tøj på nettet by Michael Davenport

Institut for marketing og statistik Kandidatafhandling

Forfatter: Signe Herborg Vejleder: Kent T. Nielsen

Salg af tøj over internettet - Overvejelser i forbindelse med opstart

Handelshøjskolen Århus – Århus universitet Juni 2008

Abstract: This thesis focused on the internet as a sales channel. In the last years, internet sales have increased rapidly, and the dominant category in Denmark is clothing and apparel. Although around half of the Danish population have yet to buy their first item online and some remain sceptical towards internet safety, people are becoming aware that there are also advantages connected with shopping online.

The thesis sought to explore factors that were important for companies interested in selling clothes on the internet. To answer this, three sub-questions were listed:

What role does the internet play in the new economy of information? And what are the options for different company types?

What are the important strategic objectives for click-and bricks and pure-players?

How can companies develop customer loyalty on the Internet? What are the important criteria connected with buying clothes online?

To answer these questions, literature research was conducted to find relevant theories about the subject. Based on the theories by Evans & Wurster, an introduction to the role of the internet in the new economy was presented along with recommendations regarding how the different company types should compete on the dimensions reach, richness and affiliation.

The next step was to find the strategic objectives for click-and bricks and pure-players. According to the literature, it was found that click-and brick clothing companies should find out why they wanted to establish internet sales if it was due to an objective of growth, differentiation or cost reduction. Furthermore, click-and bricks had to decide if and how they should integrate their offline and online business areas. This decision should be based on an evaluation of the companyâ&#x20AC;&#x2122;s brand, operation, management and equity.

Pure- player companies faced different strategic tasks, as they had no physical shops. They had to asses their potential according to management characteristics, organizational characteristics and environmental characteristics. Finally methods for building customer loyalty on the internet was studied, and the theory showed that internet store attributes in the three categories merchandise related, service related, shopping atmosphere related attributes were deciding factors for an internet storeâ&#x20AC;&#x2122;s image which could contribute to building costumer loyalty. Moreover, it was found that customers value different dimensions in connection with buying clothes online depending on the type of store which click-and bricks and pure-players should take into consideration.

Indholdsfortegnelse DEL I................................................................................................................................ 1 1. INTRODUKTION ...................................................................................................... 1 1.1 INDLEDNING ........................................................................................................................................... 1 1.2 PROBLEMSTILLING .................................................................................................................................. 3 1.3 PROBLEMFORMULERING ......................................................................................................................... 4 1.4 AFGRÆNSNING........................................................................................................................................ 5 1.5 DEFINITIONER ......................................................................................................................................... 6 1.6 METODE/FREMGANGSMÅDE ................................................................................................................... 7

DEL II .............................................................................................................................. 8 2. INTERNETHANDEL ................................................................................................ 8 2.1 INTERNETTET OG DEN NYE INFORMATIONSØKONOMI - 1. FASE I ”ELECTRONIC COMMERCE” ................. 8 2.2 DEN 2. FASE I “ELECTRONIC COMMERCE” ............................................................................................ 11 2.3 DE FORSKELLIGE TYPER AF INTERNETFORRETNINGSFORMER ............................................................... 13 2.3.1 NAVIGATØRER .............................................................................................................................. 13 2.3.2 E-RETAILERE ................................................................................................................................. 14 2.3.3 PRODUCENTER .............................................................................................................................. 14 2.3.4 ”CATEGORY KILLERS” .................................................................................................................. 15 2.4 OPSAMLING PÅ EVANS OG WURSTERS TO ARTIKLER ............................................................................ 17

3. INTERNETHANDEL MED TØJ ........................................................................... 17 3.1 BOO.COM .............................................................................................................................................. 18 3.2 HABURI.COM ........................................................................................................................................ 20 3.3 HOLDNING TIL INTERNETHANDEL I DEN DANSKE TEKSTILBRANCHE ..................................................... 21 3.4 HOLDNING TIL INTERNETHANDEL BLANDT FORBRUGERNE ................................................................... 22

4. STRATEGISKE OVERVEJELSER....................................................................... 24 4.1 STRATEGISK POSITIONERING................................................................................................................. 24 4.2 MÅLET MED OPSTART AF INTERNETSALG.............................................................................................. 27 4.3 INTEGRATION MELLEM OFFLINE OG ONLINE.......................................................................................... 28 4.3.1 BRAND .......................................................................................................................................... 29 4.3.2 OPERATIONS ................................................................................................................................. 30 4.3.3 MANAGEMENT .............................................................................................................................. 31 4.3.4 EQUITY ......................................................................................................................................... 31 4.4 STEINFELDS ANALYSER......................................................................................................................... 32

5. OPBYGNING AF KUNDELOYALITET UD FRA ATTRIBUTTER ................ 33 5.1 YUN OG GOOD ...................................................................................................................................... 33 5.2 LEE & LEE 2007 ................................................................................................................................... 35

DEL III........................................................................................................................... 39 6. MODEL ..................................................................................................................... 39 6.1 MODELLERING ...................................................................................................................................... 39 6.2 HVAD ER VIRKSOMHEDENS UDGANGSPUNKT? ...................................................................................... 40 6.2.1 H&M, HM.COM ............................................................................................................................. 41 6.2.2 ASOS.COM ..................................................................................................................................... 41

6.3 STRATEGISK POSITIONERING................................................................................................................. 42 6.4 HVIS CLICK-AND BRICK ER UDGANGSPUNKTET ..................................................................................... 43 6.4.1 VÆKST .......................................................................................................................................... 44 6.4.2 DIFFERENTIERING ......................................................................................................................... 44 6.4.3 OMKOSTNINGSREDUCERING.......................................................................................................... 45 6.4.4 HVILKEN FORBINDELSE SKAL DER VÆRE MELLEM OFFLINE- OG ONLINE-FORRETNING? ................ 46 6.4.4.1 Brand.................................................................................................................................... 46 6.4.4.2 Operations............................................................................................................................ 47 6.4.4.3 Management ......................................................................................................................... 48 6.4.4.4 Equity ................................................................................................................................... 48 6.5 HVIS PURE PLAYER ER UDGANGSPUNKTET ............................................................................................ 49 6.5.1 LEDELSESMÆSSIGE KARAKTERISTIKA ........................................................................................... 49 6.5. 2 ORGANISATORISKE KARAKTERISTIKA .......................................................................................... 50 6.5.3 MILJØMÆSSIGE KARAKTERISTIKA ................................................................................................. 50 6.6 FÆLLES KRITERIER FOR PURE PLAYER OG CLICK-AND BRICK ................................................................ 50 6.6.1 MERCHANDISE-RELATEREDE ATTRIBUTTER .................................................................................. 51 6.6.2 SERVICE-RELATEREDE ATTRIBUTTER ............................................................................................ 51 6.6.3 SHOPPINGATMOSFÆRE-RELATEREDE ATTRIBUTTER ...................................................................... 53 6.7 ATTRIBUTTER AFHÆNGIG AF VIRKSOMHEDSTYPEN .............................................................................. 54 6.7.1 TRANSAKTIONSOPFYLDELSE ......................................................................................................... 54 6.7.2 UDVALG ........................................................................................................................................ 55

7. KONKLUSION ......................................................................................................... 55 LITTERATURLISTE .................................................................................................. 58

BILAG

Del I 1. Introduktion Salg via internettet er historisk set relativt nyt. Afhandlingens Del I ser på udviklingen i internethandel, herunder ændringerne i handelen mellem produktgrupper og fordelingen mellem mænd og kvinder, hvilket lægger op til afhandlingens problemstilling og problemformulering. Derefter følger afsnittene afgrænsning, definitioner samt metode/fremgangsmåde.

1.1 Indledning Nethandelen har hidtil været stigende, men tal fra nye undersøgelser fra Dansk ehandelsanalyse fra 1. kvartal 2008 (Dansk e-handel 2008) viser, at nethandelen i Danmark nu er stagneret, og at butikkerne har svært ved at tiltrække nye kunder. Det er de kunder, som i forvejen handler online, der kommer igen og køber oftere og for større beløb, som forårsager væksten. Hovedårsagen til at næsten halvdelen af befolkningen ikke benytter nethandel er utryghed. Det er således nødvendigt for online-butikkerne at få slået fast, at det er sikkert at handle på internettet, og derudover skal de fremhæve bekvemmelighed som et incitament til, hvorfor folk skal vælge at købe online. Mange tror fejlagtigt, at prisen er den afgørende årsag til, at folk handler på nettet, men undersøgelsen fra Dansk e-handelsanalyse viser, at kunderne vægter højt, at det er nemt og bekvemt at handle på nettet (Rasmussen1, 2008).

Undersøgelsen fra Dansk e-handelsanalyse for 1. kvartal 2008 viser desuden, at andelen af kvinder, der handler på nettet, er større end andelen af mænd, idet 53 % af de handlende i seneste kvartal var kvinder. Tøj og beklædning er blevet den største varegruppe af fysiske produkter, som sælges på nettet, og hos Dansk e-handelsanalyse ser man en mulig sammenhæng med det faktum, at kvinderne nu har overhalet mændene i at handle mest på nettet. Kvinderne handler blandt andet børnetøj, men også tøj til sig selv. Inden beklædning overtog førstepladsen som den bedstsælgende produktkategori på nettet, rangerede computerudstyr og elektronik højest, og inden for den kategori var det primært mænd, som handlede. Det er derfor muligt, at der er en sammenhæng mellem den stigende andel af kvinder, der handler på nettet og tøj og

beklædning som værende den mest solgte kategori af fysiske produkter på nettet (Rasmussen 2, 2008).

En af de største forskelle ved at købe tøj over internettet frem for i en butik er, at man ved nethandel ikke kan prøve tøjet inden køb. Tøjindkøb uden nogen forudgående mulighed for at prøve det først er dog ikke noget nyt fænomen. Postordrefirmaer har eksisteret i USA siden slutningen af 1800-tallet, fx Sears (Wilson, 2005). Tekstilvirksomheder som H&M, Ellos og danske Bon’a Parte har siden slutningen af 1980’erne tilbudt postordresalg, hvor kunderne heller ikke har haft mulighed for at prøve tøjet inden køb. Adskillige virksomheder tilbyder stadig katalogsalg, hvor kunderne får tilsendt et katalog med posten, hvor de, hvis de vil købe, skal sende en ordre tilbage igen med almindelig post. Tiden fra bestilling af en vare til dens registrering hos virksomheden er dermed flere dage. Dernæst kommer tiden fra varen er sendt, til kunden modtager den.

Ved handel på internettet har kunden mulighed for at købe på alle tidspunkter af døgnet. Det, der kræves, er blot et besøg i den ønskede onlineshop. En bestilling kan gennemføres ved hjælp af et par klik, og ordren modtages af onlineshoppen med det samme. Der er således en væsentlig tidsbesparelse ved at købe online i forhold til katalogsalg. De kunder, som handler på nettet, vil gerne opleve personlig betjening og service, når de besøger en netbutik, og flere og flere virksomheder er ifølge Mads Thimmer fra Innovation Lab ved at erkende dette og indrette sig derefter. Kunderne vil guides og hjælpes på vej, og de vil ikke nøjes med selv at skulle bladre i et onlinevarekatalog for at finde frem til interessante varer (Sand, 2007). 3D-funktioner vinder frem på flere sider, hvor forbrugerne kan konvertere egne informationer og på den måde få et personligt billede af et produkt. Dette ses i forbindelse med boligindretning i 3D, hvor det er kundens egne rum og møbler, der benyttes. I online-butikker, som forhandler tøj, kan det være i form af en virtuel model, sådan som det tilbydes hos H&M, hvor kunden har mulighed for at indtaste forskellige mål, hårfarve osv. Herefter dannes en 3D-model ud fra kundens personlige oplysninger, og kunden kan benytte modellen til at prøve tøj og herved få en realistisk ide om, hvordan et bestemt stykke tøj vil sidde i virkeligheden (Sand, 2007).

Forbrugerne efterspørger den personlige betjening, som de eksempelvis får i en fysisk butik, og de ønsker at interagere med andre ligestillede, når de handler på nettet. I den forbindelse spiller muligheden for at kunder kan anmelde produkter en rolle. Det giver kunden mulighed for at hjælpe andre kunder og for at iscenesætte sig selv. Kunder vurderer andre kunders mening om et produkt højt, og den sociale dimension, der giver mulighed for at kommunikere med andre kunder, er vigtig for forbrugerne (Sand, 2007).

Ifølge Morten Kamper, direktør for Foreningen for Distance- og Internethandel, er der sket et skift inden for internethandelen generelt, som er gået fra at have et produktorienteret fokus til et i højere grad kundeorienteret fokus. (Sand, 2007). Forbrugerne bliver positivt påvirket, hvis de eksempelvis modtager en personlig velkomsthilsen eller et forslag til en vare, de måske kunne synes om, når de besøger en side. Nye aktører på markedet er derfor nødt til at forstå vigtigheden af have højt fokus på kundernes ønsker og præferencer.

1.2 Problemstilling Konkurrencen på nettet bliver konstant intensiveret, idet der hele tiden kommer nye aktører til. Samtidig viser den førnævnte analyse fra Dansk e-handelsanalyse, at det er svært at tiltrække nye kunder, og det er således de eksisterende kunder, der bidrager til væksten. Hvis dette billede ikke ændrer sig, vil nethandelen gå i stå. ( Rasmussen 1, 2008). Virksomhederne, som opererer på nettet, står derfor over for nye udfordringer, hvis de skal kunne klare sig. De skal fokusere på at tiltrække nye kunder, og samtidig skal de gøre en stor indsats for at fastholde deres eksisterende kunder. Kunderne kræver tilbud og service, som er tilpasset den enkelte, hvilket stiller stadig større krav til onlinebutikkerne. De skal derfor forsøge at finde muligheder, hvorved de kan adskille sig fra konkurrenterne og finde ud af, hvilke parametre de skal konkurrere på.

Tøj og beklædning er som nævnt den mest solgte produktkategori på nettet i Danmark, og denne afhandling vil fokusere på salg af tøj til kvinder over internettet.

Der findes forskellige typer af online-butikker, som forhandler tøj til kvinder. Nogle er eksisterende detailkæder, som har udvidet med en online salgskanal, hvor

virksomhedens egne mærker sælges, de såkaldte click-and brick virksomheder. Andre virksomheder sælger kun via internettet, og de sælger ofte tøj af mærker fra forskellige producenter, de såkaldte pure player-virksomheder.

Som tøjproducent er det i forbindelse med opstart af salg over internettet vigtigt at gøre sig strategiske overvejelser. Først og fremmest skal det besluttes, om virksomheden selv skal være ansvarlig for onlinesalget, eller om man skal vælge at sælge produkter via en pure player-virksomhed, som muligvis forhandler konkurrerende mærker. Ønskes det at starte op som pure player, er der andre faktorer som har betydning, idet man herved ikke har fysiske butikker at relatere til.

Uanset virksomhedstypen konkurreres der om de samme kunder – de forbrugere, som er interesseret i at købe tøj online. Virksomhederne skal på grund af den store konkurrence på markedet være i stand til at skabe en forretning, som kunderne anser for attraktiv, således at de vil købe dér og komme igen. På nettet er det nemt og hurtigt at gå til en anden online-butik, hvis man ikke er tilfreds med eksempelvis udvalget hos en besøgt online-butik. Afstanden er kortere og mindre kompliceret end ved besøg i fysiske butikker, og det er derfor vigtigt, at virksomhederne kan positionere sig strategisk rigtigt i forhold til kundernes ønsker, således at de kommer igen og optimalt set bliver loyale kunder.

1.3 Problemformulering Afhandlingen vil tage udgangspunkt i, hvilke faktorer der har betydning for virksomheder, der gerne vil opstarte salg af tøj over internettet. Formålet er at udvikle en model på baggrund af forskellige relevante teorier, som giver virksomheder et billede af, hvilke faktorer der er vigtige at overveje ved etablering af salg af tøj over internettet. Afhandlingens hovedspørgsmål lyder derfor således:

Hvilke overvejelser skal man gøre sig, hvis man ønsker at starte salg af tøj over internettet?

Underspørgsmål: 1. Hvilken rolle spiller internettet i den nye informationsøkonomi, og hvilke muligheder opstår der herved for forskellige virksomhedstyper?

2. Hvilke strategiske faktorer har betydning for click-and brick virksomheder og pure player-virksomheder? Med størst fokus på click-and brick virksomheder.

3. Hvordan kan en virksomhed opnå loyale kunder på internettet? Herunder hvilke kriterier, der er vigtige for kunderne ved køb af tøj over internettet.

En uddybning af, hvorledes de tre underspørgsmål behandles i afhandlingen, kan ses i afsnit 1.6 Metode/fremgangsmåde.

1.4 Afgrænsning Der tages udgangspunkt i det danske marked. Online-butikkerne behøver ikke nødvendigvis være danske, men de skal tilbyde levering til Danmark. Derudover afgrænses der til at se på salg af tøj til kvinder, selvom flere online-butikker også tilbyder tøj til mænd. Der findes dog mange online-butikker, som er opdelt efter køn, men af afgrænsningsmæssige hensyn vælges der kun at se på salg af tøj til kvinder over internettet. I afhandlingen behandles såkaldt high-street-tøj, dvs. tøj, der prismæssigt ligger i mellemklassen. Der ses således bort fra eksklusive mærkevarer, som er væsentlig dyrere. Ligeledes ses der bort fra tøj fra discountmærker. Der findes flere muligheder for at købe tøj online. Der findes auktionssider som trendsales.dk og ebay.com, hvor det er muligt at sælge og købe tøj bruger og bruger imellem. Der er således tale om privatsalg og ofte om brugte varer. Der afgrænses i afhandlingen fra at medtage auktionssider, selvom der således også foregår salg af tøj via disse kanaler. Dette begrundes ud fra afhandlingens formål om at udvikle en model, som skal bruges til at give virksomheder retningslinjer i forbindelse med etablering af onlinesalg, og deres konkurrenter vurderes til at være andre aktører, som sælger nyt tøj.

1.5 Definitioner De væsentligste definitioner vil blive gennemgået/uddybet i afhandlingens del II, Indledningsvis skal dog nævnes enkelte definitioner på i afhandlingen hyppigt benyttede begreber. Forbrugere: Potentielle kunder, der besøger hjemmesiderne.

Kunder: De personer, der faktisk køber via hjemmesiderne.

Pure player: En virksomhedstype, som kun sælger via internettet

Click-and brick: En virksomhed, som har både fysiske butikker og sælger via internettet. Click-and mortar dækker over det samme.

Category killer: En stor detailforretning, typisk en kædeforretning, som har specialiseret sig inden for en bestemt type lavprisprodukter og er blevet den dominerende retailer i den pågældende kategori. (The Oxford, 2008)

E-retailer: I Evans og Wursters artikler er en e-retailer en virksomhed, som kun opererer på internettet. Denne type virksomheder omtales andre steder i afhandlingen som pure player-virksomheder.

E-tailer: Dækker over virksomheder, som sælger på nettet. Kan være både pure player og click-and brick.

E-handel, internethandel og e-business bruges parallelt om handel/salg af varer på internettet.

Internettet og nettet bruges parallelt.

High street-tøj: Hverken discount eller ekslusivt tøj, men derimod tøj i mellemprisklassen.

1.6 Metode/fremgangsmåde Afhandlingen består af tre hovedafsnit, hvoraf det første er en introduktion til emnet, problemstilling, problemformulering, teori og metode. Afhandlingens anden del har til hensigt at besvare de tre underspørgsmål, der er stillet i problemformuleringen. En nærmere uddybning af områderne inden for de tre spørgsmål ses nedenfor. Den sidste og tredje del af afhandlingen er modeludvikling på baggrund af den i del II behandlede teori til besvarelse af problemformuleringens hovedspørgsmål.

For at besvare problemformuleringens underspørgsmål 1 og klarlægge internettets rolle i den nye informationsøkonomi tages der udgangspunkt i Evans og Wursters artikler fra 1997 og 1999. Artiklen fra 1999 indeholder forudsigelser om fremtidens internethandel og benyttes til at give en introduktion til fire forskellige virksomhedstypers forudsætninger og muligheder på internettet. Herefter vil det blive belyst, hvordan situationen så ud for nogle af de første aktører, som solgte tøj på internettet ved årtusindskiftet – herunder hvordan det gik de udvalgte pure player-eksempler Boo.com og Haburi.com, samt hvilken holdning til internethandel, der eksisterede blandt både forbrugere og producenter på daværende tidspunkt.

Underspørgsmål 2 omhandler, hvilke strategiske faktorer der har betydning for pure player og click-and brick virksomheder. Kriterier, som har betydning for pure players, behandles under eksemplet boo.com baseret på Thornton og Marche (2003). Porters principper om strategisk positionering inddrages til at illustrere faktorer, som er relevante for at opnå konkurrencemæssige fordele uanset virksomhedstypen. Herefter vil strategiske aspekter omhandlende click-and brick virksomheder blive behandlet. Afhandlingen omhandler salg af tøj over internettet, og tøjproducenterne kan have forskellige motiver, som ligger til grund for ønsket om at starte onlinesalg, hvilket i afhandlingen skitseres ud fra en artikel af forfatterne Salmeron og Hurtado (2006). Tøjproducenter har ved opstart af onlinesalg valget imellem selv at forestå salg af egne varer over internettet eller at sælge varerne via en ekstern funktion eller via e-retailere, som måske også forhandler konkurrerende produkter. Beslutningen om hvorvidt

internetdelen skal integreres med den traditionelle forretning eller ej er derfor essentiel og behandles i afhandlingen ud fra de teorier, der er fremsat i Gulati og Garino (2000) og Steinfeld et al. (2005) .

Underspørgsmål 3 om hvordan en virksomhed kan skabe loyale kunder er vigtig for en virksomhed at kunne besvare på grund af det store antal udbydere af tøj, der findes på internettet. Det er nødvendigt for både pure player- og click-and brick-virksomheder at få kunderne til at blive loyale, således at de kommer igen og foretager genkøb. Spørgsmålet om, hvordan der skabes loyale kunder på internettet, og hvilke redskaber, der skal benyttes i den sammenhæng, behandles i afhandlingen på baggrund af artikler fra Yun og Good (2007) og Lee og Lee (2007). Begge artikler benytter attributter som et måleredskab for opbygning af loyalitet, og artiklen fra Lee og Lee er koncentreret specifikt omkring salg af tøj over internettet.

På baggrund af den behandlede teori opstilles der i afhandlingens Del III en model, som skal kunne bruges af virksomheder eller personer, som overvejer at starte tøjsalg over internettet. Modellen skal give mulighed for at vurdere aspekter på både strategisk niveau og på attributniveau. Modellen vil ikke blive testet i afhandlingen, men dele af modellens punkter vil blive eksemplificeret ud fra en udvalgt click and brick- og en pure player-virksomhed.

Del II 2. Internethandel Handelen på internettet har udviklet sig eksponentielt de seneste 10 år. Vi kan tale om en fase 1 og fase 2, hvilket beskrives i de første 2 afsnit her i Del II. Derefter beskrives fire typer internetforretningsformer for at besvare underspørgsmål 1 i problemformuleringen.

2.1 Internettet og den nye informationsøkonomi - 1. fase i ”Electronic commerce” Hvilken betydning har en virksomheds informationsniveau for dens konkurrenceevne? Her kan være tale om både information fra virksomheden til og fra dens kunder,

information til og fra virksomhedens leverandører og information til og fra konkurrenter.

Evans og Wurster har i deres artikel fra 1997 beskrevet vigtigheden af informationens rolle for en virksomhed. I takt med internettets udbredelse og dets nye muligheder for kontakt mellem brugerne og en virksomhed samt brugerne imellem bliver graden af information en vigtig parameter. Som følge af dette nævner Evans og Wurster i deres artikel fra 1997, at mange virksomheder – ikke blot højteknologiske og informationstunge virksomheder – vil skulle ændre deres forretningsstrategi. De mener, at ”den nye informationsøkonomi ” vil ændre strukturen i mange brancher og ændre den måde, virksomhederne konkurrerer med hinanden på. (Evans et al, 1997 s.1)

Evans og Wurster betegner enhver virksomhed som værende en informationsvirksomhed. Tidligere har der været en tendens til at opfatte en virksomheds værdikæde som værende fysisk – en proces med fysiske aktiviteter og flytning af produkter. Ifølge Evans og Wurster er det vigtigt ikke udelukkende at fokusere på den fysiske proces, men også at erkende, hvilke informationer der indsamles og udveksles i værdikæden fra leverandører, distributører og til kunderne. Netop den måde hvorpå en virksomhed benytter information i værdikæden kan være en konkurrenceparameter. Tætte relationer til leverandører kan være opstået på baggrund af aftale om udveksling af informationer, eksempelvis via EDI (electronic data interchange) eller på grund af synkroniserede produktionssystemer. I forhold til opbygning af relationer til kunderne (slutbrugerne) er virksomhedens information et vigtigt element, idet kunderne på baggrund af virksomhedens informationer danner sig et indtryk af produktet og virksomheden bag. En virksomheds brand kan derfor defineres, som de meninger kunderne har om produktet/virksomheden – meninger som er dannet ud fra de informationer en virksomhed vælger at give kunderne. (Evans et al, 1997 s.2-3) Informationen følger typisk det fysiske produkt i den fysiske værdikæde, men i takt med internettets udbredelse og mulighederne for, at alle led i værdikæden er koblet sammen elektronisk, er der mulighed for at adskille det fysiske produkt og den produktspecifikke informationsdel fra hinanden.

Det betyder, at det traditionelle trade-off for information vil blive ændret. Evans og Wurster illustrerer trade-off’et for information som forholdet mellem ”reach” og ”richness”. ”Reach” refererer til det antal personer, som informationen kan udveksles med. ”Richness” dækker over følgende tre aspekter: 1) informationens båndbredde 2) muligheden for specifik målrettet information og 3) muligheden for interaktion mellem informationsgiver og modtager.

Figur 1 (Evans et al, 1997 s. 4)

Grafen illustrerer, at hvis man ønsker at få et budskab ud til det størst mulige antal personer, må man gå på kompromis med ”richness”. Ligeledes er det ifølge grafen ikke muligt at nå et større publikum, hvis der er tale om detaljeret specifik information. Det er dette traditionelle trade-off, som bliver ændret på grund af internettets muligheder, og kurven i grafen vil således forskubbe sig opad. Det er det faktum, at den produktspecifikke information ikke længere er knyttet til det fysiske produkt, som giver mulighed for at nå et stort publikum med detaljeret information.

Et eksempel herpå er Amazon.com, som blandt andet sælger bøger. Amazon har ingen fysiske butikker, men på nettet har de et enormt udvalg at vælge imellem. Til sammenligning havde den største boghandel i 1999 i USA kun 200.000 titler, hvor Amazon havde 4,5 millioner titler at vælge imellem, med mulighed for at nå ud til 25 millioner mennesker via deres hjemmeside. (Evans et al, 1999 s. 3). Forbrugerne har på Amazon.com flere muligheder for at søge efter bøger og se anmeldelser af bøger fra andre brugere, hvilket de ikke har mulighed for i en fysisk boghandel. Amazon.com

bestiller først bøgerne til kunderne hos deres leverandører, når de har en konkret ordre, og de sparer derved udgifter til lager. En ulempe er dog, at de ikke kan tilbyde så hurtig levering til kunden, som det er tilfældet i en fysisk butik, hvor kunden får varen med det samme.

I takt med at flere og flere får adgang til samme information, vil betydningen af de traditionelle kanaler mindskes. Hvor information før internettets udbredelse kun kunne opnås af udvalgte grupper, som måske handlede i bestemte fysiske butikker, er information på internettet i dag tilgængelig for alle med en tilstrækkelig internetforbindelse.

Det betyder, at det hierarki, som før var gældende for, hvem der havde adgang til specifik information nedbrydes. Den hierarkiske beslutningsmodel, som beskriver den sædvanlige rækkefølge for beslutninger i købsprocessen, bliver opløst. Hvor man før ved traditionelt køb først skulle bestemme, hvilken forretningsgade, samt hvilken butik, hvilken afdeling og hvilken hylde man ville kigge på i nævnte rækkefølge, er det på nettet muligt at gå direkte til information om et bestemt produkt.

Opløsningen af trade-off’et mellem reach og richness medfører, at de traditionelle kanaler ikke længere er nødvendige, fordi alle via internettet har mulighed at kunne kommunikere eller søge information hos dem, de vil, uafhængigt af hierarki (Evans et al, 1997 s. 5).

Internettet giver brugerne uendelige muligheder for at søge information om ethvert ønskeligt emne, og det er på baggrund af dette, at der opstår et stort behov for, at brugerne kan få styr på og indsnævre deres søgninger, således at de hurtigst muligt når frem til de relevante, ønskede informationer, og det er i den sammenhæng potentialet for forskellige navigatører på internettet opstår. (Evans et al, 1997 s. 12).

2.2 Den 2. fase i “Electronic Commerce” I 1999 udgiver Evans og Wurster en ny publikation ”Getting Real About Virtual Commerce”, hvori de proklamerer, at den anden fase af ”electronic commerce” er begyndt.

Det grundlæggende problem i første fase var for de forskellige aktører at få en plads i markedet – at komme online. Traditionelle, etablerede virksomheder havde svært ved at finde ud af, hvordan de skulle gribe opgaven an, og mange af de rene internetvirksomheder fokuserede på at øge deres forretnings størrelse/vækst frem for at fokusere på at generere egentlig profit. Ifølge Evans og Wursters artikel fra 1999 startede der på dette tidspunkt en ny fase inden for salg af varer over internettet. De forskellige aktører var kommet online, og det nye hovedfokus lå derfor ikke på at vinde plads på internettet; derimod handlede det for virksomhederne primært om at forsvare deres position på nettet og finde en strategi, som kunne fastholde eller styrke deres position (Evans et al, 1999 s.1).

I artiklen fra 1999 præsenterer Evans og Wurster en ny dimension – ”affiliation”, som opstår, i takt med at det traditionelle trade off mellem ”reach” og ”richness” uddør.

Dimensionen ”affiliation” henviser til, hvilke interesser den enkelte internetforretning søger at servicere. Tidligere har der ikke været meget fokus på at sætte kundernes ønsker først eller at se tingene fra kundens side, men for såkaldte navigatører, som i nogle tilfælde ikke ”sælger andet end information” til deres brugere, er der stor interesse for at give brugerne den største grad af information. Brugen af ”affiliation” som konkurrenceparameter er med til at give kunderne større gennemskuelighed over de forskellige muligheder på internettet, og kunderne får bedre mulighed for at sammenligne deres forskellige muligheder hos flere udbydere (Evans et al, 1999 s.4).

”Affiliation” udgør sammen med de to andre dimensioner ”reach” og ”richness” grundlaget for navigation. Navigation giver brugerne mulighed for at opnå informationer om produkter på nettet, som tidligere måske ikke var tilgængelige, medmindre en ansat i en fysisk butik valgte at give kunden informationen. Det faktum, at potentielle kunder via internettet har adgang til mange flere informationer end ved traditionel handel i fysiske butikker, resulterer i, at navigation bliver en vigtig faktor, som de forskellige virksomheder skal kunne finde ud af at konkurrere på. Hvordan der kan konkurreres på de forskellige parametre ”reach”, ”richness” og ”affiliation” afhænger ifølge Evans og Wurster af virksomhedstypen.

2.3 De forskellige typer af internetforretningsformer I dette afsnit vil der blive redegjort for Evans og Wursters fire typer af internetforretningsformer og deres meninger om disses muligheder og begrænsninger i forhold til at konkurrere på de forskellige parametre og derigennem øge deres muligheder for at opnå succes på internettet.

2.3.1 Navigatører Evans og Wurster omtaler siden yahoo.com som værende en ren navigatør, hvor brugere kan søge information uden at skulle betale eller købe et bestemt produkt. Parameteren ”affiliation” er af væsentlig betydning for rene navigatører, da de varetager forbrugernes interesser. En navigatør har ikke en bagvedliggende virksomhed, som har interesse i at begrænse mængden af information til forbrugerne eller at gøre noget information mere tilgængeligt end andet.

Navigatørvirksomhedernes konkurrencemæssige fordel ligger i deres ”affiliation”, og Evans og Wurster pointerer vigtigheden af at fastholde fokuset på forbrugernes interesser. Navigatørerne må ikke gå på kompromis med forbrugernes interesser for at opnå konkurrencemæssige fordele, da dette på sigt vil kunne komme til at skade deres omdømme, hvis forbrugerne finder ud af det (Evans og Wurster, 1999 s. 9).

I forhold til andre navigatører skal den enkelte aktør konkurrere på ”richness” og ”reach”. De skal være opmærksomme på, at ”søgeplatformene” konstant ændrer sig, og derfor skal de udvikle sig kontinuerligt, tilpasse sig markedet og være opmærksomme på mulige konkurrenter, som ønsker at få en del af markedet. Ifølge Evans og Wurster er det essentielt, at navigatørerne får opbygget ”richness” både for at kunne konkurrere mod de andre navigatører, men især i forhold til producenter og leverandører. Disse typer af virksomheder har bedre vilkår for at konkurrere på ”richness” (se afsnit om category killers s. 15), og det vil påvirke navigatørerne, hvis forbrugerne søger væk fra deres sider, fordi informationen ikke detaljeret nok (Evans et al, 1999 s.4).

2.3.2 E-retailere Som e-retailer er det vigtigt ikke at definere sin forretning ud fra et bestemt fysisk produkt, men derimod med udgangspunkt i et sammenhængende søgeområde, således at der bliver mulighed for at nå en stor gruppe forbrugere – og herved opnå ”reach”.

Evans og Wurster benytter cdnow.com som et eksempel over for amazon.com. Cdnow.com er en e-retailer, som sælger cd’er, hvilket navnet også henviser til, hvorimod amazon.com startede med at sælge bøger, men i dag også sælger cd’er elektronik, husholdningsudstyr og mange andre ting.

Eksemplet illustrerer, at virksomhedens navn, i dette tilfælde cdnow.com, kan være med til at begrænse mulighederne for at opnå ”reach”. Amazon startede ud med at være en onlineforhandler af bøger, men virksomhedens navn og forretningsgrundlag er ikke defineret som værende boghandler, og derfor foreligger mulighederne for ”reach”, hvilket Amazon.com i høj grad har formået at udnytte (Evans et al, 1999 s.3). I forhold til ”category killers” og clicks-and bricks har e-retailerne en udfordring i forbindelse med ”richness”. De skal opbygge en kundegruppe, og de har ikke et forudgående kendskab til denne, som de konkurrerende virksomhedstyper har via deres fysiske butikker. I takt med at kunder besøger og eventuelt køber produkter på eretailernes sider, opstår muligheden for at registrere oplysninger om køb og præferencer og herved opnå et godt kendskab til kundegruppen. E-retailerne har ikke en fordel vedrørende ”richness” ved opstarten, men de har mulighed for at skabe grundlag for den, hvis de formår at skabe et system, hvor informationer om kunderne gemmes og bruges til at skabe forslag til fremtidigt salg. Et sådant system kan være med til at skabe loyale kunder og opbygge ”richness” (Evans et al, 1999 s.8). Evans og Wurster råder e-retailerne til ikke at indgå faste aftaler med leverandører, da det på sigt kan påvirke deres muligheder for ”reach” og ”affiliation”.

2.3.3 Producenter En producent ses i artiklen som en virksomhed, der fremstiller produkter, der ikke sælges direkte til kunden, men i stedet via detailbutikker eller engros. Denne type virksomhed har ifølge Evans og Wurster fordele i form af deres produktspecifikke informationer, som giver dem mulighed for at konkurrere på

”richness”. Typen af produkt, der bliver produceret, er dog afgørende for producenternes muligheder for at opnå konkurrencefordele på ”richness”. Produkter af høj teknisk karakter, som konstant udvikles, vil give producenterne fordele på ”richness”, fordi de har et detaljeret produktkendskab og viden, som navigatører eller e-retailere ikke kan matche (Evans et al, 1999 s.10). Der vil være større mulighed for konkurrerende navigatører og e-retailere for at erhverve samme viden som producenterne, hvis der er tale om produkter, som ikke er teknisk avancerede, og producenternes fordel forsvinder herved. Med hensyn til at konkurrere på parameteren ”reach” får producenterne via internettet muligheden for at sælge direkte til kunderne uden om deres sædvanlige fysiske detailled og herved øge deres ”reach”, men hvis de gør det, står navigatører ifølge forfatterne klar til at udfordre, og navigatørerne har endnu bedre muligheder for ”reach”. Evans og Wurster opfordrer derfor producenterne til at opbygge alliancer med forskellige leverandører for på den måde at skabe en fælles navigatør, som kan opnå større ”reach”, end producenten ville kunne alene (Evans et al, 1999 s.10).

2.3.4 ”Category Killers” Der er tale om etablerede aktører, som derfor har et bedre grundlag for kendskab til deres kundegruppe end nystartede aktører (Evans et al, 1999 s.6).

Ifølge Evans og Wurster har denne kategori af internetforretningstyper gode forudsætninger for at skabe positive resultater med internetsalg. Grundene til dette er, at der er tale om etablerede virksomheder, som har erfaring med salg af deres produkter via fysiske butikker. Denne type af virksomhed vil derfor ofte have opbygget logistiksystemer, og især virksomheder, som tidligere har tilbudt deres kunder katalogsalg, vil have en væsentlig fordel ved opstart af internetsalg i forhold til nogle af de andre typer af internetforretningsformer. I forhold til Evans og Wursters synspunkter giver det denne type virksomheder bedre forudsætninger for at konkurrere på ”richness”.

Udfordringen for disse virksomheder vil være, hvordan de skal forny deres forretning. ”Category killers” har erfaring med styring af det fysiske vareflow, men de skal nu være opmærksomme på, hvilke muligheder informationsudvekslingen på internettet giver

kunderne. Desuden skal de være opmærksomme på, at en udvidelse af salgskanalerne betyder større risiko for, at de forskellige salgskanaler kommer til at konkurrere mod hinanden – hvilket vil sige, at virksomheden kannibaliserer sig selv. Evans og Wurster ser det dog som nødvendigt, at virksomhederne ikke er bange for kannibalisering, og de mener, at virksomhederne er nødt til at konkurrere mod sig selv for at kunne opnå succes (Evans et al, 1999 s.6). En af de positive ting ved antallet af de forskellige salgskanaler er internettets mulighed for at markedsføre flere salgskanaler samme sted, og således skabe synergier mellem salgskanalerne. Ifølge Evans og Wurster skal synergierne gå fra den traditionelle forretning til den nye internetforretning. Det er vigtigt, at de personer, som er ansvarlige for internetdelen, ikke er de samme som de ansvarlige for den traditionelle forretning, da disse ledere ofte vil være bange for, at internetsalget skal udkonkurrere det traditionelle salg. Derfor mener Evans og Wurster, at løsningen bør være, at internetsalgsdelen skal være en separat enhed af virksomheden, hvor der er mulighed for at trække på ressourcer fra den traditionelle forretning (Evans et al, 1999 s.10).

Ikke mindst skal ”category killer”-virksomhederne være forberedt på stor konkurrence fra de andre internetforretningsformer. Som ”category killers” har disse virksomheder i forhold til de andre typer af internetforretninger fordele ved opstart af internetsalg med hensyn til ”richness”, men disse fordele kan blive udlignet med tiden. De skal derfor fokusere på strategi og nytænkning, således at de ikke bliver overhalet af de andre typer, som muligvis er bedre til nytænkning, fordi de ikke har en historisk tilgang til, hvordan tingene skal gøres/ tidligere er blevet gjort (Evans et al, 1997 s.10).

Udfordringen for ”category killers” er ifølge Evans og Wurster at kombinere virksomhedens eksisterende fordele i form af bred information om kundegruppen ”richness” med opbygningen af en internetsalgsplatform, som kan konkurrere med andre udbydere, f.eks. e-retailers. Som ”category killer” er der mange aspekter at skulle tage stilling til ved opstart af internetsalg, i og med at virksomhedens værdikæde vil blive ændret, og virksomheden skal redefinere sin forretning. Spørgsmålet er, om de skal opstarte internetdelen som en integreret del af virksomheden, eller som en separat enhed. Ifølge Evans og Wurster står ”category killers” over for en stor udfordring, hvis de skal formå at opbygge en 16

internetsalgskanal, hvor de kan udnytte deres ”richness”-ressourcer og samtidig konkurrere på ”reach” og ”affiliation”.

2.4 Opsamling på Evans og Wursters to artikler I artiklen fra 1997 spår Evans og Wurster e-retailere til at få størst succes, og i artiklen fra 1999 konkluderer de, at eksisterende fysiske detailkæder har de bedste forudsætninger for at skabe konkurrencemæssige fordele.

I dag skriver vi år 2008, og der er hermed gået næsten 10 år siden Evans og Wursters artikel fra 1999. Hvordan har markedet udviklet sig, og havde Evans og Wurster ret i deres antagelser om internettets udvikling?

Evans og Wursters teorier omhandler internethandel som et overordnet tema, og deres antagelser om udviklingen af markedet og de forskellige typer af internetforretninger er ikke specificeret ud på typen af produkter, som afsættes. Denne afhandling koncentrerer sig om salg af tøj til kvinder over internettet og hvilke overvejelser der er vigtige i forbindelse med opstart. Derfor skal der inddrages teori, som omhandler dette område specifikt. Der skal dog først behandles overordnet teori, som omhandler strategiske aspekter. Inden disse afsnit vil der i hovedafsnit 3 blive givet et overblik over, hvordan salg af tøj over internettet begyndte. Dette kan belyse nogle af de erfaringer, de første aktører på markedet gjorde sig, hvilket kan have været medvirkende til at bestemme, hvordan efterfølgende aktører har ageret.

3. Internethandel med tøj Omkring årtusindskiftet opstod der mange internetvirksomheder og heriblandt også online-butikker, som ville sælge tøj. Nedenstående vil blive givet eksempler på to af denne slags – henholdsvis Boo.com, som satsede stort, men blev nødt til at lukke kort tid efter opstart, og danske Haburi, som havde længere levetid, men finansielle problemer. Boo.com’s fiasko ses i sammenhæng med Thornton og Marche (2003), som forsøger at finde svar på, hvorfor det ikke lykkedes flere højtprofilerede pure playervirksomheder at overleve.

Tekstilbranchen og forbrugeres holdning til internethandel med tøj på tidspunktet, hvor både boo.com og Haburi.com blev lanceret, redegøres der for i afsnit 3.3 og 3.4, da de er medvirkende til at give et billede af, hvordan situationen/perspektiverne så ud for salg af tøj over internettet på daværende tidspunkt.

3.1 Boo.com Boo.com var en e-retailer, som blev lanceret i november 1999, men deres levetid blev kort, og hjemmesiden måtte lukke igen knap et halvt år efter i maj 2000 (Thornton et al, 2003 s. 125). Boo.com’s vision var at sælge mærkevaresportstøj fra store kendte producenter, blandt andet North Face og Adidas samt fra mindre nicheproducenter med kultstatus. Sidstnævnte var produkter, som ville være svære at få fat på i almindelige butikker.

De to svenskere, som stod bag projektet, havde tænkt i store baner, og Boo.com havde således ved sidens lancering ikke mindre end 200 ansatte og servicerede ved opstart 6 forskellige lande. De havde kontorer i 4 lande og distributionscentre i Tyskland og USA, hvorfra varerne skulle sendes ud.

Boo.com havde direkte aftaler med producenterne, som havde hver deres plads/afdeling på siden og på den måde kunne være med til at kontrollere, hvorledes deres image blev formidlet til brugerne.

Boo.com adskilte sig fra eksisterende sider ved at have en for sin tid meget avanceret teknologi, som blandt andet inkluderede 3D og flash. Boo.com var desuden meget brugervenlig, idet siden gav brugeren mulighed for at søge på kriterier som mærke, farve, style og pris. Derudover havde siden sin egen personlige stylist (Miss Boo), som kunne hjælpe med at rådgive brugerne og komme med anderledes information om produkterne - det vil sige ikke kun informationer om egenskaber knyttet til produktet, men i stedet for information om, hvilke produkter som var populære blandt forskellige befolkningsgrupper (Goldstein: 99 s. 98-99). Der var således forskellige funktioner, som skulle give brugerne en anderledes og ny købsoplevelse, forskellig fra hvad de kunne forvente i almindelige butikker, og forskellig fra hvad de tidligere havde kunnet oplevet på internettet.

Boo.com fik som tidligere nævnt kun en kort levetid på trods af de mange forberedelser og specielle funktioner, som skulle være med til at gøre siden til en succes. Boo.com var ikke den eneste e-retailer, som i begyndelsen af de nye årtusinde oplevede modgang og blev tvunget til at lukke forretningen.

I deres artikel fra 2003 gennemgår Thornton og Marche muligheder, som kan ligge til grund for, at det ikke lykkedes flere e-retailere at opretholde deres forretning. De behandler blandt andet Boo.com som case og opstiller forskellige faktorer inden for tre kategorier, som kan være medvirkede til, at e-retaileres succes udebliver: 1.

Den første kategori er ”Management characteristics” (ledelsens karakteristika), og i denne sammenhæng har det ifølge Thornton og Marche haft negativ betydning for Boo.com, at dens stiftere var to unge mennesker i slutningen af tyverne uden relevant erhvervsmæssig baggrund og uden forudgående marketingkendskab (Thornton et al, 2003 s. 125 og 133).

Den anden gruppe omhandler ”Organizational characteristics” (organisatoriske karakteristika), som blandt andet har underpunkterne: marketingstrategi, markedsposition, definition af målgruppe, kapital og vækst. Boo.com havde betydningsfulde investorer bag sig og manglede således ikke kapital. De brugte et stort beløb på PR og reklamekampagner i diverse medier, men den store fejltagelse var deres mislykkede overordnede planlægning. Lanceringen af Boo.com blev flere måneder forsinket, og det betød, at udgifterne til reklamekampagner var spildt, fordi det på det tidspunktet, hvor kampagnerne begyndte, ikke var muligt for brugerne at benytte sig af Boo.com. Virksomheden havde defineret en klar målgruppe, men de havde ikke tilstrækkeligt kendskab til den. De vidste ikke, at deres målgruppe anså ”shopping” som værende en socialforbundet oplevelse, og at de derved foretrak at købe deres sportstøj i fysiske forretninger. Thornton og Marches undersøgelse viser, at der er flere aspekter tilhørende gruppen ”Organisatoriske karakteristika” som har været årsag til Boo.com’s fiasko. (Thornton et al, 2003 s.127).

En af de betydeligste årsager til, at Boo.com ikke fik succes, skal findes i den sidste gruppe, ”Environmental characteristics” (miljømæssige karakteristika). Her indgår punktet ”produkt/service timing”, som refererer til det faktum, at et produkt kan være for gammelt eller for nyt i forhold til det tidspunkt, hvor det lanceres på markedet. Boo.com’s avancerede funktioner krævede, at brugerne 19

havde adgang til internetbredbånd, hvilket kun var tilfældet for en meget lille del af befolkningen i Europa og USA (i Europa havde 99 % af alle hjem ikke denne adgang til bredbånd, og i USA havde 98 % ikke adgang) (Thornton et al, 2003 s.131) . Set i sammenhæng til Evans og Wursters teori var en af Boo.com’s svagheder, at deres information ikke kunne nå brugerne på grund af deres manglende bredbåndsforbindelse, og det er herved faktoren ”richness”, som ikke var i overensstemmelse med markedets situation.

Historien om Boo.com er et kendt og meget brugt eksempel på, hvor galt det gik for en af de første aktører, som forsøgte sig med salg af tøj over internettet. Siden Boo.com blev lanceret, er der kommet mange flere aktører på markedet, og i 2006 erobrede kategorien: ”tøj, sko og accessories” førstepladsen inden for mest solgte artikler på internettet – en plads som tidligere tilhørte salg af computere. Ifølge National Retail Federation var der tale om en stigning på 61 % for kategorien ”tøj, sko og accessories” i forhold til år 2005. Denne stigning vidner om, at der er sket meget, siden Boo.com gik fallit, og det kan derfor diskuteres, om Boo.com ville være blevet en succes, hvis siden var blevet lanceret nogle år senere. Et citat fra 2002 fra en redaktør af bladet ”New Media Age” er ikke i tvivl om dette og udtalte således: ”It’s now plain to see that the biggest mistake Boo.com made wasn’t lauching the business in the first place, just its timing” ( Dudley, 2002).

3.2 Haburi.com Boo.com var ikke tilgængelig for det danske publikum, men et dansk eksempel på en af de første aktører inden for salg af tøj over internettet var Haburi.com. Deres mål var at sælge mærkevaretøj, men i modsætning til Boo.com skulle Haburi.com være et virtuelt outlet, hvor kunderne havde mulighed for at købe kendte mærkevarer op til 70 procent billigere end i butikkerne. Haburi.com havde ligesom Boo.com direkte kontakt til producenterne, og de startede med at tilbyde 25 forskellige tøjmærker ved sidens lancering i april 2000 (Salomonsen, 2000).

Ifølge Haburi.com og dets investorer var forretningsmodellen ”det virtuelle outlet” en fordel i forhold til mange andre dot.com-selskaber. De billige priser på mærkevaretøj

skulle være et incitament for kunderne til at handle på nettet frem for i butikkerne. Producenterne opnåede også værdi af samarbejdet, idet de fik mulighed for at afsætte tøj fra restlagre fra tidligere kollektioner (Myrthu, 2001). Trods et stort underskud det første år (2000) samt det såkaldte ”dot.com crash”, hvor mange selskaber måtte give op, forblev ledelsen positiv og lovede positive tal for det kommende år. Det lykkedes imidlertid ikke for Haburi.com at skabe overskud i 2001, og i løbet af Haburi.com’s levetid var der forskellige problemer med investorerne. I 2001 var der desuden kun én ud af de oprindelige tre stiftere tilbage i firmaet (Myrthu, 2001). Haburi.com nåede ikke at blive en rentabel forretning, før det i marts 2003 blev overdraget til en tysk tekstilgigant.

3.3 Holdning til internethandel i den danske tekstilbranche Hvis man kigger tilbage på holdningen blandt forbrugerne og holdningen i den danske tekstilbranche omkring tiden, hvor Haburi.com og Boo.com blev etableret, var der ikke meget håb at spore, og forventningerne til internethandel var ikke store, hverken blandt producenter eller forbrugere.

Børsen offentliggjorde i 1999 den første brancheanalyse af dansk e-handel, som viste, at den danske tekstilbranche slet ingen omsætning havde via internettet. På samme tidspunkt udgjorde salg af tøj 21 % af den europæiske omsætning på internettet, som vidnede om et stort potentiale for fremtiden. Undersøgelsen viste desuden, at 73 % af de adspurgte virksomhedsledere fra tekstil- og beklædningsindustrien ikke mente, at deres produkter egnede sig til at blive solgt over internettet. Ifølge artiklen var der også andre faktorer, som lå til grund for den manglende internetomsætning – herunder manglende viden om udviklingen på markedet samt en frygt for, hvordan internetsalg ville påvirke den traditionelle detailhandel. (Lindholm, 1999).

Mange af de danske tøjproducenter stod i en situation, hvor de gerne ville opretholde deres relation til de traditionelle detailforretninger, og etablering af direkte internetsalg til forbrugerne ville ifølge producenterne ændre dette forhold. En producent udtalte således:

”Jeg springer i hvert fald ikke ud i handel over Internettet lige foreløbig. Det vil afskære os fra detailhandelen.” (Niels Ole Vestergaard-Poulsen, Belika Ikast, (Bang, 1999)

Citatet giver udryk for skepsissen blandt producenterne over for, om internethandel ville ændre deres eksisterende forretning, og vidner ikke om tegn på, at de kunne se muligheder og fordele ved at udvide den traditionelle forretning med en internetdel. Det blev i højere grad opfattet som et enten-eller, hvor det er traditionel detailhandel over for internethandel.

En virksomhed, som ikke så trusler og begrænsninger ved internethandel var det svenske firma H&M. Allerede i 1998 startede de et internetkoncept til svenske forbrugere (Lindholm, 1999). På daværende tidspunkt var det uklart, hvornår andre lande kunne inkluderes, men i dag eksisterer siden stadig og ekspanderer fortsat (Fakta om H&M). En af grundene til at H&M ikke havde de samme bekymringer som flere af de danske tekstilproducenter kan være virksomhedens tidligere erfaring med katalogsalg, som de havde tilbudt i flere år .De havde derfor et opbygget system til katalogsalg, som kunne give logistikfordele ved internetsalg. Desuden sælges der kun tøj af mærket H&M i H&M’s egne butikker, og da koncernen selv ejer alle butikker og ingen franchisebutikker har, ville de ikke have samme problemer med detailbutikker, som kunne beskylde internetsalget for at forringe deres/butikkernes omsætning. H&M’s etablering af internetsalg kan ses som en teknologisk forlængelse af deres katalogsalg, og internetsalget kan godt påvirke butikkernes omsætning, men spørgsmålet er, om internetsalget ikke er med til at forøge H&M’s samlede omsætning.

3.4 Holdning til internethandel blandt forbrugerne Den skepsis, der var blandt de danske tekstilproducenter i 1999-2000 (og længere frem) over for at sælge tøj over internettet, var i lige så høj grad eksisterende blandt de danske forbrugere i forhold til at købe tøj over internettet.

En undersøgelse af danskernes indkøbsadfærd på internettet fra år 2000 foretaget blandt et repræsentativt udsnit af personer over 18 år med adgang til internettet viste, at 80 % af de adspurgte ikke ville købe produkter som tøj, sko, ure, parfumer og boligudstyr på internettet. Begrundelserne var blandt andet, at køb over internettet ikke gav mulighed for at se varen ordentligt, lugte eller mærke varen – faktorer som betød meget for de adspurgte i forbindelse med køb af varer i denne gruppe (Pedersen, 2000). Lugt vurderes ikke til at have nogen betydning i forhold til køb af tøj, hvad derimod mulighed for at mærke kvaliteten har, og den overordnede forskel, som er, at man ikke har mulighed for at prøve tøjet før køb ved handel på internettet. En mulighed som findes i fysiske butikker, og som kan være udslagsgivende i forhold til køb. Det antages, at der, hvis en kunde prøver tøj i en butik, og tøjet passer personen, er større sandsynlighed for salg, end hvis kunden ikke prøver det på. Begrundelsen for denne antagelse er, at risikoen ved at fortryde købet er større, hvis kunden ikke har prøvet tøjet inden køb, fordi der så foreligger mulighed for, at tøjet ikke passer. Derfor kræver køb af tøj uden mulighed for ”try it on”-faktoren, at kunderne er villige til at løbe den risiko, at tøjet måske ikke passer, og derved skal sendes retur. Hvis tøjet skal sendes retur, er der mulighed for, at kunden kan få byttet sin vare til en mere passende størrelse, men der foreligger også mulighed for, at kunden annullerer ordren. Det kan være tilfældet, hvis kunden måske er bange for, at en ny tilsendt størrelse heller ikke vil passe, eller hvis kunden en skuffet over varens udseende, kvalitet eller pasform. Kundens risikovillighed er derved en faktor, som har betydning for køb af tøj over internettet.

I resultaterne fra den førnævnte undersøgelse af danskernes indkøbsvaner på internettet fra 2000 forklarer forbrugerne, at muligheden for at kunne bytte en vare er af stor betydning. De er opmærksomme på, at varer købt på internettet ligeledes kan byttes, men de anser det som besværligt at skulle pakke varen ind og at skulle på posthuset for at returnere pakken. For at kunne bytte en vare i en fysisk butik kræves det, at man besøger butikken igen, hvilket vurderes til at være lige så tidskrævende som et besøg på posthuset. Til gengæld får forbrugeren den nye vare med sig hjem med det samme ved bytning i en fysisk butik, hvilket også vægtes højt (Pedersen, 2000). I undersøgelsen er det således de manglende muligheder for ”fysisk kontakt” med produkterne inden køb, samt det besværlige aspekt i forbindelse med bytning/returnering af en vare, som nævnes som de vigtigste grunde til, at danskerne ikke vil handle tøj og accessories over internettet. 23

En anden faktor, som vurderes til at have haft stor betydning, er danskernes holdning til, hvorvidt forbrugerne fandt det sikkert at handle på nettet.

Bekymringer angående sikkerhed er ifølge nye undersøgelser fra Dansk Ehandelsanalyse hovedårsagen til, at folk tøver med at handle på nettet i dag (Rasmussen 1, 2008). Siden starten af det nye årtusinde har markedet udviklet sig meget, og ved salg over internettet er tøj i dag den førende varegruppe inden for kategorien fysiske produkter (Rasmussen 2, 2008).

Nogle af de dengang skeptiske producenter må have skiftet mening og valgt at starte salg af tøj direkte til forbrugerne uden om detailleddet, selvom de ikke anså det for sandsynligt i år 2000. For etablerede virksomheder, der eventuelt råder over detailbutikker, er der også mange vigtige faktorer, som skal vurderes før beslutningen om at starte online-salg.

4. Strategiske overvejelser Evans og Wurster spår i 1999 som tidligere nævnt de etablerede virksomheder, som udvider med onlinesalg, til at få størst succes inden for internethandel. De udelukker ikke de andre virksomhedstypers succes, men beskriver, hvilke parametre (reach, richness og affiliation) de forskellige virksomhedstyper skal søge at konkurrere på. I forhold til etablerede virksomheder foreslår Evans og Wurster at ”category killer”virksomhederne separerer internetdelen fra den øvrige forretning. Spørgsmålet om, hvorvidt det er hensigtsmæssigt at gøre dette, behandles ligeledes af andre teoretikere blandt andet i Porter’s ”Strategy and the Internet” fra 2001 og i Gulati og Garino’s ”Get the right mix of clicks and bricks” fra 2000. De behandles derfor i de følgende afsnit.

4.1 Strategisk positionering Ifølge Porter er det ikke et spørgsmål om, hvorvidt virksomheder skal benytte sig af internettet, men i stedet et spørgsmål om, hvordan de skal gøre det? Han mener, at et kriterium for succes er, at man ikke ser internetaktiviteter som enkeltstående aktiviteter, men derimod som en del af virksomhedens samlede forretningsgrundlag.

Porter betoner desuden vigtigheden af at se internettet som en mulighed for/et værktøj til at bruge ny teknologi, som skal inddrages i virksomhedernes strategier og på den måde være med til at effektivisere processer (Porter 2001, s. 64).

Internettet kan ses som en mulighed for at skabe konkurrencemæssige fordele, men for at kunne opnå disse fordele kræver det ifølge Porter, at virksomhederne udformer en strategi, som fastslår, hvilke parametre der skal konkurreres på.

En virksomhed kan opnå vedvarende konkurrencemæssige fordele, hvis den er i stand til at udnytte sine eksisterende forretningsgange og processer i samspil med internetforretningen i en sådan grad, at den kan operere med lavere omkostninger og herved lavere priser end konkurrenterne (stordriftsfordele).

Den anden måde, som Porter ser som en mulighed for at opnå vedvarende konkurrencemæssige fordele på, er, hvis virksomheden kan differentiere sig strategisk fra konkurrenterne. Der er her ikke tale om fokus på pris, men det kan i stedet eksempelvis være en speciel unik kundeservice eller fordelagtige leveringsvilkår, som er med til øge værdien for kunderne, som handler på siden (Porter 2001, s.70).

Porter vurderer, at internettet påvirker virksomhedernes muligheder for udelukkende at konkurrere på ”operationel effektivitet". Han mener, at det kun er muligt for de virksomheder, som er i stand til at ”performe” meget bedre end deres konkurrenter. Men problemet ved at konkurrere på ”best practice” er, at denne ofte nemt kan kopieres af konkurrenterne. Porter er derfor af den overbevisning, at det i sidste ende vil være pris, virksomhederne kommer til at konkurrere på frem, for ”operationel effektivitet”, fordi kunderne vil fokusere på prisen (Porter 2001 s.71).

Strategisk positionering er i stedet vejen, virksomhederne skal vælge for at opnå vedvarende konkurrencemæssige fordele. Virksomhederne skal definere en strategi, som er mere dybdegående end ”best practice”-elementer, og fokuset skal ligge på profitabilitet frem for vækst. Strategien skal omfatte hele virksomhedens værdikæde, og hvis virksomheden er i stand til at konfigurere denne og opnå en position, som indbringer konkurrencemæssige fordele, vil konkurrerende virksomheder have svært

ved at kopiere elementer, da det er hele værdikædens sammensætning, der udgør fordelene. Porter opstiller seks principper, som er gældende for hele virksomheden, og som er essentielle for at opnå en stærk strategisk positionering (Porter 2001, s. 71-72):

Virksomheden skal definere sit overordnede mål ud fra en profitbetragtning. Der kan ifølge Porter kun skabes økonomisk værdi, hvis kunderne er villige til at købe produkter til en pris, som overstiger de omkostninger, virksomheden har forbundet med hvert produkt. Strategier, hvor målet omhandler vækst eller mål om markedsandele, leder ikke til konkurrencemæssige fordele, da det ikke kan forventes, at profit vil opnås i forbindelse med vækst. Et eksempel, som illustrerer dette, er virksomheden Haburi.com, som oplevede høj vækst, men de formåede ikke at skabe profit (se afsnit 3.2).

Dernæst skal virksomhedens strategi være formuleret som en række fordele, der adskiller sig fra konkurrenterne, og som sammen danner en værdioplevelse, der er unik for kunderne i målgruppen.

For at kunne opnå de vedvarende konkurrencemæssige fordele er det nødvendigt, at alle led i virksomhedens værdikæde enten adskiller sig fra konkurrenternes i formen eller ud fra den måde, de udføres på.

Strategien skal være baseret på nødvendige ”trade-offs” i værdikæden, hvorved der menes, at virksomheden skal udvælge og definere bestemte områder eller processer, som der skal fokuseres på frem for at forsøge at være ”bedst” på alle områder over for alle kunder. Fokusområderne skal gøre virksomheden unik på en måde, som ikke vil kunne kopieres af konkurrenterne.

Virksomhedens strategi skal bestå af aktiviteter og dele i værdikæden, som hænger sammen på en sådan måde, at de er med til at styrke hinanden. Konkurrenter har sværere ved at kopiere en proces, som et bygget op af sammenkædede aktiviteter

Der skal være kontinuitet i virksomhedens strategiske retning, hvilket skal sikre, at virksomheden følger det fastlagte strategiske mål/retning, også selvom det kan betyde, at den går glip af forretningsmuligheder, som opstår sideløbende.

Kun ved formulering af en strategi ud fra førnævnte punkter og ved en vedholdende fastholdelse af denne er det muligt for en virksomhed at opbygge unikke styrker, som 26

kan give dem en stærk position blandt konkurrenter og et godt omdømme blandt kunder.

De førnævnte punkter om strategisk positionering som en måde til at skabe vedvarende konkurrencemæssige fordele gælder for alle virksomheder uanset formen, men for de forskellige typer af virksomheder vil der være specifikke overvejelser, som afhænger af virksomhedstypen.

4.2 Målet med opstart af internetsalg For etablerede virksomheder, der ønsker at udvide med en distributionskanal til at omfatte internetsalg, er der mange faktorer, en virksomhed skal overveje - herunder hvad baggrunden for ønsket om opstart af internethandel er.

Eksempler kan være, at virksomheden ser muligheder for større omsætning ved at udvide med internetsalg, muligheder for omkostningsminimering, forøgelse af virksomhedens brandværdi, idet virksomheden har mulighed for at komme ud til flere kunder i målgruppen/ ny målgruppe via internettet.

Salmeron og Hurtado har i deres artikel “Modelling the reasons to establish B2C in the fashion industry” fra 2005 undersøgt, hvordan en virksomhed ved opstart af direkte internetsalg til slutbrugerne kan forøge sin konkurrenceevne. Artiklen er skrevet på baggrund af forfatternes undren over, at mange tøjproducenter er repræsenteret på internettet, men kun få af dem tilbyder direkte salg til kunderne (B2C) i 2006.(Salmeron og Hurtado 2006: s. 866)

I artiklen tager forfatterne udgangspunkt i en stor tøjkæde og de begrundelser, der ligger til grund for dennes opstart af salg over internettet. Direktøren for det udvalgte firma interviewes ad flere omgange, og ved hjælp af kognitiv mapping sammenkædes hans holdninger til temaet ”reasons to establish B2C”.

Der skelnes mellem konkurrencemæssige fordele, som kan opnås ved enten vækst, differentiering eller omkostningsreducering: 1.

Vækst ved B2C kan opnås, idet internettet giver virksomheden mulighed for at nå nye geografiske markeder og kunder, som ikke har mulighed for at handle i virksomhedens fysiske butikker.

Faktoren differentiering henviser til de muligheder, virksomhederne har, hvis de bruger internettet til at give brugerne/kunderne en anderledes oplevelse end den, de vil få ved besøg i en fysisk butik. Internettet kan give virksomheder mulighed for at opbygge specielle ”universer” med informationer om mode, trends og udvikling, som er specielt tilpasset den enkelte kunde ud fra dennes præferencer og tidligere køb. En udbygning med B2C som supplerende salgskanal kan således resultere i konkurrencemæssige fordele, fordi kundernes ”brand-genkendelse” vil stige, hvis virksomheden starter direkte onlinesalg, og dette kan desuden påvirke den fysiske forretningsdel positivt (Salmeron og Hurtado 2006: s. 869).

Omkostningsreducering er den sidste mulighed, hvorved B2C kan give virksomhederne en stærkere konkurrencemæssig position. De største reduceringer kan komme i forbindelse med effektivisering af distributionen, men B2C over internettet vil også give virksomheden besparelser i forhold til trykte kataloger, hvis virksomheden tidligere har tilbudt denne salgsform til kunderne.

Artiklens konklusion er, at opstart af B2C vil medføre den største forøgelse af konkurrenceevnen i form af mulighederne for vækst og differentiering og i mindre grad omkostningsreducering. Artiklen er baseret på en case omhandlende en enkelt virksomhed og dennes leders holdninger til opstart af B2C, og hvordan enkelte aspekter kan føre til konkurrencemæssige fordele. Forfatterne foreslår virksomheder, som står over for opstart af internetsalg, at identificere de virkelige motiver, som ligger grund for ønsket om etablering af B2C. Herefter skal de vurdere, om disse motiver/grunde kan føre til forøget konkurrenceevne.

4.3 Integration mellem offline og online I deres artikel fra 2000 koncentrerer Gulati og Garino sig om bestemte virksomhedstyper – enten fysiske detailkæder eller producenter, som ønsker at opstarte internetsalg.

Forfatternes holdninger til, hvilken grad af integration der skal være mellem en virksomheds traditionelle forretning og dens internetforretning bestemmes ud fra følgende fire faktorer: brand, management, operations og equity.

Gulati og Garino mener ikke, virksomhederne nødvendigvis skal tage stilling til, om de selv skal udvikle deres internetforretning, eller om de skal få andre til det, men derimod skal den enkelte virksomhed på baggrund af de fire ovennævnte faktorer vurdere, hvilke muligheder der er for integration mellem offline og online for virksomheden. Det er således ikke et spørgsmål om enten eller, men i stedet for et spørgsmål om, i hvilken grad integration skal forekomme. I artiklen giver Gulati og Garino praktiske eksempler på virksomheder, som har valgt forskellige integrationsstrategier.

Holdningerne i Gulati og Garinos artikel afviger således fra Porters, da de mener, nogle virksomheder vil have mulighed for fordelagtigt at placere virksomhedens internetdel som en separat enhed.

4.3.1 Brand Hvis virksomheden har et stærkt brand, som forholdsvis nemt vil kunne videreføres til internettet, peger det i retningen af en integration i virksomhedens forretningsgrundlag.

En sådan integration vil give mulighed for at forene markedsføringsaktiviteterne i henholdsvis de fysiske butikker og på internettet, og på den måde gøre ”off-line”kunder til ”on-line”-kunder og omvendt.

Ulemperne ved en sådan integration er, at virksomheden mister muligheden for at være fleksibel, idet forbrugere i nogle tilfælde vil forvente, at der i onlineshoppen sælges de samme varer som i butikkerne og til samme priser. Ved en direkte overførsel af brandet til internettet vil det ikke være muligt at tiltrække nye målgrupper, hvis virksomheden skal forblive tro mod sit brand (Gulati og Garino 2000, s. 113). Virksomhedens mål med at starte onlinesalg skal derfor ikke være at tiltrække nye målgrupper, men i stedet at være en supplerende salgskanal til sin eksisterende målgruppe. Med mulighed for at få eventuelle nye kunder inden for målgruppen – eksempelvis personer, som ikke handler i butikkerne, men som vil handle på nettet.

Hvis virksomheden i stedet ønsker fleksibilitet og mulighed for at differentiere priserne, vil det være fordelagtigt at separere detailforretningen fra internetforretningen. Set i sammenhæng til salg af tøj over internettet vil det være mest sandsynligt, at mange tøjproducenter vil vælge at lade internetdelen være en integreret del af virksomheden. Dette begrundes ud fra, at virksomhederne beskæftiger sig med etablerede brands, og de vil derfor ikke have mulighed for at differentiere i prisen. De vil have mulighed for at udvikle et helt nyt mærke/brand, som kun skal sælges over internettet. Dette brand vil de også kunne markedsføre i butikkerne, men de vil ikke have samme muligheder for synergieffekter mellem detail- og internetforretningen, hvis der er tale om et helt nyt mærke, som forbrugerne først skal lære at kende.

4.3.2 Operations Virksomheden skal ved overvejelse af dette punkt vurdere mulighederne for at overføre aktiviteter og processer fra den traditionelle forretning til internetforretningen. Herunder hører virksomhedens distributionssystem, som i nogle tilfælde vil være bedre forberedt til internethandel, hvis virksomheden har tilbudt/tilbyder katalogsalg. Virksomheden har herved opbygget processer angående forsendelse og distribution til kunderne, som vil kunne overføres til internetforretningen. Virksomheden skal overveje, om der kan være økonomiske fordele ved at integrere de to forretningsområder ved at optimere processer og skabe konkurrencemæssige fordele i forhold til rene internetvirksomheder. I artiklen behandles virksomhederne KBkids.com og Drugstore.com, som begge af Gulati og Garino bliver vurderet til at være moderat integreret med henblik på ”operations”. De tilbyder kunderne muligheder for at bestille eller købe produkter online, og hente eller returnere dem i de fysiske butikker. Denne service giver kunderne gode muligheder for fleksibilitet, men den stiller store krav til virksomhedens logistiske processer (Gulato og Garino 2000 s. 113). Der kan dog også være fordele ved at vælge at lade integrationen være mindre i forhold til ”operations”. Hvis virksomhedens eksisterende forretningsprocesser ikke fungerer hensigtsmæssigt, kan det være bedre for en virksomhed at separere internetdelen fra den traditionelle forretning, og opbygge en ny og mere effektiv platform, som skal gælde for internetforretningen.

4.3.3 Management Ved udvidelse af den eksisterende forretning med en internetforretning vil der komme mange nye ledelsesmæssige perspektiver. Virksomheden skal finde ud af, om de eksisterende ledere har kompetencer til at lede internetudvidelsen, og graden af integration mellem de to forretningsenheder afhænger ifølge Gulati og Garino af virksomhedens overordnede forretningsmodel. Hvis ledelsen er komplet integreret, og skal tilgodese både offline- og onlineområderne, vil de ansvarlige have mulighed for at udvikle fælles strategiske planer, skabe synergier mellem internet og traditionel forretning og udveksle informationer. Et aspekt, som taler imod fuld integration af ledelsen, er, hvis internetforretningen vil kunne true den oprindelige forretning, og der kan opstå kanalkonflikter. Hvis det er tilfældet, anbefaler Gulati og Garino virksomhederne at have individuelle ledere til henholdsvis offline- og online-virksomhederne (Gulati og Garino 2000, s. 114) Afhængig af den enkelte virksomheds situation kan der være fordele ved at integrere nogle ledelsesmæssige funktioner. Eksempelvis kan ledere fra enten offline- eller online-delen sidde i bestyrelsen i det andet forretningsområde og derved have indflydelse på begge områder.

4.3.4 Equity Skal virksomheden selv eje internetforretningen, eller vil det være fordelagtigt at udlicitere eller indgå partnerskab med en anden virksomhed? Ved selv at eje internetforretningen vil virksomheden få det fulde udbytte og afkast, men hvis virksomheden ikke råder over den nødvendige internetekspertise internt og har svært ved at skaffe den, kan det ifølge Gulati og Garino tale for en beslutning om at indgå partnerskab med en virksomhed, hvor ekspertisen findes. I artiklen fremhæves eksemplet KB Toys, som indgik samarbejde med Brainplay og skabte KBkids.com. KB Toys kunne på den måde benytte kompetencer og erfaringer fra Brainplay, som udelukkende solgte over internettet i stedet for at skulle starte en internetorganisation op fra bunden (Gulati og Garino 2000, s. 113-114). Overvejelser omkring nødvendig kapital spiller desuden en rolle i forbindelse med ejerforhold. Hvis virksomheden ikke selv er i stand til at rejse tilstrækkelig kapital til udgifterne i forbindelse med opstart af internetsalg, er det nødvendigt at søge efter mulige samarbejdspartnere/investorer.

4.4 Steinfelds analyser Der er flere undersøgelser af, hvordan virksomheder har integreret deres e-tailforretning med detailforretningen.

En af dem er Steinfeld et al, som foretager en stikprøve for at se på, hvilke måder virksomheder via deres hjemmesider prøver at integrere de forskellige kanaler. Der blev opstillet 16 kriterier, som skulle måle graden af integration. De 16 kriterier kunne opdeles i tre grupper, hvoraf den første omhandlede, om hjemmesiden indeholdt simple informationer som for eksempel en henvisning til offline-butikkers adresse, beskrivelse af virksomhedens baggrund og historie. Den næste gruppe kriterier, som omhandlede kompleks integration af offline og online inkluderede blandt andet, om internetsiden gav mulighed for at returnere varer købt i internetbutikken i detailbutikkerne. Den sidste gruppe kriterier andre funktioner, som ikke nødvendig kun var gældende for click-and brick virksomheder (Steinfeld 2005, s.207). Analysen viste, at stikprøven ikke havde mange eksempler på integration mellem online- og offlineaktiviteter. Desuden viste undersøgelsen, at en virksomheds størrelse havde betydning, og der var således større integration mellem offfline- og onlineaktiviteter, jo større firmaet var.

I artiklen blev der desuden anført kritiske faktorer, som er vigtige for etablerede virksomheder at tage i betragtning i forbindelse med opstart af internetsalg.

1) Kanalkonflikter: Der kan opstå kanalkonflikter, når det samme produkt sælges i både en fysisk butik og på nettet. Nogle forbrugere vil måske søge informationer om produktet på nettet, men i stedet købe det i den fysiske butik. På den måde bliver det svært for en virksomhed at segmentere markedet, i og med at forbrugerne er ”cross channel shoppers”. Tidligere studier angående click and mortar-synergier mellem offline- og onlineaktiviteter foreslår muligheden for, at kunden søger information og bestiller varen online, men herefter henter varen i en fysisk butik – eller muligheden for, at man kan returnere en vare købt online i en fysisk butik.

2) Ressourcer internt i virksomheden Onlineaktiviteter kræver investeringer i it-ressourcer og vil sandsynligvis ændre organisatoriske processer.

3) Beskyttelse/ styrkelse af brand Etablerede brands kan risikere at blive marginaliseret eller miste brandværdi ved tilstedeværelse på nettet (shopping). Det er dog ikke sikkert, og nok i større grad aktuelt for eksklusive mærker end for ”high street”-mærker.

4) Eksisterende katalogsalg Virksomheder, som allerede har eller har haft katalogsalg, vil have opbygget en infrastruktur og en forretningsmodel, som kan konverteres til også at skulle omhandle internetordrer. De vil derfor have det nemmere i opstartsfasen ved implementering af internethandel end virksomheder, der ikke har tilbudt kunderne katalogsalg.

5. Opbygning af kundeloyalitet ud fra attributter I takt med at internethandelen får større og større andel i forbrugernes hverdag, kommer der flere udbydere, som ønsker at tage del i succesen. Den enkelte virksomhed er derfor nødt til at finde måder at differentiere sig på, således at kunderne vælger netop denne onlineshop. Et vigtigt aspekt i denne sammenhæng er opbygning af kundeloyalitet. I forbindelse med shopping i fysiske butikker kan en kunde selv bestemme, i hvilken butik han/hun vil handle, og hvis ikke udvalget er som forventet eller ønsket, har kunden mulighed for at gå hen i en anden butik. På nettet er det endnu nemmere at gå til en anden butik, idet konkurrenterne kun er et klik væk. Den fysiske afstand er således meget mindre, hvilket øger presset for e-business-udbyderne, hvilket igen demonstrerer betydningen af at have loyale kunder, som vender tilbage til ens butik.

5.1 Yun og Good I artiklen af Yun og Good (2007) undersøges det, hvilke faktorer der giver loyale kunder i forbindelse med e-business. Det formodes, at der er en sammenhæng mellem

kundernes tilfredshed med at handle i en given onlinebutik med sandsynligheden for fremtidige køb samme sted og sandsynligheden for, at de bliver loyale kunder. Der opstilles 3 hypoteser, som lyder således. H1

Et favorabelt e-tail-butiksimage er afledt af e-merchandise, e-service og eshopping atmosfære-attributter

Et favorabelt e-tail-butiksimage vil påvirke kundernes bevågenhed positivt og forudsige intentioner om fremtidige køb

Øget kundebevågenhed og intentioner vil resultere i loyale kunder.

Attributter, som er relateret til selve produktet som sælges (merchandise-related attributes) er meget vigtige i forbindelse med salg på internettet, idet kunden ikke har mulighed for at se eller mærke produktet i fysisk forstand før køb (Yun et al 2007, s. 8). Kvalitet, pris og værdi var blandt de merchandiserelaterede attributter i undersøgelsen. De servicerelaterede attributter på internettet adskiller sig væsentligt i forhold til servicebegrebet, som relateres til shopping i fysiske butikker, hvor det ofte vil være personalet i butikken, som yder servicen. Internetbutikkerne skal derfor finde andre muligheder at tilbyde kunderne en god service på. Det kan være i form af uddybende information om produkterne og selve firmaet, muligheder for at kontakte en kundeservicefunktion enten via mail eller telefon eller finde svar på ofte stillede spørgsmål via en FAQ (frequently asked questions) liste. Attributter som billeder, forklarende tekst, materialeinformation og information om virksomheden, som kan give kunden en ide om produktet og dets kvalitet hører også under gruppen af servicerelaterede attributter. I forbindelse med salg af tøj på nettet er især billeder og zoom, samt udførlige størrelsesanvisninger nødvendige, da kunderne ikke har mulighed for at prøve tøjet på forhånd. Hvis der er flere billeder, er det ofte nemmere at danne sig et indtryk af, hvordan tøjet ser ud.

Servicekriterier kan også være forbundet med tilgængelig information om leveringsforhold og mulighed for at følge en ordre fra bestilling til levering. Shopping via fysiske butikker giver kunden mulighed for at spørge en salgsassistent til råds, som kan komme med forlag, men den mulighed har kunden ikke på en onlineshop. En søgefunktion, som giver muligheder for at søge efter produkter ud fra bestemte ord kan være den virtuelle erstatning for den service, som gives af personale i fysiske butikker (Yun og Good 2007: s. 8). 34

Derudover kan en kunde opleve service, hvis den aktuelle internetbutik kommer med forslag til produkter, som kunden måske kunne have interesse i, på baggrund af hvad kunden tidligere har købt eller set på. Denne type servicefunktion henviser Evans og Wurster allerede til i forbindelse med omtale af virksomheden CDnow.com i 2001. Kundernes vurdering af shoppingatmosfæren på en onlineshop er den sidste faktor, som er med til at bestemme en e-retailers samlede butiksimage. Under dette punkt nævner Yun og Good forhold som design og funktionalitet. Det er afgørende, hvordan produkterne og de forskellige funktioner bliver præsenteret, og sideløbende skal det være nemt at navigere rundt på siden. Musik kan også være et aspekt, som kan fremme shoppingatmosfæren på en side (Yun og Good 2007: s. 8).

Yun og Goods studium var udformet som en spørgeskemaundersøgelse blandt collegestuderende, som tidligere havde købt varer på nettet. Analysen viste, at der var en signifikant sammenhæng mellem e-store image og e-store-attributter, hvilket understreger de mange muligheder, en e-tailer har for at forbedre den samlede købsoplevelse for kunden blandt andet ved at tilføre et aspekt om personlighed på hjemmesiden. Der blev også fundet en sammenhæng mellem e-tail butiksimage og intentioner om køb. Yun og Goods undersøgelse var ikke rettet mod en bestemt branche, men mange af attributterne vil have relevans for mange forskellige typer af produkter. I forbindelse med køb af tøj over internettet kan det formodes, at der er større krav til de servicerelaterede attributter, end der vil være til standardprodukter, hvor forbrugerne kender produktets udseende eller funktion i forvejen. Forbrugernes vurdering af attributter kan også være afhængig af virksomhedstypen, hvilket Lee og Lee behandler.

5.2 Lee & Lee 2007 Artiklen ”Exploring how the effect of attributes varies with fashion product e-tailer type” af Lee og Lee fra 2007 omhandler som Yun og Good’s artikel attributter, som findes på online-butikker, men Lee og Lee koncentrerer sig specifikt om attributter, som findes hos e-retailere, der handler med tøj. Den beskriver, hvordan attributterne kan variere alt efter hvilken type e-retailer, der er tale om. Forfatterne inddeler e-retailere,

som forhandler tøj, i tre kategorier, som er sammenlignelige med typerne af fysiske butikker, der findes, hvor der sælges tøj (Lee og Lee: 2007 s. 465):

De fysiske ”Department stores” er varehuse, som sælger mange forskellige typer varer f. eks elektronik, tøj. På internettet vil denne gruppe fungere som et onlinevarehus (i artiklen kaldet comprehensive mall), der udbyder mange forskellige produkttyper herunder tøj.

”Speciality stores” er deciderede butikker, som har specialiseret sig i at sælge forskellige tøjmærker, som måske ikke kan købes andre steder. Der er tale om butikker, som sælger tøj fra mange forskellige producenter. Internettets udgave af denne type butikker er e-retailere, som sælger tøj fra mange producenter (i artiklen kaldet fashion speciality mall). Denne type vil altså ofte være ”pure player”virksomheder, men kan også have fysiske butikker.

Den sidste type er tøjproducenters egne butikker. I disse butikker sælges kun tøj fra producentens eget/egne mærker(r). Disse producenters onlinebutik(ker) vil have et udvalg, som udelukkende inkluderer tøj fra virksomhedens eget/egne brand(s). Denne type e-retailer hører under betegnelsen click-and mortar, idet der både er tale om en virksomhed, som har fysiske butikker og online-butik(ker). Denne type benævnes i artiklen som limited brand mall.

Lee og Lee opstiller 4 hypoteser, som omhandler de forskellige typer af e-retailere på baggrund af deres opstillede model, som ses i figur 2. De formoder, at der vil være forskel på, hvordan forbrugerne opfatter attributter hos de forskellige typer e-retailere, og at opfattelsen af disse attributter påvirker deres indtryk af den enkelte e-retailer. De formoder desuden, at forbrugernes indtryk af en e-retailer vil påvirke deres intentioner om at foretage køb dette sted. I sidste hypotese antages det, at de vigtigste attributter, som influerer på forbrugernes indtryk af en e-retailer, er forskellige afhængig af typen af e-retailer.

Dimensions of e-tailer attributes

Attitude toward e-tailer

Buying intentions

Figur: 2 (Lee og Lee, 2007, s. 467)

Lee og Lee benyttede 23 spørgsmål, som omhandlede attributter hos e-retailerne. Disse 23 attributter stammer fra en tidligere undersøgelse af Wilde et al fra 2004, som havde udformet de 23 kriterier på baggrund af tidligere studier. Der blev først foretaget separate undersøgelser for hver af de tre typer fashion e-retailere, hvor respondenterne fik stillet de 23 attributspørgsmål. Herefter blev svarene vejet og sammenlignet for de tre forskellige typer e-retailere. Ud af de 23 attributter blev 8 attributter brugt til den videre undersøgelse, fordi disse attributter var ”gældende” for alle tre e-retailer-typer (Lee og Lee s. 468). De otte attributter blev inddelt i tre dimensioner, som ses nedenstående:

Dimension : Transaktionsopfyldelse (transaction fulfillment) Underliggende attributter: Hurtig levering, sikker transaktion og nem returnering

Dimension: Udvalg (variety) Underliggende attributter: Bredt sortiment, nem browsing, forskellige produkter fra forskellige brands

Adgang til siden (accessibility) Underliggende attributter: Søgning på brand og søgning på produkt.

Herefter blev en ny test kørt, som skulle analysere sammenhængen mellem attributterne – holdningen til e-retaileren og i sidste ende intentioner om køb.

Nedenfor ses resultatet af undersøgelsen opdelt på de forskellige e-retailer-typer (Lee og Lee 2007, s. 471) 1.

For comprehensive malls påvirkede dimensionerne, transaktionsopfyldelse og udvalg respondenternes holdning til denne type e-retailer, og deres intentioner om at købe dér. Den dimension, der havde størst betydning var

transaktionsopfyldelse. Årsagen til dette kan være, at denne type e-retailer grundet sin størrelse ses som en troværdig aktør blandt brugerne, som sætter stor pris på sikkerhed ved transaktionen og leveringen. 2.

Hos den næste type e-retailer, fashion speciality mall, var der også en sammenhæng mellem de adspurgtes holdninger til e-retaileren og deres intentioner om at købe. Det var dog kun dimensionen udvalg, som påvirkede respondenternes holdning til denne type e-retailer. Denne type e-retailer skal derfor fokusere på have et bredt udvalg af produkter og mærker.

Den sidste type – tøjproducenternes egne online-butikker (limited brand mall) viste som ved de to andre e-retailer-typer en sammenhæng mellem respondenternes holdning til e-retaileren og deres intentioner om at købe. Der var to dimensioner som signifikant påvirkede de adspurgtes holdning. Den mest betydningsfulde var transaktionsopfyldelse; og sikkerhed, levering og returneringsmuligheder var de kritiske attributter herunder. Denne type e-retailervirksomhed kan måske have en fordel i forhold til pure player fashion speciality malls, idet forbrugerne kender virksomhedens fysiske butikker, og de derfor har større tiltro til at handle der og føler sig sikre. Dimensionen udvalg påvirkede også respondenternes holdning. Idet der er tale om e-retailer-typen limited brand mall, vil denne type virksomhed ikke tilbyde mærker fra andre virksomheder. Der kan dog være tale om en virksomhed, som råder over flere brands, hvilket kan være med til at give kunderne ideen om et bredt udvalg, men der behøver ikke nødvendigvis være forskellige mærker tilgængelige som grundlag for at danne et bredt udvalg. Det kan også være i form af et stort udvalg fra et enkelt brand, således at for eksempel hele kollektionen for det pågældende brand sælges på nettet frem for udvalgte dele. Denne type tøj-eretailer skal derfor fokusere på at skabe et bredt udvalg af varer fra virksomhedens brand(s), da det har betydning for forbrugernes holdning til netop denne type eretailer.

Lee og Lee’s undersøgelse viste altså, at der er forskel på, hvilke faktorer der har betydning for kundernes holdning til typen af e-retailer ved tøj. For virksomheder kan det være relevant at vide, hvilke attributter kunderne værdsætter ved deres typeform, så de kan styrke disse yderligere.

Del III 6. Model 6.1 Modellering For at kunne svare på problemformuleringens hovedspørgsmål om, hvilke overvejelser man skal gøre sig, hvis man ønsker at starte salg af tøj over internettet, skal der opstilles en model. Denne model skal kunne benyttes forud for opstart på internettet af både pure players og click- and brick-virksomheder. Kriterierne, som skal indgå i modellen, vil være baseret på den behandlede teori fra afhandlingens Del II, som omhandler strategiske aspekter og kriterier, som er tilknyttet virksomhedens attributter i selve online-butikken.

Der vil være kriterier i modellen, som udelukkende omhandler click- and brickvirksomheder, og omvendt kriterier som kun gælder pure players. De kriterier, som er forskellige, er af strategisk art, hvorimod kriterier, som er fælles for begge virksomhedstyper, omhandler attributter, udseende og funktionelle egenskaber på internetsiden.

Som udgangspunkt for opbygning af modellen inddrages problemformuleringens hovedspørgsmål:

Hvilke overvejelser skal man gøre sig, hvis man ønsker at starte salg af tøj over internettet?

Målet er at udvikle en model, som kan bruges til at besvare dette spørgsmål. Det er et meget bredt spørgsmål, som derfor i problemformuleringen har tre underspørgsmål, der er benyttet til at afdække teorien. Modellen har til hensigt at samle de forskellige aspekter fra strategisk niveau til attribut-niveau, der har betydning for opstart af salg af tøj over internettet. Ideen er at opbygge modellen ud fra spørgsmål, som udspringer af den behandlede teori, og på baggrund heraf opstille, hvilke trin en virksomhed skal igennem fra stadiet, hvor der overvejes at starte, og til selve operationaliseringen.

Det første spørgsmål virksomheder må stille sig selv, hvis de ønsker at begynde at sælge varer på internettet, må være at se på, hvilket udgangspunkt virksomheden har for at starte.

6.2 Hvad er virksomhedens udgangspunkt? En virksomhed skal overveje, hvilke muligheder der eksisterer for opstart af handel med tøj på internettet, og mulighederne afhænger af typen af virksomhed. En tøjproducent, som måske sælger via fysiske detailbutikker eller grossister, har mulighed for at sælge direkte til kunden via internettet. Denne type vil derfor høre under kategorien click- and brick-virksomhed og vil skulle overveje faktorer, som er vigtige for denne type. Set i sammenhæng til Evans og Wursters definition af de fire virksomhedstyper, som findes på internettet, kan en tøjproducent høre under både kategorien ”producent” og ”category killer”. Under førstnævnte kategori vil være tøjproducenter, som sælger via grossister, og som herved ikke sælger direkte til slutbrugerne. Store tøjproducenter, som sælger deres varer via virksomhedens egne butikker vil høre under ”category killers”. For at høre under denne kategori skal virksomheden konkurrere på pris og have en stærk markedsposition. Eksemplet, der vil blive brugt i modellen som click- and brickvirksomhed, er H&M, som kan betegnes som en ”category killer”.

Et udgangspunkt for opstart kan også være en forretningside om at købe tøj fra forskellige tøjproducenter og selv sælge det videre til kunderne via en online-butik. I dette tilfælde er det ikke tøjproducenten selv, som står for salget til slutbrugerne, men i stedet en anden virksomhed. Hvis denne mulighed er en virksomheds udgangspunkt, vil virksomheden høre under betegnelsen pure player-virksomhed, som kun sælger via internettet. Som eksempel på en pure player-virksomhed, der sælger tøj, benyttes engelske asos.com.

De to udvalgte virksomheder hm.com som click-and brick og asos.com som pure player vil blive brugt til at eksemplificere anvendelsen af modellen de steder, hvor det er muligt ud fra den viden, der er tilgængelig om virksomhederne for offentligheden. Efterfølgende gives en kort introduktion til de to virksomheder.

6.2.1 H&M, hm.com H & M sælger tøj til kvinder, mænd og børn, og deres forretningside er at tilbyde mode og kvalitet til den bedste pris (Fakta om H&M s. 8). Virksomheden benytter sig af tre forskellige salgskanaler værende: butikker, kataloger og internettet, hvoraf butikkerne er de vigtigste for virksomheden (Fakta om H&M s. 10). Virksomheden ekspanderer hele tiden, og ved afslutningen af år 2007 kunne der tælles 1522 butikker fordelt på 28 lande. Til sammenligning har virksomheden i dag 56 butikker i Danmark. (The world of H&M). Det har været muligt for kunder i Danmark at bestille varer fra H&M via kataloger i mere end 25 år, og virksomhedens online-butik blev lanceret i år 1998 i Sverige (Fakta om H&M s. 10) og i år 1999 i Danmark (H&M Annual report 1999 s. 2). H&M har ikke egne produktionsanlæg, men køber i stedet deres produkter fra ca. 700 uafhængige leverandører (Fakta om H&M s. 10). Virksomhedens størrelse og dens fokus på pris er med til at placere den under kategorien ”category killer”. Da salgskanalerne inkluderer både fysiske butikker og internetsalg, er der tale om en click-and brick-virksomhed.

6.2.2 Asos.com Asos.com er Englands største online-butik inden for tøj og skønhedsprodukter, og da siden blev lanceret i år 2000, var det under navnet AsSeenOnScreen. Tanken bag navnet var, at forbrugerne skulle have mulighed for at søge efter specifikt tøj, som de havde set på eksempelvis en skuespiller i en film. Virksomheden skulle fungere som en informationsside, hvor producenter som leverede produkter til film skulle betale for at få deres produkter vist. Det viste sig dog ikke at være et rentabelt forretningsgrundlag, da virksomhederne ikke var interesseret i at betale for dette, og derfor blev forretningsideen ændret, og virksomheden begyndte at sælge tøj (Cooper, 2007). Virksomheden ændrede i 2001 sit navn til det nuværende asos.com, og siden har i dag mere end en million besøgende hver uge. Der fokuseres på at tilføje produkter til sortimentet konstant, og omkring 500 produkter tilføjes hver uge. Asos.com er en pure player-virksomhed, og de har vundet adskillige priser og er blandt andet kåret til ”best online shop” af magasinet Instyle i 2008 og ”online retailer of the year” i 2007 og 2008.

6.3 Strategisk positionering For både click- and brick og pure player-virksomheder er det nødvendigt at definere, hvilke parametre der skal konkurreres på, hvad der gør virksomheden unik, og hvordan virksomheden skal adskille sig fra konkurrenterne. Porters principper omkring strategisk positionering anvendes derfor som punkter i modellen, som virksomhederne skal definere deres strategi på ud fra. Punkterne som omhandler virksomhedernes strategiske grundlag og overvejelser kan ikke kobles til de to udvalgte virksomheder, da virksomheder ikke normalt ønsker at dele deres strategi med offentligheden og herved konkurrenterne. Porter understreger netop betydningen af, at virksomheder skal definere en strategi, som konkurrenterne ikke kan gennemskue og kopiere. En fastlæggelse af virksomhedens strategi ud fra Porters principper om strategisk positionering er første trin i modellen for både pure-players og click-and bricks efter udgangspunktet er defineret.

Næste trin i modellen er forskelligt, afhængig af om pure player eller click-and brick er udgangspunktet.

Figur 3: (egen tilvirkning)

Figur 3 er en illustration, som skal give overblik over de forskellige trin, som henholdsvis click-and brick og pure-players skal igennem i forbindelse med opstart af internetsalg af tøj. Som det ses af figuren, vil nogle trin være forskellige og nogle ens afhængig af virksomhedstypen. 6.4 Hvis click-and brick er udgangspunktet Hvis click-and brick er udgangspunktet, er næste skridt efter en definition af virksomhedens strategi at spørge sig selv om, hvorfor det ønskes at opstarte salg af tøj via internettet. Salmeron og Hurtados artikel omhandler de forskellige motiver

etablerede detailvirksomheder kan have for at opstarte onlinesalg: henholdsvis vækst, differentiering og omkostningsreducering. Årsagen til ønsket om at tilføje internettet som en ekstra distributionskanal, skal fastlægges, da dette har betydning for, hvilke parametre der skal konkurreres på.

6.4.1 Vækst Et motiv for opstart af B2C kan være ønsket om at nå ud til flere mulige kunder, end dem der kan nås via de fysiske forretninger. Set i sammenhæng med Evans og Wursters begreber vil det således være reach, som der vil blive konkurreret på. I tilknytning til den udvalgte click- and brick-virksomhed hm.com er det sandsynligt, at et ønske om vækst lå til grund for etableringen af internetsalg. Dog tilbød virksomheden i forvejen katalogsalg og havde på den måde mulighed for at nå kunder, som ikke havde adgang til de fysiske butikker, men salg via internettet kunne give virksomheden mulighed for at nå endnu flere kunder end ved katalogsalg.

Virksomheden siger selv, at de vokser igennem alle salgskanalerne. Selvom de fysiske butikker er den vigtigste salgskanal, er internetsalget og katalogsalget med til at øge virksomhedens tilgængelighed, og det er en service for kunderne, at de kan vælge hvilken salgskanal de foretrækker at benytte sig af (Fakta om H&M s. 11).

6.4.2 Differentiering En internetsalgskanal kan give en virksomhed mulighed for at differentiere deres forretning over for kunden. Det kan være i form af anderledes oplevelser på onlinebutikken, som adskiller sig fra oplevelsen i en fysisk butik, fordi tilbuddene er specifikt rettet mod kundens ønsker og præferencer. Hvis det er de samme produkter af samme brand, der sælges på nettet som i de fysiske butikker, er der mulighed for at skabe konkurrencemæssige fordele på baggrund af forbrugernes brandgenkendelse, hvilket kan være med til at øge omsætningen i de fysiske butikker. Det kan forekomme, at forbrugere søger information og inspiration om produkter på nettet, og herefter måske vælger at besøge en fysisk butik for at se eller prøve tøjet i stedet for at købe det i online-butikken med det samme. Denne type adfærd kaldes ”cross-channel shopping” (Steinfeld et al, 2005 s. 202), og illustrerer det faktum, at en virksomheds internettilstedeværelse kan være med til at øge den samlede omsætning, selvom 44

kunderne ikke nødvendigvis vælger at handle i online-butikken. Det kan være svært for en virksomhed at segmentere, når man ikke ved, hvilken salgskanal kunderne vil vælge, men selvom nogle kunder måske vælger at købe i fysiske butikker frem for på nettet, kan en online-butik give virksomheden fordele i form af en øget samlet omsætning. I sammenhæng med eksemplet hm.com er det sandsynligt, at H&M’s online-butik er med til at øge salget i de fysiske butikker. Virksomheden er klar over, at ”cross channel shopping”-adfærden finder sted, og de ser det som en styrke, at kunderne kan finde inspiration via deres kataloger eller på internettet og herefter vælge, om de vil købe en vare på nettet, bestille fra katalog eller købe den i en fysisk butik (Fakta om H&M s. 11). Om omsætningen sker via nettet eller i butikkerne har ikke betydning for virksomhedens samlede resultat, da H&M selv ejer alle fysiske butikker.1 Hvis nogle af de fysiske butikker var ejet af franchise-tagere, kunne cross-channel shopping-adfærden give anledning til konflikter. Det kunne forventes, at nogle franchise-tagere ville stille sig kritisk, i forhold til at kunder ville købe de samme varer på nettet som i butikkerne og omvendt, men denne problematik er ikke relevant for H&M.

6.4.3 Omkostningsreducering Denne begrundelse som motiv for opstart af B2C havde ifølge Salmeron og Hurtado mindst betydning. Der kan dog være muligheder for, at virksomheder kan effektivisere deres distribution, og virksomheder, som tidligere har tilbudt katalogsalg, kan eventuelt spare deres udgifter til disse. H&M trykker stadig kataloger, som sendes ud til husstande, der efterspørger dette. Der produceres 4 årlige kataloger, og selvom flere kunder benytter internettet, hvis de ikke har mulighed for at besøge en af H&M’s butikker, vurderer virksomheden, at katalogsalg fortsat er en vigtig salgskanal (Fakta om H&M s. 11). Grunden til dette kan være befolkningens indstilling til at handle på nettet. Som tidligere nævnt i afhandlingen er den væsentligste grund til, at folk tøver med at handle online, at de er bekymrede for sikkerheden. Derfor formodes det, at denne gruppe forbrugere, hvis de

Der er i 2006 etableret franchisekoncept i Mellemøsten, men bortset fra dette geografiske område er franchisekoncept ikke en del af H&M’s strategi (kilde: http://www.hm.com/ca/abouthmcom/customerservice/faq/abouthm__faqcs1.nhtml)

ikke har adgang til fysiske butikker, vil foretrække at handle via katalogsalg, indtil de føler sig overbeviste om, at det er sikkert at handle på nettet. Om H&M’s kataloger vil blive ved med at eksistere i fremtiden, i takt med at handel over internettet får større betydning, er svært at spå om, men virksomheden har i de senere år gjort meget for at udbygge deres distancehandel uden for de nordiske lande. De lancerede i 2006 katalogsalg og internet-butik i Holland, og i starten af år 2008 udkom det første tysksprogede katalog (Fakta om H&M s. 11). Disse initiativer tyder derfor på, at katalogsalg vil forblive en salgskanal for H&M nogle år endnu. I sammenhæng med omkostningsminimering som et motiv for opstart af B2C vurderes det ikke til at have været motivet for H&M.

6.4.4 Hvilken forbindelse skal der være mellem offline- og online-forretning? Dette spørgsmål er det næste punkt, click- and brick-virksomheder skal beslutte i forbindelse med overvejelse om opstart af onlinesalg af tøj. Den behandlede teori, som ligger til grund for besvarelse af spørgsmålet, er Gulati & Garino (2001) og Steinfeld (2005).

Gulati og Garino opstiller brand, operation, management og equity som 4 kriterier, en click-and brick-virksomhed skal se på for at vurdere, i hvilken grad det er hensigtsmæssigt at integrere offline- og online-virksomhed. Disse 4 punkter vil derfor indgå i modellen.

6.4.4.1 Brand Evans og Wurster vurderer, at en virksomheds brand kan give konkurrencemæssige fordele, især hvis der er tale om et brand, der er defineret som ”brand som en oplevelse” frem for ”brand som en opfattelse”. Et brand kan give virksomheden muligheder for at skabe universer på internetplatformen, som er relateret til den oplevelse, forbrugerne har af det fysiske produkt. Evans og Wursters synspunkter går i samme retning som Gulati og Garinos teori om brand. Det er deres opfattelse, at hvis det er muligt at overføre brandet til internettet, og hvis virksomheden ønsker at ramme samme målgruppe som i butikkerne, skal de to forretningsområder være integrerede. 46

Hvis virksomheden ønsker at tiltrække nye målgrupper og tilbyde andre produkter end dem, som findes i fysiske butikker, taler det for at holde de to forretningsområder adskilt.

Den udvalgte click-and brick-virksomhed H&M har et meget stærk og værdifuldt brand, og virksomheden ligger på førstepladsen på listen over mest værdifulde detailkæder i Europa. Denne liste er udarbejdet af konsulentvirksomheden Interbrand, som vurderer, at de mest værdifulde virksomheder er de, der sælger varer i eget navn, hvilket også er tilfældet for H&M (Interbrand-rapport s. 27). På grund af virksomhedens stærke brand er det oplagt at integrere internetdelen med den traditionelle forretning, og det er på hm.com det samme brand, som forbrugerne kender fra de fysiske butikker. H&M har desuden under-brands, som henvender sig til specifikke målgrupper, eksempelvis BiB, L.O.G.G. og Divided. Længere nede på listen over de stærkeste brands inden for detailhandlen i Europa findes nogle af H&M’s konkurrenter. Det er på en 6.plads spanske Zara, der er ejet af Inditex, og også tøjkæden Mango er repræsenteret listen på plads 19 (Interbrand s. 27-28). Begge virksomheder sælger som H&M deres tøj i egne butikker under samme navn, men det er kun Mango, som også har internettet som salgskanal (www.mangoshop.com).

6.4.4.2 Operations Gulati og Garino taler for en integration af offline- og online-virksomhed, hvis der er mulighed for omkostningsbesparelser, og hvis arbejdsgange og distributionsprocesser kan overføres til internetforretningen. Evans og Wurster vurderer, at virksomheder, som har tilbudt katalogsalg, vil have fordele ved opstart af internetsalg, da de vil have mange processer fra katalogsalget, som kan overføres til internetdelen. Det kan betyde fordele i form af bedre muligheder for at konkurrere på ”richness” i forhold til konkurrenterne, fordi de på baggrund af katalogsalget har bedre kendskab til kundegruppen og dens præferencer. H&M har tilbudt og tilbyder som nævnt stadig katalogsalg, og det vurderes, at dehar haft en mindre kompliceret opstartsfase med lancering af internetsalg end konkurrerende click-bricks, som ikke har tilbudt katalogsalg. H&M var en af de første detailkæder, der lancerede internetsalg tilbage i 1998, og deres katalogsalg kan være en

af årsagerne til at de ikke var skeptiske over for internetsalg, fordi de havde erfaring med distancehandel fra katalogsalget.

6.4.4.3 Management Dette punkt omhandler de ledelsesmæssige udfordringer en virksomhed kan støde på i forbindelse med opstart af internethandel. Spørgsmålet, som virksomheden skal tage stilling til, er, hvorvidt der skal være en integreret ledelse for offline- og onlineforretningen. Hvis etableringen af en online-butik kan true den oprindelige forretning, anbefaler Gulati og Garino virksomheden af opdele ledelsen for offline og online. Begrundelsen er, at en integreret ledelse muligvis vil favorisere offline forretningen, hvis der er udsigt til kanalkonflikter. I henhold til eksemplet H&M er kanalkonflikter ikke et tema, selvom virksomheden opererer med flere salgskanaler. H&M ser ikke salgskanalerne som konkurrerende, men vurderer i stedet, at de er styrkende for hinanden, og kundens frihed til at vælge er med til at øge den samlede omsætning (Fakta om H&M s. 11). Ifølge de offentlige tilgængelige oplysninger om ledelsen hos H&M ses der ikke tegn på, at ledelsen for offline og online ikke skulle være integreret. (H&M Organization).

6.4.4.4 Equity Råder virksomheden over den nødvendige kapital, som kræves for at kunne udvide med en internetsalgskanal? Og har virksomheden kompetencer, som gør dem i stand til selv at kunne opbygge internetsalgskanalen? Det er de to spørgsmål, som virksomhederne skal overveje. Hvis svaret til sidste spørgsmål er nej, skal det vurderes, om det er muligt at skaffe den fornødne internetekspertise udefra og eventuelt ved at indgå samarbejde med anden virksomhed. H&M har selv etableret deres online-forretning, og har ikke allieret sig med andre virksomheder i den forbindelse. Det formodes, at være mere sandsynligt at indgå et partnerskab, hvis virksomheden har en beskeden størrelse. Dette begrundes ud fra, at store tøjproducenter har et brand, som de gerne vil styrke, og måske ønsker de ikke at forbrugerne skal forvirres, hvis deres brand pludselig optræder sammen med et andet brand. Desuden formodes det, at store tøjproducenter vil have tilstrækkelig kapital til at anskaffe den krævede internetekspertise, hvis de ikke råder over den i forvejen.

6.5 Hvis pure player er udgangspunktet For pure player-virksomheder er opstartsfasen en helt anden end hos click-and brickvirksomheder. Pure player-virksomhederne skal starte deres virksomhed op fra bunden, og de har ingen fysiske butikker at referere til. Internetsalget udgør hele deres forretningsgrundlag og ikke en kun en del, som det er tilfældet for click-and brickvirksomheder. Mange af de første pure player-virksomheder, som blev lanceret inden i-boblen brast, overlevede ikke. I afhandlingen er tidligere nævnt Boo.com og Haburi.com som eksempler herpå. Teorien omkring årsagerne til manglende overlevelse på markedet af Thornton og Marche, som blev gennemgået i forbindelse med boo.com, vil også blive brugt som udgangspunkt for punkter til modellen for pure players. Der tages udgangspunkt i de tre hovedkriterier: Ledelsesmæssige karakteristika, organisatoriske karakteristika og miljømæssige karakteristika, som har indflydelse på hvordan pure player-virksomheder vil klare sig på markedet

6.5.1 Ledelsesmæssige karakteristika Årsagerne til at flere pure player-virksomheder ikke formåede at opretholde deres forretning skal ifølge Thornton og Marche ses i sammenhæng til den baggrund, som stifterne af virksomhederne havde. For at få succes som pure player vurderede Thornton og Marche at ledelseserfaring, uddannelse, marketingkendskab og branchekendskab var nødvendigt. Virksomheder som ønsker at starte op som pure player-virksomhed med salg af tøj, skal derfor overveje disse faktorer. Asos.com, som bruges som pure player-eksempel, blev startet af Nick Robertson, der stadig fungerer som øverste chef. Han havde en baggrund fra mediebranchen, men havde ikke erfaring med tøjbranchen, og opfyldte derfor nogle af de ledelsesmæssige karakteristika (Cooper:2007).

6.5. 2 Organisatoriske karakteristika Om en virksomhed har tilstrækkelige organisatoriske karakteristika bestemmes ud fra en række faktorer. Thorton og Marche anfører en del kriterier, som omhandler virksomhedens udgangspunkt og strategi. Disse punkter medtages dog ikke i modellen, da pure player-virksomhederne tidligere i modellen har skullet definere deres strategiske positioneringsmuligheder i henhold til Porter.

6.5.3 Miljømæssige karakteristika Punkter som har betydning herunder, er de markedsmæssige forhold som hvilken konkurrence der eksisterer blandt de nuværende aktører, hvor let nye aktører kan komme ind på markedet, og om markedet er klar til/efterspørger det produkt eller den ydelse, som pure player-virksomheden vil lancere. Da tøj og beklædning som tidligere nævnt er den mest solgte produktkategori på nettet, må der være en stor efterspørgsel herpå. Derfor vurderes kriteriet ”produkt timing” ikke relevant at inddrage i modellen. Pure player-virksomheder, der ønsker at starte salg af tøj, skal i stedet undersøge konkurrencen på markedet, og finde ud af, om der er mange konkurrenter med samme ide. Hvis det er forholdsvist let at starte virksomheden op, vil det ifølge Thornton og Marche kunne give problemer, fordi mange konkurrerende virksomheder vil opstå, og kampen om kunderne bliver derfor intensiveret. Asos.com blev lanceret på et tidspunkt, hvor mange pure player-virksomheder gik fallit. Virksomhedens forretningsgrundlag blev ændret fra at være informationsside til at være en salgsside. Producenterne var ikke parate til at betale for at vist produkter på siden, og det kan være fordi forretningsideen var forud for sin tid.

6.6 Fælles kriterier for pure player og click-and brick Næste skridt i modellen er fælles for både pure player- og click-and brickvirksomheder. De beskrevne punkter har omhandlet de strategiske aspekter, som de to virksomhedstyper hver især skulle overveje. Beslutningen om at sælge tøj over internettet er nu taget, og det efterfølgende trin i modellen er at opstille punkter, som virksomhederne kan overveje at benytte i et forsøg på at tiltrække kunder til online-

butikken. Der er tale om, hvilke funktioner og attributter i online-butikken, som har betydning for skabelse af kundeloyalitet. Yun og Good (2007) fandt en sammenhæng mellem kundernes opfattelse af en onlinebutiks image og deres intentioner om genkøb, og herved mulighed for at kunderne blev loyale over for online-butikken. Kundernes opfattelse af en online-butiks image var afledt af tre typer attributter værende: merchandise-relaterede attributter, servicerelaterede attributter og shoppingatmosfære-relaterede attributter. Pure player-og click-and brick-virksomheder skal derfor overveje, hvilke attributter der skal være i deres online-butik, og hvordan attributterne skal udformes.

6.6.1 Merchandise-relaterede attributter For online-butikker, som sælger tøj vil de merchandise relaterede attributter være koncentreret om de produkter, som sælges på siden. Det er kundernes vurdering af produkternes kvalitet, pris og værdi som udgør denne gruppe attributter. Både pure player og click-and brick virksomheder skal derfor overveje hvilken pris tøj i onlinebutikken skal sælges til, og hvilken kvalitet produkterne skal have. Hm.com’s strategi er at ”tilbyde mode til den bedste pris” (Fakta om H&M, s. 8), og det er derfor attributterne pris og værdi, der prioriteres. Asos.com sælger tøj fra eget mærke og fra forskellige andre tøjproducenter. Tøj fra virksomhedens eget mærke er billigere end tøj fra de andre mærker som sælges på siden, og denne del udgør 70 % af den samlede omsætning. Virksomheden har lanceret en ”premium” sektion, hvor tøjet er af en højere prisklasse end det øvrige sortiment. Asos.com benytter således attributterne pris, kvalitet på forskellige måder i deres online-butik (Finch 2008).

6.6.2 Service-relaterede attributter Denne gruppe attributter er afgørende for, om kunden vil vælge at købe produkter, da attributterne omhandler den service og information, kunden kan finde i online-butikken. Det er attributter som foto og beskrivende tekst af produktet, service som er tilpasset den enkelte kunde, muligheder for at kontakte virksomheden eller få hjælp og til sidst levering/forsendelse og muligheder for at ”tracke” en ordre. Pure player og click-and brick virksomhederne skal derfor overveje: Hvordan skal produkterne præsenteres i onlinebutikken? 51

Hvordan kan virksomheden tilbyde kunderne en personlig service? Hvilke muligheder skal kunden have i forhold til levering og muligheder for at følge en ordre? Hvordan de servicerelaterede attributter afspejles på de to udvalgte virksomheder forklares herunder.

Hm.com: Der er udvalgt et eksempel på et stykke tøj – en kjole, for at illustrere virksomhedens brug af attributter, se bilag 4. Produktet er ledsaget af en kort beskrivelse af udseende, materialeinformationer, hvilke mål produktet har samt vaskeanvisninger. Der er et billede af produktet, som forestiller kjole set forfra, som kunden har mulighed for at se i en større udgave. For at komme til denne præsentation af produktet skal kunden igennem fire trin. Disse fire trin kan ses i bilag 1-4. Først skal produkttypen vælges ud fra listen af forskellige tøjkategorier – hvor der i dette tilfælde vælges kjoler (se bilag 1). Herefter kommer billeder af forskellige kjoler frem (bilag 2), og ved valg af en kjole får kunden et større billede af kjolen, samt forslag til andre produkter, som kan kombineres med kjolen (bilag 3). Den specifikke produktinformation, som er beskrevet øverst, får kunden ved at trykke på kjolen igen (bilag 4).

Asos.com: Der vælges også her et eksempel på et produkt. Ligeledes en kjole (bilag 7). For at komme hertil skal kunden igennem 3 trin, herved et mindre end ved H&M. Produkttypen skal udvælges ud fra en liste (bilag 5), og herefter kommer en oversigt med kjolerne (bilag 6), og en bestemt kjole udvælges (bilag 7). Som det er tilfældet ved H&M, er der en tekstbeskrivelse af produktet, materiale, mål og vaskeanvisninger. Der er 4 billeder af kjolen, som viser kjolen fra forskellige vinkler samt et detailbillede. Kunden har mulighed for at zoome ind på alle billeder. Derudover er det muligt at se en video af en model, som går catwalk iført den udvalgte kjole (bilag7). Det er således muligt for kunden at danne sig et præcist indtryk af produktet på baggrund af udførlig billedinformation og video.

Både H&M og asos.com tilbyder kunderne mulighed for at registrere sig som bruger og giver herved basis for personlig service. Hos begge virksomheder får kunden sin egen

personlige side med oplysninger om tidligere køb og information om eventuelle ordrer, og hvor i leveringsprocessen varer befinder sig.

6.6.3 Shoppingatmosfære-relaterede attributter Herunder hører, hvilke søgemuligheder der findes i online-butikken, og hvor nemt det er at navigere rundt på siden. Online-butikkens design og information om sikkerhed er også med til bestemme shoppingatmosfæren. Pure player og click-and brick virksomheder skal derfor overveje følgende spørgsmål: Hvilke navigationsmuligheder skal eksistere for kunden? Herunder søgemuligheder. Hvilket design skal online-butikken have? Hvordan sikres det, at online-butikken fremstår som et sikkert sted at handle?

H&M I H&M’s onlinebutik er det ikke muligt for kunden at søge efter en bestemt type vare. Produkterne er opdelt i kategorier eksempelvis toppe, strik, bukser med mere, men kunden kan ikke søge specifikt efter for eksempel en grøn kjole. Hvis det er ønsket, skal kunden kigge alle kjolerne igennem. Søgemulighederne er derfor meget begrænsede i butikken, men det kan være hensigten at butikken skal fremstå enkel.

Asos.com Asos.com tilbyder kunderne komplicerede muligheder for at definere deres søgning på produkter. Hvis kategorien kjoler eksempelvis vælges, har kunden mulighed for at specificere søgningen ud fra hvilken anledning kjolen skal bruges til, herunder om det er til aftenbrug eller hverdagsbrug. Derudover kan kunden målrette sin søgning ud fra prisklasse, farve, brand og også i forhold til hvilke kendte personer, herunder skuespillere og musikere, som ville bære lignende stykker tøj (bilag 6).

Attributterne fra de tre grupper benytter kunderne til at danne sig en mening om en online-butik, og som ny aktør på markedet skal både pure player og click-and brick virksomhederne derfor være opmærksomme på, hvilke attributter de tilbyder kunderne og hvordan.

6.7 Attributter afhængig af virksomhedstypen Yun og Good’s attributter er ikke opdelt på virksomhedstype eller branche, men i modellen kan udgangspunktet være enten click-and brick-virksomhed eller pure player. Litteraturen fra Lee og Lee (2007) behandler forskellen på attributter for forskellige virksomhedstyper og inddrages derfor. Lee og Lee’s undersøgelse vedrører specifikt salg af tøj over internettet og analyserer kunders holdning til forskellige onlineforhandlere af tøj ud fra tre dimensioner: transaktionsopfyldelse, udvalg og adgang til siden. Lee og Lee opererer med tre typer onlineforhandlere af tøj, og de to, som har betydning i forhold til modellen, er ”fashion speciality mall”, som sættes lig en pure playervirksomhed, ”limited brand mall”, som i modellen er click-and brick-virksomheden. Da det kun var dimensionerne transaktionsopfyldelse og udvalg, der havde betydning for vurderingen af de tre forskellige onlinebutikstyper, medtages disse i modellen, og dimensionen, som omhandlede adgang til siden, udelades.

6.7.1 Transaktionsopfyldelse Denne dimension var den vigtigste for click-and brick virksomheden, og for pure player-virksomheden var transaktionsopfyldelse ikke en signifikant faktor. Click- and brick virksomheder, der påtænker at opstarte salg af tøj over internettet, skal derfor vurdere, hvordan de kan tilbyde kunderne en hurtig levering, en sikker transaktion og en nem returnering, da disse punkter vægtes højt af kunderne. Disse punkter er den primære grund til, at kunderne vil vælge at handle hos en click-and brick virksomhed. En click-brick virksomhed som H&M skal derfor tilbyde kunderne en nem og hurtig levering. De giver kunderne mulighed for at returnere varen inden for 14 dage, men de gør samtidig opmærksom på, at det ikke er muligt at returnere varer købt i onlinebutikken i de fysiske butikker. (H&M Kundeservice) Nogle kunder ville sikkert synes om denne mulighed, men andre er tilfredse med at skulle sende varen retur. Hvis virksomheden skulle tilbyde returnering i fysiske butikker, ville det give store udfordringer i distributionssammenhæng, da varerne ville skulle fra de fysiske butikker til hovedkontoret, inden de ville kunne sendes videre til en ny kunde.

6.7.2 Udvalg Denne dimension havde ifølge Lee og Lee’s undersøgelser stor betydning for både ”limited brand malls”, som vil være click-and mortar-virksomheder og ”fashion speciality malls”, som kan være en pure player og click-and mortar. (I afhandlingen vil ”fashion speciality mall blive betragtet som en pure player). Om en onlinebutik har et bredt udvalg, kan vurderes ud fra antallet af forskellige mærker, som forhandles, men for click-and brick virksomheder, som kun forhandler virksomhedens eget brand, kan et bredt udvalg også opnås, hvis der for eksempel tilbydes alle produkter fra en kollektion, og hvis virksomheden tilbyder mange produktkategorier.

I henhold til de anvendte virksomhedseksempler hm.com og asos.com er der stor forskel på, hvilket udvalg der tilbydes i de to online-butikker. H&M tilbyder varer fra eget mærke og fra underbrands som Divided og BIB. Om virksomheden tilbyder kunden mulighed for at købe alt tøj inden for en bestemt produktkategori, er ikke muligt at se ud fra hjemmesiden. Udvalg var ikke den vigtigste parameter for denne type online-butik for tøj. Hos asos.com tilbydes et stort udvalg af forskellige brands, og virksomheden stræber efter konstant at introducere nye brands i online-butikken (Midgley 2008). Lee og Lee’s undersøgelse viste, at netop et bredt udvalg og sortiment var med til at bestemme forbrugernes indtryk af denne type online-butik og influerer på, om de ville handle i online-butikken igen.

7. Konklusion Internettet giver virksomheder mulighed for at nå ud til flere potentielle kunder, uden at virksomheden skal gå på kompromis med graden af informationen, som formidles. Det oprindelige trade off, som eksisterede mellem ”reach” og ”richness” bliver opløst, fordi internettet giver mulighed for at adskille det fysiske produkt og den produktspecifikke informationsdel fra hinanden.

Det giver anledning til nye måder at konkurrere på, og for etablerede virksomheder medfører det, at de skal tilpasse deres forretningsstrategi til de nye muligheder internettet bringer.

Forbrugere får via internettet mulighed for at få adgang til informationer, som de måske ikke tidligere ville have tilgængelige på grund af den hierarkiske beslutningsmodel, som eksisterede inden internettets udbredelse. Internettet giver forbrugerne nye muligheder for at sammenligne produkter og ydelser, og ”affiliation” får derfor betydning som en konkurrenceparameter.

Etablerede virksomheder kan benytte internettet til at udvide den traditionelle forretning med en internetsalgskanal. Samtidigt opstår der nye muligheder for at starte en forretning op, som udelukkende benytter internettet som salgskanal. De to typer virksomheder henholdsvis click-and brick og pure-player virksomheder står over for forskellige strategiske beslutninger.

Click-and brick-virksomheder skal beslutte, hvordan de skal kombinere deres oprindelige forretning med en internetforretning. I den forbindelse skal de overveje, hvorfor de ønsker at sælge tøj via internettet. Er det et ønske om at skabe vækst, differentiering eller minimere omkostninger? I sammenhæng hertil skal de vurdere, hvilken betydning virksomhedens brand har. En detailkæde med et stærkt brand vil have mulighed for at overføre brandet til internettet, og bruge dette som ekstra salgskanal, og derfor vil motivet for opstart sandsynligvis være et ønske om vækst. Ønsker virksomheden at tiltrække nye målgrupper og differentiere internetforretningen fra de fysiske butikker, skal de overveje om det vil være fordelagtigt at holde de to forretningsområder adskilt.

Pure player-virksomheder har ingen fysiske tøjbutikker, og hvis vil have succes med en online-butik med tøj, er et godt udgangspunkt at have kendskab til tekstilbranchen. Derudover spiller timing og markedssituationen en rolle, og for eksempelvis Boo.com var der tale om en ide, som markedet og teknologien ikke var klar til. I dag ser markedet for salg af tøj helt anderledes ud, og pure player-virksomheder skal derfor koncentrere sig om, hvordan de kan adskille sig fra de mange konkurrenter. Det kan derfor være hensigtsmæssigt for pure-player virksomheder at følge Porters principper om strategisk 56

positionering og definere en strategi med udgangspunkt i virksomhedens værdikæde, og på den måde gøre virksomhedens strategi unik.

For at få succes med salg af tøj over internettet er det essentielt at have en online-butik, som kunderne vil vende tilbage til. Faktorer, som er vigtige i den forbindelse, er overordnet hvilke produkter der tilbydes og til hvilken pris. Muligheder for personlig service og præsentation af produkterne ud fra billeder og tekst er med til at styrke forbrugernes indtryk af en online-butik, og øger sandsynligheden for at kunderne vil blive loyale over for internet-butikken. Punkter som design, sikkerhed og navigationsmuligheder er ligeledes med til at skabe grobund for kundeloyalitet.

Pure-player forhandlere af tøj skal fokusere på at tilbyde kunderne et bredt udvalg af forskellige brands og produkter, da det netop er det brede udvalg, som kunderne vægter højt hos pure-player virksomheder. Click-and brick virksomheder vil ofte kun sælge produkter fra eget eller egne brand(s), og de kan derfor ikke konkurrere med pure-player virksomhederne på dimensionen udvalg. I stedet skal click-and brick virksomheder være stærke på områderne leveringsservice og sikkerhed, da disse er bestemmende for kundens vurdering af transaktionsopfyldelse, som var den vigtigste dimension for click- and brick virksomheder. Denne afhandling påpeger, at overvejelserne som har betydning i forbindelse med opstart af salg af tøj over internettet afhænger af udgangspunktet. En virksomhed, som i forvejen har fysiske butikker skal igennem andre strategiske overvejelser end pureplayer virksomheder, hvor internettet er den eneste salgskanal. I sidste ende konkurrerer pure-player og click-and brick virksomhederne om de samme kunder, og de skal derfor definere deres forretning ud fra en strategi, som adskiller sig fra konkurrenterne.

Litteraturliste Bang, Bjarne (1999), E-handel sætter tøj-industri i en klemme, Børsen, 18. maj 1999 Cooper, Will (2007), Fashion leader, New Media Age, 03.08.2007, pp 15-16 Dansk e-handelsanalyse (2008) Tal, tendenser og nyheder om dansk e-handel, 1. kvartal 2008, e-handelsfonden og Gilling Communication & Consulting Dudley, Dominic (2002) Reviving ideas that were before their time, New Media Age, 7 November Evans, Philip B.; Wurster, Thomas S. (1997) Strategy and the New Economics of Information, Harvard Business Review, September-October, pp.71-82 Evans, Philip; Wurster, Thomas S. (1999) Getting Real About Virtual Commerce. Harvard Business Review, November-December, pp 85-94 Fakta om H&M, Salgskanaler, s. 10-11 http://194.103.63.75/filearea/corporate/fileobjects/pdf/ en/RM_DOWNLOAD_FACTSANDHISTORY_FACTSABOUTHM_PDF_DANISH_1209368453341.pdf

Finch, Julia (2008), Wannabe celebs provide the silver on screen, guardian.co.uk , 18. april 2008, http://www.guardian.co.uk/business/2008/apr/18/retail.internet Goldstein, Lauren (1999) Boo.com, Fortune, vol. 140 Issue 1, pp 98-99 Gulati, Ranjay; Garino, Jason. (2000) Get the Right Mix of Bricks & Clicks. Harvard Business Review; Vol. 78 Issue 3, pp 107-114 H&M Annual report 1999 s. 2, http://www.hm.com/jp_en/annualreportarchive.ahtml?y=1999 H&M Kundeservice, http://shop.hm.com/dk/?action=viewcustserv&display=reclaim H&M Organization, http://www.hm.com/ca/abouthm/factsabouthm/organization__organisation.nhtml Interbrand.com (2008), Brands that have the power to change the retail world http://www.ourfishbowl.com/images/surveys/Interbrand_EuroRetailReport_030408_web.pdf Lee, Jihyun; Lee, Yuri (2007) Exploring how the effect of attributes varies with fashion

product e-tailer type: Based on Korea context. Journal of Fashion Marketing and Management, Vol. 11, No. 4, pp 462-476 Lindholm, Mikael R.; Høst-Madsen, Kristoffer (1999), Byggeriet bedre end tøjbranchen Børsen Informatik, 5. januar 1999 Midgley, Carol (2008), Asos, cutting edge fashion on the web, Timesonline, 29 March 2008 Myrthu, Bjarke (2001), Haburis nytårs-forsæt: Plus i år, Børsen, 23. januar 2001 Pedersen, Helge (2000) Forbrugerne siger nej til inernethandel, Børsen Informatik, 23. maj 2000 Porter, Michael E. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March, Vol. 79, # 3, pp. 63-77. Rasmussen, Jens Erik (2008) Kvinder handler mest på nettet, [Rasmussen 2] http://epn.dk/handel_service/detailhandel/article1336070.ece, 08.05.08 Rasmussen, Jens Erik (2008) Nethandel går i stå, [Rasmussen 1] http://epn.dk/handel_service/detailhandel/article1336678.ece, 08.05.08 Salmeron, Jose L.; Hurtado, José M. (2006) Modelling the reasons to establish B2C in the fashion industry, Technovation Vol. 26 (7), pp. 865-872 Salomonsen, Torben (2000), Nyt fabriksudsalg åbnet på nettet, Børsen, 14. april 2000 Sand, Annette (2007) Netbutikken siger velkommen til netop dig, Urban, 17.08.07 Steinfield, Charles; Adelaar, Thomas; Liu, Fang. (2005) Click and Mortar Strategies Viewed from the Web: A Content Analysis of Features Illustrating Integration Between Retailers’ Online and Offline Presence. Electronic Markets, Volume 15, # 3, pp. 199-212 The Oxford Pocket Dictionary of Current English (2008), http://www.encyclopedia.com/doc/1O999-categorykiller.html The world of H&M, http://www.hm.com/dk/abouthm/theworldofhm/europe/denmark__worldofhm_countrycode_dk.nhtml

Thornton, Jennifer; Marche, Sunny. (2003) Sorting through the dot bomb rubble: how did the high-profile e-tailers fail? International Journal of Information Management, Volume 23, pp. 121-138 Wilde, Simon J. Kelly, Stephen J., Scott, Don. (2004) An exploratory investigation

into e-tail image attributes important to repeat, internet savvy customers, Journal of Retailing and Consumer Services. Vol 11, No. 3 PP 131-139 Wilson, Mark R. (2005), Mail Order, Encyclopedia of Chicago, http://www.encyclopedia.chicagohistory.org/pages/779.html Yun, Zee-Sun & Good, Linda K. (2007) Developing customer loyalty from e-tail store image attributes. Managing Service Quality, vol. 17 no 1, pp. 4- 22

Bilag 1

Bilag 2

Bilag 3

Bilag 4

Bilag 5

Bilag 6

Bilag 7