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Serie Vector No. 1

Microfranquicia: Desarrollo de un Sistema de Microfranquicias en México Gran Empresa como Microfranquiciante

Autor: Abelardo Conde. Colaboración especial: Enrique Alcázar, Roberto Blanco, Ferenz Feher y David Lehr. Coordinación General: Rocío Abud y Magdalena León.

Microfranquicia:

Índice

Desarrollo de un Sistema de Microfranquicias en México

Gran Empresa como Microfranquiciante

Contexto

Introducción

Antecedentes de las microfranquicias

Las franquicias frente a las microfranquicias

El valor de las microfranquicias

Categorías de las franquicias

Estudios de casos

II.

Pasos para reproducir un sistema de microfranquicias

Descripción general de los pasos para la reproducción

Paso 1:

Identificación del concepto y del mercado objetivo

1.1

Razones para seguir una estrategia de microfranquicias

1.2

Concepto y modelo de negocio

1.3

Potencial de mercado y capacidad de expansión

1.4

Evaluación del entorno y de la infraestructura

Paso 2:

Análisis de negocio y desarrollo del modelo financiero

2.1

Inversión por cada unidad/operación de la franquicia total

2.2

Ventas y márgenes de ventas

2.3

Comisiones y márgenes para el franquiciante

2.4

Estados de pérdidas y ganancias y análisis de rentabilidad

2.5

Modelo de negocio por cada participante involucrado

2.6

Impuestos y seguro social

Paso 3: Partes involucradas y sus relaciones

3.1

Objetivo social y visión

3.2

Funciones clave y objetivos

3.3

Formalización de las sociedades

3.4

Contratos de los proveedores

3.5

Contrato de los franquiciatarios

3.6

Otros requisitos legales

Paso 4:

Estructuración de la compañía

4.1

Entidades con fines de lucro, sin fines de lucro y sustentables

4.2

Propiedad y regulación

4.3

Consejo consultivo

FUNDES

Paso 5:

Selección de los microfranquiciatarios

5.1

Perfil de los franquiciatarios

5.2

Reclutamiento de los franquiciatarios

5.3

Estrategias de retención

Paso 6:

Consideraciones para el financiamiento de los microfranquiciatarios

6.1

Instituciones microfinancieras adecuadas

6.2

Grandes empresas como acreedoras

6.3

Paquetes de microcréditos para los franquiciatarios

6.4

Fondos de garantía

6.5

Financiamiento alternativo

6.6

Filántropos

Paso 7:

Establecimiento de la base de supervisión y operativa

7.1

Manuales operativos

7.2

Estructura y programa de supervisión

7.3

Programa de capacitación

7.4

Control de calidad

Paso 8:

Lanzamiento del programa piloto

8.1

Plan detallado del piloto

8.2

Mecanismos para la generación de informes y sistema de análisis de

8.3

Parámetros de decisión

datos Paso 9:

Plan de desarrollo

9.1

Elección del lugar

9.2

Estrategia de crecimiento y calendario de aperturas

9.3

Crecimiento organizacional

Paso 10: Operaciones continuas e intercambio de mejores prácticas

10.1

10.2

Mejora continua e intercambio de mejores prácticas

10.3

Juntas con los franquiciatarios

ANEXO 1:

Proceso de planeación y revisión permanente

Lista de verificación del proyecto para el franquiciante

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Contexto A.

INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente documento es establecer una metodología de reproducción para el desarrollo de empresas que funcionan a través de microfranquicias en México. Para poner las microfranquicias en contexto se proporcionará una breve descripción de las mismas, en el que se destaque su importancia como enfoque de negocios para combatir la pobreza. A continuación se detallarán los pasos de reproducción fundamentales que abarcan todas las actividades económicas necesarias para el desarrollo de una microfranquicia exitosa; es decir, desde el análisis de mercado hasta la gestión de las operaciones en curso. Si bien el documento ilustra las mejores prácticas y define los pasos para establecer una microfranquicia, es importante tener en cuenta que éstos son tan solo una guía para la reproducción y no una lista exhaustiva. No existe una “regla común”, por lo que cada sistema de microfranquicias debe evaluarse y desarrollarse de manera individual. Dicho esto, existen algunos factores fundamentales que deben analizarse y tomarse en cuenta en todos los sistemas y éstos se abordarán en el presente documento. La guía de reproducción se elaboró con base en el siguiente enfoque de investigación y análisis: 1. Los investigadores revisaron y resumieron la información publicada en 18 estudios de casos de iniciativas de microfranquicias de todo el mundo, clasificadas en 3 grupos en función del tipo de franquicia: las grandes empresas, las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) y los Emprendedores Sociales. 2. Un coordinador de la metodología elaboró los patrones, las mejores prácticas y las conclusiones en común en los tres tipos de franquiciante e identificó los hallazgos generales presentes en los tres y los resumió en un documento preliminar. 3. Un panel de expertos en microfranquicias se reunió para revisar y complementar el documento preliminar en un taller de 2 días. Los participantes clave incluyeron a los autores de microfranquicias de renombre internacional Jason Fairbourne y David Lehr, a los consultores en franquicias mexicanas, entre otros. 4. Se utilizaron dos fuentes de referencia principales: el libro Micro-franchise Toolkit publicado por Jason Fairbourne et. al. y el Franchising Replication Manual desarrollado por la Fundación Grameen USA para su iniciativa de Village Phone.

B. ANTECEDENTES DE LAS MICROFRANQUICIAS 1. Las franquicias frente a las microfranquicias Las microfranquicias tienen sus raíces en las franquicias tradicionales, práctica en la que se copia un negocio clave con un fin específico y se reproduce en otros lugares mediante una serie de procesos y procedimientos bien definidos. En un sistema de franquicias tradicional, el franquiciante (quien posee todos los derechos del negocio) vende u otorga una licencia de su enfoque de negocio sistematizado a un franquiciatario. El franquiciante por lo regular, controla muchos de los aspectos macro del negocio, tales como la creación y comercialización de la marca, la adquisición de

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los insumos, el perfeccionamiento constante del modelo y la contratación y capacitación de los operadores de la franquicia. Esto, en efecto, permite al franquiciatario operar como parte de una red; por lo general, utilizando el nombre y los métodos de operación del franquiciante, con el apoyo del franquiciante, a cambio del pago de honorarios. El sistema de franquicias no es un concepto nuevo, algunos historiadores creen que pudo haberse originado en el Imperio Romano como una forma en la que se brindaban servicios municipales y se cobraban impuestos. Otros afirman que el primer negocio de franquicias surgió en China, alrededor del año 200 a.C. o incluso antes, cuando a los conductores de rickshaws se les asignaron rutas específicas. Las microfranquicias se desarrollan con base en el concepto del sistema de franquicias, pero se concentran en ofrecer oportunidades a las personas de escasos recursos, quienes con frecuencia, carecen de las habilidades y del capital que los conduzca al éxito; esto les permite ser dueños de su propio negocio y de administrarlo al tiempo que toman en cuenta el contexto local y las condiciones de los microfranquiciatarios y de sus clientes. El prefijo “micro” no debe entenderse en el sentido de que estos negocios no son empresas desarrolladas plenamente; de que de alguna manera, son poco profesionales o de que los participantes no tienen la aspiración de crecer. De hecho, es todo lo contrario; el término “micro” se refiere al hecho de que la reproducción necesita de relativamente poco capital y de que la base de clientes se compone de consumidores ubicados “en la base de la pirámide”, con bajos ingresos que determinan la línea de productos y servicios que se brindarán y la estrategia de precios que se adoptará. Dado que el sistema de microfranquicias se centra en desarrollar modelos de negocio sólidos que puedan reproducirse en la base de la pirámide, por lo regular los costos para arrancar las franquicias son bajos. La inversión inicial del microfranquiciatario para las microfranquicias estudiadas va de prácticamente cero hasta 10,000 dólares estadounidenses. Por el contrario, arrancar una tienda pequeña en México puede necesitar una inversión mínima de 3,000 dólares, y para arrancar una franquicia de comida rápida desde 120,000 dólares. Con respecto a los 3 diferentes tipos de modelos de franquiciantes detallados con anterioridad (grandes empresas, pequeñas y medianas empresas y empresas sociales), el éxito de las microfranquicias se mide de diferentes formas. Con las empresas sociales en particular, el éxito se mide tanto por su impacto social como por su impacto comercial. Las microfranquicias mismas y la forma en que son capaces de aprovechar sus conocimientos específicos, la reputación y la influencia personal dentro de sus comunidades son determinantes clave del éxito. Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) seguirán una estrategia de crecimiento de microfranquicia sobre otras formas de enfoques de negocio; principalmente, para llegar a nuevos lugares y aprovechar el conocimiento local sin tener que hacer frente a toda la inversión inicial (la mayoría de los microfranquiciatarios tienen que reunir el capital inicial ellos mismos ya sea por medio de ahorros o mediante algún préstamo). Otros beneficios del sistema a través de microfranquicias para el franquiciante: • Con frecuencia, los microfranquiciatarios locales son esenciales para la distribución en el “último kilómetro”. • Los mercados de la base de la pirámide pueden ser complicados; los microfranquiciatarios que se eligen de las comunidades objetivo cuentan con los conocimientos y las conexiones que las personas ajenas a las comunidades no tienen. • Entender los retos que representan las comunidades de bajos ingresos y la forma de abordarlos puede llevar a innovar en los mercados en desarrollo, así como a generar una experiencia útil para expandirse internacionalmente. • Desarrollar una red de personas locales, que también estén invirtiendo en su propio éxito, le permite al micro-

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franquiciante reducir los costos y penetrar al mercado más rápidamente. • Sociedades intersectoriales que con frecuencia se desarrollan a partir de las microfranquicias. Estas nuevas sociedades pueden conducir a oportunidades de mercado y a enfoques de negocio nuevos. 2. El valor de las microfranquicias La fuerza del enfoque mediante microfranquicias (y franquicias) radica en la dependencia que tiene con un modelo de negocio cuyo funcionamiento se ha probado y comprobado. Una vez que se ha establecido el modelo de negocio, los posibles licenciatarios (los microfranquiciatarios) pueden operar “copias” con un riesgo más bajo. Al formar parte de una red, el microfranquiciante, a menudo, otorga capacitación y asistencia permanente para ayudar a asegurar el éxito del microfranquiciatario. Con frecuencia, las microfranquicias ofrecen a la comunidad habilidades, ideas y servicios nuevos y pueden ayudar al crecimiento de la economía local en general. En comparación con un empresario individual, el microfranquiciante, a menudo tiene una mejor capacidad de negociación con los proveedores y puede lograr economías de escala en otras áreas como el diseño del producto, la utilización y el desarrollo de nuevas tecnologías y el desarrollo de la cadena de suministro. Además por lo general, el microfranquiciante cuenta con mejores herramientas para centrarse en la comercialización, el crecimiento y la introducción de nuevos productos. Por otra parte, las innovaciones desarrolladas por un microfranquiciatario pueden implementarse rápidamente en toda la red de franquiciatarios. 3. Categorías de las franquicias Existen 2 grandes categorías de franquicias: (i). Franquicias de distribución de productos: simplemente venden los productos del franquiciante y son relaciones proveedor-distribuidor. El franquiciante otorga licencias de su marca y logotipo a los franquiciatarios, pero habitualmente no les proporciona un sistema completo que les permita operar su negocio. En general, este tipo de franquicia se da con los distribuidores de refrescos, concesionarios de automóviles y las gasolineras. (ii). Franquicias con formato de negocio: Utilizan el producto, el servicio, la marca registrada y el método completo de un franquiciante para llevar a cabo el negocio, como el plan de comercialización, la asistencia para elegir el sitio, la capacitación integral y los manuales de operación. Las franquicias con formato de negocio son el tipo de franquicia más común. En principio, el éxito general de las microfranquicias depende de que se cuente con un alto nivel de estandarización. No obstante, los ejemplos analizados en el presente documento revelan que a menudo, es necesario que la modificación aproveche los matices locales y llegue a nuevas regiones. Además, los enfoques de microfranquicias analizadas continúan evolucionando con el tiempo. 4. Resumen de los estudios de casos Para entender mejor los estudios de casos, con base en los cuales se formó la mayoría de las conclusiones de este documento, consulte la publicación: “Microfranquicias: Estado del Arte y experiencias exitosas en México y el Mundo”, publicado en: http://www.fundes.org/uploaded/content/publicacione/1817243389.pdf

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II. Pasos para Reproducir un Sistema de Microfranquicias Gran Empresa A. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PASOS PARA LA REPRODUCCIÓN La siguiente sección tiene por objeto definir los pasos clave necesarios para la reproducción de un sistema de distribución mediante microfranquicias en México. Los pasos son de carácter genérico y pueden aplicarse a cualquier modelo de microfranquicias. Como se destacó con anterioridad, es importante tener en cuenta que los pasos son simplemente una guía para la reproducción y no una lista exhaustiva. No hay “una regla general”, por lo que cada sistema de microfranquicias debe evaluarse y desarrollarse de manera individual. Dicho esto, existen algunos factores fundamentales que deben analizarse y tomarse en cuenta en todos los sistemas y éstos se abordarán en esta sección. La siguiente sección detalla los 10 pasos para la reproducción:

Paso 1:

Identificación del concepto y del mercado objetivo

Paso 2:

Análisis de negocio y desarrollo del modelo financiero

Paso 3:

Partes involucradas y sus relaciones

Paso 4:

Estructuración de la compañía

Paso 5:

Selección de los microfranquiciatarios

Paso 6:

Consideraciones para el financiamiento de los microfranquiciatarios

Paso 7:

Establecimiento de la base de supervisión y operativa

Paso 8:

Lanzamiento del programa piloto

Paso 9:

Plan de desarrollo

Paso 10:

Operaciones continuas e intercambio de mejores prácticas

PASO 1: IDENTIFICACIÓN DEL CONCEPTO Y DEL MERCADO OBJETIVO 1.1 Razones para seguir una estrategia de microfranquicias Las empresas siguen una estrategia de microfranquicias por diversas razones; por ejemplo, para generar ganancias, para probar un nuevo mercado o idea, o para cumplir sus objetivos de responsabilidad social corporativa. Las grandes empresas tienden a seguir esas estrategias para crecer y generar ganancias, en tanto que el impacto social tiene una importancia menor. La razón más común por la cual las grandes empresas utilizan las microfranquicias es para penetrar en un nuevo segmento de consumidores: la base de la pirámide, al que no se tiene alcance a través de sus tradicionales y bien desarrollados canales de distribución. Esto explica en parte, el motivo por el cual muchos casos de microfranquicias operados por grandes empresas ocurren en dos industrias específicas: productos de consumo rápido y comunicaciones. Estas empresas ofrecen productos y servicios que pueden consumirse en todos los segmentos de la población; el alcance tan extenso es un elemento fundamental de su modelo de negocio. A pesar de que los productos satisfacen una necesidad básica (por ejemplo, los teléfonos celulares, los servicios de Internet, el champú), los consumidores, simplemente no los comprarán, a menos que puedan conseguirse muy cerca de las comunidades de la base de la pirámide.

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Algunos de los esfuerzos más exitosos reconocen que los valores de negocio y sociales están interconectados y que cuando se entiende mejor esta interdependencia pueden lograrse importantes oportunidades de innovación, crecimiento e impacto. Cuando las compañías generan valor económico para ellas mismas de una manera que al mismo tiempo produce valor para la sociedad, al atacar desafíos sociales o medioambientales, siguen obteniendo beneficios a largo plazo. También pueden existir razones más específicas, como el desarrollo de las comunidades en las que opera la empresa grande, el trabajo con los emprendedores de base de la pirámide para atender mejor a los consumidores que no forman parte de la misma, etcétera. Por último, muchas de las grandes compañías utilizan las microfranquicias como una forma de mejorar su imagen pública, incluidas las microfranquicias que forman parte de sus programas de responsabilidad social corporativa; un tema que se abordará más adelante. 1.2 Concepto y modelo de negocio Con frecuencia, las grandes compañías, que tienen más recursos y deben entregar resultados financieros importantes, utilizan las microfranquicias para ampliar el alcance comercial de sus productos o servicios que ya se venden en mercados más establecidos. Debido a esto, los proyectos de las grandes compañías, a menudo consisten en una innovación del modelo de negocio y no en una innovación del producto o servicio y se centran en encontrar un sistema de distribución creativo que permita la prestación de servicios rentable a los consumidores de la base de la pirámide; algo que los canales de distribución tradicionales no pueden hacer. Asimismo, es importante destacar que las grandes compañías también pueden utilizar las microfranquicias para probar nuevos productos y servicios o la idea de una nueva marca. Esto les da la libertad de probar un nuevo enfoque independiente de la reputación y de los productos actuales de la compañía. Una vez que se ha determinado la oferta de productos, el siguiente paso requiere el establecimiento del modelo de negocio o la manera en que la franquicia va a generar dinero. Esto debe ser viable en 2 niveles: i). Nivel micro o de unidad: La rentabilidad de la unidad de franquicia o una descripción sencilla de la fuente de rentabilidad (por ejemplo, comprar 20 paquetes de barras de cereal a precio de “mayoreo” y venderlos por unidades en los semáforos) menos los gastos necesarios para operar la franquicia individual. La franquicia debe lograr la rentabilidad de la unidad antes considerar la expansión; si el modelo de negocio no puede sostener la unidad individual, la expansión sólo aumentará las pérdidas totales más rápido. ii). Nivel macro o de negocio: rentabilidad del negocio de franquicia en general o un resumen de los ingresos o ganancias de la franquicia, menos los gastos necesarios para operar y supervisar el nuevo negocio. 1.3

Potencial de mercado y capacidad de expansión

El siguiente paso es evaluar la demanda de consumo o el tamaño de ese segmento de consumo en específico para determinar si los volúmenes de ventas generados serán suficientes para establecer un negocio rentable.

FUNDES

Aunque algunas compañías cuentan con la experiencia para determinar el tamaño del mercado en los mercados tradicionales, el determinar el tamaño de los mercados de la base de la pirámide puede ser bastante difícil; en especial, cuando se introduce un producto o servicio que es completamente desconocido en el mercado objetivo. Una evaluación de mercado debe centrarse en identificar la posible demanda comercial y los posibles canales de distribución en las comunidades seleccionadas, y combinarse con un análisis de la investigación y de los modelos actuales sobre las ventas de productos similares (o sus sustitutos directos) tanto en México como fuera del país. La evaluación debe probar la disposición y la capacidad, y debe tener en cuenta los ingresos y los patrones de gasto de las personas de escasos recursos, así como sus prioridades de gasto. Además, deben entenderse los factores de diseño del producto o servicio, los competidores posibles, los riesgos legales o de otro tipo y el establecimiento de precios de los productos de la competencia y sus modelos de ventas. La expansión de la microfranquicia es un factor decisivo también y se abordará en secciones posteriores. 1.4 Evaluación del entorno y de la infraestructura Antes de aventurarse en un nuevo grupo de consumidores o región, es necesario determinar si el entorno empresarial y jurídico y la infraestructura son favorables. En el aspecto jurídico, en México, la legislación referente a las franquicias tradicionales también es aplicable a las microfranquicias, como se observará en la sección 3. En general, México se encuentra bien posicionado como una economía favorable para los negocios. Por otra parte, aunque no se conocían al momento de elaborar el presente documento, se espera que el gobierno federal establezca programas y fondos específicos para las Pymes que podrían ser aprovechados para lograr que las microfranquicias sean más viables. Por último, es necesario evaluar si ya existe la infraestructura necesaria para la iniciativa (es decir, carreteras, sistemas de distribución, sistemas financieros, tecnología, etcétera) y si se puede disponer de ésta con facilidad o si de otra forma, es económicamente viable que se desarrolle como parte del proyecto.

PASO 2: ANÁLISIS DE NEGOCIO Y DESARROLLO DEL MODELO FINANCIERO La presente sección se centra en los pasos básicos que implica el desarrollo del modelo financiero. El análisis en esta etapa es fundamental, puesto que ayudará a identificar los costos del negocio en general tanto para el franquiciante como para cada franquiciatario. Esto es fundamental no sólo para entender si el negocio es viable para un posible microfranquiciatario, cuyos ahorros probablemente sean limitados, sino también para identificar el posible financiamiento necesario. Hasta que el negocio se encuentre ya en marcha y funcionando, muchos de los números se generarán con base en información muy limitada. Por ello, el programa piloto (como se señalará más adelante) es una buena opción para precisar estos números. Dicho lo anterior, deben utilizarse las mejores estimaciones posibles cuando no se cuente con los números reales.

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2.1 Inversión por cada unidad/operación de la franquicia total El establecimiento de una franquicia genera diversos gastos, incluidos los del equipo físico, el desarrollo de la ubicación (¿debe construirse una tienda?), el inventario inicial, los gastos preoperativos y las comisiones de la franquicia. En general, el franquiciatario es quien deberá cubrir estos gastos (o tomar un préstamo para hacerlo). Los gastos operativos del franquiciante están compuestos por los gastos de personal, espacio de oficina y equipo, desarrollo de los materiales y lineamientos operativos, reclutamiento de los franquiciatarios, capacitación y el desarrollo del material de capacitación, administración en curso y posiblemente, gastos de entrega. El franquiciatario puede sufragar algunos de estos gastos. Es posible que al iniciar un sistema mediante franquicias, el franquiciante tenga incurrir en gastos para poner en operación la primera franquicia. 2.2 Ventas y márgenes de ventas Desde el principio, y con el paso del tiempo, deben determinarse las cifras esperadas de las ventas unitarias diarias y mensuales, el precio unitario y el margen bruto combinado promedio. Esto necesitará el desarrollo de una curva de incremento que describa la manera en que se construirá el volumen a partir del primer día de operaciones. 2.3 Comisiones y márgenes para el franquiciante El franquiciante debe describir la manera en que generará dinero a partir de la operación de la franquicia. Cuando el microfranquiciante es también el fabricante o distribuidor, sus ganancias pueden incluirse en el costo del producto mismo. Esto presenta muchas ventajas con respecto al cobro de algún derecho por separado; por ejemplo, menos papeleo, mayor facilidad para cambiar los márgenes, menos quejas de los franquiciatarios con respecto al pago, etcétera. Las grandes empresas tienden a evitar los costos iniciales de la franquicia a fin de hacer más atractivo el modelo de negocio. 2.4 Estados de pérdidas y ganancias y análisis de rentabilidad En esencia, este análisis es la diferencia entre los costos y los ingresos por las ventas que se logran con el tiempo y determina si el negocio puede ser rentable y el momento en que ocurrirá eso. Debe incorporarse cualquier cambio que se espere con el tiempo, en los márgenes o en las economías de escala. El análisis debe realizarse para la unidad y para el negocio en general y tanto el franquiciatario como el franquiciante deben contar con el suficiente capital de trabajo y financiamiento para hacer frente a las pérdidas iniciales que se presentarán antes de alcanzar un equilibrio financiero. A diferencia de los negocios tradicionales en los que el empresario debe obtener una ganancia después de deducir los costos, incluido su propio sueldo; en el caso de las microfranquicias, el sueldo del franquiciatario no debe deducirse, por el contrario si el microfranquiciatario tiene empleados, los sueldos de éstos sí deben deducirse. Esto se debe a que las microfranquicias pueden considerarse un mecanismo de autoempleo y por tanto, el beneficio final se convierte en el “sueldo” o en la fuente de ingresos para el franquiciatario. Es importante tener en cuenta que si el franquiciatario no obtiene una ganancia suficiente o alguna otra compensación, es poco probable que el negocio tenga éxito. El siguiente es un ejemplo de los formatos de pérdidas y ganancias genéricos (ilustración gráfica 1 y 2): 10

FUNDES

Unidades de propiedad directa

Grafica 1: Pérdidas y ganacias del franquiciante

Ventas netas

Costo de los productos vendidos

3(1-2)

Margen bruto

Sueldos

Ocupación

Servicios (luz, gas, etc.)

Insumos

Mantenimiento

Varios

11 (SUMA:4:10)

Gastos operativos totales

12 (3 - 11)

13 14 (12-13)

Margen operativo Intereses sobre préstamos Ingresos antes de impuestos

Ingresos de unidades bajo franquicia

Comisiones de la franquicia (iniciales)

Derechos continuos

Margen sobre el producto

Otros

Comisiones de la franquicia (iniciales)

Otras fuentes de ingresos

Donativos y subsidios

Otros

21 (SUMA:14:20)

Ingresos totales

Gastos generales

Sueldos

Ocupación

Servicios (luz, gas, etc.)

Insumos

Mantenimiento

Transporte y distribución

Viajes

30 (SUMA:22:29)

Gastos generales totales

31 (21-30)

Ingresos operativos

Impuestos

33 (31 -32) Fuente: FUNDES

Ingresos netos

Microfranquicia:

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Grafica 2: Pérdidas y ganacias del franquiciatario Pérdidas y ganancias del franquiciatario

Ventas netas

Costo de los productos vendidos

3 (1-2)

Margen bruto

Sueldos

Ocupación

Servicios (luz, gas, etc.)

Insumos

Derechos

Mantenimiento

Viajes

Varios

13 (SUMA:4:12)

Gastos operativos totales

14 (3-13)

Margen operativo

Intereses sobre préstamos

Ingresos antes de impuestos

Impuestos

Ingresos netos

Source: FUNDES

2.5 Modelo de negocio por cada participante involucrado Como se destacó con anterioridad, no existe un modelo de negocio “general” aplicable a las microfranquicias. Por el contrario, cada modelo de negocio debe desarrollarse de manera individual y teniendo en cuenta la dinámica del mercado local. En el siguiente ejemplo, el franquiciante (ilustración gráfica 3) compra productos de consumo rápido y los vende en los semáforos, a través de una red de microfranquiciatarios. Se eligió este modelo porque ayuda a ilustrar la manera en que un microfranquiciante podría aprovechar las sociedades y la forma en que cada socio generará ingresos o logrará su misión social.

FUNDES

Grafica 3: Modelo de negocio por cada participante Socio del proyecto

Modelo de negocio

Franquiciante

Compra el producto al proveedor a precios preferenciales y, posteriormente, lo consolida y entrega

diariamente con un margen del 30% con respecto a su costo. Necesita a 200 franquiciatarios para

lograr B/E. En nombre de la institución microfinanciera cobra semanalmente los préstamos que se

hayan otorgado.

Franquiciatario

Compra el producto al franquiciante en paquetes de 20 unidades y los vende en los semáforos con un

margen del 50%. Con la venta de un paquete diario logra obtener el equivalente a un salario mínimo.

Proveedor

Fabrica el producto y lo vende a precios preferenciales a cambio de exclusividad. Margen no revelado.

Fundación 1

Apoya al franquiciante en el desarrollo del programa y a encontrar franquiciatarios y una institución

microfinanciera. Cobra una comisión de recuperación única.

Institución microfinanciera

Desarrolla y otorga a cada franquiciatario un préstamo de $100 dólares que se paga en 10 semanas

a un tipo de interés del 2% mensual.

Fuente: Adaptación del Village Phone Replication Manual, developed por la Fundación Grameen USA

2.6 Impuestos y seguro social Es necesario llevar a cabo una investigación a fondo de las implicaciones fiscales y de los costos relacionados con cada modelo de negocio. Deben considerarse factores como la legislación vigente, los incentivos de la base de la pirámide, el impacto económico, el tipo de producto y servicio, las prácticas para cumplir con las regulaciones locales, etcétera. El contar con seguro social y en particular, con un plan de servicios de salud es un tema fundamental tanto con respecto al impacto social como a la garantía de supervivencia de la empresa. Siempre que sea posible, se recomienda que la estrategia de microfranquicias incluya una solución que dé respuesta a los requisitos de seguridad social del franquiciatario.

PASO 3: PARTES INVOLUCRADAS SUS RELACIONES La siguiente sección se basa en el ejemplo de negocio detallado anteriormente para establecer con claridad los objetivos, en conjunto e individuales, de cada socio, definir la función que desempeña cada uno dentro del sistema y la base de la relación entre ellos. Como en cualquier relación, el exponer con claridad la visión y las responsabilidades, desde el principio, es un requisito previo para lograr una sociedad duradera y productiva. 3.1 Objetivo social y visión Las ilustración gráfica 3 “Modelo de negocio por cada participante involucrado” detalla la forma en que cada participante involucrado en un modelo de negocio generará dinero. Igual de importante es la definición de los objetivos sociales y la visión de la iniciativa, ya que establecen la base para la mayoría de las decisiones que se tomarán con el tiempo; específicamente, aquéllas con respecto al equilibrio de las prioridades sociales y económicas. No definir con claridad dichos objetivos puede generar problemas entre los participantes del proyecto y poner en peligro la existencia del mismo.

Microfranquicia:

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Para las organizaciones sociales que participan en un proyecto de microfranquicias será esencial entender si el propietario del negocio (ya sea una Pyme, una gran empresa o un emprendedor social) tiene un objetivo social para el nuevo proyecto y si los objetivos fundamentales de cada parte pueden ser compatibles. Dado que la mayoría de los microfranquiciatarios vive en condiciones de pobreza y tiene una educación muy limitada, el contacto permanente entre el franquiciante y el franquiciatario da lugar a que se transfiera algo más que un conocimiento relacionado con los negocios. Por ejemplo, muchos franquiciantes generan un impacto social adicional brindando capacitación y educación sobre prácticas de higiene y salud, autoestima, valores, etcétera; algunos de ellos van más allá al exigir estudios de primaria o que se ahorre de manera obligatoria. Muchos de estos servicios de valor agregado no pueden cobrarse; por ello, su costo debe recuperarse a través del modelo de negocio o proporcionarse a manera de subsidio (por el negocio mismo o alguno de sus socios). 3.2

Funciones clave y objetivos

Las grandes compañías, con amplios recursos, reconocen que para tener éxito cuando se trata de la base de la pirámide, es necesario que la organización diseñe y ejecute los programas y les dé acceso a su red. Las grandes compañías, rara vez emprenden alguna iniciativa de microfranquicia de manera independiente. Deben definirse adecuadamente las funciones y responsabilidades de cada entidad que se comprometa a participar en la estrategia con base en microfranquicias. También es importante que cada parte exprese abiertamente sus objetivos individuales a fin de asegurarse de que coincidan con el objetivo social y la visión en común. La ilustración gráfica 4 ofrece un ejemplo de la forma en que pueden establecerse las funciones y los objetivos para un modelo de negocio en particular: Grafica 4: Funciones y responsabilidades por cada participante involucrado Participante

Función

Objetivo

Promotor y coordinador líder del proyecto:

Generar un impacto social mediante

Franquiciante

- Reúne y coordina a otros socios

la creación de microempresarios que

- Opera y desarrolla la red

ayuden a mejorar las condiciones de vida

- Proporciona la logística, compra y revende el producto

de sus comunidades y de ellos mismos.

y los uniformes. - Negocia con la institución microfinanciera, ayuda a facilitar los préstamos y retiene los pagos

Las ganancias sólo son necesarias para asegurar la sustentabilidad y es probable, que vuelvan a invertirse en lugar de entregarse a los propietarios.

Propietario y operador de la microfranquicia Franquiciatiario

- Toma la capacitación inicial y compra el equipo financiado por la institución microfinanciera - Cada mañana compra y recoge el producto en el centro de distribución del franquiciante

Establecer su propio negocio y mejorar las condiciones de vida de sus comunidades y de ellos mismos.

- Vende el producto en los semáforos, en el área asignada - Cubre el crédito al franquiciante con pagos semanales Fabricante del producto Proveedor

- Fabrica y vende el producto al franquiciante

Aumentar los ingresos y ganancias

- Entrega el producto en los centros de distribución

mediante la incorporación de un

del franquiciante - Subsidia los uniformes a cambio de que incluyan la marca - Otorga una línea de crédito convencional al franquiciante

nuevo canal de ventas.

FUNDES

Fundación 1

- Apoya al franquiciante en el desarrollo del programa, el contacto con los franquiciatarios y la búsqueda de una institución microfinanciera

Institución Microfinanciera (MFI)

Generar nuevos empresarios autónomos de base de la pirámide. Proporcionar un servicio o producto

- Ocupa un puesto en el consejo

nuevo en las comunidades objetivo.

- Desarrolla un plan de crédito personalizado para

Generar ganancias y tener un impacto

los franquiciatarios - Proporciona un crédito a cada franquiciatario nuevo y cobra los pagos a través del franquiciante

social mediante la creación de microempresarios que mejoren las condiciones de vida de sus comunidades y de ellos mismos.

Fuente: FUNDES

3.3 Formalización de las sociedades Las partes involucradas deben formalizar su acuerdo mediante una carta de intención no vinculante o un documento equivalente. Con frecuencia, esos documentos se convierten en contratos estándar en los que por lo general, el responsable es el franquiciante, particularmente cuando se trata de una gran empresa; ya que sus requisitos legales regularmente son mayores. 3.4 Contratos de los proveedores Con el fin de garantizar la calidad y la consistencia operativa, es importante que el franquiciante mantenga un estricto control de la cadena de suministro; en especial cuando no fabrica los productos que el franquiciatario va a distribuir. Además el franquiciante con frecuencia, incluye alguna marca en el producto por lo que es obligatorio que el franquiciante sea el proveedor exclusivo de dichos productos para garantizar la rentabilidad. Dado que los franquiciantes incluyen cláusulas de proveedor de servicios exclusivo en los contratos de franquicias y firman acuerdos de compra exclusiva con sus proveedores clave no pueden vender directamente a los franquiciatarios. 3.5 Contrato de los franquiciatarios El contrato que regulará la relación entre el franquiciante y el franquiciatario debe ser lo más sencillo y claro posible, puesto que su objetivo es que el franquiciatario entienda el contrato en su totalidad y que esté de acuerdo con todos sus términos. El contracto debe incluir lo siguiente:

• La duración del contrato • La ubicación • Las condiciones económicas: comisiones y márgenes para el franquiciante

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• Las políticas comerciales, legales y financieras que establece el franquiciante • Las obligaciones del franquiciante como la capacitación, la supervisión y la entrega de manuales operativos y de sistema • Las obligaciones del franquiciatario como el requisito de operar de cierta forma, el pago de las comisiones o de los productos, la utilización de uniforme y elementos relacionados con la marca, la compra directa con el franquiciante o los proveedores autorizados • Los mecanismo para la resolución de controversias • Los motivos de rescisión

Cuando sea posible, se aconseja que además del franquiciatario, un Grupo Solidario firme el contrato. Debido a la limitada exigibilidad de cumplimiento de los contratos legales en muchos mercados emergentes, con frecuencia se emplean medidas adicionales como la presión de los compañeros, la participación de líderes locales e incentivos para garantizar que los microfranquiciatarios actúen y se desempeñen conforme a las expectativas. 3.6 Otros requisitos legales La legislación mexicana exige al franquiciante entregar un Memorando de Oferta de Franquicia, o Circular de Oferta de Franquicia (COF), al franquiciatario 30 días hábiles antes de la apertura de la franquicia. Dicho documento incluye información detallada sobre el franquiciante, el mercado, el modelo de negocio y otra información relacionada con el nuevo proyecto. El franquiciante también debe considerar lo siguiente: • Propiedad intelectual: La legislación mexicana exige que la marca se registre o se encuentre en el proceso de ser registrada antes de que se otorgue la franquicia. Dado que el contrato de franquicia otorga la licencia para el uso de la marca, los conocimientos técnicos y la asistencia técnica, estos tres elementos deben existir antes de que se emita el contrato. • Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI): Es responsabilidad del franquiciante renovar y mantener lineamientos de la marca, así como defenderla ante cualquier posible caso de piratería. En esos casos, será responsabilidad del franquiciante informar al franquiciatario sobre cualquier posible infracción. • Ley de protección de datos personales: Esta ley regula la manera en que se trata la información personal de los posibles franquiciatarios. • Medidas legales adicionales: Industrias específicas, como las industrias de los servicios financieros, educación y cuidado de la salud, requieren medidas legales específicas.

PASO 4: ESTRUCTURACIÓN DE LA COMPAÑÍA La decisión con respecto a la mejor manera de estructurar la compañía dependerá de diversos factores relacionados con los objetivos sociales y de negocios de la misma, así como de la manera en que éstos pueden lograrse. Las posibles estructuras y sus implicaciones para cualquier compañía en particular se encuentran fuera del alcance de esta guía; los siguientes son lineamientos únicamente. Las franquicias deben buscar asesoría legal antes de emprender una iniciativa.

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4.1 Entidades con fines de lucro, sin fines de lucro y sustentables Los sistemas de microfranquicias pueden estructurarse como entidades con fines de lucro, sin fines de lucro o como sustentables; esto depende del objetivo fundamental de la compañía. Además del objetivo de la empresa deben tomarse en cuenta otros factores como el entorno fiscal y laboral, la posibilidad de recibir donativos de fundaciones y compañías, la participación en programas y subsidios gubernamentales y si puede obtenerse algún crédito con instituciones microfinancieras. Aunque por lo general el objetivo final de las grandes empresas es generar ganancias, éstas con frecuencia, establecen sistemas de microfranquicias mediante alguna subsidiaria sin fines de lucro que tenga objetivos de impacto social en lugar de económicos. Danone Ecosysteme es un ejemplo de lo anterior. 4.2 Propiedad y regulación Es necesario determinar a quién pertenecerá el sistema de microfranquicia y quién guiará y regulará la dirección estratégica del mismo. En general, las grandes empresas controlan y dirigen la iniciativa, ya sea como parte de una división existente o que se haya creado de manera reciente. Las grandes compañías de hoy, con frecuencia, participan en programas de responsabilidad social corporativa (RSC). Por consiguiente, un proyecto de microfranquicia, cuyo objetivo sea tanto generar ganancias como generar empleos para las personas de escasos recursos, es ideal. En general, las iniciativas de responsabilidad social corporativa de las empresas grandes se difunden más ampliamente que otros programas. En cuanto a la estructura, el programa se ubica mejor dentro del departamento comercial o de negocios de una gran empresa que en el brazo filantrópico o de responsabilidad social corporativa. Esto garantizará que el programa tenga un enfoque y objetivos de negocio claros y en última instancia, determinará la permanencia de la iniciativa. Los proyectos con un enfoque predominantemente social pueden ubicarse mejor dentro del brazo de responsabilidad social corporativa de una empresa grande. Independientemente del departamento de origen de la empresa, es común que se establezca un presupuesto operativo independiente para el modelo durante las primeras etapas del proyecto; esto garantiza que el riesgo de fracasar no dará lugar a que los departamentos comerciales rechacen los posibles proyectos. La estructura del consejo tendrá una fuerte influencia en la dirección estratégica y en las prioridades del negocio. En las microfranquicias que tienen una mayor motivación social, las tensiones entre la necesidad de generar ganancias y la necesidad de brindar valor social son inevitables. Con frecuencia, las ganancias se miden con más facilidad que el valor social y en tiempos difíciles, centrarse en el beneficio social, a menudo se pasa por alto. Para disminuir el posible conflicto entre la necesidad de generar beneficios y el valor social, el consejo debe incluir a otros participantes interesados como Fundaciones, Organizaciones No Gubernamentales, empresas patrocinadoras o Instituciones de Micro Finanzas. Esto garantiza la participación y el compromiso de cada parte, y que se busque cumplir con la visión y los objetivos sociales y económicos constantemente. Por lo general, los ejecutivos que la compañía elige para integrar el consejo ocupan posiciones de alto nivel; esto garantiza que la iniciativa cuente con todo el apoyo necesario. 4.3 Consejo consultivo Integrar un grupo de consejeros confiables puede ser sumamente valioso para debatir problemas, dar retroalimentación, desarrollar soluciones y tener acceso a una red de contactos con experiencia directa en microfranquicias. Esto puede ser más fácil para aquellas iniciativas que tienen un fuerte enfoque social.

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El Consejo Consultivo debe estar integrado por personas que tengan experiencia en el campo o conocimientos en áreas estrechamente relacionadas y tengan un interés verdadero en el éxito de los microfranquiciatarios. Por ejemplo, un consejo integrado por 3 o 4 miembros que entiendan la creación de negocios sociales y las herramientas generales que utilizan estos negocios (microfinanzas, microfranquicias, enfoques dirigidos por la comunidad, estrategias diferenciales para la determinación de precios, etc.)

PASO 5: SELECCIÓN DE LOS MICROFRANQUICIATARIOS Se sabe bien que la selección de los franquiciatarios es una de las tareas más importantes del proceso de creación de las franquicias. Con frecuencia, la relación franquiciante-franquiciatario es muy compleja y requiere de una importante compatibilidad, cooperación, comunicación, confianza y trabajo arduo para lograr que tenga éxito. En cuanto a las microfranquicias, las diferencias culturales y educativas importantes pueden hacer que el proceso de reclutamiento sea incluso más desafiante. 5.1

Perfil de los franquiciatarios

Los franquiciantes deben definir lo que para ellos es un franquiciatario ideal con base en diversos factores, incluida la naturaleza del producto, el trabajo físico involucrado y la carga de trabajo implicada, así como el compromiso económico y las diferencias culturales dentro de las comunidades. Otros factores que deben considerarse incluyen los niveles educativos y la alfabetización, los conocimientos y las habilidades previas, la experiencia en el negocio y la reputación y la motivación. Diversas iniciativas de microfranquicias buscan que las mujeres, en específico, sean las franquiciatarias. Esto se debe principalmente, a que existen Grupos Solidarios integrados sólo por mujeres y a la necesidad de generar una segunda fuente de ingreso familiar y respeto en la comunidad. En general, las mujeres han probado ser mejores franquiciatarias. Con frecuencia, los posibles franquiciatarios son personas respetadas y que tienen algún tipo de liderazgo en su comunidad. En algunos casos, los sistemas de microfranquicias exigen que los franquiciatarios tengan un buen historial crediticio con alguna institución microfinanciera y, de hecho, a menudo, utilizan la base de clientes de esas instituciones para elegir a los posibles franquiciatarios. En general, no obstante, los franquiciantes tienden a buscar personas con características comunes: disciplinados, dispuestos a tomar la dirección y a adherirse a un sistema, entusiastas, honestos y que tengan ambiciones y habilidad para trabajar con las personas y en equipos 5.2

Reclutamiento de los franquiciatarios

A pesar de que los esquemas de franquicias han existido por más de 50 años, el proceso de reclutamiento de los franquiciatarios está en constante evolución, ya que las organizaciones siguen buscando maneras de mejorar su metodología. Con frecuencia, las ONG, los Grupos Solidarios y las instituciones microfinancieras que ya operan en la comunidad participan en el proceso de selección. Esto, en particular, sucede con las microfranquicias, ya que estas organizaciones

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están familiarizadas con la gente local y pueden seleccionar a las personas más adecuadas y calificadas. Estas organizaciones también tienen la posibilidad de ayudar a generar una confianza recíproca. Una empresa grande con una marca y reputación bien establecidas, con frecuencia, podrá generar buena voluntad desde el principio y puede ayudar a aumentar el interés entre los posibles franquiciatarios. Algunos microfranquiciantes apoyan satisfactoriamente a los microfranquiciatarios en sus esfuerzos de reclutamiento; en especial, cuando intentan entrar en una zona en la que no se conoce su marca o negocio. Dado que mucha gente se resiste a tomar riesgos, el hecho de ver a alguien que, en circunstancias similares, ha tenido éxito puede ser una motivación importante. En otros enfoques exitosos se piden las recomendaciones y apoyo de los líderes comunitarios, celebrar concursos y establecer programas de referencia. 5.3

Estrategias de retención

Uno de los problemas más comunes en el sistema de microfranquicias es la rotación de los franquiciatarios, lo cual provoca estancamiento en las operaciones (que resulta en una imagen negativa), adeudos de cuentas y aumento en los costos de reclutamiento. La rotación regular de los franquiciatarios puede manejarse de diferentes maneras: • Implementando un modelo de negocio sólido • Mejorando el proceso de reclutamiento • Pidiendo al franquiciatario, que al principio, invierta parte de su propio dinero • Asegurando que se llegue a un equilibrio financiero rápidamente, ya sea mediante la utilización de subsidios o salarios • Con beneficios diferidos como la educación primaria o las cuentas de ahorro obligatorias • Dando un mayor apoyo e implementado programas motivacionales

PASO 6: CONSIDERACIONES PARA EL FINANCIAMIENTO DE LOS MICROFRANQUICIATARIOS Como se mencionó con anterioridad, es necesario que tanto el microfranquiciante como el microfranquiciatario inviertan el capital inicial y cuenten con los fondos suficientes que permitan el desarrollo y crecimiento de la franquicia. La siguiente sección aborda únicamente el financiamiento para los microfranquiciatarios; el financiamiento para los microfranquiciantes no forma parte del alcance del presente documento. La siguiente sección describe las opciones de financiamiento básicas que existen. Las microfranquicias pueden utilizar más de una de estas opciones que, con el tiempo, pueden evolucionar. 6.1 Instituciones microfinancieras adecuadas Las Instituciones Microfinancieras (IMF) son organizaciones que brindan servicios financieros a microempresarios y a pequeñas empresas, quienes por lo general, no tienen acceso a servicios bancarios o a los servicios financieros relacionados debido a los altos costos de operación inherentes a la prestación de servicios a estas categorías de clientes.

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Dado que el sector de las microfinanzas involucra la participación de múltiples actores, cada uno con misiones sociales, objetivos sociales y financieros, políticas crediticias y regiones económicas y geográficas de preferencia diferentes, es fundamental que se elija a las instituciones microfinancieras adecuadas a fin de que la estrategia de creación de microfranquicias tenga éxito. Lo que es más, es importante que la organización que se elija opere de manera consistente con sus metas internas. Las instituciones de microfinanciamiento más adecuadas son aquellas que han adoptado algún enfoque integral y que buscan apoyar a sus clientes con servicios adicionales, como capacitación para el empleo o asistencia en el desarrollo del negocio. Las instituciones microfinancieras menos adecuadas son aquéllas que sólo buscan otorgar créditos y aumentar su cartera de créditos, y cuyas métricas de desempeño se basan principalmente, en el número de préstamos otorgados. 6.2 Grandes empresas como acreedoras No todos los casos de microfranquicias requieren del apoyo de alguna institución microfinanciera para poder operar; en especial, cuando el franquiciante es una empresa grande que cuenta con los recursos internos para otorgar el financiamiento de manera directa. Esta situación presenta ventajas, puesto que elimina la necesidad de involucrar a otro participante en el esquema. El único inconveniente es la curva de aprendizaje por la que tiene que pasar la empresa para ponerse al día en las actividades de financiamiento que requieren conocimientos operativos especializados e implican un riesgo directo para el franquiciante. 6.3 Paquetes de microcréditos para los franquiciatarios El producto crediticio que se ofrece al franquiciatario debe hacerse a la medida del proyecto y debe tomar en cuenta el monto de financiamiento necesario, el flujo de efectivo y el tiempo de recuperación, así como las características específicas del franquiciatario, entre otros factores. Esto requiere de un importante esfuerzo por parte del franquiciante y de la institución de microfinanciamiento. Debido a esto, es posible que las iniciativas para la creación de microfranquicias no resulten atractivas para las instituciones financieras que ofrecen paquetes de crédito estándar. En cuanto a los pagos, por lo general se recomienda que el franquiciante cobre cantidades pequeñas y frecuentes al momento de entregar los productos o que las cantidades se recuperen de los pagos que el franquiciatario cubre por los productos o servicios. La participación de Grupos Solidarios y de la comunidad sirve como una presión entre compañeros que garantizar el pago de los créditos a tiempo. 6.4 Fondos de garantía Los fondos de garantía se establecen para garantizar que la institución microfinanciera recupere el préstamo en caso de que la persona que lo solicita no pueda repagarlo. Esto elimina el riesgo de cobro para la institución microfinanciera y lo transfiere al fondo. El gobierno o alguna ONG puede asumir el costo. Los fondos de garantía han probado ser un mecanismo eficaz para aumentar la disponibilidad crediticia y reducir el costo de las iniciativas de la base de la pirámide en general. 6.5

Financiamiento alternativo

Los esquemas de financiamiento alternativo que podrían resultar útiles incluyen aquella mercancía que el franquici-

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ante proporciona en consignación y los bienes que el franquiciante entrega en depósito. No se recomiendan otros esquemas de financiamiento debido a su complejidad; por ejemplo, los modelos de ganancia obtenida, en los que al principio se contrata al franquiciatario como administrador, quien posteriormente compra la unidad con las ganancias de la tienda; la propiedad parcial, en la que la propiedad pasa de manera gradual, del franquiciante original al empleado operativo o el modelo de compra y arrendamiento posterior, en el que el franquiciante compra y remodela la tienda y posteriormente la renta al franquiciatario. 6.6 Filántropos La función de las organizaciones filantrópicas puede ser muy importante no sólo al momento de otorgar los fondos operativos y los subsidios más que necesarios, sino también al momento de ayudar a desarrollar una capacidad organizacional, incorporar la experiencia externa o asistir en lo que sea necesario. Esto puede incluir actividades de asesoramiento sobre problemas específicos, asistencia en el plan de negocios, apoyo para desarrollar las métricas que permitan alcanzar los objetivos o ayuda en las negociaciones con los socios. Habitualmente, las organizaciones filantrópicas participan más en los modelos de empresarios sociales, pero también pueden formar parte de proyectos de microfranquicias de grandes empresas y Pymes.

PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA BASE DE SUPERVISIÓN Y OPERATIVA 7.1 Manuales operativos Al igual que con los modelos de franquicia tradicionales, es importante desarrollar un Manual Operativo para garantizar que las operaciones sean eficientes y consistentes en las diferentes regiones, tiendas, turnos y en última instancia, las personas. El Manual Operativo contiene las políticas, procedimientos, métodos de elaboración y mejores prácticas que garantizan que el negocio funcione satisfactoriamente, describe el nivel mínimo de las operaciones y explica las tareas, paso a paso, que deben realizarse diaria, semanal y mensualmente. Por lo general, incluye varias listas de control, guías e ilustraciones que le permiten ser una guía de trabajo explícita, lo cual es esencial cuando los usuarios son analfabetos o su lengua materna es diferente. Por lo general, un Manual Operativo para el franquiciatario incluye los siguientes componentes : • Sistemas contables y financieros • Manual de mercadotecnia • Relaciones con el cliente • Relaciones con los empleados • Productos y servicios • Manejo de instalaciones físicas • Funciones administrativas También es necesario el Manual Operativo para el franquiciante y debe incluir todos los aspectos de las relaciones de trabajo diarias con el franquiciatario.

1 Brad H. Wales, chapter 14 of The Microfranchise Toolkit, by Jason Fairbourne et. al.

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7.2 Estructura y programa de supervisión La estructura de soporte puede variar considerablemente, dependiendo del tamaño de la empresa de microfranquicias. Dado que las grandes empresas cuentan con amplios recursos (con frecuencia, organizados en torno a centros de servicios compartidos) es posible aprovechar esos recursos para respaldar al equipo de franquicias directo y mantener los gastos en aumento lo más bajos posible. Independientemente de lo anterior, se necesita un supervisor de tiempo completo que realice 3 funciones básicas: • Realiza visitas a las tiendas, utiliza un formato de auditoría operativa y proporciona asistencia en general. La persona responsable, por lo general, deja un plan de acción detallado por escrito que forma la base para la siguiente visita. • Monitorea el desempeño financiero y operativo de cada franquiciatario y comparte los resultados y calificaciones. • Responde y aborda cualquier pregunta o necesidad que el franquiciatario pueda tener. Debido a la diversidad étnica en el México rural, sería ideal que el supervisor perteneciera al mismo grupo o que por lo menos, hablara la misma lengua que los franquiciatarios. Como se abordó en los pasos anteriores, en la mayoría de los casos, la función o el área encargada de las microfranquicias reporta al departamento comercial o de negocio y no a la iniciativa de responsabilidad social corporativa. 7.3 Programa de capacitación Debe desarrollarse un programa de capacitación con base en el Manual Operativo y que sea similar a éste. Este documento contiene los mismos capítulos que el Manual Operativo además de un capítulo de Orientación que reciben todos los empleados y franquiciatarios nuevos. Este capítulo de Orientación incluye la historia, misión, visión, filosofía y principios operativos fundamentales de la empresa. En las grandes empresas, un capacitador o algún departamento podría dar la capacitación y, en otros casos, el supervisor podría ser el encargado. Algunas veces, la capacitación se da en el lugar de trabajo o puede llevarse a cabo durante las juntas periódicas de los franquiciatarios o de los empleados. En algunos casos, la capacitación puede darse de manera remota, lo cual puede derivar en un ahorro importante. En algunas industrias específicas, como los servicios de salud, la capacitación y las certificaciones son obligatorias por ley y por tanto, deben incluirse en el programa de capacitación. Como se mencionó con anterioridad, todos los manuales y materiales de capacitación deben tener ilustraciones y ser lo suficientemente claros para garantizar que los franquiciatarios puedan entenderlos. 7.4 Control de calidad Establecer un proceso de control de calidad es fundamental cuando otras personas (microfranquiciatarios) son el punto de contacto final para la entrega de productos y servicios. Esto es incluso más importante en áreas como los servicios de salud y la distribución de alimentos, las cuales son comunes en el terreno de las microfranquicias. Los tipos de productos o servicios que venden determinan, en gran medida, qué tanto control requiere la microfranquicia, así como la entrega al cliente. Si el valor clave se basa en la calidad, entonces se requerirá mucho más control

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para garantizarla y esto, a su vez, representa poner un fuerte énfasis en la marca, el reclutamiento, la capacitación, la retención y la consistencia. La forma más común y efectiva de implementar un proceso de control de calidad es incluir esta tarea en la visita del supervisor o en el formato de auditoría. Esto garantiza que el supervisor haga la revisión de calidad de los productos terminados o de los servicios prestados durante su visita operativa. Esta es la razón principal de que al menos, una de las visitas del supervisor deba realizarse sin anunciarse. Otra forma de implementar un proceso de control de calidad es establecer un contacto directo entre el franquiciante y los consumidores finales; por ejemplo, dirigir a los clientes al correo electrónico y sitio web del franquiciante, a números telefónicos 1-800, etcétera. Como las grandes empresas ya cuentan con estas estructuras, puede ser sencillo y eficiente aprovechar estos sistemas ya establecidos. Aunque esta solución podría no ser adecuada para los consumidores de la base de la pirámide, puede funcionar adecuadamente con los segmentos más favorecidos. Por último, en los mercados más establecidos, una forma costosa pero eficiente, es tener “compradores misteriosos”, o auditores capacitados que realicen compras como consumidores reales y reporten los resultados de su visita directamente al franquiciante. Este método es muy común en las franquicias tradicionales; no obstante, esto sólo es viable cuando las unidades de franquicia se encuentran concentradas en una región, puesto que los viajes y la logística podrían ser prohibitivos.

PASO 8: LANZAMIENTO DEL PROGRAMA PILOTO Un programa piloto sirve para reunir los elementos necesarios para operar una franquicia de manera permanente. Además, permite a los participantes involucrados recopilar la información necesaria para validar y corregir los supuestos financieros y operativos con base en los cuales se determina la viabilidad del proyecto. El programa también puede ser una herramienta útil para reclutar a nuevos participantes y al mismo tiempo, ser ejemplo tangible del concepto. 8.1 Plan detallado del piloto Un plan detallado del proyecto piloto debe incluir los siguientes elementos: • Objetivo del piloto • Prerrequisitos de la fase piloto: legales, modelo de negocio, plan operativo, plan de mercadotecnia, microfranquicias en orden, proveedores y producto • Fase de prueba: calendario, actividades de lanzamiento, apoyo de mercadotecnia, informes • Recursos necesarios • Costos y presupuesto Es importante que el tiempo autorizado para el periodo de realización de pruebas sea suficiente para proporcionar información de calidad. Las grandes empresas cuentan con más recursos y, habitualmente, les toma más tiempo realizar las pruebas y analizar los resultados. Por lo general, un año es un tiempo razonable. Además, el franquiciante necesita establecer un número de unidades exitosas mínimo antes de considerar el concepto como validado. En general, el franquiciante es quien cubre los costos relacionados con el proyecto.

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8.2 Mecanismos para la generación de informes y sistema de análisis de datos Antes de iniciar el programa piloto, la recopilación de datos y el sistema de análisis deben funcionar plenamente. La información necesaria, tanto financiera como operativa, debe definirse claramente y debe realizarse una prueba preliminar de la capacidad del sistema para generar estos resultados. 8.3 Parámetros de decisión La decisión de implementar el negocio o no se determinará con base en los resultados del programa piloto. Es importante por lo tanto, tener claridad desde el principio, sobre cuál será el alcance, la duración, las metas y los criterios de éxito. Las metas operativas y financieras deben ser lo más específicas posible: clientes a los que se les prestará servicio, unidades vendidas por semana, curva de incremento, margen, costos operativos, Indicadores de rendimiento operativo clave, métricas de satisfacción del cliente, etcétera. Aunque el cumplir los impactos sociales puede tomar más tiempo, éstos deben definirse y medirse durante el piloto.

PASO 9: PLAN DE DESARROLLO Una vez que el concepto se encuentra en funcionamiento pleno, por lo general, se necesita una fase de crecimiento acelerada para lograr la rentabilidad y obtener economías de escala. El crecimiento de la unidad o de la tienda debe planearse adecuadamente, ya que el crecimiento de las funciones de soporte y organización debe ocurrir de manera simultánea. 9.1 Elección del lugar Es necesario que el franquiciante determine los criterios de elección del lugar o la lista de características con las que debe contar un lugar ideal. Esto se basa en el producto o servicio que se ofrezca, el perfil del consumidor meta, los patrones de consumo, etcétera. Es necesario que los criterios sean flexibles, particularmente cuando se trata de proyectos nuevos, ya que en esos casos la cantidad de unidades en operación es limitada. En general, el franquiciatario es quien recomienda un lugar y el franquiciante quien lo analiza y da la autorización final puesto que tiene más experiencia sobre la efectividad de los lugares que un franquiciatario nuevo. 9.2 Estrategia de crecimiento y calendario de aperturas Una estrategia integral de crecimiento debe incluir criterios geográficos que definan en qué áreas se debe enfocar primero y cómo llegar a nuevas regiones con el tiempo. El crecimiento debe determinarse mediante una evaluación cuidadosa del mercado y un plan de priorización y no con base en las demandas particulares de los franquiciatarios. Después de que se haya validado la estrategia, ésta debe traducirse en un “Calendario Operativo” que especifique cuántas unidades se abrirán por mes y año.

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9.3 Crecimiento organizacional Conforme crezcan las unidades, la organización debe asegurarse de contar con una estructura adecuada que le permita mantener el control de operaciones cada vez más complejas. Esto con frecuencia, requiere de más y mejores personas; mejores sistemas, procesos y controles y en general, de prácticas administrativas más sofisticadas que puedan aprovechar las grandes empresas a partir de sus estructuras establecidas.

PASO 10: OPERACIONES CONTINUAS E INTERCAMBIO DE MEJORES PRÁCTICAS Después del programa piloto, deben actualizarse los supuestos financieros que originalmente se incluyeron en el plan de negocios con proyecciones más específicas, incluidas las cifras de ingresos y costos más precisas. El nuevo plan financiero establece la base para tomar decisiones sobre recursos, contratación de personal, desarrollo de capacidades, etcétera. Desde el punto de vista operativo, es probable que sea necesario realizar algunos ajustes, cuya aplicación deberá realizarse antes de iniciar la fase de implementación. 10.1 Proceso de planeación y revisión permanente El proceso de planeación y la revisión permanente de los resultados deben convertirse en una actividad diaria para el franquiciante. Es necesario establecer juntas de revisión con el franquiciatario cada semana, mes, trimestre o año, según lo necesario. Es importante desarrollar formatos de informes específicos que incorporen la información financiera y operativa que debe revisarse cada semana o mes. Esta práctica genera datos históricos comparables, hace que la organización se enfoque en indicadores estratégicos clave y asegura el desarrollo de los sistemas para obtener y rastrear dicha información. Con frecuencia, las grandes empresas cuentan con procesos de revisión estructurados que pueden consultarse. En esos casos, es importante evitar una complejidad excesiva. 10.2 Mejora continua e intercambio de mejores prácticas Conforme la organización se va desarrollando, se implementarán procesos específicos para resolver problemas y aumentar la eficiencia operativa en toda la cadena de valor, lo cual debe incluir una revisión de los procesos, de manera regular, y sesiones de retroalimentación frecuentes con los microfranquiciatarios, ya que en tanto más frecuentes sean, ellos podrían comprender mejor las mejoras que deban realizarse. Tras el desarrollo de las soluciones nuevas o mejores prácticas, deben ponerse en práctica mecanismos para recopilar información sobre la efectividad de éstas. Es posible que también sea necesario actualizar los manuales operativos y los formatos de auditoría.

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10.3 Comunicación con los franquiciatarios Deben organizarse juntas periódicas con los franquiciatarios para comunicar iniciativas nuevas, compartir mejores prácticas, reconocer a los mejores actores en términos financieros y operativos y obtener retroalimentación de los franquiciatarios. Con frecuencia, las juntas pueden convertirse en una manera más eficiente de comunicar un mensaje consistente, discutir problemas comunes y mantener relaciones de trabajo positivas con los franquiciatarios. Las organizaciones sociales de apoyo desempeñan una función de “traducción” fundamental en estas juntas para garantizar una correcta comunicación entre las partes; es decir el ejecutivo de una empresa grande y un franquiciatario de la base de la pirámide.

Anexo 1 LISTA DE VERIFICACIÓN DEL PROYECTO PARA EL FRANQUICIANTE –GRANDES EMPRESAS Paso 1. Concepto y mercado objetivo 1.1 Validar el concepto y el modelo de negocio 1.2 Evaluar el potencial del mercado y la capacidad de expansión 1.3 Evaluar el entorno y la infraestructura disponible

Paso 2. Análisis de negocios y desarrollo del modelo financiero 2.1 Calcular la inversión por cada unidad 2.2 Predicción de ventas y márgenes de ventas 2.3 Definición de las comisiones y del margen para el franquiciante 2.4 Estados de resultados y análisis de rentabilidad 2.5 Definir el modelo de negocio por cada participante involucrado 2.6 Evaluar la implicaciones de seguridad social

Paso 3. Partes involucradas y sus relaciones 3.1 Establecer el objetivo social y la visión 3.2 Definir las funciones principales y los objetivos 3.3 Formalizar las sociedades 3.4 Negociar los contratos de los proveedores 3.5 Elaborar el contrato de franquicia 3.6 Cumplir con otras obligaciones legales

Paso 4. Estructuración de la compañía 4.1 Definir una estructura con fines de lucro, sin fines de lucro, sustentable 4.2 Establecer la propiedad y regulación 4.3 Organizar un consejo consultivo

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Paso 5. Selección de microfranquiciatarios 5.1 Definir el perfil ideal del franquiciatario 5.2 Desarrollar una estrategia de reclutamiento de franquiciatarios 5.3 Desarrollar una estrategia de retención de franquiciatarios

Paso 6. Consideraciones de financiamiento 6.1 Seleccionar a una institución microfinanciera adecuada 6.2 Definir si pueden proporcionar financiamiento ellos mismos 6.3 Desarrollar paquetes de microcréditos para los franquiciatarios 6.4 Considerar fondos de garantía de protección 6.5 Evaluar el financiamiento alternativo 6.6 Considerar la participación de filántropos

Paso 7. Establecer bases de supervisión y operativas 7.1 Desarrollar manuales operativos 7.2 Definir una estructura y programa de supervisión 7.3 Desarrollar un programa de capacitación 7.4 Establecer los mecanismos de control de calidad

Paso 8. Lanzar un programa piloto 8.1 Desarrollar un plan detallado del piloto

Paso 9. Plan de desarrollo 9.1 Definir los criterios y procesos para la elección del lugar 9.2 Desarrollar una estrategia de crecimiento y un calendario de aperturas 9.3 Establecer un plan de crecimiento organizacional

Paso 10. Operaciones continuas e intercambio de mejores prácticas 10.1 Establecer un proceso de planeación y revisión permanente 10.2 Establecer un mecanismo de mejora continua y mejores prácticas 10.3 Definir la estructura de las juntas con el franquiciatario

8.2 Definir los mecanismos para la generación de informes y sistema de análisis de datos

8.3 Prestablecer los parámetros de decisión

Serie Vector No1

Hoja de Resumen Nombre del programa:

Desarrollo de un Modelo de Reproducción de Microfranquicias en México

Tipo:

Sector microempresas

Ubicación:

México

Problema/Oportunidad:

Metodología de reproducción de microfranquicias en México. Detalle de los pasos clave de reproducción que abarcan todas las actividades necesarias para el desarrollo de una microfranquicia exitosa, desde el análisis de mercado hasta la gestión de las operaciones en curso, dirigido a una gran empresa.

Participantes principales:

FUNDES Banco Interamericano de Desarrollo, BID Fondo PYME, Secretaria de Economía, México