Get Ready Get Set (Czech) by NESsT

NESsT Praktická série

pøipravit, pozor... Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Start na cestì k samofinancování

NESsT

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team

NESsT Praktická série

get ready, get set...

pøipravit, pozor...

Start na cestì k samofinancování Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Souhrn: Tato interaktivní pøíruèka se zamìøuje na fáze pøedbì ného plánování, které jsou potøebné pro v echny neziskové organizace, pøipravující realizaci sociálních podnikatelských aktivit. Pøipravit, pozor... slou í jako prùvodce pro personál neziskových organizací. Obsahuje také øadu cvièení, která mají pomoci zhodnotit organizaèní a finanèní pøipravenost k podnikatelské èinnosti a v hlavních rysech ukázat význam, jako i úkoly a finanèní zámìry, kterých má být prostøednictvím této èinnosti dosa eno. Tato pøíruèka vysvìtluje kreativní metodu volby podnikatelského nápadu, splòující kritéria základních kompetencí, jako i kritéria pro samofinancování ka dé organizace. Po volbì tohoto nápadu slou í tato pøíruèka neziskovým organizacím jako prùvodce jednotlivými kroky v rámci pøedbì né studie proveditelnosti, která má slou it ke snadnému zhodnocení, zda je pøíslu ný podnikatelský nápad realizovatelný a pøípadnì zda splòuje cíle dané organizace. Pøíruèka byla vytvoøena specificky pro neziskové organizace. Publikace Pøipravit, pozor... buduje podnikatelské schopnosti vedoucích pracovníkù neziskových organizací a ukazuje, jak zabránit tomu, aby se organizacím nevytratilo jejich pùvodní poslání. pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Pøipravit, pozor...

Vydavatel:

Editor: Kateøina Svíèková Redakèní podpora: Petr Babouèek Anna Raksany Ildikó Szolga Éva Varga Titulní fotografie: Kactus Produkce CD: Aranykezek Bt. Grafický design: Lee Davis Carolina García, TesisDG José Neira, TesisDG Ilustrtace & ikony: Lászlo Falvay Úprava (èeská verze): Aranykezek Bt.

Pøeklad:

Motylek Conference Services, Praha (Pøíruèka) Kateøina Svíèková (Pracovní se it a Pøípadová studie CVE)

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team (NESsT) Kálvin tér 2. 1053 Budapest Hungary Tel: +(36 1) 267-0231 Fax: +(36 1) 266-0206 Email: nesst@nesst.org www.nesst.org

NESsT hájí sociální, politická, ekonomická a nábo enská práva v ech lidí a nediskriminuje na základì pohlaví, rasy, národnosti, mentálního èi fyzického handicapu, sexuální orientace, politické pøíslu nosti nebo nábo enského vyznání. Kompletní obsah této publikace je chránìn autorským právem firmy NESsT, s výjimkou èástí, kde autorské právo pøíslu í jiným jednotlivým autorùm nebo organizacím. V echna práva vyhrazena. ádná èást této publikace nesmí být ádným zpùsobem prodávána nebo reprodukována za úèelem prodeje bez pøedchozího písemného svolení vlastníkù autorských práv. Copyright © 2006 NESsT ISBN: 1 930363 14 1

Tato publikace obsahuje informace získané ze zdrojù mimo NESsT a dále my lenky zalo ené na uvedených informacích. NESsT se sna í poskytovat pøesné informace a my lenky podlo ené fakty, co v ak neznamená, e informace a my lenky uvedené v této publikaci jsou bezchybné. Tato publikace slou í k informaènímu úèelu a NESsT se nezabývá poskytováním právního, úèetního nebo jakéhokoli jiného profesionálního poradenství. Jeliko profesionální poradenství musí být pøizpùsobeno konkrétním okolnostem dané situace, nemìly by informace a názory zde uvedené slou it jako náhra ka profesionálního poradenství kompetentní instituce. NESsT nezaruèuje aktualizaci této publikace.

Pøipravit, pozor...

Obsah Podìkování ............................................................................................................

Kapitola 1 Pøíprava ..................................................................................................................

Kapitola 2

Definování cesty .................................................................................................. 17 Kapitola 3

Zhodnocení pøipravenosti. .............................................................................. 27 Kapitola 4

Volba podnikatelského nápadu ................................................................. 45 Kapitola 5

Vypracování pøedbì né studie proveditelnosti ................................. 53 Pracovní se it ....................................................................................................... 71 Pøípadová studie CVE ...................................................................................... 111 Dal í zdroje informací..................................................................................... 147 Informace o NESsT ................................................................................. 152 Publikace NESsT .........................................................................................153

Tato pøíruèka je doplnìna pøípadovou studií organizace Community Vocational Enterprises a pracovním se item.

pøipravit, pozor...

Podìkování Zvlá tì dìkujeme spoleènosti Plzeòský Prazdroj, její finanèní podpora umo nila vytvoøení a vydání èeské verze této publikace.

Tým NESsT by také rád podìkoval tìmto osobám a institucím za neocenitelnou podporu v rámci pøípravy publikace Pøipravit, pozor: Start na cestì k samofinancování. Paula Antezana, nezávislá poradkynì, døíve pracovala v nadaci Fundación Arias (CR) John Brauer, Community Vocational Enterprises (CVE) (US) Peter C. Brinckerhoff, Corporates Alternatives, Inc. (US) Miloslava Caletková, P-Centrum (CZ) Philip Collyer, pøedstavenstvo NESsT (US) Cynthia Gair, REDF (US) Juan Pablo Iribarne, koncepèní feedback a editování (AR) Julia Jones, REDF, v souèasné dobì nezávislá poradkynì (US) Jim Masters a dal í pracovníci Centra pro budoucnost komunit (US) Jorge Razeto, Corporación CIEM Aconcagua(CL) Fernand Vincent & Piers Campbell, Nadace RAFAD (CH) Tým NESsT by rád upøímnì podìkoval tìmto nadacím a institucím za jejich finanèní podporu pøi vzniku této publikace: Nadace Charles Stewart Mott Velvyslanectví Spojených státù amerických v Chile Nadace Davida a Lucile Packard Informaèní program Open Society Institute Ministerstvo vnitra Spojených státù amerických, Úad pro vzdìlávání a kulturu, Kanceláø pro obèanské výmìny

Dìkujeme vám v em!

pøipravit, pozor...

Kapitola 1: Pøíprava

Cíle: - pochopit smysl a úèel této pøíruèky, - pochopit zpùsob pou ívání této pøíruèky a - ustavit podnikový výbor k vedení procesu.

Kapitola 1: Pøíprava

PØIPRAVIT, POZOR . . .

pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

1.1 Úèel pøíruèky Pøipravit, pozor... Vìt ina neziskových organizací má vedle dotací projektù znaènì omezený pøístup k finanèním zdrojùm. V rámci pokraèujícího shánìní jistých a udr itelných zdrojù financování zaèínají nìkteré neziskové organizace vyvíjet sociální podnikatelskou èinnost (tj. samofinancování) jako pokus o vytvoøení dal ích zdrojù -nevázaných finanèních prostøedkù navíc k veøejným a soukromým darùm. Vstup na trh pøedstavuje pro mnoho neziskových organizací vstup na neznámé teritorium, vy adující dovednosti, které jsou mimo jejich profesionální zku enost. Tato skuteènost klade vedoucím pracovníkùm neziskových organizací novou øadu úkolù. Musí se toti pøipravit na specifické po adavky a rizika podnikání a pøitom zajistit, aby podnikatelské aktivity byly pou ívány zodpovìdnì a bez po kozování hlavního poslání organizace. Ohled také musí brát na povìst a dùle itost dané organizace a na neziskový sektor obecnì. Pøíruèka Pøipravit, pozor... je urèena pro zamìstnance a správní radu neziskových organizací a má slou it jako pomocník pro prvotní fáze pøedbì ného plánování rozvoje sociálního podnikání. Tento proces má pomoci neziskovým organizacím pochopit pøíslu ná rizika, po adavky a problémy podnikání a pomoci se na nì pøipravit, døíve ne se vydají na cestu, která by je jinak mohla zaskoèit. Prvoøadým zámìrem publikace Pøipravit, pozor... je pomoci neziskovým organizacím: - zastavit (tj. pøimìt ty neziskové organizace, které nejsou na samofinancování pøipraveny, zastavit a pøehodnotit svoji situaci); nebo - rozbìhnout se (tj. pomoci tìm neziskovým organizacím, které jsou na samofinancování pøipraveny, zdokonalit svùj podnikatelský plán za úèelem dosa ení pøíslu ných finanèních cílù anebo poslání). Velká èást obsahu publikace Pøipravit, pozor... se zamìøuje na prevenci zkrátka jako silnièní mapa vám má pomoci najít svoji cestu a zabránit tomu, abyste zabloudili. Zámìrem této knihy není odradit nebo bránit inovaci èi podnikání v rámci neziskových organizací. Naopak, zámìrem je pomoci neziskovým organizacím, aby byly schopné ochránit samy sebe, kdy na svá bedra vezmou vìt í riziko, ne jsou pøipraveny zvládnout. Potenciální rizika, se kterými se neziskové organizace setkají pøi vyu ití samofinancování, jsou èetná a velice èasto vìt í ne rizika spojená s poèátky bì ného výdìleèného obchodu (viz Rámeèek 1-1). Pøipravit, pozor... má pomoci rozpoznat tato rizika a pøipravit se na nì ji v poèáteèní fázi procesu rozvoje sociálního podnikání. Tato kniha se øídí pøedpokladem, e èím lépe pochopíte potenciální rizika sociálního podnikání a èím lépe jim budete pøedcházet, tím je vìt í pravdìpodobnost, e budete úspì ní na cestì k dosa ení svých cílù spojených se samofinancováním. Aèkoli nikdy neexistují ádné záruky podnikatelský svìt je plný pøekvapení, nepøedvídatelných zmìn a ancí8

pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

doufáme, e my lenka publikace Pøipravit, pozor... vám i va í organizaci pomù e zaujmout lep í pozici na cestì k úspìchu.

RÁMEÈEK 1-1: KLÍÈOVÁ RIZIKA V SAMOFINANCOVÁNÍ 1. Riziko pøesunutí zájmu a priorit od poslání dané organizace k podnikatelské èinnosti (toto se týká obzvlá tì pøípadù, kdy pøedmìt podnikání nesouvisí s posláním organizace);

Pøipravit, pozor ... zde popsaný proces má za úkol provést vás jednotlivými fázemi pøedbì ného plánování rozvoje sociál2. Riziko odklonìní zdrojù neziskové organizace (tj. èasu pracovníkù ního podnikání (viz následující strana). a finanèních zdrojù) z va ich programù k podnikání; Na podporu neziskových organizací jsou ji k dispozici èetné dal í zdroje s mo3. Riziko, e podnikání nebude vytváøet ádný zisk (nebo pouze derními postupy plánování podnikatelské omezený zisk), který by mohla va e organizace pou ít ke svému poslání; èinnosti a øízení (nìkteré z nich jsou uvedeny v kapitole Dal í zdroje informací). 4. Riziko potenciální zadlu enosti nebo ztráty omezených finanèních Pøipravit, pozor... se v ak zamìøuje právì zdrojù v bankrotujícím èi zbankrotovaném podniku; na ranìj í fáze rozvoje sociálního podnikání, které jsou èasto pøehlí eny a 5. Riziko po kození reputace va í organizace u investorù a iroké podceòovány. Na základì poznání, e veøejnosti; a nìkteré neziskové organizace mají s rozvojem podnikání více zku eností ne 6. Riziko nadmìrného pøepínání nebo vyhoøení pracovníkù jiné, Pøipravit, pozor... zaèíná od úplného v dùsledku dal ího stresu a po adavkù na nì kladených ve spojitosti poèátku. Proto mohou nìkteøí u ivatelé s poèátky sociálního podnikání. této pøíruèky pøeskoèit první kroky daného procesu. Nicménì doporuèujeme, abyste zùstali vìrni zde uvedenému postupu, nebot jsme pøesvìdèeni, e nejlep í strategií pøi zvládání potenciálních rizik rozvoje podnikání je tato rizika pøedvídat a peèlivì se na nì pøipravit. Na konci procesu Pøipravit, pozor... byste mìli být schopni odpovìdìt na tyto otázky: - je samofinancování cílem, za kterým by se na e organizace mìla vydat? - jsme pøipraveni pokusit se o samofinancování? - jaký podnikatelský nápad by byl pro nás vhodný? - které podnikatelské nápady mají potenciál k dosa ení na ich cílù samofinancování? - mìli bychom vìnovat více èasu a zdrojù k dal ímu zkoumání svého podnikatelského nápadu?

Doporuèujeme, abyste zùstali vìrni zde uvedenému postupu, proto e jsme pøesvìdèeni, e nejlep í strategií pøi zvládání potenciálních rizik rozvoje podnikání je tato rizika pøedvídat a peèlivì se na nì pøipravit.

pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

1.2 Kroky procesu pøedbì ného plánování Proces pøedbì ného plánování rozvoje sociálního plánování, o nìm pojednává pøíruèka Pøipravit, pozor ..., se skládá ze tøí krokù: Krok 1: Zhodnocení organizaèní pøipravenosti Pozornost vìnovaná tomuto kroku vám pomù e vyjasnit si celkový zámìr a úkoly samofinancování. Zároveò vám pomù e uvìdomit si, jakou ji máte vnitøní podporu a finanèní a organizaèní kapacitu k tomu, abyste se pustili do sociálního podnikání. V této fázi je zapotøebí: - dozvìdìt se, co znamená samofinancování a sociální podnikání, seznámit se s potenciálními výhodami, problémy a riziky pro va i organizaci; - urèit, zda by samofinancování bylo v souladu s hlavními hodnoKROKY PROCESU PØEDBÌ NÉHO tami a s celkovým strategickým plánem udr itelného rozvoje va í PLÁNOVÁNÍ PRO SOCIÁLNÍ organizace; PODNIKÁNÍ: - urèit jasné cíle a pøedpoklady pro samofinancování; - vyvinout strategii k získání dostateèné organizaèní podpory pro va e nápady sociálního podnikání; KROK 1: VYHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI - zhodnotit, zda máte k dispozici dostateènou organizaèní a finanèní kapacitu pro realizaci svého Jste po organizaèní a nápadu sociálního podnikání. finanèní stránce pøipraveni na samofinancování a sociální podnikání?

Krok 2: Volba podnikatelského nápadu Dùle itou èástí analýzy organizaèní pøipravenosti je volba nápadu pro samofinancování, který bude klíèem ke splnìní jak va eho poslání, tak i va ich finanèních cílù. Organizace mají èasto mnoho nápadù, kterými by se chtìly zabývat, nebo vìdí, v èem vynikají. Nemají ale vypracovanou jasnou KROK 2: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU metodiku k zú ení tìchto nápadù. V této fázi se budete zabývat následujícím: - identifikace hlavních kompetencí va ich pracovníkù; Který nápad nejlépe - vyjasnìní organizaèních kritérií pro samofinancování; splòuje kritéria a základní kompetence? - identifikace mo ností/nápadù samofinancování, urèení priorit a volba dvou a tøí nápadù, které jsou pro va i organizaci nejvhodnìj í. Krok 3: Pøedbì ná analýza proveditelnosti Pøedbì ná studie proveditelnosti vám pomù e zhodnotit ivotaschopnost (a potenciální ziskovost) va ich nápadù na sociální podnikání. Pøedbì né zhodKROK 3: PØEDBÌ NÁ ANALÝZA PROVEDITELNOSTI nocení proveditelnosti vám umo ní provádìt rychlé kalkulace a rozhodnutí. Cílem je zlep it va i schopnost urèit, Které z va ich nápadù sociálního podnikání zda stojí za to uvedené nápady dále zkoumat (tzn. zpracovat kommají nejvìt í potenciál pletní studii proveditelnosti), ani by bylo nutné investovat pøíli k dosa ení va ich cílù mnoho èasu a zdrojù na samém poèátku. samofinancování? Pøedbì ná analýza proveditelnosti vám pomù e vylouèit podnikatelské nápady, které by nemusely být ziskové nebo by z jiného hlediska nemìly potøebný potenciál k dosa ení va ich cílù. 10

pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

MAPA PROCESU PØIPRAVIT, POZOR KAPITOLA 1: PØÍPRAVA Pochopit úèel této pøíruèky, porozumìt fázím procesu pøedbì ného plánování a nauèit se je aplikovat v praxi.

Klíèové rozhodnutí 2: Jsme pøipraveni na samofinancování a sociální podnikání?

Klíèové rozhodnutí 1: Je pro nás samofinancování prostøednictvím sociálního podnikání vhodné?

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY Dozvíte se, co je to samofinancování a jak pøispívá k celkové organizaèní stabilitì; zhodntíte vá finanèní mix a srovnáte náklady/výhody fundraisingu a samofinancování.

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI Budete: identifikovat mo né dùsledky sociálního podnikání pro va e poslání/hodnoty; hodnotit organizaèní podporu a organizaèní/finanèní pøipravenost k podnikání; a rozvíjet organizaènì-finanèní cíle pro samofinancování.

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU Nauèíte se vytváøet kritéria pro volbu podnikání; hodnotit kompetence pracovníkù; vypracujete seznam podnikatelských nápadù.

Klíèové rozhodnutí 3: Který podnikatelský nápad je pro nás vhodný?

Klíèové rozhodnutí 4: Které z podnikatelských plánù mají potenciál k dosa ení na ich cílù?

CVE

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI Na základì nápadù, které jsou vhodné pro pøíslu né cíle, kritéria a kompetence va eho podniku, provedete pøedbì ný prùzkum proveditelnosti

DODATEK A: PØÍPADOVÁ STUDIE Prostøednictvím skuteèného pøípadu organizace Community Vocational Enterprises (CVE) vás seznámíme s praktickou aplikací procesu pøedbì ného plánování sociálního podnikání. pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

1.3 Pou ití pøíruèky Pøipravit, pozor... 1.3.1 Kdo by mìl pøíruèku Pøipravit, pozor... pou ívat Pøíruèka Pøipravit, pozor... je zpracována tak, aby pomohla neziskovým organizacím, které zva ují vyu ití sociálního podnikání jako prostøedku k dosa ení svých cílù samofinancování (tzn. roz íøit své poslání anebo vytváøet pøíjem na podporu svého poslání). Tato pøíruèka je vhodná pro rùzné typy u ivatelù: - odborníci neziskových organizací: Primárními u ivateli pøíruèky Pøipravit, pozor... jsou odborníci neziskového sektoru zamìstnanci, èlenové správní rady, atd. lidé, kteøí mohou aplikovat proces pøedbì ného plánování ve své vlastní organizaci; - dárci a investoøi: Pøipravit, pozor... má rovnì slou it jako nástroj pro dárce a investory, kteøí mají zájem dozvìdìt se více o rozvoji sociálního podnikání, aby pochopili, jak tyto aktivity u neziskových organizací, kterým pøispívají, co nejlépe podporovat; - poradci managementu a rozvoje podnikání, kolitelé, vìdci a studenti: Pøíruèka Pøipravit, pozor... mù e být rovnì vhodným vyuèovacím, kolicím, instruktá ním nebo referenèním nástrojem pro v echny, kdo poskytují podporu neziskovým organizacím anebo pro kolitele a pedagogy v oborech vývoje neziskového sektoru, podnikání a managementu.

# Cvièení pracovního se itu: Tato ikona se vztahuje ke cvièením, která byste mìli vyplnit v rámci daného kroku procesu Pøipravit, pozor... Èíslice v levém horním rohu odpovídá èíslu cvièení v pracovním se itu.

1.3.2 Jak pou ívat pøíruèku Pøipravit, pozor... Pøipravit, pozor... je sada zahrnující tento CD ROM s Kapitolami 1-5, 38 pracovních tabulek, pøípadovou studii organizace CVE a èást nazvanou Dal í zdroje informací. Doporuèujeme vytisknout v echna cvièení, která naleznete na CD ROM, pro jednotlivé èleny podnikového výboru. Pomocí vazaèe si tyto pracovní listy mù ete bìhem studia daného procesu lépe uspoøádat.

Ukazatelé: Tato ikona se vztahuje k praktickému pøíkladu nebo doporuèení, je vám ve va í organizaci pomù e aplikovat pøíslu ný krok v procesu Pøipravit, pozor...

Proces Pøipravit, pozor... je zalo en na kombinaci øady cvièení a praktických pøíkladù: - cvièení: Pøipravit, pozor... obsahuje èetná cvièení, která vám mají pomoci aplikovat reálnou situaci a fakta va í organizace na jednotlivé fáze procesu pøedbì ného plánování. Ne v echna cvièení, obsa ená v pøíruèce Pøipravit, pozor..., se musí týkat v ech neziskových organizací nebo musí být obecnì aplikovatelná. V závislosti na souèasných mo nostech a zku enostech své organizace si mù ete vybrat, které úkoly budete plnit. Nicménì doporuèujeme cvièení nepøeskakovat v domnìní, e nejsou ve va í situaci dùle itá, ani byste se alespoò pokusili tyto úkoly splnit. Jednotlivá cvièení na sebe navazují. Tudí vynechaná cvièení mohou na konci procesu znamenat chybìjící informace a nezodpovìzené otázky. - ukazatelé: v pøíruèce Pøipravit, pozor... naleznete velké mno ství krátkých pøíkladù a okének s ukazateli a také èetné rady, jak snáze pochopit a aplikovat jednotlivé fáze procesu pøedbì ného plánování; - upozornìní: v pøíruèce Pøipravit, pozor... naleznete èetná upozornìní, která mají za úkol upozornit na nìjaký sporný bod nebo potenciální problém, jemu byste mìli bìhem procesu pøedbì ného plánování vìnovat zvlá tní pozornost nebo péèi - okénka s pøíklady: Okénka s pøíklady, je jsou souèástí pøípadové studie

pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

pøíruèky Pøipravit, pozor..., ukazují praktickou aplikaci jednotlivých krokù procesu pøedbì ného plánování prostøednictvím reálné zku enosti neziskové organizace Community Vocational Enterprises (CVE) v kalifornském San Franciscu. Uvedených est okének s pøíklady znázoròuje proces, který organizace CVE vyu ila ke zhodnocení proveditelnosti a k zahájení sociálního podnikání. Okénka 1-3 zobrazují proces pøedbì ného plánování organizace CVE (paralelnì ke zde popsaným fázím). Okénka s pøíklady 4-6 dokumentují aktuální plánování a inicializaci jedné podnikatelské èinnosti organizace CVE. Okénka 4 6 jsou souèástí vysvìtlení, jaký vliv mají dùle itá rozhodnutí, uèinìná v rámci procesu pøedbì ného plánování, na následné plánování a zahájení podnikání. Napøíklad organizace CVE zpracovala kompletní studii proveditelnosti u jednoho ze svých podnikatelských nápadù, ale u tak neuèinila u dal ího, co mìlo pozdìj í dopad na proces rozvoje podnikání. Po splnìní pøíslu ných úkolù vás odkazujeme na tato okénka k získání urèité pøedstavy a pouèení z daného procesu. - dal í zdroje: tato èást pøíruèky obsahuje seznam dal ích u iteèných publikací, organizací a webových stránek k získání doplòujících informací ohlednì procesù pøedbì ného plánování a plánování pro sociální podnikání. 1.3.3 Ustavení podnikového výboru Na cvièeních této publikace a na procesu pøedbì ného plánování by se nemìla podílet pouze jediná osoba. Pro rozhodující èást procesu pøedbì ného plánování je dùle itá podpora v rámci organizace. Nepodceòujte politické a praktické aspekty! Zapojení klíèových zainteresovaných pracovníkù ji od samého poèátku procesu pøedbì ného plánování bude mít pøímý a evidentní vliv na koneèné výsledky daného procesu. Bez buy-in a podpory klíèových leaderù a klientù va í organizace, kteøí disponují mocí, zdroji a potøebným vlivem, aby pøedbì né plánování podnikání mohlo být zrealizováno na základì kompletního procesu, popsaného v pøíruèce Pøipravit, pozor , by byl efekt nulový.

Upozornìní! Tato ikona upozoròuje na sporný bod nebo potenciální problém, kterému byste mìli vìnovat zvlá tní pozornost bìhem procesu Pøipravit, pozor...

CVE#

Okénka s pøíklady: Tato ikona se vztahuje k okénkùm s pøíklady v rámci pøípadové studie organizace CVE. Tyto pøíklady znázoròují praktickou aplikaci cvièení, uvedených v pøíruèce Pøipravit, pozor... Èíslice v pravém horním rohu odpovídá pøíslu nému okénku.

Dal í zdroje: Tato ikona znamená odkaz na Dal í zdroje informacíj za úèelem vyhledání dal ích informací na dané téma, o nìm pojednává pøíruèka Pøipravit, pozor .

Doporuèujeme, abyste v rámci své organizace ustavili malý Podnikový výbor sestávající z klíèových zainteresovaných pracovníkù (zamìstnanci, èlenové správní rady, dobrovolníci, klienti atd.), kteøí mohou spoleènì projít procesem pøedbì ného plánování Pøipravit, pozor a vést jej. Mandát podnikového výboru Podnikový výbor by mìl být ustaven s podporou výkonného managementu a správní rady va í organizace. Také by mìl být zaji tìn finanèní rozpoèet k pokrytí výdajù, spojených s dovr ením procesu pøedbì ného plánování. Je také nutné zajistit administrativní podporu, po adovanou ke splnìní pøíslu ných úkolù. Èas by mìl být zahrnut do rozpoètu v rámci pracovního plánu

Upozornìní! Bez získání podpory klíèových leaderù a klientù va í organizace, kteøí disponují mocí, zdroji a potøebným vlivem nutné k tomu, aby pøedbì né plánování podnikání mohlo být zrealizováno na základì kompletního procesu popsaného v pøíruèce Pøipravit, pozor , by byl efekt nulový.

pøipravit, pozor...

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

jednotlivých èlenù výboru, aby bylo zaruèeno, e jejich úèast bude uznána jako priorita a nezbytný po adavek v rámci jejich bì ných aktivit.

1-1

Cvièení pracovního se itu 1-1: Urèete èleny svého podnikového výboru, který va í organizaci pomù e projít procesem pøedbì ného plánování.

Mandát podnikového výboru: - jasnì zformulovat opodstatnìní a potøebu prùzkumu mo ností samofinancování a sociálního podnikání va í organizace; - zajistit, aby proces pøedbì ného plánování byl realizován za plné odpovìdnosti a podpory klíèových osob v rozhodování; - zajistit, aby proces pøedbì ného plánování byl kompletní a transparentní, a dále aby byl umo nìn pøístup k informacím a zpìtná vazba od klíèových klientù organizace; - zajistit, aby daný proces zahrnoval odborné posudky potøebné ke splnìní pøíslu ných úkolù a umo òující rozhodování na základì kvalitních informací; - zajistit, aby výsledky procesu pøedbì ného plánování byly zaèlenìny do konkrétního plánu èinnosti a implementovány. Èlenství v podnikovém výboru Podnikový výbor by mìl mít v ideálním pøípadì pìt a est èlenù, aby byla zaji tìna vyvá ená reprezentace názorù, schopností a øídících úrovní v rámci va í organizace. Výbor by mìl zahrnovat facilitátora , výkonného øeditele, èlena správní rady, zamìstnance se zku enostmi v oboru financí a obchodu, pracovníka s potenciálem k vedení budoucího podnikání, klienta a kritika (tzn. nìkoho, kdo umí hrát úlohu kritického, ale konstruktivního d áblova advokáta ). Schùze podnikového výboru Podnikový výbor se musí scházet za úèelem organizování procesu a projednávání postupu organizace v jednotlivých fázích. Výbor bude zodpovídat za plnìní cvièení dal ími zainteresovanými úèastníky. Èlenové budou shroma d ovat výsledky cvièení potøebné k provedení analýz a dosa ení klíèových rozhodnutí, zda lze pøejít k dal í fázi.

RÁMEÈEK 1-2: BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V RÁMCI PROCESU Pøipravit, pozor... V rámci procesu pøedbì ného plánování dle pøíruèky Pøipravit, pozor jsou ètyøi kritické body, ve kterých budete muset uèinit dùle itá rozhodnutí. V bodech tìchto klíèových rozhodnutí bude zapotøebí schùze nebo konzultace se správní radou va í organizace. Pøíklady a pracovní listy v pøíruèce Pøipravit, pozor... vám budou nápomocny pøi shroma d ování nezbytných informací, které bude podnikový výbor a správní rada potøebovat k uèinìní správného a podlo eného rozhodnutí.

* 1

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 1: Je samofinancování pro nás vhodné? Pomù e nám sociální podnikání dosáhnout na ich cílù samofinancování?

* 2

* 3

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 2: Jsme na samofinancování pøipraveni? Disponujeme potøebnou finanèní a organizaèní kapacitou?

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 3: Které podnikatelské plány jsou vhodné vzhledem k na emu poslání, hodnotám, kompetencím a cílùm?

* 4

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 4: Je podnikatelský nápad realizovatelný? Má tento nápad potenciál k dosa ení na ich cílù?

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

pøipravit, pozor...

1.4 Upozornìní Pøed zahájením procesu pøedbì ného plánování Pøipravit, pozor je zapotøebí upozornit na nìkolik dùle itých sporných bodù: 1.4.1 Pøekonejte svùj strach z finanèních zále itostí! Primárním úkolem pøíruèky Pøipravit, pozor... je pomoci vám urèit, zda je va e organizace na samofinancování RÁMEÈEK 1-3: UPOZORNÌNÍ po finanèní stránce pøipravena a dále zda je vá podnikatelský nápad finanènì proveditelný. Pro mnohé 1. Nebojte se financí! Jsou nezbytným a z nás v neziskovém sektoru není pøíjemné jednat o u iteèným øídicím nástrojem a nejedná financích nebo v tomto smìru vyvíjet aktivitu. se o ádnou vìdu. Nicménì jak bude v této pøíruèce dále vysvìtleno, finanèní koncepce jsou pro øízení neziskových organi2. Podnikání, které nesouvisí s posláním organizace, je zací nezbytné, a vývoj sociálního podnikání není ádná typicky více riskantní ne podnikání, které s posláním vìda. Mnozí z nás se tìmito koncepcemi zabývají souvisí. dennì. Neziskové organizace vedou úèetnictví 3. Plánování mù e být pøeceòováno, ale bezpochyby z hlediska svých výdajù, pøièem aby bylo mo né vám pomù e pøedvídat potenciální rizika a pøipravit se provozovat vlastní programy a pokrývat provozní nákna nì. Plánování vám pomù e soustøedit se na své lady, je nutné pøedtím mít kladnou bilanci ve svých podnikatelské cíle. výkazech výnosù a ztrát. Hlavním rozdílem v pøíruèce Pøipravit, pozor... je to, e proces finanèního plánování pøizpùsobujeme speciálním aspektùm souvisejícím se zahájením nebo provozováním sociálního podnikání. Finanèní cvièení v pøíruèce Pøipravit, pozor... jsou nedílnou souèástí procesu pøedbì ného plánování. Vzhledem k tomu, e hlavním dùvodem k zahájení sociálního podnikání mù e být vytváøení pøíjmu, je velice dùle ité zhodnotit, zda konkrétní podnikatelský nápad má k tomuto úèelu potøebný potenciál. A pokud ano, jak dlouho bude trvat, ne tento podnikatelský nápad zaène vytváøet zisk. Je rovnì dùle ité pochopit (a vhodnì vyu ívat) systémy a nástroje pro správu financí, aby bylo mo né monitorovat vývoj nového podnikání a èinit dùle itá obchodní rozhodnutí. Pøíslu ná finanèní cvièení a pøíklady uvedené v pøíruèce Pøipravit, pozor... vám pomohou se na toto v echno dobøe pøipravit. Tato pøíruèka je urèena zaèínajícím u ivatelùm, a tudí by mìla být pøístupná vedoucím pracovníkùm neziskových organizací s rùznou úrovní zku eností a odborných znalostí v oboru financí. Tøeba e nìkteré finanèní koncepce nebo cvièné úkoly mohou být nové, v echny byly vyvinuty neziskovými partnery pro neziskové organizace, a tudí by pro vás mìly být srozumitelnìj í a pro va e potøeby relevantnìj í. 1.4.2 Podnikání, které nesouvisí s posláním organizace, je pøirozenì riskantnìj í! Ka dá nezisková organizace bude mít jiná kritéria pro hodnocení vlivu samofinancování na své poslání, programy a hodnoty. Hlavní úlohou samofinancování je poskytovat neziskovým organizacím dal í prostøedky ke splnìní finanèních cílù a také cílù spojených s jejich posláním. K tomuto mù e docházet pøímo, prostøednictvím sociálního podnikání, které souvisí s posláním. Urèité cíle poslání (napøíklad vytváøení zamìstnanosti) jsou tak naplnìny pøímo ze samotné existence podnikání.

pøipravit, pozor...

Jednodu e øeèeno: start na cestì k samofinancování prostøednictvím podnikání, které nesouvisí s posláním organizace, je daleko riskantnìj í, a to pøedev ím pro zaèáteèníky v sociálním podnikání.

K A P I T O L A 1 : PØÍPRAVA

Poslání mù e být ale naplòováno také nepøímo, kdy jsou pøebytky pøíjmù z podnikání pou ívány na podporu programù spojených s posláním organizace anebo ke krytí re ijních nákladù organizace. Podnikání související s posláním organizace, které pokrývá pouze re ii, mù e také pomoci k dosa ení cílù spojených s posláním (napøíklad vytváøení zamìstnanosti pro va e klienty). Ale podnikání, které s posláním nesouvisí a které nepokrývá re ii a je ve ztrátì (co bývá bì né v prvních letech rozbìhu podnikání), mù e být vzhledem k omezeným zdrojùm neziskové organizace vyèerpávající. Právì proto sice neziskové organizace pøímo neodrazujeme od zámìru pustit se do podnikání, je nesouvisí s posláním, ale ani je v tomto smìru nepovzbuzujeme. Jednodu e øeèeno: start na cestì k samofinancování prostøednictvím podnikání, které nesouvisí s posláním organizace, je daleko riskantnìj í, a to pøedev ím pro zaèáteèníky v sociálním podnikání. 1.4.3 Plánování je mo ná pøeceòováno, av ak jeho význam není zvelièován! Pøedbì né plánování je snad nejdùle itìj í fází v rámci pøípravy a rozvoje podnikání. Mnohá z hlavních strategických rozhodnutí, ovlivòujících budoucí úspìch va eho sociálního podnikání, jsou uèinìna v rané fázi daného procesu. Obdobnì se lze vyhnout mnohým pøeká kám, na které vedoucí pracovníci neziskových organizací nará ejí pozdìji ve fázích rozbìhu a øízení podnikání. Základním pøedpokladem v ak je, e se ve fázi pøedbì ného plánování s tìmito problémy poèítá a e jsou pøijata pøíslu ná opatøení. Aèkoli plánování není nezbytným pøedpokladem úspìchu, mù e sní it rizika a pomoci vám lépe zdolat hrbolatou cestu k rozvoji sociálního podnikání. Vzhledem k tomu, e vìt ina neziskových organizací má omezené finanèní a lidské zdroje, je èasto obtí né vìnovat plánování potøebné mno ství èasu a zdrojù bez ohledu na to, zda se jedná o strategické plánování organizace, plánování podnikání nebo jiné. Samozøejmì neobhajujeme plánování namísto èinnosti. Je pravda, e mnozí podnikatelé dosáhli úspìchu tím, e zkrátka zkou eli více rùzných podnikatelských nápadù, zkrachovali a zkou eli znovu a znovu, dokud neuspìli. Bez ohledu na kvalitu plánování se vám nikdy nedostane odpovìdí na v echny otázky a vyøe ení mnohých z nich zùstane ponecháno náhodì, rozhodnutím øídících pracovníkù èi vlastnímu prùbìhu øe ení problémù. Èasto zále í také na tìstí a situaci. Nicménì vìt ina neziskových organizací si pøi rozbìhu podnikání nemù e dovolit èelit neznámým rizikùm, na rozdíl od svých výdìleèných kolegù. Proces pøedbì ného plánování a plánování rozvoje podnikání umo òuje neziskovým organizacím potlaèit nìkterá potenciální rizika. Proces pøedbì ného plánování, jen je vysvìtlen v pøíruèce Pøipravit, pozor..., staví na této struktuøe: krok organizaèního zhodnocení vede pøímo ke kroku pøedbì né proveditelnosti, který vede dále ke kroku proveditelnosti. Tento vede následnì ke kroku plánování atd. Jednotlivé kroky daného procesu vy adují stále podrobnìj í informace a stále vìt í nasazení z hlediska èasu a zdrojù. Zaèátek má být snadný a za pøedpokladu, e jsou výsledky kladné, se pokraèuje k vy ímu stupni slo itosti. Zaujmete-li tento pøístup, vyhnete se plýtvání èasem a penìzi a vydáte se na cestu sociálního podnikání, které je realizovatelné a kompatibilní s va imi cíli, posláním a hodnotami.

Kapitola 2: Definování cesty

Cíle: - definovat samofinancování a sociální podnikání, - pochopit, jak samofinancování zapadá do celkové strategie organizace, - provìøit smìr vývoje finanèního mixu va í organizace, - zhodnotit náklady a výhody strategií samofinancování ve srovnání s fundraisingem a - stanovit cíle pro samofinancování a svou finanèní budoucnost.

Kapitola 2: Definování cesty

PØIPRAVIT, POZOR . . .

pøipravit, pozor...

RÁMEÈEK 2-4: TERMINOLOGIE SAMOFINANCOVÁNÍ Uvádíme nìkolik termínù, je se zaèaly u ívat k popisu podnikatelských aktivit neziskových organizací. V echny tyto aktivity jsou svým zpùsobem hybridní vyu ívají podnikatelské strategie ke splnìní neziskového (tj. spoleèenského) poslání: -

pozitivní podniky komunitní podniky obecnì prospì né podniky strategie vlastních pøíjmù výdìleèné èinnosti neziskové podniky produktivní podniky veøejnì prospì né podniky sociální podniky spoleèensky prospì né podniky

V pøíruèce Pøipravit, pozor... budeme pou ívat termíny sociální podnikání a samofinancování .

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

Døíve ne se vydáte na cestu k samofinancování, je dùle ité zastavit se a zamyslet se nad tím, kde se va e organizace nachází dnes, jakým smìrem se ubírá a jak by mohlo samofinancování zapadnout do va eho celkového strategického plánu, aby byly splnìny cíle va í organizace. Úèelem této kapitoly je pomoci vám dozvìdìt se, co vlastnì samofinancování znamená a jak jej zaèlenit do ir ího kontextu va í organizaèní a finanèní udr itelnosti.

2.1 Definování samofinancování V souèasné dobì se pro popis podnikatelských aktivit neziskových organizací pou ívá mnoho rùzných termínù, zahrnujících neziskové podnikání, sociální podnikání, sociální úèelové podnikání, získaný pøíjem, èinnost vytváøející pøíjem atd. (viz rámeèek 2-4) Pro úèely pøíruèky Pøipravit, pozor... pou íváme termíny samofinancování a sociální podnikání , je se vztahují k podnikatelským strategiím vyu ívaných neziskovými organizacemi za úèelem vytváøení vlastního pøíjmu anebo podporování svého poslání. Sociální podnikání mù e podporovat neziskové poslání pøímo (napøíklad poskytováním zamìstnání nebo jiných výhod va im klientùm) nebo nepøímo (napøíklad vytváøením pøíjmu, který lze vyu ít k finanèní podpoøe va ich programù). Metody samofinancování Pro neziskové organizace existují rùzné metody samofinancování. Druhy aktivit pro samofinancování, kterými se zabývá pøíruèka Pøipravit, pozor..., zahrnují následující (podrobnìj í vysvìtlení viz rámeèek 2-5 na následující stranì): - èlenské pøíspìvky - poplatky za slu by - prodej výrobkù - vyu ití hmotného investièního majetku - vyu ití nehmotného investièního majetku - ostatní investièní strategie Spojitost s posláním neziskové organizace Metody samofinancování mohou anebo nemusí pøímo souviset s posláním organizace. Nìkdy mù e samofinancování pøedstavovat jen pøímé roz íøení stávajícího programu nebo èinnosti (tzn. e organizace zaène nabízet nový produkt nebo slu bu svým stávajícím klientùm). Nebo organizace zaène nabízet ji existující produkt nebo slu bu novým klientùm. Organizace se mù e také rozhodnout nabízet zcela nový produkt nebo slu bu úplnì novému klientovi. Jak je zøejmé z rámeèku 2-6 na následující stranì, vìt inou platí, e èím více se organizace vzdálí od svého pùvodního poslání a okruhu klientù, tím riskantnìj í se èinnost samofinancování stává. V tìchto pøípadech se nezisková organizace vystavuje zvý enému nebezpeèí, e se vzdálí nejen od svého hlavního poslání a hodnot, ale také od hlavního tì i tì své organizaèní kapacity, odbornosti a zku eností.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

RÁMEÈEK 2-5: METODY SAMOFINANCOVÁNÍ METODA

PØÍKLAD Va e nezisková organizace poskytuje svým èlenùm èasopis anebo nabízí dal í slu by èi výrobky na základì èlenství.

VÝNOSNOST / RIZIKO Rozdíl mezi darem a èlenským poplatkem je v tom, e nezisková organizace poskytuje nìco (produkt, slu bu) na oplátku. Tato metoda samofinancování bývá èasto nejménì èasovì nároèná, nejménì výnosná a nejménì riskantní.

Poplatky za slu by Poplatky, které si nezisková organizace úètuje za poskytovanou slu bu. Tato slu ba èasto vyu ívá stávající schopnosti nebo odborné znalosti pracovníkù.

Va e nezisková organizace poskytuje poradenské slu by jednotlivcùm, obchodníkùm nebo vládním organizacím.

Kalkulace skuteèné výnosnosti slu eb bývá èasto obtí ná, proto e mnohé slu by jsou subvencovány dary nebo dotacemi. Cenová struktura mù e být taková, e platící klienti vydr ují neplatící nebo ménì platící klienty (napø. køí ová dotace). Slu by bývají nejvíce èasovì nároènou (ale potenciálnì výnosnou) metodou samofinancování.

Prodej výrobkù Prodej výrobkù vyrábìných klienty nebo pro klienty neziskové organizace; opìtovný prodej darovaných výrobkù; nebo výroba a prodej nových výrobkù.

Va e nezisková organizace prodává své publikace nebo výrobky vyrábìné klienty jako souèást programu vytváøení zamìstnanosti.

Jako u prodeje slu eb se náklady na zhotovení produktu obtí nì pokrývají (pokud je zahrnuta práce), a tudí jsou èasto podporovány dotacemi.

Vyu ití hmotného investièního majetku Pronájem nemovitého majetku, prostorù/vybavení, zaøízení apod., kdy nejsou vyu ívány k aktivitám spojených s posláním organizace.

Va e nezisková organizace pronajímá prostory svého konferenèního sálu ke kolení, workshopùm nebo schùzím.

Hmotný investièní majetek mù e zaji t ovat výnosy a zároveò získává na hodnotì (aèkoli jeho hodnota mù e i klesat). Hmotný investièní majetek mù e také pøedstavovat urèité riziko, proto e musí být zaji t ována jeho údr ba a ochrana proti zneu ití.

Vyu ití nehmotného investièního majetku Vytváøení pøíjmu z patentù, licenèních dohod a licenèních poplatkù za du evní vlastnictví nebo jeho pøevody.

Va e nezisková organizace podporuje nìjaký podnikový produkt zapùjèením svého jména výmìnou za licenèní poplatek.

Vyu ití nehmotného investièního majetku mù e být výnosné, ale také vysoce riskantní, pøedev ím pokud se týèe povìsti neziskové organizace a image na veøejnosti.

Investice dividend Dividendy z aktivních nebo pasivních investic finanèních zdrojù (napø. úspory, dotace, rezervní fondy apod.).

Va e nezisková organizace investuje své úspory do vysoce výnosných produktù pøiná ejících úrok nebo do spoleèných fondù.

Jen málo neziskových organizací disponuje rezervami nebo nadmìrným pøíjmem, ale nìkteré organizace krátkodobì investují programové finanèní prostøedky, které zrovna nevyu ívají. Investice na burze mohou být vysoce rizikové, av ak maximalizace pøíjmu z úroèených vkladù a takové riziko nenese.

Èlenské pøíspìvky Poplatek vybíraný od èlenù neziskové organizace nebo klientù výmìnou za nìjaký produkt, slu bu nebo jinou výhodu.

RÁMEÈEK 2-6: SPEKTRUM AKTIVIT SAMOFINANCOVÁNÍ. Související s posláním « Nesouvisející s posláním. PROGRAMOVÉ AKTIVITY

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/ SLU BA STÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI

NOVÝ PRODUKT/ SLU BA STÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/ SLU BA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

NOVÝ PRODUKT/ SLU BA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

Slu by uvedené ve statutu, v pravidlech èi v poslání neziskových organizací

Pracovní pøíjem získaný pøímo z programových aktivit neziskové organizace

Nové produkty/slu by jsou nabízeny stávajícím klientùm neziskové organizace

Roz íøení èinností souvisejících s posláním neziskové organizace pro nové platící klienty.

Nové produkty/slu by pro nové platící zákazníky (nesouvisející/doplòkové podnikatelské èinnosti)

Pøíklad: Organizace èinná v oblasti ekologického vzdìlávání nabízející vzdìlávací semináøe a publikace pro veøejnost.

Pøíklad: Organizace èinná v oblasti ekologického vzdìlávání úètuje poplatky za kolící semináøe a publikace.

Pøíklad: Organizace èinná v oblasti ekologického vzdìlávání otevøe vegetariánskou restauraci a obchod s ekol. produkty.

Pøíklad: Organizace èinná v oblasti ekologického vzdìlávání nabízí semináøe/poradenství o èistìj ích technologiích pro firmy.

Pøíklad: Organizace èinná v oblasti ekologického vzdìlávání otevøe studio na webový design.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

2.2 Zhodnocení udr itelnosti va í organizace RÁMEÈEK 2 -7: ORGANIZAÈNÍ UDR ITELNOST

Organizaèní udr itelnost Finanèní udr itelnost

Samofinancování

Samofinancování by nemìlo být pova ováno za samostatnou, izolovanou finanèní strategii pro neziskovou organizaci. Samofinancování je jen jedním z faktorù pøispívajících k celkové finanèní a organizaèní udr itelnosti. Proto proces pøípravy a plánování samofinancování nemù e probíhat namísto èi oddìlenì od celkové strategie k rozvoji organizaèní udr itelnosti neziskové organizace. Je tì ne se byt jen pøiblí íme k výchozímu bodu procesu pøedbì ného plánování samofinancování, je tak nutné identifikovat a pochopit vnitøní i vnìj í faktory, ovlivòující udr itelnost va í organizace. Pøedtím, ne investujete nezbytný èas a zdroje k definování a rozvoji pøíslu né èinnosti pro samofinancování, je zapotøebí v ir ím mìøítku zhodnotit celkovou finanèní situaci a ve keré mo nosti financování/fundraisingu. Jinými slovy, nejprve je dùle ité definovat kontext samofinancování a to, jak zapadá do ir í strategie organizaèní udr itelnosti va í neziskové organizace.

Organizaèní udr itelnost nemusí být striktnì závislá na financích. Finanèní udr itelnost je v ak jedním z faktorù pøispívajících k celkové udr itelnosti organizace. Analogicky samofinancování je jedním z faktorù pøispívajících k celkové finanèní udr itelnosti organizace.

Kdy se lidí ve va í neziskové organizaci poprvé zeptáte Co èiní va i organizaci udr itelnou?, jak vìt ina z nich odpoví? Typická odpovìd se soustøedí na finanèní otázky. Peníze , pøíspìvky , dary èi dostateèné financování. Nicménì organizaèní udr itelnost se týká mnohem ir í schopnosti organizace efektivnì plnit své poslání. Pokud by va e organizace byla po finanèní stránce bohatá (tzn. mìla by v echny potøebné zdroje k pokraèování ve své práci), byla by automaticky také udr itelná? Paula Antezana, bývalá èlenka rady NESsT a øeditelka Centra pro organizovanou spoluúèast v (Center for Organized Participation) Arias Foundation v Costa Rica, nyní nezávislá poradkynì, definuje organizaèní udr itelnost jako kapacitu [neziskových organizací] konsolidovat a zdokonalovat svou vzájemnou interakci se spoleèností za úèelem plnìní svého poslání. V imnìte si, e tato obecná definice neobsahuje ani zmínku o financování. Antezana pou ila výraz kapacita , aby bylo zøejmé, e udr itelnost je dynamický pojem, zalo ený na souhrnné hodnotì aktivit provozovaných neziskovými organizacemi, vèetnì jejich interní výkonnosti a schopnosti propojení s okolním prostøedím.

Pøevzato z Paula Antezana, Sustainability and the Role of SelfFinancing NGO Venture Forum: Lessons from the International Gathering, NESsT, 1999, s. 23-30.

Udr itelnost tedy není koneèným stavem, ale spí e se jedná o pokraèující proces, který pøekraèuje hranici pouze finanèní oblasti a který bere v úvahu øadu faktorù. Shánìní dostateèných finanèních zdrojù je jen jedním z nich. Je velice dùle ité si toto uvìdomit, ne se vydáte dále dle pøíruèky Pøipravit, pozor... Zamìøení této na í pøíruèky na problémy financování a samofinancování v ádném pøípadì neznamená, e nezisková organizace mù e øe it problém udr itelnosti, ani byly brány v potaz nesèetné faktory, které vedle vlastního shánìní dostateèných dotací nebo zdrojù financování hrají roli.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

Jaké jsou dal í faktory, pøispívající k celkové udr itelnosti neziskové organizace? V rámeèku 2-8 je uvedeno 12 klíèových faktorù, které pøispívají k celkové organizaèní udr itelnosti neziskových organizací. Nejedná se o úplný seznam, ale i tak slou í jako u iteèná pomùcka pro vedoucí pracovníky neziskové organizace. Tøeba e je pro neziskové organizace (obzvlá tì pro nové nebo malé organizace) nároèné disponovat v emi uvedenými schopnostmi, je zapotøebí vést tyto schopnosti v patrnosti a mít takový plán udr itelnosti , který zohledòuje jejich souèasný stav a navrhuje strategii pro rozvoj slab ích oblastí. Vývoj plánu organizaèní udr itelnosti jde ruku v ruce s vývojem strategického plánu organizace: - strategický plán definuje zpùsob, jak bude organizace plnit své poslání. V úvahu se pøi tom bere jak interní, tak externí situace za urèité období (obvykle se jedná o tøíleté a pìtileté období). - plán udr itelnosti definuje, jak bude organizace realizovat svùj strategický plán udr itelným zpùsobem. Zahrnuje krátkodobé, støednìdobé a dlouhodobé kroky k dosa ení finanèní udr itelnosti.

RÁMEÈEK 2-8: KLÍÈOVÉ ELEMENTY UDR ITELNOSTI Nezisková organizace nemù e øe it otázky udr itelnosti bez øe ení dal ích nesèetných faktorù, které hrají roli vedle shánìní dostateèných dotací nebo financování.

Identita: Jasná pøedstava, poslání a hodnoty

Øídící schopnosti: Existence systémù strategického plánování, hodnocení, monitorování a kontroly

Kvalitní vnitøní øízení: Zapojení v ech zainteresovaných úèastníkù do rozhodování a stanovení míry interní demokracie neziskových organizací, zamìøení na urèitou cílovou skupinu populace

Strategické my lení: Zabývat se permanentní analýzou prostøedí a sebehodnocením, znát praktické a strategické priority, nutné po adavky a mezery na trhu

Schopnost renovovat: Vynalézavost: Mo nosti inovace, kreativita, odhadování rizika, Schopnost neustálého vzdìlávání, pìstovat kulturu zmìny a být flexibilní uvìdomìní si ztráty odbytu. Dopad: Vytváøet pøidanou hodnotu, vytváøet sociální základnu, plnit své poslání podle svých hodnot a svoji práci zviditelnit. To koneckoncù odùvodòuje existenci neziskových organizací v této oblasti.

Transparentnost a odpovìdnost: Kontrolovat naplòování cílù, hodnot, principù a rozhodnutí; uvádìt ve známost pøíslu né vlastní postupy a výsledky, a to nejen vnitropodnikovì, ale také u cílové skupiny obyvatel a iroké veøejnosti

Schopnost vytvoøení vztahu s okolím: Dovednost poznat a analyzovat aktéry, tendence, manévry a prostøedí; dle mo ností vybudovat dynamický vztah s okolním prostøedím.

Schopnost prosadit se: Umìní vyjednávat, zøetelnì formulovat my lenky a èinit nabídky

Podle publikace The Bases for NGO Sustainability in Central America, vydané organizací Arias Foundation, Pøevzato z Paula Antezana, The Bases for NGO Sustainability in Central America, Fundación Arias, San José, Costa Rica, 2000, pp. 35. je plán udr itelnosti souborem volných strategií, zalo ených na hlavních hodnotách a kompetencích, umo òujících dané organizaci propracovat se ke své udr itelnosti v souladu se strategickými pøedstavami. (2-8) Plán udr itelnosti je dynamický a zabývá se jak interními, tak i externími problémy, které ovlivòují schopnost neziskové organizace dosáhnout svého poslání udr itelným zpùsobem.

pøipravit, pozor...

2-2

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

Cvièení pracovního se itu 2 - 2: Proved te ve své organizaci prùzkum udr itelnosti.

RÁMEÈEK 2-9: PROVED TE VE SVÉ ORGANIZACI PRÙZKUM UDR ITELNOSTI Pou ijte prùzkum udr itelnosti k rychlému zhodnocení udr itelnosti va í organizace na pozadí 12 klíèových kritérií. 1. Prùzkum udr itelnosti nakopírujte a rozdejte èlenùm podnikového výboru a alespoò 10 dal ím klientùm (napø. èlenové správní rady, zamìstnanci, dobrovolníci atd.). 2. Vyberte a zaznamenejte výsledky. Kolik odpovìdí (v procentech) oznaèilo udr itelnost va í organizace jako dobrou? Prùmìrnou? Slabou? V jakých oblastech se obecnì shodují? A v jakých oblastech se zcela rozcházejí? 3. Aèkoli výsledky nejsou na vìdecké bázi, mohou být vyu ity k povzbuzení diskusí v rámci podnikového výboru o celkovém zdraví va í organizace a o tom, jak mohou cíle samofinancování posílit oblasti, které se ukázaly jako slab í. Výsledky mohou rovnì pomoci odhadnout, zda nade el ten správný èas pro vydání se na cestu k samofinancování nebo zda je spí e zapotøebí vìnovat okam itou pozornost jiným naléhavým otázkám.

Tato pøíruèka se nezabývá detaily, jak vyvinout plán udr itelnosti. Nicménì doporuèujeme, abyste èerpali informace z dal ích publikací, které jsou urèeny na pomoc neziskovým organizacím pøi vypracování obsáhlej ích strategických plánù a plánù udr itelnosti (viz Dal í zdroje). Proces pøíruèky Pøipravit, pozor . Pøedpokládá, e va e organizace má tyto plány ji vypracovány, a tudí e jste pøipraveni na fázi hodnocení své pøipravenosti k samofinancování.

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

pøipravit, pozor...

2.3 Zhodnocení va í finanèní udr itelnosti

Stejnì jako u organizaèní udr itelnosti, Rùznorodost finanèní udr itelnost znamená mnohem více, ne jen mít hodnì penìz. Finanèní Flexibilita je schopnost va í organizace Dlouhodobost udr itelnost zaji t ovat jistý a stabilní tok výnosù, které umo òují organizaci udr ovat pøísKvantita

lu né aktivity a pùsobení v souvislosti se svým posláním. Klíèem k finanèní udr itelnosti je mít rùznorodou základnu financování, spoléhající se na rùzné zdroje a typy financí, a zajistit, aby nìkteré z tìchto finanèních prostøedkù byly garantovány dlouhodobì. Neziskové organizace potøebují flexibilní, nevázané finanèní prostøedky, které mohou být pøidìlovány na aktivity, které nejsou (nebo nemohou být) financovány dary nebo dotacemi. Neziskové organizace mo ná potøebují dotace k realizaci nových a inovaèních projektù nebo k pokraèování v realizaci stávajících. Budete v ak potøebovat také finance na své základní výlohy a organizaèní rozvoj. A v ideálním pøípadì byste mìli mít pøebytek finanèních prostøedkù, který byste mohli znovu investovat a zajistit si tak svou budoucnost.

Finanèní udr itelnost je schopnost va í organizace zaji t ovat jistý a stabilní tok výnosù, které umo òují organizaci udr ovat pøíslu né aktivity a pùsobit v souvislosti se svým posláním. RÁMEÈEK 2-10: FINANÈNÍ UDR ITELNOST

Organizaèní udr itelnost Finanèní udr itelnost

Neexistuje ádné univerzální finanèní pravidlo, model nebo schéma, které by se dalo aplikovat na potøeby v ech neziskových organizací. Hodnì závisí na poslání organizace, její velikosti, kontaktech, systémech apod. Nicménì tato obecná pravidla - rùznorodosti, flexibility, dlouhodobosti a kvantity - lze aplikovat ve v ech organizacích: - rùznorodost: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje, které jsou rùznorodé z hlediska svého typu (tzn. odpovídající finanèním potøebám a stupni vývoje) a zdroje (tzn. nadace, jednotlivci atd.); - flexibilita: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje, které jsou nevázané a které lze snadno pøesouvat a pøidìlovat za úèelem pokrytí finanèních priorit; - dlouhodobost: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje, které budou k dispozici po del í èasové období, aby byla zaji tìna kontinuita a schopnost organizace dlouhodobì strategicky plánovat;

Samofinancování

Finanèní udr itelnost je jedním z nìkolika faktorù pøispívajících k celkové udr itelnosti organizace.

2-3

2-4

- kvantita: neziskové organizace potøebují finanèní zdroje v dostateèném mno ství, aby byly pokryty potøeby jejich kapitálu a mohly být rok od roku vytváøeny rezervy anebo úspory k zaji tìní cash-flow. 2.3.1 Diverzifikace/Závislost Je va e organizace závislá jen na jednom typu nebo zdroji financování? Následující dvì cvièení vám pomohou nalézt odpovìdi na tyto otázky posouzením va eho souèasného finanèního mixu.

Cvièení pracovního se itu 2-3: Slo ky va ich souèasných zdrojù financí.

Cvièení pracovního se itu 2-4: Posouzení finanèní diverzifikace va í organizace.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

2.4 Fundraising vs. samofinancování 2-5

Cvièení pracovního se itu 2-5: Zhodnot te náklady a výhody fundraisingu ve srovnání se samofinancováním.

Dùle ité je uvìdomit si obecné náklady a výhody ka dého typu financování, abyste mohli zvá it, kam smìøovat své priority z hlediska èasu a zdrojù.

RÁMEÈEK 2-11: VÝPOÈET NÁKLADÙ NA GRANT Zauva ovali jste nìkdy o nìkterém z grantù, který jste obdr eli, a o tom, co vás to stálo tento grant získat?

Pøíjem z dotace Náklady na získání dotací 1. Personál (vyhledání, sepsání ádosti, následné èinnosti a kultivace, pøíprava návrhu, setkání s dárci, zprávy apod. ) 2. Cestování & komunikace s dárci 3. Provozní materiál, kopírování

Pøíjem pøevy ující náklady Zisk nebo ztráta?

Po ujasnìní pøedstavy ohlednì va eho souèasného finanèního mixu a úlohy samofinancování je velice dùle ité popøemý let o nákladech a výhodách spojených se samofinancováním ve srovnání s dal ími pøístupy fundraisingového charakteru. Toto cvièení je komplexní, jeliko ka dá z uvedených finanèních strategií je spojena s urèitými výhodami a náklady. Pøedvídat v echny problémy, které mohou vzniknout bìhem implementace urèité finanèní strategie, nikdy není snadné. U vìt iny neziskových organizací je znaèná èást organizaèních zdrojù a pracovního èasu vìnována fundraisingu. Vìt ina èasu tak bývá vìnována vyhledávání dárcù, rozesílání dopisù se ádostmi, organizování schùzí, pøípravì návrhù pro dotace, udr ování komunikace a sepisování zpráv pro dárce. Rovnì samofinancování je extrémnì èasovì nároènou finanèní strategií. Samofinancování vy aduje spoustu pøedbì ného plánování a pøíprav: je zapotøebí stanovit adekvátní kvalitu, provést cenové kalkulace na slu by èi výrobky, vyvinout nové podnikatelské plány, zajistit nezbytné finanèní prostøedky pro rozjezd podnikání, to v e v souladu s platnou legislativou a ostatními nutnými po adavky. Pak je zapotøebí vyvíjet znaèné pracovní úsilí, aby se podnikání daøilo, zajistilo pokrytí pøípadných nákladù a také zaèalo vytváøet zisk. To, v èem se strategie fundraisingu a samofinancování li í, je charakter pøíjmù, který poskytují. V pøípadì dotací jsou zdroje èasto vázány na specifické projekty a neumo òují velkou míru flexibility nebo jejich vynalo ení na administrativní/instituèní výdaje organizace. Tento typ financování není vìt inou dlouhodobý. Dal í typ zdrojù, individuální dary, mají tendenci být flexibilnìj í a dlouhodobìj í, av ak vy adují urèitou instituèní kapacitu k vybudování iroké databáze anga ovaných dárcù. Ve spoleènostech, kde je dobroèinnost málo rozvinuta a kde neziskové organizace nevlastní potøebné know-how v dané oblasti, to nikdy není snadné. V pøípadì samofinancování jsou vytváøené finanèní prostøedky flexibilnìj í a dlouhodobìj í. Nìkteré druhy podnikání mohou dosahovat duálních cílù pøi vytváøení pøíjmù a vedle generování pøíjmù také pomáhají pøímo upevòovat poslání organizace. Nicménì vyu ívání tr ních strategií mù e také odklonit neziskové organizace od jejich pùvodního poslání a mù e klást po adavky na dovednosti a kompetence, které v rámci va í organizace chybí. Kromì toho vyu ívání podnikatelských aktivit podléhá zmìnám na trhu a ekonomickým podmínkám. Dùle ité je zdùraznit, e my lenkou samofinancování není nahradit dobroèinnou podporu od ostatních dárcù. Samofinancování je dal í pøíle itostí pro neziskové organizace vytváøet si samy èást svých zdrojù a doplnìním finanèních prostøedkù pocházejících z jiných zdrojù. V podstatì se nejedná o to, jestli je jedno lep í ne druhé ale spí e o to, jaký mix z ka dé mo nosti je nejvhodnìj í pro va i organizaci, va e potøeby a cíle.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

2.5 Definování úlohy pro samofinancování RÁMEÈEK 2-12: SAMOFINANCOVÁNÍ

Organizaèní udr itelnost Finanèní udr itelnost

Samofinancování

Samofinancování je jen jednou ze strategií, které mohou neziskové organizace vyu ít k vytváøení pøíjmu a diverzifikaci svého finanèního mixu.

V pøede lých èástech této kapitoly jsme definovali, co samofinancování znamená, a vysvìtlili jsme si jeho souvislost s celkovou organizaèní a finanèní udr itelností. V této fázi je dùle ité polo it si základní otázku: Jakou úlohu byste si pøáli, aby samofinancování plnilo v procesu zaji tìní vìt í budoucí udr itelnosti va í organizace? Organizaèní udr itelnost Vrat me se k výsledkùm va eho prùzkumu udr itelnosti. Jakou úlohu by podle va eho mínìní mohlo samofinancování hrát v rámci komplexních plánù organizaèní udr itelnosti? Je samofinancování postaveno na va em strategickém plánu a na va em plánu udr itelnosti? Finanèní udr itelnost Podívejte se na cvièení 2-4 a zamyslete se nad svým souèasným finanèním mixem. Nyní si pomocí cvièení 2-6 pøedstavte, jak byste si pøáli, aby vá finanèní mix vypadal za pìt let. Jakou úlohu hraje samofinancování v plánování va í finanèní budoucnosti? Je samofinancování postaveno na va ich budoucích finanèních plánech? Samofinancování Nyní pomocí cvièení 2-7 vyjádøete, jakým zpùsobem by podle va eho mínìní mohlo samofinancování ovlivnit va i udr itelnost.

2-6 BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESU Pøipravit, pozor...

* * * * 1

Cvièení pracovního se itu 2-6: Definujte úlohu pro samofinancování ve svém budoucím finanèním mixu.

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 1: Je pro nás samofinancování vhodné? Pomù e nám sociální podnikání dosáhnout na ich finanèních cílù? Po splnìní úkolù v této kapitole byste mìli být pøipraveni se rozhodnout, jestli samofinancování je tou strategií finanèní udr itelnosti, kterou chcete uskuteènit.

2-7

Døíve ne pøejdete k dal í kapitole, projednejte v rámci podnikového výboru vý e uvedené otázky a uèiòte pøíslu né rozhodnutí. Cvièení pracovního se itu 2-7: Zhodnot te, jak by mohlo samofinancování ovlivnit va i udr itelnost.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVÁNÍ CESTY

Kapitola 3: Zhodnocení pøipravenosti

Cíle: - pochopit význam samofinancování pro své poslání a základní hodnoty, - zhodnotit organizaèní podporu pro samofinancování mezi zainteresovanými úèastníky, - zhodnotit svou organizaèní pøipravenost k samofinancování, - zhodnotit svou finanèní pøipravenost k samofinancování a - zformulovat jasné zdùvodnìní a organizaèní/finanèní cíle pro samofinancování.

Kapitola 3: Zhodnocení pøipravenosti

PØIPRAVIT, POZOR...

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

Vytvoøení pøesvìdèivého odùvodnìní samofinancování v rámci va í organizace vy aduje spoustu èasu a znaèné mno ství sebereflexe. Jedním z rozhodujících pøedpokladù úspìchu na cestì k samofinancování je získání podpory a úèasti klíèových zainteresovaných úèastníkù. Získání této podpory vy aduje pøesvìdèivý logický výklad, proè je samofinancování dùle ité pro celkovou strategii va í organizace (jak jsme zaèali zkoumat v Kapitole 2). Podnikový výbor musí klíèovým zainteresovaným úèastníkùm (stakeholderùm) zaruèit, e samofinancování neohrozí poslání ani základní hodnoty va í organizace a ani její organizaèní nebo finanèní integritu. Jasnì vyjádøený logický výklad a argumenty na téma, proè samofinancování bude podporovat poslání a základní hodnoty va í organizace, jsou rozhodujícím pøedpokladem k úspìchu.

Cvièení v této kapitole vás provedou procesem: - zhodnocení celkové pøipravenosti va í organizace k samofinancování ve ètyøech oblastech (viz RÁMEÈEK 3-13): poslání a základní hodnoty; organizaèní podpora; organizaèní kapacita; a finanèní pøipravenost; - formulování a vyjádøení jasného logického výkladu a odùvodnìní samofinancování; a - stanovení realistických cílù pro samofinancování na základì va í pøipravenosti a va ich motivù.

RÁMEÈEK 3-13: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI K SAMOFINANCOVÁNÍ

CVE-1 & 2

K plnému zhodnocení pøipravenosti na samofinancování budete potøebovat prozkoumat svoji organizaci ve ètyøech klíèových oblastech:

Pøedpokládat a pøipravit se na potenciální dopad samofinancování na poslání a základní hodnoty organizace.

ORGANIZAÈNÍ KAPACITA

Zhodnocení, zda má va e organizace dostateèné schopnosti, zku enosti a kapacitu k tomu, aby se vydala na cestu k samofinancování.

První a druhé okénko v pøípadové studii znázoròuje, jak organizace Community Vocational Enterprises (CVE) ohodnotila svoji pøipravenost k podnikání.

1 2 3 4

POSLÁNÍ A ZÁKLADNÍ HODNOTY

ORGANIZAÈNÍ PODPORA Zhodnocení podpory samofinancování mezi klíèovými zainteresovanými úèastníky organizace (tj. zamìstnanci, správní rada, dárci atd.)

FINANÈNÍ PØIPRAVENOST

Zhodnocení, zda je va e organizace dostateènì finanènì zdravá , finanènì stabilní a zda má k dispozici dostatek nevázaných prostøedkù a finanèních systémù, potøebných k samofinancování.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.1 Zhodnocení dùsledkù samofinancování na va e poslání a základní hodnoty Jak ji bylo uvedeno v Kapitole 1, poslání a základní hodnoty tvoøí du i neziskové organizace a jsou jejím jedineèným a nejcennìj ím majetkem. V dùsledku toho je velice dùle ité, aby rozhodnutí, zda se vydat nebo nevydat na cestu k samofinancování, bylo uèinìno s ohledem na va e poslání a hodnoty. Snad nejvìt í rozdíl mezi samofinancováním a fundraisingem je v dopadu, který pøíslu né strategie mají na poslání a základní hodnoty organizace. Na rozdíl od dotací a darù není pøíjem ze samofinancování èastokrát vnímán jako dobroèinný . Samofinancování vy aduje vstup na trh a zapojení do obchodních aktivit. Ne v echny aktivity samofinancování mají pøímou souvislost s posláním organizace. Svou skuteènou podstatou samofinancování vy aduje vstup na území, které je pro vìt inu neziskových organizací málo známé, a ty na nìj proto èasto hledí s nedùvìrou a obavami. Pro neziskové organizace, které zva ují samofinancování, je dùle ité toto dilema rozpoznat a uvìdomit si je na samém poèátku. Uvìdomìní si tohoto potenciálního dilematu napomáhá tomu, aby samofinancování neodklonilo va i organizaci od svého poslání a základních hodnot a aby poslání a hodnoty nebyly ohro eny.

Samofinancování vy aduje vstup na území, které je pro vìt inu neziskových organizací málo známé, a proto na nìj èasto hledí s nedùvìrou a obavami.

RÁMEÈEK 3-14: PØÍKLAD: DOPAD SAMOFINANCOVÁNÍ NA ZÁKLADNÍ HODNOTY Na e poslání: zamìstnávat na e klienty (mentálnì a fyzicky posti ené dospìlé) ve spoleèensky prospì ném podniku, který vytváøí zisk, a zaplatit jim slu nou mzdu, aby byli tito lidé sobìstaèní a mohli vést produktivní a zdravý ivot. NA E ZÁKLADNÍ HODNOTY

Potenciální dopad samofinancování: Samofinancování potenciálnì upevòuje nebo ohro uje tuto hodnotu?

1. Lidská dùstojnost

Upevòuje: Zamìstnáním na ich klientù a prodejem jejich výrobkù pozdvihuje samofinancování hodnotu lidské dùstojnosti.

2. Pravdivost

Ani jedno ani druhé

3. Slu nost

Jedno nebo druhé/Obì mo nosti: Tím, e se organizace stane více udr itelnou, mù eme podporovat své poslání poskytnutím zamìstnání klientùm; av ak pøi poklesu prodeje zase mù eme být nuceni zamìstnance propou tìt nebo jim zmrazit mzdy.

4. Transparentnost

Upevòuje: Provozování podnikání bude vy adovat, abychom mìli v poøádku na e finance a aby byly snadno k dispozici výkazy.

5. Vnímavost k potøebám na ich klientù

Ohro uje: Klienti se mohou za jistých okolností vzhledem k potøebám podnikání ocitnout na druhoøadém místì.

3-8

Cvièení pracovního se itu 3-8: Zhodnot te potenciální dùsledky samofinancování na va e poslání a hodnoty.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

Jako to organizace kladoucí dùraz na hodnoty a poslání musíte být velice opatrní a øídit své obchodní aktivity tak, aby byly co nejvíce transparentní a èestné, pøièem je v dy nutné pova ovat za prvoøadé neziskové poslání a hodnoty.

3.1.1 Øe ení etických dilemat Pøi hodnocení své pøipravenosti na samofinancování je také zvlá tì dùle ité pochopení jedineèných etických dimenzí podnikatelských aktivit. Va e samofinanèní èinnosti mohou být paralyzovány vnitropodnikovou diskusí, pokud va e organizace není pøipravena pøedvídat a øe it potenciální etické problémy, které mohou v jejich dùsledku nastat. Jako to organizace kladoucí dùraz na hodnoty a poslání musíte být velice opatrní a øídit své obchodní aktivity tak, aby byly co nejtransparentnìj í a nejèestnìj í, pøièem je v dy nutné pova ovat za prvoøadé va e neziskové poslání a hodnoty. Musíme si udr et dùvìru svých klientù, dárcù a iroké veøejnosti. Udr ení této dùvìry je prvoøadé a mìlo by urèovat v echna rozhodnutí a postupy, které èiníme v rámci trhu. V roce 1999 NESsT publikoval první etický kodex urèený speciálnì pro sociální podnikání. Commitment to Integrity: Guiding Principles for Nonprofits in the Marketplace (Závazek k integritì: hlavní principy neziskových organizací na trhu) je soubor principù a norem na pomoc vedení neziskových organizací rozpoznat a lépe se pøipravit na etické dimenze podnikatelské èinnosti. Závazek k integritì uvádí ve ètyøech primárních kategoriích principy, které by neziskové organizace mìly dodr ovat, kdy vstoupí na trh:

3-9

- oddanost poslání a hodnotám: organizace musí své poslání a hodnoty øadit nade v echny ostatní úvahy.

Cvièení pracovního se itu 3-9: Etické dilema: Co udìláte?

- závazek k transparentnosti: organizace potøebují vést a mít k dispozici jasné finanèní výkazy, které oddìlují sociální podnikání od programových èinností. - závazek k odpovìdnosti: organizace musí zajistit, aby jejich sociální podnikání bylo zodpovìdné po právní i etické stránce. - závazek k èestnosti: organizace by mìly uplatòovat èestné a etické praktiky vùèi svým zamìstnancùm a zákazníkùm.

3-10

Cvièení pracovního se itu 3-10: Vytvoøte etické smìrnice pro samofinancování a navrhnìte konkrétní opatøení pro jejich aplikaci.

Viz odkaz NESsT Publications na www.nesst.org pro informace ohlednì mo nosti bezplatného objednání výtisku Závazek k integritì.

I kdy ji va e organizace pøijala obecný etický kodex, je dùle ité zajistit, aby tento kodex byl dostateèný k øe ení jedineèných dilemat spojených s podnikatelskými aktivitami. Cvièení 3-9 a 3-10 vám také pomohou zodpovìdìt následující otázky: - Jaká potenciální etická dilemata by se mohla vyskytnout pro va i organizaci? Jakým zpùsobem je mù ete pøedvídat a pøipravit se na nì? - Máte ji pøíslu né normy a systémy k øe ení etických dilemat, která se mohou vyskytnout v rámci samofinancování? Jako u v ech neziskových etických kodexù, dodr ování smìrnic, které jste stanovili ve cvièení 3-10, není vynucováno nikým zvenèí a jejich respektování a dodr ování zále í jen na vás.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.1.2 Jak se vyhnout odchýlení od svého poslání Mnohé neziskové organizace se obávají, e kdy se pustí do aktivit samofinancování, odchýlí se tak od svého poslání a od svých základních hodnot. Pokud je samofinancování peèlivì naplánováno a bere v úvahu ve kerá pøípadná rizika pro poslání, pravdìpodobnost odchýlení se od poslání se sní í. Následují pøíklady, je dokazují, e nejlep í strategií, jak se vyhnout odklonu od poslání, je provádìní èinností blízkých poslání. RÁMEÈEK 3-15: PØÍKLAD: Vyhnutí se odchýlení od poslání

CIEM Aconcagua (San Felipe, Chile) Nezisková organizace CIEM Aconcagua je organizací pro rozvoj komunity v Chile, která podporuje rozvoj mikropodnikù, ochranu ivotního prostøedí a místní kulturu a umìní. Tak jako u mnohých neziskových organizací v Chile má CIEM omezený pøístup ke grantùm a do velké míry závisí na samofinancování coby hlavním zdroji pøíjmù. Velká èást samofinancování CIEM pochází ze smluv uzavøených s vládou na kolení a poradenství pro malé podniky a mladé lidi. Kromì toho CIEM provozuje øadu kurzù na zvy ování kvalifikace v oblasti umìní a øemesel pro mladé lidi i pro irokou veøejnost. Aèkoliv nìkteré z kurzù jsou dotované z vládních grantù, CIEM úètuje poplatky na pokrytí nákladù a vytvoøení pøíjmu. V roce 1997, vzhledem k dostupnému prostoru a kvalifikaci vlastních pracovníkù a studentù, se CIEM rozhodlo zahájit zakázkový prodej døevìného a tepaného kovového nábytku klientùm, kteøí ocenili kvalitu provedení a

povìst výrobcù. V roce 1999 si v ak CIEM uvìdomilo, e to není vhodná samofinancující èinnosti, nebot se jim jen tak tak daøilo pokrýt výrobní náklady a v podstatì mìli ztráty. Problém spoèíval v tom, e tyto produkty vy adovaly takovou úroveò kvalifikace, kterou støedisko nemìlo k dispozici. CIEM je kolicí zaøízení a jako takové má mezi svými klienty vìt inou uènì, kteøí nemají kvalifikaci potøebnou k výrobì kvalitních výrobkù, jaké oèekávají zákazníci u zbo í na zakázku. Jorge Razeto, zakladatel a výkonný øeditel CIEM, si uvìdomil, e roz íøení èinnosti od výuky k výrobì produktù byla chyba, proto e to odvedlo organizaci od jejího skuteèného poslání (tj. poskytovat roz iøování kvalifikace v oblasti umìní a øemesel). Kdy Jorge zkoumal finanèní situaci v oblasti kolení a poradenství, zjistil, e CIEM je na tom mnohem lépe, co se týká pokrytí nákladù, a dokonce má z tìchto èinností zisk. On a jeho pracovníci vyhodnotili ka dou ze samofinancujících èinností a uvìdomili si, e je to logické: èinnosti, které pøímo nesouvisely s hlavními programy CIEM, mìly tendenci generovat men í pøebytky financí. Napøíklad kavárna CIEM nevytváøela pøíjmy, proto e pracovníci CIEM, kteøí ji provozovali, toho o provozu kaváren pøíli

...èinnosti, které pøímo nesouvisí s programy poslání CIEM, mají tendenci pøiná et men í zisky.

mnoho nevìdìli. Pro CIEM by bylo lukrativnìj í prodat kavárnu restauratérovi a prostor pronajímat tak, aby z ní byl stálý pøíjem. Oproti tomu kino a umìlecká galerie CIEM byly schopny pokrýt náklady, nebot vy adovaly minimální údr bu a poskytovaly slu by v oblasti, která spadala do pole pùsobnosti odborníkù CIEM (a jejich oblasti zájmu). CIEM se tedy pouèilo, e aby mohly zároveò vytváøet pøíjmy a zabránit odchýlení se od poslání je lep í, kdy jsou samofinancující èinnosti co nejblí e hlavnímu poslání.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.2 Zhodnocení podpory pro samofinancování v rámci organizace RÁMEÈEK 3-16: ZÍSKÁVÁNÍ PODPORY PRO SAMOFINANCOVÁNÍ - hovoøte s ka dým, nebud te tajnùstkáøi - objasnìte své zdùvodnìní; bud te pøipraveni jasnì formulovat, jakým zpùsobem bude podnikání podporovat va e poslání - uved te pøíklady úspìchu - stanovte si realistické cíle; model musí být ovìøen - urèete hlavní zastánce mezi zamìstnanci a správní radou - vybudujte si celkovou dùvìru

3-11

U nìkterých neziskových organizací realizujících samofinancování nepøichází nejvìt í ohro ení úspìchu zvenku, ale ze samotné organizace. Mnohé neziskové organizace si v raných fázích procesu nepøipustí dùle itost získání organizaèní podpory nebo podpory my lenky a cílù samofinancování mezi dal ími lidmi v organizaci. Mohli bychom opakovat stále znovu, jak dùle ité je v nejranìj ích diskusích na téma samofinancování zapojit klíèové zainteresované úèastníky va í organizace. Bez této poèáteèní anga ovanosti a podpory jakýkoli plán samofinancování nakonec narazí na odpor bez ohledu na to, jak byl dobøe mínìn nebo dobøe pøipraven. V rámeèku 3-16 jsou doporuèeny zpùsoby, jak shromá dit podporu pro samofinancování mezi klíèovými zainteresovanými úèastníky. Vìt ina problémù a odporu proti samofinancování u neziskových organizací èasto vyplývá z poèáteèní nedostateèné informovanosti, mýtù nebo stereotypù, týkajících se vykonávání podnikatelských aktivit v rámci neziskového sektoru. Vá podnikový výbor musí pøedem pøipravit øe ení tìchto problémù a rozptýlit mýty tím, e poskytne dostateèné informace a zdùvodnìní k pøesvìdèení zainteresovaných úèastníkù o tom, e samofinancování bude pro va i organizaci výhodné. V rámeèku 3-17 je uvedeno nìkolik mýtù, vztahujících se k sociálnímu podnikání. Cvièení 3-11 a 3-12 mají za úkol pomoci vám rozpoznat a pøedvídat nìkteré filozofické a praktické zále itosti, které budou mo ná vyta eny na povrch zainteresovanými úèastníky. RÁMEÈEK 3-18 nabízí inspirující pohled na samofinancování, který mo ná budete chtít sdílet s tìmi, kdo se vstupu na trh obávají.

Cvièení pracovního se itu 3-11: Zhodnot te pøedbì né pohledy na samofinancování ve své organizaci

3-12

Cvièení pracovního se itu 3-12: Zhodnot te podporu pro samofinancování ve své organizaci

RÁMEÈEK 3-18: ALTERNATIVNÍ VSTUPNÍ BOD Jeden inspirující pohled na mo nost samofinancování v rámci neziskových organizací navrhl Philip Collyer, èlen pøedstavenstva organizace NESsT. Spí e ne ádat korporace nebo jednotlivce o dary - které pochází z toho, co zbude po zaplacení daní a rozdìlení zisku samofinancování umo òuje neziskovým organizacím pùsobit pøi vykonávání svého poslání na mnohem ir ím trhu.

(+) Pøíjmy z prodeje zbo í a slu eb Samofinancování umo òuje neziskovým organizacím vstoupit zde místo zde

(-) Náklady na prodané zbo í (-) Provozní výdaje (-) Danì (-) Zadr ený zisk (-) Dividendy Dary

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

RÁMEÈEK 3-17: DESET NEJÈASTÌJ ÍCH MÝTÙ A SKUTEÈNOSTÍ O SAMOFINANCOVÁNÍ* Získání podpory klíèových zainteresovaných úèastníkù vy aduje pøekonání mnoha mýtù, které existují ve spojitosti s podnikatelskými aktivitami v neziskovém sektoru. Obavy mnohých lidí jsou neopodstatnìné, av ak stále pøetrvávají kvùli nedostatku dostupných informací nebo kvùli tendencím zaujímat odmítavé postavení k podnikání v neziskovém sektoru. Ní e je uveden pøehled nìkolika typických mýtù a souvisejících skuteèností . Je dùle ité, aby se èlenové va eho podnikového výboru s tìmito spornými otázkami seznámili a pøipravili se na rozptýlení potenciálních obav nebo nepochopení u v rámci procesu pøedbì ného plánování.

Mýtus

Realita

Provozování podnikatelských aktivit není pro neziskové organizace vhodné.

Podnikatelské aktivity jsou iroce akceptovatelnou a u ívanou strategií neziskových organizací na celém svìtì. V mnoha zemích se pøíjem z podnikání významnì podílí na celkovém financování neziskových organizací.

Podnikání neziskových organizací je ilegální.

Zákony jsou v ka dé zemi jiné, av ak jen nìkteré zemì neumo òují neziskovým organizacím anga ovat se v nìkterých formách podnikatelské èinnosti.

Podnikání je pro neziskové organizace pøíli riskantní.

V echny druhy podnikatelských aktivit pøedstavují urèitý stupeò rizika, proto e úspìch není zaruèen. Mù ete si v ak zvolit takový podnik, jeho stupeò rizika je pro vás a pro va i organizaci pøijatelný. A mìjte na pamìti, e fundraising také obsahuje riziko.

Na i klienti nebudou nad eni.

Dokud nebudou rozumìt tomu, proè se organizace do podnikání pou tí a jak jí podnik pomù e uskuteèòovat její poslání a pøispìt k jejímu celkovému finanènímu zdraví, nìkteøí klienti skuteènì mo ná nebudou nad eni.

Nemù eme do toho jít...nevíme, jak podnikat.

Pokud nejste schopni identifikovat podnikatelskou my lenku, která vyu ívá va ich vnitropodnikových zku eností a schopností, mù ete navrhnout vypracování externího odborného posudku. Podnikatelským dovednostem se lze také snadno nauèit!

Podnikání nás vzdálí od na eho poslání.

Pokud si uvìdomujete tuto mo nost v dostateèném pøedstihu a pøipravíte se na ni, pak není pravdìpodobné, e by k tomuto vzdálení do lo. Navíc pokud podnikání souvisí s posláním organizace, samofinancování je tì zvý í pozornost vìnovanou tomuto poslání.

Na im dárcùm se to nebude líbit.

Ve skuteènosti se mnoha dárcùm zamlouvá, kdy pøíjemci jejich grantù pracují na vytvoøení svého vlastního pøíjmu. A samofinancování vám mù e pomoci získat nové pøíspìvky.

Neumíme dìlat nic, co by nám pomohlo vydìlávat peníze.

Tohle nemù ete vìdìt, dokud to nezkusíte. Mnohé neziskové organizace podceòují své schopnosti a hodnotu své práce.

My (nebo nìkdo jiný) u jsme to zkusili, ale nefungovalo to.

Ka dý pøípad je jedineèný. Mnozí podnikatelé vyzkou eli více podnikatelských zámìrù, ne na li ten správný.

Tohle funguje v USA, ale ne tady . . .

Vìt ina inovaèních pøípadù samofinancování pochází z oblastí, kde nejsou ideální podmínky a kde je nejménì pøíznivý pøístup k filantropické podpoøe.

* Výbìr upravený z publikace Jima Masterse, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, (Generování zisku pro neziskové organizace a sociální podnik: sada nástrojù), 1999, pp. 19.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.3 Zhodnocení kapacity va í organizace pro samofinancování Pro mnohé neziskové organizace je pøi zahájení nebo roz íøení aktivity pro samofinancování vet í výzvou jejich vlastní organizaèní kapacita ne získání podpory v rámci organizace, které jsme se vìnovali v pøedchozím oddíle. Nìkteré neziskové organizace mohou mít jednomyslnou podporu mezi zainteresovanými úèastníky, tak e stojí za to pokusit se o samofinancování za úèelem upevnìní poslání organizace. Av ak zároveò mohou pøecenit svou vlastní schopnost splnit stanovené cíle samofinancování. Zhodnocení kapacity va í organizace pro samofinancování znamená prùzkum schopností, zku eností a kapacity, jimi disponujete v rámci své organizace k dosa ení organizaèních a finanèních cílù, které jste si stanovili pro samofinancování. V rámeèku 3-19 jsou uvedeny ètyøi oblasti organizaèní kapacity pøipravenosti viz kvadrant v rámeèku 3-13 (strana 28). 3-13

RÁMEÈEK 3-19: ZHODNOCENÍ KAPACITY VA Í ORGANIZACE PRO SAMOFINANCOVÁNÍ

Cvièení pracovního se itu 3-13: Zhodnot te svou organizaèní kapacitu pro samofinancování.

ORGANIZAÈNÍ KULTURA

PERSONÁLNÍ KAPACITA

INFRASTRUKTURÁLNÍ KAPACITA

STRATEGICKÁ KAPACITA

CVE-1

První okénko pøípadové studie CVE znázoròuje, jak organizace CVE hodnotila svou kapacitu pro start nového sociálního podnikání (str. 4).

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.4 Zhodnocení va í finanèní pøipravenosti k samofinancování V Kapitole 2 jsme se zabývali celkovým finanèním mixem va í organizace a tím, jak by mohlo samofinancování pøispìt k celkovému plánu finanèní udr itelnosti va í organizace. Nicménì mnohem obtí nìj í je zodpovìdìt velice praktickou otázku, a to zdali je va e organizace po finanèní stránce pøipravena vydat se na cestu k samofinancování. Existuje nìkolik finanèních dùvodù, proè by nezisková organizace nemìla zva ovat aktivity spojené se samofinancováním. Napøíklad pokud je organizace v souèasné dobì zadlu ena, potýká se s problémy cash-flow nebo v nedávné dobì spustila jinou intenzivní fundraisingovou kampaò, pak pravdìpodobnì není ten správný èas ke zva ování samofinancování. Samofinancování neznamená okam itý pøístup k financování a rychlé øe ení. Samofinancování vy aduje jistou úroveò finanèní stability

Finanèní zdraví/Stabilita Finanèní autonomie Systémy financování

RÁMEÈEK 3-20: RYCHLÝ KVÍZ Jak byste ohodnotili celkové finanèní postavení své organizace? (Vyberte pøíslu né pole, které nejlépe vystihuje va i odpovìd ).

VELMI DOBRÉ Nemáme finanèní problémy a cítíme se po finanèní stránce zabezpeèeni.

DOSTI DOBRÉ V podstatì máme dostatek financí k podporování svých hlavních aktivit, ale postrádáme nìjaké financování.

NESTABILNÍ Mnohé na e aktivity trpí finanèními potí emi.

PATNÉ Stì í udr ujeme své základní aktivity/projekty kvùli nedostatku financí.

VELICE PATNÉ Nacházíme se na pokraji finanèního krachu.

Pokud va e odpovìd byla nestabilní, patné nebo velice patné, pak pravdìpodobnì va e organizace nedisponuje takovým finanèním zdravím, které je nutné pro start sociálního podnikání. Mo ná tak budete chtít zvá it, zda skuteènì nastal ten pravý èas ke spu tìní nebo roz íøení této aktivity.

pøipravit, pozor...

Cvièení v této kapitole èerpají z materiálù zpracovaných autorkami Cynthií Gair a Julií Jones, REDF (www.redf.org).

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

a znaènou míru trpìlivosti k rozpoznání pøínosu. Zhodnocení skuteèné finanèní pøipravenosti neziskové organizace k samofinancování je tudí nedílnou souèástí procesu hodnocení pøipravenosti. Tato kapitola vám pomù e zhodnotit finanèní pøipravenost va í organizace k samofinancování na tøech úrovních: - Finanèní zdraví/Stabilita: Samofinancování vy aduje, aby se nezisková organizace nacházela v relativnì zdravé finanèní situaci, jeliko potenciální výhody samofinancování mo ná pocítíte a za rok nebo i pozdìji. Samofinancování mù e být zpoèátku i ztrátové nebo mù e vy adovat vy í míru finanèní investice. Je va e organizace v souèasné dobì finanènì stabilní? Jaké jsou vyhlídky pro va i finanèní stabilitu pro pøí tí rok? Je va e organizace zadlu ena? Je cash flow záva ným problémem? - Finanèní autonomie: Samofinancování vy aduje, aby nezisková organizace mìla urèitý stupeò finanèní flexibility/autonomie k tomu, aby mohla alokovat èi investovat finanèní zdroje ke krátkodobému nebo dlouhodobému pou ití a aby mohla reagovat na kapitálové potøeby v prùbìhu rozvoje a rùstu samofinancování. Jaké povahy jsou va e souèasné zdroje financování? Jaká èást va ich souèasných finanèních prostøedkù je vázána (tzn. urèena pro nìjaký konkrétní projekt, výdaj nebo termín)? Jakou míru flexibility máte pøi rozdìlování èi pøerozdìlování zdrojù dle vznikajících potøeb? Jakou máte rezervu, která vás ochrání pøed pøípadnými výkyvy ve financování od dárcù nebo vám umo ní øe it okam itou potøebu hotovosti? - Systémy financování: Samofinancování vy aduje, aby nezisková organizace mìla v poøádku pøíslu né systémy finanèního výkaznictví, které umo ní snadný pøístup k informacím o finanèní situaci daného podniku, a to v pøimìøené formì, pravidelnì a vèas, aby mohly být údaje pøedávány úsekùm plánování a dal ím rozhodujícím èinitelùm. Jak jsou propracovány systémy financování v rámci va í organizace? Máte potøebnou personální a technologickou kapacitu pro vedení a vykazování výkonù samofinancujících èinností oddìlenì od neziskové èásti va í organizace? Tato kapitola vám pomù e shromá dit nezbytné informace pro zhodnocení va eho finanèního zdraví v uvedených tøech oblastech. Doporuèujeme, aby podnikový výbor pøi vyplòování zadaných pracovních tabulek nejprve spolupracoval s finanèním personálem va í organizace a pak aby jako skupina zhodnotil celkové finanèní zdraví organizace. 3.4.1 Finanèní zdraví/Stabilita Nejprve si udìlejte rychlý kvíz (viz rámeèek 3-20) na téma finanèního zdraví, abyste získali rámcovou pøedstavu o finanèním zdraví své organizace. V Kapitole 2 jsme zkoumali úroveò va í finanèní diverzifikace. Následuje øada cvièení, která mù ete pou ít pro podrobnìj í zhodnocení va eho finanèního zdraví. V ideálním pøípadì organizace ji má potøebnou kapacitu k vytváøení finanèních výkazù (tzn. výsledovka a rozvaha, viz rámeèek 3-21), je poskytnou data k hodnocení va eho finanèního zdraví. Pokud nemáte uve-

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

RÁMEÈEK 3-21: FINANÈNÍ VÝKAZY VÝKAZ ZISKÙ A ZTRÁT A ROZVAHA VÝKAZ ZISKÙ A ZTRÁT Výkaz ziskù a ztrát uvádí, co va e organizace nebo spoleènost vydìlala èi prodìlala bìhem urèitého období. Nìkdy se mu také øíká výsledovka.

2. ROZVAHA Rozvaha nabízí obraz o finanèní situaci va í spoleènosti a o jejích podnikatelských èinnostech k urèitému datu. Uvádí aktiva, pasiva a vlastní jmìní spoleènosti.

Údaje ve výsledovce:

Údaje v rozvaze:

-Pøíjmy jsou také známy jako výnosy nebo tr by. Pøíjmy jsou peníze, které dostáváme od zákazníkù nebo které nám zákazníci dlu í.

- Aktiva a zdroje vlastnìné spoleèností, vèetnì: hotovosti, pohledávek, grantù (které byly poskytnuty èi pøislíbeny), pozemkù, majetku a zaøízení.

- Výdaje pøedstavují náklady na provoz organizace nebo spoleènosti. Výdaje pøedstavují peníze pou ité na poskytnutí zbo í nebo slu eb, které jsou prodávány zákazníkùm.

- Závazky jsou to, co organizace dlu í ostatním, vèetnì nesplacených pùjèek a neuhrazených plateb.

V okam iku, kdy pøíjmy pøekroèí výdaje, hovoøíme o pøebytku. V komerèní organizaci se tomuto rozdílu øíká zisk.

Pokud hodnota bì ných závazkù pøesáhne hodnotu bì ných aktiv, organizace mù e èelit problémùm s dodr ením závazkù. Dokonce i v pøípadì, e hodnota aktiv je vysoká, musí být k dispozici zdroj hotovosti k financování samofinancujících èinností.

dené finanèní výkazy k dispozici, abyste mohli zodpovìdìt pøíslu né otázky, pokuste se doplnit informace z ostatních zdrojù, s pou itím pracovních listù 3-14 a 3-17. Provedením jednoduchých kalkulací s pou itím dat z uvedených finanèních výkazù, týkajících se va ich pøíjmù, výdajù, majetku a závazkù, mù ete zhodnotit svou finanèní pøipravenost pro samofinancování. Pokud pøíjmy va í organizace pøesáhly výdaje anebo pokud aktiva pøesahují pasiva a va e organizace má kladný, pøípadnì rostoucí hospodáøský výsledek za období uplynulých tøí let, pak je va e finanèní zdraví relativnì dobré a jste v dobré pozici k tomu, abyste se mohli pustit do samofinancování. Pokud toto není vá pøípad, mìli byste se pokusit urèit, jaké jsou pøíèiny tìchto potí í a slabin v oblasti va eho finanèního zdraví a jak tuto situaci zlep it. Záporný hospodáøský výsledek v jednom roce nemusí znamenat problém, pokud máte výnosy z uplynulých let. Av ak záporný hospodáøský výsledek za období dvou nebo více let by mìl být dùvodem ke znepokojení. Je proto velice dùle ité zkoumat finanèní výkazy za období nìkolika let.

3-14 /17

Cvièení pracovního se itu 3-14 a 3-17: Vyplòte výsledovku (pøíjmy a výdaje) a rozvahu va í organizace (aktiva a pasiva). K hodnocení celkového finanèního zdraví organizace pou ijte pøíslu né diskusní otázky. Pou ijte pracovní list 3-17 k vypoèítání hospodáøského výsledku.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.4.2 Finanèní autonomie Aèkoli finanèní autonomie zøejmì nebude rozhodujícím faktorem pøi rozhodování, zda se vydat nebo nevydat na cestu k samofinancování, jedná se o dùle itý ukazatel celkového finanèního zdraví organizace.

Koncept finanèní autonomie je u neziskové organizace uva ující o samofinancování velmi dùle itý. Nedostateèná finanèní autonomie mù e být sama o sobì motivací pro neziskovou organizaci, aby se sna ila vytváøet pro sebe vìt í pøíjmy pomocí samofinancování. A zatímco nízká úroveò finanèní autonomie nemusí být rozhodujícím faktorem, zda se organizace pustí do samofinancování nebo ne, je dùle itým ukazatelem celkového finanèního zdraví spoleènosti. Koncepce finanèní autonomie se nedefinuje lehce, nebot v rùzných organizacích znamená pojem autonomie rùzné vìci. (viz RÁMEÈEK 3-22, kde je uvedena jedna z teoretických definic). Finanèní autonomie se také tì ko mìøí, aèkoliv nìkteré finanèní výpoèty vám mohou nabídnout náhled na úroveò flexibility èi autonomie va í organizace: - závislost: v kapitole 2 jste zkoumali svoje zdroje financování, finanèní diverzifikaci své organizace a svoji relativní závislost na jakémkoli zdroji èi více zdrojích (viz Cvièení 2-3, 2-4). Závislost na pouze jednom zdroji nebo malém poètu zdrojù financí mù e sní it va i finanèní autonomii, nebot jejich ukonèení mù e zpùsobit velké oslabení va í organizace. Zdravá smìs zdrojù financování mù e naopak do znaèné míry podpoøit va i finanèní autonomii.

RÁMEÈEK 3-22: FINANÈNÍ AUTONOMIE: Co to znamená? Ve své knize z roku 1989 Towards Greater Financial Autonomy (K vìt í finanèní autonomii*) autoøi Fernand Vincent a Piers Campbell definovali finanèní autonomii jako tøináctistupòový proces probíhající po dobu nejménì 10 let, kdy nezisková organizace postupnì zvy uje svoje samostatné pøíjmy a do urèitého bodu (40-60% celkových finanèních zdrojù), èím sni uje svoji závislost na projektovém financování. Grantové financování se nevyluèuje, av ak stává se flexibilnìj í (napø. není vázáno na jednotlivé projekty) a nezisková organizace buduje fond kapitálových rezerv , který zaji t uje investièní pøíjmy i rezervu pro nenadálé nebo okam ité potøeby finanèní hotovosti. Flexibilní zdroje od soukromých èi veøejných dárcù

Finanèní zdroje

Samofinancování

Projektové granty

Pøíjmy z investic Fond kapitálových rezerv * Upraveno

Èas

z Fernanda Vincenta & Pierse Campbella, Towards Greater Financial Autonomy, IRED, eneva, 1989, p.52.

- úèelové financování: Pomocí pracovních listù 3-14 jste vypoèetli procento svých pøíjmù, které pøedstavují vázané financování (tj. urèené dárci pouze pro konkrétní úèely). Zmìnilo se nìjak výraznì toto procento v posledních letech? Jedná se také o u iteèný ukazatel celkové finanèní autonomie, co se týká flexibility pøi pøidìlování zdrojù dle vlastních priorit. - rezervní fondy: Autonomie mù e být také mìøena tak, e na organizaci pohlí íme z hlediska její celkové pøipravenosti pøizpùsobit se neoèekávaným výkyvùm v její finanèní situaci (napø. ztrátì dárce nebo potí ím s tokem finanèní hotovosti). To, zda va e organizace má rezervní fondy k zaji tìní finanèní rezervy pro takovéto výkyvy nebo jiné strategické potøeby, je dùle itý indikátor autonomie.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

Máte k dispozici takové rezervní fondy? Pokud ano, kolik týdnù èi mìsícù by va e organizace mohla fungovat s tím, e by se výdaje hradily z tìchto fondù? - kontinuita: Jaké procento va eho financování je zaji tìno na dobu del í ne jeden rok (napø. nìkolikaletý grant od dárce)? I odpovìd na tuto otázku pomù e pøi hodnocení finanèní autonomie/jistoty pøi plánování jednotlivých let.

3.4.3 Systémy financování

Mnohé neziskové organizace vytváøejí svoje finanèní výkazy a systémy tak, aby odpovídaly projektovému financování (tzn. fondové úèetnictví ). Jednotlivé projekty èi programy organizace mají ka dý svoje vlastní výkazy (viz RÁMEÈEK 3-23). Tento pøístup reflektuje obvyklé financování neziskových organizací (napø. granty a dary). I kdy fondové úèetnictví pøedstavuje u iteèný nástroj pro tvorbu rozpoètu a kontrolu výdajù na jednotlivé projekty, jeho pøímé pou ití pro sociální podnikání není ideální. Pøíklad finanèního výkazu sociálního podniku v rámeèku 3-24 je urèen pro neziskovou organizaci, která má nìjakou samofinancující èi podnikatelskou èinnost. Hlavní rozdíl mezi tradièním finanèním výkazem neziskové organizace (viz RÁMEÈEK 3-23) a výkazem komerèní organizace je ten, e první výkaz dostateènì nerozli uje pøíjmy a výdaje podnikání od pøíjmù a výdajù neziskových projektù. Z toho dùvodu je pro organizaci velmi obtí né vyhodnotit jednotlivé výkony samofinancující èinnosti (tj. vytváøí ztrátu? pokrývá náklady? vytváøí pøebytky hospodaøení?) nebo to, zda podnikatelská aktivita ve skuteènosti není dotována z jiných pøíjmù organizace. Pokud pøíjmy ze samofinancování neziskové organizace pøedstavují relativnì malý podíl celkového financování, potøeba samostatného úèetnictví není tak naléhavá. Jakmile se v ak organizace rozhodne, e se samofinancování stane významnou souèástí jejích pøíjmù, je dùle ité oba typy pøíjmù a výdajù separovat tak, aby byly výkony snáze interpretovatelné a finanèní výkazy pøehlednìj í a vyu itelné pro plánování a rozhodování.

Zatímco fondové úèetnictví je pro neziskové organizace u iteèným nástrojem pro tvorbu rozpoètu a kontrolu výdajù na jednotlivé projekty, pro úèely sociálního podnikání tento systém není nejvhodnìj í.

CVE-2

Druhé okénko v pøípadové studii vysvìtluje proces, jakým CVE postupovala pøi zpracování finanèních výkazù sociálního podniku.

Tradièní finanèní výkaz neziskové organizace (viz RÁMEÈEK 3-23) pomù e zhodnotit, zda pøíjmy pokrývají v urèitém období výdaje. Umo ní vám napøíklad zjistit, jaký je vá èistý pøíjem na konci roku a co budete muset pøevést do pøí tího roku. Neziskové organizace vyu ívají výsledovku (spolu s rozvahou zobrazující pohledávky a závazky a dal í aktiva a pasiva) k získání celkového pøehledu o své finanèní situaci. U neziskové organizace, která praktikuje samofinancování, je v ak tradièní finanèní výkaz nedostaèující, proto e neumo òuje zjistit, zda samofinancující èinnost skuteènì pokrývá náklady. Tyto výkazy zkrátka hodí do jednoho pytle ve keré pøíjmy a výdaje organizace, a je tudí velmi tì ké z nich oddìlit ty, které se konkrétnì týkají samofinancující èinnosti. U finanèních výkazù sociálních podnikù tomu tak není (viz RÁMEÈEK 3-24), nebot ty

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

RÁMEÈEK 3-23: TRADIÈNÍ FINANÈNÍ VÝKAZ NEZISKOVÉ ORGANIZACE Agentura ABC

Pøíjmy

Rozpoèet $100 000 50 000 $150 000

Granty Tr by Pøíjmy celkem Výdaje

$125 12 2 3 5 $148

Mzdy Nájem Energie Administrativa Admin. re ie Výdaje celkem

ÈISTÝ PØÍJEM

000 000 400 600 000 000

$2 000

Skuteènost $60 000 110 000 $170 000

$177 12 3 6 5 $203

500 000 000 000 000 500

($33 500)

Otázky k diskuzi: 1. Proè se Agentura ABC dostává do ztráty?

Pøíjmy tento formát nerozli uje mezi pøíjmy sociálního podniku a celkovými pøíjmy organizace. Výdaje tento formát nerozli uje mezi výdaji vzniklými pøímo v souvislosti se sociálním podnikáním a výdaji spojenými s provozem organizace èi jinými programy. Pro Agenturu ABC je tudí obtí né zjistit finanèní výkony sociálního podniku oddìlenì od výkonu celé organizace.

2. Jaký je dopad podnikatelské èinnosti na Agenturu ABC? (Financuje tuto agenturu? Je touto Agenturou dotováno?) 3. Které dal í údaje potøebujete, abyste na tuto otázku mohli odpovìdìt? Proved te porovnání s finanèním výkazem sociálního podniku v RÁMEÈKU 3-24.

zobrazují vztahy mezi pøíjmy a náklady na podnikání a oddìlují je od ostatních programových dotací a výdajù organizace. Výsledovka se také vyu ívá pro pøípravu výhledù a mù e velmi pomoci pøi rozhodování o zahájení nìjaké konkrétní podnikatelské èinnosti. V pøípadì Agentury ABC nám pøevedení výsledovky do formátu sociálního podniku umo ní vidìt nepøesnosti, které nebyly v tradièní výsledovce zøejmé. Kdy oddìlíme skuteèné pøíjmy/náklady podniku, po vypoètení provozních výdajù se zdá, e podnik je ztrátový. Tato èísla v ak pouze naznaèují, co se ve skuteènosti dìje. Pøi podrobnìj ím zkoumání zjistíme, e podnikatelská èinnost Agentury ABC (kopírování a balení papírù) skuteènì zvý ila prodej, av ak souèasnì se ztrojnásobily její náklady. Agentura ABC v reakci

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

RÁMEÈEK 3-24: FORMÁT FINANÈNÍHO VÝKAZU SOCIÁLNÍHO PODNIKU Agentura ABC Jak se li í od tradièního formátu rozpoètu neziskové organizace v rámeèku 3-23?

Tr by Náklady prodaného zbo í Pracovní náklady Materiál pro administrativu Náklady prodaného zbo í celkem HRUBÝ ZISK Provozní výdaje Nájemné Energie Ostatní re ie Provozní výdaje celkem ÈISTÝ PØÍJEM (bez dotací a programových výdajù) Programové dotace Programové výdaje Výdaje Mzdy, nájemné Energie Administrativa a re ie Programové výdaje celkem ÈISTÝ PØÍJEM (vèetnì dotací a programových výdajù)

Rozpoèet $50 000

Skuteènost $110 000

35 000 1 200 36 200 $13 800

97 500 3 600 101 100 $8 900

6 000 1 200 2 500 9 700 $4 100

6 000 1 800 2 500 10 300 ($1 400)

100 000 90 000 6 000 1 200 2 400 2 500

60 000 80 000 6 000 1 200 2 400 2 500

$102 100 $2 000

$92 100 ($33 500)

Otázky do diskuse: 1. Proè se agentura ABC dostává do ztráty? 2. Jaký je dopad podnikatelské èinnosti na Agenturu ABC? (Financuje tuto agenturu? Je touto Agenturou dotováno? )

Náklady prodaného zbo í zahrnují v echny výdaje na výrobu produktu èi nabídku slu by (viz RÁMEÈEK 3-25 uvádìjící definici ceny prodaného zbo í). Hrubý zisk uvádí hodnotu, kterou podnik získává nad náklady prodaného zbo í. Hrubý zisk je vypoèten tak, e se náklady prodaného zbo í odeètou od celkových tr eb. Nazývá se hrubým ziskem nebot je tøeba odeèíst je tì dal í výdaje, aby mohl být vypoèten èistý zisk . Provozní výdaje jsou v tradièní neziskové definici nìco jiného ne re ie, nebot jsou to jen náklady spojené s prodejem a administrativou podniku.

Èistý pøíjem nebo èistý zisk je èástka, která zbývá poté, co byly odeèteny v echny výdaje od tr eb/pøíjmù. V neziskových organizacích v ak musíme rozli ovat mezi èistým pøíjmem, který nezahrnuje dotace (granty, dary) a pøíjmem, který je zahrnuje, abychom mohli izolovat finanèní zdraví sociálního podniku od finanèního zdraví celé organizace.

3. Co dal ího mù ete o sociálním podniku vyèíst z tìchto výkazù?

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

na zvý enou poptávku rostoucího objemu prodeje musela platit zamìstnancùm práci pøesèas. V dùsledku toho zvý ené tr by nemohly vést ke zvý enému zisku. Agentura ABC také pøesunula jednoho pracovníka z neziskového programu na práci na podnikatelské èinnosti. Tato zmìna vedla k ni ímu objemu fundrasingu a následnì k ni ím pøíjmùm z grantù. Agentura ABC si proto musí uvìdomit, jak její podnikatelská èinnost ovlivòuje její situaci.

RÁMEÈEK 3-25: Náklady prodaného zbo í

3-18

Cvièení pracovního se itu 3-18: Pou ijte pracovní list 3-18 pro sestavení finanèních výkazù pro sociální podnik.

3-19

Finanèní výkaz sociálního podniku v RÁMEÈKU 3-24 oddìluje náklady na výrobu a prodej urèitého produktu nebo slu by od nákladù spojených s administrativou/provozem podniku obecnì. Náklady prodaného zbo í jsou pro podnik nákladem pøímo spojeným s výrobou a prodejem produktu nebo slu by (tj. personální a pracovní náklady, materiál, provoz a re ie) bìhem urèitého úèetního období.

BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESU Pøipravit, pozor...

* * * * 1

Cvièení pracovního se itu 3-19: S pou itím pracovního listu 3-19 urèete svoji celkovou úroveò pøipravenosti.

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 2: Jsme pøipraveni na samofinancování? Máme potøebnou organizaèní kapacitu? Vzhledem k tomu, e jste dokonèili cvièení ve ètyøech oblastech 1) poslání a kultura, 2) organizaèní podpora, 3) organizaèní kapacita a 4) finanèní pøipravenost jste pøipraveni uèinit rozhodnutí, zda zaèít uva ovat o mo ných strategiích samofinancování pro svoji organizaci. Cvièení 3-19 vám pomù e shrnout výsledky svého hodnocení a uèinit rozhodnutí. Pokud jste pøipraveni, prosíme pokraèujte dále. Mìli byste rovnì mít jasnou pøedstavu o tìch organizaèních oblastech, které budete potøebovat dále rozvíjet v prùbìhu práce na pøedbì né studii proveditelnosti a na studii proveditelnosti.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

3.5 Stanovení cílù poslání a finanèních cílù pro samofinancování Po provedení obecného zhodnocení, jestli je va e organizace po finanèní stránce pøipravena na samofinancování, by mìl podnikový výbor vyvíjet èinnost ke stanovení cílù poslání a finanèních cílù pro samofinancování: - Cíle poslání: Je dùle ité ji od poèátku daného procesu vedle èistì finanèních cílù definovat také dal í cíle pro své aktivity samofinancování, aby samofinancování více souviselo s posláním va í organizace. Jak podle va eho mínìní bude samofinancování pøímo nebo nepøímo podporovat poslání va í organizace? - Finanèní cíle: Jedním z cílù va í budoucí aktivity samofinancování bude nejspí e vytvoøení pøíjmu pro svou organizaci. Nicménì je dùle ité, abyste se shodli a jasnì a konkrétnì vyjádøili, èeho pøesnì má být prostøednictvím samofinancování po finanèní stránce dosa eno a v jakém èasovém horizontu (napø. v pøí tím roce? Za 3 roky?)

3-20

Cvièení pracovního se itu 3-20: Pomocí pracovního listu 3-20 urèete cíle svého poslání a finanèní cíle pro samofinancování, seøad te tyto cíle podle priorit a pro ka dý z nich zformulujte zdùvodnìní.

RÁMEÈEK 3-26: STANOVENÍ CÍLÙ POSLÁNÍ A FINANÈNÍCH CÍLÙ (A ZDÙVODNÌNÍ) PRO SAMOFINANCOVÁNÍ Je dùle ité stanovit tyto cíle va eho sociálního podnikání a vysvìtlit, jaký u itek pøinesou va í organizaci:

Pøíklady cílù poslání pro samofinancování:

Pøíklady finanèních cílù pro samofinancování:

Pøíklad zdùvodnìní pro samofinancování:

- roz íøit program/slu bu X

- za tøi roky budou 20% provozního rozpoètu na í organizace tvoøit pøíjmy ze samofinancování

Na e organizace je ve velké míøe závislá na financování projektù dárci. Toto financování, i kdy je dùle ité, jako to ná jediný zdroj omezuje na i schopnost rozvíjet se jako organizace a udr et si èinnost, spojenou s na ím posláním. Samofinancování nám pøinese mo nost finanèní flexibility k rùstu a rozvoji organizace, bude podporovat na e poslání a pøispívat k na í dlouhodobé finanèní a organizaèní udr itelnosti.

- vytvoøit X nových volných pracovních míst - zvý it povìdomí o na í práci u skupiny X - pokraèovat v projektu X, který nejsme schopni financovat prostøednictvím darù nebo dotací

- pokrytí na ich administrativních/podnikových nákladù - vytváøet mno ství X nevázaného zisku roènì - zaplatit pracovníka v pozici X

Pøi zva ování cílù pro své aktivity ve vztahu k samofinancování mìjte na pamìti, e samofinancování není v elék mìli byste uva ovat realisticky a uvìdomit si nejen v echny potenciální výhody samofinancování, ale i jeho omezení. Rámeèek 3-27 ukazuje nìkolik bì nì uvádìných výhod a omezení.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOCENÍ PØIPRAVENOSTI

RÁMEÈEK 3-27: VÝHODY A OMEZENÍ SAMOFINANCOVÁNÍ Ní e naleznete pøehled nìkolika výhod (+) a omezení (-) samofinancování, je jsou nejèastìji uvádìny neziskovými organizacemi po celém svìtì VÝHODY SAMOFINANCOVÁNÍ

+ -

1. Zvý ení pøíjmu

Pokud / kdy je aktivita samofinancování zisková .

2. Diverzifikované výnosy

Samofinancování mù e pomoci k rùznorodosti va í finanèní základny a také vám mù e pomoci sní it závislost na promìnlivých zdrojích financování.

3. Vìt í flexibilita 4. Celkové zlep ení výkonnosti organizace

Na rozdíl od mnohých grantových pøíspìvkù je pøíjem ze samofinancování typicky bez omezení . Finanèní a øídicí disciplína, vy adovaná pro samofinancování, mù e také posílit celkovou výkonnost, plánování a systémy neziskové organizace.

5. Pozitivní pùsobení na dárce (dobrý dojem)

Mnoho dárcù vidí rádo, e nezisková organizace vyvíjí koordinované úsilí k vytváøení nìjakých vlastních zdrojù a diverzifikuje své pøíjmy.

6. Posílení pøedstavenstva

Samofinancování pomáhá anga ovat èleny pøedstavenstva a vyu ívat jejich zku eností a schopností ve svìtì obchodu.

7. Vìt í zviditelnìní

Marketing pro samofinancování mù e také pomoci získat nové publikum pro neziskovou organizaci a její poslání.

8. Zvý ení sebevìdomí

Vedoucí pøedstavitelé i zamìstnanci neziskové organizace získávají sebevìdomí, kdy si uvìdomí, e jsou sami schopni vytváøet pøíjem pro plnìní svého poslání.

OMEZENÍ SAMOFINANCOVÁNÍ

1. Nehodí se pro v echny neziskové At ji z jakéhokoli dùvodu (finanèního, ideologického, kapacitního atd.), právì organizace pro vás samofinancování nemusí být vhodné. 2. Není to snadné

Kdyby vydìlávání bylo tak snadné, ka dý by to ji dìlal.

3. Nehodí se pro neziskové organi- Samofinancování vy aduje urèitou úroveò finanèní stability a odbornosti, která zace, které jsou ve finanèní krizi nìkterým neziskovým organizacím chybí. 4. Není to cesta k rychlým penìzùm

Samofinancování je dlouhodobou finanèní strategií; mù e trvat i nìkolik let, ne dosáhnete finanèní návratnosti.

5. Není bez rizika

V echny druhy podnikatelských èinností jsou zranitelné vzhledem k ekonomickým podmínkám, kolísání trhu atd.; a pokud není podnikání dobøe øízeno, mù e pøedstavovat riziko ohro ení povìsti nebo finanèní integrity neziskové organizace.

6. Neexistuje ádný univerzální návod

Samofinancování je pro ka dou neziskovou organizaci velice specifické vzhledem k její kapacitì, odbornosti, poslání, schopnostem apod. Neexistuje ádný recept na úspìch.

7. Mù e zpùsobit vnitroorganizaèní Aktivity spojené se samofinancováním mohou zpùsobit øadu vnitøních organikonflikty zaèních èi kulturních dilemat anebo ideologických konfliktù s va ím posláním.

Kapitola 4: Volba podnikatelského nápadu

Cíle: - stanovit kritéria pro samofinancování, - zhodnotit základní kompetence svých pracovníkù, - vytvoøit seznam stávajících a nových nápadù na samofinancování, a - vyhodnotit a seøadit podle dùle itosti nápady samofinancování ve vztahu ke stanoveným kritériím a kompetencím.

Kapitola 4: Volba podnikatelského nápadu

PØIPRAVIT, POZOR . . .

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

Poté, co jste v pøedchozích oddílech stanovili organizaèní a finanèní cíle pro samofinancování a získali pro nìj podporu v rámci organizace, jste nyní pøipraveni definovat specifickou strategii samofinancování. V této kapitole budete zva ovat v echny strategie, které v souèasné dobì u íváte, a pak napí ete seznam co nejvíce nových nápadù, na které pøijdete. Následnì ka dý svùj nápad zvá íte podle kritérií, která jste si pro samofinancování vytvoøili, a dále také vzhledem k silným a slabým stránkám va í organizace a k základním schopnostem pracovníkù. To vám umo ní zú it dané mo nosti na jednu nebo dvì realistické varianty, které následnì peèlivì zhodnotíte prostøednictvím pøedbì né studie proveditelnosti.

CVE-3

RÁMEÈEK 4-28: NÁLEVKA SAMOFINANCOVÁNÍ Proces volby nápadu pro sociální podnikání

Tøetí okénko pøípadové studie znázoròuje, jak organizace CVE vyu ila proces popsaný v této kapitole k výbìru nìkolika nápadù pro podnikání.

Vytvoøení kritérií pro samofinancování Urèení základních kompetencí pracovníkù Generování nápadù pro samofinancování

Zú ení výbìru nápadù

VOLBA SAMOFINANCOVÁNÍ

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

4.1 Formulování kritérií pro podnikatelské nápady V Kapitole 3 jste zformulovali finanèní i nefinanèní cíle pro samofinancování a seøadili je podle dùle itosti (viz Cvièení 3-19). Nyní potøebujete vytvoøit soubor finanèních a nefinanèních kritérií pro vyhodnocení potenciálních nápadù pro podnikání. Kritéria, která zvolíte, budou dùle itá, proto e vám pomohou zajistit, aby jakýkoli podnikatelský nápad, který budete zva ovat pro svoji organizaci, byl kompatibilní s va im posláním a hodnotami (viz Cvièení 3-10), s va í aktuální finanèní situací, kompetencemi a zájmy pracovníkù, va í organizaèní kulturou a celkovou organizaèní kapacitou a schopností provozovat potenciální podnik. Pøi vytváøení kritérií pro své podnikání byste mìli brát v úvahu tyto základní otázky: v jakých bodech nehodláme ani kvùli realizaci svého podnikatelského nápadu dìlat ádný kompromis? Jaké pøedpoklady musí nápad na podnikání splòovat, ne jej zaèneme realizovat? Pøi vytváøení kritérií pro podnikání budete mo ná zva ovat následující: - kritéria k zaji tìní, aby va e poslání a hodnoty nebyly ohro eny (napø. je nutné, aby toto podnikání souviselo s posláním?); - kritéria, která vyjadøují, co oèekáváte od podnikání z èistì finanèního hlediska (napø. jaké finanèní zdroje jste ochotni dát do tohoto podnikání? musí být podnikání ziskové?); - kritéria týkající se úlohy pracovníkù ve vztahu k podnikání (napø. má být toto podnikání zalo eno na stávajících kompetencích, dovednostech a zku enostech pracovníkù? Je nutné, aby podnikatelský nápad va e pracovníky nadchnul?)

Je dùle ité vìnovat dostatek èasu získání souhlasu s tìmito kritérii pro podnikání v rámci své organizace nyní, abyste se vyhnuli neshodám a pozdìj ím debatám v procesu rozvoje podnikání.

4-21

RÁMEÈEK 4-29: PØÍKLAD KRITÉRIÍ PRO PODNIKÁNÍ Kritéria pro volbu my lenky samofinancování by mìla být výsti ná a dosa itelná. Napøíklad:

Cvièení pracovního se itu 4-21: Pomocí pracovního listu 4-21 vytvoøte kritéria pro volbu my lenky samofinancování va í organizace.

Podnikatelský nápad, vhodný pro na i organizaci, by mìl splòovat tato kritéria: - neohrozit na e poslání a hodnoty; - vyu ít dovedností stávajících pracovníkù, ale zároveò také umo nit roz íøení tìchto dovedností; - nést omezenou míru rizika; - prokázat (z hlediska finanèního plánování) potenciál pro jasný zisk; a - nadchnout zamìstnance a být v souladu s jejich zájmy.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

4.2 Zhodnocení základních kompetencí pracovníkù Lidské zdroje jsou klíèovým výhodou jakékoli organizace nebo podniku. Start a provozování podnikání vy aduje kvalifikovaný a schopný personál s vysokou úrovní odpovìdnosti a motivace. Znalost základních kompetencí stávajících zamìstnancù mù e být ku prospìchu jak pro identifikaci potenciálních podnikatelských plánù, tak pro zú ení plánù na ty, které jsou pro va i organizaci nejsnáze realizovatelné. Základní kompetence pracovníkù vám rovnì sdìlují, jaká aktiva ji máte co va i pracovníci umí, jaké mají zku enosti a dovednosti, co jsou schopni dokázat a jaké mají záliby. Zhodnocení základních kompetencí pracovníkù vám pomù e také pozdìji pøi rozvoji podnikatelského plánu, proto e tak lépe poznáte, jaké dodateèné lidské zdroje budete potøebovat anebo jak rozdìlit své souèasné personální zdroje pro realizaci podnikání.

4-22

Cvièení pracovního se itu 4-22: Pomocí pracovního listu 4-22 zhodnot te základní kompetence (znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti) pracovníkù va í organizace.

Pracovní list 4-22 vám pomù e provést hodnocení svých pracovníkù. Neníli va e organizace pøíli velká, mù ete toto hodnocení provést u v ech èlenù pracovního kolektivu. U vìt ích organizací udìlejte souhrn pouze skuteènì klíèových schopností pracovníkù organizace, poèínaje podnikovým výborem. Pokud následnì je tì provedete hodnocení u v ech èlenù pracovního kolektivu jednotlivì, mù ete z toho pouze získat, proto e tento proces jim dodá pocit vìt í zaanga ovanosti na my lence samofinancování. A mo ná vás pøekvapí, jaké skryté lidské hodnoty v rámci své organizace máte, co bude pøínosné pro definování strategie va eho podnikání.

RÁMEÈEK 4-30: ZHODNOCENÍ ZÁKLADNÍCH KOMPETENCÍ PRACOVNÍKÙ Pøíklad základních kompetencí pracovníkù:

Znalosti/zku enosti - neziskový management - teorie neziskového sektoru - zahajování èinnosti - rozvoj neziskové organizace - plánování a rozvoj podniku - úèetnictví a finance - výroba publikací - marketing

Dovednosti - grafický design - psaní - výzkum - pøípadové studie - jazyky - kolení a vyuèování - øízení zamìstnancù - time management

Osobní vlastnosti/zájmy - mezilidská komunikace - motivující - flexibilní, pøizpùsobivý - velmi aktivní a pilnì pracující - realizující své nápady - úzce spolupracující s lidmi, kterým dùvìøujeme - vaøení

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

4.3 Vypracování seznamu nápadù pro podnikání Umìní brainstormingu - spontánní diskuse o hledání nápadù - je zalo eno na základním principu vytvoøit co nejvìt í poèet nápadù bez hodnocení a pøedsudkù. Zaènìte se svým podnikovým výborem a vypracujte seznam co nejvìt ího poètu nápadù pro podnikání va í organizace. Pro povzbuzení va í kreativity se pokuste pøemý let o svých nápadech nìkolika zpùsoby: 1) za prvé, pomocí pracovního listu 4-23 se øid te podle typu samofinancování (tj. stávající nebo nové výrobky, slu by, hmotný/nehmotný investièní majetek, investice apod.); 2) za druhé, pomocí pracovního listu 4-24 zapi te potenciální nápady na podnikání na základì základních kompetencí pracovníkù; a 3) za tøetí, pomocí pracovního listu 4-25 se inspirujte ní e uvedenými kvadranty v rámeèku 4-31.

4-23

4-24

Cvièení pracovního se itu 4- 23 & 4- 24: S pou itím pracovních listù 4-23 & 4-24 generujte v echny potenciální nápady na podnikání ve vztahu k samofinancování a k základním kompetencím pracovníkù.

RÁMEÈEK 4-31: DISKUSE O NÁPADECH PRO PODNIKÁNÍ Pokuste se prodiskutovat potenciální my lenky pro podnikání systémem pøiøazení stávající/nové produkty x stávající/noví zákazníci.

1 2 3 4

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/SLU BA STÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI Jak byste mohli vytváøet pøíjem z produktù anebo slu eb, které ji klientùm Va í organizace nabízíte? -(napø. mohli byste si zaèít úètovat poplatky za produkty/slu by, které v souèasné dobì poskytujete zdarma?)

STÁVAJÍCÍ PRODUKT/SLU BA NOVÍ ZÁKAZNÍCI Jak byste mohli vytváøet pøíjem nabízením stávajícího produktu/slu by nové skupinì platících klientù/zákazníkù? (napø. mohli byste stávající produkt/slu bu nabízet jednotlivcùm/firmám, které budou za tento produkt/slu bu platit?)

NOVÝ PRODUKT/SLU BA STÁVAJÍCÍ ZÁKAZNÍCI Jak byste mohli vytváøet pøíjem prodejem nového produktu/slu by klientùm Va í organizace nebo dal ím potenciálním klientùm? (napø. jaké produkty/slu by, které byste jim poskytovali za poplatek, mohou Va i klienti potøebovat?)

NOVÝ PRODUKT/SLU BA NOVÍ ZÁKAZNÍCI Jak byste mohli vytváøet pøíjem prodejem nového produktu/slu by nové skupinì platících klientù/zákazníkù? (tzn. jaké nové produkty èi slu by bychom mohli nabízet zákazníkùm, kteøí je tì nejsou klienty na í organizace?)

4-25

Cvièení pracovního se itu 4-25: Pomocí 4-25 generujte v echny potenciální nápady na podnikání inspirované pøíslu nými kvadranty v Rámeèku 4-31.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

4.4 Hodnocení podnikatelských nápadù na pozadí kritérií pro podnikání a základních kompetencí pracovníkù 4-26

Dal ím krokem pøi urèování vhodného podnikatelského nápadu pro va i organizaci je vyhodnocení obsáhlého seznamu potenciálních nápadù, je jste v rámci pøedchozích diskusních cvièení vygenerovali, podle kritérií pro podnikání a základních kompetencí pracovníkù, které jste ji také zformulovali. Tento proces nemá být vìdecký. Je spí e mínìn tak, e vám poskytne vodítko k vylouèení nápadù, které nejsou v souladu s va imi podnikatelskými zámìry, kritérii a schopnostmi va ich pracovníkù. Pro vìt inu organizací jsou stanovená podnikatelská kritéria pøedpokladem pro výbìr podnikatelského nápadu. To v ak neznamená, e byste pøi projednávání potenciálních podnikatelských nápadù nemohli udìlat krok zpìt a svá podnikatelská kritéria pøehodnotit. Zvlá tì pokud se jedná o slibnou my lenku, která by mohla pøinést znaèné výhody pro va i organizaci zpùsobem, který jste pøi formulaci kritérií je tì nepøedvídali. Obdobnì nemusí být rozumné vylouèit potenciálního nápad jen proto, e není v souladu se stávajícími kompetencemi pracovníkù. Mohou se toti vyskytnout i nápady, k nim nemáte

CVE-3

Cvièení pracovního se itu 4-26:

S pou itím pracovního listu 4-26 proved te hodnocení podnikatelských nápadù podle kritérií, která jste vytvoøili v pracovním listu 4-21. V okénku 3 se podívejte, jak organizace CVE hodnotila své nápady s pou itím daných kritérií pro podnikání (str. 123-124).

RÁMEÈEK 4-32: HODNOCENÍ PODNIKATELSKÝCH NÁPADÙ NA POZADÍ KRITÉRIÍ A ZÁKLADNÍCH KOMPETENCÍ 1. Kritéria pro podnikání a základní kompetence pracovníkù: Pomocí pracovních listù 4-26 a 4-27 pøepi te kritéria pro podnikání, která jste stanovili, do pracovního listu 4-22 a pak pøepi te základní kompetence pracovníkù do pracovního listu 4-23 pro vyhodnocení svých podnikatelských nápadù.

2. Hodnocení podnikatelských nápadù: Pak pomocí systému bodování v rozsahu od -2 (nejménì) do +2 (nejvíce) ohodnot te jednotlivé podnikatelské nápady podle toho, jak jsou schopny splnit pøíslu ná kritéria vzhledem k základním kompetencím pracovníkù.

-2

-1

Rozhodnì nesplòuje kritéria

PODNIKATELSKÉ NÁPADY

+2 Rozhodnì splòuje kritéria

Nápad 1

Nápad 2

Nápad 3

Nápad 4

Nápad 5

Nápad 6

1. Kritéria pro podnikání

8. Kritéria pro podnikání

+2 +22

0 +14

+1 +18

0 -1

+2 +16

-1 +6

KRITÉRIA PRO PODNIKÁNÍ

Celkový stav

3. Vyhodnocení: Po ohodnocení jednotlivých nápadù seètìte body a urèete tøi nápady s nejvy ím skóre, kterými se budete dále zabývat v rámci pøedbì né analýzy proveditelnosti.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

ádné zku enosti (ale k nim máte mo nost získat dodateènou podporu), av ak prostøednictvým kterých byste velmi pravdìpodobnì mohli dosáhnout svých podnikatelských cílù. Z toho vyplývá, e není radno se bìhem procesu hodnocení podnikatelských nápadù pøi posuzování jejich potenciálu unáhlit. Zkrátka pokud máte pocit, e pøíslu ný nápad má potøebný potenciál, zvolte si jej a blí e jej prozkoumejte prostøednictvím pøedbì né analýzy proveditelnosti (popsané v dal í kapitole). Mezitím je také dùle ité, abyste zachovali vìrnost pøede lé èásti, pojednávající o urèování podnikatelských kritérií, a abyste tato kritéria byli schopni spolehlivì aplikovat pøi posuzování, zda se pøíslu ný podnikatelský nápad hodí pro va i organizaci. Pøedev ím u organizací, pro které je podnikání novou strategií, doporuèujeme v této fázi pøi aplikování kritérií základních kompetencí pracovníkù zaujmout spí e konzervativní pøístup, proto e bez jisté míry podpory zamìstnancù nebo pochopení daného zámìru byste mohli svoji organizaci zatáhnout na riskantní a neznámé území.

4-27

Cvièení pracovního se itu 4-27: Pomocí pracovního listu 4-27 zhodnot te své podnikatelské nápady ve vztahu k základním kompetencím pracovníkù, které jste urèili v pracovním listu 4-22.

4-28

Zú ení výbìru nápadù Zú ení výbìru nápadù Zú ení výbìru nápadù

Po dokonèení procesu hodnocení svých nápadù pro podnikání je budete muset zú it na tøi.

S pou itím pracovního listu 4-28 vyberte nejlep í tøi nápady vzhledem ke klíèovým kompetencím a stanoveným kritériím.

Cvièení pracovního se itu 4-28: Pomocí pracovního listu 4-28 proved te zú ení svých koneèných nápadù a pøedlo te je správní radì.

BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESU Pøipravit, pozor...

* * * * 1

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 3: Která my lenka pro podnikání se hodí k na emu poslání a hodnotám, kompetencím a cílùm? Nyní, kdy jste pro li procesem zú ení svých nápadù pro podnikání , byste mìli v rámci podnikového výboru prodiskutovat koneèný výbìr. Velmi pravdìpodobnì ji budete mít k dispozici nápad, který splòuje vìt inu va ich kritérií a pro nìj máte potøebné základní kompetence. Volby na druhém a tøetím místì bude mo ná obtí nìj í zhodnotit. Mìli byste se øídit pøedev ím svým vlastním nejlep ím úsudkem a vybrat ty my lenky, které splòují nejvíce daných kritérií, které zahrnují vìt inu z va ich základních kompetencí a které by zároveò mohly být podle va eho mínìní proveditelné. Proces pøedbì né studie proveditelnosti, který následuje, dá va emu rozhodnutí koneènou formu na základì vìt ího mno ství opodstatnìných informací ohlednì proveditelnosti tohoto podnikání.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 4: VOLBA PODNIKATELSKÉHO NÁPADU

Kapitola 5: Vypracování pøedbì né studie proveditelnosti

Cíle: - provést pøedbì nou analýzu proveditelnosti va ich nápadù na samofinancování, - definovat vá produkt nebo slu bu, - provést poèáteèní analýzu trhu, - zpracovat pøedbì ný provozní plán, - stanovit práh ziskovosti, - zvá it dopad na poslání a - pochopit potenciální rizika.

Kapitola 5: Vypracování pøedbì né studie proveditelnosti

PØIPRAVIT, POZOR . . .

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Provedení pøedbì né studie proveditelnosti podnikatelského nápadu je snad nejdùle itìj í fází procesu rozvoje podnikání. Právì v tomto bodì budete schopni uèinit dobøe podlo ené rozhodnutí, jestli má smysl investovat více èasu a zdrojù organizace do zpracování kompletní studie proveditelnosti anebo podnikatelského plánu pro konkrétní podnikatelskou my lenku, a/nebo jestli tato my lenka nemá z organizaèního èi obchodního hlediska smysl. Úèelem pøedbì né studie proveditelnosti je zhodnotit, zda jsou splnìny základní pøedpoklady k tomu, aby vá podnikatelský zámìr mohl dosáhnout va ich cílù z hlediska poslání a financí. Zároveò je tøeba vylouèit mo nosti, které se jasnì jeví jako nerealizovatelné døíve, ne investujete pøíli mnoho èasu do jejich prùzkumu a vývoje. Proto tedy je v tomto bodì prùzkum zamíøen na v eobecné poznání trhu a odvìtví; identifikaci klíèových provozních a øídicích faktorù, potøebných k zahájení a rozbìhu podnikání; prvotní finanèní analýzu (tzn. poèáteèní náklady, provozní náklady, analýzu rovnováhy nákladù a výnosù); urèení dopadu podnikání na poslání organizace a urèení rizik. Pokud podnikatelská my lenka projde fází pøedbì né proveditelnosti, budou tyto otázky zkoumány mnohem více do hloubky nejprve v rámci kompletní studie proveditelnosti a pak pøípadnì v podnikatelském plánu. Tyto tøi poèáteèní kroky v procesu rozvoje podnikání pøedbì ná studie proveditelnosti, studie proveditelnosti a obchodní plán spolu úzce souvisí. Jejich podstatou je zkoumání klíèových oblastí do hloubky a doplnìní toho, co ji bylo urèeno v pøedchozím kroku. Rámeèek 5-33 znázoròuje klíèové rozdíly mezi tìmito fázemi a jejich význam v procesu rozvoje podnikání. Aby byla pøedbì ná studie proveditelnosti u iteèná, musí být informace co mo ná nejpøesnìj í. Na druhé stranì ale zøejmì nebudete chtít investovat pøíli mnoho èasu nebo zdrojù do podnikatelského nápadu, který se nachází teprve v této poèáteèní fázi. Vzhledem k tomu, e tento proces také budete vykonávat u nìkolika podnikatelských nápadù, nemìli byste se

RÁMEÈEK 5-33: PØEDBÌZNÁ ANALÝZA PROVEDITELNOSTI, STUDIE PROVEDITELNOSTI A PODNIKATELSKÉ PLÁNOVÁNÍ Uvìdomte si, e pøedbì ná studie proveditelnosti je jen prvním ze tøí krokù (pøed kompletní studií proveditelnosti a podnikatelským plánem). Dal í dva kroky budou provádìny mnohem detailnìji, na základì pøíslu né pøedbì né studie proveditelnosti. Tento krok musí být splnìn svìdomitì, ale ne pøíli detailnì. Uvedené tøi kroky spolu vzájemnì souvisí, navazují na sebe ve smyslu zkoumání jednotlivých otázek do vìt í hloubky, ani by byly uvádìny duplicitnì ji známé skuteènosti.

PØEDBÌ NÁ ANALÝZA PROVEDITELNOSTI (4-8 týdnù) Volba podnikatelského nápadu: Který z na ich podnikatelských nápadù má nejvìt í potenciál?

STUDIE PROVEDITELNOSTI (2-3 mìsíce)

PODNIKATELSKÝ ZÁMÌR (2-3 mìsíce)

Hodnocení proveditelnosti daného nápadu: Lze pomocí tohoto podnikatelského nápadu dosáhnout na ich finanèních cílù a poslání?

Realizace nápadu v praxi: Jak budeme realizovat své podnikání?

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

vìnovat prùzkumu ka dého podnikatelského nápadu déle ne jeden a dva týdny. Provedení pøedbì né studie proveditelnosti by u ka dé my lenky mìlo trvat pøibli nì pìt a deset pracovních dnù (zpracování pìti a desetistránkového dokumentu pro ka dý nápad) v závislosti na stupni obeznámenosti s pøíslu ným druhem podnikání a na jeho komplexnosti. Pøedbì ný proces proveditelnosti vám pomù e upustit v raném stadiu od tìch podnikatelských my lenek, které podle v eho nemají potøebný potenciál k vyhovìní va im cílùm a stanoveným kritériím. Dùle ité je, abyste se nenutili do studování urèité my lenky jenom proto, e u jste této my lence vìnovali nìjaký organizaèní èas a zdroje. Nicménì pokud se potenciální pøínos urèitého podnikání pro poslání va í organizace jeví jako vysoký, ale stejnì tak i rizika, budete mo ná chtít vìnovat této èinnosti více èasu a úsilí, ne je bì né, abyste se pøesvìdèili o skuteèném potenciálu tohoto podnikání. Nejefektivnìj í je zpùsob, kdy se vedení procesu sestavování pøedbì né studie proveditelnosti ujme jeden èlen organizace. Zároveò je ale velice dùle ité, aby se na tomto procesu a na rozhodování podíleli klíèoví úèastníci s rozhodovací pravomocí a také èlenové týmu. Hned na zaèátku studie je tøeba dohodnout se se v emi zúèastnìnými na druhu informací, které budou potøebné pro zodpovìdné rozhodnutí a jakým zpùsobem takové rozhodnutí udìláte (napø. formální schùze? Kdo se jí zúèastní?). Vyhnìte se pøekvapením a ujistìte se, zda v ichni zainteresovaní úèastníci mají stejná oèekávání ve smyslu hloubky analýzy, která je v této fázi po adována. Tato studie rovnì pøedstavuje vynikající pøíle itost k poznání lidí, kteøí mohou být do budoucna u iteèní pro dané podnikání (napø. potenciální poradci, dárci, zákazníci, dodavatelé, kontakty na organizaèní výbor, podpora v právní a daòové oblasti, marketingu, otázky obchodu a komunikace). Mo ná dostanete dal í výborné podnìty pro své podnikání nebo pro dal í mo né podnikatelské aktivity. A ze v eho nejdùle itìj í je, e pøedbì ná studie proveditelnosti vám umo ní seznámit se lépe se svým potenciálním podnikáním a rozhodnout se, zda je právì toto podnikání pro vás vhodné døíve ne do nìj investujete pøíli mnoho svého drahocenného èasu a zdrojù!

RÁMEÈEK 5-34: OBSAH PØEDBÌ NÉ ANALÝZY PROVEDITELNOSTI1 Ní e je uvedena hrubá osnova slo ek pøedbì né studie proveditelnosti a pøibli ný èas, který byste mìli vìnovat jednotlivým krokùm: 1. Popis výrobku nebo slu by: co pøesnì nabízíme k prodeji? (pùl dne) 2. Poèáteèní prùzkum trhu: Mají lidé zájem o ná výrobek nebo slu bu? (pøibli nì 3 dny) 3. Operace/Management: jaké jsou základní silné/slabé stránky na í organizace vzhledem k tomuto podnikání? (1 den) 4. Finanèní plán: kdy oèekáváme vyrovnání nákladù a výnosù u tohoto podnikání? (1 den) 5. Vliv na poslání (dopad): jaký vliv bude mít toto podnikání na na e poslání? (+ nebo -) (pùl dne) 6. Analýza a management rizik: jaké jsou na toto podnikání kladeny po adavky z hlediska organizaèních zdrojù a nákladù? (pùl dne) 7. Souhrn: zdá se toto podnikání realizovatelné vzhledem k potenciálním problémùm a pøíle itostem? (pùl dne) 1

Proces pøedbì né analýzy proveditelnosti , o nìm pojednává pøíruèka Pøipravit, pozor... je adaptován z návrhu zpracovaného autorkou Cynthia Gair pro pou ití v rámci organizace Community Vocational Enterprises (CVE), jak je zøejmé z uvádìné Pøípadové studie CVE.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

5. Vypracování pøedbì né studie proveditelnosti Proved te následující pøedbì nou studii proveditelnosti. Uvedené otázky pou ijte jako prùvodce pro jednotlivé èásti a pracujte co mo ná nejsvìdomitìji. Èas, který byste mìli jednotlivým èástem vìnovat, je uveden jako pøibli ný odhad.

5.1 Popis va eho produktu/slu by (pùl dne) Prvním krokem pøedbì né studie proveditelnosti je pøipravit jasný popis va eho produktu nebo slu by. Aèkoli to zní vcelku pøímoèaøe, musíte být úplnì pøesní, co není v dy snadné. Je zapotøebí odpovìdìt na pìt otázek podobným zpùsobem, jako kdy reportér popisuje nìjakou událost. Sna te se být co nejkonkrétnìj í.2 Tento popis by mìl zahrnovat: 1. Kdo bude mít zájem o ná produkt/slu bu?

5-29

2. O jaký produkt/jakou slu bu se jedná? 3. Kde se tento produkt/slu ba bude nacházet? Cvièení pracovního se itu 5-29: S pou itím pracovního listu 5-29 vypracujte popis svého produktu nebo slu by.

4. Kdy se tento produkt/slu ba bude pou ívat? 5. Jak se bude tento produkt/slu ba získávat nebo dodávat? Pøíklad v Rámeèku 5-35, pocházející z komunitní organizace, znázoròuje rozdíl mezi neurèitým popisem produktu a popisem, který je jasnì formulován a odpovídá pìti vý e uvedeným otázkám.3

CVE-3

RÁMEÈEK 5-35 Tøetí okénko pøípadové studie znázoròuje, jak organizace CVE analyzovala pøedbì né poznatky realizovatelnosti pro tøi podnikatelské my lenky (strana 14-18).

Tato koncepce byla pøevzata z publikace Brinckerhoff, Peter C., Sociální podnikání: Umìní rozvoje podnikání na základì poslání, New York, John Wiley and Sons, Inc., 2000.

Jasný popis produktu: Prodáváme zakázkové døevìné lavièky a skluzavky, vyøezávané do rùzných zvíøecích tvarù (napø. jezevèík, slon) pro mìstské parky, koly a také pro rodiny s dìtmi do dvanácti let v Èeské republice. V této zemi nejsou v souèasné dobì k dispozici ádná jiná zaøízení pro volný èas tohoto druhu, vyrábìná na zakázku. Nabízená zaøízení byla testována v deseti rùzných kolách a parcích a budou dodávána kamionem v pøepravních bednách pøímo k zákazníkovi.

Neurèitý popis produktu: Na e organizace komunitního rozvoje, leader v oblasti du evního zdraví, pøichází s novým a inovaèním produktem. Budeme uèit mladé lidi, kteøí se nacházejí v poslední fázi léèby drogové závislosti, v oboru tesaø a prodávat jejich výrobky za úèelem vytváøení zisku pro na i organizaci a vytváøení zamìstnanosti.

3 Pøíklad organizace zalo ené na komunitì v této kapitole vychází ze zku eností P-Centra, èlena portfolia NESsT Venture Fund v Èeské republice.

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Pozdìji mù ete popis svého produktu je tì zdokonalit na základì nových informací, které se vám podaøí nashromá dit bìhem provádìní této analýzy. Jen pokud oslovení lidé pochopí, o èem toto podnikání je, mù ete získat kvalitní informace o jejich zájmu a potenciální poptávce po va em produktu/slu bì. Tyto informace vám pak rovnì pomohou upravit nebo pøizpùsobit vá produkt nebo slu bu. V takovém pøípadì budete muset znovu podle kompetencí pracovníkù, zájmù, organizaèních hodnot a cílù poslání zhodnotit, jestli jsou tyto zmìny mo né a pøíhodné.

pøipravit, pozor...

Zpracování jasného popisu na poèátku procesu znaènì zvý í kvalitu va ich poznatkù bìhem prùzkumu trhu (a následnì také pøesnost va í prvotní finanèní analýzy).

Je také dùle ité, abyste ke své prvotní analýze pøistupovali s flexibilním postojem, nebot je velice pravdìpodobné, e budete muset zmìnit nìkteré aspekty svého produktu nebo slu by podle aktuálnì zji tìných POTØEB a PO ADAVKÙ trhu. Toto je rozhodující ze dvou hlavních dùvodù: - Prodávat budete moci jen to, co je ádáno za urèitou cenu a v urèité kvalitì, a nikoli jednodu e to, co chcete, co jste schopni vyrábìt anebo co si myslíte, e je zapotøebí. - Zamìøíte-li se na poptávku, budete se pøi vstupu na trh øídit potøebami va eho potenciálního zákazníka, a budete tak schopni pøedstavit svùj produkt jako výrobek/slu bu, který tyto potøeby uspokojí. Marketing vy aduje, abyste na svùj výrobek èi slu bu pohlí eli z perspektivy svého potenciálního klienta. Stejný produkt mù e vyvolat neuvìøitelnì jiný ohlas podle toho, jak jej budete prezentovat.

5.2 Provedení poèáteèního prùzkumu trhu (3 dny) Prvotní prùzkum trhu, provádìný ve fázi pøedbì né studie proveditelnosti, slou í ke zhodnocení nìkolika klíèových oblastí. Ze v eho nejdùle itìj í je, aby byl marketingový prùzkum zamìøen na získání jasného popisu a pøibli ného rozsahu va eho cílového trhu. Druhotnì se tento prùzkum zamìøuje na získání jasného popisu a v rámci mo ností také na pøibli ný poèet va ich konkurentù. Ní e uvedený soubor otázek vám pomù e dostat se k tomuto popisu a poètu. Na tyto otázky lze nyní odpovìdìt struènì a pozdìji mohou být ve fázi studie proveditelnosti zpracovány obsáhleji. Zde uvedené koncepce jsou zatím jen úvodním nástinem, ale postaèují k tomu, aby vám pomohly odhalit jakékoli významné body, které by mohly negativnì ovlivnit proveditelnost podniku. Nìkolik rad pro proces odpovídání na tyto otázky: - Hloubka va í analýzy by mìla být dostateèná k získání reálných informací, av ak ty zatím nemusí být pøíli podrobné. - Informace, které získáte, by mìly pocházet z primárních zdrojù a být pouze doplnìny ze sekundárních zdrojù. - Pøi provádìní prùzkumu byste mìli být kreativní a otevøení v pøístupu k novým lidem (potenciálním partnerùm i konkurentùm). Lidé vìt inou rádi sdílejí své úvahy a zku enosti, a proto klad te spousty otázek a vìnujte nále itou péèi pìstování vztahù.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

RÁMEÈEK 5-36: PØÍKLADY KLÍÈOVÝCH FAKTORÙ PRO RÙZNÉ TYPY PODNIKÁNÍ Ka dé podnikání má urèité klíèové vlastnosti, které urèují jeho úspìch. - Poradenské firmy: zku enosti, standardní moduly. - Publikace: cena, kvalita, cena za jednotku, propagace. - Zdravotní péèe nebo právní slu by: reference od známých, reputace. - Rukodìlné výrobky: distribuce a marketingové nástroje. - Internetové slu by: schopnost být nalezen na internetu.

Poptávka po mém produktu nebo slu bì: 1. Kdo je va ím cílovým zákazníkem? Cílový zákazník pøedstavuje klíèovou skupinu, která bude mít zájem o koupi va eho produktu nebo slu by. Odpovìdi obecného typu, jako napø. Ka dý, nejsou k nièemu! Mo ná máte nìkolik typù potenciálních zákazníkù nebo skupin, které by kupovaly vá produkt, ale stejnì urèete jednu nebo dvì skupiny, které budou s nejvìt í pravdìpodobností va imi zákazníky. 2. Existují pro tento produkt rùzné typy zákazníkù? (Tr ní segmenty jsou definovány jako skupiny, které sdílí podobné zájmy a motivace s ohledem na produkt/slu bu, je je pøedmìtem provádìné analýzy.) 3. Jaká je charakteristika va eho cílového trhu z hlediska demografického (profese, úroveò pøíjmù, pohlaví, vzdìlání), geografického (mìsto, zemì, rezidenèní ètvrt ), psychografického (zájmy, ivotní styl, osobnosti) a behaviorálního (rùzné úrovnì oddanosti produktu/slu bì, po adované spotøebitelské výhody, èetnost u ívání) profilu? (odpovìzte jen na ty èásti, které vám jsou v této fázi dùvìrnì známy). 4. Je poptávka po va em typu produktu/slu by rostoucí nebo klesající? Víte o mo ných èi existujících tr ních trendech, které by mohly ovlivnit poptávku? 5. Kolik budou va i zákazníci zpoèátku ochotni zaplatit za daný produkt/slu bu? 6. Jak jste stanovili poèáteèní cenu svého výrobku/slu by? 7. Jaká cena vám pøipadá rozumná? (a vysvìtlete, proè se vám zdá rozumná! Pokud podáte toto vysvìtlení ostatním, bude jim cena také pøipadat rozumná?) 8. Existují nìjaké specifické mezery na trhu, které by toto podnikání mohlo/mìlo objevit? Mezera na trhu je podskupina va eho celkového trhu se zvlá tními potøebami nebo pøáními. Nìkteøí podnikatelé slou í majoritní populaci, zatímco jiní se zamìøují na men í segmenty a èasto si za tyto specializované slu by úètují více. 9. Existují nìjaké externí vývojové tendence nebo znamení, které by mohly zmìnit nebo ovlivnit poptávku po va em produktu/slu bì do budoucna? Konkurence pro mùj výrobek nebo slu bu: Konkurence existuje v dy, i kdy v souèasnosti ádný obchod nenabízí stejný produkt nebo slu bu, o které uva ujete. Peèlivì proberte v echny ostatní produkty nebo slu by, které by mohly nahradit ty va e. Jak svìt doposud pøe íval bez va eho podnikání? 10. Jak zákazníci v souèasné dobì uspokojují tuto potøebu? - Konkurenti? - Odli né nebo substituèní produkty/slu by? 11. Existuje mnoho konkurentù nabízejících tento produkt nebo slu bu na stejném trhu? Je jich co do poètu stále více nebo ménì?

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

pøipravit, pozor...

12. Jaký je vá produkt/slu ba v porovnání s konkurencí? - Cena - Kvalita - Vlastnosti - Ostatní 13. Podrobnì popi te ostatní firmy prodávající na v em cílovém trhu. (Typ konkurence, velikost, lokalita, sortiment, tr ní politika). Distribuce a dodávka produktu nebo slu by 14. Jakým zpùsobem je/by byl tento produkt/slu ba dodáván(a) zákazníkùm? 15. Jak byste získávali suroviny (pokud se pou ívají)? Hledání odpovìdí Prvním krokem pro nalezení odpovìdí na vý e uvedené otázky je spolehnout se na své vlastní vìdomosti a zku enosti. Zaznamenejte si informace, které máte, a zvýraznìte oblasti, které vy adují dal í prùzkum. V této fázi je sice dobré mít obsáhlej í odpovìd , av ak i kdy toho nebudete u v ech otázek schopni, pøesto na nì odpovìzte. Pøitom se sna te být co nejvíce popisní a konkrétní.

Dùle ité je chápat celkový obraz ve v ech souvislostech a zjistit, jaké jsou trendy a jaký je jejich potenciální vliv na podnikání. Dùle itým poznatkem jsou také va e prvotní pocity a reakce na my lenku, e budete svou tr ní aktivitou ovlivòovat èást va eho odvìtví.

Druhý krok znamená vyrazit do terénu a získávat informace o trhu. Rámeèek 5-37 uvádí pøehled zdrojù dat a pøehled strategií k získávání informací. Rámeèek 5-38 uvádí nìkolik mo ných strategií pro jeden konkrétní pøípad. Kontakt s lidmi je velice dùle itý, tudí se v rámci svého prùzkumu nespoléhejte pouze na sekundární data (tzn. pou ívejte telefon nebo vyjdìte do ulic!). Lidé jsou obvykle ochotní úèastnit se prùzkumu. Pokud k nim pøistupujete vá nì a profesionálnì, rádi spolupracují a podávají informace. To platí o to víc, jedná-li se o podnikání se sociálním zamìøením. Kontaktem s dal ími lidmi mù ete rovnì získat dal í vynikající nápady pro své podnikání nebo pro dal í mo né podnikatelské zámìry!

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

RÁMEÈEK 5-37: ZDROJE INFORMACÍ O TRHU ZDROJE ÚDAJÙ

SHROMA D OVÁNÍ ÚDAJÙ

Primární zdroje

Shroma d ování informací z primárních zdrojù

Bì né metody zahrnují: - Rozhovory - Prùzkumy - Pozorování

Zákazníci Konkurence Jiní místní obchodníci, kteøí nepatøí mezi konkurenci Podobné firmy v jiných regionech (ne konkurence) Doplòkové podniky Experti v odvìtví

Sekundární zdroje

Hledání sekundárních zdrojù informací:

- Typicky jsou k dispozici na internetu, v knihovnách, knihkupectvích, na univerzitách nebo státních úøadech.

Internet Publikace v rámci/o odvìtví V eobecné publikace Noviny Èasopisy Vládní statistiky Prùzkumy trhu provedené profesionálními firmami

Rámeèek 5-38: Zji t ování informací o trhu Existuje mnoho zpùsobù, jak získat informace o trhu. Ní e uvedená tabulka navrhuje informaèní zdroje v závislosti na typu informace, kterou hledáte. Tento konkrétní pøíklad se týká nového obchodu, který bude prodávat zdravé sendvièe.

OTÁZKA

ZDROJ INFORMACÍ

KLADENÉ OTÁZKY

Jaké informace z oboru jsou k dispozici?

Èasopis oboru pohostinství

Které typy restaurací jsou nejoblíbenìj í? Jaký je objem celkového odvìtví? Jaké jsou trendy restauraèního stravování?

Co mù ete zjistit od potenciálních zákazníkù?

Rozhovory se zákazníky, kteøí chodí v okolí na eho potenciálního místa pùsobení. Rozhovory se zákazníky, vycházejícími z provozoven na ich konkurentù

Které druhy sendvièù máte rádi? Kolik byste byli ochotni zaplatit za èerstvé, zdravé sendvièe? Jak èasto se stravujete mimo domov?

S kým si mohu promluvit, kdo má zku enost s tímto typem podnikání?

Zakladatel World Wraps (úspì ný nový restauraèní øetìzec)

Kolik zákazníkù jste získal na poèátku? Jak jste si vybudoval základnu svých zákazníkù?

Kdo je tì mù e vìdìt nìco o trhu pro moje podnikání?

Bankéø (a pøítel), který vyøizoval úvìr na podobný druh podnikání

Jak vypadala daná oblast, kdy obchod zaèal fungovat a jaký byl prodejní obrat?

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Rámeèek 5-39 popisuje jednotlivé kroky prùzkumu trhu na pøíkladu komunitní organizace P-Centrum, která byla pøedstavena v Kapitole 5-1. Mìjte na pamìti, e se jedná pouze o pøíklad. Provádìný prùzkum byste mìli pøizpùsobit svému produktu nebo slu bì a svým potenciálním zákazníkùm. RÁMEÈEK 5-39: PROVEDENÍ PØEDBÌ NÉHO PRÙZKUMU TRHU Pøi provádìní prùzkumu trhu byste mìli mít na pamìti nìkolik klíèových bodù. Na koho se zamìøíte? Jaký bude poèet oslovených osob? Co øeknete? Kde bude prùzkum probíhat? Kdo povede tento prùzkum? Potenciální zákazníci jsou velmi dobrým zdrojem informací. Ve fázi pøedbì né proveditelnosti by prùzkum mìl být jasný a struèný. Mìlo by jej tvoøit pøibli nì 5-10 otázek, které budou urèeny pro malý vzorek (poèet lidí, který je podle vás nutný k tomu, abyste získali dostateènì reprezentativní informace o potøebách trhu). Prùzkum by mìl probíhat na místech, která potenciální zákazníci èasto nav tìvují. Mù e jej provádìt osoba, která vede pøíslu nou studii, spoleènì s dal ími èleny podnikového výboru, a jestli takového èlovìka máte k dispozici, dobrovolníkem z øad pokroèilých studentù podnikové ekonomiky a marketingu. Organizace P-Centrum, která prodává lavièky a skluzavky, mù e dotazovat zákazníky v obchodì prodávajícím rekreaèní zaøízení nebo se mù e obrátit na náv tìvníky výstavy rekreaèního zaøízení pro parky a koly. Promiòte, pracuji pro komunitní spoleènost, která nabízí rehabilitaèní slu by pro drogovì závislé mladé lidi. Plánujeme uvést na trh nový produkt a provádíme malý prùzkum, abychom získali informace od potenciálních zákazníkù. Jste ochoten odpovìdìt na pìt otázek, týkajících se na eho produktu? Pokud dotyèná osoba souhlasí s prùzkumem, mù ete pokraèovat s popisem produktu.

Døíve ne zaènete, je dùle ité pochopit tøi klíèové aspekty analýzy trhu: Jak provést prùzkum trhu; co znamená segmentace trhu; a jak poznat svou konkurenci. V pøedbì né fázi proveditelnosti byste mìli zaèít poznávat své potenciální zákazníky, rùzné tr ní segmenty a také své potenciální konkurenty. Nicménì, zatím se jedná o pøedbì ný pøehled, který nemusí obsahovat velké mno ství podrobných informací.

5-30

Cvièení pracovního se itu 5-30: S pou itím pracovního listu 5-30 zpracujte krátký prùzkum trhu pro svùj produkt nebo slu bu.

Plánujeme prodej zakázkových døevìných lavièek a skluzavek, vyøezávaných do rùzných zvíøecích tvarù (napø. jezevèík, slon) pro mìstské parky, koly a také pro rodiny s dìtmi do dvanácti let v Èeské republice. V této zemi nejsou v souèasné dobì k dispozici ádná jiná zaøízení pro volný èas tohoto druhu, vyrábìná na zakázku. Nabízená zaøízení byla testována v deseti rùzných kolách a parcích a budou dodávána kamionem v pøepravních bednách pøímo k zákazníkovi. Lavièky budeme prodávat pøibli nì za X a skluzavky pøibli nì za Y. Následnì polo te va e otázky. 1. Pøipadá vám tento produkt zajímavý? 2. Pokud ano, jaké vlastnosti by podle vás mìl tento produkt mít? 3. Pøipadá vám tato cena rozumná? 4. Pokud ne, jakou cenu byste byli ochotni zaplatit? 5. V ímáte si také jiných podobných produktù? Kterých? Pokud se vám podaøí respondenta silnì zaujmout, mù ete mu poskytnout dal í informace, ukázat fotografie, po ádat jej o kontakty na osoby, které by podle jeho mínìní mohly mít o daný produkt zájem, a zeptat se, jestli mù ete respondenta pøidat do svého adresáøe. Odpovìdi na otázky je nejlep í co nejdøíve zapsat, aby vám ádné informace neunikly nebo nebyly nesprávnì interpretovány.

pøipravit, pozor...

5-31

Cvièení pracovního se itu 5-31: Vyplòte pracovní list 5-31 a pøemý lejte o rùzných potenciálních segmentech trhu a o konkurentech va eho výrobku èi slu by.

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Segmentace trhu Segmentace trhu vám pomù e rozdìlit svùj potenciální trh do men ích podskupin, tak e bude jednodu í urèit velikost va eho trhu a uvést na nìj vá výrobek. Segmentace trhu seskupuje osoby nebo organizace, které sdílí stejné zájmy/motivace s ohledem na analyzovaný produkt nebo slu bu. Existují rùzné zpùsoby segmentace trhu: -

Demografický: vìk, pohlaví, pøíjem, vzdìlání Geografický: region, mìsto, hustota zalidnìní Psychografický: zájmy, názory, ivotní styl, typy osobnosti Behaviorální: rùzný stupeò loajality danému produktu/slu bì, po adované spotøebitelské výhody, èetnost u ívání, pøíle itosti/události, které podporují spotøebu

V pøípadì organizace P-Centrum tr ní segmenty zahrnují: -

Zamìstnance obecních úøadù odpovídající za vybavení parkù Zamìstnance obecních úøadù odpovídající za vybavení kol Rodiny se støedním a vy ím pøíjmem s dìtmi do dvanácti let Øeditele mìstských parkù Vedení základních kol

Dobrý nápad je provést prùzkum trhu v rámci nìkterých z identifikovaných tr ních segmentù, proto e z ka dého segmentu nejspí e získáte rozdílné odpovìdi. Tyto informace vám pomohou rozhodnout, který z nich bude nejspí e kupovat va e produkty, a eliminovat ty segmenty, které s nejvìt í pravdìpodobností nebudou zákazníky pro vá produkt nebo slu bu, pøípadnì které nevyhovují va í kapacitì. Jak ji bylo zmínìno døíve, dùle ité je identifikovat mezery na trhu a pøizpùsobit jim svùj produkt. Pravdìpodobnì nebudete schopni soustøedit se na v echny mezery na trhu, alespoò ne hned zpoèátku. Ale prùzkum podle tr ních segmentù vám pomù e reagovat na specifické potøeby tìch va ich potenciálních zákazníkù, kteøí mají o vá produkt nejvìt í zájem. Tr ní konkurence Konkurence sestává ze v ech ostatních firem nebo organizací, které nabízejí produkt, který by mohl být pøedmìtem zájmu va ich potenciálních zákazníkù. Konkurence existuje v dy, i kdy ádné jiné obchody nenabízí pøesnì stejné produkty nebo slu by, o kterých uva ujete. Mohou nabízet podobné nebo docela odli né, kterými lze ty va e snadno nahradit. Proto byste mìli být obezøetní a brát v úvahu rovnì v echny ostatní produkty nebo slu by, kterými by mohly být va e produkty nebo slu by nahrazeny. V rámci pøemý lení o konkurenci se zamìøte na tyto skupiny: - Výrobci/poskytovatelé stejných produktù nebo slu eb - Výrobci/poskytovatelé podobných produktù nebo slu eb - Výrobci/poskytovatelé produktù nebo slu eb, které jsou zajímavé pro va e potenciální zákazníky Pro obchod s døevìnými lavièkami a skluzavkami, o nìm je pojednáno v této èásti, existuje více konkurentù: -

Výrobci rekreaèního vybavení pro parky Výrobci rekreaèního vybavení pro koly Výrobci kolních potøeb Výrobci hraèek pro dìti do dvanácti let Poskytovatelé zábavy a rekreaèních slu eb pro dìti do dvanácti let Napadnou vás je tì nìjací dal í?

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

5.3 Provoz a øízení (1 den) V Kapitole 3 jsme se zabývali pøipraveností va í organizace na samofinancování. V tomto oddíle pøedbì né studie proveditelnosti budete také øe it problémy kapacit, av ak ve vztahu k operaèním a øídícím potøebám vlastního podniku. Operaèní plán urèí, jaké kvalifikace, odbornosti, vybavení, zaøízení a procesy je tøeba zajistit, aby bylo mo no podnik rozvíjet, provozovat a øídit. Va ím úkolem bude také zajistit, aby provozní potøeby byly v souladu s va imi podnikatelskými kritérii a kompetencemi v rámci organizace. Neziskové organizace, které spou tìjí nebo provozují vlastní podnik, jsou postaveny pøed nìkolik typických provozních a øídících problémù, je zahrnují:

5-32

Cvièení pracovního se itu 5-32: Vyplòte pracovní list 5-32 a urèete specifické provozní a mana erské potøeby svého podnikání a zformulujte strategie, jak je budete øe it.

- neschopnost získat majetek nebo zaøízení k provozování podnikání, - neschopnost pøilákat nové zamìstnance s pøíslu nými dovednostmi k provozování podnikání, - neschopnost nebo neochota (z majetkových dùvodù) platit dostateènì vysoké mzdy k získání potøebného personálu, - nedostatek stávajících pracovníkù s potøebnými schopnostmi, - neadekvátní poèáteèní výzkum týkající se zále itostí provozu a následné zahlcení organizace celým moøem detailù plynoucích z provozování podniku - nedostateèné pøihlí ení k dal ím sporným otázkám, které vyvstávají v dùsledku sociálních dimenzí tohoto podnikání. Nyní uvádíme klíèové otázky z hlediska provozu a øízení, které je nutno zvá it na samém poèátku, chcete-li se vyhnout pozdìj ím problémùm: 1. Jaké jsou hlavní silné a slabé stránky organizace ve vztahu k danému podniku? 2. Jsou s tímto podnikáním spojeny nìjaké specifické výrobní metody, po adavky na vybavení èi prostory nebo nìjaké speciální technické po adavky? 3. Jaké personální zaji tìní je nutné k tomuto podnikání (poèet pracovníkù a po adované schopnosti)? 4. Mají va i pracovníci základní kompetence k provozování tohoto podnikání? (viz organizaèní pøipravenost, pracovní list 4-22)? 5. Máte k dispozici dostateèný kolektiv lidí, je mají nezbytné øídící schopnosti a zku enosti (bude nábor pøíslu ných øídících pracovníkù obtí ný)? 6. Jsou s tímto podnikáním spojené nìjaké zvlá tní zamìstnanecké nevýhody? (napø. rizika cestování, pracovní rizika apod.) 7. Vztahují se na tento typ podniku nìjaké specifické právní pøedpisy nebo po adavky? Napøíklad zdravotní normy nebo inspekce.

Neziskové organizace vìt iny zemí mají mo nost provozovat aktivity k samofinancování. Pøesto radìji projednejte s právníkem, jaká je situace ve va í zemi a jaká jsou pøípadná omezení. Také si peèlivì nastudujte pøíslu né daòové zákony, a to pøedev ím ty, které se týkají pøíjmu a danì z pøidané hodnoty (DPH) nebo danì z obratu. V mnoha zemích tìchto daní neziskové organizace nejsou (èi jsou jen èásteènì) zpro tìny.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

5.4 Finanèní plán (1 den) 5-33

Cvièení pracovního se itu 5-33: Pracovní list 5-33 vám pomù e urèit, jaké náklady mù ete oèekávat pøi startu svého podnikání.

Máte-li jasný a realistický poèáteèní finanèní rozpoèet, bude pro va i organizaci snadnìj í rozhodovat, zda je toto podnikání ivotaschopné. Pokud budou náklady pro start tohoto podnikání nepøimìøenì vysoké, mo ná byste mìli tento podnikatelský nápad opustit.

Analýza rovnováhy nákladù a výnosù je prvním krokem v rámci rozhodování, zdali toto podnikání je anebo není finanènì proveditelné. Novým podnikùm vìt inou trvá alespoò dva a tøi roky, ne se dostanou do bodu rovnováhy. Po získání této informace se budete muset vrátit k finanèní situaci va í organizace a rozhodnout, zda tato organizace bude nebo nebude schopna podporovat toto podnikání do té doby, ne se stane udr itelným. Toto rozhodnutí je v daném procesu klíèové.

V pøedbì né fázi proveditelnosti byste mìli brát v úvahu dva finanèní aspekty svého podnikání: 1) Poèáteèní náklady jak jsou vysoké a jakým zpùsobem je pokryjete? 2) Analýza rovnováhy nákladù a výnosù kolik jednotek potøebujete prodat, aby byly náklady pokryty? Tyto analýzy by vám mìly poskytnout dostatek informací k tomu, abyste urèili, zda je toto podnikání reálné a zda splní va e cíle. Není-li tomu tak, je èas se zastavit. Pokud se toto podnikání pøesto jeví jako realizovatelné, ve fázi studie proveditelnosti se budete dále zabývat je tì podrobnìj ími finanèními informacemi. 5.4.1. Jaké jsou poèáteèní náklady na va e podnikání? Poèáteèní náklady jsou ve keré výdaje, které vznikají pøedtím, ne je nìjaký podnik spu tìn. Základní otázkou je, kolik penìz potøebujete k rozjetí podnikání. Obvykle je mo né tyto náklady celkem snadno odhadnout. Nezapomeòte zapoèíst v echny náklady, které vzniknou do okam iku, kdy otevøete krám . Ve keré náklady od tohoto bodu by mìly být vynechány. Proto do poèáteèních nákladù napøíklad zapoèítáte zálohu na nájemné, av ak mìsíèní nájemné u zapoèítávat nebudete. Tento rozpoèet vám také pomù e získávat prostøedky, nebot jasnì ukazuje, co potøebujete, i to, kolik organizace sama do podniku investuje. Poèáteèní náklady zahrnují polo ky jako hardware a software, výstavba a renovace, zaøízení a vybavení, rozvoj systémù, poèáteèní marketing (napøíklad zpracování webových stránek), zálohy na nájemné nebo energie, pracovní èas zamìstnancù, potøebný k rozbìhu podnikání. Co se týká èasu pracovníkù, stanovení délky období vyèlenìného na zahajovací fázi podnikání a odpovídajících nákladù na práci, zále í va va í úvaze a rozhodnutí. 5.4.2. Analýza rovnováhy nákladù a výnosù Cílem analýzy rovnováhy nákladù a výnosù je zjistit, kolik produktù èi slu eb musíte prodat, abyste pokryli své pevné i promìnlivé náklady bìhem urèitého období. Jinými slovy, kolik penìz je tøeba získat, aby vyvá ily to, co bylo vlo eno. Jedná se o velmi dùle itou kalkulaci, která vám pomù e urèit, nejen zda se jedná o ivotaschopné podnikání, ale i jak dlouho vám asi bude trvat, ne zaènete dosahovat zisku. Analýza rovnováhy nákladù a výnosù má smysl jedinì tehdy, je-li provedena spolu s prùzkumem trhu, abyste mohli realisticky odhadnout ceny a objemy, které mù ete prodat.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Pro stanovení prahu ziskovosti (bodu zvratu) va eho podnikání je zapotøebí splnit následující kroky: Krok 1. Definice jednotky va eho zbo í nebo slu by (napø. jedno pøedplatné, jedna kniha, jeden den kolení, apod.): Tímto získáte pevný základ pro porovnávání v rámci pøíslu né analýzy. Zároveò by jednotka mìla odrá et va i celkovou definici produktu èi slu by. Krok 2. Tvorba cen: Tvorba cen bývá èasto jedním z nejtì ích krokù. Je to proto, e neexistuje ádný zaruèený univerzální zpùsob, jak na to. Pro urèení pøimìøené ceny existuje nìkolik rùzných zpùsobù, nicménì stále budete muset sledovat trh a reakce svých zákazníkù. Existují tøi zpùsoby kalkulace cen: 1. Na základì prùzkumu trhu odhadnìte cenu za jednotku. Stanovte svoji cenu tak, abyste dosáhli svého podílu na cílovém trhu nebo abyste se vyrovnali èi dokonce nedali anci konkurenci. Mým hlavním konkurentem je _____ a prodává tento výrobek za _______ Kè. Mohu se dostat na tuto cenu? Co se stane, pokud to nebude mo né? Mùj cílový zákazník je ochoten zaplatit ___ Kè. Je to dost? Jak tato cena ovlivní mínìní mého cílového zákazníka o tomto produktu nebo slu bì? (napø. luxusní zbo í, výhodná koupì). 2. Stanovte cílovou úroveò ziskovosti. Chci vytvoøit zisk _______ Kè za mìsíc/rok/atd. Abych vytvoøil zisk ______ Kè, musím cenu za zbo í/slu by stanovit na _____ Kè. Chci mít zisk, který pøedstavuje ____% z celkové tr by, kterou vytvoøím (dle standardu v daném odvìtví a v závislosti na va em postavení vùèi konkurenci) 3. Vzorec cena/kvalita. Stanovte si cenu na základì kvality svého produktu nebo slu by. Graf v RÁMEÈKU 5-40 znázoròuje cenu na ose x a kvalitu na ose y. Ka dý kvadrant pøedstavuje cenovou strategii a nìkolik pøíkladù produktù, které do pøíslu né strategie spadají.

5-34

Cvièení pracovního se itu 5-34: Vyplòte pracovní list 5-34 k definování jednotky a stanovte poèáteèní cenu pro svùj produkt nebo slu bu.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

CENA

RÁMEÈEK 5-40: INDEX CENY A KVALITY Vysoká cena Nízká kvalita (pøíklad: znaèkové cereálie)

Vysoká cena Vysoká kvalita (pøíklad: diamanty)

Nízká cena Nízká kvalita (pøíklad: výkaèka)

Nízká cena Vysoká kvalita (pøíklad: slu by neziskového sektoru!)

KVALITA

Zákazníci èasto vnímají vá produkt rùznì, na základì ceny, kterou si úètujete. Vy í ceny mohou dokonce zvý it obrat, proto e lidé budou vnímat vá produkt jako hodnotnìj í.

Jak vidíte, úspì né podnikání je mo né témìø ve v ech kvadrantech, pøièem podnikání typu Nízká cena/Vysoká kvalita je nejménì atraktivní ze v ech. Obecnì platí, e nejatraktivnìj ím kvadrantem pro neziskové organizace je Vysoká cena/Vysoká kvalita. Nízká cena/Nízká kvalita vy aduje k dosa ení ziskovosti znaèné objemy. Vysoká cena/Nízká kvalita vy aduje bud neetické zásady nebo prosazení své obchodní znaèky, èeho není snadné dosáhnout. Pøi podnikání typu Nízká cena/Vysoká kvalita je velice obtí né dosahovat zisku, nicménì se jedná o kvadrant, do kterého spadají produkty nebo slu by vìt iny neziskových organizací! K tomu, jaké místo v tomto schématu je správné zaujmout, neexistuje ádné pravidlo. Av ak je dobré pochopit, kam spadáte, proto e vám to pomù e urèit vhodnou cenovou strategii a zajistit, aby va e cena byla v souladu s va í oèekávanou pozicí. Krok 3. Analýza nákladù: Na základì podrobného prùzkumu byste mìli být schopni docela pøesnì odhadnout své náklady. Je zapotøebí zvolit si období (obvykle mìsíèní nebo roèní), za které budete kalkulaci nákladù provádìt . Pomocí následujícího postupu vypoèítejte pøedbì né mìsíèní nebo roèní náklady: 1) Vypoèítejte fixní náklady. Fixní náklady jsou ty, které pøedstavují pravidelné nemìnné výdaje pøíslu ného podnikání, pøièem tyto výdaje nezávisí na úrovni prodeje. Pøíkladem je nájemné, vybavení, platy atd. Jaké jsou va e fixní náklady?

5-35

Cvièení pracovního se itu 5-35: Vyplòte pracovní list 5-35 ke stanovení fixních a variabilních nákladù na vá produkt nebo slu bu.

2) Vypoèítejte variabilní náklady za jednotku. Variabilní náklady jsou ty, které jsou pøímo spojeny s poètem prodávaných výrobkù nebo nabízených slu eb. Napøíklad náklady na materiál, pøímé mzdové náklady na zamìstnance, kteøí se podílejí na výrobì daného produktu nebo poskytování slu by, dopravní náklady apod. Jaké jsou va e variabilní náklady? Ujistìte se, zda zahrnují pouze náklady, které souvisejí pøímo s prodejem ka dé dal í jednotky. V pøípadech, kde je va e jednotka souèástí vìt ího celku (jako napø. jedna kniha z celého nákladu), mù ete variabilní náklady na jednotku urèit tak, e vypoèítáte variabilní náklady pro celkový kni ní náklad a vydìlit je poètem vydaných knih. Pokud je va e jednotka specifická a není souèástí ádného celku, odhadnìte variabilní náklady pøímo za tuto jednotku. Napøíklad zorganizování workshopu bude pøedstavovat samostatné variabilní náklady, proto e ádný dal í workshop nebude vy adovat stejný objem materiálù èi èasu.

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

Rámeèek 5-41: PØÍKLAD FIXNÍCH A VARIABILNÍCH NÁKLADÙ NÁKLADY 1 Personál: kolitel Personál: kolitel koordinátor 2 Nájemné/energie 3 Telefon 4 Po tovné 5 Tisk kolicích materiálù 6 Kanceláøské potøeby 7 Poji tìní 8 Propagace 9 Ostatní-cestování na kolení 10 Ostatní 11 Ostatní CELKEM

FIXNÍ $1000 $1000 $ 250 $ 50

VARIABILNÍ roènì roènì roènì roènì

$ 100 roènì $ 100 roènì $ 500 roènì

$150/jednotka

$50/jednotka

$ 3000 roènì $250/jednotka

Krok 4. Kalkulace prahu ziskovosti: Nyní, kdy jste urèili svou jednotku, cenu za jednotku a své fixní a variabilní náklady, jste pøipraveni ke kalkulaci svého prahu ziskovosti. Práh ziskovosti lze vypoèítat pomocí jednoduchého vzorce: Fixní náklady za po adované období Cena za jednotku Variabilní náklady na jednotku Takto lze vypoèítat, jaké mno ství výrobkù nebo slu eb musíte prodat za dané èasové období, abyste pokryli ve keré své náklady.

5-36

Cvièení pracovního se itu 5-36: Vyplòte cvièení 5-36 k urèení svého prahu ziskovosti.

5.4.3. Dal í finanèní otázky, které je tøeba brát v úvahu: 1. Umo òují va e souèasné zdroje realizaci va ich finanèních plánù? 2. Jaké jsou daòové dùsledky tohoto podnikání? 3. Existují nìjaké dal í náklady, vzniklé v dùsledku skuteènosti, e je toto podnikání provozováno neziskovou organizací? Existují pøidru ené spoleèenské náklady (napø. zamìstnání klientù se zvlá tními potøebami/omezeními, pou ití dra ích materiálù, které jsou etrné k ivotnímu prostøedí, nebo potøeba dotací pro zákazníky s nízkými pøíjmy)?

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

5.5 Vliv na poslání (pùldenní diskuse) Pøedstavuje-li podnikání pøíli mnoho rizik vzhledem k va emu poslání a pokud podle va eho odhadu tato rizika nebudou pøekonána, mù ete se rozhodnout od svého zámìru upustit.

Nyní, kdy jsou hlavní èásti va í pøedbì né studie proveditelnosti kompletní, je velice dùle ité udìlat krok zpìt a zrevidovat, jaký vliv bude toto podnikání mít na va e poslání. Klíèový rozdíl mezi sociálním podnikáním a normálním podnikáním spoèívá v tom, e hlavním úkolem sociálního podnikání je podpora poslání dané organizace. Klíèové otázky, které by mìly být projednány v rámci pøedbì né analýzy proveditelnosti: 1. Jaké jsou cíle poslání a finanèní cíle va í organizace pøi provozování tohoto podnikání? (viz pracovní list 3-19). Splòuje toto podnikání uvedené cíle? 2. Jaká jsou kritéria va í organizace pro podnikání v souvislosti se samofinancováním? (viz pracovní list 4-21). Splòuje toto podnikání va e kritéria? 3. Podporuje nebo ohro uje toto podnikání schopnost va í organizace plnit své poslání? Ohro uje nìjakým zpùsobem va e hodnoty a programy? (viz pracovní list 3-8) 4. Vyvolává toto podnikání nìjaké problémy v rámci organizaèní kultury? (napø. nechut pracovníkù úètovat klientùm poplatky, mzdové rozpory mezi sociálními pracovníky a pracovníky vìnujícími se podniku, v eobecná nedùvìra k podnikání a zisku) (viz pracovní list 3-11).

5.6 Analýza a management rizik (pùldenní diskuse)

5-37

Ka dé podnikání znamená riziko. Nicménì prostøednictvím peèlivého plánování si va e organizace mù e vybudovat strategie k jeho sní ení. Identifikace rizik v poèáteèním stadiu mù e také být rozhodujícím faktorem pro urèení, kterou podnikatelskou èinností se zabývat. Nìkteré organizace jsou ochotné nést vìt í míru rizika ne jiné, a proto se budete muset sami rozhodnout, co je pro vás únosné. Av ak rozpoznání rizik a plánování ve spojitosti s nimi je velice dùle ité. Úèelem této kapitoly je zvý it prvotní povìdomí o potenciálním riziku, které va e sociální podnikání mù e pøinést. Takto budete lépe schopni nejen pøedvídat konkrétní rizika, ale také zaèít v dostateèném pøedstihu s budováním strategií k jejich zmírnìní. 1. Jaká jsou nejvìt í rizika spojená s provozováním tohoto podnikání? Jsou s tímto druhem podnikání spojena nìjaká neobvyklá rizika?

Cvièení pracovního se itu 5-37: Na základì pracovního listu 5-37 zhodnot te mo ná rizika v souvislosti s posláním a organizaèní rizika, je podnikání pøedstavuje.

2. Jaké jsou alternativní náklady tohoto samofinancujícího podniku (napø. jaké jsou náklady na provozování podnikání oproti vìnování se jiným aktivitám?Jak byste jinak mohli vyu ít vý e uvedené zdroje? Kterých mo ností se vzdáváte, abyste mohli provozovat toho podnikání?)

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

pøipravit, pozor...

3. Podporují klíèoví zainteresovaní úèastníci toto podnikání? (viz pracovní list 3-12) 4. Pokud bude podnikání neúspì né, jaké budou dùsledky pro va i organizaci? Finanèní? Etické? Pro va i povìst?

RÁMEÈEK 5-42: CESTY KE ZMÍRNÌNÍ POTENCIÁLNÍCH RIZIK

- Ohled na organizaèní kulturu - Zapojení v ech zainteresovaných úèastníkù - Neustálá vzájemná komunikace mezi pracovníky Pracovní plán pro podnikání a pro ostatní programy a aktivity Jasné finanèní a spoleèenské cíle Znalost tolerance rizika organizace Znalost zákonných pøedpisù a daòové problematiky ve spojitosti s podnikáním Opodstatnìný a objektivní prùzkum trhu Znalost slabých stránek organizace ve vztahu k podnikání Flexibilita a schopnost vzdìlávat se pøi realizaci podnikání Kompletní vypracování v ech krokù pøedbì ného procesu proveditelnosti

pøipravit, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVÁNÍ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI

5.7 Shrnutí (pùldenní diskuse) Znovu si pozornì prostudujte uvedených est èástí studie pøedbì né proveditelnosti. 1. Popis produktu/slu by 2. Poèáteèní výzkum trhu 3. Provoz a management 4. Finanèní plán 5. Dopad na poslání 6. Analýza a management rizik Na základì následujícího souboru klíèových otázek se rozhodnìte, zda byste mìli pøistoupit ke zpracování kompletní studie proveditelnosti tohoto podnikatelského nápadu. 1. Zdá se tento druh podnikání stále je tì realizovatelný? 2. Je vhodný pro va i organizaci? 3. Doporuèili byste na rozvoj tohoto podnikání vìnovat více organizaèních zdrojù? 4. Jaké jsou problémové oblasti tohoto podnikání (tzn. slabé stránky, které mohou limitovat ná úspìch pøi rozbìhu nebo udr ování této aktivity)? 5. Jaké jsou silné stránky na í organizace, které budou mimoøádnì u iteèné pro tento druh podnikání?

BODY KLÍÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESU Pøipravit, pozor

* * * * 1

KLÍÈOVÉ ROZHODNUTÍ 4: Je tento podnikatelský nápad uskuteènitelný? Má potøebný potenciál k dosa ení na ich cílù? Organizace musí vyhodnotit výsledky pøedbì né realizovatelnosti jednotlivì pro ka dý podnikatelský projekt a také v porovnání s dal ími zva ovanými projekty. Pokud se tým shodne, e toto podnikání má potenciál, pak je èas pøejít ke studii proveditelnosti (viz rámeèek 5-33) a dozvìdìt se o tomto druhu podnikání více! Jestli e tým pøipustí existenci dùle itých pøeká ek z interního hlediska (napø. potøeba investice, nedostateèná personální kapacita, ohro ení poslání, nesoulad s trhem apod.) nebo z externího hlediska (napø. silná konkurence, malá poptávka, poptávka podmínìná zmìnou produktu/slu by, která je ve støetu s úkoly poslání nebo s organizaèními hodnotami), pak byste se tohoto zámìru mìli vzdát. Vypracujete-li více studií pøedbì né proveditelnosti, doporuèujeme rozhodnout se pro jeden druh podnikání, který se zdá nejnadìjnìj í, a na nìj soustøedit své poèáteèní úsilí pøi urèování proveditelnosti, døíve ne se zaènete zabývat ostatními nápady.

5-38

Cvièení pracovního se itu 5-38: Pomocí pracovního listu 5-38 zpracujte seznam silných a slabých stránek své organizace v souvislosti s podnikáním.

CVE-3-4-5

Vrat te se k okénkùm 3, 4 a 5 Pøípadové studie CVE, abyste se dozvìdìli více o jejich pøedbì né studii proveditelnosti a procesu obchodního plánování, jako i o tom, jak tato organizace nakonec zahájila podnikání.

Pracovní se it: Cvièení

Obsah: - v echny pracovní tabulky a cvièení potøebné k procesu pøipravit, pozor ... pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování.

Pracovní se it: Cvièení

PØIPRAVIT, POZOR ....

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 1-1

1-1

Cvièení 1-1. Urèete èleny va eho podnikového výboru Návod: Zadejte jména jednotlivcù, kteøí budou fungovat jako èlenové va eho podnikového výboru.

Zpìt k pøíruèce

Zastánce projektu Podnikový výbor potøebuje èlena z mana erské úrovnì organizace, který bude jako to hlavní zastánce projektu posouvat celý proces dopøedu. Èlovìka s organizaèními schopnostmi, profesionalitou, respektovaného v organizaci, dynamického øeèníka a obchodníka, který je brán v rámci organizace vá nì a který bude mít hlavní zodpovìdnost za spu tìní a management potenciálního podniku.

Podnikový výbor

Èlen správní rady organizace

Výkonný øeditel organizace

Kritik v podnikovém výboru

Podnikový výbor ke své èinnosti potøebuje také mandát správní rady (nejlépe zároveò i se schváleným rozpoètem) a úèast jejího èlena, který bude mít o tento proces (a na tomto procesu) zájem

Podnikový výbor potøebuje úèast a podporu výkonného managementu, aby ji dal í zamìstnanci organizace brali vá nì a chápali ji jako prioritu.

Podnikový výbor také potøebuje mít zainteresovaného ale zároveò kritického èlena, jeho úkolem bude vnést do jeho práce prvky kritické reflexe (ale ne paralýzy). Tento èlen by mìl neustále pøipomínat ostatním hlavní poslání, zásady a hodnoty organizace.

Finance/podnikání

Beneficent/èlen

Úèast èlena organizace nebo její dozorèí rady se zku enostmi v oblasti financování nebo podnikání dodá projektu nejen kredibilitu, ale také zajistí profesionální finanèní odhady a projekce.

Podnikový výbor bude potøebovat také úèast nìjakého beneficienta organizace, èlena nebo klienta, který pøinese svùj pohled na to, jak v tìchto skupinách budou nahlí eny nápady a plány podnikového výboru.

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 2-2

2-2

Cvièení 2-2. Proved te prùzkum udr itelnosti ve va í organizaci Návod: Pou ijte prùzkum udr itelnosti k rychlému zhodnocení udr itelnosti va í

Zpìt k pøíruèce

organizace podle dvanácti kritérií probraných v kapitole 2. 1. Okopírujte a rozdejte formuláø prùzkumu udr itelnosti èlenùm podnikatelského výboru a nejménì deseti dal ím klientùm organizace, èlenùm, zamìstnancùm èi dobrovolníkùm. 2. Vyberte výsledky a zaznamenejte je do tabulky. Jaké procento odpovìdí spadalo do kategorie silná, prùmìrná èi slabá udr itelnost? V jakých oblastech panovala shoda? V èem se názory naopak rozcházejí? 3. Aèkoli tento prùzkum není vìdecký, jeho výsledky mohou pomoci spustit debatu v rámci podnikového výboru o v eobecném udr itelném zdraví va í organizace a o tom, jak mohou být stanoveny samofinancující cíle tak, aby va í organizaci pomohly vylep it její slabiny. Výsledky vám také mohou pomoci odhadnout, jestli je skuteènì ten správný èas spustit samofinancující èinnost nebo zda okam itou pozornost vy adují jiné, naléhavìj í zále itosti.

Silná stránka

PRÙZKUM UDR ITELNOSTI

Slabá stránka

Prùmìr

Poznámky

1. Máme jasné poslání. 2. Máme silnou anga ovanost mezi beneficienty, èleny, dobrovolníky a zamìstnanci. 3. Jsme schopni se pøizpùsobovat a být flexibilní ke zmìnám v okolním prostøedí. 4. Máme jasné a realistické strategické plány k dosa ení na eho poslání. 5. Máme kompetentní zamìstnance s odpovídajícími schopnostmi/zku enostmi. 6. Máme silné vedení. 7. Máme úèinné, efektivní a vysoce kvalitní programy/èinnosti. 8. Na e programy/èinnosti mají významný dopad a cenné pøínosy. 9. Máme povìst jako to odpovìdná, etická a transparentní organizace. 10. Právní, regulaèní a politické prostøedí je vstøícné a dovoluje nám bez omezení provozovat na i èinnost. 11. Máme dostateèné finanèní zdroje ke své práci. 12. Máme dobré vztahy s dal ími sektory spoleènosti (veøejnými i soukromými). Celkové poèty (seètìte poèet bodù v ka dém sloupci): pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 2-3

2-3

Cvièení 2-3. Zaznamenejte va e souèasné zdroje financování Zpìt k pøíruèce

ZDROJ

Návod: Co tvoøí va e souèasné zdroje financování? [Prosím pou ijte vlastní èástku (uved te mìnu)]

POSLEDNÍ FISKÁLNÍ ROK (v domácí mìnì)

ZAHRANIÈNÍ/MEZINÁRODNÍ ZDROJE - Mezinárodní nadaèní granty - Zahranièní vládní podpora VEØEJNÉ ZDROJE (MÍSTNÍ/NÁRODNÍ) - Vládní dotace - Vládní kontrakty SOUKROMÉ ZDROJE (MÍSTNÍ/NÁRODNÍ) - Dary od jednotlivcù - Nadaèní granty - Granty od podnikù SAMOFINANCOVÁNÍ - Èlenské pøíspìvky - Poplatky za slu bu/y - Prodej produktu - Vyu ití hmotného majetku - Vyu ití nehmotného majetku - Dividendy z investic VÌCNÉ DARY (odhadovaná penì ní hodnota) - Dal í pøíjem (popi te) CELKEM

VYPOÈTÌTE %

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 2-4

2-4

Cvièení 2-4. Analyzujte diversifikaci financování va í organizace Zpìt k pøíruèce

Návod: Vytvoøte koláèový diagram va eho souèasného finanèního mixu. Pokud to bude mo né, pou ijte rùzné barvy pro ka dý zdroj financování uvedený v pøipojeném klíèi.

Jak v souèasné dobì vypadá vá finanèní mix? (zdroje jako to procenta ze 100)

Granty z mezinárodních nadací Zahranièní vládní podpora Podpora z veøejných zdrojù (dotace èi kontrakty od centrální/místní vlády) Dary od jednotlivcù Granty ze soukromých nadací Dary od podnikù Samofinancování Vìcná podpora

Myslíte, e máte diverzifikovaný mix zdrojù? Cítíte se závislí na nìkterých zdrojích èi typech financování?

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 2-5

2-5

Cvièení 2-5. Zhodnot te náklady a pøínosy fundraisingu vs. samofinancování. Návod: Jak si podle va eho názoru vedou ostatní pøístupy k fundraisingu ve srovnání se samofinancováním co se týèe nákladù, èasu, mana erských po adavkù atd.?

Zpìt k pøíruèce

> = <

Zpùsob fundraisingu

Náklady na získanou korunu ve srovnání se samofinancováním

Èas zamìstnancù na získání financí ve srovnání se samofinancováním

je VÌT Í ne samofinancování je STEJNÉ jako samofinancování nebo je MEN Í ne samofinancování

Mana erské Omezení na Doba, po Mo ný Konkurence po adavky vynakládání kterou jsou konflikt s dal ích neziskove srovnání získaných zdroje k disposláním vých organizací se samofizdrojù ve pozici ve organizace o zdroje ve nancováním srovnání se srovnání se ve srovnání srovnání se samofinan- samofinanse samofisamofinancocováním cováním nancováním váním

Vládní dotace

> = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Dary od jednotlivcù

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Nadaèní granty

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Dary od podnikù Jiné:

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = < < > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

CELKEM

Toto sice není vìdecký prùzkum, ale pøi zva ování va ich samofinanèních mo ností je dùle ité, abyste pøemý leli o tom, jaké investice vkládáte do fundraisingu a jak jim odpovídají výnosy. 1. Kolik > jste zakrou kovali? ______

Kolik < ? _____

Kolik = ? _____

2. Pøi celkovém pohledu, jak si podle vás vede samofinancování ve srovnání s jinými pøístupy k fundraisingu?

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 2-6

2-6

Cvièení 2-6. Definujte roli samofinancování ve va em budoucím finanèním mixu. Zpìt k pøíruèce

Návod: Vytvoøte koláèový diagram, který bude zachycovat, jak si pøedstavujete vá finanèní mix za pìt let. Pokud to bude mo né, pou ijte rùzné barvy pro ka dý zdroj financování uvedený v pøipojeném klíèi. Srovnejte jej s cvièením 2-6, zachycujícím souèasný mix.

Jak byste chtìli, aby vypadal vá finanèní mix ode dne ka za pìt let? (zdroje jako to procenta ze 100)

Granty z mezinárodních nadací Zahranièní vládní podpora Podpora z veøejných zdrojù (vládní/regionální dotace èi kontrakty) Dary od jednotlivcù Granty ze soukromých nadací Korporátní granty Samofinancování Vìcná podpora

Jakou roli hraje samofinancování ve va em finanèním plánu? Vysvìtlete.

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 2-7

2-7

Cvièení 2-7. Zhodnot te, jak by samofinancování mohlo ovlivnit va i udr itelnost Zpìt k pøíruèce

Samofinancování by mohlo pomoci/u kodit . . .

Návod: U ka dého tvrzení uved te, jak podle vás mù e samofinancování pomoci nebo u kodit va í celkové organizaèní udr itelnosti. Vysvìtlete ka dou odpovìd .

pomoci

1. Vyjasnìní na eho poslání. 2. Posílení anga ovanosti beneficientù, èlenù, dobrovolníkù a zamìstnancù. 3. Na í schopnosti pøizpùsobit se a být flexibilní vùèi zmìnám v prostøedí kolem nás. 4. Na im strategickým plánùm k dosa ení na eho poslání. 5. Dovednostem/zku enostem a kompetencím na ich pracovníkù. 6. Posílení na eho vedení. 7. Úèinnosti, efektivitì a kvalitì na ich programù/èinností. 8. Dopadu a pøínosùm na ich programù/èinností. 9. Na í povìsti, odpovìdnosti, etice a transparentnosti. 10. Na emu právnímu, regulaènímu èi politickému prostøedí. 11. Finanèním zdrojùm pro na i práci. 12. Na im vztahùm s dal ími sektory spoleènosti (veøejnými a soukromými).

u kodit

pøipravit, pozor...

3-8

Zpìt k pøíruèce

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-8

Cvièení 3-8. Zhodnot te mo né dopady samofinancování na poslání a hodnoty va í organizace Návod: V rámci podnikového výboru (a pozdìji v otevøeném fóru se ir í skupinou stakeholderù) se zamyslete nad tím, jaké mo né dùsledky by mohlo samofinancování mít na poslání va í organizace a na její hlavní hodnoty. Jak byste eventuelnì mohli zabránit ohro ení tìchto hodnot?

POSLÁNÍ VA Í ORGANIZACE:

HLAVNÍ HODNOTY Jaké jsou hlavní hodnoty va í organizace?

Mo né dopady Posílilo by samofinancování tuto hodnotu èi by ji naopak spí e oslabilo?

Preventivní strategie / Jakou strategii byste mohli pou ít, abyste zabránili mo nému ohro ení této hlavní hodnoty?

Otázky k diskusi:

1. U kterých z va ich hlavních hodnot absolutnì NEJSTE ochotni k ústupkùm? 2. Pokud byste realizovali uvedené preventivní strategie, mìli byste dùvìru v to, e va e poslání a hodnoty budou adekvátnì chránìny pøed ohro ením?

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-9

3-9

Cvièení 3-9. Etická dilemata: co dìlat? Zpìt k pøíruèce

Návod:

Abyste mohli zhodnotit pøipravenost va í organizace na mo né etické výzvy podnikatelksých aktivit, je tøeba nìkteré z nich ji pøedvídat a pøipravit si vnitøní mechanismus k diskusi o nich a k jejich vyøe ení otevøeným a transparentním zpùsobem. V následujících odstavcích naleznete pøíklady nìkterých hypotetických etických dilemat, která by mohla nastat (a skuteènì nastala pro jiné neziskové organizace provozující podnikatelskou èinnost). Diskutujte o ka dém scénáøi ve va em podnikovém výboru a aplikujte jej na hodnoty a principy, které jste uvedli ve cvièení 3-8. Jak mù e va e organizace pøedvídat, vyhnout se a/nebo vyøe it tato dilemata? Pøemý lejte a diskutujte i o dal ích mo ných etických dilematech, kterým va e organizace mo ná bude muset èelit. 1. Dilema poslání/podniku: Vá podnik nyní vykazuje zisk. Vá podnikový mana er vám doporuèuje investovat tyto pøíjmy zpìt do podniku k jeho posílení a expanzi. Øeditel va eho neziskového programu vám radí pøevést zisk do neziskové organizace, aby pomohl pokrýt náklady na provoz domova pro lidi bez pøístøe í. Co udìláte? 2.Dilema beneficientù: Va e nezisková organizace zahájila podnik, v nìm poskytuje zamìstnání svým beneficientùm. Tento podnik je ztrátový. Vá podnikový mana er vám radí, e k tomu, aby podnik úplnì nezkolaboval, je nutné propou tìní èi pøísné úspory na mzdách. Vá programový mana er je proti, proto e by to znamenalo, e by beneficienti byli nezamìstnaní nebo mìli platy pod úrovní minimální mzdy. Co udìláte? 3. Dilema zamìstnancù: Pro pomoc pøi spou tìní nového podniku hledáte nového podnikového mana era. Nejsilnìj í kandidát vy aduje dvojnásobek èástky, kterou platíte profesionálovi z va í organizace na odpovídající úrovni v programové oblasti. Co udìláte? 4. Dárcovské dilema: Vá podnik oèekává rozsáhlý kontrakt, který by mohl být potenciálnì velice lukrativní, ale vy aduje okam ité dodání financí na zabezpeèení cash flow, dokud se kontrakt neuskuteèní. Jediné zdroje, které máte k dispozici, jsou projektové granty na va e programy. Vá podnikový mana er vám doporuèuje doèasnì pøevést tyto zdroje na pokrytí financování podniku, ne bude realizován pøíjem z kontraktu. Co udìláte? 5. Regulaèní/daòové dilema: Vá finanèní mana er na el zpùsob, jak by mohl vykázat pøíjem z podnikání jako pøíjem vlastní neziskové organizace. Umo nilo by to vyhnout se velkému daòovému zatí ení pøíjmù podniku, a tím zároveò následnì pøevést více penìz z podniku na pøímou podporu neziskových programù. Co udìláte? 6. Dilema rady: Va e nezisková organizace vlastní/provozuje DTP grafické studio, aby zamìstnala své fyzicky handicapované beneficienty. Jeden z èlenù správní rady organizace nabídl, e jeho soukromá spoleènost uzavøe kontrakt s va í neziskovou organizací na poskytování DTP a grafických slu eb. Va e nezisková organizace by tím získala svou první velkou korporátní zakázku a vytvoøila si tím první záznam na trhu. Znamenalo by to také pøínos i pro èlena va í dozorèí rady, proto e va e nezisková organizace by tyto slu by nabízela za ni í cenu ne jeho souèasný dodavatel grafických slu eb. Co udìláte? 7. Dal í: Jaká dal í etická dilemata, která va í organizaci nastanou v souvislosti s jejími podnikatelskými aktivitami, mù ete oèekávat?

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-10

3-10

Cvièení 3-10. Vytvoøte si etické smìrnice pro samofinancování. Zpìt k pøíruèce

Návod: Nejdøíve identifikujte v eobecné závazky, kterými se vá etický kodex pro samofinancování bude øídit. Vrat te se k seznamu, který jste vytvoøili ve cvièení 3-8 o va em poslání a klíèových hodnotách a který vám nyní pomù e urèit základní etické závazky. Následnì se pokuste definovat specifická opatøení na dodr ování ka dého z pøijatých závazkù. Diskutujte o tìchto otázkách v rámci podnikového výboru.

ETICKÉ ZÁVAZKY A OPATØENÍ PRO PODNIK 1. V eobecné závazky: Jakými základními závazky se bude vá etický kodex øídit?

2. Specifická opatøení: Jaká specifická opatøení pøijmete k dodr ování ka dého z va ich závazkù?

Zavazujeme se k:

Tento závazek budeme dodr ovat tím, e:

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-11

3-11

Cvièení 3-11. Zhodnot te poèáteèní postoje k samofinancování ve va í organizaci Návod: Pro zhodnocení, jaké má va e organizace pøedpoklady k samofinancování: 1) Okopírujte a rozdejte následující dotazník èlenùm va eho podnikového výboru a reprezentativní skupinì va ich stakeholderù; 2) Vyberte a shròte odpovìdi; 3) Diskutujte ve výboru o výsledcích. Vy ly najevo nìjaké spoleènì sdílené obavy?

Zpìt k pøíruèce

Milý pøíteli/milá pøítelkynì, rádi bychom zjistili Vá názor na následujících osm otázek, který by nám pomohl pøi plánování nové iniciativy k dal ímu rozvoji na eho poslání a finanèní udr itelnosti na í organizace. Dìkujeme Vám za Vá èas a snahu. 1. Jaké vzdìlání jste získal/a? (tzn., Vá obor studia a nejvy í dosa ený stupeò vzdìlání) 2. Proè jste se rozhodl/a pracovat pro neziskovou organizaci (v protikladu k ziskovì orientované firmì)? 3. Co je podle Vás hlavní vìcí, která rozli uje neziskový subjekt od subjektu zalo eného za úèelem zisku? 4. Jaký zdroj je/Jaké zdroje jsou podle Vás nejvhodnìj í k zaji tìní finanèní udr itelnosti na í organizace? 5. Kdo je na ím nejvìt ím dárcem? Jak tento dárce vydìlal nám darované peníze? 6. Jaký máte pocit z následujícího tvrzení: Zisk je patný. Za krtnìte odpovìd , která nejblí e odpovídá Va emu názoru:

Silnì souhlasím

Docela souhlasím

Je mi to jedno

Moc nesouhlasím

Silnì nesouhlasím

Vysvìtlete svou volbu: 7. Pøedstavte si, e by na e organizace získala obchodní pøíle itost, která by mohla potenciálnì generovat významný pøíjem, jen by mohl být vyu it k posílení a rozvoji na ich programù/na eho poslání. Podle jakých tøech hlavních kritérií bychom se mìli rozhodovat, zda této pøíle itosti vyu ít? 1. 2. 3. 8. Prosím, zakrou kujte tvrzení, které nejvíce odpovídá Va emu názoru: Mìli bychom se chopit jakékoli podnikatelské pøíle itosti, která by na í organizaci umo nila vydìlat peníze.

Mìli bychom se chopit jakékoli podnikatelské pøíle itosti, která by nám umo nila vydìlat peníze, ani by v ak bylo tøeba odklánìt peníze od na ich programù.

Mìli bychom ka dou podnikatelskou pøíle itost posuzovat jednotlivì.

Mìli bychom vyu ít jen takové podnikatelské pøíle itosti, která by mìla vztah k na emu poslání.

Jsme nezisková organizace, a mìli bychom se tak spoléhat jen na charitativní a grantové zdroje financování.

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-12

3-12

Cvièení 3-12. Zhodnot te podporu pro samofinancování v rámci va í organizace Zpìt k pøíruèce

STAKEHOLDER

Návod: Uva ujte o tom, jakou pozici zaujmou k samofinancování va i klíèoví stakeholdeøi (zainteresované osoby). Bud te co nejspecifiètìj í pøi identifikaci konkrétních zále itostí, které jsou nejdùle itìj í pro jednotlivé skupiny stakeholderù.

Podporují Nepodporují Proè? Proè ne? Jaké body (pozitivní èi negativní) jsou pro samofinansamotyto stakeholdery nejdùle itìj í ve vztahu k samofinancocování financování vání? Co je tøeba udìlat, aby byl chránìn zájem tìchto stakeholderù?

Vrchní vedení, øeditel/pøedseda

Zamìstnanci

Rada

Beneficienti/èlenové

Dárci

Dal í

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-13

3-13

Cvièení 3-13. Zhodnot te va i organizaèní kapacitu Zpìt k pøíruèce

Návod: Rozdejte èlenùm podnikového výboru následující pracovní tabulku, která vám pomù e zhodnotit va i organizaèní kapacitu.

ANO NE

Organizaèní kultura 1. Má va e organizace podnikatelského ducha? 2. Jsou inovace a iniciativa podporovány a odmìòovány? 3. Øekli byste, e mana erský styl va í organizace je participaèní? 4. Myslíte, e va i pracovníci mají dostateènou míru tolerance rizika k tomu, abyste mohli uskuteènit samofinancování? Personální kapacita 1. Mají va i pracovníci potøebné mana erské a technické dovednosti a dostatek zku eností k tomu, abyste mohli spustit sociální podnik? 2. Budete schopni získat dodateènou podporu zvenèí èi dodateèné dobrovolníky k tomu, abyste pokryli dovednosti èi pracovní sílu, které vám v souèasné dobì chybí? 3. Máte ve va í organizaci alespoò jednoho èlovìka s potøebnými dovednostmi, který by slou il jako koordinátor èi zastánce sociálního podniku? 4. Jsou va i pracovníci, dozorèí rada, èlenové/beneficienti ochotni pracovat i pøesèas a vyvinout dal í dodateèné úsilí k zaji tìní úspìchu podniku? Kapacita infrastruktury 1. Máte pro spu tìní sociálního podniku potøebné prostory, vybavení a nástroje? 2. Máte zdroje na to, abyste chybìjící infrastrukturu v pøípadì potøeby získali? 3. Máte pro splnìní svých samofinanèních cílù ustaveny potøebné systémy? (napø. finanèní, lidské zdroje, technologie atd.) Strategická kapacita pro samofinancování 1. Má va e organizace plán strategie? 2. Máte roèní pracovní plán? 3. Je vá rozhodovací proces dostateènì flexibilní, aby se mohl plán pøizpùsobit, pokud by nastaly neèekané zmìny a výzvy? 4. Vytvoøila ji v minulosti va e organizace nìjaký podnikatelský plán? CELKEM (seètìte poèty odpovìdí v ka dém sloupci)

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-14

3-14

Cvièení 3-14. Vypoèítejte své pøíjmy Návod: Vypoèítejte své pøíjmy za posledních dvanáct mìsícù.

Zpìt k pøíruèce

PØÍJMY Druh

Popis

Èástka

Vázané

Neomezené

Granty Prodej Poplatky za slu by Jiné:

Pokud nemáte k dispozici finanèní výkazy, mù ete své pøíjmy odhadnout za pomoci - faktur - bankovních výpisù - inventárních záznamù atd.

PØÍJMY CELKEM (% Z CELKU)

Celkové pøíjmy za posledních dvanáct mìsícù.

Nìkteøí dárci omezují pou ití penìz na urèité úèely.

Nìkteré zdroje jsou flexibilní a lze je volnì vydávat na projekty èi iniciativy podle potøeby.

Otázky k diskusi: 1. Jak se va e pøíjmy zmìnily v prùbìhu nìkolika posledních let?

2. Jak oèekáváte, e se zmìní bìhem pøí tích tøí let?

3. Jaké procento va ich souèasných pøíjmù je omezených na urèité úèely?

4. Jaké procento va ich pøíjmù je nevázaných na konkrétní úèel?

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-15

3-15

Cvièení 3-15. Vypoèítejte své výdaje Zpìt k pøíruèce

Návod: Vypoèítejte své výdaje za posledních dvanáct mìsícù.

VÝDAJE Druh Nájem Mzdové náklady Energie Dal í výdaje:

Popis

Èástka

VÝDAJE CELKEM

Pokud nemáte k dispozici finanèní výkazy, mohou vám k odhadu výdajù pomoci: - úèty - ceníky, odhady a/nebo údaje od dodavatelù - mzdové sazby x poèet zamìstnancù - úètenky, atd.

Otázky k diskusi: 1. Jak se va e výdaje zmìnily bìhem posledních nìkolika let? 2. Jak oèekáváte, e se zmìní bìhem pøí tích tøí let? 3. Jak vypadá srovnání va ich celkových pøíjmù a výdajù? V pøípadì, e va e celkové pøíjmy jsou ni í ne celkové výdaje, prosím uved te pøíèinu a jak chcete tento stav napravit.

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-16

3-16

Cvièení 3-16. Proved te kalkulaci svých aktiv a pasiv Návod: Poved te kalkulaci svých aktiv a pasiv ke konci minulého roku.

Zpìt k pøíruèce

AKTIVA

Druh Pokud nemáte k dispozici finanèní výkazy, mù ete svá aktiva odhadnout pomocí: - bankovních výpisù - investièních dokumentù - faktur - grantové dokumentace apod.

Popis

Èástka

Hotovost Investice Úèty pohledávek Získané granty a dotace Hmotný majetek Dal í:

AKTIVA CELKEM PASIVA Druh Pokud nemáte k dispozici finanèní výkazy, mù ete svá pasiva odhadnout pomocí:

Popis

Èástka

Pùjèky Splatné úèty Jiné:

- údajù o pùjèkách - faktur a úètù apod.

PASIVA CELKEM

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-17

3-17

Cvièení 3-17. Proved te kalkulaci zùstatku fondu Zpìt k pøíruèce

Návod: Proved te kalkulaci zùstatku fondu

ZÙSTATEK FONDU Èástka Celový pøíjem (za poslední rok) mínus celkové výdaje (za poslední rok) plus celková aktiva (na poèátku roku) + mínus celková pasiva (na poèátku roku) se rovná zùstatku va eho fondu =

Otázky k diskusi: 1. Jak se zùstatek va eho fondu zmìnil za poslední tøi roky?

2. Jestli se vá fond bìhem posledních tøí let sní il èi stagnoval, vysvìtlete proè.

3. Co vá zùstatek fondu vypovídá o finanèním zdraví va í organizace? Mìjte v pamìti, e k získání celkového obrazu o va í finanèní situaci je dùle ité provést analýzu zùstatku fondu pro nìkolik posledních let. Záporný zùstatek pro jeden rok nemusí být problém, pokud máte pøíjmy z pøedchozích let. Znepokojivý je ale záporný zùstatek, který trvá dva a více let.

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-18

3-18

Cvièení 3-18. Pøepracujte své finanèní výkazy zahrnutím sociálního podniku Návod: Pøeneste údaje z výkazu pøíjmù a výdajù zachyceného v tabulkách cvièení 3-14 a 3-15 do odpovídajících øádkù následující pracovní tabulky. Ta vám pomù e srovnat tradièní neziskový typ rozpoètu s typovým rozpoètem sociálního podniku. (Pokud je tì nemáte ádné zdroje ze samofinancování, pou ijte hypotetický pøípad.)

Zpìt k pøíruèce

TRADIÈNÍ NEZISKOVÝ FORMÁT Pøíjmy

FORMÁT SOCIÁLNÍHO PODNIKU Èástka

Granty a dotace

Pøíjmy

Èástka

Slu by/kontrakty

Hrubé tr by Náklady na prodané zbo í (NNPZ)

Prodej

Mzdové náklady

Jiný pøíjem

Dal í výrobní náklady Celkové NNPZ Hrubý zisk (Hrubé tr by NNPZ)

Celkový pøíjem Výdaje Platy

Provozní výdaje Odmìny managementu

Sociální a zdravotní odvody

Nájem/energie

Telefonní poplatky

Po tovné

Tisk

Cestovní výdaje

Dal í programové náklady

Dal í programové náklady Celkové výdaje

Celkové provozní výdaje

ÈISTÝ PØÍJEM (Pøíjem mínus výdaje)

ÈISTÝ PØÍJEM (Hrubý zisk mínus provozní náklady) Dotace Nadaèní granty

Otázky k diskusi: 1. Jaké rozdíly vidíte ve va ich koneèných souètech (tzn. v èistém pøíjmu) mezi obìma formáty? 2. Co nového mù te øíct o va í finanèní situaci?

Vládní dotace Celkové dotace Programové výdaje Platy programových pracovníkù Dal í programové výdaje Celkové programové výdaje ÈISTÝ PØÍJEM (po programových dotacích a výdajích)

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-19

3-19

Cvièení 3-19. Zhodnot te svoji celkovou organizaèní pøipravenost na samofinancování Návod: K tomuto okam iku by mìl podnikový výbor provést klíèové stakeholdery va í organizace celým procesem popsaným v jednotlivých oddílech této kapitoly. Nyní, kdy jste dokonèili v echna cvièení, vìnujte trochu èasu na reflexi výsledkù ka dého oddílu a pøidìlte va í organizaci skóre od 1 (nízká) do 5 (vysoká) pro ka dou oblast pøipravenosti. Celkové výsledky pak zhodnot te, abyste tak získali pøehled o va í celkové pøipravenosti na samofinancování.

Zpìt k pøíruèce

POSLÁNÍ A KLÍÈOVÉ HODNOTY

Body

1. Jasnost poslání

PODPORA V ORGANIZACI

Body

1. Silné pøedpoklady pro samofinancování mezi stakeholdery.

2. Silný soubor klíèových hodnot

2. Silná podpora samofinancování mezi stakeholdery.

3. Jasné etické závazky 4. Jasné a s posláním spojené cíle pro samofinancování

Celkový poèet bodù ORGANIZAÈNÍ KAPACITA

Celkový poèet bodù Body

1. Podnikavá a participaèní organizaèní kultura

FINANÈNÍ PØIPRAVENOST 1. Rùznorodost typù a zdrojù financování 2. Míra nevázaného finacování

2. Silná personalní kapacita

3. Úroveò rezerv

3. Silné kapacita infrastruktury

4. Dobøe vyvinuté finanèní systémy

4. Úèinná strategická kapacita

5. Jasné finanèní cíle pro samofinancování

Celkový poèet bodù (Maximální poèet bodù: 75) Celkový poèet bodù Prùmìrné celkové skóre (celek dìleno 15) Prùmìrné skóre podle oblastí (celek dìleno 4)

Body

Celkový poèet bodù Interpretace skóre 1-25: Pravdìpodobnì nejste pøipraveni k samofinancování. 25-50: Jste pøipraveni, ale potøebujete prací na pøedbì né studii proveditelnosti je tì rozvinout urèité oblasti. 50+: Jste pøipraveni, ale budete je tì potøebovat rozvinout urèité oblasti, a budete pracovat na studii proveditelnosti, podnikatelském plánu a bìhem fáze spou tìní podniku.

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-20

3-20

Cvièení 3-20. Definujte poslání a finanèní cíle pro samofinancování Zpìt k pøíruèce

Návod: Nejdøíve v rámci podnikového výboru vytvoøte seznam cílù va í organizace pro samofinancování. Urèete cíle spojené s posláním organizace (tzn. jakých cílù spojených s posláním organizace chcete dosáhnout samofinancováním) tak finanèní cíle. Stanovte takové cíle, které jsou ambiciózní ale zároveò dosa itelné a realistické. Neva te své cíle na jednu urèitou strategii nebo podnikatelský nápad, proto e tyto cíle pozdìji vyu ijete k vyhodnocování nìkolika potenciálních podnikatelských nápadù.

CÍLE PRO SAMOFINANCOVÁNÍ

PRIORITA

ODÙVODNÌNÍ

Cíle pro samofinancování spojené s posláním organizace

Finanèní cíle pro samofinancování

Za druhé, uspoøádejte své cíle podle míry jejich priority (1 = vysoká; 2 = støední; 3 = nízká). Uvìdomte si, e mo ná nebudete moci dosáhnout v ech svých cílù najednou a e v krátkodobém horizontu mo ná z nìkterých budete muset slevit. pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

Za tøetí, napi te pøesvìdèivé odùvodnìní ka dého cíle, které jasnì popí e, jak a proè vám samofinancování pomù e dosáhnout ka dého z cílù a jak pøispìje k dosa ení celkového poslání organizace. 91

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 3-21

4-21

Cvièení 4-21. Stanovte kritéria pro výbìr podnikatelského nápadu Zpìt k pøíruèce

Návod: Nejdøíve v rámci podnikového výboru proved te brainstorming a vytvoøte seznam co nejvíce kritérií, podle nich by se mìl vybrat podnikatelský nápad vhodný pro va i organizaci. Následnì spoleènì seznam projdìte a zu te jej na maximálnì osm hlavních kritérií pro výbìr podnikatelského nápadu. Koneèná kritéria pak zaneste do následující tabulky:

HLAVNÍ KRITÉRIA PRO VÝBÌR PODNIKU 1.

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 4-22

4-22

Cvièení 4-22. Zhodnot te hlavní kompetence pracovníkù Zpìt k pøíruèce

Na i pracovníci mají zvlá t dobré dovednosti v:

Návod: V rámci podnikového výboru se zamyslete nad klíèovými kompetencemi pracovníkù va í organizace. Zva ujte schopnosti v tìchto tøech oblastech: 1) znalosti/zku enosti; 2) dovednosti; a 3) zájmy/zanícení

Na i pracovníci mají zvlá t dobré znalosti o/zku enosti s:

Na i pracovníci mají zvlá t velký zájem o/zanícení pro:

Nyní si opìt celý seznam projdìte a identifikujte nìkteré z klíèových schopností, je nìkteøí z pracovníkù mají. Má více va ich pracovníkù stejné vysoce rozvinuté znalosti, dovednosti èi zájmy? pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 4-23

4-23

Cvièení 4-23. Proved te brainstorming k mo ným druhùm podnikatelských èinností Zpìt k pøíruèce

Návod: V rámci podnikového výboru a s pomocí následujícího formuláøe sepi te seznam v ech souèasných (a minulých) samofinanèních èinností va í organizace a seznam v ech mo ných nových nápadù, které budete mít. Bud te co nejotevøenìj í a nejtvoøivìj í. Neomezujte se jen na nápady, které budou odpovídat kritériím a schopnostem, je jste urèili døíve. Zkuste také u ka dého nápadu uvést co nejvíce potenciálních typù zákazníkù/klientù.

MINULÉ, SOUÈASNÉ A POTENCIÁLNÍ PODNIKATELSKÉ NÁPADY 1. Jaký druh/jaké druhy výrobkù by mohla organizace prodávat?

2. Jaký druh slu eb by va e organizace mohla nabízet za poplatek?

3. Jaký hmotný majetek (napø. nemovitosti, vybavení apod.) na í organizace bychom mohli vyu ít k tomu, abychom z nìj mìli nìjaký pøíjem?

4. Jaký nehmotný majetek (napø. copyright, patenty, licence, intelektuální vlastnictví atd.) na í organizace bychom mohli vyu ít ke generování pøíjmu?

5. Jaké investice v souèasné dobì máme (nebo bychom mohli mít) k získávání pøíjmu (krátkodobého a dlouhodobého)?

ZÁKAZNÍCI/KLIENTI

pøipravit, pozor...

4-24

Zpìt k pøíruèce

KLÍÈOVÁ SCHOPNOST PRACOVNÍKÙ

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 4-24

Cvièení 4-24. Uva ujte o mo ných podnikatelských nápadech, které by odpovídaly hlavním schopnostem pracovníkù. Návod: V rámci podnikového výboru a za pou ití pøedchozího cvièení 4-22 sepi te seznam v ech mo ných podnikatelských nápadù, které by mohly odpovídat hlavním schopnostem va ich pracovníkù, a to pøedev ím takovým, které jsou spoleèné více lidem v organizaci. MO NÝ PODNIKATELSKÝ NÁPAD

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 4-25

4-25

Cvièení 4-25. Uva ujte o nových/existujících produktech/slu bách pro nové/stávající zákazníky Návod: V rámci podnikového výboru pou ijte následující kvadranty k sestavení seznamu podnikatelských nápadù týkajících se stávajících èi nových beneficientù/zákazníkù a nových/stávajících výrobkù/slu eb.

Zpìt k pøíruèce

STÁVAJÍCÍ VÝROBEK/SLU BA SOUÈASNÍ ZÁKAZNÍCI

1 3

2 4

(Sem zapi te nápady pro získávání pøíjmu z výrobkù èi slu eb, které ji poskytujete svým beneficientùm)

(Sem zapi te nápady pro získávání pøíjmu vytvoøením nových výrobkù/slu eb a jejich nabídkou souèasným klientùm/beneficientùm)

STÁVAJÍCÍ VÝROBEK/SLU BA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

NOVÝ VÝROBEK/SLU BA NOVÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapi te nápady jak roz íøit stávající výrobky/slu by na okruh nových zákazníkù)

NOVÝ VÝROBEK/SLU BA SOUÈASNÍ ZÁKAZNÍCI

(Sem zapi te nápady, jak vytvoøit nové výrobky/slu by pro nové zákazníky)

Otázky k diskusi: 1. Vidíte nìjaké spojitosti? 2. Jsou si nápady v jednotlivých oddílech nìèím podobné? Nápady v oddílu 1 by teoreticky mìly mít nejblí e k va emu poslání, a tím být ménì riskantní, a nápady v oddílu 4 jsou od va eho poslání nejvzdálenìj í, a tím potenciálnì rizikovìj í. Tímto vás nechceme odradit od rozvíjení nápadù z oddílu 4, jen vás upozornit na to, e mù ete vstupovat do oblasti, v ní máte ménì zku eností. pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 4-26

4-26

Cvièení 4-26. Vyhodnot te podnikatelské nápady podle kritérií podnikání, které jste vytvoøili Návod: Øid te se následujícími ètyømi kroky, a vyhodnot te tak své podnikatelské nápady podle kritérií, které jste vytvoøili ve cvièení 4-21.

Zpìt k pøíruèce

1. Kritéria podnikání: Sem zadejte va e kritéria pro podnikání z cvièení 4-21 2. Podnikatelské nápady: Vyberte est nápadù z tabulek 4-23, 4-24 a 4-25, které jsou pro pracovíky nejzajímavìj í.

3. Vyhodnocení nápadù podle kritérií: Pøidìlte ka dému nápadu skóre vyjadøující, jak nápad odpovídá va im kritériím pro podnikání. Pou ijte kálu od 2 do +2 (-2=málo; +2=vysoce) (viz Oddíl 4-32).

-2

-1

Nápad urèitì nebude odpovídat na im kritériím.

+2 Nápad urèitì bude splòovat na e kritéria.

PODNIKATELSKÉ NÁPADY Nápad 1

KRITÉRIA PODNIKÁNÍ

Nápad 2

Nápad 3

Nápad 4

Nápad 5

Nápad 6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CELKOVÉ SKÓRE 4. Výsledek bodování a výbìr: Nakonec seètìte celkový poèet bodù u ka dého nápadu a vyberte dva podnikatelské nápady, které získaly nejvíce bodù. pøipravit, pozor... start na cestì k samofinancování Copyright © NESsT 2006

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 4-27

4-27

Cvièení 4-27. Zhodnot te podnikatelské nápady podle klíèových kompetencí va ich pracovníkù Návod: S pomocí následujících ètyø krokù zhodnot te va e podnikatelské nápady podle klíèových kompetencí va ich pracovníkù, které jste sepsali v tabulce 4-22.

Zpìt k pøíruèce

1. Klíèové kompetence pracovníkù: Sem zadejte klíèové kompetence pracovníkù z tabulky 4-22.

3. Za tøetí, pøidìlte ka dému nápadu body podle toho, jak odpovídají ka dé z klíèových kompetencí va ich pracovníkù. Pou ijte kálu od 2 do +2 (-2=málo; +2=vysoce).

2. Podnikatelské nápady: Sem zapi te stejné podnikatelské nápady jako ve cvièení 4-26.

-2

-1

Nápad urèitì nebude odpovídat na im klíèovým schopnostem.

Nápad bude urèitì odpovídat na im klíèovým schopnostem.

PODNIKATELSKÉ NÁPADY Nápad 1

KLÍÈOVÉ KOMPETENCE PRACOVNÍKÙ

Nápad 2

Nápad 3

Nápad 4

Nápad 5

Nápad 6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CELKOVÉ SKÓRE 4. Nakonec seètìte celkové body pro ka dý nápad a vyberte dva podnikatelské nápady s nejvy ím skóre.

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 4-28

4-28

Cvièení 4-28. Zu te poèet svých podnikatelských nápadù Zpìt k pøíruèce

Návod: Zapi te nápady s nejvy ími poèty bodù podle organizaèních kritérií a podle kompetencí pracovníkù. Pøekrývají se nìjak? V podnikovém výboru prodiskutujte ty nápady, které získaly nejvíce bodù a které se vám zdají nejproveditelnìj í. Nakonec proved te koneèný výbìr a vyberte nejvý e dva èi tøi nápady.

Nápady s nejvy ím poètem bodù podle klíèových kompetencí pracovníkù 1.

Nápady s nejvy ím poètem bodù podle kritérií podnikání. 1.

Nyní jste pøipraveni pøedstavit klíèové podnikatelské nápady správní radì. Budete je muset jasnì popsat a vysvìtlit, jak jste k nim do li. Mù ete také zdùraznit nìkteré z dùvodù, proè si myslíte, e stojí za to tyto nápady realizovat. Je také ale dobré zmínit se o nìkterých va ich obavách a proè si myslíte, e je dùle ité vìnovat se tìmto obavám provedením pøedbì né studie proveditelnosti. PRÙVODCE PREZENTACÍ TØÍ NÁPADÙ SPRÁVNÍ RADÌ Vyplòte tuto tabulku pro ka dý nápad. Popis nápadu

Odpovídá na im kritériím:

Zahrnuje na e klíèové kompetence:

Proè doporuèujeme realizaci tohoto nápadu?:

Nìkteré obavy, které máme ve spojitosti s realizací tohoto nápadu:

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 5-29

5-29

Cvièení 5-29. Pøedbì ná studie proveditelnosti: Popi te vá výrobek èi slu bu Zpìt k pøíruèce

Návod: V podnikovém výboru jasnì definujte vá výrobek èi slu bu. Definice by mìla obsahovat odpovìdi na následující otázky: 1. Kdo bude chtít tento výrobek/tuto slu bu? 2. Co tvoøí tento výrobek/tuto slu bu? 3. Kde bude tento výrobek/tato slu ba nabízen(a)? 4. Kdy bude tento výrobek/tato slu ba vyu íván(a)? 5. Jak bude mo no tento výrobek/tuto slu bu získat nebo jak budou vypadat její dodávky?

Tuto definici produktu budete moci dále upøesnit na základì informací, které shromá díte pøi provádìní studie proveditelnosti.

100

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 5-30

5-30

Cvièení 5-30. Pøedbì ná studie proveditelnosti: Proved te prùzkum trhu Návod: V podnikovém výboru vypracujte krátký prùzkum trhu pro vá výrobek èi va i slu bu.

Zpìt k pøíruèce

Koho se budete ptát?

Kolik rozhovorù bude potøeba k zodpovìzení otázek?

Kde prùzkum provedete?

Kdo prùzkum provede?

Jak se budete pøedstavovat?

Jakou odhadovanou cenu stanovíte pro svùj výrobek/svou slu bu?

Napi te otázky, na které se budete ptát poté, co popí ete vá produkt/slu bu (cvièení 5-29).

1. 2. 3. 4. 5.

101

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 5-31

5-31

Cvièení 5-31. Pøedbì ná studie proveditelnosti: Definujte tr ní segmenty a konkurenty Zpìt k pøíruèce

Návod: Napi te seznam v ech tr ních segmentù pro vá výrobek èi slu bu za pou ití následujícího pomocného výètu. Tr ní segmenty: Demograficky: vìk, pohlaví, pøíjem, vzdìlání... Geograficky: kraj, mìsto, hustota zalidnìní... Psychograficky: zájmy, postoje, ivotní styl, osobnostní typy... Podle chování: rùzný stupeò vìrnosti výrobku/slu bì, výhody oèekávané od spotøeby, frekvence vyu ití, pøíle itosti, události, které podporují spotøebu ...

1. 2. 3. 4. 5.

Návod: Nyní napi te seznam nejvìt ích konkurentù a pou ijte k tomu následující pomocný výèet. Výrobci stejných výrobkù nebo slu eb Výrobci podobných výrobkù èi slu eb Výrobci zbo í èi slu eb, které zajímají va eho potenciálního zákazníka 1. 2. 3. 4. 5.

102

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 5-32

5-32

Cvièení 5-32. Pøedbì ná studie proveditelnosti: Popi te své operaèní a mana erské potøeby Návod: Vzhledem k otázkám probíraným v oddíle 5.3 vyplòte následující pøehled pro vá podnikatelský nápad:

Zpìt k pøíruèce

Co potøebujete?

Co ji máte? (existující klíèové schopnosti nebo zdroje)

Jak získáte zbytek? (vnitønì, zvenèí)

Co byste je tì potøebovali k tomuto bodu vìdìt?

Jak získáte dal í informace?

Místo a vybavení

Pracovníci a management

103

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 5-33

5-33

Cvièení 5-33. Pøedbì ná studie proveditelnosti: Proved te kalkulaci poèáteèních nákladù Návod: Vyplòte následující schéma k urèení svých poèáteèních nákladù. Pøidejte jakékoliv kategorie, které v nìm mohou chybìt, a a získáte pøesnìj í informace, vytvoøte z nìj poèáteèní rozpoèet.

Zpìt k pøíruèce

DRUH NÁKLADÙ Prostory

Vybavení

Materiál/ potøeby

ÈÁSTKA (místní mìna)

SPECIFICKÉ NÁKLADY

MO NÝ ZDROJ K POKRYTÍ NÁKLADÙ

Nájemné/nákup nemovitosti v prvních mìsících Zálohy (napø. ochrana, vodné, dal í energie) Úpravy a renovace Dal í

Vozidla Výrobní zaøízení Poèítaèe/software Nábytek Telefonní poplatky Dal í

Poèáteèní zásoby (èi suroviny/ rozpracované výrobky) Kanceláøské a balicí potøeby Reklamní materiály (bro ury, poutaèe atd.) kolicí pomùcky Dal í

Otázky k diskusi: 1. Jak pokryjete tyto náklady? Finanèní projekce vám sice pomohou urèit, jestli budete schopni pokrýt poèáteèní náklady z pøíjmù podniku, ale je pravdìpodobné, e nìjaký èas potrvá, ne se tak stane. 2. Jakými jinými zpùsoby mohou být poèáteèní náklady pokryty? Mnoho organizací si na nì získá nebo pùjèí peníze napøíklad prostøednictvím grantù, pùjèek èi rezervního kapitálu. 3. Vypadá to nyní, e budete schopni získat startovní kapitál? 104

pøipravit, pozor...

5-34

Zpìt k pøíruèce

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 5-34

Cvièení 5-34. Pøedbì ná studie proveditelnosti: Definujte základní jednotku a zpùsob urèení ceny Návod: Vyplòte následující schéma, které vám pomù e urèit základní jednotku a stanovit cenu va eho produktu èi slu by. Pro urèení ceny neexistuje ádné pevné pravidlo, ale v dy je dobré mít co nejpøibli nìj í odhad.

Urèete základní jednotku va eho produktu èi slu by

Vzhledem ke tøem mo nostem stanovování ceny, které byly vysvìtleny v oddíle 5.4.2, jaký zpùsob urèení ceny je pro vás nejvhodnìj í?

Jaké informace budete potøebovat k tomu, abyste tímto zpùsobem cenu stanovili?

Jakou poèáteèní cenu byste zpoèátku úètovali za jednu jednotku? (dejte vá nejpøesnìj í odhad)

Otázky k diskusi: 1. Pomohlo by vám pøi stanovování ceny pou ít pohyblivou sazbu pro rùzné druhy klientù? 2. Dovolily by vám malé úpravy v balení èi prezentaci zvý it cenu? 3. Ovlivnila by vy í cena pozitivnì vnímání kvality va ím zákazníkem?

105

pøipravit, pozor...

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 5-35

5-35

Cvièení 5-35. Pøedbì ná studie proveditelnosti: Zjistìte fixní a variabilní náklady Zpìt k pøíruèce

VÝDAJ 1

Personální náklady

Nájem/energie

Telefonní poplatky

Po tovné

Tisk

Kanceláøské potøeby

Poji tìní

Inzerce

Dal í

Návod: Za pou ití metody popsané v oddíle 5.4.2 proved te kalkulaci fixních a variabilních nákladù pro svùj produkt èi slu bu. V pøípadì potøeby mù ete pøidat dal í kategorie.

FIXNÍ

CELKEM

106

VARIABILNÍ

pøipravit, pozor...

5-36

Zpìt k pøíruèce

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 5-36

Cvièení 5-36. Pøedbì ná studie proveditelnosti: Urèete bod vyrovnání nákladù a výnosù. Návod: Vyplòte po adované informace a vypoèítejte vá bod zvratu (vyrovnání nákladù a výnosù)! Vlo te z cvièení 5-34, 5-35: Cena za jednotku

(cvièení 5-34)

Fixní náklady za urèité èasové období

(cvièení 5-35)

Variabilní nákady na jednotku

(cvièení 5-35)

Poèet jednotek v bodì vyrovnání =

Fixní náklady za urèené období Cena za jednotku Variabilní náklady na jednotku

Otázky k diskusi 1. Nyní, kdy jste získali údaj o bodu vyrovnání nákladù a výnosù, co si myslíte? 2. Kolik jednotek musíte prodat, abyste pokryli své náklady? 3. Vypadá tento scénáø reálnì? Je také potøeba provést kalkulaci s rùznými poèáteèními pøedpoklady co se stane, kdy se fixní náklady náhle zvý í nebo kdy nebudete schopni úètovat cenu, kterou jste chtìli? Jak citlivý je vá podnik? 4. Nejsou náklady neúnosnì vysoké? Je rozumné uva ovat o pokrytí tìchto nákladù? Vidíte nìjaké neobvyklé re ijní náklady jako vybavení, platy èi nájem?

107

pøipravit, pozor...

5-37

Zpìt k pøíruèce

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 5-37

Cvièení 5-37. Pøedbì ná studie proveditelnosti: Jak zvládnout a zmírnit potenciální rizika pro va e poslání a organizaci Návod: Toto cvièení pou ijte k tomu, abyste zvá ili v echna mo ná rizika plynoucí z vámi navr eného podniku. Diskutujte o nich se èleny va eho podnikového výboru.

JAKÝ BUDE DOPAD? Mohl by tento podnik nìjak negativnì ovlivnit va e souèasné beneficienty (klienty)? Zpùsobí tento podnik to, e se budete více orientovat na platící klienty ne na své beneficienty? Mohl by podnik z jakýchkoli dùvodù vyvolat napìtí mezi va imi pracovníky? Budou kvùli podniku zdroje organizace odvedeny z jiných programù? Mohl by tento podnik nìjak ohrozit va e praktiky pøátelské k ivotnímu prostøedí èi jinak spoleèensky odpovìdné praktiky? Mohl by podnik nìjak ohrozit va i finanèní situaci? Mohl by podnik nìjak ohrozit va i povìst? Jaká jsou dal í mo ná rizika tohoto podniku?

108

JAK MÙ ETE TOTO RIZIKO SNÍ IT?

pøipravit, pozor...

5-38

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 5-38

Cvièení 5-38. Shrnutí: Zhodnot te silné a slabé stránky va í organizace ve vztahu k podniku

Zpìt k pøíruèce

Uved te problémové oblasti èi slabiny, které by mohly omezit úspìch va eho podniku

Uved te silné stránky organizace, které by mohly posílit èi jinak podpoøit tento podnik.

109

pøipravit, pozor...

110

PRACOVNÍ SE IT: CVIÈENÍ 5-39

Pøípadová studie CVE

PØIPRAVIT, POZOR . . .

Cíle: - ilustrovat vývoj neziskové organizace, konkrétnì Community Vocational Enterprises (CVE), od vysoké závislosti na vládním financování k vytvoøení vlastních ziskových sociálních podnikù

111

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

Pøípadová studie: Komunitní pracovní podniky (CVE)

OKÉNKA

Strana

113 Okénko1: Zhodnocení organizaèní pøipravenosti Okénko 2: Zhodnocení finanèní pøipravenosti

117

Okénko 3: Výbìr podnikatelského nápadu

123

Okénko 4: Pøíprava na realizaci podniku

131

Okénko 5: Plánování podniku

135

Okénko 6: Spu tìní podniku

143

Tato pøípadová studie je rozdìlena do esti okének , která ilustrují, jakým vývojem pro la nezisková organizace Community Vocational Enterprises (CVE) z bodu, kdy byla vysoce závislá na vládní podpoøe, do bodu, kdy si zalo ila vlastní ziskové sociální podniky. Okénka slou í jako pøíklady, jak konkrétní skuteèná organizace provádìla proces plánování podobný tomu, který je nastínìn v pøíruèce Pøipravit, pozor..., av ak zároveò s nìkterými adaptacemi, které reflektovaly jedineèné potøeby CVE. Tìchto est okének dokumentuje pokrok CVE v rámci procesu vývoje podniku od krokù organizaèní a finanèní pøipravenosti pøes výbìr nìkolika podnikatelských nápadù, provedení pøedbì ných studií proveditelnosti a studií proveditelnosti a ke koneènému definitivnímu výbìru a nastartování jednoho podniku. CVE se v tomto procesu nauèila mnoho nového - také proto, e v prùbìhu pøípravy podniku brala velmi vá nì své finanèní a spoleèenské cíle. Proto je tento pøíklad velmi u iteèný i pro dal í organizace, které procházejí procesem zahájení vlastní výdìleèné èinnosti (zachyceným v publikacích Pøipravit, pozor...).

Poznámka: Okénka pøípadové studie Community Vocational Enterprises byla pøipravena organizací NESsT pro Pøipravit, pozor... ve spolupráci s Cynthií Gair a Julií Jones z Roberts Enterprise Development Fund (REDF) v San Franciscu, Kalifornii (USA), a s Johnem Brauerem z CVE.

112

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

Okénko 1: Zhodnocení organizaèní pøipravenosti

CVE byla zalo ena v roce 1986 jako program Centra slu eb v San Franciscu (San Francisco Services Center). Aèkoliv CVE nebyla vládní agenturou, provádìla vládní zakázky na poskytování kolení a slu eb spojených se zamìstnáním obyvatelù San Francisca s psychiatrickým posti ením. CVE pomáhá svým klientùm poznat a uplatnit svùj potenciál. Nabízí jim diagnostiku, trénink, pøechodné zamìstnání, uvedení na bì ný KOMUNITNÍ PRACOVNÍ pracovní trh a následnou péèi. Èinnostem spojeným s posláním CVE se PODNIKY (COMMUNITY vìnovalo více ne 50 pracovníkù. Zamìstnanci CVE jsou rozdìleni do VOCATIONAL ENTERPRISES, dvou hlavních oblastí: provozní a podnikatelské èásti. Pracovníci CVE) v provozní èásti se zabývají rozvíjením pracovních míst a podporou lidem s posti ením (klientùm), jako i administrativní podporou celé organizace. (San Francisco, Kalifornie) Podnikatelská èást organizace se skládá z obchodních mana erù ka dého z podnikù, kolitelù a zamìstnancù tìchto podnikù, kteøí jsou zároveò CVE je nezisková organizace klienty CVE. zalo ená v roce 1986. Vytváøí CVE se zpoèátku sna ila pracovní místa pro své klienty hledat v jiných firpøíle itosti pro jedince s mách. Tento postup byl ale velice èasovì nároèný a také frustrující. Navíc psychiatrickým posti ením èi mnoho zamìstnavatelù nebylo schopno poskytnout klientùm CVE takové dal í znevýhodnìné osoby, pracovní podmínky, jaké potøebovali. Mnozí klienti toti nemìli je tì kteøí ijí v San Franciscu, aby ádné pøedchozí pracovní zku enosti z bì ného pracovního trhu a byli se mohli úspì nì zaèlenit do nìkdy znaènì omezeni svým psychiatrickém posti ením. Nejvíce klientù spoleènosti. Prostøedkem CVE vyhledalo, proto e potøebovali rozsáhlý pracovní trénink a byli k tomuto zaèlenìní je inovaschopni pracovat jen ménì ne deset hodin týdnì. Museli se nauèit i tivní pracovní trénink, velmi základní dovednosti. To v e velmi ztì ovalo hledání jejich vhodného umist ování na pracovní poúmístìní. zice a dal í podpùrné slu by. V roce 1989 CVE najala nového výkonného øeditele, Johna Brauera. Aèkoliv Brauer nemìl formální ekonomické vzdìlání, mìl s podnikovou www.cve.org sférou velké zku enosti. Ne pøi el do CVE, vypracoval se z juniorských pozic do pozic vy ího vedení v rámci nìkolika firem (restaurace, obchod s videokazetami a stavební podnik). Kdy pøi el do CVE, brzy si uvìdomil, e pokud chtìla být efektivní, potøebovala se ZKRATKY organizace zmìnit. Ná starý zpùsob rozvíjení pracovních míst byl, e kdy jste na obìdì a vidíte oznámení o volném pracovním NPZ = náklady prodaného zbo í místì, zeptáte se na dal í informace. Tento proces nebyl efektivní CVE = Komunitní pracovní podniky a neodpovídal potøebám ani na ich klientù ani zamìstnavatelù. (Community Vocational Enterprises) Brauer se rozhodl k rozvíjení pracovních míst zaujmout pod= OSDZ Oddìlení slu eb pro du evní zdraví nikavìj í pøístup. = výkonný øeditel VØ Pod jeho vedením zaèala CVE vytváøet pracovní místa sama. IME = Industrial Maintenance Engineers Brauer a dal í pracovníci zaèali hledat malé pracovní úkoly, které (Technici prùmyslové údr by) mohli klienti CVE vykonávat. Nacházeli je pøedev ím v oblasti = Master of Business Administration MBA kusového zhotovování výrobkù a malých kanceláøských úkolù. = Roberts Enterprise Development REDF Napøíklad o jednìch Vánocích dostala CVE zakázku nalepovat Fund (Robertsùv fond pro rozvoj lístky na pìnové míèky. V dal í sezónì vrtali dírky do oøí kù podniku) = Centrum slu eb San Francisca CSSF = ètvereèní stopy èt.st.

113

pøipravit, pozor...

Ná starý zpùsob rozvíjení pracovních míst byl, e kdy jste na obìdì a vidíte oznámení o volném pracovním místì, zeptáte se na dal í informace. Tento proces nebyl efektivní a neodpovídal potøebám ani na ich klientù ani zamìstnavatelù.

Kavárna provozovaná CVE

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

a vkládali su ené rù e a levandule do pøedmìtù. Bohu el ale tyto projekty neodpovídaly dovednostem ani potøebám klientské základny. A je tì k tomu se tyto dovednosti nedaly dost dobøe vyu ít na standardním pracovním trhu. Podle Brauera byl poslední kapkou projekt, kdy CVE dostala zakázku na zhotovování tzv. antistresových míèkù (neboli mìkkých gumových míèkù, které lidé mohou maèkat, kdy se chtìjí zbavit napìtí a stresu). Stresové míèky se dìlají tak, e se plní tøi vrstvy míèkù zrním. Jediným prostorem, kde mohla CVE skladovat kbelíky se zrním, krabice s balonky a vzduchový kompresor, které byly potøebné pro projekt, byla Brauerova kanceláø. Teoreticky mohl jeden èlovìk zhotovit 30 míèkù za hodinu. Bohu el se ukázalo, e je tento úkol mnohem obtí nìj í, ne se na zaèátku èekalo pracovníkùm a klientùm CVE trvalo zhotovení jediného míèku celou hodinu. Nakonec to dopadlo to tak, e ve keøí pracovníci CVE a nìkolik klientù celé dny plnili míèky, aby splnili zakázku. Tyto pøístupy k pracovnímu umístìní prostì pro CVE nefungovaly. Klienti také nezískávali adné permanentní zamìstnání doèasné brigády nevedly k dlouhodobìj ím pracovním místùm. A malé podniky, které takto CVE provozovala, zaèaly být místo podpory poslání naopak zátì í. Slovy Brauera, Dìlali jsme milion projektù, z nich vìt ina vy adovala velké mno ství èasu pracovníkù jen k tomu, abychom dosáhli bodu rentability. Brauer si uvìdomil, e o tom, jak by CVE mohla plnit své poslání poskytovat pracovní a rehabilitaèní slu by du evnì nemocným, bude tøeba pøemý let mnohem strategiètìji.

Brauer si uvìdomil, e o tom, jak by CVE mohla plnit své poslání poskytovat pracovní a rehabilitaèní slu by du evnì nemocným, bude tøeba pøemý let mnohem strategiètìji.

Pøíprava nové podnikové strategie pro CVE Tyto zku enosti hrály dùle itou roli pøi urèování dal ího smìøování CVE. Management CVE si uvìdomil, e vytvoøení firem zamìøených na tvorbu zamìstnanosti by mohlo dát CVE potøebnou flexibilitu, aby mohla diagnostikovat, najímat a kolit klienty, kteøí by zároveò pracovali a uèili se pøenositelným dovednostem. CVE také chápala, e její podniky musí být v souladu s dovednostmi a zájmy klientù, kteøí za svou práci musí dostávat ivotaschopnou mzdu. Nakonec o nìkolik mìsícù pozdìji narazila CVE na podnik, který jí sedl. Brauer hledal klienty ve vládou sponzorovaném denním centru, kdy mu jeho øeditelka øekla, e by potøebovala nìkoho, kdo by provádìl úklid centra. Brauer se následnì o zakázku tøikrát týdnì uklízet denní centrum ucházel a získal ji. Zpoèátku Brauer vykonával vìt inu práce sám. V prùbìhu èasu ale CVE pro tuto práci vy kolila své klienty. Bìhem tøí mìsícù ji na úklidu centra bylo zamìstnáno osm klientù. CVE zjistila, e mnoho jejích klientù je schopných a ochotných provádìt takové udr ovací práce, obzvlá tì v podnicích, kde fungovaly odbory a kde jim byla zaji tìna pøijatelná mzda. CVE a úspìch jejích úklidových firem si postupnì získávaly vìt í a vìt í respekt mezi úøedníky sanfranciské správy, kteøí proto hledali i dal í mo nosti, jak poskytnout pracovní pøíle itosti klientùm CVE. Do roku 1996 ji CVE vedle úklidových slu eb v patnácti lokalitách provozovala dvì kavárny, doruèovací program (poslíèky) pro mìsto a slu bu nabízející kolení v kanceláøských pracích a následné pracovní umístìní. Stala se nejvìt ím zamìstnavatelem lidí s psychiatrickým posti ením v San

114

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování

Klienti také nezískávali adné permanentní zamìstnání doèasné brigády nevedly k dlouhodobìj ím pracovním místùm. A malé podniky, které takto CVE provozovala, zaèaly být místo podpory pro poslání naopak zátì í.

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pøipravit, pozor...

Franciscu. Nejvíce kontraktù pro CVE pocházelo od mìstské samosprávy. Ka dé pracovní místo, vytvoøené v rámci tìchto firem, bylo pova ováno od zaèátku za pøechodné. Na konci tréninkového období pak CVE hledala spolu s klienty mo nosti jejich dal ího uplatnìní v místních firmách. Klienti byli v tìchto firmách schopni pracovat na rùzných pozicích podle úrovnì svých dovedností a svých zájmù. Platy se pohybovaly mezi minimální mzdou ($4.25 za hodinu) a deseti dolary za hodinu.

Spoléhání se na vládní dotace a kontrakty CVE nepodnìcovalo pru nì reagovat na podnikatelské pøíle itosti.

Zhodnocení silných a slabých stránek CVE byla schopna rozeznat potøeby a pøíle itosti a jako organizace na nì také reagovat, proto e její vedení a pracovníci spolu pravidelnì komunikovali o tom, co pro organizaci fungovalo a co ne. V únoru 1997, kdy Brauer s celým organizaèním týmem dokonèil proces sebehodnocení, vy lo jasnì najevo, e je potøeba v CVE udìlat dal í zmìny. Pracovíci pak zformulovali silné a slabé stránky organizace (viz Rámeèek è.1). Mnoho slabin CVE vyplývalo z jejího organizaèního statutu a její finanèní struktury. CVE byla programem Centra slu eb San Francisca (CSSF). To znamenalo, e v echny finanèní transakce probíhaly skrze CSSF jako to mateøskou organizaci. CSSF ale s CVE sdílela jen minimum informací o financích, a CVE tak mohla jen s velkými obtí emi odhadovat, jak se finanènì daøilo jejím podnikùm. CVE také musela své mateøské organizaci odvádìt 10 procent svých pøíjmù jako pøíspìvek na pokrytí administrativních nákladù. CVE tím pádem automaticky ztrácela 10 procent z ka dé zakázky bez ohledu na to, jaké byly její náklady. Tato finanèní záte sni ovala schopnost CVE pru nì reagovat na podnikatelské pøíle itosti. To ale nebylo v echno. Témìø 90 procent pøíjmù CVE pocházelo od mìstské a regionální správy v San Franciscu. CVE sice byla vysoce respektovanou organizací a její financování po nìkolik let významnì rostlo, ale zároveò silnì záviselo na politické situaci. V roce 1996 se jednalo o reformì zdravotnictví a mìstská i regionální samospráva procházela finanèní krizí, co okam itì vystavilo CVE znaènému riziku. CVE také chtìla roz íøit své programy, aby mohla svým klientùm poskytovat více pracovních míst pro ty klienty, kteøí potøebovali dlouhodobou speciální podporu. Závislost na vládním financování a kontraktech ale bránila CVE pru nì reagovat na obchodní pøíle itosti a omezovala ji i v tom, jaké èinnosti vùbec mohla provozovat.

RÁMEÈEK 1: VÝSLEDEK VNITØNÍHO HODNOTÍCÍHO PROCESU V CVE

SILNÉ STRÁNKY - vytváøí pozitivní, vstøícné, pøátelské, rùznorodé, týmovì orientované pracovní prostøedí pro zamìstnance a klienty - jedná s klienty jako s individualitami, ohleduplnì, nekonfliktnì a s péèí - je dobrá v provozování svých podnikù - má vyvá ený pomìr obchodních a podpùrných slu eb - umí dobøe komunikovat - nabízí klientùm a pracovníkùm flexibilitu a mo nost iniciativnì objevovat nové mo nosti - pracovníci se vysokou mìrou podílejí na formulování filosofie organizace a její vize - neustále se pøizpùsobuje zmìnám ve vnìj ím prostøedí, aby mohla zlep ovat své slu by - má historii úspìchu a inovací - má dobrou povìst - má vysoce kvalifikované a oddané pracovníky

SLABINY - nenachází v místních firmách dostatek pracovních pozic pro své klienty - potøebuje k tomuto úèelu vybudovat lep í vztahy s místní firemní komunitou - nemá dostatek vhodných umístìní pro zvlá tì posti ené klienty, kteøí vy adují speciální podporu - neposkytuje tìmto klientùm dostateèný výcvik - musí se neustále pøizpùsobovat zmìnám, které pramení z jejího rychlého rùstu - je velmi závislá na mìstì jako to zdroji financování a jakékoli rozpoètové krty mìstské správy ji mohou ohrozit - potøebuje pracovní pobídky - podniky nepøipravují klienty na po adavky skuteèného pracovního trhu - pøizpùsobuje se potøebám zamìstnaných klientù více, ne co pak v realitì za ijí - není schopna vyhodnotit, jak se jejím podnikùm finanènì daøí, proto e nemá dostatek informací - podniky potøebují dal í vybavení jako napøíklad kávovar nebo voskovací pøístroj

115

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 2: NOVÉ CÍLE PRO PODNIKY CVE Na základì analýzy silných a slabých stránek stanovilo vedení CVE pro své podniky následující cíle: - zvý it poèet pracovních míst nabízených v rámci podnikù vlastnìných a provozovaných CVE - zvý it poèet pracovních míst, která budou vytvoøena na základì jiných ne mìstských zakázek

Podniky CVE byly prostøedkem, jak zajistit pracovní místa, ale jejich finanènímu výkonu nebyla vìnována dostateèná pozornost.

- ustavit CVE jako nezávislou neziskovou organizaci, aby mohla své podniky provozovat efektivnìji - vytvoøit podniky, které budou ekonomicky ivotaschopné a které navíc dlouhodobì zajistí CVE finanèní prostøedky k tomu, aby se sní ila její závislost na vládních zakázkách

Stanovení organizaèních a finanèních cílù pro podnik Na základì analýzy silných a slabých stránek CVE a jejích cílù vedení CVE upravilo strategii. (viz Rámeèek 2). Aèkoli CVE své firmy provozovala ji celá léta, zmìny ve strategii byly podstatné. Firmy byly sice prostøedkem k vytváøení pracovních míst, ale jejich finanènímu výkonu nebylo vìnováno pøíli pozornosti. Navíc vìt ina pøíjmù tìchto firem pocházela z vládních zakázek. Brauer chtìl, aby si zajistily více zakázek od soukromého sektoru, kde by nebyly vystaveny riziku vyplývajícímu z politických zmìn. Financování CVE napøíklad bylo ohro eno ka dým novým vládním rozpoètovým cyklem. V nìkolika posledních letech byly napøíklad významnì se krtány výdaje na slu by pro du evnì nemocné na federální úrovni. Podobný vývoj i na místní úrovni by byl pro CVE znièující. Na druhou stranu ale snaha získat soukromé zakázky znamenala vystavit se konkurenci profesionálních podnikù, a proto bylo tøeba se na tuto konkurenci pøipravit vnitøními organizaèními zmìnami. Ty zaèaly tím, e pracovníci CVE upravili poslání organizace (viz Rámeèek 3). Firmy provozované a vlastnìné CVE nadále mìly poskytovat nejen zamìstnání pro klienty CVE ale i pøíjmy pro naplòování dal ích cílù organizace.

RÁMEÈEK 3: REVIDOVANÉ POSLÁNÍ CVE Podniky CVE byly sice prostøedkem k poskytování pracovních míst, ale jejich finanèní výkonnost nebyla brána v úvahu. Revidované poslání CVE odrá elo následující zmìnu ve strategii: Na ím posláním je poskytovat trénink, zamìstnání, podporu a dal í vzdìlávací pøíle itosti pro obyvatele San Francisca s psychiatrickým posti ením. Zároveò s poskytováním tìchto slu eb dbáme na dodr ování rozumných podnikatelských pravidel. Tím, e vlastníme a provozujeme své vlastní podniky a získáváme z nich finanèní pøíjmy, posilujeme dlouhodobé pøe ití na í organizace. Vìøíme, e mno ství nabízených placených pracovních pøíle itostí a dynamické, zákaznicky orientované kolicí a tréninkové slu by pomáhají spoleèensky znevýhodnìným lidem vést nezávislý, naplòující ivot.

116

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

Okénko 2: Zhodnocení finanèní pøipravenosti

Jedním ze zdrojù nejvìt í frustrace pro Johna Brauera, jako to výkonného øeditele CVE, byly obtí e spojené se získáním jasného pøehledu o finanèní situaci organizace. Mateøská organizace CVE, Centrum slu eb San Francisca (CSSF), získávala ve keré pøíjmy a platila v echny úèty místo CVE. Spolupracovala s CVE na pøípravì roèních a mìsíèních rozpoètù a informovala CVE o aktuální finanèní situaci vzhledem ke stanovenému rozpoètu. CSSF neposkytovalo CVE integrované finanèní výkazy pøíjmù a výdajù, rozvahy a výkazy cash-flow, které by umo nily CVE udìlat si pøedstavu o své finanèní výkonnosti. Místo toho CVE jen øíkalo, jaké èástky pøeèerpali nebo je tì nevyèerpali vùèi rozpoètu. Tím bylo finanèní vedení CVE omezeno jen na tuto úzkou rozpoètovou perspektivu pøíjmù a výdajù. To jim sice pomohlo udìlat si alespoò nìjaký obrázek o finanèním zdraví organizace, ale nestaèilo to k monitorování výkonu jednotlivých firem CVE. K tomu Brauer potøeboval mnoho dal ích údajù (viz Rámeèek 4).

Finanèní management CVE byl omezen jen na rozpoètovou perspektivu pøíjmù a výdajù. To sice vedení pomohlo udìlat si alespoò nejaký obrázek o finanèním zdraví organizace, ale nestaèilo to k monitorování výkonu jednotlivých firem CVE.

Zhodnocení finanèního zdraví RÁMEÈEK 4: ZHODNOCENÍ FINANÈNÍHO ZDRAVÍ CVE Srovnáním svých rozpoètù z let 1995 a 1996 Nìkteré z hlavních otázek, na nì Brauer potøeboval odpovìd , (viz Rámeèek 5) CVE vidìla, e vydìlává více aby porozumìl finanèní udr itelnosti CVE: penìz, ne utrácí. To dokazovalo, e její souèasné programy byly udr itelné a e CVE 1. Má CVE dostateèné zdroje pro fungování souèasných proøídí své finance dobøe. Mezi lety 1995 a gramù, údr bu vybavení a dal í rùst celé organizace? 1996 byla CVE schopna témìø zdvojnásobit své pøíjmy. Témìø se také zdvojnásobil 2. Jak si finanènì vedly podniky, které CVE provozovala? objem zakázek od mìsta. Hlavní ale bylo, e tyto pøíjmy pøiná ely podniky CVE. CVE 3. Vyu ívala CVE své finanèní zdroje k tomu, aby co nejefektivnìji podala silný výkon její obchodní pøíjem se podporovala své poslání? v tomto období ztrojnásobil, co znamenalo, 4. Financovala CVE své èinnosti tìmi nejvhodnìj ími zdroji? Pokud e by organizace mohla být schopna sama napøíklad CVE splácela dlouhodobý úvìr, vyu ívala stále zaøízení, financovat svùj rùst. na jeho zakoupení byl úvìr poøízen? Vyu ívala CVE vázané Aèkoliv pøíjmy rostly, rozpoèet jako celek zdroje pøimìøeným zpùsobem? naznaèoval, e mohlo zároveò dojít k meziroènímu poklesu efektivity. Výdaje CVE 5. Jak zranitelná byla CVE finanènì? Mìla CVE své finanèní toti narostly je tì významnìji ne její zdroje pod kontrolou? pøíjmy. Zatímco pøíjmy vzrostly o 90%, výdaje se zdvojnásobily. Tento rozdíl nemusel být nutnì negativní nìkdy jsou pro rychlej í nárùst výdajù dobré dùvody. Zaèít nový program mù e toti být mnohem nákladnìj í ne jen udr ovat jiný. Management CVE z výsledovky ale nebyl schopen vyèíst, na co byly zvý ené náklady vynalo eny.

117

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 5: CENTUM SLU EB SAN FRANCISCA (CSSF) KOMUNITNÍ PRACOVNÍ PODNIKY (CVE) Pøíjmy a výdaje Pøíjem ze zakázek CVE mezi lety 1995 a 1996 témìø zdvojnásobila své pøíjmy ze zakázek pro Oddìlení slu eb pro du evní zdraví (OSDZ). Obchodní pøíjem CVE v tomto období témìø ztrojnásobila své obchodní pøíjmy. Celkový pøíjem Celkovì tudí CVE v tomto období dokázala zdvojnásobit své celkové pøíjmy. Výsledovka jasnì ukázala podstatné riziko pro CVE její pøíjmy byly velmi zranitelné vùèi zmìnám. V roce 1996 pocházelo více ne 80% pøíjmù CVE z vládních zakázek od OSDZ. CVE sice èásteènì sní ila svou závislost na financování od OSDZ tím, e èást svých zdrojù generovala svými vlastními podniky, ale ztráta jediného zákazníka (tzn. OSDZ) by mohla znaènì ovlivnit její finanèní situaci.

Výdaje Zatímco se pøíjmy zvý ily o 90%, výdaje se ve stejném období zdvojnásobily. Byly tyto dodateèné výdaje potøebné k roz íøení podnikatelských aktivit? Nebo znamenal tento dramatický nárùst výdajù mo ný pokles efektivity CVE?

118

1996

1995

$965 711 61 428 1 027 139 248 919 25 682 1 301 741

$494 553 91 356 585 909 80 605 21 099 687 613

9 890 18 980 7 921 61 346 6 234 744 481 025 4 883 112 677 2 300 3 783 5 317 41 269 102 172 51 726 189 813 435 1 100 516

4 756 2 772 21 545 2 261 296 203 837 2 117 51 566 1 157 1 907 2 800 24 216 60 901 32 466 144 240 573 557 409

10 215 1 878 3 402 10 157 26 137 542 1 152 848 148 892

2 213 10 2 741 111 14 883 627 577 995 109 618

PØÍJEM Zakázka mìsta (Oddìlení slu eb pro du evní zdraví - OSDZ)

Zálohy OSDZ Celkový pøíjem od OSDZ Obchodní pøíjem Grant CELKOVÝ PØÍJEM VÝDAJE Výdaje pokryté OSDZ Daò z pøíjmu klienti Pronajaté vybavení Konference a semináøe Kanceláøské potøeby Cestovní výdaje - pracovníci Po tovné Mzdy zamìstnancù Náklady na zpracování mezd a audit Administrativní poplatky Tisk a kopírování Místní doprava klienti Energie a telefonní poplatky Výhody ke mzdám Nájem kanceláøí Daò z pøíjmu Platy klientù Opravy a údr ba Celkové výdaje uhrazené OSDZ Dal í výdaje Poradenství Poplatky, licence a danì Èlenské pøíspìvky a pøedplatné Kanceláøské vybavení Potraviny Prostøedky na úklid CELKOVÉ VÝDAJE ÈISTÝ PØÍJEM

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pøipravit, pozor...

V tomto konrétním rozpoètu bylo vidìt zvý ení výdajù na po tovné, pronajaté vybavení, konference, cestovné a kanceláøské vybavení. Nebylo jasné, zda tyto výdaje financovaly rùst programových èinností nebo zda se jednalo o pokles efektivity CVE. Rozpoèet ale poukazoval na jedno podstatné riziko pro CVE zranitelnost v pøípadì nìjakých posunù ve financování. CVE sice mohla do urèité míry kontrolovat své výdaje, ale její pøíjmy byly velice zranitelné. V roce 1996 jich více ne 80% pocházelo z Oddìlení slu eb du evního zdraví (OSDZ). Aèkoliv se tato závislost ve srovnání s rokem 1995 ponìkud sní ila, poøád je tì byla významná. Rozpoèet OSDZ urèovali politici, a proto jakýkoli posun v oblasti veøejné politiky a/nebo výpadky pøíjmu mìstského rozpoètu mohly vést k podstanému sní ení financování CVE. Úspìch CVE v generování urèitého mno ství svých vlastních zdrojù byl sice dobrý pro diverzifikaci finanèní základny CVE, ale zároveò také zahrnoval urèité riziko. V roce 1996 CVE poskytovala slu by jen malému poètu zákazníkù a ztráta jediného zákazníka mohla mít významný negativní dopad na finanèní situaci CVE.

Podniky CVE poskytovaly slu by jen malému poètu zákazníkù a ztráta jediného zákazníka mohla mít významný negativní dopad na finanèní situaci CVE.

Pøehodnocení finanèních výkazù CVE Kdy se vedení CVE rozhodlo pøijmout strategii rozvoje sociálního podniku, uvìdomilo si, e budou potøebovat pøístup k mnohem kvalitnìj ím finanèním informacím. Rozhodli se k tomu pøijmout následující opatøení: 1. Oddìlit CVE od své mateøské organizace: Proto e mateøská organizace CVE, CSSF, sledovala finanèní informace pouze na programové úrovni (tzn. CVE byla programem CSSF), CVE nemohla zjistit tyto údaje pro své jednotlivé podniky. Toto, vedle faktu, e CVE musela své mateøské organizaci odvádìt 10% svých pøíjmù na pokrytí nepøímých nákladù, motivovalo CVE k tomu, oddìlit se a zaregistrovat se jako samostatná nezisková organizace. 2. Zaèít vést finanèní výkazy bì né v podnikové sféøe: kompletní sada finanèních výkazù pro ka dý podnik by umo nila Brauerovi lépe zhodnotit finanèní pozici organizace: - výsledovka sestavená pro ka dý podnik by dovolila CVE oddìlit pøíjmy a výdaje spojené se spoleèenským posláním od obchodních aktivit. To by CVE umo nilo lépe porozumìt tomu, jak efektivnì byly vynakládány zdroje na oba úèely. Bez takového oddìlìní programových a obchodních pøíjmù a výdajù je jen obtí né správnì porozumìt výkonnosti podniku a tomu, zda jsou zdroje na rehabilitaci klientù vynakládány úèelnì. Napøíklad, jak ukazuje Rámeèek 6, v tradièním formátu výsledovky se obtí nì zji t uje, jestli konkrétní program pokrývá své náklady a zda podnik vydìlává nebo ztrácí peníze. Ve výkazu, kde jsou sociální a obchodní finance oddìlené, je hned vidìt, e aèkoliv celkové pøíjmy pokrývají celkové výdaje, podnik vlastnì sponzoruje sociální slu by.

Výsledovka sestavovaná pro ka dý podnik by dovolila CVE oddìlit pøíjmy a výdaje spojené se spoleèenským posláním od obchodních aktivit.

- oddìlená rozvaha by umo nila CVE získat dobrý pøehled o svých aktivech a pasivech. Aktiva zahrnují peníze, pohledávky, vybavení, majetek,

119

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 6: PØEHODNOCENÍ FINANÈNÍCH VÝKAZÙ CVE Oddìlením pøíjmù a výdajù programových a podnikových èinností se jasnì uká e, e podnik v podstatì sponzoruje sociální slu by CVE. CVE PØED: Tradièní výsledovka neziskové organizace 1996

Pøed

PØÍJEM Zakázky mìsta (OSDZ) Jiné pøíjmy podniku Granty CELKOVÝ PØÍJEM VÝDAJE Výdaje pokryté OSDZ

1 027 139 Platby za slu by placené zadavatelem 248 919 Platby za slu by placené soukromými subjekty 25 682 Granty z nadací k financování poslání 1 301 741 1 100 516 Odhadované jako 25% z nákladù na pokrytí zvlá tní podpory pro klienty a nákladù na poskytování slu eb OSDZ

Poradenství Poplatky, licence a danì Èlenské pøíspìvky a pøedplatné Kanceláøské vybavení Potraviny pro pohostinské slu by Úklidové prostøedky CELKOVÉ VÝDAJE ÈISTÝ PØÍJEM

10 215 1 878 3 402 10 157 26 137 542 1 152 848 148 892

Poradci najatí na optimalizaci podniku Poplatky za po adovaná povolení a licence Náklady na relevantní oborové èasopisy a èlenství v organizacích

Kopírky a dal í vybavení

Náklady na cateringové slu by pro soukromé zákazníky

Náklady na slu by pro soukromé zákazníky Z výsledovky pøed to vypadá, e CVE vykazuje zisk $148 892 za rok. Z výkazu po je v ak jasné, e podnik financuje sociální slu by: èistý pøíjem podniku byl $398 399; náklady na sociální slu by byly $275 129 za rok, z èeho bylo jen $25 682 pokryto granty. Zbytek tìchto nákladù byl pokryt ziskem podniku (èistý pøíjem) a celkový výsledek byl èistý pøíjem (po odeètení nákladù na sociální slu by a subvencí) $148 892.

CVE PO: Podniková výsledovka 1996 PØÍJEM PODNIKU Zakázka mìsta (OSDZ) Jiné pøíjmy podniku Celkové pøíjmy podniku Mínus náklady prodaného zbo í (NPZ) HRUBÝ ZISK PROVOZNÍ VÝDAJE Poradenství Poplatky, licence a danì Èlenské pøíspìvky a pøedplatné Kanceláøské vybavení CELKOVÉ PROVOZNÍ VÝDAJE ÈISTÝ PØÍJEM PROGRAMOVÉ VÝDAJE Subvence

1 027 139 248 919 1 276 059 Èistì podnikové pøíjmy 852 067 Odhadované jako 75% z výdajù na zakázky, úklidové a cateringové potøeby 423 992

ÈISTÝ PØÍJEM (po zapoètení sociálních nákladù a subvencí)

120

10 215 1 878 3 402 10 157 25 652 398 339 275 129 25 682

Pøedpokládá se, e v echny dal í výdaje se vá í k podniku, ale nepøedstavují pøímé náklady na poskytování slu by

Odhadované jako 25% z výdajù na zakázky Granty a dal í pøíjmy

148 892

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pøipravit, pozor...

a podobnì. Pasiva zahrnují dluhy vìøitelùm, bankám a dodavatelùm. V pøípadì, e by pasiva pøevy ovala aktiva, by rozvaha upozornila organizaci na nebezpeèí. Rozvaha by také Brauerovi ukázala, zda v prùbìhu èasu do lo ke sní ení èi k nárùstu zdrojù a také jak efektivnì byly tyto zdroje vyu ívány. V neposlední øadì pak rozvaha je tì ukazuje, jaké zdroje jsou k dispozici na financování budoucích projektù. - oddìlený výkaz cash-flow by ukázal, jak ka dý jednotlivý podnik vyu ívá hotovost. Vet ina podnikù neuspìje právì proto, e aèkoliv podle výsledovky vypadají jako ziskové, ve skuteènosti jim do ly hotové peníze. Výkaz cash-flow sleduje penì ní pøíjmy a výdaje a pøedvídá potenciální nedostatek penìz. Typicky se stává, e podniky nakupují inventáø (napø. jídlo pro restauraci, èisticí prostøedky pro úklidové podniky) je tì pøedtím, ne dostanou zaplaceno za své slu by. I kdy je zakázka celkovì zisková, je tak mo né, e podniku dojdou peníze. Brauer chtìl sledovat tyto údaje pro ka dý podnik. 3. Vytvoøit vnitøní úèetní systém: Jako nezávislý subjekt, který mìl jen velmi hrubé finanèní údaje, CVE vìdìla, e bude muset vytvoøit vnitøní systém úèetnictví. Uvìdomovala si také, e tomu nemá dostateèné znalosti. Brauer se proto obrátil na Roberts Enterprise Development Fund (REDF), filantropický fond rizikového kapitálu, který podporoval sociálnì zamìøené podniky zamìstnávající lidi bez domova. Pøedlo il fondu podrobný podnikatelský plán, který popisoval, jak by se chtìla CVE zmìnit a rùst, a po ádal o finanèní a poradenskou podporu. Po svém prvním setkání s (REDF) Brauer øekl: Jed Emerson [tehdej í øeditel REDF] se mi vysmál. Bylo jasné, e má èísla nevypovídala dostateènì o tom, jak si na e organizace èi její podniky vedou. Na druhé stranì ale REDF v podnikatelském plánu CVE vidìl potenciál a souhlasil, e ji podpoøí pøi vytváøení vnitøního systému úèetnictví. 4. Vy kolit pracovníky v problematice finanèního managementu: Tento posun k aktivnìj ímu vedení organizaèních financí pro pracovníky CVE pøedstavoval podstatnou zmìnu. Najednou museli o své organizaci uva ovat více jako o podniku ne jako o agentuøe poskytující sociální slu by. CVE po ádala svou pracovnici Michelle Tatos, která si zároveò dálkovì doplòovala vzdìlání k získání titulu MBA, aby si vzala na starost vybalancování nákladù provozování podniku a poskytování sociálních slu eb. To bylo jednoznaènì velkou výzvou. Tatos sama øekla: Bylo to velmi o ehavé. Pracovníci moc nerozumìli tomu, proè jsem se najednou zaèala tak starat o pøesná èísla. Nejprve jsem si nechávala v echny údaje pro sebe. Vypadala jsem jako potvora a myslela jsem si, e náklady nikoho jiného nezajímají. Nyní dávám finanèní výkazy ka dému. Kdy ostatním øeknete, co dìláte a proè, jsou mnohem vstøícnìj í. CVE podnikla nìkolik zásadních krokù, aby vzdìlala své pracovníky v oblasti finanèního managementu. John Brauer s Michelle Tatos spoleènì pùsobili jako kolitelé. Postupnì se jim podaøilo nauèit pracovníky disciplinovanosti v zaznamenávání dodateèných finanèních údajù, kterých bylo zapotøebí ke sledování výkonu podniku a celé organizace.

Nejprve jsem si nechávala v echny údaje pro sebe. Nyní dávám finanèní výkazy ka dému. Kdy ostatním øeknete, co dìláte a proè, jsou mnohem vstøícnìj í.

5. Èerpat podporu zvenèí: CVE pro to, aby své systémy dala do poøádku, vyu ila i podpory zvnìj ku. Proto e sociální podniky jsou relativnì neobvyklé, mù e být obtí né najít vnìj í poradce, kteøí rozumí specifickým finanèním potøebám takového typu organizace. CVE se ve snaze najít lidi s dobrou povìstí a expertizou v oblasti finanèních po adavkù sociální firmy obrátila na REDF. Nejdøíve pak na jejich radu najala poradce ze spoleènosti Keystone Community Ventures, aby organizaci pomohli vyvinout úèetní systém, který

121

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

by umìl poskytnout jak finanèní pøehled vy adovaný po neziskové organizaci tak pøehled, který byl zapotøebí k provozu podniku a programù. 6. Pøedìlat úèetní osnovy: Prvním krokem v procesu zlep ování úèetního systému CVE bylo pøeskupit systém úètù tak, aby bylo mo né sledovat pøíjmy a výdaje jak podle charakteru jejich pùvodu a statutu (pro potøeby neziskového úèelu) tak podle jejich vyu ití v podniku. Nový systém úètù (viz pøíklad v Rámeèku 7) také pomohl CVE oddìlit obchodní výdaje od sociálních nákladù , co CVE umo nilo srovnat své podnikové aktivity s jinými podniky a své náklady na poskytování sociálních slu eb s náklady jiných sociálních organizací. CVE také najala úèetní, aby nejprve zøídila a doladila nový systém a poté úèetnictví dále vedla.

Kód èinnosti

Vytváøí celoorganizaèní výkaz pøíjmù a výdajù, kde nejsou zvýraznìné sociální náklady.

Pùvod zdroje financování

STARÝ SYSTÉM Ukazuje druh výdaje podle pùvodu financování. Napøíklad kód D6110 ukazuje, kolik penìz ze zakázek OSDZ bylo utraceno za platy pro klienty celé CVE.

Oblast èinnosti

RÁMEÈEK 7: PØÍKLAD AKTUALIZACE SYSTÉMU ÚÈTÙ CVE (aktualizace jsou uvedeny v kurzívì).

J J J J J J J J J J J

D D D D D D D D D D D

6100 6110 6120 6121 6122 6130 6140 6141 6142 6150 6160

Dodateèné mzdové náklady Mzdy klientù Mzdy pracovníkù Platy pracovníkù v oblasti sociálních slu eb Platy pracovníkù podniku

Odvody ze mzdy klientù Odvody ze mzdy pracovníkù Odvody ze mzdy v oblasti sociálních slu eb Odvody ze mzdy v podniku Poplatky spojené s výplatami a auditem

Výhody ke mzdám

Vysvìtlivky ke zdrojùm financování

vysvìtlivky k typùm èinnosti

D = zakázka OSDZ

J = úklidový podnik

P = soukromé pracovní místo

C = kavárna

U = nevázané zdroje

S= pøímá slu ba

NOVÝ SYSTÉM Ukazuje druh výdaje podle zdroje financování a pou ití v podniku. Napøíklad kód JD6120 ukazuje, kolik pìnìz ze zakázky OSDZ, (D), bylo vynalo eno na platy pracovníkù v úklidové firmì (J). Pøidává subkategorie, které oddìlují sociální a obchodní náklady. Napøíklad platy pracovníkù jsou rozdìlìny do sociální nebo podnikové kategorie. Vytváøí výkaz pøíjmù a výdajù na úrovni podniku, v nìm je mo né rozli it sociální a obchodní náklady.

V prùbìhu nìkolika dal ích let byla CVE schopna pøemìnit se z organizace s omezenými informacemi o své finanèní situaci v organizaci, která pou ívá finanèní výkazy a zprávy jako podklad pro v echna dùle itá rozhodnutí o smìøování organizace a vedení podniku.

122

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

Okénko 3: Výbìr podnikatelského nápadu

Generování co nejvíce nápadù na podnikání V øíjnu 1996 se se li v ichni pracovníci CVE na dùle itou pracovní poradu. V tento den zaèali proces výbìru podnikatelského nápadu (viz Rámeèek 8 ukazující shrnutí programu schùze). Aèkoliv nìkteré z minulých podnikù CVE byly úspì né (napø. úklidový podnik), organizace za ila také nìkolik neúspì ných pokusù. Pracovníci poznali, e aby byl úspì ný, musí podnik poskytovat vhodná pracovní místa pro klienty a zároveò musí být finanènì udr itelný. Úèastníci schùze strávili hodinu zaznamenáváním jakýchkoli návrhù o tom, co by klienti a celá organizace potøebovali. CVE po ádala Cynthii Gair, v tehdej í dobì spolupracující s Keystone Community Ventures, aby fungovala jako vnìj í facilitátorka této diskuse, èím bylo v em pracovníkùm CVE umo nìno úèastnit se celého procesu ve stejné pozici. Pracovíci a management CVE pak diskutovali o tom, které z tìchto potøeb nebyly naplòovány. Znovu si pro li dùvody, proè chtìjí zahájit nový podnik. Ka dý v místnosti byl expertem na potøeby svých klientù, tak e pokraèovali tím, e stanovili kritéria pro vyhodnocení podnikatelského nápadu, kerá se týkala potøeb klientù. Tento proces pomohl pracovníkùm CVE zajistit, e nový podnik bude v souladu s posláním CVE (viz podniková kritéria, Rámeèek 9). Pracovníci CVE pak navr ená kritéria vyhodnotili a vypracovali seznam po adavkù, které bude muset novy podnik splnit. Dal ím krokem byl brainstorming potenciálních podnikatelských nápadù (viz podnikatelské nápady, Rámeèek 9). Bìhem tohoto kroku je tì jednotlivé nápady nehodnotili, spí e se sna ili pøijít na co nejvíce nápadù. Ji zapsané nápady pak vyvolávaly nápady dal í, a tak mìli brzy seznam více ne deseti my lenek. Ty zahrnovaly napøíklad prádelnu, ale i výrobní podnik. Kdy byli s poètem nápadù v ichni spokojeni, zaèali je vyhodnocovat vzhledem k pøedtím urèeným kritériím. Na základì této schùze se CVE rozhodla dále prozkoumat tøi nápady úklidové slu by, prádelnu a kopírovací centrum. Tyto nápady na první pohled vyhovovaly cílùm, které si CVE pro podnik stanovila. Jejich konfrontace se stanovenými kritérii mìla pomoct vylouèit ty, které neodpovídaly cílùm spojeným s posláním a finanèním cílùm. CVE tak zjistila, e nejpravdìpodobnìji její cíle splní úklidová slu ba a prádelna, zatímco kopírovací centrum by bylo problematiètìj í. Práce na pøedbì né studii proveditelnosti Následnì po této schùzi CVE najala Cynthii Gair, aby koordinovala a øídila vypracovávání pøedbì né analýzy proveditelnosti tìchto tøí

Pracovníci poznali, e aby byl úspì ný, musí podnik poskytovat vhodná pracovní místa pro klienty a zároveò být finanènì udr itelný.

RÁMEÈEK 8: PROGRAM SCHÙZE CVE KE GENEROVÁNÍ NÁPADÙ NA NOVÝ PODNIK Kritéria (30 minut) 1. Diskuse, vyjasnìní, odsouhlasení a formulování oèekávání CVE od nového podniku nebo od roz íøení stávajícího podniku. 2. Diskuse, vyjasnìní, odsouhlasení a formulování kritérií CVE pro nový podnik nebo roz íøení stávajícího podniku. Podnikatelské nápady 1. Vytvoøit seznam (pomocí neomezeného brainstormingu) potenciálních nových nápadù nebo mo ností roz íøení existujících podnikù (45 minut). 2. Vybrat 3-4 nápady, které nejvíce odpovídají kritériím CVE (20 minut).

123

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 9: KRITÉRIA CVE PRO PODNIK, PODNIKATELSKÉ NÁPADY A VYHODNOCENÍ VÝSLEDKÙ 1. Kritéria pro podnik: Pracovníci CVE nejdøíve stanovili kritéria pro výbìr podnikatelského nápadu, který by byl vhodný pro CVE. 2. Podnikatelské nápady: Za druhé, pracovníci CVE se sna ili pøijít s co nejvíce mo nými podnikatelskými nápady.

3. Vyhodnocení podnikatelských nápadù podle kritérií: Za tøetí, pracovníci CVE vyhodnotili ka dý nápad podle jeho schopnosti splnit pøedem stanovená kritéria. -2

-1

Urèitì nesplní kritéria

Urèitì splní kritéria PODNIKATELSKÉ NÁPADY

KRITÉRIA PRO PODNIKÁNÍ Rozsah po adavkù na dovednosti (hlavnì práce nevy adující kvalifikaci) Rozsah pracovních míst na plný a na èásteèný úvazek (hlavnì èásteèný úvazek) Rozmanitost pracovních úkolù Vysoký pomìr opakujících se, pøedvídatelných úkolù Prostøedí, které mù e vedení snadno kontrolovat Pracovní místa v denních smìnách Práce od pondìlí do soboty Mo nost skupinové práce pod dohledem kolitele Prostor pro kontrolu kvality (tzn. èas na napravení chyb) Minimální stres spojený s termíny Minimální sezonní fluktuace pracovníkù Mzda pokrývající ivotní náklady CELKOVÝ POÈET BODÙ

Prádelna

Úklidové

Kompletovací

slu by

podnik

Restaurace

Kopírovací

+2 +2

+2 0

+2 +1

+2 +2

+2 +1

0 +2

-1

+2 +1 +1

+2 +2 +2

+2 +2 +1

-1 0 0

+2 +1 +1

+1 0 +1

+2 +2 +2 +2 +22

+1 0 0 0 +14

+1 +1 +1 +1 +18

-2 -2 0 0 -1

+1 0 +1 +1 +16

0 0 -1 +2 +6

Po vyhodncení ka dého nápadu proti stanoveným kritériím pro podnik se CVE rozhodla dále prozkoumat tøi nápady s nejvy ím poètem bodù: úklidové slu by, prádelnu a kopírovací centrum.

124

Pekárna

centrum

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

nejslibnìj ích nápadù. Úèelem pøedbì né studie proveditelnosti bylo získat v eobecný pøehled o tom, co se od ka dého podniku dalo oèekávat. Tato studie také mìla usnadnit odhalení slabin nebo výstra ných signálù, které mohly daný nápad vyøadit z dal ích úvah. Cynthia Gair vedla a pravidelnì se scházela s pracovníky CVE. Pomáhala jim najít vhodné zdroje informací a radila jim, jak potøebné informace získat (viz Rámeèek 10). Základní statistické a oborové údaje byly volnì k dispozici v knihovnì nebo v rùzných databázích. K tomu pracovníci CVE zjistili, e mnoho nových pohledù a pomoc pøi vyhodnocování statistik získají z rozhovorù s lidmi, kteøí mají zku enost s podnikáním, nebo s potenciálními zákazníky. Vhodné respondenty na la CVE bud mezi svými kontakty, kontakty od REDF nebo od dal ích známých. Aby byla pøedbì ná analýza proveditelnoti u iteèná, musely být informace co nejpøesnìj í. Souèásti analýzy jsou nastínìny Rámeèku 11. CVE pøi jejím provádìní nasbírala informace, které jí pomohly zhodnotit, jak ka dý z podnikù odpovídal stanoveným kritériím. CVE také získala pøesnìj í pøedstavu o tom, co to bude znamenat soutì it na trhu a jak dlouho bude trvat, ne se podnik dostane do zisku. Tyto informace také pomohly pøedejít tomu, aby se bezhlavì nevrhla do podniku, který by sice byl v souladu s jejím posláním, ale mohl organizaci finanènì vyèerpat. Vzhledem k omezeným zdrojùm CVE bylo dùle ité, aby její pracovníci soustøedili své úsilí na podnik, který mìl dobrou pravdìpodobnost úspìchu. Výsledky pøedbì né studie proveditelnosti Výsledky pøedbì né studie proveditelnosti (viz Rámeèek 12a-12b) umo nily vedení CVE sestavit poøadí zkoumaných podnikatelských nápadù a urèit dal í postup. 1. Nejprve CVE mohla vylouèit kopírovací centrum. Zjistilo se toti , e by pro tento podnik nebyl trh, který by vyhovoval specifickým podnikovým a finanèním potøebám CVE. Jediný významný potenciální zákazník, právnické firmy, vy adovaly dvacetiètyøhodinový servis, provádìný na základì tìsných termínù, a vysokou pøesnost (v echno proti kritériím stanoveným pro podnik). 2. Úklidové slu by: CVE zjistila, e roz íøení stávajících úklidových slu eb pøipadá v úvahu. Na druhé stranì ale pracovníci byli tímto typem podniku ji unaveni. Navíc se zdálo, e klienti CVE nemají o tuto èinnost moc velký zájem. 3. Prádelna: Veøejná prádelna se ukázala jako podnik s nejvìt ím potenciálem pro CVE. Bìhem práce na analýze na li pracovníci CVE jinou prádelnu, Campus Laundry, fungující ji více ne deset let v Santa Cruz v Kalifornii. CVE a Campus Laundry spolu brzy zaèaly hovoøit o mo né spolupráci. Campus Laundry vìøila, e partnerství s CVE by jí poskytlo lep í pøístup ke kapitálu a k vládním zakázkám. CVE si naopak cenila zku eností, které jí Campus Laundry mohla poskytnout. Partnerství tohoto typu mohlo znaènì sní it riziko, které by bylo s realizací tohoto podniku spojeno. Veøejná prádelna mohla zamìstnávat stovky klientù CVE v kon-

pøipravit, pozor...

Tyto informace pomohly pøedejít tomu, aby se CVE nevrhla bezhlavì do podniku, který by sice byl v souladu s jejím posláním, ale mohl by organizaci finanènì vyèerpat.

RÁMEÈEK 10: ZDROJE INFORMACÍ PRO PØEDBÌ NOU ANALÝZU PROVEDITELNOSTI Pøi provádìní prùzkumu bud te tvoøiví. Lidé vìt inou rádi sdílejí své poznání, a proto pìstujte vztahy a klad te otázky. Mo né zdroje informací zahrnují: -

Experty v odvìtví Konkurenty Organizace v oboru Publikace o daném oboru Pozorování v oblasti, kde chcete podnik realizovat Katalogy (telefonní seznam, prùmyslové katalogy, internetové katalogy) Dodavatele Potenciální zákazníky Lidi se zku enostmi v podnikání Konference vztahující se k dané oblasti podnikání Organizace na podporu hospodáøského rozvoje Bankéøe a vìøitele (kteøí spolupracují s va ím typem podnikù) Investory se zku eností ve va í oblasti podnikání Studie o pracovním trhu Zprávy o stavu národní ekonomiky Data ze sèítání lidu Prùzkumy trhu Knihovny Internet

125

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 11: NÁÈRT PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI CVE 1. Popis produktù èi slu eb typických pro daný typ podniku 2. Pøehled trhu a konkurence - Má trh rostoucí tendenci? Zmen uje se? Je dostateènì velký pro tento podnik? - Jak snadný je pro nový podnik vstup na tento trh? - Jak velkému trhu (oblast, poèet zákazníkù) by tento podnik mohl slou it? - Existují nìjaké mezery na trhu, které by tento podnik mohl zaplnit? - Nabízejí stejnému trhu tento výrobek nebo slu bu nìjací konkurenti? Roste nebo klesá jejich poèet? - Jak si ve srovnání s navrhovaným podnikem vedou konkurenti, co se týèe jejich velikosti a zdrojù? 3. Provozní po adavky - Vy aduje tento podnik nìjaké specifické výrobní postupy, vybavení, prostory nebo splnìní technický po adavkù? - Budeme potøebovat pracovníky s nìjakými vzácnými specifickými dovednostmi? - Jsou s tímto podnikem spojeny nìjaké dal í závazky èi bøemena?

4. Mana erské po adavky - Vy aduje podnik nìjaké specializované mana erské dovednosti? - Existuje dostatek lidí, kteøí mají po adované mana erské dovednosti a zku enosti (jinými slovy, bude tì ké najmout vhodné vedení)? 5. Po adavky na pracovní místa - Vytvoøí podnik dostatek pracovních míst, aby splnil ná cíl? - V jakém pomìru jsou v podniku zastoupena pracovní místa na zaèáteènické úrovni? - Je trénink/ kolení potøebnou èi po adovanou souèástí podniku? Plánujeme tento komponent zahrnout? (kolik pracovníkù pak je potøeba, úèinek na produktivitu atd? - Jaké jsou prùmìrné mzdy, pracovní doba, odmìny navíc a pracovní podmínky v obdobných podnicích? Jak si tyto údaje vedou ve srovnání s na imi cíli? 6. Finanèní po adavky - Jak velký startovní kapitál budeme potøebovat? - Jaký pøíjem podle nás bude odpovídat bodu rentability? (K zodpovìzení této otázky pou ijte specifický vzorec pro výpoèet bodu zvratu (bodu, kdy pøíjmy pokryjí náklady). - Jak dlouho nám bude trvat, ne dosáhneme tohoto pøíjmu?

- Jak dlouho budeme muset krýt mìsíèní ztráty a jaká bude celková suma potøebná na pokrytí ztrát? - Nejsou náklady na prodané zbo í neúmìrnì vysoké? - Jaké jsou hrubé mar e v tomto odvìtví? Jsou dostateènì vysoké, aby zajistily slu né mzdy? - Zahrnuje tento podnik nìjaké nezvyklé re ijní náklady? 7. Dal í otázky - Má na e organizace nìjaké partnerství s jiným podnikem, zvlá tní zakázky, vnitøní expertízu nebo nìjaké dal í zvlá tní kontakty, které by nás zvýhodnily pøi zahajování tohoto podniku? - Nejsou s podnikem spojena nìjaká nezvyklá rizika? - Mù e realizace tohoto podniku vyvolat organizaèní problémy? 8. Shrnutí - Napi te seznam hlavních mo ných problémových oblastí spojených s tímto podnikem (tzn. slabiny, které by mohly sní it na i úspì nost v nastartování a provozování tohoto podniku) - Napi te seznam silných stránek organizace, které vám zvlá tì pomohou pøi realizování tohoto podniku.

trolovatelném, vstøícném prostøedí. Potenciál tohoto vztahu motivoval CVE k rychlému provedení je tì detailnìj í studie proveditelnosti této mo nosti. Zpráva pøedbì né studie proveditelnosti podniku úklidových slu eb byla mnohem podrobnìj í ne zpráva k prádelnì, proto e pracovníci s tímto podnikem ji mìli pøedchozí zku enosti. Napøíklad poèáteèní náklady spojené s úklidovým podnikem byly odhadnuty mezi $10 000 a $90 000 podle tempa expanze, zatímco startovní náklady pro prádelnu byly odhadnuty jako vysoké. Ideálnì by CVE byla mìla provést hlub í studii tohoto nápadu. Na druhé stranì, pokud se vyskytne zvlá tní pøíle itost (napøíklad potenciální partnerství s Campus Laundry), je nìkdy tøeba

126

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pøipravit, pozor...

RÁMEÈEK 12A: SHRNUTÍ VÝSLEDKÙ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI CVE PODNIKATELSKÝ NÁPAD 1: Nové kopírovací centrum - místní trh, který by mìl být pro CVE snadno dosa itelný (neziskové organizace, s nimi je CVE ji v kontaktu), vykazuje témìø nulovou poptávku po komerèních kopírovacích slu bách - dal í trhy (poji t ovací firmy, lékaøské/zubaøské organizace a realitní firmy) také nevykazují ádnou poptávku po komerèních kopírovacích slu bách - jeden mo ný trh (právní kanceláøe a firmy) sice vykazuje urèitou poptávku po komerèních kopírovacích slu bách, ale zároveò je po adována pøesnost, plnìní stanovených termínù a dvacetiètyøhodinová dostupnost - technologie kopírovacích slu eb se stává stále slo itìj í (tzn. pracovní místa v tomto oboru vy adují rostoucí míru znalostí a schopnosti práce s poèítaèovou technologií) - trendy v oboru naznaèují, e k udr ení konkurenceschopnosti bude zapotøebí stále dra ího vybavení

Kopírovací slu ba: Pracovníci CVE mohli vylouèit mo nost kopírovacího centra, kdy zjistili, e pro nìj neexistoval takový trh, který by vyhovoval jejich specifickým podnikovým i finanèním potøebám. Mnoho organizací si kopírování zaji t ovalo samo vnitønì. Jediný hlavní potenciální zákazník, právnické firmy, potøebovaly dvacetiètyøhodinový servis, provádìný na základì tìsných termínù, a vysokou pøesnost (v echno proti kritériím stanoveným pro podnik).

PODNIKATELSKÝ NÁPAD 2: Roz íøení úklidových slu eb - zku enosti CVE a její nejslibnìj í úklidové kontakty jsou soustøedìny na sanfranciském trhu kanceláøských budov (výzkum se soustøedil na tento trh) - trh pro úklidové slu by roste, bariéry vstupu jsou nízké a konkurence je velká - klienti CVE nepo adují tento typ zamìstnání - odhadovaná investice k postupné expanzi zakázek od mìstské/místní správy je $10 000-$30 000. Expanze na soukromý trh kanceláøských budov by vy adovala $80 000-$90 000. - postupná expanze by vytvoøila jedno a tøi pracovní místa na èásteèný úvazek. Expanze do soukromého sektoru by dodala osm a jedenáct nových èásteèných úvazkù - na trhu soukromých kanceláøských budov se je tì pøed vlastním uzavøením smluv doporuèují konzultace èi dohody s odbory/majiteli domù. Vy í odborové platové kategorie mohou uèinit trénink pracovníkù a jejich podporu ménì dosa itelnými - údr ba kanceláøských budov v centru San Francisca je èasto poskytována vnìj ím dodavatelem, pøièem smlouvy se uzavírají na nejménì jeden rok. - hlavními konkurenty je nìkolik velkých firem nabízejících úklidové a správcovské slu by

Úklidové slu by: CVE zjistila, e roz íøení stávajících úklidových slu eb pøipadá v úvahu. Na druhé stranì ale pracovníci byli ji unaveni tímto typem podniku. Navíc se zdálo, e klienti CVE nemìli o tuto èinnost moc velký zájem.

127

pøipravit, pozor...

Komerèní prádelna: Veøejná prádelna se ukázala jako podnik s nejvìt ím potenciálem pro CVE jak finanènì tak v souvislosti s jejími organizaèními cíli. Prádelna mohla zamìstnávat stovky klientù CVE v prostøedí, které bylo snadno kontrolovatelné a kde lo zajistit klientùm dostateènou podporu. V prùbìhu svého zkoumání na li pracovníci CVE potenciálního partnera Campus Laundry, místní komerèní prádelnu. Partnerství tohoto typu mohlo znaènì sní it riziko spojené s realizací tohoto podniku. Potenciál tohoto vztahu motivoval CVE k rychlému provedení je tì detailnìj í studie proveditelnosti této mo nosti.

128

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 12B: SHRNUTÍ ZÁVÌRÙ PØEDBÌ NÉ STUDIE PROVEDITELNOSTI (POKRAÈOVÁNÍ) PODNIKATELSKÝ NÁPAD 3: Nová komerèní prádelna - v San Franciscu a blízkém okolí existuje poptávka ve ètyøech hlavních tr ních segmentech - velká konkurence a citlivost na zmìny cen spolu s nízkými hrubými mar emi a vysokými poèáteèními náklady èiní vstup do odvìtví riskantním - mo né partnerství èi poèáteèní podpora od Campus Laundry by toto riziko mohla vyvá it - poèet a typ pracovních míst v komerèní prádelnì by vyhovoval po adavkùm organizace - podnik umístìný v San Franciscu by mohl svoji pozici vyu ít jako konkurenèní výhodu - umístìní podniku v San Franciscu, který by se orientoval na místní zákazníky, by mohlo omezit dopravní náklady - úroveò tr eb potøebná k dosa ení bodu vyrovnání provozu v San Franciscu se mù e znaènì odli ovat od ji existujících pøíkladù kvùli vy ím nákladùm na prostory a jiným nákladùm - na trhu mù e existovat mezera v oblasti vysoce kvalitních prádelních slu eb a zøejmì také specializovaných prádelních slu eb - tr ní pøíle itosti existují v dobì, kdy konèí lhùty stávajících kontraktù a kdy poskytovatelé nabízejí zákazníkùm jen nízkou úroveò zákaznických slu eb DOPORUÈENÍ 1. Úklidové slu by - zhodnotit (prostøednictvím prùzkumù èi rozhovorù), proè je v CVE tak nízká poptávka po úklidových pracovních místech - vyhodnotit potenciál pro zvý ení poptávky mezi klienty CVE a/nebo pro vyu ití pracovních sil mimo rámec CVE - pokud se podaøí nastínit dostupnost pracovnícch sil a identifikovat potenciální kontrakty v soukromém sektoru nepodléhající vlivu odborù, pokraèovat vypracováním plné studie proveditelnosti a soustøedit se pøitom na podrobné zhodnocení stávajících cen konkurence a jejích smluvních podmínek 2. Kopírovací centrum - posoudit náklady/pøedpokládané náklady vzhledem ke stávajícím a pøedpokládaným objemùm zakázek, aby byla zaji tìna proveditelnost - posoudit stávající èi potenciální kontakty CVE na vrcholové pracovníky právních kanceláøí v oblasti støedu mìsta: existuje na tomto trhu potenciál najít vhodného partnera? - zhodnotit potøeby kopírovacích slu eb u veøejné správy San Francisca a regionu: je zde poptávka po slu bách, které by mohla CVE nabízet? - jestli e nebude existovat ádná mo nost partnerství s právní kanceláøí a zároveò bude potenciál veøejné správy v San Franciscu minimální, ukonèit prùzkum tohoto nápadu. NEPOKRAÈOVAT v této mo nosti 3. Komerèní prádelna - dále zkoumat a upøesòovat mo né partnerství s Campus Laundry - pokraèovat ve vypracovávání plné studie proveditelnosti pøíle itost odpovídá cílùm a klientùm - vypracovat integrované finanèní projekce, aby bylo mo no urèit minimální úroveò tr eb v letech 1-3 - zpracovat podrobný prùzkum existujících a potenciálních institucionálních zakázek - vypracovat podrobný prùzkum trhu prádelních slu eb v San Franciscu

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

jednat rychle. CVE se rozhodla, e stojí za to vyu ít okam ité pøíle itosti, ale zároveò si byla vìdoma toho, e se celý projekt mohl ukázat jako neproveditelný. CVE také nemìla ádný výslovný cíl urèující po adovanou finanèní návratnost nebo maximálnì snesitelné poèáteèní náklady. CVE jen hledala dobrou pøíle itost a pøedpokládala, e nìjak bude schopna získat peníze na spu tìní takového podniku. To, e takto výslovnì nestanovila ádná kritéria v této oblasti sice dodalo CVE pocit flexibility, ale kdyby taková kritéria mìla, mohla být schopná uèinit koneèné rozhodnutí o prádelnì rychleji. Provedení studie proveditelnosti V dubnu roku 1997 CVE najala studenta MBA, aby zhotovil podrobnou studii proveditelnosti pro komerèní prádelnu. Analýza proveditelnosti má obvykle mezi 15 a 20 stránkami a lze ji vypracovat za 2 a 12 týdnù. Proto e ale CVE vìdìla o mo nosti partnerství a o tom, e nìkolik komerèních prádelen bylo na prodej, rozhodla se urychlit celý proces a zahrnout do nìj ji i prvky, které se typicky vyskytují a v podnikatelském plánu. Koneèná studie proveditelnosti/podnikatelský plán mìla témìø 50 stránek. Tento pøístup nesl riziko, e CVE mohla zajít v plánování pøíli daleko, je tì ne by zjistila, e to je patná cesta, a tak potenciálnì plýtvala dùle itými lidskými a finanèními zdroji. Av ak vzhledem k existijícím pøíle itostem, které vy adovaly rychlou reakci (mo nost partnerství a nìkolik prádelen na prodej), se øeditel a pracovníci rozhodli tuto hloubkovou studii stejnì provést. Cílem studie proveditelnosti bylo dát dohromady informace, které by organizaci umo nily uèinit rozhodnutí, zda podnik realizovat nebo ne. Studie zahrnovala hloubkovou analýzu témat nastínìných v Rámeèku 13. Studie proveditelnosti potvrdila, e komerèní prádelna se dobøe shodovala s kritérii CVE pro podnikání, ale zároveò e není tak slibná z hlediska finanèní ivotaschopnosti. CVE objevila komerèní prádelnu ve státì Virginia, která zamìstnávala lidi s psychiatrickým posti ením. Vypadalo to, e toto spojení funguje dobøe, a prádelna z Virginie také byla ochotná sdílet své zku enosti s CVE. Finanèní ivotaschopnost podniku ji ale byla ménì slibná. Komerèní prádelna je podnik, který vy aduje mnoho kapitálu. CVE odhadla poèáteèní náklady na 1,9 milionu dolarù. I kdyby si organizace tyto náklady mohla dovolit, trh nebyl tak pøita livý. Nejvìt ích est spoleèností pokrývalo pøibli nì 65% trhu a trh se postupnì konsolidoval. Rozhovory s potenciálními zákazníky odhalily, e smlouvy byly uzavírány na nìkolik let a e zmìna dodavatele slu eb nebyla moc obvyklá. Proto bylo do tohoto odvìtví obtí né vstoupit. Zákazníci také pomìrnì citlivì reagovali na ceny. A proto e vìt í komerèní prádelny mìly ni í náklady, vypadalo soupeøení na základì ceny pro malou firmu nereálnì. Za pøedpokladu, e by organizace mohla tyto pøeká ky pøekonat, by ale tento podnik mìl velký pozitivní potenciál pro CVE. Mohl by zamìstnat témìø 70 klientù ji v prvních mìsících provozu. Podle nejlep ího scénáøe by CVE mohla být zisková ji v prvním ètvrtletí. To v ak zároveò pøedpokládalo, e by CVE mìla pevnou zákaznickou základnu ji od

pøipravit, pozor...

CVE také nemìla ádný výslovný cíl urèující po adovanou finanèní návratnost nebo maximální snesitelné poèáteèní náklady. Kdyby CVE taková kritéria do svého plánovacího procesu zahrnula, mohla být schopná uèinit koneèné kladné èi záporné rozhodnutí o prádelnì rychleji.

RÁMEÈEK 13: OBSAH STUDIE PROVEDITELNOSTI CVE Cílem studie proveditelnosti bylo dát dohromady informace, které by CVE umo nily uèinit rozhodnutí, zda podnik realizovat nebo ne. Tyto informace zahrnovaly: 1. Popis produktu nebo slu by 2. Prùzkum trhu (trendy a pøíle itosti, standardy v odvìtví, konkurence, cílový trh, potenciální tr ní podíl) 3. Mana erský tým 4. Analýza bodu zvratu 5. Hlavní hrozby a pøíle itosti 6. Poèáteèní náklady 7. Finanèní plán (pøedpoklady, analýza rùzných scénáøù, finanèní výkazy) 8. Doporuèení

129

pøipravit, pozor...

Studie proveditelnosti potvrdila, e se komerèní prádelna dobøe shoduje s kritérii CVE pro podnikání, ale zároveò, e není tak slibná z hlediska finanèní ivotaschopnosti.

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

poèátku. Aby tento podnik fungoval, musela by CVE: a) najít v San Franciscu nìjakou partnerskou organizaci, b) získat existující prádelnu, nebo c) zajistit si vládní zakázky: -a) èi b): partnerství nebo akvizice existující prádelny: CVE by mohla zaèít s ji existující zákaznickou základnou. CVE mohla napøíklad uzavøít partnerství s existující prádelnou jako Campus Laundry a profitovat z její zákaznické základny. Tak by CVE nemusela hned na zaèátku získat velký poèet nových zakázek a nalezení nových zákazníkù by ji nemuselo stát tolik penìz. -c) zajistit vládní zakázky: dal ím zpùsobem mohlo být zajistit si vládní zakázky ve speciálním federálním programu, který pomáhal neziskovým organizacím slou ícím tì ce posti eným lidem. CVE by se pravdìpodobnì o tento typ zakázek mohla také ucházet.

Studie proveditelnosti umo nila CVE uèinit informované rozhodnutí o tom, zda má pokraèovat v pøípravì podniku.

CVE se rozhodla roz íøit svùj úklidový podnik, proto e její pracovníci ji rozumìli hlavním aspektùm tohoto typu podniku, a proto umìli dobøe odhadnout, e to je pro CVE ivotaschopný podnik.

130

CVE zaèala okam itì zkoumat tyto mo nosti. I kdy ale hledala nìkolik mìsícù, nemohla najít prostory. Ukázalo se, e komerèní prádelny v San Franciscu ji byly prodané. Proto e hodnota nemovitostí rychle rostla, bylo levnìj í provozovat prádelnu mimo mìsto (kde pùsobila také Campus Laundry, potenciální partner CVE). Místní komerèní prádelny zavíraly a prodávaly své prostory zájemcùm, kteøí zaplatili nejvíce a kteøí byli ochotni zaplatit cenu pøevy ující hodnotu podniku, aby pak mohli celou budovu strhnout a vyu ít pozemek pro jiné komerèní a rezidenèní úèely. CVE se domnívala, e by mohla na poøízení prostor dát dohromady a 1 milion dolarù. Bohu el se ale tato èástka ani nepøiblí ila cenì prázdné parcely a u vùbec by nestaèila na poøízení pozemku a stavbu komerèní prádelny. Po esti mìsících tvrdé práce si CVE uvìdomila, e my lenku komerèní prádelny musí opustit. Nemohla najít udr itelné prostory v San Franciscu a její klienti nemìli mo nost dopravovat se do prostor mimo mìsto. Studie proveditelnosti splnila svùj úèel umo nila CVE uèinit informované rozhodnutí o tom, zda má pokraèovat v pøípravì podniku. Bohu el pøedtím, ne jasnì zjistila, e má pøestat, ale CVE strávila celé mìsíce zkoumáním této pøíle itosti. Na tìstí bìhem procesu pøedbì né proveditelnosti CVE identifikovala je tì jeden slibný nápad, a to roz íøení svých existujících úklidových slu eb. Pracovníkùm CVE trvalo jen nìkolik týdnù provést studii proveditelnosti, proto e u mìli s úklidovým podnikem zku enosti a mìli kontakty na zákazníky. Kdy byla studie hotová, vedení CVE se rozhodlo realizovat roz íøení úklidového podniku. Díky tomu, e pracovníci ji rozumìli hlavním aspektùm tohoto typu podniku, byl tento podnik pro CVE ivotaschopný.

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

Okénko 4: Pøíprava na spu tìní podniku

V roce 1996, kdy se øeditel CVE, John Brauer, rozhodl soustøedit na rozvoj podnikání jako na zpùsob, jak lépe slou it svým klientùm a jak financovat programy organizace, uvìdomil si, e se bude muset mnoho vìcí zmìnit. Jak bylo popsáno v okénku è. 2, pracovníci CVE potøebovali získat lep í kontrolu nad svými financemi a pokud se CVE chtìla soustøedit na rozvoj podnikání, musela projít významným kulturním posunem. Musela se stát podnikatel tìj í . Bylo tøeba také zaèít shroma d ovat zdroje k realizaci nového èi roz íøení stávajícího podniku. Aèkoliv to nebyly ádné snadné zmìny, pracovníci a vedení CVE se s touto výzvou vyrovnali. V prùbìhu èasu vybudovali, co pak mnozí pova ovali za nejefektivnìj í pracovnìtrénikový program pro lidi s psychiatrickým posti ením v San Franciscu. Pøíprava na spu tìní podniku vy adovala nìkolik krokù:

Pokud se chtìla soustøedit na rozvoj podnikání, musela CVE projít významným kulturním posunem CVE se musela stát více podnikatelskou.

1. Najít øeditele pro finance a marketing: Brauerovým prvním krokem bylo nalézt vhodné lidi, kteøí by pomohli organizaci projít transformaèním procesem. Na tìstí mìla CVE klíèového kandidáta na tuto pozici uvnitø své organizace. Byla jím Michelle Tatos, která dálkovì studovala program MBA. Její zodpovìdnosti zahrnovaly provoz kaváren a pohostinských slu eb CVE. Brauer cítil, e Tatos byla klíèovou osobou, která mohla pomoci úspì né promìnì organizace, a jmenoval ji øeditelkou financí a marketingu. Tatos dostala na starost zhodnotit finanèní aspekty transformace, vybalancovat je se sociálním posláním organizace a vytvoøit marketingový plán pro novou CVE. 2. Pøechod k nezávislosti: V dal ím kroku Brauer a Tatos plánovali osamostatnìní organizace, pro které stanovili jednoroèní èasový plán. Mateøská organizace CVE (CSSF) za CVE jednala ve v ech finanèních transakcích. To znamenalo, e CVE poskytovala celou øadu finanèních slu eb, vèetnì mzdového úèetnictví, shroma d ování a rozdìlování finanèních zdrojù, vedení výkazù, placení daní a poskytování interních pùjèek. Jako nezávislá organizace by tedy CVE musela vytvoøit vlastní infrastrukturu, aby tyto èinnosti mohla provádìt sama. I kdy CVE plánovala, e mnoho z tìchto úkolù pro ni budou dìlat externí smluvní partneøi, musela nejdøíve najít dobré dodavatele takových slu eb. Nìkteré na la relativnì snadno (napøíklad vedení mzdové agendy), zatímco hledání jiných bylo nároènìj í. 3. Vývoj nového systému finanèního úèetnictví: Jedním ze systémù, které CVE potøebovala nejnaléhavìji, byl nový systém finanèního úèetnictví. Roberts Enterprise Development Fund (REDF) souhlasil s tím, e bude financovat rozvoj nového systému a navrhl, aby Tatos na tvorbì úèetního systému spolupracovala s organizací Keystone Community Ventures. Keystone mìla specifické znalosti o finanèním úèetnictví jak v oblasti

131

pøipravit, pozor...

Nový systém umo nil sestavovat finanèní výkazy pro ka dý ze ètyø podnikù CVE. Podnikoví mana eøi CVE tak mohli koneènì pøi vedení svých podnikù vyu ívat odpovídající finanèní informace.

Jedním z dùle itých poznatkù, které se CVE nauèila v prùbìhu implementace nového úèetního systému bylo, e aèkoliv externí poradci pøidávají hodnotu, musí jim organizace poskytnout také velkou podporu a usmìrnìní.

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

neziskových organizací tak i malých podnikù. Jakmile byl návrh hotový, Tatos vìøila, e CVE ji jeho samotnou implementaci v organizaci zvládne sama. Av ak brzy zjistila, e potøebují je tì dal í a specifiètìj í podporu. Vzhledem k nároènému èasovému plánu bylo dùle ité, aby CVE implementovala nový systém, jak rychle to lo. CVE zvá ila nìkolik mo ností podpory implementace, vèetnì pro bono poradenství od studentù èi profesionálù. Zároveò se v ak ji v minulosti pøesvìdèila o tom, e kontrolovat kvalitu a dodr ování termínù dobrovolníkù je obtí né. Aèkoliv CVE chtìla u etøit peníze, její pøání splnit stanovený termín bylo silnìj í. Proto se rozhodla zaplatit profesionálního externího úèetního, který by celý systém zavedl. CVE se sna ila získat reference na rùzné úèetní poradce od dal ích organizací, REDF a Keystone Community Ventures. Po krátkém hledání pak jednoho vhodného na la. Do èervence 1996 pak CVE testovala svùj nový systém. Tatos jej zkou ela tak, e srovnávala informace z nových výkazù, které byly zalo eny na známém komerèním systému podnikového úèetnictví, s pùvodními výkazy od CSSF. Nìkteré rozdíly byly dány hned zpoèátku, proto e se CVE rozhodla úètovat v rámci jinak nastaveného fiskálního roku ne její mateøská organizace a proto e se rozhodla vyu ívat jiný úèetní systém. I pøes nìkteré rozpory ale CVE z nového systému získávala ohromné mno ství hodnotných informací. Nový systém umo nil sestavovat finanèní výkazy pro ka dý ze ètyø podnikù CVE. Mana eøi podnikù CVE tak koneènì ve svém rozhodování mohli pou ívat konkrétní finanèní informace pro svùj podnik. Malý úklidový podnik tak napøíklad koneènì získal pøístup k informacím o pracovních nákladech. Tatos rychle zjistila, e jedna smlouva, uzavøená s restaurací, stála na nákladech na práci mnohem více, ne kolik pøiná ela na tr bách. Kdy byl nový systém zaveden, musela Tatos vy kolit pracovníky, jak z nìj mohou získávat informace a jak mají interpretovat výkazy. Jednou z velkých lekcí ze zavádìní úèetního systému pro CVE bylo, e aèkoliv jim pøi tom najatí vnìj í konzultanti velmi pomohli, musela jim CVE zajistit dostatek podpory a usmìrnìní. V celém systému se vyskytlo mnoho problémù a ka dá zmìna èi zlep ení vy adovali dal í návazné pøizpùsobení. Celý projekt trval déle, ne se èekalo, a zabral Tatos mnoho èasu. Celkovì Tatos nakonec na projektu úèetního systému strávila celý pracovní rok co znamenalo, e nestihla splnit mnoho svých úkolù v oblasti marketingu. 4. Vytvoøení správní rady: Dal ím krokem k samostatnosti CVE bylo jmenování správní rady. Z právního hlediska musí mít správní radu v echny americké neziskové organizace. Pro CVE bylo zásadnì dùle ité, aby mìla radu, která by rozumìla v em slo kám jejího poslání. Proto nakonec jmenovala radu, která se skládala z lidí, je mìli blízko k problematice pracovního výcviku a je mìli zku enosti s podnikáním. 5. Získání mo nosti úvìru: Jednou z nejvìt ích priorit vedení CVE bìhem této promìny bylo zaji tìní finanèního pøe ití organizace. Vìt ina financování CVE pocházela z vládních grantù a zakázek.

132

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

Platby od mìsta a okresu ale mìly èasto zpo dìní, nìkdy témìø ètyøi mìsíce. Pøed svým osamostatnìním s tím CVE nemìla velké problémy, proto e její mateøská organizace mìla dostatek penìz na to, aby CVE poskytla krátkodobé pùjèky, dokud platby nepøi ly. Av ak tato mo nost by po oddìlení CVE od CSSF odpadla. V pøípravì na oddìlení proto CVE za ádala fond Northern California Community Loan Fund (NCCLF) o pøidìlení mo nosti úvìrování, která by pøeklenovala zpo dìní ve financování z veøejných zdrojù. NCCLF ale pøi posuzování ádosti nebyl spokojen s finanèními informacemi, které obdr el od mateøské organizace CVE. Aby splnila po adavky pro získání tohoto úvìru, musela tedy CVE zavést nový úèetní systém. Finanèní výkazy, které v rámci nového systému CVE vytvoøila, byly následnì podrobeny auditu. Úvìrová ádost CVE pak nakonec byla schválena ve stejném mìsíci, kdy se CVE také organizaènì osamostatnila.

pøipravit, pozor...

Bylo zásadnì dùle ité, aby CVE mìla radu, která by rozumìla v em slo kám jejího poslání poskytování pracovního výcviku a provozování fungujících podnikù.

6. Pøemìna organizaèní kultury: Dal í velká zmìna, která pøed CVE stála, byla kulturní. CVE ji provozovala vlastní podniky orientované na poskytování sociálních slu eb. Jejich prostøednictvím CVE získala i soukromé zákazníky pøedev ím z øad podnikù, kterým bylo sympatické poslání CVE a které proto byly relativnì shovívavé i vùèi jistým nedostatkùm podnikù CVE. Pokud ale CVE chtìla pøilákat ze soukromého sektoru více zákazníkù, musela se zprofesionalizovat. Tatos vysvìtlila, e Kdy jsem pracovala s klienty v kavárnách, dávala jsem jim tolik ancí, ale to není realistické... Sna íme se vyvinout standardy, které by vyhovovaly jak podniku tak klientùm. Tím, e jim dáme 25 ancí, nikomu nepomù eme, proto e nikdo v reálném svìtì to pro nì neudìlá. Pokud se také klient nebude v práci nále itì chovat, mù eme ztratit celou zakázku. Kulturní posun se nevztahoval jen na klienty. Ovlivnil také pracovníky na v ech úrovních. Nìkteøí z nich se zmìnami nebyli spokojeni. Mìli jsme celá léta stejné pracovíky, øekla Tatos. Kdy do lo k posunu v organizaèní kultuøe, nìkteøí lidé tu nevydr eli. Nìkteré jsme museli propustit. To jsme pøedtím nikdy nedìlali a bylo to pro nás opravdu tì ké. I pøes tyto obtí e se ale CVE podaøilo udr et motivované loajální pracovníky, kteøí sdíleli novou organizaèní vizi. 7. Získání potøebného vybavení: CVE se musela na zahájení podniku speciálnì pøipravit. Vedení CVE se rozhodlo soustøedit na roz íøení úklidového podniku CVE a nazvalo jej Industrial Maintenance Engineers (IME) (Technici prùmyslové údr by). Na tìstí tento podnik nebyl pøili nároèný na kapitál a CVE ji mìla èást vybavení a vnitøní odborné znalosti. Pro expanzi bylo tøeba získat jen nìjaké dodateèné vybavení. Nejvìt ím výdajem spojeným s roz íøením tak bylo najmutí vedoucího IME. Finance, které ji CVE získala od REDF, spolu s pøíjmy ze stávajících zakázek, na financování expanze ale staèily.

Mìli jsme celá léta stejné pracovíky. Kdy do lo k posunu v organizaèní kultuøe, nìkteøí lidé nevydr eli. Nìkteré jsme museli propustit. To jsme pøedtím nikdy nedìlali a bylo to pro nás opravdu tì ké.

8. Zamìstnání vedoucího podniku: Dùle itou souèástí podnikatelského plánu IME byl popis role, kterou mìl hrát jeho øeditel. Brauer a Tatos si jej znovu pro li a vytvoøili na jeho základì popis pracovní pozice

133

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pro nového mana era IME (viz Rámeèek 14). Pak podali inzerát a po dùkladném hledání, z nìj vze lo nìkolik vhodných kandidátù, na la CVE Arthura Trentona, kaplana místního malého kostela, který pøedtím provozoval svùj vlastní úklidový podnik. Zdálo se, e Trenton velmi dobøe odpovídá poslání i podnikovému charakteru IME.

RÁMEÈEK 14: POPIS PRACOVNÍ POZICE PODNIKOVÉHO MANA ERA IME Pozice: Podnikový mana er, Industrial Maintenance Engineers (IME) Hlavní úkol: Pod vedením výkonného øeditele (VØ) je podnikový mana er odpovìdný za plánování, realizaci a vedení úklidového podniku. Pracovní zaøazení: Pøímými podøízenými jsou zamìstnanci úklidového podniku, kolitelé, kolitelé na místech výkonu práce a hlavní kolitel. Pracovní úkoly: - chovat se v souladu s klíèovými hodnotami CVE - ve spolupráci s VØ pravidelnì kontrolovat a aktualizovat podnikatelský plán IME, vèetnì specifických plánù pro marketing, pro najímání zamìstnancù a provoz podniku - zodpovìdnost za získávání zakázek na úklidové slu by, které ve tøetím roce dosáhnou nejménì $190 000 a $330 000 v roce ètvrtém - ve spolupráci s hlavním kolitelem rozvíjet rozsáhlý výukový program pro zamìstnance IME a zajistit hladký pøechod klientù z uèòovského k zamìstnaneckému statusu - najímat a propou tìt regulérní zamìstnance Po adavky: Rozsáhlé zku enosti vyu itelné pøi zahajování a provozování úklidového podniku s více ne tøiceti zamìstnanci na plný úvazek. Rozsáhlé zku enosti v oblasti marketingu, získávání zakázek a rozpoètového managementu. Schopnost pracovat s rozdílnými lidmi. Vynikající komunikaèní schopnosti. Upøednostòované vlastnosti: Kandidáti s pøímou zku eností s prací s psychiatricky posti enými lidmi a/nebo jinými obtí nì zamìstnatelnými segmenty populace v San Franciscu. Vyzýváme zvlá tì adatele z øad etnických men in, psychiatrických pacientù a dal ích znevýhodnìných skupin populace.

134

Na konci roku 1997 mìla za sebou CVE dlouhou cestu. Nyní byla samostatnou neziskovou organizací. Mìla funkèní systém finanèního úèetnictví a její pracovníci vyu ívali výstupy tohoto systému pøi vedení jednotlivých podnikù. CVE ve svých podnicích vykazovala novou úroveò profesionality. A v neposlední øadì CVE na la podnikového mana era, který mìl vést roz íøení IME.

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

Okénko 5: Plánování podniku

Do èervence 1997 mìla CVE èekací listinu klientù hledajících práci a u se nemohla doèkat, a podnik spustí. Mezi lednem a èervencem vypracovala CVE tøi pøedbì né studie proveditelnosti, pøipravila podrobnou studii proveditelnosti pro podnik prádelny, podnikla první kroky k realizaci tohoto podniku, zamítla tento nápad a nakonec pøipravila studii proveditelnosti pro IME. Aèkoli vedení CME pova ovalo tento analytický proces za velmi u iteèný, cítilo se ji pod tlakem skuteènì nìjaký podnik realizovat. Zpráva ke studii proveditelnosti úklidového podniku doporuèila, aby CVE roz íøila svùj stávající program a pøemìnila jej na podnik, který bude klást dùraz na vysokou kvalitu a pøijatelné ceny. Proto e CVE poskytovala úklidové slu by ji nìkolik let, vedení se domnívalo, e byli pøipraveni podniknout tento krok bez vytvoøení úplného podnikatelského plánu.

Proto e CVE poskytovala úklidové slu by ji nìkolik let, vedení se domnívalo, e byli pøipraveni realizovat tento podnik bez vytvoøení úplného podnikatelského plánu.

Mezery v podnikatelském plánu CVE Studie proveditelnosti typicky tvoøí jádro podnikatelského plánu, tak e mnoho klíèových informací ji CVE mìla k dispozici. Av ak nìkteré souèásti podnikatelského plánu je tì v analýze proveditelnosti pokryty nejsou. Aèkoliv se CVE pomìrnì úspì nì podaøilo svùj nový podnik uskuteènit i pouze na základì své studie proveditelnosti (místo úplného podnikatelského plánu), narazila pak kvùli tomu na nìkolik úskalí. (viz Rámeèek 15). 1. Poslání a cíle: Nìkteré mezery v podnikatelském plánu nebyly pro CVE tak záva né. CVE napøíklad nezahrnula oddíl, který by se výslovnì vìnoval poslání a cílùm. Na druhé stranì ale organizace mìla své poslání a cíle hluboce za ité a vytvoøení podniku s posláním pøímo souviselo. CVE se také vìnovala svým sociálním a finanèním cílùm v jiných èástech studie proveditelnosti. Kdyby si CVE nebyla tak jistá ve svém zamìøení nebo kdyby byla vyu ívala tento dokument k fundraisingu, bylo by zahrnutí jejího poslání a cílù hned na zaèátku dokumentu velmi u iteèné. 2. Marketingový plán: Marketing byl oblastí, kde by více informací rozhodnì pomohlo. Studie proveditelnosti potvrdila, e trh pro úklidové slu by mohl u ivit novou firmu. Z rozhovorù s lidmi z existujících úklidových podnikù CVE usoudila, e nejatraktivnìj ím cílovým trhem pro IME byly velké budovy. Prùzkum CVE pomohl porozumìt potøebám svých cílových zákazníkù, velikosti trhu a trendùm, typickým marketingovým postupùm v odvìtví, dynamice celého odvìtví, konkurenci a celkové pøita livosti odvìtví. Na základì tìchto získaných informací si CVE stanovila cíl ka dý rok získat pro své slu by 100 000 ètvereèních stop nemovitostí. Tento odhad vypadal rozumnì, proto e pøedstavoval ménì ne 1% trhu.

135

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 15: OD STUDIE PROVEDITELNOSTI K PODNIKATELSKÉMU PLÁNU Studie proveditelnosti typicky tvoøí jádro podnikatelského plánu. Av ak nìkteré souèásti podnikatelského plánu je tì v analýze proveditelnosti pokryty nejsou. IME ÚKLIDOVÉ SLU BY ORGANIZACE CVE Analýza proveditelnosti Obsah 1. Shrnutí 2. Souèasný stav 3. Popis produktu èi slu by 4. Analýza trhu - trendy a pøíle itosti - standardy odvìtví - konkurence - cílový trh - potenciální tr ní podíl 5. Mana erský tým 6. Analýza bodu zvratu 7. Hlavní hrozby a pøíle itosti 8. Poèáteèní náklady 9. Finanèní plán - pøedpoklady - scénáøe - finanèní výkazy 10. Doporuèení

Dùkladný marketingový plán, který je souèástí ka dého podnikatelského plánu, by býval zahrnoval kontaktování potenciálních zákazníkù a umo nil CVE porozumìt tomu, jak èiní kupní rozhodnutí. Velmi by tak CVE pomohl rozhodnout, zda byla schopna konkurovat na trhu.

136

SOUÈÁSTI TYPICKÉHO PODNIKATELSKÉHO PLÁNU

1. Shrnutí 2. Vize a poslání 3. Cíle 4. Popis produktu nebo slu by 5. Analýza trhu 6. Marketingový plán 7. Plán lidských zdrojù 8. Provozní plán 9. Plán rozvoje 10. Finanèní plán - finanèní projekce - analýza bodu zvratu (vyrovnání nákladù a výnosù) 11. Plány pro hlavní ohro ení a nouzové situace 12. Pøílohy - ivotopisy hlavních mana erù - Finanèní výkazy organizace - Seznam vybavení

Kdy CVE pøijala na místo podnikatelského plánu jen svou studii proveditelnosti, získala plán, ve kterém bylo nìkolik mezer: Chybìlo ve studii proveditelnosti IME

Chybìlo ve studii proveditelnosti IME

Studie proveditelnosti/podnikatelský plán ale plán marketingu neobsahovala. Takový plán (nebo podrobnìj í prùzkum trhu) by poukázal na omezenou anci získat zakázky velkých budov. Tr ní srategií CVE bylo ucházet se o zakázky na velké budovy v soukromém vlastnictví (vìt í ne v echny její stávající zakázky dohromady). CVE s tímto trhem ale nemìla ádné pøedchozí zku enosti. Dùkladný marketingový plán by zahrnoval kontaktování potenciálních zákazníkù a pomohl by porozumìt tomu, jak docházejí ke kupnímu rozhodnutí. Zøejmì se nestaèilo dozvìdìt, e jiní prodejci získali zakázky, jen prostøednictvím eptandy a studiem Zlatých stránek. Dùkladnìj í prùzkum by CVE býval pomohl rozhodnout, zda byla schopna konkurovat na tomto trhu. 3. Plán lidských zdrojù: CVE vyvinula plán lidských zdrojù

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

pøipravit, pozor...

(v oddíle Mana erský tým své studie proveditelnosti), který naznaèoval, jaké zamìstnance bude potøebovat na v ech úrovních IME. Bìhem tohoto procesu si CVE uvìdomila, e nebude mít dostatek kvalifikovaných klientù, kteøí by v IME pracovali. Rozhodla se tedy oslovit i dal í kvalifikované lidi ve zvlá tních podpùrných programech. Kdy nìjaký pracovík chybìl, nebyl problém vyhlásit na pracovní místo konkurz. Nakonec plán lidských zdrojù urèil i naèasování nových pøijímání. Plán lidských zdrojù tak jasnì dokazoval, e si CVE své potøeby pracovníkù dùkladnì promyslela. RÁMEÈEK 16: FINANÈNÍ ODHADY CME Finanèní plán CVE pro IME zahrnoval ètyøi strany 4. Provozní plán: CVE nevypracovala pro IME provozní podrobných odhadù a pøedpokladù, na nich pak byla zalo ena analýza bodu zvratu, startovní plán. Takový plán obvykle popisuje, jak by mìl podnik rozpoèet, výsledovka a výkaz cash-flow: efektivnì pracovat na ka dodenní bázi. Dává pøehled o kapacitních omezeních a po adavcích na produktivitu a 1. Základní sazba na stopu ètvereèní je $1,25. Tato dokladuje, jak bude podnik schopen splnit cíle stanovené èástka pøedstavuje dolní hranici sazeb v odvìtví. v marketingovém plánu. CVE vlo ila analýzu své souèas2. Výdaje na opravy a údr bu a na kanceláøské né úrovnì produktivity a cílù na její zvy ování do pøílopotøeby v prùbìhu èasu vzrostou o 3%. hy. Ale nevìnovala vùbec ádnou pozornost porovnání 3. Daò z pøíjmu je 10,8%. rentability obsluhování velkých a malých budov. 4. Náklady na pracovní výcvik jsou hrazeny Vzhledem k navrhované strategii pøesunu zamìøení na pøedev ím kolicími podniky. Spoèívají v platech velké budovy by také bylo bývalo u iteèné porozumìt kolitelù, proto e hlavnì ti provádìjí výcvik provozním dùsledkùm této promìny (vèetnì dopadu na na místì práce. Tyto náklady pøedstavují asi po adované vybavení a kolitele). Provozní plán mìl také 30% jejich platu, co se pøibli nì rovná popsat taktiku, jak dosáhnout vysoké úrovnì slu eb, $10 800 za rok. které CVE navrhovala ve své marketingové strategii. 5. Mzdy (hodinové) pro zamìstnance úklidového podniku budou rùst následujícím zpùsobem: - rok 1: $6,50 5. Finanèní plán: Finanèní plán CVE pro IME obsahoval - rok 2: $7,00 analýzu bodu zvratu (bodu vyrovnání výnosù a nákladù), poèáteèní rozpoèet, výsledovku s projekcí na tøi roky a - rok 3: $7,50 výkaz cash-flow zachycující prvních pìt let èinnosti pod6. Mzdy (hodinové) pro kolitele v úklidovém niku. Tyto finanèní výkazy byly zalo eny na pøedpokpodniku budou rùst takto: ladech, podrobnì rozepsaných na ètyøech stranách (viz - rok 1: $9,00 Rámeèek 16). CVE pøi stanovování tìchto pøedpokladù - rok 2: $9,00 vyu ila svých znalostí o podnikání v úklidových slu bách, - rok 3: $9,50 odvìtvových analýz, informací o konkurenci a dal ích 7. Mzdy v roce 2 odrá ejí zdvojnásobení poètu zamìstdostupných studií. nancù a pøijetí dodateèného kolitele. V roce 3 dojde k dal ímu zvý ení poètu pracovníkù o dva 5.1 Pøíjmy: Prvním krokem CVE, kdy vytváøela kolitele, z nich bud jeden nebo oba budou na odhadovaný výkaz pøíjmù a výdajù, byla projekce pøíjmù èásteèný úvazek, èím budeme mít celkem 2,5 IME. CVE se rozhodla vypoèítat pøíjem na základì poètu plných kolitelských úvazkù. V ichni zamìstnanci a ètvereèných stop, které mìla uklízet, vynásobených kolitelé, kteøí budou pracovat více ne 20 hodin prùmìrnou cenou na stopu ètvereèní. Odhad uklízené týdnì, dostanou bonusy podle stanovené stupnice. plochy byl zalo en na pøedpokladech z marketingového 8. Mzdy v tréninkovém programu zùstanou na souèasné úrovni s výjimkou nárùstu minimální mzdy v roce 1998.

137

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 17: PROJEKCE PØÍJMÙ IME

Poèet stop ètvereèních Cena za stopu ètvereèní TR BY

Rok 1 125 000 $1,30 $162 500

plánu. Pøi urèování ceny na stopu ètvereèní CVE nejprve zohlednila své minulé zku enosti. CVE v minulosti dostávala $2,53 na stopu ètvereèní. Rok 2 Rok 3 Zároveò v ak CVE pracovala pouze v rámci vládních zakázek, kde byla cena umìle navý ena jako 250 000 300 000 výraz podpory pro sociální poslání organizace. CVE $1,35 $1,40 si následnì zjistila prùmìrné ceny v odvìtví, které $337 500 $420 000 se pohybovaly mezi $1,30 a $1,40 na stopu ètvereèní. CVE se rozhodla, e zaène na ni ím konci této kály. Jak se bude osvìdèovat její kvalita a rùst její povìst, bude moci svou cenu zvy ovat. Tento odhad vyústil do projekcí pøíjmù v Rámeèku 17. 5.2. Náklady na prodané slu by: CVE podobný postup zopakovala i pøi urèování nákladù spojených pøímo s poskytovanou slu bou. CVE napøíklad urèila, kolik zamìstnancù a kolitelù bylo zapotøebí na stopu ètvereèní, jaká byla mzda na osobu a vypoèítala tak mzdové náklady (viz výsledovka v Rámeèku 20). Tyto informace byly opìt zalo eny na kombinaci informací o odvìtví a zku eností CVE.

RÁMEÈEK 18: POÈÁTEÈNÍ NÁKLADY IME Popis polo ky Vybavení pro èi tìní podlah Poøízení a údr ba dodávky Poèáteèní zásoba materiálu Platy pøed prvními tr bami Celkové poèáteèní náklady Ztráty v roce 1, které bude tøeba pokrýt CELKOVÉ POTØEBY FINANCOVÁNÍ

RÁMEÈEK 19: FIXNÍ NÁKLADY IME V echny provozní výdaje IME pøedstavovaly zároveò fixní náklady: -

138

Nájem Energie Telefonní poplatky Platy vedení Poji tìní Platy pracovníkù Licence Doprava Vybavení

Èástka $10 000 20 000 1 500 8 500 40 000 31 000 71 000

5.3: Poèáteèní náklady: Dal í klíèovou souèástí finanèního plánu byla specifikace kapitálu potøebného ke spu tìní podniku (viz Rámeèek 18). CVE nejprve urèila, jaké vybavení bude potøebovat. Vìdìla, e k provozování tohoto roz íøeného podniku bude potøebovat dodateèné vybavení na úklid podlah a dodávku. CVE zkontaktovala dodavatele a vypoèítala, e tyto polo ky budou stát 30 000 dolarù. Vzor podnikatelského plánu pro úklidové slu by doporuèoval, aby CVE na poèáteèní èisticí potøeby vyèlenila $1 500. Nakonec prùzkum CVE zjistil, e zákazníkùm trvá prùmìrnì 60 dní, ne zaplatí úèty. Proto CVE potøebovala dal ích $8 500 na pokrytí pøibli nì edesátidenních mezd. Poté, co vypoèítala své oèekávané pøíjmy a náklady, CVE zjistila, e v prvním roce bude muset poèítat se ztátou $31 000. Po seètení v ech polo ek vy lo, e na spu tìní IME bude tøeba $71 000.

5.4. Provozní výdaje: CVE je tì musela vypoèítat provozní výdaje spojené s IME. V echny provozní výdaje CVE byly zároveò fixními náklady (to znamená, náklady, které se nemìní, i kdy rostou nebo klesají tr by). Tyto fixní náklady zahrnovaly polo ky uvedené v Rámeèku 19. Proto e fixní náklady se nemusí nutnì zvy ovat spolu s rùstem tr eb, byla CVE schopna zalo it odhad nìkterých nákladù (napø. nájem, energie atd.) na svých stávajících podnicích. Tato èísla jen upravila o inflaci. V ostatních pøípadech pak byla èísla podrobnì vysvìtlena v sekci pøedpokladù. Pøedpoklady napøíklad vysvìtlovaly, e v roce 1 nebyly uvedeny ádné zvlá tní odmìny pro pracovníky, proto e zamìstnanci nejsou k tìmto odmìnám oprávnìni, ne odpracují alespoò jeden rok. Dále uvádìly, e objemy zakázek oèekávané v roce tøi vy adují, aby podnikový mana er dostal na pomoc asistenta. Nové fixní náklady, jako napøíklad plat podnikového mana era, byly zalo eny na bì ných tr ních platech pro mana ery v jiných podnicích. Pøedpokládaná výsledovka CVE je ukázána v Rámeèku 20.

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 20: VÝSLEDOVKA IME ÚKLIDOVÉ SLU BY TR BY:

NÁKLADY NA PRODANÉ SLU BY: K vypoètení nákladù na prodané slu by CVE urèila, kolik pracovníkù a kolitelù bylo potøeba na ka dou stopu ètvereèní, kolik tvoøily mzdy na osobu a vypoèítala mzdové náklady. V roce 1 nejsou zahrnuty ádné odmìny, proto e ty zamìstnanci získávají a po roce v pracovním pomìru.

PROVOZNÍ VÝDAJE:

V echny provozní výdaje IME byly fixními náklady , které byly jen upraveny o inflaci. V roce 3 byl pøidán mana erský asistent.

ZTRÁTA V PRVNÍM ROCE: Ztáta, kterou CVE vypoèítala pro první rok, byla pøiètena k poèáteèním nákladùm IME. (viz Rámeèek 18).

Rok 1 162 500

PROJEKCE Tr by

Viz Rámeèek 17, kde je ukázáno, jak CVE sestavila své projekce pøíjmù

Náklady na prodané slu by Mzdy Zamìstnanci kolitelé Danì Odmìny kolení Materiál Doprava Opravy a údr ba Celkové náklady na prodané slu by HRUBÝ ZISK

172 973 37 440 22 830 8 068 3 000 4 120 2 000 1 000 251 431 86 069

207 168 49 400 27 838 10 119 3 000 5 150 2 500 1 000 306 175 113 825

50 000 5 031 4 914 398 6 410 184 567 3 250 70 754

50 000 5 957 5 040 410 10 114 211 583 6 750 79 065

50 000 15 000 7 421 5 040 422 12 255 218 601 8 400 99 357

(31 032) -19,10%

7 004 2,08%

14 468 3,44%

Celkem

8 000 3 000 11 000

Celkem ÈISTÝ PØÍJEM MAR E

8 000 50 000 58 000 15 968 9,83%

8 000 25 000 33 000 29 004 8,59%

8 000 25 000 33 000 36 468 8,68%

Celkem Èistý pøíjem pøed podpùrnými slu bami a subvencemi Mar e Náklady na doprovodné slu by Administrativní podpora Dal í podpora Granty a subvence Zakázka C&C/DR REDF

Rok 3 420 000

85 852 18 720 11 346 3 000 2 060 1 000 800 122 778 39 722

PROVOZNÍ VÝDAJE Plat podnikového mana era Plat mana erského asistenta Daò z pøíjmu Nájem a energie Telefonní poplatky Poji tìní a mzdy pracovníkù Licence a povolení Kanceláøské potøeby Inzerce a propagace

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování

Rok 2 337 500

ANALÝZA CITLIVOSTI

Výsledovka ukazuje, e ivotaschopnost podniku IME bude mnohem více zále et na kontrole pracovních nákladù ne nákladù na materiál, (proto e personální náklady jsou proporènì mnohem vy í ne náklady materiálu). Proto pro CVE bude velmi dùle ité, aby podrobnì sledovala náklady na práci v IME.

139

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

5.5 Bod zvratu (vyrovnání výnosù a nákladù): Dal ím klíèovým indikátorem, který CVE musela zjistit, byl její bod zvratu (tzn. poèet jednotek, které budou muset prodat, aby pokryla v echny své náklady). (viz Rámeèek 21).

RÁMEÈEK21: VÝPOÈET BODU ZVRATU IME Pøi výpoètu bodu zvratu (bodu vyrovnání výnosù a nákladù) postupovala CVE následovnì: KROK 1: Vypoètìte prodejní cenu jednotky CVE urèila své roèní tr by pomocí projekcí ze své výsledovky. K tomu, aby zjistila tr bu na jednotku vydìlila celkovou tr bu poètem ètvereèních stop, které uklízela. Proto e oèekávala inflaci, prodejní cena jednotky se zvý ila z $1,30 v roce 1 na $1,40 v roce 3. KROK 2: Vypoètìte variabilní náklady na jednotku Dále CVE musela urèit variabilní náklady. To jsou náklady, které se mìní v závislosti na poètu uklízených ètvereèních stop. V echny náklady IME na prodané slu by byly variabilní. Èím vìt í plochu napøíklad IME èistila, tím více práce, kolení a úklidových prostøedkù bylo tøeba. K získání variabilních nákladù na jednotku se musí vydìlit celkové náklady na prodej slu eb (co jsou celkové variabilní náklady) poètem uklízených ètvereèních stop. Jako u prodejní ceny se variabilní náklady na jednotku zvy ují s inflací. KROK 3: Vypoèítejte mar i Tr by, které zbývají po pokrytí variabilních nákladù, pøispívají k uhrazení fixních nákladù a postupnì také k vytváøení zisku. Aby CVE zjistila tuto mar i, odeèetla variabilní náklady na jednotku od prodejní ceny jednotky.

Poèet uklízených ètvereèních stop Celkové tr by Prodejní cena stopy ètvereèní

Poèet uklízených ètvereèních stop Celkové náklady na prodané slu by

Rok2 250 000 337 500 1,35

Rok 1 300 000 420 000 1,40

Rok 1 125 000 $122 778

Rok 2 250 000 $251 431

Rok1 300 000 $306 175

$0,98

$1,01

$1,02

Rok 1 $1,30 $0,98

Rok 2 $1,35 $1,01

Rok1 $1,40 $1,02

$0,32

$0,34

$0,38

Rok 1 $70 754

Rok 2 $79 065

Rok 1 $99 357

$0,32 222 654 125 000 NE

$0,34 229 656 250 000 ANO

$0,38 261 868 300 000 ANO

(variabilní náklady) Variabilní náklady na stopu ètvereèní

Prodejní cena stopy ètvereèní Variabilní náklady na stopu ètvereèní Mar e na jednotku

KROK 4: Vypoètìte bod zvratu Nakonec CVE mìla v echny potøebné informace pro výpoèet bodu zvratu poètu jednotek, které musela prodat, aby byly pokryty i fixní náklady. Fixní náklady CVE jsou její Celkové fixní náklady provozní náklady, z nich ádný není závislý Mar e na jednotku na poètu prodaných jednotek. I pokud by CVE vyèistila 300 000 ètvereèních metrù Bod zvratu (stopy ètvereèní) podlahy nebo by nevyèistila ádné, stále by Oèekávané stopy ètvereèní musela hradit náklady jako platy mana era VYROVNÁNÍ nebo energie. Pro výpoèet bodu zvratu CVE jednodu e vydìlila fixní náklady mar í na jednotku. CVE zjistila, e v roce 1 IME nepokryje své náklady. V roce 2 a 3 ji ale vydìlá více, ne bude tøeba jen na pokrytí nákladù.

140

Rok 1 125 000 162 500 1,30

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

5.6. Projekce cash-flow: CVE pro IME vytvoøila také projekce cash-flow (viz Rámeèek 22). Tento výkaz umo nil CVE pøedvídat a plánovat pøíliv a odliv penì ních prostøedkù a zajistit, aby IME mìla dostatek penìz k vyplácení pracovníkù a k nákupu èisticího materiálu, mohla plánovat nákup vybavení a rozumìla svým finanèním potøebám. Mnoho podnikù sel e, proto e jim dojdou peníze. CVE chtìla zajistit, e se IME toto nestane.

RÁMEÈEK 22: VÝKAZ CASH-FLOW INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (v USD) Vybavení a materiál Nárùst pracovního kapitálu Tr by Variabilní náklady Fixní náklady Platy Odpisy Èistý pøíjem Vrácení odpisù Cash flow z provozu Návratnost pracovního kapitálu Èisté cash flow Granty a subvence Èisté cash flow po subvencích

Poèáteèní (31 500) (31 000) (8 500) (71 000) (71 000) (71 000) 71 000 -

Rok 1

Rok 2

Rok 3

Rok 4

Rok 5

162 500 119 778 76 595 4 410 (38 283) 4 410 (33 873) (33 873) 50 000 16 127

337 500 248 431 69 701

420 000 303 175 86 203

595 000 404 000 172 550

797 500 519 750 231 275

7 875 11 493 7 875 19 368 19 368 25 000 44 368

5 355 25 267 5 355 30 622 31 028 61 650 40 000 101 650

4 095 14 355 4 095 18 450 18 450 15 000 33 450

2 835 43 640 2 835 46 475 46 475 46 475

5.7 Pøedpokládaná rozvaha: CVE do svého plánu nezahrnula projekci rozvahy. Rozvaha poskytuje jeden z hlavních pohledù na finanèní situaci organizace a vyu ívá se jako snímek zachycující aktuální stav. Pasiva ukazují, co podnik dlu í vìøitelùm a dodavatelùm a aktiva zachycují, jaké zdroje má podnik k dispozici. Èistá hodnota pak ukazuje celkové pøíjmy, které organizace získala a udr ela v prùbìhu èasu. Proto e CVE projektovala IME jako nový podnik, nemìl ádná aktiva èi pasiva. Rozvaha odrá í finanèní kategorie, které jsou úzce spojeny s kategoriemi ve výsledovce a ve výkazu cash flow. I kdyby poèáteèní rozvaha CVE vykazovala samé nuly, její situace by se v prùbìhu èasu zmìnila. Proto by bylo bývalo v nejlep ím zájmu CVE, kdyby predikci rozvahy pro IME pøed zaèátkem podniku provedla. I kdy CVE vypracovala vìt inu zásadních finanèních výkazù, finanèní plán je tì nebyl úplný. CVE neprovedla pøedpovìd toho, jak se budou mìnit její aktiva a pasiva v závislosti na tr bách nebo ztrátách. Proto CVE nemìla k dispozici plán, který by jí pomohl mìøit její aktuální výkon. Jednou z technik, pomocí které CVE mohla posoudit sílu své finanèní pozice, byla analýza citlivosti. CVE mohla otestovat rùzné pøedpoklady svého finanèního modelu, aby zjistila, jaký dopad mají na její finanèní výkonnost.

CVE neprovedla pøedpovìd toho, jak se budou mìnit její aktiva a pasiva v závislosti na tr bách nebo ztrátách. Proto nemìla k dispozici plán, který by jí pomohl mìøit její aktuální výkon.

141

pøipravit, pozor...

RÁMEÈEK 23: ANALÝZA CITLIVOSTI Pøíklady otázek, na nì lze nalézt odpovìd pomocí analýzy citlivosti: Co kdy zákazníci IME v prvním roce nebudou platit $1,30 za stopu ètvereèní? IME by zachovala poèet prodaných jednotek, ale pøistoupila by na sní ení tr eb. Co kdy budou pracovníci ménì produktivní, ne plánujeme? Zvý it pracovní náklady, ani by se mìnila úroveò tr eb. Co kdy budou náklady vy í, ne oèekáváme? Zvý it výdaje na materiál pro úklidové slu by. Co kdy IME nezíská tolik zakázek, kolik oèekává? Sní it poèet ètvereèních stop ale zachovat cenu. Také sní it náklady prodaného zbo í tak, aby bylo reflektováno sní ení objemu.

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

(viz Rámeèek 23). Kdy se napøíklad podíváte na výsledovku (viz Rámeèek 20), vidíte, e náklady na pracovní sílu tvoøí pomìrnì velkou èást celkových nákladù zatímco náklady na potøeby pro úklidové slu by jen relativnì malou. Pokud bychom chtìli provést analýzu citlivosti, zjistili bychom, e ivotaschopnost tohoto podniku zále í mnohem více na správném zvládání personálních nákladù ne na kontrole úklidových potøeb. Proto by bylo zapotøebí peèlivì monitorovat pracovní náklady. 5.8 Implementace plánu: V dokumentu CVE také chybìl jasný implementaèní plán. Jedním ze zpùsobù, jak se ujistit, e realizace probíhá tak, jak má, je vytvoøit pøesný plán s konkrétními daty, milníky a kritérii hodnocení. Mana eøi pak mohou velmi rychle identifikovat vzniklé problémy. Nìkdy mù e vèasné odhalení a identifikace problému u etøit organizaci mnoho vzácných zdrojù. Rámeèek 24 ukazuje vzorový formát pro takový implementaèní plán. Ten mù e být mnohem podrobnìj í, ne je uvedeno. V dy je ale dùle ité zabudovat do nìj hodnotící mìøítka, která vèas upozorní na potøebné úpravy plánu.

RÁMEÈEK 24: VZOROVÝ IMPLEMENTAÈNÍ PLÁN Úkol Najmout podnikového mana era

Zodpovìdnost

Sehnat jeden velký úklidový projekt

Podnikový Bøezen mana er 1998

Výkonný øeditel

Termín dokonèení Jak mìøit

Prosinec 1997

Podnikový Èerven Pøipravit projekt do výbìrového øízení, který bude mana er 1998 reflektovat v plánu stanovené mar e; zajistit dodateèné zakázky k dosa ení cíle 125 000 stop ètvereèních v prvním roce.

Zamìstnání mana era Smlouva na úklid nejménì 50 000 st.èt. Vlastní smlouva; sazby musí být dostateènì vysoké k naplnìní stanovených mar í; zamìstnání plánovaného poètu klientù v podniku

Pøes nedostatky podnikatelského plánu pro IME organizace CVE nakonec vybudovala úspì ný podnik. V nìkterých pøípadech mezery v plánu pøinutily CVE k prùbì ným zmìnám strategie. V mnoha pøípadech vedení dopracovalo pùvodnì obecné pasá e podnikatelského plánu tak, jak se podnik rozvíjel. Roèní a mìsíèní plán tr eb byl napøíklad rozpracován do týdenních prodejních cílù. Zku enosti CVE v oboru jí pomohly vyhnout se mnoha nákladným chybám. Do roku 2 ji CVE dosahovala svých finanèních a spoleèenských cílù.

142

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

Okénko 6: Spu tìní podniku

V lednu 1998 CVE najala Arthura Trentona na pozici podnikového mana era Industrial Maintenance Engineers (IME). John Brauer, výkonný øeditel CVE, a Michelle Tatos, finanèní a marketingová øeditelka CVE, byli Trentonem nad eni, proto e Trenton ji sám pøedtím provozoval podnik poskytující úklidové slu by a také se zdál oddaný poslání CVE. Vypadalo to, e Trenton bude velmi dobøe zapadat do IME. Brauer a Tatos oèekávali, e Trenton bude schopen ucházet se a do bøezna 1998 získat velkou zakázku. IME by v tomto okam iku zahájil svùj plánovaný rychlý rùst. Místo toho si ale od bøezna 1998 zaèali Brauer a Tatos dìlat starosti. Podnik se nevyvíjel podle plánu. Nevypadalo to, e IME získá nìjakou významnou zakázku. Trenton se sice sna il a zdánlivì tvrdì pracoval, ale zatím nemìl ádné výsledky. Brauer po ádal Tatos, aby pomohla Trentonovi vytvoøit pracovní plán s jasnì formulovanými cíli a nastartovat podnik. Tatos tuto podporu poskytla, ale stejnì nevidìla ádný pokrok. Zaèala pøemý let, jestli nebyl podnikatelský plán patný. Nebo nebyl Arthur tím správným èlovìkem pro tuto práci? Zvládnutí ztrát ve druhém ètvrtletí V èervnu 1998 se u vedení CVE nemohlo problému dále vyhýbat. Byl konec fiskálního roku a finanèní údaje naznaèovaly, e IME nejen nedosahoval plánovaných pøíjmù, ale také jeho náklady byly výraznì nad plánovanou úrovní (viz Rámeèek 25). CVE mìla po pouhých tøech mìsících provozu ztátu $17 253. CVE ale v rozpoètu poèítala pro toto období jen se ztátou $56. Vìt ina této ztráty byla zpùsobena rùstem polo ky Výdaje na výbìrová øízení. Trenton toti nabízel slu by pod cenou, jen aby získal zakázku. Prùbì né ztráty pak vykazoval v kategorii výbìrová øízení (viz Rámeèek 25). To Tatos dìlalo velké starosti CVE nemìla k dispozici volných $17 000, aby mohla tyto neoèekávané ztráty pokrýt. Zaèala v Trentona ztrácet dùvìru a objevila, e Trenton je tì ani nezaèal dìlat nìkteré vìci, o nich øekl, e jsou ji hotové. Neudìlal napøíklad nic pro propagaci IME. Sice na ni mìl k dispozici $5 000, ale vyèerpal jen $157. To èásteènì vysvìtlilo, proè IME nezískával ádné zakázky. Tatos postupnì trávila více a více èasu kolením a pomáháním Trentonovi, ale stále bez výsledkù. Vedení CVE se proto rozhodlo Trentona propustit a provedlo nìkolik zmìn v podnikové strategii:

Byl konec fiskálního roku a finanèní údaje naznaèovaly, e IME nejen nedosahoval plánovaných pøíjmù, ale také e jeho náklady byly výraznì nad plánovanou úrovní.

143

pøipravit, pozor...

CVE vykázala v prvním ètvrtletí ztrátu $17 253 mnohem více, ne pùvodnì plánovaných $56.

Podnikový mana er: Podnikový mana er na první pohled velmi pilnì pracoval, tak co bylo pøíèinou podstatné ztráty? Dvì klíèové polo ky výsledovky pomohly tento rozpor vysvìtlit. Výdaje spojené s výbìrovými øízeními Vìt ina ztráty byla zpùsobena rùstem nákladù na prodané slu by v polo ce Výdaje na výbìrová øízení. Podnikový mana er CVE toti nabízel slu by pod cenou, jen aby získal zakázku. Prùbì né ztráty pak vykazoval v kategorii výbìrová øízení Reklama: Zároveò byla vynalo ena jen malá èást ($157) z plánovaného rozpoètu $5 000 na reklamu a propagaci podniku IME. To pomohlo vysvìtlit, proè IME nezískal ádné nové zakázky.

Spí e ne pokraèovat v zamìøení na tyto velké budovy se nová podniková mana erka IME rozhodla ucházet o zakázky na støední a men í úklidové smlouvy.

144

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 25: VÝSLEDOVKA INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (PRO ÈTVRTLETÍ KONÈÍCÍ 30. ÈERVNA 1998) Skuteènost

Rozpoèet

20 987

20 700

Náklady na prodané slu by Pøímé personální náklady kolení pracovníkù Materiál Výdaje na výbìrová øízení Celkové náklady na prodané slu by HRUBÝ ZISK

16 739 1 596 16 800 35 135 (14 148)

7 344 332 700 8 376 12 324

PROVOZNÍ NÁKLADY Mzdové náklady vedení organizace V eobecné a administrativní výdaje Reklama a propagace Licence a registrace Nájem Celkové provozní výdaje

19 813 3 281 157 1 654 24 905

21 312 5 115 5 000 113 1 640 33 180

(39 053) 3 176

(20 856) 4 176

24 976 (17 253)

24 976 (56)

TR BY

Èistý pøíjem pøed zahrnutím podpùrných slu eb a subvencí Podpùrné slu by Granty a subvence ÈISTÝ PØÍJEM

1. Nová podniková mana erka: Na tìstí CVE na la za Trentona rychle náhradu. JoJo Sanchez nastoupila do CVE v èervenci na uprázdnìnou pozici podnikového mana era. Rychle odhalila nìkolik velkých pochybení v podnikatelském plánu. Strategií IME bylo ka dý rok získat jeden nový velký kontrakt na úklid budovy (pøibli nì 100 000 ètvereèních stop). Av ak mana eøi takových budov IME nepova ovali za vá ného kandidáta na tuto zakázku. Pro tyto budovy byly najímány úklidové firmy, které ji mìly prokázanou úspì nou historii, a IME ádnou takovou historii nemìl (viz bod 2 dále). Spí e ne pokraèovat v zamìøení na tyto velké budovy se Sanchez zaèala ucházet o zakázky na støední a men í úklidové smlouvy. Iniciovala zásilky reklamních bro urek IME, následované telefonními kontakty. Vyu ívala v ech vodítek, která dostala, vymý lela vlastní nové zpùsoby a provedla nespoèetnì prodejních telefonátù. Podniku se chopila jako svého vlastního a mìla velký úspìch. Podnik toti zaèal získávat nové zakázky. Do listopadu 1998 jej ji Sanchez témìø pøivedla zpìt k pùvodnímu plánu finanèních projekcí. Èistý pøíjem IME tak po roce byl pouze o $1 205 za plánem.

pøipravit, pozor...

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

RÁMEÈEK 26: VÝSLEDOVKA INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (K 31. LEDNU 2000) (ÈERVENEC LEDEN, PØIBL. 7 MÌSÍCÙ) Skuteènost pro uplynulý rok

Rozpoèet pro uplynulý rok

Celkový rozpoèet

Celkový pøíjem

34 011 168 159 202 170

34 011 117 955 151 966

58 306 270 530 328 836

Náklady na prodané slu by Pøímé mzdové náklady Materiál Odpisy vybavení Údr ba a oprava vybavení Uniformy a prádlo Celkové náklady na prodané slu by HRUBÝ ZISK

123 860 13 834 2 324 1 640 141 658 60 512

94 693 16 716 2 547 280 3 504 117 740 34 226

214 289 36 172 5 322 480 6 864 263 127 65 709

PROVOZNÍ VÝDAJE Platy a odvody vedení organizace V eobecné a administrativní Inzerce a reklama Nájem Poradenství Odpisy dodávky Celkové provozní náklady

60 276 15 077 6 282 2 967 865 1 750 87 217

59 331 15 081 800 2 968 2 500 2 750 83 430

106 052 30 244 1 800 5 088 2 500 5 667 151 351

Èistý pøíjem pøed zapoètením podpùrných slu eb a subvencí Podpùrné slu by

(26 705) 48 028

(49 204) 79 556

(85 642) 154 310

52 145 22 669 42 279 20 778 6 849 144 720 69 987

60 833 24 000 42 280 3 200 5 600 135 913 7 153

104 999 41 144 72 480 19 200 7 600 245 423 5 471

PØÍJEM Veøejné zakázky (mìsto, okres) Soukromé zakázky

Granty a subvence REDF MOCD C&C Smlouva s DR Smlouva s NCSL Celkové granty a subvence ÈISTÝ PØÍJEM

I kdy IME je tì nebyl ziskový, ji podstatnì pøekraèoval plán.

Ztráty: Ztráta IME pro dané období byla $26 705, tedy hluboko pod oèekávanou ztrátou $49 200.

Èistý pøíjem: Èistý pøíjem IME (vèetnì subvencí) pøekroèil plán o více ne $60 000. Za dvacet mìsícù IME narostl z úklidu 25 000 èt.st. na 266 457 èt.st. a smìøoval k dosa ení bodu zvratu do prosince 2000.

145

pøipravit, pozor...

IME si vybudoval blízký vztah s nejvìt ím americkým poskytovatelem potøeb pro úklidové slu eby, kolení a informací o produktech, èasovém managementu a vedení pracovníkù, a který mu také pomáhal pøezkoumávat vnitøní systémy.

PØÍPADOVÁ STUDIE CVE

2. Profesionální obchodní/oborové poradenství: Zatímco se Sanchez ucházela o nové zakázky, diskutovala o výzvách spojených s konkurzy na velké zakázky s Brauerem a Tatos. S tímto problémem se obrátili i na REDF a odsouhlasili, e CVE se sejde s Partnery pro zisk z REDF, co byla skupina pièkových podnikatelù s kontakty v rozmanitých oborech. Vedení CVE od partnerù oèekávalo, e jim poskytnou jména kontaktních osob pro soutì e na velké zakázky. Ale na konci schùzky Partneøi IME poradili, aby se soustøedila na støednì velké budovy spí e ne na velké. Vìøili toti (a Sanchez si také v imla), e IME je tì není pøipraven na zakázky velkých budov a nechtìlo se jim IME dávat konkrétní kontakty, dokud IME neshromá dí pozitivní zku enosti od støednì velkých zákazníkù. Aèkoliv seznámení s poradní skupinou REDF nepøineslo ádná konkrétní vodítka, jiné setkání pøineslo IME okam itou pomoc. REDF iniciovala diskusi mezi pracovníky IME a vedením jedné z nejvìt ích amerických firem poskytující úklidové potøeby a slu by, její poslání zahrnovalo také pomoc znevýhodnìným lidem. V prùbìhu nìkolika dal ích mìsícù si IME s touto spoleèností vypìstoval úzký vztah a dostával od ní kolení a informace o produktech, èasovém managementu a vedení pracovníkù a pomoc pøi pøezkoumávání vnitøních systémù. 3. Trh, urèování cen a zmìny v odmìnách: V prùbìhu èasu CVE provedla v pùvodním podnikatelském plánu IME nìkolik zmìn. Nejdøíve posunula cílový trh od budov s plochou kolem 100 000 stop ètvereèních ke støednì velkým budovám (od 25 000 do 50 000 stop ètvereèních) v soukromém vlastnictví. Dále se rozhodla zvý it ceny mnohem rychleji ne pùvodnì pøedpokládala. CVE zjistila, e kvalita byla pro zákazníky mnohem dùle itìj í ne cena. Nakonec CVE objevila, e za plánovaný plat nemù e najmout a udr et kvalifikované kolitele. Vzhledem k místní ekonomice se hodinové sazby kolitelù pohybovaly v rozmezí od $9 do $12 místo od $7 do $9 v plánovaném rozpoètu.

IME je nyní schopen poskytovat jak pøíjmy pro CVE tak i pracovní místa pro lidi s psychiatrickým posti ením.

146

Závìr Podnik IME je velice úspì ný. Do ledna 2000 udìlala CVE velký pokrok k dosa ení svých cílù. Za prvé diversifikovala své pøíjmy. V roce 1996 byla CVE témìø úplnì finanènì závislá na vládních zakázkách. V lednu 2000 pocházelo financování CVE z rùzných zdrojù, vèetnì grantù, soukromých zakázek a vládních fondù. Model a postup, který CVE pøijala, se zaèal vyplácet. Za druhé, aèkoliv podnik IME je tì v dobì psaní této pøípadové studie nebyl ziskový, pøekraèoval ji podstatnì plán. IME v prvních sedmi mìsících fiskálního roku vykázal ztrátu $26 705, i kdy se èekala ztráta $49 200. Jak ukazuje výsledovka IME z 31. ledna 2000 (viz Rámeèek 26), èistý pøíjem IME (vèetnì subvencí) pøekroèil plán o více ne $60 000. Bìhem dvaceti mìsícù narostl objem zakázek IME z 25 000 èt.st. na 266 457 èt.st. A koneènì, CVE smìøovala k dosa ení bodu zvratu do prosince 2000. Je tì dùle itìj í bylo, e IME umo nil CVE dosáhnout svého poslání. Do prosince 1999 IME zamìstnával 16 pracovníkù na plný úvazek, co odpovídalo pùvodnímu cíli. IME nyní poskytuje jak pøíjmy pro CVE tak i vhodná pracovní místa pro lidi s psychiatrickým posti ením.

Dal í zdroje informací

PØIPRAVIT, POZOR . . .

147

pøipravit, pozor...

Dal í zdroje informací Angelica, Emil, Crafting Effective Mission and Vision Statements, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001. Antezana, Paula, The Bases for NGO Sustainability in Central America, Fundación Arias, Costa Rica, 2000. Antezana, Paula, El Autofinanciamiento y la Cooperación Empresarial como Mecanismos de Sostenibilidad den Costa Rica, Fundación Arias, Costa Rica, 1997. Alter, Sutia Kim, Managing the Double Bottom Line: A Business Planning Resource Guide for Social Enterprises, Pact Publications, Washington, DC, 2001. Barry, Bryan, Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 1997. Blume, Hilary, The Charity Shops Handbook, Charity Advisory Trust, London, 1995. Bochee, Jerr, The Social Enterprise Sourcebook, Northland Institute, Minneapolis, 2001. Bochee, Jerr, Merging Mission and Money: A Board Member s Guide to Social Entrepreneurship, National Center for Nonprofit Boards, Washington, DC, 1998. Brinckerhoff, Peter C., Social Entrepreneurship: The Art of Mission-based Venture Development, Wiley Nonprofit Series, New York, 2000. Bullen, Paul et al., Nonprofits in Busine$$: Business Ventures Operated by Community Organizations in NSW and the ACT Surry Hills, WorkVentures, 1997. Community Economic Development and Social Enterprises: Experiences, Tools and Recommendations Technologie-Netzwerk Berlin e.V. and European Network for Economic Self-Help and Local Government, Berlin, 1997. Community Wealth Ventures, Unlocking Profit Potential: Your Organization s Guide to Social Entrepreneurship, BoardSource, Washington, DC, 2002. Crimmins, James C. and Mary Keil, Enterprise in the Nonprofit Sector, Partners for Livable Places and Rockefeller Brothers Fund, New York, 1983.

148

pøipravit, pozor...

Davis, Lee, The NGO Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer? Program on Social Change and Development, Johns Hopkins University School of Advanced International Studies, Washington, DC, 1997. Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, risky business: The impacts of merging mission and market, NESsT, Santiago, 2003. Davis, Lee and Nicole Etchart, Supporting Nonprofit Enterprise in Emerging Markets , in Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income: A Guide to Successful Enterprise Strategies, Jossey-Bass: San Francisco, 2004, pp. 181-203. Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legal and Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Chile, NESsT Legal Series, NESsT, Santiago, 2002. Davis Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legal and Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Colombia, NESsT Legal Series, NESsT, Santiago, 2002. Davis, Lee and Nicole Etchart, Prophets for non-profits?, Alliance Magazine, London, June, 2002. Volume 7, Number 2. Davis, Lee, Nicole Etchart and María Cecilia Jara, NESsT Case Study Series, NESsT, Santiago, 2000. Davis, Lee and Nicole Etchart, Profits for Nonprofits: An Assessment of the Challenges in NGO self-financing. NESsT, Budapest, 1999. Davis, Lee and Nicole Etchart, The NGO Venture Forum: Lessons in Selffinancing from the International Gathering, NESsT, Budapest, 1999. Davis, Lee and Nicole Etchart, Unique and Universal: Lessons from the Emerging Field of Social Enterprise in the Emerging Market Countries, NESsT, Santiago, 2003. Dees, Gregory, Enterprising Nonprofits, Harvard Business Review, January-February 1998. Dees, Gregory, Jed Emerson, and Peter Economy, Enterprising Nonprofits: A Tool Kit for Social Entrepreneurs, John Wiley & Sons, New York, 2001. Dees, Gregory, Jed Emerson and Peter Economy, Strategic Tools for Social Entrepreneurs: Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit, John Wiley & Sons, New York, 2002. Emerson, Jed, and Fay Twersky, New Social Entrepreneurs: The Success, Challenge and Lessons of Nonprofit Enterprise Creation, Roberts Foundation, San Francisco, 1996.

149

pøipravit, pozor...

Firstenberg, Paul B., Managing for Profit in the Nonprofit World, The Foundation Center, New York, 1986. Fox, Leslie M. and Bruce Schearer, Sustaining Civil Society: Strategies for Resource Mobilization, CIVICUS, Washington, DC, 1997. Fremont-Smith, Marion, A How to for Joint Ventures, Hauser Center for NGO Organizations, Harvard University, Boston, 2002. Larson, Rolfe, Venture Forth! The Essential Guide to Starting a Moneymaking Business in Your Nonprofit Organization, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2002. Masters, Jim, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, Center for Community Futures, Berkeley, 2003. NESsT, Commitment to Integrity, Guiding Principles for Nonprofits in the Marketplace, NESsT, Santiago, 2002. Oster, Sharon M., Cynthia W., Massarsky and Samantha L. Beinbacker, Generating and Sustaining Nonprofi Earned Income. Jossey-Bass, 2004. Pezzullo, Susan, Growing Your Organization: A Sustainability Resource Book for NGOs, The International Youth Foundation, Baltimore, 2000. Reis, Tom, Unleashing New Resources and Entrepreneurship for the Common Good: A Scan, Synthesis, and Scenario for Action, W.K. Kellogg Foundation, January 1999. REDF, An Information Oasis, The Roberts Foundation, San Francisco, 2002. REDF, Investor Perspectives: Social Purpose Enterprise and Venture Philanthropy in the New Millennium, The Roberts Foundation, San Francisco, 1999. Robinson, Andy, Selling Social Change (Without Selling Out): Earned Income Strategies for Nonprofits, Jossey-Bass, San Francisco, 2002. Rok, Boleslaw, Merging Mission and Market, in NGO Venture Forum: Lessons in Self-Financing from the International Gathering, NESsT, Santiago, 1999, 31-38. Sealey, Kevin, Wendy Sealey, Jerr Boschee and Jed Emerson, A Reader in Social Enterprise, 2000. Sharken Simon, Judith and J. Terence Donovan, The Five Life Stages of Nonprofit Organizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001. Skloot, Edward, ed, The Nonprofit Entrepreneur: Creating Ventures to Earn Income, The Foundation Center, New York, 1988. 150

pøipravit, pozor...

Spinali, Lisa and Hayley Mortimer, A Scan of the Not-For-Profit Entrepreneurship: Status of the Field and Recommendations for Action, Kauffman Center of Entrepreneurial Leadership, January 2001. Steckel, Richard, Jeffrey Simons, Robin Simons and Norman Tanen, Making Money While Making a Difference, High Tide Press, Inc, 1999. Tranquada, Warren and John Pepin, Social Entrepreneurship: A Reference Guide, www.pepintranquada.com, 2004. Vincent, Fernand, Promoting Economic Activities for Organisations with Social Objectives, RAFAD, Geneva. Yanovich, David, The Best of Both Worlds, Poder, Miami, October 2002. Young, Dennis, Social Enterprise in the United States, 2001.

151

pøipravit, pozor...

O organizaci NESsT (www.nesst.org) Posláním Skupiny pro neziskové podnikání a pro sobìstaènost (The Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team, NESsT) je pracovat k posílení finanèní nezávislosti organizací obèanské spoleènosti, jejich cílem je spoleèenská zmìna. NESsT vìøí, e tyto organizace mohou skrze samofinancování a sociální podnikání zvý it svou dlouhodobou udr itelnost tím, e vedle podpory od soukromých a veøejných dárcù budou generovat svùj vlastní, nevázaný pøíjem. NESsT byl zalo en v roce 1997 s cílem podporovat samofinanèní iniciativy organizací z rùzných svìtových regionù. Hlavními tøemi samostatnými, av ak vzájemnì se doplòujícími oblastmi èinnosti jsou: Univerzita NESsT, která podporuje inovativnost, odpovìdnost a vùdèí schopnosti v oblasti sociálního podnikání v rámci programù (1) Etická iniciativa pro sociální podniky (SEE INIT); (2) NESsT Entrepreneurs-inResidence (NESsTERs); (3) Série workshopù k sociálnímu podnikání; (4) Mezinárodní fórum pro filantropický rizikový kapitál; (5) Mezinárodní výmìnný program NESsT pro sociální podniky (ISEE); (6) NESsT kurikulum pro studium sociálního podnikání; (7)NESsT publikaèní série; a (8) Cena pro nejlep ího mezinárodního filantropa poskytujícího sociální rizikový kapitál. NESsT Fond rizikového kapitálu (NVF) je jediným filantropickým investièním fondem zamìøeným na nové demokracie. Od svého zalo ení v roce 2000 fond poskytuje dlouhodobou finanèní a odbornou pomoc sociálním firmám ve støední a východní Evropì a v Latinské Americe. Sociální firmy v portfoliu NESsT se nacházejí v rùzných stadiích rozvoje od zaèínajících sociálních podnikù a k tìm, které by chtìly svou èinnost roz íøit. Podpora NVF spoèívá v poskytování rozsáhlé profesionální pomoci pøi plánování sociální firmy, pøímé finanèní podpory a pomoci pro celkové zvy ování kapacity organizace a ve vyu ívání dal ích dostupných prostøedkù. NESsT Poradenství poskytuje profesionální slu by v oblasti rozvoje sociálního podnikání a filantropického rizikového kapitálu. Tyto slu by mohou mít podobu workshopù, pøímých osobních konzultací, zpracovávání studií a hodnocení èi dal ích expertních slu eb pøizpùsobených konkrétnì potøebám irokého spektra klientù, k nim patøí organizace obèanské spoleènosti, mezinárodní organizace, nadace a vládní agentury. Poradenství doposud vyu ilo více ne 30 klientù z 25 zemí. NESsT pracuje v zemích, které relativnì nedávno pro ly politickou a hospodáøskou transformací, kde je podpora obèanské spoleènosti omezená a kde organizace obèanské spoleènosti èasto musí pøi svém financování èelit mnoha obtí ím. NESsT v souèasné dobì pùsobí ze svých dvou regionálních kanceláøí v Santiagu, Chile a v Budape ti, Mad arsku.

152

NESsT Publications Series

social enterprise toolkit (set) Publications designed to foster professionalism in social enterprise development worldwide.

NESsT

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team

Social Enterprise Toolkit Get Ready, Get Set: Starting down the road to self-financing

Get Ready, Get Set is a set of 3 tools in 1: 1. Guide book (50 pages) outlining each step in the process; 2. Worksheets (75 on CDROM) with practical exercises; 3. Case study (40 pages) with a real-life example of how a nonprofit applied each step of the process. (2002, English version; Includes workbook binder, CD with 75 worksheets, 40-page case book & 50page guide book;

En sus marcas, listos En camino hacia el autofinanciamiento

Get Ready, Get Set is a En sus marcas, listos... se beginner-level handbook trata de una guía para that helps you decide principiantes que le ayuwhether (and how) startdará a decidir si el ing up or expanding a ampliar o emprender una social enterprise can help actividad empresarial your nonprofit organizapuede contribuir a que su tion achieve organización its financial alcance el autofiThe Get Ready, Get and mission nanciamiento, y Set process helps goals. cómo hacerlo. you to identify and Get Ready, En sus marcas, listest those Get Set will tos... le ayudará a: enterprise ideas help you evaluar su nivel de that appear to assess your preparación para have the potential readiness for to match your emprender activisocial enterdades empresarifinancial or social prise; identify goals. ales; identificar las opportunities oportunidades que that match plantean de sus En el manual se your core val- esboza un creativo actividades empreues, mission, método para sariales; evaluar si competencies seleccionar las se ajustan a sus valand goals; ores fundamentales, ideas de actividades and assess misión, competenthe feasibility empresariales que cias y metas; evaluof enterprise se ajusten tanto a ar la factibilidad de las competencias ideas and las distintas ideas your capacity principales como a de actividad empreto undertake los criterios de sarial y su capaciselección definidos dad para ponerlas them. por la organización. en marcha.

(250mm x 300mm) Price: US$45 plus shipping and handling. ISBN 1-930363-03-6

Enterprising NEW Mentality: A social enterprise guide for mental health and intellectual disabilities organizations A great companion piece for Get Ready, Get Set... for mental health and intellectual disability organizations! ISBN 1-930363-12-5 (2005; 48 pages, 210mm x 300mm) Price: US$10 plus shipping and handling (also available in eBook PDF format for US$8). English only.

En sus marcas, listos es un set de tres herramientas en una: 1. Guía introductoria en la que encontrará cada etapa del proceso (50 páginas) 2. CDROM con 75 ejercicios prácticos; 3. Estudio de caso (40 páginas) de una OSC que pone en práctica este proceso, contado en seis etapas. (2005, versión español; Precio incluye un cuaderno, un estudio de caso, una guía introductoria, y CDROM con ejercicios prácticos. (250mm x 300mm) Precio: US$45 más gastos de envío y tramitación. ISBN 1-930363-08-7

Also available in Czech! K dispozici také v èe tinì!

To order, visit NESsT Publications at: www.nesst.org (Para comprar, visite Publicaciones NESsT en: www.nesst.org

Social Enterprise Toolkit Risky Business: The Impacts of Merging Mission and Market

(2004; 290 pages) Price: US$30 plus shipping and handling (176mm x 250mm) ISBN 1-930363-04-4

Also available in eBook format on CD ROM! (2003; 306 pages) Price: US$15 plus shipping and handling.

Risky Business is a good resource for: - students - researchers - practitioners

OSC Emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

Risky Business: The Impacts Con una importante contribución al creciente debate sobre of Merging Mission and la rentabilidad social de la Market, examines the inversión" OSC emprendedoras impact - both financial ofrece un marco de referencia and nonfinancial - of para evaluar el impacto que entrepreneurial activities tienen las activion small social dades empresariales en change organizalas OSC, en el ámbito tions. "Risky Business is a financiero y en otros. A An important partir del análisis de 45 welcome addition contribution to casos entre OSC de 15 to the growing the growing países que se esfuerzan debate on social body of literature return on invest- on social enterprise por lograr el autofinan. . . if you only read ciamiento, NESsT determent, Risky one book on this minó un conjunto de Business uses increasingly ocho elementos "impulanalyses of 45 sadores de valor" con los social enterprise important subject, make it this one." cuales puede examinar el cases from 15 countries to - Lisa Cannon review impacto en el desemin Alliance Magazine peño financiero, en la examine impact misión, en la cultura (June 2004) in terms of organizacional, en las financial perrelaciones con los secformance, mission/values, tores interesados, etc. Los casos organizational culture, aportan reflexiones sobre los particrelations with stakeholdulares desafíos que plantea el evaluers, etc. ar el impacto de las actividades Risky Business challenges empresariales en organizaciones many of the assumptions locales pequeñas. OSC emprendemade about performance doras es una publicación de lectura measurement and metobligada para quienes estén intererics, pointing out the sados en las más recientes reflexunique challenges of iones sobre los desafíos de cuanquantifying and qualifying tificar y calificar tanto la rentabilithe financial and social dad financiera También en inglés impacts of social entercomo la rentabilidad social de una prise. inversión.

"I have read quite a number of books on social enterprise, and Risky Business is the best of the bunch. It gets beyond the hype to the real experiences of real NGOs and provides a complete quantitative and qualitative analysis of both successes and difficulties. I highly recommend it to staff & board of organizations considering launching a social venture." - Shannon St. John, Triangle Community Foundation

Español: Solamente disponible en formato electrónico en CD ROM (2003; 306 páginas) Precio: US$15 más gastos de envío y tramitación. (176mm x 250mm) ISBN 1-930363-06-0

OSC Emprendedoras es un buen recurso para - alumnos - investigadores - profesionales

He leído muchos libros sobre el tema de las actividades empresariales sociales, y OSC Emprendedoras es el mejor del grupo. Va al grano, contando experiencias verdaderas de OSC verdaderas, ofreciendo un análisis completo de los éxitos y desafíos, tanto cuantitativo como cualitativo. Les recomiendo este libro a los líderes y directorios de organizaciones que están pensando poner en marcha una actividad empresarial social. - Shannon St. John, Triangle Community Foundation

To order copies of Risky Business, visit NESsT Publications at: www.nesst.org (Para comprar OSC Emprendedoras, visite Publicaciones NESsT en: www.nesst.org

Social Enterprise Toolkit All in the Same Boat: An Introduction to Engaged Philanthropy

(2005; 24 pages; 176 mm x 250 mm) Price: US$10 plus shipping and handling (also available in eBook PDF format via email for only US$8). ISBN 1-930363-11-7

Special Offer!

SAVE

Members of the European Venture Philanthropy Association (EVPA) receive a special discount rate for bulk orders of the printed English version of All in the Same Boat. Contact us for your special rate today and save! nesst@nesst.org

Todos en el mismo bote: Una introducción a la filantropía de inversión

All in the Same Boat Todos en el mismo bote se answers questions for intenta responder algudonors who are consider- nas de estas preguntas ing an engaged para los donantes que approach to their chariestén considerando la table giving and serves posibilidad de incuras a resource for sionar en la filantropía engaged philanthropists de inversión para sus already in the field. donaciones benéficas, Many philanthropists are además de servir como recurso successful business profespara quienes ya han adoptado sionals, investors or entreeste enfoque. preneurs. In addiMuchos filántropos tion to their finanson exitosos profesioncial resources, they ales, inversionistas o An ideal bring expertise, emprendedores en el introduction to skills, and collegial mundo empresarial. engaged networks that can Además de sus recursos philanthropy, All be of enormous financieros, ellos traen benefit to the non- in the Same Boat consigo sus is a resource for profits they supconocimientos y experiboth donors and port. encia acumulada, habilA growing num- charities alike. ber of donors and idades y redes de colephilanthropists are gas que pueden resultar de gran seeking ways to become beneficio para las organizaciones more closely involved with sin fines de lucro a las que apoya limited portfolio of an. Una cantidad cada vez mayor charities, providing a com- de donantes y filántropos están bination of financial, intel- buscando manera de involucrarse lectual and social capital. más de cerca con una "cartera" These so-called engaged limitada de organizaciones benéfiphilanthropists infuse cas, a las que les aportan una their grantmaking activivaliosa combinación de capital ties with the principles financiero, intelectual y social. and tools of venture capiEstos llamados "filántropos comtal investing, partnering prometidos" infunden a sus activiwith these organizations dades de donación los principios y over an extended period herramientas de las inversiones of time. arriesgadas, trabajando en alianza Why is engaged philancon estas organizaciones durante thropy on the rise worldperíodos prolongados. wide? How does this ¿Por qué se ha extendido este approach differ from traenfoque en todo el mundo? ditional philanthropy? ¿Cómo se diferencia de la What are the potential benefits and pitfalls? All in filantropía tradicional? ¿Cuáles son the Same Boat attempts to los beneficios y limitaciones potenanswer some of these ciales de este enfoque de inverquestions for donors who sión? ¿Qué puede aprenderse del are considering an trabajo de organizaciones dediengaged philanthropy cadas a la filantropía de inversión approach to their giving. ya existentes?

(2005; 24 páginas; 176 mm x 250 mm) Español: Solamente disponible en formato electrónico. Precio: US$8 (en formato PDF enviado por email).

Coming soon! All in the Same Boat will soon be available in multiple languages. NESsT is currently working with partners to produce versions in Czech, French, German, Hungarian, Italian and Russian. If you re interested in producing a version in your language, please contact us at: nesst@nesst.org

To order copies of All in the Same Boat, visit NESsT Publications at: www.nesst.org

Social Enterprise Toolkit Profits for Nonprofits: An Assessment of the Challenges in NGO SelfFinancing

(1999; 192 pages; 176 mm x 250 mm). Price: US$30 plus shipping/handling. ISBN 1-930363-01-X

The NGO Venture Forum: Lessons in SelfFinancing from the International Gathering

Enterprise activities are The NGO Venture Forum is not for all nongoverna handy primer for anymental organizations one seeking to better (NGOs), nor are they understand the fundameneasy for those NGOs that tal issues of enterprise do venture into activities in the the marketplace. nonprofit sector. ". . . should be Profits for In 1999, NESsT Nonprofits exam- essential reading convened a ines the practical for donors and worldwide group practitioners alike challenges and of 75 leading throughout the obstacles in thinkers and world . . . a highly implementing practitioners to readable self-financing. examine stratecontribution to the The 20 Central gies for supportexpanding debate European NGO ing the enterabout a nonprofit enterprises docu- capital market . . ." prise activities of mented in Profits - Malcolm Hayday NGOs. for Nonprofits Developed from The Charity Bank have not sucthe official NGO (London) ceeded without Venture Forum significant effort, risk and proceedings, the book consacrifice. The cases illustains chapters on: trate that management, - how self-financing access to credit, conflicts contributes to NGO between for-profit and sustainability; nonprofit mission, legal, - the unique ethical tax and regulatory issues, challenges of introducing potential fallout and comprofit motives into petition with for-profit mission-driven NGOs; small-businesses, public - social auditing as a accountability, ethics and method for measuring potential abuses are all the impact of nonprofit recurring issues that the enterprise; NGOs face in using self- assessing NGO capacity financing strategies. for self-financing; However, Profits for - models of business Nonprofits illustrates that, planning for nonprofit while not the panacea, enterprise; self-financing can gener- capitalizing NGO ate income and further enterprises. the mission of nonprofit parent organizations. The NGO Venture Forum is an excellent introduction to the emerging field.

(1999; 92 pages; 176 mm x 250 mm). Price: US$20 plus shipping and handling. ISBN 1-930363-00-1

SAVE

Special Offer!

Order Profits for Nonprofits together with NGO Venture Forum and save US$5. Also means savings on shipping!

To order copies of Profits for Nonprofits and/or The NGO Venture Forum, visit NESsT Publications at: www.nesst.org

Social Enterprise Toolkit

NESsT Legal Guides are approximately 2535 pages in length. Price: US$8 per guide (plus shipping and handling). (220mm x 285mm) Also available in PDF format via email for only US$6!

[The NESsT legal guides are] valuable not only for the CSO sector itself but also for researchers and academics, as well as practitioners and parliamentarians who may be looking at law reform proposals. This is a highly worthwhile project, and NESsT is to be congratulated for pursuing it. - International Journal of Civil Society Law (Volume 1-1).

NESsT Legal Series

La Serie de Guias Legales NESsT

A significant percentage of nonprofit income comes from social enterprise, including the sale of products, services and other earned income and business activities. However, many nonprofits are unfamiliar with the legal and tax regime that governs such activities, how such activities will affect their nonprofit status, how such income should be reported, or how it is taxed. The first of its kind, the NESsT Legal Series consists of country-specific guides designed to help nonprofits understand the legal and regulatory framework for social enterprise in their country. The NESsT Legal Series consists of countryspecific guides to help nonprofits understand the legal/regulatory framework for social enterprise in their country: how such activities will affect their nonprofit status, how such income should be reported and taxed. With extensive input from lawyers, accountants, nonprofit practitioners, and tax specialists, the guides provide an assessment of: 1) what the current law states about social enterprise; 2) how the current law is/has been interpreted; 3) effects of the law on the nonprofit sector; and 4) recommendations for improving the law.

Un significativo porcentaje de los ingresos de las OSC se deriva de las actividades empresariales. Sin embargo, muchas OSC no están familiarizadas con el régimen jurídico y tributario que rige tales actividades, la forma en que éstas afectan su condición de organizaciones sin fines de lucro, cómo deben reportarse tales ingresos y cómo aplicar los tributos. La Serie de Guías Legales NESsT, la primera en su tipo, consiste en estudios realizados en distintos países, diseñados para ayudar a las organizaciones a entender el marco legal y regulador que rige las actividades empresariales en sus países. La Serie de Guías Legales NESsT ha sido desarrollada para ayudar a las OSC a entender el marco legal y regulador que rige en sus países en relación con el desarrollo de actividades empresariales. Con los aportes de abogados, contadores, profesionales de OSC y especialistas en materia tributaria, las guías evalúan una serie de aspectos: 1) el régimen jurídico y tributario que rige tales actividades, 2) la forma en que tales actividades influirán en la condición de organización sin fines de lucro, 3) cómo deben reportarse los ingresos, cómo se aplican los tributos, y 4) ciertas recomendaciones para mejorar la legislación vigente.

Las guías tienen aproximadamente 25-35 páginas. Precio: US$8 por guía (más gastos de envío y tramitación). (220mm x 285mm) También disponibles en formato electrónico para solo US$6!

"[La Serie de Guías Legales NESsT tiene] valor no sólo para el sector de las OSC en sí mismo, sino también para investigadores y académicos, así como profesionales y parlamentarios que estén analizando propuestas de reforma a las leyes. Este es un proyecto sumamente valioso y NESsT merece una felicitación por dedicarse y continuar con él." - International Journal of Civil Society Law (tomo 1-1).

To order, visit NESsT Publications at: www.nesst.org (Para comprar, visite Publicaciones NESsT en: www.nesst.org

Social Enterprise Toolkit NESsT Case Study Series / La Serie de los Estudios de Casos NESsT Launched in 2000, the NESsT Case Study Series is the first international case study series of its kind to focus on entrepreneurship in the nonprofit sector. Cases provide in-depth, practical accounts of entrepreneurial, selffinancing strategies among civil society organizations (CSOs) worldwide. The series is a valuable real-life tool for business and nonprofit management faculty and students, nonprofit practitioners, foundations and philanthropists to better understand the challenges and lessons of entrepreneurship in the nonprofit sector.

Individual case price: FREE (for PDF versions via email). For printed cases via post, US$3.00 per case for shipping and handling. Precio por caso: GRATIS (en formato PDF enviado por email). Solo se cancela US$3.00 por gastos de envío y tramitación.

FREE All NESsT case studies are approximately 20-30 pages in length. Todos los casos tienen aproximadamente 20-30 páginas.

Download cases in PDF format for free at: www.nesst.org/cases Se pueden bajar sin costo los casos en formato PDF en: www.nesst.org/cases

(220mm x 285mm )

La Serie de los Estudios de Casos NESsT, iniciada en el año 2000, es, en su tipo, la primera serie internacional enfocada en el autofinanciamiento del sector no lucrativo. Los casos entregan una profunda y práctica visión de las estrategias del autofinanciamiento usadas por organizaciones del sector civil (OSC). Son una valiosa herramienta de la vida real para que profesores y alumnos de carreras de negocios y de gestión no lucrativa, así como lideres de OSC, fundaciones, y filántropos puedan entender mejor las lecciones y los desafíos del autofinanciamiento.

Case (Caso)

Self-Financing Activity (Actividad de autofinanciamiento)

All cases include: general introduction to the mission, programs and financial situation of the organization; steps taken to start up, manage and develop self-financing activities; analysis of the impact of selffinancing; and analysis of key lessons learned.

In English y en Espanol: 1. Corona Foundation (Colombia)

Conservative investment strategy to build its endowment.

2. Hogar de Cristo (Chile)

Membership fees, sale of products/services, rental income.

3. FES Foundation (Colombia)

Permanent matching funds to build endowment.

4. Casa de la Paz (Chile)

Consulting contracts to businesses and governments.

5. CIEM Aconcagua (Chile)

Café, cinema, workshops, trainings, sale of handmade goods.

6. CODEMU (Chile)

Trainings; for-profit laundromat.

7. Mexfam (Mexico)

Sale of educational materials, health clinic services.

Cada caso incluye: Introducción general a la misión; programas y situación financiera de la organización; pasos seguidos en los inicios; manejo y desarrollo de las actividades de autofinanciamiento; análisis del impacto del autofinanciamiento; y análisis de las lecciones claves aprendidas.

8. Fundamor (Colombia)

Outpatient services, food and cookie sales, housecleaning.

9. Fundaempresa (Colombia)

Trainings, consultations on business planning and development.

English only (solo Ingles): 10. Green Action (Croatia)

Rental of resort island, sale of logo-bearing products.

11. Association of the Blind (Croatia)

Membership fees and sale of artisanal goods.

12. SLAP (Croatia)

Training and consulting services for NGOs and businesses.

13. Eco Center (Croatia)

Guided tours of environmentally-focused recreation area.

14. Udruga MI (Croatia)

Delivery of meals and other services to refugees.

Social Enterprise Toolkit

(2000; 2 pages, 210 mm x 297 mm) Price: FREE (PDF download) ISBN 1-930363-02-8

Download free copies of Commitment to Integrity from the NESsT website in PDF format in the following languages: Czech French Hungarian English Portuguese Russian Slovak Slovene Spanish Urdu

Commitment to Integrity: Guiding Principles for Nonprofits in the Marketplace

Compromiso con la Integridad: Principios básicos para organizaciones sin fines de lucro que incursionan en el mercado para generar ingresos propios

The first document of its kind, Commitment to Integrity is a code of ethics for the selffinancing or enterprise activities of nonprofit organizations. The principles, developed by NESsT in cooperation with colleagues around the world, address the ethical dimensions of CSO commercial activities in four key areas:

El primer documento en su tipo, Compromiso con la Integridad es un "código de ética" para las OSC que incursionan en el autofinanciamiento. Desarrollado por NESsT en colaboración con colegas de todo el mundo, este conjunto de principios y estándares aborda las dimensiones éticas de la participación en actividades empresariales, en cuatro campos fundamentales: - compromiso con la misión y valores; - compromiso con la transparencia; - compromiso con la equidad; - compromiso con la buena gestión.

- commitment to mission and values; - commitment to transparency; - commitment to fairness; - commitment to accountability. The principles are intended to help nonprofit leaders recognize and better prepare for these ethical dimensions of entrepreneurial activity. Commitment to Integrity is a practical tool to help you ensure that ethical and responsible standards are upheld at every stage of your enterprise planning and development.

The Social Enterprise Ethics Initiative (SEE INIT) is an ongoing effort of NESsT to address the unique ethical issues of nonprofit organizations as they use enterprise activities to further their mission and/or financial goals. Read more about current SEE INIT activities on the SEE INIT link of the NESsT website.

Pretende ayudar a los líderes de las OSC a reconocer y a prepararse adecuadamente para abordar las dimensiones éticas de sus actividades empresariales. Compromiso con la Integridad es una herramienta práctica que le ayudará a garantizar que sus estándares de profesionalismo, normas éticas y responsables se reflejen en cada etapa de la planificación y desarrollo empresarial.

(2000; 2 páginas , 210 mm x 297 mm) Precio: GRATIS (bajando un PDF) ISBN 1-930363-02-8

Se pueden bajar sin costo copias de Compromiso con la Integridad en formato PDF del sitio web NESsT en los siguientes idiomas: checo eslovako esloveno español francés húngaro inglés portugués ruso urdu

Las OSC, sus Actividades Empresariales y La Ética es una iniciativa que conlleva un permanente esfuerzo por parte de NESsT; ha sido ideada para abordar los, más bien únicos, temas éticos que enfrentan las organizaciones sin fines de lucro al recurrir a las actividades empresariales para lograr el cumplimiento de su misión y/o metas financieras.

To download copies of Commitment to Integrity, visit: Para bajar Compromiso con la Integridad, visite en: www.nesst.org/SEEINIT.htm

NESsT publications order form 1. Select the quantities and languages of the publications that you would like to order: Publication

Format

NESsT Learning Series

Price (US$) $30.00

Quantity English

Quantity Spanish English only

Total Total copies x (Price + Copies Shipping) = TOTAL (US$)

Risky Business

Paperback

Profits for Nonprofits

PDF on CD $15.00 Paperback $30.00

English only

x $45.00 = x $18.00 = x $38.00 =

NGO Venture Forum Special Offer! Buy the NGO Venture Forum and Profits for Nonprofits together and save US$5. (You also save $3 on shipping!)

Paperback Paperback

$20.00 $45.00

English only English only

x $25.00 = x $55.00 =

NGO Business Hybrid

Paperback

$20.00

English only

x $28.00 =

Paperback

$45.00

x $60.00 =

PDF on CD $15.00 (Czech only)

x $18.00 =

NESsT Tools for Practitioners Get Ready, Get Set (Paperback includes binder, CD, guidebook and case study) Enterprising Mentality All in the Same Boat Commitment to Integrity NESsT Case Study Series

Paperback PDF via email Paperback PDF via email PDF Case No.

Download all NESsT case studies for free in PDF format at: www.nesst.org/cases

$10.00 $8.00 $10.00 $8.00 FREE

English only English only English only

x $16.00 = x $8.00 = x $14.00 = x $8.00 = Available in multiple languages at: www.nesst.org/SEEINIT.htm

For printed copies of cases, we charge a $3 per case shipping/handling fee. Note: Cases 10-14 (Croatia) are available in English only. FREE FREE

x $3.00 = x $3.00 =

FREE

x $3.00 =

2. Enter your delivery information: Name/Title Organization Address City/Country/Postal Code Tel

Fax

http://

q Check here if you would not like to recieve NESsTNews, our quarterly e-newsletter with announcements of new publications and other NESsT news.

3. Select your payment method: q By credit card: Please visit NESsT Publications at www.nesst.org to be directed to our secure on-line service. q By bank check: Please make checks (US$ only) payable to: NESsT. Send check & order form to: NESsT Publications, 563 Garden Gate Way, Turlock, California 95382 USA. q By bank/wire transfer: Please add US$15.00 to your order subtotal at the bottom of the order form. Please email us at nesst@nesst.org for our bank details; then send this completed order form to: NESsT Publications, Jose Arrieta 89, Providencia, Santiago, CHILE. Please do not mail cash!

NESsT Legal Series Country (Legal guides are now available for Croatia, Chile & Colombia)

You can also place your order online by clicking on NESsT Publications at www.nesst.org

Paperback

$8.00

PDF via email

$6.00

x $11.00 = x $6.00 =

Note: Croatia legal guide available in English only. Subtotal (US$) FEES: Add US$15 for all bank/wire transfer payments: TOTAL (US$)

Please note that no publications can be delivered until payment is received!

Thank you for your order!

pøipravit, pozor... Start na cestì k samofinancování

O NESsT

Pøíruèka pro zaèáteèníky Pøipravit, pozor... má pomoci pracovníkùm a vedení neziskových organizací pøi rozhodování, jestli a jak zaèít samofinanèní aktivity nebo sociální podnikání. Pøipravit, pozor... pomù e svým u ivatelùm: 1) definovat kontext a význam samofinancování; 2) konceptualizovat a prosadit samofinancování uvnitø organizace; 3) vybrat vhodný podnikatelský nápad; a 4) zhodnotit proveditelnost tohoto podnikatelského nápadu a pøipravenost organizace na jeho realizaci. U ivatelé jsou provedeni fází raného plánování sociálního podniku pomocí sady praktických cvièení, v nich se aplikují údaje z jejich organizace. Doprovodná pøípadová studie ilustruje, jak jedna konkrétní nezisková organizace postupovala pøi realizaci jednotlivých krokù popsaných v prùvodci. Pøipravit, pozor... je dokonalým cestovním plánem pro ty, kdo zva ují vydat se na cestu k samofinancování.

NESsT je mezinárodní nezisková organizace zamìøená na rozvíjení inovativních strategií pro financování obèanské spoleènosti. Od zaèátku své práce v roce 1997 stál NESsT v popøedí snahy soustøedit více mezinárodní pozornosti na oblast sociálního podnikání a filantropického rizikového kapitálu, zvlá tì v regionech vynoøujících se tr ních ekonomik støední Evropy a Latinské Ameriky. Ze svých kanceláøí v Budape ti, Mad arsku, a Santiaga, Chile, NESsT pracuje na podpoøe sociálního podnikání kombinací aplikovaného výzkumu a publikaèní èinnosti, kolení, poradenství a ir ích iniciativ k ovlivnìní konkrétních politik. Skrze Fond rizikového kapitálu NESsT také investuje do vybraného portfolia provìøených a slibných sociálních podnikù. Pomáhá jim bud roz íøit nebo úplnì zaèít realizovat samofinanèní èinnosti, které budou organizacím poskytovat udr itelné zdroje pøíjmu a podporovat èinnosti spojené s jejich posláním.

ISBN: 1 930363 14 1

Více informací o NESsT naleznete na na í webové stránce www.nesst.org