Competencias (pg 69 73) las competencias y el capital intelectual by Mirna Ethel

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CAPÍTULO 30

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Las competencias y el capital intelectual *

ALFONSO JIMÉNEZ

Cada vez es más evidente que el valor de la empresa está más relacionado con aspectos intangibles que con los tangibles sobre los que tradicionalmente se hacían las valoraciones. Empresas de alto valor pueden tener insignificantes recursos tangibles y, por el contrario, empresas de alto nivel de tangibles pueden tener hoy un escaso valor. Dentro de los «intangibles», el capital intelectual juega un papel muy importante. Las empresas son valoradas por las capacidades de generación, de creación, de servicio, de innovación, de sus dirigentes y del conjunto de personas que conforman su entramado humano. Hay diversas aproximaciones que nos conducen a la consideración de la capacidad como «arma estratégica» importante. Por una parte podríamos hablar de la corriente del capital intelectual con un fuerte tinte «económico». El capital intelectual es el intangible del intelecto y que debería poderse medir, evaluar, cuantificar, ya que está más relacionado con el «valor» que otros elementos. En segundo lugar, y desde el mundo de las nuevas tendencias de la organización se nos habló de las organizaciones que aprenden. Lo importante es el aprendizaje, el no quedarnos obsoletos y tener a toda la organización alerta ante las lecturas del mundo externo, las tendencias, las nuevas tecnologías, las nuevas realidades. Hoy una empresa no puede sobrevivir sin aprender. Claro está, para ello es necesario crear una «cultura de aprendizaje» frente a una «cultura del apoltronamiento» o a una cultura del «hacer». La tercera concepción procede del mundo de los sistemas de información y las tecnologías. Los nuevos sistemas ya no sólo procesan infor* Publicado en Club Intelect, abril de 1999.

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Cada vez es más evidente que el valor de la empresa está más relacionado con aspectos intangibles que con los tangibles.

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Las empresas son valoradas por las capacidades de generación, de creación, de servicio, de innovación, de sus dirigentes y del conjunto de personas que conforman su entramado humano.

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mación, sino que «gestionan el conocimiento». El knowledge management se convierte en la plataforma que integra muchos otros sistemas para facilitar el desarrollo, el almacenaje y el flujo del conocimiento a lo largo de toda la organización. Son sistemas que facilitan la comunicación, rompiendo barreras espaciales, temporales y organizativas y que cambian la propia concepción de la empresa y su cultura. La cuarta concepción es la «gestión por competencias». Concepción que procede del ámbito de los Recursos Humanos y que pretende gestionar a las personas desde la lógica de sus competencias. Estas cuatro concepciones, cuyo desarrollo es independiente, pueden aproximarse y configurar todo un bloque que unido puede tener una tremenda fuerza, ya que supone una nueva concepción de la empresa. La gestión por competencias, esto es, la gestión de las personas en función de las competencias, no ha tenido aplicaciones de gran calado ya que en la mayor parte de los casos han sido percibidas como un elemento de burocracia adicional implantado desde las áreas modernas de Recursos Humanos. La lógica de este modelo supone que a la hora de gestionar personas para que desarrollen sus actividades con un óptimo nivel de desempeño son necesarias tres cosas: poner a su disposición los medios adecuados (riqueza del contexto), generar el máximo interés (motivación, compromiso, entusiasmo..., muchas veces autogenerado) y, finalmente, saber hacerlo con el nivel de excelencia requerido. De esta manera, las competencias son una parte de la ecuación del desempeño de las personas que está referido al «valer», al «saber», y no tanto al «querer» o al «poder». Gestionar por competencias es gestionar las personas teniendo en cuenta sus cualidades y sus conocimientos. Paradójicamente se han hecho muchos esfuerzos en el enriquecimiento del contexto en el que se desarrollan las actividades mediante sistemas, procedimientos, etc. E incluso se ha hablado mucho sobre los aspectos que hacen que las personas «deseen» hacer las cosas de una determinada manera, pero durante muchos años se cuidó poco «sus competencias». Y esto se debía a varios factores, pero uno muy importante, que desde luego hoy ya no ocurre, es que «había poco cambio». No había tanto riesgo de obsolescencia, de reciclado. Sin embargo, la competencia, la velocidad de los cambios y la exigencia de especialización, exigen altos niveles «permanentes» de competencias. El riesgo de obsolescencia es hoy infinitamente mayor. De nada sirve disponer de un telescopio si no se sabe de astrología, salvo para decorar un rincón. Y eso ocurre a muchas empresas que se han volcado en dotar de tecnologías, de procesos, etc., a sus organizaciones y que están en «un rincón». No están siendo usadas correctamente. No están retornando.

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La idea principal es que sólo se puede hacer bien, si se sabe. Siempre «saber» fue importante. Sin embargo, hoy es un imperativo. El incremento de la competencia y la complejidad de muchas operaciones, requieren «conocimiento». Y además, ese conocimiento difícilmente puede estar en una única persona. Es necesario compartir conocimientos para generar soluciones complejas. Además, la velocidad del cambio hace que el conocimiento se vuelva obsoleto en poco tiempo. Por tanto podríamos decir: • El conocimiento es importante. • El conocimiento hay que integrarlo con el conocimiento que poseen otros. • El conocimiento se vuelve rápidamente obsoleto: hay que alimentarlo (aprendizaje) Y además...

• El conocimiento se vuelve más valioso: Hay que competir por él. Las competencias son las unidades del conocimiento, son elementos que posee el individuo y son imprescindibles para desarrollar con éxito una actividad, son unidades relacionadas con su manera de ser, su manera de pensar y, finalmente, su manera de actuar. Aunque hay muchas definiciones de lo que son las competencias podríamos decir que son el conjunto de conocimientos, habilidades, cualidades, aptitudes, que tienen las personas y que les predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de desempeño. Las competencias, así entendidas, son «características de las personas», «están en las personas». Si no hay gente, no hay competencias. Las competencias pueden ser de distinto tipo. Desde aptitudes perceptivas o motoras, hasta conocimientos muy concretos de la última tecnología de generación de energía. Las competencias no son aplicables en todos las ocasiones. Son específicas de cada industria, de cada actividad, de cada tarea. Parece claro que si las competencias son esas unidades tan valoradas de nuestros talentos, deberían ser gestionadas, y para ser gestionadas deberíamos ser capaces de poderlas cuantificar. Hay competencias sujetas al y otras son muy costosas de modificar ya que forman parte de nuestras características más personales. Hay competencias físicas, perceptivas, cognitivas y también las hay con características personales. En la breve historia de la «gestión por competencias», se han desarrollado diversos enfoques: los modelos de core competencies, los modelos de las «cualidades» y los modelos holísticos que incluyen tanto conocimientos como cualidades.

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Los modelos de las core competencies de corte estratégico vienen a decir que la empresa se tiene que concentrar en aquellas áreas en las que se poseen las mejores capacidades. Asimilando competencias con productos, servicios, actividades concretas. Estos modelos no hicieron desarrollos profundos en la gestión de las personas como portadoras de las competencias. Los modelos de las «cualidades» se limitaron a considerar como competencias cualidades personales que debían poseer los integrantes de un puesto. Y en función de dichas cualidades, organizar algunas funciones para su desarrollo, fundamentalmente la formación. Uno de sus problemas es que están muy centrados en la función actual y no en las necesidades futuras. Igualmente, dejaron al margen el mundo del conocimiento. Los modelos «holísticos» cubren «todas las características personales» y suelen aplicarse no sólo al éxito de hoy sino incluso que se utilizan para reflexionar sobre la estrategia futura o la propia organización del trabajo. Uno de los retos más importantes de la «gestión por competencias» es su medición. Y éste es uno de los temas más críticos y controvertidos, ya que no nos encontramos ante elementos tangibles en los que la medida es fiable y universalmente válida. Los modelos han desarrollado diversos métodos de medida desde los que utilizan una misma escala para todos los componentes hasta aquellos otros que utilizan distintas escalas para cada una de las competencias. También se da la circunstancia de poder utilizar diversos métodos para cada tipo de competencia. Los métodos de medida más habituales son escalas con diversos grados en los que se nivela cada competencia, normalmente descritos en términos observables de comportamiento. Una vez definidas las escalas y los niveles, es preciso determinar la manera en que se obtendrá el dato de las autoevaluación, evaluación del «jefe», evaluación 360º, observación por «expertos», entrevista de «expertos», observación «de un jefe imparcial», exámenes, dinámica de grupo, etc. Cada uno de estos métodos tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Los métodos combinados, como es el caso de los assessment centers, suelen ser los más fiables. Los modelos de gestión por competencias se basan en la permanente comparación entre las competencias que hoy se poseen y las que se necesitan y en función del análisis de estas distancias tomar decisiones. Es el momento en que podemos empezar a hablar de gestión por competencias. Ahora, además de poseer un lenguaje común en la organización sobre las competencias, podemos trabajar con una oferta de competencias (aquellas que tienen las personas) y una demanda de competencias (requeridas por el negocio). Podemos, por ejemplo, tomar decisiones sobre la organización del negocio en función de la lógica de las competencias. Podemos organizar la

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formación en función de las necesidades. Podemos reclutar o desvincular en función de ese «mercado» interno. En definitiva, gestionar por competencias es tomar las decisiones de negocio y de personas en función de lo que sabemos hacer, de lo que necesitamos saber y no sabemos y de lo que nos cuesta llegar a saber o comprar ese saber. Es centrar la decisión en «el saber», en el «conocimiento». La gestión por competencias es, así, una palanca, una herramienta para construir una nueva «lógica» organizativa: la lógica del conocimiento. La gestión por competencias es gestionar el conocimiento desde sus unidades (las competencias) siendo conscientes que el principal depositario del conocimiento son las personas que conforman la empresa. La gestión por competencias es la cuarta manera de ese nuevo constructo que tanto nos está dando que hablar y del que tanto nos falta por saber y explorar. Constructo que unos llaman knowledge management, otros learning organization, otros capital intelectual y otros gestión por competencias. Parece evidente que aquellas empresas que sean capaces de integrar todo lo bueno de todas estas ideas, serán capaces de hacerse con ventajas competitivas realmente duraderas.

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La gestión por competencias es la cuarta manera de ese nuevo constructo que tanto nos está dando que hablar y del que tanto nos falta por saber y explorar: La gestión del conocimiento.