Werkschau DestinationCamp 2016 by netzvitamine

´16

WERKSCHAU

WERTSCHÖPFUNG DURCH WERTSCHÄTZUNG SCHUTZGEBÜHR 25 EURO

SPONSORING

HERZLICHEN DANK FÜR DIE UNTERSTÜTZUNG BEIM DCHH16

DCHH16

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

Mit dem ersten DestinationCamp hat die netzvitamine GmbH 2011 ein neues Veranstaltungsformat aus der Taufe gehoben. Während beim schon länger bestehenden BarCamp die Diskussionsinhalte von den Teilnehmern unmittelbar im Verlauf des Camps festgelegt werden, wurde in das DestinationCamp zusätzlich eine Moderationsstruktur eingebunden.

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

Die Festlegung des Themenfokus im Vorfeld ermöglichte eine stärkere Professionalisierung von Moderation, Ablauf und Ergebnisdokumentation. Die netzvitamine GmbH ist Initiator dieses einzigartigen Expertenforums und hat das Format zu einem Impulsgeber für die touristische Weiterbildung entwickelt.

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

I N H A LT

DESTINATIONCAMP 2016

INTERVIEW MIT DEN MACHERN

KEYNOTE FLORIAN GOLD

TALKRUNDE ZUM THEMA „WANDEL“

DIE LOCATION: HANDELSKAMMER HAMBURG

MODERATOREN UND MINDMAPPER

PARTNER-PORTRAITS 36

BJÖRN REINCKE – WILKEN AG

ULRICH ECKERT / TORSTEN KONOPKA – HRS DESTINATION SOLUTIONS

KONSTANTIN ANDREAS FEUSTEL – GEIOS AG

ROBERT KLAUSER – INFOMAX WEBSOLUTIONS GMBH

NICOLAJ ARMBRUST / THOMAS BRUNNER – TRAUM-FERIENWOHNUNGEN GMBH

RAINER EGEN / HENDRIK MAAT – FERATEL MEDIA TECHNOLOGIES GMBH & EASYBOOKING ZADEGO GMBH

DER CAMP-BETÖRER

TEILNEHMER DESTINATIONCAMP 2016

IMPRESSUM

I N H A LT

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS JOBS, ARBEITSMARKT, AUSBILDUNG

22 26

Wandel ist immer und überall (gefragt)! Change-Prozesse steuern – So kann Wandel gelingen

GENERATIONEN XYZ

Neue Generationen – Neue Erwartungen

DIGITALISIERUNG UND TOURISMUS

46 54

Größte Herausforderung: Digitale Transformation KPI next Generation – Erfolgsmessung in Destinationen

PRODUKTENTWICKLUNG UND QUALITÄTSSTEIGERUNG

60 64 66 70

Wie schaffen wir ein besseres Produkt? Brauchen Destinationen große Events? Produkt in der Krise – Après ohne Ski? Braucht die DMO Gütesiegel für die Qualitätssteigerung?

TOURISMUS UND FLÜCHTLINGE

Kann die Integration von Flüchtlingen eine Chance für den Tourismus sein?

MARKETING CONTENT KOMMUNIKATION

Inspirieren, Präsentieren, Informieren

ORGANISATION UND UNTERNEHMENSFÜHRUNG

DMO wird zur DSO – Von der Management- zur Service-Organisation

I N H A LT

I NT E R V I E W M IT D E N M A C H E R N D E S D E S T I N AT I O N C A M P

WERTSCHÖPFUNG DURCH WERTSCHÄTZUNG

Wolfgang Weiler sprach

motiv für das nächste vor, zumindest den roten Faden. Gutes wird fortgeführt, anderes wird angepasst, manche Ergebnisse aufgegriffen und vertieft, anderere komplett neu auf die Agenda gesetzt. Jedes DestinationCamp ist eine Weiterentwicklung.

mit den Initiatoren der Kreativ- und Zukunfts-

Gibt es auch Konstanten? Was ist seit 2011 geblieben, was hat sich bewährt?

werkstatt im Tourismus.

BENJAMIN Viele Partner und Unterstützer sind von Anfang

Ihr seid doch als netzvitamine gut positioniert im Markt und solltet eigentlich genug zu tun haben. Was ist eure Intention? Warum richtet ihr das DestinationCamp aus? STEFAN Wir waren selbst Teilnehmer an vielen BarCamps

aller Art. 2010 philosophierte ich am Flughafen Karlsruhe/ Baden-Baden mit Uwe Frers über den Output von BarCamps und wir waren der Meinung, dass ein branchenübergreifendes Camp fehlt, das alle Akteure an einen Tisch bringt. BENJAMIN Und dann haben wir überlegt, wer das machen

könnte. Schnell war uns jedoch klar, dass es uns selbst eine Herzensangelegenheit sein müsste, mit allen Akteuren gemeinsam zukunftsfähige Lösungen zu erarbeiten – also unser Beitrag für die Branche. THORSTEN Und dann kam schnell eine Überlegung zur anderen: Dialog auf Augenhöhe. Ergebnisfokus mit professioneller Dokumentation. Gehobenes Catering. Kreatives Umfeld mit dem Charme von Hamburg. Aber eben alles in Arbeitsatmosphäre.

Ihr habt nun schon zum 6. Mal zu diesem Branchentreffen nach Hamburg eingeladen. Wie hat sich das Format im Laufe der Jahre verändert? Determinieren die Ergebnisse des Vorjahres das aktuelle Camp oder ist jedes losgelöst für sich zu sehen? THORSTEN In 2011 sind wir recht „hemdsärmelig“ gestartet. Es war ein Versuch, wir hatten keine Erfahrungen, fast alles wurde nur von einer Person allein koordiniert und vieles ist erst kurzfristig und spontan entstanden. Wir mussten lernen, dass extrem freie Gruppendiskussionen mit wenig Strukturvorgaben der angestrebten Ergebnisorientierung im Wege stehen.

an dabei und haben wesentlich zur Weiterentwicklung beigetragen – ob die Professionalisierung der Video-Dokumentation, Umfang und Qualität aller Drucksachen und Werbematerialien sowie der Technik, Ausbau Catering, Emotional Sounddesign und einiges mehr. Wer beschließt eigentlich die Themenschwerpunkte? Und wer benennt die Moderatoren, Mindmapper und Impulsgeber? STEFAN Vor jedem DCHH starten wir eine Online-Umfrage in

der Branche, bei der die zu diskutierenden Themen und Fragestellungen benannt werden können. Die Teilnehmer der vorigen Veranstaltungen nutzen natürlich diese Gelegenheit, um ihre Fragen aufs Tableau zu heben. Aus der Umfrage-Auswertung ergibt sich der rote Faden für die Themen und Sessions. THORSTEN Und dann sprechen wir die dazu passenden Moderatoren, Impulsgeber und Mindmapper an und legen gemeinsam die Themenschwerpunkte fest.

Der in 2015 eingeführte „Magic Roundtable“ fällt aus der SessionReihe heraus, weil er keine zuvor festgelegten Themen hat. Ist das eine Art Alibirunde für Unentschlossene? BENJAMIN Ganz im Gegenteil. In den vier Jahren davor ha-

ben wir gelernt, dass manche Teilnehmer in den Sessions unheimlich viel Spontankreativität entwickeln. Der Magic Roundtable ist ein Ort, an dem sich freie Themen in ihrer spezifischen Dynamik entfalten können. Das hat sich sehr bewährt. THORSTEN In den Magic Roundtable-Sessions entstehen ganz eigene Gesprächssituationen, wodurch auch unkonventionelle Argumente und Lösungsansätze zum Vorschein kommen. Eine Fortentwicklung und Highlight in diesem Jahr war sicher die „U35-Runde“. Sie zeigte, dass es viele junge Touristiker mit tollen Ideen und Mut für neue Ansätze gibt.

BENJAMIN Also haben wir ein ganzes Projektteam einge-

setzt und den Ablauf mit verschiedenen Moderationsformen gestaltet – um allen Teilnehmern gerecht zu werden. Die einen möchten sich austauschen und voneinander lernen, andere einem Experten zuhören und so neue Impulse sammeln, wieder andere wollen Handlungsleitfäden und Checklisten für den Praxisalltag erarbeiten.

Und was ist eure Vision für das DestinationCamp – wo wollt ihr hin? BENJAMIN Wir wollen das DCHH als eine der Top 5 Bran-

chenveranstaltungen im Tourismus etablieren – als eine Plattform, die allen Akteuren einer Destination den Austausch auf höchstem Niveau ermöglicht.

STEFAN Tatsächlich baut jede Veranstaltung auf der vorhe-

STEFAN Im Wachstum sind wir dabei allerdings begrenzt.

rigen auf. Das Fazit des vorherigen Camp gibt quasi das Leit-

Mehr Teilnehmer sind einfach nicht möglich, wenn wie bei uns

EVENT

„Das DCHH sollte in diesem Jahr eine vollständig ‚klima- und wasserneutrale Veranstaltung‛ sein. Wir haben uns mit der Klimapatenschaft GmbH fachkundige Unterstützung ins Boot geholt.“ Zitat: Thorsten Reich

Wert auf eine gute Arbeitsatmosphäre gelegt wird. Wir werden die Abläufe im Detail optimieren, vielleicht neue Rahmen schaffen. Aber die Qualität der Veranstaltung hat Vorrang vor einer Quantität der Teilnehmerzahlen. Schauplatz des DestinationCamp 2016 ist erstmals nicht mehr die ISM in der HafenCity. Was gab den Ausschlag für den Wechsel der Location? THORSTEN Zunächst ist der Wechsel eine Konsequenz aus der Weiterentwicklung des Formats. Er ist auch der in Hamburg sehr engen Vernetzung der Handelskammer mit dem Tourismus zu verdanken.

Fördergelder gibt es keine, aber viele Unterstützer, die alle dazu beitragen, die Kosten im Rahmen zu halten und das Angebot dennoch ausbauen zu können. Und wir bringen die Arbeitsleistung des netzvitamine-Teams nicht in Anrechnung. Das sind inzwischen rund 850 Arbeitsstunden pro Veranstaltung. Im Vorfeld des DCHH16 habt ihr auffallend „auf Nachhaltigkeit gemacht“ und sogar Bäume gepflanzt. War das dem Leitthema „Wandel beginnt bei uns“ geschuldet? Oder steckt dahinter mehr? BENJAMIN So aufgesetzt, wie es in der Frage anklingt, ist das

Engagement keinesfalls! Als Touristiker sind wir zur Nachhaltigkeit in besonderer Weise aufgerufen. Deshalb haben wir schon die Werkschau 2015 klimaneutral auf Papier aus Recyclingmaterial gedruckt. Und 2016 haben wir noch eins drauf gesetzt: Das DCHH sollte in diesem Jahr eine vollständig „klima- und wasserneutrale Veranstaltung“ sein. Wir haben uns mit der Klimapatenschaft GmbH fachkundige Unterstützung ins Boot geholt. THORSTEN Auf Basis der Herkunft aller Teilnehmer sowie erfahrungsbasierter Annahmen zur Verkehrsmittelwahl bei der Anreise wurden die dadurch verursachten CO2-Emissionen und der anzunehmende Wasserverbrauch während der Veranstaltung berechnet. Diese Umweltbelastung werden wir durch die gezielte Unterstützung von Umweltprojekten ausgleichen. Details dazu gibt es auf www.derstinationcamp. com. Dort lässt sich auch sehen, wie unsere Kolleginnen bereits zur Tat schritten: Sie haben im Rahmen der Aktion „Hamburg und Schleswig-Holstein pflanzen Trinkwasser“ im Hamburger Klövensteen eigenhändig 100 „unserer“ 410 DCHH-Bäume als Kompensation für 82.000 Liter Trinkwasserverbrauch gepflanzt.

Das Fazit des DestinationCamp 2016 lautet „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ – ist das auch das neue Leitthema für 2017?

BENJAMIN Und mit der neuen Location konnten wir die

STEFAN Wahrscheinlich ja. Ist zumindest ein Thema, das

Teilnehmerzahlen tatsächlich noch einmal anheben. Die 1841 errichtete Handelskammer am Adolphsplatz zählt zu den schönsten Gebäuden in Hamburg. Die besondere Atmoshäre dieses Hauses in Kombination mit der modernen technischen Ausstattung wirkten sicherlich befruchtend auf das DCHH16.

sich als ganz präsent für alle herausgestellt hat. Und es lässt sich unter den verschiedensten Gesichtspunkten beleuchten: Wertschätzung als Teil des Urlaubserlebnisses genauso wie Wertschätzung als Erfahrung im Arbeitsalltag. Wertschätzung der Arbeit, des Urlaubs, der Natur, der Worklife-Balance, des gemeinsamen Erlebens, der individuellen Bedürfnisse. Es scheint, als ob besonders jüngere Menschen der Wertschätzung eine größere Bedeutung als extrinsische Motivation beimessen, während die älteren eher auf Wertschöpfung fokussieren.

Wie finanziert sich das DestinationCamp? Bekommt ihr Fördergelder oder andere finanzielle Unterstützung? STEFAN Wie Benjamin es formuliert hat: Das DCHH ist uns

eine Herzensangelegenheit. Wir glauben, dass wir der Branche damit etwas geben können. Wir arbeiten deshalb auf Kostendeckungsbasis und stecken alle Einnahmen in die Veranstaltung. THORSTEN Unsere Finanzierungstöpfe sind die Teilnehmergebühren sowie die Partner- und Sponsorenbeiträge.

BENJAMIN Die Verknüpfung von Wertschöpfung und Wert-

schätzung ist wirklich spannend. Sie ist weit mehr als ein Wortspiel. Wir werden jedoch auch für das nächste DestinationCamp die Themen vorher online abstimmen. Mal sehen, ob sich dann „Wertschöpfung durch Wertschätzung“ tatsächlich als gemeinsames Überthema durchsetzt, wie es 2016 „Wandel“ war.

INTERVIEW MIT DEN MACHERN DES DCHH

KEYNOTE INPUT

LOST IN CHANGE? WENN DIE KÜR ZUR PFLICHT WIRD

„Nur wer auf das wirklich Wichtige fokussiert, wird in dynamischen Zeiten wirksam und erfolgreich sein“ Wandel war immer. Doch wenn heute von Veränderung die Rede ist, geht es um eine ganz neue Dimension des Wandels: Die immer intensivere Digitalisierung, Technologien im permanenten Umbruch, fluktuierende Vernetzungen verändern die Art, wie wir arbeiten, leben, kommunizieren. Sie stellen eingespielte Florian Gold Geschäftsführender Gesellschafter der GOLD Wirtschaftsberatungsgesellschaft mbH Der Unternehmensberater und Management-Trainer kann auf mehrjährige Erfahrung als Personalleiter und Mitglied des Management und Strategiekreises eines Maschinenbau-Unternehmens zurückgreifen. Seine Lieblingsthemen sind Führung, Prozessgestaltung und Kommunikation. Mit einem interdisziplinären Team ist er spezialisiert auf Change-Prozesse in mittelständischen Unternehmen, auf Unternehmensberatung, Mitarbeitergewinnung sowie Management-Training. Er sagt: Was Unternehmer und Führungskräfte heute brauchen sind pragmatische

Lösungsansätze, die gemeinsam mit den Mitarbeitern selbst verwirklicht werden können. Mit seinem „FOKUS Unternehmenskompass“ bietet er mittelständischen Unternehmen ein ganzheitliches Konzept der fokussierten Unternehmensführung an. Die Faszination für die Fokussierung lebt Florian Gold auch in der Freizeit: Als leidenschaftlicher Kurz- und Mittelstreckenläufer testet er gerne eigene Grenzen. Neben dem Faible für das eigene Musizieren gilt seine Leidenschaft dem Reisen. Er ist verheiratet und lebt mit seiner Frau und seinen beiden Söhnen in Bayreuth.

Prozesse, bewährte Organisationsstrukturen und etablierte Geschäftsmodelle in Frage. Die Digitalisierung hat längst auch den Tourismus erfasst – und wer sich weigert den Wandel anzunehmen, wird auf der Stelle treten oder untergehen. So etwa ließe sich die Keynote zum DestinationCamp 2016 kurz zusammenfassen. Doch in seiner Eröffnungsrede am Freitagabend hatte Florian Gold den über 200 Touristikern in der Handelskammer Hamburg weit mehr zu sagen. Zum Beispiel, dass sehr viele Innovationen an einem unbedingten Qualitätsanspruch scheitern.

KEYNOTE – LOST IN CHANGE

THESE 1: TEMPO IST DER ERFOLGSFAKTOR BEIM UMSETZEN VON IDEEN 80% Qualität reichen zu Beginn oftmals aus. Häufig werde viel zu viel Wert auf Perfektion gelegt – und dabei vergessen, dass es vor allem auf drei Dinge ankommt: Fokussierung, Agilität und Schnelligkeit. Jeder Qualitätsbegriff sei subjektiv, letzlich zähle nur, was der Kunde als Mehrwert wahrnimmt und wofür er zu zahlen bereit ist. Wer den Markteintritt hinauszögere, bis seine Innovation hundertprozentig ist, komme leicht zu spät. Gold empfiehlt sein FOKUSSENZ-Prinzip. Das Kunstwort aus Fokus und Essenz setzt auf Priosierungen, auf Delegation, Zurückstellen oder Terminieren von Aufgaben, richtet den Fokus auf den Kunden und gibt neuen Ideen den Vorrang vor Perfektionsansprüchen.

THESE 2: EINER DER GRÖSSTEN WIDERSACHER VON VERÄNDERUNGEN SIND DIE STRUKTURELLEN FORMEN VON ORGANISATIONEN. SIE SIND NICHT AUSGERICHTET AUF DIE HEUTE NÖTIGE SCHNELLE REAKTIONSZEIT UND ANPASSUNGSFÄHIGKEIT Er empfiehlt: „Neu strukturieren, wo immer es geht“. Oder: „Das Organigramm auf den Kopf stellen!“ Die Mitarbeiter sollten das Bindeglied zum Markt sein und dort auch erkennbar werden. Unternehmen glichen mit ihren „Ab-Teilungen“ oft einer Ansammlung von Fürstentümern, in denen von oben nach unten „regiert“ wird. Sinn der Unternehmensorganisation müsse jedoch sein, sinnvolle und gut funktionierende Verbindungen zwischen den verschiedenen Einheiten/Organen zu einem Gesamtorganismus zu formen.

THESE 3: EINER DER BEDEUTSAMSTEN DEMOTIVATOREN IST DER UNMITTELBARE CHEF

THESE 5: EIN CHANGE-PROJEKT LÄSST SICH NUR ERFOLGREICH ZÜNDEN, WENN DIE VERANTWORTLICHEN 100-PROZENTIG DAHINTERSTEHEN UND VON DER NOTWENDIGKEIT DER VERÄNDERUNG ÜBERZEUGT SIND „Der Wandel beginnt bei uns“ griff Gold das Motto des letztjährigen DestinationCamp 2015 auf. Der Mensch möge nun mal Veränderungen nicht gerne, es sei denn, sie brächten ihm offensichtliche Vorteile. Mitarbeiter durchliefen bei Veränderungen emotionale Achterbahnen, weshalb es wichtig sei, ihre Emotionen ernst zu nehmen.

THESE 6: WER ZU VIEL AUF EINMAL WILL, WIRD GAR NICHTS ERREICHEN Mitarbeitern Zeit geben. Menschen sind auf der emotionalen Ebene nicht unendlich belastbar, brauchen Zeit zur Reflexion, zum Eingewöhnen und Auftanken. Sein Credo: Gefragt ist ein Fahrplan, der sich an den Gegebenheiten der Unternehmen orientiert und auf die entsprechende Größe zugeschnitten ist.

TIPPS FÜR ANSTEHENDE CHANGE-PROZESSE: Eine mitreißende Change-Story kreieren, um die Mitarbeiter zu motivieren. Dramaturgie in 7 Schritten aufbauen: Aufmerksamkeit – Stolz – Betroffenheit – Rettung – Aktion – Zuversicht – Entschlossenheit. Schlüsselpersonen identifizieren. Typische Verteilung: 15% Zustimmer, 70% Skeptiker und 15% Ablehner. Fokus nicht auf strikte Ablehner richten, das kostet zu viel Energie bei zu geringer Erfolgsaussicht. Besser: Skeptiker überzeugen.

Mitarbeiter kommen zum Unternehmen, aber sie verlassen den Chef.

THESE 4: FÜHRUNGSAUFGABE IST ES NICHT, ZU MOTIVIEREN, SONDERN DEMOTIVATION ZU VERMEIDEN UND MITARBEITERN KLARE ORIENTIERUNG ZU GEBEN. Zwar halte sich das Missverständnis hartnäckig, dass Motivation primär von anderen geweckt werden müsse, jedoch könnten Unternehmen mehr erreichen, wenn sie die Demotivation stoppen. Golds Tipp: De(!)motivationsgespräche mit den Mitarbeitern führen. Was demotiviert Mitarbeiter am Verhalten des Vorgesetzten? Mitarbeiterideen schnell aufgreifen, Vertrauen schaffen, kleine Budgets zur direkten Umsetzung am Arbeitsplatz zur Verfügung stellen und damit Innovationen unterstützen. „Stille Stunden“, Rückzugsmöglichkeiten für Mitarbeiter schaffen, um konzentriert an einer Sache arbeiten zu können.

INPUT

Wichtig: Change-Projekt wirklich starten, auch wenn es Skeptiker und Zauderer gibt. Typischer Fehler: zögern, bremsen und zurückrudern. Das führt meistens zu faulen Kompromissen. Gold appelliert: „Wenn Sie überzeugt sind, ziehen Sie das Projekt durch!“

Im Anschluss an die Keynote von Florian Gold kamen in einer kurzen Talkrunde Vertreter aus den verschiedenen touristischen Wertschöpfungsbereichen zu Wort. Das Thema Wandel wurde dabei aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet und mit persönlichen Erfahrungen angereichert. Sie belegten, dass Change-Erfahrungen

DR. ACHIM SCHLOEMER

INPUT

auch durchaus in kleinen Schritten oder in gar nicht so gravierenden Tourismus brachte es auf den Punkt: „Für den Begriff ‚Change‘ beziehungsweise ‚Wandel‘ gibt es eigentlich ein schönes deutsches Wort: Leben. Ich habe den Eindruck, wir hängen das Thema gelegentlich etwas zu hoch. Wir müssen jeden Tag Wandel umsetzen

DR. MARTIN SPANTIG

Situationen gemacht werden können. Martin Spantig von Bayern

und Führungsaufgaben erledigen.“

TALK

MICHAEL BULLER

Dennoch bestand Einvernehmen darüber, dass Change-Prozesse entlang

OLAF STEHR

„DA HATTEN WIR PLÖTZLICH ZU VIELE KARTOFFELN “

der gesamten Wertschöpfungskettte und der Customer Journey immer schneller laufen. Deshalb sei in besonderer Weise Innovationsan den Gästebedürfnissen orientierte Kommunikation, aber auch die nach innen ins System gerichtete Kommunikation, wurden neben der Innovationskraft als wesentlicher Erfolgsfaktor bewertet.

KATHRIN DÜRR

bereitschaft und Innovationskraft gefragt. Die marktgerechte und

Die Möglichkeiten der Kommunikation seien heutzutage extrem vielfältig, leider viel zu oft nicht aus der eigenen Branche, sondern von außen. Wegweisende Innovation und markt- sowie mediengerechte Kommunikation hilft nichts, da war sich die Talkrunde einig, wenn damit nicht „ein richtig gutes Produkt“ einhergeht. 14

TA L K R U N D E Z U D E N C H A N G E - E R FA H R U N G E N

THORSTEN TESCHNER

verführerisch, aber auch sehr komplex. Innovationen hingegen kämen

DR. ACHIM SCHLOEMER

DR. MARTIN SPANTIG

OLAF STEHR

VORSTAND SALES UND OPERATION DER KÖLN-

GESCHÄFTSFÜHRER MARKETING

GESCHÄFTSFÜHRER 1. DEUTSCHES

DÜSSELDORFER DEUTSCHE RHEINSCHIFFAHRT AG

DER BAYERN TOURISMUS MARKETING GMBH

KARTOFFEL-HOTEL LÜNEBURGER HEIDE

„Change ist nie reine Organisations- oder Strukturveränderung, sondern vor allem ein kommunikativer, offen zu führender Prozess, der Menschen informiert, mitnimmt, ihre Sorgen ernst nimmt und sie begeistert. Noch wichtiger ist aber ein klarer Kopf, der führt und selbst zutiefst überzeugt ist vom Wandel!“ Vernetzung der touristischen Akteure, Umwandlung von Verbandsstrukturen in GmbH-Prozesse, Wechsel vom Themenmarketing zum themenorientierten Zielgruppenmarketing: Dr. Achim Schloemer hat als Geschäftsführer der Rheinland-Pfalz Tourismus GmbH von 2001 bis 2014 deutliche Spuren hinterlassen. Seit Januar 2015 ist Schloemer nun im Vorstand der KD zuständig für Vertrieb, Marketing und Operation. Seine Vision: Die KD vom „pünktlichen Transporteur“ zum „Erlebnisdienstleister“ zu machen. Nach dem Studium der Wirtschaftsgeographie und der Volkswirtschaft an der RWTH Aachen wurde Schloemer 1996 Geschäftsführer der Deutschen Weinstraße e.V., wechselte zwei Jahre später zur Tourismus- und Strategieberatung ift Köln, promovierte 2000 und beschäftigte sich zugleich mit dem Aufbau des Tourismusverbandes NRW.

„Change-Prozesse sind historisch betrachtet überhaupt nichts Neues, sondern schlicht der Alltag im Wirtschaftsleben. Das gilt in Europa mindestens seit der Antike. Abstrakt ausgedrückt gibt es einen guten alten deutschen Begriff für Change-Prozesse: Leben.“ Die „Lust auf Wandel“ ist für ihn eine grundsätzliche Voraussetzung für eine Tätigkeit im Marketing, und Change-Prozesse sind das Kerngeschäft einer Destinations-GmbH. Für Dr. Martin Spantig sind nur Unternehmen überlebensfähig, deren Mitarbeiter und auch Chefs neugierig auf Wandel sind. Seit 2000 ist er bei der Bayern Tourismus GmbH, entwickelte die Marken Kinderland Bayern, SightsleepingHotels und stade zeiten. Seit 2012 bildet Martin Spantig (Marketing) mit Jens Huwald (Kommunikation) die Doppelspitze in der Bayern Tourismus Marketing GmbH. Er studierte Kunstgeschichte, Germanistik und Philosophie in Köln, baute das Stollwerck-Schokoladenmuseum (heute Lindt) mit auf, arbeitete beim Museum Ludwig in Köln sowie in der Kulturtourismusforschung an der LMU München und der Universität Regensburg, jeweils am Lehrstuhl für Wirtschaftsgeographie von Prof. Schmude.

„Unser erster großer „Change-Prozess“ wurde eigentlich durch eine verrückte Idee erzwungen. Wir hatten plötzlich zu viele Kartoffeln.“ Nach Hotelausbildung und Studium leitete Olaf Stehr den Ferienclub Lüneburger Heide. Irgendwann entstand die Idee, ein Verwöhnwochenende für Landwirte, Obstbauern und Winzer anzubieten – bezahlt werden sollte mit Naturalien. Und was gibt es in der Lüneburger Heide fast so viel wie Sand? Kartoffeln! Bald hatten sich mehrere Tonnen Kartoffeln angesammelt. Die 80 Pferde des Ferienclubs hatten darauf jedoch keinen Appetit. Was nun? Die Stehrs fingen an, Kartoffelrezepte zu kreieren und eine Kartoffel-Diät zu erfinden. Als der Familie im Vorzeigerundling Lübeln im Wendland ein verfallener Bauernhof angeboten wurde, kam die Idee mit dem Kartoffelhotel. 1991 wurde es eröffnet. Seit 25 Jahren betreibt Olaf Stehr nun in der östlichen Lüneburger Heide das 1. Deutsche Kartoffelhotel. Die Knolle findet sich nicht nur in allen Variationen auf der Speisekarte, auch in der Beautyfarm kommt sie zum Einsatz. Und mit der Idee, auch im Internet und im Marketing alles auf die Kartoffel zu setzen, konnte Stehr auch als Hotelier auf dem flachen Land seine Selbständigkeit sichern.

DIE TEILNEHMER DER TALKRUNDE UND IHRE PERSÖNLICHEN CHANGE-ERFAHRUNGEN MICHAEL BULLER

KATHRIN DÜRR

THORSTEN TESCHNER

VORSTAND DES

GESCHÄFTSFÜHRERIN ALPSEE-GRÜNTEN

STELLVERTRETENDER BEREICHSLEITER MARKETING

VERBAND INTERNET REISEVERTRIEB (VIR) E.V.

TOURISMUS GMBH

& VERTRIEB BEI DER HAMBURG TOURISMUS GMBH

„Generell glaube ich, nichts bleibt wie es ist, gerade jetzt wo wir ins Zeitalter der Vernetzung gehen. Wir leben in einem ständigen Change, der an Geschwindigkeit zugenommen hat. Auch ist nichts undenkbar, sondern alles möglich – und meist schneller als wir denken. Siehe Tesla.“ Der Online-Experte startete seine touristische Laufbahn im Bereich Finanzen und Controlling beim Mietwagen-Broker Holiday Autos, stieg in kurzer Zeit zum geschäftsführenden Gesellschafter auf und etablierte das Unternehmen als Marktführer in Deutschland. Zuletzt war Michael Buller innerhalb der Firmengruppe für sechs Marken zuständig – u.a. für das Online-Reiseportal Lastminute.de. Seit 2007 ist Buller Unternehmensberater, Gesellschafter beim Software House BPCS Consulting Services GmbH, Non-Executive Director bei Holiday Extras und Beiratsmitglied von TrustYou. 2009 wurde er zum Vorstand des Verband Internet Reisevertrieb e.V. (VIR), gewählt. Dank dynamischer Produktion, Klick&Mix, Booking.com u. ä. haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten neben dem klassischen Vertrieb im Internet zahlreiche neue Zugänge zum Kunden aufgetan.

„Meine bisher größte berufliche Change-Herausforderung war der Digitalisierungsprozess für die fünf Städte und Gemeinden der GmbH, inklusive gemeinsamer Webseite, Onlinebuchbarkeit, übergreifendem Bewertungssystem und Abschaffung des gedruckten Gastgeberverzeichenisses.“ Vorausgegangen war bei Kathrin Dürr eine persönliche Change-Erfahrung durch den Umzug von München ins ländliche Allgäu. Beruflich war es alles andere als ruhig: Lange stand die Existenz der Tourismusmarketingorganisation der Städte Sonthofen und Immenstadt sowie der Gemeinden Blaichach, Rettenberg und Burgberg auf der Kippe. Nachdem Kathrin Dürr 2007 die Leitung der Tourist-Info Blaichach angetreten hatte, übernahm sie 2011 zusätzlich die stellvertretende Geschäftsführung der Alpsee-Grünten Tourismus GmbH. Im April 2012 wurde sie dann zur ersten hauptamtlichen Geschäftsführerin der Allgäuer Ferienregion ernannt. Bis 2006 studierte Kathrin Dürr an der Universität Eichstätt Geografie für Freizeit, Fremdenverkehr und Umwelt und unternahm anschließend einen „Exkurs in die Welt der Online Reisebüros“ bei Holiday Home in München.

„Das Marketing einer DMO muss sich grundsätzlich wandeln. Was früher Broschüren und später die Website oder App war, findet heute im Social Web statt. Das erfordert einen digitalen Transformationsprozess, ein Umdenken in der Konzeption, Organisation und beim Personal.“ Thorsten Teschner ist seit 2005 verantwortlich für die Bereiche Online, Veranstaltungsdatenbank, Call Center, Tourist Info, Gruppenabteilung Backoffice bei der Hamburg Tourismus GmbH (HHT). Mit rund 40 Mitarbeitern erwirtschaftet sie mehr als 40 Mio. Euro Jahresumsatz. Zugleich ist Teschner stellvertretender Bereichsleiter Marketing und Vertrieb. Die Arbeitsschwerpunkte lagen 2015 auf der Entwicklung einer Digital- und Contentstrategie für die HHT und der Entwicklung eines Prozesses zur digitalen Transformation der HHT. Nach dem Studium BWL/Soziologie mit Schwerpunkt Qualitative Forschungsmethoden 1998 begann Teschner seine Karriere als Product Manager bei der Talkline GmbH. Von Mai 2002 bis April 2005 war er bei AOL. Im Mai 2005 übernahm Teschner dann die Leitung Internet & neue Medien der HHT.

INPUT

D I E LO C AT I O N

ls hätte Heinrich Geffken schon 1841 die Atmosphäre des DestinationCamp 2016 beschreiben wollen, ermunterte die Marmortafel im Treppenhaus der Handelskammer Hamburg 175 Jahre später die DCHH16-Teilnehmer beim Start in den Tag, beim Gang in die Pausen und bei der Rückkehr in die Sessions. Keiner konnte die Tafel übersehen – aber wir haben vergessen zu fragen, wer den Text wirklich gelesen hat. Jedenfalls schien der Genius loci ähnlich stark auf die Teilnehmer zu wirken wie Vargo, der Camp-Betörer, mit seinen Klängen. Schon 1665 wurde die Handelskammer als Interessensvertretung und Selbstverwaltung der Hamburger Wirtschaft eingeweiht – übrigens noch vor dem stattlichen Rathaus, mit dem sich die Handelskammer den Ehrenhof teilt. Heute vertritt die Körperschaft öffentlichen Rechts rund 150.000 Unternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistung in der Hansestadt. Im Dezember 1841 wurde der spätklassizistische Bau des Hamburger Stadtbaudirektors Carl Ludwig Wimmel (1786 – 1845) am heutigen Adolphsplatz eingeweiht, blieb beim großen Stadtbrand von 1842 weitgehend unversehrt, wurde später mehrfach erweitert und nach den schweren Beschädigungen der Luftangriffe des 2. Weltkrieges wieder aufgebaut. Mithin ist die Handelskammer heute eines der ältesten nichtkirchlichen Gebäude der Hansestadt. Die moderne technische Ausstattung sowie die seriöse und zugleich weltoffene Atmosphäre machten die Handelskammer zur idealen Location für das 6. DestinationCamp.

„Was im Beginn unscheinbar, zu stattlicher Größe heranwuchs, Auch hier mög‘ es, wir fleh’n, segensreich wachsen und blüh’n! Schauet den herrlichen Bau, die lichten, freundlichen Hallen: Aufgetan sind die Pforten, der weite Raum, er belebt sich, FRITZ HORST MELSHEIMER

Neu durch erweiterten Sinn weihet

PRÄSES DER HANDELSKAMMER HAMBURG, GRUSSWORT

ihr würdig ihn ein. …“

„Mit rund 12 Millionen Übernachtungen jährlich, rund 100.000 Beschäftigten und rund 6 Milliarden Euro Bruttoumsatz im Jahr trägt der Tourismus maßgeblich zur Wertschöpfung der Hamburger Wirtschaft bei. Der Tourismus ist der zweitgrößte Wirtschaftsfaktor der Stadt. Die Branche lebt von einer bunten Vielfalt. Das zeigt sich bei den Herkunftsländern unserer Gäste und sämtlichen Akteuren unterschiedlichster Qualifikation, Herkunft und Fachrichtung. Diese Vielfalt legt die Basis für die Zukunftsfähigkeit unserer Stadt und der Region, wie beispielsweise für die Internationalisierung Hamburgs als Destination, die Fachkräftesicherung oder die Innovationskraft der Branche. Wir freuen uns, Gastgeber des DestinationCamp 2016 zu sein, das Expertinnen und Experten der Branche zusammenruft, um mit innovativen Konzepten die Herausforderungen der Zukunft zu diskutieren. Davon wird Hamburg als Standort erheblich profitieren.“

BEGINN DES TEXTES VON HEINRICH GEFFKEN AUF DER MARMORTAFEL IM TREPPENAUFGANG DER HANDELSKAMMER HAMBURG

CHRISTINE BEINE GESCHÄFTSFÜHRERIN UND LEITERIN DES BEREICHS INFRASTRUKTUR DER HANDELSKAMMER HAMBURG

„Ich freue mich, dass unsere Handelskammer in diesem Jahr Gastgeber des DestinationCamp ist, denn hier kommen viele kreative und innovative Menschen aus ganz Deutschland zusammen. Der Tourismusstandort Hamburg ist sehr erfolgreich und von großer Dynamik geprägt, aber: Das Bessere ist Feind des Guten! Wir sind also gespannt, welche touristischen Impulse vom DestinationCamp 2016 ausgehen werden, von denen dann auch Hamburg profitieren kann.“

LOCATION

M O D E R ATO R E N / M I N D M A P P E R

CORNELIUS OBIER

DR. ALEXANDER SCHULER

UWE FRERS

GESCHÄFTSFÜHRENDER GESELLSCHAFTER,

GESCHÄFTSFÜHRER, ESCAPIO GMBH

PROJECT M GMBH UND EUROPÄISCHEN

PARTNERSCHAFTSGESELLSCHAFT BTE

TOURISMUS INSTITUT

TOURISMUS- UND REGIONALBERATUNG MBB.

Nach dem BWL-Studium in Hamburg war er von

Seine Promotionsarbeit an der Leuphana-Universität

Nach dem BWL-Studium startet Uwe Frers 1997 als

1996-1998 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Insti-

Lüneburg galt dem Thema „Management der Bildung

Trainee Neue Medien der Verlagsgruppe Handels-

tut für Betriebswirtschaftslehre und Tourismusma-

und Veränderung von Destinationen“. Dr. Schuler ist

blatt, übernahm dann die kaufmännische Leitung

nagement an der Leuphana-Universität Lüneburg.

BTE-Büroleiter Berlin, Lehrbeauftragter der Hoch-

von Handelsblatt.com. 2001 wechselte Frers als CEO

1997 bis 1998 Geschäftsführer der Deutschen Gesell-

schule Harz und ausgebildeter Moderator. Aufge-

zum größten deutschen Börsenportal Finanztreff.

schaft für Tourismuswissenschaften e.V. (DGT), 1998

wachsen in einer Gastronomiefamilie im ländlichen

de, wurde 2002 Mitgesellschafter, verkaufte 2004

Mitbegründer und Geschäftsführender Gesellschaf-

Raum in Niedersachsen begleitet er heute als Grün-

seine Anteile und wechselte in den Tourismus.

ter der PROJECT M GmbH. Obier leitete mehr als

der, Berater und Moderator von Berlin aus Betriebe,

Frers gründete Escapio.com zur Onlinevermarktung

1000 Projekte mit Schwerpunkt Destinationsentwick-

Orte, Regionen und Länder in deren touristischer Ent-

handverlesener Hotels, 2006 folgte TripsByTips als

lung, Gesundheitstourismus, Marktforschung, Strate-

wicklung. Seine Schwerpunkte sind Change-Manage-

Crowdfunding-Plattform. Er verkaufte beide an Expe-

gieentwicklung, Prozess- und Change-Management.

ment, Marketing und Marktforschung.

dia und MairDumont, führt Escapio weiterhin als CEO.

Zu erreichen unter cornelius.obier@projectm.de

Zu erreichen unter schuler@bte-tourismus.de

Zu erreichen unter ufr@escapio.com

PETER C. KOWALSKY

MONA BESSEL

ILKA LEUTRITZ

SENIOR CONSULTANT, PROJECT M GMBH

JUNIOR CONSULTANT, NETZVITAMINE GMBH

CONSULTANT, NETZVITAMINE GMBH

Nach seinem Diplom-Studium an der TU Ham-

Nach dem International Management-Studium an der

Sie entdeckte während eines Auslandsjahrs in Spa-

burg- Harburg war der Dipl.- Ing Stadtplanung acht

Stenden-Hochschule in Leeuwarden, Niederlande,

nien ihre Liebe zum Tourismus. Auf den Bachelor in

Jahre lang Projektleiter bei einem Hamburger Stadt-

vertiefte Mona Bessel ihre Kenntnisse im Eventma-

BWL/Tourismusmanagement in Bremen folgte das

entwicklungsunternehmen und moderierte als frei-

nagement in Thailand und Indonesien. Nach einem

Master-Studium Management & Entrepreneurship mit

er Fachreferent diverse Projekte zur Standortent-

Praktikum in Kanada ging sie in die Schweiz und

Vertiefung Marketing und Schwerpunkt Touristische

wicklung,

Stadtsanierung

schrieb dort in Zusammenarbeit mit einem Hotel ihre

Märkte an der Universität Lüneburg. Nach diversen

und Ortsteilentwicklung. Seit 2015 arbeitet Ko-

Bachelorthesis über Gästezufriedenheit und Gästelo-

Praktika im In- und Ausland (Hotel, Consulting, DMO,

walsky als Senior Consultant bei Project M mit den

yalität. 2015 zog es Mona Bessel nach Hamburg, wo

Eventagentur) arbeitet Ilka Leutritz seit 2013 als

Schwerpunkten Destinationsentwicklung, Stadt- und

sie im September zunächst als Trainee bei der netzvi-

Consultant bei der netzvitamine GmbH. Die leiden-

Tourismusmarketing, Städte- und Kulturtourismus,

tamine GmbH einstieg. Seit März 2016 ist sie Junior

schaftliche Onlinerin ist auch Lehrbeauftrage für

Organisationsaufbau und Change-Management.

Consultant in der Kreativmanufaktur.

eTourism an der Dualen Hochschule Ravensburg.

Zu erreichen unter peter.kowalsky@projectm.de

Zu erreichen unter bessel@netzvitamine.de

Zu erreichen unter leutritz@netzvitamine.de

Standortvermarktung,

MODERATOREN UND MINDM APPER

HELGE FAHRNBERGER

REINHARD LANNER

PROF. DR. CLAUDIA BRÖZEL

MANAGING DIRECTOR, TOURSPRUNG,

DOZENT UND VORTRAGSREISENDER,

PROFESSORIN FÜR ÖKONOMIE,

WEB-ENTWICKLER, LEHRBEAUFTRGTER,

UNTERNEHMENSBERATER,

NACHHALTIGES MANAGEMENT UND EMARKETING,

UNIVERSITÄT WIEN

WORKERSONTHEFIELD | MAKE IDEAS BECOME REAL!

HNE EBERSWALDE

Mit Peter Eich gründete Helge Fahrnberger 2007 in

Reinhard Lanner war viele Jahre Direktor von Touris-

Die Professorin im Studiengang Nachhaltiges Touris-

Konstanz und Wien das Unternehmen Toursprung,

musorganisationen im Salzburger Land und Vorarlberg

musmanagement (NTM) an der Hochschule für nach-

die Firma hinter Bikemap, Maptoolkit und anderen

und von 2002 bis 2010 Vizepräsident der österrei-

haltige Entwicklung (HNE) in Eberswalde begann ihre

digitalen Kartenanwendungen. Er entwickelt seit rund

chischen Tourismusdirektoren und Mitglied im Wer-

Karriere mit einer Ausbildung zur Hotelfachfrau.

20 Jahren Web-Applikationen und unterrichtet an der

bebeirat der Österreich Werbung. Die letzten 6 Jahre

Nach mehreren Auslandsaufenthalten, Tourismus/

Uni Wien Multimedia-Journalismus. Er betreibt den

gründete und leitete Lanner den Bereich „Digital

BWL-Studium in Heilbronn und einer Assistenz bei

viel beachteten Medien-Blog helge.at und gemeinsam

Media & Online Marketing“ bei der Salzburger Land

Jost Krippendorf und Hansruedi Müller an der Uni

mit Studierenden den „Medienwatchblog“ Kobuk.at.

Tourismus GmbH. Er ist Lektor an und Vortragsrei-

Bern, Masterstudium und Promotion über Internet-

Als ehrenamtlicher Vorstand sammelt er mit der NGO

sender zu verschiedenen Bildungseinrichtungen zu

ökonomie ist Claudia Brözel seit 2012 Professorin in

Laafi seit Jahren Geld, um die Gesundheitsvorsorge in

den Themen Destination Management, Storytelling,

Eberswalde. 2004 Mitbegründerin und bis 2009 Prä-

Westafrika zu verbessern.

Onlinemarketing sowie Leadership & New Work.

sidentin des Verbandes Internet Reisevertrieb (e.V.).

Zu erreichen unter helge@toursprung.com

reinhard.lanner@workersonthefield.com

Zu erreichen unter claudia.broezel@hnee.de

ALENA MERGNER

CARSTEN GERSDORF

ANSGAR JAHNS

JUNIOR CONSULTANT, NETZVITAMINE GMBH

GESCHÄFTSFÜHRER, BESTSEARCH MEDIA GMBH

DOZENT TOURISMUSMANAGEMENT

Nach ihrer Ausbildung zur Kauffrau für Bürokommu-

Die Firma ist besser bekannt unter „BestFewo“. Das

Ansgar Jahns hat 25 Jahre Erfahrung als Reise-

nikation bei der Industrie- und Handelskammer für

äußerst erfolgreiche Online-Portal hat Carsten Gers-

verkehrskaufmann gesammelt. Sein Schwerpunkt

Oberfranken in Bayreuth entschloss sich Alena für den

dorf 2009 mit Freunden im Keller seines Hauses in

liegt auf

Studiengang Tourismusmanagement an der Hoch-

Berlin gegründet. Nach einem Informatikstudium war

BCD Travel, dem deutschen Marktführer für Ge-

schule Kempten. Ihr Studienschwerpunkt lag auf dem

Gersdorf Projektleiter bei der Investitionsbank Berlin

schäftsreise-Management. Seit 11 Jahren ist Jahns

Management von Verkehrsträgern sowie dem Kun-

und dann zehn Jahre lang bei Immobilien Scout24.

Dozent für Onlinemarketing, Tourismusmanagement,

den- und Qualitätsmanagement. Im März 2015 schrieb

Dort baute er u. a. den Bereich Ferienunterkünfte auf.

IT Management und Betriebsorganisation an der Ho-

sie als Trainee bei netzvitamine ihre Bachelorarbeit.

Seit 2011 logiert BestFewo nicht mehr im Keller, son-

telfachschule Hamburg. In dieser Postion ist er auch

Seit Oktober 2015 unterstützt sie das netzvitamine-

dern als Firma „mit echten Mitarbeitern“ in Potsdam.

verantwortlicher IT-Administrator. Sein Spezialgebiet:

Team als Junior Consultant.

Gersdorf ist Mitbegründer und Vorstandsmitglied im

Citrix Desktop Virtualisierung sowie Microsoft Share-

Deutschen Ferienhausverband.

point Wissensmanagement.

Zu erreichen unter gersdorf@bestfewo.de

a.jahns@tourismusmanagement-hamburg.de

Zu erreichen unter mergner@netzvitamine.de

MODERATOREN UND MINDM APPER

Corporate Business Travel, zuletzt bei

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

Wandel ist immer und überall (gefragt)!

„Wandel beginnt bei uns“ war das Fazit des vorigen ZUSAMMENGEFASSTE

SESSION 1 & 2 MIT CLAUDIA

ERGEBNISSE AUS

BRÖZEL UND ANSGAR JAHNS:

SESSION 1 MIT ALEXANDER

FREIE THEMENWAHL

SCHULER UND MONA BESSEL:

SESSION 2 MIT

TALENTE IM TOURISMUS

CORNELIUS OBIER UND PETER

SESSION 1 MIT REINHARD

C. KOWALSKY:

LANNER UND

WANDEL AKTIV GESTALTEN

CARSTEN G ERSDORF:

SESSION 3 MIT UWE FRERS

WO SIND ALL DIE GUTEN

UND ILKA LEUTRITZ:

GÄSTE HIN.

BEAUTYFAKTOR TOURISMUS

DestinationCamp 2015 und der Keynote 2016 „Lost in Change. Wenn die Kür zur Pflicht wird“ von Florian Gold. Den aktuellen Herausforderungen im Unternehmen und den Veränderungen im touristischen Umfeld galt natürlich auch in den moderierten Sessions mit ihren wechselnden Perspektiven besondere Aufmerksamkeit.

J O B S , A R B E I T S M A R K T, A U S B I L D U N G

Im Kern ging es immer wieder um die (teils bange) Frage: Wie können wir die Veränderungen schaffen, wie lassen sich die Herausforderungen meistern? Lassen sie sich inspirieren von den Einblicken und Erkenntnissen der TeilnehmerInnen! Der Arbeitsablauf festgelegt, die Strukturen festgezurrt, „politische“ Rahmenbedingungen unabdingbar, Personalstellen so dünn wie das Budget. Das ist die eine Seite, die andere: Gäste werden immer anspruchsvoller, orientieren sich zunehmend an sehr individuellen Bedürfnissen, wollen digital animiert und in Echtzeit informiert werden – und das ganze auch noch rund um die Uhr. Dazwischen die Destinationstouristiker: die „Praxiserfahrenen“ oft technisch nicht up to date, die „Studierten“, das theoretische Wissen kaum durch Praxiserfahrungen „geläutert“. Und dazu kommen noch externe Gutachten und Stellungnahmen, die von Politikern auf allen Ebenen beauftragt werden, weil sie jede „politische“ Entscheidung absichern wollen. Es gibt genügend Gründe, warum Touristiker nicht immer so glücklich aussehen, wie es ihre Prospekte, Webauftritte und Werbeschaltungen erwarten lassen. Wie sehr das Thema „Veränderungen“ den Touristikern „auf den Nägeln brennt“, belegen die starken Teilnehmerzahlen der jeweiligen Sessions und die lebhaften Diskussionen um Lösungsansätze.

Touristische Arbeitsplätze im Wandel Gutes Personal für touristische Unternehmen und Organisationen zu finden, wird immer schwerer. Attraktive Städtedestinationen haben kaum Probleme, begehrte Arbeitsplätze anzubieten. Ländliche Regionen, in denen sich der große Teil des Tourismus abspielt, haben hingegen selten eine Infrastruktur zu bieten, die den Ansprüchen von Fachkräften gerecht wird – oder sie ist erst auf den zweiten Blick erkennbar. Die Arbeitszeiten im Tourismus sind, zumindest in den Dienstleistungsbereichen, in Hotellerie und Gastronomie meist länger als in anderen Branchen, der Arbeitsdruck härter und die Arbeitszeiten oft deutlich „flexibler“ als anderswo. Dazu kommt ein vergleichsweise geringes Lohnniveau – und die Karrieremöglichkeiten innerhalb eines Unternehmens sind relativ begrenzt. Oft verweigern sich ältere Kollegen notwendigen Innovationen oder technische Neuerungen, die jungen schieben Frust im „Seniorenstau“, werden aber gefühlt mit immer mehr Aufgaben „betraut“. Dazu kommt, dass eine wachsende Anzahl der Berufseinsteiger bereits ein Studium abgeschlossen hat und „Dienstleister“ nicht zu den von ihnen bevorzugten Arbeitgebern gehören. Alle diese Schwächen touristischer Arbeitsplätze lassen sich – das zeigen die Ergebnisse und Diskussionen in den Sessions eindeutig – aber „aufhübschen“ oder gar ausgleichen: durch gute Personalführung, wertschätzende Anleitung, Attraktivierung des Freizeitangebotes, Verbesserung des Arbeitsumfeldes und eine offene Gesprächskultur, in der auch Mitarbeiter offen antworten oder „Optimierungsmöglichkeiten“ aufzeigen dürfen.

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Neues Anforderungsprofil für Arbeitgeber Sowohl jüngere Teilnehmer der Sessions als auch die ausgewiesen erfogreichen Touristiker legten in den Diskussionen auffallend Wert auf flache Hierarchien mit einem „Chefdirigenten“ an der Spitze: Er muss nicht alle Instrumente selbst beherrschen, aber wissen, wie er sie zu einem harmonischen Klangkörper zusammenführt.

» Ein guter Chef ist wie ein Dirigent: Er muss nicht alle Instrumente selbst beherrschen, aber er muss sie zum harmonischen Klangkörper formen «

ZITAT: TEILNEHMER DER SESSION „BEAUTYFAKTOR TOURISMUS“

Das Anforderungsprofil an Arbeitgeber hat sich deutlich geändert. Sie müssen sehr viel offener und transparenter führen, besser noch: coachen und motivieren. Chefs sollen klare Zielvorgaben machen, eine größere Fehlertoleranz zeigen und den Mitarbeitern Freiräume für eigene Entscheidungen einräumen. Ein „guter Arbeitgeber“ (w/m) stellt nicht nur das erforderliche Arbeitsmaterial in hervorragender Qualität sicher, sondern ermöglicht auch Ruhephasen, schafft ein anregendes Arbeitsklima. Und: Mitarbeiter dürfen äußern, wenn sie mit einer Entscheidung oder Situation nicht einverstanden sind. Mitarbeitergespräche dienen der gemeinsamen Zielplanung und nicht vorrangig demotivierender Kritik des/der Vorgesetzten. Ideen der Mitarbeiter aufzugreifen, hat für gute Arbeitgeber hohe Priorität.

Ein „guter Arbeitgeber“ hilft seinen Mitarbeitern, den Spagat zwischen Familie und Beruf leichter zu schaffen. Er setzt sich etwa für einen Kita-Platz in der Nähe ein und organisiert die passende Arbeitszeitregelung. Ein Hotelier stellt seinen Mitarbeitern kostenfrei das Essen und je nach Verkehrsanbindung für den Spätdienst auch Zimmer zur Verfügung. Zu einem qualifizierten Arbeitsumfeld gehört heute auch die Möglichkeit, trotz längerer Schichten soziale Kontakte zu pflegen – in der Regel über soziale Kanäle. Ein Vorschlag, den insbesondere die jüngeren Teilnehmer begeistert aufgriffen: ein Social Media Chillout Room, in dem Mitarbeiter mit ihrem Smartphone surfen und ihre sozialen Kontakte pflegen können. Auch regelmäßige Teambuilding-Maßnahmen oder gemeinsame Unternehmungen werden von den Mitarbeitern durchaus als Motivatoren gesehen.

Talente fördern, Zukunftschancen bieten Wichtigstes Auswahlkriterium für einen Ausbildungsplatz sind die Zukunftschancen, das Renommee des Berufes in der Peer-Group und ein angenehmes Arbeitsumfeld. Wenn dann auch noch der Freizeitwert der Region und die Reputation des Ausbildungsbetriebes stimmen, lassen sich motivierte Azubis leichter gewinnen und aufstrebende Mitarbeiter halten. Generell kritisierten die Teilnehmer die fehlende Praxisnähe oder Praxisrelevanz der Ausbildungen an FH und Uni. Selbst an den Berufsakademien werde häufig „altes“ Wissen vermittelt, das nur für die Klausur benötigt werde. Betriebe, Destinationsmanagementorganisationen (DMO), Verbände und

Politik sind nach Einschätzung der Diskussionsteilnehmer gefordert, Einfluss auf die Lehrpläne zu nehmen. Haben sie erst einmal den Hörsaal gegen einen Arbeits-/ Ausbildungsplatz getauscht, vermissen viele Sessionteilnehmer ein Angebot für weiterführende Qualifizierungsmaßnahmen. Nach Ausbildung und Studium werden junge Mitarbeiter meist kaum noch gefördert oder in ihrer weiteren beruflichen Entwicklung nur noch wenig angeleitet.

Fördern und Verantwortung übertragen Im Betrieb ist „learning by doing“ allzuhäufig die einzige Regel. Doch Talente wollen nicht nur gefordert sein, sondern auch gefördert: Insbesondere die jüngeren Teilnehmer in den Sessions machten geltend, wie wichtig ihnen dies ist und auch, dass sie Verantwortung für kleinere Projekte möglichst schon in der Ausbildung übertragen bekommen. Kleinere Destinationen und Unternehmen haben oft nicht die finanziellen und personellen Ressourcen, um ihren Mitarbeitern aufwändige Fort- oder Weiterbildungen zu ermöglichen. Sie könnten jedoch eine Job-Rotation oder ein Job-Sharing mit vergleichbaren Arbeitgebern initieren und so den Horizont und die Begeisterung ihrer Mitarbeiter und Auszubildenden erweitern. Auch wenn Auszubildende oder junge Mitarbeiter vom Chef/der Chefin zu einer Gremiensitzung oder einem ausgewählten Event mitgenommen werden, kann das eine starke intrinsische Motivation sein. Unternehmensintern lassen sich auch „Patenschaftsmodelle“ realisieren. Jeder Auszubildende

BEST PRACTICE: MITARBEITERMOTIVATION Hoteliers haben „die Nase vorn“, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu finden, zu qualifizieren und zu halten. Aber auch für DMOs lassen sich daraus Handlungsanregungen ableiten:

HOTEL SCHINDLERHOF IN NÜRNBERG-BOXDORF

PRIZEOTEL (DEUTSCHLANDS BESTER ARBEITGEBER 2016,

(DEUTSCHLAND BESTER ARBEITGEBER 2013,

SYS-TEAM – SELBSTVERANTWORTLICHE TEAMMITGLIEDER

MITARBEITERFÜHRUNG, INTRANET, MITARBEITER APP),

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HOTELKETTE UPSTALSBOOM (WERTEORIENTIERTE

TAGUNGSZENTRUM IN WIESLOCH

UNTERNEHMENSFÜHRUNG, WERTEBAUM),

(DENKWERKSTATT VON BA-STUDENTEN UND AUSZUBILDENDEN),

WWW.UPSTALSBOOM.DE

WWW.PALATIN.DE

SEETEL (CASTING FÜR DEUTSCHLANDS SUPER-AZUBIS), WWW.SEETEL.DE

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darf sich eine Vertrauensperson wählen, die ihn fachlich begleitet und notfalls auch seine Interessen gegenüber Vorgesetzten vertreten darf. In regelmäßigen internen Präsentationen lassen sich auch kostengünstige interne Weiterbildungsmaßnahmen realisieren. Auszubildende wollen auf der einen Seite voll in die Unternehmensabläufe integriert sein, andererseits nicht als billige Arbeitskräfte missbraucht werden. Sie wollen fragen dürfen, mit Respekt angehört werden, in Entscheidungen einbezogen werden und Feedback zu ihrer Arbeit bekommen. Auch Weiterbildungsangebote können starke intrinsische Motivationen auslösen – zumal wenn sie die persönlichen Interessen der Mitarbeiter ebenfalls tangieren. Nach einer Fortbildung ist es jedoch wichtig, dass die Mitarbeiter ihr neues Wissen in die Praxis einbringen können. Oder vielleicht sogar in Form einer Mini-Präsentation an die Kollegen weitergeben dürfen. Wertschätzung bedeutet auch, dass die Impressarios den Auszubildenden und Mitarbeitern „eine Bühne bieten“ und ihre Meinungen und Wünsche erkennbar in Führungsentscheidungen einfließen lassen. Für junge Mitarbeiter kann Wertschätzung aber auch bedeuten, dass sie in einem gemeinsam besprochenen Rahmen frei über einen Teil des Budgets, über flexible Arbeitszeitgestaltung oder auch über den Arbeitsort entscheiden können. Selbst an Arbeitsplätzen, die im Allgemeinen eine Anwesenheit im Unternehmen erfordern, fallen Tätigkeiten an, die nicht zwingend im Büro und während Bürozeiten erledigt werden müssen.

Home-Office und reduzierte Arbeitszeiten Viele Angestellte der Generation X oder Generation Z erachten es – so die Teilnehmer rund um den Magic Roundtable von Claudia Brözel und Ansgar Jahns – als sehr motivierend und als ein Zeichen der Wertschätzung, wenn sie (zumindest in einem kleinen Bereich) eigenständig entscheiden dürfen. Auch wenn sie sich ihre Bürozeiten, wo sie nicht an Publikumsverkehr gebunden sind, etwas flexibler gestalten können: Nicht immer um 8 Uhr da sein müssen, auch mal um 10 Uhr kommen, früher gehen, abends länger arbeiten dürfen – oder gar ein Wochen-, Monats- oder Jahres-Arbeitszeitkonto innerhalb eines bestimmten Rahmens gestalten können. Das wäre für viele ein motivierender Ausgleich für das branchenüblich eher geringe Gehaltsniveau. Jungen Mitarbeitern ist Zeit und Gelegenheit wichtig, ihre sozialen Kontakte zu pflegen. Für die heutigen Berufseinsteiger oder beim ersten Stellenwechsel ist ein Fulltime-Job nicht unbedingt die Krönung ihrer Wünsche. Für die junge Generation Z ist eher erstrebenswert, dass genügend Zeit fürs Kontakten, Chillen und Sich-selbst-realisieren bleibt. Für die Generation X der 35- bis 50-Jährigen kann „Work-Life-Balance“ Home Office oder Mobile Office bedeuten, für die jüngere Generationen Y und Z sind es eher reduzierte oder flexible Arbeitszeiten.

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Markenbildung durch die Angestellten In Anlehnung an die afrikanische Lebensphilosophie „Ubuntu“ (aus der Bantu-Sprache für Nächstenliebe, Gemeinsinn) erwarten aber besonders die jüngeren Angestellten vom Leben wechselseitigen Respekt und Anerkennung. Sie wünschen sich ein Arbeitsumfeld mit möglichst flachen Hierarchien und möchten ihren Anteil am Unternehmenserfolg „angemessen gewürdigt“ sehen. (Siehe dazu S. 38 ff.) Für junge Mitarbeiter ebenfalls wichtig: die Einbeziehung in die Social Media-Aktivitäten. Sie sind es gewohnt in sozialen Netzwerken, in Blogs oder auf Twitter ihr Leben mit anderen zu teilen. Dabei äußern sie sich nicht selten auch über die Firma oder die Vorgesetzten. Wo das Verhältnis von gegenseitigem Vertrauen geprägt ist, lässt sich das Kommunikationsverhalten in den sozialen Netzwerken hervorragend zum „Employee Branding“ nutzen, zur Markenbildung durch die Angestellten. Es kann gerade für Kunden in dieser Altersgruppe sehr glaubwürdig sein, wenn von einem Unternehmen Mitarbeiter in den Fokus der Marketingaktivitäten gerückt werden. Und für die Mitarbeiter ist die Einbindung ins Marketing oder in die Unternehmenskommunikation ein höchst motivierender Vertrauensbeweis.

Beispiele für gelungenes Employee Branding gibt es im Blog von Carsten Franke von der Agentur Milch & Zucker. http://www.milchundzucker.de/work/employer-branding

ChangeProzesse steuern – So kann Wandel gelingen

ZUSAMMENGEFASSTE ERGEBNISSE AUS SESSION 2 UND SZENARIO-WERKSTATT MIT CORNELIUS OBIER UND PETER C. KOWALSKY: WANDEL AKTIV GESTALTEN

Eine erfolgreiche Destinationsentwicklung ist dauerhaft kaum ohne Umbrüche möglich. Auf gravierend geänderte Bedingungen des Marktes oder der politischen Vorgaben kann jedoch mit einem strukturierten „Change-Prozess“ erfolgreich reagiert werden. Der allerdings will systematisch angegangen sein. „Wandel“ beginnt im Kopf, ist aber eine Herausforderung, die konkret geplant und stringent umgesetzt werden muss. Ob die ganze Organisation „auf den Kopf gestellt“ werden soll, oder ob einzelne Unternehmensbereiche neu organisiert oder neue Aufgaben integriert werden sollen – Change ist immer mit vielen, manchmal auch existenziellen Ängsten, verbunden. Klare Zielformulierungen und die Messbarkeit der entscheidenden Schritte in einem Change-Prozess sind neben einer transparenten Vorgehensweise und offenen Kommunikation nach innen wichtige Voraussetzungen für das Gelingen. Die Verantwortlichen müssen die beteiligten und die direkt involvierten Akteure darüber aufklären, was gerade passiert, was die Gründe für die Veränderung sind, was davon zu erwarten ist und an welchem Punkt des Prozesses man gerade steht. Ohne Angst zu schüren, sollte auch offen kommuniziert werden, welche Konsequenzen aus dem Scheitern oder dem Nichtumsetzen des Change-Prozesses entstehen können. Wie intern und mit Partnern bzw. externen Akteuren kommuniziert wird, spielt eine entscheidende Rolle für das Gelingen. Zu den Schlüsselmaßnahmen gehören daher eine einfach nachvollziehbare Kommunikation von messbaren Zielen, von Vorgaben und Methoden sowie zu erreichender Meilensteine. Für die Umsetzung sind zudem klare Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Berichtszeiten zu benennen. Eine permanente Evaluierung und ein fortlaufendes Reporting zeigen Optimierungsbedarfe aufgrund sich ändernder Rahmenbedingungen bereits im laufenden Prozess auf. Die Reportings sollten softwaregestützt erfolgen und über eine Datenbank allen Beteiligten intern zugänglich sein. Externe Partner müssen über gesonderte Zugriffsrechte oder eigene Formate z.B. Rundschreiben, Arbeitsmappen, Infoveranstaltungen, Exkursionen, Einzelgespräche in den Prozess eingebunden bleiben. Um jedoch Informations-Überdruss zu vermeiden, sollte in einem Kommunikationsplan klar geregelt sein, wer mit wem wie häufig und auf welchen Kanälen kommuniziert. Gleichzeitig sind im Kommunikationskonzept Vorkehrungen für eine Krisenkommunikation zu treffen, um ggf. gegenüber Medien schnell und zielführend reagieren zu können. Medien können jedoch auch im Vorfeld und im laufenden ChangeProzess immer wieder gezielt eingebunden werden, wenn von

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den Veränderungen auch größere Auswirkungen nach außen zu erwarten sind. Akzeptanz und Identifikation mit den Zielen gehören zu den wichtigsten Voraussetzungen, um die vorgesehenen Optimierungen im Destinationsmanagement zu erreichen. Deshalb sollten die unterschiedlichen Interessen frühzeitig geklärt werden. Dies erfordert, dass das Management die verschiedenen Interessenslagen der Anspruchsgruppen genau kennt und wichtige Stakeholder und Multiplikatoren frühzeitig, z.B. über Expertengruppen oder Beirat, in den Prozess einbezieht. Unter dem Aspekt „realistische Ziele setzen“, müssen personelle und finanzielle Ressourcen für die Planung und Umsetzung des Change-Prozesses sorgfältig kalkuliert und auch rechtzeitig bereitgestellt werden. Hierzu empfiehlt sich schon vor Beginn des eigentlichen Change-Prozesses eine „Machbarkeitsprüfung“ – am besten durch externe Fachleute. Außerdem müssen vor dem Start verbindliche Festlegungen von denjenigen eingefordert werden, die über den Prozess und Prozessverlauf entscheiden, z.B. Gesellschafter oder Politik. Neben den sich ändernden Umwelt- und Rahmenbedingungen würden sonst möglicherweise veränderte Ansprüchen der Entscheidungsträger den Prozess belasten. Dabei sollte auch geregelt werden, wie zu verfahren ist, wenn maßgebliche Player oder Entscheider im Lauf des Prozesses ausfallen oder sich persönliche Zuständigkeiten ändern.

FAKTENBOX

REVOLUTIONÄRER ODER EVOLUTIONÄRER TRANSFORMATIONSPROZESS ? Wenn Sie so lange warten, dass ihnen „das Wasser bis zum Hals“ steht und der externe oder wirtschaftliche Druck so groß geworden ist, lassen sich Veränderungsprozesse zwar schnell, aber nur sehr schmerzhaft umsetzen. Diese „Revolution“ ist oft mit hohen Reibungs- und Vertrauensverlusten verbunden. Demgegenüber ist die evolutionäre Transformation langwieriger, aber meist auch erfolgreicher. Dem Unternehmen geht es noch gut, die strategische Entwicklung und die erforderlichen Projekte können in kleinen Schritten umgesetzt werden. Das erfordert allerdings Konsequenz in der Unternehmenskultur und den aktiven Einbezug aller Mitarbeiter.

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Management muss den Wechsel „leben“ Um Begeisterung für den Prozess und die Sache bei den Mitarbeitern und Betroffenen auszulösen und diese „bei der Stange“ zu halten, bieten sich regelmäßige Teamevents und Strategiemeetings (Jours fixes) an besonderen Orten an. Dabei können dann auch die nächsten Schritte zum gemeinsamen Ziel dargestellt werden. Wenn Mitarbeitern Verantwortung für einzelne Prozessschritte übertragen wird, kann das so signalisierte Vertrauen sie weiter motivieren und für den Prozess einnehmen. Eine glaubwürdige Vorbildfunktion des Managements, feste Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Möglichkeit zum offenen Austausch stützen den Change-Prozess. Wichtig ist glaubhaft zu vermitteln, dass „Fehler erlaubt“ sind. Eine zielgerichtete Mitarbeiterqualifizierung sollte diese allerdings schon im Vorfeld vermeiden helfen. Als motivierend erleben es viele Mitarbeiter auch, wenn sie direkt an Sitzungen von Entscheidungsgremien, von Politik, Verwaltung oder Stakeholdern teilnehmen und vielleicht sogar die eigenen Ergebnisse darstellen dürfen.

Erfolgsgaranten: Begeisterung, Kommunikation, Beteiligung Jeder grundlegende Veränderungsprozess stellt eine große Herausforderung für das Management, die Mitarbeiter und das Unternehmen insgesamt dar. In der „Szenario-Werkstatt“ am Sonntag stellten Cornelius Obier und Peter C. Kowalsky den mehr als 40 Teilnehmern zunächst diese drei Kernfragen: 1. Wie können „ Stolz und Begeisterung bei den Mitarbeitern und externen Partnern“ der DMO ausgelöst werden? 2. Wie lassen sich die Mitarbeiter motivieren und aktiv in den Entwicklungs-/Change-Prozess einbinden? 3. Was sind die relevanten und effektiven Methoden für das richtige Kommunizieren und Einbinden der verschiedenen Anspruchsgruppen?

Die wichtigsten Erkenntnisse der Teilnehmer zum Change-Prozess:

tolz und Begeisterung in eine Region zu bringen, S fängt Innen an. Sie müssen in den Mitarbeitern verankert und gefördert werden, so dass sie nach außen getragen werden können.

Zum Einstieg in die Szenario-Werkstatt wurden kurz die Ergebnisse der Sessions 1-3 gezeigt sowie die Fragestellungen erläutert. In Anlehnung an ein world café wurden die Teilnehmenden in 3 Arbeitsgruppen aufgeteilt, die jeweilis nacheinander und aufeinander aufbauend die drei Fragestellungen bearbeiten sollten. Jeder Teilnehmer hat somit zu allen Fragestellungen gearbeitet und diese vertieft. Daraus ergab sich ein sehr praxisnaher Erfahrungsaustausch zu Maßnahmen, Werkzeugen und Praxisbeispielen. Die folgenden drei Seiten fassen die wichtigsten Ergebnisse zu den drei Fragestellungen in Stichworten zusammen.

RECHERCHETIPPS

Entscheidend ist die Fähigkeit zur Selbstreflektion. Welche Stärken kann ich in den Prozess einbringen? Die Kommunikation mit den einzelnen Mitarbeitern ist essenziell, um deren Fähigkeiten auch erkennen und sie einbeziehen zu können. Es sollte ein ständiger Dialog gesucht werden und man sollte offen und transparent argumentieren. Ebenso wichtig ist es, Zeitpläne und Zwischenschritte/Milestones festzulegen und allen zugänglich zu machen.

Management von Destinationen (2013) von Thomas Bieger und Pietro Beritelli Oldenbourg Verlag München

Das 8 Phasen-Modell des Change Managements nach John P. Kotter ist eine Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells von Kurt Lewin: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996; deutsch: Chaos, Wandel, Führung, Düsseldorf, 1997

J O B S , A R B E I T S M A R K T, A U S B I L D U N G

1 STOLZ & BEGEISTERUNG WECKEN Maßnahmen

Tools

Aufmerksamkeit

Tipps / Best Practice

Aktives Zuhören Bewertung durch Mitarbeiter

Einbinden des Teams

Aktive Kommunikation

Vertrauen

Teambildungsmassnahmen

Transparenz im Rahmen der Möglichkeiten

Forum bieten

Dankbarkeit

Kompetenz (Erfolgserlebnisse) übertragen

Partizipation gemeinsam gestalten

Strategie mit Mitarbeitern Strategie-Workshops

Fach-Exkursionen „Benchmarks“ besuchen / anschauen

Erfolg messen und feststellen

Lob & Feedback Gespräche

Erfolge feiern Bad Salzuflen

Identifikation ermöglichen

Beachtung persönlicher Bedürfnisse

Mitarbeiter-Zeitung Bad Dürrheim

Bewertung Team inkl. Führung St. Peter-Ording

Ziele im Dialog erarbeiten (Mitarbeiter / Unternehmen)

Service Qualität Deutschland Erfolge feiern Blick von aussen als Bestätigung Keimzelle bilden und aktivieren

Arbeitskreise in der Region

Ergebnisse sichtbar machen

Werkschau

Team zu Botschaftern machen

„Leistungsträger treffen“

Für „Funken“ in der Region oder im Ort sorgen

Wettbewerbe inszenieren oder erfinden

Blick hinter die Kulissen St. Peter-Ording

Tourismus Report Hamburg (4x jährlich) Hamburger Tourismus Tag

„Oscarverleihung“ schönste Gärten am See Tourismus Untersee Heimatbotschafter Wir machen ihren Urlaub schön Du bist Oberstaufen dubistbasel.com hidden champion (Niedersachsen)

NACH INNEN NACH AUSSEN

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

2 MITARBEITER BEWEGEN Maßnahmen

Tools

Tipps / Best Practice

Mitarbeiter als Umsetzer gewinnen

Entscheidungen vermitteln Change beginnt mit Zeit geben beobachten und reden Ruhe & Pausen

Aufsichtsrat / persönliche Versprechen Staatssekretärin spricht mit Mitarbeitern

Notwendigkeit des Prozesses aufzeigen

Transparenz Zeitplan / Ablauf kommunizieren der Milestones Ziele definieren und kommunizieren Zwischenerfolge anerkennen / feiern/belohnen

Neue Strukturen ausprobieren Probephase

Chancen aufzeigen

Mitarbeiter Kompetenzen und Verantwortung übertragen

Abschaffung von Samstagsdienst

Mitarbeiter an die Front (regelmäßig)

Klare Aufgabenstellung formulieren „Reise dokumentieren “

Erfolgreich Change initiiert: WildEast, Sylt

Kennenlernen der Akteure und Rollen

Vorbild-Funktion „Der Fisch stinkt Vom Kopf her“ Klare Kommunikationsregeln

Wertschätzend führen Bodo Janssen, Upstalsboom Hotels & Ferienwohnungen

Klare Formulierung der Erwartungen

Moderation durch Externe Chef nicht als Macher Tools reduzieren

Zielgerichtete Fortbildung / Workshops

Kreativ-„Stüberl“ schafft Identität

Nehmen & Geben

Anreizsysteme Möglichkeiten schaffen Abläufe effizienter gestalten

WhatsApp Gruppe Mitarbeiter

Konsequent vorgehen

Politik mit ins Boot holen Stabstelle und / oder Vertrauensperson

Fach-Exkursionen „Benchmarks“ besuchen / anschauen

Ängste ernst nehmen Von Mitarbeitern trennen

Personal-Betriebsräte mit ins Boot holen

Mitarbeiter einzeln / individuell fordern & fördern

Feedback in beide Richtungen institutionalisieren. Zuhören!

Neue Ideen und Teamdynamik durch Transparenz

J O B S , A R B E I T S M A R K T, A U S B I L D U N G

3 KOMMUNIZIEREN & EINBINDEN Maßnahmen

Tools

Transparenz durch rechtzeitige und umfangreiche Info

Offene Konferenzen

Kommunikationsstrategie

E-Mailings und Newsletter Interner Kommunikationsplan

Information zugänglich machen

Workshops Next steps definieren Mehrwert, Nutzen schaffen (Online) Befragungen Vermieterworkshop

Wer macht was? Checkliste Zeitplan

Analyse der Ablaufstruktur Aufgabenrotation Sichtwechsel / Perspektivwechsel / Rollentausch

Tipps / Best Practice Borkum Strategiegruppe mit Vordenkerfunktion Landesttour. Konzeption TMB Einbindung der Öffentlichkeit, Kritische Diskussionen, Eskalationen vermeiden

Borkum Online-Befragung → Anerkennung, Einbindung der Bevölkerung

Klare Kompetenzregelung Regeln definieren für die Kommunikation Good Practice -Begegnung

Qualitätszirkel-AGIL

Wertschätzung

Vertrauen schaffen

Dialog! Zuhören /verstehen

Eigene Einbindung einfordern / anbieten

Tourismuszentrale im Dialog St. Peter-Ording Tag des offenen Backoffice Überlingen

Tools zum Zuhören / für Feedback Kanalcheck Von Anpruchsgruppen zu Interessensgruppen Round Table (unterschiedliche Interessengruppen an einem Tisch) Gästeforum / Gastekonferenz

Round Table Karlsruhe

Barcamp

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

CHANGE–MANAGEMENT ZUM ABHAKEN „Change“ will konkret geplant und stringent umgesetzt sein. Mit dieser Checkliste sollte der Prozess jedoch gelingen.

A. CHANGE-PROZESS VORBEREITEN / INITIIEREN ZIELE DEFINIEREN UND MEHRWERTE (GRÜNDE) HERAUSARBEITEN • 1. Ebene: Erarbeitung der Ziele

• 3. Ebene: Sensibilisierung /

auf Managementebene

gemeinsame Abstimmung / Konkretisierung mit allen

• 2. Ebene: Sensibilisierung /

Stakeholdern (Akzeptanz

Vermittlung / internes Feedback

und Identifikation erreichen)

durch Einbeziehung der Mitarbeiter

„OFFENES STRATEGIEPAPIER“ FÜHREN • Eindeutige Ziele und Meilensteine / KPIs formulieren

• Verantwortlichkeiten festlegen und Verbindlichkeiten einfordern

• Grober Zeitplan für den ChangeProzess erstellen

B. CHANGE-PROZESS IM DETAIL PLANEN PERSONELLE RESSOURCEN FÜR DIE PLANUNG, UMSETZUNG UND AUSÜBUNG DES PROZESSES KALKULIEREN UND FESTLEGEN FINANZIELLE RESSOURCEN FÜR DIE PLANUNG, UMSETZUNG UND AUSÜBUNG DES PROZESSES KALKULIEREN UND FESTLEGEN ZEITBUDGET UND ZEITRAHMEN KALKULIEREN UND FESTLEGEN KONZEPT-ABSTIMMUNG •

mit Mitarbeitern

• mit involvierten Partnern

•

mit Aufsichtsrat

und Gesellschaftern

MACHBARKEITSPRÜFUNG DES PROZESSES DURCHFÜHREN (PRÜFUNG LEISTUNGSPHASEN / LEISTUNGSSPITZEN MIT DEN LAUFENDEN MASSNAHMEN DER DMO)

C. KONZEPT – STOLZ UND BEGEISTERUNG WECKEN MITARBEITER AKTIV IN DEN PROZESS EINBINDEN • Einbindung in die Planung (u.a. Kreativ-Workshops, Jour Fixe an ausgewählten Orten etc.)

• Zeitplan für den Change-Prozess erstellen /aktualisieren • Verantwortlichkeiten konkret festlegen und Verbindlichkeiten einfordern

FORTSETZUNG CHECKLISTE

• Ziele / Erfolgskennzahlen gemeinsam benennen, messbar machen und festhalten

• Identifikation unterstützen – „Team zu Botschaftern machen“

PARTNER AKTIV IN DEN PROZESS EINBINDEN • Einbindung in die Planung (vorgelagerte Kreativ-Workshops mit gemeinsam abgestimmten Leitfragen zu Ziel, Mehrwerte, Erfolgskennzahlen etc.) • Ziele / Erfolgskennzahlen gemeinsam benennen, messbar machen und festhalten

• Verantwortlichkeiten konkret festlegen und Verbindlichkeiten einfordern • „Partner zu Botschaftern machen“ Weitere Impulse auslösen (Multiplikator-Effekt)

D. KOMMUNIKATIONSREGELN FESTLEGEN KOMMUNIKATIONSPLAN ERSTELLEN • für Krisenkommunikation

• Beteiligungstools festlegen und ggf. anlassbezogen weiterentwickeln

KOMMUNIKATIONSKONZEPT ERSTELLEN • Wer kommuniziert? Wie häufig wird kommuniziert? Wie wird kommuniziert? Was wird kommuniziert? An welche Zielgruppe(n) wird kommuniziert?

• Welche Kanäle werden genutzt? --> digitale Kanäle einbeziehen! •

„Abgestimmtes Wording“

E. MONITORING DER ZIELE ZWISCHENBERICHTE EINFORDERN / ANLÄSSE ZUM WISSENSAUSTAUSCH SCHAFFEN TRANSPARENZ: REGELMÄSSIGES AUFKLÄREN ÜBER DEN CHANGE-PROZESS (Z.B. MONATLICHE NEWSLETTER MIT ERFOLGEN, DEM AKTUELLEN STAND ETC. AN ALLE / GEZIELTE AKTEURE / STAKEHOLDER) IN GRÖSSEREN ABSTÄNDEN AUCH IM RAHMEN VON TEAMEVENTS MIT DENJENIGEN, DIE AKTIV VOM CHANGE PROZESS BETROFFEN SIND IN DER ORGANISATION

F. REGELMÄSSIGE „BELOHNUNG“ – EFFEKTE SICHTBAR MACHEN ZWISCHENERFOLGE / ERREICHTE MEILENSTEINE KOMMUNIZIEREN UND „FEIERN“ (MOTIVATION HALTEN UND AUSBAUEN) INDIVIDUELLE ERFOLGE (PARTNER / ABTEILUNG / MITARBEITER) KOMMUNIZIEREN (VERÖFFENTLICHEN / AUSZEICHNEN) EFFEKTE SICHTBAR MACHEN (BERICHTERSTATTUNG) • intern / Partner

•

• Aufsichtsrat

• ...

politische Gremien

DIE ERKENNTNISSE

BJÃ&#x2013;RN REINCKE

WILKEN AG

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

„Bereits zum 4. Mal engagiert sich Wilken als Sponsor für das DestinationCamp. Hier treffen wir die innovativsten Tourismusköpfe aus dem deutschsprachigen Raum und wir erfahren, welche Themen für sie aktuell wichtig sind und was ihnen ‚unter den Nägeln brennt‛. Bisher war jedes DestinationCamp stets eine wichtige Inspiration für die Weiterentwicklung unserer Softwareprodukte.“

Seit 1977 ist die Wilken Software Group mit Hauptsitz in Ulm ein Softwarehaus mit eigener Technologieplattform und Standard-Anwendungen für die sichere und effiziente Abbildung betriebswirtschaftlicher Kernprozesse. Wilken verbindet mit 520 Mitarbeitern an sechs Standorten in Deutschland und der Schweiz Standardsoftware-Produkte und Individualprogrammierungen zu einem einzigartigen Lösungs- und Kompetenzportfolio für mittlere und große Unternehmen in der Tourismuswirtschaft, der Versorgungsund Sozialwirtschaft, Gesundheit & Versicherungen, Kirchen, Informationsmanagement und Finanzen & ERP. Mit den Mehrwertanwendungen für die Tourismusbranche, der Gäste-Kartenlösung, der Meldewesen und Kurtaxe-Abrechnung und einer CRM-Gesamtlösung für Destinationen bieten wir Lösungen an mit dem Ziel der persönlichen Gästeansprache, langfristigen Gästebindung und erhöhter Gästezufriedenheit. Unsere drei Softwarelösungen können miteinander oder getrennt voneinander eingesetzt werden. Die Systeme sind so verzahnt, dass z.B. eine Anmeldung im Hotel (elektronischer Meldeschein) oder die Nutzung einer Bergbahn mit einem berührungslosen Skipass (Gästekarte) eine automatische E-Mail-Kampagne aus der E-Marketing Suite zur Folge haben kann. Die E-Marketing Suite ist eine webbasierte CRM-Lösung für das Destinations-Marketing mit integriertem hochindividuellen E-Mail-Marketing, Modul für Prospektbestellungen, Koordination von Stadtführungen und vielem mehr. Mit der

PA R T N E R - P O R T R A I T

Wilken Meldewesen und Kurtaxe-Abrechnung können Gemeinden, Organisationen und Unternehmen wie auch Betreiber von Tourismuskarten elektronische Meldescheine nutzen und Übernachtungsinformationen erfassen, verarbeiten, auswerten und abrechnen. Das Gästekarten-System zeichnet sich durch vollumfängliche Flexibilität für die Abbildung sämtlicher Geschäftsmodelle aus (All-Inclusiv, Bürgerkarte, Kaufkarte etc.) und bietet direkten Anschluss an Drittsysteme wie SkiData, ÖPNV und Meldewesen. Besonders innovativ sind die Offlinefähigkeit und der RIF-Chip, der eine berührungslose Nutzung der Karte ermöglicht. Neben Schweiz Tourismus und der DZT zählen weitere 200 touristische Destinationen, Regionen und weitere Leistungsträger zu den touristischen Kunden der Wilken Software Group. Wilken ist nicht nur Hersteller der Software, sondern auch Implementierungs- und Beratungspartner und bietet ein eigenes Rechenzentrum für Hosting an.

Unsere Firmenvision: Wir wollen Marktführer bei innovativen Softwarelösungen für die Digitalisierung von Destinationen und touristischen Organisationen sein. Diesen ist durch intelligentes Daten-Management möglich, neue Gäste zu gewinnen und vor Ort mit überraschenden Services zu begeistern.

FI RM E NI NFO S UND VI DE O -I NTE RVI E W UNTE R: DE STI N A TI O NCA M P.CO M / WI L KE N

Neue Generationen – neue Erwartungen

In den Sessions und der Szenario-Werkstatt am Magic-Roundtable wurde offensichtlich, wie sehr sich die Sozialisations- und Lebenserfahrungen der jüngeren Generationen X, Y oder Z bis in den Arbeitsalltag ZUSAMMENGEFASSTE ERGEBNISSE AUS SESSION 2 UND 3 SOWIE SZENARIO-WERKSTATT MIT CLAUDIA BRÖZEL UND ANSGAR JAHNS: U35 UND Ü50

auswirken können. Das Selbstverständnis jüngerer Mitarbeiter und Auszubildender unterscheidet sich teils deutlich von dem ihrer älteren Kollegen.

GENERATIONEN XYZ

Die von Claudia Brözel und Ansgar Jahns angebotene „Magic Roundtable“-Session für Teilnehmer unter 35 Jahren hat den Fokus auf Aspekte gerichtet, die manchen „gestandenen“ Kollegen und Chefs vielleicht nicht neu, aber in ihrer Vielschichtigkeit nicht ohne weiteres zugänglich sind. Im Berufsleben treffen junge Menschen, deren Lebensgefühl und Lebensefahrung extrem mit der Digitalisierung verbunden sind, auf Vorgesetzte und Strukturen, die sich oft erst zögerlich und mühsam an die digitale Transformation herantasten. Die heute 25- bis 35-Jährigen sind in eine Zeit hineingewachsen, in der erste digitale Plattformen ein neues Lebensgefühl kreierten: Digitale Vernetzung, Austausch von Wissen, Erfahrungen, Bewertungen hielten Einzug ins Leben der Generation Y. Die nachfolgende Generation Z ist bereits in eine vollkommen vernetzte Welt hineingeboren. Die „GenX“ war mit drei Fernsehprogrammen, ohne Internet und ohne Smartphone aufgewachsen. Die „GenY“ konnte sich dank Internet und E-Mail selbst mit aller Welt vernetzen, einen Avatar schaffen, in Parallelwelten auf Erkundungstour gehen – aus der analogen Welt konnte man sich multioptionale Welten und schiere Grenzenlosigkeit erobern. Das Leben als Spiel – bei Fehler Neustart. Die „Millenials“, wie die Generation Y auch genannt wird, sind optimistisch und selbstbewusst, verlassen sich lieber nicht auf andere, schon gar nicht auf die Politik. Sie wissen zu sondieren und zu taktieren, um sich stets möglichst viele Optionen offen zu halten. Und dafür arbeiten sie auch. Wichtig ist der GenY die Work-Life-Balance und der Datenschutz.

Die junge Generation tickt anders Dagegen haben die heute unter 25-Jährigen der so genannten „Generation Z“ die vor-digitale Welt überhaupt nicht mehr erlebt! Für diese „digital natives“ ist die digitale Welt quasi ein Naturzustand: Nicht Datenschutz ist ihr wichtig, sondern Vernetzung und Austausch. Für jede Lebenssituation eine App oder einen Bot; das soziale Leben ist ohne Whatsapp, Facebook, Instagram und Co. gar nicht mehr steuerbar. Anders als ihre Vorgänger suchen sie nicht nach „Sinn“ in der Arbeit, sondern eher nach „Wertschätzung“ durch und für ihre Arbeit. Kernmotivator ist die erwartbare Anerkennung, Netzwerke sind wichtig. Pünktlichkeit, Gründlichkeit, Ordnung, vorgegebene Strukturen sind nicht das Ding dieser Generation Z. Die GenZ würde sich die Arbeitswelt am liebsten wie eine Facebook-Party vorstellen: Wer kommt ist da, Hauptsache er bringt was mit. Da aber die ganze Welt für die Generation Z quasi von der Couch aus zu erleben ist, muss sie sich auch nicht verrückt machen. Man tut was man kann – oder halt so viel wie zweckmäßig erscheint. Wenn die materiellen Bedürfnisse einigermaßen gestillt sind, zieht man sich in die digitalen Netzwerke zurück. Man will sich realisieren, Dinge ausprobieren und zu Ende brin-

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

gen, das muss nichts Großes sein – Hauptsache, etwas Eigenes. Kleine schöpferische Werke, die mittels Youtube, Vimeo oder Instagram der Welt gezeigt werden – und dort dann hoffentlich die Anerkennung verschaffen, die der Arbeitsplatz oft nicht bietet.

FAKTENBOX

GENERATIONSBEZEICHNUNG in etwa die Jahrgänge BABYBOOMER

1946 BIS 1964

GENERATION X

1965 BIS 1979

GENERATION Y

1980 BIS 1994

GENERATION Z

1995 BIS 2010

„MILLENIALS“

Klickzahlen, Follower, Fans und Aufrufe können für die Generation Z ein Maß der entgegengebrachten Wertschätzung sein. Für ein paar Minuten Videoszenen, ein „optimiertes“ Foto oder eine bestimmte Aufnahme für den Instagram-Account werden Stunden und Nächte investiert. Vorrangiges Ziel ist nicht der intensiv vorbereitete große Wurf, sondern eher die schnelle kleinere Lösung – aber eine, auf welche man gerade „Bock“ hat. Mitarbeiter der Generationen Y und Z wollen bewusst wahrgenommen und erkennbar wertgeschätzt werden – und sie brauchen Zeit und Gelegenheit, ihre sozialen Kontakte zu pflegen. Für Sie ist ein Fulltime-Job nicht zwingend erstrebenswert, sondern eher, dass genügend Zeit fürs Kontakten, zum Chillen und Sich-selbst-realisieren bleibt.

Für die Generation Z kann „Work-Life-Balance“, Home Office oder Mobile Office bedeuten, für die Generation Z sind es eher reduzierte und möglichst flexible Arbeitszeiten, die sich um ihr Privatleben und die Elternschaft herum organisieren lassen. Sie sind selbstbewusst und ehrgeizig, bereit und willig, frühzeitig Führungsaufgaben in Projekten, Teilprojekten oder Teams zu übernehmen. Aus der Perspektive der GenZ sind Arbeitgeber gefordert, neue Arbeitsplatzstrukturen für die neue Generation zu schaffen. „Ethik schlägt Geld“ oder „Sinn schlägt Profit“ sind die Leitsätze selbst „karriereaffiner“ Nachwuchskräfte.

Mobile Arbeits(zeit)modelle gefragt Der Einzug mobiler, handlicher Endgeräte ermöglicht sowohl neue Arbeitsplatzmodelle als auch flexible neue Arbeitszeitmodelle: Beschäftigte gewinnen dadurch persönliche Freiheiten, Arbeitgeber bekommen motivierte Mitarbeiter. Allerdings will der Übergang zu flexiblen Arbeitsmodellen auch aktiv gestaltet sein.

FAKTENBOX

KARRIERE TRIFFT SINN Die embrace-Studie des Personalentwicklers Gero Hesse (www.saatkorn.com) „Karriere trifft Sinn“ hat vor zwei Jahren viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Mehr als 3.600 Mitglieder des Karrierenetzwerks „Careerlooft“ der Generation Y wurden dazu befragt. Die wichtigsten Ergebnisse:

95 % WOLLEN VIEL ZEIT MIT FAMILIE UND FREUNDEN VERBRINGEN 85 % WOLLEN SICH ETHISCH VERHALTEN 78 % WOLLEN EINEN MEHRWERT FÜR DIE GESELLSCHAFT LEISTEN 73 % WOLLEN MIT IHRER ARBEIT VIEL GELD VERDIENEN

Wichtiger Bestandteil flexibler Arbeitsmodelle ist, dass Mitarbeiter bei Bedarf und auf Wunsch auch mal abends oder am Wochenende arbeiten können. Dafür müssen Regeln geschaffen werden.

71 % WOLLEN NACH BEENDIGUNG DER ARBEIT NICHT MEHR ERREICHBAR SEIN 60 % WOLLEN MIT IHRER ARBEIT MENSCHEN HELFEN UND DIE WELT VERÄNDERN

Entscheidend sollte sein, ob ein Mitarbeiter seine Ziele erreicht und nicht, ob er körperlich im Büro anwesend ist. Dazu müssen Leistungen messbar sein oder messbar gemacht werden. Wichtig ist, dass Mitarbeiter, die viel außerhalb des Büros arbeiten, für Kollegen und Vorgesetzte „sichtbar“ bleiben und ansprechbar sind; und digitale Kommunikation nutzen, um die eigene Leistung und Kreativität zu dokumentieren und die eigene Rolle als Teammitglied zu dokumentieren. Flexibles Arbeiten erfordert ein hohes Maß an Selbstorganisation. Jeder sollte für sich überlegen, ob er das kann und will. Die größte Gefahr lauert in der Selbstausbeutung – dagegenhilft nur effizientes Arbeiten und sich eigene Grenzen zu setzen. Vorgesetzte müssen trotz hoher Mobilität ihre Führungsaufgaben wahrnehmen. Dazu müssen sie auch die Mitarbeiterleistung objektiv definieren und messbar machen.

57 % WOLLEN EINE FREIE ZEITEINTEILUNG

QUELLE HTTP://BLOG.RECRUTAINMENT.DE/2014/05/19/GENERATION-Y-ICH-GELD-DANN-IHRDIE-SINNDIZES-DER-EMBRACE-STUDIE-KARRIERE-TRIFFT-SINN/.

Materielle Werte verlieren an Bedeutung, Lebensqualität wird wichtiger Junge Mitarbeiter und Auszubildende treten heute mit einem anderen Selbstverständnis in das Berufsleben ein als ihre Eltern. Diese waren hierarchische Systeme gewohnt und konnten aus der Positionierung in der Hierarchie ihre materiellen Werte mehren. Diese Zukunftsgewissheit haben sehr viele junge Menschen nicht mehr. Jüngere Mitarbeiter legen deshalb im Arbeitsumfeld häufig mehr Wert auf eine persönliche Lebensqualität in einem harmonischen Gesamtsystem. Im Unternehmen sind ihnen flache Hierarchien oft lieber als ungewisse Aufstiegs-Chancen. Der Wunsch nach Wertschätzung löst sich von der materiellen Wertschöpfung, mit der er für die Babyboomer noch verknüpft war bzw. meistens noch ist. Während die älteren Kollegen mit den Intentionen des Kategorischen Imperativ von

GENERATIONEN XYZ

management, die Bereitschaft Entwicklungen zu antizipieren und heute nach Lösungen für übermorgen zu suchen, im Studium nicht hinreichend vermittelt würden. Disruptive Veränderungsprozesse sind jedoch auf eine Fehlerkultur angewiesen. In den Unternehmen und den DMOs fehlt es nach Einschätzung der DCHH16-Teilnehmer häufig an der Bereitschaft Fehler zu machen und Fehler zuzulassen.

» Eine Zielvereinbarung sollte das Ergebnis festlegen, nicht den Weg. «

ZITAT: CLAUDIA BRÖZEL

Mitarbeiter der Generationen Y und Z wollen „geführt“ werden – allerdings im Sinne einer aktiven Begleitung, die ihnen auch neue Wege oder Lösungsstrategien zugesteht.. Die Führungskraft sollte vorrangig Coach und Mentor sein. Sie muss darauf achten, dass Mitarbeiter und Auszubildende sich mit ihrer Aufgabe nicht überfordert fühlen, dass sie aber auch bereit sind, Fehler zu riskieren. Nicht die hierarchische Führung ist gefragt, sondern kollegiales Coaching. Nicht das jährliche Ziel- und Beurteilungsgespräch sollten im Vordergrund stehen, sondern die kontinuierliche Zuwendung und Wertschätzung.

RECHERCHETIPPS

Immanuel Kant groß geworden sind (frei formuliert: „Handle stets so, dass die Maxime deines Handelns jederzeit zur allgemeinen Gesetzgebung werden könnte“), orientieren sich die jungen eher am Ethischen Imperativ von Heinz von Foerster (frei formuliert: „Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird.“)

Blog von Gero Hesse: www.saatkorn.com Bodo Janssen: Die stille Revolution – Führen mit Sinn und Menschlichkeit, Ariston 19,99 Euro.

Uni vermittelt zu wenig Praxiswissen Arbeitgeber und ältere Kollegen wünschen sich eigenständige initiative junge Mitarbeiter, die auch bereit sind, Risiken auf sich zu nehmen und Belastungen auszuhalten. Sie bemängeln, dass junge Mitarbeiter ihr theoretisches Wissen nicht in die Praxis einsteuern können. Hier sind nach Einschätzung der jüngeren Diskussionsteilnehmer allerdings auch die erfahrenen Touristiker gefordert. Das aktuelle Bildungssystem erziehe seine Absolventen zur Perfektion, statt zum „Querdenken“. Fehler werden sofort mit schlechten Noten sanktioniert. An den Unis fehle häufig der Praxisbezug, auch kritisches Hinterfragen werde nicht mehr geübt. Dei jungen beklagen ebenso wie die erfahrenen MagicRoundtable-Teilnehmer, dass Kenntnisse im Innovations-

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Steffi Burkhart: Die spinnnen, die Jungen

– Eine Gebrauchsanweisung für die Generation Y, Gabal 24,90 Euro Bitkom-Studie „Arbeit 3.0“: https://www.bitkom.org/Publikationen /2013/Studien/Studie-Arbeit-3-0/StudieArbeit-30.pdf Beitrag in der Wirtschaftswoche: Die wichtigsten Regeln für die Heimarbeit. http://www.wiwo.de/erfolg /beruf/home-office-die-wichtigstenregeln-fuer-die-heimarbeit/12234938.html

Der Wer tebaum von Upstalsboom. „Von Mitarbeitern geschaffen und gelebt“, heißt es auf der Internetseite u p s t a l s b o o m . d e . I n s b e s o n d e r e f ü r d i e j ü n g e r e n T e i l n e h m e r d e s D C H H 1 6 h a t t e e r V o r b i l d c h a r a k t e r. E i n e s o l c h e Unternehmenskultur erhofften sich die meisten an ihrem Arbeitsplatz bisher vergeblich.

GENERATIONEN XYZ

ULRICH ECKERT

HRS DESTINATION SOLUTIONS

TORSTEN KONOPKA

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

„Das DestinationCamp ist ein einmaliges Kongressformat.

Es greift Impulse aus der Branche auf und sendet neue Impulse aus. Das Kreuz- und Querdenken in multidisziplinären Gruppen sichert die notwendige Fachtiefe. Die kommunikative offene Atmosphäre schafft eine einmalige Mischung aus Vision und Pragmatik – hier bekommen wir Impulse für die Optimierung unserer Produkte.“ Zitat: Ulrich Eckert

HRS Destination Solutions vereint unter der Dachmarke HRS die 25jährige Erfahrung im Tourismus der drei Firmen Tiscover, wild-east marketing und HolidayInsider. Innerhalb der HRS-Gruppe ist HRS Destination Solutions eine unabhängige und marktneutral agierende Firma. Hauptaugenmerk liegt auf der Ausspielung des DMO-Content über eine Vielzahl an Vertriebskanälen und Buchungsportalen. Der Fokus liegt auf ganzheitlichen Lösungen entlang der Wertschöpfungskette bei der Vermittlung von Ferienunterkünften: Buchungs- und Vertriebssystem, Vertriebsnetzwerk (unabhängig vom HRS Portal), Buchungsstrecken, Online-Marketing und Web-Lösungen. HRS Destination Solutions verspricht als Anbieter von End-to-End Lösungen Anwendungsmodule für alle Ebenen des digitalen Vertriebs. Der Content einer Region wird dabei über das eigene Portal HRS Holidays und eine Vielzahl anderer Vertriebskanäle und Portale ausgespielt. Das Buchungs- und Vertriebssystem bietet ein leicht zu nutzendes Backend-System zum Management regionaler Unterkunftsbestände aller Art und Größe – auch auf mobilen Endgeräten. Die Integrierte Meta-Such- und

PA R T N E R - P O R T R A I T

Buchungsstrecke erlaubt auf regionalen und überregionalen Webseiten die Integration einer State-Of-The-Art Buchungsstrecke, in welcher alle Anbieter von Beständen unabhängig vom verwendeten IRS gleichzeitig abgebildet werden können. Mit Web Solutions offeriert HRS die Konzeption und Erstellung von Websites inklusive eigenem CMS. Das Online-Marketing Tool erlaubt die Entwicklung maßgeschneiderte Kampagnen für die Destination oder Agenturkunden. Unsere Firmenvision: Über flexible Distributionslösungen für Destinationen, Vermittler und Gastgeber und die anschließende Veredelung von Gastgeber-Content für optimale Konvertierung sowie für ein weltweites Vertriebsnetzwerk werden wir das wichtigste offene und neutral agierende Netzwerk im Tourismus für Ferienunterkünfte und Vertriebspartner.

FIRMENINFOS UND VI DE O -I NTE RVI E W UNTE R: DE STI N A TI O NCA M P.CO M / HRS

Größte Herausforderung: Digitale Transformation

Springer, VW, Lidl, RWE, Telekom, Siemens ...

DIE SESSIONS VON HELGE FAHRNBERGER

– Unternehmen fast aller Branchen schickten schon

UND ALENA MERGNER

Topmanager nach Silicon Valley. Auch wenn

STANDEN UNTER DEM MOTTO „ZUHÖREN“

IMPULSREFERATE HIELTEN

IN DEN SESSIONS 2 UND 3

DR. AXEL JOCKWER:

GING ES AM SAMSTAG

DIGITALE TRENDS

UM DIE DIGITALEN TRENDS

UND MARTIN SCHOBERT:

UND DIE DIGITALEN

VOM GAST ZUM SMOMBIE

SERVICES VOR ORT.

– DIGITALE SERVICES VOR ORT

der Deutsche Tourismusverband noch kein Büro in Palo Alto eröffnet hat – die Digitalisierung aller Lebensbereiche macht vor Tourismusdestinationen selbstverständlich nicht halt.

D I G ITA L I S I E R U N G U N D TO U R I S M U S

Die Digitalisierung stellt die Tourismusbranche vor enorme Herausforderungen. Zumal hier entscheidende Entwicklungen zusammentreffen: ein völlig geändertes Informations- und Einkaufsverhalten in weiten Teilen der Alterskohorten unter 45 Jahren und der technologische Vorsprung innovationsbereiter und investitionsstarker Marktteilnehmer. Dazu kommen die rasant wachsenden technischen Möglichkeiten von Agenturen und Providern, digitale Daten in schier unerschöpflicher Menge zu handeln – und nicht zuletzt die Begehrlichkeit und der Erfindungsreichtum der Marketer bei der „Inwertsetzung“ aller zugänglichen Daten. Die wichtigste Erkenntnis aus den Sessions: Digitalisierung muss zum integralen Bestandteil des Unternehmenshandelns werden, wenn die DMO oder der Dienstleister das Marktgeschehen aktiv mitgestalten wollen. Die Möglichkeiten der digitalen Kommunikation könnten beispielsweise genutzt werden, um das „Bedürfnisbefriedigungsangebot“ möglichst spitz auf immer stärker segmentierte Nachfragegruppen auszurichten. Gerade wegen der Informationsflut, welche auf den potenziellen Gast einströmt, wird es für Destinationen oder Dienstleister immer entscheidender, sich klar von der Konkurrenz abzuheben. Eine stringente Kommunikation muss eindeutig erkennen lassen, wofür die Destination steht und welche Werte sie hochhält. Ein datenbasiertes Marketing, also die Gäste wirklich zu „kennen“ und gezielt „ansprechen“ zu können, ist dabei eine große Chance, die aus der Digitalisierung erwächst.

» Ich habe keinen Bock mehr, dem immer komplexer werdenden Thema

BEKANNTHEIT DIGITALER BEGRIFFE IN DEUTSCHLAND 2016 dem Namen nach bekannt

unbekannt

könnte es beschreiben

25% 36%

38% 47% 28% 25%

social media

smart home 20%

24% 56% 19%

mobile payment

15% 65%

ad blocker

18%

9% 16%

16%

65%

74%

tweets & retweets

Digitalisierung jeden Tag hinterher

zu rennen, aber dabei eigentlich kein Ziel

big data 5%

14%

mehr vor Augen zu haben. « ZITAT: STOSSSEUFZER AUS DEM ALLTAG EINES ERFAHRENEN TOURISTIKERS

Axel Jockwer zeigte in seinem Einführungsvortrag zur Session 2 von Helge Fahrnberger und Alena Mergner (Digitale Trends von morgen und übermorgen) eindrucksvoll auf, wie sich Märkte, Menschen und Kaufentscheidungen allein durch die Digitalisierung verändert haben. Seit der Einführung des Apple iPhone 2007 ist in der Kommunikation zwischen Destination und Gast nichts mehr wie es war. Millionen Smartphones werden heute von den potenziellen Gästen zur Recherche, zur Kommunikation, zum Kauf, zur Orientierung und Navigation, als Wallet, als Ticketträger, als Fotoapparat, zum Sharing und zum Kontakten genutzt. In Hotellerie, Gastronomie und Destinationen dienen Tablets zur Steuerung und Echtzeit-Kontrolle von Abläufen. Smart

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

80%

Internet der Dinge BASIS BEFRAGUNG VON 1.003 PERSONEN IM JANUAR 2016

86%

wearables QUELLE TNS INFRATEST

Hotel erlaubt die Personalisierung von Services, Smart TV das maßgeschneiderte Entertainment, Smart Car und Smart Transportation verändern die Mobilität der Gäste. Wie sehr die bundesdeutsche Welt aber noch zweigeteilt ist in der Einordnung dieser Entwicklung zeigt das Chart „Digitale Begriffe bleiben Neuland“ aus dem Impulsvortrag von Axel Jockwer. Dennoch: Neue Geschäftsmodelle, agile Startups und die Innovationskraft globaler Player verändern die Märkte. On-

MENSCHEN VERÄNDERN SICH Innovation comes from anywhere

mobile / always on vs. vernetzt & „alyways on“ multi-device

Focus on the user

multi-optional

Aim to be 10 times better

connected / social

Bet on technical insights

Generation x & Y vernetzt & „always on“

Ship & iterate

Smartphone / multidevice

Give employees 20 % time

unkonzentriert, abgelenkt

Open processes by default

Flexibilität & Struktur

Fail well

Gesundheit / Nachhaltigkeit

Have a mission that matters

Coaching statt Führung

QUELLE: GOOGLE INC

QUELLE: DR. AXEL JOCKWER, JOCKWER.COM

SIEGESZUG DER SMARTPHONES DER DURCHSCHNITTLICHE MOBILNUTZER BENUTZT SEIN HANDY/TABLET 150 MAL TÄGLICH DIE HÄLFTE ALLER MOBILEN APPS WERDEN VON NUR 7 PROZENT DER MOBILNUTZER HERUNTERGELADEN 76 % DER MOBILEN APPS WERDEN NACH 24 STUNDEN NIE WIEDER GENUTZT, 90 % NACH 30 TAGEN NIE WIEDER 80 PROZENT DER FÜR MOBILE APPS ZEIT VERWENDETEN ZEIT, WIRD IN DEN FÜNF BELIEBTESTEN VERBRACHT, ZWEI DAVON GEHÖREN ZU FACEBOOK VON 2011 BIS 2015 SIND MOBILE REISEBUCHUNGEN UM 1700 % GESTIEGEN, DIE ONLINE-UMSATZANTEILE IM REISEBÜRO VON 1 AUF 18 % DAS BEDEUTET: 80 % DER BUCHUNGEN IN 2016 WERDEN ZWAR NICHT MOBIL ERFOLGEN... 31% DER KONSUMENTEN WERDEN DIE NÄCHSTE REISE ABER ÜBER EIN MOBILES ENDGERÄT RECHERCHIEREN 97 % DER UNTER 35-JÄHRIGEN (MILLENIALS) SAGEN, SIE TEILTEN IM URLAUB BILDER; ABER NUR 8% DAVON SIND BEREIT, DATEN ZUR WEBNUTZUNG ZU TEILEN.

QUELLE: MARTIN SCHOBERT, TOURISMUSDESIGN.COM

line-Reisebüros, Bewertungsportale, Metasearch-Engines, Zimmervermittlungsportale und Echtzeit-Buchungsmöglichkeiten sogar des kleinsten Privatzimmers verändern das Geschehen in den Destinationen. Innovationen kommen von allen Seiten, der Kunde will im Mittelpunkt stehen, den Wettbewerber gilt es auszustechen, die Technik professionell zu nutzen . . . Für die mobile Generation ist der Griff nach dem Smartphone der erste nach dem Weckerklingeln. Noch im Bett werden die neuen „Nachrichten“ gecheckt. 43 Mal am Tag sucht der durchschnittliche Smartphone-User nach neuen Eingängen auf dem Display. Emotionale Momente werden nicht mehr still genossen, sondern digital dokumentiert und mit der Community geteilt. Bei der Planung einer Reise verbringt der potenzielle Gast laut Reiseanalyse 2013 im Schnitt 9 Stunden auf 13 Webseiten. Augmented Reality und Virtual Reality gewinnen zunehmend an Bedeutung in fast allen Touchpoints der Customer Journey. Die klassische Kommunikation tritt in den Hintergrund. Der digitalen Transformation müssen sich auch die Unternehmensabläufe in der DMO angleichen. Klarheit bestand jedoch darin, dass digitale Transformation „eine lange Reise ist, die nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle Mitarbeiter mitgenommen werden“. Allerdings sind die wenigsten Touristiker bereits mit den Instrumenten und Herausforderungen der Digitalisierung vertraut. Selbst an den Hochschulen, so die Klage von DCHH16-Teilnehmern, seien die Lehrinhalte insbesondere hinsichtlich Digitalisierung oft veraltet und nicht auf den Bedarf und die Anforderungen der Unternehmen abgestimmt.

Digitale Transformation benötigt jede Menge digitale Daten Digitale Transformation benötigt zuallererst digitale Daten. Es kommt vorrangig darauf an, möglichst viele Infos über die Kundenbedürfnisse zu erfassen bzw. die vorhandenen Daten optimal zu verknüpfen. Dazu können zum Beispiel die Bewegungsmuster der Gäste vor Ort, beispielsweise aufgezeichnet über eine „sexy“ App, mit den bekannten demographischen Daten des Gastes gematcht werden. Diesen Ansatz verfolgt aktuell das Beratungsunternehmen GEIOS im Hochschwarzwald. Das Problem: Daten können nur dort erfasst werden, wo der Kunde auch eine entsprechende Infrastruktur vorfindet. Und der kritische Punkt bleibt immer die Bereitschaft der Gäste, Daten von sich preiszugeben oder gar direkt in Interaktion zu treten. Auch eine Analyse der Volltextsuche auf der Homepage könnte Aufschluss über die Bedürfnisse der Gäste geben. On- und Offline-Befragungen sowie Crowd Intelligence-Verfahren sind weitere Möglichkeiten zur Erforschung von Kundenbedürfnissen. Ausschlaggebend für den Erfolg der Destination ist jedoch immer, dass es gelingt, die Kundensicht einzunehmen und aus

D I G ITA L I S I E R U N G U N D TO U R I S M U S

der antizipierten Kundenperspektive das Angebot zu optimieren und zu positionieren. Und dass Digitalisierung nicht nur auf datenbasiertes Marketing reduziert wird. Digitalisierung muss zur Chefsache werden. Idealerweise fungiert künftig die Destinationsmanagement-Organisation als „Schnittstelle“, stimmt die notwendigen Interaktionen einer Vielzahl erforderlicher Akteure ab.

Digitale Besucherlenkung durch ortsbezogene Inhalte via Smartphone Wenn die Kundensicht antizipiert und alle digitalen Infos tatsächlich vom Gästebedarf her gedacht und formuliert sind, fehlen noch zwei entscheidende Punkte: die Schnittstelle, die Infos sauber und im gewünschten Design überträgt sowie die smarte Verlinkung für die rechte Information zur rechten Zeit: Verkehrsverbindungen, Events, POIs, Hintergrundwissen zur Destination. An der Verbindung von Orten, an denen sich der Gast gerade aufhält, mit Informationen, die ihn an dieser Stelle interessieren könnten oder die ein Verhalten auslösen sollen, arbeiten diverse Unternehmen und Startups. Das Klagenfurter Unternehmen „Xamoom“ zum Beispiel bietet ein System aus Tags mit NFC-Chips zur Nahfelderkennung und QR-Codes in Verbindung mit einer Content Management Software.

Die Xamoom Location Cloud erlaubt die Verbindung von Orten mit dem Web– und das mehrsprachig und multimedial! So ist es möglich die Gäste durch den Ort, das Museum, über die Skipisten oder durch die Messe zu lenken, sie mit interessanten Informationen, spannenden Geschichten und brauchbaren Angeboten dann zu versorgen, wenn sie es brauchen. Martin Schobert von Tourismusdesign.com stellte das digitale Besucherlenkungssystem in seinem Einführungsvortrag vor. Demnach ist „xamoom“ quasi sofort einsatzbereit. Es braucht keine Installation von Software, den Betrieb eines Servers oder lange Schulungen, ein Webbrowser reicht aus. Die zu den Tags gehörenden Inhalte sollen sich leicht mit dem CMS des Unternehmens verwalten lassen und in für Mobilgeräte optimierter Form ausgeliefert werden, Martin Schoberts These: Touristiker arbeiten in der Erlebnis-Wirtschaft – und müssen deshalb medien-unabhängig bzw. intermedial agieren. „Destinationstouristiker agieren künftig wie ein Verlag, verbreiten landidyllische Geschichten, sammeln, veredeln, arrangieren Inhalte, die Menschen emotional bewegen sollen. Gefragt sei „Gamification“, die sinnliche Aufbereitung von Informationen zum Spielen, Hören, Sehen, Gestalten, Kommunizieren und Lernen. Und das ganze via App und Offline-App, GPS, Wlan und Landingpage, Bluetooth, Funkchips und Tools wie Locandy oder loop21. Es genüge nicht mehr, die klassischen Services, POIs oder Veranstaltungshinweise für mobile Endgeräte

BEISPIEL: ZENTRALER HUB FÜR LOCATION-CONTENT Mobiles Web

xamoom

Niemand will ein weiteres CMS. Inhalte werden in xamoom an zentraler Stelle gewartet und mit einer Word-PressInstallation integriert

Die bestmögliche Nutzung des mobilen Webs senkt die Hürden für Benutzer. Sie benötigen keine App.

Apps xamoom wird selbst Apps anbieten. Eine App für alle Kunden, die daran teilnehmen wollen soll der niedrigen App-Installationsquote begegnen.

Wordpress

Weitere CMS Info Screens Bespielung (interaktiver) Displays mit Content aus dem xamoom Location CMS:

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Die Unterstützung ausgewählter CMS ist mit überschaubarem Aufwand möglich und erfolgt auf Kundenwunsch.

GPS-Geofencing und Bluetooth lässt sich dann Location Content treffsicher an identifizierte Gäste „ausliefern“.

Herausforderung bei der Digitalisierung: Marke nicht aus den Augen verlieren

aufzubereiten – nach Schobert müssen sie auch dem Entertainment dienen. Damit könnten im Gegenzug auch (erfüllbare) Bedürfnisse auf Seiten der Gäste geweckt werden – denn der Gast von morgen weiß heute vielleicht noch nicht, was er will. Das übergeordnete Ziel ist letztlich die digitale Besucherlenkung. Die wichtigste Voraussetzung dafür auf technischer Seite: Der Aufbau einer möglichst flächendeckenden Infrastruktur mit für die Gäste kostenlosen Wlan-Hotspots auf Basis von Breitbandverbindungen. Mithilfe von QR Codes, NFC Chips,

Die größten Herausforderungen für die DMO bei der digitalen Transformation ist die zielgruppenadäquate und mediengerechte Aufbereitung der Marke und des Markenversprechens. Beide dürfen nicht „verwässert“ werden. Voraussetzung dafür sind eine klare Analyse der (erfüllbaren) Gästebedürfnisse und die Antizipation möglicher Entwicklungen. Es gilt, die Kontaktpunkte zwischen Gästen und Einheimischen zu identifizieren, neue zu schaffen und diese in die Digitalisierungsstrategie einzubauen. Das könnte durch intelligente Besucher- und Erlebnisführungen geschehen. Analoge und digitale Maßnahmen müssen so aufeinander abgestimmt werden, dass die Spanne zwischen Buchung und Anreise „überbrückt“ und die Vorfreude gesteigert wird. Das bedeutet vor allem: Das Destinationsmarketing muss sich umfassende Medienkompetenz aneignen oder sich entsprechendes Expertenwissen „einkaufen“. Digitalisierung erfordert aber auch den Mut, „Bewährtes“ wegzulassen und „Alte Zöpfe“ abzuschneiden. Kurz: Es gilt, neue Wege auszuprobieren, die Komfortzone zu verlassen und eine gewisse Fehlertoleranz aufzubauen.

BEST PRACTICE : DIGITALISIERUNG RHEINLAND-PFALZ – VORREITER BEI DER DEFINITION

BRASILIANISCHE FLUGLINIE – SMILES: HAT EXTRAKLASSE-

VON PERSONA-TYPOLOGIEN UND IHRER ANSPRECHBARKEIT

KUNDEN ALS GESCHENK EIN EBOOK ZUGESCHICKT, DASS

ÖSTERREICH WERBUNG – CORPORATE SOUND: JINGLE IN VERSCHIEDENEN VARIANTEN (KLASSISCH, TRADITIONELL)

DURCH GPS-DATEN DIE ZU LESENDE GESCHICHTE ANGEPASST BEKOMMT, INDEM ES POIS VOR ORT EINSPIELT

FÜR TOURISTISCHE ZWECKE, EINGÄNGIGE MELODIEN

CHATBOT WWW.ASSI.ST: DER SERVICE IST UNTER

UM MARKEN VOR ORT DIGITAL ERLEBBAR ZU MACHEN →

ANDEREM BEI FACEBOOK, SLACK, WHATSAPP UND PER SMS

ERLEBNISSE KREIEREN

VERFÜGBAR. NUTZER KÖNNEN BEISPIELSWEISE DURCH

KÄRNTEN – MOBILE-POINT: SELFIE-BILDERRAHMEN MIT QRCODE ZUM ABHÖREN VON HISTORISCHEN HINTERGRÜNDEN COPENHAGEN – FREE WIFI: FREIES WLAN IN SCHÖNER ATMOSPHÄRE, Z.B. BESUCHERINFORMATIONSZENTREN, KEINE PROSPEKTE SONDERN DIGITALISIERUNG DER INHALTE DURCH SCREENS VISIT HELSINKI – HELSINKI SECRET: GEHEIMTIPPS DER DESTINATION/DER ÖRTLICHKEIT DURCH EINHEIMISCHE

DAS VERSENDEN EINER KURZEN TEXTNACHRICHT HOTELS BUCHEN UND ESSEN BESTELLEN, OHNE FÜR ALLES EINE SEPARATE APP ÖFFNEN ZU MÜSSEN. INVIITA: DIE NUTZER MELDEN SICH MIT IHREM FACEBOOKPROFIL AN UND WÄHLEN AUS, IN WELCHER STIMMUNG SIE SIND, UM EINE STADT ZU ERKUNDEN – UND WERDEN ENTSPRECHEND GEFÜHRT. CLEVER CONNECTED LUGGAGE (SICH SELBST AUSLIEFERNDE KOFFER, VERLOREN GEGANGENES GEPÄCK ETC.)

D I G ITA L I S I E R U N G U N D TO U R I S M U S

CHECKLISTE : DIGITALISIERUNG WILL GEPLANT SEIN KLARE MARKENFÜHRUNG: WOFÜR STEHT DIE DESTINATION? WELCHE WERTE WILL SIE (DIGITAL) NACH AUSSEN TRAGEN? EFFEKTIVE NUTZUNG VORHANDENER DATEN: DATEN VERKNÜPFEN, UM GÄSTEBEDÜRFNISSE ZU ERKENNEN UND HANDLUNGSERFORDERNISSE ABLEITEN ZU KÖNNEN. DIGITALISIERUNG ALLER ANGEBOTSDATEN, ERFOLGSMESSUNGEN AUF BASIS VON KENNZAHLEN (KPI) VERKNÜPFUNG UND NUTZUNG ALLER ÜBER DEN GAST ZUGÄNGLICHEN DATEN ZUR VERBESSERUNG VON GÄSTESERVICE, KOMMUNIKATION UND PRODUKTSTEUERUNG.

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

DEFINITION VON PERSONAS – BEDÜRFNISORIENTIERTE TYPOLOGIEN STATT ZIELGRUPPEN, AKTUELLES BEISPIEL RHEINLAND-PFALZ. IDENTIFIKATION ALLER ANALOGEN UND DIGITALEN KONTAKTPUNKTE ENTLANG DER CUSTOMER JOURNEY ERSCHLIESSUNG DER GEEIGNETEN BZW. VERFÜGBAREN DIGITALEN KANÄLE UND SENSIBILISIERUNG/SCHULUNG DER MITARBEITER. AUFBAU VON EMOTIONAL ANSPRECHENDEN UND DER MARKE ANGEMESSENEN SERVICE DESIGNS.

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

A NZ EI GE

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VertrIeb, MarKetIng und gästebIndung Auf GutscheinbAsis Individuelle Lösungen für Ihre Region. Ihre Hotels. Ihre Bergbahnen. Ihren Tourismusverband. „Wir betrachten uns nicht als reine Technikschmiede. Vielmehr liegt sehr viel KnowHow und Engagement bei uns in den Bereichen Kundenbetreuung und Kundencoaching. Wir sehen unsere Technologien daher als Mittel zum Zweck. Der Focus liegt aber auf der Entwicklung maßgeschneiderter Lösungen und neuer Ideen und deren Umsetzung für unsere Kunden.“ Mag. günther Praher, Incert ceO - LeItung Kundenberatung

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KPI next Generation – Erfolgsmessung in Destinationen

Liefert die Digitalisierung für die DMOs die Key Performance Indicators, die sie brauchen, um die Destination weiterzuentwickeln? Welche Leistungskennzahlen sind geeignet, den Erfolg des Marketings zu bewerten? Wenn in der Folge der Digitalisierung immer mehr Daten vorliegen, könnte leicht der Eindruck entstehen, als sei alles messbar. Destinationen suchen nach Indikatoren zur Bewertung der Wirksamkeit ihres Marketings. Die Politik hätte gerne KPIs zur Bewertung der DMO. Aber den „Entscheidercocktail“, in dem quasi alle Daten relevant aufbereitet sind, gibt es nicht. Er ist aktuell weder technisch noch organisatorisch realisierbar. Key Perfomance Indicators (KPI) sind in privatwirtschaftlich orientierten Unternehmen die Basis für fast alle unternehmerischen Entscheidungen. Wer die Zahlen nicht im Griff hat, wird niemals erfolgreich. Diese harte Wahrheit ist in den Destinationen wegen der politischen Sondersituation teilweise (noch) nicht angekommen – wird aber nun zunehmend von der Politik hineingetragen, die ihrerseits nach Argumenten für die „freiwilligen“ Ausgaben sucht. Kernproblem bei der DMO ist, dass sie die Entscheidung eines Gastes in der Regel nur mittelbar beeinflussen kann. Ihr Marketing wirkt zunächst auf das Image, weckt im besten Fall die Begehrlichkeiten und die Bilder im Kopf, die zuguterletzt dazu führen, dass der Gast bucht. Die eigentliche Transaktion geschieht aber meist nicht mehr über die DMO, sondern direkt beim Leistungsträger, beim Gastgeber, beim Veranstalter oder im Reisebüro – und ist damit kein messbarer Indikator auf Seiten der DMO. Was also sind dann die Key Performance Indicators, auf die es ankommt? Diesen Fragen gingen die 33 Teilnehmer der Session 1 von Uwe Frers und Ilka Leutritz nach. Ein gutes Drittel der Teilnehmer waren Destinationsvertreter, anwesend waren aber auch viele IT-Dienstleister. Grundsätzlich liegen bei den unterschiedlichen Marktteilnehmern zwar unendlich viele Daten vor, aber sie werden je nach Interessen sehr verschieden priorisiert. Das für Hotels möglicherweise interessante Tracking aller Anfragen und Buchungen über alle Kanäle hinweg, inklusive der Integration von Telefonaten, eMails und persönlichen Anfragen z. B. ist in einer Destination überhaupt nicht darstellbar.

Die Diskussion konzentrierte sich schnell auf die Fragestellung: „Was messen wir und warum messen wir es?“

Dabei war man sich schnell einig, dass der Fokus auf Erfolgszahlen liegen muss, die beeinflussbar sind. Als da wären Markenbekanntheit, Datenqualität bei

SESSION 1 UWE FRERS

non-bookable Content, Produktqualität, Wertschöpfung,

UND ILKA LEUTRITZ

Zusammenarbeit in der Region sowie Identifikation

ANKNÜPFEND AN DCHH15

der Leistungsträger mit der Destination.

D I G ITA L I S I E R U N G U N D TO U R I S M U S

Entlang der Customer Journey wurde analysiert, in wel-

ist kaum geregelt: Wer entscheidet, was gemessen

wirksam wird und relevant gemessen werden kann.

wird? Wer darf welche Daten nutzen?

Im Ergebnis verständigten sich die Teilnehmer mehrheitlich auf die Segmente 1 bis 3: Inspiration, Suche und Aufenthalt vor Ort. Die Stufen 1 und 2 sind bei den meisten erfolgreichen Destinationen bereits ausreichend professionalisiert. Das größte Potenzial sahen die Teilnehmer in der Stufe 3, da sie noch eine gewisse Exklusivität vorhält: Die Destinationen können hier als annähernd einziger Marktteilnehmer konkreten Einfluss auf das Produkt Urlaub nehmen. Diese Stufe ist zwar komplex, aber weitgehend frei von Einflüssen durch externe Vermittler (OTA). Die Destination kann so die „internen“ Abläufe weitgehend unabhängig gestalten. Aktuelle Herausforderungen wurden in einer Gruppendiskussion gesammelt und gewichtet. Die wichtigsten Ergebnisse: Bereits jetzt unglaubliche Flut an Daten, Tendenz weiter steigend.

Holistische Sicht fehlt: Was machen wir nun damit? Welche Daten sind wichtig? Welche überflüssig?

Entlang der Customer Journey gibt es diverse Brüche bei Datenerhebung und Datenverwertung.

Relevante Vor-Ort-Daten werden noch zu wenig erfasst: z. B. die Daten von Tagestouristen.

Die hohen Anforderungen des Datenschutzes erschweren die präzise Auswertung der Daten. Andere Länder haben es da sehr viel leichter.

Social Web birgt für die DMO hohes Potential, erfordert aber auch intensive Beschäftigung.

Die Hoheit über Datenerhebung und -Nutzung

chen Segmenten die Arbeit der Destinationen besonders

Datenerhebung und -Analyse verursacht hohe Kosten. Wer soll die Kosten tragen?

Es git keine standardisierte „all in one“-Lösung. Destinationen müssen die Relevanz der Daten selbst bewerten und sich auf Basis gängiger Tools eigene Dashboards erstellen.

Daten sind Steuerungsgrößen, eine Offenlegung ist sinnvoll, sowohl innerhalb der Organisation als auch zwischen Destinationen. Der Wille dazu ist jedoch aus politischen und organisatorischen Gründen kaum vorhanden.

Für die DMO ist ein KPI-Fokus auf Qualität und Zufriedenheit des Gastes notwendig. Kritische Rückmeldungen werden aber oft nicht als Verbesserungschance gesehen und unterdrückt.

Politisch werden teilweise falsche Ziele definiert: Politik orientiert sich häufig noch an Buchungszahlen, statt an Themenkompetenz und Imagewerten.

Focus auf Daten richten, die durch die DMO beeinflussbar sind In einem weiteren Schritt wurden gemeinsam Erfolgsindikatoren der Zukunft erarbeitet. Nach der initialen Sammlung wurde bewertet, welche davon für die Politik und welche für die Destination relevant sind. Hierbei bestand Grundkonsens, dass ein wesentliches Ziel für die Politik die Zufriedenheit der Hauptleistungsträger sein dürfte – also jener Betriebe, die „das Geld in die Destination“ erwirtschaften. Voraussetzung für einen sinnvollen Einsatz der KPIs ist eine klare Zieldefinition. Da die Datenanalyse teuer ist, ist eine Fokussierung erforderlich. Deshalb sollte der Schwerpunkt auf die Daten gelegt werden, die beeinflussbar sind – und weil sich DMO und Politik teilweise unterschiedliche Daten wünschen, muss vor Erhebung schon ein Kompromiss gefunden werden. Final wurde hinterfragt, welche Erfolgszahlen von Destinationen tatsächlich beeinflussbar sind. Ergebnis: Destinationen sollten sich auf die in der Übersicht auf der folgenden Seite rot gedruckten fünf Variablen Zusammenarbeit mit den Leistungsträgern, Markenbekanntheit, Datenqualität, Produktqualität und Wertschöpfung konzentrieren.

Mit Zahlen argumentieren, politische Allianzen eingehen Der Destinationstourismus ist auf die öffentlichen Gelder angewiesen und der Personalaufbau in den DMOs wird politisch entschieden. Aber dafür gibt es eben kein allgemein anerkanntes Kennzahlensystem. Welche KPIs für Touristiker und Politiker interessant sein könnten, haben die Teilnehmer der Session mit Uwe Frers und Ilka Leutritz beim DCHH16 erarbeitet (siehe folgende Seite).

Solche Kennzahlen könnten auch dazu beitragen, dass „die Politik“ entschlossener hinter dem Tourismus steht und Politiker einen einmal beschlossenen Weg auch bis zum Ende mitgehen. Viele politische Entscheidungen haben Auswirkungen auf den Tourismus – ebenso wie auf die Softskills der Arbeitsplätze in der freien Wirtschaft. Für die koordinierte Entwicklung

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

einer Destination seien deshalb Netzwerke von Leistungsträgern, Dehoga, DMO, IHK, Wirtschaftsförderern und politischen Gremien vorteilhaft. Sie könnten dem Tourismus besonderes Gewicht verleihen und zugleich dazu genutzt werden, Arbeitsplatzbedingungen zu schaffen, die gegen die monetär besseren Anreize von mittelständischen Betrieben oder Konzernen bestehen können.

WER BRAUCHT WELCHE KENNZAHLEN? KPI

Politik

DMO

ZU SAMME N ARBE IT/I DENT I F I K AT I O N DM O < > L EI ST UN G ST R ÄG E R

M AR KE NBE KANNT HEIT

DATE NQUALITÄT BOO K A B L E & NO N- B O O K A B L E

PROD UKTQUALITÄT

WERTSCHÖP FUNG

N ÄCHTI GUNGEN

U M SAT Z

ZU FRI E D E NHEIT D ER L EIT B E T R I EB E

RE T ENT I ON ( M ARKENLOYA L ITÄT )

ZU FRI E D E NHEIT D ER GÄ ST E

M AR KE NRE LE VANZ

AU SL ASTUNG

ARBEITSP L ÄT ZE SCH A F F EN

G EWERBE ANSI E D LUNG

G EWERBE STEUE R

WEIT EREMP FEHLUNGSQUOT E AU FENT H ALTSDAUE R

ANMERKUNG:

REI CHWEIT E

DIESE KENNZAHLEN SIND NICHT DIREKT DURCH DIE DMO ZU BEEINFLUSSEN UND SIND DESHALB ALS ENTSCHEIDUNGSGRUNDLAGE WENIG GEEIGNET.

MITARBE ITERZUFRI E DENHEIT N ACHH ALT I GKEIT

Best Practice: Markenbekanntheit messen Die Studienreihe „Destination Brand“ ermittelt seit 2009 bei mehr als 100 Destinationen im dreijährigen Turnus Kennzahlen für Markenstärke (2009/12/15), Themenkompetenz (2010/13/16) und Profileigenschaften (2011/14). Die Online-Erhebungen für die repräsentativen Quotenstichproben werden von der GfK durchgeführt, geleitet und kontrolliert. Wissenschaftlich begleitet und ausgewertet werden die Daten vom Institut für Management und Tourismus (IMT) der Fachhochschule Westküste in Heide/Holstein. Als 2008/09 die neue „Marke Schwarzwald – herz.erfrischend.echt“ eingeführt wurde, legten die Gesellschafter

(12 Land- und vier Stadtkreise) Wert auf eine turnusmäßige Evaluation der Markenstärke und der Themenkompetenz. Inzwischen liegen zur Markenstärke und zur Entwicklung der Markenpositionierung bereits drei Erhebungen vor, die in der Zeitreihe und im Vergleich mit anderen teilnehmenden Destinationen aufschlussreiche Erkenntnisse für die Kommunikation der Marke und eine Neuausrichtung der Schwerpunkt-/Profiltemen gebracht haben.

D I G ITA L I S I E R U N G U N D TO U R I S M U S

DIE ERKENNTNISSE

KONSTANTIN ANDREAS FEUSTEL

GEIOS AG

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

„Ich bin von Anfang an dabei: Das DestinationCamp macht irgendwie süchtig.

Im ersten Jahr war ich Teilnehmer, dann vier Mal Moderator und jetzt sind wir mit der im Sommer gegründeten GEIOS AG als Partner dabei. Einige Ansätze und Ideen, die in den letzten Jahren beim DestinationCamp entwickelt wurden, sind ganz konkret in die GEIOS-Produkte eingeflossen.“

GEIOS wurde Mitte 2015 von Konstantin Andreas Feustel und Michael Frischkorn gegründet. Beide haben langjährige Erfahrungen im Tourismus und Destinationsumfeld. Sie haben um sich ein zwölfköpfiges Team aus Software- und Mobile-Entwicklern, Produkt- und Projektmanagern, Quer- und GeradeausDenkern geschart. Mit diesen entwicklen sie „schräge Innovationen, heiße Technologien und brutale Services“ mit klarem Fokus auf den Gast vor Ort. Innovationsansatz, Technologiegetriebenheit und Serviceorientierung sind die Basis für den „Werkzeugkasten“, den die Destination aus Sicht von GEIOS „für den Service von Morgen“ braucht – zumal touristische Produkte immer ein Gemeinschaftswerk sind. Und dabei spielen die Gäste und der Kontakt zu ihnen die zentrale Rolle. Die GEIOS-Tools sollen ihn vor und während der Reise in seinem Urlaubserlebnis begleiten und unterstützen. Sie sollen den Leistungsträgern ihre Abläufe sowie die Kommunikation mit dem Gast erleichtern und der Destination die Gestaltung und Optimierung von Services ermöglichen. Ziel ist es, alle Prozesse für einen gelungenen Urlaub miteinander zu vernetzen. GEIOS CONNECT sichert dabei den direkten Draht zum Gast vor, während und nach der Reise durch die Vorerfassung des Meldescheins und die Platzierung personlisierter Angebote. APIs ermöglichen die direkte Anbindung von Hotelsoftware

PA R T N E R - P O R T R A I T

und Buchungssystemen, CRMund Mailingtools. Service information vor und nach der Reise sollen relevante Bewertungen generieren. GEIOS MOBILE ist die App für den Gast vor Ort: Reiseführer, Concierge und Tagebuch zugleich. Die App sichert die zentrale Verbindung von Destination, Gastgeber und Leistungsträger in Echtzeit zum Gast vor Ort. Mit GEIOS IDENTITY verschmelzen Gästekarte, TouristCard, Zutritts- und Ticketsystem zum „Schlüssel zur Destination“. GEIOS PULSE zeichnet die persönliche Signatur der Reisenden auf und ermöglicht durch die Einbindung weiterer Datenquellen der Destination umfangreiche datengestützte Analysen. Firmenvision: Heute und morgen geht es für Destinationen darum, das gesamte Erlebnis für den Gast zu gestalten und den Aufenthalt zu individualisieren. Vor, während und nach der Reise müssen sie den Service optimieren und in Kommunikation mit dem Gast treten sowie zugleich die Partner vor Ort orchestrieren – für starke Produkte und den gemeinsamen Erfolg. GEIOS liefert dafür den digitalen Werkzeugkasten.

FI RM E NI NFO S UND VI DE O -I NTE RVI E W UNTE R: DE STI N A TI O NCA M P.CO M / G E I O S

Wie schaffen wir ein besseres Produkt?

In vielen Destinationen, das zeigte der Austausch während der zweieinhalb Tage DCHH16 deutlich, ERGEBNISSE AUS SESSION 1 BIS 3 VON REINHARD LANNER UND CARSTEN GERSDORF UND DER SZENARIO-WERKSTATT VON ALEXANDER SCHULER UND MONA BESSEL

machen sich die Touristiker „mehr oder weniger heimlich“ Sorgen um ihr Angebot. Viele Tourismusprodukte sind – gemessen am Schema des Produktlebenszyklus – bereits in der Reifephase.

P R O D U K T E NT W I C K LU N G U N D Q UA L ITÄT S S T E I G E R U N G

Für den anhaltenden Erfolg einer Destination ist eine permanente Arbeit am Produkt unerlässlich. Nur durch Schaffung und angemessene Kommunikation neuer Angebote für die Bedürfnisse kommender Gäste, lässt sich die Nachfrage absichern. Und dabei ist ein besonderes Augenmerk auf die Förderung von Qualität für die immer höheren Ansprüche verwöhnter und reiseerfahrener Gäste zu legen. Reinhard Lanner und Carsten Gersdorf haben sich beim DCHH16 mit den Teilnehmern ihrer Sessions die Frage gestellt: „Wie schaffen wir ein besseres Produkt?“ Der multioptionale, moderne Gast ist – so die Ausgangslage – getrieben durch Vielfalt und Überfluss. Er lebt in der ständigen Angst, etwas zu versäumen oder nicht zu konsumieren, was er schon bezahlt hat oder angeboten wird. Gleichzeitig ist er aber auch auf der Suche nach persönlicher Wertschätzung und (Ruhe)Zeit, nach Sinn und persönlicher Orientierung. Und dennoch soll, da die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit zunehmend fließend sind, für ihn auch im Urlaub ein „angenehmes Arbeiten“ möglich sein. Oberstaufen im Allgäu – „Deutschlands digitalster Kurort“ – macht es vor: freies WLan bis zur Gipfelstation der

Bergbahnen, Lifestyle und Halligalli im Ort und auf den Alphütten und gleichzeitig so viele ökumenische Berggottesdienste sowie Einkehr-, Meditations- und Wanderangebote der Kirchen im Urlaubsangebot wie in keinem anderen Ort in Deutschland.

ERFOLGSFAKTOREN VON DESTINATIONEN Dringlichkeit schaffen Dadurch denken Mitglieder täglich an die Aufgaben

Institutionalisieren Nach einer Zeit wird das Projekt institutionalisiert und in die Organisation der DMO formal integriert

Weiterentwicklung erhalten

„Quick Wins“ feiern Öffentlich, das stärkt die Glaubwürdigkeit der Initiative innerhalb der Destination

Für die Selbstorganisation abseits von Hierarchien & Zuständigkeiten

DIE GROSSE CHANCE FÜR UNSERE DESTINATION

Manche Initiativen werden verschwinden, neue werden entstehen

Spielregeln aufstellen

3 4

Umsetzung fördern, Barrieren eliminieren

Visionen & strategische Initiativen wählen Realisierbar mit möglichst breiten Spielraum für Einzelinitiativen

Freiwillige (Tourismus) Partner finden Durch spannende Geschichten nach innen kommunizieren und begeistern

Je mehr Menschen reden, denken, erfinden, testen, desto höher der „competitive Advantage“. QUELLE: IN ANLEHNUNG AN JOHN P. KOTTER

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Taskforce Produktentwicklung gesucht Mit datenbasiertem Marketing kommt eine Destination im stürmischen Konkurrenzumfeld zwar ein Stück weiter – aber auch modernste Marketinginstrumente funktionieren nur mit passenden Produkten. Und um diese effizient zu entwickeln, braucht die Destination eine „Task Force Produktentwicklung“. Das zumindest war das Ergebnis der Sessions mit Reinhard Lanner und Carsten Gersdorf zum Thema „Das Produkt im Wandel“. Die Erfolgsformel für neue Angebote könnte das Produkt aus

einer generationenübergreifenden Zusammenarbeit,

gegenseitiger Wertschätzung,

Methodenkompetenz

Produktdesign

und einer klaren Hinwendung zum Gast sein.

Um dies zu schaffen und den neuen Ansprüchen der künftigen Urlaubergenerationen gerecht werden zu können, sollte es in DMOs eine „Taskforce Produktentwicklung“ geben. In diesem Gremium aus erfahrenen Insidern, Touristikern und Dienstleistern sowie externen Akteuren aus tourismusnahen Institutionen oder Organisationen könnte die „große Chance“

für die Destination erarbeitet werden.Wer auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben will, muss heute darauf achten, dass die Qualität des Angebots peu a peu gehoben wird. Das allerdings gestaltet sich nicht unbedingt leicht: Die Mehrzahl der Betriebe und Leistungsträger unterschätzen nach wie vor die Bedeutung permanenter Qualitätsentwicklung für die Wettbewerbsfähigkeit. Doch wie könnten diese Betriebe zu einer aktiven Mitarbeit bei der Qualitätsentwicklung motiviert werden, fragten sich die Teilnehmer der Szenario Werkstatt mit Alexander Schuler und Mona Bessel. Etwa 50 Prozent aller Betriebe einer Destination seien erfahrungsgemäß „unentschlossen“ oder „ambivalent“, 30 Prozent seien zu keiner Mitarbeit zu bewegen, nehmen die DMO weder als Unterstützer wahr noch als Berater ernst. Nur etwa 20 Prozent seien Top-Betriebe, die aktiv auf Qualitätsentwicklung setzen – sowohl im eigenen Haus als auch in der Destination. Nach Einschätzung der Teilnehmer sollte sich die DMO auf jene 50 Prozent Unentschlossenen konzentrieren. Sie müssten unbedingt in der Destinationsentwicklung mitgenommen werden. Das wurde am Bild einer Schnecke verdeutlicht. Die Schnecke sind die 50 Prozent der Betriebe, die sich sehr langsam und erst nach langem Zureden der Qualitätsorientierung öffnen.

WIE KOMMT DIE SCHNECKE AUS DEM HAUS ? Motivatoren

Instrumente

Anreize für die Schnecke schaffen

Welches Futter will die Schnecke?

Stakeholder clustern Zusammengehörigkeitsgefühl Marke (Identität, Werte) Spass / Stolz Neugier / Begehren Wertschätzung

Die 50% nach 20/50/30 clustern * Relevante Themen identifzieren priorisieren

PLAKATIV !

Individuelle Ansprache orientiert an Bedürfnissen Formate / Kommunikationsstrategie Kooperations-Gruppe: eigene Verantwortung /Budget

* WICHTIGSTE MASSNAHME : Die 50 Prozent „Unentschlossenen“ sollten wieder geclustert werden in 20-50-30 Prozent. Betriebe die zu den oberen 20 Prozent der

Unentschlossenen gehören, wollen anders angesprochen werden als die unteren 30 Prozent. Wenn es gelingt, die oberen 20 Prozent zu gewinnen, zieht der Rest meist nach.

P R O D U K T E NT W I C K LU N G U N D Q UA L ITÄT S S T E I G E R U N G

MOTIVATOREN FÜR DIE 50% UNENTSCHLOSSENEN Die Teilnehmer der Szenario-Werkstatt haben nach „Motivatoren“ gesucht, mit deren Hilfe sich die angenommenen 50 Prozent der Unentschlossenen für die Produkt- und Qualitätssteigerung in der Destination gewinnen ließen.

GEWICHTIGE ANREIZE ZUR BETEILIGUNG KÖNNTEN DANACH SEIN: FÜR DIE STAKEHOLDER RELEVANTE THEMEN IDENTIFIZIEREN UND „BESPIELEN“ ZUSAMMENGEHÖRIGKEITSGEFÜHL / SPIRIT STOLZ AUF EINEN GEMEINSAMEN ERFOLG / STOLZ AUF DEN ORT, DIE DESTINATION NEUGIER / BEGEHREN PERSPEKTIVE / ERFOLGSAUSSICHTEN WERTSCHÄTZUNG DURCH DIE DMO DMO ALS BERATER UND UNTERSTÜTZER POSITIONIEREN PLAKATIVE, ABER INDIVIDUALISIERTE ANSPRACHE KLARE UND EINFACHE KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE ENTWICKELN BEST PRACTICE ROUNDTABLE MIT BETRIEBEN, DIE BEREITS ERFOLG MIT QUALITÄTSSICHERUNG ERZIELT HABEN BARCAMPS AUF LOKALER EBENE ZUM INFORMATIONSAUSTAUSCH NUTZEN BERECHNUNG VON BUSINESS CASES FÜR DIE TEILNEHMER („DAS KÖNNT IHR SPAREN…“) FÖRDERMITTEL NUR AN BETRIEBE, DIE BEI DER QUALITÄTSSICHERUNG MITMACHEN

WAS NACH DEN ERFAHRUNGEN DER TEILNEHMER NICHT FUNKTIONIERT, SIND : ROADSHOWS KOSTENLOSE SEMINARE AWARDS ALLGEMEINE MAILINGS UND NEWSLETTER FINANZIELLE ANREIZE

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Brauchen Destinationen große Events?

Schneller, höher, weiter, größer – in der Destinationsentwicklung führt das Streben nach immer neuen Highlights nicht zwangsläufig zum Erfolg. Der Markt scheint immer Neues zu verlangen und viele Destinationen versuchen, den verwöhnten Gast mit „Events“ zu locken. Doch es müssen nicht riesige Veranstaltungen mit vielen Tausenden Besucher sein, fanden die Teilnehmer der Session „(Groß-)Events als Reiseanlass“.

SESSION 3 UND SZENARIOWERKSTATT M IT ALEXANDER SCHULER UND MONA BESSEL

Eine Reihe kleinerer Veranstaltungen zu einem Thema kann mehr Charme entfalten, stärker auf die Marke einzahlen und vielleicht sogar mehr Wertschöpfung in die Destination bringen als ein Mega-Event. Insbesondere große Events, einmal ins Leben gerufen, entfalten ungeahnte Beharrungstendenzen, klagen manche Destinationsmanagementorganisationen (DMOs). Deshalb empfehlen die Teilnehmer der Session einen Kriterienkatalog zu erarbeiten, der auch dabei helfen kann, nicht bewährte oder nicht mehr gefragte wieder aus dem Destinationskalender zu eliminieren. Als Best Practice Beispiel wurde das Veranstaltungs-Anmeldeformular von Lübeck und Travemünde Marketing genannt: Mit einem vergleichbaren Fragebogen könne bereits in der Planungsphase sehr früh bewertet werden, ob das Event zum Profil der Destination passt. Nicht markenkonforme Veranstaltungen lassen sich damit auch „klein halten“.

P R O D U K T E NT W I C K LU N G U N D Q UA L ITÄT S S T E I G E R U N G

ERFOLGSFAKTOREN FÜR EVENTS AM BEISPIEL VERSCHIEDENER EVENTS WURDEN FOLGENDE GRUNDSÄTZLICHE ERFOLGSFAKTOREN ERARBEITET: EVENTS SIND ALS MARKETINGINSTRUMENT ZU WERTEN. SIE PRÄGEN DAS IMAGE/DIE MARKE DER DESTINATION. DIES SOLLTE AUCH BEIM BUDGET-ANSATZ UND BEIM CONTROLLING BERÜCKSICHTIGT WERDEN. EVENTS BRAUCHEN SPONSOREN, DAS SPONSORINGKONZEPT SOLLTE ABER DAFÜR SORGEN, DASS DIE ATMOSPHÄRE UND DER CHARME DER VERANSTALTUNG NICHT DURCH ZU VIELE AUFDRINGLICHE WERBEBANNER VERLOREN GEHT. DAS EVENT MUSS DIE IDENTITÄT UND DIE EINZIGARTIGKEIT DER DESTINATION HERAUSSTELLEN, UM SICH ERFOLGREICH ZU ETABLIEREN. GELUNGENE BEISPIELE: „SCHOLLENBRATEN IM WATT VOR WANGERLAND“ ODER „KULINARISCHE WEINWANDERUNGEN AM WESTRAND DES SCHWARZWALDES“. FÜR DIE DESTINATION SOLLTE EIN KLARER KRITERIENKATALOG ENTWICKELT WERDEN, ANHAND DESSEN ALLE VERANSTALTUNGEN OBJEKTIV BEWERTET WERDEN KÖNNEN. BEI DER AUSRICHTUNG VON EVENTS SOLLTE AUF EINE KAPAZITÄTSGRENZE UND INNERHALB DERER AUF EINE „GESUNDE“ BALANCE ZWISCHEN GÄSTEN UND BÜRGERN GEACHTET WERDEN.

IDEALERWEISE WIRD DIE BEVÖLKERUNG AM EVENTENTWICKLUNGSPROZESS BETEILIGT ODER ZUMINDEST RECHTZEITIG INFORMIERT. DAMIT SIND AUCH STREITIGKEITEN ZWISCHEN ANWOHNERN UND VERANSTALTERN UNWAHRSCHEINLICHER. ENTSCHEIDEND IST DIE ZUSAMMENARBEIT MIT VEREINEN, GASTGEBERN, EINWOHNERN. DAS EVENT WIRKT NUR AUTHENTISCH, WENN SICH DIE EINWOHNER EINBRINGEN UND SICH GASTFREUNDLICH ZEIGEN. IE STRAHLKRAFT EINES EVENTS HÄNGT NICHT VON SEINER D GRÖSSE AB. GROSS-EVENTS SIND HÄUFIG EHER MIT EINER GROSSEN BELASTUNG FÜR DIE EINWOHNER VERBUNDEN. IN „GESUNDES“ WACHSTUM IST ERSTREBENSWERTER. E BEI ÜBERSCHREITEN EINER GEWISSEN BESUCHERZAHL VERÄNDERT SICH DER CHARAKTER EINES FESTES – AUCH DAS WILL GEMANAGED SEIN. DER ERFOLG EINES EVENTS SOLLTE NICHT NUR AN DEN GENERIERTEN ÜBERNACHTUNGEN, SONDERN AUCH AN DER ZAHL DER TAGESBESUCHER GEMESSEN WERDEN. SELBST WENN DIESE WÄHREND DES EVENTS WENIGER WERTSCHÖPFUNG BRINGEN, KANN DER HINTERBLIEBENE EINDRUCK VON DER DESTINATION ZU EINEM SPÄTEREN ZEITPUNKT POSITIVEN EINFLUSS AUF DIE REISEZIELWAHL DES GASTES HABEN.

EVENTS BRAUCHEN ZEIT ZU REIFEN; EIN EINMALIGES EVENT IST MEIST NICHT ZIELFÜHREND

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Produkt in der Krise – Après ohne Ski?

ERGEBNISSE AUS DEN SESSION 2 UND 3 MIT REINHARD LANNER UND CARSTEN GERSDORF

Im Winter fehlt der Schnee, im Sommer tollen Mountainbiker über Wanderwege. Nicht alle Probleme der Destinationsmanager sind hausgemacht – aber für alle sind Lösungen gefragt. Eine Annäherung versuchten Reinhard Lanner und Carsten Gersdorf mit den Teilnehmern ihrer Sessions am Samstag. Skifahren bleibt auch in den nächsten 20 Jahren noch ein wichtiger Treiber für die Tourismuswirtschaft, schallt es fast schon trotzig aus den Alpenregionen. Aber die Alpen seien per se ein Sehnsuchtsziel und hätten auch Potenzial für neue Winterurlauber mit anderen Motiven. Skifahren ist nicht das wichtigste am Winter, heißt es aus den Mittelgebirgen. Winterurlauber sind auch Wanderer, Radfahrer, stapfen auf Schneeschuhen durch verschneite Winterwälder, lieben Spaziergänge auf geräumten Panoramawegen, machen Wellness im Hotel oder finden genügend Indoor-Angebote, wie zum Beispiel im „Badeparadies Schwarzwald“ oder in den Thermen von Deutschlands größtem Mittelgebirge. Auch im Allgäu hat sich die Wintersaison unabhängig von der Schneesituation entwickelt. Allerdings ist davon auszugehen, dass bei häufigeren schneearmen Wintern Lifte in Lagen unter 1000 Metern nicht mehr wirtschaftlich zu betreiben sind.

APRÈS OHNE SKI? KLIMAWANDEL UND WAS TUN? Die Zielgruppe wandelt sich: Durch den demographischen Wandel gibt es z.B. weniger „Hardcore-Skifahrer“, mit Aktionen wie „Schnupper-Ski“ werden neue Zielgruppen angesprochen

Es gibt Wintersportler & WinterTouristen (für beide ist der Schnee wichtig)

Skifahren zählt immer weniger zum Breitensport. Die Zielgruppe der Ski-Begeisterten nimmt ab und dadurch steigt der Wettbewerb der Destinationen

Der bisherige Wettbewerbsvorteil Schnee

Destinationen, die auch jetzt schon andere

fällt durch den Klimawandel mehr und mehr

Angebote entwickelt haben, hatten auch ohne

weg. Dies macht eine neue Positionierung

Schnee sehr gute Besucherzahlen im letzten

von Destinationen nötig Für „etablierte“ Ski-Destinationen ist das Thema Skifahren alternativlos.

Wintersportorte müssen umdenken

Winter (z.B. Allgäu) Auch andere Destinationen sind betroffen: Dort ist nicht der fehlende Schnee, sondern

Eine Neupositionierung der Regionen wird

der verstärkte Regen das Ergebnis des

10 - 15 Jahre brauchen

Klimawandels (Beispiel Kroatien)

P R O D U K T E NT W I C K LU N G U N D Q UA L ITÄT S S T E I G E R U N G

Bisher geht es dabei aber vor allem um eine kurzfristige Optimierung des Urlaubs ohne Schnee und noch nicht um eine

Bergbahnen leiden besonders unter

langfristige Neuausrichtung (spannend wären dabei Erfahrungen / wiederkehrende Buchungen) Projekt von Österreich-Tourismus: Wie könnte ein Österreich-Urlaub ohne

ausbleibenden Skifahrern

Klimawandel betrifft zunächst Wintersport

Viele Destinationen haben mittlerweile einen Plan B, wenn der Schnee ausbleibt Diese Ausweichpläne können dann sehr

Schnee aussehen. Nach anfänglicher Skepsis

erfolgreich sein, wenn alle an einem

konnten die Urlauber für andere Themen

Strang ziehen

interessiert werden (Handwerker --> authentisches Erlebnis)

Daraus entstehen komplett neue Produkte und Anbieter (Beispiel Seiser Alm, wo sehr früh auf den Wandel eingegangen wurde)

Verändertes Buchungsverhalten, neue Gästebedürfnisse

Buchungen kommen kurzfristiger und verschieben sich saisonal Destinationen versuchen die bislang schwächeren Zeiten mit neuen Themen zu füllen (z.B. Advents-Reisen)

Nicht die Rettung des Ski-Urlaubs um Die Initiative für diese Task Force muss direkt aus dem Kernbereich der Destination kommen (nicht ausschließlich externe Berater) und verschiedene Player / Branchen / Meinungsführer an den Tisch bringen

Task Force Produktentwicklung gefragt

jeden Preis sollte im Vordergrund stehen, sondern der Gast und seine Bedürfnisse Destinationen, die wenige starke Player haben, die den Weg vorgeben, scheinen im Vorteil zu sein (Beispiel Sölden)

Konfliktherd: Mountainbiker auf Wanderwegen Mehr Einfluss als auf die Schneeverhältnisse haben Destinationsmanager auf das Konfliktfeld Wanderwege. Selbst in so weitläufigen Wandergebieten wie dem Schwarzwald mit 23.000 Kilometern ausgeschilderter Wanderwege, kommen sich Wanderer und Mountainbiker hin und wieder in die Quere. Das gilt besonders auf den schmalen Pfaden in der Nähe von Ballungszentren oder touristischen Hotspots. Tilman Sobek vom Mountainbike Tourismusforum Deutschland stellte zu Beginn der Session eine aktuelle Grundlagenerhebung zum Reise- und Alltagsverhalten der Biker vor. In Deutschland gibt es nach der Grundlagenerhebung Mountainbike-Tourismus 2015 rund 3,5 Mountainbiker, die regelmäßig MTB fahren. 9,3 Mio. steigen hin und wieder auf das MTB 9,6 Mio. Bundesbürger hätten Interesse daran, im Urlaub auch einmal ein Mountainbike zu besteigen. Konflikte auf Wanderwegen gibt es nach Einschätzung der Teilnehmer we-

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

niger zwischen Urlaubern und Mountainbikern, als vielmehr unter Einheimischen. Oder auch zwischen Mountainbikern, Forstwirtschaft, Jägern und Grundbesitzern. Dazu tragen nicht zuletzt die unterschiedlichen gesetzlichen Rahmenbedingungen bei. Mit der Weiterentwicklung der E-Mountainbikes wird sich die Problematik noch verschärfen, da damit zu rechnen ist, dass dann auch vermehrt weniger erfahrene Mountainbiker auf den Wanderwegen unterwegs sein werden. Es gelte, für sie rechtzeitig ein Angebot zu schaffen, beispielsweise vernetzte Strecken mit einem hohen Singletrail-Anteil oder Bikeparks, Flowtrails und ähnliche Angebote. Wichtig ist bei der Entwicklung von Mountainbike-Angeboten aber die enge Abstimmung zwischen Forstverwaltung, Naturschutzbehörden, Waldbesitzern, Förstern, Jägern, Wandervereinen, MTB-Vereinen und den Kommunen. Die Schwarzwald Tourismus GmbH hat dafür mit den beiden Naturparken im Schwarzwald das 64 Seiten starke „Mountainbike-Handbuch“ als Leitfaden zur Entwicklung von MTB-Strecken und Singletrails erstellt. Es steht kostenfrei zum Download unter www. mountainbike-schwarzwald.info zur Verfügung

WIE WIRKEN RECHTLICHE EINSCHRÄNKUNGEN AUF DIE MTB-URLAUBSPLANUNG?

Ich meide Regionen, die das

42%

Keine. Ich fahre dort hin, wo es mir gefällt.

Ich suche mir speziell Regionen, in denen ich das gesamte Wegenetz nutzen darf.

22%

Ich meide Regionen, die lediglich speziell angelegte Strecken zum Mountainbiken freigeben

Mountainbiken auf Trails verbieten

Best Practice-Beispiel Im Schwarzwald, einem der beliebtesten Mountainbike-Reviere Deutschlands, in dem jedoch die geltende 2-Meter-Regel im Landesforstgesetz immer wieder für Verstimmung unter den Mountainbikern sorgte, konnte mit der Kampagne „Gemeinsam Natur erleben“ zwar nicht der Auslöser des Ärgers beseitigt, wohl aber die Konfliktsituationen entschärft werden. Ein leuchtend gelbes Schild mit dem Symbol eines Wanderers und eines Mountainbikers, den Logos der Partner und dem Motto „Gemeinsam Natur erleben“ soll an den Wander-

wegen, an Wanderparkplätzen und Kreuzungen von Rad und Wanderwegen um gegenseitige Rücksicht werben. Partner bei dieser Aktion sind die Schwarzwald Tourismus GmbH, die Landesforstverwaltung Baden-Württemberg, der Schwarzwaldverein, die Naturparke Schwarzwald Mitte/Nord und Südschwarzwald, die Deutsche Initiative Mountain Bike (DIMB), der Badische Radsportverband und der ADFC-Deutschland.

KRITERIEN FÜR DIE DESTINATIONSWAHL VON MOUNTAINBIKERN TOP

KRITERIEN

MUSS

KANN

KRITERIEN

(sehr) wichtig für > 90% Landschaftserlebnis ehrliche Kommunikation

Trails und Pfade Preis / Leistungsverhältnis

keine Bikeverbote

KRITERIEN

(sehr) wichtig für > 45%

(sehr) wichtig für > 20%

gute Erreichbarkeit

vielfältiges Freizeit- und Sportangebot

beschilderte Bikestrecken

geschulte Guides

gute Infrastruktur

Bikeparks

Bike Shops

andere Biker vor Ort

Reg. Kulinarikangebot

buchbare Bikeangebote

Spezial. Bikebetriebe

Wellnessangebot

Aufstiegsanlagen

Bike-Vermietung

QUELLE: GRUNDLAGENERHEBUNG MOUNTAINBIKE-TOURISMUS 2015

P R O D U K T E NT W I C K LU N G U N D Q UA L ITÄT S S T E I G E R U N G

KONFLIKTPOTENZIAL: MOUNTAINBIKER AUF WANDERWEGEN In Kroatien gibt es spezielle Wege

In Spanien oder Italien gibt es keine Konflikte.

fürs Wandern und Radfahren

In Graubünden ist die Nutzung komplett

(Konflikt eher zwischen Jäger und Bikern)

freigegeben. Schottland hat mit dem Thema große Erfolge. Der Ansatz ist nicht ausschließlich touristisch, sondern auch für

Es wird nicht immer der wirtschaftliche Nutzen gesehen, ansonsten wäre die Akzeptanz größer In Bayern gibt es Konflikte zwischen der

die Einheimischen gedacht

In welchen Destinationen gibt es aktuell Konflikte?

Forstwirtschaft und Bikern. Hier müssen

Probleme kommen weniger von den Touristen, sondern von den Einheimischen, die eigene Routen nutzen

die Gemeinden i.d.R. für die Instandhaltung und die Sicherung sorgen

Im Niederrhein kommt es auf sehr engen Wegen regelmäßig (im Sommer fast täglich) zu Problemen

Tegernsee-Schliersee (280 km): Zur Zeit gibt es große Probleme mit den Almbauern (Viehwirtschaft). Eventuell wird das Thema

Wandervereine, die sich auch um

komplett fallen gelassen

die Pflege von Wegen kümmern, sehen eine Bedrohung. Allerdings sorgt der demographische Wandel dafür, dass sich die Situation ändert

In Österreich ist Tourismus Ländersache, sodass es hier verschiedene Lösungen gibt. Salzburg z.B. zahlt eine Haftpflichtversicherung für die Strecken

Da die Zielgruppe zunehmend größer wird, entstehen neue Chancen

Weitere Angebote werden für mehr Nachfrage sorgen (junge Leute werden an das Thema herangeführt)

Wesentliche rechtliche Unterschiedene

Neuer Trend: E-Mountainbike

In Baden-Württemberg gibt es die „2 m Regelung“ : Radfahren ist nur auf Wegen mit mehr als 2 m Breite bzw. ausgewiesenen Mountainbike-Strecken erlaubt.

Herausforderung allerdings durch Biker, die nicht „gut“ genug Radfahren können und trotzdem in die Berge kommen

Integration der vorhandenen Infrastruktur

Investitionen in das Thema

(Lifte) in neue Anlagen Das Thema hat das Potenzial für eine Saisonverlängerung für Skiregionen

Den Dialog suchen und Verbündete (Meinungsführer) einbinden

Welche Lösungsansätze gibt es?

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Den Dialog suchen und Verbündete (Meinungsführer) einbinden

Braucht die DMO Gütesiegel für die Qualitätssteigerung ihrer Angebote?

Orientieren sich Gäste wirklich an Gütesiegeln? Muss sich Qualität in Siegeln und Gütezeichen dokumentieren? Und was, wenn keiner mehr die Kriterien der Gütesiegel unterscheiden kann?

Es gibt zu viele Gütesiegel! Darin waren sich die 18 Teilnehmer der Session 2 mit Alexander Schuler und Mona Bessel einig. Wenn Siegel und Zertifizierungen als Orientierung für den Gast dienen sollten, scheitert das Vorhaben oft schon daran, dass es schlichtweg zu viele Siegel auf dem Markt gibt und der Kunde keinen Überblick mehr über deren Bedeutung hat. Zunächst wurden in zwei Arbeitsgruppen Pro und Contra Gütesiegel und Zertifizierungen gesammelt, dann lebhaft diskutiert, welche der rund 100 Auszeichnungen für Qualität tatsächlich aussagekräftig seien und wie die DMO davon Gebrauch machen kann. Siegel und Zertifizierungen sollten der Sicherung von Qualitätsstandards und der Orientierung des Gastes dienen. Da es aber mittlerweile zu viele Siegel gibt, können sie nicht Orientierungshilfe sein - zumal sie oft als Marketingtool eingesetzt werden, wozu sie sich in der Regel nicht eignen. Um vom „Siegel-Dschungel“ und der „Stagnation bei Klassifizierungen und Zertifizierungen“ loszukommen, bedürfe es einer Evaluierung der Siegellandschaft mit dem Ziel der deutlichen Reduzierung. Auch eine „Blacklist“ könnte hilfreich sein. Dafür müssten sich jedoch Landes- und Destinationsmarketingorganisationen verständigen, welche Siegel für die Destinationsentwicklung relevant sind oder sein sollen. Es müsste darüberhinaus ein Anreizsystem für Betriebe geschaffen werden, Qualitätsstandards einzuführen und einzuhalten, die sich an den Zertifikatskriterien orientieren.

» Es sollte eine Marktbereinigung im Siegeldschungel geben.« ZITAT: ANJA BRITTNER-WIDMANN

Angesichts ihrer eigenen Erfahrungen sind die Touristiker allerdings skeptisch bezüglich der Durchsetzbarkeit eines solchen Systems. In einer Destination sei es eigentlich nicht möglich, einen gemeinsamen Qaulitätsstandard für die vielen kleinen Betriebe zu finden und durchzusetzen. Es sei generell sehr schwierig für eine DMO, Betriebe und Leistungsträger zu Investitionen in Qualitätsmaßnahmen zu begeistern. ERGEBNISSE AUS SESSION 2 MIT ALEXANDER SCHULER UND MONA BESSEL SOWIE SESSION 1 MIT UWE FRERS UND ILKA LEUTRITZ

P R O D U K T E NT W I C K LU N G U N D Q UA L ITÄT S S T E I G E R U N G

In der Szenario-Werkstatt am Sonntag wurde erarbeitet, wie sich neben den üblicherweise etwa 20 Prozent aktiven Betrieben und den rund 30 Prozent Totalverweigerungen weitere aus den 50 Prozent „unmotivierten“ Betrieben für Maßnahmen der Qualitätssicherung begeistern lassen. Siehe dazu den Beitrag „Taskforce Produktentwickliung“ auf Seite 62. Gütesiegel und Zertifikate, die einen unmittelbaren Marketingeffekt versprechen, etwa weil sie wie „Schwarzwälder Genießerpfade“ umfänglich beworben werden, könnten zur Steigerung der Produktqualität durchaus sinnvoll sein. Eine verlässliche Aussage über das Produkt sei aber mit den Auszeichnungen nicht verbunden: Gütesiegel, Zertifikate und Auszeichnungen spiegelten immer nur einen Momentausschnitt wider. Nach der Vergabe würden sie meist nicht oder erst nach Jahren erneut überprüft. Damit wirkten sie auf medienaffine und interaktive jüngere Gäste eher unglaubwürdig – zumal den Auszeichnungen häufig auch Kriterien zugrunde liegen, die kaum transportiert werden oder solche, die vom potenziellen Gast nicht goutiert werden. Für Marketingmaßnahmen seien sie eher ungeeignet. Demgegenüber stehen Bewertungsportale, die quasi tagesaktuell Infos über die erwartbare Qualität liefern. Die Bewertungen entsprechen zwar keinem einheitlichen Standard, sind aber „authentisch“ und wirken über die „Intelligenz der Masse“ fast so glaubwürdig wie eine Empfehlung aus der Peer Group.

PRO GÜTESIEGEL Der Prozess hinter der Zertifizierung ist wichtig, Siegel sind immer nur ein Teil eines Prozesses zur Qualitätssteigerung.

Siegel dienen vorrangig der Prozessoptimierung und der „internen“ Qualitätssteigerung.

„Hilfe zur Selbsthilfe“ für die Betriebe und Leistungsträger, um diese zur Qualitätssicherung/Ausbau anzuhalten

In einigen Fällen sind sie zur Gewährleistung gewisser Qualitätsstandards absolut notwendig (Beispiel behindertengerechte Unterkunft)

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

CONTRA GÜTESIEGEL Siegel und Klassifizierungen stellen keinen Mehrwert mehr dar, da der Gast bei der Masse an Siegeln keinen Überblick mehr über deren Bedeutung hat. Sie sind daher nichtssagend.

Der Fokus der Betriebe sollte darauf liegen, die eigene Marke und das Vertrauen der Gäste darauf aufzubauen. Unternehmen müssen ihr eigenes Profil herausarbeiten und ihre eigenen Qualitätsansprüche definieren. Siegel stehen der Auseinandersetzung mit der eigenen Identität im Weg

Siegel/Klassifizierungen machen alle Betriebe gleich und wirken damit der Kommunikation der USP, der Einzigartigkeit, der Profilierung der einzelnen Betriebe entgegen

ROBERT KLAUSER

INFOMAX WEBSOLUTIONS GMBH

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

„Innovation ist quasi in der DNA von infomax verankert, da ist es nur konsequent, dass wir uns auch im Rahmen eines der innovativsten Branchenevents engagieren.

Beim DestinationCamp sind viele unserer Kunden und Partner als Teilnehmer dabei; das schafft einen idealen Rahmen zum Austausch, zur Diskussion und auch Reflexion neben dem Projektalltag.“

Seit 1998 entwickelt das inhabergeführte Unternehmen strategische, kreative und technische Internet- und Softwarelösungen für Tourismusunternehmen und -Destinationen. Zu den Kunden zählen Top-Destinationen in Deutschland und Österreich. An seinen zwei Standorten in Grassau/Bayern und Bremen vereint infomax 34 Experten aus Tourismus, Online-Marketing, Design und IT für seine Synthese von Destinationsmanagement und E-Business in der eigenen Technologie-Plattform „imx.Platform“. Infomax ist einer der führenden Anbieter im e-tourism. Mit „imx.Platform“ liefert das auf Tourismus- und Freizeitwirtschaft spezialisierte Unternehmen dank frei kombinierbarer Software-Produkte Antworten auf touristische Anforderungen „out of the box“. Eine kooperative Datenstrategie und Softwarearchitektur sichert die Syndizierbarkeit von Inhalten und die Integration externer Anwendungen. Das „imx.Platform“ ist eine webbasierte Software, zu deren Bedienung nur der Webbrowser erforderlich ist. Die hilfreichen Suchfunktionen innerhalb der Administrationsmaske und die komfortable Editiermöglichkeit mit einer WYSIWYG-Oberfläche erleichtert die Verwaltung und Distribution redaktioneller Contents, Bilder, Medien, Geodaten/PoIs und bietet eine umfassende SEO-Unterstützung für die suchmaschinengerechte

PA R T N E R - P O R T R A I T

Aufbereitung von Inhalten. Das frei konfigurierbare Framework „imx.Tools“ lässt sich flexibel einsetzen – als Gastgeberdatenbank, Angebotsdatenbank, Online-Tagungsplaner oder Gastronomie-Guide. Neben Softwarenentwicklung und der Webentwicklung mit Backend-Programmierung von Datenbank- oder Content Management Systemen und Individualanwendungen, mobilen Applikationen, Frontend-Entwicklung auf Basis von HTML5, CSS3, JavaScript und PHP5, Systemintegration und Schnittstellenprogrammierung setzt infomax auf die Integration bestehender Systeme über eine Vielzahl von APIs. Firmenvision: Infomax ist der Treiber für den digitalen Wandel führender Destinationsmarken und Tourismusunternehmen. Infomax entwickelt digitale Produkte, Erlebnisse und Plattformen, die echten Nutzen stiften. Der geschäftliche Erfolg unserer Kunden im Netz ist unser oberstes Ziel. Sichtbar, und messbar. Unsere Lösungen sind innovativ, bedingungslos kundenorientiert und durchbrechen häufig Muster.

FI RM E NI NFO S UND VI DE O -I NTE RVI E W UNTE R: DE STI N A TI O NCA M P.CO M / I NFO M A X

Kann die Integration von Flüchtlingen eine Chance für den Tourismus sein?

Nur etwa ein Drittel der 18 Session-Teilnehmer hatte bereits Erfahrungen mit Flüchtlingen oder einen direkten Bezug zur Integrationsarbeit. Deshalb wurden zunächst in Kleingruppen mit je einem „Kenner“ Vorbehalte und ERGEBNISSE AUS SESSION 3 MIT CORNELIUS OBIER UND PETER C. KOWALSKY AM SAMSTAG

Erfahrungen reflektiert, um dann die Herausforderung für eine Integration gemeinsam herauszuarbeiten.

TOURISMUS UND FLÜCHTLINGE

Nach dem Herausarbeiten der gesellschaftlichen Vorbehalte und Ängste (Ghettoisierung, Arbeitsplatzverdrängung, Verlust des Sicherheitsgefühls, Angst vor Fremden etc.) sowie der Problematik gesetzlicher Rahmenbedingungen (Bleiberecht, Duldung, Vorrangprüfung, finanzierter Sprachunterricht, Ausbildungszeiten etc.) drangen die Teilnehmer schnell zur eigentlichen Frage vor: Bietet die Integration von Flüchtlingen eine Chance für den Tourismus in deutschen Destinationen? Im Ergebnis wurde abgehoben auf die positiven Effekte (Zuwachs interkultureller Kompetenz, Sprachkompetenz, Werteorientierung etc.), die sich durch die Integration von Ausländern ergeben würden. Sie könnten jedoch aufgrund der genannten Barrieren und Hemmnisse aktuell meist nicht genutzt werden. Der Tourismus kann nach einhelliger Einschätzung einen Beitrag zur Integration leisten – er kann aber auch von ihr deutlich profitieren. Für viele, insbesondere vom demografischen Wandel stark betroffene Kommunen, kann der Zuzug neuer Bewohner den Folgen der Landflucht entgegenwirken und Arbeitsplätze sichern helfen.

» Ein eingespieltes Team. Trotz 23 Sprachen. Von Küchenchef bis Auswanderer – in magdas HOTEL

subjektiv wahrgenommene Nutzungskonflikte von Besuchern vermeiden. Als „nicht unkritisch“ für die Tourismusentwicklung bewerteten die Teilnehmer die Bereitschaft einzelner Eigentümer und politischer Akteure, leer stehende Hotels in Flüchtlingsunterkünfte umzuwidmen. So werde der „natürliche Marktaustritt“ nicht mehr zeitgemäßer touristischer Infrastruktur hinausgeschoben, was die weitere Tourismus-

arbeiten Menschen aus 14 Nationen mit den unterschiedlichsten Lebensgeschichten. «

FAKTENBOX

TOURISMUS UND MIGRATION

ZITAT: INTERNETSEITE DES HOTELS

LAUT BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT WAREN

Eine besondere Herausforderung sehen die Touristiker dabei in der Beseitigung eines diffusen „Stör-Gefühls“, das für manche Einwohner und manche Gäste allein durch die Anwesenheit oder den Anblick von Flüchtlingen oder Ausländern, die sie dafür halten, ausgeht. Teilnehmer berichten über Beschwerden von Urlaubern beim Destinationsmanagement wegen einer deutlich wahrnehmbaren Präsenz von Flüchtlingen. Es kann deshalb wichtig sein, die Mitarbeiter in der Touristinfo oder am Infotelefon auf solche Beschwerden vorzubereiten und sie in angemessener Reaktion zu schulen. Dazu muss ein internes Kommunikationskonzept entwickelt und eine Kommunikationsstrategie mit Deeskalationselementen festgelegt werden. Wünschenswert ist die Zusammenarbeit mit den lokalen Medien, die sachlich über die Erwartungen beider Seiten informieren. So könnten Mißverständnisse vermieden und Vorurteile abgebaut werden. Da Flüchtlinge meist nur über Smartphones Kontakt zur Familie oder zu Freunden aufnehmen können, halten Sie sich bevorzugt in der Nähe von WLAN-Hotspots auf. Wenn es solche auch abseits der Touristinfo oder der touristischen Hotspots gibt, lassen sich Konzentrationspunkte reduzieren und

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

2015 IM GASTGEWERBE 38,1 PROZENT DER SOZIALVERSICHERUNGSPFLICHTIG BESCHÄFTIGTEN AUSLÄNDER IN DER GESAMTWIRTSCHAFT WAREN ES NUR 13,2 PROZENT. AUS ASYLZUGANGSLÄNDERN KOMMEN IM GASTGEWERBE 4,2 PROZENT DER AUSLÄNDISCHEN ARBEITSKRÄFTE, IN DER GESAMTWIRTSCHAFT SIND ES 1,7 PROZENT. DIE ZAHL DER SOZIALVERSICHERUNGSPFLICHTIG BESCHÄFTIGTEN STIEG IM GASTGEWERBE VON 2010 BIS 2015 UM 71,6 PROZENT BEI AUSLÄNDERN UND 5,9 PROZENT BEI DEUTSCHEN. MEHR ALS DIE HÄLFTE DER AUSLÄNDISCHEN MITARBEITER HAT EINEN ANERKANNTEN BERUFSABSCHLUSS ODER EINE AKADEMISCHE AUSBILDUNG.

entwicklung zusätzlich behindert. Durch eine „Ghettoisierung“ entstehen für einzelne Personen „subjektive Angsträume“ und Erschwernisse für eine Integration. Touristiker sollten deshalb auf eine dezentrale Unterbringung von Flüchtlingen hinwirken. Die Integration von Flüchtlingen in die Destination werde jedoch auch häufig durch diese selbst gehemmt. Das Anspruchsdenken mancher Flüchtlingsgruppen sowie die Integrationshemmnisse durch politische und kulturelle Prägungen müssten durch „Aufklärungsarbeit“ überwunden werden. Unabhängig davon gilt es, die schwierige persönliche Situation und psychische Belastung der Flüchtlinge zu würdigen.

» Jeder einzelne von ihnen macht diesen Ort so einzigartig. Wenn Sie erst einmal hier waren, werden Sie wissen was wir damit meinen. Und Sie haben dann auch jede Menge zu erzählen. « ZITAT: MAGDAS HOTEL

CHECKLISTE: AKTIVPOSTEN FÜR DIE INTEGRATION Damit die Integration ausländischer Mitarbeiter im Tourismus gelingen kann, ist extern und intern eine Menge Aufklärungsarbeit zu leisten:

DIE WICHTIGSTEN ERFAHRUNGSWERTE UND TIPPS AUS DER DCHH16-SESSION: OFFENSIV ÜBER DIE BEDEUTUNG DER AUSLÄNDISCHEN MITBEWOHNER/MITARBEITER FÜR DAS SOZIALGEFÜGE INFORMIEREN. DABEI AUCH AUF DEREN BESONDERE LAGE UND AUF DIE CHANCEN FÜR DAS UNTERNEHMEN/ DIE DESTINATION (Z. B. SICHERUNG FACHKRÄFTE, UNTERNEHMEN, SERVICE ETC.) HINWEISEN. DEM EINZELNEN MITARBEITER „EIN GESICHT GEBEN“: ÜBER HERKUNFT UND BESONDERE KOMPETENZEN INFORMIEREN. ERARBEITUNG EINES „LEITFADENS“ FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT. DARIN WIRD Z. B. AUF WERTE, NORMEN, BESONDERE VERHALTENSWEISEN, ARBEITSMORAL, EINZUHALTENDE (QUALITÄTS)STANDARDS ODER ERWARTUNGEN DER GÄSTE EINGEGANGEN. DIESEN LEITFADEN GIBT ES IDEALERWEISE AUCH IN DER HERKUNFTSSPRACHE, UM FLÜCHTLINGEN DIE INTEGRATION ZU ERLEICHTERN. KLARE KOMMUNIKATIONSREGELN FÜR DEN UMGANG DER MITARBEITER UNTEREINANDER UND GEGENÜBER GÄSTEN. „KOMMUNIKATIONSKONZEPT“ ERARBEITEN, WIE BEI SCHWIERIGKEITEN ODER GEGENÜBER „SCHWIERIGEN“ GÄSTEN ZU ARGUMENTIEREN ODER ZU HANDELN IST. CHECKLISTE GESETZLICHER RAHMENBEDINGUNGEN (FALLBEZOGEN UND NUR FÜR DEN INTERNEN GEBRAUCH) ERSTELLEN. MENTOREN- ODER PATENSCHAFTSPROGRAMME IM UNTERNEHMEN: JEDEM NEUEN MITARBEITER (M/W) WIRD EIN ERFAHRENER GLEICHGESCHLECHTLICHER KOLLEGE ALS MENTOR ZUGEWIESEN, DER BEI ALLEN FRAGEN RUND UM DIE ARBEIT HILFT. AUSTAUSCH MIT BEST-PRACTICE-BEISPIELEN ODER INTEGRATIONSHELFERN IN DER REGION SUCHEN, UM VON DEREN ERFAHRUNGEN ZU LERNEN.

TOURISMUS UND FLÜCHTLINGE

BEST PRACTICE-BEISPIELE INTEGRATION VON AUSLÄNDERN UND INFORMATION DER GÄSTE IM MAGDAS-HOTEL IN WIEN: WWW.MAGDAS-HOTEL.AT KOORDINATIONSSTELLE „AUSLÄNDER UND INTEGRATION“ DER KREISVERWALTUNG MAYEN-KOBLENZ UND DEREN DIGITALER GEMEINDEBEZOGENER WILLKOMMENSATLAS FÜR SMARTPHONES: WWW.KVMYK.DE EHRENAMTLICHE 1 ZU 1-PATENSCHAFTEN FÜR KINDER UND JUGENDLICHE IM HAMBURGER MENTORENKREIS: WWW.MENTOR-RING.ORG INTEGRATION DURCH EINBINDUNG: „GEFLÜCHTETE ZEIGEN IHR BERLIN“ WWW.QUERSTADTEIN.ORG GEZIELTE INFORMATION FÜR MIGRANTEN AUF DER KOMMUNALEN WEBSEITE: WWW.RHEINFELDEN.DE

Aus einem beidseitig wertschätzenden Umgang könnte ein fruchtbares und wertschöpfendes Miteinander in der Destination werden. Als Beispiel dafür, dass dies nicht nur auf Hotellerie und Gastronomie beschränkt sein muss, kann die Berliner Initiative „Querstadtein“ gelten. Dabei werden Flüchtlinge quasi zu Stadtführern, die Einwohnern und Urlaubern gleichermaßen ganz neue Perspektiven aufzeigen können. Für das Management in Betrieben und Destinationen bedeutet die Einbeziehung von Flüchtlingen zunächst Mehraufwand und z.T. auch Gegenwind seitens der eigenen Mitarbeiter, da für diese durch die zusätzlichen „Ausbildungsaufgaben“ Mehraufwand entsteht. Deshalb kommt der innerbetrieblichen Kommunikation und Willensbildung eine besondere Bedeutung zu.

Von besonderer Bedeutung im Tourismus ist auch die „regionale Kompetenz“ der Mitarbeiter. Gäste reagieren im allgemeinen sehr positiv auf profunde Kenntnisse und Empfehlungen von Mitarbeitern an der Rezeption oder am Info-Counter. In die Informationsmappe in der Heimatsprache der neuen Mitarbeiter können deshalb auch Informationen über die Region ein wichtiges Hilfsmittel auf dem Weg zur Integration sein.

RECHERCHETIPPS

Mentorenprogramm zum Einüben interkultureller Kompetenz Interkulturelle Kompetenz will beiderseits geübt sein. Das geht nicht ohne den Austausch über kulturelle Gegensätze, Information über und Verständnis für Normen, Werte und Qualitätsansprüche. Hilfreich kann dazu ein Mentoren- oder Patenschaftsprogramm sein: Jeweils eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter begleiten den (geschlechtsgleichen) Flüchtling als Mentor im Arbeitsalltag. Unabhängig davon müssen die grundsätzlichen Regeln und Qualitätsstandards schriftlich, am besten auch in der Herkunftssprache des neuen Mitarbeiters, festgehalten werden.

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Informationsportal über Hilfsprojekte für Flüchtlinge in Deutschland,

mit Arbeitshilfen, Ratgebern und auch mit Informationen für Flüchtlinge in verschiedenen Sprachen: www.wie-kann-ich-helfen.info Rechtliche Rahmenbedingungen: Internetseite des Bundesamtes für Migration und Flüchtlinge www.bamf.de

NICOLAJ ARMBRUST THOMAS BRUNNER

TRAUM-FERIENWOHNUNGEN GMBH

„Uns begeistert immer wieder die Themenvielfalt der Sessions und das hohe Maß an Kreativität und Inspiration. Wir erleben hautnah die Herausforderungen der unterschiedlichen Destination und können sehr viel daraus lernen. Als Firmenpartner möchten wir unsere Erfahrung und unser Wissen mit den Teilnehmern teilen. Der unmittelbare Austausch mit Entscheidungsträgern aus ganz Deutschland in diesem unkonventionellen Rahmen, den das DestinationCamp ermöglicht, ist nahezu einzigartig.“ Zitat: Nicolaj Armbrust Seit 2001 bringt der Online-Marktplatz Urlauber und Vermieter von Privatunterkünften persönlich und direkt zusammen. Nicht die Direktbuchung und die Online-Buchbarkeit steht bei dieser Vermittlungsplattform im Vordergrund, sondern der direkte Kontakt zwischen potenziellem Gast und potenziellem Gastgeber. Gastgeber können einfach, transparent und erfolgreich ihre Ferienunterkunft inserieren und online zu einer fairen Jahresgebühr vermarkten. Urlauber wählen auf der Plattform www.traum-ferienwohnungen.de aus über 62.000 Feriendomizilen von rund 25.000 Gastgebern in 74 Ländern ihre Traum-Ferienwohnung aus. Mehr als 38.000 Unterkünfte sind allein in Deutschland zu finden. Neben klassischen Ferienhäusern und -wohnungen sind hier auch außergewöhnliche Ferienunterkünfte wie Baumhäuser, Hausboote, umgebaute Windmühlen oder Schlösser zu buchen. Sowohl für den Urlauber als auch den Gastgeber entstehen bei Traum-Ferienwohnungen keine weiteren Vermittlungsgebühren. Jedes Jahr suchen über 30 Millionen Urlauber ihre perfekte Ferienunterkunft bei Traum-Ferienwohnungen. Bezeichnend für die Firmenstrategie von Traum-Ferienwohnungen ist die neu gegründete „Gastgeber-Akademie“. In Zusammenarbeit mit regionalen Tourismus-Verbänden werden

PA R T N E R - P O R T R A I T

private Vermieter von Ferienunterkünften geschult. Wegen der starken Nachfrage ist das Schulungsprogramm inzwischen um Web-Seminare erweitert worden. Unsere Firmenvision: Wir wollen anders sein als die konventionellen und eher sachlich geprägten Onlineplattformen für Ferienwohnungen. Wir möchten Gäste und Gastgeber mit unserer Arbeit glücklich zu machen. Unsere gemeinsame Reise beginnt schon vor dem Urlaub und geht sogar darüber hinaus. Wir tun alles dafür, damit unsere Kunden aus dieser Zeit kostbare Erinnerungen mitnehmen, von denen sie noch ihren Enkeln erzählen können. Am schönsten ist es für uns, wenn aus all den Begegnungen echte Freundschaften entstehen, die ein Leben lang halten. Das schließt die Verbundenheit zwischen den Gästen und Gastgebern, aber auch zwischen uns und unseren Kunden mit ein. Damit dies gelingt, stecken wir viel Liebe in unsere Arbeit. Dabei gilt stets: Nur wer selbst glücklich ist, kann auch andere glücklich machen.

FI RM E NI NFO S UND VI DE O -I NTE RVI E W UNTE R: DE STI N A TI O NCA M P.CO M / TRA UM -FE RI E NWO HNUNG E N

Inspirieren, Präsentieren, Informieren – Mit dem richtigen Content auf dem richtigen Kanal

Content Strategien, themenorientierte Zielgruppenansprache, Themenvermarkung, Storytelling, InfluencerMarketing - Marketer sind gefordert, auch die digitale Klaviatur zu beherrschen und immer wieder ERGEBNISSE AUS SESSION 2 MIT UWE FRERS UND ILKA LEUTRITZ SOWIE SESSION 1 MIT HELGE FAHRNBERGER UND ALENA MERGNER

neue Tools auszuprobieren. Z.B. Snapchat: An welcher Stelle der Customer Journey lässt sich die App mit vertretbarem Aufwand nutzen?

M ARKE TING CONTENT KOMMUNIKATION

Die Kunst, mit bestehenden oder potenziellen Kunden oder Gästen über hochwertige Online-Inhalte einen positiven Kontakt aufzubauen, ohne diese vordergründig gleich zum Käufer machen zu wollen – das ist Content Marketing. Nutzer suchen nicht bevorzugt Werbung, sondern Inhalte, Nachrichten, Empfehlungen, Erfahrungen, Tipps und Tricks. Nach dem Besuch in der „digitalen Repräsentanz“ wollen sie sich informierter und im Idealfall auch noch besser fühlen. Deshalb gilt „Content muss mindestens genau so sexy sein wie das Produkt.“

» Wir Destinationen sind immer etwas zu spät dran und entscheiden uns immer erst für etwas, wenn es schon fast vorbei ist « ZITAT: BENJAMIN BICHLER, BAD HINDELANG TOURISMUS

Mit der richtigen Content-Strategie können auch komplexe Themen, wie sie in größeren Destinationen aufgrund der Vielschichtigkeit der Angebote meist anstehen, gut transportiert werden. Doch Themenvermarktung – so sahen es die Teilnehmer in Session 2 von Uwe Frers und Ilka Leutritz – ist vor allem für Destinationen interessant. Es sei Vorzug und zugleich auch Aufgabe der Destination, informativen und inspirierenden Content zu produzieren. Die großen Marktführer im Buchungsgeschäft, die Online Travel Agencies, zielen gar nicht darauf ab. Die OTAs legen eher Wert auf Zahlencontent, Preise und schnelle Buchungsabschlüsse. Online-Marketing ist mittlerweile in allen Destinationen fest verankert. Anders als vor einigen Jahren noch vorausgesagt, hat Print-Marketing allerdings einen festen Platz im Marketing-Mix behalten. Diese Relation scheint sich kurz- bis mittelfristig auch nicht zu verändern. Printmedien werden auch als wichtiges Produkt „gegenüber der Politik“ weiterhin Bestand haben. Dennoch entwickelt sich Marketing weg von den klassischen Werbebotschaften hin zu Content-getriebenem, redaktionellem Marketing im Magazin-Stil, etwa nach der Art „Wie würdest du das Erlebnis beschreiben, wenn du es deiner besten Freundin vermitteln wolltest?“ Gefragt ist die personalisierte, werteorientierte und natürliche Botschaft. Und besonders bei jungen Zielgruppen gefragt sind Live-Inhalte. Über Facebook Live, Periscope oder Snapchat erhalten die User direkte, unbearbeitete Einblicke - das schafft Vertrauen und erleichtert den Aufbau von Sympathie. Beim Content-Marketing geht es darum, Geschichten um ein Produkt herum zu erzählen, eine erlebbare und antizipierbare Welt rund um ein Thema oder ein Produkt zu schaffen. Im Idealfall wird beim Kunden ein Bedürfnis aktualisiert – oder gar generiert, noch bevor er es selbst erkannt hat.

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Storytelling nicht überreizen Mit kleinen Geschichten kann der Urlaub schon vorab online erlebbar gemacht werden. Dazu bietet sich eine Zusammenarbeit mit Bloggern oder mit ambitionierten Locals an. Allderdings dürfe Storytelling nicht überschätzt und schon gar nicht übertrieben werden: Wer jeden Tag neue Geschichten in die Welt schleudert, nervt unter Umständen mehr als dass er neue Fans gewinnt. Theoretisch können gut erzählte Geschichten aus dem realen Leben auch direkt zu einer Umsatzsteigerung führen. Etwa wenn die Geschichte eines Direktvermarkters so „sexy“ ist, dass Leser ihn kennenlernen wollen und so in sein Geschäft kommen. Dieser Effekt sollte allerdings nicht überschätzt werden und auch nicht ausschlaggebend sein. Eine besondere Herausforderung für Destinationen ist, sich die richtigen Kompetenzen anzueignen und Ressourcen frei zu machen für ein strategisch gezieltes Online-Marketing. Qualifizierte Online-Marketingfachleute und Online-Redakteure zu finden, ist nicht leicht – zumal in der freien Wirtschaft meist deutlich besser bezahlt wird als im

FAKTENBOX

SNAPCHAT FÜRS STORYTELLING Jochen Hencke, Impulsgeber der Session 1 von Helge Fahrnberger, ist fasziniert von Snapchat. Die Mischung aus Messenger und Social Network ermögliche Unternehmen eine Art von Kommunikation, die bei „digital natives“ besonders gut ankomme. Das persönliche Storytelling mittels Foto oder Video könne genutzt werden, um Zielgruppen an verschiedenen Punkten der Customer Journey zu erreichen, z. B. indem Tipps und Empfindungen des Tourismuschefs ad hoc geteilt werden. Fotos und Videos in der öffentlichen Storyline sind nur 24 Stunden sichtbar, funktionieren also wie eine Art Tagebuch. Soweit der Stand im Mai. Inzwischen hat Snapchat die Funktion „Memories“ nachgerüstet. Mit der neuen Funktion lassen sich Snaps speichern, bearbeiten, zu einer neuen Story choreographieren und erneut veröffentlichen. So lässt sich z. B. ein Urlaubserlebnis beliebig teilen – oder auch in Varianten veröffentlichen. Das Tagebuch wird zum Drehbuch.

TIPPS FÜR EIN ERFOLGREICHES CONTENT-MARKETING „CONTENT IS KING“ GILT NACH WIE VOR.

CONTENT KÖNNTE AN VERTRIEBSPARTNER ODER

HOCHWERTIGER CONTENT MIT DEN RICHTIGEN

DIENSTLEISTER KOSTENFREI WEITERGEGEBEN WERDEN,

KEYWORDS IST DAS NEUE SEO.

UM Z. B. KONSISTENTE MARKEN-IMAGES ZU SICHERN.

RATGEBERTHEMEN, INSIDERTIPPS ODER KLEINE GESCHICHTEN ZAHLEN GUT GEMACHT

PROBLEM DUPLICATE CONTENT LÄSST SICH MIT CANONICAL TAG LÖSEN.

AUCH AUF DIE MARKE EIN. SIE KÖNNEN ZUM IMAGE-

LOYALE USER SIND EHER BEREIT, NEWSLETTER

TRANSFER FÜR SPEZIELLE ANSPRUCHSGRUPPEN

ZU ABONNIEREN – UND DAMIT FÜR MARKETING-

GENUTZT WERDEN.

BOTSCHAFTEN LEICHTER ZU ADDRESSIEREN.

GUTER CONTENT BEDIENT DIE BEDÜRFNISSE

ACHTUNG BEI EINGEKAUFTEM CONTENT: IST

DER „RICHTIGEN“ ZIELGRUPPE UND ANIMIERT SIE,

DIE WEITERGABE AN DRITTE ODER DIE NUTZUNG AUF

DER MARKE TREU ZU BLEIBEN (BRAND LOYALITIY).

DEN SOCIAL MEDIA KANÄLEN AUSDRÜCKLICH

HILFREICH: MEINUNGSMACHER/MULTIPLIKATOREN IDENTIFIZIEREN, ALS CONTENTQUELLE UND FÜR DIE VERBREITUNG DES EIGENEN CONTENT NUTZEN. KOSTENAUFWÄNDIG ERSTELLTER CONTENT MEHRFACH NUTZEN: IDENTIFIZIEREN SIE „CONTENT-TRANSPORTEURE“, DIE ZU IHNEN PASSEN. SEITEN VON OTAS, WETTERSEITEN, THEMATISCH PASSENDE PORTALE ODER BLOGS SIND OFT DANKBARE ABNEHMER FÜR WERBEFREIEN REDAKTIONELLEN CONTENT. CONTENT MEINT NICHT NUR TEXTE, SONDERN INSBESONDERE VIDEO, FOTOS, INTERAKTIVE GRAFIKEN, AUDIO ODER AUCH EINE APP.

Destinationsmarketing. Die Kosten für die Erstellung des Content sind meist hoch – und oft herrscht dann wenig Klarheit darüber, wie sich die Inhalte nutzen lassen um neue Interessenten anzusprechen. Denn häufig wird der Content nur auf der eigenen Internetseite oder den eigenen Social Media-Kanälen ausgespielt. So können jedoch kaum neue Zielgruppen erreicht werden. Doch selbst die eigenen Möglichkeiten werden bei den meisten Destinationen noch nicht hinreichend genutzt: Facebook und Twitter sind mittlerweile etabliert, Instant-Messenger wie WhatsApp und Snapchat kämpfen noch um Seriosität. Instagram wird erst „sehr vorsichtig“ genutzt. Ein effizientes Content-Marketing benötigt allerdings mehr als die eigene Reichweite. Die eigenen Kanäle reichen nicht aus, um ausreichend neue Anspruchsgruppen zu begeistern. Kooperationen oder bezahlte Reichweite, auch PR-Schaltungen

VEREINBART WORDEN? SONST FINGER WEG, DA EIN PROFESSIONELLER URHEBER SCHADENERSATZ GELTEND MACHEN DÜRFTE. SOCIAL MEDIA KANÄLE EIGNEN SICH NUR DANN ALS ONLINE-MARKETINGINSTRUMENT, WENN SIE REGELMÄSSIG BESPIELT WERDEN UND DIE WIRKUNG EINZELNER POSTS ANALYSIERT WIRD (REICHWEITE, INTERAKTION, GEWINN-/ ABSPRUNGRATEN). KANÄLE UND CONTENT MÜSSEN AUFEINANDER ABGESTIMMT SEIN. SNAPCHAT ODER INSTAGRAM SOLLTEN DURCH DEN GAST BESPIELT WERDEN, ALSO GILT ES, ENTSPRECHENDE ANREIZE ZU SCHAFFEN, BEISPIELSWEISE GEOTAGS IN SNAPCHAT, EIGENE HASHTAGS, SELFIE-POINTS MIT KOORDINATEN ODER „IHR SCHLAGT WAS VOR, ICH GEHE HIN“…

und Online-Werbung auf themenaffinen Seiten können zusätzliche Nachfrage auf einflussreichen Kanälen schaffen.

Influencer Marketing und Nutzungsrechte Obwohl Influencer-Marketing von den Teilnehmern der beiden Sessions als äußerst relevant eingeschätzt wird, berichten nur sehr wenige von erfolgreichen Versuchen, Meinungsmacher/ Multiplikatoren über das Social Web zu gewinnen bzw. an sich zu binden. Allerdings ist es auch nicht leicht, die „passenden“ und dann auch noch „bezahlbaren“ Meinungsmacher zu finden. Insgesamt waren die Teilnehmer der Session eher zurückhaltend in der Bewertung des Erfolgs ihres eigenen Online-Marketing. Insbesondere was die Social Media Aktivitäten

M ARKE TING CONTENT KOMMUNIKATION

angeht, wird noch viel Entwicklungspotenzial lokalisiert. Arbeit und Aufwand (Zeit, Geld) für Contenterstellung entstehen vor Ort bzw. bei der Destination. Es wird von einigen Teilnehmern kritisch hinterfragt, warum die Ergebnisse dieser oft aufwändigen Arbeit kostenfrei nach außen gegeben werden sollen. Andererseits ist zu bedenken, dass auch Anzeigen und Online-Werbung am Ende als Ausgaben zu Buche schlagen. Schwerer wiegen die rechtlichen Restriktionen als limitierende Variable: Fotos werden aus Ersparnisgründen meist nur mit einfachen Nutzungsrechten angekauft. Sie dürfen dann in der Regel nicht an Vertriebspartner oder andere Dritte weitergegeben werden. Gleiches gilt auch für „eingekaufte“ Texte oder sonstigen Content. Generell gilt: Wenn Nutzungsrechte nicht ausdrücklich für Social Media-Kanäle erworben wurden, empfiehlt es sich von der Nutzung des Contents auch auf den eigenen Social Media-Seiten des Unternehmens/der Destination abzusehen. Denn mit der Weitergabe z. B. an Facebook, Twitter oder YouTube werden diesen (und teils sogar deren Nutzern) meist ein umfassendes weltweites, übertragbares und unterlizenzierbares kostenfreies Nutzungsrecht eingeräumt. Für den eigentlichen Urheber ist das Werk dann kommerziell kaum noch verwertbar.

Hoheit über den Content ist gefährdet Auf den eigenen Seiten kann guter Content hervorragend zur Positionierung dienen. Content is king gilt nach wie vor – eben nur im richtigen Kontext. Über Schnittstellen freigegebener Datenbank-Content kann sich leicht auch „verselbständigen“. Die Bereitschaft, Content (Unterkünfte, Veranstaltungen, Touren) über Schnittstellen freizugeben, ist deulich größer, als die Bereitschaft redaktionell erstellte Texte weiterzugeben. Die semantischen Fähigkeiten von Suchmaschinen sind jedoch inzwischen so ausgefeilt, dass zum Beispiel Online-Reiseveranstalter, Buchungsportale oder Bewertungsplattformen sich die „passenden“ Inhalte für ihren eigenen Seiten im Netz einfach zusammensuchen können. Es könnte deshalb sinnvoll sein, offensiv auf die OTAs zuzugehen und die eigenen Inhalte zur Verfügung zu stellen. Damit lässt sich zumindest ein gewisser Einfluss auf die „eigenen“ Botschaften und ihre Verbreitung nehmen. Angesichts der wachsenden Bedeutung von Social Media -Aktivitäten ist allerdings auch das Alleinverbreitungsrecht der Destination oder der Leistungsträger über ihre Inhalte nicht mehr wirklich gegeben. Was von externen Usern an Fotos und Videos in sozialen Medien geteilt und mit fremden oder zusammengestückelten eigenen Texten verbreitet wird, ist durch die Destination nur indirekt zu beeinflussen. Je besser die Arbeit der Destination, desto eher entfaltet sie eine virale Eigendynamik. Was viral wird, ist nicht vorherzusehen – und was viral ist, mag zwar den Zeitgeist treffen, aber muss nicht zwingend auf die Marke einzahlen. Das Content-Marketing muss notfalls auch auf solche Einflüsse von außen reagieren.

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

Während auf Facebook, Twitter oder Instagram die passenden Inhalte für die Content-Strategien (zumindest auf den eigenen Seiten) vorbereitet und an das CD/CI angepasst werden können, ist das bei Instant-Messengern wie Snapchat oder den Live-Videos mit Periscope naturgemäß nicht möglich. Allerdingst lassen sich auch dabei Inhalte über die Einbindung von „passenden“ Influencern in gewissem Rahmen steuern.

Zukunftsszenario: Personalisierter Content Immer mehr bestimmen Algorithmen und Kuratoren mittels Apps und Seitengeneratoren, was der informationsüberflutete User zu sehen bekommt. Die technischen Möglichkeiten und die Ausgereiftheit der semantischen Webcrawler sollten sich auch Destinationen bewusst sein und sie vielleicht sogar nutzen: für eine „Adaptive Webseite“: Jeder User bekommt nur noch personalisierte Infos und auf ihn abgestimmte emotionale Botschaften – Location based und tagesformabhängig.

RAINER EGEN

FERATEL MEDIA TECHNOLOGIES GMBH &

HENDRIK MAAT

EASYBOOKING ZADEGO GMBH

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

„Wir schätzen die perfekte Organisation des DestinationCamp und die sehr gut gelungene Zusammensetzung der Teilnehmer. Wir sind begeistert von der Kreativität und von den innovativen Ansätzen in den vielen Sessions. Für uns sind die Gespräche mit den Teilnehmern wichtig; zu wissen, welche Themen sie bewegen und was sie von Systemen wie den unsrigen erwarten.“ Zitat: Rainer Egen Als Erfinder des Panoramafernsehens hat feratel vor über 30 Jahren mit den ersten Fernsehbildern aus Skigebieten für Furore gesorgt. Heute sind feratel-Panoramabilder fixer Bestandteil im Marketingmix erfolgreicher Destinationen in ganz Europa. Ob im TV, Online auf der jeweiligen Destinationshomepage bzw. den über 250 Partnerportalen, mobil oder auf SmartTV: Die Bilder generieren Millionen TV-Zuschauer sowie jährlich über 220 Millionen Page Impressions. Als touristischer Gesamtlösungsanbieter mit rund 180 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Europa und Standorten in Österreich, Deutschland, der Schweiz, Italien, Niederlande, Belgien, Spanien, Tschechien, Slowakei, Bulgarien, den USA und Japan konzentriert sich die feratel media technologies AG auf drei Kernbereiche: Telekommunikation, Informations- und Reservierungssysteme sowie Medien. feratel steht aber auch für ein e-touristisches Gesamtkonzept: Rund 4.000 Destinationen in Mittel- und Osteuropa nutzen die von feratel entwickelten IRS-Systeme und Außeninformationsanlagen für ihr technologiegestütztes Destinationsmanagement. Um das Knowhow von der Destinationsmanagementebene auch auf die Vermieterebene auszudehnen, hat sich feratel 2014 mit „easybooking“ von der zadego GmbH einen starken Vertriebsprofi für Unterkunftsbetriebe an die Seite geholt und beide Softwaresysteme zur „easybooking Deskline Edition“ verknüpft. Mit seinen mehr als 60 Mitarbeitern in Innsbruck, Eisenstadt und Berlin hält easybooking die Tourismuswirtschaft auf Trab.

Mit JULIA von easybooking werden Anfragen binnen Sekunden professionell beantwortet und mit dem Buchungstool auf der eigenen Homepage und dem unschlagbaren easybooking-Verkaufsprozess in Buchungen verwandelt. Die easybooking Deskline® edition ist eine Komplettlösung für die Bewältigung einer Vielzahl weiterer anfallender Tätigkeiten – Daten-/ Kontingentwartung mehrerer Portale mittels integriertem Channelmanager, Zimmerverwaltung, Abarbeiten von Anfragen und Buchungen, Gästemeldewesen, Gästeverwaltung, Rechnungslegung, Kundenkommunikation u.v.m. – und ermöglicht Vermietern somit ein professionelles, effektives und schnelles Bearbeiten bzw. Reagieren auf die Ansprüche und Wünsche der Gäste. Die Firmenvision: Wir wollen die Digitalisierung der kleinen und mittelgroßen Beherberger vorantreiben. Buchungen sollten im Optimalfall über die eigene Homepage eines Betriebes bzw. über die Destinationswebseite generiert werden. Nur so ist eine möglichst große Unabhängigkeit von den kommerziellen Buchungsplattformen gegeben. Die easybooking Deskline Edition sorgt für mehr Unabhängigkeit, für professionelleres Agieren und letztlich für mehr Buchungen.“ FI RM E NI NFO S UND VI DE O -I NTE RVI E W UNTE R: DE STI N A TI O NCA M P.CO M / FE RA TE L &E A SY BO O KI NG

PA R T N E R - P O R T R A I T

DMO wird zur DSO – Von der Managementzur ServiceOrganisation

Starre Rollen, geübte Abläufe, festgelegte Strukturen, „unbestreitbare“ Tatsachen – wer in einer Destination etwas verändern will, muss „dicke Bretter bohren“. SESSION 1 MIT CORNELIUS OBIER UND PETER C. KOWALSKY: DSO 2020

Viele „Anspruchsgruppen“ wollen gehört und in ihren Interessen berücksichtigt werden.

ORGANISATION UND UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Das kostet Nerven und nimmt Schwung. Die Folgen sind oft blinder Aktionismus oder Schockstarre, ungeklärte strategische Ausrichtung, fehlende Kooperation, wenig vernetztes Denken, keine Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel – kurz: In mancher Destinationmanagementorganisation (DMO) ist von „Management“, von Leitung und Organisation des Zusammenwirkens der Akteure wenig zu spüren. Dabei kann schon der offene Austausch und das Sich-Hineinversetzen in andere Rollen und in die Erwartungen der Anspruchsgruppen zu einem besseren Verständnis und Bewusstsein für die Herausforderungen führen. Das zeigten Cornelius Obier und Peter C. Kowalsky den rund 40 Teilnehmern ihrer Session 1: „DSO 2020 – Aufgaben, Angebote, Abgrenzung“.

Zu Beginn wurden die in acht rollenspezifische Gruppen aufgeteilt: Gast, Ort/TI, Region, Land, Anbieter, Partner, Politik, Berater. Jeder in einer anderen als der gewohnten Rolle; die Teilnehmenden sollten ungewohnte Perspektiven einnehmen müssen

und damit neue Sichtweisen in den Abstimmungs- und Entwicklungsprozess einer Destination einfließen lassen.

Innerhalb der jeweiligen „Anspruchsgruppe“ wurden in einer ersten Runde die spezifischen Anforderungen und Positionen aufgearbeitet und ihre wichtigsten drei Themen festgelegt. Dann wurden aus den acht Akteursgruppen fünf Destinationen mit acht gemischten Akteuren zusammengesetzt und damit vergleichbare Konstellationen und Konfliktsituationen wie im täglichen Geschäft einer Destination nachgestellt. Innerhalb der fünf fiktiven Destinationen sollten die zuvor festgelegten Themen der acht Anspruchsgruppen diskutiert und Lösungsansätze gefunden werden.

Die größten Probleme für die Entwicklung einer Destination sehen die Teilnehmer in einer mangelnden Kontinuität in der Produktentwickung sowie einem fehlenden Commitment über eine langfristig angelegte Strategie, die von ALLEN getragen wird und an der ALLE gemeinsam mitwirken.

HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE DMO Als größte Herausforderungen im Destination-Management identifizierten die Akteursgruppen folgende Aspekte: STRATEGIE FESTLEGEN

Wo ist der Fahrplan?

RESSOURCEN OPTIMIEREN

zu wenig personelle Ressourcen

Strategie haben und verfolgen!

zu wenig finanzielle Ressourcen

langfristig strukturierter Masterplan

fehlende Zeit / Zeitbudget Know-How erwerben

STRUKTUREN ANPASSEN

Umgang mit knappen Mitteln (Finanzierung)

Strukturen / Kooperationen Rollenverständnis / Rollenverteilung lange Entscheidungswege Kommunikation / Abstimmung mangelhafte Vernetzung

RAHMENBEDINGUNGEN

„abholen“ = Kommunikation

DEN GAST VERSTEHEN

Wer sind eigentlich unsere Gäste? Wie erreichen wir unsere Gäste?

Fachkräftemangel Gesetze / EU Bürokratie interne & externe

NEUE AUFGABE BÜRGER

Bürger mitnehmen Lebensraummanagement

über welche Kanäle? Fokussierung auf den Gast Verbindung zum Gast

GEILE PRODUKTE

USPs/geile Produkte Austauschbarkeit der Produkte Verantwortung der Betriebe Unterstützung der Betriebe

ERGEBNISSE AUS DEN SESSIONS

DESTINATION BURNOUT

mangelnder Mut / keine Fehlerkultur blinder Aktionismus Hilflosigkeit / Überforderung Schockstarre Neue Akteure im komplexen System Tourismus

Empfehlungen und Lösungsansätze für die DMO aus den Expertengruppen Die Ergebnisse der fünf Destinationsgruppen wurden anschließend im Plenum vorgestellt und gemeinsam diskutiert. Daraus resultieren die folgenden Anforderungen und Lösungsansätze:

Um lange Entscheidungswege und -Prozesse zu reduzieren, sollte die DMO „Mut zum Ausprobieren“ entwickeln, alte Strukturen in Frage stellen und Wege zur Einbindung der Akteure suchen. Immer gilt: Fehler sind erlaubt. Aber sie sind durch klare und transparente Ziele, verbindliche Strukturen der Zusammenarbeit und ein abgestimmtes Rollenver-

Wchtig ist vor allem, den „Kunden in den Mittelpunkt zu stellen“, alle Produkte auf die Bedürfnisse der Gäste auszurichten. Aber nicht in blindem Aktionismus, sondern einem strukturierten und langfristig angelegten Masterplan folgend. Alle Stakeholder müssen einbezogen werden und ihre jeweiligen Angebote an die Bedürfnisse der Gäste anpassen. Zentrale Aufgabe der DMO ist, eine Destinationsstrategie

ständnis sowie valide Marktforschung zu minimieren. Nur wer die Ansprüche seiner Gäste oder Kunden kennt, kann die Strategie auch auf diese ausrichten. Die Erwartungen der Übernachtungs- und Tagesgäste sowie der Bewohnerinnen und Bewohner sind in ein für alle attraktives Gesamterlebnis zu überführen. Idealerweise erfolgt die anspruchsspezifische Inspiration und Ansprache über die zutreffenden Kanäle entlang der

mit den Stakeholdern gemeinsam zu entwickeln und

gesamten Customer Journey. So kann vor, während und

dabei die verschiedenen Anspruchsgruppen über initiierte

nach der Reise eine angenehme (und nachhaltige /

Vorprozesse einzubinden.

andauernde) Verbindung zum Gast aufgebaut werden.

Damit alle Akteure ihre Stärken und Potenziale optimal

Aus dem generierten Wissen über den Kunden sind

in die eigene Weiterentwicklung und somit auch in

bedürfnisspezifische Produkte zu qualifizieren und

die Destinationsentwicklung einbringen können,

zu „geilen Produkten“ (USP) zu entwickeln! Weg von

müssen seitens der DMO Allianzen gefördert und als

„Wir können alles und bieten alles an“, hin zu:

reale Kooperationen koordiniert werden.

„Wir bieten für spezielle Gästebedürfnisse ein optimales

Damit wird die DMO zur DSO – Serviceorganisation, Dienstleister und Impulsgeber für die Destination und insbesondere für die Leistungsträger. Wichtig ist, dass die DMO/DSO verbindlich und nachvollziehbar handelt und eine Verbindlichkeit auch von den Partnern eingefordert wird. Sie braucht den Mut, gemeinsame Entscheidungen durchzusetzen, um nicht durch zögerliches oder unbestimmtes Agieren einen „Destination-Burnout“ zu riskieren. Für die Gesamtentwicklung der Destination ist es dabei besonders wichtig, Allianzen zu schmieden und sich strategisch zusammenzuschließen. Ein regelmäßiges Innehalten und reflektieren der Strategie mit den Anspruchsgruppen bindet diese besser ein und verstärkt die Bereitschaft zur Mitwirkung. „Make business not bullshit“: Auf umsetzbare und

Reise-/ Besuchserlebnis“. In vielen Orten ist Tourismus ein wichtiger, in einigen sogar der wichtigste, Wirtschaftsfaktor. Für die Umsetzung einer erfolgsorientierten Destinationsstrategie muss dies allen Akteuren bewusst gemacht werden. So können entsprechende finanzielle und personelle Ressourcen für die Umsetzung der Strategie eingeworben und bereitgestellt werden. Die herkömmlichen Finanzierungsmodelle sollten unter die Lupe genommen werden. Unter Einbeziehung der Partner sind neue Einbindung der Partner neue Instrumente der Zusammenarbeit und neue Formen des Umgang mit knappen finanziellen Mitteln zu suchen. Mit Blick auf die externen Rahmenbedingungen wie Fachkräftemangel und veränderte gesetzliche Grundlagen gilt es, Erfahrungen in der Destination zu bündeln und sie in die Destinationsstrategie einfließen zu lassen.

„rentable Projekte“ fokussieren, um die Wünsche des Kunden effektiv und effizient in die Leistungskette der Destination einzusteuern. Die Zusammenarbeit und der Wissensaustausch zwischen den Leistungsanbietern sind von besonderer Bedeutung. Auf der Grundlage valider Marktforschung gilt es, die touristischen Kompetenzen der einzelnen Leistungsanbieter weiter auf- und auszubauen.

ORGANISATION UND UNTERNEHMENSFÜHRUNG

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

SOUNDDESIGN

DER CAMP– BETÖRER

HEIMLICH, NICHT STILL, ABER LEISE, DIRIGIERT VARGO DIE STIMMUNG IM DESTINATIONCAMP

ehr als 220 Neugierige, Experten, Wissenschaftler und Kommunikationsprofis wälzen zwei Tage lang Themen und werfen Fragen auf, die Destinationen erschüttern können – da kochen schon mal Emotionen hoch. Doch einer hat sie im Griff: Vargo. Seine Klangwellen haben möglicherweise auf die Ergebnisse der bislang sechs Destination Camps mehr Einfluss gehabt als manche Teilnehmer sich eingestehen mögen. Vargo ist der deutsche Elektronik-Musiker und Produzent Ansgar Üffink. Und Ansgar ist sich sicher: „Mit Musik kann ich Emotionen beeinflussen und die Atmo verändern, meine Musik ist ein Herzöffner, ist wie Milch und Honig für die Seele.“ Ansgar Üffink alias Vargo ist einer der weltweit erfolgreichsten Chill-Out-Künstler und unterstützt das DestinationCamp von Anfang an durch seine musikalische Begleitung. Sein Klang-Konzept nennt er Emotional Sound Design: Ob Menschen sich eher offen und entspannt unterhalten, aktiv und dynamisch sein oder motiviert weitermachen wollen, beeinflusst er durch die Auswahl seiner Musik – sagt er. Bei schnellerer House-Music geht die Geräuschkulisse hoch, Unterhaltungen werden dynamischer, Bump-Rhythmen befördern das Kontakten. Sicher ist: Sein spezieller DestinationCamp-Jingle ruft die Teilnehmer motiviert in die Workshops. Vargos Vocal-Ambient/Chill-Out/Lounge Klangwelten sind mit Weltmusikelementen angereichert. Sein Repertoire reicht von Downbeat, Trip Hop und Ambient-Pop bis Deep- und Latin House. Seine Tracks wurden auf vielen international namhaften Compilations millionenfach verkauft, auf Café del Mar, Buddha Bar, Space Night, Klassik Lounge, Bar Lounge Classics, Spiegel Kultur u.v.m. Seit Anfang 2014 lauschen pro Sendung mehr als 100.000 Radiohörer den Vargo Lounge Sessions auf verschiedenen Stationen. Auch auf Kultsendern wie Planet Radio und Radio Monte Carlo.

Seine erfolgreichen Compilation-Reihen „Lauschkost“ und „Vargo Lounge“ sind auch bei den Teilnehmern des DestinationCamp äußerst beliebt. Und deshalb frönte der Lauenburger Künstler auch beim 6. DestinationCamp vom 22.- 24. April 2016 in Hamburg wieder seiner großen Leidenschaft: „Freude bereiten, Harmonie verbreiten, die Atmosphäre spüren und sie mit Klängen aktiv beeinflussen.“ ANSGARS SOUNDS SIND ERHÄLTLICH BEI ITUNES, SPOTIFY ODER AUF SEINER WEBSITE WWW.VARGOWORLD.COM

EMOTIONAL SOUND SYSTEM

TEILNEHMER DESTINATIONCAMP 2016 JEDES JAHR FINDEN KREATIVE KÖPFE VERSCHIEDENSTER GENERATIONEN DEN WEG NACH HAMBURG, UM OHNE JEGLICHE GRENZEN IN EINEM EINZIGARTIGEN MITEINANDER ZU DISKUTIEREN UND VONEINANDER ZU LERNEN. DAS VERMITTELTE WISSEN IST OFTMALS SO SPEZIELL, DASS MAN ERST IM NACHHINEIN ERKENNT, WAS MAN TATSÄCHLICH GELERNT HAT, NÄMLICH WENN MAN AUF BASIS VON NOTIZEN SEIN EIGENES FAZIT BILDET. “JEDER ENTSCHEIDET SELBST, WIE STARK DER OUTPUT IST, DEN ER ODER SIE FÜR SICH MITNEHMEN KANN. ABER MÖGLICHKEITEN FÜR EBEN DIESEN GEBT IHR WÄHREND DES DESTINATIONCAMPWOCHENENDES UNENDLICH VIELE. DAFÜR GEBÜHRT NETZVITAMINE EIN DICKES DANKE.“ Z ITAT : L E I F G R I N G M U T H

TEILNEHMER DCHH16

MIKE ADAMS TOURCOMM GERMANY GMBH & CO KG

HEIKE GLATZEL FUTOUR GMBH

HENDRIK ALBERTS HRS DESTINATION SOLUTIONS

HARALD GMEINER ALPENREGION TEGERNSEE SCHLIERSEE

NICOLAJ ARMBRUST TRAUM-FERIENWOHNUNGEN GMBH

FLAVIO GODENZI GRAUBÜNDEN FERIEN

LYDIA BAND HOCHSCHULE FÜR NACHHALTIGE ENTWICKLUNG EBERSWALDE

FLORIAN GOLD GOLD WIRTSCHAFTSBERATUNGSGESELLSCHAFT MBH

SILVIA BARBER LANDHAUS NAGELFLUH

ANDREAS GORDALLA STADT STORKOW (MARK)

ANDREA C. BAYER TOURISMUS-AGENTUR SCHLESWIG-HOLSTEIN GMBH

HORST GRAF KUR- UND TOURISMUSBETRIEB BAD WÖRISHOFEN

OLIVER BERNHART ALLGÄU/TIROL - VITALES LAND EWIV

FREDERIKE GRÄNDORF HELPING HANDS

MONA BESSEL NETZVITAMINE GMBH

LEIF GRINGMUTH OSTSEEFJORD SCHLEI GMBH

BENJAMIN BICHLER BAD HINDELANG TOURISMUS

MAREN GUTMANN NETZVITAMINE GMBH

ANKE BIRLE BAD HINDELANG TOURISMUS

ADI HADZIMURATOVIC NEUSTA DESTINATION SOLUTIONS GMBH

SABRINA BLANDAU ALPENWELT KARWENDEL MITTENWALD KRÜN WALLGAU TOURISMUS GMBH

CAROLIN HANDEL ZWECKVERBAND ERHOLUNGS- UND TOURISMUSREGION INN-SALZACH

VINZENZ BOCANEGRA GEIOS AG

KIM HARTWIG WTSH - TOURISMUS-CLUSTER SCHLESWIG-HOLSTEIN

ANJA BODE DEUTSCHER HEILBÄDERVERBAND E.V.

PIA-THERESA HASKY HRS DESTINATION SOLUTIONS

ALMUT BOLLER HESSISCHER HEILBÄDERVERBAND E.V.

ALISA HÄUSSLER HELPING HANDS

JANA BOMBARDING STADT ALBSTADT

JESSICA HAWLITSCHEK HOTEL ROSENALP OBERSTAUFEN

SANDA BRAVAR ISTRA D.M.C.

KATJA HEIDERICH BAD NAUHEIM STADTMARKETING UND TOURISMUS GMBH

SUSANNE BRENNECKE TOURISMUSVERBAND HAMBURG E.V.

JOCHEN HENCKE D.TALES

JÜRGEN BRISCHAR GEIOS AG

CATHRIN HERD KUR- UND TOURISMUSBETRIEB BAD WÖRISHOFEN

ANJA BRITTNER-WIDMANN DUALE HOCHSCHULE BADEN-WÜRTTEMBERG (DHBW) RAVENSBURG

JULIA HERRMANN OSTSEE-HOLSTEIN-TOURISMUS E.V.

ULRIKE BRODSCHOLL HOCHSCHWARZWALD TOURISMUS GMBH

SARAH HERRMANN FERIENLAND IM SCHWARZWALD GMBH

CLAUDIA BRÖZEL HOCHSCHULE FÜR NACHHALTIGE ENTWICKLUNG EBERSWALDE

KATHARINA HESER HELPING HANDS

THOMAS BRUNNER TRAUM-FERIENWOHNUNGEN GMBH

VOLKER HEUWINKEL STAATSBAD SALZUFLEN GMBH

TANJA BRUNNHUBER DESTINATION TO MARKET TOURISMUSMARKETING & CONSULTING

BASTIAN HILLER TOURISMUSZUKUNFT – REALIZING PROGRESS

BENJAMIN BUHL NETZVITAMINE GMBH

ELISABETH HILTERMANN KOHL & PARTNER TOURISMUSBERATUNG MÜNCHEN GMBH

MICHAEL BULLER VERBAND INTERNET REISEVERTRIEB E.V.

PHILIPP HOFFMANN FÜSSEN TOURISMUS UND MARKETING

TIM CLAUSEN TOURISMUSVEREIN GARDING UND UMGEBUNG E.V.

CONSTANZE HÖFINGHOFF TOURISMUS-ZENTRALE ST. PETER-ORDING

EVA CLAUSHUES BELGIEN TOURISMUS WALLONIE-BRÜSSEL

JENS HORNUNG CHIEMGAU TOURISMUS E.V.

CARINA CORDIER OBERSTAUFEN TOURISMUS MARKETING GMBH

ANDREA HÜBNER PRIEN MARKETING GMBH

SANDRA DE TAEYE TOURISMUSAGENTUR OSTBELGIEN

PETER HUNKE E-DOMIZIL GMBH

MICHAEL DECKERT DWIF-CONSULTING GMBH

ULLI HÜTTENRAUCH OBERALLGÄU TOURISMUS SERVICE GMBH

JULIA LOUISA DIETZ HELPING HANDS

KIRSI HYVAERINEN PRÄTTO CONSULTING D.O.O.

ANSGAR JAHNS HOTELFACHSCHULE HAMBURG

MICHAEL DOMSALLA KMTO ::: MARKENMANUFAKTUR

HANA JANECKOVA FREIZEIT- UND TOURISMUSVERBAND MÄRKISCHES SAUERLAND E.V.

MIRIAM DUBOIS TOURISMUS ZENTRALE SAARLAND

FINN JENSEN FERIENWOHNUNGEN.DE

KATHRIN DÜRR ALPSEE-GRÜNTEN TOURISMUS GMBH

AXEL JOCKWER EBC HOCHSCHULE CAMPUS STUTTGART

CHRISTINE ECKER TOURISMUS UNTERSEE E.V.

NINA JÖRGENS NIEDERRHEIN TOURISMUS GMBH

ULRICH ECKERT HRS DESTINATION SOLUTIONS

JULIANA JUNG WIRTSCHAFTSMINISTERIUM RHEINLAND-PFALZ

RAINER EGEN FERATEL MEDIA TECHNOLOGIES GMBH

VIOLA KAHL WALDECK SPA KUR- & WELLNESS RESORT

ALEXANDER ELLHOF DRITTE KRAFT GMBH

SVEN KALBFLEISCH TOURISMUS MARKETING SERVICE BÜSUM GMBH

MATTHIAS ERNST WINDROSE FINEST TRAVEL GMBH

LUCIA KAMP TOURISMUS UNTERSEE E.V.

DIETMAR FÄHNRICH KLIMAPATENSCHAFT GMBH

ARMIN KANNING WANGERLAND TOURISTIK GMBH

HELGE FAHRNBERGER TOURSPRUNG GMBH

SANDRA KERN TEGERNSEER TAL TOURISMUS GMBH

KONSTANTIN ANDREAS FEUSTEL GEIOS AG

FRANK KETTER NORDSEE-TOURISMUS-SERVICE GMBH

JUDITH FIDLER ALPENWELT KARWENDEL MITTENWALD KRÜN WALLGAU TOURISMUS GMBH

ANDREA KIRCHER MARKT BAD HINDELANG

LUKAS FISCHER HELPING HANDS

ROBERT KLAUSER INFOMAX WEBSOLUTIONS GMBH

ANDREAS FISCHER THEPEOPLE.DE GMBH

SÖREN KLIEMANN ÖSTERREICH WERBUNG DEUTSCHLAND GMBH

JESSICA FISCHER CASAMUNDO GMBH

OLIVER KNAGGE OSTFRIESLAND TOURISMUS GMBH

ANTJE FORYTTA HANDELSKAMMER HAMBURG

MARTIN KNAPPE WILKEN GMBH

SABINE FRANZ WILKEN GMBH

TABEA KNAUTZ CASAMUNDO GMBH

UWE FRERS ESCAPIO GMBH

JAN KOBERNUSS IFT FREIZEIT- UND TOURISMUSBERATUNG GMBH

JOHANNES FREUDIG SCHREINEREI FREUDIG GMBH

WIEBKE KOCH NETZVITAMINE GMBH

DENIS FRIEDEBERG TRAUM-FERIENWOHNUNGEN GMBH

STEPHAN KÖHL GM STANDORTMARKETING, GMUND A. T.

MICHAEL FRISCHKORN GEIOS AG

TOBIAS KÖPPEN HELPING HANDS

CHRISTIAN GABLER ALLGÄU GMBH

ANKE KOLANKOWSKI AVS GMBH

PASCAL GEBERT ZERMATT TOURISMUS

TORSTEN KONOPKA HRS DESTINATION SOLUTIONS

JAN GEBHARDT LAND IN SICHT AG

TIMM KORTH CAMNATIC

JULIA GEMEINHARDT HOCHSCHWARZWALD TOURISMUS GMBH

PETER C. KOWALSKY PROJECT M GMBH

CARSTEN GERSDORF BESTFEWO - BESTSEARCH MEDIA GMBH

MARIO KRAR HOTEL LEUCHTFEUER HORUMERSIEL

KATHARINA GIERKE TOURISMUSMARKETING NIEDERSACHSEN GMBH

TIMO KRAUSE KTG KARLSRUHE TOURISMUS GMBH

TEILNEHMER

ANNE SCHARPF SILBERSTERN FILMPRODUKTION GMBH

EDGAR KREILKAMP LEUPHANA UNIVERSITÄT LÜNEBURG STEFAN KRIEGER STAATSBAD SALZUFLEN GMBH

JANA SCHAUFF HELPING HANDS

CARMEN KROOSS AMT CRIVITZ

ANJA KRÜGER TMB TOURISMUS-MARKETING BRANDENBURG GMBH

ACHIM SCHLOEMER KÖLN-DÜSSELDORFER DEUTSCHE RHEINSCHIFFAHRT AG

THOMAS KUBENDORFF KOMMUNALBERATUNG

ULRICH SCHMIDT KIRCHE UND TOURISMUS DER NORDKIRCHE

ANJA KUMMER BEST SEARCH MEDIA GMBH / BESTFEWO

JULIAN SCHMITZ FERIENLAND IM SCHWARZWALD GMBH

REINHARD LANNER WORKERSONTHEFIELD

MARTIN SCHOBERT TOURISMUSDESIGN GMBH & CO. KG

FRANZISKA LÄPPLE TRAUM-FERIENWOHNUNGEN GMBH

KLAUS SCHÖN AVS GMBH

JOHANNES LEISTNER FOTOGRAFIE JOHANNESLEISTNER.DE

MARC SCHÖNFELD EASYBOOKING ZADEGO GMBH

KAROLINE LENZ LÜBECK UND TRAVEMÜNDE MARKETING GMBH

TERESA SCHREINER PIROTH.KOMMUNIKATION GMBH & CO. KG

ILKA LEUTRITZ NETZVITAMINE GMBH

RÜDIGER SCHRENK WALDECK SPA KUR- & WELLNESS RESORT

BERNHARD LINGG SILBERSTERN FILMPRODUKTION GMBH

CHRISTINA SCHUHMANN TOURISMUSZWECKVERBAND SCHWEINFURT 360°

ALEXANDER SCHULER BTE TOURISMUS- UND REGIONALBERATUNG

CHRISTIAN LOTTER NEUSTA DESTINATION SOLUTIONS GMBH

STEPHAN SCHUSTER ALLGÄU GMBH

SABINE LUFT INFOMAX WEBSOLUTIONS GMBH

LARISSA SCHWABENTHAN ZOLLERNALB-TOURISTINFO

HENDRIK MAAT EASYBOOKING ZADEGO GMBH

JUSTYNA SCHWAN ESCAPIO GMBH

KLAUS MACK STADTVERWALTUNG BAD WILDBAD

MARKUS SCHWANKL BAYERN TOURISMUS MARKETING GMBH

GERALD MÄRZ VORARLBERG TOURISMUS GMBH

SILKE SCHWENK ZOLLERNALB-TOURISTINFO

SEBASTIAN MATTNER WIIF GMBH

ALEXANDER SEIDLICH INFOMAX WEBSOLUTIONS GMBH

ANNIKA MAYER TRAVEL CHARME KLEINWALSERTAL GMBH

ASMA SEMLER ZENON HD

HANS-JOACHIM MEHLHORN DIEHLS-HOTEL GMBH

ERIK SIEMEN ALLGÄU TIROL BERGWELT GMBH

ANN KATHRIN MEIER WINTERBERG TOURISTIK UND WIRTSCHAFT GMBH

JANA SIEVERS HELPING HANDS

GERNOT MEMMER KOHL & PARTNER GMBH

TILMAN SOBEK ABSOLUTGPS

ALENA MERGNER NETZVITAMINE GMBH

CLAUDIA SOKOLL ÖSTERREICH WERBUNG DEUTSCHLAND GMBH

STEFAN MÖHLER NETZVITAMINE GMBH

JAN SÖNNICHSEN DESTINATION LAB GMBH

MIKE MOHR FERATEL SCHWEIZ AG

MARTIN SPANTIG BAYERN TOURISMUS MARKETING GMBH

PHILIPP MÖLLERS TRUSTYOU GMBH

MARKUS SPETTEL KUR- UND BÄDER GMBH BAD DÜRRHEIM

BERNHARD MOSBACHER TOURISTIK BAD WILDBAD GMBH

CELINA STAMMERJOHANN HELPING HANDS

MARINA MOSER HKM HEILBÄDER UND KURORTE MARKETING GMBH BADEN-WÜRTTEMBERG

OLAF STEHR 1. DEUTSCHES KARTOFFEL-HOTEL LÜNEBURGER HEIDE

BERNARD MUSULIN ISTRA D.M.C.

DORIS STEINMASSL INCERT ETOURISMUS GMBH & CO KG

CORNELIUS OBIER PROJECT M GMBH

JENNIFER STEINWEG HELPING HANDS

ALICJA OFFERMANNS FERIENWOHNUNGEN.DE

MARIE SOPHIE STRAUSS HELPING HANDS

GEORG OVERS REGION VILLACH GMBH

THORSTEN TESCHNER HAMBURG TOURISMUS GMBH

MARCO PALETZKI FERATEL MEDIA TECHNOLOGIES GMBH

STEPHAN THEYSOHN KTG KARLSRUHE TOURISMUS GMBH

FRANZ PETZOLD MAINAU GMBH

MELANIE TITZ TOURISMUSMARKETING NIEDERSACHSEN GMBH

HENRIETTE PFLUG HELPING HANDS

PETRA TRIMBORN INSPEKTOUR GMBH

OLIVER PIEL AHRTAL-TOURISMUS BAD NEUENAHR-AHRWEILER E.V.

MARCUS TROEDER HANDELSKAMMER HAMBURG

BRIGITTE PLEMEL VORARLBERG TOURISMUS GMBH

MELANIE TROTIER NORDSEE-TOURISMUS-SERVICE GMBH

GÜNTHER PRAHER INCERT ETOURISMUS GMBH & CO KG

ANSGAR ÜFFINK AMBIENT DOMAIN

JESSICA PREISSER FÜSSEN TOURISMUS UND MARKETING

STEPHAN VENUS VENUS-WERBEAGENTUR GMBH

SYLVIA PRUNTHALLER OBERÖSTERREICH TOURISMUS

NELE MARISA VON BERGNER HTW CHUR

RICHARD RÄDLER SILBERSTERN FILMPRODUKTION GMBH

GINA WAGENER LEUPHANA UNIVERSITÄT LÜNEBURG

CHRISTOPH RAKEL SECRA BOOKINGS GMBH

ANGELIKA WEGERT FROSCH FERIENHÄUSER GMBH

THORSTEN REICH NETZVITAMINE GMBH

DIRK WEIDEMANN TOURISMUS NRW E.V.

BJÖRN REINCKE WILKEN AG

WOLFGANG WEILER PROJEKT D

HEIKE RIEGER EUREGIO - GRENZÜBERSCHREITENDES BÜRO FÜR TOURISMUS

ANJA WENDLING RHEINLAND-PFALZ TOURISMUS GMBH

HERBERT RINGSGWANDL RUHPOLDING TOURISMUS GMBH

MATTHIAS WENDORF WIIF GMBH

RUDOLF RISTOV OSTSEE24.DE | METATRAVEL SERVICE GMBH

SYBILLE WIEDENMANN TFK – MARKETING & PROJEKTENTWICKLUNG

CLAUDIA ROEBEN 3D REALITYMAPS GMBH

FREDI WINTER MITGLIED DES LANDTAGS RHEINLAND-PFALZ

JANEK RÖPKE ALPSEE-GRÜNTEN TOURISMUS GMBH

LARISSA WOLF HAMBURG TOURISMUS GMBH

MARTIN ROSCHER STADT ALBSTADT

ANN-KATHRIN WULF WIRTSCHAFTS- UND TOURISMUS GMBH MÖHNESEE

ULRICH RÖSSMANN FROSCH FERIENHÄUSER GMBH

CAROLIN WULKE DIE NORDSEE GMBH

THOMAS ROSSMERKEL KIRCHE UND TOURISMUS DER EVANG. KIRCHE BAYERN

LISA ZIECIAK HELPING HANDS

GERDI RUDOLPH TOURISMUS-AGENTUR SCHLESWIG-HOLSTEIN GMBH

NICOLA ZINDLER NETZVITAMINE GMBH

CAROLIN RUH SERVICEQUALITÄT DEUTSCHLAND E.V.

STEFAN ZINDLER RHEINLAND-PFALZ TOURISMUS GMBH

MONIKA RULLE STZ ANGEWANDTE TOURISMUS- UND REGIONALFORSCHUNG

SUSANNE ZINT NETZVITAMINE GMBH

JAN SADOWSKY KLIMAPATENSCHAFT GMBH

ROMAN ZÖCHLINGER NIEDERÖSTERREICH-WERBUNG GMBH

KERSTIN SCHACHT TOURISMUS-ZENTRALE ST. PETER-ORDING SUSANNE SCHARF STADTMARKETING GESELLSCHAFT SCHWERIN MBH

TEILNEHMER

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

IMPRESSUM URHEBERRECHT UND KONTAKT Das vorliegende Dokument ist das Ergebnis aller Teilnehmerbeiträge des DestinationCamp 2016 und somit ein Gemeinschaftswerk vieler Touristiker. Bei der Verwendung von Auszügen ist die Angabe „QUELLE: WERKSCHAU DESTINATIONCAMP 2016“

zu verwenden, um jedem einzelnen Teilnehmer, Moderator und Mindmapper Anerkennung für seinen Input zu zollen.

HERAUSGEBER netzvitamine GmbH Sillemstraße 60a, 20257 Hamburg +49 40 401979-59 Alpenrosenweg 4, 87534 Oberstaufen +49 8386 95987-80 info@netzvitamine.de WWW.NETZVITAMINE.DE

WWW.CREATIVECOMMONS.ORG

BILDER Johannes Leistner WWW.JOHANNESLEISTNER.DE

REDAKTION Wolfgang Weiler | Projekt D WWW.PROJEKTD.DE

Mitarbeit: Moderatoren, Mindmapper, netzvitamine-Team

LAYOUT & GESTALTUNG Monique Voigt WWW.MONIQUEVOIGT.COM

DRUCK, BINDUNG UND VERSAND Schöler Druck & Medien GmbH WWW.SCHOELER-KREATIV.DE

INITIIERT UND GESTALTET VON DER NETZVITAMINE GMBH Ausgabe 2016 Hamburg / Oberstaufen im Juli 2016

A NZ E IGE

K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T

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K R E AT I V- U N D Z U K U N F S T W E R K S TAT T