Voluntariado na empresa: gestão eficiente da participação cidadã

Mónica Beatriz Galiano Corullón

Barnabé Medeiros Filho

Gestão Eficiente da Participação Cidadã

Voluntariado na Empresa

Mais e mais empresas implantam programas internos de apoio às ações voluntárias de seus funcionários. É o chamado voluntariado empresarial, que se liga à tendência mundial de maior comprometimento para com as comunidades onde essas empresas atuam.

Este livro traça um amplo panorama desse tema.

Mostra quem são os voluntários hoje e o que os move. Trata de responsabilidade social da empresa, analisa o que está por trás desse conceito e como ele se articula com a ação voluntária. Apresenta exemplos de programas de voluntariado empresarial bem estruturados.

Debate questões espinhosas, como voluntariado e o papel do Estado. Traz abordagens inovadoras, como a que descreve o perfil militante do novo voluntário.

Mas é também um livro prático, que indica caminhos para a construção de programas de voluntariado. Mostra dificuldades que serão encontradas e como superá-las. Detalha aspectos relacionados com comunicação, planejamento, gestão. E não foge de temas difíceis, como o trabalho voluntário face aos direitos trabalhistas.

Fecha a obra um conjunto de materiais – questionários, legislação, instrumentos de diagnóstico – para consulta e aplicação prática.

Mónica Beatriz Galiano Corullón

Barnabé Medeiros Filho

Gestão Eficiente da Participação Cidadã

Voluntariado na Empresa

Presidente do Sistema FIEMG Presidente do Conselho de Cidadania Empresarial Diretor da FIEMG e Gestor do SESI DRMG Superintendente SESI DRMG Assessor de Comunicação Institucional Voluntários das Gerais Diretora Executiva Equipe

Robson Braga de Andrade José Luciano Duarte Penido José Maria Meireles Junqueira Eduardo Alberto Faleiro de Faria Danilo Andrade

Mónica Beatriz Galiano Corullón Marisa Seoane Resende Marco Aurélio Savassi Longo Rodrigo Antônio Queiroz Costa Laura Albernaz Arantes Laura Maria de Oliveira

Voluntariado na Empresa, Gestão Eficiente da Participação Cidadã Colaboração técnica Projeto gráfico, capa e diagramação

Fotografia Revisão

Juan José Meré Rouco JMM, Alro Comunicação Danny McPhoenix Daniela P. Silveira José Fernandes Mineo Takatama

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Corullón, Mónica Beatriz Galiano Voluntariado na empresa : gestão eficiente da participação cidadã / Mónica Beatriz Galiano Corullón, Barnabé Medeiros Filho. -- São Paulo: Peirópolis, 2002.

Vários colaboradores.

1. Cidadania - Brasil 2. Empresas - Aspectos sociais 3. Empresas - Responsabilidade social 4.

Participação social - Brasil I. Medeiros Filho, Barnabé.

02-1826

CDD-658.001 Índices para catálogo sistemático: 1. Empresas : Voluntariado : Administração 658.001 2. Voluntariado : Empresas : Administração 658.001

A nossos filhos, Martín, Mariana e Léo, para que nunca deixem de lutar por um mundo melhor.

Presidente do Sistema FIEMG Presidente do Conselho de Cidadania Empresarial Superintendente SESI MG Diretor de Comunicação Institucional Voluntários das Gerais Diretora Executiva Equipe

Robson Braga de Andrade José Luciano Duarte Penido Eduardo Alberto Faleiro de Faria Danilo Andrade

Mónica Beatriz Galiano Corullón Marisa Seoane Resende Marco Aurélio Savassi Longo Rodrigo Queiroz Costa Laura Albernaz Arantes Laura Maria de Oliveira

Voluntariado na Empresa, Gestão Eficiente da Participação Cidadã Colaboração técnica Projeto gráfico, capa e diagramação Revisão

Ficha catalográfica: (Ed. Peirópolis completar)

Juan José Meré Rouco JMM, Alro Comunicação Daniel Francisco / Daniela Piancastelli (Ed. Peirópolis completar)

Robson Braga de Andrade Presidente do Sistema FIEMG Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais

Um pacto em favor do Brasil

O Sistema FIEMG tem o orgulho de colocar esta obra à disposição das empresas, de seus gestores e, sobretudo, dos voluntários e demais interessados no tema voluntariado. Com ela, julgamos estar contribuindo para que mais e mais empresas passem a dedicar talento e recursos ao apoio das ações voluntárias de seus funcionários e dirigentes, somando forças à gigantesca tarefa de construirmos um Brasil melhor. Esse tem sido o grande compromisso da FIEMG. No campo social, o SESI é uma expressão desse compromisso. Suas muitas décadas de trabalho nas áreas de educação, cultura, esportes, lazer definem-no como uma das mais antigas instituições daquilo que hoje se chama Terceiro Setor.

Outra importante expressão do nosso compromisso está no Conselho de Cidadania Empresarial. Ele é, a um só tempo, fórum de debates e núcleo de apoio às iniciativas das empresas para promoção do desenvolvimento socialmente sustentável em Minas Gerais.

A mesma concepção levou o Sistema FIEMG a criar o programa Voluntários das Gerais (VG), cuja missão é mobilizar as organizações para a ação voluntária, gerando resultados em benefício da comunidade.

O apoio ao voluntariado nas empresas, função do nosso VG, coloca-se atualmente como ação estratégica da FIEMG. De um lado, trata-se de potencializar ações de interesse público, para as quais nossas empresas sempre se mostraram receptivas. De outro, objetiva-se acentuar a dimensão educativa do voluntariado, canal de cidadania e participação sintonizado com o espírito de solidariedade do trabalhador mineiro.

Minha proposta é fazer da força da indústria, fator de transformação da sociedade mineira, um processo no qual o Voluntários das Gerais

funcione como alavanca. Para tanto, o VG estabeleceu algumas metas, a serem cumpridas até 2006, das quais destaco as seguintes: n Trabalhar em parceria com, pelo menos, 15% das indústrias mineiras com mais de 100 empregados. n Desenvolver um Programa de Voluntariado, de alta qualidade, dentro do Sistema FIEMG. n Consolidar o Dia V, fazendo dele um evento estadual capaz de gerar anualmente ações com resultado e impacto.

Ao final deste período, meu sonho pessoal é poder dizer que conseguimos inspirar pelo menos 2 milhões de pessoas a se engajar em ações voluntárias no Estado de Minas Gerais. Vamos nos esforçar e trabalhar muito para realizá-lo.

Voluntariado nas Empresas – Gestão Eficiente da Participação Cidadã é parte deste esforço. O livro dirige-se àqueles que, como nós, acreditam que o voluntariado poderá ser parte do cimento de um novo pacto envolvendo empresários, trabalhadores, governos, instituições da sociedade civil. Um pacto em favor do Brasil.

Belo Horizonte, abril de 2002

José Luciano Duarte Penido Presidente do Conselho de Cidadania Empresarial FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais

Promovendo mudanças auto-sustentáveis

O presente livro integra as atividades do Voluntários das Gerais. Este programa, lançado em maio de 2001, veio para estimular a participação das empresas na comunidade, por meio da ação voluntária de seus funcionários e dirigentes. O VG nasceu no Sistema FIEMG e está alocado dentro do SESI/MG, braço social da indústria mineira.

Mas não é um programa exclusivamente da indústria, como ocorre, aliás, com outras iniciativas do SESI. É um movimento que, a partir das empresas (industriais ou não), procura mobilizar pessoas com foco na transformação social, tendo a participação criativa como idéia-força e o voluntariado como ferramenta.

Atuando em sintonia com o Conselho de Cidadania Empresarial da FIEMG, o VG é parte do nosso esforço em promover a responsabilidade social, que hoje não se confunde mais com filantropia ou mecenato.

Responsabilidade social é cada vez mais um valor estratégico em um mundo que globalizou não apenas os negócios, mas também os padrões de exigência dos consumidores, dos acionistas, da mídia. Trata-se de intervir de maneira conseqüente e permanente na vida social, rompendo com o paradigma de paternalismo e submissão.

Esse tema não é exatamente novidade para as empresas de nosso Estado, entre as quais já existe uma importante tradição de ações sociais conseqüentes. Ajudar a sustentá-las, ampliá-las e generalizá-las são missões do Conselho de Cidadania Empresarial e do Voluntários das Gerais.

O foco principal, embora não exclusivo, das tarefas do VG são as empresas mineiras, o espírito de solidariedade, a vontade de participar que existe dentro delas. No entanto, mais do que estimular e mobilizar todo esse sentimento de cidadania, tratase de organizá-lo, mostrando como criar eficientes Programas de Voluntariado interno.

Essa missão vem sendo exercida com seus cursos e seminários, através dos quais o VG forma especialistas em voluntariado empresarial. A outra abordagem, não menos importante, é a produção e sistematização de conhecimentos sobre o tema, tarefa da qual este livro é o primeiro fruto.

Voluntariado nas Empresas – Gestão Eficiente da Participação Cidadã é a primeira obra brasileira a tratar desse tema de modo realmente amplo e profundo. É uma reflexão inovadora sobre voluntariado no Brasil, suas origens, o que o impulsiona, quais são os novos rumos que toma. É um exame importante dos conceitos que orientam a atuação cidadã das empresas e de como essa atuação se articula com o movimento voluntário.

Mas é também um guia para a implantação de Programas de Voluntariado, incluindo material de consulta e aplicação. Trata-se, portanto, de uma obra para uso prático, que indica caminhos e mostra os perigos de alguns atalhos. Mas em nenhum momento oferece fórmulas e receitas acabadas, o que seria uma fútil tentativa de engessar aquilo cuja essência está em ser livre.

Este livro, fruto de extensa experiência de seus autores, não interessa apenas aos que estão envolvidos com voluntariado e com a causa social – merece ser obra de cabeceira de todos os que têm hoje a responsabilidade de gerir pessoas, definição que, na prática, abrange praticamente todos os quadros dirigentes de qualquer empresa.

Belo Horizonte, abril de 2002

Prefรกcio

A Kenn Allen, uma homenagem e agradecimento especiais por sua lealdade irrestrita e incansável trabalho de levar a todos, no mundo inteiro, a oportunidade de servir.

Primavera de 1995. Nas livrarias de São Paulo não encontrei nenhum livro sobre voluntariado.

Era preciso olhar com mais atenção esse fenômeno que começava a ganhar visibilidade.

Era preciso saudar os milhões de brasileiros que, movidos pela compaixão, com paixão pela dor do outro, haviam atendido o chamado do Betinho e sua campanha contra a fome. Era preciso reconhecê-los e valorizar o árduo trabalho anônimo daqueles que em suas comunidades vinham fazendo o bem, quem sabe há quantos séculos!

Muitos acreditaram que mais um sonho era ainda possível. Juntos, batalhamos pela palavra “voluntário”, pelo agir solidário, pela atitude cívica de ajudar a construir o destino com as próprias mãos, mas sobretudo, para não deixar sem futuro alguns outros, ainda jovens, e para transformar o futuro dos mais velhos num presente.

E vimos nascer mais de trinta centros de voluntários pelo Brasil, e conhecemos lutadores, sonhadores, trabalhadores, empresários sensíveis, ainda não anestesiados, com vontade de ampliar seu alcance compartilhando o que de melhor têm.

Este livro é fruto dessas experiências que ajudaram a compor a história recente do voluntariado no Brasil. História escrita por muitas mãos, entre as quais as de velhos amigos, como Percival Caropreso, Ana Maria

Wilheim, Alexandre Mac Dowell, Ely Harasawa, Miguel Darcy, Martinelli, Annamaria Schindler, Chico, Helda, Pedro e Luciana, Vicentinho Pironti, Mariângela Hortmann, Oscar Fergutz, Belô Monteiro, Max Dante, Gilmar Carneiro, Alexandre Rampazzo, Rosa Maria Fischer, Márcia Beatriz Costa, Marisa Resende, Olinta Costa, Oscar García, Cynthia Paes de Carvalho...

Em anos mais recentes, juntou-se a nós um novo companheiro, o co-autor desta obra, Medeiros Filho, com quem tenho dividido sonhos e multiplicado idéias. Ele e eu agradecemos a colaboração de nosso amigo Juan José Meré Rouco por sua atenta leitura crítica, que nos ajudou a evitar alguns escorregões.

Nós acreditamos que o voluntário hoje encarna mais do que compaixão e solidariedade. Ele também assume a indignação, aquela que move o mundo quando desperta para a ação.

Nesse sentido, cabe ao voluntário apanhar a bandeira da transformação social, jogada ao chão neste nosso tempo tão carente de ideais.

Acreditamos que assim poderá cumprir a missão de construir novas utopias, capazes de moldar a face deste novo século.

Estamos no outono de 2002, já há alguns livros a mais nas prateleiras.

A você, leitor, fazemos um convite: venha refletir conosco e pôr mãos à obra, fazendo do voluntariado uma poderosa ferramenta para a construção do futuro – venha ajudar a escrever os novos capítulos desta história.

Mónica Beatriz Galiano Corullón Belo Horizonte, abril de 2002

Sumรกrio

Refletindo

Mãos à obra

21 O movimento voluntário no Brasil

61 Preparando a

-

Estado, comunidade e voluntariado A compaixão: religiosidade A solidariedade: apoio mútuo A indignação: voluntários e militantes Voluntariado em números O voluntariado organizado Promover a cidadania Ação voluntária é alegria e prazer

29 Responsabilidade social da empresa -

A "mão invisível" do mercado Os movimentos de pressão Globalização das expectativas Estado mínimo Público versus privado Os reflexos no Brasil

37 O voluntariado na empresa -

Investimento social privado Voluntariado empresarial no Brasil Cresce o interesse pelo tema Responsabilidade social e público interno Criatividade e flexibilidade Caminhos que o Programa pode seguir

47 Empresa, funcionários, comunidade -

Voluntariado e negócios Desenvolvimento pessoal e profissional Disseminação de conhecimentos Eficiência de processo e de resultados

53 Uma experiência mineira em voluntariado -

O consenso das elites A empresa na comunidade O Conselho de Cidadania Empresarial O Voluntários das Gerais Projetos e parcerias Envolvimento e participação

empresa para trabalhar com voluntários -

Ações espontâneas Como apoiá-las A iniciativa do Programa Condições internas e externas - Sinergia com os objetivos da empresa - O primeiro Grupo de Trabalho - O Plano de Ação

69 Diagnosticando oportunidades e possibilidades - Colocando o tema em debate - Mapeando o público interno - Estabelecendo prioridades institucionais - Conhecendo a comunidade - Definindo recursos

77 Planejando as ações -

Tipos de programa Definindo o formato Onde alocar o programa O coordenador O conselho deliberativo O projeto Aprendendo com quem já faz

85 Os voluntários na empresa -

Quem participa O recrutamento A seleção Termo de adesão A formação do voluntário Voluntariado e trabalho remunerado

93 Gerenciando o programa - Gestão participativa - A equipe gerencial - Interação com a comunidade - Gerenciamento dos voluntários - Avaliação dos resultados - O replanejamento

101 Sustentação e crescimento - A qualidade dos serviços - Mantendo e renovando a motivação - Marketing e voluntariado - Alianças estratégicas - Trabalhar em rede

Ferramentas 109 Princípios - Declaração Universal do Voluntariado - Valores e atitudes do voluntário - Direitos e responsabilidades do voluntário

117 Planejamento -

O primeiro plano de ação Os 11 mandamentos de um bom projeto Como redigir um bom projeto Fatores de êxito em programas de voluntariado

125 Diagnósticos -

O perfil do funcionário voluntário Diagnóstico da realidade Percepções sobre voluntariado na empresa Questionário de motivação pessoal

139 Legislação - Lei do Serviço Voluntário - Modelo de termo de adesão - Mudanças ocasionadas pela Lei das OSCIPs

Refletindo

Refletindo

Estado, comunidade e voluntariado A compaixão: religiosidade A solidariedade: apoio mútuo A indignação: voluntários e militantes

O movimento voluntário no Brasil Voluntariado em números O voluntariado organizado Promover a cidadania Ação voluntária é alegria e prazer

Estado, comunidade e voluntariado Habitualmente, o voluntariado é descrito como um fenômeno típico da América do Norte, intimamente ligado à formação local. Seria o resultado de um processo histórico que privilegiou a livre associação entre as pessoas em detrimento do poder coercitivo do Estado.

De fato, parte importante da colonização em certas regiões dos Estados Unidos teve por base hordas de perseguidos que vinham se estabelecer no Novo Mundo como opção de sobrevivência. E foi necessário que essas pessoas se apoiassem mutuamente, desenvolvendo assim um sentido de comunidade que até hoje se reflete em iniciativas de interesse público, como é o caso do trabalho voluntário.

Já na América Latina, a colonização foi montada como empreendimento do Estado.

Concomitantemente com a chegada dos colonos, instalavam-se os aparatos burocráticos da Coroa Portuguesa, ou da Coroa Espanhola, juntamente com as estruturas hierárquicas do

catolicismo. Dessa maneira, nossas sociedades moldaramse identificando o espaço de atuação pública como sendo exclusivamente estatal ou religioso.

movidas pelo trabalho voluntário, que a Igreja Católica implantou no Brasil a partir do século XVI, conforme modelo trazido de Portugal.

No caso específico do Brasil (o que vale igualmente para o Sul dos Estados Unidos) há que acrescentar um outro fator: o sistema produtivo foi maciçamente organizado sob a forma de grandes plantações, movidas pelo braço escravo, e o escravismo parece ser exatamente a antítese das idéias de comunidade e de voluntariado.

Atualmente, os católicos continuam desenvolvendo um grande trabalho social.

Um dos maiores exemplos é a Pastoral da Criança, que atua na área da saúde materno-infantil, mobilizando um corpo de voluntárias calculado em 120 mil pessoas.

Não obstante esses fatores adversos, o voluntariado tem raízes muito antigas e profundas no Brasil. Movem-no três sentimentos que parecem se colocar acima, até mesmo, dos nossos condicionamentos históricos: a compaixão, a solidariedade e a indignação.

A compaixão: religiosidade O voluntariado inspirado pela compaixão está profundamente ligado à religiosidade brasileira.

Suas raízes podem ser encontradas nas Santas Casas, instituições parcialmente

As demais religiões também desenvolvem ações sociais, envolvendo doações e trabalho voluntário e pregando a caridade como a maior das virtudes, conforme ensinamentos de Cristo, Maomé, Buda ou Moisés.

Na doutrina kardecista, por exemplo, a prática da caridade é condição para a evolução do espírito em suas diversas encarnações.

As chamadas religiões afro-brasileiras, das quais as mais praticadas são o candomblé e a umbanda, igualmente devem ser citadas.

Os terreiros, templos dessas religiões, são também locais aonde as pessoas vão em busca de assistência material e onde se articulam formas de trabalho voluntário.

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A solidariedade: apoio mútuo Muitas vezes, somam-se, como molas propulsoras do voluntariado, compaixão e solidariedade. Entenda-se esta última como sentimento que leva um grupo de pessoas a se unir para se auto-ajudar. Esse é o caso do tipo de voluntariado praticado pelas religiões afro-brasileiras, cuja inspiração está muito mais na solidariedade, na necessidade de apoio mútuo, embora sem excluir o sentimento de compaixão.

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É um exemplo interessante porque demonstra que também pode haver voluntariado dentro de um sistema escravista.

No Brasil, os negros escravizados usaram suas crenças religiosas como fator de coesão e socorro mútuo, mantendo e intensificando essa prática após a libertação.

Na verdade, o voluntariado solidário, de auto-ajuda, forma entre os brasileiros uma imensa rede que ainda não foi suficientemente estudada.

Envolve o apoio mútuo nas diversas comunidades de origem (nordestinos em São Paulo, gaúchos no CentroOeste, descendentes dos imigrantes orientais, judeus

etc.), as relações de vizinhança e parte do voluntariado praticado por diferentes religiões.

Um exemplo tipicamente brasileiro de voluntariado de auto-ajuda é o mutirão, quando vizinhos, colegas de emprego, parentes reúnem-se para uma determinada tarefa. Pode ser construir a casa de um dos membros do grupo, fazer reparos numa estrada de uso comum, erguer uma igreja, ajudar alguém que teve sua propriedade danificada pela natureza.

A indignação: volunatários e militantes A terceira mola propulsora do voluntariado, a indignação, tem a ver com a época atual.

Tradicionalmente, a indignação contra a miséria, contra as más condições de educação, de moradia, de cultura era canalizada para a militância política. Era no campo da luta política que se imaginava resolver todas essas situações, pois vivíamos em um mundo no qual o Estado tinha um papel muito mais central do que tem hoje.

A idéia era tomar o aparato do Estado e reformar a sociedade a partir daí. Essa foi a proposta do movimento comunista e dos diversos partidos socialistas.

Os movimentos populistas da América Latina, como os liderados por Perón, na Argentina, e Getúlio Vargas, no Brasil, seguiram linha paralela, utilizando o Estado para amortecer conflitos sociais.

Naturalmente, esse caminho começou a ser bloqueado a partir do momento em que o sonho socialista virou o pesadelo de Estados policiais, e fechou-se totalmente na era da globalização e do desmonte dos diversos modelos de bemestar social patrocinados pelo Estado.

Tal mudança histórica significou também que a indignação precisava encontrar outros canais de expressão.

Em vez de tomar o poder do Estado para então mudar toda a sociedade, a proposta é, hoje, fazer o que for possível, mas já. E é justamente esse o princípio do voluntariado.

No Brasil, pode-se verificar essa mudança de padrão quando se vê parte dos militantes de esquerda aderindo a organizações cuja forma de atuar fundamenta-se na ação voluntária mais do que

propriamente na militância. O exemplo mais conhecido é o do sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, e sua "Ação da Cidadania contra a Fome, a Miséria e pela Vida", movimento que, a partir de 1993, lançou uma ampla campanha contra a fome. Comitês foram criados por todo o país, chegando a mobilizar, no auge da campanha, cerca de 30 milhões de pessoas, conforme estimativa do IBOPE – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística.

Porém, antes mesmo de Betinho e da campanha contra a fome, assistimos ao crescimento da luta ecológica, dos movimentos de defesa do consumidor, ao boom de criação de ONGs. E, em todas essas manifestações, podemos encontrar militantes que estiveram envolvidos na luta contra o regime militar, agora assumindo novas bandeiras.

No entanto, quem passa a ser voluntário de ONG vindo da militância política traz consigo suas antigas utopias. Pode até ter, além da indignação, os mesmos sentimentos de solidariedade e compaixão do voluntário tradicional, mas quer mais do que socorrer.

Agrega a idéia de transformação social à prática do voluntariado.

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O voluntariado organizado Um novo padrão de voluntariado começou a despontar nos anos 90 no Brasil, em boa medida fruto do processo histórico descrito neste capítulo e também como conseqüência da criação do Programa Voluntários do Conselho da Comunidade Solidária, em 1996.

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Seu ponto de partida foi uma pesquisa realizada em 1995, que se transformou no livro Voluntários – Programa de Estímulo ao Trabalho Voluntário no Brasil1, onde eram lançadas as bases da iniciativa que o Conselho da Comunidade Solidária (CCS) viria a assumir no ano seguinte. O estímulo ao novo padrão de voluntariado, participativo e cidadão, era um dos objetivos propostos.

Outro ponto importante do Programa era dar organicidade nacional ao movimento, montando as condições para a criação de centros de voluntários. Em quatro anos, foram constituídos mais de 30 centros de voluntários, instituições inéditas no país, espalhados por 16 Estados e Distrito Federal. São núcleos regionais de referência, divulgação, capacitação e organização da oferta

e demanda de voluntários.

Completando a estratégia, o Programa Voluntários investiu na capacitação e na produção de conhecimento sobre o tema.

Cursos e seminários para formação de dirigentes foram realizados em diversas cidades.

Especialistas brasileiros e do exterior foram chamados a redigir os primeiros estudos sobre o voluntariado brasileiro.

Produziram-se as primeiras pesquisas sobre a ação voluntária no Brasil, os primeiros manuais de trabalho com voluntários.

Promover a cidadania A superação do assistencialismo é a tônica do novo padrão de voluntariado que se instalou no Brasil. Embora continue importante atender populações em situação de risco, o conceitochave não é mais apenas socorrer os necessitados – é promover a cidadania. A ênfase passa a ser a educação, a capacitação profissional. Novos temas entram para o repertório do voluntariado: preservação ambiental, promoção da ética na política e nos negócios, cultura, defesa de direitos.

O voluntário, que hoje não tem

vergonha de buscar prazer no que faz (conforme analisa Oscar García no texto ao final deste capítulo), também começa a se definir como um ativista de novo estilo. Ele é um voluntário, porque não se contenta apenas com mobilizações e debates – quer também arregaçar as mangas e promover mudanças na medida das suas forças. Mas também é um militante, porque deseja lutar por suas posições, reivindicar políticas públicas para sua área de atuação.

Como vimos, a incorporação de militantes e ex-militantes políticos ajuda em parte a explicar tal transformação, assim como a criação do Programa Voluntários do CCS. Mas vários outros fatores vão na mesma direção, entre os quais é importante citar o conceito de eficiência trazido pelo voluntariado empresarial, como será visto no capítulo 4.

Para complementar as reflexões sobre a ação voluntária, veja na seção Ferramentas a nova Declaração Mundial do Voluntariado, promulgada em Amsterdã em janeiro de 2001 n 1. CORULLÓN, Mónica Beatriz Galiano. Voluntários – Programa de Estímulo ao Trabalho Voluntário no Brasil.

São Paulo: Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança.

Alphagraphics, 1996.

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Refletindo

A "mão invisível" do mercado Os movimentos de pressão Globalização das expectativas Estado mínimo

Responsabilidade social da empresa

Público versus privado Os reflexos no Brasil

A "mão invisível" do mercado Adam Smith, considerado o pai da economia clássica, formulou no século XVIII o conceito da "mão invisível", descrito em seu livro Investigação sobre a Natureza e Causas da Riqueza das Nações. A idéia é que o processo econômico dirige-se naturalmente para o progresso das pessoas e das nações, como que guiado por uma mão invisível.

O capitalista mobiliza recursos unicamente movido pela vontade de ganhar dinheiro.

Mas, para alcançar seu objetivo, emprega trabalhadores e organiza a produção de bens do interesse da sociedade, gerando riquezas sob a forma de lucros, salários, impostos. E, quanto mais capitalistas, mais lucros, mais salários, mais impostos, em um processo no qual a "mão invisível" da economia guia as ações egoístas dos homens na direção do bem comum.

Em 1776, quando saiu a primeira edição de A Riqueza das Nações, a Europa vivia o início da Revolução Industrial, período histórico que, em certa medida, corrobora os conceitos de Smith. A "mão invisível", ou,

mais propriamente, as forças do mercado, desenvolveram sistemas de produção nunca antes sequer imaginados.

Aceleraram o processo de urbanização, criaram os modernos meios de comunicação, apoderaram-se das conquistas da ciência para transformá-las em produtos ao alcance do homem comum.

Ainda hoje, não são poucos os empresários que contestam a necessidade de atuação social, argumentando que já estão gerando emprego, pagando impostos e, portanto, fazendo a sua parte. Como vimos, esses argumentos têm mais de 200 anos. Como vimos também, a partir de uma lógica exclusivamente econômica eles fazem sentido: o livre desenvolvimento das forças econômicas (e era isso, em essência, que Adam Smith defendia) transformou completamente a vida sobre a Terra.

Os movimentos de pressão As forças do mercado, em sua forma clássica, mostraram-se imbatíveis como promotoras do desenvolvimento econômico.

Mas foram incapazes de

resolver problemas, como a distribuição de renda, a degradação ambiental, e até mesmo de garantir que os produtos das empresas trouxessem sempre benefícios ao consumidor.

Caberia a um outro ator, o Estado, lidar com essas questões. De um lado, exercendo a função reguladora: impõe limites ao uso dos recursos naturais, estabelece regras sanitárias para os produtos, defende a livre concorrência, define leis trabalhistas... De outro, distribuindo benefícios capazes de assegurar um padrão mínimo de vida à população: educação, saúde, moradia, seguro-desemprego etc.

Mas o Estado não pode ser imaginado como uma entidade independente da sociedade que o gerou. Sua ação está intimamente ligada ao jogo de interesses e pressões dos outros atores. No campo trabalhista, essa função de contrapeso tem sido exercida, há 200 anos, pelos sindicatos de empregados, garantindo a formulação de um extenso conjunto de regras que, aos poucos, foram humanizando as relações de trabalho.

Em outros campos, porém, só mais recentemente é que

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começaram a surgir movimentos expressivos, capazes de mexer com a atividade das empresas, seja influenciando a função reguladora do Estado, seja atuando através da opinião pública.

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O empresário Hélio Mattar (presidente da Fundação Abrinq e membro do Conselho Consultivo do Voluntários das Gerais-FIEMG/SESI) observa que o movimento ambientalista só começa a se esboçar a partir de 1962, com a publicação de Primavera Silenciosa, da cientista Rachel Carson. "O livro pela primeira vez provava de forma científica os efeitos negativos sobre o meio ambiente e a saúde humana da má utilização de pesticidas e inseticidas químicos sintéticos, como o DDT"1.

A defesa do consumidor é mais antiga, podendo-se identificar suas origens no cooperativismo, já comum na Europa do início do século XIX. Boicotes organizados a produtos surgem no final do mesmo século, em Nova York, dando origem à New York Consumers League, em 1891.

Mas o movimento de defesa do consumidor, tal como hoje se conhece, começou a se organizar a partir dos anos 60 do século XX.

Hélio Mattar lembra que a atuação das empresas só em parte é influenciada pela ética individual deste ou daquele empresário. Muito mais determinante para definir o que faz ou deixa de fazer é a interação de alguns atores independentes: o consumidor, o investidor, o executivo de alto nível, o líder de opinião, o governo, a mídia. Influenciar esses atores é hoje estratégia fundamental dos diversos grupos de pressão, sejam eles os de âmbito sindical, ecológico, de consumo ou de defesa dos direitos humanos.

Globalização das expectativas A partir dos anos 90, um novo fator modificou profundamente esse quadro: a aceleração do processo de globalização econômica, através do qual as exigências se tornaram planetárias. Os grupos de pressão, acompanhando os rumos da economia, passaram a agir globalmente, observando a atuação, em cada país, não apenas das grandes companhias, mas também de seus parceiros locais.

Um caso emblemático foi o que envolveu a Nike, em 1997,

quando a imprensa divulgou que uma de suas fornecedoras, localizada na Ásia, submetia os trabalhadores a maus-tratos. O fato levou a um boicote internacional aos produtos da Nike, cujas ações caíram na Bolsa de Nova York.

Depois disso, passaram a proliferar no mercado acionário os fundos socialmente responsáveis, que escolhem as ações nas quais vão investir conforme a política sócioambiental das empresas.

Criados inicialmente nos Estados Unidos e na Europa, esses fundos começaram a se espalhar pelo mundo e já chegaram ao Brasil.

Poluir rios, comprar madeira de florestas nativas, utilizar trabalho infantil são algumas das atitudes que podem transformar uma empresa em pária no mercado internacional.

Mas, aos poucos, outros itens vão sendo acrescentados a essa lista. Entre esses, o comportamento em relação à comunidade de seu entorno, conceito difícil de determinar em época de globalização. Qual é mesmo o entorno da Nike, do McDonald’s, da Coca-Cola?

"A globalização da economia está trazendo a globalização das expectativas que as pessoas fora do mundo dos

negócios têm a respeito da atuação das empresas nas suas comunidades"2, diz Kenn Allen, presidente mundial da IAVE de 1996 a 2001, fundador do CSCG - Civil Society Consulting Group, e consultor do Voluntários das Gerais.

Estado mínimo Outro fator novo, em grande parte conseqüência da própria globalização, é a redução do papel do Estado na sociedade moderna. Vivemos a era do "Estado mínimo": menos controles, menos amarras à atividade econômica, menos regulamentações, mais liberdade para investir, produzir, gerar empregos...

E também menos investimentos sociais dos governos, fator que se combina com a ampliação dos problemas. A indústria reduz sua capacidade de absorver mão-de-obra. A nova "sociedade do conhecimento" passa a exigir habilidades técnicas e padrões de raciocínio para os quais as pessoas não estão devidamente preparadas.

A exacerbação dos apelos ao consumo escancara os abismos sociais.

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Tudo isso gera uma situação de miséria e violência, que coloca a necessidade de redefinir funções. As empresas, atualmente as grandes detentoras do poder e do patrimônio de conhecimentos, precisam atuar diretamente sobre a realidade, ajudando a desarmar essa bomba social que, em última instância, é uma ameaça a elas próprias.

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Na verdade, já se faz no Brasil alguma coisa nesse sentido, movimento que tende a se expandir, como revela levantamento do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) divulgado em dezembro de 2001. A pesquisa, realizada a partir de entrevistas com dirigentes de 47 grandes empresas das áreas metropolitanas do Rio, São Paulo e Belo Horizonte, revelou que 80% delas têm perspectiva de expandir sua atuação social.

Pesquisa anterior do IPEA, de âmbito mais amplo, já havia constatado que dois terços das empresas da região Sudeste do Brasil têm algum tipo de atuação voltada à comunidade.

Em Minas Gerais, Estado onde essa proporção é maior, 81% das empresas realizam ações sociais.

Não se trata de substituir ou se sobrepor ao papel do Estado e sim de com ele construir um

novo pacto, que passa pelo oferecimento de parcerias, mas também pela cobrança de eficácia na atuação governamental. Isso abre possibilidades e combinações infinitas para o trabalho voluntário. Com ele, pode-se atuar na elaboração, execução, monitoramento, fiscalização e avaliação de políticas públicas, sejam elas tocadas por fundos estatais, privados ou de origem mista.

Os reflexos no Brasil O que hoje se chama responsabilidade social da empresa é moldado por estes fatores: n Exigências de consumidores e investidores, espontâneas ou organizadas por grupos de pressão e com alcance ampliado pela mídia. n A própria situação social e ambiental que, vista de uma perspectiva estratégica, será, por si mesma, fator limitante da atividade empresarial. n A necessidade de redefinir os papéis do Estado e da empresa.

Todas essas idéias e paradigmas têm chegado muito rapidamente ao Brasil, especialmente nos últimos 10

anos. Muitas vezes por força de uma competição internacional que transforma questões sociais ou ambientais em barreira não-tarifária, em alguns casos de maneira tortuosa.

O suco de laranja exportado pelo Brasil, por exemplo, tem sofrido restrições sob alegação de uso de trabalho infantil.

Ocorre que no Estado de São Paulo, de onde sai o suco exportado, há bastante tempo não se registra trabalho infantil neste setor. No entanto, o concorrente no exterior alega que os laranjais de outras regiões do país ainda empregam crianças na colheita e que é impossível determinar de onde veio a laranja...

Engana-se o empresário que acredita não precisar se preocupar com essas questões, por não ter qualquer relação com o mercado internacional.

Pesquisa realizada pelo Instituto Ethos em 20014 constatou que o consumidor brasileiro também se sente atingido por muitas atitudes da empresa, sem ligação direta com a relação de consumo: n 63% dos entrevistados consideraram o tratamento dado aos funcionários e a ética nos negócios o principal fator de avaliação de uma empresa.

n 51% criticaram empresas que apresentam condutas socialmente irresponsáveis. n 30% recusaram-se a adquirir um produto ou serviço dessas empresas. n 16% prestigiaram uma empresa socialmente responsável

Mas, afinal, que itens configuram a responsabilidade social da empresa?

Até muito pouco tempo atrás, esse conceito estava limitado à atuação em si, indicando que as atividades desenvolvidas não prejudicavam ninguém.

Uma empresa responsável era aquela que atuava com ética frente aos empregados, meio ambiente, consumidores, negócios, comunidade e governos. Ou seja, era justa com os empregados, não poluía, seus produtos não causavam dano, não trapaceava fornecedores, não criava conflitos com a vizinhança, não sonegava impostos etc.

Aos poucos, a idéia de responsabilidade social tem sido ampliada para incluir também a atuação da empresa em assuntos de interesse público, ligados ou não ao âmbito de seus negócios.

Essa, no entanto, é uma posição polêmica, ainda não inteiramente aceita pelos especialistas da área.

O Instituto Ethos, que já adota o conceito mais amplo, relaciona os seguintes itens para medir o grau de responsabilidade de uma empresa5: Valores e transparência: código de ética, diálogo, padrões elevados na concorrência, balanço social.

Público interno: interlocução com os sindicatos, gestão participativa, participação nos resultados, valorização da diversidade, segurança e saúde no trabalho.

Meio ambiente: gerenciamento dos impactos, responsabilidade sobre o ciclo de vida dos produtos e serviços, investimentos em compensação ambiental, educação ambiental voltada aos empregados e comunidade.

Fornecedores: uso dos critérios de responsabilidade social na seleção de fornecedores, condições de trabalho idênticas para trabalhadores regulares e terceirizados.

Consumidores: dimensão educativa na publicidade, excelência no atendimento, conhecimento e prevenção de danos potenciais dos produtos e serviços.

Comunidade: trabalho voluntário, investimentos sociais, doações, relações com as organizações atuantes na comunidade, respeito às

normas e costumes locais.

Governo e sociedade: transparência nas contribuições para campanhas políticas, repúdio à corrupção, participação em projetos sociais dos governos, participação nos fóruns e instituições empresariais.

Serão suficientes esses critérios? Provavelmente a tendência é que eles sejam mais ampliados ainda, conforme cresçam as exigências da sociedade. n 1. MATTAR, Hélio. “Os Novos Desafios da Responsabilidade Social”, palestra proferida na Conferência Nacional do Instituto Ethos – São Paulo, junho de 2001 2. ALLEN, Kenn. “The Role and Meaning of Community Service in the Lives of CEOs of Major Corporation”, tese de doutorado na George Washington University, Washington DC – maio de 1996 3. DE FRANCO, Augusto. Idéias resumidas do documento: "Construindo uma Nova Relação EstadoSociedade – A Experiência do Conselho da Comunidade Solidária", Brasília, março 1999.

4. Percepção do Consumidor Brasileiro. São Paulo: Instituto Ethos, 2001 5. Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. São Paulo: Instituto Ethos, 2000

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Refletindo

Investimento social privado Voluntariado empresarial no Brasil Cresce o interesse pelo tema

O voluntariado na empresa

Responsabilidade social e pĂşblico interno Criatividade e flexibilidade Caminhos que o programa pode seguir

Investimento social privado O financiamento de empresas e empresários a atividades de interesse público está muito longe de ser uma novidade.

Na área da cultura, essa prática é conhecida como mecenato, palavra que remete ao senador romano Caio Cilino Mecenas (século I a.C.), protetor dos artistas.

No Brasil, uma das iniciativas mais importantes, dentro desse padrão, foi a criação do MASP – Museu de Arte de São Paulo – pelo polêmico fundador dos Diários e Emissoras Associados, Assis Chateaubriand.

São mantidas pelas empresas, embora em caráter compulsório, as instituições do chamado "Sistema S" (SESI, SENAI, SESC etc.), que realizam um importante trabalho social, esportivo, cultural e educativo. Cabe ainda citar a filantropia empresarial, uma prática secular no Brasil.

Já aquilo a que se chama "investimento social privado" é um fenômeno mais recente, pelo menos nas proporções como hoje se pratica. Trata-se aqui dos investimentos

enquadrados no que se conhece como Terceiro Setor: "uso voluntário, planejado e monitorado de recursos privados para fins públicos", conforme definição do GIFE – Grupo de Institutos, Fundações e Empresas.

O próprio GIFE só foi constituído formalmente em 1995. No final de 2001 tinha 61 associados, entre os quais estavam as maiores instituições sem fins lucrativos mantidas por empresas. Os associados do GIFE, conforme pesquisa divulgada pela entidade, investiram R$ 437 milhões em 2000, 15,7% a mais que o valor apurado em 1997, descontada a inflação do período1.

Voluntariado empresarial no Brasil Ao mesmo tempo em que o investimento social privado crescia no país, despontava um outro fenômeno: o voluntariado empresarial.

Trata-se de uma prática já tradicional nos Estados Unidos e que, a partir

daquele país, espalhou-se pelo mundo, especialmente a partir da década de 90, como parte do processo de globalização.

A IAVE – International Association for Volunteer Effort – registra exemplos de programas de voluntariado empresarial consistentes e bem estabelecidos em países como Reino Unido, França, Japão, Brasil, Coréia, Chile, África do Sul e até mesmo Rússia.

Os programas de voluntariado empresarial chegaram ao Brasil através das multinacionais de origem norte-americanas, sendo consistentemente estimulados pelo Programa Voluntários do Conselho da Comunidade Solidária, a partir de 1996. Importante marco dessa estratégia foi a apresentação privada do Dr. Kenn Allen, realizada em 1998, para um grupo de grandes empresários, em iniciativa conjunta com o Instituto Ethos. Foram relatados alguns bons exemplos internacionais na área, enquanto do Brasil as empresas Natura e C&A apresentaram suas experiências.

Foi de iniciativa do Programa Voluntários do CCS a primeira

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pesquisa sobre o tema realizada no Brasil, cuja execução ficou a cargo do Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor (CEATS), da Universidade de São Paulo.

O levantamento partiu de um questionário respondido por 273 grandes e médias empresas, das quais foram separadas 22 para um estudo qualitativo.2

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Os resultados dessa pesquisa não confirmaram a hipótese de "um único modelo brasileiro" de apoio ao voluntariado nas empresas.

Ao contrário, encontraram-se vários tipos de incentivo e diversidade de estruturações, o que levou a compreender que o modelo do Brasil na área é algo cuja construção ainda depende de maior acúmulo de experiências.

Concomitantemente, os conceitos aprendidos eram disseminados e levados à prática. Entre as empresas, BankBoston e NET Globocabo foram as primeiras a abrir suas portas para a equipe do Programa Voluntários, o que deu origem aos projetos "Participação Cidadã" e "Voluntários NET".

Outra frente foi a atuação junto aos Centros de

Voluntários de todo o país.

Realizado em São Paulo em outubro de 1999, o primeiro treinamento em voluntariado empresarial para Centros de Voluntários repassou metodologia para que eles pudessem dar assessoria às empresas de suas regiões.

Cresce o interesse pelo tema A partir desse trabalho pioneiro, o interesse pelo voluntariado empresarial tem crescido permanentemente: está na ordem do dia de praticamente todos os fóruns de cidadania empresarial, várias empresas criaram seus programas, muitas outras buscam informações e assessoria para fazê-lo.

As universidades despertaram para o tema, ampliando assim a oferta de recursos e competências técnicas.

Não há ainda dados disponíveis sobre quantas empresas no Brasil dispõem, efetivamente, de um Programa de Voluntariado interno, mas alguns levantamentos dão uma

medida indireta do interesse no assunto.

Pesquisa realizada pelo Conselho de Cidadania Empresarial da FIEMG, com 553 indústrias mineiras, constatou que 89% realizam algum tipo de trabalho social.

Destas, 42% estimulam a participação voluntária de seus funcionários em projetos de interesse da comunidade.3 Outra pesquisa, realizada pelo Sebrae em parceria com o Programa Voluntários do CCS (que envolveu 600 empresas de 107 municípios, em 21 Estados da Federação), indica que 65% das pequenas e microempresas apóiam o voluntariado de seus funcionários, através de iniciativas como: divulgação das oportunidades de trabalho voluntário; apoio à formação de grupos de voluntários; estímulo à participação dos funcionários nas ações sociais da empresa; doação de recursos para projetos nos quais há funcionários da empresa envolvidos; e dispensa de funcionários, durante o expediente, para a realização de trabalho comunitário.4 A maioria desses dados, porém, refere-se a ações pontuais. Trata-se do apoio,

mais ou menos difuso, ao espírito de solidariedade existente entre os funcionários de todas essas empresas. Mas sem dúvida é uma base fundamental para a criação de um Programa de Voluntariado Empresarial, que pressupõe algo mais permanente e estruturado.

Responsabilidade social e público interno O boom do voluntariado empresarial no Brasil está diretamente ligado à questão da responsabilidade social da empresa, tratada no capítulo anterior. Como ramos paralelos, dessa raiz crescem o investimento social privado e as ações voluntárias, que muitas vezes se unem e somam esforços, embora essa não seja uma regra absoluta.

A responsabilidade social começa dentro de casa (pelo menos é assim que deveria ser), ou seja, o primeiro passo de uma empresa que deseja ser responsável é criar um bom clima organizacional, conforme está detalhado no capítulo 6.

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O apoio ao voluntariado dos funcionários acaba surgindo naturalmente, como uma conseqüência do clima interno, muitas vezes sem que a empresa perceba todo o alcance dessa iniciativa.

Na verdade, estimular as ações voluntárias tem o poder de levar o público interno a abraçar conceitos hoje vitais para a empresa, pois é a maneira mais completa de fazer com que também os funcionários assumam a idéia de responsabilidade social.

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Funcionários ainda pouco imbuídos do sentido de responsabilidade social podem pôr a perder toda uma política pacientemente construída. Ações impensadas podem causar um desastre ambiental, criar atritos com o consumidor ou com a comunidade. Uma das melhores maneiras de prevenir esses inconvenientes é estimular os funcionários a se envolverem em campanhas ecológicas, movimentos de defesa do consumidor, atividades de apoio à comunidade, o que tem um caráter educativo. E tudo isso pode ser direcionado para atender também aos objetivos da empresa.

O certo é que não existe responsabilidade social sem a

participação do público interno. São os funcionários que vão expressar na prática as atitudes da empresa, sejam elas responsáveis ou não. E, em última instância, isso independe da posição hierárquica que ocupem.

Criatividade e flexibilidade "Um Programa de Voluntariado Empresarial é o apoio formal e organizado de uma empresa a empregados ou aposentados que desejem servir, voluntariamente, uma comunidade, com o seu tempo e habilidades.”

A definição é da Points of Light Foundation, a mais importante instituição de estímulo ao voluntariado dos Estados Unidos.

O apoio da empresa a seus voluntários pode assumir as mais diversas formas.

Na seção Mãos à Obra deste livro indicamos alguns caminhos possíveis de ser seguidos para facilitar a estruturação do Programa e torná-lo permanente. Esses modelos, porém, longe de impor procedimentos, apresentam-se como linhas de raciocínio que abrem outras tantas possibilidades,

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estimulando a criatividade.

A idéia é ser sempre flexível, adaptando-se às características da empresa.

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Empresas de qualquer porte e de qualquer setor da economia podem ter eficientes programas de voluntariado. Uma grande companhia provavelmente vá apoiá-los com mais recursos e maiores esforços de gerenciamento. Em compensação, uma pequena empresa poderá mais facilmente contar com a liderança direta do empresário, motivando a criatividade e o entusiasmo de seus funcionários.

Embora possa adquirir formas variadas e flexíveis, todo programa deve seguir alguns princípios, sob pena de se descaracterizar. São as seguintes as características mais relevantes de um Programa de Voluntariado: Não é compulsório.

Participa quem quer, na medida das suas possibilidades. Mas, uma vez comprometido, o voluntário deve cumprir as regras estabelecidas e executar suas tarefas com assiduidade e responsabilidade.

Não é autoritário.

O programa precisa ser um espaço democrático, no qual os voluntários possam debater os rumos a seguir e influir nas decisões.

Não é autopromoção.

As ações de voluntariado geram uma imagem favorável da empresa, o que ajuda em seus objetivos de negócio, de maneira eticamente legítima.

Mas a mera visibilidade não pode ser seu fim, sob pena de cair no descrédito. n 1. Publicação com os dados completos da pesquisa pode ser encomendada através do site do GIFE: www.gife.org.br 2. Estratégias de Empresas no Brasil: Atuação Social e Voluntariado. Programa Voluntários do Conselho da Comunidade Solidária, CIEE (Centro de Integração Empresa-Escola), GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas) e Centro de Educação Comunitária para o Trabalho do SENAC-SP. São Paulo, abril de 1999.

3. Empresas e Responsabilidade Social - Conselho de Cidadania Empresarial da FIEMG. Belo Horizonte, novembro de 2000.

4. Pesquisa sobre Voluntariado Empresarial.

Sebrae e Programa Voluntários. Publicada no boletim AGIR nº 10. São Paulo, fevereiro de 2000.

Refletindo

Voluntariado e negócios Desenvolvimento pessoal e profissional Disseminação de conhecimentos

Empresa, funcionários, comunidade

Eficiência de processo e de resultados

Voluntariado e negócios Construir um Programa de Voluntariado em sintonia com seus objetivos de negócio é uma das melhores estratégias que uma empresa pode adotar.

Como vimos no capítulo 3, algumas ligam o programa à sua atividade principal: a Nestlé desenvolve educação alimentar, a Schering-Plough faz ações de saúde, a McKinsey dá assessoria em gestão. Intencionalmente ou não, há aí um alinhamento com a atividade lucrativa, sem dúvida uma maneira de a empresa utilizar suas melhores competências em favor da comunidade.

Mas um Programa de Voluntariado também pode se alinhar aos objetivos de negócio de outras formas.

Por exemplo: ajudar a atrair e manter os melhores profissionais do mercado, desenvolver determinadas habilidades e interiorizar conceitos nos funcionários, reforçar a imagem da empresa, conectá-la a públicos de seu interesse.

Funcionários voluntários são

mais produtivos, segundo descrevem alguns estudos no exterior, mas o simples fato de trabalhar em uma empresa na qual é possível realizar ações de interesse público já representa um estímulo profissional importante. As expectativas do trabalhador da era do conhecimento não se limitam à remuneração.

Sua satisfação, entre outros itens, também se liga à relevância social do que faz e aos princípios da empresa onde trabalha.

O Programa de Voluntariado fortalece a imagem da empresa particularmente junto à imprensa e aos formadores de opinião, ou seja, atinge positivamente segmentos que influenciam a opinião pública em geral.

Além do mais, as ações voluntárias podem constituir uma forte ligação da empresa com as comunidades de seu entorno, promovendo o conhecimento mútuo, o que reduz resistências de ambas as partes.

Surpreendentemente para os organizadores, a pesquisa Estratégias de Empresas..., já citada no capítulo 3, constatou que a maioria das empresas não demonstra preocupação de estabelecer relação entre o Programa de

Voluntariado e suas estratégias de negócio.

Algumas declararam que as atividades sociais estavam totalmente desvinculadas do negócio, pois a expectativa de retorno "descaracterizaria a ação, levando à perda de credibilidade".

No entanto, "mesmo quando as empresas desvinculam suas estratégias negociais das estratégias de atuação social, elas observam resultados positivos para seus negócios, advindos do exercício das atividades de caráter social", anotou Rosa Maria Fischer, diretora do CEATS/USP e conselheira do Voluntários das Gerais-FIEMG/SESI, responsável pela execução da pesquisa.

Desenvolvimento pessoal e profissional Para o funcionário, o voluntariado é uma importante oportunidade de desenvolvimento profissional e pessoal e não apenas por conta dos cursos e seminários que alguns programas proporcionam.

Foi o que constatou o CEATS

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através do "estudo de caso" envolvendo 95 funcionários da empresa C&A. As principais conclusões:

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Satisfação: n A disponibilização de tempo pela empresa foi apontada pelos voluntários (quase mil funcionários) como um dos principais fatores que facilitam a ação voluntária.

Mas a satisfação advinda do trabalho voluntário leva a que, gradativamente, as pessoas aumentem seu envolvimento e passem a dedicar também parte de seu tempo livre à ação voluntária. n Participar do programa satisfaz uma necessidade de relacionamento interpessoal e de integração do trabalho com as expectativas de realização. n Gera uma energia que transborda para as demais facetas da vida, melhorando as relações com familiares, colegas e clientes. n O sentimento de "pertencer a um grupo" cria laços mais fortes de identidade e cooperação, tanto em situações cotidianas como em eventuais momentos de crise.

Ampliação de horizontes: Os voluntários ampliam seu leque de competências pessoais e profissionais

n

através das ofertas de capacitação componentes do programa e da vivência de situações reais, nas quais desenvolvem habilidades de relacionamento e comunicação interpessoal, de participação em processos decisórios e negociais, de coordenação e liderança no trabalho em equipe. n A diversidade e o imprevisto do trabalho voluntário criam situações capazes de fazer emergir talentos e potencialidades desconhecidos pela empresa.

Em resumo, o programa pode ser colocado como instrumento para o desenvolvimento de recursos humanos, preparando equipes capazes de atuar com mais harmonia e sensibilidade.

Disseminação de conhecimentos Ganha a empresa, ganham os funcionários e, naturalmente, ganha a comunidade com o voluntariado empresarial.

Um dos aspectos mais importantes é a possibilidade de transferir competências e técnicas modernas, disseminando conhecimentos para além dos muros da

empresa. A Iochpe-Maxion, com o Projeto Formare, e a Samarco, com suas ações educativas (ver capítulo 3), seguem essa linha, voltandose para a formação individual.

Já os programas da Acesita e da Belgo transferem competências, na área de qualidade, para instituições.

Uma interessante experiência desse tipo vem sendo desenvolvida, desde 1996, pela Fundação FEAC – Federação das Entidades Assistenciais de Campinas (SP). É o projeto Voluntário Gestor, que leva assessoria de alto nível para as instituições associadas que desejem aperfeiçoar sua gestão.

A partir de contatos com empresas da região, a FEAC procura sensibilizar executivos e técnicos de alto nível para ações voluntárias.

Após passar por treinamento com o staff da FEAC, eles doam em média cinco horas de trabalho por semana, desenvolvendo atividades relacionadas com gestão estratégica e sistemas administrativos, adaptadas às necessidades da entidade receptora.

Modelos semelhantes poderiam ser aplicados a outros tipos de organização.

Por exemplo: assistência a prefeituras de cidades pequenas, a cooperativas de produção ou de consumo, a pessoas interessadas em montar pequenos negócios.

A disseminação de conhecimentos e técnicas aponta para o principal caminho pelo qual os Programas de Voluntariado Empresarial podem ter uma função transformadora da realidade. Trata-se de fortalecer pessoas e organizações, ajudar a formar cidadãos capazes de se apoiar mutuamente para que eles próprios mudem a realidade de suas comunidades.

Isso promove o desenvolvimento socialmente sustentável, como é óbvio, mas também atende ao propósito de mostrar resultados concretos, sem os quais o programa dificilmente será permanente.

Eficiência de processo e de resultados A eficiência, que é a lógica do mundo dos negócios, precisa estar também na

lógica do Programa de Voluntariado, sob pena de não obter os apoios necessários, interna e externamente. Nesse sentido, é necessário distinguir dois aspectos: eficiência de processo e eficiência de resultados.

O primeiro diz respeito ao funcionamento do programa, ou seja, ele tem que ser capaz de mobilizar os funcionários, de estimulá-los a participar das ações voluntárias, de cobrar as responsabilidades que cada um assumiu, de conseguir que a comunidade apóie o programa e se envolva. Para funcionar com eficiência, precisa ser tratado com profissionalismo, ter recursos, gerenciamento adequado, divulgação, como veremos na segunda parte desta obra.

Já a eficiência de resultados remete às seguintes perguntas: Para que serve o programa? Ele é socialmente relevante? Ele está mudando alguma coisa na comunidade, ajudando a transformar a realidade? Ou está apenas dando um atendimento imediatista, de horizontes limitados e que se esgota em si mesmo?

Esta última hipótese não combina com um Programa de Voluntariado de uma empresa, que em todas as outras atividades é movida pela busca de resultados efetivos.

Não se trata de descartar as ações do tipo arrecadação e distribuição de donativos. É sempre válido socorrer populações em risco, seja por uma situação de emergência, seja por carências extremas. Mas esse não deveria ser o objetivo único e permanente do Programa de Voluntariado, sob pena de ele próprio não se sustentar a longo prazo e não realimentar a motivação dos funcionários participantes. n

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Refletindo

O consenso das elites A empresa na comunidade O Conselho de Cidadania Empresarial

Uma experiência mineira em voluntariado

O Voluntários das Gerais Projetos e parcerias Envolvimento e participação

O consenso das elites O professor de sociologia Otavio Soares Dulci1, da Universidade Federal de Minas Gerais, considera o desenvolvimento econômico mineiro como uma obra de engenharia política. Ele investigou o processo de industrialização estadual e demonstrou que sua base residia na grande capacidade das elites de estabelecer uma sólida união em torno de um projeto comum, ao contrário de outros Estados, marcados pela fragmentação de seus quadros dirigentes.

O desenvolvimento mineiro teve por base um processo econômico que começou na mineração, passou pela metalurgia e siderurgia e se completou com o processamento eletromecânico e a produção de bens sofisticados, como os da indústria automobilística.

Oferta abundante de energia e expansão da rede de transportes foram condições fundamentais para o sucesso desse modelo, cuja implementação coube ao Estado, que o fez de modo muito coerente, porque apoiado por um consenso das elites política, técnica,

empresarial e agrária, para as quais “a superação do atraso estadual” em alguns momentos estava até mesmo acima de seus interesses imediatos.

Minas, de fato, demonstrou uma grande capacidade de conciliar posições em torno desse tema, e foi essa união que permitiu ao Estado utilizar seu peso político para mobilizar recursos internos, obter investimentos federais, atrair capitais estrangeiros.

A empresa na comunidade O proverbial consenso mineiro, que em última instância serviu de base à tese de doutorado do professor Otavio Dulci, está presente em muitas outras facetas da sociedade. Muito se tem escrito sobre esse consenso, mas talvez ainda falte estudar seus reflexos nas relações empresa-comunidade.

O certo é que uma pesquisa recente do IPEA revelou que 81% das empresas de Minas Gerais realizam algum tipo de ação social e pode-se dizer, sem medo de errar, que muitas delas têm longa tradição em prestar assistência às populações das cidades onde

estão inseridas. Certamente, em alguns casos esse relacionamento liga-se a práticas paternalistas da oligarquia agrária, transplantadas para organizações de padrão empresarial; em outros, a assistência se impõe por se tratar de comunidade isolada, cuja existência gira em torno da empresa.

Certamente, porém, há muitas outras situações e, portanto, razões a explicar esse fenômeno. Por exemplo, até que ponto o consenso das elites, que viabilizou a industrialização, terá influído no relacionamento entre a população e as empresas que surgiam? Parece plausível supor que empresas nascidas de um processo no qual política e economia caminhavam de mãos dadas viessem a ter alguns traços de atuação política, preenchendo vácuos deixados pelo poder público, com ganhos para todas as partes envolvidas. Os benefícios obtidos pela comunidade revertiam-se em apoio à empresa em todas as esferas, entre os quais a política.

Essa hipótese fica aqui como sugestão de linha de trabalho para pesquisadores. O que

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importa para o escopo deste livro é assinalar a tradição de ações sociais das empresas mineiras e indicar que, de alguma maneira, essa prática tem relação com a capacidade mineira de conciliação e consenso.

Sua estrutura é a de um foro, constituído por empresários, especialistas e representantes da sociedade. Segue, portanto, a linha da busca de consenso, dessa vez para construir um modelo de desenvolvimento social sustentado.

O Conselho de Cidadania Empresarial

O Voluntários das Gerais

A FIEMG tem sido uma das forças do consenso em Minas.

Nomes ligados à Federação das Indústrias, como Américo Giannetti e Euvaldo Lodi, foram figuras-chaves da formulação do vitorioso modelo de desenvolvimento industrial, colocando-se na vanguarda de seu tempo.

Esse mesmo sentido teve a criação do Conselho de Cidadania Empresarial da entidade, na gestão de Stefan Bogdan Salej, com o objetivo de estimular e articular ações sociais das empresas. A realização de pesquisas e seminários nas principais cidades do Estado tem sido a atividade de destaque do Conselho, que ambiciona tornar-se um centro de referência em responsabilidade social nos próximos quatro anos.

Em maio de 2001, um ano depois da constituição do Conselho de Cidadania Empresarial, a FIEMG lançou o Voluntários das Gerais, primeiro programa de estímulo ao voluntariado criado no Brasil por uma instituição representativa da indústria.

O VG, que desde o início de 2002, teve sua gestão unificada com o Conselho de Cidadania, apresenta-se, porém, como um movimento de toda a sociedade mineira, somando parcerias nos setores de comércio e serviços e entre instituições sociais.

Coloca-se, portanto, como um programa cujo alcance se estende para além da indústria, promovendo ações voluntárias dentro e fora das empresas.

Uma de suas tarefas consiste em organizar o Dia V, uma grande mobilização de ações em benefício da sociedade, em

todo o Estado de Minas Gerais.

O primeiro Dia V, em dezembro de 2001, envolveu 44 cidades, com apoio maciço das unidades locais do Sistema FIEMG, participação de 184 empresas, 122 instituições e 11.037 voluntários, que mobilizaram mais de 115 mil pessoas.

O Dia V constitui parte de uma estratégia de promoção do voluntariado. Sua função é estimular o espírito de participação e cidadania, levando as pessoas a se engajar em projetos permanentes, capazes de transformar a vida em suas comunidades. Ao trazer as empresas para o movimento, a proposta é levá-las a organizar programas internos de voluntariado, oferecendo assim oportunidades de ação comunitária a seus funcionários.

O passo seguinte do Voluntários das Gerais é dar apoio às empresas para a preparação de seus programas internos. Cursos formam gestores de voluntariado.

Outros cursos formam multiplicadores, e os habilitam a reunir um grupo de empresas de determinada região e ajudálas a organizar seus programas de voluntariado.

Projetos e parcerias Outra estratégia do VG consiste na elaboração de projetos demonstrativos, temáticos, em parceria com empresas e instituições, abrindo caminho para pessoas ou empresas que pretendam realizar ações voluntárias em setores específicos. Para tanto, eles podem integrar-se a um dos projetos ou reproduzi-lo em suas comunidades.

Dois exemplos de projetos: MesaMinas – Dedica-se ao atendimento a instituições sociais, por meio da doação de gêneros alimentícios. Para isso, os voluntários do MesaMinas propõem-se a recolher alimentos em bom estado e não perecíveis que, por não ter valor comercial, seriam descartados por supermercados, padarias, sacolões. O MesaMinas de Belo Horizonte, montado no SESI, procura servir de modelo para experiências semelhantes em outras cidades. Além dos setores de produção e comercialização de alimentos, são parceiras naturais do projeto empresas de transporte, logística, criação gráfica, comunicação de massa, fornecedoras de embalagens.

TreinaMinas – Seu objetivo é incentivar a participação voluntária em programas de capacitação profissional.

Empreendimento em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), que, após a experiência inicial em Minas Gerais, pretende levá-lo a outros Estados. Presta-se à participação voluntária de todo tipo de profissional com algo a ensinar, além dos departamentos de recursos humanos e treinamento das empresas. O projeto enquadra-se na filosofia de levar as empresas a compartilhar seu patrimônio de conhecimentos, técnicas e experiências gerenciais com pessoas e organizações da comunidade.

para incentivar a articulação e a troca de informações entre diferentes programas de voluntariado empresarial.

As áreas de microcrédito, saúde, cultura e preservação ambiental também contam com projetos em fase de articulação.

É importante notar que a tradição de ações sociais das empresas mineiras tende agora a juntar-se a um processo de envolvimento e participação de seus funcionários, o que poderá acelerar mudanças nos métodos de gestão de pessoal. Por exemplo, que reflexos o voluntariado terá sobre a rigidez hierárquica ainda comum em diversas empresas?

Envolvimento e participação Além dessas atividades, os planos mais imediatos do Voluntários das Gerais incluem publicações de apoio e seminários com dirigentes de empresas. Também deverão ser montados um sistema de atendimento virtual às empresas e um bureau de boas práticas,

Com essas iniciativas, o programa está colocando em prática uma série de experiências inovadoras. A esse dado deve-se acrescentar que Minas Gerais já tem uma importante tradição de programas de voluntariado empresarial, alguns dos quais são apresentados no capítulo 3.

Qual é o futuro de tudo isso?

Como o possível crescimento do voluntariado empresarial nos próximos anos vai influir nas comunidades, nas pessoas, nas empresas?

Estudar esse processo é outra sugestão de linha de trabalho para nossos pesquisadores. n

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Mãos à obra

Mãos à obra

Ações espontâneas Como apoiá-las A iniciativa do programa Condições internas e externas

Preparando a empresa para trabalhar com voluntários

Sinergia com os objetivos da empresa O primeiro grupo de trabalho O plano de ação

Ações espontâneas Na maioria das empresas encontramos pessoas desenvolvendo ações voluntárias, boa parte delas vinculada a instituições religiosas ou comunitárias. Em geral, ao falar sobre o assunto, só nos lembramos dos voluntários que se dedicam à assistência social ou à educação. Exemplos: arrecadar roupas ou comida para populações carentes, dar aulas de alfabetização, prestar assistência em asilos, creches, hospitais.

Mas o voluntariado engloba um leque muito mais amplo de ações. São voluntários, por exemplo: n Os cantores do coral da empresa. n Os que dão palestras sobre meio ambiente, organizam coleta seletiva de lixo, fazem manifestações ecológicas. n Os que se integram a mutirões para construir a casa de um vizinho, erguer o clube da rua, reformar a escola. n Os que participam dos conselhos de saúde, ou de transporte, ou de segurança de seus bairros. n Os que fazem um abaixoassinado de apoio, protesto, ou

para pedir providências às autoridades.

Quantas outras ações se enquadram no termo voluntariado?

Vale aqui lembrar a definição da ONU: "O voluntário é o jovem ou o adulto que, por interesse pessoal e espírito cívico, dedica parte de seu tempo, sem remuneração alguma, a atividades voltadas ao bem-estar social ou a outros campos".

Na mesma linha vai a definição formulada pelo Programa Voluntários do Conselho da Comunidade Solidária: "Voluntário é o cidadão que, motivado pelos valores de participação e solidariedade, doa seu tempo, trabalho e talento, de maneira espontânea e nãoremunerada, para causas de interesse social e comunitário".

Como apoiá-las O apoio a essas ações espontâneas pode ser o ponto de partida para o Programa de Voluntariado.

A empresa pode fornecer espaço

adequado para que os voluntários se reúnam, guardem materiais, armazenem o produto de coletas, ou ainda permitir que eles realizem campanhas internas, mobilizando os colegas em torno de uma causa.

Estimular a criação, entre os voluntários da empresa, de um grupo coordenador, que lhes permita se apoiarem, amplia o alcance de suas ações e atrai mais participantes.

Também é muito útil franquear aos voluntários espaço nos mecanismos de comunicação da empresa: murais, jornais internos, boletins eletrônicos, ou colocar equipamentos, instalações e sistemas da empresa à disposição de uma determinada ação voluntária: a limpeza de um rio, um curso profissionalizante, a encenação de uma peça de teatro.

Uma prática muito comum é a doação de materiais com finalidades variadas: para mutirões de construção ou reforma, para o uso em uma instituição, para a transformação em produtos vendáveis. Nos Estados Unidos as empresas doam recursos financeiros para causas ou instituições nas quais os seus funcionários estejam envolvidos, por exemplo, depositando certa quantia para cada 100 horas voluntárias trabalhadas.

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O apoio da empresa será decisivo para o desenvolvimento, internamente, dos laços de solidariedade e do espírito cívico, fazendo com que mais pessoas se incorporem às ações em benefício da comunidade.

Mas, provavelmente, o maior apoio é a participação dos dirigentes da empresa nas ações voluntárias. Envolver acionistas, diretores, gerentes, supervisores é levar à prática o velho conceito: "O exemplo vem de cima".

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A iniciativa do programa O simples apoio às ações voluntárias espontâneas ainda não constitui um programa. Ele só começa a nascer quando a empresa decide tratar essa força solidária como mais um de seus projetos, passando a organizá-la e gerenciá-la com os mesmos critérios de eficiência que caracterizam o mundo dos negócios.

A primeira iniciativa de formação do programa pode ser das pessoas que já fazem trabalho voluntário. Pode ser ainda da diretoria. Ou do

departamento de recursos humanos, que viu no voluntariado um fator de coesão interna. Ou ainda do pessoal de comunicação, que identificou uma oportunidade de melhorar a imagem corporativa.

Na verdade, esse primeiro impulso pode partir de qualquer área, mas sempre será fundamental ganhar o aval dos dirigentes da empresa. Afinal, a proposta é dedicar a ele tempo, recursos e talentos da organização.

Também é importante envolver o RH e a área de comunicação.

No primeiro caso porque voluntariado implica gerenciamento de pessoas, para o que as técnicas de RH serão sempre bem-vindas.

No segundo, pelas amplas necessidades de comunicação que o programa terá.

Condições internas e externas Uma das primeiras reflexões a fazer é: a empresa tem condições internas de criar um Programa de Voluntariado? Isso implica analisar o seu clima organizacional, conflitos

existentes, eventuais reivindicações e, a partir daí, definir se o programa será bem recebido ou não. n Seria cinismo falar em voluntariado numa empresa com graves problemas de segurança e salubridade, onde as pessoas sofrem acidentes com freqüência e adoecem como decorrência da atividade profissional. n O mesmo vale para organizações que atrasam os salários, desrespeitam a legislação trabalhista, não concedem benefícios comuns em seu setor, mantêm um clima interno desfavorável. n Ou ainda onde não há oportunidades de progresso profissional, falta diálogo com a direção, não se estimula a criatividade.

A mesma reflexão deve ser feita em relação aos beneficiários da ação voluntária, em geral a comunidade do entorno.

Como essa comunidade percebe a empresa? Por acaso, é uma indústria que despeja resíduos no rio, polui o ar, mantém um lixão no bairro? Os vigias da empresa são arrogantes, criam problemas com os vizinhos? A empresa não oferece oportunidades de trabalho para os moradores de seu entorno?

Ou é uma organização que respeita o meio ambiente, a

vizinhança, interessando-se pelos seus problemas e tentando agir para melhorar a situação?

Naturalmente, é importante estabelecer um bom clima interno, como também resolver problemas que a empresa venha a criar para a comunidade, antes de lançar um Programa de Voluntariado. Lembre-se: voluntariado empresarial é mais um dos itens da pauta de responsabilidade social (ver capítulo 2). Ele cairá no descrédito se os demais itens não estiverem, pelo menos, em processo de aplicação.

Por outro lado, não se deve esperar que todas as dificuldades desapareçam antes de pensar em voluntariado.

Pelo contrário, o programa ajuda a identificar muitos problemas e a encontrar soluções para eles, pois internamente amplia o espírito de participação e, no âmbito externo, estreita laços com a comunidade.

Sinergia com os objetivos da empresa Outra reflexão importante é sobre os valores, a missão da

empresa e seus objetivos de negócio. Alinhar com eles o Programa de Voluntariado será sempre um passo importante para o sucesso, conforme se analisa no capítulo 4. Para tanto, é preciso considerar que: Nem sempre os valores de uma empresa estão claramente expressos, mas, mesmo difusos, eles existem. Têm a ver com as tradições, com a cultura interna, as crenças que moldam o jeito de operar da organização.

n

A missão é mais fácil de identificar porque se liga diretamente ao que a empresa faz, expressando a função para a sociedade de seus produtos e serviços.

n

Já os objetivos de negócio são de cunho nitidamente utilitário, mas suficientemente amplos para englobar aspectos como penetração no mercado, imagem junto a acionistas, clientes, fornecedores, consumidores.

O primeiro grupo de trabalho A proposta de criar um Programa de Voluntariado precisa ir, aos poucos, incorporando mais e mais pessoas. Uma sugestão para que isso ocorra naturalmente é, logo no início, criar um grupo de trabalho com funcionários de diferentes departamentos.

No caso de uma pequena empresa, onde todos se conhecem, esse grupo pode ser mais informal, pois os contatos se dão naturalmente, no dia-adia de trabalho. Numa grande empresa, será necessário ter mais atenção para com a participação das várias áreas.

n

Um Programa de Voluntariado em sintonia com os valores, missão e objetivos de negócio da empresa passa a ter função estratégica. Reforça a cultura interna, amplia o alcance para a sociedade de suas operações e colabora para a inserção da empresa nos vários segmentos de público de seu interesse.

A presença de representantes do recursos humanos, marketing e comunicação, como também da diretoria, é sempre importante. Não esquecer de incluir funcionários de níveis hierárquicos diversos, para garantir a pluralidade de percepções.

Esse grupo deve ter claros os objetivos que a empresa pretende alcançar com o Programa de Voluntariado: n Quer reforçar sua imagem? n Melhorar o relacionamento com as populações de seu entorno?

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Apresentar-se como uma empresa socialmente responsável? n Promover a coesão interna e reforçar a ligação funcionários–empresa? n Pretende apoiar iniciativas diversas, ou sua vocação é concentrar-se em uma área específica (saúde, cultura, educação, defesa de direitos etc.)?

conciso. Deve definir os objetivos do programa e como envolver o conjunto da organização nele. Especial atenção deverá ser dada à estratégia para sensibilizar a hierarquia da empresa: conselho, diretores, gerentes, chefes de seção. Mesmo que a idéia do Programa de Voluntariado tenha partido do presidente da companhia, isso não assegura que a hierarquia o apóie.

O plano de ação

A distribuição de tarefas entre os membros do grupo de trabalho e um cronograma de atividades também são elementos importantes do plano de ação. Mais tarde, ele será substituído por um projeto, documento mais completo, a ser redigido na fase de implantação do programa.

n

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O grupo de trabalho precisará buscar conhecimentos para evitar erros. Informar-se sobre experiências de voluntariado em outras empresas, assimilar conceitos, debater idéias. A participação em cursos e seminários é um caminho. Em muitos casos, poderá ser útil identificar especialistas para assessorar a montagem do programa.

Uma das tarefas do grupo será mapear as ações de responsabilidade social que a empresa já faz. Também deverá levantar informações sobre atividades semelhantes desenvolvidas por fornecedores, concorrentes, clientes.

Esse grupo precisa desenhar um plano de ação claro e

Veja na seção Ferramentas um pequeno guia para ajudar o grupo a montar o primeiro plano de ação. n

MĂŁos Ă obra

Colocando o tema em debate Mapeando o pĂşblico interno Estabelecendo prioridades institucionais

Diagnosticando oportunidades e possibilidades

Conhecendo a comunidade Definindo recursos

Colocando o tema em debate Com as linhas básicas de ação definidas, é hora de ampliar o debate sobre voluntariado dentro da empresa. Algumas atividades possíveis: n Campanhas internas para despertar atenção: cartazes, mensagens nos contracheques, folhetos explicativos. n Reportagens no jornal interno abordando o tema com maior profundidade. n Entrevistas com os que já fazem ações voluntárias. n Divulgação externa – dar a público as intenções da empresa através de entrevistas aos meios de comunicação da cidade. n Debates, seminários, palestras, abertos a todos os interessados da empresa e trazendo especialistas de fora.

Nessa fase de debates devese enfatizar que o voluntariado proposto é aquele sustentado pela cidadania (ver capítulo 1), conceito que vai determinar a estruturação das ações.

Destacar sempre o valor da contribuição de cada um para melhorar a vida em seu bairro, construir uma cidade, um país, um mundo melhor.

Mostrar que voluntariado não é apenas e somente "atender os necessitados". É também música, poesia, esportes.

Uma apresentação do coral da empresa no bairro é uma maneira de alegrar o dia das pessoas, o que vale muito para a vida em comunidade.

Cada um dá o que tem de melhor, muitas vezes aquilo que já faz dentro da empresa: levar para a comunidade técnicas modernas, conhecimentos e métodos de trabalho que podem ser aplicados às atividades locais.

Outro ponto importante é dar voz aos funcionários, permitir que expressem suas opiniões, que participem. Eles precisam sentir que não é uma atividade imposta. Devem chegar à conclusão de que há espaço para se apropriarem do programa.

Mapeando o público interno Com os funcionários suficientemente informados, passa-se à fase de levantar informações de modo mais consistente, para mapear experiências, interesses e competências. Em síntese, o

que se vai procurar saber é o seguinte: n Quem já faz ações voluntárias? Em que áreas? n Quem se interessa em fazer? Em que áreas? Com que disponibilidade de tempo? n Que habilidades/ competências poderia pôr à disposição? n Quais são suas reais motivações?

Na seção Ferramentas você encontrará dois tipos diferentes de questionário que podem servir como ponto de partida para conhecer melhor seu públicoalvo, os colegas de trabalho.

A experiência demonstra que esse tipo de levantamento, quando bem preparado, costuma ter um retorno muito alto, embora apenas uma minoria dos que respondem vá, de fato, participar do programa.

De qualquer forma, será útil montar um banco de dados a partir das respostas, de modo a contar com um quadro claro das disponibilidades internas.

Numa pequena empresa, naturalmente, o volume elevado de respostas nunca

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vai assustar, mas numa grande empresa, provavelmente, os responsáveis pela pesquisa vão precisar de ajuda especializada para montar o banco de dados, ou seja, será necessário dispor do software adequado e de conhecimentos em tabulação e análise de pesquisa.

Pessoal das áreas de informática, vendas e/ou marketing poderá ser de grande valia nessa fase.

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Ainda no caso de grandes empresas, uma maneira de simplificar parte do trabalho será usar Internet, ou a intranet da empresa. Pode-se trabalhar com ferramenta que alimente automaticamente o banco de dados, sempre que o funcionário puder responder ao questionário on-line.

Na maior parte das empresas, porém, poucos funcionários têm acesso a esses recursos tecnológicos, de forma que não se pode escapar do trabalho com grande volume de questionários em papel. A melhor alternativa para dar vazão a esses dados é montar uma equipe de voluntários que se encarregue de passar tudo para o computador.

Estabelecendo prioridades institucionais O Programa de Voluntariado pode seguir muitos caminhos, conforme os interesses dos funcionários e as habilidades que eles tenham a oferecer.

Mas, independentemente de eventuais ações paralelas, para atender os anseios do corpo de voluntários, o programa poderá ter suas prioridades alinhadas com os objetivos da empresa. Isso implica definir público-alvo e/ou área geográfica de atuação.

Alguns exemplos: n Ações voltadas à criança podem ser uma estratégia interessante para uma fábrica de brinquedos. n Atividades com as populações de seu entorno são importantes para empresas que ocupam grandes áreas. n Ações voltadas à chamada "inclusão digital" casam perfeitamente com empresas de informática.

(No capítulo 3 descrevemos alguns casos de empresas que ligam seu Programa de Voluntariado à atividade lucrativa que exercem, como também de outras que

adotam caminhos diferentes.)

Ao definir essas prioridades, é preciso certificar-se de que a oferta de programas à comunidade não vá gerar conflitos internos. Por exemplo: criar um curso profissionalizante sem oferecer oportunidade equivalente a seus funcionários, ou lançar um programa de construção em mutirão na favela ao lado e esquecer os funcionários sem moradia adequada.

Conhecendo a comunidade Tendo claro o que os funcionários podem oferecer, bem como as prioridades institucionais da empresa, é hora de conhecer melhor a comunidade. Mas qual comunidade? Naturalmente aquela à qual o Programa de Voluntariado pretende se dedicar, que nem sempre se confunde com a população de uma determinada área geográfica.

Comunidade pode ser definida por um bairro, uma cidade, um conjunto de prédios. Mas também pode ser um segmento da população com determinadas

características comuns: a comunidade dos deficientes visuais, a comunidade da terceira idade. Ou ainda pela junção de características comuns e espaço geográfico: a comunidade dos artesãos de determinada região por exemplo.

Quando se procura conhecer a comunidade, em síntese, o objetivo é descobrir necessidades que possam ser supridas pela ação voluntária, como também levantar o que já vem sendo feito. A idéia é descobrir onde os talentos e habilidades dos funcionários podem ser melhor aproveitados, encontrar os parceiros, identificar lideranças comunitárias, definir como o Programa de Voluntariado pode somar-se ao esforço coletivo.

Na busca de eventuais parceiros, observar especialmente: n Instituições que já utilizam trabalho voluntário. n Centros de voluntários, caso existam na sua cidade. n Clubes de serviço. n Instituições, órgãos públicos e empresas capazes de fornecer recursos: instalações para um "posto avançado" do programa, pessoal com conhecimento

técnico específico, experiência de atuação na área, material para uso em determinada ação voluntária.

Algumas fontes importantes de consulta: n Os funcionários da empresa.

Especialmente quando as ações forem se realizar na região onde eles residem, os funcionários terão muito a dizer. n Lideranças comunitárias, instituições, ONGs, associações que atuam na área, o centro de voluntários local. n Órgãos públicos de saúde, educação, segurança, habitação, promoção social, cultura, meio ambiente. n Igrejas, templos, terreiros e outras casas religiosas. n Internet. Por exemplo, o site do IBGE (www.ibge.gov.br) traz dados demográficos e sócioeconômicos (inclusive de escolaridade) por município.

Nem sempre a primeira idéia de ação voluntária que ocorre é a mais adequada. Uma outra instituição pode estar tratando daquele problema, naquela mesma área, e, se não for possível montar uma parceria, talvez seja o caso de abandonar a idéia, para evitar desnecessária duplicação de esforços.

O GIFE, que reúne as maiores instituições sociais mantidas por capitais privados no Brasil, realizou uma interessante pesquisa em 2001. Entre os dados colhidos, revelou que, de seus associados: n 85,4% realizam ações de educação; n 56,2%, de cultura e artes; n 43,7%, de saúde; n 43,7%, de fortalecimento de organizações da sociedade.

Com relação aos públicos beneficiados, a pesquisa do GIFE mostrou que, de seus associados: n 70,8% investem em projetos voltados aos jovens e adolescentes; n 66,7%, às crianças; n 56,2%, à população em geral; n 41,7%, aos professores.

Dados como esses podem indicar concentração de investimentos sociais em determinados temas e em determinados públicos, em detrimento de outros. Mas, naturalmente, cada situação é peculiar e específica, de forma que o diagnóstico da comunidade será sempre elemento chave para definir a área mais adequada para atuação do Programa de Voluntariado.

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Na seção Ferramentas você encontrará sugestão de instrumento para realizar um diagnóstico participativo.

Definindo recursos

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Um Programa de Voluntariado Empresarial deve ter como propósito trabalhar com os mesmos critérios de eficiência que a empresa utiliza em seus outros projetos. Isso significa, de um lado, obter os recursos necessários à eficiência do programa e, de outro, ter que manejar um orçamento próprio, submetido às regras da empresa.

Mas qual o montante desses recursos? Isso depende, naturalmente, do porte e das ambições que se deseja imprimir às ações, o que pode variar ao infinito. São os funcionários envolvidos no desenho do programa, especialmente os membros do grupo de trabalho, que vão definir quais as necessidades e apresentar uma proposta à empresa.

Talvez, nessa fase inicial, não seja possível definir claramente as diversas

necessidades. Por isso, sugerimos como ponto de partida um orçamento para os primeiros seis meses, período em que os principais custos serão com material de comunicação, participação em cursos e contratação de especialistas para assessorar o programa. Além disso, será necessário dispor de espaço físico, telefone, computador e material de consumo.

Como tudo o que é novo, também o Programa de Voluntariado vai passar por um período de testes.

Dependendo dos resultados que apresentar, não será difícil que a empresa concorde em ampliar seus recursos. n

Mãos à obra

Tipos de programa Definindo o formato Onde alocar o programa O coordenador O conselho deliberativo

Planejando as ações O projeto Aprendendo com quem já faz

Tipos de programa Há uma variedade muito grande de desenhos possíveis para um Programa de Voluntariado Empresarial.

Mas, em linhas gerais, eles podem ser classificados nos seguintes grupos: a) Bolsa de voluntários O programa administra oferta e demanda, aproximando quem quer doar seu tempo das instituições que precisam de voluntários. Funciona como um minicentro de voluntários, do qual até pode ser o embrião, se não houver um na cidade. Parece ser uma forma muito simples e fácil de montar e administrar um Programa de Voluntariado Empresarial. Parece, mas não é.

São poucas as instituições que sabem trabalhar com voluntários em larga escala e essas já têm seus sistemas de recrutamento, de forma que teriam poucas vagas a oferecer. Há instituições que trabalham com poucos voluntários e que se entusiasmam quando lhes é proposto ampliar o quadro.

Até perceber que a chegada de 10 ou 20 pessoas, dispostas a "ajudar", significa

uma revolução interna.

O voluntário precisa de uma estrutura que o acolha: tarefas definidas, instruções, material de trabalho, supervisão etc., ou seja, cada equipe de voluntários demanda esforços da instituição que nem sempre podem ser realizados.

Programas como Bolsa de Voluntários podem ter sucesso, desde que não se limitem a administrar oferta e demanda. Na verdade, mantendo a analogia com o funcionamento da economia, será necessário "intervir neste mercado" com ações como: n Do lado da "demanda" estabelecendo uma autêntica parceria com a instituição, de forma que ela seja ajudada a administrar seu corpo de voluntários. Um caminho pode ser a contratação de um coordenador de voluntários, remunerado. n Do lado da "oferta", o programa deve proporcionar aos voluntários formas de capacitação que os qualifiquem para atuar com a instituição (ver capítulo 9), ou seja, cursos, seminários, palestras que os preparem para a nova situação e os coloquem em contato com os dirigentes e funcionários da instituição.

b) Grupos autônomos Outra opção é que o programa funcione como apoio a grupos de voluntários já existentes e estimule a formação de novos.

Nesse caso, as pessoas que trabalham na empresa se organizam e decidem que atividade voluntária querem desenvolver.

O programa pode dar apoio técnico, orientar quanto ao planejamento, recursos, avaliação de resultados.

E também funcionar como um fórum de debates e capacitação através do qual os voluntários ampliem seus horizontes.

Ao mesmo tempo, seria muito útil ter um "banco de projetos", para dar idéias àqueles voluntários que não saibam o que fazer. E um "banco de habilidades" no qual os grupos procurem voluntários com conhecimentos específicos. c) Programas formalmente estruturados, criados e mantidos pela empresa No extremo oposto, pode-se pensar em um programa que conceba, organize e ponha em prática suas ações, seja de forma autônoma, seja em colaboração com instituições, mas sempre atuando com identidade própria, associada

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à imagem de marca da empresa.

Esse modelo requer um grau mais elevado de organização, planejamento, recursos e equipes dedicadas. A grande vantagem dessa alternativa é que o Programa de Voluntariado pode se alinhar perfeitamente à estratégia da empresa, apoiando seus objetivos de negócio. d) Combinações diversas Existem empresas nas quais convivem naturalmente duas destas alternativas ou até mesmo as três.

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Definindo o formato Diversos fatores podem fazer com que o programa penda para um ou outro modelo. Por exemplo: n A empresa e seus funcionários ou diretores já têm ligação estreita com alguma instituição, na qual se possa implantar ou ampliar o voluntariado? n A empresa já desenvolve ações de interesse público, capazes de serem potencializadas através de voluntariado? n Há uma grande tradição de

ações voluntárias espontâneas entre os funcionários, com grupos mobilizados e atuantes?

Uma análise desses fatores fará com que se opte por este ou aquele caminho, mas é importante não fechar a porta aos demais. Um programa estruturado, que decida desenvolver suas próprias ações de modo independente, talvez não consiga aproveitar todos os voluntários que se apresentem. Por que não sugerir a eles que se organizem de modo autônomo, para tocar um projeto próprio, sempre com o apoio da empresa?

Onde alocar o programa Tem-se notado a tendência de alocar o voluntariado no RH da empresa, ficando seu coordenador subordinado a este departamento.

Naturalmente, outras soluções podem ser adotadas, mas sempre convém estabelecer alguma ligação do programa com o departamento de recursos humanos, que habitualmente é a área responsável por formação e capacitação, atividades

importantes para o voluntariado.

Uma alternativa também muito comum é que o programa seja assumido pelo braço sociocultural da empresa, em geral uma instituição com personalidade jurídica própria, sem fins lucrativos, no modelo de instituto ou fundação.

Conforme as dimensões do programa, pode ser interessante até mesmo criar uma instituição desse tipo, de forma a usufruir de benefícios fiscais e previdenciários.

Ainda nesse campo, convém lembrar a Lei 9.790, que estabelece como uma instituição pode se qualificar como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). Essa Lei, promulgada em 1999, define entre os objetivos das OSCIPs a "promoção do voluntariado".

E institui formas de parceria entre o governo e essas instituições para a execução de atividades de interesse público.

Veja na seção Ferramentas algumas reflexões sobre as mudanças que a chamada "Lei das OSCIPs" trouxe para o Terceiro Setor.

O coordenador Todo Programa de Voluntariado, seja qual for o modelo que adote, precisa ter um coordenador. Em geral, é um entusiasta das causas sociais, que assume a frente do programa quando este começa a se formar e passa a acumular a coordenação com outro cargo dentro da empresa. Para tanto, é comum que haja uma redistribuição de funções, de modo que ele possa dedicar parte de sua jornada de trabalho à nova tarefa.

No caso de uma grande empresa, cujo programa tenha crescido muito, esse arranjo pode não funcionar. Nesse caso, será necessário contratar um profissional exclusivo para a coordenação.

O coordenador precisa reunir qualidades como: n Liderança. n Facilidade de se expressar. n Identidade com as causas de interesse público. n Familiaridade com o funcionamento empresarial.

Além disso, necessitará de conhecimentos e capacidade de gerenciamento, pois será ele o principal executivo do programa. Ficará sob sua responsabilidade:

Planejamento.

Comunicação interna. n Seleção e encaminhamento de voluntários. n Seleção de projetos a apoiar ou desenvolver. n Orientação e formação para a ação. n Monitoramento e avaliação. n Divulgação de resultados. n n

O conselho deliberativo Seria muito útil constituir um conselho deliberativo, a quem o coordenador esteja formalmente subordinado.

Caberá a esse organismo definir as políticas, aprovar o planejamento e orçamentos, orientar o coordenador.

A base desse conselho poderá ser o grupo de trabalho, criado quando se começou o debate sobre voluntariado dentro da empresa (ver capítulo 6) e que deixará de existir quando o programa estiver estruturado.

Da mesma forma que o grupo de trabalho, o conselho também deve garantir a pluralidade de percepções.

Parte significativa de seus membros precisa estar envolvida em ações voluntárias. Mas não é

recomendável que só eles integrem o conselho, pois deve-se garantir a participação de departamentos como o RH, a comunicação e a diretoria.

Recomendamos que o conselho tenha um mandato não superior a três anos. Os membros da primeira gestão poderão surgir de um consenso natural entre as pessoas que estão organizando o programa.

No futuro, o ideal é que os conselheiros sejam eleitos pelos voluntários. Nesse caso, pode-se estabelecer a regra de que as chapas concorrentes incluam pessoas de departamentos estratégicos.

O projeto Tudo o que foi decidido precisa agora ser colocado no papel, sob a forma de projeto.

Trata-se de um texto que defina como será o programa, seus objetivos, estrutura, sistema de funcionamento, ações que vai desenvolver, recursos necessários etc.

O projeto tem duas finalidades básicas: n Organizar as idéias e apresentá-las de maneira lógica, de forma que se tenha

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em mãos um roteiro para sua implementação. n Apresentar o programa aos dirigentes da empresa e eventuais parceiros, mostrando-o como uma iniciativa de importância estratégica, merecedora dos recursos que serão investidos.

Precisa ser redigido de forma clara, objetiva e em estilo uniforme. As informações devem estar organizadas de tal forma que um leitor apressado (por exemplo, o presidente da empresa) possa compreendê-lo sem necessidade de ler tudo, indo diretamente aos tópicos que mais lhe interessem.

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Veja na seção Ferramentas "Os 11 mandamentos de um projeto".

Os diversos custos do programa devem estar estimados.

Discriminar recursos que já estejam disponíveis (e portanto não impliquem custo direto), como as instalações, computador, ramal de telefone etc. Não se esquecer de incluir também no projeto um cronograma de implantação, com as diversas tarefas e respectivos responsáveis.

Na seção Ferramentas você encontrará algumas diretrizes para elaborar um bom projeto.

Aprendendo com quem já faz

especialmente com seus desacertos, e podem ter muito a ensinar.

Em qualquer hipótese, é importante estabelecer parcerias logo no início.

Mesmo que tenha sido desenhado um programa totalmente independente, com recursos exclusivamente da empresa e o trabalho apenas dos voluntários, ainda assim é necessário buscar apoio técnico e instrumental, os conhecimentos e as experiências de quem já faz.

Hoje em dia praticamente ninguém faz algo sozinho.

Alianças estratégicas com instituições, ou com outras empresas, ou com autoridades locais, potencializam e ampliam o alcance e o impacto pretendido. Dessa forma, aumentam as chances de sucesso do programa. À medida que a comunidade se apropria dele e o grupo de parceiros alcança seus objetivos, ele se torna mais sólido, provocando uma gradual mas verdadeira transformação positiva em seu entorno. n

Por exemplo, ao projetar ações voltadas à infância e juventude é importante estabelecer contato com o Conselho Municipal de Direitos da Criança e do Adolescente. Ações de preservação ambiental podem encontrar o apoio de ONGs voltadas à ecologia, ou de órgãos de governo da área. O Procon deve ser procurado se a ação estiver voltada à defesa do consumidor, e assim por diante.

Seja qual for a área de atuação do programa, devese sempre mapear e contatar as instituições que se dedicam aos mesmos temas.

Elas já aprenderam muito,

Mãos à obra

Quem participa O recrutamento A seleção Termo de adesão A formação do voluntário

Os voluntários na empresa Voluntariado e trabalho remunerado

Quem participa Antes de mais nada, o Programa de Voluntariado volta-se para os funcionários, mas não são apenas eles que podem participar. Também é importante integrar os diretores. Um Programa de Voluntariado que conte com dirigentes da empresa que participem das ações ombro a ombro com seus funcionários terá um valor estratégico inestimável, porque: n Gera um excelente clima organizacional, incentivando a colaboração interna e a camaradagem entre diferentes níveis hierárquicos. n Dá oportunidade ao dirigente de conhecer melhor a comunidade, suas carências, dificuldades e como ela vê a empresa. n Ajuda-o a reformular conceitos, definir linhas de ação, reposicionar a empresa. n Sobretudo, é um caminho que o leva a refletir sobre seu papel na sociedade e o tipo de liderança que exerce.

Nas empresas familiares, a participação dos jovens, que um dia vão suceder aos pais na direção da empresa, tem uma importante função de aprendizado.

Não se esquecer de convidar os familiares dos funcionários.

Participação em ações voluntárias é fator de coesão interna da família e de sua integração com a empresa.

Ex-funcionários que se aposentaram podem também contribuir muito. Além disso, sua integração nas ações voluntárias é uma maneira de a empresa manter os laços com profissionais experientes, cuja colaboração mais cedo ou mais tarde poderá ser necessária. Pode-se pensar, ainda, na participação de clientes, fornecedores, revendedores. São formas de ampliar o alcance do programa e de estreitar a ligação com esses parceiros.

Para facilitar essa participação, muitas vezes será necessário oferecer uma ajuda de custo para que o voluntário possa cumprir a tarefa que lhe foi designada, ou então providenciar seu transporte e fornecer um lanche. No caso dos familiares dos funcionários e dos aposentados, essa poderá ser uma condição imprescindível.

Promover o voluntariado significa apostar no pluralismo e em práticas que consagram a complementaridade entre diferentes capacidades, estilos, tempos e motivações

das diferentes pessoas, dos diversos grupos, empresas ou organizações sociais. Nas palavras de Cynthia Paes de Carvalho, especialista em pesquisa e avaliação de projetos sociais e consultora do Voluntários das Gerais, "a ação voluntária aponta um horizonte de troca e aprendizado para voluntários, empresas, instituições e beneficiários, no qual todos ganham. A participação voluntária caracteriza-se, portanto, pela reciprocidade e complementaridade de conhecimentos, tempos e habilidades que se juntam no atendimento aos direitos sociais, conferindo significação objetiva ao exercício da cidadania"1.

O recrutamento Um bom trabalho de recrutamento precisa ter como base a sensibilização dos funcionários a partir de uma estratégia de comunicação interna, conforme se explica no capítulo 7. Trata-se agora de ajustar essa estratégia para a atual fase de implantação do programa, sobretudo fornecendo informação objetiva sobre o que é ser voluntário.

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É preciso deixar absolutamente claro que não há qualquer obrigatoriedade ou pressão da empresa para que o funcionário participe do programa. No entanto, a partir do momento em que concorde com o que lhe foi proposto, deve o voluntário assumir compromissos e cumpri-los.

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Cada um doa seu tempo como pode ou como quer. Haverá aquele que se compromete em trabalhar três ou quatro horas por semana. Um outro pode oferecer menos que isso.

E haverá aquele que não deseja se comprometer com uma jornada permanente, mas quer participar. Ele poderá ser convocado para tarefas pontuais.

Embora não se deva ter como objetivo recrutar todos aqueles que apareçam, é útil manter certa flexibilidade para acolher os talentos e tempos que os voluntários ofereçam, mesmo porque a tendência é que eles comecem com uma participação limitada, que vá crescendo aos poucos.

Convocações amplas (por exemplo, campanhas tipo "Junte-se a nós!..." ) só devem ser lançadas depois que forem definidos os canais de ação. É muito comum que essas convocações obtenham uma

enorme resposta inicial, pois a energia do impulso solidário é surpreendente, as pessoas querem participar, e se não existe alguma ação concreta para se engajar, podem se desiludir.

Importante: conquistar novos voluntários é sempre mais fácil que reconquistar um candidato que se sentiu desmotivado ou não acolhido no seu desejo imediato.

A seleção Assunto que provoca controvérsias. Ouve-se com freqüência: "Selecionar? Não podem todos ser voluntários?

Querem doar seu tempo e podem não ser aceitos?"...

Voluntários precisam ser selecionados conforme o modelo do programa e as tarefas que vão desenvolver. O objetivo é "casar" o voluntário com a atividade adequada a seu perfil, em vez de simplesmente admitir todos os que "têm vontade de trabalhar". Sempre haverá alguma especificidade na ação a realizar que exige certas características pessoais, habilidades ou conhecimentos.

Dependendo do tipo de programa, a seleção pode resultar em processos que demandam maior ou menor esforço.

O preenchimento de uma ficha de inscrição, na qual o candidato especifica sua disponibilidade de tempo, suas competências e áreas onde gostaria de atuar, é o primeiro passo. Caso o objetivo seja apenas compor um "banco de habilidades", a classificação e armazenamento dessa ficha pode ser suficiente. Nos demais casos, será necessário fazer uma entrevista com o candidato.

Antes da entrevista é fundamental definir com clareza o tipo de voluntário que se busca. Descrever por escrito as tarefas que ele deverá executar é uma providência importante para preparar a conversa.

Ao candidato que se apresente sem as habilidades requeridas, o entrevistador deverá expor a situação de modo cordial, mas com franqueza. Havendo possibilidade, poderá encaminhá-lo para outra vaga, ou deixá-lo à espera de uma oportunidade adequada a seu perfil.

Características como maturidade e equilíbrio emocional do candidato são informações importantes.

Precisam ser anotadas e levadas em conta tanto no processo de acolhimento, orientação, formação, quanto no momento de lhe atribuir tarefas.

Admitir um voluntário apenas para não perder alguém com "boa vontade", muitas vezes "inventando" para ele atividades desnecessárias, não parece ser uma boa prática.

Isso acabará por reduzir os resultados, ou dispersar energia e recursos, o que vai desestimular os demais voluntários. Sempre será possível sugerir outros caminhos de ação na comunidade ou na própria empresa aos que não forem aproveitados em atividades já determinadas.

Termo de adesão Muitas instituições temem que a participação em ações voluntárias possa, no futuro, gerar reclamação trabalhista por parte do voluntário ou exvoluntário. A possibilidade de ocorrer problema desse tipo motivou a Lei do Serviço

Voluntário, promulgada em 1998.

Essa lei define o que é serviço voluntário, estabelecendo que ele não gera vínculo empregatício, nem obrigação trabalhista ou previdenciária.

E, para diferenciá-lo claramente de atividade remunerada, criou o termo de adesão, a ser assinado pelos voluntários. Sempre que possível, convém anexar a esse termo uma descrição pormenorizada das atividades.

Veja na seção Ferramentas a íntegra da lei e modelo do termo de adesão.

Importante: a lei diz expressamente que serviço voluntário é "a atividade não remunerada, prestada por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza ou instituição privada de fins não lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social, inclusive mutualidade".

Portanto, não é adequado um termo de adesão firmado diretamente com a empresa organizadora do Programa de Voluntariado, mas há alternativas para a solução desse problema. Uma delas é

vincular o trabalho voluntário a uma instituição parceira, a quem caberia assinar o termo de adesão. Outra é que o programa seja assumido pelo "braço sociocultural" da empresa (instituto, fundação, associação ou grêmio de funcionários), que estará apto a firmar termos de adesão com os voluntários, desde que não tenha fins lucrativos e possua personalidade jurídica própria.

Recomenda-se que o grupo de trabalho consulte o departamento jurídico e que se defina uma política transparente sobre este e outros assuntos. Por exemplo, se a empresa autoriza seus funcionários a realizar atividades voluntárias no horário de trabalho, o que fazer se o funcionário se machuca durante a ação? E, se ele causa algum dano a terceiros, de quem é a responsabilidade?

Em países com maior tradição de voluntariado, como os Estados Unidos e a Inglaterra, os seguros para a atividade voluntária são rotineiros.

Contratam-se seguros não apenas para cobrir riscos de acidentes do próprio voluntário, como também para pagar eventuais danos causados a terceiros.

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Mas essa discussão sobre os diversos aspectos legais do trabalho voluntário ainda está por ser feita no Brasil. Poucos autores têm-se debruçado sobre o tema. Cada empresa precisa adotar uma posição que satisfaça e proteja tanto seus interesses quanto os dos voluntários, comunicando-a claramente para os funcionários.

A formação do voluntário

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A priori, as pessoas não "nascem" voluntárias. O que elas trazem, sim, é o impulso solidário, que o programa pode aprimorar, até transformá-lo em compromisso. Para tanto, é fundamental considerar o bem-estar do voluntário, sua gratificação, satisfação, felicidade e prazer ao realizar o trabalho solicitado.

Antes de começar suas atividades, convém que as pessoas recebam orientação tanto sobre as tarefas que irão desenvolver quanto sobre os conceitos básicos do voluntariado. Recomendamos entregar na ocasião um pequeno "Guia do Voluntário", cuja base poderá ser dois textos incluídos na seção

Sendo o voluntariado na empresa uma atividade realizada basicamente por grupos, a formação precisará acentuar este aspecto: senso de equipe, cooperação, mútuo estímulo. Muitas vezes será necessário desenvolver habilidades específicas para a tarefa a ser cumprida, com treinamento sob orientação de profissionais experientes. Esse é um dos momentos em que se revela decisiva a parceria com instituições que já desenvolvem atividades semelhantes (ver capítulo 8).

formação de voluntários, "a formação dos voluntários precisa focalizar – antes mesmo da preparação específica para as tarefas e responsabilidades a assumir – a compreensão da missão, da organização e das possibilidades e responsabilidades da empresa na sociedade moderna: sua decisão estratégica de atuação social através do voluntariado empresarial, suas possibilidades e limites institucionais; o desafio de inserir-se num projeto em que cooperação, complementaridade, pluralidade e reciprocidade vêm somar na diversidade..."2

Essa formação deve ser encarada como um processo contínuo, com palestras, seminários, cursos. Alguns temas de interesse: n Cidadania, voluntariado e democracia. n Responsabilidade social da empresa. n Direitos e deveres do voluntário. n Preparo emocional para o trabalho voluntário. n Liderança e cooperação.

Segundo Juan José Meré Rouco, consultor do Voluntários das Gerais especializado em metodologias lúdicas e

Ainda segundo Meré Rouco, na formação precisamos fazer surgir lideranças gerenciais que: n Facilitem: o trabalho em equipe, a definição de metas coletivas, o aproveitamento das habilidades pessoais, a comunicação fluida e transparente no grupo e a circulação de informação. n Motivem: a criatividade para atingir patamares de qualidade ou para superar os obstáculos. n Implementem com resultados: as decisões tomadas, o elo com a instituição e o leque de outros atores envolvidos.

Ferramentas: "Direitos e responsabilidades" e "Valores e atitudes".

Desse modo, um programa consistente poderá provocar um impacto cultural, revalorizando o potencial de generosidade e solidariedade já existente e ampliar o impacto estratégico na comunidade, sempre considerando o crescimento dos voluntários, a satisfação das necessidades sociais dos beneficiários e o cumprimento da missão de uma empresa socialmente responsável.

Voluntariado e trabalho remunerado Embora a experiência demonstre que os apelos ao voluntariado são muito bem recebidos, costuma haver bolsões de resistência, cujos argumentos precisam ser debatidos. Um desses argumentos é que os voluntários ocupam funções que deveriam ser remuneradas, constituindo-se fator agravante do desemprego. É preciso explicitar que o voluntário não substitui mãode-obra remunerada. Ele faz ações complementares, ampliando o alcance do

trabalho social, das atividades culturais, educativas, ambientais. E, de uma certa perspectiva, acaba gerando mais empregos no Terceiro Setor, pois é necessário ter quem o acolha, defina suas tarefas, oriente, supervisione.

Ao mesmo tempo deve-se acrescentar que o voluntário não existe para substituir o Estado na área social, mas para agregar valor às ações, fazendo o que ninguém tem a obrigação de fazer. E onde o governo é inoperante ou insuficiente, além de dar atendimento emergencial, também é função do voluntário exigir políticas públicas, articulando luta e trabalho cidadãos, considerando que os assuntos de interesse público não se referem apenas ao campo de atuação estatal, conforme está detalhado no capítulo 2.

No debate que se segue à implantação de um Programa de Voluntariado, será importante mostrar esses aspectos aos militantes sindicais que atuam na empresa. Seria uma grande vitória ganhá-los para o voluntariado, demonstrando ser essa uma área de colaboração, perfeitamente legítima, entre o patrão e os representantes dos empregados.

Isso não significaria enfraquecer as lutas sindicais, mas criar um espaço de atuação conjunta, unindo sindicato e empresa em benefício da comunidade, sem que as duas partes abdiquem suas posições em outros campos. n

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1. PAES DE CARVALHO, Cynthia. Idéias extraídas do documento interno "Rede de Voluntariado – FIEMG – Detalhamento Inicial da Proposta". Belo Horizonte: janeiro de 2001.

2. MERÉ ROUCO, Juan José. Idéias extraídas do documento interno "Proposta Preliminar de Programa de Capacitação: Organização e Gestão Eficiente do Voluntariado Empresarial". Belo Horizonte: maio de 2001.

Mãos à obra

Gestão participativa A equipe gerencial Interação com a comunidade Gerenciamento dos voluntários

Gerenciando o programa

Avaliação dos resultados O replanejamento

Gestão participativa Mostrar-se eficiente, apresentar resultados será sempre uma necessidade primordial do Programa de Voluntariado. Para tanto, ele deve apropriar-se de conceitos e métodos modernos de gerenciamento, típicos das empresas, sobretudo metas claras e prazos para cumpri-las.

Mas, diferente do mundo dos negócios, aqui as pessoas trabalham sem remuneração, o que inibe um estilo rígido de gerenciamento, ou seja, a idéia de gestão participativa, criativa, algumas vezes tida como "mais um modismo", no caso de um Programa de Voluntariado é necessidade vital.

Isso significa que: n Os objetivos gerais do programa devem estar claros e ser consenso entre todos. n As metas e os cronogramas precisam ser aprovados pelos que terão a obrigação de cumpri-los. n Conflitos precisam ser discutidos e resolvidos logo no início. n A transparência deve ser absoluta, sobretudo quanto à

administração de recursos. n É preciso deixar aflorar as lideranças naturais. n As decisões devem ser compartilhadas. n Os voluntários devem sentir que seu tempo está sendo bem aproveitado através de tarefas bem preparadas e que produzam resultados. É fundamental manter entre os participantes a consciência de que um gerenciamento firme traz benefícios para o programa em si e para cada um dos voluntários em particular.

A equipe gerencial As principais responsabilidades de gerenciamento são tarefas do coordenador. Em uma pequena empresa, provavelmente ele será suficiente para gerenciar o programa, junto com o conselho deliberativo, que também pode ter funções executivas.

No caso de grandes empresas, o coordenador poderá necessitar de uma equipe a apoiá-lo, maior ou menor, conforme o modelo e

as dimensões do programa.

Por exemplo: voluntários para supervisionar áreas específicas, como formação, treinamento, comunicação, finanças, relações com a comunidade; um "gerente" para cada projeto que o programa toque; um "líder de equipe" para grupos de até 25 voluntários, e assim por diante, dependendo da complexidade e do número de envolvidos.

O importante é que a distribuição de tarefas seja clara, de conhecimento de todos, que os compromissos assumidos sejam respeitados e que se crie e mantenha um clima de companheirismo e confiança, que acabará por "contaminar" positivamente toda a empresa e seu entorno.

Interação com a comunidade Um dos focos do gerenciamento é a articulação do programa com a comunidade onde ele atua. As dificuldades e necessidades precisam ser diagnosticadas em conjunto e as possíveis soluções planejadas com a participação de todos os

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envolvidos: voluntários, organizações parceiras, público beneficiário.

Nesse âmbito, deve a equipe gerencial estar atenta para prevenir eventuais atitudes inadequadas de alguns voluntários. A mais comum é a arrogância em relação aos membros da comunidade beneficiária, atitude que precisa ser tratada no processo de orientação e combatida no dia-a-dia.

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Voluntariado é, sobretudo, aprendizado: aquisição de novos conhecimentos pelo contato com um ambiente cultural diferente; desenvolvimento da capacidade de ouvir, acolher e compreender o outro. E nada disso se consegue com arrogância. Ser voluntário funciona como uma avenida de duas mãos, pois o voluntário dá mas também recebe, e nessa troca deve sempre ver o beneficiário da ação como sujeito de direitos e co-participante de sua própria transformação.

Cabe igualmente à equipe gerencial desfazer eventuais resistências, que costumam se manifestar de forma mais aguda entre os funcionários das instituições com as quais o programa tem parceria. O

temor de serem substituídos por voluntários produz desconfiança e não raro boicote. Antes de mais nada, é preciso mostrar que o voluntário não vai tomar o emprego de ninguém, que ele chega para agregar valor e ampliar o alcance do trabalho da instituição.

Uma boa medida é envolver o pessoal remunerado das instituições na ação voluntária, fazendo-os participar do planejamento e das atividades práticas.

Gerenciamento dos voluntários O programa precisa ser um espaço democrático dentro da empresa, aberto ao debate, à crítica, à livre circulação de idéias. Essa é uma das melhores formas de estímulo, pois faz com que cada um se sinta participante. Mas esse clima não pode prescindir de disciplina, que implica supervisão, monitoramento e avaliação.

Supervisão e monitoramento – Todo voluntário inserido num programa precisa ter um supervisor, a quem se

reporte, de quem receba instruções e que lhe facilite os meios necessários à execução de sua tarefa.

Também compete ao supervisor monitorar a atividade, verificando se ela está sendo adequadamente executada e se as necessidades do voluntário estão sendo satisfeitas.

Naturalmente, tudo isso precisa ser feito sem imposições, num clima de diálogo e entendimento.

Avaliação do desempenho pessoal – Esse é um pontochave do gerenciamento de voluntários. É um processo de mútua aprendizagem, que começa pela construção compartilhada dos métodos de avaliação e se completa com reuniões de autoavaliação. Alguns aspectos importantes a considerar na avaliação do desempenho individual: n Assiduidade e disciplina. n Realização das tarefas específicas de cada ação. n Confiança, seriedade, discrição. n Relacionamento com os membros da comunidade beneficiada pela ação. n Relacionamento com os demais voluntários. n Disposição para aceitar metas, prazos e métodos

Presença nas reuniões do grupo, participação nas sessões de capacitação. n Sensibilidade, criatividade. n

As reuniões de auto-avaliação permitem críticas construtivas e servem para transmitir experiências, revisar modos de agir e antecipar necessidades.

Além dessa avaliação, é preciso construir um outro plano de avaliação do programa em si, como veremos adiante.

O remanejamento – Problemas como desempenho pouco eficiente, falta de sintonia com a atividade e habilidades não compatíveis com as necessidades podem colocar a necessidade de remanejar o voluntário. De acordo com os motivos específicos, podem-se oferecer outras oportunidades, como mudança de atividade, reforço na formação/ capacitação, um período de observação e nova adaptação.

Caso a pessoa continue sem se adaptar, o melhor será ajudá-la a compreender a situação e sugerir outro tipo de organização voluntária, mais apropriada ao seu perfil.

Avaliação dos resultados Medir os resultados de um Programa de Voluntariado é uma tarefa essencial da equipe que o gerencia: é a avaliação que nos permite ter clareza dos progressos realizados e de seus respectivos ritmos, rumos e tendências, bem como identificar problemas e corrigi-los. É porém conhecida a dificuldade inerente à avaliação de projetos no campo social, o que reforça a necessidade de se debruçar sobre o assunto. Afinal, alguém vai perguntar: "mas o que esses voluntários conseguiram com as atividades realizadas?"

São os indicadores que traduzem os objetivos em parâmetros concretos e mensuráveis. Indicadores numéricos estão profundamente enraizados na cultura empresarial. Portanto é conveniente apresentar as realizações do programa através dessa linguagem, seja para justificar o pedido de novos recursos, seja para mostrar a necessidade de uma correção de rota. Mas a qualidade do impacto

realizado, suas características, o tipo de mudança pretendido e obtido, depoimentos do público beneficiário ajudam muito a compor o quadro analítico.

A colaboração voluntária de áreas especializadas da empresa poderá ser muito importante para uma avaliação precisa, confiável e relevante. É o caso do pessoal da área de qualidade (quando houver), planejamento e desenvolvimento, cujo trabalho está diretamente ligado com otimizar desempenhos.

Resultados para a comunidade – Para obter uma boa avaliação dos benefícios de uma determinada ação é preciso pensar nos instrumentos, critérios e parâmetros antes mesmo do início do trabalho voluntário. Um bom plano de avaliação inclui metas definidas e quantificadas, os indicadores (quantitativos e qualitativos), que vão mostrar se elas foram atingidas, e os meios de verificação (instrumentos de coleta de dados e análise). É a única maneira de verificar se os voluntários fizeram realmente diferença nas comunidades, se suas ações

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provocaram mudanças significativas. E esses resultados concretos, amplamente divulgados, são o melhor combustível da motivação pessoal e da satisfação dos dirigentes da empresa com o programa.

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Se o projeto for de aulas de reforço, por exemplo, não basta medir quantas crianças foram atendidas, com quantas horas-aula, de quais matérias.

Para que esses números tenham relevância, será necessário saber, por exemplo, qual era o índice de repetência escolar no início do projeto e como ficou um ano depois, ou medir algumas outras variáveis do desempenho do aluno.

Recomenda-se incluir representantes do público beneficiado pela ação no desenho das metas a atingir, já que eles podem ampliar muito a perspectiva do grupo.

Pode-se enriquecer a avaliação quantitativa com dados qualitativos: depoimentos, entrevistas das pessoas que foram beneficiadas. Não é difícil realizar pequenas pesquisas, aplicar questionários, realizar discussões em grupo com membros da comunidade, para colher sua opinião.

Resultados para os funcionários e para a empresa – Já foi mencionada a importância do trabalho voluntário para o desenvolvimento profissional e pessoal do funcionário (ver capítulo 4). Esse item também poderá constar da avaliação do programa, através de alguns indicadores que meçam, por exemplo: evolução da rotatividade em departamentos que têm e departamentos que não têm voluntários; índice de absenteísmo entre funcionários voluntários e nãovoluntários; grau de satisfação, via depoimentos dos funcionários voluntários, entre outros.

Ganhos de imagem para a empresa podem ser inferidos a partir de reportagens nos meios de comunicação sobre o programa de voluntariado.

Uma maneira muito usada pelas assessorias de imprensa para quantificar esse dado é determinar o custo do espaço das reportagens, caso esse mesmo espaço estivesse ocupado por publicidade paga.

E também inferir o público potencial atingido, a partir da tiragem da publicação, ou audiência da TV ou rádio.

Dimensionar os recursos – Não se deve esquecer na

avaliação de considerar a relação custo–benefício, a partir da análise dos recursos aplicados no programa. Isso inclui dinheiro investido, custo estimativo de instalações, valor de materiais doados. Inclui ainda o inventário das horas totais (e suas médias mensais, anuais etc.) que os funcionários doaram ao programa e seu respectivo valor monetário (prática comum nos Estados Unidos, ainda não muito divulgada no Brasil).

Reunindo a contribuição da empresa, a contribuição dos funcionários e os diversos resultados alcançados, teremos um quadro comparativo capaz de retratar muito bem a dimensão e o alcance do programa.

O replanejamento Programas de Voluntariado precisam ser periodicamente replanejados e uma das funções da avaliação é fornecer dados para tanto.

Trata-se de saber se: n Os recursos estão sendo adequadamente aplicados? n O realizado faz sentido se comparado com o que foi projetado?

Os resultados são relevantes?

n

A partir das respostas podese propor um replanejamento do programa inteiro, ou apenas reformulações parciais.

Não se replaneja apenas aquilo que vai mal. Às vezes, o sucesso de uma ação gera demandas e necessidades novas que precisam ser atendidas. Outra vezes, é a mudança no perfil do públicoalvo que determina alterações de rota.

Uma creche mantida em determinada comunidade pode perder importância com a brusca redução do índice de natalidade. Uma hipótese de replanejamento seria acompanhar as crianças até a idade adulta, com projetos de biblioteca, recreação, curso profissionalizante... n

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Mãos à obra

A qualidade dos serviços Mantendo e renovando a motivação Marketing e voluntariado

Sustentação e crescimento

Alianças estratégicas Trabalhar em rede

A qualidade dos serviços A sustentação de um programa de interesse público depende muito mais da excelência dos serviços que presta, da conseqüência, continuidade e seriedade das atividades que realiza do que propriamente da disponibilidade de recursos.

Tendo-se construído um bom programa, não será difícil mobilizar, dentro ou fora da empresa, recursos para sua sustentação e crescimento.

Mas pode ser difícil construir um bom programa, especialmente porque na fase inicial os erros costumam ser mais freqüentes que os acertos. Esse é o momento crítico, durante o qual é necessário dispor de muita perseverança, que, felizmente, não falta aos que acreditam no potencial transformador da solidariedade.

Mantendo e renovando a motivação Motivação é a base de tudo.

Manter alto o espírito de

solidariedade, o impulso voluntário dos que se integraram ao programa é fundamental para continuar prestando bons serviços à comunidade. Mas só se consegue isso na medida em que voluntariado seja uma idéia em expansão dentro da empresa, com força para arregimentar novos participantes, atrair simpatia.

Não seria realista ter como meta incorporar todos os funcionários ao programa (entre 8% e 10% de engajamento já é considerado razoável). Mas é indispensável conquistar a simpatia da maioria. O sentimento de aprovação dos colegas renova o ânimo do voluntário e o leva a multiplicar seus esforços.

Divulgação interna – Fundamental para conquistar corações e mentes. Há muitas formas de divulgar o voluntariado: das reportagens no jornal interno ao button usado por quem participa do programa. Mas nada substitui o exemplo ao vivo.

Portanto, será medida de grande alcance criar oportunidades para que os não-voluntários:

Participem de uma ação pontual, ou campanha, só para conhecer. n Assistam a uma reunião dos voluntários. n Apresentem suas idéias em um debate com os colegas voluntários. n

Ou seja, sempre valerá a pena tudo o que for feito para integrar voluntários e não-voluntários, como também mostrar para o conjunto da empresa como as ações funcionam na prática.

Reconhecimento – Tarefa decisiva para se manter o espírito solidário, pois ajuda a satisfazer a necessidade de auto-estima.

O reconhecimento consiste, em última instância, em agradecer pelo trabalho, o que pode ser feito de maneira formal e informal. n A entrega de diplomas em eventos, com a participação dos dirigentes da empresa, é um exemplo de reconhecimento formal. n O reconhecimento informal é o "muito obrigado", dito com carinho no dia-a-dia, o apoio em situações difíceis, o parabéns no aniversário.

Em geral, o reconhecimento informal e contínuo é o mais motivador.

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Marketing e voluntariado

entre as empresas para ver quem faz melhores programas.

O Programa de Voluntariado reforça a imagem da empresa, o que é bom para seus objetivos de negócio e legítimo do ponto de vista ético. Portanto, sugerimos divulgar as ações voluntárias interna e externamente, de modo a fazer do programa uma ferramenta das estratégias da empresa. Isso, naturalmente, ajuda a dar sustentação ao programa e torná-lo permanente.

Mas é preciso tomar muito cuidado para não transformar o conceito de cidadania empresarial em uma operação de marketing.

Hoje, no caso de alguns produtos, as empresas realizam investimentos altíssimos em marketing, o que é normal, faz parte do jogo de mercado. Mas aqui, no campo social, as regras são outras. Não se deve buscar resultados a curto prazo, pois o processo de interação entre empresa e comunidade tem um tempo de maturação diferente. Não obedece à mesma lógica de "conquista do consumidor".

A difusão também serve para conquistar uma atitude favorável ao programa por parte da comunidade, de modo que ela receba bem os voluntários e, até mesmo, integre-se em suas ações.

Evidentemente, isso se estende a toda forma de atuação responsável da empresa, um valor estratégico que vai repercutir favoravelmente em seus negócios, projetando uma boa imagem no mercado.

Outro ponto importante da divulgação externa é fazer com que o voluntariado empresarial se transforme em uma corrente, gerando uma saudável competição

Toda divulgação precisa ser discreta. Colocar um caro anúncio na TV para alardear projeto social causa desconfiança. As pessoas se perguntam se não seria melhor empregar no projeto o dinheiro gasto em propaganda.

O chamado marketing social tem critérios diferentes do marketing tradicional. Uma ação social na qual a empresa invista R$ 50 mil, enquanto aplica R$ 500 mil em mídia para alardear o que

está fazendo, cheira a oportunismo. Como sabe todo bom profissional de marketing, os oportunismos não se sustentam.

Portanto, a divulgação do programa deve: n Ser oportuna, mas não oportunista. n Falar pouco da empresa e nada de seus produtos. n Ressaltar valores como solidariedade, cidadania e participação. n Ter cunho educativo, convidando o público a adotar uma posição ativa diante do problema objeto da ação voluntária.

Alianças estratégicas A sustentação e o crescimento do programa também dependem de suas ligações fora da empresa.

Um ponto de partida é filiarse às associações da área social, ou ecológica, ou cultural, dependendo do foco do programa. É importante participar de eventos externos, aprender com os outros e também divulgar as experiências próprias. Isso amplia as bases de sustentação do

programa, ao mesmo tempo que projeta a empresa.

Porém, não basta apenas sair do isolamento. Para sobreviver em um mundo em constante mutação, as empresas hoje precisam fazer alianças estratégicas.

O mesmo vale para as demais atividades humanas, incluindo aí as não lucrativas, como é o caso dos Programas de Voluntariado. As alianças estratégicas com outros programas, instituições, governos, ONGs abrem caminho para melhorar a qualidade dos serviços prestados e para maior eficiência no gerenciamento.

Alguns exemplos de alianças que dois ou mais Programas de Voluntariado de empresas diferentes podem fazer: n Desenvolver ações conjuntas ou de caráter complementar. n Organizar sistemas comuns de capacitação para seus voluntários. n Firmar parcerias em conjunto com instituições da comunidade para atendê-las de forma mais eficiente. n Criar mecanismos de apoio mútuo para reproduzir uns nos outros aqueles modelos de gerenciamento que deram

certo: a melhor prática de planejamento, um sistema de avaliação eficiente, um método de cadastramento mais adequado etc.

Trabalhar em rede Numa etapa mais avançada, a meta é levar vários Programas de Voluntariado a trabalhar em rede uns com os outros e com os demais atores da sociedade. Trata-se não apenas de ampliar tudo o que pode ser feito através de alianças estratégicas, mas também de potencializar a influência social que cada um tem individualmente.

Quando se fala em trabalhar em rede, habitualmente se pensa em internet e tecnologia da informação em geral. Essa é uma ferramenta certamente importante, mas não é ela que define um trabalho em rede e sim a capacidade de as pessoas e organizações se articularem.

Num aspecto, o trabalho em rede é fundamental: a luta por políticas públicas para a área de atuação do programa.

Trata-se de articular-se, montar fóruns de debates e

chamar as autoridades a participar. Cobrar delas a solução de problemas, oferecer parceria para a atuação conjunta, envolver associações, clubes de serviços, sindicatos.

Os conselhos municipais são um bom exemplo desse tipo de atuação. Eles são instrumentos de participação e controle da sociedade, que podem se estender por diversas áreas. Um modelo muito conhecido é o Conselho Municipal de Direitos da Criança e do Adolescente, cuja existência está prevista no Estatuto da Criança e do Adolescente. Mas existem conselhos de saúde, segurança transportes, cultura, cidadania etc. E podese pensar em muitos mais.

Participar desses conselhos também é uma ação voluntária e uma maneira de articular-se com diferentes atores da sociedade. E por que não liderar a estruturação de um conselho municipal para a área na qual o programa atua?

Conselho de Defesa do Meio Ambiente, Conselho de Fiscalização das Obras Públicas, Conselho de Apoio à Escola Pública – é só pôr a imaginação para funcionar. n

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Ferramentas

Ferramentas

Princípios n Declaração Universal do Voluntariado n Valores e atitudes do voluntário n Direitos e responsabilidades do voluntário

Declaração Universal do Voluntariado Aprovada pelo Conselho Internacional dos Diretores da IAVE – Associação Internacional do Esforço Voluntário, em sua 16ª Conferência Mundial, realizada em Amsterdã.

Janeiro de 2001, Ano Internacional do Voluntário O voluntariado, ferramenta fundamental à sociedade, dá vida às mais nobres aspirações da humanidade – a busca da paz, liberdade, segurança, justiça e oportunidades para todos. Nesta era da globalização e de mudança contínua, na qual o mundo se torna menor, mais interdependente e mais complexo, voluntários de todos os países abrem caminho para: n a sustentação e o fortalecimento dos valores humanos necessários à vida em comunidade; n o exercício de direitos e responsabilidades, como parte do aprendizado que permite a cada indivíduo desenvolver ao máximo seu potencial humano; n a realização de conexões, em meio às diferenças que nos afastam, para que possamos viver e trabalhar juntos, provendo soluções inovadoras para os nossos desafios, moldando assim nosso destino coletivo.

No amanhecer do novo milênio, o voluntário é essencial para todas as sociedades. É ele que transforma em realidade prática e efetiva a Declaração das Nações Unidas segundo a qual "Nós, o Povo", temos o poder de mudar o mundo.

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Essa Declaração apóia o direito de toda mulher, homem e criança de se associar livremente e de servir voluntariamente, independentemente de sua cultura, origem étnica, religião, idade, sexo e condição física, social ou econômica. Todas as pessoas do mundo devem ter o direito de oferecer espontaneamente seu tempo, talento e energia para seus semelhantes e suas comunidades, através de ações individuais ou em grupo, sem expectativa de recompensa financeira.

Defendemos o desenvolvimento do voluntariado para: n estimular o envolvimento de toda a comunidade na identificação e solução de seus problemas; n encorajar e possibilitar a participação comunitária da juventude; n dar voz àqueles que não podem falar por si mesmos; n possibilitar que mais pessoas participem do movimento voluntário; n complementar, mas não substituir, ações de responsabilidade dos governos e de outros setores; n possibilitar que as pessoas adquiram novos conhecimentos e técnicas e que desenvolvam completamente seu potencial, autoconfiança e criatividade; n promover a solidariedade nacional e global.

Nós acreditamos que os voluntários, as organizações e as comunidades que eles servem devem compartilhar da responsabilidade de: n criar ambientes nos quais os voluntários tenham um trabalho significativo e que contribua para o alcance dos objetivos estabelecidos;

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definir o critério de participação voluntária e desenvolver políticas para guiar a atividade voluntária; fornecer proteção apropriada contra riscos para os voluntários e para aqueles a quem eles prestam serviço; n garantir o acesso a todos, removendo barreiras físicas, econômicas, sociais e culturais ao exercício do voluntariado. n n

Considerando o que diz a Declaração Universal dos Direitos Humanos, os princípios do voluntariado, a responsabilidade dos voluntários e das organizações nas quais estão envolvidos, defendemos que: Todos os voluntários proclamem sua crença na ação voluntária como uma força criativa e motivadora, capaz de: n construir comunidades saudáveis e sustentáveis, que respeitem a dignidade de todas as pessoas; n impulsionar as pessoas a exercer seus direitos de seres humanos e, desse modo, melhorar seu meio de vida; n ajudar a resolver problemas sociais, culturais, econômicos e ambientais; n construir uma sociedade mais humana e justa através da cooperação mundial.

Os líderes: de todos os setores se unam para criar centros de voluntários fortes, visíveis e eficazes, nos âmbitos locais e nacionais, capazes de liderar e organizar a ação voluntária; n dos governos garantam os direitos de todas as pessoas de realizar trabalho voluntário, removendo qualquer barreira ilegal à participação, e que forneçam recursos para as Organizações Não-Governamentais promover, apoiar e gerenciar a mobilização dos voluntários; n empresariais encorajem e facilitem o envolvimento dos seus funcionários na comunidade, como voluntários, e destinem recursos para o desenvolvimento da infra-estrutura necessária à prática do voluntariado; n da mídia divulguem as ações voluntárias e forneçam informações que encorajem e auxiliem a participação voluntária das pessoas; n religiosos considerem o voluntariado uma resposta correta ao chamado espiritual para servir ao próximo; n das instituições criem ambientes organizacionais favoráveis aos voluntários e comprometam recursos humanos e financeiros necessários para engajar os voluntários de forma eficaz. n

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As Nações Unidas: n declarem esta época a "Década do Voluntário e da Sociedade Civil", avalizando assim a necessidade de fortalecer as instituições democráticas; n reconheçam o "V vermelho" como símbolo universal do voluntariado.

A IAVE conclama os voluntários e líderes de todos os setores do mundo inteiro a unir esforços no sentido de promover e apoiar o voluntariado eficaz, acessível para todos, como símbolo de solidariedade entre as pessoas e nações.

A IAVE convida a comunidade voluntária global a estudar, discutir, apoiar e incorporar ao seu dia-a-dia esta Declaração Universal do Voluntariado.

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Valores e atitudes do voluntário 1

Valores fundamentais da filosofia do voluntariado que conferem significado e transcendência à ação voluntária e representam o ideal de uma motivação consciente: n n n n n n n

Igualdade entre os homens.

Respeito à dignidade humana.

Justiça social: direito a uma vida digna.

Solidariedade humana e ajuda recíproca.

Democracia como forma de convivência social, direito de todos à participação e à possibilidade de tomar decisões.

Fé em si mesmo e nas próprias potencialidades.

Responsabilidade pessoal: compromisso.

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Atitudes, no sentido de vivência dos valores pessoais: n n n n n n n n n n

Perceber e apreciar a cultura, os valores dos outros.

Estabelecer comunicação, diálogo.

Ser persistente, responsável e disciplinado.

Ter entusiasmo, iniciativa, otimismo.

Enfrentar o pessimismo e as crises de valores.

Cooperar, trabalhar em equipe.

Receber e dar ao mesmo tempo.

Aprender e ensinar ao mesmo tempo.

Adquirir a formação e o treinamento necessários.

Estar disposto ao crescimento pessoal.

1. Publicado pela primeira vez em Fortalecendo o Voluntariado no Brasil. Programa Voluntários do Conselho da Comunidade Solidária.

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Direitos e responsabilidades do voluntário1

Direitos n n n n n n n n n

Desempenhar tarefas que o valorizem e signifiquem um desafio.

Integrar-se na instituição ou programa onde presta serviços, conhecendo sua missão, objetivos, projetos e estrutura.

Obter uma descrição clara de suas tarefas e responsabilidades.

Participar das decisões com relação ao seu trabalho.

Contar com os recursos indispensáveis para o trabalho voluntário.

Receber capacitação e supervisão para melhorar o desempenho de sua tarefa, assim como a informação completa sobre a tarefa que deve desenvolver.

Não ser desrespeitado na disponibilidade assumida, com imposição de tarefas que invadam o tempo não dedicado ao serviço voluntário.

Receber reconhecimento e estímulo por seu desempenho.

Receber tarefas e responsabilidades de acordo com os seus conhecimentos e interesse.

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Responsabilidades n n n n n n n n

Conhecer previamente o programa ou instituição e a comunidade onde prestará serviços.

Escolher cuidadosamente a área onde deseja trabalhar de acordo com seus interesses, objetivos e habilidades pessoais.

Ser responsável no cumprimento dos compromissos contraídos como voluntário.

Respeitar valores e crenças das pessoas com as quais trabalha.

Aproveitar a capacitação oferecida através de uma atitude aberta, ampla e flexível.

Manter os assuntos confidenciais em absoluto sigilo.

Conceber seus serviços como ampliação e complemento dos funcionários remunerados da instituição na qual está integrado.

Usar do bom senso para resolver situações imprevistas e informar com prontidão os responsáveis sobre o sucedido.

1. Publicado pela primeira vez em Fortalecendo o Voluntariado no Brasil. Programa Voluntários do Conselho da Comunidade Solidária

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Ferramentas

Planejamento n O primeiro plano de ação n Os 11 mandamentos de um bom projeto n Como redigir um bom projeto n Fatores de êxito em Programas de Voluntariado

O primeiro plano de ação Perguntas que podem orientar as primeiras reuniões de reflexão e ajudar a elaborar um plano de ação para os primeiros três meses do Programa de Voluntariado n

De quem partiu a iniciativa? Quem convidar para formar o primeiro grupo de trabalho?

n

Que necessidades da comunidade devem ser supridas? Quais são os problemas?

n

Portanto, quais os objetivos deste programa? Que mudanças queremos que aconteçam?

Em que região? Com que público? Em quanto tempo?

n

Isso nos leva naturalmente a pensar nas metas concretas, por exemplo: • "Ao final do semestre, 30% dos jovens da comunidade que não estão atualmente trabalhando estarão matriculados num dos três cursos de educação não-formal que os voluntários organizaram.”

• "Ao final do primeiro ano, 80% dos jovens que fizeram os cursos estarão empreendendo alguma atividade de forma autônoma ou terão se inserido no mercado formal de trabalho.”

n

Que tipo de apoio da empresa será necessário: material, financeiro, tempo disponível no horário de trabalho, cartas de recomendação, empenho do presidente, outros apoios?

n

De quantos voluntários precisaremos? Para fazer que tipo de atividades? Como os convocaremos?

n

Como descobriremos o perfil dos colegas voluntários? E as suas motivações?

n

Precisaremos sensibilizar a mídia num primeiro momento? Como o faremos?

O primeiro plano de ação não precisará dar respostas completas e definitivas a todas essas perguntas, mas será necessário que o grupo de trabalho as considere, ao distribuir tarefas entre seus membros.

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Os 11 mandamentos de um bom projeto Você tem clareza quanto a seus objetivos, instrumentos, estratégias...?

Use a tabela como check list de seu projeto.

Perguntas básicas IDENTIFICAÇÃO PROBLEMA OBJETIVOS: GERAIS E ESPECÍFICOS POPULAÇÃO-ALVO MÉTODO (ESTRATÉGIAS) ATIVIDADES 120

CRONOGRAMA RECURSOS HUMANOS, FÍSICOS E FINANCEIROS

ORGANIZAÇÃO

AVALIAÇÃO

Perguntas complementares

Quem propõe?

Que características?

Que experiência?

Qual é o problema?

Por que é importante?

O que se pretende conseguir?

Qual é o fim último?

O que é necessário alcançar para lograr o fim último?

Quem se beneficia?

Características?

Como? De que maneira?

O que é inovador?

(E o que já foi tentado antes?)

Que tipo de ações?

Quem tem experiência?

Quando?

Curto ou longo prazo?

De que se necessita?

Quem? Quantos e de que tipo?

Quais os meios? Onde?

De quanto precisamos?

Quanto temos? Quanto falta?

De que maneira podem-se organizar os recursos?

Como serão distribuídas as responsabilidades?

Quem terá autoridade para quê?

De que maneira sabe-se que os resultados foram alcançados?

Que perguntas deverão ser respondidas? Que evidências vamos buscar? Qualidade, quantidade? Como buscá-las?

Com que periodicidade?

Quem vai avaliar?

Onde encontrá-lo?

Que faremos se as coisas não andam bem?

Que faremos se elas vão bem?

CONTINUIDADE

Como as ações irão continuar no futuro?

Quem vai seguir apoiando? Ou: que novos parceiros precisamos?

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Como redigir um bom projeto Mónica Beatriz Galiano Corullón (Adaptação do texto publicado em dezembro de 1998)1 Um projeto é um conjunto único e estruturado de atividades, com início e fim bem determinados, formalmente organizado, que congrega e aplica recursos, visando resultados/objetivos preestabelecidos.

Um projeto ou proposta não existe sozinho, é parte de um processo de planejamento e de pesquisa, contatos e relações. No Terceiro Setor, as ONGs têm as idéias e a capacidade para resolver problemas, mas não têm o dinheiro. As fundações e as empresas podem ter os recursos financeiros mas faltam os demais recursos necessários para desenvolver programas e executar os projetos. Daí a perspectiva de envolver funcionários voluntários e desenvolver relações de colaboração ou parcerias com a comunidade.

Muitas vezes a proposta é a única oportunidade de se comunicar com a direção. O documento escrito é o que resta após todas as reuniões e telefonemas. Ele deve ser auto-explicativo, informativo e motivador. Deve se dar a mesma atenção à redação da proposta quanto se deu ao planejamento do projeto e ao plano de implementação. As idéias fundamentais devem surgir rápida e claramente no texto, identificar o ponto central e fazer surgir os demais argumentos encadeados.

A proposta pode ter os seguintes itens: n Sumário executivo. Claro, conciso e específico. (Geralmente escreve-se por último, resumindo os dados.) O sumário deve conter descrições claras do porquê do programa de voluntariado, do problema detectado na comunidade ou público-alvo, da solução proposta, do envolvimento dos funcionários, do dimensionamento de recursos necessários, dos benefícios para a empresa, para os funcionários e para a comunidade. n Detalhamento do problema. Aqui se descrevem em detalhe as necessidades ou o problema que a comunidade enfrenta. Devem ser apresentados os fatos e as evidências que sustentam a necessidade da intervenção dos voluntários, deixando claro que o grupo entende os problemas e que se sente habilitado para resolvê-los. Esta seção deve ser sucinta, porém persuasiva.

Descrição do projeto. Nesta seção descreve-se o projeto propriamente dito, ou seja, como tudo será realizado. Nela pode haver quatro subdivisões: objetivos, métodos, gerenciamento e avaliação.

n

Objetivos – Devem ser tangíveis, específicos, concretos, mensuráveis e possíveis de realizar num tempo determinado. Os objetivos devem declarar a intenção de mudança pretendida, oferecer alguns alívios ou soluções ao problema detectado.

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Métodos – Para atingir os objetivos, deve-se detalhar como serão realizadas as ações previstas, quando – ou seja, qual o cronograma de atividades – e por que se pretende utilizar esses métodos e não outros.

Esta seção deve convencer a diretoria da empresa e o público beneficiário de que o grupo de voluntários sabe o que pretende fazer e como fazê-lo da melhor maneira.

Gerenciamento – Nesta seção apresenta-se o número de voluntários envolvidos, sua qualificação específica, as tarefas que deverão desempenhar. Se estiver avançada a discussão de uma política interna de voluntariado empresarial, seus princípios deverão ser também explicitados.

Avaliação – É importante incluir um esboço de plano de avaliação nessa fase de planejamento e apresentá-lo junto com a proposta. Isso dá a dimensão da seriedade do grupo e de seu compromisso com os resultados que pretende alcançar.

122

n Orçamento. O orçamento deve ser planejado considerando os recursos humanos, materiais e financeiros necessários para cada uma das atividades do projeto. Devem ser discriminados os apoios que a empresa dará em espécie e as outras despesas indispensáveis em dinheiro, e sua respectiva fonte de arrecadação: a empresa, outros parceiros, a comunidade...

Instalações e serviços – Uso de linha telefônica, xerox, salas de reunião, equipamentos diversos, veículos etc.

Recursos humanos – Funcionários voluntários e, se houver necessidade, os que serão contratados para dirigir/coordenar o projeto.

Material de consumo – Despesas com material de escritório, de comunicação interna e com materiais para as atividades.

Despesas com transportes – Condução, viagens (passagens e estadias), veículos (incluindo manutenção e combustível.)

Capacitação e treinamento – Justificar se houver necessidade e detalhar que atividades (quais cursos, quem iria participar, quando, onde etc.)

Atividades e materiais específicos – Do projeto que gerem custos especiais.

Publicações e comunicação – Detalhar custos de criação, gráfica, correio etc., dos materiais a publicar e distribuir.

Conclusão. Esta é a última seção da proposta, mas não a menos importante. Nela deve haver um ou dois parágrafos que chamem a atenção para o futuro, após o término do projeto apresentado. Podemse mencionar algumas atividades que serão desenvolvidas depois, de forma auto-suficiente, ou com novos recursos.

n

1. No livro Centros de Voluntários – Transformando Necessidades em Oportunidades de Ação, de Cynthia Paes de Carvalho e Miguel Darcy de Oliveira. Programa Voluntários do Conselho da Comunidade Solidária. Rio de Janeiro, 1998.

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Fatores de êxito em Programas de Voluntariado

1. O objetivo maior do programa deve estar claro para todos e ser livremente assumido pelos participantes.

2. As metas específicas e as tarefas devem ser estabelecidas com o máximo de envolvimento dos participantes.

3. As tarefas devem ser claramente definidas (se possível por escrito) e distribuídas entre os participantes, de modo que cada qual conheça suas responsabilidades e os procedimentos operacionais para atendê-las (regulamento).

4. Discutir e resolver sempre logo no início os problemas de relacionamento, tal como competitividade, autoritarismo etc., entre os participantes, lideranças, hierarquia...

5. O planejamento deve ser transparente para todos, para que todos os participantes possam confiar nos propósitos da empresa e do programa, sem medo de serem cooptados segundo os interesses ocultos de alguém ou de algum grupo.

6. Atrair para o programa pessoas bem relacionadas na comunidade e em setores variados da sociedade.

7. Garantir a distribuição aberta e equilibrada da liderança, do planejamento, das tomadas de decisão e desempenho das atividades práticas.

8. Manter acesa, entre os participantes, a consciência dos benefícios coletivos e individuais proporcionados pelo trabalho voluntário bem coordenado.

9. Respeitar o tempo dos voluntários, evitando desperdiçá-lo em tarefas mal preparadas ou ineficazes.

10. Proporcionar o apoio administrativo a quem está executando as tarefas práticas na comunidade.

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Ferramentas

Diagnósticos n O perfil do funcionário voluntário n Diagnóstico da realidade n Percepções sobre voluntariado na empresa n Questionário de motivação pessoal

O perfil do funcionário voluntário Questionário para mapeamento de experiências, competências e interesse em voluntariado entre os funcionários/colaboradores.

1. Você realiza atividades voluntárias ou apóia instituições sociais na sua comunidade?

1(

) Sim

2(

) Não

Por quê? ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 2. Em caso afirmativo, em que área você atua: 3 ( ) saúde 4 ( ) educação 5 ( ) meio ambiente 6 ( ) arte e cultura 7 ( ) esportes 8 ( ) ciência e tecnologia 9 ( ) defesa de direitos 10 ( ) outras – quais? _______________________________________________________________________________ 3. Como você atua: 11 12 13 14

( ) doando dinheiro ou materiais ( ) realizando trabalho voluntário ( ) organizando ou participando de campanhas pontuais ( ) outras formas – quais? _______________________________________________________________________

4. Você conhece outros colegas de trabalho que também realizam ações voluntárias?

15 (

) Sim

16 (

) Não

5. Você participaria de atividades de responsabilidade social ou voluntariado que venham a ser promovidas pela empresa?

17 (

) Sim

18 (

) Não

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Por quê? ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 6. Você já atua em alguma ação de responsabilidade social ou voluntariado promovida pela empresa?

19 (

) sim

20 (

) não

Por quê? ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ 128

7. Caso deseje, descreva brevemente sua experiência de voluntariado, ou as razões que levariam a realizar uma ação voluntária com a empresa, ou, ainda, que habilidades e talentos você gostaria de disponibilizar para essas ações. ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ Caracterização do colaborador/funcionário Nome _____________________________________________________________________________________________ Função ____________________________________________________________________________________________ Área/Departamento ______________________________________________________________________________ Unidade/Cidade __________________________________________________________________________________ Telefone ______________________________ E-mail ____________________________________________________

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Diagnóstico da realidade 1 Instrumento de apoio para sistematizar informações da comunidade e possibilidades de intervenção.

Oscar Garcia (Adaptação de Marisa Seoane Resende)

É necessário conhecer a realidade social, já que a visão que temos dela influi nas instituições, nas empresas e em seus programas de voluntariado. Para consolidar nosso conhecimento precisamos fazer um bom diagnóstico. Isso é muito importante para o planejamento de qualquer projeto de intervenção social.

Qual é o objetivo de um diagnóstico?

Resumidamente, é elencar os elementos fundamentais que explicam uma realidade determinada para poder programar, a seguir, uma ação transformadora coerente e mais eficiente.

Eis o que podemos saber com um bom diagnóstico: n n n n n n

129

as características da comunidade, tanto na sua dimensão interna quanto na sua relação externa; quais são os principais problemas e como se interrelacionam; a hierarquia dos problemas: quais os mais importantes etc.; quais são os recursos existentes para possíveis soluções; quais são as forças locais existentes e oportunidades potenciais; quais os dados históricos que marcam a cultura local.

Freqüentemente, ao realizar um diagnóstico, por detrás dos dados, das explicações, das entrevistas, dos indicadores, tentamos encontrar certezas. Aquelas certezas que nos permitam vencer o medo de agir erradamente ao implantar nossos projetos.

Porém, os diagnósticos não podem nos dar essas certezas. Nossa visão é – sempre – necessariamente "filtrada".

Então para que fazer diagnósticos?

O que podemos obter com eles?

A resposta é que eles permitem aproximações sucessivamente melhores da realidade. Esse é precisamente o seu valor.

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Podemos dizer então que um diagnóstico nunca é definitivo. É um processo de enriquecimento e mudanças constantes, no qual não apenas a nossa percepção da realidade muda, mas também nossa ideologia, nossos valores ao escolher os instrumentos e os métodos com os quais tentamos retratar a realidade.

Essa aproximação da realidade acontece de vários modos ao mesmo tempo. Em geral, captamos as informações como "uma coisa só", simultaneamente. Mas, se analisarmos esse processo de conhecimento, veremos que, na verdade, ele é composto por cinco "momentos": A. Descrição Numa realidade é preciso saber o que ela possui, o que já existe e aquilo com o que conta. É preciso também conhecer o que lhe falta, quais são as suas necessidades. Trata-se assim de fazer uma descrição "seca", por assim dizer. Esse "momento" descritivo desenvolve-se de duas maneiras: 1. Descrição do que existe: reconstrução da realidade, dos elementos que a configuram, dos recursos dessa realidade. Quando se estuda um bairro, por exemplo, deve-se centralizar a atenção sobre as pessoas, agrupamentos informais, associações, infra-estrutura existente, fonte de riquezas, comunicações, programas e ações em andamento.

130

2. Descrição do que não existe: quando uma comunidade se questiona sobre o que não tem, o que não é e aquilo que lhe falta, começa a projetar o seu futuro. Esta segunda fase aponta mais diretamente as necessidades e as carências, os problemas e dificuldades de uma realidade. Toma-se consciência de uma realidade incompleta e a partir dela começa a ação.

B. Percepção social É um passo adiante no processo da descrição. Não se trata de saber o que existe ou não existe, mas o que as pessoas pensam desse fato, isto é, conhecer o valor e as possibilidades que a comunidade dá a essa realidade, ou seja, o significado dessa realidade.

C. Explicação, interpretação O grupo questiona agora por que a realidade analisada é da forma que é. Trata-se de investigar as causas, os condicionamentos, as estruturas da realidade. Estabelecem-se relações de causa e efeito entre os diferentes fenômenos observados. Pode ser utilizada uma técnica muito simples: recolher afirmações e questionar o porquê.

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D. Alternativas Uma vez realizada a investigação dos problemas, das necessidades e carências e levantadas as possíveis explicações, conhece-se o que se tem e o que faz falta. Resta então definir aquilo que se deseja, ou seja, é preciso perguntar: Que aspectos podem ser mudados? Em que áreas é possível progredir? A realidade é "incompleta" ou "insatisfatória" devido a erros estruturais, por dificuldades e condicionamentos históricos etc. Talvez, até, porque se acreditou que não era possível mudar ou, simplesmente, por não ter surgido antes a idéia da mudança ou mesmo porque não existiam condições para essa mudança.

E. Ajustes Esta última etapa do diagnóstico consiste em ordenar as informações recolhidas segundo o estudo da realidade. Trata-se então de: n Ordenar as necessidades, priorizando-as segundo sua importância, urgência e expectativas de êxito para sua solução. n Ordenar as possibilidades, atendendo aos recursos disponíveis, em termos de consciência coletiva, de dificuldade das tarefas etc.

PARA FAZER O DIAGNÓSTICO Os grupos de voluntários podem começar a analisar a realidade a partir de qualquer um dos "momentos" acima citados e incorporando os demais, conforme for melhor para o trabalho que desejem desenvolver. Pode-se começar analisando o que as pessoas pensam para completar e confrontar com os dados que a descrição recolheu. Pode ser desenhada a realidade à qual se aspira para depois confrontá-la com a realidade que existe e mais tarde planejar os ajustes e aprimorar os planos, ou começar realizando ações de choque que permitam observar a resposta das pessoas.

1. Publicado pela primeira vez no Manual do Coordenador de Voluntários. Obra citada.

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Percepções sobre voluntariado na empresa Questionário para subsidiar debate interno. Pode ser usado como ponto de partida em uma reunião de reflexão.

Responda se concorda ou discorda das seguintes afirmações: Um programa de incentivo ao voluntariado entre os funcionários da empresa...

CONCORDO EM TERMOS

DISCORDO

a) melhora as condições de vida da comunidade b) melhora a relação da empresa com a comunidade

132

c) melhora o envolvimento/compromisso do funcionário com a empresa d) contribui para o desenvolvimento de conhecimentos, técnicas e habilidades de liderança entre os funcionários e) diminui a rotatividade de funcionários f) aumenta a motivação e produtividade de funcionários g) melhora a imagem institucional da empresa h) aumenta a lucratividade da empresa i) custa mais do que a empresa recebe em troca j) é mais benéfico para funcionários e comunidade do que para a empresa k) contribui para os objetivos estratégicos da empresa

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Questionário de motivação pessoal1 Instrumento para apoiar a definição de padrões de relacionamento com voluntários conforme o perfil de motivação.

Instruções Leia cuidadosamente cada frase incompleta e distribua 10 pontos nos três diferentes complementos. Marque mais pontos ao complemento com o qual se identifica mais e menos pontos aos demais.

Exemplo: O que eu mais desejo na vida é... a)

ser rico e famoso

4

b)

ser apreciado pelos demais

6

c)

me dedicar às artes plásticas

0 133

Você pode utilizar qualquer combinação que some 10 pontos. Verifique se não há nem mais nem menos de 10 pontos em seu somatório. Esse questionário não é um exame, nem tem respostas boas ou más. Somente busca a obtenção de informações úteis para o seu conhecimento; portanto é importante que você seja muito espontâneo e honesto ao responder a ele. Da mesma maneira, tenha cuidado em dizer o que você realmente é e não o que gostaria de ser. Uma vez terminado o inventário, some os pontos referentes à cada alternativa e transporte os totais para o resumo.

1. Sinto-me melhor com os outros quando..... a)

eu os dirijo

b)

eles me aceitam

c)

aprendo alguma coisa com eles

2. Sinto-me bem comigo mesmo quando... a)

procuro ser líder

b)

adapto-me ao grupo

c)

atuo por um ideal

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3. Eu me esforço mais quando... a)

existe dinheiro no meio

b)

reconhecem meu esforço

c)

gosto do que tenho que fazer

4. Tenho mais medo... a)

da pobreza

b)

da solidão

c)

da falta de sentido na vida

5. Costumo impressionar os demais me apresentando como... a)

sagaz

b)

carinhoso e comprometido

c)

culto e inteligente

134

6. Diante do fracasso eu... a)

sinto que desrespeitaram meus direitos

b)

procuro consolo nos outros

c)

procuro uma explicação que me ajude a melhorar

7. O que mais valorizo é... a)

o êxito econômico

b)

a companhia de minha família

c)

os êxitos profissionais

8. Para vencer as dificuldades eu... a)

uso todas as minhas forças

Soma da alternativa a:

b)

preciso de ajuda dos demais

Soma da alternativa b:

c)

conto com a minha formação interior

Soma da alternativa c:

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ANÁLISE DAS RESPOSTAS Quem tem mais respostas “a” relaciona-se mais com o PODER; quem tem mais respostas “b” relaciona-se com EMOÇÃO E AFEIÇÃO, e a maioria de respostas “c" indica propensão à REALIZAÇÃO PESSOAL. Como tratar com cada tipo de candidato a voluntário para obter maior satisfação e resultados eficientes?

Pessoas com maioria de pontos "a" motivam-se mais através de: n Trabalhos que permitam persuadir os outros. n Trabalhos que lhes permitam interagir com altos dirigentes. n Trabalhos que lhes ofereçam oportunidade de ensinar aos outros. n Reconhecimentos que tenham ampla visibilidade (pela imprensa, por exemplo), que sejam vistos por pessoas com poder de decisão. n Reconhecimentos que atestem sua influência. n Cartas aos familiares enfatizando o impacto obtido para beneficiar a instituição, os clientes, a comunidade. n Trabalhos que ofereçam maior responsabilidade e autoridade. n Notas personalizadas dos supervisores e altos dirigentes agradecendo seu aporte para melhorar a comunidade. n Oportunidade para contribuir para o estabelecimento das metas. n Oportunidade para inovar, questionar e debater as decisões. n Possibilidade de exprimir suas idéias. n Oportunidade para negociar. n Oportunidades de gestão com corpos legislativos e comitês. n Envolvimento nas decisões que afetam o futuro do programa. n Contatos na área de relações públicas e de mídia. n Oportunidades para treinamentos fora da organização. n Formar parte de mesas-redondas e debates públicos. n Oportunidades para escrever artigos, publicações, livros etc.

Pessoas com maioria de pontos "b" motivam-se mais através de: n Reconhecimento na presença de colegas e membros da família. n Menção nos boletins ou comunicados internos da empresa. n Nome ou fotografia em áreas públicas da organização. n Um bilhete personalizado enviado pelo supervisor na empresa. n Um supervisor que se lembre do aniversário ou datas importantes. n Oportunidade para falar de seu trabalho.

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n n n n n n

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Cartas a membros da família agradecendo que compartilhem o tempo do voluntário com a organização.

Cartas de clientes ou de outras organizações da comunidade.

Avaliações que mostrem o êxito com os talentos interpessoais.

Felicitações junto a seus amigos.

Expressão de afeto e apreço pelo seu trabalho.

Treinamentos e capacitações personalizados no trabalho.

Pessoas com maioria de pontos "c" motivam-se mais através de: n Oportunidades para participar em tomada de decisões relativas a metas e resultados. n Delegação de responsabilidades. n Oportunidades para criar idéias inovadoras e conseguir suas metas. n Divulgação em locais públicos de placas e reconhecimentos. n Trabalhos com avaliações constantes para marcar os êxitos. n Algum prêmio ou reconhecimento por um programa específico. n Trabalhos que ofereçam maior responsabilidade. n Trabalhos com metas claras e fáceis de medir. n Trabalhos que ofereçam oportunidade de superar um recorde numérico (financeiro, pessoas atendidas, tempo utilizado etc.). n Notas personalizadas do supervisor. n Oportunidade de se sentir parte integrante do todo. n Convite para participar em melhorias de eficiência da organização. n Oportunidade para visitar e inspecionar instalações da organização. n Trabalhos nos quais sintam que seu tempo não é desperdiçado. n Informação com antecedência da pauta das reuniões. n Compartilhamento das necessidades institucionais. n Cartas de felicitação dos conselhos diretivos por resultados específicos. n Oportunidade para questionar as decisões. n Envolvimento nas decisões que venham a afetá-las.

1. Extraído de Beyond Banquets, Plaquets and Pins (adaptação), de Susan Vineyard.

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Legislação n Lei do Serviço Voluntário n Modelo de termo de adesão n Mudanças ocasionadas pela Lei das OSCIPs

Lei do Serviço Voluntário Lei nº 9.608, de 18 de fevereiro de 1998

Artigo 1º – Considera-se serviço voluntário, para fins desta Lei, a atividade não remunerada, prestada por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza ou instituição privada de fins não lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social, inclusive mutualidade.

Parágrafo único. O serviço voluntário não gera vínculo empregatício nem obrigação de natureza trabalhista, previdenciária ou afim.

Artigo 2º – O serviço voluntário será exercido mediante a celebração de termo de adesão entre a entidade, pública ou privada, e o prestador do serviço voluntário, dele devendo constar o objeto e as condições do seu exercício.

Artigo 3º – O prestador do serviço voluntário poderá ser ressarcido pelas despesas que comprovadamente realizar no desempenho das atividades voluntárias.

Parágrafo único. As despesas a serem ressarcidas deverão estar expressamente autorizadas pela entidade a que for prestado o serviço voluntário.

Artigo 4º – Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.

Artigo 5º – Revogam-se as disposições em contrário.

Brasília, 18 de fevereiro de 1998; 117º da Independência e 110º da República.

FERNANDO HENRIQUE CARDOSO PAULO PAIVA (Publicado no Diário Oficial da União de 19 de fevereiro de 1998)

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Modelo de termo de adesão Nome da instituição: ____________________________________________________________________________________________ Endereço: ______________________________________________________________________________________________________ Área de atividade: _______________________________________________________________________________________________ Nome do voluntário: ____________________________________________________________________________________________ Documento de identidade: ______________________________________ CPF: ___________________________________________ Endereço: ______________________________________________________________________________________________________ Referências pessoais: ___________________________________________________________________________________________ O trabalho voluntário a ser desempenhado junto a esta instituição, de acordo com a Lei nº 9.608 de 18/02/1998, é atividade não remunerada, com finalidades ____________________ (assistenciais, educacionais, científicas, cívicas, culturais, recreativas ou outras), e não gera vínculo empregatício nem funcional, ou quaisquer obrigações trabalhistas, previdenciárias e afins.

Trabalho voluntário na área de: __________________________________________________________________________________ 142

Tarefa específica: _______________________________________________________________________________________________ Duração: de _________________ até __________________ Horários: ___________________________________________________ Resultados esperados: __________________________________________________________________________________________ Declaro estar ciente da legislação específica sobre Serviço Voluntário e que aceito atuar como Voluntário nos termos do presente Termo de Adesão.

Cidade: _______________________________________________ Data: ___________________________________________________ ________________________________________________________ Assinatura do voluntário Testemunhas: ______________________________________________________ Assinatura, RG e CPF

______________________________________________________ Assinatura, RG e CPF

De acordo: _____________________________________________________________________________________________________ Nome e assinatura do responsável da instituição/cargo que ocupa

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Mudanças ocasionadas pela Lei das OSCIPs O que o Terceiro Setor ganha com a Lei 4.690/981 Augusto de Franco Membro do Comitê Executivo do Conselho da Comunidade Solidária

No dia 11 de março de 1999, o Senado Federal aprovou o Projeto de Lei 4.690/98, que dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado e sem fins lucrativos como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs) e institui e disciplina o Termo de Parceria.

No dia 3 de março, a Câmara dos Deputados aprovou por unanimidade o texto, que teve origem em iniciativa do Poder Executivo, resultante de ampla consulta e negociação coordenadas pelo Conselho da Comunidade Solidária, e foi aperfeiçoado pelo substitutivo do deputado Marcelo Deda. O Senado Federal aprovou tal substitutivo sem emendas, que foi sancionado pelo presidente da República no dia 23 de março.

Em comparação à legislação atual, as principais novidades introduzidas pela nova lei são as seguintes: 143

1. A atual legislação reconhece apenas as organizações que atuam nas áreas de saúde, educação e assistência social. Pela nova lei podem ser qualificadas as organizações que realizam: promoção da assistência social; promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico; promoção gratuita da educação; promoção gratuita da saúde; promoção da segurança alimentar e nutricional; defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável; promoção do voluntariado; promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza; experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-produtivos e de sistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito; promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e assessoria jurídica gratuita de caráter suplementar; promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais; estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos.

2. A legislação vigente permite muita burocracia para obter os títulos, que são de difícil acesso e elevado custo operacional. São exigidos: Título de Utilidade Pública Federal (Ministério da Justiça); Registro de Entidade de Assistência Social (Conselho Nacional de Assistência Social); Certificado de Fins Filantrópicos (Conselho Nacional de Assistência Social).

Pela nova lei a qualificação passa a ser automática, desburocratiza-se o processo. A qualificação

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é ato vinculado ao cumprimento dos preceitos estabelecidos na Lei (Ministério da Justiça).

3. Pela legislação atual, para se ter acesso a recursos públicos é preciso realizar convênios com o setor público. Exige-se o Registro de Entidade de Assistência Social e Título de Utilidade Pública.

A nova lei cria um novo instrumento jurídico: o Termo de Parceria. Para ter acesso ao Termo de Parceria a entidade precisa ter a qualificação como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público.

4. Pela legislação atual a escolha da entidade é ato discricionário do governo e o controle é feito pelo uso dos recursos e não dos resultados. A legislação atual impede pagar custeio e remunerar os dirigentes das entidades. Os mecanismos de responsabilização pelo uso indevido de recursos são fracos.

Pela nova lei a escolha dos parceiros será feita por meio de concursos de projetos. Os objetivos e metas são negociados entre as partes e o controle é feito pelos resultados. Além disso, os Conselhos de Políticas serão consultados para celebrar os Termos de Parceria e fiscalizarão os resultados. Dirigentes podem ser remunerados, acabando com a hipocrisia atual. No caso de uso indevido de recursos estatais, as entidades e seus dirigentes são severamente punidos.

144

A nova lei abre um novo caminho institucional para as organizações do Terceiro Setor, mais condizente com o desenho da sociedade contemporânea e as necessidades estratégicas do país.

Em suma, a lei aprovada, ao romper velhas amarras regulatórias, estimula o investimento no capital social do país, sem o qual nenhuma nação conseguirá atingir prosperidade econômica e boa governança. Ademais, ela traz uma novidade importante: pela primeira vez o Estado reconhece que existe uma esfera pública em emersão, que é pública não pela sua origem mas pela sua finalidade. Que é pública embora não-estatal.

1. Publicado pela primeira vez no Boletim AGIR nº 8. Programa Voluntários do Conselho da Comunidade Solidária. São Paulo, março-abril de 1999.

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Voluntários das Gerais Rua Álvares Maciel, 59 - 10º andar Santa Efigênia - CEP 30150-250 Belo Horizonte - MG site: www.voluntariosdasgerais.org.br tel.: (31) 3241-6872 - fax: (31) 3241-3827

Editora Fundação Peirópolis Rua Girassol, 128 Vila Madalena - CEP 05433-000 São Paulo - SP site: www.editorapeiropolis.com.br tel.: (11) 3816-0699

Sistema Fiemg Av. do Contorno, 4.520 - 10º andar Funcionários - CEP 31035-490 Belo Horizonte - MG site: www.fiemg.com.br tel.: (31) 3284-5203 - fax: ( 31) 3284-5094

Esta obra é uma iniciativa do Sistema Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais, através do seu Conselho de Cidadania Empresarial/Programa Voluntários das Gerais.

Mónica Beatriz Galiano Corullón Nasceu na Argentina, onde estudou EstatísticaMatemática. Radicada no Brasil desde 1974, começou no Terceiro Setor em 1981, atuando na Fundação Kellogg, na Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança, assessorando diversas instituições e empresas na formatação de projetos de ação social.

Criou e dirigiu por quatro anos o Programa Voluntários do Conselho da Comunidade Solidária. Participou do grupo de especialistas que apresentou nas Nações Unidas proposta de inclusão do voluntariado na sua agenda social, bem como do grupo internacional de estudos que, em Amsterdã, apresentou proposta para incentivar os governos a estimular esta prática.

Recebeu do governo brasileiro a Ordem do Rio Branco no grau de comendadora. Foi consultora do governo do Chile para o Programa Nacional de Voluntariado e atualmente é diretora executiva do Voluntários das Gerais, da FIEMG. Tem dois filhos, um arquiteto e uma atriz. Acredita na arte e na espiritualidade como formas privilegiadas de transcendência.

Barnabé Medeiros Filho Jornalista desde 1976, atuou em grandes veículos de comunicação como Folha de S. Paulo e O Globo, especialmente na área de economia e negócios. Foi redator das obras Saga – A Grande História do Brasil (Abril Cultural) e Guia da Adoção (Fundação Orsa/Winners Editorial) e consultor da Unesco para o Programa Voluntários do Conselho da Comunidade Solidária.

Especialista em jornalismo voltado ao marketing social, tem trabalhado para empresas e instituições como Fundacentro, Fundação Bunge e Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança, notadamente na concepção editorial e realização de balanços sociais. Atua como consultor e colaborador do Voluntários das Gerais, da FIEMG. Tem um filho capaz de unir duas paixões aparentemente muito diversas: física teórica e montanhismo. A ele espera legar a convicção de que explicar o universo ou mover montanhas é muito pouco, se não conseguirmos construir uma sociedade mais justa.

"Com profundidade e competência, este livro indica claramente o caminho do voluntariado empresarial, em que ganham a comunidade, os funcionários, a empresa. Em um mundo que precisa tão vitalmente de uma revolução de atitudes nos gestos individuais, este livro soma inspiração, conceitos e idéias para essa prática dentro das empresas.”

Hélio Mattar Diretor presidente da Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança e presidente do Instituto Akatu pelo Consumo Consciente

“O voluntariado empresarial é a revolução do bem: em menos de uma década essa nova postura corporativa veio para ficar, possibilitando que as competências da empresa fertilizem o entorno social.”

Evelyn Berg Ioschpe Diretora presidente da Fundação Iochpe

“A empresa é um ambiente privilegiado para estimular o voluntariado. Este livro organiza a experiência acumulada neste campo e faz dela uma análise crítica, contribuindo para ampliar a ação transformadora de pessoas e organizações.”

Guilherme Peirão Leal Presidente Executivo da Natura Cosméticos

“Empresários brasileiros e seus funcionários têm contribuído de forma relevante para a diminuição da pobreza e exclusão social. O apoio dado vai muito além do recurso financeiro, e o aumento da oferta de trabalho voluntário talvez seja a melhor prova disso. Voluntariado na Empresa trata objetivamente desses temas, demonstrando ainda que a área social pode se beneficiar dos conhecimentos estratégicos do segundo setor: capacidade gerencial, foco nos resultados e eficiência.”

Ruth Cardoso Presidente do Conselho da Comunidade Solidária

"Hoje é cada vez mais importante que a empresa seja responsável socialmente. É o grande diferencial que, aliado aos programas de voluntariado interno, transforma e distingue a organização, edificando sua imagem institucional.”

Milú Villela Presidente do Faça Parte Instituto Brasil Voluntário e do Centro de Voluntariado de São Paulo