Comportamiento Organizacional

ITESM

Rotando y Regresando Comportamiento Organizacional y Desarrollo del Talento Humano Febrero 2012 Daniella Nieto Linarte A01034893 David Cárdenas Pagaza A01034711 Montserrat Soto Magaña A01034928 Mario Carrillo Rodríguez A00799006

<AD-1001>-<NÚMERO DE EQUIPO>-<2010>

Rotando y Regresando La Fundación Adelaida Lafón A.C., dirigida por el C.P. Manuel González Montemayor, forma parte del Grupo Christus Muguerza y cuenta con siete clínicas en el Norte de la República Mexicana, que brindan servicios de salud al alcance de personas de escasos recursos. Debido a los altos índices de rotación del personal de las clínicas, la organización enfrenta problemas diversos que le impiden consolidarse y ser sustentable económicamente.

La fundación debe encontrar una solución viable para resolver la rotación que enfrenta, y así dar el primer paso hacia su desarrollo integral.

Examinando la Industria de la Salud La industria de la salud en México está constituida por dos sectores: el sector privado, proveedor de servicios médicos a personas con capacidad de pagarlos; y el sector público, integrado por las instituciones que prestan servicios a la población que cuenta con seguro social, y las organizaciones que proveen servicios de salud a la población que no cuenta con este beneficio.

Las principales compañías que brindan servicios médicos públicos en nuestro país son el IMSS (Instituto Mexicano de Seguro Social), ISSSTE (Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado), Seguro Popular y Organizaciones No Gubernamentales. El 59.3% de la población mexicana cuenta con acceso a servicios de salud en las instituciones gubernamentales, sin embargo, dentro del porcentaje de personas que no están afiliadas a dichas instituciones, existe un sector de la población que se encuentra en situación de pobreza multidimensional, es decir, que no tienen recursos económicos suficientes para adquirir bienes y servicios de salud. ¿Qué es Adelaida Lafón A.C.?

La Fundación Adelaida Lafón es una organización no lucrativa que fue creada en el año 2003 por el Grupo Christus Muguerza, en conjunto con las instituciones Christus Health y las Hermanas de la Caridad del Verbo Encarnado. La fundación, inspirada en la labor de Doña Adelaida Lafón de Muguerza nace con el objetivo de proveer de servicios médicos de salud dentro de comunidades con bajo estatus socioeconómico. La fundación está formada por dos clínicas en Monterrey, dentro de Fomerrey 35 y Fomerrey 109; una clínica en Zuazua, Nuevo León; una clínica en Saltillo, Coahuila; una clínica en Chihuahua, Chihuahua; un hospital en

2

<AD-1001>-<NÚMERO DE EQUIPO>-<2010>

Tampamolón y una clínica ubicada en Huichuhuayán, dentro de comunidades de la Huasteca Potosina. (Tabla 1) Misión El principal objetivo, sobre el cual la fundación debe encaminar todos sus esfuerzos es su misión. En la página de la fundación se presenta de la siguiente manera: “Extender el ministerio sanador de Jesucristo en la población y comunidades con grandes carencias.”

(Grupo Christus Muguerza) Visión Tabla 1: Mapa de ubicación de las Clínicas de la Fundación Adelaida Lafón A.C. en México

La visión con la que trabaja esta fundación es “Ser un modelo de salud integral determinante del incremento de la esperanza y calidad de vida del ser humano, considerada como una de las mejores prácticas de servicio de salud comunitaria a nivel mundial, asesorando a otros estados y naciones, participando con los principales organismos y fundaciones nacionales e internacionales, dedicadas a mejorar la salud y la calidad de vida del ser humano, especialmente el más desprotegido.” (Grupo Christus Muguerza) ¿Tienen el valor o les vale?

Aunado a esta misión y visión, la Fundación establece los valores sobre los cuales quiere brindar su servicio, así como la importancia de mantener un equilibrio en ellos. Los principales valores promovidos por la organización son: la dignidad, respetando el valor de cada persona con preocupación especial por los necesitados; la integridad, llevándola a cabo con honestidad, justicia y consistencia en todas las relaciones; la excelencia, al momento de dar servicio y trabajar; la compasión, mostrando un servicio con espíritu de empatía, amor y preocupación por los demás; prudencia en la administración de los recursos, englobando los recursos físicos y los talentos de una manera cooperativa; equidad, porque cada persona tiene la misma posibilidad de acceder, en la misma proporción y con los mismos derechos a la salud; la igualdad, que consiste en no diferenciar o condicionar el otorgamiento de la atención y los servicios de salud, a cualquier persona, en razón de su nivel socio económico, raza, sexo, religión, edad, idioma o de cualquier otra índole Tabla 2: Gráfica de los valores promovidos por la Fundación Adelaida (Tabla 2).

Lafón

3

<AD-1001>-<NÚMERO DE EQUIPO>-<2010>

La organización: ¿Quién?, ¿Haciendo qué?, ¿Dónde?

Como toda empresa, la Fundación Adelaida Lafón tiene una estructura organizacional, referente a la manera en que las tareas son separadas, agrupadas, ordenadas y controladas, para así lograr los objetivos establecidos por la compañía (Tabla 3 y Anexo 1).

Tabla 3: Organigrama de la Fundación Adelaida Lafón A.C.

La Situación: Van y Vienen Uno de los problemas principales dentro de la Fundación, es el alto índice de rotación de personal que existe. La rotación de personal se refiere al proceso por el cual un trabajador es sustituido por otro, dado cualquier motivo. La Fundación Adelaida Lafón tiene la desventaja que los empleados que dejan su puesto, son en su mayoría los doctores que atienen a los clientes, debido a que sirven por un tiempo en las clínicas pero después proceden a aplicar para un trabajo en el Hospital Christus Muguerza o en otras compañías de la industria de la salud. Para la mayoría de las empresas la rotación de personal puede ser demasiado costosa, un lujo que la fundación no puede darse, además de que se requiere realizar varias 4: Tabla de contraste entre el número de personal médico y la tareas administrativas para poder despachar a Tabla antigüedad del personal 4

<AD-1001>-<NÚMERO DE EQUIPO>-<2010>

un empleado. De acuerdo a los registros administrativos de la fundación, en el 2011 únicamente el 18% del personal médico tenía una antigüedad igual o mayor a 1 año (Tabla 4), aunado a esto, dicho porcentaje ha disminuido de manera significativa en comparación con años pasados, indicando que el problema de rotación de personal se agrava con el tiempo.

Una de las principales causas de la rotación del personal en la fundación, es la falta de motivación e inconformidad con respecto a la situación de trabajo que se vive en la organización. De acuerdo a un estudio de Índices de Satisfacción de Colaboradores realizado en Septiembre de 2007 por una empresa ajena a la institución, el Índice General de Satisfacción disminuyó en 1.94% con respecto al año 2006 (Tabla 5), tomando como base el promedio de evaluación de dimensiones relacionadas con la satisfacción del empleado dentro de la institución. Estos resultados, reflejan que el nivel de satisfacción de los empleados oscila entre medio y bajo de acuerdo a los estándares de la evaluación, dando a conocer la baja motivación que experimentan los trabajadores de la fundación Adelaida Lafón. (Tabla 6)

Tabla 5: Gráfica Comparativa del Índice General de Satisfacción de los Colaboradores de la Fundación Adelaida Lafón

Tabla 6: Indicadores particulares por dimensión de la satisfacción de los empleados de la Fundación Adelaida Lafón en el año 2007.

Los trabajadores de la Fundación Adelaida Lafón, reciben un sueldo base por las actividades que realizan y además cuentan con el programa de prestaciones de ley, que incluye vacaciones dependiendo del tiempo que llevan laborando en la institución (Tabla 7), prima vacacional del 30% del valor de vacaciones en fecha de aniversario, aguinaldo de 15 días del salario correspondiente al puesto que desarrollan, fondo de ahorro, vales de despensa correspondientes al 12% del salario correspondiente (limitado a $1,768.12) y cimiento patrimonial después de un año de pertenecer a la organización.

Tabla 7: Tabla de relación entre días de vacaciones y tiempo de pertenencia a la Fundación Adelaida Lafón

5

<AD-1001>-<NÚMERO DE EQUIPO>-<2010>

Caminos para la estabilidad Para resolver la situación a la que se enfrenta, la Fundación Adelaida Lafón A.C. podría considerar diferentes alternativas viables que podrían ser implementadas para disminuir el porcentaje de rotación de personal que enfrenta y así lograr consolidarse como una organización sustentable y funcional, cumpliendo sus objetivos, misión y visión empresarial.

Tomando en cuenta los resultados de los indicadores de los Índices de Satisfacción de Colaboradores (Tabla 5), se generaron tres alternativas de solución: la implementación de un programa de motivación no financiera, la generación de incentivos financieros para los trabajadores y la revisión y reestructuración organizacional de la compañía.

Después de llevar a cabo la primera fase del proceso de motivación, identificando las necesidades más importantes del personal de la Fundación Adelaida Lafón, se identificaron factores financieros y no financieros que podrían funcionar como incentivos importantes para mejorar el nivel de satisfacción de los trabajadores y así lograr su permanencia en la Fundación, tomando en cuenta que la falta de motivación es una de las principales causas de la alta rotación de personal en una empresa, como lo indica el estudio realizado por la compañía CI México (Tabla 8).

Tabla 8: Esquema de Principales Causas de Rotación Laboral en México, CI México.

Dentro de los factores de motivación no financieros, existen diferentes necesidades en el personal de la Fundación Adelaida Lafón, tales como el deseo de desarrollarse profesionalmente por medio de capacitaciones y cursos, así como mediante la posibilidad de tener oportunidades de crecimiento dentro de la organización. Tomando en cuenta dichas necesidades, un plan de Motivación No Financiera puede ser implementado, en donde se ofrezcan capacitaciones tanto en el área médica y de salud, como en temas tales como liderazgo y desarrollo de competencias profesionales. Además de ello, se planea incorporar el concepto de Empowerment en la organización, brindando poder de decisión y campo de acción en los diferentes puestos de las clínicas de la Fundación Adelaida Lafón, así como implementar un arreglo de horario de trabajo comprimido, en el cual las personas trabajando en la fundación puedan acomodar sus turnos de trabajo de manera que puedan tener un día libre adicional, respetando los requerimientos básicos de la clínica.

Por otro lado, un programa de incentivos financieros representa también una solución para el problema de rotación de personal que enfrenta la fundación, considerando que uno de los factores principales de la rotación de puestos, es la inconformidad con respecto al sueldo recibido por las actividades realizadas dentro de la Fundación Adelaida Lafón. Tomando en cuenta el programa de prestaciones que maneja la organización en la actualidad, se considera la ampliación de éste incluyendo un seguro médico particular para los empleados, un 6

<AD-1001>-<NÚMERO DE EQUIPO>-<2010>

programa de bonos para reconocer el esfuerzo y la excelencia en el servicio brindada por los trabajadores de la fundación y la implementación de un programa de aumentos en el sueldo base, en función del tiempo de antigüedad del empleado en la fundación.

Además de los programas motivacionales, existe también la posibilidad de llevar a cabo una reestructura organizacional en la Fundación Adelaida Lafón, debido a los problemas de comunicación y organización que influyen en el alto grado de rotación de personal que experimentan las clínicas. Esta alternativa, implicaría una revisión total del organigrama de la Fundación (Tabla 3) y de las descripciones de puesto existentes, para integrar y rediseñar la estructura orientándola a ser más eficiente. Dentro de dicha reestructura, los puestos deben tener más actividades y responsabilidades que los hagan más atractivos e interesantes para las personas que los desempeñan.

Cada una de estas alternativas, representa una oportunidad de mejora para la Fundación Adelaida Lafón y está orientada a disminuir el porcentaje de rotación de personal que enfrenta la organización.

Disminuyendo la Rotación Después de considerar las alternativas de solución que existen para la resolver el problema que enfrenta la Fundación Adelaida Lafón, analizar y evaluar los factores relacionados con la implementación de cada una de ellas, se llegó a la conclusión de que los programas de motivación no financieros resultan ser la alternativa más viable y funcional, considerando la situación financiera y organizacional de la fundación.

Respaldado por el estudio de la Teoría de la Jerarquización de las Necesidades de Maslow (Tabla 9), el programa de motivación no financiera cubre las dos necesidades superiores de la pirámide, las cuales fueron identificadas como no satisfechas de acuerdo a los indicadores de Satisfacción de los Colaboradores.

Entre los programas de motivación no financieros que se sugiere implementar, se encuentra el brindar cursos de capacitación en temas de liderazgo y habilidades gerenciales, así como el ofrecimiento de Tabla 9: Pirámide Jerárquica de las Necesidades de Maslow oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional dentro de la organización, que los ayuden a permanecer motivados para permanecer en la fundación. Además de ello, la fundación puede considerar la implementación de horarios flexibles, siempre y cuando la situación organizacional lo permita, tomando en cuenta las necesidades de los empleados laborando en la institución.

7

<AD-1001>-<NÚMERO DE EQUIPO>-<2010>

Al implementar programas de motivación no financieros definidos y darlos a conocer a los trabajadores, se espera que el nivel de motivación de estos mejore. Esto ayudaría a reducir el nivel de rotación dentro de las clínicas, debido al ofrecimiento de mejores oportunidades de desarrollo profesional y condiciones de trabajo óptimas dentro de la organización. Además de ello, se evitaría afectar la situación económica de la empresa, que dispone de recursos financieros limitados, los cuales restringen la implementación de programas de motivación financieros.

Conclusión Después de analizar la situación de la Fundación Adelaida Lafón, tomando en cuenta el contexto en el que se desarrolla y los factores que influyen en su organización, se puede observar que es de vital importancia que la compañía encuentre una solución que contribuya a disminuir el índice de rotación de personal que impide su funcionamiento óptimo y desarrollo integral. Las condiciones actuales de la compañía revelan la falta de motivación existente en los empleados de la fundación, que puede representar una de las causas principales del problema de rotación en la empresa. Con la implementación de la solución propuesta, que incluye la incorporación de programas de motivación no financieros que satisfagan las necesidades de los empleados de la compañía, se pretende brindar incentivos suficientes para que los empleados permanezcan en la institución. Esta solución, permitirá a la empresa concentrar sus esfuerzos en el mejoramiento del funcionamiento de la clínica y en la búsqueda de estrategias para el desarrollo de la fundación que la lleven a cumplir sus objetivos organizacionales.

Bibliografía 1. "Indicadores de situación de salud en México." Secretaría de Salud Pública.

Organización Panamericana de la Salud, 2008. Web. 7 Mar 2012. <http://www.sinais.salud.gob.mx/descargas/pdf/IB_2008.pdf>.

2. "Rotación de personal: sus causas ." COPARMEX NL. Empleos Trabajando.com México, 2011. Web. 7 Mar 2012. <http://coparmexnl.trabajando.com.mx/detallecontenido/c/candidato/idnoticia/10158/r otacion-de-personal-sus-causas.html> 3. "Servicios médicos otorgados." IMSS. Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), 2010. Web. 8 Mar 2012.

4. Baird, Kevin, and Haiyin Wang. "Employee Empowerment: Extent of Adoption and Influential Factors." Personnel Review 39.5 (2010): 574-99. ABI/INFORM Complete; ABI/INFORM Global; ABI/INFORM Trade & Industry. Web. 8 Mar. 2012.

8

<AD-1001>-<NÚMERO DE EQUIPO>-<2010>

5. Comisión Nacional de Protección Social en Salud, Seguro Popular. Recuperado el 02 de Marzo de 2012, de http://www.seguropopular.gob.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=44&Itemid=223 6. El Universal, P. E. Recuperado el 01 de Marzo de 2012, “La Incipiente Filantropía Empresarial”:http://www2.eluniversal.com.mx/pls/impreso/noticia.html?id_nota=6356 &tabla=finanzas 7. Engaging the Private Sector to Improve Health in Africa , Biblioteca Digital ITESM. Recuperado el 03 de MARZO de 2012, de http://0ehis.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/eds/detail?sid=8725151e-16ea-4d80-908f2077657bb8ce%40sessionmgr4&vid=1&hid=3&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZ HMtbGl2ZQ%3D%3D#db=ecn&AN=1242993 8. Fundación Bill y Melinda Gates. (s.f.). Obtenido dehttp://www.gatesfoundation.org/ 9. Gomes da Conceicao, Maria Cristina. "Servicios de Salud en México." Coordinación de la Sociedad de la Información y el Conocimiento. Secretaria de Comunicaciones y Transportes, 2010. Web. 8 Mar 2012. <http://emexico.gob.mx/documents/29752/74589/Servicios-de-salud-en-Mexico.pdf>.

10. Luna, Luis. "PRINCIPALES CAUSAS DE LA ROTACIÓN EN MÉXICO." CI MÉXICO. Contratación Inmediata, S.A. de C.V, Jueves, 29 Diciembre 2011. Web. 7 Mar 2012. <http://www.cimexico.mx/blog/item/principales-causas-de-la-rotacion-enmexico.html>.

11. Meyerson, Shauna L. "Psychological and Environmental Empowerment: Antecedents and Consequences." Leadership & Organization Development Journal 29.5 (2008): 444-60. ABI/INFORM Complete; ABI/INFORM Global; ABI/INFORM Trade & Industry. Web. 8 Mar. 2012.

12. Morales, Alberto. "41% de mexicanos, sin acceso a la salud ." El Universal. EL UNIVERSAL COMPAÑÍA PERIODÍSTICA NACIONAL, MIÉRCOLES 07 DE ABRIL DE 2010 . Web. 8 Mar 2012. <http://www.eluniversal.com.mx/notas/671104.html>.

13. Non- Profit Briefs., N. (s.f.). BIBLIOTECA DIGITAL ITESM. Obtenido dehttp://0ehis.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/eds/detail?sid=8eb53790-a6b2-4c97-b0cb4cfb415317a0%40sessionmgr14&vid=1&hid=3&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZ HMtbGl2ZQ%3D%3D#db=buh&AN=13216677

9

<AD-1001>-<NÚMERO DE EQUIPO>-<2010>

14. NOT REPORTING A PROFIT: CONSTRUCTING A NON-PROFIT ORGANISATION.partnership., I. n.-p. Biblioteca Digital ITESM. Obtenido de http://0-ehis.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/eds/detail?sid=62747101-07cc487f-b6e3-5ae9d5f80978%40sessionmgr10&vid=1&hid=3&bdata=Jmxhbmc9 15. Reyes-Heroles, Regina. "La rotación de personal cuesta caro ." CNNExpansion. Cable News Network, Viernes, 06 de julio de 2007 . Web. 7 Mar 2012. <http://www.cnnexpansion.com/midinero/2007/6/la-rotacion-de-personal-cuestacaro>.

Anexos Anexo 1: Desglose de Organigrama por Gerencia a) Gerencia

de

Enfermería

10

<AD-1001>-<NÚMERO DE EQUIPO>-<2010>

b) Gerencia Administrativa

c) Gerencia Médica y de Enseñanza

11

<AD-1001>-<NÚMERO DE EQUIPO>-<2010>

d) Gerencia Pastoral

Este caso fue redactado por David Cárdenas Pagaza, Daniella Nieto Linarte, Montserrat Soto Magaña y Mario Carrillo Rodríguez para la materia de Comportamiento Organizacional impartida por la Lic. Bertha Cárdenas de la División de Administración y Finanzas del Campus Monterrey.

El caso está basado en la información proporcionada por la organización en donde se investigó el caso. Algunos datos han sido alterados para mantener la confidencialidad de la información.

Versión: 2012-02-07

12