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Nutzen verdeutlichen mit dem »Value of Investment«
Die Weiterbildungsverantwortlichen in einem Großunternehmen stehen vor der Entscheidung, ein Computer-Trainingsprogramm für mehrere tausend Mitarbeiter einzukaufen. Es liegen ihnen zwei Angebote von führenden Softwarefirmen vor, die sich kaum voneinander unterscheiden. Beide Programme haben in etwa den gleichen Inhalt, präsentieren das Material interaktiv und führen zu der gleichgen Zertifizierung. Auch preislich weichen sie kaum voneinander ab. Die Return-on-Investment-Berechnungen sind nahezu deckungsgleich. Sollen die Personalentwickler nun eine willkürliche Entscheidung treffen? In einer Situation wie dieser lohnt es sich, die Programme einem weiteren Assessment zu unterziehen und den Value of Investment (VOI) zu ermitteln. Die finanziellen Aspekte allein vermitteln nicht das ganze Bild. Um eine abgesicherte Entscheidung treffen zu können, müssen die qualitativen Faktoren, die beiden Programmen zugrunde liegen, und der Nutzen, der aus den Programmen resultiert, untersucht werden. Im folgenden Fallbeispiel können vier Analysemethoden benutzt werden, um ein qualitatives Assessment durchzuführen: 1. Programmanalyse Bei der Programmanalyse sind folgende Fragen wichtig: • Folgt das Programm einem wissenschaftlich fundierten Konzept? • Ist das Programm nach lernpsychologischen Grundsätzen aufgebaut? • Sind die Trainingsmethoden adäquat, um die Ziele zu erreichen? 24 wirtschaft & weiterbildung | Juli/Aug. 2005
Foto: Martin Pichler
TRAININGSEFFEKTE MESSEN. Es gibt zahlreiche Experten, die behaupten, dass es völlig genüge, den »Return on Investment« zu berechnen und die nichtmonetären Aspekte außer Acht zu lassen. Qualitative Faktoren könnten ohnehin nur schwer gemessen werden, behaupten sie. Dass es auch anders geht, zeigt Professor Dr. Herbert Kellner mit seinem »Value-of-Investment«-Konzept (VOI), das er zum ersten Mal hier ausführlich erläutert.
Auf vielen Seminaren wird hart gearbeitet. Aber was bringt das den Unternehmen? Aussagen darüber liefert das neue VOI-Konzept. • Existiert ein testpsychologisch abgesichertes Messverfahren? Eine Überprüfung der didaktisch-methodischen Substanz von Programmen findet leider in der Praxis zu wenig statt. Häufig wird einfach vorausgesetzt, dass ein Programm die notwendige pädagogische Qualität hat, die man erwartet. Bei der Value-of-Investment-Betrachtung gehen wir davon aus, dass ein qualitativ hochwertiges Ergebnis nur zustande kommen kann, wenn jedes Element im System hochwertig ist. Sie können aus
einer technisch perfekten Stereoanlage keinen sauberen Ton herausholen, wenn Sie minderwertige Lautsprecher verwenden. Genauso verhält es sich in der Weiterbildung. 2. Teilnehmeranalyse Bei der Teilnehmeranalyse sind diese Fragen zu stellen: • Sind die Teilnehmer vom praktischen Nutzen des Programms überzeugt? • Wie schätzen die Teilnehmer den Schwierigkeitsgrad ein? ➔
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VOM »ROI« ZUM »VOI«
»Externe Audits für PE-Abteilungen wären ein Anfang« INTERVIEW. Dr. Herbert J. Kellner, internationaler Experte für Kompetenzentwicklung und Bildungscontrolling, stellte zum ersten Mal auf der Kongressmesse »MUWIT« in Berlin das von ihm entwickelte Value-of-Investment-System (VOI) vor. »wirtschaft & weiterbildung« sprach mit Dr. Kellner über seine ersten Erfahrungen mit deutschen und Schweizer Personalentwicklern. Die meisten Personalentwickler haben noch nicht einmal die ROI-Methode verdaut, und Sie kommen mit einem neuen Messverfahren! Ist das nicht etwas verfrüht? Dr. Herbert J. Kellner: Es ist so, dass nur etwa 15 Prozent aller Personalentwickler gegenwärtig ROI-Berechnungen vornehmen, aber die Methode gewinnt weltweit schnell neue Anhänger. Die quantitativen Ergebnisse von Weiterbildungsprojekten nachzuweisen, ist eine Forderung, die von den Topmanagern schon lange an die Personalentwickler gestellt wurde. Aber erst jetzt hat der Druck so stark zugenommen, dass die Weiterbildungsverantwortlichen reagieren müssen. Ich bin davon überzeugt, dass der Zeitpunkt richtig ist, um nicht nur die ROI-Methode, sondern auch gleich das VOI-System einzuführen. Was verbirgt sich eigentlich hinter dem Value-of-Investment-System? Kellner: Das VOI-System ist nicht nur ein Messverfahren für die nichtmonetären Ergebnisse von Weiterbildungsmaßnahmen, sondern hauptsächlich ein Qualitätssicherungsprozess für die gesamte Personalentwicklung. Wie Sie wissen, haben Dr. Donald Kirkpatrick und Dr. Jack J. Phillips mit ihren Methoden der Trainingsevaluierung das Bildungscontrolling erneuert. Sie haben die Grundlagen dafür geschaffen, dass Weiterbildungsprojekte gemessen werden können. Die 4Stufen-Methode von Kirkpatrick und die ROI-Methode (Stufe 5) sind heute der »Goldstandard« in der Trainingsevaluierung. Mit dem VOI-System habe ich gemeinsam mit meinem Team gleichsam die Stufe 6 entwickelt, die es ermöglicht, die mittel- bis langfristigen qualitativen Ergebnisse von Weiterbildungsmaßnahmen zu messen. Wie messen Sie mit dem Value-of-Investment-System den qualitativen Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen?
Kellner: Das VOI-System beinhaltet ein Tool, das wir »ValueFinder« nennen. Damit spüren wir die Nutzenerwartungen aller an einem Weiterbildungsprojekt Beteiligten auf. Wir gehen dabei von der Prämisse aus, dass sämtliche Nutzenpartner gleichzeitig auch Nutzenstifter und Nutznießer sein müssen, wenn das Projekt erfolgreich sein soll. Der »ValueFinder« hilft uns, die primären Nutzenerwartungen zu verdeutlichen und mit dem jeweiligen Projekt zu verknüpfen. Dadurch machen wir die Primärmotivationen für das Projekt nutzbar und sichern den optimalen Einsatz aller Beteiligten ab. Ist erst einmal der primäre Nutzen konkretisiert, ist es in vielen Fällen einfach, gemeinsam mit den Nutzenpartnern qualitative Ergebnisse auch mit einem monetären Wert zu versehen. Können Sie uns ein Beispiel für diese primären Nutzenerwartungen geben? Kellner: Am Personalentwicklungsprozess sind vier Nutzenpartner beteiligt. Da ist zunächst einmal das Top-Management. Die Geschäftsleitung ist primär an der Erreichung der Unternehmensziele interessiert. Als Nächstes kommt das Middle- Management, das wieder andere Nutzenerwartungen hat. Die Mitarbeiter mit ihren Erwartungshaltungen bilden die dritte Gruppe der Nutzenpartner. Wenn die Weiterbildungsmaßnahmen bis zu den Kunden und Geschäftspartnern reichen, kommt noch die vierte Gruppe der Kunden hinzu. Wir haben durch unsere Forschungsarbeit insgesamt 16 Nutzenkategorien und 80 Einzelnutzen ermittelt und dazu Nutzenanalysen entwickelt. Diese individuellen Nutzen sind Werttreiber, die uns helfen, Verbündete für Weiterbildungsprojekte zu gewinnen. Diese Vorgehensweise scheint sehr aufwendig und kostenintensiv zu sein. Kellner: Auf den ersten Blick scheint es so zu sein. Unsere Erfahrungen zeigen jedoch, dass es sinnvoll ist, den VOI – ähnlich wie beim ROI – nur bei ca. 10 Prozent aller Projekte zu ermitteln. Nur Bildungsmaßnahmen, die einen hohen Stellenwert haben und deren Ergebnisse die Unternehmensziele nachhaltig beeinflussen, sollten einer VOI-Berechnung unterzogen werden. Jede Messmethode kostet Zeit und Geld und muss deshalb sehr gezielt und sparsam eingesetzt werden. Die qualitativen Auswirkungen
nicht zu messen bedeutet jedoch, den größten Teil der Ergebnisse außer Acht zu lassen und zu hoffen, dass der Zufall alles an den Tag bringt. Was sind die Grundlagen des VOI? Kellner: Unser VOI-System basiert auf 15 Jahren Forschung auf dem Gebiet der Kompetenzentwicklung. Wahrend unserer Forschungsprojekte hatten wir Gelegenheit, von mehr als 1.000 Unternehmen weltweit Informationen zu sammeln, die uns Aufschluss über die Arbeitsweisen von Personalentwicklern und Trainern gaben. Aus unserer letzten Studie mit etwa 600 Unternehmen konnten wir klare Erfolgsfaktoren für die Personalentwicklung ableiten, die ein Jahr später durch die Kompetenzstudie der ASTD zu 95 Prozent bestätigt wurden. Die Erfolgsfaktoren liegen als Qualitätsstandards dem VOI-System zugrunde. Die Studie steht kostenlos auf unserer Website zur Verfügung (www.itd-international.com/de/ university/trainerstudie/index.html). Sie fordern die Auditierung von PE-Abteilungen. Ist das nicht übertrieben? Kellner: Bevor wir das VOI-System in einem Unternehmen einführen, empfehlen wir der PE-Abteilung, sich einem externen Audit zu unterziehen. Dieser Schritt vermittelt den Weiterbildungsverantwortlichen ein klares Bild über ihr derzeitiges Kompetenzniveau und die Entwicklungsspielräume. Anschließend helfen wir dann mit Tools und Beratung, die Gaps zu schließen. Dieser erste Schritt stellt sicher, dass die PE-Abteilung mindestens den jeweiligen Branchenstandard erreicht und in der Lage ist, qualifiziert weiterzubilden. Nur wenn die Personalentwickler in der Lage sind, Qualität hervorzubringen, hat es Zweck, anschließend Qualität zu messen. Auch in der Personalentwicklung gilt der bekannte Spruch aus der Computerwelt: Garbage in, Garbage out. Wenn Sie qualitativ hochwertige Ergebnisse erzielen wollen, muss Ihr Ausgangsmaterial bereits qualitativ hochwertig sein. Wir bieten im September 2005 zweitägige VOI-Zertifizierungsseminare an, um Interessierte sicherer im Umgang mit dem HRD-Audit und dem VOIInstrumentarium zu machen. Interview: Martin Pichler
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INSIDER-KRITIK
Sind Seminare Zeitverschwendung? DIDAKTISCHE QUALITÄT. »Die meisten Seminare kann man nach näherer Betrachtung leider nur als kollektive Zeitverschwendung bezeichnen«, sagt Herbert Kellner provozierend. Seiner Meinung nach liegt das an folgenden Gründen: • Viele Seminare sind reiner Frontalunterricht und haben nichts mit Training gemeinsam. Es werden keine messbaren Kompetenz- und Leistungssteigerungen erzielt.
➔ • Empfinden die Teilnehmer das Programm als angenehm? • Sind die Reaktionen der Teilnehmer vorwiegend positiv? Wenn Sie Teilnehmer interviewen, die bereits das Programm durchlaufen haben, können Sie wertvolle Informationen erhalten. Wichtig ist dabei, dass Sie einen Interviewplan mit offenen Fragen vorbereiten und unvoreingenommen die Antworten notieren. Das Format der Fokus-Gruppe hat sich dabei ausgezeichnet bewährt. Einzelinterviews führen zu gleichen Ergebnissen, sind aber etwas zeitaufwendiger. 3. Impactanalyse Zur Impactanalyse gehören folgende Fragen: • Sind die Lernziele mit den Unternehmenszielen gekoppelt? • Leistet das Programm einen konstruktiven Beitrag zu den Unternehmenszielen? • Zeichnet sich der Lernerfolg in Form eines Kompetenzzuwachses ab? • Führt der Kompetenzzuwachs zu einer Leistungssteigerung?
• Eine klare Verbindung zwischen den Lernzielen und den Unternehmenszielen fehlt. Dadurch bewegen sich die Seminare im luftleeren Raum und sind relativ wertlos. • Die Ergebnisse können nicht gemessen werden, und deshalb fehlt der Nachweis über den konstruktiven Beitrag zu den Unternehmenszielen. • Die didaktische Qualität von Weiterbildungsprojekten ist oft nicht abgesichert, da Qualitätsstandards und Benchmarks fehlen.
Welche konkreten Auswirkungen ein Programm auf den Unternehmenserfolg hat, ist von höchster Bedeutung. Programme, die keine oder nur geringe Beiträge zu den Unternehmenszielen leisten, sollten unverzüglich durch wirksamere ersetzt werden. Wie sich ein Programm auswirkt, kann durch eine Impactanalyse ermittelt werden. Dieses Verfahren wird bereits von vielen Unternehmen eingesetzt, um kritische Geschäftsprozesse und deren Abhängigkeiten zu erfassen. 4. Praxisanalyse Die Praxisanalyse arbeitet mit Fragen wie diesen: • Wie reagieren die Teilnehmer in konkreten Lernsituationen? • Wie hoch ist die Drop-out-Rate? • Wie viel Unterstützung brauchen die Teilnehmer bei der Bearbeitung? • Findet ein Transfer des Erlernten in die Praxis statt? Verhaltensbeobachtungen in der Praxis sind eine ausgezeichnete Methode, um festzustellen, wie ein Programm von den Teilnehmern aufgenommen wird. Wichtig
Autor Professor Dr. Herbert J. Kellner ist Gründer des Trainingsinstituts »ITD International« und der »United States Online University« (USOU). Er ist Entwickler des Value-of-Investment-Systems. Im GABAL Verlag erschien im Jahr 2004 sein Buch »Performance Shaping«. ITD International, Inc. Carlsbad, California 92009, USA www.itd-international.com, www.voinetwork.com
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ist dabei, dass Sie nicht nur die SchnellLerner beobachten, sondern einen repräsentativen Querschnitt der Teilnehmer untersuchen. Greifen Sie während des Lernprozesses nur kurz ein, um Ihre Fragen zu stellen. Wenn die Lerneinheiten weniger als zehn Minuten betragen, sollten Sie erst nach Abschluss der jeweiligen Einheit fragen.
Der qualitative Nutzen muss beschrieben werden Weiterbildungsprojekte und Programme, die einen hohen Stellenwert einnehmen, sollten immer sowohl einem quantitativen als auch einem qualitativen Assessment unterzogen werden. Die Bestimmung des monetären Wertbeitrags ist wichtig; der mittel- bis langfristige Nutzen und die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg in qualitativer Hinsicht sind jedoch meistens wichtiger. Nutzen kann oft nicht in Geldwert, Verhältniszahlen oder Prozentsätzen ausgedrückt werden. Nutzen muss beschrieben werden. Das Value-of-InvestmentSystem beinhaltet Tools, mit deren Hilfe es möglich ist, ein ganzheitliches Bild zu entwickeln, das alle Nutzen-Facetten und Nutzen-Partner einschließt. Eine Value-of-Investment-Beschreibung ist multidimensional und beinhaltet sämtliche Aspekte, die eine Weiterbildungsoder Entwicklungsmaßnahme als Return zu den Unternehmenszielen beiträgt. Der qualitative WertermittlungsProzess ist nicht immer einfach. Wenn die Resultate verzögert eintreffen, ist es manchmal schwierig, die Verbindung zwischen Aktion und Ergebnis herzustellen. Ein Programm zum Beispiel, das Kundenloyalität fördern soll, ist nur schwer zu messen, da der Effekt oft erst nach Monaten und Jahren einsetzt. Es
KONGRESS
Kellner live ZUKUNFT PERSONAL. Parallel zur »Zukunft Personal 2005« vom 13. bis 14. September 2005 findet in Köln der »3. Deutsche Fachkongress für Bildungscontrolling« mit Herbert Kellner als Keynote-Speaker statt. www.bildungs-controlling.com
unternehmen
VERGLEICH
1. Return on Investment (ROI) – Beispiele, was gemessen wird: Unternehmen • Niedrigere Produktionskosten • Gesteigerter Umsatz • Verbesserte Gewinnspannen • Erhöhte Marktanteile
Mitarbeiter
Kunden & Partner
• Vermehrte Sales Calls • Kürzere Reaktionszeiten • Geringere Ausfallzeiten • Gesteigerte Produktivität
• Niedrigere Reklamationsquote • Mehr Empfehlungen • Bessere Zahlungsmoral • Geringere Kundenabwanderung
2. Value of Investment (VOI) – Beispiele, was gemessen wird: Unternehmen • Gesteigertes Innovationstempo • Optimiertes Betriebsklima • Erhöhtes Kostenbewusstsein • Bessere Entscheidungen
gibt zwar einige Messgrößen und Kennzahlen, die man heranziehen kann (Umsatz, Marktanteile, Kundenfluktuation etc.), um den Return on Investment zu berechnen, aber die qualitative Evaluation ist recht kompliziert. Wir sind uns völlig im Klaren darüber, dass höhere Kundenloyalität eine enorme Auswirkung auf den Geschäftserfolg hat, aber wir machen uns oft nicht daran, diesen Nutzen ausführlich zu beschreiben. Die Nutzenbeschreibung für höhere Kundenloyalität gehört sicher zu einer der schwierigsten, aber gleichzeitig auch zu einer der wichtigsten Aufgaben eines Verkaufstrainers. Hier sind die Einzelschritte, die zu einer aussagefähigen Nutzenbeschreibung führen: 1. Definieren Sie, wie höhere Kundenloyalität in Ihrem Unternehmen aussieht. 2. Beschreiben Sie den konkreten Nutzen, der dem Unternehmen entstehen würde, wenn die Kundenloyalität um 10 Prozent (oder mehr) gesteigert werden könnte.
Mitarbeiter
Kunden & Partner
• Erhöhte Lernbereitschaft • Proaktive Konfliktbewältigung • Höheres Qualitätsbewusstsein • Effektivere Zeitnutzung
3. Ermitteln Sie den konkreten Nutzen, den Ihre Mitarbeiter und Manager daraus ableiten können. Erst wenn die Nutzenbeschreibungen für alle am Prozess Beteiligten erstellt sind und jeder dadurch die Bedeutung der Weiterbildungs- oder Entwicklungsmaßnahme voll erkannt hat, ist es sinnvoll anzunehmen, dass realistische Chancen für eine erfolgreiche Durchführung des Projekts bestehen. Die Walt Disney Company liefert ein gutes Beispiel für Value of Investment. Es ist allgemein bekannt, dass das Training bei Disney sehr stark darauf ausgerichtet ist, Unternehmenskultur zu vermitteln und zu verstärken. Manager und Weiterbildungsverantwortliche aus aller Welt haben sich intensiv mit dem Disney-Trainingsmodell auseinander gesetzt und bei ihren Besuchen in Disneyland und Disney World versucht, das Erfolgskonzept von Disney voll zu erfassen, um es dann auf ihre eigenen Organisationen zu übertra-
• Höhere Kundenzufriedenheit • Verbesserte Kooperation • Gesteigerte Serviceleistung • Stärkere Langzeitbindung
gen. Dabei stellten sie fest, dass die Ziele, Werte und Faktoren, die zu dieser speziellen Unternehmenskultur beitragen, nicht nur exakt beschrieben sind, sondern auch überzeugend kommuniziert und durch kompetenzorientiertes Training verstärkt werden. Experten bestätigen, dass die führende Position in der EntertainmentIndustrie, die Disney heute einnimmt, hauptsächlich auf die systematische Entwicklung der Unternehmenskultur zurückzuführen ist. Den Disney-Mitarbeitern wird laufend verdeutlicht, dass sie sich auf einer Bühne befinden, während sie arbeiten, und dabei den Geist und die Werte von Disney repräsentieren. Deshalb ist es wichtig, dass sie laufend ihre Rollen zur Zufriedenheit der Kunden spielen. Die Ergebnisse von Training bei Disney sind schwer in Zahlen auszudrücken. Eines steht jedoch fest: der gesamte Unternehmenserfolg wird dadurch nachhaltig beeinflusst. Dr. Herbert J. Kellner
Personal-Entscheider und -Entwickler bei GABAL e.V.!
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