Werkschau DestinationCamp 2013 by netzvitamine

SCHUTZGEBUEHR 25 €

WIR!

LEIDENSCHAFT FÜR VERANTWORTUNG.

WERKSCHAU 2013

Z U SAM M E N FASSU N G D E R D I S KU SS I O N S RU N D E N , T H E S E N & MASS NAH M E N F Ü R D I E P RAXI S, FAZ I T & AU S B L I C K

HERZLICHEN DANK

FÜR DIE UNTERSTÜTZUNG BEIM DESTINATIONCA MP 2013

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

INHALT

KREATIV- UND ZUKUNFTSWERKSTATT IM TOURISMUS

1 Veranstaltungsformat „DestinationCamp“ 2 Ablauf & Rahmendaten, Neuerungen 2013

WERKSTATT-ERGEBNISSE

FINANZIERUNG

1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung der Szenario-Werkstatt 4 Fazit, Ausblick & Handlungsaufforderung

17 18 20 22

WOHLFÜHL-DATEN

1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung der Szenario-Werkstatt 4 Fazit, Ausblick & Handlungsaufforderung

KOMPETENZ 1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung der Szenario-Werkstatt 4 Fazit, Ausblick & Handlungsaufforderung

I N H A LT

08 09

25 25 30 32

35 36 39 40

ORGANISATION

1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung der Szenario-Werkstatt 4 Fazit, Ausblick & Handlungsaufforderung

KOOPERATION

1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung der Szenario-Werkstatt 4 Fazit, Ausblick & Handlungsaufforderung

MARKENMANAGEMENT

1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung der Szenario-Werkstatt 4 Fazit, Ausblick & Handlungsaufforderung

43 43 47 49

51 51 54 56

59 59 62 65

GESAMTFAZIT & VORSCHAU AUF 2014

Gruppenbild Teilnehmer Urheberrecht und Kontakt

72 74 76

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

KREATIV– UND ZUKUNFTSWERKSTATT IM TOURISMUS Wie sehr sich Know-how und Fragestellungen zum Management von Destinationen aus verschiedenen Perspektiven bereichern, haben die beiden DestinationCamps in 2011 und 2012 gezeigt. Die Handlungsempfehlungen 2012 mit dem Titel „Mut zum Tourismus – Wir sind Wirtschaftsfaktor!“ wurden nun beim 3. DestinationCamp überprüft und erweitert. Dazu trafen sich vom 26. bis 28. April 2013 wieder deutschsprachige Entscheider und Führungskräfte, Projektverantwortliche und Experten aus Destinationen, von Incoming- und Inboundveranstaltern, aus Hotellerie und Gastronomie, touristische Dienstleister, Wissenschaftler sowie Vertreter aus Politik und Verbänden in der Hamburger HafenCity. Die netzvitamine GmbH hat den Ablauf erneut verbessert; so konnten die Tage noch intensiver genutzt und im Ergebnis noch mehr konkrete Handlungsempfehlungen für den Alltag der Touristiker in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Südtirol und Montenegro erarbeitet werden.

1 VERANSTALTUNGSFORMAT „DESTINATIONCAMP“ Als eine Mischung aus BarCamp, Kongress und moderierten Workshops mit professioneller Dokumentation wurde der Branchentreff konzipiert. Ziel ist die fundierte Erörterung von aktuellen Fragestellungen und Herausforderungen einer Destination mit all ihren Marktteilnehmern aus vielen unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungsniveaus. Ähnlich wie bei einer themenoffenen Tagung (BarCamp) werden auch beim DestinationCamp durch die Teilnehmer Fragestellungen eingebracht und Themen entwickelt. Zur Strukturierung der Diskussionsrunden und Szenario Werkstätten wird jährlich eine Online-Befragung vorgeschaltet, über die auch Nicht-Teilnehmer Themen in die Sessions einbringen können. Daraus abgeleitet ergaben sich für 2013 folgende sechs Themengebiete bzw. Werkstatt-Titel: •

Knapp 180 Teilnehmer besuchten die „Kreativ- und Zukunftswerkstatt im Tourismus“ in den Räumlichkeiten der International School of Management (ISM) zum offenen Erfahrungs- und Meinungsaustausch. Dank deren Unterstützung und 12 fleißigen Kommilitonen konnte die Veranstaltung zum dritten Mal erfolgreich durchgeführt werden.

D I E K R E AT I V- U N D Z U K U N F T S W E R K S TAT T

• • • • •

Zwischen Hartz IV und Selfmade-Millionär W OHLFÜHL-DATEN Vom Big Brother zur Big Oma KOMPETENZ Ich bin doch nicht billig O RGANISATION Das Rudel und der Eindringling KOOPERATION Der Feind mit meinem Bett M ARKENMANAGEMENT Mia san mia F INANZIERUNG

Das Leitthema „Struktur“ zog sich dabei durch alle sechs Themencluster. Durch eine ausführliche Dokumentation der Sessions wird die Nachhaltigkeit gefundener Lösungsansätze gesichert. So konnten in vielen kontroversen und tiefgreifenden Diskussionen am Samstag zukunftsorientierte Thesen erarbeitet werden, auf deren Basis am Sonntag praxisnahe Maßnahmen mit klaren Aufgabenstellungen entwickelt wurden.

2 ABLAUF & RAHMENDATEN, NEUERUNGEN 2013 K EY NOT E

Auch in diesem Jahr gab es zu Beginn der Veranstaltung eine Keynote. Der Mediziner und Verhaltenstherapeut Prof. Dr. med. Dipl.-Psych. Michael Sadre-ChiraziStark thematisierte im Einleitungsvortrag die Bedürfnisse der Reisenden und die Problematik von Urlaubswunsch und Urlaubswirklichkeit, falschen Erwartungen und austauschbaren Leistungen. In seiner kurzweiligen Rede gab Stark viele Einblicke in seinen Praxisalltag und die daraus resultierenden, neuen Anforderungen an die Tourismusbranche: Urlaub als Erholung, nicht als Statussymbol Urlaub ist die Zeit, in der die Gäste sich entspannen und regenerieren sollen. In den letzten Jahren ist der Druck und die Fremdtaktung im Arbeitsbereich viel intensiver geworden, sodass es für die Menschen immer wichtiger wird, einen echten Ausgleich zu finden. Achtsamkeit Da die Urlauber teilweise nicht in der Lage sind, auf sich selbst zu achten und den Urlaub bzw. das Ziel zu wählen, der für sie in ihrer individuellen Situation am geeignetsten wäre, passiert es schnell, dass Erwartungen nicht erfüllt werden können und der Urlaub zur Enttäuschung wird. Vor diesem Hintergrund W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

ist es immer wichtiger, Angebote auf die unterschiedlichsten Urlaubtypen abzustimmen und (ggf. auch mit technischer Unterstützung) die aktuellen und kontextbezogenen Bedürfnisse des Gastes zu erkennen und zu benennen. Ausstieg aus dem Dilemma Die beste Prävention für Krankheiten wie Depression (die aus Burnout entstehen kann), ist es, „Erholungsinseln“ im Alltag zu schaffen. Der beste Urlaub mit Sport, gesunder Ernährung und bewusster Erholung ist mittelfristig wertlos, wenn der Gast die wohltuenden Einheiten nicht regelmäßig erfährt. Dazu gehört das Mobilisieren der Sinne – beispielsweise mit Musik oder Düften – und das Wachhalten positiver Erinnerungen an den letzten Urlaub.

Damit gab der Keynote-Speaker eine Steilvorlage für die kommenden DestinationCamp-Tage: Es geht um soziale Daten über den Einzelnen, die vor, während und nach dem Urlaub gesammelt werden können. Es geht um ein professionelles und umfangreiches Beziehungsmanagement, das es ermöglicht, diese Daten zu nutzen, um dem Urlauber auch im Alltag seine Erholungsinseln zu schaffen; idealerweise in Verbindung mit dem letzten Urlaubsort. Und es geht um neue Aufgaben und Organisationseinheiten der touristischen Player in einer Destination, die es ermöglichen, dem Gast eine personalisierte Planungsfunktion anzubieten, die ihm Sicherheit und damit auch die notwendige Erholung liefert. Die Kernaussagen der Präsentation konnten also in allen Themenclustern verwendet werden, um zentrale Fragen des Managements und der zukünftigen Ausrichtung auch aus dem Blickwinkel eines Branchenfremden zu betrachten. Die Keynote-Präsentation gibt es unter destinationcamp.com/keynote13 zur Ansicht.

TA L K RU N DE A M F R E I TAG

Erstmalig wurde nach der Keynote über das diesjährige Leitthema „Struktur“ in einer siebenköpfigen Talkrunde diskutiert. 45 Minuten gaben sich Vertreter der wichtigsten Branchensegmente ein offenes Feuergefecht ohne falsche Höflichkeiten und teils mit deutlichen Aussagen. Die Talkgäste waren: •

P OLITIK Markus Tressel, MdB

BÜNDNIS 90 / DIE GRÜNEN; ABGEOR-DNETER IM AUSSCHUSS FÜR TOURISMUS DES DEUTSCHEN BUNDESTAGES

•

H OCHSCHULE Dr. Regina Baumgärtner

PROFESSORIN FÜR TOURISMUS & EVENTMANAGEMENT AN DER ISM, CAMPUS HAMBURG

•

THEMENUMFRAGE SICHERUNG

& WORKSHOP-QUALITÄTS-

Prof. Dr. Claudia Brözel

HOCHSCHULE EBERSWALDE

•

V ERBAND: Markus Luthe

HAUPTGESCHÄFTSFÜHRER HOTELVERBAND DEUTSCHLAND (IHA)

•

tat: Markus Tressel, MdB). Vielmehr fehlt es an tatsächlicher Entscheidungsgewalt, die bei den Ländern liegt. Von daher ist die Frage nach dem Stellenwert des Tourismus Aufgabe der Destinationen und Landesverwaltungen; die Politik hingegen hat die notwendigen Rahmenbedingungen zu legen, die eine zukunftsfähige Tourismuswirtschaft in Sachen Finanzierung, Gestaltungsfreiheit und Innovationsgrad benötigt.

REISEVERANSTALTER / SPEZIALREISEVERANSTALTER

Peter Eich

GESCHÄFTSFÜHRER RADWEG-REISEN.COM

•

D MO / LTO

CEO GRAUBÜNDEN FERIEN

•

H OTELLERIE Olaf Dierich

Gaudenz Thoma

DIREKTOR RELEXA-HOTEL BELLEVUE, HH

Die Quintessenz aller Redebeiträge ist, dass Defizite in vielen Bereichen der Branche bestehen, die aber nicht nur von Einzelnen gelöst werden können. Den schwarzen Peter hin und her zu schieben macht genauso wenig Sinn, wie auf einen deutschen Tourismusminister zu warten, der Aufgabenstellungen in der Politik zielführend übernimmt. Genau an diesem Punkt waren sich die Talkgäste einig: ein Tourismusminister ist in der aktuellen Konstellation der touristischen Verbände, Gremien, DMO/ LTO (Destinationsmanagementorganisationen/Landestourismusorganisationen) und privatwirtschaftlichen Anbieter keine Lösung. Dem Tourismus an sich fehlt es auf Bundesebene nicht an Relevanz, „auch wenn der Tourismusausschuss des Bundestages sich in den letzten Jahren zum Teil selbst marginalisiert hat“ (ZiD I E K R E AT I V- U N D Z U K U N F T S W E R K S TAT T

TA L K M A S T E R & ( B E W E G T ) B I L D D O K U M E N TAT I O N

Eine zusätzliche Erweiterung war die Führung durch das zweieinhalbtägige Programm von einem Talkmaster. Bernhard Lingg, Stadionsprecher der Vierschanzen-Tournee und Moderationsprofi schaffte nicht nur einen emotionalen Einstieg am Freitag Abend, sondern leitete auch geschickt die Talkrunde zu klaren Statements und kurzweiliger Diskussion. Auch die Vorstellung der diesjährigen Moderatoren und Mindmapper sowie die Anmoderation von Zwischenund Endergebnissen war seine Aufgabe, die er mit der Steuerung von Fragen aus dem Plenum und der Leitung der Feedbackrunde abschloss. Damit einhergehend wurde jeder Tag der Veranstaltung filmisch dokumentiert und je in der gleichen Nacht noch als YouTube-Video zur Verfügung gestellt. Unterstützt durch Interview-Aussagen der Teilnehmer ergaben sich so drei Tageszusammenfassungen in Form eines drei bis siebenminütigen, professionellen Filmes. Darüber hinaus wurden 26 Einzelinterviews geführt und eine Gesamtzusammenfassung über die Veranstaltung veröffentlicht. Vielen Dank an dieser Stelle an silberstern pictures&stories für den unermüdlichen Einsatz in Kamera, Schnitt und Regie, die es unter destinationcamp.com/filme13 zu be-

staunen gibt.

Wie schon die vergangenen Jahre, wurden auch zahlreiche Fotos rund um das

DestinationCamp 2013 gemacht. Ob Pausengespräche, Gruppendiskussionen oder Businessmodel-Erarbeitung:

Know-how ausgewählt und zugeteilt, um die Ergebnisse strukturiert und mit Sachverstand festzuhalten.

Die Highlights sind als Album unter destinationcamp.com/fotos13 klick- und teilbar.

Offene Dateien einseh- und downloadbar: destinationcamp.com/mindmaps13

GE M E I NSA M E S A BE N DE SSE N A M S A M S TAG

Eine außergewöhnliche Branche fordert außergewöhnliche Orte. Dank der DestinationCamp-Partner Wilken, TrustYou und HolidayInsider war es 2013 möglich, am Samstagabend ein Dinner unter dem Wahrzeichen Hamburgs, dem Michel, zu organisieren. Mit der zweitgrößten Krypta Europas wurden alle Teilnehmer für ihre Kreativleistung und den Input in den Diskussionsrunden exklusiv belohnt. Die ausgewählten Weine des WeinReich Rheinland-Pfalz waren eine zusätzliche Wertschätzung für alle Anwesenden, ein freies Wochenende für die gemeinsame Gestaltung der touristischen Zukunft zu opfern. Vor dem Dinner gab es für alle Freiwilligen eine geführte Frisbee-Tour, die nachweislich für viel Spaß und auch für die ein oder andere Überraschung sorgte.

Einer individuellen Weiterarbeit und Vertiefung einzelner Ideenstränge steht damit nichts im Wege.

Ü B E R NAC H T U NG S KON T I NGE N T E & V E RG Ü N S T I G T E A N R E I S E

Auch in 2013 gab es für alle Teilnehmer wieder Sondertickets der Deutschen Bahn (99 Euro Gesamtpreis für die An- und Abreise in der ersten Klasse) sowie von der Lufthansa als offizielle Event-Airline (bis zu 15% günstigere Tickets, europaweit auf alle Flüge). Mehrere Hotels stellten zudem spezielle Raten für die Übernachtungen der Teilnehmer zur Verfügung. Da die Kontingente je nur für einen begrenzten Zeitraum verhandelbar sind, lohnt es sich für die Zukunft die gewünschte Unterkunft rechtzeitig vor dem DestinationCamp 2014 zu buchen. Alle Infos zu Preisen und Optionen gibt es unter destinationcamp.com/anreise.

E MOTIONA L SOU N DDESIGN & K U L I NA R ISCH E KÖST L ICH K EI TEN M O DE R AT O R E N & M I N D M A P P E R

Die Moderatoren der Werkstätten wurden erst nach Abschluss der Themenumfrage endgültig festgelegt. Je nach Cluster und erwarteten Inhalten wurden Experten eingesetzt, die in den einzelnen Bereichen aus eigener Tätigkeit heraus so viel Erfahrung und Wissen haben, um die Diskussionsrunden strukturiert führen zu können, ohne dabei das eigene Fachwissen in den Vordergrund zu stellen. Die Mindmapper waren vor allem für die Dokumentation per digitaler Mindmap am Beamer verantwortlich, fungierten jedoch auch als Co-Moderatoren und wurden daher ebenso gezielt nach deren W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

Zum dritten Mal legte Café del MarLegende VARGO in jeder Pause und zu den Abendveranstaltungen ausgewählte Klänge auf, die zu frischen Taten und neuen Ideen motivierten. Vor allem der „DestinationCamp-Jingle“ ist inzwischen ein etablierter Bestandteil der Veranstaltung und erklingt immer wenige Minuten vor Ende der Pausen, um sanft in die Arbeitsatmosphäre über zu führen. Durch das von Ansgar Üffink konzipierte „Emotional Sounddesign“ wird laut Feedback-Fragebogen das Arbeitsklima und die Gesamtstimmung positiv beeinflusst. Morgens chillig, mittags lebhaft, am Abend mehr in Richtung Party – die musikalische Begleitung ist inzwischen

fester und wichtiger Bestandteil der Kreativ- und Zukunftswerkstatt. Panem et Salis versorgte die Teilnehmer wieder von morgens bis abends mit leckeren Speisen und Getränken. Der Wein wurde in diesem Jahr vollständig vom WeinReich Rheinland-Pfalz zur Verfügung gestellt und brachte so vor allem bei den beiden Abendveranstaltungen einen wahren Gaumenkitzel. Die Hamburger Tee-Manufaktur samova lud mit Eintreffen der Teilnehmer am Freitag und in jeder Mittagspause zu ausgewählten TeeCocktails. Am Ende der Veranstaltung gab es mit gebrandeten Teedöschen noch den wohltuenden und duftenden „Geschmack DestinationCamp“ mit nach Hause. Für den gemütlichen Tagesabschluss und genussvolle Momente in der Mittagspause gab es erstmalig auch eine „Sei’s drum!“Lounge, in der ausgewählte Spirituosen und feine Zigarren gereicht wurden.

D I E K R E AT I V- U N D Z U K U N F T S W E R K S TAT T

Ă&#x153;ber 350 Tourismuszentralen sind schon bei uns! Machen Sie Ihre Destination ganz einfach fĂźr jeden buchbar. www.holidayinsider.com Tel: 0761-88581-230

Schwarzwald

Bayern

Ostsee

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

WERKSTATT–ERGEBNISSE THESEN, IDEEN, MASSNAHMEN & HANDLUNGSAUFFORDERUNG FÜR DIE BRANCHE Auf den folgenden Seiten sind die wichtigsten Aussagen und Ergebnisse der einzelnen Themencluster zusammengefasst und die vor Ort entwickelten Maßnahmen, Aufgabenstellungen, Arbeits-Schablonen und Modelle dargestellt.

FINANZIERUNG ZW. HARTZ IV & SELFMADE-MILLIONÄR Dr. Ute Dallmeier KERKHOFF CONSULTING & Ansgar Jahns HOTELFACHSCHULE HAMBURG

1 AUSGANGSSITUATION Nicht nur die Entwicklung des Marktumfeldes und der Technologie zwingen die Tourismusorganisationen zu einem Umdenken, auch die Politik und deren Leistungsbereitschaft verändern die zukünftigen Funktionen und das Selbstverständnis der Destinationsmanagementorganisationen.

– 4,4 Prozent Anteil am BIP und 7 Prozent der Erwerbstätigen alleine im direkten Effekt sind evident – an seiner Unterordnung als Querschnittsfunktion hat es politisch wie auch förderpolitisch nichts geändert. [ZAHLEN: BMWI: WIRTSCHAFTSFAKTOR TOURISMUS DEUTSCHLAND, KURZFASSUNG, 2012, S. 9]

Aber wie so oft, liegt in der Krise auch eine Chance: Den Betroffenen wird die Abhängigkeit von politischer Taktik, Steuerideen und festgefahrenen Systemen immer deutlicher vor Augen geführt. Deshalb sind die Verantwortlichen in den deutschen Destinationen in Bewegung. Auf der Suche nach neuen Rollenvorbildern schielt man zu den Nachbarländern Österreich und Schweiz, die in der Touristikreform mutiger und selbstbewusster unterwegs sind.

Zwar hat die Wahrnehmung des Tourismus als Wirtschaftsfaktor zugenommen W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

VIS

ION

Ansgar Jahns

n rte ze tie ren ue ien G ne or e en er len en ab öß ria ing fg gr rito bed au n, ) ter : w g m n eln Do kun vo g n for e n n r p rä en en iel ike Re o se T r h h c ch lös Sp log e g ( sc e os e Sa gis fts ll d n . L eu chä ode zieru ur B rate / u z t u s t . N es m lgä G ufen rred Mu von Al t , tu n . S uk ten ion er l / Str hei kat feld Tiro Ein ntifi äfts ice de ch ct . I es pra t es G

FINANZIERUNG

FINANZIERUN G

.M vo ehr nic n Fö Una .W ht b r u de h Ve eg mg rge äng M ra vo ek ld igk . A är ntw n d ehrt ern: eit e o M u kt on de fga e üb rtun r rei g n ey b fi (Pl nie en er : E ge fol an re u ins inb o low sp n, nd titu et gra iel ne Ei tio tun fis sC ch De u e nna ne g on uts rfi hm lle in M en ten Ve ch nd e t, lan en qu ran ark ell tw t un d e To o n uri ne rtun d sm u g us )

S MO LEN N D EL VO D Q U EN GEL T YP REN E &D

Dr. Ute Dallmeier

NV MA ENTI RK ON TO ELL RIE E NT VER IER AN TE TW PE OR RS PE TUN KT G IVE VS

„Ohne Moos nix los“ beschreibt die Grundstimmung der Diskussion, macht aber Kräfte frei, um neue Ideen und Finanzierungsmodelle zu entwickeln. Dabei geht die Orientierung stärker zum Markt und zum Endkunden hin. E-Business und E-Geschäftsmodelle haben auch die Leistungsprozesse in den Destinatio-

EQ DE UEN S T ZEN OU RIS FÜR MU DIE SM FI AR NA KE NZ TIN IER GS UN G

he nc ra

ch au

r. be , a en ch m e . gli tim wi s mö uss ehr nken t . d ä m sin en m en r“de tivit z: . n s a e be nd üs m re ran z u h ga K n m ne an K Tole van z: . le n r Ab im ne ter be mu „Un och de n Re ete keit z m r n rm se mp ich ren o K me Fo las ko gl pa im ue zu ern Mö ns es ne al e K e Tra elt ine “ m di ein f n E die ng er au cing eit g r ma ch un ou „S sier uts O ein okus F

rB De

To uri sm us um M sc ha eh me r v we o fft L hr rt lks eb all W Ein en ert au e un wirts ens q d c na V sc f hm Krit era hät die Syn haft ualit M z e e lic ät en rie ntw un ,M n or g d ensc rgie her und f t ar ür e lich es he n sc Mo ist kta r e to h T n . Bu We nte folg n zu ouri zug affe r: s ile rei e n sin r m es sin , P che bek us hen ; om b e , s C d d ote S as ie nz, truk me i e, To n t W p P Funk uren eit la tio : . er ye n, bil r ? du ng .

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES nen verändert und übernehmen selbstbewusst Funktionen der DMO und stellen deren Daseinsberechtigung in Frage.

M I N DM A P 01 FI N A N ZI ERU N G

SCH W ER PU N KTE DE R D I S K U S S I O N S RU N DE N

Aus der Befragung, die die Sichtweise aller Akteure aus DMO, Hotellerie, Wis-

Z W. HARTZ IV UND SELFM ADE-MILLIONÄR

senschaft und Beratung abdeckt, ergaben sich Fokusthemen zwischen Krise und Strukturen, die in folgenden Sessions zusammengefasst wurden: •

SCHWERPUNKT SESSION 1

Typen von DMO & deren Geldquellen ÖFFENTLICHE ABGABEN, PPPS, KOOPERATIONEN •

S CHWERPUNKT

SESSION 2

Konventionelle Verantwortung oder marktorientierte Perspektive GESCHÄFTSLOGIK, AUFGABENTEILUNG, VARIABLE GEOMETRIE

•

S CHWERPUNKT

SESSION 3

Destinationsmanagement der Zukunft R ESSOURCENEINSATZ, NEUES SELBSTVERSTÄNDNIS, LÜCKENBÜSSER?

•

S CHWERPUNKT

SESSION 4

Konsequenzen für die Finanzierung des Tourismusmarketing

Zukünftige Rolle der Politik Die Diskussion um Finanzierungssicherheit ruft die Politik auf die Bühne und verlangt nach Planungssicherheit, Verlässlichkeit, Verantwortung und Kompetenz. Andererseits zeigt sich über die erlebte Diskrepanz zwischen Aufgaben und Ressourcen eine Bereitschaft zum Umdenken und Forderungen, die von „Abwrackprämie für DMOs“ oder „notwendiger Flächenbrand“ bis hin zu „Loslösen von territorialen Grenzen“ und „Ausrichtung an Geschäftsfeldern“ reichen. Eine zunehmende Eigenverantwortung für die Zukunft der Destination und die Ausgestaltung des Destinationsmanagements ist allerorts spürbar. An Leidenschaft fehlt es nicht – es ist eher der Mut, auch Fehler zuzulassen, neue Wege und ins Risiko zu gehen, der noch gestärkt werden will.

NEUE BERUFSBILDER, NEUE FINANZIERUNGSMODELLE, NEUE ORGANISATIONSEINHEITEN

M I N DM A P 01 <

A KTU ELLE BR EN N PU N KTE / H E R AU S F O R DE RU N G E N / E R FA H RU N G S W E RT E

Finanzierung über Fördermittel Eine zentrale Herausforderung ist die Vorbereitung der Vergabemodalitäten der Strukturfonds (EFRE, ESF, ELER) für die EU Förderperiode 2014-2020 in den Bundesländern. Tourismus und Infrastrukturförderung haben in den stärker auf die EU-Strategie ausgerichteten Zielen eine Unterpriorität und müssen sich Hauptthemen wie Innovation, Nachhaltigkeit und KMUs unterordnen. Dieser Paradigmenwechsel fordert und fördert den Dialog mit der Wirtschaft und die thematische Auseinandersetzung mit wachstumsrelevanten Themen im Tourismus. Mit kreativer Eigeninitiative, strategischer Masterplanung aber auch durch Abwarten und Hoffen bringen sich die Länder und Regionen in Position. Die aktuelle Situation lässt jedoch eine Abstimmung und einen Austausch untereinander noch vermissen.

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

Vision: Tourismus schafft Lebensqualität und ist volkswirtschaftlicher Motor Die Destinationsarbeit der letzten Jahre hat nicht nur die Einkommenssituation in vielen Räumen verbessert, sondern auch die Lebensqualität erhöht. Durch die Beschränkung der Mittel fürchten viele Verantwortlichen um die Erhaltung und die Qualität des Tourismusbestandes. Wildwuchs und Marktbereinigung erscheinen zwar als Bedrohung, werden aber auch als kreative und befreiende Impulse wahrgenommen. Die Wert-Schätzung des Tourismus in der Volkswirtschaft sollte eine Basis für die zukünftige Ausrichtung aller Beteiligten sein.

K ER NTHESEN

Loslösen von Fördergeldern und geografischer Verant wortung • durch Netzwerk- und Prozessmanagement statt Standortverwaltung (Funktion und Prozesse vor Territorium) • im Schulterschluss mit der Wirtschaft (bei Einnahmen, z.B. Tourismusabgabe wie auch bei Ausgaben, z.B. Cross Marketing) • verankert im „Masterplan Tourismus“: Money follows Content, Structure follows Process follows Strategy

Neue Spielregeln bedingen neue Geschäftslogiken auf Basis von • Marktrelevanz (Beachtung des Return on Investment) als Credo • Unverzichtbarer Kundenorientierung egal auf welcher Ebene (B2B und B2C) • K reativität und Risikobereitschaft (auch Mut zum Verzicht) • Professionalisierung (durch angepasste Aus- und Weiterbildungsformate) Verarmung + Wettbewerb bedingen Strukturreformen und first mover • in einem Stufenmodell (Kriterien: Einnahmen, Marktanteile, Potenz, Funktion, Nachfrageorientierung) • hin zu größeren, leistungsfähigen und marktrelevanten Einheiten • m it einem Management und Marketing über strategische Geschäftseinheiten (SGEs) • ü ber das Lernen von Best Practices (Sachsen, Tirol, Allgäu)

E N T W I C K E LT E I DE E N

Planspiel Tourismus Aufgaben und Einnahmequellen neu definieren und entwickeln. Angelehnt an Organisationsmuster der Wirtschaft „weg von Tempeln hin zu Zeltstätten“ ergeben sich für die Tourismusbranche neue Spielregeln. Dabei stehen Kompetenz, Vernetzung und Schlüsselpartner im Vordergrund. Wichtiges Arbeitsinstrument sind Datenbanken und Monitoring. [VGL. AUCH BIEGER, LAESSER, BERITELLI: DESTINATIONSSTRUKTUREN DER 3. GENERATION – DER ANSCHLUSS ZUM MARKT, UNIVERSITÄT ST. GALLEN, 2011]

Rahmenbedingungen sind: • Variable Geometrie • Kooperationen über SGEs • Kernaufgaben identifizieren (die fragmentierte Leistungskette und -struktur ordnen) • Fokussierung auf Kernkompetenzen (Outsourcing zulassen) • Flexible Finanzierungsmodelle (bei Wegfall von Kurbeitrag und Bettensteuer) – kollektive Finanzierung FINANZIERUNG

•

weg von Budget- hin zu Marktorien-

•

Nachfrager ist Konsument nicht We-

tierung

gegeldzahler

Destination wie Unternehmen führen „Company Type“ of Organization statt „Community Type“ of Organization: Insbesondere im ländlichen Raum widmen sich Tourismusorganisationen einer Vielzahl von Aufgaben zwischen Wirtschaftsförderung, Aufrechterhaltung der Infrastruktur, Qualitätsmanagement, Produktpolitik etc. und das mit sich verknappenden Mitteln. Da heißt es, aus der Not eine Tugend zu machen.

Für die Zukunft wünschen sich die Akteure mehr unternehmerische Freiheit und Handlungsspielräume für: • Innovationsmanagement • Controlling • Transparente Kommunikation • Change Management (ständige Transformation, um sich an den dynamischen Markt anzupassen) • Führen und Ressourcen sichern • Mut zum Scheitern

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T

Das Loslassen ist nicht nur ein Yoga-Mantra, sondern Voraussetzung für Neues. Das Ausüben von unternehmerischem Denken funktioniert aber nicht ohne Bauplan. Deshalb fiel die Entscheidung für die Szenario-Werkstatt auf das Business Model Canvas. Ganz nach dem Motto „How do you imagine your organizations business model might look two, five or ten years from now? Will you be among the dominant players? Will you face competitors brandishing formidable new business models?“ [OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y.: BUSINESS MODEL GENERATION, U.S. ,

wurde ein Geschäftsmodell im Team entworfen, diskutiert und visualisiert. 2010]

nen angestoßen. Entwickelt wurde eine

A NGE WA N DT E M ET HODE

Tourismus-Wertschöpfungs-GmbH:

In neun Basis-Feldern zeigt sich die Logik und Realisierungspotenz einer Geschäftsidee: Schlüsselpartner, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Wertangebote, Kundenbeziehung, Kundensegmente, Kanäle, Kostenstruktur und Einnahmequellen.

A B B 02 >

Das Ergebnis ist kein kühner Sprung in komplett Unbekanntes, sondern eine Kombination aus regionalem Ansatz, Weiterführung von Service und Funktion mit business-spezifischer Finanzierung. Auf einen bauchladenähnlichen Leistungs-Warenkorb wurde verzichtet. Stattdessen gehören Know-how, Netzwerk, Beratung und Innovation zum Leistungsportfolio der Modell-DMO, die damit selbstbewusst und f lexibel agieren kann.

A B B 01 >

Bei den Wertangeboten stellen sich Fragen wie: Welche Probleme unserer Kunden helfen wir zu lösen, welchen Wert vermitteln wir den Kunden? Die Kundenbeziehungen fragen nach der Art von Beziehungserwartung der Kundensegmente und der Kosten für diese. Das Identifizieren von Partnern sucht u.a. nach Schlüsselressourcen, die wir von Schlüsselpartnern benötigen.

Die Nutzung des Business Models als visualisierbarer Bauplan ist im idealen Prozess die dritte von fünf Phasen: 1. M OBILISIERUNG ERKENNUNG DER NOTWENDIGKEIT , MOTIVATION, TEAMFINDUNG

2. E N T W IC K E LT E LÖSU NG (M A S SNA H M E N / AU FGA BE N )

Die Methode hat eine kommunikative Auseinandersetzung und vielschichtige Sichtweise auf die möglichen zukünftigen Geschäftsmodelle von Destinatio-

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

R ECHERCHE

UND

ANALYSE

KUNDENIN-

TERVIEWS, EXPERTENBEFRAGUNG, MARKTCHECK

A B B 01 B U S I N ES S M O D EL C A N VAS

D ESIGN IN TEAMARBEIT PROTOTYPEN ENT-

I MPLEMENTIERUNG DAS MODELL ÜBERPRÜ-

WERFEN, GESCHÄFTSLOGIK ERARBEITEN FEN UND EINFÜHREN, CHANGE MANAGEMENT

5. U MSETZUNG

Zukunftsfähiges Destinationsmanagement ist geprägt durch:

ANPASSUNG UND MODIFIZIE-

RUNG AN REALE MARKTBEDINGUNGEN

Der Erfolg der Vorgehensweise liegt in der ganzheitlichen Perspektive, ohne sich in Details zu verlieren, und in der Visualisierung von Ideen der Einzelnen im großen Ganzen.

A B B 02 B U S I N ES S M O D EL EI N ER TO U RI S M U S W ERTS C H Ö PFU N GS - G M B H

•

• •

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG Wirtschaftliche Entwicklung braucht Tradition und Bruch. Auch wenn es nicht immer angenehm ist, heute wohl deutlich mehr Bruch als Tradition. Und sie braucht Himmelsstürmer, Größenwahnsinnige. [THOMAS SCHMID: DIESE GRÜNE LAMMFROMME STAATSPARTEI, WELT AM SONNTAG, 5.

Dies gilt auch für den Tourismus und die DMO der Zukunft. MAI 2013, FORUM 11]

FINANZIERUNG

weg von der Fixierung auf die Opti-

mierung der Aufgaben, hin zu einer Orientierung an Transformationsrichtungen d ie Strategie bestimmt die Wandlungsrichtung Orientierung an Territorien weicht der Orientierung an Aufgaben innerhalb von Marketingprozessen

Dafür braucht es Spielmacher, professionelle Prozessmanager und neue Berufsbilder im Bereich eCommerce und Destinationsmanagement (Anträge hierfür wurden direkt nach dem Destination Camp an den Berufsbildungsausschuss in Hamburg weitergeleitet). Neue Strukturen müssen destinationsübergreifend operieren, anschlussfähig sein und kostendeckend betrieben werden. Eine Her-

ausforderung, die nicht nur die Grenzen in den Köpfen öffnet. Die Aufbruchsstimmung unter den Teilnehmern des DestinationCamp 2012 ist nun im dritten Jahr einer Erkenntnis und der Bereitschaft zum Wandel gewichen. Es gibt vielleicht nicht das perfekte Rollen-Modell, aber es mangelt auch nicht an mutigen und kreativen Beispielen, die zeigen, wie die Zukunft aussehen könnte, welche Themen Relevanz haben und wie sich die Akteure darauf einstellen müssen. Synergien entstehen oft erst durch gemeinsame Lösungswege. Es gilt jetzt, sich gegenseitig zu bestärken, die neuen Rollen anzunehmen und vor allem zu gestalten.

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

WOHLFÜHL-DATEN VOM BIG BROTHER ZUR BIG OMA Konstantin Andreas Feustel FEUSTEL . BERATUNG IM TOURISMUS & Christoph Schulte-Drevenack FEUSTEL . BERATUNG IM TOURISMUS

1 AUSGANGSSITUATION Big Data – also die Verarbeitung und Nutzbarmachung von großen Datenbeständen aus verschiedensten Quellen – stellt wohl das bedeutendste Thema seit der Entstehung des Web 2.0 dar; branchenunabhängig und hochaktuell. Nicht nur die Technologieszene beschäftigt sich damit, konkrete Anwendungen zu entwickeln, Geschäftsmodelle aufzubauen und die Prozesse zu optimieren, auch die Medien greifen das Thema mehr und mehr auf. Dies erfolgt meist jedoch nicht mit dem Blick auf einen konkreten Nutzen für den Menschen, Konsumenten oder Gast, sondern oftmals mit den potentiellen Gefahren, Datenschutz-Risiken und einer Big-Brother-Überwachungs-Denke im Vordergrund.

zweiten Schritt muss bei datengestützten, individualisierten Services die Gratwanderung zwischen echtem, persönlichen Mehrwert für den Gast und Bevormundung mit gefühlter Überwachung desselben gegangen werden. Also vom Big Brother zur Big Oma, die im übertragenen Sinne weiß, welche Farbe meine Unterwäsche hat und ob ich mein Schnitzel lieber mit Pommes oder Kartoffelsalat esse. Dies aber nur, weil sie mein Leben so schön wie möglich gestalten, meine Unterhose bügeln und mein Lieblingsessen auf den Tisch stellen möchte.

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES SCH W ER PU N KTE DE R D I S K U S S I O N S RU N D E N

Die branchenweite Befragung von Teilnehmern und Interessenten im Vorfeld hat sehr differenzierte Fragestellungen zu Big Data im Tourismus hervorgebracht. Daher wurde sich dem Thema von den Grundlagen über die Bedeutung und den Nutzen bis zur Big-Oma-Idee angenähert: •

SCHWERPUNKT SESSION 1

Big Data ANWENDUNGEN & BRANCHENFREMDE BEISPIELE, NUTZEN & DATENQUELLEN

Auch unsere Gäste „produzieren“ entlang der gesamten touristischen Customer Journey – von der Inspiration, Recherche und Urlaubsvorbereitung über die Buchung selbst bis zum Erlebnis vor Ort und der Nachbereitung – unzählige Einzeldaten, die zusammengeführt, analysiert und nutzbar gemacht werden können. Das Ergebnis: Big Data im Tourismus. Große Mengen an Datenschnipseln, teils hochgradig individuell, teils unbrauchbar allgemein, teils wertvolle Informationen, teils nichtssagender Datenmüll. Die Herausforderung im Tourismus allgemein und speziell auf Destinationsebene besteht zum einen darin, sich überhaupt erst einmal dem Thema anzunähern und über Standard-Statistiken hinaus wirkliche Datenschätze herauszufiltern. Im W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

•

SCHWERPUNKT SESSION 2

Big Context

INFORMATIONEN, KONTEXTE, INTERPRETATIONEN

•

SCHWERPUNKT SESSION 3

Big Journey

ANWENDUNGEN IM RAHMEN DER CUSTOMER JOURNEY

•

SCHWERPUNKT SESSION 4

Big Oma

DER PERFEKTE SERVICE FÜR DEN ANSPRUCHSVOLLEN GAST VON MORGEN

M I N DM A P 02 >

. D e un fini . Z d tio A n: i S k ele us . Q om : str wer pei m c t a u ng he M ue un te . d eld llen ikat gisc vo rung . H er R ed : Ne iv, s h, te n g , Ve r c ro e a w e Ve erau gio ten, sle rvice hnis ßen netz ra sfo n a W tte or ch D un ntw rd g a ie , ls e r, or eru Da bsite Bew ntie ope tenm tun ng ch s, r ra t e tiv, eng g, en m S gu en Zu : D ark oM ngs gä at e ? e, da ng ens M ten aF , ch e o utz ,

a db

ho ein ck

. g, un rg en . so und te Um orm rfek en e . t e ar ev s p tal g htb zu b da ges tigun n) . sic s u te un hne , um is z elä bie en, u o ren bn B eit e ez eib ln hö rle in hk bl icke ah e c e u s i N t z bs r k ögl htni ntw e as au be c G Url e a ut-M dä ste e ä c o m rvi og G g De Se (L , im amm t len S

e Fe

BIG

D AT

BIG

WO H LFÜ H LDATEN VOM BIG BROTHER ZUR BIG OM A Konstantin Andreas Feustel

NTE CO

. etc ps tam es ch Tim us n, usta ate nsa erd atio g ett m r run , W nfo uste l ten d I da un d C hrs g un ke un g er etz un . V ern lbild ung . V rofi end . P nw .A

JOU

Ins pir a ch tion un : D g: Cr ialo N os g u ac s-S nd hb ere E ellin Ku itu rleb g u nde ng n nd nb : I is: nd Id Up indu ivi en -Se ng du tifi lli ali ka ng . sie tio . run n . g .

BIG

Christoph Schulte-Drevenack

BIG

A KTU ELLE BR EN N PU N KTE / H E R AU S F O R DE RU N G E N / E R FA H RU N G S W E RT E

Hohe Komplexität des Themas Big Data steckt im Tourismus noch in den Kinderschuhen – und dies obwohl vielleicht in keiner anderen Branche so vielfältige individuelle Daten und Informationen über den Kunden/Gast zur Verfügung stehen und das „Erlebnis Urlaub“ im Erfolgsfall wohl eines der individuellsten Produkte überhaupt darstellt.

W O H L F Ü H L - D AT E N

M I N DM A P 02 WO H L FÜ H L DAT EN

Vor allem auf Destinationsebene ist große Reserviertheit zu spüren, sich den Daten zu nähern – vor allem auch, weil „Big Data“ als Buzzword so sehr strahlt, dass man schnell den Blick für das Machbare und das richtige Maß verliert. DMOs dürfen sich dabei nicht überschätzen, keinesfalls aber auch unterschätzen, denn der in der Customer Journey entscheidendste Teil findet hier statt: Der Urlaub selbst. •

B IG DATA ALS BUZZWORD

Nicht vom Big zum Small denken, sondern vom Kleinen zum Großen. D.h., kleinste Daten bergen oft kleins-

te Informationen, führen zu kleinen Services, erzeugen oft wichtige Mehrwerte und große Begeisterung. •

DATENQUELLEN IDENTIFIZIEREN

Tracking

auf der Website und im Newsletter, Informationen aus dem Buchungssatz, geclusterte Meldedaten, Profilbildung aus dem Social Web heraus, Bewertungen, Bewegungsdaten über GästeCards, Nutzungsverhalten im (öffentlichen) WLAN, Marktforschung, Suchverhalten/Suchtrends, Auslastung von Einrichtungen, Verkehrsdaten, Wetterdaten, ...

•

QUELLEN

VERBINDEN UND KONTEXTE

HERSTELLEN

Erlebnis-Empfehlungen auf Basis von bereits genutzten Leistungen, aktueller Auslastung und Wetter; individuelle Pre-Stay-Mails mit tracking- und profilgestützter ContentAussteuerung; Interpretation von Bewertungen im Zeitverlauf und Wetter-Kontext; ... Bildung von Kooperationen Eine der zentralen Herausforderungen zur effektiven Verbindung und Nutzung vorhandener Datenbestände stellt die Bildung von Kooperationen dar. Veranstalter und Portale haben meist die größte Kenntnis über die Gäste – im Vorfeld des Aufenthaltes bis zur abgeschlossenen Buchung. Die DMOs erfahren häufig frühestens mit der Ankunft von den Gästen, sind jedoch sehr nah am Erlebnis vor Ort. Sprichwörtlich direkt am Gast, seinen Wünschen und Vorstellungen, sind die Gastgeber. Bewertungsportale kennen meist erst im Nachgang das Feedback und „Ergebnis“ des Urlaubs – was war gut, was war nicht so gut. Somit ist auf Datenebene sowohl eine interne Zusammenarbeit zwischen der DMO, den Gastgebern und Infrastrukturpartnern vor Ort, als auch externe Kooperationen mit Veranstaltern und Buchungsportalen sowie Bewertungsplattformen gefragt. •

tungen, Info-Screens o.ä. •

•

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

DESTINATIONS- UND PORTALEBENE

Ü bergabe

von geclusterten Urlaubswünschen aus dem Suchverhalten (Wandern, Hund, Kleinkinder) mit der Buchungsinfo vom Portal an die Destination für maßgeschneiderten Service vor Ort

•

KOOPERATIONEN ZWISCHEN DMOS

Der

Alpen-Ort empfiehlt der Skifahrer-Familie die passende familienfreundliche Nordsee-Destination für den Sommer-Urlaub; die Mittelgebirgsdestination empfiehlt dem Hochgebirgswanderer einen PartnerUrlaubsort in den Alpen, ...

Die Spreu vom Weizen trennen Auf den ersten Blick scheint in den verschiedenen Ebenen eine kaum zu überblickende Datenflut vor uns zu liegen. Wie so oft geht es darum, die Spreu vom Weizen zu trennen – aber eben auch darum, die richtigen Fragen zu stellen und sich mit den richtigen Tools den Weg zu bahnen. Meist sind es dabei die kleinen Informationen und die einfachsten Kontexte, die sinnvolle Ergebnisse hervor bringen. Deshalb ist es auch wichtig, eine Strategie zu erarbeiten, wie man an das Thema heran geht, welche datengestützten Services man bieten möchte um eine individuelle, auf die Destination zugeschnittene Clusterung der verschiedenen Daten festzulegen. •

INDIVIDUALISIERUNG ÜBER CLUSTERUNG

Jede

Destination muss „ihren Index“ ermitteln und die vorhandenen Daten danach clustern (Aktivitätsindex, Genussindex, Familienindex). Übertragen ist nicht die Schuhgröße entscheidend, sondern ob es Tanz- oder Wanderschuhe sein sollen.

GASTGEBER UND DMO

Bereitstellung von geclusterten Contents, hochaktuellen Daten sowie Tools für die Gastgeber zur Ausgabe/ Nutzung in individuellen Hauszei-

INFRASTRUKTUR UND DMO

Übergabe von Wartezeiten/Auslastung von der Bergbahn an die DMOSysteme für Live-Informationen und Alternativ-Empfehlungen an den Gast (mobile Seite, App o.ä.)

•

I NFORMATIONS-,

SERVICE- UND ERLEBNIS-

OPTIMIERUNG AUS GAST-SICHT

ie so oft müssen die Bedürfnisse des W Gastes im Fokus stehen, um wirklich

sinnvolle Anwendungen zu schaffen; Technologie, Struktur und Strategie müssen sich daran orientieren. •

TRY & ERROR ALS STRATEGIE

Nicht der unmittelbare Erfolg sollte im Vordergrund stehen, sondern das mittel- und langfristige Ziel; dabei darf ein grundsätzliches Sicherheitsbedürfnis nicht zum Innovationshemmnis werden.

K ER NTHESEN

Daten sinnvoll sammeln heißt miteinander sprechen Daten sammeln kann jeder – nur kommt es auf die passenden Informationen, die sinnvolle Verknüpfung und die richtige Interpretation an. Weniger ist dabei oft mehr; mehr Energie beim Clustern und der Kontextbildung, weniger beim blinden, technischen Sammeln. Deshalb heißt es vor allem auch, miteinander zu sprechen, die richtigen Fragen zu stellen. Direkt und indirekt – an den Gast, die relevanten Partner, genauso wie an die bereits vorhandenen Datenbestände. Ansonsten kann aus Big Data schnell Big Dada werden. Daten sinnvoll anwenden bedeutet zuhören Zuhören heißt, sowohl implizite, als auch explizite Signale der Gäste wahr zu nehmen, zu interpretieren und entsprechend zu agieren – jeweils bezogen auf die einzelne Person und den Kontext („Microlistening“). Explizit äußert der Gast oft das Gegenteil von dem, wie er sich schließlich implizit verhält und was ihm aus sich heraus gut tut. Die „kleine Sünde“ im Gesundheitsurlaub gehört genauso dazu, wie die manchmal übervolle Erlebnisplanung, von der die meisten Punkte dann doch dem Relaxen in der Sonne zum Opfer fallen. Nur werde ich den Kurgast während dem Genuss der Sahnetorte mit Ernährungstipps wohl kaum richtig abholen können. Es geht eben nicht darum, Freiheit zu nehmen, sondern Freiheit zu geben – immer wieder aufs Neue zu unterstützen, begleiten und nicht zu bevormunden. W O H L F Ü H L - D AT E N

E N T W I C K E LT E I DE E N

Tausche Service gegen Daten Analoge und digitale Welten verschmelzen zusehends: Der miCoach Sport-BH von Adidas misst Herzfrequenz und verbrauchte Kalorien und sendet diese an die zugehörige App – darüber teilen inzwischen wohl (Hundert-)Tausende Frauen quasi ihr Herz mit Adidas. Persönlichere Daten gehen wohl kaum. Warum tun sie das? Weil Adidas ihnen einen klaren Mehrwert bietet: Die miCoach-App wertet die Daten individuell aus und berechnet das ideale Trainingsprogramm. Es muss ja nicht gleich der „Urlaubssensor“ in den Wandersocken sein – für Destinationen geht es jedoch mehr und mehr darum, dem Gast in Echtzeit auf seinen Ort und seine individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Informationen und Tipps zu bieten (Location and Time based Services). Je besser ich als Destination meinen Gast kenne, umso mehr wird die bloße Besucherlenkung zum freundlichen Umsorgen. Und wenn persönliche Informationen damit zu Wohlfühl-Daten werden, ist der Gast eben plötzlich auch gerne bereit, diese mit der DMO zu teilen. •

KLARE MEHRWERTE ERZEUGEN

bessere Empfehlungen, bessere Erlebnisse und individuelle Insider-Tipps; „Selbstvermessung“, Gamification und Benchmarking – erwanderte Höhenmeter, entdeckte Plätze, Platz X auf der Bestenliste; ... •

ECHTER SERVICE WIRD KEINE BELÄSTIGUNG SEIN

vom Gast aus denken, seine Bedürfnisse ernst nehmen und darauf aufsetzen; wenig frequentierte Attraktionen empfehlen, wenn bei den Top-Einrichtungen lange Wartezeiten zu erwarten sind (in der Schlange stehen ist schlecht empfundene Urlaubszeit); ... •

DIE GRENZE ZIEHT IMMER DER GAST

nur er bestimmt über wie viel, wie lange und wie weit. Er muss jederzeit die Möglichkeit zum Ausstieg haben, den Logout- oder/und Lösch-Button.

Wir brauchen ein kooperatives CRM Was aktuell fehlt, ist ein Tool, um Daten der verschiedenen Ebenen sinnvoll zusammenzuführen und auf die Destination und die Urlaubswünsche der Gäste zugeschnitten zu clustern. Kaum eine DMO hat bereits ein (zeitgemäßes) CRM-System im Einsatz; manch ein Hotel pflegt die Informationen in seiner Hotelsoftware mehr schlecht als recht. Verschiedene Datenbestände auf allen Ebenen lassen sich bisher kaum zusammenbringen und über die reinen statistischen Aussagen hinaus verwertbar machen. „Geben und Nehmen“ lautet die Devise – die Bereitschaft von vielerlei Seiten ist da, Informationen zwischen Portal- und Destinationsebene, mit Bewertungsplattformen, aber auch den Gastgebern und anderen Leistungsträgern direkt auszutauschen. Genau an dieser Stelle ist in Zukunft die DMO gefragt, mit den richtigen Tools an der Hand und der nötigen Daten-Kompetenz als Mittler aufzutreten. •

CONTENT-HOHEIT

HEISST AUCH DATEN-

KNOW-HOW

•

s reicht künftig nicht, guten Content E bereitzustellen, er muss auch in den individuellen, aus den Daten abgeleiteten Kontext passen (inhaltlich, räumlich, zeitlich und persönlich). Optimierte direkte Kommunikation: Die Gastgeber versenden mit einem gemeinsamen CRM Pre- und Post-stay-Mails sowie Newsletter mit geclusterten, von der DMO bereitgestellten Contents; das System wird von beiden Seiten „gefüttert“ und lernt dabei explizit und implizit (Klickverhalten etc.) für weitere Anwendungen. Der Concierge für die ganze Destination: Er kennt über die kombinierten Daten der Gastgeber wie der DMO und sonstiger Partner „seine“ Gäste und begleitet sie durch ihren Urlaub. Er ist da, wenn man ihn braucht, ist unsichtbar, wenn man ungestört sein möchte. Und er hat immer ein Lächeln, ein freundliches Wort auf den Lippen.

W O H L F Ü H L - D AT E N

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T

Neben den inhaltlichen, organisatorischen und technischen Fragestellungen sowie datengestützten, kooperativen Ideen der Samstag-Sessions sollte der Sonntag einerseits auf den Kern zurückführen, andererseits sollten von dort aus konkrete Anknüpfungspunkte für die Destinationen erarbeitet werden, sich dem Themenkomplex Big Data zu nähern. Die Szenario-Werkstatt stand daher unter dem Motto „Ich möcht’ so gern Big Oma sein!“.

A NGE WA N DT E M ET HODE

Mit Hilfe der Golden-Circle-Methodik (www.startwithwhy.com) ausgehend von einer Vision, einem übergeordneten Ziel – also WARUM wir etwas tun, bevor man nach dem WIE (Strategie) und dem WAS (Aufgaben und Services) fragt – sollte zunächst gemeinsam die Idee der „Big Oma im Tourismus“ erörtert werden, um darauf aufbauend die nötigen Tools und Herangehensweisen sowie die konkreten Aufgabenstellungen und Services zu identifizieren.

E N T W IC K E LT E LÖSU NG (M A S SNA H M E N / AU FGA BE N )

Vision: Wir möchten das perfekte Urlaubserlebnis für unsere Gäste gestalten Der Gast steht im Mittelpunkt. (Das ist nicht neu, aber oft eben nicht der Kern, der unser Handeln bestimmt!) Alles richtet sich nach ihm und seinen Bedürfnissen aus, entlang der gesamten Customer Journey – eine Gastgeberkultur im ursprünglichen Sinn. Das Ziel muss sein, jedem Einzelnen sein ideales Urlaubserlebnis zu gestalten. Der Gast muss sich willkommen und gut aufgehoben wissen, aber nicht bevormundet und beobachtet fühlen, damit sein Urlaub zur schönsten Zeit des Jahres wird („Big Mama führt

und kontrolliert; Big Oma kümmert sich und schafft Freiräume.“). Dafür heißt es: Raus aus der Anonymität, rein in die persönliche Begleitung des Gastes! Wir möchten uns um unsere Gäste kümmern und ihnen den perfekten Service bieten, das Unerwartete eintreten lassen, die Messlatte jedes Mal ein wenig höher legen: Vom zufriedenen Gast zum begeisterten Freund. Strategie: Datenkompetenz als die Zukunftsaufgabe der DMO Um die Bedürfnisse der Gäste zu erkennen und ihnen den bestmöglichen Service zu bieten, müssen die richtigen Informationen an der richtigen Stelle und zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen. Daher ist es eine zentrale Zukunftsaufgabe der DMO, neben der Datenkompetenz auch die Datenorganisation zu übernehmen. Den Austausch von relevanten Informationen interner (Gastgeber, Einzelhandel, Freizeiteinrichtungen etc.) und externer Partner (Buchungsportale, Bewertungsplattformen etc.) gilt es zunächst zu initiieren, laufend zu optimieren und in Form eines kooperativen CRM für alle Beteiligten nutzbar zu machen („Big Oma ist wie in der Familie eine Mega-Schnittstelle für alle Informationen.“). Auf diese Weise wird es möglich sein, Mehrwerte zu schaffen: für die DMO, die Gastgeber, Leistungspartner, Portale, Plattformen und vor allem für den Gast. Aber Vorsicht: Bevor der „große Wurf “ gelingen kann, müssen die Basics sitzen. Erst dann lassen sich Informationen sinnvoll auswerten, Kontexte herstellen und Bedürfnis-Cluster bilden. •

•

Die eigene Identität (er)kennen, die

eigenen Gäste kennen (Wertecluster mit Datenclustern verbinden, Datenmodell erarbeiten und danach Kontexte bilden) Datensensibilität und Datenkompetenz aufbauen (intern in der DMO, bei den direkt angebundenen Partnern sowie bei Dienstleistern und externen Partnern) Marktforschung und Statistik lernen (öffentliche Datenbestände nutzen,

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

•

statistische Informationen auswerten und in den richtigen Kontext setzen) E igene Informations- und Datenquellen identifizieren und vernetzen (Bestände aus Newsletter-Tracking, Reputationsmanagement oder GästeCard-Bewegungsdaten nutzbar machen und neue Quellen erschließen) Kooperationen eingehen (intern wie extern), Mehrwerte schaffen (WinWin-Win-Situationen) und Schnittstellen definieren (technisch wie organisatorisch) Es geht nicht um den gläsernen Gast, sondern um das Ableiten von übergreifenden Mustern aus dem „GästeSchwarm“ (Datenschutz ernst nehmen)

Aufgaben: Der individuelle Service für den Gast Nicht zuletzt aus der Customer Journey wissen wir, dass der perfekte Urlaub weit vor dem Aufenthalt vor Ort beginnt. Und: Nach dem Urlaub ist vor dem Urlaub. Was abgedroschen klingt, birgt eine enorme Herausforderung für die Destination: Der optimale Service für den Gast – vor, während und nach dem Urlaub. Vieles hat die Destinationsebene gar nicht in der Hand, jedoch ist sie in den meisten Fällen am eigentlichen Vor-Ort-Erlebnis und Urlaubs-Highlight näher dran als (fast) alle anderen Player. Darüber hinaus muss sie künftig versuchen, über intelligente (und natürlich auch nicht nur datengestützte) Kooperationen die optimale Servicekette zu sichern. Werden wir jedoch konkret erste Ideen zu greifbaren Anwendungen konnten erarbeitet und bereits angestoßen werden: •

Vorfreude nutzen und Nachbereitung

initiieren: Pre- und Post-Stay-Mails des Buchungsportals werden mit Destinations-Content angereichert, idealerweise geclustert nach den Gäste-Interessen (Familien-Tipps oder Wander-Empfehlungen mit ruhigen Plätzen, Veranstaltungs-Tickets, Wettervorhersage mit KofferpackHinweisen, Bewertungs-Links der vorher ausgegebenen Familien- bzw. Wander-Tipps usw.).

•

H ighlights konservieren: Sich über

das „Freizeitpark-Foto 2.0“ (der Klassiker: Familie in der Wasserrutsche) mit dem Gast direkt vernetzen (Teilen, Versenden, soziale Kanäle), aber auch zur neuerlichen Inspiration nutzen („Weißt Du noch... letzten Sommer auf dem Nebelhorn?“). Den Gast direkt einbinden: Verknüpfung von analogem Erlebnis mit digitalen Services, z.B. über Verbindung GästeCard mit Erlebnis-App (Was habe ich schon erlebt, was möchte ich noch tun? -> Urlaubsplanung, Bewertungen initiieren / Empfehlungen des Tages -> abhängig von Wetter, Auslastung der Attraktionen und geclusterten Interessen / „noch 27 unentdeckte Tipps“ -> Inspiration für den nächsten Aufenthalt). Reputationsmanagement aufbauen: Destinationsweite Bewertung von Gastgeber, Freizeitpartner, Gastronomie und Einzelhandel; Benchmarking nach Innen und Außen aufbauen sowie Daten gezielt auf DMO-Ebene nutzen (Kontexte herstellen wie „Bewertung, Zeitpunkt des Urlaubs und Wetter während des Aufenthaltes“; „besonders positive/negative Bewertungen von Familien-Urlaubern“ etc.).

Googles, Amazons und IBMs dieser Welt von Big Data verstehen, bewegen wir uns auf Destinationsebene eher im Kindergarten-Data-Bereich. Dennoch geht es bei uns um ähnliche Ansätze, Denkmodelle und Tools – jedoch nicht im Sinne von Rechenpower und Cloud-Computing, sondern ausgehend von den nötigen Datenmodellen, Kontexten und Algorithmen. Es geht also um Hirnschmalz und nicht um Muskelkraft. Die Herausforderung im Tourismus besteht dabei (wie so oft) vor allem im Zusammenbringen der einzelnen Player, dem Schmieden von Kooperationen und dem Austausch untereinander zum Wohle aller. Wenn das DestinationCamp 2013 eines gezeigt hat, dann: Das Hirn ist da, das Herz ist da und auch der Wille zum Miteinander. Googles Forschungsdirektor Peter Norvig sieht Big Data als eine Methode im Umgang mit Phänomenen, die sich mit einfachen Kausalzusammenhängen und Gesetzen nicht mehr beschreiben lassen. Was bitte ist noch unberechenbarer als der perfekte Urlaub? Und wer kennt sich damit wohl am besten aus?

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG Einem Themenkomplex „Big Data im Tourismus“ kann man sich in eineinhalb Tagen und wechselnden Sessions sicher nur annähern. „Big Oma“ als Idee und positive Auslegung hat jedoch dazu geführt, sich von plakativen Bedenken, (sicher auch realen) Gefahren sowie rein technischen Fragestellungen zu lösen und das in den Fokus zu stellen, worauf es ankommt. Denn Daten, Technologie und Service haben sich letztlich genau an einem zu messen: An unserem Gast und seinem Urlaubserlebnis. Gleichermaßen konnten auch Berührungsängste mit dem Thema abgebaut werden. Im Verhältnis zu dem, was die W O H L F Ü H L - D AT E N

Die

REPUTATIONSMASCHINE Verbessern Sie Ihre Reputation und vermarkten Sie Ihre Destination einfach und effizient mit der TrustYou-Reputationsmaschine besteht aus WEBCHATTER REPUTATION

SURVEYS REPUTATION MONITORING

IHRE BEWERTUNGEN

REPUTATION

MARKETING

POSTINGS C

CMY

MEHR BEWERTUNGEN

MEHR GÄSTE FÜR

IHRE DESTINATION

DURCHSCHAUEN SIE DAS CHAOS

IM BEREICH SOCIAL MEDIA kunden

KOMPETENZ ICH BIN DOCH NICHT BILLIG Bianca Spalteholz SPALTEHOLZ HOTELKOMPETENZ GMBH & CO. KG & Julia Jung RELEXA HOTEL GMBH

1 AUSGANGSSITUATION Die rasante Entwicklung der Technologie lässt in den letzten Jahren die bisher gelehrte Devise, dass der Gast im Mittelpunkt allen Handelns stehen sollte, ins Wanken geraten: Dreht sich wirklich alles, um den Gast, oder vielleicht auch immer mehr um die Technologie? Ist es ein Kräftemessen oder ein Zusammenspiel? Letztlich ist es doch der Mensch, der im Mittelpunkt des touristischen Ge-

A B B 03 ZU SA M M EN S PI EL Z W I S C H EN GAS T/ T EC H N I K, DMO UND L EI S T U N GS T R ÄG ER

schehens und Wirkens steht. Die zentrale Frage ist also, ob die Technologie den Menschen verdrängt oder zu seinem Diener wird. Gäste und Bürger einer Destination sowie die Mitarbeiter von Leistungsträgern müssen zusammenkommen und ihre unterschiedlichen Interessen teilen, sich gegenseitig bereichern, anstatt sich zu bekämpfen. Die Technologie zunutze machen lautet also die neue Devise, um im touristischen Reise- und Aufenthaltsprozess zusammenzurücken. Doch ist die Technik überhaupt schon so weit, dass die Interessen und Bedürfnisse der Menschen im Standort und der Besucher in einer Suchsemantik abgebildet werden können? Weiß der suchende Urlauber überhaupt, wie er seine Interessen bündeln kann, um sie in einer Suche zu formulieren? Wenn dies so ist, müssen die Destinationen und deren Leistungsträger in der Lage sein, ihr Angebot (speziell ihr ganz besonderes Angebot, ihre USPs) gemeinsam so zu destillieren und zu

GAST

TECH N I K

DESTINATION

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

LEISTUNGSTRÄGER

O LO

GIE

eteg äs iten, beG n n: rbe ei nd u de era rer d bin v fah ng r i un u x t d t zu n h un uk Ta ne er n Str uch Ver hn sic en de it . wo fen ng fin tal m .B. a zen Be ür gnu t i d z ter n e af dig nd schä h he che eg t c c u ch n r s s s B ots hte iter we stau zwi eimi en; l u . B hic e d h sc itarb un nsa nkte Ein t füh ilft M hen atio spu fen: stell h h zie orm ung haf nge ausc r Inf rüh n sc n a aust e e e s t t . B äs t hin ssen G h i nic d W un

LT I P M E LIK NSC AT O H A R D LS ER MA RK

Julia Jung

ND WE

RTE

LU N

•

Metasuche METASUCHE OHNE

M I N DM A P 03 KO M PE T EN Z

• SCHWERPUNKT SESSION 2

Der Mensch als Multiplikator

SCH W ER PU N KTE D E R D I S K U S S I O N S RU N D E N

. L Ts .G a . B äs nsp t re e e ma ratu spr che b n ng ec n . L esti ce u vo hen und . V änd mm nd n H las Fra te S s g e o e ha rtra rübe n Po innh tels en ( en s z u b d ge en en rgr rta afti ur .B. tell nim hen , um : LTs eifen len gkei ch E So en t v xp Me Bil mt --> g m d on er ) du se So em üsse er W Te ten ng ine g ein n i iln : P s w V ,G L s s i am ert en ah er EM Ts m rku s r me for a EIN it, ng e in e uen aust an so rz ine in au SA c r e M g ug Ri di h E W t fü r t en chtu e D EIT h ER em --> ng MO EN DM zu TW atis ch O IC e K

EAR

TEC

KOMPETENZ

TA S

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES

TRE

iso rfn dü

. r! . be ge ittel eld m g, G ilfs tzun ng H t: . as ie: sse ieru g, t G og orau duz klun en . nk ol c lt v e i n lpu ch rund tätsr ntw erha ung, i e r e v itte Te x M nkt e G ple hen atus lisie ank t lpu dig Kom Nisc s S ezia rged itte en rte Sp be l: M tw de de ft: ge no an rän cha ast d un tew ve reits d G er e un W isb g Pre ierun nt rie

T Int echn e Flä ra olo ch k en Te tion gie de ch , Z als ck no eit Pri un lo vo Seg nt g, gi rte en vs ne e a ile : K Di ue ls , G om git Q Fluc en m al: ua h: er un Zu litä Z ati ika sa tsa uve one tio mm n en neu nfor rläss nfol & . sp e de ig ge iel Ko run ke i Vo erfo nku gen t, . rte rd rre , ile erl nz nu ich tze , . n

bündeln, dass es auf die Interessen und Bedürfnisse Ihrer potentiellen Gäste zugeschnitten ist! SCHWERPUNKT SESSION 1

EMOTIONS-/ERWARTUNGSABFRAGE, FEHLENDE

FILTER FÜR BEDÜRFNIS-/

SEMANTIK

IDENTITÄTSSTIFTUNG, MOMENTE DER WAHRHEIT, BERÜHRUNGSPUNKTE, KOMPETENZEN &

WISSEN

KOM PETENZ

ICH BIN DOCH NICHT BILLIG

Bianca Spalteholz

•

K ER NTHESEN

SCHWERPUNKT SESSION 3

Technologie VERLAGERUNG

VON

KOMPETENZEN

STATT

FACHKRÄFTE-ERSATZ/-MANGEL

•

SCHWERPUNKT SESSION 4

Trends und Wertewandel DIFFERENZIERUNG DER PREISBEREITSCHAFT, WANDEL VS ENTWICKLUNG

M I N DM A P 03 <

A KTU ELLE BR EN N PU N KTE / H E R AU S F O R DE RU N G E N / E R FA H RU N G S W E RT E

Fehlende/zu geringe Anerkennung der neuen Kompetenzen Dort, wo Technik vieles erleichtert und manche Arbeitskraft ersetzt, wird der Sog nach neuen Kompetenzen (Onlineaffinität, Contenterstellung, Markenwissen, …) größer. Hier muss in Ausbildung investiert werden; Wertschätzung gegenüber diesen neuen Fachkräften wird wichtig. Große Herausforderung ist dabei die Akzeptanz der Bedeutung („das kann ja auch der Praktikant oder die Rezeptionistin nebenbei machen“) und fehlende finanzielle Ressourcen. Man freut sich über – durch Technik eingesparte – Personalkosten und ist nicht bereit, in neue Kompetenzen zu investieren. Gast und Einheimischer auf Augenhöhe Die Herausforderung ist der Mensch selbst, der keine Eigenverantwortung für sich und sein Umfeld übernehmen will. Die Erwartungshaltung ist zu sehr auf das äußere Umfeld gerichtet. Man neigt dazu, Dritte für eventuelle Missstände verantwortlich zu machen. Hilflos sehen viele zu, wie ihre Ideen durch die Politik verhindert werden, anstatt selbst aktiv zu werden. Politik wird oft als der Sündenbock oder hindernde Faktor eingesetzt („das geht ja sowieso nicht“). Außerdem fehlt es nach wie vor an der effektiven, effizienten und offenen Zusammenarbeit zwischen DMO, Leistungsträgern und Politik – mit Blick in eine gemeinsame Richtung: die des Gastes und gleichzeitig die der Bürger/Einheimischen. W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

Technologie verdrängt nur Menschen, die diese verweigern oder ihr nicht folgen können! • Den Feind zum Freund machen: Technologie einsetzen, wo es sinnvoll ist • A nerkennen, dass Technologie nur so gut sein kann, wie die Menschen und deren Kompetenzen, die sie bedienen. Das gilt für alle, die im touristischen Planungs- und Durchführungsprozess beteiligt sind. • P rofessionelle Content-Pflege vom Leistungsträger über die „Destinationsmacher“: Es sollte von allen die gleiche Sprache gesprochen werden; besonders in Puncto touristischer Besonderheiten einer Destination (inkl. ihrer Leistungsträger). • Nur dann können in der semantischen Suche und über Metasuchen Erfolge erzielt werden. Entweder alle oder keiner ohne Wissen und Kompetenzen keine Multiplikatoren! • Mensch als Multiplikator - Momente der Wahrheit identifizieren (Orte & Berührungspunkte) und gestalten (Botschafter) Jeder Mensch innerhalb der Destination und innerhalb der Customer Journey ist Markenbotschafter. Bürger dürfen sich nicht schlechter behandelt fühlen als Gäste. Sie sollten eine gewisse Verantwortung gegenüber der Destination haben und Lust darauf, Gästen (die finanzielle Vorteile für die Destination bringen) die Destination näher zu bringen. Dafür müssen sie am touristischen Erfolg partizipieren. •

rends & Werte - Preisbereitschaft und WertT schätzung einer Leistung/Dienstleistung

Ob es einen Wertewandel in der Gesellschaft gibt und welchen Einfluss dieser auf die Preisbereitschaft von Dienstleistungen hat, kann nicht umfassend beantwortet werden. Fakt ist, dass der Gast heute in sehr unterschiedlichen (Urlaubs-/Reise-)Situationen von unterschiedlicher Preisbereitschaft geprägt ist und damit auf unterschiedliche Dinge WERT legt.

Heute kann ein Geschäftsreisender wert auf Funktionalität und wenig Menschenkontakt legen; morgen mit der Familie in den Urlaub fahren und bereit sein, für ganz andere Dinge Geld auszugeben. Spezialisierung kann hier eine Lösung sein: wenn der Gast genau findet, was er sucht (Bedürfnisorientierung!), dann gibt er auch gern mehr Geld aus. Wenn er nicht sicher ist (Gießkannen-Prinzip), dann ist er für bestimmte Dienstleistungen auch nicht bereit, mehr/viel Geld auszugeben. Mach es wie Google: Einfach und intelligent! Metasuche 3.0 - Bedürfnisse und Emotionen Google macht es vor; ein Suchschlitz für eine einfache, intuitive Suche. Big Data (Daten sammeln und verarbeiten, das Suchverhalten analysieren, Lokalisierung, …) liefert nahezu eine perfekte Ausgabe von bedürfnisorientierten Suchergebnissen. Noch fehlt die Semantik in Gänze, aber es lässt sich viel aus diesen ersten Ansätzen lernen. Genau hier ergibt sich die Chance für die Entwicklung von touristischen Metasuchmaschinen.

E N T W I C K E LT E I DE E N

Semantik und Bedürfnisorientierung Status Quo von Metasuchen ist, dass Preise, Stammdaten und Bewertungen abgebildet werden, der Nutzer aber kaum emotional und bedürfnisorientiert nach Angeboten filtern kann, die tatsächlich seinen individuellen Ansprüchen entsprechen. Die Folge ist häufig Frustration, weil die Reise am Ende nicht die richtigen Bedürfnisse erfüllt. Eine Aufwertung von Suchmaschinen und Metasuchmaschinen mit semantischen Daten ist deshalb ein Weg in Richtung individuellerer und effizienterer Urlaube. Ausbildung, Förderung und Wertschätzung neuer Fachrichtungen und Fachkräfte Technik scheint heute viele Fachkräfte zu ersetzen (automatisierte Check-Ins, Schnittstellen vom Frontoffice über ChannelmaKOMPETENZ

nagement bis hin zu Buchungsportalen, Online-Reisebüros und Metasuchen) und wird somit auch schnell als steigende Gefahr für die Beschäftigung abgehandelt. Da aber immer mehr Technik im Alltag sowie im gesamten Reiseprozess (Customer Journey) selbstverständlich genutzt und akzeptiert, ja sogar bevorzugt wird, sollte es eine „Umerziehung“ der menschlichen Ressourcen geben. Hier muss in der Ausbildung angesetzt und neue Ausbildungsschwerpunkte an Berufsschulen und Fachhochschulen entwickelt werden. Gleichzeitig muss aber auch eine zunehmende Nachfrage nach neuen Fachkräften sowohl bei Leistungsträgern als auch bei DMOs entstehen. Metasuchen, Websites, Social Media u.v.m. brauchen in der Contenterstellung und -pflege geschulte Mitarbeiter. Das lässt sich nicht „nebenbei“ lernen und tun. Gerade durch die rasante Entwicklung der Technik ist der Kampf im Tourismus zunehmend größer. Auch deshalb gibt es den aktuellen Fachkräftemangel. Wichtig zur Lösung dieses Dilemmas ist nur, dass jeder bereit sein muss, hinzuzulernen und neue Wege zu gehen, um nicht tatsächlich ersetzt zu werden. Forcierung der Zusammenarbeit von DMO mit ihren Leistungsträgern Egal ob für Entwicklung von Markenleitbildern, für die Ausbildung neuer Fachkräfte, für die Erarbeitung von Kommunikationsstrategien oder die gemeinsame Identifikation mit der eigenen Destination: eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe zwischen DMO und Leistungsträgern zum gegenseitigen Vorteil ist unausweichlich, um zukunftsorientiert zu arbeiten. Gerade auch um Kontroversen mit der Politik frühzeitig zu verhindern, sollte diese mit involviert werden – nicht als limitierender Störfaktor, sondern als Chancengeber. Durch diese Zusammenarbeit und den Blick „in eine Richtung“ ist es viel einfacher, Bürger für die Destination als Botschafter zu gewinnen, Wissen um Gäste und ihre Bedürfnisse zu erkennen, zu verstehen und zu teilen, Kommunikation und Kampagnen umzusetzen und Konflikte zwischen

den verschiedenen Anspruchsgruppen zu vermeiden. Fokus Mensch in der Destination: Stimme für und an alle Die Marke wird von verschiedensten Menschen geprägt, die einerseits alle auch Empfänger der Marke/Botschaft sind, andererseits Multiplikatoren selbiger. Die DMO, die Leistungsträger mit all ihren Mitarbeitern, die Bürger und Gäste sind diese Menschen, für die Strukturen geschaffen werden müssen, um Botschaften zu empfangen und zu verbreiten. Technik ist hier unterstützendes Werkzeug (Social Media, Webseite, Kommunikations- und Austauschplattformen, Informationsplattformen, mobile Anwendungen etc.).

Identifikation mit der Destination als Marke kann nur funktionieren, wenn nicht eine Gruppe ausgeschlossen wird. Das bedeutet, dass zum einen alle Parteien an einen Tisch geholt werden müssen (regelmäßiger Austausch) und die Marke nicht von oben aufgedrückt werden darf, sondern aus der Mitte heraus entsteht (und auch steht). So sehen sich die Bürger einer Destination auch nicht als Verlierer des Tourismus, sondern als verantwortliche Mitgestalter. Wenn es diese Identifikation mit der DMO und ihren USPs gibt, kann ein konsistentes Markenbild nach innen und außen entstehen und auch gelebt werden. An diesem kann eine Destination wachsen und sich weiterentwickeln – mit Verantwortung durch alle – nicht nur durch leere Markenleitbilder, die fernab jeglicher Realität maximal der Politik dienen.

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT

A N G E WA N D T E M E T H O D E

Durch ein Ideen Ping-Pong konnte ein positives Brainstorming im KreuzfeuerVerfahren aufgebaut werden. Negative Verhinderungsargumente wurden dabei bewusst nicht zugelassen.

E N T W IC K E LT E LÖSU NG (M A S SNA H M E N / AU FGA BE N )

Welche Bedürfnisse wollen wir aus Gastsicht erfüllen? • Ich bin Gast und keine Zielgruppe! Ich brauche „Zeremonielles“ und individuelle Ansprache! • A ls Gast will ich gehört und wahrgenommen werden, ich möchte Gastfreundschaft & Wertschätzung erleben, nicht als „Fremder“ behandelt werden! • E in zufriedener, begeisterter Gast wird seine Überraschung weitertragen; Gäste sollten verblüfft werden, ihre Erwartungen übertroffen werden! • Erwartet wird Natürlichkeit statt künstliche Perfektion! • Kultur und Menschen kennenlernen; Kontakt haben und halten! Wie erkenne ich Bedürfnisse? • Durch Umfragen und Bewertungsmanagement Zuhören und umsetzen • A nalyse meiner Daten; Spezialwünsche abfragen • Zum Gast werden, Neues aus Gästesicht lernen, Gastmomente schaffen • Marketing durch „Nicht-Native“ sondern aus dem wichtigsten Quellmarkt • Marktforschung Image und Service hinterfragen • Gastgeber-Workshops / Gäste-Workshops Touchpoints / Moments of Truth • Gastgebergespräche Unterkunft, Gas-

SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T

Es wurden praktische Ideen gefunden, die von allen Beteiligten (Gäste, Bürger, Mitarbeiter der DMOs und Leistungsträger) umgesetzt werden könnten, auch ohne politische Unterstützung. W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

•

tronomie, regionale Wirtschaft, Touristinfo DMO fördert ihre LTs Ähnlichkeit und Regionalität, Authentizität forcieren: „Moin“ an allen Orten im Norden, nicht verdrehen, sondern so bleiben, wie ich bin („Ursprungs“-

•

• •

Bild transportieren) Onlinepräsenzen Video- und Bildportale, Social Media, Website und Blogs etc. Presse und PR Kontaktpunkte formal herstellen Bevölkerung als Gastgeber (Couchsurfing) > Wertschätzung ggü. Bevölkerung > J uwelen (besondere Einmaligkeit) schaffen > Preisbereitschaft durch Verknappung Lokale Wirtschaft zum Erlebnis machen lokale Produktionen, Sprache Botschafter entwickeln Beispiele: „Tom auf Sylt“, Nachtwächter in der Fachwerkstadt Hanau, …

Die Lösung kann nur im Miteinander erwirkt werden. Gegenseitige Wertschätzung kann nur im Dialog zwischen Gästen und Bürgern erreicht werden. Dieser muss gesucht, initiiert und gefördert werden; möglichst so, dass die Ideen ein Selbstläufer werden. Für die DMO muss es das Ziel sein, sich aus der Position der „Erfüllungsgehilfen der Politik“ stärker zurückzuziehen und dadurch weniger abhängig von ihr zu werden. Stattdessen sollte sie mit Leistungsträgern (ERFAGruppen) und Bürgern der Destination gemeinsam eine neue Richtung zu finden. Neue Ideen können dann an die Politik „verkauft“ werden. Ein Maßnahmenkatalog • DMO als Berater > Aufgabe von geschultem Personal (LT? DMO?) • Einheimische animieren, mit den Gästen zu sprechen (Talkrunden, Stammtische) • Integration „Dialekt und Mundarten“ wertschätzen; lustige Dialekt-Übersetzungstafeln beim Bäcker oder anderen Händlern („Deutsch für Deutsche“) • DMO Schilder in anderen Sprachen (geografische Hauptquellmärkte) • Neue Gästewahrnehmung Personas statt Zielgruppen • Menschen in der DMO schulen mind. eine Fremdsprache, Offenheit, Abbau von Vorurteilen • Bei den Kindern anfangen, die Haltung gegenüber dem „Fremden“ zu KOMPETENZ

einer Selbstverständlichkeit zu machen (der Tourist ist vielleicht Dein Einkommen von morgen!) • Berührungspunkte schaffen SofaTourismus, Events • Ehrlichkeit zum Produkt und Transparenz unverblümtes Bild online und offline • Offene Integration von Gästestimmen Stammgäste (Hotel) und Stammbesucher (Destination) öffentlich interviewen/küren • Bewertungsportale nutzen! Chance statt Feind, Dialog, Marktforschung • Bedürfnisorientiere Ansprache Spezialisierung statt Gießkanne, die DMO als „steuerndes“ Element • Gäste einbinden in Marketing der DMO z.B. sucht Berlin nach seinem neuem Maskottchen – der Aufruf an die Gäste lautet „Sei Berlin!“ • Blogger-Relations nutzen (Blogrolls) in Destinationsportal integrieren um Parallelwelten zu vermeiden und das Miteinander zu fördern • Vormarsch der Authentizität keine geschönten Werbevideos • Offene und gemeinsame Kommunikation mit Bürgern und LTs Vorteile abstecken und aufzeigen – wer profitiert wie und warum • Zertifizierungen der LTs durch die DMO z.B. Label „Wanderbares Deutschland“

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG Es war unglaublich viel Ideengut in den Teilnehmern zu erkennen und es sind wertvolle Vorschläge vorgebracht worden. Die Bereitschaft, dass DMO und Leistungsträger zusammenarbeiten und an einem Strang ziehen ist deutlich vorhanden. Oft war in den Diskussionen jedoch eine gewisse Ohnmacht zu erkennen, die meistens auf politische Einflüsse bzw. politische Bremser zurückzuführen war. Es ist daher vor allem Mut und Kreativität gefragt, in die Umsetzung zu gehen und die sinnvolle Nutzung der Technolo-

gie an den Stellen anzupacken, die ohne Einfluss der Politik sind. Tourismus ist Politik, die wir selbst machen müssen. Die Überforderung der Bevölkerung in manchen touristischen Regionen muss umgewandelt werden in positive Meinungsströme. Die Aufgabe der DMO ist es zwar nicht, missionarisch vorzugehen, viele Leistungsträger wünschen sich jedoch deutlich mehr an die Hand genommen zu werden. Ein stringenter Weg der Führung ist erforderlich – dieser jedoch

GAST

TECHNIK

immer und ganz klar im Konsens mit den Leistungsträgern, der Politik und den Bürgern. Und: nicht aufgrund eines gedachten Images der Destination, sondern basierend auf der „wahren“ Marke – das was Gäste und Bürger leben und lieben. Alle wie sie sind an einen Tisch, bitte! ABB 04 KO M PE T EN Z: A L L E A N EI N EN T I S C H, B I T T E!

DMO

LEISTUNGSTRÄGER

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

ORGANISATION DAS RUDEL UND DER EINDRINGLING Asma Semler ZENON HUMAN DEVELOPMENT & Ilka Leutritz NETZVITAMINE GMBH

1 AUSGANGSSITUATION Die Tourismus-Branche ist ähnlich der Verlagsbranche im Printbereich von einem tiefgreifenden Strukturwandel erfasst. Ursachen sind zum einen die galoppierende Entwicklung in der Digitalisierung (u.a. Web 2.0) – diese ist jedoch seit mindestens fünf Jahren bekannt und einige DMOs haben bereits professionell darauf reagiert. Zum anderen bricht seit neuestem die Hauptfinanzierungsquelle weg: die Subventionen, von denen es sich bislang prächtig leben ließ. Wir haben es somit mit einem klassischen Paradigmenwechsel zu tun. Dieser zeichnet sich vor allem durch die Tiefe der nötigen Anpassung an neue, noch nicht eindeutige Verhältnisse aus. Unsicherheit auf der ganzen Linie (der ganzen Wertschöpfungskette) ist die Folge. Kosmetische, aktionistische Maßnahmen sind nicht ausreichend. Es braucht eine ernsthafte und mutige Auseinandersetzung mit den Bedingungen des eigenen Handelns, mit den Voraussetzungen für das operative Geschäft. Und diese liegen in der Organisationsstruktur und -entwicklung des jeweiligen Unternehmens. Somit lag das Thema Organisation in der Mitte aller Fachthemen, im Handlungsfeld „Back Office“. Strategy – Structure – People ist die Roadmap, an der sich die dynamische Organisationsentwicklung orientieren sollte. Strategy wurde in anderen Themenclustern behandelt. Über Structure wurde in unterschiedlichen Facetten in diesem Workshop nachgedacht und diskutiert. Welche Art der Führung – intern (Mitarbeiter) und extern (PartW E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

ner) – muss gelebt werden, um nach vorne an der Kundenfront kreative Lösungen anzubieten, die der Freizeit- und Geschäftsreisende erwartet und mit Freuden einkauft? Was macht eine stringente Organisationsstruktur aus, die am Produkt orientiert touristische Dienstleistungen anpasst und zukunftsfähig ist? Welche Einstellung und Haltung ist Voraussetzung für touristisches Handeln? Um die Beantwortung dieser Fragenkomplexe ging es. In einer idealen Welt verschafft die Struktur Gestaltungsfreiraum. Ohne diesen können sich die Angebote im Tourismus nicht immer wieder neu erfinden, weil die intensive Beschäftigung des Unternehmens mit sich selbst Zeit und Energie im Übermaß frisst.

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES Aus der Umfrage im Vorfeld des DestinationCamp ergaben sich vielfältige und vorwiegend operativ geprägte Fragen zum Thema Organisationsstruktur. Nahezu alle hatten How-to-Charakter (z.B. „Wie motiviere ich Mitarbeiter?“) und spannten den Bogen von Mitarbeiterführung über Personalbeschaffung in einem Niedriglohnsektor bis zu Organisations- und Entscheidungsstrukturen in touristischen Verbänden. Auch „die DMO im Spannungsfeld zwischen Politik und Markt“ wurde stark nachgefragt.

SCH W ER PU N KTE DE R D I S K U S S I O N S RU N D E N

Aus dem „Wühltisch Organisationsstruktur“ wurde mit viel Gehirnschmalz und Mühe schließlich ein strukturiertes Ganzes, mit folgenden Produktkörben: •

SCHWERPUNKT SESSION 1

Führung im Unternehmen

RECRUITING, MITARBEITERMOTIVATION UND -FÜHRUNG, KARRIERE

•

SCHWERPUNKT SESSION 2

Führung der Partner KOOPERATION, POLITIK, LOKALE BEVÖLKERUNG

•

S CHWERPUNKT

A KTU ELLE BR EN N PU N KTE / H E R AU S F O R D E RU N G E N / E R FA H RU N G S W E RT E

SESSION 3

Organisationsstruktur UNTERNEHMENSKULTUR, KNOW-HOW-

UND

WISSENSTRANSFER, PROZESSE

In der ersten Session, in der es um die Reflexion und Diskussion des eigenen Tuns ging, um das Verständnis der Führungsrolle und -aufgabe, wurden (nachfolgend aufgelistete) Versatzstücke ausgetauscht. Deswegen an dieser Stelle erst einmal ein Definitionsrahmen: Führen heißt steu-

S CHWERPUNKT SESSION 4

Einstellung und Haltung zum Serviceberuf WERTE, SINNHAFTIGKEIT, RESSOURCEN

RU N

ZUM

EHM

EIN

STE

LLU

NTE

NG SER UND VIC H E B E A LT U RU F N G

FÜ H

,. ng itu en . stle etz g, n en rs Di nve ieru ng . ne ei lis eru , rei hin idua eist tung t, n iv eg ch en die e ls und Ind , B ba em ng r a K e: de eo ag tzu eh en ent reu nzb an chä : m in d om Vorf urre gsm erts ce n m k s rvi on ehu ter-W ng Se i : K zi hu sc tät Be arbe ra ali it er qu M Üb ce rvi Se

.F . K ühru . M arr ng . R ita iere sroll e ec rbe rui ite tin g rmo tiv ati on

M I N DM A P 0 4 O RGA N I SAT I O N

O RGAN ISATION DAS RUDEL UND DER EINDRINGLING

NIS

R TNE

ER TUR

RU N

RU K

W iss en s&

SST

Kn Un ow ter -ho ne w hm -Tra en ns Pro sku fer ze ltur . s se . .

O R G A N I S AT I O N

d. tän n, ers he ung : V eic er en gl ölk ng ab Bev tzu le e len en sse Zi a k on au r, or de r lo nt rati dv an de tik me pe i l e run rein ng Po nag Koo & . G fü du e / nis bin upp ng -Ma tner Ein lgr ieru afts Par Zie anz rsch der e n in . F artn ktio . P ele .S

AT I

PA R

Asma Semler / Ilka Leutritz

FÜ H

•

MACHT hoch

ZUFRIEDEN STELLEN & HALTEN

KEY PLAYER

niedrig

INTERESSE

hoch

niedrig

INFORMIERT HALTEN

NICHT WICHTIG

ern, sowohl der eigenen Organisation als auch der externen Partner. Steuern heißt Sinn und Grund des Handelns klar und präzise kommunizieren. Vorbild sein bei der touristischen Dienstleistung heißt: Alles stets durch die Brille des Kunden betrachten. Führung im Unternehmen • M itarbeiter brauchen eine Orientierung, um ihren individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erkennen und ihre Arbeit als stimmig zu erleben • M itarbeiter brauchen auch als Mensch Wertschätzung. Diese kann auch in Form von Incentives ausgedrückt werden • Kommunikation intern: Mitarbeitergespräche, formale und formelle Kommunikationsroutinen, informelW E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

A B B 05 S TA K EH O L D ER - M AT RI X

•

• • •

le Kommunikation (vgl. Flurfunk & Küchenplausch) Fort- und Weiterbildung: nachgefragt oder aufgedrängt? Verantwortlich ist der Mitarbeiter, und es ist eben nicht eine Frage von Pflicht oder Kür. Die Führungskraft muss die Maßnahmen entlang der Unternehmensstrategie ermöglichen. (Ein Sprachkurs für Turkmenisch für einen Mitarbeiter in einer DMO an der Nordsee kann nicht wirklich zielführend sein.) Personalbeschaffung: Personalmangel in der Hotellerie Der Chef und seine Rolle: Vision, Innovation, Ergebniskotrolle, Vorbild sein K arriere: Ist Beförderung in einer KMU-geprägten Branche wirklich möglich?

Führung extern: Partnerschaftsmanagement – locken oder durchsetzen? • K larheit über die eigenen Ziele und diese mit der Brille des Partners betrachten. Erst Zuhören, dann Abgleich mit den eigenen Zielen. • Die ideale Welt: Die Partner müssen wie die Zähne eines Räderwerks ineinander greifen. • Führung und Steuerung der Partner bedeutet auch den Mut haben, sich auf starke Leistungsträger zu fokussieren. Kooperationspartner werden zu Geschäftspartnern • DMO: Finanzierung in Zukunft verstärkt durch Zusammenarbeit mit potenten Geschäftspartnern. Strategische und taktische Steuerung mit der Stakeholder-Matrix

Prozesse: Behindernd oder befördernd? Die Meinungen sind gespalten • Basisprozesse vorgeben, der Rest ergibt sich von selbst • K lare Definition und Planung (Checklisten, Leitfäden, Zuständigkeiten etc.) nötig Einstellung und Haltung: Service ist mehr als die reine Dienstleistung • Service ist: zuhören, mitdenken, aufmerksam sein, das Unerwartete liefern • Den Kunden überraschen: Exceed your client’s expectations • Laufende Optimierung der Service- = Dienstleistungsqualität, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) • Was ist dem Kunden ein solcher Service wert? Was ist er zu zahlen bereit?

< A B B 05

K ER NTHESEN

Organisationsent wicklung: Für die Unternehmenskultur sind alle verant wortlich • E ine gute Kommunikationskultur (Regelmäßiges Feedback zu Positivem und Negativem, setzen von Milestones) ist der Grundstein von Unternehmenskultur • Unternehmenskultur ist zur Förderung des Wohlfühlfaktors notwendig • Steigern die Wohlfühlfaktoren (die genannten Bespiele gehörten eher in die Kategorie Kuschelfaktoren) die Leistungsbereitschaft wirklich? • Mut und angemessene Sanktionen im Umgang mit „schwierigen“ Mitarbeitern Wissensmanagement: Wer muss was und wie viel wissen? • Medien: Face2Face und technische Lösungen • K now-how-Transfer: Holoder Bringschuld? • Herausforderung für den Know-howTransfer ist das Zeitbudget • Vermeiden von Informationsoverflow

O R G A N I S AT I O N

Aus vorgenannten Versatzstücken konnten folgende Leitsätze abgeleitet werden: Wahrheit, Klarheit, Konsequenz: Führung ist die Balance zwischen Vertrauen schenken und Leistung einfordern. Vom Push zum Pull: Weg von der Bringschuld der Führungskraft hin zur Holschuld der Mitarbeiter. Mitarbeiter müssen die Verantwortung für Ihre eigene qualifizierende Entwicklung übernehmen. Personalmanagement: Die Herausforderung ist die kompetenzbasierte Mitarbeiterauswahl (Fach/Methoden und soziale Kompetenzen). Partnermanagement erfordert: Systematische, strategische Kommunikations- und Verhandlungsplanung sowie Selektion der Geschäftspartner. Unternehmenskultur: Fordern und fördern – ist reine Wohlfühlkultur zielführend?

A fool with a tool is still a fool! Wissenstransfer allein auf technischer Basis ist nicht zielführend

Wissens-/Know-how-Transfer • IT-gestützt Blogs, Wikis, Rundmails, Intranet/Extranet, Q&A z.B. für Tourist-Infos, Log-ins mit Link direkt in der Mail • Face2Face, kurze Inputvorträge, Team Meetings, abteilungsübergreifende Meetings • Auf den Mix kommt es an!

E N T W I C K E LT E I D E E N

Schließlich entstanden aus den Leitsätzen folgende Ideen: Mitarbeitermotivation und -führung: • Feiern von Erfolgen • After Work Partys • Einbindung von Angehörigen • Mitarbeiterfrühstück Personalbeschaffung (Recruiting) • Stellenausschreibung Aufgaben, Anforderungen klar beschreiben; Floskeln vermeiden, fachliche Führungskraft einbinden, keine Eier-legende-Wollmilchsäue suchen • Bewerbungsgespräch Vorbereitung mit strukturierten Leitfragen, Mehr-AugenPrinzip, Protokoll des Interviews, Fallarbeit (Assessment Center) • Bewerberauswahl sorgfältiger Abgleich des Kandidatenprofils nach dem Interview mit Stellenprofil und Protokoll

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T

Aus den am ersten Tag entwickelten Kernthesen ergaben sich folgende zentrale Fragen: •

ABB 06 W EI T ER EN T W I C K LU N G VO N D ER KO M FO RT- I N D I E L ERN ZO N E

• •

Wie schaffe ich es als Führungskraft,

die Mitarbeiter aus Ihrer KomfortZone herauszulösen? Welche Führungstools stehen zur Verfügung? Wie setze und plane ich als Führungskraft die Weiterentwicklung der Mitarbeiter?

KO M FO RTZO N E

LE R NZO N E

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

A N G E WA N D T E M E T H O DE

Die Teilnehmer fanden sich in drei Gruppen zusammen und erarbeiteten unter dem Motto „Klarheit – Wahrheit – Konsequenz“ Lösungen zu den Themen, die in den vier Sessions am meisten diskutiert wurden. Diese waren: • Führung • Partnerschaftsmanagement • Wissensmanagement • Recruiting Die Lösungen wurden von jeder Gruppe präsentiert. Der Nutzen dieser „altmodischen“ Methode war eine vertiefte Diskussion und ein offenerer Erfahrungsaustausch aller anwesenden Teilnehmer. Damit jeder Teilnehmer für sich und sein Unternehmen einen spezifischen Fahrplan entwickeln konnte, war die Zeit für dieses komplexe Thema jedoch zu knapp.

E N T W I C K E LT E L Ö S U N G ( M A S S N A H M E N / AU F G A B E N )

Im Folgenden sind Puzzleteile zu den Themen zusammengefasst. Darauf basierend ist ein Gesamtkonzept notwendig, um einen ganzheitlichen, tragfähigen und nachhaltigen Ansatz in der Entwicklung der jeweiligen Organisation zu implementieren. Dies geht jedoch nicht „quick and dirty“ in 2 Stunden sondern bedarf eines sorgfältig geplanten Prozesses, der mit einer Analyse des individuellen Unternehmens beginnt. Führung • E igenverantwortung fördern und verlangen • k lare Spielräume festlegen und kommunizieren • Fehlerkultur ermöglichen • Feedback geben & Konsequenzen ziehen • Motivation!! • klare Stellenbeschreibungen • Vertrauen leben • SMARTe Ziele vereinbaren (Mitarbeitergespräch, Aufgaben konkretisieren) • Mitarbeiterbefragung O R G A N I S AT I O N

• • • •

Ergebniskontrolle Gehaltsmodelle Fortbildungen Führungskräfte als Vorbild und Orientierungsgeber für die Unternehmensziele (u. a. eigene Stärken, Schwächen und Grenzen kennen)

Recruiting • klares Profil erstellen & hinterfragen • Abteilungsleiter mit einbeziehen • konkrete Formulierungen bei Stellenbeschreibungen • Chancen, Erwartungen und Ansprüche klarstellen • Nachwuchsförderung • fachliche und methodische Skills & Soft Skills (Kompetenzmodell entwickeln)

Letztlich entscheidet das Bauchgefühl! Partnerschaftsmanagement • gemeinsame Visionen und Strategien entwickeln • Erfahrungsaustausch antreiben • proaktiv den Dialog suchen • Mehrwerte aufzeigen und kommunizieren • gegenseitige Wertschätzung • Mut zum Beenden von ineffizienten Kooperationen und Trennung von unwilligen bis nicht leistungsstarken Geschäftspartnern Know-how-Transfer • Wissen nicht „versauern“ lassen • externes Wissen intern weitergeben • Zusammenspiel: durch Meetings & in digitalen Kanälen • Standardisierungsleitfäden entwickeln • Wissen/Infos „sammeln“ • Netzwerken, Empfehlungen • Bewertungsplattformen • Newsletter, Fachliteratur • Beobachtung der Wettbewerber • Messen/Veranstaltungen

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG Was lässt sich nach 1,5 Tagen intensiver Diskussion, Erfahrungsaustausch und Erarbeitung von Lösungsansätzen zum Thema Organisationsstruktur feststellen? Zum einen ein geschärftes Bewusstsein für diese Thematik, zum anderen eine verbreitete Unsicherheit „Wie macht man es richtig?“. Führung ist augenscheinlich immer noch ein bisschen so, wie die Kindererziehung: Man macht es aus dem Bauch heraus und irgendwie klappt es dann schon. Diese Herausforderung ist vor allem im Tourismus (aktuell) groß, weil einerseits geringe Gehälter bezahlt werden, andererseits ein spürbarer Mangel an gut ausgebildetem Personal herrscht. Die junge, nachwachsende Generation, die nicht nur technikaffin ist, sondern auch mit einer breit angelegten Ausbildung punkten kann, ist selbstbewusst und erwartet – wenn schon nicht viel Geld – eine Organisation, die professionell aufgestellt ist und in der sie sich weiterentwickeln kann. Die Lösung ist also eine kompetente, ganzheitliche Weiterentwicklung der Organisation sowie die Vermittlung einer state of the art Methoden-Kompetenz (sofern sie in der Ausbildung nicht gelernt wurde). Und zwar in folgendem Dreiklang:

Strategie: Erarbeiten bzw. Revision der Strukturen und Prozesse im Personal- und Organisationsmanagement , um der Belegschaft entlang der Vision die Orientierung und Lust auf Leistung zu vermitteln. Dafür braucht es ein Kompetenzen-Modell, als Basis für Personalbeschaffung und Leistungsbeurteilung. Dies zu erarbeiten ist nicht trivial. Menschen: Die Besetzung von Funktionen sollte kompetenzbasiert erfolgen. und nicht nach dem Peter-Prinzip. (Ein Mitarbeiter ist fleißig, belastbar und bringt gute Ergebnisse. Also traut man ihm noch mehr und zudem ganz andere Aufgaben zu. Dann wundert man sich, warum die Person plötzlich versagt: Sie hat das Maß ihrer absoluten Unfähigkeit erreicht.) Touristisch ausgedrückt und schon erlebt: Mitarbeiter aus der Tourist-Info müssen plötzlich auch noch Social Media bezogene Aufgaben übernehmen.

Nicht nur die Teilnehmer des Destination Camp 2013 sollten sich nun herausgefordert fühlen, das Thema ernsthaft zu professionalisieren. Besonders in Zeiten des beschriebenen Paradigmenwechsels! Denn Fördertöpfe aus Steuermitteln gab es gestern, morgen geht es – auch im Tourismus – um kaufmännisches und unternehmerisches Handeln.

Unternehmensziel: Vision = Warum tun wir das, was wir tun, mit Leidenschaft? Dies ist ohne Wenn und Aber Führungsaufgabe unter Beteiligung der Fachexperten im Unternehmen. Führungsaufgabe ist es aber auch über das nötige Wissen zur Umsetzung der Vision zu verfügen und sich als Chef entsprechend weiterzubilden. Ein Beispiel aus der Branche: Chef einer großen DMO wird jemand, der seine Verdienste bis dahin ausschließlich in der Politik erworben hat. Wie soll ein solcher Chef kosteneffizient über Investitionen im digitalen Bereich – die Ausgaben dafür gehen i. d. R. in die hunderttausende Euro – entscheiden, wenn er nichts davon versteht? W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

KOOPERATION DER FEIND MIT MEINEM BETT Roland Fricke BEAUTY24 & Thorsten Reich NETZVITAMINE GMBH

1 AUSGANGSSITUATION Das Thema Vertrieb sowie die Rolle der Destination Management Organisation (DMO) in diesem wettbewerbsintensiven und komplexen Umfeld sind bereits seit einigen Jahren ein Dauerbrenner in der touristischen Diskussion. Im Mittelpunkt steht dabei aktuell insbesondere die Frage danach, ob und in welcher Form DMOs hier in Zukunft noch eine Rolle spielen werden.

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES SCH W ER PU N KTE DE R D I S K U S S I O N S RU N D E N

Um die Diskussion besser zu strukturieren, wurden in den vier Session-Schwerpunkten unterschiedliche Blickwinkel auf das Thema Vertrieb eingenommen: •

SCHWERPUNKT SESSION 1

DMO im Vertrieb: back to the 80s?

ROLLENVERSTÄNDNIS, HANDLUNGSOPTIONEN; VERTRIEB EINE AUFGABE DER DMO?

•

SCHWERPUNKT SESSION 2

elbst ist der Beherbergungsbetrieb: S geht’s auch ohne DMO?

ERWARTUNGEN, MARKTMECHANISMEN, SYNERGIEFELDER; MEHRWERTE DER DMO FÜR DIE BEHERBERGUNGSBETRIEBE?

•

SCHWERPUNKT SESSION 3

ertriebskanäle: DMO zwischen ZielV gebietsagentur und Imagewerber?

KOOPERATION VS. KONFRONTATION, ANFORDERUNGEN, SPIELREGELN; DMO AUS SICHT DER PRIVATEN VERTRIEBSPLATTFORMEN FÜR KO-

Dabei tut sich der überwiegende Teil der DMOs nach wie vor schwer damit, proaktiv Antworten auf die aktuellen Entwicklungen im touristischen Vertrieb zu finden. Zusätzlich zu den bestehenden Ressourcen-Problemen fehlt es häufig an der notwendigen Rollendistanz, um die Bedürfnisse der Stakeholder innerhalb der Destination sowie die komplexen Zusammenhänge im vertrieblichen Wettbewerbsumfeld bei der Definition der eigenen Rolle angemessen berücksichtigen zu können. Die bestehenden Herausforderungen werden so vielfach unter dem Dogma der Existenzrechtfertigung zu sehr aus dem Blickwinkel der jeweiligen Organisation angegangen, anstatt auf Synergien und „Win-win-Situationen“ zu setzen. Vor diesem Hintergrund wurde in diesem Jahr „Kooperation“ als Leitthema im Kontext Vertrieb definiert.

OPERATIONEN INTERESSANT?

•

SCHWERPUNKT SESSION 4

ertrieb in 5 Jahren: alles Google V oder was?

TRENDS HEUTE UND MORGEN, ROLLENVERTEILUNG, SZENARIEN

M I N DM A P 05 >

A KTU ELLE BR EN N PU N KTE / H E R AU S F O R D E RU N G E N / E R FA H RU N G S W E RT E

Der erste Tag hat deutlich gezeigt, wie vielschichtig die Diskussion im Hinblick auf die Rolle der DMO im Vertrieb ist und dass es von Destination zu Destination große Unterschiede gibt. Nachfolgend sind die wesentlichen Brennpunkte der äußerst lebhaften Diskussionsrunden zusammengefasst: Starke Marktbereinigung bei DMOs im Vertrieb Die DMOs sind den gestiegenen Anforderungen des touristischen Vertriebs

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

v ei . A orh st ke in b a Ra hän nde e g . G hm g n en au e ig de AP z nbe keit e Zie . K ru v w d o n i i ein g n lde n s un che gun spe e fin ge z n Sta d itio nd öffe mar n ifisc n he ar nt kts dlö lic ei n su hem tige ng r mö Auf Anf gli trag orch

. e lar , k ng . en ieru n eid lis atio & rm ia er ve pez od lling ng . S M te klu r, en eit nd g, tory ic ffe r igk g u un S ntw xtre f de e u ng un inig es, te ite hä ier ere al duk Ind r a Se Ab ition ktb tt S Pro der eh ten m rs ie: Pos ar n sta e ng ng M ler o : r z u ru tel ati O rkü tzie Ho M din D Ve Pla or Ko ere se & eit nlo : w ste gle ko oo eine k

B: RIE ? ERT 80S M V HE OI T DM C K TO BA

ALL VERTR ES IEB GO IN OG 5 L E JA H OD RE ER N : WA S?

. M

KO OPER ATION

DER FEIND MIT MEINEM BET T

BS ES T IST GEH DE T A R BE UC HER H O BE H N RGU E D NG MO SB , O ETR DER IEB ? :

Pa ra dig me K DM n: oo O vo pe als be lksw ratio An Sc tri b hn eb irtsc n un iete itts sw ha d r tel irt ftli Ko : zw le sch ch nf ro isch zw a e un isc ftlic r An ntat en i s d . h h Ve en er A atz on rtri Be ns vs eb trie at . sp be z ar tne n . r

TUR

M I N DM A P 05 KO O PER AT I O N

r de ht Sic he sc eb ig riti rtri en e r k Ve : w ring e O eh xt he : s te M d g tlic rie on D n r u K af lle de e ch n ote O im ng sätz rts n tu wi be . H DM deu te A anz olks ufga v A e re t r . B nk dis er ko llen : eh e de Ro O is M twe . D ich S

N : LE GE NÄ TSA K A BIE ? EBS GE BER TRI ZIEL ER V E R H E N AG E W C M WIS ND I U

K O O P E R AT I O N

SEL

DM zunehmend nicht mehr gewachsen und ziehen sich vermehrt aus dieser Aufgabenstellung zurück. • Es fehlt hier bei der Mehrheit der DMOs an klaren Visionen und Zielen. • Die Anforderungen des modernen touristischen Vertriebs werden unzureichend erkannt, geschweige denn berücksichtigt. • Häufig ist zu geringes Know-how vorhanden, um marktrelevante Ver-

Roland Fricke / Thorsten Reich

•

änderungen für touristische Produkte zeitnah zu erkennen. Wenige Benchmarks bilden die Ausnahme von der Regel.

Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit Bezüglich des Selbstverständnisses der DMO im Vertrieb besteht häufig ein Spannungsfeld zwischen der eigenen Rollendefinition sowie der diesbezügli-

chen Wahrnehmung durch die relevanten Stakeholder: • DMOs werden insbesondere von der Kettenhotellerie als Vertriebspartner mittlerweile nicht mehr ernst genommen. • Aufgrund des gegenseitigen Unverständnisses bleiben bestehende Kooperationspotenziale häufig ungenutzt. • I nnerhalb einer DMO führen unterschiedliche strategische Auffassungen und politische Vorgaben zur Verzögerung von Kooperationsansätzen. Polarisierung zwischen Professionalisierung und Rückzug Für die DMO ergibt sich die Notwendigkeit sich entweder nachhaltig zu professionalisieren oder sich aus dem Vertrieb zurück zu ziehen. In Bezug auf die Rolleninterpretationen gibt es unterschiedliche Ansätze: • Spezialveranstalter: Hamburg Tourismus GmbH • I ncoming Agentur: Mecklenburgische Schweiz • Regionale Bettenbank: Nordsee Schleswig-Holstein • O utsourcing: Schwarzwald mit HolidayInsider • Affiliate-Partnerschaft: Köln mit HRS • Metasuche: Nordsee Niedersachsen Es gibt keine Patentrezepte! Die möglichen Handlungsoptionen für DMOs sind abhängig von den Spezifika vor Ort. Relevante Faktoren sind hierbei insbesondere: • Größe der Destination / Organisation • Stärke der Marke • Urbanität • Produkt-Portfolio • USP / Alleinstellungsmerkmale • Innovationsgrad • Wettbewerbsintensität • Personelle Ressourcen (Manpower und Know-how) Spannungsfeld zwischen volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Ausrichtung Volkswirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Aufgabenstellungen vermiW E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

schen sich bei der Rolleninterpretation der DMO im Vertrieb: • Seitens der Privatwirtschaft (Hotels, Veranstalter) überwiegt ein „volkswirtschaftliches“ Rollenverständnis der DMO. • Die Forderung nach einer marktseitigen Begründung („Marktversagen“, „GAP“) für den öffentlichen Auftrag im betriebswirtschaftlich geprägten, touristischen Vertrieb wird laut; wettbewerbsrechtliche Aspekte gewinnen an Bedeutung. • Die DMOs ihrerseits versuchen, durch betriebswirtschaftliche Aktivitäten Deckungsbeiträge zu erwirtschaften bzw. die Eigenfinanzierungsquote zu erhöhen. • Unabhängig davon gerät das fehlende Leistungsprinzip bzw. die fehlende Erfolgsmessung der DMOs ins Fadenkreuz der Kritik („Wer macht denn eigentlich das Controlling für diese Aktionen?“). Weitere Zunahme der Marktund Wettbewerbsdynamik Die Wettbewerbsintensität und der damit verbundene Innovationsdruck werden weiter steigen. Die Situation ist dabei so dynamisch, dass auch Fachleute mit langfristigen Vorhersagen vorsichtig sind. Einige Prognosen aus den Diskussionsrunden: • Konzentrationsprozess bei den großen Portalen geht weiter („Wer kauft wann HRS?“) • Zunehmend schwierige Situation der Einzelhotellerie („Großes Sterben der Privathotels“) • Budgethotellerie auch im deutschsprachigen Raum im Vormarsch („Französische Verhältnisse“) • Kettenhotellerie fokussiert auf weniger Vertriebspartner und stärkt Eigenvertrieb • A irbnb als „Booking“ der Parahotellerie ... oder doch der nächste Übernahmekandidat? • G oogle monetarisiert konsequent weiter („keine kostenfreie Platzierung mehr auf der ersten Seite“) • Booking/Kayak oder Expedia/Trivago als „Amazon des Tourismus“?

•

Dynamische Erschließung der „Mic-

ro-Events“ (getyourguide kauft gidsy, Pro7 steigt bei mydays ein)

K ER NTHESEN

Auf Basis der Diskussionsergebnisse wurden folgende Kernthesen formuliert: Marginalisierung der DMO als Point of Sale DMOs werden in Zukunft als Point of Sale nur noch eine geringe Relevanz haben. Dennoch können sie im Kontext Vertrieb eine wertvolle Position einnehmen, insofern es Ihnen gelingt, eine mehrwertstiftende Rolleninterpretation zu finden. Klare Visionen und Zieldefinitionen elementar Grundlage für einen erfolgreichen Beitrag im touristischen Vertrieb bildet dabei die Formulierung einer Vision sowie die Definition von klaren Zielen, die aktuell weitgehend fehlen. „Unstrittige“ Kernkompetenzen als Bezugsrahmen Das „Aushandeln“ unstrittiger Kernkompetenzen mit den Stakeholdern der Destination bildet den erforderlichen Bezugsrahmen für eine synergetische Koexistenz im Destinationsvertrieb. Content als wichtigstes Wirtschaftsgut für DMOs Content (Information & Produkte) ist und bleibt das größte Potenzial für DMOs; hier besitzt sie eine zentrale Kernkompetenz, die auch Potenziale für eine Monetarisierbarkeit besitzt. Erfolgsmessung als zentrale Herausforderung Die Definition von Key Performance Indicators (KPI) und eine hierauf basierende Erfolgsmessung stellen eine wichtige Voraussetzung zur Professionalisierung der DMO sowie zur Steigerung der Akzeptanz durch die wesentlichen Stakeholder dar.

K O O P E R AT I O N

Kooperations- und Innovationskultur als entscheidende Erfolgsfaktoren Erfolgreiche DMOs haben eines gemeinsam: ein hohes Maß an Kooperationskultur in der Zusammenarbeit mit ihren Leistungsträgern sowie eine gelebte Innovationskultur. Unabhängig von den praktizierten Vertriebsmodellen wird bei diesen Problemfokussierung durch Chancenorientierung ersetzt (u.a. Oberstaufen, Hamburg, Norderney, Mecklenburgische Schweiz). E N T W I C K E LT E I DE E N

Die Sessionergebnisse zeigen auf, wie dynamisch sich der Markt bewegt, und dass Geschäftsmodelle, die heute (noch) funktionieren, bereits morgen obsolet sein können. Vor diesem Hintergrund ist es aus Sicht der DMO von entscheidender Bedeutung, Visionen und Rollenmodelle im Kontext Vertrieb zu entwickeln, die auch langfristig noch Bestand haben.

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T

Auf Basis der oben aufgeführten Erkenntnisse wurde als Grundlage für die Szenario-Werkstatt unter dem Leitmotto „Vertrieb 2018“ die Frage formuliert, welche grundsätzlichen Aufgabenstellungen die DMO im Kontext Vertrieb wahrnehmen kann, die auch in 5 Jahren noch Relevanz besitzen.

A NGE WA N DT E M ET HODE

Im Rahmen der Diskussionsrunden am ersten DestinationCamp-Tag wurde deutlich, dass vielen DMOs derzeit klare Visionen und Zieldefinitionen im Kontext Vertrieb fehlen und Argumentationen meist auf Grundlage operativer Sachzwänge aufgebaut werden. Vor diesem Hintergrund wurde für die SzenarioWerkstatt die „Golden Circle“-Methodik von Simon Sinek verwendet.

Sinek geht davon aus, dass erfolgreiche und innovative Unternehmen eine andere Perspektive verwenden als alle anderen. Im Mittelpunkt ihrer Betrachtung steht immer eine zentrale Vision, die Mitarbeiter, Kooperationspartner und Kunden begeistert und damit grundsätzlich erst die Frage danach stellt, warum man etwas tut (Vision). Erst danach geht es um die Dimension wie man es tut (Strategie) oder was konkret man tut (Aufgabenstellung). E N T W I C K E LT E L Ö S U N G ( M A S S N A H M E N / AU F G A B E N )

G O L D EN C I RC L E I N A N L EH N U N G A N S I M O N S I N EK (S TA RT W I T HW HY.CO M )

E ER ZIA A N LST A LT

NG TI U O URC SO

Nachfolgend werden die Ergebnisse der Szenario-Werkstatt „DMO 2018“ zusammengefasst:

A B B 07

Vision: „Die DMO als Business Angel der Destination“ Zukünftig soll die DMO unter dem Leitmotiv Destination Governance / Leadership als zentraler Moderator bestehende Netzwerke im touristischen Vertrieb koordinieren und nur da selber operativ tätig werden, wo es eine marktseitige Begründung für einen öffentlichen Auftrag gibt. Folgende Leitsätze wurden formuliert: • Die DMO steigert die Wertschöpfung in der Region! • Die DMO erhöht die Sichtbarkeit der Destination in allen relevanten Kanälen! • Die DMO als Content-Aggregator, Themen-Leader und Story-Teller! • Die DMO als Scout, Innovator und Inkubator!

W HY ? AT E I L I F AF NER PA RT

H OW ?

INC OM ING AG E NT UR

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

BA N K

BE TT EN -

WHAT ?

•

Die DMO als Moderator und Organi-

•

Die DMO als Netzwerkadapter und

sator!

•

Schaltstelle zwischen Anbietern und Vertriebspartnern (technisch sowie organisatorisch)! Die DMO als Kompetenzzentrum der Destination!

Strategie: „Koordinator statt Gatekeeper“ Aufgrund ihrer beschränkten Ressourcen und der Vielzahl an Aufgabenstellungen strebt die DMO eine nachhaltige Kooperations- und Innovationskultur gemeinsam mit ihren internen Stakeholdern und externen Vertriebspartnern an. Folgende Leitsätze wurden formuliert: • Zusammenbringen statt Selbermachen • Nutzung bestehender Ressourcen & Kompetenzen • Aufgabenteilung, Ressourcenbündelung & Synergiennutzung • Moderation & Koordination statt Konfrontation Aufgabenstellungen: „Fokus auf Kernkompetenzen und Erfolgsmessung“ Um für die vertrieblich relevanten Stakeholder innerhalb der Destination tatsächliche Mehrwerte schaffen zu können, ist es notwendig, akzeptierte Kernkompetenzen mit den Partnern festzulegen und damit eine Synchronisation zwischen Anspruch und Wirklichkeit zu erzielen. Mögliche Aufgabenstellungen sind: • Marktforschung / Benchmarking / Best Practice • T hemendefinition / Storytelling • P roduktentwicklung / -management • Content-Aufbereitung (Informationen / Produkte) • Kommunikation / Imagebildung • Q ualitätsentwicklung / Partnerqualifizierung • Reputationsmanagement / Monitoring • Weiterbildung / Know-how-Aggregation & -transfer • Unternehmensberatung für kleinere Betriebe

K O O P E R AT I O N

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG Das Thema Vertrieb ist zu komplex, als dass im Rahmen der Szenario-Werkstatt die Ausgestaltung konkreter Maßnahmen im Sinne von Patentrezepten möglich wäre. Vielmehr wurde auf der Metaebene ein gemeinsamer Bezugsrahmen zur Einordnung und Ausgestaltung zukünftiger Visionen, Strategien und Aufgabenstellungen im Kontext Vertrieb geschaffen. Das Ergebnis ist ein Plädoyer für mehr Inspiration, Innovation und Kooperation.

Der öffentliche Tourismus braucht mehr Visionen und den Mut Erfahrungen zu sammeln – die nächste Chance kommt bestimmt! Jeder DMO, die im Kontext Vertrieb überhaupt noch eine Rolle haben möchte, sei an dieser Stelle ans Herz gelegt, sich dringend auf bestimmte Bereiche zu fokussieren und intensiv mit diesem Thema auseinander zu setzen..

WILKEN IM TOURISMUS

SMART SERVICE CENTER

ANWENDUNGEN FÜR TOURISMUS-LÖSUNGEN UND NEUE GESCHÄFTSMODELLE FÜR PERFEKTE GÄSTEKOMMUNIKATION SMART CARD

E-MARKETING SUITE

CONTENT SHARING

KURTAXE UND MELDEWESEN

✓

WILKEN E-MARKETING SUITE 1:1-Online-Kommunikation mit höchsten Conversion-Rates (u. a. für Schweiz Tourismus)

✓

WILKEN SMARTCARD Die Tourismuskarte als innovatives Geschäftsmodell u. a. Hochwarzwald und Allgäu / Kleinwalsertal

✓

WILKEN MELDEWESEN INKL. KURTAXE-ABRECHNUNG Elektronische Prozesse für mehr Komfort

✓

WILKEN SMART SERVICECENTER Das Online-Buchungssystem für Gästeangebote

MARKENMANAGEMENT MIA SAN MIA Michael Domsalla KMTO ::: MANUFAKTUR MARKE & Prof. Dr. Eric Horster FACHHOCHSCHULE WESTKÜSTE

1 AUSGANGSSITUATION Die Vielseitigkeit der Tourismusbranche wurde bereits in den Ergebnissen der Umfrage sichtbar: die Themenfelder umfassten, von Ressourcen über MultiDevices und Servicequalität, bis zu den Trends alle denkbaren Bereiche der Markenführung. In den Zitaten spiegelten sich die unterschiedlichen Interessen der Branchenvertreter wider: Benchmarks zwischen Destinationen, Erlebniswelten, die Tourist-Info als Markenstore, Bewertung von Hotels im Zeitalter der sozialen Medien usw.

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES SCH W ER PU N KTE DE R D I S K U S S I O N S RU N D E N

Die erste Session hatte ergeben, dass die markenrelevanten Themen in Destinationen auch alle anderen Teilnehmer im Tourismus berühren. Die weitere Arbeit in den Runden führte dann zu einer Markenmatrix, die wesentlich umfassender wurde, als am Anfang gedacht. •

Die Erfahrungen aus anderen Branchen zeigen, dass Marken unterschiedlich sein können. Deshalb mussten zunächst verschiedene Markentypen identifiziert werden. Es musste herausgefunden werden, wie sie entstanden sind und wie deren Management gestaltet werden kann. Nicht zuletzt ist entscheidend, welche Rolle hierbei den Destinationen zukommt.

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

SESSION 1

E RFAHRUNGSAUSTAUSCH ZWISCHEN MAR KEN- UND PRODUKTVERANTWORTLICHEN

•

S CHWERPUNKT

SESSION 2:

Erarbeitung einer Matrix zur Markenorganisation KOMMUNIKATIONSVERANTWORTLICHE OFFLINE, PRODUKTVERANTWORTLICHE

•

S CHWERPUNKT

SESSION 3:

Erarbeitung der Grundlagen zur Markenführung KOMMUNIKATIONSVERANTWORTLICHE ONLINE, INHALTE & TECHNOLOGIEN

•

Der Tourismus ist – im Gegensatz zu anderen Branchen – ein Mantelbegriff voller Branchen. Hier wird produziert, es werden Dienstleistungen erbracht und am Ende steht das gute Gefühl des Gastes. Dafür arbeiten die Branchen zusammen – mehr unbewusst, als bewusst.

S CHWERPUNKT

Markenmanagement im DestinationsTourismus

S CHWERPUNKT

SESSION 4:

Markenstrategien im DestinationsTourismus DMO-VERANTWORTLICHE, POLITIK, STANDORTMARKETING, BENCHMARKS

M I N DM A P 0 6 >

A KTU ELLE BR EN N PU N KTE / H E R AU S F O R D E RU N G E N / E R FA H RU N G S W E RT E

Was ist eine Marke? Diese Frage wurde – wie in den vergangenen Jahren auch – immer wieder thematisiert. Sie ist nicht leicht zu beantworten, denn „DIE“ Marke gibt es im Tourismus nicht. Es existieren verschiedene Markentypen und unterschiedliche Reifegrade bei den Beteiligten. Das Verständnis, welches in diesem Jahr zugrunde lag, basierte aber auf den Ergebnissen der vergangenen DestinationCamps. Demnach entsteht eine Destinationsmar-

. ng kla eit, ier th t) nv nn af . ke eka itsch rke, ar . M e, B bere hma etc . g f c g, thi e un pa Kau Da ark ketin er : nti ym aft, ren le M tmar S ( h rie tu a r O tsc uk lok do i r t ere S rke, Stan a M

hrb ke er

IEN

. T

ale ion reg

EM ENT

RKE

TR A

TEG

RKE

h g eo . P iea rie: ra n G e F x sä . M ina is: P tze, sch n r K ic o z Ko ana ieru duk lisc hte Vis mm gem ng, te, hee der M ion un P Er s, e ikat nt: B roze lebn We ark ion e ss iss rte e, e, , I Str , V teili e Hi de ate er gte era nti trie , O rch tät b, r g M an ie, es sb isati ar on ke , it,

k: ar hm nc Be

ied W

M ARKEN M ANAGEM ENT

MIA SAN MIA

IX AT R N-M RKE MA

Pro du M ktv ar (Id en Er eran ktfor titä leb tw sc tsm nis ort hun an ma lich g . ag na er em ge . en r . t) . . Fü hru ng

ke aus der Harmonisierung von Klischees (welche der Gast an die Destination heranträgt) mit den Werten (welche die Einheimischen in sich führen). Der Konsens, der sich aus diesen beiden Schichten bilden lässt, bietet einen Raum für die Identifikation. Eine touristische Marke hat daher immer schon Werte und muss bzw. kann diese nicht kreieren. Sie ist im Kern eine soziale Identität.

MARKENMANAGEMENT

, tät nti er, de wn tor :I ne kt : O lika be u ne ip se od e ult r b on , P ukte r, M ati nis e nik eb rod nc mu Erl d P flue om a, un , In . K hem ken- ible T ar ns spo .M Re

G G EN RU N DL A ÜH UN NF GR RKE MA

DER

Michael Domsalla / Prof. Dr. Eric Horster

M I N DM A P 0 6 PRO D U K TG ES TA LT U N G

Wie kann man die Marke harmonisieren? Die spannendste aller Fragen, bei der das Ergebnis des letzten DestinationCamp bestätigt wurde: Begreift man die Marke als soziale Identität, die ein Ergebnis vieler Faktoren aus Natur, Kultur und Politik ist, kann der Werteraum der Marke integrierende Wirkung für andere Marken und Teilnehmer einer Destination haben. Dazu wird aber ein Modell benötigt, das den Teilnehmern ihren Platz in der Wertschöpfung zeigt.

Das wird möglich, wenn man den Körper der Marke herausarbeitet. Jedes Angebot hat einen Kern, der durch die Marke einen Mehrwert erhält. Die Frage war also, was ist „das Produkt“ und was ist der Mehrwert?

K ER NTHESEN

Wer mit Überzeugen anfängt, hat schon verloren Eine Marke überzeugt durch ihre Werte. Man kann niemanden zwingen, eine Marke zu mögen, geschweige denn zu erwerben. Wer überzeugen muss, hat seine Marke falsch beschrieben. Mit anderen Worten: Destinationen sollten im Markenkern keine künstlichen Werte definieren. Im Gegensatz zu vielen Konsumgütern haben sie meistens bestehende Werte. Benchmarks sind abhängig vom Bezug zur Marke Messgrößen existieren bereits viele. Die Frage ist, ob sie zu den Zielen der Markenführung passen. Bekanntheit, Sympathie und Verwendungsabsicht sind manchmal Ziel der Markenführung; manchmal aber auch ihr Inhalt. Welche Benchmarks genutzt werden ist letztendlich eine Frage des Produktes, der Dienstleistung oder des Angebotes. Äpfel (zum Beispiel eine Übernachtung) und Birnen (zum Beispiel das Erlebnis Barfußwanderung) sollten daher differenziert betrachtet werden. Markenführung ist eine Frage des Standpunktes So unterschiedlich die Produzenten des Produktes „Urlaub“, so unterschiedlich sind die potenziellen Ansätze zur Entwicklung der Marke. Dabei kann man auf viele Erfahrungen zurückgreifen. So wird zum Beispiel im Konsumgütermarketing ein Produkt zur Marke, indem man es zum Erlebnis macht. Im Dienstleistungsmarketing werden Erlebnisse oft zu Themen gebündelt, um eine Marke zu kommunizieren.

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

Bezug zur Marke ist abhängig von Markenrechten und Markenschichten • Es gibt eine ganze Reihe von Ansätzen zur Markenführung im Tourismus. Diese lassen sich als Schichten darstellen. Jeder Schicht ist eine Andere übergeordnet, die durch höhere Werte charakterisiert ist. Die unterste Schicht ist das Produkt. Der Bereich materieller Werte, die durch einen Preis gekennzeichnet sind. Die oberste Schicht ist die soziale Identität. Der Bereich sozialer Werte, die sich durch ein Gefühl äußern. Für den perfekten Urlaub werden alle Schichten gleichzeitig benötigt. • Zugleich gibt es unterschiedliche Zugänge zu den Rechten an einer Marke. Vom Besitz über Verwaltung und Begleitung bis hin zu Einfluss und Verbreitung – jeder, der an der Marke mitwirkt, hat auch ein Recht an ihr. Die Rechte sind aber unterschiedlich gelagert, sodass verschiedene Möglichkeiten des Zugangs bestehen. • Die Wirkung der Rechte auf das Markenmanagement ist in jeder Markenschicht eine andere. Womit sich die Matrix auch als Markenrad darstellen lässt: werden beide Räder übereinandergelegt und gedreht, ergibt sich jeweils ein anderer Ansatz für das Markenmanagement, welches nun zu einer Markenführung weiterentwickelt werden kann.

E N T W I C K E LT E I DE E N

Die Marke ist ein Wertebündel, das über dem eigentlichen Angebot steht. Die Organisation und Führung dieses Angebotes ist zum einen von den Markenrechten und zum anderen von den Markenschichten – oder auch Werteebenen – abhängig. Anders formuliert: ein Produkt muss als Marke anders geführt werden, als ein Erlebnis oder ein Thema. A B B 08 >

MAR KE N S C H I C HTE N

MAR KE N R E C HTE

BESITZ

M U LT I P L I K AT I O N

V E R A N TWO R T U N G

I D E N T I TÄT

THEMA

P RO D U K T

ERLEBNIS

E I N FL U S S

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT Das Ergebnis der kooperativen SzenarioWerkstatt ist ein Modell zur Markensteuerung in Destinationen. Aus den drei Dimensionen Markenrechte, Markenschichten und Markenmanagement lässt sich eine Strategie zur Markenführung und -organisation für die jeweilige Destinationen ableiten. Dazu muss im ersten Schritt bestimmt werden, welche sozialen Identitäten die Destination besitzt oder schaffen kann. Unter diesem Markendach lassen sich im Anschluss die Prozesse organisieren, die als Gemeinschaft die Werte der Destination kommunizieren und somit stärken können. Dass wir einen Markenraum erschaffen haben, liegt darin begründet, dass im Tourismus das Markendach nicht immer als klassische Marke geführt werden kann. Oft bilden die gemeinsamen Identitäten einer Region einen Schirm über die jeweiligen Marken, sind aber keine klassischen Dachmarken, sondern im Markenraum verortet.

MARKENMANAGEMENT

SC H W E R P U N K T DE R W E R K STAT T A B B 08 O RGA N I SAT I O N D ER M A R K E M A R K EN R EC H T E U N D M A R K EN S C H I C H T EN

Die Teilnehmer sollten sich ein Feld der Matrix herausgreifen und Ihren Standpunkt und Ihr Umfeld näher beleuchten. Ziel war es, ein drittes Rad zu füllen, in dem die Akteure und deren Bezug zur Marke definiert werden. Damit wird ein konkreter Markenraum beschrieben. Angesprochen waren Destinationen aller Größen sowie Hotels als Vertreter der Leistungsträger. Im klassischen Verständnis ist eine Marke ein zweidimensionales Konstrukt. Wenn wir von Identitäten sprechen – im Tourismus meint das vor allem Menschen – muss dieses Konstrukt aufgebrochen und erweitert werden. Denn sonst werden aus Gästen Zielgruppen und Menschen zu einem Klischee Ihrer selbst. Entsprechend wurde das dritte Rad mit denen gefüllt, die in der Lage sind, gemäß Ihrer Rechte die Werte der Marke zu kommunizieren. Bilden Markenrechte und Markenschichten die jeweilige Organisation der Marke ab, bedeutet das dritte

Rad zum Markenmanagement auch den Schritt zur Markenführung. Je nach Stellung der drei Räder kann also ein Modell zur Markenführung entwickelt werden.

(LTO) und mit Hilfe der Praxiserfahrungen vieler anderer Destinationen, wurden die verschiedenen Gruppen, die Rechte an der Markenführung besitzen, herausgearbeitet. Diese Ergebnisse wurden immer wieder mit den Anforderungen in der Hotellerie verglichen, sodass sichergestellt wurde, dass die Inhalte des dritten Rades beiden Ansprüchen genügen. Zudem wurden die

ABB 09

A N G E WA N D T E M E T H O DE

Am Beispiel von Mecklenburg-Vorpommern als Landes-Tourismusorganisation

M A R K EN M A N AG E M EN T Z W I S C H EN M A R K EN R EC H T EN U N D M A R K EN S C H I C H T EN

MAR KE N MANAG E M E NT

EINWO H N E R

MEDIEN

BESITZ

M U LT I P L I K AT I O N

MAR KE N R E C HTE

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

V E R A N TWO R T U N G

E I N FL U S S

PA R T N E R

GÄ S T E

I D E N T I TÄT

P RO D U K T

THEMA

ERLEBNIS

MAR KE N S C H I C HTE N

Maßnahmen den jeweiligen Schichten zugeordnet und überprüft, ob das Markenmanagement auch die notwendigen Rechte zur Verantwortung der Markenführung besitzt.

Managements der Marke immer weiter ab und geht in eine Steuerung der Marke über. Das kann mit den fehlenden Besitzrechten an der Marke im Bereich der Identität begründet werden.

Bei der Führung der Marke in Destinationen zeigt das Ergebnis zwei wesentliche Cluster: Zum einen Individuen, Einheimische und Gäste sowie zum anderen Gruppen, Partner und Medien. Das mag wenig überraschend klingen. Wenn man aber bedenkt, dass das Wort „DMO“ hier noch nicht auftaucht, werden interessante Fragen für die Markenführung in Destinationen deutlich.

Für die Destination als übergeordnete Einheit ergibt sich somit die Notwendigkeit zur Markensteuerung. Gemeinsam mit den Partnern. Das „Steuerrad“ ist die Marke selbst, als höheres Wertebündel über den anderen Schichten. Zur nächsten wichtigen Aufgabe wird dadurch die Kommunikation der Marke, im ursprünglichen Sinn verstanden: als Austausch. Sie zieht sich von links unten nach rechts oben durch das Modell zur Markensteuerung. An den Schnittstellen der Schichten entstehen dann durch Kommunikation die jeweiligen Markentypen.

E N T W I C K E LT E L Ö S U N G ( M A S S N A H M E N / AU F G A B E N )

Das Markenmanagement kann in die beiden Bereiche Markenorganisation und Markenführung gegliedert werden. Das Markenmanagement kann nun den Bereichen Produkt, Erlebnis und Thema zugeordnet werden. Dabei nimmt die Bedeutung des

A B B 10

EN T W I C K ELT ES M O D EL L ZU R M A R K EN S T EU ERU N G I N D ES T I N AT I O N EN

So kann die Kooperation der Hotels bei Übernachtungsprodukten und die Kommunikation von Erlebnissen auf Basis dieser Produkte durch die DMO eine gemeinsame Marke kommunizieren. Ein

MARKENSTEUERUNG

DMO

THEMA ERLEBNIS PRODUKT

MARKENMANAGEMENT

LEISTUNGSPARTNER

I D E N T I TÄT

einfaches Beispiel hierfür sind die Fahrradhotels mit Ihren speziellen Angeboten und die Positionierung als Radland in Ostfriesland, Emsland und Oldenburger Münsterland. Produkte entstehen meist bei den Leistungsträgern. Erlebnisse werden typischerweise von der DMO entwickelt. Themen sind wiederum häufig in den LTOs organisiert. Die Identität einer Region stellt den höchsten Wert dar und kann weder besessen noch verkauft werden. Diese Identität steuert die Werte der Marken in den einzelnen Schichten. Was eine Region verbinden kann, verbindet aber auch die Markenschichten selbst: Bedeutung. Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Die Schwarzwälder Kirschtorte essen wir überall auf der Welt. Es gibt aber nur eine Region, wo sie echt ist. Dort schmeckt sie einfach besser. Aber nur, wer im Schwarzwald geboren ist, kann sie wahrhaftig genießen. Doch selbst da sind sich die Einheimischen nicht sicher, welche Art der Torte nun die Beste ist. Die Antwort liegt auf der Hand: die Schwarzwälder Kirschtorte, die Oma immer gebacken hat, ist die Beste. Egal, wo man wohnt. Aus Zutaten wird ein Produkt. Aus einem Rezept aber, wird Backen – durchaus ein Erlebnis. Aus Erlebnissen wird Kultur, mit Ihren vielen Themen. Aus Kultur wird Tradition und aus Tradition wird schließlich Identität. Wenn sie immer wieder gemeinsam neu belebt wird, entsteht eine soziale Identität. So, wie ein Rezept durch das Backen immer wieder belebt werden muss. Die Marke entsteht immer da, wo „wird aus“ steht. Sie ist sich treu und doch ständig im Werden begriffen. Nutella hat die besten Zutaten, denn „nur wo Nutella draufsteht, ist auch Nutella drin“. Bei Dr. Oetker ist „Qualität das beste Rezept, denn das Erlebnis beim Backen haben nur Sie selbst“. Zwei starke Marken. Bescheiden, aber voller Kraft. Im Gegensatz zu Iglo, wo alles schon fertig ist. Die haben „jeden Tag eine leckere Idee“.

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG Die Teilnehmer des DestinationCamp 2013 haben sich auf eine Reise begeben, die mit „Mia san Mia“ in Bayern begann und mit „Wir!“ mitten in Deutschland endete. Das Modell zur Markensteuerung ist mitnichten fertig. So, wie die Reise nicht zu Ende ist. Es ist an etlichen Stellen noch recht ungenau, wie so manche Reiseplanung. Aber es zeigt die Struktur für Marken im Destinations-Tourismus. Ein komplexes Thema kann jetzt konkret werden. Man muss nur „am richtigen Rad drehen“. Ein Blick auf das Modell und alle sprechen (mit ein wenig Übung) die gleiche Sprache. Darauf kann man aufbauen. Sprache ist, was uns verbindet, aber Kultur ist, was uns zusammenhält. Marken im Tourismus haben Kultur und brauchen Kultur. Eine Kultur der Gemeinschaft beim „Management“ der wichtigsten Zeit des Jahres. Denn letztendlich entsteht die Marke als Gefühl im „Bauch des Kunden“. Wer könnte diesen Bauch besser füllen, als der Tourismus? Wo man beim Genuss einer echten Schwarzwälder Kirschtorte nicht nur satt wird, sondern, manchmal sogar glücklich. Bevor also die nächste große Marketingmaßnahme in Destinationen geplant wird, lohnt sich ein Blick auf das RadModel: Wovon träumen die Gäste? Mit welchen Partnern kann ich die Träume Realität werden lassen? Wo sind Einheimische mit Heimatliebe auffällig geworden? Denn dort werden die gleichen Träume oft schon gelebt – sie werden zu Kultur. Dem aufmerksamen Leser wird auffallen, dass ein Wort fehlt: Medien. Jede Medaille hat zwei Seiten, und die zweite Seite der Marke ist die Markenkommunikation. Werbung alleine ist nicht die Antwort. Klassische Werbung kann für Joghurt und andere schnelldrehende Konsumgüter „funktionieren“. Tourismus ist so viel mehr.

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

GESAMTFAZIT & VORSCHAU AUF 2014 Wir! Leidenschaft für Verantwortung. – eine

Aussage, die deutlich mehr enthält als vier klare Worte. Wir! halten hiermit die Werkschau als Ergebnisdokumentation des DestinationCamp 2013 in Händen. Ein Gemeinschafts-Werk vieler Touristiker. Ein Nährboden an Hirnschmalz und Lösungsansätzen für die kommenden Jahre. Eine Spielwiese für Kreativität und Innovation. Ein Mutmacher, Fehler zu begehen, um daraus zu lernen und besser zu werden. Das DestinationCamp ist ein Prozess, der vermutlich nie zu Ende sein wird. Das Format hat sich über die vergangenen drei Jahre ständig weiterentwickelt und schon heute steht fest, dass auch die vierte Auflage wieder Anpassungen und Erweiterungen mit sich bringt. Vielleicht ist auch das der Erfolgsfaktor der Veranstaltung: Feedback der Teilnehmer gezielt einzufordern, auszuwerten und durch Lösungen abzuarbeiten. Und genau hier zeigt die „Kreativ- und Zukunftswerkstatt“ einen Vorteil gegenüber dem klassischen BarCamp – seine Flexibilität innerhalb einer grundsätzlichen Struktur. Im Rückblick war die Atmosphäre 2013 ganz anders als die Jahre zuvor. Die Diskussionen waren – bereits in der Talkrunde am Freitag – deutlich taffer, die Schonfrist vorbei, der Austausch härter und ohne ein Blatt vor dem Mund. Man spürte förmlich den Ehrgeiz, nun vom Reden ins Handeln zu kommen und das Forum zu nutzen, um den eigenen Handlungsdrang in eine gemeinsame Richtung zu lenken.

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

Die Gesamtstimmung war deshalb nicht weniger positiv; vielmehr lag ein Verlangen in der Luft, im intensiven Dialog konkrete und vor allem auch umsetzbare Maßnahmen für die Praxis zu erarbeiten. Tiefgreifender noch: in diesem Jahr wurden sogar klare Aufgaben aus- und den einzelnen Marktteilnehmern zugesprochen, für die es nun gilt Verantwortung zu übernehmen! Nicht nur das DestinationCamp ist also ein fortlaufender Prozess, sondern auch die Art und die Inhalte der dort stattfindenden Diskussionen. Die Werkschau macht diese Entwicklung als Chancensammlung greifbar und liefert einen Anstoß, ausgetretene Pfade zu verlassen und die Verantwortung für neue Wege zu übernehmen. Wege, die noch nicht erprobt wurden. Wege, auf denen jeder scheitern kann. Aber mit Herzblut zu scheitern, bedeutet neue Gestaltungsräume aufzumachen und durch die Erfahrungen besser zu werden. Die Mission, gemeinsam etwas zu bewegen, halten Wir! mit dieser Dokumentation in Händen. Nehmen Wir! den Gedanken der Kreativ- und Zukunftswerkstatt also als Antriebswelle mit und tragen ihn in die Branche. Wir! sind nun an der Reihe, die erarbeiteten Maßnahmen umsetzen. Jeder für sich in eine gemeinsame Richtung. Ohne auf den anderen zu warten. Ohne Rücksicht auf Eventualitäten. Mit Leidenschaft. Für Verantwortung. Wir! Leidenschaft für Verantwortung. ist also nicht nur das Fazit aus zweieinhalb Tagen intensivem Austausch, tiefgreifenden Diskussionen und gemeinsam entwickelten Lösungen. Wir! bedeutet Chancen zu nutzen, statt Risiken zu suchen. Wir! gestalten jetzt die Zukunft im Tourismus gemeinsam. Wir! sagen Danke an

Teilnehmer, Moderatoren, Mindmapper, Helping Hands, Partner und Unterstützer, die alle ihren Teil zum Erfolg der Kreativ- und Zukunftswerkstatt 2013 beigetragen haben.

WIR! SEHEN UNS BEIM

2014 VOM 25. BIS 27. APRIL IN HAMBURG. W W W.D EST I N AT I O N C A M P.CO M G E S A M T FA Z I T & A U S B L I C K

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

WIR! GRUPPENBILD

LEIDENSCHAFT FÜR VERANTWORTUNG. W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

ADAMS, MIKE TourComm Germany GmbH & Co. KG

GALLAS, FRANK Romantischer Rhein Tourismus GmbH

ALTEWISCHER, MICHAEL Wellness-Hotels & Resorts GmbH

GERSDORF, CARSTEN BestSearch Media GmbH (BestFewo)

AMERSDORFFER, DANIEL Tourismuszukunft - Institut für eTourismus

GLÄSS, AGNETHA TourismusMarketing Niedersachsen GmbH

AMTHOR, MICHAEL Tourismus Coburg

GÖSSWEIN, ANGELA Congress- und Tourismus-Zentrale Nürnberg

AUERNHAMMER, JOHANNES Helping Hands

GRÄBNER, STEFANIE MediaService Wesemann GmbH

BALOW, ALEXANDER PLANET IC GmbH

GROSS, CHRISTIAN Hochschwarzwald Tourismus GmbH

BARBER, SILVIA Landhaus Nagelfluh

HANNEMANN, CHRISTIN Tourismusverband Mecklenburgische Schweiz

BAUMGÄRTNER, PROF. DR. REGINA International School of Management (ISM)

HEIM, MARIA Oberstaufen Tourismus Marketing GmbH

BECKMANN, MICHAEL Stadtmarketingverein Winterberg

HERCHER, CLAUDIA land in sicht ag

BEHRENS-EGGE, MATHIAS BTE Tourismus- und Regionalberatung

HILBER, THORSTEN Alpstein Tourismus GmbH & Co. KG

BEHRMANN, DÖRTE energa-PR

HÖFINGHOFF, CONSTANZE Nordsee-Tourismus-Service GmbH

BELBE, MAIKE Sylt Marketing GmbH

HOLZ, PHILIPP HolidayInsider AG

BERGEMANN, GUNAR Maritim Hotelgesellschaft mbH

HORSTER, PROF. DR. ERIC Fachhochschule Westküste

BICHLER, BENJAMIN Gästeinformation Bad Hindelang

HUFF, JANES Tourismus-Marketing Brandenburg GmbH

BIRKNER, ELLEN SORAT Hotel Verwaltungs GmbH

HUNKELER, K ARIN Graubünden Ferien

BITZ, SARAH TourComm Germany GmbH & Co. KG

HYVÄRINEN, KIRSI Prátto Consulting d.o.o.

BLESS, WOLFHARDT M+T Markt und Trend GmbH

JACOBSEN, JAN Hochschwarzwald Tourismus GmbH

BORCHERS, CLAUDIA Peaches & Green Tourismus Marketing

JAHNS, ANSGAR Hotelfachschule Hamburg

BRENNECKE, SUSANNE Tourismusverband Hamburg e.V.

JENSEN, LAURENZ Schöler Druck & Medien GmbH

BROK MANN, IMKE aovo Touristik AG

JUNG, JULIA relexa hotel GmbH

BRÖZEL, PROF. DR. CLAUDIA Hochschule Eberswalde

JÜNGER, PHILIPP MORITZ Feustel. Beratung im Tourismus

BRUNE, MARC Planungs- und Ingenieurbüro Brune

K AHL, VIOLA Parkhotel Waldeck Schrenk Hotelbetriebs-mbH

BUHL, BENJAMIN netzvitamine GmbH

K AISER, SEBASTIAN Tourismus NRW e.V.

BURGMANN, ANGELIK A Tourismusverband Hochpustertal

K ARP, ANDRE PROJECT M GmbH

CREUTZ, ASTRID vevention GmbH

KERN, LISA HolidayInsider AG

DALLMEIER, DR. UTE Kerkhoff Consulting

KESSENS, MARION Tourist-Info Nordkreis Vechta

DE WIT, NADINE IC tourismus

KETTER, FRANK Wirtschaftsförderungsgesellschaft Nordfriesland mbH

DIERICH, OLAF relexa hotel Bellevue

KLEMM, K AROLINA Tourismusverband Franken e.V.

DOMNICK, ANJA Common Wadden Sea Secretariat

KLEMM, ANNETTE UNESCO-Welterbestätten Deutschland e.V.

DOMSALLA, MICHAEL KMTO ::: Markenmanufaktur

KLOSTERHALFEN, SELINA Helping Hands

DÖRJE, NIELS HolidayInsider AG

KNAGGE, OLIVER netzvitamine GmbH

DRUNAGEL, CHRISTINA Hotel Kaiserhof GmbH & Co. KG

KNAPPE, MARTIN Wilken GmbH

DUPKE, STEFAN SD

KOCH, JENS Tourismuszentrale Rügen

EICH, PETER Toursprung GmbH

KÖPPEN, TOBIAS netzvitamine GmbH

EISENHAUER, ANNA samova GmbH & Co. KG

KORTH, TIMM Ambient Domain

EULGEM, CHRISTINA markengold PR GmbH

KRAUSE, INGRID BTZ Bremer Touristik-Zentrale Marketing und Service mbH

FALKNER, WOLFGANG SpaCamp / Der Falkner Spa Marketing

KREILK AMP, PROF. DR. EDGAR Leuphana Universität Lüneburg

FEUSTEL, KONSTANTIN ANDREAS Feustel. Beratung im Tourismus

KUHLMANN, FRANK MediaService Wesemann GmbH

FISCHER, BERND Tourismusverband Mecklenburg-Vorpommern e.V.

KUHN, ISABELLE Tourismus Zentrale Saarland GmbH

FISCHER, DANIEL Winterberg Touristik und Wirtschaft GmbH

LESSAU, SANDRA Föhr Tourismus GmbH

FREIMUTH, ELKE eat-the-world GmbH

LEUTRITZ, ILK A netzvitamine GmbH

FRICKE, ROLAND beauty24 GmbH

LIBAL, KRISTINA Helping Hands

FRICKE, MATTHIAS Tourismus-Marketing Brandenburg GmbH

LINGG, BERNHARD silberstern GmbH pictures & stories

FRIEDE, MARTIN Tourismusverband Region Hall-Wattens

LORIS, YVES Alpstein Tourismus GmbH & Co. KG

FRIESE, BIRGIT Tourismus-Service Kampen

LOTH, WILHELM Staatsbad Norderney GmbH

FRISCHKORN, MICHAEL HolidayInsider AG

LUETTIG, ANNIK A Tourismusberatung

GAIDA, ELVIA netzvitamine GmbH

LUFT, SABINE infomax websolutions GmbH

TEILNEHMER 2013 WIR! LEIDENSCHAFT FÜR VERANTWORTUNG.

LUTHE, MARKUS Hotelverband Deutschland (IHA)

SCHLIEPER, OLAF Deutsche Zentrale für Tourismus

MAACK-KRAMER, HENRIKE Helping Hands

SCHLOEMER, ACHIM Rheinland-Pfalz Tourismus GmbH

MACZASSEK, DANIELA Helping Hands

SCHMIDT, MARTIN adebar GmbH

MARSCHNER, TIMO Casamundo GmbH

SCHMÜCKER, DR. DIRK NIT Kiel

MAUTER, ANDREAS HolidayInsider AG

SCHOBERT, MARTIN tourismusdesign.com

MEHLHORN, HANS-JOACHIM DIEHL`s-HOTEL GmbH

SCHÖLER, CHRISTINE Schöler Druck & Medien GmbH

MEIER, PHILIPP PROJECT M GmbH

SCHRENK, RÜDIGER Parkhotel Waldeck Schrenk Hotelbetriebs-mbH

MEYER, K ARL DANIEL Nordsee-Tourismus-Service GmbH

SCHRÖTER, STEV Scandinavia GmbH

MICHEL, MANUELA Graubünden Ferien

SCHRÖTTER, IRIS Oldenburg Tourismus und Marketing GmbH

MINK, SIMON Radweg-Reisen GmbH

SCHULER, ALEXANDER BTE Tourismus- und Regionalberatung

MÖHLER, STEFAN netzvitamine GmbH

SCHULTE-DREVENACK, CHRISTOPH Feustel. Beratung im Tourismus

MÜLLER, DANIEL Radweg-Reisen GmbH

SEMLER, ASMA Zenon Human Development

MÜLLER, JOSEPHINE Verband für Camping- und Wohnmobiltourismus MV e.V.

SIEVERS, JANA Helping Hands

MÜLLER, VERA Sylt Marketing GmbH

SIEVERS, LARS Eberl Online GmbH

MÜNZEL, LAURA Helping Hands

SOMMERFELD, JAN Design & Branding

NEHR, JOCHEN Deutsche Zentrale für Tourismus

SPALTEHOLZ, BIANCA Spalteholz Hotelkompetenz

NICKELSEN, CHRISTIAN Ostseefjord Schlei GmbH

STAECK, JOHANNA Hamburg Tourismus GmbH

NIEMEYER, STEFAN IC Tourismus

STEFFENS, INGRID luna-park GmbH

NIESPOR, MONIK A Kastens Hotel Luisenhof

TALEVSKI, ANDREA entra GmbH

ORREGO, LINA Casamundo GmbH

TAMMEN, BETTINA Oldenburg Tourismus und Marketing GmbH

OSTMEIER, TORSTEN kwizzme GmbH

TAURER, BERNHARD feratel media technologies AG

OVERS, GEORG Tegernseer Tal Tourismus GmbH

TAURER, WERNER Kohl & Partner Tourismusberatung

PAJONKOWSKI, YVONNE TRUSTYOU GmbH

THEYSOHN, STEPHAN Karlsruher- Messe- und Kongress- GmbH

PESCHT, CARSTEN Tourismusverband Mecklenburg-Vorpommern e.V.

THOMA, GAUDENZ Graubünden Ferien

PETER, JULIANE Adler-Schiffe GmbH & Co. KG

TRESSEL, MARKUS, MDB Bündnis 90/ Die Grünen

PFLUG, HENRIETTE Helping Hands

TRIMBORN, RALF inspektour GmbH

PIEL, OLIVER Ahrtal-Tourismus Bad Neuenahr-Ahrweiler e.V.

TROST, SILKE WTSH GmbH

PRENN, ALFRED Tourismusverband Hochpustertal

TROTIER, MELANIE Nordsee-Tourismus-Service GmbH

PRINZ, DR. NICO Winterberg Touristik und Wirtschaft GmbH

ÜFFINK, ANSGAR Ambient Domain

PROELL, K ARIN TourismusMarketing Niedersachsen GmbH

UNSELD, THORSTEN Ammergauer Alpen GmbH

PUHE, OLIVER Werkverbund netzvitamine

VODDE, THOMAS Inselgemeinde Juist

RÄDLER, RICHARD silberstern GmbH pictures & stories

VOLK MANN, ELISABETH Tourist-Information, Schweinfurt 360°

RAKEL, CHRISTOPH SECRA Bookings GmbH

VOLLMERT, CHRISTIAN luna-park GmbH

RAUSCHHUBER, SUSANNE Gästeinformation Bad Hindelang

VON BERGNER, NELE MARISA Leuphana Universität Lüneburg

REICH, THORSTEN netzvitamine GmbH

VOSS, JÖRN feratel media technologies GmbH

REINCKE, BJÖRN Wilken GmbH

WAGNER, UWE decide Internet Services GmbH

ROGL, DIRK fvw

WARNECKE, TOBIAS Hotelverband Deutschland (IHA)

ROMANI, ANDREAS ideas4hotels - expert experience

WEIDEMANN, DIRK ServiceQualität Deutschland in NRW e. V.

RÖSELER, SABRINA Liftverbund Feldberg

WENDLING, ANJA Rheinland-Pfalz Tourismus GmbH

ROTTER, MICHAEL M. ideas4hotels - expert experience

WIEDENMANN, SYBILLE TFK - Marketing & Projektentwicklung

RUH, CAROLIN TourismusMarketing Niedersachsen GmbH

WIEDUWILT, JULIA Hotel Kaiserhof GmbH & Co. KG

SACK, FRIEDERIKE Lohospo GmbH

WINTER, JULIA Helping Hands

SADRE-CHIRAZI-STARK, PROF. DR. MICHAEL Asklepios Westklinikum HH

WOLLESEN, PROF. DR. ANJA Fachhochschule Westküste

SAUERBIER, K ATHARINA aovo Touristik AG

WOPPMANN, MARTINA BestSearch Media GmbH (BestFewo)

SAVOLDELLI, DAVIDE Wilken AG

WREDE, K ATHARINA Helping Hands

SCHÄFER, CORNELIUS Hochschule Eberswalde

WUNDRAM, ELISABETH infomax websolutions GmbH

SCHARPF, ANNE silberstern GmbH pictures & stories

ZIEGLER, GEORG HolidayCheck.com

SCHATTNER, K ATHARINA Romantischer Rhein Tourismus GmbH

ZIMMERMANN, MARK Netz Aktiv AG - Bayern-online

SCHAUFF, JANA Helping Hands

ZOLLNER, BARBARA MARIA Zinnober Art & Business Communication

SCHELLKNECHT, K ATJA Katja Schellknecht Konzepte GmbH

ZÜNDEL, K ATJA Bodensee-Vorarlberg Tourismus GmbH

SCHENK, JANNA Helping Hands

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

URHEBERRECHT UND KONTAKT Das vorliegende Dokument ist das Ergebnis aller Teilnehmerbeiträge des DestinationCamp 2013 und somit ein Gemeinschaftswerk vieler Touristiker. Bei der Verwendung von Auszügen ist die Angabe „Quelle: Werkschau DestinationCamp 2013“ zu verwenden, um jedem einzelnen Teilnehmer, Moderator und Mindmapper Anerkennung für seinen Input zu zollen.

Herausgeber netzvitamine GmbH Manufaktur für Innovation und Beratung

Sillemstraße 60a, 20257 Hamburg, +49 40 401979-59 Alpenrosenweg 4, 87534 Oberstaufen, +49 8386 95987-80

W W W.C R E AT I V E C O M M O N S .O R G

info@netzvitamine.de www.netzvitamine.de

Bilder Jan Sommerfeld www.jansommerfeld.com

Camnatic (Gruppenbild) www.camnatic.de

Büro Markus Tressel, MdB Bündnis 90/Die Grünen iStockphoto Redaktion Moderatoren und Mindmapper, die je Beitrag genannt sind

Benjamin Buhl

Layout & Gestaltung Monique Voigt www.moniquevoigt.com

Druck & Versand Schöler Druck & Medien GmbH www.schoeler-kreativ.de

Deutschsprachige Ausgabe, Hamburg/Oberstaufen im Mai 2013

IMPRESSUM

W E R K S C H A U D E S T I N AT I O N C A M P 2 0 1 3

Manufaktur f체r Innovation und Beratung

KO M M U N I K AT I O N VERTRIEB TECHNIK

Analyse Strategie Konzeption Umsetzungsbegleitung Vortr채ge & Seminare