Get Ready Get Set (Romanian) by NESsT

NESsT Serie destinatã profesioniºtilor

pe locuri, fiþi gata... Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Pornind pe drumul spre auto-finanþare

NESsT

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team

NESsT

felkészülni, vigyázz...

Serie destinatã profesioniºtilor

pe locuri, fiþi gata... Pornind pe drumul spre auto-finanþare Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Pe scurt: Prezentul ghid interactiv pune accentul pe etapele de planificare preliminarã pe care toate entitãþile non-profit ar trebui sã le parcurgã atunci când intenþioneazã sã înfiinþeze o întreprindere socialã. pe locuri, fiþi gata... ghideazã personalul ºi consiliul director al organizaþiilor non-profit printr-o serie de exerciþii care îi ajutã sã-ºi evalueze capacitatea financiarã ºi organizatoricã necesarã desfãºurãrii unei astfel de activitãþi ºi sã-ºi clarifice valorile, precum ºi misiunea ºi obiectivele financiare pe care le urmãresc prin aceastã activitate. Ghidul evidenþiazã o metodã creativã de selectare a unei idei de afaceri care sã satisfacã atât competenþele de bazã cât ºi criteriile de autofinanþare ale fiecãrei organizaþii. Odatã ideea identificatã, prezentul ghid orienteazã organizaþiile non-profit spre parcurgerea etapelor unui studiu de fezabilitate, menit sã evidenþieze imediat caracterul fezabil sau nefezabil al ideii ºi compatibilitatea acesteia cu obiectivele organizaþiei. Conceput special pentru organizaþiile non-profit, pe locuri, fiþi gata... dezvoltã capacitatea antreprenorialã a liderilor non-profit ºi împiedicã organizaþiile sã devieze de la îndeplinirea misiunii lor.

pe locuri, fiþi gata...

Publicat de:

Editor: Ana Negrilã Echipa de editare: Ami Oteanu Ildikó Szolga Éva Varga Fotografie copertã: Kactus Text ºi copertã CD adaptate pentru versiunea romana: Aranykezek Bt. Design: Lee Davis Carolina García, TesisDG José Neira, TesisDG Ilustraþii: László Falvay Traducere romana: S. C. ALFABET TRADUCERI AUTORIZATE S.R.L.

Nonprofit Enterprise and Self-Sustainability Team (NESsT) 1053 Budapest, Kálvin tér 2. Hungary Tel: +(36 1) 267-0231 Fax: +(36 1) 266-0206 Email: nesst@nesst.org website: www.nesst.org NESsT promoveazã drepturile religioase, economice, politice ºi sociale ale tuturor oamenilor ºi nu face discriminãri pe criterii de sex, rasã, naþionalitate, deficienþe fizice sau mintale, orientare sexualã, opinie sau afiliere religioasã ori politicã. Dreptul de autor asupra întregului conþinut al acestei publicaþii este deþinut de NESsT, cu excepþia situaþiei în care acesta este atribuit altor autori sau organizaþii. Toate drepturile sunt rezervate. Nici-o parte a publicaþiei nu poate fi vândutã sub nici-o formã ºi nu poate fi reprodusã spre a fi vândutã, fãrã acordul prealabil al titularilor dreptului de autor. Drept de autor © 2007 NESsT ISBN: 978 1 930363 23 6 Prezenta publicaþie conþine informaþii puse la dispoziþie de surse din afara NESsT ºi opinii formulate pe baza acestor informaþii. NESsT încearcã sã vã ofere informaþii exacte ºi opinii bine fundamentate, dar aceasta nu exclude existenþa unor erori în conþinutul acestor informaþii sau opinii. Prezenta publicaþie are un scop informativ; NESsT nu se angajeazã sã ofere consultanþã juridicã, contabilã sau de altã naturã. Având în vedere faptul cã un sfat profesionist trebuie sã fie adaptat circumstanþelor specifice ale fiecãrei situaþii, informaþiile ºi opiniile furnizate în acest ghid nu trebuie sã fie folosite ca substitut al indicaþiilor unui specialist în domeniu. NESsT nu se angajeazã sã actualizeze aceastã publicaþie.

pe locuri, fiþi gata...

Cuprins Mulþumiri ....................................................................................... 5 Capitolul 1 Pregãtire ......................................................................................... 7 Capitolul 2 Stabilirea cãii de urmat .................................................................... 17 Capitolul 3 Evaluarea gradului de pregãtire.................................................... 27 Capitolul 4 Selectarea unei idei de afaceri ..................................................... 45 Capitolul 5 Realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil ......................... 53 Caiet de lucru ................................................................................ 71

Studiu de caz CVE ........................................................................ 111

Resurse suplimentare ................................................................... 147

Despre NESsT ........................................................................ 152

Publicaþii NESsT .....................................................................153

Acest CD ROM este însoþit de un biblioraft care poate fi folosit pentru inserarea paginilor Caietului de lucru tipãrit

pe locuri, fiþi gata...

Mulþumiri Mulþumim ABN-AMRO Bank pentru suportul acordat datoritã cãruia a fost posibilã publicarea acestui material în limba romãnã.

NESsT doreºte sã adreseze mulþumiri urmãtoarelor persoane ºi instituþii pentru suportul acordat de acestea în pregãtirea ghidului: pe locuri, fiþi gata...: Pornind pe calea spre auto-finanþare. Paula Antezana, consultant independent, fost membru al Fundación Arias (CR) John Brauer, Community Vocational Enterprises (CVE) (SUA) Peter C. Brinckerhoff, Corporates Alternatives Inc. (SUA) Miloslava Caletkova, P-Centrum (CZ) Philip Collyer, Consiliul Director al NETsT (SUA) Cynthia Gair, REDF (SUA) Juan Pablo Iribarne, coordonare editorialã ºi feedback la nivel conceptual (AR) Julia Jones, REDF, în prezent consultant independent (SUA) Jim Masters ºi alþii, Center for Community Futures (SUA) Jorge Razeto, Corporación CIEM Aconcagua (CL) Fernand Vincent & Piers Campbell, fundaþia RAFAD (CH)

NESsT doreºte de asemenea sã adreseze mulþumiri fundaþiilor ºi instituþiilor care au acordat sprijin financiar în vederea producerii prezentei publicaþii: Fundaþia Charles Steward Mott Ambasada Statelor Unite ale Americii în Chile Fundaþia David ºi Lucile Packard Programul de informare – Open Society Institute Departamentul de stat al Statelor Unite ale Americii, Biroul de Educaþie ºi Culturã, Biroul de Schimburi de Cetãþeni

Vã mulþumim tuturor!

pe locuri, fiþi gata...

Capitolul 1: Pregãtire

Obiective: – înþelegerea scopului ºi obiectivelor prezentului ghid – înþelegea modului de folosire a prezentului ghid ºi – reuniunea Comitetului Întreprinderii în vederea coordonãrii procesului

Capitolul 1: Pregãtire

PE LOCURI, FIÞI GATA....

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 1: PREGÃTIRE

1.1 Scopul pregãtirii Pentru majoritatea organizaþiilor non-profit, accesul la resursele financiare, dincolo de grant-urile proiectului, este limitatã. În cãutarea lor continuã de surse sigure de finanþare, unele entitãþi non-profit înfiinþeazã întreprinderi sociale (de ex.: de auto-finanþare) în încercarea de a genera surse suplimentare de bani ºi de a suplimenta astfel donaþiile publice ºi private. Pentru multe organizaþii non-profit, pãtrunderea pe piaþã înseamnã pãtrunderea pe un teritoriu necunoscut ce presupune abilitãþi ce depãºesc sfera lor profesionalã. Aceastã realitate constituie o nouã serie de provocãri pentru liderii non-profit care trebuie sã fie pregãtiþi sã înfrunte riscurile unice ºi sã respecte cerinþele legate de antreprenoriat, sã se asigure cã activitatea întreprinderii se desfãºoarã în mod responsabil ºi fãrã a aduce atingere misiunii ºi spiritului organizaþiei lor ºi sã nu pãteze reputaþia ºi valorile organizaþiei lor ºi a sectorului non-profit în general. pe locuri, fiþi gata… este menit sã vinã în spijinul personalului ºi a conducerii organizaþiilor non-profit în etapele de “planificare preliminarã” a înfiinþãrii unei întreprinderi sociale. Procesul este destinat sã ajute organizaþiile nonprofit sã înþeleagã ºi sã se pregãteascã pentru a face faþã riscurilor, cererilor ºi provocãrilor antreprenoriatului, înainte de a se avânta într-o cãlãtorie pentru care nu sunt încã pregãtiþi. Scopul principal al ghidului pe locuri, fiþi gata… este acela de a ajuta organizaþiile non-profit: – sã se opreascã (de ex.: pentru a atrage atenþia acelor organizaþii non-profit care nu sunt pregãtite, sã se opreascã ºi sã îºi reevalueze situaþia); sau – sã meargã înainte (de ex.: pentru a sprijini organizaþiile non-profit care sunt pregãtite sã se auto-finanþeze sã îºi definitiveze ideea de afaceri, pentru a-ºi atinge scopul misiunii ºi/sau scopul financiar). O mare parte din conþinutul ghidului pe locuri, fiþi gata… se axeazã pe prevenire – aºa cum o hartã este menitã sã vã ajute sã gãsiþi drumul cãutat ºi sã nu rãtãciþi. Aceastã carte nu îºi propune sã descurajeze sau sã stopeze iniþiativa sau antreprenoriatul în rândul organizaþiilor non-profit. Dimpotrivã, ea încearcã sã ajute organizaþiile non-profit sã înþeleagã ºi sã aprecieze care este capacitatea lor ºi sã nu îºi asume riscuri pentru care nu sunt încã pregãtiþi. Riscurile potenþiale cu care se pot confrunta organizaþiile non-profit atunci când se bazeazã pe auto-finanþare sunt numeroase ºi adesea mai mari decât riscurile asociate demarãrii unei afaceri care are drept scop obþinerea de profit (vezi Caseta 1-1). pe locuri, fiþi gata… încearcã sã vã ajute sã recunoaºteþi riscurile ºi sã vã pregãtiþi sã le înfruntaþi încã de la începuturile procesului de înfiinþare a unei întreprinderi sociale. In aceastã carte se porneºte de la ipoteza cã, in cazul unei intreprinderi sociale, cu cât potenþialele riscuri sunt mai bine inþelese ºi anticipate cu atât sunt mai multe ºanse în atingerea cu succes a obiectivelor de auto-finanþare. 8

CAPITOLUL 1: PREGÃTIRE

Chiar dacã nu avem niciodatã garanþii – cãci lumea afacerilor este plinã de surprize, schimbãri neaºteptate ºi ºanse ce trebuie fructificate – sperãm cã procesul prezentat în cartea pe locuri, fiþi gata… vã va ajuta pe dvs. ºi organizaþia dvs. sã va situati intr-o poziþie cât mai bunã în vederea obþinerii succesului. pe locuri, fiþi gata… evidenþiazã procesul de parcurgere a etapelor de “planificare prealabilã” în vederea înfiinþãrii unei întreprinderi sociale (vezi pagina urmãtoare). Existã deja numeroase alte resurse de asistare a organizaþiilor non-profit în parcurgerea etapelor ulterioare de planificare a activitãþilor ºi de management al întreprinderilor (unele dintre acestea fiind prezentate în Resurse suplimentare). pe locuri, fiþi gata… se apleacã însã asupra etapelor de început ale înfiinþãrii unei întreprinderi sociale, etape ce sunt adesea trecute cu vederea ºi subestimate. Recunoscând faptul cã unele organizaþii non-profit sunt mai experimentate decât altele în ceea ce priveºte înfiinþarea unei întreprinderi sociale, pe locuri, fiþi gata… începe chiar cu elementele iniþiale. De aceea, unii utilizatori pot alege sã sarã peste anumite etape de început ale procesului prezentat.

pe locuri, fiþi gata...

CASETA 1-1: RISCURI CHEIE ALE AUTO-FINANÞÃRII 1. Riscul devierii atenþiei ºi a prioritãþii de la misiunea organizaþiei la activitatea întreprinderii (aceastã preocupare apare mai ales în cazul în care activitatea întreprinderii nu este corelatã cu misiunea dvs.); 2. Riscul deturnãrii resurselor organizaþiei non-profit (de ex.: timpul personalului ºi resursele financiare) de la programele dvs. cãtre întreprindere; 3. Riscul ca întreprinderea sã nu poatã genera profit (sau sã poatã genera doar un profit limitat) care sa fie utilizat de organizaþia dvs. în vederea împlinirii misiunii stabilite; 4. Riscul îndatorãrii sau pierderii potenþiale a unor resurse financiare limitate sau al falimentului; 5. Riscul afectãrii reputaþiei organizaþiei dvs. în rândul grupurilor de interes sau a publicului general; ºi 6. Riscul de a suprasolicita personalul sau “epuiza” cu solicitãrile ºi stresul suplimentar aferent înfiinþãrii ºi administrãrii unei întreprinderi sociale. Totuºi, vã încurajãm sã rãmâneþi fideli procesului evidenþiat în aceastã carte, cãci experienþa noastrã ne-a învãþat cã cea mai bunã strategie de administrare a potentialelor riscuri aferente dezvoltãrii întreprinderii, este acela de a le anticipa ºi întâmpina bine pregãtiþi.

La sfârºitul procesului prezentat în cartea pe locuri, fiþi gata… trebuie sã puteþi rãspunde la urmãtoarele întrebãri: – este auto-finanþarea un obiectiv pe care organizaþia noastrã ar trebui sã îl urmãreascã? – suntem pregãtiþi pentru a demara procesul de auto-finanþare? - ce idee (idei) de afaceri ar fi potrivite pentru noi? – care idei ale întreprinderii prezintã potenþial în vederea atingerii obiectivelor noastre de auto-finanþare? – ar trebui sã dedicãm mai mult timp ºi resurse pentru explorarea ideii noastre de afaceri?

Vã încurajãm sã rãmâneþi fideli procesului evidenþiat în aceastã carte, cãci experienþa noastrã ne-a învãþat cã cea mai bunã strategie de administrare a potenþialelor riscuri aferente dezvoltãrii întreprinderii, este acela de a le anticipa ºi întâmpina bine pregãtiti.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 1: PREGÃTIRE

1.2 Etapele procesului de planificare prealabilã Procesul de planificare prealabilã în vederea înfiinþãrii unei întreprinderi sociale, prezentat în pe locuri, fiþi gata…constã în 3 etape:

Etapa 1: Evaluarea gradului de pregãtire organizaþionalã Accentul pus pe etapa de evaluare a gradului de pregãtire este menit sã vã ajute sã vã clarificaþi scopul ºi obiectivele de auto-finanþare ºi sã înþelegeþi care este capacitatea dvs. organizaþionalã, financiarã ºi de sprijin intern pentru înfiinþarea unei întreprinderi sociale. În cadrul acestei etape: – veþi învãþa ce înseamnã auto-finanþare ºi întreprindere socialã, care este potenþialul ºi care sunt avantajele, riscurile ºi provocãrile organizaþiei dvs.; – veþi urmãri dacã auto-finanþarea completeazã valorile de bazã ºi planul strategic general al organizaþiei dvs.; ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE PREALABILÃ ÎN – veþi stabili obiectivele exacte ºi aºteptãrile dvs. în ceea ce priveºte autoVEDEREA ÎNFIINÞÃRII UNEI finanþarea; ÎNTREPRINDERI – veþi dezvolta o strategie care sã atragã suficient sprijin din partea organiSOCIALE zaþiei în vederea susþinerii ideii (ideilor) privind întreprinderea socialã; ºi – veþi evalua dacã dispuneþi de o capacitate finanETAPA 1: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE ciarã ºi organizaþionalã suficient de dezvoltatã pentru a vã asuma aplicarea ideii de înfiinþare a Sunteþi pregãtit din unei întreprinderi sociale. punct de vedere financiar ºi organizaEtapa 2: Selectarea unei idei de afaceri þional pentru auto-finanþare Un aspect important al etapei de pregãtire organizaþionalã îl reprezintã ºi pentru înfiinþarea selectarea unei idei de auto-finanþare care sã rãspundã atât misiunii unei întreprinderi dvs. cât ºi obiectivelor financiare. Adesea, organizaþiile au multe idei sociale? legate de cum le-ar plãcea sã acþioneze ºi capacitãþile lor în anumite domenii, dar nu deþin o metodologie clarã pentru a prezenta clar aceste idei. În cadrul acesETAPA 2: SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI tei etape: – veþi identifica competenþele cheie ale personalului dvs.; Care este (sunt) ideea – veþi clarifica criteriile organizaþionale în vederea auto-finanþãrii; (ideile) care satisfac – veþi identifica opþiunile / ideile de auto-finanþare, veþi stabili ordinea pricel mai bine criterioritãþii acestora ºi veþi selecta 2 sau 3 astfel de opþiuni / idei, cele mai ile ºi competenþele dvs. de corespunzãtoare organizaþiei dvs. bazã? Etapa 3: Studiu de fezabilitate prealabil Etapa de realizare a unui studiu de fezabilitate prealabil este menitã sã vã ajute sã începeþi sã evaluaþi viabilitatea ETAPA 3: STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL (ºi profitabilitatea potenþialã) a ideilor dvs. de înfiinþare a unei întreprinderi sociale. O evaluare prealabilã a fezCare dintre ideile dvs. abilitãþii vã permite sã faceþi calcule rapide ºi sã luaþi decizii pentru a de înfiinþare a unei determina dacã ideile meritã sã fie analizate mai detaliat (de ex.: un studiu întreprinderi sociale de fezabilitate complet) fãrã a pierde de la început prea mult timp ºi prea prezintã potenþialul cel multe resurse. Studiul de fezabilitate prealabila vã ajutã sã eliminaþi acele mai ridicat de atingere idei de afaceri care se-ar putea sa nu fie profitabile ºi care nu prezintã a obiectivelor de autopotenþial pentru atingerea obiectivelor dvs. finanþare? 10

CAPITOLUL 1: PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

HARTA PROCESULUI pe locuri, fiþi gata… CAPITOLUL 1: PREGÃTIRE Veþi înþelege care este scopul acestui ghid, care sunt etapele procesului de planificare prealabilã ºi cum sã le puneþi în practicã

Decizia cheie 2: Sunteþi pregãtiþi pentru autofinanþare ºi pentru înfiinþarea unei întreprinderi sociale?

Decizia cheie 1: Este auto-finanþarea prin înfiinþarea unei întreprinderi sociale compatibilã cu activitatea dvs.?

CAPITOLUL 2: STABILIREA CÃII DE URMAT Veþi înþelege ce este autofinanþarea ºi cum contribuie aceasta la susþinerea organizaþiei în ansamblu; veþi evalua costurile ºi beneficiile colectãrii de fonduri versus autofinanþare.

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE Veþi identifica posibilele implicaþii ale întreprinderii sociale asupra misiunii / valorilor dvs.; veþi evalua sprijinul acordat de organizaþie ºi gradul de pregãtire financiarã / organizaþionalã pentru înfiinþarea unei întreprinderi sociale; ºi veþi dezvolta obiectivele financiare ale organizaþiei în vederea auto-finanþãrii.

CAPITOLUL 4: SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI Veþi stabili criteriile de selectare a unei întreprinderi; evalua principalele competente ale personalului; realiza un inventar al ideilor de afaceri. Decizia cheie 4: Care dintre aceste idei are potenþial sã conducã la îndeplinirea obiectivelor dvs.?

CVE

Decizia cheie 3: Care idee (idei) de afaceri vi se potriveºte?

* 5

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE PRE-FEZABILITATE Veþi realiza un studiu de fezabilitate prealabil asupra ideilor care corespund obiectivelor, criteriilor ºi competenþelor specifice întreprinderii sociale?

ANEXA 1: STUDIU DE CAZ Urmãriþi aplicaþia practicã privind procesul de planificare prealabilã înfiinþãrii întreprinderii sociale printr-un exemplu concret al Community Vocational Enterprises (CVE) pe locuri, fiþi gata... Pornind pe drumul spre auto-finanþare Copyright © NESsT 2007

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 1: PREGÃTIRE

1.3 Utilizarea ghidului pe locuri, fiþi gata…

# Caiet de exerciþii Exerciþii: Aceastã pictogramã face referire la un exerciþiu pe care trebuie sã îl rezolvaþi într-o anumitã etapã din cadrul procesului pe locuri, fiþi gata… Numãrul din colþul din stânga sus corespunde numãrului Exerciþiului din Caietul de exerciþii.

Nota: Aceastã pictogramã face referire la un exemplu practic sau la un sfat care vã poate ajuta sã aplicaþi o etapã din cadrul procesului pe locuri, fiþi gata… la nivelul organizaþia dvs.

1.3.1 Cui i se adreseazã ghidul pe locuri, fiþi gata… pe locuri, fiþi gata… este destinatã sã ofere sprijin organizaþiilor non-profit care iau în calcul ideea înfiinþãrii unei întreprinderi sociale ca mijloc de atingere a obiectivelor lor de auto-finanþare (de ex.: pentru a-ºi servi misiunea ºi/sau pentru a obþine venituri cu care sã-ºi spijine misiunea). Acest ghid este util mai multor tipuri de public: – non-profit profesioniºti: - Principalul public al ghidului pe locuri, fiþi gata… este reprezentat de profesioniºtii din sectorul non-profit – personal, membri ai consiliului de administraþie, etc. – care pot aplica procesul de planificare prealabilã organizaþiei lor; – donatori ºi investitori: pe locuri, fiþi gata… este de asemenea un instrument util donatorilor ºi investitorilor care sunt interesaþi sã afle mai multe despre dezvoltarea întreprinderilor sociale, pentru a înþelege astfel care este modalitatea cea mai eficientã de susþinere a unei astfel de activitatiintreprinse de organizaþiile non-profit pe care le sprijinã. – manageri, ºi consultanþi în domeniul dezvoltãrii,lectori, elevi ºi studenþi: pe locuri, fiþi gata… reprezintã de asemenea un instrument util de învãþare, pregãtire ºi instruire, precum si un punct de referinta pentru cei ce oferã asistenþã organizaþiilor non-profit ºi/sau pentru lectorii sau educatorii din domeniile de dezvoltare a organizatiilor cu scop lucrativ si non-profit sau managementului. 1.3.2 Cum sã utilizãm pe locuri, fiþi gata… pe locuri, fiþi gata… este un manual ce cuprinde acest CD Rom cu Capitolele 15, 38 de Caiete de exercitii, Studiul de caz CVE ºi secþiunea Resurse suplimentare. Vã sugerãm sã scoateþi la imprimantã exerciþiile de pe acest CD Rom, pentru a le rezolva împreunã cu membrii comitetului întreprinderii. Biblioraftul vã va ajuta sã vã organizaþi fiºele de lucru pe mãsurã ce parcurgeþi acest proces. Procesul pe locuri, fiþi gata… este proiectat în jurul unei combinaþii de exerciþii ºi de exemple de cazuri concrete: exerciþii: pe locuri, fiþi gata… cuprinde numeroase exerciþii menite sã vã ajute sã aplicaþi situaþia realã ºi datele organizaþiei dvs. în cadrul fiecãrei etape a procesului de planificare prealabilã. Nu toate exerciþiile cuprinse în pe locuri, fiþi gata… vor fi relevante sau aplicabile tuturor organizaþiilor non-profit. În funcþie de capacitatea ºi de experienþa organizaþiei dvs., puteþi stabili ºi selecta acele exerciþii care vã sunt utile. Totuºi, vã recomandãm sã nu sãriþi peste exerciþii, plecând de la supoziþia cã ele nu sunt importante pentru situaþia dvs., fãrã a încerca mãcar sã le rezolvaþi. Fiecare exerciþiu este construit pe baza exerciþiilor precedente. De aceea, omiterea exerciþiilor vã poate aduce la sfârºitul procesului în situaþia de a nu deþine informaþii complete ºi de a nu avea rãspunsuri la toate întrebãrile. nota: în cadrul ghidului pe locuri, fiþi gata… veþi gãsi numeroase mici exemple ºi casete cu note ºi indicii care sã vã ajute sã înþelegeþi ºi sã aplicaþi o anume etapã din cadrul procesului de planificare prealabilã;

CAPITOLUL 1: PREGÃTIRE

atenþionãri: de-a lungul ghidului pe locuri, fiþi gata… veþi gãsi numeroase semne de exclamare care vã atrag atenþia asupra unui aspect sau asupra unei probleme potenþiale care necesitã o atenþie deosebitã în cadrul procesului de planificare prealabilã; ilustraþii de caz: Ilustraþiile conþinute în Studiul de caz descris în ghidul pe locuri, fiþi gata… prezintã modul de aplicare practicã a fiecãrei etape din cadrul procesului de planificare prealabilã, pe baza experienþei Community Vocational Enterprises (CVE), o organizaþie non-profit din San Francisco, California (SUA). Cele ºase ilustraþii reflectã procesul utilizat de CVE pentru a evalua fezabilitatea ºi lansa o întreprindere socialã. Ilustraþiile 1-3 reflectã procesul de planificare prealabilã al CVE (în paralel cu etapele prezentate în acest ghid). Ilustraþiile 4-6 documenteazã planificarea efectivã ºi lansarea uneia dintre întreprinderile CVE. Ultimele ilustraþii indicã mãsura în care deciziile importante luate în cadrul procesului de planificare prealabilã afecteazã planificarea ºi lansarea unei întreprinderi. De exemplu, CVE a realizat un studiu de fezabilitate complet pentru una din activitãþile sale dar nu ºi pentru cealaltã, ceea ce ulterior, a avut implicaþii, în procesul de dezvoltare a întreprinderii. Ilustraþiile vã ajutã sã rezolvaþi exerciþiile, furnizându-vã idei ºi dându-vã îndrumãri. resurse suplimentare: pe locuri, fiþi gata… include o listã cu publicaþii, organizaþii ºi website-uri utile care vã pot furniza informaþii suplimentare cu privire la procesul de planificare prealabilã ºi la cel de planificare efectivã aferent activitãþii sociale. 1.3.3 Stabilirea comitetului întreprinderii Nici exerciþiile cuprinse în aceastã carte ºi nici procesul de planificare prealabilã nu trebuie ºi nu pot fi realizate de o singurã persoanã din cadrul organizaþiei dvs. Un element esenþial al procesului de planificare prealabilã îl reprezintã atragerea sprijinului necesar în rândul organizaþiei dvs., în vederea pregãtirii ºi lansãrii întreprinderii. Nu subestimaþi aspectele politice ºi practice! Implicarea grupurilor de interes cheie încã de la începutul procesului de planificare prealabilã va avea un efect direct ºi evident asupra rezultatelor finale ale procesului. Fãrã atragerea ºi fãrã sprijinul liderilor ºi beneficiarilor cheie ai organizaþiei dvs. care deþin puterea, resursele ºi influenþa necesarã aplicãrii efective a procesului de planificare prealabilã, întregul proces evidenþiat în pe locuri, fiþi gata… va fi inutil. Vã sugerãm sã reuniþi în cadrul organizaþiei dvs. un mic “comitet al întreprinderii” format din principalele grupuri de interes (de ex.: personal, membrii ai consiliului director, voluntari, beneficiari, clienþi, etc.) care, împreunã, sã vã ghideze ºi sã parcurgã procesul de planificare prealabilã prezentat în pe locuri, fiþi gata… Misiunea comitetului întreprinderii Comitetul întreprinderii trebuie sã fie creat cu ajutorul conducerii executive ºi a consiliului director al organizaþiei dvs. Trebuie sã se asigure atât bugetul necesar acoperirii cheltuielilor de realizare a procesului de planificare prealabilã cât ºi pentru sprijinul administrativ pentru îndeplinirii sarcinilor. Timpul trebuie sã fie alocat pe baza unui plan de lucru al fiecãrui membru al Comitetului, pentru a garanta faptul cã participarea acestora este recunoscutã ca o prioritate ºi ca o cerinþã obligatorie a activitãþii lor de zi cu zi.

pe locuri, fiþi gata...

Atenþie! Aceastã pictogramã atrage atenþia asupra unui aspect sau asupra unei probleme potenþiale cãreia trebuie sã îi acordaþi o atenþie deosebitã în cadrul procesului pe locuri, fiþi gata… CVE#

Ilustraþii: Aceastã pictogramã face referire la o ilustraþie din cadrul Studiului de caz CVE, care indicã aplicarea practicã a exerciþiilor cuprinse în pe locuri, fiþi gata… Numãrul din colþul din dreapta sus corespunde ilustraþiei la care se face referire.

Resurse suplimentare: Aceastã pictogramã face referire la secþiunea Resurse suplimentare, pentru informaþii suplimentare privind aspectele prezentate în cadrul procesului pe locuri, fiþi gata…

ATENÞIE! Fãrã atragerea ºi fãrã sprijinul liderilor ºi beneficiarilor cheie ai organizaþiei dvs. care deþin puterea, resursele ºi influenþa necesarã aplicãrii efective a procesului de planificare prealabilã, întregul proces evidenþiat în pe locuri, fiþi gata… va fi inutil.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 1: PREGÃTIRE

Misiunea comitetului întreprinderii: – sã comunice în mod clar logica ºi necesitatea explorãrii oportunitãþilor de autofinanþare ºi de înfiinþare a unei întreprinderi sociale pentru organizaþia dvs.; – sã se asigure cã procesul de planificare prealabilã este asumat pe baza spijinului ºi angajamentului decidenþilor cheie; – sã se asigure cã procesul de planificare prealabilã este inclusiv ºi transparent ºi permite acþiunea ºi feedback-ul beneficiarilor cheie ai organizaþiei; – sã se asigure cã procesul include expertiza necesarã în vederea îndeplinirii sarcinilor ºi a luãrii de decizii justificate; – sã se asigure cã rezultatele procesului de planificare prealabilã sunt incluse într-un plan concret de acþiune ºi sunt implementate. Caiet de lucru Exercitiul 1-1: Identificaþi membrii comitetului înterprinderii dvs. 1-1

Membrii comitetului întreprinderii În mod ideal, Comitetul Intreprinderii ar trebui sã includã cinci pânã la ºase persoane, pentru a asigura o reprezentare echilibratã a opiniilor, aptitudinilor ºi poziþiilor / nivelelor din cadrul organizaþiei. Comitetul trebuie sã includã un “animator” sau un “campion”, directorul executiv, un membru al consiliului director, un membru al personalului (sau al consiliului director) cu experienþã financiarã / comercialã, un membru al personalului cu potenþial de coordonare a viitoarei întreprinderi, un beneficiar / client ºi un “critic” (de ex.: cineva care poate juca un rol important, constructiv de “avocat al diavolului”). Convocarea comitetului întreprinderii Comitetul Intreprinderii va trebui sã se reuneascã pentru a organiza procesul ºi pentru a discuta progresul realizat de organizaþie în cadrul fiecãrei etape. Comitetul va fi responsabil pentru ducerea la indeplinire a exerciþiilor in cadrul celorlalte grupuri de interes. În sfârºit, membrii vor trebui sã se reuneascã pentru a analiza rezultatele exerciþiilor ºi pentru a lua decizii cheie în privinþa trecerii la etapa urmãtoare.

CASETA 1-2: PUNCTE DE DECIZIE CHEIE ÎN CADRUL PROCESULUI pe locuri, fiþi gata… Existã patru puncte importante în cadrul procesului de planificare prealabilã din pe locuri, fiþi gata… în care va trebui sã luaþi decizii importante. La aceste puncte de decizii cheie aþi putea avea nevoie sã convocaþi sau sã consultaþi Consiliul Director al organizaþiei dvs. Exemplele concrete ºi caietele de lucru din pe locuri, fiþi gata… vã vor ajuta sã adunaþi informaþiile necesare de care Comitetul Intreprinderii ºi consiliul director vor avea nevoie pentru a lua o decizie fondatã.

* 1

DECIZIA CHEIE 1: Este auto-finanþarea potrivitã pentru noi? Întreprinderea socialã ne va ajuta sã ne îndeplinim obiectivele de auto-finanþare?

* 2

* 3

DECIZIA CHEIE 2: Suntem pregãtiþi sã începem procesul de auto-finanþare? Dispunem de capacitatea organizaþionalã ºi financiarã de care avem nevoie?

DECIZIA CHEIE 3: Care idei de afaceri se potrivesc misiunii, valorilor, competenþelor ºi obiectivelor noastre?

DECIZIA CHEIE 4: Este fezabilã ideea întreprinderii? Are aceasta potenþialul de a rãspunde obiectivelor noastre?

CAPITOLUL 1: PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

1.4 Cuvinte de atenþionare Existã câteva elemente importante ºi cuvinte de atenþionare care meritã a fi mentionate înainte de începerea procesului de planificare prealabilã pe locuri, fiþi gata… 1.4.1 Depãºiþi-vã teama legatã de situaþiile financiare! Un obiectiv de bazã al ghidului pe locuri, fiþi gata… este acela de a vã ajuta sã stabiliþi dacã organizaþia dvs. este pregãtitã din punct de vedere financiar pentru autofinanþare ºi dacã ideea dvs. de afaceri este fezabilã. Mulþi dintre noi, cei care lucrãm în domeniul non-profit, ne simþim incomod atunci când discutãm despre sau când avem de a face cu situatii financiare. Totuºi, aºa cum va ilustra ºi aceastã carte, conceptele financiare necesare conducerii organizaþiilor non-profit ºi înfiinþãrii de întreprinderi sociale nu reprezintã o ºtiinþã în sine. Majoritatea dintre noi utilizeazã zilnic aceste concepte. Organizaþiile non-profit sunt responsabile de sumele cheltuite de ei ºi trebuie sã menþinã o balanþã pozitivã în conturile lor de profit ºi pierderi, pentru a-ºi putea desfãºura programele ºi a-ºi acoperi cheltuielile de funcþionare. Principala diferenþã din pe locuri, fiþi gata… constã în faptul cã noi ajustãm procesul de planificare financiara în funcþie de aspectele unice legate de iniþierea sau desfãºurarea de activitãþi sociale.

CASETA 1-3 CUVINTE DE ATENÞIONARE 1. Nu vã temeþi de situaþiile financiare! aceasta reprezintã un instrument managerial util ºi necesar – ºi nu constituie o ºtiinþã complicata. 2. Întreprinderile fãrã misiune sunt de obicei mult mai riscante decât cele care au o misiune. 3. Planificarea poate fi supraestimatã, dar acest lucru vã va ajuta fãrã îndoialã sã anticipaþi ºi sã vã pregãtiþi pentru riscurile potenþiale ºi sã vã mã menþineþi atenþia concentratã asupra obiectivelor întreprinderii.

Exerciþiile financiare din cadrul ghidului pe locuri, fiþi gata… sunt parte integrantã a procesului de planificare prealabilã. Având în vedere faptul cã principalul motiv al înfiinþãrii unei întreprinderi sociale este acela de a genera venit, este esenþial sã evaluaþi dacã o anumitã idee de afaceri are potenþial în acest sens – ºi dacã da, cât va dura pânã ce aceasta va genera profit. Este de asemenea important sã înþelegeþi ºi sã utilizaþi sisteme ºi instrumente financiare pentru a monitoriza performanþele unei noi întreprinderi ºi sã luaþi decizii manageriale cheie. Exerciþiile financiare ºi exemplele concrete din pe locuri, fiþi gata… vã vor ajuta sã vã pregãtiþi în acest sens. Aceastã carte este destinatã începãtorilor ºi de aceea trebuie sã fie accesibilã liderilor organizaþiilor nonprofit cu diferite nivele de experienþã ºi expertizã financiarã. Chiar dacã unele concepte ºi exerciþii financiare sunt noi, acestea au fost realizate de organizaþii non-profit pentru organizaþii non-profit ºi, în consecinþã, trebuie sã fie uºor de înþeles ºi relevante pentru nevoile dvs. 1.4.2. Întreprinderile fãrã o misiune sunt din start mai riscante! Fiecare organizaþie non-profit va avea criterii diferite de evaluare a efectului auto-finanþãrii asupra misiunii, programelor ºi valorilor sale. Scopul final al

pe locuri, fiþi gata...

In cuvinte simple: pornind pe drumul spre auto-finanþare cu o întreprindere nelegata de o misiune este de departe mult mai riscant, mai ales pentru cei novice în domeniu.

CAPITOLUL 1: PREGÃTIRE

auto-finanþãrii este acela de a furiza organizaþiilor non-profit un mijloc suplimentar de îndeplinire a obiectivelor sale financiare ºi a celor legate de misiunea sa. Acest lucru se poate realiza direct în cazul unei întreprinderi sociale care are stabilitã o misiune, când obiectivele misiunii se îndeplinesc prin însãºi existenþa întreprinderii (de ex.: sursã de angajare). Sau, se poate realiza indirect, atunci când veniturile suplimentare ale întreprinderii sunt utilizate pentru a susþine programele legate de îndeplinirea misiunii ºi pentru a acoperi cheltuielile generale ale organizaþiei. O întreprindere rentabilã, care are o misiune, poate de asemenea sã îndeplineascã obiective legate de misiune (de ex.: generarea de locuri de munca pentru beneficiarii dvs.). Totuºi, o întreprindere nelegatã de misiune, care nu reuºeºte sã acopere costurile ºi continuã sã genereze pierderi (ceea ce este adesea normal în primii ani ai întreprinderii) poate fi o sursã de secare a resurselor limitate ale unei organizaþii non-profit. Tocmai de aceea, deºi nu descurajãm organizaþiile non-profit sã înfiinþeze întreprinderi nelegate de misiune, nici nu le încurajãm în acest sens. In cuvinte simple: pornind pe drumul spre auto-finanþare cu o întreprindere nelegatã de o misiune este de departe mult mai riscant, mai ales pentru cei novice în domeniu. 1.4.3 Planificarea poate fi supraestimatã, dar importanþa acesteia nu poate fi exageratã! Planificarea prealabilã reprezintã poate etapa cea mai importantã din cadrul procesului de pregãtire ºi de creare a unei întreprinderi. Multe dintre deciziile strategice cele mai importante sunt luate în cadrul acestei etape de început a procesului. De asemenea, multe obstacole cu care se confruntã liderii organizaþiilor non-profit mai târziu, în cadrul etapelor de începere a activitãþii ºi de management, pot fi evitate dacã aceste aspecte sunt anticipate ºi abordate în cursul etapei de planificare prealabilã. Deºi planificarea nu este o condiþie esenþialã pentru a avea succes, acesta poate reduce riscurile ºi vã poate ajuta sã parcurgeþi mai uºor drumul cu obstacole al înfiinþãrii unei întreprinderi sociale. Dat fiind cã majoritatea organizaþiilor non-profit dispun de resurse financiare ºi umane limitate, este adesea dificil sã dedicaþi timpul ºi resursele necesare planificãrii – indiferent dacã este vorba de o planificare strategicã a organizaþiei, de o planificare a întreprinderii sau de orice altã formã de planificare. Desigur cã nu avem intenþia doar sã planificãm, ci ºi sã acþionãm. Este adevãrat cã mulþi întreprinzãtori au reuºit prin simpla testare a diferitelor idei de afaceri, eºuând ºi încercând din nou, pânã ce au obþinut succesul mult dorit. Indiferent de cât de bine planificaþi, nu veþi obþine niciodatã toate rãspunsurile, ºi multe vor fi lãsate în voia sorþii, a deciziilor manageriale, a conducerii, a norocului ºi a circumstanþelor. Totuºi, majoritatea organizaþiilor non-profit nu îºi pot permite sã înfrunte un risc necunoscut, pe care companiile ce vizeazã profitul ºi-l pot asuma atunci când înfiinþeazã o întreprindere. Procesul de planificare prealabilã ºi de planificare efectivã a procesului de înfiinþare a unei întreprinderi permite organizaþiilor non-profit sã atenueze anumite riscuri potenþiale. Procesul de planificare prealabilã evidenþiat în ghidul pe locuri, fiþi gata… se construieºte pe propriile etape: etapa de evaluare organizaþionalã duce direct la etapa de realizare a unui studiu de fezabilitate preliminar, care conduce apoi la etapa de planificare, etc. Fiecare etapã a procesului necesitã informaþii detaliate ºi o concentrare mare de timp ºi resurse. Ideea este sã începeþi uºor, plecând de la presupunerea cã veþi obþine rezultate pozitive, pentru a trece apoi la un nivel superior de complexitate. Cu o astfel de abordare, puteþi economisi timp ºi bani, asigurându-vã cã vã aventuraþi într-o cãlãtorie fezabilã ºi compatibilã cu obiectivele, misiunea ºi valorile cheie specifice activitãþii dvs.

Capitolul 2: Stabilirea traseului de urmat

Obiective: – definirea auto-finanþãrii ºi a întreprinderii sociale, – înþelegerea mãsurii în care auto-finanþarea este compatibilã cu strategia generalã a organizaþiei dvs., – examinarea tendinþelor mix-ului de finanþare din cadrul organizaþiei dvs., – evaluarea costurilor ºi beneficiilor auto-finanþãrii versus strategiilor de colectare de fonduri, – stabilirea obiectivelor auto-finanþarii in cadrul activitatilor viitoare de finantare

Capitolul 2: Stabilirea traseului de urmat

PE LOCURI, FIÞI GATA...

pe locuri, fiþi gata...

CASETA 2-4: TERMINOLOGIA AUTO-FINANÞÃRII Aceºtia sunt doar câþiva termeni dezvoltaþi pentru a descrie activitãþile antreprenoriale ale organizaþiilor nonprofit. Toþi acesti termeni sunt un fel de “hibrid” - se bazeazã pe strategii antreprenoriale pentru a servi misiunea (de ex.: socialã) unei organizaþii non-profit: – activitãþi cu scop positive – activitãþi bazate pe comunitate – activitãþi care vizeazã bunãstarea comunitãþii – strategii de obþinere de venituri prin muncã activã – activitãþi generatoare de venit – întreprinderi non-profit – întreprinderi productive – întreprinderi in scopuri publice – întreprinderi sociale – firme sociale – activitãþi cu scop social În prezentul ghid pe locuri, fiþi gata..., vom utiliza alternativ termenii “întreprindere socialã” ºi “auto-finanþare”.

CAPITOLUL 2: STABILIREA TRASEULUI DE URMAT

Înainte de a porni pe drumul spre auto-finanþare, este important sã vã opriþi, sã faceþi un pas înapoi ºi sã analizaþi poziþia pe care o ocupã în prezent organizaþia dvs., direcþia în care se deplaseazã ºi mãsura în care auto-finanþarea este compatibilã cu planul dvs. strategic general de atingere a obiectivelor organizaþiei. Acest capitol este menit a vã ajuta sã înþelegeþi ce este auto-finanþarea ºi cum se adapteazã aceasta contextului mai larg al viabilitãþii dvs. financiare ºi organizaþionale.

2.1 Definirea auto-finanþãrii Existã în prezent numeroºi termeni folosiþi pentru a descrie activitãþile antreprenoriale ale organizaþiilor non-profit, inclusiv întreprindere non-profit, întreprindere socialã, activitate cu scop social, activitate cu venit obþinut din muncã activã, activitate generatoare de venit, etc. (vezi Caseta 2-4). În prezentul ghid pe locuri, fiþi gata... ne-am propus sã utilizãm termenii “auto-finanþare” ºi “întreprindere socialã” pentru a face referire la strategiile utilizate de organizaþiile non-profit pentru a obþine venituri ºi/sau a-ºi atinge misiunea. Întreprinderile sociale pot servi misiunii unei organizaþii non-profit, direct (de ex.: ca sursã de locuri de munca sau prin alte beneficii aduse beneficiarilor) sau indirect (de ex.: prin generarea de venit care poate fi folosit în vederea susþinerii financiare a programelor dvs.). Metode de auto-finanþare Existã o multitudine de metode de auto-finanþare pentru organizaþiile nonprofit. Tipurile de activitãþi de auto-finanþare abordate în pe locuri, fiþi gata... includ (pentru mai multe explicaþii, consultaþi Caseta 2-5): – cotizaþii – taxe pentru servicii – vânzarea de produse – utilizarea activelor tangibile – utilizarea activelor intangibile – alte strategii de investiþii Relaþia existentã cu misiunea organizaþiei non-profit Metodele de auto-finanþare pot fi sau nu legate de misiunea organizaþiei nonprofit. Auto-finanþarea poate fi pur ºi simplu extensia directã a unui program sau a unei activitãþi existente (de ex.: o organizaþie începe sã ofere un nou produs sau serviciu beneficiarilor existenþi); sau poate reprezenta eliminarea unei anumite etape (de ex.: o organizaþie începe sã ofere unul din produsele sau serviciile sale existente unui nou beneficiar sau client). O organizaþie poate decide de asemenea sã ofere un produs sau un serviciu cu totul nou unui beneficiar sau client cu totul nou. Dupã cum ilustreazã Caseta 2-6 de pe pagina urmãtoare, cu cât organizaþia se îndepãrteazã mai mult de misiunea ºi de oamenii sãi, cu atât activitatea de auto-finanþare devine mai riscantã. Într-o astfel de situaþie, organizaþiile non-profit îºi asumã un risc mai mare nu numai din cauza îndepãrtãrii de misiunea sa de bazã ºi de valorile sale, ci ºi din cauza îndepãrtãrii de capacitatea, experienþa ºi expertiza organizaþionalã.

CAPITOLUL 2: STABILIREA TRASEULUI DE URMAT

pe locuri, fiþi gata...

CASETA 2-5: METODE DE AUTO-FINANÞARE METODÃ Cotizaþii O taxã colectatã de la membrii sau beneficiarii organizaþiei non-profit în schimbul unor produse sau servicii sau a altor beneficii. Taxe pentru servicii Taxele solicitate de organizaþiile non-profit pentru un serviciu furnizat, adesea pentru un serviciu care se bazeazã pe abilitãþile sau pe experienþa personalului

Vânzarea de produse Vânzarea de produse realizate de sau pentru beneficiarii organizaþiilor non-profit; revanzarea de produse donate sau producerea ºi vânzarea de noi produse Utilizarea activelor tangibile Închirierea locaþiei, a spaþiului/a instalaþiilor, a echipamentelor, etc. atunci când acestea nu sunt folosite în desfãºurarea activitãþilor legate de misiune

EXEMPLU

PROFITABILITATE / RISC

Organizaþia dvs. non-profit oferã o revistã membrilor ºi/sau oferã alte servicii sau produse similare

Diferenþa dintre o donaþie ºi o cotizaþie membru este aceea cã organizaþia non-profit oferã ceva (produs/serviciu) în schimb. Aceasta este adesea metoda de auto-finanþare cea mai puþin riscantã, rentabilã ºi care consuma cel mai putin timp dintre metodele de auto-finanþare existente.

Organizaþia dvs. non-profit oferã servicii de consultanþã persoanelor individuale, firmelor ºi agentiilor guvernamentale.

Profitabilitatea realã a serviciilor este adesea greu de calculat, deoarece multe dintre acestea sunt subvenþionate prin donaþii/grant-uri. Structurile de preþuri pot fi astfel stabilite in asa fel încât clienþii care plãtesc “sã îi subvenþioneze” pe cei care nu plãtesc sau pe cei care plãtesc mai puþin (de ex.: subvenþionare prin încruciºare). Serviciile reprezintã adesea metoda de auto-finanþare cu cel mai mare consum de timp (dar potenþial rentabilã).

Organizaþia dvs. non-profit vinde publicaþiile sau produsele realizate de beneficiarii dvs. ca parte a unei program de creare de locuri de muncã.

Ca ºi în cazul vânzãrii de servicii, costurile de realizare a produselor sunt greu de recuperat (dacã includ prestarea de activitãþi) ºi de aceea, cel mai adesea, acestea sunt subvenþionate prin grant-uri.

Organizaþia dvs. non-profit îºi închiriazã camera de conferinþe pentru ºedinþe de pregãtire, workshops ºi reuniuni.

Activele tangibile pot duce la obþinerea de venituri, apreciindu-ºi în acelaºi timp valoarea (deºi existã ºi posibilitatea deprecierii acestora). Activele tangibile pot de asemenea sã ridice anumite riscuri legate de întreþinerea acestora împotriva uzurii ºi a utilizãrii necorespunzãtoare.

Utilizarea activelor intangibile Generarea de venituri din patente, Organizaþiile dvs. non-profit Utilizarea activelor intangibile poate fi rentabilã dar ºi foarte riscantã, mai ales în ceea ce priveºte reputaþia acorduri de licenþiere, drepturi de avizeazã un produs al unei ºi imaginea publicã a organizaþiilor non-profit. proprietate intelectualã sau avizãri. corporaþii, împrumutând numele dvs. în schimbul unei taxe de drept de autor. Dividende din investiþii Dividendele rezultate din investirea activã sau pasivã a resurselor financiare (de ex.: economii, donaþii, fonduri de rezervã, etc.).

Organizaþia dvs. non-profit îºi investeºte economiile în conturi purtãtoare de dobândã sau în fonduri mutuale profitabile.

Existã organizaþii non-profit care deþin rezerve sau venituri în exces; unele dintre acestea investesc pe termen scurt fondurile destinate programelor, care nu sunt utilizate în acel moment. Investiþiile în acþiuni pot fi foarte riscante, în schimb maximizarea veniturilor prin conturi purtãtoare de dobândã poate prezenta un risc mai scãzut.

CASETA 2-6: SPECTRUL ACTIVITÃÞILOR DE AUTO-FINANÞARE. Legate de misiune ↔ Nelegate de misiune ACTIVITÃÞI ALE PROGRAMULUI

PRODUS / SERVICIU EXISTENT CLIENÞI EXISTENÞI

Servicii specificate în carta, statutul, misiunea organizaþiei non-profit

Venit obþinut direct din activitãþile programului organizaþiei non-profit

PRODUS / SERVICIU NOU CLIENÞI EXISTENÞI

PRODUS / SERVICIU EXISTENT CLIENÞI NOI

Extinderea activitãþilor legate de misiune ale organizaþiei non-profit cãtre noi clienþi plãtitori Exemplu Exemplu Organizaþia Exemplu Organizaþia Exemplu Organizaþia Organizaþia nonnon-profit în domeniul non-profit în domeniul non-profit în domeniprofit în domeniul ul protecþiei mediului protecþiei mediului protecþiei mediului protecþiei mediului înconjurãtor solicitã înconjurãtor þine semînconjurãtor deschide înconjurãtor oferã taxe pentru seminarele un restaurant vegetari- inare tehnologice / publicului seminare sale educative ºi penoferã consultanþã în an ºi un magazin cu ºi publicaþii. afaceri în acest sens. produse ecologice. tru publicaþiile sale.

Produse/servicii noi oferite beneficiarilor existenþi ai organizaþiei non-profit

PRODUS / SERVICIU NOU CLIENÞI NOI Produs/serviciu nou pentru noi clienþi plãtitori (activitãþi nelegate de misiune/ auxiliare) Exemplu Organizaþia non-profit în domeniul protecþiei mediului înconjurãtor deschide un studio de webdesign.

CAPITOLUL 2: STABILIREA TRASEULUI DE URMAT

pe locuri, fiþi gata...

2.2 Evaluarea sustenabitilãþii organizaþiei dvs. CASETA 2-7: SUSTENABILITATE ORGANIZAÞIONALÃ Sustenabilitate organizaþionalã

Sustenabilitate financiarã

Autofinanþare

Sustenabilitatea organizaþionalã nu este un aspect strict financiar. Sustenabilitatea financiarã este doar unul din numeroºii factori care contribuie la sustenabilitatea generalã a unei organizaþii. De asemenea, auto-finanþare este doar unul dintre factorii care contribuie la sustenabilitatea financiarã generalã a unei organizaþii.

Auto-finanþarea trebuie sã fie consideratã o strategie de finanþare izolatã pentru o organizaþie non-profit. Auto-finanþarea este un factor care contribuie la sustenabilitatea organizaþionalã ºi financiarã generalã a organizaþiei. Ca urmare, procesul de pregãtire ºi de planificare a auto-finanþãrii nu se poate înlocui sau nu poate fi considerat separat de strategia generalã de dezvoltare a sustenabilitatii unei organizaþii non-profit. Înainte chiar de a aborda procesul de auto-finanþare, trebuie sã identificaþi ºi sã înþelegeþi atât factorii interni cât ºi factorii externi care afecteazã sustenabilitatea organizaþiei dvs.. De asemenea, trebuie sã evaluaþi pe larg situaþia dvs. financiarã ºi toate opþiunile de finanþare/de colectare de fonduri, înainte de a investi timpul ºi resursele necesare definirii ºi dezvoltarii unei activitãþi de auto-finanþare. Este important sã definiþi mai întâi contextul auto-finanþãrii ºi mãsura în care acesta se armonizeazã cu strategia extinsã de sustenabilitate a organizaþiei dvs. non-profit. Când se pune pentru prima oarã întrebarea “Ce este acel ceva care face ca organizaþia dvs. sã fie sustenabila?”, ce vor rãspunde majoritatea persoanelor care lucreazã în cadrul organizaþiei dvs. non-profit? De obicei, oamenii se concentreazã asupra aspectelor financiare. “Bani”, “grant-uri”, “donaþii”, “finanþare suficientã” sunt cele mai frecvente rãspunsuri. Totuºi, sustenabilitatea organizaþiei se referã la un aspect mult mai profund – la capacitatea unei organizaþii de a-ºi îndeplini misiunea în mod continuu, eficient. Dacã organizaþia dvs. ar fi “bogatã” din punct de vedere financiar (de ex.: ar dispune de toate resursele necesare pentru a-ºi continua activitatea), aceasta ar fi în mod automat ºi sustenabila? Paula Antezanna, fost membru al consiliului de administraþie al NESsT ºi Director al Centrului pentru Participare Organizatã din cadrul Fundaþiei Arias din Costa Rica, în prezent consultant independent, defineºte sustenabilitatea organizaþionalã drept “capacitatea [organizaþiilor non-profit] de a-ºi consolida ºi de a-ºi îmbunãtãþii interacþiunea cu societatea în vederea îndeplinirii misiunii lor.”1 Remarcaþi cã aceastã definiþie generalã nici mãcar nu face referinþã la finanþare. Antezanna utilizeazã cuvântul “capacitate” pentru a ilustra faptul cã sustenabilitatea este un concept dinamic, bazat pe “o valoare agregatã activitãþilor desfãºurate de [organizaþiile non-profit], cuprinzând atât eficienþa lor internã cât ºi capacitatea lor de a se conecta la mediul înconjurãtor.”

Vezi Paula Antezanna, “Sustenabilitatea ºi rolul auto-finanþãrii”, ONG Forum companie: Lecþii de auto-finanþare în cadrul reuniunilor internaþionale, NESsT, Budapesta, 1999, pp. 23-30

În consecinþã, sustenabilitatea nu este un scop în sine, ci mai degrabã un proces care se desfãºoarã dincolo de domeniul strict financiar ºi care ia în calcul o serie de factori, inclusiv (dar fãrã a se limita la) acumularea de resurse financiare suficiente. Acesta este un aspect foarte important care trebuie sã fie înþeles înainte de a continua sã utilizaþi ghidul pe locuri, fiþi gata... Concentrarea atenþiei noastre în cadrul acestui ghid asupra aspectelor legate de finanþare ºi de auto-finanþare nu implicã sub nicio formã faptul cã o organizaþie non-profit poate aborda aspectul sustenabilitatii fãrã a aborda multitudinea de factori care joacã un rol dincolo de simpla asigurare a unei finanþãri corespunzãtoare.

pe locuri, fiþi gata... Pornind pe drumul spre auto-finanþare

CAPITOLUL 2: STABILIREA TRASEULUI DE URMAT

pe locuri, fiþi gata...

Care sunt ceilalþi factori care contribuie la sustenabilitatea generalã a unei organizaþii non-profit? În Caseta 2-8, am identificat 12 factori cheie care contribuie la sustenabilitatea organizaþionalã generalã a unei organizaþii non-profit. Aceasta nu este o listã exhaustivã, ci un ghid important pentru liderii nonprofit. Deºi a dispune de toate aceste abilitãþi la un loc reprezintã o provocare pentru organizaþiile non-profit (mai ales pentru cele nou înfiinþate ºi pentru cele de dimensiuni reduse), acestea trebuie sã fie conºtiente de propriile puteri ºi sã conceapã un “plan de sustenabilitate” care sã le permitã evaluarea situaþiei lor curente ºi a strategiei de dezvoltare a zonelor slabe. CASETA 2-8: ELEMENTE CHEIE ALE SUSTENABILITÃÞII Conceperea unui plan O organizaþie non-profit nu poate aborda aspectul sustenabilitatii fãrã de sustenabilitate organia aborda multitudinea de factori care joacã un rol dincolo de simpla zaþionalã merge mânã în asigurare a unei finanþãri corespunzãtoare. mânã cu conceperea unui plan strategic al organizaþiei Abilitate managerialã: Identitate: – un plan strategic Existenþa sistemelor de planificare, evaluare, Viziune, misiune ºi valori clare monitorizare ºi control strategic defineºte modul în care organizaþia îºi va Gândire strategicã: Guvernare internã corespunzãtoare: îndeplini misiunea, Mãsurã a “democraþiei interne” a organiza- Realizarea unei analize permanente a mediuavând în vedere atât þiilor non-profit - luarea deciziilor – trebuie lui ºi a unei auto-evaluãri continue ºi stasituaþia sa internã cât ºi sã implice toate grupurile de interes ºi sã îºi bilirea prioritãþilor strategice ºi practice, a concentreze atenþia asupra populaþiei þintã necesitãþilor ºi a niºelor. cea externã, într-o anuvizate. mitã perioadã. – un plan de sustenabiliAbilitate de renovare: Resurse: tate defineºte modul în Posibilitãþi de inovare, creativitate, asumare Abilitatea de a învãþa permanent, de a fi care organizaþia îºi va a riscului ºi cunoaºtere a pierderilor pieþei. deschis spre culturã ºi schimbare, de a fi flexibil realiza planul strategic Transparenþã ºi responsabilitate: Impact: Generarea de valoare adãugatã, în mod sustenabill. crearea unei baze sociale, îndeplinirea misi- Verificarea respectãrii obiectivelor, a valoAcesta include comporilor, a principiilor ºi a luãrii deciziilor; unii conform valorilor sale, promovarea nente pe termen scurt, prezentarea procedurilor ºi a rezultatelor nu activitãþii sale. “În final aceasta asigurã mediu ºi lung necesare doar pe plan intern, ci ºi populaþiei vizate ºi legitimitatea organizaþiei non-profit în publicului general. domeniul sãu de activitate” pentru a deveni sustenabil din punct de Abilitãþi de pledoarie: Abilitatea de a stabili relaþii cu mediul vedere financiar. Abilitatea de a negocia, de se exprima ºi de a înconjurãtor Conform lucrãrii Bazele propune. Abilitatea de cunoaºte ºi de a analiza viabilitãþii ONG-urilor din actorii, forþele, miºcãrile ºi arenele din jurul lor; dacã este posibil, stabilirea unei relaþii America Centralã, publidinamice cu mediul înconjurãtor. catã de Fundaþia Arias, un plan de sustenabili2 Adaptat dupã Paula Antezana, Bazele viabilitãþii ONG-urilor din America Centralã, Fundaþia Arias, San José, Costa tate reprezintã “un set Rica, 2000, planificare prealabilã.35 de strategii complementare bazate pe valorile centrale ºi pe competenþele de bazã care permit unei organizaþii sã-ºi asigure sustenabilitatea în conformitate cu viziunea strategicã.”2 Un plan de sustenabilitate este dinamic ºi abordeazã atât aspectele interne cât ºi aspectele externe care afecteazã capacitatea organizaþiei non-profit de a-ºi îndeplini misiunea în mod viabil.

pe locuri, fiþi gata...

2-2 Caiet de lucru Exerciþiul 2-2: Realizaþi un studiu de sustenabilitate pentru organizaþia dvs.

CAPITOLUL 2: STABILIREA TRASEULUI DE URMAT

CASETA 2-9: REALIZAREA UNUI STUDIU DE SUSTENABILITATE PENTRU ORGANIZAÞIA DVS. Utilizaþi studiul de sustenabilitate pentru a evalua rapid sustenabilitatea organizaþiei dvs. pe baza a 12 criterii cheie. 1. Copiaþi ºi distribuiþi studiul de sustenabilitate membrilor Comitetului Intreprinderii ºi cel puþin unui numãr de 10 alþi beneficiari (de ex.: membri ai consiliului director, salariaþi, voluntari, etc.). 2. Adunaþi ºi înregistraþi rezultatele. Care este procentajul rãspunsurilor: puternicã, medie, slabã? În privinþa cãror aspecte existã un consens general? În privinþa cãror aspecte existã divergenþe de opinii? 3. Deºi nu sunt ºtiinþifice, rezultatele pot fi folosite pentru a lansa discuþii, în cadrul Comitetului Intreprinderii, cu privire la “sãnãtatea” globalã a organizaþiei dvs. ºi la modul în care obiectivele autofinanþãrii pot contribui la întãrirea zonelor slabe. De asemenea, rezultatele pot ajuta sã sa stabilim dacã este un moment oportun pentru a demara o activitate de auto-finanþare sau dacã existã alte probleme mai urgente care necesitã o atenþie imediatã.

Acest ghid nu intrã în detalii cu privire la modul de realizare a unui plan de sustenabilitate. Totuºi, vã sugerãm sã consultaþi alte publicaþii destinate iniþierii nespecialiºtilor în realizarea de planuri strategice ºi de sustenabilitate (vezi Resurse suplimentare). Procesul prezentat în pe locuri, fiþi gata... pleacã de la prezumþia cã organizaþia dvs. a realizat deja un astfel de plan ºi cã sunteþi gata sã evaluaþi nivelul dvs. de pregãtire în scopul auto-finanþãrii.

CAPITOLUL 2: STABILIREA TRASEULUI DE URMAT

pe locuri, fiþi gata...

2.3 Evaluarea sustenabilitãþii dvs. financiare

Ca ºi în situaþia sustenabilitãþii organizaþionale, sustenabilitatea financiarã înseamnã mult mai mult decât a avea bani. Sustenabilitatea financiarã reprezintã abilitatea organizaþiei dvs. de a asigura venituri sigure ºi constante care sã îi permitã sã îºi susþinã activitatea legatã de misiune ºi impactul acesteia. Sustenabilitatea financiarã reprezintã abilitatea organizaþiei dvs. de a asigura venituri sigure ºi constante care sã îi permitã sã îºi susþinã activitatea legatã de misiune ºi impactul acesteia. Cheia sustenabilitãþii financiare este aceea de a dispune de o bazã de finanþare diversificatã care sã se sprijine pe surse ºi tipuri diferite de finanþare, ºi de a vã asigura cã unele dintre aceste fonduri sunt garantate pe termen lung. Organizaþiile non-profit necesitã o finanþare flexibilã, deschisã – fonduri ce pot fi alocate activitãþilor care nu sunt (sau nu pot fi) finanþate prin donaþii/grant-uri. Organizaþiile non-profit pot necesita finanþare pentru a iniþia proiecte noi ºi inovatoare sau pentru a continua proiecte existente. Dar ele necesitã fonduri ºi pentru cheltuieli de bazã sau pentru dezvoltarea organizaþiei. ªi, în mod ideal, ar trebui sã dispunã de fonduri suplimentare pe care sã le poatã folosi pentru a reinvesti ºi a-ºi asigura viitorul.

Diversitate Flexibilitate Longevitate Cantitate

Sustenabilitatea financiarã reprezintã abilitatea organizaþiei dvs. de a asigura venituri sigure ºi constante care sã îi permitã sã îºi susþinã activitatea legatã de misiune ºi impactul acesteia. CASETA 2-10: SUSTENABILITATE FINANCIARÃ

Sustenabilitate organizaþionalã Sustenabilitate financiarã

Autofinanþare

Nu existã o singurã formulã, un singur model sau o singurã schemã aplicabilã nevoilor tuturor organizaþiilor non-profit. Acestea depind în mare mãsurã de misiunea organizaþiei, de dimensiunea acesteia, de contactele/reþelele stabilite, etc. Totuºi, preceptele generale de diversitate, flexibilitate, longevitate ºi cantitate se aplicã tuturor organizaþiilor. – diversitate: organizaþiile non-profit necesitã resurse financiare diverse atât din punct de vedere al tipului lor (de ex.: corespunzãtoare nevoilor financiare ºi stadiului de dezvoltare) cât ºi din punct de vedere al sursei (de ex.: fundaþii, indivizi, etc.); – flexibilitate: organizaþiile non-profit necesitã resurse financiare “deschise” ºi care pot fi direcþionate/alocate cu uºurinþã în vederea acoperirii unor prioritãþi financiare; – longevitate: organizaþiile non-profit necesitã resurse financiare disponibile pe o perioadã mai mare de timp, astfel încât sã îi asigure organizaþiei continuitatea necesarã ºi abilitatea de a realiza un plan strategic pe termen lung; – cantitate: organizaþiile non-profit necesitã resurse financiare suficiente care sã rãspundã nevoilor lor de capital ºi economii ºi/sau rezerve care sã asigure cash-flow-ul necesar de la an la an. 2.3.1 Diversificare/Dependenþã Depinde organizaþia dvs. de vreun tip sau de vreo sursã de finanþare anume? Urmãtoarele douã exerciþii sunt menite sã vã ajute sã rãspundeþi la aceastã întrebare prin examinarea surselor dvs. de finanþare curente.

Sustenabilitatea financiarã este unul din numeroºii factori care contribuie la sustenabilitatea generalã a unei organizaþii.

2-3

Caiet de lucru Exerciþiul 2-3: Prezentaþi sursele dvs. curente de finanþare

2-4

Caiet de lucru Exerciþiul 2-4: Examinaþi gradul de diversificare financiarã a organizaþiei dvs.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 2: STABILIREA TRASEULUI DE URMAT

2.4. Colectare de fonduri versus auto-finanþare 2- 5

Caiet de lucru - Exerciþiul 2-5: Evaluaþi costurile ºi beneficiile colectãrii de fonduri versus autofinanþare

Este important sã cunoaºteþi costurile ºi beneficiile generale ale fiecãrui tip de finanþare, astfel încât sã ºtiþi unde este mai bine sã vã concentraþi timpul ºi resursele.

CASETA 2-11: CALCULAREA COSTULUI UNUI GRANT V-aþi oprit vreodatã un moment sã vã gândiþi la vreunul dintre granturile pe care le-aþi primit ºi la cât v-a costat sã îl “câºtigaþi”? Venituri din grant-uri – Cheltuieli pentru a obþine grant-uri 1. Personal (identificare, redactare a unei scrisori de solicitare, urmãrire ºi exploatare a situaþiei, pregãtire a unei propuneri, întâlnire cu donatorii, redactare de rapoarte, etc.) 2. Deplasare ºi comunicare cu donatorul 3. Furnizãri ºi copii

Odatã ce v-aþi fãcut o idee mai clarã despre sursele dvs. de finanþare curente ºi despre rolul pe care îl joacã sau pe care îl poate juca auto-finanþarea în acest sens, este important sã vã gândiþi la costurile ºi la beneficiile celor douã abordãri “auto-finanþare” versus “colectare de fonduri”. Acest exerciþiu este complex, având în vedere faptul cã orice strategie de finanþare presupune costuri ºi venituri atât financiare cât ºi nefinanciare. Nu este niciodatã uºor sã anticipezi toate problemele care ar putea sã aparã odatã cu implementarea unei anumite strategii de finanþare. Pentru majoritatea organizaþiilor non-profit, colectarea de fonduri implicã o cantitate considerabilã de timp ºi de resurse organizaþionale. O mare parte din timp poate fi dedicatã sarcinilor asociate cãutãrii de donatori, trimiterii de scrisori în acest sens, stabilirii de întâlniri, pregãtirii propunerilor privind grant-urile, pãstrãrii legãturii ºi redactãrii de rapoarte spre a fi trimise donatorilor. Auto-finanþarea este de asemenea o strategie de finanþare consumatoare de timp. Aceasta presupune planificarea prealabilã ºi planificarea efectivã, stabilirea nivelului calitativ ºi a preþurilor serviciului sau produsului, dezvoltarea unui plan de afaceri, asigurarea unor fonduri necesare demarãrii, respectarea cerinþelor legale ºi a altor reglementari ºi apoi depunerea unui efort considerabil în vederea înfiinþãrii efective sau a extinderii întreprinderii ºi asigurarea acoperirii în cele din urmã a costurilor ºi/sau începerea obþinerii de “profit”. Strategiile de “colectare de fonduri” ºi de “auto-finanþare” încep sã difere atunci când vine vorba de tipul de resurse obþinute. În cazul grant-urilor, resursele sunt adesea legate de proiecte specifice ºi nu permit o flexibilitate prea mare sau sprijin administrativ/instituþional. Acest tip de finanþare tinde sã fie o finanþare pe termen scurt. În cazul donaþiilor individuale, sumele acordate tind sã fie mai flexibile ºi pe termen mai lung, dar impun capacitatea instituþionalã de construire a unei baze de date extinse de donatori dedicaþi. Aceasta reprezintã adesea o provocare, într-o societate în care filantropia este limitatã iar organizaþiile nu deþin prea multe cunoºtinþe în acest sens. În cazul auto-finanþãrii, fondurile generate tind sã fie mai flexibile ºi pe termen lung. Unele întreprinderi pot de asemenea sã îºi stabileascã un dublu obiectiv: acela de a genera venituri ºi acela de a ajuta la îndeplinirea misiunii organizaþiei. Totuºi, utilizarea strategiilor bazate pe consideratii de piaþã poate îndepãrta organizaþiile non-profit de misiunea lor, sau poate necesita o serie de abilitãþi ºi de competenþe pe care respectivele organizaþii nu le deþin. În plus, aceste activitãþi sunt supuse schimbãrilor, în condiþii economice ºi de piaþã. Este important sã înþelegeþi faptul cã auto-finanþarea nu este menitã sã înlocuiascã sprijinul filantropic acordat de alþi donatori. Auto-finanþarea reprezintã de fapt o oportunitate suplimentarã a organizaþiilor non-profit de aºi genera o parte din resurse ºi de a completa fondurile obþinute din alte surse. Astfel, întrebarea care se pune nu este dacã una este mai bunã decât cealaltã ci, mai degrabã, care este combinaþia cea mai favorabilã pentru organizaþia, nevoile ºi obiectivele dvs.

Venit versus cheltuieli Câºtig sau pierdere?

CAPITOLUL 2: STABILIREA TRASEULUI DE URMAT

pe locuri, fiþi gata...

2.5. Definirea rolului auto-finanþãrii CASETA 2-12: AUTO-FINANÞARE

Sustenabilitate organizaþionalã Sustenabilitate financiarã

Autofinanþare

Auto-finanþarea este una dintre strategiile pe care organizaþiile non-profit le pot aplica în vederea obþinerii de venituri ºi a diversificãrii surselor de finanþare.

În secþiunile precedente ale acestui capitol, aþi definit auto-finanþarea, contextul acesteia în cadrul sustenabilitãþii organizaþionale generale ºi a sustenabilitãþii financiare. În acest punct este important sã vã puneþi urmãtoarea întrebare: Ce rol aþi dori sã joace auto-finanþarea în vederea asigurãrii unui viitor mai viabil pentru organizaþia dvs. non-profit? Sustenabilitate organizaþionalã Reveniþi la rezultatele studiului dvs. de sustenabilitate. Ce rol credeþi cã ar putea juca auto-finanþarea în ceea ce priveºte planurile generale de sustenabilitate organizaþionalã? Este cuprinsã auto-finanþarea în planul dvs. strategic? în planul dvs. de sustenabilitate? Sustenabilitate financiarã Faceþi referire la Execiþiul 2-4 ºi reflectaþi un moment asupra surselor curente de finanþare. Acum treceþi la exerciþiul 2-6 ºi imaginaþi-vã cum aþi dori sã arate sursele dvs. de finanþare peste cinci ani. Ce rol joacã auto-finanþarea în finanþarea dvs. viitoare? Este cuprinsã auto-finanþarea în planurile dvs. de finanþare viitoare? Auto-finanþare Acum treceþi la exerciþiul 2-7 pentru a evalua mãsura în care auto-finanþarea poate afecta sustenabilitatea dvs.

2-6 PUNCTE DE DECIZIE CHEIE ÎN CADRUL PROCESULUI pe locuri, fiþi gata...

* * * * 1

Caiet de lucru - Exerciþiul 2-6: Definiþi rolul auto-finanþãrii în cadrul surselor dvs. viitoare de finanþare

2-7

DECIZIA CHEIE 1: Este auto-finanþarea o variantã potrivita pentru noi? Ne va ajuta întreprinderea socialã sã ne atingem obiectivele de auto-finanþare? Acum cã aþi rezolvat exerciþiile aferente acestui capitol, puteþi decide dacã auto-finanþarea este strategia de sustenabilitate financiarã pe care doriþi sã o aplicaþi. Convocaþi Comitetul Intreprinderii pentru a discuta ºi a decide acest aspect, înainte de a trece la capitolul urmãtor.

Caiet de lucru - Exerciþiul 2-7: Evaluaþi cum autofinanþarea ar putea afecta sustenabilitatea dvs.

pe locuri, fiþi gata...

Capitolul 3: Evaluarea gradului de pregãtire

Obiective: – înþelegerea implicaþiilor auto-finanþãrii asupra misiunii ºi a principalelor dvs. valori, – evaluarea sprijinului organizaþional acordat de grupurile de interes în ceea ce priveºte auto-finanþarea, – evaluarea gradului de pregãtire organizaþionalã în vederea auto-finanþãrii, – evaluarea gradului de pregãtire financiarã in vederea auto-finanþãrii, ºi – definirea unei justificari clare ºi a obiectivelor organizaþionale/financiare privind auto-finanþarea

Capitolul 3: Evaluarea gradului de pregãtire

PE LOCURI, FIÞI GATA...

pe locuri, fiþi gata...

Stabilirea raþionamentelor ºi argumentelor pentru a arata de ce autofinanþarea va continua sã promoveze misiunea ºi valorile de bazã ale organizaþiei dvs. reprezintã o condiþie obligatorie pentru a avea succes.

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

Construirea uni cadru solid de auto-finanþare în cadrul organizaþiei dvs. necesitã timp ºi auto-reflecþie. Atragerea sprijinului principalelor grupuri de interes reprezintã una dintre condiþiile obligatorii, necesare obþinerii succesului în domeniul auto-finanþãrii. Atragerea acestui sprijin impune stabilirea unei justificari puternice care sa defineascã mãsura în care auto-finanþarea este importantã pentru strategia generalã a organizaþiei dvs. (aspecte pe care am început sã le explorãm în Capitolul 2). Pentru a obþine sprijinul necesar, Comitetul Intreprinderii trebuie sã asigure grupurile de interes cheie, cã auto-finanþarea nu va compromite nici misiunea organizaþiei dvs. ºi valorile sale de bazã, nici integritatea sa organizaþionalã sau financiarã. Exerciþiile cuprinse în acest capitol vã vor ghida în vederea realizãrii procesului de: – evaluarea a “pregãtirii” generale a organizaþiei dvs. în vederea auto-finanþãrii în patru zone (vezi Caseta 3-13): misiune ºi valori de bazã; sprijin organizaþional; capacitate organizaþionalã; ºi pregãtire financiarã; – definire ºi prezentare a cazului si a unui rationament clar pentru autofinanþare; ºi – de stabilire a unor obiective realiste de auto-finanþare, pe baza analizei gradului de pregãtire al organizaþiei dvs.

CASETA 3-13: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE ÎN VEDEREA AUTO-FINANÞÃRII

CVE-1 & 2

Pentru a evalua pe deplin gradul dvs. de pregãtire în vederea autofinanþãrii, aveþi nevoie sã examinaþi organizaþia în patru zone cheie:

CAPACITATE ORGANIZAÞIONALÃ

SPRIJIN ORGANIZAÞIONAL

1 2 3 4

Anticipare ºi pregãtire pentru a face faþã implicaþiilor potenþiale ale auto-finanþãrii pentru misiunea ºi valorile dvs. de bazã.

Evaluarea abilitãþilor, a experienþei ºi a capacitãþii organizaþiei dvs. de a porni pe calea spre auto-finanþare

Prima ºi cea de-a doua ilustraþie din cadrul studiului de caz prezintã modul în care Community Vocational Enterprises (CVE) ºi-a evaluat nivelul de pregãtire în vederea înfiinþãrii unei întreprinderi sociale.

MISIUNE ªI VALORI CHEIE

Evaluarea sprijinului acordat de principalele grupuri de interes (de ex.: personal, consiliu director, donatori, etc.) în vederea auto-finanþãrii

PREGÃTIRE FINANCIARÃ Evaluarea sãnãtãþii financiare, a stabilitãþii financiare, a finanþãrii deschise ºi a sistemelor financiare necesare auto-finanþãrii

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

3.1 Evaluarea implicaþiilor auto-finanþãrii asupra misiunii ºi a valorilor dvs. de baza Dupã cum am discutat în Capitolul 1, misiunea ºi valorile principale reflectã sufletul unei organizaþii non-profit ºi reprezintã bunurile sale cele mai de preþ. Ca urmare, este important ca orice decizie privind iniþierea sau nu a procesului de auto-finanþare sã fie luatã în raport cu misiunea ºi valorile dvs. de bazã. Probabil cã singura diferenþã importantã dintre auto-finanþare ºi colectare de fonduri este reprezentatã de impactul pe care aceste strategii îl au asupra misiunii ºi valorilor de bazã ale organizaþiei. Spre deosebire de grant-uri ºi de donaþii, veniturile din auto-finanþare nu sunt întotdeauna vãzute ca fiind “caritabile”. Auto-finanþarea implicã pãtrunderea pe piaþã ºi implicarea în activitãþi “comerciale”. Nu toate activitãþile de auto-finanþare sunt direct legate de misiunea organizaþiei. Prin natura sa, auto-finanþarea implicã pãtrunderea pe un teritoriu despre care multe organizaþii non-profit ºtiu foarte puþine lucruri, privind cu teamã ºi cu neîncredere în aceastã direcþie. Este important ca organizaþiile non-profit care iau în calcul auto-finanþarea sã cunoascã ºi sã recunoascã aceastã dilemã, sã fie conºtiente de existenþa ei încã de la început. Fiind conºtienþi de aceastã posibilã dilemã, vã veþi putea asigura de faptul cã auto-finanþarea nu va îndepãrta organizaþia dvs. de misiunea ºi de valorile sale de bazã.

Auto-finanþarea implicã pãtrunderea pe un teritoriu despre care multe organizaþii non-profit ºtiu foarte puþine lucruri, privind cu teamã ºi cu neîncredere în aceastã direcþie.

CASETA 3-14: EXEMPLU: IMPACTUL AUTO-FINANÞÃRII ASUPRA VALORILOR DE BAZÃ Misiunea noastrã: Implicarea clienþilor noºtri (persoane adulte cu dizabilitãþi fizice sau mentale) în activitãþi cu scop social care genereazã venit ºi remunerarea acestora la un nivel corespunzãtor, care sã le permitã sã se întreþinã singuri ºi sã ducã o viaþã productiva si sãnãtoasã. VALORILE NOASTRE DE BAZÃ

Impact potenþial al auto-finanþãrii Auto-finanþarea întãreºte sau ameninþã aceastã valoare?

1. Demnitatea umanã

Adaugã valoare: Prin angajarea clienþilor noºtri ºi prin vânzarea produselor lor, auto-finanþarea adaugã valoare demnitãþii umane.

2. Adevãrul

Nu are niciun fel de impact

3. Corectitudinea

Poate avea impact într-un sens sau în ambele sensuri: Devenind mai sustenabili, ne putem continua misiunea de a oferi locuri de muncã celor fãrã adãpost; dar este posibil, pe de altã parte, ca scãderea vânzãrilor sã ducã la necesitatea concedierii unor persoane sau la îngheþarea salariilor.

4. Transparenþa

Adaugã valoare: Derularea unei afaceri implicã dispunerea de resursele financiare ºi punerea acestora la dispoziþie.

5. Deschiderea spre nevoile clienþilor noºtri

Ameninþã: Nevoile clienþilor ar putea fi plasate pe planul doi, în spatele nevoilor întreprinderii, în anumite cazuri.

3-8

Caiet de lucru Exerciþiul 3-8: Evaluaþi implicaþiile potenþiale ale autofinanþãrii asupra misiunii ºi valorilor dvs.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

În calitate de organizaþii orientate spre îndeplinirea unei misiuni ºi ghidate de valori proprii, trebuie sã ne strãduim sã asigurãm un nivel cât mai ridicat posibil de transparenþã ºi de corectitudine în administrarea activitãþilor noastre comerciale, aºezând întotdeauna pe primul loc misiunea ºi valorile noastre.

3.1.1 Abordarea dilemelor etice Înþelegerea dimensiunilor etice unice ale activitãþii întreprinderii este deosebit de importantã în evaluarea gradului dvs. de pregãtire în perspectiva autofinanþãrii. Activitãþile dvs. de auto-finanþare pot fi paralizate de dezbateri interne, în cazul în care organizaþia dvs. nu este pregãtitã sã anticipeze ºi sã rezolve provocãrile etice care pot sã aparã în cadrul procesului de autofinanþare. În calitate de organizaþii orientate spre îndeplinirea unei misiuni ºi ghidate de valori proprii, trebuie sã ne strãduim sã asigurãm un nivel cât mai ridicat posibil de transparenþã ºi de corectitudine în administrarea activitãþilor noastre comerciale, aºezând întotdeauna pe primul loc misiunea ºi valorile noastre. Trebuie sã facem tot posibilul sã nu înºelãm încrederea beneficiarilor noºtri, a donatorilor noºtri ºi a publicului larg, în general. Menþinerea încrederii este un element primordial ºi trebuie sã guverneze toate deciziile ºi acþiunile întreprinse de organizaþia noastrã pe piaþã. În 1999, NESsT a publicat primul cod de eticã special destinat întreprinderii sociale. Angajament de integritate: Principii de ghidare a organizaþiilor non-profit în vederea pãtrunderii pe piaþã 1 conþine un set de principii ºi standarde care vin în sprijinul liderilor organizaþiilor non-profit, sugerându-le acestora sã recunoascã ºi sã se pregãteascã ei înºiºi, cât mai bine, sub aspectul dimensiunii etice a activitãþii antreprenoriale. Angajament de integritate subliniazã principiile aferente celor patru categorii de bazã pe care organizaþiile non-profit trebuie sã le respecte cu stricteþe atunci când pãtrund pe piaþã:

3-9

– asumarea misiunii ºi a valorilor: organizaþiile trebuie sã îºi plaseze misiunea ºi valorile mai presus de orice alte considerente. – asumarea transparenþei: organizaþiile trebuie sã pãstreze ºi sã punã la dispoziþie, ori de câte ori este necesar, înregistrãri financiare clare, care sã separe activitatea întreprinderii sociale de programe.

Caiet de lucru – Exerciþiul 3-9: Dileme etice: Ce faceþi?

– asumarea responsabilitãþii: organizaþiile trebuie sã se asigure cã întreprinderea lor socialã este o entitate responsabilã din punct de vedere legal ºi etic. – asumarea corectitudinii: organizaþiile trebuie sã respecte practicile etice ºi corespunzãtoare privind angajarea ºi comercializarea produselor ºi/sau serviciilor.

3-10

Caiet de lucru – Exerciþiul 3-10: Stabiliþi liniile directoare etice în privinþa auto-finanþãrii ºi acþiunile specifice practicãrii acestora. 1

“Publicaþii NESsT”

Pentru informaþii privind comandarea unui exemplar gratuit al cãrþii Angajament de integritate, consultaþi site-ul www.nesst.org –

Chiar dacã organizaþia dvs. a adoptat deja un cod de eticã general, este foarte important sã vã asiguraþi de faptul cã acest cod este suficient pentru a aborda dilemele etice unice de orientare a activitãþii întreprinderii. Exerciþiile 3-9 ºi 3-10 vã vor ajuta de asemenea sã rãspundeþi la urmãtoarele întrebãri: – Care sunt dilemele etice potenþiale care ar putea sã aparã în cadrul organizaþiei dvs.? cum le puteþi anticipa ºi pregãti? – Dispuneþi deja de standardele ºi de sistemele necesare abordãrii dilemelor etice ce pot sã aparã în cadrul procesului de auto-finanþare. Ca ºi toate celelalte coduri de eticã destinate organizaþiilor non-profit, principiile de ghidare stabilite la Exerciþiul 3-10 sunt auto-reglementate ºi sunt utile doar în mãsura în care organizaþia dvs. le aplicã ºi le respectã.

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

3.1.2 Prevenirea devierii de la misiune Multe organizaþii non-profit se tem cã iniþierea unei activitãþii de autofinanþare ar putea sã îi “devieze” de la misiunea ºi de la valorile lor de bazã. Totusi, dacã activitatea de auto-finanþare este planificatã cu grijã, luând în calcul posibilele riscuri ale misiunii, probabilitatea abaterii de la misiune scade. Iatã un scurt exemplu concret care ilustreazã faptul cã “a rãmâne aproape de misiunea organizaþiei” poate reprezenta cea mai bunã strategie de evitare a devierii de la misiune. CASETA 3-15 EXEMPLU CONCRET: “Devierea de la misiune”

CIEM Aconcagua (San Felipe, Chile) Organizaþia non-profit CIEM Aconcagua din Chile este o organizaþie orientatã spre comunitate, care sprijinã dezvoltarea micro-întreprinderilor, protecþia mediului ºi promovarea culturii ºi artelor locale. Ca ºi alte multe organizaþii non-profit din Chile, CIEM are un acces limitat la grant-uri ºi se bazeazã cu greu pe auto-finanþare, ca sursã principalã de finanþare. O mare parte din auto-finanþarea CIEM derivã din contractele încheiate cu guvernul, contracte ce vizeazã pregãtirea ºi oferirea de consultanþã micilor întreprinzãtori ºi tinerilor. În plus, CIEM susþine o serie de cursuri de dezvoltare a abilitãþilor în domeniul artelor ºi în domeniul comerþului, atât pentru tineri, cât ºi pentru publicul general. Deºi unele dintre aceste cursuri sunt subvenþionate prin grant-uri de la guvern, CIEM solicitã taxe pentru a-ºi recupera costurile ºi a obþine profit. În 1997 CIEM, beneficiind de spaþiu disponibil ºi bazându-se pe abilitãþile personalului ºi studenþilor sãi, a decis sã înceapã sã vândã mobilã la comandã, din lemn ºi din fier forjat, atrãgând clienþi care apreciau manopera ºi reputaþia sa. Totuºi, în 1999, CIEM

ºi-a dat seama cã aceasta nu era o activitate de auto-finanþare suficient de bunã, deoarece de abia reuºeau sã acopere costurile de producþie a mobilei, fiind deci în pierdere. Problema era cã aceste produse necesitau abilitãþi deosebite de care Centrul nu dispunea. CIEM era un centru de pregãtire, ºi de aceea mulþi dintre participanþii la cursuri erau ºi ucenici, însã aceºtia nu deþineau cunoºtinþele necesare realizãrii unor astfel de produse, la o calitate care sã satisfacã aºteptãrile clienþilor. Jorge Razeto, fondatorul ºi directorul executiv al CIEM, ºia dat seama cã extinderea de la activitãþi de instruire la activitãþi de producþie a reprezentat o greºealã, deoarece a îndepãrtat organizaþia de la misiunea sa (de ex.: sã dezvolte abilitãþile oamenilor în domeniul artelor ºi în domeniul comerþului). Când Jorge a examinat fondurile de care dispunea pentru susþinerea atelierelor de formare ºi pregãtire ºi pentru oferirea de consultanþã, acesta a constatat cã fondurile CIEM erau de un nivel mult mai mare decât se aºteptase el, permiþându-i acestuia sã-ºi acopere costurile ºi sã obþinã ºi un profit. Apoi, el ºi personalul sãu au trecut la evaluarea fiecãreia dintre activitãþile lor de auto-finanþare ºi au ajuns la o concluzie clarã: este puþin probabil ca activitãþile care nu sunt direct legate de programele organizaþiei CIEM sã genereze un plus de fonduri. De exemplu, CIEM café nu a reprezentat o sursã de venit pentru cã personalul CIEM care l-a condus avea mult prea puþine cunoºtinþe despre modul de administrare a unui restaurant.

“…este puþin probabil ca activitãþile care nu sunt direct legate de programele organizaþiei CIEM sã genereze un plus de fonduri.”

Pentru CIEM ar fi mai rentabil sã dea cafeneaua pe mâna unui restaurator ºi sã închirieze spaþiul pentru a obþine un venit constant. Între timp, galeria de artã ºi film a organizaþiei CIEM reuºea sã îºi acopere costurile, având în vedere cã nu era nevoie decât de o întreþinere minimã necesarã, ºi sã ofere servicii pentru care personalul organizaþiei CIEM era într-adevãr pregãtit din punct de vedere profesional (precum ºi din punct de vedere al interesului personal ºi al asumãrii responsabilitãþii). CIEM a învãþat din toate acestea cã cel mai bine este sã desfãºori activitãþi de auto-finanþare strâns legate de misiune, atât pentru a obþine venituri, cât ºi pentru a împiedica “devierea” de la misiunea organizaþiei.

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

3.2. Evaluarea sprijinului organizaþional în vederea auto-finanþãrii CASETA 3-16: ATRAGEREA DE SPRIJIN ÎN VEDEREA AUTOFINANÞÃRII – vorbiþi cu toatã lumea; nu fiþi secretoºi – fiþi raþionali; fiþi pregãtiþi sã explicaþi modul în care întreprinderea vã va ajuta sã vã continuaþi misiunea – citaþi exemple de succes – stabiliþi obiective realiste; trebuie sã faceþi dovada pe bazã de model – indicaþi suporterii cheie din rândul personalului ºi consiliului – câºtigaþi încrederea generalã.

3-11

Pentru unele organizaþii non-profit, utilizarea auto-finanþãrii, una dintre cele mai mari ameninþãri la adresa succesului, vine nu din afarã ci din lãuntrul organizaþiei însãºi. Multe organizaþii non-profit nu recunosc încã de la început importanþa “atragerii” sau a sprijinului organizaþional, atât în ceea ce priveºte ideea ºi obiectivele auto-finanþãrii. Nu se poate spune în cuvinte cât de importantã este implicarea grupurilor de interes cheie din cadrul organizaþiei dvs. în discuþiile preliminare privind auto-finanþarea. Fãrã aceastã implicare timpurie ºi fãrã acest sprijin, planul de auto-finanþare va trebui sã facã faþã la final unei rezistenþe puternice, indiferent de cât de bine intenþionat sau planificat a fost. Caseta 3-16 sugereazã modul de atragere a sprijinului grupurilor dvs. de interes în vederea auto-finanþãrii. O mare parte din aceastã preocupare ºi rezistenþã faþã de auto-finanþare în cadrul organizaþiilor non-profit se bazeazã pe miturile sau stereotipurile iniþiale, adesea neinformate, cu privire la locul activitãþilor întreprinderii în cadrul sectorului non-profit. Comitetul întreprinderii dvs. trebuie sã se pregãteascã în prealabil pentru a aborda aceste preocupãri ºi mituri cu informaþii ºi raþionamente capabile sã convingã grupurile de interes asupra beneficiilor auto-finanþãrii pentru o organizaþie. Comitetul întreprinderii dvs. trebuie sã se pregãteascã în prealabil pentru a aborda aceste preocupãri ºi mituri cu informaþii ºi raþionamente capabile sã convingã grupurile de interes asupra beneficiilor autofinanþãrii pentru o organizaþie. Caseta 3-17 evidenþiazã anumite mituri ce circulã în jurul întreprinderii sociale. Exerciþiile 3-11 ºi 3-12 sunt menite sã vã ajute sã identificaþi ºi sã anticipaþi anumite preocupãri filozofice ºi practice pe care grupurile de interes din cadrul organizaþiei dvs. le pot manifesta. Caseta 3-18 oferã o imagine inspiratã asupra auto-finanþãrii pe care aþi putea dori sã o împãrtãºiþi cu cei ce se tem sã pãtrundã pe piaþã.

Caiet de lucru Exerciþiul 3-11: Evaluaþi preconcepþiile privind auto-finanþarea în cadrul organizaþiei dvs.

3-12

Caiet de lucru Exerciþiul 3-12: Evaluaþi sprijinul acordat auto-finanþãrii în cadrul organizaþiei dvs.

CASETA 3-18: UN PUNCT DE INTRARE ALTERNATIV Un mod inspirat de a privi portunitatea de auto-finanþare în cadrul organizaþiilor non-profit este cea oferitã de Philip Collyer, Director al consiliului director al NESsT. În loc sã cereþi donaþii individuale sau din partea corporatiilor – donaþii care vin din ceea ce rãmâne dupã plãtirea taxelor ºi distribuirea profiturilor - auto-finanþarea permite organizaþiilor non-profit sã facã afaceri pe o piaþã mult mai mare, în vederea îndeplinirii misiunilor lor. Autofinanþarea permite organizaþiilor non-profit sã pãtrundã aici în loc sã pãtrundã aici

(+) Venituri din vânzarea Bunurilor ºi Serviciilor (–) Costurile Bunurilor Vândute (–) Cheltuieli de Operare (–) Taxe (–) Câºtiguri reþinute (–) Dividende Donaþii

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

CASETA 3-17: PRIMELE ZECE MITURI ªI REALITÃÞI DESPRE AUTO-FINANÞARE* Atragerea sprijinului principalelor grupuri de interes ale organizaþiei impun învingerea multor mituri privind activitatea întreprinderii în sectorul non-profit. Temerile multora sunt nefondate, dar cu toate acestea ele persistã din cauza lipsei generale de informaþii în aceastã direcþie sau din cauza unei poziþii predispuse împotriva activitãþilor din sectorul non-profit. În cele ce urmeazã este prezentatã o listã ce conþine “mituri” ºi “realitãþi” asociate acestora. Este important ca membrii comitetului întreprinderii dvs. sã se familiarizeze cu aceste aspecte pentru a reuºi sã scape de aceste temeri ºi prejudecãþi pe parcursul derulãrii procesului de planificare prealabilã.

Mit

Realitate

“Desfãºurarea de activitãþi comerciale nu este o cale de urmat pentru organizaþiile non-profit.”

Activitãþile antreprenoriale sunt strategii acceptate ºi folosite la scarã largã de organizaþiile non-profit, în întreaga lume

“Desfãºurarea de activitãþi comerciale de cãtre organizaþiile non-profit este ilegalã.”

Legile diferã de la o þarã la alta, dar puþine dintre acestea dezaprobã implicarea organizaþiilor non-profit în desfãºurarea de activitãþi comerciale, sub diferite forme.

“Afacerile sunt prea riscante pentru organizaþiile non-profit.”

Toate întreprinderile sunt supuse unui anumit nivel de risc, succesul nefiind niciodatã o certitudine. Dar, puteþi crea o întreprindere care sã corespundã unui nivel de risc confortabil pentru dvs. ºi pentru organizaþia dvs.

“Beneficiarii noºtri nu vor agrea ideea.”

Este posibil ca beneficiarii sã nu fie încântaþi de idee, dar acest lucru se întâmplã din cauza faptului cã ei nu înþeleg întru-totul raþionamentele de bazã ºi mãsura în care o astfel de activitate poate contribui la îndeplinirea misiunii ºi la sãnãtatea financiarã generalã a organizaþiei.

“Nu putem sã ne implicãm într-o astfel de activitate … nu ºtim sã facem afaceri”

Dacã nu vã simþiþi în stare sã gãsiþi o idee de afaceri care sã fructifice experienþa ºi abilitãþile existente în cadrul organizaþiei dvs., puteþi apela la expertizã externã. Oricum, abilitãþile de a desfãºura activitãþi comerciale se deprind cu uºurinþã!

“Afacerile ne vor distrage de la misiunea noastrã”

Dacã sunteþi conºtienþi din start de o astfel de posibilitate ºi vã pregãtiþi sã o întâmpinaþi cum se cuvine, este puþin probabil sã fiþi distraºi de la misiunea organizaþiei dvs.

Donatorii noºtri nu vor fi încântaþi de idee.”

De fapt, mulþi donatori se bucurã de faptul cã grant-urile asigurã organizaþiilor non-profit o parte din veniturile acestora. Iar auto-finanþarea vã poate ajuta sã obþineþi fonduri suplimentare.

“Nu putem face nimic pentru a creºte veniturile organizaþiei noastre.”

Nu puteþi ºti pânã nu încercaþi. Majoritatea organizaþiilor non-profit îºi subestimeazã abilitãþile ºi importanþa muncii lor.

„“Am încercat (cineva a încercat) deja sã facã asta ºi nu merge.”

Fiecare caz este unic. Majoritatea întreprinzãtorilor încearcã mai multe idei de afaceri înainte de a gãsi o variantã câºtigãtoare.

“Asta merge în SUA, dar nu aici…”

Multe dintre situaþiile cele mai inovatoare de auto-finanþare se regãsesc în locuri în care mediul de reglementare ºi accesul la sprijin filantropic sunt mai puþin favorabile.

* Selecþii adaptate dupã cartea Obþinerea de profit de cãtre organizaþiile non-profit ºi întreprinderile sociale: Un set de instrumente a lui Jim Masters, 1999, pp.19.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

3.3 Evaluarea capacitãþii dvs. organizaþionale în vederea auto-finanþãrii Pentru organizaþiile non-profit, provocarea iniþierii sau a extinderii unei activitãþi de auto-finanþare are mai puþin de a face cu sprijinul organizaþional ºi mai mult cu capacitatea organizaþionalã. Unele organizaþii non-profit pot avea de partea lor majoritarea grupurilor de interes în susþinerea auto-finanþãrii ca mijloc de îndeplinire a misiunii, însã acestea pot supraestima capacitatea lor de a-ºi atinge obiectivele de auto-finanþare. Evaluarea capacitãþii organizaþiei dvs. de autofinanþare implicã examinarea abilitãþilor, a experienþei ºi a capacitãþii organizaþiei dvs. de a-ºi atinge obiectivele organizaþionale ºi financiare stabilite în privinþa auto-finanþãrii. Caseta 319 indicã cele 4 zone ale capacitãþii organizaþionale din cadranul prezentat în Caseta 3-13 (pagina 28).

3-13

Caiet de lucru Exerciþiul 3-13: Evaluaþi capacitatea dvs. organizaþionalã de asumare a procesului de auto-finanþare

CASETA 3-19: EVALUAREA CAPACITÃÞII DE AUTO-FINANÞARE A ORGANIZAÞIEI DVS.

CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ

CAPACITATEA PERSONALULUI

CAPACITATEA INFRASTRUCTURII

CAPACITATEA STRATEGICÃ

CVE-1

Prima ilustraþie din cadrul studiului de caz CVE prezintã modul în care Community Vocational Enterprises (CVE) ºi-a evaluat capacitatea de înfiinþare a unei întreprinderi sociale (pagina 4).

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

3.4. Evaluarea gradului dvs. de pregãtire financiarã în privinþa auto-finanþãrii În Capitolul 2 am examinat sursele generale de auto-finanþare ale organizaþiei dvs. ºi mãsura în care Autonomie financiarã auto-finanþarea poate contribui la realizarea planului general al Sisteme financiare organizaþiei dvs. privind sustenabilitatea financiarã. Totuºi, întrebarea la care este mai greu de dat un rãspuns este cea privitoare la gradul de pregãtire financiarã a organizaþiei dvs. în vederea pornirii pe calea spre auto-finanþare. Existã câteva motive financiare pentru care o organizaþie non-profit ar trebui sã renunþe la ideea iniþierii de activitãþi de auto-finanþare. De exemplu, dacã o organizaþie are datorii, are probleme legate de cash-flow, sau a lansat de curând o altã campanie de colectare de fonduri ce a necesitat o cantitate semnificativã de resurse, probabil cã nu este momentul sã ia în calcul procesul de autofinanþare. Auto-finanþarea nu este o abordare de finanþare “de recuperare rapidã”, pe termen scurt. Auto-finanþarea necesitã un anumit grad de fiabilitate financiarã, ºi suficientã rãbdare pentru a ajunge la momentul în care se obþine profit. Evaluarea gradului de pregãtire a organizaþiei non-profit în vederea auto-finanþãrii face deci parte integrantã din procesul de evaluare a nivelului la care a ajuns organizaþia în vederea realizãrii acestui proces.

Sãnãtate/Stabilitate financiarã

CASETA 3-20: CHESTIONAR RAPID Cum aþi evalua situaþia financiarã generalã a organizaþiei dvs.? (Bifaþi acele casete de deasupra rãspunsurilor care reflectã cel mai bine situaþia organizaþiei dvs.)

FOARTE BUNÃ “Nu avem probleme financiare ºi ne simþim siguri din punct de vedere financiar”

DESTUL DE BUNÃ “În principiu, deþinem suficiente fonduri pentru a ne susþine activitãþile de bazã, dar am avea nevoie de mai multe.”

INSTABILÃ “Multe dintre activitãþile noastre întâmpinã dificultãþi financiare.”

SLABÃ “Ne menþinem cu greu proiectele / activitãþile, din cauza insuficienþei fondurilor.”

FOARTE SLABÃ “Suntem în pragul unui colaps financiar.”

Dacã rãspunsul dvs. este “instabilã”, “slabã” sau “foarte slabã”, este puþin probabil ca organizaþia dvs. sã aibã situaþia financiarã necesarã înfiinþãrii unei întreprinderi sociale; organizaþia trebuie sã stabileascã dacã este într-adevãr un moment oportun de a lansa o nouã activitate sau de a-ºi extinde activitatea curentã.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

Aceastã secþiune vã va ajuta sã evaluaþi gradul de pregãtire financiarã a organizaþiei dvs. în vederea auto-finanþãrii, la trei nivele:

Exerciþiile din aceastã secþiune au la bazã materialele realizate de Cynthia Gair ºi Julia Jones – REDF (www.redf.org).

– Sãnãtate/Stabilitate financiarã: Auto-finanþarea impune ca o organizaþie nonprofit sã fie într-o stare financiarã relativ “sãnãtoasã”, cãci beneficiile potenþiale ale auto-finanþãrii nu vor apãrea mai devreme de un an sau mai mult. Auto-finanþarea poate duce iniþial la pierderea de bani sau poate necesita un anumit nivel ridicat de investiþie financiarã. Este în prezent organizaþia dvs. stabilã din punct de vedere financiar? Care sunt perspectivele de dezvoltare a stabilitãþii dvs, financiare în viitorul apropiat? Are datorii organizaþia dvs.? Este cash-flow-ul o problemã semnificativã? – Autonomie financiarã: Auto-finanþarea impune ca organizaþia non-profit sã prezinte un anumit grad de flexibilitate/autonomie financiarã pentru a localiza/investi resursele financiare pentru o utilizare pe termen scurt sau pe termen lung ºi pentru a rãspunde nevoilor de capital pe mãsura dezvoltãrii procesului de auto-finanþare. Care este natura surselor dvs. curente de autofinanþare? Cât din finanþarea dvs. curentã este “restrictivã” (de ex.: desemnatã pentru un anumit proiect, cheltuialã sau termen)? Cu ce grad de flexibilitate trebuie sã alocaþi sau sã realocaþi fondurile atunci când apar necesitãþi în acest sens? Ce fel de sistem de protecþie financiarã aveþi la dispoziþie pentru a face faþã fluctuaþiilor finanþãrii donatorilor? sau pentru a satisface nevoile imediate de cash-flow? – Sisteme financiare: Auto-finanþarea impune ca organizaþia non-profit sã dispunã de sisteme de raportare care sã-i permitã sã evalueze cu uºurinþã situaþia financiarã a întreprinderii (întreprinderilor) sale într-un mod exact, regulat ºi oportun, pentru a fi mai bine informaþi în scopul planificãrii financiare ºi a luãrii de decizii. Cât de sofisticate sunt sistemele financiare din cadrul organizaþiei dvs.? Dispuneþi de personalul ºi de capacitatea tehnologicã necesarã pentru a înregistra ºi a raporta informaþii cu privire la modul de desfãºurare a activitãþii de auto-finanþare, separat de cea a organizaþiei dvs. non-profit? Acest capitol vã va ajuta sã colectaþi informaþiile necesare evaluãrii sãnãtãþii dvs. financiare în aceste zone. Vã recomandãm sã puneþi comitetul întreprinderii sã lucreze mai întâi cu personalul din cadrul departamentului financiar al organizaþiei atunci când vine vorba de realizarea diverselor fiºe de lucru ºi apoi sã lucreze în grup în vederea evaluãrii sãnãtãþii financiare generale. 3.4.1 Sãnãtate / Stabilitate financiarã Mai întâi, luaþi “chestionarul rapid” (vezi Caseta 3-20) privind sãnãtatea financiarã pentru a vã face o idee despre sãnãtatea financiarã a organizaþiei dvs. În Capitolul 2, am examinat nivelul dvs. de diversificare financiarã. În cele ce urmeazã sunt prezentate o serie de exerciþii pe care le puteþi folosi pentru a evalua mai detaliat sãnãtatea dvs. financiarã. În mod ideal, organizaþia dvs. are deja capacitatea de a genera situaþii financiare (de ex.: declaraþia de venit ºi bilanþul, vezi Caseta 3-21) care sã furnizeze datele necesare evaluãrii sãnãtãþii dvs. financiare.

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

CASETA 3-21: SITUAÞII FINANCIARE DECLARAÞIE DE VENIT ªI BILANÞ 1. DECLARAÞIE DE VENIT Declaraþia de venit prezintã ce a câºtigat sau ce a pierdut organizaþia ºi/sau afacerea dvs. într-o anumitã perioadã de timp. Este denumitã uneori ºi “declaraþie de profit ºi pierdere.”

2. BILANÞ Bilanþul oferã o imagine financiarã a organizaþiei dvs. ºi a activitãþilor sale comerciale la un moment dat. Acesta prezintã activele, pasivele ºi capitalul. Informaþii cuprinse în bilanþ:

Informaþii cuprinse în declaraþia de venit: – Venitul este de asemenea cunoscut sub numele de câºtig sau vânzãri. Venitul reprezintã banii pe care cineva îi primeºte de la clienþii sãi sau care sunt deþinuþi de acesta. – Cheltuielile sunt costurile aferente desfãºurãrii activitãþii organizaþiei sau întreprinderii. Cheltuielile reflectã banii utilizaþi pentru a realiza bunuri sau servicii care sunt vândute apoi clienþilor. Atunci când veniturile depãºesc cheltuielile unei organizaþii nonprofit, avem de a face cu un “surplus”. În cadrul unei întreprinderi, aceastã diferenþã poartã denumirea de “profit”

– Activele reprezintã sursele pe care le deþine o organizaþie, incluzând: numerar, conturi debitoare, grant-uri (care au fost primite ºi/sau promise), teren, proprietate ºi echipamente. – Pasivele reprezintã ceea ce organizaþia datoreazã altora, incluzând: împrumuturi curente ºi facturi de achitat. Dacã valoarea pasivelor curente este mai mare decât cea a activelor curente, organizaþia poate avea probleme în îndeplinirea obligaþiilor sale curente. Chiar dacã valoarea activelor este mare, este necesarã o sursã de numerar pentru finanþarea activitãþii de autofinanþare.

Dacã nu aveþi la dispoziþie situaþiile financiare necesare pentru a rãspunde la întrebãri, încercaþi sã compilaþi informaþiile din alte surse, folosind fiºele de lucru 3-14 - 3-17. Prin realizarea unor simple calcule cu date provenite din aceste declaraþii financiare cu privire la venituri, cheltuieli, active ºi pasive, puteþi evalua nivelul dvs. de pregãtire în vederea auto-finanþãrii. În cazul în care veniturile organizaþiei dvs. au depãºit cheltuielile ºi/sau activele sale au depãºit pasivele, iar organizaþia dvs. a înregistrat în ultimii trei ani o balanþã pozitivã ºi/sau în creºtere, atunci puteþi considera cã sãnãtatea dvs. financiarã este relativ puternicã ºi sunteþi într-o poziþie favorabilã pentru a demara procesul de auto-finanþare. Dacã, însã, nu vã aflaþi într-o astfel de situaþie, trebuie sã încercaþi sã evaluaþi care sunt cauzele dificultãþilor ºi slãbiciunilor sãnãtãþii dvs. financiare, ºi ce trebuie fãcut pentru a remedia aceastã situaþie. Dacã într-un an aveþi o balanþã negativã, aceasta ar putea sã nu fie o problemã, în cazul în care dispuneþi de venituri din anii precedenþi. Totuºi, o balanþã negativã timp de doi ani sau mai mult poate reprezenta un motiv de îngrijorare. De aceea este important sã examinaþi situaþiile dvs. financiare pe mai mulþi ani.

3-14/17

Caiet de lucru Exerciþii 3-14 - 3-17: Completaþi o declaraþie de venit (câºtig sau cheltuieli) ºi un bilanþ pentru organizaþia dvs. (active ºi pasive). Utilizaþi întrebãrile pentru a evalua sãnãtatea dvs. financiarã generalã. Utilizaþi fiºele de lucru 3-17 pentru a calcula “balanþa dvs. de fonduri”.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

Chiar dacã un nivel scãzut de autonomie financiarã nu poate fi considerat un factor decisiv în luarea deciziei de iniþiere a unei activitãþi de auto-finanþare, acesta reprezintã un indicator important al sãnãtãþii financiare generale a organizaþiei.

3.4.2 Autonomie financiarã Conceptul de “autonomie” financiarã este un concept important pentru organizaþiile non-profit în vederea auto-finanþãrii. Lipsa unei autonomii financiare poate reprezenta o motivaþie pentru o organizaþie non-profit ºi o poate determina sã încerce sã genereze mai multe venituri prin auto-finanþare. ªi, chiar dacã un nivel scãzut de autonomie financiarã nu poate fi considerat un factor decisiv în luarea deciziei de iniþiere a unei activitãþi de auto-finanþare, acesta reprezintã un indicator important al sãnãtãþii financiare generale a organizaþiei. Conceptul de autonomie financiarã este un concept greu de definit, deoarece autonomia poate însemna foarte multe lucruri pentru diferite organizaþii (vezi Caseta 3-22 pentru o definiþie teoreticã). Autonomia financiarã este de asemenea greu de mãsurat; totuºi, unele calcule financiare vã pot oferi indicaþii cu privire la nivelul de flexibilitate / autonomie de care se poate bucura organizaþia dvs. – dependenþã: În Capitolul 2 aþi examinat sursele de finanþare de care dispuneþi, diversificarea financiarã a organizaþiei dvs. ºi dependenþa dvs. relativã de oricare dintre sau de mai multe astfel de surse (vezi Exerciþiile 2-3, 2-4 ). Bazarea pe o singurã sursã de finanþare sau doar pe câteva astfel de surse poate duce la descreºterea autonomiei dvs. financiare, deoarece dispariþia lor poate aduce imediat organizaþia dvs. într-o situaþie de vulnerabilitate. O combinare sãnãtoasã a mai multor surse de finanþare, pe de altã parte, poate contribui în mare mãsurã la autonomia dvs. financiarã.

CASETA 3-22: AUTONOMIE FINANCIARÃ: Ce înseamnã autonomie financiarã? În cartea lor Spre o autonomie financiarã mai mare, * publicatã în anul 1989, autorii Fernand Vincent ºi Piers Campbell defineau autonomia financiarã ca un proces cu 13 etape pe o perioadã de peste 10 ani, prin care o organizaþie non-profit îºi creºte în mod progresiv venitul din auto-finanþare pânã la un punct (de ex.: între 40-60% din resursele financiare generale), reducând astfel dependenþa de finanþarea proiectului. Finanþarea din grant-uri nu este eliminatã, dar devine din ce în ce mai flexibilã (de ex.: nu este legatã de proiecte individuale), iar organizaþia non-profit construieºte un “fond de rezervã de capital” care genereazã atât venit din investiþii cât ºi un sistem de protecþie împotriva nevoilor de numerar urgente ºi neanticipate. Fonduri flexibile de la donatori publici ºi/sau privaþi

Resurse financiare

Auto-finanþare

Grant-uri pentru proiecte

Venit din investiþii

Fond de rezervã de capital

Timp

Adaptat dupã Fernand Vincent ºi Piers Campbell, Spre o autonomie financiarã mai mare, IRED, Gneva, 1989, p.52.

– finanþare restrictivã: Utilizând fiºa de lucru 3-14 aþi calculat procentajul veniturilor dvs. care reprezintã “finanþare restrictivã” (de ex.: desemnatã de donatori pentru un scop specific). S-a schimbat acest procentaj în mod semnificativ în ultimii trei ani? Acesta este de asemenea un indicator important al autonomiei dvs. financiare generale din punct de vedere al flexibilitãþii de a aloca resurse în mod liber ºi în scopuri / pentru prioritãþi identificate de dvs. – fonduri de rezervã: Autonomia poate fi de asemenea “mãsuratã” analizând gradul de pregãtire generalã a organizaþiei în vederea adaptãrii la fluctuaþiile neaºteptate din cadrul situaþiei sale financiare

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

–(de ex.: din pierderile unui donator sau din probleme de cash-flow). Deþinerea de cãtre organizaþia dvs. a unor “fonduri de rezervã” pentru asigurarea unui sistem de protecþie împotriva unor astfel de fluctuaþii sau pentru acoperirea altor nevoi strategice, reprezintã un indicator important de autonomie. Dispuneþi de fonduri de rezervã? Dacã da, câte sãptãmâni sau luni ar putea funcþiona organizaþia dvs. cu aceste fonduri de rezervã pentru a-ºi acoperi cheltuielile? –continuitate: Ce procent din finanþarea de care dispuneþi este sigur pe o perioadã mai mare de un an (de ex.: un grant pe mai mulþi ani de la un donator)? Rãspunsul la aceastã întrebare ajutã de asemenea la determinarea nivelului de securitate / autonomie financiarã de care dispuneþi pentru a realiza o planificare de la an la an. 3.4.3 Sisteme financiare Mai multe organizaþii non-profit îºi proiecteazã sistemele ºi situaþiile lor financiare pentru o finanþare pe bazã de proiect (de ex.: “contabilitate fonduri”), þinându-se înregistrãri separate pentru fiecare proiect sau program al organizaþiei (vezi Caseta 3-23). Aceastã abordare reflectã în mod normal tipul de finanþare pe care organizaþiile non-profit o primesc (de ex.: grant-uri sau donaþii) din diferite surse. Chiar dacã contabilitatea fondurilor reprezintã un instrument util al organizaþiilor non-profit în vederea stabilirii bugetului ºi a înregistrãrii cheltuielilor pentru proiecte individuale, existã anumite limitãri în ceea ce priveºte aplicarea acestui sistem direct activitãþilor întreprinderii sociale. Exemplul “Situaþie financiarã a întreprinderii sociale” din Caseta 3-24 este specific unei organizaþie non-profit care desfãºoarã o activitate comercialã sau de autofinanþare. Diferenþa cheie dintre o situaþie financiarã “tradiþionalã” a unei organizaþii non-profit ºi cea a unei întreprinderi constã în faptul cã prima nu diferenþiazã suficient de clar veniturile ºi cheltuielile întreprinderii de cele ale altor proiecte ale organizaþiei non-profit. Aceasta face ca procesul de evaluare a rezultatelor individuale ale activitãþii de auto-finanþare sã fie foarte greu de realizat de cãtre organizaþie (de ex.: se pierd bani? se acoperã costurile? se obþine un surplus de venituri?). La fel de greu de evaluat va fi ºi determinarea “subvenþionãrii” activitãþii întreprinderii din venituri ale altor proiecte ale organizaþiei.

Chiar dacã contabilitatea fondurilor reprezintã un instrument util al organizaþiilor non-profit în vederea stabilirii bugetului ºi a înregistrãrii cheltuielilor pentru proiecte individuale, existã anumite limitãri în ceea ce priveºte aplicarea acestui sistem direct activitãþilor întreprinderii sociale.

CVE-2

Cea de-a doua ilustraþie din cadrul studiului de caz prezintã modul în care CVE ºi-a pregãtit situaþiile financiare ale întreprinderii sociale.

Atunci când venitul obþinut de o organizaþie non-profit din auto-finanþare constituie o parte relativ micã din finanþarea sa generalã, necesitatea de a separa contabilitatea de cea a organizaþiei per ansamblu, nu reprezintã un aspect prea important. Totuºi, odatã ce o organizaþie decide ca auto-finanþarea sã devinã o parte semnificativã a venitului sãu, este important ca aceste douã tipuri de venituri ºi aceste douã tipuri de cheltuieli sã fie separate, astfel încât situaþiile financiare sã fie mai accesibile, performanþele mai uºor de interpretat ºi de folosit ca instrumente de planificare ºi de luare a deciziilor. Situaþia financiarã tradiþionalã a organizaþiei non-profit (vezi caseta 3-23) ajutã la analizarea mãsurii în care venitul va acoperi cheltuielile dvs. în cursul unei anumite perioade de timp. Aceasta vã va permite sã cunoaºteþi, de exemplu, venitul dvs. net la sfârºitul anului ºi sã stabiliþi ce va trebui sã faceþi în anul urmãtor. Organizaþiile non-profit utilizeazã declaraþia de venit (împreunã cu bilanþul care indicã conturile debitoare ºi creditoare ºi alte active ºi pasive) pentru a furniza informaþii generale cu privire la poziþia sa financiarã. Totuºi, pentru o organizaþie non-profit care practicã auto-finanþarea situaþia

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

CASETA 3-23: SITUAÞIE FINANCIARÃ TRADIÞIONALÃ A UNEI ORGANIZAÞII NON-PROFIT Agenþia ABC

Venit Grant-uri Vânzãri Total venit Cheltuieli Salarii Chirie Utilitãþi Administrative ºi de birou Generale - birou Total cheltuieli

VENIT NET

Buget ($) Situaþie curentã ($) 100 000 60 000 50 000 110 000 150 000 170 000

125 12 2 3 5 148

000 000 400 600 000 000

2 000

177 12 3 6 5 203

500 000 000 000 000 500

(33 500)

Întrebãri de luat în discuþie: 1. De ce pierde bani Agenþia ABC? 2. Care este impactul întreprinderii asupra Agenþiei ABC (finanþeazã agenþia? este subvenþionatã de agenþie?)

Venit Acest format nu face distincþia între venitul întreprinderii sociale ºi cel al organizaþiei per ansamblu. Cheltuieli Acest format nu face distincþia între cheltuielile direct legate de întreprinderea socialã ºi cele asociate desfãºurãrii activitãþii organizaþiei ºi/sau a programelor sale. De aceea este dificil pentru Agenþia ABC sã urmãreascã performanþele financiare ale întreprinderii sociale, separat de cele ale organizaþiei per ansamblu.

3. De ce alte informaþii mai aveþi nevoie pentru a rãspunde la aceste întrebãri? Comparaþi cu situaþia financiarã a întreprinderii sociale din Caseta 3-24.

tradiþionalã nu este tocmai potrivitã, pentru cã nu aratã dacã activitatea de auto-finanþare îºi acoperã într-adevãr costurile. Aceasta pune pur ºi simplu laolaltã veniturile ºi cheltuielile, fãcând dificilã “izolarea” celor legate în mod concret de activitatea de auto-finanþare. Nu acelaºi lucru se întâmplã ºi cu situaþia financiarã a întreprinderii sociale (vezi Caseta 3-14) care prezintã relaþia dintre veniturile ºi costurile întreprinderii sociale ºi le separã de subvenþiile cheltuielile altor programe ale organizaþiei. Declaraþia de venit este de asemenea folositã pentru a face estimãri ºi este utilã mai ales atunci când trebuie sã decideþi dacã sã iniþiaþi sau nu o anume activitate comercialã. În cazul Agenþiei ABC, reformatarea declaraþiei de venit în formatul întreprinderii sociale ne permite sã distingem inexactitãþile care nu erau evidente în declaraþia de venit tradiþionalã. Dacã izolaþi venitul / costurile reale ale întreprinderii, rezultã cã afacerea duce la pierderea efectivã de bani, odatã ce cheltuielile operaþionale sunt calculate. Totuºi, aceste cifre nu oferã decât niºte indicii cu privire la ceea ce se întâmplã de fapt.

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

CASETA 3-24: FORMATUL SITUAÞIEI FINANCIARE A ÎNTREPRINDERII SOCIALE Agenþia ABC Ce este diferit faþã de formatul bugetului tradiþional al unei organizaþii non-profit?

Buget ($) 50 000

Situaþie curentã ($) 110 000

35 000 1 200 36 200 13 800

97 500 3 600 101 100 8 900

Cheltuieli de operare Chirie Utilitãþi Alte cheltuieli generale Total cheltuieli de operare VENIT NET (înainte de subvenþii ºi de cheltuieli cu programul)

6 000 1 200 2 500 9 700 4 100

6 000 1 800 2 500 10 300 (1 400)

Subvenþii program Cheltuieli program Salarii Chirie Utilitãþi Administrative ºi generale – de birou

100 000 90 000 6 000 1 200 2 400 2 500

60 000 80 000 6 000 1 200 2 400 2 500

102 100 2 000

92 100 (33 500)

Vânzãr Costul bunurilor vândute (COGS) Direct cu forþa de muncã Materiale pentru producþie - birou Total COGS PROFIT BRUT

Total cheltuieli program VENIT NET (dupã subvenþii ºi de cheltuieli cu programul)

Întrebãri de luat în discuþie: 1. De ce pierde bani Agenþia ABC? 2. Care este impactul întreprinderii asupra Agenþiei ABC (finanþeazã agenþia? este subvenþionatã de agenþie?)

COGS include toate cheltuielile necesare în vederea realizãrii unui produs sau a oferirii unui serviciu (pentru definiþia COGS, consultaþi Caseta 3-25). Profitul brut reprezintã valoarea pe care întreprinderea o câºtigã peste COGS. Profitul brut este calculat prin scãderea COGS din vânzãrile totale. Se numeºte “profit brut” deoarece mai trebuie deduse ºi alte cheltuieli pentru a ajunge la “profitul net”. Cheltuielile de operare sunt diferite de cheltuielile “generale” în definiþia tradiþionalã a organizaþiei non-profit, acestea reprezentând doar costurile asociate vânzãrii ºi administrãrii întreprinderii. Venitul net sau “profitul net” reprezintã suma rãmasã dupã scãderea tuturor cheltuielilor din vânzãri / venit. Totuºi, în cazul organizaþiei non-profit, este necesar sã distingem între venitul net dinainte ºi de dupã scãderea subvenþiilor (grant-uri / donaþii), în vederea “izolãrii” sãnãtãþii financiare a întreprinderii de cea a organizaþiei per ansamblu.

3. Ce altceva puteþi spune despre întreprinderea socialã din punct de vedere al fondurilor?

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

Dacã investigãm mai adânc, vom vedea cã activitatea de producþie (copierea ºi colaþionarea paginilor) a Agenþiei ABC ºi-a crescut într-adevãr vânzãrile, dar între timp ºi-a triplat costurile. Pentru a rãspunde cererilor de creºtere a vânzãrilor, Agenþia ABC a trebuit sã-ºi plãteascã salariaþii pentru muncã suplimentarã. Ca urmare, creºterea vânzãrilor nu a însemnat neapãrat ºi o creºtere a profitului. În plus, Agenþia ABC a transferat un membru al personalului însãrcinat cu unul din programele organizaþiei non-profit pentru a lucra în cadrul activitãþii menþionate anterior. Modificarea structurii personalului a avut drept rezultat o scãdere a cantitãþii de fonduri colectate ºi, prin urmare, un venit mai mic din grant-uri. De aceea, Agenþia ABC trebuie sã cunoascã mãsura în care activitatea comercialã afecteazã desfãºurarea programelor organizaþiei non-profit. CASETA 3-25: COSTUL BUNURILOR VÂNDUTE

3-18

Caiet de lucru Exerciþii 3-18: Utilizaþi fiºa de lucru 3-18 pentru a prelua situaþiile dvs. financiare pentru întreprinderea socialã.

3-19

Situaþia financiarã a întreprinderii sociale din Caseta 324 izoleazã costurile de producþie ºi de vânzare ale unui anumit produs sau serviciu de costurile asociate administrãrii / operãrii afacerii în general. Costul bunurilor vândute (COGS) pentru o întreprindere reprezintã costurile legate direct de producerea ºi de vânzarea produsului sau serviciului vândut (de ex.: personal / muncã, materiale, operaþii de producþie ºi cheltuieli generale, etc.) în cursul unei anumite perioade contabile.

PUNCTE DE DECIZIE CHEIE ÎN CADRUL PROCESULUI pe locuri, fiþi gata...

* * * * 1

Caiet de lucru Exerciþii 3-19: Utilizaþi fiºa de lucru 3-19 pentru a evalua nivelul dvs. general de pregãtire.

DECIZIA CHEIE 2: Suntem oare pregãtiþi pentru a iniþia un proces de auto-finanþare? Dispunem noi de capacitatea organizaþionalã necesarã? Acum cã aþi finalizat exerciþiile din toate cele patru zone – 1) misiune ºi culturã, 2) sprijin organizaþional, 3) capacitate organizaþionalã, ºi 4) nivel de pregãtire financiarã – sunteþi pregãtiþi sã decideþi dacã este cazul sã apelaþi la strategii de auto-finanþare pentru a veni în sprijinul organizaþiei dvs. Exerciþiul 3-19 vã va ajuta sã compilaþi rezultatele evaluãrii dvs. ºi sã luaþi o decizie. Dacã sunteþi gata, faceþi acest lucru. Trebuie de asemenea sã aveþi o imagine clarã asupra acelor zone organizaþionale pe care trebuie sã continuaþi sã le dezvoltaþi odatã ce realizaþi studiul de fezabilitate prealabil ºi studiul de fezabilitate efectiv.

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

pe locuri, fiþi gata...

3.5 Stabilirea misiunii ºi a obiectivelor financiare în vederea auto-finanþãrii Dupã ce aþi realizat o evaluare generalã a gradului de pregãtire, din punct de vedere financiar, al organizaþiei dvs. în vederea auto-finanþãrii, comitetul întreprinderii trebuie sã încerce sã defineascã misiunea ºi obiectivele dvs. financiare în vederea auto-finanþãrii: – Obiectivele misiunii: Este important sã definiþi, încã de la începutul procesului, obiectivele activitãþii dvs. de auto-finanþare separat de cele pur financiare (a se vedea mai jos) pentru a lega auto-finanþarea mult mai direct de misiunea organizaþiei dvs. În ce mãsurã speraþi sã contribuie auto-finanþarea la îndeplinirea misiunii organizaþiei dvs., în mod direct sau indirect? – Obiectivele financiare: Cel mai adesea, obiectivul activitãþii dvs. prospective de auto-finanþare este acela de a genera venit pentru organizaþia dvs. Totuºi, este important ca dvs. sã stabiliþi ºi sã ºtiþi exact ce urmãriþi sã obþineþi din punct de vedere financiar pentru organizaþia dvs. prin auto-finanþare - ºi în ce interval de timp (de ex.: în urmãtorul an? în 3 ani?)

3-20

Caiet de lucru Exerciþii 3-20: Utilizaþi fiºa de lucru 3-20 pentru a ajuta la definirea misiunii ºi a obiectivelor dvs. financiare în vederea auto-finanþãrii, pentru a stabili prioritatea obiectivelor ºi a prezenta raþionamentele care stau la baza fiecãruia dintre ele.

CASETA 3-26: STABILIREA MISIUNII ªI A OBIECTIVELOR FINANCIARE (ªI A RAÞIONAMENTELOR) ÎN VEDEREA AUTO-FINANÞÃRII Este important sã stabiliþi obiectivele întreprinderii dvs. sociale ºi modul în care organizaþia dvs. va beneficia de acestea: Exemple de obiective ale misiunii în vederea auto-finanþãrii:

Exemple de obiective financiare în vederea auto-finanþãrii:

Exemple de raþionamente în vederea auto-finanþãrii:

– sã extindã programul / serviciul X

– sã genereze 20% din bugetul operaþional al organizaþiei noastre, din auto-finanþare, în urmãtorii trei ani

Organizaþia noastrã este dependentã în mare mãsurã de finanþarea proiectului nostru, asiguratã de donatori. Deºi este importantã, aceastã finanþare exclusivã limiteazã capacitatea noastrã de a ne dezvolta ca organizaþie ºi de a ne îndeplini misiunea. Auto-finanþarea ne va oferi o anumitã flexibilitate financiarã care sã ne permitã sã creºtem ºi sã ne dezvoltãm ca organizaþie, sã ne susþinem misiunea ºi sã contribuim la creºterea viabilitãþii noastre organizaþionale ºi financiare pe termen lung.

– sã genereze noi posturi X – sã creascã nivelul de cunoaºtere al activitãþii noastre în rândul grupului X – sã continue proiectul X pe care nu am reuºit sã îl finanþãm prin donaþii / grant-uri

– sã acopere cheltuielile noastre administrative / de birou – sã genereze cantitatea X de venit pe an – sã plãteascã X posturi

Atunci când stabiliþi obiectivele activitãþii dvs. de auto-finanþare, nu uitaþi cã auto-finanþarea nu reprezintã un “panaceu” – trebuie sã fiþi realiºti ºi conºtienþi atât de beneficiile potenþiale cât ºi de limitãrile auto-finanþãrii. Caseta 3-27 evidenþiazã câteva dintre beneficiile ºi limitãrile cel mai adesea întâlnite în acest sens.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 3: EVALUAREA GRADULUI DE PREGÃTIRE

CASETA 3-27: BENEFICII ªI LIMITÃRI ALE AUTO-FINANÞÃRII Mai jos este prezentatã o listã a beneficiilor (+) ºi limitãrilor (-) cel mai adesea întâlnite ale auto-finanþãrii, citate de organizaþiile non-profit din întreaga lume

BENEFICII ALE AUTO-FINANÞÃRII

+ –

1. Venit mai mare

Dacã / atunci când activitatea de auto-finanþare este “profitabilã”.

2. Venit diversificat

Auto-finanþarea poate ajuta la diversificarea bazei dvs. de finanþare ºi poate ajuta la reducerea dependenþei de fluctuaþiile surselor de finanþare.

3. Flexibilitate mai mare

Spre deosebire de multe surse de grant-uri, venitul din autofinanþare este de obicei “nerestricþionat”. Disciplina financiarã ºi managerialã necesarã în vederea autofinanþãrii poate de asemenea sã îmbunãtãþeascã eficienþa generalã a organizaþiei non-profit, planificarea ºi sistemele. Mulþi donatori doresc sã vadã cã organizaþia non-profit depune un efort concertat pentru a genera resurse proprii ºi pentru a-ºi diversifica venitul. Auto-finanþarea poate duce la implicarea membrilor consiliului ºi la fructificarea experienþei ºi a abilitãþilor lor în lumea afacerilor.

4.Performanþe organizaþionale generale îmbunãtãþite 5. Impresie pozitivã asupra donatorilor 6. Consolidarea consiliului 7. Creºterea vizibilitãþii

Marketingul realizat în vederea auto-finanþãrii poate duce de asemenea la atragerea de noi segmente de public pentru organizaþia non-profit ºi pentru misiunea sa.

8. Creºterea încrederii în sine

Gradul de încredere în forþele proprii, ale liderilor organizaþiei nonprofit ºi ale personalului, creºte în momentul în care aceºtia devin conºtienþi de faptul cã deþin abilitãþile necesare generãrii de venituri pentru misiunea lor.

LIMITÃRI ALE AUTO-FINANÞÃRII

1. Nu este adecvatã pentru toate Din orice motiv (financiar, ideologic, al capacitãþii, etc.), auto-finanþarea organizaþiile non-profit poate sã nu fie o soluþie pentru dvs. 2. Nu este uºor de realizat 3. Nu este adecvatã organizaþiilor non-profit care sunt afectate de o crizã financiarã

Dacã a obþine profit ar fi un lucru uºor de realizat, toatã lumea ar face acest lucru. Auto-finanþarea necesitã un anumit nivel de stabilitate financiarã ºi de expertizã, pe care nu toate organizaþiile non-profit îl deþin.

4. Nu este o cale de a face rapid rost de bani

Auto-finanþarea este o strategie de finanþare pe termen lung; poate dura câþiva ani pentru a se obþine profit.

5. Nu este lipsitã de riscuri

Orice tip de activitate comercialã este vulnerabilã la condiþiile economice, la fluctuaþiile pieþei, etc.; ºi, dacã nu este administratã în mod corespunzãtor, aceasta poate afecta reputaþia organizaþiei non-profit ºi/sau integritatea financiarã a acesteia.

6. Nu existã o reþetã în acest sens Auto-finanþarea este foarte specificã capacitãþii, expertizei, misiunii, abilitãþilor, etc. fiecãrei organizaþii non-profit. Nu existã o formulã de succes. 7. Poate genera conflicte Activitãþile de auto-finanþare pot genera o serie de dileme culturale interne organizaþionale interne ºi/sau conflicte ideologice cu misiunea dvs.

Capitolul 4: Selectarea unei idei de afaceri

Obiective: – stabilirea criteriilor de auto-finanþare, – evaluarea competenþelor de bazã ale personalului dvs., – generarea unui inventar al ideilor de autofinanþare existente ºi a ideilor de auto-finanþare noi, ºi – evaluarea ºi stabilirea prioritãþii ideilor de autofinanþare în raport cu criteriile ºi competenþele stabilite.

Capitolul 4: Selectarea unei idei de afaceri

PE LOCURI, FIÞI GATA...

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 4: SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI

Dupã definirea obiectivelor organizaþionale ºi financiare ale auto-finanþãrii, ºi dupã obþinerea sprijinului organizaþiei în vederea auto-finanþãrii, sunteþi gata sã definiþi o strategie specificã de auto-finanþare. În acest capitol, veþi lua în calcul toate strategiile posibile ºi veþi încerca sã generaþi cât mai multe idei cu putinþã în legãturã cu calea de urmat. Apoi veþi cântãri fiecare idee pe baza unui set de criterii specifice auto-finanþãrii, precum ºi pe baza punctelor tari, a punctelor slabe ºi a competenþelor de bazã ale personalului. În acest fel, puteþi reduce posibilitãþile la una sau douã variante realiste pe care le veþi evalua cu atenþie pe baza unui studiu de fezabilitate prealabil.

CVE-3

CASETA 4-28: PÂLNIA AUTO-FINANÞÃRII Procesul de selectare a unei idei de întreprindere socialã

Cea de-a treia ilustraþie din cadrul studiului de caz prezintã modul în care CVE a utilizat procesul descris în acest capitol pentru a selecta câteva idei de afaceri.

Stabilirea criteriilor privind auto-finanþarea Identificarea competenþelor de bazã ale personalului Generarea ideilor privind auto-finanþarea Reducerea numãrului de idei posibile

SELECTAREA UNEI IDEI DE AUTO-FINANÞARE

CAPITOLUL 4: SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI

pe locuri, fiþi gata...

4.1 Stabilirea criteriilor de selectare a ideilor de afaceri În Capitolul 3 aþi stabilit atât obiectivele financiare ºi non-financiare ale autofinanþãrii cât ºi ordinea prioritãþii acestora (vezi Exerciþiul 3-19). Acum trebuie sã stabiliþi o serie de criterii financiare ºi non-financiare de evaluare a ideilor de afaceri potenþiale. Criteriile pe care le alegeþi sunt importante, ele ajutându-vã sã vã asiguraþi cã ideile de afaceri pe care le luaþi în calcul vor fi compatibile cu misiunea ºi valorile organizaþiei dvs. (vezi Exerciþiul 3-10), cu situaþia dvs. financiarã curentã, cu competenþele ºi pasiunile personalului dvs. cu “cultura” dvs. organizaþionalã ºi cu capacitatea ºi abilitatea organizaþionalã generalã de a desfãºura o astfel de activitate potenþialã. În stabilirea criteriilor de selectare a ideilor de afaceri, întrebãrile de bazã pe care ar trebui sã le aveþi în vedere sunt: ce lucruri nu suntem dispuºi sã facem pentru a pune în practicã o idee de afaceri? care sunt condiþiile prealabile pe care trebuie sã le îndeplineascã o idee de afaceri înainte de a fi pusã în practicã? Atunci când stabiliþi criteriile de filtrare a acestor idei trebuie sã aveþi în vedere urmãtoarele:

Este foarte important sã alocaþi timp pentru a ajunge la un consens, la nivelul organizaþiei, asupra acestor criterii, pentru a evita dezacordurile ºi dezbaterile ulterioare, în cursul procesului de dezvoltare a întreprinderii.

– criterii care sã nu compromitã misiunea ºi valorile dvs. (de ex.: este nevoie ca întreprinderea sã fie legatã de misiune?); – criterii care sã reflecte aºteptãrile dvs. de la o întreprindere în termeni pur financiari (de ex.: ce resurse financiare sunteþi dispuºi sã alocaþi întreprinderii? întreprinderea trebuie sã fie profitabilã?); – criterii privind rolul personalului în cadrul întreprinderii (de ex.: este nevoie ca întreprinderea sã se bazeze pe competenþele / abilitãþile / experienþa personalului? este nevoie ca personalul sã se simtã atras de ideea de afaceri?) De aceea, este foarte important sã alocaþi timp în prezent pentru a ajunge la un consens, la nivelul organizaþiei, asupra acestor criterii, pentru a evita dezacordurile ºi dezbaterile ulterioare, în cursul procesului de înfiinþare a întreprinderii. CASETA 4-29: EXEMPLE DE CRITERII DE FILTRARE A IDEILOR DE AFACERI Criteriile de alegere a unei idei de auto-finanþare trebuie sã fie concise ºi realizabile. De exemplu: “O idee de afaceri adecvatã organizaþiei noastre trebuie: – sã nu compromitã misiunea ºi valorile noastre; – sã fructifice abilitãþile personalului nostru, dar sã permitã în acelaºi timp dezvoltarea acestor abilitãþi; – sã prezinte un nivel de risc limitat; – sã demonstreze (printr-o previziune financiarã) potenþialul obþinerii unui profit semnificativ; ºi, – sã incite personalul ºi sã corespundã intereselor lor.”

4-21

Caiet de lucru Exerciþii 4-21: Utilizaþi fiºa de lucru 4-21 pentru a stabili criteriile de selectare a unei idei de auto-finanþare pentru organizaþia dvs.

CAPITOLUL 4: SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI

pe locuri, fiþi gata...

4.2 Evaluarea competenþelor de bazã ale personalului Resursele umane reprezintã bunurile cele mai de preþ ale unei organizaþii sau întreprinderi. Înfiinþarea ºi desfãºurarea activitãþii unei întreprinderi impune prezenþa unui personal calificat, capabil, cu un nivel ridicat de dãruire ºi motivaþie. Cunoaºterea competenþelor de bazã ale personalului dvs. vã poate ajuta atât sã identificaþi ideile potenþiale de afaceri, cât ºi sã selectaþi variantele cele mai corespunzãtoare organizaþiei dvs. Competenþele de bazã ale personalului vã vor indica de asemenea resursele umane de care dispuneþi – ce membri ai personalului cunoaºteþi, ce experienþã ºi ce abilitãþi au aceºtia, ce ºtiu ei sã facã ºi ce îi intereseazã ºi îi incitã mai mult. Evaluarea competenþelor de bazã ale personalului vã vor ajuta de asemenea la conceperea ulterioarã a unui plan de afaceri pentru întreprinderea dvs., deoarece vã permite sã identificaþi resursele umane necesare ºi/sau modul de alocare a resurselor umane existente, în vederea înfiinþãrii întreprinderii dvs.

4-22

Caiet de lucru Exerciþii 4-22: Utilizaþi fiºa de lucru 4-22 pentru a evalua competenþele cheie (cunoºtinþe, abilitãþi ºi trãsãturi de personalitate) ale personalului organizaþiei dvs.

Utilizarea fiºei de lucru 4-22 vã va ghida în evaluarea personalului dvs. Dacã organizaþia dvs. nu este mare, puteþi dori sã evaluaþi toþi membrii personalului. În cazul organizaþiilor mai mari, prezentaþi pe scurt, începând cu comitetul întreprinderii, competenþele personalului cheie al organizaþiei. Puteþi de asemenea sã obþineþi avantaje în cazul în care efectuaþi o evaluare a fiecãrui membru în parte al personalului, deoarece acest proces îi poate face sã se simtã puternic conectaþi la ideea activitãþii de auto-finanþare – ºi puteþi rãmâne surprinºi de ce resurse umane importante ascunse beneficiazã organizaþia dvs., resurse ce ar putea fi folosite în definirea strategiei dvs. de afaceri.

CASETA 4-30: EVALUAREA COMPETENÞELOR DE BAZÃ ALE PERSONALULUI Un exemplu de competenþe de bazã ale personalului:

Cunoºtinþe / Experienþã – conducerea organizaþiei nonprofit – teoria sectorului non-profit – înfiinþarea de întreprinderi – crearea de organizaþii non-profit – planificarea ºi dezvoltarea unei afaceri – finanþe ºi contabilitate – realizarea de publicaþii – marketing

Abilitãþi – desen grafic – scriere – cercetare – studii de caz – limbi strãine – pregãtire ºi instruire – coordonarea personalului – managementul timpului

Trãsãturi de personalitate / Interese / Pasiuni – comunicare interpersonalã – motivare – flexibilitate / adaptabilitate – implicare ºi dãruire – implementare a ideilor în practicã – colaborare cu oamenii de încredere – pregãtire

CAPITOLUL 4: SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI

pe locuri, fiþi gata...

4.3 Realizarea unui inventar al ideilor de afaceri Arta de a realiza brainstorming se bazeazã pe principiul fundamental al geneãrii a cât mai multor idei posibile, fãrã judecãþi sau preconcepþii. Începând cu comitetul întreprinderii dvs., concentraþi-vã atenþia asupra realizãrii unei liste cât mai cuprinzãtoare cu idei de afaceri pentru organizaþia dvs.. Pentru a vã stimula creativitatea, încercaþi sã generaþi idei în mai multe moduri: 1) în primul rând, utilizaþi fiºa de lucru 4-23 pentru a genera idei în funcþie de tipul de auto-finanþare (de ex.: produse sau servicii existente sau noi, active tangibile / intangibile, investiþii, etc.); 2) în al doilea rând, utilizaþi fiºa de lucru 424 pentru a genera idei potenþiale de întreprindere pe baza competenþelor de bazã ale personalului; 3) în al treilea rând, utilizaþi fiºa de lucru 4-25 pentru a genera idei de afaceri pe baza cadranelor din Caseta 4-31 de mai jos. CASETA 4-31: GENERAREA UNEI IDEI DE AFACERI

4-23

4-24

Caiet de lucru Exerciþiile 4-23 ºi 4-24: Utilizaþi fiºele de lucru 4-23 ºi 4-24 pentru a genera potenþiale idei de afaceri în funcþie de tipul de autofinanþare, precum ºi în funcþie de competenþele de bazã ale personalului.

Încercaþi sã generaþi o potenþialã idee de afaceri, prin armonizarea produselor / serviciilor existente / noi cu clienþii existenþi / noi.

PRODUS / SERVICIU EXISTENT CLIENÞI EXISTENÞI

PRODUS / SERVICIU NOU CLIENÞI EXISTENÞI

Cum aþi putea obþine venit din produse ºi/sau servicii pe care le oferiþi deja beneficiarilor organizaþiei dvs.? (de ex.: aþi putea percepe o taxã beneficiarilor pentru un produs / serviciu pe care în prezent aceºtia îl primesc gratuit?)

Cum aþi putea obþine venit din vânzarea unui nou produs / serviciu beneficiarilor organizaþiei dvs. sau altor potenþiali clienþi? (de ex.: de ce produs / serviciu ar putea avea nevoie beneficiarii dvs., pentru care sã puteþi percepe o taxã?)

1 2 3 4

PRODUS / SERVICIU EXISTENT CLIENÞI NOI

Cum aþi putea obþine venit din furnizarea cãtre noi clienþi plãtitori a produselor / serviciilor pe care le oferiþi deja? (de ex.: aþi putea începe sã oferiþi un produs / serviciu existent unor clienþi individuali / societãþi care sã plãteascã pentru el?)

PRODUS / SERVICIU NOU CLIENÞI NOI

Caiet de lucru Exerciþii 4-25: Utilizaþi fiºa de lucru 4-25 pentru a genera potenþiale idei de afaceri, folosind cadranele din Caseta 4-31.

Cum aþi putea obþine venit din vânzarea unui nou produs / serviciu unui set de noi clienþi plãtitori? (de ex.: ideea unui nou produs / serviciu pe care am putea sã îl oferim clienþilor, alþii decât membrii organizaþiei noastre)

4-25

CAPITOLUL 4: SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI

pe locuri, fiþi gata...

4.4 Evaluarea ideilor de afaceri pe baza criteriilor stabilite ºi a competenþelor de bazã ale personalului Urmãtorul pas în identificarea unei idei de afaceri corespunzãtoare pentru organizaþia dvs. îl reprezintã evaluarea listei extinse a ideilor dvs. potenþiale, generate în cursul exerciþiilor anterioare de brainstorming, pe baza criteriilor specifice ºi a competenþelor de bazã ale personalului, stabilite anterior. Acest proces nu se vrea a fi un proces ºtiinþific, ci mai degrabã un proces care sã vã furnizeze o anumitã structurã care sã vã permitã sã eliminaþi ideile neadecvate criteriilor, competenþelor personalului ºi obiectivelor întreprinderii dvs. Pentru majoritatea organizaþiilor, criteriile de filtrare stabilite reprezintã o condiþie prealabilã de selectare a unei idei de afaceri. Totuºi, aceasta nu înseamnã cã, atunci luaþi în discuþie ideile de afaceri potenþiale, nu puteþi reveni la criteriile de filtrare stabilite ºi nu puteþi identifica o idee de afaceri promiþãtoare care sã aducã un beneficiu semnificativ organizaþiei dvs., aspect neanticipat în cursul procesului de identificare a criteriilor de filtrare. De asemenea, eliminarea unei idei potenþiale, ca urmare a faptului cã nu corespunde unei competenþe existente a personalului, poate sã nu fie un lucru tocmai înþelept. Pot exista anumite idei pentru care nu aveþi deloc experienþã (dar pentru care aþi putea obþine sprijin din afarã), dar care ar putea reprezenta oportunitãþi foarte viabile pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii dvs.

CVE-3

4-26

Caiet de lucru Exerciþii 4-26: Utilizaþi fiºa de lucru 4-26 pentru a evalua ideile dvs. de afaceri pe baza criteriilor de filtrare stabilite în fiºa de lucru 4-21. Consultaþi Ilustraþia 3 pentru a urmãri modul în care CVE a evaluat ideile pe baza criteriilor de filtrare (paginile 12-13).

CASETA 4-32: EVALUAREA IDEILOR DE AFACERI PE BAZA CRITERIILOR ªI COMPETENÞELOR DE BAZÃ 1. Criteriile de filtrare ºi competenþele de bazã ale personalului: Utilizând fiºele de lucru 4-26 ºi 427, transferaþi criteriile de filtrare pe care le-aþi stabilit în fiºa de lucru 4-22 ºi competenþele de bazã ale personalului pe care le-aþi stabilit în fiºa de lucru 4-23, pentru a evalua ideile dvs. de afaceri.

2. Evaluarea ideilor de afaceri: Apoi, utilizând o gamã de valori de la -2 (minim) la +2 (maxim), evaluaþi fiecare idee de afaceri în funcþie de capacitatea acesteia de a satisface criteriile sau de a se adapta competenþelor cheie ale personalului.

-2

-1

Nu satisfac criteriile stabilite

Satisfac criteriile stabilite IDEE DE AFACERI

1. Ideea

2. Ideea

3. Ideea

4. Ideea

5. Ideea

6. Ideea

1. Criterii de filtrare

8. Criterii de filtrare PUNCTAJ TOTAL

+2 +22

0 +14

+1 +18

0 -1

+2 +16

-1 +6

CRITERII DE FILTRARE

3. Stabilirea punctajului: Dupã evaluarea fiecãrei idei în parte, faceþi totalul punctajelor ºi identificaþi primele trei idei cu punctajul cel mai mare pentru a le lua în calcul în realizarea studiului de fezabilitate prealabil.

CAPITOLUL 4: SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI

pe locuri, fiþi gata...

Aºadar, în parcurgerea procesului de evaluare a ideilor de afaceri, nu vã grãbiþi sã judecaþi potenþialul acestora – dacã aveþi sentimentul puternic cã o anumitã idee are potenþial, atunci încercaþi sã o examinaþi mai îndeaproape, pe baza unui studiu de fezabilitate prealabil (descris în capitolul urmãtor). Între timp, este de asemenea important sã rãmâneþi fideli etapei de identificare a criteriilor de filtrare ºi sã aplicaþi cu încredere aceste criterii pentru a stabili mãsura în care o idee de afaceri potenþialã rãspunde organizaþiei dvs. În special în cazul organizaþiilor pentru care întreprinderea reprezintã o nouã strategie, se recomandã o atitudine oarecum conservatoare – având în vedere faptul cã necunoaºterea de cãtre personal sau neadaptarea personalului la o anumitã activitate poate aduce organizaþia dvs. pe un teritoriu riscant ºi necunoscut.

Selectarea ideilor Selectarea ideilor Selectarea ideilor

Odatã ce aþi încheiat procesul de evaluare a ideilor de afaceri, trebuie sã le selectaþi pe primele trei cele mai importante. Utilizaþi fiºa de lucru 4-28 pentru a realiza aceastã selecþie, pe baza competenþelor de bazã ºi a criteriilor stabilite.

PUNCTE DE DECIZIE CHEIE ÎN CADRUL PROCESULUI pe locuri, fiþi gata...

* * * * 1

4-27

Caiet de lucru Exerciþii 4-27: Utilizaþi fiºa de lucru 4-27 pentru a evalua ideile dvs. de afaceri pe baza competenþelor de bazã ale personalului, identificate în fiºa de lucru 4-22.

4-28

Caiet de lucru Exerciþii 4-28: Utilizaþi fiºa de lucru 4-28 pentru a selecta ideile dvs. finale ºi pentru a le prezenta consiliului dvs. director.

DECIZIA CHEIE 3: Care dintre ideile de afaceri rãspund cel mai bine misiunii, valorii, competenþelor ºi obiectivelor noastre? Acum cã aþi parcurs procesul de “selectare a ideilor dvs. de afaceri”, trebuie sã discutaþi cu membrii comitetului întreprinderii în vederea realizãrii selecþiei finale. Ideea finalã selectatã va fi probabil o idee care satisface majoritatea criteriilor stabilite de dvs. ºi pentru care deþineþi competenþele de bazã necesare. Cea de-a doua ºi cea de-a treia selecþie pot fi mai greu de evaluat. Trebuie sã judecaþi cât mai limpede posibil ºi sã selectaþi acele idei care satisfac majoritatea criteriilor, ºi care se bazeazã pe competenþele dvs. esenþiale, fãrã a uita sã luaþi în calcul ºi gradul de fezabilitate pe care îl atribuiþi acestor idei. Procesul de realizare a studiului de fezabilitate, care urmeazã, vã va ajuta sã luaþi o decizie finalã, furnizându-vã informaþii mai tangibile cu privire la fezabilitatea respectivei idei.

pe locuri, fiþi gata...

Capitolul 5: Realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil

Obiective: – realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil al ideilor de auto-finanþare, – definirea produsului sau serviciului dvs., – realizarea unei analize iniþiale de piaþã, – conceperea unui plan de acþiune preliminar, – evaluarea pragului de rentabilitate, – evaluarea impactului asupra misiunii, ºi – înþelegerea riscurilor potenþiale.

Capitolul 5: Realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil

PE LOCURI, FIÞI GATA…

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

Realizarea unui studiu de fezabilitate preliminar (prealabil) al unei idei de afaceri potenþiale reprezintã probabil etapa cea mai importantã din cadrul procesului de înfiinþare a unei întreprinderi. În aceastã etapã veþi putea lua o decizie justificatã cu privire la investirea sau neinvestirea de timp ºi resurse organizaþionale în vederea realizãrii unui studiu de fezabilitate complet ºi/sau a unui plan de afaceri pentru a anumitã idee de afaceri. Scopul realizãrii unui studiu de fezabilitate prealabil este acela de a evalua dacã sunt îndeplinite condiþiile de bazã pentru ca ideea dvs. de afaceri sã poatã duce la îndeplinirea misiunii ºi obiectivelor dvs. financiare ºi pentru a elimina opþiunile care, cu certitudine, nu sunt viabile, înainte de a investi prea mult timp în procesul de cercetare ºi dezvoltare. De aceea, în acest moment, cercetarea urmãreºte dezvoltarea cunoºtinþelor generale despre piaþã ºi industrie; identificarea factorilor manageriali ºi operaþionali cheie, necesari în vederea înfiinþãrii ºi desfãºurãrii activitãþii întreprinderii; analiza financiarã iniþialã (de ex.: costuri iniþiale de demarare a activitãþii, costuri operaþionale analiza rentabilitãþii); identificarea impactului asupra misiunii organizaþionale ºi identificarea riscurilor. Dacã o idee de afaceri trece de etapa studiului de fezabilitate prealabil, aceste aspecte vor fi explorate ºi mai detaliat – mai întâi în cadrul unui studiu de fezabilitate complet ºi apoi, eventual, în cadrul unui plan de afaceri. Aceste trei etape principale din cadrul procesului de înfiinþare a unei întreprinderi – realizarea unui studiu pre-fezabilitate, a unui studiu de fezabilitate ºi a unui plan de afaceri – se sprijinã una pe cealaltã în explorarea cât mai în profunzime a zonelor cheie ale întreprinderii ºi în completarea celor determinate în etapa (etapele) anterioare. Caseta 5-33 subliniazã scopul etapelor de realizare a studiului de pre-fezabilitate, de fezabilitate ºi a planului de afaceri, precum ºi diferenþele cheie dintre aceste etape ale procesului de înfiinþare a unei întreprinderi. Pentru ca studiul de fezabilitate prealabil sã fie util, informaþiile trebuie sã fie cât mai exacte posibil. Totuºi, nu este recomandabil sã investiþi prea mult timp ºi prea multe resurse pentru fiecare idee de afaceri, în aceastã etapã de început. Având în vedere faptul cã veþi efectua acest proces pentru mai multe idei de afaceri, nu trebuie sã dedicaþi mai mult de una sau douã sãptãmâni pentru a explora fiecare idee de afaceri în parte.

CASETA 5-33: STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL, STUDIU DE FEZABILITATE ªI PLAN DE AFACERI Reþineþi cã realizarea studiului de fezabilitate prealabil reprezintã prima dintre cele trei etape (înaintea realizãrii unui studiu de fezabilitate complet ºi a planului de afaceri). Urmãtoarele douã etape vor fi mai detaliate, bazându-se pe informaþiile obþinute în urma realizãrii studiului de fezabilitate prealabil. Astfel, aceastã etapã iniþialã trebuie sã fie minuþios realizatã, dar fãrã a intra prea mult în detalii. Aceste trei etape se sprijinã una pe cealaltã în explorarea cât mai în profunzime a fiecãrui aspect, fãrã a repeta informaþiile deja cunoscute.

STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL (4-8 sãptãmâni) Selectarea unei idei de afaceri: Care dintre ideile noastre de afaceri are cel mai mare potenþial?

STUDIU DE FEZABILITATE (2-3 luni)

PLAN DE AFACERI (2-3 luni)

Evaluarea fezabilitãþii ideii: Va duce ideea noastrã de afaceri la îndeplinirea misiunii ºi a scopurilor noastre financiare?

Implementarea ideii: Cum vom implementa aceastã idee?

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

Trebuie sã estimaþi o perioadã de aproximativ 5-10 zile de muncã pentru realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil pentru fiecare idee în parte (de ex.: timpul necesar pentru realizarea unui document de 5-10 pagini pentru fiecare idee de afaceri) în funcþie de gradul dvs. de familiarizare cu respectivele idei ºi de complexitatea acestora. Procesul de fezabilitate prealabil vã va ajuta sã abandonaþi – în etapa de – început – acele idei de afaceri care nu par a avea potenþialul necesar satisfacerii criteriilor ºi îndeplinirii obiectivelor stabilite de dvs.. Este important sã nu vã simþiþi presaþi de investigarea unei idei doar pentru cã i-aþi dedicat timp ºi resurse organizaþionale. Totuºi, dacã o idee de afaceri are potenþial, iar beneficiul pe care în poate aduce organizaþiei dvs. pare ridicat, dar ºi riscurile sunt mari, este posibil sã doriþi sã dedicaþi mai mult timp ºi resurse decât aþi face-o în mod normal, pentru a evalua adevãratul potenþial al acesteia. Cel mai eficient este ca un singur membru al organizaþiei sã coordoneze realizarea studiului de fezabilitate prealabil. Totuºi, este esenþial ca procesul sã fie participativ ºi sã includã decidenþi cheie ºi membri ai echipei, atât în cursul procesului cât ºi în momentul luãrii deciziilor. Asiguraþi-vã de asemenea cã punctele dvs. de vedere coincid cu cele ale decidenþilor în privinþa informaþiilor necesare ºi a modului de planificare în vederea luãrii unei decizii justificate (de ex.: întâlnire oficialã? cine participã?). Evitaþi surprizele ºi asiguraþi-vã cã toþi oamenii implicaþi au aceleaºi aºteptãri în ceea ce priveºte profunzimea analizei pe care aceastã etapã o impune. Studiul reprezintã de asemenea o oportunitate excelentã de a întâlni oameni care ar putea fi utili pe viitor în desfãºurarea activitãþii întreprinderii (de ex.: potenþiali consultanþi, donatori, clienþii, furnizori , contacte pentru un comitet directorial, sprijin pro-bono privind aspecte juridice, fiscale, de marketing, vânzãri ºi comunicare). Vã pot fi sugerate de asemenea idei suplimentare excelente privind întreprinderea pe care doriþi sã o înfiinþaþi sau alte posibile întreprinderi. ªi, cel mai important, studiul de fezabilitate prealabil vã permite sã cunoaºteþi mai bine potenþialul ideii dvs. de afaceri ºi sã decideþi dacã aceasta este afacerea care vi se potriveºte cel mai bine – înainte de a investi prea mult timp ºi resurse în acest sens!

pe locuri, fiþi gata...

CASETA 5-34: CONÞINUTUL UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL1 Se urmãreºte trasarea în linii mari a componentelor unui studiu de fezabilitate prealabil ºi stabilirea intervalului de timp necesar pentru realizarea fiecãrei etape: 1. Descrierea produsului / serviciului: ce anume ne propunem de fapt sã vindem? (1/2 zi) 2. Cercetarea de piaþã iniþialã: sunt oamenii interesaþi de produsul / serviciul nostru? (aproximativ 3 zile) 3. Operaþiuni / Management: care sunt principalele noastre puncte tari / puncte slabe, ca organizaþie, în ceea ce priveºte aceastã întreprindere? (1 zi) 4. Plan financiar: care este rentabilitatea noastrã estimatã pentru aceastã întreprindere? (1 zi) 5. Impactul misiunii: cum va afecta aceastã întreprindere misiunea noastrã? (+ sau -) (1/2 zi) 6. Managementul ºi analiza riscului: care sunt cerinþele privind resursele organizaþionale ºi care sunt costurile de oportunitate pentru aceastã întreprindere? (1/2 zi) 7. Scurtã trecere în revistã: pare aceastã idee de afaceri fezabilã, date fiind problemele ºi oportunitãþile potenþiale? (1/2 zi) 1 Procesul de realizare a studiului de fezabilitate prealabil evidenþiat în ghidul pe locuri, fiþi gata… este adaptat dupã o prezentare realizatã de Cynthia Gair în vederea utilizãrii acesteia de cãtre Community Vocational Enterprises (CVE), conform celor descrise în ilustraþiile din cadrul studiului de caz CVE

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

5. Realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil Realizaþi un studiu de fezabilitate prealabil. Folosiþi întrebãrile ca pe un ghid pentru fiecare secþiune ºi fiþi cât mai meticuloºi posibil. Timpul necesar pentru fiecare secþiune este doar cu titlu estimativ.

5.1 Descrierea produsului / serviciului dvs. (1/2 zi) Primul pas în realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil este acela de a oferi o descriere clarã a produsului sau serviciului dvs. Chiar dacã pare simplu de realizat, aceastã descriere impune multã precizie, lucru care nu este la îndemâna oricui. Trebuie sã rãspundeþi la cele cinci întrebãri la care rãspunde un reporter atunci când scrie un articol. Fiþi cât mai la obiect posibil.2 Definiþia trebuie sã includã rãspunsurile la urmãtoarele întrebãri: Cine va dori produsul / serviciul?

5-29

Care este produsul / serviciul? Caiet de lucru Exerciþii 5-29: Utilizaþi fiºa de lucru 5-29 pentru a realiza descrierea produsului sau serviciului dvs.

Unde se va gãsi produsul / serviciul? Când va fi folosit produsul / serviciul? Cum va fi obþinut sau livrat produsul / serviciul? Exemplul din Caseta 5-35, specific unei organizaþii orientate spre comunitate, ilustreazã diferenþa dintre o descriere vagã a unui produs ºi o descriere clarã, care rãspunde celor cinci întrebãri prezentate mai sus.3

CVE-3 CASETA 5-35 Cea de-a treia ilustraþie din cadrul studiului de caz prezintã modul în care CVE a analizat cele trei idei de afaceri selectate (paginile 14-18)

Acest concept a fost preluat din cartea lui Peter C. Brinckerhoff - Antreprenoriat social: Arta înfiinþãrii de întreprinderi vizând îndeplinirea unei misiuni, New York, John Wiley and Sons, Inc., 2000.

Descriere clarã a produsului: “Vindem la comandã bãncuþe ºi tobogane din lemn, sculptate sub formã de animale (de ex.: cãþei, elefanþi) pentru parcurile ºi ºcolile municipale, dar ºi pentru familiile cu copii în vârstã de pânã la doisprezece ani, din Republica Cehã. În prezent, în þarã, nu existã alte echipamente recreative de acest tip. Echipamentele au fost testate din punct de vedere al siguranþei în cadrul a zece ºcoli ºi parcuri. Ele vor fi livrate într-un ambalaj corespunzãtor, direct la client, fiind transportate cu ajutorul unui camion.”

Descriere vagã a produsului: “Organizaþia noastrã orientatã spre comunitate, lider în domeniul sãnãtãþii mintale, va lansa un nou produs inovator. Îi vom instrui în domeniul tâmplãriei pe tinerii care se aflã în ultima etapã a programului de reabilitare în urma consumului de droguri ºi vom vinde produsele realizate de aceºtia pentru a obþine venituri pentru organizaþia noastrã ºi pentru a crea locuri de muncã.”

3 Exemplul organizaþiei orientate spre comunitate din acest Capitol are la bazã experienþa P-Centrum, membru de portofoliu al NETSsT Venture Fund din Republica Cehã.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

Ulterior, puteþi perfecþiona definiþia produsului dvs., pe baza noilor informaþii colectate pe parcursul efectuãrii analizei aferente. Dacã persoanele contactate înþeleg ce oferã respectiva întreprindere, puteþi obþine informaþii importante cu privire la interesul ºi la cererile potenþiale ale acestora. Aceasta vã va permite sã vã adaptaþi sau sã vã ajustaþi produsul sau serviciul. În acest caz, va trebui sã reevaluaþi, în funcþie de competenþele ºi de interesele personalului dvs., de valorile organizaþionale ºi de obiectivele misiunii, dacã aceste schimbãri sunt posibile ºi convenabile. Este de asemenea important sã abordaþi studiul iniþial în mod flexibil, deoarece este foarte probabil sã fie nevoie sã modificaþi anumite aspecte ale produsului sau serviciului dvs., conform NEVOILOR ºi CERERILOR de pe piaþã, din acel moment. Acest aspect este foarte important din douã puncte principale de vedere: – Veþi vinde doar ceea ce se cere, la un anumit preþ, ºi la un anumit nivel calitativ, ºi nu ceea ce vreþi sau sunteþi capabili sã produceþi sau credeþi cã se cere pe piaþã. – Concentrându-vã asupra cererii, vã veþi putea poziþiona în funcþie de necesitãþile clienþilor dvs. potenþiali ºi, în consecinþã, veþi putea realiza un produs care sã satisfacã aceste nevoi. Piaþa vã impune sã priviþi produsul sau serviciul dvs. din perspectiva potenþialului client. Acelaºi produs poate genera reacþii incredibil de diverse, în funcþie de modul în care acesta este prezentat. Cercetarea de piaþã iniþialã, realizatã în cursul etapei studiului de fezabilitate

Realizarea unei descrieri clare la începutul procesului va creºte în mod semnificativ calitatea informaþiilor obþinute de dvs. pe parcursul cercetãrii de piaþã (ºi, în consecinþã, acurateþea analizei dvs. financiare iniþiale)

5.2 Realizarea unei cercetãri de piaþã iniþiale (3 zile) In prealabil, este menitã sã permitã evaluarea câtorva zone cheie. Scopul pricipal al cercetãrii de piaþã este acela de a oferi o descriere clarã ºi de a stabili o dimensiune aproximativã a segmentului de piaþã vizat. În al doilea rând, cercetarea urmãreºte sã ofere o descriere clarã ºi, dacã este posibil, dimensiunea aproximativã a competitorilor dvs. Urmãtorul set de întrebãri vã va ajuta sã obþineþi aceste informaþii. La aceste întrebãri se poate rãspunde pe scurt, acum, elaborarea rãspunsurilor urmând a se face mai târziu, în cursul realizãrii studiului de fezabilitate complet. Aici conceptele sunt introduse doar pentru a prezenta problemele importante care ar putea face ca întreprinderea sã nu fie viabilã. Câteva sfaturi utile privind rãspunsurile la aceste întrebãri: – Studiul dvs. trebuie sã fie suficient de profund pentru a obþine informaþii reale, dar nu trebuie sã fie excesiv de detaliat. – Informaþiile pe care le colectaþi trebuie sã fie obþinute din surse primare ºi trebuie sã fie suplimentate de surse secundare. – Trebuie sã fiþi creativi ºi deschiºi în abordarea de noi persoane (atât parteneri potenþiali cât ºi competitori potenþiali) în momentul efectuãrii cercetãrii. De obicei, oamenii se bucurã sã vã împãrtãºeascã cunoºtinþele lor, aºadar creaþi-vã relaþii ºi puneþi cât mai multe întrebãri.

pe locuri, fiþi gata...

CASETA 5-36: EXEMPLE DE ELEMENTE CRUCIALE, NECESARE PENTRU A OBÞINE SUCCESUL ÎN DIFERITE TIPURI DE AFACERI Fiecare afacere prezintã anumite caracteristici cheie care îi asigurã succesul. – Firmele de consultanþã: experienþã, module standard. – Publicaþii: preþ, calitate, preþ unitar, publicitate.

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

Cerere pentru produsul sau serviciul oferit de mine: 1. Care este clientul dvs. þintã? Clientul þintã reprezintã grupul cheie care va fi interesat sã cumpere produsul sau serviciul dvs. Rãspunsurile generale de tipul “Oricine” nu vã ajutã cu nimic! Puteþi avea mai multe tipuri de potenþiali clienþi sau grupuri de clienþi care ar putea cumpãra produsul dvs., dar identificaþi unul sau doi care vor fi cel mai probabil clienþii dvs. 2. Existã diferite tipuri de clienþi pentru acest produs? (Segmentele de piaþã sunt definite drept grupuri care împãrtãºesc interese ºi motivaþii similare cu privire la produsul / serviciul analizat). 3. Care sunt caracteristicile pieþei dvs. þintã, din punct de vedere al profilului demografic (profesie, nivel de venit, sex, nivel de educaþie), geografic (oraº, þarã, vecinãtate), psihografic (interese, stiluri de viaþã, personalitãþi)ºi comportamental (loialitate diferitã faþã de un anumit produs / serviciu, beneficii urmãrite în urma consumului, frecvenþa utilizãrii)? (în aceastã etapã rãspundeþi doar la acele segmente cu care sunteþi familiarizaþi).

– Sãnãtate ºi servicii juridice: referinþe de la cunoºtinþe, reputaþie.

4. Cererea pentru produsul sau serviciul dvs. creºte sau scade? Existã tendinþe pe piaþã care ar putea afecta cererea?

– Produse lucrate manual: canale de distribuþie ºi comercializare.

5. Cât de mult ar fi dispuºi sã plãteascã iniþial clienþii dvs. pentru produsul / serviciul oferit?

– Servicii pe bazã de web: abilitatea de a te face gãsit pe internet.

6. La ce preþ iniþial v-aþi gândit pentru produsul / serviciul dvs.? 7. Ce preþ vi se pare rezonabil? (ºi explicaþi de ce vi se pare rezonabil! Dacã explicaþi acest lucru altora, aceºtia vor fi de acord cu dvs. cã este rezonabil?) 8. Existã anumite niºe pe piaþã pe care aceastã întreprinderea ar putea / ar trebui sã le exploateze? O niºã de piaþã este un sub-set al pieþei dvs. generale, cu nevoi sau dorinþe speciale. Unele întreprinderi servesc majoritatea populaþiei, în timp ce altele servesc segmente mai mici, cerând adesea preþuri mai mari pentru aceste servicii de specialitate. 9. Existã tendinþe sau indicaþii externe care sã modifice / afecteze, pe viitor, cererea pentru produsul / serviciul dvs.? Competiþia pentru produsul sau serviciul oferit de mine: Întotdeauna existã competiþie, chiar dacã nicio întreprindere nu oferã exact acelaºi produs sau serviciu pe care îl aveþi în vedere. Gândiþi-vã cu atenþie la orice alt produs sau serviciu care ar putea substitui sau înlocui produsul dvs. Cum a supravieþuit pânã acum lumea fãrã întreprinderea dvs.? 10. Cum îºi satisfac în prezent clienþii aceastã nevoie? – Competitori? – Produse / servicii diferite / de substituþie? 11. Existã mulþi competitori care oferã acest produs sau serviciu aceleiaºi pieþe? Numãrul lor este în creºtere sau în scãdere?

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

pe locuri, fiþi gata...

12. Prin ce se poate compara produsul / serviciul dvs. cu cel al concurenþei? – Preþ – Calitate – Caracteristici – Altele 13. Prezentaþi o descriere detaliatã a altor companii care vând produse / servicii segmentului de piaþã vizat de dvs. (Tip de competitori, dimensiune, locaþie, gamã de produse, politici de piaþã). Nevoile de distribuire ºi de furnizare a produsului sau serviciului oferit de mine 14. În ce mod produsul / serviciul este / ar fi livrat clienþilor? 15. Cum aþi obþine materiile prime (dacã este cazul)? Gãsirea de rãspunsuri la întrebãri Primul pas în gãsirea de rãspunsuri la întrebãrile de mai sus constã în folosirea propriilor cunoºtinþe ºi a propriei experienþe. Notaþi informaþiile pe care le aveþi ºi subliniaþi zonele care necesitã o explorare mai aprofundatã. În aceastã etapã este în regulã dacã aveþi un rãspuns mai amplu, dar încercaþi totuºi sã rãspundeþi la toate întrebãrile ºi sã fiþi cât mai descriptivi / la obiect posibil.

Este important sã vã formaþi o imagine iniþialã asupra “marelui tablou” ºi sã identificaþi tendinþele ºi impactul potenþial al acestora asupra întreprinderii. Trebuie de asemenea sã þineþi cont de reacþiile ºi sentimentele dvs. iniþiale faþã de ideea de a face parte din aceastã industrie.

Un al doilea pas este acela de a merge ºi a cãuta informaþii pe piaþã. Caseta 5-37 oferã o listã cu surse de date ºi strategii de obþinere a informaþiilor. Caseta 5-38 prezintã câteva strategii posibile pentru un exemplu specific. Contactele umane sunt foarte importante, aºadar nu vã bazaþi doar pe datele secundare atunci când cercetaþi (de ex.: daþi telefoane sau vorbiþi cu oamenii de pe stradã!). În general, oamenii sunt dispuºi sã participe, sã colaboreze ºi sã ofere sfaturi atunci când sunt abordaþi într-o manierã serioasã ºi în mod profesionist, ºi cu atât mai mult în cazul în care întreprinderea are în fond un obiectiv social. Vã pot fi sugerate de asemenea idei suplimentare excelente privind întreprinderea pe care doriþi sã o înfiinþaþi sau alte posibile întreprinderi!

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

CASETA 5-37: SURSE DE INFORMAÞII PE PIAÞÃ SURSE DE DATE

COLECTARE DE DATE

Surse primare

Colectarea informaþiilor din sursele primare

– Clienþi – Competitori – Alte întreprinderi locale care nu sunt competitori – Întreprinderi similare din alte regiuni (care nu sunt competitori) – Întreprinderi complementare – Experþi în industrie

Metodele uzuale includ: – Interviuri – Analize – Observare

Surse secundare

Gãsirea de surse secundare de informaþii:

– – – – – – –

Internet Publicaþii din industrie Publicaþii generale Ziare Reviste Statistici guvernamentale Studii de piaþã realizate de firme de cercetare de piaþã

– Acestea sunt de obicei disponibile pe internet, la biblioteci, universitãþi, librãrii sau birouri guvernamentale

CASETA 5-38: GÃSIREA DE INFORMAÞII PE PIAÞÃ Existã multe metode de a obþine informaþii pe piaþã. Aceastã casetã sugereazã surse de informaþie în funcþie de tipurile de informaþii pe care le cãutaþi. Exemplul priveºte o nouã întreprindere care îºi propune sã vândã sandviciuri sãnãtoase.

ÎNTREBARE

SURSÃ DE INFORMAÞII

RÃSPUNS LA ÎNTREBÃRI

Ce informaþii din industrie sunt disponibile?

Revistele de specialitate din domeniu

Ce tipuri de restaurante sunt cele mai populare? Care este dimensiunea industriei per ansamblu? Care sunt tendinþele în ceea ce priveºte servirea mesei la restaurant?

Ce puteþi afla de la potenþialii clienþi?

Intervievaþi clienþii care circulã în zona locaþiei dvs. potenþiale Intervievaþi clienþii care ies de la competitorii dvs.

Ce tipuri de sandviciuri preferaþi? Cât sunteþi dispuºi sã plãtiþi pentru sandviciuri proaspete, sãnãtoase? Cât de des luaþi masa la restaurant?

Care este persoana cu experienþã în domeniul tipului meu de afacere, cu care aº putea discuta?

Fondatorul World Wraps (un lanþ nou de restaurante de succes)

Câþi clienþi aþi avut la început? Cum v-aþi construit baza de clienþi?

Cine altcineva ar putea avea cunoºtinþe despre segmentul de piaþã vizat de întreprinderea mea?

Bancher (ºi prieten) care a acordat împrumuturi pentru întreprinderi similare.

Cum arãta situaþia la înfiinþarea întreprinderii ºi care este volumul lor actual de vânzãri?

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

Caseta 5-39 descrie aceste trei zone, folosind un exemplu al organizaþiei orientate spre comunitate P-Centrum, prezentatã în Secþiunea 5-1. Reþineþi cã acesta este doar un exemplu. Analiza dvs. va varia în funcþie de produsul sau serviciul dvs. ºi de clientul dvs. potenþial.

CASETA 5-39: REALIZAREA UNUI STUDIU PRELIMINAR DE PIAÞÃ Existã câteva puncte cheie ce trebuie avute în vedere atunci când realizaþi un studiu de piaþã. Cine va fi vizat de acest studiu? Care va fi dimensiunea eºantionului dvs.? Ce veþi spune? Unde se va realiza studiul? Cine va coordona acest studiu? Potenþialii clienþi reprezintã o sursã bunã de informaþii. În etapa de realizare a studiului de fezabilitate preliminar, studiul de piaþã ar trebui sã fie clar ºi concis, sã cuprindã aproximativ 5-10 întrebãri ºi sã vizeze un eºantion redus (Numãrul de persoane care consideraþi cã este necesar pentru a vã oferi informaþii despre nevoile de pe piaþã). Acesta ar trebui sã fie realizat în locurile frecventate de potenþialii clienþi. Persoana care coordoneazã studiul poate implica în acest proces de coordonare ºi pe membrii comitetului întreprinderii ºi un student MBA voluntar, dacã aveþi un astfel de student la dispoziþia dvs. În Cazul P-Centrum care vinde bãncuþe ºi tobogane, organizaþia ar putea realiza acest studiu de piaþã la un magazin care vinde produse recreative sau pe oameni care participã la o expoziþie de echipamente recreative pentru parcuri sau ºcoli. “Scuzaþi-mã cã vã deranjez, lucrez pentru o organizaþie orientatã spre comunitate, care oferã servicii de reabilitare tinerilor dependenþi de droguri. Ne pregãtim sã lansãm un nou produs ºi sã coordonãm un scurt studiu de piaþã pentru a culege opinii de la potenþialii clienþi. Puteþi sã ne rãspundeþi la cinci întrebãri privind produsul nostru?”

Înainte de a începe , este important sã înþelegeþi trei aspecte cheie ale studiului de piaþã: cum se realizeazã un studiu de piaþã; ce reprezintã segmentarea pieþei; ºi cum se identificã competitorii. Din nou, în etapa de realizare a studiului de fezabilitate prealabil, trebuie sã începeþi sã identificaþi potenþialii clienþi, diferitele segmente ale acestora, precum ºi potenþialii competitori. Totuºi, acesta este un studiu preliminar, aºadar nu trebuie sã includeþi o cantitate mare de informaþii detaliate.

5-30

Caiet de lucru Exerciþii 5-30: Utilizaþi fiºa de lucru 5-30 pentru a realiza un scurt studiu de piaþã pentru produsul sau serviciul dvs.

Dacã persoana este de acord, continuaþi sã descrieþi produsul. “Intenþionãm sã vindem la comandã bãncuþe ºi tobogane din lemn, sculptate sub formã de animale (de ex.: cãþei, elefanþi) pentru parcurile ºi ºcolile municipale, din Republica Cehã. În prezent, în þarã, nu existã alte echipamente recreative de acest tip. Echipamentele au fost testate, din punct de vedere al siguranþei, în cadrul a 10 ºcoli ºi parcuri. Ele vor fi livrate într-un ambalaj corespunzãtor, direct la client, fiind transportate cu ajutorul unui camion. Bãncuþele se vor vinde la aproximativ X, iar toboganele la aproximativ Y.” Apoi puneþi întrebãrile specifice studiului de piaþã. 1. Vi se pare interesant acest produs? 2. Dacã da, ce caracteristici v-ar plãcea sã aibã acest produs? 3. Consideraþi cã preþul este rezonabil? 4. Dacã nu, ce preþ aþi fi dispus sã plãtiþi? 5. Cunoaºteþi produse similare? Care sunt acestea? Dacã persoana pare foarte interesatã, oferiþi-i informaþii suplimentare, înmânaþi-i pliante, întrebaþi de alte persoane care ar putea fi interesate de un astfel de produs ºi întrebaþi-i dacã ar fi interesaþi sã fie adãugaþi pe o listã de mail-uri. De asemenea, este important sã scrieþi rãspunsul la întrebãri cât mai repede posibil, pentru a evita pierderea de informaþii sau interpretarea eronatã a acestora.

pe locuri, fiþi gata...

5-31

Caiet de lucru Exerciþii 5-31: Utilizaþi fiºa de lucru 5-31 pentru a analiza diferitele segmente de piaþã potenþiale ºi competitorii produsului sau serviciului dvs.

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

Segmentarea pieþei Segmentarea pieþei vã va ajuta sã împãrþiþi piaþa dvs. potenþialã în subgrupuri mai mici, fãcând mai uºoarã determinarea dimensiunii pieþei ºi, în cele din urmã, comercializarea produsului cãtre consumatori. Segmentarea pieþei grupeazã oamenii ºi organizaþiile care împãrtãºesc aceleaºi interese / motivaþii cu privire la produsul sau serviciul analizat. Existã diferite moduri de segmentare a pieþei: – Demografic: vârstã, sex, nivel de educaþie … – Geografic: regiune, oraº, densitate … – Psihografic: interese, atitudini, stiluri de viaþã, personalitãþi … – Comportamental: loialitate diferitã faþã de un anumit produs / serviciu, beneficii urmãrite în urma consumului, frecvenþa utilizãrii, ocazii / evenimente care încurajeazã consumul … În cazul P-Centrum, segmentele de piaþã includ: – Personalul municipal responsabil cu echiparea parcurilor – Personalul municipal responsabil cu echiparea ºcolilor – Familiile cu venit mediu – mare, cu copii în vârstã de pânã la doisprezece ani – Directorii parcurilor municipale – Directorii ºcolilor elementare Aþi putea fi interesaþi sã completaþi studiul dvs. de piaþã cu câteva dintre aceste segmente, având în vedere cã veþi primi cel mai probabil diverse rãspunsuri de la fiecare dintre ei. Informaþiile vã vor ajuta sã decideþi care dintre aceste segmente se vor transforma cel mai probabil în cumpãrãtori ai produsului sau serviciului dvs. ºi sã eliminaþi acele segmente care reprezintã clienþi improbabili ai produsului sau serviciului dvs. sau pe cele care nu sunt compatibile cu condiþiile oferite de dvs. Dupã cum am menþionat anterior, este important sã identificaþi nevoile manifestate pe piaþa dvs. ºi sã vã adaptaþi produsul în funcþie de acestea. Este puþin probabil sã puteþi satisface toate aceste nevoi, cel puþin nu imediat, dar puteþi rãspunde nevoilor specifice ale clienþilor dvs. potenþiali cei mai interesaþi. Competiþia pe piaþã Competiþia reprezintã orice altã companie sau organizaþie care oferã un produs de care ar putea fi interesaþi potenþialii dvs. clienþi. Competiþie existã întotdeauna chiar dacã nicio companie nu oferã exact acelaºi produs sau serviciu ca ºi dvs. Competitorii pot oferi un produs sau serviciu similar, sau unul care sã îl înlocuiascã cu uºurinþã. De aceea trebuie sã fiþi atenþi ºi sã aveþi în vedere orice alt produs sau serviciu care ar putea substitui sau înlocui produsul sau serviciul dvs. Când analizaþi competitorii, aveþi în vedere: – Producãtorii aceloraºi produse sau servicii – Producãtorii unor produse sau servicii similare – Producãtorii unor produse sau servicii de interes pentru clienþii dvs. potenþiali În ceea ce priveºte bãncuþele ºi toboganele, despre care am vorbit în aceastã secþiune, existã mai mulþi competitori: Aceºtia sunt: – Producãtorii de echipamente recreative pentru parcuri – Producãtorii de echipamente recreative pentru ºcoli – Producãtorii de articole ºcolare – Producãtorii de jucãrii pentru copii în vârstã de pânã la doisprezece ani – Furnizorii de servicii recreative ºi de divertisment pentru copiii în vârstã de pânã la doisprezece ani – Mai puteþi enumera ºi alþii?

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

5.3 Operaþiuni ºi management (1 zi) În Capitolul 3 am examinat gradul de pregãtire al organizaþiei dvs. în vederea asumãrii activitãþii de auto-finanþare. În aceastã secþiune a studiului de fezabilitate prealabil, veþi examina de asemenea capacitatea de care dispuneþi în ceea ce priveºte nevoile operaþionale ºi de management ale organizaþiei însãºi. Planul operaþional vã va ajuta sã determinaþi abilitãþile, experienþa, echipamentele, facilitãþile ºi procesele necesare în vederea înfiinþãrii, desfãºurãrii activitãþii ºi administrãrii întreprinderii. Va trebui sã vã asiguraþi cã nevoile operaþionale corespund criteriilor ºi competenþelor întreprinderii dvs., ca organizaþie. Existã anumite provocãri operaþionale ºi manageriale tipice cu care se confruntã organizaþiile non-profit care iniþiazã sau desfãºoarã activitãþi comerciale. Acestea includ: – incapacitatea de a face rost de locaþia sau de echipamentele necesare în vederea desfãºurãrii activitãþii întreprinderii, – incapacitatea de a atrage noi angajaþi cu abilitãþi adecvate de îndeplinire a sarcinilor specifice desfãºurãrii activitãþii întreprinderii, – incapacitatea ºi reticenþa (pe motive de lipsã de capital) de a plãti salarii suficient de mari pentru a atrage personalul necesar, – lipsa abilitãþilor necesare la personalul existent, – cercetare iniþialã necorespunzãtoare privind aspectele operaþionale ce genereazã ulterior o multitudine copleºitoare de detalii asociate desfãºurãrii activitãþii întreprinderii, ºi – neluarea în calcul a altor aspecte generate de dimensiunea socialã a întreprinderii,

5-32

Caiet de lucru Exerciþii 5-32: Utilizaþi fiºa de lucru 5-32 pentru a determina nevoile operaþionale ºi manageriale specifice întreprinderii dvs. ºi pentru a stabili strategia de satisfacere a acestora.

Urmãtoarele întrebãri reprezintã întrebãri operaþionale ºi manageriale cheie care trebuie avute în vedere în etapa de început, pentru a evita apariþia unor probleme pe parcurs: 1. Care sunt principalele puncte forte ºi puncte slabe ale organizaþiei în ceea ce priveºte aceastã întreprindere? 2. Existã metode de producþie, echipamente sau instalaþii speciale, sau cerinþe speciale asociate acestei activitãþi? 3. De ce fel de personal are nevoie aceastã întreprindere? (numãr ºi abilitãþi) 4. Personalul dvs. deþine competenþele de bazã pentru a face ca aceastã întreprindere sã funcþioneze? (vezi fiºa de lucru 4-22 - nivel de pregãtire organizaþionalã) 5. Existã suficienþi oameni disponibili care sã aibã abilitãþile ºi experienþa managerialã necesarã (va fi dificilã recrutarea de manageri corespunzãtori)? 6. Existã obligaþii speciale faþã de angajaþii, asociate acestei întreprinderi?(ex.: riscuri de transport, riscuri la locul de muncã, etc.) 7. Existã reglementãri legale, cerinþe specifice sau alte particularitãþi relevante pentru acest tip de întreprindere? De exemplu: certificate de sãnãtate sau inspecþii.

Organizaþiile nonprofit din majoritatea þãrilor lumii sunt capabile sã desfãºoare activitãþi de auto-finanþare. Totuºi, înainte de a iniþia o activitate de auto-finanþare, consultaþi un avocat, pentru a vã familiariza cu situaþia specificã þãrii dvs. ºi cu limitãrile existente. Încercaþi de asemenea sã aflaþi care sunt legile fiscale specifice, în special cele privind taxa pe valoare adãugatã (TVA) ºi impozitul pe vânzãri. În multe þãri, organizaþiile non-profit nu sunt scutite sau nu sunt în totalitate scutite de aceste taxe ºi impozite.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

5.4 Plan financiar (1 zi) 5-33

Caiet de lucru Exerciþii 5-33: Fiºa de lucru 5-33 vã va ajuta sã identificaþi costurile necesare înfiinþãrii întreprinderii dvs.

Realizarea unui buget clar ºi realist de înfiinþare a întreprinderii poate ajuta organizaþia dvs. în stabilirea viabilitãþii respective întreprinderi. În cazul în care costurile de înfiinþare sunt mult prea mari, puteþi lua în calcul varianta abandonãri ideii de înfiinþare a întreprinderii.

Analiza de rentabilitate reprezintã primul pas în stabilirea fezabilitãþii sau nefezabilitãþii financiare a unei întreprinderii. Majoritatea noilor companii au nevoie de doi-trei ani pentru a fi rentabile. Odatã ce aveþi aceste informaþii, consultaþi din nou situaþia financiarã a organizaþiei dvs. ºi stabiliþi dacã organizaþia este capabilã sã sprijine întreprinderea pânã în momentul în care aceasta va deveni profitabilã. Acesta este un moment decizional important din cadrul procesului de autofinanþare.

În aceastã etapã de realizare a studiului de fezabilitate prealabil, trebuie sã luaþi în calcul douã aspecte financiare privind întreprinderea dvs.: 1) Costurile de demarare a activitãþii – la ce sumã se ridicã ºi cum le veþi acoperi? 2) Analiza rentabilitãþii – câte articole trebuie sã fie vândute pentru a acoperi costurile? Aceste analize trebuie sã vã furnizeze suficiente informaþii care sã vã permitã sã stabiliþi dacã întreprinderea este realistã ºi dacã dispune de capacitatea necesarã pentru a duce la îndeplinire obiectivele stabilite de dvs. Dacã nu, este momentul sã vã opriþi. Dacã totuºi ideea de înfiinþare a unei astfel de întreprinderi continuã sã parã viabilã, aceasta va trebui sã fie examinatã cu mai multã atenþie, mai ales din perspectiva informaþiilor financiare, în cadrul etapei de realizare a studiului de fezabilitate. 5.4.1 Care sunt costurile necesare înfiinþãrii întreprinderii dvs.? Costurile înfiinþãrii reprezintã toate cheltuielile suportate înainte de lansarea întreprinderii. Întrebarea de bazã care se pune aici este de câþi bani e nevoie pentru a porni aceastã afacere? De obicei puteþi estima aceste costuri destul de exact, dacã studiaþi suficient de atent aceste aspecte. Asiguraþi-vã cã luaþi în calcul toate costurile pe care le veþi suporta pânã în ziua în care “vã veþi deschide uºile”. Toate costurile aferente lansãrii întreprinderii trebuie sã fie incluse aici. De exemplu: Dacã includeþi costurile cu depozitul pe care îl construiþi pe un spaþiu închiriat, nu uitaþi sã luaþi în calcul ºi chiria lunarã pentru spaþiul închiriat. Stabilirea acestui buget vã poate ajuta de asemenea ºi în privinþa colectãrii de fonduri, deoarece acesta prezintã pe de o parte sumele necesare înfiinþãrii întreprinderii ºi pe de altã parte sumele de bani pe care organizaþia le investeºte în întreprindere. Costurile înfiinþãrii întreprinderii includ costurile aferente achiziþionãrii de articole precum hardware ºi software, costurile de construcþie ºi reparaþii, costurile de procurare de echipamente ºi de obiecte de birou, costurile de concepere ºi de implementare a sistemelor necesare, de marketing iniþial (de ex.: realizarea de site-uri web), costurile de depozitare de bunuri în spaþii închiriate sau costurile altor astfel de servicii, costurile aferente remunerãrii personalului în funcþie de perioada de timp dedicatã înfiinþãrii întreprinderii. Este important sã estimaþi perioada de timp necesarã înfiinþãrii întreprinderii, precum ºi costurile cu personalul, aferente acestei perioade de timp. 5.4.2 Analiza rentabilitãþii Obiectivul realizãrii unei analize a rentabilitãþii este acela de a înþelege ce cantitate de produse sau servicii oferite de dvs. trebuie sã vindeþi pentru a vã acoperi costurile fixe ºi variabile într-o anumitã perioadã de timp. Cu alte cuvinte, câþi bani trebuie sã intre în întreprinderea dvs. pentru a acoperi complet fluxul monetar care iese din întreprindere. Acesta este un calcul important care vã poate ajuta sã stabiliþi dacã este vorba de o întreprindere viabilã ºi care ar fi perioada de timp necesarã pânã în momentul începerii obþinerii de profit. Analiza rentabilitãþii este utilã doar în cazul în care este coroboratã cu studiul dvs. de piaþã; aceasta vã va permite sã estimaþi în mod realist preþurile ºi numãrul produselor pe care le-aþi putea vinde.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

Pentru a stabili rata de rentabilitate, parcurgeþi urmãtorii paºi pentru întreprinderea dvs.: Pasul 1. Definirea unei “unitãþi” a produsului sau serviciului dvs. (de ex.: un abonament, o carte, o zi de instruire, etc.): Aceasta vã va permite sã aveþi o bazã de comparaþie consistentã pe parcursul efectuãrii analizei ºi va reflecta modul în care vã definiþi produsul. Pasul 2. Stabilirea preþurilor: Acesta este în mod normal unul dintre paºii cei mai dificili, ºi aceasta din cauza faptului cã nu avem de-a face cu o ºtiinþã exactã! Existã diverse modalitãþi de selectare a unui preþ corespunzãtor; însã ceea ce va trebui neapãrat sã faceþi este sã monitorizaþi în permanenþã piaþa ºi reacþia clienþilor dvs. Mai jos sunt prezentate trei moduri de calculare a preþurilor: 1. Estimaþi preþul unitar pe baza cercetãrii dvs. de piaþã. Stabiliþi preþul astfel încât sã atrageþi segmentul de piaþã vizat, sau sã vã situaþi la acelaºi nivel de preþuri ca ºi concurenþii dvs. sau sã þineþi concurenþii la distanþã. “Principalul meu competitor este _______, ºi el vinde produsul cu _______ $. Pot practica ºi eu acelaºi preþ? Ce se întâmplã dacã nu reuºesc acest lucru?” “Este dispus clientul vizat de mine sã plãteascã _______ $? Este suficient pentru mine? Cum va afecta acest preþ percepþia clientului meu þintã asupra produsului sau serviciului oferit de mine? (de ex.: produs de lux, ocazie).” 2. Stabiliþi un nivel þintã de profitabilitate. “Vreau sã obþin _______ $ pe lunã / an / etc. Pentru a obþine un profit de _______ $, trebuie sã stabilesc un preþ de _______ $ pentru produsele / serviciile mele.”

5-34

“Vreau sã obþin un profit de _____ % din totalul vânzãrilor mele” (pe baza standardelor din industrie ºi a poziþiei dvs. faþã de competitorii dvs.). 3. Matricea preþ / calitate. Stabiliþi preþul în funcþie de calitatea produsului sau serviciului dvs. Graficul din Caseta 5-40 prezintã preþul pe axa x ºi calitatea pe axa y. Fiecare cadran reprezintã o strategie de stabilire a preþului ºi câteva exemple de produse care se bazeazã pe respectiva strategie.

Caiet de lucru Exerciþii 5-34: Utilizaþi fiºa de lucru 5-34 pentru a defini o unitate de produs sau serviciu ºi pentru a stabili preþul iniþial pentru produsul sau serviciul dvs.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

PREÞ

CASETA 5-40: MATRICE PREÞ / CALITATE Preþ mare Calitate scãzutã (exemplu: cereale cu nume de marcã)

Preþ mare Calitate ridicatã (exemplu: diamante)

Preþ mic Calitate scãzutã (exemplu: gumã de mestecat)

Preþ mic Calitate ridicatã (exemplu: serviciile organizaþiilor non-profit!!)

CALITATE

Clienþii percep adesea în mod diferit produsul dvs., în funcþie de preþul pe care îl practicaþi. Preþurile mai mari pot uneori sã creascã vânzãrile, deoarece oamenii percep produsul dvs. ca fiind mai valoros.

Dupã cum puteþi vedea, existã afaceri de succes care se regãsesc în aproape toate cadranele, varianta Preþ mic / Calitate mare fiind varianta cea mai puþin atractivã dintre toate. În general, strategia Preþ mare / Calitate ridicatã este atractivã pentru organizaþiile non-profit. Strategia Preþ mic / Calitate scãzutã impune un volum mai mare de vânzãri pentru a obþine profit. Strategia Preþ mare / Calitate scãzutã implicã fie standarde ne-etice fie ascunderea sub numele unei mãrci, lucru dificil de realizat. ªi, în cele din urmã, strategia Preþ mic / Calitate ridicatã care presupune un efort deosebit de mare pentru a putea obþine profit; aceasta este zona în care îºi poziþioneazã produsele sau serviciile majoritatea organizaþiilor non-profit!

Nu existã o regulã de poziþionare pe aceastã matrice, dar este important sã apreciaþi poziþia dvs. pentru a putea stabili o strategie corespunzãtoare ºi pentru a vã asigura cã preþul practicat vã poate aduce acolo unde vreþi sã ajungeþi. Pasul 3. Analiza costurilor: Dacã aþi efectuat o cercetare de piaþã detaliatã, ar trebui sã fiþi pregãtiþi sã estimaþi în mod corect costurile dvs. Va trebui sã alegeþi o perioadã de timp (de obicei lunarã sau anualã) pentru care sã calculaþi aceste costuri. Estimaþi costurile lunare sau anuale, parcurgând urmãtorii paºi: 1) Calculaþi costurile fixe. Costurile fixe sunt acele costuri pe care o întreprindere le suportã în mod regulat ºi care nu depind de nivelul vânzãrilor. De exemplu, chiria, utilitãþile, echipamentele, salariile, etc. Care sunt costurile dvs. fixe?

5-35

Caiet de lucru Exerciþii 5-35: Utilizaþi fiºa de lucru 5-35 pentru a determina costurile fixe ºi costurile variabile ale produsului sau serviciului dvs.

2) Calculaþi costurile variabile pe unitate de produs / serviciu. Costurile variabile sunt acele costuri direct legate de numãrul de produse sau servicii furnizate sau vândute. De exemplu, costul materialelor, costurile directe cu plata salariaþilor implicaþi în producerea bunului sau serviciului respectiv, costurile de livrare, etc. Care sunt costurile dvs. variabile? Nu includeþi aici decât costurile direct legate de / privind vânzarea fiecãrei unitãþi suplimentare de produs / serviciu. În cazul în care unitatea dvs. de produs / serviciu este parte a unui întreg mai mare (ca de exemplu: o carte dintr-un tiraj întreg), trebuie sã calculaþi costurile variabile pentru întregul tiraj ºi apoi sã împãrþiþi totalul la numãrul de cãrþi tipãrite pentru a determina costul variabil pe unitate de produs. În cazul în care unitatea dvs. este unicã ºi nu face parte dintr-un întreg, estimaþi costurile variabile direct pe unitate de produs / serviciu. De exemplu, þinerea unui atelier de lucru va avea un singur cost variabil pe unitate ºi niciun alt atelier de lucru nu va avea nevoie de exact aceleaºi materiale ºi de exact aceeaºi cantitate de timp pentru a se desfãºura.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

CASETA 5-41: EXEMPLU DE COSTURI FIXE ªI DE COSTURI VARIABILE COST 1 Personal: Instructor Personal: Coordonator Instructor 2 Chirie / Utilitãþi 3 Telefon 4 Taxe poºtale 5 Tipãrire materiale de instruire 6 Articole de birou 7 Asigurare 8 Publicitate 9 Altele – cãlãtorii în scop de instruire 10 Altele 11 Altele TOTAL

FIX 1000 $ pe an 150 $/unitate 1000 $ pe an 250 $ pe an 50 $ pe an 100 $ pe an 100 $ pe an 500 $ pe an

50 $/unitate

3000 $ pe an 250 $/unitate

Pasul 4. Calculaþi-vã pragul de rentabilitate: Acum cã aþi stabilit care este unitatea dvs. de produs / serviciu, care este preþul unitar ºi care sunt costurile fixe ºi cele variabile, puteþi calcula pragul dvs. de rentabilitate.

5-36

Rentabilitatea poate fi calculatã pe baza urmãtoarei formule: Costuri fixe pentru perioada în cauzã Preþ unitar – Cost variabil pe unitate de produs / serviciu Aceasta vã va ajuta sã stabiliþi câte produse sau servicii trebuie sã vindeþi într-o anumitã perioadã de timp, pentru a vã acoperi toate costurile.

Caiet de lucru Exerciþii 5-36: Utilizaþi fiºa de lucru 5-36 pentru a determina pragul dvs. de rentabilitate.

5.4.3 Alte întrebãri financiare ce trebuie avute în vedere: 1. Resursele dvs. curente sunt suficiente pentru a susþine planurile dvs. financiare? 2. Care sunt implicaþiile fiscale ale funcþionãrii acestei întreprinderi? 3. Mai sunt ºi alte costuri suplimentare suportate din cauza faptului cã întreprinderea este guvernatã de o organizaþie non-profit? Existã “costuri sociale” asociate (de ex. angajarea de persoane cu nevoi speciale, utilizarea de materiale ecologice care sunt mai scumpe, sau necesitatea acordãrii de subvenþii pentru clienþii cu venituri scãzute.)?

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

5.5 Impactul asupra misiunii (discuþie de 1/2 zi) Dacã întreprinderea ridicã prea multe riscuri la adresa misiunii dvs., ºi dacã evaluaþi cã aceste riscuri nu pot fi depãºite, puteþi decide sã vã opriþi aici.

Acum cã aþi parcurs toate componentele studiului de fezabilitate prealabil, este important sã vã întoarceþi în urmã ºi sã analizaþi impactul pe care aceastã întreprindere îl poate avea asupra misiunii dvs. Diferenþa cheie dintre o întreprindere socialã ºi o întreprindere normalã este aceea cã scopul principal al unei întreprinderi sociale este acela de a îndeplini misiunea organizaþiei. Întrebãrile cheie privind misiunea, ce trebuie sã fie discutate ca parte a studiului de fezabilitate prealabil, sunt urmãtoarele: 1. Care este misiunea ºi care sunt obiectivele financiare ale organizaþiei dvs. pentru care doriþi sã înfiinþaþi aceastã întreprindere? (vezi fiºa de lucru 3-19). Poate îndeplini întreprinderea aceste obiective? 2. Care sunt criteriile organizaþiei dvs. în ceea ce priveºte activitãþile de auto-finanþare? (vezi fiºa de lucru 4-21). Respectã aceastã întreprindere criteriile stabilite de dvs.? 3. Întreprinderea sprijinã sau ameninþã abilitatea dvs. de a îndeplini misiunea organizaþiei dvs.? Ameninþã aceasta valorile ºi programele dvs. în vreun fel?(vezi fiºa de lucru 3-8) 4. Aduce aceastã întreprindere atingere în vreun fel culturii organizaþionale?(de ex.: opoziþia personalului de a solicita bani clienþilor în schimbul produselor / serviciilor oferite, discrepanþe de salarizare între personalul organizaþiei ºi cel al întreprinderii, neîncredere generalã în activitatea desfãºuratã de întreprindere ºi în profitul obþinut de aceasta)(vezi fiºa de lucru 3-11).

5.6 Managementul ºi analiza riscului (discuþie de 1/2 zi) Orice întreprindere implicã un risc. Totuºi, cu o planificare atentã, organizaþia dvs. poate stabili strategii care sã diminueze acest risc. De asemenea, identificarea riscurilor încã din etapele de început poate reprezenta un factor decisiv în alegerea profilului întreprinderii dvs.. Unele organizaþii resping riscul într-o mãsurã mai mare decât altele, aºadar va trebui sã luaþi propriile decizii – dar recunoaºterea riscurilor ºi realizarea unei planificãri riguroase în acest sens reprezintã un aspect deosebit de important.

5-37

Obiectivul acestei secþiuni este acela de a atrage atenþia asupra riscurilor potenþiale implicate de întreprinderea dvs. socialã. Aceasta vã va ajuta sã anticipaþi riscurile ºi sã începeþi din timp sã dezvoltaþi strategii de diminuare a riscului: 1. Care sunt cele mai mari riscuri legate de înfiinþarea acestei întreprinderi? Existã vreun risc neobiºnuit asociat acestei afaceri?

Caiet de lucru Exerciþii 5-37: Utilizaþi fiºa de lucru 5-37 pentru a evalua impactul asupra misiunii ºi riscurile organizaþionale generate de întreprindere.

2. Care sunt costurile de oportunitate ale activitãþii de auto-finanþare? (de ex.: Care este costul înfiinþãrii acestei întreprinderi ºi a renunþãrii la o altã variantã posibilã? Cum aþi putea folosi în alt mod resursele de mai sus? La ce oportunitãþi renunþaþi pentru a înfiinþa aceastã întreprindere?)

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

pe locuri, fiþi gata...

3. Principalele dvs. grupuri de interes sprijinã aceastã idee a înfiinþãrii acestei întreprinderi? (vezi fiºa de lucru 3-12) 4. Dacã întreprinderea eºueazã, care sunt implicaþiile asupra organizaþiei dvs.? Financiare? Etice? Legate de reputaþie?

CASETA 5-42: MODALITÃÞI DE REDUCERE A RISCURILOR POTENÞIALE – Respectarea culturii organizaþionale – Participarea tuturor grupurilor de interes – Comunicarea permanentã între membrii personalului – Realizarea unui plan de lucru atât pentru întreprindere cât ºi pentru alte programe ºi activitãþi – Obiective financiare ºi sociale clare – Cunoaºterea gradului de toleranþã la risc al organizaþiei – Cunoaºterea mediului de reglementare ºi a mediului fiscal în raport cu întreprinderea – Cercetare de piaþã obiectivã ºi bine fondatã – Cunoaºterea punctelor slabe ale organizaþiei cu privire la întreprindere – Flexibilitatea ºi abilitatea de a învãþa pe mãsura înfiinþãrii întreprinderii – Parcurgerea fiecãrei etape a procesului de realizare a studiului de fezabilitate prealabil.

pe locuri, fiþi gata...

CAPITOLUL 5: REALIZAREA UNUI STUDIU DE FEZABILITATE PREALABIL

5.7 Scurtã trecere în revistã (discuþie de 1/2 zi) Revizuirea cu atenþie a celor ºase secþiuni din cadrul studiului de fezabilitate prealabil. 1. Descrierea produsului / serviciului 2. Cercetare de piaþã iniþialã 3. Operaþiuni ºi management 4. Plan financiar 5. Impact asupra misiunii 6. Managementul ºi analiza riscului Þineþi cont de acest set de întrebãri cheie pentru a decide dacã meritã sã realizaþi un studiu de fezabilitate complet asupra ideii înfiinþãrii unei astfel de întreprinderi. 1. Este fezabilã ideea înfiinþãrii unei astfel de întreprinderi? 2. Este ea compatibilã cu organizaþia dvs.? 3. Recomandaþi punerea la dispoziþie a mai multor resurse organizaþionale în vederea înfiinþãrii acestei întreprinderi? 4. Care sunt “zonele cu probleme” ale acestei afaceri? (de ex.: puncte slabe care ar putea limita succesul nostru în cazul susþinerii sau menþinerii acesteia)? 5. Care sunt punctele forte ale organizaþiei, care vor contribui în mod benefic la desfãºurarea activitãþii întreprinderii?

PUNCTE DE DECIZIE CHEIE ÎN CADRUL PROCESULUI pe locuri, fiþi gata…

* * * * 1

DECIZIA CHEIE 4: Este fezabilã ideea înfiinþãrii unei astfel de întreprinderi? Are aceasta potenþialul necesar pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor noastre? Odatã studiul de fezabilitate prealabil încheiat, organizaþia trebuie sã evalueze rezultatele acestuia pentru fiecare idee de afaceri în parte ºi sã compare aceste idei între ele. Dacã membrii echipei ajung la concluzia cã o anumitã idee are potenþial, atunci aceºtia vor trece la realizarea studiului de fezabilitate efectiv (vezi Caseta 5-33) ºi vor învãþa mai multe despre respectivul tip de întreprindere! În schimb, dacã membrii echipei considerã cã existã obstacole importante la nivel intern (de ex.: investiþiile necesare, capacitatea personalului, riscul la adresa misiunii, incompatibilitate cu piaþa) sau la nivel extern (de ex.: competiþie puternicã, cerere scãzutã, cerere de modificare a produsului / serviciului care ar intra în conflict cu obiectivele misiunii / valorile organizaþionale), atunci ideea ar trebui sã fie abandonatã. Dacã aþi realizat mai mult de un singur studiu de fezabilitate prealabil, este recomandabil sã decideþi care este cea mai promiþãtoare dintre ideile de afaceri propuse, ºi sã vã concentraþi eforturile iniþiale pentru a determina fezabilitatea acesteia, înainte de a trece la celelalte.

5-38

Caiet de lucru Exerciþii 5-38: Utilizaþi fiºa de lucru 5-38 pentru a prezenta punctele forte ºi punctele slabe ale organizaþiei dvs. de care trebuie sã þineþi cont atunci când vine vorba de întreprindere.

CVE-3-4- 5

Revizuiþi ilustraþiile 3, 4 ºi 5 ale studiului de caz CVE pentru a afla mai multe despre studiul lor de fezabilitate ºi despre planul lor de afaceri precum ºi despre modul în care organizaþia a lansat în cele din urmã aceastã afacere.

Caiet de lucru: Exerciþii

Conþinut:

Caiet de lucru: Exerciþii

PE LOCURI, FIÞI GATA…

– Toate fiºele de lucru ºi toate exerciþiile destinate procesului descris în ghidul pe locuri, fiþi gata…

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 1-1

1-1

Exerciþul 1-1. Identificaþi membrii comitetului întreprinderii dvs. Indicaþii: Introduceþi numele persoanelor care vor fi membri ai comitetului întreprinderii.

Înapoi la Ghid

Comitetul “Campion”

Comitetul are nevoie de un lider cu abilitãþi manageriale care sã coordoneze acest proces. O persoanã organizatã, profesionistã, respectatã, o persoanã dinamicã din domeniul vânzãrilor / prezentãrilor, o persoanã serioasã, care sã fie responsabilã în ultimã instanþã de înfiinþarea / conducerea întreprinderii potenþiale.

Comitetul întreprinderii

Membrii consiliului director:

Directorul executiv:

Comitetul “critic”:

Comitetul are nevoie de mandatul consiliului director pentru a-ºi desfãºura activitatea (de preferinþã ºi cu bugetul aprobat) ºi de implicarea membrilor interesaþi / angajaþi în acest proces.

Comitetul are nevoie de participarea directorilor executivi pentru a se asigura cã mandatul sãu este luat în serios de cãtre membrii personalului ºi cã este vãzut ca o prioritate.

Comitetul are nevoie de un membru implicat, dar critic, care sã inducã vocea raþiunii (nu cea a paraliziei), care sã readucã constant comitetul spre misiunea organizaþiei, spre principiile ºi valorile de bazã ale acesteia.

Financiar / Comercial:

Beneficiar / Membru:

Comitetul are nevoie de implicarea unui membru al personalului sau al consiliului director cu experienþã în domeniul financiar ºi/sau comercial, pentru a fi credibil ºi pentru a-ºi întãri previziunile financiare.

Comitetul are nevoie de implicarea unui membru, beneficiar sau client care sã poatã oferi o perspectivã asupra modului în care vor fi primite ºi percepute ideile / planurile comitetului.

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 2-2

2-2

Exerciþul 2-2. Realizaþi un studiu de sustenabilitate pentru organizaþia dvs. Indicaþii: Utilizaþi studiul de sustenabilitate pentru a evalua rapid sustenabilitatea organizaþiei dvs. pe baza celor 12 criterii discutate în Capitolul 2. 1. Copiaþi ºi distribuiþi studiul de sustenabilitate membrilor comitetului întreprinderii ºi cel puþin unui numãr de 10 alþi beneficiari (de ex.: membri ai consiliului director, salariaþi, voluntari, etc.). 2. Adunaþi ºi înregistraþi rezultatele. Care este procentajul rãspunsurilor: puternicã, medie, slabã? În privinþa cãror aspecte existã un consens general? În privinþa cãror aspecte existã divergenþe de opinii? 3. Deºi nu sunt ºtiinþifice, rezultatele pot fi folosite pentru a lansa discuþii, în cadrul comitetului întreprinderii, cu privire la “sãnãtatea” globalã a organizaþiei dvs. ºi la modul în care obiectivele auto-finanþãrii pot contribui la întãrirea zonelor slabe. De asemenea, rezultatele ne pot ajuta sã stabilim dacã este un moment oportun de a demara o activitate de auto-finanþare sau dacã existã alte probleme mai urgente care necesitã o atenþie imediatã.

Înapoi la Ghid

Puternicã

STUDIU DE SUSTENABILITATE

Medie

Slabã

Comentarii

1. Avem o misiune clarã. 2. Beneficiarii, membrii, salariaþii ºi voluntarii noºtri ºi-au asumat un angajament puternic. 3. Avem capacitatea de a ne adapta ºi de a fi flexibili la schimbãrile mediului din jurul nostru. 4. Avem planuri clare, realiste, strategice de a ne îndeplini misiunea. 5. Avem un personal competitiv cu abilitãþile / experienþa necesarã. 6. Avem lideri puternici. 7. Desfãºurãm programe / activitãþi eficiente, de înaltã calitate. 8. Programele / activitãþile noastre au impact, aduc beneficii deosebite. 9. Avem reputaþia de a fi responsabili, etici, transparenþi. 10. Dispunem de un mediu legal, de reglementare sau politic permisiv care ne dã posibilitatea sã ne desfãºurãm activitatea fãrã obstacole. 11. Dispunem de suficiente resurse financiare pentru desfãºurarea activitãþii noastre. 12. Suntem în relaþii bune cu alte sectoare ale societãþii (publice sau private). TOTAL (adunaþi numãrul de semne din fiecare coloanã):

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 2-3

2-3

Exerciþul 2-3. Prezentaþi sursele dvs. curente de finanþare Înapoi la Ghid

SURSA

Indicaþii: Care sunt sursele dvs. de finanþare actuale? [Utilizaþi sume efective (indicaþi moneda)]:

ULTIMUL AN FISCAL (în moneda localã)

SURSE STRÃNE / INTERNAÞIONALE

– Grant-uri de la fundaþii internaþionale – Sprijin din partea guvernelor din afarã SURSE PUBLICE (LOCALE / NAÞIONALE)

– Grant-uri guvernamentale – Contracte guvernamentale SURSE PRIVATE (LOCALE / NAÞIONALE)

– Donaþii individuale – Grant-uri de la fundaþii – Grant-uri de la corporaþii

– – – – – –

AUTO-FINANÞARE Taxe pentru a deveni membru Taxe pentru servicii Vânzarea de produse Utilizarea activelor tangibile Utilizarea activelor intangibile Dividende din investiþii DONAÞII ÎN NATURÃ (valoarea financiarã estimatã)

– Alte venituri (descrieþi) TOTAL

CALCULAÞI %

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 2-4

2-4

Exerciþul 2-4. Examinaþi gradul de diversificare financiarã a organizaþiei dvs. Înapoi la Ghid

Indicaþii: Creaþi un grafic circular în care sã prezentaþi sursele dvs. de finanþare. Dacã este posibil, folosiþi o culoare diferitã pentru fiecare sursã de finanþare în parte dintre cele prezentate mai jos.

Cum aratã acum ansamblul surselor dvs. de finanþare? (surse ca procentaj din 100%)

Grant-uri de la fundaþii internaþionale Sprijin din partea guvernelor din afarã Sprijin public (grant-uri sau contracte guvernamentale / de stat locale / naþionale) Dotaþii individuale Grant-uri de la fundaþii private Grant-uri de la corporaþii Auto-finanþare Sprijin în naturã

Simþiþi cã dispuneþi de o “diversitate” de surse de finanþare? vã simþiþi dependenþi de vreo sursã sau de vreun tip de sursã de finanþare?

pe locuri, fiþi gata...

2-5

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 2-5

Exerciþul 2-5. Evaluaþi costurile ºi beneficiile colectãrii de fonduri versus auto-finanþãrii

Înapoi la Ghid

Indicaþii: În opinia dvs. sau din experienþa dvs., care sunt costurile, timpul, cerinþele manageriale specifice colectãrii de fonduri în comparaþie cu cele specifice auto-finanþãrii? Încercuiþi rãspunsul corect din variantele de mai jos:

> înseamnã MAI MARI decât în cazul auto-finanþãrii; = înseamnã LA FEL ca în cazul auto-finanþãrii; < înseamnã MAI MICI decât în cazul auto-finanþãrii.

Sursã de colectare de fonduri

Cerinþe manTimp de Cost pe dolar colectat vs. muncã nece- ageriale vs. autosar pentru a autofinanþare colecta fonfinanþare duri vs. autofinanþare

Restricþie asupra cheltuirii fondurilor vs. autofinanþare

Durata disponibilitãþii vs. autofinanþare

Tensiune misiune vs. autofinanþarea

Competiþie cu alte organizaþii non-profit pentru fonduri vs. autofinanþare

Grant-uri guvernamentale / de stat

> = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Donaþii individuale

> = < > = < > = < > = < > = < < > = < > = <

Grant-uri de la fundaþii Dotaþii de la corporaþii

Altele

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = < < > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = < < > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

TOTAL

Acesta nu este un exerciþiu ºtiinþific. Dar, dacã luaþi în calcul opþiunea auto-finanþãrii, este important sã vã gândiþi la investiþia pe care o faceþi atunci când colectaþi fonduri, ºi la veniturile aferente obþinute. 1. Cât de multe “>” aþi încercuit? ____ Cât de multe “<” aþi încercuit? ____ Cât de multe “=” aþi încercuit? ____ 2. În general, care credeþi cã ar fi asemãnãrile ºi diferenþele dintre auto-finanþare ºi colectare de fonduri?

pe locuri, fiþi gata...

2-6

Înapoi la Ghid

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 2-6

Exerciþul 2-6. Definiþi rolul autofinanþãrii în cadrul surselor dvs. viitoare de finanþare Indicaþii: Creaþi un grafic circular în care sã prezentaþi modul în care veþi dori sã arate sursele dvs. de finanþare în urmãtorii cinci ani. Dacã este posibil, folosiþi o culoare diferitã pentru fiecare sursã de finanþare în parte dintre cele prezentate mai jos. Faceþi referire la exerciþiul 2-4 pentru sursele de finanþare curente.

Cum aþi dori sã arate sursele dvs. de finanþare în urmãtorii cinci ani? (surse ca procentaj din 100%)

Grant-uri de la fundaþii internaþionale Sprijin din partea guvernelor din afarã Sprijin public (grant-uri sau contracte guvernamentale / de stat locale / naþionale) Donaþii individuale Grant-uri de la fundaþii private Grant-uri de la corporaþii Auto-finanþare Sprijin în naturã

Ce rol joacã auto-finanþarea în planul dvs. de finanþare? Explicaþi.

pe locuri, fiþi gata...

2-7

Înapoi la Ghid

Auto-finanþarea ar putea (afecta în mod pozitiv / negativ) …

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 2-7

Exerciþul 2-7. Evaluaþi cum autofinanþarea ar putea afecta sustenabilitatea dvs. Indicaþii: Pentru fiecare afirmaþie, indicaþi mãsura în care auto-finanþarea ar putea sã afecteze în mod pozitiv sau negativ sustenabilitatea organizaþionalã de ansamblu. Explicaþi fiecare dintre rãspunsurile dvs.

afecteazã pozitiv

afecteazã negativ

1. Clarificarea misiunii noastre. 2. Consolidarea angajamentului beneficiarilor, membrilor, salariaþilor ºi voluntarilor noºtri. 3. Capacitatea noastrã de a ne adapta ºi de a fi flexibili la schimbãrile mediului din jurul nostru. 4. Planurile noastre strategice de a ne îndeplini misiunea. 5. Abilitãþile / experienþa ºi competenþele personalului nostru. 6. Dezvoltarea liderilor noºtri. 7. Eficacitatea, eficienþa ºi calitatea programelor / activitãþilor noastre. 8. Impactul ºi beneficiile programelor / activitãþilor noastre. 9. Reputaþia noastrã de a fi responsabili, etici, transparenþi. 10. Mediul legal, de reglementare sau politic. 11. Resursele financiare de care dispunem pentru desfãºurarea activitãþii noastre. 12. Relaþiile noastre cu alte sectoare ale societãþii (publice sau private).

pe locuri, fiþi gata...

3-8

Înapoi la Ghid

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-8

Exerciþul 3-8. Evaluaþi implicaþiile potenþiale ale auto-finanþãrii asupra misiunii ºi valorilor dvs. Indicaþii: Împreunã cu comitetul întreprinderii dvs. (ºi, ulterior, în cadrul unui forum deschis, cu mai multe grupuri de interes), analizaþi câteva dintre implicaþiile potenþiale pe care auto-finanþarea le-ar putea avea asupra misiunii ºi a valorilor de bazã ale organizaþiei dvs. Ce strategie aþi putea folosi pentru a împiedica ameninþarea valorilor dvs.

MISIUNEA ORGANIZAÞIEI DVS.:

VALORI DE BAZÃ Care sunt valorile de bazã ale organizaþiei dvs.?

Implicaþii potenþiale Auto-finanþarea ar susþine sau ar ameninþa aceastã valoare?

Strategie de prevenire Ce strategie puteþi folosi pentru a împiedica ameninþarea acestor valori?

Întrebãri de discutat: 1. Pe care dintre valorile dvs. de bazã NU sunteþi dispuºi sub nicio formã sã o lãsaþi sã fie compromisã? 2. Dacã strategiile de prevenire menþionate de dvs. ar fi implementate, sunteþi convinºi cã misiunea ºi valorile dvs. ar fi ferite în mod corespunzãtor pentru a nu fi compromise?

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-9

3-9

Exerciþul 3-9. Dileme etice: Ce faceþi?

Înapoi la Ghid

Návod:

Evaluarea gradului de pregãtire al organizaþiei dvs. pentru a face faþã provocãrilor etice specifice activitãþilor întreprinderii impune anticiparea unor întrebãri etice ce pot apãrea ºi pregãtirea unui mecanism intern de discutare ºi de rezolvare a acestora într-un mod deschis ºi transparent. Mai jos sunt prezentate câteva dileme etice ipotetice ce se pot ivi (ºi care pot afecta, printre altele, organizaþiile non-profit angajate în desfãºurarea de activitãþi sociale). Discutaþi fiecare scenariu în cadrul comitetului întreprinderii dvs. ºi aplicaþi-le apoi valorilor ºi principiilor abordate în exerciþiul 3-8. Cum ar putea anticipa, evita ºi/sau soluþiona organizaþia dvs. aceste dileme? Creaþi ºi dezbateþi alte dileme etice cu care organizaþia dvs. s-ar putea confrunta. 1. Dilema misiunii / întreprinderii: Întreprinderea dvs. obþine în prezent profit. Managerul întreprinderii vã sfãtuieºte sã reinvestiþi veniturile pentru a consolida ºi a extinde întreprinderea. Directorul de programe al organizaþiei dvs. non-profit vã sfãtuieºte sã transferaþi profiturile cãtre organizaþia non-profit pentru a acoperi cheltuielile de derulare a programului organizaþiei nonprofit privind persoanele fãrã adãpost. Ce faceþi? 2. Dilema beneficiarului: Organizaþia dvs. non-profit a înfiinþat o întreprindere pentru a oferi locuri de muncã beneficiarilor dvs. Întreprinderea pierde bani. Managerul întreprinderii vã sfãtuieºte sã concediaþi din salariaþi sau sã reduceþi drastic salariile pentru a putea împiedica intrarea în colaps a întreprinderii. Directorul de programe al organizaþiei dvs. non-profit vã sfãtuieºte sã nu faceþi acest lucru, deoarece asta ar însemna lãsarea pe drumuri a beneficiarilor sau diminuarea acestor salarii sub nivel minim de salarizare. Ce faceþi? 3. Dilema personalului: Recrutaþi un nou manager care sã vã ajute sã înfiinþaþi o nouã întreprindere. Cel mai bun candidat vã cere un salariu echivalent cu dublul sumei pe care o plãtiþi în prezent unui specialist de nivel similar din cadrul organizaþiei dvs. non-profit. Ce faceþi? 4. Dilema donatorului: Întreprinderea dvs. anticipeazã un contract mare care ar putea fi foarte rentabil, dar care necesitã o infuzie imediatã de fonduri pentru acoperirea necesarului de numerar pânã la realizarea contractului. Singurele fonduri de care dispuneþi sunt grant-urile destinate programelor dvs. Managerul întreprinderii vã sugereazã sã transferaþi temporar resursele obþinute prin grant-uri pentru a acoperi necesarul de numerar al întreprinderii pânã la realizarea contractului. Ce faceþi? 5. Dilema fiscalã / de reglementare: Managerul dvs. financiar a gãsit o metodã prin care aþi putea raporta veniturile întreprinderii dvs. ca venit al organizaþiei non-profit. Aceasta ar permite întreprinderii sã evite impozitele împovãrãtoare asupra veniturilor sale ºi de asemenea va permite trecerea unei cantitãþi mai mari de resurse de la întreprindere direct cãtre programele organizaþiei non-profit. Ce faceþi? 6. Dilema consiliului director: Organizaþia dvs. non-profit deþine / conduce o întreprindere de tehnoredactare computerizatã menitã sã angajeze beneficiari cu deficienþe fizice. Unul dintre membrii consiliului director al organizaþiei dvs. non-profit s-a oferit ca societatea sa sã contacteze în mod direct întreprinderea organizaþiei non-profit pentru a beneficia de servicii de tehnoredactare computerizatã. Aceasta va ajuta organizaþia dvs. non-profit sã realizeze un prim contact cu o companie mare ºi sã se facã cunoscutã pe piaþã. Membrul consiliului director, pe de altã parte, va beneficia ºi el, având în vedere faptul cã organizaþia dvs. non-profit furnizeazã servicii la un cost mai scãzut decât vânzãtorul sãu curent. Ce faceþi? 7. Altele: Cu ce alte dileme etice anticipate de dvs. s-ar putea confrunta organizaþia dvs. în desfãºurarea activitãþilor întreprinderii?

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-10

3-10

Exerciþul 3-10. Stabiliþi liniile directoare etice în privinþa auto-finanþãrii Indicaþii: Mai întâi identificaþi angajamentele generale pe care codul dvs. etic de auto-finanþare le va urmãri. Reveniþi la lista misiunii ºi valorilor dvs. de bazã, realizatã pe fiºa de lucru 3-8, pentru a vã ajuta sã identificaþi mai uºor aceste angajamente generale.

Înapoi la Ghid

În al doilea rând, încercaþi sã definiþi acþiunile specifice pe care le veþi întreprinde pentru a respecta fiecare dintre angajamentele asumate de dvs. Discutaþi aceste aspecte în cadrul comitetului întreprinderii.

ANGAJAMENTE ETICE ªI ACÞIUNI SPECIFICE ÎNTREPRINDERII 1. Angajamente generale: Care sunt angajamentele principale pe care codul dvs. etic le va urmãri?

2. Acþiuni specifice: Care sunt acþiunile specifice pe care le veþi întreprinde pentru a respecta fiecare dintre angajamentele asumate de dvs.?

Ne angajãm sã:

Vom respecta acest angajament prin:

pe locuri, fiþi gata...

3-11

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-11

Exerciþul 3-11. Evaluaþi preconcepþiile privind auto-finanþarea în cadrul organizaþiei dvs. Indicaþii: Pentru a evalua predispoziþia organizaþiei dvs. spre auto-finanþare: 1) Copiaþi ºi distribuiþi chestionarele de mai jos membrilor comitetului întreprinderii dvs. ºi unui eºantion reprezentativ dintre grupurile de interes ale organizaþiei dvs.; 2) Colectaþi ºi sintetizaþi rãspunsurile; 3) Discutaþi rezultatele în cadrul comitetului întreprinderii. Existã preocupãri comune?

Înapoi la Ghid

Stimate coleg / Stimatã colegã, Am dori sã cunoaºtem rãspunsul dvs. la urmãtoarele opt întrebãri pentru a putea planifica cât mai bine o nouã iniþiativã de continuare a misiunii ºi de asigurare a viabilitãþii financiare a organizaþiei noastre. Îþi mulþumim pentru interes ºi pentru timpul acordat. 1. Ce studii aveþi? (de ex.: domeniul de studii ºi ultimul nivel de studii) 2. De ce aþi ales sã lucraþi pentru o organizaþie non-profit (ºi nu pentru o companie care urmãreºte profitul)? 3. Care credeþi cã este (sunt) principalul (principalele) aspect(e) care diferenþiazã o entitate non-profit de una care urmãreºte profitul? 4. Din ce sursã (surse) credeþi cã organizaþia noastrã s-ar putea susþine cel mai bine, din punct de vedere financiar? 5. Care este cel mai mare donator al organizaþiei noastre? Cum a câºtigat donatorul aceºti bani pe care i-a donat? 6. Ce pãrere aveþi de afirmaþia: “Profitul e dãunãtor”. Bifaþi rãspunsul care corespunde cel mai bine opiniei dvs.: Întru-totul de acord

Oarecum de acord

Indiferent

Oarecum în dezacord

Întru-totul în dezacord

Explicaþi alegerea dvs. 7. Dacã pentru organizaþia noastrã s-ar ivi o oportunitate de afaceri care sã reprezinte o potenþialã sursã de venit pentru programele / misiunea noastrã, care credeþi cã ar trebui sã fie primele trei criterii de evaluare a acestei oportunitãþi în vederea luãrii unei decizii în acest sens? 1. 2. 3. 8. Vã rugãm sã încercuiþi acea afirmaþie de mai jos care reprezintã cel mai bine opinia dvs.: Ar trebui sã profitãm de orice oportunitate de afaceri care aduce bani organizaþiei noastre.

Ar trebui sã profitãm de orice activitate comercialã care ne aduce bani fãrã însã a deturna resursele programelor noastre.

Trebuie sã judecãm separat fiecare oportunitate de afaceri în parte.

Trebuie sã profitãm doar de acele activitãþi comerciale care sunt legate de misiunea noastrã.

Suntem o organizaþie non-profit ºi trebuie sã ne bazãm pe donaþii caritabile ºi granturi.

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-12

3-12

Exerciþul 3-12. Evaluaþi sprijinul acordat auto-finanþãrii în cadrul organizaþiei dvs. Indicaþii: Analizaþi grupurile de interes cheie din cadrul organizaþiei dvs. care vor fi direct afectate de auto-finanþare. Fiþi cât mai la obiect posibil în identificarea celor mai importante aspecte pentru fiecare grup de interes în parte.

Înapoi la Ghid

GRUP DE INTERES

Sprijinã autofinanþarea

Nu sprijinã autofinanþarea

De ce? De ce nu? Care sunt cele mai importante aspecte (pozitive sau negative) pentru aceste grupuri de interes privind auto-finanþarea? Ce trebuie fãcut pentru a apãra interesele acestor grupuri?

Manageri seniori Director / Preºedinte

Personal

Beneficiari / Membri

Donatori

Alþii

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-13

3-13

Exerciþul 3-13. 3-13. Evaluaþi capacitatea dvs. organizaþionalã Înapoi la Ghid

Indicaþii: Distribuiþi aceastã fiºã de lucru privind capacitatea organizaþionalã, membrilor comitetului întreprinderii, în vederea evaluãrii capacitãþii dvs. organizaþionale.

Cultura organizaþionalã 1. Este organizaþia dvs. antreprenorialã? 2. Inovaþia ºi iniþiativa sunt recompensate ºi încurajate? 3. Aþi putea spune cã organizaþia dvs. utilizeazã un stil de management participativ? 4. Credeþi cã personalul dvs. are acel nivel de toleranþã faþã de risc, necesar în vederea asumãrii auto-finanþãrii? Capacitate personal 1. Are personalul dvs. abilitãþile tehnice ºi manageriale ºi experienþa necesarã în vederea înfiinþãrii unei întreprinderi sociale? 2. Aveþi abilitãþile ºi resursele necesare pentru a atrage sprijin extern / voluntari care sã compenseze abilitãþile / personalul care vã lipseºte în prezent? 3. Aveþi la dispoziþie un individ cu abilitãþi deosebite / talentat în cadrul organizaþiei dvs., care sã serveascã drept coordonator sau “campion” al întreprinderii? 4. Sunt dispuºi membrii personalului, ai consiliului director, beneficiarii sã munceascã peste program ºi sã depunã un efort suplimentar pentru a face întreprinderea sã funcþioneze?

Capacitate infrastructurã 1. Deþineþi spaþiul, echipamentele ºi mijloacele necesare în vederea înfiinþãrii unei întreprinderi sociale? 2. Dispuneþi de resursele necesare achiziþionãrii acestei infrastructuri? 3. Aþi implementat sistemele necesare în vederea atingerii obiectivelor auto-finanþãrii. (de ex.: financiare, de resurse umane, tehnologice). Capacitate strategicã de auto-finanþare 1. Aveþi un plan strategic organizaþional? 2. Aveþi un plan de activitate anual? 3. Aþi implementat un proces flexibil de luare a deciziilor în vederea adaptãrii planurilor la schimbãrile ºi la provocãrile ce pot apãrea? 4. Organizaþia dvs. a mai conceput vreodatã un plan de afaceri? TOTAL (adunaþi numãrul de semne din fiecare coloanã)

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-14

3-14

Exerciþul 3-14. Calculaþi-vã veniturile Indicaþii: Calculaþi-vã veniturile pe ultimele douãsprezece luni.

Înapoi la Ghid

VENITURI Categorie

Descriere

Cantitate

Restrictiv

Nerestrictiv

Grant-uri Vânzãri Taxe de servicii Altele:

Dacã nu aveþi la dispoziþie situaþiile financiare, vã puteþi aproxima veniturile pe bazã de: – facturi – înregistrãri bancare – înregistrãri inventar, etc.

TOTAL VENITURI % din TOTAL

Total venituri pe ultimele douãsprezece luni.

Unii finanþatori restricþioneazã granturile la anumite utilizãri.

Unele fonduri sunt flexibile ºi pot fi alocate în mod liber proiectelor sau iniþiativelor dvs.

Întrebãri de discutat: 1. Cum s-au modificat veniturile dvs. în ultimii ani?

2. Cum vã aºteptaþi sã se modifice în urmãtorii trei ani?

3. Ce procentaj din veniturile dvs. sunt restricþionate la o anumitã utilizare?

4. Ce procentaj din veniturile dvs. sunt nerestricþionate?

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-15

3-15

Exerciþul 3-15. Calculaþi-vã cheltuielile

Înapoi la Ghid

Indicaþii: Calculaþi-vã cheltuielile pe ultimele douãsprezece luni.

CHELTUIELI Categorie

Sumã

Descriere

Chirie Stat de platã Utilitãþi Alte cheltuieli:

TOTAL CHELTUIELI

Dacã nu aveþi la dispoziþie situaþiile financiare, vã puteþi aproxima cheltuielile pe bazã de: – note de platã – liste de preþuri, estimãri ºi/sau devize de la furnizori – ore de muncã x nr. de salariaþi – chitanþe, etc.

Întrebãri de discutat: 1. Cum s-au modificat cheltuielile dvs. în ultimii ani?

2. Cum vã aºteptaþi sã se modifice în urmãtorii trei ani?

3. Care sunt cheltuielile dvs. comparativ cu veniturile dvs.? Dacã veniturile totale sunt mai mici decât cheltuielile totale, indicaþi cauza ºi mãsurile necesare în vederea remedierii acestei situaþii:

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-16

3-16

Exerciþul 3-16. Calculaþi-vã activele ºi pasivele Indicaþii: Calculaþi-vã activele ºi pasivele de la sfârºitul ultimului an.

Înapoi la Ghid

ACTIVE

Categorie Dacã nu aveþi la dispoziþie situaþiile financiare, vã puteþi aproxima activele pe bazã de: – rapoarte bancare – rapoarte de investiþii – facturi – documentaþii granturi, etc.

Sumã

Descriere

Numerar Investiþii Creanþe Grant-uri primite Proprietãþi, instalaþii ºi echipamente Altele:

TOTAL ACTIVE

PASIVE Categorie

Descriere

Dacã nu aveþi la dispoziþie situaþiile financiare, vã puteþi aproxima pasivele pe bazã de:

Împrumuturi

– rapoarte împrumuturi – note de platã etc.

Grant-uri primite

Sumã

Conturi furnizori Altele:

Proprietãþi, instalaþii ºi echipamente Altele: TOTAL PASIVE

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-17

3-17

Exerciþul 3-17. Calculaþi-vã balanþa de fonduri Înapoi la Ghid

Indicaþii: Calculaþi-vã balanþa de fonduri.

BALANÞA DE FONDURI Sumã Total venituri (în ultimul an) minus Total cheltuieli (în ultimul an) plus Total active (la începutul anului) + minus Total pasive (la începutul anului) Este egal cu BALANÞA DE FONDURI =

Întrebãri de discutat: 1. Cum s-a modificat balanþa dvs. de fonduri în ultimii trei ani?

2. Dacã balanþa dvs. de fonduri a scãzut sau a rãmas la acelaºi nivel în ultimii trei ani, explicaþi de ce.

3. Ce informaþii oferã balanþa dvs. de fonduri despre sãnãtatea organizaþiei dvs.? Reþineþi cã este important sã vã examinaþi balanþa de fonduri pe ultimii câþiva ani pentru a avea o imagine de ansamblu asupra situaþiei dvs. financiare. O balanþã negativã pe un an de zile poate sã nu reprezinte o problemã dacã aveþi venituri din anii anteriori. Însã, o balanþã negativã timp de doi ani sau mai mult poate fi un motiv serios de îngrijorare.

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-18

3-18

Exerciþul 3-18. Preluaþi situaþiile dvs. financiare pentru întreprinderea socialã Indicaþii: Transferaþi datele din declaraþia dvs. de venit, din fiºele de lucru 3-14 ºi 3-15, pe rândurile corespunzãtoare de mai jos, pentru a compara un model de buget tradiþional al organizaþei non-profit cu cel al unei întreprinderi sociale a acesteia (Dacã nu sunteþi implicaþi încã într-un proces de autofinanþare, utilizaþi un caz ipotetic). Analizaþi / discutaþi diferenþele cu comitetul întreprinderii.

Înapoi la Ghid

FORMAT TRADIÞIONAL ORGANIZAÞIE NON-PROFIT Venit

FORMAT ÎNTREPRINDERE SOCIALÃ Sumã

Venit

Sumã

Grant-uri

Venituri / vânzãri brute

Servicii / Contracte

Costul bunurilor vândute (COGS)

Vânzãri

Forþa de muncã

Alte venituri

Alte costuri de producþie Total COGS Profit brut (vânzãri nete - COGS)

Total venituri

Cheltuieli de operare

Cheltuieli Salarii Beneficii

Salarii ale managerilor Beneficii

Chirie / Utilitãþi

Telefon

Taxe poºtale

Transport

Alte costuri ale programului

Alte costuri ale programului Total cheltuieli

Total cheltuieli de operare

VENIT NET (venituri minus cheltuieli)

VENIT NET (profit brut minus cheltuieli de operare) Subvenþii Grant-uri de la fundaþii

Întrebãri de discutat:

Subvenþii guvernamentale / de stat

1. Ce diferenþe observaþi pe “rândul de jos” (de ex.: la venitul net) al fiecãrui format? Ce alte observaþii puteþi face în general despre situaþia dvs. financiarã?

Total subvenþii Cheltuieli cu programul Salarii pentru program Alte costuri ale programului Total cheltuieli program VENIT NET (Dupã acordarea subvenþiilor ºi dupã cheltuielile programului)

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-19

3-19

Exerciþul 3-19. Evaluaþi nivelul dvs. general de pregãtire în vederea auto-finanþãrii Indicaþii: Comitetul întreprinderii trebuie sã ghideze principalele grupuri de interes ale organizaþiei dvs. în cadrul procesului descris în secþiunile urmãtoare ale acestui capitol. Acum cã aþi încheiat exerciþiile, opriþi-vã puþin sã reflectaþi asupra rezultatelor fiecãrei secþiuni ºi oferiþi organizaþiei dvs. un punctaj de la 1 (mic) la 5 (mare) pentru fiecare dintre zonele de pregãtire. Acum examinaþi rezultatele pentru a sintetiza nivelul general de pregãtire al organizaþiei dvs. în vederea auto-finanþãrii.

Înapoi la Ghid

Punctaj

MISIUNE ªI VALORI DE BAZÃ 1. Claritatea misiunii

SPRIJIN ORGANIZAÞIONAL

Punctaj

1. Predispoziþie puternicã spre autofinanþare în rândul grupurilor de interes

2. Valori de bazã puternice 3. Angajamente etice clare

2. Sprijin puternic în vederea autofinanþãrii din partea grupurilor de interes

4. Obiective clare ale misiunii în vederea auto-finanþãrii

Punctaj total

CAPACITATE ORGANIZAÞIONALÃ

Punctaj total Punctaj

1. Culturã organizaþionalã antreprenorialã ºi participativã

NIVEL DE PREGÃTIRE FINANCIARÃ

Punctaj

1. Varietate a tipurilor de fonduri ºi de surse 2. Nivelul finanþãrii deschise

2. Capacitate deosebitã a personalului

3. Nivelul rezervelor

3. Capacitate puternicã a infrastructurii

4. Sisteme financiare bine dezvoltate 5. Obiective financiare clare în vederea auto-finanþãrii Punctaj total

Punctaj total (Punctaj maxim: 75) Punctaj total: Punctaj general mediu (total împãrþit la 15) Punctaj mediu pe zonã (total împãrþit la 5)

Interpretarea punctajului 1-25: Probabil cã nu sunteþi pregãtiþi sã treceþi la autofinanþare. 25-50: Sunteþi pregãtiþi, dar trebuie sã mai insistaþi asupra anumitor zone atunci când realizaþi studiul de fezabilitate prealabil. 50+: Sunteþi pregãtiþi, dar trebuie sã mai insistaþi asupra anumitor zone atunci când realizaþi studiul de fezabilitate complet ºi planul de afaceri, precum, ºi în cursul etapei de demarare a activitãþii.

pe locuri, fiþi gata...

3-20

Înapoi la Ghid

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 3-20

Exerciþul 3-20.Definiþi misiunea ºi obiectivele dvs. financiare în vederea autofinanþãrii Indicaþii: În primul rând, colaboraþi cu comitetul întreprinderii pentru a stabili obiectivele dvs. organizaþionale în vederea auto-finanþãrii. Definiþi atât obiectivele legate de misiune (de ex.: ce obiective legate de misiune urmãriþi sã îndepliniþi prin auto-finanþare), cât ºi obiectivele financiare. Definiþi obiective ambiþioase, dar realiste ºi realizabile. Nu legaþi obiectivele dvs. de o strategie anume sau de o idee de afaceri anume, deoarece mai târziu veþi utiliza aceste obiective pentru a evalua mai multe idei potenþiale de afaceri. PRIORITATE

OBIECTIVE PRIVIND AUTO-FINANÞAREA

RAÞIONAMENT

Obiectivele misiunii privind auto-finanþarea

Obiective financiare privind auto-finanþarea

În al doilea rând, stabiliþi prioritatea obiectivelor dvs. (1 = mare; 2 = medie; 3 = micã). Reþineþi cã nu puteþi atinge toate obiectivele în acelaºi timp, aºadar, pe termen scurt, trebuie sã compromiteþi unele dintre aceste obiective

În al treilea rând, prezentaþi argumente convingãtoare pentru fiecare dintre obiectivele dvs., descriind modul / mãsura în care autofinanþarea vã va ajuta sã atingeþi fiecare obiectiv în parte, ºi modul în care aceasta va contribui la îndeplinirea misiunii generale a organizaþiei dvs.

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 4-21

4-21

Exerciþul 4-21. Stabiliþi criterii pentru selectarea unei idei de afaceri Înapoi la Ghid

Indicaþii: În primul rând, generaþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, o listã cu cât mai multe criterii posibile, în vederea selectãrii celei mai bune idei de afaceri pentru organizaþia dvs. În al doilea rând, analizaþi împreunã aceastã listã ºi reduceþi numãrul criteriilor pânã la cel mult opt criterii de selectare a unei idei. Introduceþi criteriile de bazã finale (maxim opt criterii) în tabelul de mai jos:

CRITERII DE BAZÃ PENTRU SELECTAREA UNEI IDEI DE AFACERI

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 4-22

4-22

Exerciþul 4-22. Evaluaþi competenþele de bazã ale personalului dvs. Înapoi la Ghid

Indicaþii: Stabiliþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, competenþele de bazã ale personalului organizaþiei dvs. Urmãriþi competenþele din trei zone: 1) cunoºtinþe / experienþã; 2) abilitãþi; ºi 3) interese / pasiuni. Nu încercaþi sã analizaþi prea mult sau sã apreciaþi cã unele competenþe vor fi mai “vandabile” decât altele. Concentraþi-vã asupra identificãrii gradului de complexitate ºi de diversitate a experienþei, a abilitãþilor ºi a intereselor personalului dvs.

Personalul nostru are cunoºtinþe / experienþã în urmãtoarele:

Personalul nostru are abilitãþi deosebite în urmãtoarele:

Personalul nostru are interese / pasiuni deosebite pentru urmãtoarele:

Acum reveniþi la listã ºi identificaþi câteva competenþe de bazã pe care le posedã anumiþi membri ai personalului dvs. Existã anumite cunoºtinþe, abilitãþi sau interese care sunt comune mai multor membri ai personalului din cadrul organizaþiei dvs.? pe locuri, fiþi gata... Pornind pe drumul spre auto-finanþare Copyright © NESsT 2007

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 4-23

4-23

Exerciþul 4-23. Generaþi tipuri potenþiale de idei de afaceri Înapoi la Ghid

Indicaþii: Utilizaþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, formatul de mai jos pentru a genera un inventar al tuturor activitãþilor curente (ºi din trecut) de auto-finanþare ale organizaþiei dvs., precum ºi cât mai multe idei de afaceri posibile. Fiþi cât mai deschiºi ºi mai creativi cu putinþã. Nu vã limitaþi ideile doar la cele care corespund criteriilor ºi competenþelor stabilite anterior. Încercaþi sã indicaþi cât mai mulþi clienþi pentru fiecare idee.

IDEI DE AFACERI DIN TRECUT, PREZENTE ªI POTENÞIALE 1. Ce fel de produse vinde / ar putea vinde organizaþia noastrã?

2. Ce fel de servicii oferã / ar putea oferi contra platã organizaþia noastrã?

3. Ce “active tangibile” (de ex.: bunuri imobile, echipamente, etc.) deþine organizaþia noastrã, pe care le putem / le-am putea utiliza în mod curent pentru a obþine venit?

4. Ce “active intangibile” (de ex.: drepturi de autor, patente, drepturi de licenþiere, proprietate intelectualã, etc.) deþine organizaþia noastrã, pe care le putem / le-am putea utiliza în mod curent pentru a obþine venit?

5. Ce investiþii a fãcut organizaþia noastrã în prezent (sau ar putea face) pentru a genera venit (atât pe termen lung cât ºi pe termen scurt)?

CLIENÞI

pe locuri, fiþi gata...

4-24

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 4-24

Exerciþul 4-24. Generaþi idei de afaceri care sã corespundã competenþelor de bazã ale personalului

Înapoi la Ghid

Indicaþii: Generaþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, ºi revenind la Exerciþiul 4-22, potenþiale idei de afaceri care sã corespundã competenþelor de bazã ale personalului, identificate de dvs.

COMPETENÞE DE BAZÃ ALE PERSONALULUI

IDEI DE AFACERI POTENÞIALE

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 4-25

4-25

Exerciþul 4-25. Generaþi idei privind oferirea de produse existente / noi clienþilor existenþi / noi Indicaþii: Generaþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, pe baza cadranelor de mai jos, idei de oferire de produse / servicii existente / noi beneficiarilor / clienþilor existenþi / noi.

Înapoi la Ghid

PRODUS / SERVICIU EXISTENT

PRODUS / SERVICIU NOU

CLIENÞI EXISTENÞI (Generaþi idei de obþinere de venit pe baza produselor / serviciilor existente oferite clienþilor / beneficiarilor existenþi)

CLIENÞI EXISTENÞI (Generaþi idei de obþinere de venit prin crearea de produse / servicii noi pentru clienþii / beneficiarii existenþi)

PRODUS / SERVICIU EXISTENT

PRODUS / SERVICIU NOU

1 3

CLIENÞI NOI (Generaþi idei de extindere a produselor / serviciilor existente pentru clienþi noi )

2 4

CLIENÞI NOI (Generaþi idei de creare de produse / servicii noi pentru clienþi noi)

Întrebãri de discutat: 1. Ce modele vedeþi? 2. Existã similaritãþi între ideile din fiecare casetã? Teoretic, ideile din Caseta 1 sunt ideile cel mai aproape de misiunea dvs. ºi, în consecinþã, cele mai puþin riscante, iar cele din Caseta 4 sunt cel mai îndepãrtate de misiunea dvs. ºi, de aceea, probabil cele mai riscante. Nu încercãm sã vã descurajãm sã vã orientaþi asupra ideilor din caseta 4, ci dorim doar sã vã atragem atenþia asupra faptului cã aþi putea pãtrunde pe un teritoriu nou, unde aveþi mai puþinã experienþã. 96

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 4-26

4-26

Exerciþul 4-26. Evaluaþi ideile de afaceri pe baza criteriilor întreprinderii dvs. Indicaþii: Urmaþi cei patru paºi de mai jos pentru a evalua ideile dvs. de afaceri, pe baza criteriilor de filtrare stabilite în fiºa de lucru 4-21.

Înapoi la Ghid

1. Criterii de filtrare: Introduceþi aici criteriile de filtrare din fiºa de lucru 4-21. 2. Idei de afaceri: Selectaþi acele ºase idei de afaceri din fiºele de lucru 423, 4-24 ºi 4-25 care sunt cele mai interesante pentru personalul dvs.

3. Evaluarea ideilor de afaceri pe baza criteriilor: În al treilea rând, folosiþi o scarã de la -2 la +2 (-2 = mic; +2 = mare) pentru a acorda un punctaj fiecãrei idei de afaceri, punctaj care sã indice mãsura în care fiecare idee satisface criteriile de filtrare stabilite de dvs. -2

-1

Ideile nu satisfac criteriile stabilite

Ideile satisfac criteriile stabilite

IDEI DE AFACERI CRITERII DE FILTRARE

Ideea 1

Ideea 2

Ideea 3

Ideea 4

Ideea 5

Ideea 6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. PUNCTAJ TOTAL: 4. Punctarea ºi selecþia: La final, calculaþi punctajul total pentru fiecare, ºi selectaþi cele douã idei de afaceri cu punctajul cel mai mare.

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 4-27

4-27

Exerciþul 4-27. Evaluaþi ideile de afaceri pe baza competenþelor personalului dvs. Indicaþii: Urmaþi cei patru paºi de mai jos pentru a evalua ideile dvs. de afaceri, pe baza competenþelor personalului, stabilite în fiºa de lucru 4-22.

Înapoi la Ghid

1. Competenþe ale personalului Introduceþi aici competenþele de bazã din fiºa de lucru 4-22.

3. Evaluarea ideilor de afaceri pe baza competenþelor: În al treilea rând, folosiþi o scarã de la -2 la +2 (-2 = mic; +2 = mare) pentru a acorda un punctaj fiecãrei idei de afaceri, punctaj care sã indice mãsura în care fiecare idee satisface competenþele de bazã ale personalului dvs.

2. Idei de afaceri: Introduceþi aici cele ºase idei de afaceri din Exerciþiul 4-26.

-2

-1

Ideile nu satisfac criteriile stabilite

Ideile satisfac criteriile stabilite

IDEI DE AFACERI Ideea 1

COMPETENÞE ALE PERSONALULUI

Ideea 2

Ideea 3

Ideea 4

Ideea 5

Ideea 6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

PUNCTAJ TOTAL

4. Punctarea ºi selecþia: În cele din urmã, calculaþi punctajul total pentru fiecare ºi selectaþi cele douã idei de afaceri cu punctajul cel mai mare

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 4-28.

4-28

Exerciþul 4-28. Filtraþi ideile dvs. de afaceri Înapoi la Ghid

Indicaþii: Notaþi ideile cu punctajul cel mai mare conform criteriilor de filtrare, ºi pe cele cu punctajul cel mai mare conform competenþelor de bazã ale personalului. Existã vreo suprapunere? Realizaþi, împreunã cu comitetul întreprinderii, selecþia finalã, luând în discuþie toate acele idei de afaceri cu punctajele cele mai mari ºi pe cele care vi se par cele mai fezabile. În final veþi ajunge probabil la douã trei idei cheie.

Idei cu cel mai mare punctaj conform criteriilor

Idei cu cel mai mare punctaj conform competenþelor

Acum sunteþi pregãtiþi sã prezentaþi principalele idei de afaceri consiliului dvs. director. Va trebui sã descrieþi în mod clar aceste idei ºi sã argumentaþi selectarea acestora. Puteþi, de asemenea, sã enumeraþi anumite motive pentru care credeþi cã aceste idei meritã sã fie luate în seamã, descriind în acelaºi timp ºi preocupãrile pe care le aveþi în privinþa lor ºi motivul pentru care consideraþi cã este important sã realizaþi un studiu de fezabilitate prealabil în acest sens. GHID DE PREZENTARE A CELOR TREI IDEI CONSILIULUI DIRECTOR. Completaþi aceastã casetã pentru fiecare idee. Descrierea ideii

Îndeplineºte criteriile noastre:

Corespunde competenþelor noastre de bazã:

De ce recomandãm continuarea acestei idei?:

Câteva preocupãri vizavi de continuarea acestei idei:

pe locuri, fiþi gata...

5-29

Înapoi la Ghid

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 5-29

Exerciþul 5-29. Studiu de fezabilitate prealabil: Descrieþi produsul sau serviciul dvs. Indicaþii: Lucraþi împreunã cu comitetul întreprinderii pentru a defini cu claritate produsul sau serviciul dvs. Definiþia trebuie sã includã rãspunsurile la urmãtoarele întrebãri: 1. Cine va dori produsul / serviciul? 2. Care este produsul / serviciul? 3. Unde se va gãsi produsul / serviciul? 4. Când va fi folosit produsul / serviciul? 5. Cum va fi obþinut sau livrat produsul / serviciul?

Puteþi completa definiþia produsului dvs., pe baza noilor informaþii colectate pe parcursul efectuãrii studiului de fezabilitate.

100

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 5-30

5-30

Exerciþul 5-30. Studiu de fezabilitate prealabil: Realizaþi un studiu de piaþã Indicaþii: Lucraþi împreunã cu comitetul întreprinderii pentru a realiza un scurt studiu de piaþã pentru produsul sau serviciul dvs.

Înapoi la Ghid

Cine va fi vizat de acest studiu? Câte interviuri sunt necesare pentru a rãspunde la întrebãri?

Unde se va realiza studiul de piaþã?

Cine va coordona studiul de piaþã?

Cum vã veþi prezenta?

Ce preþ estimativ veþi da produsului / serviciului dvs.?

Descrierea produsului / serviciului dvs. (Exerciþiul 5-29). Notaþi întrebãrile pe care le veþi pune.

1. 2. 3. 4. 5.

101

pe locuri, fiþi gata...

5-31

Înapoi la Ghid

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 5-31

Exerciþul 5-31. Studiu de fezabilitate prealabil: Definiþi segmentele de piaþã ºi competitorii Indicaþii: Stabiliþi toate segmentele de piaþã pentru produsul sau serviciul dvs., folosind lista urmãtoare ca pe un ghid: Segmente de piaþã: – Demografic: vârstã, sex, nivel de educaþie … – Geografic: regiune, oraº, densitate … – Psihografic: interese, atitudini, stiluri de viaþã, personalitãþi … – Comportamental: loialitate diferitã faþã de un anumit produs / serviciu, beneficii urmãrite în urma consumului, frecvenþa utilizãrii, ocazii / evenimente care încurajeazã consumul …

1. 2. 3. 4. 5.

Indicaþii: Acum stabiliþi principalii dvs. competitori, folosind lista urmãtoare ca pe un ghid: – Producãtorii aceloraºi produse sau servicii – Producãtorii unor produse sau servicii similare – Producãtorii unor produse sau servicii de interes pentru clienþii dvs. potenþiali 1. 2. 3. 4. 5.

102

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 5-32

5-32

Exerciþul 5-32. Studiu de fezabilitate prealabil: Descrieþi nevoile dvs. privind managementul ºi operaþiunile Indicaþii: Având în minte întrebãrile ºi elementele menþionate în Secþiunea 5.3, completaþi tabelul de mai jos privind ideea dvs. de afaceri.

Înapoi la Ghid

De ce aveþi nevoie?

Ce aveþi deja? Cum veþi obþine (competenþe de restul? (pe plan bazã sau resurse intern, extern) existente)

Ce mai trebuie sã ºtiþi despre acest aspect?

Cum veþi obþine mai multe informaþii?

Spaþiu ºi echipamente

Personal ºi Management

103

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 5-33

5-33

Exerciþul 5-33. Studiu de fezabilitate prealabil: Calculaþi costurile de înfiinþare a întreprinderii Indicaþii: Completaþi tabelul urmãtor pentru a determina costurile necesare înfiinþãrii întreprinderii dvs. Adãugaþi orice categorie care lipseºte, iar când terminaþi cercetarea, formaþi un buget complet de înfiinþare a întreprinderii.

Înapoi la Ghid

TIP DE COST Facilitãþi

SUMÃ (Monedã localã)

COST SPECIFIC

SURSÃ POTENÞIALÃ DE ACOPERIRE A COSTURILOR

Chirie pe câteva luni / achiziþionare Depozite (de ex.: securitate, apã, alte utilitãþi) Îmbunãtãþiri sau amenajare / renovare Altele

Echipamente Vehicule Maºini / echipamente de producþie Computer / software Telefoane Altele

Materiale / Furnituri

Stocuri iniþiale (sau materii prime / producþie în curs de fabricaþie) Furnituri, ambalaje Materiale promoþionale (broºuri, afiºe, etc.) Materiale de pregãtire Altele

Întrebãri de discutat: 1. Cum veþi acoperi aceste costuri? Previziunile financiare vã vor ajuta sã stabiliþi dacã veþi putea acoperi costurile iniþiale din venitul întreprinderii, dar probabil cã va dura ceva timp pânã ce acest lucru va fi posibil. 2. În ce alte moduri pot fi acoperite costurile dvs. iniþiale? Multe organizaþii obþin sau împrumutã bani pentru a-ºi acoperi costurile iniþiale. (grant-uri, împrumuturi, sau rezervã de capital). 3. Credeþi cã este posibil sã obþineþi capitalul necesar?

104

pe locuri, fiþi gata...

5-34

Înapoi la Ghid

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 5-34

Exerciþul 5-34. Studiu de fezabilitate prealabil: Definiþi unitatea de produs / serviciu ºi stabiliþi preþul Indicaþii: Completaþi tabelul urmãtor pentru a defini unitatea de produs / serviciu ºi pentru a stabili preþul acesteia. Nu existã o regulã în privinþa stabilirii preþurilor, dar e bine sã faceþi o apreciere corectã.

Definiþi o unitate pentru produsul / serviciul dvs.

Luând în calcul cele trei opþiuni de stabilire a preþului, explicate în Secþiunea 5.4.2, care este modul cel mai adecvat pentru dvs. de stabilire a preþurilor.

De ce informaþii aveþi nevoie pentru a stabili preþul în acest mod?

Ce preþ unitar aþi cere iniþial? (faceþi cea mai bunã estimare posibilã).

Întrebãri de discutat: 1. V-ar fi de folos sã utilizaþi o “scalã mobilã ” pentru clienþii dvs. legaþi de misiune? 2. Credeþi cã micile modificãri ale ambalajului sau ale modului de prezentare v-ar permite sã creºteþi preþul? 3. Credeþi cã un preþ mai mare ar îmbunãtãþi percepþia clientului dvs. cu privire la calitatea produsului / serviciului oferit?

105

pe locuri, fiþi gata...

5-35

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 5-35

Exerciþul 5-35. Studiu de fezabilitate prealabil: Identificaþi costurile fixe ºi costurile variabile

Înapoi la Ghid

CHELTUIELI

Costuri cu personalul

Chirie / utilitãþi

Telefon

Taxe poºtale

Tipãrire

Furnituri

Asigurare

Publicitate

Altele

Indicaþii: Utilizând metoda descrisã în Secþiunea 5.4.2, calculaþi costurile fixe ºi costurile variabile pentru produsul sau serviciul dvs. Adãugaþi ºi alte categorii, dacã este necesar.

FIXE

VARIABILE

TOTAL

106

pe locuri, fiþi gata...

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 5-36

5-36

Exerciþul 5-36. Studiu de fezabilitate prealabil: Determinaþi rentabilitatea Înapoi la Ghid

Indicaþii: Completaþi informaþiile pentru a calcula punctul dvs. de rentabilitate!

Introduceþi date din exerciþiile 5-34 ºi 5-35: Preþ unitar

(Exerciþiul 5-34)

Costuri fixe pe perioadã de timp

(Exerciþiul 5-35)

Costuri variabile pe unitate

(Exerciþiul 5-35)

Rentabilitate =

Costuri fixe pentru perioada în cauzã Preþ unitar – Cost variabil pe unitate

Întrebãri de discutat: 1. Acum cã aþi aflat pragul de rentabilitate, ce vã indicã acesta? 2. Câte unitãþi de produs / serviciu ar trebui sã vindeþi pentru a vã acoperi costurile? 3. Pare acesta un scenariu realist? Este de asemenea important sã calculaþi fãcând diferite supoziþii – ce se întâmplã dacã costurile fixe cresc neaºteptat sau dacã nu puteþi cere preþul la care v-aþi gândit iniþial? Cât de stabilã este afacerea dvs.? 4. Sunt costurile mult prea mari? Este rezonabil sã ne gândim la acoperirea acestor costuri? Existã costuri generale neobiºnuite cu echipamentele, salariile sau locaþia?

107

pe locuri, fiþi gata...

5-37

Înapoi la Ghid

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 5-37

Exerciþul 5-37. Studiu de fezabilitate prealabil: Controlaþi ºi reduceþi riscurile potenþiale la adresa misiunii ºi a organizaþiei Indicaþii: Realizaþi acest exerciþiu pentru a lua în calcul toate riscurile posibile ce pot fi generate de ideea de afaceri propusã de dvs. Discutaþi aceste aspecte cu membrii comitetului întreprinderii.

CARE VA FI IMPACTUL?

CUM PUTEÞI REDUCE ACEST RISC?

Ar putea aceastã întreprindere sã îi afecteze pe beneficiarii dvs.? Vã va face întreprinderea sã vã concentraþi atenþia mai mult asupra clienþilor plãtitori decât asupra beneficiarilor dvs.? Ar putea întreprinderea sã genereze tensiuni între membrii personalului dvs., din vreun motiv anume? Vor fi resursele organizaþionale deturnate de la alte programe din cauza acestei întreprinderi? Ar putea aceastã întreprindere sã ameninþe în vreun fel practicile dvs. legate de mediu sau orice alte practici de responsabilitate socialã? Ar putea aceastã întreprindere sã punã în pericol în vreun fel situaþia dvs. financiarã? Ar putea aceastã întreprindere sã punã în pericol în vreun fel reputaþia dvs.? Alte riscuri potenþiale ale acestei întreprinderi?

108

pe locuri, fiþi gata...

5-38

CAIET DE LUCRU: EXERCIÞUL 5-38

Exerciþul 5-38. Prezentare pe scurt: Evaluaþi punctele forte ºi punctele slabe ale organizaþiei dvs. în raport cu întreprinderea

Înapoi la Ghid

Prezentaþi zonele cu probleme sau punctele slabe, care ar putea limita succesul dvs. în privinþa întreprinderii

Prezentaþi punctele forte organizaþionale care ar putea îmbunãtãþi sau ar putea ajuta întreprinderea

109

pe locuri, fiþi gata...

110

Studiu de caz CVE

PE LOCURI, FIÞI GATA…

Obiective: – ilustrarea modului în care o organizaþie non-profit – Community Vocational Enterprises (CVE) – a trecut de la o strânsã dependenþã de contractele guvernamentale la crearea de întreprinderi sociale profitabile.

111

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

Studiu de caz: Community Vocational Enterprises (CVE)

ILUSTRAÞII

Pagina Ilustraþia 1: 113 Evaluarea nivelului de pregãtire organizaþionalã Ilustraþia 2: Evaluarea nivelului de pregãtire financiarã

117

Ilustraþia 3: Selectarea unei idei de afaceri

123

Ilustraþia 4: Pregãtirea pentru lansarea întreprinderii

131

Ilustraþia 5: Planificarea întreprinderii

135

Ilustraþia 6: Lansarea întreprinderii

143

Prezentul studiu de caz cuprinde ºase ilustraþii, fiecare prezentând modul în care o organizaþie non-profit - Community Vocational Enterprises (CVE) – a trecut de la o dependenþã strânsã de contractele guvernamentale la crearea de întreprinderi sociale profitabile. Ilustraþiile servesc drept exemplu al modului în care o organizaþie realã a implementat un proces de planificare prealabilã, similar celui evidenþiat în ghidul pe locuri fiþi gata…, adaptându-l în funcþie de nevoile unice ºi de realitãþile CVE. Cele ºase ilustraþii prezintã parcurgerea de cãtre CVE a procesului de înfiinþare a întreprinderii sociale, de la etapele de pregãtire organizaþionalã ºi financiarã, la alegerea câtorva idei de afaceri, la realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil ºi a unui studiu de fezabilitate complet ºi, în cele din urmã, la înfiinþarea ºi la lansarea întreprinderii. Lecþiile învãþate de CVE sunt numeroase ºi ele reflectã seriozitatea cu care organizaþia a abordat misiunea ºi obiectivele sale financiare în cadrul procesului de creare a întreprinderii sociale. Tocmai de aceea, acest caz poate fi folosit ca o referinþã utilã pentru organizaþiile care parcurg procesul pe locuri fiþi gata….

Notã: Cele ºase ilustraþii ale Community Vocational Enterprises au fost pregãtite de NESsT pentru pe locuri fiþi gata…, prin Cynthia Gair ºi Julia Jones de la Roberts Enterprise Development Fund (REDF) din San Francisco, California (SUA), cu sprijinul lui John Brauer din partea CVE. 112

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

Ilustraþia 1: Evaluarea nivelului de pregãtire organizaþionalã

CVE a fost înfiinþatã în anul 1986 ca un program al San Francisco Services COMMUNITY Center (SFSC). Deºi CVE nu era o agenþie guvernamentalã, aceasta a încheiat VOCATIONAL contracte guvernamentale, pentru a furniza servicii de pregãtire ºi de ENTERPRISES recrutare destinate rezidenþilor, din San Francisco, cu probleme psihice. Prin (CVE) evaluare, pregãtire, oferire temporarã de locuri de muncã, plasare în rândul comunitãþii ºi supraveghere, CVE ºi-a ajutat clienþii sã îºi cunoascã propriul (San Francisco, California) potenþial. Pentru a îºi îndeplini misiunea, CVE lucreazã cu un numãr de peste 50 oameni. Personalul CVE este împãrþit în douã zone cheie: operaþiuni ºi CVE este o organizaþie noncomerþ. Personalul operaþional se ocupã de formarea ºi de sprijinirea perprofit înfiinþatã în anul 1986. soanelor (clienþilor) cu probleme psihice ºi oferã spijin administrativ organizaCVE creeazã oportunitãþi perþiei. Partea comercialã a organizaþiei constã în manageri ºi supervizori ai soanelor cu probleme psihice, fiecãrei întreprinderi, precum ºi în angajaþi ai întreprinderilor, care sunt de precum ºi altor persoane fãrã asemenea clienþi CVE. drept de vot din San Francisco, Iniþial, CVE a încercat sã gãseascã un ansamblu de locuri de muncã unde sã îºi pentru a-i integra cu succes în poatã plasa clienþii. Acest proces, însã, consuma foarte mult timp ºi era frusrândul comunitãþii, prin servicii trant. În plus, mulþi angajatori orientaþi spre comunitate nu puteau oferi mediinovatoare de recrutare, ul de susþinere de care unii clienþi aveau nevoie. Mulþi clienþi au avut o expepregãtire, plasare ºi susþinere. rienþã neplãcutã în acest sens. De asemenea, unii dintre aceºti clienþi aveau anumite limitãri în privinþa prowww.cve.org gramului de lucru, din cauza problemelor lor psihice. Mulþi dintre cei care au venit la CVE au avut nevoie de pregãtire profesionalã intensã, ºi majoritatea nu puteau munci mai mult de 10 ore pe sãptãmânã. A trebuit ca ei sã înveþe ºi sã îºi punã în practicã abilitãþile de bazã. Din aceste motive, majoritatea clienþilor erau greu de plasat. În 1989, CVE a angajat un nou director executiv, John Brauer. Deºi Brauer nu avea o pregãtire oficialã în domeniul comercial, acesta avea multã experienþã în acest sens. Înainte de a se alãtura CVE, John a parcurs un drum lung, trecând de la funcþii de conducere de nivel inferior la funcþii de ABREVIERI conducere de nivel superior, pe parcursul desfãºurãrii activitãþii sale în COGS = Costul bunurilor vândute cadrul mai multor companii, incluzând un restaurant, un club video ºi CVE = Intreprinderi Vocaþional o companie de construcþii. Atunci când s-a alãturat CVE, a sesizat imeComunitare diat faptul cã organizaþia trebuia sã se schimbe pentru a fi eficientã: (Community Vocational Enterprises) “Înainte aplicam urmãtoarea metodã: Când ieºeam sã luãm prânzul ºi DMS = Departamentul de Servicii de vedeam un semn ‘Caut ajutor’, începeam sã punem întrebãri despre Sãnãtate Mintalã postul respectiv. Metoda implementatã era ineficientã ºi nu putea ED = Director Executiv armoniza nevoile angajatorilor cu cele ale clienþilor.” Brauer a decis sã IME = Ingineri de mentenanþã în domenirealizeze o abordare mai antreprenorialã a acestei probleme. ul idustrial Sub conducerea lui Brauer, CVE a început sã creeze locuri de muncã MBA = Master de Administrare a Afacerilor pe plan intern. Brauer ºi personalul sãu au început sã caute activitãþi REDF = Roberts Enterprise Development mici pe care clienþii sãi sã le poatã îndeplini. Au gãsit activitãþi de conFund struire de piese ºi proiecte clerice. De exemplu, odatã, de Crãciun, SFSC = Centrul de Servicii San Francisco CVE a fost solicitatã sã lipeascã frunze de laur pe mingii din polis(San Francisco Services Center) tiren; în alt sezon, aceºtia au fãcut gãuri în nucºoare ºi au inserat m2 = metru pãtrat trandafiri uscaþi ºi lavandã în blocuri de beton. Din nefericire aceste proiecte nu au corespuns abilitãþilor ºi nevoilor bazei de clienþi.

113

pe locuri, fiþi gata...

“Înainte aplicam urmãtoarea metodã: Când ieºeam sã luãm prânzul ºi vedeam un semn ‘Caut ajutor’, începeam sã punem întrebãri despre postul respectiv. Metoda implementatã era ineficientã ºi nu putea armoniza nevoile angajatorilor cu cele ale clienþilor.”

Cafeneaua CVE

Clienþii nu obþineau locuri de muncã permanente. Iar mica afacere începutã de CVE era mai mult o povarã pentru organizaþie decât un sprijin în vederea îndeplinirii misiunii.

Brauer recunoºtea faptul cã trebuia sã apeleze la o gândire mai strategicã privind modul în care CVE putea sã-ºi îndeplineascã misiunea de furnizare de servicii de reabilitate ºi de pregãtire profesionalã celor cu deficienþe mintale.

114

STUDIU DE CAZ CVE

În plus, abilitãþile nu erau transferabile unor posturi de pe piaþa de posturi permanente. Dupã spusele lui Brauer. “Ultima ºansã era proiectul – grãunþe pentru pãsãri”. Brauer a revenit la un contract pe care CVE îl încheiase anterior, contract ce viza realizarea de “mingii anti-stres” (de ex.: mingii moi din cauciuc pe care oamenii sã le poatã folosi pentru a se elibera de tensiune ºi de stres). Mingiile anti-stres sunt obþinute prin umplerea a trei straturi de baloane cu grãunþe pentru pãsãri. Singurul spaþiu în care puteau fi aºezate gãleþile cu grãunþe pentru pãsãri, cutiile cu baloane ºi compresorul de aer necesar pentru realizarea proiectului era biroul lui Brauer. În teorie, o persoanã putea sã facã 30 de mingii pe orã. Totuºi, aceastã activitate s-a dovedit a fi mult mai dificilã decât se aºtepta – Personalul ºi clienþii CVE nu puteau face mai mult de o minge anti-stres pe orã. CVE a ajuns astfel sã aibã doar câþiva clienþi ºi un întreg personal muncind toatã ziua pentru proiectul mingii antistres, pentru a îndeplini angajamentul contractual. Evident, aceste abordãri de plasare a forþei de muncã nu erau exact ceea ce îi trebuia organizaþiei CVE. Clienþii nu obþineau locuri de muncã permanente. Locurile de muncã temporare nu serveau drept o cale spre angajarea pe termen mai lung. Iar mica afacere începutã de CVE era mai mult o povarã pentru organizaþie decât un sprijin în vederea îndeplinirii misiunii. Prin cuvintele sale “Am realizat un milion de proiecte, majoritatea necesitând o mulþime de timp doar pentru a începe sã fie rentabile”, Brauer recunoºtea faptul cã trebuia sã apeleze la o gândire mai strategicã privind modul în care CVE putea sã-ºi îndeplineascã misiunea de furnizare de servicii de reabilitare ºi de pregãtire profesionalã celor cu deficienþe mintale. Dezvoltarea unei noi strategii de afaceri pentru CVE

Aceste experienþe erau foarte importante pentru formarea viitoarei conduceri a CVE. Conducerea CVE a recunoscut faptul cã înfiinþarea de întreprinderi centrate pe plasarea de forþã de muncã îi putea permite organizaþiei CVE sã evalueze, sã angajeze ºi sã instruiascã clienþii sã lucreze ºi sã deprindã abilitãþi transferabile. CVE a înþeles de asemenea faptul cã activitatea sa trebuia sã fie compatibilã cu abilitãþile / interesele clienþilor sãi ºi sã permitã obþinerea unui salariu rezonabil. În cele din urmã, câteva luni mai târziu, CVE a dat peste ceva ce se potrivea. Brauer cãuta clienþi la un centru de tratament de zi, sponsorizat de guvernul din San Francisco, când directorul i-a spus cã avea nevoie de cineva care sã facã curãþenie acolo. Brauer a licitat ºi a câºtigat contractul de curãþare a locaþiei, de trei ori pe sãptãmânã. La început, Brauer a fãcut cea mai mare parte din muncã de unul singur. Totuºi, în timp, CVE ºi-a învãþat clienþii sã presteze aceastã activitate. În trei luni, opt clienþi erau angajaþi, ocupându-se de curãþarea locaþiei. CVE a descoperit cã mulþi clienþi erau capabili ºi dornici sã se ocupe de curãþenie ºi de întreþinere. Astfel de posturi erau disponibile. În plus, aceastã activitate de curãþenie ºi de întreþinere, mai ales în cazul existenþei unui sindicat, permitea obþinerea unui salariu bun. Angajaþii guvernului din San Francisco au fost din ce în ce mai impresionaþi de succesul acestei activitãþi. Ei au început sã caute ºi alte oportunitãþi de a oferi locuri de muncã clienþilor CVE. În 1996, CVE asigura funcþionarea a douã cafenele, a unui centru de pregãtire clericã, ºi a unui centru de plasare a forþei de muncã, precum ºi a unui program de mesagerie / expediere, destinat oraºului San Francisco, oferind în acelaºi timp servicii de curãþenie ºi întreþinere pentru cincisprezece locaþii diferite. CVE a devenit cel mai mare angajator de persoane cu probleme psihiatrice, din San Francisco. Majoritatea

STUDIU DE CAZ CVE

pe locuri, fiþi gata...

contractelor organizaþiei CVE erau încheiate cu oraºul San Francisco, care a rezervat astfel de contracte pentru persoanele cu deficienþe. Fiecare post disponibil aferent acestor activitãþi avea un caracter temporar. La sfârºitul perioadei de pregãtire, CVE urma sã lucreze cu clienþii pentru a gãsi activitãþi orientate spre comunitate. Clienþii erau capabili sã ocupe o sumedenie de posturi în cadrul companiilor, în funcþie de nivelul abilitãþilor lor ºi de interesele acestora. Salariile variau între salariul minim pe economie (4,25 $ pe orã) ºi 10 $ pe orã.

Bazându-se pe grant-uri ºi pe contracte guvernamentale, CVE nu a mai putut rãspunde rapid la oportunitãþile de afaceri apãrute.

Evaluarea punctelor forte ºi a punctelor slabe CVE a reuºit sã identifice nevoile ºi oportunitãþile ºi sã acþioneze într-adevãr ca o organizaþie, deoarece conducerea ºi personalul acesteia a comunicat în mod regulat toate problemele ºi toate reuºitele activitãþilor desfãºurate. În februarie 1997, când Brauer ºia orientat personalul în vederea parcurgerii unui proces de auto-evaluare, a devenit limpede faptul cã CVE avea nevoie din nou, de schimbãri majore. Personalul a prezentat punctele forte ºi punctele slabe. (vezi Anexa 1). Multe din punctele slabe ale organizaþiei CVE erau datorate situaþiei sale organizaþionale ºi structurii sale financiare. CVE era un program al SFSC. Aceasta însemna cã toate tranzacþiile sale financiare erau filtrate de SFSC, agenþia mamã. SFSC, însã, a difuzat în schimb doar anumite informaþii financiare. Ca urmare a acestui fapt, CVE a fost pus în imposibilitatea analizãrii exacte a situaþiei activitãþilor sale. CVE trebuia de asemenea sã plãteascã 10% din venitul sãu cãtre SFSC, drept cheltuieli de administrare. Aceasta însemna cã CVE pierdea în mod automat 10% din venitul sãu din fiecare activitate, indiferent de costul realizãrii respectivei activitãþi. Lipsurile financiare au împiedicat CVE sã mai rãspundã oportunitãþilor care apãreau. Situaþia financiarã a organizaþiei CVE era ºi mai limitatã. Aproape 90% din finanþarea CVE provenea de la oraºul ºi de la districtul San Francisco. Organizaþia CVE era foarte respectatã ºi primise mai multe fonduri în ultimii ani. Totuºi, aceastã finanþare era supusã sistemului politic. În 1996, reforma din domeniul sãnãtãþii era pe agenda naþionalã. Oraºul ºi districtul se confruntau cu crize bugetare. Aceste realitãþi au pus CVE într-o situaþie riscantã. CVE dorea de asemenea sã îºi extindã programele pentru a oferi mai multe locuri de muncã ºi posturi permanente clienþilor sãi care aveau nevoie pe termen lung de un mediu de lucru corespunzãtor situaþiei lor. Bazânduse pe grant-uri ºi pe contracte guvernamentale, CVE nu a mai putut rãspunde rapid la oportunitãþile de afaceri apãrute. Astfel, aceasta a limitat ceea ce îi era permis sã facã ca organizaþie.

ANEXA 1 REZULTATE ALE PROCESULUI DE EVALUARE INTERNÃ AL CVE

PUNCTE FORTE – creeazã un mediu de lucru pozitiv, de sprijin, prietenesc, orientat spre echipã, pentru personalul ºi clienþii sãi – trateazã clienþii într-un mod unic, grijuliu, neostil – se pricepe la desfãºurarea diferitelor activitãþi – prezintã un bun echilibru în privinþa raportului afaceri vs. servicii de ajutorare – comunicã în mod eficient – oferã flexibilitate personalului ºi clienþilor sãi, în privinþa desfãºurãrii de activitãþi ºi a luãrii de iniþiative. – deþine personal bine ancorat în filosofia agenþiei ºi în viziunea de viitor a acesteia – se adapteazã în mod constant schimbãrilor de mediu pentru a îmbunãtãþi calitatea agenþiei – a cunoscut succese de-a lungul timpului ºi a venit cu multe inovaþii – are o reputaþie bunã

PUNCTE SLABE – nu are suficiente locuri de muncã pentru comunitate – are nevoie sã dezvolte legãturi mai strânse cu comunitatea de afaceri localã pentru a gãsi locuri de muncã – nu dispune de suficiente posturi cu o structurã adecvatã / care sã ofere spijin clienþilor cu deficienþe. – nu oferã suficientã instruire clienþilor cu deficienþe – este permanent copleºitã ca urmare a dezvoltãrii rapide – este dependentã într-o foarte mare mãsurã de finanþarea asiguratã de oraº / riscã sã i se reducã bugetul – are nevoie de motivare / dezvoltarea activitãþii – aceste activitãþi nu pregãtesc clienþii pentru “lumea realã” – tinde sã fie mai flexibilã cu muncitorii decât este cazul – nu poate spune exact cum merge activitatea din punct de vedere financiar, din cauza lipsei de informaþii. – nu dispune de echipamentele necesare, precum maºini espresso sau maºini de ceruit.

115

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

ANEXA 2: NOI OBIECTIVE PENTRU ÎNTREPRINDERILE CVE Pe baza analizei punctelor forte ºi a punctelor slabe, conducerea CVE a stabilit urmãtoarele obiective principale pentru întreprinderile CVE: – sã extindã numãrul de locuri de muncã oferite de întreprinderile deþinute ºi coordonate de CVE – sã creascã numãrul de locuri de muncã create pe baza contractelor sponsorizate de organisme neguvernamentale

Scopul activitãþilor sale a fost acela de a oferi locuri de muncã, dar rezultatele financiare ale acestor activitãþi nu au reprezentat un punct de interes pentru organizaþie.

– CVE sã devinã ca o organizaþie non-profit independentã, pentru a-ºi desfãºura activitatea în mod mult mai eficient – sã creeze întreprinderi viabile din punct de vedere economic care sã poatã furniza o bazã de finanþare, în vederea reducerii dependenþei CVE de contractele guvernamentale.

Stabilirea obiectivelor organizaþionale ºi financiare ale întreprinderii Pe baza analizei punctelor forte, a punctelor slabe ºi a obiectivelor CVE, conducerea CVE ºi-a modificat strategia (vezi Anexa 2). Deºi CVE desfãºura astfel de activitãþi de ani buni de zile, modificãrile de strategie au fost semnificative. Scopul activitãþilor sale a fost acela de a oferi locuri de muncã, dar rezultatele financiare ale acestor activitãþi nu au reprezentat un punct de interes pentru organizaþie. În plus, multe dintre veniturile obþinute în urma desfãºurãrii acestor activitãþi aveau la bazã contracte guvernamentale. Brauer dorea sã asigure contracte sigure în sectorul privat, unde sã nu existe riscul afectãrii datorate schimbãrilor politice. De exemplu, finanþarea CVE a fost riscantã în cadrul fiecãrui ciclu de buget guvernamental. În anii anteriori, finanþarea serviciilor destinate persoanelor cu deficienþe mintale a fost redusã în mod dramatic, la nivel naþional. O modificare similarã a politicii de finanþare la nivel local ar fi devastatoare pentru CVE. Totuºi, pentru a obþine contracte cu sectorul privat, CVE ar intra în competiþie cu firme profesioniste. Va fi nevoie de schimbãri organizaþionale importante pentru a obþine succesul în aceastã direcþie. Personalul CVE a pornit pe acest nou drum prin revizuirea misiunii declarate (vezi Anexa 3) care reflectã trecerea la întreprinderi deþinute ºi coordonate de CVE, atât în scopul generãrii de locuri de muncã pentru clienþi, cât ºi a generãrii de venituri pentru îndeplinirea obiectivelor legate de misiune. ANEXA 3: DECLARAÞIE DE MISIUNE REVIZUITÃ A CVE Scopul activitãþilor sale a fost acela de a oferi locuri de muncã, dar rezultatele financiare ale acestor activitãþi nu au reprezentat un punct de interes pentru organizaþie. Declaraþia de misiune revizuitã a CVE a reflectat aceastã schimbare de strategie. “Misiunea noastrã este aceea de a asigura pregãtire în vederea obþinerii unor rezultate mai bune, de a oferi locuri de muncã, de a acorda spijin ºi de a pune la dispoziþie oportunitãþi educaþionale pentru locuitorii din San Francisco cu probleme psihice. Furnizãm aceste servicii fãcând apel la practici comerciale solide ºi deþinând ºi coordonând activitatea întreprinderilor noastre generatoare de venituri, promovând astfel supravieþuirea agenþiei pe termen lung. Credem cã oportunitãþile de muncã plãtitã ºi serviciile de formare profesionalã îi vor ajuta pe cei nãpãstuiþi din comunitatea noastrã sã ducã o viaþã independentã ºi liniºtitã.”

116

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

Ilustraþia 2: Evaluarea nivelului de pregãtire financiarã

În calitate de Director Executiv al CVE, una dintre principalele frustrãri ale lui John Brauer a fost dificultatea de a obþine o imagine mai clarã a situaþiei financiare a CVE. Sponsorul fiscal al CVE, San Francisco Services Center (SFSC), a încasat toate veniturile ºi a plãtit toate notele de platã ale CVE. Aceasta a lucrat împreunã cu CVE pentru a crea bugete lunare ºi anuale ºi a raportat acesteia evoluþia la zi a bugetului. SFSC nu a furnizat însã organizaþiei CVE declaraþii de venit integrale, bilanþuri ºi situaþia cah-flow-ului pentru ca aceasta din urmã sã îºi poatã analiza performanþele. În schimb, SFSC a trimis cãtre CVE rapoarte prezentând bugetul versus venituri ºi cheltuieli efective. Astfel, perspectiva conducerii financiare a CVE a fost limitatã la acest buget – declaraþie de venit. Bugetul de venituri ºi cheltuieli poate oferi anumite indicii privind situaþia financiarã a agenþiei, dar cu limitãri semnificative sub aspectul monitorizãrii performanþelor întreprinderii. Aici mai erau multe lucruri pe care Brauer trebuia sã le cunoascã pentru a înþelege situaþia financiarã realã a CVE (vezi Anexa 4).

Perspectiva conducerii financiare a CVE a fost limitatã la acest bugetdeclaraþie de venit. Bugetul de venituri ºi cheltuieli poate oferi anumite indicii privind situaþia financiarã a agenþiei, dar cu limitãri semnificative sub aspectul monitorizãrii performanþelor întreprinderii.

Evaluarea situaþiei financiare Comparând bugetele din anii 1995 ºi 1996 (vezi ANEXA 4: ÎNÞELEGEREA SITUAÞIEI FINANCIARE A CVE Anexa 5), CVE a observat cã aducea mai mulþi Câteva dintre întrebãrile cheie la care Brauer trebuia sã rãspundã bani decât cheltuia. Aceasta sugera faptul cã propentru a înþelege situaþia financiarã realã a CVE: gramele sale curente puteau fi susþinute ºi cã CVE îºi gestiona situaþia financiarã destul de bine. 1. Deþinea CVE suficiente resurse care sã-i permitã sã-ºi susþinã proÎntre 1995 ºi 1996, CVE aproape ºi-a dublat venigramele curente, sã-ºi întreþinã echipamentele, sã se dezvolte ca turile. Aproape îºi dublase valoarea contractelor organizaþie? cu oraºul, prin care CVE presta servicii. Mai importantã pentru strategia reorientatã a CVE 2. Care era situaþia financiarã a activitãþilor CVE? era capacitatea acesteia de a obþine venit în urma activitãþilor sale. CVE a obþinut perfor3. Utiliza CVE resursele sale financiare pentru a-ºi sprijini misiunea în manþe deosebite, triplându-ºi venitul obþinut în modul cel mai eficace ºi mai eficient posibil? urma desfãºurãrii acestor activitãþi în cursul aceleiaºi perioade. Creºterea a sugerat faptul cã 4. Îºi finanþa CVE activitãþile cu resurse corespunzãtoare? De exemorganizaþia avea capacitatea de a se auto-finanþa. plu, în situaþia în care CVE plãtea un împrumut în timp, mai benefiDeºi veniturile creºteau, bugetul semnala faptul cia aceasta de pe urma produsului cumpãrat? De asemenea, folosea cã se înregistra o reducere a eficienþei de la un CVE fondurile restrictive într-un mod corespunzãtor? an la altul. Cheltuielile suportate de CVE au început sã creascã mult mai dramatic decât 5. Cât de vulnerabilã era CVE din punct de vedere financiar? veniturile sale – veniturile au crescut cu 90% în Deþinea CVE controlul asupra resurselor sale financiare? timp ce cheltuielile s-au dublat. Aceastã diferenþã nu a fost neapãrat una negativã – pot exista ºi motive favorabile pentru care cheltuielile sã creascã mai mult decât veniturile. De exemplu, poate fi mai costisitor sã demarezi un nou program decât sã-l menþii, odatã demarat. Provocarea conducerii CVE consta în faptul cã nu putea sã deducã din declaraþia de venit care era nivelul cheltuielilor pe care le suporta. În acest buget existã creºteri semnificative ale costului taxelor poºtale, al echipamentelor închiriate, al conferinþelor, cãlãtoriilor ºi al echipamentelor de birou. Nu este clar dacã aceste

117

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

ANEXA 5: SAN FRANCISCO SERVICE CENTER (SFSC)

Venituri pe bazã de contracte. CVE aproape ºi-a dublat veniturile obþinute pe baza contractelor cu Departamentul de Servicii de Sãnãtate Mintalã (DMS) între anii 1995 ºi 1996. Venituri din activitãþi. CVE ºi-a triplat veniturile obþinute din activitãþi, în aceeaºi perioadã. Venituri totale Generale. CVE a reuºit sã îºi dubleze veniturile totale în aceastã perioadã.

COMMUNITY VOCATIONAL ENTERPRISES (CVE) Venituri ºi cheltuieli (în $)

Sãnãtate Mintalã) Avans DMD Total venituri DMS Venitul din activitãþi Grant-uri TOTAL VENITURI

494 553 91 356 585 909 80 605 21 099 687 613

9 890 18 980 7 921 61 346 6 234 744 481 025 4 883 112 677 2 300 3 783 5 317 41 269 102 172 51 726 189 813 435 1 100 516

4 756 2 772 21 545 2 261 296 203 837 2 117 51 566 1 157 1 907 2 800 24 216 60 901 32 466 144 240 573 557 409

10 215 1 878 3 402 10 157 26 137 542 1 152 848 148 892

2 213 10 2 741 111 14 883 627 577 995 109 618

CHELTUIELI Cheltuieli acoperite de DMS

Conferinþe ºi seminare Furnituri Deplasãri pe plan local - Personal Taxe poºtale Salarii ale personalului Taxe de audit ºi pentru statele de platã Taxe administrative Imprimare ºi duplicare Deplasãri pe plan local - Client Utilitãþi ºi telefon Cheltuieli sociale Chirie birou Impozite pe salarii Salarii clienþi Reparaþii ºi întreþinere

118

965 711 61 428 1 027 139 248 919 25 682 1 301 741

Contract oraº (Departament de Servicii de

Echipamente închiriate

Cheltuieli. În timp ce veniturile au crescut cu 90%, cheltuielile s-au dublat. Erau aceste cheltuieli suplimentare necesare pentru extinderea activitãþii întreprinderii? Sau aceste creºteri dramatice reprezentau un semnal de posibilã scãdere a eficienþei CVE?

1995

VENITURI

Impozite pe salarii - Client Declaraþia de venit a evidenþiat un risc deosebit de mare pentru CVE – veniturile erau foarte vulnerabile sub aspectul schimbãrii. În 1996, peste 80% din venitul CVE era obþinut în baza contractelor guvernamentale DMS. CVE a redus oarecum dependenþa sa de finanþarea DMS, generându-ºi venituri din propria activitate. Dar pierderea unui singur client de cãtre CVE (de ex.: DMS) putea avea un efect deosebit asupra situaþiei financiare a acesteia.

1996

Cheltuieli totale acoperite de DMS Alte cheltuieli Consultanþi Taxe, licenþe ºi impozite Datorii ºi subscrieri Echipamente de birou Aprovizionare cu produse alimentare Aprovizionare cu produse de curãþenie TOTAL CHELTUIELI VENIT NET

STUDIU DE CAZ CVE

pe locuri, fiþi gata...

cheltuieli vin sã susþinã programul sau dacã CVE devine din ce în ce mai puþin eficientã. Bugetul a evidenþiat riscul foarte mare cu care se confrunta CVE – vulnerabilitatea la schimbãrile privind finanþarea. CVE îºi putea controla cheltuielile întro anumitã mãsurã, dar veniturile erau foarte vulnerabile la schimbare. În 1996, peste 80% din venitul CVE provenea de la Departamentul de Servicii de Sãnãtate Mintalã (DMS). Deºi dependenþa CVE de DMS scãzuse oarecum începând cu anul 1995, CVE continua însã sã fie foarte dependentã de acesta. Politicienii au stabilit bugetul pentru DMS. În consecinþã, modificarea politicii publice ºi/sau reducerea bugetului la nivelul întregului oraº ducea la o reducere substanþialã a surselor de finanþare. Reuºita CVE în generarea unor venituri proprii din desfãºurarea activitãþilor sale a fost deosebit de beneficã pentru cã a diversificat baza sa de finanþare, însã nu a scutit CVE de riscuri. În 1996, întreprinderea CVE furniza servicii unui numãr redus de clienþi, iar pierderea, fie ºi a unui singur client, putea avea un efect semnificativ asupra situaþiei financiare a CVE. Reevaluarea situaþiilor financiare ale CVE Atunci când conducerea CVE a decis sã urmeze o strategie de dezvoltare a întreprinderii sociale, aceasta a constatat cã avea nevoie de acces la informaþii financiare mult mai complete. Membrii din conducere au decis sã parcurgã urmãtorii paºi pentru a îmbunãtãþi calitatea informaþiilor financiare cu privire la întreprinderea socialã:

Întreprinderea CVE furniza servicii unui numãr redus de clienþi, iar pierderea, fie ºi a unui singur client, putea avea un efect semnificativ asupra situaþiei financiare a CVE.

1. Separarea CVE de agenþia mamã: Având în vedere faptul cã agenþia mamã, SFSC, nu putea sã înregistreze informaþiile financiare decât la nivel de program (de ex.: CVE era un program al SFSC), CVE nu putea sã atribuie aceste cifre întreprinderilor sale individuale. Aceastã realitate, combinatã cu faptul cã CVE trebuia sã-i plãteascã agenþiei mamã 10% din veniturile sale, pentru a acoperi cheltuielile “indirecte”, a motivat organizaþia CVE sã se separe de sponsorul sãu fiscal ºi sã se înregistreze ca organizaþie non-profit de sine stãtãtoare (IRS 501c3). 2. Realizarea de situaþii financiare specifice întreprinderii: Un set complet de declaraþii financiare pentru fiecare întreprindere ar oferi d-lui Brauer o imagine mai clarã asupra poziþiei financiare a organizaþiei. – o declaraþie de venit specificã întreprinderii ar permite CVE sã separe veniturile ºi cheltuielile legate de misiunea socialã de cele legate de afacere. Aceasta ar permite organizaþiei CVE sã înþeleagã cât de bine sunt utilizate resursele pentru ambele scopuri. Fãrã a separa veniturile ºi cheltuielile legate de misiune de cele legate de afaceri, nu putem înþelege exact care sunt performanþele întreprinderii sau dacã fondurile destinate reabilitãrii sunt utilizate în mod eficient. De exemplu, Anexa 6 aratã cât este de dificil (în formatul tradiþional al declaraþiei de venit) sã urmãreºti dacã programul îºi acoperã costurile ºi dacã întreprinderea pierde sau face bani. În cazul în care situaþia financiarã prezintã fondurile legate de misiune separat de cele legate de afaceri, devine evident faptul cã, deºi veniturile generale acoperã cheltuielile generale, întreprinderea “subvenþioneazã” de fapt serviciile sociale.

O declaraþie de venit specificã întreprinderii ar permite CVE sã separe veniturile ºi cheltuielile legate de misiunea socialã de cele legate de afacere.

– un bilanþ separat ar permite organizaþiei CVE sã aibã o imagine clarã asupra activelor ºi pasivelor sale. Activele includ numerar, conturi debitoare, stocuri, proprietãþi ºi altele asemenea.

119

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

ANEXA 6: REEVALUAREA SITUAÞIILOR FINANCIARE ALE CVE Prin separarea veniturilor ºi cheltuielilor sociale de cele ale întreprinderii, devine evident faptul cã întreprinderea “subvenþioneazã” de fapt serviciile sociale. CVE ÎNAINTE: Declaraþie de venit - organizaþie non-profit tradiþionalã

1996 VENITURI Contract oraº (DMS)

1 027 139 Taxe pentru servicii, plãtite de contractanþi 248 919 Taxe pentru servicii, plãtite de surse private 25 682 Grant-uri de la fundaþii pentru finanþarea misiunii 1 301 741

Inainte

Venituri activitãþi non-contractuale Grant-uri

TOTAL VENITURI

CHELTUIELI

Cheltuieli acoperite de DMS

1 100 516 Estimate la 25% din costul de acoperire a asistenþei suplimentare acordate clienþilor ºi costul de furnizare a serviciilor cãtre DMS

Consultanþi

Taxe, licenþe ºi impozite Datorii ºi subscrieri Echipamente de birou

Aprovizionare cu produse alimentare Aprovizionare cu produse de curãþenie TOTAL CHELTUIELI VENIT NET

10 215 1 878 3 402 10 157 26 137 542 1 152 848 148 892

Consultanþi angajaþi pentru a ajuta la optimizarea activitãþii Taxe pentru permise sau licenþe necesare

Pentru organizaþii ºi reviste importante din industrie Copiatoare ºi alte echipamente Costul serviciilor alimentare pentru clienþii privaþi Costul serviciului pentru clienþii privaþi

CVE DUPÃ: Declaraþie de venit – întreprindere socialã

1996 VENITURI ÎNTREPRINDERE Contract oraº (DMS) Venituri întreprindere non-contractuale Total venituri întreprindere

Din declaraþia de venit “înainte”, CVE pare sã fi obþinut un profit de 148.892 $ pe an. Din declaraþia de venit “dupã” este clar cã întreprinderea finanþeazã servicii sociale: venitul net al întreprinderii era de 398.399 $; costurile sociale erau de 275.129 pe an ºi doar 25.682 $ erau acoperiþi din grant-uri. Restul de costuri sociale erau acoperite din profiturile îmntreprinderii (venit net), rãmânând un venit final net (dupã subvenþii ºi costuri sociale) de 148.892.

1 027 139 248 919 1 276 059 Doar venituri legate de întreprindere 852 067 Estimate la 75% din cheltuielile contractului ºi din

Dupã

Minus costul bunurilor vândute

aprovizionarea cu produse alimentare ºi de curãþenie

(COGS)

PROFIT BRUT

423 992

CHELTUIELI OPERAÞIONALE Consultanþi

Taxe, licenþe ºi impozite Datorii ºi subscrieri

Echipamente de birou

TOTAL CHELTUIELI OPERAÞIONALE VENIT NET

CHELTUIELI PROGRAM Subvenþii VENIT NET

10 215 1 878 3 402 10 157 25 652 398 339 275 129 25 682

Presupune cã toate cheltuielile sunt legate de întreprindere, dar nu de costul direct de furnizare a serviciului

Estimate la 25% din cheltuielile cu contractul Grant-uri ºi alte venituri care nu sunt legate de întreprindere

148 892

(dupã subvenþii ºi costuri sociale)

120

STUDIU DE CAZ CVE

pe locuri, fiþi gata...

– Pasivele cuprind sumele de bani datorate creditorilor, bãncilor ºi furnizorilor. Bilanþul va alerta organizaþia de prezenþa unui pericol, în cazul în care pasivele depãºesc activele. Bilanþul va permite de asemenea d-lui Brauer sã vadã dacã resursele au scãzut sau au crescut în timp, ºi va arãta cât de eficient au fost folosite aceste resurse. În sfârºit, bilanþul va arãta ce resurse au fost disponibile pentru finanþarea proiectelor viitoare. – o situaþie separatã a fluxului de numerar va arãta modul în care numerarul este folosit de fiecare întreprindere în parte. Majoritatea afacerilor eºueazã pentru cã rãmân fãrã numerar, ºi totuºi acestea apar ca fiind profitabile conform declaraþiilor lor de venit. Situaþia fluxului de numerar înregistreazã intrãrile ºi ieºirile de numerar ºi prevede situaþiile de lipsã de numerar. În mod obiºnuit, întreprinderile cumpãrã stocuri (de ex.: produse alimentare pentru restaurant, produse de curãþenie pentru activitãþile de curãþenie) înainte sã fie plãtite. Chiar dacã o activitate este profitabilã, este posibil ca întreprinderea respectivã sã rãmânã fãrã numerar înainte de a-ºi primi plata pentru serviciile prestate. Brauer avea nevoie sã urmãreascã aceste aspecte pentru fiecare întreprindere în parte. 3. Dezvoltarea unui sistem contabil intern: Ca agenþie independentã, cu date financiare brute, CVE ºtia cã va trebui sã dezvolte un sistem contabil intern, ºi ºtia de asemenea cã nu avea experienþa internã necesarã pentru a face acest lucru. Brauer a mers la Roberts Enterprise Development Fund (REDF) (o organizaþie filantropicã menitã sã sprijine întreprinderile cu scop social implicate în angajarea oamenilor fãrã adãpost) cu un plan de afaceri detaliat în care a descris modul în care dorea sã schimbe ºi sã dezvolte CVE; la acest plan a alãturat o cerere de finanþare ºi de sprijin consultativ în vederea atingerii acestor obiective. Dupã prima sa întâlnire cu REDF, Brauer spunea “Jed Emerson [directorul REDF din acel moment] a început sã râdã.” Era clar cã cifrele nu spuneau prea multe despre situaþia realã a organizaþiei ºi a întreprinderilor sale. Totuºi, REDF a vãzut valoarea înregistratã înplanul întreprinderii CVE ºi a fost de acord sã sprijine dezvoltarea unui sistem contabil intern. 4. Pregãtirea personalului în domeniul managementului financiar: Trecerea la un management mai activ al finanþelor organizaþiei a reprezentat o schimbare majorã pentru personalul CVE. Dintr-o datã, ei trebuiau sã înceapã sã vadã organizaþuia mai mult ca pe o întreprindere decât ca pe o agenþie de servicii sociale. CVE i-a cerut lui Michelle Tatos - un membru al personalului, care mergea seara la ºcoalã pentru a obþine MBA - sã fie responsabilã de echilibrarea costurilor necesare desfãºurãrii activitãþii întreprinderii cu cele de furnizare de servicii sociale. Desigur, aceasta a reprezentat o provocare. Tatos a spus: “Era dificil. Ceilalþi membri ai personalului nu au înþeles de ce dintr-o datã am început sã fiu atât de atentã cu cifrele. La început, þineam toate cifrele în secret. Era ca ºi cum eram singura preocupatã ºi nimãnui altcuiva nu îi pãsa de costuri. Acum dau situaþiile întreprinderii oricui mi le cere. Când spui oamenilor ce faci ºi de ce, aceºtia sunt mult mai deschiºi sã te ajute.” CVE a fãcut câþiva paºi importanþi pentru a pregãti personalul CVE în domeniul managementului financiar. Împreunã, John Brauer ºi Michelle Tatos au discutat cu personalul CVE despre importanþa managementului financiar. Treptat, ei au instruit personalul, l-au învãþat sã fie disciplinat atunci când vinea vorba de înregistrarea informaþiilor financiare suplimentare, necesare pentru urmãrirea rezultatelor agenþiei ºi ale întreprinderii.

“La început, þineam toate cifrele în secret. Era ca ºi cum eram singura preocupatã ºi nimãnui altcuiva nu îi pãsa de costuri. Acum dau situaþiile întreprinderii oricui mi le cere. Când spui oamenilor ce faci ºi de ce, aceºtia sunt mult mai deschiºi sã te ajute.”

5. Apelarea la sprijin extern: CVE a apelat la sprijin extern pentru a-ºi pune sistemul în ordine. Având în vedere faptul cã întreprinderile cu scop social sunt destul de neobiºnuite, poate fi dificil sã gãseºti consultanþi externi care sã înþeleagã nevoile financiare distincte ale acestui tip de organizaþie.

121

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

CVE a apelat la REDF, cerându-i sã încerce sã gãseascã persoane care sã aibã o reputaþie bunã ºi care sã cunoascã nevoile financiare speciale ale întreprinderilor cu scop social. Mai întâi ei au angajat Keystone Community Ventures pentru a-i ajuta sã proiecteze un sistem contabil care sã poatã realiza atât raportul financiar necesar unei organizaþii non-profit cât ºi rapoartele necesare administrãrii întreprinderii ºi programelor lor. 6. Revizuirea planului de conturi: Prima etapã a procesului de îmbunãtãþire a sistemului contabil al CVE consta în revizuirea planului de conturi în vederea urmãririi veniturilor ºi cheltuielilor, atât din punct de vedere al situaþiei fondurilor (pentru organizaþia non-profit) cât ºi a utilizãrii acestora în cadrul întreprinderii. Noul plan de conturi (vezi Anexa 7) a ajutat de asemenea CVE sã separe cheltuielile întreprinderii de “costurile sociale”, permiþându-i acesteia sã compare operaþiunile întreprinderii sale cu cele ale altor întreprinderi ºi costurile de furnizare a serviciilor cu cele ale altor agenþii de servicii sociale. CVE a contractat de asemenea un contabil pentru a se ocupa de configurarea ºi definitivarea noului sistem ºi pentru þinerea contabilitãþii curente.

Cod activitate

Genereazã declaraþia de venit la nivel de CVE, unde costul social nu poate fi separat.

Sursã finanþare

SISTEM VECHI Prezintã tipuri de cheltuieli din surse de finanþare. De exemplu, codul D6110 aratã câþi bani (D) obþinuþi în baza contractului cu DMS au fost cheltuiþi cu salariile pentru toate CVE.

Sursã activitate

ANEXA 7: EXEMPLU DE ACTUALIZARE A PLANULUI DE CONTURI AL CVE (actualizãri reprezentate cu caractere italice)

J J J J J J J J J J J

D D D D D D D D D D D

6100 6110 6120 6121 6122 6130 6140 6141 6142 6150 6160

Cheltuieli salarii Salarii clienþi Salarii personal Salarii personal servicii sociale Salarii personal întreprindere Impozite pe salarii clienþi Impozite pe salarii personal Impozite pe salarii personal servicii sociale Impozite pe salarii personal întreprindere Taxe de audit ºi pentru statele de platã Cheltuieli sociale

Sursã finanþare cheie D = Contract DMS P = Post privat U = Fonduri nerestrictive

Sursã activitate cheie J = Firmã de curãþenie C = Cafenea S = Serviciu direct

SISTEM VECHI Prezintã tipuri de cheltuieli din surse de finanþare ºi utilizãri comerciale. De exemplu, codul JD6120 aratã câþi bani (D) obþinuþi în baza contractului cu DMS au fost cheltuiþi cu salariile personalului pentru activitãþile de curãþenie (J). Adaugã sub-categorii care separã costurile sociale de cele ale întreprinderii. De exemplu salariile personalului sunt împãrþite în categoriile: servicii sociale ºi întreprindere. Genereazã declaraþiile de venit la nivel de întreprindere, unde costurile sociale pot fi distinse de costurile întreprinderii.

În urmãtorii câþiva ani, CVE s-a transformat dintr-o organizaþie cu puþine informaþii financiare într-o organizaþie care utiliza rapoarte financiare pentru luarea deciziilor importante privind conducerea organizaþiei ºi managementul întreprinderii..

122

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

Ilustraþia 3: Selectarea unei idei de afaceri

Generarea de idei de afaceri În octombrie 1996, personalul CVE s-a adunat pentru a lua o decizie managerialã importantã. Aceasta ar fi ziua în care a început procesul de alegere a unei idei de afaceri (vezi Anexa 8 - prezentarea pe scurt a agendei sesiunii). Deºi unele dintre activitãþile din trecut ale CVE avuseserã succes (de ex.: serviciul de curãþenie), organizaþia experimentase ºi câteva eºecuri. Personalul a recunoscut cã, pentru a avea succes, activitatea aleasã trebuia sã ofere locuri de muncã corespunzãtoare pentru clienþii lor ºi în acelaºi timp sã fie viabilã din punct de vedere financiar. Grupul a petrecut o orã discutând despre nevoile clienþilor ºi ale agenþiei. CVE i-a cerut d-nei Cynthia Gair, care lucra la acea datã în cadrul Keystone Community Ventures, sã fie reprezentantul ei extern, asigurând participarea întregului personal în cadrul respectivului proces. Personalul ºi conducerea CVE au discutat apoi despre nevoile care nu erau satisfãcute. Au reanalizat motivul pentru care hotãrâserã sã înfiinþeze o întreprindere. Fiecare persoanã din camerã era expertã în privinþa nevoilor clienþilor lor, aºadar era normal sã înceapã cu stabilirea criteriilor de evaluare a ideilor de afaceri, în funcþie de nevoile clienþilor lor. Acest proces a ajutat personalul CVE sã se asigure cã noua întreprindere avea sã fie în concordanþã cu misiunea CVE (vezi criteriile de filtrare, Anexa 9). Personalul CVE a evaluat apoi criteriile sugerate ºi a venit cu o listã de cerinþe descriind ce trebuia sã facã acea întreprindere pentru a rãspunde nevoilor pe care le prezentaserã anterior. Apoi, grupul a generat posibile idei de afaceri (vezi ideile de afaceri, Anexa 9). În cursul acestui proces, ei nu au judecat validitatea fiecãrei idei. Ei au încercat mai degrabã sã ofere cât mai multe idei posibile. Cu cât ajungeau mai multe idei la consiliul director, cu atât aceºtia generau alte idei; în scurt timp s-a ajuns la peste zece idei prezentate. Pe parcursul acestui proces oamenii au sugerat o multitudine de idei, de la servicii de spãlãtorie la servicii de producþie. Odatã ce ideile de afaceri au fost prezentate, s-a trecut la evaluarea acestor idei pe baza criteriilor determinate anterior, la începutul zilei (vezi rezultatele evaluãrii, Anexa 9). Pe baza acestei sesiuni de brainstorming, CVE a decis sã continue sã investigheze trei idei: servicii de curãþenie, servicii de spãlãtorie ºi servicii de xeroxare. Aceste activitãþi pãreau a fi corelate cu obiectivele organizaþiei CVE privind întreprinderea.Urmãtorul pas a fost acela de evaluare a ideilor în vederea eliminãrii acelor idei care nu ar fi fost compatibile cu obiectivele misiunii sau cu obiectivele financiare. CVE a constatat sã serviciile de curãþenie ºi serviciile de spãlãtorie ar corespunde cel mai bine obiectivelor sale, în timp ce un restaurant ar reprezenta o provocare mai mare. Realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil Ca urmare a acestei dezbateri, CVE a stabilit ca Cynthia Gair sã coordoneze ºi sã ghideze realizarea unui studiu de fezabilitate prealabil al celor trei idei promiþãtoare. Scopul studiului de fezabilitate prealabil era acela de a-ºi crea o imagine de ansamblu asupra aºteptãrilor pe care le puteau avea de la acele posibile întreprinderi, de a identifica punctele slabe sau “steguleþele roºii” care puteau scoate din discuþie respectiva idee de afaceri.

Personalul a recunoscut cã, pentru a avea succes, activitatea aleasã trebuia sã ofere locuri de muncã corespunzãtoare pentru clienþii lor ºi în acelaºi timp sã fie viabilã din punct de vedere financiar.

ANEXA 8: AGENDA REUNIUNII DE BRAINSTORMING A ÎNTREPRINDERII CVE Criterii (30 minute) 1. Discutaþi, clarificaþi, ajungeþi la un acord ºi prezentaþi scopul CVE de lansare a unei noi întreprinderi sau de extindere a unei întreprinderi existente. 2. Discutaþi, clarificaþi, ajungeþi la un acord ºi prezentaþi criteriile CVE privind lansarea unei noi întreprinderi sau extinderea unei întreprinderi existente. Idei de afaceri 1. Generaþi idei (cu curaj, cu dezinvolturã) ºi prezentaþi idei de posibile întreprinderi sau de extindere a întreprinderilor existente (45 minute) 2. Alegeþi 3-4 idei de afaceri care rãspund cel mai bine criteriilor CVE (20 minute).

123

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

ANEXA 9: CRITERII DE FILTRARE, IDEI DE AFACERI ªI EVALUARE A REZULTATELOR 1. Criterii de filtrare Mai întâi, personalul CVE a stabilit criteriile de selectare a ideilor de afaceri corespunzãtoare CVE 2. Idei de afaceri: În al doilea rând, personalul CVE a generat cât mai multe idei de afaceri cu putinþã.

3. Evaluarea ideilor de afaceri pe baza competenþelor: În al treilea rând, personalul CVE a evaluat fiecare idee de afaceri în funcþie de capacitatea acesteia de a satisface criteriile de filtrare stabilite.

-2

-1

Ideile nu satisfac criteriile stabilite

Ideile satisfac criteriile stabilite IDEI DE AFACERI

CRITERII DE FILTRARE

Servicii de Activitate de curãþenie asamblare

Gama de abilitãþi necesare (de obicei posturi cu abilitãþi scãzute)

Servicii de spãlãtorie

Restaurant

Servicii de xeroxare

Brutãrie

Varietate de sarcini

+2 +2

+2 0

+2 +1

+2 +2

+2 +1

0 +2

Proporþie ridicatã de sarcini previzibile, cu caracter repetitiv

-1

+2 +1 +1

+2 +2 +2

+2 +2 +1

-1 0 0

+2 +1 +1

+1 0 +1

+2 +2 +2 +2 +22

+1 0 0 0 +14

+1 +1 +1 +1 +18

-2 -2 0 0 -1

+1 0 +1 +1 +16

0 0 -1 +2 +6

Gama de locuri de muncã cu normã întreagã ºi cu normã parþialã (de obicei cu normã parþialã)

Mediu pe care managementul îl poate controla Activitãþi desfãºurate pe timp de zi Activitãþi desfãºurate în week-end Organizatã ca echipã coordonatã / muncã în echipã Spaþiu pentru verificarea ºi controlul calitãþii (de ex.: timpul necesar corectãrii erorilor) Termene limitã minime Concedieri sezoniere minime Activitãþi cu salarii rezonabile PUNCTAJ TOTAL

Dupã evaluarea fiecãrei idei pe baza criteriilor de filtrare stabilite, CVE a decis sã investigheze cele trei idei de afaceri cu punctajul cel mai mare: serviciile de curãþenie, serviciile de spãlãtorie ºi întreprinderea comercialã de xeroxare.

124

STUDIU DE CAZ CVE

Cynthia Gair a ghidat personalul CVE, întâlnindu-se în mod regulat cu aceºtia pentru a le sugera surse de informaþii ºi moduri de abordare necesare pentru a obþine datele ºi informaþiile dorite. (vezi Anexa 10). Statisticile de bazã ºi informaþiile specifice industriei erau deja disponibile, putând fi obþinute de la bibliotecã, fie prin intermediul cãrþilor, fie cu ajutorul diferitelor baze de date. În plus, personalul CVE a conºtientizat faptul cã era foarte important sã discute cu oameni cu experienþã în afaceri, cu potenþiali clienþi, pentru a afla anumite lucruri ºi a putea evalua mai bine datele statistice. CVE a reuºit sã contacteze oameni prin contactele pe care le avea deja, de la REDF, ºi de la alþi aliaþi. Pentru a realiza un studiu de fezabilitate prealabil util, informaþiile trebuiau sã fie cât mai exacte posibil. Studiul se baza pe seria de întrebãri cuprinse în Anexa 11. Aceste întrebãri au permis personalului CVE sã colecteze informaþii care i-au ajutat sã evalueze dacã fiecare activitate în parte corespundea întradevãr obiectivelor aferente întreprinderii. Rãspunsurile au ajutat de asemenea CVE sã înþeleagã de ce ar avea nevoie pentru a fi competitivã pe piaþã ºi cât ar trebuie sã aºtepte pânã sã obþinã profit. Aceste informaþii erau utile pentru CVE, ajutând-o sã evite situaþia neplãcutã de a intra într-o afacere care sã corespundã misiunii, dar care sã sece organizaþia din punct de vedere financiar. Date fiind resursele limitate ale organizaþiei CVE, era esenþial ca personalul sã-ºi concentreze eforturile asupra unei întreprinderi care avea cele mai mari ºanse de succes. Rezultatele studiului de fezabilitate prealabil Rezultatele studiului de fezabilitate prealabil (vezi Anexele 12a-12b) au permis conducerii CVE sã stabileascã o ordine a prioritãþii ideilor de afaceri ºi sã stabileascã un plan de acþiune. 1. Servicii de xeroxare: Mai întâi, personalul CVE, în urma analizei, a eliminat aceastã variantã. Ei au descoperit cã nu exista o piaþã care sã rãspundã atât nevoilor întreprinderii cât ºi nevoilor financiare. Majoritatea clienþilor realizau activitãþi de xeroxare pe plan intern. Singurul tip important de potenþial client, firmele de avocaturã, aveau nevoie de servicii non-stop, impuneau termene uneori foarte strânse ºi cereau un nivel de precizie extrem de mare (toate contrare criteriilor de filtrare stabilite în privinþa CVE). 2. Serviciile de curãþenie: CVE a constatat cã extinderea serviciilor de curãþenie era o opþiune. Totuºi, personalul era cumva sãtul de aceastã activitate. În plus, exista o percepþie potrivit cãreia clienþii CVE nu erau interesaþi sã presteze activitãþi de curãþenie. 3. Servicii de spãlãtorie: Spãlãtoria comercialã a apãrut ca o afacere care pãrea sã aibã cel mai mare potenþial pentru CVE. În cursul cercetãrii efectuate de personalul CVE, acesta a gãsit Campus Laundry, o spãlãtorie comercialã din Santa Cruz, California, care îºi desfãºura activitatea în acest domeniu de peste zece ani. CVE ºi Campus Laundry au început imediat sã ia în discuþie ideea unui parteneriat. Campus Laundry se gândea cã un parteneriat cu CVE putea sã-i permitã accesul mai uºor la contracte guvernamentale ºi la capital. CVE, în schimb, aprecia experienþa pe care Campus Laundry o putea aduce în cadrul întreprinderii. Un parteneriat ca acesta putea duce la eliminarea unei pãrþi semnificative a riscului asociat lansãrii unei firme de spãlãtorie. O spãlãtorie comercialã putea angaja sute de clienþi CVE, într-un mediu controlabil, de susþinere. Potenþialul acestei relaþii a motivat CVE sã întreprindã rapid un studiu de fezabilitate mai detaliat asupra acestei opþiuni.

pe locuri, fiþi gata...

Studiul de fezabilitate prealabil a fost utilizat pentru a ajuta CVE sã evite situaþia neplãcutã de a intra într-o afacere care sã corespundã misiunii, dar care sã sece organizaþia din punct de vedere financiar.

ANEXA 10: SURSE DE INFORMAÞII PENTRU STUDIUL DE FEZABILITATE PREALABIL Fiþi creativi atunci când cercetaþi. Oamenii de obicei se bucurã sã vã împãrtãºeascã o parte din cunoºtinþele lor, aºadar creaþi-vã relaþii ºi puneþi întrebãri. Sursele posibile de informaþii includ: – Experþii din industrie – Competitorii – Organizaþiile comerciale – Publicaþiile comerciale – Observare în zona în care urmeazã sã se lanseze afacerea – Anuare (carte de telefon, anuare specifice industriei, anuare pe internet) – Furnizori – Potenþiali clienþi – Persoane experimentate în domeniu – Conferinþe referitoare la domeniul afacerii vizate – Organizaþii de dezvoltare economicã – Bancheri ºi centre de împrumut (care au avut de a face cu astfel de firme) – Investitori cu experienþã în domeniul comercial – Rapoarte de muncã – Rapoarte privind indicatorii economici – Date de recensãmânt – Bibliotecã – Internet

125

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

ANEXA 11: PLANUL STUDIULUI DE FEZABILITATE PREALABIL 1. Descrierea produselor sau serviciilor tipice respectivului tip de întreprindere 2. Vedere de ansamblu asupra pieþei ºi competiþiei – Piaþa este în creºtere? În scãdere? Este aceasta suficient de mare pentru a sprijini aceastã întreprindere? – Cât de uºor este pentru noile întreprinderi sã se lanseze pe aceastã piaþã? – Cât de mare este piaþa (dimensiune, numãr de clienþi) pe care aceastã întreprindere ar putea sã o serveascã? – Existã anumite niºe pe piaþã pe care întreprinderea ar putea / ar trebui sã le exploateze. – Existã mulþi competitori care oferã acest produs sau serviciu aceleiaºi pieþe? Aceºtia cresc sau descresc ca numãr? – Care este diferenþa dintre dimensiunea ºi resursele competitorilor ºi cele ale întreprinderii propuse? 3. Cerinþe privind funcþionarea – Existã metode de producþie, instalaþii sau echipamente speciale sau cerinþe tehnice asociate acestei întreprinderi? – Este nevoie de anumite abilitãþi speciale ale salariaþilor care ar fi greu de atins de personalul întreprinderii dvs.? – Existã anumite responsabilitãþi deosebite asociate acestei afaceri?

4. Cerinþe privind managementul – Necesitã întreprinderea abilitãþi manageriale specializate? – Existã suficienþi oameni disponibili care sã aibã abilitãþile manageriale ºi experienþa necesarã (va fi dificilã recrutarea unor manageri corespunzãtori)? 5. Cerinþe privind angajarea – Va crea întreprinderea suficiente locuri de muncã pentru a vã atinge obiectivele legate de crearea de locuri de muncã? – Aceastã afacere cuprinde o proporþie mare sau micã de activitãþi pentru personal de nivel începãtor? – Instruirea este o componentã necesarã / doritã a acestei întreprinderi? Planificãm noi aceastã componentã (personal necesar, efect asupra productivitãþii, etc.)? – Care sunt salariile, orele, profiturile medii ºi condiþiile de lucru în întreprinderi similare? Cum sunt acestea faþã de obiectivele noastre? 6. Cerinþe financiare – De ce capital iniþial avem nevoie? – Care este venitul nostru de rentabilitate estimat pentru aceastã întreprindere? (folosiþi formule specifice rentabilitãþii pentru a afla aceste date) – Cât va dura sã ajungem la acest nivel de venit? Cât va dura pânã ce vom

acoperi pierderile lunare, ºi care va fi investiþia noastrã totalã pentru acoperirea pierderilor? – Este costul bunurilor utilizate în procesul de producþie excesiv de mare? – Care sunt marjele brute în aceastã industrie? Sunt ele suficient de mari pentru a putea permite acordarea unor salarii decente? – Implicã aceastã întreprindere costuri generale neobiºnuite? 7. Consideraþii speciale – Are organizaþia noastrã vreun parteneriat cu vreo întreprindere, contracte speciale, alte contracte specifice sau experienþã internã care sã ne ofere un anumit avantaj în demararea acestei afaceri? – Existã riscuri neobiºnuite asociate acestei afaceri? – Existã anumite probleme organizaþionale pe care le-ar putea genera desfãºurarea activitãþii unei astfel de întreprinderi? 8. Pe scurt – Prezentaþi principalele zone cu potenþiale probleme ale acestei afaceri (de ex.: puncte slabe care ar putea limita succesul nostru în lansarea sau menþinerea acesteia) – Prezentaþi punctele forte ale organizaþiei, care vor contribui la succesul acestei afaceri.

Studiul de fezabilitate prealabil al CVE privind serviciile de curãþenie a fost pe departe mai detaliat decât cel care a vizat spãlãtoria comercialã, deoarece personalul avea deja experienþã în domeniul serviciilor de curãþenie. De exemplu, costurile iniþiale asociate activitãþii de curãþenie erau estimate la o sumã cuprinsã între “10.000 $ ºi 90.000 $, în funcþie de locul de expansiune”, în timp ce costurile iniþiale specifice spãlãtoriei comerciale erau estimate a fi “ridicate”. “În mod ideal, CVE ar fi trebuit sã realizeze o analizã mai detaliatã asupra acestei idei de afaceri. Totuºi, când apare o oportunitate (de ex.: potenþial parteneriat cu firma Campus Laundry), uneori este bine sã te miºti repede.”

126

STUDIU DE CAZ CVE

pe locuri, fiþi gata...

ANEXA 12A: PREZENTARE PE SCURT A REZULTATELOR STUDIULUI DE FEZABILITATE PREALABIL AL CVE IDEEA DE AFACERI 1: Înfiinþare centru de xeroxare – o piaþã eºantion, consideratã a fi uºor accesibilã pentru CVE (organizaþii orientate spre comunitate cu care CVE are anumite legãturi) a arãtat, virtual, cã nu existã nicio cerere pentru astfel de servicii de xeroxare – alte pieþe (firme de asigurare, organizaþii medicale / dentare ºi firme imobiliare) a arãtat, virtual, cã nu existã nicio cerere pentru astfel de servicii de xeroxare – o piaþã posibilã (firme de avocaturã / notariate) aveau nevoie de astfel de servicii de xeroxare. Totuºi, aceastã piaþã impune precizie, respectarea termenelor limitã ºi disponibilitate non-stop – tehnologia serviciilor de xeroxare devine din ce în ce mai sofisticatã (de ex.: se impune în aceastã industrie familiarizarea cu tehnologia informaþionalã) – tendinþele din industrie sugereazã faptul cã va fi nevoie de echipamente din ce în ce mai scumpe pentru a putea fi competitivi în domeniul serviciilor de xeroxare

Servicii de xeroxare: Personalul CVE a eliminat aceastã opþiune atunci când a descoperit cã nu exista o piaþã care sã rãspundã atât nevoilor întreprinderii cât ºi nevoilor financiare. Majoritatea clienþilor realizau activitãþi de xeroxare pe plan intern. Singurul tip important de potenþial client, firmele de avocaturã, aveau nevoie de servicii non-stop, impuneau termene uneori foarte strânse ºi cereau un nivel de precizie extrem de mare (toate contrare criteriilor de filtrare stabilite în privinþa CVE).

IDEEA DE AFACERI 2: Expansiune servicii de curãþenie – experienþa CVE ºi legãturile sale promiþãtoare în acest domeniu sunt ambele concentrate pe piaþa clãdirilor de birouri din San Francisco (cercetarea a fost limitatã la aceastã piaþã) – piaþa de servicii de curãþenie este în extindere – barierele de intrare sunt scãzute ºi competiþia este grea – în cadrul CVE, existã o cerere scãzutã pentru aceste posturi, în rândul clienþilor – investiþia estimatã necesarã pentru o extindere progresivã la nivelul oraºului / þãrii este de 10.000 $ - 30.000 $. Extinderea pe piaþa clãdirilor de birouri din sectorul privat: 80.000 $ - 90.000 $ – rezultatele extinderii progresive: 1 – 3 locuri de muncã cu normã parþialã. Extinderea în sectorul privat mai permite crearea a 8 – 11 echipe cu normã parþialã – în sectorul clãdirilor de birouri din sectorul privat, acordurile pre-contractuale sau discuþiile cu sindicatele / proprietarii clãdirilor sunt recomandate. Gama de salarii mari impuse de sindicate poate face ca pregãtirea ºi susþinerea angajaþilor sã fie mai puþin posibilã – întreþinerea clãdirilor de birouri din San Francisco este adesea contractatã în afarã, pe baza unor contacte care dureazã cel puþin un an – principala competiþie vine din partea câtorva servicii de curãþenie importante ºi a firmelor de administrare a proprietãþilor

Serviciile de curãþenie: CVE a constatat cã extinderea serviciilor de curãþenie era o opþiune. Totuºi, personalul era cumva sãtul de aceastã activitate. În plus, exista o percepþie potrivit cãreia clienþii CVE nu erau interesaþi sã presteze activitãþi de curãþenie.

127

pe locuri, fiþi gata...

Servicii de spãlãtorie: Spãlãtoria comercialã a apãrut ca o afacere care pãrea sã aibã cel mai mare potenþial, din punct de vedere al misiunii ºi din punct de vedere financiar pentru CVE. O spãlãtorie comercialã putea angaja sute de clienþi CVE, într-un mediu controlabil, de susþinere. În cursul cercetãrii sale, CVE a identificat un potenþial partener - Campus Laundry, o spãlãtorie comercialã localã. Un astfel de parteneriat putea duce la eliminarea unei pãrþi semnificative a riscului asociat lansãrii unei firme de spãlãtorie. Potenþialul acestei relaþii a motivat CVE sã întreprindã rapid un studiu de fezabilitate mai detaliat asupra acestei opþiuni.

128

STUDIU DE CAZ CVE

ANEXA 12B: PREZENTARE PE SCURT A REZULTATELOR STUDIULUI DE FEZABILITATE PREALABIL AL CVE (CONTINUARE) IDEEA DE AFACERI 3: Înfiinþare spãlãtorie comercialã – existã cereri de servicii de spãlãtorie de calitate, atât în San Francisco cât ºi în zonele învecinate, în 4 segmente de piaþã principale – competiþia grea ºi sensibilitatea preþurilor, combinatã cu marjele brute ºi costurile iniþiale ridicate, fac ca pãtrunderea în aceastã industrie sã fie riscantã – posibilul parteneriat cu Campus Laundry sau asistenþa acordatã de aceasta ar putea diminua acest risc – numãrul ºi tipul de locuri de muncã din cadrul unei spãlãtorii comerciale ar fi pe mãsura obiectivelor stabilite în acest sens – o astfel de firmã amplasatã în San Francisco ar avea un avantaj competitiv din punct de vedere al locaþiei – oferirea de astfel de servicii clienþilor din San Francisco de o firmã amplasatã chiar în San Francisco care ar putea limita costurile de deplasare – nivelul de vânzãri necesar pentru a fi rentabili poate varia într-o foarte mare mãsurã între exemplul unei firme existente ºi potenþiala firmã din San Francisco, din cauza diferenþei de capacitate a echipamentelor, precum ºi a costurilor diferite, specifice oraºului San Francisco. – pe piaþã poate exista o niºã pentru serviciile de spãlãtorie de calitate ridicatã ºi, posibil, pentru servicii de spãlãtorie specializate. – oportunitãþile de piaþã existã datoritã expirãrii contractelor curente ºi a loialitãþii scãzute faþã de vânzãtori cu privire la serviciile oferite clienþilor. RECOMANDÃRI 1. Servicii de curãþenie – evaluaþi (pe bazã de studii ºi interviuri) motivele lipsei de cereri pentru astfel de locuri de muncã în cadrul CVE – evaluaþi potenþialul de creºtere a cererii consumatorilor CVE ºi/sau utilizarea opþiunilor de locuri de muncã din afara CVE – dacã opþiunile disponibilitãþii forþei de muncã pot fi evidenþiate, ºi pot fi identificate potenþiale contracte în sectorul privat ne-sindical, continuaþi cu un studiu de fezabilitate complet, concentrându-vã atenþia asupra nivelului competitorilor existenþi ºi asupra termenelor contractelor 2. Servicii de xeroxare – evaluaþi costurile / costurile previzionate versus costurile curente ºi previzionate, pentru a urmãri fezabilitatea – evaluaþi contactele CVE de înalt nivel, existente sau posibile, la firmele de avocaturã sau la notariatele din Bay Area: existã vreo posibilitate de parteneriat pe aceastã piaþã? – evaluaþi nevoile de servicii de xeroxare în oraºul San Francisco ºi în þarã: existã o cerere pentru serviciile pe care le-ar putea furniza CVE? – dacã nu existã perspectiva parteneriatului cu vreo firmã de avocaturã, iar potenþialul existent în oraºul San Francisco / în þarã este minim, opriþi cercetarea în domeniul acestor servicii. NU CONTINUAÞI cu aceastã opþiune 3. Servicii de spãlãtorie – urmãriþi ºi analizaþi detaliat posibilul parteneriat cu Campus Laundry – realizaþi un studiu de fezabilitate complet – oportunitatea corespunde obiectivelor ºi populaþiei vizate – realizaþi previziuni financiare integrale pentru a determina nivelul minim de vânzãri necesar în anii 1 – 3 – realizaþi o cercetare detaliatã în privinþa contractelor instituþionale existente ºi viitoare – realizaþi un studiu detaliat al pieþei locurilor de muncã în domeniul serviciilor de spãlãtorie din San Francisco

STUDIU DE CAZ CVE

CVE a decis cã merita sã analizeze imediat aceastã oportunitate, dar a recunoscut cã era posibil ca proiectul sã se dovedeascã a nu fi fezabil, CVE nu stabilise în mod clar un profit financiar þintã explicit sau o investiþie iniþialã maximã. CVE cãuta o oportunitate corespunzãtoare, plecând de la premisa cã va reuºi sã strângã fonduri pentru a finanþa respectiva întreprindere. Neluând o decizie clarã în acest sens, CVE s-a bucurat de multã flexibilitate. Totuºi, dacã aceste criterii ar fi fost parte a procesului CVE, organizaþia ar fi putut rãspunde mai devreme, afirmativ sau negativ, ideii de deschidere a unei spãlãtorii comerciale. Realizarea unui studiu de fezabilitate În aprilie 1997, CVE a angajat un student MBA sã coordoneze un studiu de fezabilitate complet privind deschiderea unei spãlãtorii comerciale. În mod normal, un studiu de fezabilitate se întinde pe 15 – 20 pagini ºi poate fi realizat într-un interval de timp cuprins între 2 ºi 12 sãptãmâni. Totuºi, dat fiindcã CVE era conºtientã de posibilitatea unui potenþial parteneriat ºi avea de asemenea cunoºtinþã de câteva spãlãtorii comerciale de vânzare, aceasta a decis sã accelereze procesul de realizare a studiului de fezabilitate ºi sã insereze ºi câteva detalii tipice, specifice unui plan de afaceri. Studiul de fezabilitate / planul de afaceri final se întindea pe aproape 50 pagini. Riscul acestei abordãri era acela cã CVE putea porni pe un drum, înainte de a-ºi da seama cã este un drum greºit, irosind astfel importante resurse umane ºi financiare. Totuºi, datoritã oportunitãþilor existente, oportunitãþi ce impuneau o reacþie rapidã (posibil parteneriat ºi existenþa câtorva spãlãtorii de vânzare), directorul ºi personalul sãu au decis sã continue cu studiul de fezabilitate detaliat. Scopul studiului de fezabilitate era acela de a pune laolaltã toate informaþiile obþinute pentru a permite organizaþiei sã ia o decizie în privinþa aplicãrii sau a neaplicãrii în practicã a respectivei idei de afaceri. Studiul a inclus analiza detaliatã a aspectelor evidenþiate în Anexa 13. Studiul de fezabilitate a confirmat faptul cã serviciile de spãlãtorie corespundeau criteriilor CVE privind întreprinderea, dar acestea erau mai puþin promiþãtoare din punct de vedere al viabilitãþii financiare. CVE a identificat o spãlãtorie comercialã în statul Virginia, care angaja oameni cu probleme psihice. Pãrea cã lucrurile merg bine acolo, iar spãlãtoria din Virginia era dispusã sã-ºi împãrtãºeascã experienþa cu CVE. Sustenabilitatea financiarã a întreprinderii pãrea mai puþin promiþãtoare. Deschiderea unei spãlãtorii comerciale este extrem de costisitoare. CVE a estimat costurile iniþiale la 1,9 milioane $. Chiar dacã organizaþia îºi permitea sã acopere aceste costuri iniþiale, piaþa nu pãrea sã fie chiar atât de atractivã. Primele ºase companii serveau un segment ce reprezenta aproximativ 65% din totalul pieþei. Piaþa se consolida permanent. Interviurile cu potenþialii clienþi relevau faptul cã acordurile erau încheiate pe o perioadã de câþiva ani, iar trecerea de la o firmã la alta nu se prea practica. De aceea, era foarte dificil sã pãtrunzi pe aceastã piaþã. Clienþii de pe piaþã erau oarecum sensibili la nivelul preþurilor. Si, cum marile spãlãtorii comerciale practicau preþuri mici, pãrea dificil pentru o companie mai micã sã ofere un preþ mai competitiv. Presupunând cã organizaþia ar fi putut depãºi aceste bariere, aceastã idee de afaceri se putea transforma într-o afacere de succes pentru CVE. Avea potenþial pentru a angaja aproape 70 clienþi în primele patru luni de funcþionare. În cazul celui mai bun scenariu, CVE putea deveni profitabilã dupã numai un trimestru de activitate. Totuºi, aceasta presupunea ca CVE sã aibã o bazã solidã de clienþi, încã de la început.

pe locuri, fiþi gata...

CVE nu stabilise în mod clar un profit financiar þintã explicit sau o investiþie iniþialã maximã. Dacã aceste criterii ar fi fost parte a procesului CVE, organizaþia ar fi putut rãspunde mai devreme, afirmativ sau negativ, ideii de deschidere a unei spãlãtorii comerciale.

ANEXA 13: CONÞINUTUL STUDIULUI DE FEZABILITATE AL CVE Scopul studiului de fezabilitate era acela de a permite organizaþiei CVE sã ia o decizie în privinþa punerii în aplicare a respectivei idei de afaceri, prin adunarea laolaltã a informaþiilor privind: 1. Descrierea produsului sau serviciului 2. Analiza pieþei (tendinþe ºi oportunitãþi, standarde specifice industriei, competiþie, piaþã þintã, segment de piaþã potenþial) 3. Echipa managerialã 4. Analiza rentabilitãþii 5. Riscuri ºi oportunitãþi importante 6. Costuri iniþiale 7. Plan financiar (ipoteze, analizã scenariu, situaþii financiare) 8. Recomandãri

129

pe locuri, fiþi gata...

Studiul de fezabilitate a confirmat faptul cã serviciile de spãlãtorie corespundeau criteriilor CVE privind întreprinderea, dar acestea erau mai puþin promiþãtoare din punct de vedere al viabilitãþii financiare.

STUDIU DE CAZ CVE

Pentru a face aceastã întreprindere funcþionalã, CVE trebuia: a) sã gãseascã o companie partenerã în San Francisco, b) sã achiziþioneze o spãlãtorie existentã sau c) sã asigure contracte guvernamentale federale “rezervate”: a) sau b): parteneriat cu o spãlãtorie existentã sau achiziþionare a unei spãlãtorii existente: CVE putea începe cu o bazã de clienþi deja existentã. De exemplu, CVE putea încheia un parteneriat cu o spãlãtorie comercialã existentã sau putea achiziþiona o spãlãtorie comercialã existentã, precum Campus Laundry, beneficiind astfel de baza de clienþi curente a acesteia. Astfel, CVE nu trebuia sã obþinã dintr-o datã un numãr mare de contracte noi ºi nici nu trebuia sã cheltuiascã prea mult pentru a-ºi atrage clienþi. c) asigurare de contracte guvernamentale federale “rezervate”: O altã abordare era cea vizând asigurarea de contracte guvernamentale, în baza unui program federal special care ajuta organizaþiile non-profit ce veneau în spijinul persoanelor cu deficienþe severe, sã câºtige contracte federale. Spãlãtoria comercialã din Virginia îºi asigurase douã astfel de contracte federale. Era foarte probabil ca ºi CVE sã câºtige licitaþii pentru astfel de contracte.

Studiul de fezabilitate a permis organizaþiei CVE sã ia o decizie documentatã în privinþa punerii sau nu în practicã a respectivei idei de afaceri.

CVE a început imediat sã investigheze aceste opþiuni. CVE a cãutat câteva luni ºi nu a reuºit sã gãseascã o locaþie. Spãlãtoriile comerciale din San Francisco se vânduserã. ªi cum valoarea proprietãþilor creºtea rapid, era mai ieftin sã deschizi o spãlãtorie în afara oraºului (acolo unde îºi avea sediul si Campus Laundry, potenþialul partener al CVE). Spãlãtoriile potenþiale locale îºi închideau uºile ºi vindeau locaþiile celor mai buni ofertanþi – care erau dispuºi sã plãteascã mult mai mult decât valoarea afacerii în sine, pentru a demola spãlãtoria ºi a pregãti terenul pentru alte scopuri comerciale ºi rezidenþiale. CVE s-a gândit cã ar fi putut strânge 1.000.000$ pentru a cumpãra un astfel de spaþiu. Din pãcate, aceastã sumã nu era suficientã nici pentru achiziþionarea unei simple parcele de teren fãrã nimic pe el, cu atât mai puþi pentru achiziþionarea unui teren care sã aibã amplasatã pe el ºi construcþia aferentã unei spãlãtorii comerciale. Dupã ºase luni de muncã asiduã, CVE ºi-a dat seama cã trebuia sã abandoneze ideea deschiderii unei spãlãtorii comerciale. CVE nu reuºise sã gãseascã o locaþie viabilã în oraºul San Francisco, iar clienþii CVE nu aveau mijloacele de transport necesare deplasãrii la locaþii din afara oraºului. Studiul de fezabilitate ºi-a atins scopul – acesta a permis organizaþiei CVE sã ia o decizie documentatã în privinþa punerii sau nu în practicã a respectivei idei de afaceri. Din nefericire, CVE a pierdut luni de zile investigând aceastã opþiune pentru a afla dacã meritã sã continue sau nu pe acest drum.

CVE a decis sã extindã serviciile de curãþenie, având în vedere faptul cã personalul înþelesese deja anumite aspecte fundamentale ale acestei afaceri ºi era relativ simplu sã se verifice sustenabilitatea unei astfel de afaceri pentru CVE.

Din fericire, în cursul procesului de realizare a studiului de fezabilitate prealabil, CVE a identificat o altã idee promiþãtoare, ideea extinderii serviciilor de curãþenie. Personalul CVE nu a avut nevoie decât de câteva sãptãmâni pentru a realiza un studiu de fezabilitate complet în privinþa serviciilor de curãþenie, deoarece CVE deþinea deja experienþa necesarã ºi avea deja stabilite contacte în domeniu. Odatã studiul finalizat, conducerea CVE a decis sã extindã serviciile de curãþenie. Având în vedere faptul cã personalul înþelesese deja anumite aspecte fundamentale ale acestei afaceri, era relativ simplu sã se verifice sustenabilitatea unei astfel de afaceri pentru CVE.

130

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

Ilustraþia 4: Pregãtirea în vederea înfiinþãrii întreprinderii

În anul 1996, când John Brauer, director executiv, a decis sã îºi concentreze atenþia asupra ideii înfiinþãrii unei întreprinderi, ca modalitate de a-ºi servi mai bine clienþii ºi de a finanþa programele, el a realizat cã multe lucruri trebuiau sã se schimbe. Aºa cum am descris ºi în Ilustraþia 2, Brauer a recunoscut cã personalul CVE aveau nevoie de un control mai mare asupra finanþelor lor ºi cã, pentru a-ºi concentra atenþia asupra ideii înfiinþãrii unei întreprinderi, CVE trebuia sã sufere o schimbare culturalã majorã – CVE trebuia sã devinã “metodicã”. CVE trebuia sã-ºi adune resursele pentru a demara o nouã afacere sau pentru a extinde o afacere existentã. Deºi aceste schimbãri nu erau uºor de realizat, personalul ºi conducerea organizaþiei CVE erau gata sã se confrunte cu aceastã provocare. În timp, ei au ajuns sã construiascã ceea ce mulþi au considerat drept cel mai eficient program de pregãtire profesionalã a persoanelor cu probleme psihice din San Francisco.

Pentru a-ºi concentra atenþia asupra ideii înfiinþãrii unei întreprinderi, CVE trebuia sã sufere o schimbare culturalã majorã – CVE trebuia sã devinã “metodicã”.

Pregãtirea în vederea înfiinþãrii unei întreprinderi a presupus parcurgerea câtorva etape cheie: 1. Gãsirea unui director financiar ºi a unui director de marketing: Primul pas al lui Brauer a fost acela de a gãsi persoane adecvate care sã-l ajute sã demersul sãu de parcurgere a unui proces de transformare. Din fericire, CVE avea deja, în cadrul organizaþiei, un candidat cheie care sã ocupe aceastã funcþie: Michelle Tatos, recent angajatã la CVE, care, seara se ocupa de studiile de masterat în domeniul administrãrii afacerilor. Responsabilitãþile ei includeau coordonarea cafenelelor organizaþiei CVE ºi a serviciilor de catering. Brauer a simþit faptul cã Tatos era un pilon cheie în vederea realizãrii transformãrii vizate, ºi de aceea a numit-o director de finanþe ºi marketing. Tatos era responsabilã de analizarea aspectelor specifice transformãrii, asigurând un echilibru între acestea ºi misiunea socialã a organizaþiei, ºi creând un plan de marketing pentru “noua” CVE. 2. Parcurgerea drumului de la dependenþã la independenþã: Apoi, Brauer ºi Tatos au planificat trecerea organizaþiei CVE la statutul de organizaþie independentã. Ei au stabilit un termen limitã strâns, de numai un an. Agenþia mamã a CVE (SFSC) acþiona ca un agent fiscal în faþa organizaþiei CVE. Aceasta însemna cã punea la dispoziþia CVE o serie de servicii financiare, inclusiv state de platã, chitanþe ºi rambursãri de fonduri, rapoarte financiare, rapoarte fiscale ºi împrumuturi temporare. Ca agenþie independentã, CVE trebuia sã construiascã o infrastructurã care sã sprijine aceste activitãþi pe plan intern. CVE intenþiona sã externalizeze multe dintre aceste activitãþi. Totuºi, aceasta trebuia sã identifice furnizori potriviþi pentru astfel de servicii. Unii au fost relativ uºor de gãsit (de ex.: servicii de realizare a statelor de platã pentru salariaþi), în timp de alþii au fost mai greu de identificat. 3. Dezvoltarea unui nou sistem financiar contabil: Una dintre necesitãþile cele mai stringente ale organizaþiei CVE era crearea unui nou sistem financiar contabil. Roberts Enterprise Development Fund (REDF) a fost de acord sã finanþeze crearea unui nou sistem ºi i-a sugerat lui Tatos sã colaboreze cu Keystone Community Ventures pentru a proiecta respectivul sistem contabil. Keystone avea experienþa specificã necesarã în domeniul contabilitãþii financiare, atât în privinþa agenþiilor non-profit cât ºi a micilor întreprinderi.

131

pe locuri, fiþi gata...

Noul sistem crea situaþii financiare pentru fiecare dintre cele patru întreprinderi ale CVE. Managerii întreprinderilor CVE puteau în sfârºit sã foloseascã informaþiile financiare pentru a-ºi gestiona afacerile.

O lecþie importantã pe care CVE a învãþat-o în urma implementãrii sistemului contabil a fost aceea cã, deºi consultanþii externi au adus un plus de valoare, ºi ei au avut nevoie de sprijin ºi de susþinere.

STUDIU DE CAZ CVE

Odatã proiectul finalizat, Tatos era convinsã cã CVE putea implementa sistemul pe cont propriu. Totuºi, ea ºi-a dat repede seama cã era nevoie de experienþã din afarã pentru a reuºi în acest sens. Dat fiind termenul limitã strâns, era important ca CVE sã implementeze respectivul sistem cât mai repede posibil. CVE a luat în calcul mai multe opþiuni de a obþine susþinere în vederea implementãrii sistemului, inclusiv consultanþã pro bono din partea studenþilor sau a specialiºtilor. Totuºi, din experienþa sa trecutã, CVE ºtia cât de dificil este sã controlezi calitatea ºi termenele proiectelor asumate de voluntari. Deºi CVE dorea sã economiseascã bani, dorinþa sa de a respecta un anumit termen limitã era ºi mai puternicã. Astfel, aceasta a decis sã plãteascã un specialist, un contabil extern pentru a implementa sistemul. CVE a discutat cu alte agenþii, cu REDF ºi cu Keystone Community Ventures sã obþinã referinþe pentru consultanþi contabili. Dupã o scurtã cãutare, a fost gãsitã persoana potrivitã. În iulie 1996, CVE testa noul sãu sistem. Tatos a testat sistemul, comparând informaþiile din noul set de registre, utilizând binecunoscutul sistem contabil disponibil, cu rapoartele realizate în stilul vechi, de la SFSC. Totuºi, era dificil pentru Tatos sã spunã dacã noul sistem era precis. Rezultatul nu corespundea întocmai celui prezentat în rapoartele primite de la SFSC. Era de aºteptat sã aparã anumite diferenþe, dat fiind cã CVE alesese sã opereze pe un alt an fiscal decât agenþia sa mamã ºi sã utilizeze un sistem contabil diferit. Totuºi, în ciuda discrepanþelor, CVE obþinea o valoarea foarte mare de la acest nou sistem contabil. Noul sistem creea situaþii financiare pentru fiecare dintre cele patru întreprinderi ale CVE. Managerii întreprinderilor CVE puteau în sfârºit sã foloseascã informaþiile financiare pentru a-ºi gestiona afacerile. De exemplu, mica întreprindere de servicii de curãþenie avea în sfârºit acces la informaþiile privind costul muncii. Tatos a realizat imediat cã, în cazul unui contract cu restaurantul, costul muncii era mai mare decât sumele de bani obþinute. Odatã sistemul contabil implementat, Tatos trebuia sã instruiascã personalul sã colecteze informaþiile ºi sã interpreteze rapoartele. Aceste rapoarte au ajutau personalul sã gestioneze mai eficient afacerile. O lecþie importantã pe care CVE a învãþat-o în urma implementãrii sistemului contabil a fost aceea cã, deºi consultanþii externi au adus un plus de valoare, ºi ei au avut nevoie de sprijin ºi de susþinere. Existau destule probleme în privinþa acestui sistem, ºi fiecare modificare sau îmbunãtãþire impunea alte ajustãri asistate. Proiectul a durat mai mult decât se aºteptaserã ºi a consumat o proporþie semnificativã din timpul total alocat de Tatos. Una peste alta, Tatos a lucrat un an întreg la proiectul privind sistemul contabil, lãsând la o parte multe dintre sarcinile sale de marketing. 4. Crearea consiliului director: Un alt pas spre obþinerea independenþei organizaþiei CVE era acela de a recruta membrii consiliului director. Legal, toate organizaþiile non-profit din SUA trebuie sã aibã un consiliu director. CVE ºi-a ales un consiliu director format din persoane familiarizate cu domeniul pregãtirii profesionale precum ºi din persoane cu experienþã în afaceri. Era esenþial ca CVE sã aibã un consiliu director care sã fie capabil sã înþeleagã toate aspectele privind serviciile de formare profesionalã legate de misiune ºi sã deruleze afaceri solide. 5. Evaluarea creditelor: Una din principalele prioritãþi ale organizaþiei CVE în cadrul procesului de obþinere a statutului de organizaþie independentã era asigurarea supravieþuirii organizaþiei din punct de vedere financiar. Cea mai mare parte a fondurilor CVE proveneau din grant-uri ºi din contracte guvernamentale.

132

STUDIU DE CAZ CVE

Plãþile venite din partea oraºului sau a districtului erau adesea întârziate, uneori chiar ºi patru luni. Înainte de a-ºi obþine independenþa, aceasta nu reprezentase o problemã pentru CVE, deoarece agenþia mamã avea suficient de mulþi bani pentru a-i acorda organizaþiei CVE împrumuturi pe termen scurt, pânã la obþinerea fondurilor proprii. Pregãtindu-se sã devinã independentã, CVE a apelat la Nothern California Community Loan Fund (NCCLF) pentru o linie de credit care sã acopere întârzierile finanþãrii guvernamentale. CVE nu ar fi obþinut însã aceastã linie de credit dacã nu ar fi implementat noul sistem contabil. NCCLF nu era mulþumit de informaþiile financiare primite de la organizaþia mamã a CVE. Noul sistem al CVE a permis însã crearea de situaþii financiare care au putut fi auditate ºi care au dat posibilitatea acceptãrii acordãrii împrumutului. Cererea de împrumut a organizaþiei CVE a fost aprobatã în aceeaºi lunã, iar CVE ºi-a câºtigat independenþa organizaþionalã.

pe locuri, fiþi gata...

Era esenþial ca CVE sã aibã un consiliu director care sã fie capabil sã înþeleagã toate aspectele privind serviciile de formare profesionalã legate de misiune ºi sã deruleze afaceri solide.

6. Schimbarea culturii organizaþionale: O altã schimbare majorã cu care s-a confruntat CVE a fost schimbarea culturalã. Activitatea CVE era orientatã spre oferirea de servicii sociale. Aceasta însemna cã CVE atrãgea clienþii care simpatizau cu cauza sa ºi care îi erau relativ pacienþi. Totuºi, dacã dorea sã atragã clienþi din sectorul privat, CVE trebuia sã devinã mai profesionistã. Tatos explica: “Când lucram cu clienþii în cafenele, le-am dat atâtea ºanse, dar aceasta nu era o metodã realistã de lucru …. Încercãm sã implementãm standarde care sã fie benefice atât pentru afacere cât ºi pentru clienþi. Nu ajutãm pe nimeni dacã îi oferim 25 de ºanse, deoarece nimeni din cadrul comunitãþii nu va face asta pentru ei. Dacã un client nu are un comportament corespunzãtor la locul de muncã, noi putem pierde un contract.” Schimbarea de mentalitate nu se aplica doar clienþilor. Aceasta afecta ºi lucrãtorii de la diferite nivele, iar unei membri ai personalului nu erau foarte încântaþi de aceste schimbãri. “Avem acelaºi personal de mulþi ani”, spunea Tatos. “Când a intervenit schimbarea , unele persoane nu au fãcut faþã. Pe unii a trebuit sã îi concediem. Nu procedasem aºa înainte. A fost foarte greu pentru noi sã facem asta.” În ciuda acestor hop-uri, CVE a reuºit sã pãstreze un personal loial ºi motivat, format din persoane care împãrtãºeau noua viziune a organizaþiei. 7. Achiziþionarea echipamentelor necesare: CVE trebuia sã se pregãteascã în mod specific pentru a putea sã lanseze noua întreprindere. La acea datã, conducerea decisese sã extindã afacerea CVE privind serviciile de curãþenie. Aceasta stabilise cã aceastã întreprindere extinsã va purta numele Industrial Maintenance Engineers (IME). Din fericire, aceastã întreprindere nu presupunea existenþa unui capital foarte mare, iar CVE deþinea deja o parte din echipamentele necesare ºi avea oarecum experienþã în domeniu. CVE se gândea cã pentru a se extinde mai avea nevoie de câteva echipamente suplimentare. Dar costul de extintere cel mai mare era cel legat de angajarea unei persoane care sã coordoneze activitatea IME. Fondurile pe care CVE le primise deja din partea REDF, împreunã cu veniturile obþinute în baza contractelor existente, erau suficiente pentru finanþarea extinderii.

“Avem acelaºi personal de mulþi ani”, spunea Tatos. “Când a intervenit schimbarea, unele persoane nu au fãcut faþã. Pe unii a trebuit sã îi concediem. Nu procedasem aºa înainte. A fost foarte greu pentru noi sã facem asta.”

8. Recrutarea unui manager pentru întreprindere: O parte importantã a planului de afaceri al IME era reprezentatã de descrierea rolului pe care managerul întreprinderii urma sã îl joace în cadrul acesteia. Brauer ºi Tatos au revizuit descrierea ºi au schiþat fiºa postului de manager al IME (vezi Anexa 14). Apoi aceºtia au dat anunþ pentru ocuparea postului.

133

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

Dupã o cãutare îndelungatã, care a avut ca rezultat gãsirea câtorva candidaþi corespunzãtori, CVE l-a întâlnit pe Arthur Trenton, capelan într-o micã bisericã a comunitãþii, care avusese propria sa întreprindere de prestare de servicii de curãþenie. Pãrea foarte potrivit pentru misiunea ºi activitatea IME. ANEXA 14: FIªA POSTULUI DE MANAGER AL ÎNTREPRINDERII IME Funcþie: Manager de întreprindere, Industrial Maintenance Engineers (IME) Scop principal: Sub directivele directorului executiv (ED), managerul întreprinderii IME este responsabil de planificarea, implementarea ºi gestionarea serviciilor de curãþenie IME. Supervizare: Rapoartele directe vor include angajaþii întreprinderii de furnizare de servicii de curãþenie, supervizorii, supervizorii la faþa locului ºi supervizorul coordonator.

Pe la sfârºitul anului 1997, CVE ajunsese la capãtul unui drum lung. Devenise acum o organizaþie non-profit independentã. Avea implementat un sistem financiar contabil ºi deþinea personal pregãtit sã utilizeze rezultatele sistemului în gestionarea afacerii CVE. CVE dãdea dovadã de noi nivele de profesionalism în desfãºurarea activitãþilor sale existente. ªi, în sfârºit, CVE gãsise un manager de întreprindere capabil sã coordoneze expansiunea IME.

Standarde de performanþã specifice postului: – prezentarea în mod constant a comportamentelor în declaraþia de valori de bazã a CVE – revizuirea periodicã ºi actualizarea planului de afaceri, în colaborare cu ED, inclusiv stabilirea termenelor limitã privind marketingul, angajarea de salariaþi ºi desfãºurarea de activitãþi comerciale – asumarea responsabilitãþii de ofertare ºi de câºtigare a contractelor de curãþenie de cel puþin 190.000$ în cel de-al treilea an, ºi de 330.000 $ în cel de-al patrulea an – stabilirea, în colaborare cu supervizorul coordonator, a unui program de pregãtire extensivã pentru angajaþii IME ºi facilitarea pregãtirii unei serii de clienþi pentru a obþine statutul de salariat. – asumarea responsabilitãþii de angajare ºi de concediere a salariaþilor Cerinþe: Experienþã vastã în lansarea unei întreprinderi de furnizare de servicii de curãþenie ºi în coordonarea unei astfel de întreprinderi cu peste 30 de angajaþi cu normã întreagã. Experienþã solidã în domeniul marketingului, în negocierea contractelor ºi în domeniul managementului fiscal. Abilitatea de a lucra cu diverse categorii de oameni. Abilitãþi de comunicare excepþionale. Calitãþi preferate: Candidat cu experienþã directã de lucru cu persoanele cu probleme psihice ºi/sau cu alte persoane ºomere din San Francisco, Bay Area.

134

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

Ilustraþia 5: Planificarea întreprinderii

În iulie 1997, CVE avea o listã cu clienþi care îºi cãutau un loc de muncã, în aºteptare ºi era nerãbdãtoare sã îºi înceapã activitatea. În perioada ianuarie – iulie, CVE realizase trei studii de fezabilitate prealabile, un studiu de fezabilitate detaliat pentru spãlãtoria comercialã, fãcuse câþiva paºi în vederea lansãrii spãlãtoriei, respinsese apoi aceastã idee ºi, în sfârºit, realizase un studiu de fezabilitate pentru IME. Deºi conducerea CVE considera cã procesul de analizã era deosebit de util, aceasta se simþea totuºi presatã de sentimentul demarãrii mai rapide a afacerii, dat fiind cã CVE tocmai reuºise sã îºi capete dependenþa mult doritã. Raportul de fezabilitate privind serviciile de curãþenie recomanda ca CVE sã-ºi extindã programul de furnizare de astfel de servicii, transformând acest program într-o adevãratã întreprindere care sã ofere servicii de calitate, la preþuri rezonabile. Având în vedere faptul cã CVE furniza de mulþi ani servicii de curãþenie, conducerea se simþea pregãtitã sã demareze aceastã afacere, fãrã a mai fi nevoie sã realizeze un plan de afaceri detaliat.

Având în vedere faptul cã CVE furniza de mulþi ani servicii de curãþenie, conducerea se simþea pregãtitã sã demareze aceastã afacere, fãrã a mai fi nevoie sã realizeze un plan de afaceri detaliat.

Lacune ale planului de afaceri al CVE În mod normal, un studiu de fezabilitate reprezintã baza unui plan de afaceri, aºadar multe dintre informaþiile importante erau deja la cunoºtinþa CVE. Totuºi, anumite aspecte cheie care sunt incluse într-un plan de afaceri sunt excluse din studiile de fezabilitate. Deºi CVE se descurcase relativ bine în privinþa implementãrii ideii sale de afaceri prin adoptarea studiului sãu de fezabilitate în locul unui plan de afaceri detaliat, existau anumite lipsuri (vezi Anexa 15). 1. Misiune ºi obiective: Unele lipsuri ale planului de afaceri nu reprezentau aspecte importante pentru CVE. De exemplu, CVE nu inclusese o secþiune în care sã explice în mod clar misiunea ºi obiectivele sale. Totuºi, agenþia avea conturatã o imagine foarte clarã a misiunii ºi a obiectivelor sale, iar înfiinþarea întreprinderii era direct legatã de misiunea sa. În plus, CVE discutase despre obiectivele sale sociale ºi financiare în alte pãrþi ale studiului de fezabilitate. Dacã CVE nu ar fi fost atât de sigurã de ceea ce urmãrea sau dacã documentul ar fi fost folosit pentru colectarea de fonduri, prezentarea misiunii ºi a obiectivelor CVE la începutul documentului ar fi fost necesarã. 2. Planul de marketing: Marketingul era una din zonele de care CVE putea beneficia cu atât mai mult cu cât dispunea de mai multe informaþii. Studiul de fezabilitate a confirmat cã piaþa serviciilor de curãþenie putea sã primeascã un nou venit. Discutând cu firmele de curãþenie existente, CVE a dedus cã piaþa cea mai atractivã pentru IME era reprezentatã de clãdirile mari. Cercetarea efectuatã de CVE a ajutat-o pe aceasta sã cunoascã nevoile clienþilor sãi, dimensiunea ºi tendinþele existente pe piaþã, practicile de marketing specifice industriei, dinamica industriei, mediul competitiv ºi gradul de atractivitate al industriei per ansamblu. CVE a utilizat aceste informaþii pentru a-ºi stabili obiectivul de furnizare de servicii de curãþenie care sã acopere o suprafaþã mai mare cu 100.000 m2 de proprietate în fiecare an. Aceastã estimare pãrea rezonabilã, deoarece ea reprezenta mai puþin de 1% din piaþã.

135

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

ANEXA 15: DE LA PLANUL DE FEZABILITATE LA PLANUL DE AFACERI În mod normal, un studiu de fezabilitate reprezintã baza unui plan de afaceri. Totuºi, anumite aspecte cheie care sunt incluse într-un plan de afaceri sunt excluse din studiile de fezabilitate. SERVICII DE CURÃÞENIE IME CVE Studiu de fezabilitate

COMPONENTE ALE UNUI PLAN DE AFACERI TIPIC

Adoptând studiul de fezabilitate al IME drept plan de afaceri al acesteia, CVE a obþinut un plan de afaceri incomplet:

Cuprins 1. Prezentare pe scurt a conducerii 2. Situaþia curentã 3. Descrierea produsului sau serviciului 4. Studiu de piaþã – tendinþe ºi oportunitãþi – standarde în industrie – piaþã þintã – segment de piaþã potenþial 5. Echipa de management 6. Analiza rentabilitãþii 7. Riscuri ºi oportunitãþi importante 8. Costuri iniþiale 9. Plan financiar – ipoteze – analiza scenariului – situaþii financiare 10. Recomandãri

1. Prezentare pe scurt a conducerii 2. Prezentarea misiunii ºi a viziunii 3. Obiective 4. Descrierea produsului sau serviciului 5. Studiu de piaþã 6. Plan de marketing 7. Plan de resurse umane

Lipsesc din studiul de fezabilitate ale IME

8. Plan de operare 9. Plan de dezvoltare 10. Plan financiar – previziuni financiare – analiza rentabilitãþii 11. Planuri de contingenþã ºi riscuri critice 12. Anexe – Prezentare pe scurt a managementului cheie – Situaþiile financiare ale agenþiei – Lista echipamentelor

Un plan de marketing mai amãnunþit ar fi implicat contactarea potenþialilor clienþi ºi înþelegerea modului în care aceºtia iau decizii. O cercetare mai aprofundatã ar fi permis organizaþiei CVE sã stabileascã dacã este capabilã sã fie competitivã pe aceastã piaþã.

Lipseºte din studiul de fezabilitate ale IME

Lipsesc din studiul de fezabilitate ale IME

Totuºi, studiul de fezabilitate / planul de afaceri nu includea un plan de marketing. Un astfel de plan (sau o cercetare de piaþã mai aprofundatã) ar fi indicat limitãrile privind câºtigarea de licitaþii pentru clãdirile mari. Strategia de piaþã a CVE era o strategie care viza proprietãþile private foarte mari (mai mari decât toate contractele sale combinate). În mod clar, aceasta nu era o piaþã pe care CVE sã o fi experimentat anterior. Un plan de marketing mai amãnunþit ar fi implicat contactarea potenþialilor clienþi ºi înþelegerea modului în care aceºtia iau decizii. Probabil cã nu este suficient sã ºtii cã alþi vânzãtori câºtigã contracte prin “gura-lumii” sau prin intermediul Paginilor Aurii. O cercetare mai aprofundatã ar fi permis organizaþiei CVE sã stabileascã dacã este capabilã sã fie competitivã pe aceastã piaþã. 3. Planul de resurse umane: CVE a dezvoltat un plan de resurse umane (în secþiunea Echipa managerialã a studiului sãu de fezabilitate), evidenþiind necesitãþile sale privind personalul, la toate nivelele IME.

136

STUDIU DE CAZ CVE

pe locuri, fiþi gata...

În cursul acestui proces, CVE ºi-a dat seama cã nu avea la dispoziþie suficient de mulþi clienþi calificaþi pentru a acoperi în totalitate nevoile de personal ale întreprinderii. Aceasta a decis sã urmãreascã persoane calificate dornice sã lucreze într-o astfel de întreprindere, pentru a-ºi putea acoperi necesarul de personal. CVE a discutat de asemenea despre structura echipei manageriale a IME. Planul includea descrieri ale responsabilitãþilor / calificãrilor echipei manageriale existente. În cazul în care era vorba de o nouã angajare, aceste descrieri puteau fi convertite uºor într-o fiºã a postului. În sfârºit, planul de resurse umane al CVE descria termenul de realizare a noilor angajãri. Aceastã secþiune demonstra faptul cã CVE se ANEXA 16: IPOTEZE FINANCIARE PRIVIND IME gândise în mod evident la necesarul de personal aferent desfãºurãrii activitãþii întreprinderii. 4. Planul de operare: CVE nu crease un plan de operare pentru IME. Un astfel de plan descrie de obicei modul în care o întreprindere îºi va desfãºura activitatea zilnicã, în mod eficient ºi eficace. Acesta prezintã o imagine de ansamblu asupra constrângerilor ºi cerinþelor privind productivitatea ºi demonstreazã faptul cã organizaþia va fi capabilã sã îºi îndeplineascã obiectivele stabilite în planul de marketing. CVE a inclus o analizã a nivelului ei curent de productivitate ºi a obiectivelor privind productivitatea în anexã. Totuºi, CVE nu discuta despre economia oferirii de servicii pentru clãdirile de capacitate micã, comparativ cu cele de capacitate mare. Dat fiind cã strategia propusã de CVE s-a schimbat, ea vizând oferirea de servicii pentru clãdirile de capacitate mare, ar fi fost utilã cunoaºterea implicaþiilor operaþionale ale acestei schimbãri (inclusiv impactul asupra echipamentelor ºi a supervizãrii necesare). Planul de operare ar fi trebuit de asemenea sã descrie tacticile planificate pentru a asigura o calitate ridicatã a serviciilor, calitate pe care CVE o propusese în strategia de marketing. 5. Planul financiar: Planul financiar al organizaþiei CVE privind IME includea o analizã a rentabilitãþii, un buget iniþial, o declaraþie de venit cu activitãþi previzionate pe trei ani ºi o situaþie a fluxului de numerar reflectând activitatea întreprinderii în primii cinci ani. Aceste situaþii financiare aveau la bazã patru pagini de ipoteze detaliate (vezi exemplul din Anexa 16). CVE dezvolta aceste ipoteze pe baza cunoºtinþelor sale interne privind serviciile de curãþenie, a rapoartelor din industrie, a informaþiilor despre concurenþã ºi a studiilor financiare disponibile, din industrie. 5.1 Venit: Primul pas al CVE în crearea unei declaraþii de venit estimate era aceea de a poroiecta venitul IME. CVE a decis sã calculeze venitul pe baza numãrului de metri pãtraþi de curãþat, de înmulþit cu preþul mediu pe metru pãtrat (m2). Numãrul de metri pãtraþi pe care firma urma sã îi cureþe s-a stabilit pe baza ipotezelor din secþiunea de marketing a raportului. Pentru a stabili costul pe metru pãtrat, CVE a privit mai întâi în trecut, încercând sã se foloseascã de propria sa experienþã. CVE primise în trecut 2,53 $ pe fiecare metru pãtrat. pe locuri, fiþi gata... Pornind pe drumul spre auto-finanþare Copyright © NESsT 2007

Planul financiar al organizaþiei CVE privind IME conþinea patru pagini cu ipoteze detaliate pe baza cãrora erau proiectate: analiza rentabilitãþii, bugetul iniþial, declaraþia de venit ºi fluxul de numerar. 1. Tariful de bazã pe metru pãtrat este de 1,25 $. Aceasta este valoarea cea mai micã practicatã în industrie. 2. Reparaþiile ºi întreþinerea ºi furniturile vor ajunge în timp la 3%. 3. Impozitul pe salarii este de 10,8%. 4. Costurile de pregãtire sunt suportate iniþial de centrul de pregãtire. Costurile de pregãtire sunt incluse în salariile supervizorilor, deoarece aceºtia sunt cei care realizeazã instruirea la faþa locului. Suma se ridicã la 30% din salariul supervizorilor, ajungând la un total de aproximativ 10.800 $ pe an. 5. Salariile (pe orã) pentru angajaþii care se ocupã de curãþenie cresc în timp dupã cum urmeazã: – Anul 1: 6,50 $ – Anul 2: 7,00 $ – Anul 3: 7,50 $ 6. Salariile (pe orã) pentru supervizorii în domeniul serviciilor de curãþenie cresc în timp dupã cum urmeazã: – Anul 1: 9,00 $ – Anul 2: 9,00 $ – Anul 3: 9,50 $ 7. Salariile din Anul 2 reprezintã o dublare a personalului ºi adãugarea unui supervizor suplimentar. Anul 3 aratã adãugarea unui angajat cu jumãtate de normã sau cu normã întreagã ºi a unui supervizor cu jumãtate de normã, pentru a ajunge la un total de 2,5 supervizori cu normã întreagã. Toþi angajaþii ºi supervizorii care lucreazã peste 20 ore pe sãptãmânã primesc beneficii proporþional cu activitatea prestatã, începând de la 40 ore pe sãptãmânã. 8. Salariile din cadrul programului de pregãtire sunt proiectate sã rãmânã la nivelurile lor actuale, cu excepþia creºterii salariului minim, în anul 1998.

137

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

ANEXA 17: PREVIZIUNI PRIVIND VENITUL IME Anul 1

Anul 2

Anul 3

Preþ pe metru pãtrat ($)

125 000 1,30

250 000 1,35

300 000 1,40

VENIT VÂNZÃRI ($)

162 500

337 500

420 000

Numãr de metri pãtraþi

Totuºi, CVE lucrase doar pe baza contractelor guvernamentale, care erau cumva rezervate sprijinirii misiunii sociale. CVE a analizat apoi preþurile medii din industrie. Aceasta a constatat cã preþurile oscilau între 1,30 $ ºi 1,40 $ pe metru pãtrat. CVE a decis sã înceapã prin practicarea celui mai scãzut preþ. Dupã ce fãcea dovada calitãþii serviciilor sale ºi dupã ce îºi câºtiga o reputaþie, aceasta urma sã treacã la practicarea celor mai ridicate preþuri. Aceasta a avut drept rezultat previziunile privind venitul, prezentate în Anexa 17.

5.2 Costul vânzãrilor: CVE a parcurs un proces similar ºi pentru a determina costul vânzãrilor. De exemplu, CVE a stabilit câþi angajaþi ºi supervizori erau necesari pe metru pãtrat ºi care era salariul pe persoanã ºi care erau costurile salariale calculate (vezi Declaraþia de venit din Anexa 20). Din nou, aceste informaþii erau rezultatul unui amestec de cercetare în industrie ºi experienþã CVE. 5.3 Costuri iniþiale: O altã parte importantã a planului financiar era reprezentatã de descrierea capitalului iniþial (de ex.: “grãunþe”) necesar întreprinderii (vezi Anexa 18). CVE a stabilit mai întâi care era echipamentul necesar. CVE ºtia cã trebuia sã asigure mai multe echipamente de curãþare ANEXA 18: COSTURI INIÞIALE ALE IME a podelelor, precum ºi un camion, în vederea desfãºurãrii la scarã mai mare a acestei afaceri. CVE a contactat furnizori ºi a ajuns la conDescrierea articolului Cost ($) cluzia cã preþul acestor articole se ridica la un total de 30.000 $. 10 000 Ghidul Planului de afaceri privind serviciile de curãþenie sugera ca Echipamente de curãþare podele CVE sã aloce 1.500 $ pentru articolele de curãþenie iniþiale. În final, 20 000 Achiziþionare ºi întreþinere camion cercetarea realizatã de CVE indica tendinþa clienþilor de a-ºi plãti fac1 500 Deschiderea stocului de produse turile în aproximativ 60 zile de la primirea lor. În consecinþã, CVE 8 500 Salarii înainte de platã avea nevoie de 8.500 $ pentru a acoperi aproximativ 60 zile de salarii. Total costuri iniþiale 40 000 Dupã calcularea costurilor ºi a veniturilor aºteptate, CVE a observat cã Anul 1 pierderi de acoperit TOTAL NEVOI FINANCIARE

31 000 71 000

ANEXA 19: COSTURI FIXE IME Toate cheltuielile de operare ale IME erau costuri fixe – – – – – – – – –

138

Chirie Utilitãþi Telefon Salarii ale managerilor Asigurare Remunerare muncitori Licenþe Transport Echipamente

se putea aºtepta la o pierdere de 31.000 $ pe an. Fãcând totalul estimãrilor sale, CVE a ajuns la concluzia cã avea nevoie de 71.000 $ pentru a demara IME.

5.4 Cheltuieli de operare: Apoi, CVE trebuia sã calculeze cheltuielile de operare asociate întreprinderii IME. Toate costurile de operare ale CVE erau costuri fixe (adicã nu depindeau de vânzãri). Aceste costuri fixe includeau costurile menþionate în Anexa 19. Deoarece costurile fixe nu creºteau neapãrat odatã cu creºterea vânzãrilor, CVE putea sã se bazeze pe anumite costuri ale activitãþii sale curente (de ex.: chirie, utilitãþi, etc.) Aceste cifre nu erau modificate decât pentru a acoperi inflaþia. În alte cazuri, cifrele erau explicate prin ipoteze detaliate. Ipotezele explicau faptul cã nu existau beneficii pentru salariaþi în primul an pentru cã aceºtia nu aveau sã primeascã astfel de beneficii înainte de a împlini un an de vechime, ºi cã volumul anticipat în Anul 3 implica angajarea de cãtre managerul întreprinderii a unui asistent de management. Noile costuri fixe, precum salariul managerului întreprinderii, erau stabilite în funcþie de salariile de pe piaþã ale managerilor altor companii. Declaraþia de venit prezentatã iniþial de CVE este prezentatã în Anexa 20.

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

SALARII: Consultaþi Anexa 17 pentru a urmãri modul în care CVE a calculat previziunile privind venitul IME. COSTUL VÂNZÃRILOR: Pentru a calcula costul vânzãrilor, CVE a stabilit numãrul de angajaþi ºi de supervizori necesari pe metru pãtrat ºi salariul pe fiecare persoanã, precum ºi costurile salariale calculate. Nu existau beneficii pentru salariaþi în primul an pentru cã aceºtia nu aveau sã primeascã astfel de beneficii înainte de a împlini un an de vechime.

ANEXA 20: DECLARAÞIA DE VENIT – SERVICII DE CURÃÞENIE IME PREVIZIUNI Vânzãri

Anul 2

Anul 3

337 500

420 000

85 852 18 720 11 346 3 000 2 060 1 000 800 122 778 39 722

172 973 37 440 22 830 8 068 3 000 4 120 2 000 1 000 251 431 86 069

207 168 49 400 27 838 10 119 3 000 5 150 2 500 1 000 306 175 113 825

50 000 5 031 4 914 398 6 410 184 567 3 250 70 754

50 000 5 957 5 040 410 10 114 211 583 6 750 79 065

50 000 15 000 7 421 5 040 422 12 255 218 601 8 400 99 357

(31 032) -19,10%

7 004 2,08%

14 468 3,44%

8 000 3 000 11 000

8 000 50 000 58 000 15 968 9,83%

8 000 25 000 33 000 29 004 8,59%

8 000 25 000 33 000 36 468 8,68%

Costul vânzãrilor Salarii Angajaþi Supervizori Impozite Beneficii Pregãtire Aprovizionare Transport Reparaþii ºi întreþinere Total cost vânzãri PROFIT BRUT CHELTUIELI DE OPERARE Salariul managerului întreprinderii Asistentul managerului Impozit pe salarii Chirie ºi utilitãþi Telefon

COSTURI DE OPERARE: Toate costurile de operare ale IME erau “costuri fixe” care erau ajustate în funcþie de inflaþie În Anul 3 se adãuga ºi un asistent al mangerului.

Anul 1

162 500

Asigurare ºi remunerare muncitori Licenþã ºi alte obligaþii similare Furnituri Reclamã ºi publicitate Total Venit net înainte de serviciile administrative ºi subvenþii Marjã profit

ANALIZA SENSIBILITÃÞII: Declaraþia de venit aratã cã sustenabilitatea întreprinderii IME este dependentã în mai mare mãsurã de gestionarea costurilor muncii decât de costurile de aprovizionare (având în vedere faptul cã aceste costuri cu personalul sunt proporþional mult mai mari decât costurile de aprovizionare). De aceea se recomandã ca CVE sã monitorizeze îndeaproape costurile cu personalul IME (vezi secþiunea 5.8, pagina 31).

Cheltuieli servicii administrative Cheltuieli administrative PIERDERE ANUL 1: Pierderea calculatã de CVE în Anul 1 a fost adãugatã la costurile iniþiale cerute de IME (vezi anexa 18)

Cheltuieli suplimentare Total Grant-uri ºi subvenþii Contract C&C / DR REDF Total VENIT NET MARJÃ PROFIT

139

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

5.5 Prag de rentabilitate: Un alt indicator cheie pe care CVE trebuia sã îl înþeleagã era pragul de rentabilitate (de ex.: numãrul de unitãþi pe care trebuia sã le vândã pentru a-ºi acoperi costurile) (vezi Anexa 21).

ANEXA 21: CALCULAREA PRAGULUI DE RENTABILITATE AL IME Pentru a calcula pragul de rentabilitate al IME, CVE a parcurs urmãtorii paºi

PASUL 1: Calcularea preþului de vânzare unitar CVE a utilizat previziunile privind vânzãrile din declaraþia sa de venit pentru a stabili vânzãrile anuale. Pentru a calcula vânzarea pe unitate, aceasta a împãrþit totalul vânzãrilor la numãrul de metri pãtraþi curãþaþi. Având în vedere cã se aºtepta apariþia inflaþiei, preþul de vânzare unitar a crescut de la 1,30 $ în Anul 1 la 1,40 în Anul 3. PASUL 2: Calcularea costului variabil unitar Apoi, CVE trebuia sã stabileascã costurile sale variabile. Acestea sunt costurile care se modificã în funcþie de numãrul de metri pãtraþi curãþaþi. Toate costurile de vânzãri ale IME erau costuri variabile. De exemplu, cu câþi erau curãþaþi mai mulþi metri pãtraþi, cu atât era necesarã mai multã muncã, mai multã pregãtire ºi mai multe produse. Pentru a calcula costul variabil unitar, aceasta a împãrþit costul total al vânzãrilor (care reprezintã costul variabil total) la numãrul de metri pãtraþi curãþaþi. Ca ºi în cazul preþului de vânzare, costul variabil unitar creºte odatã cu inflaþia. PASUL 3: Calcularea marjei costurilor variabile Venitul din vânzãri, care nu este folosit pentru acoperirea costurilor variabile, contribuie la costurile fixe ºi, eventual, la profit. Pentru a calcula marja costurilor variabile, CVE scãdea costul variabil unitar din preþul de vânzare unitar.

Nr. de

curãþaþi

Total vânzãri ($)

Preþ de vânzare pe m2 ($)

2 Nr. de

curãþaþi

Total cost vânzãri (costuri variabile-$)

Cost variabil ($/m2)

Preþ de vânzare

($/m2)

Cost variabil ($/m2)

Marja costului variabil

Anul 1

Anul 2

Anul 3

125 000 162 500 1,30

250 000 337 500 1,35

300 000 420 000 1,40

Anul 1

Anul 2

Anul 3

125 000 122 778

250 000 251 431

300 000 306 175

0,98

1,01

1,02

Anul 1

Anul 2

Anul 3

1,30 0,98 0,32

1,35 1,01 0,34

1,40 1,02 0,38

Anul 1

Anul 2

Anul 3

70 754

79 065

99 357

0,32 222 654 125 000 NU

0,34 229 656 250 000 DA

0,38 261 868 300 000 DA

pe unitate ($/m2)

PASUL 4: Calcularea pragului de rentabilitate În final, CVE deþinea toste informaþiile necesare pentru calcularea pragului de rentabilitate – numãrul de unitãþi pe care trebuia sã le vândã pentru a-ºi acoperi costurile fixe. Costurile fixe ale CVE erau costurile sale operaþionale, niciunul dintre acestea nefiind dependent de numãrul de unitãþi vândute. Dacã CVE curãþa 300.000 metri pãtraþi de podea sau 0 metri pãtraþi de podea, aceasta tot avea costuri precum cele legate de salariul managerului întreprinderii ºi de plata utilitãþilor. Pentru a calcula pragul de rentabilitate, CVE împãrþea pur ºi simplu costurile fixe la marja costurilor variabile pe unitate. CVE a remarcat cã în Anul 1, IME nu îºi acoperea costurile. Totuºi, în Anii 2 ºi 3, îºi acoperea costurile ºi obþinea ºi profit.

140

Total costuri fixe ($ Marja costului variabil pe unitate ($/m2) Prag de rentabilitate (m2) Metru pãtrat aºteptat RENTABILITATE

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

5.6. Previziuni privind fluxul de numerar: CVE crease de asemenea o previziune privind fluxul de numerar al IME (vezi Anexa 22). Aceasta a permis organizaþiei CVE sã planifice intrãrile ºi ieºirile de numerar; astfel, aceasta putea sã înþeleagã care sunt nevoile financiare ale IME ºi sã se asigure cã IME dispunea de suficient numerar pentru a-ºi plãti salariaþii ºi pentru a cumpãra produsele de curãþenie ºi echipamentele necesare. Multe afaceri au eºuat din lipsã de numerar. CVE dorea sã se asigure cã IME nu va fi nevoitã sã treacã printr-o astfel de situaþie.

ANEXA 22: SITUAÞIA FLUXULUI DE NUMERAR – INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (în $) Echipamente ºi produse Creºterea capitalului de lucru Venit din vânzãri Costuri variabile Costuri fixe Salarii Depreciere Venit net Adãugare depreciere anterioarã Flux de numerar din operaþiuni Recuperare capital de lucru Flux de numerar net Grant-uri ºi subvenþii Flux de numerar net dupã subvenþii

Iniþial

Anul 1

Anul 2

Anul 3

Anul 4

Anul 5

(31 500) (31 000) – – – (8 500) – (71 000) – (71 000) – (71 000) 71 000 –

162 500 119 778 76 595 – 4 410 (38 283) 4 410 (33 873) – (33 873) 50 000 16 127

337 500 248 431 69 701

420 000 303 175 86 203

595 000 404 000 172 550

797 500 519 750 231 275

7 875 11 493 7 875 19 368 – 19 368 25 000 44 368

5 355 25 267 5 355 30 622 31 028 61 650 40 000 101 650

4 095 14 355 4 095 18 450 – 18 450 15 000 33 450

2 835 43 640 2 835 46 475 – 46 475 46 475

5.7 Bilanþ previzionat: CVE nu a inclus un bilanþ previzionat în planul sãu. Bilanþul permite crearea unei viziuni de ansamblu asupra situaþiei financiare a unei organizaþii ºi este utilizat ca un indiciu al poziþiei financiare a acesteia. Pasivele aratã ce datoreazã întreprinderea creditorilor ºi vânzãtorilor, iar activele indicã resursele deþinute de organizaþie. În sfârºit, valoarea netã indicã câºtigurile totale obþinute de o organizaþie, ºi pãstrate, în timp. Bilanþul reflectã categoriile financiare care sunt interconectate la cele prezentate în declaraþia de venit ºi în situaþia fluxului de numerar. Chiar dacã bilanþul iniþial al CVE ar fi arãtat doar cifra zero, în timp situaþia s-ar fi schimbat. De aceea, era în interesul organizaþiei CVE sã prezicã bilanþuri viitoare în momentul lansãrii întreprinderii IME. În timp ce CVE includea majoritatea situaþiilor financiare importante, planul financiar nu era complet. Viziunea organizaþiei CVE asupra modului în care activele ºi pasivele se puteau modifica odatã cu modificarea câºtigurilor sau a pierderilor nu era previzionatã. De aceea, CVE nu avea un plan pe baza cãruia sã mãsoare performanþele sale curente. O tehnicã pe care CVE putea sã o foloseascã pentru a înþelege punctele forte ale poziþiei sale financiare era analiza sensibilitãþii. CVE putea sã testeze diferite ipoteze ale modelului sãu financiar pentru a vedea impactul asupra performanþelor sale financiare (vezi anexa 23).

Viziunea organizaþiei CVE asupra modului în care activele ºi pasivele se puteau modifica odatã cu modificarea câºtigurilor sau a pierderilor nu era previzionatã. De aceea, CVE nu avea un plan pe baza cãruia sã mãsoare performanþele sale curente.

141

pe locuri, fiþi gata...

ANEXA 23: ANALIZA SENSIBILITÃÞII Câteva exemple de întrebãri testate cu analiza sensibilitãþii: Ce se întâmplã în cazul în care clienþii IME nu plãtesc 1,30 $ pe metru pãtrat în primul an? IME ar menþine la acelaºi nivel numãrul de unitãþi vândute, dar ar obþine un venit mai mic de pe urma vânzãrii acestor unitãþi. Ce se întâmplã dacã muncitorii sunt mai puþin productivi decât era de aºteptat? Cresc costurile cu forþa de muncã fãrã a se modifica venitul din vânzãri. Ce se întâmplã în cazul în care costurile sunt mai mari decât era de aºteptat? Creºte costul produselor de curãþare. Ce se întâmplã dacã IME nu obþine volumul de muncã la care se aºtepta? Scade numãrul de metri pãtraþi, dar preþul rãmâne acelaºi. De asemenea scade costul bunurilor vândute reflectând reducerea volumului

STUDIU DE CAZ CVE

De exemplu, o simplã privire asupra declaraþiei de venit (vezi Anexa 20) ne indicã urmãtoarele: costurile cu forþa de muncã reprezintã un procentaj foarte mare din costurile totale, faþã de costurile privind produsele de curãþare, care reprezintã un procentaj relativ scãzut din costurile totale. Dacã cineva ar fi realizat o analizã a sensibilitãþii, acesta ar fi aflat cã sustenabilitatea întreprinderii depindea într-o mãsurã mult mai mare de gestionarea costurilor cu forþa de muncã decât de gestionarea costurilor privind produsele de curãþare. De aceea se recomanda monitorizarea îndeaproape a costurilor cu forþa de muncã. 5.8 Plan de implementare: În sfârºit, documentul organizaþiei CVE nu cuprindea un plan clar de implementare. Pentru a se asigura cã implementarea era realizatã corespunzãtor era necesar sã se creze un plan cu date, termene limitã ºi criterii de evaluare. Cu aceste informaþii la îndemânã, managerii puteau identifica rapid problemele, imediat ce acestea apãreau. Uneori, diagnosticarea unei probleme din timp poate împiedica pierderea de resurse preþioase. Anexa 24 prezintã un exemplu de plan de implementare, Planul de implementare poate fi cu mult mai detaliat decât acesta. Este foarte important sã se stabileascã criterii de evaluare care sã permitã identificarea momentelor în care se impune ajustarea planului.

ANEXA 24: EXEMPLU DE PLAN DE IMPLEMENTARE Datã scadentã dec. 1997

Cum se mãsoarã Angajare manager

Manager întreprindere

martie 1998

Contract de curãþare a cel puþin 50.000 metri pãtraþi

Manager întreprindere

iunie 1998

Sarcinã Recrutare manager întreprindere

Titular Director executiv

Asigurare un proiect de curãþare important Contractare ofertã la un tarif care sã permitã marjele previzionate; asigurarea de contracte suplimentare pentru a atinge obiectivul din Anul 1 de 125.000 metri pãtraþi

Contract pe rol; tariful trebuie sã fie suficient de mare pentru a corespunde marjelor previzionate; previzionarea numãrului de clienþi angajaþi într-o întreprindere

În ciuda lipsurilor planului de afaceri al CVE privind IME, aceasta era suficient de bine pregãtirã pentru a obþine succesul în afaceri. În unele cazuri, lipsurile planului au forþat CVE sã modifice strategiile la jumãtatea drumului. În multe cazuri, conducerea a detaliat generalitãþile planului de afaceri pe parcursul dezvoltãrii afacerii. De exemplu, planul de vânzãri lunare ºi anuale a fost transformat în obiective de vânzãri sãptãmânale. Experienþa CVE în aceastã industrie a ajutat-o sã evite comiterea unor greºeli costisitoare. În Anul 2, CVE era în grafic în privinþa obiectivelor legate de misiunea sa ºi a obiectivelor financiare.

142

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

Ilustraþia 6: Lansarea întreprinderii

În ianuarie 1998, CVE îl angaja pe Arthur Trenton în funcþia de manager al întreprinderii Industrial Maintenance Engineers (IME). John Brauer, director executiv la CVE ºi MIchelle Tatos, director de marketing la CVE, erau amândoi foarte încântaþi de Trenton, care, în trecut, condusese firme de servicii de curãþenie ºi care pãrea, de asemenea, foarte ataºat de misiunea organizaþiei CVE. Trenton pãrea sã fie omul perfect pentru IME. Brauer ºi Tatos se aºteptau ca Trenton sã poatã sã oferteze ºi sã câºtige un contract foarte important în martie 1998. IME avea astfel sã înceapã acel proces planificat de dezvoltare puternicã. Totuºi, în martie 1998, Brauer ºi Tatos începuserã sã fie îngrijoraþi. Afacerea nu evolua dupã cum se aºteptaserã ei. IME nu pãrea sã urmãreascã încheierea unor contracte importante. Pãrea cã Trenton muncea mult, dar efortul sãu nu prea era vizibil. Crauer a rugat-o pe Tatos sã îl ajute pe Trenton sã schiþeze un plan de lucru cu obiective clare ºi sã îl ajute sã porneascã pe drumul cel bun. Tatos i-a oferit lui Trenton sprijinul necesar, dar totuºi, nici urmã de progres. Tatos începuse sã se îngrijoreze – ori planul de afaceri era prost conceput, ori Arthur nu era omul potrivit pentru acest post. Gestionarea pierderilor din cel de-al doilea trimestru În iunie 1998, conducerea CVE numai putea evita aceastã problemã. Era sfârºitul anului fiscal. iar situaþiile financiare arãtau cã IME nu doar cã nu îndeplinise previziunile privind venitul, ci ºi cheltuielile sale erau cu mult peste aceste previziuni (vezi Anexa 25). CVE susþinea cã pierderea se ridica la 17.253 $, dupã doar trei luni de funcþionare. CVE previzionase o pierdere la buget de doar 56 $ pentru aceastã perioadã. Majoritatea pierderilor erau datorate unei creºteri a “cheltuielilor de licitare a contractului”. Managerul întreprinderii CVE decisese sã sub-liciteze pentru a obþine un contract. El înregistrase pierderile respective la categoria “licitare contract” (vezi Anexa 25). Tatos era foarte îngrijoratã – CVE nu dispunea de acei 17.000 $ necesari pentru a acoperi pierderile neanticipate. Tatos începea sã îºi piardã încrederea în Trenton – ea descoperise cã acesta nu demarase anumite lucruri pe care susþinea cã le-ar fi ºi finalizat. De exemplu, nu fãcuse nimic sã promoveze întreprinderea IME. Avusese la dispoziþie un buget de 5.000 $ în acest sens, ºi cheltuise doar 156 $. Aceasta explica de ce IME nu obþinea contracte. Tatos începuse sã îºi dedice tot mai mult timp supervizãrii ºi instruirii lui Trenton, dar totuºi rezultatele nu apãreau. Conducerea CVE a decis sã îl concedieze pe Trenton ºi sã aducã anumite modificãri strategiei întreprinderii:

Era sfârºitul anului fiscal. iar situaþiile financiare arãtau cã IME nu doar cã nu îndeplinise previziunile privind venitul, ci ºi cheltuielile sale erau cu mult peste aceste previziuni.

143

pe locuri, fiþi gata...

CVE înregistrase o pierdere de 17.253 $ în primul trimestru – cu mult peste pierderea de 56 $ care fusese previzionatã. Managerul întreprinderii: Managerul întreprinderii pãrea sã munceascã din greu pentru a-ºi îndeplini sarcinile; ºi totuºi care era cauza acestei pierderi nete semnificative? Douã elemente cheie din declaraþia de venit au explicat discrepanþa existentã. Cheltuielile cu licitarea contractului: Majoritatea pierderilor se datorau unei creºteri a costului vânzãrilor pentru “cheltuieli cu licitarea contractului”. Managerul întreprinderii CVE decisese sã sub-liciteze pentru a obþine un contract ºi alocase respectivele pierderi acestei categorii. Publicitate: De asemenea, foarte puþin (doar 157 $) din bugetul de 5.000 $ stabilit pentru reclamã ºi publicitate fusese cheltuit pentru promovarea întreprinderii IME. Aceasta explica motivul pentru care IME nu reuºise sã încheie noi contracte.

În loc sã îºi mai concentreze atenþia în primul rând asupra clãdirilor de dimensiuni mari, noul manager al întreprinderii IME a început sã liciteze pentru contracte de curãþenie de talie micã ºi medie.

144

STUDIU DE CAZ CVE

ANEXA 25: DECLARAÞIE DE VENIT A ÎNTREPRINDERII INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (PENTRU TRIMESTRUL ÎNCHEIAT LA 30 IUNIE 1998)

VENITURI DIN VÂNZÃRI

Situaþie curentã

Buget

20 987

20 700

16 739 1 596 16 800 35 135 (14 148)

7 344 332 700 8 376 12 324

19 813 3 281 157 1 654 24 905

21 312 5 115 5 000 113 1 640 33 180

(39 053) 3 176

(20 856) 4 176

24 976 (17 253)

24 976 (56)

Costuri vânzãri Salariu direct ºi taxe Pregãtire personal Produse Cheltuieli cu licitarea contractului Total costuri vânzãri PROFIT BRUT CHELTUIELI DE OPERARE Salariu conducere ºi taxe Cheltuieli generale ºi administrative Reclamã ºi publicitate Licenþe ºi alte obligaþii similare Chirie Total cheltuieli de operare Venit net înainte de cheltuielile de administrare ºi de subvenþii Cheltuieli de administrare Grant-uri ºi subvenþii VENIT NET

1. Noul manager al întreprinderii: Din fericire, CVE a gãsit imediat un înlocuitor pentru Trenton. Jojo Sanchez a venit la CVE în calitate de nou manager al întreprinderii. Ea a descoperit imediat câteva nereguli în planul de afaceri al IME. Strategia IME era aceea de a câºtiga un contract mare de curãþare a unei clãdiri (aproximativ 100.000 metri pãtraþi) în fiecare an. Totuºi, managerii acestor clãdiri nu luau serios în calcul întreprinderea IME pentru acoperirea nevoilor lor de curãþenie. Aceste clãdiri încheiaserã contracte cu firme de curãþenie cu reputaþie în domeniu. Ei nu aveau motive sã aibã încredere în IME (vezi punctul 2 de mai jos). În loc sã îºi mai concentreze atenþia în primul rând asupra clãdirilor de dimensiuni mari, Sanchez a început sã liciteze pentru contracte de curãþenie de talie micã ºi medie. Ea a început sã trimitã prin poºtã broºuri IME, dupã care suna personal la respectivele adrese. A urmãrit fiecare fir care i s-a oferit, ºi-a creat propria cale de urmat ºi a mers la nenumãrate întâlniri de vânzãri. A luat afacerea în mâini ca ºi cum ar fi fost propria ei afacere, iar succesul nu a întârziat sã aparã. Compania a început sã liciteze ºi sã câºtige contracte. În noiembrie 1998, Sanchez aproape cã adusese IME înapoi în grafic. Venitul net al IME din acel moment era doar cu 1.205 $ sub cel stabilit în plan.

pe locuri, fiþi gata...

STUDIU DE CAZ CVE

ANEXA 26: DECLARAÞIE DE VENIT A ÎNTREPRINDERII INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (DIN DATA DE 31 IANUARIE 2000) Situaþie curentã

Buget

Total buget

34 011 168 159 202 170

34 011 117 955 151 966

58 306 270 530 328 836

PROFIT BRUT

123 860 13 834 2 324 1 640 141 658 60 512

94 693 16 716 2 547 280 3 504 117 740 34 226

214 289 36 172 5 322 480 6 864 263 127 65 709

Total cheltuieli de operare

60 276 15 077 6 282 2 967 865 1 750 87 217

59 331 15 081 800 2 968 2 500 2 750 83 430

106 052 30 244 1 800 5 088 2 500 5 667 151 351

(26 705)

(49 204) 79 556

(85 642) 154 310

60 833 24 000 42 280 3 200 5 600 135 913 7 153

104 999 41 144 72 480 19 200 7 600 245 423 5 471

VENIT Contracte cu oraºul ºi districtul Contracte private Venit total Costuri vânzãri Salariu direct ºi taxe Produse depreciere echipamente Reparare ºi întreþinere echipamente Uniforme ºi spãlarea acestora Total costuri din vânzãri

CHELTUIELI DE OPERARE Salariu conducere ºi taxe Cheltuieli generale ºi administrative Reclamã ºi publicitate Chirie Consultanþi Depreciere camion

Venit net înainte de cheltuielile de administrare ºi de subvenþii Cheltuieli de administrare

48 028

Grant-uri ºi subvenþii REDF MOCD C&C Contract D R Contract NCSL Total grant-uri ºi subvenþii VENIT NET

Deºi întreprinderea IME nu era încã profitabilã, aceasta se afla în mod clar într-o situaþie mult mai bunã decât se previzionase.

52 145 22 669 42 279 20 778 6 849 144 720 69 987 Pierderi: Pierderea IME de 26.705 $ pentru respectiva perioadã se situa cu mult sub pierderea aºteptatã de 49.200 $.

Venit net: Venitul net al IME (inclusiv subvenþiile) erau cu peste 60.000 $ peste plan. În 20 luni, IME crescuse de la curãþarea a 25.000 metri pãtraþi la curãþarea a 266.457 metri pãtraþi. În decembrie 2000, IME era pe drumul cel bun.

145

pe locuri, fiþi gata...

IME ºi-a consolidat relaþia cu una dintre cele mai mari companii de produse ºi servicii de curãþenie din SUA, de la care a primit consultanþã, produse, informaþii privind gestionarea timpului ºi a salariaþilor, precum ºi informaþii privind sistemele generale.

STUDIU DE CAZ CVE

2. Consultanþã profesionistã despre întreprindere / industrie: În timp ce licita pentru încheierea de noi contracte ºi asigurarea de noi locuri de muncã, Sanchez începuse sã discute cu Brauer ºi Tatos ºi despre perspectiva licitãrii pentru contracte mari. Ei au prezentat aceastã intenþie organizaþiei REDF ºi s-a convenit ca CVE sã se întâlneascã cu grupul “Parteneri pentru profit” al organizaþiei REDF – un grup de oameni de afaceri de succes care aveau stabilite numeroase contacte cu persoane dintr-o gamã largã de domenii de activitate. Totuºi, dupã aceastã întâlnire, Partenerii au sfãtuit întreprinderea IME sã vizeze doar clãdirile de talie medie, ºi nu pe cele de talie mare. Ei considerau (dupã cum constatase ºi Sanchez) cã IME nu era încã pregãtitã sã încheie contracte pentru curãþarea de clãdiri mari, iar aceºtia nu ar fi fost tentaþi sã faciliteze încheierea de contracte cu astfel de clãdiri pânã ce IME nu cãpãta mai multã experienþã în curãþarea clãdirilor de dimensiune medie. Deºi întâlnirea cu acest grup de consultanþi în domeniul afacerilor, prezentat de organizaþia REDF, nu ajutase întreprinderea IME în stabilirea de noi contacte, o altã întâlnire aranjatã de REDF avea sã-i ofere întreprinderii IME spijinul de care aceasta avea nevoie. REDF a iniþiat discuþii între personalul IME ºi cadrele uneia dintre cele mai mari companii de produse ºi servicii de curãþenie din SUA, o companie a cãrei misiune include ºi ajutorarea persoanelor dezavantajate. În urmãtoarele câteva luni, IME ºi-a consolidat relaþia cu aceastã companie, de la care a primit consultanþã, produse, informaþii privind gestionarea timpului ºi a salariaþilor, precum ºi informaþii privind sistemele generale. 3. Piaþã, stabilirea preþurilor ºi modificãri salariale: În timp, CVE a adus câteva modificãri planului de afaceri iniþial al IME. Mai întâi, piaþa vizatã s-a modificat de la clãdiri de 100.000 metri pãtraþi la clãdiri de dimensiune medie, aflate în proprietatea unor persoane particulare (25.000 – 50.000 metri pãtraþi). Apoi, CVE a decis sã creascã preþurile mai rapid decât anticipase iniþial. CVE a constatat cã, pentru clienþii sãi, calitatea era mult mai importantã decât preþul. În sfârºit, CVE a descoperit cã nu putea angaja ºi pãstra supervizori calificaþi la salariul planificat. Datã fiind economia localã, plata pe orã a supervizorilor era cuprinsã între 9 $ ºi 12 $, în loc de 7 $ - 9 $, cât fusese stabilit iniþial în buget.

IME este în prezent capabilã sã asigure atât venituri pentru organizaþia CVE, cât ºi locuri de muncã pentru persoanele cu probleme psihice.

146

Concluzie Întreprinderea IME începuse sã obþinã succese deosebite. În ianuarie 2000, CVE fãcuse progrese extraordinare în vederea atingerii obiectivelor sale, Mai întâi, CVE îºi diversificare sursa de venituri. În 1996, CVE era aproape în totalitate dependentã de contractele guvernamentale de finanþare. În ianuarie 2000, CVE primea fonduri dintr-o multitudine de surse, inclusiv grant-uri, contracte private ºi fonduri guvernamentale. În al doilea rând, deºi întreprinderea IME nu era profitabilã în momentul realizãrii acestui studiu de caz, aceasta era cu siguranþã într-o situaþie mult mai bunã decât se planificase. IME experimentase o pierdere de 26.705 $ în primele luni ale anului fiscal, în situaþia în care pierderile previzionate se ridicau la 49.200 $. Dupã cum se poate vedea ºi în declaraþia de venit a IME de la 31 ianuarie 2000 (vezi Anexa 26), venitul net al întreprinderii IME (inclusiv subvenþiile) era cu peste 60.000 $ peste plan. În 20 luni, IME crescuse de la curãþarea a 25.000 metri pãtraþi la curãþarea a 266.457 metri pãtraþi. În decembrie 2000, IME era pe drumul cel bun. Mai mult de atât, întreprinderea IME permitea organizaþiei CVE sã îºi îndeplineascã misiunea în condiþii excelente. În decembrie 1999, IME angaja 16 salariaþi cu normã întreagã, conform obiectivelor iniþiale. IME este în prezent capabilã sã asigure atât venituri pentru organizaþia CVE, cât ºi locuri de muncã pentru persoanele cu probleme psihice.

Resurse suplimentare

PE LOCURI, FIÞI GATA…

147

pe locuri, fiþi gata...

Resurse suplimentare Angelica, Emil, Crafting Effective Mission and Vision Statements, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001. Antezana, Paula, The Bases for NGO Sustainability in Central America, Fundación Arias, Costa Rica, 2000. Antezana, Paula, El Autofinanciamiento y la Cooperación Empresarial como Mecanismos de Sostenibilidad den Costa Rica, Fundación Arias, Costa Rica, 1997. Alter, Sutia Kim, Managing the Double Bottom Line: A Business Planning Resource Guide for Social Enterprises, Pact Publications, Washington, DC, 2001. Barry, Bryan, Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 1997. Blume, Hilary, The Charity Shops Handbook, Charity Advisory Trust, Londra, 1995. Bochee, Jerr, The Social Enterprise Sourcebook, Northland Institute, Minneapolis, 2001. Bochee, Jerr, “Merging Mission and Money: A Board Member’s Guide to Social Entrepreneurship,” National Center for Nonprofit Boards, Washington, DC, 1998. Brinckerhoff, Peter C., Social Entrepreneurship: The Art of Mission-based Venture Development, Wiley Nonprofit Series, New York, 2000. Bullen, Paul et al., Nonprofits in Busine$$: Business Ventures Operated by Community Organizations in NSW and the ACT Surry Hills, WorkVentures, 1997. Community Economic Development and Social Enterprises: Experiences, Tools and Recommendations Technologie-Netzwerk Berlin e.V. and European Network for Economic Self-Help and Local Government, Berlin, 1997. Community Wealth Ventures, Unlocking Profit Potential: Your Organization’s Guide to Social Entrepreneurship, BoardSource, Washington, DC, 2002. Crimmins, James C. and Mary Keil, Enterprise in the Nonprofit Sector, Partners for Livable Places and Rockefeller Brothers Fund, New York, 1983.

148

pe locuri, fiþi gata...

Davis, Lee, The NGO-Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer? Program on Social Change and Development, Johns Hopkins University School of Advanced International Studies, Washington, DC, 1997. Davis, Lee, Nicole Etchart, María CeciliaJara and Brian Milder, risky business: The impacts of merging mission and market, NESsT, Santiago, 2003. Davis, Lee and Nicole Etchart, “Supporting Nonprofit Enterprise in Emerging Markets”, in Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income: A Guide to Successful Enterprise Strategies, Jossey-Bass: San Francisco, 2004, pp. 181-203. Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legal and Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Chile, NESsT Legal Series, NESsT, Santiago, 2002. Davis Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legal and Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Colombia, NESsT Legal Series, NESsT, Santiago, 2002. Davis, Lee and Nicole Etchart, “Prophets for non-profits?, Alliance Magazine, Londra, Jiunie, 2002. Volum 7, Number 2. Davis, Lee, Nicole Etchart and María Cecilia Jara, NESsT Case Study Series, NESsT, Santiago, 2000. Davis, Lee and Nicole Etchart, Profits for Nonprofits: An Assessment of the Challenges in NGO self-financing. NESsT, Budapesta, 1999. Davis, Lee and Nicole Etchart, The NGO Venture Forum: Lessons in Self-financing from the International Gathering, NESsT, Budapesta, 1999. Davis, Lee and Nicole Etchart, “Unique and Universal: Lessons from the Emerging Field of Social Enterprise in the Emerging Market Countries,” NESsT, Santiago, 2003. Dees, Gregory, “Enterprising Nonprofits,” Harvard Business Review, ianuariefebruarie 1998. Dees, Gregory, Jed Emerson, and Peter Economy, Enterprising Nonprofits: A Tool Kit for Social Entrepreneurs, John Wiley & Sons, New York, 2001. Dees, Gregory, Jed Emerson and Peter Economy, Strategic Tools for Social Entrepreneurs: Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit, John Wiley & Sons, New York, 2002. Emerson, Jed, and Fay Twersky, New Social Entrepreneurs: The Success, Challenge and Lessons of Nonprofit Enterprise Creation, Roberts Foundation, San Francisco, 1996.

149

pe locuri, fiþi gata...

Firstenberg, Paul B., Managing for Profit in the Nonprofit World, The Foundation Center, New York, 1986. Fox, Leslie M. and Bruce Schearer, Sustaining Civil Society: Strategies for Resource Mobilization, CIVICUS, Washington, DC, 1997. Fremont-Smith, Marion, “A ‘How to’ for Joint Ventures,” Hauser Center for NGO Organizations, Universitartea Harvard, Boston, 2002. Larson, Rolfe, Venture Forth! The Essential Guide to Starting a Moneymaking Business in Your Nonprofit Organization, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2002. Masters, Jim, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, Center for Community Futures, Berkeley, 2003. NESsT, Commitment to Integrity, Guiding Principles for Nonprofits in the Marketplace, NESsT, Santiago, 2002. Oster, Sharon M., Cynthia W., Massarsky and Samantha L. Beinbacker, Generating and Sustaining Nonprofi Earned Income. Jossey-Bass, 2004. Pezzullo, Susan, Growing Your Organization: A Sustainability Resource Book forNGOs, The International Youth Foundation, Baltimore, 2000. Reis, Tom, “Unleashing New Resources and Entrepreneurship for the Common Good: A Scan, Synthesis, and Scenario for Action,” W.K. Kellogg Foundation, ianuarie 1999. REDF, An Information Oasis, The Roberts Foundation, San Francisco, 2002. REDF, Investor Perspectives: Social Purpose Enterprise and Venture Philanthropy in the New Millennium, The Roberts Foundation, San Francisco, 1999. Robinson, Andy, Selling Social Change (Without Selling Out): Earned Income Strategies for Nonprofits, Jossey-Bass, San Francisco, 2002. Rok, Boleslaw, “Merging Mission and Market,” in NGO Venture Forum: Lessons in Self Financing from the International Gathering, NESsT, Santiago, 1999, 31-38. Sealey, Kevin, Wendy Sealey, Jerr Boschee and Jed Emerson, A Reader in Social Enterprise, 2000. Sharken Simon, Judith and J. Terence Donovan, The Five Life Stages of Nonprofit Organizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001. Skloot, Edward, ed, The Nonprofit Entrepreneur: Creating Ventures to Earn Income, The Foundation Center, New York, 1988.

150

pe locuri, fiþi gata...

Spinali, Lisa and Hayley Mortimer, “A Scan of the Not-For-Profit Entrepreneurship: Status of the Field and Recommendations for Action,” Kauffman Center of Entrepreneurial Leadership, ianuarie 2001. Steckel, Richard, Jeffrey Simons, Robin Simons and Norman Tanen, Making Money While Making a Difference, High Tide Press, Inc, 1999. Tranquada, Warren and John Pepin, Social Entrepreneurship: A Reference Guide, www.pepintranquada.com, 2004. Vincent, Fernand, Promoting Economic Activities for Organisations with Social Objectives, RAFAD, Geneva. Yanovich, David, “The Best of Both Worlds,” Poder, Miami, octombrie 2002. Young, Dennis, “Social Enterprise in the United States,” 2001.

151

pe locuri, fiþi gata...

Despre NESsT (www.nesst.org) NESsT este o organizaþie internaþionalã, non-profit, dedicatã rezolvãrii problemelor sociale în þãrile cu economii de piaþã în dezvoltare, prin dezvoltarea ºi sprijinirea întreprinderilor sociale - activitãþi economice cu o anumitã misiune menite sã intãreascã sustenabilitatea financiarã a organizaþiilor societãþii civile ºi sã maximizeze impactul lor social. NESsT iºi realizeazã aceastã misiune prin intermediul a patru iniþiative care combinã instrumentele ºi strategiile antreprenoriatului de afaceri cu misiunea ºi valorle antreprenoriatului non-profit; – NESsT Venture Fund, un fond de investiþii filantropic care furnizeazã capital ºi suport pentru dezvoltarea capacitãþii organizaþionale, pentru portofoliile de intreprinderi sociale, in þãri cu economie de piaþã în dezvoltare din Europa Centralã ºi de Est ºi din America Latinã; – NESsT University promoveazã responsabilitate, inovaþie, leadership ºi profesionalism în domeniul întreprinderilor sociale; – NESsT Consulting oferã training profesional ºi servicii de consultanþã în domeniul dezvoltãrii întreprinderilor sociale, pentru diferiþi clienþi, în peste 40 de þãri din întreaga lume; – NESsT Market Place - un portal on-line la nivel global ce dã întreprinderilor sociale posibilitatea de a avea acces la o piaþã mai largã pentru produsele ºi serviciile lor; Fondat în 1997, NESsT a fost un pionier în domeniul dezvoltãrii întreprinderilor sociale, în special în þãrile cu economii de piaþã dezvoltate. NESsT este înregistrat ca o organizaþie non-profit ce îºi desfãºoarã activitatea prin birourile regionale din Budapesta (Ungaria), Santiago (Chile) ºi Lima (Peru), având un birou de reprezentare în California. Echipa NESsT reprezintã o combinaþie de specialiºti în sectorul non-profit ºi business ºi 6 naþionalitãþi. NESsT primeºte suport pentru activitatea sa de la organizaþii filantropice private de vârf, persoane fizice ºi corporaþii, în principal din Uniunea Europeana ºi Statele Unite. Aproximativ 30% din venitul anual NESsT este auto-generat prin activitãþile sale de consultanþa. In 2004, NESsT a primit premiul Skoll pentru antreprenoriat social de la Fundaþia Skoll. www.nesst.org

152

NESsT Publications Series

social enterprise toolkit (set) Publications designed to foster professionalism in social enterprise development worldwide.

NESsT

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team

Social Enterprise Toolkit Get Ready, Get Set: Starting down the road to self-financing

Get Ready, Get Set is a set of 3 tools in 1: 1. Guide book (50 pages) outlining each step in the process; 2. Worksheets (75 on CDROM) with practical exercises; 3. Case study (40 pages) with a real-life example of how a nonprofit applied each step of the process. (2002, English version; Includes workbook binder, CD with 75 worksheets, 40-page case book & 50page guide book;

En sus marcas, listos… En camino hacia el autofinanciamiento

Get Ready, Get Set is a En sus marcas, listos... se beginner-level handbook trata de una guía para that helps you decide principiantes que le ayuwhether (and how) starting dará a decidir si el ampliup or expanding a social ar o emprender una activienterprise can help your dad empresarial puede nonprofit organization contribuir a que su orgaachieve its nización alcance el financial and The Get Ready, Get autofinanciamiento, mission goals. Set process helps y cómo hacerlo. Get Ready, En sus marcas, lisyou to identify and Get Set will tos... le ayudará a: test those help you evaluar su nivel de enterprise ideas assess your that appear to have preparación para readiness for the potential to emprender activisocial entermatch your financial dades empresariprise; identify or social goals. ales; identificar las opportunities oportunidades que that match plantean de sus En el manual se your core val- esboza un creativo actividades empreues, mission, sariales; evaluar si se método para competencies seleccionar las ideas ajustan a sus valores de actividades and goals; fundamentales, misand assess the empresariales que ión, competencias y se ajusten tanto a feasibility of metas; evaluar la las competencias enterprise factibilidad de las principales como a ideas and distintas ideas de your capacity los criterios de actividad empresariselección definidos to undertake al y su capacidad por la organización. para ponerlas en them. marcha.

(250mm x 300mm) Price: US$45 plus shipping and handling. ISBN 1-930363-03-6

Also available in Czech!

Enterprising NEW Mentality: A social enterprise guide for mental health and intellectual disabilities organizations

En sus marcas, listos… es un set de tres herramientas en una: 1. Guía introductoria en la que encontrará cada etapa del proceso (50 páginas) 2. CDROM con 75 ejercicios prácticos; 3. Estudio de caso (40 páginas) de una OSC que pone en práctica este proceso, contado en seis etapas. (2005, versión español; Precio incluye un cuaderno, un estudio de caso, una guía introductoria, y CDROM con ejercicios prácticos. (250mm x 300mm) Precio: US$45 más gastos de envío y tramitación. ISBN 1-930363-08-7

A great companion piece for Get Ready, Get Set... for mental health and intellectual disability organizations! ISBN 1-930363-12-5 (2005; 48 pages, 210mm x 300mm) Price: US$10 plus shipping and handling (also available in eBook PDF format for US$8). English only.

To order, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org (Para comprar, visite “Publicaciones NESsT” en: www.nesst.org

Social Enterprise Toolkit Risky Business: The Impacts of Merging Mission and Market

(2004; 290 pages) Price: US$30 plus shipping and handling (176mm x 250mm) ISBN 1-930363-04-4

Also available in eBook format on CD ROM! (2003; 306 pages) Price: US$15 plus shipping and handling.

Risky Business is a good resource for: - students - researchers - practitioners

OSC Emprendedoras: Los desafíos de impulsar la misión mediante el autofinanciamiento

Risky Business: The Impacts Con una importante contribución al creciente debate sobre la of Merging Mission and rentabilidad social de la inverMarket, examines the sión" OSC emprendedoras ofrece impact - both financial un marco de referencia para and nonfinancial - of evaluar el impacto que tienen entrepreneurial activities las actividades on small social empresariales en las OSC, change organizaen el ámbito financiero y tions. "Risky Business is a en otros. A partir del An important welcome addition análisis de 45 casos entre contribution to to the growing OSC de 15 países que se the growing esfuerzan por lograr el debate on “social body of literature return on invest- on social enterprise autofinanciamiento, . . . if you only read NESsT determinó un conment,” Risky one book on this junto de ocho elementos Business uses increasingly "impulsadores de valor" analyses of 45 important subject, con los cuales puede social enterprise make it this one." examinar el impacto en el cases from 15 - Lisa Cannon review desempeño financiero, en countries to in Alliance Magazine la misión, en la cultura examine impact organizacional, en las relain terms of finan- (June 2004) ciones con los sectores cial performance, interesados, etc. Los casos mission/values, organizaaportan reflexiones sobre los particutional culture, relations lares desafíos que plantea el evaluar with stakeholders, etc. el impacto de las actividades empreRisky Business challenges sariales en organizaciones locales many of the assumptions pequeñas. OSC emprendedoras es made about performance una publicación de lectura obligada “measurement” and “metpara quienes estén interesados en las rics,” pointing out the unique challenges of quan- más recientes reflexiones sobre los desafíos de cuantificar y calificar tifying and qualifying the tanto la rentabilidad financiera financial and social También en inglés como la rentabiliimpacts of social enterdad social de una inversión. prise.

"I have read quite a number of books on social enterprise, and Risky Business is the best of the bunch. It gets beyond the hype to the real experiences of real NGOs and provides a complete quantitative and qualitative analysis of both successes and difficulties. I highly recommend it to staff & board of organizations considering launching a social venture." - Shannon St. John, Triangle Community Foundation

Español: Solamente disponible en formato electrónico en CD ROM (2003; 306 páginas) Precio: US$15 más gastos de envío y tramitación. (176mm x 250mm) ISBN 1-930363-06-0

OSC Emprendedoras es un buen recurso para - alumnos - investigadores - profesionales

“He leído muchos libros sobre el tema de las actividades empresariales sociales, y OSC Emprendedoras es el mejor del grupo. Va al grano, contando experiencias verdaderas de OSC verdaderas, ofreciendo un análisis completo de los éxitos y desafíos, tanto cuantitativo como cualitativo. Les recomiendo este libro a los líderes y directorios de organizaciones que están pensando poner en marcha una actividad empresarial social.” - Shannon St. John, Triangle Community Foundation

To order copies of Risky Business, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org (Para comprar OSC Emprendedoras, visite “Publicaciones NESsT” en: www.nesst.org

Social Enterprise Toolkit All in the Same Boat: An Introduction to Engaged Philanthropy

(2005; 24 pages; 176 mm x 250 mm) Price: US$10 plus shipping and handling (also available in eBook PDF format via email for only US$8). ISBN 1-930363-11-7

Special Offer!

SAVE

Members of the European Venture Philanthropy Association (EVPA) receive a special discount rate for bulk orders of the printed English version of All in the Same Boat. Contact us for your special rate today and save! nesst@nesst.org

Todos en el mismo bote: Una introducción a la filantropía de inversión

All in the Same Boat Todos en el mismo bote se answers questions for intenta responder algudonors who are considernas de estas preguntas ing an engaged approach para los donantes que to their charitable giving estén considerando la and serves as a resource posibilidad de incurfor engaged philanthrosionar en la filantropía pists already in the field. de inversión para sus Many philanthropists donaciones benéficas, are successful business pro- además de servir como recurso fessionals, investors or para quienes ya han adoptado este entrepreneurs. In addition enfoque. to their financial Muchos filántropos resources, they son exitosos profesionbring expertise, ales, inversionistas o An ideal skills, and collegial emprendedores en el introduction to networks that can engaged mundo empresarial. be of enormous benefit to the non- philanthropy, All in Además de sus recursos the Same Boat is a financieros, ellos traen profits they supresource for both consigo sus conocimienport. donors and tos y experiencia acuA growing numcharities alike. mulada, habilidades y ber of donors and philanthropists are redes de colegas que seeking ways to pueden resultar de gran beneficio become more closely para las organizaciones sin fines de involved with a limited lucro a las que apoyan. Una canti“portfolio” of charities, pro- dad cada vez mayor de donantes y viding a combination of filántropos están buscando manera financial, intellectual and de involucrarse más de cerca con social capital. These souna "cartera" limitada de organizacalled “engaged philanciones benéficas, a las que les aporthropists” infuse their tan una valiosa combinación de grantmaking activities with capital financiero, intelectual y the principles and tools of social. Estos llamados "filántropos venture capital investing, comprometidos" infunden a sus partnering with these actividades de donación los princiorganizations over an pios y herramientas de las inverextended period of time. siones arriesgadas, trabajando en Why is engaged philanalianza con estas organizaciones thropy on the rise worlddurante períodos prolongados. wide? How does this ¿Por qué se ha extendido este approach differ from tradienfoque en todo el mundo? ¿Cómo tional philanthropy? What se diferencia de la filantropía tradiare the potential benefits cional? ¿Cuáles son los beneficios y and pitfalls? All in the Same Boat attempts to answer limitaciones potenciales de este some of these questions for enfoque de inversión? ¿Qué puede donors who are consideraprenderse del trabajo de organizaing an engaged philanthro- ciones dedicadas a la filantropía de py approach to their givinversión ya existentes? ing.

(2005; 24 páginas; 176 mm x 250 mm) Español: Solamente disponible en formato electrónico. Precio: US$8 (en formato PDF enviado por email).

Coming soon! All in the Same Boat will soon be available in multiple languages. NESsT is currently working with partners to produce versions in Czech, French, German, Hungarian, Italian and Russian. If you’re interested in producing a version in your language, please contact us at: nesst@nesst.org

To order copies of All in the Same Boat, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org

Social Enterprise Toolkit Profits for Nonprofits: An Assessment of the Challenges in NGO SelfFinancing

(1999; 192 pages; 176 mm x 250 mm). Price: US$30 plus shipping/handling. ISBN 1-930363-01-X

The NGO Venture Forum: Lessons in SelfFinancing from the International Gathering

Enterprise activities are The NGO Venture Forum is a not for all nongovernmenhandy “primer” for anyone tal organizations (NGOs), seeking to better undernor are they easy for those stand the fundamental NGOs that do venture into issues of enterprise activities the marketplace. in the nonprofit Profits for sector. ". . . should be Nonprofits examIn 1999, NESsT ines the practical essential reading for convened a worlddonors and challenges and wide group of 75 practitioners alike obstacles in leading thinkers throughout the implementing and practitioners world . . . a highly self-financing. to examine stratereadable The 20 Central gies for supportcontribution to the European NGO ing the enterprise expanding debate enterprises docu- about a nonprofit activities of mented in Profits capital market . . ". NGOs. Developed for Nonprofits have - Malcolm Hayday from the official not succeeded NGO Venture The Charity Bank without signifiForum proceed(London) cant effort, risk ings, the book and sacrifice. The cases contains chapters on: illustrate that manage- how self-financing ment, access to credit, concontributes to NGO flicts between for-profit sustainability; and nonprofit mission, - the unique ethical legal, tax and regulatory challenges of introducing issues, potential fallout profit motives into and competition with formission-driven NGOs; profit small-businesses, - “social auditing” as a public accountability, method for measuring ethics and potential abuses the impact of nonprofit are all recurring issues that enterprise; the NGOs face in using - assessing NGO capacity self-financing strategies. for self-financing; However, Profits for - models of business Nonprofits illustrates that, planning for nonprofit while not the panacea, enterprise; self-financing can generate - capitalizing NGO income and further the enterprises. mission of nonprofit parent organizations. The NGO Venture Forum is an excellent introduction to the emerging field.

(1999; 92 pages; 176 mm x 250 mm). Price: US$20 plus shipping and handling. ISBN 1-930363-00-1

SAVE

Special Offer!

Order Profits for Nonprofits together with NGO Venture Forum and save US$5. Also means savings on shipping!

To order copies of Profits for Nonprofits and/or The NGO Venture Forum, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org

Social Enterprise Toolkit

NESsT Legal Guides are approximately 2535 pages in length. Price: US$8 per guide (plus shipping and handling). (220mm x 285mm) Also available in PDF format via email for only US$6!

“[The NESsT legal guides are] valuable not only for the CSO sector itself but also for researchers and academics, as well as practitioners and parliamentarians who may be looking at law reform proposals. This is a highly worthwhile project, and NESsT is to be congratulated for pursuing it.” - International Journal of Civil Society Law (Volume 1-1).

NESsT Legal Series

La Serie de Guias Legales NESsT

A significant percentage of nonprofit income comes from social enterprise, including the sale of products, services and other earned income and business activities. However, many nonprofits are unfamiliar with the legal and tax regime that governs such activities, how such activities will affect their nonprofit status, how such income should be reported, or how it is taxed. The first of its kind, the NESsT Legal Series consists of country-specific guides designed to help nonprofits understand the legal and regulatory framework for social enterprise in their country. The NESsT Legal Series consists of country-specific guides to help nonprofits understand the legal/regulatory framework for social enterprise in their country: how such activities will affect their nonprofit status, how such income should be reported and taxed. With extensive input from lawyers, accountants, nonprofit practitioners, and tax specialists, the guides provide an assessment of: 1) what the current law states about social enterprise; 2) how the current law is/has been interpreted; 3) effects of the law on the nonprofit sector; and 4) recommendations for improving the law.

Un significativo porcentaje de los ingresos de las OSC se deriva de las actividades empresariales. Sin embargo, muchas OSC no están familiarizadas con el régimen jurídico y tributario que rige tales actividades, la forma en que éstas afectan su condición de organizaciones sin fines de lucro, cómo deben reportarse tales ingresos y cómo aplicar los tributos. La Serie de Guías Legales NESsT, la primera en su tipo, consiste en estudios realizados en distintos países, diseñados para ayudar a las organizaciones a entender el marco legal y regulador que rige las actividades empresariales en sus países. La Serie de Guías Legales NESsT ha sido desarrollada para ayudar a las OSC a entender el marco legal y regulador que rige en sus países en relación con el desarrollo de actividades empresariales. Con los aportes de abogados, contadores, profesionales de OSC y especialistas en materia tributaria, las guías evalúan una serie de aspectos: 1) el régimen jurídico y tributario que rige tales actividades, 2) la forma en que tales actividades influirán en la condición de organización sin fines de lucro, 3) cómo deben reportarse los ingresos, cómo se aplican los tributos, y 4) ciertas recomendaciones para mejorar la legislación vigente.

Las guías tienen aproximadamente 25-35 páginas. Precio: US$8 por guía (más gastos de envío y tramitación). (220mm x 285mm) También disponibles en formato electrónico para solo US$6!

"[La Serie de Guías Legales NESsT tiene] valor no sólo para el sector de las OSC en sí mismo, sino también para investigadores y académicos, así como profesionales y parlamentarios que estén analizando propuestas de reforma a las leyes. Este es un proyecto sumamente valioso y NESsT merece una felicitación por dedicarse y continuar con él." - International Journal of Civil Society Law (tomo 1-1).

To order, visit “NESsT Publications” at: www.nesst.org (Para comprar, visite “Publicaciones NESsT” en: www.nesst.org

Social Enterprise Toolkit NESsT Case Study Series / La Serie de los Estudios de Casos NESsT Launched in 2000, the NESsT Case Study Series is the first international case study series of its kind to focus on entrepreneurship in the nonprofit sector. Cases provide in-depth, practical accounts of entrepreneurial, “self-financing” strategies among civil society organizations (CSOs) worldwide. The series is a valuable “real-life” tool for business and nonprofit management faculty and students, nonprofit practitioners, foundations and philanthropists to better understand the challenges and lessons of entrepreneurship in the nonprofit sector.

Individual case price: FREE (for PDF versions via email). For printed cases via post, US$3.00 per case for shipping and handling. Precio por caso: GRATIS (en formato PDF enviado por email). Solo se cancela US$3.00 por gastos de envío y tramitación.

FREE All NESsT case studies are approximately 20-30 pages in length.

Download cases in PDF format for free at: www.nesst.org/cases Se pueden bajar sin costo los casos en formato PDF en: www.nesst.org/cases

Todos los casos tienen aproximadamente 20-30 páginas. (220mm x 285mm )

La Serie de los Estudios de Casos NESsT, iniciada en el año 2000, es, en su tipo, la primera serie internacional enfocada en el autofinanciamiento del sector no lucrativo. Los casos entregan una profunda y práctica visión de las estrategias del autofinanciamiento usadas por organizaciones del sector civil (OSC). Son una valiosa herramienta “de la vida real” para que profesores y alumnos de carreras de negocios y de gestión no lucrativa, así como lideres de OSC, fundaciones, y filántropos puedan entender mejor las lecciones y los desafíos del autofinanciamiento.

Case (Caso)

Self-Financing Activity (Actividad de autofinanciamiento)

All cases include: general introduction to the mission, programs and financial situation of the organization; steps taken to start up, manage and develop self-financing activities; analysis of the impact of selffinancing; and analysis of key lessons learned.

In English y en Espanol: 1. Corona Foundation (Colombia)

Conservative investment strategy to build its endowment.

2. Hogar de Cristo (Chile)

Membership fees, sale of products/services, rental income.

3. FES Foundation (Colombia)

Permanent matching funds to build endowment.

4. Casa de la Paz (Chile)

Consulting contracts to businesses and governments.

5. CIEM Aconcagua (Chile)

Café, cinema, workshops, trainings, sale of handmade goods.

6. CODEMU (Chile)

Trainings; for-profit laundromat.

7. Mexfam (Mexico)

Sale of educational materials, health clinic services.

Cada caso incluye: Introducción general a la misión; programas y situación financiera de la organización; pasos seguidos en los inicios; manejo y desarrollo de las actividades de autofinanciamiento; análisis del impacto del autofinanciamiento; y análisis de las lecciones claves aprendidas.

8. Fundamor (Colombia)

Outpatient services, food and cookie sales, housecleaning.

9. Fundaempresa (Colombia)

Trainings, consultations on business planning and development.

English only (solo Ingles): 10. Green Action (Croatia)

Rental of resort island, sale of logo-bearing products.

11. Association of the Blind (Croatia)

Membership fees and sale of artisanal goods.

12. SLAP (Croatia)

Training and consulting services for NGOs and businesses.

13. Eco Center (Croatia)

Guided tours of environmentally-focused recreation area.

14. Udruga MI (Croatia)

Delivery of meals and other services to refugees.

Social Enterprise Toolkit

(2000; 2 pages, 210 mm x 297 mm) Price: FREE (PDF download) ISBN 1-930363-02-8

Download free copies of Commitment to Integrity from the NESsT website in PDF format in the following languages: Czech French Hungarian English Portuguese Russian Slovak Slovene Spanish Urdu

Commitment to Integrity: Guiding Principles for Nonprofits in the Marketplace

Compromiso con la Integridad: Principios básicos para organizaciones sin fines de lucro que incursionan en el mercado para generar ingresos propios

The first document of its kind, Commitment to Integrity is a “code of ethics” for the selffinancing or enterprise activities of nonprofit organizations. The principles, developed by NESsT in cooperation with colleagues around the world, address the ethical dimensions of CSO commercial activities in four key areas:

El primer documento en su tipo, Compromiso con la Integridad es un "código de ética" para las OSC que incursionan en el autofinanciamiento. Desarrollado por NESsT en colaboración con colegas de todo el mundo, este conjunto de principios y estándares aborda las dimensiones éticas de la participación en actividades empresariales, en cuatro campos fundamentales: - compromiso con la misión y valores; - compromiso con la transparencia; - compromiso con la equidad; - compromiso con la buena gestión.

- commitment to mission and values; - commitment to transparency; - commitment to fairness; - commitment to accountability. The principles are intended to help nonprofit leaders recognize and better prepare for these ethical dimensions of entrepreneurial activity. Commitment to Integrity is a practical tool to help you ensure that ethical and responsible standards are upheld at every stage of your enterprise planning and development.

The Social Enterprise Ethics Initiative (SEE INIT) is an ongoing effort of NESsT to address the unique ethical issues of nonprofit organizations as they use enterprise activities to further their mission and/or financial goals. Read more about current SEE INIT activities on the SEE INIT link of the NESsT website.

Pretende ayudar a los líderes de las OSC a reconocer y a prepararse adecuadamente para abordar las dimensiones éticas de sus actividades empresariales. Compromiso con la Integridad es una herramienta práctica que le ayudará a garantizar que sus estándares de profesionalismo, normas éticas y responsables se reflejen en cada etapa de la planificación y desarrollo empresarial.

(2000; 2 páginas , 210 mm x 297 mm) Precio: GRATIS (bajando un PDF) ISBN 1-930363-02-8

Se pueden bajar sin costo copias de Compromiso con la Integridad en formato PDF del sitio web NESsT en los siguientes idiomas: checo eslovako esloveno español francés húngaro inglés portugués ruso urdu

Las OSC, sus Actividades Empresariales y La Ética es una iniciativa que conlleva un permanente esfuerzo por parte de NESsT; ha sido ideada para abordar los, más bien únicos, temas éticos que enfrentan las organizaciones sin fines de lucro al recurrir a las actividades empresariales para lograr el cumplimiento de su misión y/o metas financieras.

To download copies of Commitment to Integrity, visit: Para bajar Compromiso con la Integridad, visite en: www.nesst.org/SEEINIT.htm

Paperback

NGO Business Hybrid

NESsT Legal Series Country (Legal guides are now available for Croatia, Chile & Colombia)

Download all NESsT case studies for free in PDF format at: www.nesst.org/cases

NESsT Case Study Series

Commitment to Integrity

All in the Same Boat

Enterprising Mentality

Get Ready, Get Set (Paperback includes binder, CD, guidebook and case study)

$45.00 = $18.00 = $38.00 = $25.00 = $55.00 =

x $28.00 =

x x x x x

Total copies x (Price + Shipping) = TOTAL (US$)

Paperback PDF via email

Case No.

PDF

Paperback PDF via email Paperback PDF via email

x $16.00 = x $8.00 = x $14.00 = x $8.00 = Available in multiple languages at: www.nesst.org/SEEINIT.htm

FEES: Add US$15 for all bank/wire transfer payments: TOTAL (US$)

Note: Croatia legal guide available in English only. Subtotal (US$)

x $11.00 = x $6.00 =

x $3.00 =

FREE

$8.00 $6.00

x $3.00 = x $3.00 =

FREE FREE

For printed copies of cases, we charge a $3 per case shipping/handling fee. Note: Cases 10-14 (Croatia) are available in English only.

FREE

$10.00 $8.00 $10.00 $8.00

x $18.00 =

Total Copies

x $60.00 =

English only English only English only

English only

English only English only English only

English only

Quantity Spanish

$45.00

$20.00

$30.00 $20.00 $45.00

Quantity English

PDF on CD $15.00 (Czech or Hungarian)

Paperback

Paperback Paperback Paperback

NESsT Tools for Practitioners

$30.00

Price (US$)

PDF on CD $15.00

Paperback

Format

Profits for Nonprofits NGO Venture Forum Special Offer! Buy the NGO Venture Forum and Profits for Nonprofits together and save US$5. (You also save $3 on shipping!)

Risky Business

NESsT Learning Series

Publication

1. Select the quantities and languages of the publications that you would like to order:

You can also place your order online by clicking on “NESsT Publications” at www.nesst.org

http://

Please note that no publications can be delivered until payment is received!

Please do not mail cash!

By bank/wire transfer: Please add US$15.00 to your order subtotal at the bottom of the order form. Please email us at nesst@nesst.org for our bank details; then send this completed order form to: NESsT Publications, Jose Arrieta 89, Providencia, Santiago, CHILE.

By bank check: Please make checks (US$ only) payable to: NESsT. Send check & order form to: NESsT Publications, 563 Garden Gate Way, Turlock, California 95382 USA.

By credit card: Please visit “NESsT Publications” at www.nesst.org to be directed to our secure on-line service.

3. Select your payment method:

Thank you for your order!

Check here if you would not like to recieve NESsTNews, our quarterly e-newsletter with announcements of new publications and other NESsT news.

Fax

Tel

City/Country/Postal Code

Address

Organization

Name/Title

2. Enter your delivery information:

NESsT publications order form

Publicaþii NESsT “Profitul” este adesea considerat a fi un concept inadecvat sau inaccesibil în lumea “organizaþiilor non-profit”. Activitãþile comerciale sunt considerate nocive pentru cã ele îndepãrteazã atenþia ºi resursele organizaþiilor non-profit de misiunea de bazã a acestora. Totuºi, unele organizaþii non-profit ale societãþii civile reuºesc prin “auto-finanþare” sã îºi îndeplineascã misiunea ºi sã îºi sporeascã sustenabilitatea, eficienþa ºi independenþa pe termen lung. Publicaþii destinate donatorilor, liderilor non-profit, persoanelor filantropice ºi cercetãtorilor din întreaga lume, menite sã încurajeze utilizarea responsabilã ºi eficientã a activitãþilor comerciale în sectorul non-profit. Autofinanþarea (de ex.: întreprinderea socialã) se referã la un numãr de abordãri antreprenoriale menite sã conducã la generarea de venit. Aceste metode includ plata taxei de membru, taxe pentru servicii, vânzãri de produse, utilizarea activelor tangibile sau a activelor intangibile, activitãþi comerciale auxiliare ºi economii sau dividende din investiþii. Strategiile de auto-finanþare sunt folosite în prezent de multe OSC-uri din întreaga lume. Totuºi, existã puþine resurse ºi instrumente care sã îi ajute pe cei ce desfãºoarã activitãþi non-profit sã utilizeze strategiile de auto-finanþare într-un mod mai eficient ºi mai responsabil. ªi nici nu existã o examinare suficientã a implicaþiilor unor astfel de activitãþi antreprenoriale asupra sectorului non-profit, în general, ºi asupra organizaþiilor non-profit, în particular.

www.nesst.org

Seria de publicaþii NESsT urmãreºte sã prezinte, în teorie ºi în practicã, modul de parcurgere a procesului de auto-finanþare de cãtre organizaþiile non-profit, furnizând analize ºi instrumente utile donatorilor, practicanþilor, cercetãtorilor ºi studenþilor, Publicaþiile prezintã experienþe din întreaga lume ºi examineazã provocãrile permanente cu care se confruntã organizaþiile în încercarea lor de aplicare a strategiilor de autofinanþare. Ele oferã de asemenea organizaþiilor societãþii civile instrumentele necesare care sã le permitã acestora sã stabileascã – cum ºi dacã – sã implementeze strategii de auto-finanþare. NESsT este o organizaþie internaþionalã non-profit care oferã sprijin întreprinderilor sociale din þãri care au pãºit de curând pe drumul democraþiei – þãrile din Europa Centralã ºi America Latinã. Misiunea NESsT este aceea de a ajuta la consolidarea independenþei financiare a organizaþiilor societãþii civile (OSC), devotate schimbãrii sociale sistemice. Veniturile obþinute din vânzarea publicaþiilor NESsT sunt utilizate în scopul desfãºurãrii activitãþii noastre de susþinere a organizaþiilor non-profit din întreaga lume. NESsT E-mail: nesst@nesst.org website: www.nesst.org