Uz presentation sirko galouchenko

Конфіденційно

Конкурсна Пропозиція Матеріали для дискусії Кандидат – Сірко-Галущенко Андрій Степанович

25.03.2016

Грудень 2015

ЗАСТЕРЕЖЕННЯ

Дана презентація носить попередній характер та містить в собі загальні спостереження, виявленні під час поверхневого аналізу діяльності ПАТ «Укрзалізниця» на підставі інформації, зібраної у відкритих джерелах. Детальні висновки та бізнес-планування можливі лише після отримання доступу до повної фінансової, управлінської звітності, комерційної та технічної інформації Цілком очевидно, що поліпшення фінансової дисципліни та фінансового контролю, забезпечення ефективного стратегічного планування, закінчення реорганізації компанії, розробка та впровадження справедливої тарифної політики є незаперечними стратегічними цілями Але досягнення цих цілей залежатиме не тільки від організаційної здатності менеджменту ПАТ «Укрзалізниця», але й значною мірою залежатиме від здатності до співпраці з Урядом, Адміністрацією Президента, незалежними регуляторами та правоохоронними органами, які повинні здійснювати нагляд за комерційною діяльністю підприємства і надавати необхідну підтримку.

2

ПАТ «УКРЗАЛІЗНИЦЯ» -- ПОТОЧНА СИТУАЦІЯ – ЗАГАЛЬНИЙ ОПИС Карта регіональних залізниць ПАТ «Укрзалізниця»



ПАТ "Укрзалізниця" – є монопольним підприємством, що здійснює управління залізничним транспортом загального користування, централізоване управління процесом перевезень у внутрішньому й міждержавному сполученнях та регулює виробничо-господарську діяльність залізниць в Україні



Компанія управляє головними коліями експлуатаційною протяжністю більше 21 600 км, 45% з яких є електрифікованими, та є четвертою за протяжністю колій залізницею в Європі



До складу компанії входять 6 регіональних залізниць: Донецька, Львівська, Одеська, Південна, Південно-Західна та Придніпровська залізниці і приблизно 140 інших структурних підприємств.



Національна мережа залізниць є стратегічним активом України і ключовою ланкою транспортного сполучення між ЄС, Росією та Центральною Азією (територією України проходять 4 з 10 пан’європейських транспортних коридорів).





ПАТ «Укрзалізниця» є власником інфраструктурної мережі, парку локомотивів та пасажирських вагонів. Підприємство підпорядковується Міністерству інфраструктури України, яке призначає його керівництво, затверджує річні фінансові плани та встановлює тарифи. Компанія веде діяльність в усіх сегментах ринку (вантажні та пасажирські перевезення, транзитні послуги, обслуговування і ремонт) На долю Компанії припадає близько 60% обсягу вантажних і 38% пасажирських перевезень в України та посідає перше місце в Європі за вантажообігом та четверте за пасажирообігом

Джерело: ПАТ «Укрзалізниця»

Характеристика регіональних підрозділів ПАТ «Укрзалізниця» Донецька Львівська

Придніпр ПівденноОдеська Південна Всього овська Західна

Довжина залізничної колії, км

2 800

4 500

3 200

4 000

4 300

2 800 21 600

Частка від загального обсягу

13%

21%

15%

19%

20%

13%

100%

Вантажні перевезення (2012 р), млрд т-км

38,0

19,0

48,0

64,0

48,0

21,0

238,0

Частка від загального обсягу

16%

8%

20%

27%

20%

9%

100%

Пасажирські перевезення (2012 р), млрд пас-км

3,0

5,0

10,0

7,0

16,0

6,0

47,0

Частка від загального обсягу

6%

11%

21%

15%

34%

13%

100%

Джерело: МЕРТ

3

ПАТ «УКРЗАЛІЗНИЦЯ» -- ПОТОЧНА СИТУАЦІЯ – ФІНАНСОВІ ПОКАЗНИКИ Основні фінансові показники діяльності ДП «НЕК «Укренерго», млн грн









У 2014 р. ПАТ «Укрзалізниця» звітувала про консолідований чистий дохід у розмірі 49,5 млрд. грн. (-3% y-o-y) або 4,2 млрд. дол. США (-35 y-o-y). Переважна більшість доходів генерується за рахунок вантажних перевезень, які складають 38,6 млрд грн або 75% від усіх доходів. Доля пасажирських перевезень в загальній структурі доходів складає 10%, що дорівнює приблизно 5,2 млрд грн. Решта послуг, які включають в себе надання локомотивної тяги, доступ до інфраструктури, ремонт та обслуговування рухомого складу, логістичні послуги, тощо складають 13% від загальних доходів або 6,4 млрд грн Найбільшу частку у структурі операційних витрат займають витрати на персонал, що складають 22,7 млрд грн, або 51% від операційних витрат. Амортизаційні відрахування складали 13%, витрати електроенергію 12%, на ремонт – 12%, та на пальне – 11%

Чистий дохід CoGS Валовий прибуток EBITDA EBITDA маржа Амортизація Чистий прибуток Net Debt (Cash) Кількість працівників

2014 49 456,0 45 443,0 4 012,0 8 846,0 17,9%

5 971,0 558,0 17 268,0 350 000,0

5 631,0 -15 444,0 29 050,0 329 000,0

6M 2015 28 922,0 21 855,0 7 067,0 9 080,0 31,4% 2 424,0 4 707,0 34 723,0 28 922,0

Джерело: МЕРТ, Компанія

У 2014 р. продовжилася тенденція до зростання цін на товари і послуги, розрахунки за якими встановлені у доларах США. Наряду з цим операційні витрати ПАТ «Укрзалізниця» у гривневому еквіваленті зросли порівняно з минулим роком – витрати на пальне та електроенергію збільшилися на 12% та 3%, відповідно. Це призвело до зниження показника EBITDA до 8,8 млрд. грн У 2014 р. ПАТ «Укрзалізниця» звітувала про істотні чисті збитки у сумі 15,4 млрд. грн. (порівняно з 0,5 млрд. грн. чистого прибутку у 2013 р.). Негативний фінансовий результат був спричинений втратами (у розмірі 14,2 млрд. грн.) від курсових різниць від переоцінки боргових зобов'язань, деномінованих в іноземній валюті

2013 51 050,0 46 114,0 4 935,0 10 933,0 21,4%

Виручка УЗ за сегментами, 2014 р

Валюта запозичень, станом на 30.06.2015

13%

49,5 млрд грн

9%

16% 1% 2%

38,3 млрд грн

2%

82%

75% Вантажні перевезення

Допоміжна діяльність

Міжміські пасажирські перевезення

Приміські пасажирські перевезення

Долари США

Гривні

Євро

Інші сегменти

Джерело: Компанія

4

ПАТ «УКРЗАЛІЗНИЦЯ» -- ПОТОЧНА СИТУАЦІЯ В ГАЛУЗІ



УЗ є найбільшим учасником ринку. Проте приватні оператори поступово збільшують свою частку у різних сегментах залізничного ринку та нарощують рухомий склад, менш застарілий, ніж в УЗ. Найбільший приватний оператор – «Лемтранс», рухомий склад якого налічує більше 18 000 напіввагонів. До менших операторів, кожний із яких в Україні має 1 000—2 000 вагонів, належать «Полтавський ГЗК», «Інвестиційна вагонна компанія», «ІнтерЛізІнвест», «ВТБ Лізинг Україна», «Азот», «Метінвест-Шиппінг» та «Трансгарант Україна». Загалом приватні компанії мають у власності до 40 % від загальної кількості вантажних вагонів, мають переважну частку (70 %) в сегменті залізничних цистерн, менше 50 % напіввагонів та лише 5–10 % саморозвантажних вагонів, вагонівплатформ і критих вантажних вагонів.



Вантажні перевезення залишаються основним джерелом доходів та прибутку УЗ і забезпечують близько 75% її чистих доходів. Виходячи з поточних тарифів, найбільш вигідними товарами для перевезення є метали, продукція машинобудування, світлі нафтопродукти, спирт, кислоти та оксиди; за ними йдуть нафта і темні нафтопродукти, будматеріали, зерно, кокс, ліс та харчові продукти. Найменш вигідними є вугілля, добрива, цемент, руди, сіль, вапняк і цукровий буряк



У 2014 р. загальний обсяг вантажних перевезень скоротився на 12% в порівнянні з попереднім періодом до 390 млн. т, переважно за рахунок внутрішніх перевезень (-20 %; 47% від загального обсягу) та транзиту (-13% через скорочення транзиту до Росії; 8% від загального обсягу). Обсяг вантажних перевезень на експорт зменшився лише на 3% (36% в структурі загального обсягу), а на імпорт збільшився в шість разів (9 %). Слабкість економіки, ускладнена воєнним конфліктом на сході, призвела до значного скорочення залізничних перевезень різноманітних товарів. Перевезення металів (зокрема брухту) зменшилося на 15% до 31 млн. т в порівнянні з попереднім роком, перевезення коксу скоротилися на 28 % до 8 млн. т, перевезення нафти і нафтопродуктів впали на 56 % до 3 млн. т, а перевезення будівельних матеріалів скоротились на 8 % до 49 млн. т. При цьому перевезення зерна зросли на 13 % до 25 млн. т за рахунок високого врожаю. В той самий час зменшення у перевезеннях експортних вантажів (перевезення вугілля зменшились на 23 % в порівнянні з попереднім періодом, хімічної продукції - на 38 %, металів - на 9%) було значною мірою скомпенсоване збільшенням експорту зерна та руди (+12 % та +9 %). Загалом конфлікт на сході та анексія Криму Росією призвели до значних змін у внутрішніх залізничних перевезеннях минулого року як з точки зору географії, так і з точки зору характеру вантажів, що перевозяться.

5

ПАТ «УКРЗАЛІЗНИЦЯ» -- ПОРІВНЯННЯ СТРУКТУРИ ДОХОДІВ Доходи ПАТ "Укрзалізниця", 2014 р

Доходи ВАТ "РЖД", 2014 р

Доходи ВАТ "БЖД", 2014 р

11% 11%

12%

24%

10%

10%

$ 4 160 mn

$ 2 334 mn

$ 47 304 mn 78%

79%

65% Доходи від вантажних перевезень Доходи від пасажирських перевезень Інші доходи

Доходи від вантажних перевезень Доходи від пасажирських перевезень Інші доходи

Доходи АТ "Казахстан ЖД", 2014 р

Доходи від вантажних перевезень Доходи від пасажирських перевезень Інші доходи

Доходи PKP Group, 2014 р

Доходи Deutsche Bahn, 2014 р

26%

17% 9%

$ 4 832 mn

4% 3%

14%

34%

10%

$ 54 179 mn

24%

$ 3 329 mn

84% 36%

39% Доходи від вантажних перевезень

Доходи від пасажирських перевезень

Доходи від вантажних перевезень

Доходи від пасажирських перевезень

Інші доходи

Державні субсидії

Доходи від інфраструктури

Інші доходи

Доходи від вантажних перевезень

Доходи від пасажирських перевезень

Доходи від інфраструктури

Інші доходи

Джерело: дані фінансової звітності компаній

6

ПАТ «УКРЗАЛІЗНИЦЯ» – ПОРІВНЯННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ Порівняльний аналіз основних фінансові показників операційної діяльності компаній, % від Доходів ПАТ "УЗ" 2013

ВАТ "РЖД" 2014

2013

АО "БЖД"

2014

2013

АО "Казахстан Темир Жолы"

2014

2013

2014

Deutsche Bahn 2013

PKP Group

2014

2013

2014

Доходи від вантажних перевезень

76,01%

79,48%

65,69%

65,07%

76,00%

77,70%

85,36%

84,34%

47,18%

46,69%

39,13%

35,69%

Доходи від пасажирських перевезень

13,83%

10,63%

11,51%

10,78%

12,20%

12,20%

8,45%

8,78%

40,96%

40,91%

24,31%

23,81%

20,75%

21,03%

26,56%

26,55%

11,69%

11,64%

10,00%

13,95%

-26,88%

-26,63%

Доходи від інфраструктури Інші доходи

10,16%

9,89%

22,81%

24,15%

11,80%

10,10%

3,44%

4,08%

2,74%

2,80%

Консолідація Державні субсидії Всього доходи

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

Витрати на персонал

-43,66%

-46,01%

-39,51%

-38,83%

-26,04%

-28,06%

-24,64%

-26,68%

-34,39%

-34,55%

-22,20%

-20,31%

Амортизація

-11,70%

-11,39%

-11,57%

-12,29%

-13,37%

-13,61%

-9,85%

-10,98%

-7,73%

-7,52%

-7,21%

-6,95%

Електроенергія

-9,88%

-10,49%

-6,68%

-7,08%

-3,48%

-3,90%

-3,70%

-4,66%

-4,33%

-4,24%

Пальне

-8,65%

-10,00%

-5,27%

-5,32%

-8,27%

-9,18%

-10,14%

-11,06%

-3,87%

-3,66%

-15,42%

-14,72%

-12,13%

-8,72%

-11,88%

-10,80%

-12,53%

-11,97%

-3,22%

-3,98%

-0,78%

-0,93%

0,00%

0,00%

-2,47%

-2,18%

-2,41%

-2,66%

-0,02%

-0,02%

-2,36%

-2,24%

-5,57%

-5,08%

Матеріали Ремонт та обслуговування Податки, крім податку на прибуток Зміна резерву на покриття збитків за податковими ризиками

0,03%

-0,84%

-0,59%

0,50%

Витрати на соціальне забезпечення

-1,26%

-1,03%

-0,47%

-0,52%

Знецінення основних засобів

-0,84%

0,00%

-17,06%

-1,76%

Інші доходи

1,02%

1,42%

Інші витрати

-0,99%

-2,19%

-16,59%

-17,31%

-13,99%

-13,00%

-14,54%

-90,28%

-93,50%

-112,69%

-97,24%

-77,28%

-76,46%

9,72%

6,50%

-12,69%

2,76%

22,72%

7,993

11,8867

31,82

37,97

153,61

Закупівля послуг (транспортні, клінингові, охорона, тощо)

Всього операційних витрат Операційний прибуток Середньорічний курс національної валюти до 1 дол. США

-39,91%

-38,90%

-32,55%

-31,02%

6,83%

6,66%

7,88%

8,52%

-14,58%

-11,54%

-11,92%

-21,70%

-28,00%

-66,13%

-71,96%

-95,71%

-95,07%

-99,13%

-99,80%

23,54%

33,87%

28,04%

4,29%

4,93%

0,87%

0,20%

182,35

8880,1

10215,53

0,784

0,783

0,784

0,783

Джерело: дані фінансової звітності компаній

7

ПАТ «УКРЗАЛІЗНИЦЯ» -- ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ Структура основних елементів операційних витрат ПАТ "УЗ”, 2014 р -12%

Структура основних елементів операційних витрат ВАТ «РЖД», 2014 р -9% -7%

-11%

-13%

-16%

-12%

$ 3 732 mn -1%

-13%

-6% -16%

-14%

-21%

$ 35 955 mn -1%

$ 1 481 mn

-44%

-51%

-51% Витрати на персонал

Амортизація

Витрати на персонал

Амортизація

Електроенергія

Пальне

Електроенергія

Пальне

Ремонт та обслуговування

Витрати на соціальне забезпечення

Ремонт та обслуговування

Витрати на соціальне забезпечення

Структура основних елементів операційних витрат АТ «Казахстан ЖД», 2014 р.

-8%

Структура основних елементів операційних витрат ВАТ «БЖД», 2014 р

Структура основних елементів операційних витрат Deutsched Bahn, 2014 р.

Амортизація Пальне

Структура основних елементів операційних витрат PKP Group, 2014 р.

-15%

-19%

-19%

Витрати на персонал Електроенергія Матеріали

-40%

-8% -7%

$ 2 772 mn

-7% $ 27 579 mn -2%

-8%

$ 2 600 mn -19%

-68%

-47% Витрати на персонал Електроенергія Ремонт та обслуговування

Амортизація Пальне

Витрати на персонал Електроенергія Ремонт та обслуговування

-9% Амортизація Пальне

-26%

Витрати на персонал Амортизація Пальне Витрати на соціальне забезпечення Закупівля послуг (транспортні, клінингові, охорона, тощо) Джерело: дані фінансової звітності компаній

8

ПАТ «УКРЗАЛІЗНИЦЯ» -- ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ 

Як і будь яке інше державне підприємство, діяльність «Укрзалізниці» тривалий час характеризувалась значними зловживаннями всередині Компанії та зовнішніми впливами, які не завжди носили конструктивний характер. Як наслідок, «Укрзалізниця» була змушена відійти від стратегії розвитку до стратегії виживання, що врешті призвело до втрати ринкових позицій в деяких сегментах діяльності та знищення матеріально-технічної бази Компанії



Найголовніша довгострокова мета реформування УЗ полягає у створенні прозорого оператора залізничної інфраструктури та оператора залізничних перевезень за європейськими стандартами, поліпшення стандартів надання послуг та покращення прибутковості, але для досягнення цієї стратегічної мети ми маємо подолати складний шлях, який складається з наступних кроків:

ПЕРШІ 30 ДНІВ  Сформувати ефективне управлінське ядро на рівні правління УЗ  Провести співбесіди з керівництвом і представниками середнього менеджменту основних підрозділів УЗ з метою реформування організаційної структури та визначення чітких функціональних інструкцій  Переглянути існуючу практику закупівель, забезпечити функціонування прозорої електронної системи публічних закупівель ProZorro, при цьому забезпечивши дисципліну своєчасної оплати за надані послуги / поставлені товари  Проаналізувати та переглянути практику закупівлі електроенергії, реалізації електроенергії третім сторонам, а також практику надання доступу до електричної мережі УЗ (надання технічних умов) третім сторонам.  Ліквідувати інститут «смотрящих», позбавити їх права доступу до офісів та посадових осіб УЗ. Проінформувати постачальників і контрагентів про те, що ці люди не мають повноважень діяти від імені УЗ

9

ПАТ «УКРЗАЛІЗНИЦЯ» -- ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ ПЕРШІ 90 ДНІВ  Проаналізувати існуючі схеми зловживання всередині управлінських структур УЗ з метою виявлення найбільш шкідливих для фінансової стабільності підприємства та їх подальша ліквідація  Проаналізувати існуючі інвестиційні плани, визначити їх пріоритетність, опрацювати джерела фінансування і забезпечити виконання найбільш критичних проектів з відповідним забезпеченням фінансовими ресурсами  Проаналізувати існуючу систему безпеки руху, запобігання аваріям та надзвичайним ситуаціям, визначити необхідні бюджети і план та забезпечити реалізацію додаткових заходів з безпеки  Розпочати проведення конкурсів на вакантні посади УЗ з метою залучення талановитих молодих освічених фахівців  Утворити постійно діючі індустріальні робочі групи зі споживачами послуг УЗ (як з представниками металургійної, вугільної, сільськогосподарської, хімічної, деревообробної, машинобудівної, та будівельної індустрії, так і з представники місцевої влади) за обов'язкової участі Міністерства інфраструктури. Ці робочі групи мають виявити всі операційні bottlenecks, які стримують обсяги перевезень і, відповідно, обмежують прибутковість та фінансові результати Компанії  Визначити пріоритетні напрямки розвитку транзитних потоків вантажів  Після суттєвого зменшення зловживань, вирішення основних операційних bottlenecks, і початку реалізації інвестиційних програм, забезпечити збільшення тарифу на вантажні перевезення в середньому на 10%

ПЕРШІ 180 ДНІВ  Затвердити нову організаційну структур УЗ  Забезпечити початок роботи UZ Board of Directors за участю незалежних директорів  Визначити чіткі пріоритети соціальної політики  Затвердити довгострокову стратегію розвитку УЗ  Затвердити стратегію реформування галузі з утворенням незалежного регулятора 10

ПАТ «УКРЗАЛІЗНИЦЯ» -- КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ



Для досягнення поставлених цілей від керівника ПАТ «Укрзалізниця» та його команди вимагаються наступні компетенції: досвід ведення та оптимізації фінансової діяльності, вміння вести складні переговори, досвід роботи з кредитними та фінансовими організаціями, організація прозорих тендерів за міжнародними стандартами, навички прозорих переговорів з представниками великого бізнесу, досвід співпраці з державними установами, а саме: Міністерством інфраструктури, Кабінетом Міністрів, Антимонопольним комітетом, обласними ті місцевими державними адміністраціями, тощо та громадськістю.



Варто зазначити, що вищезгадана компетентність ґрунтується на успішному багаторічному міжнародному досвіді, що був отриманий в роботі в наступних проектах: ─

радник AES Corp. в проектах придбання ВАТ «КиївОблЕнерго» та ВАТ «РівнеОблЕнерго»; продаж пакетів акцій компаній AES Georgia (генеруючі та розподільчі); вивчення перспектив енергетичного сектору Молдови; аналіз можливостей придбання енергогенеруючих та енергорозподільчих активів в Україні та Росії. В рамках проектів виконувались завдання: трансакції з купівлі та продажу компаній, розробка тарифної методології енергорозподільчих компаній разом з НКРЕ, аналіз структури витрат та проведення переговорів щодо тарифів і цін на електроенергію та вугілля в Казахстані, підбір управлінського персоналу (executive search), проведення переговорів з міноритарними акціонерами, тощо

─

радник Arcelor S.A. & ArcelorMittal S.A. у тендері з повторної приватизації ВАТ «Криворіжсталь» та надання консультаційних послуг з питань придбання активів на українському ринку, трансформації та розвитку бізнесу ArcelorMittal в Україні, Росії та Казахстані. В рамках проекту виконувались наступні завдання: вивчення каналів дистрибуції продукції, потужностей з виробництва сталевих будівельних конструкцій, виробництва сталевих коліс, аналіз потреб в залізничних перевезеннях, порівняльний аналіз послуг, що надають приватні залізничні оператори та ДП «Укрзалізниця», пошук та переговори зі сторонніми компаніями з питань залізничних перевезень, проведення переговорів з закупівлі додаткового рухомого складу для потреб компанії, оцінка управлінських можливостей департаменту забезпечення залізничних перевезень, оцінка забезпечення компанії вугіллям, вивчення та проведення незалежної комплексної перевірки (due diligence) окремих активів вугільної галузі та постачання вугілля з огляду на забезпечення його стабільних безперебійних поставок

─

проект з Міністерством Транспорту та Зв'язку України з об’єднання компаній «Міжнародні Авіалінії України» та «Аеросвіт» з метою створення конкурентоспроможного національного авіаперевізника. Роль в проекті полягала в аналітичній роботі, проведенні комплексної незалежної перевірки (due diligence), проведенні переговорів з рядом державних органів, українськими та іноземними акціонерами, міжнародними кредиторами та фінансовими інститутами, тощо.

11

ПАТ «УКРЗАЛІЗНИЦЯ» -- КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ

─

радник Lockheed Martin Corp. в проекті з продажу комерційного супутника, розробленого та виведеного на орбіту LMC. В рамках проекту виконувались наступні завдання: проведення переговорів з потенційними покупцями з Близького Сходу, Ізраїлю, ЄС, Африки та Азії; проведення переговорів з представниками російської влади у вирішенні спірних питань через порушення міжурядових угод, проведення переговорів з міжнародними кредиторами та фінансовими інституціями, проведення процедури закриття трансакції з ізраїльськими фінансовими організаціями при фінансовому посередництві США для покупця з Азіатсько-Тихоокеанського регіону

─

радник Credit Agricole S.A в проекті придбання АТ «Індекс Банк». В рамках проекту виконувались наступні функції: стратегічний аналіз банківського сектору України, проведення переговорів щодо можливої трансакції, процедури закриття трансакції, консультування з питань трансформації після закриття трансакції (post-closing transformations), тощо

─

радник AT&T Corp. в проектах продажу контрольного пакету в RTDC Holdings Inc. та продажу міноритарного пакету в ЗАТ «Телмос». Функції, що виконувались: організація продажу заставного майна/бізнесу після прострочення платежів по кредиту в умовах протидії боржника, який позбавив кредитора можливості доступу до офісів, працівників, інформації компанії (foreclosure sale), з наступним 18-місячним судовим процесом в Нью-Йорку (США), в результаті якого клієнт отримав судове рішення, яке відповідало позиції клієнта; проведення переговорів і виконання процедур по завершенню трансакції в рамках корпоративного конфлікту з олігархічною групою; розробка і успішне застосування механізмів протидії неринковим засобам впливу при недружньому поглинанню, тощо

─

урядовий проект з викупу контрольного пакету ЗАТ «Утел» в трьох західних акціонерів. Функції, що виконувались: консолідація оператора міжнародного телефонного зв’язку – ЗАТ «Утел» з ВАТ «Укртелеком», розробка стратегічного плану для створення сучасної конкурентоспроможної компанії на базі оператора «Утел» з наданням високодохідних послуг (мобільного зв'язку, передачі даних, кабельного ТБ); розробка тарифної методології в телекомунікаційному сегменті; розробка концепції Фонду Універсальних Послуг (Universal Services Fund) – механізму компенсації надання збиткових послуг ( поштових, послуг телефонії та передачі даних) в сільській місцевості, тощо

12