&
Worldwide
วิถีไคเซ็น สู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ โกศล ดีศีลธรรม
koishi2001@yahoo.com
ต่อจากฉบับที่แล้ว วิถีการเรียนรู้สู่องค์กรคุณภาพ ส�ำหรับเป้าหมายองค์กรคุณภาพจะมุ่งตอบสนองเพื่อสร้าง ความพึงพอใจให้กับลูกค้า ดังนั้น จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ และวัฒนธรรมองค์กร โดยเฉพาะการสนับสนุนให้พนักงานท�ำงาน เป็นทีมเพื่อให้พนักงานเกิดความร่วมมือในการปรับปรุงงานให้เกิด ประสิทธิภาพและร่วมแสดงความคิดเห็นในการแก้ปัญหาที่มุ่งใช้ ประโยชน์จากความสามารถบุคลากรสูงสุด รวมทั้งส่งเสริมให้เกิด ความรับผิดชอบกับสิ่งที่ได้รับมอบหมายและพัฒนะทักษะที่หลากหลายให้มีความยืดหยุ่นในการรองรับกับความเปลี่ยนแปลง แต่ ประเด็นปัญหาที่ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการมักพบเสมอ คือ การพัฒนา เพื่อยกระดับผลิตภาพให้สอดรับนโยบายเติบโตขององค์กร โดยมุ่ง ปรับปรุงกระบวนการทีซ่ บั ซ้อนให้มคี วามเรียบง่ายสอดรับกับแผนงาน ระดับองค์กรและงานประจ�ำวัน แต่นั่นไม่ใช่เรื่องง่ายในทางปฏิบัติที่ อาจน�ำมาสูป่ ญ ั หาการสือ่ สารระหว่างบุคลากรหรือขาดความไว้วางใจ ระหว่างผู้บริหารกับบุคลากรในเรื่องข้อมูลความลับ ฝ่ายบริหารต้อง จัดสรรทรัพยากรแรงงานเพื่อให้เกิดการพัฒนาแนวคิดกลุ่มคุณภาพ ในการยกระดับผลิตภาพทรัพยากรบุคคล ดังนั้น ความส�ำเร็จองค์กร แห่งการเรียนรู้จะขึ้นกับวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งปลูกฝังบุคลากรทุก >>>8
May-June 2017, Vol.44 No.252
ตอนที่
2
&
Worldwide คนในองค์กรให้เกิดจิตส�ำนึกการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง องค์กรหลาย แห่งด�ำเนินการจ้างงานระยะยาวเพื่อให้พนักงานเกิดความผูกพันกับ องค์กร ความส�ำเร็จต้องได้รับความร่วมมือจากบุคลากรทุกฝ่ายที่มุ่ง เน้นกระบวนการและการสนับสนุนจากผู้บริหารต่อเนื่อง รวมถึงสร้าง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรภายในกับคู่ค้าและเกิดการพัฒนา ทักษะที่หลากหลายให้มีความยืดหยุ่นซึ่งสามารถโยกย้ายหรือสับ เปลี่ยนหน้าที่การท�ำงานอย่างคล่องตัว โดยองค์กรคุณภาพถือว่า ส่วนหนึ่งความรับผิดชอบของพนักงาน คือ การปรับปรุงคุณภาพ ในผลิ ต ภั ณ ฑ์ ห รื อ การให้ บ ริ ก ารซึ่ ง มี แ นวคิ ด มุ ่ ง คุ ณ ภาพที่ ต ้ น ตอ (Quality at the Source) ถือเป็นรากฐานส�ำคัญในการบริหารที่ มีการมอบอ�ำนาจให้พนักงานเพื่อให้บทบาทตัดสินใจและด�ำเนิน การแก้ปัญหา อาทิ การหยุดสายการผลิตเมื่อตรวจพบความผิด ปกติในกระบวนการเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดของเสียขึ้น ทั้งยังลดขั้น ตอนกระบวนการตัดสินใจและส่งผลให้สามารถตอบสนองความ เปลีย่ น-แปลงทีร่ วดเร็ว โดยส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบกับสิง่ ทีร่ บั มอบหมายและพัฒนาทักษะให้มคี วามยืดหยุน่ ในความเปลีย่ นแปลง เช่น การด�ำเนินกิจกรรมกลุม่ คุณภาพ (QC Circle) ทีใ่ ห้พนักงานมีสว่ น ร่วมแก้ปญ ั หา แต่ละกลุม่ ประกอบด้วยสมาชิกทีเ่ ป็นอาสาสมัคร โดยมี
เป้าหมายเพิม่ ผลิตภาพด้วยการใช้เครือ่ งมือคุณภาพ การระดมสมอง เพื่อค้นหาสาเหตุและแนวทางแก้ปัญหา รวมทั้งจูงใจให้มีการท�ำข้อ เสนอแนะเพือ่ ปรับปรุงระบบงานและด�ำเนินตามวงจรคุณภาพ PDCA
การแก้ปัญหาตามวงจร PDCA ตามผลการศึกษาพบว่าหากบุคลากรมีส่วนร่วมกระบวนการ ตัดสินใจจะส่งผลให้เกิดความจูงใจในการท�ำงานซึ่งเกิดการพัฒนา ผลิตภาพ โดยเฉพาะกิจกรรมกลุม่ คุณภาพถูกใช้แพร่หลายทัง้ ในภาค การผลิตและบริการ แต่ละกลุม่ ประกอบด้วยสมาชิกทีเ่ ป็นอาสาสมัคร ราว 7-10 คน โดยมีการฝึกอบรมเพิม่ ทักษะการท�ำงานทีเ่ ป็นการลงทุน ในบุคลากรระยะยาว หัวหน้ากลุ่มจะเป็นผู้มีบทบาทส�ำคัญกับกลุ่ม สมาชิกในการจัดสรรเวลาและสถานที่เพื่อด�ำเนินการประชุมกลุ่ม รวมทั้ ง ถ่ า ยทอดทั ก ษะการแก้ ป ั ญ หาให้ ที ม งานและรั บ ผิ ด ชอบ การรายงานความก้าวหน้ากิจกรรมกลุ่มคุณภาพ นอกจากเกิดความ มีส่วนร่วมแก้ปัญหาแล้วยังส่งผลให้เกิดคุณภาพชีวิตการท�ำงานที่ให้ โอกาสแสดงความคิดเห็นและพิสูจน์คุณค่าตัวเอง ท�ำให้ช่วงหลาย ทศวรรษที่ผ่านมาองค์กรชั้นน�ำได้มีการออกแบบงาน ครอบคลุม เนือ้ งานทีจ่ ำ� เป็นเพือ่ ให้พนักงานมีความรูส้ กึ ถึงความส�ำเร็จและความ ท้าทายในงาน ซึ่งขอบข่ายงานที่รับผิดชอบมีความหลากหลายและ ความรับผิดชอบควบคุมงานจะถูกถ่ายทอดจากฝ่ายบริหารสูพ่ นักงาน ระดับปฏิบัติการ โดยมีการหมุนเวียนหรือโยกย้ายงานที่ส่งผลให้เกิด ความยืดหยุ่นในการท�ำงาน ส่วนองค์กรควรสนับสนุนการสื่อสาร ระหว่างพนักงานและพนักงานกับฝ่ายบริหารเพื่อกระตุ้นให้พนักงาน มี ก ารปรั บ ปรุ ง ผลิ ต ภาพตนเองและแลกเปลี่ ย นความรู ้ ร ะหว่ า ง ผู้ร่วมงาน ปัจจัยความส�ำเร็จ ได้แก่ ความเป็นผู้น�ำคุณภาพ พนักงาน มีส่วนร่วมตัดสินใจ ความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับผู้ส่งมอบ ความมี จิตส�ำนึกว่าจะพัฒนาให้ดขี นึ้ ต่อเนือ่ งเพือ่ สร้างความพึงพอใจให้ลกู ค้า สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ตามวิถีไคเซ็น โดยทั่ ว ไปการเรี ย นรู ้ อ าจจ� ำ แนกได้ เ ป็ น การเรี ย นรู ้ ร ะดั บ ปฏิ บั ติ ก ารซึ่ ง ถื อ เป็ น การเรี ย นรู ้ ขั้ น ตอนด� ำเนิ น กิ จ กรรมได้ อ ย่ า ง บรรลุผล เรียกว่า Know-How และการเรียนรู้เกี่ยวกับแนวคิด (conMay-June 2017, Vol.44 No.252
9 <<<
&
Worldwide ceptual learning) เพื่อค้นหาเหตุผลและวิธีการที่น�ำไปสู่แนวทาง ปรับปรุง หรือเรียกว่า Know-Why ซึง่ การเรียนรูแ้ บบ Know-Why แสดง ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุปจั จัยและผลลัพธ์ทมี่ งุ่ สร้างความได้เปรียบ ในการแข่งขัน ขณะที่การเรียนรู้แบบ Know-How มุ่งเน้นความรู้ทาง กระบวนการ(process knowledge) โดยผู้บริหารองค์กรจะมีบทบาท สนับสนุนกระบวนการเรียนรู้ระดับบุคคลที่เชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์และ เป้าหมายระดับองค์กร สินทรัพย์ความรู้มีความส�ำคัญไม่น้อยกว่า สินทรัพย์ทางการเงินซึ่งเป็นเสมือนสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ ดังนั้น ความ ส�ำเร็จของธุรกิจขึน้ กับปัจจัยความสามารถในการจัดเก็บรวบรวมความ รูเ้ พือ่ พัฒนาและถ่ายทอดองค์ความรู้ รวมทัง้ การร่วมใช้ความรูร้ ะหว่าง บุคลากร วัฒนธรรมองค์กรญีป่ นุ่ ถือเป็นแบบอย่างทีใ่ ห้ความส�ำคัญกับ พนักงานให้มีความสามารถรับผิดชอบงานหลายหน้าที่ ซึ่งสนับสนุน ให้พนักงานเสนอแนะแนวทางปรับปรุงงานด้วยเอกสารข้อเสนอแนะ การปรับปรุง อาทิ การลดเวลาตั้งเครื่องด้วยการขจัดขั้นตอนที่ไม่ จ�ำเป็น ซึ่งเป็นการกระตุ้นให้พนักงานเกิดความคิดสร้างสรรค์ในการ พัฒนาปรับปรุงงาน ท�ำให้ผปู้ ฏิบตั งิ านเกิดทักษะหลากหลายและรอบรู้ เกี่ยวกับเครื่องมือ อุปกรณ์จับยึด และด�ำเนินการบ�ำรุงรักษาประจ�ำ วัน ข้อเสนอแนะเหล่านี้บ่งชี้ว่าศักยภาพบุคลากรสามารถพัฒนาได้ ในสถานทีท่ ำ� งาน โดยพนักงานจะจัดตัง้ ทีมงานไคเซ็นซึง่ สนับสนุนให้ บุคลากรได้รบั การถ่ายทอดประสบการณ์และการเรียนรูพ้ ฒ ั นาทักษะ ทีร่ วดเร็ว ในขัน้ แรกควรระบุประเภทความสูญเปล่าและน�ำข้อมูลทีไ่ ด้ จัดเก็บมาใช้เป็นฐานในการปรับปรุงหรือดัดแปลงเครื่องจักรให้เป็น รูปธรรม ท�ำให้วิศวกรไม่เพียงแค่มีบทบาททบทวนวิธีการแต่ยังต้อง พิจารณาแนวทางสร้างระบบสนับสนุนให้ง่ายต่อการใช้งานและ สามารถลดความสูญเปล่า โดยใช้ประสบการณ์และข้อมูลที่แม่นย�ำ เพียงพอ รวมถึงระเบียบวิธีปฏิบัติงานและมาตรฐานงานเพื่อใช้เป็น แนวทางปฏิบัติงานในการหลีกเลี่ยงความผิดพลาดและอุบัติเหตุ
>>>10
May-June 2017, Vol.44 No.252
กระบวนการ (process knowledge) โดยผู้บริหารองค์กรจะมี บทบาทสนับสนุนกระบวนการ เรียนรู้ระดับบุคคล ที่เชื่อมโยงกับวิสัย ทัศน์และเป้าหมายระดับ องค์กร สินทรัพย์ความ รู้มีความสำ�คัญไม่น้อย กว่าสินทรัพย์ทางการเงิน ซึ่งเป็นเสมือนสินทรัพย์ เชิงกลยุทธ์ ดังนั้น ความ สำ�เร็จของธุรกิจขึ้นกับ ปัจจัยความสามารถในการ จัดเก็บรวบรวมความรู้ เพื่อพัฒนาและถ่ายทอด องค์ความรู้ รวมทั้งการ ร่วมใช้ความรู้ระหว่าง บุคลากร วัฒนธรรมองค์กร ญี่ปุ่นถือเป็นแบบอย่าง ที่ให้ความสำ�คัญกับ พนักงานให้มีความสามารถ รับผิดชอบงานหลายหน้าที่ ซึ่งสนับสนุนให้พนักงาน เสนอแนะแนวทางปรับปรุง งานด้วยเอกสารข้อเสนอแนะ การปรับปรุง อาทิ การลด เวลาตั้งเครื่องด้วยการ
&
Worldwide ขณะท�ำงาน โดยมุ่งรักษามาตรฐานตามวงจรคุณภาพเพื่อติดตาม ประเมินผลการปฏิบตั งิ านว่ามีความคืบหน้าหรือเป็นไปตามเป้าหมาย มากน้อยเพียงใด หากไม่เป็นไปตามทีร่ ะบุไว้กต็ อ้ งส�ำรวจว่าทีท่ ำ� ไม่ได้ เกิดจากสาเหตุใดและมีแนวทางแก้ไขอย่างไรทีม่ งุ่ ป้องกันไม่ให้ปญ ั หา เกิดขึน้ อีก ส่วนการพัฒนาพนักงานให้สามารถปฏิบตั งิ านอย่างยืดหยุน่ และเกิดประสิทธิผลเมือ่ มอบหมายงาน ควรมีการฝึกอบรมไม่เพียงแค่ ยกระดับทักษะการท�ำงานให้กบั พนักงานเท่านัน้ แต่ยงั มุง่ ให้ผปู้ ฏิบตั -ิ งานสามารถค้นหาสาเหตุหลักปัญหา (root cause) และระบุแนวทาง แก้ไขปัญหา (know-why) เพื่อสร้างบุคลากรให้เกิดความเชี่ยวชาญ ทั้งยังสร้างสภาพแวดล้อมให้เกิดการเรียนรู้ด้วยตนเอง ท�ำให้เกิดการ มุ่งเน้นลงทุนทรัพยากรทุนมนุษย์ (human capital) เพื่อพัฒนาความ
เป้าหมายโครงการคุณภาพ
โครงการคุณภาพ
กิจกรรมปรับปรุง อย่างต่อเนื่อง
ลดความผิดพลาด และความสูญเปล่า การลดต้นทุน
เพิ่มยอดขาย เพิ่มผลกำ�ไร ให้กับองค์กร
นอกจากนี้ยังมุ่งสำ�รวจ ปัญหาด้วยข้อเท็จจริง เพื่อสนับสนุนการ ตัดสินใจอย่างถูกต้อง โดยยึดถือเป็นมาตรฐาน ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ การทำ�งานและต้องลงมือ สูงสุด ปฏิบัติจริง อาทิ การหา ข้อเท็จจริง วิเคราะห์ สาเหตุแท้จริงของปัญหา การ
เป้าหมายโครงการคุณภาพ
นอกจากนี้ยังมุ่งสำ�รวจ ปัญหาด้วยข้อเท็จจริง
สามารถให้กบั พนักงานในการขับเคลือ่ นสร้างความพึงพอใจกับลูกค้า และทุกคนต้องมีบทบาทร่วมรับผิดชอบกับปัญหาตามแนวทางบริหาร คุณภาพโดยรวม (TQM) ดังนั้น ทุกปัญหาต้องได้รับการป้องกันก่อน ที่ปัญหาจะเกิดขึ้นแล้วค่อยคิดหาหนทางแก้ปัญหาและการปรับปรุง ต้องด�ำเนินการต่อเนื่อง แนวทางดังกล่าวจะสนับสนุนการปรับรูป แบบการด�ำเนินงานประจ�ำวันสู่การด�ำเนินงานที่เน้นเป้าหมายและ ประสิทธิผล รวมถึงวิธีการทางสถิติสนับสนุนการแก้ปัญหาและเน้น ให้ความส�ำคัญกับทรัพยากรบุคคล ทีมงานคุณภาพจะใช้เครื่องมือ ทางสถิตติ ดิ ตามทบทวนสาเหตุปญ ั หาการเกิดของเสียและแก้ไขตาม วงจร PDCA ดังนั้น TQM ถือเป็นปรัชญาคุณภาพส�ำหรับองค์กรที่ให้ พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมเพื่อใช้ศักยภาพพนักงานทุกคน อาทิ การ มุ่งท�ำสิ่งที่ถูกต้องตั้งแต่เริ่มแรกเพื่อให้เกิดการลดต้นทุนรวม ขจัดลด ความผิดพลาดเพื่อหลีกเลี่ยงความสูญเปล่า ท�ำสิ่งที่ถูกต้องและตอบ สนองความต้องการลูกค้าด้วยการสร้างคุณค่าเพิ่มแต่ไม่เพิ่มต้นทุน โดยกิจกรรมคุณภาพขององค์กรที่ด�ำเนินโครงการ TQM พนักงาน May-June Vol.44บกระบวนการ No.252 11 <<< จะใช้ระบบควบคุมกระบวนการเชิ งสถิติเพื2017, ่อตรวจจั มี การฝึกอบรมให้กับผู้ปฏิบัติการรับผิดชอบคุณภาพในสายงานเพื่อ