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twitter/@MEmpresasMx | facebook/Revista Mejores Empresas

EMPRESAS Un verdadero Team Leader

el éxito del líder a través de sus colaboradores

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Fuera pretextos Implementar programas de motivación deja excelentes resultados

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Turck

haciendo extraordinario lo ordinario

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Estas, ¿seguro?

El trabajo en equipo y un plan de seguridad reducirá los riesgos humanos y las pérdidas económicas

02/Editorial

Sí tenemos líderes

C

on el placer de estar nuevamente con ustedes compartiendo esta revista que esperamos continúe siendo de su agrado, y sobre todo de utilidad. Nuestro objetivo es aportarles artículos que soporten la toma de decisiones a la que nos enfrentamos en nuestras organizaciones.

Consideramos muy importante en este tiempo de crecimiento e instalación de nuevas empresas en nuestra región, el recalcar la labor de los líderes en las organizaciones, quienes juegan una importante posición, el mantener el ritmo y la motivación en el personal bajo su cargo; quien con el ejemplo predica sin duda que tendrá más seguidores y personal comprometido con las metas y los resultados.

Todos hemos tenido excelentes, buenos y no tan buenos jefes, la diferencia en estos sin duda que se refleja en los resultados de su área de responsabilidad. Algunos de ellos solo preocupados por el resultado de cor-

Mejores

EMPRESAS

to plazo, pero los excelentes construyen relaciones y resultados de largo plazo, creando verdaderos equipos de alto desempeño, y apostándole a que este esfuerzo perdurará a través del tiempo con impacto en los indicadores de la organización.

Hemos tratado de darles a conocer empresas de nuestra región que de alguna manera sus líderes están haciendo actividades excepcionales, con la intención de que podamos aprender y comparar nuestras organizaciones para convencernos que sí se pueden lograr buenos resultados.

Tenemos muchos ejemplos de organizaciones que verdaderamente son diferentes, que su personal se distingue en muchas cosas, no solo en sus resultados, también en su manera de trabajar, en su camaradería, en su deseo de colaborar en esa organización y no tener que estar constantemente cambiando de empleo, cuando contamos con este ambiente de trabajo.

Encontrarán en este número artículos que profundizarán en estos

temas, además de información de interés que deseamos sea de mucha utilidad y los invitamos a que colaboren con nosotros en esta revista y en las diferentes actividades de nuestra asociación, súmate a este gran equipo.

Como siempre agradecer al Grupo Vanguardia, editorialistas y compañeros que desinteresadamente aportan su tiempo para ser parte de este gran proyecto; al equipo de colaboradores que me acompaña y que contribuye a que te podamos ofrecer cada vez mejores servicios y temas de actualidad en esta revista, en nuestras sesiones mensuales y las sesiones de los diferentes comités de trabajo que tenemos formados.

Mucho éxito en las iniciativas que sin duda este año han emprendido, evalúen y retroalimenten a sus líderes, nunca es tarde para realizar los ajustes y cambios necesarios en nuestras organizaciones, el mejor día para hacerlo es hoy.

Reciban un fuerte abrazo,

Jaime Guerra Presidente de ARHCOS

AGENDA de capacitación Evento

Fecha

Lugar

Contacto

Teléfono

Email

Conferencia Ventanilla Única

15-May

Canacintra

Monserrat Niño

430-2222

bolsadetrabajo@canacintra-saltillo.org.mx

Habilidades Gerenciales

16-May

Canacintra

Monserrat Niño

415-7222

bolsadetrabajo@canacintra-saltillo.org.mx

Emergencias químicas y manejo de materiales peligrosos

21-May

Canacintra

Monserrat Niño

415-7222

bolsadetrabajo@canacintra-saltillo.org.mx

Rescisión de relaciones de trabajo sin responsabilidad para el patrón

23-May

Canacintra

Monserrat Niño

415-7222

bolsadetrabajo@canacintra-saltillo.org.mx

Metrología dimensional

30-May

Canacintra

Monserrat Niño

415-7222

bolsadetrabajo@canacintra-saltillo.org.mx

Diplomado en Coaching Ejecutivo

11-May

Powercoach Mty

Nancy Correa

(81) 8262-8355

nancy.correa@powercoach.com.mx

Especialidad en Salud Ocupacional

Jun

UANE

Aracely Aguirre

4384000 ext 5036

agonzalez@eriac.com.mx

Esp. Gestión y DLLo de RH

Jun

UANE

Aracely Aguirre

4384000 ext 5036

agonzalez@eriac.com.mx

Maestría Admin y Liderazgo

Jun

UANE

Aracely Aguirre

4384000 ext 5036

agonzalez@eriac.com.mx

Expo Partes 2012

28-29-Jun ITESM C.Saltillo

Geovannina Chávez

411 3122 y 35

www.sal.itesm.mx/expopartes2012

2 ME/May-Jun 2012

Publiación bimestral producida por Periódico Vanguardia en asociación con ARHCOS A.C. CONSEJO EDITORIAL Jaime Guerra Pérez Luis Arturo de León Susana Prado Moreno Nepthalí Quiroga Maldonado EDICIÓN Jesús Castro ARTE y DISEÑO Victor González FOTOGRAFÍA Luis Castrejón FOTO EN PORTADA Joel Barrera PRODUCCIÓN Andrés Cruz COLABORADORES Armando Castilla Jenifer Amozorrutia Nepthalí Quiroga Lorena Fino Susana Prado Unidad de Cardiología Centro Hospitalario La Concepción

VENTAS Tel: (844) 450 1000 Of: Blvr. Venustiano Carranza No. 1918-B Col. República Oriente, CP: 25280, Saltillo, Coah. Mx.

® 2012 Todos los Derechos Reservados.

Impreso por Grupo Editorial de Coahuila S.A. de C.V. Distribuido por Repartovan Internacional S.A. de C.V. www.vanguardia.com.mx

Lorena Fino Sánchez

UN VERDADERO

Team Leader

Especialista en Alto Desempeño

De nada sirven equipos de alto desempeño, si los líderes no sobresalen por el éxito de sus colaboradores, se apropian del mérito, o cuando el nombramiento es APARENTE y no de acción

E

l Team Leader parece ser la mejor opción de las empresas para reducir costos y mejorar el facultamiento del colaborador, los Equipos de Alto Desempeño una opción para estar a la vanguardia y poder afrontar las exigencias del mundo actual. En la práctica hablamos de Equipos de trabajo y terminamos enfocados solamente en los Team Leader.

En la actualidad hay un gran interés en las empresas en generar Equipos de Alto Desempeño con una estructura centrada en Team Leader, lo cual parece lógico y prometedor, sin embargo el no entender el funcionamiento de esta ecuación hace que esta opción termine siendo un caos organizacional.

Esta ecuación está fundamentada en

la siguiente base, para que exista un líder necesita un equipo, y para que el equipo clarifique su rumbo necesita un líder, es decir uno no puede existir sin el otro, de lo contario solo será un minisupervisor con nombre de líder y un grupo jugando a ser equipo.

Generalmente la empresa comete los siguientes errores ante esta ecuación: 1. Se centra solamente en los Team Leader y olvida al equipo, es decir fundamenta su estrategia en una persona.

2. A la hora de compartir responsabilidades suponemos que la persona está preparada para recibirla y sin dudar repartimos esta responsabilidad al Team

Leader, pero olvidamos prepararlos para acometer su tarea.

3. Se le exigen resultados, pero pocas veces se le brinda el apoyo para lograrlos.

4. El equipo de trabajo queda olvidado y se da por hecho que el Team Leader es capaz de lograr que trabajen en equipo sin darle herramientas para ello.

5. El Team Leader sólo aplica o repite lo que conoce sobre su experiencia con sus jefes anteriores.

6. El Team Leader está totalmente enfocado a su compromiso y responsabilidad con los resultados que le son exigidos, y lo menos importante para él es el proceso o el desarrollo del equipo, por lo que termina imponiéndose y siendo rechazado.

Al paso del tiempo los Team Leader salen de control y nos garantizan un resultado a corto plazo pero no sostenido por lo que la creación de una Cultura de Alto Desempeño en la organización desaparece.

Si queremos ser una empresa de clase mundial y asegurar su permanencia en el mercado, necesitamos hacer uso de nuestro recurso más importante, el factor, a través de esta ecuación: Equipo de Alto Desempeño & Team Leader.

Al tomar la decisión se debe incluir un diseño de cultura que abarque tanto la formación del “Team Leader” como la del Equipo, los controles deben estar enfocados más que un jefe, al centro del eje del equipo, enfocado a aplicar la influencia sobre su equipo, logrando la convicción, apropiación, control y mejora del proceso a través del involucramiento, y el reconocimiento a todos los involucrados, pues el líder sobresale por el éxito del equipo.

El darle el control y el poder a una persona, es una gran responsabilidad, que sólo funciona si es paulatina y sustentado en una estricta formación. No basta con un nombramiento hay que hacer del Team Leader un líder capaz de desarrollar y conducir un gran equipo de trabajo.

Mark Sánchez, mariscal de campo de los Jets de NY Foto: VANGUARDIA/ARCHIVO

4 ME/May-Jun 2012

Lic. Armando Castilla

5 tip´s

Director Gral. Vanguardia.

“Arranque Esbelto” De cómo hay que preparar concienzudamente un nuevo proyecto, pero no tardar tanto tiempo que luego se quede en el intento

E

n la ciudad de Austin, Texas, cada año en el mes de marzo se lleva a cabo el congreso South by Southwest, un evento que reúne a más de 100 mil personas durante las tres semanas de su duración y es sin duda un referente mundial en la industria de la interactividad/conectividad, de la música y del cine.

Este es el tercer año en el que participo y puedo asegurar que cada año que pasa, uno queda completamente seguro del valor de su inversión tanto de tiempo como de dinero. Y es que se obtienen tantas buenas ideas, conceptos, relaciones, referencias, tendencias como uno quiera.

Justamente un buen concepto de trabajo fue el que obtuve en una de las conferencias a las que asistí. En ella el expositor Eric Ries presentaba una conferencia que sonaba interesante bajo el nombre “The Lean Startup”, igual al título de su libro que obtuvo el segundo lugar como bestseller en la lista del New York Times.

El expositor fue claro al momento de exponer cuáles eran los grandes retos que existen al momento de querer lanzar o mejorar un producto o servicio. Expuso ejemplos sobre cómo nos presentan las revistas especializadas los éxitos y como nos muestran las películas diferentes casos de éxito que logran algunas nuevas empresas de la noche a la mañana, fueron contundentes al señalar que nadie contaba la parte aburrida pero clave en el éxito de las empresas.

Además, explicó como saber quiénes son los clientes a los que les interesa mi nuevo producto o servicio y el papeleo que se requiere al arrancar el proyecto, ya que actualmente la planeación y los pronósticos son muy complicados de hacer en cualquier industria.

Ries fue enfático al señalar que ser emprendedor o participar en un nuevo proyecto se resume en hacer las cosas, no en perder tiempo en propuestas e ideas, sino llevarlas a cabo, ya que una de los errores es lanzar un concepto o proyecto

6 ME/May-Jun 2012

tarde, es preferible lanzarlo temprano, incluso sin todas las cualidades y características, a estar pensando y “puliendo” el producto antes de que el cliente lo vea.

El plantea 5 principios para un arranque esbelto: n Los emprendedores están en todas partes. Funciona en todas las empresas, de todos los tamaños y de todas las industrias o sectores. n Emprender es administrar. Un startup es una institución, no solamente un producto, por lo que requiere de un totalmente nuevo enfoque administrativo para bajar la incertidumbre. n Valida el aprendizaje. Los nuevos proyectos no nacen solamente para hacer cosas, dinero o para servir a los clientes. Ellos existen para aprender como construir negocios sustentables. n Construye-Mide-Aprende. La actividad fundamental para un startup/arranque es transformar las ideas en productos, medir la respuesta de los clientes y aprender a pivotear o perseverar. n Innovación de la contabilidad. Para mejorar nuestros éxitos en los proyectos debemos enfocarnos en las cosas aburridas: como vamos a medir el progreso, como se van a trazar las metas, como se va a priorizar el trabajo. Para esto se requiere de un nuevo tipo de contabilidad.

La enseñanza más solida que me quedó fue que uno debe creer en su objetivo, pero debe cuestionar la ruta o estrategia que se traza para llegar a ella, por lo general, perdemos mucho tiempo en decidir por la estrategia y no queremos cambiarla y se pierde de vista el objetivo.

Sin duda recomiendo el libro que servirá como guía para todo emprendedor o entusiasta dentro y fuera de las empresas que buscan hacer de nuestro México un país con más innovación, mejores oportunidades de generar valor. Que sirva como plataforma de competitividad que tanto necesitan muchos de los proyectos que mueren por no tener este mapa de acción.

Estrategias para motivar al recurso clave de las organizaciones A continuación hacemos mención de algunas estrategias para motivar a tu personal:

TIP 1/ Festéjalos Lleva a cabo fiestas o eventos breves en las instalaciones, los detalles son los que marcarán la diferencia.

Esto incluso propiciará la convivencia interna y confianza entre ellos.

TIP 2/ Reconócelos Entrega reconocimientos a su iniciativa de apoyar a otros compañeros, sus aportaciones e ideas de mejora, o haz menciones de “el empleado del mes”, o “el empleado mas carismático”. Esto no es con el fin de crear empleados estrella, pero motivará a que tengan mas iniciativa o mejoren su forma de trabajar.

TIP 3/ Capacítalos Un empleado capacitado se sentirá seguro y tomado en cuenta, define un plan de desarrollo y su ruta de carrera dentro de la organización. Esto te dará certidumbre de que el colabordor te incluye en su plan de vida.

TIP 4/ Escúchalos Lleva a cabo juntas semanales o quincenales con tus colaboradores donde, te comenten sus inquietudes, sí trabajan a gusto, etc. Esta dinámica es más efectiva si se maneja de manera individual. Puedes también manejar buzones de quejas o sugerencias.

TIP 5/ Aliéntalos Haz que trabajen a gusto. Asegúrate de que tengan a la mano las herramientas, el entorno y la capacitación adecuada para cumplir con sus obligaciones.

EGICS Cortesía

Fuera pretextos Para implementar estrategias de motivación surgen los acostumbrados, “con la crisis no podemos malgastar dinero”, “quizás más adelante”, o “si hasta ahora ha funcionado bien, para qué cambiarlo”. Mientras eso pasa, otros lo están haciendo realidad con excelentes resultados.

8 ME/May-Jun 2012

Miguel Ángel Martorell Villalobos

Lo que debe irse

OEM Automoción Prof. MBA en la Univ. Politécnica de Catalunya (Barcelona -España-) en “Collaborative Management”

T

odos sabemos o creemos saber lo que nos motiva en el trabajo, hemos asistido a cursos y hemos leído sobre el tema, pero pocos lo aplican o saben cómo hacerlo realidad.

Algunos lo intentan y fracasan, y ya no vuelven a repetirlo; mientras que otros no empiezan por temor al ridículo o por comodidad.

Pero tenemos que ser conscientes que, en la mejora de nuestros equipos, la motivación y el desarrollo de nuestros colaboradores es una ventaja competitiva, es el mayor valor intangible de nuestra compañía para alcanzar objetivos, una mayor productividad, implicación y éxito.

Es lo que también nos ayudará a diferenciarnos de otras empresas y a sobrevivir.

Barreras Y PRETEXTOS Uno de los problemas es que la motivación no se produce de forma espontánea o de forma natural, hay que provocarla. Es decir, debemos tener un plan, crear estrategias y objetivos para llevarlo a cabo.

En ocasiones, la Alta Dirección está interesada pero no convencida o considera que es una moda pasajera

tivación y recuperar la confianza es difícil y complicado.

O nos dedicamos a buscar excusas para no iniciarlo. Han oído alguna vez: “ahora con la crisis no podemos malgastar el dinero, quizás más adelante…”, “si hasta ahora ha funcionado bien, para qué tenemos que cambiarlo”, “ahora tenemos poco trabajo o mucho trabajo (según el caso)” o “es que mi empresa es distinta (grande, pequeña, nuestro sector es muy peculiar) y no se pueden aplicar los mismos métodos” y así, un largo etcétera.

Pero no se engañen, todo se puede hacer con poco dinero, pero se necesita mucha visión, ilusión, imaginación, colaboración e implicación. El potencial humano es increíble cuando converge en un bien común.

POR DÓNDE EMPEZAR Si han sabido superar las barreras iniciales y están convencidos, prepárense a desarrollarlo, desplegarlo y consolidarlo creando un ciclo continuo en cascada y recuerden, es cuestión de planificar las agendas (tiempo para trabajar, otro para reuniones y otro para mejorar).

tación (máximo un mes).

- En la fecha pactada, consensúen con el líder el plan, estrategias y objetivos.

- Presenten los resultados a toda la cadena de mando y formen un equipo de despliegue con mandos de cada área o departamento para que detallen: Qué se debe hacer, Quién lo debe hacer, Cuándo se debe hacer y Por qué, y un plan de marketing interno para difundir y convencer, ¿no hacen lo mismo con sus productos o servicios?

- Como Alta Dirección mantenga el control con reuniones periódicas (si puede ser quincenal al principio), dé el apoyo necesario, dé facilidades y reconduzca.

- Después de obtener los resultados, presenten a toda la Compañía las conclusiones y el compromiso del equipo de desarrollo.

- Pongan un tiempo para que los mandos expliquen el proyecto con detalle a su personal y para que éstos organicen los equipos departamentales para su introducción. Dejen que estos también colaboren y aporten modificaciones o ideas –escúchenlos -.

- Sigan organizando reuniones para que los mandos les mantengan

- Consensúe en equipo -dando la palabra a todos-.

- Valórelos por su aportación, motivación, implicación, colaboración, imaginación, iniciativa, y no por la cantidad de horas que dedican al trabajo.

- Capacite y delegue –para que adquieran mayores tareas y responsabilidades-. En este caso y con el tiempo, se puede plantear una revisión del puesto de trabajo, lo que podría implicar algún aumento salarial.

- Delante de clientes y/o proveedores resalten la importancia de sus colaboradores.

- Hágalos participar o dirigir presentaciones, reuniones,… -déles el protagonismo-.

- Hágalos aparecer en publicaciones de la compañía o externas -con alguna fotografía del equipo o en algún escrito-.

- Felicite los logros y resultados por pequeños que sean.

- Reconduzca y reconozca los errores para que aprendan de ellos y sin dramatizar –somos humanos y fallamos, lo importante es no volver a repetir los mismos errores-.

- Y siempre sea un ejemplo para

Uno de los problemas es que la motivación no se produce de forma espontánea, hay que provocarla... y, por lo tanto, no apoya y empuja lo suficiente. Otras veces, la Alta Dirección quiere pero no puede, debido a que los mandos intermedios crean barreras que ralentizan o bloquean su desarrollo y expansión.

Es cuando, lo que se dice que se va a hacer no corresponde con lo que se hace en la realidad del “día a día”. No se percibe ningún avance y todo sigue igual. El desengaño y la frustración es enemiga de la mo-

- Desde la Alta Dirección, busquen aquel mando que ha demostrado inquietudes por estos temas, que propone cosas nuevas, que es tenaz y constante.

- Explíquenle, con el suficiente detalle, lo que quieren poner en marcha y que tendrá todo su apoyo y soliciten que, como líder, diseñe y desarrolle un timing plan básico general, estrategias y objetivos (sencillo y preciso), con fecha de presen-

informados de sus avances y soliciten un plan de presentaciones de cada departamento, el sentimiento de pertenecer, participar y formar parte activa del proyecto tiene un gran impacto emocional.

COMPENSAR NO RECOMPENSAR - Hagan participar a sus colaboradores activamente en los proyectos, los cambios y en las mejoras.

su personal -nunca les pida que hagan algo que usted no haría o no haya probado antes-. ¡Si quieren, pueden! Y cuidado, mientras ustedes se lo piensan, otros lo están implantando.

Adaptarse, ser flexibles y cambiar continuamente será el paradigma de las empresas que resurgirán de la crisis. Y sobre todo, disfruten de cada momento de este viaje que harán en equipo.

Foto: VANGUARDIA/ARCHIVO

May-Jun 2012 /ME 9

Trabajo en equipo

Foto: VANGUARDIA/LUIS CASTREJÓN

La estrellita, si es necesaria Como jefes, la herramienta que tenemos para mostrarle a nuestra gente que su trabajo nos importa, es el reconocimiento

E

l trabajo tiene un significado importante en nuestra vida. Incluso, para muchos de nosotros, el trabajo le da significado a nuestra vida. Todos queremos creer que nuestro trabajo es importante para alguien más, especialmente para nuestro jefe.

Como jefes, la herramienta que tenemos para mostrarle a nuestra gente que su trabajo nos importa, es el reconocimiento. Pero hay de reconocimientos a reconocimientos, no todo reconocimiento tiene el mismo efecto ni en la persona, ni en la organización.

El impacto del reconocimiento en el compromiso de nuestros colaboradores aumenta cuando este es específico, asociado a una acción o comportamiento, y es dado a tiempo, es decir, inmediatamente después de observada la acción.

Eso implica que hay que estar atentos a lo que hacen nuestros colaboradores: “sigue echándole ganas” no es lo mismo que “la presentación de los resultados del mes ante la dirección fue extraordinaria gracias a esas gráficas que incluiste sobre los esfuerzos de alineación estratégica, te felicito por tu iniciativa”.

Una de las palancas más importantes de la cultura organizacional son los valores. Cuando son vividos por todos, los valores se convierten en una de las fuerzas vitales de la empresa. Pero vivir los valores declarados por la empresa no es cosa fácil.

Normalmente los líderes invierten meses en definir los valores que quieren ver reflejados como parte de la cultura de su empresa. Después hacen una gran campaña de comunicación para anunciarlos, asegurándose que lleguen a todos y cada

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uno de sus colaboradores, todo para descubrir –al cabo de unos añosque la gran mayoría de su gente no los practica.

Conectar el reconocimiento con los valores organizacionales permite tener claridad sobre el tipo de comportamientos y acciones que son apreciados por la organización, y por los jefes. Y nos ayuda a tener un frente más para el fortalecimiento y vivencia de los valores.

Dar reconocimiento para fortalecer los valores es tan simple como: 1. Atender. Estar atentos a las acciones de nuestros colaboradores.

2. Vincular. Cuando un colaborador hace algo que va más allá de lo esperado, o hace algo que consideramos digno de ser reconocido, buscar si ese comportamiento se conecta con un valor de la organización.

El reconocimiento puede ser una herramienta estratégica para fortalecer la cultura de nuestra organización. Y no cuesta nada.

3. Comunicar. Decirle al colaborador qué acción se agradece y cómo esa acción fortalece uno de los valores declarados en la organización.

4. Difundir. Si el reconocimiento se hace público, el impacto en el resto de la organización, y en su cultura, será mayor.

Mtra. Jennifer Amozorrutia Great Place to Work® Institute Mexico

Y

ahí está Javier, inmóvil no acaba de entender cómo sucedió, usaba un esmeril para desvastar una pieza metálica, súbitamente su área de trabajo se incendio. Al darse cuenta un grupo de compañeros intentan apagar el fuego, otros se alejan rápidamente del siniestro, unos más buscan el extinguidor en donde debería estar, ¡todo es un caos!

El origen del problema: Trapos y estopa empapados de grasa y solvente que “Alguien” olvido muy cerca del banco de trabajo de Javier, una chispa que alcanzó el material y lo más grave la falta de cultura de prevención.

Saldo: Dos empleados intoxicados por el monóxido de carbono, Javier con quemaduras leves en un brazo, fuera de eso todos bien, desafortunadamente miles de pesos en pérdidas por el equipo, la materia prima y las herramientas incendiados que deriva en un paro de producción indefinido. ¿Qué se perdió? Además de la salud de varios empleados, que es lo más importante, también se rompió la cadena productiva de la empresa, la operación se detuvo, el contrato con el cliente está en riesgo por la falta de capacidad para producir y posiblemente ponga en riesgo la viabilidad financiera de la empresa. ¿De quién es la culpa? No se trata de buscar culpables, dice Abilio Tejeda socio consultor de la firma SICA, y experto en seguridad empresarial y protección civil, quien desde hace años se dedica a evaluar riesgos potenciales en empresas para sugerir un manejo de plan de seguridad en áreas laborales.

Manifiesta el experto que a las PyMES de Saltillo llegó de forma tardía la conciencia de los empresarios por implementar planes de seguridad para sus empleados. Remonta a poco menos de diez años que surgió esta preocupación, tiempo en el que se ha avanzado, pero asegura, aún hay mucho en que trabajar.

Y es que en general, los accidentes de trabajo han sido el dolor de cabeza del sector laboral. Según estadísticas del IMSS, en un año sucedieron en México mil 412 defunciones causadas por algún accidente laboral. Además,

12 ME/May-Jun 2012

Estas, ¿seguro?

El trabajo en equipo entre la implementación de planes de seguridad de la empresa y el compromiso de los empleados de cumplirlos, reducirá los riesgos humanos y las pérdidas económicas Foto: VANGUARDIA/Joel Barrera

Ing. Abilio Tejeda Consultor en seguridad y Protecci贸n Civil.

May-Jun 2012 /ME 13

ocurrieron 411 mil accidentes en las empresas, siendo la primera causa de incapacidad temporal.

Según el IMSS, los empleos de mayor riesgo son los cargadores, trabajadores de comercios, operadores de máquinas y herramientas, oficinas, hoteles y albañiles. Y el incidente más común son las fracturas, reportando 108 mil 96 casos, luego las luxaciones, esguinces y desgarros, con 92 mil 246, y las heridas con 73 mil 537 incidentes.

Las cifras son altas. La seguridad y la salud no está siendo suficiente prioridad en el sector empresarial, ni siquiera porque este tipo de accidentes generan bajas temporales o definitivas, que le cuestan al sector productivo de todo el país, 25 millones 355 mil 968 pesos al día.

Abilio sabe de ello. Asegura que en la región sureste ya no es común saber de muertes en centros de trabajo, y se está trabajando por reducir los accidentes. Las cifras le dan la razón. Según publicó Vanguardia, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social informó que en Coahuila se han reducido los accidentes laborales un 54.1 %, reportando solo 20 el año pasado, y en lo que va del 2012, aunque ya han ocurrido dos muertes, no han sido en la región sureste, sino en la carbonera y el Centro del Estado.

Aun así, el experto dice que hay que reducir más las cifras. Señala que para ello hay que hacer trabajo en equipo, tanto de la empresa por mejorar las condiciones de seguridad en las instalaciones, como de los empleados en comprometerse a respetar las normas de seguridad. A continuación las principales recomendaciones.

AMBIENTE LIMPIO = MAYOR SEGURIDAD Es deber de cada trabajador mantener su lugar de trabajo limpio y sin obstáculos, la empresa por su parte está obligada a mantener suficiente iluminación, proporcionar las herramientas adecuadas, eliminar las condiciones inseguras de las áreas de trabajo como pisos resbalosos o escaleras peligrosas o instalaciones eléctricas defectuosas.

PLAN DE SEGURIDAD ¿Qué hacer en caso de emergencia?

Es prioritario para la empresa defi-

Foto: VANGUARDIA/Joel Barrera

14 ME/May-Jun 2012

nir el ¿qué? Y el ¿cómo? Realizando una evaluación periódica de las condiciones de seguridad que prevalecen dentro de la organización, y elaborando un plan claro y específico para las eventualidades, que todos los empleados conocerán.

SENSIBILIZAR El plan de seguridad, además de tenerlo físicamente todos los empleados, deberá ser expuesto por medio de cursos de sensibilización, donde quede claro que no seguir el plan, implica poner en peligro de su vida, e incluso provocar la destrucción misma de su fuente de trabajo.

SEÑALIZACIÓN La empresa deberá implementar un sistema de señalización claro, suficiente, entendible y visible en todas sus áreas, donde queden bien definidas las áreas restringidas, puntos de reunión, circulación segura, departamentos de la empresa, extintores, área médica, salidas de emergencia, incluso los baños.

EQUIPOS DE SEGURIDAD Y EMERGENCIA Dependiendo del riesgo de cada empresa, se deberá implementar con disciplina, el uso de equipos de seguridad como cascos, zapatos, lentes, guantes, arneses, mascarillas y todo tipo de protección en caso de contingencia o manejo de materiales riesgosos, tóxicos o peligrosos. Además, deberán instalarse en lugares visibles, suficientes extintores, botiquín, instrumentos de trabajo para uso en emergencias.

BRIGADAS Y SIMULACROS Se deberán implementar por lo menos dos veces al año simulacros para salir del edificio en casos de contingencia en el interior. Y en caso de inseguridad en el exterior, que los empleados sepan el lugar más seguro dentro de la empresa.

CAPACITACIÓN Además, se deberán realizar dos o tres capacitaciones al año a todos los empleados, en uso de extintores, primeros auxilios, planes de contingencia, salud interna, alimentación, uso de equipo de seguridad personal y nuevas adecuaciones al edificio.

Susana Prado Gte. ARHCOS

Este par de sonrientes amigos demuestran que con todo y sus discapacidades, han abierto las puertas laborales que por años les fueron cerradas Foto: VANGUARDIA/ARANZA CÁRDENAS

Un dúo muy dinámico C

arlos y Porfirio son un duo que se complementa a la perfección. Porfirio guía a su compañero que lo toma del hombro, con quien se comunica leyéndole los labios, y a su vez, Carlos ha aprendido a agudizar su sentido del oído para escuchar a su ahora amigo. Con todo y su discapacidad, trabajan en el Gobierno del Estado, para abrir más espacios laborales a discapacitados.

Llevan más de un año trabajando juntos. Carlos en Desarrollo Social y Porfirio en el DIF, quienes comparten cómo han logrado que se abran las puertas de empresas para entrar a sensibilizar y abrir paso a las personas con discapacidad, disminuyendo con esto la discriminación.

A la fecha cuentan con 50 empresas sensibles y 150 personas discapacitadas colocadas en puestos donde pueden desempeñarse y dar resultados.

Ante la pregunta de cómo renuevan su energía con emoción y franqueza responden: Además, también dan conferencias en equipo, participaron en el curso para personas discapacitadas en los museos y desarrollaron el manual de procedimientos para inclusión de personas discapacitadas a la vida laboral.

De lentes oscuros todo el tiempo, Carlos Her-

16 ME/May-Jun 2012

nán Valdéz supo desde adolescente que perdería la vista. El diagnóstico de Retina pigmentada le pronosticó que la pasar diez años perdería completamente la vista. Se frustró, pero no permitió que su vida acabara.

Siguió estudiando y terminó la licenciatura en Relaciones Industriales con ayuda de su madre, quien le grababa las clases, además de recibir la ayuda y comprensión de sus maestros. Pero el sector laboral no le dio cabida, y se autoempleó en la empresa familiar de repostería y pan de pulque.

Un día un candidato a la Presidencia de Ramos Arizpe pidió su voto y Carlos lo cuestionó sobre las oportunidades a discapacitados. Terminó con trabajo de atención a personas con discapacidad, creando el Centro de Integración Laboral en Ramos Arizpe.

Luego obtuvo cargos en Educación y Salud, y después fue Regidor, luego de lo cual es invitado por el Gobernador a dirigir Vinculación y Gestión Social de atención a grupos vulnerables, donde continúa trabajando.

El caso de Porfirio Gutiérrez es distinto. A los 40 días de nacido perdió el oído a causa de un error médico y desde niño aprendió a adaptarse a

un mundo de silencio, escuchando con los ojos y expresándose con lenguaje corporal.

Sufrió discriminación, rechazo. Pero con todo, logró estudiar en Tennessee, aprobar el Toefl para sordos en la Universidad Estatal de Colorado en Fort Collins y estudió la carrera de Ingeniero en Tecnología Electrónica en la Universidad Estatal del Politécnico de California, en Pomona.

Cuando regresó a México encontró muchas puertas laborales cerradas, que él logró abrir.

Hoy cuenta con 21 años de experiencia en áreas como telecomunicaciones, edificios inteligentes, auditoría interna, medio ambiente y seguridad. Y actualmente se desempeña en DIF Saltillo como Jefe de Atención a Personas con Discapacidad en coordinación con la Red de Vinculación Especializada para la Integración Laboral y Social de los Grupos Vulnerables en el Estado de Coahuila.

“En este trabajo vivo el reto de crecer en un área que no es la de mi especialidad, pero me ha dado la seguridad de poder demostrarme a mí mismo y a los demás que soy capaz de ejecutar cualquier trabajo. En esta nueva etapa tengo la gran oportunidad de dar algo a las personas en desventaja aparente de lo mucho que Dios y la vida me han regalado”, expresa Porfirio.

TURCK

Haciendo extraordinario lo ordinario Incrementar la productividad 20%, aumentar la lealtad y disminuir la rotaci贸n de personal, son algunos logros de Turck. 驴El secreto?, su propio Gerente General nos lo cuenta.

18 ME/May-Jun 2012

junio de 2005 como Ingeniero de Proyectos, y ahora es Gerente General.

Al recorrer la planta se descubre la singular forma de trabajo de esta UN, se aprecia especial cuidado de la limpieza y el orden, herramientas de manufactura esbelta por doquier, hojas de especificaciones y de operación estándar, sistemas de pull, etiquetas KanBan, operaciones por celdas, hojas de habilidades ILUO, diagramas de solución de problemas, fabrica visual, etc.

Rodolfo platica cómo la organización ‘Flat’ le permite una comunicación de ida y vuelta casi inmediata y le facilita enfocarse en problemas y resolverlos justo cuando ocurren. Así, la productividad se ha incrementado un 20%, creció la lealtad, disminuyó la rotación de personal manteniéndose en el 2.5 % mensual, cero reclamos por parte de clientes y se eficientaron los tiempos de entrega. ¿Cómo se logra esto? El propio Rodolfo lo contesta:

CERTIDUMBRE Y COMPROMISO

Por: Nepthali Quiroga / Fotos: Luis Castrejón

R Ing. Rodolfo Ortiz, Gerente General Turck

odolfo Ortiz es Ingeniero Industrial y de Sistemas egresado de la UANE, su rostro delata la experiencia de quien lleva en hombros la responsabilidad por los resultados de una empresa.

La razón de la visita: conocer qué hay de extraordinario en lo que están haciendo para ser la unidad de negocio (UN) con excelentes resultados en los últimos 18 meses dentro de la División de Comodities de la compañía TURCK. Esta UN se dedica a la fabricación de productos para la industria de la automatización.

Siete años en esta compañía han sido una “súper experiencia”, dice Rodolfo, quien ingreso a TURCK en

“Sembramos compromiso y sentido de pertenencia compartiendo la misión de la empresa. Cuando nuestros colaboradores tienen la certidumbre de que trabajando en Turck su futuro laboral es seguro, su pasión por lo que hace en la empresa crece. Disfrutamos lo que hacemos”.

STAFF INTEGRADO Y ALINEADO “Un equipo gerencial preparado, cohesionado y con voluntad por hacer las cosas.

El camino no ha sido fácil, y cuando un problema embate a la empresa, esta fórmula ha funcionado muy bien; el esfuerzo de cada uno por separado, por grande que sea, nunca se compara con el esfuerzo de todos juntos”.

DESARROLLO y CAPACITACIÓN “Buscamos el ‘bienestar’ a través del ‘bien ser’ con acciones especificas que

detonan el crecimiento del colaborador, una de ellas es la Universidad TURCK, un proyecto que nace en el staff y está encaminado a desarrollar las habilidades humanas de todos los trabajadores”.

TRANSPARENCIA “Derecha la flecha. Cuando nuestros resultados son buenos hay que comunicarlos, reconocer y alentar es parte del estilo TURCK. Cuando son malos, también; es deber de todos analizar, identificar y mejorar las acciones que nos llevaron a ese resultado”.

RUMBO CLARO “Saber qué se espera de cada uno y cómo contribuimos al logro de las metas genera confianza de que lo que hacemos está bien hecho. Sabemos cómo nuestro esfuerzo se refleja en los resultados”.

COMUNICACIÓN “La comunicación da pie a la retroalimentación, esto nos permite corregir desviaciones, reconocer resultados, alentar al equipo, pero sobre todo mantiene los lazos fuertes entre la Dirección y la Operación”.

Dice que gracias a estas directrices sus colaboradores disfrutan lo que hacen, tienen una mejor calidad de vida, su interés por las actividades deportivas ha crecido, cuidan su salud y alimentación, generan ideas para mejorar su entorno de trabajo, consumen más agua y menos refrescos, participan en iniciativas y tienen la certeza que el bienestar de cada colaborador impacta directamente en los resultados de la empresa.

Su modelo involucra la satisfacción de los empleados, clientes y accionistas, su cultura se fundamenta en ser el proveedor preferido en la industria de la automatización, colocando el bienestar de los colaboradores en primer lugar, a través de una filosofía de igualdad y respeto a la dignidad de cada uno.

May-Jun 2012 /ME 19

TRABAJAR Y APRENDER… EN EQUIPO Es importante producir más y mejor, pero es infinitamente más importante elevar el conocimiento de la organización

H

ace mucho tiempo que se habla de los equipos en diferentes campos del quehacer humano, particularmente en las organizaciones. Sin embrago, hay dos temas estrechamente relacionados y que están dentro de sus aplicaciones más recientes: el trabajo y el aprendizaje en equipos.

Este es un tema que enfoca las capacidades dispersas de un grupo que debe lograr una meta de trabajo enfatizando en que cada individuo del grupo tendrá distintos resultados en el desempeño del mismo, si sus esfuerzos son o no focalizados en la dirección correcta en una suma sinérgica o, por el contrario, en un conjunto de direcciones aleatorias.

El resultado es completamente diferente porque, claro, la suma sinérgica tendrá una máxima fuerza al aplicar sus vectores en un punto de máxima convergencia y la aleatoria provocará que algunas, si no es que la mayoría de las fuerzas, se cancelen vectorialmente entre ellas, dando un resultado pobre o nulo en la meta.

Además, este esfuerzo irá a dar sólo hacia la medición del resultado obtenido contra el planeado en la dirección productiva del trabajo, es decir, número de piezas, calidad, tiempo empleado en producción, etc.

Sin embargo, en el trabajo en equipo nada se dice de la relación existente entre

20 ME/May-Jun 2012

Honorato C. Teissier Fuentes Ph.D. Fundación Vanguardia, A.C.

la meta productiva y la mejora en la capacidad del equipo, que queda en otra dimensión muy fuera de la productividad directa y cuantitativa del trabajo.

En cambio, el aprendizaje en equipo dirige sus baterías a la mejora en el conocimiento del mismo, y, aparte de lograr su mejor desempeño directo busca acrecentar el acervo por la experiencia, al tiempo que el equipo evoluciona. Es decir, a diferencia del resultado cuantitativo obtenido al trabajar en equipo, el aprender en equipo ofrece la maravillosa oportunidad de que la práctica deje una estela de nuevos conocimientos, graduales, registrables y crecientes, lo que se agrega a la espiral evolutiva de la organización. Muy distintos resultados el uno del otro.

En el presente es importante producir más y mejor, pero es infinitamente más importante elevar el conocimiento de la organización puesto que esto es lo que puede darnos, en un momento determinado, una diferencia competitiva que podría llevar a la organización al éxito en las turbulencias como la que vivimos actualmente.

Dentro de la literatura encontramos muchos textos que hablan del aprendizaje en equipo, pero mi favorito es el de Peter M. Senge, titulado “La Quinta Disciplina; el Arte del aprendizaje en las organizaciones”, de Editorial Granica, por lo que se los recomiendo.

¿ERES UN BUEN JEFE?

MBA. Kenji Nikaye Consultor Estratégico.

La siguiente es una radiografía del jefe que puede estar provocando el bajo rendimiento de sus colaboradores o la rotación de personal. Si te cae el saco, cámbialo por uno nuevo.

S

abemos que son muchos los factores que pueden presentarse para que un empleado sienta frustración y en cierta forma coraje o rencor hacia su jefe o superiores, provocando disminuir el entusiasmo del empleado, y por consecuencia, llegue el desánimo, la baja de calidad o la renuncia.

A continuación, una serie de características en las que identificarás si eres el jefe que está provocando la disminución de la calidad en tus colaboradores o incluso, la rotación de personal. Cualquier parecido con la realidad, no es ninguna coincidencia.

- Carga de trabajo fuera de sus responsabilidades. El dar carga adicional y excesiva de trabajo a alguien fuera de sus labores asignadas “legalmente” comienza a dar molestia al personal, quien por temor no se queja o comenta su inconformidad, por consecuencia éste tiene actitudes negativas o diferentes, a no ser que tenga la “camiseta” bien puesta y sienta una lealtad muy fuerte por la empresa y claro por su jefe inmediato.

- Muchas órdenes de diferentes personas. Es importante respetar y no caer en que varias personas puedan dar órdenes al mismo empleado, aparte de ser tedioso, es confuso y molesto. Respeten el organigrama y no generen frustraciones innecesarias a sus empleados.

- No cumplir con compromisos.

Si tienes una junta con tus empleados respétalos y se puntual, si acordaste darles algún incentivo, una breve reunión de convivencia, hazla y no la postergues. Si te comprometiste a dar un incentivo económico o incremento de sueldo y no cumplirlo, es peor.

- Tener favoritismos. A parte de generar una rivalidad, se creará un

ambiente tenso y de envidia entre los mismos empleados. Es clave el tratar a todos por igual sin distinciones de sexo, edad, preparación, condición física, religión y otros factores. Como dicen por ahí “todos coludos o todos rabones”, debe de existir un ambiente parejo y de equidad entre los empleados.

- Tratar a los empleados “visceralmente”. Con trato visceral nos referimos a que de acuerdo a como te sientas sea tu comportamiento hacia ellos, por ejemplo, si tuviste una discusión en casa, pues el trabajo no tiene absolutamente nada que ver con tu situación personal. Esto hace que el personal malentienda las situaciones y hasta te tachen de tener un carácter muy fuerte.

Con estos puntos esperemos abrir los ojos ante ciertas situaciones y contribuir a que se genere un mejor ambiente entre los jefes directos y empleados, es importante detecten otras áreas de oportunidad y que es lo que está generando cambio en las actitudes del personal, se darán cuenta que todo está en nuestras manos.

May-Jun 2012 /ME 21

Redacción: Departamento de Evaluaciones Médicas.

Centro hospitalario La Concepción

Salva tu vida ¿Eres de los que va al hospital solo cuándo te sientes enfermo? ¡Cuidado!, un breve check up te puede evitar futuras preocupaciones

E

s típico escuchar, “para que voy al doctor, si no me siento mal” y luego, cuando aparecen síntomas extraños y acuden al médico, se dan cuenta que si hubieran acudido antes, cuando el problema aun no se manifestaba se pudo haber evitado una cirugía, o hasta la muerte.

Al acudir a un hospital no necesariamente tiene que ser cuando estemos enfermos, con algún malestar, o bien visitamos a algún amigo o familiar que se encuentra hospitalizado por algún tratamiento médico o cirugía.

Puede ser que seamos de ese grupo de personas que tenemos que esperar a que aparezca una bolita, mancha o dolor en algún lugar del cuerpo para empezar a preocuparnos y considerar la posibilidad de ir al médico. Muchas veces, aun cuando existen signos tangibles de alguna enfermedad, la indiferencia y el miedo ganan la batalla.

La medicina preventiva o Check up es la clave para una vida saludable. Los avances médicos ayudan a anticipar y atender enfermedades aún antes de que afecten a las

22 ME/May-Jun 2012

personas. Estos Check up tienen por objetivo mejorar la salud, mejorar su calidad de vida, detectar oportunamente enfermedades que pongan en peligro su vida, aumentar su productividad y rendimiento en su vida laboral y seleccionar adecuadamente a su personal ejecutivo entre otros.

Esto consiste en una serie de procedimientos técnicos de enfoque preventivo mediante el cual se interroga y se explora al individuo en forma ordenada y sistemática, procurando reconocer y recoger toda la información pertinente de todos aquellos indicios que sirvan al médico para identificar, diagnosticar y verificar un estado de salud.

Los programas están diseñados para que un equipo de especialistas apoyados con rigurosos estudios específicos, análisis de laboratorio e imagenología de diagnóstico detecten oportunamente problemas que puedan afectar negativamente a su salud.

Dese tiempo, su salud lo vale.

24 ME/May-Jun 2012