TEAM RÖMER
Abstrakte Potenziale – zurück zu den Wurzeln in Potenzialanalyse und AC Die heute übliche Potenzialanalyse hat sich von den Ursprüngen entfernt: statt auf das Verhalten bezogener Beobachtungen und Bewertungen werden abstrakte Dimensionen wie "Führungskompetenz" oder "Kommunikationsfähigkeit" beurteilt. Ein Plädoyer zur Rückkehr. Der gute Ansatz Potenzialanalyseverfahren und Assessment Center geben vor, Kandidaten auf verschiedenen, relevanten Dimensionen einschätzen zu können. Dem Fachmann ist hierbei klar: die Beobachtung von Verhalten muss von dessen Bewertung (z. B. im Rahmen einer Potenzialanalyse) getrennt erfolgen. Doch der gute Ansatz wird zumeist ins Gegenteil verkehrt. Willkürlich werden Beobachtungen zu Potenzialdimensionen zusammengefasst – und das Verhalten in einer (zumeist gut gewählten, passenden) Situation, in einem professionellen Rollenspiel wird auf zumeist vier bis fünf Dimensionen bewertet. Allein diese abstrakten Dimensionen, nicht die relevanten Verhaltensbeobachtungen, werden später zusammengefasst und fließen in die Bewertung ein. Das typische Beispiel Das Kritik-/Mitarbeitergespräch lief glatt, das Ziel und alle Informationsaufgaben wurden erfüllt, der Kandidat erhält ein "sehr gut" in Motivationsfähigkeit. Die Fallstudie zuvor erbrachte nur oberflächliche Ergebnisse, der Kern der Problematik wurde gar nicht dargestellt, der Kandidat erhält ein "mangelhaft" in Analytik. Die Überinterpretation Na, dann ist ja alles klar. Ein begnadeter Motivator, der leider keine Ahnung hat von dem, zu was er da die Mitarbeiter motiviert. Oder vielleicht doch jemand, der sich hervorragend auf seine Mitarbeiter einstellen kann und auch die Zusammenhänge in der Fallstudie durchschaut - aber die irrelevanten Grundinformationen für die Mitarbeiter ausfiltert und lieber mit den erwarteten Konsequenzen im Hinterkopf ins Mitarbeitergespräch geht? Fazit und Beispiel Wir wissen es nicht. Und darum sollten wir nicht überinterpretieren. Bleiben wir bei dem, was wir wissen, machen wir es doch einmal so, wie es vor 10 Jahren noch üblich war: Die weiteren Entscheidungen werden anhand des Verhaltens in dieser Aufgabe getroffen, nicht anhand der übergeordneten Potenzialdimensionen. Wichtig dabei ist, dass die Übung – und damit das, was später als Erkenntnis festgehalten werden soll – klar beschrieben ist. Dann ist die Erkenntnis, dass der Kandidat ein Mitarbeitergespräch mit überzeugender Motivation und klarer Zielabstimmung führen kann, viel mehr wert als die abstrakte Feststellung, er habe "Führungskompetenz". Ich habe erlebt, wie einem Vertriebskandidaten in einem Assessment völlig zu recht eine sehr gute Kommunikationsfähigkeit bescheinigt wurde, beobachtet aus Diskussionsrunden,
TEAM RÖMER Verkaufsgespräch und Präsentation. Doch der potenzielle Arbeitgeber war mit dieser Beurteilung unzufrieden – die schwächste Bewertung war die des Verkaufsgespräches, in der eine völlig andere Art der Kommunikation gefragt war als in den anderen Übungen. Nochmals: Der Kandidat konnte hervorragend kommunizieren – dies aber höchstens mittelmäßig in der typischen Verkaufssituation. Und darauf kam es schließlich an. Statt eines globalen Maßes für die Dimension Kommunikation wäre es hier zielführender gewesen, das Verhalten in Verkaufssituationen zu betrachten und nur für diese Situation auch bewerten. Und in die Entscheidung auch direkt einfließen zu lassen. Und sich nicht auf die abstrakte Bewertung einer abstrahierten Dimension zu verlassen.
Autor: Thomas Römer Team Römer Schenkendorfstr. 28 22085 Hamburg Tel. 040/22697829