Banka netipičnih bančnikov (in bančnic

Pogovor z Anjo Božac, članico uprave Addiko Bank, prejemnico priznanja Vključi.Vse 2021, ki ga podeljuje Sekcija managerk Združenja Manager.

Teja Primožič, Saša Gnezda

Zakaj je Addiko Bank letošnji najsvetlejši zgled raznolikosti in vključevanja? »Strukturna in sistematična skrb za uravnoteženo vodstveno strukturo, ki izvira od zgoraj navzdol, uravnoteženost na mestih odločanja in okolje, kjer raznolikost in vključevanje ne le spodbujajo, temveč tudi razumejo,« je povzetek razlogov, zapisanih v utemeljitvi.

V Addiko Bank uravnoteženost in raznolikost uveljavljajo s pristopom od zgoraj navzdol. Na vodilnih in vodstvenih delovnih mestih imajo 43 % managerk. A ne samo na vodilnih mestih, pravi sogovornica, raznolikost in vključenost spodbujajo v celotni organizaciji. Hitro doda, da raznolikosti v banki ne razumejo 'samo' po spolu, ampak tudi po starosti, izobrazbi ter strokovnih znanjih in kompetencah zaposlenih. »Vse, kar prispeva k čim večji raznolikosti mnenj, pogledov,« dodaja. Sama med drugim aktivno deluje kot ambasadorka Addiko mentorskega progama, prek katerega spodbujajo direktorice in mlade talente k napredovanju na višja oz. vodilna delovna mesta – v strokovnem in kariernem smislu. Njihov mentorski program so kot primer dobre prakse prepoznali tudi znotraj Addiko Skupine, katere hčerinska banka je Addiko Bank.

Banka z več kot 330 zaposlenimi se lahko pohvali z visokim odstotkom zavzetih sodelavcev; zadnji dve leti se v kategoriji velikih podjetij uvrščajo med finaliste izbora najboljših zaposlovalcev Zlata nit. So nosilci polnega certifikata Družini prijazno podjetje, dobre ocene zadovoljstva jim dajejo tudi stranke. Lani, v primežu epidemije, so z rezultati potrdili trdnost in odpornost trajnostnega poslovnega modela: ustvarili so za 50,9 milijona evrov operativnih

prihodkov. Z obvladovanjem stroškovnega dela so uspeli realizirati operativni rezultat v višini 24,5 milijona evrov, kar je za 5 % več kot v letu 2019. Njihov dobiček poslovnega leta po davkih je znašal 11 milijonov evrov. Banka je uspešno ohranila svojo visoko kakovost premoženja in poostrila kriterije odobravanja kreditov, ki dajejo prednost trajnostni kakovosti portfelja pred rastjo novih poslov in obsega.

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Pravite, da ste banka netipičnih bančnikov. V čem ste drugačni od ostalih? Drugačni smo že kot banka, saj nismo univerzalni, kot ostale banke v Sloveniji,

Ko imaš kritično maso ljudi, ki spodbujajo raznolikost, jo boš živel, ne glede na to, ali jo zapišeš ali ne. Kar je v veliki meri odvisno od tega, kakšne osebe postaviš na vodilne položaje in kakšne so njihove osebnostne lastnosti.

pač pa smo se specializirali za določene produkte in segmente. Odločili smo se, da ne bomo delali vsega, ampak le tisto, v čemer smo zares dobri. Zato smo drugačni v odnosu do stranke, kar zahteva tudi drugačnost znotraj banke. Želimo si čim večje raznolikosti po izobrazbi, spolu, narodnosti. Ta pa prinese tudi raznolikost v načinu razmišljanja. Iščemo drugačna stališča, veščine, znanja, poglede izven okvirjev. Stremimo k ra-

znolikim timom, kjer ne razmišljajo vsi enako, pač pa vsak razmišlja drugače in tako doda svoj košček v mozaiku. V mešanih ekipah je povsem drugačna energija in dinamika, rodi se več različnih

idej, kar se posledično odraža tudi na rezultatih. Lotevamo se nekonvencionalnih pristopov. Radi se zgledujemo tudi po tehnoloških podjetjih, ki so znana po drugačnem načinu razmišljanja, saj ne želimo biti klasična in ustaljena banka.

Kako se ta drugačnost kaže v vaši organiziranosti? Hierarhija pri nas ni tako očitna, odnosi med nami so odprti, vsak zaposleni lahko pokaže svoj jaz in je del celotne ekipe. Nimamo tipične hierarhične ureditve, vsi zaposleni imajo kadarkoli dostop do uprave. Med epidemijo smo za ohranjanje komunikacije s sodelavci organizirali e-dogodke Klepet z upravo. Nanj se je lahko priključil, kdor je želel, na srečanjih pa smo odgovarjali na vprašanja, ki so jih zastavili sodelavci. Na začetku so bili nekateri sicer zadržani, a se je v nadaljevanju vselej razvila debata. Zdi se mi, da je bil to največji doprinos k hitri in transparentni komunikaciji v tistem času. Ker se je praksa izkazala za res dobro, smo jo obdržali. Tisti, ki so v banki, se lahko pridružijo v večjem prostoru, kjer je seveda poskrbljeno za razdaljo in maske, ostali pa se priključijo on-line. Prisotnost je tudi sedaj zelo spodbudna. Pomembno je znanje osebe, njene veščine in odnos, ne pa spol. Predvsem pri Andreju opažam, da pri ženskah še bolj spodbuja enakopravnost, predvsem v drobnih stvareh. Ženske se znamo vča-

sih postaviti na sekundarno mesto, on pa spodbudi, da povemo svoje mnenje.

Ko sem leta 2019 tudi sama postala članica uprave, je bil delež žensk na ravni B1 že približno enak deležu moških. Tako smo pravzaprav imeli raznolikost vzpostavljeno že pred uradno uveljavitvijo. Če imaš raznolik tim, s katerim delaš na ravni B1, se bo to preneslo tudi navzdol. Nekdo, ki je rigiden in ne bo sprejemal raznolikosti, se ne bo ujel z ostalimi v timu, ki to podpirajo, in ko imaš kritično maso ljudi, ki spodbujajo raznolikost, jo boš živel, ne glede na to, ali jo zapišeš ali ne. Vse je odvisno od tega, kakšne osebe postaviš na vodilne položaje in kakšne so njihove osebnostne lastnosti.

Drugačna klima v podjetju povzroči, da vsak zaposleni vloži več energije, to pa pomeni večjo produktivnost in boljše rezultate. Dobra klima in dobri odnosi med sodelavci to energijo prenesejo tudi na stranke.

Pravite, da energija za raznolikost prihaja z vrha, operativno pa se z njo ukvarja HR oddelek. Kdaj ste začutili, da je raznolikost ‘prava’ tema? Kako ste to energijo prenesli na sodelavce? Raznolikost smo formalno uredili leta 2019, ko smo sprejeli politiko raznolikost in vključenosti. Začelo pa se je že veliko prej. Poudariti moram, da tako Andrej Andoljšek, predsednik uprave, kot Tadej Krašovec, ki je sedaj član uprave v skupini, ne delata razlik po spolu. Kateri pa je bil prvi korak po tem, ko ste raznolikost sistemsko uredili? Kaj je bilo drugače? Česa prej niste imeli? Velik doprinos k strategiji vključenosti je bila formalizacija People Forum, ki ga prej nismo imeli. Na njem pregledamo vodstvene zaposlene, njihove veščine, v čem so dobri in kje šibkejši, kakšen je plan dela za naslednja leta, kje jih lahko še dodatno izobražujemo. Takrat gledamo tudi nasledstvo. Za upravo imamo recimo določeno, da potrebujemo dva naslednika – moškega in žensko. Ravno tako urejamo nasledstvo tudi za druga vodilna mesta.

Pred tem smo kadrovali glede na znanja in veščine, nismo se zavestno toliko ozirali na raznolikost. Ker smo v upravi ljudje, ki ne gledamo na spol, se je uravnoteženost po spolu zgodila naravno. Nismo pa zavestno iskali naslednikov. Sedaj se potrudimo, da za vsako odprto delovno mesto poiščemo tako moškega kot tudi žensko. Pogosto opazim, da je moških kandidatov več, da se oni prej javijo za določeno mesto kot ženske, čeprav so enako kvalificirane. Zato še posebej pogledamo med sodelavkami in tudi med njimi poiščemo primerno kandidatko.

Kje vidite, da se vaša raznolikost obrestuje? Kako jo 'kapitalizirate'? Če skrbiš za raznolikost in vsakemu dovoliš, da izrazi sebe in da razmišlja izven okvirjev, se to odraža v rezultatih. Kar je sicer težko dokazati na podatkih ene banke oziroma enega podjetja, vendar v to verjamem. Drugačna klima v podjetju povzroči, da vsak zaposleni vloži več energije, kar se odraža v večji produktivnosti in boljših rezultatih. Dobra klima vodi tudi v dobre odnose med sodelavci, ki to energijo potem prenesejo na stranke, svetovalec se bolj potrudi za stranko, ki se zato bolje počuti. Raznolikost potegne za sabo tudi to, da moraš biti strpen, potrpežljiv, dovoliš, da nekdo razmišlja drugače, kar ti daje širino. Vse to so spremembe, ki jih težko identificiraš, vendar pa vse skupaj ustvarijo celotno sliko.

Kako pa upravljate s starostno raznolikostjo? Kako skrbite za različne generacije na delovnih mestih? Imamo mentorski program, del katerega sem kot mentorica tudi sama. Skrbimo predvsem, da se mlajše generacije učijo in da starejše generacije prenašajo znanje, vrline in kompetence, ki jih imajo. Vse poteka na prostovoljni bazi, saj mentorski program zahteva dodatno energijo in čas, poskušamo pa čim bolj vključiti tako ene kot druge. Odzivi in rezultati so res fantastični.

V mentorskem programu poskrbimo, da mentor in mentoriranec ne izhajata iz istega sektorja, ampak da tudi pri mentorskih parih ustvarjamo raznolikost, saj želimo soočiti različne načine razmišljanja, prav tako zajemamo tudi raznolikost po starostnih skupinah. Mentoriranci so običajno mlajši od mentorja, imamo pa tudi starejše mentorirance, ki si želijo novega znanja. Oni so dokaz, da se lahko učiš celo življenje in da tudi kasneje lahko

zamenjaš kariero. Všeč mi je, da mentorski program ni omejen na leta in so zato pari res zelo mešani.

Veliko vlagate v zavzetost in zadovoljstvo zaposlenih. Lani je kar 95 % zaposlenih menilo, da razumejo svoj prispevek k viziji in načrtom banke, 93 % je bilo ponosnih, da delajo v družbi. Kako skrbite za ohranjanje tega zadovoljstva? Kako bi opisali vašo organizacijsko kulturo, kaj v Addiko banki zares šteje? V Addiko banki res šteje doprinos k timu, da si vključen in da znaš razmišljati izven okvirjev. Pomemben je pozitiven pristop, želja po spremembah, da si sposoben videti, kaj je v procesu mogoče spremeniti in da daš pobudo za spremembo. Pri nas so zato spremembe dokaj hitre in to tudi oblikuje tim, saj ga sestavljajo tisti, ki imajo radi dinamiko. To je kultura, na kateri delaš, obenem pa se gradi tudi tim, ki spodbuja kulturo, odprto do sprememb. Prav ta naravnanost ljudi do sprememb, da vidijo, da lahko nekaj doprinesejo, jih tudi dodatno stimulira in motivira, saj ni vsak dan le rutina.

Zagovarjate trajnostno vodenje, trajnostni razvoj družbe. Kako se ga lotevate? Čemu namenjate največ pozornosti? Bančni sektor je zelo reguliran, zato pri tem žal nimamo vseh niti v svojih rokah. Nismo industrija, ki ima velik vpliv na okolje, po drugi strani pa še vedno lahko naredimo svoj doprinos, čeprav v manjših stvareh. Če jih omenim nekaj: ločujemo odpadke, spodbujamo sodelavce, da ne tiskajo nepotrebnih dokumentov. Za službene poti uporabljamo car-sharing, omogočamo več dela od doma, kar pomeni manj transportnih obremenitev. Ni ogromno, je pa en majhen delček v mozaiku za ohranjanje okolja.

Trajnosti v pogledu vpliva na skupnost se lotevamo v okviru Addiko društva, znotraj katerega teče program Addiko Cares. Ta se ukvarja z različnimi donacijami pomoči potrebnim. V začetku šolskega leta smo recimo zbirali denar za nakup šolskih potrebščin. Znotraj tega društva skrbimo tudi za zdravje zaposlenih s popusti za športne aktivnosti.

Kot banka moramo pri trajnosti zagotavljati skladnost z vso regulativo, kjer je največji poudarek pri strategiji upravljanja s tveganji in upravljanja s kapitalsko ustreznostjo, saj je to ključno za dolgoročen obstoj in uspešnost banke.

Pandemija covid-19 je prinesla spremembe v podjetja. Vi ste lani ustvarili operativni rezultat v višini 24,5 milijona evrov, kar je za 5 % več kot v letu 2019. Kaj ocenjujete kot vaš najbolj uspešen pristop k odzivu na pandemijo, da ste ohranili zadovoljne zaposlene in uspešno poslovanje? Menim, da je to skupek vsega, nikoli ni le ena stvar. Pomembno je, da je naš poslovni model trajnostno naravnan. Strategija upravljanja s tveganji se je očitno izkazala za pravilno. To, da smo se osredotočili na specifične segmente, da imamo zneskovno manjše kredite, se je izkazalo za pravilno strategijo. Tako nismo imeli večjih neplačil in izgub. Drugi pomemben del je odnos znotraj banke, torej med zaposlenimi. Že ob prvih znakih,

FOTO: MOJCA PREŠEREN

ki so nakazovali na morebitno zaprtje države, smo se na to pripravili, poskrbeli, da so lahko naši zaposleni čez noč začeli z delom od doma. Tisti, ki ne morejo delati ves čas od doma, so se izmenjavali v pisarni in pazili, da ni prišlo do okužb. Imeli smo A in B ekipe – da bi v primeru okužbe lahko vskočila druga ekipa. Glede na to, da kljub nekaj okužbam prenosov znotraj banke ni bilo, bi rekla, da so bili ukrepi učinkoviti. Za kar se v veliki meri lahko zahvalimo vsem zaposlenim, ki so ravnali odgovorno in zaščitno do sebe in sodelavcev.

Po enotah smo zmanjšali število prisotnih, omejili delovni čas in seveda poskrbeli za varnost. Veliko smo delali tudi na ozaveščanju strank o drugih možnostih poslovanja z banko in poskrbeli, da so čim več stvari rešili na daljavo in tako zmanjšali obiske poslovalnic. Že prej smo delali na korporativni kulturi in komunikaciji s sodelavci, da delamo kot ekipa, ne vsak posameznik zase. Zato takrat, ko smo začeli z delom na daljavo, nismo imeli večjih težav s komunikacijo. Timski duh se je tudi v tem času, ko je ohranjanje organizacijske kulture težje, ohranil. V pandemiji so se vsi koraki, ki smo jih naredili predtem in so se morda komu zdeli brezpredmetni, močno obrestovali. Dobro smo funkcionirali, stopili smo skupaj in se potrudili, da smo čim bolj zavarovali tako sodelavce kot tudi stranke. T

Teja Primožič je sodelavka družbe Mediade. Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.