Cultivating social innovation by Natalia Rodrigues

CULTIVANDO A INOVACÃO SOCIAL o ambiente de trabalho colaborativo e a geração de ideias

UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA Faculdade de Arquitetura e Urbanismo e Design Trabalho de Conclusão de Curso Julho| 2015

Natália De Oliveira Rodrigues

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL: o ambiente de trabalho colaborativo e a geração de ideias.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA Faculdade de Arquitetura e Urbanismo e Design Trabalho de Conclusão de Curso Orientação: Profª. Dra.: Viviane G. A. Nunes

UBERLÂNDIA, 2015

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

SUMáRIO 1 INTRODUCÃO

1.1 JUSTIFICATIVA

1.2 OBJETIVO GERAL

1.3 OBJETIVO ESPECÍFICO

2 SUSTENTABILIDADE

2.1 SUSTENTABILIDADE | novos modos de agir

2.2 DESIGN | uma ferramenta para a aprendizagem social

2.3 INOVAÇÃO SOCIAL | comunidades criativas, organizações colaborativas e redes projetuais

2.3.1 Comunidades Criativas

2.3.2 Organizações Colaborativas

2.3.3 Redes Projetuais

3 O AMBIENTE E A INOVACÃO

3.1 O AMBIENTE DE TRABALHO COMO CATALISADOR DE INOVAÇÃO | criatividade, geração de ideias, colaboração.

3.1.1 Criatividade, geração de ideias e colaboração.

3.1.2 O espaço de trabalho

SUMÁRIO

4 ESTUDOS DE CASO

4.1. IMPACT HUB SÃO PAULO | conceito, funcionamento e gestão.

4.1.1 OS ESPACOS DE TRABALHO | layout e perfil dos interiores & áreas de serviço e de socialização.

4.2 TOOLBOX TORINO | conceito, funcionamento e gestão.

4.3 ? WHAT IF! LONDRES | conceito, funcionamento e gestão.

4.2.1 OS ESPACOS TRABALHO | layout e perfil dos interiores & áreas de serviço e de socialização

56 72

4.3.1 OS ESPACOS DE TRABALHO | layout e perfil dos interiores & áreas de serviço e de socialização.

5 PROJETO FINAL E DIRETRIZES DE GESTÃO

5.1 Público Alvo

5.2 Local

5.3 Programa de Necessidades

5.4 Layout: Proposta

5.5 Ambientes: Descrição

5.6 Consideracões Finais

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6. REFERÊNCIAS | livros, artigos e sites consultados

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IMPACT HUB SÃO PAULO

1. INTRODUCÃO Nos dias atuais, é cada vez mais importante manter-se atualizado, argumentar, debater, refletir, criar, co–criar e inovar de maneira sustentável, isto é, experimentar novas possibilidades de solucionar um problema. Para serem sustentáveis, essas possibilidades devem seguir um caminho contrário ao que vemos hoje, ou seja, uma redução dos níveis de produção e consumo considerados normais na atualidade. Estamos vivendo um período em que a inovação é constante: novos produtos, serviços, conceitos e tecnologias são criados a todo momento. Nesse contexto, a Inovação Social, tema que será explorado neste trabalho, é um campo de possibilidades ligadas às mudanças de comportamento, novas estratégias, conceitos e métodos que são utilizados na resolução de um problema social (MANZINI, 2008). As dinâmicas de trabalho não estão fora desse movimento: também seguem uma linha de mudança comportamental, na qual inúmeras formas tradicionais de trabalho sofreram alterações ao longo dos anos e contribuíram, assim, para o redesenho dos espaços de trabalho. A não territorialidade é um exemplo dessas mudanças. Hoje, os espaços mais inovadores são caracterizados por priorizarem a integração dos aspectos físico–espaciais, socioculturais e técnicos de uma organização. 7

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Seguindo essa linha de pensamento, o presente trabalho propõe a criação de um Espaço Colaborativo de Trabalho, cujo principal objetivo é incentivar e apoiar projetos de Inovação Social, por meio de um Projeto de Design de Interiores democrático e alternativo e que, integrado às Diretrizes de Gestão, possa estimular a diversidade de ideias, na busca por soluções inovadoras e sustentáveis, para uma sociedade mais justa e equilibrada. Este trabalho abordará ainda, a relações entre os espaços de trabalho e a criatividade, o modo de inovar e as interações humanas, e como a Inovação Social pode ser potencializada dentro deste espaço.

1.1 JUSTIFICATIVA As discussões sobre sustentabilidade e modos de vida mais sustentáveis são recorrentes nos dias atuais, em um mundo amplamente conectado. No entanto, grande parte dessas discussões findam-se apenas na teoria. O presente trabalho tem o intuito explorar como o design pode potencializar as relações interpessoais, a mudança de atitudes, valores e comportamentos, bem como utilizar a Universidade – um espaço de encontro e diálogo - como catalizadora dessa mudança a nível local.

INTRODUÇÃO

1.2 OBJETIVO GERAL Propor um espaço integrado de trabalho que tenha como função estimular o trabalho colaborativo, visando promover ações de impacto social positivo e inserir, através da Universidade pública, a inovação na realidade social – contribuindo, a nível local, para o desenvolvimento sociocultural e tecnológico.

1.3 OBJETIVO ESPECÍFICO Analisar questões relacionadas ao design, inovação social e sustentabilidade. Entender o processo de aprendizagem social. Entender como o espaço pode influenciar o trabalho das pessoas visando a inovação social. Compreender como o design pode contribuir ou estimular processos de inovação social. Conhecer espaços colaborativos com propostas semelhantes.

2. SUSTENTABILIDADE DESIGN INOVACÃO SOCIAL Neste capítulo são abordados os principais argumentos que motivaram o desenvolvimento do projeto. São eles: a Sustentabilidade, vista como um processo de transformação social em relação ao consumo material e aos recursos naturais; o Design, como ferramenta para facilitar o processo transformador, criando novos modos de ser, fazer, pensar e agir — criativos e colaborativos — e, finalmente, a Inovação Social, como comunidades criadoras de novas soluções, novos modos de vida para resolver problemas sociais.

2.1 SUSTENTABILIDADE | novos modos de agir A expressão Sustentabilidade aparece, na maioria das vezes, relacionada à resolução de problemas ambientais. Porém, o que se entende, atualmente, é que as degradações ambientais se manifestam de inúmeras maneiras além de catástrofes climáticas: saturação do mercado, oportunidades de trabalho escassas causando desemprego, recursos naturais limitados que geram disputas regionais pelo controle do mesmo, dentre outros (MANZINI, 2008).

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

A “questão ambiental” não deve ser compreendida como uma série de problemas individuais a serem tratados isoladamente, mas sim o sistema como um todo, capaz de enxergar como o desenvolvimento deve ocorrer de modo a não prejudicar as futuras gerações e o nosso planeta em geral. De maneira simplificada: para ser sustentável, um sistema produtivo de uso e consumo deve atender a demanda da sociedade sem causar danos aos ciclos naturais ou empobrecendo o capital natural1, ou seja, deve reduzir ao máximo o uso dos recursos naturais (MANZINI, 2008). Segundo o autor Ezio Manzini, no livro Design para Inovação Social e Sustentabilidade (2008), a sustentabilidade precisa promover uma descontinuidade sistêmica, ou seja, uma sociedade que hoje considera normal o crescimento contínuo de seus níveis de produção e consumo deve caminhar na direção de uma sociedade capaz de se desenvolver a partir da redução desses níveis, simultaneamente melhorando a qualidade de todo o ambiente social e físico. Acredita–se que essa descontinuidade deva ocorrer através de uma mudança comportamental, introduzida por meio da aprendizagem social, ou seja, difundindo localmente a consciência e os valores das ações sociais e sustentáveis, para que assim, ela seja ampliada e percebida em escala global (MANZINI, 2008). Para entender melhor o termo aprendizagem social, devemos pensá–lo como um conceito sistêmico, uma forma de condicionar a sociedade humana a pensar, planejar e agir compreendendo as necessidades socioculturais, ambientais, econômicas do mundo em que vivemos. Tal aprendizagem busca demonstrar que a mudança destes sistemas é inevitável, e que uma nova ideia de bem–estar2 deve ser construída para alcançar um futuro justo e sustentável. 1

Segundo Manzini, capital natural são os recursos não renováveis, que conjuntamente com a capacidade sistêmica do ambiente e reproduzir recursos renováveis, devem ser levados em conta como um todo (MANZINI, 2008).

Manzini (2008) descreve bem–estar como: uma construção social que se forma ao longo do tempo, de acordo com uma variedade de fatores, definição esta adotada no trabalho.

SUSTENTABILIDADE

O desenvolvimento sustentável necessita de todos nós – das sociedades mais industrializadas àquelas de mais recente industrialização ou ainda não industrializadas – para focar e gerar ideias de desenvolvimento tão diferentes daquelas que dominaram a cena até hoje, que não podemos imaginá–las sem questionar o inteiro complexo econômico e sociocultural sobre o qual o sistema existente de produção, uso e consumo está baseado (MANZINI, 2008, p.25).

O bem–estar, desde a sociedade industrial é, ainda hoje, pautado na promessa de liberdade individual: materialização de serviços complexos através da criação das máquinas; e na democracia de consumo: difusão do bem–estar baseada no produto. Porém, essas promessas são cada vez mais discutíveis, pois são modelos insustentáveis de bem–estar. De acordo com Manzini (2008), o bem–estar baseado no produto é intrinsecamente insustentável para um planeta pequeno e densamente povoado como o nosso, e se todos os habitantes procurassem este tipo de bem–estar, duas possíveis catástrofes ocorreriam: o planeta seria incapaz de suportar o peso de oito bilhões de pessoas com os mesmos padrões de consumo, ou seja, uma catástrofe ecológica; ou ainda oito bilhões de pessoas aspirando os mesmos padrões de bem–estar, mas poucos conseguindo alcançá–los, uma catástrofe social (MANZINI, 2008). A transição rumo a sustentabilidade já foi iniciada; contudo, caminha lentamente e (ainda) no fluxo contrário à ela. O que precisa ser compreendido é a necessidade de uma discussão dos paradigmas econômicos, sociais e políticos que temos atualmente. A mudança precisa ser acolhida pela sociedade de forma positiva. Deve, ainda, ser entendida como uma melhoria nas condições de vida individual ou coletiva, diminuindo, mais eficazmente, os níveis de deterioração do planeta e, então, caminhar no sentido sustentável (MANZINI, 2008).

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

2.2 DESIGN | uma ferramenta para a aprendizagem social Como sugerido no capítulo anterior, uma mudança sistêmica deve acontecer (inevitavelmente) para nos conduzir à sustentabilidade. O Design integra essa transição como um componente estratégico de grande importância. O Design possui habilidades que podem e devem ser usadas no processo de aprendizagem social. Em definição simplificada, Design é: 1. Projeto ou modelo; planejamento, 2. Produto desse planejamento (FERREIRA, 2004)3. Em outras palavras, o Design é capaz de propor novas visões sociais, organizá–las coerentemente e então definir objetivos que sejam aliados às premissas de sustentabilidade na solução de um problema (MONTEIRO; WAGNER, 2008). De maneira mais ampla, o ICSID4 define Design como uma atividade criativa cujo objetivo é estabelecer a qualidades multifacetadas dos objetos, processos, serviços e seus sistemas em todo o ciclo de vida. (...) é o fator central da humanização inovadora das tecnologias e o fator crucial da troca cultural e econômica (ICSID, 2004). O processo pragmático de análise de problemas e geração de soluções utilizado no Design é o principal motivo pelo qual ele se torna eficaz quando aplicado, também, em áreas onde os problemas não são tão objetivos como um simples defeito corrigido na engenharia de produção (COSTA, 2009). Esse processo deve considerar seriamente os critérios para a sustentabilidade, para que assim sejam concebidas novas soluções ideais. Para Manzini (2008), na pesquisa por meio do design, o conhecimento produzido não deve

Definição de Design segundo O Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa.

ICSID: International Council of Societies of Industrial Design ou português Conselho Internacional das Sociedades de Design Industrial.

DESIGN

ser somente implícito e integrado no design, mas explícito, discutido, transferido e acumulado, para que seja então, difundido por outros atores sociais, além de pesquisadores e designers. Manzini (2008) acredita também que novas soluções de design devem adotar diretrizes de projeto, tais como: – Mudar a perspectiva das coisas para os resultados, ou seja, focalizar o processo de projeto na atividade a ser realizada e não no objeto. – Imaginar soluções alternativas, sugerir combinações variadas de produtos, serviços, conhecimento, habilidades organizacionais, para se obter o resultado. – Avaliar e comparar essas soluções alternativas, com critérios que considerem fatores econômicos, sociais e ambientais. –

Desenvolver soluções mais adequadas, ou seja, promover a conexão entre empresa/atores sociais e produtos, serviços e conhecimento para a composição de uma solução.

A partir desses pontos, o autor conclui que pensar em termos de solução é uma precondição para realizar sistemas sustentáveis, a partir de uma abordagem sistêmica. Tal abordagem encoraja os designers a pensarem de forma integrada — desde o planejamento ao descarte final — trazendo vantagens do ponto de vista socioambiental; promove ainda a discussão sobre o atual sistema de produtos e serviços, considerando alternativas às soluções insustentáveis atualmente difusas e possibilitando a introdução de critérios mais coerentes com a sustentabilidade (MANZINI, 2008). 15

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

O Design para inovação social necessita de mudanças sistêmicas. Assim, os designers, como atores sociais devem repensar seu papel em relação ao futuro, visando fazer parte da solução de um problema com o objetivo de melhorar a qualidade do mundo. Tais profissionais podem e devem atuar como agentes promotores da sustentabilidade, bem como do incentivo à aprendizagem social justamente por trabalharem com a qualidade das coisas e sua aceitabilidade, ou seja, eles lidam com as interações cotidianas dos seres humanos e seus artefatos, a atração que eles podem exercer. Sendo assim, é papel do designer oferecer novas soluções baseadas em processos de discussão social que considerem todas as questões relacionadas ao bem–estar ideal: que não seja baseado na disponibilidade sempre maior de produtos e serviços (MONTEIRO; WAGNER, 2008). Neste ponto, torna–se mais compreensível o motivo pelo qual o design é uma ferramenta tão importante quando se fala de aprendizagem e inovação social. Para desenvolver trabalhos conscientes, as ações dos designers devem partir da pesquisa e construção de conceitos até chegar ao produto final, pautados na sua responsabilidade social e ecológica. E quando o assunto é o mercado, cada vez mais o design é essencial para sustentação e reconhecimento de produtos nele lançados. Neste trabalho, o Design é entendido como uma ferramenta interdisciplinar que atua não somente em áreas tangíveis como um simples objeto, mas em aspectos intangíveis, implícitos e subjetivos, tais como a conscientização social, o valor percebido e agregado à um produto ou serviço, a construção de ideias e ideais. Fatores esses que dependem de valores, visões de mundo e definições de problemas dos vários atores sociais envolvidos, dentre os quais estão os designers: pessoas que utilizam suas capacidades e conhecimentos específicos para reconhecer casos de inovação social, torná–los mais visíveis e melhor entendidos, e que contribuam para que esses casos sejam mais acessíveis, eficazes e reprodutíveis (MONTEIRO; WAGNER, 2008).

INOVACAO SOCIAL

Concluindo, o Design é uma disciplina pautada amplamente na área cientifica — estudos em ergonomia, semiótica, tecnologia, dentre outros. Por outro lado, abrange uma parte sociológica e subjetiva de grande importância, como o estudo comportamental do usuário e suas expectativas, a história e filosofia, criatividade e geração de ideias. De forma complementar, o Design busca ainda ser essa ponte estratégica que combina criatividade e subjetividade com reflexão e argumentação sobre as suas próprias escolhas para a solução de um problema.

2.3 INOVAÇÃO SOCIAL | comunidades criativas, organizações colaborativas e redes projetuais5 Para entender Inovação Social, primeiramente devemos compreender o que é Inovação. Inúmeras são as definições para o termo. O economista e pesquisador na área Christopher Freeman6 definiu inovação como um processo que inclui atividades técnicas, concepção, desenvolvimento e gestão, que resultam na comercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados) processos7. Van de Ven (1986) define inovação como “...o desenvolvimento e implementação de novas ideias por pessoas que, ao longo do tempo, relacionam–se com outras, em um contexto institucional (...) [essas novas

Os termos “comunidades criativas, organizações colaborativas e redes projetuais” foram mantidos a fim de facilitar o entendimento e manter a referência com o documento original escrito por Manzini (2008): Design para Inovação Social e Sustentabilidade: comunidades criativas, organizações colaborativas e novas redes projetuais. Caderno do Grupo de Altos Estudos, Programa de Engenharia de Produção da Coppe/UFRJ

Economista inglês, fundador e primeiro diretor do Science and Technology Policy Research na Universidade de Sussex, e um dos pesquisadores mais eminentes em estudos de inovação.

Inovação segundo Christopher Freeman. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Inova%C3%A7%C3%A3o> Acesso em 16/01/2015.

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ideias] podem ser a recombinação de ideias, um esquema que desafia a ordem presente, uma formula ou uma abordagem única (Van de Ven, 1986. Tradução livre). Segundo Schumpeter (1934), a inovação pode ser definida de cinco formas diferentes ou pode ser ainda uma combinação entre elas. Destacamos aqui duas definições: – Introdução de um novo bem, com o qual o consumidor ainda não está familiarizado, ou uma nova qualidade de bem; – Introdução de um novo método de produção, o que não está necessariamente baseado em uma nova descoberta científica. A inovação pode também existir em uma nova maneira de lidar comercialmente com uma mercadoria; (SCHUMPETER, 1934 apud NUNES, 2013. Tradução livre). Já o termo inovação social, de acordo com Manzini (2008), refere–se a mudança no modo como indivíduos ou comunidades agem para resolver seus problemas ou criar novas oportunidades. Essas resoluções são guiadas pela mudança de comportamento e pela transição rumo a sustentabilidade, rompendo padrões consolidados e estimulando novos comportamentos e modos de pensar. A inovação social geralmente ocorre quando são introduzidas novas tecnologias na sociedade ou quando se tem a necessidade de resolver um problema urgente, respondendo de forma inédita a essas questões. A sociedade contemporânea emite diferentes e contraditórios sinais. Dentre eles, um verdadeiramente promissor é representado por grupos de pessoas que estão inventando espontaneamente novos modos de vida sustentáveis. Em alguns casos a resposta é expressa no design de atividades colaborativas, como por exemplo: espaços de trabalho compartilhado (co–working); modos de vida em comum nos quais espaços e 18

INOVACAO SOCIAL

serviços são compartilhados tais como: o co–living8 (Figura 1); sistemas alternativos de transporte como o car sharing9 (Figura 2) e o carpooling10 (Figura 3). Essas iniciativas representam uma mudança radical em escala local, ou seja, descontinuidades em seu contexto por desafiar os modos tradicionais de fazer, introduzindo outros, novos, diferentes e sempre mais sustentáveis. Esses casos buscam soluções concretas e reforçam o tecido social, o papel colaborativo, as novas formas de comunidades, gerando e colocando em prática ideias novas e mais sustentáveis de bem–estar. Entretanto, é importante ressaltar que para ser considerado um caso de inovação social, cada caso deve ser avaliado para comprovar sua real contribuição à sustentabilidade e social de um dado contexto (MANZINI, 2008).

Para que aconteça, a inovação social necessita de pessoas criativas e colaborativas, indivíduos capazes de dar vida às soluções inovadoras por eles geradas. Esses grupos, que têm o potencial de transformar, reorganizar elementos já existentes em soluções novas e significativas, são denominados comunidades criativas: pessoas que de forma colaborativa, inventam, aprimoram, e gerenciam soluções inovadoras para novos modos de vida (MERONI, 2007).

Co–living é a condivisão de uma habitação, projetada para suportar um estilo de vida que valoriza o compartilhamento e colaboração.

O car sharing é um sistema de mobilidade urbana alternativo aos meios privados, é um serviço inovador baseado em uma ideia de mobilidade sustentável. Os carros são compartilhados por mais de um usuário ao longo do dia, essa iniciativa diminui a quantidade de carros em circulação, aumenta o número de lugares de estacionamento disponíveis e reduz problemas de tráfego e poluição < https://www.e–vai.com/web/evai/ilservizio> Acesso em 20/01/2015.

Carpooling é o compartilhamento de um automóvel durante viagens para que mais de uma pessoa possa viajar em um carro. Existem inúmeras plataformas digitais capazes de promover a conexão de pessoas interessadas em realizar o mesmo trajeto. Em alguns países o carpooling é incentivado através da criação de faixas exclusivas para sua circulação.

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Figura 1: Coliving da Casa Neutral1 em Matera – Italia. Fonte: <http://www.benetural.com/en/co-living-2014/> Acesso em 21/01/2015.

2.3.1 Comunidades Criativas

A Casa Neutral é um espaço de trabalho colaborativo que também oferece a experiência de coliving para pessoas que procuram novas experiências, empreendedores, administradores, inovadores sociais que queiram desenvolver projetos ou protótipos, ou seja, um público em busca de inspiração. A experiência tem duração de uma semana, na qual os hóspedes entram em contato com a comunidade local, lançam projetos-piloto, experimentam um novo território, ou simplesmente têm inspiração para futuras atividades <http://www.benetural.com/en/co-living-2014/> Acesso em 21/01/2015.

INOVACAO SOCIAL

Figura 2: E-vai1, exemplo de car sharing ecológico na cidade de Milão. Fonte: <https://www.e-vai.com/web/evai/ilservizio> Acesso em 21/01/2015.

As comunidades criativas surgem como resposta às demandas da sociedade contemporânea em busca de um novo bem–estar. Elas resolvem seus próprios problemas, reforçam o tecido social e melhoram a qualidade do ambiente. Pode–se concluir que as comunidades criativas geram novas soluções às demandas 1

E-vai é um dos sistemas de car sharing da cidade de Milão, é considerado um meio de transporte ecológico por possuir uma frota de carros de nulo ou baixo impacto ambiental e ainda, por ser integrado ao sistema ferroviário da Lombardia < https:// www.e-vai.com/web/evai/ilservizio> Acesso em 20/01/2015.

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Figura 3: Faixa exclusiva para carpooling nos Estados Unidos. Fonte: < http://www.commuteconnection.com/assets/images/carpool-lane.jpg >

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contemporâneas da sociedade, criando novos modos de vida mais sustentáveis, contribuindo para a crescente economia de conhecimento11. Uma sociedade pautada no conhecimento pode se tornar a base estrutural para uma nova sociedade sustentável. A partir do momento em que as comunidades criativas evoluem para se tornarem empreendimentos sociais, seus casos promissores tornam–se organizações colaborativas e podem ser classificadas da seguinte forma: serviços colaborativos, empreendimentos colaborativos e cidadãos colaborativos (MANZINI, 2008). — Os serviços colaborativos são os serviços sociais onde os usuários finais estão envolvidos no processo de projetação, assumindo um papel de co–designer e co–produtores do serviço. Ao co–criar com os usuários, é possível explorar cenários em conjunto, aumentando a compreensão das necessidades dessas pessoas e enriquecendo a possível solução que deve ser proposta para gerar novos tipos de serviço social. — Empreendimentos colaborativos são iniciativas e empreendimentos que têm como proposta estabelecer relações diretas com os usuários e consumidores para fomentar novos modelos de atividades locais. Esses empreendimentos devem, portando, disseminar/transmitir a cultura colaborativa. — Por outro lado, os cidadãos colaborativos são as redes de pessoas ativas que resolvem problemas ou abrem novas possibilidades. Essas pessoas são atores sociais de grande importância no processo

Uma economia que é parte de um sistema onde o conhecimento e a criatividade devem ser encontrados de maneira difusa por toda a sociedade (MANZINI, 2008).

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de inovação social, pois são os responsáveis por identificarem o problema e encontrarem a solução (MANZINI, 2008).

2.3.2 Organizações Colaborativas As organizações colaborativas são modelos organizativos complexos por desafiar os modelos econômicos tradicionais e modos de pensar existentes. Elas propõem uma forma de organização onde todos os participantes são ativos, misturando os papeis de produtores, consumidores, usuários e vários modelos econômicos; convertem interesse privados, ambientais e sociais em soluções baseadas em aspirações e desejos; agem localmente, porém estão sempre conectadas as suas semelhantes espalhadas pelo mundo. As organizações colaborativas apresentam inúmeros atores e objetivos, mas todas possuem um traço em comum: são constituídas por indivíduos que colaboram entre si na co–criação de valores que lhes são reconhecidos e compartilhados. A qualidade das relações interpessoais (confiança, colaboração, vontade e capacidade de agir) existentes dentro dessas organizações são muito importantes e devem ser enfatizadas enquanto uma precondição para sua existência (MANZINI, 2008). “Criação colaborativa é o desenvolvimento conjunto de uma ideia com seus usuários ou operadores finais” (KINGDON, 2014, p. 108). Na inovação social, é interessante observar que as iniciativas acontecem de “baixo para cima”, pois dependem do envolvimento ativo das pessoas diretamente interessadas. “Uma organização colaborativa é baseada em uma forte precondição: a existência de relações interpessoais profundas e dinâmicas entre seus membros” (CIPOLLA, 2004, apud MANZINI, 2008, p.88). Porém tais iniciativas – em seu processo de desenvolvimento e aprimoramento – recebem interferências das interações de “baixo para cima” e “entre pares”. Essas interações dão suporte e fazem nascer um projeto, mas ao mesmo tempo dificulta um planejamento linear de ações a serem propostas. A partir dessa afirmação nota–se o quão difícil e não linear é o planejamento de comunidades criativas e organizações colaborativas, mas ainda assim existem mecanismos que 24

INOVACAO SOCIAL

auxiliam seu nascimento e a sua duração ao longo do tempo. Manzini (2008) identifica essa dificuldade de planejamento encontrada nas comunidades criativas e nas inovações sociais difusas, e acredita que apesar disso é possível ajuda–las a nascer e facilitar sua existência. Observa–se que os processos de inovação social e transição rumo a sustentabilidade já foram iniciados; porém, estes são ainda uma minoria se comparados a outros tipos de inovação como a de cunho tecnológico, por exemplo. Ainda assim, as comunidades criativas podem ser consideradas como protótipos de trabalho de modos de vida sustentáveis. Elas mostram que, mesmo nas condições atuais, é possível comportar–se de forma colaborativa, alcançando resultados sustentáveis, que se consolidam em novas formas de empreendimentos – empreendimentos sociais difusos – capazes de produzir cooperativamente – organizações colaborativas (MANZINI, 2008,).

2.3.3 Redes Projetuais As redes projetuais são um conjunto misto de sistemas de processos que regem as interações que ocorrem entre indivíduos, empreendimentos e organizações durante o desenvolvimento de uma ideia/projeto/inovação, até chegarem a solução de problemas sociais e individuais. Essas interações podem ser classificadas de três maneiras diferentes: interações de “baixo para cima” (bottom–up), que ocorre quando as iniciativas e propostas de solução partem da base, isto é, os atores que identificam o problema são responsáveis por agir e propor um resultado; “interações entre pares” (peer–to–peer), essa interação acontece entre organizações similares, através da troca de informação entre elas; e por fim, a “interação de baixo para cima” (top–down) que é a intervenção de instituições, organizações cívicas ou empresas na solução do problema (MANZINI, 2008).

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Como vimos anteriormente, os mecanismos que auxiliam na criação de comunidades criativas dependem fundamentalmente do grau de envolvimento, participação e comprometimento pessoal de cada indivíduo, fazendo com que a replicação dessas iniciativas seja ainda mais complicada. Com o objetivo de facilitar reprodução de tais iniciativas, o autor propõe o uso de soluções e plataformas habilitantes, e que deverão funcionar dentro das redes projetuais. Como soluções habilitantes entende–se um sistema de produtos, serviços, comunicação e o que mais for necessário para implementar a acessibilidade, a eficácia e a replicabilidade das comunidades criativas. As plataformas habilitantes por sua vez, são um conjunto de soluções habilitantes capazes de suportar as organizações colaborativas. Muitas organizações colaborativas podem expressar necessidades similares, as plataformas habilitantes devem ser capazes de dar suporte a tais necessidades, esse suporte pode ser realizado de inúmeras maneiras, tais como: catalisar novas iniciativas reforçar aquelas já existentes, oferecer espaços flexíveis, criar sistemas de conexões eficientes, dentre outras (MANZINI, 2008). É importante reforçar que os termos aqui apresentados merecem atenção, pois serão, ao longo deste trabalho, utilizados como referência para o projeto a ser proposto.

.1 O AMBIENTE DE TRABALHO COMO CATALISADOR DE INOVAÇÃO 3 | criatividade, geração de ideias, colaboração. Este capítulo é destinado às interações pessoais com os espaços de trabalhos e como os ambientes físicos podem interferir na geração de ideias. Aborda ainda questões relacionadas ao processo criativo, como ele ocorre e quais suas influências para a inovação bem como aspectos sobre a colaboração e a co–criação como ferramentas importantes para a criatividade. 26

INOVACAO SOCIAL

3. O AMBIENTE E A INOVACÃO 3.1 O AMBIENTE DE TRABALHO COMO CATALISADOR DE INOVAÇÃO | criatividade, geração de ideias, colaboração. Este capítulo é destinado às interações pessoais com os espaços de trabalhos e como os ambientes físicos podem interferir na geração de ideias. Aborda ainda questões relacionadas ao processo criativo, como ele ocorre e quais suas influências para a inovação bem como aspectos sobre a colaboração e a co–criação como ferramentas importantes para a criatividade.

3.1.1 Criatividade, geração de ideias e colaboração. Atualmente, a criatividade é considerada fator de grande importância quando relacionada ao desenvolvimento pessoal no trabalho. A valorização da criatividade é cada vez mais comum em grandes empresas que buscam um melhor posicionamento no mercado. Empresas como Google e Microsoft, por exemplo, acreditam que espaços que estimulam e incentivam a criatividade e a inovação são essenciais para o melhor desempenho de seus funcionários. 29

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

O conceito de criatividade é geralmente relacionado a algo que não pode ser definido, descrito, copiado ou até mesmo, ao talento individual ou inspiração divina. Porém, quando um problema é identificado, nosso cérebro não gera novas ideias ao acaso; ele conecta uma série de informações que já foram absorvidas (através da visão, audição, experiências) ao longo do tempo, processa essas conexões e forma um pensamento. Isso é o que diferencia o pensamento criativo do analítico (SANDE12, 2012). Segundo Wallas13 (1926 apud SANDE,2012, p.14), o processo criativo acontece em quatro fases: 1) Preparação e Definição; 2) Incubação; 3) Iluminação; e 4) Verificação. Essas fases geralmente se sobrepoe e, na maioria das vezes, não acontecem de forma linear. Segundo Wallas (1926), ao cientistas e estudiosos da área, adicionaram outras duas fases ao processo descrito: 1) o Reconhecimento do Problema e 2) a Comercialização da Ideia. Devido ao seu carater bastante ambíguo, cientistas cognitivos vêm estudando a criativade ao longo dos anos, obtendo algum progresso na compreensão sobre o que acontece dentro da mente criativa (SANDE, 2012). (…) criatividade é usar velhas ideias de novas maneiras ou combinações, que sejam (a) originais e (b) potencialmente úteis. Criatividade requer uma variedade distinta de habilidades cognitivas, como: fluidez, flexibilidade, associação e originalidade. Criatividade é considerada tanto como característica quanto habilidade, parcialmente inata, mas pode ser praticada. Todas as pessoas são criativas, e quanto mais experiências diversas você tiver, maior a probabilidade de um bom rendimento criativo (SANDE, 2012, p.14.14, traduçao livre). 12

Linda Van De Sande, é mestre em psicologia e pesquisadora com foco na inclusão social e no ambiente construído. <http://occupiersjournal.com/regional–partners/#desande> Acesso em 15/01/2015.

Graham Wallas foi um psicólogo social, pedagogo, co–fundador da Escola de Economia de Londres e autor do livro The Art of Thought, onde propõe um dos primeiros modelos do processo criativo – Preparação e Definição; Incubação; Iluminação; Verificação <http://en.wikipedia.org/wiki/Graham_Wallas> Acesso em 20/01/2015.

Texto original: “(…) creativity is ‘using old ideas in new ways, places or combinations’, that are (a) novel and (b) potentially useful. Creativity requires variety of distinct of cognitive skills as: fluency, flexibility, association, and originality. Creativity is considerate both a trait and skill, partly innate but can be practiced. Everyone is creative, and the more and more diverse expertise you have, the greater the promise for creative output” (SANDE, 2012, p.14).

AMBIENTE E INOVAÇÃO

De fato, quando se está tentando ser mais criativo, uma das coisas mais importantes é aumentar o volume e a diversidade de informações aos quais o indivíduo está exposto (LEHRER, 2012, apud SANDE, 2012, p.14. Tradução livre). Segundo Kingndon (2014): (...) quanto mais elas [as pessoas] saem por aí e preenchem seu arquivo mental de estímulos provocativos, mais estão propensas a distinguir padrões e a fazer algumas correlações interessantes. Isso exercita o músculo da intuição; em pouco tempo elas ganham confiança em seus instintos (KINGDON, 2014, p.10).

Em discussões sobre criatividade, as pessoas geralmente se referem aos lados direito e esquerdo do cérebro individualmente, implicando que a criatividade e o pensamento analítico são duas práticas distintas, fisicamente separadas dentro do cérebro. Porém, para se entender um problema é preciso pensá–lo de forma analítica, gerar soluções através de pensamentos criativos e então voltar ao pensamento analítico para testar a adequação dos resultados gerados. Segundo Sande (2012), a criatividade não está ligada a nenhum hemisfério cerebral; ela é a parte do cérebro que dirige duas principais funções dentro do processo criativo: a atenção e a motivação, detalhados na sequencia. Atenção aos detalhes aparentemente sem importância e motivação para continuar buscando um resultado satisfatórios (SANDE, 2012). – Atenção: O córtex pré–frontal é a parte do cérebro localizada atrás da testa, responsável por controlar a atenção e as memórias de trabalho ou de curto prazo. No iluminismo (estágio do processo criativo definido por Wallas, 1926) essa parte do cérebro é menos ativada, permitindo concentrar–se menos em detalhes e ter pensamentos que fluem mais livremente. Pesquisas mostram que isso acontece muito: 47% do tempo, em circunstancias normais ou ainda 20% do tempo, quando há uma tentativa de concentração. Esse “vaguear da mente” é devastador para os trabalhos analíticos, porém as tarefas criativas são bastante beneficiadas por ele. Pessoas que são convidadas a fazer uma tarefa que não envolva “pensar” no meio de seu processo criativo tem melhor desempenho do que aquelas que estão trabalhando em uma tarefa que exige mais esforço mental (KILLINGSWORTH; GILBERT, 2010 apud SANDE, 2012). 31

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Boas ideias são armazenadas em memórias de curto prazo e direcionadas a conectar–se umas às outras. Pesquisas feitas com pessoas de alto nível criativo, mostram que elas possuem um modo particular de observar informações que outras pessoas julgam irrelevantes. Além disso, nota–se que quando a memória de trabalho não está sobrecarregada o pensamento flui mais livremente. “Então se você está com dificuldade de resolver um problema, dê um tempo, afaste–se, limpe seus pensamentos, crie a chamada “distancia psicológica”, foque menos no problema (LIBERMAN; SHAPIRA, 2009 apud SANDE, 2012, p.15)”. De acordo com Sande (2012, p. 14), “geralmente, o melhor jeito de resolver um problema é parar de pensar sobre ele, ou como Eistein colocou: criatividade é o resíduo do tempo desperdiçado”. – Motivação: mesmo quando se tem o insight certo e todas a ideias parecem se arranjar, ainda assim é preciso uma forte motivação para se alcançar o objetivo e seguir em frente, e mais, é preciso também resiliência para rejeição. Thomas Edson sabiamente disse: “genialidade é 1% inspiração e 99% perspiração”. A motivação criativa é mais forte quando vem de dentro e aumenta quando a tarefa é envolvente, satisfatória ou desafiadora, e quando a pessoa tem confiança e acredita na sua própria atitude criativa. Fatores externos como avaliações, recompensas e valores culturais podem debilitar intrinsecamente a motivação (SANDE, 2012). Gonsalo e Duguid (2012 apud SANDE, 2012) sugerem que pessoas criativas são sufocadas por fortes grupos de normas. E na verdade o que elas precisam é de liberdade para determinar seus próprios comportamentos. Uma ideia comum é que emoções positivas encorajam a criatividade e as negativas devem ser evitadas e é por isso que existe uma tendência de criar espaços de trabalho mais divertidos e alegres. Funções emocionais que atuam como motivadoras de comportamento determinam cada tipo de ação a serem escolhidas e como serão ativadas. Por exemplo: Raiva e tristeza são emoções negativas; contudo, a raiva tem, na maioria das vezes, efeitos positivos na criatividade (DEDREU, 2008 apud SANDE, 2012). Isso talvez 32

AMBIENTE E INOVAÇÃO

explique porque conflitos e frustrações no primeiro estágio da criatividade não são, necessariamente, ruins (SANDE, 2012). A criatividade é inata em cada um de nós, mas deve ser nutrida para prosperar. Em uma visão global, o estudo de Furnham (2008 apud SANDE, 2012) sugere que características pessoais explicam somente de 5 a 15% da diferença de criatividade entre as pessoas. Isso significa que a criatividade não é uma característica fixa, mas sim dependente de contextos e circunstancias (SANDE, 2012). De acordo com Kingdon (2014), quanto mais as pessoas preenchem seu arquivo mental de estímulos provocativos, mais estão propensas a distinguir padrões e a fazer correlações interessantes. Isso exercita o músculo da intuição e em pouco tempo elas ganham confiança em seus instintos. Segundo Johnson (2010), a colaboração é um fator primordial na geração de ideias: “alguns ambientes sufocam novas ideias; outros parecem gerá–las sem esforço. A cidade e a web foram motores de inovação desse tipo porque (...) ambas são ambientes poderosamente propícios à criação, à difusão e à adoção de ideias”. O autor acredita que as boas ideias surgem da colisão de palpites menores e, juntos, formam algo maior. Para que ocorra a colisão são necessários sistemas que “unam esses palpites”. Os cafés no período Iluminista e os salões parisienses no Modernismo desempenhavam essa função, eram motores de criatividade, pois eles criavam um espaço onde as ideias podiam se misturar, combinar–se e gerar novas formas (JOHNSON, 2010). A invenção solitária, amadora, cede grande parte da sua liderança ao poder ascendente das redes e trocas comerciais. A mudança mais extraordinária situa–se numa migração de descobertas individuais para os insights criativos em grupo. Durante o Renascimento, menos de 10% das inovações aconteciam em rede; dois séculos depois, a maioria das grandes invenções surge em ambientes colaborativos (JOHNSON, 2010, p.188).

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

O grande propulsor da inovação ao longo dos anos sempre foi o aumento histórico na conectividade, na capacidade de compartilhar novas ideias trocar informações, combinar essas informações e transforma–las em algo novo. Em geral as pessoas têm mais êxito ao conectar suas ideias do que protege–las. Ambientes mais eficientes no cultivo de boas ideias podem ser criados, sejam eles escolas, plataformas de software, espaços de trabalho ou movimentos sociais. Isso significa abrir uma perspectiva ampla em relação aos muitos ambientes conectados que tornam a criatividade possível, pois os pensamentos moldam os espaços e os espaços retribuem o favor (JOHNSON, 2010).

3.1.2 O espaço de trabalho De acordo com Churchill (1924 apud KINGDON, 2014) “não há nenhuma dúvida sobre as influências que a arquitetura e as construções exercem sobre o caráter e as ações humanas. Criamos nossos prédios e depois eles nos criam.” Em análises sobre os espaços de trabalho, Craig Knight15 (2009 apud KINGDON, 2014), realizou um estudo que explorou o vínculo entre a produtividade e a possibilidade de opinião dos funcionários sobre o design de seu ambiente de trabalho. Tal estudo identificou que quando as pessoas se sentem desconfortáveis em relação ao ambiente circundante, elas se envolvem menos, não apenas com o espaço, mas também com o que elas estão fazendo dentro desse espaço. Quando elas têm algum controle, elas dizem que se sentem mais felizes e mais eficientes quando trabalham. Segundo o estudo, as pessoas que tiveram a permissão 15

Craig Knight é PhD em Psicologia Organizacional e Social, pesquisador em psicologia de ambientes de trabalho, com foco ao bem–estar, criatividade e produtividade. É também diretor da empresa Identity Realization Limited, uma empresa que usa psicologia para efetuar melhorias na vida das pessoas e eficácia dos negócios. <http://psychology.exeter.ac.uk/staff/index. php?web_id=Craig_Knight> Acesso em 20/01/2015.

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para planejar e personalizar seu próprio ambiente apresentaram uma melhoria de 32% na produtividade em comparação às pessoas solicitadas a trabalhar numa sala insípida (KINGDON, 2014). Sande (2012) faz um estudo no contexto de centros criativos abordando os aspectos social e organizacional. Segundo a autora, o espaço físico afeta a criatividade dos indivíduos de três maneiras: efeitos diretos, mensagem implícita e imagem, e na facilitação de comportamento. – Efeitos diretos: atualmente, estudos apontam características espaciais mais concretas em relação à mentalidade criativa. Os estados que prepararam as mentes, em cenários especialmente desenhados, são mais propensos a encontrar novas conexões entre ideias e novas perspectivas sobre um artigo nas mãos, por exemplo (SANDE, 2012). Em geral, a criatividade floresce em espaços iluminados, arejados, relativamente tranquilos, com tetos altos, e janela com vista direta. A luz natural ou luzes amarelas são as mais adequadas, luzes florescentes tem efeito negativo sobre a o processo criativo. O uso de azul e verde incentivam a criatividade e originalidade, contudo não tem relevância na performance analítica e nem na quantidade de ideias geradas, enquanto que o vermelho enfraquece o processo analítico, mas sem influência na criatividade. A presença de plantas e da “energia verde” dentro do ambiente de trabalho incentiva ainda mais a criatividade. Cognitivamente, estimular ambientes físicos com obras de arte, materiais de construção, programação visual podem melhorar a performance criativa (SANDE, 2012). Uma pesquisa de Leung (2008) indica isso, em certas circunstâncias, um ambiente multicultural pode levar a altos níveis de criatividade. Tem algumas pesquisas que sugerem que ambientes inovadores e surpreendentes podem desencadear criativos insights. Isso pode explicar a inclusão de características lúdicas no design dos 35

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

espaços de trabalho. Contudo, não é claro quanto tempo se leva para a que a novidade se desgaste e o ambiente se torne novamente comum (SANDE, 2012). Para Kingdon (2014) “os inovadores desejam espaços flexíveis, desordenados (...). Eles podem querer trabalhar em horários incomuns e não conseguem prever em que sentido as necessidades de seu espaço de trabalho mudarão daqui alguns meses” (KINGDON, 2014, p.171). – Mensagem implícita e imagem: o segundo modo de como o espaço pode afetar as pessoas é expressar e refletir a identidade e cultura das organizações e seus usuários/funcionários. De acordo com Sande (2012), as relações físicas (cores, materiais, layout, dentre outros) no ambiente, transmitem para as pessoas mensagens sobre comportamentos apropriados e responsabilidades a serem tomadas. Em outras palavras, o design informa aos usuários como eles devem se comportar, por exemplo: igrejas extraem comportamentos religiosos mesmo de quem não tem religião (SANDE, 2012). Alguns dos fatores do ambiente de trabalho que promovem a criatividade são: atmosfera envolvente, pessoas interagindo e se movimentando ao entorno, exposições de trabalhos criativos (visual e modelos) dentre outros. Espaço físico e layout também influenciam a criatividade – podem expressar uma estrutura organizacional plana, onde gestores trabalham no mesmo espaço aberto, possibilitando críticas e/ou discussões de ideias. Pesquisas mostram que pessoas menos criativas são beneficiadas por estarem cercadas de colegas mais criativos. Entretanto, tentativas diretas de influenciar a criatividade não devem ser coordenadas pelos usuários, pois essa ação visa remodelar seus valores e expressões (SANDE, 2012). – Facilitador de comportamento: Segundo Sande (2012), a criatividade combina uma variedade de tarefas, tais como: a) a constatação e construção do problema; b) a junção de informações e ideias; c) a 36

AMBIENTE E INOVAÇÃO

criação de alternativas, os insights e d) avaliações da ideia. Isso mostra que diferentes atividades acontecem dentro do cérebro nos vários estágios do processo criativo. Sendo assim, a autora acredita que espaços distintos são necessários em diferentes etapas do processo, tais como: espaços tranquilos e silenciosos para criatividade individual e espaços mais tumultuados para inspiração e colisão de ideias. Isso poderia explicar a inconsistência das pesquisas sobre os tipos de espaços que as pessoas precisam para serem mais criativas. Os estágios de incubação e iluminação requerem espaços mais privados para pensamento individual. A distração é percebida com efeito negativo para a criatividade, isso requer cerca de 20–30 min para que uma pessoa volte para sua “zona de trabalho”. Porém, em geral, a interação interpessoal aumenta a criatividade e produtividade (SANDE, 2012). Facilitar as interações através do design do espaço requer um equilíbrio delicado. Proximidade e visibilidade facilitam a comunicação, “nós somos dez vezes mais tendenciosos a conversar com alguém que senta próximo da gente” (ALLEN, 1984 apud SANDE, 2012, p.15). Pessoas que trabalham a 10 metros umas das outras são mais comunicáveis entre si e a qualidade de seus trabalhos criativos também é mais alta. A Curva de Allen16 (Figura 4) mostra que a probabilidade de uma pessoa se comunicar com um colega e trabalho que está a mais de 50m dele é praticamente zero. Em geral, os espaços abertos (open spaces) favorecem a colaboração e encontros casuais, enquanto seu planejamento adequado pode aumentar a probabilidade de criar colisões prósperas (SANDE, 2012).

16 O professor Thomas J. Allen, durante o final da década de 1970, realizou um projeto para determinar como a distância entre os escritórios dos engenheiros afetava a frequência de comunicação técnica entre eles. O resultado dessa pesquisa, produziu o que hoje é conhecido como a Curva de Allen, revelou que existe uma forte correlação negativa entre a distância física e a frequência de comunicação entre estações de trabalho <http://en.wikipedia.org/wiki/Allen_curve> Acesso em 21–01–2015.

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Forçar a colisão entre as pessoas significa que é essencial que elas se “misturem”. Significa “juntar–se ou misturar–se com alguém ou alguma outra coisa geralmente sem perder a essência da identidade” (dicionário Merrian–Webster). É exatamente isso que está no cerne da inovação. Quanto mais sociáveis as pessoas são, mais elas revelam suas características individuais e mais elas constroem relações de confiança. Quanto mais confiam, mais se abrem. Essa é a “sopa primordial” para a inovação (KINGDON, 2014, p. 155).

Figura 4: Gráfico que ilustra a Curva de Allen. Fonte: <http://www.broadstuff.com/archives/ 2782–Allen–Curves–and–Social–Media–Plus–ca–Change.html> Acesso em 25/01/2015.

Por outro lado, Sande (2012) acredita que equipes com laços estreitos têm mais chances de falhar. Sendo assim, funcionários em posições periféricas, com outras conexões fora de seu grupo de trabalho, podem ter contato com novas ideias e perspectivas que contribuam para sua própria criatividade. Isso acontece porque as pessoas confiam o bastante umas nas outras para trabalharem bem juntas; porém, deve haver espaços 38

AMBIENTE E INOVAÇÃO

para novas ideias. Com isso, a melhor opção é manter um equilíbrio entre as pessoas que se conhecem bem e aquelas que não pertencem ao mesmo círculo social. Cada vez mais o espaço de trabalho é visto pelos funcionários como algo importante e que pode influenciar em suas performances. O grau de como o espaço de trabalho facilita o comportamento criativo está positivamente relacionado com a produção criativa de seus usuários (SANDE, 2012). Observa–se que a criatividade é um difícil processo e requer muito esforço emocional e cognitivo no qual a atenção e motivação assumem grande importancia. A eficácia do ambiente de trabalho criativo está fortemente relacionada à habilidade de moldar o espaço físico a fim de estabelecer um equilíbrio entre os níveis de privacidade, interação e aglomeração. E que, nesse contexto, o controle pessoal do ambiente pode ser dirigido pela competência de escolha ou alteração do ambiente de acordo com as tarefas a serem desenvolvidas. O que se pode concluir é que os espaços de trabalho devem ser cuidadosamente planejados para atender aos requisitos das pessoas que possuem um perfil inovador. Segundo Kingdon (2014, p.173), “os inovadores almejam espaços flexíveis: algumas vezes querem se concentrar. Algumas vezes eles precisam de um lugar para afixar nas paredes todos os seus pensamentos e ficar longe do restante do mundo. Algumas vezes eles necessitam de espaços confortáveis para reunir com os colegas e falar sobre novas ideias. Algumas vezes eles precisam de lugares íntimos e acolhedores para se confidenciarem.”

4. ESTUDOS DE CASO Os casos para estudo foram selecionados tendo em vista suas características especificas, ou seja: ambientes de trabalho compartilhados com gestão organizacional orientada à tais propostas, e que correspondem aos perfis inovadores que incentivam a colaboração e a criativa pretendida nesse trabalho. Estes ambientes são, no geral, flexíveis, interdisciplinares e lúdicos. Na análise dos ambientes de trabalho serão realizados três estudos de caso que abordarão dois principais critérios, sendo um deles subdividido em dois aspectos, sempre que possível. Tais critérios foram predefinidos de acordo com sua relevância para a elaboração do projeto aqui proposto. São eles: – Conceito, Funcionamento e Gestão; – Espaços de Trabaho: Layout e Perfil dos Interiores Área de serviço e de socialização; 41

4.1. impact hub sÃo paulo | conceito, funcionamento e gestão.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Localização: Rua Bela Cintra – 409 – Consolação – São Paulo | SP. Desde: 2007

O Impact Hub nasce em 2005 na cidade de Londres, singularmente como HUB, que no inglês significa Rede. Criado por um grupo de pessoas com o intuito de “quebrar os padrões” através de um propósito comum – o Impacto, visa gerar intervenções colaborativas na área urbana e fortalecer a inteligência coletiva em prol da sociedade. A proposta do HUB baseia–se na criação de espaços que propiciem um ambiente colaborativo, em que as pessoas possam trabalhar, conhecer e aprender – uma estrutura única, com os instrumentos necessários para desenvolver novos empreendimentos de impacto sustentável, assim como ter acesso à experiências, conexões, finanças e mercados. Esses ambientes devem propiciar o acesso às mais variadas ferramentas para o processo de projetação como, por exemplo, laboratórios de prototipagem, incubadoras de start–ups, escritórios inspiradores, espaços de aprendizagem, ou seja, favorecer caminhos que levem à inovação. Acima de tudo, devem ser espaços para encontros, trocas e inspirações, com uma diversidade de pessoas interagindo entre si. A intenção principal é criar um lugar onde improváveis conexões ocorram por acaso. O movimento se espalhou de maneira global e, atualmente, a rede é mais complexa em sua composição. Conta com cerca de 65 Hubs em todos os continentes, mais de 7000 mil membros, 400 capacitadores e mais de 25.000 m² de espaço físico.17 Com o crescimento global dessas redes, viu–se a necessidade de trazer a palavra impacto para o nome.

Site do Impact Hub São Paulo, Texto: Quem Somos; O Que são os Impact Hubs? <http://saopaulo.impacthub.net/quem–somos/> Acesso 19/09/2014.

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Segundo o consultor do Impact Hub SP, Pablo Handl, dois são os pilares para a realização de tal proposta: o Espaço e as Pessoas. O Espaço funciona como um abrigo, “dá casa as pessoas”. O espaço desempenha função importante nos aspectos social, funcional e emocional, pois favorece a interação – “ele ajuda a fazer nascer um projeto”. Acredita–se que a inovação acontece quando as pessoas interagem18. O segundo pilar, refere–se às Pessoas com energia empreendedora, que estão em busca de possibilidades, pré–dispostas a compartilhar conhecimentos e que querem sair da zona de conforto. O Impact Hub, hoje, é uma comunidade composta por um conjunto de negócios e projetos que têm como objetivo a geração de impacto positivo na sociedade. Qualquer pessoa ou organização pode fazer parte dessa comunidade, tornando–se membro. Em sua maioria, é formada por empreendedores, investidores sociais, freelancers, ativistas, criativos, consultores, intraempreendedores19, estudantes, educadores20. O Impact Hub tornou–se um sistema de recursos para a comunidade criativa, que tem como base a mudança de comportamento, oferecendo suporte para o desenvolvimento de projetos inovadores. Esses recursos são encontrados nas formas de laboratório de inovação, rede de negócios, centro comunitário de empreendedores sociais, consultorias, curadoria de conteúdos de inovação, dentre outros.

Pablo Handl, Consultor do Impact Hub São Paulo, no evento Impact Hub Experience em 09/10/2014.

Intraempreendedor é a versão em português da expressão ‘’intrapreneur’’, que significa empreendedor interno, ou seja, pessoa que pratica o empreendedorismo dentro dos limites de uma organização já estabelecida < http://pt.wikipedia.org/wiki/Intraempreendedorismo > Acesso 19/10/2014.

Site do Impact Hub São Paulo, Texto: Quem Somos; O que é o Impact Hub São Paulo? < http://saopaulo.impacthub.net/quem– somos/> Acesso 19/10/2014.

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Esse ecossistema é baseado em uma estrutura que permite o co–trabalho21 flexível, ou seja, um lugar onde os usuários possam trabalhar e realizar atividades como oficinas, palestras e workshops. Espaços mais reservados também são pensados para possíveis momentos de reflexão e isolamento, como uma biblioteca, por exemplo. Outro ambiente de destaque é a cozinha e/ou café comunitários, que atuam como facilitadores para uma integração mais informal, onde as pessoas podem realizar pequenas reuniões durante o almoço ou lanche. A ideia é que não haja postos de trabalhos atribuídos, para que os usuários sentem–se ao lado de um diferente colega a cada vez que vai ao Impact Hub. A comunidade pode ser definida por três elementos distintos. De acordo com Impact Hub Experience22, são eles: 1. Comunidade vibrante: pessoas que compartilham a intenção de trazer mudanças positivas para a sociedade através do compartilhamento de conhecimento e interação interpessoal; 2. Conteúdo significativo: uma fonte de inspiração que fornece conteúdo significativo por meio de eventos, laboratórios de inovação, incubação de ideias, programas e conversas facilitadas que suportam impacto positivo; 3. Espaços inspiradores: espaço físico que oferece uma infra–estrutura flexível e funcional para trabalhar, conhecer, aprender e se conectar.

Co–trabalho vem o inglês Coworking. É um modelo de trabalho que se baseia no compartilhamento de espaço e recursos de escritório, podendo reunir pessoas de diversas áreas de atuação, inclusive profissionais liberais e usuários independentes < http://pt.wikipedia.org/wiki/Coworking > Acesso 19/10/2014.

O Impact Hub Experience é um evento desenhado para a orientação de novos membros (recém integrados à comunidade) e para a recepção de futuros membros e parceiros, é um evento para conhecer o funcionamento da rede.

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Os Impact Hubs catalisam a comunidade vibrante, conteúdos significativos e espaços inspiradores para ajudar na intenção de impactar. O que todo Hub Impacto oferece é um espaço colaborativo e um ambiente de trabalho solidário, cada um com sua característica local (http://www.impacthub.net/inside–impact–hub> Acesso em 23/09/2014. Tradução livre23).

Os membros dos Impact Hubs contam com um sistema de recursos para auxiliar o desenvolvimento de seus projetos como: Conexões, Conhecimento, Colaboração, Negócios, Espaço e Benefícios. Esse sistema é definido através de experiências locais, que apontam possibilidades de inovação. O Impact Hub São Paulo servirá de exemplo para entendermos melhor o funcionamento da comunidade por áreas: CONHECIMENTO: nessa área são elaboradas diversas atividades como workshops, palestras, mostras; COLABORAÇÃO: acredita–se que a colaboração é a maneira para criar uma realidade melhor e que a troca de conhecimento é essencial. Para facilitar essa colaboração, existem alguns programas dedicados, tais como encontros de co–criação, happy hours, exposições de arte colaborativa, dentre outros; NEGÓCIOS: dentro do hub são desenvolvidas atividades que estimulam os negócios em andamento, por exemplo, um café da manhã semanal aberto a sociedade, com o objetivo de expor projetos, trocar experiências e contatos; CONEXÕES: a rede oferece várias possibilidades de conexão aos usuários, como plataformas digitais, grupos no Facebook, lista de e–mails, dentre outros;

Texto original: “Impact Hubs catalyze a vibrant community, meaningful content, and an inspiring space to help you move from intention to impact. While every Impact Hub offers a collaborative space and supportive working environment, each has its own unique local flavor” (<http://www.impacthub.net/inside–impact–hub> Acesso em 23/09/2014).

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BENEFÍCIOS: são oferecidos alguns serviços facilitados aos membros, tais como: contabilidade compartilhada, serviços jurídicos com desconto, consultorias e outros. Dentre as ações propostas pela rede global Impact Hubs, são previstos encontros anuais com os representantes dos Impact Hubs locais, onde são apresentados e discutidos projetos de relevância criados naqueles contextos. Os encontros servem ainda como oportunidade para acompanhar o desenvolvimento da rede em nível global. O último encontro aconteceu em Madri (Espanha) em Abril de 2014. Naquele momento, foi realizada uma pesquisa com os membros da rede que apontaram como principais suportes recebidos: a Inspiração (94%); a Conexão (74%) e a Viabilidade (49%).

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4 .1.1

OS ESPACOS DE TRABALHO | layout e perfil dos interiores & áreas de serviço e de socialização.

O Impact Hub localiza–se em um edifício na região dos Jardins, em São Paulo e ocupa um antigo espaço residencial, com 500m² de área. Atualmente o hub conta com setenta e duas posições de trabalho. O projeto de interiores do local é parte de uma atividade de co–design, ou seja, um projeto conjunto idealizado por gestores e membros da comunidade Hub. A planta tem formato longitudinal composta por um grande corredor que desemboca em um amplo salão. O ambiente apresenta um layout limpo, com pouco mobiliário como ilustra a Figura 5.

Figura 5: Layout do Impact Hub São Paulo. Fonte: Foto do arquivo pessoal do hub de São Paulo.

O principal espaço de trabalho é o grande salão ao fundo (Figura 6). Nele estão dispostas mesas de trabalho que podem ser individuais ou coletivas de acordo com a demanda. A disposição do layout das mesas é feita de maneira a deixar o espaço bastante fluido, com duas mesas coletivas centrais em formato de hélice e as demais contornando a estrutura do ambiente. O salão possui uma cobertura com estrutura aparente, e forro e piso (tacos) em madeira, o que confere ao espaço uma sensação de amplitude e, ao mesmo tempo, conforto térmico e visual (Figura 6 e Figura 7). 48

Figura 6: Salão com posições de trabalho. Fonte: <https://queminova.catracalivre.com.br/wp-content/uploads/sites/2/2014/03/qi_catraca_livre_impact_hub.jpg> Acesso em 18/01/2015.

Figura 7: Salão principal e corredor com mesas coletivas. <http://casa.abril.com.br/materia/coworking-quatro-espacos-de-trabalho-coletivo-em-sp> Acesso em 18/01/2015.

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Figura 8: Estante de livros como divisória. Fonte < http://casa.abril.com.br/materia/coworking-quatro-espacos-de-trabalho-coletivo-em-sp> Acesso em 18/01/2015.

IMPACT HUB Sร O PAULO

Figura 9: Corredor com mรณvel planejado. Fonte: <https://www.facebook.com/ImpactHubSaoPaulo/photos_stream?tab=photos_stream> Acesso em 18/01/2015.

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O mobiliário é despojado, contém estruturas simples, de linhas retas como a estante divisória entre as mesas de trabalho coletivo e o salão principal (Figura 8). As estruturas aparentes e a parede de tijolo aparente em destaque, tipo galeria, contrasta com as paredes brancas dando a sensação de algo que ainda precisa ser terminado e/ou renovado, estimulando assim o processo criativo. O ambiente é de modo geral bem iluminado, principalmente por grandes janelas dispostas na área de coworking. Com relação à socialização entre membros do Impacto Hub, esta acontece nas áreas da copa, ante–sala e jardim localizados entre a recepção e as áreas de trabalho, onde as pessoas se encontram em horários de refeições ou quando precisam relaxar, além de eventos ali produzidos como happy hours e oficinas (Figura 10). A área de serviços está localizada entre a recepção e a copa, um ambiente estreito com dois banheiros, masculino e feminino e um lavabo único.

Figura 10: Happy hour na copa do Impact Hub / Parede com exposição de arte temporária. Fonte: <https://www.facebook.com/ImpactHubSaoPaulo/photos_stream?tab=photos_stream> Acesso em 18/01/2015.

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Pode–se concluir que o Impact Hub São Paulo é significativo como estudo de caso por apresentar uma forma de gestão que visa apoiar projetos que tenham impactos sociais positivos. Bem como por apresentar um espaço coletivo de trabalho que, de modo geral, atende as necessidades de pessoas inovadoras. Os ambientes são bem iluminados, arejados e relativamente tranquilos.

4.2 TOOLBOX TORINO | conceito, funcionamento e gestão.

O Toolbox é um espaço colaborativo de trabalho localizado na cidade de Turim/Itália. O projeto nasce em 2010 com uma intervenção de um antigo prédio industrial, guiada por duas principais diretrizes – o design de espaços e a comunidade – para atender às demandas crescentes por parte de trabalhadores autônomos (freelancers), tais como: designers, arquitetos, comerciantes, estilistas, fotógrafos, jornalistas, tradutores, empresas heterogêneas, que dividem valores comuns e práticas colaborativas. Do ponto de vista do processo de concepção, o Toolbox tem um conceito de que o trabalho autônomo passa a ser social, dinâmico, compartilhado e sustentável, a partir da junção de diferentes usuários. O objetivo é transmitir uma coexistência entre diferentes mundos e referências culturais. A comunidade é um elemento fundamental no projeto: dentro dela são constantemente planejados eventos de integração social, para que os membros possam se conhecer e estabelecer conexões entre si, pois acredita–se que iniciativas de estímulos a essas atividades geram enriquecimento profissional e favorecem o sentido de pertencimento à comunidade por parte de seus membros. Assim como o Impact Hub, O Toolbox defende uma filosofia que cria um “ecossistema” onde “espécies” diversas coexistem e se adaptam de modo espontâneo no qual cada uma é independente, porém reforçada pelo sistema de relações do qual é circundada (<https://www. youtube.com/watch?v=xYuAx9AK2HI> Acesso em 18/01/2015). A gestão do espaço é, portanto, relacionada a um sistema que permite ou impede a utilização de determinadas funções, de acordo com os perfis dos usuários. Esse sistema é automatizado e possibilita a cada usuário ter um perfil projetado de acordo com as suas necessidades. Em outras palavras, esses perfis são definidos através da contratação das funções desejadas, ou seja, o usuário escolhe quais ferramentas e serviços são de seu interesse e paga o valor pelos itens escolhidos.

O Toolbox Torino oferece uma ampla gama de modalidades de trabalho, tais como: posições individuais de trabalho em espaço coletivo, mesas coletivas, salas de reuniões, salas para equipes de trabalho, dentre outros. Cada modalidade possui um valor diário ou mensal, como mostra a Figura 11.

Flex Desk

My Desk Mini

My Desk Midi

My Desk Maxi

Team Room

1 giorno

15 €

20 €

25 €

72 € +

1 mese

100 €

160 €

180 €

250 €

600 € +

Figura 11: Tabela de preços das posiçoces de trabalho do Toobox Torino. Cotação do Euro na data do acesso = R$ 3,09. Fonte: <http://www.toolboxoffice.it/prezzi.html>. Acesso 24/01/2015.

A sede do Toolbox abriga ainda o primeiro FABLAB italiano, uma espécie de laboratório experimental destinado à prototipação de projetos e/ou artefatos. O FABLAB funciona da seguinte forma: qualquer pessoa pode se associar e receber ajuda para levar seu projeto adiante. O FABLAB é, de certa forma, visto como uma atividade paralela ao artesanato, pois são os próprios projetistas a darem forma física aos seus projetos. Por outro lado está ancorado à indústria por utilizar de maquinas digitais que são genuinamente industriais. O FABLAB é uma atividade complementar ao Toobox, visto que o primeiro se ocupa de trabalhos mais manuais e o segundo, mais virtuais/projetuais. No entanto, o que une a duas atividades é uma filosofia em comum: o compartilhamento. Assim como o coworking, o FABLAB é uma comunidade de pessoas que compartilham os mesmos interesses e valores, em particular entusiastas da cultura de criações compartilhadas (open source) e da experimentação continua como forma de inovação de baixo para cima (bottom–up). 55

4.2.1 OS ESPACOS TRABALHO | layout e perfil dos interiores & áreas de serviço e de socialização

Localização: Região central, Via Agostino da Montefeltro 2 / 10134 / Torino–Italia | Desde: 2010

O prédio que abriga a sede do coworking Toolbox possui 9.000m², dos quais cerca de dois terços são utilizados atualmente e divididos entre o Coworking e o FABLAB. O espaço recebe, aproximadamente, 150 pessoas por dia. A Figura 12 apresenta o layout do local e como acontece a divisão dos espaços no pavimento térreo. Pode–se observar que é um espaço com boa distribuição de mobiliário, contribuindo para a limpeza e amplitude do ambiente. Com relação às áreas de socialização – recepção, lobby, café e área relax – percebe–se que estas estão situadas em um corredor oposto ao das zonas de trabalho, o que promove um fluxo mais concentrado de pessoas em determinadas horas do dia, como a hora do café por exemplo, facilitando a interação entre elas.

Figura 12: Layout pavimento térreo Toolbox Torino. Fonte: <http://divisare.com/projects/132323–Caterina–Tiazzoldi–Toolbox–Coworking–Torino>. Acesso em 15/01/2015.

Do ponto de vista funcional, o Toolbox foi projetado para facilitar as atividades no ambiente de trabalho,

integrando exigências de privacidade (Figura 13) e socialização (Figura 14), limitando os espaços privados e maximizando espaços compartilhados (Figura 15), oferecendo espaços produtivos, lúdicos e de socialização (Figura 16) combinados com outros serviços e atividades. 57

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Figura 13: Cabine acústica para uso de telefones. Fonte: <http://www.toolboxoffice.it> Acesso em 05/01/2015.

TOOLBOX TORINO

Figura 14: Cozinha compartilhada. Fonte: <http://www.toolboxoffice.it>

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Figura 15: Mesas compartilhadas de trabalho. Fonte: <http://www.toolboxoffice.it/struttura.html> Acesso em 15/01/2015.

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Figura 16: De um lado Bar/cafĂŠ e do outro painel interativo de quadro negro. Fonte: < http://www.toolboxoffice.it/> Acesso em 15/01/2015

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No geral, os ambientes são bastante amplos e bem iluminados. O prédio possui grandes aberturas para iluminação natural como mostram as Figura 14, 15 e 16. A utilização de cores é pontual, pode–se notar que a arquitetura em si é sempre branca e as cores são colocadas em alguns elementos, como o vermelho na cabine telefônica (Figura 13), o tom da madeira nas mesas de trabalho (Figura 15) e o alaranjado no interior do café (Figura 16). O Design de Interiores utiliza poucos itens em infinitas combinações, ou seja, utiliza um mesmo elemento combinado de formas diferentes ou com diferentes usos, um sistema único com inúmeras possibilidades para responder à pluralidade das necessidades dos utilizadores. Em outras palavras, o projeto trabalha com um “jogo” de conjuntos de volumes, inicialmente idênticos, que sao posteriormente

Figura 17 : Salas de reunião como volumes iguais, utilizando cores para sua diferenciação. Fonte <http://www.archdaily.com/81630/toolbox-caterina-tiazzoldi/image019/> Acesso em 15/01/2015.

Figura 18 (dir): Espaço de coworking. Fonte <http://www.archdaily.com/81630/ toolbox-caterina-tiazzoldi/image019/> Acesso em 15/01/2015.

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customizados através do uso de diferentes materiais (cortiça, borracha, tintas) de acordo com a função de cada elemento (Figura 17, 18 e 19). Na Figura 18, pode–se observar com muita clareza a modulação escolhida para o espaço, em que ocorre uma repetição do mobiliário para determinar cada área. O mesmo princípio de customização foi aplicado na gestão de espaço flexível. Nesse contexto, a flexibilidade não é baseada na transformação de espaço físico, mas em uma variedade de utilizações, obtidos através do emprego de algumas funções combinatórias como, por exemplo, a recepção transformada em uma sala de conferencia omo mostra a Figura 20. É uma flexibilidade que permite a derivação de um grande número de cenários. O projeto responde com o design do espaço às necessidades variadas de seus usuários de diferentes áreas.

Figura 19: Hall de entrada com um jogo de volumes nas paredes. Fonte: < http://www.archdaily.com/81630/ toolbox-caterina-tiazzoldi/image019/>

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As posições de trabalho são definidas de acordo com o perfil e a necessidade do usuário. Podem ser escolhidas estações de trabalhos em grupos (Figura 21e 22), mesas coletivas de trabalho individual (Figura 23), ou até mesmo escritórios particulares para equipes ou empresas (Figura 24). O mobiliário segue uma linha mais despojada nas áreas coletivas de trabalho (Figura 23), onde as mesas são de madeira aparente e a iluminação é feita por pendentes que parecem improvisados.

Figura 20: Recepção transformada em sala de conferência durante um evento. Fonte: <http://www.toolboxoffice.it/spazi_eventi.html> Acesso em 15/01/2015.

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No geral, os ambientes do Toolbox são flexíveis, arejados, bem iluminados, possuem uma boa organização espacial que privilegia a socialização em alguns momentos. O uso pontual das cores traz inspiração e ao mesmo tempo equilíbrio e sobriedade aos espaços, por outro lado, torna o ambiente relativamente hostil visto de determinados ângulos. O projeto é interessante por ser um espaço coletivo de trabalho e apresentar características que influenciam direta ou indiretamente no processo criativo.

Figura 21: Espaço de coworking, divisão de estações de trabalho. Fonte: < http://www.toolboxoffice.it/> Acesso em 15/01/2015.

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Figura 22: Detalhe das estaçoes de trabalho. Fonte: < http://www.toolboxoffice.it/> Acesso em 15/01/2015.

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Figura 23: Mesas coletivas de trabalho individual. Fonte: < http://www.toolboxoffice.it/> Acesso em 15/01/2015.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Figura 24: Salas privadas de trabalho. Fonte: < http://www.toolboxoffice.it/> Acesso em 15/01/2015.

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O FABLAB ocupa um galpão na parte posterior do edifício com acesso através do Toobox. O galpão possui maquinas de corte a laser, impressoras 3D, materiais utilizados na fabricação de protótipos, dentre outros. O ambiente é bastante amplo e parece improvisado, inacabado (Figura 25 e 26), traz uma sensação de que foi ocupado sem muita preocupação com o desenho do espaço físico interior. O pouco mobiliário existente, em sala maioria, é fabricado no próprio local .

Figura 25: Interior FABLAB Torino. Fonte: < http://www.toolboxoffice.it/> Acesso em 15/01/2015.

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Figura 26: Interior FABLAB Torino. Fonte: < http://www.toolboxoffice.it/> Acesso em 15/01/2015.

Figura 27: Impressoras 3D no FABLAB Torino. Fonte: < http://www.toolboxoffice.it/> Acesso em 15/01/2015.

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Figura 28: Protรณtipo realizado no FABLAB. Fonte: Foto do autor

4.3 ?WHAT IF! LONDRES | conceito, funcionamento e gestão.

Localização: The Glassworks 3–4 Ashland Place London, W1U 4AH UK | Desde: 1992

A ?What If! nasce da vontade de seu fundador, Matt Kingdon, de tornar objetivos palpáveis, criar, experimentar e embalar novas ideias dentro do mundo corporativo e das grandes organizações. ?What If! é uma empresa que atua na área de inovação, é responsável por (re)inventar novos produtos, marcas, serviços e modelos de negócios e ajudar seus clientes a desenvolver suas próprias competências para inovar. Matt Kingdon fundou a empresa junto com seu sócio com Dave Allan em 1992, como o objetivo de formar parceria com clientes entusiasmados com a inovação, mas que não conseguiam fazê–la sair do papel. A ?What If! está a mais de 20 anos no mercado e tem como missão o impacto duradouro e sustentável. “Aplicamos nosso profundo conhecimento da relação entre o consumidor e sua alimentação para criar uma nova categoria de snacks, maximizando o investimento de uma grande multinacional. Colaboramos com os times local e global de uma multinacional de bebidas para definir a estratégia de posicionamento de uma marca de destilado líder de mercado e criamos novas idéias de produto focados no público consumidor. Exploramos novos modelos de serviços para uma operadora líder de celulares, com formas inovadoras de pagamento e descontos direcionados a famílias de baixa renda da Europa e África. Ajudamos uma rede internacional de hotéis de luxo a estabelecer uma cultura de inovação que possibilitou um rápido processo de desenvolvimento e teste de novas experiências para os hóspedes. Criamos um programa de inovação e ensino para uma grande corporação de bens de consumo, que foram usados globalmente para impulsionar suas marcas em todos os seus mercados. Criamos uma nova unidade de negócio para uma seguradora, para explorar seguros para animais domésticos: visão, valores, estrutura e cargos, escritório e processos.” (Unlocking The Promise Of Innovation. <http://www.whatifinnovation.com/WhatIf_Factsheet. pdf> Acesso em 07/01/2015).

A empresa possui escritórios em Nova York, São Paulo, Londres, Manchester, Shangai e Singapura. Seus principais setores de atuação, parceiros e números podem ser examinados na tabela a seguir (Figura 24). 72

CLIENTES E PARCEIROS

Figura 29: Tabela de dados da ?What If!. Fonte: http://www.whatifinnovation.com/WhatIf_Factsheet.pdf

A organização acredita que dúvidas de vários setores devem ser respondidas especificamente, com um roteiro de soluções inspiradas e executáveis que não só oferece uma visão estratégica, mas é abastecido pela criatividade que pode diferenciar uma empresa de suas semelhantes, uma criatividade que mobilize organizações e realize seu crescimento de várias maneiras e em menos tempo. Com isso a ?What If! caracteriza sua atuação com seus parceiros da seguinte forma: 73

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Inventar: criar novos produtos, serviços, marcas e novas fontes de receita. Revelando uma percepção mais profunda para conectar ideias diferentes e desbloquear o pensamento inovador; envolver os consumidores como pessoas, não como números, examinar pontos de vista extremos e olhar para mundos paralelos em busca de inspiração. Em seguida, reunir tudo isso para descobrir novas oportunidades que tenham impacto comercial real. Revolucionar: desenvolver modelos de negócios inovadores e desbravar novos territórios em busca de crescimento, definir as regras deste novo modelo, esmiuçando o valor que os consumidores tem no atual momento, forçando novas perspectivas. Acelerar: Analisar técnicas, custos e direitos para garantir a jornada desde a criação do conceito ao impacto comercial, transformando ideias em conceitos, conceitos em pilotos e pilotos em lançamentos. Liderar: desenvolver uma visão de crescimento inovadora e materializá–la através de impacto. Inspirar e moldar uma estratégia que defina onde jogar e como ganhar, desenhando guias claras em vez de fornecer uma cartilha pronta que deixa pouco espaço para a criatividade e inovação. Educar: dar asas à criatividade, gás à inovação, aumentar a autoconfiança e energia, ensinar ferramentas práticas e acessíveis que podem ser aplicadas imediatamente. Transformar: utilizar processos, ferramentas, incentivos e comunicação para criar momentos para disseminar a inovação na organização, proteger as atividades inovadoras e equipes selecionadas para servir como pilotos para os modelos que geram um impacto tangível, promovendo a confiança na inovação dentro das grandes empresas. 74

?WHAT IF! LONDRES

4.3.1 OS ESPACOS DE TRABALHO | layout e perfil dos interiores & áreas de serviço e de socialização.

O espaço de trabalho da What If se localiza numa região central de Londres, em um edifício executivo. A empresa considera os espaços de trabalho uma ferramenta muito importante para gerar inovação. Acredita que o ambiente afeta estados emocionais, comportamentos e até mesmo na influência sobre a habilidade de conexão entre as pessoas. Segundo Kingdon (2014), diretor e co-fundador da empresa, ambientes flexíveis, desordenados e que geram a colisão de ideias devem ser criados. Para a colisão de ideias, é necessário que as pessoas se encontrem e interajam entre si. Com essa informação, foi criada uma grande cozinha central, no pavimento térreo, que possui uma única mesa o que leva a uma forma de interação mais íntima entre as pessoas, deixando as conversas fluírem mais livremente como mostra a Figura 30. De acordo com Kingdon (2014) “A colisão pode ser física, literalmente um choque entre duas pessoas, mas também pode ser emocional. Comer juntos é um método muito eficaz para forçar essa colisão emocional” (KINGDON, 214, p.150. Grifo do autor). A empresa estimula o uso compartilhado das estações de trabalho, ou seja, incentiva seus funcionários a se sentarem onde desejam, forçando novas colisões, pois a cada dia as pessoas encontram um novo espaço e tem novos colegas para conhecer (Figura 31). A What If acredita que uma outra forma de estimular essa troca de conhecimento é promover eventos, onde os funcionários são convidados a exibir seus trabalhos dinamizando assim, a construção de relacionamento entre colegas de trabalho. Para esses eventos são utilizadas salas de reunião como mostra a Figura 32. Estantes para a exibição de protótipos foram recentemente construídas, na passagem da cozinha para a sala da equipe responsável por transformar projetos em realidade. É um local despojado que tem o intuito de transmitir as novidades que são geradas para todo o escritório, é como uma vitrine de pensamentos e concei76

Figura 30: Cozinha What If Londres. Fonte: KINGDON, 2014, p.148.

Figura 31: Mesa de trabalho compartilhada. Fonte: KINGDON, 2014, p.148.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

tos que gera estimulo. A iluminação é feita grandes janelas e por pendentes com os fios expostos, o que traz a sensação de desordem, que neste caso tem efeito positivo (Figura 33). Não é um lugar solene nem sóbrio. Kingdon (2014) defende que pessoas inovadoras necessitam de vários tipos de ambientes durante seu processo criativo, como por exemplo um lugar para elas afixarem na parede seus pensamentos e ficarem analisando, essa sala mantem materiais de suporte para projetos e é chamada de sala de investigação acidental, como mostra a Figura 34. Outro ambiente importante é um espaço para concentração: reservado e sem muita informação (Figura 35).

Figura 32: Sala de reunião What If Londres. Fonte: KINGDON, 2014, p.157.

Figura 33: Corredor com estante de protótipos. Fonte: KINGDON, 2014, p.159.

?WHAT IF! LONDRES

Figura 34: Sala de investigação acidental. Fonte: KINGDON, 2014, p.176.

Figura 35: Sala de concentração, What If Londres. KINGDON, 2014, p.175.

5. projeto FINAL E DIRETRIZES DE GESTÃO Depois de realizada a pesquisa teórica sobre os espaços de trabalho colaborativo e conceitos sobre Inovaçao Social e Criatividade, dentre outros, passamos à fase projetual. Nesse contexto, o projeto assumiu como diretriz chave a proposição de uma plataforma habilitante, ou seja, uma solução que ofereça um conjunto de condições favoráveis para que pessoas criativas desenvolvam e expressem suas ideias, encontrem parceiros e comecem projetos e/ou soluções. A proposta visa ainda, ajudar empreendedores a desenvolver e gerenciar organizações colaborativas ao longo do tempo. O projeto nasce da tentativa de responder algumas questões sugeridas por Manzini (2008) quando se fala em inovação social, tais como: - É possível facilitar a existência de comunidades criativas e sua evolução rumo a duradouros empreendimentos sociais? - Estas iniciativas podem ser amplamente replicadas em diferentes contextos? - Considerando seu potencial de consolidação e difusão, tais iniciativas podem lidar com a dimensão dos problemas que são (e que serão) levantados pela transição rumo à sustentabilidade? (MANZINI, 2008, p.73) 81

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

De acordo com Manzini (2008), a criatividade e as atitudes colaborativas não podem ser impostas. Com isso, surge a proposta de um ambiente colaborativo de trabalho como plataforma habilitante. Um espaço flexível que possa ser utilizado pela comunidade ativa para a elaboração de iniciativas socialmente inovadoras, promovendo uma junção de funções públicas (universidade) e privadas (empresas, comunidade a receber as inovações) respondendo de modo inovador às demandas de comunidades criativas por espaço e abrigo (MANZINI, 2008). Como Diretrizes de Concepção e Gestão do projeto, este espaço deve respeitar alguns critérios, tais como: - Oferecer suporte e conhecimento necessários relacionados à inovação social, comunidades criativas e organizações colaborativas, facilitar o processo de construção dessas comunidades; - Atrair pessoas ativas, criativas, comprometidas com os valores socioculturais e ambientais, a fim de catalisar o surgimento de comunidades criativas. - Promover a interação e a conscientização social de aspectos sustentáveis; - Facilitar a aprendizagem social: incentivar a mudança de comportamento; - Incentivar a colaboração, consumo consciente e uso compartilhado; - Estimular a criatividade; - Possibilitar a prototipação de ideias; - Inserir o Design em projetos sociais empreendedores; - Difundir os conceitos e valores adotados dentro do espaço; - Fortalecer iniciativas inovadoras; - Desenvolver modelo de negócios e serviços estimulantes e compatíveis com os interesses dos envolvidos;

PROJETO FINAL

- Tornar as organizações colaborativas mais fáceis, acessíveis e eficazes. - Proporcionar o acesso das comunidades criativas ao mercado.

5.1. Público Alvo O público alvo definido para o projeto é bastante abrangente. Os usuários podem ser tanto profissionais ou estudantes de áreas criativas (arquitetura, design, artes visuais, publicidade e marketing), bem como pessoas que tenham projetos caracterizados como inovação social.

5.2. Local Com base nas diretrizes a serem adotadas, a Universidade Federal de Uberlândia foi escolhida como ferramenta para atrair pessoas ativas e atuar na comunidade local, pois acredita-se que a heterogeneidade torna a comunidade uma fonte bastante rica em recursos para inovação social. O espaço sugerido é o atual galpão ocupado pelo LAMOP - Laboratório de Modelos e Protótipos do curso de Design, de uso compartilhado com a marcenaria da universidade. Este espaço possui características físicas consideradas ideais para um ambiente de trabalho que visa estimular a colaboração, a criatividade e a inovação, tais como: espaço amplo e fluido, arejado, com abundante iluminação natural, pé direito alto e estruturas aparentes. O galpão está localizado no Campus Umuarama da Universidade Federal de Uberlândia e, atualmente, divide parte de sua estrutura com o Restaurante Universitário local e com a Diretoria de Obras da Universidade. É facilmente acessível por meio de transporte público urbano, bem como o transporte entre os campus fornecido pela própria universidade (InterCampi).

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

5.2.1. Setorização

Restaurante Universitário

Acesso Parada Ônibus Intercampi - UFU

Gr os s

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Jo se

In ac io

So uz a

Conformação atual do Galpão

ato

cre

N gu

Diretoria de Obras Restaurante Universitário Área de Intervenção

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Figura 35: Setorização do galpão em sua conformação atual. Destaque do autor. Imagem fonte: https://www.google.com.br/maps/@-18.8844738.-48.25

f. Jo s

Área Externa de Intervenção

Parada Ônibus Intercampi - UFU

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Av .P

Acesso

Figura 36: Setorização do galpão conforme a área de intervenção escolhida. Destaque do autor. Imagem fonte: https://www.google.com.br/maps/@18.8844738.-48.25

PROJETO FINAL

5.2.2. Planta Atual Área de Intervenção Área de Externa de Intervenção

DIRETORIA DE OBRAS

MARCENARIA

LAMOP

Figura 37: Planta atual do LAMOP e Marcenaria da Universidade Federal de Uberlândia. Fonte: Arquivo da Diretoria de Obras da UFU.

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5.2.3. Imagens Atuais do Local

Figura 38: Entrada do local. Fonte: Autor, 2015.

PROJETO FINAL

Figura 39: Fachada atual. Fonte: Autor, 2015.

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Figura 40: Vista interna para o mezanino. Fonte: Autor, 2015.

PROJETO FINAL

Figura 41: Vista interna, a partir do mezanino para a parte posterior do galpĂŁo. Fonte: Autor, 2015.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

5.3. Programa de Necessidades A partir dos Estudos de Casos realizados e da escolha do ambiente, o programa de necessidades foi estabelecido da seguinte forma: - Espaço de trabalho coletivo; - Salas de reunião, Gráfica; - Copa e serviços; - Gráfica; - Espaço de relaxamento / isolamento; - FABLAB – Laboratório experimental para fabricação de artefatos/desenvolvimento de produtos/ soluções; Como metodologia de projeto, foram feitos alguns estudos de setorização. Dentre eles, a setorização escolhida foi a seguinte (Figura 42): Esta configuração propõe um grande espaço central para a área coletiva de trabalho. A copa funciona como uma “faixa transitória” entre as salas de reunião / espaço de trabalho coletivo e a área externa de convivência, forçando colisões e interações entre os usuários. O FABLAB ocupa a área inferior do mezanino e os serviços ocupam a parte mais recortada do galpão. O pavimento superior do mezanino abriga a área para trabalhos mais reservados bem como a administração do local. Como detalhado a seguir (Figura 43).

Figura 42: Croqui da setorização escolhida. Fonte: Autor, 2015.

PROJETO FINAL

5.3.1. Aplicação do Programa de Necessidades

Espaço Coletivo de Trabalho Salas de Reunião Copa / Convivência Área Externa / Jardim FABLAB Serviços Gráfica Isolamento / Relaxamento

Figura 43: Proposta de Layout e Setorização seguindo o Programa de Necessidades. Fonte: Autor, 2015.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

5.4. Layout: Proposta De acordo com Sande (2012), a criatividade floresce em espaços iluminados, arejados, com tetos altos e janela com vista direta. Materiais de construção e programação visual podem melhorar a performance criativa (...) em certas circunstancias, um ambiente multicultural pode levar a altos níveis de criatividade (SANDE, 2012). Pensando nisso, a proposta mantém o aspecto de galpão do local, um espaço amplo e sem muitas divisões internas. O uso de materiais como madeira, tijolos e estruturas metálicas aparentes está fortemente presente no projeto. Como visto anteriormente, a criatividade é uma característica que deve ser estimulada. As pessoas criativas necessitam de liberdade para determinar seus próprios comportamentos, horários e tarefas. Desta forma, o Layout proposto para a área coletiva de trabalho é feito a partir de um mobiliário principal: as mesas. Para proporcionar esse comportamento mais livre dos usuários e incentivar a coletividade, propõese que as mesas tenham dois formatos - um retangular, o outro trapezoidal - ambas com rodízios, o que possibilita inúmeras configurações e grande flexibilidade ao espaço. A Copa e a Área externa (de convivência) têm como função forçar a colisão entre as pessoas, uma vez que são áreas mais descontraídas, onde não se está trabalhando e a possibilidade de interação flui de maneira natural. Para melhor visualização do Projeto Final, serão apresentados a seguir o Layout Tratado que possibilita melhor visualização das cores e formas usadas no projeto (Figura 44), assim como as perspectivas e as tabelas dos principais materiais, estruturas e mobiliário usados nos ambientes.

PROJETO FINAL

5.4.1. Layout Tratado

Figura 44: Layout Tratado. Fonte: Autor, 2015.

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5.5. Ambientes: Área Externa O ponto de partida para o projeto da área externa foi priorizar a área verde e permeável e dar espaços aos meios de transportes alternativos, como a bicicleta e o transporte público. A partir desse ponto são propostas algumas diretrizes, tais como: a redução da área de estacionamento para carros e o consequente aumento da área verde; a instalação de um bicicletário e um espaço reservado para motos. A área externa foi projetada como área de lazer - um espaço contemplativo e de relaxamento. O mobiliário proposto é flexível, atendendo as necessidades de relocação dos mesmos durante eventos ou conforme a demanda dos usuários. O acesso à área externa ocorre de duas maneiras: pela entrada principal do galpão (Figura 45) ou pela abertura dos fundos (Figura 46). Segue, abaixo, a tabela com os alguns dos elementos utilizados nessa área. Na escolha de materiais, o destaque é o piso drenante, que permite que a água escoe por meio dos poros existentes no material do qual é composto.

PISO DRENANTE

VEGETAÇÃO

MOBILIÁRIO

BRANSTON: RECYCLÊ LEVIGADO CINZA

IPÊ AMARELO Tabebuia ochracea

POLTRONA DUNNA AMARELA

MESA E CADEIRAS DOBRÁVEIS

Composição: partículas de granito, basalto, mármore, 30% porcelanato reciclado e material ligante. Produto 100% reciclável.

Árvore nativa do cerrado brasileiro. Altura de 6 a 14 m. Tronco com até 50 cm de diâmetro.

Produto ecológicamente correto, 100% reciclado. Termo-resinada em polietileno e polipropileno. Alta resistência a impacto e intemperismo.

Fonte: http://braston.com.br/megadreno

Fonte: https://pt.wikipedia.org/ wiki/Ip%C3%AA-do-cerrado

Fonte: http://www.essenciamoveis. com.br/varanda/poltrona-dora

Próprias para áreas externas, podem ser guardadas após uso sem ocupar espaço desnecessário. Em madeira natural Eucalipto reflorestada. Fonte: http://www. essenciamoveis.com.br/varanda/ mesa-dobravel

PROJETO FINAL

Figura 45: Proposta para Fachada. Fonte: Autor, 2015.

95 Figura 46: Ă rea Externa / Jardim Fonte: Autor, 2015.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Entrada e Recepção A entrada do espaço de trabalho foi pensada de forma a priorizar uma vista ampla de praticamente todo o ambiente, para que o usuário perceba desde o início a diversidade de formas e cores dentro do galpão (Figura 47). A Recepção é definida por um balcão de compensado de formato irregular e cor laranja que contrasta o painel formado pela estante (Figura 48). A estante é feita a partir de módulos de compensado (natural, e duas cores de revestimento). A peça possui funções, tais como: setorizar uma área de trabalho mais reservada; exibir protótipos realizados por usuários além de armazenar livros e objetos.

COMPENSADO

COMPENSADO PINUS NAVAL 20MM Aplicação: Fabricação de móveis: estantes, prateleiras, balcões. Produto ecológico, produzido com madeira reflorestada Fonte: http://www.globalwood. com.br/produto/compensado -pinus-naval/

REVESTIMENTO

FORMICA L 551 LARANJA MATTE

FORMICA L 019 LÁPIS LÁZULI MATTE

Laminados decorativos de alta pressão. Aplicações em móveis, instalações comerciais, paredes, pisos, divisórias, forros, fachadas. -Resistente ao calor, à umidade e manchas, impactos e riscos. -Ecologicamente correto, o laminado obedece a rigorosos padrões de qualidade tem baixo impacto ambiental. Fonte: http://www.formica.com.br/pro_caracteristicas.htm

LUMINÁRIA

PENDENTE CÚPULA LINHA ASPEN As luminárias em acrílicro, material que garante maior durablidade e acabamento em laca azul. Medidas: 40x80cm. Fonte: http://www.nardinieletrica. com.br/detalhesProduto.php?prodId=3231#descricao

PROJETO FINAL

Figura 47: Vista a partir da entrada. Fonte: Autor, 2015.

97 Figura 48: Detalhe da Recepção.Fonte: Autor, 2015.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Área Coletiva de Trabalho Para a Área Coletiva de Trabalho foram projetados dois formatos de mesas, sendo uma retangular (80x140x73cm) e a outra de formato trapezoidal (140x160x73cm), ambas com rodízios. A combinação desses formatos possibilita grande flexibilidade para o ambiente. As formas irregulares estão também presentes nas salas de Reunião e na Copa, fazendo do ambiente um espaço dinâmico e descontraído. O tratamento acústico desse local é pensado a partir de forros pendentes e sugere-se ainda, a substituição das telhas existentes pela Telha Topsteel Trapezoidal-Brasilit termoacústica. As estruturas das Salas de Reunião são projetadas por um sistema de construção a seco com propriedades acústicas como mostra a tabela. O piso é de cimento queimado, o que confere ao local o aspecto industrial de galpão.

MESA

PISO

FORRO

ESTRUTURA

PAINEL DE TECA

CIMENTO QUEIMADO COR NATURAL

PLACA ACÚSTICA SONEX ILLETEC NUVENS

ISOSOFT WALL TRISOFT

Próprio para bancadas, tampos, revestimento e fabricação de móveis. Colagem à prova dágua. Uso interior. Painel produzido com sarrafos de de teca, colhida de plantações com 30 anos de idade. Madeira certificada pelo FSC.

Para acabamento em contrapisos em áreas internas e externas; Aplicação em pátios, calçadas, garagens, lojas comerciais, corredores comerciais e pisos residenciais; Também é indicado para aplicação em fachadas e paredes.

Placa acústica SONEX illtec, semi-rígida, de estrutura micro-celular, densidade 11 kg/m3, alta resistência ao fogo

Fonte: http://www.arkpad.com.br/ painel-de-teca-qualidade-ee

Fonte: http://www.leroymerlin. com.br/argamassa-cimentoqueimado-azul-mar-5kg-bautech_88172903#

Medidas: 120x120x8cm

Fonte: http://www.owa.com.br/index.php?id=36

Estrutura de construção a seco composta porplacas e mantas que não utilizam água em sua fabricação. O isolamento termo acústico é feito a base de lã de pet, o que significa uma matéria-prima reciclada e 100% reciclável. Fonte: http://www.trisoft.com.br/ blog/parede-de-drywall-economiade-agua/

PROJETO FINAL

Figura 49: Vista a partir da arquibancada. Fonte: Autor, 2015.

99 Figura 50: Vista a partir da grรกfica.Fonte: Autor, 2015.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Salas de Reunião e Gráfica As Salas de Reunião do térreo foram projetadas para atender grupos de até dezessete pessoas. As salas possuem sistema audiovisual e climatização. Um quadro branco é sugerido para cada uma das salas. As cores utilizadas são aquelas que potencialmente incentivam a inovação e a criatividade, como o azul e o cinza que contrastam com o amarelo da parte externa. A iluminação proposta é feita com luminárias retilíneas pendentes e colocadas em diferentes alturas. Com a intenção de proporcionar um espaço amplo para a impressão dos trabalhos desenvolvidos, a Gráfica (Figura 51) dispõe de equipamentos e materiais de apoio aos usuários. As cores usadas são o cinza dos tijolos aparentes e da estante lateral que armazena os materiais de consumo. A parede ao fundo expõe trabalhos realizados no local, o que promove a interação do usuário com o espaço físico.

Figura 51: Vista interna da Gráfica.Fonte: Autor, 2015.

100

Figura 52: Vista interna da Sala de Reunião 1 a partir da porta de entrada.Fonte: Autor, 2015.

PROJETO FINAL

Figura 53: Vista interna da Sala de Runião 1. Fonte: Autor, 2015.

Figura 54: Vista interna da Sala de Reunião. Fonte: Autor, 2015.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Mezanino O mezanino foi projetado para atender a necessidade de isolamento dos usuários. Este espaço conta com seis volumes sendo um deles a Administração (volume amarelo à esquerda da Figura 55). Dois cubos foram criados para atender grupos pequenos de até quatro pessoas e outros dois nichos de uso individual compõem o local. A ambientação desses espaços se dá pela reutilização de objetos, como as luminárias de pallet e a estante vermelha de caixotes de feira da Figura 56. O acesso ao mezanino acontece pela arquibancada, que além de escada serve ainda como espaço de relaxamento e guarda-volumes em seus primeiros degraus.

ESTRUTURA

LUMINÁRIA

PLACA OSB (Oriented Strand Board)

LUMINÁRIA DE PALLET

Painel estrutural de tiras de madeira 100% proveniente de reflorestamento, orientadas em três camadas perpendiculares, unidas com resina resistentes a intempéries e prensadas sob alta temperatura, o que aumenta sua resistência mecânica, rigidez e estabilidade. Fonte: http://www.arkpad.com.br/ painel-de-teca-qualidade-ee

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Luminária pendente elaborada a partir de pallet reutilizado, envernizado, cor natural. Utilizada ainda como elemento acústico.

Fonte: Autor, 2015.

REVESTIMENTO

FORMICA L 110 VERDE CLARO

CORAL VERDE ESCOLAR 696

Laminados decorativos de alta pressão. Aplicações em móveis, instalações comerciais, paredes, pisos, divisórias, forros, fachadas. -Ecologicamente correto, o laminado obedece a rigorosos padrões de qualidade tem baixo impacto ambiental.

Esmalte sintético Coralit tradicional alto brilho. Tinta para quadro negro. Indicado para superfícies externas e internas de madeiras, metais ferrosos, galvanizados e alumínio.

Fonte: http://www.formica.com.br/ pro_caracteristicas.htm

Fonte: http://www.coral.com.br/ ProdutosDetalhe/14/97/4/P/coralit-tradicional

PROJETO FINAL

Figura 55: Vista do Mezanino a partir da Arquibancada. Fonte: Autor, 2015.

Figura 56: Detalhe de dois Mรณdulos do Mezanino. Fonte: Autor, 2015.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

Copa A Copa é um elemento de destaque deste projeto, devido ao seu formato irregular e a transparência proporcionada a partir da utilização do vidro. Funciona como uma faixa de transição da área de trabalho para a área externa de lazer. Sua estrutura é mista, parte composta por um sistema de construção a seco e outra por pele de vidro estruturado a partir do sistema de ligações metálicas spider-glass, como descreve a tabela abaixo. A bancada da pia proposta para o espaço foi pensada em um material que reutiliza o vidro como matéria prima em sua composição, a cor cinza escura foi escolhida para contrastar com o amarelo que reveste a estrutura. O balcão externo da Copa reutiliza a madeira de demolição, um elemento nobre e de boa durabilidade.

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ESTRUTURA

BANCADA

REVESTIMENTO

BALCÃO

ITAMARACÁ-SPIDER QUÁDRUPLO E DUPLO

ENVIROGLASS (Bancada de Vidro Reciclado)

CORAL AMARELO 500

MADEIRA DE DEMOLIÇÃO

SQ - 180BRERC -Aplicação: Fachadas, forros, guarda corpos. - Carga admissível nas quatro hastes: 200Kg. - Vidro temperado 10mm Fabricado em aço inoxidável AISI 304 ou 316.

Produto reciclado feito a partir de resíduos de vidros, processamento de e mármore e material ligante. Baixa manutenção e alta durabilidade.

Esmalte sintético Coralit tradicional alto brilho. Indicado para superfícies externas e internas de madeiras, metais ferrosos, galvanizados e alumínio.

Madeiras nobres de lei, reutilizadas, provenientes de obras demolidas, tais como Ipê, Peroba Rosa, Angelim Pedra, Jacarandá, Jatobá, Carvalho, Castanheira entre outras.

Fonte: http://www.itamaracadesign.com.br/produtos/FOLDER.pdf

Fonte: http://enviroglasproducts. com/?page_id=13

Fonte: http://www.coral.com.br/ Cores/63/corResultado/corpronta/ amarelo

Fonte: http://www.bristolmoveis. com.br/1/?p=510

PROJETO FINAL

Figura 57: Vista da Copa partir do FABLAB. Fonte: Autor, 2015.

Figura 58: Vista interna da Copa.Fonte: Autor, 2015.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

FABLAB O FABLAB é um ambiente de grande importância para o projeto. No laboratório, os usuários são convidados a testar suas ideias, o que incentiva o trabalho colaborativo e a troca de informações. Dotado com equipamentos de fabricação digital, oferece ao usuário a possibilidade de materializar seus projetos através de protótipos. O desafio desse espaço é trabalhar o conforto acústico. Para amenizar possíveis ruídos, são propostos vidros duplos para a vedação do ambiente; um piso ecológico emborrachado e painéis acústicos que revestem todas as paredes de alvenaria do local, como mostra a tabela abaixo.

ESTRUTURA

PISO

MOBILIÁRIO

REVESTIMENTO

PAINEL ACÚSTICO DE MADEIRA PLÁSTICA

IMPACT ROLL CINZA

IMPRESSORA 3D FDM

CORAL - LÁPIS LAZÚLI 10BB 12/310

Painel acústico feito de fibra orgânica e material (resíduo de madeira)e plástico reciclado (PVC); 100% reciclável. Pode ser facilmente cortado, perfurado e parafusado.

Piso Ecológico Emborrachado em manta. Antiderrapante, de alta performance, quando submetidos à pressão por peso e impacto de equipamentos ou fluxo intenso de pessoas. Proporciona conforto acústico ao ambiente aplicado.

Fonte: http://portuguese.alibaba. com/p-detail/sound-insulation-auditorium-acoustic-panel-wpc-wallcladding-2017681701.html

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Fonte: http://www.ecopex.com. br/pisos/piso-emborrachado-em -manta/

Impressora 3D FDM (Fused Deposition Modeling). Imprime os objetos, camada por camada, depositando o filamento de termoplástico, ABS ou PLA exatamente no local determinado para a execução do modelo.

Esmalte sintético Coralit tradicional alto brilho. Indicado para superfícies externas e internas de madeiras, metais ferrosos, galvanizados e alumínio.

Fonte: http://www.garagemfablab. com/nossas-maquinas/impressora-3d-fdm/

Fonte: http://www.coral.com.br/ Cores/1255/corResultado/tintometrica/lapis-lazuli

PROJETO FINAL

Figura 59: Vista interna do FABLAB. Fonte: Autor, 2015.

Figura 60: Vista interna FABLAB.Fonte: Autor, 2015.

CULTIVANDO A INOVAÇÃO SOCIAL

5.6 consideracões finais A transição rumo a sustentabilidade já teve início, porém é um longo caminho a ser percorrido. O necessário a partir deste ponto é um direcionamento dessa transição a fim de minimizar os riscos e incrementar oportunidades no processo de aprendizagem social. A mudança deve ocorrer a nível local, ou seja, criando oportunidades para descontinuidades locais, coerentes com a perspectiva da sustentabilidade, ocorrerem. Este projeto surge como uma possibilidade de mudança local, uma vez que tem como proposta incentivar e apoiar atitudes de transformação social percebidas dentro da própria sociedade. É uma solução que oferece um conjunto de condições favoráveis para que pessoas desenvolvam e expressem suas ideias, encontrem parcerias e comecem seus projetos e soluções. Visa ainda, ajudar empreendedores a desenvolver e gerenciar organizações colaborativas ao longo do tempo. Com isso, conclui-se que o designer pode e deve ser a ponte entre a inovação social e a sociedade, utilizando as capacidades e habilidade de design, bem como, estabelecer uma correspondência entre as necessidades humanas e os recursos disponíveis, para então, projetar novos artefatos e novas diretrizes para a inovação técnica. Sendo assim, o designer deve repensar seu papel e seu modo de operar perante a sociedade. Em outras palavras, o designer deve se preocupar além do desenho do produto, ou seja, com a relação entre o produto e o meio ambiente, bem como a interação social com seus projetos.

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PROJETO FINAL

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6. REFERÊNCIAs | livros, artigos e sites consultados BROWN, T e BARRY, K. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 – 11ª reimpressão. COSTA, M. Contribuições do design social: como o design pode atuar para o desenvolvimento econômico de comunidades produtivas de baixa renda. Anais do 2° Simpósio Brasileiro de Design Sustentável (II SBDS), Rede Brasil de Design Sustentável – RBDS, São Paulo 2009. FERREIRA, A. O Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, 3ª ed. Curitiba: Positivo, 2004. KINGDON, M. Os Verdadeiros Heróis Da Inovação: Como desbloquear o crescimento nas grandes organizações aproveitando-se da serendipidade. São Paulo: DVS, 2014. LANE, D. Cos’è un nome? Riflessioni sul concetto di “innovazione sociale”. Artigo para European Center for Living Technology, Dipartimento di Comunicazione ed Economia, Università degli studi di Modena e Reggio Emilia. Venezia NUNES, V.G.A. Design Pilot Project as a Boundary Object: a strategy to foster sustainable design policies for Brazilian MSEs. Milan (Italy): PhD Thesis in Design. INDACO Department, Polytechnic of Milan. 556p. 2013 MANZINI, E. Design para Inovação Social e Sustentabilidade: comunidades criativas, organizações colaborativas e novas redes projetuais. Caderno do Grupo de Altos Estudos, Programa de Engenharia de Produção da Coppe/UFRJ. Rio de Janeiro: E- Papers, 2008. MAZZARELLA, F. Design Processes for Social Innovation. Critical analysis of worldwide approaches, from digital fabrication to artisan’s communities. MSc thesis in Ecodesign. Politecnico di Torino, 354 pp. Turin, Italy, 2013.

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MERINO, G. MUNIZ, M. DICKIE, I. VIEIRA, M. FIGUEIREDO, L. e MERINO, E. Aligning Design And The Social Innovation Approach. Proceedings of the First International Conference on Integration of Design, Engineering and Management for innovation IDEMI09, Porto, Portugal, September, 2009. MONTEIRO, B. e WAGNER, R. Design e Inovação Social. Artigo enviado para avaliação para a Revista Estudos em Design, número especial sobre “Epistemologia do Design”. Rio de Janeiro, 2008 EMUDE - http://www.sustainable-everyday-project.net/emude/2013/04/03/a-digital-magazine-for-thecreative-communities/ - Acesso em: 05/01/2015. IMPACT HUB SÃO PAULO - http://saopaulo.impacthub.net DESIGN21 SOCIAL DESIGN NETWORK - http://www.design21sdn.com/ TOOLBOX TORINO - https://www.youtube.com/watch?v=xYuAx9AK2HI, -

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http://www.toolboxoffice.it/index.html - Acesso em 09/01/2015.

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WIKIPEDIA COWORKING - http://pt.wikipedia.org/wiki/Coworking. WIKIPEDIA INOVAÇÃO - http://pt.wikipedia.org/wiki/Inova%C3%A7%C3%A3o WHAT IF LONDRES - <http://www.whatifinnovation.com/> http://www.whatifinnovation.com/WhatIf_ Factsheet.pdf - Acesso em 07/01/2015. SOCIAL GOOD BRASIL - http://socialgoodbrasil.org.br/marco-conceitual

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