PROYECTO UNIVERSIDAD CORPORATIVA DEL SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS - UCSII Manuel José Bravo Urrutia Magister Gerencia Pública :: UAHC
Trabajo final de la cátedra Conocimiento y Tecnologías de la Información del profesor Jorge Israel Russo
Santiago, 15 de febrero de 2010
I NTRODUCCIÓ N L a necesidad de capitalizar el conocimiento que han desarrollado muchos de los funcionarios del Servicio de Impuestos Internos a lo largo de sus carreras, ya sea por perfeccionamiento individual o por la capacitación entregada por la institución lleva a la necesidad de proponer un sistema que permita mejorar permanentemente el nivel profesional de todos los funcionarios del Servicio. El conocimiento como capital y la entrega de certificaciones con el aval de la Dirección, como de las entidades universitarias que participan como colaboradores, son las que permiten hacer de ellos los mejor preparados técnicamente, profesionales de alto nivel laboral y académico. La Universidad Corporativa del Servicio de Impuestos Internos no pretende ser sólo una más dentro de la gran oleada de entidades similares que se van formando a niveles privados como públicos, pretende formalizar hacia fuera de la organización la calidad profesional de quienes la integran. La formación es una palabra clave en el desarrollo de los recursos humanos del SII, no sólo en temas bases como lo contable – tributario, si no también en la calidad de atención, en la gestión de recursos financieros, humanos, etc. El desarrollo de los talentos no sólo significa centrarse en esos temas técnicos, también en el desarrollo de habilidades que pueden ser finalmente aplicadas para el bien la institución, así como también para la persona en el desarrollo de sus capacidades en todas las áreas donde se desenvuelva. La formación continua, el fomentar la cultura del conocimiento y el desarrollo personal son algunos de los ejes que motivan a esta Universidad Corporativa. 2
E L S ERVICIO DE I MPUESTOS I NTERNOS
Una
de las principales fuentes de ingresos
fiscales a fines del siglo XIX y principios del XX fueron los aranceles a la producción de minerales, principalmente el salitre a las grandes
compañías
extranjeras
que
explotaban esos recursos en nuestro país, el monto de la recaudación llegó a promediar el 50% de los ingresos fiscales, lo que le permitía al Estado mantener su nivel de gasto público, lo que por ejemplo, desde el punto de vista del empleo fiscal pasó de 3.000 funcionarios en el año 1880 a más de 27.000 en el año 19191. Durante 1902, el Gobierno del Presidente Germán Riesco establece el impuesto a la producción de alcoholes y promulga la Ley N° 1.515, que crea la “Administración de los Impuestos sobre Alcoholes”, que será el organismo encargado de fiscalizar y recaudar esos tributos. Los años siguientes surgen otros, como los que gravan el tabaco y las barajas, los timbres y estampillas, el papel sellado, los trámites y diversiones, las entradas a teatros, circos e hipódromos; de esta manera este servicio público fue el encargado de administrar y fiscalizar esos nuevos impuestos. Dada la gran cantidad de nuevos tributos se hace necesario para el Estado realizar una transformación del ente fiscalizador, así el año 1912 se reforma su estructura y cambia su nombre a “Dirección General de Impuestos”, posteriormente, en 1916 se promulga la ley que crea el impuesto a la propiedad territorial edificada o no, los bienes muebles y los valores mobiliarios, además esa ley le agrega al nombre de “internos”. La creación paulatina de estos nuevos impuestos se explica por la necesidad de contar con ingresos fiscales diferentes a los aduaneros, que van en caída durante el segundo decenio de ese siglo, producto del inicio de la crisis del salitre, lo que obliga a la administración a buscar y centrarse en contar con un sistema 3
tributario interno para suplir la menor recaudación que se origina de esa crisis. Durante los años treinta se produce una modernización en sus procesos habituales, los que buscan lograr una mejora relevante en ellos, para esto la Dirección General de Impuestos Internos mecaniza el proceso de roles y boletines de bienes raíces mediante la utilización de equipos tecnológicos de última generación para la época, esto se puede comparar con lo realizado posteriormente a fines de siglo. Durante la década de los sesenta se producen una serie de profundas reformas,
a
partir
de
1962
se
produce la descentralización de la administración con la creación de Direcciones
Regionales.
También
adquiere el nombre con el cual es conocido
hoy,
“Servicio
de
Impuestos Internos”. En el año 1969, por medio de un D.F.L. se establece la necesidad de contar con un número identificador para todos los contribuyentes del país, creándose de esta manera el Rol Único Tributario, “RUT”, cuya mantención y actualización se le encarga a la Dirección Nacional del Servicio, siendo esta herramienta un nuevo paso modernizador en la gestión de los tributos al permitir el ordenamiento y el mejoramiento de la fiscalización al tener la posibilidad de enrolar de mejor manera a los contribuyentes, luego este número también será utilizado por el Servicio de Registro Civil e Identificación para todos los habitantes del país, siendo un número único y nacional para todas las personas. El año 1972 y luego de varias décadas de funcionamiento, por intermedio de un decreto del Ministerio de Hacienda se organiza la Dirección Nacional de Impuestos Internos y se establece una estructura nacional con un reglamento 4
orgánico. Este fue reemplazado el año 1980 mediante el Decreto con Fuerza de Ley Nº 7, de Hacienda, “Ley Orgánica del Servicio de Impuestos Internos” que rige hasta nuestros días. Del mismo modo y durante el año 1974, el gobierno militar mediante sendos D.F.L. reestructura el sistema tributario mediante el dictamen de nuevas normas como Código Tributario DFL 830, la Ley de Impuesto a la Renta DFL 824 y la Ley de Impuestos a las Ventas y Servicio (IVA) DFL 825, que son las principales leyes que rigen el sistema y que salvo algunas modificaciones nos rigen en la actualidad. A partir de 1990 el Servicio de Impuestos Internos comienza una etapa de mejoramiento y modernización, luego que durante el régimen anterior se
descuidaron
importantes
aspectos,
principalmente el del nivel remunerativo de sus funcionarios y de la introducción de tecnologías que permitieran un mejoramiento en su papel fiscalizador.
Es
así
como
durante
la
administración del director, el Ingeniero Civil Javier Etcheverry se produce la más importante modernización
tecnológica
al
proveer
de
equipos computacionales a sus funcionarios, propulsar la capacitación continua de ellos y el establecimiento
de
las
tecnologías
de
la
información y comunicaciones no sólo a nivel interno, sino que muy en especial a los clientes externos, los contribuyentes a quienes se les comenzó a entregar diversas herramientas a través de la Internet, como por ejemplo la creación de la Oficina Virtual. Todo esto complementado con la reforma tributaria impulsada a partir del año 1997 y la Ley de Lucha Contra la Evasión, que significó el aumento de las plantas de funcionarios en más de 400 nuevos fiscalizadores. A comienzos de la década del 2000 y con la dirección del también Ingeniero Civil Juan Toro se profundizó y consolidó la utilización de las TIC como herramientas fundamentales en la gestión de la fiscalización, además se comenzó un trabajo, como política central, de implementación de un 5
mejoramiento
en
el
sistema
de
evaluación
del
desempeño
y
del
establecimiento de metas de desempeño que redundan directamente en la obtención de beneficios monetarios para los funcionarios, como continuador de estas políticas asume en 2006 el actual director Ricardo Escobar quien mantiene y lleva a cabo otros mejoramientos en la gestión como la medición de la percepción del contribuyente y de los funcionarios a los programas aplicados en el marco del mejoramiento continuo de la institución.
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1.
L A C APACITACIÓN EN EL S ERVICIO DE I MPUESTOS I NTERNOS Tal como todas las acciones llevadas a cabo por la administración de este Servicio, existe una norma que regula la capacitación, esta está incorporada en el documento: “Política Institucional De Recursos Humanos para la Formación y Capacitación”, la cual se refiere a los principios específicos de aprendizaje, detección de necesidades de capacitación, desarrollo de acciones de capacitación, formación de monitores y evaluación del aprendizaje. Esta política entiende que toda acción de capacitación que se implemente necesariamente debe estar orientada a estimular
la
profesionalización
del
quehacer
organizacional, favoreciendo la calidad de los servicios que se deben proporcionar al contribuyente. Esta política obedece a cuatro principios u orientaciones organizacionales de las políticas de recursos humanos de la institución: Principio de no discriminación y de igualdad de oportunidades: para el acceso de las personas a los diversos programas de aprendizaje institucionales. Principio de mejoramiento del desempeño y/o al desarrollo de competencias: mediante acciones de aprendizaje orientadas a personas y equipos de trabajo. Principio de efectividad: en la generación de aprendizaje de todas las acciones de capacitación del SII, velando por que las mismas contengan los siguientes factores: Participación, Relevancia y Pertinencia, Transferencia del Conocimiento, Retroalimentación y Evaluación del Aprendizaje. Principio de responsabilidad compartida: entre los distintos actores que participan de la capacitación, en relación al aprendizaje que deberán adquirir las personas de la institución (funcionarios, jefaturas de las Direcciones Regionales y de la Dirección Nacional, Comité
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Bipartito de Capacitación Nacional y los Comités Regionales de Capacitación y la Subdirección de Recursos Humanos). En cuanto al proceso de aprendizaje, el Servicio reconoce como clave la generación y transferencia continua de conocimientos técnicos y competencias especializadas hacia y desde sus funcionarios; a través del Departamento de Capacitación en coordinación con las demás unidades y vinculado a los centros de estudios superiores, u organismos con experticia en todas aquellas materias que no pueden ser capacitadas internamente, utilizando distintas modalidades para que los funcionarios puedan acceder a ellos (presenciales, a distancia, en el puesto de trabajo, etc.) y de esta forma mejorar su desempeño y el desarrollo de su carrera individual. Un punto importante considerado es el reconocimiento de la auto-capacitación como modalidad de aprendizaje que cada funcionario deberá incorporarlo como parte normal de su desempeño. En
relación
a
la
detección
de
necesidades
de
capacitación de parte del servicio, estas parten del análisis de las falencias de desempeño y competencias detectadas en las personas, asociadas a los perfiles de cargo; del diagnóstico que tiene el propio funcionario de sus fortalezas y debilidades para asumir las distintas tareas
asignadas;
y
de
las
propias
definiciones
estratégicas que impulsan el accionar organizacional. En la práctica, se dispone de herramientas anuales que permiten ir actualizando la información de necesidades de capacitación requeridas por el servicio; aunque cada 3 años se realiza un proceso general. La detección de requerimientos de capacitación son realizadas de manera conjunta entre la Subdirección de Recursos Humanos, con las jefaturas de la Dirección Nacional, de las Direcciones Regionales, la Dirección de Grandes Contribuyentes, el Comité Bipartito de Capacitación Nacional y los Comités Regionales de Capacitación.
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Le corresponde al Departamento de Capacitación, el generar un Programa Anual de Capacitación orientado a fortalecer los conocimientos técnicos, las habilidades y las actitudes relacionales requeridas por la organización para el buen desempeño de sus funcionarios. Para esto se cuenta en cada Dirección Regional con un Comité Regional de Capacitación, que tiene la calidad de un órgano con facultades consultivas y resolutivas respecto de la capacitación regional, encontrándose alineado con el plan nacional. El mismo Departamento de Capacitación se encarga del diseño metodológico integral de las acciones de aprendizaje, trabajadas y consensuadas con las distintas áreas del Servicio, el cual incluye los objetivos, la duración de la actividad, los contenidos y metodologías, las actividades y materiales a utilizar, así como los procedimientos de evaluación y el perfil del monitor, entre otros aspectos. Tanto las capacitaciones internas como externas otorgadas por el Servicio privilegian su desarrollo durante la jornada laboral, y es deber de las jefaturas entregar las facilidades necesarias para que los funcionarios dispongan del tiempo y las condiciones requeridas para participar en los programas de capacitación. Con este fin, el Servicio privilegia el uso de Intranet como principal mecanismo de información y difusión de todas las actividades de capacitación programadas. La política de formación a través del Departamento de Capacitación del Servicio, además contempla la formación de monitores, especialmente de los niveles de jefaturas, como actores claves en la transferencia de conocimiento organizacional. Sumado a lo anterior, también se considera un proceso de evaluación de los aprendizajes o medición de contenidos (conocimientos, habilidades y actitudes), tanto a nivel individual como grupal, .a través de instrumentos de evaluación diseñados por el Departamento de Capacitación; y que quedan establecidos previamente en el Plan Anual de Capacitación. En definitiva este es un sistema muy desarrollado pero que aún puede ser mejorado, en especial el tema del conocimiento tácito que existe en la organización y la cobertura territorial de los cursos de capacitación. Muchos de los cursos son entregados solamente en Santiago, de esa manera por diversos motivos muchas veces pueden no llegar a todos quienes deberían recibirlos y podrían aplicarlos en su desarrollo funcionario y profesional.
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¿P OR Q UÉ UNA U NIVERSIDAD C ORPORATIVA ?
El
conocimiento
tácito, el
desarrollo profesional de sus empleados
y
complementario
un
sistema a
la
capacitación tradicional que otorga la institución permitirá capacitar constantemente a todos los funcionarios a nivel nacional, concibiendo así un nuevo concepto corporativo para la formación institucional. La Universidad Corporativa del Servicio de Impuestos Internos (UCSII) representa un proceso moderno de capacitación, que nace de la conjunción de la valiosa experiencia de sus funcionarios y la formación académica de alto nivel brindada por las universidades que apoyarán el proyecto con el fin de estructurar una malla curricular competitiva que determine la formación de excelentes profesionales, en perfecta armonía con la misión del Servicio.
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A NÁLISIS FODA Fortalezas Escuela de Capacitación Una de las grandes ventajas con que se cuentan en este Servicio público es la existencia de una Escuela de Capacitación que tiene una
estructura
de
formación
continua establecida bajo normas institucionales, con proyecto y objetivos claros, que además cuenta con una presencia clara dentro del organigrama y un presupuesto definido. La labor que realiza la cumple desarrollando especialmente cursos de capacitación durante los mesases de marzo a diciembre por intermedio de una malla definida y monitores – funcionarios capacitados en las áreas necesarias para desarrollar su labor de buena manera. Además se ha desarrollado un sistema de e-learning que ha funcionado, pero que tiene un potencial que aun esta por desarrollarse. Algo que destacar es la inserción de un programa de inglés que se ha venido desarrollando desde hace unos cuatro años y que ha tenido gran aceptación. Desarrollo tecnológico La institución cuanta con una capacidad de comunicaciones de una gran cobertura interna, casi la totalidad de los funcionarios cuanta con un equipo computacional conectado a Internet permanentemente. También con un espacio físico en el que desarrollan su trabajo con las condiciones que les permiten desarrollar su labor de buena manera. Funcionarios Se cuenta con una planta de funcionarios con gran experiencia en el Servicio, lo que conlleva a una gran cantidad de conocimiento tácito y también muchos otros funcionarios profesionales que cuentan con la experiencia y formación académica 11
tradicional. Además todos ellos conocen de las políticas de formación y desarrollo de la institución, de este modo no seria complicado introducir el nuevo concepto y esquema de la UCSII.
Oportunidades La formalización mediante certificaciones entregadas por el Servicio de Impuestos Internos y las Universidades colaboradoras de los estudios cursados en la UCSII. La explicitación de la mayor cantidad de
conocimiento
tácito
posible
de
compartir, que por más de un siglo ha acumulado la institución, es decir, la experiencia de sus funcionarios. Dar al Servicio de Impuestos Internos otra herramienta en su permanente mejora de sus políticas de Recursos Humanos y en especial del fomento a la capacitación y desarrollo de su capital humano.
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Debilidades Contar
con
la
aprobación
de
la
Dirección Nacional del Servicio, de modo de comenzar la implementación del proyecto UCSII en un mediano plazo. Contar con el apoyo de instituciones universitarias dispuestas a entregar su apoyo y colaboración en el diseño de las mallas curriculares y sistemas de evaluación y titulación de los programas a ofrecer. Que la institución apruebe el uso de a lo menos unas tres horas semanales de los recursos tecnológicos (computadores, equipos e Internet) para desarrollar los módulos necesarios para cumplir con las exigencias de los programas ofrecidos por la UCSII. No se cuenta con espacios físicos para el desarrollo de clases presenciales.
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Amenazas Que la institución considere que el sistema actual de instrucción vertical (capacitación actual) es el adecuado y no flexibilice su política adecuándola a la existencia de la UCSII. Que alguna entidad considere que la UCSII no es parte del objetivo
de
desarrollo de los funcionarios del SII y objeten la implementación del proyecto. Que los funcionarios no acepten de participar compartiendo su conocimiento tácito o sus capacidades académicas adquiridas formalmente.
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¿Q UÉ T IPO DE P ROGRAMAS O FRECER ?
El ofrecimiento en la UCSII deberá estar orientado a fortalecer a los funcionarios que lo requieran en certificaciones que les permitan un desarrollo profesional y funcionario, en especial dentro de la institución, pensando en la fidelización de estos funcionarios y su permanencia en el tiempo. De este modo muchos podrán tener la oportunidad de mejorar sus evaluaciones de desempeño y por consiguiente conseguir una carrera funcionaria acorde a sus esfuerzos personales y que la institución se comprometerá a entregar. Los programas deberán estar orientados a las diversas necesidades dentro de sus plantas, por ejemplo:
Obtención
de
títulos
técnicos
de
contabilidad y tributación. Diplomados en materias tributarias y de gestión en diversas áreas.
Puntualmente se puede trabajar sobre la base de un programa de capacitación como el que se aplica a los fiscalizadores tributarios previo a su ingreso definitivo a la institución, de este modo un programa de diplomado en tributación de la UCSII sería sobre la base de completar una malla de asignaturas como la siguiente:
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Malla Curricular Diplomado en Tributación UCSII
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Primer Módulo
Segundo Módulo
Tercer Módulo
Historia de los Impuestos
IVA
Fiscalización del IVA
Tributación en Chile
Renta
Fiscalización de la Renta
Etica y Probidad
Otros Impuestos
Auditoría Tributaria
Normas Institucionales
TIC's
Aplicaciones Informáticas
Principios de Contabilidad
Gestión Pública
Gestión del Conocimiento
Tesina para optar al Diplomado
Todas las asignaturas deberĂĄn ser aprobadas por un comitĂŠ integrado por representantes de la Escuela de CapacitaciĂłn y las universidades colaboradoras.
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C ONCLUSIONES
E ste
proyecto de Universidad Corporativa presenta un gran potencial en el
desarrollo académico de los funcionarios del Servicio de Impuestos Internos y en especial de la institución al ponerla una vez más a la vanguardia en la modernización del Estado. Para ejecutar este propósito se debe aprovechar el conocimiento y la estructura existente que son una gran ventaja para la creación de la Universidad Corporativa del Servicio de Impuestos Internos.
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B IBLIOGRAFÍA Y R EFERENCIAS •
Formación y Desarrollo del Servicio de Impuestos Internos (SII) en Chile: Un
análisis institucional - Guillermo Wormald y Ana Cárdenas September 2008. The Center of Migration and Development – Princeton University •
Oficio Circular del SII N° 22 del 9 de octubre de 2007 “Política institucional de
recursos humanos para la formación y capacitación.” •
“Evaluación de la Unidad de Recursos Humanos del Servicio de Impuestos
Internos” Freddy Paredes, Manuel Bravo – Trabajo de Investigación MGP UAHC Enero de 2010 •
“Modernización del Servicio de Impuestos Internos en las Últimas Dos
Décadas”, Manuel Bravo – Ensayo MGP UAHC, Julio de 2009
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•
http://www.sii.cl, Legislación, Normativa y Jurisprudencia
•
http://www.escuelascorporativas.com
•
http://www.fundacioneveris.es
•
http://www.web.overlap.net
•
http://www.gaia.es