Competencias gerenciales habilidades, conocimiento (pg 109 129)

7 Desarrollo de competencias gerenciales

Objetivos de aprendizaje Comprender qué implica ser un gerente exitoso.

Entender el proceso de desarrollar competencias gerenciales.

Entender el concepto del cambio autodirigido.

Identificar los diferentes escenarios que permiten desarrollar competencias.

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GutiĂŠrrez, T. E. (2009). Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Created from ieusp on 2018-01-18 14:56:57.

Implicaciones de ser gerente

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El conocimiento de las competencias gerenciales puede constituir una noción que permita trabajar la adquisición y el aprendizaje de éstas, pues permite explicar la manera en que los gerentes deben entender y manejar procesos básicos en un contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de acciones concretas.

El alto rendimiento de las personas pasa por consiguiente por los conocimientos, pero también por una serie de creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada organización. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de las competencias en personas que no parecen poseerlas; sin embargo, la formación básica de cada gerente debería ser reforzada a través de una formación continua que requiera de un contenido práctico, de experiencias en situaciones de trabajo. Estos dos aspectos, las competencias y las capacitaciones, constituyen dos elementos esenciales para la gestión de los recursos humanos y exigen para ello la atención de parte de la organización; de esta forma, al estar todos involucrados, participan en el propósito que es lograr que las organizaciones alcancen y mantengan desempeños que respondan a las condiciones constantemente cambiantes del mundo de hoy48.

48 Consultado en www.uda.cumia.net/ Competencias gerenciales, mayo 2009

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CAPÍTULO

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COMPETENCIAS GERENCIALES

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Los cambios que sufren las organizaciones afectan sin duda alguna el operar de los funcionarios, por lo que surge la necesidad de asegurar la mejor contribución de éstos a los resultados esperados por la organización. Es aquí donde los gerentes tienen que tener la capacidad de obtener lo mejor de los trabajadores, propiciando al mismo tiempo la satisfacción profesional, por lo que se hace cada día más imprescindible que todos los gerentes estén dispuestos a asumir estos desafíos y ello implica tener un manejo de las competencias básicas y esenciales en lo que respecta a su labor en el interior de las organizaciones.

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Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos; estas organizaciones son guiadas y dirigidas por las decisiones de uno o más individuos: los gerentes. Son ellos quienes asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos 49. La organización en todo momento necesita gerentes que posean competencias que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimula el compromiso y la participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos. El enriquecimiento del trabajo suele estar asociado al desempeño de un gerente, ya que es él quien está en la parte superior de la estructura organizacional, donde la supervivencia de la organización depende de su habilidad, teniendo que tomar constantemente decisiones sobre objetivos, acciones, recursos, en busca de la mejora de la eficiencia en las tareas como también de la satisfacción del personal como ser humano que es.

Los individuos que no han sido “entrenados como gerentes” se encuentran a menudo en puestos de gerencia50. Muchas personas que hoy se preparan para ser maestros, contadores, músicos, vendedores, médicos o abogados, algún día se ganarán la vida como gerentes, pues dirigirán universidades, despachos contables, orquestas, organizaciones de ventas, instituciones gubernamentales.

Siempre hay alguien en la organización que dependa de un gerente, pero pocos enseñan a ser gerente. Existe una serie de competencias que debe manejar un gerente, ya sea en su interacción laboral y/o personal, destacando que el desempeño que posea un miembro de la organización no sólo es responsabilidad del sujeto, sino de las condiciones que ofrece la organización a través de procesos y líderes.

El manejo de las competencias por parte del gerente contribuiría al cumplimiento de las funciones de la organización, dotando a ésta del personal más competente, puesto que los recursos humanos son particularmente importantes

49 DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. (1994): Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas, McGraw Hill, España.

50 Ibídem

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en entornos dinámicos; y es aquí donde los empleados, si son adecuadamente gestionados, facilitan la adaptación y renovación continua de la empresa para adecuarla a las demandas del mercado51.

Formación de gerentes Al pensar en el recurso humano es preciso comprender que la conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos una situación inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situación y sobre la gente que está en ella. Estos supuestos están basados, a su vez, en nuestra experiencia pasada, en normas culturales y en lo que otros nos han enseñado a esperar, lo que hace necesario entender cómo funcionan las personas que se encuentran dentro de ellas, especialmente los gerentes, quienes tienen que tomar decisiones organizacionales, formular políticas y dictar reglas52.

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En este marco, estudios señalan que los gerentes desarrollan competencias y mediante éstas son ellos quienes dirigen una organización obteniendo beneficios económicos y de desarrollo humano, dos elementos con los que debe operar y tratar un gerente para adecuarse a los cambios y a las demandas que le impone el entorno y así lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones, por lo que es necesario y urgente determinar cuáles son los elementos que definen realmente al gerente.

El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organización, la integración y la medición, donde el gerente tiene que integrarse en sentido descendente, es decir, con el trabajo de las personas subordinadas a él y colateralmente, o sea, con aquellas sobre las cuales no ejerce control administrativo. El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y mentalmente despierto, necesita afrontar problemas, tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirán efectividad mañana, necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y sobre todo necesita una oportunidad para reflexionar acerca de sí mismo y aprender el modo de hacer valer sus cualidades53 .

51 BONACHE, J., CABRERA, A. (2002): Dirección Estratégica de Personas: Financial Times Prentice Hall, España.

52 SCHEIN, E. (1982): Psicología de la Organización. México: PrenticeHall.

53 DRUCKER, P. (2002): La Gerencia. El Ateneo, Buenos Aires.

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COMPETENCIAS GERENCIALES

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Una de las cualidades, pero también uno de los defectos de un trabajador basado en el conocimiento, es decir, un gerente, es pretender que su propio trabajo le depare satisfacción y estímulo. La dirección es el proceso llevado a cabo por uno o más individuos para coordinar las actividades de otros y así lograr resultados que no serían posibles si un individuo actuara solo. Peter Drucker opina que la función de la dirección es hacer que otras personas sean productivas.

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Pero el tener el título fijado en la puerta o grabado en elegantes tarjetas de presentación no convierte al gerente en tal. Para ser hay que hacer, y quien no hace tampoco es. El gerenciar requiere un cúmulo de competencias particulares que, en la actualidad, no forman parte de los programas curriculares de la educación formal. Sin embargo, es posible aprender cómo convertirse en gerente. Mucho de ello es conceptual, otra gran parte es energía y la mayor parte es dirección.

Según Crosby54 un gerente debe ser: (a) un estudiante perpetuo: el flujo constante de información y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de información; (b) ético: el mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en cualquier circunstancia; quienes así se comportan gozan de la confianza y el respeto de los demás; (c) siempre disponible: las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a él en el momento preciso; (d) decidido: los subordinados establecen su propio nivel de decisión siguiendo el ejemplo del líder; (e) enérgico: la energía es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los demás; (f) fiable: un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca más la ineficiencia de una organización que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe; (g) sensato: al convertirse en gerentes hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organización; (h) modesto: resulta muy fácil llegar a la conclusión de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido; (i) apasionado: centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido; (j) agradable: saben que no tienen que ser displicentes para que los demás reconozcan su preeminencia.

Surge la necesidad de que los futuros gerentes aprendan a utilizar las capacidades del personal, siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones, dirigir, crear un ambiente motivador y positivo, así como resolver conflictos, destacando las necesidades de liderazgo. Los líderes en las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los cambios, entender la historia, el entorno, la tecnología y los

54 CROSBY, P. (1991): Liderazgo, McGraw Hill, España.

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7. Desarrollo de competencias gerenciales

empleados de la empresa. El elemento humano debe ser observado, interpretado y encauzado; así debe funcionar una gerencia y un liderazgo decisivo, siendo oportuno y de alta calidad en un mundo rápidamente cambiante.

La importancia que han experimentado las relaciones humanas atrajo la atención de los gerentes sobre el importante papel que desempeñan los individuos para determinar el éxito o el fracaso de una organización. La dignidad humana, la autoestima del individuo y las relaciones son asuntos importantes que los gerentes eficaces deben tener en cuenta al tomar decisiones. La explotación, la manipulación y la insensibilidad no son aceptadas en las organizaciones con una gerencia orientada hacia las personas.

Esta formulación es un intento por sistematizar las habilidades que requiere un gerente en el contexto actual para desempeñarse exitosamente y conducir así a su personal en dirección a los objetivos y metas corporativos.

Desarrollando competencias gerenciales

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Hacia finales de la década de los 90 aparece en nuestro medio el concepto de gestión humana basada en competencias. No obstante, el tema de las competencias no era nada nuevo, desde finales de la década de los 60 y principios de los 70 ya se investigaba sobre este tema, especialmente en el campo de la psicología industrial y organizacional de los Estados Unidos.

Fue David McClelland55, el mismo de las motivaciones sociales, quien se interesó en conocer por qué las personas que obtenían los mejores puntajes en las pruebas de aptitud necesarias para acceder a un cargo no eran precisamente los mismos de alto desempeño laboral o de éxito en la vida. Además, algunas de estas pruebas poseían sesgos que desfavorecían a algunas minorías, especialmente mujeres, negros y personas de bajos niveles socioeconómicos, resultados visibles en las personas que solicitaban trabajo y se sometían a los procesos de selección en la Agencia de Información de Los Estados Unidos. Fue entonces cuando esta agencia solicitó a McClelland que adelantara un estudio que identificara actitudes y hábitos que evitara dichos inconvenientes.

Dados estos elementos, McClelland se dio a la tarea de descubrir las variables que predijeran el desempeño laboral y que no estuvieran sesgadas por factores como el género, la raza o el nivel socioeconómico.

55 McCLELLAND, David. (1981): The achieving society, Editorial McClelland, New York.

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COMPETENCIAS GERENCIALES

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El diseño de su investigación se fundamentó en la utilización de muestras representativas que permitieran comparar personas que habían triunfado claramente en su trabajo o en algunos aspectos de la vida con otras personas que no habían tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas al éxito56.

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Un segundo aspecto que consideró McClelland fue identificar las ideas y conductas (operantes y no de respuesta) causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Es decir, conductas observables por otros o por el individuo, y no la respuesta que éste puede dar a test o a auto reportes. A estas características les dio el nombre de competencias. Posteriormente, Spencer y Spencer57, en uno de los mejores libros que se hayan escrito sobre competencias, definen como competencia a “una característica subyacente a un individuo que está causalmente relacionada a un criterio de referencia efectivo y/o de desempeño superior en un trabajo o situación”.

El desarrollo de competencias plantea serios retos para la capacitación y el desarrollo de las mismas. En muchas organizaciones la formación en competencias se fundamenta en la transmisión de información. Por tal razón no es de extrañar que se obtengan resultados tan escasos en la productividad individual y organizacional y se llegue a pensar que el enfoque de competencias no agrega valor a la gestión del talento. Además utilizan el enfoque clásico de enseñanza-aprendizaje para el desarrollo de las características subyacentes (motivos, rasgos de personalidad, etc.), el cual es completamente inadecuado. Como si fuera poco, en lo que respecta a la ejecución de los programas de desarrollo de competencias éstos se centran en los contenidos, no tienen en cuenta que el trabajador es un ser humano, adulto, que tiene una serie de experiencias que le han permitido formar sus propios esquemas, que percibe la realidad desde su propio marco de referencia, el cual en la mayoría de las veces es diferente al del docente. Al considerar los aspectos metodológicos o didácticos que se utilizan en la realización de este tipo de programas se encuentra que no se utiliza adecuadamente la tecnología educativa, el diseño instruccional y las psicologías del aprendizaje del adulto.

Pero el reto fundamental en el desarrollo de las competencias proviene de lograr que las personas adquieran o desarrollen los motivos que subyacen a cada competencia, cómo transformar los rasgos de personalidad y la asunción del rol para que éstos se manifiesten acordes con el nivel esperado de competencia, lo

56 DALZIEL et al. (1996): Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos, Editorial Deusto.

57 SPENCER, L., SPENCER, S. (1993): Competence at Work, Models for Superior Performance. John Wiley y Sons, Inc., Nueva York, USA

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7. Desarrollo de competencias gerenciales

cual debe llevar a que se utilicen técnicas de formación basadas en el aprendizaje experiencial, la educación de adultos, la psicología cognitiva, las técnicas de modificación de conducta, la reprogramación de circuitos neuronales, así como técnicas que permitan llegar al inconsciente de las personas ya que el nivel profundo de las competencias es inconsciente58.

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Se trata de lograr que las personas puedan organizar y cambiar las formas habituales de pensar, comunicarse y comportarse para lograr los resultados deseados, y esto se logra si se incide en la forma como dichas personas representan su experiencia a través de su neurología y cómo dicha experiencia es captada y procesada por los cinco sentidos. Para ello es necesario modificar la manera habitual como las personas en las organizaciones se comunican consigo mismas de manera verbal, no verbal y paraverbalmente, y la forma como esta comunicación es representada neuronalmente, codificada, ordenada y recibe significado; en otras palabras, si logramos incidir en la estructura de la experiencia subjetiva de cada persona, en su proceso de aprendizaje acerca de cómo piensa, se comunica y actúa, en la forma como realiza construcciones integradoras, como construye e interpreta la realidad. Integrar significa incorporar cogniciones, afectos y conductas que signifiquen cambios hacia niveles superiores de las competencias establecidas para el rol.

Adicionalmente es necesario considerar que el desarrollo de las competencias es un proceso en el tiempo a través del cual se generan o transforman estructuras (cognoscitivas, comportamentales y/o afectivas-emocionales) propias de una persona o grupos de personas y que se dirigen a niveles crecientes de complejidad a nivel personal o social, estando estas tres estructuras interrelacionadas.

No obstante, el desarrollo de una de estas estructuras no implica que las demás también lo hagan. Dichas estructuras están mediadas lingüísticamente y hacen parte de una persona integral, que se desenvuelve en un medio social y en donde juega diferentes roles e interactúa con otras personas. Las tres estructuras tienen un componente heredado y la mayor parte adquirido. Los enfoques tradicionales de formación se centran en el desarrollo del nivel más superficial que son los conocimientos y habilidades. El segundo nivel, la estructura afectiva/ emocional posee un amplio margen de mejora, pues sólo moderadamente está condicionada por los genes. Sin embargo, los motivos, los rasgos de personalidad, la imagen de sí mismo y el rol social, son más difíciles de cambiar.

58 OSPINA J, Henry. (2006): Enfoque basado en Competencias CIEB. Trabajo presentado en el Congreso Iberoamericano. Bogotá, julio 12 al 14 2006.

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COMPETENCIAS GERENCIALES

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Premisas del desarrollo de las competencias Lo anterior nos lleva a proponer unas premisas que facilitan el desarrollo de las competencias en una organización: Se parte del supuesto que lo importante para el desarrollo de las competencias no es el énfasis en los conceptos o teoría, sino el contar con una metodología que propicie la adquisición o mejoramiento de las estructuras, basado en la experimentación y la reflexión, que verdaderamente genere cambios cognitivos, afectivos y conductuales.

Cada persona tiene un estilo de aprendizaje que la caracteriza y ésta debe ser aprovechada para el desarrollo de las personas. Se considera que el desarrollo de las competencias es responsabilidad de cada persona, nadie desarrolla a nadie, sólo se les brindan oportunidades a otros para que éstos se desarrollen.

Creemos en que las personas pueden desarrollar sus competencias al máximo, que no tienen límites en este sentido, y que por lo tanto es cuestión de cómo cada persona se construya a sí misma, interprete o reinterprete su realidad y realice en su interior los cambios necesarios. Las organizaciones sólo le facilitan los medios a las personas para que éstas se desarrollen.

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Asímismo, consideramos que al interior de las organizaciones existen unos elementos que facilitan o inhiben el desarrollo de las competencias, entre estos podemos citar los siguientes: La gestión de los procesos de gestión humana, tales como la gestión de competencias mismas, es decir, la pertinencia de los modelos para los respectivos roles, así como la medición y entrega de resultados; la gestión del desempeño, donde las competencias y su desarrollo deberá ser parte constitutiva de dicho proceso; la capacitación y los planes de carrera.

La utilización de los estilos de dirección. Recordemos que básicamente existen seis estilos de dirección en las organizaciones, donde ninguno es bueno o malo en sí, sino que dependen del contexto. Tales estilos son: directivo, democrático, afiliativo, coaching, marcapauta y coercitivo. Dichos estilos, en su momento, no sólo son favorecedores de un clima organizacional determinado, sino también serán facilitadores o inhibidores del desarrollo de las competencias.

El clima organizacional es cada vez más considerado como una realidad favorecedora o no del desarrollo humano en las organizaciones.

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7. Desarrollo de competencias gerenciales

Retribución: día a día cobra mayor vigencia el manejo de la retribución ligada a resultados, y su clara vinculación con el desarrollo de las competencias. Además, una buena gestión de la compensación ayuda al logro de los resultados organizacionales y a la retención del talento.

Finalmente encontramos la cultura, que favorece, entre otras cosas, los siguientes valores: la confianza, la apertura, la colaboración en lugar de la competitividad, el manejo del conflicto, el asumir riesgos, el aprendizaje en lugar de la simple asistencia a eventos de capacitación, el coaching y el seguimiento a las personas y su desempeño, la celebración de los éxitos privados y grupales, el trabajo en equipo, el compartir la información con todos en la organización.

Acciones que facilitan el desarrollo de competencias A continuación mencionaremos acciones o metodologías que posibilitan el desarrollo de las competencias en las organizaciones: el aprendizaje experiencial y el cambio autodirigido. Existen otras formas, tales como el coaching, la formación outdoor e indoor, que suelen basarse metodológicamente en el aprendizaje experiencial y la formación en el puesto de trabajo, mediante rotación o exposición directa a experiencias de aprendizaje mientras se desempeña un rol en particular.

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Diferencia entre capacitación y desarrollo Característica

Capacitación

Desarrollo

Núcleo del aprendizaje

Neocortex

Sistema Límbico

Técnicas de Aprendizaje

Estudio, observación, escucha.

Reprogramación de circuitos

Programas

Cursos tradicionales de formación

Aprendizaje experiencial, Cambio autodirigido, Autodesarrollo coaching, formación outdoor, indoor, formación en el puesto de trabajo

Resultados de la formación

A corto plazo

A mediano plazo

Impacto en el desempeño

Necesarios para desempeñar el rol

Diferencian a los mejores en el rol

Fuente: OSPINA J, Henry. (2006): Enfoque basado en Competencias CIEB. Trabajo presentado en el Congreso Iberoamericano. Bogotá, julio 12 al 14 2006.

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El Aprendizaje experiencial Este modelo es perfectamente consecuente con los principios esbozados para el desarrollo de competencias gerenciales. El aprendizaje experiencial es ante todo una explicación de cómo se construye el conocimiento que se inspira en la psicología cognoscitiva. Este modelo tiene entre sus características que se retroalimenta a sí mismo, no es cerrado ni concluyente, es decir, se puede comenzar a utilizar por cualesquiera de sus componentes y los resultados serán los mismos.

En realidad, es un modelo flexible que se adapta perfectamente a las condiciones de la educación en las organizaciones.

El aprendizaje experiencia se puede sintetizar en cuatro etapas: Experiencia concreta, Observación reflexiva, Conceptualizaciones, Experimentación activa.

Las experiencias concretas: las vivencias parten de lo real, de hechos concretos o simulados en relación con lo que se espera del trabajador en la situación del aprendizaje. Esta etapa tiene cuatro momentos. La demostración que la hace el docente, la simulación que es ejecutada por el docente y por el alumno, el ensayo que realiza el educando, y finalmente la observación que realizan tanto el docente como los demás miembros del grupo que participan en el proceso educativo.

Las vivencias no se deben limitar a los aspectos motrices y musculares. Lo que realmente se pretende es que el trabajador visualice el objeto del conocimiento, es decir, el contenido educativo, por tal motivo las experiencias también pueden ser lógico-matemáticas o sociales.

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En lo que hace referencia a la observación reflexiva ésta se puede promover mediante preguntas dirigidas e instrucciones previas. Lo importante es que el docente genere posibilidades para que el alumno centre su atención en el objeto de estudio y que posteriormente se forme representaciones sobre dicho objeto.

Las Conceptualizaciones tienen como principio el discurso que hace el alumno sobre la vivencia, la forma como la percibe, asimila y explica de acuerdo con sus propios esquemas y en sus propios términos. Es la idea que se forma el alumno del material objeto de aprendizaje.

Para estimular la conceptualización el docente recurre a preguntas, tales como Por qué y Para qué, evitando siempre plantear interrogantes que hagan referencia exclusivamente a información ya que estas sólo estimulan la memorización y lo que se pretende es contribuir a la formación del concepto, a la construcción del conocimiento.

También se puede usar en esta etapa experiencias de aprendizaje como las dinámicas de grupo, poner a los alumnos a que representen lo esencial de las Gutiérrez, T. E. (2009). Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com 104 Created from ieusp on 2018-01-18 14:56:57.

7. Desarrollo de competencias gerenciales

vivencias por medio de dibujos, diagramas, gráficas, mapas, historietas, canciones, entre otras, que estimulen el hemisferio derecho. Además, pueden incluirse actividades como brindar la oportunidad a los educandos de inventar categorías y hablar libremente sobre sus vivencias. Para promover la conceptualización son de gran utilidad los sondeos, que buscan estimular procesos cognoscitivos de alto nivel, mediante preguntas como ¿Qué es lo que usted quiere decir? ¿Cómo? ¿Podría explicarse mejor? ¿Podría ampliar esa idea? Este tipo de preguntas llevan al alumno a profundizar en sus conceptos, a ampliar la percepción de ellos y sobre todo a reflexionar.

Otra técnica útil consiste en solicitarle a los empleados, objeto de la capacitación que presenten contraejemplos que rompan con la predisposición a razonar de una sola manera. Esta técnica de producir desequilibrios conceptuales promueve la creatividad y amplía los esquemas cognitivos de los trabajadores ya que generan lo que De Bono59 denomina pensamiento lateral.

Experimentación activa: Se pretende “abrir un espacio obligatorio para presentar otras teorías, enfoques, planteamientos o modelos diferentes a los que se han venido manejando con las vivencias, conceptualizaciones y documentación efectuadas”; recuperar el aspecto histórico del tema y propiciar análisis interdisciplinarios del mismo.

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La presentación de otras teorías o enfoques del tema ayudan a entender la relatividad y las limitaciones de la documentación manejada por el docente. La historia permite apreciar la evolución del tema y finalmente el enfoque interdisciplinario propicia el abordaje amplio de una realidad cada vez más compleja, dado el avance vertiginoso y especializado de los conocimientos.

El cambio autodirigido El aprendizaje autodirigido, propuesto por Boyatzys60, parte del principio de que el desarrollo de las competencias es responsabilidad exclusiva de cada persona.

El proceso de cambio autodirigido inicia con la evaluación de las competencias de la persona a través de una visión externa o interna y objetiva, lo cual debe fomentar la autoconciencia del nivel de desarrollo de la competencia. En esta misma fase se fijan una o varias (no se recomienda más de tres) metas de

59 De BONO, E. (1991): Aprender a Pensar. Ed. Plaza y Janés. Bogotá.

60 BOYATZIS, R. (2000): Developments in Emotional Intelligence. Jossey – Bass. San Francisco, USA

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desarrollo, que puede ser el alcanzar un determinado nivel de competencia. Para ello es valioso identificar las fortalezas personales que servirán de cimientos en el proceso de desarrollo, así como las oportunidades de mejora. Para definir dichas metas de desarrollo de los niveles de las competencias es fundamental la motivación que tenga la persona para embarcarse en esta empresa. Es así como el deseo de permanecer en la organización y de aportar más de lo estrictamente necesario a los logros de la misma puede ser un elemento importante para que las personas se desarrollen y contribuyan a ella. Como producto de esta etapa se debe definir un plan de actuación claro.

Protección psicológica

Auto control

Cambio de conducta

Expectativas de éxito

Feedback del medio

Observación y control de la conducta

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Conciencia de la meta

Intentos de alcanzar la meta

El éxito del cambio autodirigido depende del nivel de internalidad que tenga el individuo. Posteriormente, la persona orienta el aprendizaje hacia el logro de los objetivos personales, teniendo claro que los adultos sólo aprenden si tienen una motivación personal para ello. Luego, de acuerdo con las expectativas y experiencias previas de éxito y fracaso en el cambio de su comportamiento, la persona realiza un monitoreo sobre sus cambios y recibe refuerzo del medio o de sí mismo por los cambios realizados a manera de feedback, los cuales le animan o desaniman, según el caso, de continuar con su esfuerzo de cambio conductual o de abandonar el esfuerzo. En este nivel se puede recurrir al uso de técnicas no tradicionales, así como a apoyo externo que refuerce, incentive y reconozca la

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7. Desarrollo de competencias gerenciales

práctica sostenida de los nuevos comportamientos. Hay muchas posibles fórmulas: coaching externo o interno, grupos de apoyo, seguimiento del jefe, sistema de incentivos.

Dependiendo del cambio de conducta y de los refuerzos positivos recibidos, el cambio definitivo en las competencias puede darse. Si todo lo anterior se lleva a cabo de manera satisfactoria el proceso continúa y podrán darse otros cambios conductuales. Es fundamental en todo momento que la persona que está autodirigiendo su cambio se sienta segura y apoyada. A nuestra manera de ver, si bien es cierto que nadie cambia a nadie y, de acuerdo con nuestra experiencia, este modelo conceptualmente es muy válido, pero requiere de las personas que lo utilizan un alto nivel de internalidad, ésto es, que la persona se considere a sí misma como agente causal de sus realidades.

Se ha expuesto cómo el desarrollo de las competencias no es posible mediante los métodos tradicionales de capacitación que enfatizan la transmisión de información y en el mejor de los casos la asimilación de conocimientos. Pero queda claro que las competencias sólo en su nivel más superficial están constituidas por estas características, por tanto, cualquier esfuerzo por desarrollar las competencias debe afectar fundamentalmente las estructuras motivacionales de las personas y éstas no se cambian con la simple información. Se hace necesario utilizar metodologías que permitan y promuevan una construcción de la realidad, y especialmente del comportamiento, integrador con los sistemas congnitivo, afectivo y comportamental.

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En este orden de ideas, las metodologías tales como el aprendizaje experiencial y el cambio autodirigido o el aprendizaje basado en problemas y proyectos presentan alternativas valiosas a explorar en el cambio individual y grupal de las competencias en las organizaciones.

El desarrollo de las competencias no puede ser objeto de manuales pedagógicos y, no es una actividad de formación puesta bajo la autoridad de un responsable.

Esté en la voluntad de cada quien intentar concretar sus posibilidades de desarrollo y encontrar los medios que favorecerán ese desarrollo. Esta concepción justifica los enfoques de autodesarrollo. El segundo aspecto está fundamentado en la idea de que adquirir nuevas competencias no es exactamente una actividad anterior al trabajo o que se efectúa aparte del trabajo; se realiza en el transcurso mismo del trabajo y mediante éste. Las competencias son el resultado de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella. El desarrollo de las competencias y la gestión de las trayectorias profesionales no son más que una misma actividad. En otras palabras, la experiencia es formativa, siempre y cuando la persona adopte una actitud activa frente a los entornos y las situaciones a las que se enfrenta. Esta experiencia deberá permitir realizar acciones orientadas hacia un objetivo claro (gestión del desempeño), además

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COMPETENCIAS GERENCIALES

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de proveer retornos de información sobre la actuación, permitiendo concluir el ciclo formativo.

Las competencias, más que en un seminario, en una clase o en una actividad de capacitación, se desarrollan en el trabajo61, en el desempeño del cargo, buscando las oportunidades para practicar nuevas conductas, pero también analizando y reflexionando en torno a esas conductas, a los resultados que se alcanzaron o no, a las situaciones vividas y en general a toda la experiencia alcanzada. También se desarrollan si se tiene o se busca la oportunidad de recibir información de retorno sobre el desempeño y los resultados por parte de otros, que normalmente en las empresas son los gerentes, jefes o supervisores, quienes, además, se encuentran mejor preparados para hacerlo.

Desarrollo de competencias en la universidad

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Como se dijo anteriormente, las competencias tienen su origen en dos elementos importantes: por un lado el proceso de formación académica originado en las universidades, por otro, la experiencia lograda en la práctica laboral. La mayor parte de nuestro análisis ha estado dirigido a los elementos intangibles de las competencias gerenciales, por ser éstos, en opinión de los expertos, los más difíciles de potencializar y los que no se trabajan de manera adecuada en los centros de formación superior. A continuación abordaremos este tema.

Con base en lo anterior vamos a analizar el desarrollo de competencias y su relación con cada una de las áreas ubicadas dentro del plan de estudios de los programas de administración de empresas. Para este análisis las diferentes materias se agrupan en siete áreas académicas, las cuales ejercen la mayor influencia en el desarrollo y fortalecimiento de las competencias gerenciales de los estudiantes: gerencia, organizaciones, operaciones, mercadeo, finanzas, economía y trabajo final.

61 TOBAR, Luis Eduardo. (2005). Las competencias, una visión comportamental de las empresas.

Artículo: consultado en: www.udenar.edu.co/viceacademica, mayo de 2009.

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7. Desarrollo de competencias gerenciales

Desarrollo de competencias por áreas Área (Materias)

Gerencia ( Habilidades gerenciales, Estrategia, Negociación, Análisis de decisión, Teoría avanzada de gestión, entre otras)

Competencias que más desarrolla • • • • •

Organizaciones (Teoría de las organizaciones, Comportamiento humano, Desarrollo organizacional)

• • •

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•

Prácticas más usadas

Pensamiento estratégico Liderazgo Toma decisiones Capacidad de negociación Orientación a logros

• • •

Trabajo de grupo Los estudios de caso.

Práctica empresarial

Trabajo en equipo Efectividad personal Habilidades de dirección DWesarrollo de personas

• • •

Trabajo en grupo Investigación en la empresa Estudios de caso

Habilidades de dirección Toma de decisiones

• • •

Trabajo en grupo Estudios de caso Visitas empresariales

Habilidades de dirección Toma de decisiones

• • • •

La simulación Los estudios de caso Tutoría Charlas con empresarios

Operaciones (Sistemas de información, Producción, Auditoría, Distribución y logística)

•

Finanzas (Materias relacionadas con la gerencia financiera)

•

Mercadeo (Investigación de mercado, Gerencia de mercado, Mercadeo internacional, Comportamiento del consumidor, Mercadeo de servicios)

• •

Servicio al cliente Capacidad de negociación

• • •

Estudio de casos Visitas empresariales Conferencias

Economía (materias correspondientes a teoría económica y análisis económico)

•

Pensamiento estratégico Toma de decisiones

• • •

Prácticas Las consejerías Los trabajos en grupo Estudios de caso.

Charlas con destacados economistas.

•

•

•

• •

Trabajo de grado

• • • •

Liderazgo Efectividad personal Trabajo en equipo Toma de decisiones

• • •

Investigación en la empresa Trabajo en grupo Visitas empresariales

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COMPETENCIAS GERENCIALES

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El desarrollo de competencias es un proceso transversal, por lo tanto podríamos afirmar sin temor a equivocarnos que en la totalidad de las áreas antes mencionadas se favorece el desarrollo de dichas competencias. Unas en mayor proporción que otras, pero al fin y cabo todas las materias aportan elementos que contribuyen a un fin común. Igualmente podríamos manifestar lo mismo de las prácticas utilizadas, las cuales se usan indistintamente a lo largo del programa, dependiendo de la habilidad del tutor para implementarlas en un momento dado.

Competencias presentes en los gerentes exitosos

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Según el siguiente cuadro la competencia que más distingue a los gerentes de desempeño superior es el pasamiento estratégico. Es importante aclarar que todas las competencias son importantes, lo que ocurre es que dependiendo de la empresa, el sector económico y las circunstancias particulares del momento, los gerentes exitosos tienen la capacidad de combinarlas y sacarles el mayor provecho posible. Ocurre lo mismo con las personas dedicadas a la música, existen diferentes notas musicales que se combinan en forma creativa para construir la melodía ideal.

Fuente: Investigación del autor.

El pensamiento estratégico dota a los gerentes de una aptitud que permite analizar el entorno social, económico, político, cultural y social, identificando tendencias y prever lo que va a ocurrir. A partir de lo anterior el gerente tiene la

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7. Desarrollo de competencias gerenciales

capacidad para encontrar múltiples soluciones a los problemas y oportunidades futuras, de esta forma reacciona en forma flexible, oportuna y acorde con los requerimientos que el entorno plantea, anticipándose para realizar acciones antes que otros lo hagan.

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Igualmente debemos manifestar que lo que hoy llamamos pensamiento estratégico siempre ha estado presente en la historia de la humanidad, desde sus principios y primeros pasos por la tierra. Han existido personas brillantes que han logrado realizar aportes significativos que hoy percibimos en nuestro entorno, pues se busca siempre mejores condiciones de vida, mayor desarrollo personal y comunitario, una mayor sensación de felicidad, un nivel de vida más acorde con sus expectativas, es decir, lo que la cultura humana ha asociado a progreso, desarrollo, bienestar y superación.

La historia registra eventos y a cada uno de ellos pueden asociárseles diversos hechos fundamentales en los cuales estuvo presente el pensamiento estratégico.

Por ejemplo, los romanos identificaron la necesidad de proveer de agua a las ciudades y de allí nació el concepto de acueducto. Jesucristo identificó la necesidad de proveer un nuevo concepto religioso y de allí surgió el cristianismo. El Renacimiento identificó necesidades culturales y científicas y de allí nacieron todo tipo de escuelas y hechos. La Revolución industrial identificó la necesidad de disponer de medios que facilitaran muchas labores físicas y de allí surgieron la máquina y la fábrica. Henry Ford identificó la necesidad de un medio de transporte más rápido, más eficiente y económico, dando lugar a la invención del automóvil. Walt Disney identificó las necesidades de recreación y nacieron los dibujos animados y los parques temáticos. Los japoneses identificaron la necesidad de nuevos medios de entretenimiento visual y auditivo, y por eso tenemos el VHS y el disco compacto. Steve Jobs y Bill Gates identificaron las necesidades computacionales y para satisfacerlas crearon equipos y diseñaron software. Jeff Bezos identificó la necesidad de proveer la posibilidad de comprar libros y música por internet y allí surgió Amazon.com. Michael Dell no sólo pensó que podía vender computadores a la medida y en forma directa, sino que lo convirtió en realidad. Sam Walton creó la cadena de supermercados WalMart porque identificó formas novedosas de llegar a los consumidores, las cuales no estaban cubiertas por la competencia tradicional. Ahora donde se ubica esta importante firma, logra el liderazgo en pocos meses.

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COMPETENCIAS GERENCIALES

Edimer Gutiérrez Tobar

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Adquisición de competencias gerenciales Competencia

Pregrado

Posgrado

Eje. Profesional

Form. Vida

Pensamiento estratégico

6%

10%

76%

8%

Trabajo en equipo

13%

13%

54%

21%

Orientación al logro

14%

17%

60%

8%

Habilidades de dirección

6%

2%

16%

76%

Capacidad de negociación

6%

2%

49%

43%

Liderazgo

11%

8%

57%

24%

Efectividad personal

3%

3%

16%

78%

Desarrollo de personas

8%

11%

57%

24%

Toma decisiones

13%

16%

49%

22%

Servicio al cliente

17%

17%

56%

10%

Fuente: Investigación del autor.

Según la información que suministran los gerentes más exitosos, es importante destacar que la mayor parte de las competencias gerenciales se han dado en el ejercicio profesional y en la formación de vida. Lo anterior se puede atribuir al hecho de que nuestro sistema educativo tradicional presenta un divorcio con el desarrollo de competencias, en parte porque este tema es relativamente nuevo, las escuelas de administración a lo largo del tiempo se han caracterizado por hacer énfasis en las habilidades y conocimientos y poco énfasis en los motivos, rasgos, autoimagen, valores y rol social. Esto no quiere decir que sólo en la práctica se puedan desarrollar competencias y que las universidades no puedan hacer lo suficiente para acelerar el proceso de formación por competencias. Al contrario, lo anterior implica un verdadero reto para nosotros los docentes. La pedagogía moderna los exhorta a encontrar nuevos métodos de enseñanza, los cuales propician la creación en la universidad de verdaderos escenarios empresariales

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7. Desarrollo de competencias gerenciales

que permitan desarrollar más rápido las competencias necesarias, sin tener que esperar hasta el ejercicio profesional. Lo anterior facilitaría generar profesionales competitivos y poseedores de capacidades superiores. Una de estas estrategias, tal vez la que mayores seguidores ha generado, es el llamado Aprendizaje Basado en Problemas ABP.

El Aprendizaje Basado en Problemas ABP

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Para asegurar la competencia y la calidad en la práctica profesional, la universidad, a través de los procesos formativos, debe proponer actividades que además de estimular la ejercitación repetida desarrollen los procesos de pensamiento crítico. El pensamiento crítico se puede ilustrar como una habilidad adquirible que demanda competencias para evaluar, intuir, debatir, sustentar, opinar, decidir y discutir, entre otras. Estas competencias se pueden desarrollar -por lo menos en parte- en los espacios destinados a la socialización del conocimiento que se ofrecen en el enfoque de Aprendizaje Basado en problemas (ABP). El ABP es un enfoque pedagógico multimetodológico y multididáctico, encaminado a facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje y de formación del estudiante. En este enfoque se privilegia el autoaprendizaje y la autoformación, procesos que son facilitados por la dinámica del enfoque y la concepción constructivista ecléctica del mismo. En el enfoque de ABP se fomenta la autonomía cognoscitiva, se enseña y se aprende a partir de problemas que tienen significado para los estudiantes, se utiliza el error como una oportunidad más para aprender y no para castigar, y se le otorga un valor importante a la autoevaluación y a la evaluación formativa, cualitativa e individualizada.

El Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) como enfoque pedagógico se emplea desde la década de 1960. Sus primeras aplicaciones fueron tal vez en la Escuela de Medicina de la Universidad de Case Western Reserve, en Estados Unidos, y en la Universidad de McMaster, en Canadá. En Estados Unidos la Universidad de Nuevo México fue la primera en tener un programa académico con un currículo basado en este enfoque. En Latinoamérica el enfoque lo aplican varias universidades, entre las que se cuentan la Universidad Estatal de Londrina y la Facultad de Medicina de Marília en Brasil y la Universidad Nacional Autónoma de México, entre otras. En la actualidad, otras universidades a través de sus escuelas han adoptado el enfoque pedagógico ABP, bien sea total o parcial, en muy diversas áreas del conocimiento; diferentes organizaciones respaldan este enfoque y lo recomiendan como una herramienta útil en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

En el enfoque de ABP, el estudiante decide cuáles contenidos o temas deberá abordar o estudiar para resolver los problemas o casos objeto de estudio; el pro-

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