Una teoria dinamica de creacion de conocimiento organizacional nonaka

IKUJIRO NONAKA Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation

Una Teoría Dinámica de Creación de Conocimiento Organizacional Ikujiro Nonaka Instituto de Investigación de Negocios, Hitotsubashi University, Kunitachi, Tokio, Japón Recomiendo este artículo a lectores de Organization Science porque creo que tiene el potencial de estimular una nueva ola de investigación sobre el aprendizaje organizacional.

Provee un marco teórico conceptual para la investigación sobre las diferencias y similitudes del aprendizaje por personas, grupos y organizaciones.

Resumen Este artículo propone un paradigma para manejar los aspectos dinámicos de los procesos de creación de conocimiento organizacional. Su tema central es que el conocimiento organizacional es creado a través de diálogo continuo entre el conocimiento tácito y el explícito. Se examina la naturaleza de este diálogo y se identifican cuatro patrones de interacción involucrando conocimiento tácito y explícito. Se argumenta que mientras el nuevo conocimiento se desarrolla por individuos, las organizaciones desempeñan un papel clave en la articulación y amplificación de ese conocimiento. Se desarrolla un marco teórico que provee una perspectiva analítica de las dimensiones constituyentes de la creación de conocimiento. Este marco teórico luego se aplica a dos modelos operacionales para facilitar la creación dinámica de conocimiento organizacional apropiado.

(Organización Autodiseñada; Equipos; Organizacional; Modelos de Gestión)

Conversión

de

Conocimiento;

Innovación

Introducción Se ha observado a menudo que la sociedad en la que vivimos se ha vuelto gradualmente una “sociedad de conocimiento” (Drucker 1968; Bell 1973; Toffler 1990). La creciente importancia del conocimiento en la sociedad contemporánea exige un cambio en nuestro pensamiento con respecto a la innovación en grandes compañías de negocios- ya sea innovación técnica, innovación de productos, o innovación estratégica y organizacional.

Provoca preguntas sobre cómo las organizaciones procesan el conocimiento y, de manera más importante, cómo crean nuevo conocimiento. Dicho cambio en la orientación general involucrará, entre otras cosas, una nueva conceptualización de los procesos de creación de conocimiento organizacional.

ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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La teoría de la organización se ha visto por mucho tiempo dominada por un paradigma que conceptualiza la organización como un sistema que ‘procesa’ información o ‘resuelve’ problemas. Inherente a este paradigma es la suposición de que una tarea fundamental para la organización es qué tan eficientemente puede manejar la información y las decisiones en un ambiente incierto. Este paradigma sugiere que la solución consiste en la secuencia jerárquica ‘insumo-proceso-resultado’ del procesamiento de información. Sin embargo existe un problema crítico con este paradigma que viene de su visión pasiva y estática de la organización. El procesamiento de información se ve como una actividad de resolución de problemas que se centra en lo que le es dado a la organización- sin considerar lo que es creado por ella.

Cualquier organización que se enfrenta dinámicamente a un ambiente cambiante debe no sólo procesar información eficientemente sino también crear información y conocimiento. Analizar a la organización en términos de su diseño y capacidad de procesar información impuesta por el ambiente sin duda constituye un enfoque importante para interpretar ciertos aspectos de las actividades organizacionales. Sin embargo, se puede argumentar que la interacción de la organización con su ambiente, junto con los medios por los que crea y distribuye información y conocimiento, es más importante cuando se trata de construir una comprensión activa y dinámica de la organización. Por ejemplo, la innovación, que es una forma clave de creación de conocimiento organizacional, no puede ser explicada por completo en términos de procesamiento de información o solución de problemas. La innovación puede ser entendida mejor como un proceso en el que la organización crea y define problemas y después desarrolla activamente nuevo conocimiento para resolverlos. También, la innovación producida por una parte de la organización a su vez crea una corriente de información y conocimiento relacionados, lo cual puede después provocar cambios en los sistemas más amplios de conocimiento de la organización. Dicha secuencia de innovación sugiere que la organización debe ser estudiada desde un punto de vista de cómo crea información y conocimiento, en vez de considerar cómo procesa estas entidades.

La meta de este artículo es desarrollar los elementos esenciales de una teoría de creación de conocimiento organizacional. En las siguientes secciones, se presentan los conceptos básicos y modelos de la teoría de creación de conocimiento organizacional. Con base en estos cimientos, se examina la dinámica del proceso de creación de conocimiento organizacional y se anticipan los modelos prácticos para la gestión más efectiva del proceso.

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2. Modelos y Conceptos Básicos de la Creación de Conocimiento Organizacional Las siguientes sub-secciones exploran algunas construcciones básicas de la teoría de creación de conocimiento organizacional. Empiezan por discutir la naturaleza de la información y conocimiento y después hacen una distinción entre conocimiento “tácito” y “explícito”. Esta distinción representa lo que podría ser descrito como la dimensión epistemológica de la creación de conocimiento organizacional. Presupone un diálogo continuo entre el conocimiento explícito y tácito, lo cual impulsa la creación de nuevas ideas y conceptos.

Aunque las ideas son creadas en las mentes de los individuos, la interacción entre los individuos juega un papel importante en el desarrollo de estas ideas. Es decir, “las comunidades de interacción” contribuyen a la amplificación y desarrollo de conocimiento nuevo. Si bien estas comunidades pueden superar las fronteras organizacionales o departamentales, el punto a notar es que definen una dimensión adicional de la creación de conocimiento organizacional, la cual es asociada hasta cierto punto con la interacción social entre los individuos que comparten y desarrollan conocimiento. Esto se conoce como la dimensión “ontológica” de la creación de conocimiento.

Después de una consideración de dos dimensiones de la creación del conocimiento, se examina el papel de los individuos y, más específicamente, su “compromiso” con el proceso de creación de conocimiento. Esto cubre aspectos de su “intención,” el rol de la autonomía y los efectos de las fluctuaciones o discontinuidades en la organización y su entorno.

Después, se propone un modelo “espiral” de creación de conocimiento, el cual muestra la relación entre las dimensiones epistemológicas y ontológicas de la creación de conocimiento. Este espiral ilustra la creación de un nuevo concepto en términos de un diálogo continuo entre conocimiento tácito y explícito. A medida que el concepto resuena con una comunidad creciente de individuos, se desarrolla y se clarifica. Gradualmente, los conceptos que se consideran valiosos empiezan a circular más y se cristalizan. De esta descripción del modelo espiral siguen algunas observaciones de cómo apoyar la gestión práctica de la creación del conocimiento organizacional.

2.1 Conocimiento e Información El conocimiento es un concepto multifacético con muchos significados. La historia de la filosofía desde el periodo griego clásico puede ser vista como una búsqueda interminable ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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del significado del conocimiento. Este artículo sigue una epistemología tradicional y adopta una definición de conocimiento como “creencia verdadera justificada”. Cabe notar, sin embargo, que mientras los argumentos de la epistemología tradicional se centran en “veracidad” como el atributo esencial del conocimiento, para estos propósitos es importante considerar al conocimiento como una “creencia” personal, y enfatizar la importancia de la “justificación” del conocimiento. Esta diferencia introduce otra distinción crítica entre la visión del conocimiento de la epistemología tradicional y la de la teoría de la creación de conocimiento. Mientras la primera naturalmente enfatiza lo absoluto, estático, y la naturaleza no humana del conocimiento, típicamente expresada como proposiciones en le marco de la lógica formal, la segunda ve al conocimiento como un proceso humano dinámico de justificar creencias personales como parte de una aspiración por la “verdad”.

Aunque se utilizan muchas veces los términos “información” y “conocimiento” como si fueran intercambiables, hay una clara distinción entre la información y el conocimiento.

De acuerdo a Machlup (1983), la información es una corriente de mensajes o significados que puedan agregarse a, reestructurar o cambiar el conocimiento. Dretske (1981) ofrece definiciones útiles. Según él: La información es la materia prima que puede aportar a la formación del conocimiento, y la información llevada por una señal es lo que podemos aprender de ella (Dretske 1981, p.44). El conocimiento se identifica con la creencia producida (o sostenida) por la información, pero la información que recibe una persona es relativa a lo que ya sabe sobre las posibilidades en la fuente (ibid, p.86).

En resumen, la información es una corriente de mensajes, mientras que el conocimiento es creado y organizado por la corriente de información, anclado en el compromiso y creencias del conocedor. Este abordaje enfatiza un aspecto esencial del conocimiento que se relaciona con la acción humana.

La importancia del conocimiento relacionado a la acción ha sido reconocida en el campo de la inteligencia artificial. Por ejemplo, Gruber (1989) aborda el tema del “conocimiento estratégico” de un experto como el que orienta directamente su acción, y trata de desarrollar las herramientas para adquirirlo. Desde la década de los 80’s, el desarrollo de la ciencia cognitiva se ha basado en una seria reflexión sobre el desinterés de la psicología conductista por las preguntas tradicionales como, ¿Por qué los seres humanos actúan de tal forma?, lo cual era la cuestión central de la llamada “psicología popular” (Stich 1986).

La discusión de Searle sobre el “acto el habla” también apunta a una cercana relación entre el lenguaje y la acción humana en términos de “intención” y “compromiso” de los que hablan (Searle 1969). Además, como una base fundamental para la teoría de la creación del conocimiento organizacional, puede ser argumentado que la atención debe ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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estar enfocada en la naturaleza activa, subjetiva del conocimiento representada por términos como “creencia” y “compromiso” que están profundamente enraizados en los sistemas valorales de los individuos.

El análisis del conocimiento e información no se detiene en este punto. La información es un medio o material necesario para iniciar y formalizar el conocimiento y puede ser visto desde perspectivas “sintácticas” y “semánticas”. El aspecto sintáctico de la información es ilustrado en el análisis de Shannon del volumen de información que se mide sin reparar en su significado o valor. Un recibo de teléfono, por ejemplo, no es calculado en base al contenido de una conversación sino de acuerdo con la duración y la distancia involucradas. Shannon dijo que los aspectos semánticos de la comunicación, que se centran en el significado de la información, son irrelevantes al problema de ingeniería.

(Shannon y Weaver 1949). Una teoría genuina de información sería una teoría sobre el contenido de nuestros mensajes, no una teoría sobre la forma en la que este contenido es plasmado (Dretske 1981).

En términos de crear conocimiento, el aspecto semántico de la información es más relevante y se enfoca en el significado comunicado. El aspecto sintáctico no capta la importancia de la información en el proceso de creación de conocimiento. Por lo tanto, cualquier preocupación con la definición formal tenderá hacia un énfasis desproporcionado del papel que desempeña el procesamiento de información, el cual es insensible a la creación del conocimiento organizacional que salga del estado caótico y equívoco de la información. La información, vista desde el punto de vista semántico, literalmente significa que contiene un nuevo significado. Como dijo Bateson (1979, p.5), “la información consiste en diferencias que hacen una diferencia”. Esta idea provee un nuevo punto de vista para interpretar eventos que hacen conexiones previamente invisibles o ideas obvias o prestan atención a conexiones inesperadas (Miyazaki y Ueno 1985). Para los propósitos de construir una teoría de creación de conocimiento, es importante concentrarse en los aspectos semánticos de la información.

2.2. Dos Dimensiones de la Creación del Conocimiento Aunque mucho se ha escrito sobre la importancia del conocimiento en la gestión, se ha prestado relativamente poca atención a cómo el conocimiento es creado y cómo se puede gestar el proceso de la creación del conocimiento. Una dimensión de este proceso de creación de conocimiento puede sacarse de la distinción de dos tipos de conocimiento“conocimiento tácito” y “conocimiento explícito”. Como lo dijo Michale Polanyi (1966, p.4), “Podemos saber más de lo que creemos”. El conocimiento que se puede expresar con palabras y números sólo representa la punta del iceberg del cuerpo completo del ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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conocimiento posible. Polanyi clasificó el conocimiento humano en dos categorías. El conocimiento “explícito” o codificado se refiere al conocimiento que es transmisible en lenguaje formal y semántico. Por otra parte, el conocimiento “tácito” tiene una cualidad personal que la hace difícil de formalizar y comunicar. El conocimiento tácito está enraizado profundamente en la acción, el compromiso y la participación en un contexto específico. En las palabras de Polanyi, “inhiere” en una cognición comprehensiva de la mente y cuerpo humanos.

Mientras que Polanyi articula los contenidos del conocimiento tácito en un contexto filosófico, es también posible expandir su idea en una dirección más práctica. El conocimiento tácito involucra elementos tanto cognitivos como técnicos. Los elementos cognitivos se centran en lo que Johnson-Laird (1983) llamó “modelos mentales”, en los cuales los seres humanos forman modelos de trabajo del mundo creando y manipulando analogías en sus mentes. Estos modelos de trabajo incluyen esquemas, paradigmas, creencias, y puntos de vista que brindan “perspectivas” que ayudan a los individuos a percibir y definir su mundo. En contraste, el elemento técnico del conocimiento tácito cubre know-how, es decir “saber hacer”, y aptitudes que aplican en contextos específicos.

Es importante notar aquí que el elemento cognitivo del conocimiento tácito se refiere a las imágenes de un individuo de la realidad y visiones del futuro, o sea, lo que es y lo que debería ser. Como se discutirá más adelante, la articulación de las perspectivas tácitas- en un tipo de proceso de “movilización”- es un factor clave en la creación de nuevo conocimiento.

El conocimiento tácito es una actividad continua de saber y abarca lo que Bateson (1973) identificaba como cualidad “análoga”. En este contexto, la comunicación entre los individuos puede ser vista como un proceso análogo que apunta hacia compartir el conocimiento tácito para construir entendimiento mutuo. Este entendimiento involucra un tipo de “procesamiento paralelo” de las complejidades en las cuestiones actuales, al procesarse simultáneamente diferentes dimensiones del problema. En contraste, el conocimiento explícito es discreto o “digital”. Es capturado en registros del pasado como bibliotecas, archivos y bases de datos y es evaluada de manera secuencial.

La Dimensión Ontológica: El Nivel de la Interacción Social. A un nivel fundamental, el conocimiento es creado por los individuos. Una organización no puede crear conocimiento sin individuos. La organización apoya a los individuos creativos o provee de un contexto para que estos individuos creen conocimiento. La creación de conocimiento organizacional, de esta manera, debería ser entendida en términos de un proceso que “organizacionalmente” amplifica el conocimiento creado por individuos, y lo cristaliza como parte de la red de conocimiento de una organización.

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En esta línea, es posible distinguir varios niveles de interacción social en donde el conocimiento creado por un individuo se transforma y se legitima. En la primera instancia, una comunidad informal de interacción social brinda un foro inmediato para cultivar la propiedad emergente del conocimiento a cada nivel y desarrollar nuevas ideas. Ya que esta comunidad informal puede crear fronteras organizacionales- por ejemplo, incluir proveedores o clientes- es importante que la organización sea capaz de integrar a su desarrollo estratégico aspectos apropiados de conocimiento emergente. De esta manera, la contribución potencial de los grupos informales a la creación de conocimiento organizacional, debería estar relacionada a nociones más formales de una estructura jerárquica. Si esto se hace de manera efectiva, el nuevo conocimiento asociado con procesos o tecnologías organizacionales más ventajosos, será capaz de ganar más importancia en la organización.

Además de la creación de conocimiento en una organización, también es posible que haya disposiciones formales para construir conocimiento a un nivel inter-organizacional. Esto puede ocurrir si a las comunidades informales de interacción, que extienden la conexión entre los clientes, proveedores, distribuidores, y hasta con los competidores, se les da más formalidad, por ejemplo, mediante alianzas o maquilas.

2.3. Compromiso por parte del Sujeto de Conocimiento: Intención, Autonomía, y Fluctuación Los principales involucrados en el proceso de creación de conocimiento organizacional son los miembros individuales de una organización. Los individuos están continuamente comprometidos a recrear el mundo de acuerdo a sus propias perspectivas. Como dijo Polanyi, “el compromiso” subyace el conocimiento humano creando actividades. De esta manera, el compromiso es uno de los componentes más importantes para promover la formación de nuevo conocimiento en una organización. Hay tres factores básicos que inducen al compromiso individual en un escenario organizacional: “intención” y “autonomía”, y un cierto nivel de “fluctuación” ambiental.

Intención. La intención tiene que ver con la manera en que los individuos forman su enfoque hacia el mundo y tratan de hacer sentido de su entorno. No es sólo un estado mental, sino que podría considerarse un concepto orientado a la acción. Edmund Husserl (1968) llamó esta actitud de parte del sujeto “intencionalidad”. Negó la existencia de la “conciencia” como tal, la cual era generalmente asumida por psicólogos en el siglo XIX, y argumentó que la conciencia surge cuando un sujeto le presta atención a un objeto. En otras palabras, cualquier conciencia es una ‘conciencia de algo’. Surge, perdura y desaparece con el compromiso de un sujeto hacia un objeto.

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Eigen (1971) argumentó, en su teoría de evolución, que la evolución involucra un proceso de adquirir información ambiental para una mejor adaptación. Eigen insistía en que hay que introducir el grado de significancia de la información, o un parámetro de valor, para explicar este sistema. Los seres humanos, como sistemas orgánicos, derivan significado a partir de su ambiente, lo qu en último término tiene que ver con su búsqueda de supervivencia (Shimizu 1978). El hombre no puede aprovechar el significado de la información de su entorno sin algún marco valoral.

El significado de la información difiere de acuerdo a lo que un sistema en particular intente hacer (propósito manifiesto o conciencia de problema) y al entorno más amplio en el cual ese sistema existe (contexto). Tiene más que ver con las aspiraciones futuras del sistema que en su estado actual. Weick (1979) explica la “profecía autocumplida” de un sistema como la “promulgación” del entorno, que puede ser una proyección de su firme voluntad de autoactualización. Mientras los modelos mecánicos de procesamiento de información tratan a la mente como un dispositivo fijo de capacidad para convertir información sin significado a percepción consciente, en realidad la cognición es la actividad de conocer y entender conforme va ocurriendo en el contexto de actividad intencionada (Neisser 1976). La intención se vuelve aparente contra este fondo. Sin intención, sería imposible juzgar el valor de la información o el conocimiento percibido o creado. “La intencionalidad de la mente no sólo crea la posibilidad de significado, sino que también limita su forma” (Searle 1983, p.166).

Autonomía. El principio de autonomía puede aplicarse a nivel de individuo, de grupo, y de organización- ya sea por separado o juntos. Sin embargo, el individuo es un punto de partida conveniente para el análisis. Los individuos en la organización tienen diferentes intenciones. Cada individuo tiene su propia personalidad. Al dejar que la gente actúe de manera autónoma, la organización puede aumentar la posibilidad de introducir oportunidades inesperadas del tipo que se asocian a veces con la famosa metáfora del “bote de basura” (Cohen et al. 1972). Desde la perspectiva de crear conocimiento, es más probable que una organización con esta característica mantenga mayor flexibilidad para adquirir, relacionar e interpretar información. En un sistema donde la autonomía de los individuos es asegurada, o donde se intenta dar “especificación crítica mínima” (Morgan 1986), es posible establecer una base para la auto-organización.

La autonomía individual aumenta la posibilidad de que los individuos se motiven ellos mismos para crear nuevo conocimiento. La auto-motivación basada en emociones profundas, por ejemplo, de un poeta que crea nuevas expresiones, sirve como fuerza impulsora para la creación de metáforas. Un sentido de propósito y autonomía se vuelve importante como contexto organizacional. El propósito sirve como la base de la ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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conceptualización. La autonomía les da a los individuos libertad de absorber el conocimiento.

Fluctuación. Aunque la intención es interna en el individuo, la creación de conocimiento a nivel individual involucra interacción continua con el mundo externo. En esta conexión, el caos o discontinuidad puede generar nuevos patrones de interacción entre los individuos y su entorno. Los individuos recrean sus propios sistemas de conocimiento para tomar cuenta de la ambigüedad, la redundancia, el ruido o la aleatoriedad generada desde la organización y su ambiente. Estas fluctuaciones difieren del desorden completo y son caracterizadas por “orden sin recursividad”- lo que representa un orden donde el patrón es difícil de predecir al principio (Gleick 1987).

Winogard y Flores (1986) enfatizan el papel de las “desarticulaciones” periódicas en la percepción humana. La desarticulación se refiere a la interrupción del “estado de ser” habitual y cómodo de un individuo. Cuando ocurren las desarticulaciones, los individuos cuestionan el valor de los hábitos y las herramientas de rutina, lo cual puede llevar a la realineación de los compromisos. La fluctuación de entorno muchas veces provoca esta desarticulación. Cuando la gente se enfrenta a dicha desarticulación o contradicción, tienen una oportunidad de reconsiderar sus pensamientos y perspectivas fundamentales.

En otras palabras, empiezan a cuestionar la validez de las actitudes básicas hacia el mundo. Este proceso necesariamente involucra compromiso profundo y personal por parte del individuo y es similar, en cuanto al contexto, a las observaciones de Piaget (1974) sobre la importancia del papel de la contradicción en la interacción entre el sujeto y su entorno de tal manera que el sujeto forma percepciones a través del comportamiento.

2.4. Conversión del Conocimiento y el Conocimiento en Espiral Ahora es posible juntar las dimensiones epistemológica y ontológica de la creación del conocimiento para formar un modelo de “espiral” para los procesos involucrados. Esto implica identificar cuatro patrones diferentes de interacción entre conocimiento tácito y explícito. Estos patrones representan maneras en las que el conocimiento existente puede ser “convertido” en nuevo conocimiento. La interacción social entre los individuos después provee una dimensión ontológica a la expansión del conocimiento.

La idea de “conversión del conocimiento” puede ser trazada desde el modelo ACT de Anderson (Anderson 1983) desarrollado en la psicología cognitiva. En el modelo ACT, el conocimiento está dividido en “conocimiento declarativo” (conocimiento mismo) que es expresado en forma de proposiciones y el “conocimiento de procedimiento”

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(conocimiento metodológico) el cual es usado en dichas actividades y es como recordar cómo andar en bicicleta o tocar el piano. En el contexto de la presente discusión, el primero se podría aproximar al conocimiento explícito y el segundo al conocimiento tácito. El modelo de Anderson plantea una hipótesis que dice que el conocimiento declarativo debe ser transformado a conocimiento de procedimiento para que las aptitudes cognitivas se puedan desarrollar. Esta hipótesis concuerda con la clasificación de Ryle (1949) del conocimiento en categorías de saber que algo “existe” y sabiendo “cómo” opera. La categorización de Anderson puede ser vista como una versión más sofisticada de la clasificación de Ryle. Una limitación del modelo ACT es que la hipótesis que dice que la transformación del conocimiento es unidireccional y sólo involucra transformaciones de conocimiento declarativo a conocimiento de procedimiento, se puede refutar diciendo que la transformación es bidireccional. Esto puede ser porque el modelo ACT se preocupa más por la maduración que por la creación de conocimiento.

Cuatro Modos de Conversión del Conocimiento. La suposición de que el conocimiento es creado por la conversión entre conocimiento tácito y explícito nos permite postular cuatro diferentes “modos” de conversión del conocimiento: (1) del conocimiento tácito al conocimiento tácito, (2) del conocimiento explícito al conocimiento explícito, (3) de conocimiento tácito a conocimiento explícito y, (4) de conocimiento explícito a conocimiento tácito.

Primero hay un modo de conversión de conocimiento que nos permite convertir el conocimiento tácito por medio de la interacción entre los individuos. Un punto importante a notar aquí es que el individuo puede adquirir conocimiento tácito sin lenguaje. Los aprendices trabajan con sus mentores y pueden aprender artesanía no por medio del lenguaje si no por la observación, imitación y práctica. En un escenario de negocios, la capacitación para los trabajadores en servicio (OJT) usa el mismo principio. La clave para adquirir el conocimiento tácito es la experiencia. Sin ningún tipo de experiencia compartida, es muy difícil para la gente compartir los procesos mentales entre ellos. La mera transferencia de información muchas veces tendrá poco sentido si es extraída de emociones embebidas y contextos matizados que están asociados con las experiencias compartidas. Este proceso de crear conocimiento tácito a través de experiencias compartidas se llamará “socialización”.

El segundo modo de conversión de conocimiento involucra el uso de procesos sociales para combinar diferentes conjuntos de conocimiento explícito con los que cuentan los individuos. Los individuos intercambian y combinan el conocimiento a través de mecanismos de intercambio como juntas y conversaciones telefónicas. La reconfiguración de información existente a través de la clasificación, la adición, la re-categorización, y la ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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re-contextualización del conocimiento explícito puede llevarnos a nuevo conocimiento.

Las computadoras modernas nos dan un ejemplo gráfico. Se refiere a este proceso de creación de conocimiento explícito desde el conocimiento explícito como “combinación”.

Los modos tercero y cuarto de conversión de conocimiento se relacionan a patrones de conversión que tienen que ver con los conocimientos tácito y explícito. Estos modos de conversión captan la idea de que el conocimiento tácito y explícito son complementarios y pueden expandirse a través del tiempo o por medio de un proceso de interacción mutua.

La interacción involucra dos operaciones diferentes. Una es la conversión del conocimiento tácito a conocimiento explícito, la cual será llamada “externalización”. La otra es la conversión de conocimiento explícito a conocimiento tácito, la cual contiene cierta similitud con la noción tradicional de “aprendizaje” y será llamada “internalización”.

Como será discutido después, la “metáfora” juega un papel importante en el proceso de externalización, y la “acción” está profundamente relacionada con el proceso de internalización. La figura 1 nos ilustra los cuatro modos de conversión del conocimiento.

Tres de los cuatro tipos de conversión de conocimiento- socialización, combinación e internalización, tienen análogos parciales con aspectos de la teoría organizacional. Por ejemplo, la socialización está conectada con teorías de cultura organizacional, mientras la combinación se enraíza en el procesamiento de información y la internalización tiene asociaciones con el aprendizaje organizacional. En contraste, el concepto de externalización no está bien desarrollado. El análisis limitado que existe es desde el punto de vista de creación de información (ver Nonaka 1987).

Las teorías del aprendizaje organizacional no citan la noción crítica de la externalización, y han prestado poca atención a la importancia de la socialización aún cuando ha habido una acumulación de investigación en el “moldeamiento” del comportamiento en la psicología de aprendizaje. Otra dificultad se relaciona con los conceptos de “aprendizaje doble circuito” (Argyris y Schön 1978) o el “desaprendizaje” (Hedberg 1981), los cuales surgen de una fuerte orientación hacia el desarrollo organizacional (OD). Desde la primera teoría integrada del aprendizaje organizacional presentada por Argyris y Schön, se ha supuesto en gran medida, implícita o explícitamente, que el aprendizaje doble circuito, es decir, el cuestionamiento y reconstrucción de perspectivas existentes, marcos de interpretación, o premisas de decisión, pueden ser muy difíciles de implementar por parte de las organizaciones por si solas. Para superar esta dificultad, argumentan que se requiere de algún tipo de intervención artificial como el uso de programas de desarrollo organizacional. La limitación de este argumento es que asume implícitamente que alguien dentro o fuera de la organización sabe “objetivamente” el momento exacto y el método para poner el aprendizaje doble circuito en práctica. Sale a flote una visión mecánica de la ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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organización detrás de esta suposición. Visto desde la perspectiva de la creación del conocimiento organizacional, en cambio, el aprendizaje doble circuito no es una tarea especial o difícil, sino una actividad diaria de la organización. Las organizaciones crean continuamente nuevo conocimiento por medio de la reconstrucción de las perspectivas, marcos teóricos, o premisas existentes de manera diaria. En otras palabras, la habilidad de aprendizaje doble circuito es incorporada al modelo de la creación del conocimiento, evitando así la necesidad de hacer suposiciones no realistas sobre la existencia de una respuesta “correcta”.

Cambio Modal y Conocimiento en Espiral. Mientras cada uno de los cuatro modos de conversión de conocimiento puede crear nuevo conocimiento independientemente, el tema central del modelo de creación de conocimiento organizacional propuesto aquí se basa en la interacción dinámica entre los diferentes modos de conversión de conocimiento. Es decir, la creación del conocimiento se centra en la construcción de conocimiento tanto tácito como explícito y, de manera más importante, en el intercambio entre estos dos aspectos del conocimiento a través de la internalización y externalización.

Si no se crea un diálogo entre conocimiento explícito y tácito, pueden surgir problemas.

Por ejemplo, tanto la combinación pura como la socialización tienen sus deméritos. Una falta de compromiso y el descuido del significado personal del conocimiento pueden significar que la combinación pura se convierte en una interpretación superficial de un conocimiento existente que tiene poco que ver con la realidad aquí y ahora. Puede ser también que no logre cristalizar o incorporar conocimiento en una forma que sea suficientemente concreta para facilitar la creación de conocimiento futuro en un contexto social más amplio. La “compartibilidad” del conocimiento creado por la socialización pura puede estar limitada y, por consiguiente, difícil de aplicar en campos más allá del contexto específico en el que se creó.

La creación del conocimiento organizacional, a diferencia de la creación del conocimiento individual, se lleva a cabo cuando todos los cuatro modos de creación de conocimiento están “organizacionalmente” manejados para formar un ciclo continuo. Este ciclo es moldeado por una serie de cambios entre diferentes modos de conversión de conocimiento. Hay varios “detonadores” que inducen a estos cambios entre diferentes modos de conversión de conocimiento. Primero, el modo de socialización usualmente empieza con la construcción de un “equipo” o “campo” de interacción. Este campo facilita que se compartan las experiencias y perspectivas de los miembros. En segundo lugar, el modo de externalización es detonado por rondas sucesivas de “diálogo” significativo. En este diálogo, el uso sofisticado de “metáforas” puede servir para permitir a los miembros del equipo articular sus propias perspectivas, y así revelar conocimiento tácito escondido ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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que es de otra manera difícil de comunicar. Los conceptos formados por los equipos pueden ser combinados con información específica y conocimiento externo en una búsqueda de especificaciones más concretas y compartibles. Este modo de combinación es facilitado por dichos detonadores y por una “coordinación” entre miembros del equipo y otras secciones de la organización y la “documentación” de conocimiento existente. Por medio de un proceso continuo de ensayo y error, se articulan y desarrollan los conceptos hasta que emergen de forma concreta. Esta “experimentación” puede detonar la internalización a través de un proceso de “aprender haciendo”. Los participantes en un “campo” de acción comparten conocimiento específico que es traducido gradualmente, a través de la interacción y un proceso de ensayo y error, a diferentes aspectos de conocimiento tácito.

Mientras el conocimiento tácito llevado a cabo por individuos puede estar en el núcleo del proceso de creación de conocimiento, darse cuenta de los beneficios prácticos de ese conocimiento se centra en su externalización y amplificación a través de interacciones dinámicas entre los cuatro modos de conversión de conocimiento. El conocimiento tácito es de esta manera movilizado a través de un “tejido” dinámico de diferentes modos de conversión de conocimiento en un proceso al cual se referirá como un modelo “en espiral” de creación de conocimiento, ilustrado en la Figura 2. Las interacciones entre el conocimiento tácito y explícito tenderán a ser más amplias en escala y más rápidas al integrarse más actores en la organización. De esta manera, la creación de conocimiento organizacional puede ser vista como un proceso en espiral ascendente, empezando por el nivel individual y subiendo hacia el nivel colectivo (grupal), y después al nivel organizacional, a veces alcanzando el nivel inter-organizacional.

2.5. De Metáfora a Modelo: Metodología de la Creación de Conocimiento Antes de concluir esta presentación de los constructos básicos de la teoría, conviene considerar algunos principios generales para facilitar la gestión de conversión de conocimiento. Un método efectivo para convertir conocimiento tácito en explícito es el uso de metáforas. Como Nisbet (1969, p. 5) dijo, “mucho de lo que Michael Polanyi llamó ‘conocimiento tácito’ es expresable- si es que es expresable- en metáfora”. “La esencia de la metáfora es entender y experimentar algo en términos de otra cosa (Lakoff y Johnson 1980, p. 5).” Aunque la metáfora no es en sí misma un proceso de pensamiento, nos permite experimentar comportamiento nuevo haciendo inferencias del modelo de otro comportamiento. El uso de la metáfora es más amplio que la definición tradicional y léxica (meta= cambio; phor= movimiento). De acuerdo a Lakoff y Johnson: “la metáfora es omnipresente en la vida diaria, no sólo en el lenguaje sino en el pensamiento y la acción.

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Nuestro sistema conceptual ordinario, en términos de lo que pensamos y actuamos, es de naturaleza fundamentalmente metafórica” (Lakoff y Johnson 1980, p.3).

Como un método de percepción la metáfora depende de la imaginación y del aprendizaje intuitivo a través de símbolos, y no del análisis o síntesis de atributos comunes compartidos por cosas asociadas. Rosch (1973) sugirió que el hombre describe el mundo, no en atributos formales de conceptos, sino en términos de prototipos. Por ejemplo, el petirrojo puede considerarse un mejor prototipo de un pájaro pequeño que el pavo. Los prototipos proveen un mecanismo para reconocer un nivel máximo de información con un esfuerzo mínimo.

La metáfora no es simplemente el primer paso para transformar el conocimiento tácito en explícito; constituye un método importante de crear una red de conceptos que pueden ayudar a generar conocimiento acerca del futuro usando conocimiento existente. La metáfora puede ser definida como ‘dos conceptos contradictorios incorporados en una palabra’. Es un proceso creativo y cognitivo que relaciona conceptos que están separados en la memoria de un individuo. Mientras que la percepción por medio de prototipos está limitada muchas veces a conceptos mundanos y concretos, la metáfora juega un papel importante en la asociación de conceptos abstractos e imaginarios. Cuando dos conceptos están presentes en una metáfora, es posible no sólo pensar en sus similitudes, sino también hacer comparaciones para discernir el grado de desequilibrio, contradicción o inconsistencia involucrada en su asociación. Este último proceso se convierte en la base de la creación de nuevo significado. De acuerdo con Bateson (1973) las metáforas atraviesan diferentes contextos y de esta manera permiten que percepciones imaginativas se combinen con niveles literales de actividades cognitivas. Esta experiencia, argumenta después, promoverá el tipo de aprendizaje de “presuposición-negación” que está relacionado estrechamente con la formación de nuevos paradigmas.

Las contradicciones incorporadas en una metáfora pueden ser armonizadas a través del uso de analogías. La analogía reduce la ambigüedad resaltando lo que dos cosas diferentes tienen en común. La metáfora y la analogía pueden ser a veces confundidas. La asociación de significados por metáfora es conducida casi siempre por la intuición e involucra imágenes. Por el otro lado, la asociación de significados conducida por analogías es más estructural/ funcional y es llevada a cabo por pensamiento racional. Como tales, las metáforas proveen mucho espacio para la libre asociación (discontinuidad). La analogía permite que la operación funcional de nuevos conceptos o sistemas sea explorada por referencia a cosas que son ya entendidas. En este sentido, una analogía- que nos permite saber el futuro a través del presente- asume un papel intermedio para franquear la brecha entre la imagen y la lógica.

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Se colige de la discusión anterior que el conocimiento tácito puede ser transformado a explícito por medio de (1) reconocer las contradicciones a través de metáforas, y (2) resolverlas a través de la analogía. El conocimiento explícito representa un modelo en el que las contradicciones se resuelven y los conceptos se vuelven transferibles a través de lógica consistente y sistemática. En la organización de negocios, un modelo típico es el prototipo que representa el concepto de un producto. La especificación del prototipo es entonces el conocimiento explícito. Se ha señalado que la metáfora, la analogía y el modelo son todos partes del proceso del descubrimiento científico. La cuestión de si el modelo de secuencia metáfora-analogía-modelo es indispensable en todos los procesos de este tipo dependerá de la naturaleza del tema en cuestión; aunque en la creación de nuevos conceptos, el modelo es usualmente generado a partir de una metáfora.

3. El Proceso de Creación de Conocimiento Organizacional Los constructos teóricos y los modelos descritos en el inciso 2, pueden relacionarse ahora a la creación de conocimiento organizacional en un escenario corporativo organizacional.

El enfoque se dará evaluando los procesos que permiten expandir, ampliar y justificar el conocimiento individual en una organización.

3.1. La Expansión del Conocimiento de un Individuo El principal motor de este proceso de creación de conocimiento organizacional es el individuo. Los individuos acumulan conocimiento tácito a través de experiencia directa y “empírica”. La calidad del conocimiento tácito se ve afectada por dos factores importantes. Un factor es la “variedad” de la experiencia del individuo. Si la experiencia es limitada a operaciones de rutina, la cantidad de conocimiento tácito obtenida a partir de tareas monótonas y repetitivas tiende a disminuir con el tiempo. Las tareas rutinarias mitigan contra el pensamiento creativo y la formación de nuevo conocimiento. Sin embargo, incrementar la variedad de experiencia no es suficiente por sí sola para aumentar la calidad de conocimiento tácito. Si el individuo tiene experiencias variadas que no tienen correlación alguna, habrá poca oportunidad de ser integradas para crear una perspectiva nueva. Lo que importa son las experiencias de “alta calidad” que pueden, en ocasiones, involucrar la redefinición completa de la naturaleza de un “empleo”.

Un segundo factor que determina la calidad del conocimiento tácito es el “conocimiento de experiencia”. La esencia del “conocimiento de experiencia” es una incorporación del conocimiento a través de un compromiso personal y profundo hacia la experiencia corporal. Varela et al. (1991) han dicho que la naturaleza corporal del conocimiento humano ha sido por mucho tiempo negado por las tradiciones epistemológicas ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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occidentales que han seguido de Descartes. Ellos definen la personificación como: “una reflexión en la que el cuerpo y la mente se han juntado” (1991, p. 27). Yuasa (1987) describe esta “unidad de cuerpo-mente” como el estado libre de distancia mínima entre movimiento de la mente y del cuerpo, como por ejemplo en la representación dinámica de un gran actor en escena (1987, p. 28). Como Merleau-Ponty (1964) dijo, la experiencia corporal desempeña un papel importante en el proceso de cristalización. El compromiso hacia la experiencia corporal significa un involucramiento personal intencional en el objeto y situación que trasciende la distinción sujeto-objeto, así dando acceso a la “experiencia pura” (Nishida 1960). Esta noción es prevalente en la cultura oriental. Como menciona Yuasa: Una característica reveladora de la singularidad filosófica del pensamiento oriental se presupone en las bases filosóficas de las teorías orientales. Para ponerlo de manera simple, el conocimiento verdadero no puede ser obtenido solamente por medio del pensamiento teórico, sino solamente a través de “reconocimiento o realización corporal” (tainin o taintoku), esto es, a través de la utilización de la totalidad de la mente y el cuerpo de un individuo. De manera simple, esto es “aprender con el cuerpo” no el cerebro.

La cultivación es una práctica que intenta, como quien dice, alcanzar el verdadero conocimiento por medio de una totalidad de mente y cuerpo (1987, pp. 25-26).

Una buena ilustración es el concepto de “inmediatez” en la gestión japonesa. En el desarrollo de productos e identificación de mercados, las compañías japonesas promueven el uso del juicio y del conocimiento que se han formado a través de la interacción con los clientes- y por experiencia corporal personal en vez de conceptualización científica “objetiva”. La interacción social entre los individuos, grupos y organizaciones es fundamental para la creación de conocimiento organizacional en Japón.

Sin embargo, ya que este enfoque utiliza experiencia empírica y acción, a veces cae en la categoría de “experiencismo” la cual niega la importancia de la reflexión y el pensamiento lógico. Tiende a enfatizar de más la acción y la eficiencia al costo de una búsqueda de conceptos de mayor nivel que tienen una aplicación universal.

Si bien los conceptos de “experiencia de alta calidad” y “conocimiento de experiencia” pueden ser usados para elevar la calidad del conocimiento tácito, tienen que ser equilibrados por un enfoque más para la creación de conocimiento que eleva la calidad del conocimiento explícito. Dicho enfoque puede ser llamado un “conocimiento de raciocinio”, describiendo una habilidad racional para reflexionar sobre la experiencia. El conocimiento de raciocinio es un enfoque orientado al conocimiento explícito que es dominante en la cultura occidental. Se centra en el modo “combinación” de la conversión de conocimiento, y es efectivo para crear conocimiento digital, descrito y declarativo. El conocimiento de raciocinio tiende a ignorar la importancia del compromiso, y en cambio se centra en la re-interpretación del conocimiento explícito existente.

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Para poder elevar la calidad total del conocimiento de un individuo, la potenciación del conocimiento tácito tiene que someterse a una interacción continua con la evolución de los aspectos relevantes del conocimiento explícito. En esta conexión, Schön (1983) mencionó la importancia de una “reflexión en acción”, es decir, reflexionar mientras se experimenta. El conocimiento individual se expande durante esta interacción entre experiencia y raciocinio, y se cristaliza en una perspectiva única y original de un individuo.

Estas perspectivas originales están basadas en las creencias personales y los sistemas de valor, y serán una fuente de interpretaciones variadas de experiencia compartida con otros en la siguiente etapa de conceptualización.

3.2. Compartiendo Conocimiento Tácito y Conceptualización Como vimos en la sección previa, el proceso de la creación de conocimiento organizacional es iniciado por la expansión del conocimiento de un individuo dentro de una organización. La interacción entre el conocimiento de experiencia y el raciocinio permite a los individuos crear sus propias perspectivas en el mundo. Estas perspectivas, sin embargo, permanecen personales a menos que sean articuladas y amplificadas a través de la interacción social. Una forma de implementar la gestión de la creación de conocimiento organizacional es crear un “campo” o “equipo de organización” en el cual los miembros individuales colaboren para crear un concepto nuevo.

En esta conexión, es útil recurrir al concepto de “perspectiva mental” articulado en el trabajo pionero de Sandelands y Stablein (1987) sobre la “mente organizacional”. Después de hacer las debidas advertencias sobre los peligros de la reificación y antropomorfismo, estos autores usan la analogía de “mente” para identificar el proceso por el que las organizaciones forman ideas. La mente es distinta al cerebro de la misma manera en que el software de una computadora es diferente a su hardware. En contraste con este antecedente, la inteligencia puede ser vista como la habilidad de mantener una similitud e trabajo entre la mente y la naturaleza.

El desarrollo de ideas asociadas con la mente organizacional requiere de alguna forma de sustrato físico (es decir hardware) que según Sandelands y Stablein (1987) puede ser derivado de “patrones de comportamiento trazados por gente y máquinas” (p. 139). Los comportamientos organizacionales pueden expresar ideas y, como el disparo de neuronas en el cerebro, pueden detonar otros comportamientos y así formar un trazo de activación.

En el cerebro, la cuestión de si una neurona influencia a la otra depende en una serie compleja de factores que tienen principalmente que ver con la proximidad física, la disponibilidad de trayectorias, la intensidad de la señal electroquímica, y si la neurona en cuestión es inhibida por otras neuronas. Similarmente, si es que un comportamiento influencia a otros en organizaciones sociales depende de un complejo de factores ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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que principalmente tienen que ver con el acceso físico, las líneas de comunicación, el poder, y la competencia de otros comportamientos. A un nivel abstracto y formal, por lo menos, la política de la organización social y la psicología del cerebro tienen mucho en común (Sandelands y Stablein 1987, p. 140).

Es la actividad humana la que crea una mente organizacional al interactuar los individuos y detonar patrones de comportamiento en otros. La gestión de un equipo auto-organizado involucra la construcción de un grado apropiado de flexibilidad en el sistema que puede permitir la diversidad del pensamiento imaginativo en la búsqueda de nuevos problemas y soluciones.

Construyendo un Campo: Construyendo un Equipo Auto-organizado.

Para traer el conocimiento personal a un contexto social en el que puede ser amplificado, es necesario tener un “campo” que provea un lugar en el que las perspectivas individuales sean articuladas, y los conflictos sean resueltos en la formación de conceptos de mayor nivel. Berger y Luchman (1966) dicen que la realidad en la vida diaria es construida socialmente. El comportamiento individual debe ser relativizado a través de un proceso interactivo para construir “realidad social”.

En la organización de negocios, el campo de interacción se da muchas veces en la forma de un equipo autónomo y auto-organizado integrado por varios miembros provenientes de una variedad de departamentos funcionales. Es un asunto crítico para una organización el decidir cuándo y cómo establecer dicho “campo” de interacción en el que los individuos puedan conocerse e interactuar. Define a los “verdaderos” miembros de la creación de conocimiento y así clarifica el ámbito en el que las perspectivas interactúan.

El equipo necesita establecerse con respecto a los principios de la auto-organización. En el desarrollo de la teoría de la psicología social de Lewin (1951), un grupo es definido como “un todo dinámico basado en la interdependencia en vez de en la similitud”. Se puede lograr alguna indicación del número de miembros y la composición de sus antecedentes usando el principio de “variedad requerida” (Ashby 1956). De acuerdo a nuestra observación de equipos de proyecto exitosos en empresas japonesas, el tamaño de equipo apropiado puede estar entre 10 y 20 individuos, con un límite superior elevado porque la interacción directa entre todos los miembros del grupo tiende a decrecer en relación con el aumento de tamaño del grupo. En el equipo, hay usualmente de 4 a 5 miembros “de núcleo” que tienen antecedentes de carrera que incluyen varias funciones laborales. Estos miembros de núcleo fabrican puntos focales en el equipo y podrían ser vistos como el equivalente organizacional del elemento central en una serie de muñecas rusas. Es decir, que hay un patrón radical de interacción con otros miembros, con vínculos más cercanos asociados con individuos claves. Los miembros del núcleo desempeñan un ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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papel clave al asegurar “redundancia” de información apropiada en el equipo de funciones entrecruzadas. Otros atributos de los miembros, tales como posición formal, edad, género, etc. pueden ser determinados en relación a los cuatro principios de Morgan (1986) de “aprender para aprender, variedad requerida, mínima especificación crítica, y redundancia de funciones”.

El alcance de las actividades de equipo no tiene que estar limitada a los estrechos límites de la organización. Más bien, es un proceso que hace uso frecuentemente del conocimiento en el ambiente, especialmente en el de clientes y proveedores. Como dice Norman (1988), la perspectiva mental de una organización es moldeada por un complejo patrón de factores dentro y fuera de la organización. En algunas compañías japonesas, por ejemplo, los proveedores de partes y componentes están a veces involucrados en las etapas tempranas del desarrollo del producto. La relación entre los fabricantes y los proveedores es menos jerárquica que en los países occidentales. Algunas otras empresas japonesas involucran a los clientes en el campo de planeación de nuevos productos. En ambos casos, compartir conocimiento tácito con proveedores o clientes a través de la coexperiencia y el diálogo creativo juega un papel crítico en la creación de conocimiento relevante.

La importancia de los vínculos entre los individuos que trascienden los límites, tanto dentro como fuera de la organización, ha sido resaltada por Brown y Duguid (1991) lo que ha dado luces sobre la operación de “comunidades evolutivas de práctica”. Estas comunidades reflejan la manera en que las personas en realidad trabajan, a diferencia de las descripciones formales de trabajo o procedimientos relacionados con las tareas que la organización especifica. Los intentos de resolver problemas prácticos muchas veces generan vínculos entre los individuos que pueden proporcionar información útil. El intercambio y desarrollo de información en estas comunidades evolutivas facilitan la creación de conocimiento vinculando las dimensiones rutinarias del trabajo diario a la innovación y el aprendizaje activos. La colaboración para intercambiar ideas a través de narrativas compartidas y “historias de guerra” puede ofrecer una plataforma importante en la cual se pueda construir entendimiento compartido a partir de información confusa y conflictiva.

En contraste con las concepciones de los grupos como entidades atadas dentro de una organización, las comunidades evolutivas de práctica son “más fluidas e interpenetrativas que atadas, muchas veces cruzando los límites restrictivos de la organización para incorporar a la gente de afuera” (Brown y Duguid 1991, p. 49). Además, estas comunidades pueden proveer contribuciones importantes para las visiones en un

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desarrollo futuro. De este modo, estas comunidades representan una dimensión clave para la socialización y su aportación al proceso general de creación de conocimiento.

El equipo auto-organizado detona la creación de conocimiento organizacional por medio de dos procesos. Primero, facilita la construcción de confianza mutua entre los miembros, y acelera la creación de una perspectiva implícita compartida por los miembros en forma de conocimiento tácito. El factor clave de este proceso es compartir la experiencia entre los miembros. En segundo lugar, se conceptualiza la perspectiva implícita compartida a través del diálogo continuo entre los miembros. Este diálogo creativo se realiza sólo cuando existe redundancia de información dentro del equipo. Los dos procesos aparecen simultánea o alternativamente en el proceso de creación de conocimiento al interior de un equipo.

Antes de abordar más estos dos procesos, es necesario mencionar otra dimensión del proceso de creación de conocimiento que se puede asociar con el equipo autoorganizado. Scheflen (1982) propuso una idea de “ritmos de interacción”, en la cual se veían las interacciones sociales como simultáneas y secuenciales. La gestión de ritmos de interacción entre los miembros del equipo, es decir, la divergencia y convergencia de varios ritmos de interacción, desempeña un papel crítico en la aceleración del proceso de creación de conocimiento. Dentro del equipo, los ritmos de diferente velocidad se generan y amplifican primero hasta cierto punto de tiempo y nivel, y después se les da velocidad para la convergencia hacia un concepto. Por lo tanto, el papel clave para el líder del equipo tiene que ver con cómo equilibrar el ritmo de divergencia y convergencia en el proceso de diálogos y experiencia compartida.

Además, el equipo multifuncional en el que se facilitan el diálogo continuo y el intercambio de experiencias por parte de la gestión de ritmos de interacción sirve como el fundamento para estructurar el proceso de creación de conocimiento en la organización.

El equipo es diferente al grupo en general ya que induce al proceso de auto-organización de toda la organización elevando el conocimiento dese el nivel grupal al nivel organizacional.

Compartiendo Experiencia. Para que el equipo auto-organizado empiece el proceso de creación conceptual, debe primero construir confianza mutua entre los miembros. Como veremos después, la creación de concepto involucra un difícil proceso de externalización, es decir, convertir conocimiento tácito (que por naturaleza es difícil de expresar) a un concepto explícito. Esta difícil tarea involucra diálogo repetitivo y extenso entre los miembros. La confianza mutua es una base indispensable para facilitar este tipo de “colaboración” constructiva (Schrage 1990). Una manera clave para construir confianza ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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mutua es compartir la experiencia original de cada persona- la fuente fundamental del conocimiento tácito. El entendimiento directo de otros individuos se basa en la experiencia compartida que permite a los miembros del equipo “inherir” en otros y comprender su mundo desde “adentro”.

La experiencia compartida también facilita la creación de “perspectivas comunes” las cuales pueden ser compartidas por miembros del equipo como parte de sus respectivos volúmenes de conocimiento tácito. El modo dominante de conversión de conocimiento en este caso es la socialización. Se convierten varias formas de conocimiento tácito traídas al campo por miembros individuales por medio de la co-experiencia entre ellos para formar una base común de entendimiento.

Como se mencionó anteriormente, el conocimiento tácito es un concepto eminentemente personal. Varela et al. (1991) mencionaron la limitación del punto de vista cognitivista de la experiencia humana comparada con el punto de vista de la filosofía no occidental, y sugirieron que la experiencia cognitiva es “acción personificada” en vez de una mera representación de un mundo que existe independientemente de nuestro sistema cognitivo. La conversión mutua de dicho conocimiento tácito personificado es acelerada sincronizando cuerpo y mente en la misma experiencia. La co-experiencia con otros nos permite trascender la distinción ordinaria “Yo-Tú”, y abre acceso al mundo del entendimiento común, el cual llamó Scheflen (1982) “Epistemología de Campo”. Condon (1976) compartió esta visión de que la comunicación es un fenómeno simultáneo y contextual en el cual la gente siente que ocurre un cambio, comparte el mismo sentido de cambio, y es inspirada para tomar acción. En otras palabras, la comunicación es como una ola que pasa a través de los cuerpos de las personas y culmina cuando todos se sincronizan con la ola. De esta manera, el intercambio de ritmo psicológico y mental entre los participantes de un campo puede servir como el catalizador de la socialización.

Conceptualización. Una vez que se forman la confianza mutua y la perspectiva implícita común a través del intercambio de experiencia, el equipo necesita articular la perspectiva a través de diálogos continuos. El modo dominante de conversión de conocimiento en este caso es la externalización. Las teorías de aprendizaje organizacional no han prestado mucha atención a este proceso. Las perspectivas tácitas “específicas del campo” son convertidas a conceptos explícitos que se pueden compartir más allá de los límites del equipo. El diálogo facilita directamente este proceso activando la externalización en niveles individuales.

El diálogo, en la forma de comunicación entre personas cara a cara, es un proceso en el cual uno construye conceptos en cooperación con otros. También brinda la oportunidad ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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para que se pruebe la suposición o hipótesis de uno. Como argumentaron Markova y Foppa (1990), la convivencia social es una de las formas más poderosas de verificar las ideas propias. Como tal, el diálogo tiene una cualidad congénita, y así los participantes en un diálogo pueden involucrarse en el desarrollo mutuo de ideas. Como lo mencionó Graumann (1990), el diálogo involucra un “la definición de perspectivas, la toma de perspectivas y la multi-perspectividad de la cognición”. De acuerdo con la teoría de acción de lenguaje sugerida por Austin (1962) y Searle (1969), el discurso ilocucional no involucra sólo una descripción de cuestiones y hechos sino la toma de acción como tal. La expresión “el lenguaje es un comportamiento”, por lo tanto, implica que el lenguaje es una actividad socialmente creativa y por consiguiente revela la importancia de la conexión entre el lenguaje y la realidad creada a través del diálogo.

Para estos propósitos, la dialéctica es una buena manera de elevar la calidad del diálogo.

La dialéctica brinda el alcance para la articulación y el desarrollo de las teorías y creencias personales. A través del uso de la contradicción y la paradoja, la dialéctica puede funcionar para estimular el pensamiento creativo en la organización. Si la función creativa de la dialéctica se ha de explotar al máximo, conviene prestar atención a ciertas condiciones o “reglas de campo”. Primero, el diálogo no debe ser de monofacético o determinista sino temporal y multifacética para que siempre haya espacio para revisión o negación. En segundo lugar, los participantes en el diálogo deben ser capaces de expresar sus propias ideas libre y cándidamente. En tercer lugar, la negación por el bien de la negación debe ser desalentada. La crítica constructiva sostenida y los argumentos razonados deben ser utilizados para hacer consenso. En cuarto lugar, debe haber una continuidad temporal. El pensamiento dialéctico es un proceso espiral y repetitivo en el cual la afirmación y la negación son sintetizadas para formar conocimiento. La separación estricta y descontinuada de la afirmación y negación sólo producirá contradicciones lógicas y por consiguiente dificultará la creación del conocimiento. Los líderes de los equipos, por lo tanto, no deben desalentar las dimensiones dramáticas y volátiles del diálogo. Si estas condiciones se cumplen, el diálogo sumará mucho al potencial del grupo en la creación de conocimiento.

El proceso de creación de una nueva perspectiva a través de interacción interpersonal es asistido por la existencia de un grado de información redundante. Es posible hacer y resolver nuevos problemas cuando sus miembros comparten información obteniendo información redundante y adicional, lo cual les permite entrar al área de otra persona y dar retroalimentación. Instancias de “aprendizaje por intrusión” (Nonaka 1990) son particularmente bien conocidas en compañías japonesas. Al mismo tiempo, la redundancia de información también funciona para determinar el grado en que se ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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difunden las perspectivas creadas. Puede sonar paradójico; sin embargo el grado de redundancia de información limitará el grado de difusión. En este sentido, la redundancia de información puede servir para regular la creación de perspectivas.

Ahora es posible abordar la pregunta de cómo conceptualizar nuevas perspectivas creadas de conocimiento tácito compartido. De acuerdo con Bateson (1979), los conceptos se crean a través de la deducción, inducción y abducción. La abducción tiene particular importancia en el proceso de conceptualización. Mientras la deducción y la inducción son procesos de razonamiento orientados verticalmente, la abducción es una extensión lateral del proceso de razonamiento y se centra en el uso de metáforas. La deducción e inducción se usan generalmente cuando un pensamiento o imagen involucran la revisión de un concepto preexistente o la asignación de un nuevo significado a un concepto. Cuando no hay una expresión adecuada de una imagen es necesario usar métodos de abducción para crear conceptos completamente nuevos. Mientras los métodos analíticos se pueden usar para generar nuevos conceptos a través del razonamiento inductivo o deductivo, puede que no sean suficientes para crear conceptos más significativos- o radicales-. En las etapas tempranas de la creación de información, es muy útil promover diálogos creativos para compartir imágenes a través del proceso metafórico por medio de perspectivas fusionadas, es decir, conocimiento tácito.

3.3. Cristalización El conocimiento creado en un campo interactivo de miembros de un equipo autoorganizado tiene que ser cristalizado a una “forma” concreta como un producto o un sistema. El modo central de conversión de conocimiento a este punto es la internalización.

La cristalización entonces puede ser vista como el proceso por el que varios departamentos dentro de la organización prueban la realidad y aplicabilidad del concepto creado por el equipo auto-organizado. Estos procesos de internalización se facilitan alentando la experimentación. Debe notarse que gracias a la aptitud instrumental, una parte del conocimiento tácito es explotado en este proceso, un nuevo proceso de creación de conocimiento es provocado por la cristalización. Mientras esto normalmente lleva al refinamiento del concepto, a veces el mismo concepto se abandona y es recreado fundamentalmente.

El proceso de cristalización es un proceso social que ocurre a un nivel colectivo. Se realiza a través de lo que Haken (1978) llamó “relaciones dinámicas cooperativas” o “sinergias” entre varias funciones y departamentos organizacionales. Esta relación tiende a alcanzarse más efectivamente cuando la redundancia en la información crea una dimensión para que los procesos de conversión de conocimiento crítico se lleven a cabo. En una organización ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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donde hay redundancia de información, la iniciativa para la acción puede ser tomada por los expertos que tienen más información y conocimiento. Esta característica es la que McCulloch (1965) llamó “el principio de redundancia de mando potencial”. En este principio, todas las partes de un sistema llevan el mismo grado de importancia, y cada impacto en las partes en el sistema es determinado por la importancia de la información que contiene en cada contexto especificado. Además, cada parte tiene el potencial de convertirse en líder del sistema completo cuando existe redundancia en la información.

La velocidad a la cual las compañías japonesas desarrollan nuevos productos parece ser asistida por la redundancia de la información. En el proceso de desarrollo de productos en compañías japonesas, se vinculan levemente las diferentes fases del proceso, traslapándose en parte, y la creación y realización de la información es llevada flexiblemente. Las fases vinculadas holgadamente, al mismo tiempo que mantienen independencia mutua, tienen información redundante que activa la investigación interactiva de manera que facilitan la generación cíclica y la solución de problemas (Imai et al. 1985). Este desarrollo de productos “estilo rugby” viene equipado con capacidad flexible de conversión de conocimiento. Clark y Fujimoto (1991) mostraron que las compañías japonesas toman relativamente menos tiempo para el desarrollo de un producto que las compañías americanas o europeas.

Las características específicas del desarrollo del producto en compañías japonesas es su amplitud que cubre toda la organización. En otras palabras, se traslapan y son sintéticas en vez de lineales o analíticas. En este sistema, el equipo de desarrollo puede atravesar las fases que se traslapan, y hasta cierto punto, compartir las funciones de uno y del otro.

Esto es muy diferente al proceso de desarrollo de productos usual en las compañías americanas, las cuales tienen divisiones definidas entre las fases en donde se releva la batuta. En el desarrollo del producto “estilo rugby” en Japón (Takeuchi y Nonaka 1986), el personal involucrado en una fase puede estar en la siguiente fase también. De esta manera, algunos miembros del personal pueden estar involucrados en todas las fases del desarrollo. A veces este proceso también involucra a aquellos fuera de la organización, como los proveedores y los clientes para poder movilizar y explicitar el conocimiento ambiental.

Un problema con este estilo de desarrollo es el riesgo potencial de confusión si, por ejemplo, el diseño cambia o se llevan a cabo otras alteraciones. Puede que los participantes tengan que poner más esfuerzo de su parte para organizar el proceso debido a la falta de especificaciones estrictas en cada fase y límites definidos entre ellas. Sin embargo, estos riesgos se equilibran por medio de una tendencia para crear y realizar conceptos de manera rápida y flexible y de una forma integral. En este contexto, la ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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información redundante puede desempeñar un papel principal en la facilitación del proceso.

3.4. La Justificación y la Calidad del Conocimiento Mientras la creación de conocimiento organizacional es un proceso continuo sin un fin definido, una organización debe converger este proceso a cierto punto para acelerar el intercambio de conocimiento creado más allá del límite de la organización para creación de más conocimiento. Al ser el conocimiento convencionalmente definido como “creencia justificada verdadera”, esta convergencia necesita estar basada en la “justificación” o la veracidad de los conceptos. La justificación es el proceso de la convergencia final y la proyección, la cual determina hasta dónde es confiable el conocimiento creado dentro de la organización para la organización y la sociedad. En este sentido, la justificación determina la “calidad” del conocimiento creado e involucra criterios o “estándares” para juzgar la veracidad.

Lo que importa aquí son los “estándares” de evaluación para juzgar la veracidad. En las organizaciones de negocios, los estándares generalmente incluyen costo, margen de ganancia, y la medida en que el producto pueda contribuir con el desarrollo de la compañía. También hay premisas de valor que trascienden las consideraciones pragmáticas o factuales. Estas pueden ser opiniones sobre hasta qué punto el conocimiento creado es consistente con las visiones y percepciones de la organización relacionadas con la aventura, el romanticismo y estética. Los incentivos para iniciar una convergencia de conocimiento pueden ser múltiples y cualitativos en vez de estándares simples y cuantitativos tales como eficiencia, costo y ganancia a la inversión (ROI) En las organizaciones que crean conocimiento, es el papel de los mandos superiores o medios para determinar el estándar de evaluación. Determinar el momento decisivo para cambiar de la disipación a la convergencia en el proceso de creación es una tarea altamente estratégica la cual está influenciada por la “aspiración” de los líderes de la organización. Los estándares de justificación deben ser evaluados en términos de su consistencia con sistemas de valor de orden superior. La habilidad de los líderes para mantener reflexión personal continua en una perspectiva más amplia es indispensable cuando se trata de incrementar la calidad del conocimiento creado.

3.5. Compartiendo la Información en Red La realización de nuevos conceptos, descrita anteriormente, representa un surgimiento visible de la conexión del conocimiento en una organización. Durante esta etapa de creación de conocimiento organizacional, el concepto que se ha creado, cristalizado y ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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justificado en la organización se integra a la base de conocimiento organizacional, la cual comprende toda una red de conocimiento organizacional. La base de conocimiento organizacional es después reorganizada a través de un proceso mutuamente inducido de interacción entre la visión organizacional establecida y el concepto nuevamente creado.

Hablando en términos sociológicos, esta relación mutuamente inducida corresponde a la relación entre un concepto grane y un concepto de rango medio. Un concepto de rango medio es inducido a partir de una base de conocimiento ambiguo como un concepto grande y después es condensado a una forma concreta. El concepto grande no es totalmente entendido a nivel organizacional a menos que estos conceptos de rango medio sean verificados en el momento. Esta verificación también incluye la creación o reconstrucción de un concepto grande, causando la proliferación de conceptos grandes presentados por los mandos superiores y los conceptos de rango medio creados por los mandos medios. Esta interacción, mediada por la forma concreta como información condensada, es otra actividad dinámica de auto-organización de una red de conocimiento que crea nueva información y significado.

Se debe notar que el proceso de creación de conocimiento organizacional es un proceso interminable y circular que no se limita a la organización, sino que incluye muchas interfaces con el ambiente. Al mismo tiempo, el ambiente es una fuente continua de estimulación para la creación de conocimiento dentro de la organización. Por ejemplo, Hayek (1945) mencionó que la función esencial de la competencia en el mercado es descubrir y movilizar el conocimiento “en el momento”, es decir, el conocimiento del contexto específico y explícito de los participantes en el mercado.

En el caso de organizaciones de negocio, un aspecto de la relación entre la creación de conocimiento y el ambiente se ilustra por reacciones al producto por parte de los clientes, competidores y proveedores. Por ejemplo, muchas dimensiones de las necesidades del cliente toman la forma de conocimiento tácito que un cliente individual u otros participantes del mercado no pueden explicitar por sí solos. Un producto funciona como detonador para explicitar el conocimiento tácito. Los clientes y otros participantes del mercado dan significado al producto por sus acciones físicas de comprar, adaptar, usar o no comprar. Esta movilización de conocimiento tácito de los clientes y el mercado se reflejarán a la organización, y un nuevo proceso de creación de conocimiento organizacional empieza de nuevo.

El proceso total de la creación de conocimiento organizacional se resume en la figura 3.

Aunque la figura se ilustra como un modelo secuencial, el proceso real avanza formando

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secciones de varias capas. Las etapas respectivas pueden llevarse a cabo simultáneamente, o a veces brincar hacia adelante o hacia atrás.

4. Gestión del Proceso de Creación de Conocimiento Organizacional: Caos Creativo, Redundancia y Variedad Requerida Esta sección se basa en los argumentos anteriores para desarrollar una perspectiva práctica sobre la gestión de la creación de conocimiento organizacional. Su objetivo principal es complementar los aspectos de “compromiso individual” al proceso de creación de conocimiento (o sea, intención, autonomía y fluctuación, discutidas en el inciso 2.2) con lo que podría ser visto como condiciones que permiten “a nivel organizacional” que promuevan un clima más favorable para la creación de conocimiento (ver figura 3). Se desarrolla un análisis de estas condiciones- caos creativo, redundancia de información y variedad requerida-, antes de hacer propuestas específicas para dos modelos de gestión: “gestión medio-arriba-abajo” y organización de “hipertexto”. El primer modelo se relaciona con estilo de gestión, mientras que el segundo se centra en el diseño organizacional.

Como se menciona anteriormente, la fluctuación del ambiente es uno de los tres factores que inducen al compromiso individual. En un nivel organizacional, la fluctuación ambiental puede generar “caos creativo” el cual provoca el proceso de creación de conocimiento organizacional. Cuando la organización se enfrenta a la no recursividad que no se puede manejar con el conocimiento existente, puede tratar de crear un nuevo orden de conocimiento usando la fluctuación misma. De acuerdo al principio de “orden a partir del ruido” propuesta por von Foerster (1984), el sistema auto-organizado puede incrementar su capacidad de sobrevivir introduciendo a propósito su propio ruido. En el contexto de la teoría evolutiva, Jantsch (1980) argumenta: En contraste con la amplia creencia, la planeación con un espíritu evolutivo no conlleva una reducción de incertidumbre y complejidad, sino su aumento. La incertidumbre aumenta porque el espectro de opciones es ampliado a propósito; la imaginación entra a la escena (1980, p.267).

Esto representa un proceso circular en el cual el caos es percibido en su interacción con el cosmos y después se convierte en cosmos, el cual produce otro caos.

El caos creativo es generado naturalmente cuando la organización se enfrenta con una “crisis” real tal como una disminución de rendimiento debido a cambios como tecnologías o necesidades de mercado, o la realización de una ventaja competitiva significativa por parte de una compañía rival. También se puede generar intencionalmente cuando líderes de una organización tratan de evocar un “sentido de crisis” entre miembros de la ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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organización proponiendo metas exigentes. Este caos creativo aumenta la tensión en la organización y pone atención en formar y solucionar nuevos problemas. En el paradigma del procesamiento de información, se da un problema y se llega a una solución a través de un proceso de combinar información relevante basada en un algoritmo presente. Pero este proceso ignora la importancia del planteamiento del problema- la definición del problema a resolver. En la realidad, los problemas no se presentan ya hechos, sino que se tienen que construir a partir del conocimiento disponible en cierto punto de tiempo y contexto.

Cabe notar, sin embargo, que este proceso se lleva a cabo sólo cuando los miembros de la organización reflexionan sobre sus acciones. Sin reflexión, la introducción de fluctuación tiende a producir un caos “destructivo”. Como observó Schön (1983), “cuando alguien reflexiona en acción, se vuelve un investigador. No depende de las categorías de la teoría y técnica establecida, sino que construye una nueva teoría del caso único” (1983, p. 68).

Se requiere de la organización creadora de conocimiento que institucionalice esta reflexión en acción en su proceso así como en su estructura para hacer el caos realmente “creativo”.

Un segundo principio de la gestión de la creación de conocimiento organizacional es la redundancia. En las organizaciones de negocios, esto significa el traslape consciente de la información de la empresa, actividades de negocios y responsabilidades de gestión. Para los directores de occidente, el término “redundancia” con sus connotaciones de duplicado y desperdicio innecesarios, puede sonar podo atractivo. Sin embargo, la redundancia (Landau 1969 y Nonaka 1990) juega un papel clave, especialmente en el proceso de la creación de conocimiento al nivel organizacional. La información redundante puede ser instrumental para acelerar la creación de conceptos. Un concepto que se creó por un individuo o grupo muchas veces necesita compartirse con otros individuos que pueden necesitar el concepto inmediatamente. La redundancia de la información se refiere a la existencia de información más que la información específica requerida inmediatamente por cada individuo. El intercambio de información extra entre individuos promueve el intercambio de conocimiento tácito individual. Ya que los miembros comparten información traslapada, pueden inducir lo que otros tratan de explicitar. Especialmente en el concepto de etapa de desarrollo, es crítico articular imágenes enraizadas en conocimiento tácito. En esta situación, los individuos pueden entrar en las áreas de operación de cada uno y pueden dar retroalimentación. Esto permite a las personas proveer nueva información de perspectivas nuevas y diferentes. En resumen, la redundancia de información hace surgir “el aprendizaje por intrusión” a la esfera de percepción de un individuo.

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La información redundante puede ser un factor instrumental para reducir el impacto de jerarquía de gestión. Es decir, la información redundante provee un vehículo para la generación de problemas y la creación de conocimiento que sigue procedimientos que son diferentes de aquellos especificados por la estructura organizacional “oficial”. Este concepto de “no jerarquía” ha sido descrito por Hedlund (1986) como “heterarquía. El punto importante a notar es que la redundancia de información hace el intercambio entre jerarquía y no jerarquía más efectiva en la solución de problemas y la creación de conocimiento. Habilita a todos los miembros de la organización a partcipar en el proceso en base al consenso y preparación equitativa. En este sentido, la redundancia de información es un elemento indispensable para inducir a “sinergias” y comprender el “principio de la redundancia de mando potencial”.

La confianza profunda y mutua entre los miembros de la organización- los creadores de conocimiento- puede ser promovida por medio de la redundancia en la información, y de esta manera, la organización puede controlar su creación de conocimiento. Si una organización contiene suficiente redundancia en la información para lidiar con tantas contingencias como sea posible, puede generar varias combinaciones de información de manera flexible. Esta redundancia también facilita la interacción entre miembros organizacionales y consecuentemente hace más fácil transferir el conocimiento tácito entre ellos. La redundancia puede eliminar las trampas entre los miembros organizacionales y facilita el establecimiento de confianza mutua. Williamson (1975) argumenta convincentemente que el oportunismo tiende a aparecer menos frecuentemente en actividades internamente organizadas que en transacciones. La interacción cercana y y la confianza basada en el intercambio de información redundante minimiza la posibilidad de trampa. Ya que “la confianza es un lubricante crítico en los sistemas sociales” (Arrow 1974), sería imposible formar “sinergias” que se necesitan para la creación del conocimiento sin confianza.

Compartir información extra también ayuda a los individuos a reconocer su sitio en la organización, la cual a cambio incrementa el sentido de control y dirección del pensamiento y comportamiento del individuo. Este estado es diferente a otro en que todos los miembros están dispersaos sin relación entre ellos. La redundancia en la información conecta a los individuos y a la organización a través de la información, la cual converge en vez de difundirse.

Hay varias maneras de construir redundancia dentro de la organización. Una es adoptar un enfoque de traslape y competencia interna en el desarrollo de productos. Como se enfatizó en la sección de cristalización, las compañías japonesas gestan el desarrollo del producto en un proceso de traslape “estilo rugby” donde diferentes divisiones funcionales ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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trabajan juntas en una división compartida de trabajo. Algunas también dividen el equipo de desarrollo de producto en grupos competidores que desarrollan diferentes enfoques al mismo proyecto y discuten sobre las ventajas y desventajas de sus propuestas. La rivalidad interna los motiva a ver un proyecto desde una variedad de perspectivas. Bajo la guía de un líder de equipo, el equipo eventualmente desarrolla un entendimiento común del “mejor” enfoque. En un sentido, dicha competencia interna es poco económica. Pero cuando las responsabilidades se comparten, la información prolifera, y la habilidad de la organización para crear e implementar conceptos se acelera.

Otra manera de construir redundancia en una organización es a través de rotación estratégica, especialmente entre diferentes áreas de tecnología y entre funciones como la I&D y el marketing. La rotación ayuda a los miembros de una organización a entender el negocio desde una multiplicidad de perspectivas. Esto hace el conocimiento organizacional más fluido y fácil de poner en práctica. El acceso fácil a la información de la compañía también ayuda a construir redundancia. Cuando existen diferenciales en la información, los miembros de una organización ya no pueden interactuar en términos iguales, lo cual dificulta la búsqueda de diferentes interpretaciones de nuevo conocimiento.

Ya que la redundancia de información incrementa la cantidad de información a ser procesada, es importante encontrar un balance entre la creación y el procesamiento de la información. Una forma de lidiar con esta cuestión es determinar el sitio apropiado de la información y el almacenamiento del conocimiento en una organización. Ashby (1956) sugirió el concepto de “variedad requerida” el cual se refiere a la construcción de canales de procesamiento de información que correspondan a la carga de información impuesta por el ambiente. De acuerdo al principio de variedad requerida, una organización puede maximizar su eficiencia creando en sí misma el mismo grado de diversidad que la diversidad que debe procesar. Siguiendo a Ashby, la variedad requerida puede ser vista como el tercer principio de las actividades de la creación de conocimiento organizacional.

La creación eficiente de conocimiento requiere de investigación y pre-procesamiento rápido del conocimiento e información existentes. De este modo, es un requerimiento práctico en este caso que a todo mundo se le dé acceso a información necesaria con el número mínimo de pasos (Numangami et al. 1989). Para este propósito, (1) los miembros organizacionales deben saber quién tiene esta información, y (2) deben estar relacionados con los menos colegas posibles para que no estén cargados de información y que sea demasiado para la capacidad cognitiva de cada uno.

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4.1. Gestión Medio-Arriba-Abajo: Liderazgo para el Proceso Paralelo Anteriormente, un nuevo modelo de gestión llamado “gestión medio-arriba-abajo” se propuso y se contrastó con la gestión típica “arriba-abajo” o “abajo arriba” (Nonaka 1988b). Este modelo de medio-arriba-abajo es adecuado para promover la creación eficiente del conocimiento en organizaciones de negocios. El modelo está basado en el principio del caos creativo, redundancia, y variedad requerida mencionado anteriormente; se pone mucho énfasis en el papel de los mandos superiores y medios para la creación del conocimiento, el cual ha sido casi negado en relaciones tradicionales de estructura de gestión.

La esencia de una máquina tradicional y burocrática es un procesamiento de arriba abajo de información usando una división de labores y una jerarquía. Los mandos superiores crean conceptos de gestión básicos (las premisas de la toma de decisiones) y las desglosan jerárquicamente- en términos de objetivos y medios- para que puedan implementarse por subordinados. Los conceptos de los mandos superiores se vuelven condiciones operacionales para los mandos medios que después deciden cómo realizar los conceptos.

De nuevo, las decisiones de los mandos medios constituyen condiciones operacionales para los mandos inferiores quienes implementan sus decisiones. En consecuencia, la organización en conjunto ejecuta una gran cantidad de trabajo que nunca podría hacerse por individuos.

Si visualizamos las relaciones duales entre los mandos superiores contra los medios, los medios contra los inferiores, una organización asume una estructura en forma de árbol o piramidal. En este modelo “arriba-abajo”, se desea organizar la estructura completa de manera que se ajuste a las relaciones mencionadas. Para desglosar de manera clara las relaciones de medios y fin, es necesario deshacerse de la ambigüedad y de lo equívoco en los conceptos de los mandos superiores. Además, los conceptos se sujetan a la premisa de que sólo tienen un significado. Por corolario, los conceptos también son estrictamente funcionales y pragmáticos. Una suposición implícita detrás de este modelo tradicional de organización es que la información y el conocimiento son procesados más eficientemente en una estructura de árbol. La división de labor que se lleva a cabo en dicha organización burocrática se asocia con un patrón jerárquico de procesamiento de información.

Yéndonos de abajo para arriba de la organización, la información se procesa selectivamente para que la gente en la cima tenga información simple y procesada solamente. Si nos vamos en la dirección contraria, por el otro lado, la información se procesa y transforma de manera general a particular. Es la transformación deductiva que permite a los humanos con capacidad de procesamiento de información limitada a lidiar con una masa de información.

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Cabe notar que el procesamiento de la información por parte de miembros medios e inferiores en este modelo es de menor relevancia para la creación de conocimientos. Sólo los mandos superiores son capaces y están permitidos a crear información. Además, la información creada por estos mandos superiores existe para el único propósito de la implementación; de esta manera es una herramienta en vez de un producto. Por el contrario, en el modelo de abajo hacia arriba, aquéllos que crean información no son mandos superiores, sino mandos medios o inferiores. En una compañía con gestión típica de abajo a arriba, los empresarios dentro de la compañía o “intrapreneurs” (Pinchot 1985) son fomentados y desarrollados por el sistema. En la realidad no hay muchas compañías grandes que tengan el estilo de gestión de abajo hacia arriba. En este modelo, los mandos superiores se mantienen como socios para los empleados individuales que funcionan como empresarios dentro de la compañía- incluyendo la creación de conocimiento. Sin embargo, este modelo también se ancla en el rol crítico del individuo como actor independiente y separado como en el modelo de arriba abajo.

A diferencia de los dos modelos anteriores, el modelo medio-arriba-abajo toma en cuenta a todos los miembros como actores importantes que trabajan juntos horizontal y verticalmente. Una característica principal del modelo en relación con la creación de conocimiento es el amplio alcance para las relaciones cooperativas entre mandos superiores, medios e inferiores. Ningún departamento o grupo de expertos superior tiene la responsabilidad exclusiva de crear nuevo conocimiento.

Pero esto no quiere decir que no hay diferenciación entre los roles y responsabilidades en este estilo de gestión. En el modelo medio-arriba-abajo, los mandos superiores proporcionan “visiones para la dirección” y también el ultimátum para la realización de visiones. Los mandos medios traducen estas visiones en visiones de medio rango, los cuales deben ser realizadas en el campo- los grupos. Los mandos medios crean sus visiones desde los mandos superiores e inferiores y después materializan con respecto a ambos niveles. En otras palabras, mientras los mandos superiores articulan los sueños de la empresa, los mandos bajos ven la realidad. La laguna entre estas dos formas de perspectivas disminuye por y a través de los mandos medios. En este sentido, es el estilo del liderazgo el que facilita el proceso de creación de conocimiento paralelo llevándose a cabo simultáneamente en los mandos superiores, medios e inferiores respectivamente.

La Tabla 1 resume la comparación de los tres modelos. De arriba abajo, de abajo a arriba, y la gestión medio-arriba-abajo, en términos del creador de conocimiento, la asignación de recursos, las características estructurales, las características de proceso, acumulación de conocimiento, y la limitación inherente. Los roles y tareas de mandos superiores, medios e inferiores en la gestión medio-arriba-abajo serán discutidos ahora a detalle.

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Los empleados de primera línea y los mandos bajos se sumergen en los detalles diarios de tecnologías, mercados y productos particulares. Nadie es más experto en las realidades de los negocios de una compañía que ellos. Pero, mientras estos empleados y mandos inferiores se inundan con información muy específica, muchas veces se les hace extremadamente difícil convertir esa información a conocimiento útil. Por una parte, las señales de la plaza pueden ser ambiguas y vagas. Por otra, los empleados y mandos inferiores pueden estar tan inmersos en su propia perspectiva angosta, que pierden de vista el contexto más amplio. Además, aunque traten de desarrollar ideas y perspectivas significativas, puede ser de todas formas difícil de comunicar la importancia de la información a otros. La gente no solo recibe pasivamente nuevo conocimiento; lo interpreta activamente a su propia situación y perspectiva. De este modo, lo que tiene sentido en un contexto puede cambiar o hasta perder su significado al comunicarse con la gente en un contexto diferente.

Tabla 1 Arriba-Abajo Agente de creación de Mandos superiores Conocimiento

Asignación Recursos Sinergia Buscada

de Jerárquicamente “sinergia de dinero”

Organización

Manuales grandes y poderosos de la oficina central

Procesos de Gestión

Líderes como mandatarios enfatizan el procesamiento de información. El caos no se permite

Conocimiento Acumulado

Explícito/ Computarizado/ Documentado Alta dependencia en los mandos superiores

Debilidad

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Medio-arriba-Abajo Equipo autoorganizado (con mandos medios como líderes de equipo) Desde diferentes puntos de vista “sinergia de conocimiento” “compañías afiliadas orientadas al equipo” por parte de “intrapreneurs” Líderes como catalizadores crean conocimiento organizacional crear/amplificar/ caos/ ruido Explícito y tácito compartidos en diferentes formas Agotamiento humano, falta de control general de la organización

Abajo-Arriba Individuo emprendedor (intrapreneur) Principio de autoorganización “sinergia de personas” Sub-organizaciones auto-organizadas, oficina central pequeña Los líderes como socios crean información personal se presupone caos/ruido Tácito personificado en los individuos Consume mucho tiempo, difícil de coordinar a los individuos.

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El trabajo principal de los mandos superiores y medios en el modelo de gestión de medioarriba-abajo es orientar esta situación caótica hacia la creación intencionada de conocimiento. Estos directivos hacen esto proveyendo a sus subordinados con marcos conceptuales que los ayudan a hacer sentido de su propia experiencia. En ambos tipos de gestión, de arriba abajo y de abajo hacia arriba, hay un alto grado de énfasis dado al liderazgo carismático. En contraste, la gestión medio-arriba-abajo ve a los directivos como catalizadores. En este papel de “catalizador”, los mandos superiores dan la dirección, proveen el campo de interacción, seleccionan a los participantes en el campo, establecen pautas y fechas límite para los proyectos y apoyan el proceso de innovación.

Los mandos superiores le dan voz al futuro de la compañía articulando metáforas, símbolos y conceptos que orientan las actividades de creación de conocimiento de los empleados. En otras palabras, dan forma a la “intención organizacional” que está más allá de la intención personal de los mandos superiores como individuos. Esto se alcanza realizando preguntas de parte de toda la organización: ¿Qué estamos tratando de entender? ¿Qué necesitamos saber? ¿A dónde deberíamos ir? ¿Quiénes somos? Si el trabajo de empleados de primera línea y mandos inferiores es saber “qué es” entonces el trabajo de los mandos superiores es saber “qué debe ser”. En otras palabras, la responsabilidad de los mandos superiores en la gestión medio-arriba-abajo es articular el “paraguas conceptual” de la compañía: los conceptos importantes expresados en términos abstractos y altamente universales identifican las características comunes vinculando lo que parecen actividades disparadas o negocios en un todo coherente. Quinn (1992) llamó este paraguas conceptual una “visión futura” que les da a los miembros intelectuales de las organizaciones algunos retos para el crecimiento intelectual y desarrolla su capacidad para un cambio continuo.

Otra manera en la que la gestión superior provee a los empleados un sentido de dirección es poniendo los estándares para justificar el valor del conocimiento que constantemente se desarrolla por parte de los miembros de la organización. Como indicaron los comentarios anteriores sobre la “justificación” del conocimiento, decidir cuáles esfuerzos apoyar y desarrollar es una tarea altamente estratégica. Para facilitar la creación de conocimiento organizacional, son iguales de importantes factores cualitativos como veracidad, belleza, o bondad a los factores económicos cualitativos como eficiencia, costo o ROI. Además del paraguas de conceptos y los criterios cualitativos para la justificación, los mandos superiores articulan conceptos en la forma de visiones equívocas y comprometidas, las cuales son susceptibles a una variedad de interpretaciones hasta conflictivas. Si una visión está demasiado enfocada, se vuelve más similar a una orden o ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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instrucción, la cual no promoverá el alto grado de compromiso personal. Una visión más equívoca les da a los empleados y a los equipos auto-organizados la libertad y autonomía de establecer sus propias metas. El papel final de los mandos superiores en la gestión medio-arriba-abajo es aclarar el paso de cualquier obstáculo y preparar el terreno para los equipos de organización independiente liderados por la gestión media. La creación de conocimiento, en este tipo de gestión se lleva a cabo intensivamente a nivel grupal, en el cual los directivos medios personifican las visiones de los directivos superiores. Los mandos medios se seleccionan por los mandos superiores, y de esta manera la elección de personal es una consideración estratégica importante. Los mandos superiores deben ser capaces de proveer a los mandos medios un sentido de desafío o crisis y confiar en ellos.

Como hemos visto anteriormente, los equipos juegan un papel central en el proceso de creación de conocimiento organizacional. El rol principal de los mandos medios en la gestión medio-arriba-abajo es servir como líder del equipo que está en la intersección de las corrientes verticales y horizontales de información en la compañía. Los individuos creadores de conocimiento más importantes en este modelo no son ni mandos superiores carismáticos ni empresarios o mandos inferiores, sino todos los empleados que trabajan en la asociación con los mandos medios. Es el mando medio el que toma una posición estratégica en la cual combina información estratégica, macro, universal con información específica, micro. Trabajan como un puente entre los ideales visionarios superiores y muchas veces la caótica realidad del negocio en primera línea. Creando negocios de medio nivel y conceptos de productos, los mandos medios están entre “qué es” y “qué debe ser”.

Hasta rehacen la realidad de acuerdo a la visión de la compañía.

Además, los mandos medios forman el nudo estratégico que une los modelos de arribaabajo y abajo-arriba. Como un equipo auto-organizado, liderado por los mandos meios moviéndose de arriba abajo de la organización, se puede crear mucha redundancia y fluctuación. Como tal, la organización con gestión medio-arriba-abajo naturalmente tiene un fuerte eje de auto-reorganización. Los mandos medios a veces desempeñan el papel de “agente de cambio” para la auto-revolución de la organización.

En síntesis, los mandos medios sintetizan el conocimiento tácito de los empleados de primera línea y de los mandos superiores, y la hacen explícita y la incorporan a nuevas tecnologías y productos. Son los verdaderos “ingenieros del conocimiento” de las organizaciones creadoras de conocimiento.

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4.2. Organización de Hipertexto: Un Prototipo de Diseño de una Organización Creadora de Conocimiento Finalmente, se puede presentar una imagen de diseño organizacional que provee una base estructural para el proceso de creación de conocimiento organizacional. La gestión medio-arriba-abajo se vuelve más eficiente si es apoyada por esta infraestructura. El requisito central para el diseño de la organización creadora de conocimiento es dar a la organización una habilidad estratégica para adquirir, crear, explotar y acumular nuevo conocimiento continua y repetidamente en un proceso circular. Anteriormente se ha descrito una imagen de diseño organizacional equipado con dicho ciclo dinámico de conocimiento bajo el contexto de “organización de hipertexto”, (Nonaka et al. 1992). Este término se saca de un concepto de software de computadora donde el “hipertexto” les permite a los usuarios buscar grandes cantidades de texto, estadísticas y gráficas por medio de una interfaz amigable. Vincula los conceptos y áreas relacionadas del conocimiento para permitir que se vea un problema desde varios ángulos. De muchas maneras, esto es análogo a la habilidad de los individuos de relacionar historias en diferentes maneras de acuerdo con la naturaleza de la audiencia. El mismo conocimiento puede ser usado pero en diferentes formatos, haciéndolo más fácil de sacar relaciones entre diferentes conjuntos de información.

La característica central de la organización de hipertexto es la habilidad de cambiar entre los varios “contextos” de la creación de conocimiento para acomodar requisitos cambiantes de situaciones tanto dentro como fuera de la organización. En el proceso de creación de conocimiento organizacional, es posible distinguir varios “contextos” de creación de conocimiento tales como la adquisición, generación, explotación y acumulación de conocimiento. Cada contexto tiene una forma distintiva de organizar sus actividades de creación de conocimiento. Las actividades no jerárquicas y autoorganizadas de los equipos son indispensables para generar nuevo conocimiento así como para adquirir conocimiento “profundo” a través de una búsqueda enfocada e intensiva.

Por otro lado, la división jerárquica del trabajo es más eficiente y efectiva para la implementación, explotación y acumulación de nuevo conocimiento así como la adquisición de diversa información a través de búsqueda intensiva y no enfocada.

El diseño de organización de hipertexto primero distingue la operación rutinaria normal conducida por una organización jerárquica formal desde las actividades creadoras de conocimiento llevadas a cabo por equipos auto-organizados. Pero no significa que las dos actividades se necesiten operar por separado. Mejor dicho, enfatiza la necesidad de diseñar cuidadosamente las dos actividades lo cual toma cuenta de sus contribuciones distintivas a la creación de conocimiento. El punto importante a notar es que el diseño de ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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la jerarquía y los equipos auto-organizados deben permitir a la organización cambiar efectiva y eficientemente entre estas dos formas de creación de conocimiento. En términos de la teoría de creación de conocimiento organizacional, mientras la organización jerárquica formal principalmente lleva a cabo la tarea de combinación e internalización, los equipos auto-organizados realizan la tarea de socialización y externalización. Esto también mejora la habilidad de una organización para sobrevivir.

Estableciendo el escenario organizacional más apropiado de las dos actividades, puede una organización maximizar la eficiencia de su operación de rutina, la cual es determinada por principios burocráticos de división de labor y especialización, y también la efectividad de sus actividades de creación de conocimiento. En este tipo de organización, las actividades de creación de conocimiento en los equipos auto-organizados trabajan como una medida que sirve para prevenir la llamada “burocracia de función contraria” (Merton 1957).

De esta manera la organización de hipertexto combina la eficiencia y estabilidad de la organización jerárquica burocrática con el dinamismo de la organización plana y multifuncional. Sin embargo, se debe notar que un factor crítico para el diseño de organización de hipertexto está en la coordinación de tiempo, espacio y recursos para llevar a cabo la “variedad requerida”. Jacques (1979) mencionó que las posiciones en la organización jerárquica tienen responsabilidad de diferente duración. Esto implica que la organización jerárquica es mecanismo de coordinación para estos trabajos de diferente duración y genera una “frecuencia natural” “orquestando” varios ritmos. Como se indica en la sección previa, cada equipo de organización independiente también crea su propia “frecuencia natural” sincronizando varios ritmos traídos al campo por miembros de diversas posiciones y organización jerárquica. Coordina la asignación de tiempo, espacio y recursos en la organización para componer un ritmo “organizacional” que hace la creación de conocimiento organizacional más efectiva y eficiente. En este sentido, la organización de hipertexto es un mecanismo estructural para crear “variedad requerida” que no puede ser asegurada solamente por la gestión medio-arriba-abajo.

La imagen de organización de hipertexto es ilustrada en la Figura 4. Puede ser visualizada como una organización multifacética compuesta de 3 capas; base de conocimiento, sistema de negocios y equipo de proyecto. Hasta abajo se encuentra la capa “base de conocimiento” la cual adopta el conocimiento tácito, asociado con la cultura y procedimientos organizacionales, así como el conocimiento específico en la forma de documentos, sistemas de archivo, bases de datos computarizadas, etc. La función de esta capa de archivo puede ser vista en términos de una “universidad corporativa”. La segunda capa es el “sistema de negocios” en donde la operación normal de rutina se lleva a cabo ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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por una organización formal, jerárquica y burocrática. La capa de arriba se relaciona con el área donde múltiples equipos de proyecto de organización independiente crean conocimiento. Estos equipos están levemente vinculados uno al otro y se fusionan en la “creación de conocimiento conjunto” usando una “visión corporativa”. De esta manera, la organización de hipertexto toma diferentes “formas”, dependiendo de la perspectiva de la cual es observada.

El proceso de creación de conocimiento organizacional se conceptualiza como un ciclo dinámico de conocimiento e información atravesando las tres capas. Los miembros de los equipos de la capa de arriba se seleccionan desde diversas funciones y departamentos a través de la capa de sistema de negocios. Con base en la visión corporativa presentada por los mandos superiores, se involucran en actividades de creación de conocimiento interactuando con otros equipos. Una vez que la tarea del equipo se completa, los miembros “bajan” a la capa de base de conocimiento y hacen “inventario” del conocimiento adquirido y creado en el proyecto. Después de categorizar, documentar y crear un índice del nuevo conocimiento, vuelven a la capa de sistema de negocios y se involucran en operación de rutina hasta que sean llamados de nuevo para otro proyecto.

Un requerimiento de diseño clave en la organización de hipertexto es formar un movimiento circular de los miembros de la organización, quienes son la fuente y sujetos fundamentales de la creación de conocimiento organizacional. Desde el punto de gestión estratégica, la verdadera “competencia central” (Prahalad y Hamel 1990) de la organización, que produce ventaja sustentable y competitiva, está en su capacidad de gestión para crear conocimiento organizacional relevante (Nonaja 1989, 1991). Este es un proceso continuo y la habilidad de cambiar rápida y flexiblemente entre las tres capas de la organización del hipertexto es fundamental para su éxito.

5. Conclusión La teoría de creación de conocimiento organizacional aquí propuesta ha sido construida principalmente en la base de investigación empírica y experiencia práctica de compañías japonesas. Sin embargo, se debe enfatizar que los principios descritos tienen una aplicación más general a cualquier organización, ya sea económica o social, privada o pública, de manufactura o servicio, en la edad próxima a pesar de su campo de actividades así como su ubicación cultural o geográfica. La teoría explica cómo el conocimiento de los individuos, organizaciones y sociedades puede agrandarse y enriquecerse simultáneamente a través de amplificación espiral e interactiva del conocimiento explícito y tácito de los individuos, organizaciones y sociedades. La clave para esta expansión sinérgica del conocimiento es una creación conjunta de conocimiento por individuos y ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 5, No. 1, February 1994

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organizaciones. En este sentido, la teoría de la creación de conocimiento organizacional es al mismo tiempo una teoría básica para construir una sociedad con conocimiento ‘humanístico’ verdadero más allá de las limitantes de la mera “racionalidad económica”.

Las organizaciones juegan un papel crítico en movilizar el conocimiento tácito de los individuos y proveen un foro para la creación de “conocimiento espiral” a través de la socialización, combinación, externalización, e internalización. Todos estos modos de conversión interactúan en un “enredo” continuo y dinámico para llevar a cabo el proceso de creación de conocimiento. Estos modos operan en el contexto de una organización y, al mismo tiempo que se reconocen los individuos como actores esenciales en la creación de nuevo conocimiento, el tema central de este artículo es abordar los procesos involucrados a nivel organizacional.

Concentrándonos en el concepto de creación de conocimiento organizacional, ha sido posible desarrollar una perspectiva que va más allá de las nociones directas de “aprendizaje organizacional”. En el lenguaje de la presente discusión, el aprendizaje puede estar relacionado con la “internalización” la cual es uno de cuatro modos de conversión requeridos para crear nuevo conocimiento organizacional. Tomado por sí mismo, el aprendizaje tiene connotaciones más bien limitadas y estáticas, a diferencia de la creación de conocimiento organizacional que tiene un rango más amplio y un concepto más dinámico.

Finalmente, el hipertexto y la gestión medio-arriba-abajo se ofrecen como propuestas prácticas para la implementación de creación de conocimiento más efectivo. Al surgir el conocimiento como una característica más importante en el desarrollo industrial avanzado, es necesario poner más atención a los procesos por los cuales se crea y la evaluación de su calidad y el valor para la organización y la sociedad.

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Accepted by Arie Y. Lewin; received December 1992. This paper has been with the author for 1 revision.

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