Point Banque 102

N°102 JUIN 2015

BANQUE & COM

CRÉDIT FONCIER

Une communication de contenus

ÉVÉNEMENT

ASSISES DES MOYENS DE PAIEMENT

INTERVIEW

LE MAGAZINE DE L’INDUSTRIE BANCAIRE ET DES MOYENS DE PAIEMENT

Progiciels bancaires Cap sur la consolidation

RÉSEAUX SOCIAUX Focus sur la « social attitude »

JAVIER SANTAMARIA chairman de l’EPC

éditorial

Paiements : quelle stratégie paneuropéenne ?

A ANDRÉA TOUCINHO, RÉDACTRICE EN CHEF

l’heure où de nombreux pays européens réfléchissent à une stratégie nationale sur les moyens de paiement – le Royaume-Uni, l’Irlande, ou encore la France avec l’organisation des Assises nationales des moyens de paiement en juin 2015 (lire la rubrique « événement ») – l’enjeu paneuropéen reste un élément primordial pour construire le marché de demain. Ainsi, rappelons que l’objectif du SEPA repose sur l’harmonisation du marché des paiements de façon à faciliter et unifier les échanges.

Or, si les cas du virement, du prélèvement et des moyens de paiement de niche – TIP et télérèglement pour la France – semblent être partiellement réglés ou en cours de règlement, plusieurs interrogations restent en suspens.

D’une part, la standardisation de l’acceptation cartes, qui impactera non seulement les processus technologiques mais également les business models, notamment sur ce qui touche à l’acquisition transfrontières, actuellement en mutation. D’autre part, l’évolution des moyens de paiement dits traditionnels comme le chèque, qui reste apprécié dans certains pays européens à l’image de la France ou du Royaume-Uni. Enfin, les innovations en cours de développement dans la plupart des pays comme le paiement mobile – à distance en mode wallet, en proximité en mode sans contact, ou encore en mode P2P - et l’instant payment, qui font notamment l’objet de réflexions au sein de l’Euro Retail Payments Board (ERPB).

Si tous ces nouveaux moyens de paiement semblent peu à peu devenir réalité dans plusieurs pays européens, l’approche de la plupart des acteurs reste, elle, relativement liée au contexte national. Ainsi, le paiement mobile, considéré comme acteur phare des paiements de demain, fait bien souvent l’objet de stratégies locales plus que d’une approche réellement

RÉDACTION Rédactrice en chef Andréa Toucinho andrea.toucinho@publi-news.fr est publié par Publi-News 23 bis rue Danjou, 92100 Boulogne-Billancourt Directeur de la publication Marc Laufer E-mail contact@pointbanque.fr Tél. 01 75 60 28 40 Fax 01 47 57 37 25

Création graphique Bertrand Grousset PUBLICITÉ NEWSCO RÉGIE Directeur général Pierre Sacksteder 01 75 60 28 40 sacks@newsco.fr

européenne ou internationale. Or, comme le rappellent à multiples reprises certains experts du marché, l’interopérabilité constitue, au même titre que la convergence, l’élément phare qui déterminera le décollage des moyens de paiement de demain et leur adoption par les clients et les commerçants du Web ou du monde physique.

D’où la nécessité, pour les professionnels du secteur, d’élaborer des stratégies réellement européennes, voire internationales, pour les moyens de paiement de demain tout en conservant les spécificités liées aux marchés locaux. Un savant équilibre à trouver lorsqu’on sait que les moyens de paiement restent liés à des habitudes nationales en dépit d’une certaine course à la globalisation. A titre d’exemple, on peut citer la concurrence de plus en plus précise entre des entités historiquement positionnées sur le marché des paiements et des nouveaux entrants soucieux de positionnement global comme les Gafa (Google, Apple, Facebook et Amazon, ndlr.).

Mais ce n’est pas tout. L’échiquier des paiements pourrait également être modifié sous l’impulsion de certaines initiatives locales, comme le scheme Faster Payments Service, qui constitue un succès au Royaume-Uni et pourrait, selon certains experts, devenir un modèle dans le contexte paneuropéen.

Autre illustration, en France cette fois, l’interbancarité représentée par le GIE CB qui constitue un exemple dans de nombreux pays européens, notamment dans un contexte où l’harmonisation de l’infrastructure carte devient de plus en plus urgente pour poursuivre le développement du marché.

Reste à savoir comment évolueront les travaux et roadmaps des différents pays sur l’évolution des moyens de paiement et comment les différentes réflexions et réglementations des autorités européennes transformeront le secteur.

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PUBLI-INFORMATION

Auriga : une gestion de l’omnicanal facilement intégrable dans l’existant de la banque Alors que la banque du futur, résolument omnicanal et relationnelle, se structure autour du client et des données le concernant, comment se positionne l’offre logicielle d’Auriga ?

La force de l’architecture qui caractérise les solutions d’Auriga est d’assurer d’emblée une gestion intégrée du multicanal; une gestion centrée sur la cohérence de l’expérience client circonstanciée et personnalisée d’un canal à l’autre. Auriga, en tant qu’éditeur de logiciels, est né avec son offre pour la banque en ligne.

L’idée de base était d’avoir une infrastructure qui exploite les technologies web tout en étant facilement intégrable dans l’existant des banques. C’est le rôle de notre suite logicielle WinWebServer (WWS) qui se base sur une architecture client-serveur et centralise la logique applicative au niveau du serveur. Ce qui permet de déployer aisément et rapidement toutes sortes de services innovants sur les différents canaux de distribution en portant l’effort de développement et d’intégration uniquement sur le serveur.

Même chose pour le canal des automates bancaires devenus en quelque sorte des “web-ATM”. L’infrastructure WWS permet ainsi de créer de la valeur autour de ce canal en proposant – en libre-accès – les services normalement attendus au guichet en agence ainsi que de nombreux services innovants. Et ce, indépendamment du matériel, quel que soit le parc d’automates. Les banques italiennes ne s’en sont pas privé : cela concerne près de deux automates installés sur trois. Et maintenant que le canal mobile prend le relais, la même approche permet de miser plus encore sur les propositions cross-canal, en s’appuyant sur

les spécificités de chaque canal, automate, mobile ou banque en ligne, sans énormes efforts de développement.

Mettre à profit la géolocalisation pour personnaliser les services accessibles sur l’automate, par exemple, ou permettre le retrait sans carte en toute sécurité.

Mais gestion intégrée ne rime-t-il pas avec lourdeur de projets, comme on a pu le voir avec de grands progiciels ?

Au contraire. L’un des points forts d’une telle solution, omnicanal, polyvalente, et surtout indépendante du matériel, c’est sa modularité. C’est d’ailleurs la condition de son évolutivité et de son intégration facile dans l’existant de la banque.

Modularité va de pair avec flexibilité.

Depuis la solution tout-en-un, jusqu’à la prise en charge d’un seul canal, toutes les déclinaisons sont possibles. Que ce soit sur le plan technique, pour assurer par exemple la télésurveillance proactive des automates comme nous l’ont demandé certaines banques françaises. Ou sur le plan fonctionnel, pour la gestion de campagnes marketing, par exemple, ou pour aménager l’articulation de l’information présentée au client sur le mobile et sur l’automate. Il suffit d’activer les modules correspondant aux projets de la banque, quelle que soit leur envergure.

Et ce, rappelons-le, indépendamment du parc installé. Sans induire forcément le

renouvellement de celui-ci. Cela passe généralement par la mise en place de pilote, en co-investissement en quelque sorte entre Auriga et la banque, qui permet à celle-ci de tester avec agilité, de personnaliser la solution dans tous les sens du terme, et d’exploiter au mieux les potentialités du cross-canal.

Quel est, selon Auriga, l’apport majeur de l’omnicanal allié aux capacités du cross-canal ?

Clairement, la possibilité de pousser plus loin la personnalisation de la relation avec le client. Pouvoir commencer une opération sur un canal et la finaliser sur un autre, comme le retrait sans carte préparé en amont depuis son mobile.

Pouvoir ajuster en conséquence le menu présenté sur l’automate bancaire, selon le profil du client. Mieux encore : passer carrément la main à l’utilisateur. C’est précisément l’innovation qu’autorise l’architecture proposée. En centralisant la gestion des données, WWS permet aux utilisateurs-clients de configurer eux-mêmes leur propre expérience bancaire selon leurs habitudes et préférences quel que soit le canal. De quoi à coup sûr accroître la rentabilité de la relation et le potentiel de fidélisation.

www.aurigaspa.com

« L’intégration au niveau du serveur permet d’élargir considérablement la gamme de services accessibles à la clientèle, quel que soit le canal de distribution » 4 POINT BANQUE JUIN 2015

sommaire

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3 ĂŠditorial

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6 brief briefing fing g

32 52 nominations

EvÊnement Assises des moyens de paiement : stratÊgie et plan d’action d’ici à l’automne Progiciels Les Êditeurs de core ʍ 5ʍ ʪʍ ʪʍ F Fʙ de la banque digitale Migrants Quelles opportunitÊs pour les banques ?

55 lectures 56 chroniques

40

59 agenda 62 prochain numĂŠro 46

RÊseaux sociaux La social attitude n’est plus une option pour les banques TPE Un environnement

de plus en plus ciblĂŠ par des cyberattaques

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briefing tableau de bord

L’expÊrience client,

ĘŤĘŞ

Ę™ F 5 F dans le contexte de la banque digitale

 Ces dernières annÊes, le marchÊ bancaire a fortement ÊvoluÊ avec l’Êmergence des banques en ligne, qui s’appuient notamment sur une utilisation rÊussie du digital. Ceci a eu pour effet de changer les comportements et les attentes des clients envers leurs banques : la frÊquentation des agences est en baisse, même si les clients restent fortement attachÊs à leur conseiller de clientèle attitrÊ, et, en parallèle, les modes relationnels dÊmatÊrialisÊs prennent de plus en plus d’importance, notamment avec une offre mobile de plus en plus complète et qui Êvite d’avoir à se dÊplacer en agence . Tel est le constat du baromètre europÊen  un Œil sur la Sat’ , consacrÊ à la satisfaction client et publiÊ par Ipsos-Trusteam Finance au printemps 2015. Dans ce cadre, les

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banques traditionnelles deviennent vulnÊrables face aux nouveaux acteurs issus du monde digital  : les banques en ligne, mais Êgalement les grands acteurs du net ou encore les acteurs des telecoms.  Même si la France est l’un des pays oÚ le taux de churn envisagÊ est un des plus faibles, les rÊseaux bancaires doivent impÊrativement, pour faire face à ces changements, adapter leurs gammes de produits et services, notamment ceux accessibles à distance via par exemple des applications mobiles qui permettent d’informer les clients en temps rÊel et proposent une palette de services très riche. L’inertie au changement de banque est une rÊalitÊ du marchÊ français, qui se traduit dans notre enquête par des intentions de  churn  plutôt rÊduite. Dès lors, il est tentant de

considÊrer ces rÊsultats avec un certain dÊtachement. En rÊalitÊ, la fragilitÊ du lien entre les banques et leurs clients ne fait qu’entretenir une rotation structurelle de la clientèle qui se fera nÊcessairement, de plus en plus rapidement, à la faveur des banques en lignes, des nouveaux acteurs du digital‌ et des quelques enseignes qui auront rÊellement rÊussi à prendre le sujet de l’expÊrience client à bras le corps , poursuit l’Êtude. De quoi confirmer la nÊcessitÊ d’accompagner le changement. AT Source : Un Œil sur la Sat’, baromètre europÊen de satisfaction client IpsosTrusteam Finance, Êtablit depuis trois ans les niveaux de satisfaction des clients dans cinq pays (France, Allemagne, UK, Italie, Espagne) sur douze secteurs.

banque

briefing

Barclays met en avant son offre de gestion sous mandat Tout au long du mois d’avril, Barclays a dĂŠployĂŠ sa nouvelle campagne publicitaire destinĂŠe Ă promouvoir son offre de gestion sous mandat auprès de la clientèle Premier. Une campagne dĂŠclinĂŠe en Ť Ę˜ĹŚ Ť ? Ť Ť Ť E tŤ ŤŌ Ĺł M E E ? Ť E ŤE Ť Ť ĹŚÄŹ M Ť

E E >  Et si vous n’aviez qu’une seule dÊcision à prendre ? Confier la gestion de votre portefeuille à un expert Barclays, c’est prendre toutes les dÊcisions en une seule , c’est en ces termes que la banque au positionnement haut de gamme s’est adressÊe à ses clients et prospects dans une campagne diffusÊe sur le territoire français tout au long du mois d’avril.

Dans le dÊtail, la campagne a ÊtÊ dÊclinÊe en presse magazine sur des supports à destination de la clientèle aisÊe (L’Express, L’Obs, Le Point, le Figaro Magazine‌). Ce dispositif a ÊtÊ accompagnÊ d’une vidÊo d’une dizaine de secondes, diffusÊe au sein des quatre gares parisiennes. Par ailleurs, un affichage a ÊtÊ dÊployÊ dans l’ensemble des agences du rÊseau Barclays et sept agences ont ÊtÊ totalement habillÊes aux couleurs de la campagne. Le plan mÊdia a ÊtÊ complÊtÊ par une diffusion de spots radio sur BFM Radio et Radio Classique durant deux semaines du lundi au vendredi, sept fois par jour à des horaires de grande Êcoute durant les matinales et les Êmissions de fin de journÊe. Pour cette campagne, aucune prÊsence en tÊlÊvision, prÊcise Vincent Menvielle, directeur marketing, Barclays Bank Plc France qui explique  une part importante de notre budget a ÊtÊ dÊdiÊe à la radio, qui prÊsente l’avantage d’être plus spÊcifique que la tÊlÊvision et donc de toucher davantage notre cible . Cette campagne s’insère

dans le territoire de marque du groupe destinÊ à permettre à nos clients de se reconnaÎtre, explique le directeur marketing du groupe qui prÊcise  avec notre territoire de marque Ambitions, nous avons ÊnormÊment communiquÊ sur le  Why , c’est à dire pour quelles raisons nous nous adressons à nos clients et prospects. Avec cette nouvelle campagne, nous ajoutons le  What  et expliquons de quelle façon une banque comme Barclays peut accompagner ses clients dans leurs ambitions . Pas question pour autant de rÊduire la dernière campagne à une communication produit prÊcise Vincent Menvielle,  il ne s’agit pas à proprement parler d’une campagne produit.

Dans nos spots et affichages, nous mettons en avant la gestion sous mandat, il s’agit d’un mode de gestion qui prend en compte les attentes et les profils de risque de nos clients. La gestion sous mandat permet aux clients de ne pas avoir à dÊcider de tout, d’oÚ notre accroche. Derrière la gestion sous mandat, c’est avant tout un mode de relation bancaire que nous mettons en avant . Pour convaincre, le groupe a mis en avant trois ÊlÊments : l’expÊrience et l’expertise des Êquipes, l’adaptation de l’offre en fonction du profil d’investissement de chaque client et de ses attentes, ainsi que la tarification.  Ce qui est nouveau avec cette offre de gestion sous mandat, c’est la tarification  All In . Ainsi, les frais de gestion portent sur

l’ensemble du montant sous gestion , prÊcise Vincent Menvielle. Pour cette campagne, c’est l’agence Ogilvy qui a accompagnÊ le groupe. Si aucun objectif de souscription n’a ÊtÊ dÊvoilÊ, des objectifs de visibilitÊ ont ÊtÊ fixÊs.  Sur ce volet nos objectifs ont ÊtÊ remplis , explique Vincent Menvielle, qui prÊcise :  la visibilitÊ de notre page d’accueil dÊdiÊe s’est amplifiÊe. Par ailleurs, les encours de la gestion sous mandat poursuivent leur progression ascendante. Nous pouvons donc dire que nos objectifs ont ÊtÊ remplis ! . CC

14 000 iPad dÊployÊs auprès des conseillers Banque Populaire Banque Populaire a annoncÊ, le 12 mai 2015, l’Êquipement de ses agences de plus de 14 000 iPad. L’initiative, qui s’inscrit dans la politique de transformation digitale de l’entitÊ, s’ajoute au dÊploiement de la signature Êlectronique en 2014.  Dans les agences Banque Populaire, dÊsormais ÊquipÊes du wifi, le client pourra lire et signer

son contrat sur tablette puis le recevoir ensuite sous format numÊrique , indique Banque Populaire.  Cette première Êtape est fondamentale avant le dÊploiement d’une nouvelle application qui va faire Êvoluer nos entretiens clientèle en face à face vers une posture  en côte à côte , rendant ainsi nos clients plus acteurs de l’entretien et vÊritables

partenaires dans la rÊalisation de leurs projets , dÊclare Patrick Bianchetti, directeur adjoint du dÊveloppement Banques Populaires. A la suite d’une expÊrimentation sur l’usage des tablettes menÊe en 2014, le dispositif sera gÊnÊralisÊ à l’ensemble des Banques Populaires rÊgionales courant 2015. AT

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briefing banque

Au T1 2015, le produit net bancaire de BNP Paribas a progressé de 13,7 %

Sur les trois premiers mois de l’année 2015, le produit net bancaire des pôles opérationnels du groupe BNP Paribas

a progressé de 13,7 % par rapport à la même période il y a un an. Dans le même temps, le résultat net part du groupe s’éta-

blit à 1 648 millions d’euros, en hausse de 17,5 %. Une performance notamment portée par le marché domestique. Sur le volet banque de détail en France, les encours de crédit ont progressé de 1,3 % sur un an. Dans le même temps, les dépôts ont enregistré une hausse de 4,8 %. Un dynamisme notamment insufflé par la mise en place du programme « BNP Paribas Entrepreneurs 2016 » qui comprend une enveloppe de crédits de 10 milliards d’euros à destination des clients professionnels. Sur le volet assurance, gestion institutionnelle et gestion privée, les encours sous gestion enregistrent une hausse de 13,6 % sur un an à 969 milliards d’euros, répartis comme suit : 401 milliards d’euros pour la gestion d’actifs, 332 milliards d’euros pour le wealth management, 215 milliards d’euros pour l’assurance et 21 milliards d’euros pour le real estate. Sur les trois premiers mois de l’année, la collecte nette atteint 11,1 milliards d’euros, marquée par une forte progression du wealth management (gestion privée), notamment en Italie, en France et en Asie. CC

BPCE : au premier trimestre 2015, les encours d’épargne ont augmenté de 28 milliards d’euros

Le groupe BPCE livre ses résultats pour le premier trimestre 2015. Hors éléments exceptionnel (et notamment impact de la norme IFRIC), le résultat net part du groupe progresse de 16,1 % sur un an

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à 1 milliard d’euros. Au 31 mars 2015, les encours d’épargne totaux au sein des deux réseaux (Caisse d’Epargne et Banque Populaire), atteignent 611 milliards d’euros, en progression de 28 milliards d’euros sur un an. Dans le même temps, les encours de crédit ont enregistré une hausse de 3 % à 382 milliards d’euros. Le crédit à la consommation gagne également du terrain sur les deux réseaux : + 4,7 % pour Banque Populaire et + 4,2 % au sein des Caisses d’Epargne. Sur le volet crédits aux entreprises, la production enregistre un bond de 27 % au sein des réseaux Caisse d’Epargne. Les prêts d’équipements à

destination des clients professionnels de Banque Populaire augmentent dans le même temps de 11 %. Par ailleurs, les trois premiers mois de l’année ont été marqués par le développement des outils digitaux. Le déploiement de la signature électronique s’est ainsi poursuivi, avec 80 % de l’offre éligible en agence et 100 % en vente à distance. Au total, 388 225 contrats ont été signés électroniquement sur le trimestre, dans les réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne (soit une progression de 61 % par rapport au quatrième trimestre 2014). Enfin, sur le volet Assurances, le portefeuille de contrats en assurances dommages, prévoyance et santé a poursuivi sa croissance. Sur un an glissant, la hausse atteint 10,7 % au sein du réseau Caisse d’Epargne et de 6,9 % pour Banque Populaire. CC

banque

ING Direct lance une offre de crédit immobilier

La banque en ligne propose dorénavant le crédit immobilier à ses clients et prospects. Une offre 100 % dématérialisée destinée aux particuliers qui, tout au long de leur parcours de souscription, pourront bénéficier de l’expertise de spécialistes de l’immobilier. Avec son offre crédit immobilier, ING Direct entend

proposer à ses clients et prospects une tarification transparente pour des emprunts à taux fixes couvrant des périodes allant de 8 à 25 ans. Aucune obligation de domiciliation de compte courant n’est conditionnée à l’octroi du prêt. Par ailleurs, pour ce nouveau produit, ING Direct a mis en place un formulaire en ligne permettant d’obtenir une réponse immédiate sur le financement. Un suivi proactif est également réalisé par des spécialistes de l’immobilier, disponibles du lundi au vendredi de 9h à 19h et le samedi de 9h à 16h. Le groupe a par ailleurs indiqué qu’une offre « rachats de prêts » serait disponible dès le mois de juin. ING Direct rassemble à l’heure actuelle 985 000 clients pour un encours total de 14 milliards d’euros. CC

Au T1 2015, les encours de collecte des Caisses régionales Crédit Agricole ont progressé de 3,2 % A 784 millions d’euros, le résultat net part du groupe de Crédit Agricole SA progresse de 2,6 % au premier trimestre 2015 par rapport à la même période un an auparavant. Sur les trois premiers mois de l’année, le produit net bancaire ressort en hausse de 7,5 % à 4,359 milliards d’euros. Une performance portée par la progression des différentes entités du groupe.

Au sein des caisses régionales Crédit Agricole, les encours de collecte progressent de 3,2 % sur les trois premiers mois de l’année pour s’établir à 610 milliards d’euros à fin mars 2015. Dans le détail, la croissance atteint 3 % pour la collecte de bilan et 3,3 % pour la collecte hors bilan. Les dépôts à vue ressortent en hausse de 8,9 % sur un an. Les encours en assurance-vie enregistrent, pour leur part, un bond de 4,5 %. Enfin, les

encours de crédit s’établissent à fin mars 2015 à 402 milliards d’euros, quasiment stable sur un an (+ 1 %). Les caisses régionales ont contribué à hauteur de 45 % du résultat net part du groupe de Crédit Agricole SA. Pour LCL, le résultat net part du groupe progresse de 11,4 % sur un an à 126 millions d’euros. Les encours de crédits ressortent également en hausse de 2,9 % à 91,9 milliards d’euros. La progression est particulièrement marquée sur le volet emprunts immobiliers (+ 4,8 % sur un an à 59,3 milliards d’euros).

Enfin, à l’international, l’activité Assurances gagne du terrain, avec un chiffre d’affaires de 8,8 milliards d’euros pour le premier trimestre. La collecte nette du pôle en épargne / retraite et prévoyance s’établi à 2,3 milliards d’euros, dont 1,25 milliard d’euros réalisés en France. CC

briefing

TRIBUNE

Cultiver la valeur ajoutée des conseillers, clé de la transformation des agences bancaires XAVIER GUIZIEN associé chez Exton Consulting Face à des consommateurs avertis, les conseillers en agence doivent répondre à un enjeu majeur : satisfaire les attentes sans cesse plus complexes des clients sur une gamme de plus en plus large.

Quelles solutions pour répondre à ce défi ? Investir sur la formation métier des conseillers ? Certes nécessaire, mais insuffisant.

Conserver un conseiller généraliste en charge du portefeuille clients et lui adjoindre des experts qu’il peut solliciter pour des demandes spécifiques ? Ou encore, s’affranchir du portefeuille clients et leur permettre d’accéder à un pool de conseillers (généraliste et experts) qu’ils consultent directement au gré de leurs besoins ? Le modèle unique de transformation d’agence n’existe pas. Quelques clés d’approche permettent néanmoins de mieux l’appréhender en tenant compte des spécificités de fonds de commerce propres aux différents acteurs : par exemple, répartir les clients et les segmenter selon leur comportement multicanal et leur potentiel, afin de définir des stratégies de relation adaptées à chaque segment ; puis en déduire le maillage idéal des compétences et enfin la structure cible du réseau. C’est la valeur ajoutée de l’agence et du conseiller, cruciale pour la satisfaction des clients, qui est en jeu ici… *19 % des internautes français achètent des produits financiers en ligne contre 38 % des Européens.

Un effet de rattrapage est donc à prévoir. Source : Exton Consulting, étude Digital channels II

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