsmodell aus Sicht Ihrer Kunden (und Nicht-Kunden). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.2.2 Überprüfung des Geschäftsmodells aus interner Sicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Schritt 1: Den Kontext des Geschäftsmodells untersuchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Schritt 2: Innere Erfolgsfaktoren des Geschäftsmodells identifizieren. . . . . . . . . . . . . . 72 Arbeitsaufgabe 3: Überprüfen und bewerten Sie Ihr bestehendes Geschäftsmodell aus interner Sicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.2.3 Bewertung des bestehenden Geschäftsmodells, Risiko-/Chancenanalyse und Entscheidung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Schritt 1: Risikoanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Schritt 2: Analyse der Chancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Schritt 3: Entscheidung treffen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Arbeitsaufgabe 4: Bewerten Sie Ihr Geschäftsmodell und führen Sie eine Risiko- und Chancenanalyse durch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

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AGILE STRATEGIEENTWICKLUNG

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5.1. Agile Strategieentwicklung in KMU: Fail fast, improve fast. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Schritt 1: Strategische Ziele (SZ) festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Schritt 2: Etappenziele (EZ) identifizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Schritt 3: Massnahmen (M) ableiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 5.2. Weitere Konzepte zur agilen Strategieentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Agile Strategy Backlog (ASBL). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Die Kanban-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Agile Strategy Map (ASM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Arbeitsaufgabe 5: Entwickeln und setzen Sie Ihre Strategie mit der ASM bzw. der Kanban-Methode um. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Exkurs: »Pivoting« nach Eric Ries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

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DER PROZESS DER GESCHÄFTSMODELLINNOVATION 106 Geschäftsmodellinnovation als agiler Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 6.1. Wie Sie Ihr neues Geschäftsmodell finden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Schritt 1: Geschäftsmodellmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Exkurs: Geschäftsmodellinnovation nach Linz, Müller-Stewens und Zimmermann. . . . . 120 Schritt 2: Musteradaption. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Schritt 3: Ideenselektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Arbeitsaufgabe 6: Finden Sie Ihr neues Geschäftsmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Praxistipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 6.2. Wie Sie Ihr neues Geschäftsmodell ausarbeiten können. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Schritt 1: Ausgestaltung des neuen Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Schritt 2: Überprüfung des neuen Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Arbeitsaufgaben 7: Erarbeiten und überprüfen Sie Ihr neues Geschäftsmodell. . . . . 134 Praxistipps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

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MARKTEINFÜHRUNG DES NEUEN GESCHÄFTSMODELLS 136 Pilotprojekt – Test – Redesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Schritt 1: Entwicklung eines Pilotprojekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Schritt 2: Roll-out des neuen Geschäftsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Arbeitsaufgabe 8: Führen Sie Ihr neues Geschäftsmodell in den Markt ein . . . . . . . . 145 Praxistipps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Exkurs: Feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

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CHANGE MANAGEMENT

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Traditionelle vs. neue Change-Management-Ansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 8.1. Lean Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Der Lean Change Cycle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 8.2. Wie Sie Lean Change Management in der Praxis umsetzen können . . . . . . . . . . . . . . 156 Schritt 1: Lean Coffee einführen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Schritt 2: Ein Veränderungsnetzwerk aufbauen / ein Veränderungsteam ins Leben rufen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Schritt 3: Lean Change Canvas erarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Schritt 4: Lean-Retrospektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 8.3. Wie Sie Kotters Acht-Stufen-Modell als Framework verwenden können . . . . . . . . . . 162 Nachwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Arbeitsblätter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

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VORWORT »Das hat bei uns nicht funktioniert!« Es gibt wohl kaum einen Satz, den ich in den vergangenen 20 Jahren in den Beratungsmandaten mit KMU öfter gehört habe. Und wissen Sie was? Diese Unternehmen hatten recht. Immer dann nämlich, wenn versucht wurde, sogenannte Erfolgsmodelle, Theorien oder Prozesse, die anderswo, insbesondere bei ressourcenstarken, länderübergreifenden Konzernen oder hippen Start-ups funktionierten, einfach ins eigene Unternehmen zu übertragen.

Sie hatten recht zu behaupten, dass Dinge, die anderswo taugten, es bei ihnen nicht taten. Und sie hatten vollkommen recht damit, dass KMU anders tickten.

Die Bedürfnisse dieser KMU haben mich veranlasst, dieses Buch zu schreiben. Sie haben mich ermutigt, tolle Theorien und Methoden wie zum Beispiel den »Business Model Canvas«, den »Business Model Navigator«, den »Value Proposition Canvas« oder den »Customer Journey« auf Bedürfnisse von KMU maßzuschneidern. Sie haben mich inspiriert, neue Ansätze aus der Welt des agilen Arbeitens, wie zum Beispiel »Agile Strategieentwicklung« oder »Lean Change«, KMU-gerecht aufzuarbeiten.

Dabei halfen mir die rund 40 Studierenden der Universität St.Gallen, die in zwei aufeinanderfolgenden Jahren in einem Integrationsseminar jeweils von Februar bis Juni mit der Frage konfrontiert wurden, welche Geschäftsmodellmuster sich für KMU wirklich eignen. Ziel war es, bestehende Geschäftsmodellmuster auf ihre KMU-Tauglich-

keit hin zu prüfen und zu erforschen, wie ein etabliertes KMU sein Geschäftsmodell anpassen oder sogar komplett neu ausgestalten kann, ohne dass dies für die Mitarbeitenden zur Gründung eines neuen Unternehmens führt. Also quasi eine Anleitung für den Wandel von innen – aus eigener Kraft.

Veränderungen, ausgelöst durch den allgegenwärtigen Trend der Digitalisierung, verschärften schließlich die Dringlichkeit für KMU, sich neu zu positionieren und ihr Geschäftsmodell fit für die Zukunft zu machen.

So widmete ich mich im Jahr 2018 dem Schreiben des vorliegenden Buches und konnte parallel dazu bei einigen Beratungskunden die darin beschriebenen Methoden anwenden und durch neue Erkenntnisse verfeinern. Ein Beispiel habe ich für Sie als Leser aufbereitet – Sie finden es im Buch als »Fallbeispiel« markiert. Es soll Ihnen helfen, die angewandten Methoden und Schritte in ihrer praktischen Anwendung zu verstehen. Es gibt sie wirklich, die »Schreinerei Hofer«, wenngleich die Namen geändert, gewisse inhaltliche Punkte frei erfunden oder ergänzt, ja vielleicht auch etwas zugespitzt wurden. Das Unternehmen, das ich mit diesem Beispiel referenziere, ist die Schreinerei Fust aus Wil. Mit ihrem Geschäftsführer habe ich über mehrere Jahre zusammengearbeitet und gemeinsam das Geschäftsmodell für deren innovatives Produkt, »ecoleo«, erarbeitet.

Dank der Initiative von Gregory Zäch, Inhaber des Midas Verlages in Zürich, der mich ermutigte, mein anwendungsbezogenes KMU-Wissen nie-

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derzuschreiben, und zusammen mit der kritischen Stimme meiner Lektorin, Birgit Schreder-Wallinger von Schreder schreibt, sowie dem Team des ­BueroR von Christoph Reichl, das für die Grafiken und Abbildungen verantwortlich zeichnet, haben wir in einigen Iterationen für Sie eine pragmatische Anleitung mit konkreten Arbeitsaufgaben entwickelt. Unterstützt haben mich dabei sowohl die Erkenntnisse der Studierenden und deren wertvolle Einblicke in die Anwendung von Geschäftsmodellmuster für KMU, als auch die Rückmeldungen meiner Beratungsmandate aus den Jahren 2016 bis 2019, die mir zudem die Bestätigung gaben, auf dem richtigen Weg zu sein.

Ich möchte all meinen Begleitern für ihre wertvolle und gute Anleitung und ihre Unterstützung während dieses Prozesses danken. Ich möchte weiter allen Unternehmern danken, die mir immer wieder ihr Vertrauen schenken, auch wenn ich mal etwas Neues ausprobiere. Ohne ihre Unterstützung wäre ich nicht in der Lage gewesen, dieses Buch zu vervollständigen.

Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen dieses Buches und Mut und Neugier beim Ausprobieren der Geschäftsmodellinnovation in Ihrem Unternehmen.

Urs Frey St. Gallen und Appenzell, im Sommer 2019

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2 GESCHÄFTSMODELL INNOVATION – WOZU?

Vor dreißig Jahren wäre es noch undenkbar gewesen, Kundensysteme im eigenen Unternehmen quasi vom Schreibtisch aus zu warten. Gleichermaßen hätte noch niemand an das bemerkenswerte Ausmaß der Produktivitätssteigerung, das wir in den letzten Jahrzehnten erlebt haben, glauben wollen. An die Möglichkeit, von dem Wissen und den Erfahrungen anderer Unternehmen irgendwo auf dieser Welt profitieren zu können, hätte kaum jemand gedacht. Die inzwischen selbstverständliche Vernetzung der Welt durch die Möglichkeiten des Internets hat uns ein unglaubliches Potenzial an Möglichkeiten eröffnet. Gleichzeitig bringt sie uns in Abhängigkeiten und Gefahren, deren wir uns stärker bewusst sein müssen. Ein Bewusstsein darüber sollte aber nicht Angst vor der Zukunft schüren, sondern – im Gegenteil – Unternehmen ermutigen, agil und anpassungsfähig zu bleiben.

KMU stehen hier vor besonderen Herausforderungen. Der überwiegende Teil von KMU ist

im B2B-Bereich aktiv, großenteils als Zulieferer für Großunternehmen. Letztere reagieren auf Wettbewerbs­verän­derungen häufig mit einer verstärkten Internationalisierung ihrer Wertschöpfungskette – also mit der Auslagerung von Produktionsstätten in Billiglohnländer. KMU sind als Zulieferer von diesen Internationalisierungstendenzen natürlich direkt betroffen und können hier aufgrund eingeschränkter Möglichkeiten meist nicht mitziehen. Ähnlich unter Druck stehen KMU beim Versuch, ihr Produkt- und Dienstleistungsportfolio internationaler auszurichten: Großunternehmen bestimmen aufgrund ihrer Marktmacht und des Volumens weitgehend den Verkaufspreis. Gleichzeitig können KMU benötigte Rohstoffe und notwendige Produktionsgüter aufgrund geringerer Stückzahlen nicht so günstig beziehen wie die großen Konkurrenten. Hinzu kommt der Einfluss von Trends, die aufgrund der Globalisierung auch KMU unmittelbar und direkt betreffen, selbst wenn sie am anderen Ende der Welt oder in anderen Märkten entstehen.

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Um im 21. Jahrhundert erfolgreich zu sein, reicht es nicht mehr aus, seine Prozesse zu optimieren oder noch mehr Spezialisierung zu betreiben. Was KMU brauchen, sind intelligente Veränderungen an ihrem Geschäftsmodell, die sich spürbar auf die Kosten und die Umsätze des Unternehmens auswirken.

DIGITALISIERUNG ALS CHANCE VERSTEHEN Einer dieser Trends ist ohne Frage die fortschreitende Digitalisierung. Sie zwingt uns, unsere Prozesse zu überdenken, uns auf neue Konkurrenten und Kundenbedürfnisse einzustellen und uns neues Wissen und neue Fähigkeiten anzueignen. Was bei all diesen Herausforderung jedoch viel zu oft übersehen wird, sind die mannigfaltigen Möglichkeiten, die uns dieser Trend bringt! Selbstverständlich birgt die Digitalisierung Herausforderungen, und natürlich ist sie ein unüberhörbarer Aufruf zu Veränderung und Weiterentwicklung. Dennoch sollten wir die großen Chancen der Digitalisierung nicht vergessen! Sie wird jenen Unternehmen Tür und Tor öffnen, die die Fähigkeit haben, die neuen Möglichkeiten für sich zu nutzen. Erfreulicherweise bestätigen mittlerweile auch Studien die positiven Auswirkungen der Digitalisierung: »Die

Digitalisierung hat sich bei den Unternehmen als starker Wachstumstreiber etabliert«, schreibt die Deutsche Industrie- und Handelskammer in Ihrem Unternehmensbarometer. Immer mehr Unternehmen können durch die Digitalisierung ihren Umsatz erhöhen. 67 % der befragten Unternehmen sehen Chancen durch neue Geschäftsmodelle (DIHK 2017, S. 3). Genau hier gilt es anzusetzen!

Wer schon heute in der Lage ist oder daran arbeitet, wertvolle Information aus den neu zur Verfügung stehenden Daten zu generieren, neue Technologien aktiv zu nutzen und sein Geschäftsmodell damit zu erweitern, wird in den nächsten Jahren zu den Gewinnern der Digitalisierung zählen.

Anpassung und Weiterentwicklung. So lautet die strategische Devise – insbesondere für KMU, die aufgrund ihrer Größe den Markt nur in seltenen Fällen dominieren. Agilität wird in diesem Kontext als höchste Form der Anpassung verstanden. Ein agiles Unternehmen versteht es, 19

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Veränderungen frühzeitig zu erkennen und flexibel darauf zu reagieren. Dafür ist eine agile Denkweise ebenso notwendig wie die Fähigkeit, mit und vor allem an seinem Geschäftsmodell zu arbeiten.

Verfügt ein KMU über diese Fähigkeit, kann es in Kombination mit seiner Unternehmensgröße, die es ihm erlaubt, Anpassungen relativ flexibel und vor allem schnell durchzuführen, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für sich erarbeiten, der nicht nur das Überleben des KMU sichert, sondern teilweise auch höhere Margen ermöglicht.

Erich Vogt, CEO von DUAP, einem Anbieter für Einspritzsysteme für Dieselmotoren, erklärt das so: »Wir haben unser Vertriebsmodell sehr erfolgreich auf Agilität ausgerichtet. Wenn ein Öltanker aufgrund eines defekten Einspritzsystems nicht ablegen kann, kommt es nur darauf an, welcher Lieferant am schnellsten die gewünschte Menge Ersatzteile liefern kann. Der Preis spielt dann keine Rolle mehr.« DUAP errichtete aus diesem Grund seine Produktions- und Vertriebsstätten vorwiegend in Kundennähe. So kann das Unternehmen zum einen schnell liefern und zum anderen den sehr wichtigen, engen Kontakt zu den Kunden halten (McKinsey Schweiz 2013, S. 30).

INTERNE VERÄNDERUNGS­ TREIBER NUTZEN Abgesehen von den erwähnten externen Faktoren, die KMU dazu ermutigen, ihr Geschäftsmodell zu hinterfragen, können es auch interne Veränderungen sein, die eine Geschäftsmodellanpassung und/ oder -innovation notwendig machen. Allem voran steht hier die Frage nach dem Lebenszyklus (siehe Abb. 2.1). Jedes Unternehmen durchläuft im Laufe seiner Entwicklung verschiedene Phasen mit unterschiedlichen Anforderungen an das jeweilige Geschäftsmodell. Während es in der Gründungsphase entscheidend sein kann, Marktanteile zu gewinnen, stehen in der Phase der Marktreife die Produktivitätssteigerung aufgrund sinkender Margen und die Weiterentwicklung des Produkt- oder Dienstleistungsportfolios im Vordergrund. Darüber hinaus können bestimmte Komponenten in Geschäftsmodellen auch hinderlich für das Wachstum und die Weiterentwicklung des Unternehmens sein. Eine Geschäftsmodellanpassung und/oder -innovation kann diese Hindernisse überwinden und eine erneute Phase des Wachstums freisetzen.

Auch Ihr Geschäftsmodell unterliegt einem Lebens­ zyklus. Eine Geschäftsmodell­ anpassung kann Blockaden überwinden und eine Phase des Wachstums freisetzen.

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Erweiterung Erneuerung

Wachstum

tz Umsa is n b e g r E

Reife

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Entwicklung

Geschä ftsmodellphasen

Gefährdung

1 Gründun g

Aufgabe

Wachstu m

Reife

Erneueru Aufgabng e

6 Zeit

Abb. 2.1: Lebenszyklus eines Geschäftsmodells (Quelle: Eigene Darstellung)

Darüber hinaus gibt es eine Reihe interner Entwicklungen, die die Arbeit mit dem eigenen Geschäftsmodell auslösen können. Das könnten zum Beispiel die Einführung einer neuen Produktgeneration, geänderte Kundenbedürfnisse, die eine digitale Integration von Teil- oder Überstützungsprozessen notwendig machen, oder der Durchbruch von neuen, relevanten Technologien sein.

stützen, Ihr Geschäftsmodell nicht länger als ein abstraktes, theoretisches Gebilde zu betrachten, sondern als etwas Lebendiges, das allgegenwärtig ist (unter anderem, weil Sie es gut sichtbar in Ihrem Unternehmen hängen haben) und mit Ihrem Unternehmen mitwächst. Ganz egal, was Sie bei der Arbeit mit Ihrem Geschäftsmodell herausfinden, es wird immer dazu beitragen, Ihr Unternehmen erfolgreicher zu machen.

Was auch immer Ihnen Veranlassung gibt, sich aktiv und gestaltend mit Ihrem Geschäftsmodell auseinanderzusetzen, Sie investieren Ihre Zeit dabei intelligent und gewinnbringend. In Kapitel 3 stelle ich Ihnen eine Methode vor, mit der Sie Ihr Geschäftsmodell übersichtlich visualisieren können. Der KMU Canvas kann Sie auch dabei unter21

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2.1 WAS IST DAS ZIEL EINER GESCHÄFTSMODELLINNOVATION? Die Zukunft gehört den Geschäftsmodellinnovatoren! Um im 21. Jahrhundert erfolgreich sein zu können, reicht es nicht mehr aus, seine Prozesse zu optimieren oder noch mehr Spezialisierung zu betreiben. Was KMU brauchen, sind nicht nur klare Wettbewerbsvorteile, sondern auch Veränderungen, die sich spürbar auf die Kosten und Umsätze des Unternehmens auswirken.

Allerdings nehmen viele Unternehmer – und besonders häufig Führungskräfte in KMU – eine Geschäfts­modellinnovation nicht für sich in An-

Mit einer Geschäftsmodellinnovation können Sie ■■ bestehende, aber bisher ­unerfüllte Marktbedürfnisse ­befriedigen.

■■ neue Technologien, Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt zu bringen.

■■ Ihre Produktivität entscheidend erhöhen.

■■ Ihre Gewinnspanne ausweiten.

■■ Einfluss auf Ihren Markt ausüben – indem Sie ihn verbessern, verändern oder gar aufbrechen.

■■ unter Umständen sogar einen ganz neuen Markt schaffen.

spruch, weil sie einem der nachfolgenden Mythen unterliegen: ■ Geschäftsmodellinnovationen basieren auf genialen Erfindungen (hauptsächlich technolo­ gischer Art), die noch niemand zuvor hatte.

■ Dementsprechend lassen sich Geschäftsmodellinnovationen auch nicht planen oder systematisch herbeiführen. Sie sind herausragenden Ingenieuren oder Genies vorbehalten.

■ Geschäftsmodellinnovationen beginnen immer in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung.

■ Für eine Geschäftsmodellinnovation muss sich unser Unternehmen zuerst völlig neu erfinden.

■ Eine Geschäftsmodellinnovation braucht viele Ressourcen (vgl. Gassmann, S. 19f).

Als Konsequenz wird eine Geschäftsmodellinnovation häufig eher als eine Methode für große, kapitalintensive Konzerne mit teuren Forschungsabteilungen betrachtet. Die in unseren Studien untersuchten KMU bestätigen allerdings, dass Sie für eine Geschäftsmodellinnovation weder einen kreativen Genius in eigenen Reihen oder eine führende F&E-Abteilung, noch jede Menge Ressourcen benötigen. Erfolgskritisch hingegen sind eine geeignete Methodik und eine systematische Herangehensweise. Beide werde ich Ihnen in den nachfolgenden Kapiteln vorstellen. Mit dieser Hilfe und Ihrer Motivation können Sie dann das erreichen, was eine Geschäftsmodellinnovation wirklich verspricht.

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2.2 DER PROZESS DER GESCHÄFTSMODELL­ INNOVATION FÜR BESTEHENDE KMU Dieses Buch hat es sich nicht zum Ziel gesetzt, Unternehmen dabei zu helfen, auf der grünen Wiese ein Geschäftsmodell komplett neu zu erfinden. Es wendet sich vielmehr an bestehende KMU, die mit einer Adaption oder Veränderung ihres Geschäftsmodells neue Potenziale gezielt nutzen wollen.

Folglich ist die Überprüfung und Bewertung Ihres bestehenden Geschäftsmodells, wie in Abb. 2.2 dargestellt, ein sehr wesentlicher Schritt in diesem Prozess. Er wird Ihnen Aufschluss darüber geben, ob Sie an Ihrem bestehenden Geschäftsmodell festhalten sollen und mit geringfügigen Änderungen einen spürbaren Mehrwert erzielen können, oder ob dafür eine komplette Neuausrichtung, also eine Geschäftsmodellinnovation, nötig ist.

Der Großteil der etablierten Methoden und Konzepte unterstützt Unternehmer beim Finden und Anwenden eines neuen Geschäftsmodells. So ist es auch nicht verwunderlich, dass nur allzu oft Führungskräfte die Befürchtung an mich herantragen, dass es einer kompletten Neuausrichtung gleichkäme, wenn sie an ihrem Geschäftsmodell etwas ändern möchten.

Veränderung aber keine Neugründung. Ver­änderung ist Bestandteil jeder Innovation und auch jeder Weiterentwicklung. Der Umgang damit ist in vielen Fällen eine Herausforderung. Nichtsdesto­ trotz kann ich diese Führungskräfte beruhigen.

Selbst wenn die Überprüfung Ihres bestehenden Geschäftsmodells das Ergebnis bringt, Ihr Ge-

schäftsmodell zu innovieren, bedeutet dies in den meisten Fällen keine völlige Neuausrichtung des Unternehmens. Ich habe zum Beispiel mit einer Reihe von KMU zusammengearbeitet, die ihr neues Geschäftsmodell innerhalb einer ausgewählten Abteilung umgesetzt haben. Andere haben die Produkt- oder Dienstleistungssparte, die sich aus der Geschäftsmodellinnovation ergab, als zusätzliches Angebot dem Kunden offeriert. All diese Beispiele haben mir gezeigt, dass es sich bei einer Geschäftsmodellinnovation um eine Weiterentwicklung von bereits Bestehendem oder eine Variation dessen, was bereits existiert und etabliert ist, handeln kann.

Zudem sind die meisten sogenannten »neuen« Geschäftsmodelle primär Variationen oder – noch einfacher – Imitationen bestehender Geschäftsmodelle aus anderen Branchen. Sie wagen sich damit natürlich in neue Gefilde, allerdings wurde quasi schon »bewiesen«, dass das neue Geschäftsmodell im Markt funktioniert und sich dafür Kunden finden und begeistern lassen. Es besteht demnach kein Grund dafür, so großen Respekt vor einer Geschäftsmodellinnovation zu haben.

Individuell statt Copy-Paste. Laufen Sie aber nicht Gefahr, eine Geschäftsmodellinnovation als simple Copy-Paste-Übung misszuverstehen. Gerade weil Sie sich nicht von Grund auf neu erfinden und Sie dem Charakter Ihres Unternehmens wie den Bedürfnissen Ihrer speziellen Kundengruppen gleichermaßen Rechnung tragen möchten, ist eine eingehende Analyse Ihres Status Quo essen23

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ziell. Aus diesem Grund liegt auch ein besonderer Fokus des in Abb. 2.2 dargestellten Prozesses auf der Bewertung des bestehenden Geschäftsmodells.

Ist ein Unternehmen am Markt tätig, kann auch davon ausgegangen werden, dass Teile, häufig viele Teile, des Geschäftsmodells grundsätzlich gut funktionieren. Herauszufinden, welche Teile Ihres Geschäftsmodells dies sind und welche durchaus Optimierungspotenzial aufweisen, ist Ziel des Schrittes und Inhalt des vierten Kapitels dieses Buches. Sie erhalten eine klare Hilfestellung bei der Interpretation Ihrer Analyse und wissen danach, ob und wie Sie Ihr Geschäftsmodell anpassen müssen oder ob eine komplette Neuausrichtung erforderlich ist. Wie auch aus Abb. 2.2 ersichtlich, biete ich mehrere Perspektiven und damit auch mehrere Schritte zur Überprüfung an. Selbstverständlich wäre es optimal, sein bestehendes Geschäftsmodell durch verschiedenste Brillen zu betrachten – allerdings können einzelne Perspektiven in der Praxis auch häufig einfach in der Diskussion behandelt werden, ohne dafür eine eigene Analyse, so wie im Prozess vorgeschlagen, durchführen zu müssen.

Betrachten Sie den in Abb. 2.2 dargestellten Prozess daher als Modell-Prozess und nehmen Sie sich die Freiheit, jene Dinge fundiert zu analysieren, die Ihnen wichtig erscheinen, und andere Dinge ganz pragmatisch auf Basis Ihrer Erfahrung und Ihres Bauchgefühls einzuschätzen.

Kommen Sie zu dem Schluss, dass Sie mit geringfügigen Adaptionen Ihres bestehenden Geschäftsmodells einen spürbaren Mehrwert erzielen können, empfehle ich Ihnen die Umsetzung dieser Veränderungen mit agilen Methoden. Mehr dazu lesen Sie in Kapitel 5.

Im Falle einer kompletten Neuausrichtung können Sie mithilfe KMU-geeigneter Muster neue Ideen für Ihre Geschäftsmodellinnovation generieren. In einem ersten Schritt identifizieren Sie das für Sie passende Geschäftsmodell, das sie anschließend im Detail für Ihr Unternehmen ausarbeiten und auf Herz und Nieren prüfen: Erfüllt es die Bedürfnisse bestehender oder potenzieller Kunden besser? Berücksichtigt es maßgebliche Trends? Ist es in sich stimmig? Ist es skalierbar? Ist das Risiko nun geringer? Nach einer neuerlichen Überarbeitungsphase sind Sie soweit, Ihr neues Geschäftsmodell zu entwickeln und in Form eines Kundenprojektes am Markt zu testen. Diese Schritte werden, wie auch jener des Roll-outs, in Kapitel 7 beschrieben.

Eine Geschäftsmodell­ innovation bedeutet in den meisten Fällen keine kom­ plette Neuausrichtung des Unternehmens, sondern eine intelligente Anpassung an neue Rahmenbedingungen.

24

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25

Wer?

5

1

2

1

2 2. Präsentieren

5. Implementieren

- Elevator Pitch des Entwurfs

3

3. Diskutieren - Feedbackrunden - Vorschläge aufnehmen - keine Rechtfertigung

3

- NABC-Entwurf

4

1. Entwickeln

4

4. Redesign

3.1

1 2

3

3 4

3

5

1

Chancen nutzen

4 4

1

2

1

Wie?

Was?

Wer?

Wert?

GMI

Markteinführung

Nutzen

Herausforderung sfo Risiko

5

hoch

mittel

hoch

Eintrittswahrscheinlichkeit

hoch

2

1

1

3

Kundenaufgaben

hoch mittel

1 3 4

2

Risikokosten

niedrig

hoch

Nr. N

5

Hürden

GMI

Risikomaßnahme

2

Gewinn aus den Vorteilen der Chance

1

1

2

mittel

mittel

niedrig

niedrig

Aufwand Chance umzusetzen

hoch

mittel

hoch

potentieller Mehrwert

mittel

Möglichkeit Möglich Chanc Chance

1

Nr.

3 4

2

IST-GM

2

5

GMI

IST-GM

7

Ausarbeiten & Überprüfen der neuen GM IST-GM

Hürden

Kundenaufgaben

Bewertung

6

Nutzen

3

3.2 Risiken managen

Kundensicht

2.1

GMI

IST-GM

2.2 Interne Sicht

Überprüfen

2

4.2

GMI

IST-GM

GM-Transformation mit agiler Strategieentwicklung

Festhalten

Entscheidung

4.1 am GM

4

Mitarbeiter Team

Prozesse

Kommunikation

Kunden

Finanzen

Wie?

klassische Printwerbung auf Wirksamkeit prüfen

Suche einer/s neuen jungen Mitarbeiterin/s als social media Marketingverantwortliche/n

bessere Auslastung der leistungsfähigen Produktion

Digitale Vermarktung des Onlineshops über social media Kanäle lancieren

Wert?

L

Schulung der Mitarbeiter in den Bereichen - social media - Onlineshop

modulare Produktlinien ausarbeiten

Mehrumsatz durch Neukunden aus dem Onlineshop

Wer?

E ZI

Sensibilisierung der bestehenden Mitarbeiter für social media Kanäle

Onlineshop mit Produktkonfigurator programmieren lassen

Verbesserung der Umsatzrendite

Kunden aus der Zielgruppe der 25bis 40-jährigen gewinnen

Was?

bisherige Werbeausgaben reduzieren und einen Teil in social media Kanäle investieren

Abb. 2.2: Gesamtprozess: Überprüfung und Bewertung des bestehenden Geschäftsmodells und Geschäftsmodellinnovation (Quelle: eigene Darstellung)

5.3 selektion

Konfrontationsprinzip

Ähnlichkeitsprinzip

19 20

Nr. Muster Grundprinzip Beispiel 1 2 3

GMI

IST-GM

Wert?

GMI

IST-GM

- Herausforderungen aus den Feedbackrunden adressieren - neue Ideen einbeziehen - Annahmen überarbeiten

5.2

Ideen-

Musteradaption

5.1

Geschäftsmodellinnovation

Was?

20 GM-Muster für KMU

5

Wie?

1 Visualisierung Priorität

Priorität

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7 MARKTEINFÜHRUNG DES NEUEN GESCHÄFTSMODELLS

An diesem Schritt angekommen, liegt bereits sehr Maßgebliches für den Erfolg Ihres Geschäftsmodells hinter Ihnen. Sie haben sich selbst zu innovativen, neuen Ideen getrieben, die Entscheidungsträger in Ihrem Unternehmen davon überzeugt, Ihre Idee in ein Geschäftsmodell übertragen und es auf Herz und Nieren geprüft. Und doch liegt noch Entscheidendes vor Ihnen. John Kotter warnt in seinem Buch »Leading Change« vor acht typischen Fehlern, die Unternehmen wiederholt in Veränderungsprozessen begehen. Zu früh den Sieg zu erklären, ist einer davon (1996, S. 11). Diese Gefahr besteht auch bei Geschäftsmodellinnovationen, die auch als Veränderungsprozesse betrachtet werden können und sollen (mehr zum Umgang mit Veränderung finden Sie in Kap. 8). So ist es vor allem jetzt wichtig und erfolgskritisch, sich sehr wohl über Getanes zu freuen, die Energie allerdings noch einmal neu zu bündeln, um für diese wichtige Phase der Markteinführung gewappnet zu sein.

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Das Unternehmen als Familie verstehen.

Ich stoße in der Praxis immer wieder auf Unternehmen, die vor einer Überarbeitung Ihres Geschäftsmodells zurückschrecken, weil sie sich nicht grundlegend verändern möchten. Sie haben zum Beispiel ähnlich wie Thomas Hofer ihren Betrieb von der Vorgängergeneration übernommen und identifizieren sich mit ihren Traditionen. Sie kennen viele ihrer Kunden persönlich und haben Strukturen und Prozesse aufgebaut, die bis dato gut funktionierten und es zum Teil immer noch tun.

Sie verstehen sehr wohl die Notwendigkeit nach Anpassung an neue Gegebenheiten, aber möchten trotzdem ihre Identität bewahren. Dieser Wunsch ist nicht nur ein absolut nachvollziehbares Gefühl, sondern auch eine intelligente betriebswirtschaftliche Überlegung.

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Hüten Sie sich davor, zu früh den Sieg zu erklären. Die Phase der Markteinführung wird den Erfolg Ihres Geschäftsmodells noch wesentlich beeinflussen.

Jurgen Appelo, Management-Pionier und erfolgreicher Buchautor, bestätigt mich und all diese Unternehmer bei der Vorstellung seines neuen Buches »Start-up, Scale-up, Screw-up« in der Annahme, dass Anpassung und Weiterentwicklung nicht eine komplette Generalüberholung sein müssen.

Er warnt sogar davor, alle Unternehmensbereiche in deinen Topf zu werfen, sondern ruft dazu auf, das Unternehmen wie eine Familie zu betrachten.

Wie in einer Familie gebe es auch in einem Unternehmen unterschiedliche Bereiche, die jeweils unterschiedliche Reifestadien aufweisen, erklärt Appelo. Und während Erwachsene Dinge tun würden, die eben Erwachsene so tun, sei es für andere an der Zeit, Babys zu bekommen. Umgelegt auf das Unternehmen bedeutet das: Ausgereifte und gesättigte Unternehmensbereiche verlangen nach anderen Methoden und Strukturen als sehr junge, im Wachstum befindliche Bereiche. Dementsprechend sieht für Appelo eine Unternehmenslandkarte nicht wie eine homogene Fläche, sondern wie

ein buntes Spielbrett aus, das aus verschiedenen Unternehmensbereichen besteht, die unterschiedliche Reifestadien aufweisen (Appelo 2018).

Thomas Hofer und sein Team verfolgten Appelos Grundsatz unbewusst und stellten mit dem neuen Geschäftsmodell nicht ihr gesamtes Unternehmen auf den Kopf. Stattdessen führten sie das neue Modell, individualisierbare Modullösungen, die mithilfe eines Online-Konfigurators geplant und über einen Onlineshop gekauft werden können, zusätzlich zum bestehenden Geschäft als separaten Bereich ein. Abb. 7.1 zeigt, in welchem Reifestadium sich die unterschiedlichen Geschäftsmodelle der Schreinerei Hofer befinden.

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Bei der Markteinführung des neuen Geschäftsmodells sind vier erfolgskritische Dinge zu beachten: ■■ Schrittweise Einführung. Führen Sie Ihr neues Geschäftsmodell nicht in einem Schlag als Roll-out am Markt ein. Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist Ihr Geschäftsmodell dafür noch nicht ausgereift genug.

■■ Differenzierte Betrachtung. Werfen Sie mit Ihrem neuen Geschäftsmodell nicht alles Bewährte, Funktionierende über Bord. Betrachten Sie Ihr Unternehmen nicht als homogene Einheit, sondern als eine Ansammlung verschiedener Bereiche, die unterschiedliche Reifestadien und demnach auch unterschiedliche Bedürfnisse haben können.

■■ Einen Rahmen bieten: Es hat sich bewährt, Mitarbeiter, die an einer Geschäftsmodellinnovation arbeiten, organisatorisch und räumlich vom operativen Geschäft zu trennen. Dafür ist es notwendig, den Mitarbeitern ein adäquates Zeitpensum für diese Tätigkeit zur Verfügung zu stellen. Im Idealfall haben diese Mitarbeiter auch die Möglichkeit, in einem eigenen Raum oder sogar an einem ganz anderen Ort an diesem Projekt zu arbeiten. Ein Wochenende an einem geeigneten Veranstaltungsort zum Beispiel beschleunigt und fördert nicht nur die Teambildung, sondern stellt auch sicher, dass Mitarbeiter nicht durch ihr operatives Tagesgeschäft abgelenkt sind.

■■ Den Wandel führen! Professionelles Changemanagement ist erfolgsentscheidend für jede Geschäftsmodellinnovation. Mehr dazu lesen Sie in Kapitel 8.

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Erweiterung Erneuerung

Wachstum

tz Umsanis Ergeb

Reife

3 2 5

Entwicklung

Geschäftsmodellphasen

Gefährdung

1 Aufgabe

Gründung

Wachstum

Reife

Erneuerung Aufgabe

6 Zeit

tz Umsa is n b Erge

3 2 5 1

Geschä ftsmodellphasen

1

„LEO“ O nlin Schreine erei Gründu ng

2

Schreine rservice Wachst um

3

Küchen ba Ladenb u, Möbel au, etc.

Reife

6 Beratung custom , Bauleitung, er journe y Erneue

rung, A ufgabe

Zeit Abb. 7.1: Die Geschäftsmodelle der Schreinerei Hofer in ihren unterschiedlichen Reifestadien (eigene Darstellung)

139

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PILOTPROJEKT – TEST – REDESIGN Der zweite kritische Punkt bei der Markteinführung eines neuen Geschäftsmodells ist die Frage nach der Reife. Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit ist Ihr Geschäftsmodell nämlich noch nicht für die breite Masse geeignet. Die Literatur spricht hier bei Käufern von Leistungen (Produkten oder Dienstleistungen) von unterschiedlichen Nutzer- oder Anwendergruppen. Während »Innovators« oder »Early Adopters« risikofreudig, neugierig und durchaus gewillt sind, ein gewisses Maß an Unausgereiftheit hinzunehmen, steht für jene Anwender, die der Gruppe der »Early Majority« angehören, der Nutzen im Vordergrund. Sie sind weniger bereit zu tüfteln, auszuprobieren oder Schwächen hinzunehmen. Sie wollen ein Produkt, das funktioniert und einen Nutzen schafft. Für den Rollout Ihres neuen Geschäftsmodells und damit auch Ihres neuen Produkts oder eines neuen Leistungsangebots im Dienstleistungsbereich benötigen

Sie diese Zielgruppe, die zahlenmäßig die beiden anderen um das Dreifache übersteigt. Mit Innovators und Early Adopters als Erstkunden können Sie keinen Roll-out eines neuen Geschäftsmodells erfolgreich durchführen, da Sie den geforderten Absatz schlichtweg nicht erreichen können. Das heißt: Ihre Leistung muss auf die Bedürfnisse der Early Majority ausgerichtet sein, wenn Sie Ihren Roll-out erfolgreich starten wollen. Das ist in der Praxis allerdings meist nicht der Fall. Ich erlebe es immer wieder, dass Teams, die über Wochen an einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung gearbeitet haben, eine herbe Ernüchterung erleben, wenn sie mit dem ersten Kundenfeedback konfrontiert werden. Häufig haben sie Schwierigkeiten, die Probleme, auf die Kunden in der Anwendung stoßen, nachzuvollziehen. In ihren ­ Augen lägen diese Dinge doch auf der Hand!

Die Pilotphase ist durch ite­ rative Schleifen von Testen-­ Redesign-Testen ­geprägt.

Dieses Muster sollte so lange gelebt werden, bis das Ge­ schäftsmodell einen Reifegrad erreicht hat, der einen Roll-out bzw. eine Markteinführung er­ laubt. Ausschlaggebend dafür ist das Kundenfeedback.

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Warum es wesentlich ist, Kundenfeedback einzuholen: ■■ Betriebsblindheit: Gewisse Anwendungsschritte werden als intuitiv wahrgenommen, obwohl sie es für den Anwender vielleicht nicht sind, oder der Nutzen wird als offensichtlich gesehen, obwohl er das für den Kunden auf den ersten Blick (noch) nicht ist.

■■ Wissensvorsprung: Für gewöhnlich sind jene Personen, die an dem Innovationsprozess beteiligt gewesen sind, in ihrem Denken in Bezug auf Neues oder Veränderung anderen Mitarbeitern, Kooperationspartnern, Lieferanten oder anderen Stakeholdern weit voraus. Ein Pilotprojekt kann dazu beitragen, diesen Vorsprung zu relativieren, indem die Beteiligten die Möglichkeit haben, die neuen Leistungen innerhalb dieses geschützten Rahmens zu testen. Im Falle einer Geschäftsmodellinnovation eignet sich dafür ein erstes Projekt bei einem geeigneten Kunden.

Erfolgsfaktor Kundenfeedback: Die Pilotphase ist durch iterative Schleifen von Testen-­ Redesign-Testen geprägt. Wesentlich dabei sind der Kunde und sein Feedback. Insbesondere KMU haben hier den Vorteil, oft persönliche und intensive, meist unkomplizierte, direkte Beziehungen zu Kunden zu pflegen, was die Suche nach Testkunden in der Regel erheblich erleichtert. Allerdings empfehle ich auch hier das Blue-Ocean-Prinzip zu beachten (vgl. Kap. 4.2.1). Ein primäres Ziel einer Geschäftsmodellinnovation ist selbstverständlich immer der Erwerb von Neukunden. Diese können und sollen, so die Blue-Ocean-Strategie, aus Zielgruppen stammen, die bis dato aus diversen Gründen noch nicht berücksichtigt wurden. Wollen Sie bei diesen Menschen neue Bedürfnisse wecken oder bestehende befriedigen, ist es natürlich erfolgskritisch, auch sie in die Phase des Testings mit einzubeziehen.

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FALLBEISPIEL

SCHRITT 1: ENTWICKLUNG EINES PILOTPROJEKTS Thomas Hofer erinnert sich noch gut an den Tag, als der Zuschnitt für den Prototyp im CNC-Center gefräst wurde. Mehrere Kollegen versammelten sich rund um das CNC-Fräscenter. Sie alle kannten die Eckdaten bis ins Detail, jeder hatte sein Bild des Prototypens bereits vor dem geistigen Auge.

Sie waren alle höchst angespannt – fast so, als würden sie der Geburt eines Kindes beiwohnen. Umso größer war die Freude, als sie ihren ersten »LEO« bestaunen und anfassen konnten. »Leo« sollte das modulare System der Schreinerei Hofer heißen, so hatte es das Team beschlossen. Dieser Prototyp wurde nun getestet. Ausgewählten Kunden und Nicht-Kunden wurde das Angebot gemacht, die neuen Modullösungen zu einem stark reduzierten Preis zu beziehen. Weitere Probanden wurden gebeten, den Onlineshop und den Online-Konfigurator zu testen. Feedback wurde schriftlich und teilweise in Gesprächen eingeholt. Thomas Hofer und sein Team führten dieses Muster des Testens-Redesignens-Testens so lange durch, bis das Geschäftsmodell einen Reifegrad erreicht hatte, der einen Roll-out bzw. eine Markteinführung erlaubte. Über ganze fünf Monate zog sich diese entscheidende Phase.

Schritt für Schritt zum Ziel. Die Entwicklung eines Pilotprojekts oder Produkt-Prototyps ist zumeist eine sehr emotionale Phase. All die Ideen

Schaffen Sie die erste minimal funktionsfähige Iteration eines Produktes – aber nicht mehr!

und Überlegungen nehmen plötzlich Gestalt an.

Hunderte investierte Stunden und des öfteren endlos scheinende Diskussionen zeigen nun ihr Ergebnis. Die große Herausforderung dieser Phase ist es ein Minimum Viable Product (MVP), also die erste minimal funktionsfähige Iteration eines Produktes, zu schaffen – und nicht mehr! Im Falle der Schreinerei Hofer war das zum Beispiel das erste funktionsfähige Bücherregal. Die Motivation der Beteiligten, zu diesem Zeitpunkt bereits erste Schwachstellen auszumerzen, neue Ideen einzubringen oder Verbesserungen umzusetzen, ist groß. Hier ist der Projektleiter gefragt, das Team zu ermutigen, diese ersten minimal funktionsfähigen Produkte am Markt zu testen, anstatt sie vorerst intern auf ein Level weiterzuentwickeln, das den Ansprüchen der Beteiligten gerecht wird. Dieses Vorgehen lehnt sich sehr stark an agile Arbeitsweisen an. Prinzipien wie »Fail fast, improve fast« oder »Kundenzufriedenheit als höchste Priorität« sollen dabei unterstützen, funktionierende Produkte und Leistungen mit höchst möglichem Kundennutzen auf einem möglichst kurzen, effizienten Weg zu schaffen.

Auf Basis des eingeholten Feedbacks wird dann eine weitere ausgereifte Version entwickelt, die das Vorgängermodell ersetzt. Dieses auch Bootcamp genannte Vorgehen hat sich nicht nur als zeitsparend erwiesen, es beschleunigt auch die Wissensentwicklung im Team und verhindert, dass erste Ideen einfach nur verfeinert werden und man sich zu schnell damit zufriedengibt, anstelle nach etwas wirklich Besserem zu suchen, das greifbaren Mehrwert für den Kunden generiert.

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SCHRITT 2: ROLL-OUT DES NEUEN GESCHÄFTSMODELLS Der Roll-out kann in unterschiedlicher Ausprägung vor sich gehen. Unternehmen können, wie die Schreinerei Hofer, ihren Produkt-Prototypen in einer eigenen Abteilung oder in einem eigenen Geschäftsfeld auf den Markt bringen. Andere Unternehmen gründen dafür oft sogar ein eigenes Spin-off und wieder andere stellen ihr komplettes Unternehmen um. Welche Variante für Ihre jeweilige Situation die beste ist, ist individuell zu klären.

Ich persönlich empfehle Ihnen, Jurgen Appelos Konzept im Hinterkopf zu behalten und Ihrem Baby trotz scheinbarer Marktreife noch eine gewisse Reifephase zuzugestehen. Aus diesem Grund bin ich in den meisten Fällen ein Befürworter eines isolierten Roll-outs, also der Einführung des neuen Geschäftsmodells innerhalb einer Abteilung oder in einem eigenen Spin-off.

Mit dem Roll-out ver­ lassen Sie die Phase des Kreativen. Jetzt geht es darum, die Dinge auf den Boden zu bringen.

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Erfolgsentscheidend für die Phase des Roll-out sind die beteiligten Personen. Folgendes sollten Sie dabei beachten: ■■ Schlagkräftiges Team. Sorgen Sie für ein Team, das alle erforderlichen Fähigkeiten bestmöglich abdeckt.

■■ Kompetenzaufbau im Unternehmen. Immer wieder stellen Unternehmen im Zuge eines Geschäftsmodellsinnovationsprozesses fest, dass ihnen zur Realisierung ihres neuen Geschäftsmodells wichtige Fähigkeiten fehlen. Eine Möglichkeit, diese Situation zu ändern, ist, die Fähigkeiten im eigenen Unternehmen durch Weiterbildungen oder Learning on-the-job oder durch die Rekrutierung neuer Mitarbeiter aufzubauen.

■■ Profitieren Sie von Kooperationen. Kooperationen mit anderen Unternehmen, Start-ups oder Forschungseinrichtungen können Zugang zu fehlendem Know-how schaffen.

■■ Kümmern Sie sich um entsprechende Management-Attention. Nicht in allen Unternehmen geht die Initiative von der Geschäftsführung aus. Häufig sind es engagierte Teamleiter, visionäre Vertriebsleiter, motivierte Prokuristen oder kreative Techniker, die Veränderungen treiben. Damit dieses Bemühen und diese Initiativen nicht an Kraft verlieren, weil Entscheidungen nicht getroffen, Budgets nicht freigegeben oder Prioritäten falsch gesetzt werden, ist es äußerst wichtig, die Geschäftsführung im Team vertreten zu haben.

■■ Holen Sie sich ein klares Commitment aller Beteiligten. Alle Teammitglieder müssen als ausgewiesene Befürworter der Neuerung auftreten und diese damit auch innerhalb der Organisation vermarkten. Ich erlebe es in der Praxis leider immer wieder, dass Veränderungsinitiativen durch mangelndes Commitment der Beteiligten erheblich behindert werden. Dies führt zumeist nicht nur zu erheblichen Fortschrittsverzögerungen – ausgelöst durch schier endlose Grundsatzdiskussionen oder unnötige Extraschleifen –, sondern unterstützt auch den Widerstand innerhalb des Unternehmens. Auch hier ist der Teamleiter gefragt, das Commitment aller Teammitglieder uneingeschränkt einzufordern. Das beginnt selbstverständlich damit, sich ehrlich darum zu bemühen, die Ängste oder Befürchtungen der Beteiligten ernst zu nehmen, muss sich aber auch in Form von Sanktionen zeigen, sind die Beteiligten auch nach diesem Entgegenkommen nicht gewillt, die Veränderung uneingeschränkt mitzutragen.

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ARBEITSAUFGABE 8: FÜHREN SIE IHR NEUES GESCHÄFTSMODELL IN DEN MARKT EIN 1) Suchen Sie 2-3 Testkunden. Ziehen Sie Nutzen aus Ihrem persönlichen Kundenkontakt und vertrauen Sie sich Ihren Kunden an. Bieten Sie ihnen an, das Produkt oder die Dienstleistung zu einem attraktiven Preis zu beziehen, und bitten Sie sie als Gegenleistung um die Bereitschaft einer engen Zusammenarbeit und fundiertes Feedback.

2) Strukturieren Sie die Kommunikation mit Ihren Testkunden: Vereinbaren Sie regelmäßige Meetings und schaffen Sie Transparenz, wann Feedbackgespräche stattfinden, wer teilnehmen und was dabei besprochen werden soll.

6) Halten Sie an Ihrem Produkt fest. Nehmen Sie innerhalb dieses Jahres keine wesentlichen Veränderungen an Ihrem Produkt oder Ihrem Leistungsangebot vor. Selbstverständlich soll Feedback dennoch gesammelt werden.

7) Werten Sie das Feedback aus. Sichten Sie am Ende dieses ersten Jahres das gesammelte Feedback und beschließen Sie gemeinsam mit Ihrem Team die weitere Schritte.

Empfohlene Arbeitsunterlagen für diese Arbeitsaufgabe (verfügbar unter www.urs-frey.com): ■ Vorlage Kommunikationsstrukturen

3) Arbeiten Sie mit Feedbackbögen, die sowohl quantitatives als auch qualitatives Feedback ermöglichen.

4) Sammeln Sie das Feedback Ihrer Kunden und besprechen Sie die Ergebnisse regelmäßig mit Ihrem Team. Es hat sich bewährt, hier in Zyklen von 3–6 Monaten (je nachdem, ob es sich um einen Produkt-Prototypen oder um ein Pilotprojekt handelt) zu arbeiten.

5) Schaffen Sie ein marktreifes Produkt.

Beenden Sie diese iterativen Zyklen nach einem Jahr. Überarbeiten Sie Ihr Produkt, Ihr Leistungsangebot ein letztes Mal und rollen Sie es dann am Markt aus.

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PRAXISTIPPS F Versuchen

Sie, Ihren Produkt-Prototypen oder Ihr Pilotprojekt bei einem ausgewählten Kunden zu testen bzw. mit ihm gemeinsam zu entwickeln.

F Arbeiten Sie in ständigen Iterationszyklen. Ver-

meiden Sie zu langes Tüfteln und Konzeptionieren, sondern testen Sie vielmehr rasch neue Ideen mit ausgewählten Kunden.

F Wenn

Sie eine völlig neutrale Sichtweise und frischen Wind bei der Entwicklung schätzen, dann bemühen Sie sich um Studenten(gruppen), die diese Aufgaben für Sie übernehmen.

Im Regelfall haben alle namhaften Universitäten mit einschlägigen Studienrichtungen Interesse an Kooperationen mit Unternehmen und realen Fragestellungen.

F Denken F Stellen

Sie sicher, dass das Team, das Ihren Prototypen ausarbeitet, unterschiedliche Fähigkeiten und Erfahrungen mitbringt. Achten Sie bewusst darauf, Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund im Boot zu haben!

F Halten

Sie nach jedem Zyklus fest, was Sie gelernt haben. Häufig sind es gerade anfängliche Fehlschläge, die den größten Lernfortschritt bringen!

Sie bei der Zusammensetzung Ihres Teams nicht nur an die erforderlichen fachlichen Kompetenzen. Ob Ihre Veränderungs­ initiative im Unternehmen auf Widerstand stößt oder nicht, wird den Erfolg wesentlich beeinflussen. Gehen Sie daher bei der Auswahl der Teammitglieder auch strategisch vor und holen Sie sich zum Beispiel ausgewählte Meinungsbildner und auch kritische »Geister«, die überzeugt werden sollen, ins Team (mehr dazu auch im Kapitel 8).

F Versuchen F Vergessen

Sie nicht, Ihren Produkt-Prototypen oder Ihr Pilotprojekt bei den im Zuge der Überprüfung Ihres Geschäftsmodells erarbeiteten Nicht-Kunden zu testen. Sie möchten ja auch neue Kunden gewinnen!

Sie, auch ausgewählte Kunden oder Partner zur Mitarbeit zu bewegen, indem Sie sie in Ihr Team aufnehmen.

F Vertrauen

Sie Ihrem neuen Geschäftsmodell.

Sie werden negatives Feedback bekommen, womöglich werden Sie auch Fristen nicht einhalten und Ihr Budget überziehen. Halten Sie trotzdem an Ihrer Idee fest und vertrauen Sie auf Ihre fundierte Überprüfung und Erarbeitung.

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EXKURS: FEEDBACK Das Prinzip der Iteration zieht sich durch die beschriebenen Arbeitsschritte dieses Buches wie ein roter Faden. Ganz egal ob es sich um die Analyse des bestehenden Geschäftsmodells, die Entwicklung einer Strategie für neue Wege, die Geschäftsmodellinnovation oder das Thema Change Management handelt – es geht immer darum, Teilergebnisse zu testen, Feedback einzuholen und dieses einzuarbeiten. Feedback hat sich in der agilen Arbeitsweise damit zum erfolgskritischen Faktor entwickelt: Es entscheidet über die Weiterentwicklung von Produkten, Dienstleistungen und Organisationen und kann darüber hinaus auch ganz wesentlich die Stimmung der Zusammenarbeit beeinflussen.

Professionelles Feedback erfordert Kompetenz und Sensibilität von Seiten des Feedbackgebers sowie Demut und Reflexionsfähigkeit von Seiten des Feedbacknehmers. Nachfolgender Exkurs liefert Denkanstöße und konkrete Hilfestellungen zu diesem zentralen Thema menschlicher Interaktion.

Feedback in der Praxis Damit Feedback erfolgreich sein kann, muss Feedback richtig verstanden werden. Feedback meint nie »So bist du«, sondern soll ausschließlich dazu dienen, dem Gegenüber zu helfen, sich selbst und seine Wirkung auf andere zu verstehen. Feedback kann dann seine positive Wirkung zeigen, wenn es richtig beim Empfänger ankommt und gut aufgenommen wird. Um das zu gewährleisten, ist die Einhaltung gewisser Regeln nötig. Außerdem können verschiedene Grundvoraussetzungen zum Gelingen von Feedback beitragen:

Folgende Grundvoraussetzungen wirken beim Einsatz von Feedback positiv: ■ Alle Mitglieder sind zum Dazulernen bereit.

■ Es herrscht eine wechselseitige Grundakzeptanz, und es ist ein gewisses Vertrauen vorhanden, dass niemand in diesem Rahmen verletzt wird.

■ Eine ruhige Arbeitsatmosphäre und genügend Zeit sind gegeben.

■ Zu Beginn ist eine neutrale Moderation hilfreich. Ziel ist jedoch, dass ein Team ganz ohne Unterstützung von außen in der Lage ist, Feedback zu praktizieren.

■ Alle sind mit den Spielregeln vertraut und halten sich daran.

Regeln für den Feedbackgeber ■ Nur Äußeres beschreiben: Der Feedbacknehmer muss sich der äußerlichen Beschreibung, die der Feedbackgeber nur leisten sollte, bewusst sein: Die Rückmeldungen über sein persönliches Verhalten sind keine objektiven Wahrheiten oder Werturteile! Vielmehr bieten sie die Chance, etwas darüber zu erfahren, wie er (der Feedbacknehmer) von anderen wahrgenommen wird. Sie betreffen nicht den Kern der Persönlichkeit, sondern allein das äußere Erscheinungsbild der Person.

■ Beschreiben, nicht bewerten: Der Feedbackgeber beschreibt nur seine persönlichen Wahrnehmungen und Beobachtungen, sowie 147

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die Gefühle, Empfindungen, Fragen und Überlegungen, die diese in ihm auslösen. Dabei macht er keine Vorwürfe, bewertet und moralisiert nicht. Er ist sich stets bewusst, dass seine Wahrnehmungen und Beobachtungen subjektiv sind und dass er sich irren kann.

– Beispiel: Nicht »Sie sagen doch nie etwas«, sondern »Sie haben bisher geschwiegen.

Ich würde auch gern Ihre Meinung hören.« – Auf diese Weise nimmt man dem Feedbacknehmer den Drang, sich zu verteidigen oder die angebotene Information abzulehnen. Der Umgang mit den gegebenen Informationen bleibt immer ihm überlassen.

■ Positive Rückmeldungen zuerst: Entweder es werden positive und kritische Rückmeldungen gegeben oder gar keine. Es sollten von beiden Seiten immer beide Dimensionen betrachtet werden, da Einseitigkeit zu Verzerrungen führt.

– Außerdem helfen die positiven Aspekte dem Feedbacknehmer, auch kritische Rückmeldungen anzunehmen.

■ Konkrete Rückmeldungen geben: Die Rückmeldungen sollten konkret, klar formuliert und nachvollziehbar sein. Am besten ist es, wenn sie anhand von Beispielen aus dem gemeinsamen Arbeitsalltag erläutert werden.

Allgemeine und abstrakte Betrachtungen bringen nichts!

– Beispiel: Nicht »Sie reden doch immer nur allein«, sondern »Bisher ist kein anderer zu Wort gekommen und wir haben uns die ganze Zeit mit Ihrem Vorschlag beschäftigt.«

■ Jeder ist für sich selbst verantwortlich: Rückmeldungen sind Angebote zur Selbstüberprüfung. Der Feedbacknehmer entscheidet selbst, was er annehmen und verwerten will, und auch, was er gegebenenfalls bei sich verändern will und was nicht.

■ Jeder spricht nur für sich selbst: Jeder bezieht sich auf seine eigenen subjektiven Erfahrungen und Empfindungen. Deshalb ist es wichtig, dass die Teilnehmer in der Ich-Form sprechen und nicht per »man«. Der Feedbackgeber spricht den Feedbacknehmer direkt und persönlich an.

■ Bei Störungen »Signal geben«: Wer sich verletzt oder durch die Situation verunsichert fühlt, teilt dies der Gruppe sofort mit, sodass darauf eingegangen werden kann.

■ Strikte Vertraulichkeit: Alles, was im Rahmen des Feedbacks gesprochen wurde, ist vertraulich und sollte unter keinen Umständen von den Gruppenmitgliedern nach außen getragen werden.

■ Erbeten, nicht aufgezwungen: Feedback ist am wirksamsten, wenn der Empfänger selbst danach fragt.

■ Rücksicht: Der Feedbackgeber denkt nicht nur an seine eigenen Bedürfnisse, sondern auch an die des Feedbacknehmers. Angemessenes Feedback berücksichtigt die Bedürfnisse aller Beteiligten, ansonsten wirkt es schnell zerstörend.

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■ Brauchbarkeit: Sinnvolles Feedback bezieht sich auf Verhalten, auf das der Feedbacknehmer Einfluss hat bzw. das er gegebenenfalls ändern könnte. Alles andere führt nur zu Frust.

■ Timing: Feedback ist um so wirksamer, je näher es zeitlich an der betreffenden Verhaltensweise liegt. Außerdem sollte der Zeitpunkt aber auch in dem Sinne günstig sein, dass der Feedbacknehmer bereit dazu ist.

– Beispiel: Nicht »Sie mauern doch nur, seit wir an dem Projekt arbeiten« (rückwirkend), sondern »Sie haben sich heute noch nicht geäußert.« ■ Vermeidung von Fehlern und Ungenauigkeiten: Der Feedbackgeber sollte sich immer bewusst sein, dass er sich auch irren kann!

Feedback geben heißt, »den Spiegel vorzuhalten« – aber es gibt bekanntlich trübe Spiegel und solche, die ein verzerrtes Bild liefern.

– Indem man auch die anderen Gruppenmitglieder zu ihrer Sicht im Hinblick auf die mitgeteilten Beobachtungen von Feedbackgeber und -nehmer befragt, können Ungenauigkeiten und Fehler vermieden werden.

Regeln für den Feedbacknehmer ■ Aufnehmen: Der Feedbacknehmer hört dem Feedbackgeber aufmerksam zu. Wichtig ist außerdem die Klärung von Unklarheiten. Der Feedbackempfänger fragt in diesem Fall nach, bis er wirklich verstanden hat, was der andere ihm sagen will.

■ Nicht verteidigen oder kontern: Die Einhaltung dieser Regel fällt zu Beginn besonders schwer: Nachdem das Feedback gegeben wurde, nimmt der Feedback-Empfänger nicht gleich eine Verteidigungs- oder Abwehrhaltung ein. Er rechtfertigt sein Verhalten nicht, argumentiert nicht und schießt nicht zurück, sondern lässt die Botschaft des anderen auf sich wirken. Er ist sich bewusst, dass es nur um subjektive Wahrnehmungen geht, nicht um »richtig oder falsch«.

■ Verhaltenskorrektur: Schließlich kann der Feedbacknehmer überlegen, welche Mitteilung hilfreich für ihn sein könnte und was er mit dem Gehörten tun will. Er entscheidet selbst, ob und was er an seinem Verhalten ändern will.

■ Rückmeldung für den Feedbackgeber: Zum Schluss teilt der Feedbackempfänger dem Feedbackgeber in einem Gespräch mit, was er durch das Feedback erfahren hat, seine Sicht der Situation und ggf., was er ändern oder beibehalten wird. Auf diese Weise bekommt der Feedbackgeber wiederum eine Rückmeldung, sodass der Prozess sich kreisförmig fortsetzen kann.

Wenn diese Regeln eingehalten werden, kann die Kommunikation erheblich verbessert werden, weil im Feedback immer auch schon lösungsorientierte Vorschläge zur Veränderung der Beobachtungen und des Verhaltens enthalten sind. In der konstruktivistischen Didaktik gibt es daher den grundlegenden Anspruch, dass alle Lerner möglichst an der Durchführung des Lehrens und Lernens umfassend partizipieren sollen, und das heißt auch Feedback geben.

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9 Dieses Arbeitsblatt ergänzt die Arbeitsaufgaben aus dem Buch „Der KMU Innovator von Urs Frey“ (ISBN 978-3-03876-518-9, Midas Verlag).

Detaillierte Arbeitsanweisungen und weiterführende Information finden Sie im Buch. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Autors. © Urs Frey

Arbeitsblatt 1: KMU Canvas

• • • •

Welche Einnahmequellen haben Sie? Wofür zahlt der Kunde?

Wie bezahlt der Kunde (bar, Rechnung, Kreditkarte)?

Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?

Einnahmequellen

3

• • • •

• Welche Schlüsselressourcen brauchen Sie um Ihr Nutzenversprechen erfolgreich umzusetzen?

• Welche Schlüsselressourcen erfordern Ihre Vertriebskanäle und Kundenbeziehungen?

• Welche Schlüsselressourcen benötigen Ihre Einnahmequellen?

Wie?

Was?

Über welche Vertriebskanäle erreichen Sie Ihre Kunden?

Wo treten Sie mit potentiellen und bestehenden Kunden in Kontakt?

Wie liefern Sie Ihre Produkte aus?

Was tun Sie dafür, dass Ihr Kunden Ihr Fan wird?

Vertriebskanäle

Schlüsselressourcen

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E R S T E L LT VO N :

• Wie gestalten Sie Ihre Kundenbeziehung nach Abschluss des Kaufes?

• Wie pflegen Sie Ihre Kundenbeziehungen?

• Was tun Sie dafür, dass Ihr Kunden Ihr Fan wird?

Kundenbeziehung

• Welches sind die wichtigsten mit Ihrem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?

• Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?

• Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?

5

• Welche Kundenbedürfnisse befriedigen Sie? • Welchen Nutzen generieren Sie für Ihre Kunden?

• Welches Problem Ihrer Kunden helfen Sie zu lösen?

Nutzenversprechen

UNTERNEHMEN:

Kostenstruktur

W W W . 7 I M P A C T . C O M • W W W . U R S - F R E Y. C O M

8

7

6

• Welche Schlüsselaktivitäten brauchen Sie um Ihr Nutzenversprechen zu gewährleisten?

• Welche Schlüsselaktivitäten erfordern Ihre Vertriebskanäle und Kundenbeziehungen?

• Welche Schlüsselaktivitäten benötigen Ihre Einnahmequellen?

• Wie liefern Sie Ihre Produkte aus?

• Was tun Sie dafür, dass Ihr Kunden Ihr Fan wird?

• Wer sind Ihre Schlüssellieferanten?

• Wer sind Ihre Schlüsselpartner, von denen Sie Leistungen zukaufen?

• Welche Ressourcen und Aktivitäten werden durch Schlüsselpartner durchgeführt?

Schlüsselaktivitäten

Schlüsselpartner

KMU CANVAS

ARBEITSBLÄTTER

2

Wer?

Wert?

• Für wen schaffen Sie einen Mehrwert?

• Wer sind Ihre wichtigsten Kunden?

• Welche Kundengruppieren können Sie daraus bilden (Alter, privat/ geschäftlich/öffentliche Hand, Einzugsgebiet, Einkommen, etc.)?

Kundensegmente

DAT U M:

Der KMU-Innovator So machen Sie Ihr Geschäftsmodell fit für das digitale Zeitalter KMU müssen sich permanent anpassen, um überlebensfähig zu bleiben und nicht von jungen Start-ups oder großen Konzernen überholt zu werden. Und mit der Digitalisierung ist der Druck nicht kleiner geworden.

Der Blick auf ressourcenstarke Digitalfirmen wie Amazon oder Google hilft dabei aber ebenso wenig wie der Vergleich mit flexiblen Start-ups, die bei Null anfangen können. KMU-Experte Urs Frey stellt in diesem bahnbrechenden Buch 20 erfolgreiche Geschäftsmodelle großer Unternehmen vor und prüft diese auf Anwendbarkeit und Umsetzung in Klein- und Mittelbetrieben. Er fordert Mittelständler nicht auf, sich komplett neu zu erfinden oder Bewährtes zu verwerfen, sondern intelligente Veränderungen und Anpassungen am bestehenden Geschäftsmodell vorzunehmen, um für das digitale Zeitalter gewappnet zu sein. Die wertvollen Tipps und praxiserprobten Methoden ermöglichen die praktische Umsetzung und sind allein deshalb Gold wert!

Aus dem Inhalt: n Der Nutzen einer Geschäftsmodellinnovation n Überprüfung des bestehenden Geschäftsmodells n Der Prozess der Geschäftsmodellinnovation n Checklisten und Arbeitsblätter für die agile Strategieentwicklung

dr. URS FRey stammt aus der Schule der renommierten Universität St. Gallen (HSG). Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre und anschließender Dissertation war er 15 Jahre lang verantwortlich für die Bereiche Weiterbildung und Beratung am KMU-Institut der Universität St. Gallen (KMU-HSG). Seit 2018 ist er selbstständig tätig als Unternehmensberater, Coach und Autor in seiner Firma 7impact AG mit Sitz in Appenzell. Als Unternehmer berät und begleitet Urs Frey die Entwicklung von Unternehmen, Führungskräften und Mitarbeitenden zu den Themen Strategie, Geschäftsmodell-Innovation und Führung.

Mehr Infos unter: www.7impact.com

ISBN-13: 978-3-03876-518-9

www.midas.ch