Microfranquicias - Estado del Arte y Experiencias Exitosas en México y el Mundo by MiPymes .cl

Serie Documentos de Trabajo No1

Desarrollo de un Sistema de Microfanquicias en México

Microfranquicias: Estado del Arte y experiencias exitosas en México y el Mundo

Coordinación General: Rocío Abud y Magdalena León Coordinación Metodológica: Abelardo Conde Compiladores: Gregorio Barcala y Janne Veitch Participación Especial: Jason Fairbourne y David Lehr

Indice I.

Contexto

Antecedentes

Modelos de microfranquicias

II.

El Proyecto

Objetivos

Fases

III.

Fase 1 del Proyecto

Introducción

Casos de Estudio: Gran Empresa como microfranquiciante

1. Proyecto Shakti – India

2. Patrimonio Hoy – México

3. Grameen Village Phone – Bangladesh

4. Semilla – México

5. Fan Milk – Ghana

Aprendizajes de los casos de estudio en los que el franquiciante

es una Gran Empresa

Casos de Estudio: PYMES como microfranquiciantes

6. Honey Care Africa – Kenya

7. La Michoacana – México

8. Pañaleras Pototín – Ecuador

9. n-Logue – India

10. Constructiva – México

Aprendizajes de los casos de estudios en los que

el microfranquiciante es una PYME

Casos de Estudio: Empresas Sociales

como microfranquiciantes

11. Health Store Foundation (HS) – Kenya

12. Drishtee – India

13. Kickstart – Africa

14. Vision Spring

15. Living Goods – Uganda

16. Tosepan Pajti – México

17. Lijjat Papad – India

18. Mi Tienda – México

Aprendizajes de los casos de estudio en los que el

microfranquiciante es una Empresa Social

Aprendizajes comunes a los tres modelos

IV.

Desarrollo de un Sistema de Microfranquicias en México

Marco Legal de las Microfranquicias en México

Estado de de la industria de micro finanzas en México

Anexo 1: Fondos Internacionales para Microfranquicias

Anexo 2: Pasos para replicar los modelos de Microfranquicias

FUNDES

I. Contexto A.

ANTECEDENTES

En el mundo en desarrollo hay unos 3 millones de personas que sufren de desempleo y que viven con menos de 2 dólares al día.1 Las microfinanzas se han convertido en una importante herramienta de reducción de la pobreza, proporcionando el capital necesario a las personas de bajos recursos para iniciar sus propios negocios. Sin embargo, aunque hay casos de éxito, muchos críticos sostienen que la mayoría de los pobres no tienen lo que se necesita para ser un empresario, para iniciar un negocio desde cero y luego expandirlo.2 Junto con altas tasas de interés y la recuperación forzosa del préstamo, el modelo de microfinanzas en realidad tiene sus limitaciones. Hay evidencia que sugiere que el espíritu empresarial es un factor clave para el desarrollo económico y una de las herramientas más recientes para fomentar el espíritu empresarial son las microfranquicias.3 El objetivo principal de las microfranquicias es promover el desarrollo económico mediante el desarrollo de modelos de negocio sólidos, como una herramienta de alivio de la pobreza. En esencia, una microfranquicia es un modelo de negocio con las siguientes características: • • • •

Simple y sistematizado, Que surge de una necesidad real de mercado Requiere una inversión relativamente baja (Menor a $2,500 USD) Está dirigido a clientes de bajos recursos/clase media

El objetivo de ofrecer microfranquicias a la población que se encuentra en el segmento base de la pirámide (BOP, por sus siglas en inglés 4 ), es transferir a los individuos las herramientas necesarias para operar un negocio de manera exitosa. Las microfranquicias contienen los mismos elementos básicos de una franquicia, con la diferencia que cada área está enfocada a las necesidades de los consumidores de la BOP: • • • •

Sistemas y Manuales Capacitación y seguimiento Marca Cadena de suministros

La siguiente tabla muestra las ventajas de las microfranquicias frente al típico negocio BOP.

Microfranchising, A New Kid on the Block, Chartered Financial Analyst, March 2007 Ibid. 3 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Hurlimann, Kellogg School of Management, September 2011 4 Familias que gastan entre $5000 to $10,000 pesos mensuales (dependiendo si están en área urbana o rural). 1 2

MICROFRAQUICIAS

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Tabla 1: Ventajas de las Microfranquicias Negocios Típicos BOP

Microfranquicia

Se necesita ser emprendedor

No necesariamente se necesita ser un emprendedor

Lleva un componente creativo

No necesariamente lleva un componente creativo

Negocios de alto riesgo

El riesgo disminuye

Poco acceso a productos y mercados

Mejores conexiones a proveedores y mercados

No son el resultado de una necesidad de mercado Deben resultar de una necesidad de mercado Empiezan sin habilidades empresariales

Pretende transferir herramientas empresariales

Fuente: FUNDES

Aunque no hay cifras exactas sobre el número de microfranquicias que operan hoy en día a nivel mundial, principalmente debido al hecho de que el registro en muchos países todavía no es obligatorio, más de 50 diferentes microfranquicias se han clasificado a nivel mundial.5 Lo que está claro es que no existe un “modelo único” que deba ser aplicado. Cada caso de microfranquicia debe ser analizado para determinar el modelo más adecuado en función de las necesidades de un mercado en particular. Más importante aún, los modelos deben ser continuamente evaluados y adaptados para mejorar su impacto financiero y social. B.

MODELOS DE MICROFRANQUICIAS

No existe una lista definitiva de los modelos de negocio de microfranquicias pero según Kirk Magleby,6 en general se acepta que hay dos tipos básicos de microfranquicia: franquicias de producción y franquicias con formato de negocio. Dentro de cada categoría hay muchas variaciones, pero todas presentan las siguientes características de franquicias: • • • • • •

Propietarios locales relacionados estrechamente con alguna institución promotora Una marca u otra propiedad intelectual significativa Asesoría Conocimientos compartidos codificados en un sistema operativo Potencial de replicación, y Un franco interés social de disminuir la pobreza a través del emprendimiento

Magleby ha desarrollado un marco que abarca la mayoría de los modelos de negocio de microfranquicias que existen. La siguiente tabla proporciona una descripción de los 10 modelos de negocio más comunes: 7

5 6 7

Jason Fairbourne, Where there are no jobs, 2008 Capítulo 7, Microfranchising Creating Wealth at the Bottom of the Pyramid, editado por Jason Fairbourne, 2007 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Hurlimann, Kellogg School of Management, September 2011

FUNDES

Tabla 2: Descripción de los 10 modelos de negocio más comunes Formato de franquicia 1. Cazador, Recolector, Granjero

Descripción

El franquiciante garantiza la compra y el precio de los productos que los microempresarios cazan, recolectan o crían. El franquiciante también facilita el intercambio de mejores

prácticas entre los franquiciatarios.

2. Franquicia de productos

Franquiciatario otorga licencias de productos de los franquiciantes o tecnología a

generales

empresarios locales. Puede ser costoso. Es una manera adecuada para las grandes

empresas de involucrar a la gente de la base de la pirámide como clientes, empleados,

socios comerciales y agentes de ventas.

3. Paquetes para ensamblar El franquiciante ofrece a microempresarios paquetes de productos que todavía tienen que

ser ensamblados o terminados.

4. Operador Propietario

Los propietarios de maquinaria, automóviles, camiones u otros equipos de trabajo trabajan

como franquiciatarios bajo la marca del franquiciante. La propiedad del equipo por lo

general conduce a un mejor rendimiento y un mejor trato por parte de los operadores.

5. Operador de equipo

El franquiciante vende al franquiciatario equipos o herramientas que le permiten iniciar su

especializado

empresa. La franquicia se ejecuta a través de las cadenas de suministro de los equipos o

herramientas que están vendiendo.

6. Agentes de ventas

Franquiciatario que vende los productos del franquiciante por su cuenta.

7. Promotor Local

Microempresarios que asesoran y organizan grupos vecinales solidarios con un propósito

(por ejemplo, para construir casas familiares) en las que el uso de los productos del

franquiciante es obligatorio. Los promotores (o franquiciatarios) sirven como

administradores confiables de los fondos utilizados para comprar productos o servicios del

franquiciante. De esta manera el grupo solidario se beneficia de los conocimientos de

expertos, y de la mejora en las condiciones de compra.

8. Franquicia de inclusión

Los microempresarios funcionan como una rama personalizada de un banco para facilitar el

financiera

acceso a los servicios bancarios básicos (cuentas corrientes y otros productos simples) a

los clientes de escasos recursos. Los avances tecnológicos como las computadoras

personales de bajo costo, internet inalámbrico y la amplia disponibilidad de teléfonos

celulares permiten el acceso a las interfaces bancarias del franquiciante.

9. Formato de negocio

El franquiciante otorga un “negocio en caja” y los suministros de la marca, pero no

informal

controla la selección del lugar, ni los precios, ni número de horas de operación, etc.

Modelo que permite crecer al franquiciante sin la inversión de los gastos generales y los

mecanismos de cumplimiento que requieren redes más controladas. Competidores falsos

son la desventaja natural de tanta informalidad.

10. Servicio Técnico

El franquiciante capacita al franquiciatario en mantenimiento y reparaciones menores a los

productos del franquiciante. Después los empresarios dan servicio en un territorio

específico utilizando sus propias herramientas.

Fuente: Tobias Hulimann adaptation of Kirk Magleby Microfranchise Business Models

MICROFRAQUICIAS

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II. El Proyecto A.

OBJETIVO

En México y conforme a los censos económicos del 2009, el 96% del total de las unidades económicas son microempresas (menos de 10 empleados). Una parte considerable de estos pequeños negocios suelen ser creados por “emprendedores por necesidad”, población de escasos recursos que se ve obligada a iniciar un negocio debido a sus necesidades económicas y a la falta de alternativas de empleo formales. Generalmente esta población carece de las habilidades y recursos para generar iniciativas con el potencial de crecimiento para mejorar de manera sostenible sus condiciones de vida. A su vez, estos emprendedores por necesidad pueden ser excelentes gestores de negocio, pero debido a la inadecuada selección inicial del emprendimiento, se ven estancados en negocios poco rentables que no les permiten superar sus condiciones de pobreza. Frente a esta problemática, las microfranquicias pretenden ser una alternativa de negocio para los “emprendedores por necesidad”, y en particular una alternativa al desempleo y subempleo en México, en especial en zonas clasificadas con niveles de marginación: Muy alto, alto y medio en áreas rurales y urbanas, donde la problemática del desempleo y subempleo es más acuciante. El objetivo del proyecto de Microfranquicias es contribuir a la expansión de las microfranquicias como herramienta de empoderamiento económico para la población de bajos ingresos de México. Se realizará mediante la implementación de tres modelos diferentes de microfranquicias como opción de negocio para la población de bajos ingresos en zonas marginadas de México. B.

FASES

El proyecto de microfranquicias comprende 4 fases clave de desarrollo. La siguiente tabla detalla cada fase y su impacto asociado:

Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Huerlimann, Kellogg School of Management, September 2011

FUNDES

Tabla 3: Fases del Proyecto Etapas 1.

Impactos

• Análisis del marco legal y mejores prácticas internacionales para la operación de las microfranquicias en México;

• Metodología de desarrollo de microfranquicias, adaptada a la realidad mexicana, desarrollada;

• Fondo de garantía de $108,000 USD que facilita a las entidades financieras la colocación de una

cartera de $375,000 USD con fondos propios en préstamos a microfranquiciatarios,

consolidando así el instrumento financiero clave de apoyo en el proceso de creación de

microfranquicias.

• Estudio de mercado para el desarrollo de la Microfranquicia

• Plan de negocio desarrollado

• 30 microemprendedores formados y con las habilidades necesarias para operar sus

microfranquicias; • 70% de los microfranquiciatarios en esta fase piloto superan el punto de equilibrio en el primer año de operación. • 120 microfranquiciatarios adicionales (a los 30 generados en la fase piloto), operando bajo aquellos esquemas de microfranquicia que han probado ser exitosos;

• Un 75% de los nuevos negocios microfranquiciatarios superan el segundo año de operación

• El portal de las microfranquicias en México con al menos 5,000 visitas recibidas en el mismo;

• Cinco publicaciones en medios especializados presentando la metodología de las

microfranquicias; • Dos alianzas con instituciones que aplican metodología de microfranquicias como estrategia de fomento del empleo y reducción de la pobreza. • Congreso Latino Americano sobre Microfranquicias

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III. Fase 1 del Proyecto A.

INTRODUCCIÓN

Este apartado detalla uno de los principales resultados de la Fase 1 del proyecto de microfranquicias; es decir la identificación de las mejores prácticas a nivel mundial a través del estudios de casos, seguido por una revisión del marco legal en México y en la industria de las microfinanzas: ambos, componentes clave en el desarrollo exitoso de cualquier sistema de microfranquicias. Con respecto a los estudios de caso de microfranquicias, 3 diferentes modelos microfranquicias fueron identificados, en función del tamaño del franquiciante: 1. Gran Empresa: con fines de lucro, principalmente compañías multinacionales centradas en bienes de consumo que busca canales alternativos de distribución para dar servicio a los consumidores en la base de la pirámide. 2. Pequeña y Mediana Empresa (PYME): con fines de lucro, regularmente operando en un país o región, ofreciendo un variado abanico de productos y servicios. 3. Emprendedor socal: tanto con como sin fines de lucro, cuyo enfoque está en el impacto social del sistema de microfranquicia. La siguiente tabla muestra un resumen de los casos analizados. Fueron investigados un total de 18 casos; 5 en los que el franquiciante es catalogado como Gran Empresa; 5 donde el franquiciante es una Pequeña o Mediana Empresa (PYME); y 8 en los que el franquiciante es un Emprendedor Social (SE). Tabla 4: Resumen de los casos de estudio analizados # Caso de Estudio

Tipo de Franquiciante

Resumen

Project Shakti – India

Gran Empresa

Distribución rural de productos de Unilever

Patrimonio Hoy – México

Gran Empresa

Grupos solidarios establecidos para construir

o ampliar casas.

Venta de tiempo aire en comunidades

Grameen Phone – Bangladesh

Gran Empresa

rurales marginadas.

Distribución de puerta en puerta y en

Semilla – México

Gran Empresa

semáforos de productos Danone

Venta de productos lácteos en bicicletas

Fan Milk – Ghana

Gran Empresa

equipadas con hieleras.

Suministro de colmenas a los agricultores

Honey Care Africa – Kenya

PYME

para la producción de miel

FUNDES

La Michoacana – México

PYME

Cadena de tiendas de helados.

Pañaleras Pototín – Ecuador

PYME

Cadena de tiendas de pañales.

N-Logue – India

PYME

Quioscos de acceso a internet en zonas rurales.

10.

Constructiva – México

PYME

Puntos de venta semi-virtuales de

materiales de construcción.

11.

Pequeñas farmacias y clínicas para

CFW Shops – Kenya

Emprendedor Social

comunidades rurales marginadas.

12.

Quioscos rurales de distribución de

Drishtee – India

Emprendedor Social

productos de consumo y servicios.

13.

Nuevas herramientas para producción agrícola

Kickstart – Africa

Emprendedor Social

y de productos tipo “hágalo usted mismo”.

14.

VisionSpring – India,

Venta de lentes a precios accesibles para

Africa, Latin America

consumidores de Base de la Pirámide.

15.

LivingGoods – Uganda

Venta de productos de salud de puerta

Emprendedor Social Emprendedor Social

en puerta.

16.

Pequeñas farmacias y clínicas para

Tosepan Pajti – México

Emprendedor Social

comunidades rurales marginadas.

17.

Producción doméstica de alimentos y bienes

Lijjat Papad – India

Emprendedor Social

de consumo

18.

Distribución de bienes de consumo

Mi Tienda – México

Emprendedor Social

a tiendas rurales.

Fuente: FUNDES

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CASOS DE ESTUDIO: GRAN EMPRESA COMO MICROFRANQUICIANTE

Las microfranquicias han sido acogidas por las grandes empresas principalmente como un canal alternativo de distribución para la venta de productos y servicios a clientes de base de la pirámide. A diferencia de algunos de los estudios de casos en los que el franquiciante es una PYME, todos los programas desarrollados por las grandes empresas tienen un aspecto social y fueron desarrollados para ser financiera y socialmente viables. En casi todos han participado las ONG´s como actores en una forma u otra y/o se han acercado a las redes de grupos solidarios. Como se infiere de los estudios, el éxito en la consecución de ambos objetivos es variada y los casos demuestran el conflicto de intereses que existe a menudo cuando las empresas del sector privado tratan de introducir iniciativas del sector privado con un componente social.

1. Proyecto Shakti – India Resumen Proyecto Shakti es una de las principales iniciativas de Unilever en India. Empodera y capacita mujeres, llamadas Shakti Ammas, para distribuir productos Unilever y educar a los pobladores respecto al cuidado personal y del hogar. El objetivo es generar la capacidad de ganar dinero, a través de una microempresa sostenible. Las Ammas son capacitadas en gestión de negocios e información del producto para convertirse en productoras locales. Sólo se permite una distribuidora por aldea, y cada una surte de 3 a 5 aldeas. Cuando aumentan sus ingresos por la puesta en marcha del negocio, o reciben un préstamo; el distribuidor local les envía a las Ammas un paquete de productos para que los vendan a través de 3 canales: los minoristas de su pueblo, las familias de su aldea y los comerciantes de pueblos aledaños. Actores involucrados Franquiciante: Hindustan Unilever, filial de Unilever de US$2.3 billones. Unilever, gigante global de US$50 billones. Franquiciatarios: Mujeres en India rural Gobiernos locales: particularmente Andhra Pradesh, donde se piloteó el proyeto Agencias microfinancieras: Proven financiamiento para los costos iniciales Agencia de Desarrollo Rural: Apoyo en la selección de Shakti Ammas Gropos solidarios: Apoyo en la selección y financiamiento de Shakti Ammas Varias organizaciones no gubernamentales: capacitación a Shakti Ammas Perfil del franquiciatario Mujeres poco privilegiadas en India Rural que pertenencen a un grupo solidario.

FUNDES

Modelo de negocio Franquiciatario: Empieza con un paquete inicial de producto de $220 USD, vendido por Unilever con el 3% de descuento, y financiado por el Grupo Solidario o por un microcrédito de un banco facilitado por Unilever. Ventas de aproximadamente $225 USD al mes, con una ganancia del 10% aproximadamente, 7% para la Amma y 3% para pagar el crédito. Franquiciante: A patir del año 2010, Shakti contribuye con el 15% de la empresa de negocio rural en India, y con el 40% del su crecimiento en los mercados rurales. En 2009, las ventas estimadas fuern de $250 millones de dólares pese a los altos costos de distribución debido a la red de transporte deficiente, infraestructura, etc. Cuotas Sin Cuotas, modelo basado en el margen sobre el producto. Estructura Legal Opera bajo el modelo de agente de ventas. Según los términos del contrato, todos los pagos son en efectivo y está permitido regresar el producto no vendido. Lo más destacado • El modelo de negocio está directamente vinculado a la idiosincrasia en India, ya que la estructura familiar y la interacción entre los pueblos es un efectivo mecanismo de difusión. • Socios multisectoriales, con la participación de ONGs, gobiernos locales, grupos solidarios y agencias de microfinanciamiento. • Los grupos solidarios son la plataforma para la capacitación y el microfinanciamiento. • Con la ganancia basada en el volumen de venta, sólo las Shakti Ammas que ya eran comerciantes anteriormente, logran ganancias relativamente altas; y la rotación de Ammas ha sido el mayor problema en muchos pueblos, alcanzado hasta el 50% en 3 meses. • Unilever desarrolló empaques pequeños, con porciones de uso diario, para ajustarse al ingreso y capacidad de compra de los consumidores de base de la pirámide. • Los productos asociados a la educación en higiene han tenido un importante beneficio social.

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2. Patrimonio Hoy – México Resumen Cemex, la tercera cementera con mayor producción del mundo, creó Patrimonio Hoy para mejorar su posicionamiento en el segmento de autoconstrucción entre las personas con bajos ingresos. El programa tiene tres objetivos sociales: 1: Reducir tiempo y costo de construcción en areas urbanas y semiurbanas para personas de bajos ingresos, 2. Incorporar asesoría técnica para la construcción, y 3. Aumentar el bienestar general de las familias participantes en términos de ahorro, valor de la casa, mejora de la salud y capacidad de iniciar un historial crediticio. Como parte del programa, un promotor local crea grupos solidarios formados por tres propietarios que se comprometan a ahorrar $13 dólares cada semana, y son asesorados por un arquitecto o especialista en construcción. Después de la segunda semana de ahorro, Cemex aporta materiales de construcción con un valor de $130 dólares, financiando la construcción durante 10 semanas. Después de la semana 12, Cemex suministra el segundo cargamento de cemento por valor de otros $130 dólares, y así sucesivamente por un período de 70 semanas, después de lo cual, un miembro de la familia tiene una nueva habitación. Actores Involucrados Cemex, franquiciante, prove materias primas a precios fijos, financiamiento, asesoria y almacenamiento del material. Cemex abre oficinas de apoyo (“Células”) en las comunidades, regularmente atendidas por un arquitecto o un ingeniero. Las células tienen objetivos de ventas (registrar 80 - 90 participantes cada 28 días) gestionados por 8 o 9 promotores dependientes de ellas. Los promotores locales o microfranquiciatarios tienen tres funciones: reclurar participantes, fomentar la confianza entre la comunidad y apoyar al grupo cuando surgen problemas de pago. Grupos de apoyo de tres familias: Pagan una cuota de membresía de 60 pesos al unirse, luego 160 pesos por semana para los materiales. Los miembros del grupo se turnan para cobrar los pagos para asegurar el compromiso, cuando los participantes no pagan, el grupo paga una comisión del 50% por pago tardío por participante. Gobierno: Cemex funcionó sin el apoyo del gobierno durante mucho tiempo, pero recientemente llegó a un acuerdo con la Secretaría de Desarrollo Social (Sedesol). Emprendedor social Ashoka: permite a Cemex para acceder a su red para reclutar Franquiciatarios. Perfil del franquiciatario 95% mujeres, la mayoría con trabajo de medio tiempo, que viven en las comunidades meta, y que han sido previamente miembros de grupos solidarios. Modelo de negocio Se paga a los promotores mediante un sistema de puntos que otorga puntos tanto por nuevos miembros que se sumen al programa, como por permanenencia y finalización del ciclo que tengan los miembros. Los raONGs de pagos socilan entre 1,200 y 2,100 pesos al mes.

FUNDES

Cemex concibó el programa como una empresa con fines de lucro. Genera ganancias a partir de la entrada al programa (30 pesos de cuota), y del 7% de lo que cobran los franquiciatarios por las ventas. Cuotas No existen costos por regalías para el microfranquiciatario. El objetivo final de Cemex es vender cemento. Estructura Legal Acuerdos de distribución. Lo más destacado • Cemex ha combinado sus objetivos de negocios y el aumento de ganancias con una iniciativa social que ha tenido un impacto significativo para muchas familias. Los beneficios incluyen una mejor casa, ahorros, reducción de gastos relacionados con el cuidado la salud, mejora de lazos comunitarios y un historial crediticio. • El programa está directamente vinculado con los valores sociales en el mercado meta. A través de investigaciones, CEMEX ha descubierto que la Base de la Pirámide tiene miedo de planear a futuro y de comprometerse a ahorrar. Los grupos solidarios fueron creados con un claro conocimiento de los retos que encaran las comunidades de Base de la Pirámide. • Fortalece el tejido social a través de las células, emplea personal local y crea una red de microfranquiciatarios promotores. Los promotores son clave para consolidar la confianza y construir una base de consumidores en comunidades donde tradicionalmente no confían en las grandes empresas. • El creativo mecanismo financiero creado por Cemex, asegura el compromiso inicial y luego CEMEX patrocina el resto de los materiales para las siguientes 12 semanas. El programa también está bien alineado con el ciclo de la construcción y con la capacidad de pago de los participantes. • El establecimiento de grupos de apoyo con penalidades por pago extemporáneo crea una dependencia recíproca y responsabilidad. Originalmente se creaban los grupos con 9 participantes y después de que se encontraron algunos problemas, se redujeron a 3. • El programa ha sido un gran éxito de Cemex, tanto en términos de tamaño (220 millones de dólares en financiamiento otorgado desde su inicio), como en imagen corporativa (Reconocimiento de Responsabilidad Social, “Mejores Prácticas, vinculación con la comunidad” otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropia –CEMEFI en 2004), • Las principales dificultades incluyen una alta tasa de deserción (sólo el 30% de los participantes completan el ciclo de 70 semanas) y el impacto que tiene sobre el ingreso de los microfranquiciatarios, la competencia con los gobiernos locales que perciben el programa como una amenaza a su poder, y cuestiones relacionadas con la distribución.

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3. Grameen Phone – Bangladesh Resumen El programa de telefonía rural fue lanzado en Babgladesh como una iniciativa del Grameen Bank (GB apoya a mujeres rurales con financiamiento para desarrollar actividades de generación de ingreso sostenible), Grameenphone (la compalía de telecomunicaciones más grande del país) y Grameen Telecom, una empresa no lucrativa creada para apoyar iniciativas rurales. Las clientas de Grameen Bank que deseen constituirse en operadores locales de telefonía rural reciben capacitación y fondos para comprar un teléfono celular listo para usar en las zonas rurales, así como descuentos en tiempo aire. El tiempo aire se vende con fines de lucro, ofreciendo servicio de telefonía pública asequible para sus comunidades. Actores Involucrados Grameen Telecom, franquiciante: organización sin fines de lucro que coordina el programa, proporciona el equipo y el servicio de soporte a través de centro de atención telefónica. Grameen Bank: institución financiera sin fines de lucro que proporciona un fondo semilla a operadoras rurales quienes, como pre-requisito deben ser clientes del banco. Franquiciatarias: dan servicio de telefonía a los clientes finales, recolectan los pagos y los remiten al Grameen Bank GrameenPhone: empresa de telecomunicaciones que aporta toda la infraestructura y vende tiempo aire a mayoreo, con 50% de descuento a Grameen Telecom. Perfil del franquiciatario Cliente del Grameen Bank con historial de pago del 100%; respetada en la comunidad, que pueda recibir señal con antena, que tenga electricidad para recargar el teléfono celular. Modelo de negocio Franquiciatario: Costo inicial de $250 dólares, financiados por Grameen Bank. Los pagos semanales se realizan durante dos años; el banco también require que el 1% del pago del préstamo sea depositado en una cuenta de ahorro de la franuquiciataria. Durante 2006, el promedio de las ganancias fue de $58 dólares al mes, pero como la penetración de la telefonía celular ha aumentado, las ganancias hoy son de $70 dólares al año aproximadamente. Los ingresos de Grameen Telecom crecieron en forma sostenida de $2,2 millones de dólares en 2000 a $100 millones en 2005, y desde entonces los ingresos comenzaron a disminuir. Ya en 2008, sus ingresos fueron de $18,1 millores de dólares. Cuotas No se reportan regalías. El microfranquiciante obtiene ganancias por la venta de tiempo aire. Estructura Legal Las franquiciatarias firman un acuerdo de operación con Grameen Telecom. Las franquiciatarias le compran el equipo con un crédito que provee el Grameen Bank (las microfranquiciatarias firman un un contrato de microfinanciamiento con el Banco)

FUNDES

Lo más destacado • La estructura del programa permite que todas las partes tengan ganancias: las microfranquiciatarias tienen una amigable y rentable linea de negocio, Telecoms desarrolló una nueva fuente de ingresos al penetrar en el segmento de base de la pirámide; la microfinanciera coloca nuevos créditos a través de clientes existentes. • El brazo de micro-finanzas del grupo fundador fue utilizado como un canal de comercialización, ya que la relación de confianza que tenía con el Banco Grameen clientes se utilizó para reclutar franquiciatarias viables. • El banco diseñó un sistema de crédito adecuado y eficiente para un perfil de usuario que conocía bien. El acceso de la banca al historial crediticio, pagos semanales, y la labor realizada en la explicación de los aspectos económicos básicos de negocios para los operadores de telefonía rural aseguró el éxito inicial, además de un plan de ahorro obligatorio para las franquiciatarias. • El programa inció ofreciendo a las comunidades rurales un servicio de comunicación con gran demanda. Sin embargo, se desarrolló rápidamente un mercado y el sistema adquirió nuevos participantes, por lo que aumentó mucho la competencia entre los operadores de telefonía rural. • El programa ha perdido volumen significativo debido al hecho de que a medida que el mercado ha evolucionado, el servicio se ha convertido en obsoleto. A pesar de gran esfuerzo y concentración, Grameen no ha sido capaz de ajustar el modelo de negocio a la nueva realidad o generar fuentes adicionales de ingresos. • Más que una crítica a Grameen, se trata de una nota de advertencia específicamente relacionada con los modelos de negocios tecnológicos, donde el riesgo de obsolescencia es significativo.

4. Semilla – México Resumen Semilla fue creado en 2007 como una Organización de la Sociedad Civil, en una relación trilateral entre Danone México, Ashoka y Cauce Ciudadano. El interés en Danone era expandir su canal de distribución Danone y dirigir los esfuerzos de ventas a los clientes de la Base de la Pirámide, en los que el consumo de sus productos era bajo. Además quería generar un impacto social en las comunidades de la Base de la Pirámide mediante la incorporación al sector formal, de trabajadores de bajos ingresos pertenecientes al sector informal. Semilla contrata a vendedores ambulantes para distribuir productos Danone que no requieren refrigeración, en los semáforos y de puerta en puerta. El factor diferenciador clave es que los vendedores se convierten en empleados que gozan de todos los beneficios sociales y que reciben un salario base más comisiones de ventas. En síntesis, opera de manera similar a un modelo de agentes de ventas mediante microfranquicias, pero otorga seguro social a los distribuidores y, por tanto, mejora su nivel de vida. Gracias a su éxito, en 2011 Danone cambió su personalidad jurídica a empresa con fines de lucro de múltiples niveles.

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Actores Involucrados Danone México provee los productos a Semilla y emplea, formalmente, a los vendedores. Danone Ecosysteme, el brazo filantrópico de Danone, otorgó el financiamiento inicial para el proyecto. Ashoka FEC México incubó el proyecto y desarrolló la estrategia, y reúne a los actores Involucrados, incluidas diversas organizaciones ciudadanas. También monitorea y coordina el crecimiento en México. Cauce Ciudadano: OSC líder en México, fundada por un ex pandillero, desempeñó una función decisiva en el reclutamiento inicial de los distribuidores y en su capacitación para el desarrollo de las habilidades básicas. La capacitación se basa en el programa “Habilidades para la vida”, que orienta a las mujeres con respecto a temas como la autoestima, la toma de decisiones y el manejo de conflictos. Perfil del franquiciatario El 90% son mujeres y más del 60% tiene menos de 30 años. Pertenecen a comunidades marginadas. El horario de trabajo, de 7 am a 2 pm, resulta atractivo, puesto que les permite a los distribuidores tener tiempo para su familia o tener otros empleos. Modelo de negocio Distributor: Estructura de salario base más comisiones del 12 al 15% sobre las ventas. Tiene derecho a recibir todos los beneficios sociales. Gana entre $350 y $390 dólares al mes. Danone: Aunque no existen cifras disponibles se asume que tiene éxito, puesto que el programa aumentó de 150 vendedores en 2007 a 450 en 2011 y espera contar con 4,000 para 2015. Cuotas No involucra ninguna regalía. Danone produce dinero con la venta de sus productos. Estructura Legal Los vendedores firman un contrato de empleo formal con Semilla. Lo más destacado • Aunque no opera como una franquicia, Semilla ofrece enseñanzas importantes gracias a la colaboración de organizaciones sociales y a la adaptación del modelo original. • Semilla ubicó el impacto social como un factor igual de importante en el modelo de negocio, en lugar de considerarlo un beneficio secundario. Tanto Ashoka como Cauce Ciudadano tuvieron una función decisiva en el desarrollo del programa. En particular, los vínculos que Cauce Ciudadano tiene con el sector marginado permiten a Danone reclutar distribuidoras fácilmente. • Con ventas en los semáforos, el modelo de distribución que se utiliza aprovecha factores como el tráfico que por lo regular, es un problema en la Ciudad de México. El esquema de puerta en puerta permite acercarse a los clientes que de otra forma, no comprarían los productos Danone.

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• El esquema de trabajo que se utiliza, mediante la contratación de los vendedores como empleados formales de Danone con todos los beneficios sociales, ha demostrado tener éxito con respecto al impacto social y al manejo de la rotación de los vendedores; uno de los problemas clave que enfrenta el programa. Asimismo, Semilla realiza un círculo de motivación en el que se anuncia al mejor vendedor de la semana anterior, quien recibe felicitaciones y comparte sus experiencias con el grupo. • La relación trilateral ha sido tan exitosa que, actualmente, Danone está considerando ampliarla a fin de incluir nuevas organizaciones civiles, así como a gobiernos estatales y locales. • El modelo de Semilla se replica y se escala fácilmente; el programa se ha implementado en nuevas áreas y se espera seguir creciendo en otros lugares. Los distribuidores ahora venden barras de cereal y Danone se encuentra abierto a dialogar con socios de otros productos.

5. Large Companies: Fan Milk – Ghana Resumen Fan Milk ha elaborado y vendido helados, yoghurt, paletas de hielo y jugos en Ghana desde 1962. Utiliza 2 canales de distribución: minoristas que ya existen (tiendas, supermercados, hoteles, etc.) y su red de 7,000 vendedores en bicicleta que operan como microfranquiciatarios. Los microfranquiciatarios utilizan una bicicleta equipada con una hielera de la marca, que se adquiere con Fan Milk. Fan Milk, el franquiciante, abastece a los vendedores ambulantes principalmente, a través de los depósitos de la compañía. Todas las mañanas, los vendedores recogen su inventario de productos en un depósito o en la tienda de un agente y devuelven los productos que no vendieron el día anterior. Asimismo, Fan Milk cuenta con una red de agentes que operan depósitos independientes. Actores Involucrados Fan Milk, el franquiciante, administra el sistema en su totalidad y no participa ninguna otro actor. Microfranquiciatarios: compran el equipo inicial (bicicleta con hielera integrada) y trabajan como vendedores ambulantes de Fan Milk. Agentes: operan depósitos independientes más pequeños. Los emprendedores pueden convertirse en agentes, si cuentan con un mínimo de dos congeladores, bicicletas con hielera integrada y una red de vendedores en bicicleta. Perfil del franquiciatario Emprendedores BOP en Ghana Modelo de negocio Franquiciatario: inversión inicial de $22 dólares para comprar una bicicleta con hielera integrada. También necesitan un aval. Todas las mañanas, los vendedores compran los productos a un precio promedio de $33 dólares diarios y obtienen

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un margen de $5.50 promedio diarios (el salario promedio en Ghana es de $1.90). A los vendedores se les exige ahorrar $0.55 diarios; Fan Milk deposita este dinero en una cuenta bancaria de los vendedores y se los devuelve cuando dejan de trabajar para la compañía. Fan Milk: aumentó las ventas a través de un canal eficiente, con costos de distribución, extremadamente bajos, en un 18% de las ventas. Cuotas No involucra ninguna regalía. Fan Milk obtiene beneficios del esquema con la venta de sus productos. Estructura Legal Los distribuidores firman un contrato de agente de ventas con Fan Milk para ser vendedores autorizados de los productos. Lo más destacado • Sencillo modelo de negocio en caja. El costo de ingreso es bajo, lo cual permite una rápida expansión del equipo de ventas y que las ganancias del franquiciatario sean rápidas; en algunas ocasiones, con inversiones iniciales que se cubren en 2 semanas. • El modelo de distribución representa un costo bajo para el franquiciante y es adecuado para el producto y el mercado. • El modelo ofrece 3 posibilidades de crecimiento para los franquiciatarios: 1. La posibilidad de convertirse en agente que subalquile bicicletas a sus vendedores; 2. Acumulación de experiencia empresarial con vendedores que permanecen durante un promedio de 8 años y la mayoría que se va para comenzar su propio negocio o a continuar sus estudios; 3. Ahorro mediante un esquema de ahorro obligatorio. • Las dificultades principales que se enfrentan tienen que ver con los estándares de manejo del producto y con la necesidad de controlar las ventas de un producto delicado, por las fechas de caducidad, etcétera. • Recientemente, Fan Milk adaptó su modelo y ha dejado de cobrar comisiones sobre la inversión inicial; se concentra en la creación de un proceso de control adecuado para seleccionar a los franquiciatarios. • Asimismo, con la intención de fomentar hábitos de trabajo más consistentes en los franquiciatarios (algunos trabajan tan solo algunos días a la semana y dejan de hacerlo cuando han ganado el dinero suficiente para cubrir sus necesidades básicas), Fan Milk limita las compras del franquiciatario de acuerdo con las ventas que haya realizado el día anterior.

APRENDIZAJE DERIVADO LOS ESTUDIOS DE CASOS DE GRANDES COMPAÑÍAS

Los siguientes aprendizajes clave pueden extraerse de los 5 estudios de casos que se analizaron: (i). Uso de las empresas relacionadas con la BOP

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Las grandes compañías, con recursos prácticamente ilimitados, reconocen que para tener éxito, cuando se trata tanto con empresarios como con consumidores en la base de la pirámide, la empresa relacionada con la BOP debe respaldar el diseño y la operación de los programas y permitir el acceso a la red BOP. Por ejemplo:

• Project Shakti – Organizaciones no Gubernamentales (ONG) • Patriminio Hoy – Ashoka (ONG) • Grameen Village Phone – Banco Grameen (ONG) • Semilla – Ashoka (ONG), Cauce Ciudadano (Organización ciudadana)

La única excepción es Fan Milk debido principalmente, al tiempo de vida y a la simplicidad de su programa y al hecho de que la compañía misma siempre ha operado con una fuerte política de responsabilidad social. Puede asumirse, por lo tanto, que si bien los recursos son un componente clave en cualquier sistema, la mentalidad, los conocimientos técnicos y el desarrollo de las relaciones de confianza con las comunidades BOP, son igualmente importantes para las grandes compañías al momento de embarcarse en un proyecto. (ii).

Financiamiento

En general, la necesidad de obtener algún financiamiento siempre está presente en cualquier proyecto de microfranquicias. En el caso de las microfranquicias, en las que el franquiciante es una compañía grande, las compañías son las que con frecuencia, asumen la carga financiera:

• Patrimonio Hoy – financiamiento otorgado por Cemex • Grameen Village Phone – financiamiento otorgado por Grameen Bank • Semilla – financiamiento otorgado por Danone.

Esto puede atribuirse tanto al hecho de que las grandes compañías cuentan con los recursos para financiar la microfranquicia como a su deseo de evitar la mayor complejidad en que se incurre al incluir otro actor. (iii).

Penetración de los segmentos BOP

Muchos esquemas de microfranquicias están diseñados para penetrar en el segmento BOP mediante modelos de distribución innovadores y más eficientes. Esto es incluso más evidente cuando una compañía sin fines de lucro funge como el franquiciante puesto que con frecuencia, sus redes de distribución ya existentes abarcan una amplia gama de los segmentos de mercado, además del BOP:

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• Project Shakti – distribución de productos Uniliver para la BOP • Semilla – distribución de productos Danone • Patrimonio Hoy – productos Cemex • Grameen Village Phone – tiempo aire de Grameen Phone • Fan Milk – Productos lácteos Fan Milk

Como se observará a través de los casos analizados de las pequeñas y medianas empresas y de los emprendedores sociales, hay una mayor variedad en los esquemas que se utilizan; no todos llegan a los segmentos BOP y algunos fungen como cooperativas de producción, etcétera. (iv).

Responsabilidad social corporativa

A diferencia de otro tipo de empresas, las grandes compañías reciben una mayor presión comunitaria, con respecto a la implementación de algún programa de responsabilidad social corporativa. Un proyecto de microfranquicias, que genera empleos para los emprendedores de la BOP, y productos y servicios para los consumidores de la BOP, otorga a una empresa grande una labor socialmente responsable que puede publicitarse a través de los medios. Esto podría poner en duda el motivo real de los proyectos: ¿responsabilidad social o un medio para fortalecer la imagen pública de la compañía? Puede destacarse que tanto Cemex como Danone México han sido reconocidos, por sus sistemas de microfranquicias, por parte del Centro Mexicano para la Filantropía. Más que plantear un problema moral, los beneficios de la imagen pública, que pudieran derivarse de los proyectos de microfranquicias, podrían representar una oportunidad para las grandes compañías mientras generan un impacto social y crean empleos al mismo tiempo.

ESTUDIOS DE CASOS: PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES)

Como se destacó con anterioridad, los estudios de casos elegidos, en los que el franquiciante es una pequeña y mediana empresa (SME), son más variados que aquellos en los que el franquiciante es una compañía grande. Cada caso demuestra un enfoque diferente para el esquema de microfranquicias, con respecto al modelo de negocio aplicado, la participación de los actores involucrados y al modelo financiero/inversión inicial. Algunos buscan, de manera activa, contratar y proveer productos y servicios a la BOP y han comprometido el respaldo de las ONGs, en tanto que otros se concentran menos en el aspecto del desarrollo social y más en el establecimiento de un canal de distribución alterno que sea rentable y represente una inversión inicial de moderada a baja. Se ha incluido a la Michoacana, no obstante el hecho de que no sigue un formato de microfranquicia definido; demuestra, la importancia de la administración de la marca y la necesidad de registrar y establecer lineamientos de marca desde el principio, independientemente del tamaño de la empresa.

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6. SME: Honey Care Africa – Kenia Resumen Honey Care Africa (HCA) produce y comercializa miel de alta calidad en Kenia. Proporciona colmenas altamente productivas, equipo y capacitación a los apicultores, quienes trabajan medio tiempo, y les compra toda su producción a precios justos. Posteriormente, empaqueta la miel y la vende con una ganancia. HCA utiliza un “modelo de negocio tripartita” que se basa en asociaciones entre el sector de desarrollo, el sector privado y las comunidades rurales. HCA cuenta con su propio personal, pero también recurre a las ONGs y a las organizaciones de desarrollo cuando requiere personal, oficinas en el terreno, vehículos y darse a conocer en la comunidad o relacionarse con la misma. Actores Involucrados HCA: Compañía privada con triple agenda de resultados que funge como la orquestadora/franquiciante. ONG: Brindan soporte a través de personal, oficinas en el terreno, vehículos y donativos. ONG: También otorgan préstamos blandos para arrancar que se descuentan a los agricultores directamente de los pagos de la miel, en el momento. Africa Now, una ONG británica, recolecta donativos de diferentes organizaciones de desarrollo, como HCA, una empresa privada que no puede recibir donativos de manera directa. Perfil del franquiciatario Pequeños agricultores de comunidades rurales en Kenia. Esfuerzos conscientes por parte de HCA para reclutar a mujeres, que, ahora, representan el 43% de los apicultores. Modelo de negocio Inversión inicial de $160 dólares que incluye 4 colmenas y todo el equipo necesario. Los agricultores aportan el 25% de la inversión inicial y las ONG financian la cantidad restante. Los agricultores ganan de $200 a $250 anualmente; la mitad del ingreso familiar anual de la BOP en Kenia. HCA registró ingresos de $500,000 dólares en 2010, con un margen de ganancia del 10%. Cuotas Sin comisiones iniciales ni regalías que cubrir. HCA trabaja como una cooperativa de producción en la que los beneficios dependen del aumento de la producción, el impacto social y el respeto ambiental. Estructura Legal Acuerdos contractuales entre HCA y los apicultores, en los que HCA brinda el equipo y la capacitación y garantiza la compra de toda la producción. Un contrato de crédito individual celebrado entre el agricultor y la ONG que otorga el financiamiento.

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Lo más destacado • HCA ha asumido una función que va más allá de los requisitos tradicionales del sector privado: movilización de la comunidad, facilitación de microcréditos a los agricultores, compra garantizada de la miel a precios justos, etcétera. • HCA tiene alianzas notables con ONGs que participan en la obtención de acceso a fondos sin fines de lucro, el micro financiamiento y el reclutamiento de los agricultores. Las relaciones profundas de las ONG con las comunidades rurales en Kenia han sido clave para disminuir la desconfianza inicial relacionada con las iniciativas del sector privado. • El modelo de ingresos complementario encaja perfecto en las comunidades rurales. Fácil de operar para los hombres o para las mujeres y tan solo requiere 30 minutos de tiempo cada dos semanas. • Mantener estándares de alta calidad y de alta productividad a través del requisito de utilizar colmenas Langstroth. • La recolección de miel móvil y el pago en el momento, así como la deducción del pago del crédito solucionan los problemas de incumplimiento de los préstamos. • HCA está cambiando el modelo de organización por un modelo de producción organizado mediante cooperativas y sólo utiliza el de microfranquicias para la distribución de la miel.

7. SME: La Michoacana - México Resumen Paleterías La Michoacana es una red de paleterías y neverías en México que opera bajo un modelo sencillo en el que los franquiciatarios compran la materia prima y el equipo con la red y tienen amplia libertad para operar. Este sólido concepto, sumado a un modelo sencillo, dan lugar a un explosivo crecimiento: 16,000 paleterías estimadas que emplean a más de 30,000 personas. Actores Involucrados Franquiciante: La Michoacana, integrada por un grupo de familias en un una pequeña población en el centro de México. Franquiciatarios: Dueños de paleterías individuales que operan las paleterías ellos mismos. Perfil del franquiciatario Sin criterios definidos para la selección del franquiciatario. Al principio, los franquiciatarios eran familias y amigos que se mudaban a otras ciudades y se llevaban con ellos el modelo de negocio. La expansión de la red se derivó de los empleados de las paleterías ya existentes que abrieron otras nuevas con el apoyo de los patrones anteriores. Modelo de negocio El franquiciante proporciona la marca, las recetas y vende el equipo y la materia prima, pero no proporciona ninguna ayuda ni cobra ningún costo posterior. Los franquiciatarios operan con el único compromiso de comprar la materia prima al franquiciante. Modelo eficaz en el que la producción se lleva a cabo en las instalaciones, sin costos de transporte y con sólo 2 empleados que se encargan de cada refrigerador.

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Cuotas Sin comisiones iniciales por la franquicia ni regalías constantes o de mercadotecnia que cubrir. Estructura Legal Sistema de “franquicias” sin contratos formales. Esto, sumado al hecho de que el nombre nunca se ha registrado, ha dado lugar a problemas constantes sobre la propiedad de la marca. Lo más destacado • Concepto sólido con amplia aceptación por parte del consumidor que ha disfrutado de un crecimiento extremadamente rápido y ha creado una marca nacional en poco tiempo. • Un modelo de negocio sencillo con inversión limitada, simplicidad operacional, márgenes adecuados, sin ningún gasto indirecto (ni siquiera regalías de franquicia) y que llega a un gran número de consumidores. • Las consecuencias de no haber establecido un trabajo y estructura legales, por parte de los dueños originales, se ha derivado en la imperiosa necesidad de que existan contratos, lineamientos acordados en común acuerdo, supervisión y lo más importante, marcas registradas.

8. SME: Pañaleras Pototín – Ecuador Resumen Pañaleras Pototin es una cadena de tiendas operadas bajo franquicias en Ecuador que venden, principalmente, pañales y otros productos de higiene. Es el canal minorista de Zaimella del Ecuador S.A., una compañía industrial especializada en la fabricación de productos de higiene personal. Zaimella estableció la cadena en 1999 y se convirtió en dueño directo de todas las tiendas. En 2003, con 40 tiendas en operación, de manera exitosa, la compañía implementó una estrategia de microfranquicias y, actualmente, cuenta con 150 unidades, de las cuales sólo 5 son propiedad del corporativo. Actores Involucrados Zaimella: Propietario de PP y administrador final de la red de microfranquicias. Pañaleras Pototin: División minorista de Zaimella Franquiciatario: Propietario/operador de la tienda. Perfil del franquiciatario Emprendedor con buen historial crediticio y con posibilidades de recibir financiamiento, ya que Zaimella no otorga financiamiento ni asesoría para la obtención del mismo. Debido al monto de la inversión inicial, se clasifica fuera de la base de la pirámide.

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Modelo de negocio Franquiciatario: La inversión inicial oscila entre $7,000 y $10,000 dólares en total. Ventas promedio de $8,000 dólares mensuales con un margen del 10%. Periodo promedio de 18 meses para lograr una estabilidad financiera. Franquiciante: En 2008, Zaimella registró ventas anuales de $22 millones de dólares. Con las cifras de los ingresos en las tiendas, los ingresos de compra puede estimarse en $13 millones de dólares, el 57% del total de los ingresos registrados por la compañía. Cuotas Comisiones iniciales para el franquiciatario de $1,500 a $2,000 dólares, según el tamaño de la tienda. Sin regalías que cubrir; sin embargo, la compra debe ser exclusivamente de productos Zaimella. Estructura Legal Contrato formal de microfranquicia a un plazo de 10 años. Se firma una vez que el microfranquiciatario ha encontrado un lugar adecuado y ha firmado el contrato de arrendamiento del mismo. Lo más destacado • El modelo de negocio original era mediante propiedad directa. Se cambió a la estructura de microfranquicias cuando tuvieron 40 tiendas en funcionamiento pleno y conocieron por completo la complejidad del negocio y los requisitos para la administración de una tienda rentable. • PP lleva a cabo un análisis de mercado para identificar las ubicaciones óptimas para las tiendas. Trabaja con los fran quiciatarios en la selección de la tienda y apoya las reubicaciones, en caso de ser necesario, sin costo alguno. • Las tiendas que operan bajo franquicias pueden vender de mayoreo a otros establecimientos minoristas a quienes les proveen un canal de ventas adicional. • PP administra de manera activa la red, brindando la asistencia en el establecimiento inicial y la capacitación, mantiene estrictos lineamientos de la marca y no permite la venta de productos que no sean Zaimella.

9. SME: n-Logue – India Resumen n-Logue se creó con la intención de cubrir la necesidad de conectividad a internet en la India rural. Para ello se estableció una red de quioscos con conexión a internet de manera inalámbrica. Los quioscos rurales, por lo regular, ofrecen una amplia gama de servicios y aplicaciones especializados para las áreas rurales. Son diferentes de los café internet urbanos que se enfocan en el acceso a internet y en las aplicaciones computacionales estándar. n-Logue tiene dos niveles de franquiciatarios: - Proveedores de servicio local (LSP en inglés), quienes invierten y establecen un centro de acceso, proporcionando a los

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suscriptores acceso de banda ancha. - Los dueños de los quioscos, atendidos por los LSP, compran el equipo de cómputo a n-Logue y reciben capacitación para vender servicios de internet y de cómputo a los usuarios finales. Actores Involucrados TeNet: Compañía sin fines de lucro que desarrolló la tecnología inalámbrica CorDECT y creó a n-Logue como vehículo con fines de lucro para llegar a las áreas rurales. n-Logue, el franquiciante, compañía con fines de lucro que brinda acceso a internet, exclusivamente, para la India rural. Debido a su propia constitución no puede llegar a áreas urbanas. Brinda capacitación sobre el equipo y da soporte a los LSP y a los quioscos. Los LSP (franquiciatarios) operan centros de acceso que proporcionan señal de internet en un radio de más de 25 km. Identifican a los dueños de los quioscos, brindan el servicio de internet y cobran los pagos. Los dueños de los quioscos (franquiciatarios) compran el equipo a n-Logue y establecen los quioscos para brindar los servicios de internet y de cómputo independientes. State Bank of India (SBI en inglés): Otorga microfinanciamientos para cubrir las inversiones iniciales. ONG: n-Logue se ha asociado con una fundación denominada DHAN que estableció 37 centros como programa piloto. Agencias gubernamentales: diversos gobiernos locales que otorgan subsidios iniciales de hasta el 50% Perfil del franquiciatario LSP: Por lo regular, son dueños de negocios pequeños que ya existen y que, con frecuencia, ofrecen servicios de TV por cable. Quioscos: Debido al componente tecnológico, los operadores tienden a ser jóvenes (20-30); dos terceras partes son hombres. Modelo de negocio LSP (franquiciatarios): Inversión de entre $93,000 y $100,000 dólares por centro de acceso con un pago para el franquiciatario del 27% y del 73% para n-Logue. El franquiciatario obtiene el 50% de los ingresos. State Bank of India otorga préstamos iniciales contra alguna garantía (computadoras). Dueños de quioscos (franquiciatarios): Inversión de US$1,200 por quiosco en la que se requiere una aportación de $85 por parte del franquiciatario. El resto proviene del SBI, a través de un préstamo a 60 meses al 9% con un periodo de gracia de 3 meses que resulta en un pago de $23 mensuales. En el 7º mes, el dueño del quiosco comienza a pagar a n-Logue y a los LSP por el tiempo de internet. Poco trabajo (el 50% reporta menos de 5 usuario diarios). Muchos quioscos no han alcanzado una estabilidad financiera, por lo cual, los dueños los consideran un negocio secundario. Los centros de acceso de la fundación DHAN tienen un modelo diferente, en el que se otorga un subsidio para la compra del equipo y se paga al operador un salario mensual de $22 dólares hasta que logra tener una estabilidad financiera.

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Cuotas Sin comisiones iniciales por franquicia ni regalías continuos que cubrir. Todo el dinero fluye mediante el pago de los servicios de internet. Estructura Legal Contrato de franquicia celebrado entre el LSP y n-Logue; compra conjunta del equipo, en la que n-Logue conserva la propiedad y una división del 50/50 sobre los ingresos. Lo más destacado • n-Logue aprovechó algunas sociedades estratégicas para facilitar el capital, el equipo, la conectividad y los servicios en los quioscos de los poblados: fundaciones, State Bank of India, gobiernos locales, etcétera. • n-Logue y algunos socios han desarrollado contenido importante, en la lengua local, destinado a todos los sectores de las sociedades rurales. Los servicios incluyen e-government (administración en línea), agricultura, salud, educación, astrología y entretenimiento. • Modelo descentralizado que, mediante dos niveles de franquiciatarios, lleva la administración de su servicio más cerca del consumidor final. • Gracias al costo bajo de su implementación en zonas poco pobladas y a la facilidad de instalación y mantenimiento, la tecnología corDECT es, idealmente, adecuada para utilización rural. • El modelo económico desarrollado contaba con diversos elementos para subsidiar los meses de inicialización. No obstante, esto no ha sido suficiente y la mayoría de los operadores han perdido dinero y se han visto forzados a cerrar. El modelo que implementó la fundación DHAN, con más susidios, ha tenido resultados mucho mejores. • n-Logue, como franquicia, no ha podido modificar su modelo de negocio lo suficiente, para superar las dificultades que enfrentan los operadores y hoy prácticamente se encuentra cerrada.

10. SME: Constructiva - México Resumen Originalmente, Constructiva se concentraba en la venta directa de materiales de construcción. Posteriormente, desarrolló un nuevo modelo de negocio que termina con las ineficiencias tradicionales relacionadas con la industria; es decir, la necesidad de grandes espacios de almacenamiento, administración de inventarios, entregas, etcétera. El resultado es un sistema de distribución mediante franquicias de dos niveles: Nivel 1: Franquicia “master” que almacena el inventario, negocia con los vendedores y organiza las entregas. Nivel 2: Microfranquicia “punto de venta”. Un punto de venta semi-virtual equipado con una computadora para consultar las especificaciones y fotografías de los materiales. El punto de venta realiza la operación y genera la factura; la entrega y cualquier otro apoyo necesario se manejan a través del franquiciatario master. El microfranquiciatario lleva a cabo poco o ningún inventario, lo cual le permite operar en mini locales o en tiendas que ya existen.

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Actores Involucrados Sencillo modelo de 3 participantes: Constructiva (franquiciante), el franquiciatario master y el microfranquiciatario Punto de Venta. Perfil del franquiciatario El franquiciatario master por lo general, opera algún negocio y posteriormente se une a Constructiva. El microfranquiciatario sin experiencia previa, puede ubicarse dentro de negocios ya existentes y que están relacionados con la construcción, como tiendas de hardware, tiendas de accesorios para baño, etcétera. Modelo de negocio Inversión del microfranquiciatario es de $4,000 dólares, que cubre la comisión por la franquicia, el módulo de venta y letrero externo. Las ventas promedio mensuales oscilan entre $15,000 y $20,000 dólares con un margen de venta del 10%. El franquiciatario máster realiza una inversión mayor de alrededor de $30,000 dólares. Constructiva genera un volumen incremental a través de la red. Cuotas Comisión inicial por franquicia de $3,000 dólares, que cubre una evaluación inicial, la capacitación, el uso del nombre comercial, el software y el plan de ventas. No implica regalías que cubrir, ya que el margen se incluye en el producto mismo. Estructura Legal El microfranquiciatario celebra un contrato con Constructiva. El proceso es sencillo y llega a ser más sencillo aún, cuando el microfranquiciatario administra un negocio ya existente. Lo más destacado • Modelo de negocio eficaz en el que Constructiva genera un extra volumen a partir del sistema, el franquiciatario master genera un volumen extra a partir de los microfranquiciatarios Punto de Venta y éstos operan un negocio sencillo e incremental. • El Punto de Venta puede establecerse en un espacio de cualquier tienda; por lo general, en los negocios relacionados con la construcción. Esto genera nuevos ingresos para el operador y un servicio oportuno para el consumidor. • La microfranquicia Punto de Venta permite una expansión rápida a bajo costo, puesto que requiere de poco capital y no se necesita una experiencia previa. • Utilización de la tecnología que apoya el proceso de ventas sin necesidad de mostrar un inventario; se trata de catálogos en línea que incluye especificaciones, fotografías y precios del material.

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APRENDIZAJE DERIVADO DE LOS ESTUDIOS DE CASOS DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Los siguientes aprendizajes clave pueden extraerse de los 5 estudios de casos que se analizaron: (i).

Estructura sencilla

En general, las pequeñas y medianas empresas (SME en inglés) operan modelos de negocio más sencillos que implican la participación de un menor número de actores:

• Menor presencia de microfinanciamientos • Menor concentración en las mujeres para ser microfranquiciatarios • Menor concentración en los posibles beneficios sociales que la microfranquicia genera para el franquiciatario (como capacitación, educación, esquemas de ahorro, etcétera.).

La Michoacana, Pañaleras Pototín y Constructiva no ofrecen nada de lo anterior a sus microfranquiciatarios, ni cuentan con la presencia de las ONG o de algún otro tipo de organización civil. Esto puede atribuirse al hecho de que las SME tienen recursos más limitados con proyectos que se administran internamente y cuentan con objetivos de ingresos y de costos claros. (ii).

Amplio abanico de industrias

Mientras que la mayoría de los estudios de caso de las grandes compañías analizados se concentran en los productos de consumo inmediato, los sistemas de microfranquicias que administran las pequeñas y medianas empresas cubren un amplio abanico de industrias, incluida la agricultura (Honey Care), distribución alimentaria (la Michoacana), higiene personal (Pañaleras Pototín), telecomunicaciones (n-Logue) y construcción (Constructiva). (iii).

Componente del negocio clave

Para las SME, el modelo de microfranquicias representa un porcentaje mucho más prominente de los ingresos generales del negocio y no sólo se observa como un canal alternativo o una estrategia de diversificación del segmento, como ocurre con las grandes compañías. • Para Honey Care, la Michoacana, Pototín y n-Logue, el modelo de microfranquicias representa casi el 100% de su negocio total. Constructiva es la única que percibe el modelo como un nuevo canal hacia el mercado y que complementa su negocio existente. • Cuando los microfranquiciantes son SME, sus estructuras, sistemas y operaciones tienden a ser muy similares a los modelos de franquicias tradicionales.

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ESTUDIOS DE CASO: EMPRENDEDORES SOCIALES

11. Health Store Foundation (HS) - Kenia Resumen Health Store Foundation (HS) fue fundada en 1997, como una empresa sin fines de lucro, con la intención de “prevenir las enfermedades y muertes innecesarias, a través de una mejora en el acceso a las medicinas esenciales”. Health Store Foundation, en colaboración con su agencia ejecutora en Kenia, “Sustainable Healthcare Foundation”, creó una red de microfranquicias para ofrecer a las comunidades rurales, servicios ambulatorios básicos y acceso a medicamentos de uso general. Las franquicias de HealthStore quedan bajo la propiedad y operación de una enfermera titulada (modelo clínico) o de un trabajador de la salud comunitaria, con alguna enfermera dentro del personal (modelo farmacéutico); esto permite que las tiendas ofrezcan una amplia variedad de productos y servicios. Con ubicaciones en poblados de pocos recursos y áreas urbanas a lo largo de Kenia, las clínicas de HealthStore brindan la atención médica tan necesaria mientras generan los ingresos suficientes para pagar un salario anual competitivo a sus enfermeras-propietarios y al personal. Actores Involucrados HS opera como un franquiciante habitual. Proporciona uniformes de la marca, sistemas y capacitación; realiza una selección cuidadosa de las ubicaciones y aplica estrictos controles de calidad a través de inspecciones regulares. También otorga financiamiento de hasta el 88% de la inversión inicial y centraliza las compras de todos los medicamentos a un costo muy bajo. Algunas ONG, organizaciones sociales y compañías privadas han otorgado financiamientos y diferentes formas de apoyo. La Secretaría de Salud en Kenia es un participante obligado, puesto que regula los servicios de salud en el país. Franquiciatarios a través de farmacias. Franquiciatarios a través de clínicas. Perfil del franquiciatario Para las clínicas, HS recluta a enfermeras licenciadas que cuenten con 10 años de experiencia. Para las farmacias, se encarga de la capacitación y del trabajo con las personas interesadas en los servicios de salud, incluso si no tienen ninguna educación formal relacionada con la salud. Modelo de negocio Las clínicas requieren una inversión inicial de $2,000 dólares, todo derivado de donativos, y generan $1,200 aproximadamente, en ganancias anuales para el franquiciatario. La inversión para las farmacias es de $1,500 dólares; HS otorga financiamiento hasta por el 88%, mediante préstamos blandos. Generan beneficios anuales de $600 dólares para el franquiciatario. HS se concentra principalmente, en el crecimiento de la red y en la recaudación de donativos para cubrir las pérdidas operativas, que ahora son de $1 millón de dólares anuales.

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Cuotas No existen regalías iniciales ni cuotas por adelantado en el modelo. Estructura Legal Existe un contrato formal de franquicia. Lo más destacado • Con un enfoque centrado, HS brinda atención médica asequible para enfermedades que se tratan fácilmente, como la malaria y la diarrea que provocan del 70 al 90% de las enfermedades y muertes en las comunidades BOP, y es un servicio de salud muy necesario en Kenia. • HS ha desarrollado un modelo económico que asegura la supervivencia del franquiciatario en la generalmente complicada, fase inicial. Subsidia la inversión inicial, otorga créditos, entrega productos a costo bajo y supervisa cada aspecto de las operaciones. Incluso rescata las unidades que tienen una operación inadecuada para evitar su cierre. • Para cubrir las pérdidas financieras que genera este enfoque, HS ha formado un grupo importante de organizaciones no gubernamentales, fundaciones y compañías que brindan donativos y diferentes tipos de apoyo. • La distribución y las compras centralizadas aseguran buenos niveles de disponibilidad del producto, costos bajos, control adecuado de la calidad y un sistema de distribución más confiable. • El desafío principal sigue siendo la viabilidad económica. Actualmente, se opera con un déficit de $1 millón de dólares anuales.

12. Drishtee - India Resumen Drishtee se estableció, como una empresa social con fines de lucro, con el objeto de lograr que las comunidades marginadas fueran más eficientes y autosuficientes. Su misión es crear, en las zonas rurales de la India, una red de microempresarios que vendan nuevos productos y servicios en los poblados locales; mejorar el acceso a la información y crear empleos. Drishtee y sus microfranquiciatarios proporcionan productos y servicios de pago que van desde equipo de cómputo y educación en inglés hasta seguros y microcréditos para cubrir necesidades diarias como lentes graduados, semillas y tarjetas telefónicas de prepago. Los quioscos, o pequeñas tiendas, son propiedades individuales y son operados como microfranquicias por un habitante local. Cada quiosco tiene un enfoque de venta, ligeramente diferente, que se elige de alrededor de 30 ofertas y se combina con servicios, puramente locales, como impresión, fotografía digital y venta de productos que no son de Drishtee, como artículos de papelería o pilas, puesto que ambos generan ingresos y atraen a los clientes. Los quioscos cuentan con computadoras, pero sólo el 40% tiene acceso a internet, así que los quioscos que no tienen acceso a internet ofrecen cursos e impresión digital en lugar de servicios que dependan del internet.

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Desde 2007, se han establecido cerca de 300 Centros de Asistencia Comunitaria (VRC en inglés). También son operados por franquiciatarios y ofrecen todos los productos y servicios de Drishtee, pero, en lugar de tener una ubicación fija, dependen de la venta de productos de puerta en puerta y mediante catálogos y del celular para la colocación de pedidos. Actores Involucrados Drishtee, el franquiciante, organiza y opera todo el ecosistema. El Gobierno de la India, ya que el proyecto de Dristee se ajustaba a una de sus grandes prioridades. Algunas de las ambiciosas iniciativas en conjunto, como la apertura de 100,000 e-centers, no se han materializado, pero reflejan el interés que los gobiernos pueden tener en esas iniciativas. Diversos socios estratégicos como Acumen Fund, IFC, Ashoka, Clinton Global Initiative, Microsoft y muchos otros. Microsave ofrece parte del microfinanciamiento y Drishtee también otorga una parte del financiamiento. Franquiciatarios de quioscos: Emprendedores locales que se postulan en las comunidades que participan. Franquiciatarios de los Centros de Asistencia Comunitaria: Emprendedores, también, pero con menos recursos. Empiezan con un modelo de negocio de puerta en puerta. Puntos Minoristas Rurales (RRPs por sus siglas en inglés): Tiendas que ya existen que compran productos de consumo inmediato en la estructura de distribución de Drishtee. No son franquiciatarios, pero contribuyen con volumen y margen al sistema de Drishtee. Perfil del franquiciatario Drishtee busca personas con espíritu emprendedor, con edad mínima de 18 a 24 años y una educación que depende del tipo de franquicia. Idealmente, deben contar con experiencia previa y vivir en la comunidad en la que van a operar. Sólo se permite una franquicia por localidad. Modelo de negocio Los franquiciatarios reciben el 80% del margen de las ventas y Drishtee conserva el 20% restante. Cuentan con otras fuentes de ingresos, según los servicios que ofrecen (salud, finanzas, educación). Se estima que los ingresos promedio oscilan entre $400 y $700 dólares mensuales para los franquiciatarios de los quioscos y alrededor de $325 mensuales para los franquiciatarios de los Centros de Asistencia Comunitaria. Los operadores de los RRP conservan el 95% del margen de las ventas de los productos de Drishtee. Drishtee produce dinero de las regalías únicas por ingreso a las franquicias ($130 a $150 dólares para los quioscos y $75 para las VRC). El 20% del margen de las ventas generadas es para los franquiciatarios y el 5% del margen de las ventas generadas para los RRP. Cuotas No existen regalías. Los ingresos se generan de las coutas que se cubren una vez, como la couta de ingreso a las franquicias, las cuotas s de procesamiento y los acuerdos para compartir ingresos sobre los servicios brindados.

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Estructura Legal Existe un contrato formal de franquicia. Con el pago de la couta inicial, el operador tiene derecho a recibir capacitación inicial y constante, acceso a la cartera de productos y servicios, soporte por parte del coordinador de distrito, una cuenta de cliente para administrar todas las compras y derecho a utilizar la marca. Lo más destacado • Drishtee se enfoca por completo, en lograr que sus franquiciatarios sean rentables, como se demuestra a través de lo siguiente: 1. El margen bajo que mantiene sobre los productos vendidos y su deseo de reducir las coutas en el futuro. 2. La amplia gama de productos y servicios que ha incluido en el modelo después de que e-Government resultó ser insuficiente. 3. El hecho de que alienta a los franquiciatarios a ofrecer servicios de margen elevado, como fotografía digital e impresión, y ventas de artículos de uso diario que no forman parte de las ofertas estándar de Drishtee. • Drishtee desarrolló una plataforma operativa básica que ha aprovechado para respaldar una agresiva estrategia de diversificación. • Con la intención de administrar la complejidad, cada vez más grande, que esto ha generado, Drishtee brinda a los franquiciatarios un fuerte nivel de soporte y se concentra en desarrollar un sistema de cadena de abastecimiento más eficaz. • Se ha necesitado la participación de varios actores para lograr que funcione el sistema: agencias gubernamentales, organizaciones no gubernamentales, compañías privadas e instituciones microfinancieras.

13. Kickstart - África Resumen La misión de KickStart es promover el crecimiento sostenible y la creación de empleo en Kenia y otros países de Africa, a través del desarrollo de tecnologías que pueden ser utilizadas por emprendedores para establecer y gestionar pequeñas empresas rentables. Todo lo que estos empresarios tienen que hacer es invertir una pequeña cantidad de capital, para iniciar una empresa nueva y empezar a gestionar los asuntos del día a día de su negocio. Sin embargo, es difícil para el empresario identificar nuevas oportunidades de negocio viables, acceder a tecnologías necesarias para poner en marcha nuevas empresas y comercializar sus productos. KickStart apoya al emprendedor en estas áreas vitales. Los 3 productos principales de Kickstart son: 1.- Prensa para bloques: Se trata de un sistema de compactación elevada que produce bloques para construcción a partir de la mezcla de casi cualquier tipo de cemento sólido y en pequeñas cantidades. Los bloques de fabrican cerca de la ubicación del cliente, lo cual se deriva en una reducción de los costos de transporte. La fabricación de estos bloques es 50% más económica que la de otros materiales tradicionales. 2.- Prensa de aceite de cocina: Extrae el aceite de la flor de girasol y de sésamo, así como de otras semillas de aceite y produce aceite de cocina, mediante presión en frío, para su venta o consumo. El pastel de semilla derivado de cada producto se considera un suplemento alimenticio para animales alto en proteína.

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3.- Bombas de agua: Se utilizan para proyectos de microirrigación que pueden aumentar hasta 11 veces los ingresos anuales de los agricultores. Representan un costo bajo y son sencillos de operar. Un elemento de diferenciación clave es que Kickstart utiliza las cadenas de abastecimiento de las compañías del sector privado. Otorga licencias para la producción, y compra los productos terminados para venderlos mediante distribuidores y minoristas establecidos. Actores Involucrados Kickstart International desarrolla la tecnología y otorga licencias a fabricantes y distribuidores. Kickstart Foundation, ubicada en Estados Unidos, es la empresa que busca recibir los donativos. Otorgamiento de licencias a los fabricantes que han sido identificados por Kickstart para producir el hardware que desarrolla. Los distribuidores que reciben las licencias son minoristas que ofrecen los productos y refacciones de Kickstart. Para darles soporte, Kickstart ha contratado a 200 representantes de mercado. Las ONG otorgan donativos que Kickstart utiliza sólo en investigación y desarrollo, ya que, en general, opera bajo un enfoque de mercado sin subsidios. Perfil del franquiciatario En general, Kickstart busca personas con espíritu emprendedor para todos sus proyectos. Esto abarca compañías metalmecánicas que fabrican sus productos, empresas establecidas que los venden, agricultores y microempresarios de aceite de cocina y de bloques de construcción. Modelo de negocio Kickstart permite un margen de $5 dólares para cada unidad que producen los fabricantes autorizados y un margen de $28 dólares para cada unidad que venden los distribuidores autorizados. Kickstart International sólo logra un margen del 10% sobre cada producto que se vende, por lo que en general, opera con una pérdida de $257 por cada bomba que se vende. Los donativos que reciben, a través de la Fundación, cubren este déficit. Cuotas Modelo sin regalías. Estructura Legal Contratos de licencia de uso celebrados con los fabricantes y contratos de distribución con los revendedores. Lo más destacado • Kickstart no opera como franquicia, pero intenta generar microempresas a partir de cada producto que se vende, como las bombas, los bloques o las prensas de aceite de cocina. • Kickstart desarrolló un esquema eficiente en el cual se enfoca, según sus competencias centrales, (detección de las necesidades de mercado y desarrollo de tecnologías industriales) y subcontrata el resto de las funciones con

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participantes que se especializan en el sistema. No ha invertido nada en la producción. • De acuerdo con su misión, Kickstart genera un nuevo negocio y una nueva implementación, prácticamente, por cada producto que se vende. Hasta la fecha se han vendido 205,000 bombas, 50% de las cuales son operadas por mujeres, y se estima que cada usuario aumenta sus ingresos anuales en $1,100 dólares. • Kickstart opera como una empresa privada con fines de lucro, sin subsidios sobre el producto mismo y con una filosofía de sustentabilidad para su modelo de negocio. • La compañía operadora se enfoca en la gestión del negocio y la fundación se concentra en generar donativos a partir de diferentes fuentes. • Las dificultades principales que se han enfrentado han sido el costo elevado de algunos de los productos (por encima de $1,000 dólares cada uno), y el hecho de que la compañía no ha desarrollado nuevos productos en los años recientes y en consecuencia, no ha podido crecer.

14. VisionSpring Resumen Vision Spring (VS) recluta y contrata a “Asesores Visuales” (EV), en poblados rurales, para vender lentes de lectura con la intención de aumentar la conciencia sobre el cuidado de la vista y de referir a las personas que necesitan atención médica a las clínicas asociadas. Los EV generan empleos mediante su modelo de microfranquicias aunque esto también se debe a que muchos de los clientes son mecánicos, sastres, artistas, etcétera, que dependen enormemente de sus ojos para trabajar. Los servicios de los EV pueden hacer la diferencia entre ganarse la vida y empobrecer aún más. “VisionSpring” se ha fijado tres objetivos principales: 1. Aumentar el número de personas con acceso a gafas asequibles. 2. Crear puestos de trabajo para emprendedores locales. 3. Facilitar el acceso a la atención integral de los ojos. Los lentes mismos son una herramienta de desarrollo, puesto que aumentan la productividad de quien los usa hasta en 30%. VS tiene 3 canales para promover sus productos: Asesores visuales: Operan microfranquicias personales. El reclutamiento de estas personas puede ser realizado directamente por VS o por alguna organización aliada a través de sus redes existentes. Socios franquiciados: Distribuyen productos a través de puntos de venta establecidos (clínicas, farmacias, cooperativas, etcétera) bajo el modelo “Hazlo tú mismo”. Canal de ventas al por mayor: se utiliza para incrementar el volumen y lograr la eficiencia. El socio más grande es PSI (Population Services International) a través de su red de farmacias. Actores Involucrados VS organiza todo el trabajo, provee el producto, desarrolla los contratos con los socios de las franquicias, organiza a sus franquiciatarios directos y brinda servicio a la red de mayoristas. En algunos casos, también otorga créditos iniciales.

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Los asesores visuales, los franquiciatarios, son mujeres capacitadas, equipadas y con el respaldo para organizar “Campañas para la vista “ en sus comunidades. Esto consiste en la realización de exámenes de la vista y en la venta de los lentes que los clientes necesitan. Tienen que realizar una inversión incial de $120 dólares aproximadamente, dependiendo del país. Los socios de la franquicia son las ONG que utilizan sus propias redes para capacitar a los VE de la misma forma que VS capacita a sus VE directos. Diversas fundaciones e instituciones de desarrollo brindan apoyo a VS de diferentes formas: World Bank, InterAmerican Development Bank, The Rockefeller Foundation, Acumen Foundation, Skoll Foundation y Scojo Vision. VS no trabaja con los gobiernos a excepción del momento en que refieren a los pacientes, con necesidades específicas, a hospitales públicos. Perfil del franquiciatario VS busca mujeres con un nivel de educación adecuado para sus comunidades, con buena reputación y habilidades personales para trabajar en equipo, con espíritu emprendedor y vocación de servicio. Modelo de negocio Los VE pagan a VS $12 dólares por el paquete “Business in a Bag” que contiene 20 lentes, a consignación, de diferentes estilos, colores y graduación; equipo de evaluación; diferentes tablas para realizar los exámenes de la vista; uniforme; gotas para los ojos y otros accesorios y artículos, así como “material de credibilidad” que contiene artículos y publicaciones nacionales e internacionales sobre los éxitos de VS y refleja la autenticidad de sus intenciones. Los VE compran cada par de lentes en $3 dólares y los venden en $4, aproximadamente. Con una venta promedio de 9 pares al mes en la India, la ganancia es de $11 dólares mensuales, aproximadamente. Dado que los VE trabajan, en promedio, 15 horas, el proyecto, en muchos casos, representa una fuente de ingresos complementaria. VS compra los lentes en $1.50 dólares y los vende en $3; sin embargo, a pesar de vender 150,000 unidades al año, sólo recupera el 25% de su costo operativo. Estas pérdidas se cubren mediante donativos que aportan las diversas fundaciones mencionadas con anterioridad. Cuotas El margen de VS se incluye en el producto y no hay regalías que cubrir por separado o pagos de licencias. Estructura Legal Un contrato formal con las obligaciones detalladas tanto para el VE como para VS. Lo más destacado • VS ofrece un producto valioso a sus clientes y una clara oportunidad de recibir ingresos a sus franquiciatarios y en ambos casos, genera un impacto social importante. Ha establecido una red de 9,000 VE, opera en 19 países y ha vendido más de un millón de lentes, desde que inició sus operaciones como Scojo Foundation.

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• Este modelo se puede replicar en diferentes lugares, puesto que en todo el mundo hay miopía. De hecho, el impacto principal no es simplemente permitir que la gente pueda leer, sino realizar trabajos relacionados con la fabricación y llevar a cabo tareas diarias como cocinar y cocer. • La estructura híbrida de microfranquicias, tanto directa como mediante el aprovechamiento de la estructura existente de otras ONG, ha permitido un rápido crecimiento y expansión hacia nuevos países. VS, constantemente, revisa y adapta su plataforma de microfranquicias y explota otros esquemas de distribución. • El modelo económico inicial, con mercancía bajo consignación y con costo bajo para el resto y que con frecuencia ofrece microfinanciamiento, ha disminuido la barrera de ingreso para los candidatos que reúnen los requisitos. • VS ofrece a los franquiciatarios seguimiento y soporte operativo, como revisiones de resultados quincenales, capacitación y motivación. • El principal desafío al que se enfrenta VS es la estrechez de su oferta, lo cual conlleva a una saturación de mercado rápida y que le obliga a buscar nuevos mercados, por lo que incurre en nuevas inversiones iniciales. Aunque los lentes deben cambiarse cada 2 años, muchos usuarios prolongan su vida por cuestiones de dinero. • Otros problemas incluyen que la competencia maneja productos de baja calidad a precios más bajos, la dificultad de desarrollar una marca y la falta de dinero de los posibles clientes, incluso para realizar un gasto de $4 dólares. • VS reconoce que sus operaciones tienen un profundo impacto en sus clientes, ya que les permiten trabajar, mejorar su calidad de vida, etcétera. En consecuencia, se ha concentrado en brindar sus servicios a más personas, en lugar de enfocarse en lograr una estabilidad financiera.

15. LivingGoods - Uganda Resumen La Misión de “LivingGoods” es «derrotar a las enfermedades de los pobres», a través de mejorar el acceso a productos para la salud asequibles y de calidad, al tiempo que ayuda a las Franquiciadas a generar ingresos, aprovechando su espíritu emprendedor para ser dueña de su propia franquicia. Basados en el modelo de ventas directas de Avon, los microfranquicitarios, mujeres, van de puerta en puerta en sus comunidades para ofrecer productos y servicios relacionados con la salud a precios asequibles. Las líneas de productos incluyen nutrición (alimentos básicos fortificados como la harina de maíz, aceite de cocina, azúcar, vitaminas, etcétera.), tratamientos contra la malaria, agua pura e higiene (filtros y jabones antibacteriales) y salud reproductiva (condones, ácido fólico, anticonceptivos, pruebas de embarazo). LG también busca aprovechar su infraestructura para distribuir otros productos mediante una nueva línea de productos bien estructurada y dividida en 4 áreas: productos de consumo inmediato, soluciones de energía, soluciones de agua y tecnologías agrícolas. LG también se concentra en promover prácticas de higiene y salud, lactancia materna y otras prácticas que mejoran la calidad de vida.

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Actores Involucrados Living Goods, el franquiciatario, es una empresa sin fines de lucro ubicada en Estados Unidos que coordina las operaciones, contrata a los promotores, establece las alianzas y trabaja con las fundaciones para obtener donativos. Alianzas estratégicas principalmente con BRAC, que es posiblemente la empresa social más grande en el mundo. BRAC ayudó a LG a aumentar su presencia en Uganda, con la operación de 24 de las 90 sucursales en el país. En éstas, BRAC seleccionó dentro de su propia red a 20 mujeres interesadas en convertirse en Promotoras Comunitarias de la Salud (CHP en inglés). BRAC también otorga microcréditos a los franquiciatarios para la inversión inicial. Diversas fundaciones otorgan los donativos necesarios para financiar el déficit operativo de LG, incluidas la fundación Rockefeller, la fundación Davind Weekly Family y muchas otras. El secretario de salud de Uganda trabaja, en estrecha colaboración, con LG, ya que ambas se benefician entre sí. LG da apoyo al gobierno al generar una capacidad complementaria y el gobierno ayuda a LG con alianzas de hospitales y clínicas para referir a los pacientes. Las CHP, franquiciatarias, reciben capacitación y son sometidas a un periodo de prueba, antes de recibir el paquete “Business-in-a-bag” (“Negocio en la maleta”) que les da las herramientas para vender sus productos de puerta en puerta. Perfil del franquiciatario Mujeres que viven dentro de las comunidades objetivo. De preferencia, aunque no es obligatorio, que tengan experiencia en brindar servicios de salud, e, idealmente, que sean jefas de familia. Deben contar con teléfono celular para utilizarlo como herramienta de trabajo. Modelo de negocio Las CHP reciben, de manera gratuita, el paquete “Business-in-a-Bag” que incluye uniforme, materiales, medicinas y un locker de almacenamiento. Reciben el 20% como ganancia de las ventas. De esta manera, las promotoras de BRAC reciben $15 dólares al mes aproximadamente, y las promotoras directas de LG reciben $25 mensuales. Se espera que esta cantidad promedio, finalmente, llegue a $40 mensuales. LG trabaja con un margen del 15%. Con ventas anuales de $650,000 dólares, tan solo contribuye con $100,000 dólares anuales para sus costos operativos. La cantidad restante se deriva de donativos. Cuotas El margen de LG va incluido en los productos vendidos, así que no se aplica ningún derecho. Estructura Legal Contrato de franquicia que expone los derechos y las obligaciones de cada parte.

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Lo más destacado • La innovación principal de LG fue invertir el modelo de distribución tradicional, de uno en el que los clientes tienen que desplazarse, ellos mismos, para obtener los productos y servicios necesarios, a un sistema tipo Avon que va de puerta en puerta. • Aprovecha el sistema de distribución semanal de los sistemas de medicina y de salud, tanto públicos como privados, e introduce un modelo relativamente sencillo. • Fuerte enfoque en el desempeño y en la rentabilidad de los franquiciatarios, mientras que la empresa operativa cubre las pérdidas, a través de donativos que aportan diferentes agencias, compañías y fundaciones. • Una plataforma operativa eficaz, con gran enfoque en el reclutamiento, de acuerdo con el perfil que se desea, la capacitación, la aplicación de lineamientos estrictos para el manejo la mercancía delicada, los incentivos de ventas, la medición de resultados, etcétera. • Utilización de la telefonía móvil como herramienta de operación, atención al cliente y mercadotecnia móvil. • Buena administración de mercadotecnia con uniformes, lineamientos de la marca, campañas de mercadotecnia, técnicas de mercadotecnia móvil, etcétera. • Tras haberse creado y probado la infraestructura básica, LG prepara una serie de pruebas de las nuevas líneas de productos que podrían cumplir con las demandas dentro de las comunidades objetivo.

16. Tosepan Pajti - México Resumen El movimiento cooperativo indígena Tosepan Titataniske se creó hace 35 años en el Centro de México. A medida que se desarrollaba comenzó a diversificar sus actividades, de acuerdo con las necesidades de sus miembros. En 2009, se fundó Tosepan Pajti, una cooperativa de servicios de salud. Con la misión de “producir salud”, se crearon 3 áreas de trabajo: atención, prevención y promoción de la salud; cada una con un plan de acciones específico. Esto se traduce en diferentes canales: consultorios de salud (con médico y farmacia), laboratorios médicos, farmacias y brigadas de salud. El sistema emplea a médicos y estudiantes de medicina, un técnico de laboratorio químico, voluntarios para el fomento de la salud y trabajadores farmacéuticos que operan las farmacias bajo un modelo de franquicias. Actores involucrados Tosepan Pajti, el franquiciante, lanzó la iniciativa de las farmacias. Alianzas estratégicas con universidades que proporcionan médicos internistas, con AMEGI (asociación de productores de medicamentos genéricos) que proporciona medicamentos a precios especiales, con una cadena de laboratorios privados que capacitan a los operadores de los laboratorios y con la institución en educación técnica, CONALEP, que brinda capacitación para el cuidado de la vista.

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No se incluido a ninguna fundación, pero el proyecto ha recibido apoyo de otras divisiones de Tosepan y del Banco de Desarrollo Interamericano. El sector de la salud pública del estado de Puebla participa en un acuerdo de cooperación en el que brinda capacitación continua y recibe a los pacientes que necesitan tratamientos especiales. Los líderes de Tosepan proponen a los operadores de las farmacias; es decir, a los franquiciatarios. Usuarios: miembros afiliados quienes, a cambio de un pago anual inferior a $3.80 dólares estadounidenses reciben todos los servicios médicos y descuentos en medicamentos; las personas no afiliadas pagan $1.90 dólares por visita médica y no reciben descuentos. Perfil del franquiciatario Mujeres bilingües, miembros de la cooperativa, que vivan en una ubicación central de las comunidades objetivo, que deseen utilizar 6 metros cuadrados de su casa para montar una farmacia y que estén dispuestas a invertir en las adaptaciones necesarias. Modelo de negocio Los franquiciatarios tienen que invertir $350 dólares para adaptar la farmacia en su hogar (la cooperativa hermana Tosepan puede otorgar el financiamiento) y recibir el medicamento en consignación. Las ventas promedio mensuales son de $150 dólares con un margen de utilidad del 20%. Tosepan, el franquiciante, conserva un margen del 10 al 12% sobre todos los productos, pero sus ingresos principales se derivan de la tarifa de la membresía. Los ingresos de la membresía aún deben llegar a un equilibrio financiero. Cuotas Sin pago de comisiones iniciales ni derechos por la franquicia, puesto que el margen se incluye en el producto. Estructura legal Contrato de franquicia que expone los derechos y obligaciones de cada parte. Lo más destacado • El patrocinio de una organización con una larga trayectoria y reconocimiento en la región, ayudó a la rápida formación de una útil red de participantes involucrados. • El sistema entero se ha desarrollado con base en la estructura social actual, misma que ha ayudado a desarrollar la confianza inmediata de los usuarios y de la comunidad en general. • La variedad de los servicios que se ofrecen en las regiones (laboratorios, dentistas, atención de la vista) han brindado un importante servicio social a un costo muy bajo, considerando los gastos de transporte necesarios para llegar a las comunidades más grandes.

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• La red de alianzas ha contribuido con los recursos y los conocimientos técnicos necesarios para establecer un sistema de operación eficaz. • La inclusión de un órgano de microfinanciamiento en la cooperativa ha ayudado a resolver el importante problema crediticio. • Eventos como festivales de salud, brigadas de salud y diferentes seminarios y cursos, organizados por Tosepan, ayudan a generar la consciencia sobre la salud en general, en las pequeñas comunidades. • Muchas de las dificultades tienen que ver con la necesidad de contar con más médicos para poder aumentar la red de farmacias, pero, al mismo tiempo, no existe la posibilidad económica de contratarlos, además de que la necesidad de brindar servicio en pequeñas comunidades no es viable desde el punto de vista económico y la necesidad de incrementar la base de la membresía, en la que prácticamente, no existe una cultura de prevención.

17. Lijjat Papad - India Resumen Lijjat Papad (LP) es una organización cooperativa india que fabrica y comercializa refrigerios envasados y otros productos de consumo. Las células de producción, integradas sólo por mujeres (llamadas “Hermanas”), trabajan en la casa de alguna de las integrantes para elaborar a mano, los productos que se venden. El producto principal es el “papad”, un pan plano que por lo general, se hace con verduras. También se elaboran condimentos, salsas y productos de limpieza. Entre los objetivos principales de LP es generar empleos que les permita a las mujeres tener buenos ingresos; para mejorar la eficiencia se da prioridad a la utilización de mano de obra y no de tecnología. Cada uno de los órganos funciona como una microfranquicia que se ubica en la casa de alguna de las hermanas. La organización central proporciona a cada órgano los conocimientos técnicos y los ingredientes, y éstos, posteriormente, llevan a cabo el proceso, la elaboración y el empaquetado de los productos finales. A la franquicia también se le otorga el derecho a utilizar la marca “Lijjat” para vender los productos en el territorio que se les haya asignado. Las hermanas llevan a cabo todas las tareas administrativas, tanto en las sucursales como en las oficinas centrales, y la distribución del trabajo se basa en el consenso. Se centran fuertemente en los valores y siguen los principios de Gandhi sobre el progreso para todos y el fortalecimiento, lo cual garantiza que el sistema integre por completo, a las hermanas en una armoniosa comunidad. Lijjat cuenta con un Comité Central de 21 miembros que representa a todas las hermanas de las sucursales. LP comenzó a operar en 1959 y hoy cuenta con más de 43, 000 miembros y 77 sucursales en toda la India. Perfil del franquiciatario LP, el franquiciatario, es una cooperativa de producción que pertenece a mujeres de la India. Las hermanas son las franquiciatarias que, voluntariamente, se unen a las sucursales. Entre todas operar la sucursal y tienen la obligación de comprar toda la materia prima e ingredientes a LP. Los distribuidores se consideran aliados de buena voluntad; realizan un depósito inicial de entre $600 y $3.800 dólares para garantizar el pago de la mercancía que distribuyen. A cada distribuidor se le asigna un territorio y, en promedio, opera con un número de 8 a 10 vendedores.

FUNDES

Aunque el gobierno no otorga fondos a LP, sí ha permitido exenciones fiscales, que de manera reciente, se han reducido. LP tienen una política de no recibir donaciones, así que no se involucra la participación de fundaciones. Perfil del franquiciatario Sólo las mujeres pueden ser franquiciatarias (los hombres pueden participar, pero sólo como empleados). La edad mínima para ingresar es de 18 años y no existen restricciones con respecto a la religión, la raza, la clase social o el color, lo cual es un importante diferenciador en la India. Para recibir la producción, la casa de la franquiciataria debe estar limpia y ser espaciosa. Todos los miembros de la sucursal se dividen las ganancias o las pérdidas, de manera equitativa, independientemente del puesto, la antigüedad o del volumen producido. Modelo de negocio A las hermanas no se les exige pagar ninguna comisión de franquicia para unirse al sistema. Diariamente reciben el pago de $1.8 dólares por cada kilogramo de papads que elaboran. En promedio, cada hermana genera de $50 a $75 dólares mensuales, con 6 horas de trabajo diarias, más la distribución de las ganancias y algunos incentivos especiales. LP produce dinero al tener un margen sobre todos los ingredientes, el empaquetado y los servicios que brinda a las franquiciatarias. Los distribuidores conservan un margen del 7% sobre las ventas y los minoristas un margen combinado del 17% sobre todos los productos de LP. Cuotas Sin pago de comisiones iniciales ni derechos por la franquicia, puesto que el margen del franquiciante se incluye en la materia prima que les vende. Estructura legal Existen obligaciones específicas para los franquiciatarios (firmar el credo compromiso para convertirse en miembro, tener estudios de primaria obligatoriamente, utilizar únicamente las materias primas que abastece LP, etcétera) y para el franquiciante (brindar capacitación de 15 días, pagar por cada producto que se elabora, asegurarse de que haya un contador en cada sucursal para garantizar la transparencia, la realización de auditorías operativas sorpresa, etcétera). Los más destacado • Como es habitual en las franquicias tradicionales, el modelo de LP combina eficazmente, la centralización con la descentralización, las decisiones más operativas se realizan en cada sucursal, pero las que afectan a todo el sistema se toman de manera central; por ejemplo las compras, la planificación de la demanda, la estrategia de establecimiento de precios, las decisiones de mercadotecnia, etcétera. • El modelo de producción manual en casa elimina la necesidad de invertir en instalaciones de producción y en tecnología, lo que reduce los costos y aumenta la rentabilidad. Gracias a esto, las hermanas no tienen que hacer ninguna inversión inicial y esto también reduce las barreras de entrada.

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• Para controlar el proceso de fabricación escaso en múltiples instalaciones, LP se centra, fuertemente, en la normalización y la calidad de la producción; una sólida cultura de alta calidad, una amplia capacitación, auditorías, etcétera. • El sistema de trabajo es adecuado y conveniente para las franquiciatarias objetivo, ya que las mujeres pueden trabajar desde casa, sólo 6 horas al día, y esto va de la mano con sus obligaciones en casa y de familia tradicional. • El interés y enfoque en los valores y en la educación por parte de LP (es decir, escuela primaria obligatoria), tanto para las hermanas y como para sus familias, ha tenido un impacto importante en el desarrollo de las comunidades en las que opera. A este sistema se le atribuye la creación de líderes de las mujeres comunes. • El sistema de distribución ha demostrado ser muy eficaz al aprovechar diferentes canales; es decir, las ventas directas de los franquiciatarios, los distribuidores que dan servicio a los minoristas, las exportaciones a varios países, etcétera. • Como la mayoría de las compañías de productos de consumo, LP realiza una intensa labor en mercadotecnia, con una inversión del 6% de las ventas netas que las sucursales contribuyen en actividades de mercadotecnia.

18. Mi Tienda - México Resumen Fundada en 1998 por el mismo grupo que desarrolló Banco Compartamos, la institución microfinanciera más grande en México, Mi Tienda tiene el objetivo de mejorar la cadena de suministro en el México rural para beneficiar a las familias de bajos ingresos. Esto se logra con la disminución del número de intermediarios en la cadena de distribución, lo cual al mismo tiempo, reduce el costo y el precio de venta final de los productos básicos para los minoristas independientes, en poblados con menos de 5.000 personas. Los clientes de Mi Tienda se enfrentan a varios retos: diseños inadecuados de las tiendas, escaso conocimiento del negocio, no hay economías de escala, ventas bajas y rotación de inventario baja, capital de trabajo insuficiente para mejorar el surtido de los productos, necesidad de viajar para comprar la mercancía, etcétera. Para contrarrestar esto, Mi Tienda ofrece visitas semanales, entregas en tienda de 48 horas, productos que se venden por unidad y no por paquetes y crédito de 7 a 12 días. La combinación de estos factores mejora el volumen de ventas y el margen, y permite la reducción de los precios finales. Cuando los minoristas se unen al “Programa de Afiliación” y se comprometan a aumentar, progresivamente, el porcentaje de compras de Mi Tienda, pueden utilizar gratuitamente los servicios de consultoría sobre mejora de las ventas, recibir capacitación sobre administración y ventas y tener acceso a programas de financiamiento y al rediseño de la tienda del servicio de mostrador al servicio libre (autoservicio), lo cual aumenta de manera constante el volumen de las ventas. También adoptan una marca común (Mi Tienda), logotipos e imagen, y el programa no tiene costo. Actores involucrados Mi Tienda, el franquiciante, opera el sistema de compras centralizado, la logística y la distribución, y proporciona los ser-

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vicios de valor agregado antes mencionados, únicamente a los miembros. Mi Tienda también proporciona los accesorios necesarios para el nuevo diseño, bajo un contrato de libre uso, en el que conserva la propiedad. Aunque no está muy claro, aparentemente Mi Tienda es una organización con fines de lucro que tiene un fuerte enfoque social. A los franquiciatarios de las tiendas afiliadas, se les exige aumentar las compras de Mi Tienda y reciben una marca e imagen común, así como mejores condiciones comerciales y valores añadidos. Los clientes no afiliados son aquellas tiendas que no forman parte de las franquicias, pero que compran parte de sus productos en Mi Tienda y contribuyen a mejorar los niveles de volumen que el sistema de distribución de Mi Tienda requiere para ser más eficiente. Se asume que con el tiempo Mi Tienda perderá el interés en este canal, pero por el momento es útil y necesario. Banco Compartamos/Mi Tienda proporciona 3 esquemas de financiamiento: 1) crédito comercial de 7 a 12 días sobre las compras, sin costo, 2) crédito especial de mercancía adicional para llenar un mayor espacio en los estantes por 30 días, sin ningún costo y 3) crédito de remodelación para financiar mejoras con plazos de pago determinados caso por caso, con una cantidad promedio de $ 630 dólares. Fundaciones: tomando en cuenta el hecho de que Mi Tienda fue creada por los mismos empresarios que lanzaron Banco Compartamos y programas sociales muy conocidos como “Un kilo de ayuda”, “Teletón”, “Promotora Social México” y otros, la empresa ha obtenido el apoyo de importantes instituciones; por ejemplo, del Banco de Desarrollo Interamericano, que a través de su programa “Oportunidades para la Mayoría” ha otorgado préstamos de $ 2 millones de dólares con fines de expansión a 25 centros de distribución y a 22.000 clientes. Mi Tienda no trabaja directamente con las oficinas de gobierno, pero sus propietarios tienen muy buenas relaciones en todos los niveles. Perfil del franquiciatario Para convertirse en afiliados, los minoristas ya conformados como tales, deben comprometerse a aumentar las compras de Mi Tienda, concluir los 4 módulos de capacitación (gestión, atención al cliente, inventarios y ventas), convertir sus tiendas al formato de autoservicio y adoptar la marca Mi Tienda. Existe un radio sin competencia de 1.5 kilómetros. Modelo de negocio Los franquiciatarios son minoristas, ya conformados como tales, que se unen al programa de manera gratuita y ganan dinero al aumentar las ventas (30% en promedio) y mejorar la administración. Mi Tienda produce un margen sobre las ventas, tanto de los afiliados como de los no afiliados. En 2011 registró ingresos por $ 10 millones de dólares y espera llegar a $15 millones de dólares este año. Cuotas Sin pago de comisiones iniciales ni derechos por la franquicia, puesto que el margen de Mi Tienda se incluye en los productos que distribuye.

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Estructura legal Los franquiciatarios y Mi Tienda celebran un contrato de afiliación que detalla las obligaciones de ambas partes. Por separado, existe un contrato de uso en el que el propietario de la tienda acepta que los accesorios nuevos utilizados en la tienda para remodelar son propiedad de Mi Tienda. Por último, se entrega el contrato de crédito que documente cualquier financiamiento otorgado. Lo más destacado • Mi Tienda desarrolló un programa para atacar una estructura de distribución ineficiente que deja el suficiente espacio para generar valor en los diferentes frentes: los consumidores finales tienen un mejor surtido a precios más bajos; las operaciones de la tienda aumentan las ventas y el margen y Mi Tienda obtiene ganancias en los mercados en los que existe una competencia limitada (comunidades con menos de 5,000 habitantes). • El modelo adopta un enfoque integral para resolver el problema de las operaciones ineficientes de los pequeños comerciantes, en el que aborda varios aspectos importantes: mejora de los costos de compra, surtido y rotación de inventario; mejora de la capacidad administrativa mediante capacitación; aumento de las ventas al mejorar la distribución (diseño) de la tienda y mejorar la conciencia al incluir la marca en las tiendas. • Los clientes locales de la red de Mi Tienda ahora pueden hacer sus compras en sus propias comunidades, en lugar de ir a otros poblados. Esto logra que “el dinero local” permanezca ahí y genere beneficios económicos progresivos. • Aunque el costo asociado con el establecimiento de la infraestructura de distribución es elevado, una vez que se realiza puede aprovecharse en la expansión geográfica o con la inclusión de más productos y servicios. Mi Tienda ahora distribuye tiempo para teléfonos celulares y podría ampliar sus servicios de distribución a la agricultura, la salud y a otros productos. • El paquete de financiamiento integral y personalizado incluye créditos comerciales para cubrir las compras regulares, préstamos sin intereses para aumentar el inventario de productos, créditos a largo plazo para el programa de remodelación y los accesorios que paga el franquiciante. • La supervisión operativa es fundamental para garantizar que se adopten nuevas prácticas hasta que se convierten en la norma. Las visitas operativas mensuales son fundamentales para proporcionar soporte en sitio y garantizar el cumplimiento de los objetivos.

APRENDIZAJE DERIVADO DE LOS ESTUDIOS DE CASOS DE EMPRENDEDORES SOCIALES

Los siguientes aprendizajes se pueden extraer de los 8 proyectos sociales analizados: (i).

Importancia de la generación de ganancias

Para los modelos de emprendedores sociales (SE en inglés), la importancia que se da a la generación de ganancias varía en cada proyecto:

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• Health Store, Vision Spring, Living Goods, Tosepan Pajti y Lijjat Papad se enfocan principalmente, en la generación de un impacto social más que uno económico. • Drishtee es una empresa “social con fines de lucro”. • Kickstart y Mi Tienda se enfocan más en la generación de ganancias, pero también en generar un importante impacto social dentro de las comunidades BOP.

En general, la mayoría busca llegar a ser autosuficiente una vez que se ha logrado un volumen importante. El crecimiento rápido, por tanto, es vital para cualquier proyecto social para cumplir tanto con los objetivos sociales como con los económicos. Además, dada la naturaleza básica de las necesidades que se cubren (salud y productos básicos de consumo rápido), el tamaño del mercado meta, casi siempre es suficiente para soportar la expansión. (ii).

Enfoque en las necesidades sociales

Gracias a su enfoque en el impacto social de cualquier empresa, los emprendedores sociales inician proyectos en el que el modelo de negocio, con frecuencia es más débil que la necesidad social. Por ejemplo, 5 de 8 casos revisados brindan servicios de salud para los pobres. Esto tiene diversas consecuencias para el franquiciante:

• Mayor necesidad de subsidios para el franquiciante (y, en la mayoría de los casos, el franquiciante opera con pérdidas). • La necesidad de hacer que el franquiciatario sea rentable rápidamente (Drishtee). • Las organizaciones de apoyo desempeñan una función más importante, puesto que el financiamiento que otorgan, por lo regular es esencial para que sobrevivan los proyectos. • Los proyectos tienden a ser más complejos con la participación de un mayor número de actores (Drishtee, Vision Spring, Living Goods y Tosepan).

Una estructura común se utiliza para establecer brazos operativos y de recaudación de fondos por separado (como en los casos de Health Store y Kickstart). (iii).

Requisitos del modelo de negocio

Desde el punto de vista del microfranquiciatario, las microfranquicias menos rentables requieren:

• Más subsidios que los modelos de las grandes compañías y de las SME; en particular, durante la fase inicial del proyecto. • Aprovechar la infraestructura que ya existe y combinar el negocio con otras fuentes de ingresos relacionadas. • Buscar la participación de las mujeres para ser microfranquiciatarias, ya que las mujeres por lo general generan ingresos secundarios.

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Cuando los modelos de microfranquicias son la fuente de ingresos secundarios, es fundamental que desde el principio, el franquiciante tenga claro los posibles ingresos que se derivarse de cualquier proyecto en particular. El no hacerlo, resultaría en la desilusión y en el abandono anticipado de los esquemas por parte de los microfranquiciatarios descontentos.

APRENDIZAJE COMÚN EN LOS 3 MODELOS DE FRANQUICIANTE ANALIZADOS

Además de los aprendizajes específicos de los modelos que pueden extraerse de los estudios de casos analizados, en los 3 modelos de negocio existen aprendizajes en común que es fundamental tomar en cuenta, antes de poner en marcha de cualquier sistema de microfranquicias: (i).

Modelo de negocio viable

Como en cualquier negocio tradicional que se opere a través de franquicias o de otra manera, el desarrollo de un modelo de negocio sólido es fundamental. Por lo general, se requieren varias repeticiones para lograr un nivel de eficiencia razonable. A menudo, esto puede tardar meses o años después de haber iniciado el proyecto. Para las redes de sucursales, lo ideal es que el franquiciante opere directamente las sucursales, antes de lanzar la operación de las franquicias, puesto que esto permite realizar ajustes finos del modelo de negocio y ofrece a los microfranquiciatarios una mayor garantía de éxito. Un error común es precipitar el proceso y lanzar un modelo de negocios que no se ha probado y modificado lo suficiente. (ii).

Adaptabilidad

Debido a la naturaleza innovadora de la mayoría de los modelos de microfranquicias, la flexibilidad y la adaptabilidad son un factor clave. En muchos de los casos analizados, se realizaron cambios fundamentales en el modelo de negocio, conforme se desarrollaba el proyecto (Semilla, Drishtee y Vision Spring). La adaptabilidad es mucho más relevante para las microfranquicias, puesto que la mayoría de los modelos son creaciones recientes y se oponen al modelo de franquicias tradicional, en los que los modelos se han perfeccionado y probado por completo. (iii).

La necesidad de rentabilidad

Un número cada vez mayor, de iniciativas operadas mediante microfranquicias están llegando a la conclusión de que la rentabilidad es necesaria, tanto para el franquiciante como para el franquiciatario, ya que es la única manera de asegurar el tiempo de vida, puesto que los modelos de negocios subsidiados están limitados por la disponibilidad de los subsidios. A partir de los estudios de casos analizados, sólo 4 han podido, verdaderamente, escalar y alcanzar un crecimiento consistente: Patrimonio Hoy, Semilla, Fan Milk y Mi Tienda.

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En cuanto a la estructura corporativa, el proyecto de microfranquicias debe incluirse como una función de negocio y no como un proyecto que administra el departamento de Responsabilidad Social Corporativa. (iv).

Conocimiento de la BOP

Dado que la mayoría de los casos analizados se han dirigido a los segmentos de consumidores BOP, se requiere de un esfuerzo importante para entender la idiosincrasia, las necesidades y las oportunidades potenciales abiertas a tales segmentos, ya que en general, tiende a haber menos investigación sobre estos segmentos que para los grupos con mayores posibilidades. Como se destaca en varios de los estudios de casos, los actores Involucrados, con conocimientos y una red establecida dentro de las comunidades BOP, permiten una conexión fundamental entre el franquiciante, el microfranquiciatario y el consumidor final. Esto abarca grupos solidarios, organizaciones no gubernamentales, gobiernos locales e instituciones microfinancieras. Además de contar con el apoyo de actores involucrados externos, los proyectos que buscan llegar a la BOP, también deben llevar a cabo su propia investigación de campo y tratar de identificar y validar las necesidades de los consumidores a través de grupos focales, “un día de la vida de…”, etcétera. (v).

Productos y servicios

El conocimiento de la BOP es fundamental para determinar los productos y servicios a ofrecerse mediante el sistema de microfranquicias. La mayoría de los casos analizados se centran en los servicios de salud, las comunicaciones, los productos de consumo y de construcción, y la mayoría de las iniciativas arrancan con un solo producto o con una gama limitada de productos con la intención de evitar la complejidad. Con el tiempo, el concepto y los canales maduran, entonces puede ampliarse la oferta tanto con productos relacionados como con productos no relacionados. Por ejemplo, Honey Care Africa ahora está probando su modelo de negocio con fruta y no con miel, Tosepan ha creado una división de atención a la salud, Living Goods ahora está vendiendo lámparas y estufas solares y Semilla está vendiendo barras de cereal. Esto también es fundamental para adaptar los productos o los servicios a las necesidades del mercado objetivo de la BOP, tales como el suministro de productos en bolsitas individuales (como en el caso de Shakti y Honey Care) o, simplemente, con paquetes más pequeños (Semilla). (vi).

Canales de distribución

En general, los canales de distribución ineficientes representan una oportunidad para generar valor para todos los actores involucrados en un sistema de microfranquicias: el cliente final, el franquiciante, el franquiciatario y la institución de microfinanciamiento.

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Debido a los escasos márgenes con que se cuenta en los modelos de microfranquicias, los canales de distribución innovadores y más eficientes son fundamentales; las ventas de puerta en puerta, los quioscos, la opción de tienda en tienda, el transporte no tradicional, evitar los intermediarios son, todos, ejemplos de los canales alternos que se utilizan. En el establecimiento de nuevos canales, los franquiciantes tienen que aprovechar la infraestructura y la capacidad de terceros, como el desarrollo de cualquier sistema que, en general, requiere de una importante inversión. (vii).

Perfil del franquiciatario

La mayoría de los estudios de caso analizados se dirigen hacia las mujeres, principalmente o exclusivamente, como los microfranquiciatarios potenciales. Esto se debe, principalmente, a la intención de generar una fuente de ingresos secundaria para estas mujeres lo que resulta en una mayor capacidad de la mujer y en una disminución de la violencia doméstica. También obedece al hecho de que las mujeres simplemente, han demostrado ser mejores franquiciatarios. En la selección de los posibles microfranquiciatarios, los franquiciantes tienden a buscar a personas que tienen algún tipo de liderazgo dentro de sus comunidades o que forman parte de alguna organización social (como los grupos solidarios). En algunos casos, el franquiciante exige que el franquiciatario tenga un buen historial crediticio con alguna institución microfinanciera, y, con frecuencia, se utiliza la base de clientes de alguna de estas instituciones como fuente para la contratación de los franquiciatarios. (viii).

Reclutamiento y retención del franquiciatario

Las organizaciones no gubernamentales, los grupos solidarios y las instituciones microfinancieras, que ya operan dentro de las comunidades meta, a menudo, participan en el reclutamiento de los franquiciatarios gracias al conocimiento que tienen de la zona y a su capacidad para generar una confianza recíproca. Ashoka, Grameen Bank, Compartamos y Cauce Ciudadano, son ejemplos de organizaciones que han sido utilizadas por algunos sistemas de microfranquicias para apoyar el reclutamiento de los franquiciatarios. Para la selección de los franquiciatarios se pueden utilizar algunas técnicas específicas, como pedir a la población local que seleccione y vote por los candidatos potenciales; en concreto, que realicen el proceso de selección ellos mismos. La rotación de los franquiciatarios es un problema común que puede resolverse de diversas formas: con la implementación de un modelo de negocios que utilice los subsidios y alcance una estabilidad financiera rápida, con la capacitación y supervisión constantes, con los ahorros obligatorios, con la presión de los miembros de los grupos solidarios, etcétera. Además, el requisito de que los franquiciatarios tengan que invertir su propio dinero para cubrir un porcentaje de la inversión inicial ha demostrado ser eficaz para generar un mayor compromiso y reducir la rotación de los franquiciatarios.

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(ix).

Administración y supervisión de la red

Al igual que en la administración de franquicias o cadenas tradicionales, la supervisión permanente y el apoyo operativo son necesarios para lograr una operación exitosa; presupuestos de ventas, mejores niveles de desempeño, intercambio de mejores prácticas, cumplimiento de la capacitación, estructura de supervisión. De hecho, para los microfranquiciatarios, la mayoría de los cuales carecen de las habilidades y experiencia, el apoyo por parte de la red es fundamental para guiarlos y darles la confianza para gestionar sus propios negocios. Para el franquiciante, la simplicidad en todos los pasos del proceso de microfranquicias es clave. (x).

Microfinanciamiento

Debido a la falta de recursos por parte de los microfranquiciatarios, casi siempre se requiere el financiamiento en las iniciativas integradas por microfranquicias y es, a menudo, uno de los componentes más complejos de manejar del sistema. Por lo regular, los franquiciantes tratan de facilitar el financiamiento preferencial con las instituciones financieras, con fines de lucro o sin fines de lucro, con los gobiernos y con los organismos internacionales como SBI, Grameen, MicroSave, Compartamos, Tosepantomin, BRAC, etcétera. En algunos de los casos analizados, los mismos franquiciantes han otorgado el financiamiento (como Semilla y Cemex), aunque es más común que los franquiciantes ofrezcan los productos en consignación o los activos fijos gratis (como en los casos de Vision Spring y Mi Tienda). Aunque por lo regular la atención se centra en el financiamiento de las franquicias, es importante destacar que el financiamiento para el franquiciante es igualmente importante y, a menudo más complicado de estructurar. (xi).

Cobranza de los créditos y microfinanciamientos

Con el fin de asegurar la cobranza de los créditos y de facilitar el microfinanciamiento, se han adoptado diversos enfoques, como hacer uso de la presión de los compañeros de los grupos solidarios o de esquemas mediante avales (Patrimonio Hoy, Lijjat Papad, Proyect Shakti), así como las deducciones directas o su integración en los cobros, como en el caso de Honey Care. En general, se prefiere estructurar pequeños pagos periódicos, que tienden a funcionar mucho mejor que los de mayor cantidad y menos frecuentes.

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(xii).

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Regalías relacionadas con las franquicias

A diferencia del modelo mediante franquicia tradicional, los ingresos en curso de un microfranquiciante no se cobran mediante algún derecho por separado. Por el contrario, en general, se incorporan en los costos del producto que se distribuye. Esto se refleja en el hecho de que los 18 estudios de casos analizados tenían un modelo de ingresos integrado. Principales razones para el establecimiento de un modelo integrado:

• Menor trabajo administrativo y se evitan las actividades fraudulentas. • Desacuerdo conceptual con el pago de las regalías, con el paso del tiempo. • Acciones inmediatas en caso de que se caiga en pagos atrasados (por ejemplo, la suspensión de las entregas). • Las cuotas iniciales únicas por la franquicia también son poco frecuentes, con intención de evitar barreras para el ingreso. Algunas excepciones se pueden observan en los casos de Pañaleras Pototín, Constructiva y Drishtee.

(xiii).

Estructura Legal

En casi todos los casos, existe algún tipo de documentación legal para definir los derechos y obligaciones de cada parte. La única excepción es el caso de La Michoacana, que debido a la falta de la marca registrada, ha sufrido de la piratería de la marca. No sólo se documenta la relación franquiciante–franquiciatario, sino también la participación de los actores Involucrados . Las estructuras legales que se utilizan varían de los contratos de franquicia y distribución a los contratos de trabajo, en función del modelo de negocio en funcionamiento. Por lo general, se establece un contrato de crédito por separado, cuando se involucra la participación de una institución microfinanciera. Además del documento legal en sí, la presión de grupo, la participación de líderes locales y los esquemas de incentivos y amenazas respaldan el cumplimiento de los términos y condiciones generales. En general, dado el limitado conocimiento jurídico del franquiciatario, cuanto más simple sea el contrato, mejor. Esto naturalmente, se apega al modelo de negocio, que, idealmente, también debe ser lo más sencillo posible. Al desarrollar el contrato, es importante asegurarse de que el documento, igualmente, proteja tanto al franquiciantes como a los franquiciatarios. (xiv).

Impacto social del microfranquiciatario

A la luz del hecho de que la mayoría de los microfranquiciatarios viven en condiciones de pobreza y tienen una educación

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limitada, la relación que se establece entre el franquiciante y el franquiciatario tiende a ir más allá de la parte comercial hasta tocar factores de capacitación y educación en materia de higiene y prácticas sanitarias; autoestima y formación social, que en conjunto generan un mayor impacto social en las comunidades. En algunos casos, los franquiciantes han ido aún más lejos al exigir estudios primarios (como el caso de Lijjat Papad) o ahorros obligatorios (Fan Milk, Grameen). (xv).

Consejos asesores

Las juntas o consejos asesores pueden llegar a ser una herramienta de gran alcance debido a que su contribución es de diversa índole. En particular, los consejos pueden:

• Tener los conocimientos técnicos gracias a la experiencia específica. • Redes. Con frecuencia, los actores involucrados pueden proporcionar los contactos personales para avanzar en/apoyar los proyectos. • Reputación. El contar con miembros prestigiosos en el consejo otorga una mayor credibilidad a la iniciativa que a menudo es clave para obtener el apoyo de participantes externos.

(xvi).

Consideraciones a tomar en cuenta en el análisis de los modelos

En general, existen algunos factores clave que se deben tomar en cuenta en el análisis de cualquier modelo de negocio en específico:

(1) Modelo de negocio: Descripción detallada del flujo de dinero entre los actores involucrados e debe presentarse en forma de diagrama de flujo. (2) Objetivo social: los franquiciantes deben señalar con claridad el objetivo social y definir la forma en que puede equilibrarse con el objetivo económico. (3) Escalabilidad: Un análisis de la forma en que el proyecto puede ampliarse en un período de tiempo definido. (4) Sostenibilidad económica: Definir la forma en que puede lograrse la sostenibilidad económica tanto para el franquiciatario como para el franquiciante, el tiempo en que puede lograrse y los factores que podrían obstaculizar el crecimiento. (5) Condiciones locales del mercado: Analizar la forma en que las condiciones locales de mercado, tales como la legislación, los hábitos de consumo y la idiosincrasia, pueden afectar a la posible implementación de un sistema de microfranquicias.

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IV. Desarrollo de un sistema de distribución mediante franquicias en México En la Sección III, se seleccionaron 18 estudios de casos mundiales y se analizaron con la intención de determinar los factores de éxito clave y las dificultades que deben evitarse al momento de desarrollar un sistema de microfranquicias. Para replicar un sistema de microfranquicias en México, deben de tomarse en cuenta estos factores, pero dentro del contexto del mercado local mexicano. La existencia de un marco jurídico sólido que apoye el sistema de franquicias, sumado a una industria de microfinanzas desarrollada, es fundamental para el desarrollo exitoso del sistema de microfranquicias.

MARCO JURÍDICO DE LAS FRANQUICIAS EN MÉXICO

De acuerdo con la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), en abril de 2011 existían más de 1,000 franquicias en México, de las cuales 500, aproximadamente, se consideraban activas. El sector factura alrededor de $6.1 mil millones de dólares anuales y genera empleo directo para un número estimado de 500,00o personas. El sector ha registrado una tasa de crecimiento estable en los últimos, con una expansión del 13% en 2011. 9 Aunque las franquicias son una industria ya desarrollada en México, el sistema de microfranquicias no lo es tanto y, de hecho, no se cuenta con cifras concretas sobre el número de microfranquicias que existen. Por ello, se revisará el marco jurídico de las franquicias, ya que muchos de los elementos básicos a considerarse se aplican de la misma forma, para la red de microfranquicias. (i).

Requisitos legales para las franquicias en México 10

En 1991, la Ley de la Propiedad Industrial incluyó por primera vez, el término “franquicia”, aunque sólo para definirlo y no para especificar alguna acción que fuera a emprenderse. Las franquicias en México están protegidas por diversas leyes, incluido el Código Civil, el Código de Comercio, la Ley de Propiedad Industrial, la Ley de Competencia Económica, etcétera. También se aplican los nuevos requisitos que se basan en las reformas públicas del 25 de enero de 2006. Es importante mencionar que la franquicia es un sistema conformado por varias partes, de hecho los requisitos no sólo son legales sino administrativos. Los elementos claves se dividen en 3 partes: 1. Existenciales 2. de Validez y 3. Accesorios. a. Existenciales Los requisitos existenciales son aquellos sin los cuales no habría Franquicia, el artículo 1794 del Código Civil Federal

Asociación Mexicana de Franquicias, 2012, www.franquiciasdemexico.org Toda la información legal, según: Requisitos legales para las franquicias en Mexico, Lic. Rafael Giménez Camacho, Director de la firma Giménez & Asociados 9

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señala que los requisitos existenciales son: El objeto de las franquicias es: 1- El otorgamiento de una licencia al franquiciatario por parte del franquiciante, que permite la utilización de la marca (Licencia de Uso). En caso de que el franquiciante no tenga alguna marca registrada que distinga sus productos y servicios, podrá celebrar un contrato, pero no habrá ninguna exclusividad, puesto que se carece de un objeto y, en consecuencia, no habrá ninguna franquicia. [Cabe destacar que en el caso de La Michoacana, el no haber registrado la marca ha imposibilitado emprender acciones con respecto a las tiendas falsas]. 2. La transferencia del conocimiento técnico necesario para que el franquiciatario tenga éxito debe ser realizada por el franquiciante para que exista un contrato de franquicia. Consentimiento: El consentimiento es la firma en el Contrato, el artículo 142 de la Ley de Propiedad Industrial señala que el Contrato debe ser por escrito, por lo que si no hay Contrato firmado no hay Franquicia. b. Validez Los elementos de invalidez son los siguientes: • Incapacidad legal de las partes o de una de ellas; • Vicios del consentimiento; • Si el objeto, o su motivo o fin es ilícito; • Si el consentimiento no se haya manifestado en la forma que la ley establece. c. Accesorios Son aquellos que dependiendo de la naturaleza de la Franquicia el Franquiciante deba de cubrir por ejemplo si es una Franquicia de abastecimiento de gasolina al público en general el Franquiciante debe contar con la concesión del abastecimiento de gasolina.

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Requisitos adicionales La Ley de Propiedad Industrial estipula los siguientes pre-requisitos: Quien conceda una franquicia deberá proporcionar a quien se la pretenda conceder, por lo menos con treinta días previos a la celebración del contrato respectivo, la información relativa sobre el estado que guarda su empresa, en los términos que establece el reglamento de la Ley de Propiedad Industrial (Circular de Oferta); El Contrato de Franquicia deberá de establecer entre otras estipulaciones las siguientes: 1. La zona geográfica 2. La ubicación, dimensión mínima y características de las inversiones en infraestructura, del establecimiento en el cual el franquiciatario ejercerá las actividades 3. Las políticas de inventarios, mercadotecnia y publicidad, así como las disposiciones relativas al suministro de mercancías y contratación con proveedores 4. Las políticas, procedimientos y plazos relativos a los reembolsos, financiamientos y demás contraprestaciones a cargo de las partes en los términos convenidos en el contrato; 5. Los criterios y métodos aplicables a la determinación de los márgenes de utilidad y/o comisiones de los franquiciatarios; 6. Las características de la capacitación técnica y operativa del personal del franquiciatario, así como el método o la forma en que el franquiciante otorgará asistencia técnica; 7. Los criterios, métodos y procedimientos de supervisión, información, evaluación y calificación del desempeño 8. Establecer los términos y condiciones para subfranquiciar, en caso de que las partes así lo convengan; 9. Las causales para la terminación del contrato de franquicia; 10. Los supuestos bajo los cuales podrán revisarse y, en su caso, modificarse de común acuerdo los términos o condiciones relativos al contrato de franquicia; En resumen, lo que da lugar a una franquicia no es, simplemente, la existencia de una contrato o el cumplimiento de los requisitos legales, sino una combinación de varios elementos que se reúnen para crear un sistema de franquicias e incluye el contrato de franquicia, la marca registrada, la circular de la oferta de la franquicia y los manuales de operación. (ii).

Proceso de Contrato 11

Para cualquier franquiciatario potencial, el proceso de contrato en México, puede ser dividido de la siguiente manera:

Toda la información tomada de la página web de la AMF, www.franquiciasenmexico.org 56

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a. Entrega de “La Circular de Oferta” (COF) Es obligatoria la entrega de la Circular de Oferta de Franquicia (COF). Este documento tiene el objetivo de dar a conocer al prospecto franquiciatario la información más relevante de la franquicia, así como la asistencia técnica, quién o qué personas la otorgan, estados proforma (no obligatorio), lista de franquiciatarios en operación y en la mayoría de los casos, una copia del contrato de franquicia. b. Firma de Carta de confdencialidad Para la recepción de la COF, el franquiciante pide al franquiciatario que firme una carta de confidencialidad, ya que el documento contiene secretos industriales y candados tecnológicos de la franquicia. c. Firma de Contrato Después de la firma del contrato, el franquiciante debe entregarle al franquiciatario los manuales (know-how), el plano de zonificación (si la franquicia adquirida lo requiere), el proyecto de construcción, remodelación o adaptación de local, la factura por el pago de la cuota inicial de franquicia (franchise fee) y el programa de capacitación. No se debe pagar ningún anticipo antes de firmar el contrato. (iii).

Aplicación del marco jurídico de las franquicias a las microfranquicias

Un acuerdo de microfranquicias formaliza la relación entre el microfranquiciante y la microfranquicia y funciona como contrato vinculante con respecto a muchos de los aspectos de la relación comercial. A nivel internacional, la Lista de Verificación del Acuerdo de Microfranquicia detalla los elementos fundamentales que deben cubrirse en un acuerdo de microfranquicia, según el libro The Microfranchise Toolkit escrito por Jason Fairbourne12. Puede observarse que, prácticamente, todos los elementos que se destacan se cubren en el marco de franquicias jurídico que se menciona con anterioridad, lo cual confirma que la utilización del marco jurídico de franquicias mexicano es adecuada en el caso de las microfranquicias. Es importante destacar que, además de la legislación en materia de franquicias, es necesario realizar una revisión más exhaustiva de la ley comercial específica aplicable, del régimen fiscal y de las implicaciones fiscales. El libro The Toolkit destaca, otras consideraciones que deben tomarse en cuenta al momento de elaborar el acuerdo de microfranquicia.13

Capítulo 21, Writing an Effective Microfranchise Agreement, Justin Hansen, The Microfranchise Toolkit, How to Systematize and Replicate a Microfranchise, Jason S. Fairbourne with Stephen W. Gibson, 2007 13 Ibid. 12

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• “Utilice un lenguaje sencillo y directo, de tal forma que todos los microfranquiciatarios puedan entender, de forma fácil, el documento. Las personas con conocimientos de lectura y escritura básicos deben entender fácilmente el acuerdo. • Proteja la inversión del microfranquiciante en la microfranquicia. El acuerdo debe especificar que los microfranquiciatarios deben mantener confidencial la información contenida en los manuales de operación o en cualquier otra propiedad intelectual. • Tómese el tiempo de pensar en los malentendidos que podrían presentarse entre el microfranquiciatario el microfranquiciante. Hable sobre éstos y las soluciones de los mismos en el acuerdo. • Haga que el acuerdo sea justo, de tal forma que ambas partes obtengan un beneficio. • Actualice el acuerdo en caso necesario. • Pida al mayor número de personas posible que revise y edite el documento. • No intente utilizar un lenguaje complicado o ambiguo para disfrazar algún significado o para engañar al microfranquiciatario. • No piense sólo en los derechos del microfranquiciante. El acuerdo también debe incluir los derechos del microfranquiciatario, así como la forma en que los mismos deben respetarse y protegerse. • No asuma que las personas son fundamentalmente honestas, éticas y que siempre cumplen su palabra. Ponga todos los acuerdos por escrito. • No incluya términos contradictorios en el acuerdo”.

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Gráfico 5: Lista de verificación del acuerdo de microfranquicia Antecedentes

Obligaciones del microfranquiciante

• Identificación de los interesados

• Determinar requisitos del local

• Definición del liderazgo de la empresa

• Cubrir todos los pagos previstos

• La misión de la empresa

• Cumplimiento con el manual de operaciones

• La historia de la empresa

• Cumplimiento con control de calidad

• Definición de los beneficios mutuales

• Cumplimiento con el servicio al cliente

• Definición del sistema de microfranquicia

• Respetar confidencialidad en cuanto

• (incluyendo la terminología)

Duración y Renovación

a la marca registrada

• Cumplimiento con mantenimiento del local

• Determinar la duración del contrato

• Asistir a la capacitación inicial

• Definir la fecha de inicio

• Cumplimiento con los requisitos

• Definir cómo hacer la renovación del contrato

Territorio

promocionales

• Mantener informes y reportes

• Definir el área de exclusividad

• Recibir inspecciones y auditoria

• Determinar si el microfranquiciante

• Cumplimiento con los requisitos de seguro

• Cumplimiento con obligaciones fiscales

puede solicitar negocio fuera del área determinada

Terminación y Transferencia Inicio de Operaciones

• Especificar la fecha del inicio de operaciones

Servicios del microfranquisatario

• Especificar las obligaciones

del microfranquiciante • Determinar condiciones bajo las cuales el

• Asistencia en la selección de locales

• Apoyar los planos de construcción

• Provisión de entrenamiento

• Proveer un manual de operaciones

• Presentarse al micro-franquisiante

el caso del fallecimiento o incapacidad del

microfranquiciante.

a proveedores

microfranquiciante puede terminar el contrato • Especificar el procedimiento para la transferencia de la microfranquicia • Determinar el procedimiento a seguir en

• Apoyar en la promoción inicial

Miscellaneous

• Proveer capacitación regularmente

•

Discutir cualquier otra consideración

Conclusion y firma

• Los interesados están de acuerdo con los términos y condiciones del contrato • Fecha

Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne, 2007

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RESUMEN DE LA INDUSTRIA DE MICROFRANQUICIAS EN MÉXICO

(i).

Resumen internacional

De acuerdo con Kirk Magleby 14, se ha mostrado que las microfranquicias tienen el efecto a largo plazo más importante en la mitigación de la pobreza. Esto se debe al hecho de que las microfranquicias generan una red de empresas rentables, pequeñas y operadas por el propietario que gozan de beneficios de muchos servicios de apoyo institucional. Uno de los servicios de apoyo más importantes es el acceso a financiamiento. Dado que las microfranquicias son un vehículo de desarrollo económico eficaz, muchas empresas desean financiar las actividades de éstas. El Apéndice 1 incluye un resumen de las instituciones internacionales que proporciona diversos mecanismos de financiamiento para las redes de microfranquicias. En cuanto al financiamiento, es importante distinguir entre dos modelos en evolución que difieren dependiendo de si el microfranquiciante es un microempresario o una empresa establecida más grande.15 Modelo 1: Financiamiento para el microfranquiciante El primer modelo de financiamiento es aquél en el que el microempresario es el que origina la empresa potencialmente replicable. Este modelo da lugar a la iniciativa empresarial local al momento en que genera microfranquiciantes y microfranquiciatarios en la base de la pirámide. Este modelo requiere tanto el apoyo financiero como el de otro tipo y, con frecuencia, lo inician las ONG. Los requisitos de financiamiento conllevan más riesgos, ya que el microempresario no tendrá un historial de seguimiento y necesitará apoyo tanto en el desarrollo como en la implementación del modelo de negocio. Modelo 2: Financiamiento para el microfranquiciatario El segundo modelo es aquél en el que el microfranquiciante es una empresa establecida con experiencia en el sistema de franquicias. Este modelo es mucho más fácil de apoyar, puesto que la empresa tiene el conocimiento y un historial de seguimiento en la actividad empresarial. Las empresas tienden a buscar financiamiento para sus microfranquiciatarios, a diferencia del financiamiento de sus propias operaciones.16 Financiar a microfranquiciatarios, en países en desarrollo, requiere un grado de creatividad y de flexibilidad mucho mayor porque, a menudo, los franquiciatarios no cuentan con un historial de crédito sólido y, por lo regular, trabajan en la economía informal. Muchos microfranquiciantes están utilizando modelos de “desarrollo de habilidades” como mecanismo para dar a los microfranquiciatarios la oportunidad de adquirir una microfranquicia que, en condiciones normales, no podrían pagar.1 7 1. Modelo de ganancia obtenida Capítulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit, editado por Jason Fairbourne, 2007 15 Capítulo 12, Microfranchise Funding, Naoko Felder-Kuzu, Microfranchising Creating Wealth at the Bottom of the Pyramid, Editado por Jason Fairbourne, Stephen W. Gibson and W. Gibb Dyer, 2007 16 Capítulo 12, Microfranchise Funding, Naoko Felder-Kuzu, Microfranchising Creating Wealth at the Bottom of the Pyramid, Editado por Jason Fairbourne, Stephen W. Gibson and W. Gibb Dyer, 2007 14

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Un microfranquiciante puede poner en marcha una nueva ubicación de microfranquicia, como una tienda que pertenezca a la compañía por completo, y luego vender la unidad al nuevo microfranquiciatario (el gerente asalariado) a través de una “ganancia obtenida “ después de que el microfranquiciatario haya adquirido la experiencia a través de la capacitación en el trabajo. La “ganancia obtenida” significa que los gerentes utilizan las ganancias de la tienda para comprar la ubicación al microfranquiciante a lo largo del tiempo. 2. Propiedad parcial Al inicio, el franquiciante tiene una propiedad parcial en la microfranquicia (X por ciento) y el microfranquiciatario el restante (Y por ciento). Los porcentajes varían con el tiempo, conforme el franquiciante realiza una mayor inversión. O el microfranquiciatario toma a un socio y ambos se convierten en propietarios de la ubicación. Con el tiempo, el microfranquiciatario puede comprar la propiedad a su socio, pero hasta que sean propietarios de la unidad de manera independiente. 3. Arrendamiento posterior de la propiedad En los Estados Unidos, a este modelo, con frecuencia, se le conoce como el “modelo de McDonald”. El microfranquiciante adquiere la propiedad para la nueva ubicación y lleva a cabo las modificaciones del sitio necesarias. El microfranquiciante, con posterioridad, renta la propiedad al microfranquiciatario como parte del acuerdo de microfranquicia. En países en desarrollo, este modelo podría disminuir, considerablemente, la inversión inicial que debe realizar el microfranquiciatario.1 8 Conforme la microfranquicia adquiere credibilidad, a nivel internacional, esto, a largo plazo, facilita la posibilidad de que los conceptos de microfranquicias califiquen para recibir financiamientos. (ii).

Resumen en México

En los últimos años, el mercado de microfinanzas mexicano ha crecido, de manera sostenida y rentable, gracias al alto grado de apoyo por parte del gobierno nacional y de varias medidas legislativas nuevas que han generado un mejor ambiente normativo que se basa en una mayor transparencia en todo el sector. Los servicios crediticios no han dejado de destacarlo, de manera constante, otorgando préstamos a las microempresas, como se refleja a través de uno de los saldos crediticios promedio más bajos en la región.1 9 Si bien los préstamos siguen constituyendo el mayor porcentaje de financiamiento en el sector de las microfinanzas, los depósitos han ido asumiendo una función cada vez más importante en los últimos 2 años.20 Capítulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit, editado por Jason Fairbourne, 2007 18 Capítulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit, editado por Jason Fairbourne, 2007 19 Microfinanzas en Mexico, Resumen de 2012, www.mixmarket.org 20 Microfinanzas en Mexico, Resumen de 2012, www.mixmarket.org 17

MICROFRAQUICIAS

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Grafica 6: Instantanea 2012

Crédito

US$ 2mil millones

Prestatarios

6 millón

Depósitos

US$115.5 millón

Depositantes

783,786

Fuente: www.mixmarket.org/countryprofiles 2012

Resulta interesante que el 82% de los microcréditos en México es otorgado a las mujeres; el porcentaje más alto que se otorga a las mujeres en toda la región (gráfica 7).21 Un gran porcentaje de estas mujeres (más del 60%) vive en zonas rurales.22

Graphic 7: Predisposición a mujeres Caribe

72.9%

Sudamérica

53.5%

Centroamérica

61.8%

México

82% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Fuente: www.mixmarket.org, 2010

Panorama competitivo En México, el mercado de microfinanzas es operado por múltiples empresas nacionales e internacionales que brindan servicios de microfinanciamiento bajo una amplia gama de diversas organizaciones legales: asociaciones civiles, instituciones de asistencia privada, entidades crediticias, programas afiliados de organizaciones internacionales e instituciones financieras. Las clasificaciones legales más comunes son: SOFOM (Sociedad Financiera de Objeto Múltiple); S.A de C.V; A.C; I.A.P (Institución de Asistencia Privada); SOFIPO (Sociedades Financieras Populares) y bancos.23

21 22 23

Mexico 2009: Microfinance Analysis and Benchmarking Report,www.mixmarket.org Benchmarking of Microfinance Sector in Mexico, www.mixmarket.org, 2008 Ibid. 62

FUNDES

Las empresas principales en el mercado incluyen a CompartamosBanco, Financiera Independencia y Caja Popular Mexicana, y la mayoría de las instituciones (aproximadamente el 75%) son designadas como empresas con fines de lucro. La gráfica 8 detalla el panorama competitivo desglosado por tamaño de la cartera bruta de préstamos: Gráfica 8: Competidor de acuerdo al tamaño del portafolio de créditos Competidor de acuerdo al tamaño del portafolio de créditos

Competidores más importantes

Gran escala

Apoyo Económico, ASP Financiera, Caja Popular Mexicana,

(Portafolio > US$15 millón

CAME, CompartamosBanco, Créditos Pronegocio, Financiera

Independencia, FINCA-MEX, Fin Común

Escala media

Banco Amigo, Caja Depac Poblana, Conserva, CrediAvance,

(US$4 – $15 millón)

Credi-Capital, FinAmigo, Te Creemos

Pequeña escala

ALSOL, Alternativa 19 del Sur, AMEXTRA, APROS, ATEMEXPA,

(< US$4 millón)

CAFASA, Don Apoyo, Semisol, Solución Asea, Grupo Rio La

Venta, Red de Vanguardia, Vivir Soluciones, Crediclub

Fuente: www.mixmarket.org, 2010

La mayoría de los competidores, independientemente de su tamaño, otorgan préstamos únicamente a las microempresas. Sólo algunos, como Apoyo Económico, Banco Amigo, Caja Depac Poblana, Caja Popular Mexicana, Independencia Financiera, Te Creemos, Crediclub y Vivir Soluciones efectúan préstamos a clientes individuales. 24 En general, las instituciones microfinancieras (MFI) ofrecen múltiples servicios financieros y de otro tipo. La institución promedio ofrece de dos a tres productos financieros diferentes.25 Dentro de los productos de crédito, el más común es el préstamo para producción (préstamos otorgados a empresas productivas), en el que se aplican distintas metodologías con el fin de llegar a poblaciones objetivo específicas. El tamaño promedio de los préstamos otorgados a las IMF es de $7,032 pesos. 26 Los préstamos para producción pueden estructurarse de diversas formas:

24 25 26

México 2009: Microfinance Analysis and Benchmarking Report,www.mixmarket.org Benchmarking of Microfinance Sector in México, op. cit. Ibid. 63

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Gráfica 9: Metodologías de los préstamos para producción Metodología

Descripción del Préstamo

Grupo Solidaridad

Préstamos en fases con garantía solidaria y plazo de 4 a 6 meses,

aunque algunas instituciones ofrecen plazos desde 2 meses hasta 1

año. Los grupos están conformados por 4 a 6 personas y el pago del

préstamo es semanal o quincenal.

Bancos comunitarios

Préstamos en fases; plazo de 4 meses que puede ampliarse a 6. Los

grupos son más grandes, de entre 15 y 30 personas. El pago del

préstamo es semanal.

Créditos productivos

No hay obligado solidario, aunque dependiendo del monto, podrían

individuales

establecerse condiciones adicionales, como garantes, garantías

colaterales o líquidas. El plazo es de 4 a 6 meses y los pagos son

semanales o quincenales.

Fuente: Benchmarking of Microfinance Sector in México, www.mixmarket.org , 2008

Tendencias Como el sector sigue creciendo, algunas tendencias fueron observadas: • Mejora continua en la sostenibilidad de las instituciones • Mayor presencia de instituciones con fines de lucro que de entidades sin fines de lucro • Mayor penetración de mercado, sobre todo en áreas urbanas donde hay más competencia • Más operadores profesionales e institucionales, con un sector público federal que está más consciente de los retos de la industria • Crecimiento en el número y tipo de instituciones privadas participantes • Crecimiento importante en el número de SOFOMES, debido a la transformación de las instituciones que estaban operando bajo otras entidades legales y a la creación de nuevas empresas 27 Retos A pesar de los avances que se han logrado en el sector en un corto tiempo, todavía existen desafíos: • Aumentar el número de créditos ofrecidos sin generar un sobreapalancamiento o incumplimiento de pago en un intento por satisfacer la demanda de servicios financieros. • Bajar las tasas de interés a un nivel que sea asequible para la mayoría de los solicitantes, reduciendo costos, sin desatender la sostenibilidad. • Ofrecer una amplia gama de productos financieros relacionados con el ahorro, créditos productivos, microseguros y créditos hipotecarios, etc.28

27 28

Benchmarking of Microfinance Sector in México, op. cit. Ibid. 64

FUNDES

ANEXO 1: Fuentes de financiamiento internacionales para las microfranquicias Fuente de financiamiento

Descripción

Corporaciones de Inversión

Las OPIC son agencias independientes del gobierno de los Estados

Privada Extranjeras (OPIC en inglés) Unidos que facilitan la inversión privada estadounidense en los mercados

emergentes con la intención de fomentar el desarrollo económico global.

Organizaciones de asistencia

Muchos países desarrollados tienen organizaciones que otorgan “ayuda

bilateral para el desarrollo

extranjera”. Por ejemplo la USAID y MCC en los Estados Unidos, la DFID

en el extranjero

en el Reino Unido, y CIDA en Canadá, etcétera. Muchas de estas

organizaciones han desarrollado un interés cada vez más grande en las

microfranquicias conforme el concepto gana credibilidad gracias a los

esfuerzos de la Iniciativa de Desarrollo de Microfranquicias, el Fondo de

Inversión Multilateral y al Instituto de Recursos Mundiales, entre otros.

Organizaciones de asistencia

Número de organizaciones en el que los países ricos cooperan para

para el desarrollo multilateral

financiar proyectos de desarrollo. Por ejemplo, la CDTF en los Estados en

el extranjero

Unidos, la Cámara de Comercio Internacional y el PNUD, que es un

organismo de las Naciones Unidas.

Prestamistas comerciales

Número de importantes prestamistas comerciales que tienen divisiones

de microfranquicias. Por ejemplo, General Electric Capital y CIT. En los

mercados emergentes, estos prestamistas tienden a trabajar con

microfranquiciantes.

Financiamiento de remesas

El flujo de fondos derivado de los migrantes económicos es una fuente

de desarrollo económico enormemente desaprovechada. Las

microfranquicias se adaptan bien a este mercado porque el modelo de

negocio mediante microfranquicias facilita la propiedad absentista con la

administración profesional local.

Bancos y otros financieros

Cientos de redes de microfranquicias en el mundo de habla Inglesa han

tradicionales

demostrado ser fiables ante riesgos de crédito y han recibido créditos a

través del sistema bancario tradicional. Una nueva clase de bancos

socialmente responsables ha surgido, como el Banco Sol en Bolivia,

MiBanco en Perú y Banco Solidario en Ecuador (todos afiliadas a Accion

International, con sede en Washington).

Instituciones microfinancieras

Las MFI como el Banco Grameen en Bangladesh y FINCA International

ponen su marca en el mundo. La Cumbre de Microcrédito estima que más

de 100 millones de familias de bajos ingresos en el mundo tienen acceso a

los servicios financieros básicos.

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Bancos de Desarrollo Multilateral

El Banco Mundial, el Banco de Desarrollo Interamericano y el Banco de

Desarrollo Asiático han comenzado a financiar proyectos de

microfranquicias. Con frecuencia, ofrecen paquetes de financiamiento que

incluyen subvenciones, préstamos blandos y préstamos duros tradicionales.

Compañías privadas

Muchas compañías privadas están dirigiendo su atención al mercado de

microfranquicias, como Unilever, Shell Oil y General Electric. Muchas están

estableciendo redes de microfranquicias como parte de la estrategia de

sus mercados emergentes.

Fondos de capital de riesgo social

El movimiento SRI ha generado una serie de fondos de capital de riesgo

social que buscan la “inversión de triple rentabilidad”, relativo a los

rendimientos financieros, sociales y ambientales.

Fundaciones e instituciones

Fundaciones cuyo interés se centra en la mitigación de la pobreza mundial

que otorgan subsidios

a través del desarrollo sostenible. Las Fundaciones Rockefeller, Google y

Gates han financiado iniciativas basadas en microfranquicias.

ANEXO 2: Pasos para replicar un sistema de microfranquicias El siguiente apéndice tiene por objeto definir los pasos clave necesarios para la reproducción de un sistema de distribución mediante microfranquicias en México. Los pasos son de carácter genérico y pueden aplicarse a cualquier modelo de microfranquicias. Es importante tener en cuenta que los pasos son simplemente una guía para la replicación y no una lista exhaustiva. Como se destaca en los estudios de casos anteriores, no existe “un solo tamaño que se ajuste a todos los modelos” y cada sistema de microfranquicias debe evaluarse y desarrollarse de manera individual. Dicho esto, existen algunos factores fundamentales que deben analizarse y tomarse en cuenta en todos los sistemas , que se abordarán en la presente sección. La sección detalla 10 pasos para la reproducción: Paso 1: Identificación del mercado meta Paso 2: Planificación, análisis y desarrollo de un modelo financiero Paso 3: Participación de las partes interesadas (Actores Involucrados) Paso 4: Estructura de la empresa

FUNDES

Paso 5: Consideraciones financieras Paso 6: Establecer el modelo operativo Paso 7: Selección de microfranquiciatarios Paso 8: El desarrollo del programa de capacitación Paso 9: Establecer el programa piloto Paso 10: Seguimiento y mejores prácticas

Paso 1:

Identificar el mercado meta

El primer paso en el desarrollo de cualquier sistema de microfranquicias es la identificación del mercado objetivo. Esto incluye una serie de componentes que pueden desglosarse bajo 3 amplias categorías: 1. Fundamentos 2. Factores determinantes y 3. Otros Factores. 1. Fundamentos Los fundamentos son elementos necesarios que deben estar presentes en el mercado objetivo: a. Habilitación del entorno normativo Como se destaca en la sección 1, el entorno normativo que se refiere a las franquicias en México abarca diversas leyes; el factor clave que debe considerarse es que existe un marco que opera de acuerdo con las normas internacionales. Otras cuestiones que deben tomarse en cuenta son los impuestos, la influencia política en las empresas privadas, la corrupción, la moneda y la estabilidad política. b. Socios dispuestos y entusiastas Por lo general, se requiere que los socios múltiples desarrollen un sistema de microfranquicias y cada uno debe estar dispuesto a invertir el tiempo y la energía para llevar el proyecto a buen término. Se necesita un enfoque institucional desde la parte superior con la experiencia de gestión adecuada y una cultura que sea capaz de innovar. Las asociaciones sólidas requieren de una visión compartida y una filosofía ganar-ganar en todos los niveles. c. Mercado potencial Los programas deben ser considerados, de manera integral, y en todos los niveles de las operaciones debe asegurarse la sostenibilidad. El modelo debe estructurarse de tal forma que permita el flujo de ingresos suficiente para cubrir los costos operativos del franquiciante y proporcionar el suficiente rendimiento sobre la inversión tanto para los microfranquiciatarios como para los socios.

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2. Factores determinantes Los factores determinantes son elementos que determinan el posible éxito de cualquier proyecto: a. La fuerza, la divulgación y el entorno operativo del sector de las microfinanzas Es importante entender la importancia de las instituciones microfinancieras, puesto que, a menudo, funcionan como la vía principal de comercialización. Este tema se abordará más detalladamente en la sección 3. El mercado ideal tiene un puñado de instituciones microfinancieras de medianas a grandes y resulta provechoso, si éstas trabajan en regiones distintas geográficamente para maximizar la cobertura del programa. b. Densidad de población Por lo general, los programas requieren una mayor densidad para generar un flujo de ingresos positivo para la microfranquicia. Es de suma importancia definir la densidad de cada mercado objetivo de tal forma que se puedan realizar proyecciones de ingresos exactas para el modelo de negocio aplicado. c. Demanda del servicio Cuando se revise la demanda del servicio, es importante realizar una encuesta de mercado a fin de entender: • La capacidad de pago: ¿Qué tanto están dispuestas a pagar las personas por el producto/servicio? ¿Cuál es el costo de las alternativas, si existen? • La accesibilidad: ¿Qué distancia deben recorrer las personas para llegar a la ubicación que les permita recibir el servicio? • Naturaleza de la competencia: ¿Hay muchas empresas que ofrezcan servicios similares y a qué precio lo hacen? ¿Cuántos posibles competidores diferentes existen? ¿Existe alguna barrera de entrada? • Alternativas actuales: ¿Qué hacen actualmente las personas en ausencia del producto/servicio propuesto? 3. Otros factores Factores colectivos sociales y culturales que podrían incluir, entre otros, cohesión social, cultura del pago, confianza entre organizaciones, experiencia colectiva anterior con microfinanzas (mejores prácticas, intervención del gobierno, condonación de deuda, etc.), espíritu emprendedor, educación y conocimientos contables. Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, October 2005

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Paso 2:

Planeación, análisis y desarrollo de un modelo financiero.

Antes de realizar cualquier inversión, es importante validar que el programa pueda crear ganancias para todos los actores a largo plazo. Un componente clave es asegurar la sostenibilidad financiera. Para realizar un análisis financiero en una etapa temprana, es importante determinar las variables más importantes que comprende el modelo financiero; 1. Costo inicial de una microfranquicia. ¿Cuánto costará en realidad al franquiciante crear el modelo? ¿Cuánto de este costo se transferirá al microfranquiciatario? 2. Costos de financiamiento – Encuesta del sector financiero para determinar los costos promedio de financiamiento 3. Número promedio de servicios/productos por día que se venderán con base en la densidad de población y en otros factores demográficos 4. Número estimado de microfranquicias que se crearán – con base en la densidad de población y en el financiamiento disponible de las microfinancieras 5. Tasa de creación de negocios – cuántos negocios deben crearse por mes 6. Gastos operativos en los que incurrirá el franquiciante para establecer el mecanismo de soporte 7. Comisiones y márgenes para los socios que formarán la base de los ingresos y las proyecciones de sostenibilidad a largo plazo A partir de las variables anteriores se puede crear un modelo financiero básico que abarque todo el negocio y a todas las partes involucradas. Además de las variables señaladas, también es fundamental determinar los flujos de efectivo y decidir el colchón necesario que permita que el modelo se adapte a cualquier demora en los pagos en toda la cadena de valor. Deben establecerse los objetivos financieros y operativos; por ejemplo, la ganancia operacional que debe obtenerse durante un periodo de tiempo dado y el establecimiento de un número de negocios dado durante un periodo de tiempo específico, etcétera. El modelo establecido debe ser ganar-ganar para todas las partes involucradas: • Cliente: Ve un rendimiento financiero inmediato en términos de costo de oportunidad y acceso a productos/servicios asequibles. • Microfranquiciatario: Genera una utilidad sobre el margen entre su costo y su precio de venta. Su posición social suele elevarse, debido a la operación de la franquicia. • Franquiciante: Ahora llega a clientes que antes eran económicamente inaccesibles a un bajo costo marginal. Aunque los márgenes suelen ser bajos, los rendimientos se basan en volúmenes. • Microfinanciera: Valor en rentabilidad social pero también en el constante flujo de ingresos de los contratos de crédito.

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La parte más difícil es formular una estructura de comisiones para el producto/servicio. Entre los múltiples aspectos a considerar están los siguientes: • Análisis financiero para tener una idea de la utilidad neta requerida para sostener el negocio. El franquiciatario debe ser capaz de alcanzar un punto de equilibrio en 6 meses para que el modelo sea sostenible. • La estructura debe ser tan sencilla como sea posible, con pocas variables, y debe considerar todas las variaciones de comisiones, utilizando promedios ponderados, en caso de ser necesario. • Revisar las estructuras de comisiones comparables y la competencia, así como la regulación y vigilancia gubernamental, en caso de ser aplicable. • El modelo también debe considerar la forma en que se cobrarán las regalías. ¿El franquiciante las deducirá directamente de los ingresos del franquiciatario y se incorporarán en los costos del producto? o ¿formarán parte de un pago mensual que el franquiciatario deberá hacer al franquiciante? Con respecto a las microfranquicias, el cobro de regalías puede ser un problema. Las deducciones directas de los ingresos pueden dificultarse, si hay volumen de ventas bajo. Además, a menudo, es más difícil comunicarse con los microfranquiciatarios (si es en zonas rurales). • Llevar a cabo una revisión de los canales ya establecidos para las estructuras de las comisiones de mercado y comparables. • Los planes de comisiones de la competencia tendrán una función importante para determinar una estructura adecuada. • La normativa gubernamental y supervisión, en caso necesario. El modelo de negocio y las proyecciones financieras integran la parte central del plan de negocio del proyecto propuesto. Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, Octubre 2005

Paso 3:

Participación de las partes interesadas (Actores Involucrados)

El desarrollo de un sistema de microfranquicias exitoso depende de la integración de diversos participantes: Agente catalizador/líder inicial • La persona o la organización debe concebir y dirigir los esfuerzos para plantear el concepto ante los actores Involucrados. Por lo general, el catalizador olvida las sociedades con las instituciones microfinancieras.

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Franquiciante • Junta todas las partes (regularmente es la misma entidad que el agente catalizador inicial) Es responsable de: • Planeación estratégica • Evaluación/Monitoreo/ Resolución de problemas • Consolidación, diseminación de conocimiento • Capacitación del microfranquiciante • Consolidación y difusión del conocimiento • Mercadotecnia Institución Microfinanciera • Propone la estructura de financiamiento • Tramitación de aplicaciones • Financia el crédito de la inversión inicial/material de inicio • Acceso al mercado • Lleva a cabo la planeación estratégica con los socios • Monitoreo/evaluación de desempeño Franquiciatario • Provisión del producto/servicio • Da mantenimiento al equipo (cuando aplica) • Actividades de venta • Facturación y recibo de pagos ONG • -Motivo social – provisión de servicios y experiencia • -El objetivo no debe ser control ni propriedad de la empresa. Todas las partes deben compartir la misma visión del proyecto y ésta deberá abordarse en las pláticas iniciales. Preguntas que deben plantearse:

• ¿Cuál es el compromiso del socio frente a una misión social? • ¿Cuán importante es la utilidad neta para el negocio en comparación con la publicidad que se generará por el valor de la Responsabilidad Social Corporativa de atender a los pobres de zonas rurales/urbanas?

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• ¿Hasta qué grado el socio de microfinanciamiento puede incorporarse como un acceso al mercado? • ¿Las partes están comprometidas con las operaciones sostenibles? ¿Los operadores de microfinanzas aplican las mejores prácticas? ¿Cuáles son sus creencias sobre los subsidios? • ¿Las partes coinciden con un enfoque geográfico? • ¿Hay algún acuerdo sobre el nicho del mercado meta? • ¿Cuáles son los rendimientos sobre inversión y las tasas internas de retorno (ROI/IRR) aceptables para los inversionista clave? ¿Son éstos los mismos criterios utilizados para evaluar otras oportunidades de negocio?

Formalización de la sociedad La sociedad debe documentarse, aunque sea sólo mediante un memorándum de entendimiento vinculatorio o una carta de intenciones. Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, October 2005

Paso 4:

Estructura de la empresa

Para establecer una microfranquicia debe crearse una infraestructura formal y, a menudo, una entidad comercial independiente. Factores clave a considerar: Puntos clave a considerar: 1. Infraestructura • Mantener los costos de infraestructura en el nivel más bajo posible. • Contratar a personal y directivos locales, cuando sea posible. • Subcontratar actividades (contabilidad, soporte tecnológico/de información, Recursos Humanos y Mercadotecnia). • Definir un plan de crecimiento estructurado para el lanzamiento al mercado a nivel regional. • Esencial contar con un Consejo de Administración activo, experimentado y comprometido 2. Entidad legal con fines de lucro o sin fines de lucro • ¿Cuál debe crearse? • ¿Puede cambiarse la entidad más adelante (por ejemplo, cambiar de una entidad sin fines de lucro a una con fines de lucro cuando el negocio esté operando y sea económicamente sostenible)?

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3. RSC

• Si el socio es una multinacional, ¿están comprometidos a alcanzar y satisfacer una necesidad social más allá de su negocio principal?

4. Propiedad • Titularidad y gerencia corporativa - ¿Quién es propietario de la franquicia y quién regirá y guiará su dirección estratégica? • Cuando hay socios corporativos u ONGs involucrados, suele ser necesario crear una organización independiente que funja como enlace entre la ONG y la empresa con fines de lucro, dado que suele resultarles difícil encontrar afinidades. • ¿El microfranquiciatario debe volverse socio accionista? • La gerencia corporativa debe documentarse claramente, estableciendo con sumo detalle la relación entre las partes. 5. Intervención de los socios microfinancieros • Crear el diagrama de funciones y responsabilidades para que sean lo suficientemente claros sobre las expectativas mutuas y los entregables. Además se puede usar un pequeño memorándum de entendimiento que delimite las funciones y responsabilidades para recibir la aceptación por escrito de las condiciones mutuas. Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, October 2005

Paso 5:

Consideraciones Financieras

Debe elaborarse un plan de negocio detallado que presente un panorama a 5 años de los ingresos y egresos, así como la fuente de efectivo propuesta para que la empresa cubra sus gastos operativos hasta que los ingresos superen a los gastos. Cada organización necesitará resolver el financiamiento de manera independiente. Es importante señalar que muchos de los pasos para la replicación se ejecutan antes del lanzamiento del negocio. Un plan de inversión tradicional consideraría que estos costos previos a la constitución de la empresa no son relevantes para la oportunidad de inversión en curso. Sin embargo, deben reconocerse los costos incurridos para que “esté lista la oportunidad de inversión”. También deben contemplarse las consideraciones financieras para el microfranquiciatario (ver sección 3). Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, October 2005

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Paso 6:

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Establecer el modelo operativo y de supervisión

Es fundamental para crear una sólida base operativa y de supervisión que apoye el modelo de negocio. Estructura de supervisión Con respecto a la estructura de supervisión, el supervisor continuamente debe guiar y asistir al franquiciatario y es, posiblemente, la persona más importante en la relación franquiciante-franquiciatario. En la mayoría de los casos, el supervisor ha sido un gerente de tienda de la compañía y entiende el negocio muy de cerca. Al ser representante del franquiciante, el supervisor garantiza que se mantengan las normas y detecta y resuelve los problemas antes de que se agraven. Los supervisores se esfuerzan por mejorar las habilidades del franquiciatario y de los empleados de éste y a menudo, introducen nuevos productos, servicios y programas de promoción. Debido a la importancia que el supervisor tiene en el éxito constante del sistema de franquicias, éste debe recibir capacitación en habilidades interpersonales y de negociación, puesto que debe saber cómo interactuar con el franquiciatario. El supervisor debe conocer las inquietudes del franquiciatario con respecto a la rentabilidad, la publicidad, la mercadotecnia y la rotación de personal, entre otras cosas, y debe poder orientarlo, aconsejarlo y asesorarlo. Además, el supervisor debe entender los objetivos y la filosofía del franquiciante porque el supervisor representa al franquiciante. Manual de operaciones El manual de operaciones es un documento que describe las mejores prácticas, políticas y procedimientos y métodos que hacen que un sistema de negocio sea exitoso. En él se describe el nivel mínimo de las operaciones y se explican las tareas paso a paso que deben realizarse diaria, semanal y mensualmente. Explica los servicios que ofrece la empresa y la forma en que deben de proporcionarse, incluido el proceso o el plan sobre cómo manejar los productos o servicios desde el momento en que se realiza un pedido hasta la entrega final al cliente. El manual también documenta los secretos comerciales del franquiciante y detalla la forma en que debe operar el franquiciatario, incluidas las normas de cumplimiento y la capacitación y la asistencia continua. Cada organización es diferente y por tanto, necesitará desarrollar un manual que sea específico para ella; no obstante, existen 7 componentes clave que deben incluirse en cada manual: 1. Los sistemas contables y financieros -Cómo deben mantenerse los registros e informes financieros adecuados

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-Lo que el franquiciante espera en cuanto al mantenimiento de los registros financieros -Los lineamientos para los procedimientos de conteo de efectivo y la asistencia para el desarrollo de los balances de flujo de caja, los estados de resultados, los estados contables y los estados de ingresos y egresos. -Los procedimientos del registro de efectivo (en caso necesario) -Las conciliaciones bancarias y los procedimientos de depósito -Los sistemas y procedimientos de nómina -Cómo obtener arrendamientos de inmuebles y contratos de renta

2. Técnicas de mercadotecnia -Cómo entender los programas publicitarios y de relaciones públicas -La utilización adecuada de las ventas mediantes promociones y cupones -Estrategias de establecimiento de precios eficaces para maximizar las ganancias -Cómo pronosticar los ingresos de las ventas y establecer objetivos de ventas -Regulaciones de mercadotecnia: lineamientos de la marca y especificaciones para garantizar la utilización adecuada de los nombres registrados de la franquicia. 3. Relaciones con el cliente -Cómo trabajar con los clientes -Cómo atraer nuevos clientes mediante una política eficaz de relaciones con el cliente -Cómo desarrollar perfiles del cliente y entender las expectativas del mismo -Cómo manejar los casos de clientes descontentos -Garantías de satisfacción y políticas de reembolso 4. Relaciones con el empleado -Cómo debe trabajar el franquiciatario con los empleados -Reclutamiento adecuado, con ayuda de habilidades para contratar y entrevistar, programas de capacitación y orientación -Revisión del desempeño del empleado -Archivos de información -Programas de adelantos de sueldo, reconocimientos y desarrollo -Procedimientos de disciplina y terminación de empleo -Utilización adecuada de políticas personales -Cómo los uniformes y los códigos de vestimenta deben ser consistentes en todas las franquicias.

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-Calendarios de trabajo, periodos de pago y procedimientos de cheques de pago -Organigrama -Leyes y normas laborales del país del empleado

5. Productos y servicios

-Cómo adquirir, administrar y vender los productos -La lista de los productos aprobados que contenga la cantidad y la calidad de los productos que tenga que comprar el franquiciatario junto con la lista de proveedores autorizados -Cómo pronosticar los requisitos de inventario -Los informes de compra del producto que deban entregarse al franquiciante -Cómo administrar y vender el inventario -Los métodos de control de calidad y requisitos de almacenamiento adecuados (consulte la Lista de Verificación de Control de Calidad) -Cómo elaborar el producto o servicio desde el momento en que se recibe hasta que se vende. -Los franquiciatarios también deben saber cómo debe presentarse el producto al cliente y la lista de precios con los precios de ventas de cada producto y servicio.

6. Instalaciones físicas

-Cómo utilizar el inmueble, las instalaciones, el equipo y otras instalaciones físicas -Los procedimientos de mantenimiento y limpieza -Los procedimientos sanitarios y de adecuado control de desechos -El manejo adecuado de los residuos peligrosos -Los problemas de seguridad a los que pueda enfrentarse el franquiciatario -El equipo de primeros auxilios y de otro tipo -Los posibles riesgos de incendio -La construcción adecuada y el diseño del negocio -La forma adecuada en que se deben colocar los escritorios, los mostradores, los exhibidores, los anaqueles, etc.

7. Funciones administrativas

-El franquiciatario debe entender las funciones administrativas del negocio y la manera en que se relacionan con la compañía en tu totalidad. En el manual debe tocarse la declaración de la misión en el manual. -Cómo operar el negocio en el largo plazo -Las horas de operación que se esperan, la utilización adecuada del teléfono y de los sistemas de cómputo -Los problemas de seguridad y de confidencialidad de la franquicia

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-La relación entre el franquiciatario y el franquiciante: visitas de supervisión de rutina y la frecuencia de las actualizaciones al manual -La forma en que los franquiciatarios pueden utilizar la red para mejorar su negocio -Los registros que deben entregarse al franquiciante como los registros financieros, los registros de inventario, los registros de mercadotecnia, las revisiones de desempeño, así como los comentarios y quejas por parte del cliente.

Fuente: Chapter 14: Writing an Effective Operations Manual, The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne 20207 Kenneth Franklin, http://www.franchise.org

Lista de Verificación - Manual de Operaciones Sistemas de finanzas y contabilidad • Estados financieros para el franquiciatario • Estado de flujo en efectivo • Presupuesto en efectivo • Estado de ingresos • Balance general • Cuenta de pérdidas y ganancias • Procedimiento del cajero • Procedimiento ventas en crédito • Ventas con cheques • Caja chica • Conciliaciones bancarias • Depósitos bancarios • Nómina • Impuestos y comisiones • Contratos de arrendamiento y renta • Procedimientos de seguro

Técnicas de comercialización y ventas • Publicidad • Promoción • Cupones/ofertas • Estrategias de precio • Señalización • Informes de ventas a los franquiciatarios • Estratégicas de mercadeo • El uso de la marca registrada • Regulaciones de marca • Especificaciones del logo • Pronóstico de ingresos de ventas • Programa de relaciones publicas • Regulaciones gubernamentales y la ley

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Funciones administrativas • El desarrollo del negocio • Archivos requeridos • Política de telecomunicaciones • Misión • Información confidencial • Relación entre el franquiciatario y el franquiciante • Seguridad • Visitas a sucursales • Networking de franquiciante • Operaciones cotidianas • Sistemas de computación Relaciones con clientes • Búsqueda de nuevos clientes • Cómo tratar a los clientes insatisfechos • Garantías de satisfacción • Perfiles de clientes y expectativas • Cómo saludar al cliente • Políticas de reembolso Productos y servicios • Proveedores aprobados • Preparación del producto para vender • Presentación del producto • Cantidad y calidad requerida • Informes de compras al franquiciatario • Listas de productos • Almacenaje del producto • Control de calidad • Pronóstico del inventario • Especificaciones del inventario

Relaciones laborales • Programa de capacitación y orientación • Técnicas para entrevistas de empleo • Medidas disciplinarias y rescición • Proceso de reclutamiento • Manual del empleado • Descripciones de roles y responsabilidades • Remuneración de los empleados • Uniformes y atuendo apropiado • Horarios y bitácoras laborales • Leyes y regulaciones laborales • Evaluaciones de desempeño • Archivos de los empleados • Transferencias de los empleados • Previsión de requerimientos de personal Facilidades • Procedimiento de mantenimiento • Procedimiento de salubridad • Medidas de Seguridad • Medidas de Protección • Procedimiento de primeros auxilios • Riesgos de incendio • Estándares de diseño y construcción • Tratamiento del equipo

Fuente: Chapter 14: Writing an Effective Operations Manual, The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne 2007

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Lista de verificación - Calidad Responsabilidades de la dirección • Sistema de calidad y políticas • Estándares de calidad • Metas de calidad • Objetivos de calidad • El mapa de calidad • Puntos de verificación de calidad • Documentación de calidad • Programas de calidad • Plan estratégico de calidad • Mejoramiento de calidad • Medidas estadísticas de calidad • Procedimientos de contabilidad de calidad • Capacitación de calidad • Equipos de calidad • Sistema para premiar calidad Responsabilidades de los empleados • Implementación de programas de calidad • Evaluación de los datos de calidad • Mejorar el desempeño de calidad • Llenar documentación de calidad • Educar a sus compañeros de la importancia de calidad • Provisión de calidad a los clientes Responsabilidades de proveedores • Proveer materia prima de calidad • Formar alianzas de calidad

Enfoque en el cliente • ¿Está contento el cliente? • Monitorear las quejas de clientes • Monitorear el índice de satisfacción del cliente • Monitorear el ciclo de la vida del producto/servicio • Monitorear el número de clientes perdidos debido a mala calidad • ¿La calidad está orientada al cliente? • ¿Que nivel de calidad requiere el cliente? • Establecer vínculos con clientes • Provisión de información de calidad al cliente • Calidad se mejora la lealtad del cliente • Clientes aprecian la calidad Tramites

• Implementación de programas de calidad • Procesos de recursos humanos de calidad • Procesos tecnológicas de calidad • Procesos financieros de calidad • Procesos de información de calidad • Medidas de desempeño de calidad

Enfoque medioambiental • Protección ambiental • Sin contaminación • Sin daño al ambiente • Regulaciones gubernamentales • Regulaciones ambientales

Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne 2007

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Paso 7:

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Selección de Microfranquiciatarios

La mayoría de los problemas en las relaciones de las franquicias tiene su origen en la selección del franquiciatario y por ende, es fundamental seleccionar al franquiciatario apropiado. La franquicia es una relación compleja y de cooperación entre varios propietarios, gerentes y técnicos que puede tener éxito cuando todas las partes trabajan en conjunto para beneficio mutuo. Puede ser difícil establecer este equilibrio y por lo tanto, la selección del franquiciatario apropiado es fundamental. En los últimos años se han realizado muchos estudios para determinar las características (actitudes y rasgos de personalidad) que se encuentran en franquiciatarios exitosos. La lista de verificación, al final de esta sección, detalla algunas de las características clave necesarias en cualquier franquiciatario. Proceso de selección Los franquiciatarios casi siempre se postulan cuando los franquiciantes anuncian la oportunidad de negocio y los posibles franquiciatarios responden en concordancia, llenando un formulario o presentando su solicitud en persona. Selección inicial a través de un cuestionario de autoevaluación. Descartar a los candidatos menos adecuados con base en factores de eliminación, como referencias crediticias, verificación de estados bancarios, validación de referencias e investigación breve de antecedentes. Algunos franquiciantes también requieren que un consejo de franquiciatarios existentes entreviste a todos los nuevos candidatos. Como mínimo, un microfranquiciatario apropiado debe tener: • Mayoría de edad • Residencia local • Conocimiento de primera mano del territorio local • Capital mínimo • Involucramiento personal en la empresa • Experiencia en la industria • Buen historial crediticio • Examen físico • Experiencia gerencial • Compromiso a largo plazo • Experiencia previa en el autoempleo Al final de esta sección se encuentra una encuesta de autoevaluación típica que los franquiciantes pueden incluir en sus materiales de solicitud. Si algún franquiciatario responde sí, entonces es más probable que tenga éxito.

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Empresarios como Franquiciatarios: Una de las preguntas clave que se plantea es si los emprendedores se convierten en buenos franquiciatarios. Los verdaderos emprendedores tienden a tomar riesgos de manera independiente y no necesitan de la gestión interna. Debido a esto, la industria es casi unánime en su creencia de que los empresarios no se convierten en buenos franquiciatarios. Por lo regular, los franquiciantes exitosos son emprendedores clásicos que, sin embargo, no se convierten en franquiciatarios exitosos. A este respecto, los consultores de la industria, a menudo, advierten a los franquiciantes con respecto a la contratación de los franquiciatarios que son similares a ellos en carácter. Por lo regular, a los franquiciantes se les aconseja buscar “intra-empresarios, “un gerente como tal; una persona que le guste trabajar dentro de los lineamientos y trabajar con otras personas. Consideraciones exclusivas para países en desarrollo La mayoría de los microfranquiciatarios de los países en desarrollo son personas de bajos ingresos con ambiciones y potencial, pero que suelen tener capital negativo. Los franquiciantes tienen que ser creativos cuando seleccionen a posibles franquiciatarios. Algunos han optado por una lista muy sencilla de criterios, como es el caso de Farmacias de Similares en México, que tiene únicamente cuatro criterios de selección: 1. Un buen local, ya sea propio o rentado 2. Capacidad para hacer frente a obligaciones financieras 3. Ética 4. Deseo de ayudar a los menos afortunados Otros microfranquiciantes dependen del apoyo de las instituciones sin fines de lucro, como las ONG y las OSC de quienes aprovechan sus redes y experiencia en el trabajo con las comunidades de la base de la pirámide. Muchas microfranquicias exitosas llevan a cabo el proceso de contratación en conjunto con la ONG en el que la ONG facilita las sesiones de capacitación y otorga apoyo adicional. Muchos microfranquiciatarios no tienen la capacidad para poseer su propio local para una franquicia y para resolver este inconveniente, algunos franquiciantes han adoptado un programa de formación donde el candidato a franquiciatario desarrolla su capacidad en una tienda propiedad de la empresa o en otro local. Después de seis meses de capacitación en el trabajo, el candidato se va o se le ofrece un local de la empresa. También se han introducido modelos de propiedad flexibles; por ejemplo, un inversionista ausente es propietario del microfranquiciatario en sociedad con un operador local. Cuando las ONG son las microfranquiciantes, los modelos de propiedad fraccionada son comunes, en los que el operador local, poco a poco, va adquiriendo el negocio en un período de tiempo.

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También se observa que en el mundo en desarrollo, muchos microfranquiciatarios son conversiones de negocios que anteriormente eran independientes en el mismo nicho. La transición de una tienda que pertenecía a la compañía por completo a una franquicia o viceversa es relativamente fácil (como se observó en el caso de Pañaleras Pototín). Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne, 2007

Características de un franquiciatario exitoso

• Es capaz de asumir la dirección y apegarse al sistema • Conoce bien los números de sus unidades • Establece metas realistas y alcanzables • Es ligeramente competitivo por naturaleza • Tiene un sentido de estar en control y cree que las personas controlan su propio destino • Se enfoca en los resultados, no en la actividad • Es entusiasta • Es optimista sobre el futuro • Tiene un alto nivel de confianza • Es una persona automotivada • Es paciente • Trabaja en equipo • Tiene una personalidad sociable • Tiene una buena ética laboral • Está orientado a las ventas • Es ambicioso cuando se trata de alcanzar el éxito • Responde frente a los clientes • Es tenaz y persistente • Es capaz de hacer amistades • Tiene una alta autoestima • Disfruta trabajar con la gente • Tiene habilidades de mercadotecnia • Tiene una vida privada comprensiva • Confía en los empleados y está dispuesto a incluirlos en el proceso de toma de decisiones

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• Está comprometido con el autoempleo y es apto para ello • Participa con la comunidad para elevar el perfil de la tienda • Aprende rápido y sigue bien las instrucciones básicas • Es compatible con la organización del franquiciante • Tiene una buena relación con los demás

Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne, 2007

Lista de verificación del Fraquiciatario

• ¿Disfruta seguir un sistema establecido? • ¿Está conforme con la idea de hacerse rico poco a poco? • ¿Desea ser su propio jefe? • ¿Desea fijar su propio horario de trabajo? • ¿Está dispuesto a trabajar largas jornadas para alcanzar el éxito? • ¿Lo motiva el éxito financiero? • ¿Disfruta del trabajo duro, aun si la recompensa parece lejana? • ¿Es usted independiente? • ¿Toma usted la iniciativa? • ¿Es usted un líder? • ¿Busca el consenso en las decisiones? • ¿Por lo general, tiene una perspectiva optimista y positiva? • ¿Es usted una persona sociable? • ¿Disfruta enseñar y orientar?

Si el franquiciatario responde “sí” a las siguientes preguntas, es poco probable que tenga éxito: • ¿Es usted un rebelde? • ¿Está usted aburrido de su empleo actual? • ¿Es usted una persona que toma grandes riesgos? • ¿Disfruta inventar su propia forma de hacer las cosas?

Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne, 2007

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Paso 8:

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Desarrollo del Programa de Capacitación

Antes de lanzar cualquier programa piloto, debe dedicarse tiempo a pensar en el desarrollo de un programa de capacitación para los franquiciatarios. Se pueden llevar a cabo sesiones individuales o grupales, pero es fundamental que los franquiciatarios reciban algún manual de capacitación y una capacitación a fondo, antes de poner en funcionamiento su propia microfranquicia. El nivel de capacitación debe estar directamente relacionado con la complejidad de la franquicia. El manual de operaciones es una buena base para desarrollar el temario del programa (favor de consultar la lista de control del manual de operaciones). Un temario general de capacitación debe incluir lo siguiente: Introducción • Bienvenida • Por qué ha sido seleccionado (Funciones y Responsabilidades) • Manual de Capacitación Introducción al negocio • Introducción al modelo de negocio general • Estructura organizacional • Estructura de supervisión Operaciones del negocio Contabilidad y sistemas financieros • Sistemas de finanzas y contabilidad • Base financiera, comisiones y servicios, márgenes, punto de equilibrio, registros Mercadotecnia y relaciones con los clientes • (Tarjetas de presentación, señalización, cómo atraer a los clientes, perfiles de clientes) Productos y servicios • (Proveedores, almacenamiento, registro de inventarios)

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Relaciones laborales • (código de vestimenta/uniformes, compensación a los empleados, archivos y horarios de trabajo) Instalaciones • (Diseño y construcción, seguridad) A medida que el programa madura deben cubrirse una serie de conocimientos desarrollados sobre “mejores prácticas” y talleres de manera regular para apoyar una red de aprendizaje continuo. Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, Octubre 2005

Paso 9:

Establecer el Programa Piloto

El programa piloto sirve para poner todas las piezas en el lugar que se requieren para operar la microfranquicia en forma permanente. Permite la recopilación de datos del “mundo real” para validar los supuestos financieros y operativos del programa y así, determinar si puede llevarse a una escala mayor. También es una herramienta muy valiosa cuando se trata de reclutar a nuevos socios o franquiciatarios, pues no hay sustituto cuando existe un programa exitoso. Debe desarrollarse un plan piloto y una plantilla del acuerdo, conforme a cada entorno único y estructura de la sociedad. Los elementos clave que deben incluirse: 1. Determinar parámetros del piloto • Determinar el ámbito, duración, meta y criterio de éxito. • Presupuesto/capital requerido

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¿Cómo se comunicará interna y externamente? 2. Evaluación del riesgo • Mejor escenario • Peor escenario 3. Establecer el mecanismo para la captura de datos y sistema de análisis. • Generar informes sobre las actividades de negocio de cada participante del piloto • Incluir el número de productos/servicios vendidos, frecuencia, ubicación, fecha etc. • Reportes semanales para rastrear el desempeño del negocio 4. Establecer linea telefónica de soporte para los franquiciantes • Creación de un solo punto de contacto al que los franquiciantes pueden llamar para resolver problemas/preguntas. • Herramientas para rastrear los problemas más comunes 5. Plan de transición para el lanzamiento del proyecto (si tiene éxito) o para terminarlo (si no) Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne

Paso 10:

Seguimiento y Mejores Prácticas

Después del piloto, se pueden sustituir los supuestos originales incluidos en el plan de negocio con proyecciones más específicas. Con las cifras actualizadas de los ingresos y de los costos puede establecerse un plan del personal final y del personal contratado. Es importante dar continuidad a: Aunque gran parte del trabajo se llevará a cabo antes de poner en marcha el programa piloto, es importante actualizar el plan estratégico, de manera constante, y poner al corriente los niveles de competencia, las regulaciones gubernamentales, etcétera; en particular, la tecnología de microfranquicias, en la que debe revisarse, de manera constante, el ciclo de vida del producto, pues es esencial para garantizar que los productos no se conviertan en obsoletos.

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2. Planeación de la red Desarrollar un proceso para planear el crecimiento de los operadores de la franquicia, en coordinación con el crecimiento de la infraestructura de la misma. 3. Identificación y resolución de problemas Mecanismos apropiados de retroalimentación para que los problemas puedan registrarse y resolverse con prontitud. 4. Mejoras a la eficiencia Aumentar la eficiencia operativa a lo largo de toda la cadena de valor mediante una revisión constante de los procesos y sesiones regulares de retroalimentación con microfranquiciatarios. 5. Intercambio de mejores prácticas Debe contarse con un mecanismo para recopilar estos datos y crear un proceso de aprendizaje continuo, donde pueda llevarse un registro de los cambios y mejoras sugeridas. Un factor crucial para el éxito de cualquier microfranquiciante es la revisión continua de su modelo de negocio, para que puedan hacerse cambios rápidamente que permitan contrarrestar situaciones como una mayor competencia, cambios en la regulación del gobierno, demanda de productos, etc.

Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, Octubre 2005

Serie Documentos de Trabajo No1

Hoja Resumen Nombre del Programa:

Desarrollo de un sistema de microfranquicias en México.

Tipología:

Microempresa

Ubicación:

México

Problema /Oportunidad:

Desarrollo de tres modelos de microfranquicias en áreas marginadas de México que otorguen a microemprendedores un modelo de negocio viable y sistematizado que contribuya a su vez, a la disminución de la pobreza en el país.

Actores clave:

FUNDES Banco Interamericano de Desarrollo, BID. W.K. Kellogg Foundation Fondo PYME, Secretaria de Economía, México