2016 NESsT Case Study Fomin by NESsT

Caso de estudio: NESsT Perú

Introducción

Antecedentes y lanzamiento de NESsT Perú

NESsT Learn to Fly La organización matriz

de empresa

Enfoque del modelo de apoyo y desarrollo de empresas sociales

de impacto...............................................................................................................

Apoyo y desarrollo de empresas sociales: Propuesta de valor

Lanzamiento de NESsT Perú

Modelo de apoyo y aceleración de empresas sociales

Generación del flujo de proyectos (deal flow)

Filtrado de proyectos

de Due Diligence

Proceso de due diligence.................................................................................................14

Memorando de Inversión (MDI)..................................................................................16

Fase de Validación y Preparación para escalar....................................................................19

Proceso de validación y preparación para escalar

El modelo de financiación para las empresas en cartera................................................23

Extensión: Fase de expansión

gestión y seguimiento de la cartera de proyectos

ecosistema peruano de emprendimiento social

Algunas empresas sociales de la cartera de NESsT Perú

de Due Diligence

de Validación y Preparación para escalar

.............................................................................3

..........................................................................3 Definición

social.............................................................................................3

...................................5 Áreas

14 Fase

..........................................................21

23 La

..........................................................23 El

37 Fase

40 Entrevistas 43 Referencias...............................................................................................................................43 Notas.............................................................................................................................44

Introducción

El desarrollo de este caso de estudio forma parte del proyecto de consultoría “Estudio de los ecosistemas de emprendimiento social y servicios de aceleración en América Latina” elaborado por IESE Business School, Universidad de Navarra (España) para el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Grupo Banco Interamericano de Desarrollo.

La preparación del caso de estudio se ha basado en información recogida de fuentes primarias, a través de un trabajo de campo realizado mediante una serie de entrevistas, y del tratamiento en profundidad de una serie de fuentes secundarias (documentación, estudios específicos, prensa, páginas web, etc.). Los agentes entrevistados han sido personas clave de la oficina de NESsT Perú, emprendedores sociales de la cartera de proyectos de la organización y otros agentes del ecosistema de emprendimiento social en Perú

El caso de estudio describe en una primera parte los antecedentes organizacionales de NESsT Perú en la figura de su organización matriz (NESsT internacional), los factores que conducen al lanzamiento de la oficina en Perú y que influyen en su evolución inicial. En la segunda parte, el caso aborda los elementos clave del modelo de apoyo y aceleración de empresas sociales aplicado por la organización, incluyendo una breve descripción de la actividad, objetivos y datos de impacto de las empresas que forman parte de la cartera de empresas de la organización. En la tercera parte, el caso aborda finalmente los factores contextuales y componentes principales que caracterizan la evolución del entorno en el que opera NESsT Perú como organización sin fines de lucro orientada al apoyo e impulso de emprendimientos sociales.

NESsT Perú forma parte de NESsT, una organización internacional sin fines de lucro cuya misión central es contribuir al desarrollo de empresas sociales sostenibles que resuelven problemas sociales en economías de mercado emergentes. En la actualidad, NESsT Perú cuenta una estructura compuesta por un equipo de siete personas en la oficina de Lima. Las operaciones de NESsT Perú se financian mediante cuatro fuentes principales: i) recursos procedentes de fundaciones internacionales (Lemelson Foundation y The PIMCO Foundation) primordialmente; ii) ingresos por servicios de consultoría a entidades públicas o privadas; iii) subvenciones públicas; y iv) donaciones individuales. El presupuesto asciende aproximadamente a 3 millones de dolares, de los cuales un millón se destinan como aporte financiero a las empresas del portafolio. Los gastos generales de la organización representan aproximadamente el 15% del presupuesto.

Lanzada en 2007. NESsT Perú cuenta actualmente1 con una cartera de doce emprendimientos de alto impacto social, de los cuales seis se encuentran en fase de “due diligence” y seis en fase de “validación y preparación para escalar” utilizando la terminología de NESsT. En conjunto, en el marco de los programas de validación y aceleración, estos emprendimientos han recibido desde su ingreso en dichos programas un volumen global de financiación de 29.500 y 315.200 dólares respectivamente. Se estima que en los próximos tres años estas empresas generarán en conjunto casi 3.000 nuevos puestos de trabajo y alcanzarán más de 800.000 beneficiarios directos como resultado de sus operaciones en diferentes áreas de impacto2 .

Antecedentes y lanzamiento de NESsT Perú

NESsT Learn to Fly - La organización matriz

NESsT es una organización internacional sin fines de lucro cuya misión es contribuir al desarrollo de empresas sociales sostenibles que resuelven problemas sociales en economías de mercado emergentes. Promovida por Nicole Echart y Lee Davis, la iniciativa se pone en marcha en 1997 en Europa del Este en respuesta a dos restricciones identificadas en el mercado de capitales sin fines de lucro en Europa Central y del Este primariamente y en América Latina: la insuficiencia de recursos de capital y la insuficiencia de capacidades.

NESsT opera como catalizador de emprendimientos y empresas sociales con oficinas en cinco países de América Latina y Europa del Este (Brasil, Perú, Hungría, Rumania y Polonia), brinda financiamiento y presta servicios de asesoría y mentoría en desarrollo de negocio a una cartera de emprendimientos que actualmente llega a siete países (incluyendo Chile y Croacia). Desde su puesta en marcha en 1997, la organización ha trabajado exclusivamente en países con economías de mercado emergentes donde opera con oficinas dirigidas por profesionales locales. Esta oficinas contratan personal localmente, y el 90% de sus equipos gestores están compuestos por profesionales del país donde operan. Desde 2011, la organización cuenta con una sede de representación y comunicación global y de relaciones con inversores en San Francisco, Estados Unidos, con el objetivo de centrar sus esfuerzos y ganar proximidad con sus audiencias objetivo y adherentes.

Definición de empresa social

Para promover el desarrollo de emprendimientos sociales en democracias emergentes a escala global, NESsT integra en su misión la combinación de herramientas y estrategias de dirección y liderazgo empresarial con la misión y los valores de la iniciativa emprendedora sin fines de lucro. Un elemento que caracteriza la naturaleza esencial de esta misión viene dada por su concepción del rol que pueden jugar las empresas sociales en economías de mercado emergentes. NESsT concibe las empresas sociales

como emprendimientos de negocios innovadores que se crean con una misión y propósito social específico y que operan con un modelo económico autosostenible y rentable3. Así entendidas, las empresas sociales son consideradas como plataformas muy potentes para proporcionar a comunidades marginadas o desfavorecidas las capacidades, el acceso a recursos o la tecnología necesarios para solventar barreras socio económicas y romper el ciclo de la pobreza. Para NESsT, las empresas sociales son producto de iniciativas emprendedoras que, en primer lugar, dan lugar a oportunidades de generación de empleo e ingresos para segmentos de la población que viven en situación de pobreza o alta vulnerabilidad (grupos de riesgo como los jóvenes o las mujeres, grupos étnicos, personas discapacitadas, pequeños productores o artesanos y comunidades de bajos ingresos en general). De esta forma, estos grupos tienen acceso a una vía para atender sus necesidades básicas. En segundo lugar, son empresas que desarrollan su actividad de negocio de una forma sostenible, es decir, reinvierten la mayor parte del valor económico (beneficios) que generan en su propia actividad, en correspondencia con su misión social a la vez que alcanzan una sostenibilidad económica sin depender de recursos filantrópicos. Esto les permite crecer y consolidarse a largo plazo. En tercer lugar, son empresas que operan con modelos de negocio escalables, que pueden ser expandidos o replicados en otras comunidades, incrementando el impacto generado por la vía de creación de la empleo y/u de otras formas de beneficios económicos y sociales4 .

Según esta concepción, las empresas sociales pueden operar, y de hecho operan, en diversas áreas de actividad, directa o indirectamente asociadas con problemas sociales críticos que afectan a comunidades locales con grupos marginados, desfavorecidas o vulnerables. Esto problemas sociales críticos no se limitan a aquellos problemas asociados con la pobreza, la desnutrición o la desigualdad las empresas sociales pueden contribuir a minorar estos problemas mediante actividades con impacto en el desarrollo comunitario, la creación de empleo, la generación de ingresos sostenibles o el desarrollo de servicios financieros específicos. También entra bajo esta consideración el acceso a la educación, el cuidado de la salud, la protección y conservación del medio ambiente o el acceso a derechos humanos básicos5 .

NESsT aplica pues el término de “empresa social” en un sentido amplio para referirse a una entidad que desarrolla actividades emprendedoras de negocio como un medio para generar ingresos y/o desplegar su propósito social en la comunidad (por ejemplo, creando oportunidades de empleo para poblaciones desfavorecidas). Las empresas pueden adoptar diferentes formas y modelos de organización, incluyendo diversos formatos jurídicos. Pueden operar como organizaciones sin fines de lucro o con fines de lucro; pueden ser creadas, operadas y/o estar participadas por organizaciones sin fines de lucro o benéficas, o constituirse con fines de lucro pero con una estrategia diseñada y enfocada en la consecución de un propósito social. Las entidades públicas de nivel municipal o nacional, aun cuando conlleven un propósito social por naturaleza,

no son consideradas como tales. NESsT asume las empresas sociales como entidades “independientes” de las instituciones públicas así como de sus procesos de decisión.

NESsT trabaja claramente con una definición amplia de este tipo de organizaciones, que presentan un carácter esencialmente “híbrido” y que reciben alternativamente diferentes denominaciones tales como “empresas sin fines de lucro”, “empresas con un fin social” o “emprendimientos comerciales que generan “resultados duales” al generar un valor económico (beneficio) al tiempo que abordan una misión social. Para esta organización, la contribución de este tipo de emprendimientos puede ser muy efectiva y valiosa en aquellos países donde el ecosistema de emprendimientos sociales se encuentra en un estado de desarrollo naciente o inicial, con un amplio margen para el crecimiento y la aparición de diversos modelos de desarrollo empresarial6. Las empresas sociales ofrecen una respuesta “híbrida” a problemas sociales complejos como los mencionados. Mediante una actividad empresarial, pueden abordar las barreras económicas y sociales que enfrentan comunidades marginadas o más desfavorecidas, e intentan solventarlas o superarlas con un enfoque de mercado. A menudo, muchas de estas empresas tienen su origen en las propias comunidades a través de iniciativas de nuevos productos y servicios muy próximas a los problemas que intentan abordar y con una implicación directa en los resultados de impacto7 .

Un aspecto esencial de la labor de NESsT en este sector, en tanto organización centrada en la identificación, apoyo y desarrollo de empresas sociales, reside en el análisis de las motivaciones y del propósito de los equipos promotores de este tipo de emprendimientos. Determinar hasta qué punto la empresa procura alcanzar un equilibro entre resultados sociales, financieros y medioambientales, fruto de sus operaciones para resolver un problema social crítico, es considerado como uno de los factores clave para establecer si tal emprendimiento supone o no una propuesta de empresa social.

Enfoque del modelo de apoyo y desarrollo de empresas sociales

NESsT ejercita de una manera continua una pedagogía de la importancia de las empresas sociales y de la necesidad de su desarrollo, prioriza la necesidad de centrar los esfuerzos en las fases iniciales de desarrollo de los emprendimientos sociales; advierte de las limitaciones que puede deparar el uso de certificación de empresas sociales (labeling) en ecosistemas que se encuentran en una fase temprana de su desarrollo e identifica los factores de entorno que son críticos para propiciar el desarrollo de las empresas sociales y su impacto (regulación y políticas, infraestructura de apoyo, financiación para empresas sociales emergentes, el papel de la RSC, la inversión de impacto o el marco de regulación de las compras estatales en este ecosistema, entre otros aspectos).

En los últimos años NESsT se ha dotado de un posicionamiento muy claro en relación con algunas cuestiones clave del sector de empresas sociales, particularmente en términos de su concepción y definición de lo que se entiende por problemas sociales críticos y del papel de las empresas sociales para abordarlos o solventarlos, los criterios de filtrado y selección de los emprendimientos y el enfoque de su modelo de prestación de servicios de apoyo y financiación en emprendimientos sociales en fases tempranas de su desarrollo8 .

Para esta organización, una vía para apalancar, de una manera real, el alto potencial de aportación de valor económico y social de las empresas sociales en entornos y ecosistemas incipientes es conseguir que todos los agentes concernidos asuman riesgos y hagan sus contribuciones. Esta visión ha sido especialmente relevante para diseñar el modelo de apoyo y acompañamiento con que trabaja la organización. Específicamente, NESsT define los emprendimientos o empresas que pueden pasar a forma parte de su portfolio como entidades que:

i) se encuentran entre el primer y el cuarto año de su ciclo de vida;

ii) muestran un alto potencial para alcanzar una autosostenibilidad financiera medio y largo plazo;

iii) ya están comercializando sus productos/servicios, e incluso pueden estar creciendo aunque no necesariamente; y

iv) aún no están preparadas para recibir recursos de financiación externa procedentes del mercado de capitales propiamente dicho (“low investment readiness level”).

En este tipo de proyectos emergentes, el reto de alcanzar la fase siguiente de su ciclo vida (crecimiento y consolidación) depende en gran medida y casi exclusivamente de dos tipos de recursos: por una parte, del acceso a otras fuentes de financiación externa “más pacientes” (subsidios, préstamos blandos, cuasi equity) y, por otra, del acceso a esquemas de soporte continuo y personalizado, centrados en el desarrollo de capacidades emprendedoras y directivas de sus promotores.

Áreas de impacto

Los fundadores de NESsT han analizado la evolución y configuración de los modelos de apoyo destinados a empresas sociales en los últimos años y establece una distinción entre dos focos de interés según el tipo de empresas promovidas9. Por un lado, pone de manifiesto la existencia de múltiples programas e iniciativas, tanto en países emergentes como en países avanzados, que se centran en la identificación y reconocimiento de ideas de empresas sociales (ejemplo de ello son el cúmulo de eventos, programas y premios patrocinados y promovidos por universidades, empresas privadas o el sector público). Por tanto el foco de interés (y de identificación) descansa

exclusivamente en la fase de “idea de negocio”, e incluso una fase más temprana de “concepto de negocio”. Según estos expertos, en un marco de un creciente desarrollo de los ecosistemas de emprendimiento social en muchos países, el apoyar el sector de empresas sociales resulta muy atractivo para muchos agentes públicos o corporativos porque combina un bajo nivel de inversión de recursos con retornos de visibilidad muy elevados10. En la práctica, sin embargo, muchas de estas ideas, que son reconocidas y premiadas, nunca llegan a cristalizar y se pierden en el camino por falta de financiación o del apoyo estratégico que necesitan para alcanzar la siguiente etapa de su desarrollo. En el otro extremo del espectro, destaca un crecimiento significativo del sector de la denominada “inversión de impacto” con importantes promesas de retorno financiero y social. En este sector, el foco de interés tiende a centrarse en proyectos de empresas sociales en fases más avanzadas, ya preparadas para recibir inversión, es decir, listas para crecer y escalar su negocio. Sin embargo, dado que lo que se busca y prioriza son modelos de negocio ya probados, el número de inversiones realizadas termina siendo mucho menor que las que podrían realizarse si se toma en consideración la capacidad del sector.

Entre ambos extremos existe, por tanto, una brecha en la que muchas empresas sociales con potencial de impacto quedan “atrapadas” y donde experimentan una doble insuficiencia: la falta de una financiación más paciente (ya sea de inversión o filantrópica) y la falta de servicios de apoyo y acompañamiento a medio y largo plazo. Los programas de aceleración surgidos en los últimos años, que trabajan con empresas en fases iniciales, han contribuido en alguna medida a cubrir este hueco. Sin embargo, la baja disponibilidad de recursos de financiación ha determinado que el alcance de los modelos de aceleración implantados acabe siendo limitado. En la mayoría de los casos, los programas de acompañamiento son de corta duración y dejan a las empresas antes de que éstas puedan consolidar sus modelos de negocio.

NESsT se posiciona claramente en una fase intermedia en estos extremos. Ofrece un modelo de apoyo a largo plazo enfocado en un portfolio seleccionado de empresas con alto potencial de impacto social que se encuentran entre la “idea de negocio”, denominada etapa de validación, la cual que puede incluir empresas con ventas que aún no hayan alcanzado el punto de equilibrio, y el momento en el que alcanzan un grado de preparación suficiente para recibir inversión de mercado (investment readiness level). Las empresas sociales candidatas pueden ser entidades emergentes o establecidas con un alto potencial en tres áreas de impacto social11:

i) empresas que faciliten o hagan posible la inclusión o inserción laboral de personas pertenecientes a grupos excluidos del mercado laboral (jóvenes en riesgo, minorías étnicas, personas con algún grado de discapacidad y otros grupos excluidos del mercado laboral) mediante la oferta de puestos de trabajo, o que proporcionen formación o servicios de colocación a dichos grupos;

ii) empresas con un modelo de ingresos sostenibles, operando a través de cooperativas o acuerdos con asociaciones/comunidades de productores, que contribuyan a la mejora o aumento de los ingresos de sus miembros (artesanos, pequeños agricultores o micro emprendedores); y/o

iii) empresas que desarrollen y comercialicen tecnologías accesibles en sectores tales como el de energías renovables, tratamiento de aguas, asistencia sanitaria o agricultura sostenible, contribuyendo a la mejora del nivel de ingresos y de la calidad de vida de aquellas comunidades marginadas y de bajos ingresos implicadas (por ejemplo, comunidades que no tengan acceso a servicios básicos o facilitando el acceso a innovaciones que sirvan para atender sus necesidades básicas).

Apoyo y desarrollo de empresas sociales: Propuesta de valor NESsT se centra en este tipo de empresas, invierte en ellas y gestiona un portfolio de compañías mediante un modelo de apoyo, acompañamiento y aceleración con una estancia de 5 años. El programa combina servicios de acompañamiento estratégico, formación, paquetes de financiación a medida (en forma de subsidios o préstamos blandos), mentoring y accesos a redes de contactos estratégicos o comerciales hasta el momento en que las empresas asistidas están listas para iniciar el escalado de su negocio.

Enfoque de la propuesta de valor de NESsT

Validación Preparación para el crecimiento

Proyecto o puesta en marcha

En el momento de entrar en el portfolio de NESsT, pueden existir ventas pero no son suficientes para la sostenibilidad de la empresa

En el momento de entrar en el portfolio de NESsT, las ventas son suficientes para sostener las operaciones iniciales pero no lo son para crecer

Fases en la que un apoyo a medida en el desarrollo de capacidades y en financiación es clave para consolidar la empresa e iniciar el proceso de escalado del negocio

Fuente: NESsT. Adaptado de la presentación “NESsT’s Portfolio Strategy”

Crecimiento

La prestación de servicios de apoyo y la asignación de recursos se focalizan en la etapa inicial de desarrollo de los emprendimientos incubados. Para NESsT, es en esta etapa cuando se dan las mejores condiciones para generar el mayor potencial de impacto y alcanzar los segmentos de población objetivo más vulnerables. Por lo general, estos grupos son candidatos potenciales para la acción benéfica pero en la práctica no llegan a recibir estas ayudas y quedan desprotegidos ya sea por la fatiga de los donantes o porque simplemente son ignorados. Desde la perspectiva de un esquema de servicios

de apoyo para proyectos emprendedores sociales, la organización identifica otras ventajas adicionales de enfocarse en fases iniciales de desarrollo:

• permite evaluar y validar mejor el equilibrio entre el componente “social” y el componente “empresa” del proyecto candidato al programa;

• permite iterar y experimentar y, por tanto, refinar el desarrollo de modelos de negocio que sean asumibles por las comunidades objetivo y que respondan a su realidad y a sus necesidades;

• permite generar estructuras de costes y de ingresos que sean sostenibles;

• facilita la búsqueda de un mejor encaje de los modelos de negocios desarrollados con el tipo de barreras sociales que pretenden reducir o solventar;

• permite evaluar en una fase temprana diferentes vías para, en función de las necesidades de la empresa, facilitar la adopción de tecnologías, ofrecer formación o integrar otros tipos de servicios de apoyo que sean necesarios;

• permite diseñar un paquete de financiación a medida, en correspondencia con la estrategia de desarrollo de la empresa, de forma que la empresa pueda, de una manera gradual, consolidar su equipo gestor, sus sistemas y sus procesos hasta alcanzar la fase de escalado del negocio.

Además, teniendo en cuenta los sistemas, procesos y recursos que son necesarios para gestionar y prestar tales servicios y asistencia, el foco en la fase inicial facilita el aprendizaje y la identificación de áreas de mejora o de modelos efectivos replicables, permite fijar niveles de implicación adecuados para los equipos gestores y gestionar las expectativas frente a los resultados de impacto (asumiendo que este tipo de resultados tardan un tiempo en manifestarse), y permite definir indicadores para medir el desempeño de la cartera de empresas y muy especialmente su impacto social.

La apuesta por este modelo de apoyo y servicios supone para NESsT un reto adicional continuo: la necesidad constante de buscar vías y formas para potenciar su inserción e integración activa en el ecosistema de emprendimientos sociales allí donde opera.

En la medida que los ecosistemas se desarrollan y se tornan más sofisticados, la especialización en fases iniciales exige, cada vez más, abrir vías de colaboración y de trabajo conjunto con otras aceleradoras o incubadoras, agentes filantrópicos, inversores de impacto enfocados en fases iniciales, expertos u otros proveedores de servicios de apoyo, los cuales pueden aportar un valor adicional (por ejemplo, en forma de redes de mentores), e incluso recursos adicionales para fases más avanzadas del desarrollo de los proyectos12 .

Lanzamiento de NESsT Perú

NESsT Internacional inicia sus operaciones en América Latina a partir de la apertura de una oficina en Chile a comienzos a finales de los años noventa. Nicole Echart, cofundadora de NESsT, de regreso en su país natal, impulsa desde la capital de Chile la apertura de operaciones en América Latina aprovechando la experiencia adquirida en las iniciativas que ya tenían en marcha en Europa Central y del Este. Tras casi diez años de operaciones, NESsT Chile consigue implementar acuerdos de colaboración con dos agentes clave que la postre iban a resultar crítico para replicar sus actividades en otros países de la región: FOMIN y la Fundación Lemelson. La colaboración con FOMIN se inició a partir de 2007 en el marco de un proyecto patrocinado por esta organización y que tenía como objetivo principal extender las operaciones de NESsT desde Chile hacia otros países de la región, en concreto Argentina, Ecuador y Perú. La Fundación Lemelson estaba enfocada en la innovación tecnológica en hardware y desde mediados de la década de 2000 NESsT Chile había comenzado colaborar con esta fundación en virtud de su interés en patrocinar y apoyar actividades de soporte y asistencia dirigidas a emprendimientos sociales de base tecnológica. El acuerdo comprendería la aplicación del modelo de apoyo y desarrollo empresarial diseñado por NESsT. La colaboración con estos agentes se transformó en una verdadera ventana de oportunidad para NESsT Chile a través de la cual la organización pudo expandir progresivamente sus actividades a otros países desde mediados de los años 2000.

La oficina de NESsT Perú inicia sus actividades en Lima en el año 2007. En los primeros años, la oficina concentró sus actividades en servicios de apoyo dirigidos a emprendimientos sociales que se encontraban en fase muy iniciales de desarrollo (idea o semilla o pre startup). Los servicios de apoyo ofrecidos equivalían a las prestaciones de un modelo de incubación tradicional de startups, básicamente actividades de formación y entrenamiento orientadas a desarrollar y/o potenciar las capacidades emprendedoras básicas de los promotores de los proyectos (análisis y validación de la idea de negocio, análisis de la oportunidad de mercado y potencial de impacto social, actividades de formación e instrucción en análisis de mercados, comercialización, desarrollo del plan de negocio, etc.). La oficina contaba con una estructura de cinco personas mientras que el modelo de financiación para los proyectos asistidos se limitaba a concesión de una ayuda en forma de subsidio por parte de la organización.

En los últimos años, el equipo de NESsT Perú, aunque mantiene algunas de estas competencias, ha evolucionado para dar respuesta al nuevo enfoque de NESsT internacional y, en especial, para atender a un tipo de emprendimiento social en cartera muy diferente de aquellos con los que solían trabajar en los primeros años. Actualmente se centran en emprendimientos en fases más avanzadas de desarrollo; por ejemplo, proyectos en fase semilla o arranque pero con propuestas de negocio bien definidas o bien en fase “piloto” a punto de ser lanzados o ya en marcha, y, también, empresas

establecidas que, habiendo alcanzado el punto de equilibrio, se enfrentan con el reto de hacer crecer el negocio y llevarlo a su próxima etapa de desarrollo.

El perfil de los nuevos tipos de emprendimiento objetivo influyó significativamente en la evolución de la combinación de competencias del equipo técnico de NESsT Perú. Por una parte, el equipo ha ido incorporando gradualmente capacidades de análisis económico financiero, lo que les permite desarrollar un verdadero proceso de identificación y evaluación de oportunidades de alto potencial en la doble vertiente de generación de valor social y valor económico. La finalidad aquí ha sido mejorar el proceso de validación de los proyectos y, por tanto, de asignación de los recursos que se invierten en los proyectos seleccionados. Complementariamente, el equipo técnico ha ido ampliando sus capacidades de dirección estratégica y operativa, lo que les permite proporcionar unos servicios de asesoramiento empresarial más ajustados a las necesidades de los proyectos por ejemplo, asistir en el diseño y desarrollo de la estrategia de negocio, la resolución de retos organizacionales, el acceso a redes de contactos o canales de comercialización, en la implementación de sistemas de gestión y control, en el programa de mentoring etc. ).

Modelo de apoyo y aceleración de empresas sociales

NESsT Perú, al igual que el resto de las oficinas país de NESsT internacional, ofrece a las empresas que entran en su programa de apoyo y desarrollo empresarial una combinación de servicios de acompañamiento, formación, financiación y mentoring que les permite, dependiendo de su estado de desarrollo, acabar de completar y/o refinar su plan de negocio, poner en marchar la empresa o escalar su negocio. El modelo de apoyo comprende dos fases principales, denominadas “Fase de Due Diligence” y “Fase de Validación y Preparación para escalar” respectivamente en la terminología usada por NESsT. Estas fases están concatenadas entre sí y cada una incorpora unos objetivos y unos indicadores de desempeño empresarial e impacto social que permiten fundamentar el análisis y la decisión sobre la aptitud del proyecto para pasar a la siguiente fase.

Generación del “deal flow”

NESsT. Fases del modelo de apoyo y desarrollo empresarial

Fase 1

Fase de Due Dilligence (*) Aprobación cartera de proyectos

MDE p: Memorando de Entendimiento

Filtrado de proyectos

Convocatorias

Propuestas directas

Scou ng

•MDE p

•Apoyo y asesoram ento

Aná is s fac bi idad/ viab lidad

Memorando de Inversión (MDI)

Fase de Validación y Preparación para escalar (*)

Fase 2 Expansión

MDE i: Memorando de Entendimiento

Cartera de proyectos Encuesta de salida

•Comité interno de invers ón

•Comité externo de invers ón

•MDE i

• Apoyo f nanciero y no f nanciero

•Mon toreo y seguim ento (HAD)(**)

Extensión

Encuesta de salida

Apoyo financiero y no financ ero adiciona

Salida del programa

12 •

anua

•

•“

”

•

(*) Terminología de NESsT (**) HAD: Herramienta de Admin stración del Desempeño

Generación del flujo de proyectos (deal flow)

En los inicios, NESsT Perú captaba los proyectos principalmente a través de un concurso de ideas de emprendimientos sociales que incluía la concesión de un premio a las cinco mejores propuestas entre veinte finalistas nominados. El premio otorgaba a los ganadores el acceso directo a un programa de apoyo y desarrollo empresarial ofrecido por la organización. Tras cinco ediciones organizadas entre 2007 y 2011, la oficina se planteé modificar este formato. Observaron que los postulantes tendían a vincular el concurso con la obtención de un premio “en metálico” exclusivamente, cuando el premio era, precisamente, la entrada en un programa de apoyo y acompañamiento integral, el cual incluía además un esquema de financiación. Deciden entonces discontinuar este formato progresivamente y comienzan a implantar en su lugar un programa de convocatorias abiertas a lo largo del año. La selección de proyectos pasa a efectuarse según reciben las solicitudes (y no todas a la vez como ocurría en el caso de los concursos), y sobre la base de unos criterios ahora más selectivos, asociados con el nivel de calidad de las propuestas y el grado de encaje con la misión de la organización. En paralelo, la oficina continua recibiendo propuestas de emprendimientos de manera directa, las cuales son integradas en el proceso de evaluación e identificación.

Más recientemente, ya en un ecosistema emprendedor que ha adquirido un mayor grado de desarrollo y articulación en los últimos años, NESsT Perú ha comenzado a desplegar una estrategia exploratoria orientada a identificar emprendimientos de base tecnológica y/o iniciativas emprendedoras que comporten el desarrollo o aplicación de una tecnología con un alto potencial de impacto social. La adopción de este enfoque, equivalente a lo que se conoce como scouting en modelos de aceleración de emprendimientos comerciales o sociales, ha contribuido a incrementar significativamente la imbricación de la oficina como un agente activo en su ecosistema natural. Actualmente, esta labor exploratoria se fundamenta en una interacción regular con otras incubadoras y aceleradoras y con universidades u organismos públicos activos en áreas y políticas de innovación, e incluso con aceleradoras internacionales. Esto les permite recabar, compartir e intercambiar información (mediante el uso de base de datos, contactos, eventos, propuestas, perfil de emprendedores, etc.) sobre posibles oportunidades emergentes o efectuar contactos directos con promotores de iniciativas potencialmente beneficiarias de su programa de apoyo. En comparación con las convocatorias abiertas, a través de las cuales reciben más de 300 candidaturas en cada caso, el proceso de scouting permite identificar de una manera más rápida propuestas u oportunidades plausibles frente a tener que coordinar la recepción y filtrado de un número tan elevado de solicitudes, que por otra parte suele culminar con la selección de un número muy reducido de propuestas realmente elegibles. No obstante, la oficina sigue combinando los tres formatos de generación de “deal flow” dado el grado de desarrollo aún incipiente del ecosistema de emprendimiento social en Perú.

Filtrado de proyectos

El equipo técnico de la oficina de NESsT Perú se encarga de realizar el primer filtrado de los emprendimientos que presentan sus propuestas a través de los tres canales de entrada antes descriptos (convocatorias abiertas, propuestas directas o scouting). Los criterios de evaluación y filtrado se pueden resumir en los siguientes cuatro aspectos principales:

• la naturaleza del modelo de negocio del proyecto, donde se priman aquellas propuestas que propongan un modelo de ingresos sostenibles, viable y factible, o que ya tengan ventas con un flujo de ingresos sostenibles;

• el nivel de impacto social asociado con la actividad de negocio propuesta no solo en términos de la generación de ingresos sostenibles para poblaciones objetivo desfavorecidas, sino, además, en términos de la creación de puestos de trabajo en poblaciones o grupos sociales objetivo;

• la calidad del equipo promotor del proyecto; y

• el nivel de factibilidad tecnológica, novedad (originalidad y carácter innovador) e impacto de la tecnología propuesta (utilidad, aplicabilidad) cuando se trate proyectos o empresas que proponen desarrollos tecnológicos con aplicación potencial o real en el mercado.

Fase de Due Diligence

Las empresas que son seleccionadas para esta fase (primera etapa del programa tras el filtrado inicial) acceden a un paquete de servicios de apoyo y acompañamiento durante un período que normalmente puede variar entre tres y seis meses dependiendo del estadio de desarrollo de la empresa. En esta fase, se procura que las empresas seleccionadas puedan desarrollar sus capacidades organizacionales, de forma de poder evaluar su preparación y aptitud como emprendimiento social; y se busca validar aquellas ideas y conceptos de empresas sociales cuyos objetivos organizacionales, sociales y financieros estén bien alineados. El propósito último es ayudarles a reducir y gestionar los riesgos que supone el lanzamiento de una empresa de esta naturaleza, desarrollar sus capacidades directivas y financieras clave, incrementar su nivel de preparación para recibir inversión (investment readiness level) y atraer recursos de donantes adicionales que les permitan poner en marcha la empresa o bien escalar el negocio.

Proceso de due diligence

Esta fase equivale a un verdadero “estudio de factibilidad y viabilidad” que se efectúa con las empresas seleccionadas previamente a la fase de preparación para escalar. La oficina y los representantes del proyecto beneficiario formalizan el ingreso del

proyecto en la fase de due diligence mediante la firma de un acuerdo específico denominado “Memorando de Entendimiento” (MDE p), el cual contempla los siguientes aspectos generales:

i. Rol de las partes firmantes: el acuerdo incluye una definición de los respectivos roles de las partes para la fase de due diligence y los objetivos a ser alcanzados durante la misma.

ii. Plan de actividades a ser desarrolladas: incluye una planificación del conjunto de actividades necesarias que deben conducir al desarrollo y fortalecimiento empresarial y financiero de la empresa, así como a la generación de un impacto social potencial como resultado de la aplicación de la innovación y/o modelo de negocio de la misma. El plan de trabajo es elaborado por el equipo promotor del proyecto en colaboración con el equipo de NESsT.

iii. Presupuesto: contempla un presupuesto asociado al plan de actividades propuesto.

iv. Resultados esperados: establece el período de due diligence en el que deben completarse las actividades previstas en el plan de trabajo y los resultados de carácter general que correspondan en cada caso por ejemplo, prototipo validado o mejorado y/o modelos de negocio afinado y/o completado para su entrega al Comité de Inversiones. Si el plan de negocio resulta aprobado por este comité, la organización invita al proyecto a formar parte de su cartera de proyectos “incubados”, lo cual implica continuar con el esquema de apoyo financiero y no financiero y la implementación del proyecto empresarial.

v. Apoyo financiero para la fase de due diligence. Si es el caso y de forma selectiva en función de las necesidades/perfil del proyecto, el MDE p puede contemplar la aportación de recursos específicos destinado a apoyar la ejecución de las actividades previstas para esta fase.

Durante esta fase, el equipo técnico completa un riguroso análisis de la factibilidad y viabilidad de la propuesta de negocio basándose en los criterios de evaluación arriba apuntados (equipo, estado de desarrollo, trayectoria, ventas, modelo de inclusión laboral; etc.), evalúa las alianzas o acuerdos de cooperación reales y potenciales del proyecto, lleva a cabo entrevistas y visitas a la empresas, e identifica y define aquellas áreas clave de apoyo que necesiten ser abordadas para validar la propuesta de negocio o para preparar mejor la empresa hacia una senda de crecimiento. Para ello, utiliza herramientas de trabajo y proporciona formación, acompañamiento directivo y mentoring y, en ocasiones, hasta una ayuda o “subsidio de planificación” de forma selectiva.

El proceso comienza con un primer análisis de la situación general del proyecto al incorporarse al programa que tiene como propósito principal definir el tipo de proyecto empresarial en función de su etapa de desarrollo (proyectos en semilla/start up/piloto versus proyectos en fase de crecimiento inicial). En este punto el equipo técnico concentra sus esfuerzos en identificar las necesidades de apoyo y acompañamiento que presentan los emprendimientos en cada caso. De esta forma el equipo trabaja con emprendimientos en fases muy iniciales o en fase piloto que por lo general, aun no tienen un plan de negocio desarrollado o su modelo de negocio o tecnología no están validados. En estos casos, una parte sustancial de los servicios de apoyo de la oficina se destinan a cubrir estas carencias emprendedoras. De otro lado, el equipo también trabaja en paralelo con proyectos que se encuentran en fases más avanzadas como es el caso de empresas en fase de crecimiento inicial con una trayectoria empresarial demostrable. En estos casos, más que completar el plan de negocio o validar su modelo de negocio, los esfuerzos se centran en ayudar a la compañía, en colaboración con el equipo promotor, a preparar la empresa para pasar a la siguiente fase del programa (incubación en la terminología de NESsT). En ocasiones, el equipo técnico puede considerar la concesión de una ayuda específica en forma de un “subsidio” para la fase de due diligence. Un ejemplo de ello es cuando un proyecto necesita validar la tecnología propuesta y se asignan recursos con esta finalidad. El subsidio se asume como un “coste” del due diligence de validación. En estos casos, los fondos asignados a las empresas son administrados directamente por NESsT. Esto significa que NESsT, de común acuerdo con el equipo promotor del proyecto, lleva a cabo las adquisiciones, la contratación y los pagos correspondientes contemplados en el presupuesto y con arreglo al plan de actividades pre establecido.

El Memorando de Inversión (MDI)

En suma, en la Fase de Due Diligence, el equipo técnico de la oficina efectúa un análisis de factibilidad y viabilidad del proyecto, proporciona un paquete de servicios de apoyo y, por último, elabora un informe final que recibe el nombre de Memorándum of Investment (MOI) o “Memorando de Inversión” (MDI). El MDI es un informe exhaustivo que el equipo técnico elabora para todos aquellos proyectos de la cartera que se consideran potencialmente aptos para acceder a la siguiente fase y constituye la herramienta principal para el proceso de aprobación que viene a continuación (Ver el cuadro adjunto para una estructura típica de un MDI utilizado por NESsT).

Estructura típica de un MEMORANDO DE INVERSIÓN (MDI)

I. INFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA

DATOS BÁSICOS DE LA EMPRESA SOCIAL (Nombre legal, dirección, datos de contacto, etc.)

OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN (Descripción del modelo de negocio de la empresa social y de nivel de preparación para recibir inversión (investment readiness)

INFORMACIÓN Y NECESIDADES DE FINANCIACIÓN

(Importe total requerido)

Uso de los fondos (A corto plazo (un año) (A largo plazo (más de un año)

Estructura de financiación (Tipo de financiación (subsidios reembolsables, préstamo NESsT, etc.)

Garantías (Tipo de activo)

Fuente de reembolso (Flujo de caja, colateral, activos, liquidez)

INFORMACIÓN DE LA CARTERA DE NESsT

Tiempo en la cartera de NESsT (año)

Área de impacto social (Inclusión laboral; Ingreso sostenible, otras)

Logros en los últimos tres años (Financieros ingresos de explotación, beneficios

II. EQUIPO DIRECTIVO

(Descripción, composición y perfiles)

(Capacidades innovadoras, compromiso con el proyecto y su impacto social; experiencia previa; capacidad de ejecutar; capacidad para trabajar en equipo; preparación para recibir inversión o trabajar ; etc. )

(Encaje con la visión y misión de NESsT; alineamiento como socio de NESsT a largo plazo; nivel de transparencia y confianza potencial; etc.)

(Estructura legal y de gobierno de la empresa: Descripción del formato jurídico de la empresa; actividades de planificación y presupuestación y personas clave implicadas; etc. Marco regulatorio con implicancias en las fórmulas de financiación ofrecidas por NESsT (préstamos, subsidios reembolsables; ampliación de capital) y encaje de NESsT con dicho marco regulatorio.)

III. DESEMPEÑO DE LA EMPRESA

(Descripción de la compañía a una fecha determinada: objetivos asociados a la misión y objetivos financieros; grado de consolidación financiera alcanzado; puntos fuertes del modelo de negocio; aspectos diferenciales del producto/servicio; coste por beneficiario; flexibilidad para recibir financiación; etc.)

(Análisis del sector; factores clave de éxito; fortalezas y debilidades de la industria; innovaciones similares en la industria; ventaja competitiva de las empresas sociales, tamaño de mercado actual y proyectado; etc.)

(Potencial de la empresa social para alcanzar sus objetivos de negocio; datos históricos y proyecciones a tres años de propulsores clave de desarrollo del negocio p.e. propulsores de ingresos nuevos establecimientos, nuevos clientes, nuevas filiales; margen bruto; inversiones en marketing; etc. ; o propulsores de costes personal; horas de trabajo directas; espacio de oficina/empleado; equipos/maquinaria productiva; etc. por procesos críticos de negocio I+D; producción; personas; etc. )

(Descripción de la estrategia de crecimiento de la empresa social; factores clave de crecimiento; etc.)

IV. RESULTADOS DE IMPACTO SOCIAL Y POTENCIAL PARA ALCANZAR OBJETIVOS DE IMPACTO

(Potencial para alcanzar las metas de impacto social planteadas por NESsT en cinco años; Grado de aportación de la inversión para alcanzar metas de impacto social en el futuro

V. VALOR AÑADIDO DE NESsT

(Propuesta de valor única por parte NESsT e impacto en la capacidad de la empresa social para alcanzar su misión de generar ingresos y puestos de trabajo dignos; áreas clave de aportación de valor en la empresa y su desempeño por parte de NESsT; rol del NESsT en el gobierno de la empresa si alguno; áreas de apoyo de negocio y desarrollo de capacidades proporcionada por NESsT personas, marketing; ventas; etc. ; necesidades cubiertas y capacidades catalizadora de la financiación concedida por NESsT; etc.)

(Staff de NESsT implicado en el apoyo de la empresa; roles y funciones de los mismos; implicación de otros personas de apoyo; etc.

VI. ANÁLISIS FINANCIERO

Cuenta de resultados Informe

Flujo de caja Informe

Conclusiones de análisis financiero

VII. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES

(Conclusiones generales sobre la evolución del desempeño de la compañía modelo de negocio, ventajas competitivas,; plan de crecimiento; impacto social real y/o potencial; retos clave de desarrollo del negocio; áreas de mejora y recomendaciones generales; instrumentos y monto de financiación propuesta; etc.)

(Descripción de los principales riesgos asociados con la inversión propuesta fluctuación de volúmenes o precios; controles financieros débiles; concentración excesiva en pocos clientes; etc. ; descripción de las estrategias para reducir los riesgos de negocio; etc.

VIII. DOCUMENTACIÓN REQUERIDA

Documentos financieros y comerciales requeridos

Fuente: NESsT Perú

Aprobación de los proyectos para la Fase de Validación y Preparación para escalar

Cuando un proyecto completa la fase de due diligence, el equipo técnico de la oficina somete el MDI respectivo a la consideración de un Comité Interno de Inversiones (CII) compuesto por miembros clave de NESsT internacional (co CEOs y el Director de Cartera) y por uno o dos miembros de la oficina local. Tras la intervención de este comité, las propuestas son sometidas a una validación adicional y final por parte de un Comité Externo de Inversiones (CEI) compuesto por miembros externos vinculados a NESsT Internacional representantes de fondos de capital riesgo, private equity o donantes.

Basándose en el MDI, el comité externo culmina el proceso de aprobación de los planes de negocio presentados basándose en los siguientes criterios de inversión principales:

• impacto social potencial la idea de negocio deber ambiciosa pero realista y debe presentar un plan con un alto potencial de impacto social;

• liderazgo el equipo promotor y gestor debe mostrar un compromiso y una trayectoria demostrables;

• modelo replicable el proyecto debe basarse en un modelo potencialmente replicable bien en forma de otras empresas o bien con aplicación en otros sectores alternativos;

• sostenibilidad financiera la empresas deben presentar un modelo económico viable y factible para alcanzar una sostenibilidad financiera total o parcial;

• valores los promotores estar comprometidos y compartir los valores de ética empresarial, preservación del medioambiente y responsabilidad social; y

• encaje del proyecto con los valores y la misión de NESsT los proyectos deben estar abiertos a recibir la aportación de valor por parte de NESsT, así como a trabajar con inversores filantrópicos que se implican los proyectos en que invierten

El CEI efectúa, finalmente, recomendaciones precisas en torno a los paquetes de financiación más adecuados para los proyectos aprobados para la fase siguiente de Validación y Preparación para escalar.

Fase de Validación y Preparación para escalar

Los proyectos procedentes de la fase de due diligence que son aprobados por el comité externo de inversiones quedan, por tanto, formalmente integrados en la cartera de “incubación” de la oficina de NESsT. Este nuevo status del proyecto asistido se formaliza mediante la firma de un nuevo acuerdo específico con NESsT, denominado Memorándum of Understanding (MOU) o “Memorando de Entendimiento” (MDE i) de incubación de acuerdo con la terminología usada por la organización (Ver cuadro adjunto para una síntesis de los contenidos principales de este acuerdo).

El MDE i es un acuerdo anual renovable que comprende cuatro áreas contractuales principales:

i) Las metas de desempeño de la empresa y los resultados de impacto buscados. El acuerdo incorpora un conjunto de cláusulas específicamente vinculadas al cumpli-

miento de una serie de metas de desempeño económico y de impacto social definidos y a ser alcanzados por la empresa social durante el período de acompañamiento y desarrollo empresarial.

ii) El modelo y volumen de financiación acordado. Contempla las condiciones habituales contempladas en un acuerdo de financiación (crédito otorgado, forma de pago, posible participación de NESsT en el consejo de administración, etc.)

iii) Los entregables previstos Incluye un número de entregables definidos de acuerdo con las condiciones y el perfil del proyecto, así como con las recomendaciones del CII y CEI en tal sentido (sector de actividad, modelo de negocio, alcance e impacto de la actividad del proyecto; relaciones con la comunidad; etc.)

iv) Los servicios de apoyo previstos. Incluye la definición de los servicios de acompañamiento, incluyendo un plan de mentoring, a ser desplegados durante el período de apoyo y desarrollo empresarial

El conjunto de metas e indicadores incluidos en el MDE i pasa a formar parte de una herramienta de seguimiento denominada Performance Management Tool (PMT) o “herramienta de gestión del desempeño” que la oficina (en colaboración con los propios emprendedores) utiliza para monitorizar la evolución y seguir el desarrollo de los proyectos de su cartera (Ver el apartado “La gestión y seguimiento de la cartera de proyectos”).

Elementos típicos de un MEMORANDO DE ENTENDIMIENTO DE INCUBACIÓN (MDI i)

Objetivos de la alianza Desarrollo y sostenibilidad a largo plazo de la actividad social de la empresa beneficiaria mediante la planificación e implementación de una estrategia de crecimiento apropiada

Apoyo financiero por parte de NESsT Términos del plan financiero que aportara NESsT durante el período de incubación (instrumentos financieros, monto de los recursos asignados, plan de desembolso y reembolsos, destino de los fondos concedidos, etc.)

Compromisos de la empresa en cartera Cumplimiento del plan de actividades previsto para alcanzar los objetivos de crecimiento; uso correcto de los fondos captados; papel de NESsT en el gobierno de la empresa; requerimientos de documentación de los procesos de mejora del modelo de negocio; colaboración con NESsT para la captación de recursos financieros no financieros adicionales; implantación en la empresa de un sistema de monitoreo y seguimiento del impacto social; cumplimiento de las metas definidas en la Herramienta de Administración del Desempeño (HAD); requerimientos de información específica que permita medir indicadores de desempeño predefinido; requerimientos de reporte periódico relativos al desempeño de la empresa (HAD, informe de gastos, et.); calendario de reuniones de NESsT empresa beneficiaria; etc.

Cronograma de actividades

Compromiso con la integridad

Compromiso de cumplimiento con el cronograma de actividades durante el período de incubación (diseñado según el caso específico).

Principios básicos y código éticos relacionados con el compromiso con la misión y los valores de la empresa social, la transparencia, la equidad y buena gestión para organizaciones sin fines de lucro en el mercado

Acuerdo de confidencialidad y no competencia

Proceso de validación y preparación para escalar Bajo el enfoque de NESsT este proceso comprende un verdadero modelo de servicios de apoyo a largo plazo (normalmente de dos a cuatro años) que incluye una línea de financiación y un paquete de servicios de acompañamiento y desarrollo empresarial (formación, asesoramiento estratégico y mentoring) orientados al desarrollo de capacidades directivas y escalado del negocio en correspondencia con la fase de desarrollo en que se encuentre el proyecto. Para gestionar la cartera de empresas asistidas, el equipo de NESsT trabaja en estrecha colaboración con los promotores de cada proyecto a fin de desarrollar y/o completar el diseño de la estrategia y la implantación de los sistemas y proceso de gestión en la empresa a lo largo de dicho período. Para ello, utilizan metodologías y herramientas estandarizadas, diseñadas específicamente por NESsT internacional para esta fase, entre las cuales se incluyen:

• una metodología para asistir a las empresas desde fases iniciales de desarrollo hasta la fase de escalado del negocio;

• actividades de instrucción y asesoramiento en áreas de liderazgo, gobierno corporativo, gestión financiera, estrategias de crecimiento, preparación para la inversión, marketing, alianzas estratégicas, etc.;

• actividades de instrucción conjunta con las empresas de la cartera para favorecer el aprendizaje colaborativo y recíproco y el intercambio de mejores prácticas; y

• herramientas específicas para evaluar el desempeño financiero y social de las empresas sociales en cartera.

A esto hay que añadir la aportación de expertos externos de una red de asesores de negocio vinculados a la oficina, los cuales dedican horas de trabajo voluntario en beneficio de las empresas en cartera (en forma de mentoring, asesoramiento sectorial o asesoramiento específico). La tablas adjuntas ilustran de una forma resumida el conjunto de servicios de apoyo que NESsT proporciona a las empresas de su cartera en función de su estado de desarrollo (validación del proyecto versus preparación para el crecimiento).

Servicios de apoyo para empresas emergentes en fase de validación del proyecto

Coordina y lidera el equipo de la oficina

Rol de los mentores

Apoya y desarrollo al equipo directivo Ayuda en la validación del modelo de negocio y estructura de costes e ingresos

Se asegura que la empresa adopta la Herramienta de Gestión de Desempeño de NESsT

Asiste en la estructuración en la empresa de procesos operativos estandarizados y eficientes

Determina las necesidades de financiación del proyecto Asiste en la validación de clientes en cada segmento objetivo definido

Ayuda a apalancar una plataforma de posibles suministradores de financiación (donantes, co inversores, etc.)

Ayuda a elaborar un plan para mitigar los riesgo de negocio

Fuente: NESsT Perú, Adaptado de la presentación “NESsT’s Portfolio Strategy”.

Transmite su conocimientos y experiencia en el sector y/o mercado

Servicios de apoyo para empresas establecidas en fase de preparación para el recrecimiento

Coordina y lidera el equipo de la oficina

Apoya en el desarrollo de un equipo directivo completo y especializado

Asiste en la elaboración de un plan estratégico de crecimiento a 3 años y en la identificación de los retos clave de desarrollo

Rol de los mentores

Asesora al DG, DO, DF, equipo de marketing para desarrollar e implementar procesos de escalado para la totalidad de producto/servicios

Proporciona conocimientos y experiencia específicos sobre retos clave de desarrollo en un breve período de tiempo

Apoya en el desarrollo de un modelo financiero Contribuye en el desarrollo de capacidades para negociación de una forma efectiva acuerdos de colaboración/alianzas estratégicas

Ayuda a apalancar una plataforma de posibles suministradores de financiación (donantes, co inversores, etc.)

Documenta la implementación de todos los procesos de escalado de negocio

Asiste para un uso continuo de la Herramienta de Gestión de Desempeño

Fuente: NESsT Perú, Adaptado de la presentación “NESsT’s Portfolio Strategy”.

Ayuda a identificar una estrategia de salida cuando se alcanza la fase de escalado del negocio

Asesora para una asunción de riesgos calculada

El modelo de financiación para las empresas en cartera

El modelo de financiación que NESsT ofrece a las empresas de su cartera consiste básicamente en paquetes financieros desarrollados a medida y vinculados a la consecución de metas específicas en el plan de negocio. En la oficina de NESsT Perú, el tamaño de estos paquetes puede alcanzar en esta fase entre 10.000 y 100.000 mediante la combinación de: i) subsidios para cubrir costes operativos hasta el punto muerto; ii) préstamos a bajo interés para la puesta en marcha o para la adquisición de aprovisionamiento o equipo; iii) préstamos reembolsables destinados a inyectar recursos adicionales para preparar mejor la empresa para el crecimiento (completar el equipo directivo, ampliar la capacidad y las operaciones, etc.), que la empresa devuelve una vez que alcanza determinadas metas clave de desarrollo; y iv) el uso de inversiones de capital por parte de co inversores en fases más avanzadas.

Extensión: Fase de expansión

NESsT ofrece también servicios de apoyo y recursos adicionales a aquellas empresas de su cartera que demuestren capacidad y potencial para alcanzar unos niveles de expansión e impacto social a mayor escala.

El programa se centra en esta fase en incrementar las capacidades empresariales y financieras para el crecimiento y puede durar entre tres y cinco años. El objetivo es ayudar a que las empresas asistidas realicen todo su potencial de crecimiento, replicando sus modelos de negocio o simplemente escalando sus actividades de negocio. Esta etapa también incluye un apoyo financiero en forma de subsidios, préstamos y, ocasionalmente, por la vía de inversiones de capital riesgo, o de una combinación entre estas fórmulas. El equipo técnico continua prestando apoyo directo a cada una de las empresas, centrando sus esfuerzos de asistencia en áreas específicas como, por ejemplo, el diseño o implementación de la estrategia de crecimiento, la gestión los riesgos frente al reto de expansión del negocio, el seguimiento de desempeño de la actividad de la empresa y de los resultados de impacto obtenidos, y la captación de recursos de financiación externa adicionales para el crecimiento.

La gestión y seguimiento de la cartera de proyectos Mónica Vázquez del Solar, Directora de la oficina de NESsT en Perú señala: “Nos vemos internamente como una organización global, aunque tengamos operaciones en diferentes países… en la actualidad, las oficinas en cada país operamos con modelos, procesos y herramientas muy estandarizados para gestionar nuestras carteras de empresas…” Un ejemplo de ello es el uso de la dominada Performance Management Tool (PMT) o “Herramienta de Administración del Desempeño” (HAD), que los equipos regionales utilizan en sus respectivos países. La herramienta, que ha sido desarrollada

por NESsT Internacional, es un sistema único para gestionar, medir y reportar el desempeño y el impacto de las empresas beneficiarias de sus programas de apoyo e acompañamiento.

La HAD se utiliza para integrar y procesar datos cualitativos y cuantitativos (financieros y no financieros) que permiten efectuar el monitoreo y seguimiento de la actividad de la empresas en cartera y evaluar su desempeño empresarial y su impacto social. La herramienta, además, facilita la identificación de áreas de mejoras de gestión y gobierno donde centrar los esfuerzos de asistencia y de acción por parte del equipo técnico de NESsT y de los propios equipos directivos de las empresas, respectivamente. La herramienta recoge objetivos e indicadores clave de desempeño en cuatro apartados principales (Ver los cuadros adjuntos para un ejemplo de objetivos e indicadores clave desempeño):

i) Desempeño empresarial. Desempeño de la empresa social y retorno de la inversión de NESsT y los donantes).

ii) Impacto social Beneficios y riesgos de la misión social como resultado de la actividad de la empresa social por ejemplo, número de beneficiarios activos o puestos de trabajo creados por año de forma directa o indirecta (a través de la cadena aprovisionamiento), e ingresos medio por beneficiario activo como resultado de la actividad de la cartera de empresas globalmente considerada .

iii) Sostenibilidad financiera. Mide la sostenibilidad financiera alcanzada por la empresa social como resultado de su actividad.

iv) Desarrollo organizativo. Mide el desarrollo organizativo alcanzado por la empresa en términos de incremento de su capacidad, infraestructura, nivel de eficiencia, etc.

Actualmente, NESsT está en el proceso de ampliar el cuadro de indicadores de esta herramieta mediante la incorporación de indicadores de empleo e ingresos digno, mejoras en la calidad de vida e impacto ambiental.

Herramienta de Administración del Desempeño (HDA) Resumen de la empresa

Ficha de la empresa en cartera Producto / servicio

Necesidades de apoyo no financiero

Necesidades de apoyo financiero Ventas Mercado Operaciones Marketing Financiero Social/redes Otros

Resumen de indicadores

• Número de personas empleadas en desventaja

• Número de colocaciones en desventaja en el mercado laboral

• Número de personas a favor de la recepción de una fuente de ingresos (aparte de salario):

• Número de personas con formación profesional

• Número de beneficiarios directos

• Número de beneficiarios indirectos

Seguimiento (Frecuencia)

Actualización (Primeros 6m/ 7 12m/Anual/Acumulada

Fuente: NESsT Perú. Adaptado de un caso real

• Ingresos anuales por ventas

• Tasa anual de crecimiento de ingresos por ventas

• Presupuesto total

• Porcentaje de ingresos por ventas en el presupuesto total

Objetivos medibles

Herramienta de Administración

Indicadores de desempeño

I. Objetivos de mercado Entrada en nuevos mercados Nº mercados atendidos Nº nuevas presentaciones producto Estrategias de marketing Nº visitas a clientes consolidados Nº visitas a nuevos clientes Nº representantes directos Ventas % alcance de ventas % tm nuevas presentaciones % alcance ventas en $/presupuesto

II. Objetivos operativos Gestión de calidad del producto/servicio

% MP adquirida / presupuesto Nº contenedores con observaciones clientes

III. Riesgos de negocio Riesgos internos o externos del negocio Entrada en el mercado de nuevos competidores

Pérdida de abastecimiento comunidades acticas

Pérdida de personal clave en planta

Seguimiento (Frecuencia)

Observaciones

Actualización (Primeros 6m/ 7 12m/Anual/Acumulada

Fuente: NESsT Perú. Adaptado de un caso real

Situación de partida Objetivo anual

(3)

(6) Observaciones (7)

del Desempeño (HDA) Ejemplos de objetivos e indicadores de desempeño empresarial (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

(3)

(6)

(7)

Herramienta de Administración del Desempeño (HDA) Ejemplos de objetivos e indicadores de impacto social (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Objetivos medibles

Objetivos de impacto social y ambiental directo

Indicadores de desempeño Situación de partida Objetivo anual

Nº comunidades participantes en cadena productiva Nº familias beneficiarias directas Nº de ha reforestadas Nº empleados de la comunidad en planta

Objetivos de impacto social y ambiental indirecto Nº familias beneficiaras indirectas Nº nuevos planes de gestión de recursos en beneficio de las comunidades

(3) Seguimiento (Frecuencia) (6) Observaciones

(7) Actualización (Primeros 6m/ 7 12m/Anual/Acumulada

Fuente: NESsT Perú. Adaptado de un caso real

Herramienta de Administración del Desempeño (HDA) Ejemplos de objetivos e indicadores de sostenibilidad financiera (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Objetivos medibles Indicadores de desempeño Situación de partida Objetivo anual

Principales indicadores financieros

Facturación / Histórico Costes ventas / Histórico Beneficio neto anual / Histórico Punto muerto Ingresos por subvenciones o donaciones

Fuerza de ventas

(3) Seguimiento (Frecuencia)

(6) Observaciones

(7) Actualización (Primeros 6m/

En general, la visión y misión de la oficina de NESsT Perú, al igual que el resto de las oficinas que trabajan en los distintos países, responde a la visión y misión de NESsT internacional. No obstante, las oficinas país pueden establecer sus propios objetivos operativos e indicadores en su ámbito de actuación. Los objetivos locales son, a su vez, agregados para reflejar los objetivos y las prioridades de NESsT a escala global en el sector de emprendimiento social; esto es, el desarrollo de carteras de empresas sociales que contribuyan a la creación de valor social por una doble vía, la generación de ingresos sostenibles para poblaciones de escasos recursos y la generación de puestos de trabajo para en poblaciones desfavorecidas.

7 12m/Anual/Acumulada Fuente: NESsT Perú. Adaptado de un caso real

Las oficinas país establecen sus propios objetivos operativos por ejemplo el número de empresas a integrar en la cartera en el año , y definen, en colaboración con los promotores de los proyectos, el conjunto de “indicadores de desempeño” empresarial y de impacto social para cada una de las empresas de su cartera por ejemplo, el número de personas que se beneficiarán directamente o indirectamente como resultado de la actividad desarrollada por los proyectos activos de la cartera globalmente considerada . Naturalmente, estos objetivos operativos de la oficina y conjunto y clase de indicadores de desempeño específicos para las empresas asistidas pueden variar entre los diferentes países debido a las diferencias de tamaño o en el nivel de desarrollo socio económico relativo, el diferente grado de desarrollo del ecosistema de emprendimiento social o el perfil de las propias empresas sociales asistidas que, evidentemente, buscan dar respuesta a problemas sociales diferentes en contextos diferentes. En cualquier caso, la metodología y los indicadores de NESsT son desarrollados por Grupos de Trabajo compuestos por miembros de los equipos locales (país) y del equipo global, reflejando de este modo las realidades locales en cada caso13 .

El ecosistema peruano de emprendimiento social

El ecosistema de emprendimiento social en el que opera NESsT Perú ha experimentado una gran transformación en los últimos diez años en términos de sensibilización, comunicación, cooperación, credibilidad y capacidad de desarrollo. Las entrevistas realizadas permiten corroborar esta evolución en un país en el que hace apenas diez años el concepto de emprendimiento social ni siquiera era reconocido como una alternativa para solventar problemas sociales críticos.

Actualmente, el fenómeno del emprendimiento social en Perú es un movimiento en franco desarrollo. En los últimos años, el interés en apoyar y fomentar esta forma de iniciativa emprendedora ha crecido significativamente entre los diferentes actores del ecosistema (sector público, tercer sector y sector privado). Así lo reflejan la difusión de concursos y convocatorias de proyectos y premios a emprendimiento sociales, y, muy especialmente, el aumento del número de entidades de apoyo de diferente naturaleza que operan en este ámbito. Asimismo se detecta un aumento de la oferta emprendedora social en forma de proyectos independientes, más allá de las iniciativas con origen en entidades sin fines de lucro o del tercer sector, y existe una mayor sensibilización sobre cuestiones sociales y medioambientales entre la gente joven. Muchos jóvenes peruanos perciben, hoy día, el desarrollo de un proyecto emprendedor con un propósito social como una alternativa legítima y con un alto potencial para abordar este tipo de problemas14 .

Karen Weinberger, Profesora de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad del Pacífico (UP) y Directora de Emprende UP, identifica dos etapas principales en la conformación del actual ecosistema de emprendimiento social en Perú. Por una

parte, una etapa que se sitúa a finales de los ochenta y la década de los años noventa en la que los actores principales era el estado, con un enfoque eminentemente asistencialista, y las ONGs, algunas de ellas internacionales. Tras veinte años de gobiernos militares, el país estaba recuperando la estabilidad democrática y comenzaba a abrir su economía en un contexto de una profunda crisis económica y política. Casi el 60% de población se encontraba en situación de pobreza, la mayor parte de ellos localizados en el interior y en la zona andina del país, y con una capital, Lima, que constituía un mundo aparte en un país con unos desequilibrios sociales muy pronunciados. Surgen así y se implementan diversos programas públicos o impulsados por ONGs; por ejemplo, los comedores populares en las grandes ciudades, incluyendo Lima, los servicios de guarderías o el Programa de Vaso de Leche, por citar algunos ejemplos notorios. La generalización de este tipo de programas contribuyó de algún modo a la creación de una cultura asistencialista en amplias capas de la sociedad peruana donde muchas personas acabaron por acostumbrarse a solventar sus necesidades básicas a través de lo que recibían de programas de un estado providencia o de la acción de las ONGs operando el país.

La segunda gran etapa en la evolución del ecosistema de emprendimiento social en Perú viene caracterizada por las grandes transformaciones experimentadas en los últimos diez años. En esta etapa se produce el repliegue progresivo de la labor asistencial del estado y una transformación del papel de las ONGs para abordar problemas sociales críticos en los segmentos más desfavorecidos de la población. En algunos casos, el cambio es producto de ajustes presupuestarios, mientras que en otros es resultado de la implementación deliberada de nuevas políticas alternativas por parte del estado que buscan promover en la sociedad y la estructura económica la iniciativa emprendedora en general, la búsqueda de oportunidades, la educación, la competitividad o la innovación. Paralelamente, amplias capas de la sociedad peruana han ido accediendo en los últimos años a mayores niveles de ingresos engrosando y consolidando una creciente clase media. Muchas personas de esta nueva clase media comienzan a involucrarse cada vez más en actividades de voluntariado orientado a emprendimientos sociales a través de actividades de asesoramiento empresarial en desarrollo de capacidades de gestión y/o desarrollo de negocio, mentorías etc. Muchos de ellos se han transformado en verdaderos emprendedores sociales promoviendo sus propias iniciativas en áreas de impacto como educación, salud, deportes, alimentación, vivienda y microfinanzas. También, el estímulo del voluntariado ha sido integrado progresivamente en los planes de estudio de la educación secundaria y terciaria. Actualmente, en el marco de programas que contemplan estas actividades, un mayor número de estudiantes pueden acceder al conocimiento y tratamiento de problemas sociales colaborando directamente con los responsables de emprendimientos emergentes o de empresas sociales establecidas del sector formal o informal de la economía.

La Universidad del Pacífico (UP), por ejemplo, es una entidad muy activa en este ámbito. Actualmente existen más de sesenta organizaciones de voluntariado vinculadas a las áreas de impacto antes mencionadas que han sido promovidas por alumnos o ex alumnos de la UP, muchos de los cuales han acabado lanzando sus propios emprendimientos sociales15 .

En la evolución del ecosistema peruano de emprendimiento social en los últimos diez años, cabe destacar también de manera especial la proliferación de concursos de ideas, así como de convocatorias o fórmulas de promoción y asistencia, con o sin programas de incubación/aceleración o financiación, enfocados directamente en este sector. Estas iniciativas han contribuido enormemente al desarrollo de este ecosistema. A la par del papel de Estado como agente dinamizador del nuevo rol de la iniciativa emprendedora en general y del emprendimiento social en particular, organizaciones del tercer sector de nuevo cuño, pero también entidades del sistema educativo y del mundo empresarial han emergido como principales agentes promotores de este fenómeno.

La propia administración pública ha dejado atrás un enfoque predominantemente asistencialista y ha comenzado a implementar políticas activas para la atención de los problemas sociales de grupos desfavorecidos o marginados. El estado ha comenzado a actuar en diferentes niveles de intervención (local y nacional) como un agente activo de este ecosistema, promoviendo y sensibilizando sobre los beneficios de su desarrollo y, a la vez, apoyando a los emprendimientos sociales como una alternativa eficaz frente a los clásicos programas públicos asistenciales para abordar problemas sociales. Más allá de la acción del sector público, se pueden distinguir en el ecosistema peruano, de una forma no exhaustiva, los siguientes actores principales orientados activamente al impulso y apoyo de este tipo de emprendimiento y en la propia generación del ecosistema:

• Organizaciones del tercer sector16 tales como NESsT, Ashoka17, Endeavour, Fundación AVINA, SNV Perú (SNV World); Technoserve Perú; Global Shapers Perú (Foro Económico Mundial), Help Perú, Schwab Foundation for Social Entrepreneurship; etc.

• Iniciativas promovidas por la colaboración entre empresas privadas y universidades tales como el concurso y aceleradora Momentum Project (BBVA, CIDE PUCP (Pontificia Universidad Católica del Perú y ESADE), o promovidas por la colaboración entre empresas privadas y organizaciones sin fines de lucro tales como el premio KUNAN (Global Shapers Community, Gastón Acurio y Teléfonica)

• Iniciativas promovidas por o vinculadas a entidades educativas tales como: los programas de Emprende UP y el premio THASKI, Concurso de Emprendimiento Sociales UP (Universidad del Pacífico); el premio Protagonistas del Cambio (YouthAc-

tionNet y Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas); el programa del CIDE, Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor (Pontificia Universidad Católica del Perú); la Red SEKN18 (Social Enterprise Knowledge Network); etc.

• Iniciativas promovidas por o vinculadas a entidades privadas tales como: programas de aceleración tales como Unreasonable Institute (Teju Ravilochan y socios); Agora (promovida por estudiantes de MBA de Columbia Business School y emprendedores de Nicaragua); etc.; concursos como Emprende Ahora (Instituto Invertir y CIPE Center for International Private Enterprise); provisión de servicios de apoyo/ recursos (Empresas B Perú19; Insitum; Grupo Invertir; Emzingo Perú20; Juntos para transformar Perú (Telefónica y Gaston Acurio); Grupo ACP (Acción Comunitaria del Perú); iDev Perú; etc. ); crowfunding y microfinanzas (Kapital Social Perú; Mibanco; etc.; fondos de impacto o inversión: Oiko Credit Perú; Grassroots Business Fund Perú21; Bamboo Finance Perú; Bernard Van Leer Foundation; LGT Venture Philantrophy; ResponAbility; TriLinc Global Impact Fund; etc. o publicaciones especializadas (Emprende Social); etc.

Si consideramos específicamente el desarrollo de la oferta de servicios de apoyo y de modelos de incubación/aceleración orientados a emprendimientos sociales en este ecosistema, la evolución reciente presenta por una parte la emergencia en los últimos años de un número significativo de iniciativas de sensibilización y generación de redes de relación en este ámbito, en forma de concursos y/o convocatorias para la identificación de proyectos emprendedores, y, de otra, la implantación de unos pocos programas de incubación/aceleración más estructurados, enfocados exclusivamente en este tipo de proyectos en diferentes fases de desarrollo.

El primer tipo de iniciativas en su gran mayoría no ofrecen de forma directa servicios de aceleración strictu sensu. En los concursos, el apoyo económico no va más allá de la mera concesión de los fondos de los premios, mientras que en otros casos, por ejemplo, en algunas convocatorias abiertas para programas de asistencia para emprendimiento sociales, no se incluye la provisión de financiación a los proyectos identificados, limitándose solamente a una oferta de servicios de apoyo. En estos casos, el paquete de servicios normalmente incluye formación, asesoramiento y/o acceso a redes de contacto en un período que puede variar entre unas pocas semanas hasta un máximo de un año tras el premio dependiendo de las iniciativas. Tras ese período de asistencia, la interacción de los proyectos y los proveedores de los servicios a menudo tiende a diluirse en el tiempo y los proyectos se integran en el ecosistema en busca de apoyo y recursos adicionales de otras fuentes. Los premios promovidos por Ashoka hasta su salida de Perú, el premio Kunan (Global Shapers Community, Gastón Acurio y Telefónica); el premio Thaski22 (Concurso de Emprendimiento Sociales UP Emprende UP, Universidad del Pacífico), el premio Protagonistas del Cambio (YouthAc-

tionNet y Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas); el Concurso de Planes de Negocio Andina cuyo programa de apoyo y asistencia es competencia de TehnoServe Perú, el concurso Emprende Ahora (Instituto Invertir CIPE), o los premios internacionales concedidos por la Schwab Foundation for Social Entrepreneurship son ejemplos de este tipo de iniciativas, todas ellas muy orientadas a la sensibilización, comunicación, generación de redes de contactos e impulso del ecosistema en particular. Por ejemplo, el premio Kunan, una iniciativa lanzada en 2014 y promovida por Global Shapers Community, Gastón Acurio y Telefónica, identifica, difunde e impulsa emprendimientos sociales, en fase semilla o startup, liderados por jóvenes “millennials” que destaquen por ser innovadores, escalables y sostenibles. El apoyo económico a los proyectos galardonados asciende a 40.000 nuevos soles (premio), a lo que se añaden una serie de servicios de apoyo (asesoría estratégica, capacitación, asesoría legal y difusión y creación de comunidades). El premio Thaski, organizado por Emprende UP (Universidad del Pacífico), premia iniciativas emprendedoras con un propósito social que sean desarrollados con un enfoque empresarial. Los ganadores reciben premios por importes entre 10.0000 y 20.000 soles y se benefician adicionalmente del acceso a la red de contactos que brinda el entorno de la Universidad del Pacífico en general y a la Comunidad THASKI UP, la que les brinda acceso a fondos, a una amplia red de contactos y a la exposición y difusión en medios de comunicación.

En cuanto a la oferta de programas de incubación y/o aceleración más programáticos y estructurados para emprendimientos sociales, con o sin prestación de apoyo financiero por parte de los proveedores de los servicios, se pueden destacar las siguientes actores e iniciativas de referencia: el programa de apoyo financiero y desarrollo empresarial de 4 5 años de duración impulsado por NESsT; el programa de pre incubación e incubación de Emprende UP (Universidad del Pacifico); la iniciativa Momentum Project; el Sistema de Incubación de Empresas (SIE) del Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor (CIDE Pontificia Universidad Católica del Perú); y los programas de dos aceleradoras privadas internacionales (Unreasonable Institute y Agora) a los que han aplicado algunos emprendedores sociales peruanos.

Emprende UP, o lo que es lo mismo, el Centro de Emprendimiento e Innovación de la Universidad del Pacífico, ofrece diversos tipos de programas y actividades23 para apoyar la implementación y puesta en marcha de nuevas iniciativas emprendedoras, incluyendo emprendimientos con un propósito social. Entre estos últimos, encontramos el programa Emprende UP Social Weekend, ofreciendo formación y asesoría para jóvenes emprendedores sociales en fase de elaboración de planes y modelos de negocios sociales; y organiza el Foro por el día internacional de la empresa social, donde se difunden casos de emprendimientos sociales sostenibles de referencia en Perú. En pre incubación e incubación en general, el programa de Emprende UP proporciona soporte a más de 100 proyectos por año, entre los cuales se incluyen emprendimientos sociales24 .

Momentum Project, una iniciativa puesta en marcha en Perú en 2013 por BBVA y ESADE (España) en colaboración con la Pontificia Universidad Católica del Perú y la consultora internacional PWC, es una convocatoria enfocada en la identificación y apoyo de emprendimientos sociales en fase más avanzada de desarrollo (deben tener más de dos años de operaciones y un mínimo de 300.000 soles de ingresos anuales entre otros criterios). En diferentes fases y durante un período de doce meses, los servicios de apoyo del programa abarcan actividades de formación, acompañamiento estratégico, captación de financiación y seguimiento. El programa no incluye apoyo económico para los proyectos seleccionados.

El CIDE (Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor) de la Pontificia Universidad Católica del Perú, a través del SIE (Sistema de Incubación de Empresas), ofrece un programa de incubación y aceleración para emprendimientos comerciales y sociales. Entre otros servicios, comprende el asesoramiento para el desarrollo de negocios iniciales, espacio de trabajo y el acceso a redes contactos y fuentes de financiación externa. El programa no incluye apoyo económico a los proyectos incubados. El CIDE colabora, además, con la iniciativa Momentum Project Perú enfocada en emprendimientos sociales, prestando servicios de apoyo (formación, asesoramiento, etc.) en el marco de dicha iniciativa. Finalmente, Unreasonable Institute y Agora ofrecen programas de aceleración típicos de corta duración (cinco semanas y entre seis y ocho meses respectivamente). Normalmente incluyen capacitación en validación de ideas de negocio, elaboración del plan de negocio y preparación para recibir inversión, así como la facilitación de acceso a redes de contacto y la organización de encuentros (open days) con inversores. Los programas de ambas aceleradoras tampoco incluyen apoyo económico con participación directa en los proyectos seleccionados.

Otro rasgo distintivo del ecosistema peruano con implicaciones tanto en el apoyo como en el desarrollo de emprendimientos sociales es la evolución del sector de microfinanzas25 en el país. Muchas de estas entidades de microfinanzas son verdaderas empresas sociales en la medida que persiguen una misión social al ofrecer servicios financieros a segmentos de la población de bajo ingresos, emprendimientos o microempresas que no tienen acceso al sistema financiero tradicional, aunque algunos agentes del ecosistema nos las perciban como tales, especialmente cuando son adquiridas por bancos comerciales, como ha ocurrido en algunos casos26 . No obstante, este sector ha evolucionado en Perú de tal manera en los últimos años que actualmente cuenta con unos de los entornos más desarrollados en la región en este ámbito.

Las entidades operan en su gran mayoría con un marco regulatorio supervisado por la Superintendencia de Banca y Seguro y AFP27de Perú, el mercado es competitivo e innovador y el sector está diversificado y poco concentrado28 .

Con todo, los agentes entrevistados coinciden en apuntar las carencias de recursos de financiación en el ecosistema peruano para emprendimientos sociales en fase de

arranque y crecimiento especialmente. En el mercado de inversiones de capital, existen algunos fondos especializados en inversiones de impacto operando en el país aunque su actividad no está enfocada o es muy limitada en empresas estas fases de desarrollo, donde la brecha de financiación es más acusada. Los fondos de impacto que pueden destacarse como actores relevantes son Oiko Credit, un fondo internacional especializado en créditos e inversiones de capital para la mejora de la productividad y la creación de empleo de empresas sociales (agricultura, comercio justo, microfinanzas, etc.); Grassroots Business Fund, otro fondo internacional, spin off de la International Finance Corporation/World Bank, enfocado en empresas viables que generen ingresos sostenibles o ahorro para comunidades de bajos ingresos; Bamboo Finance, un fondo global, enfocado en empresas establecidas con impacto en poblaciones de bajos recursos y que en su momento ha efectuado en inversiones en entidades de microfinanzas en Perú (Mibanco y Nuevas Visión); ResponAbility, un fondo con oficina en Perú que opera con deuda e inversiones de capital en diferentes sectores (agricultura, entidades financieras, educación, sanidad y energía); LGT Venture Philanthropy, un fondo internacional que opera en la región a través de oficinas en Brasil y Colombia, realizando operaciones de inversión a largo plazo en organizaciones de alto impacto social o medioambiental, finalmente, TriLinc Global Impact Fund, un fondo internacional que ofrece financiación de deuda para pequeñas y medianas empresas socialmente responsables en economías en desarrollo.

ECOSISTEMA DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL (ACTORES PRINCIPALES) PERÚ

SEMILLA STARTUP

CRECIMIENTO

F i n a n c i a c i ó n A p o y o e m p r e s a r i a l O t r o s s e r v i c i o s

Aunque se reconoce el evidente desarrollo del sector en Perú, los expertos señalan la necesidad de generar un mayor conocimiento e información de y sobre este sector en el país que facilite una mejor comprensión de su evolución, de sus características específicas y de lo que entiende por empresa social en particular. Finalmente, destacar que en Perú una empresa social todavía no puede constituirse legalmente como tal; no existe un marco regulatorio específico para este tipo de empresas29 (una cuestión que también afecta a otros países de la región). En la práctica, y a falta de un marco legal específico, los emprendimientos sociales tienden a adoptar el formato jurídico que mejor encaja con sus necesidades; de ahí que algunos se constituyan como organización sin fines de lucro (sujetas al Código Civil), otros como empresas con fines de lucro (sujetas a las leyes mercantiles convencionales) y otros adopten ambos formatos.

La ausencia de un marco legal, y el sistema de relaciones que se da lugar entre la empresa social, los beneficiarios de su misión social y el mercado con el fin de generar un valor social y un valor económico, determinan la existencia de una amplia tipología de modelos operativos de empresas sociales, representando en este caso las circunstancias contextuales en Perú y que muchas de ellas estén operando desde hace mucho tiempo sin ser consideradas como tales. No obstante, los expertos opinan que el número de este tipo de empresas sigue incrementándose como una respuesta válida y legitimada para abordar los retos que suponen determinados problemas sociales críticos en la sociedad peruana30 . Por ejemplo, la aparición de emprendimientos como Magrini, Kentaya, X Runner o Yaqua en los últimos años son una buena muestra de este potencial emprendedor en el país. Magrini es un emprendimiento que aborda el problema social de la producción de cereales andinos a la que se dedican más de 65.000 familias peruanas, innovando y fabricando maquinaria agroindustrial más eficiente y accesible, Kantaya, constituido como asociación sin fines de lucro, es una iniciativa que aborda el problema social de la carencia de una educación de calidad para niños de bajo recursos entre cuatro y quince, ofreciendo programas educativos bajo un modelo de voluntariado. X Runner es una iniciativa emprendedora que aborda la carencia de servicios sanitarios adecuados que afecta a tres millones de personas en un distrito de Lima, comercializando una solución de retretes de bajo coste, ecológicos y portátiles y que no requieren el uso de agua, para aquellas familias que no disponen de sistemas de drenaje regulares. O, finalmente, Yaqua, una empresa social enfocada en el acceso a agua limpia, un problema que afecta a ocho millones de peruanos. la empresa aplica un modelo operativo muy singular: vende agua embotellada y dedica el 100% de sus ingresos en la implementación de sistemas de agua limpia en comunidades vulnerables en colaboración con ONGs especializadas en proyectos de agua. Cada vez más aparecen nuevos emprendedores que procuran abordar retos semejantes por la vía de emprendimientos de este tipo.

A p o y o e m p r e s a r i a l

ECOSISTEMA DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL (ACTORES PRINCIPALES) – PERÚ

SEMILLA - STARTUP CRECIMIENTO

F i n a n c i a c i ó n

O t r o s s e r v i c i o s

Algunas empresas sociales de la cartera de NESsT Perú

Fase de Due Diligence

LABORATORIA Lima, Perú

Áreas de impacto Inclusión laboral Mujer Inclusión laboral

Reto social Laboratoria se centra en la búsqueda de las jóvenes más talentosas que viven en zonas de gran pobreza. Luego de seleccionarlas, son entrenadas para convertirlas en desarrolladoras web y en líderes capaces de empezar a trabajar en empresas que necesitan de su talento. Laboratoria les da las herramientas que necesitan para construir el futuro que desean.

La empresa Laboratoria se fundó en el 2014 como un programa en formación en desarrollo web de 6 meses, dirigido a mujeres provenientes de zonas vulnerables y basado en cuatro pilares: Front end y Desarrollo Página Web; Espíritu empresarial; Desarrollo Personal y Liderazgo e Inglés. Después del entrenamiento, Laboratoria conecta a las graduadas con potenciales empleadores.

Objetivo Hacer de la codificación un elemento de cambio para miles de mujeres jóvenes en el Perú y América Latina

Valor añadido por NESsT Desarrollar una metodología para la medición de impacto y el monitoreo así como asesoría para el diseño del modelo financiero y asesoría para vinculación con inversionistas.

Financiación NESsT U$S 8 500 invertidos

Alcance del impacto real o potencial Ha triplicado los ingresos de las participantes

Impacto esperado (metas) 500 Jóvenes entrenadas para el 2018 300 Desarrolladoras trabajando para el 2018

FAROLITO Lima, Perú

Áreas de impacto Inclusión laboral Tecnología

Reto social La población objetivo son los jóvenes entre 18 a 30 que buscan trabajo, generalmente por primera vez. La mitad de las personas que buscan empleo a través de Farolito, provienen de hogares donde nadie tiene un empleo formal. Farolito crea oportunidades económicas para esta población al reducir el costo de la contratación de las empresas

La empresa Hasta la fecha, Farolito ha evaluado 7.500 personas. Todos estos usuarios han recibido un resumen de su desempeño en la prueba. En base a esto, se construye su perfil profesional tomando en cuenta sus habilidades, debilidades y perfiles de preferencias para el trabajo.

Este informe ayuda a todos los solicitantes sobre qué tipo de trabajo les conviene. Adicionalmente, todos los miembros que quedan registrados en la base de datos son elegibles para ser recomendado para el empleo a través Farolito en el futuro.

Objetivo

Farolito apunta a tener 17 millones de usuarios en toda América Latina, especialmente en México, Perú y Colombia y al menos la mitad de ellos contratados.

Valor añadido por NESsT Desarrollo de estrategia de ventas y plan de negocios. Asesoría para consolidación de la plataforma web.

Financiación NESsT U$S 9 000 invertidos

Alcance del impacto real o potencial Disminuye en 30% los gastos de contratación

Impacto esperado (metas) 7.500 personas evaluadas por Farolito

500 personas tiene trabajo formal

ACCESOL CAFÉ COMPADRE

Áreas de impacto Agricultura Tecnología Energía solar

Reto social

Accesol desea brindar capacitación a los para que puedan producir café tostado en vez de vender el café verde. Accesol se encarga de recolectar el café en cada zona y pagar un precio justo a los caficultores de café tostado y luego venderlo en las regiones y la capital a través de hoteles, restaurantes y tiendas especializadas y supermercados.

La empresa Accesol creó un tostador de café que trabaja con un concentrador de energía solar (concentrador solar Scheffler). El mecanismo tiene un sistema de aislamiento térmico que contribuye a la eficiencia energética. El café tostado se enfría en una superficie de acero inoxidable con succión de aire a través de extractor para asegurar que los granos no se tuesten de mas . (Actualizar en el modelo de negocio)

Objetivo

Expandir la red a 450 caficultores de diferentes partes del Perú.

Valor añadido por NESsT Estudio de mercado y estudio de experiencia del agricultor.

Financiación NESsT U$S 8 000 invertidos

Alcance del impacto real o potencial La calidad del café Supera los 80 puntos sobre una escala de 100

Impacto esperado (metas) 800 Kg de café tostado en 2015 U$S 30.000 en ingresos en el año 1

YAQUA FILTRO DE ARSÉNICO

Áreas de impacto Agua Salud Tecnología

Reto social

En Perú se vierten cantidades impresionantes de arsénico en el agua causando trastornos gastrointestinales, problemas en la piel, los riñones, el hígado, problemas cardiovasculares, respiratorios. El arsénico está clasificado por la Agencia Internacional para la Investigación sobre el Cáncer (IARC) como uno de los químicos más tóxicos y cancerígenos.

La empresa El inventor Manuel Chávez creó un filtro de agua que permite filtrar el arsénico y otros metales pesados nocivos para la salud. El material de absorción propuesto es el carbón activado, el cual tiene ventajas que no afectan a la salud y al mismo tiempo permite remover el lodo y sedimentos del agua.

Objetivo

Se está trabajando en la transferencia de tecnología de Manuel (Inventor del filtro) para Yaqua (una empresa que vende agua embotellada e invierte el 100% de los ingresos en la creación de sistemas de agua limpia en comunidades vulnerables). La idea es que Yaqua sea propietario de parte de la tecnología para que puedan invertir sus ingresos en la producción de este filtro a fin de llegar a más personas de las comunidades más pobres y con altos riesgos de consumir agua contaminada.

Valor añadido por NESsT Validación de prototipo y piloto en campo

Financiación NESsT U$S 8.000 invertidos

Alcance del impacto real o potencial 316.076 personas son afectadas por arsénico

Impacto esperado (metas) Transferir la tecnología a una empresa Piloto de un filtro instalado en una comunidad

MADECOPLAST Lima, Perú

Áreas de impacto Ingresos sostenibles Tecnología Vivienda Medioambiente

Reto social

Existen alrededor de un millón y medio de hogares en el área rural alto andina del Perú que no posee ningún tipo de suelo en sus hogares. Existen condiciones de frío extremo en estas áreas, además del hecho de la mayoría de la población vive en condiciones pobreza. Madecoplast tiene como objetivo lograr la instalación de pisos de madera de plástico para estas poblaciones con la meta de mejorar su calidad de vida y su salud.

La empresa Madecoplast es una empresa enfocada en la innovación en los productos de madera y crear soluciones en compuesto de madera plástica (una mezcla de plástico de PVC, PP, PE con fibra vegetal: como aserrín de madera, cáscara de arroz o café). Sus atributos combinan las ventajas de madera y plástico.

Objetivo Para la producción de las láminas de madera plástica, se utilizan botellas de plástico recicladas, obtenidas a través de acuerdos con las asociaciones de recicladores ubicados en Villa El Salvador (Lima). Esto permite que el modelo de negocios sea de doble impacto, por un lado el impacto medio ambiental por el reciclaje, así como el incremento de ingresos en y por otro, la satisfacción de una necesidad vital de la infraestructura a las poblaciones más vulnerables de Perú.

Valor añadido por NESsT Validación de prototipo, ejecución del piloto y diseño del modelo financiero.

Financiación NESsT U$S 58.000 invertidos

Alcance del impacto real o potencial 1,5 millones de personas que no poseen piso adecuado

Impacto esperado (metas) 400 recicladores en 2015

Prueba Piloto realizada en Huancavelica

SURITEX Junín, Perú

Áreas de impacto Ingresos sostenibles Medio ambiente

Reto social Suritex trabaja con comunidades propietarias de las alpacas, de quien compra la lana. En Junín son cerca de 5.000 familias dedicadas a este tipo de actividad. Una vez implementado el proceso de producción mejorada, Suritex tendrá gastos operativos inferiores, lo que permitirá pagarles más las a las comunidades y genera mayor beneficios para ellos.

La empresa Suritex es una empresa textil que produce lana de alpacas. Para ello, trabaja directamente con las comunidades criadoras de alpacas en Junín. La innovación tecnológica que Suritex propone se sustenta en el uso de colectores solares en la línea principal de tratamiento de los textiles de la planta.

Objetivo

La mejora y la aplicación de innovación tecnológica al proceso de producción haciéndolo más eficiente, proporcionará mejores precios y mejor servicio a los propietarios de las alpacas.

Valor añadido por NESsT Validación de prototipo y prueba piloto.

Financiación NESsT U$S 8.000 invertidos

Alcance del impacto real o potencial 5000 familias dedicadas a la actividad alpaquera

Impacto esperado (metas) 500 familias

Fase de Validación y Preparación para escalar

INKAMOSS Junín, Perú

Áreas de impacto Ingresos sostenibles Tecnología Medioambiente

Reto social

La empresa beneficia alrededor de 1.500 personas y espera llegar a 25.000 durante los siguientes años (alrededor de 30 comunidades en total). El musgo es un producto altamente demandado a nivel internacional, principalmente en el mercado asiático.

La empresa Es una empresa que procesa sphagnum moss (musgo), producto que crece a más de 3000 msnm. Para realizar sus operaciones, la empresa utiliza mano de obra intensiva, por lo cual capacita a los miembros de las comunidades en donde se encuentra el producto y incluye en su cadena de valor como proveedores incrementando sus ingresos en un 20%. En la actualidad se han beneficiado a más de 15 comunidades, las cuales forman parte de su cadena de valor como proveedores.

Objetivo

La empresa no sólo paga salarios justos, sino que les provee de la tecnología apropiada, materiales y herramientas para la recopilación y procesamiento del musgo. Inkamoss también ha invertido parte de sus ingresos en un programa de RSE, para la mejora de la infraestructura de carreteras, escuelas, hospitals de la comunidad.

Valor añadido por NESsT Validación del prototipo de la cama secadora de musgo, consolidación de un plan de negocios, diseño del modelo financiero. Vinculación con inversionistas para el escalamiento

Financiación NESsT U$S 78.000 invertidos

Resultados de impacto 1.500 beneficiarios

Impacto esperado (metas) 15 nuevas comunidades en el 2015 45.000 beneficiarios en 5 años

LA CASA DE PANCHITA Lima, Perú

Áreas de impacto Inclusión laboral Mujeres

Reto social El 40% de la fuerza laboral en el Perú trabaja en la economía informal, donde las trabajadoras domésticas son uno de los grupos más vulnerables y el trabajo infantil es común.

La empresa La Casa de Panchita provee entrenamiento adecuado e integral a las trabajadoras domésticas, desde cocinar hasta el cuidado de niños y ancianos. Luego, coloca a estas trabajadoras altamente calificadas en oportunidades de empleo formal y digno.

Objetivo

La generación de ingresos sostenibles para la organización se da mediante el cobro de una cuota justa al empleador de la trabajadora doméstica.

Valor añadido por NESsT Se consolidó un plan y modelo de negocios y se fortaleció su gestión operativa y directiva a través de asesoría y mentoría especializada

Financiación NESsT U$S 98.000 invertidos

Resultados de impacto 1.579 trabajadoras domésticas con empleo formal

Impacto esperado (metas) 2.000 nuevas colocaciones para 2018 7.000 beneficiarios indirectos en 2018

MAGRINI Cusco, Perú

Áreas de impacto Ingresos sostenibles Tecnología

Reto social

En el Perú, existen más de 65.000 familias dedicadas a la producción de cereales andinos. De estos, cerca del 60% utiliza el manual de laboratorio para cosechar la tierra. Esto no es sólo un proceso muy lento, pero también puede causar envejecimiento prematuro y enfermedades físicas.

La empresa Magrini fabrica y vende maquinaria de recolección de granos, trituradoras de forraje, semillas de maíz y otras máquinas agroindustriales que se traducen en mayores rendimientos y productos finales de mejor calidad. Los pequeños y medianos agricultores pueden mejorar sus ingresos usando estas máquinas

Valor añadido por NESsT Tiempo de preparación para escalar: 3 años. Apoyo con capital para aumentar su producción y poder cumplir con la demanda. Apoyo estratégico para un mejor manejo de sus operaciones y acceso a nuevas fuentes de financiamiento.

Financiación NESsT U$S 53.600 invertidos

Resultados de impacto + 5.000 beneficiarios

15% Aumento en los ingresos mensuales

$140,000 acumulado en ventas

RITEC Chiclayo, Perú

Áreas de impacto Ingresos sostenibles Medio ambiente Agua Tecnología

Reto social

La buena gestión de los recursos hídricos es fundamental para la reducción de la pobreza y la seguridad alimentaria en el Perú, donde sus variadas geografías crean microclimas distintos con diferentes patrones de precipitación. Aproximadamente 42% de las aguas subterráneas del Perú se pierden cada año por ello los agricultores necesitan tener acceso a una tecnología de riego confiable y oportuna para hacer el mejor uso de recursos limitados

La empresa RITEC desarrolla y produce tecnologías de riego innovadoras, que son herramientas de gestión para el uso eficiente del agua por parte de los agricultores a pequeña escala. Ofrece un sistema de información agroclimática para programar el riego en campo a través de sensores remotos automatizados y una plataforma web.

Valor añadido por NESsT Validación del prototipo de las estaciones de riego, consolidación de un modelo de negocios y de un modelo de ventas. Mentoría para el incremento de las competencias del gerente en liderazgo y del equipo en cuanto a sus competencias de negociación.

Financiación NESsT U$S 33.000 invertidos

Impacto esperado (metas) 40% aumento anual de beneficiarios + 6.000 beneficiarios directos +24.000 beneficiarios indirectos

X RUNNER Lima, Perú

Áreas de impacto Medio ambiente Salud Agua y Saneamiento

Reto social 3 millones de personas en Lima carecen de servicios de saneamiento adecuados. El agua es escasa en los barrios pobres, por lo que deben recurrir a letrinas que son poco fiables y muy problemáticas en entornos urbanos. Esto da lugar enfermedades, la exclusión y el estigma social.

La empresa X Runner vende un servicio de saneamiento básico a las familias que carecen de sistemas de drenaje en Lima Metropolitana, a través de la instalación de sanitarios secos y portátiles. Se cobra un precio razonable por el servicio, soporte técnico, materiales y recogida de residuos, que luego son objeto de compostaje en su centro de operaciones

Valor añadido por NESsT Tiempo de preparación para escalar: 2 años. Validación de la tecnología de baño seco, estudio de Mercado y consolidación de un modelo de negocio. Mentoría y coaching para el equipo emprendedor para fortalecer sus competencias directivas y operacionales. Asesoría para lograr el acceso a fondos e inversiones para la consolidación del negocio

Financiación NESsT U$S 58.236 invertidos

Resultados de impacto 70 familias alcanzadas en fase piloto

Impacto esperado (metas) 500 baños instalados en año 1 7.500 baños instalado en 5 años

BUEN POWER PERÚ Cusco, Perú

Áreas de impacto Energía renovable Medio ambiente

Reto social Perú tiene una de las tasas de electrificación más bajas de América Latina, y muchas comunidades rurales no tienen acceso a electricidad o el suministro es irregular. Por lo tanto, muchos terminan usando fuentes tradicionales de iluminación (velas, lámparas de queroseno) No sólo contribuyen a la contaminación sino que no proporcionan una iluminación adecuada para actividades comunes en la Sierra como el tejido y el estudio, además de graves problemas para la salud.

La empresa Buen Power Perú (BPP) fue fundado en 2012 como una empresa pionera en el suministro de soluciones de energía solar a la base de la pirámide. El modelo de negocio de Buen poder se basa en la distribución exclusiva de los productos D.Light y BBOXX.

Objetivo Uno de los puntos fuertes del modelo de negocio es la red de distribución, que permite BPP llegar a las comunidades rurales de una manera que no sólo mantiene nuestros costos fijos bajos, sino que también genera ingresos para nuestros socios de distribución. La red se compone de microempresarios, el modelo maestro, Ventas grupo comunitario, y puntos de venta.

Valor añadido por NESsT Estudio de mercado, consolidación de plan y modelo de negocios, apoyo en finanzas.

Financiación NESsT U$S 31.000 invertidos

Resultados de impacto 51.000 beneficiarios

Impacto esperado (metas) 700.000 beneficiarios en 2018

Fuente: NESsT Perú

U$S 46.000 de ingresos netos en 2016

Entrevistas

Jaime Ampuero, Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor, Pontificia Universidad Católica del Perú.

Felix Omar Angulo, NESsT Perú

Nadine Freeman, Ashoka Globalizer Perú

Gregor Brenner, Director General, Suritex (empresa incubada por NESsT Perú)

Guillermo Paz, Director General, Madecoplast (empresa incubada por NESsT Perú)

Marco Piñatelli, Director General, Inka Moss (empresa incubada por NESsT Perú)

Mónica Vázquez del Solar, Directora de país, NESsT Perú

Karen Weinberger, Profesora, Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad del Pacífico, Directora de Emprende UP

Referencias

Etchart, N. & Comollï, L. (2013). Social enterprise in emerging market countries. No free ride. Palgrave Macmillan

Faber, V.A; Caballero; S; Priale, M.A. & Fuchs, R.M. (2015). “Social Enterprises in Lima. Notions and Operating Models”, Journal of Entrepreneurship and Innovation in Emerging Economies, I(I) 56 78. SAGE Publications.

Fuchs, R.M. Prialé, M.A. y Caballero, S. (2014). Empresas sociales como catalizadores del desarrollo en las regiones del Perú. Lima: Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico.

Trujillo V. (2013). “Microfinanzas en América Latina y el CARIBE. El sector en cifras”. FOMIN. Márquez, P.C., Reficco, E., Berger, G. & SEKN (2010). Negocios inclusivos. Iniciativas de mercado con los pobres en Iberoamérica Washington DC: Banco Interamericano de Desarrollo.

NESsT (2014). Annual Report.

NESsT & Digital Divide Data, Shared Value. Doing business with social enterprises. NESsT Learning Series

NESsT (2014). Positioning Social Enterprises in the Policy Agenda. NESsT Learning Series.

Universidad del Pacifico, Emprende UP (2015). “El ecosistema emprendedor peruano”. Borrador del documento de trabajo. En edición.

Notas

1 Diciembre 2015

2 Educación e inclusión laboral de la mujer; inclusión laboral y tecnología, agricultura y energía solar; tratamiento de agua y salud; vivienda y medio ambiente; salud; inclusión laboral y medio ambiente; agricultura e ingresos sostenibles; agricultura y medio ambiente; salud y vivienda y energías renovables

3 NESsT. “Defining social enterprises”. Recuperado de: http://www.nesst.org/social enterprise/

4 NESsT. “Defining social enterprises”. Recuperado de: http://www.nesst.org/social enterprise/

5 NESsT. “How do you define a critical social problem”. Recuperado de: http://www.nesst.org/wp content/uploads/2011/09/NESsT FAQ.pdf

6 NESsT. “The importance of early stage support to social enterprise.” Recuperado de: http://www.nesst.org/wp content/uploads/2011/09/NESsT FAQ.pdf

7 Etchart, N. (2015). “Scaling Social Enterprise Impact by Investing at the Early Stage”. Recuperado de: http://www.nesst.org/blog/2015/07/14/why nesst invests in early stage social enterprises/

8 Etchart, N. (2015). “Scaling Social Enterprise Impact by Investing at the Early Stage”. Recuperado de: http://www.nesst.org/blog/2015/07/14/why nesst invests in early stage social enterprises/

9 Etchart, N. & Comollï, L. (2013). Social enterprise in emerging market countries. No free ride. Palgrave Macmillan

10 Etchart, N. & Comollï, L. (2013) o.c.

11 NESsT. “Impact areas”. Recuperado de: http://www.nesst.org/mission/

12 Etchart, N. (2015). “Scaling Social Enterprise Impact by Investing at the Early Stage”. Recuperado de:http://www.nesst.org/blog/2015/07/14/why nesst invests in early stage social enterprises/

13 Por ejemplo, en Europa, la creación de empleo e inclusión laboral son cuestiones sociales predominantes mientras que en América Latina la desigualdad es un problema social generalizado, que se encuentra en el origen de la falta de empleo o de una educación de calidad para los segmentos más jóvenes de la sociedad, o de la explotación continuada de pequeños productores o artesanos de comunidades indígenas.

14 Faber, V.A; Caballero; S; Priale, M.A. & Fuchs, R.M. (2015)

15 Por ejemplo, Lima Microfinanzas Initiative, creada por un equipo de estudiantes de la UP, la PUCP y otras universidades. Ofrece actividades de capacitación en finanzas para emprendedores sociales con escasos recursos; o la organización Crea+, cuya misión es promover la Responsabilidad Social Individual (RSI) a través de un voluntariado profesional juvenil en escuelas, con la finalidad de ofrecer una variada oferta educativa que permita a niños y niñas descubrir y potenciar sus talentos.

16 ONGs u organizaciones sin fines de lucro

17 Ashoka actualmente ha discontinuado su actividad en Perú y ha pasado a coordinar su actividad en desde Venezuela. No obstante, ha jugado un papel relevante en la generación del ecosistema peruano durante sus años de operaciones en el país.

18 Red integrada por ocho universidades latinoamericanas, una estadounidense, una española y al Fundación AVINA, FEMSA y CEMEX,

19 Iniciativa privada que ofrece a las empresas una certificación como Empresas B, un tipo de compañía que utiliza la actividad de negocio para resolver problemas sociales o medioambientales.

20 Iniciativa global promovida por estudiantes de MBA.

21 Spin off del International Finance Corporation/World Bank

22 En el caso de este premio, los emprendimientos ganadores, además de recibir el premio en metálico y beneficiarse del ecosistema de la propia universidad, pueden ser seleccionados para el programa de pre incubación o incubación de Emprende UP.

23 Además de los programas citados para emprendimientos sociales, Emprende UP incluye los siguientes programas y actividades relacionadas: Ventana Emprendedora; Semana del Joven Emprendedor; Emprende UP Weekend; Pre incubación e Incubación; Taller UP para emprendedores; Pasantía en liderazgo, emprendimiento e innovación y la Semana Internacional de Emprendimiento

24 Universidad del Pacifico, Emprende UP (2015)

25 En este sector operan desde las denominadas EDIPYMES (Entidades de Desarrollo para la pequeñas y microempresas), que son ONGs reconvertidas en entidades financieras reguladas hasta entidades financieras per se, pasando por cajas rurales, microbancos, cajas municipales o cajas municipales de ahorro y crédito o cooperativas de crédito.

26 Faber, V.A (2015) et al.

27 AFP (Administradoras de Fondos de Pensiones)

28 Trujillo V. (2013)

29 Fuchs, R.M. Prialé, M.A. y Caballero, S. (2014)

30 Universidad del Pacifico, Emprende UP (2015)