Pregunting by mila perez

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Pregunting

que le hablan de una herramienta de gestión de elevada potencia que le permitirá duplicar su capacidad profesional e impulsar sus relaciones personales. que le informan de que ya dispone de ella y además la está utilizando esporádicamente, aunque no con toda su potencia. que puede ayudarle a vender mejor o más, que puede incrementar su capacidad de influencia e incluso puede permitirle hacer mejores a los demás.

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Esa es la ólct:h:llid

que se promueve en este libro.

ISBN: 978-84-96627-55-0

ANTONIO MOAR

.i\ntonio Moar

Pregunting Deje de buscar respuestas, invierta en preguntas

EMPRESA ACTIVA Argentina Chile - Colombia - España Estados Unidos -México -Perú - Uruguay Venezuela

Índice

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Pregunting: una Pregunting para Pregunting para Pregunting para Pregunting para Pregunting para

actitud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . escuchar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vender mejor. . . . . . . . . . . . . . . . optimizar su networking. . . . . . . potenciar su comunicación . . . . . liderar equipos . . . . . . . . . . . . . .

13 23 49 65 81 97

Anexos: 1. El origen del símbolo ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. 50 preguntas divertidas sin respuestas . . . . . . Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117 119 125

Pregunting: una actitud Cuando le preguntaron a Sócrates cuál había sido su logro más importante, él respondió: «Les enseño a los hombres a preguntar». C.

ROLAND CHRISTENSEN

1. Suponga Suponga que le hablan de una herramienta de gestión de elevada potencia que le permitirá duplicar su capacidad profesional e impulsar sus relaciones personales; ... suponga que le informan de que ya dispone usted de ella y además, de que la está utilizando esporádicamente, aunque no con toda su potencia; ... suponga que sospecha que puede empezar de forma inmediata a aprovechar sus beneficios; ... suponga que es consciente de que esta herramienta puede resolver pequeños problemas en algunas de sus relaciones conflictivas; que puede ayudarle a vender mejor o más; que puede incrementar su capacidad de influencia e incluso puede permitirle hacer mejores a los otros; ... suponga, por último, que no tiene coste. Sólo requiere entrenamiento regular y un severo, pero alcanzable, cainbio de actitud; ¿usted qué haría?

PREGUNTlNG

2. Pregunte ¿Usted qué tal pregunta? relaciones interpersonales son, en mí opinión, la clave de la vida profesional y personaL Creo firmemente que muchas veces necesitamos imponernos duras tareas a nosotros mismos para llegar adonde queremos ir. La actitud de «orientarse a los demás>> es una de ellas (asienta con la cabeza si está de acuerdo). Esta actitud requiere disciplina y voluntad, pero a cambio nos devuelve siempre unos resultados provechosos y tangibles. Pensar en preguntar nos permite orientarnos a los demás de forma natural, y preguntar nos ayuda a desplazar <<el peso» hacia nuestro interlocutor para encontrar un equilibrio que se ajuste a nuestros objetivos conjuntos. En definitiva, se trata de aspirar a relacionarnos con interactividad, en lugar de con unidireccionalidad sucesiva, es decir, sólo hablando nosotros. Esta eficaz orientación requiere, como es sabido, un cambio de actitud y este cambio requiere constancia y foco. Esto, como sabe, no es ni fácil ni rápido. (Si no le interesa cambiar de actitud, regale este libro.)

3. Benefidese pensado en todo lo que puede obtener si pregunta? Centrémonos en concreto, pensemos un n"lornento en nuestro problema con la escucha. Este es un problema

tante serio. La Jnayoría lo:. proksíona confesamos abiertarnente que deberíamos mL·iorar esta cornpetencia. Generaln1.ente. en nuestras relaciones con los den1ás, empezamos con la primera persona dd singular. Preguntar, sin embargo, es una acción que te lleva obligatoriamente a la segunda o tercera persona del singular o del plural. Te obliga a escuchar, te desequilibra a tí para equilibrar la relación con tu interlocutor. Personalmente utilizo a menudo las preguntas para coInenzar nuevas relaciones. Todos nos sentimos orgullosos cuando valoran nuestra opinión y nuestro criterio, cuando nos hacen incluso aunque sean desconocidos. Y yo, lo confieso, me aprovecho de ello en mí constante «relacioning». Lo más dificil y temido del networking, empezar relaciones nuevas, se resuelve con una sím.ple pregunta. Seamos más ambiciosos aún, pensemos en la venta. Comercialmente nos esforzamos mucho en que nos consideren asesores de confianza y no simples adversarios. Necesitamos para ello preguntar inteligentemente y necesitamos hacerlo de forma equilibrada y oportuna. I)retendemos que nuestro potencial sepa que nos interesa principalmente él, no sólo la venta. De esta manera, si preguntamos estableceremos que es la base fundamental sóiidas y duraderas. pregunta nos permitirá conocinu..:ntos que poseemos de forma mede forma nos agresiva y enciclopédica. A lo largo de estas aunque no deseo anticiparme, mostraré la que tienen ias preguntas en las pre-

PREGUNTJNG

sentaciones y conferencias, al

permitir balancear notable-

mente el peso que suele soportar el presentador. Trataré sobre feedback interactivo y compartido con sus colaboradores, pero dirigido ahora 111ediante preguntas-guia. Le hablaré también de la extraordinaria capacidad de involucración que puede conseguir planteando las preguntas adecuadas en los mor11entos oportunos.

UNA EXPERIENCIA: LA BRONCA Cuando tenía 1 6 años, me desperté una mañana y vi a mi padre en la puerta de mi habitación. Mirándome fijamente me preguntó:

4. Decida ¿Qué le parece? ¿Quiere seguir leyendo? Le propongo, pues, analizar en las siguiente pagmas los beneficios de la actitud pregunting para que pueda compararlos con los esfuerzos que requiere elegir esta nueva actitud. Le ofreceré como complen1ento una serie de técnicas y ejemplos para que el lector pueda entrenarse y convertirse en un maestro del pregunting.

¿Qué pasó ayer? Papá, llegué tarde... ¿A qué hora? A las cinco y media de la mañana ... ¿Y en qué hora habíamos quedado? A las diez y media.

¿ Que' pi.ensas')

Que la estoy <<cagando"... ¿Y qué vas a hacer?

Ponenne un castigo... ¿En qué habías pensado? Una semana sin salir... ¿Una? Bueno... ¿dos? ¿Sólo eso? Y nada de televisión en las dos semanas... ¿Cómo voy a saber que cumples el castigo? Tienes mi palabra.

El castigo lo cumplí. Estaba avergonzado, eso sí, de que mi padre tne reprendiese con mi ayuda, sin ningún grito y sin ningún «tienes que>>. Sólo nueve preguntas y una mirada fija. No volví a llegar tarde.

Capitulo 1: LA PREGUNTA En cada capítulo propondré una pregunta que he realizado a numerosas personas a lo largo de mi vida y le incluyo algunas de las respuestas que he recogido. Invito yo. Si le parecen interesantes, plantéeselas a las personas de su entorno, a su con1pañero, a su pareja, a su jefe... o incluso a gente a la que quiera. Pero. sobre todo, observe sus reacciones. ¿Tú en QUÉ ere·s mejor que en lO demás?

¿Cuál es tu especialidad? No se trata de que seas un gran experto, ni quiero que te compares con Los demás.. Sólo te pido que analices y me digas una habilidad especial en la que brillas o destacas. Respuestas que me han gustado: • Escuchando a demás. .. Resolviendo situaciones complicadas. • Haciendo huevos fritos. • !viontando los muebles de lKEA a toda leche. • ()rgarilZ<HH.lo cualquier cosa. • Cuidando a m1s hijo:-;. • (En una que

pw·dc decir... ) • Jugando al Fll·,;\ 2012 . 110 sL·

.. 20

..:' 1

!'HfGUNTIN

del libro, se qut clave (sólo seis), lo que en inglés llaman key takc out. Para ello, en cada encontrará un es pacío en el que escribir (sí, sí en el libro) esos seis concep tos. Y otro más para con un dibujo pictográfico.

Pregunting para escuchar ¿Idea clave del capitulo 1? Idea

hombres se

<<La:o crisis

Dibujo

cuando

SttS

y escasean DALMIRO

1. EL problema Cuando uno escucha cualquier debate en televisión sobre temas de actualidad política, sorprende enormemente la capacidad de emisión y recepción simultánea de los participantes. Una situación normal puede ser la siguiente: una contertulia, periodista está construyendo y exponiendo un mensaje; un periodista B súbitamente superpone su réplica a la contertulia A y ésta, que le escucha al mismo tiempo que explica su propuesta, altera instantáneamente su discurso para contestar al intruso. Es decir, ya no necesitamos dejar de hablar para escuchar. Podemos hablar al mismo tiempo que escuchamos: ¡qué gran paso en la comunicación humana! Visualice una conversación en una cafetería en la que dos amigos (Arial y Negrito) hablan al mismo tiempo superponiendo los dos mensajes y escuchando simultáneamente ambas conversaciones. Sería una cosa así: ¿Qué Bien, yo me tallas vacaciones? he Yo he quedado por aquí estado en Croacia y he estado con mi estudiando. novia y la Ya sabes, la maldita verdad oposición que me está matando es que nos O la apruebo este año hemos enfadado o paso de perderme unas un poco. Ella quería ver monumentos y yo ya sabes que vacaciones un año más adoro la playa...

PREGUNT1NG

No habrá entendido nada, claro. Se lo pongo más difícil: ¿Qué Bien, me tal las vacaciones? he Yo he quedado por aqui estado en Croacia y he estado con mi estudiando. novia y la Ya sabes, la oposición verdad maldita que me está n'latando es que nos O la apruebo esre at1o hemos enfadado o paso de perderme unas un poco. Ella quería ver monu.mentos y yo ya sabes que vacaciones un año más adoro la playa ... ¿La novia le mata?, ¿estudia m.onumentos?, ¿la novia es un monumento? ... Ahora léalo ordenadamente. Uno habla y el otro escucha: ¿Qué tal las vacaciones? Yo he estado en Croacia con mi novia y la verdad es que nos hemos enfadado un poco. Ella quería ver monumentos, y yo ya sabes que adoro la playa... Bien, yo me he quedado por aquí y he estado estudiando. Ya sabes, la maldita oposición que me está matando. O la apruebo este año o paso de perderme unas vacaC.iones un an- o ma' s.

jJar.:.? escuchar

I-Ioy nos n.:'ia· I\Jln!ll()S mediante lo que yo denomino «escucha iigera". Casi todos nosotros pensarr1os que aportarnos más hablando que escuchando, es decir, estamos convencidos de que destacamos má, crnitiendo que recibiendo. Nos sentimos mucho más valorados por la explicación que por la reflexión. Y iógicarnente, a partir de esa creencia absolutamente interiorizada en nuestra mente tenen1os una tendenCJa contun1az a hacer este tipo de cosas•:·: Interrumpir a nuestro interlocutor para «aclararlo todo» y con1entar algo que en ese momento considero crítico, que no puede esperar, y que él no está teniendo en cuenta. (Frecuente en cualquier dehate televisivo sobre temas políticos o de otra índole emitidos en horario de máxüna audiencia.)

Decirle a nuestro interlocutor: «SL, ya sé lo que me 'fas a decir... », antes incluso de que empiece a ha-

blar. (Frase o actitud empleada por algunos padres en ciertas interre· laciones con sus hijos.)

Le propongo que empecemos por reconocer que tenemos un problema con la capacidad de escucha. Yo particularn1ente, 1ne acuso. Un grupo muy numeroso de personas, y ia mayoría de los profesionales estamos en ese grupo, sospechatnos que debería1nos mejorar esta competencia personal y social. Escuchamos, pero no lo hacemos activatnente y n1ucho menos reflexivamente. Oírnos, sí, pero el verbo <<escuchar>> es una acción mucho más seria y exigente que la acción de oír.

Usar una leve agresividad verbal basada en cambios de tono o volumen para ganar el pulso e Íinponernos en !a pequeña batalla por la posesión de la palabra. (Cualquier discus1Ón familiar con o sin cuñados.)

'' Le ruego que lllll'lltr;1s lee los siguientes comportamientos, si los p1·acrica o h.1 pLll·t ¡,:;ido, golpee su pecho con el puño al tiempo que pronuncia: •· Yo 111c ac"tls""·

PREGVNTING

Desaprobar o cuestionar forma explícita, con e no verbal, las palabras de otro mientras exponiendo su opinión o antes de que concluya. el entorno político, cuando

expresan opiniones

(Cuando viene

aigttícn

cntd;tl"!<'

en un brazo y .. su1 tncd; n

que' tlt"ilc'

dolor persistente

l'rct de preocupación

infonue de nucsn·o e

puntos

Prejuzgar un mensaje que no ha comenzado por externos, circunstanciales o experiencias pasadas.

un1 set1orita en un centro comercial para

• Desconectar manteniendo nuestra m1rada fija en persona que habla y do la sensación de que estarnos ahí (mentira podrida).

•

(En reuniones de trdbajo o como alumnos de cursos de forma ción.)

• Juguetear con el teléfono mdicando a nuestro que está compitiendo en b posesión de nuestra atención con el resto de nuestra agenda de contactos.

• •

la mayoría de las reuniones de

• lurbrar Subc,timar la importancia de la eleccíón ndecuado para la comunicación en funci<)n de ruido, temperatura o en las que dos rantísímn al lado de un

•

intentéH1 deciré.t' ;¡lgo a punto de

Protagonizar inesperadamente una historia que comenL.ado el otro.

de a alguien Dportuno... Por conccntr;un( )S en 1<> que vamos a nosotros en cuanto sea nuestro turno sin escuchar propuesLJS del intcrlocuror que nos precede. Por inte su e desde nuestro punto vista. en vez de intentar hacerlo su punto de vista. Por dirigir la hacia nuestros intereses, en vez de de¡ar que nuestro interlocutor nos :revele sus pensa:T:icntos. a nuesPor hacer cerradas que condicionan. Por practicar la atención selectiva, nuestro interés. Por increpar, rmmi o reprochar a nuestro ínterlocutor. Por manifestar nue-stros conocimientos y lecciones o aconsep.r, a nuestra para indicar lo que es desaprobar, cuestionar o quitar al otro por comunicación. norma, con objeto parne1par en Por des·.- 1lífícar o despreciar a nuestro interlocutor o a sus ideas o rnienros. en un rnon1cnro poce> o

•

l'REG UNTfNG

¿Se siente identificado? ¿Cree que necesita mejorar? ¿ l\1ejorarían sus relaciones profesionales y personales si le

diésemos un empujón a esta capacidad de escucha? ¿Es cil salir del reverso tenebroso?

a furura. Será nuestra actít!ld h q •e no;-; avarlzar y arnr:diar rtuestras les., Me llevo muy d», o su variante: Pue

tendencin

2. Las barreras Analicemos por un momento las principales barreras que interpone el ser humano convirtiendo la escucha en un pro-

que inicialmente nos pé!rt'cwn erróneos, ladrones de tiempo. per iana mstiu jva es que me preocupa acercan1os

ceso complicado.

lesionar aL emisor Generamos todo tipo de incomodidades al que nos habla: le interrumpimos; le superponemos nuestro mensaje; le manifestamos o no verbalmente nuestro des:tcuerdo mienretiramos visihlernenre nuestra atención; le quitamos su cuota de protagonismo para invertir en la nuestra; le recordamos nuestra dilata experiencia en el tema que rratan1os y lo que ello signi cerrar posibilidades Con este de acciones de diálogo, bloqueamos la interlocución y ccrram.os informacitm. Sí lo que buscarnos es que se calle, éste es un método

Bajar la persiana intelectual que se Suponga que tiene usted una dererrninad.os essu aparato a activa nuestras Sí no somos cilsciplinados, tímu condicionando nuestra pasadas las que y

única dirección. las razones: ¿ 1111 m.1 estórnago cuan se c:ierra ? ¿Me defiendo una «gastroenteritis simplemente soy vago y poco · hnado en n1i

Descuidar el tiempo y acuerdo conmigo

«escucha está íntimamente con la física. neccsit<1 un entorno para optimizar ese proceso energético. pue'>, a los participantes en un diálogo que sarnente el momenro, el y el tiempo tnternctuar. Y propuin!,•J a que quieran icen "' h l!l;ponancin 1nomento y la silu a eH )n n;l d1hu¡;1 t'n un p<l ¿Le con1o reflexión, una gra 111.• 1 que muestre

PREGUNTING

nado la escucha de los receptores en su última reunión profesional?

3. las razones Motivación para escuchar Siguiendo al filósofo y escritor José Antonio Marina, partamos de que la motivación del ser humano se apoya en tres elementos: los deseos, los incentivos y los facilita dores':-. Si lo analizamos bajo este prisma, tenemos que aceptar que hay algún deseo o incentivo más fuerte bajo la voluntad de no escuchar que bajo la de escuchar. Este último deseo o incentivo desconocido nos est:í ganando la batalla. La 1nayoría de los participantes en mis sesiones de entrenamiento reconocen que deberían escuchar n1ejor y que ese comportamiento les traería enormes beneficios. Por otra parte, escuchar parece que requiere menos desgaste que hablar. Entonces, ¿por qué no escuchamos? A pesar de que sabemos que debemos hacer ;:dgo al respecto, la realidad nos indica que optamos habitualmente por comportamientos que no nos parecen los más adecuados. Los psicólogos denominan a este proceso «disonancia cognitiva>>. El concepto fue formulado inicialmente en 1957 por el psicólogo estadounidense Leon Festinger':- >é. ;:-

José Antonio Marina., L,os secretos de la 111otivación. Aricl')

2011. :- :- Leon Festinger"' <<A theory of cogniti ve dissonance ,>. Stanford University Press, 1 957.

Preguntin

fH!ra e dlc/;,¡r

Esta disonancia nos empuj:1 h:Kia 1:1 autojustificación. La misma que encontrainos en los fum:H.lores, que con frecuencia encuentran más de una r;1zún para explicar su comportamiento contradictorio. Simplemente su deseo/incentivo para fumar es mayor que el que les motivaría a dejarlo. En definitiva, somos disonantes respecto a lo que pensamos, y ello está producido por un impulso de decisión muy fuerte: el que nos hace pensar que conseguiremos más reconocimiento siendo una flecha protagonista (hablando) que una expectante diana (escuchando). Pero hay maneras de resolver esta ecuación. A lo largo de este capítulo intentaré probar que podemos cambiar y educar nuestros deseos, al tiempo que entrenamos a ese facilitador fantástico que es el pregunting. Por cierto, ¿hace usted deporte regularmente? ¿Es usted un disonante cognitivo? Le ruego que se conteste sin empezar por la expresión <<es que... », así no formará parte del club de los <<esquerosos>> ':-.

Mujeres y hombres Somos diferentes. Sí. Quiero subrayar que me parece fantástico que sea así. Es aceptado, en general, que los hombres somos mucho más visuales y las mujeres mucho más auditivas. A veces intento trasladarme 2,5 millones de años atrás, para ver cómo se comportaban los individuos macho y hembra de la primera especie del género Horno. Está claro que esa evolución antropolúgica que nos ha traído hasta aquí, nos :- Concepto orjgin;1l de M a rg 1 N uílez de ltineribus.

cscud1c1r

PREGUNTING

ha influido notablemente. Y lo ha hecho también en nuestra orientación a la escucha. Las mujeres llevan escote y nosotros no. Pregúntese por qué. Cuando entre varones, uno le dice al otro que quiere presentarle a una amiga, éste inmediatamente responde: ¡mándame una foto! Ellas conversan más, escuchan mejor, le prestan mayor atención a la parte auditiva. Se sienten más cómodas en el diálogo y lo utilizan como medio de interrelación con el mundo. Ellas no piden foto, quieren que les expliques cómo es esa persona... Somos diferentes y todos necesitamos mejorar nuestra capacidad de escucha, pero en esta competencia reconozcamos que ellas nos aventajan severamente. Ruego al lector masculino que no utilice esta diferencia de género para apoyar o justificar su imperfecta capacidad de escucha. Pretendo simplemente que entendamos que nuestro esfuerzo debe ser mayor si queremos mantener unas relaciones equilibradas con nuestro entorno.

Algunos ejemplos Piense en estos tres ejemplos: los dentistas, los peluqueros y los zapateros. Tres profesiones gue requieren una permanente vigilancia para no pasar de la tercera persona del plural a la primera del singular. Estos tres profesionales pueden obtener la información que necesitan para hacer su trabajo sin contar con usted. Sin escucharle. De hecho, el dentista generalmente le sienta y le abre la boca, con lo que su necesidad de escucharle se evapora. Pero, ¿deberían escuchar los dentistas a sus pacientes? Creemos a veces que ya tenemos la información necesa-

na para hacer o para opinar Sin necesid 1d Lk escuchar. convencerle de que la obtención de i 11tormación es importante y, además, no es razón más contundente para nuestras creencias con objeto de valorar frenando y qutnos está ayudando. Le propon: sólo piense en el concepto que le ayuda a escuchar y en el que más le Sólo le pido que piense en dos palabras o conceptos: su acelerador y su freno. (No pase la página, piénselo.)

4.. las soluciones Aikido auditivo Soy aikidoka. Esta oriental nte ha mucho a reflexionar profundamente y de forma cmnparativa sobre las relaciones en el entorno profesional: diferentes puntos de vista, intereses discusión o conflicto, necesidad de autodisciplina. continuo intento simias cosas para que sucedan de forma cilla me ha empujado a la manera de conseguir esa mís oponentes utilizando su «fuerza>>. Yo persigo mi objetivo, que es un equilibrio en escucha. Para eilo muchas veces un paso atrás o ro hacia Nan1L1hdaJ y po;:;a oposición o fuerza, no controla el movimiento de artículncioncs y con cilas diriges la conversad y a tu interlocutor. Sustituyamos b presión cnntmua de la posesión de la palabra sobre el orro por tlll l acritud más receptiva y

PREGUNTING

flexible, más plastica. Hagamos una pregunta precisa para orientarnos de forma natural a tener que escuchar la respuesta. Llevemos de forma elegante el nudo de la conversación hacia el punto óptimo para los participantes en la conversación.

Dar valor Suelo valorar a las personas por las preguntas que hacen. Las preguntas son muy reveladoras. Diría que inel uso más que las respuestas. Estas últimas son muchas veces el resultado de un esfuerzo memorístico o de simple lectura. Preguntar requiere pensar y, en determinadas ocasiones, discurrir. Para hacer buenas preguntas necesitas un dominio importante y profundo de la temática sobre la que preguntas. Pruebe a realizar una pregunta interesante y profunda sobre física cuántica... ¿Sabría? Recuerdo cuando a los dieciocho años leí la interesante y extraordinaria pregunta científica que Isaac Asimov formulaba: ¿Qué ocurriría si se encontrase una fuerza imparable con un cuerpo inamovible? Me bloqueé. Pero consiguió intrigarme y orientarme hacía el mundo de la ciencia. Hoy sé la respuesta, pero eso es lo de menos. Movió mi mente, alteró mi equilibrio con una pregunta y me invitó a estudiar una ingeniería. Lo gracioso es que Isaac ni siquiera lo sabe.

Grund Satz Fragen Direktor

compañía. I-lay empresas gcrm nns qtH: tienen un departamento completo de Grundsat: Jr 1gen. Fstl· concepto y cargo es poco habitual en bs emprcs;ls ctlropcas y arnericanas. De hecho, es habitual que se dcsp1d;1 a estos profesionales cuando la empresa es adquiricb por una organización americana. ¿Creen que ! 1s mulrínacJOnalcs alemanas se equivocan? Las preguntas aportan si somos capaces de diseñarlas adecuadarnentc. ( :on ello, conseguÜ11os dar el valor añadido necesario para vencer nuestro deseo de aportar hablando. Situados en ese punto podemos dedicar el resto del tiempo de interiocuci a que entenden1os que mejorará nuestra relación: escuchar.

5. las ventajas Doble bonificación Hay determinadas personas mi familia (dicho esto desde el cariño) que repiten insistentemente la misma información cuando hablo con ellas..Mi expectativa obtener información nueva es prácticamente nula. Sin embargo, las escucho atentamente, y déjenme explicar por qué. Las dos ventajas o beneficios del acto de escucha son: • Consigues obtener información. • Inviertes en relación con persona a la que escuchas.

Significa «director de preguntas fundamentales» y es el rulo del profesional que en determinadas compañías alemanas da valor a su empresa mediante una continuada actitud de preguntar y cuestionar las decisiones y realidades de la

El proceso de escuch;1 es un síntoma de interés. Cuando escuchamos con atención e interés producimos un efecto

PREGUNTING

mágico en el emisor. No hay, a mi modo de ver, ningún otro proceso más potente para construir y mejorar una relación que dedicarle el recurso más valioso que poseemos a nuesrro interlocutor: nuestro tiempo y nuestra atención total. Debo decir que con el segundo incentivo, el de la inverSIÓn en relaciones, muchas veces he recibido información que no esperaba y que me ha sorprendido. Es decir, el ser disciplinado me ha permitido alcanzar también el primero: obtener información útil o desconocida. Para obtener una información que presupone pero no tiene, conéctese a su interlocutor. Pregunte. Escuche también lo que no dice. Tenga con éL. más que palabras. Para invertir emocionalmente, si le interesa de verdad la relación con esa persona, ofrézcale lo que más valora: su tiempo, su atención y su interés. Los resultados son extraordinarios.

la cuenta corriente de La confianza* Este concepto, también conocido como «cuenta corriente emocional» y creado originalmente por Steven Covey nos recuerda que abrimos y mantenemos abierta una cuenta corriente con cada persona con la que nos relacionamos. En esta contabilidad están generalmente claras las acciones que extraen y las que ingresan. Ya se imaginarán que amabilidad, honestidad, respeto y coherencia hacen subir el saido, 1nientras que desconfianza, mal trato, reproches ... pueden disminuir nuestros saldos e incluso provocar una cancelación de la cuenta. '' José María Gasalla y Leila Navarro. Confianza. Empresa Activa 2007.

Usted mejur que naclte dehcr;J ;1nali:;-.;n qué es lo que su interlocutor coloca en el DEBF y qm· coloca en el HABER. que puedo garantizarle es que escucharle es una de las actividades que más S<lllt'<l esta {;(:e y más pistas nos proporciona sobre el impacto de nuestras acciones en la lTIISfna. ¿Ha pensado cómo est.án sus saldos con sus colaboradores, con sus hijos? Invierta en escucha, invierta en preguntas.

Nadie es más listo... En mis talleres de escucha sorneto a los participantes a todo tipo «torturas». En una de les pido que decidan cón1o sobrevivir en un grupo y salvarse de la muerte situándoles en una situación de emergencia. Después de un accidente aéreo se encuentran con diez pasajeros en una lancha de socorro con una serie de objetos procedentes del accidente: les pido que en equipo y en tres minutos elijan lo que hay que tirar de la lancha, lo que no y sobre todo, en qué orden. La mayoría de ellos cogen la lista y evitan a sus compañeros o les ignoran. El tiempo apremia. Todos quieren aportar valor indicando la solución y todos creen saber qué es lo que hay que hacer en una situación así. Quiero aclarar que generalmente no doy forn1ación a boinas verdes, Na vy SEAL o profesionales especializados en supervivencia en cond1ciones extren1as. En cualquier caso, casi todos rms participantes, excelentes profesionales, creen que su cntcno es mejor que ei de demás. No les culpo, yo tarn\n(•n lo haría así. Cuando después anniízamos el ca.so entre todos, s1em-

Prcgunting para escuchar

PREGUNTING

pre observamos una de las grandes verdades de la escucha: nadie es más listo que todos los demás juntos. Y comprendemos que escuchar abre la puerta a esas ideas en las que tú no habías pensado. Cuando opinamos todos y nos escuchamos, pensamos: eso a mí no se me había ocurrido. La mejor solución siempre se obtiene cuando establecemos una actitud de apertura y participamos todos.

Conflictos Aunque este punto requiere de mayor profundidad, permítanme un apunte breve ayudándome del médico y teólogo francés Marc Oraison para transmitirles su consejo: «Cuando se inicia una conversación, sería necesario desconectarse al máximo, intentar comprender lo que dice el interlocutor, y esperar cuidadosamente a que haya terminado de expresar su idea antes de tomar uno mismo la palabra. »En una segunda fase, habría que repetirle en algunas palabras el modo en que se ha comprendido lo que quería decir. Y sólo tras su acuerdo global cabría responder a nuestra vez a sus argumentos. Cuando se trabaja por fomentar al máximo esta actitud, no se tarda en caer en la cuenta de hasta qué punto una conversación resulta fácil, aun cuando se trate de una discusión o de una controversia. >>Consiste, en suma, en entrenarse simplemente en escuchar al otro, procurando desprenderse al máximo de los reflejos de defensa o de resistencia que evocamos en el momento».•:•· Marc Oraison, Psicología de nuestros conflictos con los de-

6. EL entrenamiento ESP* Algunos coches de la marca alemana Audi disponen de un conmutador en el salpicadero que permite al conductor conectar o desconectar el sistema que regula electrónicamente la tracción de las ruedas. Al conectarlo, el vehículo se vuelve mucho más seguro, ya que es imposible derrapar o deslizarse por muy imperfectas que sean las condiciones externas o las habilidades del conductor. Si lo pulsa, se enciende un piloto rojo que nos indica que está en funcionamiento. Los seres humanos también tenemos un conmutador que podemos encender o apagar con un poco de entrenamiento. Este conmutador, que se encuentra localizado físicamente en un lugar diferente en cada persona, es conocido como conmutador ESB (escucha sin bloqueos). Si somos capaces de entrenarnos para activarlo o desactivarlo a voluntad, empezamos a ser los directores de nuestra competencia de escucha. Puede observar cómo lo <<activa» Rafael Nadal cuando recibe el saque en una final de Grand Slam; o su perro, si lo tiene, cuando oye girar la llave en la cerradura; o lamayoría de los alumnos cuando oyen la frase: «Esto entra en el examen». Localice su interruptor y entrénese en ponerlo en marcha. No tenga miedo a adoptar incluso la postura del propio Rafael Nada! en el saque. Su interlocutor se lo agradecerá. ,,.

Siglas en inglés de «Programa dcctrúnico de estabilización».

más. Editorial Mensajero, 1977.

PREGUNTING

Training de escucha Para todos a quienes les cuesta escuchar propongo hacer un entrenamiento de choque por inmersión. Puedo asegurarle que no le dejará indiferente. Consiste básicamente en elegir un día cualquiera de trabajo y vivirlo sin hacer ningún comentario ni hablar con nadie. Puede usted asistir a las reuniones, recibir correos electrónicos e incluso ir a comer con sus colegas de trabajo. La única regla es que, por un día, es exclusivamente un receptor. No emita nada, sólo reciba. Para poder llevarlo a cabo, le recomiendo que se fabrique un pequeño cartel donde explique que está entrenando la escucha activa y no puede hablar. Verá cosas que nunca ha visto, oirá y desarrollará habilidades que en un día normal no tienen cabida, pero sobre todo, verá a las personas y a su empresa de otra manera. Voy regularmente a reuniones como observador silencioso, con objeto ayudar a los directivos a mejorar en su desempeño y, en particular, en sus reuniones de trabajo. Estas experiencias me han enseñado mucho sobre la importancia de controlar mi sed de aportar instintivamente (la arcada) y sobre ventajas de dominar mi orientación a la escucha.

para escuchar

tunas prcgunt;¡:-,, h ·lhl' t::n entrenar su pregunting para aportar valor y lo,:,r:lr b in sobre el objetivo compartido. Introduzca a través la interrogacJÚn, se:1 una persona con IV A.

Pregunting Como ya he expuesto en las páginas anteriores, el bloqueo o barrera más peligrosa es la que nosotros ponemos en marcha impulsados por nuestras creencias. Intente entrenarse en conectar con su interlocutor a través de sus preguntas. Intente seguirle y manifestarle su interés de forma natural y equilibrada. Haga buenas y opor-

EJEMPlO Mi secretaria Milagro<; estcí trabaj;:mdo en la mesa de al lado.

Es la hora del café matutino•••

PRÁCTICA 1: MILAGROS Le propongo -ahora que estamos solos usted y yo-emoezar desde este n1ismo momento a testar nuestra «nueva habilidad. Elija a una persona de su entorno, conocida o desconocida. no tiene a nadie alrededor, utilice el teléfono. Prepare una pregunta para esa persona. Escoja una que permita a la persona preguntada proyectarse, 1nostrar su valor diferencial. No la ponga en aprietos. No le haga cular, ni le exija conocimiento básicos. r onnule la pregunta intentando mantener a esta persona en su zona de confort. Por ejemplo, dígale que a usted han preguntado algo que le ha hecho pensar y pregúntele qué es lo que respondería... Observe detenidamente Ia actitud y carnbios físicos resla persona preguntada: gestos, expresiones, tiempo puesta y, por supuesto, su contestación.

A. Milagros, ¿puedo hacerte una pregunta? M. Claro. A. Me han preguntado algo esta mañana que me ha dejado mmm ... Si tuvieses que vivir La vida de otra persona, ¿qué

persona elegirías? (Ha tardado en responder unos minutos, pero me gustaría

que hubieran visto su cara: entre sorprendida y «me gusta que me pregunten cosas así».) M ....Ghandi. A. Pero sí sufrió mucho... M. ¿Y yo qué? (Nos da un ataque de risa y empezamos a hablar, sobre todo ella, de preocuparnos por los demás, de dar sin esperar...)

ue•snue·s del café••• A. ¿Cómo va el PowerPoínt del banco (cliente)? Se !.o íbamos a enviar... M. Déjame que se lo mt•jore un poco más y al mediodía ¡te l.o ten ¡u hsto!

• Si

1 o! 44

r Í.1 cx¡wnciH.:LI con otTa

pregunta: ¡hágél-

sc ;¡ LTt·a r sus prop1;1s preguntas.

·1.

¿Idea dave del capitulo 2?

, -- ---· j

Idea

Capitulo 2: LA PREGUNTA Si te permitiesen tener una superhabilidad no humana,

¿cuál elegirías? ¿y por qué esa? Respuestas de otras personas cuando les planteé esta

pregunta: • • • • •

Volar. Hacerme invisible a voluntad. No tener que dormir. Poder respirar bajo el agua. Hablar cualquier idioma sin tener que aprenderlo.

L -------- ------L

• Hablar con los animales. • Curar las enfermedades sólo tocando. • Entender a las mujeres.

3 Pregunting para vender mejor

芦Cuando se quiere saber una cosalo 1ne;or que se puede hacet路 es preguntarla.>> DuHAMEL, GEORGES

1. ¿Vender o comprar? Me gustaría invitarle a una reflexión inicial antes de abordar el necesario acto de vender. ¿En qué porcentaje se reparten los pesos en un proceso de venta? Es decir, ¿quién es el protagonista de una venta?, o para ser más concreto, ¿cree que un proceso comercial es una experiencia de un comprador comprando a un vendedor o, por el contrario, es un vendedor vendiendo a un comprador? Me gusta invitar a mis participantes en los cursos de compras (a los que vienen vendedores) a entender por qué he cambiado el título de la sesión. He decidido realizar este cambio «espiritual» para destacar el deseo que, en general, tienen los clientes de comprar y la oposición a que les vendan.

Todos preferimos comprar que ser vfctimas de una venta.

Por tanto, y aceptando el hecho de que el verdadero protagonista de un proceso comercial es el comprador, necesitamos esforzarnos en ayudarle a detonar ese proceso de decisión. Nosotros, los llamados vendedores, somos real-

PREGUNTING

mente catalizadores de compras y, sólo si no somos capaces de hacer vacaciones del YO, vendedores. Déjeme invitarle a usar el pregunting para balancear ese equilibrio comercial tan relacionado con el éxito de nuestros profesionales y de nosotros mismos.

pongo ahora que las siga, pero m;uHc!lic-;ldo de forma permanente la conexión.

Utilice las preguntas para mantenerse en contacto permanente con sus dientes durante cualquier acción comercial.

2. Venta interactiva El modelo comercial, con sus diferentes formatos y alternativas a la hora de enfocar una estrategia c01nercial, se ha perfeccionado de forma exponencial en los últimos años. A pesar de ello, no es suficiente. Ahora no sólo debemos pensar; en estos momentos necesitamos discurrir. He estudiado y practicado la venta consultiva, aquella en la que pretendemos pasar de ser un proveedor común a convertirnos en socios de nuestros clientes. Me gusta, pero sin embargo yo quiero ir más allá. La experiencia comercial es un fenómeno en el cual dos o más agentes intercambian productos, servicios o ideas. Es en sí mismo un proceso interactivo por definición, y quiero tratarlo como tal. La única forma de conseguir esta citada interactividad es conectarnos de forma perfecta al diente o potencial diente. Esta idea la refleja muy bien James Cameron en su extraordinaria petícula Avatar, al hacer que sus personajes utilicen la cola para conectarse con el entorno. Les pido, en resumen, que cambiemos simultaneidad, unilateralidad y ping-pong por conexión interactiva. Los detalles vendrán después. Si usted ha asistido a un curso de ventas, le habrán explicado las fases de detective, cazador, médico... Yo le pro-

Recuerde cómo carnbió la televisión con la irrupción de programas en los que los espectadores podían nominar, expu r o prenliar a los los rnismos; o cómo actualmente una televisión interactiva Imagínese que los del Nou Camp pudieran los cambios que alineación para partido. Imagine por un rnomento seda el fúthol mteractivo...

3. los CUATRO pasos Aunque el proceso a mí me Les propongo esencjaJes que yo estas reun1one:-:. UNO. ;He e:npo.;!do Pretendo "arrancar" d cerebro

muchas entrevista comercuatro pasos una de y

de mi cliente, n1ovcrnw en Li c1p:' de nformación y de las ernoc1ones ales en c;l<>i totb.'; L1s vcnt:1s) con el obje-

l'rcgunting para uender

PREGUNTING

tivo de que ambos nos encontremos más cómodos y el en-

4. Cerrar: el minuto mágico

cuentro sea más eficaz. Nuestra capacidad de influencia se apoya, entre otros factores, en la alineación de valores, en la compartición de conceptos y en la cmpatía personal y profesionaL ¿Ha «arrancado» al cliente? DOS. ¿He recogido la información necesaria para adaptar mi oferta a la necesidad real del cliente o prospect? ¿He hecho las preguntas adecuadas? Esta fase, a veces olvidada, es en mi opinión el corazón de la entrevista comercial. Es espacio de tiempo que realmente aporta valor y nos conecta con SU realidad. Es el momento de máxima intensidad comercial. TRES. ¿He proporcionado roda la infornución necesaria para que la persona con la que estoy dialogando perciba que somos una excelente alternativa y podemos cumplir sus expectativas? Ésta es la conocida parte donde todos explicamos nuestra argumentación comercial y proveemos al receptor de un conjunto de daros inyectando las dosis de información a nuestro juicio necesarias para nuestro interlocutor. CUATRO. ¿He fijado los próximos pasos? Necesitamos avanzar y cada evento debe ayudarnos a conseguirlo. Quiero y deho establecer de forma concreta quién va a hacer qué y cuándo. Cada iteración con el cliente debe ayudarnos «a ganar yardas>> a avanzar. Y, por favor, concrete.

La mayoría de nosotros hemos Jeído, estudiado, analizado Y preguntado sobre el arte de cerrar una venta. Después de dedicarle un montón de tiempo y recursos, y de haber analizado en profundidad unos 30 tipos de estrategias de avance Y (bumerán, torero, rebote...) he llegado a una conclusión. Una conclusión tan sencilla que le podrá parecer infantiL Se basa en dos principios: l. Silencio. Todos necesitamos aprender a callarnos y a estar callados. Recuerde que ya lo decía Hen1ingway: «Necesitamos 2 años para aprender a hablar y 60 para aprender a callar''· Le invito a hacerse a :sí mismo en el momento crítico - quel en el que el cliente decidiendo-- esa pregunta que recientemente t:.tnto salía en los medios: ¿por qué no me callo? 2. Katuralidad. diseñado y trabajado bien el proceso previo, la venta se cierra Surge de forma nat ral. Recuet por unos rr1omentos su primer beso de amor, seguro que lo ha memorizado. El beso y seguramente todo el nerviosismo previo... Ya pues, cuál es el mensaje: si 110 te precipitas, ni te retrasas y construyes bien la relación comercial, la venta se cierra sola de forma naturaL

¿Y si fuéramos capaces de realizar los pasos DOS Y TRES a la vez y de forma muy equilibrada?

Naturalidad y silencio

Le añado un;_¡ técnica de cierre', en 1ni op1nión que alineada con lo anterior y puede ayudarle a trabajar con clientes inúeusos.

Sólo p:ua emcrgcncías.

PREGUNTING

Cuando acabe la entrevista y se estén despidiendo, pregl.intele al comprador en un último minuto, para resumir la visita y poder hacerle una oferta de valor añadido, cuáles son los factores que, después de lo hablado, le impulsan a comprar (quédese sólo con el primero), y cuáles son los frenos que le hacer dudar (apunte sólo el primero). Esto le indicará en orden de importancia lo que debe atenuar y lo que debe enfocar. El resto es trabajo suyo. (Esta pregunta final se basa en el popular cierre Benjamín Franklin.)

nivel superior. Análisis de altnn;nivas, co¡nparativas, críticas, solución de problemas, g\·sti6n de datos. En el proceso de venta, como vendedores estamos interesados en las decisiones de nuestros interlocutores. A menudo presumimos de que con buena:, argumentaciones y datos contundentes lograremos convencer a nuestros clientes para que cedan a nuestras pretensiones. Pero desgraciadamente, aunque los datos se sostengan, los compradores sienten, tienen miedos, inseguridades, convio.::íones y emociones. Pregunte para saber dónde se encuentra su interlocutor: ¿le faltan datos?, ¿no acaba de confiar en la solución que le ofrece?, ¿qué está sintiendo?

5. la venta es pura emoción Nuestro sistema nervioso central alberga tres cerebros*: reptiliano o paleoencéfalo; límbíco o mesoencéfalo y neocórtex o telencéfalo. Nuestro cerebro más primitivo es el llamado cerebro básico, instintivo, reptiliano. Es el encargado de regular nuestro organismo. No siente ni piensa, sólo actúa impulsivamente: temperatura corporal, sexo, territorialidad, cobijo, protección... controla la respiración, ritmo cardíaco, presión sanguínea, etc. Nuestro segundo cerebro, ellímbico (en forma de anillo o limbus) se asocia con la capacidad emocional de sentir y desear. En este cerebro procesamos las emociones: amor, odio, depresión, alegria, desánimo, desaprobación ... Por último, nuestro tercer cerebro: el neocortical es el entorno donde se llevan a cabo los procesos intelectuaies de *

Cerebro tríuno. Paul t-v1clean

Trabaje con su cliente en la capa emocional y en La capa racional. Combinelas.

Como observamos en nuestras magníficas y complejas relaciones humanas, lo importante muchas veces no es lo que sientes hacia una persona, sino lo que ella te hace sentir.

6. La base de

la venta: la confianza

Desde hace afios me persigue una frase de forma obstinada: «Te contratan por tus competencias técnicas v te acaban despidiendo por las emocio11ales>>. Estudié ciencias, pero m1 c;nrcra ha estado marcada por una focalización continua tll las competencias y actitudes emocionales como clave del cxito profesionaL Por ello, reJ

PREGUNTfNG

flexiono recurrentemente sobre la venta técnica, la venta emocional y el equilibrio entre ambas. A veces confieso que me siento como si hubiese pa .ado al lado oscuro de la venta. ¿Es que para vender ya no basta con conocer excelentemente el producto? ¿Es que las características técnicas de producto y servicio no son ya lo más importante para que un producto se venda? No. En mi opinión, dentro del mismo párrafo de la palabra «vender>> debe 1r sie1npre la palabra <<confianza>•. Y usted es el generador y gestor de esa confianza. Stephen R. Covey nos ayudó a en tender este concepto con su cuenta corriente e1nocional. Reciententente tuve la posibilidad de compartir un largo trayecto de taxi con el profesor J. M.a Gasalla, que me empujó en esta línea -co1no he cornentado anteriormente-todavía más, al hablarme del término cuenta corriente de confianza''·.

- structure la cuenta corriente de la confianza con sus dientes a través de las preguntas adecuadas.

\ L

l\l, ...J

Dibuje una cuenta en T y analice para un posible comprador qué ingresa y qué extrae en su cuenta corriente de confianza. Una vez conocida esta estructuca de cuenta corriente, diseí'ie un proceso comercial basado en ofrecerle todo aquello que ingresc «confiancines>> en su ccc. Sean estos una aportación técnica, la posibilidad de reembolso, o un servicio personal de atención después del pago. " Lo encontrarán en sus libros Confianza y Quien lidera con(ía, Empresa Activa, 2008-201 O.

UNA EXPERIENCIA: lOS PISOS Recienteme::1te conocí a un excelente profesional y networker --señor Chamorro-, que actualmente trabaja en el sector farn1acéutico, quien me contó una experiencia interesante de sus inicios corno profesional de la venta. Se la relato a continuación. «Cuando era estudiante me dedicaba a vender pisos y hoy entiendo por qué yo vendía muchos más pisos y más rápidamente que todos mis compaí'ieros. Ellos se esforzaban por ense:liar a los posibles compradores una cantidad elevada de pisos para asegurar que dentro de ese grupo estuviese el mmueble so1'iado por ellos. El resultado es que se pasaban semanas enseí'iando un paquete amplio de inmuebles a cada uno de sus dientes. Al final, y después de una veintena de alternativas, el cliente elegía uno de ellos. Hacían su trabajo, acompaí1ahan a los clientes para que pudiesen elegir la mejor opción. ,,Y o, sin em lxugo, les citaba en la oficina y les hacía un estudio riguroso y personaliz;:¡do. Les hacía 80 preguntas sobre su estilo de v11.h, sus expectativas, sus planes de futuro e incluso les rcalizah;1 rarnbién algunas preguntas personales. Despu(s les seln:cion:1 ha y enseí'iaba solo dos pisos. »En la m3y<n·l:l de las ocasiones, uno de los dos pisos propuestos er<J el elegid<)."

PREGUNTING

La confianza que este profesional generaba en sus clientes era extraordinaria, se preocupaba de ellos, les preguntaba apropiadamente y conseguía una valiosa información, al mismo tiempo que generaba en ellos una sensación de personalización y de servicio a medida. Los clientes entendían que en un proceso tan importante como es la compra de un piso son necesarias muchas preguntas y, en cierta manera, es lo que esperaban. Los resultados así lo confirmaban. Éste es uno de muchos ejemplos de venta interactiva en los que conseguimos un efecto doble al preguntar. Es demostrar interés al cliente ganándonos su confianza al mismo tiempo que logramos una útil información para optimizar el proceso comercial.

CapituLo 3: lA PREGUNTA

Si te encontrases hoy a ri rnismo cuando 90 años, es decir, si te encontrases tú, con la edad que tienes ahora, con !a persona que serás a los 90 ¿cuál seña tu primera pregunta?

l espuestas de otras personas: • ¿Todavía aquí? • ¿Qué cambiarías si n1v rru

• ¿Contento?

• ¿ sido • ¿De qué te

•

quedar conmígo y .. ¿Qué piensas de mí? • ¿Cuándo ganará ta Cham.pions

PREG1JNTING

多Idea clave del capitulo 3? Idea

LA IDEA CENTRAL DE ESTE LIBRO

多USTED, QUE TAL PREGUNTA? .-.

Pregunting para optimizar su networking ÂŤEn tu lucha contra el resto del mundo te aconsejo que te pongas del lado del resto del mundo.Âť FRANZ KAFKA

1. ¿Necesito hacer networking? No. Necesita hacer algo mucho más difícil: necesita interiorizar una actitud networking. Déjeme explicarle por qué. Los tres niveles de su progreso profesional están, desde mi punto de vista, marcados de esquemática por las guientes exigencias en lo relativo a competencias-actitudes' .

Competencias emocionales Competencias técnicas

. Aportación de Esteban Plata, presidente de Abbott España.

PREGUNTING

A medida que vamos evolucionando profesionahnente necesitamos mantener las competencias de base e ir añadiendo a éstas otras nuevas. Es decir, que a los veinticinco años uno puede progresar con unas sólidas competencias técnicas. Un poco más adelante, éstas serán necesarias pero no suficientes para progresar: precisará unas bien entrenadas competenCias emocionales para liderar equipos e influir en su entorno. Finalmente, para alcanzar la cima necesitará a los demás. Así de sencillo. Para desarrollar estas competencias relacionales necesitamos apoyarnos de forma tenaz en un principio básico: Primer principio básico del networking ,,_:

Pregunttng par,¡

oflilllll.;.• n s,¡ IWI lf'url.::.ing.

Research Institutc dice que el di11en• que uno gana en cualquier empresa est;) tlcttTillÍil;Hlo tlllÍcamentc por el 12,5%. del conocimiento y el X •:/;, por L1 habilidad para tratar con los demás. Pero no h;:¡hJemos de dinero, h;lhlemos de cinco objetivos que comparrimos casi todos los profesionales y que se centran en b oricnuci(.JII relacional que propongo: !. Crear Je 1 orma continua nuevas relaciones.

Dar sin recordar, recibir sin olvidar.

2. Generar visibilidad a su marca personaL 3. Compartir ideas, conceptos, procesos y tendencias. 4. Abrirse a nuevos enfoques para usted o para su empresa. 5. Intercambiar ayuda de forma equilibrada con otros profesionales.

Elizabeth Bibesco, poeta británica

Mi primera y difícil pregunta es:

Le propongo pues, hacer vacaciones del YO y empezar a pensar en orientarse de forma mucho más intensa hacia los demás. Le animo en este capítulo a que se centre en explotar y entrenar su magnífico potencial relacional. Porque usted es una bestia relacional, simplemente que aún no se ha dado cuenta. Y yo, por supuesto, le invito a utilizar el pregunting como arma de base. Un último apunte económiCo. Un estudio del Stanford

¿Cuál es la razón que conduce a la mayoria de profesionales a postergar, procrastinar y aplazar las acciones-actitudes networking, si saben que sus beneficios son sustanciales y pueden conseguir una ventaja competitiva profesional extraordinaria?

'' Carlina Rojas, experta y número uno &obre nerworkíng en nuestro país io parafrasea muy bien en su frase: «Dar sin esperar, recibir sin olvidar», de su libro Networking y redes sociales, ESJC.

su nct1-m Jr/-:.úrg

PREGUNffN

2* Pecado

3. EL cambio Messi-Xavi

Una pista. P: Perezoso. usred y cuesta ir a eventos, cenas y actos soCiales? ¿Se le hace do felicitar a sus colaboradores en sus aniversarios. en Navidad y fechas se-

No soy rnuy entusiasta fútbol. De hecho, soy un perfecto ignor 1ntc en lo relativo a este deporte. Pero creo que es posibie <1pn:ndcr ck muchas de las experiencias que se dan en él. ¿Adónde diría usted que mira primero Messi cuando llc¡.?,a la pelota a sus botas? A la portería, por supuesto. ¿Qué pasa si la pelota le a Xavi?, ¿adónde mira? ... a J\1essi (por supuesto). utilizar este ejemplo metafórico para proponerle hacer un desplazamiento del objetivo habitual y propio e intentar proyectar su o profesional a de los demás. ¿Se plantearía jugar en ocasiones en puestos de medio? ¿Estaría dispuesto a ceder el protagonismo a sus colaboradores? ¿ dispuesto a tener una actitud de generosidad sólida sín esperar nada a cambio? Sí, que me dirá que el que mete los goles es Messi, pero otra vez quién qmerc ser usted. Sólo piénselo. La idea, pues, es trabajar y disfrutar con el placer de ser donante experiencia, donante de reconocimiento o de protagonismo. Las son siempre, como habrá observado en sus primeras experiencias, la herramienta perfecta de cambio de plano.

ñaladas? E: Equivocado en el planteamiento. ¿Cree que un networker es un individuo que conoce a rnucha gente y pide favores de forma habitual? ¿Le que el hacer contactos es más de cazador que de agricultor'<? ¿Es usted cortoplacista? con su compañero ¿Le resulta d1fícil C: abordar a una ocasional del avión? ¿Se siente persona que no conoce en el entorno profesional? ¿Opina que para esto hay que nacer? A: Autosuficiente. ¿Le encantaba de niño el tebeo del Llanero Solitario? ¿Se basta y se sobra usted solo para hacer cualquier cosa que necesita? ¿ que los buenos profesionales no necesitan pedir ayuda continua? D: Desordenado. ¿Tiene usted un registro de sus contactos que y que le permite ¿Dispone de una metodología y plan de acción que anima a gestionar regularmente sus relaciones? pedir favores y, 0: Orgulloso. ¿Le cuesta pedir? ¿ usted más importan-

Una pregunta es un cambio de peso interlocutor que equilibra su relación * que Ziglar , escritor norteamericano, usa Inagníficamente para diferenciar estilos de vendedores.

PREGUNTING

Usted pregunte, sea generoso. Como decía en una ocasión Francisco Martín Frías (presidente de MRW): «Tú sé generoso, que luego ya pasa lo que pasa... >> En definitiva: se trata de dar. Y para mejorar ese dar, dar sin recordar y recibir sin olvidar.

Pregunting para

Of'/Únt2<Ir

m·lteorhtng

la apertura de mi red persoJJal pr<>Íl·síun;ll y siempre me muestro accesible, ahícrto y c<-rl·a,Jo en mi actitud. Sonrío, nüro, uso el cont;tclo VISLI;tl. Salgo de mi mundo, de «mi teléfono y y<P·. Evito un;¡ expresión de «estoy leyendo, déjenme en paz". Intento no proyectar «ya conozco suficiente gente>·. Manifiesto verbal y no verbalmente que estoy centrado en orícntarn1e a los demás.

4. Pregunting para ampliar su red Quiero contarle cómo puede iniciar de forma sencilla una conversación en uno de sus viajes semanales con un acompañante casual. -¿Va o vuelve? Una simple pregunta NBA: natural, breve y adecuada. Una pregunta saque. Si le pone usted el tono oportuno será suficiente para que su acompañante haga el resto. Los humanos somos seres sociales. Nos vuelve locos conectarnos, compartir, y ése es el gran secreto del éxito de las recién llegadas redes sociales. Pero si nos gusta compartir y relacionarnos, nos gusta más aún hacerlo en directo. Con todo nuestro potencial verbal y no verbal. Y por si se lo está preguntando, la mayoría de nosotros disfrutamos del proceso tanto con conocidos como con desconocídos. Nos gusta recomendar. Nos gusta responder preguntas. Nos gusta aconsejar. Es lamoneda de nuestras cuentas corrientes emocionales. Le invito sí, a abrir y explorar nuevas relaciones continuamente en su día a día, pero no me entienda mal: no voy haciendo «pandilla» por el aeropuerto ni impido dormir al pasajero de al lado golpeando su brazo para exigirle hacer networking Madrid-Barcelona. Simplemente me centro en

Éxito

net

(Interés

de los demás X

Su éxito depende de] interés de sus interlocutores, que le pron1eto es intenso porque es una característica humana, y también depende de si usted aporta una gran actitud. El resultado sólo dependerá del tiempo y dedicación que mvierta. Y ya sabe, si quiere iniciar una relación: ¡pregunte!

5. Pregunting para construir relaciones Imagine que ya es un experto abriendo relaciones o progresa adecuadamente. Ahora debernos pensar en la fase guiente de una relación: hacerla crecer y construirla de forma sólida. Mi pnmera recomendación se basa en la utilización de una «actitud agrícola" y no cazadora. Para hacer contactos profesionales es mis efectivo pensar en sembrar y no en cazar. De hecho, si espera resultados a corto plazo se desilusionará y acabará dejándolo o construyendo simples

PREGUNTING

UTI (uniones temporales de mtereses}. Por el contrario, sí se centra en sembrar, obtendrá resultados asombrosos, además de disfrutar del prop10 placer de aportar, ayudar y generar valor añadido: UTI sólidas. Para ser concreto, el primer paso después de abrir una relación es conseguir un nexo. Este concepto, idea o experiencia compartida que denominamos nexo hace que la relación que acaban de empezar sea única y especial. Utilice este nexo para recontactar con su reciente contacto. Use el nexo como semilla. Es decir, al día siguiente de su prüner encuentro, ie mandará un correo electrónico con sus datos y le agradecerá ese mon1ento compartido. Es momento ideal para recordar una idea, afición o punto de interés común que establezca un punto de apoyo.

nexo es una experiencia o tema compartido que que la relación que acaba de empezar sea única y especial.

Por ejemplo, si conoce usted a un compañero de su sector y han estado comentando en un evento que comparten ia aficiÓn por el pádel, en su correo háblele o pregúntele por sus últimos partidos. Y si quiere saber lo que haría yo: invitarle a jugar. Sobre todo usted, que bastante mejor que yo. Idea diseñada por mi buen Juan Comas, presidente de la revista Su teoría sobre las UTI buenas y malas es fascinante.

i}r,·. ¡;¡¡•f:_•lg Jlai·a

Para ev1L1r que la presión diaria nos desvíe del proceso netwurk int-',, me agendo y fijo una acción de recontacto un mes más tarde. Le enviaré, por ejemplo, un artículo sobre algo de lo que hablamos, sobre su ernpresa o sobre cualquier tema que le Con ello le recuerdo 1ni interés en compartir. Son los pasos para que relación crezca y para que entienda que yo tengo interés. No tengo que decirle cómo sigue, usted sabe perfectamente cómo anular, olvidar o construir una relación profesional o personal. Decida el siguiente paso.

6. Pregunting para mantener Las relaciones Usted tiene unos 250 contactos aproximadamente. Si cada uno de ellos tuviese una cifra similar a la suya, dispondría de una en «segundo anillo» 62.500 de forma muy accesible. Piense en el estadio Vicente Calderón o !viestalla repletos, para visualizado mejor. Sólo tendría que hacer una llamada a cada uno de sus contactos fuertes y establecer un puente: sólo una llamada. Pero esos 250 contactos suyos requieren dedicación y esfuerzo. Y usted necesita trabajar, interaccionar, preguntar, aportar. Y necesita, por lo tanto, un método, una ciplina y herramientas. Le propongo que use sociaies o el teléfono y decida cuándo utiliza cada uno. propongo que use preguntas bien formuladas y personalizadas para que entiendan que se dirige sólo a ellos. invito a trabajar sobre sus nexos y a hacerlo regularmente con las relaciones que ya

PREGUNTING

tiene. Recuerde que las relaciones son como los seres vivos: nacen, crecen, se reproducen y mueren. El equilibrio perfecto entre la creación de nuevas relaciones y el cuidado de las ya existentes es el factor que le convertirá en un excelente networker. Todos tenem.os tendencias, unos a crear con facilidad y descuidar las existentes, otros a concentrarse excesivamente en unas pocas, sin prestarle demasiada atención a las nuevas posibilidades. El equilibrio es, como siempre, crítico.

Las relaciones son como los seres vivos: nacen, ere se reproducen y mueren.

PRÁCTICA 2: NETWORKING EN SUS VIAJES Es completamente necesario interiorizar el proceso que le propongo a continuación, de rnanera que resulte absolutan ente natural, como ya lo es para usted conducir. Se trata de incorporarlo a su competencia inconsciente. Hágalo a su manera. Naturalidad y naturalidad. Deje que fluya. Simplemente déjese llevar. 1. Elija a una persona desconocida que se encuentre cerca durante uno de sus viajes. Su compañero de asiento, el anterior o posterior en la cola de embarque... pero, por favor, no hable con el conductor. 2. Abra la comunicación: prepare una pregunta para esa persona. Escoja una sencilla, que mantenga a esa persona en su zona de confort y permita que ambos bajen las barreras que generalmente nos producen los desconocidos. Es un momento en el que se analiza al interlocutor, se cruzan miradas y un montón de información. Por ejemplo, pregúntele si le rnolesta que deje su cartera en el asiento interrnedio o si sabe si ya han anunciado el vuelo. En este proceso se cv 1lúa el grado de apertura del interlocutor y se analiza la idoncicbd de <lhrir una microrrelación. 3. Oriente: ahora y:1 puede hacer la pregunta principal sobre la que arranca su C()llvcrsaci{m. Elija una pregunta con valor, que sea oportuna. llll<l consulta que dé pie a una

PREGUNTlNG

respuesta diferencial. si con ello se encuentra cómodo (por ejemplo: ¿Le puedo hacer una ?). Es importante que se rnantenga conectado a su contacto para poder adaptarse a sus reacciones. 4. Cree el nexo de sus primeras conversaciones. Surgirá un tema central que será el nexo entre ustedes. Esa temática es la semilla de la relación, es algo que han compartido y que les une. Anótelo mentalmente. Lo usaremos más tarde. 5. Despídase y proporCiónele datos: sea concreto, ofrézcale su tarjeta (usted siempre lleva, ¿verdad?), rnuéstrele su disposición y su ayuda en el futuro. Acaba sembrar. 6. Haga seguimiento: si deja la ahí ya que pasará, nada. Por tanto, muévase. Al día siguiente, escríbale un maii de agradecimiento y apóyese en nexo. Agréguele a Linkedin o envíele esa información que le comentó o prometió. Además, anote en la agenda las próximas acciones: un recontacto en los próximos dos meses, invitarle a un evento... Ya sabe que a las plantas hay que ponerles palos. Tendrá que hacer un esfuerzo inicial, pero le prometo que la cosecha será generosa.

Capitulo 4: LA PREGUNTA

Te permiten seguir cobrando el sueldo íntegro el resto de tu vida, pero con La opción de no trabajar o seguir trabajando. Si por alguna razón cometieses ta insensatez de seguir trabajando, ¿cuál sería tu razón?

Respuestas de otras personas: • Porque me lo paso bien. • Porque crezco personal y profesionalmente. • Porque creo que aporto a la sociedad. • Porque me van los retos. • Por 1ni equipo. • Para dar ejemplo a mis hijos. • Porque fui receptor y ahora soy donante de experienCJa.

• Con tal de no aguantar a nli marido...

•

PREGUNT1NG

¿Idea clave del capitulo 4? Idea

Dibujo

Pregunting para potenciar su comunicación «Generalrnente las preguntas más complejas y profundas tienen una respuesta sencilla.» Anónimo

1. Cambiar de identidad Hemos hablado y hemos leído mucho sobre ello. Todos queremos ser mejores presentadores de lo que somos. Los consejos los conocemos, las claves y los trucos también, pero seguimos sin encontrar una forma fácil de convertirnos en ponentes de primera línea y magníficos comunicadores. ¿Cree que hay una forma sencilla de adelgazar, de ponerse y mantenerse en forma o de convertirse en un excelente orador? Ambos sabemos que no esa vía fácil. Muchos habrán sido advertidos sobre la teoría de las 10.000 horas (que para tener éxito en algo hay que prácticar por lo menos esa cantidad), pero existe un primer paso, es decir, un mecanismo que puede acelerar y mantener el crecimiento hacia ese comunicador que todos queremos ser. Déjeme explicarle un hecho verídico. En 2007, dos investigadoras norteamericanas estudiaron a un grupo de camareras de hotel en los Estados Unidos. Crum y Langer llegaron a la conclusión de que el trabajo de ocho horas de estas profesionales consumía las mismas calorías que una profesora de aerobic en un día normal. Cuando las camareras fueron informadas sobre este hecho, empezaron a adelgazar y esto lógicamente extrañó a las investigadoras. No es posible que por conocer una noticia se produzca un cambio en nuestro balance calórico. Las investigadoras

PREGUNTJNG

lo achacaron inicialmente ai efecto placebo. Pero en una segunda investigación, descubrieron que lo que había ocurrido es que las camareras habían cambiado de identidad. Ahora se sentían deportistas, y estaban empezando a hacer su trabajo de forma más intensa y enérgica. Ahora se sentían deportistas... 1\1i pregunta es sencilla: ¿con quién se identifica usted? ¿Es usted un directivo transparente y comunicador o es un profesional que a veces tienen que hablar en público? ¿Qué identidad debería interiorizar para centrarse en rnejorar de forma constante su proceso de comunicación?

Cambie de identidad: siéntase un comunicador, compórtese como tal y simplemente mejorará.

Si su identidad es la de un comunicador, aceptará ser el que diga las palabras de bienvenida en un evento, se presentará como portavoz para explicar un cambio en su empresa... ¿Quiere ser un buen comunicador? Compórtese y siéntase como si ya lo fuera. Adopte esa identidad y en unos meses verá unos cambios que ningún libro o curso puede lograr. Mí idea central es que necesitamos instalar comportamientos en nuestra vida, interiorizarlos y asimilarlos. Mi expenenCia es muy positiva. He sido capaz de cambiar al-

Prcgunting para pr ¡fcJ:nilr su

,-¡ JlllllllÚ:c

ción

2. Comunicar es compartir La palabra comunicar proviene del latín comunicare, que significa <<poner en común». Es decir, estamos hablando de un proceso bidireccional de relación entre dos o más personas. La rr1ayoría de las veces, cuando nos referimos a cotnunicadores, pensamos en una sola dirección y yo soy conlpletamente contrario a esta idea. Comunicar es expresar y conlunJcar es preguntar. Le invito a h<Jcer mucho más interactivo el ejercicio diario de comunicación. Ya sabe, al equilibrar el peso de la comunicación entre su interlocutor y usted déjele que cargue con algo de peso. Pídale que haga parte del trabajo. Esas preguntas que le sugiero que haga no necesitan muchas veces respuesta. Son preguntas que yo denon1ino «de colocación». Imagine que tiene a 25 vendedores delante y comparte con ellos la siguiente reflexión: si sólo te dejasen hacer una acción para vender más, ¿cuál sería? Le aseguro que ya ha centrado el tema en donde usted quería. Silencio y miradas. Ellos no saben si les va a requerir esa respuesta: acaba de encender 25 cerebros y situarlos en la posición de partida.

reguntas activan Los mecanismos de atend:-l IL__ L-asP-_Y_ mejoran su impacto comunicativo.

gunas cosas. (Nota: por supuesto puede usted probar también con el inglés.)

Preguntar es adicion;J !mente un impulsor del protagonismo de los receptores; les hace entrar en acción, les obli-

l)rcgu nt ing fJara potenciar su con1uni.::ación

PRFGUNTING

ga a ser partícipes. Puede explicar una teoría o dar una clase apoy3ndose en el método pregunting. Pero recuerde, tiene que hacer las preguntas adecuadas. Las conferencias o clases donde fluye la pregunta de forma natural son más ricas, más eficientes y balancean el peso entre el conjunto de participantes. Por favor, no cargue usted con todo el peso.

3. La idea fuerza Si tiene que comunicar algo piense en los pit bull, ya sabe, esos perros que muerden una idea y ya no la sueltan. Entrenando a numerosos directivos he aprendido a reforzar esta sencilla premisa. Lo primero es diseñar y fijar la idea fuerte. 1. ¿Qué quiere comunicar exactamente? 2. ¿Qué quiere que piensen o entiendan los receptores cuando usted acabe? 3. ¿Qué quiere que digan o hagan al salir? Hay muchas más preguntas, pero estas tres debemos hacérnoslas a nosotros mismos y contestarlas de forma muy detallada. Por favor, antes de comunicar nada escríbalas.

L_.

Diseñe y dedda la idea fuerza. luego plantee las preguntas-velero* _a_d_e_cu_a_d_a_s

, _ Concepto de Chip y Dan Heath. Pegar y pegar. Ed. C de C.

Una vez tijada y decidida la idea central a comumcar, ya podemos empezar a trabajar sobre qué preguntas-velero nos van a ayudar a reforzar y fijar esta idea. Ahora ya podemos analizar la potencia de una pregunta emocionalmente bien diseñada para alinearnos con nuestro objetivo. Llegados aquí y con una idea clara de lo que queremos comunicar vamos a centrarnos en la práctica. Le propongo un reto de entrenamiento, ampliando la famosa ley 10-20-30 del extraordinario escritor norteamericano Guy Kawasaki ''. El reto Moar es el siguiente: 1O preguntas de preparación en cada presentación. Le ayudo en el siguiente epígrafe con una relación de ellas.

20 presentaciones durante su primer año. Si quiere mejorar tiene que intensificar el entrenamiento. No llore ni se queje. ¡Hágalo!

30 para el tamaño de letra de las diapositivas. Usted es la estrella de la presentación, en la pantalla sólo deben aparecer las ideas centrales que le ayuden a mantener la línea discursiva. Sólo eso.

40 diapositivas u hojas como máximo. Veinte ya me parecen muchas, pero entre títulos y gráficas le quedarán treint<l t'1tilcs.

50 segundos de exposición por diapositiva. Puede compclls;n: dos lllllllltos en algunas y algunos segundos en otras, pero intente rcspl"l;n h Jlledia.

;'" Guy Kawasaky. http://blog.gu y k ;t \V :tsa k i .e< >tn/

PREGUNTING

4. Las preguntas antes de su presentación 1. Audiencia ¿Cuáles son las expectativas, motivaciones, aspiraciones de su audiencia? Conocer a la audiencia e investigarla previamente es la clave del éxito en casi todas las presentaciones. Le permite no sólo ajustar la presentación con antelación sino adaptarse durante la misma. Olvídese por un momento de lo que usted quiere. 2. Arranque ¿Con qué y cómo arranco? Sabiendo que las disculpas y lloros están absolutamente prohibidos, incluso aunque sean atenuantes, necesitamos energía para el primer momento. Una historia, una pregunta clave, un juego... Téngalo preparado. 3. FinaL ¿Cómo voy a sellar mi presentación? Este es el momento crítico. Puede hacer un resumen, dejar una idea fuerza o cuestión abierta en el aire, puede invitarles o retades... o contestar a una pregunta que hizo en el arranque. Necesita cerrar el círculo, dar sensación de conjunto y coherencia a su intervención. 4. Herramientas ¿Qué herramientas estrictamente necesarias voy a usar? No abuse del cañón y el PowerPoint. Dicen que los profesionales usan la voz, su cuerpo y las manos, lo demás sobra.

5. DigitaL En el caso de que sea <lhsolut;Jmcntc indispensable, ¿cuántas diapositivas utilizan.: y qué cantidad de información integraré en las 1nismas? Recuerde que el máximo es 40 y el ideal es 1 O con sólo imágenes. Emplee este recurso sólo si le ayuda a seguir el hilo, pero el centro de gravedad debe pern1anecer enrre los participantes y usted. 6. ArsenaL comunicativo ¿En qué voy a centrar mi credibilidad? Este «negocio», el de la comunicación, se basa en la formula de la energía E= mc2 • El éxito está en función de la motivación, la credibilidad y la confianza. Recuerde el ethos, lagos y pathos de Aristóteles. 1. Dinámicas ¿Cómo muevo a la audiencia? Entrene y prepare ejercicios o dinárnicas para apoyar en su presentación y conseguir empujar y dinamizar la sesión. Cuanto más trabaja la audiencia más fácil resulta optimizar la permeabilidad mutua. Lleve al menos tres recursos para hacerles participar.

8. Participantes ¿Qué hago si se cae la audiencia o pierdo atención? Diseñe alternativas o soluciones para volver a subir el grado de atención: preguntas, una parada programada, un energizer... ''•- Reciente1nentc, en un curso de comunicación que impartí con la excelente actriz Carmen Concsa, pude observar el enorme potencial de la comunicación paravnhal y d :Jctor que todos llevamos dentro.

PREGUNTING

l'rcgtfllflll,¡Jara

hn.fPJ'1r1·ar

su cmnunicación

9. Magic Touch ¿Cuál va ser mi valor añadido, mi propuesta diferencial o toque especial? Su presentación no es una más, es espectaL Capitalice este valor de forma concreta pero prepárelo Y visualicelo previamente.

10. Imprevistos ¿Y si...? Muy fácil, empiece una pase lo que pase, con la palabra «afortunadamente»,:.... Seguir es fácil. Ahora puede usted procrastinar, como hacen en general 1a mayoría, o prepararse sólo los aspectos del contenido; o puede añadir una preparación complementaria con estas sencillas u otras que parezcan útiles, pero cuando a un ponente brillante sólo piense esto: simplemente es alguien que... ¡se lo prepara!

Utilice Las preguntas como puntos clave de La estructura de su presentación.

Utihce en segundo lugar preguntas como incrustaciones chocolate, para sabor a las galletas. Haga cookies. Las preguntas a la sala o directamente a un participante del que conoce el nornbre son extraordinariamente útiles. Le propongo, pues, que cambie la dirección del movimiento de la comunicación según ias necesidades de su y del momento. mayoría de presentadores e1niten en una dirección y en algunas reetben información, pero yo intento que sea usted dirija este movimiento para ser efectivo. Por último, pregunte preguntas. I)or ejemplo, si sólo le dejase hacerme una pregunta sobre este libro ¿cuái sería?

5. Las preguntas durante Entremos en la propia presentación o acto de comunicación. Permitame aburrirle con la misma idea una y otra vez: no lleve usted todo el peso, compártalo. Comparta la presión, comparta la responsabilidad, comparta el interés Y comparta las ganas de recibir información. Puede fabricar una presentación con un índice basado en preguntas. Cree un índice con temas dave en el mato pregunta y avance resolviendo esas preguntas.

6. las preguntas después Ya ha acabado su presentación o comunicación. Sabe que la mayoría de participantes que ha estado muy bien. Fantástico. Y también oirá otros comentarios que usted y yo sabemos que son ciertos. Pero... la presentación siempre puede mejorarse y también puede para ello hay que ser Aquí se separan los des de comunicadores: los buenos y los

---;;: Aprendí este arranque en mis colaboraciones con el equipo de Inforpress.

En las películas del siempre me recreo en escena tradicional en la que Billy recibe un balazo en brazo.

PREGUNTING

compinches, que le aprecian, le suben a una mesa y gritan: ¡hay que sacar la bala! Podrían dejársela, pero saben que eso le mataría poco a poco. También saben que va a doler, aunque sacársela le salvará la vida. Así que con un pañuelo en la boca, whisky malo y un cuch1llo, ya sabe... Por cierto, siempre me he preguntado por qué cuando sacan la bala se deja en una palangana de metal. No es el momento de pensar en reconfortar al sujeto, es el momento de pensar en su futuro. A Billy le duele, pero mejora y mucho. exactamente lo que pasa el día en que hemos hecho una presentación, cuando usted tiene una bala» dentro, ¿se la quitan? ¿Le dan feedback?, es decir, ¿le informan de las impresiones o del efecto que ha ca usado? Supongo que me dirá que, cuando acaba sus presentaciones, suele preguntar qué tal ha salido. Pero la gente en general no tiene tendencia a decir toda la verdad si no se la exige. Le invito a tres preguntas para que obtenga su FBI (feedback impulsor). Hágasela a sus colaboradores, a un participante con criterio o a aquellos que le conocen bien. Aquí decide si usted quiere ser bueno o excelente. l.a ¿Cuál ha sido mi mejor rasgo como comunicador? Estarnos permitiendo al preguntado que gane crédito para, más tarde, poder decirme cómodamente cuáles son nus áreas de mejora. Escúchele y anote lo que le porque debería consolidar este rasgo. 2." ¿Qué característica o habilidad debería mejorar, aunque crees que me va a resultar complicado? Pretendernos con esta pregunta aislar aquellas áreas de mejora que son más complejas y requieren más trabajo, bien porque

Pregunting para

f)(J/C/1.-Idl

::;u ,·nnunuc:acton

forma parte de su car;ictcr, porqul· b tiene muy interiori zada... 3." ¿Qué podría mejorar de forma sustancial y notoria con muy poco esfuerzo? Esta es la pregunta de oro. Le dirán lo más importante para mejorar drásticamente, y en especial aquello que están esperando que cambie. (En el capítulo 6 encontrará una práctica de entrenamiento sobre feed-backing.)

pesado, pregunte, pida a la gente que le den sus impresiones. Duele un poco, pero los resultados si escucha y actúa en consecuencia son espectaculares.

UNA EXPERIENCIA: El MÉDICO Mi hermana pequeña, CeLia, es a m1 JtllClO una médico. Yo con mí obsesión por preguntas le pedí temente que me explicase la de su éxito como doctora. me respondió que el Inotivo su buena marca entre sus pacientes y colegas procede de una idea «Creo que soy una buena médico porque hago las adecuadas». Al haber desarrollado su carrera en el ámbito de la me,Ecina interna y los procesos infecciosos, me cuenta que la mayoría las personas (ella sostiene que todas) tienen una información exhaustiva sobre sus deposiciones. Ella que esa información es relevante para averiguar el proceso infeccioso que padece el Pero necesita obtener esos datos de una manera cómoda y oportuna para el enfermo. decir, sin sacarle de su zona de confort. Por tanto, sus dos principios son sencillos: en primer lugar trata de mantener una relación médico-paciente con el enfermo y no con su cuerpo -como, por cierto, han hecho la mayoría de los que me han tratado a rní-. En segundo intenta obtener inforrnación relevante del haciéndole las preguntas adecuadas para propio conseguir la información crítica Ya pregunting y escucbing.

Capitulo 5: lA PREGUNTA Sin pensarlo mucho: si tu vida se acabase ahora, ¿me podrías decir cuál ha sido el momento más intenso de todos los que has vivido? Puede ser negativo o positivo, pero seguro que te viene uno a la ¿quieres compartirlo?

Respuestas de otras personas: • Cuando me pusieron a mi primer hijo en brazos. • Cuando conocí a l\1arta. • Cuando perdí a mi padre. • El día en que me comunicaron que me ascendían en aquel puesto. • Cuando desfilé como abanderado en la olimpiada. • Cuando hice mi primer salto. • Al ser abuelo. • Cuando tnl' libre'; del servicio militar. • La primera ve/....

•

PREGUNTING

¿Idea clave del capitulo 5? Dibujo

Pregunting para liderar equipos

Cuanto más sudas en tiempo de paz, me1'WS sangras en tiempo guerra. Lema de los

Nl\VY SEAL

En una reciente conversación con mi colega Gonzalo Martínez de Miguel, director general de Infova, me explicaba sus investigaciones sobre la calidad del liderazgo de los directivos españoles y apuntaba cuáles eran los tres aspectos mejorables· : l. La calidad y frecuencia de la comunicación. 2. El sentido de la influencia-responsabilidad. 3. La gestión del tiempo y la energía.

1. Abandonar el «yo-ya-sé-Lo-que-pasa» Me enfado conmigo mismo cuando me sorprendo interiorizando el concepto de creer que sé lo que pasa ante una situación compleja. Y me enfado porque pierdo la capacidad de análisis y la ilusión por ampliar mi visión de la situación. Esta actitud es especialmente importante cuando se trata de problemáticas y situaciones relacionadas con personas del entorno profesional. Creo firmemente que el liderazgo de un equipo tiene una premisa básica: para alcanzar un liderazgo efectivo y sostenible necesitamos conectarnos a los liderados y ofre* Gonzalo Martínez de Miguel, Iñaki de Miguel, Calidad de liderazgo, Ediciones Infova, 2011.

PREGUNTING

cerles, en tie1npo real, una respuesta a sus verdaderas necesidades. Éstas, por supuesto, no coinciden muchas veces con las que ellos perciben. Para lograr esta conexión y respuesta debemos entender las situaciones y a las personas de forma clara y profunda. Interpretamos, suponemos, damos por sentado, nos encerramos en nuestras creencias, prejuzgamos... Pero las personas, aunque son extraordinariamente sencillas y complejas al mismo tiempo, necesitan más observación y más dedicación de la que generalmente les ofrecemos. Me he propuesto, pues, en mis relaciones personales y profesionales ser más estricto en mis análisis, más riguroso

y menos paradigmático. Para ello me obligo a preguntar. Pregunto más; dialogo de forma fluida -si es posible a través de las preguntas-, y vuelvo a preguntar. La mayoría de las veces no era lo que suponía, no ocurría lo que yo imaginaba, pero con diez preguntas claves obtengo una visión y un mapa de la situación siempre mucho más exacto. Volvamos a recordar que una pregunta bien formulada nos permite manifestar nuestro interés al preguntado y es un elemento motivador que nos proporciona una información puntual muy rica. En resumen, mi propuesta es usar el pregunting para este hábito actitudinal dentro de las relaciones profesionales: entender a los demás dejando en un lado el «yo-ya-sé-lo-que-pasa».

Sólo aseguro que creo saber lo que ocurre tras formulal y escuchar la respuesta a 10 preguntas cuidadosamente elegidas.

100

2. Escuche lo que no se oye En el capítulo 2 habla1nos de L"scm·ha :JCtiva y de cómo el hecho de pregunt:lr nos ohlig:1 :t disciplinarnos para escuchar a los dem:ís. Suponga que ya es cinturón negro de escucha. Entrénese :1hor:1 p:u:1 el segundo dan. El doctor l\llehrahlan, experto en lenguaje corporal y profesor de psicología de b Universidad de UCLA, ha comprobado durante treinta aí1os de forma experimental que en una conversación cara a cara entre dos personas, sólo el 7%) es comunicación oral, el 38o/o es tono y el 55o/o restante es comunicación corporal. Sin entrar en estadísticas, seguro que está de acuerdo conmigo en que una buena parte de la información que nos transmiten las personas la recibimos de forma no verbal. Escuchamos con la vista y también con el resto de los sentidos. La comunicación, como le ocurre a la música, está

formada por notas y silencios que se traducen en sensaCiones. Podemos comunicarnos sin hablar pero, ¿podemos preguntar sin hablar? Por supuesto. Y éste es mi objetivo en este momento: convencerle para que, por un lado, se centre en el esfuerzo de escuchar permanentemente lo que no se oye (por ejemplo, escuchar con los ojos); y por otro, retarle a preguntar mediante el tono o el movimiento corporal ( kinestésico). Pongamos ambas actividades en práctica para entrenarlas. Ejercicio l. Elija a dos personas conocidas fuera de su campo auditivo que estén hablando entre ellas. Obsérvelas atentamente durante 1 O minutos. ¿Qué pasa?: ¿quién pro-

1 () 1

l'n·gunlint\ fJara

PREGUNTING

liderar equipos

tagoniza la conversación?, ¿dialogan?, ¿qmen intenta convencer o informar? Describa la simación de ambas; fíjese en posturas o actitudes y proyecte la situación. Después pregúnteles qué estaba ocurriendo y evalúese. Es sólo un ejercicio. Ejercicio 2. Empiece por personas con las que tenga confianza. Pregunte de forma gestual, sin hablar. Por ejemplo, levante la cabeza y las cejas para obtener una respuesta a una información solicitada o ponga expresión de asombro para obtener una respuesta a: ¿qué haces aquí? ¿Se atreve a diseñar cuatro preguntas sin voz y a entre-

de baloncesto tan especial que ha sido la selección española los últimos úíos. 1\ecucrdo que hablando sobre Pau Casol me transinitiú que Pau era un excelente jugador, pero que lo realmente diferencial en él es que cuando está en la pista, consigue que tú seas «Jnás bueno» ... Habitualmente en mi trabajo de coach me preguntan qué es lo que hay que hacer para ser coach. Mi respuesta

narse con ellas?

y disciplina:

3. HBO (Haciendo Buenos a Los Otros) Recuerdo que cuando era niño, un momento intenso era b recepción de las notas. Esa cartulina <<emocional>> que contenía una valoración periódica de mis capacidades y mis actitudes. Hoy, algunos años más tarde, me pregunto cuál era la razón de que en esa lista de materias y asignaturas no estuviese una en concreto: la actitud-habilidad hacer buenos a los otros. Y me lo pregunto porque, en mi opinión, es la <<asignatura profesional» más importante y determinante en cualquier trabajo que necesite la interacción personal. Alcanzar nuestros objetivos a través del desarrollo y éxito de nuestros compañeros, jefes o colaboradores se ha convertido en una alternativa crítica para cualquier directivo. Tuve la oportunidad de conversar hace relativamente poco con Rudy Fernández sobre los secretos de ese equipo

102

es siempre 18 n1.isma: cambiar de actitud. Conseguir que tu primer objetivo sea este: que los den1.ás sean «más buenos>>, mucho mejores. El concepto se resume en una idea sencilla: ser un trans-formador':-. Pero esta actitud requiere reflexión

l. Para establecer criterios uniformes y transparencia en la cmnunicación. 2. Para premiar el talento y reconocer los méritos de nuestros colaboradores. 3. Para retribuir los esfuerzos de forma justa y equitativa. 4. Para contribuir a su desarrollo integral, profesional y personal. 5. Para valorar sus aportaciones, potenciando y desarrollando sus habilidades. Desde mi perspectiva, ejercer el coaching no es una actividad, es una actitud. Requiere unas gafas bifocales que te permitan concentrarte en tus objetivos y, al mismo tiempo, ser capaz de mirar a los demás. Es muy posible que sea usted coach y que simplemente aún no lo sepa. :-

Aportaci<)n dl' .J;tvicr C;órr1ez., KAM de Abbott Laboratorios.

103

PREGUNTlNG

4. Pregunte para influir «Trabajo sobre la capacidad de influencia.>> Exactamente eso es lo que contesto cuando me preguntan a qué me dedico. l\1e dedico a potenciar la capacidad de influencia de los directivos. Para liderar equipos o para vender... todos queremos y necesitamos ampliar nuestro potencial de influencia. Si ya somos capaces de orientarnos a los demás (actitud coach) y hacer vacaciones del yo (escucha sin bloqueos), es el momento de influir en nuestro entorno. Pero... ¿tenemos capacidad de influencia?, ¿somos persuasivos?, ¿cuánto? La mayoría de nosotros somos conscientes de la necesidad de esa capacidad de influencia. Para vender, para liderar o simplemente para ser un buen padre. Sin embargo, ¿qué sabemos de esta capacidad? a. ¿Qué diferencia a los profesionales que influyen en su entorno de los que no lo hacen tan eficazmente? b. ¿Se puede entrenar la capacidad de influencia? Si la respuesta es afirmativa, ¿cuáles son la competencias o comportamientos clave? c. ¿Cuáles son los cuatro factores más importantes en el potencial de influencia de un profesional? Para resumir en una ecuación la influencia que proyectarnos sobre los demás déjeme explicarle las variables que a mi juicio conforman dicha ecuación>:-. '' Inspirado en la teoría de Antonio Salcedo Fernández, Anatomía de la persuasión. ESIC Editorial, 2007.

104

P: Poder: autoridad sobre un gntpo o sobre una persona. A: Atracción: grado de cotte:-;ir')ll y empatía; imagen y proyección personal. C: Credibilid<Jd y nL1rc1 personal. K: Kit de habilidades: ;nsenal comunicativo, razonalTIIcnto verbal, capacichd de achptaciún ...

,-l==-----=--

- _-=_P --( -+-_ ;_-- ----_---

¿Y cómo puedo interactuar sobre mi influencia a través del pregunting? 1\1ediante las preguntas adecuadas, porque s1 realrnente lo son: • • • •

Le conectarán con su interlocutor. Le ayudarán a empatizar y conocerlo. Le permitirán ahnear creencias y actitudes. Le darán credibilidad si las utiliza para visibilizar sus conocimientos. • Le ayudarán a comunicar mejor. • Y, sobre todo, le permitirán un grado de conexión extraordinario.

Ejercicio. Pida a una persona que le indique algo en lo que cree firmemente. Reto A: trate de exponerle de forma razonable todo aquello que usted considere para que cambie de opinión. Le reto ;1 convencerla de que está equivocada y a influir en ciL1 de forma que le haga cambiar de opinión. Dehcr;Í sttpn;tr el bloqueo.

1 ()')

PREGUNTiNG

Reto B: intente lo mismo, pero a través de las cuestiones críticas, sólo haciendo preguntas que posicionen a la persona en otras alternativas o que le permitan a usted analizar la solidez o fragilidad de los planteamientos que a esa persona le mantienen firme en sus creencias. No tengo que decirle nada más. Usted descubrirá lapotencia de influencia que le aporta la interactividad de las preguntas y la posibilidad de razonar desde el interior de su interlocutor.

5. Pregunte para dar feedback Hemos hablado ya de la necesidad permanente que todos tenemos de dar y recibir feedback -es decir, de dar nuestras impresiones y recibir las de otros-si queremos estar en continuo desarrollo y progresar personal y profesionalmente.

Yo propongo siempre que esas impresiones, ese feedback, sean en forma de diálogo. Empiezo por la frase:

¿Qué crees que estás haciendo muy, muy bien? (intento con este primer paso desbloquear y, como apuntaba anteriormente, balancear la valoración.) Si hay algo que crees que debes mejorar, ¿qué dirías que es? (Normalmente el interesado te hace el trabajo. Una vez verbalizada y aceptada el área de mejora, te pennite concentrarte en el plan de mejora.)

l'rc_1!,tfll/ing para liderar equipos

miento? (Es h1 bitual que la persona quiera ser parte de la solucitm, por lo que ayuda notablemente en su comprorniso el permitirle ser protagonista.)

El feedback es una herramienta subestimada y temida, pero cuando se usa adecuadamente, no tiene rival. Es el mayor potenciador de profesionales que he conocido. De hecho, he analizado y observado procesos de feedback -correctivo y de reconocimiento; activos e interactivos; impuestos y pedidos; relevantes e irrelevantes; ocasionales y regulares; explícitos e implícitos; motivacionales y bloqueadores; verbales y no verbales; efectivos e ineficaces-y mi idea permanece inalterada: necesitamos afrontar el proceso de feedback y necesitamos hacerlo en las dos direcciones. Le propongo mi caso concreto. Doy y recibo impresiones regularmente (siempre duele sacar la hala, pero hay que hacerlo), y cuando las doy y son correctivas me hago estas diez preguntas:

1 ¿Es algo periódico y no algo puntual? 2. ¿Lo reflexioné antes? 3. ¿Fui oportuno? 4. ¿Me preocupé de saber si estaba receptivo? 5. ¿Lo centré en su conducta (no en su persona)? 6. ¿Hice un1 descripción de hechos sin evaluarle? 7. ¿Fui suficientemente específico? 8. ¿Trabajé sobre el ( lJÍ, no sohre el POR QUÉ? 9. ¿Le di FB sobre algo que realmente él puede cambiar?

1 O. ¿Lo orienté

mejorar y

¿Cómo crees que podrías cambiar este comporta-

106

107

110 ;1

dcsc1rgar?

PREGUNTING

6. Pregunte para gestionar tiempo y energia Le robaré poco tiempo (aunque sé que tiene de sobra) con dos propuestas: dos ideas que resumen mis reflexiones después de recibir e impartir 57 cursos de gestión del tiempo. a. No quiero tratar de analizar cómo podemos organizarnos para hacerlo todo. Quiero tratar de dejar de hacer la mayoría de las cosas sin que ello tenga consecuencias (priorizar). b. Sólo creo en microcambios, en mícrohábitos efectivos y sostenibles. I1ay que diseñarlos, implantarlos y consolidarlos (adherencia al hábito).

PRIORIZAR + SER ADHERENTE A LOS MICROHÁBITOS

Priorizar La mayoría de los profesionales que he analizado y que organizan su tiempo de forma óptima han pasado por fase esforzarse en elegir qué quieren hacer y qué no. Dominan la priorización. Ello les permite disfrutar de un tiempo extra para organizar y resolver los asuntos relevantes. Le invito a hacerse muchas preguntas. Nuestra reacción n1ás normal es hacer las cosas (gestionar) cuando aparecen, en lugar de cuestionarnos y preguntarnos sobre cómo ordenarlas.

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1.o priorizar y 2. o gestionar En definitiv:J, lo compli<:;Hio 110 es gestionar e.l tiempo sino ser capaz de íncrust:lr de fonn;l IIIConsciente y continua la fase prevía de prioriz;¡r cL1sifícar. Le propongo quv tL''l' el n-.i·todo de los cuatro cubos. Disefíe cuatr() cuhos de colores im •gínarios, como los de reciclado, para ordenar y ..lasifícar todas las acciones y tareas que llegan habitualmente a su cabeza. Usted decide si el criteri.o que los diferencia es la importancia que tienen, la urgencia, el trabajo que requieren... La cuestión está en definirlos perfectamente en función de su forma de trabajar. Veamos un ejemplo'é: l. Cubo rojo: asuntos con mucho peso':· •:- que son de mi responsabilidad. 2. Cubo verde: asuntos con poco peso que son de mi responsabilidad. 3. Cubo azul: asuntos con mucho peso que son responsabilidad de otros. 4. Cubo amarillo: asuntos con poco peso que son responsabilidad de otros. Esta quizás no es la mejor clasificación. Usted haga la suya, invierta tiempo en ello. Es una inversión con alta ren,,_ Este c¡cmplo csr<i basado en la idea de Ignacio Tudurí de Abhott 1 .a horatm·í( >!--..

'' '' El peso pod rf:l :-;.:r b smna de la importancia y la urgencia. Me cuesta diferenciar urgl·ntc v importante al ser conceptos que se influyen entre sí.

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PREGUNTING

tabilidad. La clave está en preguntarse dónde incluir cada asunto que afrontamos diariamente en nuestro trabajo. Una vez sepa priorizar y clasificar, la parte de gestión es mucho más sencilla. Seguro que sabe qué hacer con el contenido de cada cubo. Ahí empieza la segunda parte de gestión del tiempo. La primera vez ayúdese con algunas preguntas para optimizar el proceso.

L 2. 3. 4.

Cubo rojo: lo hago inmediatamente. Cubo verde: lo agencio. Cubo azul: lo delego. Cubo amarillo: los ignoro.

Si somos capaces de ser metódicos y reflexivos durante un breve periodo de tiempo, podremos aligerar enormemente nuestra agertda y dedicarnos de fonna exclusiva a aquellas cosas en ias que realmente aportamos valor. aseguro que tiene tiempo para centrarse en estas últimas. Por favor, deje de hacerlo todo. sólo lo que quiere 'nacer.

saje (rutina)consigue calmar su ansia o curiosidad (recompensa). Le invito pues <1 preguntarse: 1. ¿C:u<iies son mis tres hábitos críticos positivos a consolidar? 2. ¿Cuáles son mis tres hábitos críticos negativos a cambiar? 3. ¿Cuál es la señal que arranca cada hábito negativo? 4. ¿Cuál es la rutina alternativa para modificar ese hábito? Según Duhigg':· la forma óptima de trabajar con los hábitos es sustituir las rutinas habituales por rutinas alternativas válidas. Mi pregunta es sencilla: ¿cree que vale pena invertir en descubrir, corregir e implantar sus hábitos?

Microhábitos El45 de las decisiones que tomamos en nuestro a día son hábitos. hábitos funcionan bajo un esquema sencilio que explica Charles Duhigg en su interesante libro El

poder de los hábitos: señal

RUTINA

recompensa

Ejempio: oye el sonido un mensaje entrante en la blackberry (señal); deja lo que está haciendo y lee el men-

110

'' Charles Duhígg, U pode1· de los hábitos. Urano, 2012,

11J

PRÁCTICA 3: FEED-BACKING Pida un feedback impulsor (FBI) a sus colaboradores. Entiendo que su jefe ya se lo habrá dado. Para obtener información le propongo preguntar lo siguiente: Pregunta impulsora 1: Si piensas que te aporto algo de valor añadido con mi trabajo, ¿en qué área o competencia crees que es? (Ej.: dando tranquilidad al equipo, potenciando a mis colaboradores, gestionando la relación con clientes, impulsando una visión estratégica del negocio...) dirán lo que más valoran de usted y la razón de su trabajo. Consolide esa actitud, competencia o comportamiento. Pregunta impulsora 2: ¿En qué área de mejora debería trabajar, aunque reconoces que es difícil lograr resultados rápidos y sostenibles por la situación o por mi carácter? (Ej.: el inglés, delegando, planificando rigurosamente...) No descuide esta invitación, aunque le dejen un plazo cómodo; considere la posibilidad de diseñar un plan de acción para mejorar. Pregunta impulsora 3 (la clave): ¿Qué comportamiento o competencia podría convertirme en un mejor profesional y, además, sin mucho esfuerzo? (Ej.: escuchando más, trabajando en equipo en determinados momentos, controlando tu carácter agresivo en ocasiones...) Esta es una señal clara de que esperan cambios en esta línea. Reflexione.

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Capitulo 6: LA PREGUNTA Tienes la oportunidad de hablar cuatro minutos en un medio de audiencia mundial. Tú eliges el idioma y el tema, te escuchan 6.000 millones de personas. Estás en el aire... ¿de qué hablarías?

Respuestas otras personas: • mí mismo, me vendo yo. • De la generosidad, de dar y ayudar. • De evitar las guerras. • De cómo salir de la crisis. • De la dualidad bien-mal de los hombres.

•

• • De la suerte que

graciosa para sonreír. de tener esta novia.

•

113

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Anexo 1 EL origen del simbolo ? El origen de este símbolo se remonta a la palabra latina quaestió (pregunta), la cual comenzó a ser abreviada como Qo, para indicar que lo escrito era una pregunta. Con el paso del tiempo, esta abreviación se simplificó hasta dar lugar al signo de cierre de interrogación(?) que hoy utilizamos.

qua.e.stio

(Fuente: Wikipedia)

117

e¡o

?... ?

Anexo 2 50 PREGUNTAS DIVERTIDAS SIN RESPUESTAS 1. Si los hombres son todos iguales, ¿por qué las mujeres eligen tanto? 2. ¿Por qué las mujeres abren la boca cuando están pasándose alguna crema en la cara? 3. ¿Por qué las películas de batallas espaciales tienen explosiones tan ruidosas, si el sonido no se propaga en el vacío? 4. ¿Por qué apretamos tan fuerte los botones del mando a distancia de la televisión cuando sabemos que se ha quedado sin pilas?

5. ¿Por qué la gente paga dinero para subir a edificios altos como el Empire State Building y luego inserta monedas en un binocular para ver lo que hay abajo? 6. ¿Por qué el ginecólogo te deja sola para que te quites la ropa antes de examinarte, si luego te va a ver a conciencia tu parte más íntima?

119

PREGUNTING

¿Por qué Goofy es capaz de caminar sobre sus dos pies y Pluto va a cuatro patas? ¿No son perros ambos? 8. ¿Por qué al abrir la nevera ésta tiene luz pero el congelador no?

l\nr:u•s

17. Un parto en la calle... ¿es alt1mhr:Hio público? 18. ¿Por qué cuando vamos en coche y nos perden1os, apagamos la radio? 19. Si un abogado enloquece, ¿pierde el juicio?

9. ¿Por qué los pilotos kamikaze japoneses llevaban casco? 20. ¿Qué cuentan las ovejas para poder dormir? 10. ¿Por qué nos enseíian cuál es la velocidad de la luz, pero nadie nos cuenta cuál es la velocidad de la oscuridad? 11. ¿Por qué nadie es capaz de darse cuenta que Clark Kent es Superman? 12. ¿Por qué todas las tostadoras tienen una posición que permite abrasar las tostadas hasta convertidas en un carbonizado que no hay ser humano que se lo coma?

21. ¿Dónde está la otra mitad del Medio Oriente? 22. ¿Por qué se utilizan agujas esterilizadas para administrar una inyección letal? ¿Por qué el jugo de limón está hecho con sabor artificial y el jabón lavaplatos está hecho con limones naturales?

13. ¿Por qué hacer feliz a una mujer está bien visto, pero hacer felices a muchas no?

24. Cuando sale al mercado una nueva marca de comida para perros de la que se dice que tiene mejor sabor, ¿quién la prueba?

14. ¿Por qué las lunas de otros planetas tienen nombre, pero en cambio la nuestra simplemente se llama luna?

¿Por qué los apartamentos se llaman así, si están todos juntos?

15. ¿Por qué en la guantera del coche se puede encontrar cualquier cosa menos guantes?

Si volar es tan seguro... ¿por puerto ,, ternünah>?

se le llama al aero-

16. ¿Por qué en una fiesta de barra libre lo único que nunca está libre es la barra?

27. ¿Por qué «todo juntO>> se escribe separado y «separado» se escribe todo junto?

120

121

PREGUNTING

28. ¿Por qué para finalizar la sesión de Windows hay que ir al botón de inicio? Si un policía arresta a un mimo, ¿debe decirle que tiene el derecho a permanecer callado?

30. Quiero comprar un bun1erán nuevo, ¿cómo hago para deshacerme del viejo?

Anexos

38. ¿Por qué las pasiones son bajas? 39. Si estamos cornpuesto::, en un 80% de agua, ¿cómo es que podemos ahogarnos? 40. Se dice que sólo diez personas en todo e1 mundo entendían a Einstein. Si nadie me entiende a mí, ¿soy un genio? 41. ¿Por qué al increíble Hulk se menos los pantalones?

31. ¿Adán tenía ombligo? ¿Cómo puede el pato Donald tener sobrinitos s1 no tiene hermanos? 33. ¿Puedo guardar el ratón de mi ordenador en la maleta del coche con el gato de mi coche? 34. ¿Por qué los paquetes de panecillos son de seis unidades y los de salchichas de cinco? ¿Es que los fabricantes de ambos productos están enfadados? ¿O es porque así se confirman en1píricamente los conceptos par e impar? ¿Por qué a la cama se le llama «cama»y a la cómoda «cómoda» siendo la cama mucho más cómoda que la cómoda? 36. ¿Hacia dónde marca la brújula cuando estamos en el Polo Norte?

42. ¿Por qué los cementerios tienen los muros tan altos, si los que están adentro no pueden salir y los que están afuera no quieren entrar? 43. ¿Por qué las mujeres con las curvas más aerodinámicas son las que más resistencia ofrecen? 44. ¿Qué hay que hacer si uno ve un animal en peligro de extinción comiendo una planta en peligro de extinción? 45. ¿Por qué se lavan las toallas? ¿No se supone que estamos limpios cuando las usamos?

46. Cuando una persona ayuda a un crinlinal antes de co-· meter un crimen, la Uamamos «CÓmplice>>. ¿Por qué, si ayuda es después de haberlo cometido, la llamamos >•ahogado»?

37. ¿Existe alguna otra palabra para »sinónimo>>?

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rompe toda la ropa

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PREGUNTING

¿Por qué se suele decir «lleno a rebosar>>? ¿Cómo será lleno sin rebosar? Si un gato cae siempre de pie, y una tostada con mantequilla cae siempre por el lado en que está untada, ¿qué pasaría si atamos a un gato en la espalda una tostada con,la mantequilla hacia arriba y luego lo tiramos al aire?

Agradecimientos

¿Por qué se odia tanto a las comparaciones? Sócrates, por decir: «Yo sólo que no nada», pasó a la posteridad. ¿Por qué mí sobrino, por decir lo mismo en el colegio, tuvo que repetir curso?

A Carolina Rojas, por enseñarme casi todo lo que sobre Networking (y otras muchas cosas). A Santiago Quiroga, por inocularme el virus de escribir un libro y estar siempre ahí. A todo el equipo de Abbott por demostrarme que hay empresas donde realmente vale la pena trabajar. A mi Madre, por enseñarme a crecer.

1ente: internet)

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PRFGUNTING

47. ¿Por qué se suele decir «lleno a rebosar»? ¿Cómo será lleno sin rebosar? 48. Sí un gato cae siempre de pie, y una tostada con mantequilla cae siempre por el lado en que está untada, ¿qué pasaría si atamos a un gato en la espalda una tostada con,la mantequilla hacia arriba y luego lo tirarnos al aire?

Agradecimientos

49. ¿Por qué se odia tanto a las comparaciones? 50. Sócrates, por decir: «Yo sólo sé que no nada», pasó a la posteridad. ¿Por qué mi sobrino, por decir lo mismo en el colegio, ruvo que repetir curso?

A Carolina Rojas, por enseñarme casi todo lo que sé sobre Networking (y otras muchas cosas). A Santiago Quiroga, por inocularme el virus de escribir un libro y estar siempre ahí. A todo el equipo de Abbott por den<ostrarme que hay empresas donde realmente vale la pena trabajar. A mi J\1adre, por enseiíarmc a crecer.

(fuente: internct)

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