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Wussten Sie, dass Firmen wie Disney, MTV, CNN oder Burger King in Zeiten von Rezessionen gegründet wurden? Perioden der Unsicherheit und des Wandels waren schon immer ein perfekter Nährboden für neue Möglichkeiten, da in diesen Zeiten die Karten neu gemischt werden.

Wer Erfolg haben will, muss daher lernen, den Schwerpunkt weniger auf Struktur und Stabilität, sondern auf rasche Adaption zu legen. Die Fähigkeit, Informationen zu filtern und Chancen früh zu erkennen und zu nutzen, wird künftig über den Erfolg einer Firma entscheiden. »Zündstoff« liefert Ihnen verblüffende Einsichten, spannende Fallbeispiele und clevere Strategien mit einer erfrischenden Portion Humor. »Zündstoff« ist ein außergewöhnliches Buch, das nicht bloß inhaltlich, sondern auch von der Ausstattung her überzeugt: durch­gehend vierfarbig, reichhaltig illustriert und edel gebunden eignet es sich ideal als Geschenk für innovative Manager oder als anregende Nachttischlektüre. Wann geben Sie Ihren Ideen »Zündstoff« ?

Jeremy gutsche

Zündstoff 150 Strategien für Erfolg in chaotischen Zeiten

Midas Management Verlag St. Gallen • Zürich

Zündstoff 150 Strategien für Erfolg in chaotischen Zeiten

© 2014 Midas Management Verlag AG ISBN 978-3-907100-20-2

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Jeremy Gutsche: Zündstoff – 150 Strategien für Erfolg in chaotischen Zeiten Zürich: Midas Management Verlag AG

Übersetzung: Claudia Koch Deutsche Bearbeitung: Gregory C. Zäch Layout: Ulrich Borstelmann Cover: Agentur 21, Zürich

Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Bilder, auch auszugsweise, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages urheberrechtswidrig und strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung in Seminarunterlagen und elektronischen Systemen.

Midas Management Verlag AG, Dunantstrasse 3, CH 8044 Zürich

jeremy gutsche ist Gründer von trendhunter.com, dem weltweit größten Netzwerk für Trendspotting und Innovation. Er hat eine eigene TV-Sendung »Trend Hunter TV« und ist einer der begehrtesten Speaker der USA. Gutsche hat in Stanford Innovation studiert und besitzt einen MBA der Queen’s University. The Guardian bezeichnete ihn als »neue Generation der Trendspotter« und MTV als »Vorreiter der Coolness«.

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VORWORT VON GUY KAWASAKI

Schwierigkeit schafft Chancen Lange vor der Twitter- und Facebook-Ära und der aktuellen Finanzkrise gab ­Albert Einstein drei Arbeitsregeln vor: n n n

»Finde Einfachheit im Durcheinander.« »Finde Harmonie, wo Zweitracht herrscht.« »Inmitten der Schwierigkeiten liegt die Möglichkeit.«

Diese drei Regeln sind heute aktueller denn je. Wir verheddern uns im medialen Durcheinander (und ja, ich bin einer der Verursacher!), werden von Unternehmen aufgerieben und erleben ein finanzielles Desaster – wir leben im Zeitalter des Chaos.

Die übliche Reaktion wäre Angst vor diesen Umständen, aber Einstein erklärt in seinen Regeln, dass sich aus Schwierigkeiten auch außergewöhnliche Ideen eröffnen.

Zündstoff – 150 Strategien für Erfolg in chaotischen Zeiten ist ein umfassender Fahrplan für alle, die in Zeiten des Umbruchs nach Möglichkeiten suchen.

Gutsche legt sehr lebendig offen, wie aus dem Chaos bemerkenswerte Unternehmen entstanden sind. Er liefert Werkzeuge für Manager, um eine Innovationskultur zu pflegen, neue großartige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und so die Welt zu verändern.

Lesen Sie dieses Buch, sonst werden Sie mitten in Ihren Schwierigkeiten von weiteren Probleme überrannt.

Teil 1

Zuerst ein wenig Geschichte*

*

Wussten Sie, dass Firmen wie IBM, General Electric, Wal-Mart, Dell oder

Southwest Airlines in 1.304 der letzten 2.000 Artikel der Harvard Business Review erwähnt wurden?2 (Stand: 2009) Bisschen oft, oder? In seinem

Buch The Breakthrough Company (Der Durchbruch: Wie gute Firmen zu Spitzenunternehmen werden) stellt Keith McFarland die Frage, weshalb offenbar nur fünf Firmen für 50 Prozent des gesammelten Managementwissens der letzten 80 Jahre stehen. Entsprechend verlässt »Zündstoff« gewohnte Pfade, damit die gezeigten Beispiele sowohl auf etablierte Großkonzerne als auch auf neu gegründete Unternehmen übertragen werden können.

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Krisen schaffen neue ­Möglichkeiten Vor der Zeit der Großen Depression war Post die einzige Frühstücks­flockenMarke von landesweiter Bedeutung. Amerikanische Großväter können sich vermutlich noch an den Geschmack von Post Grape-Nuts erinnern. Die Firma wurde 1897 gegründet und dominierte bis weit in die 1930er-Jahre den amerikanischen Markt für Frühstücksflocken.

Als die Große Depression die USA vollständig in den Würgegriff nahm, wurde auch bei Post das Bargeld knapp. Das überaus erfolgreiche Unternehmen war sich absolut sicher, dass es den Markt für Frühstücksflocken regelrecht »besaß«. Wie sollte jemals jemand auf die Idee kommen, etwas anderes als Post Grape-Nuts zum Frühstück zu essen? Um also besser durch die Krise zu kommen, wurden die Werbebudgets massiv gekürzt.

Während die Post-Manager in ihren Ledersesseln auf eine bessere Wirtschaftslage warteten, lauerte im Schatten bereits ein hungriger Tiger. Ein Tiger namens Kellogg Company. Deren Maskottchen, »Tony, der Tiger«, war zwar zu diesem Zeitpunkt zwar noch nicht erfunden, aber sein unersättlicher Geist trieb bereits sein Unwesen.

Während sich Post aus dem Werbemarkt zurückzog, verdoppelte Kellogg die Ausgaben für Inserate.3 Im Jahre 1933 wurden neue Slogans eingeführt: »Snap!

Crackle! Pop!«4 oder »You’ll feel better« – in Zeiten düsterer Wirtschaftsaussichten regelrechte Motivationsmantras. Die Investitionen zahlten sich aus.

Die Amerikaner liebten die positive Message und die Verkäufe wuchsen an. Die Firma Kellogg’s wurde zur ersten Anlaufstelle für alle Sorten von Frühstücksflocken und auch der Urgroßvater ließ seine geliebten Post Grape-Nuts stehen.

Positiv an einer Krise ist, dass die Konkurrenz ins Mittelmaß zurückfällt und sich für die ambitionierten Aufsteiger Wachstumschancen eröffnen.

Leider konnten die Grape Nuts diesen Leuten nicht helfen, die GroĂ&#x;e Depression zu verhindern.

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Erfolg in Zeiten des Verlusts Shakespeare schrieb in seinem Stück Coriolanus: »When the sea was calm all the boats alike // Show’d mastership in floating«, zu Deutsch: »Es segl’ auf stiller See mit gleicher Kunst // Ein jedes Boot.« Unglücklicherweise sind die Meere heutzutage alles andere als ruhig. Das bringt einige Schiffe zum Sinken, aber Chancen bestehen weiterhin. Die Menschen kaufen zwar immer noch ein, jedoch entsprechend ihren Bedürfnissen und nicht mehr wahllos.

Während der Großen Depression stieg die Arbeitslosigkeit auf bis zu 25 Prozent.

15.000 Banken scheiterten und die Wall Street hatte ihren Glanz verloren. Vier Monate nach Ausbruch der Krise brachte Henry R. Luce ein hochpreisiges Magazin mit dem Titel Fortune auf den Markt. Mit einem Preis von einem Dollar pro Ausgabe kostete das Heft etwas mehr als ein Wollpullover. Sieht ganz nach schlechtem Timing aus.

Bereits acht Jahre später hatte Fortune 460.000 Abonnenten. 1937 fuhr die Zeitschrift einen jährlichen Reingewinn von 500.000 Dollar ein. Inflationsbereinigt auf die heutige Zeit umgerechnet macht das über 7 Millionen Dollar. Dafür kann man eine ganze Menge Wollpullover kaufen.

Andrew J. Razeghi, Professor an der Kellogg’s University erklärt das so: »Das Magazin Fortune hat aus demselben Grund funktioniert, aus dem alle großen neuen Produkte funktionieren: Es hat einen einzigartigen und relevanten Beitrag zum Leben seiner Kunden geleistet.«6 Fortune war viel mehr als bloß eine Zeitschrift. Es war ein Blick hinter die Kulissen und in die Vorstandsetagen der Firmen, die die Krise überlebten. Fortune war eine Antwort.

Bei Innovation geht es nicht um Markt-Timing. Es geht darum, ­etwas zu erschaffen, das ein ­bisher unerfülltes Bedürfnis befriedigt.

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Erfinden Sie neu, was die Leute wollen Zeiten der Veränderung sind Geburtsstunden für unkonventionelle Ideen. 1913 brachte R. J. Reynolds eine solche Idee auf den Weg: die vorgefertigte Zigarette.

Alle Welt glaubte, dass diese Idee zum Scheitern verurteilt sein musste, denn schließlich war ja der Akt des Zigarettendrehens für viele Raucher ein wesentlicher Bestandteil des verführerischen Rituals. Würden die Menschen tatsächlich Qualität und Tradition für billig verpackte Waren und Bequemlichkeit aufgeben?

Zweifelsohne erschuf Reynolds eine Marketingmaschinerie, um seine neue Idee populär zu machen. Die Firma lancierte ihr neues Produkt mit einer der ersten »Teaser-Kampagnen« der amerikanischen Werbeindustrie. Der geheimnisvolle Slogan »The camels are coming« war beim Start in allen Medien präsent. »The camels are coming?« Was sollte das bedeuten?

Als das neue Produkt zum ersten Mal in den Regalen lag, wurde das Zirkus­kamel »Old Joe« durch die Straßen der Städte geführt, um kostenlose Zigaretten zu verteilen. Innerhalb eines Jahres verkaufte Reynolds 425 Millionen Schachteln, was seine Idee zum erstaunlichsten Durchbruch in der Konsumgeschichte werden ließ. Für die nächsten 15 Jahre schien nichts auf der Welt lohnender als der Rauch einer scheinbar gesunden, filterlosen Camel-Zigarette. Der Slogan: »Is enjoyment good for you? You bet it is.« Heutzutage wirkt dieser Werbetext geradezu lächerlich, die Erfolgsstory öffnet einem jedoch die Augen.

Revolutionäre Ideen scheren sich nicht um Konventionen.

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Am Puls der Popkultur Organisationen neigen dazu, ihre Pfründe zu verteidigen. Darum schaffen sich bahnbrechende Firmen mit der Zeit eine Struktur, die Änderungen verhindert.

Struktur trennt uns vom Puls der Popkultur.

Vergiftet von seinem eigenen Erfolg verlor R. J. Reynolds das Gefühl für die aktuellen Marketingtrends. In den 1920er-Jahren wurde die Werbung psychologisch. So spielten Marketingleute unkontrolliert mit den Ängsten der Menschen.

So warnte des Mundwasser Listerine mit dem Slogan: »Mundgeruch macht Sie unbeliebt«. Hoover-Staubsauger machte sich Sorgen: »Schmutzige Teppiche sind gefährlich – wie reinigen Sie Ihre?« Mal im Ernst: Wie gefährlich kann ein Teppich wirklich sein?

Mit einem überdimensionierten Werbebudget kombinierte Camel’s Erzrivale Lucky Strike die Sehnsucht nach Hollywood-Glamour mit der Angst vor Übergewicht. In den Lucky-Strike-Inseraten waren Berühmtheiten zu sehen, die Zigaretten als »die moderne Form der Diät« propagierten. Der Ratschlag lautete: »Zünden Sie sich eine Lucky an, wenn Sie Lust auf süße Dickmacher haben.« Die aggressive Strategie blies eine kräftige Rauchwolke in die bisher unangefochtene Marktführerschaft von Camel. Lucky Strike wurde bis 1929 zur klaren Nummer eins, kurz darauf fiel Camel sogar auf Platz drei zurück.8 Und dann kam die Große Depression.

Auch Ikonen geraten ins Wanken, wenn sie sich nicht von Zeit zu Zeit neu erfinden.

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Lernen Sie die Spielregeln und legen Sie los Die meisten Anekdoten zum Thema Innovation feiern den Triumph eines Underdogs. Das verstärkt natürlich den weit verbreiteten Irrtum, wonach Leute in großen Firmen nicht in der Lage sind, die erlöschende Flamme ihres Erbes wieder zu entfachen. Dennoch sind monolithische Organisationen durch den hohen Wiedererkennungswert und gut gefüllte Kassen besser für die Eroberung neuer Märkte gerüstet. Ihnen fehlt lediglich die anpassungsfähige Einstellung, die unternehmerische Veränderungen ermöglicht.

Im Jahre 1930 ergab sich für R. J. Reynolds durch die gefallenen Marktanteile und die Große Depression eine Möglichkeit zur Veränderung. Die Marketingleute begannen mit Angstmarketing zu experimentieren und behaupteten, dass »mehr Ärzte Camels rauchen als jede andere Marke«. Klingt doch gesund!

In einer Zeit, in der die negativen Folgen des Rauchens noch weitgehend unbekannt waren, sorgte diese Botschaft für unterschwellige Angst: »Wenn Ärzte nur Camels rauchen, sollte ich mir da vielleicht auch überlegen, die Marke zu wechseln?« Lucky Strike konterte mit dem Slogan: »20.679 Ärzte sagen: Luckies sind weniger belastend.« Es nutzte aber nichts. Zu dieser Zeit hatte R. J. Reynolds die Nase wieder vorn. 1933 begann Camel sogar Werbung mit Sportlern zu machen, um sein Image mit Vitalität zu verbinden. Superstars warben mit Sätzen wie »Die nehmen Dir nicht den Atem«, »Für den Gewinn der World Series braucht man ... gesunde Nerven« und »21 von 23 St.Louis Cardinals rauchen Camels!«.

Im Jahre 1935 hatte der einst alternde Gigant seine Spitzenposition wieder zurückerobert.

Zum Lernen ist es nie zu spät.

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»Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, und auch nicht die intelligenteste, sondern ­diejenige, die sich am ehesten dem Wandel ­anpassen kann.« Charles Darwin Die Weltwirtschaft entwickelt sich ständig. Große Firmen verschwinden. Kleine, aber bewegliche Neugründungen nehmen ihren Platz ein.

In seinem Buch The Innovator’s Dilemma untersuchte Clay Christensen die Evolution der Festplatten-Industrie, in der Quantensprünge in der Technologie zu physisch immer kleineren Harddisks führten.9 Dies freute Computerfreaks in aller Welt, gilt aber auch als exemplarisches Beispiel für die Schwierigkeit von Veränderungen.

Rein theoretisch erscheint der Sprung von einer Harddiskgröße zur nächstkleineren nicht gewaltig. Man sollte also annehmen, dass die Harddiskproduzenten im Geschäft bleiben und einfach mit der Miniaturisierung mithalten können. Das ist aber nicht der Fall, denn so, wie sich der Markt entwickelt hat, haben auch Marktführer ihren Platz verloren.

Marktführer im Bereich der Harddisks Control Data, IBM, Memorex 1980 14“ Shugart, Micropolis, Priam 1984 8“ 1988 6 1/4“ Seagate, Miniscribe, Maxtor 1993 3 1/2“ Conner, Quantum, Maxtor 1995 2 1/2“ Prairetek, Quantum, Conner

Auch kleinste Verschiebungen können einen Markt zerreißen.

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Auch die Cleveren müssen sich anpassen Während der Markt für Harddisks noch relativ überschaubar ist, gestaltet sich das bei den Halbleitern schon um einiges schwieriger. Halbleiter sind so kompliziert herzustellen, dass die Marktführer Milliarden von Dollar in die Forschung stecken müssen.

Man könnte also annehmen, dass allein die Höhe dieser erforderlichen Budgets ausreicht, um Barrieren zu schaffen, die die bestehenden Giganten schützen und neue Firmen davon abhalten, in den Markt einzutreten. Aber auch hier zeigt sich dasselbe Bild wie bei den Harddisks: Veränderungen in der Technologie bringen neue Marktführer ans Licht.10 Marktführer im Bereich Computerprozessoren 1955 Vakuumröhren RCA, Sylvania, General Electric 1955 Transistoren Hughes, Transitron, Philco 1965 Halbleiter Texas Instruments, Fairchild, Motorola 1975 Integrierte Schaltkreise Texas Instruments, Fairchild, National 1985 VLSI-Schaltkreise Motorola, Texas Instruments, NEC Intel, NEC, Motorola 1995 Submikron Die Firma RCA zum Beispiel war einmal doppelt so groß wie IBM. Einst waren sie die Rockstars im Markt der Vakuumröhren, aber offensichtlich kauft keiner mehr Röhren. RCA hatte Probleme mit dem Wandel und die Firma wurde irgendwann verdrängt.

Konzentrieren Sie sich weniger darauf, das Vorhandenen zu schützen. Gehen Sie lieber das »nächste große Ding« an.

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Sie können der Evolution nicht entgehen Es gibt keine Branchen oder Berufe, die völlig immun sind gegen die Effekte umwälzender Umbrüche – die Art von Veränderung, die neue Businessmodelle ermöglicht und Industriegiganten zum Kippen bringt. Unsere Generation erfindet die Art und Weise, wie Menschen miteinander interagieren, gerade grundlegend neu.

TV-Sender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Virale Videos Zeitungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Blogs Plattenverkäufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konzerttourneen Ladengeschäfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Internet-Stores Klassische Werbung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schockwerbung Amerika. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . China Japan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Indien New York. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Moskau Männer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Frauen E-Mail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soziale Netzwerke Telefonate. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Statusupdates Öffentliche Bibliotheken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wikipedia Klassenunterricht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Virtuelles Lernen Personalbeschaffung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Outsourcing ins Ausland Dr. med. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pflegedienst Buchhalter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Online-Finanzbuchhaltung Anwälte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Juristische Datenbanken Kreditsachbearbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Automatisierte Kredite Ölgemälde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitale Kunstwerke Studiofotografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Photoshop

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Werden Sie nicht zum gekochten Frosch Virale Videos, E-Commerce, die Blogosphäre, E-Mail, Social Media, Crowdsourcing und das Fehlen jeglicher Selbstzensur sind einige der Elemente, die große Firmen heute ins Wanken bringen. Das Hinterhältige an all diesen Veränderungen ist, dass sie nicht über Nacht passieren, sondern sich langsam anschleichen.

Es verhält sich hier wie beim Kochen eines Frosches. Wenn Sie einen Frosch in einen Topf mit kochendem Wasser werfen, dann hüpft er sofort wieder heraus. Setzen Sie den Frosch aber in einen Topf mit angenehm lauwarmem Wasser und erhitzen diesen langsam, so schwimmt er darin, bis er – nun ja – bei lebendigem Leibe gekocht wird.

Genau wie wir Menschen reagiert auch der Frosch sehr empfindlich auf abrupte Veränderungen. Wenn die Veränderung aber kontinuierlich und fast unmerklich passiert, fehlt uns das Gefühl für Dringlichkeit. Bevor wir es merken (he, was riecht hier so komisch?), sind wir schon gekocht.

Peter Drucker, der von vielen als Vater der modernen Managementlehre betrachtet wird, hat noch im hohen Alter von 94 Jahren folgende kluge Feststellung gemacht: »Wir akzeptieren heute, dass Lernen ein lebenslanger Prozess ist, bei dem es darum geht, mit den Veränderungen Schritt zu halten. Und die wirklich dringende Aufgabe besteht darin, den Menschen beizubringen, wie man lernt.«11

Der Schlüssel zur Adaption besteht darin, zu erkennen, dass es ­einen permanenten Bedarf an moderaten Anpassungen gibt.

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Behalten Sie die Chancen im Blick Zu Beginn des neuen Jahrtausends platzte die Internetblase. Der Technologiemarkt war ein Land voll unerfüllter Hoffnungen und zerbrochener Träume.

Drei Jahre später wurde Apple-Chef Steve Jobs dafür kritisiert, dass er immer noch an seinem hohen Budget für Forschung und Entwicklung festhielt. Hatte er denn nichts begriffen? Die Apple-Aktionäre drängten ihn, die Kosten zu senken. Der weitsichtige CEO aber verteidigte seine Vision: »Was auf dem Gebiet der Technologie in den letzten paar Jahren passiert ist, war der Ausverkauf und nicht die Zukunft der Technologie. Viele Firmen haben sich zum Abbau entschlossen, und vielleicht war das für sie auch das Richtige.

Wir haben einen anderen Weg gewählt. Wir sind davon überzeugt, dass uns die Kunden auch in schwierigen Zeiten ihr Geld geben, sofern es uns gelingt, ihnen außerordentliche Produkte anzubieten. Und genau das haben wir getan. Wir haben in den letzten Jahren mehr neue Produkte entwickelt als jemals zuvor.« Was Steve Jobs natürlich nicht erwähnte, war die Tatsache, dass es Apple nach dem Platzen der Dotcom-Blase möglich war, eine Armee von bezahlbaren Talenten anzuheuern.

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Noch im selben Jahr brachte Apple iTunes auf den Markt. Bis 2008 waren über 4 Milliarden Songs heruntergeladen und auch heute noch ist iTunes der wichtigste Vertriebskanal für digitale Musik.

Ein hartnäckiger Fokus auf die Zukunft kann zu echten Innovationen führen.

Die absatzstärksten Vertriebskanäle für Musik Source: NPD Group’s MusicWatch Survey, April 2008 20%

15%

10%

5%

0% Apple

Wal-Mart

Best Buy

Amazon

Target

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Finden Sie einen Weg, dem Rauschen einen Sinn zu entlocken Weshalb hat die Website der Huffington Post mehr Besucher als die Websites von Wall Street Journal, Financial Times und Economist zusammen?

Wieso wuchs die Klatsch-Website PerezHilton.com 15-mal schneller als die ­seriöse Website NationalEnquirer.com?

Ganz einfach: Weil es die traditionellen Firmen einfach nicht gerafft haben. Sie haben sich nie die Mühe gemacht, etwas zu verstehen, bevor es zu spät war.

Nehmen Sie als Beispiel den YouTube-Star Fred Figgelhorn (gespielt vom 15-jährigen Lucas Cruikshank). Seine Videos waren nicht mehr als ein billig produziertes Herumschwadronieren über sein völlig normales Leben. Seine Stimme wurde für die Videos zum piepsigen Chipmunk-Quieken beschleunigt. Das mag Sie und mich zwar nerven, aber im Jahr 2009 hatte dieser YouTube-Kanal die meisten Abonnenten. Zum Jahresende hatte Fred über 250 Millionen Aufrufe.15 Ganz offensichtlich gelingt es Fred, einen Draht zu jungen Menschen zu finden, die sonst keiner versteht. Anders als die großen Medienhäuser hat er einen Zugang zu dieser Zielgruppe.

Sollte Fred wirklich mehr Ruhm und Ehre erhalten als die professionellen Berühmtheiten? Sollte er wirklich so erfolgreich sein?

Indem Sie versuchen zu verstehen, wie es zu ­solchen Phänomenen kommt, können Sie ansatzweise ­ermitteln, wann sich die Welt ändern wird.

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Glauben Sie es ruhig, die Welt wird nicht mehr normal Es gibt einen Zusammenhang zwischen Kellogg’s, Fortune, R. J. Reynolds, Apple, Perez Hilton und Fred. Erfolgreiche Innovatoren lassen sich nicht vom Wirbel der Veränderung überrumpeln. Sie warten nicht, bis die Welt in ihren »Normalzustand« zurückfällt. Sie schotten sich ab gegen das Chaos, das sie umgibt. Diese Vorhut passt sich laufend den neuen Gelegenheiten an. Manchmal verwenden sie einfach den Schrotflinten-Ansatz, indem sie neue Ideen in verschiedene Richtungen abfeuern, in der Hoffnung, dass wenigstens eine davon einschlägt. Manchmal sind sie aber auch wie Heckenschützen, die auf eine besondere Gelegenheit warten, um dann zielgenau zuzuschlagen.

Sie alle stehen jedoch keinesfalls still.

Der richtige Zeitpunkt zum Handeln ist immer jetzt.

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Sie müssen nicht immer alles zu Ende denken Umgangssprachlich ist Chaos gleichbedeutend mit Stress und Unordnung, aber das muss nicht immer so sein. Mit dem Wissen, sich anpassen zu können, und indem Sie die Gelegenheiten beim Schopf packen, die Ihnen das Chaos bietet, können Sie sich von der Herde absondern, um nicht zertrampelt zu werden.

Chaos ist tröstlich Selbst in einer chaotischen Welt kann eine Art Stabilität herrschen. Zwar verlangt das Chaos von Ihnen Taten, Präzision verlangt es jedoch nicht.

Sobald Sie die Unabwendbarkeit fortwährender Veränderung akzeptiert haben, können Sie Ihr Bestreben nach totaler­ Kontrolle aufgeben und mit dem Strom schwimmen.

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ZUERST EIN WENIG GESCHICHTE

Das Einzige, was Sie bremst, sind die Regeln, die Sie brechen müssen Der Weg zum Wachstum ist zwar voller Hindernisse, aber er ist zu bewältigen.

Ihre Firma könnte das Innovationsbudget erhöhen, Risiken eingehen, Misserfolge zulassen, mehr Werbung machen, neue Talente anheuern, in bahnbrechende Technologien investieren und so weiter.

X

Alles schön und gut, werden Sie sagen, aber das Problem mit all diesen Ratschlägen ist, dass sie unrealistisch sind. Oder zumindest unrealistisch für Ihre Firma.

Wir sind zu groß.

Wir sind zu klein.

Wir können das nicht.

Wir haben das schon mal versucht.

Ich kann diese Entscheidung nicht treffen.

Wir haben eben erst angefangen.

Uns fehlt dazu das Geld.

Unsere Investoren würden uns das nie erlauben.

Die Jagd nach guten Gelegenheiten erfordert von Ihnen ein Umdenken – und brechen Sie die Regeln, die für Veränderungen hinderlich sind.

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Kleine Entscheidungen können große Wirkung zeigen Vom Wachstum der Pflanzen bis hin zur Verbreitung von Krankheiten wird die Chaostheorie als eine Form der Mathematik angewendet, um die schwierigsten wissenschaftlichen Probleme der Welt zu erklären. Im Kern zeigt die Chaos­ theorie, dass viele Geheimnisse, die uns umgeben, eigentlich nichts anderes sind als »Ordnung, die sich als Zufälligkeit tarnt«.16 So wurde die Chaostheorie zum Beispiel dafür verwendet, zu erklären, weshalb alle Schneeflocken zwar unterschiedlich komplex, dennoch aber einander ähnlich sind.

Wie sich herausstellt, wird die gesamte Form einer Schneeflocke durch die Entstehungsbedingungen bestimmt. Das erklärt zum Beispiel, weshalb die Form immer symmetrisch ist.

Je nach Ausgangslage wird jeder »Ast« eines Schneekristalls entweder eine scharfe und spitze Form entwickeln oder rund und stumpf auslaufen.

Metaphorisch gesprochen ist auch Ihre Firma wie eine dieser Schneeflocken, die sich auf die Reise durch Chaos und Veränderung begibt.

Mit einer starren, rigiden Kultur wird Chaos Ihre Organisation rund und langweilig machen. Mit einer adaptiven, ­anpassungsfähigen Kultur navigiert sich Ihre Firma durch das Chaos und entwickelt sich zu etwas Spektakulärem.

Ordnung, getarnt als Zufälligkeit …

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Lernen Sie, sich anzupassen Das Exploiting Chaos Framework – wie Sie das Chaos nutzen In chaotischen Zeiten werden die Karten neu gemischt und die Spielregeln geändert. Um dennoch zu prosperieren, müssen sich Unternehmen nicht in erster Linie um Strukturen und Stabilität bemühen, sondern sich schnell anpassen.

Zündstoff legt offen, dass die nöchstze Welle der Management-Theorie die Wissenschaft der Anpassung sein wird. Entsprechend betrachtet dieses Buch die Anpassung mithilfe von vier gleichermaßen wichtigen Taktiken: Kultur des Umbruchs, Trend Hunting, Adaptive Innovation und Virale Verbreitung.

Exploiting Chaos™ – Das Chaos nutzen Adaptive Innovation

Trend Hunting

Virale Verbreitung

Ideen entwickeln Definieren

Aufbauen Test Prototyp

Kultur des Umbruchs

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Kultur des Umbruchs Kultur ist wichtiger als Strategie. Kultur unterliegt dem Unternehmenskonzept der Anpassung, in Zeiten dramatischer Veränderungen ist sie umso wichtiger.

Ihr Unternehmen wird sich sehr wahrscheinlich anpassen müssen, aber Unsicherheit und Widerstand lähmen die Innovation. Indem Sie eine Unternehmenskultur des Umbruchs schaffen, initiieren Sie ein neues Modell für kreativen Wandel.

Trend Hunting Innovation und strategischer Nutzen hängen davon ab, ob Sie Trends antizipieren und den nächsten großen Wurf vorhersehen können. Indem Sie das innovative Framework aus diesem Buch anwenden, filtern Sie das Chaos und erkennen Chancen, auf die Sie Ihre Innovation konzentrieren können.

Adaptive Innovation Techniker, Designer und Wissenschaftler haben Milliarden Dollar investiert, um die Kreativität der Menschen zu perfektionieren. Wenden Sie die besten bewährten Ansätze in Ihrem Spezialgebiet an und Sie können groß denken und klein agieren. So können Sie kurzfristig neue Möglichekiten erkennen und ausloten.

Virale Verbreitung Das Internet hat eine Welt voller Chaos geschaffen, bietet jedoch gleichzeitig die erste virale Plattform für Ideen. Gute verpackte Stories verbreiten sich schneller als je zuvor. Leiter sind die meisten Werbefachleute in einer traditionellen und clicheebehafteten Welt gefangen. Durch die virale Verbreitung werden Ihre Ideen Anklang finden und Ihnen helfen, der Konkurrenz immer einen großen Schritt voraus zu sein.

Jeremy Gutsche

Zündstoff 150 Strategien für Erfolg in chaotischen Zeiten 272 Seiten, Hardcover, Euro 34.90 | sFr. 44.00 ISBN: 978-3-907100-20-2, ET: Ende Juni 2014 Mehr Infos und Bestellung unter:

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