Get Ready Get Set (Slovakian) by NESsT

NESsT Praktická séria

pripravi¥ sa, pozor... Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Štart na ceste k samofinancovaniu

NESsT

Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team

NESsT

felkészülni, vigyázz...

Praktická séria

pripravi¥ sa, pozor... Štart na ceste k samofinancovaniu Lee Davis, Nicole Etchart, María Cecilia Jara & Joanna Messing

Súhrn: Táto interaktívna príruèka sa zameriava na fázy predbe½ného plánovania, ktoré sú potrebné pre všetky neziskové organizácie, pripravujúce realizáciu sociálnych podnikate¾ských aktivít. pripravi¥ sa, pozor... slú½i ako sprievodca pre personál neziskových organizácií. Obsahuje tie½ rad cvièení, ktoré majú pomôc¥ zhodnoti¥ organizaènú a finanènú pripravenos¥ na podnikate¾skú èinnos¥ a v hlavných rysoch ukáza¥ význam, ako aj úlohy a finanèné zámery, ktoré majú by¥ prostredníctvom tejto èinnosti dosiahnuté. Táto príruèka vysvet¾uje kreatívnu metódu vo¾by podnikate¾ského nápadu, spåòajúcu kritériá základných kompetencií, ako aj kritériá pre samofinancovanie ka½dej organizácie. Po vo¾be tohto nápadu slú½i táto príruèka neziskovým organizáciám ako sprievodca jednotlivými krokmi v rámci predbe½nej štúdie realizovate¾nosti, ktorá sa má pou½i¥ na jednoduché zhodnotenie, èi je príslušný podnikate¾ský nápad realizovate¾ný a prípadne, èi spåòa ciele danej organizácie. Príruèka bola vytvorená špecificky pre neziskové organizácie. Publikácia pripravi¥ sa, pozor... buduje podnikate¾ské schopnosti vedúcich pracovníkov neziskových organizácií a ukazuje, ako zabráni¥ tomu, aby sa z organizácií nevytratilo ich pôvodné poslanie. pripravi¥ sa, pozor... Štart na ceste k samofinancovaniu Copyright © NESsT 2008

pripravi¥ sa, pozor...

Vydavate¾:

Redakèná podpora: Ivana Medveïová Kateøina Svíèková Ildikó Szolga

Titulná fotografia: Kactus Produkcia CD: Aranykezek Bt. Grafický design: Lee Davis Carolina García, TesisDG José Neira, TesisDG Ilustrácie a ikony: Lászlo Falvay Úprava (slovenskej verzie): Aranykezek Bt.

Preklad: Beáta Kanianská

NESsT 1053 Budapest Kálvin tér 2. Hungary Telefon: +36 1 267 0231, fax: +36 1 266 0206 Email: nesst@nesst.org web: www.nesst.org NESsT háji sociálne, politické, ekonomické a nábo½enské práva všetkých ¾udí a nediskriminuje na základe pohlavia, rasy, národnosti, mentálneho èi fyzického handicapu, sexuálnej orientácie, politickej príslušnosti alebo nábo½enského vyznania. Kompletný obsah tejto publikácie je chránený autorským právom organizácie NESsT, s výnimkou èastí, kde autorské právo prinále½í iným jednotlivým autorom alebo organizáciám. Všetky práva vyhradené. Ûiadna èas¥ tejto publikácie nesmie by¥ ½iadnym spôsobom odovzdávaná alebo reprodukovaná za úèelom predaja bez predchádzajúceho písomného súhlasu vlastníkov autorských práv. Copyright © 2008 NESsT ISBN: 978 1 930363 30 4

Táto publikácia obsahuje informácie získané zo zdrojov mimo NESsT a ïalej myšlienky zalo½ené na uvedených informáciách. NESsT sa sna½í poskytova¥ presné informácie a myšlienky podlo½ené faktami, èo však neznamená, ½e informácie a myšlienky uvedené v tejto publikácii sú bezchybné. Táto publikácia slú½i pre informaèné úèely a NESsT sa nezaoberá poskytovaním právneho, úètovníckeho alebo akéhoko¾vek iného profesionálneho poradenstva. Preto½e profesionálne poradenstvo musí by¥ prispôsobené konkrétnym okolnostiam danej situácie, nemali by informácie a názory tu uvedené slú½i¥ ako náhrada profesionálneho poradenstva kompetentnej inštitúcie. NESsT nezaruèuje aktualizáciu tejto publikácie.

pripravi¥ sa, pozor...

Obsah Poïakovanie .................................................................................. 5 Kapitola 1 Príprava ......................................................................................... 7 Kapitola 2

Definovanie cesty ........................................................................ 17 Kapitola 3

Zhodnotenie pripravenosti. ...................................................... 27 Kapitola 4

Vo¾ba podnikate¾ského nápadu .............................................. 45 Kapitola 5

Vypracovanie predbe½nej štúdie realizovate¾nosti ............. 53 Pracovný zošit ............................................................................... 71

Prípadová štúdia CVE .................................................................. 111

Ïalšie zdroje informácií ............................................................... 147

O organizácií NESsT .............................................................. 152

Publikácie NESsT ....................................................................153

Táto príruèka je doplnená prípadovou štúdiou organizácie Community Vocational Enterprises a pracovným zošitom.

pripravi¥ sa, pozor...

Poïakovanie Ïakujeme najmä nadácii Citi Foundation, ktorá finanène podporila vytvorenie a vydanie slovenskej verzie tejto publikácie. O Citi: Citi, vedúca globálna finanèná spoloènos¥ operujúca na území viac ne½ 100 krajín a s poètom klientských úètov pribli½ne 200 miliónov, poskytuje fyzickým osobám, firmám, vládam a inštitúciám široký sortiment finanèných slu½ieb a produktov zahàòajúci retailové bankovníctvo, firemné a investièné bankovníctvo, obchodovanie s cennými papiermi a wealth management. Medzi významné znaèky zdru½ené pod symbolom èerveného oblúka, predstavujúceho ochrannú známku, patria Citibank, CitiFinancial, Primerica, Citi Smith Barney a Banamex. Ïalšie informácie nájdete na www.citi.com alebo na www.citigroup.com. O nadácii Citi Foundation: Nadácia Citi Foundation sa zaviazala prispieva¥ k rozvoju ekonomických príle½itostí pre znevýhodnených jednotlivcov a rodiny ½ijúce v komunitách vo všetkých krajinách, kde pôsobíme. Z globálneho h¾adiska nadácia sústreïuje svoje darcovstvo na nasledovné oblasti: Mikrofinancie a Mikropodnikanie - prinášajúce jednotlivcom ekonomickú sebestaènos¥; Malé a Rozvíjajúce sa podniky - prinášajúce ekonomickú expanziu a rast zamestnanosti; Vzdelávanie - pripravujúce mladých ¾udí na osobné a profesionálne úspechy; Finanèné vzdelávanie - umo½òujúce jednotlivcom prijíma¥ rozumné finanèné rozhodnutia a napokon Ûivotné prostredie – s dôrazom na trvalo udr½ate¾né podnikanie poskytujúce zamestnanie a stimulujúce ekonomický rast oh¾aduplný k ½ivotnému prostrediu. Ïalšie informácie nájdete na www.citigroupfoundation.com. Tím NESsT by sa tie½ rád poïakoval týmto osobám a inštitúciám za neocenite¾nú podporu v rámci prípravy publikácie pripravi¥ sa, pozor: Štart na ceste k samofinancovaniu. Paula Antezana, nezávislá poradkyòa, predtým pracovala v nadácii Fundación Arias (CR) John Brauer, Community Vocational Enterprises (CVE) (US) Peter C. Brinckerhoff, Corporates Alternatives, Inc. (US) Miloslava Caletková, P-Centrum (CZ) Philip Collyer, predstavenstvo NESsT (US) Cynthia Gair, REDF (US) Juan Pablo Iribarne, koncepèný feedback a editovanie (AR) Julia Jones, REDF, v súèasnej dobe nezávislá poradkyòa (US) Jim Masters a ïalší pracovníci Centra pre budúcnos¥ komunít (US) Jorge Razeto, Corporación CIEM Aconcagua(CL) Fernand Vincent & Piers Campbell, Nadácia RAFAD (CH) Tím NESsT by sa rád úprimne poïakoval týmto nadáciám a inštitúciám za ich finanènú podporu pri vzniku tejto publikácie: Nadace Charles Stewart Mott Ve¾vyslanectvo Spojených štátov amerických v Chile Nadácia Davida a Lucile Packard Informaèný program Open Society Institute Ministerstvo vnútra Spojených štátov amerických, Úrad pre vzdelávanie a kultúru, Kancelária pre obèianske výmeny Ïakujeme vám všetkým! pripravi¥ sa, pozor... Štart na ceste k samofinancovaniu Copyright © NESsT 2008

pripravi¥ sa, pozor...

Kapitola 1: Príprava

Ciele: – pochopi¥ zmysel a úèel tejto príruèky, – pochopi¥ spôsob pou½ívania tejto príruèky a – zriadi¥ podnikový výbor pre vedenie procesu.

Kapitola 1: Príprava

PRIPRAVI¤ SA, POZOR...

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 1: PRÍPRAVA

1.1 Úèel príruèky pripravi¥ sa, pozor... Väèšina neziskových organizácií má okrem dotácií projektov znaène obmedzený prístup k finanèným zdrojom. V rámci nekonèiaceho zháòania istých a udr½ate¾ných zdrojov financovania zaèínajú niektoré neziskové organizácie vyvíja¥ sociálnu podnikate¾skú èinnos¥ (t.j. samofinancovanie) ako pokus o vytvorenie ïalších zdrojov -neviazaných finanèných prostriedkov naviac k verejným a súkromným darom. Vstup na trh predstavuje pre mnoho neziskových organizácií vstup na neznámu pôdu vy½adujúci schopnosti, ktoré presahujú ich profesionálnu skúsenos¥. Táto skutoènos¥ kladie vedúcim pracovníkom neziskových organizácií nový rad úloh. Musia sa toti½ pripravi¥ na špecifické po½iadavky a riziká podnikania a pritom zabezpeèi¥, aby boli podnikate¾ské aktivity pou½ívané zodpovedne a bez poškodzovania hlavného poslania organizácie. Oh¾ad tie½ musia bra¥ na poves¥ a dôle½itos¥ danej organizácie a na neziskový sektor vo všeobecnosti. Príruèka pripravi¥ sa, pozor...je urèená pre zamestnancov a správnu radu neziskových organizácií a má slú½i¥ ako pomocník pre prvotné fázy „predbe½ného plánovania“ rozvoja sociálneho podnikania. Tento proces má pomôc¥ neziskovým organizáciám pochopi¥ príslušné riziká, po½iadavky a problémy podnikania a pomôc¥ sa na ne pripravi¥ skôr, ako sa vydajú na cestu, ktorá by ich inak mohla zaskoèi¥. Prvoradým zámerom publikácie pripravi¥ sa, pozor... je pomõc¥ neziskovým organizáciám: – zastavi¥ (t.j. prinúti¥ tie neziskové organizácie, ktoré nie sú na samofinancovanie pripravené, zastavi¥ a prehodnoti¥ svoju situáciu); alebo – rozbehnú¥ sa (t.j. pomôc¥ tým neziskovým organizáciám, ktoré sú na samofinancovanie pripravené, zdokonali¥ svoj podnikate¾ský plán za úèelom dosiahnutia príslušných finanèných cie¾ov alebo poslania). Ve¾ká èas¥ obsahu publikácie pripravi¥ sa, pozor... sa zameriava na prevenciu – tak ako cestovná mapa vám má pomôc¥ nájs¥ svoju cestu a zabráni¥ tomu, aby ste zablúdili. Zámerom tejto knihy nie je odradi¥ alebo bráni¥ inovácii èi podnikaniu v rámci neziskových organizácií. Naopak, zámerom je pomôc¥ neziskovým organizáciám, aby boli schopné ochráni¥ sami seba, keï si na seba zoberú väèšie riziko, ako sú pripravené zvládnu¥. Potenciálne riziká, s ktorými sa neziskové organizácie stretnú pri vyu½ití samofinancovania, sú poèetné a ve¾mi èasto väèšie ne½ riziká spojené so zaèiatkami be½ného zárobkového obchodu (viï Rámèek 1-1). pripravi¥ sa, pozor... má pomôc¥ rozpozna¥ tieto riziká a pripravi¥ sa na ne u½ v poèiatoènej fáze procesu rozvoja sociálneho podnikania. 8

KAPITOLA 1: PRÍPRAVA

Táto kniha sa riadi predpokladom, ½e èím lepšie pochopíte potenciálne riziká sociálneho podnikania a èím lepšie im budete predchádza¥, tým je väèšia pravdepodobnos¥, ½e budete úspešní na ceste k dosiahnutiu svojich cie¾ov spojených so samofinancovaním. Hoci nikdy neexistujú ½iadne záruky – podnikate¾ský svet je plný prekvapení, nepredvídate¾ných zmien a šancí, – dúfame, ½e myšlienka publikácie pripravi¥ sa, pozor... vám i vašej organizácii pomô½e zauja¥ lepšiu pozíciu na ceste k úspechu.

pripravi¥ sa, pozor...

RÁMÈEK 1-1: K¼ÚÈOVÉ RIZIKÁ V SAMOFINANCOVANÍ 1. Riziko presunutia záujmov a priorít od poslania danej organizácie k podnikate¾skej èinnosti (toto sa týka najmä prípadov, keï predmet podnikania nesúvisí s poslaním organizácie); 2. Riziko odklonenia zdrojov neziskovej organizácie (t.j. èasu pracovníkov a finanèných zdrojov) z vašich programov k podnikaniu; 3. Riziko, ½e podnikanie nebude vytvára¥ ½iadny zisk (alebo iba obmedzený zisk), ktorý by vaša organizácia mohla pou½i¥ na svoje poslanie; 4. Riziko potenciálnej zad¾½enosti alebo straty obmedzených finanèných zdrojov v bankrotujúcom, èi zbankrotovanom podniku;

pripravi¥ sa, pozor ... tu popísaný proces má za úlohu previes¥ vás jednotlivými fázami 5. Riziko poškodenia reputácie vašej organizácie u investorov a „predbe½ného plánovania“ rozvoja sociálširokej verejnosti; a neho podnikania (viï nasledujúca strana). Na podporu neziskových organizácií sú u½ 6. Riziko nadmerného prepínania alebo “vyhorenia” pracovníkov v dôsledku ïalšieho stresu a po½iadaviek na nich kladených v k dispozícii mnohé ïalšie zdroje s moderspojitosti s poèiatkami sociálneho podnikania. nými postupmi plánovania podnikate¾skej èinnosti a riadenia (niektoré z nich sú uvedené v kapitole Ïalšie zdroje). pripravi¥ sa, pozor... sa však zameriava práve na skoršie fázy rozvoja sociálneho podnikania, ktoré sa èasto prehliadajú a podceòujú. Na základe poznania, ½e niektoré neziskové organizácie majú s rozvojom podnikania viac skúseností ako iné, pripravi¥ sa, pozor... zaèína od úplného poèiatku. Preto mô½u niektorí u½ivatelia tejto príruèky preskoèi¥ prvé kroky daného procesu. Predsa len však odporúèame, aby ste zostali verní tu uvedenému postupu, lebo sme presvedèení, ½e najlepšou Odporúèame, aby stratégiou pri zvládaní potenciálnych rizík rozvoja podnikania je tieto riziká ste zostali verní tu predvída¥ a dôkladne sa na ne pripravi¥. uvedenému postupu, preto½e sme presvedèení, ½e Na konci procesu pripravi¥ sa, pozor... by ste mali by¥ schopní odpoveda¥ na najlepšou stratégiou pri zvládaní tieto otázky: potenciálnych rizík rozvoja pod– je samofinancovanie cie¾om, za ktorým by sa naša organizácia mala vyda¥? nikania je tieto riziká predvída¥ a – sme pripravení pokúsi¥ sa o samofinancovanie? dôkladne sa na ne pripravi¥. – aký podnikate¾ský nápad by bol pre nás vhodný? – ktoré podnikate¾ské nápady majú potenciál na dosiahnutie našich cie¾ov samofinancovania? – mali by sme venova¥ viac èasu a zdrojov ïalšiemu skúmaniu svojho podnikate¾ského nápadu?

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 1: PRÍPRAVA

1.2 Kroky v procese predbe½ného plánovania Proces predbe½ného plánovania rozvoja sociálneho plánovania, o ktorom pojednáva príruèka pripravi¥ sa, pozor..., sa skladá z troch krokov:

Krok 1: Zhodnotenie organizaènej pripravenosti Pozornos¥ venovaná tomuto kroku vám pomô½e vyjasni¥ si celkový zámer a úlohy samofinancovania. Zároveò vám pomô½e uvedomi¥ si, akú u½ máte vnútroorganizaènú podporu a finanènú a organizaènú kapacitu na to, aby ste sa pustili do sociálneho podnikania. V tejto fáze je potrebné: – dozvedie¥ sa, èo znamená samofinancovanie a sociálne podnikanie, zoznámi¥ sa s potenciálnymi výhodami, problémami a rizikami pre vašu organizáciu; – urèi¥, èi by samofinancovanie bolo v súlade s hlavnými hodnotami a s KROKY V PROCESE celkovým strategickým plánom udr½ate¾ného rozvoja vašej organizácie; PREDBEÛNÉHO PLÁNOVANIA – urèi¥ jasné ciele a predpoklady pre samofinancovanie; PRE SOCIÁLNE PODNIKANIE: – vyvinú¥ stratégiu na získanie dostatoènej organizaènej podpory pre vaše nápady sociálneho podnikania; a – zhodnoti¥, èi máte k dispozícii dostatoènú organizaènú a finanènú kapacitu pre realizáciu svojho nápadu KROK 1: VYHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI sociálneho podnikania. Ste po organizaènej a finanènej stránke pripravení na samofinancovanie a sociálne podnikanie?

Krok 2: Vo¾ba podnikate¾ského nápadu

Dôle½itou èas¥ou analýzy organizaènej pripravenosti je vo¾ba nápadu pre samofinancovanie, ktorý bude k¾úèom k splneniu ako vášho poslania, tak aj vašich finanèných cie¾ov. Organizácie majú èasto ve¾a nápadov, ktorými by sa chceli zaobera¥, lebo vedia, v èom vynikajú. Nemajú ale vypracovanú jasnú metodiku na zú½enie týchto nápadov. V tejto fáze sa budete zaobera¥ nasledujúcim: – identifikácia hlavných kompetencií vašich pracovKROK 2: VO¼BA PODNIKATE¼SKÉHO NÁPADU níkov; – vyjasnenie organizaèných kritérií pre samofinancovanie; Ktorý nápad najlepšie – identifikácia mo½ností/nápadov samofinancovania, urèenie priorít a vo¾ba spåòa kritériá a dvoch a½ troch nápadov, ktoré sú pre vašu organizáciu najvhodnejšie. základné kompetencie?

Krok 3: Predbe½ná analýza realizovate¾nosti Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti vám pomô½e zhodnoti¥ „½ivotaschopnos¥“ (a potenciálnu ziskovos¥) vašich nápadov na sociálne podnikanie. Predbe½né zhodnotenie realizovate¾nosti vám umo½ní KROK 3: PREDBEÛNÁ ANALÝZA REALIZOVATE¼NOSTI vykonáva¥ rýchle kalkulácie a rozhodnutia. Cie¾om je zlepši¥ vašu schopnos¥ urèi¥, èi stojí za to uvedené nápady Ktoré z vašich ïalej skúma¥ (tzn. vypracova¥ kompletnú štúdiu realizovate¾nosti) bez nápadov sociálneho toho, aby bolo nutné investova¥ príliš ve¾a èasu a zdrojov na samom poèiatku. podnikania majú najväèší Predbe½ná analýza realizovate¾nosti vám pomô½e vylúèi¥ podnikate¾ské potenciál na dosiahnutie nápady, ktoré by nemuseli by¥ ziskové, alebo by z iného h¾adiska nemali vašich cie¾ov samofinanpotrebný potenciál na dosiahnutie vašich cie¾ov. covania?

KAPITOLA 1: PRÍPRAVA

pripravi¥ sa, pozor...

MAPA PROCESU PRIPRAVI¤ SA, POZOR… KAPITOLA 1: PRÍPRAVA Pochopi¥ úèel tejto príruèky, porozumie¥ fázam procesu predbe½ného plánovania a nauèi¥ sa ich aplikova¥ v praxi.

K¾úèové rozhodnutie 2: Sme pripravení na samofinancovanie a sociálne podnikanie?

K¾úèové rozhodnutie 1: Je pre nás samofinancovanie prostredníctvom sociálneho podnikania vhodné?

KAPITOLA 2: DEFINOVANIE CESTY Dozviete sa, èo je to samofinancovanie a ako prispieva k celkovej organizaènej stabilite; zhodnotíte váš finanèný mix a porovnáte náklady/výhody fundraisingu a samofinancovania.

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI Budete: identifikova¥ mo½né dôsledky sociálneho podnikania pre vaše poslanie/hodnoty; hodnoti¥ organizaènú podporu a organizaènú/finanènú pripravenos¥ na podnikanie; a rozvíja¥ organizaèno-finanèné ciele pre samofinancovanie.

KAPITOLA 4: VO¼BA PODNIKATE¼SKÉHO NÁPADU Nauèíte sa vytvára¥ kritériá pre vo¾bu podnikania; hodnoti¥ kompetencie pracovníkov; vypracujete zoznam podnikate¾ských nápadov. K¾úèové rozhodnutie 4: CVE Ktoré z podnikate¾ských plánov majú potenciál na dosiahnutie našich cie¾ov?

CVE

K¾úèové rozhodnutie 3: Ktorý podnikate¾ský nápad je pre nás vhodný?

* 5

KAPITOLA 5: VYKONANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI Na základe nápadov, ktoré sú vhodné pre príslušné ciele, kritériá a kompetencie vášho podniku, vykonáte predbe½ný prieskum realizovate¾nosti

DODATOK A: PRÍPADOVÁ ŠTÚDIA Prostredníctvom skutoèného prípadu organizácie Community Vocational Enterprises (CVE) vás zoznámime s praktickou aplikáciou procesu predbe½ného plánovania sociálneho podnikania. pripravi¥ sa, pozor... Štart na ceste k samofinancovaniu Copyright © NESsT 2008

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 1: PRÍPRAVA

1.3 Pou½itie príruèky pripravi¥ sa, pozor...

# Cvièenia pracovného zošita: Táto ikona sa vz¥ahuje na cvièenia, ktoré by ste mali vypracova¥ v rámci daného kroku procesu pripravi¥ sa, pozor... Èíslica v ¾avom hornom rohu zodpovedá èíslu cvièení v pracovnom zošite.

Ukazovatele: Táto ikona sa vz¥ahuje na praktický príklad alebo odporuèenie, ktoré vám vo vašej organizácii pomô½e aplikova¥ príslušný krok v procese pripravi¥ sa, pozor...

1.3.1 Kto by mal príruèku pripravi¥ sa, pozor... pou½íva¥ Príruèka pripravi¥ sa, pozor... je spracovaná tak, aby pomohla neziskovým organizáciám, ktoré zva½ujú vyu½itie sociálneho podnikania ako prostriedku na dosiahnutie svojich cie¾ov samofinancovania (tzn. rozšíri¥ svoje poslanie, alebo vytvára¥ príjem na podporu svojho poslania). Táto príruèka je vhodná pre rôzne typy u½ívate¾ov: – odborníci neziskových organizácií: Primárnymi u½ivate¾mi príruèky pripravi¥ sa, pozor... sú odborníci neziskového sektora – zamestnanci, èlenovia správnej rady, atï. – ¾udia, ktorí mô½u aplikova¥ proces predbe½ného plánovania vo svojej vlastnej organizácii; – darcovia a investori: pripravi¥ sa, pozor... má tie½ slú½i¥ ako nástroj pre darcov a investorov, ktorí majú záujem dozvedie¥ sa viac o rozvoji sociálneho podnikania, aby pochopili, ako tieto aktivity v neziskových organizáciách, ktorým prispievajú, èo najlepšie podporova¥; – poradcovia mana½mentu a rozvoja podnikania, školitelia, vedci a študenti: Príruèka pripravi¥ sa, pozor... mô½e by¥ tie½ vhodným vyuèovacím, školiacim, inštruktá½nym alebo referenèným nástrojom pre všetkých, ktorí poskytujú podporu neziskovým organizáciám, alebo pre školite¾ov a pedagógov v odboroch vývoja neziskového sektora, podnikania a mana½mentu. 1.3.2 Ako pou½íva¥ príruèku pripravi¥ sa, pozor... pripravi¥ sa, pozor... je sada zahàòajúca tento CD Rom s kapitolami 1-5, 38 pracovných tabuliek, prípadovú štúdiu organizácie CVE a èas¥ nazvanú Ïalšie zdroje. Odporúèame vytlaèi¥ všetky cvièenia, ktoré nájdete na CD Rome, pre jednotlivých èlenov podnikového výboru. Pomocou viazaèa si tieto pracovné listy mô½ete poèas štúdia daného procesu lepšie usporiada¥. Proces pripravi¥ sa, pozor... je zalo½ený na kombinácii poèetných cvièení a praktických príkladov: – cvièenia: pripravi¥ sa, pozor... obsahuje poèetné cvièenia, ktoré vám majú pomôc¥ aplikova¥ reálnu situáciu a fakty vašej organizácie na jednotlivé fázy procesu predbe½ného plánovania. Nie všetky cvièenia, obsiahnuté v príruèke pripravi¥ sa, pozor..., sa musia týka¥ všetkých neziskových organizácií alebo musia by¥ všeobecne aplikovate¾né. V závislosti na súèasných mo½nostiach a skúsenostiach svojej organizácie si mô½ete vybra¥, ktoré úlohy budete plni¥. Odporúèame však cvièenia nepreskakova¥ v domnení, ½e nie sú vo vašej situácii dôle½ité, bez toho, aby ste sa aspoò pokúsili tieto úlohy splni¥. Jednotlivé cvièenia na seba nadväzujú. To znamená, ½e vynechané cvièenia mô½u na konci procesu znamena¥ chýbajúce informácie a nezodpovedané otázky. – ukazovatele: v príruèke pripravi¥ sa, pozor... nájdete ve¾ké mno½stvo krátkych príkladov a okienok s ukazovate¾mi a tie½ poèetné rady, ako ¾ahšie pochopi¥ a aplikova¥ jednotlivé fázy procesu predbe½ného plánovania; – upozornenia: v príruèke pripravi¥ sa, pozor... nájdete poèetné upozornenia, ktoré majú za úlohu upozorni¥ na nejaký sporný bod alebo potenciálny problém, ktorému by ste mali poèas procesu predbe½ného plánovania venova¥ zvláštnu pozornos¥ alebo starostlivos¥.

KAPITOLA 1: PRÍPRAVA

– okienka s príkladmi: Okienka s príkladmi, ktoré sú súèas¥ou prípadovej štúdie príruèky pripravi¥ sa, pozor..., ukazujú praktickú aplikáciu jednotlivých krokov procesu predbe½ného plánovania prostredníctvom reálnej skúsenosti neziskovej organizácie Community Vocational Enterprises (CVE) v kalifornskom San Franciscu. Uvedených šes¥ okienok s príkladmi znázoròuje proces, ktorý organizácia CVE pou½ila na zhodnotenie realizovate¾nosti a na zaèatie sociálneho podnikania. Okienka 1-3 zobrazujú proces predbe½ného plánovania organizácie CVE (paralelne s tu popísanými fázami). Okienka s príkladmi 4-6 dokumentujú aktuálne plánovanie a inicializáciu jednej z podnikate¾ských èinností organizácie CVE. Okienka 4–6 sú súèas¥ou vysvetlenia, aký vplyv majú dôle½ité rozhodnutia, urobené v rámci procesu predbe½ného plánovania, na následné plánovanie a zaèatie podnikania. Napríklad organizácia CVE vypracovala kompletnú štúdiu realizovate¾nosti pre jeden zo svojich podnikate¾ských nápadov, ale u½ tak neurobila pre ïalší, èo malo neskorší dopad na proces rozvoja podnikania. Po splnení príslušných úloh vás odkazujeme na tieto okienka pre získanie urèitej predstavy a pouèenia z daného procesu. – ïalšie zdroje: pripravi¥ sa, pozor... táto èas¥ príruèky obsahuje zoznam ïalších u½itoèných publikácií, organizácií a webových stránok pre získanie doplòujúcich informácií oh¾adom procesov predbe½ného plánovania a plánovania pre sociálne podnikanie. 1.3.3 Ustanovenie podnikového výboru Na cvièeniach tejto publikácie a na procese predbe½ného plánovania by sa nemala podie¾a¥ iba jediná osoba. Pre rozhodujúcu èas¥ procesu predbe½ného plánovania je dôle½itá podpora v rámci organizácie. Nepodceòujte politické a praktické aspekty! Zapojenie k¾úèových zainteresovaných pracovníkov u½ od samého poèiatku procesu predbe½ného plánovania bude ma¥ priamy a evidentný vplyv na koneèné výsledky daného procesu. Bez získania podpory k¾úèových lídrov a klientov vašej organizácie, ktorí disponujú mocou, zdrojmi a vplyvom potrebným na to, aby predbe½né plánovanie podnikania mohlo by¥ zrealizované na základe kompletného procesu, popísaného v príruèke pripravi¥ sa, pozor..., by bol efekt nulový. Odporúèame, aby ste v rámci svojej organizácie ustanovili malý „Podnikový výbor” pozostávajúci z k¾úèových zainteresovaných pracovníkov (zamestnanci, èlenovia správnej rady, dobrovo¾níci, klienti atï.), ktorí mô½u spoloène prejs¥ procesom predbe½ného plánovania pripravi¥ sa, pozor... a vies¥ ho. Mandát podnikového výboru Podnikový výbor by mal by¥ ustanovený s podporou výkonného mana½mentu a správnej rady vašej organizácie. Tie½ by mal by¥ zabezpeèený finanèný rozpoèet na pokrytie výdavkov spojených s dovàšením procesu predbe½ného plánovania. Je tie½ potrebné zabezpeèi¥ administratívnu podporu, po½adovanú pre splnenie príslušných úloh. Èas by mal by¥ zahrnutý do rozpoètu v rámci pracovného plánu.

pripravi¥ sa, pozor...

Upozornenie! Táto ikona upozoròuje na sporný bod alebo potenciálny problém, ktorému by ste mali venova¥ zvláštnu pozornos¥ poèas procesu pripravi¥ sa, pozor... CVE#

Okienka s príkladmi: Táto ikona sa vz¥ahuje na okienka s príkladmi v rámci prípadovej štúdie organizácie CVE. Tieto príklady znázoròujú praktickú aplikáciu cvièení, uvedených v príruèke pripravi¥ sa, pozor... Èíslica v pravom hornom rohu zodpovedá príslušnému okienku.

Ïalšie zdroje: Táto ikona znamená odkaz na ïalšie zdroje za úèelom nájdenia ïalších informácií na danú tématiku, ktorou sa zaoberá príruèka pripravi¥ sa, pozor….

Upozornenie! Bez získania podpory k¾úèových lídrov a klientov vašej organizácie, ktorí disponujú mocou, zdrojmi a vplyvom potrebným na to, aby predbe½né plánovanie podnikania mohlo by¥ zrealizované na základe kompletného procesu popísaného v príruèke pripravi¥ sa, pozor…, by bol efekt nulový.

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 1: PRÍPRAVA

Cvièenie pracovného zošita 1-1: Urèite èlenov svojho podnikového výboru, ktorý vašej organizácii pomô½e prejs¥ procesom predbe½ného plánovania. 1-1

Mandát podnikového výboru: – jasne sformulova¥ opodstatnenie a potrebu prieskumu mo½ností samofinancovania a sociálneho podnikania vašej organizácie; – zabezpeèi¥, aby bol proces predbe½ného plánovania realizovaný s plnou zodpovednos¥ou a podporou k¾úèových osôb v rozhodovaní; – zabezpeèi¥, aby bol proces predbe½ného plánovania kompletný a transparentný a aby bol umo½nený prístup k informáciám a spätná väzba od k¾úèových klientov organizácie; – zabezpeèi¥, aby daný proces zahàòal odborné posudky potrebné pre splnenie príslušných úloh a umo½òujúce rozhodovanie na základe kvalitných informácií; – zabezpeèi¥, aby boli výsledky procesu predbe½ného plánovania zahrnuté do konkrétneho plánu èinností a implementované. Èlenstvo v podnikovom výbore Podnikový výbor by mal ma¥ v ideálnom prípade pä¥ a½ šes¥ èlenov, aby bola zabezpeèená vyvá½ená reprezentácia názorov, schopností a riadiacich úrovní v rámci vašej organizácie. Výbor by mal zahàòa¥ „facilitátora”, výkonného riadite¾a, èlena správnej rady, zamestnanca so skúsenos¥ami v oblasti financií a obchodu, pracovníka s potenciálom pre vedenie budúceho podnikania, klienta a „kritika“ (tzn. niekoho, kto vie hra¥ úlohu kritického, ale konštruktívneho „diablovho advokáta“). Schôdza podnikového výboru Podnikový výbor sa musí schádza¥ za úèelom organizovania procesu a prerokovania postupu organizácie v jednotlivých fázach. Výbor bude zodpoveda¥ za plnenie cvièení ïalšími zainteresovanými úèastníkmi. Èlenovia budú zhroma½ïova¥ výsledky cvièení potrebné na vykonanie analýz a dosiahnutie k¾úèových rozhodnutí, èi je mo½né prejs¥ na ïalšiu fázu.

RÁMÈEK 1-2: BODY K¼ÚÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V RÁMCI PROCESU pripravi¥ sa, pozor... V rámci procesu predbe½ného plánovania pod¾a príruèky pripravi¥ sa, pozor… sú štyri kritické body, v ktorých budete musie¥ uèini¥ dôle½ité rozhodnutia. V bodoch týchto k¾úèových rozhodnutí bude potrebná schôdza alebo konzultácia so správnou radou vašej organizácie. Príklady a pracovné listy v príruèke pripravi¥ sa, pozor... vám budú nápomocné pri zhroma½ïovaní nevyhnutných informácií, ktoré bude podnikový výbor a správna rada potrebova¥ na to, aby uèinila správne a podlo½ené rozhodnutie.

* 1

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 1: Je samofinancovanie pre nás vhodné? Pomô½e nám sociálne podnikanie dosiahnu¥ naše ciele samofinancovania?

* 2

* 3

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 2: Sme na samofinancovanie pripravení? Disponujeme potrebnou finanènou a organizaènou kapacitou?

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 3: Ktoré podnikate¾ské nápady sú vhodné vzh¾adom na naše poslanie, hodnoty, kompetencie a ciele?

* 4

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 4: Je podnikate¾ský nápad realizovate¾ný? Má tento nápad potenciál na dosiahnutie našich cie¾ov?

KAPITOLA 1: PRÍPRAVA

pripravi¥ sa, pozor...

1.4 Upozornenie Pred zaèatím procesu predbe½ného plánovania pripravi¥ sa, pozor… je potrebné upozorni¥ na nieko¾ko dôle½itých problematických bodov: 1.4.1 Prekonajte svoj strach z finanèných zále½itostí! Primárnou úlohou príruèky pripravi¥ sa, pozor...je pomôc¥ vám urèi¥, èi je vaša organizácia na samofinancovanie po finanènej stránke pripravená a èi je váš podnikate¾ský nápad finanène realizovate¾ný. Pre mnohých z nás v neziskovom sektore nie je príjemné jedna¥ o financiách alebo vyvíja¥ aktivitu v tomto smere. Ako je však v tejto príruèke ïalej vysvetlené, finanèné koncepcie sú pre riadenie neziskových organizácií nevyhnutné a vývoj sociálneho podnikania nie je ½iadna veda. Mnohí z nás sa týmito koncepciami zaoberajú denne. Neziskové organizácie vedú úètovníctvo z h¾adiska svojich výdavkov, prièom aby bolo mo½né vykonáva¥ vlastné programy a pokrýva¥ prevádzkové náklady, je potrebné ma¥ predtým kladnú bilanciu vo svojich výkazoch výnosov a strát. Hlavným rozdielom v príruèke pripravi¥ sa, pozor... je to, ½e proces finanèného plánovania prispôsobujeme špeciálnym aspektom súvisiacim so zaèatím alebo vykonávaním sociálneho podnikania.

RÁMÈEK 1-3: UPOZORNENIE 1. Nebojte sa financií! Sú nevyhnutným a u½itoèným riadiacim nástrojom a nejde o ½iadnu vedu. 2. Podnikanie, ktoré nesúvisí s poslaním organizácie, je zvyèajne riskantnejšie ako podnikanie, ktoré s poslaním súvisí. 3. Plánovanie mô½e by¥ preceòované, ale nepochybne vám pomô½e predvída¥ potenciálne riziká a pripravi¥ sa na ne. Plánovanie vám pomô½e sústredi¥ sa na svoje podnikate¾ské ciele.

Finanèné cvièenia v príruèke pripravi¥ sa, pozor...sú neoddelite¾nou súèas¥ou procesu predbe½ného plánovania. Vzh¾adom na to, ½e hlavným dôvodom na zaèatie sociálneho podnikania mô½e by¥ vytváranie príjmu, je ve¾mi dôle½ité zhodnoti¥, èi konkrétny podnikate¾ský nápad má na tento úèel potrebný potenciál. A ak áno, ako dlho bude trva¥, kým tento podnikate¾ský nápad zaène vytvára¥ zisk. Je tie½ dôle½ité pochopi¥ (a vhodne vyu½íva¥) systémy a nástroje pre správu financií, aby bolo mo½né monitorova¥ vývoj nového podnikania a robi¥ dôle½ité obchodné rozhodnutia. Príslušné finanèné cvièenia a príklady uvedené v príruèke pripravi¥ sa, pozor... vám pomô½u sa na toto všetko dobre pripravi¥. Táto príruèka je urèená zaèínajúcim u½ívate¾om, a teda by mala by¥ prístupná vedúcim pracovníkom neziskových organizácií s rôznou úrovòou skúseností a odborných znalostí v oblasti financií. Aj keï niektoré finanèné koncepcie alebo cvièné úlohy mô½u by¥ nové, všetky boli vyvinuté neziskovými partnermi pre neziskové organizácie, a teda by pre vás mali by¥ zrozumite¾né a pre vaše potreby relevantné. 1.4.2 Podnikanie, ktoré nesúvisí s poslaním organizácie, je prirodzene riskantnejšie! Ka½dá nezisková organizácia bude ma¥ iné kritériá pre hodnotenie vplyvu samofinancovania na svoje poslanie, programy a hodnoty. Hlavnou úlohou samofinancovania je poskytova¥ neziskovým organizáciám ïalšie prostriedky na splnenie finanèných cie¾ov a tie½ cie¾ov spojených s ich poslaním. K tomuto mô½e dochádza¥ priamo prostredníctvom sociálneho podnikania, ktoré súvisí s poslaním. Urèité ciele poslania (napríklad vytváranie zamestnanosti) sú tak naplnené priamo zo samotnej existencie podnikania. pripravi¥ sa, pozor... Štart na ceste k samofinancovaniu Copyright © NESsT 2008

pripravi¥ sa, pozor...

Jednoducho povedané: štart na ceste k samofinancovaniu prostredníctvom podnikania, ktoré nesúvisí s poslaním organizácie, je ove¾a riskantnejší, a to predovšetkým pre zaèiatoèníkov v sociálnom podnikaní.

KAPITOLA 1: PRÍPRAVA

Poslanie mô½e by¥ ale napåòané tie½ nepriamo, keï sú prebytky príjmov z podnikania pou½ívané na podporu programov spojených s poslaním organizácie, alebo na krytie re½ijných nákladov organizácie. Podnikanie súvisiace s poslaním organizácie, ktoré pokrýva iba ré½iu, mô½e tie½ pomôc¥ dosiahnu¥ ciele spojené s poslaním (napríklad vytváranie zamestnanosti pre vašich klientov). Ale podnikanie, ktoré s poslaním nesúvisí a ktoré nepokrýva ré½iu a je v strate (èo býva be½né v prvých rokoch rozbehu podnikania), mô½e by¥ vzh¾adom k obmedzeným zdrojom neziskovej organizácie vyèerpávajúce. Práve preto síce neziskové organizácie priamo neodradzujeme od zámeru pusti¥ sa do podnikania, ktoré nesúvisí s poslaním, ale ani ich v tomto smere nepovzbudzujeme. Jednoducho povedané: štart na ceste k samofinancovaniu prostredníctvom podnikania, ktoré nesúvisí s poslaním organizácie, je ove¾a riskantnejší, a to predovšetkým pre zaèiatoèníkov v sociálnom podnikaní. 1.4.3 Plánovanie je mo½no preceòované, avšak jeho význam nie je zvelièovaný! Predbe½né plánovanie je snáï najdôle½itejšou fázou v rámci prípravy a rozvoja podnikania. Mnohé z hlavných strategických rozhodnutí, ovplyvòujúcich budúci úspech vášho sociálneho podnikania, sú urobené v skorej fáze daného procesu. Práve tak sa dá vyhnú¥ aj mnohým preká½kam, na ktoré vedúci pracovníci neziskových organizácií nará½ajú neskôr vo fázach rozbehu a riadenia podnikania. Základným predpokladom však je, ½e sa vo fáze predbe½ného plánovania s týmito problémami poèíta a ½e sa prijmú príslušné opatrenia. Hoci plánovanie nie je nevyhnutným predpokladom úspechu, mô½e zní½i¥ riziká a pomôc¥ vám lepšie zdola¥ hrbo¾atú cestu k rozvoju sociálneho podnikania. Vzh¾adom k tomu, ½e väèšina neziskových organizácií má obmedzené finanèné a ¾udské zdroje, je èasto ¥a½ké venova¥ plánovaniu potrebné mno½stvo èasu a zdrojov – bez oh¾adu na to, èi sa jedná o strategické plánovanie organizácie, plánovanie podnikania, alebo iné. Samozrejme neobhajujeme plánovanie namiesto èinnosti. Je pravda, ½e ve¾a podnikate¾ov dosiahlo úspech tým, ½e jednoducho skúšali viac rôznych podnikate¾ských nápadov, skrachovali a skúšali znovu a znovu, a½ kým neuspeli. Bez oh¾adu na kvalitu plánovania nikdy nedostanete odpovede na všetky otázky a vyriešenie mnohých z nich zostane ponechané náhode, rozhodnutiu riadiacich pracovníkov, alebo vlastnému priebehu riešenia problémov. Èasto zále½í tie½ na š¥astí a na situácii. Jednako si však väèšina neziskových organizácií pri rozbehu podnikania nemô½e dovoli¥ èeli¥ neznámym rizikám, na rozdiel od svojich kolegov, ktorí zarábajú. Proces predbe½ného plánovania a plánovania rozvoja podnikania umo½òuje neziskovým organizáciám potlaèi¥ niektoré potenciálne riziká. Proces predbe½ného plánovania, ktorý je vysvetlený v príruèke pripravi¥ sa, pozor..., je postavený na tejto štruktúre: krok organizaèného zhodnotenia vedie priamo ku kroku predbe½nej realizovate¾nosti, ktorý vedie ïalej ku kroku realizovate¾nosti. Tento vedie následne ku kroku plánovania atï. Jednotlivé kroky daného procesu vy½adujú stále podrobnejšie informácie a stále väèšie nasadenie z h¾adiska èasu a zdrojov. Zaèiatok má by¥ ¾ahký a za predpokladu, ½e sú výsledky kladné, sa pokraèuje k vyššiemu stupòu zlo½itosti. Ak zaujmete tento prístup, vyhnete se plytvaniu èasom a peniazmi a vydáte sa na cestu sociálneho podnikania, ktoré je realizovate¾né a kompatibilné s vašimi cie¾mi, poslaním a hodnotami.

Kapitola 2: Definovanie cesty

Ciele: – definova¥ samofinancovanie a sociálne podnikanie, – pochopi¥, ako samofinancovanie zapadá do celkovej stratégie organizácie, – preveri¥ smer vývoja finanèného mixu vašej organizácie, – zhodnoti¥ náklady a výhody stratégií samofinancovania v porovnaní s fundraisingom a – stanovi¥ ciele pre samofinancovanie a svoju finanènú budúcnos¥.

Kapitola 2: Definovanie cesty

PRIPRAVI¤ SA, POZOR...

pripravi¥ sa, pozor...

RÁMÈEK 2-4: TERMINOLÓGIA SAMOFINANCOVANIA Uvádzame nieko¾ko termínov, ktoré sa zaèali pou½íva¥ na popis podnikate¾ských aktivít neziskových organizácií. Všetky tieto aktivity sú svojím spôsobom „hybridné“ – vyu½ívajú podnikate¾ské stratégie na splnenie neziskového (t.j. spoloèenského) poslania: – pozitívne podniky – komunitné podniky – všeobecne prospešné podniky – stratégia vlastných príjmov – zárobkové èinnosti – neziskové podniky – ziskové podniky – verejnoprospešné podniky – sociálne podniky – spoloèensky prospešné podniky V príruèke pripravi¥ sa, pozor... budeme pou½íva¥ termíny „sociálne podnikanie“ a „samofinancovanie“.

KAPITOLA 2: DEFINOVANIE CESTY

Skôr ne½ sa vydáte na cestu k samofinancovaniu, je dôle½ité zastavi¥ sa a zamyslie¥ sa nad tým, kde sa vaša organizácia nachádza dnes, akým smerom sa uberá a ako by mohlo samofinancovanie zapadnú¥ do vášho celkového strategického plánu, aby boli splnené ciele vašej organizácie. Úèelom tejto kapitoly je pomôc¥ vám dozvedie¥ sa, èo vlastne samofinancovanie znamená a ako ho zaèleni¥ do širšieho kontextu vašej organizaènej a finanènej udr½ate¾nosti.

2.1 Definovanie samofinancovania V súèasnej dobe sa pre popis podnikate¾ských aktivít neziskových organizácií pou½íva ve¾a rôznych termínov, zahàòajúcich neziskové podnikanie, sociálne podnikanie, sociálne úèelové podnikanie, získaný príjem, èinnos¥ vytvárajúca príjem atï. (viï rámèek 2-4). Pre úèely príruèky pripravi¥ sa, pozor... pou½ívame termíny „samofinancovanie” a „sociálne podnikanie”, ktoré sa vz¥ahujú na podnikate¾ské stratégie vyu½ívané neziskovými organizáciami za úèelom vytvárania vlastného príjmu, alebo podporovania svojho poslania. Sociálne podnikanie mô½e podporova¥ neziskové poslanie priamo (napríklad poskytovaním zamestnania alebo iných výhod vašim klientom), alebo nepriamo (napríklad vytváraním príjmu, ktorý je mo½né vyu½i¥ na finanènú podporu vašich programov). Metódy samofinancovania Pre neziskové organizácie existujú rôzne metódy samofinancovania. Druhy aktivít pre samofinancovanie, ktorými sa zaoberá príruèka pripravi¥ sa, pozor..., zahàòajú nasledujúce (podrobnejšie vysvetlenie viï rámèek 2-5 na nasledujúcej strane): – èlenské príspevky – poplatky za slu½by – predaj výrobkov – vyu½itie hmotného investièného majetku – vyu½itie nehmotného investièného majetku – ostatné investièné stratégie Spojitos¥ s poslaním neziskovej organizácie Metódy samofinancovania mô½u, alebo nemusia priamo súvisie¥ s poslaním organizácie. Niekedy mô½e samofinancovanie predstavova¥ iba priame rozšírenie terajšieho programu alebo èinnosti (t.j. organizácia zaène ponúka¥ nový produkt alebo slu½bu svojim terajším klientom). Alebo organizácia zaène ponúka¥ u½ existujúci produkt alebo slu½bu novým klientom. Organizácia sa mô½e tie½ rozhodnú¥ ponúka¥ celkom nový produkt alebo slu½bu úplne novému klientovi. Ako je zrejmé z rámèeka 2-6 na nasledujúcej strane, väèšinou platí, ½e èím viac sa organizácia vzdiali od svojho pôvodného poslania a okruhu klientov, tým riskantnejšou sa èinnos¥ samofinancovania stáva. V týchto prípadoch sa nezisková organizácia vystavuje zvýšenému nebezpeèenstvu, ½e sa vzdiali nielen od svojho hlavného poslania a hodnôt, ale tie½ od hlavného ¥a½iska svojej organizaènej kapacity, odbornosti a skúseností.

KAPITOLA 2: DEFINOVANIE CESTY

pripravi¥ sa, pozor...

RÁMÈEK 2-5: METÓDY SAMOFINANCOVANIA METÓDA

PRÍKLAD

VÝNOSNOS¤ / RIZIKO

Èlenské príspevky Poplatok vyberaný od èlenov neziskovej organizácie alebo klientov výmenou za nejaký produkt, slu½bu alebo inú výhodu.

Vaša nezisková organizácia poskytuje svojim èlenom èasopis, alebo ponúka ïalšie slu½by èi výrobky na základe èlenstva.

Rozdiel medzi darom a èlenským poplatkom je v tom, ½e nezisková organizácia poskytuje nieèo (produkt, slu½bu) za tento poplatok. Táto metóda samofinancovania býva èasto najmenej èasovo nároèná, najmenej výnosná a najmenej riskantná.

Poplatky za slu½by Poplatky, ktoré si nezisková organizácia úètuje za poskytovanú slu½bu. Táto slu½ba èasto vyu½íva existujúce schopnosti alebo odborné znalosti pracovníkov.

Vaša nezisková organizácia poskytuje poradenské slu½by jednotlivcom, obchodníkom, alebo vládnym organizáciám.

Kalkulácia skutoènej výnosnosti slu½ieb býva èasto ¥a½ká, preto½e ve¾a slu½ieb je subvencovaných darmi alebo dotáciami. Cenová štruktúra mô½e by¥ taká, ½e platiaci klienti „vydr½iavajú“ neplatiacich alebo menej platiacich klientov (napr. krí½ová dotácia). Slu½by bývajú èasovo najnároènejšou (ale potenciálne výnosnou) metódou samofinancovania.

Predaj výrobkov Predaj výrobkov vyrábaných klientami alebo pre klientov neziskovej organizácie; opätovný predaj darovaných výrobkov; alebo výroba a predaj nových výrobkov.

Vaša nezisková organizácia Ako pri predaji slu½ieb, aj náklady na zhotovenie produktu sa ¥a½ko pokrývajú (ak je zahrnutá práca), a predáva svoje publikácie teda sú èasto podporované dotáciami. alebo výrobky vyrábané klientami ako súèas¥ programu vytvárania zamestnanosti.

Vyu½itie hmotného investièného majetku Prenájom nehnute¾ného majetku, priestorov/vybavenia, zariadení a pod., keï nie sú vyu½ívané na aktivity spojené s poslaním organizácie.

Vaša nezisková organizácia prenajíma priestory svojej konferenènej sály na školenia, workshopy, alebo schôdze.

Hmotný investièný majetok mô½e zabezpeèova¥ výnosy a zároveò získava¥ na hodnote (hoci jeho hodnota mô½e aj klesa¥). Hmotný investièný majetok mô½e tie½ predstavova¥ urèité riziko, preto½e musí by¥ zabezpeèená jeho údr½ba a ochrana proti zneu½itiu.

Vyu½itie nehmotného investièného majetku Vytváranie príjmu z patentov, licenèných dohôd a licenèných poplatkov za duševné vlastníctvo alebo jeho prevody.

Vaša nezisková organizácia podporuje nejaký komerèný produkt zapo½ièaním svojho mena výmenou za licenèný poplatok.

Vyu½itie nehmotného investièného majetku mô½e by¥ výnosné, ale tie½ vysoko riskantné, predovšetkým ak sa týka povesti neziskovej organizácie a image na verejnosti.

Dividendy z investícií Dividendy z aktívnych alebo pasívnych investícií finanèných zdrojov (napr. úspory, dotácie, rezervné fondy a pod.).

Vaša nezisková organizácia investuje svoje úspory do vysoko výnosných produktov prinášajúcich úrok, alebo do spoloèných fondov.

Iba málo neziskových organizácií disponuje rezervami alebo nadmerným príjmom, ale niektoré organizácie krátkodobo investujú programové finanèné prostriedky, ktoré práve nevyu½ívajú. Investície na burze mô½u by¥ vysoko rizikové, avšak maximalizácia príjmu z úroèených vkladov a½ také riziko neznamená.

RÁMÈEK 2-6: SPEKTRUM AKTIVÍT SAMOFINANCOVANIA. Súvisiace s poslaním ↔ Nesúvisiace s poslaním. TERAJŠÍ PRODUKT/ SLUÛBA TERAJŠÍ ZÁKAZNÍCI Slu½by uvedené v Pracovný príjem štatúte, získaný priamo z prov pravidlách èi v gramových aktivít poslaní neziskových neziskovej organizácie organizácií

NOVÝ PRODUKT/ SLUÛBA TERAJŠÍ ZÁKAZNÍCI Nové produkty/slu½by sú ponúkané terajším klientom neziskovej organizácie

TERAJŠÍ PRODUKT/ SLUÛBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI Rozšírenie èinností súvisiacich s poslaním neziskovej organizácie pre nových platiacich klientov.

NOVÝ PRODUKT/ SLUÛBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI Nové produkty/slu½by pre nových platiacich zákazníkov (nesúvisiace/doplnkové podnikate¾ské èinnosti)

Príklad: Organizácia èinná v oblasti ekologického vzdelávania ponúkajúca vzdelávacie semináre a publikácie pre verejnos¥.

Príklad: Organizácia èinná v oblasti ekologického vzdelávania otvorí vegetariánsku reštauráciu a obchod s ekologickými produktami.

Príklad: Organizácia èinná v oblasti ekologického vzdelávania ponúka semináre/poradenstvo o èistejších technológiách pre firmy.

Príklad: Organizácia èinná v oblasti ekologického vzdelávania otvorí štúdio na webový design.

PROGRAMOVÉ AKTIVITY

Príklad: Organizácia èinná v oblasti ekologického vzdelávania úètuje poplatky za školiace semináre a publikácie.

KAPITOLA 2: DEFINOVANIE CESTY

pripravi¥ sa, pozor...

2.2 Zhodnotenie udr½ate¾nosti vašej organizácie RÁMÈEK 2-7: ORGANIZAÈNÁ UDRÛATE¼NOS¤

Organizaèná udr½ate¾nos¥

Finanèná udr½ate¾nos¥

Samofinancovanie

Organizaèná udr½ate¾nos¥ nemusí by¥ striktne závislá od financií. Finanèná udr½ate¾nos¥ je však jedným z faktorov prispievajúcich k celkovej udr½ate¾nosti organizácie. Analogicky samofinancovanie je jedným z faktorov prispievajúcich k celkovej finanènej udr½ate¾nosti organizácie.

Viï Paula Antezana, „Sustainability and the Role of SelfFinancing,“ („Udr½ate¾nos¥ a úloha samofinancovania“), NGO Venture Forum: Lessons in Self- Financing from the International Gathering, NESsT, Budapest, 1999, str. 23-30.

Samofinancovanie by nemalo by¥ pova½ované za samostatnú, izolovanú finanènú stratégiu pre neziskovú organizáciu. Samofinancovanie je len jedným z faktorov prispievajúcich k celkovej finanènej a organizaènej udr½ate¾nosti. Preto proces prípravy a plánovania samofinancovania nemô½e prebieha¥ namiesto, èi oddelene od celkovej stratégie pre rozvoj organizaènej udr½ate¾nosti neziskovej organizácie. Ešte kým sa èo i len priblí½ime k východziemu bodu procesu predbe½ného plánovania samofinancovania, je nutné identifikova¥ a pochopi¥ vnútorné i vonkajšie faktory, ovplyvòujúce udr½ate¾nos¥ vašej organizácie. Predtým, ako investujete potrebný èas a zdroje na definovanie a rozvoj príslušnej èinnosti pre samofinancovanie, je potrebné v širšom merítku zhodnoti¥ celkovú finanènú situáciu a všetky mo½nosti financovania/fundraisingu. Inými slovami, najprv je dôle½ité definova¥ kontext samofinancovania a to, ako zapadá do širšej stratégie organizaènej udr½ate¾nosti vašej neziskovej organizácie. Ak sa ¾udí vo vašej neziskovej organizácii po prvý raz opýtate „Èo robí vašu organizáciu udr½ate¾nou?,” ako väèšina z nich odpovie? Typická odpoveï sa sústredí na finanèné otázky. „Peniaze”, „príspevky”, „dary” alebo „dostatoèné financovanie.” Avšak organizaèná udr½ate¾nos¥ sa týka ove¾a širšej schopnosti organizácie efektívne plni¥ svoje poslanie. Ak by vaša organizácia bola po finanènej stránke „bohatá“ (t.j. mala by všetky potrebné zdroje na pokraèovanie vo svojej práci), bola by automaticky aj udr½ate¾ná? Paula Antezana, bývalá èlenka rady NESsT a riadite¾ka Centra pre organizovanú spoluúèas¥ v (Center for Organized Participation) Arias Foundation v Kostarike, v súèasnosti nezávislá poradkyòa, definuje organizaènú udr½ate¾nos¥ ako „kapacitu [neziskových organizácií] konsolidova¥ a zdokona¾ova¥ svoju vzájomnú interakciu so spoloènos¥ou za úèelom plnenia svojho poslania”.1 Všimnite si, ½e táto všeobecná definícia neobsahuje ani zmienku o financovaní. Antezana pou½ila výraz „kapacita“, aby bolo jasné, ½e udr½ate¾nos¥ je dynamický pojem, zalo½ený „na súhrnnej hodnote aktivít vykonávaných neziskovými organizáciami, vrátane ich internej výkonnosti a schopnosti prepojenia s okolitým prostredím”. Udr½ate¾nos¥ teda nie je koneèným stavom, ale skôr sa jedná o pokraèujúci proces, ktorý prekraèuje hranicu len finanènej oblasti a ktorý berie do úvahy viacero faktorov. Zháòanie dostatoèných finanèných zdrojov je iba jedným z nich. Je ve¾mi dôle½ité si toto uvedomi¥, kým sa vydáte ïalej pod¾a príruèky pripravi¥ sa, pozor... Zameranie tejto našej príruèky na problémy financovania a samofinancovania v ½iadnom prípade neznamená, ½e nezisková organizácia mô½e rieši¥ problém udr½ate¾nosti bez toho, aby sa brali do úvahy poèetné faktory, ktoré okrem vlastného zháòania dostatoèných dotácií alebo zdrojov financovania zohrávajú svoju rolu.

KAPITOLA 2: DEFINOVANIE CESTY

pripravi¥ sa, pozor...

Aké sú ïalšie faktory, prispievajúce k celkovej udr½ate¾nosti neziskovej organizácie? V rámèeku 2-8 je uvedených 12 k¾úèových faktorov, ktoré prispievajú k celkovej organizaènej udr½ate¾nosti neziskových organizácií. Nie je to úplný zoznam, ale aj tak slú½i ako u½itoèná pomôcka pre vedúcich pracovníkov neziskovej organizácie. Aj keï je pre neziskové organizácie (predovšetkým pre nové alebo malé organizácie) nároèné disponova¥ všetkými uvedenými schopnos¥ami, je potrebné ma¥ tieto schopnosti na pamäti a ma¥ taký „plán udr½ate¾nosti“, ktorý zoh¾adòuje ich súèasný stav a navrhuje stratégiu pre rozvoj slabších oblastí. RÁMÈEK 2-8: K¼ÚÈOVÉ ELEMENTY UDRÛATE¼NOSTI

Vývoj plánu organizaènej udr½ate¾nosti ide ruka v ruke s vývojom strategického plánu organizácie: – strategický plán definuje spôsob, ako bude organizácia plni¥ svoje poslanie. Do úvahy sa pri tom berie ako interná, tak externá situácia za urèité obdobie (zvyèajne sa jedná o trojroèné a½ pä¥roèné obdobie). – plán udr½ate¾nosti definuje, ako bude organizácia realizova¥ svoj strategický plán udr½ate¾ným spôsobom. Zahàòa krátkodobé, strednodobé a dlhodobé kroky pre dosiahnutie finanènej udr½ate¾nosti.

Nezisková organizácia nemô½e rieši¥ otázky udr½ate¾nosti bez riešenia ïalšieho mno½stva faktorov, ktoré okrem zháòania dostatoèných dotácií alebo financovania tie½ zohrávajú svoju rolu. Identita: Jasná predstava, poslanie a hodnoty

Riadiace schopnosti: Existencia systémov strategického plánovania, hodnotenia, monitorovania a kontroly.

Kvalitné vnútorné riadenie: Zapojenie všetkých zainteresovaných úèastníkov do rozhodovania a stanovenie miery „internej demokracie“ neziskových organizácií, zameranie na urèitú cie¾ovú skupinu populácie

Strategické myslenie: Zaobera¥ sa permanentnou analýzou prostredia a sebahodnotením, pozna¥ praktické a strategické priority, potrebné po½iadavky a medzery na trhu

Vynaliezavos¥: Mo½nosti inovácie, kreativita, odhad rizika, uvedomenie si straty odbytu.

Schopnos¥ renovova¥: Schopnos¥ neustáleho vzdelávania, pestova¥ kultúru zmeny a by¥ flexibilný

Dopad: Vytvára¥ pridanú hodnotu, vytvára¥ sociálnu základòu, plni¥ svoje poslanie pod¾a svojich hodnôt a svoju prácu zvidite¾ni¥. „To koniec koncov odôvodòuje existenciu neziskových organizácií v tejto oblasti.“

Transparentnos¥ a zodpovednos¥: Kontrolova¥ plnenie cie¾ov, hodnôt, princípov a rozhodnutí; zverejòova¥ príslušné vlastné postupy a výsledky, a to nielen vnútri v organizácii, ale tie½ v cie¾ovej skupine obyvate¾ov a na verejnosti

Schopnos¥ vytvorenia vz¥ahu s okolím: Schopnos¥ spozna¥ a analyzova¥ aktérov, tendencie, manévre a prostredie; pod¾a mo½ností vybudova¥ dynamický vztah s okolitým prostredím.

Schopnos¥ presadi¥ sa: Umenie vyjednáva¥, jasne formulova¥ myšlienky a ponúka¥.

2 Prevzaté z: Paula Antezana, The Bases for NGO Sustainability in Central America, Fundación Arias, San José, Costa Pod¾a publikácie The Rica, 2000, pp. 35. Bases for NGO Sustainability in Central America, vydanej organizáciou Arias Foundation, je plán udr½ate¾nosti „súborom vo¾ných stratégií, zalo½ených na hlavných hodnotách a kompetenciách, umo½òujúcich danej organizácii prepracova¥ sa k svojej udr½ate¾nosti v súlade so strategickými predstavami.”2 Plán udr½ate¾nosti je dynamický a zaoberá sa ako internými, tak aj externými problémami, ktoré ovplyvòujú schopnos¥ neziskovej organizácie dosiahnu¥ svoje poslanie udr½ate¾ným spôsobom.

pripravi¥ sa, pozor...

2-2 Cvièenie pracovného zošita 2-2: Vykonajte vo svojej organizácii prieskum udr½ate¾nosti.

KAPITOLA 2: DEFINOVANIE CESTY

RÁMÈEK 2-9: VYKONAJTE VO SVOJEJ ORGANIZÁCII PRIESKUM UDRÛATE¼NOSTI Pou½ite prieskum udr½ate¾nosti na rýchle zhodnotenie udr½ate¾nosti vašej organizácie na pozadí 12 k¾úèových kritérií. 1. Prieskum udr½ate¾nosti skopírujte a rozdajte èlenom podnikového výboru a aspoò 10 ïalším osobám (napr. èlenom správnej rady, zamestnancom, dobrovo¾níkom atï.). 2. Zozbierajte a vyhodno¥te výsledky. Ko¾ko respondentov (v percentách) oznaèilo udr½ate¾nos¥ vašej organizácie ako dobrú? Priemernú? Slabú? V akých oblastiach sa celkove zhodujú? A v akých oblastiach sa úplne rozchádzajú?

Táto príruèka sa nezaoberá podrobne tým, ako vypracova¥ plán udr½ate¾nosti. V ka½dom prípade však odporúèame, aby ste èerpali informácie z ïalších publikácií, ktoré sú urèené na pomoc neziskovým organizáciám pri vypracovaní rozsiahlejších strategických plánov a plánov udr½ate¾nosti (viï Ïalšie zdroje). Proces príruèky pripravi¥ sa, pozor…. predpokladá, ½e vaša organizácia má tieto plány u½ vypracované, a teda, ½e ste pripravení na fázu hodnotenia svojej pripravenosti na samofinancovanie.

3. Hoci výsledky nie sú na vedeckej báze, mô½u sa pou½i¥ na vyvolanie diskusií v rámci podnikového výboru o celkovom „zdraví” vašej organizácie a o tom, ako mô½u ciele samofinancovania posilni¥ oblasti, ktoré sa ukázali ako slabšie. Výsledky mô½u tie½ pomôc¥ odhadnú¥, èi nastal ten správny èas na vydanie sa na cestu k samofinancovaniu, alebo èi je skôr potrebné venova¥ okam½itú pozornos¥ iným naliehavým otázkam.

KAPITOLA 2: DEFINOVANIE CESTY

pripravi¥ sa, pozor...

2.3 Zhodnotenie vašej finanènej udr½ate¾nosti

Tak ako v prípade organizaènej udr½ate¾nosti, aj finanèná udr½ate¾nos¥ znamená ove¾a viac, ako iba ma¥ ve¾a peòazí. Finanèná udr½ate¾nos¥ je schopnos¥ vašej organizácie zais¥ova¥ istý a stabilný tok výnosov, ktoré umo½òujú organizácii udr½iava¥ príslušné aktivity a pôsobi¥ v súlade so svojím poslaním. K¾úèom k finanènej udr½ate¾nosti je ma¥ rôznorodú základòu financovania, spoliehajúcu sa na rôzne zdroje a typy financií, a zaisti¥, aby niektoré z týchto finanèných prostriedkov boli garantované dlhodobo. Neziskové organizácie potrebujú flexibilné, neviazané finanèné prostriedky, ktoré mô½u by¥ pride¾ované na aktivity, ktoré nie sú (alebo nemô½u by¥) financované z darov alebo dotácií. Neziskové organizácie mô½u potrebova¥ dotácie na realizáciu nových a inovaèných projektov alebo na pokraèovanie v realizácii terajších. Budete však potrebova¥ tie½ financie na svoje základné výdavky a organizaèný rozvoj. A v ideálnom prípade by ste mali ma¥ prebytok finanèných prostriedkov, ktorý by ste mohli znovu investova¥ a zaisti¥ si tak svoju budúcnos¥.

Rôznorodos¥ Flexibilita Dlhodobos¥ Kvantita

Finanèná udr½ate¾nos¥ je schopnos¥ vašej organizácie zais¥ova¥ istý a stabilný tok výnosov, ktoré umo½òujú organizácii udr½iava¥ príslušné aktivity a pôsobi¥ v súlade so svojím poslaním. RÁMÈEK 2-10: FINANÈNÁ UDRÛATE¼NOS¤

Organizaèná udr½ate¾nos¥

Finanèná udr½ate¾nos¥

Neexistuje ½iadne univerzálne finanèné pravidlo, model alebo schéma, ktorá by sa dala aplikova¥ na potreby všetkých neziskových organizácií. Vo ve¾kej miere to závisí od poslania organizácie, jej ve¾kosti, kontaktov, systémov a pod. Avšak všeobecné pravidlá – rôznorodosti, flexibility, dlhodobosti a kvantity – je mo½né aplikova¥ vo všetkých organizáciách: – rôznorodos¥: neziskové organizácie potrebujú finanèné zdroje, ktoré sú rôznorodé z h¾adiska svojho typu (tzn. zodpovedajúce finanèným potrebám a stupòu vývoja) a zdroje (tzn. nadácie, jednotlivci atï.); – flexibilita: neziskové organizácie potrebujú finanèné zdroje, ktoré sú „neviazané“ a ktoré sa dajú ¾ahko presúva¥ a pride¾ova¥ za úèelom pokrytia finanèných priorít; – dlhodobos¥: neziskové organizácie potrebujú finanèné zdroje, ktoré budú k dispozícii po dlhšom èasovom období, aby bola zaistená kontinuita a schopnos¥ organizácie dlhodobo strategicky plánova¥; – kvantita: neziskové organizácie potrebujú finanèné zdroje v dostatoènom mno½stve, aby boli pokryté potreby ich kapitálu a mohli by¥ rok èo rok vytvárané rezervy alebo úspory pre zaistenie cash-flow. 2.3.1 Diverzifikácia/Závislos¥ Je vaša organizácia závislá iba od jedného typu alebo zdroja financovania? Nasledujúce dve cvièenia vám pomô½u nájs¥ odpovede na tieto otázky posúdením vášho súèasného finanèného mixu.

Samofinancovanie

Finanèná udr½ate¾nos¥ je jedným z nieko¾kých faktorov prispievajúcich k celkovej udr½ate¾nosti organizácie.

2-3

Cvièenie pracovného zošita 2-3: Zlo½ky vašich súèasných zdrojov financií.

2-4

Cvièenie pracovného zošita 2-4: Posúdenie finanènej diverzifikácie vašej organizácie. 23

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 2: DEFINOVANIE CESTY

2.4. Fundraising vs. samofinancovanie 2- 5

Cvièenie pracovného zošita 2-5: Zhodno¥te náklady a výhody fundraisingu verzus samofinancovania.

Dôle½ité je uvedomi¥ si celkové náklady a výhody ka½dého typu financovania, aby ste mohli zvá½i¥, kam smerova¥ svoje priority z h¾adiska èasu a zdrojov.

RÁMÈEK 2-11: VÝPOÈET NÁKLADOV NA GRANT Pouva½ovali ste niekedy o niektorom z grantov, ktorý ste dostali, a o tom, èo vás to stálo tento grant získa¥? – Príjem z dotácie – Náklady na získanie dotácií 1. Personál (vyh¾adávanie, vypracovanie ½iadosti, následné èinnosti a kultivácia, príprava návrhu, stretnutie s darcami, správy a pod. ) 2. Cestovanie a komunikácia s darcami 3. Prevádzkový materiál, kopírovanie – Príjem prevyšuje náklady

Po ujasnení predstavy oh¾adne vášho súèasného finanèného mixu a úlohy samofinancovania je ve¾mi dôle½ité porozmýš¾a¥ o nákladoch a výhodách spojených so „samofinancovaním“ v porovnaní s ïalšími prístupmi „fundraisingového“ charakteru. Toto cvièenie je zlo½ité, preto½e ka½dá z uvedených finanèných stratégií je spojená s urèitými výhodami a nákladmi. Predvída¥ všetky problémy, ktoré mô½u vzniknú¥ poèas implementácie urèitej finanènej stratégie, nikdy nie je ¾ahké. Vo väèšine neziskových organizácií je znaèná èas¥ organizaèných zdrojov a pracovného èasu venovaná fundraisingu. Väèšina èasu tak býva venovaná vyh¾adávaniu darcov, rozposielaniu listov so ½iados¥ami, organizovaniu schôdzí, príprave návrhu pre dotácie, udr½iavaniu komunikácie a vypracovaniu správ pre darcov. Takisto samofinancovanie je extrémne èasovo nároènou finanènou stratégiou. Samofinancovanie vy½aduje ve¾a predbe½ného plánovania a príprav: je potrebné stanovi¥ adekvátnu kvalitu, urobi¥ cenové kalkulácie na slu½by èi výrobky, vypracova¥ nové podnikate¾ské plány, zaisti¥ potrebné finanèné prostriedky pre rozbeh podnikania, všetko v súlade s platnou legislatívou a ostatnými nevyhnutnými po½iadavkami. Potom je potrebné vyvíja¥ znaèné pracovné úsilie, aby sa podnikanie darilo, zaistilo pokrytie prípadných nákladov a tie½ zaèalo vytvára¥ zisk. To, v èom sa stratégia fundraisingu a samofinancovania líši, je charakter príjmov, ktoré poskytujú. V prípade dotácií sú zdroje èasto viazané na špecifické projekty a neumo½òujú ve¾kú mieru flexibility alebo ich vynalo½enie na administratívne/inštituèné výdavky organizácie. Tento typ financovania nie je väèšinou dlhodobý. Ïalší typ zdrojov, individuálne dary, bývajú flexibilnejšie a dlhodobejšie, avšak vy½adujú urèitú inštituènú kapacitu na vybudovanie širokej databázy anga½ovaných darcov. V spoloènostiach, kde je dobroèinnos¥ málo rozvinutá a kde neziskové organizácie nevlastnia potrebné know-how v danej oblasti, to nikdy nie je ¾ahké. V prípade samofinancovania sú vytvárané finanèné prostriedky flexibilnejšie a dlhodobejšie. Niektoré druhy podnikania mô½u dosahova¥ duálne ciele: pri vytváraní príjmov a okrem generovania príjmov tie½ pomáhajú priamo upevòova¥ poslanie organizácie. Avšak vyu½ívanie trhových stratégií mô½e tie½ odkloni¥ neziskové organizácie od ich pôvodného poslania a mô½e klás¥ po½iadavky na schopnosti a kompetencie, ktoré v rámci vašej organizácie chýbajú. Okrem toho vyu½ívanie podnikate¾ských aktivít podlieha zmenám na trhu a ekonomickým podmienkam. Dôle½ité je zdôrazni¥, ½e myšlienkou samofinancovania nie je nahradi¥ dobroèinnú podporu od ostatných darcov. Samofinancovanie je ïalšou príle½itos¥ou pre neziskové organizácie, aby si sami vytvárali èas¥ svojich zdrojov a aby doplnili finanèné prostriedky pochádzajúce z iných zdrojov. V podstate sa nejedná o to, èi je jedno lepšie ako druhé, ale skôr o to, aký mix z ka½dej mo½nosti je najvhodnejší pre vašu organizáciu, vaše potreby a ciele.

Zisk alebo strata?

KAPITOLA 2: DEFINOVANIE CESTY

pripravi¥ sa, pozor...

2.5. Definovanie úlohy samofinancovania RÁMÈEK 2-12: SAMOFINANCOVANIE

Organizaèná udr½ate¾nos¥

Finanèná udr½ate¾nos¥

Samofinancovanie

Samofinancovanie je jednou zo stratégií, ktoré mô½u neziskové organizácie vyu½i¥ na vytváranie príjmu a diverzifikáciu svojho finanèného mixu.

2-6

V predchádzajúcich èastiach tejto kapitoly sme definovali, èo samofinancovanie znamená, a vysvetlili sme si jeho súvislos¥ s celkovou organizaènou a finanènou udr½ate¾nos¥ou. V tejto fáze je dôle½ité polo½i¥ si základnú otázku: Akú úlohu by ste si priali, aby samofinancovanie plnilo v procese zaistenia väèšej budúcej udr½ate¾nosti vašej organizácie? Organizaèná udr½ate¾nos¥ Vrá¥me sa k výsledkom vášho prieskumu udr½ate¾nosti. Akú úlohu by pod¾a vášho názoru mohlo samofinancovanie zohráva¥ v rámci komplexných plánov organizaènej udr½ate¾nosti? Je samofinancovanie postavené na vašom strategickom pláne a na vašom pláne udr½ate¾nosti? Finanèná udr½ate¾nos¥ Pozrite sa na cvièenie 2-4 a zamyslite sa nad svojím súèasným finanèným mixom. Teraz si pomocou cvièenia 2-6 predstavte, ako by ste si ½elali, aby váš finanèný mix vyzeral o pä¥ rokov. Akú úlohu zohráva samofinancovanie v plánovaní vašej finanènej budúcnosti? Je samofinancovanie postavené na vašich budúcich finanèných plánoch? Samofinancovanie Teraz pomocou cvièenia 2-7 vyjadrite, akým spôsobom by pod¾a vášho názoru mohlo samofinancovanie ovplyvni¥ vašu udr½ate¾nos¥.

BODY K¼ÚÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESE pripravi¥ sa, pozor...

* * * * 1

Cvièenie pracovného zošita 2-6: Definujte úlohu samofinancovania vo svojom budúcom finanènom mixe.

2-7

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 1: Je pre nás samofinancovanie vhodné? Pomô½e nám sociálne podnikanie dosiahnu¥ naše finanèné ciele? Po splnení úloh v tejto kapitole by ste mali by¥ pripravení sa rozhodnú¥, èi je samofinancovanie tou stratégiou finanènej udr½ate¾nosti, ktorú chcete uskutoèni¥. Skôr ne½ prejdete na ïalšiu kapitolu, prediskutujte v rámci podnikového výboru vyššie uvedené otázky a urobte príslušné rozhodnutie.

Cvièenie pracovného zošita 2-7: Zhodno¥te, ako by mohlo samofinancovanie ovplyvni¥ vašu udr½ate¾nos¥.

pripravi¥ sa, pozor...

Kapitola 3: Zhodnotenie pripravenosti

Ciele: – pochopi¥ význam samofinancovania pre svoje poslanie a základné hodnoty, – zhodnoti¥ organizaènú podporu pre samofinancovanie medzi zainteresovanými úèastníkmi, – zhodnoti¥ svoju organizaènú pripravenos¥ na samofinancovanie, – zhodnoti¥ svoju finanènú pripravenos¥ na samofinancovanie a – sformulova¥ jasné zdôvodnenie a organizaèné/finanèné ciele pre samofinancovanie.

Kapitola 3: Zhodnotenie pripravenosti

PRIPRAVI¤ SA, POZOR...

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

Sformulovanie presvedèivého dôvodu pre samofinancovanie v rámci vašej organizácie vy½aduje ve¾a èasu a znaèné mno½stvo sebareflexie. Jedným z rozhodujúcich predpokladov úspechu na ceste k samofinancovaniu je získanie podpory a úèasti k¾úèových zainteresovaných úèastníkov. Získanie tejto podpory vy½aduje presvedèivý logický výklad, preèo je samofinancovanie dôle½ité pre celkovú stratégiu vašej organizácie (ako sme zaèali skúma¥ v kapitole 2). Podnikový výbor musí k¾úèovým zainteresovaným úèastníkom (stakeholderom) zaruèi¥, ½e samofinancovanie neohrozí poslanie ani základné hodnoty vašej organizácie a ani jej organizaènú alebo finanènú integritu. Jasne vyjadrený logický výklad a argumenty na tému, preèo samofinancovanie bude podporova¥ poslanie a základné hodnoty vašej organizácie, sú rozhodujúce predpoklady pre úspech.

Cvièenia v tejto kapitole vás prevedú procesom: – zhodnotenia celkovej „pripravenosti“ vašej organizácie k samofinancovaniu v štyroch oblastiach (viï RÁMÈEK 3-13): poslanie a základné hodnoty; organizaèná podpora; organizaèná kapacita; a finanèná pripravenos¥; – formulovania a vyjadrenia jasného logického výkladu a odôvodnenia samofinancovania; a – stanovenia realistických cie¾ov pre samofinancovanie na základe vašej pripravenosti a vašich motívov.

RÁMÈEK 3-13: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI NA SAMOFINANCOVANIE

CVE-1 & 2

Prvé a druhé okienko v prípadovej štúdii znázoròuje, ako organizácia Community Vocational Enterprises (CVE) ohodnotila svoju pripravenos¥ na podnikanie.

Pre úplné zhodnotenie pripravenosti na samofinancovanie budete potrebova¥ preskúma¥ svoju organizáciu v štyroch k¾úèových oblastiach:

POSLANIE A ZÁKLADNÉ HODNOTY

ORGANIZAÈNÁ PODPORA

Predpoklada¥ a pripravi¥ sa na potenciálny dopad samofinancovania na poslanie a základné hodnoty organizácie.

Zhodnotenie podpory samofinancovania medzi k¾úèovými zainteresovanými úèastníkmi organizácie (t.j. zamestnanci, správna rada, darcovia atï.)

ORGANIZAÈNÁ KAPACITA

FINANÈNÁ PRIPRAVENOS¤

Zhodnotenie, èi má vaša organizácia dostatoèné schopnosti, skúsenosti a kapacitu na to, aby sa vydala na cestu k samofinancovaniu.

Zhodnotenie, èi je vaša organizácia dostatoène finanène „zdravá“, finanène stabilná a èi má k dispozícii dostatok neviazaných prostriedkov a finanèných systémov potrebných na samofinancovanie.

1 2 3 4

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

3.1 Zhodnotenie dôsledkov samofinancovania pre vaše poslanie a základné hodnoty Ako u½ bolo uvedené v kapitole 1, poslanie a základné hodnoty tvoria dušu neziskovej organizácie a sú jej jedineèným a najcennejším majetkom. V dôsledku toho je ve¾mi dôle½ité, aby rozhodnutie, èi sa vyda¥, alebo nevyda¥ na cestu k samofinancovaniu, bolo urobené s oh¾adom na vaše poslanie a hodnoty. Snáï najväèší rozdiel medzi samofinancovaním a fundraisingom je v dopade, ktorý majú príslušné stratégie na poslanie a základné hodnoty organizácie. Na rozdiel od dotácií a darov nie je príjem zo samofinancovania èastokrát vnímaný ako „dobroèinný“.” Samofinancovanie vy½aduje vstup na trh a zapojenie do „obchodných“ aktivít. Nie všetky aktivity samofinancovania majú priamu súvislos¥ s poslaním organizácie. Svojou skutoènou podstatou samofinancovanie vy½aduje vstup na územie, ktoré je pre väèšinu neziskových organizácií málo známe, a preto na neho èasto pozerajú s nedôverou a obavami. Pre neziskové organizácie, ktoré zva½ujú samofinancovanie, je dôle½ité túto dilemu rozpozna¥ a uvedomi¥ si ju na samom poèiatku. Uvedomenie si tejto potenciálnej dilemy napomáha tomu, aby samofinancovanie neodklonilo vašu organizáciu od jej poslania a základných hodnôt a aby poslanie a hodnoty neboli ohrozené.

Samofinancovanie vy½aduje vstup na územie, ktoré je pre väèšinu neziskových organizácií málo známe, a preto na neho èasto pozerajú s nedôverou a obavami.

RÁMÈEK 3-14: PRÍKLAD: DOPAD SAMOFINANCOVANIA NA ZÁKLADNÉ HODNOTY Naše poslanie: zamestnáva¥ našich klientov (mentálne a fyzicky postihnutých dospelých) v spoloèensky prospešnom podniku, ktorý vytvára zisk, a zaplati¥ im slušnú mzdu, aby boli títo ¾udia sebestaèní a mohli vies¥ produktívny a zdravý ½ivot. NAŠE ZÁKLADNÉ HODNOTY

Potenciálny dopad samofinancovania: Upevòuje alebo ohrozuje samofinancovanie túto hodnotu?

1. ¼udská dôstojnos¥

Upevòuje: Zamestnaním našich klientov a predajom ich výrobkov pozdvihuje samofinancovanie hodnotu ¾udskej dôstojnosti.

2. Pravdivos¥

Ani jedno ani druhé

3. Slušnos¥

Jedno alebo druhé/Obe mo½nosti: Tým, ½e sa organizácia stane udr½ate¾nejšou, mô½eme podporova¥ svoje poslanie poskytnutím zamestnania klientom; avšak pri poklese predaja zase mô½eme by¥ nútení zamestnancov prepúš¥a¥ alebo im zmrazi¥ mzdy.

4. Transparentnos¥

Upevòuje: Vykonávanie podnikania bude vy½adova¥, aby sme mali v poriadku naše financie a aby boli ¾ahko k dispozícii výkazy.

5. Vnímavos¥ voèi potrebám našich klientov

Ohrozuje: Klienti sa mô½u za istých okolností vzh¾adom na potreby podnikania ocitnú¥ na druhoradom mieste.

3-8

Cvièenie pracovného zošita 3-8: Zhodno¥te potenciálne dôsledky samofinancovania pre vaše poslanie a hodnoty.

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

Ako organizácia kladúca dôraz na hodnoty a poslanie musíte by¥ ve¾mi opatrní a riadi¥ svoje obchodné aktivity tak, aby boli èo najviac transparentné a èestné, prièom je v½dy nutné pova½ova¥ za prvoradé neziskové poslanie a hodnoty.

3.1.1 Riešenie etických dilem Pri hodnotení svojej pripravenosti na samofinancovanie je tie½ obzvláš¥ dôle½ité pochopenie jedineèných etických dimenzií podnikate¾ských aktivít. Vaše samofinanèujúce èinnosti mô½u by¥ paralyzované vnútornou diskusiou, pokia¾ vaša organizácia nie je pripravená predvída¥ a rieši¥ potenciálne etické problémy, ktoré mô½u v ich dôsledku nasta¥. Ako organizácia kladúca dôraz na hodnoty a poslanie musíte by¥ ve¾mi opatrní a riadi¥ svoje obchodné aktivity tak, aby boli èo najtransparentnejšie a najèestnejšie, prièom je v½dy nutné pova½ova¥ za prvoradé vaše neziskové poslanie a hodnoty. Musíme si udr½a¥ dôveru svojich klientov, darcov a širokej verejnosti. Udr½anie tejto dôvery je prvoradé a malo by urèova¥ všetky rozhodnutia a postupy, ktoré robíme v rámci trhu. V roku 1999 NESsT publikoval prvý etický kódex urèený špeciálne pre sociálne podnikanie. Commitment to Integrity: Guiding Principles for Nonprofits in the Marketplace (Záväzok k integrite: Etický kódex samofinancovania MVO)1 je súbor princípov a noriem na pomoc vedeniu neziskových organizácií rozpozna¥ a lepšie sa pripravi¥ na etické dimenzie podnikate¾skej èinnosti. Commitment to Integrity uvádza v štyroch primárnych kategóriách princípy, ktoré by neziskové organizácie mali dodr½iava¥, keï vstúpia na trh: – vernos¥ poslaniu a hodnotám: organizácie musia svoje poslanie a hodnoty radi¥ nad všetko ostatné.

3-9

– záväzok k transparentnosti: organizácie potrebujú vies¥ a ma¥ k dispozícii jasné finanèné výkazy, ktoré odde¾ujú sociálne podnikanie od programových èinností.

Cvièenie pracovného zošita 3-9: Etická dilema: Èo urobíte?

– záväzok k zodpovednosti: organizácie musia zaisti¥, aby ich sociálne podnikanie bolo zodpovedné po právnej i etickej stránke. – záväzok k èestnosti: organizácie by mali uplatòova¥ èestné a etické praktiky voèi svojim zamestnancom a zákazníkom. Aj keï vaša organizácia u½ prijala všeobecný etický kódex, je dôle½ité zaisti¥, aby bol tento kódex dostatoèný na riešenie jedineèných dilem spojených s podnikate¾skými aktivitami.

3-10

Cvièenia 3-9 a 3-10 vám tie½ pomô½u zodpoveda¥ nasledujúce otázky: Cvièenie pracovného zošita 3-10: Vytvorte etické smernice pre samofinancovanie a navrhnite konkrétne opatrenia na ich aplikáciu. Viï odkaz „NESsT Publications” na www.nesst.org pre informácie oh¾adom mo½nosti bezplatného objednania výtlaèku Commitment to Integrity. 1

– Aké potenciálne etické dilemy by sa mohli vyskytnú¥ vo vašej organizácii? Akým spôsobom ich mô½ete predvída¥ a pripravi¥ sa na ne? – Máte u½ príslušné normy a systémy na riešenie etických dilem, ktoré sa mô½u vyskytnú¥ v rámci samofinancovania? Ako pri všetkých neziskových etických kódexoch, dodr½iavanie smerníc, ktoré ste stanovili v cvièení 3-10, nie je vynucované nikým zvonka a ich rešpektovanie a dodr½ovanie zále½í len od vás.

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

3.1.2 Ako sa vyhnú¥ odchýleniu od svojho poslania Mnohé neziskové organizácie sa obávajú, ½e keï sa pustia do aktivít samofinancovania, „odchýlia“ sa od svojho poslania a od svojich základných hodnôt. Pokia¾ je samofinancovanie dôkladne naplánované a berie do úvahy všetky prípadné riziká pre poslanie, pravdepodobnos¥ odchýlenia sa od poslania sa zní½i. Nasledujú príklady, ktoré dokazujú, ½e najlepšou stratégiou, ako sa vyhnú¥ odklonu od poslania, je vykonávanie èinností blízkych poslaniu. RÁMÈEK 3-15: PRÍKLAD: Vyhnutie sa „odchýleniu od poslania” CIEM Aconcagua (San Felipe, Chile) Nezisková organizácia CIEM Aconcagua je organizáciou pre rozvoj komunity v Chile, ktorá podporuje rozvoj mikropodnikov, ochranu ½ivotného prostredia a miestnu kultúru a umenie. Tak ako v prípade mnohých neziskových organizácií v Chile, CIEM má obmedzený prístup ku grantom a do ve¾kej miery závisí od samofinancovania ako hlavného zdroja príjmov. Ve¾ká èas¥ samofinancovania CIEM pochádza zo zmlúv uzatvorených s vládou na školenia a poradenstvo pre malé podniky a mladých ¾udí. Okrem toho CIEM robí viacero kurzov na zvyšovanie kvalifikácie v oblasti umenia a remesiel pre mladých ¾udí i pre širokú verejnos¥. Hoci niektoré z kurzov sú dotované z vládnych grantov, CIEM úètuje poplatky na pokrytie nákladov a vytvorenie príjmu. V roku 1997, vzh¾adom k dostupnému priestoru a kvalifikácii vlastných pracovníkov a študentov, sa CIEM rozhodlo zaháji¥ zákazkový predaj dreveného a tepaného kovového nábytku klientom, ktorí ocenili kvalitu

prevedenia a poves¥ výrobcov. V roku 1999 si však CIEM uvedomilo, ½e to nie je vhodná samofinancujúca èinnos¥, preto½e sa im len tak-tak darilo pokry¥ výrobné náklady a v podstate mali straty. Problém spoèíval v tom, ½e tieto produkty vy½adovali takú úroveò kvalifikácie, ktorú stredisko nemalo k dispozícii. CIEM je školiace zariadenie, a teda medzi jeho klientov patria väèšinou uèni, ktorí nemajú kvalifikáciu potrebnú na výrobu kvalitných výrobkov, aké oèakávajú zákazníci pri výrobe na zákazku. Jorge Razeto, zakladate¾ a výkonný riadite¾ CIEM, si uvedomil, ½e rozšírenie èinnosti od výuky k výrobe produktov bola chyba, preto½e to odviedlo organizáciu od jej skutoèného poslania (t.j. poskytova¥ rozširovanie kvalifikácie v oblasti umenia a remesiel). Keï Jorge skúmal finanènú situáciu v oblasti školení a poradenstva, zistil, ½e CIEM je na tom ove¾a lepšie, èo sa týka pokrytia nákladov, a dokonca má z týchto èinností zisk. On a jeho pracovníci vyhodnotili ka½dú zo samofinancujúcich èinností a uvedomili si, ½e je to logické: èinnosti, ktoré priamo nesúviseli s hlavnými programami CIEM, mali tendenciu generova¥ menšie prebytky financií. Napríklad kaviareò CIEM nevytvárala príjmy, preto½e pracovníci CIEM, ktorí ju prevádzkovali, toho o prevádzke kaviarní ve¾a nevedeli. Pre CIEM by

„...èinnosti, ktoré priamo nesúvisia s programami poslania CIEM, majú tendenciu prináša¥ menšie zisky.”

bolo lukratívnejšie preda¥ kaviareò reštauratérovi a priestor prenajíma¥ tak, aby bol z neho stály príjem. Oproti tomu, kino a umelecká galéria CIEM boli schopné pokry¥ náklady, preto½e vy½adovali minimálnu údr½bu a poskytovali slu½by v oblasti, ktorá spadala do po¾a pôsobnosti odborníkov CIEM (a ich oblasti záujmu). CIEM sa teda pouèilo, ½e aby mohli zároveò vytvára¥ príjmy a zabráni¥ „odchýleniu sa od poslania“, je lepšie, keï sú samofinancujúce èinnosti èo najbli½šie k hlavnému poslaniu.

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

3.2. Zhodnotenie podpory samofinancovania v rámci organizácie RÁMÈEK 3-16: ZÍSKAVANIE PODPORY PRE SAMOFINANCOVANIE – hovorte s ka½dým, nebuïte tajnostkári – objasnite svoje zdôvodnenie; buïte pripravení jasne formulova¥, akým spôsobom bude podnikanie podporova¥ vaše poslanie – uveïte príklady úspechu – stanovte si realistické ciele; model musí by¥ overený – identifikujte hlavných zástancov medzi zamestnancami a správnou radou – vybudujte si celkovú dôveru

3-11

U niektorých neziskových organizácií realizujúcich samofinancovanie neprichádza najväèšie ohrozenie úspechu zvonku, ale zo samotnej organizácie. Mnohé neziskové organizácie si v skorých fázach procesu nepripustia dôle½itos¥ získania organizaènej podpory, alebo podpory myšlienky a cie¾ov samofinancovania medzi ïalšími ¾uïmi v organizácii. Mohli by sme opakova¥ stále znovu, ako je dôle½ité v poèiatoèných diskusiách na tému samofinancovania zapoji¥ k¾úèových zainteresovaných úèastníkov vašej organizácie. Bez tejto poèiatoènej anga½ovanosti a podpory akýko¾vek plán samofinancovania nakoniec narazí na odpor bez oh¾adu na to, ako bol dobre mienený, alebo dobre pripravený. V rámèeku 3-16 sú odporuèené spôsoby, ako zhroma½di¥ podporu pre samofinancovanie medzi k¾úèovými zainteresovanými úèastníkmi. Väèšina problémov a odporu proti samofinancovaniu v neziskových organizáciách èasto vyplýva z poèiatoènej nedostatoènej informovanosti, mýtov alebo stereotypov, týkajúcich sa vykonávania podnikate¾ských aktivít v rámci neziskového sektora. Váš podnikový výbor musí vopred pripravi¥ riešenie týchto problémov a rozptýli¥ mýty tým, ½e poskytne dostatoèné informácie a zdôvodnenia na presvedèenie zainteresovaných úèastníkov o tom, ½e samofinancovanie bude pre vašu organizáciu výhodné. V rámèeku 3-17 je uvedených nieko¾ko mýtov vz¥ahujúcich sa na sociálne podnikanie. Cvièenia 3-11 a 3-12 majú za úlohu pomôc¥ vám rozpozna¥ a predvída¥ niektoré filozofické a praktické zále½itosti, ktoré budú mo½no vytiahnuté na povrch zainteresovanými úèastníkmi. RÁMÈEK 3-18, ponúka inšpirujúci poh¾ad na samofinancovanie, ktorý mo½no budete chcie¥ zdie¾a¥ s tými, ktorí sa vstupu na trh obávajú.

Cvièenie pracovného zošita 3-11: Zhodno¥ te predbe½né poh¾ady na samofinancovanie vo svojej organizácii

3-12

Cvièenie pracovného zošita 3-12: Zhodno¥ te podporu pre samofinancovanie vo svojej organizácii

RÁMÈEK 3-18: ALTERNATÍVNY VSTUPNÝ BOD Jeden inšpirujúci poh¾ad na mo½nos¥ samofinancovania v rámci neziskových organizácií navrhol Philip Collyer, èlen rady organizácie NESsT. Radšej ako ½iada¥ korporácie alebo jednotlivcov o dary – ktoré pochádzajú z toho, èo zostane po zaplatení daní a rozdelení zisku – samofinancovanie umo½òuje neziskovým organizáciám pôsobi¥ pri vykonávaní svojho poslania na ove¾a širšom trhu. (+) Príjmy z predaja tovaru a slu½ieb Samofinancovanie umo½òuje neziskovým organizáciám vstúpi¥ tu namiesto tu

(–) Cena predaného tovaru (–) Prevádzkové výdavky (–) Dane (–) Zadr½aný zisk (–) Dividendy Dary

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

RÁMÈEK 3-17: DESA¤ NAJÈASTEJŠÍCH MÝTOV A SKUTOÈNOSTÍ O SAMOFINANCOVANÍ* Získanie podpory k¾úèových zainteresovaných úèastníkov vy½aduje prekonanie mnohých mýtov, ktoré existujú v spojitosti s podnikate¾skými aktivitami v neziskovom sektore. Obavy mnohých ¾udí sú neopodstatnené, avšak stále pretrvávajú kvôli nedostatku dostupných informácií, alebo kvôli tendenciám zaujíma¥ odmietavé stanovisko k podnikaniu v neziskovom sektore. Ni½šie je uvedený preh¾ad nieko¾kých typických „mýtov” — a súvisiacich „skutoèností”. Je dôle½ité, aby sa èlenovia vášho podnikového výboru s týmito spornými otázkami zoznámili a pripravili sa na rozptýlenie potenciálnych obáv alebo nepochopení u½ v rámci procesu predbe½ného plánovania.

Mýtus

Realita

„Vykonávanie podnikate¾ských aktivít nie je pre neziskové organizácie vhodné.”

Podnikate¾ské aktivity sú široko akceptovanou a pou½ívanou stratégiou neziskových organizácií na celom svete. V mnohých krajinách sa príjem z podnikania významne podie¾a na celkovom financovaní neziskových organizácií.

„Podnikanie neziskových organizácií je ilegálne.”

Zákony sú v ka½dej krajine iné, ale len niektoré krajiny neumo½òujú neziskovým organizáciám anga½ova¥ sa v niektorých formách podnikate¾skej èinnosti.

„Podnikanie je pre neziskové organizácie príliš riskantné.”

Všetky druhy podnikate¾ských aktivít predstavujú urèitý stupeò rizika, preto½e úspech nie je zaruèený. Mô½ete si však zvoli¥ taký podnik, ktorého stupeò rizika je pre vás a pre vašu organizáciu prijate¾ný. A majte na pamäti, ½e fundraising tie½ zahàòa riziko.

„Naši klienti nebudú nadšení.”

Pokia¾ klienti nebudú rozumie¥ tomu, preèo sa organizácia do podnikania púš¾a a ako jej podnik pomô½e uskutoèòova¥ jej poslanie a prispie¥ k jej celkovému finanènému „zdraviu,“ je mo½né, ½e niektorí klienti skutoène nebudú nadšení.

„Nemô½eme do toho ís¥...nevieme, ako podnika¥.”

Pokia¾ nie ste schopní rozpozna¥ podnikate¾skú myšlienku, ktorá vyu½íva vaše vnútorné skúsenosti a schopnosti, mô½ete navrhnú¥ vypracovanie externého odborného posudku. Podnikate¾ské zásady sa tie½ dajú ¾ahko nauèi¥!

„Podnikanie nás vzdiali od nášho poslania.”

Pokia¾ si uvedomujete túto mo½nos¥ v dostatoènom predstihu a pripravíte sa na òu, potom nie je pravdepodobné, ½e by k tomuto vzdialeniu došlo. Naviac pokia¾ podnikanie súvisí s poslaním organizácie, samofinancovanie ešte zvýši pozornos¥ venovanú tomuto poslaniu.

„Našim darcom sa to nebude páèi¥.”

V skutoènosti sa mnohým darcom páèi, keï príjemcovia ich grantov pracujú na vytvorení svojho vlastného príjmu. A samofinancovanie vám mô½e pomôc¥ získa¥ nové príspevky.

„Nevieme robi¥ niè, èo by nám pomohlo zarobi¥ peniaze.”

Toto nemô½ete vedie¥, pokia¾ to neskúsite. Mnohé neziskové organizácie podceòujú svoje schopnosti a hodnotu svojej práce.

„My (alebo niekto iný) sme to u½ skúsili, ale nefungovalo to.”

Ka½dý prípad je jedineèný. Mnohí podnikatelia vyskúšali viac podnikate¾ských zámerov, kým našli ten správny.

„Toto funguje v USA, ale nie tu...”

Väèšina inovatívnych prípadov samofinancovania pochádza z oblastí, kde nie sú ideálne podmienky a kde je najmenej priaznivý prístup k filantropickej podpore.

* Výber upravený z publikácie Jima Masterse, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, (Generovanie zisku pre neziskové organizácie a sociálny podnik: sada nástrojov), 1999, str. 19.

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

3.3 Zhodnotenie kapacity vašej organizácie pre samofinancovanie Pre mnohé neziskové organizácie je pri zaèatí alebo rozšírení aktivity pre samofinancovanie väèšou výzvou ich vlastná organizaèná kapacita, ne½ získanie podpory v rámci organizácie, ktorej sme sa venovali v predchádzajúcej èasti. Niektoré neziskové organizácie mô½u ma¥ jednomyse¾nú podporu medzi zainteresovanými úèastníkmi, tak½e stojí za to pokúsi¥ sa o samofinancovanie za úèelom upevnenia poslania organizácie. Avšak zároveò mô½u preceni¥ svoju vlastnú schopnos¥ splni¥ stanovené ciele samofinancovania. Zhodnotenie kapacity vašej organizácie pre samofinancovanie znamená prieskum schopností, skúseností a kapacity, ktorými disponujete v rámci svojej organizácie, na dosiahnutie organizaèných a finanèných cie¾ov, ktoré ste si stanovili pre samofinancovanie. V rámèeku 3-19 sú uvedené štyri oblasti organizaènej kapacity – viï kvadrant v rámèeku 3-13 (strana 28).

3-13

Cvièenie pracovného zošita 3-13: Zhodno¥ te svoju organizaènú kapacitu pre samofinancovanie.

RÁMÈEK 3-19: ZHODNOTENIE KAPACITY VAŠEJ ORGANIZÁCIE PRE SAMOFINANCOVANIE

ORGANIZAÈNÁ KULTÚRA

PERSONÁLNA KAPACITA

INFRAŠTRUKTURÁLNA KAPACITA

STRATEGICKÁ KAPACITA

CVE-1

Prvé okienko prípadovej štúdie CVE znázoròuje, ako organizácia CVE hodnotila svoju kapacitu pre štart nového sociálneho podnikania (str. 113).

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

3.4. Zhodnotenie vašej finanènej pripravenosti na samofinancovanie V kapitole 2 sme sa zaoberali celkovým finanèným mixom vašej organizácie a tým, ako by mohlo Finanèná autonómia samofinancovanie prispie¥ k celkovému plánu finanènej Systémy financovania udr½ate¾nosti vašej organizácie. Avšak ove¾a ¥a½šie je zodpoveda¥ ve¾mi praktickú otázku, a to, èi je vaša organizácia po finanènej stránke pripravená vyda¥ sa na cestu k samofinancovaniu. Existuje nieko¾ko finanèných dôvodov, preèo by nezisková organizácia nemala zva½ova¥ aktivity spojené so samofinancovaním. Napríklad, ak je organizácia v súèasnej dobe zadl½ená, má problémy s cash-flow, alebo v nedávnom období spustila inú intenzívnu fundraisingovú kampaò, potom pravdepodobne nie je ten správny èas pre zva½ovanie samofinancovania. Samofinancovanie neznamená okam½itý prístup k financovaniu a „rýchle riešenie“. Samofinancovanie vy½aduje istú úroveò finanènej stability a znaènú mieru trpezlivosti k rozpoznaniu prínosu. Zhodnotenie skutoènej finanènej pripravenosti neziskovej organizácie na samofinancovanie je teda neoddelite¾nou súèas¥ou procesu hodnotenia pripravenosti.

Finanèné zdravie/Stabilita

RÁMÈEK 3-20: RÝCHLY KVÍZ Ako by ste ohodnotili celkové finanèné postavenie svojej organizácie? (Oznaète príslušné políèko, ktoré najlepšie vystihuje vašu odpoveï).

VE¼MI DOBRÉ „Nemáme finanèné problémy a cítime sa po finanènej stránke zabezpeèení.“

DOS¤ DOBRÉ „V podstate máme dostatok financií na podporovanie svojich hlavných aktivít, ale nejaké financovanie nám chýba.”

NESTABILNÉ „Mnohé naše aktivity trpia finanènými ¥a½kos¥ami.“

ZLÉ „Len ¥a½ko udr½ujeme svoje základné aktivity/projekty kvôli nedostatku financií.“

VE¼MI ZLÉ „Nachádzame sa na pokraji finanèného krachu.“

Ak vaša odpoveï bola „nestabilné,” „zlé” alebo „ve¾mi zlé,” potom pravdepodobne vaša organizácia nedisponuje takým finanèným zdravím, ktoré je nutné pre štart sociálneho podnikania. Mo½no teda budete musie¥ zvá½it, èi skutoène nastal ten pravý èas pre spustenie alebo rozšírenie tejto aktivity.

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

Táto kapitola vám pomô½e zhodnoti¥ finanènú pripravenos¥ vašej organizácie na samofinancovanie na troch úrovniach:

– Finanèné zdravie/Stabilita: Samofinancovanie vy½aduje, aby sa nezisková Cvièenia v tejto kapitole èerpajú z materiálov spracovaných autormi Cynthiou Gair a Juliou Jones, REDF (www.redf.org).

organizácia nachádzala v relatívne „zdravej“ finanènej situácii, keï½e potenciálne výhody samofinancovania pocítite mo½no a½ o rok alebo aj neskôr. Samofinancovanie mô½e by¥ spoèiatku aj stratové, alebo mô½e vy½adova¥ vyššiu mieru finanènej investície. Je vaša organizácia v súèasnej dobe finanène stabilná? Aké sú vyhliadky pre vašu finanènú stabilitu pre nasledujúci rok? Je vaša organizácia zadl½ená? Je cash flow záva½ným problémom?

– Finanèná autonómia: Samofinancovanie vy½aduje, aby nezisková organizá-

cia mala urèitý stupeò finanènej flexibility/autonómie na to, aby mohla alokova¥ èi investova¥ finanèné zdroje na krátkodobé alebo dlhodobé pou½itie a aby mohla reagova¥ na kapitálové potreby v priebehu rozvoja a rastu samofinancovania. Akej povahy sú vaše súèasné zdroje financovania? Aká èas¥ vašich súèasných finanèných prostriedkov je „viazaná“ (t.j. urèená na nejaký konkrétny projekt, výdavok alebo termín)? Akú mieru flexibility máte pri rozde¾ovaní èi prerozde¾ovaní zdrojov pod¾a vznikajúcich potrieb? Akú máte rezervu, ktorá vás ochráni pred prípadnými výkyvmi vo financovaní od darcov, alebo vám umo½ní rieši¥ okam½itú potrebu hotovosti?

– Systémy financovania: Samofinancovanie vy½aduje, aby nezisková organizácia mala v poriadku príslušné systémy finanèného vykazovania, ktoré umo½nia ¾ahký prístup k informáciám o finanènej situácii daného podniku, a to v primeranej forme, pravidelne a vèas, aby mohli by¥ údaje odovzdané úsekom plánovania a ïalším rozhodujúcim èinite¾om. Ako sú prepracované systémy financovania v rámci vašej organizácie? Máte potrebnú personálnu a technologickú kapacitu na vedenie a vykazovanie výkonov samofinancujúcich èinností oddelene od neziskovej èasti vašej organizácie? Táto kapitola vám pomô½e zhroma½di¥ potrebné informácie pre zhodnotenie vášho finanèného zdravia v uvedených troch oblastiach. Odporúèame, aby podnikový výbor pri vyplòovaní zadaných pracovných tabuliek najprv spolupracoval s finanèným personálom vašej organizácie a potom aby ako skupina zhodnotil celkové finanèné zdravie organizácie. 3.4.1 Finanèné zdravie/Stabilita Najprv si urobíme „rýchly kvíz” (viï rámèek 3-20) na tému finanèného zdravia, aby ste získali rámcovú predstavu o finanènom zdraví svojej organizácie. V kapitole 2 sme skúmali úroveò vašej finanènej diverzifikácie. Nasleduje rad cvièení, ktoré mô½ete pou½i¥ na podrobnejšie zhodnotenie vášho finanèného zdravia. V ideálnom prípade organizácia u½ má potrebnú kapacitu na vytváranie finanèných výkazov (t.j. výsledovka a súvaha, viï rámèek 3-21), ktoré poskytnú údaje na zhodnotenie vášho finanèného zdravia. Pokia¾ nemáte uvedené finanèné výkazy k dispozícii, aby ste mohli zodpoveda¥ príslušné otázky, pokúste sa doplni¥ informácie z ostatných zdrojov, s pou½itím pracovných listov 3-14 a½ 3-17. Vykonaním jednoduchých kalkulácií s pou½itím údajov z uvedených

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

RÁMÈEK 3-21: FINANÈNÉ VÝKAZY VÝKAZ ZISKOV A STRÁT A SÚVAHA 1. VÝKAZ ZISKOV A STRÁT Výkaz ziskov a strát uvádza, èo vaša organizácia alebo spoloènos¥ zarobila alebo prerobila poèas urèitého obdobia. Niekedy sa mu tie½ hovorí výsledovka.

2. SÚVAHA Súvaha ponúka obraz o finanènej situácii vašej spoloènosti a o jej podnikate¾ských èinnostiach k urèitému dátumu. Uvádzajú sa v nej aktíva, pasíva a vlastný majetok spoloènosti.

Údaje vo výsledovke: Údaje v súvahe: – Príjmy sú tie½ známe ako výnosy alebo tr½by. Príjmy sú peniaze, ktoré dostávame od zákazníkov alebo ktoré nám zákazníci dlhujú. – Výdavky predstavujú náklady na prevádzku organizácie alebo spoloènosti. Výdavky predstavujú peniaze pou½ité na poskytnutie tovaru alebo slu½ieb, ktoré sa predávajú zákazníkom. V okamihu, keï príjmy prekroèia výdavky, hovoríme o prebytku. V komerènej organizácii sa tomuto rozdielu hovorí zisk.

– Aktíva a zdroje vlastnené spoloènos¥ou, vrátane: hotovosti, poh¾adávok, grantov (ktoré boli poskytnuté èi pris¾úbené), pozemkov, majetku a zariadení. – Záväzky sú to, èo organizácia dlhuje ostatným, vrátane nesplatených pô½ièiek a neuhradených platieb. Pokia¾ hodnota be½ných záväzkov presiahne hodnotu be½ných aktív, organizácia mô½e èeli¥ problémom s dodr½aním záväzkov. Dokonca aj v prípade, ½e hodnota aktív je vysoká, musí by¥ k dispozícii zdroj hotovosti na financovanie samofinancujúcich èinností.

finanèných výkazov, týkajúcich sa vašich príjmov, výdavkov, majetku a záväzkov, mô½ete zhodnoti¥ svoju finanènú pripravenos¥ na samofinancovanie. Ak príjmy vašej organizácie presiahli výdavky, alebo ak aktíva presahujú pasíva a vaša organizácia má kladný, prípadne rastúci hospodársky výsledok za obdobie predchádzajúcich troch rokov, potom je vaše finanèné zdravie relatívne dobré a ste v dobrej pozícii na to, aby ste sa mohli pusti¥ do samofinancovania. Ak toto nie je váš prípad, mali by ste sa pokúsi¥ urèi¥, aké sú príèiny týchto ¥a½kostí a slabín v oblasti vášho finanèného zdravia a ako túto situáciu zlepši¥. Záporný hospodársky výsledok v jednom roku nemusí znamena¥ problém, pokia¾ máte výnosy z predchádzajúcich rokov. Avšak záporný hospodársky výsledok za obdobie dvoch alebo viac rokov by mal by¥ dôvodom na znepokojenie. Je preto ve¾mi dôle½ité skúma¥ finanèné výkazy za obdobie nieko¾kých rokov.

3-14/17

Cvièenia pracovného zošita 3-14 a½ 3-17: Vyplòte výsledovku (príjmy a výdavky) a súvahu vašej organizácie (aktíva a pasíva). Na hodnotenie celkového finanèného zdravia organizácie pou½ite príslušné diskusné otázky. Pou½ite pracovný list 3-17 na vypoèítanie „hospodárskeho výsledku.”

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

Hoci finanèná autonómia zrejme nebude rozhodujúcim faktorom pri rozhodovaní, èi sa vyda¥ alebo nevyda¥ na cestu k samofinancovaniu, jedná sa o dôle½itý ukazovate¾ celkového finanèného zdravia organizácie.

3.4.2 Finanèná autonómia Koncept finanènej autonómie je u neziskovej organizácie uva½ujúcej o samofinancovaní ve¾mi dôle½itý. Nedostatoèná finanèná autonómia mô½e by¥ sama o sebe motiváciou pre neziskovú organizáciu, aby sa sna½ila pre seba vytvára¥ väèšie príjmy pomocou samofinancovania. A zatia¾ èo nízka úroveò finanènej autonómie nemusí by¥ rozhodujúcim faktorom, èi sa organizácia pustí do samofinancovania alebo nie, je dôle½itým ukazovate¾om celkového finanèného zdravia spoloènosti. Koncepcia finanènej autonómie sa nedefinuje ¾ahko, lebo v rôznych organizáciách znamená pojem „autonómia“ rôzne veci. (viï RÁMÈEK 3-22, kde je uvedená jedna z teoretických definícií). Finanèná autonómia sa tie½ ¥a½ko meria, hoci niektoré finanèné výpoèty vám mô½u ponúknu¥ náh¾ad na úroveò flexibility, èi autonómie vašej organizácie:

–

závislos¥: v kapitole 2 ste skúmali svoje zdroje financovania, finanènú diverzifikáciu svojej organizácie a svoju relatívnu závislos¥ od akéhoko¾vek zdroja, èi viacerých zdrojov (viï cvièenia 2-3, 2-4). Závislos¥ od iba jedného zdroja, alebo od malého poètu zdrojov financií mô½e zní½i¥ vašu finanènú autonómiu, preto½e ich výpadok mô½e spôsobi¥ ve¾ké oslabenie vašej organizácie. Zdravá zmes zdrojov financovania mô½e naopak do znaènej miery podpori¥ vašu finanènú autonómiu.

–

úèelové financovanie: Pomocou pracovných listov 3-14 ste vypoèítali percento svojich príjmov, ktoré predstavujú „viazané financovanie ” (t.j. urèené darcami len pre konkrétne úèely). Zmenilo sa nejako RÁMÈEK 3-22: FINANÈNÁ AUTONÓMIA: Èo to znamená? výrazne toto percento v posledVo svojej knihe z roku 1989 Towards Greater Financial Autonomy ných rokoch? Jedná sa tie½ o (K väèšej finanènej autonómii*) autori Fernand Vincent a Piers u½itoèný ukazovate¾ celkovej Campbell definovali finanènú autonómiu ako trinás¥stupòový finanènej autonómie, èo sa týka proces prebiehajúci poèas obdobia najmenej 10 rokov, kedy flexibility pri pride¾ovaní zdronezisková organizácia postupne zvyšuje svoje samostatné príjmy jov pod¾a vlastných priorít.

a½ do urèitého bodu (40-60% celkových finanèných zdrojov), èím zni½uje svoju závislos¥ od projektového financovania. Grantové financovanie sa nevyluèuje, avšak stáva sa flexibilnejšie (napr. nie je viazané na jednotlivé projekty) a nezisková organizácia buduje „fond kapitálových rezerv”, ktorý zais¥uje investièné príjmy i rezervu pre náhle alebo okam½ité potreby finanènej hotovosti. Flexibilné zdroje od súkromných èi verejných darcov

Finanèné zdroje

Samofinancovanie

Projektové granty

Príjmy z investícií

Fond kapitálových rezerv

Èas

* Upravené z: Fernanda Vincenta & Pierse Campbella, Towards Greater Financial Autonomy, IRED, Ûeneva, 1989, str. 52.

–

rezervné fondy: Autonómia mô½e by¥ tie½ „meraná“ tak, ½e sa na organizáciu pozeráme z h¾adiska jej celkovej pripravenosti prispôsobi¥ sa neoèakávaným výkyvom v jej finanènej situácii (napr. strate darcu, alebo problémom s tokom finanènej hotovosti). To, èi vaša organizácia má „rezervné fondy“ na zaistenie finanènej rezervy pre takéto výkyvy alebo iné strategické potreby, je dôle½itý indikátor autonómie. Máte k dispozícii také rezervné fondy? Ak áno, ko¾ko tý½dòov alebo mesiacov by vaša organizácia mohla fungova¥ s tým, keby sa výdavky hradili z týchto fondov?

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

–

kontinuita: Aké percento vášho financovania je zaistené na dobu dlhšiu ako jeden rok (napr. nieko¾koroèný grant od darcu)? Aj odpoveï na túto otázku pomô½e pri hodnotení finanènej autonómie/istoty pri plánovaní jednotlivých rokov. 3.4.3 Systémy financovania Mnohé neziskové organizácie vytvárajú svoje finanèné výkazy a systémy tak, aby zodpovedali projektovému financovaniu (t.j. „fondové úètovníctvo“). Jednotlivé projekty èi programy organizácie majú ka½dý svoje vlastné výkazy (viï RÁMÈEK 3-23). Tento prístup reflektuje zvyèajné financovanie neziskových organizácií (napr. granty a dary). Aj keï fondové úètovníctvo predstavuje u½itoèný nástroj pre tvorbu rozpoètu a kontrolu výdavkov na jednotlivé projekty, jeho priame pou½itie pre sociálne podnikanie nie je ideálne. Príklad „finanèného výkazu sociálneho podniku“ v rámèeku 3-24 je urèený pre neziskovú organizáciu, ktorá má nejakú samofinancujúcu èi podnikate¾skú èinnos¥. Hlavný rozdiel medzi „tradièným“ finanèným výkazom neziskovej organizácie (viï RÁMÈEK 3-23) a výkazom komerènej organizácie je ten, ½e prvý výkaz dostatoène nerozlišuje príjmy a výdavky podnikania od príjmov a výdavkov neziskových projektov. Z toho dôvodu je pre organizáciu ve¾mi ¥a½ké vyhodnoti¥ jednotlivé výkony samofinancujúcich èinností (t.j. vytvára stratu? pokrýva náklady? vytvára prebytky hospodárenia?) alebo to, èi podnikate¾ská aktivita v skutoènosti nie je „dotovaná“ z iných príjmov organizácie. Ak príjmy zo samofinancovania neziskovej organizácie predstavujú relatívne malý podiel celkového financovania, potreba samostatného úètovníctva nie je tak naliehavá. Akonáhle sa však organizácia rozhodne, ½e sa samofinancovanie stane významnou súèas¥ou jej príjmov, je dôle½ité obidva typy príjmov a výdavkov separova¥ tak, aby boli výkony ¾ahšie interpretovate¾né a finanèné výkazy preh¾adnejšie a pou½ite¾né pre plánovanie a rozhodovanie. Tradièný finanèný výkaz neziskovej organizácie (viï RÁMÈEK 3-23) pomô½e zhodnoti¥, èi príjmy pokrývajú v urèitom období výdavky. Umo½ní vám napríklad zisti¥, aký je váš èistý príjem na konci roku a èo budete musie¥ previes¥ do nasledujúceho roku. Neziskové organizácie pou½ívajú výsledovku (spolu so súvahou zobrazujúcou poh¾adávky a záväzky a ïalšie aktíva a pasíva) na poskytnutie celkového preh¾adu o svojej finanènej situácii. U neziskovej organizácie, ktorá praktikuje samofinancovanie, je však tradièný

Zatia¾ èo fondové úètovníctvo je pre neziskové organizácie u½itoèným nástrojom pre tvorbu rozpoètu a kontrolu výdavkov na jednotlivé projekty, pre úèely sociálneho podnikania tento systém nie je najvhodnejší.

CVE-2

Druhé okienko v prípadovej štúdii vysvet¾uje proces, akým CVE prešla pri spracovaní finanèných výkazov sociálneho podniku.

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

RÁMÈEK 3-23: TRADIÈNÝ FINANÈNÝ VÝKAZ NEZISKOVEJ ORGANIZÁCIE Agentúra ABC

Príjmy Granty Tr½by Príjmy celkom

Rozpoèet ($)100 000 50 000 150 000

Výdavky Mzdy Nájom Energie Administratíva Admin. ré½ia Výdavky celkom

125 12 2 3 5 148

000 000 400 600 000 000

2 000

ÈISTÝ PRÍJEM

Skutoènos¥ ($) 60 000 110 000 170 000

177 12 3 6 5 203

500 000 000 000 000 500

(33 500)

Otázky na diskusiu: 1. Preèo sa agentúra ABC dostáva do straty?

Príjmy – tento formát nerozlišuje medzi príjmami sociálneho podniku a celkovými príjmami organizácie.

Výdavky – tento formát nerozlišuje medzi výdavkami, ktoré vznikli priamo v súvislosti so sociálnym podnikaním a výdavkami spojenými s prevádzkou organizácie alebo inými programami. Pre agentúru ABC je teda ¥a½ké zisti¥ finanèné výkony sociálneho podniku oddelene od výkonu celej organizácie.

2. Aký je dopad podnikate¾skej èinnosti na agentúru ABC? (Financuje túto agentúru? Je touto agentúrou dotovaná?) 3. Ktoré ïalšie údaje potrebujete, aby ste na túto otázku mohli odpoveda¥? Urobte porovnanie s finanèným výkazom sociálneho podniku v RÁMÈEKU 3-24.

finanèný výkaz nedostatoèný, preto½e neumo½òuje zisti¥, èi samofinancujúca èinnos¥ skutoène pokrýva náklady. Tieto výkazy skrátka „hodia do jedného vreca“ všetky príjmy a výdavky organizácie, a je teda ve¾mi ¥a½ké z nich oddeli¥ tie, ktoré sa konkrétne týkajú samofinancujúcej èinnosti. Pri finanèných výkazoch sociálnych podnikov to tak nie je (viï RÁMÈEK 3-24), preto½e v nich sú vyjadrené vz¥ahy medzi príjmami a nákladmi na podnikanie a odde¾ujú ich od ostatných programových dotácií a výdavkov organizácie. Výsledovka sa tie½ pou½íva na prípravu projekcií a mô½e ve¾mi pomôc¥ pri rozhodovaní o zaèatí nejakej konkrétnej podnikate¾skej èinnosti. V prípade agentúry ABC nám prevedenie výsledovky do formátu sociálneho podniku umo½ní vidie¥ nepresnosti, ktoré neboli v tradiènej výsledovke zrejmé. Keï oddelíme skutoèné príjmy/náklady podniku, po vyrátaní prevádzkových výdavkov sa zdá, ½e podnik je stratový. Tieto èísla však iba naznaèujú,

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

RÁMÈEK 3-24: FORMÁT FINANÈNÉHO VÝKAZU SOCIÁLNEHO PODNIKU Agentúra ABC Ako sa líši od tradièného formátu rozpoètu neziskovej organizácie v rámèeku 3-23?

Tr½by Cena predaného tovaru Pracovné náklady Materiál pre administratívu Cena predaného tovaru celkom HRUBÝ ZISK Prevádzkové výdavky Nájomné Energie Ostatná ré½ia Prevádzkové výdavky celkom ÈISTÝ PRÍJEM (bez dotácií a programových výdavkov) Programové dotácie Programové výdavky Mzdy, Nájomné Energie Administratíva a ré½ia Programové výdavky celkom ÈISTÝ PRÍJEM (vrátane dotácií a programových výdavkov)

Rozpoèet ($) 50 000

Skutoènos¥ ($) 110 000

35 000 1 200 36 200 13 800

97 500 3 600 101 100 8 900

6 000 1 200 2 500 9 700 4 100

6 000 1 800 2 500 10 300 (1 400)

100 000 90 000 6 000 1 200 2 400 2 500

60 000 80 000 6 000 1 200 2 400 2 500

102 100 2 000

92 100 (33 500)

Otázky na diskusiu: 1. Preèo sa agentúra ABC dostáva do straty? 2. Aký je dopad podnikate¾skej èinnosti na agentúru ABC? (Financuje túto agentúru? Je touto agentúrou dotovaná? )

Cena predaného tovaru zahàòa všetky výdavky na výrobu produktu alebo ponuku slu½by (viï RÁMÈEK 3-25 uvádzajúci definíciu ceny predaného tovaru).

Hrubý zisk uvádza hodnotu, ktorú podnik získava nad cenu predaného tovaru. Hrubý zisk je vypoèítaný tak, ½e sa cena predaného tovaru odpoèíta od celkových tr½ieb. Nazýva sa „hrubým ziskom“, lebo je treba odpoèíta¥ ešte ïalšie výdavky, aby mohol by¥ vypoèítaný „èistý zisk“. Prevádzkové výdavky sú v tradiènej neziskovej definícii nieèo iné ako ré½ia, preto½e sú to iba náklady spojené s predajom a administratívou podniku.

Èistý príjem alebo èistý zisk je èiastka, ktorá zostane potom, ako boli odpoèítané všetky výdavky od tr½ieb/príjmov. V neziskových organizáciách však musíme rozlišova¥ medzi èistým príjmom, ktorý nezahàòa dotácie (granty, dary) a príjmom, ktorý ich zahàòa, aby sme mohli izolova¥ finanèné zdravie sociálneho podniku od finanèného zdravia celej organizácie.

3. Èo ïalšie mô½ete o sociálnom podniku vyèíta¥ z týchto výkazov?

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

èo sa v skutoènosti deje. Pri podrobnejšom skúmaní zistíme, ½e podnikate¾ská èinnos¥ agentúry ABC (kopírovanie a balenie papierov) skutoène zvýšila predaj, avšak súèasne sa strojnásobili jej náklady. Agentúra ABC v reakcii na zvýšený dopyt a rastúci objem predaja musela plati¥ zamestnancom nadèasy. V dôsledku toho zvýšené tr½by nemohli vies¥ k zvýšenému zisku. Agentúra ABC tie½ presunula jedného pracovníka z neziskového programu na prácu pre podnikate¾ské èinnosti. Táto zmena viedla k ni½šiemu objemu fundraisingu a následne k ni½ším príjmom z grantov. Agentúra ABC si preto musí by¥ vedomá toho, ako jej podnikate¾ská èinnos¥ ovplyvòuje jej situáciu.

RÁMÈEK 3-25: Cena predaného tovaru

3-18

Cvièenie pracovného zošita 3-18: Pou½ite pracovný list 3-18 na zostavenie finanèných výkazov pre sociálny podnik.

3-19

Finanèný výkaz sociálneho podniku v RÁMÈEKU 3-24 odde¾uje náklady na výrobu a predaj urèitého produktu alebo slu½by od nákladov spojených s administratívou/prevádzkou podniku vo všeobecnosti. Cena predaného tovaru je pre podnik nákladom priamo spojeným s výrobou a predajom produktu alebo slu½by (t.j. personálne a pracovné náklady, materiál, prevádzka a ré½ia) poèas urèitého úètovného obdobia.

BODY K¼ÚÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESE pripravi¥ sa, pozor...

* * * * 1

Cvièenie pracovného zošita 3-19: S pou½itím pracovného listu 3-19 urèite svoju celkovú úroveò pripravenosti.

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 2: Sme pripravení na samofinancovanie? Máme potrebnú organizaènú kapacitu? Vzh¾adom k tomu, ½e ste dokonèili cvièenia v štyroch oblastiach – 1) poslanie a kultúra, 2) organizaèná podpora, 3) organizaèná kapacita a 4) finanèná pripravenos¥ – ste pripravení urobi¥ rozhodnutie, èi zaèa¥ uva½ova¥ o mo½ných stratégiách samofinancovania pre svoju organizáciu. Cvièenie 3-19 vám pomô½e zhrnú¥ výsledky svojho hodnotenia a urobi¥ rozhodnutie. Ak ste pripravení, pokraèujte, prosím, ïalej. Mali by ste ma¥ zároveò jasnú predstavu o tých organizaèných oblastiach, ktoré budete potrebova¥ ïalej rozvíja¥ v priebehu práce na predbe½nej štúdii realizovate¾nosti a na štúdii realizovate¾nosti.

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

3.5 Stanovenie cie¾ov poslania a finanèných cie¾ov pre samofinancovanie Ak je po vykonaní všeobecného zhodnotenia a po finanènej stránke vaša organizácia pripravená na samofinancovanie, mal by podnikový výbor vyvíja¥ snahu stanovi¥ ciele poslania a finanèné ciele pre samofinancovanie: – Ciele poslania: Je dôle½ité u½ od zaèiatku daného procesu okrem èisto finanèných cie¾ov definova¥ tie½ ïalšie ciele pre svoje aktivity samofinancovania tak, aby viac súviseli s poslaním vašej organizácie. Ako pod¾a vášho názoru bude samofinancovanie priamo alebo nepriamo podporova¥ poslanie vašej organizácie?

– Finanèné ciele: Jedným z cie¾ov vašej budúcej aktivity samofinancovania

bude najskôr vytvorenie príjmu pre svoju organizáciu. Je však dôle½ité, aby ste sa zhodli a jasne a konkrétne vyjadrili, èo presne chcete prostredníctvom samofinancovania po finanènej stránke dosiahnu¥ a v akom èasovom horizonte (napr. v nasledujúcom roku, za 3 roky,...)

3-20

Cvièenie pracovného zošita 3-20: Pomocou pracovného listu 3-20 urèite ciele poslania a finanèné ciele pre samofinancovanie, zoraïte tieto ciele pod¾a priorít a pre ka½dý z nich sformulujte zdôvodnenie.

RÁMÈEK 3-26: STANOVENIE CIE¼OV POSLANIA A FINANÈNÝCH CIE¼OV (A ZDÔVODNENIE) PRE SAMOFINANCOVANIE Je dôle½ité stanovi¥ tieto ciele vášho sociálneho podnikania a vysvetli¥, aký ú½itok prinesú vašej organizácii: Príklady cie¾ov poslania pre samofinancovanie:

Príklady finanèných cie¾ov pre samofinancovanie:

Príklad zdôvodnenia pre samofinancovanie:

– rozšíri¥ program/slu½bu X – vytvori¥ X nových pracovných miest

– o tri roky budú 20% prevádzkového rozpoètu našej organizácie tvori¥ príjmy zo samofinancovania

– zvýši¥ povedomie o našej práci v skupine X

– pokrytie našich administratívnych/podnikových nákladov

– pokraèova¥ v projekte X, ktorý nie sme schopní financova¥ prostredníctvom darov alebo dotácií

– vytvára¥ mno½stvo X neviazaného zisku roène

Naša organizácia je vo ve¾kej miere závislá od financovania projektov darcami. Toto financovanie, aj keï je dôle½ité ako náš jediný zdroj, obmedzuje našu schopnos¥ rozvíja¥ sa ako organizácia a udr½a¥ si èinnos¥ spojenú s naším poslaním. Samofinancovanie nám prinesie mo½nos¥ finanènej flexibility pre rast a rozvoj organizácie, bude podporova¥ naše poslanie a prispieva¥ k našej dlhodobej finanènej a organizaènej udr½ate¾nosti.

– zaplati¥ pracovníka na pozícii X

Pri zva½ovaní cie¾ov pre svoje aktivity vo vz¥ahu k samofinancovaniu majte na pamäti, ½e samofinancovanie nie je „všeliek” – mali by ste uva½ova¥ realisticky a uvedomi¥ si nielen všetky potenciálne výhody samofinancovania, ale aj jeho obmedzenia. Rámèek 3-27 ukazuje nieko¾ko be½ne uvádzaných výhod a obmedzení.

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 3: ZHODNOTENIE PRIPRAVENOSTI

RÁMÈEK 3-27: VÝHODY A OBMEDZENIA SAMOFINANCOVANIA Ni½šie nájdete preh¾ad nieko¾kých výhod (+) a obmedzení (-) samofinancovania, ktoré sú najèastejšie uvádzané neziskovými organizáciami na celom svete. VÝHODY SAMOFINANCOVANIA 1. Zvýšenie príjmu 2. Diverzifikované výnosy 3. Väèšia flexibilita 4. Celkové zlepšenie výkonnosti organizácie 5. Pozitívne pôsobenie na darcov (dobrý dojem)

+ –

Ak je aktivita samofinancovania „zisková“. Samofinancovanie mô½e pomôc¥ rôznorodosti vašej finanènej základne a tie½ vám mô½e pomôc¥ zní½i¥ závislos¥ od premenlivých zdrojov financovania. Na rozdiel od mnohých grantových príspevkov je príjem zo samofinancovania typicky „bez obmedzení“. Finanèná a riadiaca disciplína, vy½adovaná pre samofinancovanie, mô½e tie½ posilni¥ celkovú výkonnos¥, plánovanie a systémy neziskovej organizácie. Mnohí darcovia vidia radi, ½e nezisková organizácia vyvíja koordinované úsilie na vytváranie nejakých vlastných zdrojov a diverzifikuje svoje príjmy.

6. Posilnenie predstavenstva

Samofinancovanie pomáha anga½ova¥ èlenov predstavenstva a vyu½íva¥ ich skúsenosti a schopnosti vo svete obchodu.

7. Väèšie zvidite¾nenie

Marketing pre samofinancovanie mô½e tie½ pomôc¥ získa¥ nové „publikum“ pre neziskovú organizáciu a jej poslanie.

8. Zvýšenie sebavedomia

Vedúci predstavitelia aj zamestnanci neziskovej organizácie získavajú sebavedomie, keï si uvedomia, ½e sú sami schopní vytvára¥ príjem pre plnenie jej poslania.

OBMEDZENIA SAMOFINANCOVANIA 1. Nehodí sa pre všetky neziskové organizácie

Nech u½ je dôvod akýko¾vek (finanèný, ideologický, kapacitný atï.) samofinancovanie práve pre vás nemusí by¥ vhodné.

2. Nie je to ¾ahké

Keby bolo zarábanie tak jednoduché, ka½dý by to u½ robil.

3. Nehodí sa pre neziskové organizácie, ktoré sú vo finanènej kríze

Samofinancovanie vy½aduje urèitú úroveò finanènej stability a odbornosti, ktorá niektorým neziskovým organizáciám chýba.

4. Nie je to cesta k „rýchlym peniazom“

Samofinancovanie je dlhodobou finanènou stratégiou; mô½e trva¥ aj nieko¾ko rokov, kým dosiahnete finanènú návratnos¥.

Všetky druhy podnikate¾ských èinností sú zranite¾né vzh¾adom na ekonomické podmienky, kolísanie trhu atï.; a pokia¾ nie je podnikanie dobre riadené, mô½e predstavova¥ riziko ohrozenia povesti alebo finanènej integrity neziskovej organizácie. 6. Neexistuje ½iadny univerzálny Samofinancovanie je pre ka½dú neziskovú organizáciu ve¾mi špecifické návod vzh¾adom na jej kapacitu, odbornos¥, poslanie, schopnosti a pod. Neexistuje ½iadny recept na úspech. 7. Mô½e spôsobi¥ vnútroorgani- Aktivity spojené so samofinancovaním mô½u spôsobi¥ rad vnútorných zaèné konflikty organizaèných èi kultúrnych dilem alebo ideologických konfliktov s vaším poslaním. 5. Nie je bez rizika

Kapitola 4: Vo¾ba podnikate¾ského nápadu

Ciele: – stanovi¥ kritériá pre samofinancovanie, – zhodnoti¥ základné kompetencie svojich pracovníkov, – vytvori¥ zoznam existujúcich a nových nápadov na samofinancovanie a – vyhodnoti¥ a zoradi¥ pod¾a dôle½itosti nápady na samofinancovanie vo vz¥ahu k stanoveným kritériám a kompetenciám.

Kapitola 4: Vo¾ba podnikate¾ského nápadu

PRIPRAVI¤ SA, POZOR...

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 4: VO¼BA PODNIKATE¼SKÉHO NÁPADU

Po tom, èo ste v predchádzajúcich èastiach stanovili organizaèné a finanèné ciele pre samofinancovanie a získali pre neho podporu v rámci organizácie, ste teraz pripravení definova¥ špecifickú stratégiu samofinancovania. V tejto kapitole budete zva½ova¥ všetky stratégie, ktoré v súèasnej dobe pou½ívate, a potom napíšete zoznam èo najviac nových nápadov, na ktoré prídete. Následne ka½dý svoj nápad zvá½ite pod¾a kritérií, ktoré ste si pre samofinancovanie vytvorili, a ïalej tie½ vzh¾adom na silné a slabé stránky vašej organizácie a na základné schopnosti pracovníkov. To vám umo½ní zú½i¥ dané mo½nosti na jednu, alebo dve realistické varianty, ktoré následne pozorne zhodnotíte prostredníctvom predbe½nej štúdie realizovate¾nosti.

CVE-3

RÁMÈEK 4-28: LIEVIK SAMOFINANCOVANIA Proces vo¾by nápadu pre sociálne podnikanie

Tretie okienko prípadovej štúdie znázoròuje, ako organizácia CVE vyu½ila proces popísaný v tejto kapitole na výber nieko¾kých nápadov pre podnikanie.

Vytvorenie kritérií pre samofinancovanie Urèenie základných kompetencií pracovníkov Generovanie nápadov pre samofinancovanie

Zú½enie výberu nápadov

VO¼BA SAMOFINANCOVANIA

KAPITOLA 4: VO¼BA PODNIKATE¼SKÉHO NÁPADU

pripravi¥ sa, pozor...

4.1 Formulovanie kritérií pre podnikate¾ské nápady V kapitole 3 ste sformulovali finanèné i nefinanèné ciele pre samofinancovanie a zoradili ich pod¾a dôle½itosti (viï cvièenie 3-19). Teraz potrebujete vytvori¥ súbor finanèných a nefinanèných kritérií pre vyhodnotenie potenciálnych nápadov pre podnikanie. Kritériá, ktoré zvolíte, budú dôle½ité, preto½e vám pomô½u zaisti¥, aby akýko¾vek podnikate¾ský nápad, ktorý budete zva½ova¥ pre svoju organizáciu, bol kompatibilný s vaším poslaním a hodnotami (viï cvièenie 3-10), s vašou aktuálnou finanènou situáciou, kompetenciami a záujmami pracovníkov, vašou organizaènou „kultúrou“ a celkovou organizaènou kapacitou a schopnos¥ou vykonáva¥ potenciálne podnikanie. Pri vytváraní kritérií pre svoje podnikanie by ste mali bra¥ do úvahy tieto základné otázky: v akých bodoch nehodláme ani kvôli realizácii svojho podnikate¾ského nápadu urobi¥ ½iadny kompromis? Aké predpoklady musí nápad na podnikanie spåòa¥, kým ho zaèneme realizova¥? Pri vytváraní kritérií pre podnikanie budete mo½no zva½ova¥ nasledujúce: – kritériá na zabezpeèenie, aby vaše poslanie a hodnoty neboli ohrozené (napr. je nutné, aby toto podnikanie súviselo s poslaním?); – kritériá, ktoré vyjadrujú, èo oèakávate od podnikania z èisto finanèného h¾adiska (napr. aké finanèné zdroje ste ochotní da¥ do tohto podnikania? musí by¥ podnikanie ziskové?); – kritériá týkajúce sa úloh pracovníkov vo vz¥ahu k podnikaniu (napr. má by¥ toho podnikanie zalo½ené na terajších kompetenciách, znalostiach a skúsenostiach pracovníkov? Je potrebné, aby podnikate¾ský nápad vašich pracovníkov nadchol?)

4-21

Je dôle½ité venova¥ dostatok èasu získavaniu súhlasu s týmito kritériami pre podnikanie v rámci svojej organizácie teraz, aby ste sa vyhli nezhodám a neskorším debatám v procese rozvoja podnikania. RÁMÈEK 4-29: PRÍKLAD KRITÉRIÍ PRE PODNIKANIE Kritériá pre vo¾bu myšlienky samofinancovania by mali by¥ výsti½né a dosiahnute¾né. Napríklad:

Cvièenie pracovného zošita 4-21: Pomocou pracovného listu 4-21 vytvorte kritériá pre vo¾bu myšlienky samofinancovania vašej organizácie.

„Podnikate¾ský nápad vhodný pre našu organizáciu by mal spåòa¥ tieto kritériá: – neohrozi¥ naše poslanie a hodnoty; – vyu½i¥ znalosti terajších pracovníkov, ale zároveò tie½ umo½ni¥ rozšírenie týchto znalostí; – nies¥ obmedzenú mieru rizika; – preukáza¥ (z h¾adiska finanèného plánovania) potenciál pre jasný zisk; a – nadchnú¥ zamestnancov a by¥ v súlade s ich záujmami.”

KAPITOLA 4: VO¼BA PODNIKATE¼SKÉHO NÁPADU

pripravi¥ sa, pozor...

4.2 Zhodnotenie základných kompetencií pracovníkov ¼udské zdroje sú k¾úèovou výhodou ka½dej organizácie alebo podniku. Štart a vykonávanie podnikania vy½adujú kvalifikovaný a schopný personál s vysokou úrovòou zodpovednosti a motivácie. Znalos¥ základných kompetencií súèasných zamestnancov mô½e by¥ na prospech ako pre identifikáciu potenciálnych podnikate¾ských plánov, tak aj pre zú½enie plánov na tie, ktoré sú pre vašu organizáciu naj¾ahšie realizovate¾né. Základné kompetencie pracovníkov vám tie½ povedia, aké aktíva u½ máte – èo vaši pracovníci vedia, aké majú skúsenosti a schopnosti, èo sú schopní dokáza¥ a aké majú zá¾uby. Zhodnotenie základných kompetencií pracovníkov vám pomô½e tie½ neskôr pri rozvoji podnikate¾ského plánu, preto½e tak lepšie zistíte, aké dodatoèné ¾udské zdroje budete potrebova¥, alebo ako rozdeli¥ svoje súèasné personálne zdroje pre realizáciu podnikania.

4-22

Cvièenie pracovného zošita 4-22: Pomocou pracovného listu 4-22 zhodno¥te základné kompetencie (znalosti, schopnosti a osobné vlastnosti) pracovníkov vašej organizácie.

Pracovný list 4-22 vám pomô½e urobi¥ hodnotenie svojich pracovníkov. Ak nie je vaša organizácia príliš ve¾ká, mô½ete toto hodnotenie urobi¥ pre všetkých èlenov pracovného kolektívu. Vo väèších organizáciách urobte súhrn len skutoène k¾úèových schopností pracovníkov organizácie, poèínajúc podnikovým výborom. Ak následne ešte urobíte hodnotenie všetkých èlenov pracovného kolektívu jednotlivo, mô½ete z toho len získa¥, preto½e tento proces im dodá pocit väèšej zaanga½ovanosti na myšlienke samofinancovania. A mo½no vás prekvapí, aké skryté ¾udské hodnoty v rámci svojej organizácie máte, èo bude prínosné pre definovanie stratégie vášho podnikania.

RÁMÈEK 4-30: ZHODNOTENIE ZÁKLADNÝCH KOMPETENCIÍ PRACOVNÍKOV Príklad základných kompetencií pracovníkov: Znalosti/skúsenosti – neziskový mana½ment – teória neziskového sektora – zaèínanie èinnosti – rozvoj neziskovej organizácie – plánovanie a rozvoj podniku – úètovníctvo a financie – výroba publikácií – marketing

Schopnosti – grafický design – písanie – výskum – prípadové štúdie – jazyky – školenia a vyuèovanie – riadenie zamestnancov – time management

Osobné vlastnosti/záujmy – medzi¾udská komunikácia – motivujúci – flexibilný, prispôsobivý – ve¾mi aktívny a usilovne pracujúci – realizujúci svoje nápady – úzko spolupracujúci s ¾uïmi, ktorým dôverujeme – varenie

KAPITOLA 4: VO¼BA PODNIKATE¼SKÉHO NÁPADU

pripravi¥ sa, pozor...

4.3 Vypracovanie zoznamu nápadov pre podnikanie Umenie „brainstormingu“ – spontánnej diskusie o h¾adaní nápadov – je zalo½ené na základnom princípe vytvori¥ èo najväèší poèet nápadov bez hodnotenia a predsudkov. Zaènite so svojím podnikovým výborom a vypracujte zoznam èo najväèšieho poètu nápadov pre podnikanie vašej organizácie. Pre povzbudenie vašej kreativity sa pokúste premýš¾a¥ o svojich nápadoch nieko¾kými spôsobmi: 1) po prvé, pomocou pracovného listu 4-23 sa riaïte pod¾a typu samofinancovania (t.j. existujúce alebo nové výrobky, slu½by, hmotný/nehmotný investièný majetok, investície a pod.); 2) po druhé, pomocou pracovného listu 4-24 zapíšte potenciálne nápady na podnikanie na základe základných kompetencií pracovníkov; a 3) po tretie, pomocou pracovného listu 4-25 sa inšpirujte ni½šie uvedenými kvadrantami v rámèeku 4-31.

4-23

4-24

Cvièenia pracovného zošita 4-23 & 4-24: S pou½itím pracovných listov 4-23 & 4-24 generujte všetky potenciálne nápady na podnikanie vo vz¥ahu k samofinancovaniu a k základným kompetenciám pracovníkov.

RÁMÈEK 4-31: DISKUSIA O NÁPADOCH PRE PODNIKANIE Pokúste sa prediskutova¥ potenciálne myšlienky pre podnikanie systémom priradenia existujúce/nové produkty x súèasní/noví zákazníci.

1 2 3 4

EXISTUJÚCI PRODUKT/SLUÛBA SÚÈASNÍ ZÁKAZNÍCI Ako by ste mohli vytvára¥ príjem z produktov alebo slu½ieb, ktoré u½ klientom vašej organizácie ponúkate? (napr. mohli by ste si zaèa¥ úètova¥ poplatky za produkty/slu½by, ktoré v súèasnej dobe poskytujete zdarma?)

EXISTUJÚCI PRODUKT/SLUÛBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI Ako by ste mohli vytvára¥ príjem ponúkaním existujúceho produktu/slu½by novej skupine platiacich klientov/zákazníkov? (napr. mohli by ste existujúci produkt/slu½bu ponúka¥ jednotlivcom/firmám, ktoré budú za tento produkt/slu½bu plati¥?)

NOVÝ PRODUKT/SLUÛBA SÚÈASNÍ ZÁKAZNÍCI Ako by ste mohli vytvára¥ príjem predajom nového produktu/slu½by klientom vašej organizácie alebo ïalším potenciálnym klientom? (napr. aké produkty/slu½by, ktoré by ste im poskytovali za poplatok, mô½u vaši klienti potrebova¥?)

NOVÝ PRODUKT/SLUÛBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI Ako by ste mohli vytvára¥ príjem predajom nového produktu/slu½by novej skupine platiacich klientov/zákazníkov? (tzn. aké nové produkty èi slu½by by sme mohli ponúka¥ zákazníkom, ktorí ešte nie sú klientmi našej organizácie?)

4-25

Cvièenie pracovného zošita 4-25: Pomocou 4-25 generujte všetky potenciálne nápady na podnikanie inšpirované príslušnými kvadrantami v rámèeku 4-31.

KAPITOLA 4: VO¼BA PODNIKATE¼SKÉHO NÁPADU

pripravi¥ sa, pozor...

4.4 Hodnotenie podnikate¾ských nápadov na základe kritérií pre podnikanie a základných kompetencií pracovníkov 4-26

Ïalším krokom pri urèovaní vhodného podnikate¾ského nápadu pre vašu organizáciu je vyhodnotenie obsiahleho zoznamu potenciálnych nápadov, ktoré ste v rámci predchádzajúcich diskusných cvièení vygenerovali, pod¾a kritérií pre podnikanie a základných kompetencií pracovníkov, ktoré ste u½ tie½ sformulovali. Tento proces nemá by¥ vedecký. Je skôr mienený tak, ½e vám poskytne vodítko na vylúèenie nápadov, ktoré nie sú v súlade s vašimi podnikate¾skými zámermi, kritériami a schopnos¥ami vašich pracovníkov. Pre väèšinu organizácií sú stanovené podnikate¾ské kritériá predpokladom pre výber podnikate¾ského nápadu. To však neznamená, ½e by ste pri prediskutovaní potenciálnych podnikate¾ských nápadov nemohli urobi¥ krok spä¥ a svoje podnikate¾ské kritériá prehodnoti¥. Najmä ak sa jedná o s¾ubnú myšlienku, ktorá by mohla prinies¥ znaèné výhody pre vašu organizáciu spôsobom, ktorý ste pri formulovaní kritérií ešte nepredvídali. Rovnako nemusí by¥ rozumné vylúèi¥ potenciálny nápad len preto, ½e nie je v súlade s terajšími kompetenciami pracovníkov. Mô½u sa toti½ vyskytnú¥ aj nápady, pre ktoré nemáte ½iadne skúsenosti (ale pre ktoré máte mo½nos¥ získa¥ dodatoènú podporu), avšak

CVE-3

Cvièenie pracovného zošita 4-26: S pou½itím pracovného listu 4-26 urobte hodnotenie podnikate¾ských nápadov pod¾a kritérií, ktoré ste vytvorili v pracovnom liste 4-21. V okienku 3 sa pozrite, ako organizácia CVE hodnotila svoje nápady s pou½itím daných kritérií pre podnikanie (str. 123-124).

RÁMÈEK 4-32: HODNOTENIE PODNIKATE¼SKÝCH NÁPADOV NA ZÁKLADE KRITÉRIÍ A ZÁKLADNÝCH KOMPETENCIÍ 1. Kritériá pre podnikanie a základné kompetencie pracovníkov: Pomocou pracovných listov 4-26 a 4-27 prepíšte kritériá pre podnikanie, ktoré ste stanovili, do pracovného listu 4-22 a potom prepíšte základné kompetencie pracovníkov do pracovného listu 423 pre vyhodnotenie svojich podnikate¾ských napadov.

2. Hodnotenie podnikate¾ských nápadov: Potom pomocou systému bodovania v rozsahu od -2 (najmenej) do +2 (najviac) ohodno¥te jednotlivé podnikate¾ské nápady pod¾a toho, ako sú schopné splni¥ príslušné kritériá vzh¾adom k základným kompetenciám pracovníkov.

-2

-1

Rozhodne nespåòa kritériá

Rozhodne spåòa kritériá PODNIKATE¼SKÉ NÁPADY

KRITÉRIÁ PRE PODNIKANIE

Nápad

1. kritérium pre podnikanie

8. kritérium pre podnikanie

+2 +22

0 +14

+1 +18

0 -1

+2 +16

-1 +6

CELKOVÝ STAV

3. Vyhodnotenie: Po ohodnotení jednotlivých nápadov spoèítajte body a urèite tri nápady s najvyšším skóre, ktorými sa budete ïalej zaobera¥ v rámci predbe½nej analýzy realizovate¾nosti.

KAPITOLA 4: VO¼BA PODNIKATE¼SKÉHO NÁPADU

pripravi¥ sa, pozor...

prostredníctvom ktorých by ste ve¾mi pravdepodobne mohli dosiahnu¥ svoje podnikate¾ské ciele. Z toho vyplýva, ½e sa netreba poèas procesu hodnotenia podnikate¾ských nápadov pri posudzovaní ich potenciálu unáhli¥. Skrátka pokia¾ máte pocit, ½e príslušný nápad má potrebný potenciál, zvo¾te si ho a bli½šie ho preskúmajte prostredníctvom predbe½nej analýzy realizovate¾nosti (popísané v ïalšej kapitole). Medzitým je tie½ dôle½ité, aby ste zachovali vernos¥ predošlej èasti, ktorá hovorí o urèovaní podnikate¾ských kritérií a aby ste tieto kritériá boli schopní spo¾ahlivo aplikova¥ pri posudzovaní, èi sa príslušný podnikate¾ský nápad hodí pre vašu organizáciu. Predovšetkým v organizáciách, pre ktoré je podnikanie novou stratégiou, odporúèame v tejto fáze pri aplikovaní kritérií základných kompetencií pracovníkov zauja¥ skôr konzervatívny prístup, preto½e bez urèitej miery podpory zamestnancov alebo pochopenia daného zámeru by ste mohli svoju organizáciu zatiahnu¥ na riskantné a neznáme územie.

Zú½enie výberu nápadov Po dokonèení procesu hodZú½enie výberu nápadov notenia svojich nápadov pre ich budete Zú½enie výberu nápadovpodnikanie musie¥ zú½i¥ na tri. S pou½itím pracovného listu 4-28 vyberte tri najlepšie nápady vzh¾adom na k¾úèové kompetencie a stanovené kritériá. BODY K¼ÚÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESE pripravi¥ sa, pozor...

* * * * 1

4-27

Cvièenie pracovného zošita 4-27: Pomocou pracovného listu 4-27 zhodno¥te svoje podnikate¾ské nápady vo vz¥ahu k základným kompetenciám pracovníkov, ktoré ste urèili v pracovnom liste 4-22.

4-28

Cvièenie pracovného zošita 4-28: Pomocou pracovného listu 4-28 urobte zú½enie svojich koneèných nápadov a predlo½te ich správnej rade.

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 3: Ktorá myšlienka pre podnikanie sa hodí k nášmu poslaniu a hodnotám, kompetenciám a cie¾om? Teraz, keï ste prešli procesom „zú½enia svojich nápadov pre podnikanie”, by ste mali v rámci podnikového výboru prediskutova¥ koneèný výber. Ve¾mi pravdepodobne u½ budete ma¥ k dispozícii nápad, ktorý spåòa väèšinu vašich kritérií a pre ktorý máte potrebné základné kompetencie. Nápady na druhom a tre¥om mieste bude mo½no ¥a½šie zhodnoti¥. Mali by ste sa riadi¥ predovšetkým svojím vlastným najlepším úsudkom a vybra¥ tie myšlienky, ktoré spåòajú najviac daných kritérií, ktoré zahàòajú väèšinu z vašich základných kompetencií a ktoré by zároveò mohli by¥ pod¾a vášho názoru realizovate¾né. Proces predbe½nej štúdie realizovate¾nosti, ktorý nasleduje, dá vášmu rozhodnutiu koneènú formu na základe väèšieho mno½stva opodstatnených informácií oh¾adne realizovate¾nosti tohto podnikania.

pripravi¥ sa, pozor...

Kapitola 5: Vypracovanie predbe½nej štúdie realizovate¾nosti

Ciele: – urobi¥ predbe½nú analýzu realizovate¾nosti vašich nápadov na samofinancovanie, – definova¥ váš produkt alebo slu½bu, – vykona¥ poèiatoènú analýzu trhu, – spracova¥ predbe½ný vykonávací plán, – stanovi¥ prah ziskovosti, – zvá½i¥ dopad na poslanie a – pochopi¥ potenciálne riziká.

Kapitola 5: Vypracovanie predbe½nej štúdie realizovate¾nosti

PRIPRAVI¤ SA, POZOR...

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

Vypracovanie predbe½nej štúdie realizovate¾nosti podnikate¾ského nápadu je snáï najdôle½itejšou fázou procesu rozvoja podnikania. Práve v tomto bode budete schopní urobi¥ dobre podlo½ené rozhodnutie, èi má zmysel investova¥ viac èasu a zdrojov organizácie do spracovania kompletnej štúdie realizovate¾nosti alebo podnikate¾ského plánu pre konkrétnu podnikate¾skú myšlienku, a/alebo táto myšlienka nemá z organizaèného, èi obchodného h¾adiska zmysel. Úèelom predbe½nej štúdie realizovate¾nosti je zhodnoti¥, èi sú splnené základné predpoklady na to, aby váš podnikate¾ský zámer mohol splni¥ vaše ciele z h¾adiska poslania a financií. Zároveò je treba vylúèi¥ mo½nosti, ktoré sa jasne javia ako nerealizovate¾né skôr, ne½ investujete príliš ve¾a èasu do prieskumu a vývoja. Preto teda je v tomto bode prieskum zameraný na všeobecné poznanie trhu a odvetvia; identifikáciu k¾úèových prevádzkových a riadiacich faktorov, potrebných na spustenie a rozbeh podnikania; prvotnú finanènú analýzu (t.j. poèiatoèné náklady, prevádzkové náklady, analýzu rovnováhy nákladov a výnosov); urèenie dopadu podnikania na poslanie organizácie a urèenie rizík. Ak prejde podnikate¾ská myšlienka fázou predbe½nej realizovate¾nosti, budú tieto otázky skúmané ove¾a viac do håbky – najprv v rámci kompletnej štúdie realizovate¾nosti a potom prípadne v podnikate¾skom pláne. Tieto tri poèiatoèné kroky v procese rozvoja podnikania – predbe½ná štúdia realizovate¾nosti, štúdia realizovate¾nosti a podnikate¾ský plán – spolu úzko súvisia. Ich podstatou je skúmanie k¾úèových oblastí do håbky a doplnenie toho, èo u½ bolo urèené v predchádzajúcom kroku. Rámèek 5-33 znázoròuje k¾úèové rozdiely medzi týmito fázami a ich význam v procese rozvoja podnikania. Aby bola predbe½ná štúdia realizovate¾nosti u½itoèná, musia by¥ informácie èo najpresnejšie. Na druhej strane ale zrejme nebudete chcie¥ investova¥ príliš ve¾a èasu alebo zdrojov do podnikate¾ského nápadu, ktorý sa nachádza ešte len v tejto poèiatoènej fáze. Vzh¾adom na to, ½e tento proces budete tie½ vykonáva¥ pre nieko¾ko ïalších podnikate¾ských nápadov, nemali by ste sa venova¥ prieskumu ka½dého podnikate¾ského nápadu viac ako jeden a½ dva RÁMÈEK 5-33: PREDBEÛNÁ ANALÝZA REALIZOVATE¼NOSTI, ŠTÚDIA REALIZOVATE¼NOSTI A PODNIKATE¼SKÉ PLÁNOVANIE Uvedomte si, ½e predbe½ná štúdia realizovate¾nosti je iba prvým z troch krokov (pred kompletnou štúdiou realizovate¾nosti a obchodným plánom). Ïalšie dva kroky budú vykonané omnoho detailnejšie, na základe príslušnej predbe½nej štúdie realizovate¾nosti. Tento krok musí by¥ splnený svedomito, ale nie príliš detailne. Uvedené tri kroky spolu vzájomne súvisia, nadväzujú na seba v zmysle skúmania jednotlivých otázok do väèšej håbky, bez duplicitného uvádzania u½ známych skutoèností.

PREDBEÛNÁ ANALÝZA REALIZOVATE¼NOSTI (4-8 tý½dòov) Vo¾ba podnikate¾ského nápadu: Ktorý z našich podnikate¾ských nápadov má najväèší potenciál?

ŠTÚDIA REALIZOVATE¼NOSTI

(2-3 mesiace)

Hodnotenie realizovate¾nosti daného nápadu: Dajú sa pomocou tohto podnikate¾ského nápadu dosiahnu¥ naše finanèné ciele a poslanie?

PODNIKATE¼SKÝ ZÁMER

Realizácia nápadu v praxi: Ako budeme realizova¥ svoje podnikanie?

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

tý½dne. Vypracovanie predbe½nej štúdie realizovate¾nosti by pri ka½dej myšlienke malo trva¥ pribli½ne pä¥ a½ desa¥ pracovných dní (spracovanie pä¥ a½ desa¥stránkového dokumentu pre ka½dý nápad) v závislosti od stupòa oboznámenosti s príslušným druhom podnikania a od jeho zlo½itosti. Predbe½ný proces realizovate¾nosti vám pomô½e vzda¥ sa v ranom štádiu tých podnikate¾ských myšlienok, ktoré pod¾a všetkého nemajú potrebný potenciál na splnenie vašich cie¾ov a stanovených kritérií. Dôle½ité je, aby ste sa nenútili do študovania urèitej myšlienky len preto, ½e u½ ste tejto myšlienke venovali nejaký organizaèný èas a zdroje. Pokia¾ však sa potenciálny prínos urèitého podnikania pre poslanie vašej organizácie javí ako vysoký, ale rovnako tak aj riziká, budete pravdepodobne chcie¥ venova¥ tejto èinnosti viac èasu a úsilia, ako je be½né, aby ste sa presvedèili o skutoènom potenciáli tohto podnikania. Najefektívnejší je spôsob, keï sa vedenia procesu zostavovania predbe½nej štúdie realizovate¾nosti ujme jeden èlen organizácie. Zároveò je ale ve¾mi dôle½ité, aby sa na tomto procese a na rozhodovaní podie¾ali k¾úèoví úèastníci s rozhodovacou právomocou a tie½ èlenovia tímu. Hneï na zaèiatku štúdie je treba dohodnú¥ sa so všetkými zúèastnenými na druhu informácií, ktoré budú potrebné pre zodpovedné rozhodnutie a akým spôsobom také rozhodnutie urobíte (napr. formálna schôdza? Kto se jej zúèastní?). Vyhnete se prekvapeniam a uistíte sa, èi majú všetci zainteresovaní úèastníci rovnaké oèakávania v zmysle håbky analýzy, ktorá sa v tejto fáze po½aduje. Táto štúdia zároveò predstavuje vynikajúcu príle½itos¥ na spoznanie ¾udí, ktorí mô½u by¥ pre dané podnikanie v budúcnosti u½itoèní (napr. potenciálni poradcovia, darcovia, zákazníci, dodávatelia, kontakty na organizaèný výbor, podpora v právnej a daòovej oblasti, marketingu, otázkach obchodu a komunikácie). Mo½no dostanete ïalšie výborné podnety pre svoje podnikanie, alebo pre ïalšie mo½né podnikate¾ské aktivity. A zo všetkého najdôle½itejšie je, ½e predbe½ná štúdia realizovate¾nosti vám umo½ní zoznámi¥ sa lepšie so svojím potenciálnym podnikaním a rozhodnú¥ sa, èi je práve toto podnikanie pre vás vhodné – skôr ne½ do neho investujete príliš ve¾a svojho drahocenného èasu a zdrojov!

RÁMÈEK 5-34: OBSAH PREDBEÛNEJ ANALÝZY REALIZOVATE¼NOSTI1 Ni½šie je uvedená hrubá osnova zlo½iek predbe½nej štúdie realizovate¾nosti a pribli½ný èas, ktorý by ste mali venova¥ jednotlivým krokom:

1. Popis výrobku alebo slu½by: èo presne ponúkame na predaj? (pol dòa) 2. Poèiatoèný prieskum trhu: majú ¾udia záujem o náš výrobok alebo slu½bu? (pribli½ne 3 dni) 3. Prevádzka/mana½ment: aké sú základné silné/slabé stránky našej organizácie vzh¾adom na toto podnikanie? (1 deò) 4. Finanèný plán: kedy oèakávame vyrovnanie nákladov a výnosov v tomto podnikaní? (1 deò) 5. Vplyv na poslanie (dopad): aký vplyv bude ma¥ toto podnikanie na naše poslanie? (+ alebo -) (pol dòa) 6. Analýza a mana½ment rizík: aké po½iadavky toto podnikanie kladie z h¾adiska organizaèných zdrojov a nákladov? (pol dòa) 7. Súhrn: zdá sa toto podnikanie realizovate¾né vzh¾adom na potenciálne problémy a príle½itosti? (pol dòa) 1

Proces predbe½nej analýzy realizovate¾nosti, ktorým sa zaoberá príruèka pripravi¥ sa, pozor... je upravený pod¾a návrhu spracovaného autorkou Cynthiou Gair pre pou½itie v rámci organizácie Community Vocational Enterprises (CVE), ako je zrejmé z uvádzanej Prípadovej štúdie CVE.

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

5. Vypracovanie predbe½nej štúdie realizovate¾nosti Vypracujte nasledujúcu predbe½nú štúdiu realizovate¾nosti. Uvedené otázky pou½ite ako sprievodcu pre jednotlivé èasti a pracujte èo najsvedomitejšie. Èas, ktorý by ste mali jednotlivým èastiam venova¥, je uvedený ako pribli½ný odhad.

5.1 Popis vášho produktu/slu½by (pol dòa) Prvým krokom predbe½nej štúdie realizovate¾nosti je vypracova¥ jasný popis vášho produktu alebo slu½by. Hoci to znie dos¥ priamoèiaro, musíte by¥ úplne presní, èo nie je v½dy ¾ahké. Je potrebné odpoveda¥ na pä¥ otázok podobným spôsobom, ako keï reportér popisuje nejakú udalos¥. Sna½te sa by¥ èo najkonkrétnejší.2 Tento popis by mal zahàòa¥: 1. Kto bude ma¥ záujem o náš produkt/slu½bu?

5-29

2. O aký produkt/akú slu½bu sa jedná? Cvièenie pracovného zošita 5-29: S pou½itím pracovného listu 5-29 vypracujte popis svojho produktu alebo slu½by.

3. Kde sa tento produkt/slu½ba bude predáva¥ ? 4. Kedy sa tento produkt/slu½ba bude pou½íva¥ ? 5. Ako sa bude tento produkt/slu½ba získava¥ alebo dodáva¥ ? Príklad v rámèeku 5-35, pochádzajúci z komunitnej organizácie, znázoròuje rozdiel medzi neurèitým popisom produktu a popisom, ktorý je jasne formulovaný a zodpovedá piatim vyššie uvedeným otázkam.3

CVE-3

RÁMÈEK 5-35 Jasný popis produktu: „Predávame zákazkové drevené lavièky a šmyk¾avky vyrezávané do rôznych zvieracích tvarov (napr. jazveèík, slon) pre mestské parky, školy a tie½ pre rodiny s de¥mi do dvanás¥ rokov v Èeskej republike. V tejto krajine nie sú v súèasnej dobe k dispozícii ½iadne iné vybavenia pre vo¾ný èas tohto druhu, vyrábané na zákazku. Ponúkané vybavenia boli testované v desiatich rôznych školách a parkoch a budú dodávané kamiónom v prepravných debnách priamo k zákazníkovi.”

Tretie okienko prípadovej štúdie znázoròuje, ako organizácia CVE analyzovala predbe½né poznatky realizovate¾nosti pre tri podnikate¾ské myšlienky (strana 125-130).

2 Táto

koncepcia bola prebraná z publikácie Brinckerhoff, Peter C., Sociálne podnikanie: Umenie rozvoja podnikania na základe poslania, New York, John Wiley and Sons, Inc., 2000

Neurèitý popis produktu: „Naša organizácia komunitného rozvoja, líder v oblasti duševného zdravia, prichádza s novým a inovaèným produktom. Budeme uèi¥ mladých ¾udí, ktorí sa nachádzajú v poslednej fáze lieèby drogovej závislosti, v odbore tesár a predáva¥ ich výrobky za úèelom vytvárania zisku pre našu organizáciu a vytváranie zamestnanosti.”

Príklad komunitnej organizácie v tejto kapitole vychádza zo skúseností P-Centra, èlena portfólia NESsT Venture Fund v Èeskej republike.

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

Neskôr mô½ete popis svojho produktu ešte zdokonali¥ na základe nových informácií, ktoré sa vám podarí zhroma½di¥ poèas vykonávania tejto analýzy. Iba ak oslovení ¾udia pochopia, o èom toto podnikanie je, mô½ete získa¥ kvalitné informácie o ich záujme a potenciálnom dopyte po vašom produkte/slu½be. Tieto informácie vám potom tie½ pomô½u upravi¥, alebo prispôsobi¥ váš produkt alebo slu½bu. V takom prípade budete musie¥ znovu pod¾a kompetencií pracovníkov, záujmov, organizaèných hodnôt a cie¾ov poslania zhodnoti¥, èi sú tieto zmeny mo½né a vhodné. Je tie½ dôle½ité, aby ste k svojej prvotnej analýze pristupovali s flexibilným postojom, preto½e je ve¾mi pravdepodobné, ½e budete musie¥ zmeni¥ niektoré aspekty svojho produktu alebo slu½by pod¾a aktuálne zistených POTRIEB a POÛIADAVIEK trhu. Toto je rozhodujúce z dvoch hlavných dôvodov: – Predáva¥ budete môc¥ len to, èo je ½iadané za urèitú cenu a v urèitej kvalite, a nie jednoducho to, èo chcete, èo ste schopní vyrába¥, alebo èo si myslíte, ½e je potrebné. – Ak sa zameriate na dopyt, budete sa pri vstupe na trh riadi¥ potrebami vášho potenciálneho zákazníka, a budete tak schopní predstavi¥ svoj produkt ako výrobok/slu½bu, ktorý tieto potreby uspokojí. Marketing vy½aduje, aby ste na svoj výrobok èi slu½bu pozerali z perspektívy vášho potenciálneho klienta. Rovnaký produkt mô½e vyvola¥ úplne odlišny ohlas pod¾a toho, ako ho budete prezentova¥.

pripravi¥ sa, pozor...

Spracovanie jasného popisu na zaèiatku procesu znaène zvýši kvalitu vašich poznatkov poèas prieskumu trhu (a následne tie½ presnos¥ vašej prvotnej finanènej analýzy).

5.2 Vykonanie poèiatoèného prieskumu trhu (3 dni) Prvotný prieskum trhu, vykonávaný vo fáze predbe½nej štúdie realizovate¾nosti, slú½i na zhodnotenie nieko¾kých k¾úèových oblastí. Zo všetkého najdôle½itejšie je, aby bol marketingový prieskum zameraný na získanie jasného popisu a pribli½ného rozsahu vášho cie¾ového trhu. Druhotne sa tento prieskum zameriava na získanie jasného popisu a v rámci mo½ností tie½ na pribli½ný poèet vašich konkurentov. Ni½šie uvedený súbor otázok vám pomô½e dosta¥ sa k tomuto popisu a poètu. Na tieto otázky mô½ete teraz odpoveda¥ struène a neskôr mô½u by¥ vo fáze štúdie realizovate¾nosti spracované obsiahlejšie. Tu uvedené koncepcie sú zatia¾ iba úvodným náznakom, ale sú dostatoèné na to, aby vám pomohli odhali¥ akéko¾vek významné body, ktoré by mohli negatívne ovplyvni¥ realizovate¾nos¥ podniku. Nieko¾ko rád pre proces odpovedania na tieto otázky: – Håbka vašej analýzy by mala by¥ dostatoèná na získanie reálnych informácií, avšak tie zatia¾ nemusia by¥ príliš podrobné. – Informácie, ktoré získate, by mali pochádza¥ z primárnych zdrojov a by¥ iba doplnené zo sekundárnych zdrojov. – Pri vykonávaní prieskumu by ste mali by¥ kreatívni a otvorení v prístupe k novým ¾uïom (potenciálnym partnerom i konkurentom). ¼udia väèšinou radi zdie¾ajú svoje úvahy a skúsenosti, a preto klaïte ve¾a otázok a venujte nále½itú pozornos¥ pestovaniu vz¥ahov.

pripravi¥ sa, pozor...

RÁMÈEK 5-36: PRÍKLADY FAKTOROV ÚSPECHU PRE RÔZNE DRUHY PODNIKANIA Ka½dé podnikanie má urèité k¾úèové vlastnosti, ktoré urèujú jeho úspech. – Poradenské firmy: skúsenosti, štandardné moduly. – Publikácie: cena, kvalita, cena za jednotku, propagácia. – Zdravotná starostlivos¥ alebo právne slu½by: referencie od známych, reputácia. – Remeselnícke výrobky: distribúcia a marketingové nástroje. – Internetové slu½by: schopnos¥ by¥ nájdený na internete.

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

Dopyt po mojom produkte alebo slu½be: 1. Kto je vaším cie¾ovým zákazníkom? Cie¾ový zákazník predstavuje k¾úèovú skupinu, ktorá bude ma¥ záujem o kúpu vášho produktu alebo slu½by. Odpovede všeobecného typu, ako napr. „ka½dý“, sú nedostatoèné! Mo½no máte nieko¾ko typov potenciálnych zákazníkov alebo skupín, ktoré by kupovali váš produkt, ale aj tak urèite jednu alebo dve skupiny, ktoré budú s najväèšou pravdepodobnos¥ou vašimi zákazníkmi. 2. Existujú pre tento produkt rôzne typy zákazníkov? (Trhové segmenty sú definované ako skupiny, ktoré zdie¾ajú podobné záujmy a motivácie s oh¾adom na produkt/slu½bu, ktorá je predmetom vykonávanej analýzy.) 3. Aký je váš cie¾ový trh z h¾adiska demografického (profesia, úroveò príjmov, pohlavie, vzdelanie), geografického (mesto, krajina, rezidenèná štvr¥), psychografického (záujmy, ½ivotný štýl, osobnosti) a behaviorálneho (rôzne úrovne vernosti produktu/slu½be, po½adované spotrebite¾ské výhody, èastos¥ pou½ívania) profilu? (odpovedzte iba na tie èasti, ktoré vám sú v tejto fáze dôverne známe). 4. Je dopyt po vašom type produktu/slu½by rastúci alebo klesajúci? Viete o mo½ných alebo existujúcich trhových trendoch, ktoré by mohli ovplyvni¥ dopyt? 5. Ko¾ko budú vaši zákazníci spoèiatku ochotní zaplati¥ za daný produkt/slu½bu? 6. Ako ste stanovili poèiatoènú cenu svojho výrobku/slu½by? 7. Aká cena vám pripadá rozumná? (a vysvetlite, preèo sa vám zdá rozumná! Ak podáte toto vysvetlenie ostatným, bude im cena tie½ pripada¥ rozumná?) 8. Existujú nejaké špecifické medzery na trhu, ktoré by toto podnikanie mohlo/malo objavi¥? Medzera na trhu je podskupina vášho celkového trhu so zvláštnymi potrebami alebo prianiami. Niektorí podnikatelia slú½ia majoritnej populácii, zatia¾ èo iní sa zameriavajú na menšie segmenty a èasto si za tieto špecializované slu½by úètujú viac. 9. Existujú nejaké externé vývojové tendencie alebo znamenia, ktoré by mohli zmeni¥ alebo ovplyvni¥ dopyt po vašom produkte/slu½be v budúcnosti? Konkurencia pre môj výrobok alebo slu½bu: Konkurencia existuje v½dy, aj keï v súèasnosti ½iadny obchod neponúka rovnaký produkt alebo slu½bu, o ktorej uva½ujete. Starostlivo preberte všetky ostatné produkty alebo slu½by, ktoré by mohli nahradi¥ tie vaše. Ako svet doposia¾ pre½il bez vášho podnikania? 10. Ako zákazníci v súèasnej dobe uspokojujú túto potrebu? – Konkurenti? – Odlišné nebo náhradné produkty/slu½by? 11. Existuje ve¾a konkurentov ponúkajúcich tento produkt alebo slu½bu na rovnakom trhu? Pribúdajú èi ubývajú?

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

12. Aký je váš produkt/slu½ba v porovnaní s konkurenciou? – Cena – Kvalita – Vlastnosti – Ostatné 13. Podrobne popíšte ostatné firmy predávajúce na vašom cie¾ovom trhu (typ konkurencie, ve¾kos¥, lokalita, sortiment, trhová politika). Distribúcia a dodávka produktu alebo slu½by 14. Akým spôsobom je/bol tento produkt/slu½ba dodávaný(á) zákazníkom? 15. Ako budete získava¥ suroviny (ak sa pou½ívajú)? H¾adanie odpovedí Prvým krokom pre nájdenie odpovedí na vyššie uvedené otázky je spo¾ahnú¥ sa na svoje vlastné vedomosti a skúsenosti. Zaznamenajte si informácie, ktoré máte, a zvýraznite oblasti, ktoré vy½adujú ïalší prieskum. V tejto fáze je síce dobré ma¥ obsiahlejšiu odpoveï, avšak aj keï toho nebudete schopní pri všetkých otázkach, aj tak na nich odpovedzte. Pritom sa sna½te by¥ èo najviac popisní a konkrétni.

Dôle½ité je chápa¥ celkový obraz vo všetkých súvislostiach a zisti¥, aké sú trendy a aký je ich potenciálny vplyv na podnikanie. Dôle½itým poznatkom sú tie½ vaše prvotné pocity a reakcie na myšlienku, ½e budete svojou trhovou aktivitou ovplyvòova¥ èas¥ vášho odvetvia.

Druhý krok znamená vyrazi¥ do terénu a získava¥ informácie o trhu. Rámèek 5-37 uvádza preh¾ad zdrojov dát a preh¾ad stratégií na získavanie informácií. Rámèek 5-38 uvádza nieko¾ko mo½ných stratégií pre jeden konkrétny prípad. Kontakt s ¾uïmi je ve¾mi dôle½itý, a teda sa v rámci svojho prieskumu nespoliehajte len na sekundárne dáta (tzn. pou½ívajte telefón, alebo vyjdite do ulíc!). ¼udia sú obyèajne ochotní zúèastni¥ sa prieskumu. Ak k nim pristupujete vá½ne a profesionálne, radi spolupracujú a podávajú informácie. To platí o to viac, ak sa jedná o podnikanie so sociálnym zameraním. Kontaktom s ïalšími ¾uïmi mô½ete taktie½ získa¥ ïalšie vynikajúce nápady pre svoje podnikanie alebo pre ïalšie mo½né podnikate¾ské zámery!

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

RÁMÈEK 5-37: ZDROJE INFORMÁCIÍ O TRHU ZDROJE ÚDAJOV

ZHROMAÛÏOVANIE ÚDAJOV

Primárne zdroje

Zhroma½ïovanie informácií z primárnych zdrojov

–

Zákazníci – Konkurencia – Iní miestni obchodníci, ktorí nepatria medzi konkurenciu – Podobné firmy v iných regiónoch (nie konkurencia) – Doplnkové podniky – Experti v odvetví

Be½né metódy zahàòajú: – Rozhovory – Prieskumy – Pozorovanie

Sekundárne zdroje

H¾adanie sekundárnych zdrojov informácií:

–

– – – – – –

Internet Publikácie v rámci odvetvia/o odvetví Všeobecné publikácie Noviny Èasopisy Vládne štatistiky Prieskumy trhu vykonané profesionálnymi firmami

– Typicky sú k dispozícii na internete, v kni½niciach, kníhkupectvách, na univerzitách alebo štátnych úradoch.

Rámèek 5-38: Zis¥ovanie informácií o trhu Existuje ve¾a spôsobov, ako získa¥ informácie o trhu. Ni½šie uvedená tabu¾ka navrhuje informaèné zdroje v závislosti od typu informácie, ktorú h¾adáte. Tento konkrétny príklad sa týka nového obchodu, ktorý bude predáva¥ zdravé sendvièe.

OTÁZKA

ZDROJ INFORMÁCIÍ

KLADENÉ OTÁZKY

Aké informácie z odboru sú k dispozícii?

Èasopis odboru pohostinstva

Ktoré typy reštaurácií sú najob¾úbenejšie? Aký je objem celkového odvetvia? Aké sú trendy reštauraèného stravovania?

Èo mô½ete zisti¥ od potenciálnych zákazníkov?

Rozhovory so zákazníkmi, ktorí chodia v okolí nášho potenciálneho miesta pôsobenia Rozhovory so zákazníkmi, vychádzajúcimi z prevádziek našich konkurentov

Ktoré druhy sendvièov máte radi? Ko¾ko by ste boli ochotní zaplati¥ za èerstvé, zdravé sendvièe? Ako èasto sa stravujete mimo domov?

S kým si mô½em pohovori¥, kto má skúsenos¥ s týmto druhom podnikania?

Zakladate¾ World Wraps (úspešný nový reštauraèný re¥azec)

Ko¾ko zákazníkov ste získal na zaèiatku? Ako ste si vybudoval základòu svojich zákazníkov?

Kto ešte mô½e vedie¥ nieèo o trhu pre moje podnikanie?

Bankár (a priate¾), ktorý vybavoval úver na podobný druh podnikania

Ako vyzerala daná oblas¥, keï obchod zaèal fungova¥ a aký bol predajný obrat?

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

Rámèek 5-39 popisuje jednotlivé kroky prieskumu trhu na príklade komunitnej organizácie P-Centrum, ktorá bola predstavená v kapitole 5-1. Majte na pamäti, ½e sa jedná iba o príklad. Vykonávaný prieskum by ste mali prispôsobi¥ svojmu produktu alebo slu½be a svojim potenciálnym zákazníkom.

RÁMÈEK 5-39: VYKONANIE PREDBEÛNÉHO PRIESKUMU TRHU Pri vykonávaní prieskumu trhu by ste mali ma¥ na pamäti nieko¾ko k¾úèových bodov. Na koho sa zameriate? Aký bude poèet oslovených osôb? Èo poviete? Kde bude prieskum prebieha¥? Kto bude vies¥ tento prieskum? Potenciálni zákazníci sú ve¾mi dobrým zdrojom informácií. Vo fáze predbe½nej realizovate¾nosti by prieskum mal by¥ jasný a struèný. Malo by ho tvori¥ pribli½ne 5-10 otázok, ktoré budú urèené pre malú vzorku (poèet ¾udí, ktorý je pod¾a vás potrebný na to, aby ste získali dostatoène reprezentatívne informácie o potrebách trhu). Prieskum by mal prebieha¥ na miestach, ktoré potenciálni zákazníci èasto navštevujú. Mô½e ho vykonáva¥ osoba, ktorá vedie príslušnú štúdiu, spoloène s ïalšími èlenmi podnikového výboru, a ak takého èloveka máte k dispozícii, s dobrovo¾níkom z radov pokroèilých študentov podnikovej ekonómie a marketingu. Organizácia P-Centrum, ktorá predáva lavièky a šmyk¾avky, mô½e oslovova¥ zákazníkov v obchode predávajúcom rekreaèné zariadenia, alebo sa mô½e obráti¥ na návštevníkov výstavy rekreaèného zariadenia pre parky a školy. „Prepáète, pracujem pre komunitnú spoloènos¥, ktorá ponúka rehabilitaèné slu½by pre drogovo závislých mladých ¾udí. Plánujeme uvies¥ na trh nový produkt a robíme malý prieskum, aby sme získali informácie od potenciálnych zákazníkov. Ste ochotný odpoveda¥ na pä¥ otázok, týkajúcich sa nášho produktu?” Ak dotyèná osoba súhlasí s prieskumom, mô½ete pokraèova¥ s popisom produktu.

Skôr ne½ zaènete, je dôle½ité pochopi¥ tri k¾úèové aspekty analýzy trhu: Ako vykona¥ prieskum trhu; èo znamená segmentácia trhu; a ako spozna¥ svoju konkurenciu. V predbe½nej fáze realizovate¾nosti by ste mali zaèa¥ spoznáva¥ svojich potenciálnych zákazníkov, rôzne trhové segmenty a tie½ svojich potenciálnych konkurentov. Avšak zatia¾ sa jedná o predbe½ný preh¾ad, ktorý nemusí obsahova¥ ve¾ké mno½stvo podrobných informácií.

5-30

Cvièenie pracovného zošita 5-30: S pou½itím pracovného listu 5-30 spracujte krátky prieskum trhu pre svoj produkt alebo slu½bu.

„Plánujeme predaj zákazkových drevených lavièiek a šmyk¾aviek, vyrezávaných do rôznych zvieracích tvarov (napr. jazveèík, slon) pre mestské parky, školy a tie½ pre rodiny s de¥mi do dvanás¥ rokov v Èeskej republike. V tejto krajine nie sú v súèasnej dobe k dispozícii ½iadne iné vybavenia pre vo¾ný èas tohto druhu, vyrábané na zákazku. Ponúkané vybavenia boli testované v desiatich rôznych školách a parkoch a budú dodávané kamiónom v prepravných debnách priamo k zákazníkovi. Lavièky budeme predáva¥ pribli½ne za X a šmyk¾avky pribli½ne za Y.” Následne polo½te svoje otázky. 1. Pripadá vám tento produkt zaujímavý? 2. Ak áno, aké vlastnosti by pod¾a vás mal tento produkt ma¥? 3. Pripadá vám táto cena rozumná? 4. Ak nie, akú cenu by ste boli ochotní zaplati¥? 5. Všímate si tie½ iné podobné produkty? Ktoré? Ak sa vám podarí respondenta silne zauja¥, mô½ete mu poskytnú¥ ïalšie informácie, ukáza¥ fotografie, po½iada¥ ho o kontakty na osoby, ktoré by pod¾a jeho názoru mohli ma¥ o daný produkt záujem, a spýta¥ sa, èi mô½ete respondenta prida¥ do svojho adresára. Odpovede na otázky je najlepšie èo najskôr zapísa¥, aby vám ½iadne informácie neunikli, alebo neboli nesprávne.

pripravi¥ sa, pozor...

5-31

Cvièenie pracovného zošita 5-31: Vyplòte pracovný list 5-31 a premýš¾ajte o rôznych potenciálnych segmentoch trhu a o konkurentoch vášho výrobku alebo slu½by.

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

Segmentácia trhu Segmentácia trhu vám pomô½e rozdeli¥ svoj potenciálny trh na menšie podskupiny, tak½e bude jednoduchšie urèi¥ ve¾kos¥ vášho trhu a uvies¥ naòho váš výrobok. Segmentácia trhu zoskupuje osoby alebo organizácie, ktoré zdie¾ajú rovnaké záujmy/motivácie s oh¾adom na analyzovaný produkt alebo slu½bu. Existujú rôzne spôsoby segmentácie trhu: – – – –

Demografický: vek, pohlavie, príjem, vzdelanie … Geografický: región, mesto, hustota za¾udnenia… Psychografický: záujmy, názory, ½ivotný štýl, typy osobností… Behaviorálny: rôzny stupeò loajality danému produktu/slu½be, po½adované spotrebite¾ské výhody, èastos¥ pou½ívania, príle½itosti/udalosti, ktoré podporujú spotrebu …

V prípade organizácie P-Centrum trhové segmenty zahàòajú: – – – – –

Zamestnanci obecných úradov zodpovední za vybavenie parkov Zamestnanci obecných úradov zodpovední za vybavenie škôl Rodiny so stredným a vyšším príjmom s de¥mi do dvanás¥ rokov Riaditelia mestských parkov Vedenia základných škôl

Dobrý nápad je vykona¥ prieskum trhu v rámci identifikovaných segmentov trhu, preto½e z ka½dého segmentu pravdepodobne získate rozdielne odpovede. Tieto informácie vám pomô½u rozhodnú¥, ktorý z nich bude najskôr kupova¥ vaše produkty, a eliminova¥ tie segmenty, ktoré s najväèšou pravdepodobnos¥ou nebudú zákazníkmi pre váš produkt alebo slu½bu, prípadne ktoré nevyhovujú vašej kapacite. Ako u½ bolo povedané, dôle½ité je identifikova¥ medzery na trhu a prispôsobi¥ im svoj produkt. Pravdepodobne nebudete schopní sústredi¥ sa na všetky medzery na trhu, aspoò nie hneï od zaèiatku. Ale prieskum pod¾a segmentov trhu vám pomô½e reagova¥ na špecifické potreby tých vašich potenciálnych zákazníkov, ktorí majú o váš produkt najväèší záujem. Trhová konkurencia Konkurencia pozostáva zo všetkých ostatných firiem alebo organizácií, ktoré ponúkajú produkt, ktorý by mohol by¥ predmetom záujmu vašich potenciálnych zákazníkov. Konkurencia existuje v½dy, aj keï ½iadne iné obchody neponúkajú presne tie produkty alebo slu½by, o ktorých uva½ujete. Mô½u ponúka¥ podobné, alebo úplne iné, ktorými sa dajú tie vaše ¾ahko nahradi¥. Preto by ste mali by¥ obozretní a bra¥ do úvahy tie½ všetky ostatné produkty alebo slu½by, ktorými by mohli by¥ vaše produkty alebo slu½by nahradené. V rámci premýš¾ania o konkurencii sa zamerajte na tieto skupiny: – Výrobcovia/poskytovatelia rovnakých produktov alebo slu½ieb – Výrobcovia/poskytovatelia podobných produktov alebo slu½ieb – Výrobcovia/poskytovatelia produktov alebo slu½ieb, ktoré sú zaujímavé pre vašich potenciálnych zákazníkov Pre obchod s drevenými lavièkami a šmyk¾avkami, o ktorom sa hovorí v tejto èasti, existuje viac konkurentov: – – – – – –

Výrobcovia rekreaèného vybavenia pre parky Výrobcovia rekreaèného vybavenia pre školy Výrobcovia školských potrieb Výrobcovia hraèiek pre deti do dvanás¥ rokov Poskytovatelia zábavy a rekreaèných slu½ieb pre deti do dvanás¥ rokov Napadnú vás ešte nejakí ïalší?

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

5.3 Prevádzka a riadenie (1 deò) V kapitole 3 sme sa zaoberali pripravenos¥ou vašej organizácie na samofinancovanie. V tejto èasti predbe½nej štúdie realizovate¾nosti budete tie½ rieši¥ problémy kapacít, avšak vo vz¥ahu k prevádzkovým a riadiacim potrebám samotného podniku. Prevádzkový plán urèí, aké kvalifikácie, odbornosti, vybavenie, zariadenia a procesy treba zabezpeèi¥, aby bolo mo½né podnik rozvíja¥, prevádzkova¥ a riadi¥. Vašou úlohou bude tie½ zaisti¥, aby prevádzkové potreby boli v súlade s vašimi podnikate¾skými kritériami a kompetenciami v rámci organizácie. Neziskové organizácie, ktoré spúš¥ajú alebo prevádzkujú vlastný podnik, sú postavené pred nieko¾ko typických prevádzkových a riadiacich problémov, ktoré zahàòajú:

5-32

Cvièenie pracovného zošita 5-32: Vyplòte pracovný list 5-32 a urèite špecifické prevádzkové a mana½érske potreby svojho podnikania a sformulujte stratégie, ako ich budete rieši¥.

– neschopnos¥ získa¥ majetok alebo zariadenia na vykonávanie podnikania, – neschopnos¥ priláka¥ nových zamestnancov s príslušnými schopnos¥ami na vykonávanie podnikania, – neschopnos¥ alebo neochota (z finanèných dôvodov) plati¥ dostatoène vysoké mzdy pre získanie potrebného personálu, – nedostatok terajších pracovníkov s potrebnými schopnos¥ami, – neadekvátny poèiatoèný výskum týkajúci sa zále½itostí prevádzky a následné zahltenie organizácie celým morom detailov vyplývajúcich z prevádzkovania podniku, – nedostatoèné zoh¾adnenie ïalších sporných otázok, ktoré vyvstávajú v dôsledku sociálnych dimenzií tohto podnikania. Teraz uvádzame k¾úèové otázky z h¾adiska prevádzky a riadenia, ktoré je potrebné zvá½i¥ na samom zaèiatku, ak sa chcete vyhnú¥ neskorším problémom: 1.Aké sú hlavné silné a slabé stránky organizácie vo vz¥ahu k danému podnikaniu? 2. Sú s týmto podnikaním spojené nejaké špecifické výrobné metódy, po½iadavky na vybavenie, priestory, alebo nejaké špeciálne technické po½iadavky? 3. Aké personálne zabezpeèenie je potrebné na toto podnikanie (poèet pracovníkov a po½adované schopnosti)? 4. Majú vaši pracovníci základné kompetencie na vykonávanie tohto podnikania? (viï organizaèná pripravenos¥, pracovný list 4-22)? 5. Máte k dispozícii kolektív ¾udí, ktorí majú potrebné riadiace schopnosti a skúsenosti (bude nábor príslušných riadiacich pracovníkov problematický)? 6. Sú s týmto podnikaním spojené nejaké zvláštne zamestnanecké nevýhody? (napr. riziká cestovania, pracovné riziká a pod.) 7. Vz¥ahujú sa na tento druh podniku nejaké špecifické právne predpisy alebo po½iadavky? Napríklad zdravotné normy alebo inšpekcie.

Neziskové organizácie vo väèšine krajín majú mo½nos¥ vykonáva¥ aktivity pre samofinancovanie. Predsa však radšej sa poraïte s právnikom, aká je situácia vo vašej krajine a aké sú prípadné obmedzenia. Tie½ si dôkladne naštudujte príslušné daòové zákony, a to predovšetkým tie, ktoré sa týkajú príjmu a dane z pridanej hodnoty (DPH) alebo dane z obratu. V mnohých krajinách neziskové organizácie nie sú oslobodené od týchto daní (alebo sú len èiastoène oslobodené).

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

5.4 Finanèný plán (1 deò) 5-33

Cvièenie pracovného zošita 5-33: Pracovný list 5-33 vám pomô½e urèi¥, aké náklady mô½ete oèakáva¥ pri štarte svojho podnikania.

Ak máte jasný a realistický zaèiatoèný finanèný rozpoèet, bude pre vašu organizáciu ¾ahšie rozhodova¥, èi je toto podnikanie ½ivotaschopné. Ak budú náklady na štart tohto podnikania neprimerane vysoké, mo½no by ste sa mali tohto podnikate¾ského nápadu vzda¥.

Analýza rovnováhy nákladov a výnosov je prvým krokom v rámci rozhodovania, èi toto podnikanie je, alebo nie je finanène realizovate¾né. Novým podnikom väèšinou trvá aspoò dva a½ tri roky, kým sa dostanú do bodu rovnováhy. Po získaní tejto informácie sa budete musie¥ vráti¥ k finanènej situácii vašej organizácie a rozhodnú¥, èi táto organizácia bude, alebo nebude schopná podporova¥ toto podnikanie do tej doby, kým sa stane udr½ate¾ným. Toto rozhodnutie je v danom procese k¾úèové.

V predbe½nej fáze realizovate¾nosti by ste mali bra¥ do úvahy dva finanèné aspekty svojho podnikania: 1) Zaèiatoèné náklady – aké sú vysoké a akým spôsobom ich pokryjete? 2) Analýza rovnováhy nákladov a výnosov – ko¾ko jednotiek potrebujete preda¥, aby boli náklady pokryté? Tieto analýzy by vám mali poskytnú¥ dostatok informácií na to, aby ste urèili, èi je toto podnikanie reálne a èi splní vaše ciele. Ak to tak nie je, je èas sa zastavi¥. Ak sa ale toto podnikanie javí ako realizovate¾né, vo fáze štúdie realizovate¾nosti sa budete ïalej zaobera¥ ešte podrobnejšími finanènými informáciami. 5.4.1. Aké sú zaèiatoèné náklady na vaše podnikanie? Zaèiatoèné náklady sú všetky výdavky, ktoré vzniknú predtým, ako je nejaký podnik spustený. Základnou otázkou je, ko¾ko peòazí potrebujete na rozbehnutie podnikania. Obyèajne sa dajú tieto náklady celkom ¾ahko odhadnú¥. Nezabudnite zapoèíta¥ všetky náklady, ktoré vzniknú do momentu, keï „otvoríte obchod“. Všetky náklady od tohto bodu by mali by¥ vynechané. Preto do zaèiatoèných nákladov napríklad zapoèítate zálohu na nájomné, avšak mesaèné nájomné u½ zapoèítava¥ nebudete. Tento rozpoèet vám tie½ pomô½e získava¥ prostriedky, preto½e jasne ukazuje, èo potrebujete, aj to, ko¾ko organizácia sama do podniku investuje. Zaèiatoèné náklady zahàòajú polo½ky ako hardware a software, výstavba a renovácia, zariadenie a vybavenie, rozvoj systémov, zaèiatoèný marketing (napríklad výroba webových stránok), zálohy na nájomné alebo energie, pracovný èas zamestnancov potrebný na rozbeh podnikania. Èo sa týka èasu pracovníkov, stanovenie då½ky obdobia vyèleneného na spúš¥aciu fázu podnikania a zodpovedajúcich nákladov na prácu, zále½í od vášho uvá½enia a rozhodnutia. 5.4.2. Analýza rovnováhy nákladov a výnosov Cie¾om analýzy rovnováhy nákladov a výnosov je zisti¥, ko¾ko produktov alebo slu½ieb musíte preda¥, aby ste pokryli svoje pevné aj pohyblivé náklady poèas urèitého obdobia. Inými slovami, ko¾ko peòazí je potrebné získa¥, aby vyvá½ili to, èo bolo vlo½ené. Jedná sa o ve¾mi dôle½itú kalkuláciu, ktorá vám pomô½e urèi¥ nielen to, èi sa jedná o ½ivotaschopné podnikanie, ale aj to, ako dlho vám asi bude trva¥, kým zaènete dosahova¥ zisk. Analýza rovnováhy nákladov a výnosov má zmysel len vtedy, ak je vykonaná spolu s prieskumom trhu, aby ste mohli realisticky odhadnú¥ ceny a objemy, ktoré ste schopní preda¥.

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

Pre stanovenie prahu ziskovosti (bodu zvratu) vášho podnikania je potrebné urobi¥ nasledujúce kroky: Krok 1. Definícia „jednotky” vášho tovaru alebo slu½by (napr. jedno predplatné, jedna kniha, jeden deò školenia, a pod.): Týmto získate pevný základ pre porovnávanie v rámci príslušnej analýzy. Zároveò by jednotka mala odrá½a¥ vašu celkovú definíciu produktu alebo slu½by. Krok 2. Tvorba cien: Tvorba cien býva èasto jedným z naj¥a½ších krokov. Je to preto, ½e neexistuje ½iadny zaruèený univerzálny spôsob, ako na to. Pre urèenie primeranej ceny existuje nieko¾ko rôznych spôsobov, jednako však stále budete musie¥ sledova¥ trh a reakcie svojich zákazníkov. Existujú tri spôsoby kalkulácie cien: 1. Na základe prieskumu trhu odhadnete cenu za jednotku. Stanovte svoju cenu tak, aby ste dosiahli svoj podiel na cie¾ovom trhu, alebo aby ste sa vyrovnali, èi dokonca nedali šancu konkurencii. „Mojím hlavným konkurentom je _____, a predáva tento výrobok za _______ Sk. Mô½em sa dosta¥ na túto cenu? Èo sa stane, ak to nebude mo½né?” „Môj cie¾ový zákazník je ochotný zaplati¥ ___ Sk. Je to dos¥? Ako táto cena ovplyvní názor môjho cie¾ového zákazníka o tomto produkte alebo slu½be? (napr. luxusný tovar, výhodná kúpa).” 2. Stanovte cie¾ovú úroveò ziskovosti. „Chcem vytvori¥ zisk _______ Sk za mesiac/rok/atï. Aby som vytvoril zisk______ Sk, musím cenu za tovar/slu½by stanovi¥ na _____ Sk.” „Chcem ma¥ zisk, ktorý predstavuje ____% z celkovej tr½by, ktorú vytvorím (pod¾a štandardu v danom odvetví a v závislosti od vášho postavenia voèi konkurencii). 3. Vzorec cena/kvalita. Stanovte si cenu na základe kvality svojho produktu alebo slu½by. Graf v RÁMÈEKU 5-40 znázoròuje kvalitu na osi × a cenu na osi y. Ka½dý kvadrant predstavuje cenovú stratégiu a nieko¾ko príkladov produktov, ktoré do príslušnej stratégie spadajú.

5-34

Cvièenie pracovného zošita 5-34: Vyplòte pracovný list 5-34 na definovanie jednotky a stanovte zaèiatoènú cenu pre svoj produkt alebo slu½bu.

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

CENY

RÁMÈEK 5-40: INDEX CENY A KVALITY Vysoká cena Nízka kvalita (príklad: znaèkové cereálie)

Vysoká cena Vysoká kvalita (príklad: diamanty)

Nízka cena Nízka kvalita (príklad: ½uvaèka)

Nízka cena Vysoká kvalita (príklad: slu½by neziskového sektora!!)

KVALITA

Zákazníci èasto vnímajú váš produkt rôzne, na základe ceny, ktorú si úètujete. Vyššie ceny mô½u dokonca zvýši¥ obrat, preto½e ¾udia budú vníma¥ váš produkt ako hodnotnejší.

Ako vidíte, úspešné podnikanie je mo½né takmer vo všetkých kvadrantoch, prièom podnikanie typu nízka cena/vysoká kvalita je najmenej atraktívne zo všetkých. Všeobecne platí, ½e najatraktívnejším kvadrantom pre neziskové organizácie je vysoká cena/vysoká kvalita. Nízka cena/nízka kvalita vy½aduje na dosiahnutie ziskovosti znaèné objemy. Vysoká cena/nízka kvalita vy½aduje buï neetické zásady alebo presadenie svojej obchodnej znaèky, èo nie je jednoduché dosiahnu¥. Pri podnikaní typu nízka cena/vysoká kvalita je ve¾mi problematické dosahova¥ zisk, avšak jedná sa o kvadrant, do ktorého patria produkty alebo slu½by väèšiny neziskových organizácií!!

Na to, aké miesto v tejto schéme je správne zauja¥, neexistuje ½iadne pravidlo. Avšak je dobré pochopi¥, kam patríte, preto½e vám to pomô½e urèi¥ vhodnú cenovú stratégiu a zabezpeèi¥, aby vaša cena bola v súlade s vašou oèakávanou pozíciou. Krok 3. Analýza nákladov: Na základe podrobného prieskumu by ste mali by¥ schopní celkom presne odhadnú¥ svoje náklady. Je potrebné zvoli¥ si obdobie (zvyèajne mesiac alebo rok), za ktoré budete kalkuláciu nákladov vykonáva¥. Pomocou nasledujúceho postupu vypoèítajte predbe½né mesaèné alebo roèné náklady: 1) Vypoèítajte fixné náklady. Fixné náklady sú tie, ktoré predstavujú pravidelné nemenné výdavky príslušného podnikania, prièom tieto výdavky nezávisia od mno½stva predaja. Príkladom je nájomné, vybavenie, platy atï. Aké sú vaše fixné náklady?

5-35

2) Vypoèítajte variabilné náklady na jednotku. Variabilné náklady sú tie, ktoré sú priamo spojené s poètom predávaných výrobkov objemom alebo ponúkaných slu½ieb. Napríklad náklady na materiál, priame mzdové náklady na zamestnancov, ktorí sa podie¾ajú na výrobe daného produktu alebo poskytovaní slu½by, dopravné náklady a pod. Aké sú vaše variabilné náklady? Uistite sa, èi zahàòajú iba náklady, ktoré priamo súvisia s predajom ka½dej ïalšej jednotky.

Cvièenie pracovného zošita 5-35: Vyplòte pracovný list 5-35, aby ste stanovili fixné a variabilné náklady na váš produkt alebo slu½bu.

V prípadoch, ak je vaša jednotka súèas¥ou väèšieho celku (ako napr. jedna kniha z celého nákladu), mô½ete variabilné náklady na jednotku urèi¥ tak, ½e vypoèítate variabilné náklady na celý kni½ný náklad a vydelíte ich poètom vydaných kníh. Ak je vaša jednotka špecifická a nie je súèas¥ou ½iadneho celku, odhadnite variabilné náklady priamo na túto jednotku. Napríklad zorganizovanie workshopu bude predstavova¥ samostatné variabilné náklady, preto½e ½iadny ïalší workshop nebude vy½adova¥ rovnaký objem materiálov èi èasu.

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

Rámèek 5-41: PRÍKLAD FIXNÝCH A VARIABILNÝCH NÁKLADOV NÁKLADY 1 Personál: Školite¾ Personál: Školite¾ koordinátor 2 Nájomné/energie 3 Telefón 4 Poštovné 5 Tlaè školiacich materiálov 6 Kancelárske potreby 7 Poistenie 8 Propagácia 9 Ostatné-cestovanie na školenie 10 Ostatné 11 Ostatné CELKOM

FIXNÉ

VARIABILNÉ $150/jednotka

$1000 roène $1000 roène $ 250 roène $ 50 roène $ 100 roène $ 100 roène $ 500 roène

$50/jednotka

$ 3000 roène $250/jednotka

Krok 4. Kalkulácia prahu ziskovosti: Teraz, keï ste urèili svoju jednotku, cenu za jednotku a svoje fixné a variabilné náklady, ste pripravení na kalkuláciu svojho prahu ziskovosti.

5-36

Prah ziskovosti sa dá vypoèíta¥ pomocou jednoduchého vzorca: Fixné náklady za po½adované obdobie Cena za jednotku – Variabilné náklady na jednotku

Cvièenie pracovného zošita 5-36: Vyplòte cvièenie 5-36, aby ste urèili svoj prah ziskovosti.

Takto sa dá vypoèíta¥, aké mno½stvo výrobkov alebo slu½ieb musíte preda¥ za dané èasové obdobie, aby ste pokryli všetky svoje náklady. 5.4.3. Ïalšie finanèné otázky, ktoré sa musia bra¥ do úvahy: 1. Umo½òujú vaše súèasné zdroje realizáciu vašich finanèných plánov? 2. Aké sú daòové dôsledky tohto podnikania? 3. Existujú nejaké ïalšie náklady, ktoré vzniknú v dôsledku toho, ½e je toto podnikanie vykonávané neziskovou organizáciou? Existujú pridru½ené „spoloèenské náklady“ (napr. zamestnanie klientov so zvláštnymi potrebami/obmedzeniami, pou½itie drahších materiálov, ktoré sú šetrné k ½ivotnému prostrediu, alebo potreba dotácií pre zákazníkov s nízkymi príjmami)?

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

5.5 Vplyv na poslanie (poldòová diskusia) Ak predstavuje podnikanie príliš ve¾a rizík vzh¾adom na vaše poslanie a ak pod¾a vášho odhadu tieto riziká nebudú prekonané, mô½ete sa rozhodnú¥ vzda¥ sa svojho zámeru.

Teraz, keï sú hlavné èasti vašej predbe½nej štúdie realizovate¾nosti kompletné, je ve¾mi dôle½ité urobi¥ krok spä¥ a zrevidova¥, aký vplyv bude toto podnikanie ma¥ na vaše poslanie. K¾úèový rozdiel medzi sociálnym podnikaním a normálnym podnikaním spoèíva v tom, ½e hlavnou úlohou sociálneho podnikania je podpora poslania danej organizácie. K¾úèové otázky, ktoré by mali by¥ prediskutované v rámci predbe½nej analýzy realizovate¾nosti : 1. Aké sú ciele poslania a finanèné ciele vašej organizácie pri vykonávaní tohto podnikania? (viï pracovný list 3-19). Spåòa toto podnikanie uvedené ciele? 2. Aké sú kritériá vašej organizácie pre podnikanie v súvislosti so samofinancovaním? (viï pracovný list 4-21). Spåòa toto podnikanie vaše kritériá? 3. Podporuje alebo ohrozuje toto podnikanie schopnos¥ vašej organizácie plni¥ svoje poslanie? Ohrozuje nejakým spôsobom vaše hodnoty a programy? (viï pracovný list 3-8) 4. Vyvoláva toto podnikanie nejaké problémy v rámci organizaènej kultúry? (napr. nechu¥ pracovníkov úètova¥ klientom poplatky, mzdové rozpory medzi sociálnymi pracovníkmi a pracovníkmi venujúcimi sa podniku, všeobecná nedôvera k podnikaniu a zisku) (viï pracovný list 3-11).

5.6 Analýza a mana½ment rizík (poldòová diskusia) Ka½dé podnikanie prináša riziko. V ka½dom prípade prostredníctvom dôkladného plánovania si vaša organizácia mô½e vybudova¥ stratégie na jeho zní½enie. Identifikácia rizík v poèiatoènom štádiu mô½e tie½ by¥ rozhodujúcim faktorom na urèenie, ktorou podnikate¾skou èinnos¥ou sa budete zaobera¥. Niektoré organizácie sú ochotné znáša¥ väèšiu mieru rizika ako iné, a preto sa budete musie¥ sami rozhodnú¥, èo je pre vás únosné. Avšak rozpoznanie rizík a plánovanie v spojitosti s nimi je ve¾mi dôle½ité. 5-37

Cvièenie pracovného zošita 5-37: Na základe pracovného listu 5-37 zhodno¥te mo½né riziká v súvislosti s poslaním a organizaèné riziká, ktoré podnikanie predstavuje.

Úèelom tejto kapitoly je zvýši¥ prvotné povedomie o potenciálnom riziku, ktoré vaše sociálne podnikanie mô½e prinies¥. Takto budete lepšie schopní nielen predvída¥ konkrétne riziká, ale tie½ zaèa¥ v dostatoènom predstihu s budovaním stratégií na ich zmiernenie. 1. Aké sú najväèšie riziká spojené s vykonávaním tohto podnikania? Sú s týmto druhom podnikania spojené nejaké nezvyèajné riziká? 2. Aké sú alternatívne náklady tohto samofinancujúceho podniku (napr. aké sú náklady na vykonávanie podnikania oproti venovaniu sa iným aktivitám? Ako by ste inak mohli vyu½i¥ vyššie uvedené zdroje? Ktorých mo½ností sa vzdávate, aby ste mohli vykonáva¥ toto podnikanie?)

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

pripravi¥ sa, pozor...

3. Podporujú k¾úèoví zainteresovaní úèastníci toto podnikanie? (viï pracovný list 3-12) 4. Ak bude podnikanie neúspešné, aké budú dôsledky pre vašu organizáciu? Finanèné? Etické? Pre vašu poves¥?

RÁMÈEK 5-42: CESTY K ZMIERNENIU POTENCIÁLNYCH RIZÍK

– – – – – – – –

– Oh¾ad na organizaènú kultúru – Zapojenie všetkých zainteresovaných úèastníkov – Neustála vzájomná komunikácia medzi pracovníkmi Pracovný plán pre podnikanie a pre ostatné programy a aktivity Jasné finanèné a spoloèenské ciele Poznanie tolerancie rizika organizácie Znalos¥ zákonných predpisov a daòovej problematiky v súvislosti s podnikaním Opodstatnený a objektívny prieskum trhu Znalos¥ slabých stránok organizácie vo vz¥ahu k podnikaniu Flexibilita a schopnos¥ vzdeláva¥ sa pri realizácii podnikania Kompletné vypracovanie všetkých krokov predbe½ného procesu realizovate¾nosti

pripravi¥ sa, pozor...

KAPITOLA 5: VYPRACOVANIE PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI

5.7 Zhrnutie (poldòová diskusia) Znovu si pozorne preštudujte uvedených šes¥ èastí štúdie predbe½nej realizovate¾nosti. 1. Popis produktu/slu½by 2. Poèiatoèný prieskum trhu 3. Prevádzka a mana½ment 4. Finanèný plán 5. Dopad na poslanie 6. Analýza a mana½ment rizík Na základe tohto súboru k¾úèových otázok sa rozhodnite, èi by ste mali pristúpi¥ k spracovaniu kompletnej štúdie realizovate¾nosti tohto podnikate¾ského nápadu. 1. Zdá sa tento druh podnikania stále ešte realizovate¾ný? 2. Je vhodný pre vašu organizáciu? 3. Odporuèili by ste na rozvoj tohto podnikania venova¥ viac organizaèných zdrojov? 4. Aké sú „problémové oblasti“ tohto podnikania (tzn. slabé stránky, ktoré mô½u limitova¥ náš úspech pri rozbehu alebo udr½ovaní tejto aktivity)? 5. Aké sú silné stránky našej organizácie, ktoré budú mimoriadne u½itoèné pre tento druh podnikania?

BODY K¼ÚÈOVÝCH ROZHODNUTÍ V PROCESE pripravi¥ sa, pozor…

* * * * 1

K¼ÚÈOVÉ ROZHODNUTIE 4: Je tento podnikate¾ský nápad uskutoènite¾ný? Má potrebný potenciál na dosiahnutie našich cie¾ov? Organizácia musí vyhodnoti¥ výsledky predbe½nej realizovate¾nosti jednotlivo pre ka½dý podnikate¾ský projekt a tie½ v porovnaní s ïalšími zva½ovanými projektami. Ak sa tím zhodne, ½e toto podnikanie má potenciál, potom je èas prejs¥ na štúdiu realizovate¾nosti (viï rámèek 5-33) a dozvedie¥ sa o tomto druhu podnikania viac! Ak tím pripustí existenciu dôle½itých preká½ok z interného h¾adiska (napr. potreba investície, nedostatoèná personálna kapacita, ohrozenie poslania, nesúlad s trhom a pod.) alebo z externého h¾adiska (napr. silná konkurencia, malý dopyt, dopyt podmienený zmenou produktu/slu½by, ktorá je v rozpore s úlohami poslania alebo s hodnotami organizácie), potom by ste sa tohto zámeru mali vzda¥. Ak vypracujete viac štúdií predbe½nej realizovate¾nosti, odporúèame rozhodnú¥ sa pre jeden druh podnikania, ktorý sa zdá najnádejnejší, a na neho sústredi¥ svoje poèiatoèné úsilie pri urèovaní realizovate¾nosti, skôr ne½ sa zaènete zaobera¥ ostatnými nápadmi.

5-38

Cvièenie pracovného zošita 5-38: Pomocou pracovného listu 5-38 zostavte zoznam silných a slabých stránok svojej organizácie v súvislosti s podnikaním.

CVE-3-4- 5

Vrá¥te sa k okienkam 3, 4 a 5 Prípadovej štúdie CVE, aby ste sa dozvedeli viac o ich predbe½nej štúdii realizovate¾nosti a procese obchodného plánovania, ako aj o tom, ako táto organizácia nakoniec spustila podnikanie.

Pracovný zošit: Cvièenie

Obsah: – všetky pracovné tabu¾ky a cvièenia potrebné na proces pripravi¥ sa, pozor...

Pracovný zošit: Cvièenie

PRIPRAVI¤ SA, POZOR…

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 1-1

1-1

Cvièenie 1-1. Urèite èlenov vášho podnikového výboru Návod: Zadajte mená jednotlivcov, ktorí budú fungova¥ ako èlenovia vášho podnikového výboru.

Spä¥ k príruèke

Zástanca projektu

Podnikový výbor potrebuje èlena z mana½érskej úrovne organizácie, ktorý bude ako hlavný zástanca projektu posúva¥ celý proces dopredu. Èloveka s organizaènými schopnos¥ami, profesionalitou, rešpektovaného v organizácii, dynamického reèníka a obchodníka, ktorý je braný v rámci organizácie vá½ne a ktorý bude ma¥ hlavnú zodpovednos¥ za spustenie a mana½ment potenciálneho podniku.

Podnikový výbor

Èlen dozornej rady organizácie

Výkonný riadite¾ organizácie

Kritik v podnikovom výbore

Podnikový výbor na svoju èinnos¥ potrebuje tie½ mandát dozornej rady (najlepšie zároveò i so schváleným rozpoètom) a úèas¥ jej èlena, ktorý bude ma¥ o tento proces (a na tomto procese) záujem.

Podnikový výbor potrebuje úèas¥ a podporu výkonného managementu, aby ho další zamestnanci organizácie brali vá½ne a chápali ho ako prioritu.

Podnikový výbor tie½ potrebuje ma¥ zainteresovaného, ale zároveò kritického èlena,ktorého úlohou bude vnies¥ do jeho práce prvky kritickej reflexie (ale nie paralýzy). Tento èlen by mal neustále pripomína¥ ostatným hlavné poslanie, zásady a hodnoty organizácie.

Financie/podnikanie

Beneficient/èlen

Úèas¥ èlena organizácie alebo jej dozornej rady so skúsenos¥ami v oblasti financovania alebo podnikania dodá projektu nielen kredibilitu, ale aj zaistí profesionálne finanèné odhady a projekcie.

Podnikový výbor bude potrebova¥ tie½ úèas¥ nejakého beneficienta organizácie, èlena alebo klienta, ktorý prinesie svoj poh¾ad na to, ako v týchto skupinách budú prezentované nápady a plány podnikového výboru.

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 2-2

2-2

Cvièenie 2-2. Urobte prieskum udr½ate¾nosti vo vašej organizácii Návod: Pou½ite prieskum udr½ate¾nosti na rýchle zhodnotenie udr½ate¾nosti vašej organizácie pod¾a dvanástich kritérií prebraných v kapitole 2. 1. Okopírujte a rozdajte formulár prieskumu udr½ate¾nosti èlenom podnikate¾ského výboru a najmenej desiatim dalším klientom organizácie, èlenom, zamestnancom èi dobrovo¾níkom. 2. Vyberte výsledky a zaznamenajte ich do tabu¾ky. Aké percento odpovedí spadalo do kategórie silná, priemerná alebo slabá udr½ate¾nos¥? V akých oblastiach panovala zhoda? V èom sa názory naopak rozchádzajú? 3. Hoci tento prieskum nie je vedecký, jeho výsledky mô½u pomôc¥ spusti¥ debatu v rámci podnikového výboru o všeobecnom „udr½ate¾nom zdraví“ vašej organizácie a o tom, ako mô½u by¥ stanovené samofinancujúce ciele tak, aby vašej organizácii pomohli vylepši¥ jej slabiny. Výsledky vám tie½ mô½u pomôc¥ odhadnú¥, èi je naozaj ten správny èas spusti¥ samofinancujúcu èinnos¥ alebo èi okam½itú pozornos¥ vy½adujú iné, dôle½itejšie zále½itosti.

Spä¥ k príruèke

Silná stránka

PRIESKUM UDRÛATE¼NOSTI

Slabá stránka

Priemer

Komentár

1. Máme jasné poslanie. 2. Máme silnú anga½ovanos¥ medzi beneficientami, èlenmi, dobrovo¾níkmi a zamestnancami. 3. Sme schopní sa prispôsobova¥ a by¥ flexibilní k zmenám v okolitom prostredí. 4. Máme jasné a realistické strategické plány na dosiahnutie nášho poslania. 5. Máme kompetentných zamestnancov so zodpovedajúcimi schopnos¥ami/skúsenos¥ami. 6. Máme silné vedenie. 7. Máme úèinné, efektívne a ve¾mi kvalitné programy/èinnosti. 8. Naše programy/èinnosti majú významný dopad a cenné prínosy. 9. Máme poves¥ zodpovednej, etickej a transparentnej organizácie. 10.Právne, regulaèné a politické prostredie je ústretové a dovo¾uje nám bez obmedzení prevádzkova¥ našu èinnos¥. 11.Máme dostatoèné finanèné zdroje na svoju prácu. 12.Máme dobré vz¥ahy s ïalšími sektormi spoloènosti (verejnými i súkromnými). CELKOVÉ POÈTY (sèítajte poèet bodov v ka½dom ståpci):

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 2-3

2-3

Cvièenie 2-3. Zaznamenajte vaše súèasné zdroje financovania Spä¥ k príruèke

Návod: Èo tvorí vaše súèasné zdroje financovania? [Prosím, pou½ite vlastnú èiastku (uveïte menu)]

POSLEDNÝ FIŠKÁLNY ROK (v domácej mene)

ZDROJ ZAHRANIÈNÉ/MEDZINÁRODNÉ ZDROJE – Medzinárodné nadaèné granty – Zahranièná vládna podpora VEREJNÉ ZDROJE (MIESTNE/NÁRODNÉ) – Vládne granty – Vládne zákazky SÚKROMNÉ ZDROJE (MIESTNE/NÁRODNÉ) – Dary od jednotlivcov – Nadaèné granty – Dary od podnikov SAMOFINANCOVANIE – – – – – –

Èlenské príspevky Poplatky za slu½bu/y Predaj produktu Vyu½itie hmotného majetku Vyu½itie nehmotného majetku Dividendy z investícií

VECNÉ DARY (odhadovaná peòa½ná hodnota) – Ïalší príjem (popíšte) CELKOM

VYPOÈÍTAJTE %

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 2-4

2-4

Cvièenie 2-4. Analyzujte diverzifikáciu financovania vašej organizácie Spä¥ k príruèke

Návod: Vytvorte koláèový graf vášho súèasného finanèného mixu. Pokia¾ to bude mo½né, pou½ite rôzne farby pre ka½dý zdroj financovania uvedený v pripojenom k¾úèi.

Ako v súèasnosti vyzerá váš finanèný mix? (zdroje ako percentá zo 100)

Granty z medzinárodných nadácií Zahranièná vládna podpora Podpora z verejných zdrojov (granty èi zákazky od centrálnej/miestnej vlády) Dary od jednotlivcov Granty zo súkromných nadácií Dary od podnikov Vecná podpora

Myslíte, ½e máte diverzifikovaný mix zdrojov? Cítite sa závislí od niektorých zdrojov, èi typov financovania?

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 2-5

2-5

Cvièenie 2-5. Zhodno¥ te náklady a prínosy fundraisingu vs. samofinancovania Návod: Ako sa pod¾a vášho názoru darí ostatným prístupom k fundraisingu v porovnaní so samofinancovaním, èo sa týka nákladov, èasu, mana½érskych po½iadaviek atï.?

Spä¥ k príruèke

> je VÄÈŠÍ ako samofinancovanie; = je ROVNAKÝ ako samofinancovanie alebo < je MENŠÍ ako samofinancovanie

Spôsob fundraisingu

Mo½ný Èas zamest- Mana½érske Obmedzenie Doba, poèas Konkurencia Náklady na na ïalších ktorej sú konflikt s nancov na po½iadavky v získanú vynakladanie neziskových zdroje k poslaním porovnaní so získanie korunu v získaných organizácií dispozícii v organizácie samofinanfinancií v porovnaní so zdrojov v v porovnaní so porovnaní so v porovnaní covaním samofinan- porovnaní so porovnaní so samosamofinanso samofisamofinancovaním samofinanfinancovaním covaním nancovaním covaním covaním

Vládne dotácie

> = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Dary od jednotlivcov

> = < > = < > = < > = < > = < < > = < > = <

Nadaèné granty

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Dary od podnikov

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

Iné:

< > = < > = < > = < > = < > = < > = < > = <

CELKOM

Toto síce nie je vedecký prieskum, ale pri zva½ovaní vašich samofinanèných mo½ností je dôle½ité, aby ste premýš¾ali o tom, aké investície vkladáte do fundraisingu a ako im zodpovedajú výnosy. 1. Ko¾ko „>“ ste zakrú½kovali? _________

Ko¾ko „<“?_________

Ko¾ko „=“?_________

2. Pri celkovom poh¾ade, ako sa pod¾a vás darí samofinancovaniu v porovnaní s inými prístupmi k fundraisingu?

pripravi¥ sa, pozor...

2-6

Spä¥ k príruèke

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 2-6

Cvièenie 2-6. Definujte rolu samofinancovania vo vašom budúcom finanènom mixe Návod: Vytvorte koláèový graf, ktorý bude zachytáva¥, ako si predstavujete váš finanèný mix za pä¥ rokov. Pokia¾ to bude mo½né, pou½ite rôzne farby na ka½dý zdroj financovania uvedený v pripojenom k¾úèi. Porovnajte ho s cvièením 2-6, zachytávajúcim súèasný mix.

Ako by ste chceli, aby vyzeral váš finanèný mix oddnes za pä¥ rokov? (zdroje ako aj percentá zo 100)

Granty z medzinárodných nadácií Zahranièná vládna podpora Podpora z verejných zdrojov (vládne/regionálne granty èi zákazky) Dary od jednotlivcov Dary zo súkromných nadácií Firemné dary Samofinancovanie Vecná podpora

Akú rolu hrá samofinancovanie vo vašom finanènom pláne? Vysvetlite.

pripravi¥ sa, pozor...

2-7

Spä¥ k príruèke

Samofinancovanie by mohlo pomôc¥/ublí½i¥

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 2-7

Cvièenie 2-7. Zhodno¥te, ako by samofinancovanie mohlo ovplyvni¥ vašu udr½ate¾nos¥ Návod: Pri ka½dom tvrdení uveïte, ako pod¾a vás mô½e samofinancovanie pomôc¥, alebo uškodi¥ vašej celkovej organizaènej udr½ate¾nosti. Vysvetlite ka½dú odpoveï.

Pomôc¥

1.Objasneniu nášho poslania. 2.Posilneniu anga½ovanosti beneficientov, èlenov, dobrovo¾níkov a zamestnancov. 3. Našej schopnosti prispôsobi¥ sa a by¥ flexibilní voèi zmenám v prostredí okolo nás. 4. Našim strategickým plánom na dosiahnutie nášho poslania. 5. Zruènostiam/skúsenostiam a kompetenciám našich pracovníkov. 6. Posilneniu nášho vedenia. 7. Úèinnosti, efektivite a kvalite našich programov/èinností. 8. Dopadu a prínosom našich programov/èinností. 9. Našej povesti, zodpovednosti, etike a transparentnosti. 10. Nášmu právnemu, regulaènému èi politickému prostrediu. 11. Finanèným zdrojom pre našu prácu. 12. Našim vz¥ahom s ïalšími sektormi spoloènosti (verejným i súkromným).

Ublí½i¥

pripravi¥ sa, pozor...

3-8

Spä¥ k príruèke

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-8

Cvièenie 3-8. Zhodno¥ te mo½né dopady samofinancovania na poslanie a hodnoty vašej organizácie Návod: V rámci podnikového výboru (a neskôr v otvorenom fóre so širšou skupinou stakeholderov) sa zamyslite nad tým, aké mo½né dôsledky by mohlo samofinancovanie ma¥ na poslanie vašej organizácie a na jej k¾úèové hodnoty. Ako by ste prípadne mohli zabráni¥ ohrozeniu týchto hodnôt?

POSLANIE VAŠEJ ORGANIZÁCIE:

K¼ÚÈOVÉ HODNOTY Aké sú k¾úèové hodnoty vašej organizácie?

Mo½né dopady Posilnilo by samofinancovanie túto hodnotu, èi by ju naopak skôr oslabilo?

Preventívna stratégia Akú stratégiu by ste mohli pou½i¥, aby ste zabránili mo½nému ohrozeniu tejto k¾úèovej hodnoty?

Otázky na diskusiu: 1. Pri ktorých z vašich k¾úèových hodnôt absolútne NIE STE ochotní spravi¥ ústupok? 2. Pokia¾ by ste realizovali uvedené preventívne stratégie, mali by ste dôveru, ½e vaše poslanie a hodnoty budú adekvátne chránené pred ohrozením?

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-9

3-9

Cvièenie 3-9: Etické dilemy: èo robi¥?

Spä¥ k príruèke

Návod:

Aby ste mohli zhodnoti¥ pripravenos¥ vašej organizácie na mo½né etické výzvy podnikate¾ských aktivít, je potrebné niektoré z nich predvída¥ a pripravi¥ si vnútorný mechanizmus na diskusiu o nich a na ich vyriešenie otvoreným a transparentným spôsobom. V nasledujúcich odstavcoch nájdete príklady niektorých hypotetických etických dilem, ktoré by mohli nasta¥ (a skutoène nastali pre iné neziskové organizácie prevádzkujúce podnikate¾skú èinnos¥). Diskutujte o ka½dom scenári vo vašom podnikovom výbore a aplikujte ho na hodnoty a princípy, ktoré ste uviedli v cvièení 3-8. Ako mô½e vaša organizácia predvída¥, vyhnú¥ sa /alebo vyrieši¥ tieto dilemy? Premýš¾ajte a diskutujte aj o ïalších mo½ných etických dilemách, ktorým vaša organizácia mo½no bude musie¥ èeli¥. 1. Dilema poslania/podniku: Váš podnik teraz vykazuje zisk. Váš podnikový mana½ér vám odporúèa investova¥ tieto príjmy spä¥ do podniku na jeho posilnenie a expanziu. Riadite¾ vášho neziskového programu vám radí previes¥ zisk do neziskovej organizácie, aby pomohol pokry¥ náklady na prevádzku útulku pre bezdomovcov. Èo urobíte? 2. Dilema beneficientov: Vaša nezisková organizácia spustila podnik, v ktorom poskytuje zamestnanie svojim beneficientom. Tento podnik je stratový. Váš podnikový mana½ér vám radí, ½e na to, aby podnik úplne neskolaboval, je nutné prepúš¥anie, alebo prísne úspory na mzdách. Váš programový mana½ér je proti, lebo by to znamenalo, ½e by beneficienti boli nezamestnaní alebo mali platy pod úrovòou minimálnej mzdy. Èo urobíte? 3. Dilema zamestnancov: Pre pomoc pri spúš¥aní nového podniku h¾adáte nového podnikového mana½éra. Najsilnejší kandidát vy½aduje dvojnásobok èiastky, ktorú platíte profesionálovi z vašej organizácie na zodpovedajúcej úrovni v programovej oblasti. Èo urobíte? 4. Dilema darcov: Váš podnik oèakáva rozsiahly kontrakt, ktorý by mohol by¥ potenciálne ve¾mi lukratívny, ale vy½aduje okam½ité dodanie financií na zabezpeèenie cash-flow, kým sa kontrakt neuskutoèní. Jediné zdroje, ktoré máte k dispozícii, sú projektové granty na vaše programy. Váš podnikový mana½ér vám odporúèa doèasne previes¥ tieto zdroje na pokrytie financovania podniku, kým bude realizovaný príjem z kontraktu. Èo urobíte? 5. Regulaèná/daòová dilema: Váš finanèný mana½ér našiel spôsob, ako by mohol vykáza¥ príjem z podnikania ako príjem vlastnej neziskovej organizácie. Umo½nilo by to vyhnú¥ sa ve¾kému daòovému za¥a½eniu príjmov podniku, a tým zároveò následne previes¥ viac peòazí z podniku na priamu podporu neziskových programov. Èo urobíte? 6. Dilema rady: Vaša nezisková organizácia vlastní/prevádzkuje DTP grafické štúdio, aby zamestnala svojich fyzicky handicapovaných príjemcov. Jeden z èlenov správnej rady organizácie ponúkol, ½e jeho súkromná spoloènos¥ uzavrie kontrakt s vašou neziskovou organizáciou na poskytovanie DTP a grafických slu½ieb. Vaša nezisková organizácia by tým získala svoju prvú ve¾kú firemnú zákazku a vytvorila si tým prvý záznam na trhu. Znamenalo by to tie½ prínos aj pre èlena vašej dozornej rady, preto½e vaša nezisková organizácia by tieto slu½by ponúkala za ni½šiu cenu, ako jeho súèasný dodávate¾ grafických slu½ieb. Èo urobíte? 7. Ïalšie: aké ïalšie etické dilemy, ktoré vašu organizáciu stretnú v súvislosti s jej podnikate¾skými aktivitami, mô½ete oèakáva¥ ?

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-10

3-10

Cvièenie 3-10. Vytvorte si etické smernice pre samofinancovanie. Spä¥ k príruèke

Návod: Najprv identifikujte všeobecné záväzky, ktorými sa váš etický kódex pre samofinancovanie bude riadi¥. Vrá¥te sa k zoznamu, ktorý ste vytvorili v cvièení 3-8 o vašom poslaní a k¾úèových hodnotách a ktorý vám teraz pomô½e urèi¥ základné etické záväzky. Následne sa pokúste definova¥ špecifické opatrenia na dodr½ovanie ka½dého z prijatých záväzkov. Diskutujte o týchto otázkach v rámci podnikového výboru.

ETICKÉ ZÁVÄZKY A OPATRENIA PRE PODNIK 1. Všeobecné záväzky: Akými základnými záväzkami sa bude váš etický kódex riadi¥?

2. Špecifické opatrenia: Aké špecifické opatrenia prijmete na dodr½iavanie ka½dého z vašich záväzkov?

Zaväzujeme sa k:

Tento záväzok budeme dodr½iava¥ tým, ½e:

pripravi¥ sa, pozor...

3-11

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-11

Cvièenie 3-11. Zhodno¥ te poèiatoèné postoje k samofinancovaniu vo vašej organizácii Návod: Pre zhodnotenie, aké má vaša organizácia predpoklady k samofinancovaniu: 1) Okopírujte a rozdajte nasledujúci dotazník èlenom vášho podnikového výboru a reprezentatívnej skupine vašich stakeholderov; 2) Vyberte a zhròte odpovede; 3) Diskutujte vo výbore o výsledkoch. Vyšli najavo nejaké spoloène zdie¾ané obavy?

Spä¥ k príruèke

Milý priate¾/milá priate¾ka, radi by sme zistili váš názor na nasledujúcich osem otázok, ktorý by nám pomohol pri plánovaní novej iniciatívy pre ïalší rozvoj nášho poslania a finanènej udr½ate¾nosti našej organizácie. Ïakujeme vám za váš èas a snahu. 1. Aké vzdelanie ste získali/a (tzn., váš odbor štúdia a najvyšší dosiahnutý stupeò vzdelania)? 2. Preèo ste sa rozhodoli/la pracova¥ pre neziskovú organizáciu (v protiklade k ziskovo orientovanej firme)? 3. Èo je pod¾a vás hlavnou vecou, ktorá rozlišuje neziskový subjekt od subjektu zalo½eného za úèelom zisku? 4. Aký zdroj je/Aké zdroje sú pod¾a vás najvhodnejšie na zaistenie finanènej udr½ate¾nosti našej organizácie? 5. Kto je naším najväèším darcom? Ako tento darca zarobil nám darované peniaze? 6. Aký máte pocit z nasledujúceho tvrdenia: „Zisk je zlý.“ Zaškrtnite odpoveï, ktorá najviac zodpovedá vášmu názoru:

Silno súhlasím

Silno nesúhlasím

Je mi to jedno

Celkom súhlasím

Ve¾mi nesúhlasím

Vysvetlite vašu vo¾bu: 7. Predstavte si, ½e by naša organizácia získala obchodnú príle½itos¥, ktorá by mohla potenciálne generova¥ významný príjem, ktorý by mohol by¥ vyu½itý na posilnenie a rozvoj našich programov/nášho poslania. Pod¾a akých troch hlavných kritérií by sme sa mali rozhodova¥, èi túto príle½itos¥ vyu½i¥? 1. 2. 3. 8. Prosím, zakrú½kujte tvrdenie, ktoré najviac zodpovedá vášmu názoru: Mali by sme sa chopi¥ akejko¾vek podnikate¾skej príle½itosti, ktorá by našej organizácii umo½nila zarobi¥ peniaze.

Mali by sme sa chopi¥ akejko¾vek podnikate¾skej príle½itosti, ktorá by nám umo½nila zarobi¥ peniaze tak, aby nebolo treba odkláòa¥ peniaze od našich programov.

Mali by sme ka½dú podnikate¾skú príle½itos¥ posudzova¥ jednotlivo.

Mali by sme vyu½i¥ len tie podnikate¾ské príle½itosti, ktoré by mali vz¥ah k nášmu poslaniu.

Sme nezisková organizácia, a mali by sme sa tak spolieha¥ len na charitatívne a grantové zdroje financovania.

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-12

3-12

Cvièenie 3-12. Zhodno¥ te podporu pre samofinancovanie v rámci vašej organizácie Návod: Uva½ujte o tom, akú pozíciu zaujmú k samofinancovaniu vaši k¾úèoví stakeholderi. Buïte èo najšpecifickejší pri identifikácii konkrétnych zále½itostí, ktoré sú najdôle½itejšie pre jednotlivé skupiny stakeholderov.

Spä¥ k príruèke

STAKEHOLDER

Podporujú samofinancovanie

Nepodporujú samofinancovanie

Preèo? Preèo nie? Aké faktory (pozitívne èi negatívne) sú pre týchto stakeholderov najdôle½itejšie vo vz¥ahu k samofinancovaniu? Èo treba urobi¥, aby bol chránený záujem týchto stakeholderov/podielnikov?

Vrchné vedenie, riadite¾/predseda

Zamestnanci

Dozorná rada

Príjemcovia/èlenovia

Darcovia

Ïalší

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-13

3-13

Cvièenie 3-13. Zhodno¥ te vašu organizaènú kapacitu Spä¥ k príruèke

Návod: Rozdajte èlenom podnikového výboru nasledujúcu pracovnú tabu¾ku, ktorá vám pomô½e zhodnoti¥ vašu organizaènú kapacitu.

ÁNO

NIE

Kultúra 1. Má vaša organizácia podnikate¾ského ducha? 2. Sú inovácie a iniciatíva podporované a odmeòované? 3. Povedali by ste, ½e mana½érsky štýl vašej organizácie je participaèný? 4. Myslíte, ½e vaši pracovníci majú dostatoènú mieru tolerancie rizika na to, aby ste mohli uskutoèni¥ samofinancovanie? Schopnosti pracovníkov 1. Majú vaši pracovníci potrebné mana½érske a technické zruènosti a dostatok skúseností na to, aby ste mohli spusti¥ sociálny podnik? 2. Budete schopní získa¥ dodatoènú podporu zvonka, èi dodatoèných dobrovo¾níkov na to, aby ste pokryli zruènosti èi pracovnú silu, ktorá vám v súèasnej dobe chýba? 3. Máte vo vašej organizácii aspoò jedného èloveka s potrebnými zruènos¥ami, ktorý by slú½il ako koordinátor èi zástanca sociálneho podniku? 4. Sú vaši pracovníci, dozorná rada, èlenovia/beneficienti ochotní pracova¥ aj nadèas a vyvinú¥ ïalšie dodatoèné úsilie na zaistenie úspechu podniku?

Infraštruktúra 1. Máte na spustenie sociálneho podniku potrebné priestory, vybavenie a nástroje? 2. Máte zdroje na to, aby ste chýbajúcu infraštruktúru v prípade potreby získali? 3. Máte na splnenie svojich samofinanèných cie¾ov zostavené potrebné systémy? (napr. finanèné, ¾udské zdroje, technológie atï.) Strategické schopnosti pre samofinancovanie 1. Má vaša organizácia strategický plán? 2. Máte roèný pracovný plán? 3. Je váš rozhodovací proces dostatoène flexibilný, aby sa mohol plán prispôsobi¥, pokia¾ by nastali neèakané zmeny a výzvy? 4. Vytvorila u½ v minulosti vaša organizácia nejaký podnikate¾ský plán? CELKOM (sèítajte poèty odpovedí v ka½dom ståpci)

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-14

3-14

Cvièenie 3-14. Vypoèítajte svoje príjmy Návod: Vypoèítajte svoje príjmy za posledných dvanás¥ mesiacov.

Spä¥ k príruèke

PRÍJMY Druh

Popis

Èiastka

Viazané

Neobmedzené

Granty Predaj Poplatky za slu½by Iné:

Pokia¾ nemáte k dispozícii finanèné výkazy, mô½ete svoje príjmy odhadnú¥ pomocou – faktúr – bankových výpisov – inventúrnych záznamov atï.

PRÍJMY CELKOM % Z CELKU

Príjmy celkom za posledných dvanás¥ mesiacov.

Niektorí darcovia obmedzujú pou½itie peòazí na urèité úèely.

Niektoré zdroje sú flexibilné a mo½no ich vo¾ne vydáva¥ na projekty èi iniciatívy pod¾a potreby.

Otázky na diskusiu: 1. Ako sa vaše príjmy zmenili v priebehu nieko¾kých posledných rokov? 2. Ako oèakávate, ½e sa zmenia v priebehu nasledujúcich troch rokov? 3. Aké percento vašich súèasných príjmov je obmedzených na urèité úèely? 4. Aké percento vašich príjmov nie je viazaných na konkrétny úèel?

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-15

3-15

Cvièenie 3-15. Vypoèítajte vaše výdavky

Spä¥ k príruèke

Návod: Vypoèítajte vaše výdavky za posledných dvanás¥ mesiacov.

VÝDAVKY Druh

Popis

Èiastka

Nájom Mzdové náklady Energie Ïalšie výdavky:

VÝDAVKY CELKOM

Pokia¾ nemáte k dispozícii finanèné výkazy, mô½u vám k odhadu výdavkov pomôc¥: – úèty – cenníky, odhady alebo údaje od dodávate¾ov – mzdové sadzby x poèet zamestnancov – bloèky, atï.

Otázky na diskusiu: 1. Ako sa vaše výdavky zmenili v priebehu nieko¾kých posledných rokov? 2. Ako oèakávate, ½e se zmenia poèas nasledujúcich troch rokov? 3. Ako vyzerá porovnanie vašich celkových príjmov a výdavkov? V prípade, ½e vaše celkové príjmy sú ni½šie ako celkové výdavky, prosím uveïte príèinu a ako chcete tento stav napravi¥.

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-16

3-16

Cvièenie 3-16. Urobte kalkuláciu svojich aktív a pasív Návod: Urobte kalkuláciu svojich aktív a pasív ku koncu minulého roka.

Spä¥ k príruèke

AKTÍVA

Druh

Popis

Pokia¾ nemáte k dispozícii finanèné výkazy, mô½ete svoje aktíva odhadnú¥ pomocou:

Hotovos¥

– bankových výpisov – investièných dokumentov – faktúr – grantovej dokumentácie a pod.

Úèty poh¾adávok

Èiastka

Investície

Získané granty Hmotný majetok Ïalšie:

AKTÍVA CELKOM

PASÍVA Druh Pokia¾ nemáte k dispozícii finanèné výkazy, mô½ete svoje pasíva odhadnú¥ pomocou:

Èiastka

Popis

Pô½ièky Splatné úèty Iné:

– údajov o pô½ièkách – faktúr a úètov a pod.

PASÍVA CELKOM

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-17

3-17

Cvièenie 3-17. Urobte kalkuláciu zostatku fondu Spä¥ k príruèke

Návod: Urobte kalkuláciu zostatku fondu.

ZOSTATOK FONDU Èiastka Celkový príjem (za posledný rok) mínus celkové výdavky (za posledný rok) plus celkové aktíva (na zaèiatku roku) + mínus celkové pasíva (na zaèiatku roku) sa rovná ZOSTATKU VÁŠHO FONDU =

Otázky na diskusiu: 1. Ako sa zostatok vášho fondu zmenil za posledné tri roky? 2. Ak sa váš fond v priebehu posledných troch rokov zní½il èi stagnoval, vysvetlite preèo. 3. Èo zostatok fondu vypovedá o finanènom zdraví vašej organizácie? Majte na pamäti, ½e na získanie celkového obrazu o vašej finanènej situácii je dôle½ité vykona¥ analýzu zostatku fondu za nieko¾ko posledných rokov. Záporný zostatok za jeden rok nemusí by¥ problém, pokia¾ máte príjmy z predchádzajúcich rokov. Znepokojivý je ale záporný zostatok, ktorý trvá dva a viac rokov.

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-18

3-18

Cvièenie 3-18. Prepracujte svoje finanèné výkazy zahrnutím sociálneho podniku Návod: Preneste údaje z výkazu príjmov zachyteného v tabu¾kách cvièení 3-14 a 3-15 do zodpovedajúcich riadkov nasledujúcej pracovnej tabu¾ky. Tá vám pomô½e porovna¥ tradièný neziskový typ rozpoètu s typickým rozpoètom sociálneho podniku. (Pokia¾ ešte nemáte ½iadne zdroje zo samofinancovania, pou½ite hypotetický prípad.)

Spä¥ k príruèke

TRADIÈNÝ NEZISKOVÝ FORMÁT Príjmy

FORMÁT SOCIÁLNEHO PODNIKU Èiastka

Príjmy

Èiastka

Granty

Hrubé tr½by

Slu½by/zakázky

Náklady na predaný tovar (NNPT)

Predaj

Mzdové náklady

Iný príjem

Ïalšie výrobné náklady Celkové NNPT

Celkový príjem

Hrubý zisk (Hrubé tr½by – NNPT) Výdavky

Prevádzkové výdavky

Platy

Odmeny managementu

Sociálne a zdravotné odvody

Benefity

Nájom/energie

Telefónne poplatky

Poštovné

Tlaè

Cestovné výdavky

Ïalšie programové náklady

Ïalšie programové náklady Celkové výdavky

Celkové prevádzkové výdavky

ÈISTÝ PRÍJEM (Príjem mínus výdavky)

ÈISTÝ PRÍJEM (Hrubý zisk mínus prevádzkové náklady) Dotácie

Otázky na diskusiu:

Nadaèné granty

1. Aké rozdiely vidíte vo vašich „koneèných súètoch“ (tzn. v èistom príjme) medzi oboma formátmi?

Vládne dotácie

2. Èo nového mô½te poveda¥ o vašej finanènej situácii?

Celkové dotácie Programové výdavky Platy programových pracovníkov Ïalšie programové výdavky Celkové programové výdavky ÈISTÝ PRÍJEM (po programových dotáciách a výdavkoch)

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-19

3-19

Cvièenie 3-19. Zhodno¥te vašu celkovú organizaènú pripravenos¥ na samofinancovanie Návod: V tejto chvíli by u½ klúèové zainteresované osoby vašej organizácie mali by¥ zoznámené s celým procesom popísaným v jednotlivých statiach tejto kapitoly. Teraz, keï ste dokonèili všetky cvièenia, venujte trochu èasu na reflexiu výsledkov ka½dej state a pride¾te vašej organizácii skóre od 1 (nízka) do 5 (vysoká) pre ka½dú oblas¥ pripravenosti. Celkové výsledky potom zhodno¥ te, aby ste tak získali preh¾ad o vašej celkovej pripravenosti na samofinancovanie.

Spä¥ k príruèke

Body

POSLANIE A K¼ÚÈOVÉ HODNOTY 1. Jasnos¥ poslania

PODPORA V ORGANIZÁCII

Body

1. Silné predpoklady pre samofinancovanie medzi stakeholdermi/podielnikami.

2. Silný súbor k¾úèových hodnôt 3. Jasné etické záväzky

2. Silná podpora samofinancovania medzi stakeholdermi/podielnikami.

4. Jasné s poslaním spojené ciele pre samofinancovanie

Celkový poèet bodov ORGANIZAÈNÁ KAPACITA

Celkový poèet bodov Body

FINANÈNÁ PRIPRAVENOS¤

Body

1. Rôznorodos¥ typov a zdrojov financovania 1. Podnikate¾ská a participaèná organizaèná kultúra

2. Miera neviazaného finacovania

2. Silné schopnosti zamestnancov

3. Úroveò rezerv

3. Dobrá infraštruktúra

4. Dobre vyvinuté finanèné systémy

4. Úèinné strategické schopnosti 5. Jasné finanèné ciele na samofinancovanie

Celkový poèet bodov

(Maximálny poèet bodov: 75) Celkový poèet bodov Priemerné celkové skóre (celkom vydelené 15) Priemerné skóre pod¾a oblastí (celkom vydelené 4)

Interpretácia skóre 1-25: Pravdepodobne nie ste pripravení na samofinancovanie. 25-50: Ste pripravení, ale potrebujete prácou na predbe½nej štúdii realizovate¾nosti ešte rozvinú¥ urèité oblasti. 50+: Ste pripravení, ale budete ešte potrebova¥ rozvinú¥ urèité oblasti, keï budete pracova¥ na štúdii realizovate¾nosti, podnikate¾skom pláne a poèas fázy spustenia podniku.

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-20

3-20

Cvièenie 3-20. Definujte poslanie a finanèné ciele pre samofinancovanie Spä¥ k príruèke

Návod: Najprv v rámci podnikového výboru vytvorte zoznam cie¾ov vašej organizácie pre samofinancovanie. Urèite ciele spojené s poslaním organizácie (tzn. aké ciele spojené s poslaním organizácie chcete dosiahnu¥ samofinancovaním) ako aj finanèné ciele. Stanovte také ciele, ktoré sú ambiciózne, ale zároveò dosiahnute¾né a realistické. Nevia½te svoje ciele na jednu urèitú stratégiu alebo podnikate¾ský nápad, lebo tieto ciele neskôr vyu½ijete na vyhodnocovanie nieko¾kých potenciálnych podnikate¾ských nápadov.

CIELE PRE SAMOFINANCOVANIE

PRIORITA

ODÔVODNENIE

Ciele pre samofinancovanie spojené s poslaním organizácie

Finanèné ciele pre samofinancovanie

Po druhé, usporiadajte svoje ciele pod¾a miery ich priority (1= vysoká; 2=stredná; 3=nízka). Uvedomte si, ½e mo½no nebudete môc¥ dosiahnu¥ všetky svoje ciele naraz a ½e v krátkodobom horizonte mo½no z niektorých budete musie¥ z¾avi¥.

Po tretie, napíšte presvedèivé odôvodnenie ka½dého cie¾a, ktoré jasne popíše, ako a preèo vám samofinancovanie pomô½e dosiahnu¥ ka½dý z cie¾ov a ako prispeje k dosiahnutiu celkového poslania organizácie.

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 3-21

4-21

Cvièenie 4-21. Stanovte kritériá pre výber podnikate¾ského nápadu Spä¥ k príruèke

Návod: Najprv v rámci podnikového výboru vykonajte brainstorming a vytvorte zoznam èo najviac kritérií, pod¾a ktorých by sa mal vybra¥ podnikate¾ský nápad vhodný pre vašu organizáciu. Následne spoloène zoznam prejdite a zú½te ho na maximálne osem hlavných kritérií pre výber podnikate¾ského nápadu. Koneèné kritériá potom zaznaète do nasledujúcej tabu¾ky:

HLAVNÉ KRITÉRIÁ PRE VÝBER PODNIKU

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 4-22

4-22

Cvièenie 4-22. Zhodno¥ te k¾úèové schopnosti zamestnancov Spä¥ k príruèke

Naši pracovníci majú zvláš¥ dobré zruènosti v:

Návod: V podnikovom výboru sa zamyslite nad k¾úèovými kompetenciami pracovníkov vašej organizácie. Zva½ujte schopnosti v týchto troch oblastiach: 1) znalosti/skúsenosti; 2) zruènosti; a 3) záujmy/zanietenie. Neposudzujte schopnosti pod¾a toho, ½e budú lepšie „speòa½ite¾né” ne½ iné. Zamerajte sa na identifikovanie bohatstva, ro½norodosti skúseností, zruèností a zaújmov medzi vašimi pracovníkmi.

Naši pracovníci majú zvláš¥ dobré znalosti o/skúsenosti s:

Naši pracovníci majú zvláš¥ ve¾ký záujem o/zanietenie pre:

Teraz si opä¥ celý zoznam prejdite a identifikujte niektoré z k¾úèových schopností, ktoré niektorí z pracovníkov majú. Má viac vašich pracovníkov rovnaké vysoko rozvinuté znalosti, zruènosti èi záujmy?

pripravi¥ sa, pozor...

4-23

Spä¥ k príruèke

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 4-23

Cvièenie 4-23. Vykonajte brainstorming oh¾adne mo½ných druhov podnikate¾ských èinností Návod: V rámci podnikového výboru a s pomocou nasledujúceho formulára spíšte zoznam všetkých súèasných (a minulých) samofinanèných èinností vašej organizácie a zoznam všetkých mo½ných nových nápadov, ktoré budete ma¥. Buïte èo najotvorenejší a najtvorivejší. Neobmedzujte sa len na nápady, ktoré budú zodpoveda¥ kritériám a schopnostiam, ktoré ste urèili skôr. Skúste tie½ pri ka½dom nápade uvies¥ èo najviac potenciálnych typov zákazníkov/klientov.

MINULÉ, SÚÈASNÉ A POTENCIÁLNE PODNIKATE¼SKÉ NÁPADY 1. Aký druh/Aké druhy výrobkov by mohla organizácia predáva¥?

2. Aký druh slu½ieb by naša organizácia mohla ponúka¥ za poplatok?

3. Aký hmotný majetok (napr. nehnute¾nosti, vybavenie a pod.) našej organizácie by sme mohli vyu½i¥ na to, aby sme z neho mali nejaký príjem?

4. Aký nehmotný majetok (napr. autorské práva, patenty, licencie, intelektuálne vlastníctvo atï.) našej organizácie by sme mohli vyu½i¥ na generovanie príjmu?

5. Aké investície v súèasnej dobe máme (alebo by sme mohli ma¥) na získavanie príjmu (krátkodobého a dlhodobého)?

ZÁKAZNÍCI/KLIENTI

pripravi¥ sa, pozor...

4-24

Spä¥ k príruèke

K¼ÚÈOVÁ SCHOPNOS¤ PRACOVNÍKOV

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 4-24

Cvièenie 4-24. Uva½ujte o mo½ných podnikate¾ských nápadoch, ktoré by zodpovedali k¾úèovým schopnostiam pracovníkov. Návod: V rámci podnikového výboru a za pou½itia predchádzajúceho cvièenia 4-22 spíšte zoznam všetkých mo½ných podnikate¾ských nápadov, ktoré by mohli zodpoveda¥ k¾úèovým schopnostiam vašich pracovníkov, a to predovšetkým takým, ktoré sú spoloèné viacerým ¾uïom v organizácii.

MOÛNÝ PODNIKATE¼SKÝ NÁPAD

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 4-25

4-25

Cvièenie 4-25. Uva½ujte o nových/existujúcich produktoch/slu½bách pre nových/súèasných zákazníkov Návod: V rámci podnikového výboru pou½ite nasledujúce kvadranty na zostavenie zoznamu podnikate¾ských nápadov týkajúcich sa súèasných èi nových beneficientov/zákazníkov a nových/súèasných výrobkov/slu½ieb.

Spä¥ k príruèke

SÚÈASNÝ VÝROBOK/SLUÛBA SÚÈASNÍ ZÁKAZNÍCI (Sem zapíšte nápady na získavanie príjmu z výrobkov èi slu½ieb, ktoré u½ poskytujete svojim beneficientom)

NOVÝ VÝROBOK/SLUÛBA SÚÈASNÍ ZÁKAZNÍCI (Sem zapíšte nápady na získavanie príjmu vytvorením nových výrobkov/slu½ieb a ich ponukou súèasným klientom/beneficientom)

SÚÈASNÝ VÝROBOK/SLUÛBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI (Sem zapíšte nápady, ako rozšíri¥ súèasné výrobky/slu½by na okruh nových zákazníkov)

NOVÝ VÝROBOK/SLUÛBA NOVÍ ZÁKAZNÍCI (Sem zapíšte nápady, ako vytvori¥ nové výrobky/slu½by pre nových zákazníkov)

1 3

2 4

Otázky na diskusiu: 1. Vidíte nejaké spojitosti? 2. Sú si nápady v jednotlivých kvadrantoth nieèím podobné? Nápady v kvadrantu 1 by teoreticky mali ma¥ najbli½šie k vášmu poslaniu, a tým by¥ menej riskantné, a nápady v kvadrantu 4 sú od vášho poslania najvzdialenejšie, a tým potenciálne rizikovejšie. Týmto vás nechceme odradi¥ od rozvíjania nápadov z kvadrantu 4, len vás upozorni¥ na to, ½e mô½ete vstupova¥ do oblasti, v ktorej máte menej skúseností.

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 4-26

4-26

Cvièenie 4-26. Vyhodno¥ te podnikate¾ské nápady pod¾a kritérií podnikania, ktoré ste vytvorili Návod: Riaïte sa nasledujúcimi štyrmi krokmi a vyhodno¥te tak svoje podnikate¾ské nápady pod¾a kritérií, ktoré ste vytvorili v cvièení 4-21.

Spä¥ k príruèke

1.Kritériá podnikania: Sem zadajte vaše kritériá pre podnikanie z cvièenia 4-21. 2. Podnikate¾ské nápady: Vyberte šes¥ nápadov z tabuliek 4-23, 4-24 a 4-25, ktoré sú pre pracovníkov najzaujímavejšie.

3. Vyhodnotenie nápadov pod¾a kritérií: Pride¾te ka½dému nápadu skóre vyjadrujúce, ako nápad zodpovedá vašim kritériám pre podnikanie. Pou½ite škálu od –2 do +2 (-2=málo; +2=ve¾mi) (viï sta¥ 4-32).

-2

-1

Nápad urèite nebude spåòa¥ naše kritériá.

Nápad urèite bude spåòa¥ naše kritériá. PODNIKATE¼SKÉ NÁPADY

Nápad 1

KRITÉRIÁ PODNIKANIA

Nápad 2

Nápad 3

Nápad 4

Nápad 5

Nápad 6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CELKOVÉ SKÓRE 4. Výsledok bodovania a výber: Nakoniec spoèítajte celkový poèet bodov ka½dého nápadu a vyberte dva podnikate¾ské nápady, ktoré získali najviac bodov.

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 4-27

4-27

Cvièenie 4-27. Zhodno¥ te podnikate¾ské nápady pod¾a k¾úèových kompetencií vašich pracovníkov Návod: S pomocou nasledujúcich štyroch krokov zhodno¥te vaše podnikate¾ské nápady pod¾a k¾úèových kompetencií vašich pracovníkov, ktoré ste spísali v tabu¾ke 4-22.

Spä¥ k príruèke

1. K¾úèové kompetencie pracovníkov: Sem zadajte k¾úèové kompetencie pracovníkov z tabu¾ky 4-22.

2. Podnikate¾ské nápady: Sem zapíšte rovnaké podnikate¾ské nápady ako v cvièení 4-26.

3. Vyhodnotenie nápadov pod¾a k¾úèových kompetencií pracovníkov: Po tretie, pride¾te ka½dému nápadu body pod¾a toho, ako zodpovedá ka½dej z k¾úèových kompetencií vašich pracovníkov. Pou½ite škálu od –2 do +2 (-2=málo; +2=ve¾mi).

-2

-1

Nápad urèite nebude zodpoveda¥ našim k¾úèovým schopnostiam.

Nápad bude urèite zodpoveda¥ našim k¾úèovým schopnostiam.

PODNIKATE¼SKÉ NÁPADY K¼ÚÈOVÉ KOMPETENCIE PRACOVNÍKOV

Nápad 1

Nápad 2

Nápad 3

Nápad 4

Nápad 5

Nápad 6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

CELKOVÉ SKÓRE

4. Súèet bodov a výber: Nakoniec spoèítajte celkové body pre ka½dý nápad a vyberte dva podnikate¾ské nápady s najvyšším skóre.

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 4-28

4-28

Cvièenie 4-28. Zú½te poèet svojich podnikate¾ských nápadov Spä¥ k príruèke

Návod: Zapíšte nápady s najvyššími poètami bodov pod¾a organizaèných kritérií a pod¾a kompetencií pracovníkov. Prekrývajú sa nejako? V podnikovom výbore prediskutujte tie nápady, ktoré získali najviac bodov a ktoré sa vám zdajú najrealizovate¾nejšie. Nakoniec vyberte najviac dva èi tri nápady.

Nápady s najvyšším poètom bodov pod¾a k¾úèových kompetencií pracovníkov.

Nápady s najvyšším poètom bodov pod¾a kritérií podnikania.

Teraz ste pripravení predstavi¥ k¾úèové podnikate¾ské nápady dozornej rade. Budete ich musie¥ jasne popísa¥ a vysvetli¥, ako ste k nim prišli. Mô½ete tie½ zdôrazni¥ niektorý z dôvodov, preèo si myslíte, ½e stojí za to tieto nápady realizova¥. Je tie½ ale dobré spomenú¥ niektoré vaše obavy a preèo si myslíte, ½e je dôle½ité venova¥ se týmto obavám vykonaním predbe½nej štúdie realizovate¾nosti.

SPRIEVODCA PREZENTÁCIOU TROCH NÁPADOV DOZORNEJ RADE Vyplòte túto tabu¾ku pre ka½dý nápad.

Popis nápadu

Zodpovedá našim kritériám:

Zahàòa naše k¾úèové kompetencie:

Preèo odporúèame realizáciu tohto nápadu:

Niektoré obavy, ktoré máme v spojitosti s realizáciou tohto nápadu:

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 5-29

5-29

Cvièenie 5-29. Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti: Popíšte váš výrobok èi slu½bu Spä¥ k príruèke

Návod: V podnikovom výbore jasne definujte váš výrobok èi slu½bu. Definícia by mala obsahova¥ odpovede na nasledujúce otázky: 1. Kto bude chcie¥ tento výrobok/túto slu½bu? 2. Èo tvorí tento výrobok/túto slu½bu? 3. Kde bude tento výrobok/táto slu½ba ponúkaný/á? 4. Kedy bude tento výrobok/táto slu½ba vyu½ívaný/á? 5. Ako bude mo½né tento výrobok/túto slu½bu získa¥ alebo ako budú vyzera¥ jej dodávky?

Túto definíciu produktu budete môc¥ ïalej upresni¥ na základe informácií, ktoré zhroma½díte pri vykonávaní štúdie realizovate¾nosti.

100

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 5-30

5-30

Cvièenie 5-30. Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti: Vykonajte prieskum trhu Návod: V podnikovom výbore vypracujte krátky prieskum trhu pre váš výrobok, èi vašu slu½bu.

Spä¥ k príruèke

Koho se budete pýta¥?

Ko¾ko rozhovorov bude potrebných na zodpovedanie otázok?

Kde prieskum vykonáte?

Kto prieskum vykoná?

Ako sa budete predstavova¥?

Akú odhadovanú cenu stanovíte pre svoj výrobok/svoju slu½bu?

Potom, èo popíšete váš produkt/slu½bu (cvièenie 5-29), napíšte otázky, na ktoré sa budete pýta¥.

1. 2. 3. 4. 5.

101

pripravi¥ sa, pozor...

5-31

Spä¥ k príruèke

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 5-31

Cvièenie 5-31. Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti: Definujte trhové segmenty a konkurentov Návod: Napíšte zoznam všetkých trhových segmentov pre váš výrobok èi slu½bu pri pou½ití nasledujúceho pomocného výpisu. Trhové segmenty: – Demograficky: vek, pohlavie, príjem, vzdelanie... – Geograficky: kraj, mesto, hustota za¾udnenia... – Psychograficky: záujmy, postoje, ½ivotný štýl, osobnostné typy... – Pod¾a správania: rôzny stupeò vernosti výrobku/slu½be, výhody oèakávané od spotreby, frekvencia pou½itia, príle½itosti, udalosti, ktoré podporujú spotrebu ...

1. 2. 3. 4. 5.

Návod: Teraz napíšte zoznam najdôle½itijších konkurentov a pou½ite na to nasledujúci pomocný výpis. – Výrobcovia rovnakých výrobkov alebo slu½ieb – Výrobcovia podobných výrobkov èi slu½ieb – Výrobcovia tovaru èi slu½ieb, ktoré zaujímajú vášho potenciálneho zákazníka

1. 2. 3. 4. 5.

102

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 5-32

5-32

Cvièenie 5-32. Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti: Popíšte vaše prevádzkové a mana½érske potreby Návod: Vzh¾adom k otázkam preberaných v stati 5.3 vyplòte nasledujúci preh¾ad pre váš podnikate¾ský nápad:

Spä¥ k príruèke

Èo potrebujete?

Èo u½ máte? (existujúce k¾úèové schopnosti alebo zdroje)

Ako získate zbytok? (vnútorne, zvonka)

Èo by ste ešte potrebovali k tomuto bodu vedie¥?

Ako získate ïalšie informácie?

Miesto a vybavenie

Pracovníci a mana½ment

103

pripravi¥ sa, pozor...

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 5-33

5-33

Cvièenie 5-33. Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti: Urobte kalkuláciu zaèiatoèných nákladov Návod: Vyplòte nasledujúcu schému na urèenie svojich zaèiatoèných nákladov. Pridajte akéko¾vek kategórie, ktoré v nej mô½u chýba¥, a a½ keï získate presnejšie informácie, vytvorte z nich zaèiatoèný rozpoèet.

Spä¥ k príruèke

ÈIASTKA (miestna mena)

DRUH NÁKLADOV

ŠPECIFICKÉ NÁKLADY

Priestory

Nájomné/nákup nehnute¾nosti v prvých mesiacoch Zálohy (napr. bezpeènos¥, vodné, ïalšie energie) Úpravy a renovácie Ïalšie

Vybavenie

Vozidlá Výrobné zariadenia Poèítaèe/software Nábytok Telefónne poplatky Ïalšie

Materiál/ dodávky

Poèiatoèné zásoby (èi suroviny/rozpracované výrobky) Kancelárske a baliace potreby Reklamné materiály (bro½úry, pútaèe atï.) Školiace pomôcky Ïalšie

MOÛNÝ ZDROJ NA POKRYTIE NÁKLADOV

Otázky na diskusiu: 1. Ako pokryjete tieto náklady? Finanèné projekcie vám síce pomô½u urèi¥, èi budete schopní pokry¥ zaèiatoèné náklady z príjmov podniku, ale je pravdepodobné, ½e nejaký èas potrvá, kým sa tak stane. 2. Akými inými spôsobmi mô½u by¥ zaèiatoèné náklady pokryté? Ve¾a organizácií si na ne získa alebo po½ièia peniaze napríklad prostredníctvom grantov, pô½ièiek èi rezervného kapitálu. 3. Vyzerá to teraz, ½e budete schopní získa¥ štartovací kapitál?

104

pripravi¥ sa, pozor...

5-34

Spä¥ k príruèke

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 5-34

Cvièenie 5-34. Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti: Definujte základnú jednotku a spôsob urèenia ceny Návod: Vyplòte nasledujúcu schému, ktorá vám pomô½e urèi¥ základnú jednotku a stanovi¥ cenu vášho produktu èi slu½by. Pre urèenie ceny neexistuje ½iadne pravidlo, ale v½dy je dobré ma¥ èo najpribli½nejší odhad.

Urèite základnú jednotku vášho produktu èi slu½by

Vzh¾adom k trom mo½nostiam stanovovania ceny, ktoré boli vysvetlené v stati 5.4.2, aký spôsob urèenia ceny je pre vás najvhodnejší? (napr. prieskum trhu: po½adovaná profitabilita, index ceny, kvality atï ...)

Aké informácie budete potrebova¥ na to, aby ste týmto spôsobom cenu stanovili?

Akú zaèiatoènú cenu by ste spoèiatku úètovali za jednu jednotku? (udajte váš najpresnejší odhad)

Otázky na diskusiu: 1. Pomohlo by vám pri stanovovaní ceny pou½i¥ pohyblivú sadzbu pre rôzne druhy klientov? 2. Dovolili by vám malé úpravy v balení èi prezentácii zvýši¥ cenu? 3. Ovplyvnila by vyššia cena pozitívne vnímanie kvality vašim zákazníkom?

105

pripravi¥ sa, pozor...

5-35

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 5-35

Cvièenie 5-35. Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti: Zistite fixné a variabilné náklady

Spä¥ k príruèke

VÝDAVKY

Personálne náklady

Nájom/energie

Telefónne poplatky

Poštovné

Tlaè

Kancelárske potreby

Poistenie

Inzercia

Ïalšie

Návod: Za pou½itia metódy popísanej v stati 5.4.2 vykonajte kalkuláciu fixných a variabilných nákladov pre váš produkt èi slu½bu. V prípade potreby mô½ete prida¥ ïalšie kategórie.

FIXNÉ

CELKOM

106

VARIABILNÉ

pripravi¥ sa, pozor...

5-36

Spä¥ k príruèke

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 5-36

Cvièenie 5-36. Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti: Urèite bod vyrovnania nákladov a výnosov. Návod: Vyplòte po½adované informácie a vypoèítajte váš bod zvratu (vyrovnanie nákladov a výnosov)!

Vlo½te z cvièení 5-34, 5-35: Cena za jednotku

(cvièenie 5-34)

Fixné náklady na urèité èasové obdobie

(cvièenie 5-35)

Variabilné nákady na jednotku

(cvièenie 5-35)

Poèet jednotiek Fixné náklady za urèené obdobie v bode rovnováhy = Cena za jednotku – Variabilné náklady na jednotku =

Otázky na diskusiu 1. Teraz, keï ste získali údaj o bode vyrovnania nákladov a výnosov, èo si myslíte? 2. Ko¾ko jednotiek musíte preda¥, aby ste pokryli svoje náklady? 3. Vyzerá tento scenár reálne? Je tie½ potrebné vykona¥ kalkuláciu s rôznymi predpokladmi – èo sa stane, keï sa fixné náklady náhle zvýšia, alebo keï nebudete schopní úètova¥ cenu, ktorú ste chceli? Aký citlivý je váš podnik? 4. Nie sú náklady neúnosne vysoké? Je rozumné uva½ova¥ o pokrytí týchto nákladov? Vidíte nejaké neobvyklé re½ijné náklady ako vybavenie, platy èi nehnute¾nosti?

107

pripravi¥ sa, pozor...

5-37

Spä¥ k príruèke

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 5-37

Cvièenie 5-37. Predbe½ná štúdia realizovate¾nosti: Ako zvládnu¥ a zmierni¥ potenciálne riziká pre vaše poslanie a organizáciu Návod: Toto cvièenie pou½ite na to, aby ste zvá½ili všetky mo½né riziká plynúce z vami navrhnutého podniku. Diskutujte o nich s èlenmi vášho podnikového výboru.

AKÝ BUDE DOPAD? Mohol by tento podnik nejako negatívne ovplyvni¥ vašich súèasných beneficientov (klientov)? Spôsobí tento podnik to, ½e sa budete viac orientova¥ na platiacich klientov ne½ na svojich beneficientov?

Mohol by podnik z akýchko¾vek dôvodov vyvola¥ napätie medzi vašimi pracovníkmi?

Budú kvôli podniku zdroje organizácie odvedené z iných programov?

Mohol by tento podnik nejako ohrozi¥ vaše praktiky šetrné k ½ivotnému prostrediu èi inak spoloèensky zodpovedné praktiky?

Mohol by podnik nejako ohrozi¥ vašu finanènú situáciu?

Mohol by podnik nejako ohrozi¥ vašu poves¥?

Aké sú ïalšie mo½né riziká tohto podniku?

108

AKO MÔÛETE TOTO RIZIKO ZNÍÛI¤?

pripravi¥ sa, pozor...

5-38

PRACOVNÝ ZOŠIT: CVIÈENIE 5-38

Cvièenie 5-38: Zhrnutie: Zhodno¥ te silné a slabé stránky vašej organizácie vo vz¥ahu k podniku

Spä¥ k príruèke

Uveïte problémové oblasti èi slabiny, ktoré by mohli obmedzi¥ úspech vášho podniku

Uveïte silné stránky organizácie, ktoré by mohli posilni¥, èi inak podpori¥ tento podnik.

109

pripravi¥ sa, pozor...

110

Prípadová štúdia CVE

PRIPRAVI¤ SA, POZOR ...

Ciele: – ilustrova¥ vývoj neziskovej organizácie, konkrétne Community Vocational Enterprises (CVE), od vysokej závislosti od vládneho financovania, po vytvorenie vlastných ziskových sociálnych podnikov.

111

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

Prípadová štúdia: Komunitné pracovné podniky (CVE)

OKIENKA Strana

113 Okienko 1: Zhodnotenie organizaènej pripravenosti Okienko 2: Zhodnotenie finanènej pripravenosti

117

Okienko 3: Výber podnikate¾ského nápadu

123

Okienko 4: Príprava pre realizáciu podniku

131

Okienko 5: Plánovanie podniku

135

Okienko 6: Spustenie podniku

143

Táto prípadová štúdia je rozdelená do šiestich „okienok“, ktoré ilustrujú, akým vývojom prešla nezisková organizácia Community Vocational Enterprises (CVE) z bodu, kedy bola vysoko závislá od vládnej podpory, do bodu, kedy si zalo½ila vlastné ziskové sociálne podniky. Okienka sa pou½ívajú ako príklady, ako konkrétna skutoèná organizácia realizovala proces plánovania, podobný tomu, ktorý je naèrtnutý v príruèke pripravi¥ sa, pozor..., ale zároveò s niektorými adaptáciami, ktoré reflektovali osobitné špecifické potreby CVE. Týchto šes¥ okienok dokumentuje pokrok CVE v rámci procesu vývoja podniku od krokov organizaènej a finanènej pripravenosti, cez výber nieko¾kých podnikate¾ských nápadov, vypracovanie predbe½ných štúdií realizovate¾nosti a štúdií realizovate¾nosti, a½ po koneèný definitívny výber a naštartovanie jedného podniku. CVE sa v tomto procese nauèila mnohému novému – tie½ preto, ½e v priebehu prípravy podniku brala ve¾mi vá½ne svoje finanèné a sociálne ciele. Preto je tento príklad ve¾mi u½itoèný i pre ïalšie organizácie, ktoré sú v procese zahájenia vlastnej zárobkovej èinnosti (zachytené v publikáciách pripravi¥ sa, pozor...).

Poznámka: Okienka prípadovej štúdie Community Vocational Enterprises boli pripravené organizáciou NESsT pre pripravi¥ sa, pozor... v spolupráci so Cynthiou Gair a Juliou Jones z Roberts Enterprise Development Fund (REDF) v San Franciscu, Kalifornii (USA), a s Johnom Brauerom z CVE. 112

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

Okienko 1: Zhodnotenie organizaènej pripravenosti

CVE bola vytvorená v roku 1986 ako program Centra slu½ieb v San Franciscu (San Francisco Services Center). Hoci CVE nebola vládnou agentúrou, uskutoèòovala vládne zákazky za úèelom poskytovania školení a slu½ieb spojených so zamestnaním obyvate¾ov San Francisca s psychiatrickými ¥a½kos¥ami. CVE pomáha svojim klientom spozna¥ a uplatni¥ svoj potenciál. Ponúka im diagnostiku, tréning, prechodné zamestnanie, uvedenie na be½ný pracovný trh a KOMUNITNÉ PRACOVNÉ PODNIKY následnú starostlivos¥. Èinnostiam spojeným s poslaním CVE sa venuje viac (COMMUNITY VOCATIONAL ako 50 pracovníkov. Zamestnanci CVE sú rozdelení do dvoch hlavných ENTERPRISES, CVE) oblastí: prevádzkovej a podnikate¾skej èasti. Pracovníci v prevádzkovej èasti (San Francisco, Kalifornia) sa zaoberajú rozvíjaním pracovných miest a podporou ¾udí s postihnutím (klientom), ako aj administratívnou podporou celej organizácie. CVE je nezisková organizácia Podnikate¾ská èas¥ organizácie sa skladá z obchodných mana½érov ka½dého zalo½ená v roku 1986. Vytvára z podnikov, školite¾ov a zamestnancov týchto podnikov, ktorí sú zároveò príle½itosti pre jedincov s psyklientmi CVE. chiatrickým postihnutím, alebo pre ïalšie znevýhodnené osoby, CVE sa na zaèiatku sna½ila h¾ada¥ pracovné miesta pre svojich klientov ktoré ½ijú v San Franciscu, aby sa v iných firmách. Tento postup bol ale ve¾mi èasovo nároèný a tie½ frustrujúci. mohli úspešne zaèleni¥ do K tomu mnoho zamestnávate¾ov nebolo schopných poskytnú¥ klientom CVE spoloènosti. Prostriedkom pre také pracovné podmienky, aké potrebovali. Mnohí klienti toti½ nemali ešte toto zaèlenenie je inovatívny pra½iadne predchádzajúce pracovné skúsenosti z be½ného pracovného trhu covný tréning, umiestòovanie do a niekedy boli ve¾mi obmedzení svojím psychiatrickým postihnutím. Najviac pracovných pozícií a ïalšie podklientov CVE vyh¾adalo, preto½e potrebovali rozsiahly pracovný tréning a porné slu½by. boli schopní pracova¥ len menej ako desa¥ hodín tý½denne. Museli sa nauèi¥ aj úplne základné znalosti. To všetko ve¾mi s¥a½ovalo h¾adanie ich vhodného www.cve.org umiestnenia. V roku 1989 CVE zamestnala nového výkonného riadite¾a, Johna Brauera. Hoci Brauer nemal formálne ekonomické vzdelanie, mal s podnikovou sférou ve¾ké skúsenosti. Skôr ne½ prišiel do CVE, vypracoval sa z juniorských pozícií do vyšších riadiacich pozícií v rámci nieko¾kých SKRATKY firiem (reštaurácia, obchod s videokazetami a stavebný podnik). Keï NPZ = náklady predaného tovaru prišiel do CVE, ve¾mi skoro si uvedomil, ½e pokia¾ by chcela by¥ CVE = Komunitné pracovné podniky efektívna, bude nutné organizáciu zmeni¥. „Náš starý spôsob rozvíja(Community Vocational Enterprises) nia pracovných miest bol taký, ½e keï ste boli niekde na obede a OSDZ = Oddelenie slu½ieb pre duševné videli oznámenie o vo¾nom pracovnom mieste, spýtali ste sa na ïalšie informácie. Tento proces nebol efektívny a nezodpovedal zdravie potrebám ani našich klientov ani zamestnávate¾ov.“ Brauer sa VR = výkonný riadite¾ rozhodol oh¾adom rozvíjania pracovných miest zauja¥ podnikavejší IME = Technici priemyselnej údr½by prístup. (Industrial Maintenance Engineers) Pod jeho vedením zaèala CVE vytvára¥ pracovné miesta sama. MBA = Master of Business Administration Brauer a ïalší pracovníci zaèali h¾ada¥ malé pracovné úlohy, ktoré REDF = Robertsov fond pre rozvoj podnikania mohli klienti CVE vykonáva¥. Nachádzali ich predovšetkým v oblasti (Roberts Enterprise Development kusového zhotovovania výrobkov a malých kancelárskych úloh. Fund) Napríklad raz cez Vianoce dostala CVE zákazku nalepova¥ lístky na CSSF = Centrum slu½ieb San Francisca penové loptièky. V ïalšej sezóne vàtali dierky do orieškov a vkladali št.st. = štvorcové stopy suché ru½e a levandu¾u do predmetov. Bohu½ia¾ tieto projekty nezodpovedali schopnostiam, ani potrebám klientskej základne. pripravi¥ sa, pozor... Štart na ceste k samofinancovaniu Copyright © NESsT 2008

113

pripravi¥ sa, pozor...

„Náš starý spôsob rozvíjania pracovných miest bol taký, ½e keï ste boli niekde na obede a videli oznámenie o vo¾nom pracovnom mieste, spýtali ste sa na ïalšie informácie. Tento proces nebol efektívny a nezodpovedal potrebám ani našich klientov ani zamestnávate¾ov.“

Kafeteria CVE

Klienti tie½ nezískavali ½iadne permanentné zamestnanie – doèasné brigády nesmerovali k dlhodobejším pracovným miestam. A malé podniky, ktoré takto CVE prevádzkovala, zaèali by¥ namiesto podpory pre poslanie zá¥a½ou.

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

A k tomu sa ešte tieto znalosti nedali dostatoène vyu½i¥ na štandardnom pracovnom trhu. Pod¾a Brauera bol poslednou kvapkou projekt, kedy CVE dostala zákazku zhotovovania tzv. protistresových loptièiek (t.j. mäkkých gumových loptièiek, ktoré mô½u ¾udia stláèa¥, keï sa chcú zbavi¥ napätia a stresu). Stresové loptièky sa vyrábajú tak, ½e sa plnia tri vrstvy loptièiek zrnom. Jediným priestorom, kde mohla CVE skladova¥ nádoby so zrnom, škatule s balónikmi a vzduchový kompresor, ktoré boli potrebné pre projekt, bola Brauerova kancelária. Teoreticky mohol jeden èlovek vyrobi¥ 30 loptièiek za hodinu. Ûia¾, ukázalo sa, ½e táto úloha je omnoho ¥a½šia, ako sa èakalo na zaèiatku – pracovníkom a klientom CVE trvalo vyrobenie jedinej loptièky celú hodinu. Nakoniec to dopadlo tak, ½e všetci pracovníci CVE a nieko¾ko klientov plnili loptièky celé dni, aby splnili zákazku. Tieto prístupy k pracovnému umiestneniu jednoducho pre CVE nefungovali. Klienti tie½ nezískavali ½iadne permanentné zamestnanie – doèasné brigády nesmerovali k dlhodobejším pracovným miestam. A malé podniky, ktoré takto CVE prevádzkovala, zaèali by¥ namiesto podporovania poslania prí¥a½ou. Slovami Brauera, „Robili sme milión projektov, z ktorých väèšina si vy½adovala ve¾a èasu pracovníkov len preto, aby sme dosiahli rentabilitu.“ Brauer si uvedomil, ½e o tom, ako by CVE mohla plni¥ svoje poslanie poskytovania pracovnej a rehabilitaènej slu½by duševne chorým, bude treba premýš¾a¥ omnoho strategickejšie. Príprava novej podnikovej stratégie pre CVE Tieto skúsenosti zohrávali dôle½itú úlohu pri urèovaní ïalšieho smerovania CVE. Mana½ment CVE si uvedomil, ½e vytvorenie firiem zameraných na tvorbu zamestnanosti by mohlo poskytnú¥ CVE potrebnú flexibilitu, aby mohla diagnostikova¥, najíma¥ a školi¥ klientov, ktorí by zároveò pracovali a uèili sa prenosným znalostiam. CVE tie½ chápala, ½e jej podniky musia by¥ v súlade so znalos¥ami a záujmami klientov, ktorí za svoju prácu musia dostáva¥ slušnú mzdu. Nakoniec o nieko¾ko mesiacov neskôr narazila CVE na podnik, ktorý jej vyhovoval. Brauer h¾adal klientov vo vládou sponzorovanom dennom centre, keï mu jeho riadite¾ka povedala, ½e by potrebovala niekoho, kto by upratoval centrum. Brauer sa hneï o zákazku trikrát tý½denne upratova¥ denné centrum uchádzal a získal ju. Na zaèiatku robil Brauer väèšinu prác sám. V priebehu èasu ale CVE na túto prácu vyškolila svojich klientov a za tri mesiace bolo na upratovaní centra zamestnaných osem klientov. CVE zistila, ½e mnoho ich klientov je schopných a ochotných realizova¥ takéto udr½iavacie práce hlavne v podnikoch, kde im bola zabezpeèená prijate¾ná mzda.

Brauer si uvedomil, ½e o tom, ako by CVE mohla plni¥ svoje poslanie poskytovania pracovných a rehabilitaèných slu½ieb duševne chorým, bude nutné popremýš¾a¥ omnoho strategickejšie.

CVE a úspech jej firiem na upratovanie si postupne získavali väèší a väèší rešpekt medzi úradníkmi sanfranciskej správy, ktorí preto h¾adali aj ïalšie mo½nosti, ako poskytnú¥ pracovné príle½itosti klientom CVE. Do roku 1996 u½ CVE okrem upratovacích slu½ieb v pätnástich lokalitách prevádzkovala dve kaviarne, doruèovací program (poslíèkovia) pre mesto a slu½bu ponúkajúcu školenia oh¾adne kancelárskych prác a následné pracovné umiestnenie. Stala sa najväèším zamestnávate¾om ¾udí s psychiatrickým postihnutím v San Franciscu. Najviac kontraktov pre CVE pochádzalo z mestskej samosprávy. Ka½dé pracovné miesto, vytvorené v rámci týchto firiem, sa pova½ovalo od

114

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

pripravi¥ sa, pozor...

zaèiatku za prechodné. Na konci tréningového obdobia potom CVE h¾adala spolu s klientmi mo½nosti ich ïalšieho uplatnenia v miestnych firmách. Klienti boli v týchto firmách schopní pracova¥ na rôznych pozíciách pod¾a úrovne svojich znalostí a svojich záujmov. Platy sa pohybovali medzi minimálnou mzdou ($4,25 za hodinu) a desiatimi dolármi za hodinu.

Spoliehanie sa na vládne granty a kontrakty CVE nepodnecovalo pru½ne reagova¥ na podnikate¾ské príle½itosti.

Zhodnotenie silných a slabých stránok CVE bola schopná rozozna¥ potreby a príle½itosti a ako organizácia na ne tie½ reagova¥, preto½e jej vedenie a pracovníci spolu pravidelne komunikovali o tom, èo pre organizáciu fungovalo a èo nie. Vo februári 1997, kedy Brauer s celým organizaèným tímom dokonèili proces sebahodnotenia, vyšlo jasne najavo, ½e je nutné urobi¥ v CVE ïalšie zmeny. Pracovníci sformulovali silné a slabé stránky organizácie (viï rámèek è.1). Mnoho slabých miest CVE vyplývalo z jej organizaèného štatútu a finanènej štruktúry. CVE bola programom Centra slu½ieb San Francisca (CSSF). To znamenalo, ½e všetky finanèné transakcie prebiehali pod CSSF ako materskou organizáciou. CSSF ale s CVE sdjelala len minimum informácií o financiách a CVE tak mohla len s ve¾kými ¥a½kos¥ami odhadova¥, ako sa finanène darilo jej podnikom. CVE taktie½ musela svojej materskej organizácii odvádza¥ 10 percent svojich príjmov ako príspevok na pokrytie administratívnych nákladov. CVE tak automaticky strácala 10 percent z ka½dej zákazky bez oh¾adu na to, aké boli jej náklady. Táto finanèná zá¥a½ zni½ovala schopnos¥ CVE pru½ne reagova¥ na podnikate¾ské príle½itosti. To ale nebolo všetko. Skoro 90 percent príjmov CVE pochádzalod mestskej a regionálnej samosprávy v San Franciscu. CVE síce bola vysoko rešpektovanou organizáciou a jej financovanie v priebehu nieko¾kých rokov významne vzrástlo, ale zároveò ve¾mi záviselo od politickej situácie. V roku 1996 sa rokovalo o reforme zdravotníctva a mestská a regionálna samospráva prechádzala finanènou krízou, èo okam½ite vystavilo CVE znaènému riziku. CVE tie½ chcela rozšíri¥ svoje programy, aby mohla svojim klientom poskytova¥ viac pracovných miest pre tých klientov, ktorí potrebovali dlhodobú špeciálnu podporu. Závislos¥ od vládneho financovania a kontraktov ale bránila CVE pru½ne reagova¥ na obchodné príle½itosti a obmedzovala ju i v tom, aké èinnosti vôbec mohla realizova¥.

RÁMÈEK 1: VÝSLEDOK VNÚTORNÉHO HODNOTIACEHO PROCESU V CVE

SILNÉ STRÁNKY – vytvára pozitívne, ústretové, priate¾ské, rôznorodé, tímovo orientované pracovné prostredie pre zamestnancov a klientov – jedná s klientmi ako s individualitami, oh¾aduplne, nekonfliktne a starostlivo – je dobrá v riadení svojich podnikov – má vyvá½ený pomer obchodných a podporných slu½ieb – vie dobre komunikova¥ – ponúka klientom a pracovníkom flexibilitu a mo½nos¥ iniciatívne objavova¥ nové mo½nosti – pracovníci sa vysokou mierou podie¾ajú na formulovaní filozofie organizácie a jej vízie – neustále sa prispôsobuje zmenám vo vnútornom prostredí, aby mohla zlepšova¥ svoje slu½by – je úspešná a inovatívna – má dobrú poves¥ – má vysoko kvalifikovaných a oddaných pracovníkov

SLABÉ MIESTA – nenachádza v miestnych firmách dostatok pracovných miest pre svojich klientov – potrebuje pre tento úèel vybudova¥ lepšie vz¥ahy s miestnou firemnou komunitou – nemá dostatok vhodných umiestnení pre zvláš¥ postihnutých klientov, ktorí vy½adujú špeciálnu podporu – neposkytuje týmto klientom dostatoèný výcvik – musí sa neustále prispôsobova¥ zmenám, ktoré pramenia z jej rýchleho rastu – je ve¾mi závislá od mesta ako zdroja financovania a akéko¾vek rozpoètové škrty mestskej samosprávy ju mô½u ohrozi¥ – potrebuje pracovné ponuky – podniky nepripravujú klientov na po½iadavky skutoèného pracovného trhu – prispôsobuje sa potrebám zamestnaných klientov viac, ako to za½ijú v realite – nie je schopná vyhodnoti¥, ako sa finanène darí jej podnikom, preto½e nemá dostatok informácií – podniky potrebujú ïalšie vybavenie ako napríklad kávovar, alebo voskovací prístroj

115

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

RÁMÈEK 2: NOVÉ CIELE PRE PODNIKY CVE Na základe analýzy silných a slabých stránok stanovilo vedenie CVE pre svoje podniky nasledujúce ciele: – zvýši¥ poèet pracovných miest ponúkaných v rámci podnikov, ktoré sú vo vlastníctve CVE a òou prevádzkovaných – osamostatni¥ CVE, aby mohla svoje podniky vies¥ efektívnejšie

Podniky CVE boli prostriedkom, ako zaisti¥ pracovné miesta, ale ich finanènému výkonu sa nevenovala dostatoèná pozornos¥.

– zvýši¥ poèet pracovných miest, ktoré by sa vytvorili na základe iných ako mestských zákaziek – vytvori¥ podniky, ktoré budú ekonomicky ½ivotaschopné a ktoré dlhodobo zaistia CVE finanèné prostriedky k tomu, aby sa zní½ila jej závislos¥ od vládnych zákaziek

Urèenie organizaèných a finanèných cie¾ov pre podnik Na základe analýzy silných a slabých stránok CVE a ich cie¾ov vedenie CVE upravilo stratégiu (viï rámèek 2). Hoci CVE prevádzkovala svoje firmy u½ mnoho rokov, zmeny v stratégií boli podstatné. Firmy boli síce prostriedkom na vytváranie pracovných miest, ale ich finanènému výkonu nebola venovaná dostatoèná pozornos¥. Naviac väèšina príjmov týchto firiem bola z vládnych zákaziek. Brauer chcel, aby sa zaistilo viac zákaziek zo súkromného sektora, ktoré by neboli vystavené riziku vyplývajúceho z politických zmien. Financovanie CVE napríklad bolo ohrozené s ka½dým novým vládnym rozpoètovým cyklom. Za nieko¾ko posledných rokov boli napríklad významne krátené výdavky na slu½by pre duševne chorých na federálnej úrovni. Podobný vývoj aj na miestnej úrovni by bol znièujúci pre CVE. Na druhej strane ale snaha získa¥ súkromné zákazky znamenala vystavi¥ sa konkurencii profesionálnych podnikov, a preto bolo nutné sa na túto konkurenciu pripravi¥ pomocou vnútorných organizaèných zmien. Tieto sa zaèali tým, ½e pracovníci CVE upravili poslanie organizácie (viï rámèek 3). Firmy prevádzkované a vlastnené CVE mali naïalej poskytova¥ nielen zamestnanie pre klientov CVE, ale aj príjmy pre plnenie ïalších cie¾ov organizácie.

RÁMÈEK 3: REVIDOVANÉ POSLANIE CVE Podniky CVE boli síce prostriedkom na poskytovanie pracovných miest, ale ich finanèná výkonnos¥ nebola braná do úvahy. Revidované poslanie CVE odrá½alo nasledujúcu zmenu v stratégii: „Naším poslaním je poskytova¥ tréning, zamestnanie, podporu a ïalšie vzdelávacie príle½itosti pre obyvate¾ov San Francisca s psychiatrickým postihnutím. Zároveò s poskytovaním týchto slu½ieb dbáme o dodr½iavanie rozumných podnikate¾ských pravidiel. Tým, ½e vlastníme a prevádzkujeme svoje vlastné podniky a získavame z nich finanèné príjmy, posilòujeme dlhodobé pre½itie našej organizácie. Veríme, ½e mno½stvo ponúkaných platených pracovných príle½itostí a dynamické, na zákazku orientované školiace a tréningové slu½by pomáhajú spoloèensky znevýhodneným ¾uïom vies¥ nezávislý, plnohodnotný ½ivot.“

116

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

Okienko 2: Zhodnotenie finanènej pripravenosti

Jedným zo zdrojov najväèšej frustrácie pre Johna Brauera ako výkonného riadite¾a CVE, boli ¥a½kosti spojené so získaním jasného preh¾adu o finanènej situácii organizácie. Materská organizácia CVE, Centrum slu½ieb San Francisca (CSSF), získavala všetky príjmy a platila všetky úèty namiesto CVE. Spolupracovala s CVE na príprave roèných a mesaèných rozpoètov a informovala CVE o aktuálnej finanènej situácii vzh¾adom na stanovený rozpoèet. CSSF neposkytovalo CVE integrované finanèné výkazy príjmov a výdavkov a výkazy cash-flow, ktoré by umo½nili CVE spravi¥ si predstavu o svojej finanènej výkonnosti. Namiesto toho CVE len hovorilo, aké èiastky preèerpali, alebo ešte nevyèerpali voèi rozpoètu. Tým bolo finanèné vedenie CVE obmedzené len na túto úzku rozpoètovú perspektívu príjmov a výdavkov. To im síce pomohlo urobi¥ si aspoò nejaký obraz o finanènom zdraví organizácie, ale nestaèilo to na monitorovanie výkonu jednotlivých firiem CVE. K tomu Brauer potreboval mnoho ïalších údajov (viï rámèek 4).

Finanèný mana½ment CVE bol obmedzený len na úzku rozpoètovú perspektívu príjmov a výdavkov. To síce pomohlo vedeniu urobi¥ si aspoò nejaký obraz o finanènom zdraví organizácie, ale nestaèilo to na monitorovanie výkonu jednotlivých firiem CVE.

Zhodnotenie finanèného zdravia Porovnaním svojich rozpoètov z rokov 1995 a RÁMÈEK 4: ZHODNOTENIE FINANÈNÉHO ZDRAVIA CVE 1996 (viï rámèek 5) videla CVE, ½e zarába Niektoré z hlavných otázok, na ktoré Brauer potreboval odpoveï, viac peòazí ako míòa. Dokazovalo to, ½e jej aby porozumel finanènej udr½ate¾nosti CVE: súèasné programy boli udr½ate¾né a ½e CVE riadi dobre svoje financie. Medzi rokmi 1995 1. Má CVE dostatoèné zdroje na fungovanie súèasných programov, a 1996 bola CVE schopná temer zdvojnásobi¥ údr½bu vybavenia a ïalší rast celej organizácie? svoje príjmy. Taktie½ sa zdvojnásobil objem zákaziek od mesta. Hlavné ale bolo, ½e tieto 2. Ako sa finanène darilo podnikom, ktoré prevádzkovala CVE? príjmy prinášali podniky CVE. CVE podala ve¾ký výkon – jej obchodný príjem sa v tomto 3. Vyu½ívala CVE svoje finanèné zdroje na to, aby èo najefektívobdobí strojnásobil, èo znamenalo, ½e by organejšie podporovala svoje poslanie? nizácia mohla by¥ schopná sama financova¥ 4. Financovala CVE svoje èinnosti tými najvhodnejšími zdrojmi? svoj rast. Pokia¾ napríklad CVE splácala dlhodobý úver, vyu½ívala stále Hoci príjmy rástli, rozpoèet ako celok zariadenie, financovaného prostredníctvom tohto úveru? naznaèoval, ½e mohlo zároveò dôjs¥ k Vyu½ívala CVE viazané zdroje primeraným spôsobom? medziroènému poklesu efektivity. Výdavky CVE toti½ narástli ešte významnejšie ako jej 5. Aká zranite¾ná bola CVE finanène? Mala CVE svoje finanèné príjmy. Zatia¾ èo príjmy vzrástli o 90%, zdroje pod kontrolou? výdavky sa zdvojnásobili. Tento rozdiel nemusel by¥ nutne negatívny – niekedy sú pre rýchlejší nárast výdavkov dobré dôvody. Zaèa¥ nový program mô½e toti½ by¥ omnoho nákladnejšie, ako len udr½ova¥ iný. Mana½ment CVE z výsledovky ale nebol schopný vyèíta¥, na èo boli vynalo½ené zvýšené náklady. Z tohto konkrétneho rozpoètu bolo vidie¥ zvýšenie výdavkov na poštovné, prenajaté vybavenie, konferencie, cestovné a kancelárske vybavenie. Nebolo jasné, èi tieto výdavky financovali rast programových èinností, alebo èi sa jednalo o pokles efektivity CVE.

117

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

RÁMÈEK 5: CENTRUM SLUÛIEB SAN FRANCISCA (CSSF)

Príjem zo zákaziek CVE medzi rokmi 1995 a 1996 skoro zdvojnásobila svoje príjmy zo zákaziek pre Oddelení slu½ieb pre duševné zdravie (OSDZ).

KOMUNITNÉ PRACOVNÉ PODNIKY (CVE) Príjmy a výdavky (v USD)

Celkový príjem Celkovo teda CVE dokázala v tomto období zdvojnásobi¥ svoje celkové príjmy.

Zálohy OSDZ Celkový príjem od OSDZ Obchodný príjem Grant CELKOVÝ PRÍJEM

9 890 18 980 7 921 61 346 6 234 744 481 025 4 883 112 677 2 300 3 783 5 317 41 269 102 172 51 726 189 813 435 1 100 516

4 756 2 772 21 545 2 261 296 203 837 2 117 51 566 1 157 1 907 2 800 24 216 60 901 32 466 144 240 573 557 409

10 215 1 878 3 402 10 157 26 137 542 1 152 848 148 892

2 213 10 2 741 111 14 883 627 577 995 109 618

Výdavky pokryté OSDZ

Konferencie a semináre Kancelárske potreby Cestovné výdavky –- pracovníci Poštovné Mzdy zamestnancov Náklady na spracovanie miezd a audit Administratívne poplatky Tlaè a kopírovanie Miestna doprava – klienti Energie a telefónne poplatky Výhody k mzdám Nájom kancelárií Daò z príjmu Platy klientov Opravy a údr½ba Celkové výdavky uhradené OSDZ Ïalšie výdavky Poradenstvo Poplatky, licencie a dane Èlenské príspevky a predplatné Kancelárske vybavenie Potraviny Prostriedky na upratovanie CELKOVÉ VÝDAVKY ÈISTÝ PRÍJEM

118

494 553 91 356 585 909 80 605 21 099 687 613

VÝDAVKY

Prenajaté vybavenie

Výdavky Zatia¾ èo sa príjmy zvýšili o 90%, výdavky sa za rovnaké obdobie zdvojnásobili. Boli tieto dodatoèné výdavky potrebné na rozšírenie podnikate¾ských aktivít? Alebo tento dramatický nárast výdavkov znamenal mo½ný pokles efektivity CVE?

965 711 61 428 1 027 139 248 919 25 682 1 301 741

Zákazka mesta (Oddelenie slu½ieb pre

Daò z príjmu – klienti Výsledovka jasne ukázala podstatné riziko pre CVE – jej príjmy boli ve¾mi zranite¾né voèi zmenám. V roku 1996 pochádzalo viac ako 80% príjmov CVE z vládnych zákaziek od OSDZ. CVE síce èiastoène zní½ila svoju závislos¥ od financovania od OSDZ tým, ½e èas¥ svojich zdrojov generovala svojimi vlastnými podnikmi, ale strata jediného zákazníka (t.j. OSDZ) by mohla znaène ovplyvni¥ jej finanènú situáciu.

1995

PRÍJEM duševné zdravie – OSDZ).

Obchodný príjem CVE v tomto období skoro strojnásobila svoje obchodné príjmy.

1996

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

pripravi¥ sa, pozor...

Rozpoèet ale poukazoval na jedno podstatné riziko pre CVE – zranite¾nos¥ v prípade posunov vo financovaní. CVE síce mohla do urèitej miery kontrolova¥ svoje výdavky, ale jej príjmy boli ve¾mi zranite¾né. V roku 1996 ich viac ako 80% pochádzalo z Oddelení slu½ieb duševného zdravia (OSDZ). Hoci sa táto závislos¥ pri porovnaní s rokom 1995 zní½ila, stále ešte bola významná. Rozpoèet OSDZ urèovali politici, a preto akýko¾vek posun v oblasti verejnej politiky a/alebo výpadky príjmov mestského rozpoètu mohli vies¥ k znaènému zní½eniu financovania CVE. Úspech CVE pri generovaní urèitého mno½stva svojich vlastných zdrojov bol síce dobrý na diverzifikáciu finanènej základne CVE, ale zároveò tie½ zahàòal urèité riziko. V roku 1996 poskytovala CVE slu½by len malému poètu zákazníkov a strata jediného zákazníka mohla ma¥ významný negatívny dopad na finanènú situáciu CVE. Prehodnotenie finanèných výkazov CVE Keï sa vedenie CVE rozhodlo prija¥ stratégiu rozvoja sociálneho podniku, uvedomilo si, ½e budú potrebova¥ prístup k omnoho kvalitnejším finanèným informáciám. Rozhodli sa preto prija¥ nasledujúce opatrenie:

Podniky CVE poskytovali slu½by len malému poètu zákazníkov a strata jediného zákazníka mohla ma¥ dôle½itý negatívny dopad na finanènú situáciu CVE.

1. Oddeli¥ CVE od jej materskej organizácie: Nako¾ko materská organizácia CVE, CSSF, sledovala finanèné informácie len na programovej úrovni (t.j. CVE bola programom CSSF), CVE nemohla priradi¥ tieto údaje svojím jednotlivým podnikom. Toto, okrem faktu, ½e CVE musela svojej materskej organizácii odvádza¥ 10 % svojich príjmov na pokrytie „nepriamych“ nákladov, motivovalo CVE, ½e sa oddelí a zaregistruje ako samostatná nezisková organizácia. 2. Zaèa¥ vies¥ finanèné výkazy be½né v podnikovej sfére: kompletná sada finanèných výkazov pre ka½dý podnik by umo½nila Brauerovi lepšie zhodnoti¥ finanènú pozíciu organizácie: – výsledovka vedená pre ka½dý podnik by dovolila CVE oddeli¥ príjmy a výdavky spojené so spoloèenským poslaním od obchodných aktivít. To by CVE umo½nilo lepšie porozumie¥ tomu, ako efektívne sa vynakladali zdroje pre obidva úèely. Bez takéhoto oddelenia programových a obchodných príjmov a výdavkov je ¥a½ké správne pochopi¥ výkonnos¥ podniku a to, èi sú zdroje na rehabilitáciu klientov vynakladané úèelne. Napríklad, ako ukazuje rámèek 6, v tradiènom formáte výsledovky sa ¥a½ko zis¥uje, èi konkrétny program pokrýva svoje náklady a èi podnik zarába alebo prerába peniaze. Vo výkaze, kde sú sociálne a obchodné financie oddelené, je hneï vidie¥, ½e hoci všetky príjmy pokrývajú všetky výdavky, podnik vlastne „sponzoruje“ sociálne slu½by. – oddelená súvaha by umo½nila CVE získa¥ dobrý preh¾ad o svojich aktívach a pasívach. Aktíva zahàòajú hotovos¥, poh¾adávky, vybavenie, majetok, a pod. Pasíva zahàòajú dlhy verite¾om, bankám a dodávate¾om. V prípade, ½e by pasíva prevyšovali aktíva, súvaha by upozornila organizáciu na nebezpeèenstvo. Súvaha by Brauerovi tie½ ukázala, èi poèas urèitého èasu došlo k zní½eniu, alebo k nárastu zdrojov a tie½, ako efektívne boli vyu½ívané tieto zdroje. V neposlednom rade súvaha ukazuje aj na to, aké zdroje sú k dispozícii na financovanie budúcich projektov.

Výsledovka vedená pre ka½dý podnik by dovolila CVE oddeli¥ príjmy a výdavky spojené so spoloèenským poslaním od obchodných aktivít.

– oddelený výkaz o cash-flow by ukázal, ako ka½dý samostatný podnik vyu½íva hotovos¥. Väèšina podnikov nepochodí práve preto, ½e hoci pod¾a výsledovky budia dojem ziskovosti, v skutoènosti u½ nemajú k dispozícii peniaze. Výkaz o cashflow sleduje prísun a výdavky hotovosti a predvída jej potenciálne výpadky.

119

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

RÁMÈEK 6: PREHODNOTENIE FINANÈNÝCH VÝKAZOV CVE Oddelením príjmov a výdavkov programových a podnikových èinností sa jasne uká½e, ½e podnik v podstate „sponzoruje“ sociálne slu½by CVE. (v USD) CVE PRED: Tradièná výsledovka neziskovej organizácie

1996 PRÍJEM Zákazky mesta (OSDZ) Iné príjmy podniku Granty

Pred

CELKOVÝ PRÍJEM VÝDAVKY

1 027 139 Platby za slu½by platené zadávate¾om 248 919 Platby za slu½by platené súkromnými subjektmi 25 682 Granty z nadácií na financovanie poslaní 1 301 741 1 100 516

Výdavky pokryté OSDZ

Odhadované na 25% z nákladov na pokrytie zvláštnej podpory pre klientov a nákladov na poskytovanie slu½ieb OSDZ

Poradenstvo

Poplatky, licencie a dane

Èlenské príspevky a predplatné Kancelárske vybavenie Potraviny pre pohostinské slu½by Upratovacie potreby CELKOVÉ VÝDAVKY ÈISTÝ PRÍJEM

10 215 1 878 3 402 10 157 26 137 542 1 152 848 148 892

Poradcovia najatí za úèelom optimalizácie podniku Poplatky za po½adované povolenia a licencie

Náklady za relevantné odborné èasopisy a èlenstvo v organizáciách

Kopírky a ïalšie vybavenie Náklady za cateringové slu½by pre súkromných zákazníkov

Náklady za slu½by pre súkromných zákazníkov

Z výsledovky „pred“ vychádza, ½e CVE vykazuje zisk $148 892 za rok. Z výsledovky „po“ je však jasné, ½e podnik financuje sociálne slu½by: èistý príjem podniku bol $398 399; náklady za sociálne slu½by boli $275 129 za rok, z toho bolo len $25 682 pokryté grantmi. Zvyšok týchto nákladov bol pokrytý ziskom podniku (èistý príjem) a celkový výsledok bol èistý príjem (po odpoèítaní nákladov za sociálne slu½by a subvencie) $148 892.

CVE „po“: Výsledovka sociálneho podniku

1996 PRÍJEM PODNIKU Zákazka mesta (OSDZ) Iné príjmy podniku Celkové príjmy podniku

1 027 139 248 919 1 276 059 Èisté podnikové príjmy 852 067 Odhadované na 75% z výdavkov na zákazky, upratovacie

Mínus náklady predaného tovaru

a cateringové potreby

(NNPZ)

HRUBÝ ZISK PREVÁDZKOVÉ VÝDAVKY Poradenstvo Poplatky, licencie a dane Èlenské príspevky a predplatné Kancelárske vybavenie

CELKOVÉ PREVÁDZKOVÉ VÝDAVKY

ÈISTÝ PRÍJEM PROGRAMOVÉ VÝDAVKY Subvencie

ÈISTÝ PRÍJEM (po zapoèítaní sociálnych nákladov a subvencií)

120

423 992 10 215 1 878 3 402 10 157 25 652 398 339 275 129 25 682

Predpokladá sa, ½e všetky ïalšie výdavky sa via½u na podnik, ale nepredstavujú priame náklady na poskytovanie slu½ieb

Odhadované na 25% z výdavkov za zákazky. Granty a ïalšie príjmy

148 892

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

pripravi¥ sa, pozor...

Podniky zvyèajne nakupujú zásoby (napr. jedlo pre reštauráciu, èistiace prostriedky pre upratovacie podniky) ešte predtým, ako dostanú zaplatené za svoje slu½by. Aj keï je zákazka celkove zisková, je mo½né, ½e podnik nebude ma¥ hotovos¥. Brauer chcel sledova¥ tieto údaje pre ka½dý podnik. 3. Vytvori¥ vnútorný úètovný systém: Ako nezávislý subjekt, ktorý mal iba ve¾mi hrubé finanèné údaje, vedela CVE, ½e bude musie¥ vytvori¥ vnútorný systém úètovníctva. Uvedomovala si tie½, ½e na to nemá dostatoèné znalosti. Brauer sa preto obrátil na Roberts Enterprise Development Fund (REDF), filantropický fond rizikového kapitálu, ktorý podporoval sociálne zamerané podniky zamestnávajúce ¾udí bez domova. Predlo½il fondu podrobný podnikate¾ský plán, ktorý popisoval, ako by sa chcela CVE zmeni¥, a po½iadal o finanènú a poradenskú podporu. Po prvom stretnutí s REDF Brauer povedal: „Jed Emerson [vtedajší riadite¾ REDF] ma vysmial.“ Bolo jasné, ½e moje èísla nedávali dostatoènú odpoveï na to, ako sa darí našej organizácii alebo jej podnikom. Na druhej strane ale REDF v podnikate¾skom pláne CVE videl potenciál a súhlasil, ½e ju podporí pri vytváraní vnútorného systému úètovníctva. 4. Vyškoli¥ pracovníkov v problematike finanèného mana½mentu: Tento posun k aktívnejšiemu vedeniu organizaèných financií predstavoval pre pracovníkov CVE podstatnú zmenu. Zrazu museli o svojej organizácii uva½ova¥ viac ako o podniku, a nie ako o agentúre poskytujúcej sociálne slu½by. CVE po½iadala svoju pracovníèku Michelle Tatos, ktorá si zároveò dia¾kovo dopåòala vzdelanie na získanie titulu MBA, aby si vzala na staros¥ zis¥ovanie nákladov pri prevádzkovaní podniku a poskytovaní sociálnych slu½ieb. To bola urèite ve¾ká výzva. Tatos sama povedala: „Bolo to ve¾mi háklivé. Pracovníci nerozumeli tomu, preèo som sa zrazu zaèala tak zaujíma¥ o presné èísla. Najprv som si nechávala všetky údaje pre seba. Vyzerala som ako potvora a myslela som si, ½e náklady nikoho iného nezaujímajú. Teraz dávam finanèné výkazy ka½dému. Keï ostatným poviete, èo robíte a preèo, sú potom omnoho ústretovejší.“ CVE podnikla nieko¾ko zásadných krokov, aby poskytla vzdelanie svojim pracovníkom v oblasti finanèného mana½mentu. John Bauer a Michelle Tatos spoloène pôsobili ako školitelia. Postupne sa im podarilo nauèi¥ pracovníkov disciplinovanosti v zaznamenávaní dodatoèných finanèných údajov, ktoré boli potrebné na sledovanie výkonu podniku a celej organizácie.

„Najprv som si nechávala všetky údaje pre seba. Teraz dávam finanèné výkazy ka½dému. Keï ostatným poviete, èo robíte a preèo, sú omnoho ústretovejší.“

5. Èerpanie podpory zvonka: CVE pre to, aby svoje systémy dala do poriadku, vyu½ila i podporu zvonka. Nako¾ko sú sociálne podniky relatívne neobvyklé, mô½e by¥ ¥a½ké nájs¥ externých poradcov, ktorí rozumejú špecifickým finanèným potrebám takého typu organizácie. CVE sa v snahe nájs¥ ¾udí s dobrou poves¥ou a expertízou v oblasti finanèných po½iadaviek sociálnej firmy obrátila na REDF. Najprv na ich radu najala poradcov zo spoloènosti Keystone Community Ventures, aby organizácii pomohli vyvinú¥ úètovný systém, ktorý by vedel poskytnú¥ tak finanèný preh¾ad, ktorý sa vy½aduje od neziskovej organizácie, ako aj preh¾ad, ktorý bol potrebný pre prevádzkovanie podniku a programov.

121

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

6. Prepracova¥ úètovné osnovy: Prvým krokom v procese zlepšovania úètovného systému CVE bolo prepracovanie systému úètov tak, aby bolo mo½né sledova¥ príjmy a výdavky tak pod¾a charakteru ich pôvodu a štatútu (pre neziskový úèel), ako aj pod¾a ich vyu½itia v podniku. Nový systém úètov (viï príklad v rámèeku 7) tie½ pomohol CVE oddeli¥ obchodné výdavky od „sociálnych nákladov“, èo CVE umo½nilo porovna¥ svoje podnikové aktivity s inými podnikmi a svoje náklady na poskytovanie sociálnych slu½ieb s nákladmi iných sociálnych organizácií. CVE taktie½ najala úètovníèku, aby najprv zalo½ila a doladila nový systém, a potom aby úètovníctvo ïalej viedla.

Kód èinnosti

Vytvára celoorganizaèný výkaz príjmov a výdavkov, kde nie sú zvýraznené sociálne náklady.

Pôvod zdroja financovania

STARÝ SYSTÉM Ukazuje druh výdavku pod¾a pôvodu financovania. Napríklad kód D6110 ukazuje, ko¾ko peòazí zo zákaziek OSDZ sa pou½ilo na platy pre klientov celej CVE.

Oblas¥ èinnosti

RÁMÈEK 7: PRÍKLAD AKTUALIZÁCIE SYSTÉMU ÚÈTOV CVE (aktualizácie sú uvádzané v kurzíve).

J J J J J J J J J J J

D D D D D D D D D D D

6100 6110 6120 6121 6122 6130 6140 6141 6142 6150 6160

NOVÝ SYSTÉM Ukazuje druh výdavku pod¾a zdroja financovania a pou½itia v podniku. Napríklad kód JD6120 ukazuje, ko¾ko peòazí zo zákazky OSDZ (D) sa vynalo½ilo na platy pracovníkom v upratovacej firme (J). Dodatoèné mzdové náklady Mzdy klientov Mzdy pracovníkov Platy pracovníkov v oblasti sociálnych slu½ieb Platy pracovníkov podniku

Odvody zo mzdy klientov Odvody zo mzdy pracovníkov Odvody zo mzdy v oblasti sociálnych slu½ieb Odvody zo mzdy v podniku

Poplatky spojené s výplatami a auditom

Pridáva subkategórie, ktoré odde¾ujú sociálne a obchodné náklady. Napríklad platy pracovníkov sú rozdelené do sociálnej alebo podnikovej kategórie. Vytvára výkaz príjmov a výdavkov na úrovni podniku, v ktorom je mo½né rozlišova¥ sociálne a obchodné náklady.

Výhody ku mzdám

Vysvetlivky k zdrojom financovania

Vysvetlivky k typom èinnosti

D = zákazka OSDZ

J = upratovací podnik

P = súkromné pracovné miesto

C = kaviareò

U = neviazané zdroje

S = priama slu½ba

V priebehu nieko¾kých ïalších rokov bola CVE schopná premeni¥ sa z organizácie s obmedzenými informáciami o svojej finanènej situácii na organizáciu, ktorá pou½íva finanèné výkazy a správy ako podklad pre všetky dôle½ité rozhodnutia o smerovaní organizácie a vedení podniku.

122

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

Okienko 3: Výber podnikate¾ského nápadu

Brainstorming – generovanie èo najviac nápadov na podnikanie V októbri 1996 sa zišli všetci pracovníci CVE na dôle½itej pracovnej porade. V tento den zaèali proces výberu podnikate¾ského nápadu (viï rámèek 8 uvádzajúci zhrnutie programu schôdze). Hoci niektoré z minulých podnikov CVE boli úspešné (napr. upratovací podnik), organizácia za½ila tie½ nieko¾ko neúspešných pokusov. Pracovníci spoznali, ½e aby bol úspešný, musí podnik poskytova¥ vhodné pracovné miesta pre klientov a zároveò musí by¥ finanène udr½ate¾ný. Úèastníci schôdze strávili hodinu zaznamenávaním akýchko¾vek návrhov o tom, èo by klienti a celá organizácia potrebovali. CVE po½iadala Cynthii Gair, vtedajšiu spolupracovníèku z Keystone Community Ventures, aby pracovala ako vonkajšia facilitátorka tejto diskusie, èím sa všetkým pracovníkom CVE umo½nilo zúèastni¥ sa na celom procese v rovnakej pozícii. Pracovníci a mana½ment CVE potom diskutovali o tom, ktoré z týchto potrieb neboli naplnené. Znovu prediskutovali dôvody, preèo chcú spusti¥ nový podnik. Ka½dý v miestnosti bol expert na potreby svojich klientov, tak½e pokraèovali tým, ½e stanovili kritériá pre vyhodnotenie podnikate¾ského nápadu, ktoré sa týkali potrieb klientov. Tento proces pomohol pracovníkom CVE zaisti¥, aby nový podnik bol v súlade s poslaním CVE (viï podnikové kritériá, rámèek 9). Pracovníci CVE potom vyhodnotili navrhnuté kritériá a vypracovali zoznam po½iadaviek, ktoré bude musie¥ nový podnik splni¥. Ïalším krokom bol brainstorming potenciálnych podnikate¾ských nápadov (viï podnikate¾ské nápady, rámèek 9). Poèas tohto kroku ešte jednotlivé nápady nehodnotili, skôr sa sna½ili prís¥ na èo najviac nápadov. U½ zaznamenané nápady potom vyvolávali ïalšie nápady, a tak mali èoskoro zoznam viac ako desiatich myšlienok. Tieto zahàòali napríklad práèovòu, ale aj výrobný podnik. Keï boli všetci spokojní s poètom nápadov, zaèali ich vyhodnocova¥ vzh¾adom na predtým urèené kritériá. Ich konfrontácia so stanovenými kritériami mala pomôc¥ vylúèi¥ tie, ktoré nezodpovedali cie¾om spojeným s poslaním a finanèným cie¾om. CVE tak zistila, ½e najpravdepodobnejšie svoje ciele splní upratovacia slu½ba a práèovòa, zatia¾ èo reštaurácia by bola problematickejšia. Na základe tejto schôdze sa CVE rozhodla preskúma¥ tri nápady – upratovacie slu½by, práèovòu a kopírovacie centrum. Tieto nápady na prvý poh¾ad vyhovovali cie¾om, ktoré si CVE stanovila pre podnik. Práce na predbe½nej štúdii realizovate¾nosti Po tejto schôdzi si CVE najala Cynthiu Gair, aby koordinovala a riadila vypracovávanie predbe½nej analýzy realizovate¾nosti týchto troch najlepších nápadov. Cie¾om predbe½nej štúdie realizovate¾nosti bolo získa¥ všeobecný preh¾ad o tom, èo sa od ka½dého podniku dá oèakáva¥. Táto štúdia mala tie½ u¾ahèi¥ odkrytie slabých miest alebo výstra½ných signálov, ktoré mohli daný nápad vyradi¥ z ïalších úvah.

Pracovníci spoznali, ½e aby bol úspešný, musí podnik poskytova¥ vhodné pracovné miesta pre klientov a zároveò musí by¥ finanène udr½ate¾ný.

RÁMÈEK 8: PROGRAM SCHÔDZE CVE OH¼ADOM GENEROVANIA NÁPADOV NA NOVÝ PODNIK Kritériá (30 minút) 1. Diskusia, vyjasnenie, odsúhlasenie a formulovanie oèakávaní CVE od nového podniku — alebo od rozšírenia existujúceho podniku. 2. Diskusia, vyjasnenie, odsúhlasenie a formulovanie kritérií CVE pre nový podnik –- alebo rozšírenie existujúceho podniku. Podnikate¾ské nápady 1. Vytvori¥ zoznam (pomocou neobmedzeného brainstormingu) potenciálnych nových nápadov alebo mo½ností rozšírenia existujúcich podnikov (45 minút). 2. Vybra¥ 3-4 nápady, ktoré najviac zodpovedajú kritériám CVE (20 minút).

123

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

RÁMÈEK 9: KRITÉRIÁ CVE PRE PODNIK, PODNIKATE¼SKÉ NÁPADY A VYHODNOTENIE VÝSLEDKOV 1. Kritériá pre podnik: Pracovníci CVE najskôr stanovili kritériá pre výber podnikate¾ského nápadu, ktorý by bol vhodný pre CVE.

3. Vyhodnotenie podnikate¾ských nápadov pod¾a kritérií: Po tretie, pracovníci CVE vyhodnotili ka½dý nápad pod¾a jeho schopnosti splni¥ vopred stanovené kritériá.

2. Podnikate¾ské nápady: Po druhé, pracovníci CVE sa sna½ili prís¥ s èo najviac mo½nými podnikate¾skými nápadmi.

-2

-1

Urèite nesplní kritériá

Urèite splní kritériá PODNIKATE¼SKÉ NÁPADY

Upratovacie Kompletovací

KRITÉRIÁ PRE PODNIKANIE

Práèovòa

Reštaurácia

Kopírovacie

Pekáreò

slu½by

podnik

Rozmanitos¥ pracovných úloh

+2 +2

+2 0

+2 +1

+2 +2

+2 +1

0 +2

Vysoký pomer opakujúcich sa, predvídate¾ných úloh

-1

Pracovné miesta v denných zmenách Práce od pondelka do soboty

+2 +1 +1

+2 +2 +2

+2 +2 +1

-1 0 0

+2 +1 +1

+1 0 +1

Mo½nos¥ skupinovej práce pod doh¾adom školite¾a

+2 +2 +2 +2 +22

+1 0 0 0 +14

+1 +1 +1 +1 +18

-2 -2 0 0 -1

+1 0 +1 +1 +16

0 0 -1 +2 +6

Rozsah po½iadaviek na spôsobilos¥ (hlavne práce nevy½adujúce si kvalifikáciu) Rozsah pracovných miest na plný a na èiastoèný úväzok (hlavne èiastoèný úväzok)

Prostredie, ktoré mô½e vedenie ¾ahko kontrolova¥

Priestor na kontrolu kvality (t.j. èas na nápravu chýb) Minimálny stres spojený s termínmi Minimálna sezónna fluktuácia pracovníkov

Mzda pokrývajúca ½ivotné náklady CELKOVÝ POÈET BODOV

centrum

Po vyhodnotení ka½dého nápadu oproti urèeným kritériám pre podnik sa CVE rozhodla preskúma¥ tri nápady s najvyšším poètom bodov: upratovacie slu½by, práèovòu a kopírovacie centrum.

124

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

Cynthia Gair viedla a pravidelne sa schádzala s pracovníkmi CVE. Pomáhala im nájs¥ vhodné zdroje informácií a radila im, ako získa¥ potrebné informácie (viï rámèek 10). Základné štatistické a odvetvové údaje boli vo¾ne k dispozícii v kni½nici, alebo v rôznych databázach. Okrem toho pracovníci CVE zistili, ½e ve¾a nových poh¾adov a pomoc pri vyhodnocovaní štatistík získajú z rozhovorov s ¾uïmi, ktorí majú skúsenosti s podnikaním, alebo s potenciálnymi zákazníkmi. Vhodných respondentov našla CVE buï medzi svojimi kontaktmi, kontaktmi od REDF alebo od ïalších známych. Aby bola predbe½ná analýza realizovate¾nosti oso½ná, museli by¥ informácie èo najpresnejšie. Preh¾ad analýzy je uvedený v rámèeku 11. CVE pri jej realizovaní zozbierala informácie, ktoré jej pomohli zhodnoti¥, ako ka½dý z podnikov zodpovedal stanoveným kritériám. CVE získala aj presnejšiu predstavu o tom, èo to bude znamena¥ sú¥a½i¥ na trhu a ako dlho bude trva¥, kým sa podnik dostane do zisku. Tieto informácie jej pomohli predís¥ tomu, aby sa bezhlavo vrhla do podniku, ktorý by síce bol v súlade s jej poslaním, ale mohol by organizáciu finanène vyèerpa¥. Vzh¾adom na obmedzené zdroje CVE bolo dôle½ité, aby jej pracovníci sústredili svoje úsilie na podnik, ktorý mal dobrú pravdepodobnos¥ úspechu.

pripravi¥ sa, pozor...

Tieto informácie pomohli predís¥ tomu, aby sa CVE nevrhla bezhlavo do podniku, ktorý by síce bol v súlade s jej poslaním, ale mohol by organizáciu finanène vyèerpa¥.

RÁMÈEK 10: ZDROJE INFORMÁCIÍ ZA ÚÈELOM PREDBEÛNEJ ANALÝZY REALIZOVATE¼NOSTI

Výsledky predbe½nej štúdie realizovate¾nosti Výsledky predbe½nej štúdie realizovate¾nosti (viï rámèek 12a-12b) umo½nili vedeniu CVE zostavi¥ poradie skúmaných podnikate¾ských nápadov a urèi¥ ïalší postup.

Pri realizovaní prieskumu buïte tvoriví. ¼udia väèšinou radi zdie¾ajú svoje poznatky, a preto rozvíjajte vz¥ahy a dávajte otázky. Mo½né zdroje informácií zahàòajú:

1. Najprv mohla CVE vylúèi¥ kopírovacie centrum. Zistilo sa toti½, ½e pre tento podnik by nebol trh, ktorý by vyhovoval špecifickým podnikovým a finanèným potrebám CVE. Jediný významný potenciálny zákazník, právnické firmy, vy½adovali dvadsa¥štyrihodinový servis, realizovaný na základe tesných termínov a vysokú presnos¥ (všetko proti kritériám stanoveným pre podnik).

– – – – –

2. Upratovacie slu½by: CVE zistila, ½e prichádza do úvahy rozšírenie upratovacích slu½ieb. Na druhej strane ale pracovníci boli týmto typom podniku u½ unavení. K tomu sa zdalo, ½e klienti CVE nemajú o túto èinnos¥ ve¾mi ve¾ký záujem. 3. Práèovòa: Verejná práèovòa sa ukázala ako podnik s najväèším potenciálom pre CVE. Poèas práce na analýze našli pracovníci CVE inú práèovòu, Campus Laundry, ktorá bola v èinnosti viac ako desa¥ rokov v Santa Cruz v Kalifornii. CVE a Campus Laundry zaèali hovori¥ o mo½nej spolupráci. Campus Laundry verila, ½e partnerstvo s CVE by jej poskytlo lepší prístup ku kapitálu a k vládnym zákazkam. CVE si naopak cenila skúsenosti, ktoré jej Campus Laundry mohla poskytnú¥. Partnerstvo tohto typu mohlo ve¾mi zní½i¥ riziko, ktoré by sa vyskytlo pri realizácii tohto podniku. Verejná práèovòa mohla zamestnáva¥ stovky klientov CVE v kontrolovate¾nom, ústretovom prostredí. Potenciál tohto vz¥ahu motivoval CVE k rýchlej realizácii ešte detailnejšej štúdie realizovate¾nosti tejto podnikate¾skej mo½nosti. Správa predbe½nej štúdie realizovate¾nosti podniku upratovacích slu½ieb bola omnoho podrobnejšia ako správa o práèovni, preto½e pracovníci mali pred-

– – – – – – – – – – – – – –

Experti v odvetví Konkurenti Organizácie v odvetví Publikácie o danom odvetví Pozorovanie v lokalite, kde chcete podnik realizova¥ Katalógy (telefónny zoznam, zoznamy firiem, internetové katalógy) Dodávatelia Potenciálni zákazníci ¼udia so skúsenos¥ami v podnikaní neziskových organizácií Konferencie vz¥ahujúce sa na oblas¥ podnikania Organizácie na podporu hospodárskeho rozvoja Bankári a veritelia (ktorí spolupracujú s vašim typom podnikov) Investori so skúsenos¥ami vo vašej oblasti podnikania – Štúdie o pracovnom trhu Správy o stave národnej ekonomiky Údaje zo sèítania ¾udu Prieskumy na trhu Kni½nice Internet

125

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

RÁMÈEK 11: NÁÈRT PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI CVE 1. Popis produktov alebo slu½ieb typických pre daný typ podniku 2. Preh¾ad trhu a konkurencie – Má trh stúpajúcu tendenciu? Zmenšuje sa? Je dostatoène ve¾ký pre tento podnik? – Aký ¾ahký je vstup na tento trh pre nový podnik? – Akému ve¾kému trhu (oblas¥, poèet zákazníkov) by mohol by¥ tento podnik prospešný? – Existujú nejaké medzery na trhu, ktoré by mohol tento podnik zaplni¥? – Ponúkajú konkurenti tento výrobok alebo slu½bu rovnakému trhu? Rastie, alebo klesá ich poèet? – Ako si v porovnaní s navrhovaným podnikom poèínajú konkurenti, èo sa týka ich ve¾kosti a zdrojov? 3. Prevádzkové po½iadavky – Vy½aduje tento podnik konkrétne výrobné postupy, vybavenia, priestory alebo splnenie technických po½iadaviek? – Budeme potrebova¥ pracovníkov so vzácnymi špecifickými znalos¥ami? – Sú s týmto podnikom spojené ïalšie záväzky alebo bremená?

4. Mana½érske po½iadavky – Vy½aduje podnik špecializované mana½érske znalosti? – Existuje dostatok ¾udí, ktorí majú po½adované mana½érske znalosti a skúsenosti (inými slovami, bude ¥a½ké naja¥ vhodné vedenie)? 5. Po½iadavky na pracovné miesta – Vytvorí podnik dostatok pracovných miest, aby splnil náš cie¾? – Akým pomerom sú v podniku zastúpené pracovné miesta na nástupnej úrovni? – Je tréning/školenie potrebný, alebo je po½adovanou súèas¥ou podniku? Plánujeme zahrnú¥ tento komponent? (ko¾ko pracovníkov potom treba, úèinok na produktivitu atï ?) – Aké sú priemerné mzdy, pracovná doba, odmeny naviac a pracovné podmienky v podobných podnikoch? Aký význam majú tieto údaje v porovnaní s našimi cie¾mi? 6. Finanèné po½iadavky – Aký ve¾ký zaèiatoèný kapitál budeme potrebova¥? – Aký príjem pod¾a nás bude zodpoveda¥ bodu rentability? (Pre zodpovedanie tejto otázky pou½ite konkrétny vzorec na výpoèet bodu zvratu (bodu, kedy príjmy pokryjú náklady). – Ako dlho nám bude trva¥, kým dosiahneme tento príjem?

– Ako dlho budeme musie¥ pokrýva¥ mesaèné straty a aká bude celková suma na pokrytie strát? – Nie sú náklady na tovar, pou½ívané vo výrobe, neúmerne vysoké? – Aké sú hrubé mar½e v tomto odvetví? Sú dostatoène vysoké, aby zaistili dobré mzdy? – Má tento podnik nezvyklé re½ijné náklady? 7. Ïalšie otázky – Má naša organizácia nejaké partnerstvo s iným podnikom, zvláštne zákazky, vnútorné odborné znalosti alebo ïalšie konkrétne kontakty, ktoré by nás zvýhodòovali na zaèiatku tohto podniku? – Nie sú s podnikom spojené neobvyklé riziká? – Mô½e realizácia tohto podniku vyvola¥ organizaèné problémy? 8. Zhrnutie – Napíšte zoznam hlavných mo½ných problémových oblastí spojených s týmto podnikom (t.j. slabiny, ktoré by mohli zní½i¥ našu úspešnos¥ na zaèiatku a pri prevádzkovaní tohto podniku) – Napíšte zoznam silných stránok organizácie, ktoré vám ve¾mi pomô½u pri realizovaní tohto podniku.

chádzajúce skúsenosti s týmto podnikom. Napríklad zaèiatoèné náklady spojené s upratovacím podnikom sa odhadovali „medzi $10 000 a $90 000 pod¾a tempa expanzie“, zatia¾ èo zaèiatoèné náklady na práèovòu sa odhadovali ako „vysoké“. Ideálom by bolo, aby CVE uskutoènila hlbšiu štúdiu tohto nápadu. Na druhej strane, pokia¾ sa vyskytne zvláštna príle½itos¥ (napríklad potenciálne partnerstvo s Campus Laundry), je niekedy treba jedna¥ rýchlo. CVE sa rozhodla, ½e stojí za to vyu½i¥ momentálnu príle½itos¥, ale zároveò si bola vedomá toho, ½e by sa celý projekt mohol ukáza¥ ako nerealizovate¾ný. CVE taktie½ nemala ½iadny výslovný cie¾, ktorý by urèoval

126

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

pripravi¥ sa, pozor...

RÁMÈEK 12A: ZHRNUTIE VÝSLEDKOV PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI CVE PODNIKATE¼SKÝ NÁPAD 1: Nové kopírovacie centrum – miestny trh, ktorý by mal by¥ pre CVE ¾ahko dostupný (neziskové organizácie, s ktorými je CVE u½ v kontakte), vykazuje skoro nulový dopyt po komerèných kopírovacích slu½bách – ïalšie trhy (pois¥ovacie firmy, lekárske/zubárske organizácie a realitné kancelárie) tie½ nevykazujú ½iadny dopyt po komerèných kopírovacích slu½bách – jeden mo½ný trh (právne kancelárie a firmy) síce vykazuje urèitý dopyt po komerèných kopírovacích slu½bách, ale zároveò sa vy½aduje presnos¥, plnenie stanovených termínov a dvadsa¥štyrihodinová dostupnos¥ (non-stop) – technológia kopírovacích slu½ieb sa stáva stále zlo½itejšou (t.j. pracovné miesta v tomto obore vy½adujú rastúcu mieru znalosti a schopnosti práce s poèítaèovou technológiou) – trendy v odbore naznaèujú, ½e na udr½anie konkurencieschopnosti bude treba stále drahšie vybavenie

Kopírovacia slu½ba: Pracovníci CVE mohli vylúèi¥ mo½nos¥ kopírovacieho centra, keï zistili, ½e pre centrum neexistoval taký trh, ktorý by vyhovoval jeho špecifickým podnikovým a finanèným potrebám. Mnoho organizácií si kopírovanie zabezpeèovalo interne. Jediný hlavný potenciálny zákazník, právnické firmy, potrebovali dvadsa¥štyrihodinový servis, realizovaný na základe naháòajúcich termínov a vysokú presnos¥ (všetko proti kritériám stanoveným pre podnik).

PODNIKATE¼SKÝ NÁPAD 2: Rozšírenie upratovacích slu½ieb – skúsenosti CVE a jej najschopnejšie upratovacie kontakty sa sústreïujú na sanfranciský trh kancelárskych budov (prieskum sa sústredil na tento trh) – trh upratovacích slu½ieb rastie – bariéry vstupu sú nízke a konkurencia je ve¾ká – klienti CVE nepo½adujú tento typ zamestnania – odhadovaná investícia pri expanzii zákaziek z mestskej/miestnej správy predstavuje $10-$30 000. Expanzia na súkromný trh kancelárskych budov by si vy½adovala $80- $90 000. – postupná expanzia by vytvorila jedno a½ tri pracovné miesta na èiastoèný úväzok. Expanzia do súkromného sektora by dodala osem a½ jedenás¥ nových èiastoèných úväzkov. – na trhu súkromných kancelárskych budov sa ešte pred vlastným uzavretím zmlúv odporúèa konzultácia alebo dohody s odbormi/majite¾mi domov. Vyššie odborové platové kategórie mô½u tréning pracovníkov a ich podporu spravi¥ menej dostupnými – údr½ba kancelárskych budov v centre San Francisca sa èasto dáva externým dodávate¾om, prièom zmluvy sa uzatvárajú minimálne na jeden rok. – hlavnými konkurentmi je nieko¾ko ve¾kých firiem ponúkajúcich upratovacie a správcovské slu½by

Upratovacie slu½by: CVE zistila, ½e rozšírenie upratovacích slu½eb pripadá do úvahy. Na druhej strane, pracovníci boli u½ unavení týmto druhom podniku. Naviac sa zdalo, ½e klienti CVE nemali o túto èinnos¥ ve¾ký záujem.

127

pripravi¥ sa, pozor...

Komerèná práèovòa: Verejná práèovòa sa ukázala ako podnik s najväèším potenciálom pre CVE, tak zo strany finanènej, ako aj v súvislosti s jej organizaènými cie¾mi. Práèovòa mohla zamestnáva¥ stovky klientov CVE v prostredí, ktoré sa ¾ahko kontrolovalo, a kde sa mohla zaisti¥ klientom dostatoèná podpora. V priebehu svojho prieskumu našli pracovníci CVE potenciálneho partnera — Campus Laundry, miestnu komerènú práèovòu. Partnerstvo tohto typu mohlo ve¾mi zní½i¥ riziko spojené s realizáciou tohto podniku. Potenciál tohto vz¥ahu motivoval CVE k rýchlemu vypracovaniu ešte detailnejšej štúdie realizovate¾nosti tejto podnikate¾skej mo½nosti.

128

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

RÁMÈEK 12B: ZHRNUTIE ZÁVEROV PREDBEÛNEJ ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI (POKRAÈOVANIE) PODNIKATE¼SKÝ NÁPAD 3: Nová komerèná práèovòa – v San Franciscu a blízkom okolí existuje dopyt v štyroch hlavných trhových segmentoch – ve¾ká konkurencia a citlivos¥ na zmeny cien spolu s nízkymi hrubými mar½ami a vysokými zaèiatoènými nákladmi robí vstup do odvetvia riskantným – mo½né partnerstvo alebo poèiatoèná podpora od Campus Laundry by toto riziko mohlo vyvá½i¥ – poèet a druh pracovných miest v komerènej práèovni by vyhovoval po½iadavkám organizácie – podnik umiestnený v San Franciscu by mohol svoju pozíciu vyu½i¥ ako konkurenènú výhodu – umiestnenie podniku v San Franciscu, ktorý by sa orientoval na miestnych zákazníkov, by mohlo obmedzi¥ dopravné náklady – úroveò tr½ieb, potrebná na dosiahnutie bodu vyrovnania prevádzky v San Franciscu, sa mô½e ve¾mi odlišova¥ od u½ existujúcich príkladov kvôli vyšším nákladom na priestory a iným nákladom – na trhu mô½e existova¥ medzera v oblasti vysoko kvalitných slu½ieb práèovne a taktie½ špecializovaných slu½ieb v práèovni – príle½itosti na trhu existujú v èase, keï konèia kontrakty a keï poskytovatelia poskytujú zákazníkom iba nízku úroveò zákazníckych slu½ieb ODPORÚÈANIA 1. Upratovacie slu½by – zhodnoti¥ (pomocou prieskumov alebo rozhovorov), preèo je v CVE taký nízky dopyt po upratovacích pracovných miestach – vyhodnoti¥ potenciál na zvýšenie dopytu medzi klientmi CVE a/alebo na vyu½itie pracovných síl mimo CVE – pokia¾ sa podarí, treba uvies¥ dostupnos¥ pracovných síl a identifikova¥ potenciálne kontrakty v súkromnom sektore, pokraèova¥ s vypracovaním úplnej štúdie realizovate¾nosti a sústredi¥ sa pritom na podrobné zhodnotenie existujúcich cien u konkurencie a jej zmluvných podmienok 2. Kopírovacie centrum – zhodnoti¥ náklady/predpokladané náklady vzh¾adom na existujúci a predpokladaný objem zákaziek, aby sa zabezpeèila realizovate¾nos¥ – posúdi¥ existujúce, alebo potenciálne kontakty CVE na vrcholových pracovníkov právnych kancelárií v oblasti centra mesta: existuje na tomto trhu potenciál, aby sa našiel vhodný partner? – zhodnoti¥ potreby kopírovacích slu½ieb vo verejnej správe San Francisca a v regióne: je tu dopyt po slu½bách, ktoré by mohla CVE ponúka¥? – ak nebude existova¥ ½iadna mo½nos¥ partnerstva s právnou kanceláriou a zároveò potenciál verejnej správy v San Franciscu bude minimálny, ukonèi¥ prieskum tohto nápadu. NEPOKRAÈOVA¤ v tejto mo½nosti. 3. Komerèná práèovòa – naïalej skúma¥ a upresòova¥ mo½né partnerstvo s Campus Laundry – pokraèova¥ vo vypracovávaní úplnej štúdie realizovate¾nosti – príle½itos¥ zodpovedá cie¾om a klientom – vypracova¥ integrované finanèné projekty, aby bolo mo½né urèi¥ minimálnu úroveò tr½ieb v rokoch 1-3 – spracova¥ podrobný prieskum existujúcich a potenciálnych inštitucionálnych zákaziek – vypracova¥ podrobný prieskum trhu práèovní v San Franciscu

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

pripravi¥ sa, pozor...

po½adovanú finanènú návratnos¥, alebo maximálne znesite¾né zaèiatoèné náklady. CVE iba h¾adala vhodnú príle½itos¥ a predpokladala, ½e snáï bude schopná získa¥ peniaze za úèelom spustenia takéhoto podniku. To, ½e takto výslovne nestanovila ½iadne kritériá v tejto oblasti, síce dodalo CVE pocit flexibility, ale keby také kritériá mala, bola by schopná urobi¥ rýchlejšie koneèné rozhodnutie o práèovni. Uskutoènenie štúdie realizovate¾nosti V apríli 1997 CVE zamestnala študenta MBA, aby zhotovil podrobnú štúdiu realizovate¾nosti pre komerènú práèovòu. Analýza realizovate¾nosti má obvykle 15 – 20 strán a mo½no ju vypracova¥ za 2 a½ 12 tý½dòov. Nako¾ko ale CVE vedela o mo½nosti partnerstva a o tom, ½e nieko¾ko komerèných práèovní bolo na predaj, rozhodla sa urýchli¥ celý proces a zahrnú¥ aj prvky, ktoré sa obyèajne vyskytujú a½ v podnikate¾skom pláne. Koneèná štúdia realizovate¾nosti /podnikate¾ský plán mala skoro 50 strán. Tento prístup prinášal riziko, ½e CVE mohla zájs¥ v plánovaní príliš ïaleko ešte skôr, ako zistila, ½e je to nesprávna cesta, a tak potenciálne plytvala dôle½itými ¾udskými a finanènými zdrojmi. Ale vzh¾adom na existujúce príle½itosti, ktoré vy½adovali rýchlu reakciu (mo½nos¥ partnerstva a nieko¾ko práèovní na predaj), sa riadite¾ a pracovníci rozhodli túto håbkovú štúdiu zrealizova¥.

CVE taktie½ nemala ½iadny výslovný cie¾, ktorý by urèoval po½adovanú finanènú návratnos¥, alebo maximálne znesite¾né zaèiatoèné náklady. Ak by CVE zahrnula takéto kritériá do svojho plánovacieho procesu, mohla by¥ schopná urobi¥ rýchlejšie koneèné kladné alebo záporné rozhodnutie o práèovni.

Cie¾om štúdie realizovate¾nosti bolo zosumarizovanie informácií, ktoré by organizácii umo½nili urobi¥ rozhodnutia, èi podnik realizova¥ alebo nie. Štúdia zahàòala håbkovú analýzu tém naèrtnutých v rámèeku 13. Štúdia realizovate¾nosti potvrdila, ½e komerèná práèovòa sa zhodovala s kritériami CVE na podnikanie, ale zároveò ½e nie je tak s¾ubná z h¾adiska finanènej ½ivotaschopnosti. CVE objavila komerènú práèovòu v štáte Virgínia, ktorá zamestnávala ¾udí s psychiatrickým postihnutím. Vyzeralo to tak, ½e toto spojenie pracuje dobre, a práèovòa z Virgínie tie½ bola ochotná poskytnú¥ svoje skúsenosti CVE. Finanèná ½ivotaschopnos¥ podniku bola u½ menej s¾ubná. Komerèná práèovòa je podnik, ktorý vy½aduje ve¾a kapitálu. CVE odhadla zaèiatoèné náklady na 1,9 milióna dolárov. Aj keï by si organizácia mohla dovoli¥ tieto náklady, trh nebol tak prí¥a½livý. Najväèších šes¥ spoloèností pokrývalo asi 65 % trhu a trh sa postupne konsolidoval. Rozhovory s potenciálnymi zákazníkmi ukázali, ½e zmluvy sa uzatvárajú na nieko¾ko rokov a ½e zmena dodávate¾a slu½ieb nebola ve¾mi obvyklá. Preto bolo ¥a½ké vstúpi¥ do tohto odvetvia. Zákazníci tie½ ve¾mi citlivo reagovali na ceny. A nako¾ko väèšie komerèné práèovne mali ni½šie náklady, zdalo sa súperenie na základe ceny pre malú firmu nereálne. Predpokladajúc, ½e by organizácia mohla prekona¥ tieto preká½ky, mal by tento podnik ve¾ký pozitívny potenciál pre CVE. Mohol by zamestna¥ skoro 70 klientov u½ v prvých mesiacoch prevádzky. Pod¾a najlepšieho scenára by CVE mohla by¥ zisková u½ poèas prvého štvr¥roku. To by ale zároveò predpokladalo, ½e by CVE mala pevnú zákaznícku základòu u½ od zaèiatku.

RÁMÈEK 13: OBSAH ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI CVE Cie¾om štúdie realizovate¾nosti bolo získa¥ informácie, ktoré by CVE umo½nili urobi¥ rozhodnutie, èi podnik realizova¥ alebo nie. Tieto informácie zahàòali: 1. Popis produktu alebo slu½by 2. Prieskum trhu (trendy a príle½itosti, štandardy v odvetví, konkurencie, cie¾ový trh, potenciálny podiel na trhu) 3. Mana½érsky tím 4. Analýzu bodu zvratu 5. Hlavné riziká a príle½itosti 6. Zaèiatoèné náklady 7. Finanèný plán (predpoklady, analýza rôznych scenárov, finanèné výkazy) 8. Odporúèania

129

pripravi¥ sa, pozor...

Štúdia realizovate¾nosti potvrdila, ½e sa komerèná práèovòa dobre zhoduje s kritériami CVE pre podnikanie, ale zároveò, ½e nie je tak s¾ubná z h¾adiska finanènej ½ivotaschopnosti.

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

Aby tento podnik fungoval, musela by CVE: a) nájs¥ v San Franciscu nejakú partnerskú organizáciu, b) získa¥ existujúcu práèovòu, alebo c) zaisti¥ si vládne zákazky: -a) alebo b): partnerstvo, èi akvizícia existujúcej práèovne: CVE by mohla zaèa¥ s u½ existujúcou zákazníckou základòou. CVE mohla napríklad uzavrie¥ partnerstvo s existujúcou práèovòou ako Campus Laundry a profitova¥ z jej zákazníckej základne. Tak by CVE nemusela hneï na zaèiatku získa¥ ve¾ký poèet nových zákaziek a nájdenie nových zákazníkov by ju nemuselo stá¥ to¾ko peòazí. -c) zaisti¥ vládne zákazky: ïalším spôsobom mohlo by¥ zaisti¥ si vládne zákazky v špeciálnom federálnom programe, ktorý pomáhal neziskovým organizáciám slú½iacim ¥a½ko postihnutým ¾uïom. CVE by sa pravdepodobne o tento typ zákaziek mohla tie½ uchádza¥.

Štúdia realizovate¾nosti umo½nila CVE vykona¥ informované rozhodnutie o tom, èi má pokraèova¥ v príprave podniku.

CVE zaèala okam½ite skúma¥ tieto mo½nosti. Aj keï ale h¾adala nieko¾ko mesiacov, nemohla nájs¥ priestory. Ukázalo sa, ½e komerèné práèovne v San Franciscu u½ boli predané. Preto½e hodnota nehnute¾ností rýchlo rástla, bolo lacnejšie prevádzkova¥ práèovòu mimo mesta (kde pôsobila tie½ Campus Laundry, potenciálny partner CVE). Miestne komerèné práèovne zatvárali a predávali svoje priestory záujemcom, ktorí zaplatili najviac – a ktorí boli ochotní zaplati¥ cenu prevyšujúcu hodnotu podniku, aby potom mohli celú budovu zbúra¥ a vyu½i¥ pozemok na iné komerèné a rezidenèné úèely. CVE sa domnievala, ½e by mohla na kúpu priestorov da¥ dokopy a½ 1 milión dolárov. Bohu½ia¾ sa ale táto èiastka ani nepriblí½ila cene prázdneho pozemku, a u½ vôbec by nestaèila na kúpu pozemku a stavbu komerènej práèovne. Po šiestich mesiacoch tvrdej práce si CVE uvedomila, ½e myšlienky komerènej práèovne sa musí vzda¥. Nemohla nájs¥ udr½ate¾né priestory v San Franciscu a jej klienti nemali mo½nos¥ dopravova¥ sa do priestorov mimo mesta. Štúdia realizovate¾nosti splnila svoj úèel – umo½nila CVE urobi¥ informované rozhodnutie o tom, èi má pokraèova¥ v príprave podniku. Bohu½ia¾ predtým, ne½ zistila, ½e má presta¥, CVE strávila celé mesiace skúmaním tejto príle½itosti.

CVE sa rozhodla rozšíri¥ svoj upratovací podnik, nako¾ko jej pracovníci u½ rozumeli hlavným aspektom tohto typu podniku, a preto vedeli dobre odhadnú¥, ½e to je pre CVE ½ivotaschopný podnik.

Naš¥astie v priebehu procesu predbe½nej realizovate¾nosti CVE identifikovala ešte jeden s¾ubný nápad, a to rozšírenie svojich existujúcich upratovacích slu½ieb. Pracovníkom CVE trvalo len nieko¾ko tý½dòov vykona¥ štúdiu realizovate¾nosti, nako¾ko u½ mali s upratovacím podnikom skúsenosti a mali kontakty na zákazníkov. Keï bola štúdia hotová, vedenie CVE sa rozhodlo realizova¥ rozšírenie upratovacieho podniku. Vïaka tomu, ½e pracovníci u½ rozumeli hlavným aspektom tohto typu podniku, bol tento podnik pre CVE ½ivotaschopný.

130

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

Okienko 4 Príprava na spustenie podniku

V roku 1996, keï sa riadite¾ CVE, John Bauer rozhodol sústredi¥ na rozvoj podnikania ako na spôsob, ako lepšie slú½i¥ svojim klientom a ako financova¥ programy organizácie, uvedomil si, ½e sa bude musie¥ ve¾a vecí zmeni¥. Ako bolo popísané v okienku è. 2, pracovníci CVE potrebovali získa¥ lepšiu kontrolu nad financiami organizácie a pokia¾ sa CVE chcela sústredi¥ na rozvoj podnikania, musela prejs¥ významným kultúrnym posunom. Musela sa sta¥ „podnikavejšou“. Bolo potrebné tie½ zaèa¥ zhroma½ïova¥ zdroje na realizáciu nového, èi rozšírenie súèasného podniku. Aj keï to neboli ½iadne ¾ahké zmeny, pracovníci a vedenie CVE sa s touto výzvou vyrovnali. Postupom èasu vybudovali, èo neskôr mnohí pova½ovali za najefektívnejší, pracovnotréningový program pre ¾udí s psychiatrickým postihnutím v San Franciscu.

Pokia¾ sa CVE chcela sústredi¥ na rozvoj podnikania, musela prejs¥ významným kultúrnym posunom – CVE sa musela sta¥ „podnikavejšou.“

Príprava na spustenie podniku vy½adovala nieko¾ko krokov: 1. Nájs¥ riadite¾a pre financie a marketing: Brauerovým prvým krokom bolo nájs¥ vhodných ¾udí, ktorí by pomohli organizácii prejs¥ transformaèným procesom. Naš¥astie mala CVE k¾úèového kandidáta na túto pozíciu vo svojom vnútri. Bola òou Michelle Tatos, ktorá dia¾kovo študovala program MBA. Jej kompetencie zahàòali prevádzku kaviarní a pohostinských slu½ieb CVE. Brauer cítil, ½e Tatos bola k¾úèovou osobou, ktorá mohla pomôc¥ úspešnej premene organizácie, a menoval ju riadite¾kou financií a marketingu. Tatos dostala na staros¥ zhodnoti¥ finanèné aspekty transformácie, vybalancova¥ ich so sociálnym poslaním organizácie a vytvori¥ marketingový plán pre „novú“ CVE. 2. Prechod k nezávislosti: V ïalšom kroku Brauer a Tatos plánovali osamostatnenie organizácie, pre ktorý stanovili jednoroèný èasový plán. Materská organizácia CVE (CSSF) za CVE jednala vo všetkých finanèných transakciách. To znamenalo, ½e pre CVE poskytovala celý rad finanèných slu½ieb, vrátane mzdového úètovníctva, zhroma½ïovania a rozde¾ovania finanèných zdrojov, vedenia výkazov, platenia daní a získavania úverov. Ako nezávislá organizácia by teda CVE musela vytvori¥ vlastnú infraštruktúru, aby tieto èinnosti mohla vykonáva¥ sama. Aj keï CVE plánovala, ½e mnohé z týchto úloh pre òu budú robi¥ externí zmluvní partneri, musela najprv nájs¥ dobrých dodávate¾ov takýchto slu½ieb. Niektorých našla relatívne ¾ahko (napríklad vedenie mzdovej agendy), zatia¾ èo h¾adanie iných bolo nároènejšie. 3. Vývoj nového systému finanèného úètovníctva: Jedným zo systémov, ktoré CVE potrebovala najviac, bol nový systém finanèného úètovníctva. Roberts Enterprise Development Fund (REDF) súhlasil s tým, ½e bude financova¥ rozvoj nového systému a navrhol, aby Tatos na tvorbe úètovného systému spolupracovala s organizáciou Keystone Community Ventures. Keystone mala skúsenosti s neziskovými organizáciami, aj s malými firmami.

131

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

Akonáhle bol návrh hotový, Tatos verila, ½e CVE u½ jeho samotnú implementáciu v organizácii zvládne sama. Avšak èoskoro zistila, ½e potrebuje ešte ïalšiu a konkrétnejšiu podporu. Vzh¾adom k nároènému èasovému plánu bolo dôle½ité, aby CVE implementovala nový systém èo najrýchlejšie. CVE zvá½ila nieko¾ko mo½ností podpory implementácie, vrátane pro bono poradenstva od študentov, èi profesionálov. Zároveò sa však u½ v minulosti presvedèila o tom, ½e kontrolova¥ kvalitu a dodr½iavanie termínov dobrovo¾níkov je ¥a½ké. Aj keï CVE chcela ušetri¥ peniaze, jej prianie splni¥ stanovený termín bolo silnejšie. Preto sa rozhodla zaplati¥ profesionálneho externého úètovníka, ktorý by celý systém zaviedol. CVE sa sna½ila získa¥ referencie na rôznych úètovných poradcov od ïalších organizácií, REDF a Keystone Community Ventures. Po krátkom h¾adaní potom jedného vhodného našla.

V novom systéme boli vytvorené samostatné finanèné výkazy pre ka½dý zo štyroch podnikov CVE. Podnikoví mana½éri CVE tak mohli koneène na vedenie svojich podnikov vyu½íva¥ zodpovedajúce finanèné informácie.

Jedným z dôle½itých poznatkov, ktoré sa CVE nauèila v priebehu implementácie nového úètovného systému bolo, ½e napriek tomu, ½e externí poradcovia pridávajú hodnotu, musí im organizácia poskytnú¥ tie½ ve¾ kú podporu a usmernenie.

Do júla 1996 potom CVE testovala svoj nový systém. Tatos ho skúšala tak, ½e porovnávala informácie z nových výkazov, ktoré boli zalo½ené na známom komerènom systéme podnikového úètovníctva, s pôvodnými výkazmi od CSSF. Niektoré rozdiely boli dané hneï od zaèiatku, preto½e sa CVE rozhodla úètova¥ v rámci inak nastaveného fiškálneho roku ne½ jej materská organizácia a preto½e sa rozhodla vyu½íva¥ iný úètovný systém. Aj napriek niektorým rozporom ale CVE z nového systému získavala ve¾ké mno½stvo hodnotných informácií. Nový systém zaviedol finanèné výkazy pre ka½dý zo štyroch podnikov CVE. Mana½éri podnikov CVE tak koneène pri svojom rozhodovaní mohli pou½íva¥ konkrétne finanèné informácie pre svoj podnik. Malý upratovací podnik tak napríklad koneène získal prístup k informáciám o pracovných nákladoch. Tatos rýchlo zistila, ½e jedna zmluva, uzatvorená s reštauráciou, stála na nákladoch na prácu ove¾a viac, ne½ ko¾ko prinášala na tr½bách. Keï bol nový systém zavedený, musela Tatos vyškoli¥ pracovníkov, ako z neho mô½u získava¥ informácie a ako majú interpretova¥ výkazy. Jednou z ve¾kých lekcií zo zavádzania úètovného systému pre CVE bolo, ½e aj keï im pri tom najatí externí konzultanti ve¾mi pomohli, musela im CVE zaisti¥ dostatok podpory a usmernenia. V celom systéme sa vyskytlo ve¾a problémov a ka½dá zmena èi zlepšenie vy½adovali ïalšie náväzné prispôsobenie. Celý projekt trval dlhšie, ne½ sa èakalo, a zabral Tatos ve¾a èasu. Celkovo Tatos nakoniec na projekte úètovného systému strávila celý pracovný rok — èo znamenalo, ½e nestihla splni¥ ve¾a svojich úloh v oblasti marketingu. 4. Vytvorenie správnej rady: Ïalším krokom k samostatnosti CVE bolo menovanie správnej rady. Z právneho h¾adiska musia ma¥ správnu radu všetky americké neziskové organizácie. Pre CVE bolo dôle½ité, aby mala radu, ktorá by rozumela všetkým zlo½kám jej poslania. Preto nakoniec menovala radu, ktorá sa skladala z ¾udí, ktorí mali blízko k problematike pracovného výcviku a tie½ mali skúsenosti s podnikaním. 5. Získanie mo½nosti úveru: Jednou z najväèších priorít vedenia CVE v priebehu tejto premeny bolo zaistenie finanèného pre½itia organizácie. Väèšina financovania CVE pochádzala z vládnych grantov a zákaziek.

132

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

Platby od mesta a okresu ale mali èasto meškanie, niekedy takmer 4 mesiace. Pred svojím osamostatnením s tým CVE nemala ve¾ké problémy, lebo jej materská organizácia mala dostatok peòazí na to, aby CVE poskytla krátkodobé pô½ièky, kým platby neprišli. Avšak táto mo½nos¥ by po oddelení CVE od CSSF odpadla. V príprave na osamostatnenie preto CVE za½iadala fond Northern California Community Loan Fund (NCCLF) o pridelenie mo½nosti úverovania, ktorým by preklenula meškanie vo financovaní z verejných zdrojov. NCCLF ale pri posudzovaní ½iadosti nebol spokojný s finanènými informáciami, ktoré obdr½al od materskej organizácie CVE. Aby splnila po½iadavky na získanie tohto úveru, musela teda CVE zavies¥ nový úètovný systém. Finanèné výkazy, ktoré v rámci nového systému CVE vytvorila, boli následne podrobené auditu. Úverová ½iados¥ CVE bola nakoniec schválená v tom istom mesiaci, kedy sa CVE aj organizaène osamostatnila.

pripravi¥ sa, pozor...

Bolo ve¾mi dôle½ité, aby CVE mala radu, ktorá by rozumela všetkým zlo½kám jej poslania – poskytovanie pracovného výcviku a prevádzkovanie fungujúcich podnikov.

6. Zmena organizaènej kultúry: Ïalšia ve¾ká zmena, ktorá pred CVE stála, bola kultúrna. CVE u½ prevádzkovala vlastné podniky orientované na poskytovanie sociálnych slu½ieb. Ich prostredníctvom CVE získala aj súkromných zákazníkov predovšetkým z radov podnikov, ktorým bolo sympatické poslanie CVE a ktoré tak boli relatívne trpezlivé aj voèi istým nedostatkom podnikov CVE. Pokia¾ ale CVE chcela priláka¥ zo súkromného sektora viac zákazníkov, musela sa sprofesionalizova¥. Tatos vysvetlila, ½e „keï som pracovala s klientmi v kaviaròach, dávala som im to¾ko šancí, ale to nie je realistické... Sna½íme sa vyvinú¥ štandardy, ktoré by vyhovovali ako podniku, tak aj klientom. Tým, ½e im dáme 25 šancí, nikomu nepomô½eme, preto½e nikto v reálnom svete to pre nich neurobí. Pokia¾ sa tie½ klient nebude v práci nále½ite správa¥, mô½eme strati¥ celú zákazku.“ Kultúrny posun sa nevz¥ahoval len na klientov. Ovplyvnil tie½ pracovníkov na všetkých úrovniach. Niektorí z nich so zmenami neboli spokojní. „Mali sme dlhé roky tých istých pracovníkov,“ povedala Tatos. „Keï došlo k posunu v organizaènej kultúre, niektorí ¾udia tu nevydr½ali. Niektorých sme museli prepusti¥. To sme predtým nikdy neurobili a bolo to pre nás naozaj ¥a½ké.“ Aj napriek týmto problémom sa ale CVE podarilo udr½a¥ motivovaných, loajálnych pracovníkov, ktorí sa spolupodie¾ali na novej organizaènej vízii. 7. Získanie potrebného vybavenia: CVE sa musela na otvorenie podniku špeciálne pripravi¥. Vedenie CVE rozhodlo sústredi¥ sa na rozšírenie upratovacieho podniku CVE a nazvalo ho Industrial Maintenance Engineers (IME) (Technici priemyslovej údr½by). Naš¥astie tento podnik nebol príliš nároèný na kapitál a CVE u½ mala èas¥ vybavenia a vnútorné odborné znalosti. Pre expanziu bolo potrebné získa¥ len nejaké dodatoèné vybavenie. Najväèším výdavkom spojeným s rozšírením tak bolo najatie vedúceho IME. Financie, ktoré u½ CVE získala od REDF, spolu s príjmami zo súèasných zákaziek, na financovanie expanzie ale staèili.

„Mali sme dlhé roky tých istých pracovníkov. Keï prišlo k posunu v organizaènej kultúre, niektorí ¾udia nevydr½ali. Niektorých sme museli prepusti¥. To sme predtým nikdy neurobili a bolo to pre nás naozaj ¥a½ké.“

8. Zamestnanie vedúceho podniku: Dôle½itou súèas¥ou podnikate¾ského plánu IME bol popis roly, ktorú mal zohráva¥ jeho riadite¾. Brauer a Tatos si ho znova prešli a vytvorili na jeho základe popis pracovnej pozície pre

133

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

nového mana½éra IME (viï rámèek 14). Potom podali inzerát a po dôkladnom h¾adaní, z ktorého vzišlo nieko¾ko vhodných kandidátov, našla CVE Arthura Trentona, kaplána miestneho malého kostola, ktorý u½ predtým prevádzkoval svoj vlastný správcovský podnik. Zdalo sa, ½e Trenton ve¾mi dobre zodpovedá poslaniu aj podnikovému charakteru IME. RÁMÈEK 14: POPIS PRACOVNEJ POZÍCIE PODNIKOVÉHO MANAÛÉRA IME Pozícia: Podnikový mana½ér, Industrial Maintenance Engineers (IME) Hlavná úloha: Pod vedením výkonného riadite¾a (VR) je podnikový mana½ér zodpovedný za plánovanie, realizáciu a vedenie upratovacieho podniku/firmy. Supervízia: Priame hlásenia budú zahàòa¥ zamestnancov upratovacej firmy/ podniku, školite¾ov, školite¾ov na mieste výkonu práce a hlavného školite¾a. Pracovné úlohy: – správa¥ sa v súlade s k¾úèovými hodnotami CVE – v spolupráci s VR pravidelne kontrolova¥ a aktualizova¥ podnikate¾ský plán IME, vrátane konkrétnych plánov pre marketing, pre najímanie zamestnancov a prevádzku podniku. – zodpovednos¥ za získavanie zákaziek na upratovacie slu½by, ktoré v tre¥om roku dosiahnu najmenej $190 000 a v štvrtom roku $330 000 – v spolupráci s hlavným školite¾om rozvíja¥ rozsiahly školiaci program pre zamestnancov IME a zaisti¥ hladký prechod klientov z uèòovského k zamestnaneckému statusu – najíma¥ a prepúš¥a¥ trvalých zamestnancov Po½iadavky: Rozsiahle skúsenosti vyu½ite¾né pri spúš¥aní a prevádzkovaní upratovacej firmy/podniku s viac ne½ tridsiatimi zamestnancami na plný úväzok. Rozsiahle skúsenosti v oblasti marketingu, získavania zákaziek a rozpoètového mana½mentu. Schopnos¥ pracova¥ s rozdielnymi ¾uïmi. Vynikajúce komunikaèné schopnosti. Uprednostòované vlastnosti: Kandidáti s priamou skúsenos¥ou s prácou s psychiatricky postihnutými ¾uïmi a/alebo inými ¥a½ko zamestnate¾nými èlenmi populácie v San Franciscu. Vyzývame zvláš¥ ½iadate¾ov z radov etnických menšín, psychiatrických pacientov a z ïalších znevýhodnených skupín populácie.

134

Na konci roku 1997 mala za sebou CVE dlhú cestu. Teraz bola samostatnou neziskovou organizáciou. Mala funkèný systém finanèného úètovníctva a jej pracovníci vyu½ívali výstupy tohto systému pri vedení jednotlivých podnikov. CVE vo svojich podnikoch vykazovala novú úroveò profesionality. A v neposlednom rade CVE našla podnikového mana½éra, ktorý mal vies¥ rozšírenie IME.

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

Okienko 5: Plánovanie podniku

Do júla 1997 mala CVE èakaciu listinu klientov h¾adajúcich prácu a u½ sa nemohla doèka¥, kedy podnik spustí. Medzi januárom a júlom vypracovala CVE tri predbe½né štúdie realizovate¾nosti, pripravila podrobnú štúdiu realizovate¾nosti pre podnik práèovne, podnikla prvé kroky k realizácii tohto podniku, zamietla tento nápad a nakoniec pripravila štúdiu realizovate¾nosti pre IME. Aj keï vedenie CVE pova½ovalo tento analytický proces za ve¾mi u½itoèný, cítilo sa u½ pod tlakom naozaj nejaký podnik realizova¥. Štúdia realizovate¾nosti upratovacej firmy odporuèila, aby CVE rozšírila svoj súèasný program a premenila ho na podnik, ktorý bude klás¥ dôraz na vysokú kvalitu a prijate¾né ceny. Preto½e CVE poskytovala upratovacie slu½by u½ nieko¾ko rokov, vedenie sa domnievalo, ½e boli pripravení podniknú¥ tento krok bez vytvorenia úplného podnikate¾ského plánu.

Preto½e CVE poskytovala upratovacie slu½by u½ nieko¾ko rokov, vedenie sa domnievalo, ½e boli pripravení realizova¥ tento podnik bez vytvorenia úplného podnikate¾ského plánu.

Medzery v podnikate¾skom pláne CVE Štúdia realizovate¾nosti obyèajne tvorí jadro podnikate¾ského plánu, tak½e ve¾a k¾úèových informácií u½ CVE mala k dispozícii. Avšak niektoré súèasti podnikate¾ského plánu ešte v analýze realizovate¾nosti pokryté nie sú. Aj keï sa CVE pomerne úspešne podarilo svoj nový podnik uskutoèni¥ len na základe svojej štúdie realizovate¾nosti (miesto úplného podnikate¾ského plánu), narazila potom kvôli tomu na nieko¾ko úskalí (viï rámèek 15). 1. Poslanie a ciele: Niektoré medzery v podnikate¾skom pláne neboli pre CVE tak záva½né. CVE napríklad nezahrnula sekciu, ktorá by sa vyslovene venovala poslaniu a cie¾om. Na druhej strane ale organizácia mala svoje poslanie a ciele hlboko za½ité a vytvorenie podniku s poslaním priamo súviselo. CVE sa tie½ venovala svojim sociálnym a finanèným cie¾om v iných èastiach štúdie realizovate¾nosti. Keby si CVE nebola tak istá svojím zameraním alebo keby bola vyu½ívala tento dokument na fundraising, bolo by zahrnutie jej poslania a cie¾ov hneï na zaèiatku dokumentu ve¾mi u½itoèné. 2. Marketingový plán: Marketing bol oblas¥ou, kde by viac informácií rozhodne pomohlo. Štúdia realizovate¾nosti potvrdila, ½e trh pre upratovacie slu½by mohol u½ivi¥ novú firmu. Z rozhovorov s ¾uïmi z existujúcich upratovacích podnikov CVE usúdila, ½e najatraktívnejším cie¾ovým trhom pre IME boli ve¾ké budovy. Prieskum CVE pomohol porozumie¥ potrebám svojich cie¾ových zákazníkov, ve¾kosti trhu a trendom, štandardným marketingovým postupom v odvetví, dynamike celého odvetvia, konkurencii a celkovej prí¥a½livosti odvetvia. Na základe týchto získaných informácií si CVE stanovila cie¾ ka½dý rok získa¥ pre svoje slu½by 100 000 štvorcových stôp nehnute¾ností. Tento odhad vyzeral rozumne, lebo predstavoval menej ako 1% trhu.

135

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

RÁMÈEK 15: OD ŠTÚDIE REALIZOVATE¼NOSTI K PODNIKATE¼SKÉMU PLÁNU Štúdia realizovate¾nosti zvyèajne tvorí jadro podnikate¾ského plánu. Avšak niektoré súèasti podnikate¾ského plánu ešte v analýze realizovate¾nosti pokryté nie sú. IME UPRATOVACIE SLUÛBY ORGANIZÁCIE CVE Analýza realizovate¾nosti

Obsah

SÚÈASTI ŠTANDARDNÉHO PODNIKATE¼SKÉHO PLÁNU

1. Zhrnutie

1. Zhrnutie 2. Vízia a poslanie

2. Súèasný stav

3. Ciele

3. Popis produktu èi slu½by

4. Popis produktu alebo slu½by

5. Analýza trhu

– trendy a príle½itosti

6. Marketingový plán

– štandardy (normy) odvetvia

7. Plán ¾udských zdrojov

– konkurencia

8. Prevádzkový plán

– cie¾ový trh

9. Plán rozvoja

– potenciálny podiel na trhu

10. Finanèný plán – finanèné projekcie – analýza bodu zvratu (vyrovnanie nákladov a výnosov) 11. Plány pre hlavné ohrozenia a núdzové situácie

5. Mana½érsky tím 6. Analýza bodu zvratu 7. Hlavné riziká a príle½itosti 8. Zaèiatoèné náklady 9. Finanèný plán – predpoklady – scenáre – finanèné výkazy 10. Odporúèania

Dôkladný marketingový plán, ktorý je súèas¥ou ka½dého podnikate¾ského plánu, by bol zahàòal kontaktovanie potenciálnych zákazníkov a umo½nil CVE porozumie¥ tomu, ako prijímajú kúpne rozhodnutia. Ve¾mi by tak CVE pomohol rozhodnú¥, èi bola schopná konkurova¥ na trhu.

Keï CVE prijala namiesto podnikate¾ského plánu len svoju štúdiu realizovate¾nosti, získala plán, v ktorom bolo nieko¾ko medzier: Chýbalo v štúdii realizovate¾nosti IME

Chýbalo v štúdii realizovate¾nosti IME

12. Prílohy – Ûivotopisy hlavných mana½érov – Finanèné výkazy organizácie – Zoznam vybavenia

Chýbalo v štúdii realizovate¾nosti IME

Štúdia realizovate¾nosti/podnikate¾ský plán ale plán marketingu neobsahovala. Taký plán (alebo podrobnejší prieskum trhu) by poukázal na obmedzenú šancu získa¥ zákazky ve¾kých budov. Trhovou stratégiou CVE bolo uchádza¥ sa o zákazky vo ve¾kých budovách v súkromnom vlastníctve (väèšie ako všetky jej súèasné zákazky dokopy). CVE s týmto trhom ale nemala ½iadne predchádzajúce skúsenosti. Dôkladný marketingový plán by zahàòal kontaktovanie potenciálnych zákazníkov a pomohol by porozumie¥ tomu, ako dochádza k rozhodnutiu kúpy. Zrejme sa nestaèilo dozvedie¥, ½e iní predajcovia získali zákazky, len prostredníctvom „šuškandy“ a štúdiom Zlatých stránok. Dôkladnejší prieskum by CVE pomohol rozhodnú¥, èi bola schopná konkurova¥ na tomto trhu. 3. Plán ¾udských zdrojov: CVE vyvinula plán ¾udských zdrojov (v stati Mana½érsky tím v štúdii realizovate¾nosti), ktorý naznaèoval, akých zamest-

136

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

nancov bude potrebova¥ na všetkých úrovniach IME. V priebehu tohto procesu si CVE uvedomila, ½e nebude ma¥ dostatok kvalifikovaných klientov, ktorí by v IME pracovali. Rozhodla sa teda oslovi¥ aj ïalších kvalifikovaných ¾udí v zvláštnych podporných programoch. Keï nejaký pracovník chýbal, nebol problém vyhlási¥ na pracovné miesto konkurz. Nakoniec plán ¾udských zdrojov urèil aj naèasovanie nových prijímaní. Plán ¾udských zdrojov tak jasne dokazoval, ½e si CVE svoje potreby pracovníkov dôkladne premyslela. 4. Prevádzkový plán: CVE nevypracovala pre IME prevádzkový plán. Taký plán obvykle popisuje, ako by mal podnik efektívne pracova¥ na ka½dodennej báze. Dáva preh¾ad o kapacitných obmedzeniach a po½iadavkách na produktivitu, dokladuje, ako bude podnik schopný splni¥ ciele stanovené v marketingovom pláne. CVE vlo½ila analýzu svojej súèasnej úrovne produktivity a ciele na jej zvyšovanie do prílohy. Ale nevenovala vôbec ½iadnu pozornos¥ scenáru, pod¾a ktorého by bola odkázaná na zákazky malých budov. Vzh¾adom k navrhovanej stratégii presunu zamerania na ve¾ké budovy by tie½ bolo u½itoèné porozumie¥ prevádzkovým dôsledkom tejto zmeny (vrátane dopadu na po½adované vybavenie a školite¾ov). Prevádzkový plán mal tie½ popísa¥ taktiku, ako dosiahnu¥ vysokú úroveò slu½ieb, ktoré CVE navrhovala vo svojej marketingovej stratégii. 5. Finanèný plán: Finanèný plán CVE pre IME obsahoval analýzu bodu zvratu (bodu vyrovnania výnosov a nákladov), zaèiatoèný rozpoèet, výkaz príjmov a výdavkov (výsledovku) s projekciou na tri roky a výkaz o cash flow zachytávajúci prvých pä¥ rokov èinnosti podniku. Tieto finanèné výkazy boli zalo½ené na predpokladoch, podrobne rozpísaných na štyroch stranách (viï rámèek 16). CVE pri stanovovaní týchto predpokladov vyu½ila svoje znalosti o podnikaní v upratovacích slu½bách, analýzy odvetvia, informácie o konkurencii a ïalšie dostupné štúdie. 5.1 Príjmy: Prvým krokom CVE, keï tvorila odhadovaný výkaz príjmov a výdavkov, bola projekcia príjmov IME. CVE sa rozhodla vypoèíta¥ príjem na základe poètu štvorcových stôp, ktoré mala upratova¥, vynásobených priemernou cenou na stopu štvorcovú. Odhad upratovanej plochy bol zalo½ený na predpokladoch z marketingového plánu. Pri urèovaní ceny na stopu štvorcovú CVE najprv zoh¾adnila svoje minulé skúsenosti. CVE v minulosti dostávala $2,53 na stopu štvorcovú. Zároveò však CVE pracovala len v rámci vládnych zákaziek, kde bola cena umelo navýšená ako výraz podpory pre sociálne poslanie organizácie. CVE si následne zistila priemerné ceny v odvetví,

RÁMÈEK 16: FINANÈNÉ ODHADY CME Finanèný plán CVE pre IME zahàòal štyri strany podrobných odhadov a predpokladov, na ktorých potom bola zalo½ená analýza bodu zvratu, zaèiatoèný rozpoèet, výsledovka a výkaz o cash flow: 1. Základná sadzba na stopu štvorcovú je $1,25. Táto èiastka predstavuje dolnú hranicu sadzieb v odvetví. 2. Výdavky na opravy a údr½bu a na kancelárske potreby èasom vzrastú o 3%. 3. Daò z príjmu je 10,8%. 4. Náklady na pracovný výcvik sú hradené predovšetkým školiacimi podnikmi. Spoèívajú v platoch supervízorov, lebo hlavne tí vykonávajú výcvik na mieste práce. Tieto náklady predstavujú asi 30% ich platu, èo sa pribli½ne rovná $10 800 za rok. 5. Mzdy (hodinové) pre zamestnancov upratovacej firmy budú rás¥ nasledujúcim spôsobom: 1. rok: $6,50 2. rok: $7,00 3. rok: $7,50 6. Mzdy (hodinové) pre supervízorov v upratovacej firme budú rás¥ takto: -1. rok: $9,00 -2. rok: $9,00 -3. rok: $9,50 7. Mzdy v 2. roku odrá½ajú zdvojnásobenie poètu zamestnancov a prijatie ïalšieho supervízora. V 3. roku dôjde k ïalšiemu zvýšeniu poètu pracovníkov o dvoch supervízorov, z ktorých buï jeden, alebo obaja budú na èiastoèný úväzok, èím budeme ma¥ celkom 2,5 plných supervízorských úväzkov. Všetci zamestnanci a školitelia, ktorí budú pracova¥ viac ako 20 hodín tý½denne, dostanú bonusy pod¾a stanovenej tabu¾ky. 8. Mzdy v tréningovom programe zostanú na súèasnej úrovni s výnimkou nárastu minimálnej mzdy v roku 1998.

137

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

RÁMÈEK 17: PROJEKCIA PRÍJMOV IME Rok 1

Rok 2

Rok 3

Poèet stôp štvorcových Cena za stopu štvorcovú

125 000 1,30

250 000 1,35

300 000 1,40

TRÛBY

162 500

5.2 Náklady na predané slu½by: CVE podobný postup zopakovala aj pri urèovaní nákladov spojených 337 500 420 000 priamo s poskytovanou slu½bou. CVE napríklad urèila, ko¾ko zamestnancov a supervízorov je treba na stopu štvorcovú, aká bola mzda na osobu a vypoèítala tak mzdové náklady (viï výsledovka v rámèeku 20). Tieto informácie boli opä¥ zalo½ené na kombinácii informácií o odvetví a skúseností CVE.

RÁMÈEK 18: ZAÈIATOÈNÉ NÁKLADY IME Popis polo½ky Vybavenie na èistenie podláh Nákup a údr½ba dodávky

náklady

($) 10 000 20 000 Poèiatoèná zásoba materiálu 1 500 Platy pred prvými tr½bami 8 500 Celkové zaèiatoèné náklady 40 000 Straty v 1. roku, ktoré bude treba pokry¥ CELKOVÉ POTREBY FINANCOVANIA

RÁMÈEK 19: FIXNÉ NÁKLADY IME Všetky prevádzkové výdavky IME predstavovali zároveò fixné náklady: – – – – – – – – –

138

Nájom Energie Telefónne poplatky Platy vedenia Poistenie Platy pracovníkov Licencie Doprava Vybavenie

ktoré se pohybovali medzi $1,30 a $1,40 na stopu štvorcovú. CVE sa rozhodla, ½e zaène na ni½šom konci tejto škály. Ako sa bude osvedèova¥ jej kvalita a rás¥ jej poves¥, bude môc¥ svoju cenu zvyšova¥. Tento odhad vyústil do projekcií príjmov v rámèeku 17.

31 000 71 000

5.3 Zaèiatoèné náklady: Ïalšou k¾úèovou súèas¥ou finanèného plánu bola špecifikácia kapitálu potrebného na spustenie podniku (viï rámèek 18). CVE najprv urèila, aké vybavenie bude potrebova¥. Vedela, ½e na prevádzkovanie tohto rozšíreného podniku bude potrebova¥ ïalšie vybavenie na upratovanie podláh a dodávku. CVE skontaktovala dodávate¾ov a vypoèítala, ½e tieto polo½ky budú stá¥ 30 000 dolárov. Vzor podnikate¾ského plánu pre upratovacie slu½by odporúèal, aby CVE pre zaèiatok na èistiace potreby vyèlenila $1 500. Nakoniec prieskum CVE zistil, ½e zákazníkom trvá priemerne 60 dní, kým zaplatia úèty. Preto CVE potrebovala ïalších $8 500 na pokrytie pribli½ne 60 denných miezd. Potom, èo vypoèítala svoje oèakávané príjmy a náklady, CVE zistila, ½e v prvom roku bude musie¥ poèíta¥ so stratou $31 000. Po sèítaní všetkých polo½iek vyšlo, ½e na spustenie IME bude treba $71 000.

5.4 Prevádzkové výdavky: CVE ešte musela vypoèíta¥ prevádzkové výdavky spojené s IME. Všetky prevádzkové výdavky CVE boli zároveò fixnými nákladmi (to znamená, náklady, ktoré sa nemenia, aj keï rastú alebo klesajú tr½by). Tieto fixné náklady zahàòali polo½ky uvedené v rámèeku 19. Preto½e fixné náklady sa nemusia nutne zvyšova¥ spolu s rastom tr½ieb, bola CVE schopná zalo½i¥ odhad niektorých nákladov (napr. nájom, energie atï.) na svojich súèasných podnikoch. Tieto èísla len upravila o infláciu. V ostatných prípadoch potom boli èísla podrobne vysvetlené v sekcii predpokladov. Predpoklady napríklad vysvet¾ovali, ½e v 1. roku neboli uvedené ½iadne zvláštne odmeny pre pracovníkov, nako¾ko zamestnanci nie sú na tieto odmeny oprávnení, kým neodpracujú aspoò jeden rok. Ïalej uvádzali, ½e objemy zákaziek oèakávané v 3. roku vy½adujú, aby podnikový mana½ér dostal na pomoc asistenta. Nové fixné náklady, ako napríklad plat podnikového mana½éra, boli zalo½ené na be½ných trhových platoch pre mana½érov v iných podnikoch. Predpokladaná výsledovka CVE je uvedená v rámèeku 20.

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

TRÛBY: Viï rámèek 17, kde je ukázané, ako CVE zostavila svoje projekcie príjmov

RÁMÈEK 20: VÝSLEDOVKA – IME UPRATOVACIE SLUÛBY PROJEKCIE Tr½by

1. rok

2. rok

3. rok

162 500

337 500

420 000

85 852 18 720 11 346 3 000 2 060 1 000 800 122 778 39 722

172 973 37 440 22 830 8 068 3 000 4 120 2 000 1 000 251 431 86 069

207 168 49 400 27 838 10 119 3 000 5 150 2 500 1 000 306 175 113 825

50 000 5 031 4 914 398 6 410 184 567 3 250 70 754

50 000 5 957 5 040 410 10 114 211 583 6 750 79 065

50 000 15 000 7 421 5 040 422 12 255 218 601 8 400 99 357

(31 032) -19,10%

7 004 2,08%

14 468 3,44%

8 000 3 000 11 000

8 000 50 000 58 000 15 968 9,83%

8 000 25 000 33 000 29 004 8,59%

8 000 25 000 33 000 36 468 8,68%

Náklady predaných slu½ieb NÁKLADY PREDANÝCH SLUÛIEB: Na vypoèítanie nákladov predaných slu½ieb CVE urèila, ko¾ko pracovníkov a školite¾ov bolo potrebných na ka½dú stopu štvorcovú, ko¾ko tvorili mzdy na osobu a vypoèítala mzdové náklady. V 1. roku nie sú zahrnuté ½iadne odmeny, preto½e tie zamestnanci získavajú a½ po odpracovaní jedného roka.

Mzdy Zamestnanci Školitelia Dane Odmeny Školenia Materiál Doprava Oprava a údr½ba Celkové náklady predaných slu½ieb HRUBÝ ZISK PREVÁDZKOVÉ VÝDAVKY Plat podnikového mana½éra Plat mana½érskeho asistenta Daò z príjmu Nájom a energie Telefónne poplatky

PREVÁDZKOVÉ VÝDAVKY: Všetky prevádzkové výdavky IME boli „fixnými nákladmi“, ktoré boli len upravené o infláciu. V 3. roku bol pridaný asistent mana½mentu.

Poistenie a mzdy pracovníkov Licencie a povolenia Kancelárske potreby Inzercia a propagácia Celkom Èistý príjem pred sprievodnými slu½bami a subvenciami (peòa½ná výpomoc) Mar½e

ANALÝZA CITLIVOSTI: Výsledovka ukazuje, ½e ½ivotaschopnos¥ podniku IME bude ove¾a viac zále½a¥ od kontroly pracovných nákladov, ne½ nákladov na materiál, (preto½e personálne náklady sú proporène ove¾a vyššie ne½ náklady na materiál). Preto pre CVE bude ve¾mi dôle½ité, aby podrobne sledovala náklady na prácu v IME (viï sta¥ 5.8, strana 142).

Náklady na sprievodné slu½by Administratívna podpora STRATA V PRVOM ROKU: Strata, ktorú CVE vypoèítala pre prvý rok, bola pripoèítaná k zaèiatoèným nákladom IME. (viï rámèek 18).

Ïalšia podpora Celkom Granty a subvencie Zákazka C&C/DR REDF Celkom ÈISTÝ PRÍJEM MARÛE

139

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

5.5 Bod zvratu (vyrovnanie výnosov a nákladov): Ïalším k¾úèovým indikátorom, ktorý CVE musela zisti¥, bol jej bod zvratu (t.j. poèet jednotiek, ktoré budú musie¥ preda¥, aby pokryli všetky svoje náklady, viï rámèek 21).

RÁMÈEK 21: VÝPOÈET BODU ZVRATU IME Pri výpoète bodu zvratu (bodu vyrovnania výnosov a nákladov) postupovala CVE nasledovne:

KROK 1: Vypoèítajte predajnú cenu jednotky CVE urèila svoje roèné tr½by pomocou projekcie zo svojej výsledovky. Na to, aby zistila tr½bu na jednotku, vydelila celkovú tr½bu poètom štvorcových stôp, ktoré upratovala. Preto½e oèakávala infláciu, predajná cena jednotky sa zvýšila z $1,30 v 1.roku na $1,40 v 3. roku. KROK 2: vypoèítajte variabilné náklady na jednotku Ïalej CVE musela urèi¥ variabilné náklady. To sú náklady, ktoré sa menia v závislosti od poètu upratovaných štvorcových stôp. Všetky náklady IME na predané slu½by boli variabilné. Èím väèšiu plochu napríklad IME èistila, tým viac práce, supervízie a èistiacich prostriedkov bolo treba. Na získanie variabilných nákladov na jednotku sa musia vydeli¥ celkové náklady na predaj slu½ieb (èo sú celkové variabilné náklady) poètom upratovaných štvorcových stôp. Ako u predajnej ceny sa variabilné náklady na jednotku zvyšujú s infláciou. KROK 3: Vypoèítajte mar½u Tr½by, ktoré ostávajú po pokrytí variabilných nákladov, prispievajú na uhradenie fixných nákladov a postupne tie½ na vytváranie zisku. Aby CVE zistila túto mar½u, odpoèítala variabilné náklady na jednotku od predajnej ceny jednotky. KROK 4: Vypoèítajte bod zvratu Nakoniec CVE mala všetky potrebné informácie pre výpoèet bodu zvratu – poètu jednotiek, ktoré musela preda¥, aby boli pokryté aj fixné náklady. Fixné náklady CVE sú jej prevádzkové náklady, z ktorých ½iadny nie je závislý na poète predaných jednotiek. Aj keï by CVE vyèistila 300 000 štvorcových stôp podlahy, alebo by nevyèistila niè, stále by musela hradi¥ náklady ako platy mana½éra, alebo energie. Pre výpoèet bodu zvratu CVE jednoducho vydelila fixné náklady mar½ou na jednotku. CVE zistila, ½e v 1. roku IME nepokryje svoje náklady. V 2. a 3. roku u½ ale zarobí viac, ne½ bude treba len na pokrytie nákladov.

140

Poèet upratovaných stôp štvorcových Celkové tr½by Predajná cena za stopu štvorcovú

Poèet upratovaných stôp štvorcových Celkové náklady na predané slu½by (variabilné náklady) Variabilné náklady na stopu štvorcovú

Predajná cena za stopu štvorcovú Variabilné náklady na stopu štvorcovú Mar½a na jednotku

Celkové fixné náklady

1. rok

2. rok

3. rok

125 000 162 500 1,30

250 000 337 500 1,35

300 000 420 000 1,40

1. rok

2. rok

3. rok

125 000 122 778

250 000 251 431

300 000 306 175

0,98

1,01

1,02

1. rok

2. rok

3. rok

1,30 0,98

1,35 1,01

1,40 1,02

0,32

0,34

0,38

1. rok

2. rok

3. rok

70 754

79 065

99 357

0,32 222 654 125 000 NIE

0,34 229 656 250 000 ÁNO

0,38 261 868 300 000 ÁNO

Mar½a na jednotku

Bod zvratu (stopy štvorcové) Predpokladané stopy štvorcové VYROVNANIE

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

5.6 Projekcia cash-flow: CVE pre IME vytvorila tie½ projekciu cash-flow (viï rámèek 22). Tento výkaz umo½nil CVE predvída¥ a plánova¥ príliv a odliv hotovosti a zaisti¥, aby IME mala dostatok hotovosti na vyplatenie pracovníkov a na nákup èistiacich materiálov, mohla plánova¥ nákup vybavenia a rozumela svojim finanèným potrebám. Ve¾a podnikov zlyhá, lebo sa im minie hotovos¥. CVE chcela zaisti¥, ½e toto sa IME nestane.

RÁMÈEK 22: VÝKAZ O CASH-FLOW — INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (v USD) Vybavenie a materiál Nárast pracovného kapitálu Tr½by Variabilné náklady Fixné náklady Platy Odpisy Èistý príjem Vrátenie odpisov Cash-flow z prevádzky Návratnos¥ pracovného kapitálu Èisté cash-flow Granty a subvencie Èisté cash-flow po subvenciách

Zaèiatoèný

1. rok

2. rok

3. rok

4. rok

5. rok

(31 500) (31 000) – – – (8 500) – (71 000) – (71 000) – (71 000) 71 000 –

162 500 119 778 76 595 – 4 410 (38 283) 4 410 (33 873) – (33 873) 50 000 16 127

337 500 248 431 69 701

420 000 303 175 86 203

595 000 404 000 172 550

797 500 519 750 231 275

7 875 11 493 7 875 19 368 – 19 368 25 000 44 368

5 355 25 267 5 355 30 622 31 028 61 650 40 000 101 650

4 095 14 355 4 095 18 450 – 18 450 15 000 33 450

2 835 43 640 2 835 46 475 – 46 475 46 475

5.7 Predpokladaná súvaha: CVE do svojho plánu nezahrnula projekciu súvahy. Súvaha poskytuje jeden z hlavných poh¾adov na finanènú situáciu organizácie a vyu½íva sa ako snímka zachytávajúca aktuálny stav. Pasíva ukazujú, èo podnik dlhuje verite¾om a dodávate¾om a aktíva zachytávajú, aké zdroje má podnik k dispozícii. Èistá hodnota potom ukazuje celkové príjmy, ktoré organizácia získala a udr½ala v priebehu èasu. Preto½e CVE projektovala IME ako nový podnik, nemal ½iadne aktíva ani pasíva. Súvaha odrá½a finanèné kategórie, ktoré sú úzko spojené s kategóriami vo výsledovke a vo výkaze o cash-flow. Aj keby zaèiatoèná súvaha CVE vykazovala samé nuly, jej situácia by sa èasom zmenila. Preto by bolo bývalo v najlepšom záujme CVE, keby predikciu súvahy pre IME pred spustením podniku vykonala. Aj keï CVE vypracovala väèšinu zásadných finanèných výkazov, finanèný plán ešte nebol úplný. CVE neurobila predpoveï toho, ako sa budú meni¥ jej aktíva a pasíva v závislosti na tr½bách alebo stratách. Preto CVE nemala k dispozícii plán, ktorý by jej pomohol mera¥ svoj aktuálny výkon.

CVE neurobila predpoveï toho, ako sa budú meni¥ jej aktíva a pasíva v závislosti na tr½bách alebo stratách. Preto CVE nemala k dispozícii plán, ktorý by jej pomohol mera¥ svoj aktuálny výkon.

Jednou z techník, pomocou ktorej CVE mohla posúdi¥ silu svojej finanènej pozície, bola analýza citlivosti. CVE mohla otestova¥ rôzne predpoklady svojho finanèného modelu, aby zistila, aký dopad majú na jej finanènú výkonnos¥ (viï rámèek 23). Keï sa napríklad pozriete na výsledovku (viï

141

pripravi¥ sa, pozor...

RÁMÈEK 23: ANALÝZA CITLIVOSTI Príklady otázok, na ktoré sa dá nájs¥ odpoveï pomocou analýzy citlivosti: Èo keï zákazníci IME v prvom roku nebudú plati¥ $1,30 za stopu štvorcovú? IME by zachovala poèet predaných jednotiek, ale pristúpila by na zní½enie tr½ieb. Èo keï budú pracovníci menej produktívni, ne½ plánujeme? Zvýši¥ pracovné náklady, bez toho, aby sa zmenila úroveò tr½ieb. Èo keï budú náklady vyššie, ne½ oèakávame? Zvýši¥ výdavky na materiál pre upratovacie slu½by.

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

rámèek 20), vidíte, ½e náklady na pracovnú silu tvoria pomerne ve¾kú èas¥ celkových nákladov, zatia¾ èo náklady na potreby pre upratovacie slu½by len relatívne malú. Pokia¾ by sme chceli vykona¥ analýzu citlivosti, zistili by sme, ½e ½ivotaschopnos¥ tohto podniku zále½í ove¾a viac na správnom zvládaní personálnych nákladov ne½ na kontrole upratovacích potrieb. Preto by bolo potrebné dôkladne monitorova¥ pracovné náklady. 5.8 Implementácia plánu: V dokumente CVE tie½ chýbal jasný implementaèný plán. Jedným zo spôsobov, ako sa uisti¥, ½e realizácia prebieha tak, ako má, je vytvori¥ presný plán s konkrétnymi dátumami, mí¾nikmi a kritériami hodnotenia. Mana½éri potom mô½u ve¾mi rýchlo identifikova¥ vzniknuté problémy. Niekedy mô½e vèasné odhalenie a identifikácia problému ušetri¥ organizácii mnoho vzácnych zdrojov. Rámèek 24 ukazuje vzorový formát pre takýto implementaèný plán. Ten mô½e by¥ ove¾a podrobnejší, ako je uvedené. V½dy je ale dôle½ité zabudova¥ do neho hodnotiace merítka, ktoré vèas upozornia na potrebné úpravy plánu.

RÁMÈEK 24: VZOROVÝ IMPLEMENTAÈNÝ PLÁN Úloha

Èo keï IME nezíska to¾ko zákaziek, ko¾ ko oèakáva? Zní½i¥ poèet štvorcových stôp, ale zachova¥ cenu. Tie½ zní½i¥ náklady predaného tovaru tak, aby bolo reflektované zní½enie objemu.

Zodpovednos¥

Termín dokonèenia

Naja¥ podnikového mana½éra

Výkonný riadite¾

Zohna¥ jeden ve¾ký upratovací projekt

Podnikový marec mana½ér 1998

Pripravi¥ projekt do výberového konania, ktorý bude reflektova¥ v pláne stanovené mar½e; zaisti¥ dodatoèné zákazky na dosiahnutie cie¾a 125 000 stôp štvorcových v prvom roku.

Podnikový jún 1998 mana½ér

Ako mera¥

december Zamestnanie mana½éra 1997 zmluva na upratovanie minimálne 50 000 st.št. Vlastná zmluva; sadzby musia by¥ dostatoène vysoké na splnenie stanovených mar½í; zamestnanie plánovaného poètu klientov v podniku

Napriek nedostatkom podnikate¾ského plánu pre IME organizácia CVE nakoniec vybudovala úspešný podnik. V niektorých prípadoch medzery v pláne prinútili CVE k priebe½ným zmenám stratégie. Vo ve¾a prípadoch vedenie dopracovalo pôvodne základné pasá½e podnikate¾ského plánu tak, ako sa podnik rozvíjal. Roèný a mesaèný plán tr½ieb bol napríklad rozpracovaný do tý½denných predajných cie¾ov. Skúsenosti CVE v odbore jej pomohli vyhnú¥ sa mnohým nákladným chybám. V 2. roku u½ CVE dosahovala svoje finanèné a spoloèenské ciele.

142

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

Okienko 6: Spustenie podniku V januári 1998 CVE najala Arthura Trentona na pozíciu podnikového mana½éra Industrial Maintenance Engineers (IME). John Bauer, výkonný riadite¾ CVE a Michelle Tatos, finanèná a marketingová riadite¾ka CVE, boli Trentonom nadšení, preto½e Trenton u½ sám predtým prevádzkoval podnik poskytujúci upratovacie slu½by a zdal sa tie½ oddaný poslaniu CVE. Vyzeralo to, ½e Trenton bude ve¾mi dobre zapada¥ do IME. Brauer a Tatos oèakávali, ½e Trenton bude schopný uchádza¥ sa a do marca 1998 získa¥ ve¾kú zákazku. IME by v tejto chvíli odštartovali svoj plánovaný rýchly rast.

Miesto toho si ale do marca 1998 zaèali Brauer a Tatos robi¥ starosti. Podnik sa nevyvíjal pod¾a plánu. Nevyzeralo to, ½e IME získa nejakú významnú zákazku. Trenton sa síce sna½il a zdanlivo tvrdo pracoval, ale zatia¾ nemal ½iadne výsledky. Brauer po½iadal Tatos, aby pomohla Trentonovi vytvori¥ pracovný plán s jasne formulovanými cie¾mi a naštartova¥ podnik. Tatos túto podporu poskytla, ale rovnako nevidela ½iadny pokrok. Zaèala premýš¾a¥, èi nebol podnikate¾ský plán zlý. Alebo nebol Arthur tým správnym èlovekom pre túto prácu? Zvládnutie strát v druhom štvr¥ roku V júni 1998 sa u½ vedenie CVE nemohlo problémom ïalej vyhýba¥. Bol koniec fiškálneho roku a finanèné údaje naznaèovali, ½e IME nielen nedosahovala plánované príjmy, ale tie½, ½e jej náklady boli výrazne nad plánovanou úrovòou (viï rámèek 25). CVE mala u½ po troch mesiacoch prevádzky stratu $17 253. CVE ale v rozpoète poèítala pre toto obdobie len so stratou $56. Väèšina tejto straty bola spôsobená rastom polo½ky „Výdavky na výberové konania.“ Trenton toti½ ponúkal slu½by pod cenu, len aby získal zákazku. Priebe½né straty potom vykazoval v kategórii „výberové konania“ (viï rámèek 25). To Tatos robilo ve¾ké starosti – CVE nemala k dispozícii vo¾ných $17 000, aby mohla tieto neoèakávané straty pokry¥. Zaèala v Trentona stráca¥ dôveru a objavila, ½e Trenton ešte ani nezaèal robi¥ niektoré veci, o ktorých povedal, ½e sú u½ hotové. Neurobil napríklad niè pre propagáciu IME. Síce na òu mal k dispozícii $5 000, ale vyèerpal len $156. To èiastoène vysvetlilo, preèo IME nezískavali ½iadne zákazky. Tatos postupne trávila viac a viac èasu školením a pomáhaním Trentonovi, ale stále bez výsledkov. Vedenie CVE sa preto rozhodlo Trentona prepusti¥ a vykonalo nieko¾ko zmien v podnikovej stratégii:

Bol koniec fiškálneho roka a finanèné údaje naznaèovali, ½e IME nielen nedosahovali plánované príjmy, ale tie½ ½e ich náklady boli výrazne nad plánovanou úrovòou.

143

pripravi¥ sa, pozor...

CVE vykázala v prvom štvr¥roku stratu $17 253 – ove¾a viac ne½ pôvodne plánovaných $56.

Podnikový mana½ér: Podnikový mana½ér na prvý poh¾ad ve¾mi usilovne pracoval, tak èo bolo príèinou podstatnej straty? Dve k¾úèové polo½ky výsledovky pomohli tento rozpor vysvetli¥.

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

RÁMÈEK 25: VÝSLEDOVKA INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) (PRE ŠTVR¤ROK KONÈIACI 30. JÚNA 1998).

TRÛBY

Priame personálne náklady Školenie pracovníkov Materiál Celkové náklady predaných slu½ieb

Reklama: Zároveò bola vynalo½ená len malá èas¥ ($156) z plánovaného rozpoètu $5 000 na reklamu a propagáciu podniku IME. To pomohlo vysvetli¥, preèo IME nezískali ½iadne nové zákazky.

Namiesto pokraèovania v zameraní na tieto ve¾ké budovy sa nová podniková mana½érka IME rozhodla uchádza¥ o zákazky v stredne ve¾kých a menších budovách.

144

Rozpoèet

20 987

20 700

16 739 1 596 16 800 35 135 (14 148)

7 344 332 700 8 376 12 324

19 813 3 281 157 1 654 24 905

21 312 5 115 5 000 113 1 640 33 180

(39 053) 3 176

(20 856) 4 176

24 976 (17 253)

24 976 (56)

Náklady predaných slu½ieb

Výdavky na výberové konania Výdavky spojené s výberovými konaniami: Väèšina straty bola spôsobená rastom nákladov na predané slu½by v polo½ke „Výdavky na výberové konania.“ Podnikový mana½ér CVE toti½ ponúkal slu½by pod cenu, len aby získal zákazku. Priebe½né straty potom vykazoval v kategórii „výberové konania“

Skutoènos¥

HRUBÝ ZISK PREVÁDZKOVÉ NÁKLADY Mzdové náklady vedenia organizácie Všeobecné a administratívne výdavky Reklama a propagácia Licencie a registrácie Nájom Celkové prevádzkové výdavky Èistý príjem pred zahrnutím podporných slu½ieb a subvencií Podporné slu½by Granty a subvencie ÈISTÝ PRÍJEM

1. Nová podniková mana½érka: Naš¥astie CVE našla za Trentona rýchlo náhradu. JoJo Sanchez nastúpila do CVE v júli na uvo¾nenú pozíciu podnikového mana½éra. Rýchlo odhalila nieko¾ko ve¾kých pochybení v podnikate¾skom pláne. Stratégiou IME bolo ka½dý rok získa¥ jeden nový ve¾ký kontrakt na upratovanie budovy (pribli½ne 100 000 štvorcových stôp). Avšak mana½éri takýchto budov IME nepova½ovali za vá½neho kandidáta na túto zákazku. Pre tieto budovy boli najímané upratovacie firmy, ktoré u½ mali preukázanú úspešnú históriu, a IME ½iadnu takúto históriu nemali (viï bod 2 ïalej). Skôr ne½ pokraèova¥ v zameraní na tieto ve¾ké budovy sa Sanchez zaèala uchádza¥ o zákazky v stredne ve¾kých menších budovách. Iniciovala zásielky reklamných bro½úrok IME, nasledované telefonátmi. Vyu½ívala všetky pomôcky, ktoré dostala, vymýš¾ala vlastné nové spôsoby a urobila ve¾a telefonátov. Podniku sa chopila ako svojho vlastného a mala ve¾ký úspech. Podnik toti½ zaèal získava¥ nové zákazky. Do novembra 1998 ich u½ Sanchez takmer priviedla spä¥ k pôvodnému plánu finanèných projekcií. Èistý príjem IME tak po roku bol len o $1 205 ni½ší ako plán.

pripravi¥ sa, pozor...

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

RÁMÈEK 26: INDUSTRIAL MAINTENANCE ENGINEERS (IME) VÝSLEDOVKA (K 31. JANUÁRU 2000) (JÚL – JANUÁR, PRIBL. 7 MESIACOV) Skutoènos¥ za uplynulý rok

Rozpoèet za uplynulý rok

Celkový rozpoèet

PRÍJEM

34 011 168 159 202 170

34 011 117 955 151 966

58 306 270 530 328 836

HRUBÝ ZISK

123 860 13 834 2 324 1 640 141 658 60 512

94 693 16 716 2 547 280 3 504 117 740 34 226

214 289 36 172 5 322 480 6 864 263 127 65 709

Celkové prevádzkové náklady

60 276 15 077 6 282 2 967 865 1 750 87 217

59 331 15 081 800 2 968 2 500 2 750 83 430

106 052 30 244 1 800 5 088 2 500 5 667 151 351

(26 705) 48 028

(49 204) 79 556

(85 642) 154 310

52 145 22 669 42 279 20 778 6 849 144 720 69 987

60 833 24 000 42 280 3 200 5 600 135 913 7 153

104 999 41 144 72 480 19 200 7 600 245 423 5 471

Súkromné zákazky Verejné zákazky (mesto, okres) Celkový príjem Náklady na predané slu½by Materiál Priame mzdové náklady Odpisy vybavenia Údr½ba a oprava vybavenia Uniformy a bielizeò Celkové náklady na predané slu½by PREVÁDZKOVÉ VÝDAVKY Všeobecné a administratívne Platy a odvody vedenia organizácie Inzercia a reklama Nájom Poradenstvo Odpisy dodávky

Èistý príjem pred zapoèítaním podporných slu½ieb a subvencií Podporné slu½by Granty a subvencie MOCD REDF C&C Zmluva s DR Zmluva s NCSL Celkové granty a subvencie ÈISTÝ PRÍJEM

AJ keï IME ešte neboli ziskoví, u½ podstatne prekraèovali plán.

Straty: strata IME pre dané obdobie bola $26 705, teda hlboko pod oèakávanou stratou $49 200.

Èistý príjem: Èistý príjem IME (vrátane subvencií) prekroèil plán o viac ne½ $60 000. Za dvadsa¥ mesiacov IME narástli z upratovania 25 000 št.st. na 266 457 št.st.a smerovali k dosiahnutiu bodu zvratu do decembra 2000.

145

pripravi¥ sa, pozor...

IME si vybudoval blízky vz¥ah s najväèším americkým dodávate¾om potrieb pre upratovacie slu½by, školenia a informácie o produktoch, èasovom mana½mente a vedení pracovníkov, ktorý mu tie½ pomáhal preskúmava¥ vnútorné systémy.

PRÍPADOVÁ ŠTUDIA CVE

2. Profesionálne obchodné/odvetvové poradenstvo: Zatia¾ èo sa Sanchez uchádzala o nové zákazky, diskutovala o výzvach spojených s konkurzami na ve¾ké zákazky s Brauerom a Tatos. S týmto problémom sa obrátili aj na REDF a odsúhlasili, ½e CVE sa zíde s „Partnermi pre zisk“ z REDF, èo bola skupina špièkových podnikate¾ov s kontaktmi v rôznych priemyselných odvetviach. Vedenie CVE od Partnerov oèakávalo, ½e im poskytnú mená kontaktných osôb pre sú¥a½e na ve¾ké zákazky. Ale na konci schôdzky Partneri IME poradili, aby sa skôr sústredila na stredne ve¾ké budovy ne½ na ve¾ké. Verili toti½ (a Sanchez si tie½ všimla), ½e IME ešte nie je pripravený na zákazky ve¾kých budov a nechcelo sa im IME dáva¥ konkrétne kontakty, pokia¾ IME nenazbiera pozitívne skúsenosti od stredne ve¾kých zákazníkov. Aj keï zoznámenie s poradnou skupinou REDF neprinieslo ½iadne konkrétne vodítka, iné stretnutie prinieslo IME okam½itú pomoc. REDF iniciovala diskusiu medzi pracovníkmi IME a vedením jednej z najväèších amerických firiem poskytujúcich upratovacie potreby a slu½by, ktorej poslanie zahàòalo tie½ pomoc znevýhodneným ¾uïom. V priebehu nieko¾kých ïalších mesiacov si IME s touto spoloènos¥ou vypestovali úzky vz¥ah a dostávali od nej školenia a informácie o produktoch, èasovom mana½mente a vedení pracovníkov a pomoc pri preskúmavaní vnútorných systémov. 3. Trh, urèovanie cien a zmeny v odmenách: Èasom CVE urobila v pôvodnom podnikate¾skom pláne IME nieko¾ko zmien. Najprv posunula cie¾ový trh od budov s plochou cca 100 000 stôp štvorcových, k stredne ve¾kým budovám (od 25 000 do 50 000 stôp štvorcových), v súkromnom vlastníctve. Ïalej sa CVE rozhodla zvýši¥ ceny ove¾a rýchlejšie, ne½ pôvodne predpokladala. CVE zistila, ½e kvalita bola pre zákazníkov ove¾a dôle½itejšia, ne½ cena. Nakoniec CVE objavila, ½e za plánovaný plat nemô½e naja¥ a udr½a¥ kvalifikovaných supervízorov. Vzh¾adom k miestnej ekonomike boli hodinové sadzby supervízorov v rozpätí od $9 do $12, namiesto $7 do $9 v plánovanom rozpoète.

IME je teraz schopný poskytova¥ ako príjmy pre CVE, tak aj pracovné miesta pre ¾udí s psychiatrickým postihnutím.

Záver Podnik IME je ve¾mi úspešný. Do januára 2000 urobila CVE ve¾ký pokrok na dosiahnutie svojich cie¾ov. Po prvé, diverzifikovala svoje príjmy. V roku 1996 bola CVE takmer úplne finanène závislá od vládnych zákaziek. V januári 2000 pochádzalo financovanie CVE z rôznych zdrojov vrátane grantov, súkromných zákaziek a vládnych fondov. Model a postup, ktorý CVE prijala, sa zaèal vypláca¥. Po druhé, aj keï podnik IME ešte v èase písania tejto prípadovej štúdie nebol ziskový, prekraèoval u½ podstatne plán. IME v prvých siedmich mesiacoch fiškálneho roku vykázal stratu $26 705, aj keï sa èakala strata $49 200. Ako ukazuje výsledovka IME z 31. januára 2000 (viï rámèek 26), èistý príjem IME (vrátane subvencií) prekroèil plán o viac ako $60 000. V priebehu 20 mesiacov narástol objem zákaziek IME z 25 000 št.st. na 266 457 št.st. A nakoniec, CVE smerovala k dosiahnutiu bodu zvratu do decembra 2000. Ešte dôle½itejšie bolo, ½e IME umo½nil CVE dosiahnu¥ svoje poslanie. Do decembra 1999 IME zamestnával 16 pracovníkov na plný úväzok, èo zodpovedalo pôvodnému cie¾u. IME teraz poskytuje ako príjmy pre CVE, tak aj vhodné pracovné miesta pre ¾udí s psychiatrickým postihnutím.

146

Ïalšie zdroje informácií

PRIPRAVI¤ SA, POZOR...

147

pripravi¥ sa, pozor...

Ïalšie zdroje informácií Angelica, Emil, Crafting Effective Mission and Vision Statements, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001. Antezana, Paula, The Bases for NGO Sustainability in Central America, Fundación Arias, Costa Rica, 2000. Antezana, Paula, El Autofinanciamiento y la Cooperación Empresarial como Mecanismos de Sostenibilidad den Costa Rica, Fundación Arias, Costa Rica, 1997. Alter, Sutia Kim, Managing the Double Bottom Line: A Business Planning Resource Guide for Social Enterprises, Pact Publications, Washington, DC, 2001. Barry, Bryan, Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 1997. Blume, Hilary, The Charity Shops Handbook, Charity Advisory Trust, Londra, 1995. Bochee, Jerr, The Social Enterprise Sourcebook, Northland Institute, Minneapolis, 2001. Bochee, Jerr, “Merging Mission and Money: A Board Member’s Guide to Social Entrepreneurship,” National Center for Nonprofit Boards, Washington, DC, 1998. Brinckerhoff, Peter C., Social Entrepreneurship: The Art of Mission-based Venture Development, Wiley Nonprofit Series, New York, 2000. Bullen, Paul et al., Nonprofits in Busine$$: Business Ventures Operated by Community Organizations in NSW and the ACT Surry Hills, WorkVentures, 1997. Community Economic Development and Social Enterprises: Experiences, Tools and Recommendations Technologie-Netzwerk Berlin e.V. and European Network for Economic Self-Help and Local Government, Berlin, 1997. Community Wealth Ventures, Unlocking Profit Potential: Your Organization’s Guide to Social Entrepreneurship, BoardSource, Washington, DC, 2002. Crimmins, James C. and Mary Keil, Enterprise in the Nonprofit Sector, Partners for Livable Places and Rockefeller Brothers Fund, New York, 1983.

148

pripravi¥ sa, pozor...

Davis, Lee, The NGO-Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer? Program on Social Change and Development, Johns Hopkins University School of Advanced International Studies, Washington, DC, 1997. Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, risky business: The impacts of merging mission and market, NESsT, Santiago, 2003. Davis, Lee and Nicole Etchart, “Supporting Nonprofit Enterprise in Emerging Markets”, in Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income: A Guide to Successful Enterprise Strategies, Jossey-Bass: San Francisco, 2004, str. 181-203. Davis, Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legal and Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Chile, NESsT Legal Series, NESsT, Santiago, 2002. Davis Lee, Nicole Etchart, María Cecilia Jara and Brian Milder, The Legal and Regulatory Framework for CSO Self-Financing in Colombia, NESsT Legal Series, NESsT, Santiago, 2002. Davis, Lee and Nicole Etchart, “Prophets for non-profits?, Alliance Magazine, Londra, Jiunie, 2002. Volum 7, Number 2. Davis, Lee, Nicole Etchart and María Cecilia Jara, NESsT Case Study Series, NESsT, Santiago, 2000. Davis, Lee and Nicole Etchart, Profits for Nonprofits: An Assessment of the Challenges in NGO self-financing. NESsT, Budapesta, 1999. Davis, Lee and Nicole Etchart, The NGO Venture Forum: Lessons in Self-financing from the International Gathering, NESsT, Budapesta, 1999. Davis, Lee and Nicole Etchart, “Unique and Universal: Lessons from the Emerging Field of Social Enterprise in the Emerging Market Countries,” NESsT, Santiago, 2003. Dees, Gregory, “Enterprising Nonprofits,” Harvard Business Review, januarie-februarie 1998. Dees, Gregory, Jed Emerson, and Peter Economy, Enterprising Nonprofits: A Tool Kit for Social Entrepreneurs, John Wiley & Sons, New York, 2001. Dees, Gregory, Jed Emerson and Peter Economy, Strategic Tools for Social Entrepreneurs: Enhancing the Performance of Your Enterprising Nonprofit, John Wiley & Sons, New York, 2002. Emerson, Jed, and Fay Twersky, New Social Entrepreneurs: The Success, Challenge and Lessons of Nonprofit Enterprise Creation, Roberts Foundation, San Francisco, 1996.

149

pripravi¥ sa, pozor...

Firstenberg, Paul B., Managing for Profit in the Nonprofit World, The Foundation Center, New York, 1986. Fox, Leslie M. and Bruce Schearer, Sustaining Civil Society: Strategies for Resource Mobilization, CIVICUS, Washington, DC, 1997. Fremont-Smith, Marion, “A ‘How to’ for Joint Ventures,” Hauser Center for NGO Organizations, Universitartea Harvard, Boston, 2002. Larson, Rolfe, Venture Forth! The Essential Guide to Starting a Moneymaking Business in Your Nonprofit Organization, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2002. Masters, Jim, Profit Making for Nonprofits and Social Enterprise: A Tool Kit, Center for Community Futures, Berkeley, 2003. NESsT, Commitment to Integrity, Guiding Principles for Nonprofits in the Marketplace, NESsT, Santiago, 2002. Oster, Sharon M., Cynthia W., Massarsky and Samantha L. Beinbacker, Generating and Sustaining Nonprofit Earned Income. Jossey-Bass, 2004. Pezzullo, Susan, Growing Your Organization: A Sustainability Resource Book forNGOs, The International Youth Foundation, Baltimore, 2000. Reis, Tom, “Unleashing New Resources and Entrepreneurship for the Common Good: A Scan, Synthesis, and Scenario for Action,” W.K. Kellogg Foundation, ianuarie 1999. REDF, An Information Oasis, The Roberts Foundation, San Francisco, 2002. REDF, Investor Perspectives: Social Purpose Enterprise and Venture Philanthropy in the New Millennium, The Roberts Foundation, San Francisco, 1999. Robinson, Andy, Selling Social Change (Without Selling Out): Earned Income Strategies for Nonprofits, Jossey-Bass, San Francisco, 2002. Rok, Boleslaw, “Merging Mission and Market,” in NGO Venture Forum: Lessons in Self Financing from the International Gathering, NESsT, Santiago, 1999, 31-38. Sealey, Kevin, Wendy Sealey, Jerr Boschee and Jed Emerson, A Reader in Social Enterprise, 2000. Sharken Simon, Judith and J. Terence Donovan, The Five Life Stages of Nonprofit Organizations, Wilder Publishing Center, St. Paul, 2001. Skloot, Edward, ed, The Nonprofit Entrepreneur: Creating Ventures to Earn Income, The Foundation Center, New York, 1988.

150

pripravi¥ sa, pozor...

Spinali, Lisa and Hayley Mortimer, “A Scan of the Not-For-Profit Entrepreneurship: Status of the Field and Recommendations for Action,” Kauffman Center of Entrepreneurial Leadership, januarie 2001. Steckel, Richard, Jeffrey Simons, Robin Simons and Norman Tanen, Making Money While Making a Difference, High Tide Press, Inc, 1999. Tranquada, Warren and John Pepin, Social Entrepreneurship: A Reference Guide, www.pepintranquada.com, 2004. Vincent, Fernand, Promoting Economic Activities for Organisations with Social Objectives, RAFAD, Geneva. Yanovich, David, “The Best of Both Worlds,” Poder, Miami, octombrie 2002. Young, Dennis, “Social Enterprise in the United States,” 2001.

151

pripravi¥ sa, pozor...

O organizácii NESsT (www.nesst.org) NEST sa svojou èinnos¥ou sna½í pomôc¥ rieši¥ zásadné sociálne problémy v rozvíjajúcich sa trhových ekonomikách tým, ½e podporuje a pomáha rozvíja¥ sociálne podniky, ktoré podporujú finanènú udr½ate¾nos¥ organizácií obèianskej spoloènosti a maximalizujú ich sociálny vplyv. NESsT verí, ½e tieto organizácie mô½u prostredníctvom samofinancovania a sociálneho podnikania zvýši¥ svoju dlhodobú udr½ate¾nos¥ tým, ½e okrem podpory od súkromných a verejných darcov budú generova¥ svoj vlastný, neviazaný príjem. NESsT bola zalo½ená v roku 1997 s cie¾om podporova¥ samofinancujúce iniciatívy organizácií z rôznych svetových regiónov. Hlavnými tromi samostatnými, avšak vzájomne sa doplòujúcimi oblas¥ami èinnosti sú: Univerzita NESsT, ktorá podporuje inováciu, zodpovednos¥ a vodcovské schopnosti v oblasti sociálneho podnikania v rámci programov (1) Etická iniciatíva pre sociálne podniky (SEE INIT); (2) NESsT Entrepreneurs-inResidence (NESsTERs); (3) Séria workshopov pre sociálne podnikanie; (4) Medzinárodné fórum pre filantropický rizikový kapitál; (5) Medzinárodný výmenný program NESsT pre sociálne podniky (ISEE); (6) NESsT kurikulum pre štúdium sociálneho podnikania; (7)NESsT publikaèné série; a (8) Cena pre najlepšieho medzinárodného filantropa poskytujúceho sociálny rizikový kapitál. Fond NESsT pre podnikate¾ské aktivity (NVF) je jediným filantropickým investièným fondom zameraným na nové demokracie. Od svojho zalo½enia v roku 2000 fond poskytuje dlhodobú finanènú a odbornú pomoc sociálnym firmám v strednej a východnej Európe a v Latinskej Amerike. Sociálne podniky v portfóliu NESsT sa nachádzajú v rôznych štádiách rozvoja – od zaèínajúcich sociálnych podnikov a½ po tie, ktoré by chceli svoju èinnos¥ rozšíri¥. Podpora NVF spoèíva v poskytovaní rozsiahlej profesionálnej pomoci pri plánovaní sociálnej firmy, priamej finanènej podpory a pomoci pre celkové zvyšovanie kapacity organizácie a vo vyu½ívaní ïalších dostupných prostriedkov. NESsT Poradenstvo poskytuje profesionálne slu½by v oblasti rozvoja sociálneho podnikania a filantropického rizikového kapitálu. Tieto slu½by mô½u ma¥ podobu workshopov, priamych osobných konzultácií, spracovávania štúdií a hodnotení, èi ïalších expertných slu½ieb prispôsobených konkrétne potrebám širokého spektra klientov, ku ktorým patria organizácie obèianskej spoloènosti, medzinárodné organizácie, nadácie a vládne agentúry. Poradenstvo doteraz vyu½ilo viac ako 30 klientov z 25 krajín. NESsT pracuje v krajinách, ktoré relatívne nedávno prešli politickou a hospodárskou transformáciou, kde je podpora obèianskej spoloènosti obmedzená a kde organizácie obèianskej spoloènosti èasto musia pri svojom financovaní èeli¥ mno½stvu problémov. NESsT v súèasnosti pôsobí zo svojich troch regionálnych kancelárií v Santiagu, Chile, v Lime, Peru a v Budapešti, Maïarsku.

152

Publikácie NESsT

V „neziskovom” svete je „zisk” pova½ovaný za nevhodný alebo nedosiahnute¾ný koncept. Podnikate¾ské aktivity sú pova½ované za nieèo, èo odkláòa pozornos¥ a zdroje neziskových organizácií od ich misie. Napriek tomu, niektoré neziskové sociálne podnikajúce organizácie (CSO) mô½u pomocou „samofinancovania” napåòa¥ svoju misiu a zvýši¥ tak svoju dlhodobú ½ivotnos¥, efektívnos¥ a nezávislos¥.

Publikácie urèené donorom, lídrom neziskových organizácií, filantropom a výskumníkom celého sveta na pomoc posilni¥ efektívne a zodpovedné pou½ívanie podnikate¾ských aktivít v neziskovom sektore.

Samofinancovanie (teda sociálne podnikanie) zahàòa mno½stvo podnikate¾ských prístupov ku generovaniu zisku. Tieto metódy zahàòajú poplatky za slu½by, èlenské poplatky, predaj produktov, hmotný a nehmotný majetok, doplnkové obchodné podnikanie, úspory a iné dividendy z investovania. Samofinancovate¾ské stratégie v súèasnosti pou½ívajú mnohé CSO na celom svete. Napriek tomu existuje len málo zdrojov a nástrojov, ktoré by pracovníkom v neziskových organizáciach pomohli pou½íva¥ ich efektívnejšie a zodpovednejšie. Takisto nebol vykonaný dostatoèný kritický výskum na dopad a implikácie takýchto podnikate¾ských aktivít na neziskové organizácie konkrétne, alebo na neziskový sektor všeobecne.

NESsT je medzinárodná nezisková organizácia, ktorá sa svojou èinnos¥ou sna½í pomôc¥ rieši¥ zásadné sociálne problémy v rozvíjajúcich sa trhových ekonomikách tým, ½e podporuje a pomáha rozvíja¥ sociálne podniky, ktoré podporujú finanènú udr½ate¾nos¥ organizácií obèianskej spoloènosti a maximalizujú ich sociálny vplyv.

NESsT séria publikácií má za úlohu ïalej rozvíja¥ teóriu a prax neziskového samofinancovania poskytovaním u½itoèných analýz a nástrojov donorom, pracovníkom, výskumníkom a študentom. Publikácie dokumentujú skúsenosti z celého sveta a skúmajú opakujúce sa problémy, ktorým organizácie èelia, keï sa sna½ia vyu½íva¥ samofinancovate¾ské stratégie. Tie½ poskytujú pracovníkom v CSO potrebné nástroje na urèovanie ako, alebo èi implementova¥ samofinancovate¾ské stratégie.

Príjem z predaja publikácií NESsT je pou½itý na podporu našej práce s neziskovými organizáciami z celého sveta.

NESsT Email: nesst@nesst.org http://www.nesst.org

Pre viac informácií a mo½nos¥ objedna¥ si naše publikácie, kliknite na „NESsT Publications” na www.nesst.org Investovanie do sociálnych podnikov na podporu sociálnych zmien pripravi¥ sa, pozor... Štart na ceste k samofinancovaniu Copyright © NESsT 2008

Štart na ceste k samofinancovaniu

O NESsT

Príruèka pre zaèiatoèníkov pripravi¥ sa, pozor... má pomôc¥ pracovníkom a vedeniu neziskových organizácií pri rozhodovaní, èi a ako zaèa¥ so samofinancujúcimi aktivitami alebo so sociálnym podnikaním. pripravi¥ sa, pozor... pomô½e svojim u½ívate¾om: 1) definova¥ kontext a význam samofinancovania; 2) konceptualizova¥ a presadi¥ samofinancovanie vo vnútri organizácie; 3) vybra¥ vhodný podnikate¾ský nápad; a 4) zhodnoti¥ realizovate¾nos¥ tohto podnikate¾ského nápadu a pripravenos¥ organizácie na jeho realizáciu. U½ívatelia sú oboznámení s fázou skorého plánovania sociálneho podniku pomocou sady praktických cvièení, v ktorých sa aplikujú údaje z ich organizácie. Sprievodná prípadová štúdia ilustruje, ako konkrétna nezisková organizácia postupovala pri realizácií jednotlivých krokov popísaných v sprievodcovi. pripravi¥ sa, pozor... je dokonalým cestovným plánom pre tých, ktorí uva½ujú vyda¥ sa na cestu k samofinancovaniu.

NESsT je medzinárodná nezisková organizácia zameraná na rozvíjanie inovaèných stratégií na financovanie obèianskej spoloènosti. Od zaèiatku svojej práce v roku 1997 stál NESsT v popredí snahy sústredi¥ viac medzinárodnej pozornosti na oblas¥ sociálneho podnikania a filantropického rizikového kapitálu, obzvláš¥ v regiónoch vynárajúcich sa trhových ekonomík v strednej Európe a Latinskej Amerike. Zo svojich kancelárií v Budapešti, Maïarsku, v Lime, Peru a Santiago de Chile NESsT pracuje na podpore sociálneho podnikania kombináciou aplikovaného výskumu a publikaènej èinnosti, školení, poradenstva a širších iniciatív na ovplyvòovanie konkrétnych politík. Cez Fond pre podnikate¾ské aktivity NESsT tie½ investuje do vybraného portfólia preverených a s¾ubných sociálnych podnikov. Buï im pomáha rozšíri¥, alebo celkom zaèa¥ realizova¥ samofinancujúce èinnosti, ktoré budú organizáciám poskytova¥ udr½ate¾né zdroje príjmov a podporova¥ èinnosti spojené s ich poslaním. Viac informácií o NESsT nájdete na našej webovej stránke www.nesst.org

ISBN: 978 1 930363 30 4