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interview

briefing

BenoĂŽt LegrandÂ

ÂŤ ING Direct vise un million de clients l’annĂŠe prochaine Âť Quelques mois après une rĂŠorganisation qui s’inscrit dans le positionne Ă‚ żŤŌ żŤ ĹŚ Ăƒ E E E M !%? ' V Ť ? ĹŚ E M M Ť Ť ĹŚ t !% 'Ť ? t E ĹĽ ĹŚ t M 8459y 2015. PROPOS RECUEILLIS PAR ANDRÉA TOUCINHO PHOTOS CYRIL ETIEN

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briefing interview nous observons aujourd’hui s’inscrit dans une question clé de la banque de demain : quelle banque voulons-nous offrir à nos clients dans les dix années qui viennent ? Les clients veulent que la banque soit simple et digne de confiance. La transformation s’inscrit donc dans une vraie dynamique de marché. La preuve en est le fait que plus d’un quart des nouveaux comptes courants sont ouverts auprès des banques en ligne. Les clients d’ING Direct sont âgés de 47 ans en moyenne et leur profil aura changé dans dix ans, d’autant que nos enfants n’ont pas les mêmes usages que nous. Nous devons donc transformer la banque et donner les moyens d’autonomie de gestion aux Français. C’est notre responsabilité en tant que banque. ING Bank France vient de présenter des résultats en hausse au T1 2014. Quelle est votre stratégie dans les prochains mois ?

Comptez-vous, à l’image d’autres banques en ligne, étendre votre palette d’offres ? Quels produits allez-vous proposer ?

Le groupe ING est présent en France depuis plus de trente ans et est pionnier dans la banque en ligne depuis quinze ans. Et nous voulons perdurer ! Ces cinq dernières années ont été caractérisées par le choc de la crise qui nous a menés à un constat simple : nous devions revenir aux bases de notre métier. Cette stratégie de recentrage dans le rôle premier de la banque, intitulée « back to basics », s’applique également à la France. Nous nous sommes interrogés sur notre rôle en tant que banque et sommes arrivés à la conclusion qu’il nous fallait rester humble. Ces deux dernières années ont donc été consacrées au rapprochement de nos activités avec, par exemple, la création d’un seul bilan. Cela nous conduit à définir un plan d’expansion sur des bases solides. D’où ces bons résultats qui s’inscrivent sans

Nous développons notre palette de produits de façon progressive. Nous avons commencé par l’épargne, la Bourse, l’assurance vie, le livret A puis le compte courant et nous travaillons actuellement sur le crédit immobilier. Nous continuons d’enrichir également notre offre de compte courant en y ajoutant des outils de gestion simplifiés afin de répondre à l’une des principales demandes de nos clients : consacrer un minimum de temps à la gestion de leurs affaires bancaires grâce à une plus grande autonomie et une plus grande indépendance. Notre positionnement de pure player de la banque en ligne est comparable à celui d’Amazon : nous proposons une alternative aux banques traditionnelles, en parfaite adéquation avec les besoins actuels des consommateurs.

nul doute sur une tendance linéaire. Ainsi, ING Direct vise un million de clients l’année prochaine et une croissance de + 50 % de prêts aux entreprises pour ING Commercial Banking dès 2014. Des banques traditionnelles se sont récemment positionnées sur la banque à distance avec notamment des offensives sur le mobile. En tant que pure player du Web, comment

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répondez-vous à cette tendance ? Quid de votre stratégie sur le mobile ?

Nous le faisons depuis quinze ans ! Ainsi, nous constatons une vraie demande du côté des consommateurs français sur la modernisation de la relation avec la banque. C’est un enjeu primordial. Nous devons donner aux consommateurs les moyens de gérer leur argent avec les outils qu’ils souhaitent. Cette tendance que

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Quid de votre positionnement sur le marché des paiements ? L’une des innovations sur lesquelles nous nous interrogeons est le sans contact, un sujet compliqué puisqu’il implique l’équipement du marché. Nous travaillons en France avec MasterCard qui est également notre partenaire aux Pays-Bas. Plus généralement, en termes d’innovations, nous pensons qu’une coopération entre tous les acteurs est nécessaire pour assurer l’adoption. C’est ce que nous avons notamment observé aux Pays-Bas où les acteurs bancaires, dont ING, se sont alliés. C’est d’ailleurs pourquoi nous sommes actuellement en discussion avec les trois banques qui ont créé le portefeuille Paylib, une initiative similaire à ce que nous avons observé aux Pays-Bas. La création d’agences physiques est l’un des signes distinctifs d’ING Direct en France. Pourquoi ce choix ? Comment évolue votre réseau ?

ING Direct en Europe compte actuellement 13 millions de clients. Entre 2011 et 2012, nous avons gagné un million de clients. Dans chaque pays, nous avons une stratégie de distribution différente en raison des habitudes culturelles de chacun. Par exemple, en

Allemagne, nous comptons 8 millions de clients et aucune agence, en Espagne nous avons 25 agences pour 3 millions de clients et en France, nous avons deux flagships qui ont essentiellement un rôle de réassurance auprès d’une clientèle spécifique. Maintenant que la banque en ligne est entrée dans les mœurs, nous ne jugeons pas forcément nécessaire d’en ouvrir d’autres mais nous en inaugurerons peut-être une ou deux à l’avenir. En France, nous ne ciblons pas plus d’une poignée d’établissements physiques car nous nous adaptons au modèle et aux réalités culturelles. Quelle est votre stratégie sur les réseaux sociaux ?

ING compte 90 000 fans sur Facebook. Notre présence y est institutionnelle et s’inscrit dans la stratégie de création d’une communauté vivante au service de nos clients. Nous sommes également présents sur Twitter sous l’angle institutionnel et SAV. Les réseaux sociaux constituent pour le groupe ING une vraie culture déployée au sein de l’entreprise et nous avons d’ailleurs reçu en France le label socially devoted trois trimestres consécutifs. Notre stratégie sur ces canaux est primordiale car nous n’avons pas de réseau physique et devons donc être réactifs. D’où

la création d’une plate-forme collaborative, l’ING Direct Web Café, unique en France et au sein de ING, soulignant ainsi la formidable capacité d’innovation de ce pays. Elle repose sur trois piliers à savoir, d’une part, l’éducation financière en proposant du contenu aux clients et prospects, d’autre part, la co-création avec plus de 300 contributions proposées sur un total de plus de 3 000 inscrits, et, enfin, l’interaction avec les clients en utilisant l’intelligence collective pour améliorer la Banque. Les réseaux sociaux sont en ligne avec les valeurs d’écoute et de transparence qu’ING souhaite véhiculer. Parmi les segments les plus ciblés par la banque actuellement figurent les jeunes, les professions libérales, ou encore la clientèle aisée non éligible à la banque privée qui constitue un sous segment très convoité. Quel segment de clientèle ciblez-vous ?

Nous souhaitons faire les choses progressivement et attaquer ces segments lorsque nous enregistrerons une vraie demande en ce sens. Nous ne souhaitons pas aller dans le monde de la banque privée qui est caractérisé par des attentes spécifiques à savoir la transmission des fonds aux enfants, ni dans le secteur des entreprises de petite et moyenne taille qui implique un maillage géographique réel que nous n’avons pas. Quelles sont vos priorités en 2014-2015 ?

Sur la banque digitale, nous souhaitons développer notre offre de produits avec notamment le crédit immobilier et poursuivre le développement de notre base de clients, continuer d’être pionnier et agent de la transformation de la relation bancaire en proposant un

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service où le client est un acteur indépendant dans la gestion de son argent, et répondre ainsi aux attentes d’une nouvelle génération. Concernant la banque commerciale, nous souhaitons étendre notre clientèle auprès du top 250 des entreprises françaises et continuer d’ancrer notre présence parmi le top des banques non françaises en France. ING Bank France a vécu, il y a plusieurs mois, une évolution organisationnelle. Comment cela a-t-il impacté votre activité ?

Nous disposons désormais d’une seule direction, d’une seule activité finances et les fonctions supports, notamment les pôles ressources humaines et gestion des risques, ont été fusionnés. Cette évolution a été réalisée sans licenciements dans la mesure où elle s’inscrit dans un objectif de croissance et de développement. Le regroupement de toutes les équipes est prévu pour 2015 et nous réalisons désormais un seul bilan avec des stratégies alignées. Cette évolution s’inscrit dans notre objectif de simplification de la banque. Un mot sur l’international. En tant que groupe bancaire européen, comment ING réagit aux évolutions réglementaires en cours et comment profiter de ces évolutions ?

Nous sommes bien évidemment favorables à plus d’intégration européenne et voyons un réel intérêt dans le marché unique comme dans l’Union Bancaire Européenne, qui s’inscrivent dans la simplification du quotidien des clients. Plus d’unification signifie plus de fluidité et dès lors un meilleur soutien à la croissance économique.

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Du data mining à l’Analytic Factory Un chemin tout tracé pour la banque ?

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“L’

approche du data mining par les banques françaises reste encore trop manuelle , constate Renaud ChalĂŠon, directeur de la stratĂŠgie du secteur banque chez SAS, l’Êditeur leader de la spĂŠcialitĂŠ au niveau mondial. Il s’agit d’une ÂŤÂ faiblesse structurelle  qui rattrape les banques comme l’a montrĂŠ le cas de BNP Paribas, menacĂŠe de sanctions hors normes par l’autoritĂŠ de rĂŠgulation amĂŠricaine pour avoir rĂŠalisĂŠ des opĂŠrations avec des pays sous embargo, comme le Soudan et l’Iran. Cette frilositĂŠ des banques françaises interpelle au moment oĂš la plupart de leurs consoeurs europĂŠennes, HSBC en tĂŞte, ont automatisĂŠ de nombreux processus liĂŠs Ă l’analyse des donnĂŠes, donnant ainsi corps au concept d’Analytic Factory. Il faut dire que le data mining reste fondamentalement encore perçu en France comme ÂŤÂ un sujet d’experts en statistiques et en mathĂŠmatiques , ainsi que l’explique Thierry Vallaud, directeur gĂŠnĂŠral adjoint, responsable modĂŠlisation et data mining chez Socio, prestataire de services avancĂŠs de data mining du groupe NP6. Socio rĂŠalise plus de 10 % de son activitĂŠ dans le secteur bancaire pour lequel elle fait sou-

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vent office de centre de recherche. ÂŤÂ Les banques françaises ont des compĂŠtences en interne sur tous les sujets du data mining, mais, compte tenu de leur focalisation sur les aspects de production, elles prĂŠfèrent sous traiter la recherche de nouveaux algorithmes à des prestataires hyperspĂŠcialisĂŠs comme Socio Âť, explique Thierry Vallaud, auteur en 2012 de l’ouvrage intitulĂŠ ÂŤÂ Exploration de donnĂŠes. MĂŠthodes et modèles du data mining , adaptation du livre du professeur amĂŠricain Daniel T. Larose sur ce sujet assez technique. ÂŤÂ Des compĂŠtences en mathĂŠmatiques, en statistiques et en informatique sont nĂŠcessaires pour aborder le ‘data mining’  confirme pour sa part Bernard Gissler, responsable du pĂ´le excellence client, marchĂŠ banque chez Sopra Consulting. Si on y ajoute quelques soupçons de compĂŠtences mĂŠtier, on imagine sans mal que les profils de data scientists vont devenir difficiles Ă trouver sur le marchĂŠ. Pourtant, comme avec les outils de business intelligence dont des versions agiles arrivent sur le marchĂŠ, les outils de data mining tentent de se mettre Ă la portĂŠe de profils mĂŠtier n’ayant pas nĂŠcessairement les bagages conceptuels ĂŠvoquĂŠs plus haut. Chez l’Êditeur français Coheris,

la solution de data mining SPAD, utilisĂŠe dans de nombreuses banques françaises, ĂŠvolue dans cette direction. ÂŤÂ C’est une tendance de fond que l’on retrouve chez de grands ĂŠditeurs comme SAS et qui sera opĂŠrationnelle dans la version de SPAD que nous lancerons cet ĂŠtĂŠ Âť prĂŠcise Didier Gaultier, directeur data mining et connaissance client chez Coheris. Outre de nouveaux algorithmes couvrant des fonctions prĂŠdictives dans le temps, qui seront dans cette nouvelle version de SPAD, Coheris a ĂŠgalement intĂŠgrĂŠ des fonctions de data mining et poussĂŠ Ă un nouveau niveau la prĂŠsentation des donnĂŠes dans son logiciel de BI Coheris Liberty, en ligne d’ailleurs avec les nouvelles pratiques de visualisation des donnĂŠes dites de ÂŤÂ Dataviz . LES USAGES SE MULTIPLIENT MALGRÉ LES RÉTICENCES C’est dans ce contexte d’Êvolution de bonnes pratiques que les banques mettent en place des solutions de data mining pour suivre aussi bien la conformitĂŠ, la fraude, le risque, le blanchiment que le marketing. Ainsi, dans le cas de la lutte contre la fraude, des banques telles le CrĂŠdit Agricole ou la Banque Postale rĂŠflĂŠchissent Ă comment analyser le comportement du fraudeur potentiel avec de nombreux moteurs de règles qui calculent le ÂŤÂ scoring  du client. Si cette pratique de modĂŠlisation a posteriori existe de façon manuelle dans beaucoup de banques, elle ne suffit plus Ă l’heure oĂš le phĂŠnomène de la fraude connaĂŽt une vĂŠritable explosion et oĂš il faudrait l’anticiper avec des modèles Ă priori aussi automatisĂŠs que possible. Les perspectives prĂŠdictives deviennent une prioritĂŠ puisque l’affaire Kerviel a montrĂŠ qu’il ne sert Ă rien de gĂŠnĂŠrer des milliers d’alertes non prioritaires et donc difficiles, voire impossible, Ă interprĂŠter. Heureusement, la situation commence Ă changer et des rĂŠflexions s’engagent un peu partout, ÂŤÂ Ă commencer par le dĂŠpartement des risques, le premier Ă s’être intĂŠressĂŠ au data mining  comme le rappelle Bernard Gissler. ÂŤÂ Les ĂŠquipes de modĂŠlisation progressent alors que dans l’industrie, elles sont très proches des directions gĂŠnĂŠrales afin d’aider Ă la prise de dĂŠcisions stratĂŠgiques , confirme Renaud ChalĂŠon. Dans une banque d’investissement parisienne, le responsable des stress tests pour l’activitĂŠ

de marchĂŠ est rattachĂŠ Ă la direction gĂŠnĂŠrale, ce qui modifie le modèle de gouvernance de la banque. Le plus souvent, ce dernier dĂŠpend gĂŠnĂŠralement de la direction des risques. ÂŤÂ En prenant une telle importance, le data mining devient un maillon clĂŠ de la chaĂŽne de dĂŠcision , explique Renaud ChalĂŠon. Le paradigme change car avec la rĂŠglementation BCBS 239, la banque doit ĂŞtre en mesure de dire en combien de temps elle peut faire face Ă une crise financière comme celle de 2008 ! D’oĂš la grande ĂŠvolution en matière de data mining qui consiste Ă partir de la rĂŠglementation sur la qualitĂŠ des donnĂŠes pour agrĂŠger les risques Ă la demande et rĂŠpondre Ă des questions du type ÂŤÂ que faire si tel client bancaire se trouve en dĂŠfaut? Cette ĂŠvolution se heurte aux rĂŠalitĂŠs de terrain puisque de nombreuses banques en sont encore dans la transformation de leur chaĂŽne du risque afin d’amĂŠliorer la production. ÂŤÂ La maturitĂŠ des banques sur ce terrain n’est pas suffisante  reconnait Renaud ChalĂŠon. Les directions des risques sont focalisĂŠes sur les actuaires alors que, ainsi que le remarque Bernard Gissler, ÂŤÂ la gestion des risques demande de plus en plus de traitements en quasi-temps rĂŠel .

LE MARKETING DE PLUS EN PLUS CONSOMMATEUR DE DATA MINING L’usage du data mining Ă l’heure de la transformation digitale de la banque n’est pas sans poser son lot de questions puisque toutes les banques stockent d’importantes quantitĂŠs de donnĂŠes sans savoir si elles pourront les exploiter et les corrĂŠler un jour. ÂŤÂ Tirer parti de la data est pourtant un must, la valorisation du patrimoine informationnel permet d’apprĂŠcier les actifs immatĂŠriels  reconnaĂŽt Bernard Gissler. C’est sur le terrain du marketing que l’usage du data mining est le plus industrialisĂŠ dans les banques françaises. La directive Know Your Customer est passĂŠe par lĂ , ÂŤÂ mĂŞme si la modĂŠlisation ne porte que sur un pĂŠrimètre restreint de donnĂŠes  ainsi que le fait remarquer Renaud ChalĂŠon. Pour investir dans le digital en temps rĂŠel, la modĂŠlisation a priori est nĂŠcessaire afin d’anticiper le comportement du client. Les banques françaises n’y sont pas encore. Elles doivent moderniser en prioritĂŠ leur rĂŠseau de distribution multicanal et peut ĂŞtre, comme l’envisagent certaines comme BNP Paribas, lancer des projets de

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Big Data rime-t-il avec data mining ? Malgré l’absence de stratégie globale, « conscientes du défi qu’il représente, les banques françaises ont lancé plusieurs études sur le phénomène du Big Data », précise Renaud Chaléon. Principale raison ? « Elles s’interrogent sur la possibilité d’utiliser ces gros volumes de données à des fins prédictives, pour par exemple prévenir la fraude », avance Bernard Gissler. « C’est une tendance lourde bien que le manque d’agilité des systèmes d’information ou de volonté réelle risque de freiner le passage aux actes », affirme pour sa part Thierry Vallaud. C’est là néanmoins que la visualisation des données prend tout son sens. La multiplication des moyens de paiement nécessite l’exploitation de gros volumes de données, un capital dont les banques sont parfaitement conscientes. A la question « Big Data rime-t-il avec data mining ? », la réponse de Didier Gaultier se veut explicative : « le Big Data dérive de la Business Intelligence et du data mining dans le contexte du marketing digital, générateur d’importants volumes de données décrivant le comportement des clients sur le Web ». L’arrivée des

objets connectés risque de faire exploser les volumes dans des proportions encore plus marquées. En théorie, les banques vont donc pouvoir détecter plus facilement les tentatives de fraude grâce à de nouveaux algorithmes. Côté marketing, la prochaine génération d’intelligence client se dessine aujourd’hui. Ainsi, si l’un des époux d’un couple de Parisiens qui travaillent est muté en province, la banque sait qu’elle pourra vendre sous deux mois une autre assurance voiture. Mais, pour en arriver là de manière automatique à partir des données d’une base,

les banques vont devoir les stocker avant de les analyser à l’aide d’outils de data mining. « Or, stocker ne constitue pas une garantie de pouvoir analyser » rétorque Didier Gaultier. Pour qu’une donnée ait du sens, elle doit être mise en relation avec un contexte, un objectif et des éléments de comparaison. Sans cela, la donnée reste brute et ne sert à rien. « Aujourd’hui, beaucoup de banques françaises font l’erreur de stocker des données en pensant pouvoir les analyser plus tard sans avoir fait le travail de réflexion en amont » précise encore

monétisation de leurs données. Pour Renaud Chaléon, la direction est claire : « elles doivent remettre à plat leurs approches CRM vieillissantes qui retardent les lancements de nouveaux produits et s’engager à fond dans la voie du CRM analytique ». Pour quels bénéfices ? Comprendre le client et son appétence pour certains produits financiers, son niveau de

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Didier Gaultier. Stocker des péta-octets de données sans possibilité de les analyser, voilà le risque que courent ces banques. « Cette facette n’est que l’un des défis du Big Data », estime Romain Chaumais, directeur des opérations du cabinet d’analyse Ysance. Les projets Big Data sont l’occasion de repenser l’organisation de l’entreprise, car contrairement aux idées reçues, la problématique RH du Big Data ne se résume pas au manque de Data Scientist ou Data Analyst. Le Big Data se déploie à tous les niveaux de la banque, modifiant ainsi les usages et les besoins en termes de ressources. « Une culture technique pour toutes les strates organisationnelles devient un pré-requis au Big Data » ajoute Romain Chaumais.

satisfaction ou segmenter une clientèle pour mieux cibler des campagnes marketing. « Ces bénéfices ne s’envisagent plus sans l’appui du data mining » explique pour sa part Thierry Vallaud. La mise en œuvre de scores pour proposer la meilleure offre au bon moment devient le credo des responsables marketing. « Le paiement sans contact et le paie-

Ť ĹŚ Ť Ť ĹŚ Ę˜ E ĹŚ t ĹĽ qu’avec le data mining qui seul permet t Ę˜ ĹŚ Ę˜ O E tŤ ĹŚ ĹŚ E en partance Ă l’aide d’un système de scoring ment mobile qui se gĂŠnĂŠralisent ouvrent le champ de nouveaux services comme la fidĂŠlisation Âť explique Didier Gaultier, conscient que le data mining sera intĂŠgrĂŠ Ă tous les niveaux, jusque dans les terminaux de paiements que la banque fournit Ă aux entreprises. ÂŤÂ Qu’on s’appelle Zara ou Sephora, le data mining devient le seul moyen d’envoyer un message pertinent aux clients d’une enseigne  prĂŠcise Didier Gaultier. ÂŤÂ Pour un marketeur, il n’y a pas de compromis possible entre faire du SPAD ou faire du SPAM !  ! La connaissance fine du client n’est possible qu’avec le data mining qui seul permet d’identifier le client fidèle ou d’anticiper celui en partance Ă l’aide d’un système de scoring. Le data mining est la technologie qui alimente la ÂŤÂ Next Best Action  dans le cadre d’une campagne marketing pertinente. Le système de parrainage d’American Express est rĂŠvĂŠlateur Ă ce sujet. Une demande de parrainage coĂťtant cher, si elle arrive trop tĂ´t, elle risque de produire l’effet inverse de ce qui est attendu. Un nouveau client n’est

pas encore un client fidèle et il ne sert Ă rien de lui envoyer immĂŠdiatement une demande de parrainage. Il faut donc respecter le cycle de vie du client et attendre le moment oĂš il sera un client satisfait, ce qui passe par l’envoi d’un questionnaire de satisfaction. MĂŞme si toutes ces donnĂŠes existent dans une base de donnĂŠes, seul le data mining permettra d’en tirer parti. L’un des avantages de l’Êtape de l’Analytic Factory est de diminuer les coĂťts IT pour intĂŠgrer le data mining dans les processus de dĂŠcision explique en substance Renaud ChalĂŠon. Plusieurs banques belges et nĂŠerlandaises sont en train de mettre en place cette technologie dans l’octroi de crĂŠdits. Chez HSBC, qui est devenu un cas d’Êcole, c’est dans la lutte contre le crime financier que cette automatisation est mise en place. Suite Ă l’amende payĂŠe par la banque britannique au rĂŠgulateur amĂŠricain, la banque a dĂť modifier de manière radicale son organisation. JO COHEN

HSBC met en place une unitĂŠ de lutte ĹŚ Ť ĹŚ Ť M Ę˜ Ť ĹŚ O Cette solution, particulièrement adaptĂŠe aux grandes institutions ďŹ nancières, fournit une unitĂŠ de commandement et de contrĂ´le des infrastructures qui permet Ă HSBC de gĂŠrer au niveau mondial ses opĂŠrations de lutte contre la fraude et le blanchiment aďŹ n d’Êtablir lĂ oĂš il y a des risques en silo s’il y a une vĂŠritable menace pour l’organisation. Cette solution permet en outre de comprendre la santĂŠ et efďŹ cacitĂŠ du rĂŠgime de surveillance et de simuler et de tester l’impact de

toute modiďŹ cation avant sa mise en Ĺ“uvre. Elle offre une capacitĂŠ unique de sandbox en mĂŠmoire aďŹ n de permettre aux analystes de la banque de dissĂŠquer n’importe quelles donnĂŠes du système aďŹ n de dĂŠterminer si des risques ou des tendances de risques se manifestent. Des techniques visuelles sont ensuite utilisĂŠes pour construire des règles et des scĂŠnarios aďŹ n de combattre ces risques. La solution FCIU permet d’extraire des donnĂŠes Ă partir de vastes entrepĂ´ts de donnĂŠes distribuĂŠes

d’une manière fĂŠdĂŠrĂŠe, permettant une analyse par de puissant outils de data mining. L’usage du calcul Haute Performance multiplie par 1 000 le temps de rĂŠsolution des problèmes. Les avantages d’une telle

architecture sont nombreux, Ă commencer par le dĂŠploiement d’une seule plate-forme assurant qu’il n’y a pas de brèches exploitables par les criminels. Particulièrement flexible, elle s’adapte aux ĂŠvolutions constantes de la criminalitĂŠ ďŹ nancière. Il s’agit en outre d’une solution transparente, vĂŠritable boĂŽte blanche vĂŠriďŹ able par les rĂŠgulateurs.

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enjeux

IOBSP

Un secteur en évolution

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Ĺł des rĂŠseaux d’acteurs externalisĂŠs pour proposer des crĂŠdits, assurances ou services de paiement. Pas moins de 28 802 entitĂŠs sont autorisĂŠes Ă exercer l’activitĂŠ d’IntermĂŠdiaires en opĂŠrations de banque et services de paiement (IOBSP) selon l’organisme pour le registre des intermĂŠdiaires en assurance (ORIAS). Ces structures agissent comme partenaires des banques. Dès

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enjeux

) E E M E E ĹŚ Ť ĹŚ Ť du marchĂŠ de l’intermĂŠdiation Ă moyen terme.

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n France, la part de marchĂŠ de l’intermĂŠdiation croĂŽt. Dans le seul secteur de la distribution des crĂŠdits, la part aurait atteint en 2011 plus de 24 % selon une ĂŠtude de Xerfi, et connaĂŽtrait une progression de 10 % par an. L’association professionnelle des intermĂŠdiaires en crĂŠdits (APIC) reprĂŠsentant les quatre rĂŠseaux d’acteurs (Cafpi, Meilleurtaux. com, Empruntis, AB Courtage), revendique avoir nĂŠgociĂŠ pour le compte des banques plus de 7 milliards d’euros d’encours de crĂŠdits. Le marchĂŠ semble florissant. C’est sans compter les autres acteurs et activitĂŠs. Plusieurs ĂŠtudes projettent une croissance importante du marchĂŠ de l’intermĂŠdiation Ă moyen terme. ÂŤÂ Certaines entreprises d’assurance (Allianz, Axa, Groupama/Gan) avec leurs spĂŠcificitĂŠs ont mis en Ĺ“uvre des stratĂŠgies visant Ă proposer une offre bancaire dans leurs rĂŠseaux d’agents gĂŠnĂŠraux. Un rĂŠseau en particulier, ayant engagĂŠ des budgets publicitaires significatifs, a optĂŠ pour une dĂŠmarche permettant Ă son rĂŠseau de prĂŠsenter les trois types de produits : contrats d’assurance, produits bancaires et instruments financiers , explique l’Orias montrant ainsi les rapides ĂŠvolutions dans le secteur bancaire.

UNE SOLUTION POUR TOUCHER DES DÉTENTEURS DE LIQUIDITÉ Les banques choisissent de nouer des liens avec des acteurs spĂŠcialisĂŠs et bĂŠnĂŠficiant d’une confiance accrus auprès de leur client, tels Haussmann Patrimoine. Ce cabinet indĂŠpendant a contractualisĂŠ avec ArkĂŠa, 1818, Rothschild, etc. et propose une large gamme de services auprès de clients fortunĂŠs relativement convoitĂŠs. Pour les banques, ces accords permettent de vendre leurs produits auprès de nouveaux prospects, tout en abaissant le coĂťt liĂŠ Ă l’effort commercial et limitant les frais de structures qui seraient gĂŠnĂŠrĂŠs par une agence dĂŠdiĂŠe. Le CrĂŠdit Foncier du groupe BPCE est ĂŠgalement une bonne illustration. La banque a organisĂŠ sa distribution sur les IOBSP et forme ainsi les agents immobiliers adhĂŠrents de la FNAIM. Les rĂŠseaux de distributions peuvent ainsi instruire les dossiers de financement d’investissement de particuliers dans des programmes locatifs (Scellier, rĂŠsidences gĂŠrĂŠes, Scellier Dom, Malraux, Monuments historiques, Scellier rĂŠnovĂŠ, dĂŠmembrement de propriĂŠtĂŠ et Scpi). Ces synergies lui permettent de crĂŠer des produits adaptĂŠs spĂŠcifiquement aux attentes, d’amĂŠliorer le service client tout en renforçant la qualitĂŠ et l’image. La distribution de produits bancaires peut ĂŠgalement ĂŞtre rĂŠalisĂŠe auprès de rĂŠseaux de distributions non spĂŠcialisĂŠs dans le secteur financier, mais disposant par exemple d’une amplitude horaire ĂŠlargie, d’une clientèle importante et d’une surface de contacts, etc. Pour concrĂŠtiser l’Êcoulement de leurs produits. Ă€ titre

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d’illustration, la banque Solfea travaille avec les professionnels du bâtiment (artisans, architectes...) pour vendre ses produits bancaires. Les ĂŠvolutions rĂŠcentes pourraient permettre d’intensifier le dĂŠveloppement au recours d’intermĂŠdiaires. Avec près de 30 000 points de vente, les IOBSP constituent un rĂŠseau humain de proximitĂŠ dense. Avec l’accĂŠlĂŠration de la banque multicanal, ces auxiliaires de la banque peuvent permettre de faciliter les activitĂŠs bancaires et aux clients de rĂŠaliser bon nombre d’opĂŠrations près de chez soi avec un interlocuteur familier : ouvertures de comptes, recherche de crĂŠdits, passage d’ordres, comparaisons des banques pour des clients... Ces changements ont ĂŠtĂŠ insufflĂŠs par les propositions du rapport remis par Bruno DeletrĂŠÂ en novembre 2009 au ministre de l’Économie et des Finances. Nombre d’entre elles ont ĂŠtĂŠ intĂŠgrĂŠes dans la loi de rĂŠgulation bancaire et financière du 22 octobre 2010. Ces mesures ont ĂŠtĂŠ ĂŠlaborĂŠes afin d’Êviter une nouvelle crise liĂŠe aux subprimes qui ont ĂŠtĂŠ gĂŠnĂŠrĂŠes par une commercialisation inadaptĂŠe auprès de mĂŠnages endettĂŠs. Elles rĂŠforment en profondeur le cadre juridique et le fonctionnement des professionnels des services financiers. La loi a instaurĂŠ l’obligation d’une immatriculation unique auprès de l’organisme pour le registre des intermĂŠdiaires en assurance (ORIAS) de tous les intermĂŠdiaires en services financiers pour faciliter l’identification. Elle met en place une obligation de formation des intermĂŠdiaires en opĂŠrations de banque et services de paiement (IOBSP) pour rĂŠpondre Ă la complexitĂŠ des produits financiers et au devoir de conseil. Elle renforce l’information des clients sur les mandats et les relations financières qui les lient aux ĂŠtablissements financiers. Les conditions de dĂŠmarchages bancaires et financiers ont ĂŠtĂŠ prĂŠcisĂŠes. La loi renforce ĂŠgalement le rĂ´le de l’ACPR. Cette loi de rĂŠgulation bancaire et financière a regroupĂŠ la nĂŠbuleuse des partenaires bancaires sous le terme d’IntermĂŠdiaires en OpĂŠrations Bancaires et Services de Paiement. Le rapport de Bruno DeletrĂŠÂ distingue deux grandes familles qui composent cette multitude des structures Ĺ“uvrant pour le compte des banques ou assurances. D’abord, ceux qui sont liĂŠs Ă un acteur unique. Ce sont par exemple, les ĂŠtablissements de crĂŠdit, compagnies d’assurances, entreprises d’investissement qui exercent, dans le cadre d’un mandat exclusif ou d’une activitĂŠ de dĂŠmarchage. Ă€ titre d’illustration, c’est ainsi le cas pour les agents gĂŠnĂŠraux d’assurance proposant des services bancaires ou un concessionnaire automobile qui permet l’accès Ă un crĂŠdit de la banque du groupe. Une autre catĂŠgorie peut ĂŞtre distinguĂŠe. Ce sont les intermĂŠdiaires qui entretiennent des relations contractuelles avec plusieurs acteurs financiers. Les conseillers en investissements financiers (CIF), qui

Part de marchĂŠ des courtiers dans la distribution des crĂŠdits 15,38%

17,5% 18,0% 19,9%

173,6

173,7

599?<

108

2006

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fournissent notamment des recommandations personnalisĂŠes susceptibles de dĂŠboucher sur une transaction sur des instruments financiers sont dans cette catĂŠgorie. Les courtiers en assurance, les commerçants indĂŠpendants inscrits au registre du commerce, qui travaillent avec un ou plusieurs assureurs, tout en ĂŠtant mandataires de leurs clients Ă la recherche d’une assurance, les acteurs qui disposent de mandats de plusieurs ĂŠtablissements de crĂŠdit et qui sont donc courtiers en prĂŞts immobiliers sont ainsi IOBSP.

QUATRE TYPES D’ACTIVITÉS La loi a distinguĂŠ les IOBSP en quatre activitĂŠs (article R.519-4 du code monĂŠtaire et financier). Les courtiers ressortissants français en opĂŠrations de banque et en services de paiement. Les ressortissants d’autres États sont soumis Ă une dĂŠclaration d’exercice professionnel. Les mandataires exclusifs en opĂŠrations de banque et en services de paiement. Les mandataires en opĂŠrations de banque et en services de paiement qui exercent l’intermĂŠdiation en vertu d’un ou plusieurs mandats non-exclusifs. Les mandataires d’intermĂŠdiaires en opĂŠrations de banque et en services de paiement, qui exercent l’intermĂŠdiation pour les catĂŠgories prĂŠalablement prĂŠcisĂŠe ci-dessus. Ces diffĂŠrentes catĂŠgories d’intermĂŠdiaires, sont soumises Ă l’interdiction du cumul des catĂŠgories pour cinq natures d’activitĂŠs (crĂŠdit Ă la consommation, regroupement de crĂŠdits, crĂŠdit immobilier, crĂŠdit viager hypothĂŠcaire et services de paiement). Le Code monĂŠtaire et financier prĂŠvoit la mise en place d’une chaĂŽne uniquement de deux intermĂŠdiaires consĂŠcutifs. Le choix de l’activitĂŠ n’est pas anodin, car il dĂŠtermine le mandat avec l’Êtablissement bancaire, leur dispositif de contrĂ´le et procĂŠdures, mais aussi les informations et traitements des rĂŠclamations. Les statuts d’IOBSP contiennent l’obligation de s’inscrire sur un registre unique gĂŠrĂŠ par l’Orias.  Pour pouvoir s’immatriculer, les intermĂŠdiaires doivent satisfaire Ă quatre conditions professionnelles d’exercice : honorabilitĂŠ, capacitĂŠ professionnelle, assurance de responsabilitĂŠ civile professionnelle et garantie financière, le cas ĂŠchĂŠant. Ils doivent de plus veiller Ă ce que leurs salariĂŠs respectent des conditions d’hono-

Volume crÊdits en milliards d’₏ Parts de marchÊ des courtiers

rabilitĂŠ et de capacitĂŠ. Les intermĂŠdiaires doivent ĂŞtre Ă tout moment en conformitĂŠ avec ces dispositions tant qu’ils exercent une activitĂŠ d’intermĂŠdiation  explique l’ACPR.

LES BANQUES DOIVENT ASSURER UN CONTRĂ”LE PERMANENT Il est du ressort de la banque de veiller Ă la conformitĂŠ de l’auxiliaire et notamment les obligations relatives Ă l’exercice de l’activitĂŠ, les performances financières ou, le cas ĂŠchĂŠant, Ă la continuitĂŠ des services. En effet, la banque qui Ă confier le mandat est responsable de leurs agissements. Un  IOBSP a des activitĂŠs qui ÂŤÂ consistent Ă prĂŠsenter, proposer ou aider Ă la conclusion des opĂŠrations de banque ou des services de paiement ou Ă effectuer tous travaux et conseils prĂŠparatoires Ă leur rĂŠalisation  selon le Code monĂŠtaire et financier. En outre, ils sont amenĂŠs Ă intĂŠgrer le dispositif de lutte contre le blanchiment et le terrorisme. Ainsi, tout comportement inappropriĂŠ en termes de conduite des affaires pourrait ĂŞtre impu-

CrÊation d’un statut Ō

Ę˜ Ť ĹŚ

Ť ĹŚ Ť L’ordonnance relative Ă la mise en place du crowdfunding publiĂŠe au Journal OfďŹ ciel du 30 mai 2014 instaure un statut de conseiller et d’intermĂŠdiaires en ďŹ nancement participatif. Les personnes morales qui exercent l’activitĂŠ d’intermĂŠdiaire peuvent prĂŠtendre Ă ce statut. Les dispositions de l’ordonnance entrent en vigueur le 1er octobre 2014. Les obligations concernant les conseillers en

investissements participatifs et celles concernant les intermĂŠdiaires en ďŹ nancement participatif ne s’appliquent qu’à compter du 1er juillet 2016.  Jusqu’à cette date, les conseillers en investissements participatifs mentionnĂŠs Ă l’article L. 547-1 et les intermĂŠdiaires en ďŹ nancement participatif mentionnĂŠs Ă l’article L. 548-2 font savoir Ă leurs clients si les consĂŠquences pĂŠcuniaires

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enjeux

Ō ' ŤEy'

? prĂŠsidente de la Chambre Nationale des Conseils IntermĂŠdiaires en OpĂŠrations de Banque

ÂŤ Le secteur commence Ă s’organiser Âť La transposition de la Directive sur les services de paiement de 2009 a ĂŠlargi votre mĂŠtier aux services de paiement, qu’est-ce que cela a modiďŹ ĂŠ pour vous ? L’article L541-1 2° du CMF dans sa rĂŠdaction antĂŠrieure avant l’entrĂŠe en vigueur de la loi de la RĂŠgulation Bancaire du 22 octobre 2010 permettait au CIF de conseiller sur des opĂŠrations de banque Ă condition de respecter les dispositions rĂŠglementaires veillant Ă la protection du consommateur et le respect du formalisme CIF (document d’entrĂŠe en relation, connaissance client, lettre de mission, rapport ĂŠcrit de conseil). Le CIF avait donc dĂŠjĂ pour habitude d’exercer cette activitĂŠ dans un cadre rĂŠglementĂŠ et encadrĂŠ. Cette Directive a donnĂŠ naissance en droit

table au mandant. ÂŤÂ D’une manière gĂŠnĂŠrale, l’ACPR attire l’attention des ĂŠtablissements assujettis sur la vigilance qu’il convient d’accorder Ă l’ensemble des opĂŠrations de banque conclues et aux services de paiement fournis en ayant recours Ă l’intermĂŠdiation. Il est nĂŠanmoins apparu important Ă l’ACPR de prĂŠciser les modalitĂŠs de prise en compte, par le dispositif de contrĂ´le interne des ĂŠtablissements assujettis, du recours Ă un mandataire ou de l’intermĂŠdiation par un courtier, lorsqu’ils sont immatriculĂŠs au registre mentionnĂŠ Ă l’article L. 546-1 du CMF  indique l’ACPR dans une position publiĂŠe le 13 novembre 2013. L’ACPR considère que les mandataires d’un ĂŠtablissement assujetti entrent dans le pĂŠrimètre de l’externalisation. En revanche, si les courtiers titulaires disposent d’un mandat d’un client, d’un particulier ou d’une entreprise (type Cafpi, meilleurtaux...), les ĂŠtablissements bancaires ne sont pas soumis aux obligations. Les banques mettent alors simplement en Ĺ“uvre le dispositif de contrĂ´le interne au regard des opĂŠrations de banque et services de paiement conclus

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français Ă un nouveau statut : l’IOBSP et dans la foulĂŠe, sa ÂŤÂ propre rĂŠglementation  avec ses dĂŠcrets parus tout au long de l’annĂŠe 2012. Il est ĂŠvident que cette nouvelle rĂŠglementation a permis aussi d’encadrer tous les intermĂŠdiaires qui n’Êtaient pas CIF et qui n’Êtaient donc pas assujettis Ă un encadrement rĂŠglementaire. Elle a donc eu pour bĂŠnĂŠďŹ ce d’harmoniser les pratiques entre les intermĂŠdiaires qui agissaient dĂŠjĂ sous le couvert d’un autre statut rĂŠglementĂŠ – tels que les CIF- et les ÂŤÂ autres  intermĂŠdiaires. La naissance d’un nouveau statut propre est aussi un gage de reconnaissance pour les professionnels de la recherche de

avec le client par l’intermĂŠdiaire d’un courtier. Il est de la responsabilitĂŠ des banques de dĂŠfinir les modalitĂŠs du contrĂ´le permanent de manière adaptĂŠe au volume d’activitĂŠ rĂŠalisĂŠ avec les mandataires, Ă la nature et Ă l’Êtendue des activitĂŠs externalisĂŠes.

DES RISQUES IMPORTANTS SONT POINTÉS L’entrĂŠe en vigueur de la nouvelle rĂŠglementation a amenĂŠ l’ACPR à souligner un certain nombre de risques pour les ĂŠtablissements tenus donc de contrĂ´ler leurs prestataires dans le cadre du règlement. L’ACPR a ainsi conduit des contrĂ´les auprès des IOBSP. Au niveau du devoir d’information et de la protection des consommateurs, de nombreuses insuffisances ont ĂŠtĂŠ pointĂŠes.  Le client est en droit de connaĂŽtre le degrĂŠ d’indĂŠpendance de l’intermĂŠdiaire vis-Ă -vis de ses fournisseurs afin qu’il puisse comprendre en toute transparence les intĂŠrĂŞts de chacun. Les intermĂŠdiaires en opĂŠrations de banque et en services de paiement doivent notamment communiquer l’existence de liens

financement. Quel bilan tireriez-vous de la nouvelle réglementation ? Il est encore trop tôt pour tirer un premier bilan... Il faut attendre un peu pour avoir ce recul sur la mise en place de cette réglementation. On peut toutefois regretter que certains professionnels - dont l’expérience n’est plus à prouver - n’aient pas pu s’immatriculer faute de pouvoir présenter les « bons » documents administratifs requis par l’Orias. La CNCIOB sous la houlette de la CNCEF, notre Syndicat professionnel, a d’ailleurs adressé aux pouvoirs publics un courrier sur ces problématiques : il était important de les alerter sur le malaise ressenti par nos membres. Quels sont les enjeux des IOBSP ? Les IOBSP doivent maintenant s’approprier leur réglementation et se préparer à d’éventuels contrôles de l’ACPR, mais aussi tisser un nouveau schéma de relations

« commerciales » avec les établissements financiers. La CNCIOB a pris le parti dès sa création de répondre à ces enjeux : nous proposons un « kit » réglementaire et des prestations d’audit pour aider nos membres à exercer leur activité de conseil conformément à la loi. C’est aussi un label pour les établissements financiers qui ont choisi de travailler avec nos membres et qui ont aujourd’hui des contraintes importantes quant aux contrôles de leur intermédiaire et ce depuis que l’ACPR a précisé ses attentes par la position 2013-P-01 relative à l’application du règlement n° 97 02 à l’intermédiation en opérations de banque et en services de paiement Quelles sont les perspectives ? La réglementation désormais applicable aux IOBSP (depuis 2013) modifie profondément ce métier en influant sur les

financiers avec un ou plusieurs établissements de crédit ou de paiement ». Le défaut de conseil et la veille de l’intervenant agréé de s’assurer que le produit ou service est approprié au client sont également soulignés. L’autorité a constaté que « l’intermédiaire doit pleinement jouer son rôle de conseil ou d’informateur du client, ce qui constitue l’essence de sa mission et justifie son intervention dans le processus de commercialisation. Le recueil des informations sur le client, par des questions claires, précises et efficaces, doit permettre à l’intermédiaire de remplir cette mission et de déterminer le produit qui sera adapté à la situation du client ». De la même manière, « pour les opérations de crédit, les intermédiaires doivent à tout le moins informer le client sur les caractéristiques essentielles de l’opération et attirer son attention sur les conséquences de la souscription du contrat sur sa situation financière et les biens remis en garantie. Lors des contrôles, l’intermédiaire doit pouvoir apporter la preuve qu’il respecte les règles de bonne conduite définies par la réglementation ». Bien que, dans le cadre d’un crédit

relations avec les clients finaux, les banques et les autorités de contrôle. La formalisation de procédures et de contrôles, la plus grande attention aux besoins des clients, des normes de transparence sur les rémunérations perçues permettant de prévenir les conflits d’intérêts... Sont autant de facteurs qui influent à long terme sur les modalités d’exercice, mais également la perception de cette profession par les clients comme les partenaires bancaires. Cette évolution aura bien sûr des répercussions en termes de coûts pour les professionnels et un mouvement de regroupement au sein d’enseignes d’ores et déjà installées est déjà perceptible. Ces évolutions ne vont pas de soi et il est d’ailleurs dommageable que la réglementation n’ait pas imposé l’adhésion à une association professionnelle qui est le vecteur majeur de sensibilisation et d’information à ces nouvelles contraintes.

Comment le secteur s’organise-t-il pour répondre aux nouvelles attentes ? Le secteur commence à s’organiser : nous sommes quelques associations professionnelles. La CNCIOB a la particularité de regrouper à la fois des professionnels indépendants, mais aussi des structures plus importantes pour lesquelles nous sommes référent dans sa maîtrise des risques. Les nouvelles attentes seront fixées par les établissements financiers avec lesquels nous souhaitons privilégier les ententes : en effet, il est important pour nous d’échanger avec eux pour être le relais auprès de nos membres et les aider à répondre aux préoccupations du marché.

la responsabilité soit celle du prêteur. L’ACPR analyse dans ses contrôles également les publicités diffusées par les intermédiaires ou les réclamations... Pour les banques, le recours à l’intermédiation soulève également la problématique de l’exploitation des données de la clientèle et le bon exercice du secret bancaire. La base de données est-elle la propriété de la banque ou celle de l’IOBSP ? Se pose alors également la question de la propriété du fonds de commerce et de sa revendication contestable tant du point de vue du droit commercial que du droit bancaire. Ce sont autant de questions qu’ils convient d’anticiper et d’inscrire dans une convention. Enfin, la contractualisation avec un IOBSP est soumise au droit français pour des opérations de banque réalisées sur le territoire national. Qu’en est-il pour la réalisation d’opérations transnationales, tant pour les opérations de réception ou la réalisation de crédit ? Ces questions appellent à un renforcement des contrôles de la part de la banque du fait de la réglementation en faveur des consommateurs. JUILLET-AOÛT 2014

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