Um pequeno Guia para Startups

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Nei Grando

Um pequeno Guia para Startups Um Pequeno Guia para Startups Ao longo dos últimos anos estive bastante envolvido com o “mundo das Startups”, escrevi dezenas de artigos a respeito, participei como organizador e colaborador em livros e proferi palestras sobre o tema, e tenho atuado em mentoria de negócios para empreendedores deste novo modelo de criar e alavancar empresas inovadoras de base tecnológica.

Porém, ao escrever um artigo anterior sobre avaliação de startups em fases iniciais, percebi que seria muito útil aos empreendedores, mentores e investidores iniciantes, ter num único artigo em um único lugar um panorama geral, sob o ponto de vista dos investidores, daquilo que é a essência para iniciar uma startup com chances de se tornar bem sucedida em seus negócios, inclusive para conseguir ter valor su ciente para atrair investidores.

Pensei em juntar aquilo que conheço e que já escrevi a respeito, mas mudei de ideia ao me lembrar de um artigo muito bem escrito por Sam Altman da aceleradora americana YCombinator com excelentes dicas para fundadores/empreendedores de Startup. Portanto a maior parte do crédito do texto abaixo eu atribuo a ele e aos colegas dele que contribuíram ao texto original, que eu traduzi para o português com diversos ajustes.

Um pequeno Guia para Startups

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Introdução O objetivo de uma startup é fazer com que os usuários gostem de sua marca e seu produto. Ao fazer isso, precisará descobrir como obter muito mais usuários. Mas esta primeira parte é crítica – basta o pensar nas empresas realmente bem-sucedidas de hoje. Todas elas começaram com um produto que seus usuários iniciais amavam tanto que contaram a outras pessoas.

Certi que-se que os usuários amam seu produto. É muito melhor criar um produto que um pequeno número de usuários adora do que um produto que muitos usuários gostam. Embora a quantidade total de sentimentos positivos seja a mesma, é muito mais fácil conseguir mais usuários do que ir de gostar a amar.

Iniciar uma startup é mais difícil do que os fundadores jamais poderiam ter imaginado, porque eles não tinham uma estrutura para o tipo de trabalho e a intensidade que uma startup implica. Juntar-se a uma startup em estágio inicial que está em uma trajetória de nave espacial é geralmente um acordo nanceiro muito melhor.

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Um pequeno Guia para Startups Por outro lado, iniciar uma startup não é de fato muito arriscado para sua carreira. Se você é realmente bom em tecnologia, haverá oportunidades de emprego se você falhar. A maioria das pessoas é muito ruim na avaliação de riscos, mas no nal a escolha é: arriscar em uma ideia ou projeto pelo qual você seja realmente apaixonado, ou trabalhar em um trabalho seguro, fácil e insatisfatório.

Para ter uma startup bem-sucedida, você precisa de: uma ótima ideia (incluindo um ótimo mercado), uma ótima equipe, um ótimo produto e ótima execução.

Parte I – A Ideia

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Um pequeno Guia para Startups Questões importantes: O que a Startup está construindo? E, por quê?

As respostas à essas questões devem ser claras e concisas, pois isso ajuda avaliar o fundador e a ideia. É importante ser capaz de pensar e se comunicar com clareza como fundador. Isso será necessário para recrutar, arrecadar dinheiro, vender etc. As ideias em geral precisam ser claras para se espalhar, e ideias complexas são quase sempre um sinal de pensamento confuso ou um problema inventado. Se a ideia realmente não excita pelo menos algumas pessoas na primeira vez que a ouvem, isso é ruim.

Outra pergunta é: quem precisa desesperadamente do produto?

Na melhor das hipóteses, você é o usuário alvo. No segundo melhor caso, você entende o usuário alvo extremamente bem.

Se uma empresa já possui usuários, pergunta-se: Quantos e com que rapidez esse número está crescendo? Tenta-se descobrir por que não está crescendo mais rápido e se os usuários realmente amam o produto. Outra pergunta é se a empresa está gerando receita e, se não, por que não.

Se a empresa ainda não tem usuários, busca-se descobrir o mínimo a ser construído primeiro para testar a hipótese - ou seja, se trabalharmos de trás para frente a partir da experiência perfeita, tentaremos descobrir com que núcleo começar. Esta questão funciona melhor com ideias para consumidores, pois os usuários dizem a você eles irão usar o produto, mas, na prática, isso não funcionará muito bem.

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Um pequeno Guia para Startups A maneira de testar uma ideia é iniciá-la e ver o que acontece ou tentar vendê-la. Por exemplo, se o negócio for para empresas (B2B), tente conseguir uma carta de intenções antes de escrever qualquer código.

Para a maioria das empresas de biotecnologia e tecnologia pesada, a maneira de testar uma ideia é primeiro conversar com clientes em potencial e depois descobrir o menor subconjunto da tecnologia que você pode construir primeiro. É importante ser exível e deixar sua ideia evoluir à medida que recebe comentários dos usuários. E é fundamental entender muito bem seus usuários para avaliar uma ideia, criar um ótimo produto e iniciar uma ótima empresa.

Como mencionado anteriormente, as startups são realmente difíceis. Elas levam muito tempo e um esforço intenso e consistente. Os fundadores e funcionários precisam ter um senso de missão compartilhado para sustentálos. Por isso, os investidores perguntam por que os fundadores querem iniciar essa empresa em particular.

Também perguntam, da mesma forma que Peter Thiel, como a empresa um dia será um monopólio. Obviamente, não se quer que a empresa se comporte de maneira antiética contra os concorrentes. Em vez disso, investidores procuram empresas que se tornem mais poderosas em escala e que sejam difíceis de copiar.

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Um pequeno Guia para Startups E, nalmente, perguntam sobre o mercado. Perguntam quão grande é hoje, quão rápido está crescendo e por que será grande em dez anos. Gostam quando grandes mudanças tecnológicas estão apenas começando e que a maioria das pessoas ainda não percebeu - as grandes empresas são ruins em lidar com elas. É, de certa forma, contraintuitivo, a melhor resposta é buscar grande parte de um pequeno mercado.

Alguns outros pensamentos sobre ideias:

Preferem muito algo novo a algo derivado. A maioria das grandes empresas começa com algo fundamentalmente novo, algo 10 vezes melhor que a alternativa existente. E, se houver dez outras empresas começando ao mesmo tempo com o mesmo plano e parecer muito com algo que já existe, serão céticos.

Uma razão contraintuitiva importante para isso é que é mais fácil fazer algo novo e difícil do que algo derivado e fácil. As pessoas vão querer ajudar e se juntar a Startup, se for pioneira; elas não vão se for a última.

As melhores ideias parecem ruins, mas são realmente boas. Portanto, não é necessário ser reservado com sua ideia. Se for realmente uma boa ideia, provavelmente não parecerá valer a pena roubar. Mesmo que pareça valer a pena roubar, existem pelo menos mil vezes mais pessoas que têm boas ideias do que pessoas que estão dispostas a fazer o tipo de trabalho necessário para transformar uma ótima ideia em uma grande empresa.

Contando às pessoas o que está fazendo, elas podem ajudar.

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Um pequeno Guia para Startups Embora seja importante que a ideia realmente excite algumas pessoas na primeira vez em que a ouvem, quase todo mundo vai dizer que a ideia é péssima. Talvez estejam certos, ou não sejam bons em avaliar startups, ou sejam apenas ciumentos. Seja qual for o motivo, isso acontecerá muito, doerá e afetará o fundador e o negócio. Quanto mais rápido desenvolver a autocon ança e não se deixar levar demais pelos inimigos, melhor será.

Parte II – Uma Bela Equipe

Equipes medíocres não constroem grandes empresas. Uma das coisas que os investidores mais analisam é a força dos fundadores e nos estágios mais avançado, a força dos funcionários contratados pelos fundadores.

O que faz um grande fundador? As características mais importantes é que eles são: ímpares, determinados, formidáveis e desenvoltos. Também são inteligentes e apaixonados. Tudo isso é muito mais importante que a experiência e, certamente, "conhecimento da linguagem X e da estrutura Y".

Percebemos que os fundadores mais bem-sucedidos são o tipo de pessoas com pouco estresse para trabalhar, pois tem a força de vontade de "fazer isso, não importa o que seja".

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Um pequeno Guia para Startups Bons fundadores têm uma série de características aparentemente contraditórias. Um exemplo importante é rigidez e exibilidade. Você deseja ter fortes crenças sobre o núcleo da empresa e sua missão, mas ainda assim ser muito exível e disposto a aprender coisas novas quando se trata de quase tudo o resto.

Os melhores fundadores são extraordinariamente responsivos. Este é um indicador de decisão, foco, intensidade e capacidade de fazer as coisas.

Fundadores com quem é difícil falar quase sempre são ruins. A comunicação é uma habilidade muito importante para os fundadores - na verdade, acho que essa é a habilidade mais importante do fundador, raramente discutida.

As startups de tecnologia precisam de pelo menos um fundador que possa criar o produto ou serviço da empresa e pelo menos um fundador que seja (ou possa se tornar) bom em vendas e em conversar com os usuários. Esta pode ser a mesma pessoa.

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Um pequeno Guia para Startups Considere esses critérios ao escolher um cofundador - é uma das decisões mais importantes a tomar e geralmente é tomada de maneira aleatória. É necessário alguém que se conhece bem, não alguém de um namoro de cofundador. Em algum momento, é provável que o valor esperado da startup caia abaixo do eixo X. Se há um relacionamento preexistente entre os cofundadores, nenhum vai querer decepcionar o outro e continuará. As quebras de cofundadores são uma das principais causas de morte de empresas iniciantes, e acontecem com muita frequência nos casos em que os fundadores se reuniram com o objetivo expresso de iniciar a empresa.

O melhor caso, de longe, é ter um bom cofundador. O próximo melhor é ser um fundador solo. O pior caso, de longe, é ter um péssimo cofundador. Se as coisas não derem certo, separem rapidamente.

Uma observação rápida sobre o patrimônio: a conversa sobre o desdobramento do patrimônio não ca mais fácil com o tempo; é melhor de ni-lo desde o início. Quase igual é o melhor, embora, talvez, no caso de dois fundadores, seja melhor ter uma pessoa com uma participação (%) extra para evitar con itos quando os cofundadores tiverem problemas.

Parte III – Um Produto Excelente

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Um pequeno Guia para Startups Aqui está o segredo do sucesso: tenha um ótimo produto. Essa é a única coisa que todas as grandes empresas têm em comum.

Se você não criar um produto que os usuários amam, acabará por falhar. Os fundadores sempre procuram algum truque, mas as startups são o ponto da vida em que os truques param de funcionar.

Um ótimo produto é a única maneira de crescer a longo prazo.

Eventualmente, sua empresa cará tão grande que as técnicas de crescimento (growthhaking) deixarão de funcionar e você terá que crescer por pessoas que desejam usar seu produto. Esta é a coisa mais importante a entender sobre empresas de super sucesso. Não há outro caminho. Pense em todas as empresas de tecnologia realmente bem-sucedidas - todas elas fazem isso.

Você deseja criar um "mecanismo de melhoria de produto" em sua empresa.

Você deve conversar com seus usuários e vê-los usar o seu produto, descobrir quais partes são inferiores e depois melhorar o seu produto. Então faça de novo. Esse ciclo deve ser o foco número um da empresa e deve impulsionar todo o resto. Se você melhorar seu produto em 5% a cada semana, ele será ótimo.

Quanto mais rápida a taxa de repetição desse ciclo, geralmente melhor a empresa ca. Durante a aceleração YCombinator, investidores e mentores dizem aos fundadores que eles deveriam criar produtos e conversar com os usuários, além de comer, dormir, se exercitar e passar tempo com seus entes queridos.

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Um pequeno Guia para Startups Para fazer esse ciclo corretamente, é necessário se aproximar muito dos usuários. Ver literalmente eles usando o produto. Sente-se no escritório deles, se puder. Valorize o que eles dizem e o que eles realmente fazem. Não se deve colocar ninguém entre os fundadores e os usuários pelo maior tempo possível - isso signi ca que os fundadores precisam fazer vendas, suporte ao cliente etc.

"Fazer coisas que não escalam" se tornou um mantra por direito para startups. É necessário recrutar usuários iniciais, um de cada vez e depois criar o que eles pedem (se zer sentido). Muitos fundadores odeiam essa parte e só querem anunciar seus produtos na imprensa. Mas isso quase nunca funciona. Recrute usuários manualmente e torne o produto tão bom que os usuários recrutados digam aos amigos.

Divida as coisas em pedaços muito pequenos, itere e se adapte à medida que avança. Não tente planejar muito longe e, de nitivamente, não agrupe tudo em um grande lançamento público. Comece com algo muito simples - com a menor área possível - e inicie-o mais cedo do que imagina.

Algumas perguntas comuns que fazemos a fundadores de startups com problemas:

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Um pequeno Guia para Startups s usuários estão usando seu produto mais de uma vez?

O Seus usuários são fanáticos pelo seu produto?

Seus usuários cariam realmente chateados se sua empresa fosse embora?

Seus usuários estão recomendando você para outras pessoas sem que você solicite?

Se você é uma empresa B2B, tem pelo menos 10 clientes pagantes?

Caso contrário, esse é geralmente o problema subjacente e pedimos às empresas para melhorarem seu produto. Sou cético em relação à maioria das desculpas porque uma empresa não está crescendo - muitas vezes a verdadeira razão é que o produto simplesmente não é bom o su ciente.

Quando as startups não têm certeza do que fazer em seguida com o produto ou se o produto não é bom o su ciente, enviamos para que conversem com os usuários. Isso não funciona em todos os casos, mas funciona surpreendentemente com frequência.

Os melhores fundadores se importam muito com a qualidade do produto, mesmo com detalhes aparentemente sem importância. E isso parece funcionar. A propósito, "produto" inclui todas as interações que um usuário mantém com a empresa. Você precisa oferecer excelente suporte, ótimas interações de vendas, etc.

Lembre-se, se você não criou um ótimo produto, nada mais o salvará.

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Um pequeno Guia para Startups Parte IV – Uma Execução Exemplar Embora seja necessário criar um ótimo produto, isso não signi ca que acabou. É necessário transformar a startup em uma grande empresa e só os fundadores podem fazer isso - a fantasia de contratar um "gerente experiente" para fazer todo esse trabalho é extremamente predominante e um cemitério para empresas que falham. Não terceirize o seu trabalho para outra pessoa por um longo tempo.

Parece óbvio, mas é necessário ganhar dinheiro. É hora de começar a pensar em como isso funcionará.

A única descrição universal de o trabalho de um CEO é garantir que a empresa vença. Isso pode ser feito como fundador, mesmo que tenha muitas falhas que normalmente o desquali cariam como CEO, desde que contrate pessoas que complementem suas habilidades e permita que façam seu trabalho. Esse CEO experiente, com um MBA so sticado, pode não ter as suas lacunas de habilidades, mas ele também não entende os usuários, não possui os mesmos instintos do produto e não se importa tanto.

Parte IV.1 - Execução: Crescimento

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Um pequeno Guia para Startups Crescimento e momento são as chaves para uma ótima execução. O crescimento (contanto que não seja "vender notas de dólar por 90 centavos") resolve todos os problemas, e a falta de crescimento não pode ser resolvida por nada além de crescimento. Se o negócio está crescendo, parece que está ganhando e as pessoas estão felizes. Neste caso, há novos papéis e responsabilidades o tempo todo, e as pessoas sentem que suas carreiras estão avançando. Porém, se não está crescendo, parece que está perdendo e as pessoas estão infelizes e vão embora. Neste caso, as pessoas brigam por responsabilidades e culpas.

Fundadores e funcionários que estão esgotados quase sempre trabalham em startups sem impulso. É difícil exagerar o quão desmoralizante é.

A principal diretiva da grande execução é "Nunca perca tempo". Mas como você faz isso?

A maneira mais importante é torná-la sua principal prioridade. A empresa faz o que o CEO mede. É importante ter uma única métrica otimizada pela empresa e vale a pena descobrir a métrica de crescimento correta. Se você se preocupa com o crescimento e de ne a barra de execução, o restante da empresa se concentrará nisso.

Aqui estão alguns exemplos:

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Um pequeno Guia para Startups s fundadores do Airbnb traçaram um grá co prospectivo do O crescimento que queriam atingir. Eles postaram isso em todos os lugares - na geladeira, acima das mesas, no espelho do banheiro. Se eles atingirem o número naquela semana, ótimo. Caso contrário, era tudo sobre o que conversavam.

Mark Zuckerberg disse uma vez que uma das inovações mais importantes no Facebook foi o estabelecimento de um grupo de crescimento quando o crescimento diminuiu. Esse grupo era, e talvez ainda seja, um dos grupos de maior prestígio na empresa.

Mantenha uma lista do que está impedindo o crescimento. Fale como empresa sobre como se pode crescer mais rápido. Conhecer os limitadores, naturalmente faz pensar em como resolvê-los.

Para qualquer coisa que considere fazer, pergunte-se: "Esta é a melhor maneira de otimizar o crescimento?" Por exemplo, ir a uma conferência geralmente não é a melhor maneira de otimizar o crescimento, a menos que você espere vender muito por lá.

Extrema transparência interna em torno de métricas (e nanças) é uma boa coisa a fazer. Por alguma razão, os fundadores sempre têm muito medo disso. Mas é ótimo para manter toda a empresa focada no crescimento.

Parece haver uma correlação direta entre o foco dos funcionários nas métricas de uma empresa e o desempenho deles. Se ocultar as métricas, será difícil as pessoas se concentrarem nelas.

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Um pequeno Guia para Startups Por falar em métricas, não se engane com as métricas de vaidade. O erro comum aqui é se concentrar nas inscrições e ignorar a retenção. Mas a retenção é tão importante para o crescimento quanto a aquisição de novos usuários.

Também é importante estabelecer uma cadência interna para manter o ritmo. Deseje ter um “tambor” de progresso - novos recursos, clientes, contratações, marcos de receita, parcerias, etc. sobre os quais você pode falar interna e externamente.

De na metas atingíveis agressivas, mas limítrofes, e revise o progresso todos os meses. Comemore vitórias! Fale internamente sobre estratégia o tempo todo, conte a todos o que está ouvindo dos clientes etc. Quanto mais informações compartilhar internamente - boas e ruins -, melhor será.

Se a startup está crescendo rápido, mas nada está e ciente – não tem problema. Tudo o que você precisa fazer é algumas correções para obter mais crescimento!

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Um pequeno Guia para Startups Uma armadilha é pensar em problemas muito longe no futuro - ou seja, "Como vamos fazer isso em grande escala?" A resposta é descobrir quando você chegar lá. Muito mais startups morrem enquanto debatem essa questão do que morrem porque não pensaram o su ciente. Uma boa regra é pensar apenas em como as coisas funcionarão em 10x a sua escala atual. A maioria das startups em estágio inicial deve colocar "Faça coisas que não escalam" na parede e viver de acordo com ela. Por exemplo, grandes empresas iniciantes sempre têm ótimo atendimento ao cliente nos primeiros dias, e empresas ruins se preocupam com o impacto sobre a economia da unidade e com o tamanho da escala. Porém, um ótimo serviço ao cliente contribui para usuários iniciantes apaixonados e, à medida que o produto melhora, a startup precisa de menos suporte, porque saberá o que os clientes normalmente enfrentam e melhora o produto/suporte/experiência nessas áreas.

Há um grande problema nisso: "Fazer coisas que não escalam" não o impede de ter que, eventualmente, ganhar algum dinheiro. Todas as empresas gigantes começaram a crescer a partir de pequenos números.

Algo que costuma tomar tempo, mas geralmente não traz crescimento são acordos com outras empresas e o “grande lançamento da imprensa”. Em vez disso, obtenha crescimento da mesma maneira que todas as grandes empresas - construindo um produto que os usuários adoram, recrutando usuários manualmente primeiro e testando muitas estratégias de crescimento, como anúncios, programas de referência, vendas e marketing etc.

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Um pequeno Guia para Startups Não tenha medo de vendas, especialmente. Pelo menos um fundador precisa ser bom em pedir às pessoas que usem seu produto e lhe deem dinheiro.

Alex Schultz fez uma palestra sobre crescimento de produtos de consumo que vale a pena assistir. Para produtos B2B (destinados à empresas), acho que a resposta certa é quase sempre acompanhar o crescimento da receita por mês, e lembre-se de que o ciclo de vendas mais longo signi ca que os primeiros meses carão feios, embora às vezes venda para outras startups como clientes iniciais possa resolver esse problema.

Parte IV.2 – Execução: Foco e Intensidade Um conselho sobre como operar em apenas duas palavras, foco e intensidade. Essas palavras parecem realmente se aplicar aos melhores fundadores de startups.

Eles são incansavelmente focados em seu produto e crescimento. Eles não tentam fazer tudo.

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Um pequeno Guia para Startups Como regra geral, não deixe sua empresa começar a fazer a próxima coisa até que você domine a primeira. Nenhuma grande empresa começou fazendo várias coisas ao mesmo tempo - elas começam com muita convicção sobre uma coisa e a veem até o m. Você pode fazer muito menos coisas do que pensa. A priorização é crítica e difícil. Liste 3 a 4 tarefas prioritárias a serem executadas no dia e várias outras tarefas menores, para fazer se houver tempo ou postergar, ou ainda delegar, caso sejam importantes.

Embora os grandes fundadores não realizem muitos projetos grandes, eles fazem o que fazem com muita intensidade. Eles fazem as coisas muito rapidamente. Eles decidem, o que é difícil quando você está abrindo uma empresa - você receberá muitos conselhos con itantes, porque existem várias maneiras de fazer as coisas e porque há muitos conselhos ruins por aí.

Os grandes fundadores ouvem todos os conselhos e rapidamente tomam suas próprias decisões.

Observe que isso não signi ca fazer tudo intensamente - isso é impossível.

Escolher as coisas certas e prioritárias. Como Paul Buchheit diz, encontre maneiras de obter 90% do valor com 10% do esforço. O mercado não se importa com o quanto você trabalha - só se importa com as coisas certas. É muito difícil ser obcecado pela qualidade do produto e se mover muito rapidamente. Mas é uma das narrativas mais óbvias de um grande fundador.

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Um pequeno Guia para Startups Não se costuma ver fundadores de startup lentos serem realmente bemsucedidos. É necessário manter o foco e se mover rapidamente. As empresas que constroem foguetes e reatores nucleares ainda conseguem fazer isso. Todas as empresas em falha têm uma explicação adequada para saber por que são diferentes e não precisam se mover rapidamente. Quando você encontrar algo que funcione, continue. Não se distraia fazendo outra coisa. Não tire o pé do acelerador.

Não se surpreenda, nem se distraia com o sucesso inicial: O começo não será promissor se participar de muitos eventos de networking ou falando em vários painéis. Os fundadores de startups que começam a ter sucesso inicial têm uma escolha de dois caminhos: ou continuam fazendo o que estão fazendo ou passam muito tempo pensando em sua "marca pessoal" e desfrutando do status de fundadores. É difícil recusar as conferências e os per s da imprensa - eles se sentem bem e é especialmente difícil assistir outros fundadores do seu espaço chamarem a atenção. Mas isso não vai durar muito. Eventualmente, a imprensa descobre quem está realmente ganhando e, se sua empresa é um verdadeiro sucesso, você terá mais atenção do que nunca. Os casos extremos fundadores em estágio inicial com seus próprios publicitários - que alguém pensaria que só existem em programas de TV existem na realidade e quase sempre fracassam.

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Um pequeno Guia para Startups Parte IV.3 – Execução: O Papel do CEO Conforme mencionado, a única descrição universal do cargo do CEO é garantir que a empresa vença. Embora isso seja verdade, é importante apresentar mais especi camente o papel e uso do tempo do CEO: e nir a visão e a estratégia da empresa; d evangelizar a empresa para todos; contratar e gerenciar a equipe, especialmente nas áreas em que você tem lacunas; arrecadar dinheiro e de nir a execução. barra de qualidade.

Além disso, ele deve encontrar todas as partes da empresa que mais gosta e manter-se envolvido lá.

Como foi mencionado, é um trabalho intenso. Se a startup for bem-sucedida, a vida dos fundadores será tomada de forma que estará em suas mentes o tempo todo. Foco extremo e intensidade extrema signi ca que não é a melhor opção para o equilíbrio entre vida pro ssional e pessoal. Existem coisas importantes, como família, exercícios, descansar um pouco e dormir, mas provavelmente não muito mais que isso. É preciso estar sempre ativo e há muitas decisões que somente os líderes podem tomar, não importa o quão bom sejam em delegar.

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Um pequeno Guia para Startups É necessário uma super capacidade de resposta à sua equipe e ao mundo exterior, sempre ser claro sobre a estratégia e as prioridades, mostrar tudo o que é importante e executar rapidamente - especialmente quando se trata de tomar decisões em que outras pessoas estão bloqueadas. Se adote uma atitude de dizer algo como "faça o que for preciso" - haverá muitas calamidades desagradáveis. E se a equipe ver o líder fazendo essas coisas, seus membros também farão.

Gerenciar sua própria psicologia é muito difícil e muito importante. Tornouse clichê neste momento, mas é realmente verdade - os altos e baixos emocionais são muito intensos e, se não descobrir como permanecer um pouco nivelado com eles, terá di culdades. Ser CEO é solitário. É importante ter um relacionamento com outros CEOs que podem ser chamados quando tudo estiver derretendo. Fundadores devem ter colegas.

Uma startup de sucesso leva muito tempo - certamente muito mais do que a maioria dos fundadores pensa desde o início. É preciso comer bem, dormir bem e se exercitar. Além de gastar tempo com a família e amigos. Trabalhar em uma área pela qual é realmente apaixonado - nada mais o sustentará por dez anos.

Tudo parecerá quebrado o tempo todo - a diversidade e magnitude dos desastres te surpreenderá. O trabalho do líder é corrigi-los com um sorriso no rosto e garantir à sua equipe que tudo cará bem. Geralmente, as coisas não são tão ruins quanto parecem, mas às vezes são realmente muito ruins.

De qualquer forma, continue e crescendo.

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Um pequeno Guia para Startups O CEO não consegue dar desculpas. Muitas coisas ruins e injustas vão acontecer. Mas não se deixe dizer, e certamente não para a equipe, "se tivéssemos mais dinheiro" ou "se tivéssemos outro engenheiro". Descubra uma maneira de fazer isso acontecer ou descubra o que fazer sem ela. As pessoas que dão muitas desculpas geralmente falham, inclusive os CEO. Fique chateado com a injustiça por 1 minuto e, em seguida, descubra uma solução. Esforce-se para que as pessoas digam “nosso líder de alguma forma sempre faz as coisas".

Nenhum fundador pela primeira vez sabe o que está fazendo. Na medida em que entender isso e pedir ajuda, cará melhor. Vale a pena investir tempo para aprender a se tornar um bom líder e gerente. A melhor maneira de fazer isso é encontrar um mentor - a leitura de livros não parece funcionar tão bem.

O conselho é "apenas pergunte a eles" ou "apenas faça". Seja direto, esteja disposto a pedir o que deseja. É preciso convencer outras pessoas de que a startup está preparada para ser a mais importante da década, mas também é necessário estar “paranoico” com tudo o que pode dar errado. Ou seja, atento aos riscos.

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Um pequeno Guia para Startups Seja persistente. A maioria dos fundadores desiste rápido demais ou passa para o próximo produto rápido demais. Se as coisas geralmente não estão indo bem, descubra qual é a causa raiz do problema e lembre-se disso. Uma grande parte de ser um CEO bem-sucedido é não desistir (embora não deva ser obstinado) – esse paradoxo é importante. Ser persistente (no fazer o que é certo) e não teimoso (ao insistir no que está errado).

Seja otimista. Embora seja possível que exista um ótimo CEO pessimista em algum lugar do mundo, ainda não o conheci. A crença de que o futuro será melhor e de que a empresa desempenhará um papel importante para melhorar o futuro é importante para o CEO ter e infectar o restante da empresa. Isso é fácil em teoria e difícil na realidade prática de desa os de curto prazo. Não perca de vista a visão de longo prazo e con e que os desa os do dia-a-dia serão esquecidos e substituídos por lembranças do progresso de um ano para o outro.

Entre seus trabalhos mais importantes, estão a de nição [do propósito], missão e os valores. Isso pode parecer um pouco obsceno, mas vale a pena fazer desde o início. Tudo o que você de nir no início geralmente continuará em vigor anos depois, e à medida que você cresce, cada nova pessoa precisa primeiro comprar e depois vender a outras, a missão e os valores da empresa. Portanto, escreva seus valores culturais e sua missão o mais cedo possível.

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Um pequeno Guia para Startups Outro clichê que acho que vale a pena repetir: construir uma empresa é como construir uma religião. Se as pessoas não conectarem o que estão fazendo no dia-a-dia com um propósito mais elevado, elas não farão um ótimo trabalho. A Airbnb fez um ótimo trabalho nisso. Deu uma olhada em seus valores culturais.

Um erro que os CEOs costumam cometer é inovar em áreas de negócios bastante prejudicadas, em vez de inovar em novos produtos e soluções. Por exemplo, muitos fundadores pensam que deveriam gastar seu tempo descobrindo novas maneiras de fazer RH, marketing, vendas, nanciamento, relações públicas etc. Isso quase sempre é ruim. Faça o que funciona nas áreas bem estabelecidas e concentre suas energias criativas no produto ou serviço que você está construindo.

Parte IV.4 – Execução: Contratação e Gestão A contratação é um dos seus trabalhos mais importantes e a chave para a construção de uma ótima empresa e um ótimo produto.

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Um pequeno Guia para Startups O primeiro conselho sobre a contratação é não fazê-la. As empresas mais bem-sucedidas com as quais trabalhamos na YC esperaram um tempo relativamente longo para começar a contratar funcionários. Funcionários são caros. Funcionários adicionam complexidade organizacional e sobrecarga de comunicação. Há coisas que você pode dizer aos seus cofundadores que não pode dizer com os funcionários na sala. Os funcionários também acrescentam inércia - ca exponencialmente mais difícil mudar de direção com mais pessoas na equipe. Resista ao desejo de derivar sua autoestima de seu número de funcionários.

As melhores pessoas têm muitas oportunidades. Eles querem se juntar a foguetes. Se você não tem nada, é difícil contratá-los. Quando você obviamente vencer, eles vão querer se juntar a você.

Vale a pena repetir que ótimas pessoas têm muitas opções e é preciso ótimas pessoas para construir uma ótima empresa. Seja generoso com equidade, con ança e responsabilidade. Esteja disposto a ir atrás de pessoas que você acha que não conseguirá. Lembre-se de que o tipo de pessoa que você deseja contratar pode iniciar suas próprias empresas, se assim o desejar.

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Um pequeno Guia para Startups Quando você está no modo de recrutamento, ou seja, quando você adapta o mercado do produto ao T-in nito, gaste cerca de 25% do seu tempo nele.

Pelo menos um fundador, geralmente o CEO, precisa se destacar no recrutamento. É a atividade número um da maioria dos CEOs. Todo mundo diz que os CEOs devem gastar muito tempo recrutando, mas, na prática, apenas os melhores fazem isso.

Não comprometa a qualidade das pessoas que você contrata. Pessoas boas e más são infecciosas e, se começar com pessoas medíocres, a média geralmente não aumenta e a empresa nunca se recupera. Con e na sua intuição sobre pessoas. Se você tiver dúvidas, a resposta é não.

Não contrate pessoas cronicamente negativas. Eles não se encaixam no que uma startup em estágio inicial precisa - o resto do mundo estará prevendo sua morte todos os dias, e a empresa precisa se unir internamente em sua crença em contrário.

Valorize a experiência em quase todas as funções. Procure inteligência e um histórico de fazer as coisas. Procure as pessoas que gosta – pois passará muito tempo com elas e, muitas vezes, em situações tensas. Para pessoas que ainda não conhece, tente trabalhar juntos em um projeto antes de a ingressar em período integral.

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Um pequeno Guia para Startups Invista em se tornar um bom gerente. Isso é difícil para a maioria dos fundadores e é de nitivamente contraintuitivo. Mas é importante car bom nisso. Encontre mentores que podem ajudá-lo aqui. Se você não for bom nisso, perderá funcionários rapidamente e, se não reter funcionários, poderá ser o melhor recrutador do mundo e isso ainda não importará. Não entre no modo Herói, pois muitos gerentes iniciantes são vítimas disso em algum momento e tentam fazer tudo sozinhos e cam indisponíveis para seus funcionários. Geralmente termina em um colapso. Resista a toda tentação de mudar para esse modo e esteja disposto a se atrasar nos projetos para ter uma equipe que funcione bem.

Falando em gerenciar, tente ter todos no mesmo escritório. Por alguma razão, as startups sempre comprometem isso. Mas quase todas as startups de maior sucesso começaram com as pessoas juntas. O trabalho remoto pode funcionar bem para empresas maiores, mas não foi uma receita para o sucesso das startups.

Finalmente, não demore para mandar embora quem não atende as expectativas. Além disso, despeça pessoas que são tóxicas para a cultura, por melhores que sejam no que fazem. A cultura é de nida por quem você contratar, demitir e promover.

Parte IV.5 – Execução: Concorrência

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Um pequeno Guia para Startups Os concorrentes são uma história de fantasmas de startups. Os fundadores iniciantes pensam que são os concorrentes que matam as startups. Mas 99% das startups morrem por suicídio, não por assassinato. Preocupe-se com todos os seus problemas internos. Se falhar, é muito provável que tenha falhado em criar um ótimo produto e/ou uma ótima empresa.

99% do tempo, ignore os concorrentes. Especialmente quando eles levantam muito dinheiro ou fazem muito barulho na imprensa. Não se preocupe com um concorrente até que ele o derrote com um produto real no mercado. Os comunicados de imprensa são mais fáceis de escrever do que o código, o que é mais fácil ainda do que criar um ótimo produto. Nas palavras de Henry Ford: "O concorrente a ser temido é aquele que nunca se incomoda com você, mas continua melhorando seu próprio negócio o tempo todo".

Parte IV.6 – Execução: Gerando Receitas

É preciso descobrir como ganhar dinheiro. A versão curta disso é que é necessário que as pessoas paguem mais dinheiro do que custa para entregar o seu bem ou serviço. Por alguma razão, as pessoas sempre se esquecem de levar em consideração a parte sobre o custo da entrega.

Se você tem um produto gratuito, não planeje crescer comprando usuários.

Isso é realmente difícil para empresas suportadas por anúncios. Crie algo que as pessoas compartilhem com seus amigos.

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Um pequeno Guia para Startups Se a startup possui um produto que será pago ao longo do tempo com menos de R$ 1.000 pelo cliente (LTV), neste caso, geralmente ela não pode pagar por vendas. Experimente diferentes métodos de aquisição de usuários, como as técnicas SEO / SEM, anúncios, e-mails, correspondências etc., mas tente reembolsar seu custo de aquisição de clientes (CAC) em três meses.

Se tiver um produto pago com mais de R$ 1,000 em LTV, líquido, geralmente poderá pagar vendas diretas. Tente vender o produto pessoalmente primeiro para saber o que funciona. Hacking Sales é um livro útil para ler.

De qualquer forma, tente obter “lucratividade lamen” - ou seja, ganhar dinheiro su ciente para que os fundadores possam viver com lamen (macarrão) - o mais rápido possível. Quando chegar aqui, controlará seu próprio destino e não está mais sob os caprichos dos investidores e do mercado nanceiro.

Observe seu uxo de caixa obsessivamente. Embora pareça inacreditável, vimos os fundadores carem sem dinheiro sem perceber que isso estava acontecendo várias vezes.

Parte IV.7 – Execução: Levantamento De Recursos Financeiros (Fundraising)

A maioria das startups arrecada dinheiro em algum momento.

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Um pequeno Guia para Startups Você deve arrecadar dinheiro quando precisar ou quando estiver disponível em boas condições. Cuidado para não perder o senso de frugalidade ou começar a resolver problemas jogando dinheiro neles. Não ter dinheiro su ciente pode ser ruim, mas ter mais dinheiro do que necessário também é quase sempre ruim.

O segredo para angariar dinheiro com sucesso é ter uma boa empresa.

Todos os outros itens que os fundadores fazem para tentar otimizar demais o processo provavelmente importam apenas cerca de 5% do tempo. Os investidores estão procurando empresas que serão realmente bemsucedidas, independentemente de investirem ou não, mas que podem crescer mais rapidamente com capital externo. A parte "realmente bemsucedida" é importante - porque os retornos dos investidores são dominados pelos grandes sucessos, se um investidor acredita que você tem 100% de chance de criar uma empresa de R$ 10 milhões, mas quase nenhuma chance de criar uma empresa maior, ele / ela provavelmente ainda não investe, mesmo com uma avaliação muito baixa. Sempre explique por que você pode ser um enorme sucesso.

Os investidores são movidos pelo duplo medo de perder o próximo Google e pelo medo de perder dinheiro com algo que, em retrospecto, parece obviamente estúpido. Para as melhores empresas, eles temem os dois ao mesmo tempo.

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Um pequeno Guia para Startups É uma má ideia tentar arrecadar dinheiro quando sua empresa não está em boas condições para atrair capital. Você vai queimar reputação e perder tempo.

Não que desmoralizado se você luta para arrecadar dinheiro. Muitas das melhores empresas lutaram com isso, porque as melhores empresas geralmente parecem ruins no começo (e quase sempre parecem fora de moda). Quando os investidores dizem não, acredite no não, mas não no motivo. E lembre-se de que qualquer coisa, exceto "sim", é um "não" - os investidores têm uma capacidade maravilhosa de dizer "não" de uma maneira que soa como "talvez sim". É realmente importante ter conversas de angariação de fundos em paralelo.

Não desça uma lista de seus investidores favoritos em sequência. A maneira de convencer os investidores a agir é o medo de outros investidores perderem a oportunidade.

Veja a angariação de fundos como um mal necessário e algo a ser feito o mais rápido possível. Alguns fundadores se apaixonam pela captação de recursos; isso é sempre ruim.

Lembre-se de que a maioria dos VCs não sabe muito sobre a maioria dos setores. Métricas são sempre mais convincentes.

Está começando a mudar, mas a maioria dos investidores infelizmente ainda exigem apresentações de pessoas que você conhece para levá-lo a sério.

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Um pequeno Guia para Startups Insista em termos limpos (termos complicados são compostos e pioram a cada rodada), mas não otimize demais, especialmente na avaliação. A avaliação é algo quantitativo para competir, e, portanto, os fundadores adoram competir pela avaliação mais alta. Mas avaliações intermediárias não importam muito.

O primeiro cheque é o mais difícil de conseguir; portanto, concentre suas energias nessa tarefa, o que geralmente signi ca focar sua atenção em quem mais o ama. Sempre tenha vários planos, um dos quais não está levantando nada, e seja exível dependendo dos juros - se você puder usar mais dinheiro e usá-lo em condições razoáveis, esteja aberto a aceitá-lo.

Uma chave importante para ser bom no discurso (pitch) é tornar sua história a mais clara e fácil de entender possível. Obviamente, a chave mais importante é realmente ter uma boa startup. Há muitas re exões sobre o que incluir em um pitch, mas no mínimo você precisa ter: missão, problema, produto / serviço, modelo de negócios, equipe, mercado, taxa de crescimento do mercado e nanças.

Lembre-se de que a barra para cada rodada de nanciamento é muito maior.

Se você se limitou a ser um apresentador atraente para sua rodada semente (seed-round), não se surpreenda quando ela não funcionar na sua Série A.

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Um pequeno Guia para Startups Bons investidores realmente agregam muito valor. Os maus investidores prejudicam muito. A maioria dos investidores cai no meio e não adiciona nem diminui. Os investidores que investem apenas uma pequena quantia geralmente não fazem nada pela startup (ou seja, cuidado com as rodadas de festas). Ótimos membros do conselho são uma das melhores funções de força externa para uma empresa além dos usuários, e as funções de força externa valem mais do que a maioria dos fundadores pensa. Esteja disposto a aceitar uma avaliação mais baixa para obter um ótimo membro do conselho que esteja disposto a se envolver muito.

Considerações Finais Lembre-se de que pelo menos mil pessoas têm todas as grandes ideias. Uma delas realmente se torna bem sucedida. A diferença se resume à execução. É difícil, e todos desejam que haja outra maneira de transformar "ideia" em "sucesso", mas ninguém descobriu ainda.

Então, tudo o que você precisa é de uma ótima ideia, uma ótima equipe, um ótimo produto e ótima execução. Tão fácil! ;) Este texto com dicas de Sam Altman contou com pensamentos de Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D´Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisilo , Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko e Colleen Taylor.

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Um pequeno Guia para Startups Referências: O conteúdo deste post, em especial, é uma tradução com pequenos ajustes do texto original Startup Playbook de Sam Altman da aceleradora americana YCombinator.

Livros: mpreendedorismo Inovador: como criar startups de tecnologia no E Brasil, 25 autores, Editora Évora Do Sonho a Realização em 4 Passos (the four steps to the epiphany): estratégias para criação de empresas de sucesso, Steven Gary Blank, Editora Évora A Startup Enxuta (the lean startup): como os empreendedores atuais utilizam a inovação continua para criar empresas extremamente bemsucedidas, Eric Ries The Startup Owner’s Manual: the step-by-step guide to building a great company, Steve Blank & Bob Dorf Business Model Generation: inovação em modelos de negócios, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur Value Proposition Design: como construir propostas de valor inovadoras, Alex Osterwalder & Greg Bernarda Zero to One: notes on startups or how to build the future, Peter Thiel

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Um pequeno Guia para Startups isciplined Entrepreneurship: 24 steps to a sucessful startup, Bill Aulet D Running Lean: iterate from plan to plan that works, Ash Maurya Startup CEO: a eld guide to scalling up your business, Matt blumberg The Hard Thing about Hard Things: building a business when there are no easy answers, Ben Horowitz …

Veja também: uanto vale minha Startup?

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